HRM

Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal

• welke organisatie zegt dit tegenwoordig niet• het is een enorme open deur, maar door iedereen

onderschreven

HRM

Hoe kan het dan dat:• Zoveel samenwerkingsproblemen in organisaties

voorkomen• Zoveel medewerkers onvoldoende motivatie ervaren• Zoveel kritiek is op de leidinggevenden in organisaties• Zoveel MBA studenten vragen hebben over het motiveren• Het organisaties maar niet lukt om medewerkers te binden

en te boeien

4

Citaten

De zorgsector is volop in beweging. Wilt u werken in een organisatie die in een veranderende omgeving flexibel inspeelt op ontwikkelingen?

….levert dagelijks aan miljoenen klanten gas, warmte en elektriciteit. Voortdurend zijn we bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die slim inspelen op de behoeften van deze veranderende markt.Ben jij degene die nieuwe dingen weet neer te zetten en zichtbaar waarde kan toevoegen aan onze organisatie?

De werksfeer bij …. is open en informeel, het werkklimaat dynamisch en inspirerend. Zo creëren wij de ideale omstandigheden voor onze medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen.

In de dynamische energiemarkt heeft … duidelijk positie gekozen. We blijven nadenken over onze plaats in de maatschappij. We hebben een visie op ons bedrijf en op onze medewerkers. Past die visie bij jou?

5

Van PZ naar HRM

• Sociaal Beleid: het beleid met betrekking tot het werken en samenwerken van mensen en groepen in een arbeidsorganisatie

• Personeelswerk: kernwerkzaamheden van de sociale functionarissen vanuit een afdeling Sociale Zaken:• Personeelswerk als instrument van maatschappijverandering• Personeeelswerk als middel om binnen geldende structuren

mensen te helpen beter te functioneren• Personeelswerk als middel om de arbeidsverhoudingen te wijzigen

in het voordeel van de minst machtigen• Personeelswerk als beheren van de factor arbeid: op sociaal

verantwoorde wijze bevorderen van een zo effectief mogelijke inzet van de medewerkers aan het bedrijfsdoel

6

Van PZ naar HRM (2)

• Personeelsmanagement: • Als bedrijfseconomisch vraagstuk• Als sociaal psychologisch vraagstuk• Als belangenvraagstuk• Als maatschappelijk vraagstuk

• Personeelsmanagement onder invloed van:• Paternalisme• Scientific management• Human relations• Revisionisme

7

Van PZ naar HRM (3)

• Human Resource Management: een onderscheiden benadering van personeelsmanagement welke competitief voordeel tracht te behalen door de strategische benutting van sterk gecommiteerde en capabele arbeidskrachten door gebruik te maken van een geintegreerd scala van culturele, structurele en personele technieken

• In de afgelopen 15 jaar een enorme verschuiving naar Anglo Amerikaanse benadering

• Tijd om weer terug te keren naar onze oorsprong?

8

Michigan Model: high performance

• Human Resource Cycle:• Instroom• Beoordelen• Ontwikkeling• Beloning

• Instrumenten op de vier kerngebieden moeten in strategische samenhang worden ontwikkeld

• Centraal doel: verhoging van het prestatie niveau van de organisatie en de medewerker• What kind of organization do we need to have to be

optimally compatitive

9

Harvard Model: high commitment

• Employee influence: invloed van de werknemers op werkplek en functie-inhoud

• Worksystem: werkprocessen en inhoud zodanig inrichten dat het sociaal kapitaal zo optimaal mogelijk wordt benut

• Human resource flow: In-, door- en uitstroom• Rewards: Beloningssystemen• Management neemt vanuit een strategische visie

beslissingen op het gebied van de vier aandachtsvelden• De effecten op de korte termijn vormen de evaluatiecriteria

van het HRM beleid: commitment, competence, congruence en cost-effectiviness

10

Harvard en Michigan

• Beiden een Anglo Amerikaanse benadering• Meer overeenkomsten dan verschil• Inspiratiebron voor Nederlandse bedrijven

Wat mis je in deze Anglo-Amerikaanse benadering?

12

Ontbrekende elementen

• Ontbrekende elementen in de benadering in USA/UK:• Human resources zijn meer dan alleen hulpbronnen• Human resource management is meer dan alleen

strategisch en prestatie-georienteerd• Human resource management en performance is meer dan

een input-output vraagstuk• Human resource management is niet louter gebaseerd op

economische rationaliteit• Human resource management richt zich niet alleen op de

maximalisatie van de organisatieprestatie (zie Pauwe en Boselie, april 2000)

13

Terug naar de Rijnlandse werkcultuur (Weggeman, 2006)

• De Rijnlandse traditie versus het Anglo-Amerikaanse businessmodel

• “een pleidooi voor een nieuw model dat niet langer op winst gericht is, maar op de creatie van economische waarde door het lang verwaarloosde middenkader”

14

A- A culturele traditie

• Minimale staatsbemoeienis; de markt geregeerd• Individueel succes• Gericht op KT-winst (shareholder value) geld is macht;

win-lose• De organisatie als money-making machine• Centraal staan geld,macht en heldendom• De manager is een MBA want managen is een professie• Vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de

medewerker• Technology en marketdriven• Avontuurlijk, spannend en gepassioneerd

15

Rijnlands culturele traditie

• Maatschappelijke consensus tussen werkgevers, werknemers en financiers

• Collectieve kracht; cultuur: open en feminine• Gericht op LT-continuiteit en vertrouwen; win-win• De organisatie als “noodzakelijk kwaad”voor realiseren van complexe

producten• Centraal staat vakdeskundigheid, inhoud• De manager als meewerkend voorman• Vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van medewerker en

organisatie• Design- en science driven• Voorzichtig, overdacht, deugdzaam en saai (bezien in historisch

perspectief)

16

Vertrouwen

Samenlevingen die van oudsher investeren in het opbouwen van vertrouwen en in het samenwerken met de verschillende belangengroepen in de maatschappij blijken, bezien over een langere periode, welvarender te zijn dan samenlevingen die dat minder doen of gedaan hebben

17

Oplossen van een gebrek aan vertrouwen

• USA: door het in stelling brengen van een overmaat aan advocaten (verjuridificering)

• NL: door het introduceren van een woud aan regels en procedures (bureaucratisering)

• DTL: door het benoemen van veel vakdeskundige managers (die niet zo makkelijk gefopt kunnen worden)

• Azie: door samen sake te drinken en liedjes te zingen

18

Nadelen van de Rijnlandse traditie

• Wolken van overleg; verhullend; hei- en Poolse landdagen; voor alles een commissie, denktank, adviesraad, project- of klankbordgroep

• Gebrek aan ondernemerschap (eens failliet, altijd failliet), liever meeliften met wat er al is

• Hoofd moet onder het maaiveld blijven; bevordert middelmatigheid; excelleren is verdacht; iedereen is gelijk

• Schuivende doelen als gevolg van een te grote waardering voor voortschrijdend inzicht

• Onderlinge afhankelijkheid en loyaliteit wordt misbruikt (bevoogding, morele druk)

19

Nadelen van de Rijnlandse traditie (2)

• Gesloten (zoals in het gildesysteem)• Starre arbeidsvoorwaarden• De jonge generatie “lijdt” onder de traagheid van de

Rijnlandse drang tot oeverloos gepraat (vergaderen) en geschrijf (notulen, beleidsdocumenten)

• Sloom, duf, saai

20

Voordelen van de A-A stijl

• Volstrekte duidelijkheid over wat belangrijk is: het bottum-line financiele resultaat; simpel

• Outputgericht en prestatiebevorderend; de wil om te winnen!

• Transparant, open, helder, controleerbaar; meten = weten• Het is duidelijk waarop je afgerekend wordt en er wordt

ook afgerekend; het is duidelijk waar je verantwoordelijk voor bent

• Uitdagend, avontuurlijk, vol glitter & glamour

21

Voordelen van de AA-stijl (2)

• Het is duidelijk wie de baas is en de baas beslist• Het individu is bepalend (als tragische of zegevierende

held)• Als je hard werkt verdien je veel geld

• Vitaal en flexibel; makkelijk veranderbaarr

22

Naast de traditionele R-kenmerken worden in Nl. de AA kenmerken steeds belangrijker

In de AA-cultuur• Ongenuanceerd, recht door zee• Moedig, besluitvaardig• Dominant• Trots• Succes op KT• Deukje mag best• Uitstraling in de media• Kent de wereld van het geld

In de R-cultuur• Intelligent, erudiet• Durft te twijfelen• Diplomatiek• Bescheiden• Succes op LT• Onbesmet blazoen• Onopvallend, grijs• Kent de vakwereld

23

Vakgedreven leiderschap in een

Rijnlandse organisatie vereist• Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie• Het kunnen inspireren van mensen• Goed kunnen communiceren en motiveren; er zijn• Het geven van outputduidelijkheid• Assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in

het vak• Willen functioneren als hitteschild voor de ruis van

“boven”• Een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude

24

Is er in jullie organisatie nog ruimte voor collectieve ambitie?

25

Vakgedreven Rijnlands leiderschap

• Is gebaseerd op (tenminste een minimum aan) vakdeskundigheid

• Laat de liefde voor het product of de dienst het winnen van de liefde voor het geld; is meer mission-driven dan money-driven

• Is meer georienteerd op “beneden”(de werkvloer, het primaire proces) dan op “boven”

• Vertrouwt op persoonsmacht (wie het weet mag het zeggen) en wantrouwt positiemacht (wie de baas is mag het zeggen)

26

Typische CEO’s (1 van 2)…

• Jack Welch (ex-General Electric)

• Wordt in Amerika aanbeden om zijn ‘niet zeuren maar doen’ –mentaliteit. Hij geeft door zo’n instelling blijk van krachtig leiderschap

27

Typische CEO’s (2 van 2)…

• Jeroen van der Veer (Shell)

• Is een typische ‘Rijnlands’ leider. Hij heeft de kwetsbaarheid van de onderneming over het voetlicht gebracht door eerst zijn strategie voor de oliereserves netjes en rustig uit te denken en het daarna sober naar buiten te brengen. Zijn stijl van communiceren is bij een Amerikaans bedrijf niet denkbaar

28

Van visie naar strategie

29

Veel lijnmanagers hebben vragen over:

• Hoe behouden wij de goede mensen?• Hoe worden wij als organisatie innovatiever?• Hoe maken wij beter gebruik van de capaciteiten van onze

mensen?• Wat levert management development ons nu echt op? • Hoe motiveren wij de medewerkers tijdens en na een

reorganisatie? • Kan kostenreductie beter dan alleen het toepassen van de

kaasschaaf? • Waarom werkt ons variabel beloningssysteem niet?• Hoe krijgen wij onze mensen meer betrokken bij de organisatie

en hoe geven we ze voldoende uitdaging?• Hoe gaan we om met vergrijzing van onze medewerkers in relatie

tot onze personeelsstop?

30

Een effectieve HR-strategie heeft positieve effecten en zorgt voor:

• Rendement op (HR-)investeringen• Realisatie van de organisatiestrategie• Gecommiteerde, gemotiveerde en productievere

medewerkers• Duurzaamheid• Grotere veranderbereidheid van de medewerkers en

daarmee een grotere flexibiliteit van de organisatie

31

Een minder effectieve HR-strategie heeft negatieve effecten en draagt

ertoe bij, dat:

• Cruciale kennis verdwijnt• De prestatie van de organisatie afneemt in termen van:

productiviteit, omzet, etc. • Kosten stijgen• Het innovatief vermogen van de organisatie afneemt• Er een cultuur ontstaat waarbij sprake is van

desinteresse, gebrek aan inzet, frustratie en gelatenheid

32

Uitgangspunten (1)

• Strategische keuzes van de organisatie worden mede gemaakt op basis van goed beeld van beschikbare potentieel

• Bedrijfsstrategie moet worden vertaald naar keuzes in HRM, die in voldoende samenhang moeten worden ontwikkeld (horizontale en verticale integratie)

• HRM is gericht op het creëren van zo goed mogelijke balans tussen prestatie van de organisatie en ambitie van de medewerker

• HRM-inspanningen kunnen en moeten zo veel als mogelijk meetbaar zijn

• De HR-functie wordt (in een dynamisch proces) ingevuld door manager, medewerker en HR-organisatie

33

Samenhang (2)

HRM Prestatievan de organisatie

Str

ate

gie

Kenmerken medewerkers

SelectieTrainingBeoordelingBeloning Taakstruc-tuur

Kennis Vaardigheden Competenties Motivatie Empowerment Tevredenheid Commitment

OmzetMarktaandeelWinst Klantwaarde

34

Strategische

verankering

HRM-functie:Juiste HRM-

instrumenten

Aansluiting van de HRM instrumenten

Rolverdeling

HR-prestatie

Meten en sturenVisie en samenhang

Medewerkers-

tevredenheid

Meten en sturen

35

Marktsituatie dwingt een bepaalde marktpositie af

Kost-leider-schap

Kost-leider-schap

Brede differen-tiatie

Brede differen-tiatie

Kosten focus

Kosten focus

Differen-tiatiefocus

Differen-tiatiefocus

Concurrentie-voordeel

Lage kosten

Differen-tiatie

(Porter)

Smal

Breed

Scope

?

? ?

Regel-maker

Regel-maker

Regel-volger

Regel-volger

Regel-breker

Regel-breker

ProducentNiche Player

ConglomeraatRegisseur

Operational

excellence

Customer

intimacy

Productleadersh

ip

(Treacy & Wiersema)

50

4TG

IN1

k

36

Treacy & WiersemaStrategie in drie value disciplines

Value

IndustryLeadership

Minimum drempel

Operational Excellence

Product Leadership

Customer Intimacy

Intern perspectief• Focussen op identificatie van

begrip voor en service aan de klant

• Klant is koning

Perspectief klant• Het beste produkt• Constant vernieuwend en

creatief

Intern perspectief• Focussen op kosten en kwaliteit• Proces is koning

Perspectief klant• Goede prijs en

koopgemak• Betrouwbaar• Geen fouten

Intern perspectief• Focussen op constante

introductie van nieuwe producten

• Product is koning

Perspectief klant• Vervult specifieke behoefte• Precies wat ik zoek• Reageren snel op de

markt/klant

37

Klantstrategieën en strategischekoppeling

Value

OperationalExcellence

ProductLeadership

Customer Intimacy

38

Performance management

Het meetbaar maken en vervolgens meten van bedrijfspresentaties in de meest brede zin,

als ook het uitvoeren van bijbehorende stuuracties

Kernwoorden:

• Meetbaar maken

• Meten

• (Bij) sturen

39

Twee scholen voor opstellen prestatie-indicatoren zijn gangbaar

KSF

PI’enBesturings-filosofie

Doelen

Missie

Verticale methode

Balanced Scorecard

40

Sturen met de Balanced Scorecard

Financieel perspectief

Medewerkerspectief

Klantperspectief

Hoe zien onze klanten ons? Hoe liggen we in de markt?

Hoe doen we het financieel?

Zijn we in staat continu te innoveren, veranderen en verbeteren?

Operationeel perspectief

Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen?

41

Balanced Scorecard

Financial Success

Customer Success

Operational Success

Workforce Success

Strategy or Value

Proposition

€€€€

Reward

MindsetCapability

Behaviours

42

Adding the HR Scorecard

Financial Success

Customer Success

Operational Success

Workforce Success

Strategy or Value

Proposition

€€€€

Reward

HR Competencies

HR Systems

HR Practices

HR Strategy

Feedback

Admin EfficiencyEmployee Advocacy

Change AgencyStrategic Execution

Selection, Development, Rewards, Job Design,

Performance Mgmt, etc.

MindsetCapability

Behaviours

AlignIntegrate

Differentiate

WHAT HR DOES

WHAT HR DELIVERS

43

Ken- en stuurgetallen HRM

Type ken-/stuurgetallen VoorbeeldenGepercipieerde HRM-uitkomsten Tevredenheid, motivatie,

vertrouwen, betrokkenheid, loyaliteit, cultuur, houding

Objectief vast te stellen HRM-uitkomsten

Kosten per fte, vertrekratio, conflictsituaties, ziekteverzuim, vacaturevervultijd, aantal kandidaten, aantal getrainde mdw’ers, demografische opbouw

Operationele performance Servicekwaliteit, aantal klachten, klanttevredenheid, productiviteit, aantal fouten, innovatie

Organisatie performance Negatieve publiciteit, aandelenkoers, groei, winst, marktwaarde

44

HRM-functie

Onder kwaliteit van de HRM-functie wordt verstaan:• horizontale integratie van de HRM-processen• passende rolverdeling manager-medewerker-HRM• logische invulling van de HRM-processen met HRM

instrumentenDe organisatiestrategie geldt als uitgangspunt en bepaalt de

invulling van de horizontale integratie, de rolverdeling en de HRM-instrumenten

De kwaliteit van de HRM-functie is een indicator voor waardetoevoeging aan de organisatieprestatie

45

Organisatie van de HRM-functie

Onder de HRM-functie wordt verstaan:• De organisatie-inrichting van de HRM-functie• De kwaliteit van de HRM-functionarissen• De (tot stand komings)processen van de HRM afdeling

46

Dimensies van leiderschap

47

Dimensies van HR leiderschap

• Vanuit strategisch leiderschap zal de focus met name liggen op de strategische bijdrage van HRM:• Inbedden van – snelle – veranderingen• Bijdragen aan strategische analyse en – besluitvorming

met name vanuit HR visie ontwikkeling• Leggen van structurele verbindingen met de externe

omgeving

48

Dimensies van HR leiderschap

• Vanuit persoonlijk leiderschap zal de focus vooral liggen op:• Persoonlijke vaardigheden, gedrag• De wijze waarop resultaten worden behaald• Communicatie en adviesstijlen

49

Dimensies van HR leiderschap

• Vanuit functioneel leiderschap ligt de focus op de ontwikkeling en toepassing van HR instrumenten• Werving, selectie, contractering• Ontwikkelen, loopbaanplanning• Beoordelen en belonen

50

Dimensies van HR leiderschap

51

Medewerkertevredenheid (1)

• Tussen medewerkertevredenheid en het resultaat van de organisatie bestaat een causaal verband (Paauwe & Richardson 1997)

• Medewerkertevredenheid is dan ook een van de belangrijkste factoren voor de HR-prestatie.

• Hierbij gaat het evenwel niet om medewerkertevredenheid “an sich”.

• De inhoud van medewerkertevredenheid-onderzoeken dient te worden gekoppeld aan de strategie van de organisatie.

• De kwaliteit van de medewerkertevredenheid is een indicator voor waardetoevoeging aan de organisatieprestatie

52

Motivatie volgens Marc Lammers

• 90% van het succes wordt bepaald door de speelsters zelf. Niet door de coach

• Nieuwe varianten van de strafcorner worden door de speelsters zelf bedacht

• Succesvolle uitvoering daarvan in de wedstrijd geeft de coach de ultieme kick

• De coach zorgt ervoor dat de speelsters als volwassen mensen zelf keuzes kunnen maken

• Intrinsieke motivatie van spelers bij een eigen keuze is veel malen hoger dan bij een opgelegde verplichting

• Als de coach speelsters moet motiveren dan is er iets grondig mis!

53

Medewerkerstevredenheid (2)

 Plezier aspecten die te maken hebben met de kwaliteit van de samenwerking met collega’s, met de managementstijl etc.   

Perspectief aspecten die te maken hebben met het beleid van de organisatie en het commitment daaraan

Prijs aspecten die te maken hebben met beloning en waardering in brede zin

Plaats aspecten die te maken hebben met de werkomgeving en -inhoud

54

De medewerkersindex; een model:

Tangible

IntangibleW

ork

Org

aniza

tion

Work inselve

Colleagues

Clients Management

Pleasure

Facilities DevelopmentInvestment

Pay Contracts

Price

Accessibility

Attractive-ness

Meeting and learning community

Facilities

Place

Corporateperformance

Social binding

Financialownership

Policymaking

PerspectiveCareerperspective

55

Meten en sturen

• Om, op basis van het gevelde oordeel, de HR-prestatie te kunnen sturen dienen kengetallen ontwikkeld te worden gericht op het meten van de HR-prestatie van de organisatie

• Kengetallen met de bijbehorende meetwaarde of range zijn stuurgetallen.

• Deze (beperkte set van) stuurgetallen zou de HR-prestatie van de organisatie moeten monitoren, maar vooral sturen.

• Voor het topmanagement van de organisatie worden deze stuurgetallen geclusterd tot een “dashboard” voor de HR-prestatie.

56

Kengetal indeling

Domeinen:• Overall• Formatie en mobiliteit• Relatie arbeidsmarkt• Personeelsontwikkeling• Arbeidsbeleving• HR-investeringen• Organisatieverandering• HR-functie

57

Werken aan de HR prestatie levert het volgende op:

• Een HR-“dashboard” op basis waarvan het top-management de HR-prestatie kan sturen op:• Een groter rendement van HR door

vermindering van kosten en vergroting van de opbrengst.

• Door een op de strategie van de organisatie gebaseerde aanpassing van de HR-strategie / HR-agenda

• En een verbeterde vormgeving (rolverdeling en procesgang) van de HRM-functie in het licht van de gekozen/aangepaste strategie