مبانی مديريت اطالعات فنا ها ژ ت مديريت پروژه های فناوری اطالعاتد

٨٩-٩٠ترم اول

پیشینه و مفهوم واژه مدیریت

و ی ه و هدایت هن قدی ه ان ف زبان در زبان فرانسه قدیم هنر هدایت و رهبری ودرهبری :در زبان التین از ترکیب دو واژه

h d )manum(و دست)hand=agere ( بمعنی بان.دست رهبری کردن ر بری ر

فرایندی که از طریق آن انجام امور بوسیله افراد دیگر “د گ .صورت میگیرد”ت

یواژگان کليدی ي ن ژ و

ک کا ا fلک ti functionعملکرد یا کارکرد•roleنقش •dutyوظيفه• dutyوظيفه•taskکار •activityyفعاليت•planningبرنامه ریزی • organizingسازماندهی •

گ influencingنفوذ و تاثيرگذاری•leadershipرهبری •

اطات ت iا ti communicationارتباطات•monitoring & controlنظارت و پایش •گيری• decision makingتصميم يری decision makingيم

عملکرد یا کارکردFUNCTION

کار یاکارهای متمایز ثمر بخش با نتایج معین و قابل تعریف ق ق شخ ک ط ت قق ت ا انت ل قا ا ز و ارزیابی قابل انتساب و تحقق توسط یک شخص حقیقی ا

.یا حقوقی مثل حسابداری ر ل ی و

شنقشROLE

جایگاه و مقامی قابل تعریف و تصرف با کارکرد یاداشتن که شده تعریف پیش از معین کارکردهای معین از پیش تعریف شده که داشتنکارکردهای

ویژگی یا ویژگیهائی برای تصدی آن الزم است مثل .حسابدار

وظیفهDUTY

تعهدات ایفا کننده یک نقش ،تعیین شده از سوی سپارنده که هائ کا ل شا نقش ی ج ی از شده ل و تقبل شده از سوی مجری ، نقش شامل کارهائی کهتق

بخشی از یک کارکرد یا کارکردی یا کارکردهائی رامحقق میکند مثل وظیفه تکمیل دفاتر حسابداری توسط

.حسابدارحسابدا

کارکارTASK

نتیجه یا نتایج ناشی از انجام زنجیره ای از فعالیتها کهمال از ت ه ته کا مثل شود م کا یک تحقق به منجر به تحقق یک کار میشود مثل کار تهیه تراز مالیمنج

.در حسابداری

فعالیت

ACTIVITY

اعمال از ای مستقل)actions(زنجیره آنها به که که به آنها مستقل )actions(زنجیره ای از اعمال هم ) process(از مجری یا مجریانشان فرآیند

میگویند که کار یا کارهائی را محقق یا به سرانجام سودمیرساند حساب اقالم تهیه فعالیتهائی نظیر نظیر فعالیتهائی تهیه اقالم حساب سود میرساند

.و زیان در حسابداری

برنامه ریزیPLANNING

فرآیند تعیین پیشاپیش آنچه که می بایست انجام و محقق آن انجام نحوه س ت با .شود با ترسیم نحوه انجام آنشود

سازماندهیORGANIZING

فرآیند تجزیه روابط رسمی بین نیروی انسانی و منابع جهت.حصول اهداف

تاثيرگذاری و رینفوذ ير و و INFLUENCING

فرآیند تعیین یا تاثیربر رفتار دیگران شامل انگیزش ، اطات ت .رهبری و ارتباطاتا

رهبری LEADERSHIP

مدیر نظر مورد امور به دیگران نمودن .وادار نمودن دیگران به امور مورد نظر مدیروادار:سه گونه رهبر بر مبنای منشا قدرتشان قابل تعریفند

رهبران سنتی بر مبنای قدرت سنتی نظیر روسای قبایلا ان ا خا ان ا ن قان رهبران قانونی بر مبنای انتخاب یا انتصابا

.رهبران فرهمند نظیر پیامبران و رهبران مذهبی بی بران ر و بران پی یر م ر بران ر

ارتباطاتCOMMUNICATION

.انتقال اطالعات ،عقاید ، ادراکات یا احساسات بین افراد

یشنظارت و پایش پ و رMONITORING & CONTROL

نفرآیند مراقبت و مقایسه عملکرد واقعی با معیارهای معین ی ر ی و ر و ر ر.و انجام هر عمل اصالحی

ی گ تصمیم گیریتDECISION MAKING

فرآیند مستتر در همه اعمال مدیریتی شامل ایجاد وانتخاب و مشکالت و ائل م حل اه های گزینه اب زش ارزشیابی گزینه های راه حل مسائل و مشکالت و انتخاب ا

.یکی از آنها بعنوان مناسب ترین

منابع در اختیار مدیران/عناصر اصلی سازمان

ت د مثلث مدیریتثلث

)گیولیک(وظایف مدیریت

وظایف کلیدی مدیران

یت مدی به عملیات ش نگرش عملیاتی به مدیریتنگ

ا سازماناز

ا ا ا خ ا ک ا ا ا واحدی اجتماعی با ترکیب و استخوان بندی اندیشمندانه ازیکه از روی تعمد ساخته شده و بارها مورد باز و نو سازی و و ز ب ور ر ب و روی ز

.جهت نیل به هدف یا اهداف معین واقع شود

ا ا هدف سازمانیفاساسی ترین عنصر نمایشگر موجودیت یک سازمان شامل تشریح

آینده در سازمان کارهای :مقاصد کارهای سازمانی در آینده:مقاصد.بر مبنای آن فهرست فعالیتهای آتی سازمان تهیه میشود.مشروعیت کارها و فعالیتهای سازمانی پی ریزی میشود

میکند مشخص را سازمانی توفیق عدم یا موفقیت تعیین .موازین تعیین موفقیت یا عدم توفیق سازمانی را مشخص میکند.موازینضوابط مشابه و یکنواختی برای داوری بیرونی سازمان بدست

.میدهد

اف ا ا ا ان ا ا انواع سازمانها بر مبنای اهدافان

.سازمانهای اجباری مثل بیمارستانهای روانی١.گان٢ ا ا ثل فا ان ا ان ا .سازمانهای انتفاعی مثل موسسات بازرگانی٢.

.سازمانهای بهنجار مثل دانشگاهها٣. ه ل ر ج به ی ه ز

سازمانهای آمیخته۴.

ان ا ا واژه های سازمانیاژhi h hierarchyسلسله مراتب •

lineصف •staffستاد •

ibilit responsibilityمسئولیت •authorityاختیار • ر yی main dutyوظیفه اصلی •

t li ti centralizationتمرکز •decentralizationعدم تمرکز • ز ر م

ا ا ا اژ ا ادامه واژه های سازمانیاا fا l i ti formal organizationسازمان رسمی •

informal organizationسازمان غیر رسمی •ا• اخت delegation of authorityتفویض delegation of authorityتفویض اختیار •span of controlحیطه نظارت •coordinatingهماهنگی • gیunity of commandوحدت فرماندهی • equilibriumاصل تعادل •flexibility principleاصل انعطاف پذیری •organizational unit واحد سازمانی•

ا iا ti l it organizational unitپست سازمانی • organizational levelسطح سازمانی•سازمان• م organizational pyramidهرم سازمانی• organizational pyramidه organizational chartنمودار سازمانی•

سلسله مراتبHIERARCHY

کاهش مبین و مادون و مافوق بین روابط نمودار ، مراتب سلسله هرم یا مخروط یا هرم سلسله مراتب ، نمودار روابط بین مافوق و مادون و مبین کاهش مخروط.تخصص از باال به پایین است

صفصف

LINE

واحد اجرائی هر سازمانی را که عمالبرای تحقق بهد تول واحد مثال نامند م صف سازمان عال اهداف عالی سازمان صف می نامند مثال واحد تولید اهداف

.در یک سازمان صنعتی یک واحد صف میباشد

ستاد

STAFF

ا ک اطال ا ا ستاد به واحدهائی اطالق میشود که برای خدمت واورتامین احتیاجات اداری،کمک و پشتیبانی و مشورت و ی یب پ و ری ج ی ین

.واحدهای اجرائی موسوم به صف فعالیت میکنند

مسئولیت

RESPONSIBILITY

ک ل ا کا ا کا ال ق خگ ا ا الزام پاسخگوئی در قبال کار یا کارهای محوله به یک ال.شخص برای ایفای یک نقش را گویند وی ر ش ی ی ی ی بر ص

اختیار AUTHORITY

یک مجری به مسئولیت تقبل قبال در که قدرتی که در قبال تقبل مسئولیت به مجری یکقدرتی.نقش یا متصدی یک شغل واگذار میشود

ل ا فه وظیفه اصلیظ MAIN DUTY

از د د ت الاقل که د ش اطالق هائ کا به کارهائی اطالق میشود که الاقل بیست درصد ازه.وقت کاری روزانه شاغل را تشکیل دهد

ک تمرکز CENTRALIZATIONCENTRALIZATION

مطلق اختیارات توسط یک شخص در اختیار گرفتنگ ک ت ا شغل ک . و یا یک شغل را تمرکز گویندا

زعدم تمرکز ر مDECENTRALIZATION

ا ت اگذا ت ل ئ ق طا ا اخت ض تفویض اختیار مطابق مسئولیت واگذاری و متناسب تفهر چه سازمان.با وظایف را عدم تمرکز گویند

بزرگتر باشد نیاز به عدم تمرکز بیشتر احساسد .میشودش

رسم سازمان رسمیسازمانFORMAL ORGANIZATION

ا ا شاغل ا قا ط ا ا ا عبارت است از روابط بین مقامات و مشاغل بر اساس ارمقررات و قواعد و روشهای موضوعه یا بعبارت دیگر ر ر ررهمبستگی ها و روابط بین مشاغل و مقامات برای ان د ا آن د حد که ن خا اهداف ل حصول اهداف خاص و معین که حدود آنرا مدیران ح

.و رهبران سازمان مشخص میکنند

سازمان غیر رسمی

INFORMAL ORGANIZATION

حاصل ارتباطاتی بین کارکنان سازمان است که در.ساختار رسمی پیش بینی نشده است

89/7/11 تفویض اختیارDELEGATION OF AUTHORITY

واگذاری قسمتی از اختیارات به رده سازمانی پاییناین امر به معنی سلب مسئولیت از.تر را گویند

ت ن ا اخت کننده ض .تفویض کننده اختیار نیستتف

رحیطه نظارت SPAN OF CONTROL

ا قا ظ ک ک ا دامنه ای که یک مدیر موظف و قادر است بنحوا.احسن آنرا نظارت کند ر ر ن

هماهنگی

COORDINATING

ایجاد بهترین ترکیب بین واحدها تا بتوان کل سازمان رهبری سازمان هدف سمت به واحد بصورتی را بصورتی واحد به سمت هدف سازمان رهبریرا

.نمود

وحدت فرماندهیUNITY OF COMMAND

یا فرادست یک از فقط باید سازمانی فرد هر یعنی هر فرد سازمانی باید فقط از یک فرادست یایعنی.رئیس دستور بگیرد

ل اصل تعادل لEQUILIBRIUM

هدف با سازمان مختلف روشهای و اصول ی اجرا در اجرا ی اصول و روشهای مختلف سازمانی با هدف در. تحقق ماموریت و نیل به اهداف تعادل برقرار گردد

نظیر بهره گیری متعادل از اصول تمرکز و عدمدیدگاه هنری فایول در مکتب مدیریت(تمرکز ز یری(ر ب ر یول ری ی).علمی

پذیری انعطاف اصل انعطاف پذیری اصلFLEXIBILITY PRINCIPLE

.قابلیت تطابق با تغییرات محیط داخلی و بیرونی

ان ساز واحد سازمانیاحدORGANIZATIONAL UNIT ORGANIZATIONAL UNIT

ند قه ط ا ا که ا از کل از ت قسمتی از کل سازمان که بر اساس طبقه بندی وق.تقسیم کار قسمتی از وظایف سازمان را بعهده دارد ی م

یپست سازمانی ز پORGANIZATIONAL UNIT

کوچک ترین جزء از تقسیم کار در یک واحد سازمانی د ش اگذا شخ ک هده آن انجا .که انجام آن بعهده یک شخص واگذار میشودکه

ویژگیهای یک پست سازمانی

.ماهیت و محتوای شغل را برسانددهد نشان ا شغل ن ت .اهمیت نسبی شغل را نشان دهداه

.نشان دهنده درجه تخصص،تجربه و مهارت شاغل باشد.کوتاه و دارای مفهوم روشن و ساده باشد

باشد تصدی و ک د قابل سازمان اعضای ای .برای اعضای سازمان قابل درک و تصدی باشدب

سازمان سطح سازمانی سطح ORGANIZATIONAL LEVEL

به آن رده،طبقه،تراز یا الیه سازمانی هم گفته

نظر.میشود از که سازمان واحد تعدادی از متشکل متشکل از تعدادی واحد سازمانی که از نظر .میشودسلسله مراتب اداری و اهمیت نسبی در ردیف

.یکدیگر قرار دارند مثال سطح معاونین وزارت راه

هرم سازمانیORGANIZATIONAL PYRAMID

ترکیب کلی هر سازمان که نشان دهنده تقسیم.وظایف و سلسله مراتب اداری است

ینمودار سازمانی ز ر وORGANIZATIONAL CHART

دهنده نشان که را سازمان کلی ترکیب اصلی نمودار اصلی ترکیب کلی سازمان را که نشان دهنده نمودار.واحدهای عمده و ارتباط آنها است

ان از ها دا ن اع انواع نمودارهای سازمانیان

عمودی نمودار عمودی نمودارینمودار افقی ر و

نمودار حلقوی نمودار نردبانی

ینمودار عمودی و ر و

متداولترین نوع نمودار سازمانی که به ترتیب.سطوح سازمانی از باال به پایین ترسیم میشود

افق دا نمودار افقین

یمدر آن سطوح سازمانی از چپ به راست ترسیم ر ر ب چپ ز ی ز وح ن رمیشوند و از چرخش نود درجه ای در خالف ل ا ا ا جهت عقربه های ساعت نمودار عمودی حاصل ا.میشودمیشود

لق دا نمودار حلقوین.در این نمودار باالترین مقام سازمان در مرکز دایره قرار میگیردمرکز اطراف در تراز هم و اهمیت ترتیب به سازمانی واحدهای سازمانی به ترتیب اهمیت و هم تراز در اطراف مرکزواحدهای

.پراکنده شده میشوندا ق اصل ه دای کز م از اوی م فاصله با سطح ه واحدهای هم سطح با فاصله مساوی از مرکز دایره اصلی قرارواحدهای

.میگیردا ق ل ا ا ک ا ش ل فا ت ا ک ا واحدهای کم اهمیت تر فاصله بیشتری از مرکز دایره اصلی قرارا

.میگیرنداین نمودار برای سازمانهای با تمرکز زیاد ویا ویژه ساالریها

)ADHOCRACY (بکار میرود.

ان د ن دا نمودار نردبانین

رهمانند نردبان جایگاه مناسبی است برای استقرار ر ی بر بی ی ج ن ب رپستهائی یا واحدهائی که در هرم سازمانی پیش ا ا ا ا ف ظا ال بینی نشده و معموال وظایف موازی را در سازماننش

.بعهده دارند ر ه

ان سازمانازهمبندی عامدانه ایجاد شده ای از منابع

ی ابزا و ای مایه س ، ان .انسانی ، سرمایه ای و ابزاریان.و اهداف معین)MISSION(با ماموریت وری ینب و

) .VISION(برای نیل به دورنمابا تعیین رفتارهای معینی برای کارکنان برای

گ کا قق .تحقق کار گروهیت

ان سازماندهیا

فرآیند تجویز و تحکیم روابط رسمی بین مردم و .منابع برای اجرای اهداف سازمانی

فرآیند سازماندهی

کا تقسیم کارتقا ا ا راه استاندارد و مشخصی برای تقسیم یک سازمان به قسمتهای کاری ا

:وجود ندارد اما هفت الگوی رایج برای این کار عبارتست از .Iتقسیم کار بر مبنای وظیفه.

.IIتقسیم کار بر مبنای تولید. و ی ر ر م.IIIتقسیم کار بر مبنای مشتری.IVائ اف جغ حوزه نای م ب کا تق .IVتقسیم کار بر مبنای حوزه جغرافیائی..Vساختار پروژه ای.

.VIساختار ماتریسی..VIIساختار مختلط یا ترکیبی.

ا ف ظ کا تقسیم کار وظیفه ایق

ل ت ا کا تقسیم کار بر مبنای تولیدتق

ا کا تقسیم کار بر مبنای مشتریق

ا اف غ طق ا کا تقسیم کار بر مبنای منطقه جغرافیائیق

ا کا تقسیم کار پروژه ایق

هنگامی که کار یک سازمان شامل زنجیره ای از کا تق اشد ت د ا پروژه های عمده مستمر می باشد تقسیم کار برژ

.مبنای پروژه اجتناب ناپذیر خواهد بود و و ر پ پروژ

ا تقسیم کار پروژه ایکا

ات ا سازمان ماتریسیا

ی مات سط د تخصص های کا ی مات سازمانده در سازماندهی ماتریسی کارهای تخصصی در سطر ماتریس دو جریان اختیار به شکل ستون عمودی در نظر گرفته ک قاط قط ک ا میشود به گونه ای که هر عنصر در نقطه تقاطع یکگ

جریان . جریان تخصص و یک جریان اختیار قرار میگیردافقی اختیارات به مدیران پروژه و جریان عمودی وظایف

.تخصصی تحت نظر مدیریت تخصصی قرار میگیرد یر ی ر ر ی یری ر ی

یدو نوع ساختار و سازمان ماتریسی ر ن ز و ر وع و

ا ل ا سازمان تلفیقی یا ترکیبیا

بوروکراسی یا دیوانساالری

پیشینه مدیریت.میالدی 1400سال قبل از میالد تا 5000از

مصریها ، بابلیها ، چینیها ، یونانیها ، رومیها (از سومریها تا ونیزیها .(

ثبت و نگهداری اطالعات ، برنامه ریزی و سازماندهی ، حیطه رنظارت و واگذاری اختیارات ، تحصیل اهداف و پایش رفتار ، ر یش پ و یل ر ی ری و و ر

سلسله مراتب سازمانی، خط مشی ها و دستورات کاری، بسازماندهی تخصصی بهینه و تعیین عملکرد کارکنان ، ارتباطات ر ن ر ر یین و بهی ی ی زموثر و کنترل مرکزی ، فعالیتهای تجاری و ثبت قانونی و نظام

ری.حسابداری

ا گ دودمان نگره های مدیریتیا.نگرش مدیریت سنتیگ

.نگرش مدیریت رفتار شخصیاجتماع و گروه رفتار .نگرش رفتار گروهی و اجتماعینگرش.نگرش نظام تعاون اجتماعی

ی.نگرش نظام روشهای اجتماعی ه رو م رش.نگرش تصمیم گیری

.نگرش نظام مند.نگرش مدیریت علمی

.نگرش مدیریت اقتضائیآف .نگرش نقش آفرینی مدیریتگ

.نگرش و چارچوب مکنزیعملیات .نگرش عملیاتنگرش

.نگرش مدیریت نوین

ا مهمترین نگره های مدیریت سنتیگ

.نگره مدیریت مهندسی کارا ا ا ف .نگره مدیریت رفتار انسانیگ

.نگره مدیریت ساختار گرائی.نگره نوگرائیهای ساختاری

سازمان راهبری .نگره راهبری سازمان.نگره

ن ت ا نگره های مدیریت نویننگ

.نگره مدیریت بهره وری.نگره مدیریت تغییرات و دگرگونیها یه و ر و ییر یری ر

.نگره مدیریت پروژه هابی.نگره مدیریت بازاریابی ری ز ب یری ر.نگره های مدیر محور

پیرامونی های سازنده های .نگره های سازنده های پیرامونی.نگره.نگره چالشهای ساختاری

سازمان های سرمایه های .نگره های سرمایه های سازمانینگره

)نگره های مدیر محور (نگره های مدیریت نوین

.نگره وظیفه گرائی مدیر.نگره رهبر گرائی مدیرگ

یر.نگره ساختارگرائی مدیر ی ر ر ر. نگره رویه گرائی و فن گرائی مدیر

.نگره ویژگیهای شخصی مدیر

)نگره های سازنده های پیرامونی(نگره های مدیریت نوین

ی.نگره فرهنگ سازمانی ز ر ر.نگره مدیریت پیرامونی

کا ا شان ا ظا ان .نگره انتظارات و پریشانیهای کارنگ.نگرش مدیریت بحرانهاو کوبه ها و و ه ر ر رش

)نگره چالشهای ساختاری(نگره های مدیریت نوین

.مدیریت چالشهای ساختار سازمانی.نگره مدیریت بازمهندسی هاگ

.نگره مدیریت بازساختاریها ریه ز ب یری ر.نگره مدیریت برون سپاری

)نگره های سرمایه های سازمانی(نگره های مدیریت نوین

سازمان دارائیهای مدیریت .نگره مدیریت دارائیهای سازماننگره.نگره سرمایه های هوشی سازمان

ا .نگره مدیریت دانشگ.نگره مدیریت سازمانهای مجازی.نگره مدیریت خدمات الکترونیکی

.مدیریت الکترونیکی اسناد ی ی رو یری.نگره مدیریت اسناد الکترونیکی

نگره مدیریت سازمانهای مجازیو مدیریت مجازی همانند شیوه مدیریت ماتریسی بر اساس برقراری ارتباطات

.انتقال اطالعات بدون توجه به مرکز گرائی ساختاری است ری ی ر ز ر ب وج ون ب ال ل:وظایف مدیر مجازی

سازمان در آن کاربردی اجرای و طراحی و پیشرفته فاوای از .استفاده از فاوای پیشرفته و طراحی و اجرای کاربردی آن در سازمان.استفاده.ایجاد امنیت و ایمن سازی اطالعات و ارتباطات در جهت افزایش سازمانی

مجازی سازمان خدمات از استفاده برای کاربران تعداد .افزایش تعداد کاربران برای استفاده از خدمات سازمان مجازیافزایش.سنجش بهره وری و کارائی و پایش سرعت در شبکه دسترسی و خدمات

ات خد اطالعات ف ک ن .تضمین کیفی اطالعات و خدماتتض

١اندیشمندان مدیریت

آ اا گ ا ا ا گ ک ).رهبری مرکز گرا و اجرا گرا(جان آدیر).رفتار سازمانی ( کریس آرجا یریس

).مدیریت راهبردهای سازمان(ایگور آنسفآ).همکاریهای نوین ( آلفرد پریچارد اسلون

).نگاه سامانه ای(راسل اکاف).نگرش مردم گرائی ( چستر بارنارد ).گروه سازان(مردیت بلبین).رهبری و چشم انداز ( وارن بنیس ).راهبرد رقابت(مایکل پورتر).ارزیابی توانمندیهای فردی در انتصابات و ترفیعات سازمان(لورنس پیتر

٢اندیشمندان مدیریت

).رهبری در مدیریت(تام پیترزا).موج سوم ( الوین تافلر

).مدیریت علمی( فردریک وینسلو تیلور).بررسی دودمان فعالیتهای بازرگانی ( آلفرد چندلر

).مدیریت پس از جنگ جهانی(پیتر دراکر).جبر زیست و تمایل به حقیقت یابی ( کارل راجرز ).نظریه سنتی و باستانی –فرا گیری عمل گرا(ریگ ریوانس

).تصمیم گیری مترادف با مدیریت ( هربرت سایمون ).نردبان شغلی –فرهنگ و فراگیری سازمانی(ادگار شین

).پیامبر مدیریت(ماری پارکر فالت

٣اندیشمندان مدیریت

ل ظافا کا ا ).ارکان وظایف مدیریت(هنری فایول).مدیریت بازار (فیلیپ کاتلر

).فرهنگ الکترونیکی(آلبرت کارلآ).چارچوب مغزی و چند گانگی هوش (هوارد گاردنر

).نمودار گانت ، مدیریت نظارت و پایش پروژه (هنری لورنس گانت).زمان سنجی ( فرانک و لیلیان گیلبرت

).بازاریابی و راهبردهای سازمان(تئودور لویت).مدیریت تغییر و پویائی گروه( کرت لوین ).سلسله مراتب نیازها و انگیزه ها(آبراهام مازلو

).مدیریت ارزش(لورنس دلوس مایلز

۴اندیشمندان مدیریت

ا اال ا ا کا ).تجربه کارخانجات هاترون(التون مایو).انسان کارگریز و انسان کار پذیر ( دوگالس مک گریگور

).رویاروئی با سنت گرائی در مدیریت(هنری مینتزبرگ).دانش آوری در سازمان ( ایکی جیرو نوناکا

).دیوانساالری(ماکس وبر).انگیزش ، رهبری و تصمیم گیری ( ویکتور ورم

).گونه گری فرهنگی(گرت هافستد).راهبردهای نوین ( گاری هامل

).بازدارنده ها و انگیزه ها(فردریک هرزبرگ).تغییرات سازمانی(چارلز هندی

).فرهنگ الکترونیکی ( آلبرت کارل

.مشاور مدیریت در صنایع بوده است بو یع ر یری ور.تعریف مفاهیم اثربخشی و کارائی به کمک نوآوری

ا ا ف .نوآوری فناورانهآ.استفاده از فاوا در مدیریت

.فنون استفاده از مفهوم ارزش افزوده در دارائیهای انسانی

)چارچوب مغزی و چند گانگی هوش(هوارد گاردنر ر ر ر وشو ی چ و زی رچو چ

.هوش مجموعه مهارتهای حل مشکالت است:شامل هفت وجه زیر ر ز و ل.هوش زبان شناختیاض نطق ش .هوش منطق ریاضیه

.هوش درون گروهی.هوش شخصینمایشی .هوش نمایشی.هوش

.هوش هنری و زیبا پسندی.هوش موسیقیائی

).نمودار گانت ، مدیریت نظارت و پایش پروژه ( هنری لورنس گانت ورس پروژ(ری یش پ و ر یری ر )و

با توجه به مسئولیتهای اجتماعی است که در نهایت منافع و سود .دهی سازمانی تامین میشود و ی ین ی ز ی

.نظام وظیفه و پاداشال ت ان ز د تق صنعت .رفتار صنعتی و تقید زمانی و توالیفتا

.حاصل افکار گانت است) فن مرور بر ارزیابی برنامه(روش پرت PERT : Program Evaluation Review Technique

).زمان سنجی (فرانک و لیلیان گیلبرت ی

سنجش .اگر چیزی را بتوان سنجید میتوان آنرا مدیریت کردا ان که ت ا ز آ از ت خت ا نداد ا ان ه آنچه انجام نداده ایم سخت تر از آن چیزی است که انجامآن

.داده ایممطرح کرد و کتاب روان 1881انگاره ساده سازی کار را در

.شناسی کار را نوشت.فرزند داشت 12سالگی بنا بود و 27تا سن

یت مدی سنج زمان د ضمن شکل به او یات نظ وزه امروزه نظریات او به شکل ضمنی در زمان سنجی مدیریتام.فرآیندهای کاری و بهینه سازی آن کاربرد دارد

لویت سازمان(تئودور راهبردهای و )بازاریاب ).بازاریابی و راهبردهای سازمان (تئودور لویت

.هر اندیشه ای که بکار گرفته نشود بیهوده استهر اندیشه ای بدون سازماندهی هرج و مرج و آشفتگی در اجرا را در

.برداردینظریه بازار یابی نزدیک بین او بجای مشتری محوری بازاریابی ر ز وری ری ی و ن ز ی ر ز ر

.دوربین بر شناسائی و رشد فرصتها متکی است

).مدیریت تغییر و پویائی گروه( کرت لوین ی پ

گ .تصمیم گیری گروهیگ.تجزیه تحلیل ریشه های رفتاری

.یخ زنی/ تغییر / یخ زدائی : الگوی مدیریت تغییر

).سلسله مراتب نیازها و انگیزه ها ( آبراهام مازلو

.:انگاره سلسله مراتب نیازها و انگیزه ها یز و ز ی ب ر ر.نیازهای ضروری

ا ا .نیازهای امنیتی و یمنیا.نیازهای اجتماعی

.نیازهای بلند مدت حرمت گذاریضایتمندی ازهای .نیازهای رضایتمندین

).مدیریت ارزش ( لورنس دلوس مایلز روش سامانمند مهندسی طراحی تولید است :مهندسی ارزش

که وظایف ضروری در چرخه فرآیندهای تولید را با کمینه.هزینه اجرا پذیر میکند

:نتایج یج.تصمیم گیری بهینه

ف ک .تولید کیفیلسازمان رقابتی

.ارتباطات سازمانی اعالپذی ا اج .خدمات اجرا پذیرخدمات

).تغییر شرایط کار و افزایش کارائی( التون مایو یو یون ر یش ز و ر ی ر ییر

نهبا و غیب ت با د ک فتا نمیتوان هزینه اقالم مشابه کنان کا کارکنان مشابه اقالم هزینه نمیتوان رفتار کرد با ترغیب و نه با.جبر میتوان برای کار در آنان ایجاد انگیزه کرد

ا ال ا ا ا خ ا 1932ا1927ظ در مدیریت 1932تا1927نظریات خود را از تجارب سالهای.کارخانجات الکترونیک هارتون بدست آورد

.مولف کتاب مشکالت انسانی در تمدن صنعتی است

).انسان کارگریز و انسان کار پذیر(دوگالس مک گریگور

تعهد به تحقق پذیری .توسعه چندگانه هرگز پایان نمی یابد ب ی ی ن ی پ ز ر چ یریو پ ق ب ه.اهداف تابع پاداشی است که برای تحصیل آن پرداخت میشود

ت ا ان از د ان ان ها ه ن کتا .مولف کتاب جنبه های انسانی در سازمان استلفبا تکیه بر جنبه های کارپذیری است که میتوان از آفات

.کارگریزی انسان گریخت

).رویاروئی با سنت گرائی در مدیریت( هنری مینتزبرگ ی ی

.راهبردها پیامد برنامه ریزی نیستند آغاز برنامه ریزی هستندیت مدی کا شت س یا طبیعت کتاب .مولف کتاب طبیعت یا سرشت کار مدیریتمولف

، رهبری:شامل )3(نقش درون گرائی : ده وظیفه مدیران ط ا ا گ ا/ا اطال ل)3(ک ا : شامل)3(توزیع کننده اطالعات/انگیزه سازی و رابط بیرونی

تغییر :شامل )4(تصمیم گیرنده / توزیع و انتقال ، کنترل برنامه ریزی منصفانه،مذاکره کننده ودهی،حالل مشکالت

.منابع

).دانش آوری در سازمان (ایکی جیرو نوناکا ی

.دانش مدیر میتواند منجر به خلق فرصتهای تغییر شودال آ ا ا ا ا ک 1995ل . 1995مولف کتاب سازمان دانش آور در سال

فاوا برای ایجاد سازمانهای دانش آفرین کافی نیست زیراتجربه انسانی است که دانش ضمنی را به دانش آشکار تبدیل

.میکند ی

).دیوانساالری(ماکس وبر

دیوانساالری اداری ثمره تمرین ، نظارت و کنترل بر پایه.دانش شخصی است

:پنج اصل دیوانساالریمدیریت .اختیار مدیریتیاختیار

.گمارش به کار بر اساس عملکرد.ارتباط مشاغل و حدود مسئولیتها

ی.سلسله مراتب سازمانی ز ر.کنترل قانونی رفتار سازمانی

).انگیزش ، رهبری و تصمیم گیری ( ویکتور ورم مم

انگیزش محصول حصول نتیجه،ترفیع و رضایتمندی شغلی.است

:انگیزه حاصل انتظار ضربدر ارزش استM = E * VM E VM : MotivationE : ExpectancyE : ExpectancyV : Values

).گوناگونی فرهنگی (گرت هافستد ی ی

ا ف ا ک کا فا ا گ :فرهنگ های متفاوت کارکنان هم فرصت و هم تهدید استف/ گروه گرائی/فرد گرائی/سطوح قدرت:ارکان کنترل

جنسیت گرائی

).راهبردهای نوین(گاری هامل

.فرهنگ نگهداری و ارتقاء دارائیهای سازمانیآ ا ا کا ا ا .تدوین راهبرد با اتکاء به جوانان نوآورا

).بازدارنده ها و انگیزه ها (فردریک هرزبرگ.

.نگهداری منایع انسانی به شرط ثمر بخشی و رضایتی.تعریف دقیق و مشارکت جویانه دامنه شغلی جوی ر و یق ری

)تغییرات سازمانی( چارلز هندی .پایان اصل تک کارفرمائین.مغزها ستونهای سازمان ز و ز

.سود دهی ابزار تحقق اهداف دیگر

ائ گ ان ت مدیریت پسانوگرائید

یریعصر پایان مدیریت ن ی پ ر

پروژهژه

ب ک جهت د شده یزی نامه ب تهای فعال از ای مجموعه ای از فعالیتهای برنامه ریزی شده در جهت کسب مجموعهنتیجه یا نتایج معین در یک بازه زمان معین با بودجه و

.هزینه ی در دسترس با کیفیت قابل قبول

ا ژ ت مدیریت پروژه هادپروژه کوششهای منظمی است که برای تهیه و اجرای فعالیت ساخت یک

ش ا ان ل قا ق ا ان ا ا خ ائ ا .کاال ، ارائه خدمات و یا انجام تحقیقات علمی و هنری انجام میشودکاالنامه محور اساسی مدیریت پروژه تعیین حوزه زمانی و بودجه و اعتبارات و برل تشک ژه تهای ال ف ف ک ک ازده ی دا ه ه ان ز های زمانی بهره برداری و بازدهی کمی و کیفی فعالیتهای پروژه تشکیلهای

.میدهدپروژه مدیریت اجرائ :مراحل :مراحل اجرائی مدیریت پروژه

.تعیین هدفوژه پ ی پذی ا اج ه ت گ ن .تعیین گستره اجرا پذیری پروژهتع

.سیاستهای آغاز،اجرا و پایان دهی پروژه

١مراجع

٢مراجع

٣مراجع