1

Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?

III.

11. előadás

2

Részvényesekláthatatlan saját tőkéje

Ügyféltőke(A vevőkkel, a beszállítókkal kiépítetttartós ügyfélkapcsolatok, a kialakítottpiaci arculat, stb.)

Miről lesz ma szó?

Látható vagyon

Láthatatlan(felszín alatti)

vagyon

Pénzeszközök

Vevőállomány

Tárgyi eszközök

(Számítógépek, helységek, stb.)

Szervezeti tőke(A menedzsment színvonala, jobbmódszerek, szabdalmak,elméletek, modellek,számítástechnikai és adminisztratívrendszerek, vállalati kultúra, újtermékek tervei, stb.)

Munkatársak kompetenciája(Az a képesség, hogy az emberekdologi, vagy eszmei vagyonthozzanak létre)

Rövid lejáratú kötelezettségek

Hosszú lejáratú kötelezettségek

Dolgozókkal szembenifeltételeskötelezettségvállalások

Tudástőke

Eszközözök Források

Vállalat eladásokesetén goodwillként

láthatóvá válik

Részvényeseklátható saját tőkéje

Ezt hogyan menedzseljük?

Ezt hogyan menedzseljük?

3

A belső szerkezet: a tudásátvitel elősegítése, a teljesítmény és a hatékonyság növelése

4

Tartalom

A szakemberek és a menedzserek közti feszültségek kezelése A tudásszervezetek termelése A tudásátvitel tökéletesítésének eszközei (nem IT megoldások) A tudásszervezetek vállalati mérete A tudásszervezetek növekedése Szakértői csoportok menedzselése Üzenetek

5

A szakemberek és a menedzserek közti feszültségek kezelése

Belső szerkezet - a tudás áramlása a szervezeten belül Belső szerkezet szervezése - a vállalat irányítása A szakemberek és a menedzserek közti feszültség - kreatív és adminisztratív erők

küzdelme– Szakértői kompetencia és szervezeti kompetencia közötti feszültségek– A tudásszervezetek sikeres vezetésének egyik kulcsa ezen feszültségeknek a vállalat

előrehaladását biztosító „üzemanyagként” való felhasználása. Feszültség oldó eszközök

– Szakmai és adminisztratív vezetés szétválasztása („tandem” vezetés) – Szakértői és menedzseri kötelezettségeket váltogató életpálya– Szakértők bizonyos menedzseri hatáskörrel felruházása

A nem kezelt feszültségek eredményei– Mivel a feszültségekkel legtöbbször nem foglalkoznak, hanem egyszerűen csak elfojtják, vagy

félreértik azokat, ezért gyakoriak a hatalmi harcok a menedzserek és a szakértők között .– Amikor a tudásalapú vállalat önmaga talál rá saját irányvonalára, mindig a szakértői

értékekhez igazodik; más szóval, a szakértők átveszik a hatalmat.

6

A tudásszervezetek termelése

A tudásszervezetek általunk tárgyalt legfontosabb termelési problémái– A tudáskonverzió

– A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése

– A chargeability

7

A tudáskonverzió

A legtöbb információ feldolgozó munka összegyűjtés – leszűkítés – megjelenítés szerkezetű.

Összegyűjtés Leszűkítés Megjelenítés

A küldő hallgatólagos tudása

A fogadó hallgatólagos tudása

Mivel a küldő és a fogadó hallgatólagos tudása más, ugyanaz az információ mást jelenthet a konverzióban részt vevő szereplők számára. Ez a veszély a megjelenítésre fordított erőfeszítéssel csökkenthető, de mindig jelen van.

A tudásiparban komoly veszély, hogy a megjelenítés szakaszát

vagy nem veszik komolyan, vagy túlegyszerűsítik, vagy az önérdeknek teret

engedve végzik el.

Ha a megjelenítést elhagyjuk és csak a leszűkítés eredményét adjuk közre az értelmezést a hallgatólagos tudásra bízva, komoly kommunikációs problémát idézünk elő.

8

McDonalds módszer.

A viselkedést aprólékos etikai kódex szabályozza.

A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése

Angyali kör.

A szolgáltató és az ügyfél illeszkednek egymáshoz.

Ördögi kör.

A szolgáltató és az ügyfél nem illeszkednek egymáshoz.

A kínált szolgáltatásokkal szoros személyes kapcsolatok járnak együtt.

A McDonalds módszer nem sokat segít, amikor az ügyfelekkel közösen kell problémákat megoldani. Az ügyfél ugyanis nemcsak mint információ és szakismeretforrás játszik nélkülözhetetlen szerepet, hanem ő a kreativitás katalizátora is. Az ügyféllel való találkozás jelenti az „alkotóképesség” beindításához szükséges ösztönzést és erőt.

A projektekre az emberek kijelöléséért felelős vezetőknek ezért számításba kell venniük, hogy miként kommunikálnak az alkalmazottak, mennyire valószínű, hogy jól kijönnek majd a többi résztvevővel, beleértve a munkatársaikat és az ügyfél képviselőit. Az emberek önálló, jellegzetes individuumok. Olyan társakkal szeretnek dolgozni, akikkel jól megférnek.

9

A chargeability

A kapacitáskihasználás a jövedelmezőség szempontjából kulcsfontosságú azoknál a cégeknél, amelyek elsősorban immateriális vagyonnal rendelkeznek. Okai:– A tudásszervezetekben a személyzet annyira lényeges termelési tényező,

hogy rövid távon a teljesítőképesség valójában rögzített.

– A tevékenység nem készletezhető.

– A tudásalapú vállalatok költségeinek 75 %-át a munkadíjak teszik ki.

Soha nem szerezhető vissza a reklámidő egy eladatlan perce, vagy az újságban egy eladatlan oldal. Annak költsége elsüllyedt költséggé válik és a profitot rontja.

10

Nem IT szerkezetek a tudásátvitel tökéletesítésére

Externalizáció– Sok menedzser hajlamos azt hinni, hogy a leírt szó: megértett szó. – Ha egy bonyolult üzenetet kell átadni, vagy valamilyen szervezeti változást kell

foganatosítani, az írott információ többé-kevésbé hasznavehetetlen. Szocializáció

– Egybe nyitott terek– „Shadowing” - gyakornoki rendszer, projekt csapatba kezdő fiatalok bevonása

Internalizáció– Szituáció játékok, szimulációk

Nem lehet azonban előre megjósolni, hogy mit fognak a játékban a résztvevők megtanulni. Amit a résztvevők megtanulnak, az függ attól, mit tudnak már.

11

A vállalat méret és a tudásszervezetek

A nagy nem jobb.– A nagyipar a teljesítményt a specializációval és a mérettel kívánta

megragadni azon elgondolás alapján, hogy a nagyobb vállalatoknál a fix költségek nagyobb volumenre oszlanak el és így magasabb termelékenység érhető el.

– Statisztikák azt mutatják, hogy a kis tudáscégek sokkal inkább termelékenyek, mint nagyobb megfelelőik.

Az alkotóképes emberek általában nem szeretnek nagy szervezeteknél dolgozni.

Ötven fő felett a kicsi, szoros családi kötelékben működő szervezet – ahol mindenki tudja, mi történik -, ha a növekedést folytatni akarja, rákényszerül, hogy– formálisabb struktúrát öltsön és – szakképzett menedzsereket szerződtessen.

12

A nagy tudásszervezetek létező előnyei

A legnagyobb cégek kapják a legtöbb, és ami még fontosabb, a legnagyobb megrendeléseket, s ezért ismertebbek lesznek. Gyakrabban környékezik meg őket, amikor érdekesebb projektek merülnek fel és könnyebb számukra személyzetet toborozni. Ezen okoknak köszönhető az az egyesülési hullám, amely a könyvvizsgáló cégek körében 1987 és 1991 között megfigyelhető volt.

A tudásiparban is van előnye a méretnek, különösen a kutatás és a fejlesztés tekintetében, valamint a számítástechnikai rendszerek és a speciális képességek terén. A méretelőnyöknek azonban a tudásalapú vállalatoknál kevés közük van a termelés hatékonyságához. Sokkal inkább azzal függnek össze, mennyire hasznosítják jól az immateriális javakat.

13

Hatékonyság a tudás központba helyezésével

Méretbeli növekedés és siker.– Az organikus növekedés klasszikus problémája a minőség-ellenőrzés.– A tudásalapú vállalatok organikus növekedésének az szab határt, hogy

• mennyire tudnak minőséget képviselő új potenciális szakértőket toborozni, illetve hogy • mennyire képesek nagyobb és bonyolultabb szervezetek vezetésére, szervezésére és

kontrolálására.– Tapasztalatok szerint 10 százalék az optimális hosszú távú növekedési ráta.

A fúziók nem működnek.– Az organikus növekedés a tudásszervezetek számára a gyarapodás legbiztosabb módja.– A fúziók sokszor nem működnek, s ez kétszeresen igaz olyan tudás alapú vállalatokra,

amelyek bővelkednek kulturális konfliktusokban.– Az organikus növekedés és a sikeres fúziók kombinálásával tapasztalatok szerint a hosszú

távú növekedési ráta 15 százalékra növelhető.

Organikus növekedés a gyarapodás természetes formája, amely akkor következik be, ha az üzleti koncepció olyan erőteljes, a tudásszint pedig oly magas, hogy a vállalat tudására egyre több és több ügyfél tart igényt.

14

Nagynak lenni elit-csoportok menedzselésével

A nagy szolgáltató és gyártó vállalatok többségében a magasan képzett szakemberek elkülönülő kisebbséget alkotnak.

Ezek a csoportok, vagy elit-csoportok – vagyis a szervezeten belüli káderek vagy szakértők csoportjai – ellenőrzésük alatt tartják a legértékesebb immateriális javak nagy részét.

Mivel a nagyvállalatok vezetői könnyen elfeledkeznek a szakemberek irányításának sajátosságairól, lehetséges, hogy– vagy elnyomják őket, – vagy elővigyázatlanul túlságosan szabadjára engedik őket.

Az elit-csoportokkal három módon lehet hatékonyan foglalkozni: integrációval, kiszervezéssel (outsourcing) és beszervezéssel (insourcing).

15

Elit-csoportok menedzselése

Integráció: az elit-csoportok szétoszlatása.– A vonalbeli és törzskari állomány közötti konfliktus a vállalatelmélet egyik klasszikus

problémája volt és még mindig az. Ez egy tipikus elit-csoport.– Az integrációra tipikus példa az, ahogy a vállalati törzskari szervezet, egy a vonalbeli

döntéshozókat közvetlenül támogató szakértői elit-csoport feloszlik és szétszóródik a szervezetben.

Kiszervezés (Outsourcing)– A kiszervezés a nagyvállalat korábban periférikus, alacsony rangú szolgáltatói szerepkörét

független, küldetésvezérelt üzletté alakítja, amely alap kompetenciára (core competence) épül. Így a támogató funkció kiszervezésével

• az elithez tartozó szakértők köre bővül és • új tudásalapú vállalat jön létre.

Beszervezés (Insourcing)– Néha az elit-csoportok és a vállalat többi része közötti viszony feszültté válik. A jó kapcsolat

fenntartása érdekében az elit-csoport, mint cégen belüli cég, megtartható, vagyis alvállalatként, vagy különálló entitásként megőrizhető. Ezt az eljárást beszervezésnek (insourcingnak) nevezhetjük.

16

Gyakorlati közösségek (Communities of Practice)

A gyakorlati közösség az emberek egy olyan csoportja, akik közös érdeklődéssel, közös problémákkal, vagy valamely téma iránti közös szenvedéllyel rendelkeznek, és akik rendszeresen együttműködve elmélyítik a tudásukat és szakértelmüket ezen az adott területen.

A gyakorlati közösség három alapvető építőelem egyedülálló kombinációja: – ez egy adott szakterületre vonatkozó tudás, mely a kérdések egy adott körét

határozza meg,

– azon emberek közössége, akik ezt a szakterületet művelik, és

– az a közös gyakorlat, melyet annak érdekében fejlesztenek ki, hogy a szakterületükön hatékonyak legyenek.

17

2-1 TÁBLÁZAT: A KÖZÖSSÉGEK VISZONYA A HIVATALOS SZERVEZETEKHEZ

KAPCSOLAT DEFINÍCIÓ JELLEMZŐ KIHÍVÁSOK

Fel nem ismert Láthatatlan a szervezet, sőt néha

még a tagok számára is

Nehéz látni az értéket és tudatában

lenni korlátoknak. Nem feltétlenül

vesz mindenki részt benne, akinek

kellene

Formálódó1 Csak a „beavatottak” számára

látható informálisan

Erőforrások, befolyás megszerzése,

rejtve maradni, vagy legitimációt

nyerni

Legitim Hivatalosan elismert értékes entitás Nagyobb láthatóság, gyors

növekedés, új igények és elvárások

Támogatott Direkt szervezeti forrásokkal

támogatott

Fürkészés: az erőforrások, az

erőfeszítések és az idő

felhasználásnak elszámolhatósága,

rövid távú nyomás gyakorlás

Intézményesült Hivatalos szervezeti státussal és

funkcióval ellátott

Rögzített meghatározottság,

túlmenedzselés, többé nem hasznos

működés

1 bottlegged nem tudom mit jelenti, csak szövegkörnyezetből következtettem

18

A gyakorlati közösségekre való támaszkodás hét szabálya

Tervezzük meg a közösség kialakulását Vizsgáljuk a közösséget kívülről, belülről egyaránt Ösztönözzük az eltérő aktivitású részvételt Fejlesszük mind a nyilvános, mind a magános tereket Összpontosítsunk az értékre Kössük össze a megszokottat az izgalmasan újszerűvel Adjunk ritmust a közösségnek

19

A részvétel formái a gyakorlati közösségekben

Közösségi koordinátor

Külsők

Periférikus résztvevők

Mag csoport

Aktív csoport

20

Üzenetek

Ha a szervezeten belüli információáramlást megfelelően kezelik, a szervezet kompetenciája gyarapodik.

A menedzserek és a szakértők közötti feszültségeket a kreatív energiák felszabadítására lehet felhasználni. Ha a feszültségeket nem kezeljük, komoly konfliktusok alakulhatnak ki.

Függetlenül a formális rangjuktól, a szakértőknek ugyanazt a díjazást és informáltságot kell biztosítani, mint a menedzsereknek. A legjobb szakértőket magasabb jutalomban kellene részesíteni, mint főnökeiket.

A tudás közvetítésének nem IT alapú szerkezetei: a szocializáció az összenyitott irodákban, a szocializáció csapatokkal, valamint az internalizáció szimulációs játékokon keresztül (erre léteznek számítógépes szimulációk). Egybenyitott irodákban a tudás passzív felszívásának emberi képessége hasznosítható.

Nem tanácsos különállóan elhelyezni a menedzsereket és a szeniorokat, mert ezzel csak tovább mélyítjük a menedzserek és a szakértők közötti szakadékot.

A személyzet gyakori cserélődése és a nagyarányú távolmaradás olyan intő jelek, melyek arra utalnak, hogy a szervezet immateriális vagyona gyorsan elapadhat.

A nagy társaságok eredményesebbek lehetnek, ha a vállalatot elit-csoportokra (pro-team-ekre), szakemberek meghatározott adminisztratív és marketing keretek között együttműködő csoportjaira osztják fel.

A „szakértői szigetek” – vagyis a saját „klubokat” és önálló kultúrát létrehozó szakértők – gondokat okozhatnak a nagyvállalatokban. A megoldás: integráció, kiszervezés (outsourcing), vagy beszervezés (insourcing).

21

Külső szerkezetek menedzsmentje a tudásközpontú és az információközpontú

stratégiák mentén

22

Ismétlés: A tudástranszfer két fő útja: információn keresztül

és hagyomány által

Információ Hagyomány

Szavakba öltött információt ad át

Szavakba öntött és szavakba nem öntött képességeket ad át

Független az egyéntőlAz egyéntől függő és

független

Statikus Dinamikus

Gyors Lassú

Kodifikált Nem kodifikált

Könnyű a tömeges terjesztés

Nehéz a tömeges terjesztés

A hagyomány általi tanulás azonban időbe kerül, s az idő az az árucikk, amelyből a legkevesebb áll rendelkezésre.

További probléma a hallgatólagos tudáson keresztüli megismeréssel, hogy mivel a tudatalattiban található, gyakran korlátként működik.

Éppen ezért hasznos, ha az információ és a hagyomány, az explicit és a hallgatólagos tudás kölcsönhatásba lépnek egymással.

23

Külső szerkezetek menedzsmentje

A külső szerkezet menedzselése a belső tudás áramlásának irányítását jelenti a vevő és a szállító felé.

A külső szerkezet menedzselésének két stratégiája van: – az információ központú és a

– tudásközpontú.

24

A tudásközpontú és információközpontú termékek ára

A pénzügyi információk piaca Svédországban

1

10

100

1,000

10,000

100,000

1,000,000

0 0 1 10 100 1,000

Továbbítási idő (óra)

Ko

ron

a

Stock ExchangeStock Exchange

Videotex stock pricesVideotex stock prices

DextelDextelReuter (prices + text)Reuter (prices + text)

DI Direkt (text)DI Direkt (text)

Dagens Industri (news)Dagens Industri (news)

Trust (analysis)Trust (analysis)

Finanstidningen (analysis + news)Finanstidningen (analysis + news)

Affärsvärlden (analysis)Affärsvärlden (analysis)

25

Az információk piaca

Az információ elolvasása és feldolgozása sok időt és energiát vesz igénybe. Következésképpen, az az információ, amely haszontalannak bizonyul, valójában értéktelenebb a semminél.

Az információk nem megvilágosítják, hanem inkább elfedik a valóságot. A szubjektív vélemények értékesebbek az objektív tényeknél. Jóllehet, több információhoz férünk hozzá, mint azelőtt, mégis egyre jobban függünk azok szubjektív véleményétől, akik megszűrik az információkat.

Az információk piacának számos egyedi jellegzetessége van.– A túlkínálat csökkenti az információ értékét. Alacsony, illetve negatív értékűvé teszi.– Jellemző a tranzakciók sebességének gyorsulása, az árak ingadozása.– A szállítók fizetnek, nem pedig a vevők.– Az átvitel sebessége fontosabb a tartalomnál.– A pénzt azok kapják, akik

• szabványokat hoznak létre az információszolgáltatók számára,• a legnagyobb elosztó csatornákat birtokolják, vagy• az információ szolgáltatók számára adnak el eszközöket.

26

Pénzteremtés az információ piacokon

Ebben a különös, szárnyait most próbálgató iparágban a szabályokat felállítók termelnek növekvő hozamot, nem pedig a tartalomszolgáltatók.

– MICROSOFT• Elsőként lépett.

• Az operációs rendszerét tette szabvánnyá.

– A NETSCAPE története: Győzelem az információ piacon• Elsőként lépett.

• Gyorsan elterjesztette és szabvánnyá tette böngészőjét.

• A netscape számára nem döntő kérdés, hogy a böngésző használói nem fizetnek sokat. Bevételei ugyanis azoktól a vállalatoktól származnak, akik a program használóit szeretnék elérni.

27

A tudásközpontú stratégia

Nem az információra koncentrál, hanem az ügyfélre. McKinsey

– Alapítás: 1922, James O. McKinsey ügyvéd

– Szakterület: stratégiai és szervezeti tanácsadás

– Munkaerőtoborzás

– Magas jövedelmek

– „Up” or „out” elv

– Alumnusok klubja– Tudás felajánlása, kapcsolatok ápolása– Adatbázisban tárolt tudás

28

AkcióAz akció kapcsolata a tudásteremtéssel és az immateriális bevételek létrehozásával

Könnyen betanítható okos fiatalok kiválasztása. Új, friss, tanulni vágyó kompetencia beáramlását jelenti.

A „felfelé”, vagy „kifelé” életpályák megteremtése. Holtpont nincs.

Az egyéneket folyamatos, gyors tanulásra, vagy távozásra ösztönzi; ez a személyzet szükségszerű cserélődéséhez vezet.

Az „egy vállalat” koncepció fenntartása (erős kulturális képzés).

Tudáskonverziót fejlesztő erős hagyományokat alakít ki.

Darálógép a fiataloknak. Segíti a hallgatólagos tudás hagyományozását.

Első helyen az ügyfél, másodikon a cég, utolsó a tanácsadó.

Ez az etikai szabály hangsúlyt és célt ad a tudásteremtének.

Néhány kiválasztott ügyféllel szoros személyes kapcsolat kiépítése.

A tartós kapcsolat jó referenciát jelent és új megbízatásokhoz vezet.

Az arculatot fontos vagyonként kezelik. Ez a magatartás csökkenti a marketing költségeit.

Lehetővé teszik, hogy a fiatalok az idősektől mester-inas viszonyban tanuljanak.

Ez segíti a hallgatólagos tudás hagyományozását.

McKinsey tudásközpontú stratégiája

29

AkcióAz akció kapcsolata a tudásteremtéssel és az immateriális bevételek létrehozásával

A volt alkalmazottakra úgy tekintenek, mint az alma mater volt hallgatóira.

Imázs romboló ellenségeskedés helyett a folyamatos kapcsolattartás új ügyfeleket hozhat.

Nagy megbízatások elfogadása, ahol lehetséges a csapatmunka.

A csapatok lehetővé teszik a tagok közötti hallgatólagos tudás hagyományozását.

Saját tanácsadói elméletek kidolgozása. K + F tevékenység, mint új tudás létrehozása

Az elméletek nyilvánosságra hozatala könyvekben és szemináriumokon.

Ez jelentősen befolyásolja a potenciális ügyfelek gondolkodásmódját; szabványokat teremt.

A piacok helyett az ügyfelekre összpontosítanak. A tudásáramlás nem piacokon keresztül, hanem kapcsolatok által történik.

Információmegosztó rendszerek létrehozása. Ez elősegíti a tudáskombinációt.

A munkadíjat csapatokért számlázzák ki, nem pedig egyénenként.

Ezzel titokban marad az idősebb munkatársak megemelt munkadíja.

McKinsey tudásközpontú stratégiája – Folyt.

30

Az információ központú és a tudásközpontú stratégiák összehasonlítása

Az információközpontú stratégia elsősorban – az információ technológia fejlődéséhez való alkalmazkodással tesz szert növekvő hozamra:

• A testreszabás alacsony szintjét nyújtja,• A tömegpiacokat célozza meg,• A szoftverek másolása révén alacsony előállítási költséggel termel,

– Az embereket e stratégia költségnek tekinti.

A tudásközpontú stratégia elsősorban– az immateriális javakból tesz szert növekvő hozamra. E vagyon változtatja a sokféle

tevékenységből származó láthatatlan bevételeket kézzel fogható jövedelmekké.– Az embereket e stratégia bevételnek tekinti.– A legtöbb vevő immateriális bevételt hoz az ügyfélkapcsolatok fejlesztése révén, a belső

szerkezet és az alkalmazottak kompetenciájának tökéletesítése által.– A tudás központú stratégiára a magas szintű testreszabás a jellemző; a tudást folyamatként

értékesítik.– A tudás központú stratégia igen versenyképes lehet, különösen akkor, ha szakít a köznapi

gondolkodásmóddal.

31

A két stratégiai gyújtópont: információ és tudás

Információ központú stratégia

Tudás központú stratégia

Alacsony szintű testreszabás

Magas szintű testreszabás

A tudást származékként értékesítik

A tudást folyamatként értékesítik

Növekvő hozamok a teljesítmény által

Növekvő hozamok a hatékonyság által

A méretgazdaságosság előny a termelésben

A méretgazdaságosság hátrány a termelésben

Nagy méret és tömegpiac Kis méret és egyedi ügyfelek

Beruházás a számítástechnikába

Beruházás az emberekbe

Az embereket költségnek tekintik

Az embereket bevételnek tekintik

MicrosoftMicrosoft

NetscapeNetscape

McKinseyMcKinsey

32

Hagyományos költségszámítási rendszerek

Erõforrások

Költségfelosztás

Költségviselõk

Vevők

Hagyományos vevő analízis

Miből

Hogyan

Mire

Miből

Mire

Kinek

Kinek

Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek

Erõforrások

1. költségfelosztás

Tevékenységek

2. költségfelosztás

Költségviselõk

Vevők

33

Az ügyfélértéket meghatározó hagyományos pénzügyi szempontok

Nagy költséggel kiszolgálandó vevők Alacsony költséggel kiszolgálandó vevők

Egyedi terméket rendelnek Szabvány terméket rendelnek

Kis mennyiségben rendelnek Nagy mennyiségben rendelnek

Váratlanul rendelnek Előrelátható módon rendelnek

Egyedi módon kérik a szállítást Szabványos módon kérik a szállítást

Változtatják a szállítási igényeket Nem változtatják a szállítási igényeket

Kézi feldolgozást igényelnek Lehetővé teszik az elektronikus feldolgozást

Az értékesítést megelőzően magas (marketing, műszaki és értékesítési) munkaigényt támaszt

Az értékesítést megelőzően kicsi (marketing, műszaki és értékesítési) munkaigényt támaszt. Esetleg nem is támaszt ilyet.

Az értékesítést követően magas (üzembe helyezési, kiképzési, garanciális és helyszíni támogatási) munkaigényt támaszt

Az értékesítést követően nincs (üzembe helyezési, kiképzési, garanciális és helyszíni támogatási) munkaigény

Készletezésre kényszeríti a vállalatot Készletfeltöltés a termeléshez igazodóan

Lassan fizet (magas vevőállományt képez) Időben fizet

34

Az ügyfélértéket meghatározó hagyományos pénzügyi szempontok

Pénzügyi feladat: a vevőket az átlótól jobbra lefelé eső tartományból a bal felső tartományba áthúzni!

A vevők típusai

A realizált

nettó árrés

PasszívKulcsfontosságú a termék számára,

pont eltaláljuk az igényét

Drágán kiszolgálható, de jól fizető

Árérzékeny, de nincsenek különös kívánságai, olcsó kiszolgálni

AgresszívAlacsony ár és nagy kiszolgálási költség

A kiszolgálás költségei

35

Az ügyfélértéket meghatározó szempontok a tudástőke kiépülése esetén

EladóEladó VevőVevő

KöltségKöltség

BevételBevétel

TudásTudás

Szállítói hírnévSzállítói hírnév

36

Tanulságok

A tudásszervezetek számára a jövőben valószínűleg a legnagyobb kihívást a tudásközpontú és az információközpontú stratégia közötti választás jelenti majd.

Az információpiac másodikjainak igen komoly hátrányokkal kell megküzdeniük. Ilyenkor többnyire a siker egyetlen útja a tudásközpontú stratégia alkalmazása.

37

Üzenetek Óvakodjunk az informatizált piacoktól. Nem úgy viselkednek, mint a

hagyományos piacok.

Kétszer is meg kell gondolnunk, hogy kilépünk-e az információ piacra. Körültekintően fel kell mérnünk az első helyen álló cég előnyeit, vagy talán még jobb, ha megvárjuk a következő technológiai hullámot.

A vállalatoknak nem információközpontúaknak, hanem inkább tudásközpontúaknak kellene lenniük.

Az ügyfeleket értéküknek megfelelően kezeljük!

Fontos, hogy olyan ügyfeleket válasszunk, akiknek immateriális bevétel van a „fejében”. A legértékesebb ügyfelektől származó bevétel nem a pénz, hanem a tudás.

A tudásalapú vállalatoknak meg kellene próbálniuk azáltal tenni vonzóvá magukat, hogy tudásuk egy kis részét explicit formában, ingyenesen kínálják. A tudás a megosztás révén gyarapodik. Amikor az ügyfelek szert tettek a cég ismereteinek egy részére, maguk jönnek vissza, hogy még többet kapjanak.