يﺎﻫ - hums.ac.irhums.ac.ir/uploads/health_information_systems_guidline.pdf · ﺖﻣﻼﺳ تﺎﻋﻼﻃا يﺎﻫﻢﺘﺴﻴﺳ يﺮﻴﮔرﺎﻛ ﻪﺑ ﻲﻠﻤﻋ يﺎﻤﻨﻫار

كارگيري ه راهنماي عملي ب اطالعات سالمت هايسيستم

معبود شما تنها خداوندي است كه جز او معبودي نيست و علم او همه چيز را فرا « )98(طه/ .»گرفته است

الذ الله كما إلهكل ش يإنم عسو وإلا ه لا إلهءا يلمع

و (مباني، فرآيند خريد هاي اطالعات سالمترگيري سيستمكاه ب عمليراهنماي "انتشار كتاب و 11/6/1393پس از بررسي اظهار نظر داوران تعيين شده، در جلسه مورخه "مديريت پروژه)

مورد تأييد شوراي انتشارات دانشگاه علوم پزشكي و خدمات 9 طبق صورتجلسه شماره

ار گرفته است.قر )HUMS Press(بهداشتي درماني هرمزگان

سالمت اطالعات هايسيستم كارگيري هب عملي راهنماي )پروژه مديريت و خريد فرآيند مباني،(

: تأليف

فريد خرمي راحيل حسيني اشپال

ندا آذرمهر

سالمت اطالعات هايسيستم كارگيريه ب عملي راهنماي

)پروژه مديريت و خريد فرآيند مباني،(

١٣۶٠ د،یفر ،یخرم: ناسهسرش و دیخر ندیفرآ ،ی(مبان سالمت اطالعات ستميس یريکارگه ب یعمل یراهنما: عنوان و نام پديدآور

، راحيل حسينی اشپال و ندا آذرمهریخرم دیفر فيلأت )/پروژه تیریمد .١٣٩٣ ،هرمزگان یماندر یو خدمات بهداشت یبندرعباس: دانشگاه علوم پزشک: مشخصات نشر : جدول.ص. ١٧۶: یمشخصات ظاهر

4-9-94606-600-978: شابک پايف: یسینو فهرست تيوضع

تیریمد یاطالعات یهانظام: موضوع هرمزگان یدرمان یت بهداشتو خدما یدانشگاه علوم پزشک: شناسه افزوده ١٣۶۴؛ راحيل حسينی اشپال، ١٣۵٩ندا آذرمهر، : شناسه افزوده

T/ ۵٨ ۶: کنگره یرده بند /خ۴ر٢ ٣٩٣١١١٠٨٣٠۴/٨۵۶: ییوید یرده بند

٣۶١۶٧۵١ :یمل یشماره کتابشناس

آذرمهر ندا و اشپال حسيني راحيل ،خرمي فريد: تأليف

مركز تحقيقات مديريت اطالعات سالمت :همكاري با هرمزگان درماني بهداشتي خدمات و پزشكي علوم دانشگاه انتشارات :ناشر خياطيان محمود دكتر :توليد مدير قاسمي فاطمه :اداري امور مؤيدي گيلدانا :دازپر نسخه بهرامشاهي محمدباقر :جلد طراحي و آرايي صفحه بندرعباس - رسول نشر :چاپ بر نظارت قـم - فارسي سلمان :صحافي و چاپ 1393 زمستان :اول چاپ جلد 1000 :شمارگان ريال 90000 :قيمت

Printed in I.R. of Iran .است محفوظ هرمزگان پزشكي علوم دانشگاه براي حقوق كليه © نشر حق

www.hums.ac.ir

ISBN: 978-600-94606-9-4 978-600-94606-9-4: شابك

اراتانتش اداره/ انشگاهد فناوري و تحقيقات معاونت/ محمدي شهيد بيمارستان شرقي ضلع/ اسالمي جمهوري بلوار/ بندرعباس: آدرس

ناشر ديباچه

يژتكنولو از استفاده كه است دريق به درمان و بهداشت سيستم در شده توليد اطالعات حجم امروزه از. نمايد جويي صرفه پزشكان گرانبهاي وقت در هاهفته يا و روزها سـاعتها، مواردي در تواندمي مناسـب جامعه افراد سالمت أمينت و بيماران از مراقبت عمليات مهمترين كه سازماني عنوان به بيمارستانها طرفي

ياطالعات هايسـيسـتم كارگيريه ب نيازمند خود خدمات كيفيت تضـمين براي گيرد،مي صـورت آن در . هستند

روشــهاي در غييرت و بيمه صــنعت پيشــرفت پزشــكي، تتحقيقا رشــد دســتي، روشــهاي ناكارآمدي هايسيستم كارگيريه ب ضرورت... و پزشـكي آموزش نوين روشـهاي قرارداد، طرف مراكز به بازپرداختــته دهه دو طول در را اطالعاتي ــور در گذش ــت نموده محرز كش كارگيريه ب ناموفق تجربه ولي. اس ناي عملي اندازي راه و بكارگيري به وادار را مديران ،سالمت هايحوزه از بعضي در اطالعاتي هايسيستم

ودش واقع مفيد امر اين تقويت در تواندمي خصوص اين در بومي دانش توليد لذا ؛است نموده هاسـيسـتم تمراقب سازمانهاي مختلف قسمتهاي در كار به شـاغل اطالعاتي هايسـيسـتم مديران و آموختگان انشد كه

.نمايند استفاده اطالعاتي هايسيستم هايپروژه آميز موفقيت اجراي براي آنها از دتواننيم بهداشتي ناي خود، اصالحي پيشنهادهاي و راهنمايي همكاري، با شودمي تقاضا ارجمند صاحبنظران و اساتيد از

.نمايند ياري ايران دانشگاهي جامعه نياز مورد آثار ديگر تدوين و حاضر كتاب اصالح جهت در را سـازمان پزشكي علوم نشـر جهت در تالش خاطر به *انتشـارات شـوراي اعضـاي از دانيممي الزم خود بر پايان در

.نماييم سپاسگزاري

ــا دكتر زاده،نجـاتي عبـدالعظيم كترد شــكـاري، محمـد دكتر - * خيـاطيـان، محمود دكتر رجـايي، مينو دكتر مقـام، ســـامي حميـدرضـــا دكتر مؤيـدي، عليرضـ

رضايي پروين شاهي، مهران ،كرمي عاليشان نادر صوفي، قديري فرهاد دكتر زارع، شهرام دكتر سلطاني، نپتون دكتر مدني، عبدالحسين دكتر جوادپور، صديقه دكتر

دكتر عليرضا مؤيدي مدير مسئول انتشارات دانشگاه

زادهدكتر عبدالعظيم نجاتي معاون تحقيقات و فناوري دانشگاه

به تقديم

م و پدر مات ای ما شان ی ما و زی ول د ...ز

مطالب فهرست

"مديريت اطالعات هايسيستم مفاهيم و كليات: اول بخش"

15 ...................... ................................ ................................ ................................ ................................ مقدمه

نظري مباني :اول فصل

19 ................................ ................................ ................................ ................................ هاتعريف واژه 1-1

21 ........ ................................ ................................ ................................ هاي آنها و ويژگيكيفيت داده 1-2 22 ......................... ................................ مفهوم و نقش اطالعات در سازمان و تصميم گيري مديران 1-3

22 ............................... ................................ ................................ ................................ انواع اطالعات 1-4 24 ................... ................................ ................................ هاهاي تشخيص آناطالعات مزاحم و شيوه 1-5

25 ......... ................................ ................................ ................................ هاي اطالعاتيماهيت سيستم 1-6

26 .. ................................ ................................ هاي اطالعات مديريت در تصميم گيرينقش سيستم 1-7

27 ......... ................................ ................................ هاي اطالعات مديريت مطلوبهاي سيستمويژگي 1-8

اطالعاتي هايسيستم انواع :دوم فصل

30 .... ................................ ................................ ................................ اطالعاتي هايسيستم بندي طبقه 2-1

30 ..................... ................................ ................................ هدف مبناي بر اطالعاتي هايسيستم انواع 2-2

مديريت اطالعات يهاسيستم و اطالعاتي نيازهاي :سوم فصل

37 .. ................................ ................................ ................................ ................................ نياز چيست؟ 3-1 38 ................... ................................ ................................ ................................ تفاوت نياز با خواست 3-2 38 ........................ ................................ ................................ ................................ نيازسنجي چيست؟ 3-3 40 ............. مين نياز اطالعاتي)أثر بر نياز اطالعاتي، موانع تؤ(عوامل م ضرورت نيازسنجي اطالعاتي 3-4 41 ......................... ................................ ................................ ................................ انواع نياز اطالعاتي 3-5 42 ................................ ................................ ................................ هاي تعيين نياز اطالعاتيانواع روش 3-6 44 .............................. ................................ ................................ روش برنامه ريزي فرايندهاي شغلي 3-7

47 ... ................................ ................................ ................................ روش فاكتورهاي حياتي موفقيت 3-8 50 .............. ................................ ................................ ................................ مين نياز اطالعاتيأموانع ت 3-9 51 .. ................................ ................................ ................................ نياز مديران انواع اطالعات مورد 3-10 52 .................. ................................ ................................ هاي مختلف مديراننيازهاي اطالعاتي رده 3-11

پروژه مديريت مفاهيم :چهارم فصل

55 .......... ................................ ................................ ................................ ................................ تعاريف 4-1 58 ................ ................................ ................................ ................................ هاي مديريت پروژهروش 4-2 59 ....................... ................................ ................................ ................................ ابعاد مديريت پروژه 4-3 64 .............................. ................................ ................................ هاي مديريت پروژهابزارها و تكنيك 4-4

"سيستم خريد فرايند: دوم بخش"

65 ..................... ................................ ................................ ................................ ................................ مقدمه

اطالعاتي هايسيستم تهيه هايروش :پنجم فصل

67 ............................... ................................ ................................ هاي اطالعاتيهاي تهيه سيستمروش 5-1

اطالعاتي سيستم خريد فرايند :ششم فصل

71 ...................... ................................ پروژه مدير انتخاب و پروژه رهبري كميته ايجاد: اول فعاليت 6-1

72 ....... ................................ ................................ پروژه تحليل حوزه و اهداف تعريف: دوم فعاليت 6-2

73 ................... ................................ سيستم اهداف تعيين و موجود وضعيت شناسايي: سوم فعاليت 6-3

74 ..... ................................ فروشندگان ارزيابي و بررسي سازماني، درون نيازسنجي: چهارم فعاليت 6-4

89 ............... ................................ ................................ قرارداد انعقاد و مذاكرات انجام: پنجم فعاليت 6-5

90 .................... ................................ ................................ سيستم خريد فرايند طي ممكن اشتباهات 6-6

"اطالعاتي هايسيستم سازي پياده پروژه مديريت: سوم بخش"

93 ..................... ................................ ................................ ................................ ................................ مقدمه

آغازين مرحله :هفتم فصل

96 .................... ................................ ................................ ................................ مزاياي مرحله آغازين 7-1 97 ...................... ................................ ................................ فعاليت اول: انتصاب حامي يا رهبر پروژه 7-2 98 ............... ................................ ................................ هاي شغليفعاليت دوم: تعريف نيازها يا فرصت 7-3 99 .............. ................................ ................................ فعاليت سوم: شناسايي اهداف و مزاياي شغلي 7-4

ريزي برنامه فرايندهاي :هشتم فصل

101 ....................... ................................ ................................ ................................ مزاياي برنامه ريزي 8-1 103 ..................... ................................ ................................ فعاليت اول: انتصاب و تعيين مدير پروژه 8-2

105 .................. ................................ ................................ فعاليت دوم: تعريف اهداف و حوزه پروژه 8-3

106 ..... ................................ ................................ فعاليت سوم: ايجاد و توسعه نمودار سازماني پروژه 8-4

108 ................... (مديريت منابع انساني پروژه) نياز فعاليت چهارم: ايجاد و توسعه منابع انساني مورد 8-5 109 .... ................................ (مديريت تداركات) فعاليت پنجم: تعيين استراتژي تهيه منابع و تداركات 8-6 110 ...... پروژه) (مديريت زمان نامه كاري و برنامه زمان بندي پروژهفعاليت ششم: ايجاد و توسعه بر 8-7 125 ................................ ................................ ................................ پايان نمافعاليت هفتم: تعيين نقاط 8-8 126 ................ ................................ ................................ نياز فعاليت هشتم: شناسايي ساير منابع مورد 8-9 127 ................. هاي پروژه و بودجه بندي(مديريت هزينه پروژه)فعاليت نهم: پااليش تخمين هزينه 8-10 134 ... ................................ ................................ (مديريت ريسك پروژه) هم: تحليل خطرفعاليت د 8-11

137 ........................ ................................ هاي مديريت كيفيتفعاليت يازدهم: ايجاد و توسعه برنامه 8-12

137 .................. هاي مديريت رخدادها و مديريت تغييرات حوزهفعاليت دوازدهم: تعيين استراتژي 8-13

138 ............................. ................................ فعاليت سيزدهم: ايجاد و توسعه برنامه ارتباطات پروژه 8-14

144 ........... ................................ ................................ فعاليت چهاردهم: ايجاد و توسعه برنامه پروژه 8-15

)چهارم و سوم مرحله( كنترل و پايش ،اجرا فرايندهاي: نهم فصل

147 ..... ................................ ................................ ................................ فعاليت اول: مديريت ارتباطات 9-1 148 ........................... ................................ ................................ فعاليت دوم: مديريت خطر (ريسك) 9-2

150 . ................................ ................................ ................................ فعاليت سوم: مديريت زمان بندي 9-3 151 ...................... ................................ ................................ وزه(محدوده)فعاليت چهارم: مديريت ح 9-4 152 ...... ................................ ................................ ................................ فعاليت پنجم: مديريت كيفيت 9-5 154 ...... ................................ ................................ ................................ فعاليت ششم: مديريت بودجه 9-6 160 ....... ................................ ................................ ................................ فعاليت هفتم: مديريت مسائل 9-7 160 .......................... ................................ چرخه حيات پروژه پايان نما درفعاليت هشتم: مرور نقاط 9-8 161 .......................... ان)فعاليت نهم: مديريت تداركات (مديريت قراردادهاي منعقدشده با فروشندگ 9-9

161 .................... ................................ ................................ فعاليت دهم: مديريت يكپارچگي پروژه 9-10 )پنجم مرحله( پروژه اتمام فرايندهاي :دهم فصل

165 ........................... ................................ ................................ ................................ و مĤخذ منابعفهرست

هادولج فهرست

30 ........................ ................................ ................................ هاي اطالعاتيطبقه بندي سيستم 1-2جدول 35 ..................... ................................ ................................ هاي اطالعاتيمقايسه انواع سيستم 2-2جدول 64 .............................. هاي دانشهاي رايج مديريت پروژه به تفكيك حوزهابزارها و تكنيك 1-4 جدول 78 ................. ................................ (ع) شهرستان ميناب معرفي بيمارستان حضرت ابوالفضل 1-6جدول 98 ................... ................................ ................................ مقايسه وظايف مدير و حامي پروژه 1-7 جدول 112 ........................ ................................ هاها با توجه به نوع وابستگي آنتعيين پيش نياز فعاليت 1-8جدول 117 .......... گانت جدول قالب در بيمارستاني اطالعات سيستم يك سازي پياده كلي هايفعاليت مجموعه 2-8 جدول

119 ............................ هاي فاز سرپايي و صندوق از نظر كارشناسانتخمين مدت زمان فعاليت 3-8جدول 120 ...... ................................ ................................ ................................ هاي پروژهتحليل فعاليت 4-8 جدول 120 .... ................................ ................................ هاي پروژهمسيرهاي ممكن براي انجام فعاليت 5-8جدول 128 .............. ................................ ................................ انواع برآورد اعتبارات مورد نياز پروژه 6-8جدول 132 ...................... ................................ نمونه جدول جريانات نقدينگي تنزيل شده يك طرح 7-8جدول 138 ......................... نمونه فرم سفارشي سازي و ارائه پيشنهادات اصالحي سيستم اطالعاتي 8-8جدول

هاشكل فهرست

23 ............................ ................................ ................................ رسمي فرايند پردازش اطالعات 1-1شكل 24 .... ................................ ................................ تشخيص اطالعات مفيد از اطالعات غيرمفيد 2-1شكل 26 ................................ ................................ ................................ هاي اطالعاتيشالوده سيستم 3-1شكل 31 ... ................................ ................................ هاي اطالعاتي با سطوح سازمانيارتباط سيستم 1-2 شكل 46 ................................ هاي اطالعاتيين به باالي سيستميين و اجراي از پايتحليل از باال به پا 1-3 شكل 49 ............................ هاي اطالعاتيجهت طراحي سيستم CSFفعاليت كلي استفاده از روش 2-3 شكل 53 ............................... ................................ ................................ سطوح سازماني و اطالعات 3-3 شكل 60 ... ................................ ................................ ................................ چارچوب مديريت پروژه 1-4شكل 62 ..... ................................ ................................ هاي فرايندي در يك مرحلههم پوشاني گروه 2-4شكل 62 ............ ................................ ................................ ................................ چرخه حيات پروژه 3-4 شكل

103 ................ ................................ ................................ رحله برنامه ريزي پروژهچهارچوب م 1-8شكل 107 .. ................................ ................................ ................................ هاي سازمانيانواع ساختار 2-8 شكل 111 ...................... ................................ ................................ ................................ يك بسته كار 3-8شكل CCPM ................................ ................................ 122ها به روش اي انجام فعاليتنمودار شبكه 4-8 شكل 123 ...... ................................ ................................ ................................ اي از شبكه گرهينمونه 5-8شكل 144 ............................ ................................ راهبردهاي مديريت تعارض مدل توماس و كيلمن 6-8شكل 154 .................... اي از نمودار پارتو براي كنترل اجراي پروژه سيستم اطالعات مديريتنمونه 1-9شكل 155 ......................... ................................ ................................ فرايندهاي مديريت هزينه پروژه 2-9شكل

پيش گفتار

كه است غيربيمارستاني و بيمارستاني اطالعات هايسيستم هايپروژه اجراي و خريد فرايند از تهگرف الهام كتاب اين طي در نقصهايي متوجه بارها سالها اين طي در. امكرده تجربه هرمزگان پزشكي علوم دانشگاه در گذشته ساليان طول در و بيشتر سرعت با پروژه علمي، هايتوصيه يا و روشها از يكي بكارگيري از استفاده با كه بار هر و شده فرايندها از يك هر

كمك با كه اين تا كردممي احساس بيشتر را كتاب اين ليفأت و گردآوري ضرورت گرفت،مي انجام منابع كمتر رفت هدر اين اتمام به موفق سال سه گذشت از پس و شد شروع كتاب گردآوري و ليفأت حوزه، اين به عالقمند همكاران از تن دو

منتشر كتب از بعضي. ايماشـته د عملياتي محيط و مفهوم بين تعادل ايجاد در سـعي كتاب نگارش در ما. شـديم كتاب كمتري توجه كشور در موجود عملياتي محيط به كه است هاييعنوان از گسترده ايمجموعه شـامل يطهح اين در شـده ســعي كتاب اين در ولي اندكرده تمركز پروژه مديريت هايتكنيك و ابزارها روي بر تنها كتب از بعضـي كه اين يا و دارد

عمومي اطالعات شامل كتاب اين .گردد ارائه نياز حد در هاتكنيك جزئيات با آن كاربرد و وانعن از تركيبي اسـت شـده اجراي همچنين و سيستم خريد فرايند اطالعاتي، هايسـيسـتم مباني خصـوص در كاربردي و عملي مثالهاي با هاهمر يردرگ پروژه مديريت به مربوط سائلم با واقعي محيط يك در هرگز دانشجويان اكثر. است اطالعاتي هايسـيستم پروژه كارچ مراحل از يك هر در كنند؟ شــروع بايد چگونه كه عملي محيط در دانشــجويان االتؤسـ به كتاب اين لذا اند،نبوده يدي،كل و مهم نكات ارائه با االتؤســ ديگر و كنند؟ چكار بايد اســت يافته پايان فاز هر كنندمي فكر كه زماني در كنند؟ مديريت و سيستم خريد فرايند مديريت، اطالعات هايسيستم مفاهيم و كليات بخش سه به كتاب اين .دهدمي پاسـخ ريتمدي ديدگاه از استفاده با. است شده ارائه مختلف فصل چند در هابخش از يك هر و اسـت شـده بندي تقسـيم پروژه ايم،شده پروژه حيات چرخه مراحل از يك هر در افعاليته يكپارچگي رعايت بر سعي PMBOK استاندارد بر مبتني پروژه هايرشته در داخلي معتبر چاپي منابع از اطالعاتي هايسيستم بكارگيري در علمي روشهاي از استفاده تقويت براي ولي

ر فرهمند دكت مقدسي، حميد دكتر بزرگوار اساتيد پروژه، مديريت حيطه در گالبچي محمود پرفسـور كتب مثل مختلف اطالعاتي هايســيســتم مديريت و اطالعات مديريت حيطه در مدهوشــي مهرداد دكتر و بابايي محمود دكترقي، صــدو

ماش هايراهنمايي و ارشادات با را آن هاينقصان كتاب اين بعدي هايويرايش در بتوانيم اسـت اميد. اسـت شـده اسـتفاده .يمنماي رفع اساتيد

مؤلفين بندرعباس -1393 پاييز

اول بخش

يريتاطالعات مد يهايستمس يمو مفاه اتيكل

مقدمهگويند. امروزه جهان امروز عصري است كه به آن عصر اطالعات و به جوامع استفاده كننده از آن جوامع اطالعاتي مي

، نقش ر توليداطالعات در كنار عواملي مانند نيروي انساني، مواد اوليه، سرمايه، انرژي و ماشين آالت، به عنوان يكي از عناصهاي اقتصادي، اجتماعي، بهداشتي ريزياي كه برنامهبه گونه، شودكند و روز به روز بر اهميت آن افزوده ميايفا ميمهمي را

).1،2( و نظير آنها بدون اطالعات ممكن نيستدر به عنوان يك مبناي اساسي ،ترا براي دست يافتن به اطالعاخود هاي گوناگون، نهايت تالش مديران در فراز و نشيب

اي الزم هتجهيز مديريت به سيستم اطالعاتي كه توانايي وي را در اتخاذ تصميم، كه اين امر آورند،تصميم گيري به عمل مي ).3(ريزي، سازماندهي و كنترل ارتقاء بخشد، به يك ضرورت اساسي عصر ما تبديل نموده استدر مورد برنامه

از ابزارها و با استفاده هستندصدد و در اندثير اين محيط قرار گرفتهأه بهداشت و درمان نيز به شدت تحت تمديران حيط با همزيستي بين روشهاي مختلف، نيازهاي اطالعاتي اين سيستم جديد را برآورده نمايند، در اكثر كشورهاي در حال توسعه

ر دنياز به اصالحات جديد ، اندكه اخيرا بوجود آمده سالمتعات هاي متعدد اطالهاي سنتي اطالعات و سيستمسـيسـتم ).4-6(وجود دارد سالمتمراقبت هاي اطالعاتي در سازمانهاي سيستم

ــتم ــيس ــنتي اطالعات، با حجم انبوهي از دادهس ــتندهاي س ها و اطالعات جوابگوي نيازهاي كه اين داده ها روبرو هس سازي و ارزيابي كاراييها، واقعا در تصميم د، در نتيجه تنها كسر كوچكي از اين دادهاطالعاتي سـيسـتم جديد نمي باشـ

ال توليد است، به عنوان مث ينيهايي جريان اطالعات پاد. در چنين سيستمنگيرهاي مراقبتي مورد استفاده قرار ميسـيسـتم كنند، اطالعات بازخوردي از كار خود دريافت نمي پزشكان و ديگر متخصصين بهداشتي) ها،(بيمارستان هاي اطالعاتكننده

سالمت عاتاطال يهاستميس يريگ كار به يعمل يراهنما 16

و نرم افزارهاي متفاوتي براي گزارش اطالعات دارد، قالب گردد كه هر سازمان تعاريف،به سـازمانهاي موازي ارسـال مي اركنان ها نيز منجر به از دست دادن انگيزه و عالقه به كار در كهاي منسوخ شده جمع آوري دادههمچنين استفاده از روش

).7(شده استي مين شرايط اساسي و استاندارد اجراأهاي اطالعاتي بود كه عالوه بر تدر اين بين بايسـتي به دنبال مدلي از سـيسـتم

هاي ولين گام در طراحي و اجراي سيستمنظر قرار دهد. بنابراين ا ها، نيازهاي اوليه و فوري استفاده كنندگان را نيز مدپروژهجهت تجزيه و ،هاي كارشناسي مختلف در سازمانت مديريت ارائه آموزش و فراهم آوردن امكان تشكيل كارگروهاطالعا

توان ر سيستم دخيل بدانند، ميتحليل مشكالت جاري و سيستم دهي به سازمان است و در صورتي كه كاركنان خود را دعات مديريت اين تعبير را در ذهن زنده نمايد كه اطالعات ها را با اهداف مديران همسو نمود. پس نبايستي سيستم اطالآن

تنها مختص مديران اســت، در صــورتي كه كاركنان با دريافت اطالعات مورد نياز قادر خواهند بود تا در هدايت ســازمان ).3-7(ثر خواهد بودر تصميم گيري مديران نيز بسيار مؤتشريك مساعي نمايند و اين د

هاي اطالعات مديريت، تعيين و تشخيص نيازهاي اطالعاتي آن الزمه طراحي و پياده سازي سيستم كهاين لذا با توجه به هاي انواع سيستم و يهاي اطالعاتمباني نظري موجود در خصـوص سيستم عالوه بر بخش ، در اين )9،8(سـازمان اسـت

ست.شده ابيان نقش نيازهاي اطالعاتي در سيستم اطالعات مديريتي، اطالعات

:بتوانيد بايد شما بخش اين فصل چهار مطالعه از پس

قش و ن هاي اطالعاتي مطلوبو سيستم هاي با كيفيتهاي اطالعاتي، ويژگيهاي دادهيستمهاي متداول در حوزه سهواژ .يدينماآنها در سازمان و تصميم گيري مديران را توصيف

يدينماآنها را بر مبناي هدف توصيف هاي اطالعاتي را شناخته و انواع طبقه بندي سيستم. يديمفهوم علمي نياز، نيازسنجي را توصيف نموده و تفاوت آن با خواست و ضرورت انجام آنها را درك نما. و ريزي فرايندهاي شغليي استفاده از دو روش برنامهزهاي اطالعاتي را شناخته و توانايانواع روشهاي علمي تعيين نيا

.تي موفقيت را داشته باشيدفاكتورهاي حيا يدينماهاي مختلف مديران را توصيف مين نيازهاي اطالعاتي را به خوبي درك نموده و نيازهاي ردهموانع تأ. و انواع روشهاي مديريت پروژه را نام ببريديد ينماهاي متداول در مديريت پروژه را تعريف واژه.

17 تيريمد اطالعات يهاستميس ميمفاه و اتيكل/ اول بخش

يدينماو ارتباط بين آنها را توصيف هاچرخه حيات پروژه و چرخه حيات توسعه سيستم.

ابعاد مديريت پروژه بر اساس استانداردPMBOK يدينما فهرسترا. هاي مديريت پروژه را نام ببريد.ابزارها و تكنيك

سالمت اطالعات يهاستميس يريكارگه ب عملي يراهنما ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 18

19 فصل اول / مباني نظري

اول فصل

ی ی با

هاتعريف واژه 1-1 هاي اطالعاتي را تعريف خواهيم نمود.مدر ابتدا مفاهيم اوليه موجود در سيست شـامل حقايق، تصـاوير يا صداها است كه براي انجام كار خاصي مفيد نيستند. غالبا به اقالم تفسير نشده، داده گفته :1داده

).9(باشندشود، اين حقايق داراي مفهوم خاصي نبوده و به خودي خود مفيد نميمي

...) و براي انجام كار خاصي مفيد اي پردازش شده (قالب بندي، پااليش، خالصه سازي وههايي كه به گونداده :2اطالعات

گونه محركي كه عدم عبارت است از هر 4و بيجورندال 3. اطالعات از نظر فورتسـلند )9(شـود باشـند، اطالعات ناميده مي اغلب اين دو واژه به جاي ده و اطالعات،تمايز بين مفاهيم دا قطعيت را در فرايند تصميم گيري كاهش دهد. به رغم وجه

).10(شوندهم استفاده مي

).11(مجموعه اجزا يا عناصر مرتبط كه به جهت هدف و مقصود مشترك با يكديگر در تعامل هستند :7سيستم

هاي مرتبط دانست كه لفهؤاي از من از لحاظ فني به صورت مجموعهتوايك سيستم اطالعاتي را مي :8سـيسـتم اطالعات

يريهاي صـحيح را، پشتيباني و گصـميم ذخيره، پردازش و توزيع كرده و به اين ترتيب ت اطالعات را جمع آوري، بازيابي، ).9(كندكنترل مي

1- Data 2- Information 3- Forsetlund 4- Bjorndal 7- System 8- Information System


از بعضــي. ندارد وجود نظر قاتفا مديريت اطالعات هايســيســتم عنوان تعريف در :1مديريت اطالعات هايســيســتم

اطالعات و گيري تصميم سـيستم اطالعات، پردازش سـيسـتم مثل كنند،مي اسـتفاده ديگر بديل هايواژه از نويسـندگان وظايف و مديريت عمليات هاسيستم اين كلي طور به كه باشد، كامپيوتر بر مبتني كه اطالعاتي پردازش سيستم يا سازماني، ).9(كنندمي پشتيباني را سازماني گيري تصميم

انهايسازم گيري تصميم وظايف و مديريت عمليات ويژه طور به كه اطالعاتي سيستم :2سالمت مديريت اطالعات سيستم

).11(كندمي پشتيباني را سالمت مراقبت

عدم كه محركي گونههر" از است عبارت كه 5بيجورندال و 4فورتسلند نظر از اطالعات تعريف به توجه با :3اطالعاتي نياز

در يتقطع عدم كه ناميد اطالعاتي هرگونه توانمي را اطالعاتي نياز لذا ،"دهدمي كاهش گيري تصميم فرايند در را قطعيت ).12،10(كندمي شناسايي را بالقوه و ناشناخته اطالعاتي نيازهاي همچنين و داده كاهش را گيري تصميم فرايند

1- Management Information Systems 2- Health Management Information System 3- Information Need 4- Forsetlund 5- Bjorndal

21 ينظر يمبان/ اول صلف

آن هايويژگي و هاداده كيفيت 1-2

هاينسازما آيا هستند؟ سودمند گيري تصميم به قادر ،اعتماد قابلغير و ناهمسان ناقص، هايداده اساس بر هاسازمان آيا شناسايي يا و خود هايپروژه انجام به قادر روز، به و مرتبط صائب، جامع، هايداده از برخورداري بدون درماني و بهداشتي

الزم كه هاييداده مخازن وجود بدون را بهداشتي مراقبت مدهايپيا و كيفيت توانيممي ما آيا هستند؟ هابيماري از پيشگيري و هايهسسؤم تاريخي، لحاظ از كنيم؟ پايش باشند، مرتبط و جامع صائب، كامل، موثق، درخور، روز، به هايداده حاوي است

سازماني ستردهگ سطح رد هاداده كيفيت قبال در هامسئوليت تعيين و فرايندها توسـعه بر ضـعيف كيديأت بهداشـتي مراقبتداده امروزي محيطهاي در حال هر به. بود افتاده شكاف يك در هاسازمان بيشتر در هاداده كيفيت ديگر، تعبير به اند،داشته

با دولتي هايسازمان گرچه. شوندمي بازار عرصه در استراتژيك يا تجاري موفقيت كسب موجب كه هستند كيفيت با ييها آگاهي و دانش سطح افزايش جمله از( مختلف داليل به اما گيرند،نمي قرار رقابت فشار از حاصل بار يرز مديريت، سوء خصوصي بخش مشابه رقابتي بازار يك در را خود نيز دولتي تشكيالت غالب زود يا دير معتقدند صاحبنظران) مردم توده

كه هاييسرمايه تا دهندنمي اجازه هادولت به راحتي به گردي كه حركتند در سمتي به جوامع ديگر، عبارت به يافت، خواهند هداشتي،ب مراقبت هايسازمان كه است ضروري لذا. كنند خود مديريت سوء قرباني را است آنها تهايامالي يا و منابع حاصل از حفاظت جهت هاييدستورالعمل و هاسياست فرايندها، توسـعه به و كرده درك را باكيفيت هايداده بكارگيري در موفقيت

).13(نمايند اقدام هاداده به متعلق هايارزش :باشدمي ذيل موارد شامل بهداشتي مراقبت يهاداده كيفيت و اطالعات بودن مفيد معيارهاي كلي طور به

،)كندمي داللت هاداده بودن روزآمد بر كه( 5تازگي ،4بودن مربوط ،3بودن كامل ،2اطالعات بودن موقع به ،1بودن صائب عناصر و هاداده كه اين يعني( ،7شدگي تعريف ،)باشند نداشته تناقض همديگر با هاداده كه اين يعني( ،6همساني ،)كندمي

كه رددا تكيه نكته اين بر( ،8هاداده بودن اعتماد قابل/ پايايي .)باشد فهم قابل آن كاربران براي تا شوند تعريف بايد اطالعاتي در لتحا اين و دهند نشان يكساني نتايج اطالعات، نمايش و سازي ذخيره پردازش، گردآوري، عمليات تكرار با بايد هاداده

1- Accuracy 2- Timeliness 3- Completeness 4- Relevancy 5- Currency 6- Consistency 7- Definition 8- Reliability


از انتظار مورد و قبول قابل دامنه با هاداده مطابقت بيانگر( 3اعتبار ،2بودن قياس قابل ،1پوشش .)هاسـت داده همسـاني گرو معين قالب يك در بايد هاداده ارزش ديگر تعبير به داده، ثبت براي قواعدي مجموعه(: 4داده نمايشي قالب ،)باشدمي ارزشها

).14()شود داده نمايش خاصي زبان طريق از و

مفهوم و نقش اطالعات در سازمان و تصميم گيري مديران 1-3

ها ها و تصميم گيريده است كه در نتيجه گيرييا داده به عنوان واقعيتي ذكر ش datum""از كلمه در فرهنگ لغات وبستر ، اطالعات صحيح ،ترين ابزار مديريتيمورد اسـتفاده قرار مي گيرد. در اين عصر كه عصر اطالعات ناميده شده است، مهم

ر استراتژي تيري د"ها از ها و سياست گذاريناگزيرند كه در تصميم گيريبدون اطالعات، كامل و روزآمد اسـت و مديران استفاده كنند، لزوم كسب و بهره برداري از اطالعات بر دو اصل زير استوار است: "تاريكي

؛هاي مختلف موضوع با وضعيت مورد بررسيافزايش سطح بينش و دانش فرد تصميم گيرنده راجع به جنبه اصـل اول: .اهها يا بديلكاهش عدم اطمينان پيرامون انتخاب بهترين راه حل اصل دوم:

به عبارتي، فرد تصـميم گيرنده نياز به اطالعات دارد تا از يك سـو سطح دانش و بينش خود را پيرامون موضوعات و ).13(ها را كاهش دهدها و بديلترين راه حلمباحث بيفزايد و از سوي ديگر عدم اطمينان در انتخاب مناسب

انواع اطالعات 1-4

ار ها سروككه به نوعي تصـميم گيرندگان در تمامي سطوح سازماني با آن م گيري را،انواع اطالعات الزم جهت تصـمي رسمي و اطالعات رسمي طبقه بندي نمود:غيرتوان در دو مقوله اطالعات دارند، مي

، هاها، ديدگاهحاصل تجارب، آموخته اين نوع از اطالعات معموال ساخته دست انسان بوده، رسمي: اطالعات غير 1-4-1

يد يأباشند. اطالعات غير رسمي به تنهايي كافي نبوده، نياز است تا توسط اطالعات رسمي مورد تها و ادراكات او مياوتقضتكميل گردند، البته در برخي مواقع تصـميم گيرنده ممكن اسـت به دليل فقدان اطالعات رسمي جهت اخذ و قرار گرفته

د.تصميم تنها بر اطالعات غير رسمي تكيه نماي

1- Coverage 2- Comparability 3- Validity 4- Data Representation format

23 ينظر يمبان/ اول فصل

. شوندمي تنظيم و تهيه سازماندهي، اطالعاتي، هايسيستم توسط ابتدا در اطالعات از نوع اين :رسـمي اطالعات 1-4-2

. لقبي اين از مواردي و زيان و سود صورتحساب سرمايه، صورتحساب ترازنامه،: از عبارتند رسمي اطالعات از هايينمونه به تواندمي خود نمايد،مي ارائه و تنظيم و تهيه گيرندگان تصميم اسـتفاده جهت رسـمي اطالعات كه اطالعاتي سـيسـتم همچون( مكانيزه كامال سيستم تا گرفته) ادارات بايگاني سيستم همچون( دستي سيستم از .شـود تقسـيم مختلفي درجات .هستند اطالعاتي هايسيستم نوع اين از همگي) كامپيوتري اطالعاتي سيستم

و ثبت قبيل از پردازي داده عمليات از پس سيستمي، نگرش از استفاده با رسمي اطالعات كه گفت توانيم كلي طور به شكل در كه طور همان و آيدمي دست به اطالعات، پردازش فرايند خروجي عنوان به اصالح، و سـازي ذخيره نگهداري،

).9(دهندمي تشكيل هاداده را آن ورودي كه است اطالعاتي پردازش فرايند خروجي رسمي اطالعات كنيد،مي مشاهده 1-1

اطالعات بندي طبقه انواع ساير 1-4-3

ظ شوند و از لحاها، اطالعات به دو دسـته كلي درون سـازماني و برون سـازماني تقسيم مي در يكي ديگر از طبقه بندي ا را در هتوان تمامي اطالعات سازماننمايند، لذا ميلي را نيز به قراردادي و غيرقراردادي تقسيم بندي ميساختار هر دسته ك زير قرار داد: هاييكي از تقسيم بندي

؛اطالعات درون سازماني قراردادي −

خروجي فرايند ورودي

هاتغيير شكل داده جمع آوري داده

ذخيره داده

هابازخواني داده

اطالعات رسمي

فرايند پردازش اطالعات رسمي .1-1شكل


؛اطالعات درون سازماني غير قراردادي − ؛اطالعات برون سازماني قراردادي − ).15(غيرقراردادياطالعات برون سازماني −

هاآنهاي تشخيص طالعات مزاحم و شيوها 1-5ا ها رهاي بي مفهوم نه تنها هزينهها اين ويژگي را ندارند. دريافت دادهاي مقاصد مديريتي هستند ولي دادهاطالعات دار

شود. بايستي سعي ناميده مي 1يسرريز اطالعات هاي زائد،د. اثر منفي دادهندهافزايش، بلكه اثربخشي تصميمات را كاهش ميها، ايجاد جريان خودكار شـود بيشـترين اثربخشي را در تصميمات ايجاد كرد و اين امر صرفا از طريق خالصه كردن داده

گر اطالعات سـازمان بايد هميشه به خاطر داشته باشد كه در تحليل آيد.اطالعات، ايجاد توان پيش بيني و غيره بوجود مي ).15(دهدمرز اطالعات مفيد و غير مفيد را نشان مي 2-1شكل ». بيشتر، بهتر نيست«، ادهمورد د

تشخيص اطالعات مفيد از اطالعات غيرمفيد .2-1شكل

شود:ال مطرح ميسؤ مفيد از مزاحم چهار براي جدا كردن اطالعات شود؟براي چه كسي اين پيام خواسته مي .1 شود؟ي اين پيام خواسته مي. براي چه تصميم2 شود؟كشف يا رفع شرايط بكار گرفته مي . چگونه پيام براي3 گردد؟ . اغلب چگونه تصميم اتخاذ مي4

1- Information Overload

اطالعات مقدار

اثربخشي


ل يا نه، بستگي به كاربرد آن براي فرايند ح استاطالعات ،پياميك براي تشخيص اين كه راه به طور خالصه بهترين ).15(له و تصميم گيري داردأمس

هاي اطالعاتيماهيت سيستم 1-6

تواند بيرون از سازمان توليد شود و يا ها است و بر خالف منابع ديگر نميارزشي در سازمان بدون شك اطالعات، منبع با هاي به صـورت طبيعي مثل نفت و ذغال سـنگ وجود داشـته باشـد، بلكه بايسـتي در داخل سازمان توليد شود و سيستم

اي است و عمال از سـيستم اطالعاتي يك مطالعه بين رشته ه توليد اطالعات را در سـازمان به عهده دارند. اطالعاتي، وظيفو رفتاري شكل دهنده 3و علوم اجتماعي 2، تكنولوژي1علوم مختلف كمك گرفته اسـت. سه رشته علوم يعني علوم دقيق

هاي نظري هاي اطالعاتي از پايهسيستم غناي ش گذاشته است.اين امر را به نماي 3-1باشند. شكل هاي اطالعاتي ميسيستمها ارتباط نزديكي با همديگر دارند مثل علم كامپيوتر و علم باشد. بعضي از اين رشتههاي تجربي علوم سه گانه ميو يافته

اط بين اند يك ارتبسعي كرده اياند و پارههايشـان با هم مرتبط شـده مديريت. ولي برخي ديگر در بخشـي از حيطه فعاليت ).15(هااي در ميان علوم مذكور ايجاد كنند مثل نظريه سيستمرشته

1- Exact sciences 2- Technology 3- Social Sciences


هاي اطالعاتيشالوده سيستم .3-1شكل

هاي اطالعات مديريت در تصميم گيري نقش سيستم 1-7ت و جايگاه آن در ميان اهمي اجتماعي است.هاي در هر سـطحي از سـازمان مديران مسـئوليت اصـلي ،تصـميم گيري

ــايمون تنها برنده جايزه نوبل مديريت مجموعه وظايف هر مدير به گونه ــت كه هربرت س علم مديريت، را علم -اي اسدرصد آن 10درصد اطالعات و 90كه ،شناسنددر علم مديريت تصميم درست را تصميمي مي ).16(داندتصميم گيري مي

مناسب پردازش و آوري جمع سيستم يك به مديران نياز و ضرورت بنابراين ).17(دهدمي تشكيل شخصي قضـاوت را مديريت، اطالعات سيستم نتيجه در ).3(نامندمي مديريت اطالعات سيستم را سيستمي چنين شـود، مي آشـكار اطالعات

تصميم هايالگوريتم نهايت در و پردازش ي،بازياب ابزارهاي سازي، هنگام به هايروش آرايش، نحوه اطالعات، از ايآميزه به بهنگام و دقيق الزم، اطالعات ارائه و تهيه رسمي روش مديريت، اطالعات سيستم كلي طور به ).3(است اطالعات گيري به را عملياتي وظايف و كنترل ريزي، برنامه كار بتواند سازمان و شود ساده گيري تصميم فرايند وسيله بدان تا است مديران ).9،13،11(دهد انجام اثربخش ايشيوه

هاياستفاده براي و نمايد پردازش و آوري جمع محيط سطح از را خام هايداده كه است اين اطالعاتي سيستم يك وظيفه طالعاتا گيرندگان متصمي. دهد قرار گيرندگان تصميم اختيار در را هاآن بالفاصله يا و نموده ذخيره و نگهداري را هاآن بعدي


هبرير و هدايت را هاعمليات كامل، درايت و دقيق مديريت با و واسطه بدين كرده، دريافت سيستم از اوليه صـورت به را حساس و مهم آن توسعه و رشد پيرامون تصميم ايجاد جهت سازمان مالي قدرت برآورد و تخمين كه طور همان. نمايند .دارد بسزايي اهميت نيز نياز مورد و موجود اطالعات يكيف و كمي ميزان برآورد است،

شده سازماندهي و طراحي ايگونه به بايستي اطالعاتي سـيستم يك مديران، نياز مورد اطالعات تنظيم و تهيه منظور به گونه اين ميسـيست اگر و نمايد فراهم را نظر مورد اطالعات شـده، آوري جمع خام هايداده پردازش طريق از كه باشـد

ها،داده ثبت هدف سه منظور به اطالعاتي، هايسيستم ساختار در پردازش عمليات. بود نخواهد مطلوبي سـيستم نباشـد، در مديران كه است رسمي اطالعات پردازش اين خروجي و پذيردمي صورت اصالحات اعمال و هاداده هدايت و كنترل داخل ياطالعات منابع كليه داشتن اختيار در با اطالعاتي، مديران ديگر عبارتي به. نمايندمي استفاده آن از گيري تصميم فرايند

با و هزينه كمترين با مناسب مكان و زمان در را) گيرندگان تصميم(مديران اطالعاتي نيازهاي توانندمي سـازمان، خارج و ).9(رسانند ياري را هاآن و نموده برآورد باال كيفيتي

مطلوب مديريت اطالعات هايسيستم ژگيهايوي 1-8

به اشند،ب نداشته را سازمان نيازهاي با انطباق توانايي است ممكن شده، طراحي مديريت اطالعات هايسيستم از بعضي :باشد ذيل ويژگيهاي داراي بايستي خوب مديريت اطالعات سيستم يك كلي طور

. است مطرح اصل يك عنوان به همواره مديريت، اطالعات سـيسـتم يك سـازگاري و انعطاف: 1سـازگاري و انعطاف. 1 گيري متصمي از پشتيباني براي را اطالعاتي و شودمي ايجاد سازمانها در اطالعات گردش براي مديريت اطالعات سيستم را مديريت اطالعات سيستم دارد، بستگي سازمان مختلف قسمتهاي كاركرد به تصميمات اين كه آنجايي از. نمايندمي فراهم انكار غيرقابل جنبه يك و كندمي فعاليت واقعي دنياي در سازمان. گرفت نظر در سـازمان كل از بخشـي عنوان به توانمي

غيراين رد نمايد، سازگار محيط تغييرات با را خودش بايد بماند موفق بخواهد سازمان اگر. است مداوم تغيير واقعي، دنياي . است انداخته خطر به را خودش آينده صورت

.نمايد مراعات شده توليد اطالعات در را بودن مرتبط و موقع به صحت، ويژگيهاي. 2

1- Flexibility & Adaptability


سيستم :دهد قرار پوشش تحت را عملياتي واحدهاي همه و مديريت سطوح همه بايد مديريت اطالعات هايسـيستم . 3ريتي كه نيازمند آن اطالعات هســتند و يا تمام بايد اطالعات مرتبط، به موقع و صــحيح خودش را به همه ســطوح مدي

).15(واحدهاي سازماني برساند

29 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ينظر يمبان/ اول فصل

دوم فصل

م واع یا ی اطالعا

هاي اطالعاتيطبقه بندي سيستم 2-1ين شوند، انمايند، توليد ميهاي پردازشگر اطالعات كه به طور رسمي عمل مياطالعات رسمي معموال توسط سيستم

هاي اطالعات دستي، نيمه دستي و ماشيني تقسيم شوند كه در ادامه به تشريحتوانند به سه دسته كلي: سيستمها ميسيستم پردازيم.ها ميهر يك از آن

ـتم 2-1-1 ـيس ـتي هايس ـتم در :دس ـيس كار به و تنظيم تهيه، مشخص هايمحدوده در و دارند ساده روندي اطالعات دستي، هايس .نمود اشاره قبيل اين از مواردي و بايگاني هايپرونده اداري، مدارك و اسناد به توانمي آن هاينمونه از. شونديم برده

ده وسايل دستي و نيمه دستي تشكيل ش هاي نيمه دستي از يك سري ابزارها و: سيستمهاي نيمه دستيسـيستم 2-1-2

اند. ابزارهاي نيمه دستي در اين نوع سيستم، شامل ماشين حساب، ماشين چاپ، زيراكس، دستگاه پرداخت و دريافت پول طوري طراحي شده است كه كاربر بتواند با به كار بردن ابزارهاي دستي و نيمه هاو مواردي از اين قبيل هستند. اين سيستم

اش را به انجام رساند. وظايف محوله ،در كنار همدستي

ها از تكنولوژي بسيار بااليي برخوردار بوده، اطالعاتي كه ارائه اين نوع سيستم هاي ماشيني(اتوماتيك):سـيستم 2-1-3

ي در نولوژي كامپيوتردر حال حاضـر با استفاده از تك ند و ز نظر كمي و كيفي در سـطح بااليي از اعتبار قرار دار ادهند مياند. هر چند اكثر وظايف در اين سيستم بر عهده كامپيوتر و اجزاي مرتبط با هاي علمي مختلف گسترش وسيعي يافتهشاخه داراي انواع و اقسام مختلفي هستند و هاسيستماين ناديده گرفت. اه ساير ابزارها را در آنها توان جايگباشد، ولي نميآن مي

).9(به برخي از آنها اشاره شده است1-2كه در جدول بندي كرددسته ها راتوان آنمتفاوت مياز وجوه


هاي اطالعاتيطبقه بندي سيستم .1-2جدول

1حوزه عملكردي سيستم 1سيستم

ساختار فرايندهاي كاري 2سيستم

محدوده كسب و كار 3سيستم

4هدف سيستم

مديريتي مالي باليني

پژوهشي

اطالعاتدسترسي به دسترسي به ابزارهاي اطالعاتي

اعمال قوانين

فرادا هاي كاريگروه

درون سازماني برون سازماني

عملياتهاي پردازش سيستم هاي اطالعات مديريتسيستم اتوماسيون دفتر كارهاي سيستم گيريهاي پشتيبان تصميمسيستم

خبرههاي سيستم اطالعات پشتيباني مديران عاليهاي سيستم

هاي اطالعاتي بر مبناي هدفانواع سيستم 2-2 :ارتند ازعبكه اند استفاده نمودهبر مبناي هدف، از طبقه بندي ،يهاي اطالعاتسيستماكثر منابع در طبقه بندي انواع

:5؛عملياتهاي پردازش سيستمطبقه اول

:6؛هاي اطالعات مديريتسيستمطبقه دوم

:7؛دفتر كار اتوماسيونهاي سيستمطبقه سوم

:8؛وگروهي گيريهاي پشتيبان تصميمسيستمطبقه چهارم

:9؛خبرههاي سيستمطبقه پنجم

:10 ).18،15،12،9( اطالعات (يا پشتيباني) مديران عاليهاي سيستمطبقه ششم

1 - Functional Areas 2- Structure on Work Processes 3 - Span Across the Enterprise 4 - Purpose 5- Transaction Processing System or Electronic Data Processing(TPS or EDP) 6- Management Information System(MIS) 7- Office Automation System(OAS) 8- Decision Support System & Group Decision Support System(DSS)&(GDSS) 9- Expert System(ES) 10- Executive Information (or Support) System(EIS)

31 ياطالعات يهاستميس انواع/ دوم فصل

EIS

DSS

MIS

TPS

)EDPيا TPS( عملياتهاي پردازش يستمس 2-2-1

العاتي هستند و مشخصه آنها سادگي اطالعات، عموميت داشتن و هاي اطي پردازش رخداد، اولين رده سيستمهاسيستم مركز گردد. تسرنوشت سازمان مهم باشد تلقي ميدر اي كه ساختار يافته بودن اطالعات آنها است. رخداد به هر گونه واقعه

هاي سيستم سايرناي زير بنشان داده شده است، اين سيستم 1-2همانطور كه در شكل ها بر روي داده است، اين سـيستم ، هاتي از قبيل امور حسابداري، پرداخهاي مراقبت بهداشتي وظايف عملياتها در سازماناين سيستم. است اطالعاتي در سازمان

).18،15،9(نمايندهاي پذيرش و ترخيص را مكانيزه ميو سيستم 1هاثبت درخواست

سطوح سازماني هاي اطالعاتي باارتباط سيستم .1-2 شكل

)MIS( هاي اطالعات مديريتسيستم 2-2-2ر د، بيشتاي و سـاخت يافته براي مديران تمركز دارن هاي اطالعات مديريت بر فراهم كردن گزارشـات دوره سـيسـتم

ها تبديلنه تنها اين سيستم. شودهاي حسابداري گرفته مييستمو س )TPS( هاي پردازش رخداداطالعات آنها از سـيستم

1- Order Entry

سطح مديريتي نوع اطالعات مورد نياز


كنند كه دهند، تصميماتي را پشتيباني ميها به اطالعات سازماني مفيد را مورد توجه قرار ميها بلكه چگونگي تبديل آندادهشان گيرد، واكنشي در مقابل اوضاع سازمان نباشند، طبقه بندي و تلخيص در آنها صورت نمي تكراري، ساده و ساخت يافته

در MISشــود مشــاهده مي 1-2نمايند. همانطور كه در شــكل العات را به مديريت ارســال ميدهند، بلكه همواره اطنمي ).18(سطوح مختلف سازمان كاربرد دارد ولي وظيفه اصلي آن تهيه اطالعات براي تصميم گيري مديران مياني است

(OAS)اتوماسيون دفتر كارهاي سيستم 2-2-3شامل طيف وسيعي از ابزارها و نمايندها را به طور روزانه تسهيل ميارتباطات و پردازشوظايف ،هاسيستم نوع از اين

د. هدف نباشهاي پست الكترونيكي ميهاي پايگاه داده شخصي و سيستمها، ابزارهاي صفحه گسترده، سيستممثل واژه پردازان دور از هم، واحدهاي كاري در مناطق جغرافيايي ها، كاركنهاست نه آفرينش اطالعات. اين سيستمبيشتر پردازش داده آنها

).18(دهنداي سازمان را به هم پيوند ميگوناگون و بخشهاي وظيفه

)DSS( گيريهاي پشتيبان تصميمستمسي 2-2-4

ها براي هر سطح از سازمان قابل طراحيميالدي بوجود آمدند، اين سيستم 70هاي پشـتيبان تصـميم در دهه سـيسـتم هاي اطالعاتي قابل هاي استراتژيك هستند. اين سيستمباشـند و قادر به پشتيباني عمليات، مديريت مالي و تصميم گيري مي

انعطاف و انطباق بوده و با اســتفاده از مدل ســازي و ارائه نتايج داده به مديران در آناليز مســائل نيمه ســاخت يافته كمكتصميم DSSحمايت از مديران براي تصميم گيري است، البته ،گيرييبان تصميمهاي پشـت سـتم كنند. هدف نهايي سـي ميود نه بر شمتمركز مي ،گيرد و قضاوت مديران كماكان اهميت دارد، در اين سيستم توجه اصلي بر اثر بخشي اطالعاتنمي

).19و 18(ها و اطالعاتخود دادهتفاده از و با اس كردهداند كه اطالعات را از منابع مختلف جمع آوري وتر ميرا يك سيستم مبتني بر كامپي 1DSSابدلهاك تم كند. به عنوان مثال يك سـيســ هاي باليني، مديريتي و يا مسـائل مالي كمك مي هاي آناليز به مديران در تصـميم گيري مدل

بيماري 700ئم، تشخيص، درمان بيش از ها، عالبا فراهم آوردن اطالعات در مورد نشانه CDSS(2( پشتيبان تصميم باليني

1- Abdelhak 2- Clinical Decision Support Systems


و يا پيشنهادات بر اساس راهنماهاي 1ارائه يادآورها CDSSرود، از ديگر كاربردهاي يك منبع سـريع پزشـكي به شمار مي ).20(باليني است

سياري از آنجائيكه ب هاي پشتيباني تصميم گيري، افراد را در نظر داشتند. از، بيشـتر سـيستم 1980تا فرا رسـيدن دهه ي هاي هاي گروهي نيز مورد توجه قرار گرفت، از آن پس سيستمشود، كمك به تصميم گيريكارهاي سازماني گروهي انجام مي

اي گروهي هپشتيبان تصميم گيري در سه سطح فردي، گروهي و سازماني، طراحي شدند، تا مشكالت اساسي تصميم گيريطوالني شدن زمان جلسه و تعداد شركت كنندگان را مرتفع سازند. بدين ترتيب در زمان بروز مانند افزايش تعداد جلسات،

ره هاي خالق، اجماع و مذاكهاي بارش افكار، جستجوي ايدهمشكالت ساخت نيافته، تصميم گيرندگان را از طريق تكنيكهمكاري متقابل بين تصميم گيرندگان، حل مشكالت هاي كامپيوتري از طريق برقراري نمايد. اين سـيسـتم مسـاعدت مي

).18(كنندساخت نيافته را تسهيل ميكارشناسان گسترش .گيردبيش از نيمي از وقت مديران را ميباشد كه ها مياز عمده كارهاي گروهي، تشـكيل نشـست

ند كه بايستي اسي نموده و نكاتي را دريافتهها و خبرگان سيستم اطالعات، موضوع را بررسازمان، كارشناسان بهسازي نشستاي هتوانند به سيستم پشتيباني تصميمهاي سيستم اطالعات، دست كم در سه مورد ميوريافن .ها اهميت دادها بداندر نشست

ايل بايد به اين وس .هاها مانند اتاق، ميز و صندليامكانات موردنياز همايشـ - نخسـت، سـخت افزارها گروهي كمك كنند:تر نمايند سخت افزارهاي ديگر، بيشتر الكترونيكي و شامل اي چيده و آماده شوند كه همكاري شركت كنندگان را آسانگونه

ي ، ويژه"ابزار گروه" كه افزون بر آنچه با عنوان - ديداري و رايانه است. دوم، نرم افزارها - صفحه نمايش، ابزار شنيداريكترونيكي، لي الكترونيكي، ابزار بارش افكار ااند؛ مانند پرسشنامههاي گروهي بوجود آمدهو تصميم گيريها كمك به همايش

ي گيري و اولويت بندي، ابزارهاي تعيين و تحليل گروههاي ذينفع و ديكشنري دادها و... أها، ابزار رابزار سازماندهي ايدهكنندگان نبوده و اداره كنندگان سخت افزارها و نرم افزارها و كساني كه در سوم، بايد از انسانها ياد كرد. منظور تنها شركت

م پشتيباني اند كه به ياري سيستپژوهشگران دريافته .اندآورند، نيز از اين دستهها تسهيالتي فراهم ميپيشـرفت كار نشـسـت بوده هاي كمتريدر نشست - تيجه گيري دلخواهها بسيار پربارتر، همراه با صرفه جويي در زمان و نهاي گروهي، نشستتصميم ).18(است

1- Reminder


١)ES( خبرههاي سيستم 2-2-5

هايي را تصميم هاي منطقي استابه استداللتواند از طريق فرايندهاي كامپيوتري كه مشسيستم خبره سيستمي است كه مي د و همچنين هاي كه بايد حل شوق مرتبط با مسئلهلكرد اين سيستم وابسته به پايگاه دانش موضوعي، حقايمپيشنهاد دهد. ع

هاي خبره نوعي برنامه كامپيوتري است كه هدف آن ارائه .) است. سيستم..هاي اسـتداللي (پيشرو، معكوس و و كار سـاز اني و همچنين حفظ و نگهداري دانش خبرگ انتقال خبرگي به افراد مبتدي متخصـصين انساني به صورت اكتشافي، دانش كنند يكي از ها از آن جايي كه به صورت هوشمند عمل ميستماين سي كه ممكن اسـت در آينده در اختيار نباشـد. اسـت رنامه بهايي چون گزينش هوشمند كاركنان، توان به سيستمميبه عنوان مثال .شوندهاي هوش مصنوعي محسوب ميمقوله

).18(ريزي توليد هوشمند و غيره اشاره كرد

)EISاطالعات (يا پشتيباني) مديران عالي (هاي سيستم 2-2-6داخلي و خارجي سازمان را در ارتباط با عوامل بحراني سـيسـتمي كامپيوتري اسـت كه دسـترسي آسان به اطالعات

هاي يستمس اين تعريف فراهم آورنده يك انگيزش براي نيروي كار آورد.مديران استراتژيك فراهم مي موفقيت سازمان برايهاي پشتيبان تصميم گيري، براي مديران ارشد طراحي شده و بيش از آن كه ها بر خالف سيستماطالعات است. اين سيستم

هاي شاخص، CSF(3( فاكتورهاي حياتي موفقيتاي از اطالعات، فراهم آورنده تنوع گسترده ،بر تصميم گيري متمركز باشنداهداف، ها و، اطالعات بودجه، طرح)براي دستيابي به جزئيات( nDrilldowت با توانايي ، گزارشا5)KPI( كليدي عملكرد

).21 و 18 ،9(... هستنداطالعات رقابتي، اخبار و

1- Expert System 3- Critical Success factors 5- Key Performance Indicators


ها را از تمي اســـت كه دادهكند: ســيســ داند و آن را اين گونه تعريف ميمي DSSاي از را زيرمجموعه 1EISابدلهاك كند و اين دادها پس از آناليز، تشخيص و اصالح، براي ارائه به مديران ارشد به شكل سه استخراج ميهاي داده موسپايگاه

دهد. مثالهايي از اين گزارشات در سيستم بهداشت و درمان عبارتند از: متوسط ارائه مي "snapshot"خالصـه به اصطالح ).20(سسه درمانيط روزهاي بهبودي مراجعين مؤ، متوسماه گذشته، متوسط سرشماري روزانه12اقامت بيماران در

.اندشده مقايسه گوناگون ابعاد از اطالعاتي هايسيستم انواع 2-2 جدول در خالصه طور به بحث، اين پايان در

هاي اطالعاتيمقايسه انواع سيستم .2-2جدول

TPS MIS DSS ES EIS ابعاد

برنامه اربرديك

پرداخت، صورت

موجودي فهرست

توليد، پايش، كنترل

ريزي برنامه استراتژيك،

پيچيده مشكالت

مهبرنا تشخيص، انتخاب ريزي،

اجرايي مديريت تصميمات

نوع اطالعات

خالصه، ها،گزارش عمليات

تقاضا، و جدول گزارشات

براي اطالعات خاص تصميمات

ويژه، دهي گزارش يرتفس و توصيه كليدي هايشاخص

قابليت تصميم گيري

تصميمات - ساخت معمول

يافته

نيمه تصميمات يافته ساخت

تصميمات نيافته ساخت

مسيست با كه صورتي در تنها يگير تصميم پشتيبان هاي

باشد شده تركيب

و عالئم مواردي در و عددي هانشانه و عالئم عددي عددي عددي بكاربري نشانه

1- Abdelhak


37 تيريمد اطالعات ستميس و ياطالعات يازهاينسوم / فصل

سوم فصل

د م اطالعات ی و ی اطالعا یاز

اعتقاد بر اين بود كه سيستم به طور مجزا و در ابعاد بزرگ و كامل بتواند ،هاي اطالعات مديريتدر مفهوم اوليه سيستم اين بود ها قادر به دستيابي به اين هدف نشدند، اشكال اساسيبراي پشتيباني تمام سطوح مديريت توسعه يابد، ليكن شركت

نمودند. خوشبختانه بسياري از نيازهايكه مديران بايسـتي در هر سطح سازماني كليه نيازهاي اطالعاتي خود را تعيين مي اطالعاتي به خصوص در سطوح مديريت پايه و مياني قابل تعريف است، چراكه بسياري از وظايف اين سطوح به قدري

ســازي و تعيين نيازهاي اطالعاتي بر آن وظايف وجود دارد، مانند اطالعات براي دهد كه امكان تعريف قواعد مدلرخ ميلذا با توجه به اهميت نقش ).22(طراحي و كنترل وظـايفي از قبيـل زمـان بنـدي توليـد، كنترل موجودي و كنترل كيفيت

، هاي آنيازسنجي اطالعات، روشهاي اطالعات مديريت، در ادامه، به مفاهيم نياز و ننيازسنجي اطالعات در طراحي سيستم موانع، اهميت و ضرورت نيازسنجي اطالعاتي پرداخته شده است.

نياز چيست؟ 3-1هاي مهم مطالعات نيازها به عنوان يك عامل اســاســي تأثير گذار در زندگي فردي و اجتماعي، از ديرباز يكي از حوزه

ان قديم را نيز به تفكر واداشته بود، اما از آغاز قرن هيجدهم به عنوان پژوهشـگران بوده است. نيازهاي انساني، فالسفه يون عي ها و مسائل اجتماهاي اقتصادي به پديدهيك مسئله اساسي مورد توجه دانشمنداني قرار گرفت كه در چهار چوب نظريه

ــد. فن هرپرداختند و اولين تعاريف از نياز نيز توســط آنو رواني نيز مي كند: مان، واژه نياز را چنين تعريف ميها مطرح شاحساس كمبود، همراه با كوشش در جهت برطرف كردن آن، بنا به تعريف ديگر، نياز فاصله و خالء بين واقعيت موجود و


يابد و اگر امكان تغيير شرايط موجود براي ارضاي آن هاي جامعه امكان ظهور ميشرايط مطلوب است كه با توجه به ارزش ).23(ماندد نداشته باشد به صورت بالقوه باقي ميوجو

تفاوت نياز با خواست 3-2

هاي مختلف خدمات اجتماعي متداول است. هايي است كه در حوزهمفهوم نياز يكي از وسيع ترين و پر كاربردترين واژه يك تفاوت اساسي بين نياز و خواست آن بر خالف كاربرد وسيع اين واژه هنوز برداشت واحدي از آن در دسترس نيست.

اسـت كه فرد ممكن است چيزي را بخواهد كه نياز نداشته باشد. گرين معتقد است عاملي كه به روشني، مفهوم نياز را از آگاهي از يك نياز، ضروري نيست. ممكن است افراد بدون آگاهي به برخي چيزها ه خودكند آن است كخواست تفكيك مي

ها نباشد. اين واقعيت يك نتيجه مهم را بدنبال دارد و آن اين ها را ترجيح ندهند يا مورد درخواست آنباشند ولي آن نياز داشتهتوانند بهترين قضـاوت كننده درباره نيازهايشـان باشند. در برخي موارد افراد از دانش و كه خود افراد احتماال همواره نمي

ضعيف يا هاييبرخوردار نيسـتند. آنان به دليل فقدان دانش و اطالعات كافي، قضـاوت تجربه كافي براي بيان نيازهاي خودنياز باشد ولي مورد درخواست نيز اطالعات ممكن است مورد "1در"دهند. از نظر نادرسـت را درباره نيازهايشان ارائه مي

ست كه نبود اطالعات مورد لزوم وضعيت جاري مان نياز با حالتي از وابستگي در پيوند ا 2نباشد. به اعتقاد چاتمن و پندلتوناندازد، در حالي كه درخواسـت صـرفا ما را به يك ارتقاء هدايت مي كند كه در صـورت كســب از امور را به مخاطره مي ).24(اي فراهم خواهد آمداطالعات، ارزش افزوده

نيازسنجي چيست؟ 3-3

هاي اطالعاتي اسـت؛ بديهي است كليد توفيق در انتقال اطالعات، تا حد زيادي وابسته به ترين نيازهاي انسـان، نياز يكي از مهم بارت است سنجي ع گويند. از نظر سامرز، نياز "نيازسنجي اطالعات"شناسايي نياز اطالعاتي كاربران است، اين پديده را اصطالحا

رد، گروه هاي فكرد و به الگوي نيازها و خواسته ره نيازها گردآوريها اطالعات مناسب را دربااز كاربرد فنوني كه بتوان به كمك آن توان پيرامون دو محور اصلي دسته بندي كرد:اين نيازها را ميو جامعه دست يافت.

1- Derr 2- Chatman & Pendleton


انسان؛ خود درباره اطالعات .1 .آن هايپديده و پيرامون محيط درباره اطالعات .2ــازگار ــان با محيط پيرامون، ايجاد س ــمين بقا و تداوم حيات او با وجود تغييرات مداوم، بدون انطباق انس ي با آن، تض

هاي دريافتي و پردازش اطالعات موجود فعاليت دسـترسـي به اطالعات ناممكن اسـت. مغز انسـان، اساسا بر مبناي داده سان براي شود. انر ميتر باشـد، به همان نسبت نياز به اطالعات بيشتر و شديدت كند، هر چه تحوالت و تغييرات سـريع مي

اش از اين راهها انجام گيرد:مين نيازهاي اطالعاتيأشناسد و ممكن است تدريافت چنين اطالعاتي دو راه مي بشري؛ اندوخته دانش در موردنياز اطالعات جستجوي -1 .اطالعات توليد -2 فت كه رتوان چنين نتيجه گشود. از اين رو ميدارد، مربوط مي» علم«ن هاي بشر كه عنواقطعا راه دوم به آن حوزه از فعاليت

مين نيازهاي اطالعاتي، به لحاظ نياز به است. برگزيدن راه دوم براي تأ» تيمين نيازهاي اطالعاتأ«، »فعاليت علمي«هدف از ــت؛ در حالي كه در روش نخســ ــر اس ــتلزم فعاليت مجدانه بش ت، اطالعات در منابع و تالش براي توليد اطالعات، مس

).23(هاي مختلف ذخيره شده و موجود استموقعيتهاي فراوان تصميم گيري، بهبود عملكرد، و ساير شرايط فردي و اجتماعي، نياز به افراد جامعه ممكن است در موقعيت

ر روند. اگنبال اطالعات جديد ميهايي اطالعات موجود را كافي ندانند، به داطالعـات پيـدا كنند و وقتي در چنين موقعيت شرايط دسترسي به اطالعات چنان دشوار گردد كه از دايره تحمل آنان خارج شود(مانند باال بودن هزينه تأمين اطالعات يا

دهند به اطالعات موجود اكتفا كنند، هر چند كه نتيجه آن، اتخاذ يا تصميم ررات مربوط به دسترسي)، ترجيح ميسـاير مق بر اطالعات ناكافي باشـد. يك سـيسـتم اطالعاتي به عنوان عامل اصـلي انتقال و انتشار دانش از منابع اطالعات به مبتني

هاي خود قراردهد، به گونه اي كه ان در زمان مناسب را سر لوحه هدفنياز استفاده كنندگ كاربران، بايد تأمين اطالعات مورداالت ذيل سعي كرده است مرز ؤتي در دسترس قرار گيرد. ويلسون با طرح ساين اطالعات همگون با نيازها بوده و به راح

در "نيازهاي اطالعاتي"ميان مفهوم نياز اطالعاتي و استفاده از اطالعات را به روشني مشخص سازد و ابهام را برطرف كند، االت زير است:ؤصدد يافتن جوابهايي براي س

ت؟اس گروه يا فرد نياز مورد اطالعاتي چه


دارد؟ آگاهي خويش اطالعاتي نياز به مطالعه مورد گروه يا فرد آيا است؟ كدام است، موردنياز كه اطالعاتي نيازهاي انواع دارد؟ وجود نيازها ايجاد جريان در عواملي چه

يست كه لوم ندقيقا مع ،االت اغلب مشكل است، زيرا كسي كه نياز اطالعاتي داردؤاز نظر ويلسون پاسخگويي به اين س توان ادعا كرد كه فقط كساني كه هايي بيان كند كه پژوهشگر به دنبال آن است. مينياز خود را در قالب همه عبارات و واژه

فهوم االت زير به بررسي مؤسپردازند، شان براي خود آنان مشخص است به استفاده از منابع اطالعاتي مينيازهاي اطالعاتي پردازد:مي "نابع اطالعاتياستفاده از م"

شناسد؟فرد تا چه اندازه منابع اطالعاتي زمينه تخصصي خود را مي كند؟آيا از اين منابع اطالعاتي استفاده مي دليل و هدف وي از استفاده از اين منابع چيست؟ 24( در چه مواردي اين منابع براي وي كاربرد دارد؟(

مين نياز اطالعاتي)ؤثر بر نياز اطالعاتي، موانع تأعوامل م( ضرورت نيازسنجي اطالعات 3-4

يابد:ات بر اساس نيازهاي ذيل ضرورت مينيازسنجي اطالع

؛ها و خدمات در جهت حمايت از كاربر و نيازهاي اوها، مجموعهافزايش توانايي برنامه ؛كندهايي كه به اشتراك منابع كمك ميفراهم سازي داده ؛كنندها حمايت ميكه از طراحي برنامه هاييداده فراهم سازي ؛ثيرگذاري بر سياست سازمان، درخواست خريد منابع اطالعاتي و توسعه سازمانارائه داليل قابل اثبات براي تأ ؛حمايت از توسعه عملكرد و ارزيابي كيفيت ؛تضمين منابعي كه جزو اهداف كاربران و مراجعان است 23(.كندكه دستيابي بهتر به خدمات اطالعاتي را ميسر ميهايي حمايت از روش(


انواع نياز اطالعاتي 3-5

با بررسي تعاريف نياز اطالعاتي ارائه شده از سوي صاحب نظران، معتقدند كه اين تعاريف مبتني بر 1شنتون و ديكسون ، نوعي از نياز، كه نياز احساس شده است، شكل اين پيش فرض است كه فرد از نياز اطالعاتي خويش آگاه است. بنابراين

تواند موجب بروز رفتار اطالع يابي براي پاسخگويي به آن شود، كه در اين صورت نياز بيان شده گيرد. اين نوع نياز ميمي تاست، ولي در عين حال نياز احساس شده و تشخيص داده شده ممكن است منجر به بروز رفتار نشود، كه در اين صور

كنند كه در آن فرد از اطالعات مورد لزوم خود اشاره مي ،نياز بيان نشده است. آنان همچنين به پديده نيازهاي احساس نشده ).23(اي به ضرر شخص خواهد بودآگاه نيست ولي فقدان آن به گونه

وجود دارد و نيازهاي اطالعاتي عيني يا نياز اطالعاتي را به دو گروه نيازهاي اطالعاتي ذهني كه در ذهن فرد 2يورلنـد اند:كند. ويتس و همكارانش نيازهاي اطالعاتي را در قالب انواع زير دسته بندي كردهواقعي تقسيم مي

؛نياز به اطالعات جديد ؛نياز به شفاف سازي اطالعات پيش داشته ؛يد اطالعات پيش داشتهيأنياز به ت ؛هاي پيش داشتهزشنياز به شفاف سازي باورها و ار 23(هاي پيش داشتهنياز به تائيد باورها و ارزش.(

انواع نيازهاي اطالعاتي را بر مبناي موارد استفاده از اطالعات در چهار مقوله زير دسته بندي كرده است: 3تاگو

؛روزمره يا اجتماعي اطالعاتي نيازهاي ؛تفريحي يا سرگرمي اطالعاتي نيازهاي ؛ايحرفه يا شغلي عاتياطال نيازهاي آموزشي اطالعاتي نيازهاي.

1- Shenton & Dixon 2- Hijorland 3- Tague


توان بدين گونه توصيف كرد:س ماهيت، نيازهاي اطالعاتي را ميبر اسا

ــن اســـت و به همين لحاظ :عيني اطالعاتي نيـازهاي در نياز اطالعاتي عيني، حد و مرز نياز اطالعاتي به خوبي روشـ

زها و ارضاي آنها به دليل سهولت انتقال و شفاف بودن امكانپذير است و هر استفاده پاسخگويي كامل و دقيق به اين نوع نيا كند.ا به پاسخ مورد نظر دست پيدا ميكننده، دقيق

در نياز اطالعاتي مساله گرا، با توجه به عدم دقيق بودن مضمون، چه بسا پاسخگويي به نياز نيازهاي اطالعاتي مسئله گرا:

هاي مختلفي كه نتيجتا تفسيرهاي ي متفاوت در افراد شـود، چرا كه نياز اطالعاتي ممكن اسـت با پاسـخ هاموجب واكنشـ ).23(مين شودأت ،مختلفي دارد

انواع روشهاي تعيين نياز اطالعاتي 3-6تي را در عامبناي مطالعه آثار گذشته روشهاي بررسي نيازهاي اطالبراز محققين نظامهاي اطالعاتي، شنتون و ديكسون

اند:قالب سه روش زير دسته بندي كرده ؛سنجش رفتار بيروني كاربر

؛1اظهاري خود .مبناي متون موجودمطالعه نيازهاي اطالعاتي بر

كند:يونسكو نيز براي تعيين نيازهاي اطالعاتي سه روش مطالعه را توصيف مي ولهمح وظايف با مرتبط كه را خود اطالعاتي نيازهاي كاربران شده، ادهد الگوي يك اساس بر روش اين در: كاربران اظهاري خود .كنندمي گزارش است، شانايحرفه و شغلي

شود.پرسش و مصاحبه: در اين روش نتايج حاصل از مذاكره و ارتباط متخصصان اطالع رساني و كاربران تحليل مي گردد.عات توسط كاربران منجر به تهيه الگو از نيازهاي آنان ميهاي اطالعاتي كاربران: سوابق سفارش اطالسفارش

او نظر از. سازد مشخص را كاربران اهداف و ماهيت واقعي، اطالعاتي نيازهاي تواندنمي آماري هايبررسي اسـت معتقد فوريه اطالعاتي منابع از استفاده كه دارديم اظهار فوريه اسـت، مترادف درخواسـت با نياز كه اسـت اين تحقيقات نوع اين فرض پيش

ـتند هاييروشـ ،خاص مدار كاربر رويكرد با پيوند در. دهندمي قرار بررسي مورد را نياز مينأت چگونگي ،نياز خود جاي به كه هس

1- Personal Disclosure


. نياز نيمتأ منبع روي نه شود متمركز نياز خود روي بايستي اطالعاتي نيازهاي مطالعه كه معتقدند نيز نظران صاحب برخيترين راهبرد ارزيابي نيازها، پرس و جو و پژوهش از كاربران اسـت. بي گمان خشنودي كاربران، ميزان و مقياسي رايج

ميزان آنان و ، سطوح رضايتهاي كاربرانواكنش ها،را سنجيد. مطالعه پاسخسيستم ثير أتوان تمعتبر است كه بدان وسيله ميرفع د و بدين سان به اصالح وني مشكالت را بشناسدهد دامنهجازه ميطراحان سيستم اطالعاتي ا به تحليل گران وكاربرد،

سنجش نيازهاي اطالعاتي، در نكته مهم در نيازسـنجي اطالعات اين است كه د.ند و خدماتي بهينه عرضـه دار نها بپردازآنهاي گردآوري اطالعات در نيازسنجي بنابراين روشهاي گوناگون ممكن است نتايج متفاوتي بدست دهد. اسـتفاده از روش

).24(العاتي، اعتباري و نسبي هستنداطهاي ها در مراحل مختلفي از چرخه حيات سيستمبه دليل تنوع نيازهاي اطالعاتي و با توجه به اينكه سازماندر مجموع

ابزارها اي ازلذا مجموعهها تجويز كرد، اي اطالعاتي سازمانهتوان روش ثابتي براي طراحي سيستماطالعاتي قرار دارند، نميي بپردازند، هاي اطالعاتي با اسـتفاده از يك يا چند روش به طراحي سيستم يكيد بر ديد اقتضـا أكنند كه با ترا پيشـنهاد مي

:باشدميشامل موارد ذيل عات مديريتهاي اطاليين نيازهاي اطالعاتي در طراحي سيستمتعبعضي از روشهاي

هاي اطالعاتي موجود و واقعي در اين روش سازمان با بررسي سيستم ):الگوها(موجود هايسيستم طريق از نياز تعيين

ان كند. در صورتي كه سازمنظر را تعيين ميتم اطالعاتي موردو آن چه در اين الگوها تعريف شده است، مشخصات سيس توان از اين روش استفاده كرد.مي ،سيستم اطالعاتي مشابه باشندو

در شرايطي كه نتوان نياز اطالعاتي را به راحتي تعيين نمود، سيستم پيش 1:الگو پيش اطالعاتي هايسـيستم آزمايش

م، نيازهاي ستفاده از سيستكاربر ضمن او گيرددر اختيار كاربران قرار مي با توجه به نيازهاي كلي، طراحي شده و ييالگوـيستم نمايد و اين نيازها در خود را مطرح ميواقعي ه بنيازهاي كاربر كند تا و اين چرخه ادامه پيدا ميگردد اعمال مي س

شود. شيوه مذكور نيز ناميده مي 2عنوان ايجاد يا توسعه سريع برنامه كاربردي همعموال اين روش ب طور كامل برآورده گردد.

شــود تا در اي براي تعيين الزامات و طراحي ســيســتم اطالعاتي اســتفاده ميشــي اســت كه در آن از رويكرد چرخهرو ترين زمان سيستم با كيفيت آماده شود.كوتاه

1 - Prototype 2 - Rapid Application Development(RAD)


:رار ها و فرايندهاي سازمان مورد بررسي و تحليل قدر اين روش فعاليت تعيين نياز بر اساس مشخصات سيستم كاري فعلي

گردد. در اين روش از ابزارهايها، نيازها مشــخص مياز طريق شــناخت وظايف موجود در ســازمان و تحليل آنو گرفته

شود. به عبارتي نيازهاي اطالعاتي استفاده مي 3ها، نمودار روابط موجوديت2ها، نمودار گردش داده1مختلفي مانند نمودار تجزيهدو روش مرســوم تعيين نيازهاي اطالعاتي بر اســاس گردد. شــود، تعيين ميبا توجه به آن چه در شــرايط فعلي انجام مي

).18(گيردمشخصات سيستم كاري فعلي در ادامه مورد بحث قرار مي

4ريزي فرايندهاي شغليروش برنامه 3-7در طرح و براي كمك به سازمانها گرديده هاي اطالعاتي مطرحروش سـاختارمند در بحث برنامه ريزي سـيستم اين

ــتم ــيس ميالدي، 70در دهه BSP رود. روشمدت به كار مي مين نيازهاي كوتاه و بلندهاي اطالعاتي به منظور تأريزي سه به ابداع و به تدريج كاملتر شد تا اين ك IBMهاي اطالعاتي در شركت هاي مربوط به سيستمجهت رفع مشكل و نارسايي

(چـه در بخش صـــنعت و چه در بخش خدمات) تبديل در اين زمينـه هـاي مختلف روشـــي موفق براي اجراي پروژه كنيم.هاي مهم آن اشاره مياين روش، به اهداف و برخي ويژگي براي پي بردن به داليل موفقيت ).25(گرديد

BSPاهداف 3-7-1 اين روش به دنبال طراحي سيستم اطالعاتي است كه بتواند:

؛كند از رسالت و اهداف سازمان پشتيباني ؛نيازهاي كليه سطوح مديريت را پوشش دهد ؛يكپارچگي اطالعات را در سازمان تضمين كند 25(پروژه به پروژه اجرا شود و بتواند از معماري كلي اطالعات حمايت كند.(

1 - Decomposition Diagrom 2- Data Flow Diagram(DFT) 3- Entity Relation Diagram 4- Business Systems Planning(BSP)


BSPهاي روش ويژگي 3-7-2

البق در را سازمان مدت بلند و كوتاه اتياطالع نيازهاي كه است اطالعاتي سـيستم ايجاد آن ويژگي ترينمهم و اولين .سازدمي برآورده جامع برنامه يك ها بدون در نظر گرفتن و دخالت دادن مالحظات واين روش ابزار مناسبي را براي مديريت به منظور تعيين صحيح اولويت

آورد.نظرات شخصي فراهم مي شود.دليل عمر طوالني موجب حفظ سرمايه گذاري مربوطه مي آيد كه بهبا اين روش سيستمي بوجود مي

ها برنامه ريزي، كنترل و مديريت صحيح ترين منابع سازمان كه بايد در مورد آنها به عنوان يكي از اصليدر اين روش داده ).25(گيرنداعمال شود، مورد توجه قرار مي

ـتم ـيس ديريتيم تغييرات و سازماني ساختار از مستقل سـازماني، فرايندهاي بر تكيه ليلد به روش اين از حاصـل اطالعات س بوجود مانساز از بخشي نياز مورد اطالعات تهيه براي اطالعات پردازش هايسيستم و كاربردي هايسيستم از بسياري .باشدمي از عدب فوق سيستم نوع دو هر. اندشـده ايجاد مدير يك نياز مورد خاص هايگزارشـ تهيه منظور به فقط نيز ديگر برخي اند،آمده

را ديجدي هايگزارش خود، ايده و نظر طبق بر جديد مديريت و روندمي بين از و شـده منسـوخ مديريتي، يا سـازماني تغييرات. شودمي مامت گران بسيار اطالعات، پردازش جنبه از آن اثرات ولي است ناپذير اجتناب تغييراتي چنين گرچه. نمايدمي درخواست

. باشند سازماني و يمديريت تغييرات با تطبيق به قادر و بوده زياد انعطاف قابليت داراي بايد اطالعات هايسيستم پويا، سازمانهاي درـتقل توانمي را شـغلي فرايندهاي. اسـت ) Business Process( شـغلي فرايند زمينه اين در BSP روش ابزار تبمرا سلسله از مس

فرايندها باشد، هنكرد تغيير سازمان اصلي خدمت يا و محصول كه زماني تا بنابراين كرد، تعريف مديريتي هايمسئوليت و سـازماني ).25(ماند خواهند باقي ثابت نيز

العاتي كه اط هايدر بسياري از سيستم ين به باال است.يين و اجراي آن از پايدر اين روش، طراحي سيستم از باال به پا ــكل گيري و تكامل آن ــكالت عديده يها نيز از باال به پاعالوه بر طراحي و برنامه ريزي، ش ــت، مش يل اي از قبين بوده اس

ها در دهي مجدد و مشكالت تعيين اولويت هاي مجزا، گراني هزينه سيستمها، طراحي سيستمناسازگاري و ناهماهنگي داده به باالين يپاين و اجراي آن از يهاي اطالعاتي از باال به پاا در اين روش برنامه ريزي ســيســتمذشــود. لاجرا، مشــاهده مي

شود، طراحي سيستم در اين نشان داده شده است. همانگونه كه در شكل مشاهده مي 1-3 باشـد. اين ويژگي در شكل ميپردازد. در مرحله اجرا هاي سازمان ميشغلي، به تعريف دادهروش از اهداف سازمان آغاز شده و پس از بررسي فرايندهاي


ازمان مين اهداف سأها به عنوان كوچكترين بخش سـيستم آغاز شده و نهايتا به ت ري اطالعات از تعيين پايگاه دادهنيز معما ).25(شودختم مي

هاي اطالعاتيالي سيستمين به بايو اجراي از پاين يتحليل از باال به پا .1-3 شكل

BSP كليد موفقيت روش 3-7-3

ع سازمان، ان يكي از مهمترين منابها به عنوين به باالي سيستم، مديريت بر دادهيين و اجراي از پايبرنامه ريزي از باال به پا ين ده است، از عوامل موفقيت ايد شأيكيد بر فرايندهاي شغلي و استفاده از يك روش جامع كه بارها تجربه و تتوجه و تأ ).25(باشندروش مي

BSP هاي اصلي روشگام 3-7-4

ها را حفظ كرده و به اهداف پيش گفته نائل شود. براي تواند اين ويژگيحال ببينيم انجام اين روش چگونه اسـت كه مي شده است: رسيدن به الگوي معماري اطالعات يك سازمان در اين روش چهار گام اصلي بيان

سازمان اهداف تعيين: اول گام و اطالعاتي سيستم بكارگيري اهداف مورد در سازمان سطوح تمامي مديران توافق از اطمينان مرحله اين انجام از هدف

.باشدمي سازمان موفقيت جهت در ابزاري عنوان به سيستم اجراي و طراحي از ايشان ضمني حمايت جلب

اهداف سازمان

سازماندهي فعاليتها

فرايندهاي سازمان

هاي سازمانداده

معماري اطالعات

هاهاي دادهپايگاه

هاي كاربرديسيستم

اهداف سازمان

فرايندهاي شغلي

مرحله اجرا رنامه ريزيمرحله ب


سازمان فرايندهاي تعريف و تعيين: دوم گام

ـغلي فرايندهاي از گيري بهره با مرحله اين در ـتم، ريزي طرح در ش ـيس ـتيباني زمينه س . شودمي فراهم اطالعات سيستم مدت دراز پش سازمان هايداده تعيين: سوم گام

هاي داده ، دسته بندي و تحت عنوان ردههانهاي مربوط به آهاي مهم سـازمان تعيين شده و داده در اين مرحله موجوديت )Data Classesشود كه هر يك از فرايندهاي شـوند. سـپس با نظرخواهي از مسـئولين واحدها، مشخص مي ) تعريف مي

هاي داده هستند. كننده و مصرف كننده كدام يك از رده سازمان، توليد

)اطالعات اريمعم( سازمان اطالعات سيستم ساختار طراحي: چهارم گامر تهاي داده به منظور امكان برقراري ارتباط فيزيكي هر چه صحيحعني تعيين ارتباط فرايندها و ردهمعماري اطالعات به م

در اين مرحله معماري اطالعات بر اساس روش اي اسـت كه در مرحله اجراي سيستم ايجاد خواهند شد. بين پايگاه داده ).25(توان با اطمينان از كفايت و جامعيت ارتباطات پيش بيني شده، به اجراي سيستم پرداختمي مورد نظر انجام گرفته و

1حياتي موفقيت فاكتورهايروش 3-8

در اين روش تمركز بر روي نواحي كليدي سازمان است، و عملكرد سازمان بايد در آن طوري متمركز شود كه بتواند به راي هر سازمان كمتر از ده ناحيه حياتي و بحراني در نظر گرفته مي شود كه بايستي در كلي ب به طورحيات خود ادامه دهد.

ــايي فاكتورهاي حياتي موفقيت به عنوان يك پايه براي تعيين نيازهاي ها مورد توجه قرار گيرند.تصــميم گيري ــناس ايده شهاي اطالعاتي به وسيله يك روش، براي طراحي سيستم) پيشنهاد گرديد اما به عنوان 1961( اطالعاتي مديران بوسيله دانيل

در اين روش براي هر سازمان چيزي كمتر بكار گرفته شد. 1979جان راكارت در انستيتو تكنولوژي ماساچوست در سال ه ژگيرند. اين فاكتورها به وضعيت ويكه در تصميم گيريها مالك عمل قرار مي شودعامل حساس و بحراني معرفي مي 10از

سازمانها بستگي تام دارند و بنابراين بايد در طول زمان تجربه و تصحيح شوند. الزم است اين عامل كليدي به طور مستمر ).27،26(مورد توجه مجريان قرار داشته باشند

1- Critical Success Factors(CSF)


نمايد:راكارت براي اين عوامل چهار منبع اصلي را معرفي مي

،زمان است. هر صنعتي داراي وضعيت صنعت مربوط به حوزه سامنبع اولCSF هاي متناسب با شركتهاي ذيربط در آن صنعت است.

است.و شركا خود شركت و موقعيت نسبي آن در قياس با ساير رقبا ،منبع دوم

شكل گيري ،سـومين منبعCSF شود، از ها محيط و متقاضي است كه از ناحيه شرايط محيطي به سازمان تحميل مي . ...شتريان، وضعيت اقتصادي در جامعه، عوامل مربوط به وضعيت سياسي كشور وقبيل تمايالت م

ها است. به اين معني كه بسياري از عوامل مادي معمول ها از ديدگاه منابع مادي آنمسـائل موقتي سازمان ،منبع چهارمبصورت عوامل بحراني سازمان در اي موقتاها كه در شـرايط عادي اهميت خاصـي هم ندارد گاه به داليل ويژه سـازمان

دهد و يا باالتر از سقف گنجايش است اين در مواردي كه ليست موجودي انبارها زير حد مجاز را نشان مي آيند مثالمي ).27،26(شودمي CSF له براي مدتي تبديل به يكأمس

CSFاصلي روش هايگام 3-8-1

؛هاي سازمانز مأموريتتهيه گزارشي ا -1 ؛شناسايي واحدهاي استراتژيك سازمان -2 در واحدها؛ ها يا عوامل حياتي موفقيت CSFتعريف -3 ؛هاي اطالعاتي موردنيازشناسايي سيستم -4 ؛مجسم نمودن روندهاي صنعتي و تكنولوژيكي -5 ؛هاي اطالعاتيهاي بالقوه براي سيستمدسته بندي پروژه -6 ).26(هاي اطالعاتياستراتژي ايجاد سيستمتنظيم -7

يد.مشاهده نماي 2-3 توانيد در شكلرا مي هاي فوقهاي مختلف بر اساس گامايجاد سيستم


)26(هاي اطالعاتيجهت طراحي سيستم CSFفعاليت كلي استفاده از روش .2-3 شكل

و BIAIT(1( "سازمان اطالعات تلفيق و تحليل و تجزيه فن"جمله هاي ديگري ازروش ،CSFو BSPعالوه بر دو روش

،BIAIT روش .شوداسـتفاده مي نيز براي تعيين انواع نيازهاي اطالعاتي E/MA(2("هاها و خروجيتجزيه و تحليل ورودي"

دمات از ها و خهاي صنعتي و تجاري كاربرد دارد. در اين تكنيك براي تمركز روي سفارش و عرضه كاالبيشـتر در شركت وش ر .شودهاي اطالعات سازمان برآورده مياالت نيازمنديؤشود و از پاسخهاي ارائه شده به ساالت بسته استفاده ميؤسـ

گردد، هايي كه بوسيله فرايندهاي سازماني ايجاد ميها يا ستادهروي خروجي، )E/MA( هاها و خروجيتجزيه و تحليل وروديي ي و اثربخشيبر اساس كارا ،كند. در اين روش پردازش اطالعات راهاي سيستم را معين ميد و سپس دادهنمايتمركز مي

).26(دهندرايندهاي سازماني ترتيب ميف

1- Business Information Analysis and Integration Technique 2- End/Means Analysis

فعاليت سازمان

عوامل حياتي موفقيت سازمان

اطالعات كليدي مورد نياز

2سيستم 1سيستم 3سيستم


مين نياز اطالعاتيموانع تأ 3-9

اي هي و اثر بخشي مجموعهكارآي ،ارزيابي مانع از تحقق نيازهاي اطالعاتي، در اين ميانمجموعه عواملي كه شناسايي ن نيازهاي موانع برآورده ساخت 1الزامي است. نيكالسبراي تحليل گران و طراحان سـيستم اطالعاتي د،نگرداطالعاتي مي كند:به پنج دسته تقسيم مي اطالعاتي را

د. روشن مهمي دارن هاي شخصيتي، در تعيين اين كه آيا نياز اطالعاتي برآورده شده يا نه، نقشويژگي :شخصيتي عامل .1 ، مطمئناگيرندات قرار ميتر، با انگيزه ترند و يا بيشـتر از ديگران در آستانه يا معرض اطالع اسـت كه برخي از مردم منظم

دستيابي به اطالعات خواهند داشت.تأثير را در هاي شخصيتي، بيشترين افرادي با چنين ويژگي دارد و اين وضع، حتي درشان باز ميافراد را از تأمين نيازهاي اطالعاتي ماكمبود يا نبودن وقت كافي عمو :زمان كمبود .2

مورد كساني كه به دليل آگاهي فراوان، داراي انگيزه كافي براي رفع نيازهاي اطالعاتي خود هستند نيز مصداق دارد. ابع يا سيستم اطالعاتي فورا در اگر در هنگام بروز نياز اطالعاتي، من :اطالعاتي منابع و هاسيستم به دسـترسـي ضـعف .3

دسترس نباشد، بعيد است كه كاربران بخواهند نياز اطالعاتي خود را رفع نمايند يا رفتار جستجوي اطالعات را از خود بروز دهند. در اينجا بايد به يك نكته توجه داشت كه آيا يك منبع يا سيستم هميشه در دسترس هست؟ و اگر هست بعد مسافت

در است؟تا آن چقهاي مالي نيست. بهره برداري از سيستم هاي اطالع به اطالعات، بي ارتباط با هزينه دسـترسـي :نابعم كمبود يا فقدان .4

ش، دانارتباطي مناسب براي دريافت اطالعات، مستلزم صرف هزينه زياد است. هر چه سطح هايراه رساني و استفاده ازباال ايطور فزايندههاي دسترسي به اطالعات نيز به يابد هزينهافزايش مي ي اطالعاتيهاآگاهي، مهارت و قدرت سـيستم

رود.ميفن آوري پيشرفته، پديده بمباران اطالعاتي را موجب شد. مواجهه با موج عظيم اطالعاتي كه از :اطالعات اضـافه بار .5

بسيار مشكلي است و مشكلتر از آن، دهد، كارو به شكلهاي گوناگون، كاربران را در معرض خود قرار ميمختلف روشها شان براي مصون ماندن از نياز از ميان چنين موجي است. كاربران با توجه به جايگاه علمي و شغليينش اطالعات موردگز

1- Nicholas


ك به عنوان ي 1اند. مديران رده باالي سازمانها از سيستم مرسوم به سيستم اطالعات اجراييچنين جرياناتي، تدابيري انديشيدهمواج اي خود براي در امان ماندن از اگيرند و ديگر كاربران نيز بنا به ضروريات حرفهابزار پااليش و كنترل اطالعات بهره مي

اند.تواند آلوده نيز باشد، تمهيداتي خاص انديشيدهناخواسته اطالعات كه مي

تي (دول هاي آموزشي و پرورشي، محيط كارينههاي شغلي، زمعالوه بر موانعي كه ذكر شد، عواملي چون سن، جنس، تجربه ).23(يازهاي اطالعاتي اثر بگذارندتوانند بر نو خصوصي) و كار فردي يا گروهي مي

نياز مديران انواع اطالعات مورد 3-10 توان به شرح زير بر شمرد:انواع نيازهاي اطالعاتي مديران را براي تصميم گيري مي روزانه عملكرد به مربوط نمودارهاي و گزارشــها رشــته يك شــامل غالبا اطالعات نوع اين :2خاطر ناطمينا براي اطالعات .1

ـازمان در ار عمليات گردش و وضعيت واقع در اطالعات نوع اين. ماهيانه اشغالي روز تخت يا بيماران سـرشماري آمار نظير اسـت سـازمان نظام ـان س ـتن با مديريت و دهد،مي نش اي مندييترضا و اطمينان آرامش، احساس آن با و دارد دست در را مانساز نبض آن داش

ـاس برعكس خواهندمي فقط و دهندنمي انجام زيادي عمليات اطالعات نوع اين بر عمال مديران. كندمي خطر و نگراني احسـ .است جريان در و پذيرفته ورتص طبيعي طور به سازمان در عمليات گردش كه باشند مطمئن

، يا اســتاين نوع اطالعات مربوط به مســائل بحراني خاص :3عادي غير و بحراني هايوضــعيت مورد در اتاطالع .2دهد. تا وقتي كه امور روي روال عادي قرار نگرفته است مديران براي پيشرفت كار يك طرح مهم را در سازمان نشان مي

ما به محض حل شدن مشكل و برطرف شدن بحران نياز تصميم گيري به طور مكرر و مستمر به اين اطالعات نياز دارند ا گردد.مديران به اين اطالعات مرتفع مي

هايشان منتشر ها در مورد عملكرد خود يا فرآوردهاطالعاتي كه سـازمان :4)منتشـره اطالعات( انتشـار براي اطالعات .3ها عالقه زيادي به ديران حائز اهميت است و آندهند، غالبا از نظر مكنند و در معرض قضاوت و اطالع عموم قرار ميمي عه آنها قبل از انتشار دارند.مطال

1- Executive Information System 2- Comfort Information 3- Problem Information 4- Disseminating Information


اهميت از مديران براي جامعه خواست يا بازار وضـعيت و مشـابه سـازمانهاي يا رقبا درباره اطالعات: 1خارجي اطالعات .4 كمك به تا نمايند، سازي مدل يا 2سازي شبيه را آنها كنندمي تالش سازمانها از برخي حتي رابطه اين در. است برخوردار خاصي .كنند بيني شپي و تحليل رقبا عملكرد يا بازار وضعيت بر را پارامتر يك تغييرات تاثير بتوانند سازي مدل و سازي شبيه

هاي باالي سازمان اطالعاتي پيرامون عمليات داخلي واحدها براي مديران رده :3داخلي عمليات به مربوط اطالعات .5هاي اصالحي الزم را براي يمان، به موقع دستورات و راهنمايشود، تا ضمن آگاهي پيدا كردن از وضع جاري سازيه ميته

).28(ت و اصالح انحراف صادر كنندرفع مشكال

مديران مختلف هايرده اطالعاتي نيازهاي 3-11نياز براي كل سازمان، چه از نظر جزئيات و چه از نظر ت موردازمان، با اطالعاساز فعاليت موردنياز براي يك اطالعات

به اين سبب مديران يك سازمان بسته به موقعيت خود در سازمان رسمي از نظر درجات متفاوت است، جامع بودن، كامال شوند:تصميم گيري به سه گروه تقسيم مي

به تأمين منابع وهستند مدت سازمان هاي كلي و درازهدف ها،اين مديران درگير ابداع، تنظيم سياست :4مديران ارشـد .1

.پردازندمي الزم براي نيل به مسائل استراتژيك

هايها و برنامهنابع در جهت اجراي هدفها، سياستاين مديران معموال به تجهيزات و كنترل م :5مديران مياني يا مديران اجرايي .2

ي كه به يهاها و برنامهي و عملياتي خط مشييهاي اجرانبه. در واقع اين مديران به ج) اشتغال دارندارشدتوسـط مديران كلي ايجاد شـده ( رود.ساسي اين گروه مديران به شمار ميي اكنترل عمليات، وظيفه پردازند.، ميها اعالم شده استآن

در تماس كار دارند و معموالهاي معين و روزانه در سازمان سرواين مديران با فعاليت :6سرپرستان يا مديران عملياتي .3

و مستقيما مسئول عمليات آنها هستند. )، بودهاجراي عمليات انمورأم (كليه كارمندان، دائمي با كارگران

د، كه در باشنياز مديران به اطالعات در سـطوح مختلف سازماني متفاوت مي با توجه به تفاوتهاي موجود در نوع فعاليت، ).22(شده است هنشان داد 3-3شكل

1- External Intelligence 2- Simulation 3- Internal Operations 4- Top Management of Administrative Managers 5- Middle or Executive Managers 6- Supervisors or Supervisory or Operating Managers


سطوح سازماني و اطالعات .3-3 شكل

سطوح سازمان

مدير عملياتي

مدير مياني

مدير ارشد

زياد

اطالعات قراردادي(رسمي)

خارج سازمان كم

منبع اطالعات

داخل سازمان



چهارم فصل

د رپوژه م فا

ند آشنايي و ازمهاي اطالعات مديريت، نيها بر اين باورند كه براي رسيدن به موفقيت در بكارگيري سيستمامروزه سازمان وژه هستند و اگر خواستار مشاركت در صحنه رقابت باشند بايستي مهارتهاي خود هاي مدرن مديريت پراستفاده از تكنيك

ثر در تيم پروژه تقويت نمايند. در اين فصل تنها به طور اجمالي مباني مديريت پروژه ؤرا براي مديريت موفق و يا عضو مها به صورت عملي با تعريف فعاليت راتر مديريت پروژه توانيد مباحث كاملمطرح شده است و در بخشهاي دوم و سوم مي

يد.يدر مراحل مختلف فرايند خريد سيستم و اجراي آن دنبال نما

تعاريف 4-1

براي نيل به مقاصد خود و جهت دادن به فعاليتهاي كاركنان در راستاي هدف هايش به سرپرستي، يسازمانهر مديريت:

هاي خود به مديريت نياز دارد. فقدان مديريت موجب و تداوم فعاليت براي استمرارو همچنين نظارت، هماهنگي و هدايت كشاند. تاكنون شود و سازمانها را به نابساماني و از هم پاشيدگي مياف از هدف، اتالف وقت و انرژي ميناهماهنگي، انحر

مود:توان به عنوان نمونه به تعاريف زير اشاره نتعاريف مختلفي از مديريت ارائه شده، كه مي

مشخص؛ و معين هدف به رسيدن براي كاري دادن انجام ؛نندكهنر انجام دادن كار به وسيله ديگران با ايجاد محيط مؤثر براي افرادي كه در گروههاي رسمي سازماني فعاليت مي 29(دانددر تعريف ديگري از مديريت، آن را هماهنگ سازي منابع انساني و مادي در جهت تحقق اهداف مي.(


پروژه يك تالش موقت اســـت با اهدافي منحصـــر به فرد كه آغاز و پايان معيني دارد و نهايتا منجر به توليد يك پروژه:

شود. قابل ذكر است پروژه و عمليات دو مفهوم جداگانه اند، عمليات به صورت محصـول، خدمت يا نتيجه مشخص مي اند، زمان آغاز، طول مدت و پايان معيني دارند و براي يك خصها موقتي و مشمداوم و تكراري است، در حالي كه پروژه

).30،29(افتندبار، اتفاق ميمين هاي پروژه در راســتاي تأ هاي مرتبط با فعاليتمديريت پروژه كاربرد دانش، مهارت، ابزارها و تكنيك مديريت پروژه:

ندهي و مديريت منابع در راستاي دستيابي موفقيت آميز به الزامات پروژه است. مفاهيم اين واژه شامل برنامه ريزي، سازماگردد، بر مي 1950باشد. گرچه آغاز پذيرش مديريت پروژه به طور رسمي به دهه اهداف و آرمانهاي از پيش تعيين شده مي

معمول امروزي هايهاي خود را بدون روشرسد و مهندسين و معماران، پروژهاما اسـتفاده از آن به سالهاي خيلي قبلتر مي ).30(كردندمديريت مي 1)PERTهاي رسمي و دياگرام (گانت چارت

ــخاص درگير در پروژه يا متذينفعان پروژه: به ــرمايه گذاران پروژه، ثر از فعاليتهاي آنان اطالق ميأاش ــامل س گردد، كه ش

عمول نيازها و اشند. ذينفعان پروژه به طور مبمين كنندگان و حتي مخالفين پروژه مين پشتيباني، مشتريان، كاربران، تأكاركناانتظارات متفاوتي دارند. به عنوان مثال، بكارگيري يك سـيسـتم اطالعاتي در بيمارسـتان مثال روشني از يك پروژه است.

ذينفعان متعددي در اين پروژه در گير هستند:

ا هن سيستم اطالعاتي خواهند بود. آنبالقوه اي سـرمايه گذاران پروژه (سازمان دولتي يا سهامداران بيمارستان)، مالكانهاي كنند، بنابراين، از پيمانكار انتظار دارند كه برآورد بسيار دقيقي از هزينهاند كه براي بكارگيري نرم افزار هزينه مياشخاصيند و با جديد بهره برداري نماي توانند از سيستمچه زماني مي ها بدهد. همچنين نياز دارند بدانند كه دقيقاسيستم به آن اجراي

توانند داشته باشند. در اين مثال، سرمايه گذاران پروژه، سازمان دولتي بودجه محدودشان انتظار چه نوع دستاوردهايي را مي و كاربران محصول، كاركنان هستند.

تواند ه همكاري نمايد تا بژفعان پروگردد، او بايد با تمام ذينمدير پروژه در اين مثال معموال از سمت كارفرما تعيين مينيازها و انتظارات آنها را برآورده سازد.

1- Program Evaluation and Review Technique

57 پروژه تيريمد ميمفاه/ چهارم فصل

بايد افراد اين. باشد غيره و مالي امور مسئول سيستم، امنيت مسئول تحليلگر، داده، پايگاه مدير شامل تواندمي پروژه تيم دشانخو را هاساخت زير يا تجهيزات از بعضي آنها كه باشد قرار اگر. دهند انجام زماني چه در كاري چه دقيق طور به بدانند زيادي عواملي كه آنجا از. داشت خواهند نياز افزاري سخت و افزاري نرم تجهيزات نوع چه به دقيقا بدانند بايد كنند، تأمين قبل تواندنمي داده پايگاه مدير مثال عنوان به. باشد هماهنگ كامل طور به بايد آنها كار اند،وابسته يكديگر به كه دارد وجود

، خريداران تواند شامل كارفرمايانكاركنان پشتيباني مي .كند نصب را نظر مورد داده پايگاه ويروس، آنتي و افزار نرم نصب ازكار كنند. كارفرمايان ممكن است از كاركنان خود انتظار داشته باشند، كهو ساير افرادي باشد كه از بقيه ذينفعان پشتيباني مي

سيستم هاي مربوط بهيد از پروژه يا پاسخگويي به تلفنخود را به اتمام برسانند و در عين حال انعطاف الزم را هم براي بازده از پروژه گان و غيرمين كنندلساتي بين خريداران، پيمانكار، تأرا داشته باشند. مسئول اجرايي كارفرما با هماهنگ كردن ج

كنند.پشتيباني ميمكن اسـت پروژه داراي مخالفيني نيز باشـد. در اين مثال، ممكن اسـت مسئولين يا كاربراني وجود داشته باشد كه با م

اجراي اين پروژه مخالف باشند، زيرا ممكن است پروژه را بر خالف اهداف واحد و يا منافع شخصي خود بدانند، كه اين واحد و يا به طور كامل متوقف نمايد، يا حتي ممكن است به يك تواند حتي عمليات اجراي پروژه را در يك مسـئله مي

شكايت رسمي منجر شود.بينيد، ذينفعان بسياري در يك پروژه وجود دارند و تمامي آنها داراي عاليق متفاوتي هستند.همانطور كه در اين مثال مي

ر پروژه از اهميت بااليي برخوردار است. مديران نيازها و انتظارات ذينفعان، هم در ابتداي پروژه و هم در طول عم ).31(ها را درك كرده و برآورده سازندانتظارات آنكنند تا نيازها و پروژه موفق، روابط خوبي را با ذينفعان پروژه برقرار مي

عضي كه ب مديريت پروژه به طور رسمي در تمامي صنايع كاربرد دارد، نيازهاي خاصي هاي مراقبت سالمت:پروژه محيط

نمايد. از صـنايع مثل ساخت و ساز و نرم افزار دارند، آنها را ملزم به استفاده از آن به عنوان يك روش رسمي و علمي مي تاكنون بكارگيري روشهاي رسمي مديريت پروژه در سازمانهاي مراقبت بهداشتي سرعت كمي داشته است، ولي امروزه به

روژه و تسهيل در اجرا، سرعت استفاده از آن همانند ساير صنايع رو به رشد است. دليل نياز به روشهاي رسمي مديريت پهاي متعدد حوزه فناوري اطالعات سالمت بر مراقبت بيمار، زمان بهبودي و افزايش درآمد تمركز دارند. با توجه به پروژه

روژه شود، در اكثر موارد اجراي تواند باعث شـكست و خسارت مالي پ يك پروژه مياين كه طوالني شـدن زمان اجراي ).30(تواند موفقيت آن را تضمين نمايدمديريت پروژه در تمامي مراحل مي

سالمت اطالعات يهاستميس يريگ كار به يعمل يراهنما 58

قبل از ارائه مطالب بيشتر، بايد بدانيم كه يك مدير پروژه خوب بايد اهميت دفتر مديريت پروژه را در :1دفتر مديريت پروژه

بهداشت و درمان، بخشي با اين عنوان به صورت رسمي وجود ندارد، اما موفقيت خود به خوبي درك نمايد، غالبا در حوزه سازمانهاي پروژه محور براي ايجاد هماهنگي و تعامل سازنده بين اركان مختلف پروژه با سازمان و همچنين شكل دهي و

ير كليه ا سازماندهي و مديريت مساستقرار ساختار نوين، نياز به دفتري دارند كه بتواند نيازهاي آنها را پاسخ دهد. اين دفتر با هاي پيشنهادي جديد را كه همسو بم به كارگيري و پياده سازي پروژهتواند زمان صرف شده براي تحليل و لزوها ميپروژه

ها بر اسـتراتژيهاي سازماني نيستند، كاهش دهد. اين دفتر به مديران كمك خواهد كرد كه با توجه به پيش بيني تاثير پروژه ).30(اليتهاي جاري و آتي سازمان، قبول مسئوليت نمايندفع

پروژه مديريت هايروش 4-2

تسهيل در امر نوشتن و هاي مرجع جهت هدف از بيان روش مديريت پروژه، ايجاد نقاط مشـترك در اسـتفاده از واژه بحث كردن در خصـوص مديريت پروژه است تا به طور عملي، آگاهي و تخصص افراد مسئول در حوزه مديريت پروژه

خص شافزايش يابد. بدين طريق درك الزامات، عوامل كليدي در بهبود نتايج پروژه و شـرايط كار گروهي پروژه (ضمن م ).30،29(گردداد ميهاي كاري افراد درگير) ايجنمودن حوزه

تواند به روشهاي متفاوتي انجام شود، البته استفاده همزمان از چند روش مرسوم نيست، زيرا توافق اجراي يك پروژه مي تواند در نهايت منجر به تمركز تيم بر نتايج مشــترك شــود. پذيرش يك چارچوب مشــترك وكردن روي يك روش مي

م به يك روش خاص، باعث تسهيل در اجرا و همچنين اطمينان از همسويي تمام افراد درگير ها در الزاآموزش همه سازمانرين تهاي يك سازمان باشد. مهمبراي انتخاب تيم و مديريت پروژه تواند به عنوان راهنماييشود. اين چارچوب ميپروژه مي

است، اين راهنما روش مشتركي است PMBOK4باشد راهنماي استاندارد مديريت پروژه كه هم اكنون در جهان مطرح ميسسه مديريت پروژه در كشور مؤ 1983در سال تدوين شده است. 5سسه مديريت پروژه ؤكه به عنوان يك طرح كلي در م

PMBOKمنتشر كرد. كتاب راهنماي "گستره دانش مديريت پروژه"آمريكا اولين نسخه از اين استاندارد را با عنوان گسترده نتشر هاي بعد مراهكارهاي اساسي براي تمام مديران پروژه در راستاي دستيابي به استاندارد مذكور است، در سال كه شامل

1 - Project Management Office 4- A Guide to Project Management Body of Knowlegde 5- Project Management Institiues(PMI)


هاي بزرگ و كوچك مناسب بوده و الزامات موردنياز هر دو را به خوبي بيان نموده است. شد. اين راهنما براي اجراي پروژهبا اصالحات 2008باشد و ويرايش چهارم آن در سال ا در حال استفاده ميميليون نسخه از اين راهنم 2هم اكنون بيش از

سـال گذشته منتشر شده است. اين راهنما، نحوه 20كلي و پس از دريافت نظرات مهم مديريتي، از سـراسـر جهان طي ها هه وسيعي از پروژه را كه در گسترهاي مديريت پروژران پروژه را تشريح كرده و بنيانهمكاري و تبادل دانش كاري مدي

).29(كندكاربرد دارند، پايه گذاري مي

ابعاد مديريت پروژه 4-3

هاي فناوري اطالعات سـالمت نقش مهمي در برآورده سـاختن اهداف مالي و عملياتي سازمان دارند. مديريت پروژه باشد:جزاي ذيل ميمديريت پروژه داراي چهار بعد اصلي است كه هر يك شامل ا

؛يكپارچگي و تداركات ريسك، ارتباطات، انساني، منابع كيفيت، هزينه، زمان، محدوده، شامل): دانش هايحوزه( عناصر ؛فرايندها: شامل آغازين، برنامه ريزي، اجرا، نظارت، كنترل و اتمام پروژه ؛مراحل: شامل چرخه حيات پروژه (تاكتيكي) 31( و سطوح: شامل استراتژيك و عملياتي.(

هاي دانش مديريت پروژهحوزه 4-3-1

، نه1-4ها را ايجاد كنند. شكل ي هستند كه مديران پروژه بايد آنهاي كليدهاي دانش مديريت پروژه، شـايسـتگي حوزه دهد.مديريت پروژه را نشان ميحوزه دانش


پروژه مديريت چارچوب .1-4 شكل

دهند، شامل مديريت محدوده، زمان، هزينه و چهار حوزه دانشي كه هسته اصلي يا مركزي مديريت پروژه را تشكيل مي هاي اصلي دانشها به عنوان حوزهشوند، از آنميجا كه اين موارد به اهداف مشخص پروژه منجر كيفيت پروژه هستند. از آن

هاي اصلي دانش ارائه شده است:صري در مورد هر يك از حوزهد. در زير توضيح مختشوياد مي

اندروريض پروژه آميز موفقيت تكميل يبرا كه است كارهايي تمام مديريت و تعريف شامل ،پروژه محدوده مديريت.

از اناطمين حصول و قبول ابلق بندي زمان يك تهيه كار، تكميل براي الزم زمان براورد شامل ،پروژه زمان مديريت ).31(است پروژه بندي بودجه مديريت و تهيه از است عبارت ،پروژه هزينه مديريت .است پروژه موقع به تكميل

وظايف

مديريت منابع

مديريت ارتباطات

مديريت ريسك

مديريت تداركات

مديريت محدوده

مديريت زمان

مديريت هزينه

مديريت كيفيت

موفقيت سازمان

و ابزارها روشها

پروژه يكپارچگي مديريتموفقيت پروژه

نيازها و انتظارات ذينفعان

1پروژه 2پروژه 3پروژه 4پروژه

5روژه پ 6پروژه

حوزه دانش 9 وطايف اصلي


وجود به هاآن رفع براي كه ضمني يا و شده عنوان نيازهاي به پروژه كه دهدمي اطمينان ما به ،پروژه كيفيت مديريت .هددمي پاسخ است، آمده ريتمدي و ريسك ريتمدي ارتباطات، مديريت انساني، منابع مديريت شامل پروژه مديريت دانش كمكي حوزه چهار

عنوان به شوند،مي محقق آنها انجام حين در پروژه اهداف كه هستند فرايندهايي موارد اين كه آنجا از. اندپروژه تداركات ارائه زير در دانش كمكي حوزه چهار اين از يك هر مورد در مختصري ضيحتو. شوندمي ناميده دانش كمكي هايحوزه :است شده

شودمي مربوط پروژه در درگير افراد از ثرؤم استفاده به ،پروژه انساني منابع مديريت.

است پروژه اطالعات سازي ذخيره و توزيع آوري، جمع توليد، شامل ،پروژه ارتباطات مديريت.

است پروژه با مرتبط ريسكهاي به پاسخ و تحليل شناسايي، شامل ،پروژه ريسك مديريت.

عهده بر را پروژه متصدي سازمان از خارج از پروژه، موردنياز خدمات و كاالها خريد و تهيه پروژه، تداركات مديريت .دارد ثيرأت دانش هايحوزه ديگر تمامي روي بر كه است رفراگي ايوظيفه و دانش حوزه نهمين پروژه، يكپارچگي مديريت

).31(پذيردمي ثيرتأ هاآن از همچنين و گذاشته

فرايندهاي مديريت پروژه 4-3-2

گروه فرايندي زير 5گانه مديريت پروژه، به 42از طريق كاربرد مناسب و يكپارچه سازي مفاهيم مديريت، فرايندهاي شوند:تقسيم مي

؛1آغازين ؛2ريزيبرنامه ؛3اجرا

1 - Initiation 2 - Planning 3 - Execution


؛1نظارت و كنترل 29-31(2اتمام پروژه.(

د كه طبق اين رويكرد فرايندهاي نشـــودر برخي از منـابع، فرايندهاي اجرا، نظارت و كنترل تحت يك عنوان ذكر مي ).29(گردندگروه فرايندي دسته بندي مي 4مديريت پروژه در

حلههم پوشاني گروههاي فرايندي در يك مر .2-4شكل

چرخه حيات پروژه 4-3-3مرحله آغازين، مياني، پاياني و بهره برداري چهار شـــامل PMBOKچرخه حيات پروژه مطابق با تعريف اســـتاندارد چه ،شود در هر مرحله چه كارهايي بايد انجام شود، چه نتايجي حاصل گردد، چه زمانيباشـد، كه در آن مشخص مي مي

سازد كه مدير پروژه بداند در هر مرحله چگونه كار و همچنين اين امكان را فراهم مي ر هستند،افرادي در هر مرحله درگي ).29-32(يد نمايديأانجام شده را كنترل و ت

1 - Monitoring & Controlling 2 - Project Closeout

بهره برداري مرحله پاياني مراحل مياني مرحله آغازين

مطالعات اوليه و امكان سنجي برنامه ريزي و طراحي ساخت و اجرا راه اندازي بهره برداري

چرخه حيات پروژه .3-4 شكل


ايد آن آن مرحله ب ها و شرح وظايفي است كه گروه بر عهده گيرندهل چرخه حيات مستلزم تبيين فعاليتهر يك از مراح به تشريح آنها پرداخته خواهد شد. بخشهاي آتيوظايف را انجام دهند كه در

هاي مديريت پروژهو تكنيكابزارها 4-4. ابزارها و شودهاي مهم، بيشتر ميتر شدن جهان، اهميت ايجاد و استفاده از ابزارها، به ويژه براي مديريت پروژهبا پيچيده

د. به نكنحوزه دانش ياري مي نههاي آنها را در انجام كارهايش در تمامي مديران پروژه و تيمديريت پروژه، هاي متكنيـك و 2، نمودارهاي شبكه پروژه1هاي معمول مديريت زمان پروژه شامل نمودارهاي گانتن مثال، برخي از ابزارها و تكنيكعنوا

هاي دانش اســتفاده هايي كه در هر يك از حوزهاز ابزارها و تكنيكبرخي 1-4 هســتند. در جدول 3تحليل مســير بحراني د گرفت.نآتي مورد بحث قرار خواه بخشهايشوند به صورت فهرست وار نشان داده شده است كه در مي

1- Gantt charts 2- Project network diagrams 3- Critical path analysis


هاي دانشرايج مديريت پروژه به تفكيك حوزههاي ابزارها و تكنيك .1-4 جدول

هاتكنيك و ابزارها دانش هايحوزه

يكپارچگي مديريت ه،روژپ مديريت هايبرنامه پروژه، منشورهاي ذينفعان، يلپروژه، تحل يريتمد يانتخاب پروژه، متدولوژ روشهاي

كار واگذاري هايسيستم پروژه، بازنگري جلسات يير،تغ كنترل هايهيأت پروژه، مديريت افزار نرم محدوده يريكنترل تغ ها،نيازمندي تحليل محدوده، مديريت هبرنام كار، بيانيه كار، ستشك ساختارهاي محدوده، هايبيانيه محدوده مديريت

زمان مديريت مانزرت)، (پ برنامه بازنگري و ارزيابي تكنيك بحراني، مسير تحليل پروژه، شبكه هايدياگرام گانت، نمودارهاي

اصلي رويدادهاي هايبازنگري بحراني، زنجيره بندي

هزينه مديريت گذاري مايهسر سبد مديريت شده، كسب ارزش مديريت بازگشت، تحليل سرمايه، بازگشت فعلي، خالص ارزش مالي افزار نرم هزينه، مديريت برنامه هزينه، برآوردهاي پروژه،

كيفيت مديريت يفيت،ك مميزي ايشيكاوا، يا ماهي استخوان نمودار پارتو، هايياگرامد يفيت،كنترل ك ينمودارها سيگما، شـش آماري هايروش

انساني منابع مديريت وگرامهيست ،وظايف تخصيص ماتريس تيمي، قراردادهاي(فعاالنه)، ادراكي دادن گوش انگيزشي، هايتكنيك منابع تسطيح منابع،

ارتباطات مديريت وضعيت، يهاگزارش ارتباطي، ساختزير ارتباطي، رسانه انتخاب ت،تعارضا مديريت ارتباطات، مديريت برنامه

پروژه هايسايت وب الگوها، مجازي، ارتباطات ترونيكيالك تداركات مذاكره، منبع، انتخاب قيمت، درخواست يا پيشنهادها درخواست قراردادها، خريد، يا ساخت تحليل تداركات مديريت

اصلي ريسك10 رديابي كارلو، ونتم سازي شبيه يسك،ر يرتبه بند ثير،أت /احتمال ماتريس ريسك، مديريت برنامه ريسك مديريت

اري كشوند، با ذينفعان اصلي پروژه هممديران پروژه بايد براي تعريف عواملي كه موجب موفقيت يك پروژه خاص مي ).31(هاي مناسب با موفقيت به پايان برسانندا با استفاده از ابزارها و تكنيكهايشان رداشته و تالش كنند تا پروژه


دوم بخش

سيستم خريد فرايند

مقدمهخش هستند، كارا و اثرب هاي اطالعاتينيازمند سيستم خودبراي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمانهاي مراقبت سالمت

يك سيستم وفق براي استقرار م تواند سرمايه گذاري بزرگي براي سازمان باشد.اطالعاتي مطلوب ميتهيه يك سيستم بنابراين . طي اين مراحل نيازمند ضروري استبكارگيري روشـهاي علمي در توسـعه اين سـيسـتمها ، سـازمان اطالعات در يك

ها، نهاطالعاتي كه بدون ارزيابي هزي انتخاب و خريد سيستم است. يهاي اطالعاتو مشاوران سيستم بكارگيري متخصصان يج فاجعه آميزي در برداشته باشد.تواند نتاع و دخالت كاربران تهيه گردد، ميمنافر اين د ،در بخش اول هاي نيازسنجيو انواع روش اهميت آنهاطالعاتي، هاي اانواع سيستمپس از آشنايي با مفاهيم پايه،

رديده گو سپس فعاليتهاي فرايند خريد به روش علمي بيان شده ارائههاي اطالعاتي بخش ابتدا انواع روشهاي تهيه سيستم شما پس از مطالعه دو فصل اين بخش بايد بتوانيد: .ستا

؛هاي مثبت و منفي آنها را بشناسيدمشاوره دهيد و جنبههاي اطالعاتي تهيه سيستممختلف هاي روشدر خصوص ؛ل علمي مشاوره دهيديك خريد بر مبناي اصوبراي هاي اطالعاتي، با درك فعاليتهاي پنج گانه خريد سيستم ؛يديپروژه را تعيين نماحوزه ف پروژه و سيستم، با تعريف اهدا در مورد اهداف و محتوايRFP/I يديبراي تهيه يك سيستم اطالعاتي بحث نما. آيد را بشناسيدمشكالتي كه ممكن است در طي فرايند خريد بوجود مي.


67 هاي اطالعاتيستممباني روشهاي تهيه سي/ پنجم فصل

پنجم فصل

ی رو مبا ه یھای ی اطالعا

هاي اطالعاتيتهيه سيستمهاي روش 5-1اره اشبعضي از اين روشها وجود دارد كه در ادامه به هاي اطالعاتي سـيسـتم تهيهبراي هاي متفاوتي به طور كلي روشـ گردد:مي

1در محل هايمسيست 5-1-1ــتان هايتيم نرم افزاري و تحليلگر داده در اين روش ــتيباني و ي، پطراحي، برنامه ريز اقدام به ،بيمارس داده حاصــالشهايي را توانايي پرداخت مالي چنين پروژهكه هاي آموزشيمراكز تسـهيالتي خيلي بزرگ مانند بيمارستان معموال .نمايندمي

ذيري كردند، انعطاف پمحصوالتي كه فروشندگان ايجاد مي نسبت به مزيت اين روش. كننددارند، از اين روش استفاده ميباال، زمان هزينه اوليه ،از جمله ها داراي معايبين حال اين سيستمعي . دررده نمودن نيازهاي بيمارستان استاي برآوبيشتر بر

).33(طراحي، ايجاد و نياز شديد به نيروي فني استبر بودن فرايند

2هاي اشتراكيسيستم 5-1-2

احي، برنامه طر ،توسط فروشندگان سيستم معموالو ، بودنددر محل هاي جايگزيني براي سيستم هاي اشتراكي،سـيستم شدند. به دليل ماهيت متمركز اين نوعاجرا مي و پشـتيباني شـده و روي تجهيزات كامپيوتري در محل فروشندگان ريزي

يان اي مارتباطات دادهكنند. ها، بيمارسـتانهاي مختلف از مجموعه خدمات به اشـتراك گذاشـته شده، استفاده مي سـيسـتم ز مزاياي شد. اي برقرار ميهاي كاغذتر از طريق فرمها و محل فروشنده از طريق خطوط تلفن و يا در حالتهاي سادهبيمارستان

1 - in house System (on site System) 2 - Shared systems


توان به حداقل هزينه شروع، نياز به نيروي فني كمتر، خريداري يك سيستم آزمايش شده و كامال هاي اشتراكي ميسرويسي از گيرند. يكخيلي كوچك مورد استفاده قرار مي ها هنوز هم توسط بيمارستانهايتميد شـده، اشـاره نمود. اين سـيس أيت

هاي يستمباشد. سسسات خاص ميمؤهاي اشتراكي، انعطاف پذيري پايين سيستم در برآورده نمودن نيازهاي معايب سيستم ).34،33(شدندطراحي و ايجاد ميهاي اشتراكي، به صـورت توليد در محل و يا سـيستم عمدتا 1970و 1960اوليه دهه

1(جامع) هاي كليد گردانسيستم 5-1-3

ــندگان در اواخر دهه ــتم 1970فروش ــيس ــته كامل نرم افزاري ارائه دادند، س هاي اطالعاتي جامع را به عنوان يك بسهاي اوليه به اين تم. سيسشدندهاي جامع روي كامپيوتر بيمارستان نصب و توسط كاركنان بيمارستان بكار گرفته ميسيستمتوانست سيستم را روشن نموده و براي انجام كار آماده باشد. در اوايل شدند كه اساسا بيمارستان ميناميده مي Turnkeyدليل

ود كه قبالكردند، همان چيزي بها قابل تغيير نبودند. در واقع سيستمي كه بيمارستانها خريداري ميپياده سازي، اين سيستمدهند كاركنان بيمارستان بتوانند نرم افزار را اند كه اجازه مياي فراهم شدهبه هر حال امروزه ابزارهاي توسعهايجاد شده بود.

يداري هاي كوچكي كه تمايل به خربراي بيمارستانها خصوصا با توجه به نيازهاي خاص خود سفارشي نمايند. اين سيستم، مين نيروي كافي براي طراحيوجه بود، چراكه خودشان از عهده تأرند، جذاب و قابل تييد و آزمايش شده داأيك سيستم ت

با هزينه اوليه و نيروي فني متوسط، راه اندازي نسبتا هاي جامع معموالآمدند. سيستمنمي ها برسـاخت و يا تغيير سـيستم ).34(سريعي دارند

alone standهاي سيستم 5-1-4ي و ها نيز از لحاظ پيچيدگ، مكانيزه نمودن فرايندهاي آنترخيص - هاي مالي و پذيرشج شـدن سيستم به تدريج با راي

ها به سمت پشتيباني از عملكردها و وظايف تخصصي واحدها پيش رفتند كه اين امر منجر به تنوع افزايش يافت. سيستمسخت افزار و هاي خود را دارد وادعاي مالكيت دادههر واحد گرديد. در اين سيستم، alone standهاي وجود آمدن سيستم

نمايد. معموال در اين سيستم هيچ تالشي براي به اشتراك گذاشتن و يكپارچه نرم افزار مجزايي را در اين راستا راه اندازي مياني و وي انسيزات، نيرگيرد كه اين امر منجر به اتالف منابع، تجهمختلف صورت نمي ايهسـازي اطالعات بين سـيسـتم

1 - Turnkey System

69 هاي اطالعاتيمروشهاي تهيه سيستمباني / پنجم فصل

هاي ستمهاي اطالعاتي و سياي براي توسعه سيستمشود. به دليل رويكرد غيرمتمركز اين سيستم، مشكالت عديدهها ميداده ).34،33(گرددپشتيبان تصميم و برطرف كردن نيازهاي سازماني ايجاد مي

ASPهاي سيستم 5-1-5

1 ــرويس نرم افزاري ــبتا)، واژه ASP( ارائه دهنده س ــت، يك روش نس ارائه خدمات جديدي براي مفهومي قديمي اس

هاي اطالعاتي توسط فروشندگان است كه يك يا چند بسته نرم افزاري را براي كارفرما، از طريق سرور مركزي خود سيستم

مراقبت بهداشتي كنند. سازمانهاي، اجرا و مديريت مي3و يا براساس تعهد 2و براسـاس ميزان ثابت براي هر استفاده كننده در قبال دهد، ارائه مي ASPاي كه خدمات خود را به صورت براي دسترسي به يك نرم افزار، ممكن است با يك فروشنده

ابه ها در مفهوم، مشاين سيستماي قرارداد ببندد. اين فرايند بعضـا با خريداري يا اجاره ماشـين مشابه است. پرداخت اجاره، سازمانهاي مراقبت بهداشتي را به ASPهاي هسـتند. به كارگيري سيستم 1970و 1960هاي هاي اشـتراكي دهه سـيسـتم

سازند و ين شده و با سرمايه كمتر قادر ميهاي پيش پرداخت از پيش تعيزارهاي باليني و اجرايي با هزينهاستفاده از نرم افسائل پشتيباني، بر روي كسب و كار اصلي خود تواند بدون به كارگيري نيروي فني جديد، درگير شـدن در م سـازمان مي

توان به استقرار سريع، پشتيباني فني و امكان تعويض فروشنده (ارائه ها، مي ASPمتمركز گردد. از ديگر مزاياي استفاده از ).34(دهنده سرويس) با زيان كمتر، اشاره نمود

غم استقرار سريع نرم افزار كته را در نظر داشته باشند، عليراين ن ASPهاي مراقبت بهداشتي بايستي در بكارگيري سازمان سفارشي هاي مختلف، دارايم افزار و فروش آن در سطح سازمانتواند مزيتي فوق العاده باشد، با توجه به توليد انبوه نركه مي

ي براورده كردن نيازهاي سـازي اندكي خواهد بود. اين بدان معني اسـت كه سـازمان بيشتر از متناسب بودن نرم افزار برا ي مورد توجه اين اســـت كه نمايد. دومين نكتهاجرايي خود، باالجبار اقدامات خود را با نرم افزار منطبق يا قالب دهي مي

عليرغم اينكه سازمان، در اين روش به گروههاي پشتيباني فني شركت فروشنده دسترسي دارند، اما اين تفكر غيرواقع بينانه پيش در نهايت تا جاييهاي آن داشته باشند. اين امر ل پشتيباني شركت، شناختي ذاتي از سازمان و رويهاسـت كه پرسـن

گردد كه سازمان مربوطه بيند و در مواردي مشاهده ميص ميرود كه سازمان خود را ناگزير به جذب نيروي فني متخصمي

1- Application Service Provider 2- Fixed Per Use Basis 3 - Subscription Basis


هاي عمده در خصوص امنيت نگرانيگردد. نكته سوم، خواهان اسـتقرار نيروي تمام وقت شـركت فروشنده در سازمان مي بايستي به وضوح مشخص شده ASPمين امنيت اطالعات توسط أسـيستم و محرمانگي اطالعات بيمار است. چگونگي ت

بهترين روش است، در ASPهاي مراقبت بهداشتي بايستي مدنظر داشته باشند كه آيا بستن قرارداد با سازمانباشـد. مديران استا بايد به طور كامل شركت و محصوالت آن را بررسي كرده و فاكتورهايي نظير امكان موفقيت سيستم، بازار هدف، اين ر

).34(قابليت عملكردي، يكپارچگي، اجرا و آموزش، پشتيباني، امنيت، قيمت گذاري و سطوح خدمت را در نظر بگيرند

71 فرايند خريد سيستم اطالعاتي يمبان/ ششم فصل

ششم فصل

م ید ند ا ی ی با اطالعا

يستم (يا جايگزيني س زمان تصميم گيري براي انتخاب سيستم جديد ازخريداري سـيسـتم به فرايندي اشـاره دارد كه . فرايند عملي انتخاب يا خريداري سيستم ممكن است با توجه به پذيردبا انعقاد قرارداد خاتمه ميو گرديده موجود) آغاز

ه سازمان از چند روز تا چند سال ادامه داشته باشد. همچنين عواملي از قبيل اولويت اجراي نيازها، پيچيدگي، ساختار و اندازر د تواند مستقيما زمان و روشهاي مورد استفاده(سرمايه، نيروي انساني و زمان) در دسترس، مي سيستم مورد نظر و يا منابع

هاي اطالعاتي عنوان گرديد نواع روشهاي تهيه سيستمهمانگونه كه در اثير قرار دهد. خريداري سـيسـتم جديد را تحت تأ هاي توليد در شركتهاي خصوصي را به سيستمخريد بسته نرم افزاري آماده از به دليل محدوديت منابع، ابيمارسـتانه اغلب

.دهندمحل ترجيح مي مناسب سيستم يك انتخاب و خريد ار،باز در موجود اطالعاتي هايسيستم محصوالت تنوع همچنين و ائلمس اين به توجه با ـيستم خريد فرايند ادامه در. شـود مي محسـوب اطالعات آوري فن حوزه در علمي مهم مباحث از ،فعاليت پنج طي اطالعاتي س

اهداف ينتعي و موجود وضعيت شناسايي پروژه، تحليل حوزه و اهداف تعريف پروژه، مدير انتخاب و پروژه رهبري كميته ايجاد .است شده بيان قرارداد و مذاكرات انجام و فروشندگان ارزيابي و بررسي سازماني، درون نيازسنجي ،سيستم

اول: ايجاد كميته رهبري پروژه و انتخاب مدير پروژه فعاليت 6-1 ،ندهي، هماهنگيبرنامه ريزي، سازما اي بايستي وظايفاي نيازمند كار گروهي است لذا در ابتداي هر پروژههر پروژه

هاي خريد سـيستم هدايت گروهبه طور معمول در كشـور ما، .پروژه را به يك گروه خاص واگذار نمود نظارت و كنترل ژهلمي بر اين است براي رهبري پروولي توصيه ع، گرددواگذار مي اطالعات فناوريمسئول بخش پزشكان يا به اطالعاتي

درمان گراني مانند پزشكان، پرستاران، كارشناسان مجرب در رشته انفورماتيك پزشكي از ،هاي بالينيخريد و اجراي سيستم


از سازمان توان از يك مشاور خارجيا فناوري اطالعات اسـتفاده گردد، در صـورتي كه چنين فردي در سازمان نباشد، مي اطالعات و فرايندهاي مديريت اطالعات ي از تكنولوژي مناسب چشم انداز باليني و دركبايسـتي اين افراد اسـتفاده نمود. يريت مدو سازمانيهاي ارتباطي، يستي اشتياق، عالقه، زمان، مهارتمدير پروژه با ،. عالوه بر سابقه و تخصصداشـته باشند

).34(پروژه داشته و از طرفي مورد احترام سازمان و داراي نفوذ سياسي باشد شـــود. ايناعضـــاي كميته براي خدمت در كميته رهبري پروژه پرداخته ميپس از انتخـاب مـدير پروژه، به انتخاب

ها تحت تاثير و يا شغل آنند كرد مارستاني استفاده خواهنمايندگان بايد اشـخاصي باشند كه مستقيما از سيستم اطالعات بي زامي ارستان در اين كميته السـيستم اطالعات بيمارستاني قرار خواهد گرفت. به عنوان مثال وجود مدير مالي و مترون بيم

،عضو 5يا 6(بيمارستان) متفاوت است ولي بطور معمول دارا بودن اسـت. تعداد اعضاي كميته با توجه به حجم سازمان رئيس و مدير بيمارســتان، (مدارك پزشــكي) ســالمت مســئول مديريت اطالعات ،مســئول فناوري اطالعات متشـكل از رايند خريد در ف ،درگير نمودن تمامي مســئولين واحدهاي كلينيكي و پاراكلينيكيافراد ينباشــد، عالوه بر اميبيمارســتان

).34(آنها در كميته هدايت پروژه نيستتمامي شود ولي الزاما نيازي به عضو بودن سيستم توصيه مي

اهداف و حوزه تحليل پروژه دوم: تعريف فعاليت 6-2

ها و تعريف اهداف پروژه است. در واقع اولين وظيفه كاري او مشخص كردن مسئوليت ،هپس از ايجاد كميته رهبري پروژ ان واضح و استفاده از واژگ يد باگردد. اهداف پروژه بابا تعيين مسئوليت پروژه، حوزه و ماهيت فعاليتهاي كميته مشخص مي

دد كه:در اين مرحله بايد مشخص گربه عنوان مثال قابل اندازه گيري بيان گردد.

به دست آورد؟ را كميته انتظار دارد كه چه چيزي از چه فرايندهايي براي تضمين موفقيت كميته استفاده نمايد؟

ه را مشخص كنند؟ ژچگونگي پذيرش نقاط عطف پرو چگونه پيشرفتها را منتقل و مشكالت را حل كنند؟ اي انجام مسئوليت خود نياز دارد؟ هاي مسافرت) بربه چه منابعي (از جمله زمان، پرسنل و هزينه چه روشي براي ارزيابي قابليتهاي سيستم استفاده خواهد كرد؟ ؟نمايدچه روشي براي خريد و بستن قرار دارد اتخاذ

73 ياطالعات يهاستميس ديخر نديفرا ي/ مبان ششم فصل

تكميل اريخ ت خمينمنابع موردنياز و ت شفاف سازيراهنمايي براي فعاليتهاي كميته و همچنين ه، ژاهداف پروشكل گيري ررسي اي مورد بهاي گوناگون در چه حيطهكند كه انتخابميمشخص كميته بخشي از فرايند تعيين هدف،در .استپروژه د مركز ييالت داراي استاندارد و يا مورد تأكه تنها محصوشـود ممكن اسـت تصـميم گرفته گيرند، به عنوان مثال قرار ميو يا كميته فروشندگاني را مورد دنرا مورد توجه قرار ده تيك)(آمار و فناوري وزارت بهداشت، شوراي عالي انفورما خاص

در ذيل ميتوان به ليستي از نمونه اهداف اشاره كرد: داشته باشند. سال يا بيشتر در اين صنعت 5جربه بررسي قرار دهد كه ت ؛اساس آن نيازهاارزيابي نيازهاي مديريت اطالعات بيمارستان و ايجاد اهداف و فعاليتها براي سيستم جديد بر

؛بررسي پيشينه توليدات سيستم اطالعات بيمارستاني و منابع بازار براي محصوالت ؛هاي اطالعات بيمارستانيتمسفروشنده برتر سي 10تعيين اند.بيمارستان كه سيستم اطالعات بيمارستاني را به طور موفق پياده سازي نموده 4يا 2بازديد از

سايي وضعيت موجود و تعيين اهداف سيستمسوم: شنا فعاليت 6-3پس از تعيين اهداف و حوزه تحليل پروژه، شـناسايي وضعيت موجود ضروري است. در اين مرحله وضعيت سخت

خريد ضعيت موجود در فرايندشناسايي و شود.افزار، نرم افزار، ميزان آمادگي كاربران جهت بكارگيري سيستم تحليل مي باشد:اتي بسته به اندازه سازمان شامل موارد ذيل ميهاي اطالعسيستم

(سخت افزارها، ساختار شبكه و غيره) ؛مشخصات تجهيزات فن آوري اطالعات موجود ؛(نرم افزارها) هاي اطالعاتي موجودمشخصات سيستم شنايي با آتحصيالت، ميزان مشـخصـات منابع انسـاني درگير در پياده سـازي سيستم از قبيل (سن، جنسيت، ميزان

.سواد اطالعاتي) و هاي اطالعاتيسيستم ،خص شدههاي مشام به تعيين اهداف سيستم در حوزهرهبري پروژه بايستي اقدپس از شناسايي وضعيت موجود، كميته

ستم جديد ياب سشوند، يعني زماني كه با انتخچنين اهدافي اغلب در طي فرايند برنامه ريزي راهبردي اوليه پديدار مي نمايد.يستم شود كه سازمان تمايل دارد با به كارگيري سدر تعيين اهداف سيستم، مشخص ميشود. گرفته مي تصميم به تغيير آن

اطالعات بيمارســتاني چه چيزي را تكميل نمايد، اگر ســازمان بخواهد فرايند فعلي مراقبت را تغيير دهد، آيا ســيســتم از


ستند، در هواضح و قابل اندازه گيري هاي اطالعاتي كه سيستمليستي از نمونه اهداف فرايندهاي جديد پشـتيباني مي كند. ذيل ارائه شده است:

؛اي به سازمانهاي بيمه گرارسال به موقع اسناد بيمه

؛تعين كسورات بيمارستاني از طريق گزارشات ؛كاهش خطاي تجويز دارويي در بخشهاي باليني 35(در كلينيككاهش مدت زمان انتظار بيماران.(

چهارم: نيازسنجي درون سازماني، بررسي و ارزيابي فروشندگان فعاليت 6-4ن مشخصات تعييپس از تعيين اهداف سـيستم، كميته رهبري پروژه بايد اقدام به مشخص نمودن نيازمنديهاي سيستم،

كه در ادامه اين نمايد ،برترنحوه انتخاب شركت رزيابي پيشنهادات و ا، ايجاد و توزيع فرم درخواست براي پيشنهاد ،سيستم :گرددمرحله تحت سه عنوان ذيل ارائه مي

؛تعيين نيازهاي اطالعاتي ؛تعيين مشخصات سيستم، ايجاد و توزيع فرم درخواست براي پيشنهاد بر اساس معيارها برترارزيابي پيشنهادات و انتخاب شركت.

تعيين نيازهاي اطالعاتي 6-4-1واند به تبه مشـخص نمودن نيازمنديهاي سـيسـتم نمايد. نيازسنجي مي بايد اقدام ،كميته رهبري پروژه در اين قسـمت

يح داده توض هاي تعيين نيازها،برخي از روشـ هاي علمي متفاوتي انجام گيرد كه پس از تعريف مفهوم نياز اطالعاتي، روشـ كه عبارت است از هرگونه محركي كه عدم قطعيت 2و بيجورندال1ورتسلندبا توجه به تعريف اطالعات از نظر ف شده است.

توان هرگونه اطالعاتي ناميد كه عدم قطعيت در فرايند دهد، لذا نياز اطالعاتي را ميرا در فرايند تصــميم گيري كاهش مي كند. تصميم گيري را كاهش داده و همچنين نيازهاي اطالعاتي ناشناخته و بالقوه را شناسايي مي

روري ضهاي فردي، تفكيك نياز با خواستهدر امر نياز سنجي، قبل به طور مبسوط شرح داده شد بخشهمانگونه كه در

1- Forsetlund 2- Bjorndal


مين نيازهاي اطالعاتي يك مسئوليت مشترك و همگاني است لذا درگير نمودن مديران واحدها و افراد است. نيازسنجي و تأ ).7-4(سزايي در موفقيت پروژه داشته باشنده ب تواند نقشثير گذار در سيستم ميأت

د كند، بايهاي مختلف مديريت فرق ميها در ردهگزارشــنكته مهم ديگر در نيازســنجي توجه به اين مســئله اســت كه ه اليه نسبت ب ينياز از يك اليه سازمانكدام گزارش و به چه نحو تهيه شود، زيرا اطالعات موردتشخيص داد براي هر مدير

ت، مبسوطي درباره آن فعاليت نياز اس، به اطالعات كامال »هاي يك كارفعاليت«متفاوت است. به طور مثال براي اداره ،ديگر ،نياز است. در واقع در اليه پايين سازمان» فرايند كار«ولي براي رهبري كل كار، به خالصه كوتاهي از اطالعات براي كل

ها و مقامات اي از اطالعات سازمان داده نشده) وجود دارد، و هرچه اطالعات به ردههاطالعات تفضـيلي (اجزاي گسـست )25،6-4(شودتر و از نظر كل فرايند كار، جامعتر ميباالي سازمان منتقل شود، خالصه

وتي هاي متفاهاي تعيين نياز اطالعاتي ديدگاهدر ارتباط با روشهمانگونه كه در فصـل سـوم بخش اول نيز مطرح شد، يل تنوع به دلهاي گردآوري اطالعات در نيازسنجي، اعتباري و نسبي هستند، وجود دارد و اين نكته قابل ذكر است كه روش

توان مين ،هاي اطالعاتي قرار دارندمراحل مختلفي از چرخه حيات سيستمدر هابا توجه به اينكه سازمانو نيازهاي اطالعاتيل ي اطالعاتي ذكر شده در فصتعيين نيازها. روشهاي هاي اطالعاتي سازمانها تجويز كردسيستمروش ثابتي براي طراحي

، مورد از چرخه حيات پروژه) طراحي تحليل و در مرحله(هاي اطالعاتي در روند مطالعه سيستماز بخش اول، غالبا سوم توان از اين بلكه مي ،گرددخريد توصيه نمي از فرايند اين فعاليتد و استفاده از آنها به طور كامل در نگيراسـتفاده قرار مي

).6-4(كردروشهاي علمي الگوبرداري كه در اين جلسات معموال اعضاء توان با تشكيل جلسات مختلف اقدام به تعيين الزامات سيستم نمودبه عنوان مثال مي

ياز شركت ثيرگذار سيستم و يا ساير افراد، فراخور نكاربران تألينيكي و پاراكلينيكي، كميته رهبري پروژه، مديران واحدهاي كهاي مسئله محور (از قبيل تكنيك ، تكنيك2، تل استار1دلفي، فيش باولمانند ،هاي نيازسنجي توافق محورتكنيككنند و با مي

CSF وBSP (رايط ها به شهر يك از اين روش كنند. بديهي است استفاده ازها، الزامات سيستم را مشخص ميو يا ساير روش ).18،6-4(بستگي داردها سازمان و امكان استفاده از هريك از آن

1 - Fishbowl 2 - Tellstar


1توزيع فرم درخواست براي پيشنهاد تعيين مشخصات سيستم، ايجاد و 6-4-2

رف ري است كه طها در ساختاهاي سيستم خود را تعريف نمود، قالب بندي اين نيازمنديپس از اينكه سازمان نيازمندي اين فرم نمايند، قالب بندي مي درخواست پيشنهادها را در فرم ها نيازمنديثالث بتواند به آن پاسـخ دهد. بسـياري از سـازمان

، امنيت ي، نرم افزاريسخت افزارئيات جزمانند ( مشخصات فني سيستم ،مشخصات اختصاصي سيستم اطالعاتيشـامل فرم ،2درخواست اطالعاتفرم در اين مجموعه مشخصات باشد.ميي و پياده سازي سيستم همچنين الزامات آموزش و) ...و

هاي مختلف استفاده ها و برنامهن براي ارزيابي شركتآو از شوند ميثبت 3و يا فرم درخواست مناقصه درخواسـت پيشنهاد شود.ميها اشاره آنبرخي از به هادامدر كه ،دارند هاييبا يكديگر تفاوتاين اسناد در مفهوم شود. مي) شـناسـايي فروشـندگاني است كه قابليت رقابت در مرحله درخواست پيشنهاد RFIهدف از درخواسـت اطالعات (

)RFP( نظر، مشخص و براي فروشندگان و معيارهاي سيستم ايده ال موردسـازمان د. در اين سـند اطالعات كلي نرا دار شود تا اطالعات كلي محصوالت خود را ارائه دهند.گردد و از آنان درخواست مييسيستم اطالعاتي ارسال م

نظر را ارائه شــركتهايي اســت كه نرم افزار مورددرخواســت اطالعات به عنوان اولين مرحله براي محدود كردن تعداد بال تواند پاسخ كافي در قشان است، ميقاطالعاتي در مورد سواب برخي از شركتها كه حاويمحصوالت كاتالوگهاي دهند. مي

ها نيز ممكن است اطالعات بيشتري در مورد محصوالت درخواست اطالعات محسـوب شود. برخي سازمان درخواسـت روش مناسبي براي ،در بازار، ارسـال درخواست اطالعات موجود محصـوالت به دليل تنوع و رشـد سـريع توليد نمايند.

).34،18(گرددبه خصوص محصوالت جديد محسوب ميشناسايي شركتها و محصوالت تواند مبناي قرادادهاي آينده قرار گيرد، اي و گاهي قانوني است كه ميحرفه) سندي مفصل، RFPدرخواست پيشنهاد (

تمها شود تا مشخص كنند كه سيسگردد و از آنها خواسته ميدرخواست پيشنهاد درخواستي است كه براي شركتها ارسال مي ترمين كند. درخواست پيشنهاد از درخواست اطالعات مفصلأتواند نيازهاي خاص سـازمان را ت و خدماتشـان چگونه مي

، الزامات اجرايي و عملياتي موردنياز، الزامات فني، اف سازمان و شرايط فعلي تكنولوژياست و در آن توصيف كاملي از اهدبسته به عواملي از قبيل نوع سيستم RFPساختار شود. دوديتهاي مالي ارائه ميده سازي، برنامه زماني و محآموزشـي و پيا

1- Request for proposal(RFP) 2 - Request For Information(RFI) 3 - Request For Tender(RFT)


پيشنهادي براي خريد سيستم RFPدر ادامه ساختار ).34،18( موردنياز، بزرگي سازمان، وضعيت بازار فروش، متفاوت است شده است:ارائه زير گام هفتدر اطالعات بيمارستاني

؛فروشنده براي دهاييرهنمو و مقدمه تهيه: اول گام ؛سازمان معرفي: دوم گام ؛عملكردي ملزومات تعيين: سوم گام ؛فروشندگان شناسايي: چهارم گام ؛فني مشخصات: پنجم گام ؛سيستم پشتيباني و سازي پياده شرايط :ششم گام سيستم هايهزينه پيشنهاد: هفتم گام.

هايي براي فروشندهمقدمه و رهنمودتهيه : RFPتدوين گام اول 6-4-2-1

ي از هاينمونه گردد.ها بيان مياي كوتاه شامل اهداف سازمان از ارائه درخواست پيشنهاد به شركتدر اين گام ابتدا مقدمه اهداف سازمان عبارتند از:

همچنين وهاي موردنياز هر بيمارستان بر اساس وضعيت موجود بيمارستان راهنمايي براي شركت جهت پيشنهاد ماژول ؛ساختار نرم افزار شركت

؛راهنمايي براي شركت جهت برآورده نمودن نياز هر واحد و مطابقت دادن نرم افزار با حداقل نيازهاي بيمارستان ؛راهنمايي براي شركت جهت آشنايي با شرايط دانشگاه براي خريد بسته نرم افزار اطالعات بيمارستاني ؛قيمت با توجه به درخواست راهنمايي براي شركت جهت پيشنهاد هاهاي منتخب بر اساس ارزيابي پيشنهاد ارائه شده از سوي آنراهنمايي براي دانشگاه جهت انتخاب شركت.

پاسخ دهند و تا چه زماني و با چه RFPبه طور معمول در اين بخش اطالعاتي در مورد اينكه فروشندگان چگونه بايد به هاي خود را ارسال كنند، ارائه شده است، عالوه بر اين موارد در اين قسمت شماره تماس و يا توانند پاسخسـاختاري مي


شود. همچنين به محرمانه مشخصات فردي كه در سازمان به عنوان پاسخگوي فروشندگان معرفي شده است قرار داده مي گردد.ي فروشندگان نيز اشاره ميهاي ارائه شدهو پاسخ RFPبودن

سازمان معرفي :RFP تدوين دوم گام 6-4-2-2 زير است: مواردگردد كه شامل در اين بخش اطالعاتي در مورد سازمان براي شركت تهيه كننده نرم افزار ارائه مي

؛)فعاليت بخشهاي آن اندازه ونوع سازمان، ، نوع خدمات ارائه شده( اطالعاتي در مورد وضعيت سازمان نرم افزار و زيرساختها)سخت افزار ،سيستمالعات در سازمان (فناوري اطوضعيت فعلي ،. .اشاره شده است ،بيمارستانيك در به نمونه عملي از اين گام 1-6جدول در

ميناب شهرستان )ع(ابوالفضل حضرت بيمارستان معرفي .1-6جدول

ر دارد و ... نفكه جمعيتي بالغ بر نوب ايران استهاي شرقي استان هرمزگان واقع در جاز شهرستان، مينابشهرستان در فاصله ... كيلومتري از شهر بندرعباس واقع شده است. بيمارستان اين شهرستان، داراي تعداد ... تخت ثابت است و

ه كننده عاين بيمارستان به طور متوسط، ماهيانه بيش از ... مراج تخت فعال داشته است.... در سال گذشته به طور متوسط بستري دارد.

... نفر مراجعه كننده سـرپايي دارد و واحدهاي آزمايشگاه : ... نفر، راديولوژي: ...، كلينيك بيمارسـتان به طور متوسـط در حدود ن بيمارستان(به جز بيماران بستري)، مراجعه كننده سرپايي دارند. پرسنل درماني اي سونوگرافي ... نفر در ماه

شد.با.... نفر مي

بخش ، CCUبخش ،اورژانس، كودكان، زنان و زايمان، بخش داخلي از: ندهاي موجود در اين بيمارستان عبارتبخش قسمتهاي جراحي ارتوپدي، راحي چشمج ،جراحي گوش، حلق و بيني، جراحي كليه و مجاري ادراري، جراحي عمومي السميتا ،دياليز ،درمانگاه ،آزمايشگاه ،سونوگرافي ،وژيراديول :ال در اين بيمارستان عبارتند ازپاراكلينيكي فع

حت اي تاراي واحد انفورماتيك يا كميتهر حال حاضر داين بيمارستان دوضعيت فعلي فناوري اطالعات در سازمان:

باشد.اين عنوان نيست و فاقد نيروي تخصصي كامپيوتر مي


در كيلوبيت 64 آن باند پهناي كه شودمي مينتأ خصوصي شركت از سوايرل صورت به بيمارستان اين اينترنت: موجود شبكه .است نود 110 با) LAN(داخلي شبكه داراي بيمارستان. نمايندمي استفاده اينترنت از واحد2 تنها و است ثانيه

كه اين چاپگر اسـت كه بيشتر در واحدهاي اداري قرار دارند 8و PC 12اين بيمارسـتان داراي : كامپيوترهاي موجود كامپيوتر و چاپگرها قابليت استفاده در سيستم اطالعات بيمارستاني را دارند.

دستمزد و اعتبارات توازن استفاده - در واحد حسابداري از نرم افزارهاي امورمالي، حقوق: نرم افزارهاي فعال موجودزارهاي نيز از نرم اف ديريت اطالعات سالمت،م بخش نمايد.نمايند. كارگزيني نيز از نرم افزار اختصاصي استفاده ميمي د.ننماياستفاده مي .....

عملكردي ملزومات تعيين: RFP تدوين سوم گام 6-4-2-3ه به گيرد. در ابتدا با توجدر اين بخش مشخصات سيستم از لحاظ كاربري، امنيت و الزامات فني مورد پرسش قرار مي

عد شود، سپس در مرحله باسـت خريداري گردد، سيستم به ماژولهاي مختلف تقسيم مي نوع سـيسـتم اطالعاتي كه قرار . به عنوان نمونه چك ليستي از گرددميبر اساس نيازسنجي به عمل آمده، تكميل ملزومات عملكردي هريك از ماژولها را

خ شركت به ملزومات درج شده پاس . ستونهايارائه شده است صفحه بعد در جدول آزمايشگاه ملزومات عملكردي بخش تواند متفاوت باشد ولي به طور معمول شامل موارد زير است:چك ليست مي در

1؛موجود است 2؛دگيره اضافي انجام ميبدون دريافت هزين 3؛در ازاي دريافت مبلغ اضافي قابل اضافه شدن است 4.موجود نيست

ايستي براساس روشهاي پيش گفته در خصوص تحليل سيستم تهيه آنچه اهميت دارد اين است كه فهرست ملزومات ب ــناريويي ــت روش دومي نيز براي تهيه ملزومات عملكردي وجود دارد كه به روش س گردد. البته عالوه بر تهيه چك ليس

1 - Available 2- Available without Additional Cost and Custom Programming 3 - Available with Additional Cost and Custom Programming 4- Not Available


دهد و از شركت خواسته معروف اسـت كه در اين روش سـازمان مسئله موردنظر را در يك يا چند پاراگراف توضيح مي شــود تا در چند پاراگراف امكانات موجود خود را براي حل آن مســئله بيان نمايد. اين روش محدوديت روش قبل را مي

توان در تهيه درخواست تر است و در ضمن امكان ارسال پاسخهاي مبهم نيز وجود دارد. ميها سختندارد اما مقايسه پاسخاي از فهرست در ادامه نمونه ).34،18(اياي هردو را همزمان در اختيار داشتپيشنهاد از هر دو روش استفاده نمود تا بتوان مز

.ملزومات عملكردي موجود در دارخواست پيشنهاد آورده شده است

LABORATORY OUTREACH SOLUTION

FUNCTIONAL REQUIREMENTS

Functional Description Feature

AvailabilityDetailed

Description

A. SYSTEM ARCHITECTURE AND MAINTENANCE

A.1 .است ويندوز تحت سيستم

A.2 .كندمي كار مرتبط مركزي ديتابيس يك تحت سيستم

A.3 .دارد را وب تحت كار قابليت و WAN) و LAN( است شبكه تحت سيستم

A.4 .دارد را ديگري سيستم هر با شدن يكپارچه توانايي

A.5 .دارد وجود آن هايداده تمامي و سيستم يكپارچگي و تامني از اطمينان

A.6 . است آن با خود تطبيق به قادر سيستم بيمارستان، توسعه صورت در

A.6 .باشدمي سيستم بكارگيري در اشتباه مقابل در هافايل بازيابي به قادر سيستم

A.7 .باشدمي خطا هايپيغام فارسي توضيح به قادر سيستم


B. SECURITY AND AUDITING

B.1 .كندمي كنترل را كاربران دسترسي كنترل و هاداده محرمانگي امنيتي اليه چند ايجاد با سيستم امنيت

B.2 است گرفته صورت سيستم هر هايفعاليت انجام اساس بر برنامه مختلف هايقسمت به دسترسي سطح محدوديت B.3

نداشته دسترسي كه اين يا و ببينند را بيمار قبلي هايپرونده دارند دخالت بيمار مراقبت اين در كه كساني كه ايگونه به ترسيدس سطح تعريف .باشند

B.4 دهد مي را كاربران مختلف سطوح در پسورد تعريف اجازه.

B.5 دهديم كاربران به نويسي برنامه دانش به نياز بدون را رمز تغيير اجازه.

B.6 است كنترل قابل سيستم در محرمانه هايگزارش به دسترسي.

B.7 به قادر سيستم log است كاربران هايفعاليت. B.8 در سيستم Auditory است اقدام هر زمان و تاريخ كد، ثبت به قادر.

C. ORDER ENTRY

C.1 ؛دارد وجود برنامه در بيمار دموگرافيك اطالعات قسمت انهم در بيمار يك براي آزمايش چندين ورود امكان

C.2 ؛دارد وجود ها بخش روتين آزمايشات تعريف امكان

C.3 ؛دارد وجود آزمايشات نتايج نرمال رنج تعريف امكان

C.4 مثل تركيبي آزمايشات براي CBC ؛است نتايج رودو براي مجموعه زير آزمايشات از هريك دادن قرار به قادر برنامه

C.5 ؛دارد وجود ليست از يا كد ورود طريق از آزمايش انتخاب امكان

C.6 ؛دهدمي نشان را درگذشته خاص آزمايش يك انجام به مربوط هشدار خودكار صورت به

C.7 ؛دارد وجود بخش چند به بيمار يك آزمايشات نتايج همزمان ارسال امكان

C.8 ؛شودنمي داده نشان انجام براي آزمايشگاه در ها بخش از شده لغو هاي درخواست

C.9 ؛دارد وجود برنامه هاي قسمت تمام در پرينت دستور امكان


C.10 ؛دارد وجود برنامه در خوان باركد امكان

C.11 ؛دارد وجود اول حرف چند ورود اساس بر بيماران اطالعات بازيابي امكان جستجو در

C.12 ؛دارد وجود اسكرين در آزمايش عبارت تمام مجدد ورود بدون آزمايش از قسمت يك تصحيح مكانا

C.13 ؛دارد وجود آينده در آزمايش دستورات ورود امكان

C.14 دارد؛ وجود مراجعه از انصراف و انبيمار نام آزمايشات، حذف امكان

C.15 ؛دارد وجود آزمايشگاه در قبلي درخواست به جديد آزمايش نمودن اضافه امكان

C.16 ؛دارد وجود درخواست كامل حذف بدون خاص آزمايش يك نمودن حذف امكان

C.17 ؛دارد وجود درخواستي آزمايشات از قسمتي پرينت امكان

C.18 دادن قرار امكان comment ؛دارد وجود خاص آزمايش يك خصوص در

C.19 ؛دارد وجود ليست از آزمايش يك ذفح امكان روتين آزمايشات در

C.20 ؛دارد وجود... و نمونه رد حياتي، نتايج اخطارهاي مثل اطالعاتي ورود براي فيلد يك

C.21 ؛دارد وجود فوق در شده ذكر گروهي بصورت پرينت امكان و كندمي بندي دسته ميكروبيولوژي هماتولوژي، بيوشيمي، هاي نمونه هوشمند بصورت سيستم

C.22 ؛است دسترس در ديگري اضافي مرحله هيچ طي بدون آن نتايج و شده انجام آزمايشات سيستم، در بيمار يك ركورد ديدن زمان در

C.23 ؛دارد وجود آنها كاري نياز اساس بر البته كاربران، خود توسط داده ورود صفحات كردن سفارشي امكان

C.24 ؛دارد وجود كاربران براي سيستم لوگوهاي و رنگ زمينه، پيش تغيير امكان

C.25 ؛دارد وجود برنامه به آزمايشگاه ديجتال هاي دستگاه اتصال امكان


D. RESULT REPORTING

D.1 ؛باشد پذير امكان ذيل هايروش بوسيله نتايج ارسال

D.1.1 ؛)كند مي بازيابي را خود نتايج سايت به مراجعه با بيمار( وب تحت

D.1.2 ؛ايميل

D.1.3 ؛پرينت

D.1.4 ؛فاكس

D.1.5 ؛...و سالمت الكترونيك پرونده مثل اطالعاتي سيستم

D.2 قالب در نتايج PDF و HTML ؛است دسترس در

D.3 ؛دارد وجود تعريف قابل يا نامحدود صورت به بيمار نتايج سوابق نگهداري

D.4 ؛دارد وجود خاص زماني محدوده عيينت با نتايج پاكسازي قابليت

D.5 ؛دارد وجود گزارش يك در مختلف هاي دوره نتايج آوردن امكان

D.6 ؛دارد وجود نتايج خودكار ارائه جهت زمانبندي دادن قرار امكان

D.7 ؛دارد وجود نتايج مجدد ارائه امكان

D.8 ؛نمايد توليد را) آنها زمان و تاريخ شده، ايميل و چاپ شده، فاكس ارشاتگز مثل( نتايج ارائه انواع گزارش خودكار صورت به

D.9 ؛دهدمي نمايش نتايج ديگر از متمايز صورت به را بحراني يا غيرنرمال آزمايشات نتايج

D.10 ؛دارد وجود برنامه در تركيبي گزارشات ارائه امكان


D.11 ؛دارد وجود شده اشتباه كه آزمايشاتي نتايج اصالح براي خاصي روند

D.12 فيلد برحسب( دهد ئهاار را نشده انجام...) و نمونه حجم بودن كم( مشكل دليل به كه رسيده آزمايشات ليست گزارش comment(؛

D.13 ؛دارد وجود مناسبي نماي با نتايج گزارش

D.14 ؛دارد وجود اند نموده ويرايش ليليد هر به را آزمايشات نتايج كه كاربراني از گزارشي

D.15 گيرد؛ انجام سيستم در كاربر يك شدن خارج بدون و همزمان صورت به تواندمي مختلف هايعملكرد. باشدمي يكديگر از مستقل كاري گاههايايست كار

D.16 ؛دارد وجود انعطاف قابل گيري گزارش هايفرمت

D.17 ؛دارد وجود خاص زماني محدوده يا و تاريخ نام، براساس بيماران جستجو

D.18 ؛دارد وجود سيستم كاربر حسب بر آزمايشات نتايج يا و بيماران تعداد جستجو

D.19 ؛باشدمي نرمال نمودار با هاآن مقايسه و آزمايش نتايج نمايش به قادر برنامه

E. SAMPLE STATUS AND TRACKING

E.1 ؛دارد وجود آزمايش پروسه طريق از بيماران نمونه كردن بالدن توانايي

E.2 رد پروسه يك طريق از داده انجام را كار آن كه زماني و تاريخ با كرده اعالم را نتايج و نموده گيري نمونه داده، را آزمايش درخواست كه فردي مشخصات

؛است پيگيري قابل سيستم

E.3 ؛دارد وجود جوابدهي)نهايي گزارش( براي زمان تاريخ، مورد در اطالعاتي شامل برنامه

E.4 ؛باشد مي باركداسكنر از استفاده با نمونه بازيابي/ ذخيره به قادر برنامه

F. MANAGEMENT AND ADMINISTRATION

F.1 ؛باشدمي تاريخ اساس بر تكميلي گزارشات ايجاد به قادر


F.2 ؛باشدمي مالي الصهخ گزارشات ايجاد به قادر

F.3 ؛باشدمي دليل ذكر با شده كنسل آزمايشات گزارش ايجاد به قادر

F.4 ؛است) پزشك اساس بر آزمايش درخواست( پزشكان آناليز گزارش ايجاد به قادر

F.5 ؛باشدمي تاريخ اساس بر پرسنل كاري شيفت زمان گزارش ايجاد به قادر

G. DATA MINING

G.1 با پسند كاربر گزارشات توليد به قادر برنامه interface ؛است گرافيكي

G.2 ؛باشدمي مشخص زماني دوره يك طي شده انجام آزمايشات گزارش توليد به قادر

G.3 ؛عمومي بهداشت وضعيت منظور به آزمايشات نتايج معيارهاي به توجه با بيماران ليست توليد

G.4 آوردن فراهم help ؛برنامه مختلف مراحل در كابران به كمك براي آنالين

G.5 ذخيره به قادر برنامه search؛است متداول شده انجام هاي

G.6 ؛است قبلي برنامه اساس بر متداول هايگزارش خودكار اجراي به قادر برنامه

فروشندگان شناسايي: RFP تدوين چهارم گام 6-4-2-4 شود كه عبارتند از:عاتي در مورد فروشنده درخواست ميدر اين بخش اطال

؛(اساسنامه شركت) ايميل و اهداف شركت ، شماره فاكس،تلفن ،كد پستي، آدرس، نام شركت ؛در شركت وي ايميل وشماره فاكس ،تلفن ،كد پستي ،آدرس ،عنوان پست شخص مسئول پروژه،نام ؛اركنان و حوزه كاري شركتتعداد ك، ارائه خالصه از سالهاي سابقه شركت


خه (نس سـابقه نرم افزار شامل اولين تاريخ نصب با ذكر محل آن با توسعه ايجاد شده در نرم افزار اي ازارائه خالصـه ؛...) در صورتي كه نرم افزار متعلق به شركت ديگري نيز بوده، توضيح الزم ذكر گرددماژول جديد و -جديد

م افزار در طول سه سال گذشته با ذكر سال نصب، تعداد كاربران و شماره تماس فرد مسئول هاي نصب نرتعداد كل محل ؛سيستم در آن بيمارستان

رائه از قبيل ا هاي اطالعات بيمارستاني است.در خدمات سيستمدهنده سابقه شركت، ارائه هر مدرك ديگري كه نشان . ...و (سامانه پرونده الكترونيك سالمت) گواهي ارتباط با سپاس، رتبه بندي شوراي عالي انفورماتيك، 1هاي ايزوگواهي

فني مشخصات: RFP تدوين پنجم گام 6-4-2-5 باشد:مشمول بر دو بخش ذيل مي RFPمشخصات فني

افزار سختالف)

رددگمعرفي خصوص اجراي بهينه نرم افزار ) را درشركتنظر نياز (حداقل و موردتعداد و شرايط سخت افزار مورد. ها)(سرور و كالينت

؛شودسيستم معرفي پشتيبانيموردنياز براي يسخت افزارملزومات سرعت مورد نياز ارتباطي در گرددسخت افزار شبكه موردنياز براي ارتباطات معرفي)LAN -WAN(؛ مشخص شود.براي پياده سازي سيستم شركتشرايط محيطي پيشنهادي

ارافز نرمب)

ها چيست؟امل موردنياز براي سرور و كالينتسيستم ع زبان برنامه نويسي استفاده شده در سيستم چيست؟

ها دارد؟هايي بر روي كالينتسيستم براي اجرا، نيازمند نصب چه برنامه حداكثر چه تعداد ركورد در سيستم قابل ذخيره شدن است؟

1- International Organization for Standardization (ISO)


چگونه است؟ آرشيو و پاكسازي استفاده شده در سيستم روش كند چقدر است؟حداكثر مدت زماني كه شركت اين نسخه از نرم افزار را سرويس دهي مي ؛ضيح داده شوددر مورد ابزارهاي گزارش دهي، بانك اطالعاتي سيستم تو ؛داده شوددر مورد ابزار امنيت سيستم توضيح ؛ودش داده توضيح ،است بهداشت وزارت و بيمه زمانسا هايخروجي ايجاد به قادر ميزان چه تا شركت كه اين خصوص در

سيستم پشتيباني و سازي پياده شرايط: RFP تدوين ششم گام 6-4-2-6

زمان اسقرار نيروهاي شركت در محل در طول پياده سازي را و پيوستبراي اجراي پروژه، برنامه فازبندي شركت نمايد.مشخص

؟شوديو كيفيت تيم نصب چگونه تضمين م مهارت برنامه آموزشي در خصوص آموزش نرم افزار چيست؟ براي حمايت فني نيروهاي مستقر ( شركتروشadmin system( در بيمارستان چگونه است؟ فني برنامه چقدر است؟ پشتيبانيبراي شركتميزان ساعت كاري عملياتي براي آموزش به چه ميزان است؟ شركتميزان ساعت كار عملياتي ان (و فاصله نزديك ترين مركز پشتيباني شركت تا سازم فني دارد؟پشـتيباني براي منطقه،اي در نماينده آيا شـركت

چقدر است؟) است؟ هچگون وآمد رفت هزينه پرداخت بدون بيمارستان در فيزيكي حضور صورت به اجرا از پس شركت حمايت ميزان گيرد؟نوان قسمتي از ساپورت نرم افزار صورت ميبه روز رساني نرم افزار تا چه مدت به طور رايگان به ع نحوه به روز رساني نرم افزار شما چگونه است؟ كند؟نمودن و توسعه نرم افزار حمايت مي سفارشيشركت تا چه ميزان بيمارستان را در خصوص

هاي سيستمپيشنهاد هزينه :RFPتدوين گام هفتم 6-4-2-7به شركت متذكر گردد كه همچنين را به طور شفاف توضيح دهد، RFPعيارهاي ارزيابي مدر اين گام، سازمان بايستي


ـتم هايهزينه ـيس ـتفاده با را س واضح طور هب بايستي ،شركت سوي از شده ارائه پيشنهاد. دهد پيشنهاد مشابه واژگان و هافرم از اسـت تمامي به اسخپ در دقيقا شركت يشنهادپ. باشد پاسخگو ،است شده تدوين RFP ششم تا چهارم هايگام قالب در كه ،هادرخواس :باشد ذيل موارد دربرگيرنده كه گرددمي كيدأت و گردد ارائه نظر مورد بيمارستان وضعيت و دانشگاه درخواست به

با جزئيات تعداد سيستم موردنياز براي هر تعداد و مشـخصـات سـخت افزار پيشنهادي شركت جهت پياده سازي) برنامه و با ذكر مشخصات)قسمت از

(با ذكر قيمت پيشنهادي) ؛ليست نرم افزارها با جزئيات ؛ليست آموزشها با ذكر محل و مدت زمان آموزش (با جزئيات) ؛نحوه پشتيباني با ذكر هزينه پشتباني هزينه رفت و آمد و سكونت؛ ؛ها)(با ذكر نحوه دريافت هزينه كل هزينه پيشنهادي شركت به بيان يك عدد ختم گردد، بلكه بايد با آناليز كامل همراه باشد ي نبايد صرفاقيمت پيشنهاد. ـنهاد قيمت نهايي هر شـركت با ذكر حالتهاي مختلف پرداخت، مجاز است. به توان عنوان نمود، ميقابل ذكر اسـت ارائه پيش

باشد. ... مياي چند ماهه وو يا دوره مجاز به ارائه قيمت هاي خود به صورت اقساط كامل يكساله Xطور مثال شركت

اساس معيارها بر نهايي و انتخاب شركتارزيابي پيشنهادات، آماده كردن گزارش خالصه نهايي 6-4-3موردنظر يتدوين شـده، به شركتها RFIو يا RFP ،دوم فرايند خريد فعاليتبراسـاس اهداف و حوزه تعيين شـده در

نماييم و پس از گذشت مهلت تعيين دوره زماني را مشخص مي RFP/RFIها به اسخگويي شركتگردد. جهت پارسـال مي پردازد و گزارش خالصه نهايي را براساس معيارهاي ذيل جهت ارائه در سازمان به بررسي پيشنهادات ارائه شده ميشده،

كند:جلسه سرنوشت ساز انتخاب شركت يا شركتهاي برنده آماده مي

ودن ملزومات فني و عملكردي شرح داده شده در برآورده نمRFP ؛به عنوان مدركي براي پاسخ و نمايش نرم افزار ؛بررسي قيمت پيشنهادي از لحاظ حداقل بودجه تعيين شده براي خريد سيستم ؛نياز فراهم كردن تضمين الزم در خصوص انجام اصالحات برنامه و به روز رساني به موقع در پاسخ به تغييرات مورد


؛مدارك مربوط به نمايش سابقه، مهارت و عملكرد شركت فراهم نمودن سطح مناسبي از سرويس دهي چه قبل و چه بعد از نصب نرم افزار. ره نهايي ر را جهت مذاكدر نهايت سازمان، پس از بررسي پيشنهاد شركتها، با توجه به معيارهاي فوق دو يا سه شركت برت

نمايد.انتخاب ميفروش محصول، انجام بازديد از محلهاي نصب سيستم انتخابي 1هاي فروشنده و ارزيابي نمايش RFPبعد از بررسـي

گيرد در صورتي كه اين امر بايستي پس از ، انجام مي RFPسفانه اين بازديدها در كشور ما قبل از بررسي أمنطقي است. مت گردد:زديد بررسي موارد ذيل پيشنهاد ميباانتخاب دو يا سه شركت برتر انجام گيرد. در

؛ميزان رضايت كاركنان از سيستم ؛ميزان پاسخگويي شركت توليد كننده نرم افزار به سازمان ؛ها در پياده سازي سيستم موردنظراستفاده از تجربيات آن گرفته در (براساس ادعاي صورت ارزيابي برآورده ساختن ملزومات عملكردي سيستم در واحدهاي مختلفRFP/RFI(؛

قراردادقاد عانانجام مذاكرات و پنجم: فعاليت 6-5واند وقت گير تاست. اين فرايند نيز مي انتخابي قراداد با فروشندهو انعقاد مذاكره ،فرايند خريد سيستم آخر در فعاليت

چه كسي مسئول چه كنداست، كه تعيين مي سازمانانتظارات و نيازهاي عملكردي اي از شامل خالصهقراداد، اينباشـد، مسئوليت مالي فروشنده در صورت شود، ، محصول چه زماني ارائه ميپشـتيباني) ها و (مثال آموزش، واسـطه اسـت كاري

ام شود، تواند انج، با خريداري سيستم از سوي سازمان چه مقدار سفارشي سازي ميچگونه است ناتواني در تحويل به موقعركت ش يك فعاليتنهايتا در اين شود.چه زماني انجام ميها مانگي اطالعات بيمار چگونه مديريت خواهد شد و پرداختمحر

شود.انجام ميداد با آن عقد قرار فرايند و انتخاب

1 Demonstration


سيستم خريد فرايند طي ممكن باهاتاشت 6-6. است وثرم و قوي ارتباطي مهارتهاي و سازماندهي ريزي، نامهبر رهبري، نيازمند ،سيستم خريد فرايند اثربخش مديريت براي ،ريدخ فرايند طول تمام در عدالت و بيني واقع از يباالي سطح حفظ. دهد رخ اشتباهاتي است ممكن فرايند اين طي در

يفهرست دامها در. ببرد بين از را پروژه كلي موفقيت تواندمي مورد اين انجام در نقص. است اهميت حائز پروژه رهبري كميته :است شده آورده هاآن از اجتناب براي راهبردهايي همراه به ،سيستم خريد فرايند در رو پيش خطرهاي از

و تصميم رب ثيرگذاريأت ميدا هب روشندهف ستا مكنم :ازمانس رشدا ديرانم هب روشندهف سترسيد ديريتم رد ناتواني ،هرئيس هيات اعضاء از هريك يا سازمان اجرايي ارشد مدير با خصوصي مالقات قرار پروژه، رهبري كميته كامل زدن دور

تغيير روشندهف با اجرايي ارشد مدير خصوصي سفر يا مالقات از پس فرايندها يا هاتصميم كه اين شنيدن. نمايد ريزي برنامه مورد اي دادن تغيير به متقاعد را رئيسه هيات عضو يا اجرايي ارشد مدير فروشنده، است ممكن. نيست معمول غير اندكرده به بايستي راينبناب. نمايدمي متزلزل را گيري تصميم فرايند كار اين كه كند پروژه رهبري كميته تصميمات دادن قرار ترديد روشندهف مكاتبات و هادرخواست كه شود داده اطالع) فروشنده و رئيسه تأهي عالي، مديريت( اشخاص تمام به شفاف طور .گردد دنبال پروژه رهبري كميته طريق از

ارتباطات تمديري به نياز ها،فرايند بيني واقع حفظ براي): شدن فروشنده برق و زرق گرفتار( هافرايند حفظ در ناتواني انتخاب رايب كه نمايد متقاعد را سازمان ارشد رهبران بايستي پروژه، رهبري كميته. اسـت گيرندگان تصـميم اب فروشـنده وهعال به. شود گوشزد كميته افراد تمام به بايد هاروش و معيارها اين كند،مي استفاده مشخص معيارهاي و هاروش از فروشنده

مجلل هايمراسم شكل به مثال( فروشنده وبرق زرق ثيرأت تحت و مانده طرف بي بهداشتي مراقبت سازمان كه اسـت مهم .است محصول يا فروشنده بيني واقع ارزيابي در نقصي كه نگيرد قرار ،)مرغوب ايابزاره يا شام تواندمي ،فروشنده هايپاسخ دهي وزن همچنين و RFP تدوين در حد از بيش گيري سـخت : RFP در تفريط و افراط

طور به ار سازمان نيازهاي ندبتوا فروشنده تا باشد شفاف و كافي جزئيات و اطالعات شامل بايستي RFP. باشد زا چالش دقت بايد همچنين سازمانها. شود توجه RFP در فروشنده پاسخهاي به نيز نهايي گيري تصميم در و دهد پاسـخ مناسـب .ندهند كم بسيار يا زياد بسيار ارزش RFP فرايند به كه نمايند

رهبري يمت شدن سرخورده قطعي داليل از يكي: ريدخ فرايند طي كاربران و رهبري تيم گسترده نمودن درگير در ناتواني سيستم از ،سازمان در كه افرادي تمام بايد بنابراين. است سيستم خريد فرايند در هانآ افيك مشاركت عدم ،نهايي كاربران و


مشاركت. شود داده سيستم انتخاب در مشاركت فرصت گرفت، خواهند قرار آن ثيرأت تحت يا و كرد خواهند استفاده جديد ايجاد وقفه كارشان كه مواقعي در( فروش هايهمايش در شركت به تشويق و دعوت زا چيز هر شـامل تواندمي افراد دادن ابتدا از هوژپر رهبري كميته كه است اهميت حائز. باشد متمركز هايگروه به پيوستن جهت اآنه از درخواست تا ،)كندنمي

تيم كه ييهاپروژه اكثر .است نهايي گيري تصميم به نزديك كه زماني در نه گردد يستمس خريد يندفرا هايجنبه تمام درگير موارد اين .شوندمي مواجه شكست با اندنداشته مشاركت اطالعاتي سيستم انتخاب در فعال طور به نهايي كاربران و رهبري

هانآ از بايد بهداشتي مراقبت مدير و دهد رخ يستمس خريداري فرايند طول در تواندمي كه است يموارد از اندكي تعداد تنها مورد تردهگس طور به كه هاييسيستم اجراي و انتخاب در سازمان توانايي مانع ،مسائل اين مناسب بررسي عدم. باشد مطلع

).34(دوشمي د،نگيرمي قرار استفاده



−

−

سوم بخش

عاتياطال هايسيستم سازي پياده پروژه مديريت

مقدمه

حجم ثيرات دانش انفورماتيك و فناوري اطالعات به دور نمانده است.هاي دانش بشري از تأامروزه هيچكدام از عرصه هاي فن آوري سيستم به دنبالبا سرعت و به طور مداوم در حال افزايش است. لذا سازمانها ها اي آنهو هزينه هاكاري سازمان

مقوله بهداشت و درمان و باالخص پزشكي نيز با هستند، ي خودهافرايندها و كاهش هزينه سـاده نمودن جهتاطالعات توجه به حجم انبوه اطالعات توليد شده و نيز تنوع منابع اطالعاتي آن مسلما از اين مسئله بي بهره نبوده است. ماحصل اين

ر مراكز را ب ه با كمك كامپيوتر مديريت جديدياست كسالمت اطالعات هايدانش پديد آمدن ابزاري تحت عنوان سيستمسيستم اطالعات بيمارستان، به منظور حمايت و برآوردن تمام نيازهاي در حوزه درمان سازد.درماني حاكم ميبهداشتي و

مديريت و هاي فرعي و پشتيبانيمديريت امور باليني، مديريت بخش اطالعاتي بيمارستان از جمله نيازهاي اطالعاتي بيماران،ي به ويژه اتاطالع هايسيستمتمام و پيچيدگي نصـب و بكارگيري با توجه به اهميت نقش شـود. بكارگرفته مي امور مالي

و چرا كه اين امر موفقيت ،مطابق با چارچوب مديريت پروژه ضروري استها پياده سازي آن ،سيستم اطالعات بيمارستانروشهاي علمي متعددي براي مديريت پروژه وجود دارند و در نمايد.لقوه آن را تضمين ميچه بيشتر به مزاياي بادستيابي هر

يابد.ش ميپروژه افزايها استفاده شود، مطمئنا احتمال موفقيت سيستماين صورتي كه از آنها در جريان نصب و بكارگيري با مديريت پروژه فرايند در قالب پنج هاي اطالعاتيتمپياده سازي سيس يفعاليتها به تعريف و تشريح در اين بخش از كتاب

اي هاين بخش عمدتا بنيان نهادن پاي هدف كلي .پرداخته شده است از يك سيستم اطالعات بيمارستانيهاي عملي مثالذكر باشد.، ميPMBOK بر اساس استاندارد آن هاارزيابي و كنترل و همچنين هاي اطالعاتي سيستمپروژه مديريت علمي براي


پس از مطالعه فصول اين بخش بايستي بتوانيد:

؛يدهاي هر يك از مراحل را تعريف نمايفعاليتچرخه حيات پروژه بر اساس

هايارگيري اصول علمي در اجراي پروژهمزاياي اجراي هر يك از مراحل و فعاليتهاي آنها را درك نموده و توانايي بك .وريدرا بدست آ هاي اطالعاتيسيستم


هفتم فصل

ن ه آغاز ح

ـتي هر كاركنان سـازمان اعموماز آن جايي كه ، دباشنمي جزئي تا نجات جان انسـانها مواجه روزه با مسـائل هاي مراقبت بهداشـتند، روبرو هايي كه با آن توانند در حل مشـكالت و موقعيت مي غالبا مواجهه ، هنگامه آلباشند. در حالت ايدو پرانرژي خالق هس

ها ممكن ه. پروژارائه گردد مديريت پروژهبه عنوان يك پروژه قابل اجرا به دفتر تواند مي ي پيشـــنهاديحلهاراه ،با يك مســـئلهشخيص به طور كلي تد. نباش )كم هزينه و يا هزينه بر(متفاوت ،د داشتناسـت در ميزان منافعي كه براي سـازمان به دنبال خواه

ها در به دنبال فرايندهايي هســتند كه به آنها . بنابراين بيشــتر ســازمانها وظيفه مدير ســيســتم اســتا عدم اجراي اين پروژهاجرا ي ).30(دهاي متعدد پيشنهادي كمك نمايوژهتشخيص اجرا يا عدم اجراي پر

هاگروه ديگر يا اجرايي كميته يوسيله هب و هگرفت قرار يابيارز مورد و شدهپروژه مطرح يدهاسـت كه ا زماني ،آغازين مرحله خصمش پروژه، توجيهي طرح تهيه قبيل از ابتدايي فرايندهاي است مشخص آن نام از كه همانگونه مرحله اين در. گرددمي ييدأت

اي روژهپ هر شروع باعث كه يعامل اولين .گيردمي انجام غيره و مالي منابع تعيين موجود، وضعيت شناسايي پروژه، اهداف نمودن انجام رايب جلساتي ،نياز احساس اين دنبال به معمول طور به. آيدمي بوجود پروژه ذينفعان در كه است نيازي احساس شـود، مي رد،دا ستانيبيمار اطالعات سيستم اندازي راه در مهمي نقش مرحله اين .گرددمي تشكيل بيمارستان يا دانشگاه سطح در پروژه اين

ـتي كنندمي شـركت اوليه جلسـات در كه افرادي ـيستم اندازي راه هايچالش از ،پروژه مديريت رويكرد با بايس تياطالعا هايس .باشد پروژه موفقيت عوامل از يكي تواندمي اوليه جلسات در آگاه ينمشاور و متخصص افراد حضور بنابراين. باشند داشته آگاهي :باشد زير شرايط با فردي تواندمي بلكه گردد، انتخاب سازمان از خارج از نبايستي االزام) مشاور( فرد اين

؛هاي مرتبطورماتيك پزشكي و يا ساير رشتهفناوري اطالعات سالمت، انفهاي يكي از حيطه تخصص در آشنا به اصول مديريت پروژه.


نياز اصلي، تعيين محل منابع مالي موردتعيين اهداف تي هاي اطالعاسيستم بكارگيريبراي حاصل جلسات اوليه مديران اين موارد شامل كليات امر پروژه است و نبايستي با مرحله ،باشـد ميتعيين منافع ملموس و ناملموس پروژه و براي اجرا

برنامه ريزي پروژه اشتباه گرفته شود.ي سازمان موظف به پياده ساز اگر، هدمرحله آغازين رخ د ازو يا بعد تواند قبل بل ذكر است فرايند خريد سيستم ميقا

اي باشد، مطمئنا فرايند خريد قبال انجام گرفته است، اما در صورتي كه سيستم اطالعاتي از قبل تعيين شدهسيستم اطالعاتي ص فرايند ي در خصوو تصميم به خريد آن باشد، در اين صورت تمامي فعاليتهايي كه در بخش قبلوجود نداشته در سازمان

بايستي انجام گيرد. ،خريد سيستم توضيح داده شد

اياي مرحله آغازينمز 7-1رترين ثؤگيرد كه در نهايت، سازمان قادر به انتخاب بهترين راه حل و ممرحله آغازين، در صورتي با موفقيت انجام مي

مدت خود هاي درازناسبي همسو با استراتژيه گذاري متكنولوژي در اجراي پروژه شـود، و اطمينان حاصـل نمايد سرماي داشته است. در ادامه مزاياي اين مرحله با جزئيات بيان شده است:

ه در فرايندهاي تصميم گيري ب است تا هاي كليدي پروژهسازي جنبه جهت تعيين و مجزاراهنمايي براي تيم پروژه ؛آنها كمك نمايد

بق را مطاي برتر ژو تكنولوپروژه روش اجراي بهترين ،سازمان از اين كه اطميناني موارد كسـب و كار برا توسـعه ؛انتخاب نمايدخود ي نيازها

روابط قتا بدين طري را ارتقاء بخشدتوسعه منشورهايي كه همكاري اوليه بين حاميان پروژه، مشتريان، و تيم پروژه ؛گرددكاري آتي در اجراي پروژه ز همباعث اطمينان ا ايجاد و هامناسب ميان اين گروه

مديريت پيشنهادات، تكنيكهاي مورد استفاده و سازي در پياده سازيشفافد كسب و كار موجب موارسازي مستند ، اشد.بفعاليتهاي جاري سازمان همسو خروجي نهايي پروژه با گردد و مشخص كننده اين است كه مزاياي قابل انتظار مي

97 ه آغازينمرحل/ هفتم فصل

عه موفق توساين فعاليتها براي كه ، گيرد بيان شده استاي انجام ميحله آغازين هر پروژهمر درهايي كه فعاليتدر ادامه است:يك مورد كسب و كار و مقدمه سازي يك پروژه ضروري

؛انتصاب حامي يا رهبر پروژه .1

؛هاي شغليتعريف نيازها يا فرصت .2 ).30(شناسايي اهداف و مزاياي شغلي .3

انتصاب حامي يا رهبر پروژهيت اول: فعال 7-2مستثني نيست. حامي امرمرحله اول پروژه نيز از اين يك راهنما و هدايت كننده اسـت، نيازمند اي از پروژه جنبه هر

يف حامي قابل مشاهده است، وظا 1-3اين تفاوتها در جدول متفاوت از مدير پروژه است كه پروژه كسي است كه تقريبا :باشدشامل موارد ذيل مي پروژه

؛پيشنهاد پروژه .1

؛تعيين اهداف اصلي و فرعي پروژه .2

؛اي و استراتژيكجمع آوري اطالعات زمينه .3

؛تعيين برنامه ريزي كلي پروژه .4

؛تخمين اوليه بودجه و برنامه زمان بندي .5

).29(هاي كلي براي چرخه حيات پروژهتعيين نيازمندي .6

تشكيل گروهي از افراد ممكن استفراتر از آن است كه از عهده يك نفر برآيد، دادن پروژه توسعه عموما از آنجايي كه ).30(باشدفوق ضروري موارد و مستندكردن براي تحقيق، برآورد


)29(مقايسه وظايف مدير و حامي پروژه .1-7 جدول

كننديتمركز م يربر موارد ز )يان(حام راهبران كنندمي تمركز زير موارد بر مديران بينش مقصد اهداف

دهند انجام بايد چرا و را كاري چه كه ديگران كردن قانع دهند انجام چگونه و زماني چه را كار كه ديگران به دادن نشان از زمان و رويدادها طوالني تردامنه دامنه محدود از زمان و رويدادها

مردم سازمان و ساختار سازماني القا نيرو و توانايي در افراد نيرو و توانايي افرادحفظ و كاربرد

پرورش افراد نگهداري افراد

به چالش گرفتن موانع شناسايي و عبور از موانع خلق راهكارها كاربرد راهكارها

هدايت پروژه كنترل پروژه سياست گذاري فرايندسازي

رسيدن به حداكثر ممكن رسيدن به حداقل قابل قبول

دهدراهبر، كارهاي درست انجام مي دهدارها را درست انجام ميمدير، ك

يشغل هايفرصت يا يازهان تعريفدوم: فعاليت 7-3

كند كه يتشريح گردد كه نتيجه اين بيانيه به ما كمك م ،تعريف شده هاينيازها و فرصتاي از بيانيهدر اين فعاليت بايستي ن تواند به صورت كلي بيانمي يهاين بيان. اددد هخوارد هدف قرار سازمان را مو هايازها و فرصتيشنهادي چگونه نيپپروژه گونه بخشي چ تعيين كند كهسازمان كه شودبيانيه باعث مياطالعات بپردازد.موضوع اختصاصي به به طوربايد بلكه گردد،ساس بر ااي حرفههاي تصميمدر واقع اين بيانيه باعث اخذ بكار گيرد. پروژهانجام در را ...)افراد و ،(مالي، زمانش از منابع ).30(اي كه پروژه در مسير درست خود پيش رودگردد، به گونههاي از پيش تعيين شده ميو فرصت نيازها


شغلي مزاياي و فاهدا شناساييسوم: فعاليت 7-4

براي توجيه سرمايه گذاران ضروري اهداف شغلي لذا تعيين ابع مالي است.همراه با صرف زمان و مناي پروژه هراجراي ه به آن ي از پيش تعيين شدهانيازها و فرصت بر اساسبايستي دستاوردهايي است كه يك پروژه شاملاست. اهداف شغلي

لف يا شكست مراحل مختها به عنوان معياري براي موفقيت از آنتا به خوبي مستند شوند اهداف شغلي بايد دسـت يابد. ).30(پروژه استفاده گردد

هاي اســـتراتژيك، توجيه انجام پروژه، موريتأها زماني اســـت كه ماند بهترين حالت اجراي پروژهمديران پروژه آموخته ه مســتندسازي منابع موردنياز و ديگر اطالعات مهم درباره پروژ ،هاي قابل توجه، خطرهاي احتمالي، براورد هزينهخروجي

ه و مزاياي بالقوه پروژه براي گرو هاتر هزينهشـده و رسـما مورد بازنگري قرار گيرند. اين فرايندها منجر به شناسايي دقيق نمونه ها در مقابلهاي پروژهشود. در حوزه دفتر مديريت پروژه درخواستميپروژه نفعان بازنگري اجرايي، حاميان و ديگر ذي

پس از جلسات اوليه توجيهي، تصميم نهايي در خصوص اجرا يا عدم اجراي پروژه اتخاذ شوند.قبلي بررسي مي هايپروژههاي يستمس، كه در بخش قبل فرايندهاي تهيه شودسـيستم مي تهيهژه وارد مرحله پرو بعد از تائيديه اوليه اجرا، گردد ومي

.به صورت مفصل مورد بحث قرار گرفتاطالعاتي،



هشتم فصل

ی ی ر ند ا

فرايند برنامهشود. بعد از مرحله آغازين شروع مي كه هاي مديريت پروژه اسـت فرايندترين از مهممرحله برنامه ريزي مان موردنياز ز اي كهبه شيوهپروژه است، يك ايهاي الزم براي اجرفعاليتو چگونگي انجام توازي تعيين توالي، شامل ريزي

بلكه ،نيست منفردبرنامه ريزي پروژه يك كار و فعاليت در نظر گرفته شود. براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شـده ).30(دارد يزمان و توجه زيادنياز به فرايندي است كه

مانع سردرگمي و اتالف وقت در رچوب مديريت و سازماندهي پروژهچاشناسايي ، پروژه تيم ي پروژه وشناسايي نيازها گيرند ودر معرض خطر قرار مي ،مناسب تخمين هزينه و زمان و ها بدون برنامه ريزيپروژه گردد.مرحله كنترل پروژه مي

ها، منابع عاليتتوالي فنتظار، ه از وظايف، نتايج مورداتيم پروژ در چنين شرايطي موفقيت پروژه وابسته به شانس خواهد بود.حتي اگر پروژه به پايان هم برسد، نشانه موفقيت آن د داشـت، نهاي موردنياز آگاهي نخواهاي از مهارتمجموعه وانسـاني

.استنظر براي موفقيت پروژه از قبل تعيين نشده نيست، چون انتظارات و دستاوردهاي مورد

ريزي برنامه مزاياي 8-1

هاي تعديل خطر، كيفيت موردها، خطرها، برنامهامه ريزي شـامل شـناسايي و مستندسازي حوزه، وظايف، زمانبندي برن باشد كه در صورت عدم بررسي و شناسايي اين جزئيات، فرايند پروژه كامل نيست. انتظار و نيازهاي منابع انساني پروژه مي

اشاره شده است: در ادامه به برخي از مزاياي برنامه ريزي درست

؛تعريف نمودار سازماني واضح و روشن

؛تعريف حوزه پروژه با جزئيات كامل

؛ههاي قبلي صورت گرفتبندي و هزينه پروژه با جزئيات بيشتر و افزايش سطح اطمينان از تخمينتعيين زمان


؛هاتهيه ليستي از دستاوردها و تاريخ انجام آن

؛برنامه كاري سازماندهي شدهتدوين

؛حامي، تيم و مديريت پروژه آگاه ساختن

30(پروژه چارچوبي براي بازبيني و كنترل.(

ند:ها براي تكميل پروژه الزمكه تمامي آن باشدمي ليهاي ذفعاليتپروژه شامل برنامه ريزي مرحله

؛انتصاب و تعيين مدير پروژه .1

؛تعريف اهداف و حوزه پروژه .2

؛زماني پروژهايجاد و توسعه نمودار سا .3

؛(مديريت منابع انساني پروژه) ايجاد و توسعه منابع انساني موردنياز .4 ؛(مديريت تداركات) تعيين استراتژي تهيه منابع و تداركات .5 ؛)پروژه (مديريت زمان ايجاد و توسعه برنامه كاري و برنامه زمان بندي پروژه .6 ؛پايان نماتعيين نقاط .7 ؛نياز شناسايي ساير منابع مورد .8 ؛(مديريت هزينه پروژه) هاي پروژه و بودجه بنديپااليش تخمين هزينه .9

؛(مديريت ريسك پروژه) تحليل خطر .10

؛هاي مديريت كيفيتهايجاد و توسعه برنام .11

؛هاي مديريت رخدادها و مديريت تغييرات حوزهتعيين استراتژي .12

؛ايجاد و توسعه برنامه ارتباطات پروژه .13

).30(ژهايجاد و توسعه برنامه پرو .14

103 يزير برنامه يندهايفرا/ هشتم فصل

هر رچه برنامه. اگممكن اسـت چندين بار تكرار شود، به طوري كه نياز به تغييراتي نيز داشته باشد فرايند برنامه ريزي نشان داده 1-8چهارچوب مرحله برنامه ريزي در شكل بايد قبل از شروع مرحله بعدي پروژه به اتمام رسيده باشد. مرحله

ريزي ذكر شده است.موردنياز مرحله برنامه هاي كليديفعاليت شرحدر ادامه شده است.

)36(چهارچوب مرحله برنامه ريزي پروژه. 1-8شكل

پروژه مدير تعيين و انتصاباول: فعاليت 8-2ــود، گرفته كم دســت نبايد پروژه مدير يك گرفتن كار به اهميت و دارد نياز مدير به ايپروژه هر ــ اين غير در ش ورتصـتندسـازي و سـازماندهي خوبي به پروژه هايفعاليت ـنه و مهارت ميزان .بود دنخواه هدايت و انسـجام فاقد و نشـده مس اداتپيش تعهدات از مستقيمي بازتاب تواندمي نقش اين كه چرا اسـت، پروژه يك شـكسـت يا موفقيت در يثيرگذارأت عامل ،پروژه مدير

:نمود بندي دسته زير گروه سه در توانمي را پروژه مدير هاينقش ).34(باشد پروژه يريتمد در سازمان كارايي و

؛مديريت روابط بين افراد .1

؛مديريت اطالعات .2

).29(هاتصميم گيري در زمينه تحليل وضعيت .3

برنامه زمان بندي

بندي بودجه

تعيين ارزش سازماني قابل اندازه گيري براي پروژه

تعيين حوزه پروژه

تعريف فازهاي پروژه

وظايف/ تعيين فعاليتها• تعيين تواليتعيين منابع•تخمين زمان•


شامل موارد ذيل است: هاي مدير پروژه عمومامسئوليت

؛هاتخاذ تصميمات روزمره براي مسائل حساس پروژ

؛مديريت منابع پروژه

؛هدايت، رهبري و حمايت اعضاي تيم پروژه

؛(مثل اساسنامه، حوزه، برنامه زمانبندي، بودجه، الزامات و آزمايشات) مستندسازي پروژه

؛ها و منابع پروژهمديريت برنامه ريزي و كنترل فعاليت

؛ايجاد و مديريت قراردادها با كارفرمايان

؛سائل مربوط به حاميان و كميته اجراييگزارش وضعيت پروژه و م

؛ها به انجام كارهاي پروژهها و هدايت آنتوصيه به گروه

؛هاحل اختالفات و ناهمگوني

30(هاي مهمنفعان و اعضاي تيم به منظور اتخاذ تصميمثيرگذاري بر سهامداران يا ذيأت.(

تند از:در مرحله برنامه ريزي عبارهاي مديريت پروژه مسئوليت

؛هاي اجرايي پروژهجمع آوري كليه اطالعات الزم درباره طراحي و نقشه .1

؛(با همكاري حامي پروژه) شناسايي اهداف پروژه و معيارهاي موفقيت آن .2

؛هاهاي آننفعان پروژه و خواستهشناسايي ذي .3

؛)نيروي انساني تجهيزات و، نفعانذي ها،ها، خواستهاطالعات، برنامه(منابع يكپارچه سازي .4

؛ها و تهيه راهبرد مديريت ريسك پروژههاي ناشي از آنها و ريسكشناسايي عدم قطعيت .5

؛هاي پروژه با راهبردهاي كلي سازمانبازدهيارتباط دادن .6

؛مين منابع الزم براي انجام كارأگردآوري و ت .7

؛يكپارچهساختاردهي و نظام مندي تيم پروژه به شكل .8

؛هاها و سازمانبا افراد، گروه و شفاف سازي پروژهل اطالعات، ايجاد تفاهم مهارت در انتقا .9


؛هاورد نياز به آنآمهارت در شناسايي منابع الزم و بر .10

؛مهارت در تهيه برنامه زماني، برنامه هزينه، برنامه كيفيت، برنامه ريسك و برنامه تداركات .11

).29(پروژه فيت و پيشرفتمهارت در تهيه معيارهاي اندازه گيري موفقيت، كي .12

لذا سازماندهي و مديريت پروژه دارد، هاي رهبري،انجام وظايف خود در سطوح رهبري نياز به مهارت برايمدير پروژه :قرار گيرد بررسي مورد زير هايهنگام انتخاب مدير پروژه مهارت بايستي در

؛مهارت و تجربه مديريت پروژه

؛ين فرديهاي رهبري تيمي و بمهارت

؛هاي مديريتي و بازاريابيمهارت

؛هاي ارتباطي قويمهارت

؛تجربه عرصه تكنيكي پروژه

31-29(بين همكاران شده احترام و شناختهشخصيتي صاحب.(

شـود اما درگير مرحله آغاز پروژه نيست، لذا بايستي براي مدير پروژه كسـي اسـت كه براي رهبري پروژه انتخاب مي مرحله آغازين، در به خاطر داشته باشيدديد واضح و روشني از پروژه، مستندات آن مرحله را مرور نمايد. ن بدسـت آورد

).30(شدكارهاي آتي پروژه تعيين مي و ايمجموعه عوامل زمينه ،هافرصت نيازهاي شغلي،

اهداف و حوزه پروژه يفدوم: تعر فعاليت 8-3

اي هستند و در صورتي كه به درستي تعريف شوند منجر به ايجاد يك راهنماي كلي در نيل هاي ويژهاهداف پروژه هدف تر قابل شـوند. در صـورتي كه اهداف شـغلي در راستاي اهداف سازماني باشد، اهداف پروژه سريع به اهداف شـغلي مي

ين سيستم به خودي خود هدف ، جديد بودن ا"به كارگيري سيستم حضور و غياب"حصـول خواهند بود. براي مثال در كاهش هزينه و بهبود "ارزشـمندي نيسـت، بلكه هنگامي ارزشــمند خواهد بود كه اهداف شـغلي را برآورده ســازد. (مثل

ابل حصول، واقعي(مشخص، قابل اندازه گيري، ق SMARTاستفاده از اهداف .)"محصوالت از طريق بهبود مديريت منابع وند:شاهداف نهايي پروژه به دو طريق بيان مي ي دستيابي به مجموعه اهداف پروژه است.و زمانمند) بهترين وسيله برا


كند كه آيا (حوزه) محصـول يا خدمت است. مشخص مي مربوط به زمان، هزينه، و اهداف عملياتي: 1سـخت اهداف ــده پيش ميپروژه به موقع پيش مي ــتاوردهاي موردرود؟ آيا رود؟ آيا پروژه با بودجه تعيين ش همه رانتظار د پروژه به دس

ها دست يافته است؟حوزه

شامل رضايت مشتري، رضايت : مربوط به چگونگي برآورده شدن اهداف پروژه است. اين اهداف عموما2اهداف نرم تيم كاري، كيفيت خروجي كار و مواردي از اين قبيل است.

ود، حتي تمركز ش سختشود. اگر فقط روي اهداف موفقيت بيشتر در انجام پروژه ميتمركز بر هر دو جنبه فوق، باعث اتمام پروژه هم نشان موفقيت آميز بودن پروژه نخواهد بود چرا كه در نهايت رضايت تيم پروژه و مشتري در محصول نهايي

).30(بدست نيامده استبايستي دقيق باشد. اگر پروژه اين محدوده شود كه اي ميه محدودهحوزه پروژه نشان دهنده اين است كه پروژه شامل چ

شود. كند، حوزه محصول بايد مشخص باشد. حوزه پروژه در مرحله تعيين نمودار سازماني مستند مييك محصول توليد مياهداف و دداتوان مجم، ميدر سيستم اطالعات بيمارستاني با توجه به اهداف و حوزه انتخابي ذكر شده در مرحله تهيه سيست

)دومسيستم در بخش فعاليت دوم فرايند خريدها را مورد بررسي قرار داد. (رجوع شود به حوزه

پروژه سازماني نمودار توسعه و ايجاد: ومس فعاليت 8-4

تواند با توجه ار سازماني ميوقتي يك پروژه تاييد و مدير پروژه تعيين شد، ساختار سازماني پروژه بايد تنظيم شود. ساخت ها نشان هر يك از ساختار 2-8ها و يا ماتريسي تنظيم شود كه در شكل به وضعيت نيروي انساني بر اساس عملكرد، پروژه

سپس با توجه به حوزه پروژه و اهداف تعيين شده آن، شرح وظايف هر يك از افراد موجود در نمودار داده شـده اسـت. ).36(رددسازماني مشخص گ

1- Hard Objective 2- Soft Objective


سازماني هايساختار انواع .2-8 شكل

رفتهگ شكل عملكرد اساس بر كه بيمارستاني اطالعات سيستم پروژه يك سازماني ارتساخ هايسرشاخه مثال عنوان به .است شده داده شرح هاآن از هريك ادامه در كه باشد مالي و فني اجرايي، مدير 3 شامل تواندمي است

باشند:دير اجرايي پروژه و افراد زيرمجموعه عهده دار وظايف ذيل ميم

؛پروژهاوليه برگزاري جلسات توجيهي .1 ؛هاي الزم جهت اجراي هريك از مراحل پروژههماهنگي .2 ؛پيگيري مسائل مربوط به مشكالت اجرايي روزمره پروژه .3 ؛هاي پروژهميم گيريمستندسازي اطالعات مربوط به جلسات و تص . 4 ؛ارتباط بين بخشي براي آموزش پرسنل در هريك از مراحل پروژه .5 ؛هاي الزم جهت اياب و ذهاب پرسنل در طول دوره پروژههماهنگي . 6 ؛ها در پروژهگزارش كار و جذب بودجه، يا مداخله آنارائه هماهنگي برگزاري جلسات با مديران ارشد سازمان جهت . 7 .اجرايي پروژهروتين ساير مشكالت بررسي . 8


ــتان اســت و گروه زيرفناوري اطالعات مســئول مدير فني پروژه معموال متشــكل از تواند ميآن هايمجموعه بيمارسي رخبه عنوان مثال بكه ... باشد،هاي اطالعاتي، مديريت امنيت سيستم ومديريت بانك زيرساخت و سخت افزار، هايواحد

اين گروه عبارتند از:شرح وظايف از

؛. فراهم آوردن شرايط اجراي هريك از فازهاي پروژه1 ؛. رفع مشكالت سخت افزاري و نرم افزاري در طول اجراي پروژه2 ؛. مديريت بانك اطالعاتي نرم افزارها3 ؛هاشدن سيستمو هك ويروسي . انجام تدابير امنيتي الزم براي جلوگيري از 4 ؛هاي آموزشي براي پرسنل با هماهنگي مدير اجرايي پروژه. آموزش مديريت سيستم و برگزاري دوره5 .ييد خريد تجهيزات جديدأ. درخواست و ت6

گردد كه شرح شخصي به عنوان مسئول مستقيم امور مالي پروژه در بيمارستان تعيين مي به وسعت پروژه معموال با توجه يل باشد: ذتواند شامل موارد آن ميوظايف

؛هاي مدير فني در مراحل اجراي پروژه. تهيه تجهيزات براساس درخواست1 ؛. پيگيري مسائل قرارداد پروژه2 ؛. بررسي بازار فروشندگان در هنگام خريد تجهيزات جديد3 ؛نياز در حين اجراي پروژه تهيه اقالم مورد براي تسريع در خريد وسازمان واحدهاي مالي باهاي الزم هماهنگي .4 ؛. مديريت بودجه و منابع مالي در طول اجراي پروژه5 .ها و جلسات مالي مربوط به پروژه. مستندسازي هزينه6

پروژه) يمنابع انسان يريت(مد موردنياز انساني منابع توسعهو ايجادچهارم: فعاليت 8-5دانسـت، در اين استاندارد مديريت منابع PMBOKن معادل مديريت منابع انسـاني در اسـتاندارد توااين فعاليت را مي

، البته "فرايندهاي الزم براي بكارگيري اثربخش همه كساني كه در پروژه نقش دارند"انساني پروژه چنين تعريف شده است: مدير پروژه و ايجاد و توسعه نمودار سازماني پروژه) (انتصاب الزم به ذكر است كه فعاليت اول و دوم مرحله برنامه ريزي


منابع ترين چالش در مديريت هر پروژه، مديريتسخت ،. بنابر تجربههستندهاي مديريت منابع انساني پروژه جزئي از فعاليتاني و رفتاري نسهاي ا، بنابراين الزم است كه جنبهوابسته استانسـاني اسـت و موفقيت يا شكست پروژه به منابع انساني

هاي موردنياز براي تكميل وظايف شناسايي يكي از وظايف مدير پروژه شناسايي مهارت مديريت پروژه به دقت درك شوند. ).29(در چرخه حيات پروژه مشخص نمايدرا ها، جايگاه افراد برنامه زمان بندي پروژه است، تا بر اساس اين مهارت طبقشده از تيبايس هاي كاري براساس نمودار سازماني،براي تكميل گروه يسـتم اطالعات بيمارستاني، ازي يك سـ پياده سـ در

رد كمبود نيروي متخصــصبه نيروهاي فعال و متخصــص موجود در بيمارســتان اســتفاده نمود، در برخي مواقع با توجه . باشدمينياز به جذب نيروي انساني بيمارستان،

تواند اجراي پروژه را با تاخير و يا شكستمي ،هاي فني پرسنل در مرحله برنامه ريزيبه مهارتعدم توجه قابل ذكر است وري اطالعات بيمارستان ضروري است.اهاي موردنياز واحدهاي مختلف از جمله بخش فنلذا شناسايي مهارت مواجه نمايد.

راد و سابقه خدمتي كاربران، ميزان سواد اطالعاتي كاربران و افاي از قبيل ميانگين سني هاي تعيين كنندهبه عنوان مثال شاخصر قرار نظ تواند در اين فعاليت مدوري اطالعات مياهاي آموزشي فني موردنياز پرسنل بخش فندرگير در اجراي پروژه، دوره

).35(گيرد

تداركات) يريت(مدتهيه منابع و تداركات ياستراتژ تعيين: پنجم فعاليت 8-6

از قبيل محدوديت در جذب و آموزش نيروي انســـاني، زمان، هزينه، اي هـا داراي عوامـل محـدود كننده همـه پروژه د. با توجه نوهستند كه بايستي در مرحله برنامه ريزي پروژه شناسايي شهاي شغلي تجهيزات، نياز به نظم و يا ساير محدوديت

ها را از نآ ممكن است و نبودهنياز منابع موردتمامي قادر به تهيه ي تكميل پروژه خود برا هاسـازمان اكثرها، به اين محدوديتهاي خارجي خريداري نمايند. انعقاد قرارداد با فروشندگان خارجي بخش ضروري از پروژه است. بنابراين ايجاد و فروشنده

كه شودمي محسوبعنوان بخشي از مرحله برنامه ريزي به ع و تداركات براي شناسايي نيازهاهاي تهيه منابتوسعه استراتژينابع م محدوديت دربه دليل ممكن اســت بيمارســتان يك مثال د.گردهاي آتي پروژه خير در اجراي فعاليتأتواند مانع تمي

مايد.واگذار نبه بخش خصوصي را خدمات و تعمير و نگهداري آن، بخشي از اين انساني و هزينه راه اندازي سيستم


نمايد كه عبارتند از: شش فرايند را براي حمايت از مديريت تداركات معرفي مي PMBOKراهنماي ؛برنامه براي خريد و تملك .1 ؛برنامه براي انعقاد قرارداد .2 ؛هاي فروشندگانپاسخ به درخواست .3 ؛انتخاب فروشندگان .4 ؛مديريت قرارداد .5 ).37(خاتمه قرارداد .6

)ژهپرو زمان يريت(مد پروژه بندي زمان برنامه و كاري برنامه توسعهو ايجاد: ششم فعاليت 8-7ــول اطمينان جهت نيازمورد هايفرايند يدربرگيرنده پروژه زمان مديريت ــت پروژه موقع به تكميل از حص ، كه اس

باشد. مي و كنترل آن بندي زمان تكوينفعاليت، زمان مدت برآورد ،فعاليت توالي تعيين، فعاليت تعريفشامل فرايندهاي آن زمانبرنامه تكوين و فعاليتهر زمان مدت، برآورد هافعاليت توالي تعيين ،تركوچك هايپروژه خصوصا هاپروژه برخي در

و كه ابزارهااز آن جايي اما ،شـــونددر نظر گرفته مي واحد فرايند يك عنوان كه به باشـــندمي مرتبط قدري به بندي ).30،29(گيرندمورد بحث قرار مي مجزا يهافرايندادامه در قالب دراست متفاوت هريك هايتكنيك

هاي شناسايي شده هر يك از گروه هاي كاري،با توجه به شـرح وظايف تعيين شده و محدوديت :تفعالي تعريف 8-7-1

توليد منظور به بايد كه استي هايفعاليت نمودن مستند و شناسايي متضـمن آنشـوند، بنابراين تعريف تعريف مي هافعاليت

، ١ساختار شكست كاردر واقع . شوند انجام (WBS)كار شكست ساختار در شـده زيردسـتاوردهاي تعيين و دسـتاوردها ).37،36،32،29(باشدتر ميهاي ريزهاي يك پروژه به فعاليتگروه بندي و تقسيم فعاليت

ايي هاي است كه پروژه را به طور منطقي و حساب شده در هر اليه به قسمتساختار شكست كار، ساختار مدون اليه اليه نمايد و اين روند را تا عمق دلخواه هاي كوچكتر خرد ميها را به قسمتتقسيم نموده و دوباره در اليه بعد هر كدام از قسمت

2كار تهبسترين اليه) هر جزء را يك كند. در آخرين اليه (پاييندهد و در پايان نتيجه را با روش گرافيكي ارائه ميامه مياد

1 - Work Breakdown Structure(WBS) 2 - Work Package


شود بسته كاري به صورت وراثتي است كه با خود پروژه آغاز شده و پروژه ديده مي 3-8گويند. همانگونه كه در شكل ميشود و براي هريك از نقاط قابل تحويل تعريف مي 2و پايان نما 1شود كه در هر فاز دستاورديبه فازهاي مختلف تقسيم م

تواند گردد. هر سطح ساختار شكست كار مينيز يكسري فعاليت و وظايف تعريف شده و براي آن نقطه پايان مشخص ميــمت مبناي مديريت رده ــد پروژه هاي مختلف مديران پروژه قرار گيرد، هر چه به س باالتر حركت كنيم نقش مديران ارش

).36،29(شوندهاي معمولي، متوسط و غير پيچيده به چهار تا پنج سطح تجزيه ميشود. به طور كلي پروژهتر ميپررنگ

كار بسته يك .3-8 شكل

مشخص ديراي اجراي پروژه انجام گهايي كه بايستي برحقيقت در اين مرحله توالي فعاليت در ها:تعيين توالي فعاليت 8-7-2

خر به يكديگر است.أها، از لحاظ تقدم و تها فرايند شناسايي و تبيين ارتباط و وابستگي فعاليتگردد، منظور از توالي فعاليتمي ها عبارتند از:ها در بين فعاليتانواع وابستگي

س انجام ها با يكديگر داراي روابط ذاتي و فيزيكي هستند، پيتبرخي فعال): منطقي يا سخت وابستگي( الزامي هايوابستگي

ها منوط به رعايت اين وابستگي است.آنبايست شوند، كه ميها توسط گروه اجرايي ايجاد ميهاي بين فعاليتبرخي از وابستگي ):نرم وابستگي(ترجيحي هايوابستگي

1 - Deliverable 2 - Milestone

پروژه

فاز

دستاوردوظيفه/ فعاليت•

اتمام قابل تحويل/ نقطه پايان•

اتمام فاز/ نقطه پايان


به دقت و با مستندات كافي تبيين شوند. ).29(نظر استهاي اجرايي و محيط خارج از پروژه موردهاي بين فعاليتوابستگي :خارجي هايگيوابست

.توان در قالب جدول زير مستند نمودها ميمشخص شده را با توجه به نوع وابستگي آن يهاتوالي فعاليت

هابا توجه به نوع وابستگي آن هاتعيين پيش نياز فعاليت .1-8جدول

فعاليت عنوان فعاليت كد نيازها پيش

خارجي ترجيحي الزامي

A هاكالينت روي بر برنامه نصب *

B همكاري با صندوق واحد در برنامه آموزش و نصب از پس هاداده ورود كنترل

مالي امور *

C شركت اريهمك با بيمارستان به نوري فيبر اتصال با اينترانت باند پهناي افزايش

براتمخا *

اقع گردد، در وها تعيين ميها، مدت زمان هريك از فعاليتپس از تعيين توالي فعاليت فعاليت: زمان مـدت برآورد 8-7-3

ها، فرايند تخمين تعداد دوره زماني الزم براي تكميل آن است كه در برنامه زمانبندي پروژه استفاده برآورد مدت زمان فعاليت :هاي قابل توجه در اين خصوص عبارتند ازشود. نكتهمي ؛به روش اجرا و منابع تخصيص يافته به آن وابسته است ،مدت زمان فعاليت ؛ها به صورت يكسان و استاندارد باشدواحد زماني فعاليت اي (روزه اريها، روزهاي كاري موردنظر هستند و نه ايام تقويمي، الزم است كه تقويم كدر تخمين مدت زمان فعاليت

؛كاري و تعطيل) هر فعاليت مشخص شود مترقبه مانند ســيل و زلزله (در شــوند و اتفاقات غيرنظر گرفته ميها، شــرايط معمول در در برآورد مدت زمان فعاليت

).29(صورتي كه غير قابل پيش بيني هستند) لحاظ نخواهند شد


ــعيت موجود، تعدادبا توجه به محدوديت موردنياز هافعاليت از يك هر تكميل براي كاري كه زماني هايدوره ها و وض

ازي هاي يكسان در بيمارستاني كه براي اولين بار اقدام به پياده سرغم وجود فعاليتشود. به عنوان مثال عليمي برآوردباشند، مي امه زمان بندي مشابهي نخواهند داشت.در حال تغيير سيستم است، مطمئنا برن سيستم نموده و بيمارستاني كه

هاي تخمين مدت زمانانواع روشدر اين بخش ابتدا حجم كاري فعاليت اندازه گيري شده و بر اساس منابع در دسترس :فعاليت كاري حجم طريق از .1

شود.و توانايي كاري منابع، مدت زمان فعاليت برآورد مي

شود.متخصص و باتجربه در زمينه آن فعاليت، رجوع مي در اين روش به يك فرد :كارشناسي نظرات .2

از گروه يك از نظرات استخراج براي تحقيق در سيستماتيك روشـي يا رويكرد دلفي :دلفي روش و گروهي آراي .3

.است الئوس كيا ي عوموض يك مورد در متخصصان

اي همانند هد و تاريخ شروع و پايان فعاليتهاي قبلي مستندر صورتي كه تاريخچه پروژه :اطالعاتي سوابق از استفاده .4

نمود.ها در تخمين مدت فعاليت استفاده توان از سوابق آنثبت شده باشد، مي

براي هر فعاليت، سه برآورد مدت زمان (خوش بينانه، محتمل و بدبينانه) ارائه شده است :زمانه سه تخمين طريق از .5

شود.مي ها مدت زمان فعاليت پيش بينيو براساس آن

روز 1زمان 8روزي : توانايي منبعساعت كار

:منابع

مسئول بانك - اطالعاتي بيمارستان

كارشناس شركت-

SQLنصب : حجم كاري

Server)3 ساعت(

نصب و راه اندازي Application )5 ساعت(

نصب و راه : فعاليتاندازي اوليه نرم افزار

خوش بينانه O:Optimistic

بدبينانه P:Pessimistic

محتمل M:Most likely

(O+4M+P)/6=برآورد مدت زمان


اي هتوان فعاليت را به اجزاي كوچكتر تقسيم كرد و سپس با يكي از روشمي :كوچكتر اجزاي به فعاليت شـكستن .6

ها مدت زمان فعاليت اصلي را برآورد نمود. بيشترين كاربرد اين نآذكر شـده، مدت هر يك را تخمين و با سر جمع كردن ).29(شودتوقف شده و به صورت كالن به برنامه ريزي نگاه ميدر سطوح باال م WBSروش هنگامي است كه

ها، برآورد منابع و مدت زمان انجام هر يك از شامل تحليل توالي فعاليت :آن كنترل و پروژه يزمان بند تكوين 8-7-4

ها است. در از فعاليت براي كنترل و مديريت اجراي كامل هر يك) Milestones( پايان نماها و همچنين تعريف موارد فعاليت .گرددزمانبندي پروژه تدوين مي واقع در اين مرحله، برنامه

روابط اي وعبارتند از: اهداف زماني پروژه، ساختار شكست كار، شبكه گرهبرنامه زمان بندي پروژه هاي الزم براي ورودي . ها و تقويم كاري پروژهزمان فعاليت مدتپيش نيازي پروژه، برآورد

، روش ارزيابي و 2، روش مســـير بحراني1اي)(ميله هاي متداولي از قبيل نمودارهاي گانتبرنامه زمان بندي به روشـــ هاي برنامه يادآوري اين نكته قابل ذكر است كه روش .شودانجام مي 4و روش گرافيكي ارزيابي و بازنگري 3هابازنگري پروژه

مدي جهت ياري رسـاندن به مديران هستند و به هيچ وجه جبران كننده ضعف و آهاي كارزارريزي و كنترل پروژه تنها اب ).29(اي موفق خواهد شد كه مديريت آن بر طبق اصول علمي انجام شودمديريت نخواهند بود، پروژه سوء

ا بيان هرفته شده در اين روشاي از اصطالحات بكار گجهت درك بهتر و شناخت اين روش، الزم است در ابتدا تعريف اوليه رد.يگقرار بحث مورد به طور مختصر هاآنو سپس هر يك از شود

اي كه داراي زمان شروع و خاتمه بوده و براي انجام آن نياز به منابع است.عبارت است از واقعه :فعاليت .خاتمه يابدشروع يا تواندفعاليتي كه قبل از شروع يا پايان فعاليت ديگر مي :نياز پيش فعاليت تواند شروع يا ختم شود.فعاليتي كه تا فعاليت قبل از آن شروع يا خاتمه نيابد نمي :نياز پس فعاليت است. هاي پروژهتعيين و مستندسازي ارتباط بين فعاليت :فعاليت توالي .شوند برآورده متعددي عوامل تا شوديم برآورد اضافه يكاست كه به يتفعال يك يلتكم يبرا يزمان اضاف :زماني فرجه

1 - Gantt Chart/ BAR chart 2 - Critical Path Methode 3 - Project Evaluation & Review Technique(PERT) 4 - Graphical Evaluation & Review Technique(GERT)


فعاليتي كه بايد در زمان مشخص شده حتما تمام شود و شناوري آن صفر است. :بحراني فعاليت كند.هاي بحراني است و زمان پروژه را مشخص ميمسيري كه متشكل از فعاليت :بحراني مسير

.يندزمان شروع را گو ينزمان شروع از زودتر يرتريناختالف د ياو يانزمان پا يناز زودتر يانزمان پا يرتريناختالف د :شناوريـناوري آنكه بدون شود شروع ديرتر شروع، زمان زودترين به نسبت توانديم يتفعال يكاسـت كه يمدت زمان :فعاليت كل ش

.بيافتد خيرأت به پروژه كل بندي زمانر اش ديرتر تمام شود بدون آن كه بتواند نسبت به زودترين زمان بنديليت ميمدت زماني است كه يك فعا :آزاد شناوري

ثير بگذارد.أهاي بعدي تفعاليت ها را گويند.نقاط آغاز و يا پايان يك فعاليت يا يك دسته از فعاليت :رويداد ابر باشند.رويدادهايي كه زودترين زمان شروع و ديرترين زمان شروع با هم بر :بحراني رويداد دهد.يمهاي پروژه را نشان نموداري كه ارتباطات يا توالي منطقي فعاليت :شبكه دياگرام

نقاط شروع و پايان يك فعاليت در يك دياگرام فعاليت برداري است. :گرهنابع زمان يا ساير مهايي هسـتند كه ضـمن اجراي پروژه وجود نداشـته و به هيچ نوع منابعي نظير فعاليت :موهومي فعاليت

احتياج نخواهند داشت. . 6 بر تقسيم) زمان ترينبدبينانه) + 4 در ضرب محتمل+ (زمان زمان مدت ترينبينانه خوش(حاصل :پرت وزني ميانگين رويدادي كه نقطه پايان چند فعاليت باشد. :پوششي رويداد ).29(اشدرويدادي كه نقطه آغاز چند فعاليت ب :جوششي رويداد

پروژه يزمان بند هايابزار 8-7-5

هاي مختلفي جهت مديريت زمانبندي پروژه وجود دارد كه براي ايجاد طرح شبكه پروژه، تعريف توالي ابزارها و تكنيك ــتفاده ميها و وابســتگي آنفعاليت ــبكه گرهي فعاليت، آناليز ها اس ــامل: نمودار گانت، ش ــير بگردد. اين ابزارها ش حراني، مس

PERT،PDM 1 وCCPM باشد. عليرغم اين كه بعضي از اين ابزارها در بسته نرم افزاري مديريت پروژه وجود دارد و به مي

1- Critical Chain Project Management


ها ضروري است.گردد، فهم، درك و چارچوب هريك از اين تكنيكصورت خودكار توسط نرم افزار رسم ميتكنيك دهد، اينهاي مختلف را با مقياس زماني پروژه در كل نشان ميارتباط فعاليت اي است كهنمودار ميله نمودار گانت:. 1

ست، ا هاهاي افقي كه نشـان دهنده طول زمان فعاليت توسـط هنري گانت و فردريك تيلور ابداع شـد. در اين روش از ميله شروع، ها، تاريخود، در اين نمودار همراه فعاليتشها به صورت عمودي در ستون اول نوشته ميشود و نام فعاليتاسـتفاده مي

بينيم. اين نمودارها پيشرفت پروژه را نسبت به روش مسير بحراني ها را ميمدت زمان انجام و تاريخ پايان هر يك از فعاليت ).29(باشدهاي پروژه به صورت مطلوب قابل نمايش نميدهند اما وابستگي فعاليتبهتر نمايش مي


جدول

8-2

ك سيستم اطالع، مجموعه فعاليتهاي كلي پياده سازي ي

ب جدول گانتات بيمارستاني در قال


ــتي ):PERT( هاروش ارزيابي و بازنگري پروژه. 2 ــهاي موجود در نكاس هاي ديگري از مودار گانت موجب ايجاد روش

ميالدي نيروي دريايي اياالت متحده آمريكا، مشغول بررسي براي ساخت موشك 1958در سال جمله اين روش گرديد.پوالريس بود. در اين پروژه حدود سه هزار پيمانكار اشتغال داشتند و تعداد قطعاتي كه قرار بود، براي ساخت سيستم نهايي

اد كه دهاي قبلي نيروي دريايي اياالت متحده نشان ميرسيد. آمار پروژهديگر مونتاژ شـوند، به دوازده هزار قطعه مي به يكشده بود. بينيدرصد باالتر از مقادير پيش 250طور متوسط شده به تر و بودجه صرفدرصد طوالني 45طور متوسط زمان، به

فوق، تصميم گرفت، ضمن ايجاد يك گروه پژوهشي، يك روش كارآ و علمي را مديريت پروژه پوالريس با توجه به آمار هاي خاص نيروي دريايي، شركت هواپيماسازي الكهيد براي مديريت پروژه ابداع كند. گروه مذكور با همكاري دفتر پروژه

، در نيمه اول PERTروش ت به نام بوز و هاميلتون شروع به كار براي ابداع اين روش كردند.يو يك شركت مشاوره مديربراي مديريت و كنترل پروژه پوالريس، اين پروژه سريعتر از PERTتوسط اين گروه ابداع شد. با كاربرد روش 1958سال

).36،29(ت به پايان رسيديشده بود؛ با موفقبينيآنچه پيشتوان از يك مقدار ها وجود دارد و نميفعاليتهايي است كه عدم قطعيت در مدت انجام اصلي اين روش در پروژه كاربرد

شود. ها اسـتفاده كرد، در محاسبات اين روش عامل احتمال نيز دخالت داده مي عددي ثابت براي تخمين زمان انجام فعاليتبر اين شهايي وجود داشته باشند كه داراي زمان غير ثابت و زمان احتمالي هستند، اساس اين روشايد در يك پروژه فعاليت

هاي معين به وقوع هاي كليدي و مهمي كه الزم اســت براي انجام مجموع پروژه در تاريخباشــد كه فعاليتياصــل متكي م گيرد. ها صورت ميبپيوندند، معين شده و تمركز مدير پروژه روي انجام درست اين فعاليت

ام دهد:كارهاي زير را انج براي استفاده از شبكه پرت مدير پروژه بايد

؛هاي الزم براي تكميل پروژهشناسايي فعاليت . 1 ؛تعيين ترتيب انجام رخدادها . 2 ؛ها با يكديگرها از شروع تا پايان و شناسايي رابطه فعاليتترسيم جريان فعاليت . 3 ).36(هامحاسبه تخمين زماني براي هركدام از فعاليت . 4

ا يك هشود و از ميان آنزمان خوش بينانه، زمان محتمل و زمان بدبينانه در نظر گرفته مي ها سهدر اين روش براي فعاليت شود. زمان ميانگين محاسبه مي


انجام اين فعاليت را به شكل نفر كارشناس، مدت زمان 10براي فعاليت راه اندازي فاز سرپايي پذيرش و صندوق، مثال) ستفاده از روش تخمين سه زمانه در دامنه صفر تا صد، مدت زمان فعاليت و واريانس ابا اند،برآورد كرده) 3-8زير (جدول

يد.يآن را محاسبه نما

هاي فاز سرپايي و صندوق از نظر كارشناسانتخمين مدت زمان فعاليت .3-8جدول

درصد نظر داراي كارشناس تعداد فعاليت روز مدت زمان مدت تخمين نوعO (خوش بينانه) 10 1 14%

M (محتمل) 50 5 25% P (بدبينانه) 10 1 60%

%30 - 30 هاميانگين تخمين

برآورد مدت زمان =∗=29 روز

واريانس مدت زمان فعاليت= =7.6=

دف بهينگي توسعه داده شد، روشمند كه در جهت زمان بندي پروژه با هاولين روش نظام ):CPMروش مسير بحراني(. 3

زودترين ها؛فعاليت توالي و هاارتباطات، وابستگي زمان، مدت به كامل توجه و استفاده در اين روش با باشد.بحراني مي مسير گردد. توجهمي مشخص و عيينت قطعي بطور هاكل فعاليت يكباره محاسبه با فعاليت هر خاتمه و شروع هايزمان ديرترين و

هايي باشد. اين روش در پروژهمي هافعاليت اجراي هايزمان در انعطاف و ميزان شناوري هايزمان محاسبه رويآن بر اصليل الزم مراح .ها در دست باشدها اجرا شده و يا تجاربي از مدت اجراي فعاليتاي شبيه به آنعينيت دارد كه در گذشـته نمونه

ترين زمان ممكن تنها در مرحله چهار از محتمل ،اســت؛ اما در روش مســير بحراني PERTروش مشــابه CPMرگيري روش كا براي بهقابل ).29(ندكهاي بحراني عبور ميشود. در واقع مسير بحراني، مسيري است كه از آغاز تا پايان، همواره از فعاليت(برآوردشـده) استفاده مي

،5-8جدول يهايتبا توجه به فعال 4-8 جدول در مثال عنوان به وژه نيز برابر طول مســير بحراني اســت.توجه اســت كه مدت اجراي پر


و ينتر يالنطو ينكهچهارم با توجه به ا يرمس ينيدبيجدول م ينها ذكر شـده اسـت. همانگونه كه در ا يتانجام فعال يمختلف برا يرهايمسـ ).36(شوديپروژه شناخته م يبحران يرشد، به عنوان مسبايپروژه م ياجرا يرمس ينترمحتمل

هاي پروژهتحليل فعاليت .4-8 جدول

عاليتف )روز( تخميني زمان مدت ازني پيش- ٢ A A ۵ B B ۴ C B ٣ D B ١ E

C-D ۴ F D-E ٣ G F-G ٢ H G ۵ I H-I ١ J

پروژههاي مسيرهاي ممكن براي انجام فعاليت .5-8جدول

ممكن مسيرهاي مسير جمع

18 A+B+C+F+H+J 1مسير 2+5+4+4+2+1

17 A+B+D+F+H+J 2مسير 2+5+3+4+2+1

16 A+B+D+G+H+J 3مسير 2+5+3+3+2+1

19 A+B+D+G+I+J 4مسير 2+5+3+3+5+1

17 A+B+E+G+I+J 5مسير 2+5+1+3+5+1


ها در مديريت پروژه پيشــرفته اســت. اين ترين تكنيكيكي از مهم :)1CCPM( بحراني زنجيره پروژه مديريت روش. 4

CCPMمعرفي گرديد. تكنيك Critical Chainبه نام در كتاب خود Eliyahu Goldratt بوســيله 1997تكنيك در ســال ن است به دهند. افراد ممكايش ميها را براي ايمني خود افززمان تخميني انجام فعاليت كه افراد غالبااز اين ايده است برگرفته

، انجام فعاليت در پروژه به شخصي ديگري وابسته باشد، به اين دليل مبادرت به افزايش سه دليل اين كار را انجام دهند، اوالاليت عبا توجه تجربه قبلي و بدبيني به اجراي پروژه در زمان مناسب، مدتي را به اجراي ف زمان اجراي فعاليت نمايند. دوما

، از آنجايي كه حاميان پروژه يا مشتريان ممكن است از شنيدن مقدار پيشرفت پروژه رضايت نداشته اضـافه نمايند. سـوما باشند و مبادرت به قطع همكاري نمايند، افراد مقدار پيشرفت پروژه را براي محافظت از قطع همكاري افزايش دهند.

بر انسان طبيعت به الئوس اين به پاسخ شوند؟مي زمانبندي درسـت طور به هافعاليت آيا فوق، عامل سـه اين به توجه با يا درگير اهفعاليت انتهاي در معموال و شوندمي پاياني هايلحظه منتظر خود كار انجام براي افراد اكثر معمول طور به. گرددمي

. ستا معروف دانشجويي سندرم به امر اين كه ،بود خواهند منابع درخواست و يا كاري اضافه از عظيمي حجم درگير پروژه مكنم حد تا را فعاليت و دهندمي تسري فعاليت خود به را قطعيت عدم زمان اين انساني نيروي موارد بعضي در همچنين

هاآن همه اجراي شوند،نمي ريزي برنامه درستي به هاپروژه چون موارد بيشتر در لذا). پاركينسون قانون(اندازد مي تاخير به اين به دهد،مي پوشش را هافعاليت اجراي در هاگمان و حدس مختلف انواع نقص روش، اين. است همراه پنهان خيرأت با نيز

دليل ينا به و كنديم مشخص وظايف يا هافعاليت از يك هر براي پروژه، زمانبندي تخمين مرحله در را بافرهايي كه صورت به پروژه افرب. منبع بافر و تغذيه بافر پروژه، بافر: دارد وجود بافر نوع ســه .شــودمي گفته هم بافرها مديريت روش اين به

با كه مســيرهايي تمام به تغذيه بافر. كندمي حمايت تحويل زمان براي را پروژه كه شــودمي اضــافه بحراني زنجير انتهاي تغذيه سيرم آن به پس، آن از و شويم مطمئن بحراني فعاليت موقع به شروع از تا شودمي اضافه دارد، تداخل بحراني زنجيره

بحراني يتفعال نياز هنگام در منبع بودن آماده از اطمينان براي يادآورنده و هشدار سيستم يك عنوان به منبع بافر. گويندمي .شودمي شناخته

مدت گرفتن نظر در با بااليي نمودار. است شده ارائه CCPM و PERT روش دو به پروژه، زمانبندي برنامه 4-3شكل در . است شده زده تخمين روز 10 هافعاليت از يك هر اجراي زمان كه است فعاليت پنج شامل پروژه اين. باشدمي محتاطانه زمان . است روز 40 پروژه اين بحراني مسير

1- Critical Chain Project Management


يا وظيفه انجام زمان مدت كه است شده درخواست تيم يا شخص ره از اسـت CCPM روش به كه پاييني نمودار در 50 با فعاليت هر است، مشاهده قابل 4-3 شكل در كه همانطور مثال عنوان به. ندنماي تعيين شانس درصد 50 با را فعاليت امنيت براي افياض زمان كردن اضافه جاي به روش اين در. داشت خواهد روز 5 در را فعاليت تكميل انتظار ،شانس درصد

زمان زا نيمي با بافري شودمي مشاهده شكل در كه همانگونه. شودمي اضافه بافري است نياز مورد كه جا هر در فعاليت هر ,A هايفعاليت از روز20 مجموع در ما مثال، اين در. است شده اضافه پروژه انتهاي به مجزا فعاليت هر انجام براي نياز مورد

B, C, E اضافه زنجيره انتهاي به كه بود خواهد پروژه بافر است روز10 برابر كه روز 20 از نيمي بنابراين ايم،نموده يرهذخ را كه اييج آن از است، تغذيه بافر يك نيازمند شودمي انجام هافعاليت ساير با موازي طور به كه D فعاليت عالوه، به. است شده پروژه بحراني مسير بر D فعاليت كه گفت توانمي بنابراين ،گردد آغاز تواندنمي C فعاليت باشد داشته خيرأت D فعاليت اگر Dعاليتف انجام براي شده ذخيره زمان از نيمي كه تغذيه بافر يك اتفاق اين شانس كردن حداقل براي كه گذاشت خواهد اثر هايفعاليت انجام براي منابع محدوديت وجود صورت در مثال اين در .شـود مي گرفته نظر در اسـت ) روز 5/2 مثال براي(

).36(كنيممي بيني پيش منبع بافر عنوان به نيز را خاصي زمان مدت ،موازي

CCPM روش به هافعاليت انجام ايشبكه نمودار .4-8 شكل

اي پروژه، هكه در آن ضمن بيان فعاليت اي شكلشبكه پروژه عبارت است از نموداري شبكه ايجاد و ترسيم شبكه پروژه: .5 باشد:شود. مراحل ايجاد شبكه پروژه به ترتيب شامل موارد ذيل ميها نسبت به يكديگر نشان داده ميخر آنأتقدم و ت


؛ها در ابتداي فعاليت ششم مراجعه كنيد)(به توالي فعاليت هاتعيين توالي فعاليت .1 ؛ها در ابتداي فعاليت ششم مراجعه كنيد)دول وابستگي فعاليتها (به جمستندسازي توالي فعاليت .2 ؛د)ها در ابتداي فعاليت ششم مراجعه كنيهاي تخمين زمان انجام فعاليت(به توضيح انواع روش هابرآورد مدت زمان فعاليت .3ا، به شكل هط بين فعاليتتوان به وسـيله ترسـيم شبكه نموداري و نشان دادن ارتبا ها را ميپروژهترسـيم شـبكه پروژه: .4

روش ترسيم پيش و 1عبارتند از شبكه گرهيپروژه شبكه نمودار براي ترسيم متداولتر درك نمود، دو نوع روش ملموس .2نيازي

اي بايستي نكات ذيل را رعايت نمود:در ترسيم شبكه گره شوند.ايش داده ميها و روابط پيش نيازي، بوسيله بردارها نمها، بوسيله گرهفعاليت

دنشومي متصل شروع گره به نياز، پيش بدون هايفعاليت تمام سپس و شود،مي آغاز شروع گره با حتما ايگره شبكه. شوندمي تصلم پايان گره به ندارند نياز پس كه هاييفعاليت بنابراين رسد،مي اتمام به پايان گره با حتم طور به ايگره شبكه. ايم.ها دچار اشتباه شدهسيم شبكه، حلقه نداريم اگر چنين باشد در تعريف منطق فعاليتدر تر

29(براي هر فعاليت فقط و فقط يك گره در شبكه وجود دارد.(

يد.يتوانيد مشاهده نمامي 5-3 شكليك نمونه از شبكه گرهي را در

ي از شبكه گرهيانمونه .5-8شكل

1 - Activity on the Node Network 2 - Precedence Diagramming Method


گيرد:هاي زير صورت ميمان بندي در شبكه گرهي بر اساس شاخصز

)ES( زودترين زمان شروع )ED( زمان احتمالي )EF( زودترين زمان پايان كد فعاليت

)LF( ديرترين زمان پايان )LS( ديرترين زمان شروع )TF( شناوري كل

نكته:

EF شود.يحداقل زماني است كه پروژه انجام م LF مي تواند عددي غير ازEF باشد و طبيعي است كه بايد عددي بزرگتر ازEF باشد EF=ES+ED وLS LF‐ED

TF LS‐ES،TF=LF-EF

است و براساس AONبندي پروژه اسـت كه مشابه تكنيك يكي ديگر از ابزارهاي مفيد مديريت زمان :PDM روش

شود.نشان داده مي 4و شروع به پايان 3، پايان به شروع2، پايان به پايان1اشكال شروع به شروع ها باچهار نوع ارتباط بين فعاليت

ترين نوع ارتباط كه فعاليتپايان به شروع: متداول B تواند تا زمان تكميل شدن فعاليت نميA .انجام گيرد

توانند و يا بايد به طور موازي در زمان مشابه شروع شوند، يشود كه هر دو فعاليت مشروع به شروع: در زماني استفاده مي شود.زمان پروژه استفاده مي يابند، اين ارتباط براي كوتاه كردناما با همديگر خاتمه مي

1 - start to start 2 - finish to finish 3 - finish to start 4 - Start to finish

Task A

Task B

Task A

Task B


شروع شده تهاي متفاوتوانند در زمانها ميهاي موازي اسـت كه در اين نوع ارتباط فعاليت پايان به پايان: نوع ديگر فعاليت يابند.باشند، اما هر دو فعاليت به طور همزمان خاتمه مي

تواند با ارتباط دهد و ميشروع به پايان: اين نوع ارتباط به طور معمول رخ نميFS اشتباه گرفته شود و به اين كه فعاليت

A نمي تواند خاتمه يابد مگر اينكه فعاليت B هاي پرستاران در بيمارستان رتباط تغيير شيفتشـروع شود. يك مثال از اين ا نمايد. تواند تركاست كه يك پرستار محل كار خود را تا زماني كه پرستار شيفت بعدي شروع به كار ننموده است، نمي

عنوان مثال هاي مختلف است. بهخر اجراي فعاليتأت هاي تقدم و، نشان دادن زمانPDM يكي از مزاياي استفاده از روش تواند به صـورت همزمان با نصب سيستم عامل در ديگر كامپيوترها انجام گيرد. اگر دو نصـب كامپيوتر در آزمايشـگاه مي

شخص يكي براي نصب كامپيوتر و ديگري براي نصب سيستم عامل در نظر گرفته شود، با در نظر گرفتن يك ارتباط پايان ي را به دليل اين كه فرد دوم بايســتي در طول مدت زمان نصــب كامپيوترها در ادشــروع، توســط مدير پروژه، زمان زيبه

شوند يعني ارتباط شروع به شروعآزمايشـگاه منتظر بماند، از دسـت بدهد. اما اگر اين دو فعاليت به طور همزمان شروع

نصب د، نفر دوم سيستم عامل راتوسط مدير پروژه انتخاب گردد، به محض اين كه اولين كامپيوتر در آزمايشگاه نصب شو ).36(گيردبا نصف زمان ارتباط پايان به شروع انجام مي نمايد،كه اين فعاليت تقريبامي

نما پاياننقاط تعيين: هفتم فعاليت 8-8ــامل نقاط ــت.يا فعاليت پايان نمايك پروژه موفق ش كنترل املاين نقاط به عنوان عو هاي كليدي براي تكميل پروژه اس

اي سيلهبه عنوان وآن شود. مدير پروژه از ، استفاده ميستاي براي اطمينان از اينكه پروژه به شكل مطلوبي درحال اجراكننده

Task A

Task B

Task A

Task B


هر ،پروژهنماي پايانبايستي براي تعيين نقاط كند.براي ارائه وضعيت پروژه به حاميان و كميته اجرايي پروژه استفاده مي ذيل تعيين گردد:يك از مراحل

ها و ساير موارد مشابه موجود ييديهأ، نيروي انساني، تمسـتندات ، نابعاي كه در آن بايسـتي م مرحله :1فاز به ورود معيار

اي ييديه كميته اجرايي و حاميان پروژه برأها مدير پروژه نياز به تباشند تا بتوان مرحله بعدي را آغاز نمود. در برخي پروژه مه پروژه دارد.ادا

دسـتاوردهايي كه بايد حاصل شوند و يا كارهايي كه بايد انجام شوند تا بتوان اتمام مرحله را اعالم :2فاز از خروج معيار

شده و توسط كميته اجرايي، تيم پروژه و حاميان پروژه براي توافق در نمود. اين قسمت به عنوان نقاط عطف نشانه گذاري ).30(شوندميها مرور رابطه با آن

نقاط در ن ايتعيين دهنده روند صحيح انجام كار است. براي روشن شدن موضوع چند مثال از نشان پايان نماتعيين نقاط زير بيان شده است:

؛بيمارستان يپاراكلينيكواحدهاي پذيرش سرپايي و حدراه اندازي كامل وا فاز بستري:شاخص آغاز كار در .1 .نقص بيمه سرپايي توسط كليه واحدهاارسال ليست بدون كار در فاز سرپايي: شاخص پايان .2

موردنياز منابع ساير شناسايي: هشتم فعاليت 8-9

براي اجراي موفقيت آميز وظايفشان به ابزارهايي نياز دارند. مدير نياز، همه اعضاء تيم پروژهعالوه بر منابع انساني مورد افراد و تجهيزات ضروري براي حمايت تيم پروژه اطمينان يابد.پروژه بايد از وجود

تجهيزات موردنياز در برنامه زمان بندي پروژه شامل دو قسمت است:

نياز افراد را شناسايي نمايد. براي همهمورد ستي فضاي كار و تجهيزاتيك مدير پروژه بايهاي فضـاي كار: نيازمندي اني مطابق با نيازشان، كه سبب تسهيل ارتباطات و تعامل هر چه بيشتر گردد، مطلوب اعضاء تيم پروژه، قرار گيري در مك

است.

1- Phase Enterance Criteria 2- Phase Exit Criteria


عالوه بر شناسايي فضاي كار، تجهيزات موردنياز تيم نيز بايستي در برنامه ريزي و مواد: تي، تجهيزاتيزيرساخ نيازهايژه، يكي از عواملي است كه باعث موفقيت اطمينان از در دسترس بودن تجهيزات در نقاط عطف پرو منابع لحاظ گردد.

).30(گرددپروژه مي

مهندسي مجدد فرايندهاي كاري است، كه اين امر ممكن است با پياده سـازي يك سيستم اطالعات بيمارستاني همراه غييرات تي اين تايجاد نمايد، در مرحله برنامه ريزي بايســ و تجهيزات مورد نيازشــان تغييراتي را در فضــاي كاري كاركنان

اي ههاي پرستاري و بخشمحيطي شـناسـايي گردد. به عنوان مثال راه اندازي اتاق سـرور، تغيير دكوراسـيون در ايسـتگاه ها، تغيير دكوراسيون اتاق انتظار واحد ترخيص، خريد ميني كامپيوترها يا پاراكلينيكي، راه اندازي دستگاه صف در درمانگاه

و زيرســاختينيازهاي برخي غيره.ها و به دليل هزينه باالي تغيير دكوراسـيون در بعضــي بخشـ All in Oneكامپيوترهاي مين أهاي تشهاي پشتيبان گيري، روحريق اتاق سرور، سيستمء تجهيزاتي موردنياز شامل كابل كشي ساختمان، سيستم اطفا

ليبل زن، دستبند دستگاه و حرارتي، A4 ،A3اي ليزري هاي جديد، پرينترهاينترنت/ اينترانت، كامپيوترهاي جديد، سـوئيچ هاي تانسيلكه بر اساس پهستند هاي مختلف تعريف شده پروژهبيمار، و ساير دستگاه هاي ديجيتال و اداري موردنياز فعاليت

شوند.وري اطالعات موجود در بازار بكار گرفته ميافن

پروژه) ينههز يريت(مد بندي بودجه و پروژه هايهزينه تخمين پااليش: نهم فعاليت 8-10

منابع ،نامه زمان بندي پروژهشود. در طول بربودجه بندي پروژه همزمان با برنامه كاري و برنامه زمان بندي پروژه انجام مي نامه ر مرحله برشود. عدم برآورد صحيح بودجه موردنياز براي پروژه دنياز پااليش شده و بودجه موردنظر تعريف ميموردامر به كه اينگردد ها توسط حاميان و كميته اجرايي ميها در مرحله اجرا، باعث مرور مجدد هزينهو افزايش هزينه ريزي

ا در نظر هبه خاطر داشته باشيد در هنگام ايجاد و توسعه موارد شغلي، باالترين سطح بودجه براي آن سود مدير پروژه نيست.يش بيني اوليه مبناي پ ،كه اين برآورد شوند،ارزيابي و برآورد ها بايستي كليه هزينه ،مديريت هزينه يك پروژهدر گرفته شود.

).30(ارائه شده است 7-3جدول وردهاي متداول در پروژه در آاعتبارات موردنياز طرح است. سه نوع از بر


انواع برآورد اعتبارات مورد نياز پروژه .6-8جدول

(%)دقت موضوع انجام زمان برآورد نوع % 75 - %25 هاي ممكنبرآورد هزينه تصميم گيري ابتداي حيات پروژه )تقريبيبرآورد كلي(

%25 - %10 دهدپول را در برنامه بودجه بندي قرار مي اوائل كار ايبرآورد بودجه % 10 - % 5 هاي واقعيهتهيه جزئيات خريد و برآورد هزين آغاز عمليات اجرايي برآورد قطعي

گيرد:با توجه به تخمين زمان در پنج مرحله زير انجام مي يف خاصيا وظاتخمين هزينه فعاليتها و

؛تعريف منابع موردنياز براي انجام كار .1

؛تعيين مقدار منابع مورد نياز .2

؛تعريف هزينه براي هر يك از منابع مورد نياز .3

؛همحاسبه هزينه هر فعاليت يا وظيف .4

).30(اطمينان از تخصيص صحيح منابع در مواقعي كه منابع بايستي به صورت يك جا محاسبه گردد .5

هزينه پروژه در تمام مدت عمر پروژهها، ساختار شكست كار، ريسكددي از جمله در مديريت هزينه يك پروژه موارد متع ك و زمان انجام يكيفيت ،زمان تعيين شدهعدم بهره برداري در ، هزينه خواب سرمايه، هزينههاي اوليه پروژه)(نه تنها هزينه

ه خود به بهره يين شداگر پروژه سيستم اطالعات بيمارستاني در زمان تع مثال عنوانپروژه بايسـتي در نظر گرفته شـود. به كي پزشناشي از قصورات ياضاف هايخير در اجراي پروژه، هزينهأهاي ناشي از تهزينهعالوه بر ممكن است برداري نرسد،

.گردددرآمدي به بيمارستان تحميل كسورات همچنين و

:را محاسبه نماييم پروژهاز متغير و درآمد حاصل ،ثابتاي ههزينهها بايستي براي انجام تجزيه و تحليل هزينه .غيره و پرسنل حقوق برق، آب، مانند باالسري هايهزينه: 1ثابت هايهزينه

1- Fixed Cost


.نيازمانند هزينه خريد سخت افزارهاي مورد ،كنندبا پيشرفت پروژه تغيير مي كه هاهزينه از برخي: 1متغير هايهزينه .شودمي هناميد كل هزينه متغير و ثابت هايهزينه مجموع :2كل هزينه ).29(است كاال فروش يا خدمات شامل :درآمد

ارزيابي اقتصادي پروژه

مختلفي هايشاخصاز بدين منظوراقتصادي يك پروژه بايد ارزيابي دقيقي از هزينه و بازگشت سرمايه كرد. براي توجيه ها در ادامه ارائه شده است. هاي محاسباتي برخي از اين شاخصكه توضيح و فرمولكنند استفاده مي

؛3گشتدوره باز .1 ؛4گشت سرمايهنرخ باز .2 ؛5ارزش كنوني خالص .3 ).29،18( 6نرخ بازده داخلي .4

بازگشت دوره. 1

هر طرحي كه در زمان كمتري اصل سرمايه را به گردد ودر اين روش مدت زمان بازگشـت اصل سرمايه محاسبه مي . به عبارت ديگر، دوره بازگشـت سرمايه، مقدار زماني است كه به شكل گيردار برگرداند، در اولويت قرار ميسـرمايه گذ

كند. بازگشـت وقتي صورت مامي سـرمايه گذاري كه بر روي پروژه انجام شـده بود را جبران مي جريان خالص نقدي، ت ها به صفر برسد.گيرد، كه مجموع سودهاي خالص انباشته تنزيلي و هزينهمينمايد و ريال هزينه 000/000/400اطالعات بيمارستاني، براي مثال اگر بيمارسـتاني براي توسـعه و ايجاد يك سيستم

از تقسيم سرمايه اوليه بر جريان آن ، دوره بازگشت سرمايهريال برآورد گردد 000/000/200اين پروژه جريان نقدي خالص گردد.سال برآورد مي 2در واقع دوره بازگشت اين پروژه . گرددنقدي خالص محاسبه مي

1 - Variable Cost 2 - Total Cost 3- Pay Back Period(PBP) 4- Return On Investment(ROI) 5- Net Present Value 6- Internal Rate Of Return


رند، كاربرد خواهد داشت. از نقاط ضعف آن عدم لحاظ اين روش در اقتصـادهايي كه نرخ تورم كم و كنترل شـده دا نقطه سربه سر مفهومي مشابه دوره كردن ارزش سرمايه و همچنين در نظر نگرفتن منافع طرح پس از دوره برگشت است.

ه رســد. به عنوان مثال اگر براي يك پروژدهي مي دهد كه پروژه به ســوداي را نشــان ميدارد و نقطهســرمايه بازگشــت ريال باشد، نقطه سربه سر 000/50سود حاصل از فروش هر محصول پروژه ريال سرمايه گذاري شود و 000/000/100

).29(مورد است 2000گردد كه در اين مثال پروژه با تقسيم سرمايه اوليه بر سود حاصل از فروش هر محصول محاسبه مي

سرمايه بازگشت نرخ .2

ميزان سود مورد RoIها است. از ديدگاه مديريت پروژه، روش يك شاخص براي عملكرد مالي شركتاز ديدگاه مالي، اين به آيد.اين مقدار از تقسيم درآمد خالص يا بازگشتي به كل هزينه پروژه به دست مي كند.انتظار از پروژه را اندازه گيري مي

ROIريال حاصل نماييم، 000/000/115هزينه، سودي برابر با ريال 000/000/100عنوان مثال اگر انتظار داشـته باشيم با پروژه برابر با:

سود حاصل از پروژه) -(كل هزينه مورد انتظار)/(كل هزينه هاي مورد انتظار )=100000000-115000000/(100000000=15%

نكته است وا و درآمدهاي مورد انتظار هدقت در پيش بيني هزينه بستگي به دو نكته مهم دارد، نكته اول ROIمفيد بودن باشد، زيرا يو اين امر مشكل م بازگشت سرمايه بايستي به عنوان نتيجه مستقيم سرمايه گذاري اوليه باشددوم اين است كه

ثير گذار هستند.أغيرمستقيم در بازگشت سرمايه تهاي ديگري نيز به طور ها و وضعيتمتغير معموال

1فعليروش ارزش خالص .3

ايي كه هاين روش براي محاسبه دستيابي يا از دست دادن سود خالص مورد انتظار از يك پروژه با در نظر گرفتن تمام پول شود كه در آينده چه وارد پروژه شـده و چه از آن خارج خواهد شد، تا زمان حال است. در اين روش طرحي پذيرفته مي

. لحاظ كردن ارزش زمانيآيدارزش كنوني خالص بر اساس رابطه زير به دست مي ارزش كنوني خالص آن بيشـتر باشد.

1- Net Present Value(NPV)


ــرمايه FV (تنزيل) ، =نرخ بازدهi=زمان، n ( آيد.پول از نقاط قوت اين روش به شــمار مي = ارزش PV،= ارزش آينده س

=PV )كنوني خالص سرمايه گذاري

:است زير شرح به فعلي خالص ارزش تعيين مراحل

شود.كند، تعيين ميها و سودهاي برآورده شده را براي دوره حيات پروژه و محصوالتي كه توليد ميهزينه .1

همچنين نرخ شود.گردد. نرخ تنزيل نرخي است كه در تنزيل جريان نقدي آينده استفاده ميسپس نرخ تنزيل تعيين مي .2 شود.ت سرمايه هم خوانده ميسرمايه گذاري يا هزينه فرص

از يكي كه دارد وجود NPV محاسبه براي زيادي هايراه. شودمي محاسبه) NPV( فعلي خالص ارزش سوم مرحله در .3 مختلف سالهاي به مربوط نقدينگي جريانات جدول در شده بيني پيش ارقام NPV.است گسترده صفحه افزارهاي نرم هاآن

.باشدمي FV يا آتي ارزش واقع در و گرددمي بيني پيش جداگانه بصورت سال هر براي و حطر عملكرد براساس كه است با را نهاآ تواننمي آيدمي بدست مختلف سالهاي در ارقام اين اينكه به توجه با اما باشدمي پول ارقام اين واحد آنكه وجود با

وزر ارزش به فعلي، ارزش محاسبه فرمول از استفاده با را لسـا هر به مربوط رقم كه صـورتي در اما. نمود جمع يكديگر .باشديم مالي هايشاخص ترينمهم از يكي كه آيدمي بدست خالص فعلي ارزش شاخص نماييم، جمع يكديگر با و تبديل

.بود خواهد زير بصورت خالص فعلي ارزش محاسبه فرمول اساس اين بر

NPV(i) =PV1+PV2+ …+ PVn=FV1/(1+i)+FV2/(1+i)2+ … + FVn/(1+i)n

به وابسته آن براي هشد تعيين مقدار و گرددمي تعيين مالي گر تحليل سوي از كه است مستقل متغير يك فوق فرمول تنزيل نرخ ـنعت نوع و زماني مكاني، شـرايط از ظارانت مورد نرخ حداقل بعنوان را تنزيل نرخ توانمي ديگر ديدگاه ز ا.است بررسي مورد ص يصتخص درصد چه هر. شوندمي تبديل فعلي ارزش به طرح سال هر آتي هايارزش آن براساس كه نمود تعريف گذاري سرمايه در و كمتر يآت سالهاي نقدي جريانات فعلي ارزش افزايش، گداري سرمايه از انتظار مورد نرخ يابد، افزايش تنزيل نرخ به شده داده شماره نقدي جريانات جدول براي درصد 8 تنزيل نرخ گرفتن نظر در با مثال بعنوان. بود دخواه كوچكتر NPV شـاخص نتيجه

.است شده محاسبه جدول ينيپا در جريانات اين فعلي ارزش ، 8-7


جدول جريانات نقدينگي تنزيل شده يك طرح .7-8جدول

سال صفر سال 1 سال 2 سال 3 سال 4 سال

ورودي 0 150000 200000 250000 300000

خروجي 200000 85000 125000 150000 200000

جريانات نقدي 200000 65000 75000 100000 100000

نقدي تنزيل شده جريانات 200000 60,185 64,300 79383 73503

4)0,08+1(÷ 100000

3)0,08+1(÷ 100000

2)0,08+1(÷ 75000

1)0,08+1(÷ 65000

200000

فرمول محاسبه

NPV= 77371

اين طرح فرضي معادل NPVبا جمع جبري ارقام سالهاي مختلف مربوط به رديف جريانات نقدي تنزيل شده، شاخص واحد يعني اگر خواهد شد كه واحد آن برابر واحد پولي است كه جريانات نقدي براساس آن پيش بيني شده است. 77371

محاسبه شده نيز براساس ميليون ريال NPVاشد واحد مربوطه به شاخص ارقام مندرج در جدول براسـاس ميليون ريال ب خواهد بود.

ضروري است كه در ابتدا جدول جريانات نقدي آن براساس ، NPV گردد بمنظور برآورد شاخصچنانچه مشاهده مي ل فوق و نرخ تنزيل مورد نظر اين ها و درآمدهاي دوران احداث و بهره برداري پيش بيني و سپس با استفاده از فرموهزينه

توان اين شاخص را براي يك نيز مي Excelشاخص براي طرح محاسبه گردد. البته با استفاده از نرم افزارهاي ديگري نظير NPVنمود و با وارد نمودن فرمان Excelگردد كه جريانات نقدي فوق را وارد بدين منظور پيشنهاد مي طرح محاسبه نمود.

Excelهاي مجاور جدول و تخصـيص نرخ تنزيل و جريانات نقدي، اين شاخص را با استفاده از فرمول ي از سـل در يك محاسبه و با رقم فوق مقايسه نماييد.


ـبه در نرخ همان كه i ساالنه سود نرخ با بازار يك در گذاري سرمايه با طرح در گذاري سرمايه واقع در NPV شاخص محاس رقم هصورتيك در اسـاس براين. گرددمي مقايسـه اسـت، گذاري سـرمايه از انتظار مورد نرخ حداقل نوعي به و دباشـ مي تنزيل

ـبه ودس نرخ داراي طرح اين گردد منفي شده، تعيين تنزيل نرخ براسـاس و خاص طرح يك در شـاخص اين براي شـده محاس طرح كه تاس آن نشانگر گردد مثبت يا و صفر رقم اين كه صورتي رد و بود نخواهد پذير توجيه لذا و باشدمي i از كمتر سـاالنه .باشدمي) گذاري سرمايه از انتظار مورد نرخ( تنزيل نرخ معادل حداقل بازدهي نرخ داراي

1داخلي بازده نرخ روش .4

هسرماي براي روش ينا .شـود مي مقايسـه قبول مورد بازده نرخ حداقل با رفته، كار به سـرمايه بازده نرخ روش دراين تنگاتنگ ارتباط در طرح يك براي IRR شاخص محاسبه. است شده لحاظ پول زماني ارزش آن در و بوده ملموس گذاري

تالقي محل داخلي بازده نرخ شاخص تنزيل، نرخ به نسبت NPV نمودار براساس. باشدمي NPV شاخص محاسبه فرمول با صفر معادل طرح NPV شاخص تنزيل، نرخ آن ازاء به كه است تنزيلي نرخ IRR شاخص لذا .باشدمي افقي محور با نمودار :شودمي محاسبه زير رابطه از داخلي بازده نرخ .گردد

ها = ارزش كنوني منافعارزش كنوني هزينه

ود.شظار مقايسه ميبر اساس اين رابطه و انجام سعي و خطا ، ميزان نرخ بازده داخلي طرح، محاسبه و با نرخ مورد انت . استسال 5واحد در مدت 2000واحد و درآمد 1000كنيم مبلغ سرمايه گذاري در ابتداي انجام پروژه فرض مي مثال:

نرخ بازده داخلي اين طرح را محاسبه كنيد؟

واحد 1000= ها ارزش كنوني هزينه ارزش كنوني منافع=

شود.درصد محاسبه مي 14عي و خطا نرخ بازده داخلي اين طرح حدود با استفاده از س

= 1000

1- Internal Rate Of Return


پروژه) يسكر يريت(مد خطر تحليل: همد فعاليت 2-11

ريسك هر فاكتوري است كه ممكن است به صورت بالقوه با اجراي موفق پروژه تداخل ايجاد نمايد. ريسك يك مشكل برنامه اند باتومياست كه در حال حاضر با آن مواجه هستيم. مدير پروژه با شناسايي خطرهاي بالقوه نيست بلكه موقعيتي

مديريت ريسك پروژه، علم و هنر شناسايي، در واقع حداقل برساند.به جلوگيري نموده و يا شانريزي مناسب از رخ دادن اقدام آگاهانه درپيش بيني حوادث ناخواسته، ف آن، كه هداست، تحليل و پاسخ دهي به ريسك در طول عمر يك پروژه

ــد.ها مياجتناب از آنو كاهش امكان آثار زيان آوربرنامه ريزي و ــك باش مورد توجه در هاي يكي از فعاليتمديريت ريس ،ت ريسكيريدر فرايند مد. يت نهايي پروژه داشته باشدعتواند بهبود قابل توجهي در موقاست و اغلب ميمديريت پروژه

ت ها، تهيه فهرســها با فرصــتاهداف پروژه، موارد عدم قطعيت پروژه، تحليل كيفي و كمي ريســك، متعادل نمودن ريســك واژه هس ادامه در گيرند.ميمدنظر قرار و مواردي از اين قبيل ها) اقدامات(با توجه موارد عدم قطعيت و نتايج حاصل از تحليل

.است شده آورده خطر تحليل مختلف معاني و تعريف،) فرصت خطر، طعيت،ق(عدم خطر مديريت متداول حالت يا كيفيتي از يك رويداد است كه پيامد ناشي از آن را نتوان به دقت پيش بيني كرد. عدم قطعيت:

ند.كمي اي كه ناشـي از عدم قطعيت يك رويداد است و اهداف از پيش تعيين شده را تهديد امكان بالقوه خطر(ريسـك): اي كه ناشي از عدم قطعيت يك رويداد است و ممكن است اهداف را بهتر و بيش از حد تعيين شده امكان بالقوه فرصت:

ها را بايد غنيمت شمرد، چرا كه ممكن است فقط در موارد خاصي بوجود آيند و مديراني موفق خواهند برآورده سازد. فرصت ).37،32،29(اده كنندها به درستي استفبود كه از فرصت

عبارتند از: معاني تحليل خطر

؛بررسي و محاسبه پيامد هر يك از موارد عدم قطعيت و احتمال رويداد آن

همزمان اين ثير مركب وأتعيين روابط عدم قطعيت با يكديگر و تعيين رابطه رياضي اين عوامل و در نهايت محاسبه ت ؛ا و خطرها)ه(موازنه فرصت عوامل بر اهداف پروژه

29(هاثير هر يك از موارد عدم قطعيت به نسبت كل آنأتعيين اهميت و وزن ت.(


شناسايي و تحليل خطرهاي بالقوه در هريك از فرايندهاي مديريت پروژه حائز اهميت است، برخي از خطرهاي ممكن در فرايندهاي مختلف مديريت پروژه عبارتند از:

ين (مرحله امكان سنجي و تصويب پروژه)هاي فرايند آغازخطرالف)

؛شفاف نبودن اهداف و فقدان يا ضعف در توجيه فني و اقتصادي .1

؛هاي جديدمحدوديت در دسترسي به فناوري .2

؛كمبود كارشناسان خبره و فقدان ديدگاه استراتژيك در مديريت پروژه .3

؛هاي ذي نفوذاعمال گروه .4

).29(قوقي و اجتماعيهاي كالن ملي، سياسي، اقتصادي، حريسك .5

خطرهاي فرايند طراحي و برنامه ريزيب)

؛ضعف در تعريف پروژه و عملكرد نهايي .1

؛برنامه ريزي و زمان بندي غيرمحتمل و برآورد غيرواقعي هزينه .2

؛فقدان برنامه ريزي مديريت ريسك و عدم حمايت مالي .3

؛تيم غيرمجرب و ضعيف در انجام شرح وظايف و تعهدات قراردادها .4

).29(مشخصات فني ضعيف و مشكالت تكنولوژيكي .5

خطرهاي فرايند اجراج)

؛عدم رعايت مشخصات فني مطلوب و استانداردها .1

؛مين به موقع منابع مالي و سيستم اجرايي نامناسبأعدم ت .2

؛هاي مديريت پروژهمديريت ضعيف اجرايي و عدم كاربرد تكنيك .3

؛رهاتغيير در برنامه زمان بندي و محدوده كا .4

؛نيروي انساني ناكارآمد و غير بومي .5


؛مين به موقع تجهيزات اجراييأعدم ت .6

).35،29(كاربرانمقاومت .7

خطرهاي فرايند بهره برداري (نظارت و كنترل)د)

؛عدم تحقق اهداف پروژه و عدم حصول عملكرد پيش بيني شده .1

؛خير در تحويل پروژه، كيفيت ضعيفأت .2

).29(غيرقابل قبول براي بهره برداري مشكالت راه اندازي و نتايج .3

:شش فرايند اصلي در مديريت ريسك عبارتند از

. پردازدمي ت ريسكهاي مديريچگونگي رويكرد و برنامه ريزي براي فعاليت، به تعيين ريزي مديريت ريسكبرنامه .1

ان،مديريت پروژه، عوامل محيطي سازمبرنامه ،اعضاي تيم پروژه ،هاي مديريت ريسـك براي تعيين فعاليتدر اين فرايند . خروجي اصلي اين فرايند يك برنامه مديريت ريسك است كنندها را تحليل ميو آنرا مرور سازمان هاي فراينديدارايي

.كندهاي مديريت ريسك را در طول يك پروژه مستند ميكه كليه رويه

بر روي يك پروژه اثر گذاشته، به آن ضرر كه ممكن است شامل تعيين اتفاقات بالقوه اي است شـناسـايي ريسك: .2

از ا استفاده بدر اين فرايند عموما . ها مستند گرددكه بايستي مشخصات دقيق هر يك از آن ،برساند و يا آن را تقويت كند .گرددها تهيه مي، فهرستي از ريسكSWOTهاي طوفان فكري، روش دلفي، مصاحبه، تحليل روش

ايي شده را بر هاي شناسهاي مختلفي ريسكدر اين فرايند تيم پروژه با استفاده از ابزارها و روش يفي ريسك:يل كتحل .3

. خروجي اصلي اين فرايند فهرست به روز شده دنكنها در صورت وقوع اولويت بندي ميثير آنأاساس احتمال وقوع و ت باشد.ها ميريسك

ددي اثرات عشامل برآورد تواند همراه با تحليل كيفي و يا پس از آن انجام شود، يتحليل كمي م تحليل كمي ريسك: .4

هاي(مصاحبه و قضاوت هاي اصلي تحليل كمي ريسك شامل جمع آوري اطالعات. روشها بر اهداف پروژه استريسك .است )تصميم، شبيه سازي و تحليل حساسيت(تحليل درخت هاي مدل سازيروش تخصصي)،


ه ها، بايستي راهبردهايي براي پاسخ بز شناسايي و اندازه گيري ريسكسـازمان پس ا مه ريزي پاسخ به ريسك:برنا .5

پردازد.هاي منفي) مي(ريسك هاهاي مثبت) و كاهش تهديد(ريسك ها، اين راهبردها به تقويت فرصتها تهيه كندريسك

هايريسك شده، شناسايي هايريسك پايش به كه است ستمرم فعاليتي پروژه ريسك مديريت پايش و كنترل ريسـك: .6

ـناسـايي مانده، باقي تمام در ريسك راهبردهاي اثربخشي ارزيابي و ريسك به پاسـخ هايبرنامه اجراي جديد، هايريسـك ش به و يدرخواست تغييرات شده، توصيه پشگيرانه و اصـالحي اقدامات شـامل فرايند اين اصـلي خروجي. پردازدمي پروژه مدت) شــده كســب تجارب اطالعات مانند( ســازمان فرايندي هايدارايي و پروژه مديريت برنامه ها،ريسـك فهرســت هايوريآ روز ).31(است

كيفيت مديريت هايبرنامه توسعه و ايجاد: يازدهم فعاليت 8-12

ــوالت و خدمات كردن فراهم ــروري ايپروژه هر در كيفيت با محص ــتا ض ــازمان .س كليه " عنوان به را يتكيف ايزو، سثير أت ،شــده و يا به صــورت تلويحي بيان شــده ريحتصــ نيازهاي مينأت براي آن هايقابليت ربموجوديت كه يك خصــوصــيات

عيينت براي الزم مديريتي هايفعاليت كليه شــامل را پروژه كيفيت مديريت مداركي طيســازمان اين .كند مي تعريف "گذارد،مي و كيفيت تضــمين ريزي، برنامه فرايندمديريت كيفيت پروژه شــامل ســه .داندمي پروژه كيفي تضــمين و هامشــي خط اهداف، برنامه .يفيتك كنترل و تضــمين نه اســت مدنظر ريزي برنامه مرحلهدر يفيتك مباحث صــرفا اينجاكه در اســت كيفيت كنترل ).30(است استانداردها اين مينأكيفيتي مرتبط با پروژه و چگونگي ت شامل تشخيص استانداردهاي ،كيفيت ريزي

حوزه تغييرات مديريتو رخدادها ،مديريت هاياستراتژي تعيين: دوازدهم فعاليت 8-13

توانندهدف از مديريت رخدادها فراهم كردن مكانيزمي براي سازماندهي، نگهداري و پيگيري رخدادهايي است كه نمي حين در كهيري و تعيين اولويت مشكالتي است در سـطح شخصي مرتفع گردند. اين برنامه شامل گزارش رخدادها، پيگ

، فرميواحدهادرخواست طبق دهند. به عنوان مثال، براي توسـعه و سـفارشي نمودن نرم افزار در بيمارستان اجرا رخ مي د بررسي قرار گيرند.موربه طور مداوم طراحي نموده و 8-8مشابه جدول


اطالعاتي سيستم اصالحي پيشنهادات ارائه و سازي سفارشي فرم نمونه .8-8 جدول

امضا اصالحي اقدام تاريخ بطرذي مسئول يا شركت اصالحي اقدام اامض پيشنهاد اعالم تاريختوجيحي دليل دهش ارائه پيشنهاد بخش / واحد نام رديف

1 2

اي است. الزم به يادآوري است كه ضعف تدريجي در يك حوزه مي تواند كل مديريت تغيير بخش حياتي از هر پروژه ــت به تيم پروژه و بهچگونگي تغيير آموزش مديريت تغيير از جهتپروژه را به خطر اندازد، ــياس اي تغيير و هكارگيري س

سازي اين تغييرات در دفتر مديريت پروژه . مستندحائز اهميت است براي مديران پروژهها روشـي براي بررسي درخواست ها از دو جنبه بايستي مدنظر قرار گيرند:مديريت تغييرات در پروژه گيرد.صورت مي

؛آيدها در محيط اجرا بوجود ميتغييراتي كه با اجراي پروژه .1

).30(هاي پروژهمراحل يا فعاليت هاي مربوط به تغيير در هريك ازروند انجام تغييرات و سياست .2

سواد و بخشي كه ميانگين سني كاربران باالدر يك بيمارستان يا يپياده سـازي سـيسـتم اطالعات براي به عنوان مثال، به دليل از دست دادن امنيت شغلي احساس خطر كنند و در مقابل تغيير ايجاد كاربراناطالعاتي پايين است، ممكن است

،ر تغييرها در برابابتدا بايستي اين گونه واكنشدرنتيجه براي مديريت اين امر، ) مقاومت نمايند،HISاه از نرم افزار شده (استفثير واكنش اينگونه أثبت و مستندسازي ت . مطمئناگرددها اتخاذ ثير واكنشأاستراتژي مناسبي براي كاهش ت و ثانيا شناسايي شده

ز بايستي مورد توجه قرار گيرد.رخدادها در مرحله اجرا ني

فعاليت سيزدهم: ايجاد و توسعه برنامه ارتباطات پروژه 2-14

ارتباط بين اعضاء تيم پروژه با مدير پروژه، مدير پروژه با ذينفعان و كميته اجرايي و نهايتا مشتريان از فاكتورهاي حياتي ل تعيين اين نكته است كه چه كساني، به چه اطالعاتي، چه موقع نياز اي است. برنامه ارتباطات شامموفقيت براي هر پروژه

دارند و نهايتا چگونه به اين اطالعات دسترسي پيدا كنند. مديريت ارتباطات شامل فرايندهاي موردنياز براي اطمينان از به ايي اطالعات پروژه است. مديران موقع بودن و مناسب بودن توليد، جمع آوري، توزيع، ذخيره، بازيابي و در نهايت جابه ج


ز ها داخل يا خارج اكنند، خواه آنپروژه بيشـتر زمان خود را در ارتباطات با اعضـاي تيم و ديگر ذينفعان پروژه صرف مي چهار فرايند اصلي در مديريت ارتباطات پروژه شامل موارد ذيل هستند: ).31(سازمان باشند

چه به كســي چه كه اين مورد در پروژه ذينفعان موردنياز ارتباطات و اطالعات تعيين املشــ :ارتباطات ريزي برنامه 2-14-1

گريبازن و ارتباطات مديريت برنامه نوعي ايجاد. شــود داده او به اطالعات اين بايد چگونه و دارد نياز زماني چه در و اطالعاتي .كندمي كمك بعدي ارتباطي مشكالت كردن كم يا يريجلوگ به هاپروژه ابتدايي مراحل در پروژه ذينفعان بوسيله آن سازي پياده فرايند، اين .است مناسب زمان در ذينفعان موردنياز اطالعات دادن قرار اختيار در شـامل :اطالعات توزيع 2-14-2

ارتباطات شــناســايي از پس .ردگيبرمي در را اطالعات يغيرمنتظره هايدرخواســت به واكنش همچنين ارتباطات، مديريت يبرنامه ند. كن يريگ يماطالعات تصم يعراه توز يندر مورد بهتر يستيبا هايشانگروه اعضاء و پروژه مديران نفعان،ذي نياز مورد

: هاي توزيع اطالعات عبارتند ازابزارها و تكنيك

و شفاف تكميل مسئول گيرند. فرستندهمي رارق استفاده اطالعات، مورد تبادل جهت ي كههايمهارت :يارتباطات هايمهارت .1

به اطالعات اينكه به نسـبت او ، همچنينكند دريافت درسـتي را به آن بتواند گيرنده كه ايگونه به اسـت، اطالعات سـازي درك و اطالعات دريافت كامل از اطمينان حصول به نيز نسـبت در مقابل گيرنده اسـت. مسـئول نيز درك شـوند درسـتي

:دارد بسياري ارتباطات ابعاد برقراري است. مسئول هاآن صحيح ؛كردن صحبت و شنيدن شفاهي، و مكتوب ؛و غيره) جامعه رسانه، مشتري، خارجي (به و پروژه) (درون داخلي ؛غيره) و غيررسمي گفتگوهاي ها،(يادداشت رسمي غير و غيره) و رساني اطالع جلسات ها،(گزارش رسمي ترازها) هم افقي (با سازمان) و يينپا و (باال عمودي.

گذاشته اشتراك به نفعانذي و تيم اعضاي مختلفي توسط هايشيوه به توانندمي اطالعات :اطالعات حصول هايسيستم .2

.پروژه افزار مديريت نرم الكترونيكي، داده هايپايگاه دستي، بايگاني هايسيستمبه وسيله جمله از شوند،


توزيع پروژه، جلسات :جمله از شوند، توزيع هاي مختلفيشيوه به توانندمي پروژه اطالعات :اطالعات عتوزي هايشيوه .3

كنفرانس ويديو گويا، نامه الكترونيكي، نامه شبكه، نمابر، الكترونيك داده هايپايگاه به اشتراكي دسترسي چاپ شده، مدارك

.پروژه شبكه داخلي و

هاي وضــعيت، اندازه گيري امل جمع آوري و توزيع اطالعات عملكرد مانند گزارشـ شـ :گزارش دهي عملكرد 2-14-3

اده از گيرد و ذينفعان را از چگونگي استفگزارش دهي عملكرد كه در مرحله كنترل انجام ميشود. پيشرفت و پيش بيني مي :ستا زير موارد شامل فرايند اين سازد،يدن به اهداف پروژه مطلع ميمنابع براي رس

هاي وضعيت است. گزارش گرفته قرار وضعيتي چه در حاضر حال در پروژه كه كندمي تشريح وضـعيت، دهي گزارش -دهند كه پروژه از لحاظ رسيدن به اهداف محدوده، زمان و هزينه در چه وضعيتي قرار دارد. چه مقدار پول تاكنون نشان مي

م شده است؟ خرج شده است؟ آيا كار مطابق با برنامه انجا

با توجه به درصد مثال، عنوان به .است داده انجام را چه كارهايي پروژه تيم كه كندمي تشـريح پيشـرفت، دهي گزارش -

است. شده كارهايي تكميل اجراست و يا چه حال در كارهايي چه بندي زمان تكميل كند.هاي گذشته تشريح ميپروژه را بر اساس اطالعات و روند يآينده پيشرفت و وضعيت بيني، پيش -

از كند. بسياري فراهم اطالعات كيفيت، و بندي، هزينه زمان محدوده، مورد در بايسـت مي عموما عملكرد دهي گزارش ا و ههاي عملكرد بايستي با استفاده از ابزاردارند. البته قابل ذكر است گزارش الزم نيز را تداركات ريسك و اطالعات هاپروژهــتكنيك ــكل نمودارهاي ميلههاي توزيع اطالعات توزيع گردد، اين گزارش ، نمودارهاي sهاي اي، منحنيها كه معموال به ش

باشند بايد همانگونه كه در برنامه مديريت اطالعات مستند شده در اختيار ذينفعان قرار گيرد.هيستوگرام و جداول مي

.است مسائل حل و پروژه ذينفعان توقعات و نيازها مينأت منظور به ارتباطات يتمدير شـامل :ذينفعان مديريت 8-14-2

عيتيوض هر در. شد خواهد تعارض دچار نباشد، الزم هماهنگي آن انساني منابع بين و نشود مديريت درستي به كه ايپروژه ابيدستي براي را راه گروهي يا و فرد گاههر يا و آيد پيش ناهمخواني ها،هگرو يا افراد هيجانات يا و اهداف پندارها، بين كه اهميت به توجه با ).29(شــد خواهد نمايان هاآن بين تعارض ببندد، يا و كند ســخت اهدافشــان به ديگري گروه يا و فرد


زايمتم و مشخص ديدگاه سه به ادامه در كه است شـده ارائه زمينه اين در مختلف هايديدگاه پروژه، مديريت در تعارض .گرددمي اشاره تعارض درباره

1سنتي ديدگاه −

تعارض به نسبت منفي ديدي و بود مديريت علوم توجه مورد ميالدي 1940 سال تا نوزدهم سده اواخر از ديدگاه اين سازمان دعملكر تعارض، افزايش با. گذاردمي سازمان بر منفي اثر هميشه تعارض كه است باور اين بر ديدگاه اين. داشت .كرد جلوگيري تعارض پيدايش از بايد و يابدمي كاهش

2معاصر ديدگاه يا رفتاري ديدگاه −

ــازمان امري 1970تا نيمه دهه 1940ديدگاه از نيمه اين در زمينه تعارض مورد توجه بود. اين ديدگاه تعارض را در ساثر منفي يا مثبت بر كاركرد سازمان داشته باشد. رويكرد اين ديدگاه تواندداند و باور دارد كه تعارض ميطبيعي و ناگزير مي

شايد وجود تعارض در محيط پروژه به سود دستيابي يپذيرد كه گاهبه تعارض، رويكردي خردمندانه است و از اين رو مي كنند. ثر مديريتؤاي مها را به گونهها را از ميان بردارند، بلكه بايد آنبه اهداف آن باشد. مديران پروژه نبايد هميشه تعارض

3گذاري برهم يا فعال ديدگاه −

در ردكارك افزايش الزمه تعارض وجود كه دارد باور و است رايج تعارض مديريت كارشناسان بين اكنون هم ديدگاه اين ايندازها تا پروژه محيط در را آن پيدايش ديدگاه اين پذيرد،مي را تعارض وجود رفتاري، ديدگاه اگر. باشدمي پروژه محيط بديلت ايستا و لخت محيطي به همكارانه اندازه از بيش و يكنواخت آرام، محيط كه است باور اين بر كه چرا زند،مي دامن

.شد خواهد

سطوح تعارض

سطح سازمان پروژه پيدا شود كه به شرح زير هستند: 4تعارض ممكن است در ــمه گرفته و در درون او باقي مي :فردي درون تعارض ــرچش ــده فرد س بر كه زماني تا تعارض گونهاين ماند،از انتظارات برآورده نش

1- Traditional View 2- Behavioral View 3 - Intractional View


ــته فرد خود انگيزه از اسـت ممكن تنها و داشــت نخواهد زيادي ثيرأت پروژه بر نگذارد منفي اثر ديگران .شــود منجر او كاري كم به و كاس .آيداني كه خواسته فرد با خواسته تيم متفاوت باشد اين تعارض بين فرد با تيم بوجود ميزم :گروهي درون تعارض

يت، آيد و بيشتر از تفاوت در شخصاين گونه تعارض اغلب بين دو تن از كاركنان سازمان پيش مي :فردي بين تعارض

شود.هاي شخصيتي ناشي ميشيوه كار، مهارت در ارتباط يا رقابت در جاه طلبي

هاي مختلفي كه در پروژه مشــغول فعاليت هســتند ممكن اســت به اين گونه تعارض دچار گروه :گروهي بين تعارض

ها در اسـتفاده از منابع مشـترك رقابت داشته و آن منابع محدود باشند و يا گروهي براي دستيابي به شـوند. اگر اين گروه آيد. يكي از پژوهشگران علوم رفتار يا ببندد، اين گونه تعارض پيش مي اهداف گروهي خود راه گروه ديگر را تنگ كند و

:زمينه زير براي پيدايش تعارض در سازمان ياد كرده است كه عبارتند از 9سازماني از ؛هاي سازمانها و محدوده وظايف كاركنان يا بخشها، مسئوليتهمپوشاني در نقش .1

؛هاي سازمانين يا بخشاهداف ناهمخوان يا ناسازگار در سازما .2

؛نارسايي در ارتباط و تفاهم بين افراد سازمان .3

؛مين منابعأهاي سازمان به عضو ديگر براي توابستگي يكي از كاركنان يا بخش .4

؛هاي پيچيده و گوناگون در سازمانرشد و گسترش تخصص .5

؛هاي دسته جمعينياز به تصميم گيري .6

؛مي كه فرد اختيارات كامل براي تصميم گيري نداشته باشدنياز به سازش بين افراد سازمان هنگا .7

؛ها را محدود كندمقررات سخت سازماني به طوري كه بر كاركنان تحميل شود و رفتار آن .8

).29(هاي حل و فصل نشده پيشينتعارض .9

پيامدهاي تعارض

دهد، ها را كاهشركنان را كم كند و تالش آنتواند بهره وري كااگر تعارض در محيط پروژه به درستي مديريت نشود، مي يد. هر چند كه ها ايجاد نماهاي مختلف و گاه دشمنانه، بين آنتواند بين كاركنان پروژه تنش بر پا كرده و دسته بنديتعارض مي

را پيامدهاي خوبيتواند تعارض مي هاي آن الزاما هميشه بازدارنده نيست.تعارض در محيط پروژه ناگزير است، ولي پيامد :به دنبال داشته باشد كه عبارتند از


؛ترهاي شديددر سايه بردن تعارض ؛هاي كوچك، بهنگام و درست مديريت و حل فصل شوند، تفاهم را بين افراد افزايش خواهند داداگر تعارض ؛"تغيير"دامن زدن به محيط سازماني براي پيدايش و پرورش حس احترام و اعتماد وجود داشته باشد هر گونه تعارض با ديگران تنها ناشي از چندگانگي در اگر بين كاركنان پروژه

؛كند تغيير و تحول را در خود و سازمان پذيرا شودكه فرد را وادار مي پندارها و باورها خواهد بود، شــدن پربار و يمت فكري ذخيره شــدن غني ســبب تعارض: پروژه تيم پيوســتگي و انباشــتگي نيرو عملكرد، بهبود و ارتقاء

؛دش خواهد نمايان تيم در انباشتگي نيرو پديده فرايند اين در و شده پروژه اهداف به دستيابي براي هاگزينه مجموعه ها و ها و اهداف هر دو طرف تعارض: با به وجود آمدن تعارض بسياري از نيتروشـن كردن مالحظات، موضع گيري

؛واهد شدها روشن خموضع گيري

اگر مديريت تعارض درسـت انجام شود (نگاه كاركنان به وضعيت و واقعيت هاي پروژه :خالقيت و نوآوري پرورش

هاي انجام كار محدود خواهد شد، و ها آرامش يابد)، تعارض تنها به اختالف نظر در انواع روشهاي آنگرايش يابد و هيجان ؛اي جديدي را جستجو كنندكند گزينهدار مياي است كه كاركنان را وااين زمينه

اگر مديريت تعارض درســت انجام شــود (كاركنان به اين نكته گرايش يابند كه هدف :تفاهم و ارتباط ســطح افزايش

ها دستيابي به اهداف پروژه است)، هر دو سوي تعارض ترغيب خواهند شد كه ارتباط و ارزشمند و سودآور براي همه آن ).29(ثر افزايش دهندؤاي مبين خود را با شنوايي و درك طرف ديگر به گونهتفاهم

هاي حل و فصل تعارضشيوه

شوند:ها به دو دسته زير بخش بندي ميهاي حل و فصل تعارضبه طور كلي شيوه

سازمان، زنجيره هايي هسـتند كه از يكي از عناصـر سـازماني مانند شكل ساختار تعارضـ :سـاختاري هايتعارضـ .1

شوند.ها، زنجيره اختيارات، و يا ارتباطات سازماني ناشي ميمسئوليت

هايي هستند كه به نحوه ارتباط و تفاهم، رفتار، پيشينه و شخصيت افراد بستگي داشته و تعارض :فردي بين هايتعارض .2

الت ها را در پنج حهاي بليك و موتون اين شيوهمشوند. دو تن از پژوهشگران مديريت منابع انساني به ناها ناشي مياز آن


راهبردهاي مديريت .6-8شكل تعارض مدل توماس و كيلمن

ها را شايد هريك از دو سوي تعارض و يا اند. اين شيوهثير هر يك را بررسي كردهأزير گروه بندي كرده و ميزان پايداري ت :ها را بكار گيردمدير پروژه براي حل و فصل تعارض بين كاركنان پروژه آن

؛كنار رفتن .1 ؛مدارا .2

؛يلتحم .3

؛سازش .4

).29همكاري( .5

ايجاد و توسعه برنامه پروژه: چهاردهمفعاليت 2-15

رار است كه تاكنون مورد بحث قي هايبرنامه پروژه تكميل كننده مرحله برنامه ريزي اسـت كه خود شامل تمامي فعاليت ر قسمت از هتا داراي فرايندهاي تكراري است، نسبولي رغم اينكه برنامه پروژه سندي پويا (تغييرپذير) است، عليگرفتند.

نظم براي هاي برنامه گرفته شده است به طور مهاي گذشته و تصميماتي كه براي ساير قسمتبرنامه بر اساس تجزيه و تحليليير اضافي يا توافقاتي كه بايد از طريق فرايند مديريت تغيير در برنامه انجام شوند. در نهايت هر تغتغيير و پااليش مرور مي

هاي بزرگ ممكن است براي رسيدن به هر يك از اهداف پروژه، برنامه در پروژهشود. نهايي ميپروژه گيرد، در كميته برنامه وژه گردد. برنامه پركلي براي پروژه اتخاذ مي هاي كوچكتر يك برنامهاي در نظرگرفته شـــود ولي در پروژهپروژه جداگانه

بايستي با همكاري حاميان، ذينفعان اصلي، مدير پروژه، اعضاي تيم تكميل شده و در نهايت توسط مشتريان مورد بررسي ).30(قرار گرفته و تصويب گردد


نهم فصل

ھارم) وم و ه ح رل ( ش و ا، پا ی ا ند ا

زماني كه پروژه به مرحله اجرا، نظارت و كنترل رسيد، بايستي تيم پروژه و منابع ضروري براي اجراي وظايف در محل ناسايي و شهاي هاي خود را تشخيص داده و روشحاضر باشند. در اين مرحله هريك از اعضا تيم پروژه بايد نقش و مسئوليت

بداند، همچنين با چگونگي استفاده از معيارهاي كنترل كيفي آشنا باشند تا بتوانند با اطمينان كامل براي گزارش رخدادها را. انجام شدر و رهبر پروژه اعتماد داشته باتيم پروژه بايستي به اهداف پروژه مسلط بوده و به مديپيشبرد پروژه گام بردارند.

با ه اين امرك گرددمحسوب مي هاآن هاي اوليهاز مسئوليت وها، مستلزم نظارت و كنترل مديران پروژه است عاليتثر و كاراي فؤم گيرد.طول حيات پروژه انجام مي ها درتعريف معيارهايي براي اندازه گيري اجراي مطلوب هريك از فعاليت

بايد البته. روندمي شمار به پروژه مدير مهم خصوصيات از مناسب يمديريت سـطح در گرفتن قرار و محوله وظايف از آگاهي 1بيني ذره ديريتم كه چرا باشد، آگاه پروژه تيم وظايف به مربوط جزئيات تمامي از پروژه مدير نيست نيازي كه باشيم داشته درنظر

از هاستفاد با پروژه اصلي اهداف از او شدن دور باعث جزئيات، به زياد توجه و كند ايجاد فاصله اشتيم و پروژه مدير بين توانديم : نمود اشاره ذيل موارد به توانمي نظارت در توجه قابل نكات از. گرددمي شده، گرفته درنظر بودجه

؛ژهمديريت خطر پرو و همگام سازي تيم پروژه در مسائل مربوط به قراردادهاي مديريتي، كنترل كيفيت مديريت

30(به دست آوردن نتايج مطلوب برايء تيم به طور موثر همكاري اعضا.(

1- Micromanagement


اصلي خير پروژه از برنامهأها و گزارشات وضعيت پروژه به منظور شناسايي تمنظور از كنترل پروژه مرور مستمر مقياس و برنامه حله آغازينهايي كه در مرهاي عملكرد پروژه در زمان اجرا با مقياسها، از طريق سـنجش مقياس اسـت. اين اختالف

يني پروژه كنترل و بازب به عبارتي كند.گردد، كه به هدايت پروژه در مسير درست كمك مي، محاسبه مياندتعيين شده ريزي فتد.كه در هر زمان و مكان ممكن است اتفاق بي استشامل پايش مراحل مختلف طراحي و انجام يك پروژه

فرايند اين انجام در پروژه يبودجه بخش اعظم كهاســت پروژه يبرنامه انجام اصــلي فرايند پروژه، يبرنامه اجراي

در موجود فني و مختلف سازماني اشتراك وجوه بايد پروژه مديريت تيم و پروژه مدير اين فرايند در .شد خواهد صرف

ــترين فراينداين نمايند. هدايت و هماهنگ را پروژه ،واقع به كه چرا پذيرد،مي پروژه ي كاربرديحوزه از را تأثير بيشاين درگردد. هاي فرعي مديريت، اجراي پروژه آغاز ميبراساس برنامه پروژه و برنامه .شودايجاد مي آن در پروژه محصول

).32،30،27(گيرندميمورد بحث قرار در مرحله اجرا، كنترل و نظارت هاي دانش حوزهاساس بر فصل

پايش و كنترل ،هاي مرحله اجرافعاليت

؛مديريت ارتباطات .1 ؛مديريت خطر (ريسك) .2 ؛مديريت زمان بندي .3 ؛مديريت حوزه(محدوده) .4 ؛مديريت كيفيت .5 ؛مديريت بودجه .6 ؛مديريت مسائل .7؛مرور نقاط عطف چرخه حيات پروژه .8 ؛)فروشندگان با منعقدشده قراردادهاي مديريت( تداركات مديريت .9

).30(پروژه يكپارچگي مديريت .10

147 __ ________________________________ )چهارم و سوم(مرحله كنترل و شيپا اجرا، يندهاي/ فرا نهم فصل

ارتباطات مديريتاول: فعاليت 9-1

فن آوري هاياي، به خصوص پروژهتهديد براي هر پروژه نمتخصـصـان بسياري بر اين نكته توافق دارند كه بزرگتري يم در شود تباعث مي ثر اعضاء با مدير پروژه و يا رهبرؤمات برنامه ارتباطاطالعات، شـكسـت در برقراري ارتباط است.

اس چهار براسريزي صورت گرفته (اطمينان از اينكه برنامه ارتباطات طبق برنامه راستاي يك هدف مشخص حركت نمايد.ان و نفعدريافت شده از ذي بازخوردهايبراساس يا و هاجرا شد)، فرايند اصـلي مديريت ارتباطات در مرحله برنامه ريزي

).30(استفعاليت در اين از نكات قابل توجه ،گرفته مورد بازنگري قرار اعضاي تيم پروژهمديريت جلسـات در مرحله اجرا از اهميت خاصي برخودار است به عنوان مثال در پياده سازي يك سيستم اطالعات باطات مديريت ارتها، روند انجام كار و ژيارستاني در ابتدا جلساتي با مديران ارشد سازمان براي آگاهي از اهداف، استراتمبي

يم پروژه و با تيم يا رهبران ت رهبر تيم پروژه بايد جلسات منظم هفتگي ،هاي بزرگ و پيچيدهدر پروژه گيرد.انجام ميژه پروبا كميته اجرايي براي تعيين مشكالت كليدي اي جلسات ماهيانههمچنين و جلسـات ماهيانه با حاميان پروژه داشـته باشد

هدف مديريت ارتباطات پروژه حصـول اطمينان از توليد، گردآوري، انتشار، ذخيره و مرتب سازي مستمر و .نمايدبرگزار ها شامل اطالعات اوليه كافي در مورد مديريت ارتباطات نيستند، مديران بسـياري از پروژه ،پروژه اسـت اطالعات بهنگام

هاي ارتباطي موجود براي انتقال ارتباطاتند كه استفاده از كانوناپروژه و مديريت ارشـد و اعضـاء تيم پروژه بر اين فرض رسيبر. با هاي درگير پروژه نيازهاي ارتباطي متفاوتي دارندپروژه كافي اسـت. اما مشـكل اينجاسـت كه هر يك از گروه

).30(ضروري جلوگيري نمودپول براي ايجاد يا توزيع اطالعات غير و توان از اتالف زماننفعان، ميذي نيازمورد ارتباطات

پيشنهادهايي براي بهبود ارتباطات پروژه هاي زير را انجام داد:توان فعاليتبراي بهبود ارتباطات پروژه بين اعضاي پروژه مي

؛هامديريت تعارض ؛هاي ارتباطيتوسعه مهارت ؛برگزاري جلسات اثربخش ؛استفاده اثربخش از پست الكترونيك

30،29(ساخت ارتباطيايجاد يك زير.(


)يسك(ر خطر مديريت: دوم فعاليت 9-2

يشينه باشد، مديريت اين امر مستلزم بمديريت خطر فرايند نظام يافته شناسايي، تحليل و واكنش به خطرهاي پروژه مي راســـتاي اهداف پروژه نمودن احتمال و پيامد رويدادهاي مثبت و كمينه نمودن احتمال و پيامد رويدادهاي نامطلوب، در

تي قبل از گذارند، بايسثير ميأكه خطر پروژه در برگيرنده تهديدهايي است كه بر رسيدن به اهداف پروژه ت يياست. از آنجاگيرد و در مرحله هاي مديريت خطر، در مرحله برنامه ريزي انجام ميرخ دادنشـان شناسايي گردند، لذا بخش اعظم فعاليت

).30(گيردمورد ارزيابي قرار مي رت، برنامه مديريت خطر تدوين شدهنظا اجرا، كنترل وـناسـايي خطرهاي پيگيري فرايند خطر، نظارت و كنترل جديد، خطرهاي شناسايي باقيمانده، خطرهاي بر نظارت شـده، ش

پيوسته فرايند يك خطر، نظارت و كنترل. اشدبمي خطر كاهش در هاآن بخشـي اثر ارزيابي و خطر هايبرنامه اجراي از اطمينان

. كندمي ثبت را باشــند،مي مرتبط اقتضــايي هايبرنامه اجراي به وابســته كه را خطر هايارزيابيكه اســت پروژه حيات طول در برطرف شــده يبين پيش خطرهاي يا آيندمي وجود به جديد خطرهاي نمايند،مي تغيير خطرها شــودمي بالغ پروژه كه همچنان

ـنجش براي پروژه نفعانذي تمام با ارتباط. شـوند مي نظارت از مقصود .است ضروري پروژه در خطر سطح پذيرش ايدوره س

:آيا كه است اين خطر تعيين بر

؛اندشده اجرا شده، ريزي برنامه كه گونهخطر همان به هاواكنش

؛پذيرند انجام بايستمي جديد هاييا واكنش باشندمي نتظارا مورد اثربخشي خطر داراي به واكنش اقدامات

؛هستند معتبر هنوز پروژه مفروضات

؛است تغيير نموده خود پيشين وضعيت از روندها تحليل واسطه خطر به نمايش

؛است داده خطر رخ نشانگر يك

؛شوندمي پيروي مناسب، هايمشي خط و هارويه

نداهشد پديدار يا پيوسته وقوع به بودند، نشده ساييشنا قبال كه خطرهايي.

يا اصالحي اقدام اتخاذ اقتضـايي، يبرنامه يك اجراي راهبردهاي جايگزين، انتخاب دربرگيرنده تواندخطر مي كنترل اتاثر برنامه، ربخشياث درباره تيم رهبر و پروژه به مدير بايستخطر مي به واكنش باشد. مسئول پروژه مجدد ريزي برنامه


در اين مرحله وظايفي از قبيل .دهد تعديل خطر گزارش براي موردنياز ايدوره ميان اصــالح هرگونه و نشــده بيني پيش گيرد: موارد ذيل انجام مي

؛مستند كردن همه خطرهاي شناخته شده در ابزارهاي مديريت پروژه ؛گرفته از جلساتخالصه خطرها بر تهيه گزارشات ماهيانه از ؛هاي خطرن استراتژييارزيابي مستمر از موضوعات خطر و تدو ؛(ارزيابي خطر) 1شناسايي خطرهاي جديد ؛(خطرات بالقوه پروژه) 2ارزيابي احتمال وقوع خطرات جديد ؛تعريف و پااليش استراتژي پاسخ به خطر 30(هاي خطر بر اساس حجم پروژههدايت و پيگيري منظم ارزيابي(. م سيست ،شرح مديريت خطر در مرحله برنامه ريزي توضيح داده شد كه در ذيل چند نمونه از مواردي كه در مرحله اجرا

شده است: ذكر، كنداطالعات بيمارستاني را دچار مخاطره مي

ن يزات فممكن است در محل اجراي پروژه امكان خريد و تهيه بعضي از تجه :تكنولوژي به دسـترسي در محدوديت

لذا بايستي در مرحله برنامه ريزي در مورد ،ت با پهناي مناسب وجود نداشته باشدنآوري و يا زير ساخت الزم براي اينتر اين گونه خطرات تمهيداتي انديشيده شود.

له هاي مختلف از جمرسمي در بخشهاي غيرها يا سـازمان رسـتان گروه ممكن اسـت در بيما :نفوذ ذي هايگروه اعمال

مي، هاي غيررساين گروه هاي را به خطر بياندازد، مطمئنابخش مالي وجود داشته باشد كه اجراي سيستم، منافع اين گروهــتي مدير پروژه و دســت اندركاران ،دهنداختالل در اجراي پروژه و حتي توقف آن انجام مي تاقداماتي در جه لذا بايس

سته از افراد در سيستم را به عمل آورند.اين د نفوذ تمهيدات الزم در كاهش اعمال

تي با در هاي كالن است كه بايساين مورد نيز يكي از ريسـك : )كليدي مديران يا و بيمارستان رئيس(مديريتي تغييرات

هاي خاصي، اثرات آن به حداقل برسد.نظر گرفتن سياست

1- Risk Assessment 2- Potential Project Risks


هاي دولتي يا خصوصي وجود دارد كمبود كارشناسان انيكي از خطراتي كه در بيمارست مطمئنا: خبره كارشناسان كمبود ).35(هاي اوليه مرتفع گرددكه اين امر نيز بايستي با جذب نيروهاي متخصص و آموزش ،خبره است

بندي زمان مديريتسوم: فعاليت 9-3

قع پروژه است. مواردي كه مديريت زمان پروژه دربرگيرنده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از تكميل به مو گيرند عبارتند از: در اين بخش مدنظر قرار مي

؛هاي تعريف شده در مرحله برنامه ريزيفعاليتاز اجراي به موقع هريك (تحقق با عدم تحقق برنامه زمانبندي) و مشكالت تواند به تيم پروژه در خصوص زمانبنديمي عملكرد،دهي گزارش

؛آتي هشدار دهد تر والنيبه طم و ژه اعالتواند به صورت مكتوب و يا غير مكتوب، به تيم مديريت پروهاي تغيير زماني ميواسـت درخ

؛شدن و يا سرعت بخشيدن به برنامه زمان بندي پروژه منجر شود ان يرد. به عنوگكه در برنامه مديريت پروژه مدنظر قرار مي است گونه تعديليهر ها كه شاملزمان بنديبه روز آوري

رنامه زمان افتد كه بايستي اين مسئله در بخير ميأت كاربران در واحد پذيرش، پروژه به تمبه دليل مقاوي مثال در بيمارستان بندي ديده شود تا تاثيري بر مراحل بعدي نداشته باشد.

شود و اغلب متضمن ه انجام مياصـالحي به منظور هم طراز كردن عملكرد زمان موردانتظار با برنامه پروژ اتاقدامانجام ،نخير ممكأبه موقع فعاليت و يا تكميل آن با كمترين ت اجرايتسريع در اقدامات خاصي است كه براي اطمينان از

).32،30(گيردمي

گيرد: در اين مرحله وظايفي از قبيل موارد ذيل انجام مي ؛هاي زمان بنديوري و معتبر ساختن وضعيتآگرد ؛معتبر ساختن كارها براي اطمينان از صحت برنامه زمان بندي ؛هدايت برنامه زمان بندي پروژه در جلسات منظم ؛شناسايي مشكالت بالقوه برنامه زمان بندي ؛ها در حد امكانكشف مشكالت بالقوه برنامه زمان بندي و آشكار ساختن علت


؛ثيرأترين زمان ممكن با حداكثر تمان بندي در كوتاهاي براي تصحيح مشكالت برنامه زتوسعه برنامه ؛آگاه ساختن مشتريان از تغييرات زماني برنامه 30(پايه ريزي مجدد برنامه زمان بندي پروژه در زمان افت شديد برنامه.(

بندي زمان كنترل هايتكنيك و ابزارها

تغيير كند، هاآن توسط تواندمي پروژه بندي زمان هك را هاييسـيستم، رويه اين :بندي زمان تغييرات كنترل سـيسـتم .1

باشد. مي تغييرات تصويب جهت نياز مورد تأييد سطوح و هاي پيگيريسيستم يدربرگيرندهو نمايدمي تعريف

هرگونه مقدار سنجش به تكنيك ارزش كسب شده، قبيل از عملكرد گيري اندازه هايتكنيك :عملكرد گيري اندازه .2

زمان مغايرت آيا كه است مورد آن در گيري تصـميم بندي، زمان كنترل از مهمي بخش كنند.مي حاصـله، كمك رتمغاي

كل بر تأثير ناچيزي غيربحراني فعاليتي در عمده تأخيري است ممكن مثال براي. خير يا دارد نياز اصـالحي اقدام به بندي

داشته نياز فوري اقدام به تواندمي بحراني شبه يا بحراني فعاليت در يك رت كوتاه بسيار تأخير كه حالي در باشد، داشته پروژه .باشد

برآوردهاي به آتي تغييرات است ممكن شوند.اجرا مي برنامه مطابق دقيقا معدودي هايپروژه :بيشتر هايريزي برنامه .3

.باشد تهداش نياز هاآن توالي و يا فعاليتانجام زمان مدت در تجديدنظر و جديد

هايتاريخ با مقايســه در شــده ريزينامهبر هايتاريخ پيگيري در پروژه مديريت افزار نرم توانايي :پروژه مديريت افزار نرم .4

.كندمي تبديل بندي زمان كنترل جهت مفيد ابزاري به را آن زماني، يبالقوه يا موجود تغييرات تأثيرات بيني پيش در و واقعي

ي باشــد. مقايســهمي زمان كنترل در كليدي عنصــري بندي، بر زمان نظارت فرايند حين در اين امر :ايرتمغ تحليل .5

اجراي منظور به و هاانحراف كشف براي مفيدي ، اطالعات)بيني پيش( واقعي پايان و شروع هايتاريخ با هدف هايتاريخ

).37،32،29( دهدمي ارائه تأخيرات مورد در هاي اصالحيحل راه

)محدوده( حوزه ديريتمچهارم: فعاليت 9-4از به ثير تغييرات بالقوه حوزه پروژه، تعيين نيأمديريت محدوده شـامل شـناسايي تغييرات بالقوه حوزه پروژه، ارزيابي ت

حوزه، به روز ور تغييراتسـرمايه، منابع و زمان بيشتر در پروژه، اطمينان از مفيد بودن تغييرات، تشكيل كميته به منظور مر


به عنوان مثال ممكن است در مديريت ).30(آگاه ساختن تيم پروژه از تغييرات است و رساني مستندات برنامه با تغيير حوزهد و يا به داليل كالن بيمارستان اضافه گردهاي كلينيكي يا پاراكلينيكي به ساير بخشبخش يك تم اطالعات بيمارستاني، سسي

لي و اقتصادي پروژه متحمل هزينه اضافي گردد، اثرات اين تغييرات بايستي در زمان مناسب شناسايي و اقدام سـياسـي، م ت د فوق الذكر، همانگونه كه در مديرياربا توجه به مو ها مستند گردد.اصالحي و ارزيابي آن انجام گيرد و تمامي اين فعاليت

ت تغيير تمركز دارد.يمديرعمدتا بر ذكر شده است، اين فعاليت محدوده

محدوده تغيير كنترل

تأييد شده كار شكست ساختار توسط(كه است پروژه شده توافق روي محدوده بر اصالح گونههرشامل محدوده تغيير نگامبهمستلزم پروژه محدوده تغييرات .باشدمي پروژه اهداف سـاير يا زمان، كيفيت هزينه، تعديل نيازمند اغلب و )اسـت

با محدوده، تغيير كنترلاطالع رساني گردد. نفعان پروژهذيفني است و اين تغييرات بايستي به و ريزي برنامه سازي مدارك

:است ارتباط در زير موارد

مورد محدوده تغييرات از اينكه اطمينان حصــول منظور به شــوند،مي محدوده در تغيير موجب كه عواملي كنترل

؛باشند قبول ؛در محدوده تغيير بروز تعيين كامال بايد محدوده تغيير كنترل ،بيفتد اتفاق چنانچه و يا افتاده اتفاق تغيير كه مواقعي در :فعلي تغييرات بر مديريت

).30(شود يكپارچه ،)غيره و كيفيت كنترل هزينه، كنترل مان،ز كنترل( فرايندهاي كنترل ساير با

يفيتك مديريت: پنجم فعاليت 9-5فرايند برنامه ريزي، تضمين و كنترل كيفيت است. تضمين 3نيز بيان شد، مديريت كيفيت پروژه شامل همانطور كه قبال

اي عملكرد كلي پروژه براي حصول اطمينان از اين مسئله است كه پروژه استانداردهاي كيفي كيفيت شـامل ارزيابي دوره شامل پايش نتايج خاصي از پروژه براي حصول اطمينان از رعايت استانداردهاي كيفيتي مين كند. كنترل كيفيتأمربوطه را ت

).37(هاي بهبود كيفيت كل كار استمربوط و تشخيص راه نيف استانداردهاي مورد در. شود توجه آن فني استانداردهاي و كيفيت عامل دو به كه است مهم بسيار ها،پروژه كيفيت بحث در

ها و امهاي داشته باشد، چراكه اين آيين نژهها و استانداردهاي مرتبط، توجه وي، بايد به آيين نامهگروه مديريت پروژه كيفيت،


).30(رندثؤاستانداردها به عنوان يك معيار قابل قبول همگاني، در اجراي پروژه و حصول نتايج كيفي پيش بيني شده، مـته الدنب به پروژه نفعانذي تمامي يا يك هر براي را جدي منفي مدهاياپي واندتمي كيفيت، تالزاما تحقق در كوتاهي داشـ

ـتري الزامات تحقق :مثال عنوان به. باشـد كيفيت مينتض براي منفي آمدهاي پي است ممكن پروژه، تيم كاري اضافه طريق از مش ممكن ده،شــ ريزي برنامه كيفي هايبازرســي عجوالنه انجام با پروژه يبند زمان اهداف تحقق يا و باشــد داشــته دنبال به را پروژه بر مقدم پيشــگيري كيفيت، تضــمين در .باشــد داشــته دنبال به را منفي مدهاياپي و شــود منجر خطاها تشــخيص عدم يه اسـت

ـتباهات از پيشـگيري هزينه كه چرا اسـت بازرسـي تضمين. است كمتر بسيار بازرسـي طي در هاآن تصـحيح هزينه از همواره اش ).30(نيست اجباري امر اين اما گردد،مي حاصل نام همين تحت سازماني واحد يك يا بخش توسط كيفيت

كيفيت كنترل هايتكنيك و ابزارها جهت رهانمودا اين باشند. ازمي زمان بستر در يك فرايند نتايج از تصويري نمايشي كنترلي نمودارهاي :كنترلي نمودارهاي

يا آمده وجود به تصادفي توسط انحرافات نتايج در هاتفاوت آيا مثال، براي است شده استفاده فرايند كنترل بودن تحت تعيين كنترل است، تحت فرايندي كه هنگامي گردند؟ تصحيح شناسايي شده بايدعلل يك از كدام ،هستند غيرمعمول رويدادهاي

اســت كنترل تحت كه زماني اما شــود داده تغيير بهبود دســتيابي به براي اســت ممكن فرايند ناي نمود. تنظيم را فرايند نبايدخروجي متغير نوع هر بر نظارت براي است ممكن )1-9(شكل از قبيل نمودار پارتو كنترلي نمودارهاي .نيازمند تغيير نيست

، از گيرندقرار مي استفاده مورد تكراري هاييگيري فعاليتپ براي موارد اغلب در نمودارها اين كه اينوجود شوند. با اسـتفاده پروژه اسناد در موجود خطاهاي محدوده، تغييرات تناوب و هزينه، ميزان و بندي زمان هايمغايرت نظارت براي توانها ميآن

).37،32،30(نمود دهاستفا مديريت پروژه فرايند بودن كنترل تحت تعيين به كمك منظور به مديريتي ساير نتايج يا


اي از نمودار پارتو براي كنترل اجراي پروژه سيستم اطالعات مديريتنمونه .1-9شكل

بودجه مديريت: ششم فعاليت 9-6 همانگونه .رسندنمي پايان به هرگز اي،هزينه مديريت مشكالت دليل به كنندمي كار به شروع كه هاييپروژه از بسياري يا دخري جزئيات تهيه جهت قطعي برآورد اجرايي، عمليات شروع در شد، عنوان ريزي برنامه مرحله بودجه مديريت در كه

در مراحل آغازين و برنامه ريزي به طور مناسب تهيه صـورتي كه برنامه پروژه در. گيردمي انجام واقعي هايهزينه برآوردفرايندهاي الزم براي اطمينان خاطر از اينكه تيم پروژه پروژه نيز در دسترس است. شده باشد، بودجه موردنياز براي تكميل

).29(نشان داده شده است 2-9شكل رساند در د شده براي آن به اتمام ميييأهاي يك پروژه را بوسيله بودجه تكارها و فعاليت


فرايندهاي مديريت هزينه پروژه .2-9شكل

كه هستندها به عنوان ابزارهاي كنترل هزينه گسترده صـفحه پروژه يا مديريت افزارهاي نرم اي از قبيلهاي رايانهبرنامه را پيش هاهزينه تغييرات اثرات و دنشواستفاده مي واقعي هزينه در مقابل شـده ريزي برنامه هزينه مطابقت براي معموال

).29(كنندمي بيني ايجاد است مستلزم كه ممكن باشند و عواقب آن آگاه نظرشده ز برآوردهاي هزينه تجديدا نياز صورت در بايد ننفعاذي

وظايفي كه در اين مرحله بايستي انجام گيرد شامل موارد ذيل است:. شوند پروژه برنامه وجوه ساير در ديگري تغييرات ؛هانهنمايش هزينه عملكرد براي روشن ساختن اختالف در هزي ؛هاي برنامه ريزي شدهمستند كردن تفاوت بين هزينه واقعي و هزينه 30(اندنفعان مرتبط در مورد تغييراتي كه با مجوز انجام شدهآگاه ساختن ذي.(

ه اصطالحات آشنا باشيم كه در ادام الزم است با بعضي از ،هاي يك پروژههاي كنترل و مديريت هزينهبراي استفاده از روش اند:تعريف شده


شود كه اطالعات و ارقام مربوط به پيشرفت و هزينه پروژه به مقطعي از زمان، بين آغاز و پايان پروژه گفته مي :١هم اكنون

شود.تا آن مقطع گردآوري شده و تحليل مي

ه منابع الزم براي انجام اين شـاخص، همان برآورد تفضـيلي هزينه پروژه است كه در آن، مقادير هم :2بودجه اتمام كار

اند.ها و در نتيجه هزينه انجام كارها به تفكيك محاسبه و مشخص شدهكارها، هزينه جزء به جزء آن

نسبت به كل آن است، كه به صورت ها) كارها (فعاليت اين شـاخص، مقدار انجام شده هر يك از :3درصـد تكميل شده

شود.درصد نشان داده مي

ها، دوباره بررسي و ، مدت الزم براي تكميل باقي مانده هر يك از فعاليت"هم اكنون"در مقطع زماني :4مدت باقي مانده

گويند.مي "مدت باقي مانده"شود. به اين مدت برآوردي ن ميتعيي

ف مختلهاي هاي پيش بيني شده براي انجام فعاليتاين شاخص، جمع انباشته هزينه :٥بودجه پيش بيني شـده در برنامه

شود و پايه و مبناي مقايسه هزينه واقعي كار با هزينه پيش بيني شده در نشان داده مي Sپروژه است كه به صورت منحني شود.) رسم ميSبرنامه است. اين شاخص با استفاده از رابطه زير محاسبه شده و نمودار آن (منحني

بودجه پيش بيني شده در برنامه = ختلف در برنامه پيش بيني شدههاي مدرصدي از پيشرفت براي زمان بودجه اتمام كار

)كار يشرفتپ از درصدي و كار اتمام بودجه( فرضي پارامتر دو ضرب حاصل برنامه، در شده بيني پيش بودجه است ذكر قابل بنابراين خود آن نيز فرضي خواهد شد.است،

واقعي و انجام شده را به نرخ مندرج در بودجه اندازه گيري شـاخصـي است كه كار :6كار انجام شـده به نرخ بودجه

بودجه اتمام "درصد) در 65درصد ، يا 35درصد، 15كند. به عبارت ديگر، درصـد واقعي پيشـرفت كار (براي مثال مي

1 - Time Now 2 - Budgeted At Completion(BAC) 3- Percentage Complete(PC) 4- Remaining Duration(RD) 5 - Budget Cost for Work Schedule(BCWS) 6 - Budgeted cost for work Performed(BCWP)


پارامتري "بودجه اتمام كار"پارامتري واقعي است، ولي "درصد واقعي پيشرفت كار"شود. به اين ترتيب ضرب مي "كار آيد.فرضي و مندرج در برنامه است. بنابراين مقدار اين شاخص از رابطه زير به دست مي

كار = كار به نرخ بودجه پيشرفت واقعي كار* درصد اتمام بودجه

. بايد "هم اكنون"هاي واقعي براي انجام كارها تا تاريخ اين شاخص عبارت است از جمع كل هزينه: 1هزينه واقعي كار

ــتند. بنابراين اگر در تاريخ هم اكنون توجه داشــت درصــد واقعي پيشــرفت كار و هزينه واقعي كار در رابطه با هم هسخت نشده مربوط به پيشرفت هاي پرداخت شده يا پردادرصد باشد، بايد تمام هزينه 65پيشرفت واقعي كار، براي مثال

لفه فرضي در آنؤواقعي است و م كامالاين ترتيب اين شاخص ، در هزينه واقعي كار منظور شده باشند، به درصـد 65 .وجود ندارد

اين شاخص برآورد تجديد نظرشده براي انجام هر يك از كارها يا پروژه است كه بر مبناي تجربه به :٢بودجه اتمام كار

است كه اين شاخص فرضي است، شود. بدين ترتيب واضحدوباره محاسبه و تعيين مي "هم اكنون"دست آمده در زمان شود:اين شاخص به ترتيب زير محاسبه مي ولي بر پايه تجربه واقعي، اصالح شده است.

اي هشود. ادامه پيشرفت كار بر مبناي واقعيتنمودار آن ترسيم مي محاسبه و "هم اكنون"تا "آغاز"روند پيشرفت كار از شود، به عبارت ديگر اينگونه آينده فرض نيز فرض شـده و نمودار آن ترسيم مي گذشـته (آغاز تا هم اكنون) براي دوره

وره تجربه شده، در د "آغاز تا هم اكنون"شود كه باقيمانده كار، با همان بازده يا كارايي يا نرخ توليد كه در دوره فرض مي فت:آينده (هم اكنون تا پايان) نيز انجام خواهد گر

بودجه اتمام كارهزينهواقعيكار = بودجه اتمام كار كاربهنرخبودجه

عي واق ، با پيشرفتواريانس زمان شاخصي است كه تفاوت يا انحراف بين پيشرفت فرض شده در برنامه: 3واريانس زمان

ـنجيده ) برنامه از بودن جلو يا بودن عقب( را "كار ماحصل روش" امتياز هوج كه شاخص اين در جالب نكته. كندمي معلوم و س

1 - Actual Cost for work Performed(BCWP) 2 - Estimate At Completion (EAC) 3- Schedule Variance(SV)


شود اين رمز توانايي اين روش است كه سبب است، تفاوت يا انحراف زماني با واحد پولي (يا واحد هزينه) اندازه گيري مياجماع ارزيابي زماني پولي پروژه، به طور همزمان خواهد شد. اين واريانس براي هر بخش كار، جداگانه محاسبه و سپس

ود، تا واريانس براي كل پروژه مشخص شود.شجمع آوري مي

كار (انجام شده) به نرخ بودجه = واريانس زمان -بودجه پيش بيني شده در برنامه

واريانس صـفر به معناي پيشرفت واقعي كار دقيقا مطابق پيشرفت فرضي در برنامه است. اگر عالمت جبري واريانس ت و اگر اين عالمت مثبت باشد، كار از برنامه جلوتر خواهد بود.زمان منفي باشد، كار از برنامه عقب اس

"بودجه پيش بيني در برنامه"اين شـاخص، همان واريانس زمان است كه به صورت درصدي از :1درصد واريانس زمان شود تا كوچكي يا بزرگي مطلق آن سبب اشتباه در قضاوت نشود. بيان مي

بودجهپيشبينيشدهدربرنامه درصد واريانس زمان =واريانسزمان

به يا كند،مي مقايسه هاآن براي شده بيني پيش هزينه با را شده انجام كارهاي واقعي هزينه كه است شاخصي اين: 2هزينه واريانس

.كندمي معلوم و سنجيده "كار واقعي هزينه" با را "بودجه نرخ به كار" بين انحراف و تفاوت ديگر، عبارت

واريانس هزينهكار (انجام شده) به نرخ بودجه = –زينه واقعي كار ه

اگر عالمت جبري واريانس هزينه منفي باشـد، هزينه واقعي كار بيشـتر از بودجه است (زيان) واگر اين عالمت مثبت (صرفه جويي). باشد، هزينه واقعي كار كمتر از بودجه است

بيان "كار به نرخ بودجه"همان واريانس هزينه اسـت كه به صورت درصدي از اين شـاخص 3:درصـد واريانس هزينه

.رگي آن سبب اشتباه در قضاوت نشودشود، تا كوچكي يا بزمي

1 - Earned Value Schedule Variance Percent (SV %) 2 - Cost Variance (CV) 3 - Cost Variance percentage (CV%)


واريانسهزينهبهنرخبودجه انجامشده درصد واريانس هزينه= كار

ها، يا از سازمان، پيش از واقعه، از روند نامطلوب هزينه راي اينكه مدير پروژه و مديران ديگرب :1واريانس آستانه هشدار

هاي موردنظر، حد سرريزي را قرار ، براي هر يك از شـاخصـ "ماحصـل كار "خيرها آگاه شـوند، در برنامه ريزي روش أت بتوان به گويند، تا در صورتي كه روند آن شاخص از آن حد تجاوز كندمي "آسـتانه هشـدار "دهند كه به آن واريانس مي

مديريت گزارش داد.

ها دهد كه روند واقعي هزينههاي ديگر، نشان مياي موثرتر از شاخصاين شاخص به گونه :2شاخص رفتار واقعي هزينه

تا چه اندازه مطلوب يا نامطلوب است. روش محاسبه آن در زير آمده است:

كارانجامشدهنرخبودجه فتار واقعي هزينه= شاخص ر هزينهواقعيكار

برابر با يك باشد، رفتار واقعي هزينه مطابق برآورد و رضايت بخش است، اگر بزرگتر از "شاخص رفتار واقعي هزينه"اگر و اگر كوچكتر از يك باشد، نشان دهنده زيان در كار است. يك باشد، نشان دهنده صرفه جويي در هزينه است

دهد كه پيشرفت واقعي هاي ديگر، نشان ميثرتر از شاخصؤاي مبه گونهاين شاخص نيز 3:شـاخص پيشرفت واقعي ها تا چه اندازه مطلوب يا نامطلوب است. روش محاسبه آن در زير امده است:كار

كارانجامشدهنرخبودجه = شاخص پيشرفت واقعي بودجهپيشبينيشدهدربرنامه

اشد، كار مطابق برنامه است، اگر بزرگتر از يك ب يك باشد، پيشرفت واقعي دقيقابرابر با "شاخص پيشرفت واقعي"اگر ).29(تر استو اگر كوچكتر از يك باشد، كار از برنامه عقب از برنامه جلوتر

1 - Threshold variance 2 - Cost Performance Index (CPI) 3 - Schedule Performance Index (SPI)


مسائل مديريت: تمفه فعاليت 9-7وژه اجراي پر كه در حيناست شكالتي ي مسائل و مهافرايند سازماندهي، نگهداري، پيگيري و راه حل ،مديريت مسائل

يك و توجه به اينكه هر هم اشاره شد، رخدادها از اهميت خاصي برخوردار هستند همانگونه كه قبال .ممكن است رخ دهداتخاذ فعاليت،اين دردهند، ممكن اسـت در مديريت ريسـك ديده شـده باشند، لذا از مسـائلي كه در طول پروژه رخ مي

).30(، از ضروريات اجراي پروژه استيهاي قبلساس برنامه ريزيتصميماتي براتواند يم د، در جريان اجراي پروژههستن به هر دليلي ناراضيكه يبه عنوان مثال مقاومت پرسـنل در كلينيك بيمارستان

اي هر پروژه در اشته باشد.در بخش موردنظر را به دنبال د وقف شدن پروژهز قبيل اعتراض ارباب رجوع و حتي متتبعاتي اسازي و تندمس ،و دبير جلسات موظف به تشكيل به موقع آن منظمي براي مشكالت پروژه برگزار گرددبايستي جلسات

گيرد: وظايفي از قبيل موارد ذيل انجام مي اين فعاليتدر .پيگيري مصوبات جلسات باشند

؛نگهداري مخزني از رخدادهاي پروژه − ؛ت به صورت منظمبازنگري مشكال − ).30(برطرف شوند پيگيري كردن تمامي مشكالت تا جايي كه كامال −

پروژه ياتچرخه ح در نما پاياننقاط مرور: هشتم فعاليت 9-8

ي كه در مرحله برنامه ريز پايان نمايي هاي پيشرفت كار از طريق معيارها و نقاطدر حين اجراي پروژه بايستي شاخص كند:است، مرور گردد. مرور اين نقاط در موارد ذيل به ما كمك ميتعريف شده

؛دها و نقاط عطف پروژهشناسايي دستاور ؛هاي اصالحي صورت گرفتهشناسايي مراحلي از پروژه كه با شكست مواجه شده و فعاليت باشند.پيگيري مراحلي از پروژه كه داراي مجوز ادامه كار مي

هاي مانه به سازمارسـال ليسـت الكترونيك بي در يك پروژه پايان نماينقطه ،در مرحله برنامه ريزيبه عنوان مثال اگر ه است يا اشتد توان متوجه شد كه آيا پروژه طبق برنامه پيشرفتمرور اين نقطه در مرحله اجرا مي باشد، باتعيين شده گر بيمه


رخه چپايان نماي مرور نقاط وظايف فعاليت گيرد.انجام صالحي آن بررسي و اقدام ادليل عدم پيشرفت در صورتخير و : حيات پروژه عبارتند از

؛)فاز از خروج و فاز به ورود هاي(شاخص شده تكميل مراحل از آن به مرتبط دستاوردهاي و موجود هايشاخص مرور ؛پروژه پايان نما درمرور دستاوردها و نقاط ؛انجام شده استكه اصالحي اقدامات يا ،اندمتوقف شده وست خورده شك كه پروژههايي از مرحلهمرور 30(پروژه كه مجوز ادامه كار دارندهايي از مرحلهپيگيري.(

)فروشندگان با شده منعقد قراردادهاي مديريت( تداركات مديريت: همن فعاليت 9-9

دهاي يك پروژه هستند. مشاركت در مرور هرگونه تغييرات مديران پروژه مسئول پيگيري، مرور و تحليل عملكرد قراردا ).37 و 39(هستند وفادار تعهداتشان به فروشندگانكه ايناز يناناطم ،نهايتا و داد، خواهد قرار ثيرأكه پروژه را تحت ت ،قرارداد

پروژه يكپارچگي مديريتدهم: فعاليت 9-10

د. نباشحصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه موردنياز ميدربرگيرنده فرايندهايي اسـت كه جهت تغييرات يگيكپارچ كنترل باشد.مديريت يكپارچگي سيستم مي اجراي برنامه پروژه در واقع مرحله دوم از فرايندهاي اصلي

:پردازدمي موارد اين به

؛قبول هستند مورد تغييرات اينكه از اطمينان حصول جهت كنند،مي ايجاد را كه تغييرات عواملي بر اثرگذاري ؛است داده رخ تغيير يك اينكه تعيين دهند رخ تغييرات اين چنانچه و كه واقعي هنگامي تغييرات مديريت. كردن طريق رد از تغييرات پيوسته مديريت وسيله به بايد عملكرد مبناي يكپارچه پروژه و اصلي شـده تعريف محدوده

يكپارچه كنترل بمانند. باقي مبنا بر پروژه، مبناي تجديدنظر شــده در هاآن داشــتن ملحوظ و تغييرات تأييد يا جديد راتتغيي

:دارد نياز موارد زير به تغييرات ؛عملكرد گيري اندازه مباني يكپارچگي حفظ 29(اندشده منعكس پروژه يتعريف محدوده در محصول يمحدوده تغييرات اينكه از اطمينان حصول.(


در اين مرحله طرح اصلي برنامه پروژه از طريق فرايند كنترل تغيير به طور رسمي بازنگري شده و در صورت لزوم ساير باشد:شوند. دستاوردهاي پروژه در اين فاز شامل موارد ذيل ميمستندات پروژه نيز بازنگري مي

؛فعلي بندي زمان برنامه وضعيت

؛عطف نقاط و دستاوردها شامل فعلي، وضعيت ايدوره گزارشات به دستيابي ؛بعدي دهي گزارش دوره براي شده ريزي برنامه هايفعاليت

37،30(مالي هاييتوضع(.


دهم فصل

ه ح مام رپوژه ( ی ا ند م) ا پ

به دهشــ لغو يا تكميل كارهاي و شــده نهايي هافعاليت تمامي مرحله اين در اســت، پروژه اتمام پروژه، مديريت مرحله آخرين نقاط پروژه، مراحل از هريك در اســت الزم شــد اشــاره ريزي برنامه مرحله در كه همانگونه. شــودمي داده انتقال مرتبط افراد

ــ كارها، اين انجام بر عالوه پروژه اتمام مرحله در كه گردد، تعريف فعاليت هر امانج ارزيابي براي معيارهايي و عطف تيبايس كميته فعان،ذين از رســمي موافقت مســتندات اين از اســتفاده با تا باشــد، موجود پروژه كار دفتر در نيز مربوطه مســتندات تماميـين يا و پروژه اجرايي ــاتي كار، اتمام و نهايي تحويل جهت مطمئنا. گردد اخذ بازرسـ رگزارب اجرايي كميته و ذينفعان با جلس

آتي هايپروژه براي عظيم ايسـرمايه مرحله اين اطالعات. گيرد انجام هاآن از كتبي صــورت به رسـمي موافقت اخذ تا گردد،مي :از عبارتند مرحله اين موردنياز اصلي هايفعاليت از ليستي ،شوندمي محسوب

؛نتايج انجام ارزيابي

؛هاي پروژهكردن موفقيت و شكست مستند ؛تعيين وسعت كليه اهداف شغلي پروژه و مزاياي بدست آمده

؛گردآوري تجربيات اندوخته شده در طي برنامه پروژه

؛هاي نهايي پروژهتكميل گزارش

؛برگزار نمودن جلسات تاييديه نهايي

؛اخذ موافقت رسمي از ذي نفعان و كميته اجرايي ؛اند يا خيريابي پروژه براي تعيين اينكه آيا اهداف شغلي و پروژه و همچنين مزاياي موردنظر حاصل شدهارز

؛ها و مشكالت قراردادهاحل اختالف


؛خاتمه دادن قراردهاي فعلي

ــده و عمليات آن ها، اطمينان از اينكه كليه هدايت انتقال دانش (چرخش كليه مســتندات مربوط به محصــول توليدش ).30( اند، ايجاد بايگاني از مستندات پروژه)اربران نهايي به اندازه كافي آموزش ديدهك

:مستنداتي كه بايستي در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند، عبارتند از بندي درخواست شده و هرگونه سند فني تهيه شده توسط پيمانكار، گزارشاتتغييرات زمان :قبيل از قرارداد مسـتندات

؛عملكرد پيمانكار ).37(هاي مرتبط با قراردادگونه بازرسيها و نتايج هرها، سوابق پرداختصورت وضعيت :قبيل از مالي اسناد

موجود ها بايستيخير آنأخير در اجراي هر يك از فازهاي پياده سازي و داليل تأبه عنوان مثال مستندات مربوط به زمان ت يد يأهاي مالي كه با شركت طرف قرارداد انجام گرفته همراه با تنفعان و بازرسين باشد و يا سوابق پرداختذيو قابل ارائه به

ها بايستي موجود باشد. همانطور كه اشاره شد در مرحله اتمام پروژه، كليه مستندات مربوط به هاي رسمي اين پرداختكنندهــده و عمليات اجرايي پروژه گر ــتندات در مجموعهدآوري ميمحصــول توليد ش ــوند، اين مس پرونده "اي تحت عنوان ش

هاي مشـــابه مورد اســـتفاده قرار تواند جهت انتقال دانش در پروژهدر اختيار كارفرما يا پيمانكار قرار گرفته و مي "قرارداد ).37، 30(گيرد

165 منابع

و مĤخذ منابع

: معاونت بر تئوري، كاربرد و طراحي. تهرانهاي اطالعات مديريت نگرشــي جامع حســين. ســيســتم ،ابوالحســني ؛مهدي ،بهشــتيان .1 .1373ريزي بنياد مستضعفان و جانبازان انقالب اسالمي؛ اقتصادي و برنامه

.1372ان: نشر كتابخانه؛ عباس. مروري بر اطالعات و اطالع رساني. تهر ،حري .2

شماره ر،يتدب مجله. تيريمد اطالعات يهاستميس رامونيپ گزارش. فرانك ،يدشت جواهر ؛اكبر يعل ،يبابائ ؛مايس ،يهاشم .3 .62-56ص .1375 ؛50

. 170-17،140،175. ص 1387. بابلسر: دانشگاه مازندران؛ روشها و ميمفاه تيريمد اطالعات ستميمهرداد. س ،يمدهوش .4

درمان . تهران: وزارت بهداشتدوم چاپ. عملكرد بر يمبتن تيريمد. تايرز ،يفاطم ؛سودابه ،خواه وطن ؛رضايعل ،يرصادقيم .5 . 82و 81. ص1381 مجلس؛ امور و منابع ت،يريمد توسعه معاونت ،يو آموزش پزشك

.43-401384 پرداز؛ واژه انتشارات: تهران. بهداشتي مراقبت در اطالعات كيفيت. حميد ،مقدسي .6 اخذ جهت نامه پايان. ياسا ايران شـركت مديران گيري تصـميم در مديريت اطالعاتي هايسـيسـتم نقش. يحيي اسـالمي، .7

.24-46ص.1375 مدرس؛ تربيت دانشگاه: تهران. صنايع مهندسي ارشد كارشناسي .1384. تهران: نشر ترمه؛ كياستراتژ يزيمحمدرضا. برنامه ر ،ي. ملكنيجمال الد ديس ،يبيطب .8

.1385؛ سمت. تهران: يسازمان رفتار تيريمد. يعل انيرضائ .9

ر،ساختا مفاهيم،( مديريت اطالعات هايسـيستم . ليال ،شـاهمرادي ؛زهرا ،ميداني ؛عباس ،طاهري شـيخ ؛فرحناز ،صـدوقي .10 .1389. جعفري انتشارات: تهران). ارزيابي و توسعه

با اطالعاتي هايسيستم كارگيري به و سازي پياده در عالي ديرانم نقش تطبيقي بررسي ؛مسعود عباسي، ؛مسعود موحدي، .11 .1377 زمستان ؛43 شماره يازدهم، سال. مديريت دانش. كشور از خارج و ايران دولتي هايسيستم در DSS بر كيدأت

.1384 ر؛مي: تهران. كاربردها و هانظريه مفاهيم،: مديريت اطالعات هايسيستم. اصغر ،زاده صرافي ؛علي ،پناهي .12 مركز: تهران. منوچهر غيبي،: ترجمه. 2عمل و تئوري در اطالعاتي هايسيستم اول جلد. 1گرادنيتزكي گري و جان. ج برچ .13

.1371 دولتي؛ مديريت آموزش

1 - Joun G. Burch & Gary Grudnitski 2 - Information system (Theory & Practice)


. 1386 سوم؛ چاپ دوم، ويرايش. ايران علمي مدارك و اطالعات پژوهشگاه: تهران. اطالعات نيازسـنجي . محمود بابائي، .14 . 87،131- 4،35-3 ص

.147-123 ص. 1386 چاپار؛ و دبيزش: تهران. يابي اطالع رفتار و اطالعاتي نياز علمي ارتباط. محمدرضا داورپناه، .15نرگس. تهران: شركت داده ينا. ترجمه: مBSP يبر اساس متدولوژ ياطالعات يستمسـ يزيبرنامه ر يراهنما .IBMشـركت .16

.1379 يران؛ا يپرداز اخذ جهت نامه پايان. ياسا ايران شـركت مديران گيري تصـميم در مديريت اطالعاتي هايسـتم سـي نقش .يحيي ،اسـالمي .17

.24-46ص. 1375 مدرس؛ تربيت دانشگاه: تهران. صنايع مهندسي ارشد كارشناسي .14 ص. 1375 اداري؛ تحول: تهران. اطالعاتي مديريت و مديريت اطالعات نظام با آشنايي.بابك ،كاظمي .18 .1389.تهران دانشگاه: تهران. دوم چاپ. پروژه مديريت مباني. سيدضياء ،حسيني ؛محمود ،گالبچي .19 انشگاهد: تهران. محمود ،گالبچي: ترجمه. سوم چاپ .اطالعات وريافن هايپروژه رويكرد با پروژه مديريت. كتي ،شوالب .20

.1391. تهران. آدينه: تهران).پنجم ويرايش - PMBOK اهنماير همراه كتاب( پروژه مديريت هايفرم). مترجم( محسن ،آشتياني ذكايي .21

1391. سـيدحسين، اصـولي : مترجمين). PMBOK راهنماي كتاب( پروژه مديريت دانش پيكره راهنماي. پروژه مديريت انجمن .22

.1384 پتروشيمي، صنايع ملي شركت: تهران. علي افخمي، ؛حسين ناصري، ؛علي بياتي، ؛احسان نجابت،23. Khorrami F, Ahmadi M, Zare S, Hosseini Eshpela R. Information Needs Assessment

of Medical Equipment Offices Based on Critical Success Factors (CSF) and Business System Planning (BSP) Methods. Hakim Res J. 2012;15(1):22–9.

24. Ahmadi M, Ghaderi A, Khorrami F, Zare S. Needs Assessment of the Information Management Systems at Medical Universities based on Critical Success Factors and Business System Planning. Heal Inf Manag. 2012;9(1):31–41.

25. Ahmadi M, Khorrami F, Zare S, Hosseini Eshpela R. Evaluation of health information requirement in management information System. J Hormozgan Univ Med Sci. 2011;15(3):191–9.

26. Csiki I, Marcu A, Ungurean C. Description of the National Health Information System in Romania. Bucharest: WHO Regional Office for Europe; 2005. Report No.: EUR/03/5033028

167 منابع

27. Hammond MS. Career Centers and Needs Assessments: Getting the Information You Need to Increase Your Success. Journal of Career Development. 2001; 27(3):187-97.

28. Forsetlund L, Bjorndal A. The potential for research-based information in public health: identifying unrecognized information needs. BMC Public Health 2001; 1:1.

29. Mendoza O, Chong YC. Developing health management information systems: a practical guide for developing countries. WHO Regional Office for the Western Pacific, 2004:1-53. Available from URL: http://whqlibdoc.who.int/publications/2004/9290611650.pdf 30. Revere D, Turner M. Understanding the information needs of public health

practitioners: A literature review to inform design of an interactive digital knowledge management system. Journal of Biomedical Informatics.2007; 40:410-21.

31. Abdelhak M, Grostick S, Hanken M.A, Jacobs E. Health Information management of strategic Resource,3RD ed. Philadelphia: Saunders Elsevier;2007. 32. Huotari M.L, Wilson T.D. Determining organizational information needs: the Critical Success Factors approach. Information Research, Vol. 6 No. 3, April, 2001.Available from: URL: http://www.shef.ac.uk/~is/publications/infres/paper108.html 33. Christi Rushnell MB. A project management framework for healthcare informatics

initiatives. In: Kudyba S, editor. HealthCare informatics : improving efficiency and productivity. Boca Raton: CRC Press; 2010. p. 43–80.

34. Huang HK. PACS AND IMAGING INFORMATICS BASIC PRINCIPLES. 1st ed. New Jersey: John Wiley & Sons; 2004:56-57.

35. Wager KA, Lee FW, Glaser JP. Managing Health Care Information Systems: A Practical Approach for Health 2ed: John Wiley & Sons; 2009.

36. Amini M, Rabiee A, Azarmehr N, Khorrami F. Evaluation of success rate hospital information system project, using gap analysis model in Shahid Mohammadi hospital, Bandar Abbas, Iran. J Hormozgan Univ Med Sci. 2013;17(5):431–40.

37. Jack T. Marchewka, Information technology Project Management,3th edition,2010.


)HUMS Press( هرمزگان درماني بهداشتي خدمات و پزشكي علوم دانشگاه نتشاراتا از شده منتشر كتابهاي

انتشار سال )ريال(قيمت ISBN/شابك مترجم/ مؤلف كتابعنوان رديف

تاالسمي اورژانسهاي درمان 1 مولوي محمد دكتر

زادصيادان مدينه2-38-6933-600-978 55000 1393

شكل داسي خوني كم بيماري آموزشي كتابچه 2

مولوي محمد دكتر زادصيادان مدينه

0-58-6933-600-978 70000 1393

حشرات فيزيولوژي مباني 3

سليماني موسي دكتر احمدي

گربندي پوراحمد فاطمه

6-2-93455-600-978 100000 1393

1392 250000 978-600-6933-35-1 رجايي مينو دكتر )باردار مادران براي علمي هايتوصيه( زندگي سوي به راهي 4

1392 120000 978-600-93455-5-7 ائمق منتظر حسين دكتر باز قلب جراحي 5

خون طانسر درمان و پيشرفت ايجاد، در اكسيداتيو استرس نقش 6 گل علي دكتر مسجدي فاطمه

7-72-5610-600-978 125000 1391

1390 138000 978-964-413-203-2 وركيانيپ روزبه دكتر نورولوژيك بيماريهاي درمان و تشخيص اطلس 7

عمومي آناتومي 8

كاتبي مجيد دكتر سليماني منصوره دكتر

محمدزاده فرزانه

9-00-6933-600-978 240000 1391

1391 85000 978-600-5610-73-4 قدمم صالحي عبدالرضا دكتر بهداشت دانشجويان براي: پزشكي شناسي حلزون 9

منزل در زايمان 10 دبيري اطمهف

شاهي عارفه كامجو آزيتا

9-1-93455-600-978 70000 1393

كيپزش علوم دانشگاه تحقيقاتي مراكز استراتژيك برنامه 11 هرمزگان

توفيقي شهرام دكتر زادهنجاتي عبدالعظيم دكتر

كهنوجي كبري5-00-7710-600-978 200000 1393

نگاه يك در بروسلوز 12

،جوادپور صديقه دكتر طباطبايي، معراج ،اسالمي مجيد

نجفي، عليرضا فرخي اميرسالك

1-7-93455-600-978 70000 1393

جمالي علي حمزه دكتر )اول جلد( صنعتي فاضالبهاي تصفيه 13 1393 170000 978- 600-94606 -4-9 ديندارلو كاووس دكتر

169 منابع

تشاران سال )ريال(قيمت ISBN/شابك مترجم/ مؤلف كتابعنوان رديف

ژنتيك رنگي اطلس 14

زاد حسن ماندانا دكتر الدينيجمال حميد سيد دكتر زادهنجاتي عبدالعظيم دكتر

شكاري محمد دكتر

4-18-6933-600-978 300000 1392

1382 28000 964-06-4131-6 نژاد ناصري داريوش دكتر اماالري با مبارزه ريزي برنامه و مديريت راهنماي: ماالريا 15

كلينيك در پايه شناسي عصب 16 احمدپور شهريار دكتر

حقير حسين دكتر0-55-5610-600-978 50000 1390

هرمزگان استان زهرآگين و سمي بندپايان بر ايمقدمه 17 شاهي مهران كمالي فرحناز

1-74-5610-600-978 60000 1390

دندان و دهان شناسي ميكروب بر نگاهي 18

اسالمي مجيد يبابك زادهييكربال محسن

فرخي اميرسالك

3-02-6933-600-978 190000 1391

محيط بهداشت 19 فقيه عارف

مدني عبدالحسين دكتر4-15-5610-600-978 35000 1388

1392 70000 978-600-93455-0-2 مستانه زهرا SNOMED-CT جامع درسنامه 20

هوايي راههاي در خارجي اجسام آسپيراسيون 21 داوري يحيدرعل دكتر رضاپور اميرحسين دكتر

1-07-7666-946 13500 1382

صفا اميد دكتر باليني پزشكي مولكولي هايعرصه به نگاهي 22 1383 -- 946-7666-10-1 رضاپور اميرحسين دكتر

1388 69000 978-964-2606092 جوادپور صديقه دكتر شناسي باكتري مباني 23

جمالي علي حمزه دكتر )مدو جلد( صنعتي فاضالبهاي تصفيه 24 1393 160000 978- 600-94606 -3-2 ديندارلو كاووس دكتر

1391 75000 978-600-5610-84-0 نادري نادره دكتر يم؟كن برگزار ينيبال يستدر يمهارتها يچگونه كارگاهها 25

قدم م يدكتر عبدالرضا صالح فاسيوال و فاسيوليازيس 26 1391 70000 978-600-6933-01-6 يدكتر نادره نادر

27 Survival English for Primary Schools (First Grade)

1393 170000 978-600-94606-5-6 افسون پيروزان 1392 90000 978-600-6933-19-1 نرجس مير ابوطالبي زواره درمان و بهداشت حوزه در اطالعات فناوري 28

سريع شرو به ICU/CCUبه دانستنيهاي دستيابي 29 ترجمه:

1390 50000 978-600-5610-45-1 بيليس عبدالنبي و حسني الله

1387 50000 978-964-7666-22-0 ماليي آقا تيمور دكتر آموزش بهداشت 30


انتشار سال )ريال(قيمت ISBN/شابك مترجم/ مؤلف كتابعنوان رديف

1390 35000 978-600-5610-54-3 آثار اميددكتر خطرات و خاطرات: قلب جراحي 31

1388 35000 978-600-5610-15-4 دنيم عبدالحسين دكتر و يهعارف فق (جلد اول) )محلي تا جهاني مقياس(از محيط بهداشت 32

)A )H1 N1نوع آنفوالنزا 33

تهيه و تدوين: دانشگاه علوم يپژوهش معاونت يقاتمركز تحق هرمزگان پزشكي

سيريگرم و عفوني بيماريهاي

5-5188-04-964-978 20000 1389

پور، زهرا مستانه و يعل جهانپور پزشكي اصطالحات 34 1389 49000 978-964-04-5190-8 موصلي اهللا لطف

Epi Infoدر يآمار يزو آنال هاداده پايگاه طراحي 35 1389 45000 978-964-04-5189-2 داودي ليال رحيمي، شافعي دكتر )3,5,1(نسخه

پزشكي علوم در تحقيق روش 36 شهرام زارع، دكتر آبادي دولت داوري نسرين

شاهي مهربان2-15-7666-964 15000 1385

X – 11-7666-964 25000 1384 رجايي مينوترجمه: دكتر بارداري 11-14 هايهفته در جنين ارزيابي 37

1388 69000 978-964-2606-09-2 جوادپور صديقهدكتر شناسي باكتري مباني 38

1382 18000 964-7666-06-3 دكتر اميد صفا مولكولي طب 39 1388 139000 978-964-2606-10-8 عزيزي كوروش دكتر حشرات بندي طبقه كليات 40 1384 18000 964-7666-12-8 نژاد ناصري داريوش دكتر سازي ايمن هايتازه 41 1382 28000 964-06-4131-6 دكتر داريوش ناصري نژاد الرياما با مبارزه ريزي برنامه و مديريت راهنماي 42

يداور يعل يدرح دكتر هوايي راههاي در خارجي اجسام آسپيراسيون 43 پور رضا محسن امير دكتر

1-07-7666-964 135000 1382

باليني پزشكي مولكولي هايعرصه به نگاهي 44 صفا اميد دكتر

1383 12000 964-7666-10-1 پور رضا محسن امير دكتر

زلزله بم دستاورد 41 1386 30000 964-7666-18-7 دكتر داريوش ناصري نژاد )يعيطب يايسالمت در بال ينتأم يآموزش ي(راهنما

يمدارك پزشك يستمس يهاول راهنماي 42 )WHOبهداشت ي(بر اساس مدل سازمان جهان

فاضل، يلاسماع ي،خرم فريد 1386 12000 964-7666-17-9 شاهي نمهربا و زاده جعفر مرجان

171 منابع

يادداشت


يادداشت

173 منابع

يادداشت


يادداشت

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ..............................

175 منابع

Written by: F. Khorami M. S. C, R. Hoseini Eshpala M. S. C & N. Azarmehr M. S. C With Cooperation: Health Information Management Research Center Publisher: HUMS Press Production Managar: M. Khayatian, Ph.D. Adminstrative Assistant: F. Qassemi Copy Editor: G. Moayedi Cover & Text Design: M. B. Bahramshahi Printing Coordinator: Rasool Publishing Co. Printing Services: Salman Farsi Printing Co. First Edition: Winter 2015 Circulation: 1000 Price: 90000 Rls. ISBN: 978-600-94606-9-4

Copyright © 2015 by Hormozgan University of Medical Sciences (HUMS) Press Address: Jomhori-e Eslami Blv. Shahid Mohammadi Hospital Bandar Abbas, IRAN

www.hums.ac.ir All rights reserved

Printed in I.R.IRAN

Practical Guideline for the Implementation of Health

Information Systems

Principles, Acquisition Process & Project Management


Practical Guideline for the Implementation of Health

Information Systems

Principles, Acquisition Process & Project Management

Written by:

F. Khorami M. S. C R. Hoseini Eshpala M. S. C

N. Azarmehr M. S. C

HUMS PressBandar Abbas, 2015

Documents

يﺎﻫ - hums.ac.irhums.ac.ir/uploads/health_information_systems_guidline.pdf · ﺖﻣﻼﺳ تﺎﻋﻼﻃا يﺎﻫﻢﺘﺴﻴﺳ يﺮﻴﮔرﺎﻛ ﻪﺑ ﻲﻠﻤﻋ يﺎﻤﻨﻫار