1

Studija poslovnog slučaja1

Transformacija poslovanja Hrvatske pošte d.d.

Autor: doc.dr.sc. Davor Perkov

1 Ova originalna i do sada neobjavljena studija poslovnog slučaja (case study) je plod vlastitih istraživanja autora. Integrira praksu organizacijskih promjena čime teorijske postavke dobivaju na životnosti, ilustrativnosti i vjerodostojnosti. Treba poslužiti kao temelj za razmišljanje s raspravom i razmjenom mišljenja, a nikako ne kao eksplicitni primjer učinkovitog ili neučinkovitog rješavanja stvarne poslovne situacije. Izrada studije je zaključena s danom 25.1.2016. Sva prava pridržana. Copyright2016©Perkov savjetovanje.

2

1. UVOD

Ljudi su oduvijek imali potrebu za prijenosom novosti, informacija i poruka. Zato su morali organizirati niz načina za prijenos poruka. Poštanski sustav je ustrojena skupina povezanih resursa i različitih interesa koji u međusobnom djelovanju imaju za cilj svim pojedincima i društvenim skupinama osigurati mogućnost slanja i primanja pisanih i drugih komunikacijskih entiteta. Ovaj sustav je značajan čimbenik svakog gospodarstva zbog prihoda, zaposlenika i prometa ali i zbog potrošnje proizvoda drugih gospodarskih grana. Jačanjem gospodarskog sustava jača i poštanski sustav. Temeljem tehnoloških otkrića, promjena navika potrošača, pojave većeg broja supstituta, načina poslovanja i izmjena regulatornih okvira, uspostavljene su nove usluge kao što su hibridna pošta, insertiranje pošiljaka, gradska dostava i sl. Zato nacionalni davatelji poštanskih usluga preispituju dosadašnji pristup stvaranju nove vrijednosti te se uvođenjem poslovnih promjena prilagođavaju novonastalim tržišnim izazovima. Najčešća aktivnost je promjena tradicionalnog poslovnog modela, odnosno novo tržišno promišljanje o proizvodima i uslugama. Osim fokusiranja na optimizaciju smanjivanjem kapaciteta i broja zaposlenika, konstruktivni način transformacije bazira se na unaprjeđenju kvalitete poslovnih procesa i usluga te uvođenju novih poštanskih i nepoštanskih usluga. Na hrvatskom tržištu poštanskih usluga koje je najliberalnije u Europskoj uniji, ključni element konkurentnosti i uspješne transformacije poslovanja Hrvatske pošte d. d. (HP) leži u hrabrosti menadžmenta da se stručno i dosljedno uhvati u koštac s dubokim organizacijskim promjenama.

2. POVIJEST POŠTE I POŠTANSKE MARKE

Poštanski promet ima za cilj brzo, točno, sigurno i neprekidno obavljanje prijenosa pisanih priopćenja, stvari i robe te govornih i negovornih informacija za sve korisnike u unutrašnjem i međunarodnom prometu. Najzastupljenija teza jest da riječ pošta vuče porijeklo od latinske riječi «posita» (u značenju: sagrađena, postavljena ili namještena. Tijekom uporabe skraćivana je i iskrivljavana, te se razvio korijen sadašnjeg naziva – pošta! Španjolci i Portugalci je nazivaju «carrerio» jer je stvorena iz drukčijeg korijena (od currere u značenju trčati, vjerojatno zbog trka glasnika dok su prenosili poruke).2 Stvaranjem velikih država u starom vijeku javlja se i potreba za organiziranim prijenosom poruka, prvenstveno radi sigurnosti države.

2.1. Nastanak organizirane glasničke službe

Prema povijesnim izvorima, prvi oblici organizirane poštanske službe pojavljuju se u Egiptu oko 2000. godine pr. Kr. u vrijeme XIX. dinastije faraona. Glasnička služba organizirana je za potrebe države, odnosno vojske. Obavljali su je glasnici – pješaci i glasnici na konjima i devama. Na razmacima od po šest sati hodanja ili jahanja postojala su stajališta na kojima su se glasnici smjenjivali (Message-Relay System). Organizirana poštanska služba postojala je i u Kini (u vrijeme dinastije Chan, 1000 godina pr. Kr.), u Perziji (za vladavine cara Cyrusa u 6. st. pr. Kr.)3, te u staroj Grčkoj. Najveća i najbolje organizirana glasnička služba starog vijeka bio je rimski, isključivo dnevni “javni put” tj. Cursus Publicus. Tehnički gledano sastoja0 se od cesta, transportnih sredstava i stanica. Do 4. st. Rimsko carstvo izgradilo je 75 tisuća

2 http://www.filatelija.net/povijestfilatelije.html (pristupano 5.9.2015.) 3 Prema opisu starogrčkih povjesničara Ksenofonta i Herodotusa.

3

kilometara putova; za opskrbu vojske u jednom, te prijevoz dobara od poreza i različitih tereta u drugom smjeru.

Na teritoriju naše današnje domovine prolazile su dvije glavne prometnice Cursus Publicusa: Via Dalmatia uz obalni pojas i Via Panonia kroz kontinentalni dio. Posebno su na važnosti te prometnice dobile u III. st. podjelom Rimskog carstva na Istočno i Zapadno. Budući su Hrvati na ova područja došli u srednjem vijeku, prva glasnička služba na našem području bila je ona Dubrovačke republike (od kraja 13. do 1808.). Glasnici su bili profesionalci i prenosili su svima pod istim uvjetima po unaprijed poznatim cijenama. Prijenos su obavljali temeljem ugovora i zakletve pred notarom da će pošiljku prenijeti u unaprijed poznatom roku i u stanju u kojem su je i primili. Prijenos se obavljao pješice, bez relejnog posredovanja. Glasnici su u pravilu trebali čekati i odgovor primatelja (do desetak dana), a za svaki dan su dobivali naknadu koja je u ono vrijeme bila vrlo izdašna. Posjedovali su uniforme i bili zaštićeni statutom (Tabak, 2003:5). Propašću Rimskog Carstva u 5. stoljeću gasi se i Cursus Publicus.

2.2. Razvoj poštanskog prometa u srednjem vijeku

Srednjovjekovne feudalne usitnjene države nisu imale sredstava, niti interesa za prometnu organizaciju kakva je bila Cursus Publicus. Prijenos poruka i priopćenja ne smatra se obvezom države tako da su svi oni koji su imali potrebe za tom uslugom bili prepušteni sami sebi. Razvojem trgovine i obrtništva, kao i sveučilišta u vodećim gradovima toga doba, povećala se potreba za prijenosom poruka (vijesti), pisama i pošiljaka. Najpoznatije pošte tog razdoblja bile su: mesarske, samostanske, trgovačke i sveučilišne. Nastale su isključivo iz potreba ceha za međusobnim komuniciranjem, a potom su ponudile svoje usluge svima koji su bili voljni platiti naknadu. Premda je u to vrijeme poštu zbog neimaštine mogao koristiti samo uski krug povlaštenog društva, ovu činjenicu valja istaknuti kao prapočetak javnog djelovanja pošte.

Značajan razvoj glasničkih službi započinje procvatom srednjeg vijeka, padom Carigrada 1453. , otkrićem Amerike 1492. , početkom reformacije u Njemačkoj 1517. kao i brojnim migracijama plemena i raznih naroda, jačanjem moći katoličke crkve i širenjem gradova. Dominacija Otomanskog carstva na našim područjima držala je oblike i organizaciju poštanskih veza na niskom stupnju razvoja (Bošnjak, 1998). Ovo je razdoblje u Europi označila njemačka obitelj Thurn i Taxi koja je obavljala poštanski promet od početka 16. pa do polovine 19. st. Za ilustraciju kako je bilo unosno baviti se prijenosom pošte, neposredno nakon prestanka rada ova obitelj je, između ostaloga, raspolagala sa 1237 četvornih kilometara zemljišta.4 Sličan položaj u Austriji imala je obitelj Paar koja je 1624. godine dobila koncesiju za organiziranje redovitoga poštanskog prometa na području dijela Hrvatske, Slovenije i Vojvodine, Ugarske, Češke i jednog dijela Austrije.

2.3. Ustroj pošte kao državne službe

Godine 1722. austrijski car otkupljuje poštanske koncesije od obitelji Thurn-Taxis i Paar te javni poštanski promet ustrojava kao državnu službu. Prvi zakoni o pošti doneseni su 1837. u Austriji, 1849. u Švicarskoj i 1851. u Mađarskoj.5 U Zagrebu je 1848. osnovana prva 4 https://en.wikipedia.org/wiki/Thurn_und_Taxis (pristup: 28.12.2015.)

5 http://www.iskrica.com/weblogs/post.php?web=19033&log=502633&order=desc (pristupano: 28.12.2015.)

4

nacionalna poštanska uprava «Vrhovno Hrvatsko-slavonsko upraviteljstvo pošta« (sa sjedištem u Opatičkoj ulici). Trajala je svega godinu dana. Koncesije potpuno nestaju početkom 19. st. kada se poštanska služba organizira kao jedinstvena monopolistička državna služba. Pored zadovoljenja sve većih potreba za prijenosom korespondencije i paketa, države su ovim vlasničkim preustrojem željeli doći i do proračunskih prihoda. Bitne značajke nacionalizirane poštanske djelatnosti su:6

– pošta je javna institucija;

– organizacija prema strogim centralističkim načelima;

– država (vlada) određuje poštanske tarife;

– jednostavna i proširena reprodukcija (razvoj pošte) financira se iz proračuna.

U prvim godinama 20. st. prijevozna su sredstva odigrala dvojaku ulogu u razvoju poštanskog prometa; omogućila su brz i efikasan prijevoz pošiljaka ali su neizravno i poticala potražnju za poštanskim uslugama. Pošta j e , n a i m e , u to doba bila glavni pokretač i sufinancijer prometnih inovacija, od brodova, preko cestovnih i željezničkih vozila do zrakoplova.

2.4. Pojava poštanske marke i reforme sustava

Proučavajući funkcioniranje engleskih državnih pošta, zastupnik u Britanskom parlamentu Rowland Hill uočio je znatne nedostatke tadašnje poštanske službe. To se prvenstveno odnosilo na relativno slabu povezanost i visoke cijene za prijenos poštanskih pošiljaka tako da je većini građana ta usluga bila nedostupna. Potrebe za modernizacijom bile su snažne jer su pošiljke naime, prenosili pješaci i konjanici, a na glavnim relacijama koristile su se diližanse (poštanska kola). Poštanska mreža bila je nedovoljno razvijena a uredi su se otvarali samo na glavnim putevima i u većim mjestima. Visina cijene je zavisila od vrste pismonosne pošiljke, mase i udaljenosti do odredišta. Pošiljalac je često izbjegavao plaćanje te obveze prepuštajući je primaocu vjerujući da će pošta više paziti na pouzdanost dostave. Događalo se da poštarinu plate i pošiljalac i primalac pošiljke.

Hill je dokazao da je poštanska tarifa visoka, da nije u srazmjeru sa stvarnim troškovima prijenosa pisma i da je obračun poštarine prespor. Svoje ideje je predstavio 1837. god. u brošuri ''Reforma poštanske službe, njen značaj i praktičnost” (Post Office Reform, its Importance and Practicability) u kojoj je pored ostalog predložio (Bošnjak, 1998:83):

– brži, redovniji i učestaliji prijenos pošiljaka na cijelom području;

– ukidanje plaćanja poštarine temeljem udaljenosti do odredišne pošte i naplata isključivo prema težini pošiljke, te jedinstvene cijene u cijeloj zemlji u visini od jednog penija (penny) za prijenos običnog pisma do pola unce težine;

– poštarinu je plaćao pošiljatelj uporabom poštanske marke odgovarajuće vrijednosti;

– smanjenje broja poštanskih službenika (više nisu imali toliko posla oko dotadašnjeg kompliciranog obračunskog sustava poštarine).

Nakon tri godine javne rasprave, vlada je prijedlog Rowlanda Hilla prihvatila 10. siječnja

6 http://www.filatelija.net/povijestfilatelije.html (pristupano 5.10.2015.)

5

1840. donijevši poseban Zakon o poštanskoj reformi i uvođenju poštanske marke kao obavezne vrijednosnice za plaćanje poštanskih usluga.

Slika 1. Prva poštanska marka iz 1940.

Izvor: http://www.posta.hr/mobile.aspx?id=780 (pristup: 23.12.2015.)

Prve marke, od jednog penija crne boje te od dva penija plave boje s likom kraljice Viktorije (slika 1), pojavile su se u prodaji 6. svibnja 1940.7 Količina pošiljaka je već te godine porasla s 50 na 170 milijuna, a sljedeće 1841. na 230 milijuna, odnosno gotovo pet puta više u samo dvije godine. Hill je dakle, uspio da u cijelom Ujedinjenom Kraljevstvu poštarina bude jedinstvena bez obzira na udaljenost. Marke su predstavljale utisnutu novčanu vrijednost poštanske usluge na komadu papira da bi označile naplaćene troškove

za transport pošiljki. Pisma su se mogla baciti i u sandučić. Pristojba u obliku marke postala je jeftina (1 peni), debljina više nije bila važna pa je Hill stvorio uporabnu vrijednost (Drucker, 1992:195). U svega nekoliko godina, kada je svima postalo jasno da je reforma uspjela i da donosi dobar profit, primijenile su je i druge zemlje. Već 1842. godine Austrija je posebnom uredbom (Postregulativ) primijenila jedinstvene cijene za poštanske pošiljke na svom području, što je obuhvaćalo i Hrvatsku.

2 . 5 . Osnivanje Svjetske poštanske udruge (SPU)

Reforma Rowlanda Hilla potaknula je skokoviti razvoj poštanskog prometa te su nacionalne granice postale prepreka u funkcioniranju međunarodnih transakcija. Poslati pismo u drugu zemlju bilo je povezano sa raznim pravnim problemima, počevši od carinskih propisa, pa do pitanja vlasništva nad pošiljkom, zatim financijskih problema u svezi plaćanja i raspodjele poštarine koja je bila različite od zemlje do zemlje, pa opet do prijevoznih jer su za zemlje koje ne graniče jedna sa drugom trebale od treće tražiti odobrenje za provoz (tranzit) tih pošiljaka. Iz navedenih razloga je 1850. godine osnovana Europska poštanska udruga koju su sačinjavale zemlje Austro-Ugarske i Njemačke konfederacije. U njihovoj su organizaciji, trinaest godina poslije 1874., na prvoj zajedničkoj konferenciji u Bernu dogovorene osnove međunarodnog poštanskog prometa. Na drugom kongresu u Parizu utemeljena je Union postale universelle (UPU), odnosno Svjetska poštanska udruga (SPU).

Zemlje-osnivači SPU-a dogovorili su minimalne uvjete koje moraju poštivati da bi pristupile udruzi, odnosno da bi svjetski poštanski promet uopće mogao funkcionirati. Tri temeljna principa su: jedinstvo teritorija (na teritorijima zemalja- članica vrijede isključivo akti SPU, a ne nacionalni akti); jedinstvo poštarine (za iste usluge korisnicima će se naplaćivati iste cijene u bilo kojoj državi članici) i sloboda tranzita (sve zemlje moraju prevoziti pošiljke preko svoga teritorija najbržim mogućim vezama).

7 http://www.posta.hr/mobile.aspx?id=780 (pristup: 23.12.2015.)

6

2.6. Trendovi i nove poštanske usluge na tržištima EU

Kao rezultat neujednačenih trendova svjetskog i EU gospodarstva te supstitucije fizičkih usluga elektroničkim, prisutan je veliki pad pismovnih pošiljaka (Norveška 7,1%, Velika Britanija 4%, Švedska 4%, Danska 12%, Francuska 6,5%, Nizozemska 10,7%). Pojedine poštanske uprave nastoje ovaj dio svog poslovanja zadržati na postojećim razinama angažmanom u segmentu izravnog marketinga za male i srednje poduzetnike, integriranjem u multimedijsku ponudu, većom kvalitetom usluga, rastom broja pismovnih pošiljaka obilježenih barkodom, boljim iskorištavanjem postojećih uređaja za automatsko razvrstavanje i optimiranjem tehnika rukovanja. Uz spomenute mjere, nužna je racionalizacija poslovanja zbog smanjenja prihoda iz dijela poštanske djelatnosti i radi boljeg iskorištenja resursa. Primjerice, Deutsche Bundespost je formirala diviziju Post-e-commerce-Parcel, francuska La poste pokrenula je Services-Mail-Parcels dok je norveška Posten Norge otvorila digitalni Post Box.

Znatna sredstva ulažu se u informatizaciju, opremanje i obučavanje radnika koji se bave dostavom. Poštanski operatori omogućuju biranje vremena i načina dostave te otvaraju pojedine urede za dostavu nedjeljom (pilot projekt u Velikoj Britaniji te za logističke usluge B2B korisnicima u Nizozemskoj). Uvode se samouslužni aparati te primjenjuju razna aplikativna rješenja. Sve više poduzeća koja se bave B2B pošiljkama prelaze u segment B2C te postaju konkurencija poštanskim operatorima koji pak ulaze u područje elektroničkih usluga i virtualnih pokretnih komunikacijskih mreža.

Slika 2: Novi proizvodi i usluge poštanskih operatera u svijetu

Izvor: obrada autora prema Hrvatska pošta, 2013.

Pružaju usluge Interneta, televizije, fiksne i mobilne telefonije te djeluju kao operatori uslužnih platformi za male i srednje poduzetnike, ovlašteni davatelji digitalnih potpisa i dr. Slika 2 prikazuje niz alternativnih načina kojim davatelji poštanskih usluga prilagođavaju

7

svoj poslovni model novim tržišnim potrebama, proaktivno preispituju dosadašnji pristup i temeljito transformiraju poslovanje. Umjesto fokusiranja na optimizaciju poslovanja kroz smanjivanje kapaciteta i otpuštanje zaposlenika, konstruktivniji način transformacije davatelja poštanskih usluga bazira se na unaprjeđenju kvalitete postojećih poslovnih procesa i usluga, te diversifikaciju poslovanja kroz uvođenje novih poštanskih i ne-poštanskih usluga.

Novi poslovni model ne uključuje samo razvoj novih proizvoda i usluga, već inovacije u kompletnom postojećem poslovnom procesu i načinu organizacije poslovanja. Razvoj kapaciteta, odnosno sposobnosti davatelja poštanskih usluga da implementira neke od tih usluga u bilo kojem tržištu zahtijeva značajnu transformaciju tradicionalnog poslovnog modela. Dio opisanih usluga i procesa djelomično već postoji ili je u procesu uvođenja na najmanje jednom od tržišta. Ključni element uspješne transformacije poslovanja davatelja poštanskih usluga leži u njihovoj konkurentskoj prednosti – razvijenoj poštanskoj mreži! Upravo učinkovitim korištenjem te mreže dolazi do približavanja poštanskih usluga (i njihove integracije) s drugim sektorima kao što su elektroničke komunikacije, tehnologija, mediji i trgovina. Sve navedeno znakovito je i za Hrvatsku poštu koja je 2009. transformacijom započela uvođenje strateških promjena za opstanak i budući rast.

3. TRANSFORMACIJA POSLOVANJA HRVATSKE POŠTE

Transformacija putem pronalaženja alternativnih poslovnih modela predstavlja jedan od načina kako zrela industrija poput poštanske, može generirati novi rast. Da bi opstali u novonastalim liberaliziranim tržišnim uvjetima i konkurirali inozemnim konkurentima ili domaćim privatnim poduzetnicima, dojučerašnji isključivi nacionalni poštanski operatori pokušavaju strukturno transformirati svoj način djelovanja, tržišno promišljati i poboljšati operativnu djelotvornost. Ova studija analizira kako je to pokušala i u velikoj mjeri implementirala Hrvatska pošta.

3.1. Nastanak i razvoj Hrvatske pošte

Godine 1990., donesen je zakon kojim je Sabor Republike Hrvatske utemeljio javno poduzeće HPT – Hrvatsku poštu i telekomunikacije, osnovna djelatnost koje je bila obavljanje poštanskih i telekomunikacijskih usluga. Kao sljedbenik bivših 13 poduzeća, HPT je preuzeo njihova prava i obveze. Sjedište je u Zagrebu, Jurišićeva 13 (NN 42/90).

Republika Hrvatska postala je 1992. članica Svjetske poštanske unije (SPU). U cilju podržavanja jedinstvenog poštanskog teritorija SPU-a, ima prava i obvezu osigurati da svi korisnici uživaju pravo na poštansku uslugu po standardiziranoj kvaliteti, u svim mjestima u njihovim državama i po pristupačnim cijenama. Od 1993. godine HPT je punopravna članica Udruge javnih europskih poštanskih operatora - PostEurop. S danom 1. siječnja 1999. godine, HPT je zbog različitosti svojih djelatnosti, temeljem posebnog zakona organizacijski razdvojen na Hrvatsku poštu d.d. i Hrvatske telekomunikacije d.d. (NN 101/98). Hrvatska pošta (HP) nastavila je tradiciju i samostalni razvojni kontinuitet poštanske djelatnosti na području naše zemlje te je iskazala svoje profesionalne mogućnosti u pružanju poštanskih, financijskih i trgovačkih usluga, koristeći stoljetno poslovno iskustvo, ali i današnji ubrzani tehnološki razvitak (slika 3).

8

Slika 3: Razvoj Hrvatske pošte i hrvatskog poštanskog tržišta

Izvor: obrada autora prema http://hrvatska.posta.hr/povijest (pristupano 3. 9. 2015.)

Kako pokazuje desna strana gornje slike, korijeni liberaliziranog tržišta poštanskih usluga kod nas sežu u 1994. kada je Zakonom o pošti u članku 24. propisana obveza prijenosa paketa javnom poduzeću (HPT-Hrvatska pošta i telekomunikacije), dok se istovremeno dozvoljava da „te usluge mogu obavljati i druge pravne i fizičke osobe u uvjetima slobodnog tržišta“ (NN 053/94). Liberalizacija (deregulacija), podrazumijeva pravno uređenje tržišta poštanskih usluga omogućavajući pojavu novih subjekata kao i reguliranje na način da se potiče učinkovitost i djelotvornost konkurencije.

3.2. Liberalizacija poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj

Proces liberalizacije je u EU započeo 1988. predstavljanjem Bijele knjige o poštanskim uslugama. Zelena knjiga iz 1992. navodi problematiku konkurencije u poštanskom sektoru i ukazuje na nužnost osiguranja obavljanja univerzalne usluge na razini EU. No, liberalizacija kod nas je jedinstveni primjer u Europi jer je nastupila prije ulaska zemlje u EU. Zanimljivo je da npr. u SAD-u nema liberalizacije poštanskih usluga te da ni u jednoj zemlji EU alternativni davatelj nema više od 13 posto tržišnog udjela.

Donošenjem novog Zakona o poštanskim uslugama 2003. je započeo formalni proces liberalizacije hrvatskog tržišta (NN 172/03.). Ukinut je monopol Hrvatskoj pošti d.d. (HP) na pismovne pošiljke iznad 100 grama, te je osnovano Vijeće za poštanske usluge kao neovisno nacionalno regulatorno tijelo. Kasnijim spajanjem ovoga Vijeća i Hrvatske agencije za telekomunikacije (HAT) sredinom 2008. nastao je HAKOM - Hrvatska regulatorna agencija za mrežne djelatnosti, samostalna, neovisna i neprofitna pravna osoba s javnim ovlastima.

Istodobno, dakle, sredinom lipnja 2008. Nadzorni odbor HP-a na mjesto predsjednika Uprave imenuje Roberta Jukića pod vodstvom kojega je 2009. Ovo državno poduzeće uspješno izašlo na domaće dužničko tržište kapitala. U kratkom je vremenu doveo dvadesetak menadžera koje je priključio dotadašnjem kadru odgojenom u HP-u. To je bila vrlo važna odluka i trenutak kada se pojavila kritična masa rukovoditelja spremnih uvoditi promjene (Lučić, 2014).

9

Od prvog dana 2013. se novim zakonom o poštanskim uslugama trebala u potpunosti implementirati treća poštanska Direktiva EU o potpunoj liberalizacija tržišta kojom HP gubi monopol na sve usluge. Svojevrsna zaštita predviđena je zakonskom odredbom po kojoj samo HP ima pravo distribuirati univerzalnu poštu i biti oslobođen plaćanja PDV-a na tu uslugu (NN, 144/12, 153/13). Točno 1. srpnja 2013. kada je naša država ušla u EU, liberalizacija je nastupila i u Poljskoj koja je tada bila već sedam godina članica EU!? Naše tržište je najliberalnije u Europi jer je jedino HP u 2013. imao svega 71 posto tržišnog udjela. To znači da je 29 posto pripadalo alternativnim privatnim opraterima (slika 4)!

Slika 4: Usporedba udjela hrvatskog javnog operatera sa ostalim europskim poštanskim tržištima

Izvor: Hrvatska pošta, 2014.

Pored HP-a u zemlji djeluje još dvadesetak davatelja poštanskih usluga čiji je ukupni udio oko 30% tržišta (CityEx, Weber Escal&Post, Overseas, A 1, Tisak, Direkt i drugi). Naprotiv, prema Draženu Breglecu, predsjedniku Udruženja davatelja poštanskih usluga HGK, u godinu dana izgubljeno je preko 1500 radnih mjesta i uočava se proces remonopolizacije u ovoj branši.8

CityEx se dugo zalagao da se institut univerzalne pošte ne smije primjenjivati u slučajevima kada je riječ o velikim pošiljkama za komercijalnog partnera poput banaka ili komunalnih poduzeća. To je potpuno razumljivo jer je pravi biznis u pošiljkama banaka ili velikih organizacija poput Zagrebačkog holdinga ili HEP-a, a ne s pismima građana kojih je sve manje. Tržište se urušava i zbog elektroničke supstitucije, odnosno zbog korištenja novih tehnologija. Prema nekim procjenama, samo se tijekom 2012. tržište smanjilo 10 posto, a reducirat će se još 20-30 posto u idućih pet godina. U Hrvatskoj se na pošiljkama pisama i paketa ostvari oko 1,5 milijardi kuna prihoda pa bi se u slučaju znatnog smanjenja tržišta konkurenti snažno borili za sve manji dio kolača.

Trendovi koji su se javljali u EU preslikali su se i na domaće poštansko tržište (npr. porast paketnih usluga u 2014. za 14% u odnosu na prethodnu godinu). Rast broja poštanskih usluga u 2014. godini u Republici Hrvatskoj iznosio je 0,7% (zamjenske usluge su imale

8 http://www.vecernji.hr/kompanije-i-trzista/novi-zakon-o-postanskim-uslugama-nije-postigao-

liberalizaciju-trzista-914015, objav. 8.1.2014. (pristup 9.1.2016).

10

najviši rast +2,6%, ostale usluge rast +1,5% dok je univerzalna usluga bilježila blagi pad -0,4%). Univerzalna usluga je skup usluga za koje je država odlučila da moraju biti dostupne svim građanima pod prihvatljivim uvjetima i uz poštivanje propisane razine kvalitete. Radi se o distribuciji pisama, preporučenih pošiljaka, pošiljaka s označenom vrijednosti, paketa do 10 kg, besplatnih pošiljaka za slijepe i slabovidne i dolaznih paketa iz inozemstva mase do 20 kg. U dijelu paketa, očekuje se konsolidacija davatelja usluga na tržištu.

Ostali davatelji mogu pružati usluge koje su po svim značajkama iste ili slične univerzalnoj usluzi. Udio ovih usluga u 2014. godini kretao se oko 53,4% dok je udio zamjenskih usluga narastao na 20,9% (sa 6,3% u 2013.). Taj rast je rezultat prilagodbe poslovanja te aktivnije uloge regulatora. Zbog prilagodbe cjenovne politike HP-a prema državama EU, trend porasta udjela dolaznog i polaznog međunarodnog prometa nastavio se i u 2014. Godini krajem koje je iznosio 8% ukupnog prometa.

3.3. Duboke promjene Jukićeve uprave od 2008.

Sredinom 2008. mjesto predsjednika Uprave preuzima Robert Jukić nakon što je nekoliko mjeseci radio kao član Uprave HP-a. Oprezno, hrabro i bez socijalnih nemira krenuo je s restrukturiranjem ovog kroničnog gubitaša koji je imao probleme s likvidnošću i preveliki broj radnika. K tome, te 2008. započeo je višegodišnji negativni trend 80 posto prihoda HP-a, drastičan pad tržišnog udjela i smanjenje novčanog tijeka. Ukratko, tradicionalni poslovni model s kojim se suočila nova uprava je bez uvođenja promjena bio dugoročno neodrživ! Ključni trenutak je uslijedio onda kada je Jukićev menadžment uspio podići svijest o potrebi za dubokim promjenama na sve organizacijske razine.

Tako je od 1. siječnja 2009. HP ustrojena prema divizijskoj organizacijskoj shemi prilagođenoj potrebama tržišta. Organizacija se zasniva na segmentaciji unutar kompanije preko korporativnih funkcija, četiri divizije, tročlane Uprave i devet ureda Uprave (slika 4). Divizija ekspres pruža poštanske usluge s dodanom vrijednosti (preuzimanje poštanskih pošiljaka na temelju posebnog zahtjeva pošiljatelja, na lokaciji koju on odredi, te njihov brzi prijenos i praćenje do uručenja pošiljke). Divizija mreža upravlja poštanskim uredima te financijskim i maloprodajnim uslugama.

Slika 4: Divizijska organizacijska struktura Hrvatske pošte 2009.

Izvor: Hrvatska pošta, 2013.

11

Divizija podrška pruža potporu temeljnim djelatnostima HP-a u dijelu ekonomskih poslova (financije, računovodstvo i kontroling), poslova održavanja i upravljanja nekretninama, poslova informatike i telekomunikacija, pisarnice te operativne podrške novim uslugama. Divizija pošta najveći je organizacijski segment HP-a i obavlja poslove iz dijela osnovne djelatnosti kao što su prijevoz, usmjeravanje i dostava pošiljaka u unutarnjem i međunarodnom prometu te prodaja poštanskih usluga.

Divizije Pošta, Mreža i Ekspres su organizirane teritorijalno, dok je Podrška centralizirana radi troškovne efikasnosti. U cilju strateškog upravljanja društvom te slijedom lakšeg prikupljanja informacija za donošenje poslovnih odluka, organizirano je devet ureda za podršku Upravi. Tu je i ovisno društvo HP Produkcija d.o.o. koje je osnovano tijekom 2011. godine.

Divizijski ustroj HP-a predstavlja jednu od najvećih transformacija trgovačkih društava u RH. Novim ustrojem poboljšana je poslovna komunikacija a organizacijska struktura se temelji na usmjerenosti prema korisniku, jasnim ovlastima i odgovornostima. Uvođenjem plitke organizacije skraćena je i linija odgovornosti čime je ubrzan unutarnji proces odlučivanja.9 Uz sve navedeno i uz program otpremnina, s zatečenih 12.500 uprava je smanjila broj zaposlenih na 10.650. HP je 2010. završio s 35, a 2011. godinu sa 33,5 milijuna kuna neto dobiti. Jukić je pripremio i drugu fazu restrukturiranja, osigurao novac za oko tisuću otpremnina te pripremao širenje poslovanja (digitalna televizija i dr.). No, iako je smjena Jukića bila 2013. očekivana zbog političke pripadnosti, pak je ostalo nejasno zašto se smijenilo čovjeka koji je doslovce preporodio ovo državno poduzeće.

3.4. Novom strategijom Premužak nastavlja transformaciju

Roberta Jukića je od 25. travnja 2012. na čelu HP-a naslijedio Alen Premužak (na slici), dotadašnji izvršni direktor divizije HPekspres. Ovaj mladi stručnjak je iskustvo prethodno stjecao u Plivi, Dukatu i agenciji Bruketa&Žinić odakle je 2009. došao u HP. Posve raznolika iskustva – kako u smislu veličine kompanija tako i različitih djelatnosti i organizacijskih kultura – prema vlastitim riječima su mu obogatila menadžersku kompetentnost. Nastavio je s transformacijom HP-a.10

3.4.1. Promjene i otpor zaposlenika

Na čelnoj poziciji Premužak je zatekao vrlo kvalitetan tim ali i 9.334 zaposlenih te 400 menadžerskih pozicija. Na plaće je odlazilo čak 69% ukupnih prihoda pa su sve druge moguće uštede imale ograničen efekt. Trebalo je hrabrosti da se „udari“ na taj dominantni trošak. „U financijskom smislu HP će se restrukturirati i neće trošiti koliko treba ili koliko želi, već koliko može. Zbog kršenja rezerviranog područja HP je u dostavi pisama do 50 g izgubila gotovo 800 milijuna kuna samo u zadnjih 6 godina! Ta sredstva nedostaju za daljnji razvoj“, govorio je tada Premužak.11 Kako vanjski konzultanti nisu unijeli ništa novog u poslovanje, moralo se dodatno opteretiti zaposlenike novim uslugama (s otkupom zlata i srebra su npr.

9 http://hrvatska.posta.hr/divizijski-ustroj (pristup: 0.3.2013.) 10 O strateškim promjenama u HP-u Premužak radije govori u terminima transformacije kao poslovne preobrazbe nego kao restrukturiranja, reorganizacije i sl. 11 http://www.vecernji.hr/kompanije-i-trzista/konkurencija-austrijanci-i-cityex-hrvatskoj-posti-otimaju-posiljke-493295

12

prekasno ušli!). Pod njegovim vodstvom pokrenut je iskorak iz osnovnog (matičnog) poštanskog poslovanja, čime su HP-u nametnuti snažni izazovi u pronalasku novog segmenta djelovanja. Uveli su evoTV, prodaju osiguranja, knjiga, školskog pribora, CD-, telefona i sl. Sada imaju i eBox (kojega ne forsiraju zbog opasnosti od kanibalizma; tj. da ne dođe do smanjenja plaćanja klasičnim putem na šalterima). Počeli su iznajmljivati suvišne prostore kao npr. Sparu u Jurišićevoj. Odnos sindikata prema Upravi bio je posebna priča. Već kod zatvaranja jednog poštanskog ureda dizale su se tenzije i protestiralo! Uz to reakcije većine zaposlenih bile su usmjerene na otpor promjenama. Izjavama u smislu “Imamo stečena prava, nitko nam ih ne može uzeti”, “Baš nas briga za financijski rezultat, pošte je uvijek bilo i bit će”, “Prije je bilo bolje”, “Radim već 30 godina u Pošti I znam kako se radi; nesposobni menadžment ništa ne razumije” ili Zašto da se mijenjamo, već je i sada teško”, pokušali su usporiti ili dokinuti proces transformacije. Zato je izgradnja svijesti o potrebi za promjenom bila Premužićev ključni element za nadvladavanje otpora, napredak i spas HP-a.

Kako pošta nisu samo poštari i šalteri, nego mnogo više od toga te da bi HP dugoročno ostalo stabilna, nova Uprava i vrhovni menadžment definirali su strateške smjernice i aktivnosti od 2013. do 2018. godine. Pojedini segmenti ove strategije su se intenzivno provodili tijekom prethodne 2011. i 2012. godine. Bivša Uprava povukla je niz poslovnih poteza za stabiliziranje poslovanja i smanjenje utjecaja negativnih trendova. Npr. kod svih javnih poštanskih operatora u svijetu evidentan je pad prihoda koji je mnogo brži nego što se uspijevaju smanjiti troškovi i ujedno pronaći novi izvor prihoda.

3.4.2. Optužba za nelojalnu konkurenciju primjenom damping cijena

Nizozemska tvrtka koja je od 2011. godine vlasnik CityEx-a, pokrenula je arbitražni postupak protiv Republike Hrvatske pri Međunarodnom centru za rješavanje investicijskih sporova jer mu država, nepovođenjem liberalizacije tržišta na što se obvezala kao članica EU, kao i financijskim nametima te favoriziranjem Hrvatske pošte, ugrožava poslovanje.12 Početkom 2013. Hrvatska je trebala početi provoditi direktive EU i dodatno liberalizirati tržište poštanskih usluga, a državni monopolist HP trebao se uključiti u tržišnu utakmicu. Smatrali da je HP potpomognuta HAKOM-om i nadležnim ministarstvom krenula u damping cijena na najmasovnijim uslugama koje su od interesa za najveći broj velikih korisnika, pismima i preporučenim pošiljkama te u uništavanje konkurencije na način da velikim korisnicima odobrava i do 55 posto popusta koji nije na koji način ekonomski opravdani. Vlasnik CityExa je tvrdio da je zato HP teritorij zemlje podijelio na tri zone: zona najvećeg popusta, zona manjeg popusta i zona bez popusta. Korisnik mora postići određeni broj pošiljaka po području kako bi za to područje ostvario neku stopu popusta.

K tome, privatni poštanski operateri prisiljeni su plaćati 5% od prihoda u kompenzacijski fond kojim se HP-u nadoknađuju navodno neisplative univerzalne usluge. Drugi davatelji nisu oslobođeni PDV, ali nemaju obvezu obavljati te usluge pod uvjetima i na područjima koja im nisu prihvatljiva, pojašnjavaju u CityEx-u.

Postupak je po službenoj dužnosti vodila Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja (AZTN). Provedbom postupka nije pronađen dokaz da je HP u razdoblju nakon 1. siječnja 2013.,

12

http://www.index.hr/vijesti/clanak/hrvatska-posta-nerealnim-cijenama-ubija-konkurenciju-a-gubitke-joj-nadoknadjuju-porezni-obveznici/803420.aspx

13

odnosno nakon potpunog otvaranja tržišta pismovnih pošiljaka u Hrvatskoj, primjenjivala predatorske prodajne cijene s ciljem istiskivanja konkurenata, odnosno sprječavanja ulaska novih. HP je na zakonom propisani način dostavljao cjenike poštanskih usluga HAKOM-u. Pritom je utvrđeno da je cjenik sadržavao i popuste koji su odobravani velikim korisnicima usluga. Zakonom o poštanskim uslugama detaljno su propisani način i uvjeti određivanja cijene univerzalne poštanske usluge koje za istovrsne pismovne pošiljke moraju biti jednake za sve korisnike na cijelom području Hrvatske.13 Uvođenjem rabatne politike je u dvije godine HP sačuvao 217 milijuna prihoda (Premužak, 2014).

3.5. Strategija razvoja Hrvatske pošte d.d. 2013.-2018.

Korporativna strategija razvoja HP-a je donesena 2013. da bi ostvarili viziju, misiju i ciljeve HP-a:14

VIZIJA: Hrvatska pošta i njezini vrijedni, stručni, predani i zadovoljni djelatnici kvalitetom, širinom i dostupnošću usluga zavrjeđuju biti prepoznati kao sastavni dio svake hrvatske obitelji i poduzeća te gradivni dio nacionalnog identiteta Republike Hrvatske. MISIJA: Hrvatska pošta će svojom blizinom i pristupačnošću biti prepoznata kao vrhunska uslužna tvrtka koja prati i razvija visokokvalitetne usluge za sadašnje i buduće potrebe svojih korisnika.

Cilj HP-a je stabilno poslovanje, stvaranje novih usluga i profit (Hrvatska pošta, 2013). S obzirom da je svaka organizacija onoliko dobra koliko su kvalitetni njeni zaposlenici, prilikom donošenja plana restrukturiranja nova Uprava je bila svjesna koliko o djelatnicima ovisi uspješna provedba sljedećih strateških smjernica (slika 5):

stabilnost osnovnog poslovanja

optimalizacija procesa i troškova

optimiziranje broja zaposlenika

stvaranje novih izvora prihoda (iz nematičnog poslovanja)

upravljanje nekretninama.

Slika 5: Strateške smjernice Hrvatske pošte 2013-2018.

Izvor: obrada autora prema: Hrvatska pošta 2013. 13 AZTN Info, prosinac, 2015, str. 1-2. Dostupno na: http://www.aztn.hr/ea/wp-content/uploads/2015/06/AZTN-info-36.pdf 14 http://hrvatska.posta.hr/misija-i-vizija

14

Prema slici 5, prioriteti su kratkoročno stavljeni na optimiranje broja zaposlenika i ključnu djelatnost (core business) dok za sve ostalo treba dulje razdoblje. Svaka organizacija koja svojim proizvodima i uslugama želi zadržati postojeće i privući nove korisnike, mora traži prostor za rast koji je ograničen postojećim proizvodima i tržištem. Tako su za generiranje dodatnih prihoda, u fokusu HP-a upravo novi proizvodi. Kako su svaki dan putem svoje prodajne mreže i zaposlenika u kontaktu s milijun građana, imaju odličnu mogućnost prezentiranja i prodaje novih proizvoda. U Hrvatskoj je malo poduzeća koja poput HP-a mogu bolje i brže doći do korisnika. Zato žele postati „šalter države prema građanima“. Uz to, HP je razvio niz alata za privlačenje, motiviranje, razvoj i upravljanje ljudskim resursima kao što su (Hrvatska pošta, 2013.):

testiranje za sva radna mjesta

sustav ocjenjivanja i upravljanja učinkom

program za prepoznavanje i razvoj talenata

360 stupnjeva ocjenjivanje voditeljskih struktura

sustav ciljanih eksternih i internih edukacija.

Kontinuirano se optimiziraju svi upravljivi troškovi poslovanja, provedene su standardizacija i normizacija radnih procesa te je smanjen broj i trošak zaposlenika u skladu s opsegom posla. Osim toga, od početka 2014. godine na snazi je novi Kolektivni ugovor u kojem su materijalna prava radnika usklađena s trenutnim financijskim mogućnostima. Kako je u travnju 2013. naveo Hrvatski sindikat pošte, prosječna neto plaća radnika HP-a u veljači je iznosila 5.071 kuna (za 458 kuna niža od prosječne plaće u RH).15 Osim plaće, zaposleni imaju i određene benefite.16

U epohi globalizacije i vodstvo HP-a je izloženo promjenama sustava vrijednosti koje utječu na stil rukovođenja, način organiziranja, donošenje odluka i upravljanje ljudima. Opada značaj strogih hijerarhija, jačaju odnosi demokratičnosti, delegiranja i korporativne kulture, te kolektivne interakcije, stvaraju se novi oblici samoupravljanja a ljudski i intelektualni kapital bitne su odrednice vrijednosti organizacije. Nove ključne zajedničke vrijednosti postavljene u HP-u za ostvarivanje strateških ciljeva bile su:

Usmjerenost na korisnika

Usmjerenost na rezultat

Energičnost i proaktivnost

Usmjerenost na rješavanje problema

Motiviranje i upravljanje ljudima

Pokrenuti su novi projekti i očekuje se da će se tek u narednim razdobljima vidjeti efekti novih usluga i novih prihoda. Općenito, HP je od 2013. po ovoj strategiji uspio vratiti neke

15 http://www.poslovni.hr/hrvatska/ovo-su-samo-neke-od-beneficija-koje-imaju-radnici-hrvatske-poste-236837 16 Svaki radnik koji odlazi u mirovinu dobiva otpremninu od 25.353 kuna neto. Novčana pomoć za školovanje isplaćuje se djeci samohranih roditelja jednom godišnje (u osmogodišnjoj školi 914 kuna neto a u srednjoj 1.320 kuna). Novčana pomoć djeci radnika HP-a koji su poginuli i nestali u Domovinskom ratu ili izgubili život za vrijeme obavljanja posla, mjesečno se isplaćuje pomoć (za predškolski uzrast 2.539 kuna, u osnovnoj školi 3.554 kuna a u srednjoj školi 4.570 kuna neto).

15

velike korisnike, obavio pripremne radnje za nove usluge u budućnosti i povećao svoj tržišni udjel sa 66 na 71 posto. Većina prihoda HP-a potječe od prodaje poštanskih usluga, tj. dostave pismovnih pošiljaka koja inače, bilježi negativne trendove.

3.6. Uvođenje novih proizvoda i usluga

U razvoju novih usluga veliki pomak napravljen je u dijelu upravljanja projektima s ciljem povećanja uspješnosti kroz definiranu metodologiju razrade poslovnih ideja, odobravanja i prioritizaciju istih. Kada je riječ o ostalim segmentima u provedbi strategije, strateški je važan novi sortirni centar (prilog 4). Izrađen je izvedbeni projekt za ovaj 38.200 m² veliki kompleks vrijedan 370 milijuna kuna i ishođena građevinska dozvola. Stvaranje novih izvora prihoda u najvećoj se mjeri ogleda u rastu digitalne televizije evotv. Prometnula se u najbrže rastuću u ovom segmentu tržišta s oko 50.000 korisnika na kraju 2014. godine.

evotv

U nizu novih usluga HP je pripremila tehnološki naprednu uslugu digitalne televizije koja se temelji na sustavu emitiranja zemaljske digitalne televizije. Prednosti i glavna obilježja:

dostupnost u 85 posto kućanstava

najbolja pokrivenost Hrvatske

pristup internetu ili satelitska antena nisu potrebni

sedam tematskih programskih buketa koje korisnik bira i mijenja po svojoj želji

napredna DVB-T2 tehnologija

visoka kakvoća slike i zvuka

prijenos HD signala.

Hrvatska se ovim projektom našla među prvih 10 zemalja Europe u kojima je uveden DVB-T2 standard na kojemu počiva evotv kao jedna od prvih PAY TV usluga u svijetu. U 2013. godini evotv bila je najbrže rastuća PayTV usluga na tržištu. Isti trend se nastavio u 2014. godini koju je HP završila s tržišnim udjelom od 6,5% kao rezultatom kontinuiranih marketinških i prodajnih aktivnosti.

Servis ePošta

U suradnji s agencijom FINA pokrenut je 2014. servis ePošta, usluga koja kao novi kanal distribucije pismovnih pošiljaka podrazumijeva mogućnost potpune digitalizacije i prijenosa u elektroničkom obliku. Prilagođavajući se trendovima, HP je uvela uslugu elektroničkog plaćanja računa kreditnim i debitnim karticama putem usluge ePošta. Ovime se omogućilo korisnicima potpuno novi način plaćanja bez obzira je li račun pristigao eBoxom ili fizičkim putem. Usluga je započela u svibnju na područjima Primorsko-goranske i Krapinsko-zagorske županije. Daljnji razvoj slijedi razradom aplikacije za mobilne uređaje (mBox). Prvu godinu servis je završio s preko 26.000 registriranih korisnika.

16

Ispis (printing)

Uz potpuno nove i originalne, razvijaju se i usluge koje se nadovezuju na osnovne djelatnosti HP-a, poput usluge ispisa (printing). Taj će posao biti u portfelju HP-a suradnjom s poslovnim partnerom (u tijeku je i pilot-projekt s prvim korisnikom).

eBox

eBox je alat koji će HP-u omogućiti da bude integrator dostave svih pismovnih pošiljaka građanima, i to najprije između države i građana te potom između poduzeća i građana. Dostava i plaćanje računa uz pomoć novih tehnologija, poput interneta, danas sve više uzima maha i HP ide ukorak s vremenom.

Izravni marketing

Ovaj dio djelatnosti HP-a također se može proširiti. Prema provedenim istraživanjima i u usporedbi s EU, tržište izravnog marketinga je u Hrvatskoj relativno nerazvijeno ali nudi veliki potencijal. Broj pošiljaka tiskanoga izravnog marketinga po stanovniku je kod nas četverostruko manji nego u Sloveniji. Dok na prvih pet tržišta oglašavanja u Europi 20 posto zarade potječe od izravnog marketinga, u Hrvatskoj se od njega uprihodi samo 7 posto. Da bi se što bolje pripremila za ovo tržište, HP je razvila geomarketing bazu koja nudi segmentirani pristup informacijama potrebnim za planiranje kampanja izravnog marketinga.

Nove financijske usluge

Riječ je uglavnom o uslugama gotovinskoga platnog prometa. Budući da su računi u elektroničkom obliku i bezgotovinsko plaćanje postali svakodnevica, gotovinski platni promet kod nas nezaustavljivo pada od 2007. godine. Istodobno skokovito raste globalni broj transakcija elektroničkog i bezgotovinskog plaćanja. Ograničavanjem na današnje tržište, HP ne koristi ukupni potencijal ovih usluga, niti svoje mreže poštanskih ureda. Postoji cijeli niz usluga u kojima HP može naći svoj udio: prodaja proizvoda i usluga banaka, prodaja osiguranja i druge financijske usluge. Poštanski uredi će se ubuduće razvijati kao kanal za distribuciju novih financijskih usluga.

3.7. Ključni pokazatelji uspjeha transformacije

Slijedom Strategije razvoja poslovanja do 2018. godine, HP se zadnjih godina snažno usredotočio na jačanje temeljne djelatnosti, daljnji razvoj novih usluga te na zaposlenike i komunikaciju. Zbog kontinuiranog pada tradicionalnih prihoda i trendova u svim zemljama EU kao i zbog nezavidne domaće gospodarske situacije, poslovanje HP-a u 2014. bilo je zahtjevno i izazovno.

Poslovnu godinu završili su uspješno čime je osigurana financijska stabilnost (slika 6). Ostvarena je nekonsolidirana neto dobit od 84,2 milijuna kuna. EBITDA17 je iznosila blizu 201 milijun kuna (2013. = 131,9 milijuna) a EBIT 129,5 milijuna kuna (2013.=62 milijuna).18

17 EBITDA pokazuje razliku ostvarenih novčanih primitaka i novčanih izdataka s osnove poslovnih aktivnosti pri čemu je iz poslovnih rashoda isključena amortizacija. 18

EBIT je razlika poslovnih prihoda i poslovnih rashoda (uključujući amortizaciju).

17

Bilanca uspjeha

Ukupni prihodi kompanije su u 2014. iznosili blizu 1,59 milijardi kuna (2013.= 1,76 milijardi) i manji su u odnosu na 2013. godinu za 10,1% (tj. za 177,3 milijuna kuna). Ukupni rashodi ostvareni su u visini od 1,5 milijardi kuna i manji su za 13,2% ili za 229,2 milijuna (2013.=1,73 milijarde kuna).

Slika 6. Osnovni pokazatelji poslovanja HP-a 2014 vs. 2013.

Izvor: Hrvatska pošta, 2015.

Konsolidirani gubitak iznosi 87,1 mil. kn što je posljedica obveze evidentiranja pripadajućeg udjela u gubitku povezanog poduzetnika Hrvatsku poštansku banku d.d. (HPB) u iznosu od 174,7 milijuna kuna. Rezultat HPB-a ni na koji način ne utječe na stabilnost poslovanja HP-a pa u konsolidiranom izvještaju o sveobuhvatnoj dobiti predstavlja knjigovodstvenu, nenovčanu poziciju. Imali su više od pola milijarde kuna bolji cash flow u razdoblju 2013. – 2014. (Premužak, 2014)! Račun dobiti i gubitka (RDG) je u prilogu 1. na kraju studije.

Pokazatelj tekuće likvidnosti povećan je u odnosu na 2013., dok je koeficijent financijske stabilnosti, koji označava u kojoj mjeri dugoročni izvori (kapital i dugoročne obveze) pokrivaju dugotrajnu imovinu, neznatno manji. Pokazatelji uspješnosti poslovanja (neto i bruto profitna marža i ekonomičnost) bitno su porasli slijedom veće ostvarene dobiti u poslovanju u izvještajnoj godini.

U 2014. nastavljen je proces transformacije i optimizacije koja je značajno snizila najveću stavku rashoda. Broj zaposlenika je u tri godine smanjen za 1.162 (sa 10.543 u 2012. na 9.381 u 2014.) a troškovi osoblja smanjeni za preko 300 milijuna kuna. Trošak zaposlenika je sa 69 posto pao na 57 posto udjela u ukupnim troškovima u 2014. (slika 7). To je rezultat i djelomičnog svođenja materijalnih prava zaposlenih na razinu koju si HP trenutno može dopustiti. Smanjena je vrijednost boda, manja je stopa dodatka za minuli rad te manji iznos naknade za topli obrok. Izmijenjen je i način obračuna naknade za prijevoz što je također rezultiralo uštedama. Isplaćeno je ukupno 49,6 mil. kn otpremnina za radnike koji su napustili HP zbog poslovno ili osobno uvjetovanog otkaza. Slijedom navedenoga, HP je postala efikasnija jer optimalni broj osoblja odrađuje veći volumen posla nego prije.

18

Slika 7. Kretanje broja i troškova osoblja

Izvor: Hrvatska pošta, 2014

Transformacijom i realizacijom zadanih strateških ciljeva u 2014. (prikazanih na str. 14), omogućeno je kontinuirano, dugoročno stabilno poslovanje te opstojnost i kvaliteta univerzalne poštanske usluge. Tom obvezom HP-a prema vlasniku i svim građanima zemlje stvoreni su snažni temelji za daljnji razvoj i jačanje tržišne pozicije u drugim segmentima poslovanja.

Bilanca stanja

Ukupna imovina HP-a na dan 31. 12. 2014. godine je veća za 7,8% i iznosi 1.573,3 milijuna kuna (31. 12. 2012.= 1.459,2 milijuna). Dugotrajna imovina čini 65,2% aktive i iznosi 1.025,7 milijuna kuna. Na povećanje aktive najviše su utjecale promjene na kratkotrajnoj imovini, odnosno rast kratkotrajne financijske imovine za 80 milijuna kuna (oročeni depozit u iznosu 99 milijuna) te rast novca u banci i blagajni koji je zadnjeg dana 2014. iznosio 184 milijuna kuna. Naime, u prosincu je temeljem Zahtjeva za nadoknadu nepravednog financijskog opterećenja (neto troška) za 2013. godinu, HP-u kao davatelju univerzalne usluge iz Državnog proračuna uplaćen iznos od 87,7 milijuna kuna. Stupanj zaduženosti, koji označava odnos obveza nad dugotrajnom i kratkotrajnom imovinom, smanjen je za 2,6% u odnosu na prethodnu godinu pri čemu obveze u oba promatrana razdoblja uključuju obveze za izdane obveznice. Bilanca stanja HP-a je u prilogu br. 2.

Usluge

Ukupan broj usluga za 2014. godinu iznosio je 392,9 milijuna komada i veći je za 2,2 mil. usluga u odnosu na prethodnu godinu (2013.390,7 milijuna kom). Plan je ostvaren sa 106,4%. Ostvareno je 242,2 milijuna komada poštanskih usluga što je 2,2 milijuna komada manje u odnosu na 2014. godinu (slika 8).

Univerzalne poštanske usluge čine 47,2% ukupnog broja usluga. Ostvarene su u količini od 185,4 milijuna kom. (u odnosu na 2013. godinu manje su za 1,2%). Zamjenske poštanske usluge ostvarene su u količini od 26,2 milijuna komada usluga (30% više u odnosu na 2014. godinu zbog promjene u strukturi usluga). Ostale poštanske usluge iznose 30,7 milijuna kom. usluga (manje za 16,2% ili 5,9 milijuna kom. nego u 2013.).

19

Slika 8. Količinski pokazatelji ostvarenih usluga

Izvor: Hrvatska pošta, 2015.

Najveće smanjenje zabilježeno je kod usluga izravne pošte za 5,3 milijuna i tiskanica za 970 tisuća komada. Ostale usluge ostvarene su u količini od 150,7 milijuna kom. što je 38,4% ukupnih usluga. U odnosu na prethodnu godinu veće su za 3,1% ili za 4,5 mil. komada s osnove većeg broja neadresirane pošte za 9,5 milijuna kom. ili 15,9%.

Poštanske usluge

Glavni fokus poslovanja je jačanje liderske pozicije HP-a na području pismovnih pošiljaka te optimizacija procesa u cilju smanjenja troškova uz zadržavanje propisanih standarda kvalitete. U temeljnoj djelatnosti (pismovne pošiljke) postignut je rast od oko 4 mil. komada u odnosu na 2013. Aktivnosti prodaje bile su usmjerene na upoznavanje tržišta s novim uslugama e-pošte i „printa“, s integriranom uslugom od produkcije do fizičke i elektronske distribucije pošiljaka.

HP u svom portfelju usluga nudi više vrsta ekspresnih pošiljaka (hpekspres-pošiljke, poslovni paketi i e-paketi), koje su prilagođene potrebama različitih tržišnih segmenata, čime su pokriveni B2B, B2C i C2C segmenti tržišta te usluge brzojava i brzojavnih uputnica. Organizacija teži biti preferirani ekspresni i logistički partner, kao i lider u regiji u pogledu kvalitete usluge, profitabilnosti i tržišnog udjela.

20

U 2014. godini je nastavljen rast količina i prihoda u segmentu ekspresnih usluga te ostvaren rast u segmentu usluga običnih paketa. To je rezultat uspješne borbe s konkurencijom na otvorenom tržištu i praćenja potreba tržišta koje sve više koristi usluge Internet trgovanja. HP je pristupila e-CIP projektu u organizaciji IPC-a (Međunarodne poštanske korporacije), koji je osmišljen za razvoj e-commerce-a u Europi i povećanja količina pošiljaka na jedinstvenom tržištu (izvan Europe u projektu još sudjeluju SAD, Australija i Novi Zeland). Ovom bi se uslugom e-trgovcu garantirali sigurni i brzi rokovi uručenja u svim državama članicama, a pošiljke bi bile pokrivene Track&Trace-om. S aspekta kupca (primatelja) bilo bi moguće odabrati mjesto dostave (adresa, poštanski ured ili paketomat) te bi postojala mogućnost povrata paketa na trošak pošiljatelja (ERS – Easy Return Service) te niz novih dodatnih usluga.

U segmentu prijevoza uveden je Sustav za upravljanje voznim parkom i dostavom. Za većinu vozila uveden je GPS nadzor. Treneri-vozači su tijekom godine odradili stotinjak treninga eko vožnje s vozačima. Vozni park obnovljen je s 500 mopeda za potrebe dostave pošte. Vidljivi su snažni pomaci u smislu efikasnosti kroz provođenje centralizacije dostave, implementaciju novog modela te povećanja učinkovitosti poštonoša. U 2014. HP je premašila zakonske standarde kvalitete u unutarnjem prometu (za prioritetna pisma i pisma).

No, konkurenti također ulažu! Agrokorov Tisak intenzivno radi na razvoju poslovanja s dostavom paketa. Razvili su mrežu od tisuću kioska od kojih neki rade 24 sata dnevno. Sredinom 2015. Pokrenuli su novu uslugu Paketomat na 50 lokacija u Hrvatskoj (na slici). Radi se o posebnim sandučićima koji kupcima omogućavaju da svoje pošiljke koje su naručili online pokupe u bilo koje doba dana. Time bi Tisak mogao preteći HP kao dodadašnjeg tržišnog lidera na tržištu dostave paketa koje je 2014. prvi put premašilo vrijednost od 400 milijuna kuna i činilo trećinu vrijednosti ukupnog

poštanskog tržišta u Hrvatskoj. K tome, to je dio tržišta na kojem se ostvaruje gotovo cijela dobit u branši.19

Maloprodaja

Nastavljena je optimizacija asortimana u poštanskim uredima. Sukladno trendovima na tržištu, prodaja je bazirana na proizvodima nižeg cjenovnog razreda te po akcijskim cijenama. Uveden je novi kanal prodaje putem web-a kojim HP želi ostvariti dodatne prihode. Uspješno je realizirana prodaja Post Paid usluga telekomunikacijskih operatera. U 2014. započela je prodaja e-dobara putem POS uređaja u poštanskim uredima.

19 http://www.banka.hr/hrvatska/agrokor-pretekao-hp-na-postanskom-trzistu, objav. 14.5.2015. (pristup: 7.1.2016)

21

Financijske usluge

Gotovinski platni promet je u Hrvatskoj sa 246 milijuna usluga u 2009. pao na 200 milijuna u 2013. HP u 2014. godini bilježi pad prihoda od financijskih usluga za 13% u odnosu na 2013. Najveći negativni utjecaj je imao pad prihoda od usluga isplata u platnom prometu, dok usluge uplata u platnom prometu bilježe manji pad. Pad prihoda od financijskih usluga, bez utjecaja prihoda od isplata mirovina, u odnosu na prethodnu godinu iznosio bi 4,6% što je u skladu sa trendom tržišta. HP drži 21% gotovinskog platnog prometa i 40% gotovinskih uplata. (Hrvatska pošta, 2015.).

Mreža poštanskih ureda

HP ima 1016 poštanskih ureda, što je veći broj od propisanog Pravilnikom o obavljanju univerzalnih poštanskih usluga. Projekt smanjenja mreže za preko 100 ureda provodi se bez negativnog utjecaja na zakonsku obvezu. Sve poštanske i financijske usluge su na

raspolaganju korisnicima, putem poštonoša te poštanskih ureda. Kao dio optimizacije uredi se pretvaraju u sezonske, pokretne ili urede sa skraćenim radnim vremenom.

Nastavljeno je preuređenje, modernizacija i opremanje poštanskih ureda unificiranim elementima (slika 9). Realiziran je projekt ujednačavanja vizualnog označavanja poštanskih ureda, unificiranja oglasnih pozicija i šalterskih oznaka čime se dobiva veća funkcionalnost i pozitivan utjecaj na stvaranje vizualno prepoznatljivog identiteta HP-a.

Upravljanje nekretninama

U 2014. godini izrađena je i usvojena Strategija upravljanja nekretninama Hrvatske pošte za razdoblje od 2014. do 2018. godine. Tijekom 2014. godine riješen je imovinsko-pravni status za 40 nekretnina Hrvatske pošte upisom vlasništva ili suvlasništva te je potpisano 53 ugovora kojim su regulirana pitanja o diobi vlasništva nad nekretninama u suvlasništvu Hrvatske pošte i Hrvatskog Telekoma. Napravljen je veliki posao u sređivanju stanja nekretnina HP-a kako bi ih se stavilo u funkciju biznisa. Radi se intenzivno na uknjiženju kapitalnih nekretnina i planiranju eventualne monetizacije onih nekretnina koje nisu potrebne temeljnoj (matičnoj) djelatnosti. Sve promjene koje su iz navedenoga proizašle, dobar su temelj okretanju HP-a tržišnom načinu razmišljanja.

Zaklada

HP je 2010. osnovala Zakladu Vaša pošta svjesna da se uspjeh u poslovanju ne mjeri samo ostvarenjem dobrih poslovnih rezultata nego i prepoznavanjem potreba društva. Svrha Zaklade je pružanje potpore djeci bez odgovarajuće roditeljske skrbi tako da se za vrijeme boravka u domu na njegovo ime uplaćuje polica životnog osiguranja. Iznos s police

22

štićeniku se isplaćuje u trenutku kada napušta dom i započinje samostalan život, u obliku rente, za troškove stanarine i režija. Mnogi mladi su uz potporu Zaklade nastavili školovanje, pronašli smještaj i premostili egzistencijalne poteškoće. U sklopu humanitarnog projekta „Dobri ljudi - djeci Hrvatske“ s donatorima iz cijele zemlje su u 2014. ugovorene police životnog osiguranja za 63 djece koja se nalaze u domovima bez odgovarajuće roditeljske skrbi (Hrvatska pošta, 2015).

3.8. Planovi za 2015. godinu

Za 2015. godinu planiran je nastavak postojećih projekata i aktivnosti u svrhu unapređenja procesa i povećanja kvalitete usluge:

nadogradnja Sustava za upravljanje voznim parkom i dostavom Servisnim modulom pri čemu se očekuje kvalitetnije praćenje troškova održavanja te unaprjeđenje održavanja vozila prema preventivnom održavanju.

uvođenje u promet dva pokretna poštanska ureda

daljnji rast broja korisnika evotv i tržišnog udjela te povećanje lojalnosti i zadržavanje postojećih korisnika kroz marketinške i CRM aktivnosti kao i kontinuirani razvoj i unaprjeđenje usluge.

seljenje poštanskih ureda na frekventnije lokacije (trgovački centri)

fokus na proizvodima vezanim za osnovnu djelatnost, telekomunikacijskim proizvodima, knjigama, darovnom programu te igrama na sreću.

aktivacijom postojećeg portfelja nekretnina intenzivno raditi na popisu poslovnih prostora izvan funkcije osnovne djelatnosti HP-a te na popisu slobodnih zemljišta s prijedlogom za aktivaciju, te na aktivaciji kroz zakup, odnosno prodaju nekretnina (vidi prilog 4).20

Sortirni centar i razvoj novih usluga otvaraju veliki investicijski ciklus HP-a u sljedećim godinama kako bi do 2018. godine ispunili cilj tj. da 25 posto prihoda HP ostvari od usluga koje danas ne postoje! Nove usluge također omogućuju da se poboljša percepcija korisnika o HP-u te da se produži lanac vrijednosti osnovnim uslugama. Nastavljajući s provedbom korporativne strategije, cilj je da se HP nužno transformira u logističko-uslužno poduzeće. Prednost i snaga HP-a ogleda se prije svega u uslugama dostupnima na cijelom teritoriju i u svakodnevnom kontaktu 7000 zaposlenika s milijun hrvatskih građana. Da bi zadržali poziciju na tržištu i nastavili socijalno odgovorno poslovanje potrebno je i nadalje osigurati profit i održiv rast bez ovisnosti o državnom proračunu.

Odlazak Premužića u Dalekovod

Nakon tri i pol godine obavljanja dužnosti čelnika Hrvatske pošte, Alen Premužak je 1. prosinca 2015. preuzeo Dalekovod. I tamo ga čeka teška zadaća uvođenja promjena. Pred

20 Za 41 poslovni prostor izvan funkcije objavljen je skupni javni natječaj, aktivira se 36 nekretnina izvan funkcije pogodnih za prodaju knjižno vlasništvo HP-a (6 stanova, 8 zemljišta i 22 poslovna prostora) dok je za 3 kapitalne nekretnine objavljen javni poziv za iskazivanjem interesa, tj. za prodaju.

23

Dalekovodom stoje novi izazovi u sferi ostvarivanja značajnijeg rasta i dugoročnog prosperiteta, primarno na inozemnim tržištima. Nakon stabilizacije poslovanja toga, nekad izvrsnog poduzeća, po zaključenju predstečajne nagodbe i provedenoj dokapitalizaciji, nastavlja se sveobuhvatni proces restrukturiranja u modernu i globalno orijentiranu kompaniju. Za pretpostaviti je da će u tim zadaćama Premužak pronaći novi izvor motivacije, odnosno ono što ga, prema vlastitim riječima vuče naprijed. To su želja za uspjehom, izazovi i uvođenje promjena (Lučić, 2014). Prema vlastitim Premužakovim iskazima (2014), mnogo su napravili ali nešto i nisu ponajviše zbog „ograničenog kapaciteta HP-a za promjenu te teških prioritetnih zadaća koje su morali rješavati“. Novim predsjednikom Hrvatske pošte imenovan je dosadašnji član Uprave Ivica Kranjčić čiji mandat traje do 25. travnja 2016. godine.

4. ZAKLJUČAK

Monopol na obavljanje poštanskih usluga danas je upitan zbog netržišnog ponašanja državnih poduzeća i zbog utjecaja tehnološkog napretka koji donosi učinkovitije načine prijenosa poruka i stvara nove mogućnosti u ponudi poštanskih usluga. Donošenjem novog Zakona o poštanskim uslugama 2003. je započeo formalni proces liberalizacije hrvatskog tržišta poštanskih usluga. Njime je ukinut monopol Hrvatskoj pošti na pismovne pošiljke iznad 100 grama. Od 1. siječnja 2013. nastupa potpuna liberalizacija tržišta pa HP gubi monopol na sve usluge.

Da bi opstala u novonastalim liberaliziranim tržišnim uvjetima i konkurirala inozemnim konkurentima i domaćim privatnim poduzetnicima, Hrvatska pošta započinje tržišno promišljati i poboljšavati operativnu djelotvornost. Dolaskom nove Uprave je 2009. pokrenut i 2013. nastavljen proces transformacije poslovanja. Premužićeva Uprava je izradila jasnu Strategiju poslovanja za razdoblje 2013.-2018. Cilj je promijeniti tradicionalni model poslovanja i osigurati dugoročnu stabilnost uvođenjem novih proizvoda i usluga. Diverzifikacija ponude, sukladno promjenama navika potrošača uzrokovanih prije svega ubrzanim tehnološkim razvojem, trebala bi biti jamstvo uspješnih poslovnih rezultata u budućnosti. Pozitivni učinci primjene strategije već sada su vidljivi u pogledu značajnog smanjenja troškova zaposlenika, povećanja profitabilnosti poslovanja te prihvaćenosti novih proizvoda od strane korisnika.

Slijedom sve sofisticiranijih zahtjeva korisnika neminovno je restrukturiranje tržišta, povećanje fleksibilnosti davatelja poštanskih usluga te daljnja diverzifikacija ponude radi očuvanja poslovne stabilnosti. HP se prilagodio liberaliziranom tržištu u području temeljne djelatnosti, poštanskom poslovanju u kojemu imaju stabilni tržišni udio od 71%. Cilj HP-a jest da 2018. godine generira najmanje 25% prihoda od usluga koje 2012. nisu postojale. Sve dok nove usluge ne počnu davati rezultate i dalje će se morati raditi na reduciranju troškovne baze i usklađivanju s prihodima. Nezaustavljivi rast tehnologije, od uporabe elektroničke pošte do elektroničkog i bezgotovinskog plaćanja, ne pružaju suviše optimizma na poštanskom tržištu EU.

No, sve promjene na globalnom tržištu pružaju ujedno i jedinstvenu priliku za rast. Odgovornost Uprave je da HP djeluje kao socijalno odgovorno poduzeće i u budućnosti osigura egzistenciju svojim zaposlenicima, čak i uz cijenu da ne bude mjesta za sve njih. No ljudi koji ostanu u HP-u moraju imati poštenu priliku da zarade svoju plaću. Izgradnja svijesti o potrebi za promjenom bila je ključni element Jukića i Premužića za nadvladavanje otpora i poslovnu renesansu Hrvatske pošte.

24

PITANJA ZA RASPRAVU:

1. Kakva je uloga i važnost tržišta poštanskih usluga za gospodarstvo neke zemlje?

2. Koji su novi proizvodi i usluge na poštanskim tržištima EU i kod nas?

3. Koje su osnovne pretpostavke za opstanak i konkurentnost nekadašnjih jedinih davatelja usluga na nacionalnim poštanskim tržištima?

4. Kako ocjenjujete razvoj, sadašnje stanje i liberaliziranost hrvatskog poštanskog tržišta?

5. Koji su bili najzahtjevniji problemi u transformaciji Hrvatske pošte?

6. Komentirajte modele smanjenja troškova i metode prevladavanja otpora promjenama!

7. Što mislite o načinima djelovanja i rezultatima Jukića i Premužaka kao pokrovitelja (eng. sponsors) procesa pozitivnih promjena u Hrvatskoj pošti? Koje su im osobne a koje menadžerske značajke pomogle da ostvare ciljeve i okrenu novu stranicu u povijesti HP-a?

8. Koji su ključni čimbenici uspjeha nove korporativne Strategije razvoja do 2018. godine?

9. Kako ocjenjujete financijske i količinske pokazatelje poslovanja HP-a u 2014. godini?

10. Kako iz sadašnje tržišne perspektive i ostvarenih unutarnjih promjena s jedne strane i odlaska Premužaka s druge, gledate na budućnost poslovanja Hrvatske pošte?

IZVORI

AZTN Info (prosinac, 2015), str. 1-2. Dostupno na: http://www.aztn.hr/ea/wp-content/uploads/2015/06/AZTN-info-36.pdf (pristup: 3. 1.2016.); Bošnjak, I. (1998). Poštanski promet. Zagreb: Fakultet prometnih znanosti.; Buble M. i sur., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.; Drucker, P. (1992). Inovacije i poduzetništvo. Zagreb: Globus; Horvat, Đ., Perkov, D., Trojak N. (2012). Strategijsko upravljanje i konkurentnost u novoj ekonomiji. Zagreb; Edukator; Johnson G., Scholes K., Whittington R. (2008). Exploring corporate strategy (8. Ed.). Harlow:Prentice Hall; Miletić Z. (2012). Trendovi europskog poštanskog tržišta. Dubrovnik: Ekonomska misao i praksa, god. XXI., broj 1., str. 179-202.; Narodne novine (1990). Zakon o osnivanju javnog hrvatskog poštanskog i telekomunikacijskog poduzeća (NN 42/90); Narodne novine (1994). Zakon o pošti (NN 053/94); Narodne novine (1998). Zakon o razdvajanju Hrvatske pošte i telekomunikacija (NN 101/98); Narodne novine (2003). Zakon o poštanskim uslugama (NN 172/03); Narodne novine (2012). Zakon o poštanskim uslugam (NN 144/12, 153/13); MPPI (2014). Petar S., Perkov D. (2013). Inteligencija poslovne promjene. Zagreb: Školska knjiga. Hrvatska pošta-poslovanje, restrukturiranje i investicije. Zagreb: Konferencija Vlade Republike Hrvatske; Tabak, P. (2003). Poštanski promet 1. Zagreb: Rabus Media. Godišnji izvještaj o poslovanju za 2014. godinu. Dostupno na: http://hrvatska.posta.hr/UserDocsImages//posta/o%20nama/izvjesca/2014/godisnj-izvjestaj-o%20poslovanju-za%202014.pdf (pristup: 14.12.2015); Hrvatska pošta (2013). Strategija razvoja. Dostupno na: http://hrvatska.posta.hr/UserDocsImages//posta/Dokumenti/hrvatska-posta-strategija- razvoja.pdf (pristup: 3. 9.2015); Hrvatska pošta (2015). Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u RH do 2020. godine. Ministarstvo pomorstva, prometa i infrastructure. Zagreb: Deloitte. Dostupno na: http://www.mppi.hr/UserDocsImages/Strategija_postanske_usluge_RH_v54- listopad.pdf;; Premužak, A. (2014). M. Lučić: http://www.quantum21.net/?component=q21&id=1165&page=0, objav. jesen, 2014. (pristup 9.1.2016); http://www.banka.hr/hrvatska/agrokor-pretekao-hp-na-postanskom-trzistu, objav. 14.5.2015. (pristup: 7.1.2016); http://www.vecernji.hr/kompanije-i-trzista/konkurencija-austrijanci-i cityex-hrvatskoj-posti-otimaju-posiljke-493295 (pristupano 2. 1.2016.); http://hrvatska.posta.hr/povijest (pristupano 3.9.2015.): http://hrvatska.posta.hr/divizijski-ustroj (pristup: 3.3.2013.); http://www.index.hr/vijesti/clanak/hrvatska-posta-nerealnim-cijenama-ubija-konkurenciju-a-gubitke-joj-nadoknadjuju-porezni-obveznici/803420.aspx (pristupano 3. 1.2016.); http://www.vecernji.hr/kompanije-i-trzista/novi-zakon-o-postanskim-uslugama-nije-postigao-liberalizaciju-trzista-914015, objav. 8.1.2014. (pristup 9.1.2016);

25

PRILOG 1. Račun dobiti i gubitka HP-a 2013-2014.

Izvor: Hrvatska pošta, 2015.

26

PRILOG 2. Bilanca stanja HP-a 2013-2014.

27

PRILOG 3 – Javni natječaj za prodaju i zakup poslovnih prostora Hrvatske pošte

Izvor: Jutarnji list, 24.-26. prosinca 2015, str. 33

PRILOG 4 – Idejno rješenje za novu sortirnicu HP-a u Velikoj Gorici