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FORMACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLODE CAPACIDADES Y HABILIDADES DIRECTIVAS
EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS ENLOS PRIMEROS NOVENTA
José Ramón Pin*
DOCUMENTO DE INVESTIGACION Nº 242Marzo, 1993
* Profesor de Comportamiento Humano en la Organización, IESE
El presente trabajo es una recensión de la tesis doctoral del autor, defendida el 4 de febrero de 1993, y en laque obtuvo la calificación de cum laude
División de InvestigaciónIESEUniversidad de NavarraAv. Pearson, 2108034 Barcelona
Copyright © 1993, IESE
Prohibida la reproducción sin permiso
IESEUNIVERSIDAD DE NAVARRA
FORMACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE CAPACIDADESY HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS
EN LOS PRIMEROS NOVENTA
1. Introducción. Razones de oportunidad de la tesis
En los últimos años hemos asistido al “boom” de la formación empresarial. LosMaster del tipo MBA han proliferado en nuestro país, las empresas de formación hanprosperado, y rara es la empresa que no incluya en su presupuesto una partida, cada vez másimportante, destinada a la formación y, concretamente, a la formación de directivos.
El reto de la competitividad, la globalización de la economía, el cambio aceleradoexigen trabajar cada vez mejor. Los directivos son responsables de impulsar la creación deriqueza y también del desarrollo profesional y humano de muchas de las personas que conellos se relacionan y, en particular, de sus subordinados. El fin de una sociedad no es sóloaumentar el nivel de vida de sus miembros, sino facilitar un proceso de humanizacióncontinuo. Los directivos intervienen de un modo muy concreto en dicho proceso; el conjuntode sus microdecisiones está definiendo el futuro. Según sean éstas, será la humanización o ladeshumanización de la empresa y la eficiencia de su aparato productivo.
Las razones expuestas han llevado a esta investigación sobre el desarrollo, laformación, y el entrenamiento de capacidades y habilidades directivas en las empresasespañolas en los primeros años noventa.
2. Enfoque del trabajo
Se ha buscado un entronque con una visión amplia, sociológica y antropológica de laorganización, contemplando la función directiva en el más amplio marco que las cienciassociales han trazado para entenderla. Se ha construido un modelo de la realidad observada,acorde con las teorías más omnicomprensivas del fenómeno organización. Entendiendo pormodelo la definición de Simon y Burstein: “conjunto explícito de proposiciones, basado enuna teoría” (1). “El modelo sirve como tipo-ideal, -según el concepto de Max Weber-, factorde inteligibilidad en los niveles de investigación, de exposición (...)” y “de medida, alcompararlo con la realidad empírica”. Partiendo de eso, es posible avanzar científicamenteal comparar lo que la ciencia analítica nos ofrece en el modelo con la realidad.
(1) Simon, J. L. & Burstein, P. Basic research. Methods in social science. Randon House. New York, 1985.Pág. 53.
3. Tesis a comprobar
La tesis, producto de una intuición previa y de la elaboración intelectual a lo largo delproceso investigador, es que en España existen los suficientes conocimientos técnicosnecesarios para la formación, entrenamiento y desarrollo de capacidades y habilidadesdirectivas, pero que la manera de aplicarlos adolece de una falta de visión global del fenómeno.
4. El modelo
4.1. Paradigmas de la organización
El razonamiento inicial para construir el modelo ha sido analizar la evolución históricadel pensamiento científico sobre las organizaciones, distinguiendo tres tipos sucesivos deparadigmas:
Primero, los modelos mecanicistas, cuyo paradigma de la organización es lamáquina y estudian su adaptación estratégica al entorno. Este paradigma decae en los añossesenta, aunque los primeros experimentos que anuncian su crisis suceden en los años treinta(experimento de Hawthorne), elaborándose un nuevo tipo de modelo basado en un paradigmacientífico más amplio: el orgánico, producto de la cultura democrática, de la presión de losempleados y del agotamiento de los procesos de los modelos mecanicistas. Los modelosorgánicos consideran que la organización es una “sociedad”, donde además se produce unproceso de adaptación psicosocial entre sus partes. Los modelos conductistas son, hasta ciertopunto, una respuesta a este paradigma.
A finales de los setenta y mediados de los ochenta, el modelo anterior está en crisis yse descubre el núcleo de los valores, como factor unificante de una organización: los modelosantropológicos e institucionales. Al proceso de adaptación estratégica y social se añade el deadaptación personal, para entender cómo funciona la organización. Los tres procesos han decontemplarse de forma interactiva y simultánea.
Cuadro 1. Relaciones entre los tres procesos de adaptación
2
LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
(1) Proceso de adaptaciónexterno o estratégico(motivos extrínsecos)
(2) Proceso de adaptaciónsocial (motivos extrínsecose intrínsecos)
(3) Proceso de adaptaciónpersonal (motivosextrínsecos, intrínsecosy trascendentes)
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
(1)
(2)
(3)
P
P
P
P
P
PP
P
4.2. Modelos motivacionales implícitos en los paradigmas de la organización (2)
Los modelos antropológicos distinguen los motivos extrínsecos (casi los únicos queadmiten los mecanicistas) los intrínsecos (introducidos en los modelos psicológicos), y losdefinidos por el profesor Pérez López como “trascendentes”: aquéllos que inducen a laacción por la repercusión que ésta provoca en los demás y que pueden producir el efecto“unificante” que se observa en todas las empresas excelentes. La existencia de estos motivosse puede rastrear en la literatura científica: Maslow (aunque pertenezca más bien alparadigma anterior) la anuncia, y otros, como Frankl o Livegoed y la escuela de la psicologíahumanista, la describen indicando que la esencia de la humanidad es la trascendencia, lo quesupone el convencimiento de que el yo no completa al hombre, sino que, como dice Frankl,es el otro (los otros) el que da significado a su existencia.
La introducción de tres tipos de motivos implica que el ser humano tiene dos clasesde aprendizajes: el operativo (conjunto de conocimientos -o archivo- de acciones reaccionesdel entorno) y el estructural intra e intermotivacional (el peso que cada uno de los tipos demotivos tiene en la decisión que toma la persona). Si los trascendentes pesan cada vez más, elaprendizaje es éticamente positivo, en caso contrario será negativo.
Cuadro 2. Resumen de la evolución teórica
3
(2) El cuadro nº 2 indica, de manera resumida, distintos conceptos teóricos característicos de los tres tipos demodelos.
Mecanicista
Orgánico
Antropo-lógico
Extrínsecos
Operativo
Extínsecos+
Intrínsecos
Operativo yEstructural
Extrínsecos+
Intrínsecos+
Transcendent.
Operativo yEstructural.Intra e inter-motivacional
Teoría XTaylorismoDirectivo-Estratega
Teoría Y.Tarea vsPersonaTeorías
ContingentesSituacional.
Transac.vr.
Transformac.
EficaciaEstratega-
Formal
Paradigma Motivos
Aprendizaje
Variablesde estado Dinámicas
Dimensionesde la Función
Directiva
Teorías dela Dirección
Nivel de laOrganización
Cienciasde Apoyo
Tipo de vínculoJefe-
Subordinado
Dimensiones de la Organización
Eficacia+
Atractividad
Eficacia+
Atractividad+
Unidad
Eficiencia
Eficiencia+
Consistencia
EstrategiaSistemas
Estructura
EstilosPsicosocialEjecutivo
Institucional-Moral
LiderazgoInstitucional
ValoresEtica y
CienciasMorales
Identificación
PsicologíaSociología
Interés
Adhesión
EconomíaIngenieríaAdmón.
Para la definición de la función directiva, este avance de la ciencia social esfundamental, porque el directivo pasa de tener que ocuparse de la eficacia de la organización,a tener en cuenta la atractividad y a cuidar de la unidad de la misma, de los valores que lainforman y de las misiones en que se concretan. Tiene que realizar accioneseficaces (modelos mecánicos), eficientes (modelos orgánicos, iniciados por Barnard), yconsistentes (modelos institucionales) (3).
4.3. Dimensiones de la función directiva
El directivo tiene la dimensión estratégico-formal, al cuidar de la eficacia de laadaptación estratégica, apelando a los motivos extrínsecos, descubriendo las oportunidades ypeligros en el entorno, marcando objetivos originales y estableciendo los sistemasy estructuras formales, para articular los intereses de los miembros.
Al cuidar de la atractividad, de la adaptación psicosocial de la organización, tiene unadimensión psicosocial-ejecutiva. Apela a los motivos intrínsecos. El directivo que ejecuta através de otros los objetivos marcados, necesita comunicarlos con un estilo adecuado a lacalidad motivacional actual de cada miembro, para que los asuma; necesita también conocer suorganización, saber sus capacidades y conseguir la adhesión de sus miembros.
En cuanto cuida de la unidad, de la adaptación personal a unos valores que informanel funcionamiento de la organización y “unifican” las acciones de sus miembros, tiene unadimensión institucional-moral. Apela a los motivos trascendentes, junto con los otros tiposde motivos. Busca el aprendizaje estructural de los miembros, no sólo el técnico, paramejorar su calidad motivacional, para que en sus decisiones pesen cada vez más los motivostrascendentes. Por ello puede decirse que gobernar es educar, y educar es mejorar la calidadmotivacional de los miembros.
Cuadro 3. Dimensiones de la función directiva
4
(3) Cfr. Pérez López, J. A. La empresa como realidad humana. FHN-160. Nota técnica de la División deInvestigación del I.E.S.E. Barcelona, 1985.
MOTIVACION-DIMENSIONES
Calidad técnica ymotivación personal
Motivos extrínsecosMotivos intrínsecosMotivos trascendentes
Dimensión estratégico-formalDimensión psicosocial-ejecutivaDimensión institucional-moral
Dimensiones de lafunción directiva
4.4. Capacidades y habilidades, información, formación y entrenamiento
Si analizamos las categorías utilizadas por diversos autores (Mintzberg, Kotter,Bennis y Nanus, Mahoney y Rand, Byham, Valero y Vicente, y Latmann y GarcíaEchevarría) y los estudios empíricos para definir componentes de la función directiva, seconcluye que cada vez es más patente la necesidad de distinguir las tres dimensiones yapoyar el análisis empírico en una teoría profunda sobre el funcionamiento de laorganización. Los últimos estudios apuntan las distinciones alcanzadas en el modelo y lanecesidad de contar con los aspectos institucionales y éticos de la función directiva. otraconclusión es la necesidad de distinguir entre capacidades (o potenciales de actividad) yhabilidades (expresión práctica de los potenciales contenidos en la capacidad), porque almundo de la acción le interesa la expresión práctica, es decir, la habilidad. Pero para que éstase dé, se necesita la existencia de la potencia, es decir, de la capacidad. Ambas son partesesenciales de cada una de las tres dimensiones de la función directiva (Cuadro 4)
También es importante la distinción, porque la formación de ambas corresponde aprocesos educativos de naturaleza diferente, aunque complementaria. Estos procesoseducativos son: la información, la formación y el entrenamiento. Mediante los dos primerosse crean conocimientos y actitudes, es decir, capacidades; por el tercero se desarrollan lashabilidades. Esta triple distinción y su efecto en el desarrollo directivo se ha perfilado,recogiendo las aportaciones menos estructuradas de autores anteriores.
La educación tiene que contar con estos tres procesos, que forman parte de uncontinuo (Cuadros 5 y 6), y poseen un grado distinto de interiorización de los criterios deacción transmitidos: más profundo al pasar de la información a la formación y de ésta alentrenamiento. El entrenamiento en situación real consigue la incorporación de criterios a lamotivación sentida o espontánea del individuo, que tendrá una composición de motivos en sumemoria operativa, según la calidad de su aprendizaje. Este es técnico (incorporación deconocimientos sobre acciones-reacciones del entorno), y estructural motivacional. Laincorporación requiere la utilización de técnicas adecuadas a las personas a las que vandirigidas, definidas por Knowles como la ciencia de la andragogía o ciencia de la educaciónde adultos. Esta ciencia utiliza técnicas participativas y adecuadas a la creación y alperfeccionamiento de las distintas capacidades y habilidades de cada una de las dimensiones(Cuadro 7): estas dimensiones tienen diferentes grados de existencia innata en la población, ysu aprendizaje se realiza a diferentes velocidades (Cuadros 8).
Las habilidades de la dimensión estratégica son las que requieren capacidadesinnatas, menos extendidas, más raras de encontrar y aplicar, mientras que las habilidades delmanejo de aspectos formales son más fácilmente aprendibles porque las bases innatasnecesarias para ellas están más extendidas en la población y son más generalizables. Estadimensión, bien porque se tiene la base innata (en el aspecto estratégico), o bien porqueexisten técnicas muy elaboradas de enseñanza (en el aspecto formal), es la que másrápidamente se puede aprender.
Por el contrario, las habilidades de la dimensión psicosocial-ejecutiva son máslentas de adquirir, y aún más las de la institucional-moral. El aprendizaje de éstas requieretoda la vida, porque la naturaleza libre del agente puede hacer que el aprendizaje estructuralintermotivacional (el peso de cada tipo de motivos en la decisión) pueda ser positivo (conmayor peso de los motivos trascendentes) o negativo.
5
Cuadro 4. Dimensiones de la función directiva
Cuadro 5. Procesos educativos
6
ESTRATEGICO/FORMAL
DIMENSIÓN CAPACIDADES HABILIDADES
DEFINICIÓN DEFINICIÓN
Capacidad de adquirir conocimientos delentorno y de la organización
Capacidad de pensar en problemas deacción, articular imágenes o visionesnovedosas de la realidad
Capacidad de ordenar y articular ideas
Capacidad de análisis de desviaciones sobrelos objetivos marcados
Para el análisis de la organización
Para sintetizar, definir problemas complejos,formular visiones
Para la transmisión de información de maneraclara
Para ordenar trabajos y objetivos de los demás
Para el seguimiento de las acciones de los demás
Capacidad de organización formal
Capacidad de análisis psicológico y socialConocimiento de la dinámica delas personas, de los grupos, ...
Conocimiento en técnicas de comunicación
Conocimiento en técnicas de dirección depersonas
Para detectar motivación sentida, en las personasen particular
Para comunicar ideas de forma atractiva. Paracomunicación interpersonal
Para adoptar el estilo de dirección adecuado
Calidad motivacional que dé valor a losmotivos trascendentes
Para detectar motivación potencial de las personasy seleccionarlas por elloPara transmitir los valores de la organización,incluso a costa de los propios interesesPara aumentar la autoridad a través del ejerciciodel poder
PSICOSOCIAL/EJECUTIVA
INSTITUCIONAL/MORAL
INFORMACIÓN
FORMACIÓN
ENTRENAMIENTO
(EN SITUACIÓN SIMULADA)
(EN SITUACIÓN REAL)
CONOCIMIENTOS
CRITERIOS,
ACTITUDES
HABILIDADES
CAPACIDADES{
Cuadro 6. El continuum de procesos andragógicos
Cuadro 7. Procedimientos de educación de adultos
Leyenda:
(1) Ayuda a desarrollar capacidades previamente adquiridas.(2) Ayuda a crear capacidades.(3) Ayuda a crear capacidades y desarrollar habilidades.(4) Ayuda a desarrollar capacidades previamente adquiridas y sus habilidades correspondientes.(5) Ayuda al desarrollo de habilidades cuya capacidad fue adquirida previamente.(*) El método del caso puede participar de las características de un proceso de formación o de un proceso de
entrenamiento. Utilizado aisladamente puede ayudar a la formación. Si su utilización es repetitiva se convierte en unproceso de entrenamiento. Cuando se emplea en sus tres fases (estudio individual, estudio en equipo y sesióngeneral), la segunda fase puede servir como método de simulación con interacción personal.
(**) M.R.G. y otros procedimientos basados en modelos de comportamiento Las encuestas iniciales, realizadas a losdirectivos, les hacen reflexionar sobre sus diferentes factores en el ejercicio de sus roles. Su conocimiento supone unacierta reflexión personal y de ahí su valor formativo. Después de establecer los planes individuales de mejora, queexigen repetición de actos en condiciones reales, se transforma en un sistema de entrenamiento en condiciones reales.
(***) Los programas D.D.I. y otras empresas similares, en los que se incluye un proceso de entrenamiento en situacionessimuladas, son formativos para el desarrollo de habilidades. Son conocidas con el nombre de “modelado de conducta”.
7
EL CONTINUUM
(1) (3) (5)(2) (4)
(1): ZONA DE INFORMACIÓN(2): ZONA DE CONFLUENCIA INFORMACIÓN-FORMACIÓN(3): ZONA DE FORMACIÓN(4): ZONA DE CONFLUENCIA FORMACIÓN-ENTRENAMIENTO(5): ZONA DE ENTRENAMIENTO
Estratégico-formal
Psicosocial-ejecutiva
Institucional-moral
Ejemplos
de técnicas
empleadas
INFORMACIÓN
PROCEDIMIENTO DE EDUCACIÓN
Formación Entrenamiento
Programas de
formación
Simulación
Con interacciónpersonal
Sininteracción
(1) (4) (5)
(2)
(2)
(2)
(2)
(4) (5)
(3) (4)
Conferencias
ReunionesperiódicasDistribucióndedocumentosSeminarios, ...
Sistemas audiovisualesEstudio de documentosConferencias-coloquioMétodo del caso (*) M.R.G.(**)
Métododel caso (*)
Businessgames
Condiciones
reales
T- g ro u p sRole playMétodo delcaso (*)D.D.I.(***)
Rotación depuesto detrabajoMentorizaciónM . R . G . ( * * )
TIPO
DE
DIMENSIÓN
Cuadro 8. Velocidad de aprendizaje de las dimensiones
4.5. Variables de situación
En el análisis se han aislado tres conjuntos de variables que tienen influencia directaen los procesos de desarrollo de capacidades y habilidades directivas: el ciclo de vida deldirectivo, la situación en la organización y las contingencias de la empresa. La inclusión deestas tres variables en un modelo global no se ha encontrado sistematizada en la literaturacientÍfica y, por tanto, es una de las aportaciones de esta tesis a la comprensión del fenómenodel desarrollo directivo.
8
DIMENSIÓNASPECTOS O
SUBDIMENSIÓN
CAPACIDADES/
HABILIDADES
VELOCIDAD DEAPRENDIZAJE
INSTITUCIONAL/MORAL
ESTRATÉGICA
FORMAL
DESARROLLABLES SOBREUNA BASE INNATA, ESCASAEN LA POBLACIÓN
FORMABLES Y DESARROLLA-BLES SOBRE BASES INNATASPOSEÍDAS SUFICIENTEMEN-TE POR LA POBLACIÓN
FORMABLES Y DESARROLLA-BLES SOBRE BASES INNATASMÁS ESCASAS QUE EN LOS AS-PECTOS FORMALES, PEROMENOS QUE EN LOS ESTRA-TÉGICOS
FORMABLES Y DESARROLLA-BLES SOBRE BASES INNATASEXTENDIDAS A TODA LAPOBLACIÓN
ALTA CUANDO SEPOSEEN LAS BASESINNATAS
ALTA CON TÉCNICASDE FORMACIÓNAVANZADAS Y MUYPERFECCIONADAS
MODERADA, EXIGE
ENTRENAMIENTO
LENTA, EXIGE
ENFRENTARSE CON
SITUACIONES REALES
PSICOSOCIAL/EJECUTIVA
ESTRATEGICO/FORMAL
Cuadro 9. Variables de situación
4.5.1. El ciclo de vida del directivo
Los estudios de Schein, Lievegoed, Kotter, Levinson, Dalton, Price, Thomson y lapsicología evolutiva arrojan necesidades y desarrollos distintos de esas capacidades yhabilidades, según la situación de vida del directivo. El análisis de estas teorías conduce a ladistinción de fases estables (Cuadro 10) a lo largo de la vida, separadas por períodos de crisis,que se entrecruzan con tres aspectos interrelacionados (el ciclo profesional, el familiar y elpersonal) (Cuadro 11) y tres niveles vitales (el biológico, el psíquico y el espiritual). (Cuadro 12).
Cuadro 10. Epocas de estabilidad y crisis
9
DIMENSIONES DE LAFUNCIÓN DIRECTIVA
CALIDADMOTIVACIONAL
PERSONAL
PROCEDIMIENTOSEDUCATIVOS
DESARROLLO DECAPACIDADES Y
HABILIDADES
VARIABLES DE SITUACIÓN
CICLOS DE VIDA DELDIRECTIVO INDIVIDUAL
SITUACIÓN EN LAORGANIZACIÓN
CONTINGENCIAS DE LAORGANIZACIÓN
(1): ÉPOCAS DE ESTABILIDAD O FASES
(2): ÉPOCAS DE CRISIS
EPOCAS DE ESTABILIDAD Y DE CRISIS
(1) (1) (1)(2) (2) (2)(1)
Cuadro 11. Aspectos del ciclo de vida
Cuadro 12. Fases, niveles y aspectos del ciclo de vida del directivo
10
A1A2 A3
A4
B1B2 B3
C1
C2
+ TENSIÓN
- TENSIÓN
GRADO DEDIFICULTAD
PARA CUMPLIRLA TAREA
TIEMPO REAL O SOCIAL
A: CICLO DE LA VIDA BIOSOCIAL: A1-ADOLESCENCIA A2-CRISIS DE LOS 30 A3-CRISIS DE LA MEDIA EDAD A4-CRISIS DE LA EDAD MAYO
B: CICLO DEL TRABAJO O PROFESION:
C: CICLO DE VIDA FAMILIAR:
B1- ENTRADA EN EL TRABAJO O CARRERAB2-GANANDO CONFIANZA EN LA ORGANIZACIÓNB3-RETIRO O JUBILACIÓN.
C1- CASAMIENTO Y NIÑOSC2-CRECIMIENTO DE LOS NIÑOS
Profesional
Familiar
Personal
Espiritual
Psíquico
Biológico
F A S E S
NIÑEZ
ADULTO
JOVEN
LOS
TREINTA
2ª
MITAD
LOS
CUARENTA
FASES, NIVELES Y ASPECTOS DEL CICLO DE LA VIDA HUMANA
NIVELES
A
S
P
E
C
T
O
S
Esta es una de las variables clave en el desarrollo directivo. Cabe destacar laobservación de Livegoed que indica que la evolución psicológica y espiritual puedesepararse, o no, del declinar biológico, en las últimas etapas de la existencia humana. Si no sehace, el directivo devendrá en un “tirano frustrado”, temeroso del empuje de los jóvenes,huirá de la labor de mentor y se construirá un nicho protector. Si lo hace, será un “lídereminente”, ejercerá con éxito el trabajo de mentor y utilizará el poder en bien de laorganización (Cuadro 13). Esto es muy importante en la formación de directivos, pues, comodice Livegoed, un líder eminente genera líderes a su alrededor y un tirano genera tiranos.
Cuadro 13. Posible desarrollo del ser humano según Livegoed
4.5.2. La situación en la organización
La situación en la organización no es sólo el nivel jerárquico o funcional, comoindican los organigramas. Para Schein, la situación en la organización viene definida tambiénpor el grado de inclusión o centralidad (Cuadro 14); es decir, la posibilidad de participaciónen decisiones críticas de la organización. Aunque la inclusión es mayor conforme se eleva elnivel jerárquico, muchas veces, se acentúa en niveles inferiores. En este caso se exige unmayor peso de la dimensión institucional-moral, porque las decisiones influyen en eldevenir de la organización.
Los distintos niveles jerárquicos (4) exigen diferente peso específico de cada una de lasdimensiones de la función directiva. Salvo la influencia del fenómeno de la inclusión, lasdimensiones estratégico-formal (en su faceta estratégica) e institucional-moral tienen mayor
11
CRECIMIENTO INVOLUCIÓN
20 30 40 60
DANDORECEPCIÓN
PSICOLÓGICA
FASEESTACIONARIA
PROCESANDO
Desarrollo biológico
Desarrollo espiritual y mental
FASERECEPTIVA
FASE SOCIAL YPOLÍTICA
EQUILIBRIO
EVOLUCION DE LA VIDA SEGUN LIEVEGOED
(4) Se han estudiado dividiéndolos en cinco zonas jerárquicas: supervisor 1ª línea (capataz), mando intermedio,directivo, alta dirección y hombre de vértice.
peso en la alta dirección y en el hombre de vértice que, como líder, debe crear la “visiónestratégica” e “institucional” de la misma (Cuadro 15). Al hombre de vértice se le debe pedir,como dice el antropólogo Gómez Pérez, visión y virtud. Por contra, en el nivel de capataces esimportante la habilidad psicosocial, aunque las otras se requieren, al menos en niveles mínimos.
Cuadro 14. Coordenadas de situación en la organización
Cuadro 15. Nivel jerárquico en la organización (5)
12
ProducciónMarketing
FinanzasEtc
ProducciónEtc.. Finanzas
Marketing
R
A
N
G
O
Inclusión
FUNCIÓN
(5) No se trata de un cuadro en porcentajes o en valores, sino únicamente expositivo.
ESTRATÉGICO
FORMAL
PSICOSOCIAL
EJECUTIVA(MANAGER)
INSTITUCIONAL
MORAL
NIVEL JERÁRQUICO EN LA ORGANIZACIÓN
MATIZACIONES:
- GRADO DE INCLUSIÓN
- TIPO DE EMPRESA
BUROCRACIA
MERCADOCLAN
DIMENSIONES DE LA
FUNCIÓN DIRECTIVA
Supervisor 1ªlínea. Capataz
Mandointermedio
Directivo Altadirección
Vértice
IMPORTANCIA DE CADA UNA DE LAS DIMENSIONES DE LAFUNCIÓN DIRECTIVA SEGÚN LA ESCALA JERÁRQUICA.
ESQUEMA GENERAL
4.5.3. Contingencias de la organización. (Cuadro 16).
Son las variables externas e internas que conforman la organización y sufuncionamiento. Su nombre procede de la escuela de Harvard, y concretamente de Lawrencey Lorch (6). Estas contingencias hay que tenerlas presente al diseñar o analizar lascapacidades y habilidades de dirección requeridas. Se han detectado las siguientescontingencias de la organización:
– el tipo de políticas integradas de dirección de recursos humanos, clasificadosegún la terminología de Ouchi: burocracias, mercados y clanes;
– el volumen y complejidad de la información, que debe tratar el directivo a la horade tomar decisiones;
– el tamaño y maduración de la empresa;
– la estrategia formal;
– el entorno socio-técnico, el sector industrial y la sociedad que rodean a la empresa.
Cuadro 16. Contingencias de la organización
Como luego se demuestra hay evidencias de que todas estas variables son significativas.Las burocracias exigen un aprendizaje profundo de las normas formales de funcionamiento. Deahí la necesidad de los procesos de educación en ese aspecto antes de iniciar el trabajo real en laorganización (Cuadro 17), como indica el profesor Álvarez Rico en su libro sobre Laadministración y función pública en España (7), al recoger que cada vez está más extendidala creencia de que es bueno que después de las oposiciones, los funcionarios cursen un períodode enseñanza en escuelas especiales. En los mercados, las capacidades y habilidades no se
13
(6) Cfr. Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W. Organization and environment. Harvard Business School Press.Boston, (Mass.), 1986.
(7) Alvarez Rico, M. y González-Mata Guisado, V. Administración y Función Pública en España. Libertarias/Prodhufi, S. A. Madrid, 1992.
CARACTERÍSTICAS INTERNASDE LA ORGANIZACIÓN
ENTORNOSOCIOTÉCNICO
– SECTOR TECNOLÓGICO, COMPETENCIA.
– SOCIEDAD (VALORES IMPORTANTES)
TIPO DE POLITICAS INTEGRADASDE DIRECCION DE RECURSOSHUMANOS: BUROCRACIA,MERCADO O CLAN.VOLUMEN, COMPLEJIDAD EINCERTIDUMBRE DE LAINFORMACION.TAMAÑO Y MADURACION DE LAEMPRESA.ESTRATEGIA FORMAL.
–
–
–
–
desarrollan: se alquilan. El nivel de incertidumbre creciente de la economía dirige la evolución delas relaciones laborales hacia las tipologías mercantil o clan. Esta última es claramente el tipo quemejor garantiza la supervivencia en un entorno turbulento, reduce los costes de transacción(Coase y Williamson) (8), y permite la adaptación continua a un entorno cambiante. Entoncesson especialmente importantes las capacidades y habilidades de la dimensión institucional-moral, apoyadas en las de comunicación, y los estilos participativos de la dimensión psicosocial-ejecutiva. Por eso estas dimensiones se han convertido en críticas en determinados sectores y encapas de la jerarquía de la empresa, que necesariamente deben adoptar la forma de clan.
El tamaño influye, por ejemplo, en la utilización de la formación externa o “incompany”. A mayor tamaño, mayor peso de esta última, principalmente en las capasintermedias. La estrategia condiciona los objetivos de la organización, sobre todo las estrategiasde internacionalización, tanto si es por expansión al extranjero, como por la entrada decompetencia extranjera en el propio mercado nacional.
El entorno socio-técnico y la tecnología determinan capacidades y habilidadesespecíficas, necesarias en cada dimensión, en tres niveles: la empresa, el sector industrial y lasociedad en su conjunto. Esta última tiene una gran influencia en la dimensión institucional-moral.
Cuadro 17. Tipo de organización
14
(8) Williamson, O. E. Markets and Hierarchies. The Free Press. MacMilland, Inc. New York, 1975.
DIMENSIONESDE LA
FUNCIÓNDIRECTIVA
TIPO DE ORGANIZACION
BUROCRACIA MERCANTIL CLAN
ESTRATEGICO-FORMAL
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA
INSTITUCIONAL-MORAL
TIPOS DE ORGANIZACION, FORMACION Y DESARROLLO DE LASDIMENSIONES DE LA FUNCION DIRECTIVA
ENTRENAMIENTO ENHABILIDADES PSICOSO-CIALES DENTRO DE LASNORMAS.EN INSTITUCIONES ES-PECIALIZADAS O PRO-CESOS INTERNOS.
NO SE FORMAN NI SEENTREGAN CAPACIDA-DES O HABILIDADES.SE BUSCAN EN ELMERCADO LABORAL.SE CONTRATAN PER-SONAS CON EXITOPROBADO.
ENTRENAMIENTO EN ELMANEJO DE LAS NORMAS,ESPECIALMENTE EN LOSNIVELES INFERIORES YMEDIOS FORMACIONEXTERNA PREVIA A LAINCORPORACION, YPOSTERIORMENTEINTERNA.
FUNDAMENTALMENTE FOR-MACION INTERNA, EN FUNCIONDE LOS DOS ASPECTOS. FOR-MACION EN PRODUCTO O SER-VICIO HACIA EL EXTERIOR, ENRELACION CON LA MISIONEXTERNA DE LAORGANIZACION.
BASTA COMPROBARLA CONGRUENCIA DEESTILOS DE DIFEREN-TES PARTES DE LAORGANIZACION,AISLAR LAS TAREASENTRE ELLAS.
ENFASIS EN EL APRENDIZAJEDE ESTILOS PROPIOS. FOR-MACION INICIAL Y ENTRENA-MIENTO CONTINUADO ATRAVES DEL PUESTO DETRABAJO.
NECESIDAD DE INTER-NALIZAR VALORES YSENTIDO DEL SERVICIOANTES DE LA INCOR-PORACION A LA ORGA-NIZACION.ESCUELAS ESPECIALES.
SE ESTABLECELIMITES O REQUISITOSMINIMOS.NORMAS SOBRE LOQUE NO SE DEBEHACER.
ENFASIS EN LA INTERNACIO-NALIZACION DE VALORES ATODOS LOS NIVELES DE LAORGANIZACION.APRENDIZAJE FORMAL DESDEEL INICIO Y EN EL PROPIOPUESTO DE TRABAJO.
4.6. El modelo (Cuadro 18)
El modelo completo relaciona todas las variables estudiadas, desde las más internas(la calidad motivacional de los miembros), hasta las más externas (su entorno socio-técnico).Indica la complejidad y dificultad del análisis y, en consecuencia, la tentación de centrar eldiseño educativo basándose en pocas variables, fundamentalmente la estratégico-formal, ytambién el reducirlo al ámbito propio de la empresa, cuando deben contemplarse los tresniveles organizativos: la empresa, el sector y la sociedad en general. Caer en esta dobletentación es uno de los errores detectados, por lo que se hace una propuesta de reparto defunciones entre esos tres niveles organizativos (sociedad, sector y empresa), para eldesarrollo de las tres dimensiones de la función directiva (Cuadro 19).
Cuadro 18. Modelo completo
15
CICLOS DE VIDA DEL DIRECTIVO
NIVELES:
FISIOLOGICO PSICOLOGICO ESPIRITUAL
ASPECTOS:
PERSONAL FAMILIAR PROFESIONAL
FASES:
- ENTRADA EN LA PROFESION DIRECTIVA - ETAPAS INTERMEDIAS - ETAPAS FINALES
CONDICIONES REALES
CONDICIONES SIMULADAS
ENT0RNO
S0CI0TECNICO
_
SECTOR_
PROCEDIMIENTOS DE DESARROLLO
INTERNOS EXTERNOS
NECESIDADES DE DESARROLLO DE
CAPACIDADES Y HABILIDADES
DIRECTIVAS
SITUACION EN LA ORGANIZACION
- CENTRALIDAD - MULTIFUNCIONALIDAD - RANGO
- SUPERVISOR DE 1ª LINEA - DIRECTIVO INTERMEDIO - ALTA DIRECCION VERTICE
NIVEL DE INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDADDE LA INFORMACION MANEJADA
ESTRATEGIA FORMAL
TECNICAS FORMALES DE SELECCION Y PROMOCION PROCESOS DE MENTORIZACION Y ROTACION EN EL PUESTO DE TRABAJO
CALIDAD TECNICA YMOTIVACIONAL DEL PERSONAL DIRECTIVO
DIMENSIONES DE LA FUNCION DIRECTIVA
- ESTRATEGICO- FORMAL - PSICOSOCIAL- EJECUTIVA - INSTITUCIONAL- MORAL
PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
TAMAÑO Y FASE DE MADURACION DE LA EMPRESA
POLITICASINTEGRALES DE R.H.
BUROCRACIAMERCADOCLANMIXTAS
VALORES YQUERENCIAS
INFORMACION FORMACION ENTRENAMIENTO
Cuadro 19. Propuesta de reparto de tarea en los distintos niveles organizativos,para el desarrollo de las dimensiones de la función directiva
5. Evidencia empírica
El modelo se ha confrontado con la evidencia empírica obtenida a partir de laobservación de la realidad del proceso de formación y entrenamiento de capacidades yhabilidades directivas españolas en los primeros noventa. La observación que se hace en eltrabajo a través de tres métodos.
El primer método tiene similitudes con el Delphi. En efecto, el objeto formal de laobservación, es decir, el proceso de formación directiva, es complejo, con múltiples factoresinterrelacionados sobre los que expertos, aislados entre sí, pueden expresar opiniones, bienpor experimentación propia, bien por inferencias posibles de experiencias trasladables desdefenómenos similares.
El cuasi-Delphi consiste en diez entrevistas (9) en profundidad a expertos sobre elfenómeno estudiado. Entrevistas con una segunda vuelta de comprobación por parte de losmismos expertos, lo que supone otra similitud con el Delphi.
16
DIMENSIONES DELA FUNCIÓNDIRECTIVA Y LAORGANIZACIÓN
ESTRATÉGICO-FORMAL
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA
INSTITUCIONAL-MORAL
CIENCIASDE APOYO
INGENIERÍAECONOMÍAADMINIS-TRACIÓN
PSICOLOGÍASOCIOLOGÍA
ANTROPO-LOGÍAMORALESÉTICA
EMPRESA SECTOR SOCIEDAD
REPARTO DE FUNCIONES
Investigacióny formaciónaplicada de:
Investigación yformaciónbásica de:
Estrategiasde negocio ysistemas dedirecciónparticulares
Desarrollotecnológicoy comercialsectorial.
Tecnología yanálisiseconómicosgenerales.
Valores ymisionesespecíficas.Desarrolloprofesio-nal.
Innovaciónsociotécnicapara la direc-ción en elsector.
Análisis deestilos dedirección ycompor-tamiento.
Valores culturales, desarrollohumano integral y profesional.Deontologías profesionales.
NIVELES ORGANIZATIVOS
Estilos dedirecciónespecíficos.Desarrollode habilida-des.
Diseño yejecuciónpráctica de:
( EFICACIA )
(ATRACTIVIDAD)
( UNIDAD )
(9) Lo que ha supuesto un laborioso trabajo de cerca de año y medio, puesto que se han buscado personassignificativas que pudieran aportar suficiente evidencia. Cinco personas tienen responsabilidad en la altadirección, y las otras cinco, en la formación de directivos.
Las conclusiones de estas entrevistas son reforzadas por dos fuentes de datosadicionales:
a) la reelaboración de tres estudios realizados por dos empresas consultoras -ICSA y Burson Marsteller-, mediante encuestas. La reelaboración ha consistidoen clasificar e interpretar los resultados de acuerdo con la nomenclatura yconceptualización que arroja el modelo teórico. ICSA (10) se ha basado en unamuestra de 87 empresas, para el estudio de necesidades de formación, y de ciendirectivos, para el estudio sobre competencias necesarias para el éxito de losejecutivos. La encuesta postal de Burson-Marsteller corresponde a una muestrade 55 empresas. En total, los tres estudios suponen la consulta a 242 expertos;
b) Las conclusiones de las entrevistas y los datos reelaborados de estos estudios serefuerzan con otros, ya publicados, como el análisis de encuestas sobreuniversitarios y empresas de la Comunidad de Madrid, sobre las carenciasexperimentadas en su formación universitaria, sus planes futuros y los tipos dedirectivos seleccionados.
Con este proceso se persiguen dos propósitos:
1º comprobar las conclusiones del modelo teórico en cuanto corresponden aconclusiones descriptivas. Por ejemplo, si la clasificación tridimensional de lafunción directiva es útil para el estudio del fenómeno o del desarrollo directivo;
2º ver si algunas empresas españolas siguen las recomendaciones teóricas en losprimeros años noventa. Por ejemplo, si a menor nivel jerárquico se utiliza másla formación interna de directivos frente a la externa.
Por último, una vez experimentada la validez del modelo como instrumentointerpretativo de la realidad, se utilizó en un caso particular (Sersofsa) para ver su validezcomo instrumento orientativo.
6. Conclusiones
Las conclusiones extraídas de la evidencia empírica se refieren a diversos items otemas derivados del modelo. De ellas las más importantes son:
6.1. La utilidad de la distinción en tres dimensiones de la función directiva. Seconfirma la inclusión de los aspectos estratégicos y formales en una mismadimensión. Como indican los entrevistados, el razonamiento estratégico en laactividad directiva se produce simultáneamente al razonamiento sobre lasestructuras formales.
6.2. Se comprueba la necesidad de bases innatas, adquiridas antes de la incorporaciónal trabajo, para el desarrollo de las capacidades y habilidades estratégicas. Sólohay dos excepciones a esta afirmación, entre los entrevistados, y se refieren agrandes organizaciones, una muy burocratizada y pública (RENFE) y otra muy
17
(10) Los resultados de las encuestas de ICSA, realizadas personalmente por los propios directivos, no se hanpublicado.
tecnificada (Central Nuclear de Trillo). En ambas entrevistas se considera que losaspectos estratégicos son desarrollables y formables, es decir, se pueden crear, nonecesitan bases innatas.
La realidad es que tanto en una empresa como en otra, este aspecto estratégico loconsideran poco importante; las operaciones están muy delimitadas y definidasen los directivos y mandos medios e inferiores. Como consecuencia el nivel decualidades innatas estratégicas requeridas en ambas organizaciones es muy bajo.
En esta dimensión se confirma, por parte de los entrevistados, que el aspectoformal (técnico) es el más desarrollable y requiere capacidades innatas másextendidas y fáciles de encontrar en la población. Por eso, en el estudio deICSA, los directivos consideran que es más rentable la formación en aspectostécnicos, por ejemplo la contabilidad. Las técnicas de formación empleadas handemostrado su eficacia.
6.3. Todos los entrevistados y los otros datos indican una gran importancia de losaspectos relativos a la dimensión psicosocial-ejecutiva, que considerandesarrollable a través de los procesos educativos. En el estudio de ICSA sobrenecesidades de formación, la necesidad más puntuada, en la actualidad y alargo plazo, es la de formación en capacidades y habilidades de esta dimensión,tanto en directivos, como en mandos intermedios (Cuadro 20).
Cuadro 20. Necesidades de formación en ciertos aspectos en directivosy mandos intermedios en la actualidad
18
DIRECTIVOS
NIVEL DE NECESIDAD DIMENSIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA PUNTUACIÓN
1º2º3º
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA.INSTITUCIONAL- MORAL.ESTRATÉGICO- FORMAL.
1,47 a 1,821,461,20 a 1,23
MANDOS INTERMEDIOS
1º2º3º
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA.PICOSOCIAL-EJECUTIVA.ESTRATÉGICO-FORMAL.
1,22 a 1,731,221,17
El subrayado indica el aspecto de la dimensión en el que se detecta la necesidad de desarrollo.Máxima puntuación: 5
NECESIDADES DE FORMACIÓN
(Proyección a largo plazo)
DIRECTIVOS
NIVEL DE NECESIDAD DIMENSIÓN PUNTUACIÓN
1º
2º
MANDOS INTERMEDIOS
1º
2º
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA
INSTITUCIONAL-MORAL
1,24 a 1,44
1,10 a 1,16
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA
INSTITUCIONAL-MORAL
PSICOSOCIAL-EJECUTIVA
1,29 a 1,48
{
6.4. En la dimensión institucional-moral, la necesidad ética es más sentida en loshombres de vértice, que en los escalones jerárquicos inferiores. Además no sehan detectado, dentro de las empresas, procesos formales de formación en esteaspecto, ni tampoco la necesidad de los mismos. También se observa en losestudios mediante encuestas que la preocupación por la ética es muy reducida.Este dato, junto con la comparación de los resultados de encuestas en paísesdesarrollados (USA, Japón y Europa), en los que los principios éticos sonaltamente valorados, indica una de las más graves carencias de la concepciónde lo que es la función directiva por parte de las empresas españolas.
6.5. Las técnicas de la Andragogía son suficientemente conocidas en nuestro país.Las preferencias por la metodología activo-participativa, expresadas por lasempresas en las encuestas de ICSA, obtienen casi cuatro veces y medio lapuntuación de la clásica.
Cuadro 21. Preferencias en la metodología de formación
Se distingue entre información, formación y entrenamiento siendo menos clarala distinción entre capacidad y habilidad. Esto puede producir falta derentabilidad en la aplicación de los procesos educativos. Utilizar únicamente laformación sin pasar al entrenamiento (primero simulado, luego real) da lugar afalta de rentabilidad en las inversiones educativas, puesto que las capacidadescreadas no se plasman en habilidades reales.
6.6. Se reconoce la importancia de los ciclos de vida en la formación de directivos y seseñalan algunos efectos de interrelación entre las facetas familiar y profesional.entre los fenómenos detectados en las entrevistas en profundidad se encuentra, por
19
COMPARACIÓN DE PREFERENCIAS EN LA METODOLOGÍADE FORMACIÓN
IMPARTICIÓN CON METODOLOGÍA CLÁSICASIN APOYO AUDIOVISUAL ........................................................... 1,02
IMPARTICIÓN CON METODOLOGÍA CLÁSICACON APOYO AUDIOVISUAL ......................................................... 2,25
IMPARTICIÓN CON APOYO AUDIOVISUAL, GRU-POS REDUCIDOS Y METODOLOGÍA ACTIVO- PARTICIPATIVA (CASOS, BUSINESS-GAMES, ETC) .................. 4,49
LECCIONES AUDIOVISUALES PROYECTADASCON APOYO DE ALGÚN INSTRUCTORO COMENTARISTA ........................................................... 3,32
ASESORAMIENTO EXTERNO ESPECIALIZADOPARA PLANIFICARY/O DESSARROLLAR SISTE-MÁTICAMENTE ACCIONES FORMATIVAS ................................. 3,12
PELÍCULAS DIDÁCTICAS SUELTAS, EN ALQUI-LER O VENTA, CON APOYO A LOS PROPIOSGRUPOS INTERNOS .................................... 2,38
ejemplo, la dificultad de que los directivos jóvenes tengan estancias prolongadaspor motivos de trabajo en el extranjero, como se indica en el caso de SEAT, endonde las dificultades alegadas son razones principalmente familiares.
6.7. Las entrevistas y los datos de otros estudios arrojan conclusiones iguales almodelo, en cuanto a la influencia de la escala jerárquica en la importanciarelativa de cada dimensión de la función directiva.
Se corrobora la importancia creciente de los aspectos estratégicos einstitucional-moral en las capas superiores de la pirámide (Alta Dirección yHombre de Vértice). En consecuencia, los procesos de educación más adecuadosen el vértice son los de información, para apoyar la capacidad estratégica, y laexperiencia en situaciones reales, para desarrollar habilidades institucionales-morales. De ahí la necesidad de madurez, adquirida por los años de experiencia,en la mayoría de los hombres de vértice.
6.8. Otra característica relacionada con el nivel jerárquico es que las empresas estánmás dispuestas a invertir en formación interna de directivos, que de mandosintermedios. Los primeros están más dispuestos a recibirla que los últimos, loque, dado el mayor número de mandos intermedios, es un dato sobre laincongruencia con que se plantean los procesos de formación directiva, tantopor parte de la empresa, como de los propios directivos (Cuadros 22 y 23).
Cuadro 22. Grado de predisposición a invertir o a recibir formación interna
20
GRADO DE PREDISPOSICIÓN A INVERTIR EN FORMACIÓN INTERNA
DIRECTIVOS
MANDOS INTERMEDIOS
ACTUALIDAD LARGO PLAZO
2,58
1,64
2,47
1,73
GRADO DE PREDISPOSICIÓN A RECIBIR FORMACIÓN INTERNA
DIRECTIVOS
MANDOS INTERMEDIOS
ACTUALIDAD LARGO PLAZO
2,82
2,12
1,17
0,84
PUNTUACIÓN MÁXIMA 5
Cuadro 23. Formación interna versus formación externa
6.9. Se ratifican las conclusiones teóricas acerca de:
a) la influencia del tamaño de la empresa hay una clara tendencia al aumentode la utilización de cursos internos o in-company en las grandes empresas.
Una razón es la mayor posibilidad que tienen las grandes empresas paradedicar presupuestos a la formación interna. Así lo indican algunosentrevistados, y el estudio de ICSA, sobre las necesidades de formación,pero no es sólo una razón presupuestaria, porque las empresas pequeñas ymedianas sienten menos la necesidad de formación interna, según sedesprende del estudio de estos datos (Cuadros 24 y 25).
Cuadro 24. Encuesta de Empresa 3, sobre 52 empresas de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia
21
ACTUALIDAD
NECESIDADES DE FORMACIÓN INTERNA
NECESIDADES DE FORMACIÓN EXTERNA
DIFERENCIA
NECESIDADES DE FORMACIÓN INTERNA
NECESIDADES DE FORMACIÓN EXTERNA
DIFERENCIA
LARGO PLAZO
DIRECTIVOS MANDOS INTERMEDIOS
1,15
2,64
1,49
1,- -
3,14
2,86
1,07
2,71
1,64
0,97
3,02
2,05
FACTURACIÓN TIPO(MM Ptas)
CURSOS ESTAN-DARIZADOS
PROGRAMASESPECÍFICOSEXTERNOS
FORMACIÓNINTERNAIN-COMPANY
500-2000
50% (5)
30% (3)
20% (2)
2000-10000
48% (10)
19% (4)
33% (7)
Más de 10000
22% (6)
19% (5)
59% (16)
TOTALES
36% (21)
21% (12)
43% (25)
Cuadro 25. Encuesta de ICSA
PRODUCTOS CLAVE(VALORACION DE SU NECESIDAD SEGUN DIFERENTES GRUPOS DE EMPRESAS)
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
22
TIPO 1
Empresascon menos
de 258empleados
TIPO 2
Empresascuyo nº deempleadosestá com-prendido
entre258 y 963
TIPO 3
Empresascon másde 963
empleados
MEDIA
NACIONAL
PRODUCTO
ACTITUDESMEJORACOMUNICACIONINTERNA
ASIMILACIONVALORESCULTURAORGANIZATIVA
ACTITUDESCOORDINACIONGRUPOS DETRABAJO
HABILIDADESRESOLUCIONPROBLEMASGRUPO HUMANO
PROGRAMASMEJORA MOTI-VACION/CLIMALABORAL
HABILIDADES YACTITUDES PARALIDERAZGOEFICAZ
CONSULTORIAEN FORMACION
ACTITUDESADAPTACIONCAMBIOS
11 –
09 –
07 –
05 –
10 –
12 –
15 –
06 –
0.71
0.53
0.70
0.51
0.47
0.38
0.31
0.46
1.50
1.15
0.98
1.21
1.11
0.91
1.11
0.97
1.80
1.75
1.46
1.45
1.47
1.33
1.20
1.60
1.34
1.14
1.04
1.06
1.02
0.87
0.87
1.01
b) El sector tecnológico influye sobre la importancia de cada una de lasdimensiones de la función directiva, requeridas por la organización; factorque es más importante (o condicionante) en los niveles intermedios einferiores de la escala jerárquica, que en las superiores. En la encuesta ICSAsobre necesidades de formación, los encuestados encuentran sus respuestasmás generalizables al sector tecnológico (83,4% entre bastante y mucho),que a la misma zona geográfica (68,4% entre bastante y mucho).
Cuadro 26. Encuesta ICSA sobre necesidades de formación
c) La estrategia formal de la empresa es condicionante de la formación directiva.Si dentro de la estrategia se incluye el grado de internacionalización de laempresa, las consecuencias para la formación de directivos son aún másevidentes. En la encuesta de Burson Marsteller se concluye que en el futuro,dado el incremento de la globalización del mercado, dos de las cincocualidades más importantes para el directivo serán: el grado de flexibilidad y“la capacidad de mantener relaciones fluidas en varios idiomas”.
d) Igual ocurre con las políticas integrales de dirección de Recursos Humanos.Las burocracias y los clanes requieren unas habilidades uniformes en ladimensión psicosocial-ejecutiva y, sobre todo, en la institucional-moral.Aunque los entrevistados que hablan de su formación reglada se refierenbásicamente al aspecto institucional, y no a aspectos éticos o morales. Unejemplo claro de ello es la necesidad, detectada en RENFE (burocracia) oSERSOFSA (clan), de “cursos de acogida” para los nuevos directivos. Enellos es importante que los recién incorporados internalicen los “modos dehacer” de ambas empresas y los valores básicos (seguridad del viajero, enRENFE, y atención al cliente, en SERSOFSA). Sin embargo, la forma derealizar el proceso educativo en la dimensión institucional-moral puede serdivergente. Está más formalizada en grandes empresas, como Alcatel, y másespontánea, mediante entrenamiento en el puesto de trabajo y experiencia alo largo de los años, en las medianas o pequeñas, como en Azuvi.
e) Se pueden encontrar ejemplos de colaboración sectorial para la formacióndirectiva en la práctica, aunque, cuando aumenta el grado de competencia yla existencia de multinacionales, esta colaboración se dificulta. Por ejemplo,el intenso grado de competencia dificulta esta colaboración en el sector demontajes eléctricos y en el de distribución comercial. La dificultad en el
23
GRADO DE GENERALIZACIÓN DE LAS RESPUESTAS ACEPTADASPOR LOS QUE CONTESTAN
A OTRAS EMPRESAS DE LA MISMA ZONAO SECTORA OTRAS EMPRESAS DE LA MISMA ZONAY DIFERENTE SECTOROTRAS EMPRESAS DE OTRAS ZONASY MISMO SECTOR
NADA BASTANTE MUCHO
16.- 56.- 28.-
41,7 52,1 6,3
16,7 55,6 27,8
% de frecuencia de contestaciones
sector de alta tecnología, o en el del automóvil viene determinada por lamultinacionalidad. Las economías de escala necesarias para la formación dedirectivos las encuentran en el propio grupo multinacional, no juzgandonecesaria la colaboración sectorial.
Estas comprobaciones empíricas de las proposiciones contenidas en el modeloconfirman su capacidad interpretativa. Es útil para interpretar la realidad. Las últimasconclusiones empíricas se refieren a las normativas para orientar acciones futuras, a la vistade las carencias de los procesos de formación y desarrollo directivo en España.
En efecto, los datos empíricos indican además que:
a1) el sistema educativo no proporciona, en opinión de los expertos, la sensibilidady base adecuadas en relación a las capacidades y habilidades de la dimensióninstitucional-moral. Los valores éticos van perdiendo peso progresivamenteen las aspiraciones de los estudiantes de BUP y primeros años de universidad,en la década de los ochenta.
Este dato lo arrojan tanto encuestas propias sobre jóvenes comparativas entre elprincipio y final de esa década, como encuestas comparativas con otros países(Informe Mundial de la Competitividad, 1992) (11). (Cuadro 27).
Cuadro 27. Evolución de la importancia concedida por los jóvenesa los distintos aspectos de un trabajo (12)
24
BUENOS INGRESOS
BUENAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO
HAY LUGAR A UTILIZAR LA INICIATIVA
UN TRABAJO UTIL PARA LA SOCIEDAD
AGRADABLES COMPAÑEROS DE TRABAJO
AMPLIAR VACACIONES
EL TRATAR CON LA GENTE
UN TRABAJO CON RESPONSABILIDADES
ASPECTOS QUE CONSIDERAN IMPORTANTES
% DE RESPUESTAS DE JÓVENES ENTRE 18 Y 25 AÑOS
1981 1989
79
42
46
46
69
45
44
38
83
48
41
41
63
39
36
31
(11) Ver avance del mismo en Expansión, Madrid, 24 de marzo de 1992.(12) “Se trata de una encuesta a jóvenes de edades comprendidas entre los dieciocho y veinticuatro años,
administrada en 1989 e idéntica, para lo que nos interesa, a otra de 1981, en la que también sepreguntaba sobre los aspectos considerados más importantes en un trabajo”. Fernández Enguita, Ministrode Educación, formación y empleo en el umbral de los noventa. Ministerio de Educación y Ciencia.Madrid, 1990. Págs. 198-199.
b1) Las deficiencias de formación de directivos se deben más a las etapas inicialesde formación reglada, EGB y BUP, y primeros cursos universitarios, que a lasetapas finales y de postgrado. Se refieren más a aspectos relacionados con ladimensión institucional-moral y la psicosocial-ejecutiva que a los técnicos;más a la falta de formación y entrenamiento profesionales que a la informacióny formación técnica.
Bien es cierto que esta deficiencia en la creación de vocaciones empresariales ydirectivas en las etapas iniciales de la educación, no es únicamente una dificultadespañola. “En Inglaterra “Industry Matters”, un subgrupo de la “Royal Societyfor the encouragement of Art and Manufactures”, ha establecido un programapara mejorar la imagen de la empresa y despertar el espíritu emprendedor en losniños. Pagado por industrias privadas (...) pretende, no sólo desarrolllarhabilidades para los negocios, sino que espera también provocar actitudesfavorables a la empresa en los jóvenes”(13). Aunque, como nos dice el medelo,no basta el impulso empresarial, si no responde a un impulso ético.
c1) Siguen apareciendo carencias importantes en la formación de habilidadesinstrumentales, como en los idiomas (inglés). Al menos esta es la sensación delos directivos entrevistados, aunque es una necesidad cada vez menos acuciante.
d1) Por el contrario, se detecta un movimiento creciente de colaboración entreempresa y universidad o escuela de negocios, que, probablemente, tendrá unimpulso acelerado en un futuro inmediato. La aparición de cátedras becadaspor empresas a dichas escuelas (Cuadro 28), universitarias o no, es uno de losfenómenos recientes, que confirma esta afirmación. Otro dato es la creación deun Master en banca, por parte del Banco Hispanoamericano, hoy Central-Hispano, en colaboración con la universidad de Alcalá.
Cuadro 28. Cátedras becadas por empresas (14)
25
(13) Ciulla, J. B. “Why is business talking about ethics?”, en California Management Review. high School ofBusiness. University of California. Berkeley. Vol. 34, nº 1, 1991. Pág. 71.
(14) Cfr. Nueva Empresa. Nº 363. Págs. 22 a 24.
INICIATIVA EMPRESARIAL
RELACIONES LABORALES
FINANZAS
EMPRESA FAMILIAR
POLÍTICA INDUSTRIAL
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
MERCADO DE CAPITALES
INSTITUTO TECNOLÓGICO BULL
RECURSOS HUMANOS
ASESORÍA LEGAL
ANÁLISIS DE CONSULTORÍA
ESCUELAS PATROCINADORA SUBV. ANUAL
FUNDACION BERTRAN
SEAT
PRICE WATERHOUSE
EMPRESARIO ANONIMO
FUNDAC. A. RUBIRALTA
ALCATEL
NISSAN
ASESORES BURSATILES
BULL
SUMMA CONSULTING
J. & A. GARRIGUES
TECNIBERIA
RTO. FUNDACION
RTO. FONDO
RTO. FONDO
RTO. FUNDACION
RTO. FUNDACION
RTO. FONDO
RTO. FONDO
15.000.000
15.000.000
1.000.000
2.400.000
2.400.000
CATEDRAS
IESE
IESE
IESE
IESE
IESE
IESE
IESE
IE
IE
ESDEN
ESDEN
ESDEN
e1) Respecto a las necesidades de capacidades y habilidades directivas másnecesarias en el futuro, todos los datos y los entrevistados indican capacidadesy habilidades de la faceta estratégica (de la primera dimensión) y de ladimensión psicosocial-ejecutiva. Todos los entrevistados, como ya se indicó,coinciden en la importancia de los aspectos institucionales, pero no ocurre lomismo con los morales; los hombres situados en el vértice de la organización,o los académicos son los que consideran más necesario el desarrollo de losaspectos morales de esta dimensión.
En efecto: entre los responsables directos de la formación de directivos sólo elentrevistado de Alcatel, reconoce la importancia de los aspectos éticos; lo mismoel entrevistado de Continente, aunque esto únicamente lo refiera al término honestidad en lasrelaciones interpersonales. No los mencionan el entrevistado de SEAT, el de RENFE, ni el deTrillo o, al menos, no están explícitamente en su conversación.
También se ha de destacar que no sólo no se han detectado cursos de formaciónético-moral en la compañías, sino que no es sentida su necesidad dentro de ellas, por parte deaquellos entrevistados dedicados directamente a los procesos de desarrollo directivo. No haymención a ello en ninguna de sus cinco entrevistas (15).
A estos efectos, la conclusión sobre los estudios realizados por encuestas es: “sólouno de los tres estudios ha detectado la necesidad de cuidar los aspectos éticos del directivo.En ese caso lo coloca como el número 16 de una lista jeráquica de treinta competenciasnecesarias para tener éxito (...) en el trabajo de Burson-Marsteller, por ejemplo, no aparecela preocupación por la ética, ni en las respuestas inducidas, ni en las espontáneas”.
Una encuesta de Sofres, publicada en 1991 (16), refuerza esta opinión. Se preguntó alas empresas sobre los criterios para juzgar el potencial individual de los nuevos directivosa contratar, tanto de los primerizos como de los que tienen experiencia. En las respuestas no seobservan temas, como la moralidad o lo ético que, probablemente, se dan por supuesto. Elhecho es que no lo indican. La contestación más puntuada fue la capacidad de comunicación,propia de la dimensión Psicosocial-ejecutiva de la función directiva, en coincidencia con laimportancia que los directivos dan a esta dimensión, según otros datos; v. g., la encuesta ICSA.
Esta última conclusión, junto con las carencias de un sistema que proporcioneformación en los niveles educativos, en los que se es más eficaz para formar los valores(EGB y BUP), lleva a la convicción de que no solamente hay deficiencias claras en ladimensión institucional-moral de la función directiva, sino que además los directivosespañoles, salvo excepciones, no sienten su necesidad. La anomia de la sociedad, descrita porel profesor Toharia en el capítulo sobre “El tono vital de los españoles” en La década delcambio, también se refleja en los propios directivos.
26
(15) Así ocurre con algunos entrevistados. Otro reconoce explícitamente que: “en la formación reglada dentrode la empresa no hay un seminario específico sobre ética. Pero sí se plantea el enfoque ético en la base delos seminarios...”. Este no es un problema únicamente español, por ejemplo, Gélinier afirma “Lasempresas francesas consagran presupuestos a la formación de personal: le forman en todas las cosas (...)salvo en la ética de los negocios. ¿Por qué deploran luego que sus colaboradores se encuentren faltos decriterio y de valores?La formación en la ética de los negocios es ante todo hacer que el tema salga del silencio que le rodea(...). Formar en la ética de los negocios es, así pues, ante todo, llevar a las personas a tomar conciencia dela dimensión ética de sus comportamientos y decisiones, proporcionarles un poco de reflexión y ocasionesde debate sobre ella”. Gélinier, O. Ética de los negocios. Espasa Calpe. Madrid, 1991. Pág.156.
(16) Cfr. Expansión, 2 de febrero de 1991.
Verificada la utilidad interpretativa y normativa del modelo estudiado se comprueba,por último, la utilidad orientadora en la práctica, al aplicarlo a un caso concreto (la elaboraciónde un curso de reciclaje y de “acogida” para directivos) y al problema de formación de jefes deproyecto de Sersofsa.
El problema fue detectado mediante dos procedimientos de análisis de necesidadesde formación: una encuesta general de toda la plantilla, con una tasa del retorno del 43% paralas respuestas, y entrevistas en profundidad con los directivos del departamento técnico. Lasencuestas indicaban que el sentimiento de la necesidad de formación disminuía de año en año(Cuadro 29), por lo que la empresa había respondido con la creación y potenciación de undepartamento de formación técnica, que se había convertido, de hecho, no sólo en una unidadde servicio a la empresa, sino también en una unidad de negocio con ventas al exterior.
Cuadro 29. SERSOFSA
Sin embargo, en 1991, parte de las respuestas eran muy preocupantes para la altadirección. La sensación del personal técnico, clave en la estrategia de calidad de servicio, deestar poco controlados por los jefes era alarmante, máxime porque disminuía conforme sedescendía en la escala jerárquica y era significativamente menor en la zona centro, el núcleofundamental de la empresa (Cuadro 30).
Cuadro 30. SERSOFSA
Las entrevistas en profundidad desvelaron que en el nivel de supervisor directo (jefede proyecto) no se realizaba el trabajo directivo, propiamente dicho. las razones sonencajables en el modelo y, en especial, en las tres variables de situación estudiadas (ciclo devida, jerarquía y contingencias). Los jefes de proyecto son jóvenes universitarios, técnicos eninformática, con una edad similar a la de sus subordinados. En su mentalidad, tal como se
27
ASPECTOS PARA MEJORAR EN ELPUESTO DE TRABAJO
AÑO
1989
1990
1991
% de RESPUESTAS
48,9
45,6
40,0
NECESIDAD DE FORMACION
SERSOFSA 1991
SENTIMIENTO DE CONTROL DE LOS EMPLEADOS POR PARTE DE SUS JEFES(ESCALA DE 1 A 10)
ZONA CENTRO
TOTALJEFE DE PROYECTOS Y TECNICOS DE SISTEMASANALISTAS DE PROGRAMASPROGRAMADORES
5,14,65,33,6
MEDIA DE LA EMPRESA
5,55,05,74,7
desprendió de las entrevistas en profundidad, el trabajo directivo era periférico al núcleo desus tareas, básicamente técnicas. Era necesario crearles la conciencia de su responsabilidaden este campo (dimensión institucional-moral) y dotarles de habilidades de interacciónpersonal adecuadas (dimensión psicosocial-ejecutiva).
Para conseguir estos objetivos se diseñó, primero, un curso de una semana deduración, como operación de choque, en dos modalidades: una impartida a toda la escalajerárquica de la empresa, para concienciar sobre la importancia de la labor directiva,formalizando valores y comportamientos; la otra modalidad se impartió a todos losempleados de menos de un año, para crear cultura. Segundo un programa de entrenamientopara directivos, en especial jefe de proyectos, para el desarrollo de las habilidades deinteracción, mediante sistemas de modeling.
Las conclusiones más significativas de esta aplicación práctica son:
a) El modelo teórico establecido ha permitido realizar un análisis de la situaciónde la empresa (a efectos de un programa de formación y entrenamiento).
b) Los conceptos sobre las dimensiones de la función directiva son útiles paraorientarlo.
c) Las variables de situación han permitido centrar con mayor precisión losaspectos clave.
d) Se han utilizado los procesos educativos, previstos en la andragogía.
e) Por último, se han incluido aspectos morales o éticos aplicados al trabajo de laempresa.
En resumen, se ha puesto de manifiesto la utilidad no sólo interpretativa, sinotambién la utilidad orientativa del modelo.
Del modelo teórico aportado, del análisis de las entrevistas en profundidad, de lareelaboración de estudios de empresas consultoras y de la bibliografía consultada, se puedeconcluir que el nivel de conocimiento teórico y práctico, en la España de los primeros noventa,es lo suficientemente extenso como para poderse abordar el desarrollo de capacidades yhabilidades directivas, con ciertas garantías de éxito. Sin embargo, algunas de las evidenciasempíricas aportadas indican serias deficiencias en el planteamiento global.
La importancia de la dimensión institucional-moral de la función directiva y losaspectos éticos de la misma, aunque teóricamente es considerada, en la práctica no se revelacomo condicionante de la formación y desarrollo de los directivos.
Tampoco las bases de estos aspectos éticos, que se inician en EGB y BUP, en elproceso de educación reglada, ni su desarrollo en la Universidad, ni la conciencia real de lasempresas están al nivel que en la teoría tiene esta dimensión.
No hay una ordenación general racional entre los distintos niveles organizativos(empresa, sector, sociedad), para repartirse los papeles que les corresponden en este campo.Es más, ni siquiera parece ser prioritaria la formación directiva para la sociedad en general.Aparece como un problema de tipo individual o de empresa y, sólo en algunos casos, delsector. Es una realidad ajena a la sociedad.
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Esto no es nuevo. En 1901, Weber concluía su ensayo sobre la Ética delprotestantismo y el espíritu del capitalismo, y presentaba ya este dilema: “nadie sabe quiénocupará en el futuro el estuche vacío, y si, al término de esta extraordinaria evolución,surgirán profetas nuevos y se asistirá a un pujante renacimiento de antiguas ideas e ideales;o si, por el contrario, lo envolverá todo una ola de petrificación mecanizada y una convulsalucha de todos contra todos” (17).
En este mismo dilema se debate la sociedad española de finales del siglo xx. Hancambiado las condiciones del mercado, los procesos de producción, las técnicas deeducación, los conceptos organizativos, etc., pero el hombre sigue necesitando un impulsoético y moral para ser hombre y para que su obra sea fructífera y humana. Si no nos tomamosesto en serio, además de caer en la deshumanización, caeremos, en un plazo más menoslargo, en la inoperancia.
No bastan las nuevas referencias generales para resolver el dilema, en el mejor delos sentidos. Es necesaria la aportación científica para definir el problema y aportarsoluciones. Queda un largo trabajo de investigación social que permita afinar en lassoluciones que parecen desprenderse del análisis realizado. Por ejemplo, me propongoinvestigar en 1994, si antropológicamente los españoles se adaptan más a ciertos tipos dedirección, como dirigentes o dirigidos; si hay “un arte de la dirección española”, como hay“un arte de la dirección japonesa”.
Se ha de fomentar la colaboración en los tres niveles organizativos definidos(empresa, sector y sociedad), potenciando todas las posibilidades que tiene dentro unasociedad llena de instituciones educativas.
Se necesita en España una conciencia colectiva para reconocer el papel institucionalde la empresa en la sociedad del siglo XXI, su carácter de vanguardia social y la especialrelevancia y reto que supone, dentro de ella, el trabajo del directivo en sus aspectos éticos ymorales.
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(17) Weber, M. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Edic. Península. 7ª edición. Barcelona, 1987.Págs. 259-260.
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