Osnovna o menadmentu

polazna

razmatranja

F.Taylor: Utemeljiva menadmenta kao naune discipline / u drugoj polovini 19 vijeka/. ta je menadment? Umjee oblikovanja poslova pomou ljudi Mary P. Follet

ta je menadment? Menadment predstavlja poslovne aktivnosti /menaderske funkcije/, koje obavljaju /menaderi/, u okviru odgovarajueg poslovno organizacionog oblika /organizacije/, angaujui potrebne resurse /resursi/, uz tenju da se osigura odgovarajui balans /efektivnosti / i /efikasnosti/ u /kratkom/ i /dugom/ roku A. unje. Menaderske funkcije:. Srodne poslovne aktivnosti grupisane su u menaderske funcije. Menaderske funkcije su meusobno uslovljene i isprepletene. Generalne menaderske funkcije su: strategijski menadment, strategijsko planiranje, organizovanje, menadment ljudskih resursa, voenje, kontrola Menaderske funkcije prema Henry Fayolu:. .Administrativna funkcija je najvanija u preduzeu. Ona ima ulogu mozga i krvotoka a sastoji se od pet slijedeih, meusobno isprepletenih dijelova: /H.. Fayol 1916 godine/ planiranja, organizovanja, komandovanja, koordiniranja, i kontrole Menadment ljudskih resursa prema S. amiloviu: Menadment ljudskih resursa obuhvata izbor ciljeva, utvrivanje politike, planiranja, organizovanja, koordinacije i kontrole djelatnosti, u okviru podruja ljudskih resursa, preduzimanjem upravljakih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe postojanja upravljake funkcije, kao podsistema funkcionisanja organizacije. Zadaci menadmenta ljudskih resursa: Planiranje /definisanje vizije, misije, ciljeva, strategije i uslova u kojima e se ti ciljevi ostvariti/,

Organizovanje /pripremanje resursa, definisanje zadataka i koordiniranja individualnih i timskih napora/, Upravljanje (ljudskim kapitalom) znanjem / izgradnja odnosa i motivacije ljudi za ostvarenje sopstvenih ciljeva i poslovnog uspjeha/, Zadaci menadmenta ljudskih resursa: Poboljanje procesa i kvaliteta rada /upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u eljene poslovne rezultate/, Kontrola i vrednovanje dostignua /definisanje kriterija za vrednovanje ostvarenih rezultata, zadovoljstva korisnika i poboljanje procesa rada/. Planiranje: Definisanje vizije, misije, postavljanje ciljeva, definisanje strategije za dostizanje postavljenih ciljeva.. Planovi odreuju organizacionu strukturu privrednog i neprivrednog subjekta.

Vizija je dalekosean pogled u budunost. Pokazuje ta elimo biti u budunosti. Zadatak planiranja: Centralna menaderska funkcija. Zadatak:osmisliti viziju organizacije, definisati misiju, oblikovati poslovnu strategiju koja e rezultirati ostvarenjem vizije i misije. Primjer definisane vizije! Primjer definisane vizije optine: Vizija optine XXXXXX, do 2015 godine, glasi: OPTINA XXXXXX JE SKLADNA PODUZETNIKA ZAJEDNICA SA OKO HILJADU FIRMI (JEDNA FIRMA NA DESET STANOVNIKA) U MODERNIM POSLOVNIM ZONAMA, UZ GLAVNE KOMUNIKACIJE I RIJENE TOKOVE, SA POTPUNO RIJEENOM INFRASTRUKTUROM I KOMUNIKACIJAMA SA OKRUENJEM, SA NAJVIIM STEPENOM OBRAZOVANOSTI I ZAPOSLENOSTI NA REGIJI, SA EVROPSKIM STANDARDOM I KVALITETOM IVOTA, POSEBNO ZA DJECU I MLADE I POTPUNO ZBRINUTIM STARIJIM STANOVNITVOM. Primjer definisane vizije:

Firma XY e do 2020. godine postati najvei proizvoa zdrave hrane u regionu jugoistone Evrope. Misija: Misija je svrha organizacije ili fundamentalni rezon egzistencije odnosno misija u uproenoj formi opisuje prirodu i koncept budueg poslovanja organizacije. Misija treba odgovoriti ta je posao preduzea /javne uprave? Zato preduzee /javna uprava postoji? Primjer definisane misije! Primjer definisane misije:

Motorola, : Biti svjetski snabdjeva proizvoda, sistema i usluga za komuniciranje, izraunavanje i kontrolu, za ljude i sredstva u pokretu, pojedinca. Primjer definisane misije: SONY: Sony je pionir, uvijek u potrazi za nepoznatim. Sony nikada ne eli da slijedi ostale, nego trasira put u nova podruja koja jo nisu istraena. Sony se nada da e nai svoj put ka napredovanju. Zahvaljujui napredovanju Sony eli da slui ovjeanstvu ... Sony ima princip da potuje i podstie svaije mogunosti - pravi ovjek na pravom mjestu - i uvijek se trudi da iskoristi najbolje od svakog pojedinca. Sony vjeruje u svakog pojedinca i neprestano dozvoljava svakome da razvije svoje mogunosti. To je ono to ini osnovnu snagu Sony-ja... Primjer definisane misije: Struan i profesionalan servis graana, rjeavanja njihovih problema i prihvatanje njihovih inicijativa, uz zavidnu ekspeditivnost i efikasnost u pruanju administrativnih i javnih usluga,maksimalnu transparentnost u odluivanju,radu, i javnoj potronji, Postizanjem pune javnosti rada, odgovornosti i kontrole od strane graana i njihovo maksimalno ukljuivanje u odluivanju o svim bitnim pitanjima iz nadlenosti opinske uprave i razvoja Doboj Juga, Brz i kvalitetan servis investitora i poduzetnika uz kompletnu uslugu i podrku pri investiranju, te stvaranje ambijenta za podsticajno poslovno okruenje, uz maksimalno ukljuivanje poduzetnika, u planiranje i ostvarivanje razvoja opine, Razvojno partnerstvo javnog, privatnog i nevladinog sektora, Stalno usavravanje i visoku motiviranost uposlenih, Vaan inilac izgradnje civilnog drutva, stvaranjem ambijenta i uslova za razvoj graanskih inicijativa i rad NVO, rjeavanjem problema mladih i njihovim ukljuivanjem u sve aspekte drutvenog ivota. Ciljevi: Ciljevi su krajnje take prema kojima je usmjerena djelatnost organizacije. Ciljevima se konkretizuje misija preduzea. Ciljevi mogu biti: -dugoroni, srednjoroni i kratkoroni, -strateki, taktiki i operativni... Ciljevi moraju biti horizontalno i vertikalno konzistentni. Nii cilj je uvjek u funkciji nadreenog cilja. Primjer ciljeva sa aspekta kvaliteta, za jedan organ uprave: 100% zadovoljnih anketiranih kupaca,

95% rjeenih predmeta u zakonskom roku,

200 dana edukacije zanavljanja znanja iz oblasti kancelarijsko poslovanja, arhivskog poslovanja i voenja upravnog postupka, Poveati stepen naplate spornih potraivanja za 15 posto u 2007. godini u odnosu na 2006. godinu...

Strategija: Strategija treba pruiti odgovor na pitanje kako stii do postavljenog cilja. Zapravo, strategija predstavlja plan aktivnosti odnosno plan borbe kojim se ele ostvariti zacrtani ciljevi. Sa aspekta upravljanja ljudskim resursima, u organima javne uprave, strategija treba da definie nain izbora, postavljenja, edukacije, nagraivanja, planiranja karijere i napredovanja ljudskih resursa, sa kojima e organ javne uprave i lokalne samouprave ispuniti zacrtane ciljeve, na najoptimalniji nain. Organizovanje: Utvrditi potrebne resurse za obavljanje poslovnog procesa, Utvrditi i stalno poboljavati organizacionu strukturu koja e dati najbolje rezultate, Definisati meusobne odnose odnosno, dizajnirati najbolje veze izmeu pojedinih organizacionih funkcija.... Upravljanje ljudskim kapitalom znanjem Osigurati potrebne ljudske resurse, izvriti raspored istih na mjesta gdje e dati najbolje rezultate, planirati edukaciju, napredovanje, nagraivanje... Upravljanje ljudskim kapitalom znanjem Upravljanje znanjem pojmovno obuhvata slijedee tri aktivnosti: - aktivnost usmjerenu na postizanje odreenih ciljeva, angaovanjem ljudskih resursa, - organizvanje i voenje procesa iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, - usklaivanje i unapreivanje odnosa zaposlenih i poslovnog sistema. Poboljanje procesa i kvaliteta rada: Odnosi se u prvom redu na kvalitet proizvoda i usluga a zatim i na kompletnu organizaciju poslovanja ukljuujui sve procese. U posljednjih dvadesetak godina sve vie se govori o potpunom/totalnom upravljanju kvalitetom. /Total Quality Management/. Kvalitet je prema standardu EN ISO 9000:2000. stepen do koga skup postojeih karakteristika udovoljava zahtjevima odnosno prema Filipu Crosbiju udovoljavanje zahtjevima Poboljanje procesa i kvaliteta rada: TQM predstavlja nain voenja organizacije sa namjerom uestovanja svih saradnika i saradnje meu svim grupama, u poboljanju kvaliteta koji postie organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva kupaca, dugorone rentabilnosti, prednosti za uposlene i usaglaenosti sa zahtjevima ire drutvene zajednice Poboljanje procesa i kvaliteta rada: To znai da:

treba izbjei greke,

da treba raditi samo one stvari koje daju dodatnu vrijednost a ne i dodatne trokve i da svi u organizaciji djeluju u istom pravcu Principi TQM: usaglasiti se sa kupcem/korisnikom usluga, o njegovim potrebama, razumjeti i poboljati lanac: dobavlja-organizacija-kupac. raditi prave stvari, raditi stvari tano od pravog puta, mjeriti poboljanja, kontinuirano poboljavati, rukovoditi, educirati, poboljavati komunikaciju i dati priznanja za napredovanje. Kontrola izvrenja i vrednovanja dostignua: Mjerenje postignutih rezultata sa aspekta zadovoljstva kupaca/korisnika usluga, vlasnika, uposlenih, menadera, ue i ire drutvene zajednice. Moraju se definisati kriteriji za mjerenje i praenje uspostavljenih procesa .... Kontrola izvrenja i vrednovanja dostignua: Kontrola je dio upravljanja organizacijom usmjeren na vrednovanje uspjeha organizacije koji se najee izraava u profitu. Vrednovanje rezultata predstavlja osnovu za nagraivanje uposlenih prema individualno ostvarenim rezultatima i ukupnim rezultatima organizacije. Kontrola izvrenja i vrednovanja dostignua: Zajednika dimenzija upravljanja ciljevima treba biti: Utvrivanje ciljeva, Uestovanje zaposlenih u utvrivanju ciljeva, Vrednovanje i kontrola ostvarenog, Preduzimanje korektivnih i preventivnih mjera, Nagraivanje prema postignutim rezultatima. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima: Osnovni ciljevi se odnose :

Ciljevi

na zaposlene, na rad, na menadment promjena, na administrativne ciljeve upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na zaposlene:

Osigurati da je organizacija sainjena od zaposlenih, koji mogu realizirati postavljene ciljeve. To podrazumjeva : utvrivanje organizacionih struktura, tipova ugovora za zapoljavanje, odabir irazvoj uposlenih na nain da ispune svoje uloge, kada to organizaciji bude potrebno. Treba sa osigurati najbolju radnu snagu koja je dostupna i koja se moe priutiti.Razviti radne pakete ponude za zapoljavanje dovoljno primamljive da se dobiju najbolje kandidati. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na rad: Menadment mora osigurati motivisanost zaposlenih za postizanje najboljih rezultata i ostvarenje ciljeva. Treba definisati naine edukacije, razvoja i nagraivanja zaposlenih, na nain da budu stimulativni za zaposlene koji su nam potrebni a destimulativni za zaposlene koje elimo otpustiti. Imati korektan i jasan odnos sa sindikatima, Osoba zaduena za ljudske resurse treba preduzimati i predlagati potrebne aktivnosti za poboljanje radnih standarda, kada su isti narueni. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na rad: Socijalni radnik odnosno, osoba zadue za ljudske resurse, treba osigurati odravanje visokih radnih standarda, na nain to e obezbjediti adekvatnu pomo zaposlenim ija je produktivnost opala zbog bolesti ili tekih okolnosti line prirode. Motivisati zaposlene da predlau poboljanja za podizanje radnih standarda i poslovnih rezultata. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima koji se odnose na menadment promjena: Promjene kroz koje prolazi organizacija su konstanta. One nisu izraz samo vanjskih ve i unutranjih potreba. Zbog toga organizacija mora osigurati i upravljati ljudskim resursima na nain da isti mogu voditi i pokreati promjene. Promjene se mogu javljati u razliitim oblicima. Nekad su to strukturne organizacijske promjene, izmjena organizacije, potreba za novim ljudskim resursima . Promjena naina nagraivanja .... Administrativni ciljevi: etvrti tip ciljeva, u savremenom okruenju, ne odnosi se direktno na poboljanje konkurentnosti ali pomae voenju organizacije. Administrativni ciljevi se odnose na evidentiranje svih podataka o uposlenim: kvalifikacija, edukacija, sposobnosti, starost, zdravstveno stanjepregledi, plate,.. Zakonitost poslovanja, sa aspekta ljudskih resursa: plaanje doprinosa, poreza, osiguranja, redovnih mjesenih plata, visina zagarantovane plate, ... Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Broj ljudi koji se u jednoj organizaciji bave ljudskim resursima zavisi od veliine organizacije. Njihova uloga je razliita: zakljuivanje ugovora o radu, voenje evidencija i dokumentacije o uposlenim, edukacija i organiziranje edukacije uposlenih,

pregovori sa sindikatima, vladinim organizacijama, davanje savjeta, angaovanje specijalista za ljudske resurse.. Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Dio poslova obuavanja i razvoja ljudskih resursa moe se povjeriti spoljnim saradnicima. Ponekad se i za poslove regrutovanja i planiranja ljudskih resursa angauju spoljni saradnici konsultanti. Ostvarivanje ciljeva menadmenta ljudskih resursa: Pored specijalista, iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, postoje i ljudi koji se zapoljavaju kao generalisti. U manjim organizacijama rade samostalno i obavljaju sve poslove vezane za ljudske resurse. U veim organizacijama bave se pesonalnim pitanjima, u odreenom odjelenju . Pored njih se ponekad, zapoljavavju i administratori ljudskih resursa, radi obavljanja neizbjenih administrativnih poslova. Prikaz uloge i ciljeva ljudskih resursa /HRM-a. Promjene kadrovskog/personalnog menadmenta u menadment ljudskih resursa: Kadrovski menadment pojavio se, formalno, krajem 19 vijeka. Prije toga zapoljavanje, plaanje, otputanje zavisilo iskljuivo od vlasnika. Rezultati rada slabi. Frederik Taylor 1885. godine osmislio kadrovsku funkciju. Cilj je bio poboljanje rezultata rada a ne briga o zaposlenim. Razlike izmeu kadrovskog/personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa: Personalni menadment je jedna od funkcija menadmenta ljudskim resursima. Personalni menaderi uvjek pokuavaju uskladiti elje i zahtjeve zaposlenih sa interesima vlasnika i menadera. Upravljanje ljudskim resursima /HRM/ usmjereno je prema potrebama i angaovanja odgovarajuih ljudskih resursa, koji ne moraju uvjek, biti zaposleni u organizaciji. Naglasak HRM je vie na planiranju, nadgledanju i kontroli nego na posredovanju. Razlike izmeu kadrovskog/personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa Razvoj personalnog/HRM-a Faza 1. Drutveni reformist Kraj devetnaestog vijeka. Uenja Roberta Ovena i drugih socijal utopista. Njihova kritika sistema slobodnog preduzetnitva i tekih uslova ivota radnika usljed eksploatacije, od strane vlasnika fabrika- potakla stvaranje prvih kadrovskih/personalnih menadera i postavila okvir djelovanja. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 2. Dobrotvor Poetkom dvadesetog vijeka, poslodavci koji su imali zatitniki stav prema radnicima poeli su sa imenovanjem socijalnih radnika sa ciljem da sprovode inicijative koje e radnicima olakati ivot.

Uvodi se plaeno bolovanje, doprinos za nezaposlene, plaanje smjetaja.. Oekivanje da e se posveenost poslu od strane radnika poveati. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 3. Humani birokrata. Pomjeranje sa cilja koji se odnosio na dobrobit zaposlenih ka dostizanju ciljeva koje se odnose na organizaciju. Pod uticajem F.Taylora i H. Fayola personalni strunjaci su poeli posmatrati menadment i administrativne procese analitiki, sa ciljem iznalaenja naina postavljanja organizacionog oblika pogodnog za poveanje efikasnosti. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 4. Konsenzusni pregovara Nakon drugog svjetskog rata u jeku pune zaposlenosti pojavio se nedostatak radne snage. Jaanje sindikalnog organizovanja. U nacionalizovanim industrijama poslodavcima je nametnuta obaveza da pregovaraju sa sindikatima. Personalni strunjaci postaju eksperti za pregovore. Uvode se prvi specijalistiki kursevi za personalne menadere. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 5. Organizacioni ovjek esdesetih godina personalni strunjaci se umjesto da se , u ime menadmenta bave zaposlenim, poinju se baviti menadmentom i integrisanjem upravljakih aktivnosti. Razvoj karijera i mogunost individualnog razvoja u okviru same organizacije. I danas je to jedan od zadataka stunjaka koji se bave menadmentom ljudskih resursa. Razvoj personalnog/HRM-a Faza 6. Analitiar radne snage Faza koja je prethodila pojavi menadmenta ljudskih resursa pojavila se osamdesetih godina dvadesetog vijeka. Personalni strunjaci razvijali kapacitete za preuzimanje tehnika planiranja uposlenih. Vee koritenje informacione tehnologije omoguilo predvianje moguih potreba za radnicima razliitih sposobnosti. Obuhvatila tri slijedea procesa: Razvoj personalnog/HRM-a 1.Procjenu kakvi e uposleni, sa kakvim kvalifikacijama, ocjenama i sposobnostima biti potrebni kratkorono i dugorono. 2.Odluivanje kakvi su uposleni potrebni organizaciji s obzirom na savremene trendove i predvianje spoljnih okolnosti, to jest obezbjeenje uposlenih, 3.Usklaivanje postojeih ljudskih resursa sa stvarnim potrebama. Filozofija menadmenta ljudskih resursa Evaluacija filozofije menadmenta ljudskih resursa. Personalni menadment se najrealnije sagledava kao niz aktivnosti koje zaposlenom i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti, pruaju mogunost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da poslije taj dogovor provedu u djelo. /Torrington i Champan 1979 godine/.

Menadment ljudskih resursa podrazumjeva niz aktivnosti koje najprije, radnim ljudima i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti pruaju mogunost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa a da potom taj dogovor provedu u djelo. /Torrington i Hall 1995./ Filozofija menadmenta ljudskih resursa Personalni menadment: posmatranje uposlenih od strane poslodavca kao sredstava sredstva pproizvodnje. Rezultat: Meusobno nepovjerenje, neizvrenje ciljeva, traenje rjeenja za sebe, kao pojedinca.. Menadment ljudskih resursa: uzajamna reciprona zavisnost izmeu menadmenta i uposlenih. Rezultat. Meusobno povjerenje, realizacija postavljenih ciljeva, obostrana korist... Faze menadmenta ljudskih resursa: Rezime prve lekcije: Menadment ljudskih resursa sve intenzivnije se mjenja. Umjesto posmatranja organizacije kao entiteta sve se vie posmatra kao proces, Dva naina pojma menadmenta ljudskih resursa:Prvi opisuje osnov aktivnosti a drugi oznaava poseban pristup izvravanju tih aktivnosti, Menaderi ljudskih resursa su zadueni da izvravaju etiri razliite grupe organizacionih ciljeva koji se odnose: na zaposlene, na rad, menadment promjena i administraciju. Rezime prve lekcije: U organizacijama se menadment ljudskih resursa obavlja na razliite naine i kroz razliite forme organizovanja. Naprimjer, u veim organizacijama generalisti za ljudske resurse, rade sa specijalistima za pojedine oblasti menadmenta ljudskih resursa, Menadment ljudskih resursa moemo posmatrati kao posljednju fazu do koje su personalni radnici doli, od pojave same profesije od prije cca sto godina, Filozofija menadmenta ljudskih resursa podrazumjeva itav niz aktivnosti koje omoguavaju usklaivanje interesa i sposobnosti ljudskih resursa sa interesima organizacija, koje te resurse koriste, u pogledu ciljeva njihovog odnosa i provoenja dogovorenog u djelo. Vjeba broj 1. Iako je svaki od navedena etiri cilja vaan za organizaciju ipak se deava da je ponekad jedan vaniji od drugog. Moete li navesti situacije u kojima je jedan od njih najbitniji ili ga treba najprije ostvariti! Navedite redoslijed ostala tri cilja! Raditi u grupama po 5 studenata

Vrijeme za vjebu 30 minuta Prezentacija rezultata: pet minuta po grupi

Vjeba broj 2.

Za koju bi ste od navedenih uloga bili najvie zainteresovani: ulogu generaliste, specijaliste, konsultanta ili spoljnog saradnika? Raditi u grupama po pet studenata! Navedite glavne razloge vaeg izbora! Vrijeme za vjebu 30 minuta.

Prezentacija: pet minuta po grupi. Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Upravljanje internacionalnim poslovima. Globalizacija namee potrebu pokretljivosti ljudskih resursa u internacionalnim okvirima. To zahtjeva usaglaavanje i ujednaavanje obrazovnih programa, naina izvoenja nastave, specijalizacija... Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Novi talas tehnolokih inovacija Napredak na polju informacionih tehnologija, telekomunikacija, biotehnologije, laserskih aplikacija itd esto primjenjivih zajedno, dovode do potrebe novog naina obavljanja poslova: Koritenje elektronske pote i intraneta, Internet kao novi nain za regrutovanje ljudskih resursa, Razvoj internet pristupa za obrazovanje i uenje.., Koritenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenim i pisanje raznih izvjetaja, Primjena kompjuterske tehnologije na ustaljene zadatke kao to su planiranje ljudskih resursa, obraun plata, komuniciranje sa potencijalnim kandidatima.. Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Porast broja i znaaja zakona koji se odnose na oblast upravljanja ljudskim resursima:-

- Zakon o zabrani diskriminacije po osnovu invaliditeta , Regulative radnog vremena, odmora, .. Minimalne plate /Platni razredi u organima uprave../ Porodiljsko odsustvo i pravo na odsustvo u sluaju bolesti ili nekih drugih vanrednih dogaaja u porodici, Pravo na sindikalno organizovanje i zastupanje zaposlenih, od strane sindikata, Razne vrste Agencija za dravne slubenike, definisane procedure prijema i otputanja zaposlenih.. / Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa:

Etika pitanja Otputanje pojedinca zbog izneenog miljenja, Razliiti platni razredi za mukarce i ene, Otputanje ene koja je na trudnikom bolovanju...

Pruanje mogunosti obuke jednima a ne i drugima, Diskriminacija na osnovu starosne dobi, Otputanje bolesnog radnika, Izbjegavanje davanja nadoknada radnicima sa invaliditetom, Izbjegavanje socijalnog ili penzijskog osiguranja za uposlene sa odreenom bolesti... Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Odgovor na rastuu konkurenciju: Proizvodi i usluge moraju biti sve kvalitetniji i jeftiniji. To za sobom povlai smanjenje zaposlenih u pojedinim organizacijama. Pojedina zanimanja nestaju ili se stapaju sa drugim zanimanjima. Kontinuirana edukacija i fleksibilnost uposlenih. Ukidanje srednjeg nivoa menadmenta u organizacijama, Ugovori na odreeno vrijeme... Konsultantske usluge.... Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa: Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju Postoje li najbolje prakse koje mogu da se primjene svuda i uvjek? Obezbjeenje i poboljanje kompetentnosti ljudskih resursa, uticaj na motivaciju i posveenost uposlenih, planiranje posla kako bi zaposleni dali svoj maksimum, .. Cilj menadmenta ljudskih resursa jeste ostvariti prednost nad konkurencijom. 1.Strateki menadment ljudskih resursa

Faze menadmenta ljudskih resursa: Mogui odnosi izmeu organizacione i strategije ljudskih resursa A/ Model odvajanja /Strategija ljudskih resursa nije dio strategije organizacije/, B/Model uklapanja /strategija organizacije ukljuuje strategiju ljudskih resursa/, C/Model dijaloga / kontinuirano usaglaavanje strategije ljudskih resursa sa strategijom organizacije/, D)Model zasnovan na ljudskim resursima /Strategija ljudskih resursa primarni dio strategije organizacije. Ljudski resursi klju uspjeha organizacije. Poto potencijal ljudskih resursa utie na realizaciju bilo koje strategije organizacije treba ga uvjek imati u vidu, prilikom razvoja stratekih pravaca organizacije. Teoretski pristupi stratekom HRM Univerzalni pristup- zasnovan na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao najboljih praksi.Visoka posveenost ljudskih resursa usklaena zajedno sa visokim stepenom organizacije. Ovaj HRM model je zasnovan na etiri cilja politike ljudskih resursa: stratekoj integraciji, posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu Teoretski pristupi stratekom HRM

Strateka integracija: HRM je u potpunosti integrisan u strateko planiranje, politika HRM je koherentna a HRM prakse dio svakodnevnog posla linijskih menadera. Posveenost: Uposleni se osjeaju kao dio organizacije. Poslovni uinak visok. Odnos prema radu dobar. Fleksibilnost:Postoji prilagodljiva struktura organizacije zasnovana na viestrukim sposobnostima zaposlenih. Kvalitet: sigurnost da e visoko kvalitetni radnici osigurati visok kvalitet proizvoda i usluga. Teoretski pristupi stratekom HRM Pristup uklapanja i mogunosti: Zasnovan na usklaivanju sa zahtjevima poslovne strategije u odnosu prema zahtjevima iz okruenja i usklaivanju prema unutranjim ploitikama i aktivnostima ljudskih resursa. Prednost ovog modela je to isti predstavlja jednostavan okvir u kome se vri selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje na uzajamno dopunjujui nain. Harvardov prikaz menadmenta ljudskih resursa Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: 1.Inovacija: Oekuje se od zaposlenih:visok stepen kreativnosti, dugorono usredsreivanje, visok nivo kooperativnog odnosa, zainteresiranost za: kvalitet, procese, spremnost za rjeavanje novog i nepoznatog, zadovoljavajui nivo interesovanja za kvantitet i rezultate, vii nivo preuzimanja rizika. Da bi se to postiglo potrebno je osigurati koordinaciju i interakciju grupa i pojedinaca, evaluacija uinaka koji pokazuju dugorona grupna dostignua, vie slobode pri odluivanju, sistemi nagraivanja koji naglaavaju jednakost zasnovanu na trinoj situaciji, niu cijenu rada ali i mogunost da uposleni budu akcionari, dobre prilike za razvoj karijere.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike:

Poboljanje kvaliteta: zaposleni trebaju biti dugorono usredsreeni, imati visok nivo kooperativnosti u meusobnim odnosima, visok nivo zainteresiranosti za kvalitet, interesovanje za kvantitet, manje rizinih aktivnosti, posveenost ciljevima organizacije. Da bi se to postiglo potrebno je da poslovi budu detaljno opisani, da zaposleni imaju visok nivo uea u donoenju odluka relevantnim za rad i uslove rada, spoj individualnih i grupnih kriterija za evaluaciju uinka orjentisan na rezultate, jednak tretman zaposlenih,, stalno obuavanje i razvoj.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: Smanjenje trokova: Zaposleni trebaju imati relativno stalan i prepoznatljiv odnos prema obavljanj poslova i zadataka, kratkoronu usredsreenost, nezavisne i individualne aktivnosti, odreen nivo interesovanja za kvalitet, visok nivo zainteresiranosti za kvantitet proizvodnje, primarno interesovanje za rezultate, manje rizinih aktivnosti, relativno visok stepenstabilnosti.. Da bi se to postiglo potrebno je iimati relativno jasne i uspostavljene opise poslova, definisan posao i definisana putanja karijere koja zahtjeva specijalizaciju, kratkorone

evaluacije uinka zasnovane na rezultatima, stalno praenje nivoa plata na tritu prilikom donoenja odluka o platama, minimalan nivo obuavanja i razvoja zaposlenih.. Poslovne strategije i uloga zaposlenih i HRM politike: Pristup zasnovan na resursima: Zasnovan na stvaranju veza izmeu unutranjih resursa /ljudski resursi su jedan od njih/, strategije organizacije i uinaka. Fokusiran je na promovisanje stalne konkurentske prednosti kroz kontinuiran razvoj ljudskihnresursa. Ljudski resursi mogu obezbjediti konkurentsku prednost dok su jedinstveni, i dok ih ne preuzmu konkurentske organizacije. Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti: Rezime poglavlja: Strategiju ljudskih resursa moemo posmatrati kao cjelokupan pristup organizacije upravljanju ljudskim resursima, 2. Strateki pristup HRM navodi na strateko razmiljanje i strateku orjentaciju u praksi a ne na papiru, 3. Postoje tri teoretske perspektive stratekog menadmenta ljudskih resursa: univerzalna/najbolja praksa, mogunosti/uklapanje, zasnivanje na resursima. 4. Obim u kome su strunjaci za ljudske resurse ukljueni u u izradu i provoenje strategije ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruenja, kulture jedne kompanije, lanstva menadera za ljudske resurse u upravnom odboru, kvalitweta i radnog odnosa ljudi koji se bave ljudskim resursima. 2.Organizacija kao dio upravljanja HRM

2.Organizacija: -Strateki aspekti organizacije, ljudi dizajn informaciije kojima se

-Planiranje-poslovi i -Organizacioni -Komunikacije i -Interaktivne sposobnosti-sastanci na predsjedava Strateki aspekti organizacije, Personalni menaderi su uvjek bili ukljueni u razvoj i kreiranje organizacionog oblika privrednih i neprivrednih subjekata. Strateki aspekti organizacije se zasnivaju na stavu Alfreda Chandlera Struktra prati organizaciju. Kakva god je strategija poslovne organizacije struktura te poslovne organizacije je prati i odraava njene zahtjeve. Tri faze poslovnog razvoja po Chandleru: Jedinina / ukljuuje procese vertikalne organizacije sa postavljenjem specijalista i uspostavljanja hijerarhije/

Funkcionalna/ specijalizacija po odelenjima kao to su: marketing, personalno odelenje, razvoj, finansije,../ Multidiviziona/ grananjem posla na razliite djelatnosti ili firme prelazi se u ovu fazu poslovnog razvoja/ Cilj je da se organizaciona struktura podudara sa strategijom. Organizaciona struktura treba biti poovezana sa procesima menadmenta. Organizacione oblici u organima uprave: Najee kombinacija jedinine i funkcionalne organizacije sa strogo uspostavljenom hijerarhijom. Naprimjer: Dravni organi /Vlada-premijer,ministarstva-ministar, sektori,slube, odjelenja, izvrioci.../ Federalni organi: Vlada-premijer, ministarstva-ministar ,slube, odjelenja, odsjeci, izvrioci.../ Kantonalni organi: Vlada-premijer, Ministarstva-ministri, sektori,slube, odelenja, izvrioci,.. Optinski organi:Naelnik, pomonici naelnika,efovi slubi, efovi odelenja, izvrioci.. Izgled organizacione strukture Optinske uprave: Primjer iz prakse: Jedan od najznaajnijih preduzetnika osamdesetih godina dvadesetog vijeka bio je Klive Sinclair.Izuzetan uspjeh prvog depnog kalkulatora praen je digitalnim satom i kunim raunarima ZX81 i spectrum. Premijer je ovom inovatoru dodijelio titulu viteza. Meutim, zbog nepostojanja odgovarajue organizacione strukture koja bi odrala strategiju dolo je do nazadovanja. Klive Sinclair je reorganizovao kompaniju u smjeru istraivanja i inventivnosti. Sve ostalo je dato spoljnim saradnicima. Sinclair se orjentisao na slijedee tehnoloko dostignue -elektrino auto. Iako tehniki izuzetno dobro rijeen, proizvod je propao jer nije bila uspostavljena potrebna organizaciona struktura i proces menadmenta. Planiranje Planiranje organizacionog oblika, ljudskih resursa, informacija i komunikacija su neophodni za uspjeh poslovne organizacije mada se esto planovi ne ostvaruju na eljeni nain. Postoje i drugaija miljena:Strateki plan j dalekog dometa i ogromne duine manje je koristan nego ranije. Treba se fokusirati na stvaranje znanja i sposobnosti podizanjem vrijednosti radnika putem obuavanja kako bi oni fleksibilnije odgovarali na promjene. /Peters/ Planiranje: Planiranje /definisanje vizije, misije, ciljeva, strategije i uslova u kojima e se ti ciljevi ostvariti/, Uposleni u slubama HRM moraju imati fleksibilniji i matovitiji pristup planiranju. Informacija i komunikacija

Informacija je osnov za svako odluivanje. Uposleni koji upravljaju ljudskim resursima trebaju prikupljati podatke o broju, godinama, sposobnostima, satima, visini plata, kao i informacije o pojedincima. U procesu komunikacije navedene informacije se kombinuju sa drugim tipovima podataka i slue za kreiranje procesa koji funkcionie. Potrebno obratiti panju na organizacioni oblik, organizacionu kulturu, procedure, edukaciju, postojee i potrebne kompetencije zaposlenih im menadera.. Usmjeravanje ljudskih resursa: Usmjeravanje ljudskih resursa je uvjek problematino kada su konkurentski interesi u pitanju. Ovo je posebno teko u internacionalnim okvirima je kompanije ire dezinformacije o konkurentima. Ponekad se pojavljuju i iskrivljene slike o drugim. Nacionalne granice dovode do pogrene predstave o drugim ljudima. Njihova se dostignua potcjenjuju i manje vrednuju od dostignua sopstvene grupe ija dostignua ponekad budu procjenjena. Rezime poglavlja: Organizaciona strategija je neodvojivo povezana sa strukturom poslovne organizacije. Ni jedna od njih se ne moe promjeniti bez zahtjeva za promjene u drugoj. Uobiajena strateka inicijatva jest decentralizacija, koritenje stratekih jedinica poslovne organizacije kao centra poslovnih aktivnosti, Internacionalni ili globalni biznis trai ukljuivanje standarda, normi i planiranja, Adekvatna interna komunikacija u svakoj poslovnoj organizaciji doprinosi poslovnom uspjehu. Planiranje poslova i ljudi: Strateko planiranje vizije ljudskih resursa prema Mintzbergu: Uloga i izvodljivost planiranja ljudskih resursa: Planiranje kao strateko programiranje: /planiranje ljudskih rsursa ne moe proizvesti strategije organizacije ali moe uiniti strategije provodljivim na nain da e ih razjasniti, ukazati na posljedice ne provoenja istih i razmotriti ta je potrebno uraditi da bi se strategija realizirala/. Planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole:/moe obezbjediti koordinaciju i osigurati da svi rade u istom pravcu i istim ciljevima.../ Planeri kao analitiari: /trebaju analizirati unutranje i vanjske podatke koje menaderi mogu upotrijebiti u procesu izrade strategije./ Planeri kao katalizatori: /postavljaju pitanja i stavljaju na probu konvencionalne ideje i pristupe kako bi stimulisali menadere da razmiljaju na kreativniji nain/ Primjer iz prakse: ef odelenja upravljanja ljudskim resursima je povikao na izvrnog direktora. Kako to misli nije dogovoreno?

Ja prvi put ujem da treba 30000,00 KM za novu emu obuavanja. Pa to je bilo u planu. Kome planu? Pa u planu o razvoju ljudskih resursa za ovu godinu. Ali nisi me pitao za novac. Pa bilo je predvieno u planu a ti nisi rekao da nema novca. Nisam rekao ni da ima ali dobro, reci mi ta e se desiti ako taj novac ne potroimo? Razgovor se nastavio o pravim pitanjima i novac je odobren ali Izvrni direktor nije rekao efu odelenja za upravljanje ljudskim resursima da plan nije ni proitao jer je bio napisan na 85 strana. Predloio mu da plan za iduu godinu bude najvie na pet strana i to najveim dijelom u brojkama. Modeli planiranja ljudskih resursa: Tipian model planiranja ljudskih resursa:

Integrisani model planiranja ljudskih resursa: Gdje smo mi sada?

Sadanja vizija-Gdje elimo biti? Uticaj okruenja na ostvarenje vizije.

Dizajn i razvoj nove strateke vizije . Analiza okruenja: Jedan od zadataka strategije jest da odgovori na izazove iz okruenja. ta kupci/korisnici usluga trae? ta im nudi konkurencija? Kako moemo biti bolji? Moemo li i kako osigurati potrebne ljudske resurse? Gdje se takv resursi nalaze u okruenju?.. Analiza okruenja: Mogui izvori informacija o trendovima okruenja: Socijalni /mediji, statistiki podaci, dravni organi../ Demografski: /statistiki podaci/ Politiki i pravni:/mediji, komore, instituti, internet../ Industrijski i tehnoloki:/ strune publikacije, udruenja poslodavaca, komoree, internet../ Konkurentski:/godinnji izvjetaji, razgovori sa njima, komore, internet, instituti../ Analiza okruenja: Kada se prikupe potrebni podaci o okruenju potrebno je stvoriti mapu okruenja. Najee u obliku toka koji sadri pojedine elemente iz okruenja ali i glavni cilj organizacije ili organizacione cjeline. Nakon toga napraviti analizu: Definisanje budunosti kada su u pitanju ljudski resursi: Organizacija, odnos, kultura /Uskladiti ciljeve organizacije sa ciljevima ljudskih rsursa../ Koristiti brainstorming metode..

Broj zaposlenih i njihove sposobnosti:/ Objektivne metode: iskustva iz prolosti, poreenje sa konkurencijom, radne studije zasnovane na detaljnoj analizi rada koji treba obaviti i potrebnog vremena.. Subjektivne metode: Menaderska procjena na osnovu iskustva i potreba organizacije, Delphi tehnika: grupa menadera nezavisno i anonimno odgovara na pitanja o potrebi za ljudstvom. Odgovori se vraaju svakom menaderu i proces ponavlja dok se odgovori ne podudare. Analiza postojee situacije: Organizacija, odnos i kultura: Primjenjuju es intervjui, upitnici, menaderska procjena, razgovor sa zaposlenim o prednostima i slabostima organizacije. Ovakvi pristupi se mogu koristiti za dobivanje informacija o: -motivaciji zaposlenih, poslovnoj satisfakciji, organizacionoj kulturi, nainu na koji se rukovodi ljudima, posveenosti organizaciji, jasnoi poslovnih ciljeva, ta moe dovesti do napretka... Trenutni i predvieni broj zaposlenih: Analiza razliitih faktora kao to su: /broj zaposlenih po funkciji/radnom mjestu, odelenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, obuenosti, godinama, radnom stau, rezultatima rada.../ Analiza osoblja koje naputa organizaciju: /broj, kvalifikacija, starost, razlozi naputanja../ Za prikazivanje stanja potrebno koristiti razne vrste tabela, indeksa, dijagrama.. Usklaivanje, odluke i planovi: Uzeti u obzir: - planove o ponudi ljudskih resursa, - planove i strukturu organizacije, - podatke o iskoritenju zaposlenih, - planove o obuavanju i razvoju menadmenta, planove o nagraivanju, planove o odnosu prema zaposlenim, komunikacioni planovi.. Izvriti usaglaavanje i donijeti odluke. Rezime poglavlja: Sve aktivnosti planiranja ljudskih resursa meusobno su zavisne, Pri planiranju ljudskih resursa koriste se razliite tehnike poevi od jednostavnih pa do sofisticiranih, Poto se planiranje ljudskih resursa odnosi na ljude, treba planirati ono to je prihvatljivo i provodljivo, Planiranje ljudskih resursa je stalan proces ,

Planovi o ljudskim resursima obuhvataju oblasti kao to su ponuda ljudskih resursa, komunikacioje, obuavanje, planiranje karijere, platu, organizacioni oblik, evaluaciju uinaka .. Poglavlje Poglavle Organizacioni dizajn Organizacije imaju: Strukturu organizacije i Kulturu organizacije 2:Komunikacija 1:Organizacioni dizajn i informacija

Struktura je okvir koji se moe opisati, grafiki prikazati i po elji ili potrebi mjenjati Kultura organizacije se ne moe dizajnirati. Ona se moe i treba razumjeti. Izrada strukture organizacije Organizovanje /izrada strukture organizacije/ zahtjeva dvije aktivnosti: - i razdvajane i - integraciju. Proces razdvajanja podrazumjeva dogovore o pojedinim poslovima i zadacima koje treba obaviti i obavljati efikasno i efektivno. Proces integracije obuhvata koordinaciju rada pojedinaca sa ciljem da se zadaci obavljaju na zadovoljavajui nain. Izrada strukture organizacije Ne postoji jedna struktura koja je najbolja za sve situacije i djelatnosti. Brzina i uestalost izmjene organizacione strukture zavise od vrste djelatnosti i stepena predvianja ta treba uraditi. Neki poslovi trae stavljanje naglaska na rutine obavljanja posla sa jasno definisanim zadacima /serijska proizvodnja, voenje upravnog postupka.../ Druga vrsta poslova zahtjeva esta redefinisanja poslovnih okvira, bez precizno opisanih rutina /naprimjer poslovi marketinga, socijalnog rada, .../ Izrada strukture organizacije Odreivanje zadataka i definisanje radnih mjesta. Potrebno je aktivnosti organizacije razdvojiti na glavne procese, Nakon toga svaki proces treba raslaniti na podprocese, Podprocese treba raslaniti na operacije koje treba obaviti, Operacije treba jasno definisati opisima, tehniko-tehnolokom dokumentacijom, emama ... Izrada strukture organizacije -Operacije i aktivnosti treba grupisati u vidu radnih mjesta. -Zatim definisati meusobnu interakciju izmeu pojedinih poslova odnosno pojedinih radnih mjesta i svih podprocesa kao dijelova jednog procesa.

-Definisati redosled pojedinih operacija u okviru podprocesa i procesa kao cjeline. -Definisati opis svakog radnog mjesta. -Definisati ovlatenja i odgovornost. -Definisati liniju rukovoenja i izvjetavanja. -Razjasniti nain meusobnog komuniciranja po horizontalnoj liniji.. Izrada strukture organizacije Grupisanje utvrenih zadataka moe se izvriti na osnovu jednog od etiri navedena principa: -funkciji /prodaja, nabava, tehnika priprema, proizvodnja, kontrola../ -teritoriji / razni terenski uredi ili pogoni koji su odvojeni od centralnog ureda../ -po osnovu proizvoda koji se izrauje /osigurati sadejstvo sposobnosti da se dobije proizvod/usluga/ -po osnovu vremenskog perioda /nona ili dnevna smjena/, Forme organizacione strukture: -Preduzetnika forma /Veina malih organizacija i organizacija u fazi razvoja ima ovaj oblik organizovanja. Lii na paukovu mreu gdje se iz centra rukovodi sa svim. Odluke uglavnom donose pojedinci-menaderi ili eksperti. Razvojem posla sve je tee kontrolisati i rukovoditi organizacijom. Neke faze se pomalo decentralizuju.. Forme organizacione strukture: Birokratska forma- konvencionalni nain organizovanja. Kod velikih organizacija a esto i kod organa uprave. Forme organizacione strukture: Matrina forma. Stavlja se akcenat na kordinaciju i grupni rad. Obino kod projektnih organizacija. Razvijena je da bi se prevazili odreeni nedostaci preduzetnike i birokratske organizacine forme. Cilj podijeliti odgovornost i poboljati odnos prema kupcu. Forme organizacione strukture: Nezavisna forma organizacije: Jednostavna organizaciona forma kao podrka nezavisnim aktivnostima specijalista. Mali stepen koordinacije.

Kombinacija naprijed navedenih formi organizacine strukture Forme organizacione strukture: Pri dizajniranju organizacione strukture polazi se od pretpostavke da e se posao iriti na osnovu proirenja poslovanja, preuzimanja-kupovine drugih organizacija, udruivanja sa drugim organizacijama, zajednikih ulaganja itd. U velikim organizacijama postoji trend decentralizacije ovlatenja i odgovornosti a samim tim i odluivanja. Kod redizajniranja organizacione strukture potrebno analizirati, poboljavati i redizajnirati poslovne procese.Svaki proces treba imati svog vlasnika. Forme organizacione strukture:

-

Kod analize efektivnosti procesa potrebno je postaviti slijedea etiri pitanja: Da li je proces identificiran? Da li su dodjeljene odgovornosti za pojedine operacije i proces kao cjelinu? Da li se primjenjuju planirane procedure i rutine obavljanja poslova?

Da li proces daje planirane rezultate? Odnos izmeu organizacine strukture i organizacione kulture prema D. Torinngtonu. -struktura je vrsta-kultura je mehka, -struktura je jasna- kultura neuhvatljiva, -struktura se odnosi na sisteme koje ljudi moraju prihvatiti-kultura na ljude koji imaju zajednike norme i vrijednosti, -struktura se odnosi na distribuciju autoriteta-kultura na nain na koji ljudi rade zajedno Rezime poglavlja 1: Organizacioni dizajn je proces ponovnog kreiranja cijele organizacije iako znatan broj cjelina ostaje nepromjenjen, Osnovi organizacionog dizajna zasnovani su na odreivanju i definisanju zadataka, radnih mjesta i strukture, Nove trendove organizacionog dizajna karakterie smanjenje broja radnika, proirenje posla, kupovina i preuzimanje organizacija,, decentralizacija ovlatenja i odgovornosti, jaanje uloge pojedinaca i timova, prpoznavanje vanosti poslovnih procesa i procesnog pristupa i redefinisanje organizacionih okvira. Rezime poglavlja 1: Kultura jedne organizacije je karakteristian duh i vjerovanje njenih lanova a ogleda se u zajednikim normama ponaanja i vrijednostima, Sve organizacije nemaju jednu organizacionu kulturu,

Pokuaji kopiranja organizacione kulture su uvjek dugoroni a esti i neuspjeni. Komunikacija i informacija Komunikacija podrazumjeva prenoenje poruka od strane jedne osobe drugoj ili drugim osobama, na nain da iste razumiju poruku. Metode komunikacije ukljuuju: -govor, -neverbalnu komuunikaciju, -pisanje, -audio vizuelnu komunikaciju,.. Komunikacija i informacija

Individualne poruke, Timske ili grupne poruke,

Poruke koje se odnose na sve zaposlene, Ciljevi komunikacije u organizacijama

Komunikacija vertikalno prema gore vana je prema Torinngtonu iz slijedeih razloga: -Pomae menaderima da razumiju pitanja zaposlenih, -Pomau menaderima da imaju vie dodira sa stavovima i vrijednostima zaposlenih, -Upozoravaju menadere na potencijalne probleme, -Daju ideje ili rjeenja za prevazilaenje odreenih problema, -Kod zaposlenih stvara osjeaj da uestvuju i doprinose donoenju menaderskih odluka /Ovo moe biti motivacioni faktor za zaposlene/ -Daje ansu za poboljanje naina komunikacija.. Proces komunikacije Postoji vie faza u procesu komunikacije /Ideja ta treba prenijeti drugoj osobi, na koji nain, prenoenje poruke, prijem poruke , razumjevanje poruke.. U svakoj od ovih faza mogua je greka./ Bitan dio procesa komunikacije je povratna informacija od primaoca poruke /feedback/ Proces komunikacije Najbolji nain komunikacije je licem u lice -zapoinjanje razgovora, -prenoenje poruke, -primanje poruke i ekanje odgovora, -razumjevanje odgovora i eventualna pojanjenja, -zavretak razgora, Primjer iz prakse: Firma ZZ je analizirala vjebu komunikacije u okviru preduzea srednje veliine iz privatnog sektora. Kompanija je uvodila podjelu profita i implementirala program komunikacija sa ciljem da uposleni podre reorganizaciju organizacione eme. Interviju je pokazao da su ciljevi menadmenta poveanje posveenosti, poboljanje timskog rada, poboljanje komunikacije a to e rezultirati poveanjem profita. 93% uposlenih je smatrao da je cilj poveanje proizvodnje i poveanje profita. Skoro 100% uposlenih je smatralo da su postojei procesi neefektivni, da se stavovi zaposlenih ne uzimaju u obzir... Informacije o ljudskim resursima Kompjuteri su omoguili sistematsko i detaljno praenje svih podataka relevantnih za upravljanje ljudskim resursima. Individualne informacije,

Informacije o svim zaposlenima, Informacije o potencijalnim zaposlenim.

Informacije o doprinosu personalne funkcije,. Informacije o ljudskim resursima Individualne informacije o zaposlenim: /osnovni lini i ugovorni podaci, podaci o edukacijama i trenizima, podaci o napredovanju, podaci o odsustovanjima i bolovanjima, podaci o disciplinskim prekrajima, podaci o nagradama, podfaci o zdravlju../

Informacije o ljudskim resursima Informacije o svim zaposlenim: / starosni profil, profil sposobnosti, profil radnog staa, profil pola, etniki profil, interna organizaciona kretanja, razni statistiki prosjeci o visini plata, trokova edukacije, broj prijavljenih kandidata na konkurs, broj kandidata koji su proli interviju, broj popunjenih radnih mjesta./ Rezime poglavlja: Postoji formalna i neformalna komunikacija i obje su znaajne za organizaciju, Komunikacija moe stvoriti povjerenje i poboljati poslovanje ali isto tako, neodgovarajui nain komunikacije moe imati potpuno suprotne posljedice, Previe informacija moe biti tetno kao i premalo informacija, Postoje etiri tipa informacija o ljudskim resursima: Individualne, Informacije o svim zaposlenima, Informacije o potencijalnim zaposlenim. Informacije o doprinosu personalne funkcije,. Obezbjeenje ljudskih resursa Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Primjer iz prakse:/negativan/ -Selma odlazi-pouri, moramo sutra dati oglas u jedan od dnevnih listova. -Nema svrhe- ionako svi odlaze im ih obuimo. ta je zapravo svrha? -To nije moja krivica- jednostavno ne moemo da dobijemo dobre radnike. Nije ni udo to nam je kvalitet proizvoda tako slab. -To je to. Finansijski rezultati su toliko slabi da emo morati neke otpustiti. Reci direktorima sektora neka naprave liste potencijalnih za otputanje, a nas dvojica emo da pogledamo liste i donesemo odluku kada za to budemo imali vremena.... -Stani malo. Bili na Selmino mjesto mogli rasporediti Eminu. ini mi se da ionako nema dovoljno posla.

-Ne znam. Ipak ti poalji oglas.... Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Glavni zadatak menadera za ljudske resurse je pronai i dovesti ljude neophodne za uspjeno funkcionisanje preduzea ili organa javne uprave i to initi planski. Moraju li svi uposleni biti u stalnom radnom odnosu? Ne! Mogu biti spoljni saradnici ili konsultanti. Mogu biti angaovani na puno ili nepuno radno vrijeme ili poslove obavljati povremeno. Kakav e se modalitet odnosa izabrati zavisi od strategije organizacije. Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Mnoge organizacije nemaju definisanu strategiju obezbjeenja ljudskih resursa pa se zato djeluje reaktivno, kao u navedenom primjeru iz prakse, umjesto proaktivno kako bi trebalo. Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa: Pregled aspekata koji mogu initi okvir za izradu strategije obezbjeenja ljudskih resursa: Odgovor na trendove na tritu.

Analiza trita rada. Fleksibilni izbori obezbjeenja ljudskih resursa,

Preuzimanje tuih ljudskih rsursa ili razvoj sopstvenih. Odgovor na trendove na tritu Osnovno je razumjeti okruenje u kome organizacija egzistira i identificirati kljune faktore i njihovu vanost. Pod okruenjem se podrazumjeva trite rada odnosno, broj dostupnih talenata za koje se borimo mi i naa konkurencija. Cilj je dobiti talente i nai nain da se dugorono zadre. Odgovor na trendove na tritu Demografski razvoj: Primjer Velike Britanije iz 2000 godine /Prema Torinngtonu/ Od 59 miliona stanovnika 28,5 miliona je bilo zaposleno ili je aktivno trailo posao. Pretpostavlja se da e oba broja neznatno rasti i u narednih 50 godina uprkos padu nataliteta, jer broj ukupne populacije raste usljed produenja ivotnog vijeka. Takoer, se poveava broj ekonomsko aktivnih ljudi jer ene sada provode vei dio ivota na plaenim poslovima. Meutim, u perspektivi e broj radno sposobne populacije opasti u odnosu na ukupan broj stanovnika ,jer se ivotni vijek penzionera produava. Odgovor na trendove na tritu Na svakih 100 stanovnika ima 21% stanovnika starijih od 65 godina. Oekuje se da e poslije 2010 ovaj procenat biti 25%. Naredne godine e dovesti do znatne promjene demografske strukture radne snage na nain da e cijela populacija postati starija a vei broj mladih e ostajati due na kolovanju.

To znai da e brojtalentovanih mladih ljudi opasti i da e ih biti tee angaovati i zadrati. ta je rjeenje? Bolji uslovi rada, vee plate, razvoj karijere,dobra penziona rjeenja.. Slini su trendovi u Njemakoj i Japanu. Odgovor na trendove na tritu Raznolikost radne snage po sastavu. Opada broj organizacija i poslova koje su do sada obavljali mukarci u odnosu na ene. Rast broja zaposlenih sa nepunim radnim vremenom. Poveanje uloge konsultanata. U cilju privlaenja kvalitetnih radnika morat e se uzeti u obzir potebe porodica /trudniko bolovanje, vrtii za djecu, kolovanje djece... Odgovor na trendove na tritu Promjena strukture zanimanja: Porast poslova za koje se trai visoko obrazovanje. Porast poteba za menaderskim zanimanjima, uslunim zanimanjima, strunjacima za programiranje itd a stalno opadanje potreba za proizvodnim zanimanjima i za poslove u poljoprivredi. Kako osigurati da mladi i kolovani ljudi mogu odmah dobiti posao i kvalitetno obavljati poslove? Analiza trita rada - Geografske razlike /za veinu uposlenih u veini organizacija jo uvjek je bitna blizina posla i sigurnost radnih mjesta. Ovo se posebno odnosi na zaposlene preko 40 godina starosti./ Kod odreivanja plata i drugih beneficija korisna uporedba sa konkurencijom. Za mlade od 20 35 godina manje je bitna blizina posla. Bitnija plata i razvoj karijere.. Analiza trita rada Struktura profesije utie na odnos uposlenih prema organizaciji u kojoj rade /zanatske profesije su vre vezane za organizaciju ali su esto vie posveeniji svojoij profesiji nego organizaciji u kojoj rade. Nastoje ii od poslodavca do poslodavc i sticati znanja za razvoj karijere. Druga grupa nastoji da karijeru izgradi u jednoj organizaciji penjui se polako sa ljestvice na ljestvicu.. Analiza trita rada Generacijske razlike: Veterani /roeni prije i za vrijeme drugog svjetskog rata/-stabilnost organizacije, iskustvo,. Roeni u periodu visokog nataliteta / pedestih do esdesetih godina prolog vijeka/-efektivno uee zaposlenih.. Generacija roena sedamdesetih i osamdesetih godina prolog vijeka,-ne smetaju im nejasnoe ni nesigurnost organizacij.. Sljedbenici generacija roena poslije 1980 godine /netolerantni na bilo kakve vrste diskriminacija...

Fleksibilni izvori obezbjeenja ljudskih resursa Numerika fleksibilnost / angaovanje osoblja sa kratkoronim ugovorima o radu koji se stalno produavaju, ugovori na kratko vrijeme.. Ove organizacije mogu brzo i jeftino redukovati ili poveati broj uposlenih../ Temporalna fleksibilnost / odnosi se varijeacije radnog vremena u skladu sa potrebama zaposlenih i kupaca, klizno radno vrijeme.../, Funkcionalna fleksibilnost /zaposleni su osposobljeni za obavljanje vie razliitih poslova-horizontalna fleksibilnost karakteristina za proizvodne linije..Vertikalna fleksibilnost osigurava preuzimanje poslova koje su obavljale kolege na veim nivoima.. Preuzimanje tuih ili razvoj vlastitih ljudskih resursa? Strategija istraivanja trita i angaovanja ljudskih resursa koji su iskustvo stekli kod drugih-konkurencije, Ulaganje u razvoj i razvoj vlastitih ljudskih resursa. Prednosti i nedostaci. Rezime poglavlja: Strateki pristup obezbjeenju ljudskih resursa zahtjeva proaktivan pristup i uzimanje u obzir promjena na tritu rada. Pojedina trita rada znatno se razlikuju-to svakako treba uzeti u obzir. Modeli izrade strategije koji ukljuuju numeriku, temporalnu i funkcionalnu fleksibilnost postali su vane determinante upravljanja ljudskim resursima. Iskoritavanje unutranjeg ili spoljanjeg trita rada predstavlja strateki izbor za organizaciju. UGOVORI I UGOVORNE STRANE I KONSULTANTI ZAKON O RADU Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Ugovori i ugovorne strane Pravni odnos izmeu poslodavca i zaposlenog zasnovan je na ugovoru u radu. Ugovorne strane su: poslodavac i zaposleni. Ugovor o radu /zaposlenju/ daje odreena prava i obaveze i poslodavcu i zaposlenom. Ugovori i ugovorne strane U zemljama EU vie od 90% zaposlenih imaju ugovor o radu /zaposlenju/.

Kao poslodavac moe se pojaviti pojedinac, to je najee sluaj kod malih preduzea ili velika kompanija, kod velikih preduzea. Veina zemalja propisuje osnovna pravila koja mora sadravati ugovor o radu /zaposlenju/ Ugovori i ugovorne strane Ugovori o radu mogu se zakljuiti na neodreeno ili na odreeno vrijeme.

Poslodavac i zaposleni mogu zakljuiti i ugovor o obavljanju povremenih ili privremenih poslova. Poslodavac takoer, moe zakljuiti ugovor sa konsultantima za obavljanje odreenih konsultantskih poslova. Ugovori i ugovorne strane Prava koja se odnose na zaposlene u veini zemalja EU /prema Torringtonu/ za sve radnike: Ista naknada za isti posao, Spreavanje diskriminacije na osnovu pola, rase i sposobnosti, Pravo da e neovlateno ne smanji ili odbije od plate, Osnovna prava koja se odnose na zdravlje i sigurnost, Pravo na minimalnu nadoknadu, Ugovori i ugovorne strane Prava prema regulativi o radnom vremenu, Pravo o aktu o nepovredivosti podataka, Slobodni dani za brigu o blinjima, Prava prema regulativama o radu sa nepunim radnim vremenom. Dodatna prava samo za zaposlene: Pravo na izjavu o uslovima zaposlenja, Pravo na izjavom utvrenu nadoknadu, Statutom predvieno bolovanje, Produeno porodiljsko odsustvo ( nakon godinu dana staa) Ugovori i ugovorne strane Obaveze poslodavca: Opta obaveza brige,

Obaveza plaanja ugovorene nadoknade za rad, Obaveza obezbjeenja posla, Obaveza da se zaposleni ne tretiraju proizvoljno i na tetu njih samih,

Obaveza obezbjeenja sigurnih sistema rada,.. Ugovori i ugovorne strane Ugovor o radu ne mora da bude sainjen u pisanoj formi ali je bolje za obje ugovorne strane pisani ugovor. Lake je dokazati sve elemente koje su obje strane dogovorile.

Ugovor o zaposlenju stupa na snagu u momentu kada se prui nedvosmislena ponuda zaposlenja i kada se ona bezuslovno prihvati. Izmjena bilo koje odredbe zakljuenog ugovora mogua je samo uz saglasnost obje ugovorne strane. Ugovori i ugovorne strane Ugovor treba obuhvatiti slijedei sadraj: ime /naziv/ poslodavca i ime i prezime zaposlenog, Datum poetka radnog odnosa, Radno mjesto, Visinu nadoknade, vremenski period obrauna i isplate nadoknade, Normalne radne sate i uslove u skladu sa tim, Sporazum o godinjem odmoru i nainu plaanj a godinjeg odmora, Uslovi koji se odnose na bolovanje, povrede na radu i plaanje bolovanja, Ugovori i ugovorne strane Otkazni rok u oba smjera,

Disciplinska pravila i procedure voenja disciplinskih postupaka, Sporazum o albama zaposlenog i proceduru koja to definie, Uslovi zaposlenja u odnosu na lanstvo u sindikatu..,

Uslovi koji se odnose na penzione sporazume.. Ugovori i ugovorne strane Vrste ugovora sa aspekta duine trajanja: Stalni /permanentni/ ugovori zakljuuju se na neodreeno vrijeme. Ugovori na odreeno vrijeme imaju precizno zakljuen datum poetka i zavretka angaovanja zaposlenog. Mogu se okonati i prije ugovorenog roka. Privremeni ugovori se odnose na zaposlene koji su angaovani na odreeno vrijeme bez precizno definisanog roka isticanja ugovora. Ugovori i ugovorne strane Odnos ukupnog broja zaposlenih koji rade nepuno radno vrijeme u zemljama EU /Podatak iz 1997.-Evropska komisija-Torrington/ Grka 6%, Italija 7,3%, panija 8,1%, Luksemburg 8,8%, Portugal 11,1%, Finska 11,7%, Irska 12,3%, Belgija 15,7%, Austrija 15,8%, Francuska 17,3%, Njemaka 18,3%, Danska 22,3 %, vedska 23,4 %, Velika Britanija 24,9 %, Holandija 38, 8 %. Prosjek EU: 17,4 %. Ugovori i ugovorne strane uposlenih sa nepunim radnim vremenom ine ene. Prednosti za menadment: Fleksibilnost kod obezbjeenja uposlenih, Prednost za radnike: mogunost da rade nepuno radno vrijeme onima koji ne trae posao sa punim radnim vremenom. Previe zaposlenih na nepuno radno vrijeme moe poveati administrativne trokove i trokove treniga i edukacije. Ugovori i ugovorne strane Radno vrijeme:

Fiksno od-do. Unaprijed definisano. Fleksibilno radno vrijeme. Svi uposleni ne poinju i ne zavravaju radni dan u isto vrijeme. Rad u smjenama: Dvije dnevene ili tri smjene Rad na daljinu: /rad iz druge drave, rad kod kue, rad na terenu.../ Ugovori i ugovorne strane Zapoljavanje i izbor konsultanata. -obezbjeuju razne vrste specijalistikih ekspertiza, -ire znanje koje ne postoji u organizaciji, -pruaju nezavisan stav, -dodatni resursi za obavljanje povremenih poslova, -opravdanje neprijatnih odluka,.. Obezbjeivanje ljudskih

resursa Regrutovanje i

Selekcija Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Regrutovanje Primjer iz prakse: /Torrington/ Kada je diplomirao, Howard se zaposlio u velikoj banci kao poetnik u menadmentu i vrlo brzo dobio zadatak da uestvuje u intervjuima diplomaca koji bi se mogli regrutovati. Taj zadatak je bio interesantan i hranio mu je ego. Nakon dvije godine dolo je do reorganizacije u banci pa je Howard ostao bez posla. Ponovo se zaposlio tek nakon sedam mjeseci, a doivio je i mnoga razoarenja. Njegov novi posao takoer, je bio u vezi sa regrutovanjem a u podsjetniku koji je drao na stolu zabiljeio je kratak savjet. Kada nekog odbije, zapamti: -prvo,ta takvo iskustvo moe uiniti odbijenoj osobi, -drugo, da odbijena osoba moe biti kupac, -tree, da e kasnije moda poeljeti da regrutuje tu osobu. Regrutovanje Regrutovanje je proces kojim se obezbjeuje vei broj kandidata od broja kandidata koje organizacija namjerava zaposliti. Cilj je da menadment odabere kandidate koji najvie odgovaraju potrebama organizacije.

Svrha regrutovanja za svako mjesto obezbjediti vei broj kompetentnih i kvalikovanih kandidata kao bi se mogao napraviti izbor. Kandidati koji uu u ui izbor trebaju ispunjavati traene uslove / struna sprema, radno iskustvo, posebna specijalistika znanja,.../ Regrutovanje Regrutovanje za pojedinca predstavlja vano ivotno iskustvo. Ovo je poosebno vano ako se radi o neuspjehu prilikom regrutovanja. Pokretanjem procesa regrutovanja poslodavac eli da to bolje proda odreena radna mjesta potencijalnim zaintersovan radnicima. Regrutovanje Proces regrutovanja ne zavrava pribavljanjem dovoljnog broja potncijalnihkandidata za odreeno mjesto. On se nastavlja i tokom izbora kroz faze intervjuisanja a zavrava tek kada potencijalni zaposleni priohvate ponudu. Do tog momenta , a i kasnije, vano je kod potencijalnih uposlenih zadrati mjesto o organizaciji kao potencijalnom poslodavcu. Regrutovanje Razliiti aspekti strategije regrutovanja koji se obino primjenjuju u praksi: 1.odreivanje slobodnog radnog mjesta. 2.izbor metode oglaavanja, 3.priprema potrebne dokumentacije, ukljuujui i dokumentaciju o zaposlenim i sadraj liste ueg izbora. Regrutovanje Odreivanje slobodnog radnog mjesta i naina na koji e se izvriti popunjavanje. Organizacija moe na vie naina popuniti upranjeno radno mjesto. reorganizacija posla /poslovi se mogu organizovati tako da ih urade preostali zaposleni ili primiti novi uposleni. Potrebno je izvriti analizu zato je osoba napustila posao. Regrutovanje koritenje prekovremenog rada /kada je to mogue/ Malo je menadera koji dugorono koriste ovaj nain za rjeavanje problema odsustva radnika. Obino u sluaju kraeg odsustva i za odreene vrste poslova/ Mehanizacija posla /automatizacija, robotizacija, samo jednog radnog mjesta rijetko je izvodljiva. Obino se vri automatizacija poslova za vie radnih mjesta istovremeno/ Regrutovanje Podeavanje radnih sati / uvoenje smjena ili fleksibilnih radnih sati. Takoer, nije podesno za samo jedno radno mjesto/ Uvoenje poslova sa nepunim radnim vremenom /zamjena poslova sa punim radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenom sve vie opostaje praksa u razvijenim zemljama. Omoguava veu fleksibilnost jer se sada jedan posao sa punim radnim vremenom moe podijeliti na dva sa nepunim radnim vremenom i po potrebi locirati na dva radna mjesta.

Regrutovanje Prebacivanje dijela posla /Prebacivanje dijela zaposlenih i njihovih trokova drugom poslodavcu. Ovaj nain postaje posebno interesantan u automobilskoj industriji gdje nosilac posla trai od kooperanata da izvre i montau svojih djelova. Koritenje odgovarajuih agencija koje e obezbjediti potrebne zaposlene. Slina je uloga Agencije za dravnu slubu FBiH. Regrutovanje Pitanje: Moete li se sjetiti i drugih naina za izbjegavanje regrutovanja? Koje su prdnosti a koje slabosti takvih metoda. Za koju vrstu poslova se mogu primjeniti? Regrutovanje Ako se odluimo na regrutovanje potrebno je postaviti slijedee pitanja: U emu se sastoji posao / o kakvom se poslu radi/? U emu e se nain obavljanja posla razlikovati od naina na koji je isti posao obavljao prethodni zaposleni? Koji aspekti posla odreuju tip kandidata? Koji su kljuni aspekti posla koje idealan kandidat treba znati prije nego se odlui da se prijavi,.. Regrutovanje Metodi regrutovanja: Kada smo se definitivno odluili za regrutovanje potrebno je izabrati odgovarajuu metodu regrutovanja: Oglasi u lokalnoj tampi, Oglasi u strunoj tampi, Agencije za zapoljavanje, Obavjetenja u okviru firme, Poslovni centri, Obrazovne asocijacije, Prijave bez prethodnog konkursa/oglasa Regrutovanje Poslovna savjetovalita,

Menaderi za ljudske resurse, Poslovni kontakti i komunikacije, Oglasi za slobodna radna mjesta, Lokalni radio,

Internet /Web stranice/,... Regrutovanje Prema Zakonu, koji vrijedi za dravne slubenike u FBiH, oglas se mora objaviti u tri dnevna lista koja se distribuiraju na podruju itave BiH, WEB stranici Agencije za zapoljavanje FBiH, oglasnoj tabli konkretnog organa uprave. Regrutovanje

Rezultati jednog istraivanja, provedenog na uzorku od milion ljudi u EU, kako su dobili posao koji trenutno rade ? / izvor-Labour Force Survey-1999/ uli od nekoga ko radi u toj organizaciji /33% mukarci, 28% ene/ Odgovorili na oglas /21% mukarci, 30% ene/, Direktna prijava /16% mukarci, 16% ene/, Privatna agencija za zapoljavanje /10% mukarci, 10% ene/, Poslovni centri / 8% mukarci, 7% ene/, Drugi naini /12% mukarci, 9% ene/. Regrutovanje Poreenje metoda regrutovanja: Posjeta univerzitetima: prednosti:glavni izvor tek zavrenih studenata, najpopularniji metod po miljenju studenata nedostaci: prezentacija se mora razlikovati od prezentacije ostalih poslodavaca, vrijeme utroeno na veliki broj posjeta univerzitetima.. Eksterno oglaavanje: prednosti:ekonoimian nain davanja oglasa, pogotovo ako se organizacija nalazi blizu veeg centra, nedostaci: u veini sluajeva daju se samo osnovne informacije o radnom mjestu, mogunost da oglas proita samo mali broj ljudi,.. Regrutovanje Objavljivanje oglasa u lokalnoj tampi: prednosti: oglas e proitati oni koji posao trae na lokalnom tritu, manja cijena kotanja objavljivanja.. nedostaci:oni koji trae profesionalne i tehnike poslove uglavnom ne itaju lokalnu tampu. Objavljivanje oglasa u tehnikoj tampi: prednosti: sa minimumom trokova ostvaruje se usmjerenost na ciljanu populaciju, nedostaci: relativno neredovno objavljivanje strunih publikacija mogu zahtjevati oglas vie nedelja pa i mjeseci ranije, neodgovarajui nain kada se ne tre samo strunjaci ili kada strunjaci prave izbor u profesionalnim publikacijama Regrutovanje Internet prednosti:informacija o slobodnom radnom mjestu dopire do velikog broja ljudi, nije skupo kada se jednom napravi web sajt, brzina kojom prijave stiu, omogueno online pravljenje liste izbora.. nedostaci: moe rezultirati sa hiljadama neadekvatnih prijava, Interno oglaavanje: prednosti:maksimalan broj informacija za sve zaposlene koji se mogu prijaviti,mogunost prijavljivanja za ve zaposlene,krai period privikavanja novoprimljenog radnika, brzina, nii trokovi,.. nedostaci:limitiran broj onih koji se prijavljuju, interni kandidati se porede sa eksternim, moe biti nezakonit ili diskriminirajui..

Regrutovanje Sadraj oglasa: treba nastojati dati sve vane podatke za potencijalne kandidate, sa to manje rijei/zbog cijene oglasnog prostora/ Oglas treba sadravati: Naziv organizacije, Radno mjesto koje se oglaava, Poslovi koje e raditi kanditat, Lokacija na kojoj e se posao obavljati, Najvanije profesionalne kompetencije i radno iskustvo, Plata ili naznaka o plati, Druge eventualne beneficije, Kontakt osoba /telefon, fax, e mail../ Regrutovanje Kontrolu i evaluaciju procesa regrutovanja trebaju pratiti menaderiza ljudske resurse sa aspekta efektivnosti i efikasnosti koritenih metoda, veliine i dizajna oglasa, broja prijavljenih kandidata, kvalifikacijama kandidata, ukupnim trokovima, cijeni po jednom prijavljenom kandidatu,... Regrutovanje Korespodencija sa kandidatima: potrebno pratiti proces regrutovanja kako bi se kandidatima mogla dati brza i tana informacija u kojoj se fazi nalazi njihova prijava. Vano je obavjestiti sve kandidater o rezultatima regrutovanja.. Regrutovanje Ui izbor: potebno imati jasne kriterije kako bi se lista o uem izboru kandidata mogla brzo i tano napraviti. Izbor napraviti objektivno i pravedno. Obino se formira komisija za pregled prijava i ui izbor kandidata. Posao ko komisije odvija se u nekoliko faza: Definisanje kriterija po kojima e seizvriti ui izbor, Koristei kriterije svi lanovi komisije, pojedinano, prave liste od odreenog broja kandidata /3, 5, 10/ lanovi komisije usaglaavaju pojedinane liste i prave, konsenzusom, zajedniku listu, Diskusija o kandidatima koje neki lanovi komisije favorizuju, /jake i slabe strane kandidata/, Izrada konane liste ueg izbora kandidata. Regrutovanje Drugi nain: uvoenje sistema ocjenjivanja i bodovanja svakog kandidata od svakog pojedinanog lana komisije a nakon toga se bodovi zbrajaju i pravi knana ua lista. Trei nain: koristei raspoloive softverske sisteme unesu se podaci u kompjuter i isti odredi uu listu.. Mogu se koristiti i drugi naini izrade liste ueg izbora kandidata Regrutovanje

Rezime poglavlja: Nestandardni naini popunjavanja radnih mjesta podrazumjevaju: reorganizaciju posla, koritenje prekovremenog rada, mehanizacij i automatizaciju poslova, drukiji raspored radnih sati, podjelu posla sa punim radnim vremenom na poslove sa nepunim radnim vremenom, prebacivanje posla drugim organizacijama.. Savremeni trendovi ukazuju da poslodavci sve ee koriste razne vrste agencija i konsultanata za regrutovanje. Regrutovanje Najznaajnije novije dostignue predstavlja e-regrutovanje. Iako prua velike prednosti nije se pokazalo izuzetno efikasnim. Poveanje broja informacija koje se daju potencijalnim kandidatima smanjuje broj neadekvatnih prijava, Nain pravljenja ue liste smanjuje mogunost poziva pogrenih kandidata na intervjue.. Metodi selekcije i odluke uloga menadera za ljudske resurse u selekciji je veoma znaajna i moe biti:

Neposredna / direktno ukljueni u izradu listi ueg izbora, intervjuisanje i kontrolu administrativnih procedura selekcije / Posredna /angauju se na obezbjeenju specijalista i specijalistikih savjeta za selekciju i rukovoenje procesom selekcije/ Metodi selekcije i odluke Selekciju, u principu, treba shvatiti kao dvosmjerni proces u kome ravnopravno uestvuju menaderi za ljudske resurse i potencijalni kandidati. Stanovite prema kojem se donoenje odluka o izborusmatralo kao prioritet menadmenta jo uvjek postoji u pojedinim zemljama, mada se smatra prevazienim. Razlozi za ovo stanovite su: /odluujua uloga strane koja daje posao, neophodnost najboljeg izbora, bespomonost kandidata koji esto smatraju da proces selekcije kontrolie organizacija koja ih regrutuje/ ta Vi mislite, da li je u sadanjoj situaciji, u BiH, selekcija dvosmjerni ili jednosmjerni proces? Moete li prokomentarisati? Kriteriji selekcije Organizacioni kretiriji / podobnost potencijalnog kandidata vie se procjenjuje sa aspekta o kakvoj se linosti radi, njenim stavovima, fleksibilnosti, posveenosti i ciljevima nego na samoj sposobnosti da obavi posao za koji se regrutuje. Obino sed primjenuju u organizacijama koje planiraju ili provode brze promjene na nain da e se poslovi koje e kandidat raditi brzo i esto mjenjati/ Kriteriji selekcije Funkcionalni / odelenjski kriteriji.

Nakon to je kandidat proao organizacione kriterije i kriterije posla koji treba obavljati uzimaju se u obzir odelenjski kkriteriji kao to su naprimjer, interpersonalne osobine kandidata.. Najea dva sistema za klasifikaciju ljudskih osobina su: Kriteriji selekcije Rodgerov plan od sedam taaka: fizike karakteristike, dostignua, opta inteligencija, posebne sposobnosti, interesovanja, karakter, okolnosti. Kriteriji selekcije Fraserovo ocjenjivanje na osnovu pet stavki:

uticaj na druge, kvalifikacije ili steeno znanje, uroene sposobnosti, motivacija,

prilagodljivost i emocionalna uravnoteenost. Kriteriji selekcije Kriteriji za pojedine poslove: Sadrani su u opisu poslova, opisu osobe i izvedeni su na osnovu analize posla. Primjer specifikacije osobe za posao vieg pomonika u prodaji po Rodgerovom planu: Fizike karakteristike: Osnovno: uredan i poslovno odjeven. Dostignua: Po mogunosti: ocjena A iz matematike i B iz engleskog Kriteriji selekcije Osnovno: ocjena D-E iz matematike i D-E iz engleskog, Po mogunosti: prethodno pohaanje kursa programiranja, u koli ili van kole ili demonstracija samostalno steenog znanja programiranja, Osnovno: dobre daktilografske sposobnosti., do 40 rijei u minuti. Moe i do 20 rijei u minuti sa eljom da se unaprijedi do 40 rijei u minuti. Kriteriji selekcije Opta inteligencija: osnovno: natprosjena brzina shvatanja problema. Posebne sposobnosti:

Osnovno: sposobnost uspostavljanja odnosa sa ljudima- otvorena osoba koja brzo uspostavlja kontakte. Interesovanja: Osnovno: zainteresiranost za kompjuterski hardver i softver. Kriteriji selekcije Karakter: osnovno: strpljenje Okolnosti: Osnovno: okolnosti koje omoguavaju prisustvo na poslu svake druge subote. Odabir metoda selekcije Obino se koriste dvije ili vie metoda a izbor zavisi od vie faktora kao to su: 1.Kriteriji selekcije za radno mjesto koje treba popuniti /metode grupne selekcije mogu biti korisne za menaderske poslove, poslove supervizora i lanove samostalnih timova/. 2.Prihvatljivost i adekvatnost metoda sa aspekta kandidata koji e biti ukljueni u selekciju. 3.Sposobnost osoblja ukluenog u proces selekcije. / samo osoblje koje je pohaalo i ima odgovarajue certifikate od ovlatenih institucija treba biti ukljueno u psiholoke testove./ Kriteriji selekcije 4.Administrativne olakice / naprimjer, jednostavnije je ponekad organizovati dva ili tri individualna intervjua ve osigurati da sva tri lana prisustvuju interviju../ 5.Faktori vremena:/ponekad se moe utedjeti vrijeme organizovanjem individualnih intervjua umjesto koritenja metode grupne selekcije koja podrazumjeva ekanje na dan kada svi kandidati mogu biti prisutni/. Kriteriji selekcije 6. Preciznost:/ se poveava koritenjem vie razliitih metoda selekcije/

7.Trokovi: /Izrada testova moe dosta kotati ali njihova primjena postaje jeftina sa poveanjem broja koritenja. Intevjui iziskuju relativno male trokove./ Metode selekcije Formulari za prijavu:Sve se ee koriste. Prilikom izrade formulara potrebno je voditi rauna o slijedeem: /rukopis zahtjeva vie prostora od tampanog teksta, ponekad se formulari popunjavaju rutinski pa neke rubrike ne budu uopte popunjene, postavljati samo pitanja koja su neophodna za donoenje odluke, formular po mogunosti raditi i u elektronskoj verziji i na nain koji e kandidatima dati mogunost da izvre to bolju prezentaciju. Metode selekcije Samostalna procjena: Prvi nain:Dati kandidatu to vie podataka o poslu koji kandidat treba obavljati kako bi isti mogao izvriti samoprocjenu. Drugi nain: pozvati kandidate da probno rade odreeno vrijeme.

Metode selekcije Odabir putem telefonskog razgovora: Moe se koristiti umjesto Formulara za prijavu. Kandidatima se zakae termin telefonskog razgovora u trajanju od 20-30 minuta uz naznaku ta e biti tema razgovora. Kandidati se obavjetavaju da e, ako budu uspjeni, biti pozvani na jednodnevni boravak u firmi.Potrebno je unaprijed pripremiti listu pitanja i slijediti istu. Problem je to se odgovori na pitanja kandidata moraju dati odmah. Poslije telefonskog razgovora potrebno je pismeno obavijestiti kandidate o rezultatima. Metode selekcije Testiranje: Pristalice ove metode istiu slijedee prednosti testiranja :/ validnost, pouzdanost, primjena i tumaenje od strane kvalifikovanih osoba../ Problemi pri koritenju testova: /testovi nisu garancija izbora najboljih kandidata, procedure validacije odnose mnogo vremena ali su bitne za za efikasnu upotrebu testova, pitanja u testovima i kriteriji vrednovanja nisu svaki put usaglaeni niti adekvatni, testovi mogu biti i nepravedni jer pitanja i sistem ocjenjivanja mogu sadravati drutvene, rasne ili polne predrasude/ Metode selekcije Tipovi testova: Testovi sposobnosti /dvije grupe: koji mjere opte mentalne sposobnosti ili optu inteligenciju i testovi koji mjere posebne sposobnosti i potencijale/ Opti testovi inteligencije:/sadre mnotvo pitanja ukljuujui rijenik, analogije, slinosti, razlike, aritmetiku, produavanje datog niza brojeva, opte informacije.. Pri vrednovanju se polazi od injenice da sposbnost, da se na ovakvom testu osvoji veliki broj bodova ukazuje na sposobnost za usvajanje novih znanja, uspjeha na poslu../ Metode selekcije Testovi posebnih sposobnosti: /sposobnosti zapaanja, prostorna sposobnost, verbalna sposobnost, motorike sposobnosti... Testovi sposobnosti za obuku: /Koriste se da bi se izmjerila sposobnost za obuku. Uglavnom kod zanatskih poslova. Sutina testa je da kandidat radi zadatak koji nije ranije radio, nakon to mu se objasnimkakko to treba uraditi./ Testovi dostignua:Provjeravaju se jetine koje je kandidat ve usvojio.Kandidati rado rade ovakve testove. Testovi linosti: Ljudi ih nerado rade a nije ni dokazan stepen povezanosti izmeu postignutih rezultata na ovim testovima i rezultata koje kandidat moe postii na poslu. Metode selekcije Metode grupne selekcije: Aktuelne nakon drugog svjetskog rata. Prema Plumbley-u cilj ovih metoda je da prue dokaze o sposobnosti kandidata: da se uklapa u rad sa drugoima, da utie na na druge i nai na koji to radi, da se verbalno izrazi,

da razmilja jasno i logino, da koristi prethodna iskustva i posveti se novim problemima, da ustanovi tip svoje uloge u grupi.. Metode selekcije Tri glavne grupe zadataka koji mogu biti koriteni kod ove vrste selekcije /prema Plumbey-u/ 1. grupe bez voe /grupi od pet do sedam pojedinaca daje se zajednika tema za diskusiju/ 2.komandne ili izvrne vjebe /lanovima grupe se, nakon detaljnog objanjenja, podjele uloge zasnovane na situacijama iz ivota, a svaki lan daje svoje rjeenje na osnovu uloge koja mu je dodjeljena i brani ga pred lanovima grupe/ 3.grupno rjeavanje problema /grupa nema vou i mora se organizovati da bi u zadatom vremenu rijeila problem znaajan za obavljanje konkretnog posla. Ponekad se koriste studije sluaja. Konana odluka u procesu selekcije Donosi se na nain da se svaki kandidat procjeni na osnovu kriterija za selekciju a ne da se kandidati porede jedan sa drugim. Matrica za donoenje odluke pri selekciji: Kriteriji Kandidat A Kandidat B Kandidat C Metodi selekcije i odluke Rezime: Selekcija je dvosmjerni proces u kome odluke donose i potencijalni poslodavac i potencijalni zaposleni, Kod selekcije se obino koristi vie metoda istovremeno, u skladu sa prikladnou istih, vremenom koje se ima na raspolaganju, trokovima.. Testiranje je precizan metod ali ne mora biti proporcionalan rezultatima rada. Sve ee se koristi. Metode selekcije se moraju procjenjivati sa aspekta efikasnosti. Bolje je koristiti i jednostavan sistem ve nikakav. U ovom poglavlju svjesno je izostavljena metoda intervjua jer e ista biti zbog svoje vanosti posebno obraena. Intervjuisanje kao metoda selekcije ljudskih resursa Obezbjeenje ljudskih resursa Faze u obezbjeenju ljudskih resursa prema Torinngtonu: Strateki aspekti obezbjeenja resursa, Ugovori, ugovorne strane i konsultanti, Regrutovanje, Metode selekcije i odluke, Zadravanje uposlenih, Raskid ugovora, Interaktivna sposobnosti:intervjuisanje prilikom selekcije

Intervjuisanje potencijalnih kandidata ta je interviju?

kao

metoda

selekcije

To je kontrolisani nain konverzacije usmjeren za postizanje odreenog cilja. Prilikom intervjua uesnici u razgovoru, u relativno kretkom vremenskom periodu razmjene mnogo vie konkretnih informacija nego u obinom razgovoru. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Ciljevi intervjua prema Torringtonu: Prikupljanje informacija u cilju predvianja stepena u kome e kandidat ostvariti rezultate na poslu /radnom mjestu/ na koji se prijavio i to ocjenjivanjem kandidata prema unaprijed definisanim kriterijima, Pruanje kandidatu potpunih podataka o poslu i organizaciji, da bi mu se pomoglo u donoenju odluke, Voenje intervjua na nain da kandidat stekne utisak da je paljivo sasluan, Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Kritike intervijua kao metoda selekcije prema Websteru: Osoblje koje obavlja interviju donese odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata u prva tri ili etiri minuta intervijua, a ostatak vremena potroe za dokazima koji mogu opravdati njihovu odluku, Intervijui rijetko utie na promjenu utiska koji je osoba koja vri interviju stekla prilikom pregleda dokumentacije koju je dostavio kandidat i same pojave kandidata, Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Osobe koje obavljaju interviju vie naglaavaju momente koji ukazuju na na nedostatke nego na momente koji ukazuju na prednosti kandidata, Kada osobe koje obavljaju interviju formiraju miljenje ve na poetku samog intervijua /donesu odluku/, njihovo ponaanje odaje kandidatu njihovu odluku. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Bez obzira na iznesene kritike, koje u osnovi mogu biti tane, interviju se smatra jednim od najboljih naina i sticanje uvida u ljudske i formalne aspekte procesa zapoljavanja. Strane u interviju mogu u kratkom vremenu dobiti dovoljno podataka o organizaciji i mjestu na koje se konkurie i kandidatu i njegovim sposobnostima i eljama. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Prilikom intervijua veoma je bitno da osoba koja obavlja interviju stvori utisak o ravnopravnim odnosima obje strane i paljivom sluanju onoga to kandidat kae. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Strategije intervjua:

Iskrena i prijateljska strategija./Cilj je odrati iskrenu i prijateljsku atmosferu kako bi se kandidat to prijatnije osjeao i bio predusretljiv u davanju informacija/ Strategija rjeavanja problema: /takoer, spada u prijateljske strategije kod kojih se kandidatu postavi hipotetiki problem vezan za radno mjesto na koje konkurie i na osnovu odgovora kandidata i razgovora sa kandidatom donosi odgovarajua odluka/ Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Strategija biografije: / Usmjerena je na ponaanje i rezultate kandidata na prethodnim poslovima kao osnovi za procjenu buduih rezultata. Od kandidata se trai da navede odreene probleme sa kojima se susretao na prethodnim poslovima i opie nain njihovog rjeavanja. Uspjenost intervjua zavisi od kvaliteta pitanja nastalih kao rezultat analize posla koji je kandidat obavljao i koji treba obavljati i kompetentnosti kandidata./ Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Stres strategija: /Osoba koja obavlja interviju ponaa se agresivno, kritikuje kandidata, stavlja ga u poziciju da se brani ili svojim ponaanjem stvara osjeaj nelagodnosti kod kandidata. Koristi se kod selekcije menadera kao to su izvrni direktori. Omoguava da da se dobiju podaci koji se ne mogu dobiti drugim strategijama./ Ova metoda se ne primjenjuje esto jer svi odbijeni kandidati nose lo utisak o organizaciji u koju nisu primljeni, i to priaju esto velikom broju prijatelja i poznanika. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Broj osoba koje vre interviju: Postoje dva stava: Prvi: Individualni interviju kao miljenje da samo jedna osoba moe uspostaviti iskrenu i efektivnu diskusiju a ako ih u grupi ima vie potrebno je da svaka osoba obavi individualan interviju. Drugi: samo zajedniki interviju od strane vie osoba, istovremeno, moe sprijeiti neopravdano favorizovanje pojedinih kandidata i osogurati transparentnost. U praksi se ponekad sre e i kombinacija ova dva stava, istovremeno. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Individualni intervju: /prua najveu mogunost razvijanja povjerenja kod intervjuisane osobe. Kandidat lake postavlja pitanja..Nedostatak ovakvog intervjua je to izbor kanidata zavisi od miljenja samo jedne osobe./ Kvalitet individualnih intervjua moe se poboljati nizom individualnih intervjua sa istim kandidatom. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Panel intervju: Zasnovan je na zajednikoj procjeni kandidata od vie lanova tima za intervjuisanje. Lako se moe donijeti odluka o izboru kandidata.

Nedostatak ovakve vrste intervjua je to se kandidati ne osjeaju oputeno pa mogu dati nepotpune informacije. Ne vodi se diskusija sa kandidatom ve se kandidat ispituje na nain koji potsjea na sud ili policiju. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Priprema za interviju: Osobe koje trebaju obaviti interviju trebaju se upoznati sa: osnovnim podacima o svakom kandidatu koga e intervjuisati, sa opisom poslova na koje se prijavio kandidat. Ukoliko se obavlja vie intervjua za jedan dan potrebno je dobro isplanirati vrijeme i o planiranim terminima blagovremeno obavjestiti kandidate. Treba nastojati isplanirati vrijeme na nain da kandidati to manje ekaju na poetak intervjua kao nebi bili nervozni. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Primjer iz prakse: Azra je pozvana na interviju u bolnicu, u 13.00. Kada se javila na recepciju uputili su je u prostoriju broj est, na prvom spratu. Prostorija je bila mala, sa samo jednim malim prozorom i dvije stolice. U momentu kad je ula u prostoriju u istoj su bile jo tri osobe koje su takoer, ekale na interviju. U 13:45 prozvali su prvu osobu, u 14:15 prozvali su drugu osobu a u 14:50 prozvali su i treu osobu. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Azru su prozvali u 15:40. Za stolom su sjedile etiri osobe, dva mukarca i dvije ene. Jedna od ena je ponudila Azru da sjedne a zatim rekla da, naalost ne moe uestovati u interviju jer su je upravo, prije Azrina ulaska pozvali sa jednog odelenja. Interviju je poeo. Nakon pet minuta zazvonio je mobitel kod jednog od lanova komisije. Portir ga je zvao da hitno izae jer mora preparkirati auto, kao bi mogla ui cisterna, koja je upravo sada dovezla mazut za bolnicu. Preostala dva lana su se zgledala i bezvoljno nastavila interviju. Svakih pet, est minuta gledali su na sat. Interviju je zavren u 16:20. Na pitanje da li je prola na interviju Azri je odgovoreno da oni ne mogu donijeti odluku prije nego se konsltuju sa druga dva lana komisije, koji zapravo nisu ni uesvovala u interviju. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Prijem kandidata: Prostorija u kojoj se vodi interviju mora biti pogodna za voenje privatnoig razgovora, Treba iskljuiti mobitel i izbjei sve eventualne posjetioce do zavretka intervjua, Kandidatu treba rei gdje da sjedne, Treba procjeniti koje je rastojanje, izmeu kandidata i osobe koja provodi interviju, najpovoljnije sa aspekta stvaranje atmosfere neposrednosti i povjerenja. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata

Struktura intervjua: Kandidat oekuje da proceduru intervjua voidi osoba koja provodi interviju, Strukturu samog toka treba pripremiti osoba koja vodi interviju, Unaproijed definisana strukrura intervjua pomae efikasnosti voenja istog i stvara utisak profesionalnosti kod kandidata, Osoba koja provodi interviju treba napraviti ek listu sa pitanjima i oekivanim odgovorima kao se ne bi vani podaci zaboravili. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Mogui onblik strukture intervjua: Uvodni dio: Pozdraviti kandidata po imenu, predstaviti se, objasniti cilj intervjua, istai kako e se taj cilj ostvariti, zatraiti saglasnost kandidata. /Cilj uvodnog dijela stvoriti atmosferu povjerenja i oputenosti: Centralni dio: /Postavljkati pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu, kompetencije, paljivo sluanje odgovora i odgovaranje na pitanja kandidata/ Cilj ovog dijela intervjua je prikupiti i dati informacije. Intervjuisanje potencijalnih kandidata Zavrni dio: kao metoda selekcije

Sumirati rezultate intervjua. Provjeriti da li kandidat ima jo nekih pitanja. Naglasiti ta je slijedei korak, ko e to i kada uraditi,/ Cilj zavrnog dijela intervjua je rezimiranje rezultata intervjua i upoznavanje kandidata o slijedeim koracima.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Osoba koja obavlja interviju mora obratiti panju na slijedee: Neki podaci o kandidatu mogu se prikupiti jednostavnim posmatranjem kandidata /odjevanje, izgled, boja glasa, teina, govor tjela../, Paljivo sluati na nain da prati i promjene visine tona, brzine govora, promjene u miljenju. Voditi rauna da i kandidat i osoba koja intervjuie imaju priblino isto vremena za svoje izlaganje,. Paziti i na nae dranje tijela: naginjanje prema kandidatu, prekrtene ruke i slino mogu biti negativno shvaene od strane kandidata. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Izbjei igranje olovkom ,kljuevima od kola, popravljanje noktiiju, otresanje praine sa rukava, igranje prstima, zijevanje jer su to tipini primjeri koji pokazuju nepanju osobe koja izvodi interviju. Postavljanje pitanja moe biti direktno / kada se eli precizan odgovor/ ili otvorena pitanja omoguavaju razgovor i daju ansu kandidatu da iznese svoje miljenje. Ovakvim pitanjima polako se usmjeravamo u sr problema.

Pojedina pitanja- predstavljaju pitanja kojima se kandidat navodi da prui informacije o koju zapravo pokuava da sakrije. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Naprimjer: Odgvor:Ne polae se dovoljno panje na prednost po osnovu vremena provedenog u kompaniji u kojoj radim. Va osvrt: Vi mislite da se nedovoljno vrednuju lojalnost i godine staa Ili Zvui kao neko koga su zaobili prilikom unapreenja.. Neemo dobiti isti odgovor na ova naa dva osvrta zbog naina na koji smo ih napravili. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Kod postavljanja pitanja potrebno je izbjei vie pitanja istovremeno jer se moe desiti da kandidat zaboravi odgoivoriti na neko od postavljenih pitanja. Zabiljeke je najbolje praviti na formularu za prijavu ili na unaprijed izraenoj ek listi. Na taj nain zabiljeke daju preglednu dopunu ranije dostavljenih podataka. Zabiljeke obavezno treba praviti u toku intervijua iz voie razloga. Neemo zaboraviti bitne stvari, pokazujemo ozbiljnost, imamo podatke za odluivanje.. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Neformalna razmjena informacija takoer, moe biti veom a bitna. Osoba koja obavlja interviju mora imati pod kontrolom i smjer i brzinu razmjene informacija.

Zakljuak intervjua trai vjetinu kao i poetak. Potrebno kratko rezimirati i definisati slijedee korake. Intervjuisanje kao metoda selekcije potencijalnih kandidata Rezime poglavlja: Uprkos kritikama i moguim grekama interviju i dalje ostaje centralni dio procesa selekcije potencijalnih kandidata, Tipine strategije intervjua su: otvoena i iskrena strategija, rjeavanje problema, stratgija biografije i stres strtegija, Za interviju se treba pripremiti / prikupljanje podataka o kanbdidatu i radnom mjestu, prijem k