@ @

جامعة نايف العربية للعلوم األمنية كلية الدراسات العليا

قسم العلوم اإلدارية برنامج الماجستير في العلوم إدارية

األنماط القيادية وعالقتها بمستويات التمكين من وجهة نظر موظفي مجلس الشورى

رجة الماجستير في العلوم اإلداريةدراسة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على د

إعداد

مطر بن عبد المحسن الجميلي

)٤٢٦٠٣٢٩(

إشراف

وحيد بن أحمد الهندي/ د

)م٢٠٠٨ ( هـ١٤٢٩

أ

اإلهداء

خيرا آاننلذيل اهللا تعالى واماي رحمهاإلى روح والد ... سند ومعين

شغال شقة ان ت م ي تحمل رتي الت ى أس ذ يإل ا به ه عنه ... دراسةال

...إلى آل صديق ومحب ومساهم في هذا الجهد

مطر بن عبد المحسن الجميلي هـ١٤٢٩

ب

شكر وتقدير

، راجيه أشكر اهللا سبحانه وتعالى على فضله أن يسر لي إنهاء هذه الدراسة .عز وجل أن تكون من العلم النافع الذي يستفاد منه

ل أنآما يطيب لي الي أتقدم بالشكر الجزي شورى، و مع الي رئيس مجلس ال لمعي ساعد رئ يسم الي األم شورى، ومع س ال ساعد مجل ام الم ين الع ام، واألم ، ن الع

على تكرمه وحيد بن أحمد الهندي /ولسعادة عميد البحث العلمي بجامعة الملك سعود د وتصويباته المفيدة بالرغم من ، باإلشراف على هذه الدراسة وعلى توجيهاته السديدة

. انشغاله وآثرة ارتباطاته العلمية والعمليةوال ل شكر موص اليوال يس رمع ةئ ة جامع وم األمني ة للعل ايف العربي د /د.ا ن عبدي زالعزي سعادة الغام د، ول ة عمي ات آلي ا ا الدراس صياد، / د.العلي اطي ال د الع عب

رام ولعامر الكبيسي / د.ولسعادة رئيس قسم العلوم اإلدارية أ جميع أساتذة الجامعة الك .وعلى األخص أساتذة قسم العلوم اإلدارية

ده وإن أنسى ع من أعانني بجه ه ، فال أنسى شكر جمي ه ، أو وقت وفي أو دعائة /مقدمتهم سعادة األستاذ ا بالجامع ، محمد بن حسن الصغير أمين آلية الدراسات العلي

ايز / وأخي العزيز الدآتور اربي وأصدقائي وزمالئي أو من ،صالح بن سليمان الف . أقا قدم سائال ل م ل آ وازين حسناتهم وأن يجزل اهللا العلي الكريم أن يجع ك في م ه أولئ

.لهم األجر والمثوبة

مطر بن عبد المحسن الجميلي

ت

المحتوياتالصفحة الموضوع

أ اإلهداء ب شكر وتقدير ج المحتويات

خ قائمة الجداول ذ قائمة األشكال

١ مدخل الدراسة/ الفصل األول ١ المقدمة: ١-١ ٢ ةمشكلة الدراس : ٢-١ ٤ تساؤالت الدراسة : ٣-١ ٤ أهداف الدراسة: ٤-١ ٤ أهمية الدراسة : ٥-١ ٥ حدود الدراسة : ٦-١ ٦ مصطلحات الدراسة : ٧-١

اإلطار النظري للدراسة والدراسات / الفصل الثاني السابقة

١١

١١ القيادة اإلدارية: ١-٢

٣٢ التمكين: ٢-٢ ٥٩ عالقة القيادة بالتمكين: ٣-٢ ٦٥ مجلس الشورى: ٤-٢ ٧١ الدراسات السابقة: ٥-٢

٩٠ الفصل الثالث اإلطار المنهجي للدراسةالصفحة الموضوع

٩٠ تمهيد: ١-٣ ٩٠ منهج الدراسة: ٢-٣ ٩٠ مجتمع الدراسة: ٣-٣ ٩١ أداة الدراسة: ٤-٣ ٩٥ إجراءات تطبيق أداة الدراسة: ٥-٣ ٩٥ أساليب المعالجة اإلحصائية: ٦-٣

تحليل بيانات الدراسة وتفسيرها / الفصل الرابع واإلجابة على تساؤالت الدراسة

٩٨

ث

٩٨ مقدمة: ١-٤ ٩٩ النتائج المتعلقة بوصف أفراد الدراسة: ٢-٤ ١٠٤ النتائج المتعلقة بأسئلة الدراسة: ٣-٤

١٣٢ خالصة الدراسة ونتائجها وتوصياتها/ الخامس الفصل ١٣٢ خالصة الدراسة: ١-٥ ١٣٤ نتائج الدراسة: ٢-٥ ١٤١ توصيات الدراسة: ٣-٥

١٤٣ المراجع ١٥٢ مالحق الدراسة

ج

قائمة الجداول

الصفحة مســــمى الجدولالرقم

٣٦ فروق رئيسة بين التفويض والتمكين ١ ٤٠ أهم النتائج المرجوة من تطبيق التمكين ٢ ٩٣ ) التحويلي ( معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول ٣ ٩٣ ) المشارك ( معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول ٤ ٩٣ ) االستراتيجي ( معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول ٥ ٩٤ معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور ٦ ٩٤ لدراسة معامل ألفا آرونباخ لقياس ثبات أداة ا ٧ ٩٩ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير العمر ٨ ١٠٠ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير المرتبة ٩ ١٠٠ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير سنوات الخبرة في العمل ١٠ ١٠١ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير المؤهل العلمي ١١حصل منها على آخر مؤهل توزيع أفراد الدراسة وفق متغير الدولة التي ١٢

علمي١٠١

١٠٢ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير طبيعة العمل ١٣ ١٠٢ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير عدد الدورات التدريبية ١٤ ١٠٣ توزيع أفراد الدراسة وفق متغير الحالة االجتماعية ١٥لدى يلي استجابات أفراد الدراسة على عبارات محور نمط القائد التحو ١٦

مرتبة تنازلياالمسئولين التنفيذيين في مجلس الشورى

١٠٤

سئوليناستجابات أفراد الدراسة على عبارات محور النمط المشارك ١٧ دى الم ل مرتبة تنازليا حسب متوسطات الموافقةالتنفيذيين في مجلس الشورى

١٠٧

تر ١٨ نمط اإلس ور ال ارات مح ى عب ة عل راد الدراس تجابات أف دىاتيجي اس ل مرتبة تنازليا المسئولين التنفيذيين في مجلس الشورى

١١٠

الصفحة مســــمى الجدول الرقماستجابات أفراد الدراسة على عبارات محور مستويات التمكين السائدة في ١٩

مجلس الشورى مرتبة تنازليا حسب متوسطات الموافقة١١٣

اد ٢٠ ون إليج اط بيرس ل ارتب ائج معام ادينت نمط القي ري ال ين متغي ة ب العالق اإلداري ومستوى التمكين

١١٧

ه ٢١ ي تواج ات الت م المعوق ور أه ارات مح ى عب ة عل راد الدراس تجابات أف اس التمكين بالمجلس مرتبة تنازليا حسب متوسطات الموافقة

١١٨

ار ٢٢ ائج اختب اين األحادي " نت ل التب روق " One Way ANOVA: تحلي للف ات أفراد الدراسة طبقا إلى أختالف متغير العمربين إجاب

١١٩

ار ٢٣ ائج اختب يفيه" نت اور " Scheffe: ش ر حول مح ات العم ين فئ روق ب ١٢٠للف

ح

الدراسة

ار ٢٤ ائج اختب اين االحادي " نت ل التب روق " One Way ANOVA: تحلي للف بين إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى أختالف متغير المرتبة

١٢٢

ار ٢٥ ائج اختب اين األحادي " نت ل التب روق " One Way ANOVA: تحلي للف بين إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير سنوات الخبرة في العمل

١٢٣

ار ٢٦ ائج اختب يفيه" نت ي " Scheffe: ش رة ف نوات الخب ات س ين فئ روق ب للف العمل حول محاور الدراسة

١٢٤

ار ٢٧ ائج اختب اين األحادي تحل" نت ل التب روق " One Way ANOVA: ي للف بين إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير المؤهل العلمي

١٢٥

ار ٢٨ ائج اختب اين األحادي " نت ل التب روق " One Way ANOVA: تحلي للف بين إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير دولة آخر مؤهل علمي

١٢٧

للفروق بين فئات دولة آخر مؤهل علمي " Scheffe: شيفيه" اختبار نتائج ٢٩ حول محاور الدراسة

١٢٨

"Independent Sample T-test: ت" نتائج اختبار ٣٠ للفروق بين إجابات أفراد الدراسة

١٢٩

٣١ ار ائج اختب اين األحادي " نت ل التب روق " One Way ANOVA: تحلي للف

ةبين إجابات أفراد الدر دورات التدريبي ر عدد ال ى اختالف متغي ا إل اسة طبق في مجال القيادة أو اإلشراف أو اإلدارة

١٣٠

" Independent Sample T-test: ت" نتائج اختبار ٣٢ للفروق بين إجابات أفراد الدراسة

١٣١

قائمة األشكال

الصفحة مسمى الشكلالرقم ٢٠ نموذج الشبكة اإلدارية ١ ٢٢ سلسلة نظم اإلدارة ٢ ٥٣ نموذج مارآوردت في التمكين ٣

خ

٥٥ نموذج ديانا تريسي للتمكين ٤

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١

١

مدخل الدراسة/ الفصل األول :مقدمة/ ١- ١

شهدت الســنوات الماضية تطورات هائلة كان لها انعكاساتها اإليجابيـة فمنذ الثمانينات الميالدية، ومفهوم . على إدارة الموارد البشرية بتفريعاتها المختلفة

ية ، والممارسين المهتمين بقـض نالتمكين يحظى باهتمام متزايد من قبل األكاديميي الموارد البشرية على المستوى الدولي، وال سيما في ظل المتغيرات المتسارعة في بيئة األعمال والضغوط المصاحبة للمنافسة العالمية، حيث تبنت معظم المنظمـات

. االهتمام بالمفاهيم اإلدارية الحديثة لتحقيق التميز والنجاحت عن فشل أو نجـاح وهذا ما يؤكده ملحم من أنه في ظل مسؤولية القيادا

وتوجيهه وتحفيزه يفوق غيـره مـن هالمنظمات، أصبح االهتمام باإلنسان وبإدارت األمور األخرى المتعلقة بالمال، والتقنية، والهياكل التنظيمية، وذلك لكونه يزخـر بقدرات كثيرة غير ملموسة، فهو بحر من المواقـف، واالنطباعـات، والغرائـز،

وتصعب مالحظتهـا وقياسـها، لـذلك بـرز مـن بـين والدوافع التي ال ترى، الموضوعات المتعلقة بالبعد البشري موضوع التمكين كأحـد المفـاهيم اإلداريـة

) .٣: ٢٠٠٦ملحم،(الحديثة في األلفية الثالثة العـاملين الـصالحيات إعطـاء الـذي يعنـي –ويهتم مفهوم التمكـين

باتخـاذ القـرارات المناسـبة، وتشجيعهم على المشاركة والمبادرة ،والمسؤوليات بشكل - من اإلدارة مباشر ألداء العمل بطريقتهم دون تدخل والثقة ومنحهم الحرية

رئيس بتوثيق العالقة بين اإلدارة والعاملين، والمساعدة على تحفيزهم ومشاركتهم في اتخاذ القرار، وكـسر الجمـود اإلداري، والتنظيمـي الـداخلي بـين اإلدارة

وهو ما يجعل االهتمام بمبدأ تمكين العاملين عنـصرا أساسـيا لنجـاح ، والعاملينالمنظمات، وبخاصة في العالم العربي الذي يشهد العديد من التحديات والتغيـرات

والتي تتطلب اتخاذ العديد مـن اآلليـات ، السريعة والمتالحقة في الوقت الراهن وأن موضوع تمكين العـاملين ال سيما . واإلجراءات الكفيلة بمواجهتها ومسايرتها

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢

٢

من الموضوعات اإلدارية التي لم تحظ حتى اآلن باهتمام الدارسين والباحثين فـي . العالم العربي بالقدر الكافي

ومن هنا فإن هذه الدراسة تهدف إلى بحث العالقة بـين التمكـين ونمـط فـي إدارة القيادة، وكذلك استجالء أهمية كل من التمكين ونمط القيادة المناسـب

المنظمات سعيا لخلق بيئة إبداعية تطويرية تتواءم مع متطلبات العصر، وقـادرة . على تحقيق األهداف وتلبية الطموحات

حيث سعى الباحث إلى تطبيق هذه الدراسة على موظفي مجلس الـشورى بالمملكة العربية السعودية، لما لطبيعة عمل المجلس من أهمية مؤثرة بكافة أجهزة

دولة المدنية منها واألمنية، وانعكاس آثار ذلك على مصلحة الوطن والمـواطن، الوهو ما يتطلب تبني أساليب إدارية غير تقليدية تؤدي إلى تنمية مهارات وقـدرات

على قدر عال من المسؤولية وحسن األداء وصوال إلـى أفـضل امنسوبيه ليكونو . النتائج التي تطمح القيادة السياسية لتحقيقها

:مشكلة الدراسة/ ٢-١يعد العنصر البشري محورا أساسيا في تنمية المنظمـات وتطويرهـا، وهنـا

جذور نظرية تمكين العاملين إلى أفكار مدرسة العالقات اإلنـسانية يرجع البعض ت العمل التي قاالعرد فعل إلهمال الجانب اإلنساني في كالتي برزت إلى الوجود

ارة العلمية في نهايات القرن التاسع عشر المـيالدي وبـدايات تبنتها مدرسة اإلد أن نظرية تمكين العاملين عن طريق تفويض بينما هناك من يرى ،القرن العشرين

إنما هي مرحلة ،المزيد من السلطة التنفيذية لهم وإشراكهم في صنع قرارات العمل ـ ، ة العامليــن متقدمة من أفكار المدرسـة اإلنسانيـة فيمـا عـرف بمشارك

ــي ــك ف ــي وذل ــيالدي الماض ــرن الم ــن الق ــستينات م ــسينات وال الخم . )٢:٢٠٠٢، الشقاوي(

ولما كانت الكثير من المنظمات اإلدارية ومنها العربية تعاني بشكل واضح الكثير من المشكالت والسلبيات، نتيجة بقائها لعقـود طويلـة أسـيرة المركزيـة

ستويات اإلدارية، وتعدديتها، وطول خطوط االتصال الرسمية، الشديدة، وهرمية الم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣

٣

وسرية المعلومات، ومحدودية الصالحيات التي تمنح للعاملين، والذي أصبح اليوم بل أنه بات عبئا لـم يعـد باإلمكـان ، عائقا أمام الطموحات التنموية واإلصالحية

ت عصرية متمكنة، تعتمد ولهذا كان من المناسب بناء منظما . تحمل تكاليفه وتبعاته إضـافة ) . ١٣٧: ٢٠٠٤الكبيسي، (التمكين فلسفة ومنهجا في إدارة العاملين فيها

إلى أن سمات األلفية الثالثة، ودخول عصر العولمة، وتسارع المعرفة وازدهارها، تستوجب تبني مفاهيم متطورة للرفع مـن مـستوى األداء، وتحقيـق األهـداف

.التمكين، والتميز، والتعلم التنظيمي المرغوبة مثل اإلبداع، و

هذا الجانب من األهمية، حيث يمتـد تـأثير تمكـين ىولما كان األمر عل العاملين إلى مختلف الجهات والتنظيمات اإلدارية، كان في مقدمة تلك المنظمـات

السيما في ظل مهامه التي تحتم عليه أن يكون ) موضوع الدراسة (مجلس الشورى الجهات في هذا الشأن والسيما ما كان مرتبطا بتطوير أساليب العمل من أوائل تلك كل ذلك إضافة إلى مكانة وأهمية مجلس الشورى مجال البحـث ... لدى منسوبيه

وضرورة مجاراة أساليب العمل واألداء فيه لمفاهيم التطور هو ما دعـا الباحـث التمكين الالزم كضرورة لتناول موضوع أنماط القيادة اإلدارية وعالقتها بمستويات

.في المنظمات المختلفةونظرا لتعدد تلك االنماط القيادية وتكرار دراستها في كثير مـن البحـوث والدراسات، واستنادا إلى رؤية عدد من الباحثين، وذلك من خالل حلقات النقـاش

ـ ) سيمنار(العلمية ة لقسم العلوم اإلدارية بجامعة نـايف العربيـة للعلـوم األمني، فقد اقتصر الباحث على تناول ثالثة أنماط قيادية حديثة بشيء )٢٠٠٨الكبيسي، (

النمط االستراتيجي، والتحويلي، والمـشارك، وعليـه يمكـن : من التفصيل وهي : صياغة مشكلة الدراسة بالتساؤل الرئيس التالي

ورى ما العالقة بين النمط القيادي ومستوى التمكين لدى العاملين في مجلس الش

بالمملكة العربية السعودية ؟

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤

٤

:تساؤالت الدراسة/ ٣- ١ما العالقة بين النمط القيادي ومستوى التمكين لدى العاملين في : التساؤل الرئيس

ينبثـق عـن التـساؤل الـرئيس و مجلس الشورى بالمملكة العربية الـسعودية ؟ :التساؤالت الفرعية التالية

ائدة لدى المسؤولين التنفيذيين فـي مجلـس ما األنماط القيادية اإلدارية الس -١ الشورى ؟

ما مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى ؟ -٢

ما العالقة بين النمط القيادي اإلداري ومستوى التمكين في مجلس الشورى؟ -٣

ما أهم المعوقات التي تواجه التمكين بمجلس الشورى ؟ -٤

ين حـول محـاور هل هناك فروق ذات داللة إحصائية في آراء المبحـوث -٥ الدراسة وفقا لخلفيات المبحوثين الشخصية والوظيفية ؟

:أهداف الدراسة/ ٤-١معرفة أنماط القيادة اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين فـي مجلـس -١

.الشورى . معرفة مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى -٢

ى التمكـين فـي مجلـس معرفة العالقة بين النمط القيادي اإلداري ومستو -٣ .الشورى

.معرفة أهم المعوقات التي تواجه التمكين بمجلس الشورى -٤

التعرف على مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية فـي آراء المبحـوثين -٥ .حول محاور الدراسة وفقا لخلفيات المبحوثين الشخصية والوظيفية

:أهمية الدراسة/ ٥- ١، ينالمؤهلللقياديين الصف الثاني وزأحد أهم أسباب بر العاملين تمكينيعد

،ومن ناحية أخـرى ، منظمة ة من أهم ضمانات حيوية واستمرار أي و ما يجعله وهإذ يشعرون بإتاحـة الفرصـة ، فالتمكين يسهم في رفع معنويات ورضاء العاملين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥

٥

، بتقدير اإلدارة وثقتهـا بهـم إضافة إلى إحساسهم ، قدراتهمو الستغالل إمكاناتهم :ن تلمس أهمية هذا الدراسة في جانبينوعليه يمك

:األهمية العلمية/ ١-٥-١

ـ البـاحثين بدراسـة هـذا نتتضح هذه األهمية من خالل اهتمام كثير مإضافة لما ستضيفه هذه الدراسة والدراسات المتصلة بالموضوع مـن ، الموضوع

إثراء معرفي للدراسات اإلدارية وخاصة السعودية بحيث يصبح هـذا المـصطلح .الجديد والمعرفة الحديثة إضافة مهمة للدراسات اإلدارية العامة

:األهمية العملية/ ٢-٥-١

أما على المستوى العملي فمن المتوقع أن تلفت هذه الدراسة نظر القياديين ، و االستشاريين إلى ضرورة استخدام أسلوب تمكين العاملين في عالقات العمـل

وى األداء، وتزويد الممارسين بمعلومات موثقـة لما له من أثر كبير في رفع مست مستمدة من الدراسة الميدانية على إمكانية تطبيق هذا األسلوب في البيئة اإلداريـة

. والعوامل المعوقة، والعوامل المساعدة إلمكانية التطبيق، السعودية

وعلى ذلك تتضح أهمية موضوع الدراسة في إبراز دور التمكين وفاعليته صول بالعاملين في المنظمات على اختالفها إلى مستوى عال من اإلبـداع، في الو

وإكسابهم المعارف والمهارات الالزمة لتحسين أداء أعمالهم، وهـو مـا يـنعكس إيجابا على مستوى تلك المنظمات، ومدى تحقيق أهدافها، وعالقة ذلك باألسـلوب

. القيادي المتبع في إدارة المنظمة :اسةحدود الدر/ ٦-١

: تتحدد الدراسة بالمجاالت التالية تتمثل في موظفي مجلس الشورى مـن المرتبـة : الحدود البشرية -

.الثامنة وحتى المرتبة الرابعة عشرةتقتصر الدراسة على بحث العالقة بين نـوع : الحدود الموضوعية -

.القيادة اإلدارية ومستوى التمكين للعاملين بمجلس الشورى

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦

٦

يتم إجراء الدراسة الميدانية في مجلس الـشورى : انية الحدود المك - .بالمملكة العربية السعودية

-١٤٢٨(يتم إجراء الدراسة خالل العام الدراسي : الحدود الزمانية - ) .هـ١٤٢٩

:مصطلحات الدراسة/ ٧- ١

:القيادة اإلدارية/ ١-٧-١

ريف القيادة، ثم الستجالء مفهوم القيادة اإلدارية، كان من المناسب البدء بتع :القيادة اإلدارية وذلك على النحو التالي

عرف فضل اهللا القيادة بأنها فن التأثير في اآلخرين لتحقيق أهداف اإلدارة، وهي تشمل النشاط الذي يمارسه شخص ما للتأثير في الناس وجعلهم يتعـاونون

فهـا وعلى نحـو مـشابه يعر ، )١٠٦: ١٩٩٦فضل اهللا، (لتحقيق هدف يرغبونه النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير على النـاس، " بشكل عام بأنها " أوردواي تيد "

) . ٨: ٢٠٠٧عبيدات،" (وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقهعملية تحفيز اآلخـرين "فيعرفها بأنها ) (Schermerhornأما شيرمرهون

ــل ــة للعم ــام ذات أهمي ــن أجــل إنجــاز مه ــدهم م ــصارى جه ــذل ق " لب ). ٢٨٥: ٢٠٠٦ملحم، (

العملية التي يتم عن طريقها "بأنها ) Bass(وعلى نحو مشابه يعرفها باس العجمي، " (إثارة اهتمام اآلخرين وإطالق طاقاتهم وتوجيهها نحو االتجاه المرغوب

٥٧: ٢٠٠٨.( ـ " ويعرف القحطاني القيادة بأنها أثير قدرة القائد على إقنـاع األفـراد والت

عليهم لحملهم على أداء واجباتهم ومهامهم التي تسهم في تحقيق الهدف المـشترك ". للجماعة

العملية التي يمكن من خاللها الفرد من توجيه وإرشاد "ويعرفها هيمان بأنها ) .٥: ٢٠٠١القحطاني،" (اآلخرين، والتأثير على أفكارهم وسلوكهم وشعورهم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧

٧

عملية التأثير التي يقوم بها " كونتز وادونيل بأنها أما القيادة اإلدارية فيعرفها

المدير في مرؤوسيه إلقناعهم وحثهم على المساهمة الفعالـة بجهـودهم فـي أداء النشاط الـذي يمارسـه المـدير ليجعـل "، كما يعرفها الن بأنها "النشاط التعاوني

).٩٨: ٢٠٠٨كنعان، (مرؤوسيه يقومون بعمل فعالالقدرة علـى اسـتثارة " القيادة اإلدارية يتمثل في ويرى البعض أن مفهوم

في الوقت الذي يعمل فيه ، العاملين إلى مستوى أعلى من الوعي بالقضايا الرئيسة ).٧٢: ١٩٩٧، الهواري" (على زيادة ثقة التابعين في أنفسهم

في مجال النشاط الذي يمارسه القائد اإلداري"وتعرف القيادة اإلدارية بأنها اآلخـرين و اإلشـراف اإلداري علـى ، و إصدار األوامر ،إصدار القرار و اتخاذ

بقصد تحقيـق هـدف واالستمالة ، وعن طريق التأثير ، السلطة الرسمية باستخدام اسـتخدام فالقيادة اإلدارية تجمع في هذا المفهوم بين ، )٤٥: ٢٠٠١عليوة،(" معين

للتعـاون لتحقيـق تهمواسـتمال اآلخرينعلى سلوك ر السلطة الرسمية وبين التأثي .الهدف

القدرة على التأثير في سـلوك : ويقصد بالقيادة اإلدارية في هذه الدراسـة . المنشودةا لتحقيق األهداف وتنسيق جهودهم وتوجيههمنسوبي مجلس الشورى

:النمط القيادي/ ٢-٧-١نوعية السلوك والقدرات الخاصة التـي " عرف غراب النمط القيادي بأنه

واإلستراتيجية المختـارة ، ا المدير، والتي تمكنه من حسن تحقيق األهداف يتمتع به واختيار وتصميم التنظيم المالئم والنظم ، لألعضاء اآلخرين في التنظيم الذي يرأسه

وتوزيع المـوارد ، ووضع السياسات والخطط التفصيلية الالزمة ، اإلدارية المناسبة ).٢٨: ١٩٨٧، غراب" (تراتيجيالبشرية والمادية المطلوبة للتطبيق االس

مجموعة التصرفات التي يبديها القائـد " أما النمر فيعرف النمط القيادي بأنه داخل التنظيم نتيجة لضغوط داخلية، أو خارجية، ومن ثم يترك آثارا مباشرة على

). ٢٩٨:١٩٩٠، النمر" ( سلوك العاملين في التنظيم سلبا، أو إيجابا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨

٨

األسلوب والتصرفات التي يمارسها : يادي في هذه الدراسة ويقصد بالنمط الق القائد داخل التنظيم للتأثير في سلوك العاملين معه وجعلهـم يتعـاونون لتحقيـق

.األهداف المرغوبة وتحسين مستوى األداء الوظيفي

:مفهوم التمكين/ ٣-٧-١

سـيع زيادة االهتمام بالعاملين من خـالل تو "يعرف الكبيسي التمكين بأنه صالحياتهم وإثراء كمية المعلومات التي تعطى لهم، وتوسـيع فـرص المبـادرة " والمبادأة التخـاذ قـراراتهم، ومواجهـة مـشكالتهم التـي تعتـرض أدائهـم

).١٣٦: ٢٠٠٤الكبيسي، (إطالق حرية الموظف، وهذه حالـة :" كما عرف بون و لولر التمكين بأنه

طويره بشكل يفرض على اإلنسان من الخارج بين ذهنية، وسياق إدراكي ال يمكن ت والتمكين حالة ذهنية داخلية تحتاج إلى تبني وتمثل لهذه الحالة من . عشية وضحاها

قبل الفرد، لكي تتوافر له الثقة بالنفس والقناعة بما يمتلك مـن قـدرات معرفيـة ، ٧٣:١٩٩٥" (تساعده في اتخاذ قراراته، واختيار النتائج التي يريد أن يصل إليها

Lawler & Bowen .(

، تحريـر اإلنـسان مـن القيـود " ويعرف زمك و سكاف التمكين بأنه " ومكافأته علـى ممارسـة روح المبـادرة، واإلبـداع ، وتحفيزه، وتشجيع الفرد

).٦:٢٠٠٦ملحم، (أن التمكين يعنـي ) Murrel & Meredith( بينما يرى مرديث وموريل

ص ما، ليتولى القيام بمسؤوليات أكبر وسلطة أوسع، من خـالل منح الفرصة لشخ قيام كل من "بأنه ) (Ginnodoالتدريب والثقة والدعم العاطفي، كما عرفه جينودو

المديرين والموظفين بحل مشاكل كانت تقليديا مقصورة على المستويات العليا في مكـين يعنـي فلـسفة إلى أن الت ) Shackletor(بينما يذهب شاكلتور " . المنظمة

إعطاء مزيد من المسؤولية وسلطة اتخاذ القرار بدرجة أكبر لألفراد في المستويات ). ٩٢:٢٠٠٤العتيبي، (الدنيا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩

٩

ويعرف المدهون التمكين بأنه إعطاء صوت حقيقي للعاملين وذلـك مـن خالل بناء وتصميم العمل بطريقة تمكن، وتسمح للموظف باتخاذ قرارات نهائيـة

قة بتحسين العمليات الوظيفية التي تخصه من خالل مقاييس وأطر إرشادية لها عال أو هو عملية منح العاملين وتزويدهم بالمهارات، واألدوات، والمعلومات، ، محددة

من تـصميم عملهـم واسـتخدام اوالسلطة، والمسؤولية المتعلقة بعملهم، ليتمكنو ت المناسبة دون الحاجـة إلـى المعلومات، والتفاعل مع اآلخرين، واتخاذ القرارا

).٧٨-٧٧: ١٩٩٩،المدهون(موافقة مسبقة من الرئيس أو المدير بمعنى مـنحهم الفرصـة ، تقوية األفراد"أما السلمي فقد عرف التمكين بأنه

للمشاركة، واالنطالق باستغالل طاقاتهم الذهنية كاملة في حـل مـشاكل العمـل .)٢٥٤: ٢٠٠٥، السلمي" ( وتحسين اإلنتاجية

اإلجراء الذي بموجبه يتم إعطاء العـاملين "كما يعرف الخلف التمكين بأنه مزيدا من القوة ليكون لهم السيطرة والمسؤولية الجماعية علـى األعمـال التـي

).١:٢٠٠٠،الخلف" ( يقومون بها لتحسين األداء

إعطـاء العملية التي من خاللهـا يـتم :ويقصد بالتمكين في هذه الدراسة وتشجيعهم على المشاركة والمبـادرة باتخـاذ ،ن الصالحيات والمسؤوليات العاملي

مباشر ألداء العمل بطريقتهم دون تدخل والثقة ومنحهم الحرية القرارات المناسبة، . ألداء العمل وسلوكيا من اإلدارة مع تأهيلهم مهنيا

:مجلس الشورى/ ٤-٧-١

العزيز ـ رحمه اهللا ـ تم إنشاء مجلس الشورى في عهد جاللة الملك عبدومهمته إبداء الرأي في الـسياسات ، هـ١٣٤٦لعام ) ٣٧(باألمر الملكـي رقـم

وفي . العامة للدولة التي تحال إليه من الملك، إضافة إلى تقديم النصح لولي األمر عهد خادم الحرمين الشريفين الملك فهد بن عبد العزيز ـ رحمه اهللا ـ تم تطوير

تـاريخ و) ٩١/أ(رته الحالية وذلك بـاألمر الملكـي رقـم مجلس الشورى بصو من نظام مجلس الشورى على عشرة الخامسة، وقد نصت المادة هـ٢٧/٨/١٤١٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠

١٠

الشورى الرأي في السياسات العامة للدولة التي تحال إليـه مجلس يبدي ":ما يلي : على وجه الخصوص ما يليولهمن رئيس مجلس الوزراء،

ة للتنمية االقتصادية واالجتماعيـة، وإبـداء الـرأي الخطة العام مناقشة .١ .نحوها

األنظمة واللوائح والمعاهدات واالتفاقيات الدولية واالمتيـازات، دراسة .٢ . ما يراه بشأنهاواقتراح

. األنظمةتفسير .٣ التقارير السنوية التي تقدمها الـوزارات، واألجهـزة الحكوميـة مناقشة .٤

).١٤:هـ١٤١٤نظام مجلس الشورى، "(ا يراه حيالهمااألخرى، واقتراح

كما تم تعديل بعض مواد نظام المجلس إلكسابه مزيدا من المرونة والـصالحيات، :حيث أصبح نص مواده ما يلي

:المادة السابعة عشرة "

ويقرر ما يحال منها إلـى مجلـس ،ترفع قرارات مجلس الشورى إلى الملك ( .الوزراء

لسي الوزراء والشورى تصدر القرارات بعد موافقة إذا اتفقت وجهات نظر مج - .الملك عليها

إذا تباينت وجهات نظر المجلسين يعاد الموضوع إلى مجلس الشورى ليبدي ما - . )يراه بشأنه ويرفعه إلى الملك التخاذ ما يراه

: المادة الثالثة والعشرون

ـ اقتراح أو ، لمجلس الشورى اقتراح مشروع نظام جديد ( ، ديل نظـام نافـذ تع، وعلى رئيس مجلس الشورى رفع ما يقرره المجلـس ودراسة ذلك في المجلس

)http://shuraweb/Index2.htm :موقع مجلس الشورى() ".للملك

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١

١١

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة والدراسات السابقة

:القيادة اإلدارية/ ١-٢

:مفهوم القيادة اإلدارية/ ١-١-٢

رغم من تعدد البحوث، والدراسات التي تناولت موضوع القيادة، إال أنه لم باليستقر رأي العلماء والباحثين في مجال اإلدارة على وضع تعريف جامع لمفهـوم

فليـست القيـادة ، فقد اختلفت معانيها، وتعددت تعريفاتها على مر التاريخ ، القيادة وإنما حفز األفـراد علـى العمـل ،مجرد إصدار األوامر والتأكد من تنفيذها فقط

وتنمية روح الجماعة فيما بينهم، وإثارة حماسهم ليبذلوا أقصى جهودهم للحـصول فن " على أعلى مستوى يمكنهم الوصول إليه، لذلك يعرف عشماوي القيادة بأنها

" تنسيق األشخاص والجماعات، ورفع روحهم المعنوية للوصول إلى أهداف معينة قـدرة "وعلى نحو مشابه يعرف ليكرت القيادة بأنها ). ٢٤٣ :٢٠٠١، عشماوي(

الفرد في التأثير على شخص، أو مجموعة، وتوجيههم، وإرشادهم من اجل كـسب تعاونهم، وحفزهم على العمل بأعلى درجة من الكفاية في سبيل تحقيق األهـداف

).٢٧: ٢٠٠٦بربر، " (الموضوعة

خص يوجه ويرشد، والطـرف اآلخـر والقيادة كذلك عملية رشيدة طرفاها ش يستقبل هذا التوجيه واإلرشاد لتحقيق أغراض معينة، ومن هذا المنطلـق يعرفهـا

العملية التي يمكن من خاللها الفرد من توجيـه وإرشـاد اآلخـرين، "هيمان بأنها ) .٥: ٢٠٠١القحطاني،" (والتأثير على أفكارهم وسلوكهم وشعورهم

نشاط ايجابي يقوم به شخص، تتوافر فيه سمات "ها كما عرف المنيف القيادة بأن وخصائص قيادية، يشرف على مجموعة من العاملين، لتحقيق أهداف واضـحة،

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢

١٢

" بوسيلة التأثير، واالستمالة، أو استخدام السلطة بالقدر المناسب وعند الـضرورة ) .١٥١: ١٩٩٩، المنيف(

فالزعيم ، ليها الموهبة وتختلف القيادة عن الزعامة، فالزعامة هي صفة تغلب ع

أما ، يكون موهوبا، ويمارس منذ طفولته أدوارا تبرز معه فيها قدرته على الزعامة القيادة فهي صفة تغلب عليها القدرة على تطوير الذات ليصبح القائد قـادرا علـى إدارة وتوجيه المجموعة، وهي في ذلك شأنها شأن الزعامة تحتـاج إلـى بعـض

المواهب ال تكون هي األساس في إبراز صفات القائد، بل إن المواهب، ولكن هذه العلم والخبرة والممارسة والتدرج في الرقي بالعالقات، والـسلوكيات اإلنـسانية

وهنـاك بعـض ، تساعد القائد على أن يتولى دوره القيادي في مجموعته بنجـاح : مثـل الصفات المشتركة بين الزعامة والقيادة الناجحة، كالـصفات الشخـصية

و يمكن التفريـق بـين . الصبر، والشخصية القويمة، والصحة النفسية، والذكاء رئاسة األفراد والمجموعات وتوجيههـا : الزعامة والقيادة بمعرفة أن الزعامة هي

توجيه األفراد والمجموعات من : نحو أهداف وطموحات الزعيم، بينما القيادة هي ).٤٥:٢٠٠٦مالئكة، ( أهداف التنظيم خالل التفاعل معها والتأثير فيها نحو

القدرة : ويستنتج من التعريفات السابقة وغيرها أن القيادة بمفهومها العام هي

على التأثير على سلوك أفراد الجماعة، وتنسيق جهودهم، وتوجيههم لبلوغ الغايات .المنشودة

) Cecler Hudson( أما فيما يتعلق بالقيادة اإلدارية فتعرفها سيكلر هدسون التأثير في األفراد وتنشيطهم للعمل معا في مجهود مشترك لتحقيق أهـداف : بأنها

).٩٨: ٢٠٠٨، كنعان(التنظيم اإلداري كما يرى البعض أن مفهوم القيادة اإلدارية يتمثل في القـدرة علـى اسـتثارة

يعمل فيه في الوقت الذي ، العاملين إلى مستوى أعلى من الوعي بالقضايا الرئيسة ، مما يعنـي تركـز )٧٢:١٩٩٧، الهواري" (على زيادة ثقة التابعين في أنفسهم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣

١٣

كما يشير المفهوم إلـى ، مفهوم القيادة اإلدارية هنا على إقناع الناس بمتابعة القائد .قدرة القائد على تدريب أفراد الجماعة للعمل معه

ن، وتحفزهم إلـى تحقيـق وتعتبر القيادة اإلدارية عملية إنسانية تجمع العاملي أهداف التنظيم، فهي ليست خاصية شخصية، ولكنها إنتاج لمركب معقد من القائـد

لذلك ذهب الـسلمي إلـى ، وجماعة العمل، وظروف التنظيم، ووظيفتها األساسية تحقيق التجانس والتوافق بين حاجات ورغبات أفراد المجموعة، وإمكانـات : أنها

).٢٢٣: ١٩٨٧، السلمي(تمون إليه واحتياجات التنظيم الذي ين

ذلك أن القيـادة تـستمد ، وبذلك تختلف القيادة اإلدارية عن القيادة بشكل عام بينما القيادة اإلدارية ، قوتها من السمات، والصفات الشخصية التي يتمتع بها القائد

ثم على ما يتوفر لهـا مـن ، تعتمد على السلطة الرسمية أوال في ممارسة نشاطها وباإلضافة إلى ذلك نجد أن القيادة اإلدارية تمثـل . السمات، والصفات الشخصية

العملية التي يتم من خاللها التأثير على األفراد ضمن كيان تنظيمي محدد المعالم، واألنشطة، واالختصاصات، وأنها تتطلب إلماما بتخصص اإلدارة الـذي يعتبـر

.)٧: ٢٠٠١، لقحطانيا(وسيلة القائد في التأثير على مرؤوسيه

:أهمية القيادة اإلدارية/ ٢-١-٢ذهب كثير من علماء الفكر اإلداري إلى القول بأن القيـادة هـي جـوهر

وأن أهميتها نابعة من كونها ، العملية اإلدارية، وقلبها النابض، وأنها مفتاح اإلدارة داة محركة لها تقوم بدور أساسي يدخل في كل جوانب العملية اإلدارية، وعملها كأ

لتحقيق أهدافها، فقيادة التنظيم هي روحه التي تتوقـف علـى فاعليتهـا حيويتـه واستمرار وجوده، ذلك أن قيادة التنظيم تعمل من خالل تأثيرها علـى موظفيهـا

وبذلك فإنها تقرب بـين ، فتزيل الفجوات النفسية واالجتماعية بين الموظفين والقائد . يادتهالمدير وموظفيه وتربطهم بق

كما تبرز أهمية القيادة في الجانب اإلنساني لإلدارة، من خـالل تكـوين عالقات إنسانية قائمة على التفاهم المتبادل بين القائـد اإلداري وبـين مرؤوسـيه

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤

١٤

واحترام المرؤوسين في مناقشة ما يمس شؤونهم، وتقبـل اقتراحـاتهم ، ورؤسائهلما يبذله من جهود في نشاط مجموعتـه وإشعار كل فرد بالتقدير المناسب ، القيمة

).١٢١-١١١: ٢٠٠٨كنعان، (لتقديم أقصى طاقاتهم في العمل

من جهة أخرى تعتبر القيادة اإلدارية قمة التنظيم اإلداري، والقائد اإلداري وتحقيق أهـداف ، هو المسؤول عن التوجيه، والتنسيق بين كافة العناصر اإلنتاجية

ألفراد، لذلك فأهمية القيادة اإلدارية تنبع مـن األسـباب المنظمة من خالل قيادة ا :التاليةأنها الوسيلة التي ال غنى للقائد اإلداري عنها لتحويل األهداف المطلوبة منه .١

.إلى نتائج

.تصبح كل العناصر اإلنتاجية عديمة الفاعلية والتأثير بدون القيادة اإلدارية .٢

التأثير في تحقيق أهداف المنظمـة يفقد كل من التخطيط والتنظيم والرقابة .٣ .بدون القيادة

ال تستطيع المنظمة تصور المستقبل ومن ثم تخطيط تقـدمها وازدهارهـا .٤ .المستقبلي بدونها

وبدونها يصعب على المنظمة التعامل مع متغيرات البيئة الخارجية والتـي .٥تؤثر بطريقة مباشرة أو غير مباشـرة فـي تحقيـق المنظمـة ألهـدافها

.ومةالمرس

وأخيرا فإن تصرفات القائد اإلداري وسلوكه هي التي تحفز األفراد وتدفعهم .٦ ).١٠١: ١٩٩٨عالقي، (إلى تحقيق أهداف المنظمة

:نظريات القيادة اإلدارية/ ٣-١-٢حظي موضوع دراسة القيادة، باهتمام كبير من الباحثين في علـم اإلدارة،

راسات ظهرت وجهـات نظـر متعـددة ونتيجة لهذه الد ، وعلم النفس، واالجتماع وفيما يلي استعراضا موجزا ألهم النظريات التي ، تبلورت في عدد من النظريات

تناولت موضوع القيادة، سواء نظريات القيادة اإلدارية التقليدية أو النظريات التي : تلتها

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥

١٥

:نظرية السمات -أوتعـد نظريـة ، تعد هذه النظرية أساس المدخل الفردي في تحليل القيـادة

األساس والمنطلق لنظرية السمات، حيث تقوم هذه النظرية علـى ) الرجل العظيم (والمبدأ األساسـي . افتراض أن األحداث والنتائج العظيمة يقوم بها رجال عظماء

لهذه النظرية هو أن األفراد الذين يظهرون صفات قيادية قادرون على أن يكونـوا لمبدأ نظرية الرجل العظيم فـإن القـادة يولـدون وطبقا، قادة في جميع المواقف

ويرثون مجموعة من المميزات والخصائص والتي تعتبر مرغوبة من قبل أتباعهم ).١٣: ٢٠٠١الكالبي، (

من جهة أخرى فإن تحديد صفات القادة، واستخدام هذه الصفات في التنبـؤ

، قـرن العـشرين بمدى فعالية القائد سبق أن استخدمت في النصف األول مـن ال حيث أن ، فمدخل السمات والصفات القيادية ما هو إال امتدادا لنظرية الرجل العظيم

من مسلمات نظرية السمات والصفات وجود صفات وسمات خاصة يمكن تحديدها .وال يملكها إال القادة

إلى أن معظم الدراسات التي تناولـت الـسمات (Bass)وقد توصل باس اشتملت على ) م١٩٤٧-م١٩٠٤(ف األول من القرن العشرين القيادية خالل النص

-:الصفات القيادية التالية . القدرة على التحدث– االستعداد –الذكاء : مثل، القدرة .١

. المهارات– القدرات الرياضية – المعرفة –التقييم : مثل، االنجاز .٢

. المثابرة– المبادأة –االعتماد على النفس : مثل، المسؤولية .٣

. التعاون– حسن العالقات –النشاط : مثل، كةالمشار .٤

الشهرة–الحالة االجتماعية واالقتصادية : مثل، المركز االجتماعي .٥

). ١٣: ٢٠٠١الكالبي، ( وقد أفاض كتاب اإلدارة وعلم النفس من أنصار نظرية السمات في تحليـل

لـسمات وتوصلوا من خالل دراساتهم إلى مجموعة من ا ، السمات الالزمة للقيادة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦

١٦

حيث أشار ستوجديل من خـالل تقييمـه ، وتصوروا أنها ضرورية للقيادة ، العامةألكثر من خمس عشرة دراسة ميدانية قام بها الباحثون لمعرفة السمات التي تجعل من إنسان ما قائدا ناجحا، إلى أن أهم السمات يمكن تحديدها في ست فئات أساسية

ـ ، المقـدرة، واإلنجـاز : هي والمكانـة ، وروح المـشاركة ، سؤوليةوتحمـل الم ).٢٩٢:١٩٩١اندرودي، ومارك، (والقدرة على تفهم الموقف ، االجتماعية

من ناحية أخرى أشار البعض إلى ضرورة توافر بعض المهارات في القائد ، والمهارات الفنية ، وهذه المهارات تنقسم إلى المهارات الشخصية ، اإلداري الناجح

).٤١٢: ١٩٩٠درويش، وتكال، (والمهارات الذهنية، ةوالمهارات اإلنساني

حيث ال يوجد اتفـاق بـين ، وقد واجهت هذه النظرية العديد من االنتقادات كما أنه مـن الـصعب تـوافر هـذه ، أنصارها على مجموعة محددة من السمات

أنها فشلت ، ومن االنتقادات الموجهة لهذه النظرية ، الصفات كلها في شخص واحد إذ أن تطبيقاتها محـدودة، فلـيس عمليـا أو ، فسير الواقعي للقيادة اإلدارية في الت

منطقيا أن تركز اإلدارة بصورة عامة، وإدارة الموارد البشرية بصفة خاصة على أولئك األفراد العاملين المتقـدمين لـشغل الوظـائف الـشاغرة ممـن يمتلكـون

ها في خلق، وتطوير األفراد الخصائص، والسمات المناسبة، وال تؤدي اإلدارة دور ) .١٥: ٢٠٠٤عباس، (عن طريق التدريب، والتطوير

:النظرية الموقفية -ب

ظهرت هذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات واكتسبت تأييدا أكثـر مـن ويعتبر المدخل الموقفي أحد المـداخل القياديـة األكثـر شـيوعا ، علماء اإلدارة

استنادا إلى نظريـة ) ١٩٦٩(قبل هيرسي وبالنكارد وقد تم تطويره من ، وانتشارا .أسلوب اإلدارة الثالثية األبعاد لريدين

وتقوم فلسفتها علـى أن المواقـف . فهذه النظرية تركز على القيادة في المواقف ومن خالل هذه الرؤية فان أي شـخص ، المختلفة تتطلب أنواعا معينة من القيادة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٧

١٧

فإنه يلزمه أن يكيف أسـلوبه مـع متطلبـات المواقـف يريد أن يكون قائدا فعاال ) .٨٧: ٢٠٠٦بيترج، نورث هاوس، (المختلفة

ويوحي مضمون هذه النظرية من الناحية العملية بأن على اإلدارة أن تهـتم بخلق مواقف عملية فيها نوع من التحدي والمجال لإلبداع، بحيث تجعـل الفـرد

حلول للمشكالت، بدال من انتظار ظهـور يستعمل ذهنه في التحليل، ويبحث عن ال ). ٢٦٨: ٢٠٠٦القريوتي، (أشخاص يتمتعون بمواصفات قيادية معينة

وبشكل عاما فإن جوهر القيادة الموقفية يتمثل في أنها تتطلب مـن القائـد والقادة الفعـالون هـم أولئـك ، التوفيق بين أسلوبه، وبين كفاءة األتباع والتزامهم

ثم يكيفـون أسـلوبهم ، نهم التعرف على ما يحتاجه الموظفون األشخاص الذين يمك .لتلبية تلك الحاجات

وبالرغم من ذلك فلم تخل هذه النظرية من بعض اوجـه القـصور التـي :ومن أهم االنتقادات التي وجهت إلى هذه النظرية ما يلي، جعلتها تتعرض لالنتقاد

ـ • صائص شخـصية أن هذه النظرية تتطلب توفر قادة حازمين يتسمون بخحيث أن هناك بعض القـادة ، معينة يعتمد عليها لمواجهة المواقف المختلفة

ومع ذلـك ال يـستجيبون ، الذين تتوفر فيهم السمات التي يتطلبها الموقف .للموقف

، ليس هناك اتفاق تام بين الباحثين في هذه النظرية حول عناصر الموقـف • .قف المختلفة وكذلك حول أنماط القيادة المتبعة في الموا

هذه النظرية افترضت أن الموقف هو الذي يـؤدي إلـى خـروج القائـد •بينما يرى آخرون بأن القائد هو الذي يـصنع الموقـف ولـيس ، المناسب ).٧٤: ٢٠٠١القحطاني، (العكس

:النظرية التفاعلية -ج

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٨

١٨

جاءت النظرية التفاعلية لتكون في موقـع وسـط بـين اآلراء المتطرفـة لسمات والموقفية السابقتين، وقد طور فيدلر النظرية التفاعلية من خالل لنظريتي ا

دراسة أساليب العديد من القادة المختلفين الذين يعملون فـي ظـروف مختلفـة، وقد قام بتصميم أساليب القادة والمواقـف التـي ، وخاصة في القطاعات العسكرية

ساليب مئات القادة المتميـزين ومدى فعاليتهم القيادية، وبعد تحليل أ ، يعملون فيها تمكن فيدلر وزمالؤه من طرح تعميمات تجريبية حول األساليب القيادية ، والسيئين .واألساليب القيادية األسوأ في ظل واقع تنظيمي معين، األفضل

تركز النظرية التوافقية على األساليب والمواقف وهـي تقـدم ، وبشكل عام ) .١١٥: ٢٠٠٦بيترج، نورث هاوس، (القائد والموقفإطارا للمواءمة الفعالة بين

من جهة أخرى يرى فيدلر أن قدرة القائد على ممارسة التأثير تتوقف على وبمعنى آخر فأن الفرد يصبح قائدا ليس من ، ظروف الجماعة وعلى نمطه القيادي

وإنما أيضا من الظروف المحيطة ودرجة التفاعـل ، منطلق صفاته الشخصية فقط وعلى ضوء النتائج التي توصل إليها فيدلر فان العناصـر . الفرد والظروف بين

والعالقـة ، ووضـوح األهـداف ، قوة المنصب : التي تؤثر في فعالية القيادة هي ).٣٨٨: ١٩٩٨عالقي، (المتبادلة بين القائد واألعضاء

:ومن االنتقادات التي وجهت لهذه النظرية. يكون مؤيدا للقيـادة بـشكل مطلـق أنها افترضت أن سلوك المرؤوسين •

).٧٥:٢٠٠١القحطاني، (

أنها فشلت في أن توضح تماما لماذا يكون أفراد ذوو أساليب قيادية معينـة •بيتـرج، (وليسوا كذلك في مواقف أخرى؟ ، أكثر فعالية في بعض المواقف

١٢٠: ٢٠٠٦. ( :(x&y)" ص"و " س"نظريتا -د

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٩

١٩

يتعامل مع ) القائد(على أساس أن المدير " ص"و " س"قام ماكريجر نظريته مرؤوسيه في العمل بناء على افتراض أن لهؤالء المرؤوسين وجهات نظر خاصة

وأن القائد يتعامل معهـم علـى ضـوء تلـك ، بالعمل تحكم سلوكهم، وتعامالتهم " x"وقد أطلق ماكريجر على المجموعة األولى من افتراضاته نظرية ، االفتراضات :ضات يرى أنها الغالبة في العمل اليومي ومنهاوهي افتراوال يرغب في ، العامل في هذه النظرية كسول متراخي ينقصه الطموح .١

.تحمل المسؤولية ويفضل أن ينقاد

لناس يجب توجيههم، وخلق الحوافز لديهم، والسيطرة علـى أفعـالهم، .٢ .وتعديل سلوكياتهم

يتم إقناعهم، ومكافـأتهم، األفراد الذين يقاوموا حاجات التنظيم يجب أن .٣ .ومعاقبتهم، والسيطرة على نشاطاتهم لتوجيهها

وهـي " y"وأطلق على المجموعة الثانية من تلـك االفتراضـات نظريـة

افتراضات يرى ماكريجر بأنها ال تأتي إال في األعمال االستراتيجية، حيث يحترم ـ ي، ومـن تلـك رأي التابعين، ويشاركون في اتخاذ القـرار بأسـلوب ديمقراط

:االفتراضاتاإلنسان العادي يحب العمل ويتعلم تحت ظروف مناسبة ليس فقط ليتقبل .١

المسؤولية، وإنما ليبحث عنها

.أن الجهود العقلية والجسمية في العمل شيء طبيعي .٢ .أن الضغوط النفسية والتهديد بالعقاب ليست األساليب الوحيدة لإلنجاز .٣ت والتي لها عالقة مباشـرة باإلنجـاز تحقيق األهداف مرتبط بالمكافآ .٤

).١٤٢: ١٩٩٧كاللده، (والتحصيل

Managerial Gridالشبكة اإلدارية -هـ

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٠

٢٠

م، والتـي ١٩٧٦قامت هذه النظرية على أبحاث بالكي وموتن في عـام بمقتضاها يستطيع المشاركون بالبرنامج التطويري من المديرين والمـساعدين أن

يهم، أو أنماط القيادة األخرى لدى المشاركين، ليقارنوا بـين يكتشفوا نمط القيادة لد ويختاروا بأنفسهم األسلوب الذي يجعلهم يتحولون للـنمط ، فعالية األنماط وكفاءتها

أما األنماط . المفضل، والذي يوفق بين تحقيق أعلى إنتاج، وأعلى رضا للعاملين وفقـا ) ١(ا الـشكل رقـم الخمسة التي تناولتها أدبيات النظرية فهي كما يوضحه

:لآلتي .١/١نمط المدير المنسحب الذي ال يهتم بالعمل وال بالعاملين

.٩/١نمط المدير االجتماعي الذي يهتم بالعاملين على حساب العمل .٥/٥نمط المدير المتأرجح الذي يوزع اهتمامه بين العمل والعاملين

.١/٩تاج وأقل رضا نمط المدير المنتج الذي يهتم بتحقيق أعلى إن .٩/٩نمط المدير المفضل الذي يحقق أعلى إنتاج وأعلى رضا

).٥٥-٥٤: ٢٠٠٦، الكبيسي( )١(شكل رقم Managerial Gridنموذج الشبكة اإلدارية

المدير االجتماعي المدير المفضل

٩/١ ٩/٩

٥/٥

١/١ ٩-١

المدير المنسحب المدير المنتج

).٥٥: ٢٠٠٦، الكبيسي: (المصدر

وتم تصميم الشبكة اإلدارية لتوضيح كيفية مساعدة قادة المنظمـات علـى :تحقيق أهدافها من خالل عاملين هما

االهتمام بالعمل

االهتمام بالعاملين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢١

٢١

لتركيز على اإلنتاج إلى كيفيـة اهتمـام االهتمام باإلنتاج، حيث يشير ا -١ .القائد بتحقيق المهام التنظيمية

االهتمام بالموظفين، ويشير التركيز على الموظفين إلى كيفية اهتمـام -٢

بيتـرج نـورث (القائد بالموظفين داخل المنظمة، والذين يحاولون تحقيق أهدافها ).٦٣:٢٠٠٦هاوس،

ال تحدد لماذا يتجه سلوك المديرين نحو ومما يؤخذ على هذه النظرية، أنها اختيار أحد تلك األنماط الخمسة؟ وهو أمر يفسره بليك وموتون بأنه قد يعود إلـى شخصية المدير نفسه، أو نوعية مرؤوسيه، أو البيئة الداخلية للمنظمة، أو لـبعض العوامل األخرى التي يمكن أن تتدخل فـي صـياغة العالقـات بـين المـديرين

).٣٩٨: ١٩٩٨عالقي، (نوسيوالمرؤ

:نظرية المسار إلى الهدف -و هي من النظريات الحديثة في القيادة، وتعد نظرية المـسار إلـى الهـدف لهاوس من نظريات القيادة الموقفية المشهورة والمعروفة، وتعتمد علـى نظريـة

افانس فإن دافعية الفرد التي طورها افانس لتشمل القيادة، واستنادا لما توصل إليه ، )المـسار (فائدة المسار إلى الهدف هي في مدى إدراك الفرد لـسلوكه وأعمالـه

بأن وظيفـة القائـد ) هاوس(وعليه افترض ، وعالقة ذلك بالنتائج الخاصة بالفرد تشتمل على توضيح األهداف لمرؤوسيه وتوضيح المسار الذي يؤدي لتحقيق تلـك

فهـو ، و زيادة الرضا لدى المرؤوسين ويرى هاوس أن القائد يسعى نح ، األهدافكما يزيل الحـواجز والعراقيـل مـن ، يحفزهم ويزيد مكافأتهم عند انجاز المهام

طريقهم، لتحقيق الهدف بإتباع أساليب وطرق تساعدهم وتسهل لهم الوصول نحـو ) .٣٣-٣٢: ٢٠٠١الكالبي، (أهدافهم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٢

٢٢

حدثه سلوكه ونمـط ومن جهة أخرى فإن فعالية القائد هنا تتوقف على ما ي قيادته من أثر على رضا العاملين وتحفيزهم، وذلك من خالل تأديته لمهامـه فـي

، المنظمة وعند توضيحه للعاملين الطرق التي يمكن أن توصـلهم إلـى أهـدافهم .والمسارات واألساليب المؤدية إلى ذلك

وقد خلص هاوس إلى أن هناك أربعة أصناف من األنماط القياديـة التـي

:يتبناها القادة في ظل معطيات هذه النظرية وهذه األصناف هي ).اآلمرة( القيادة التوجيهية - ١ . القيادة المشاركة– ٢ . القيادة المنجزة – ٣ ).٨٢: ٢٠٠١القحطاني، ( القيادة الداعمة -٤

منهـا أن حاجـات أعـضاء ،وقد وجهت عدة انتقادات إلى هذه النظريـة نوع الجماعة، فحاجات أعضاء جمعية خيرية تختلـف الجماعات تختلف باختالف

وبالرغم من ذلك فهي تعد أول نظرية استخدمت . عن حاجات أعضاء هيئة سياسية ).٨٣:١٩٨٥عاشور، (مفاهيم ومتغيرات تتعلق بالدافعية لدى المرؤوسين

):أنماط اإلدارة(نظرية سلسلة نظم اإلدارة -ز

ليكرت وزمالؤه تشير إلى أن هناك حاجة كانت نتائج األبحاث التي قام بها وبالتالي توصلوا إلى عـدة ، إلى االهتمام بالمصادر البشرية، والمادية في المنظمة

وقـد ، نظم إدارية متتابعة تعطي نموذجا متصال من الحلقات التي تشكل هذه النظم :كما في الشكل التالي) ٤ إلى ١سلسلة النظم من (أطلق عليها اسم

)٢(شكل سلسلة نظم اإلدارة

٤

٣

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٣

٢٣

).٨٧: ٢٠٠١القحطاني، :( المصدر

ويرى ليكرت أن القائد اإلداري يتنقل بين هـذه الـنظم بحـسب الحاجـة :وهذه النظم هي، والموقف الذي يواجهه في الواقع الفعلي

لخـوف يستخدم من قبل القائد الذي ال يثق بأتباعه، مما يجعله يولد ا : النظام األول .لديهم نتيجة التهديد والعقاب

يستخدمه القائد الذي يجد لديه بعض الثقة بمرؤوسيه، إال أنه يحتفظ : النظام الثاني .بصالحية اتخاذ القرارات بالرغم من أنه يعطي تفويضا بسيطا للتنفيذ

فالقائـد ، يوجد في هذا النظام مستوى كبير من الثقة غير المطلقـة : النظام الثالث .فوض القرارات التنفيذية ويحتفظ لنفسه بقرارات السياسات العامة ي

، وفيه ال يشك القائد أبدا بمرؤوسيه كما أنه يشعر بالثقة العالية فيهم : النظام الرابع ، ولذا فانه يتقاسم معهم صالحيات اتخاذ القرارات في كـل المـستويات اإلداريـة

م على الثقة الكاملة في كل األمـور ويمكن وصف هذا السلوك القيادي على أنه قائ . )٨٨-٨٦: ٢٠٠١القحطاني، (المتعلقة بالعمل والعاملين

١

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٤

٢٤

:أنماط القيادة/ ٤-١-٢

والتي توصلت إلى تصنيفات ، كثرت الدراسات حول تصنيف أنماط القيادة متعددة، وأراء متنوعة لتلك األنماط، تختلف باختالف المعايير التي تقـوم علـى

تصنيف القادة من حيث طريقة اختيارهم إلـى قـادة : هذه المعايير ومن، تصنيفهاوقادة يتم اختيارهم من بين صـفوف الجماعـة ، معينين من السلطة التنفيذية العليا

.التي يقودونهاومن جانب آخر يصنف القادة من حيث اتجاهاتهم وميـولهم االجتماعيـة

عالقاتهم بـاألفراد الـذين ويصنفون أيضا من حيث نوعية ، واتجاهاتهم الشخصية قادة ذوي ميول تسلطية، وآخرين ذوي ميول إنسانية تقـوم علـى : يقودونهم إلى

).١٢٥: ٢٠٠٨كنعان، (االقتناع فمـن حيـث ، وهناك وجهات نظر أخرى حول أنماط القيادات وأنواعهـا

يمكن تقسيم القيادات إلى قيادات ايجابية، وقيادات سـلبية، ومـن حيـث : الدوافعوقيـادات ال ، يمكن تقسيم القيادات اإلدارية إلى قيادات مركزيـة : ض السلطة تفوي

). ٣٢: ٢٠٠٦النمر وآخرون، (مركزية، وقيادات رسمية، والرسمية

وسيتناول الباحث فيما يلي األنماط القيادية األكثر شيوعا في الفكر اإلداري، أهداف هذه الدراسة، وهي ثم ينتقل إلى أهم األنماط الحديثة وهو ما يتناغم مع أحد

:على النحو التالي : نمط القيادة األوتوقراطية-أ

طبقا لمفهوم القيادة االتوقراطية، أو التحكمية، أو التسلطية فإن القائـد هـو ذلك النوع من المديرين الذي يتخذ القرارات بمفرده، ثم يأمر مرؤوسيه تنفيـذ

ولضمان االلتزام مـن قبـل ، مضمون هذه القرارات دون مناقشة، أو مراجعة الموظفين بتنفيذ مضمون القرارات يرى عالقي أن المدير يلجأ إلـى أسـلوب

ويستمد المـدير هنـا ، الترهيب، أو التخويف سواء كان ذلك تلميحا، أو تطبيقا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٥

٢٥

قوته في إصدار القرارات من السلطة الرسمية الممنوحة له بحكم مركزه فـي ).٣٩٠: ١٩٩٨عالقي، (التنظيم اإلداري

أن هذا األسلوب القيادي يرتكز على كون الـشخص " ماكجر يجور "ويرى

العادي ليس ناضجا، وأن أسلوب القيادة األوتوقراطية يفقد المرؤوسـين الـشعور بالرضا والفخر المصاحب للتصرف، والمشاركة في اتخاذ القرار، وأنهم سيعملون

).٢٤٨-٢٧٤: ١٤١٣هاشم، (فقط لخوفهم من العقوبة

، ويالحظ أن القائد في هذا النمط ومن خالل انفراده بوظيفة اتخـاذ القـرارات ووضع السياسات والخطط دون مشاركة من مرؤوسيه، أو حتى استشارتهم فـي

فإنه في الغالب ما تكون هناك نتائج سلبية تظهر من خالل تجمعـات غيـر ، ذلكوانخفـاض ، اإلحباط والتوتر رسمية بين المرؤوسين داخل التنظيم الرسمي نتيجة

). ١٦٨: ٢٠٠٨كنعان، (الروح المعنوية ، واهتماما أقل لألفراد ، وبشكل عام، فإن هذا النمط يعطي اهتماما كبيرا للمهام

كما أنـه ، وليس لهذا القائد ثقة في اآلخرين ، حيث يكون ذلك السلوك غير مناسب )٢٩٣ :١٩٩٧سويلم، (ويهتم فقط بالعمل العاجل ، غير سار

وهنا يحجـم . وبمعنى آخر، فإن هذا النمط يبقي اتخاذ القرار حقا للقائد وحده القائد عن تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى غيره، ويركزها في يده بحيـث تنتهـي

.عنده كافة العمليات اإلدارية

: النمط الديموقراطي-ب، ويض الـسلطات تقوم فلسفة هذا النمط من القيادة على مبدأ المشاركة، وتف

ويرى النمر وآخرون أن هذا النمط يتميز بمباشرة األعمال من خـالل جماعيـة والمـشاركة، ، وبالتالي فهو يركز على أهمية العالقات اإلنسانية الـسليمة ، التنظيم

وتفويض السلطة، مما يشعر العاملين بااللتزام تجاه العمل ويشجعهم على تحمـل ويؤدي إلـى رفـع الـروح ، دي يبعث روح التعاون وهذا النمط القيا . المسؤولية

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٦

٢٦

فـالنمط ، ويدفع المنظمة إلى أقصى درجة من اإلنتاج والكفاية ، المعنوية للعاملين الديمقراطي يقوم على أساس إشباع حاجات العاملين، وخلق التعاون فيما بيـنهم،

).٣٢٢: ٢٠٠٦النمر وآخرون، (وحل مشكالتهم

: سلوكيات القائد الديمقراطي تتمثل فيوقد أورد ياغي خمسة نماذج مننموذج القائد الذي يتيح قدرا بسيطا من الحرية للمرؤوسين لمشاركته فـي -١

صنع القرار، وذلك بطرح المشكلة التي تواجهه أمام مرؤوسـيه، وطلـب .ثم اختياره الحل الذي يراه مناسبا، مشاركته في إيجاد حلول متعددة لها

د المشكلة، ويرسم الحدود التي يمكن اتخاذ القرار في نموذج القائد الذي يحد -٢ .ويفوض مرؤوسيه اتخاذ القرار في ذلك اإلطار، إطارها

نموذج القائد الذي يتخذ القرار بنفسه، ولكنه يحرص على إثـارة الحـوار -٣ .وإذا لقي االستياء لديهم يعمل على تعديله، بتنفيذه

للمشاركة في اتخاذ القرار، نموذج القائد الذي يتيح لمرؤوسيه فرصة أكبر -٤ .وفي طرق تنفيذه

، نموذج القائد الذي يترك لمرؤوسيه أمر اتخاذ القرار الذي يوافقون عليـه -٥يـاغي، (واتخاذه أي قرار يكون مقبوال، ومتفقا عليه من قبل المرؤوسـين

١٣٠: ١٩٩٦.( : نمط القيادة الحرة-ج

وفـي . أو القيادة الفوضوية ، أو غير الموجهة ، يطلق عليها القيادة المنطلقة وفي القيادة الحرة يرى ، هذا النموذج تكون جماعة العمل متحررة من سلطة القائد

هاشم أن القائد يتنازل للمرؤوسين عن سلطة اتخاذ القرار، ويـصبح فـي حكـم فهو ال يسيطر على مرؤوسيه بطريقة مباشرة، كما انه ال يحـاول أن . المستشار

ومن ثم فسلطة إصدار القرار يفوضها القائد إلى ، غير مباشرة يؤثر عليهم بطريقة ) .٢٥٠: ١٩٨٤هاشم، (المجموعة التي لها حرية كبيرة في التصرف

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٧

٢٧

وتتصف القيادة الحرة بخصائص تميزها عن غيرها من األنماط األخـرى تتمثل في اتجاه القائد إلعطاء أكبر قدر من الحرية لمرؤوسيه لممارسة نـشاطاتهم

، ر القرار إلنجاز العمل، وتفويضه السلطة لمرؤوسيه على أوسـع نطـاق وإصدا .واتباعه سياسة الباب المفتوح في االتصاالت

ويرى بعض الباحثين أن مدى نجاح هذا األسلوب فـي التطبيـق العملـي وفي هذا المجال يرى أوريـس ، يرتبط بظروف ومواقف معينة قد تستدعي تطبيقه

أن يؤدى إلى نتائج حسنة إذا كانت الظروف مالئمـة أن مثل هذا األسلوب يمكن : ٢٠٠٨كنعان، (وتوفر لدى القائد الذي يتبعه المهارة والقدرة على تطبيقه ، لتطبيقه٢٥٣ .(

وبشكل عام فإن هناك من يرى أن التطبيق العملي لهذا األسلوب وإطـالق

إلى الفوضـى قد يؤدي ، العنان للمرؤوسين في أداء العمل وفي إصدار القرارات .والملل

: نمط القائد التحويلي-د

أصبحت القيادة في اإلدارة الحديثة وخاصة في المستويات العليا مرتبطـة أكثر فأكثر بالتغيير، وذلك بعد التطورات التكنولوجية وتراكم المعرفة وتسارعها،

لقائـد وما أدت إليه من زيادة األعباء على القائد اإلداري، ولذلك أصبحت فاعلية ا . تعتمد بشكل أساسي على فاعليته في إدارة التغيير، في تحقيق مهام منصبهبأنه القائد الذي يرفع من مستوى التـابعين ) القائد التحويلي (ويمكن تعريف

والذي يروج في نفـس الوقـت لعمليـة تنميـة ، من أجل اإلنجاز والتنمية الذاتية ئد التحويلي يستثير فـي التـابعين لذلك فإن القا ، وتطوير المجموعات والمنظمات

مستوى أعلى من الوعي بالقضايا الرئيسة، في الوقت الذي يعمل فيه على زيـادة وبالتالي فإنه يغير أهدافهم من مجرد حرصهم واهتمـامهم ، ثقة التابعين في أنفسهم

على البقاء على قيد الحياة إلى اهتمامات خاصـة باالنجـاز العـالي، وبالتقـدم، ).٤٧:٢٠٠٥، الهواري(ة الذاتية وبالتنمي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٨

٢٨

القائد القادر على إحداث تغيير في األفـراد "كما يعرف القائد التحويلي بأنه " والمنظمات ككل، وغالبا ما يساعد المؤسسات المتعثـرة علـى تحـسين أدائهـا

).٧٩: ٢٠٠١وليري، ( حيث يعد التحويل ، المؤسسات" تحويل"وتتلخص وظيفة القائد التحويلي في

عملية متعددة األبعاد ألنه يغير األوضاع الحالية، وبالتالي يغير المستقبل من خالل وذلك من خالل صياغة رؤية مستقبلية عـن عـالم ، إقناع الناس بالحاجة للتغيير

والبد للقائد الذي يسعى للتغيير أن يختار نموذج التغيير ، أفضل، وإقناع الناس بها اتيجيا أو تفكيرا احترافيا من أجل وضع استراتيجية ويفكر تفكيرا استر ، ومساراته

أن يعيد – ربما قبل أي شيء آخر –والبد له ، تنافسية متكاملة األبعاد والمتطلبات .تشكيل قيم وقناعات التابعين من قيم معوقه، إلى قيم وقناعات إنجاز

:ومن أهم سمات القائد التحويلي ما يلي :ل في الجاذبية الشخصية، وتتمث-١

.شخص يحب أن ينتمي إليه الناس ويقلدوه •

.شخص موثوق فيه، ولديه رؤية ورسالة •

.شخص يحترمه اآلخرون، ويتمتع بمعايير عالية •

. شخصية إلهامية، حيث يقدم رموزا وأوتارا انفعالية-٢ : االستثارة العقلية، من خالل-٣

.تشجيع التابعين إلعادة دراسة أهدافهم، ووسائلهم •

.ة فكر التابعيناستثار •

: االهتمام اإلنساني على المستوى الفردي، من خالل-٤ .االهتمام باألشخاص الذين يحتاجون إلى رعاية على المستوى الفردي •

.االهتمام الشخصي بكل فرد •

). ٤٨:٢٠٠٥، الهواري(رفع منظور حاجات األفراد •

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٢٩

٢٩

:ومن أهم خصائص القائد التحويلي ما يلي القائد رؤية واضحة للمؤسسة، وبإمكانه توصيلها الكاريزما، حيث يملك •

.إلى أفراد المنظمة .الثقة • .االحترام، والوالء • .الثناء المعبر ألفراد فريقه •اإللهام، حيث يساعد األفراد على القيام بمهام ليسوا واثقين من قدراتهم •

). ٨٠:٢٠٠١وليري، (على القيام بها هم الذين يملكون قلوب تابعيهم، : التغيير أما ملحم فيرى أن قادة التحويل، أو

وهذا هو الذي يمكنهم مـن . فيفهمون حاجتهم، ويتلمسون مشاعرهم مومرؤوسيهبناء عالقات وثيقة، وعميقة تسمو على المصالح الشخصية، والمـصلحة الماديـة

. وهذه العالقات أصبحت تأخذ مجاال واسعا في أدبيات اإلدارة ، المتبادلة .القادة هم من يتميزون بالخصائص التاليةوأولئك

التعامل اإليجابي مع الموظفين، والعمالء، واإلنصات لهم، وفهم احتياجاتهم • . ومشاعرهم

.تشجيع الموظفين على توليد أفكار جديدة من خالل العصف الذهني •

خلق دافعية حقيقية، وخلق مهارات القيادة، والتفاوض، واإلقناع، والتـأثير • .خرين وحفزهم في اآل

.خلق رؤية، وبصيرة، وقدرة على استلهام سيناريوهات مختلفة للمستقبل •

) .٢٩٨: ٢٠٠٦ملحم، ( إدارة األزمات، والكوارث حالة وقوعها •

: مما تقدم يتضح أن القيادة التحويلية ترتكز على عنصرين أساسيينى يمكنه تدعيم القوى إدراك القائد لردود الفعل للتغيير لدى موظفيه؛ حت : األول

.والتخفيف من القوى المعارضة؛ للتقليل من معارضته ، المؤيدة للتغيير: ٢٠٠٨كنعان، (مرونة القائد الذي تمكنه من التكيف مع متطلبات التغيير : الثاني٤٣٦ .(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٠

٣٠

وبالنسبة لعالقـة النمط التحويلـي بالتمكين، فيـؤكد بينـيس ونــانوس )Bennis and Nanus ( على أن القادة الذين يتمتعون بسلوك تحويلي لديهم القـدرة

بالطاقة، واإللهام لتمكينهم من التصرف عن طريق إمدادهم معلى إمداد مرؤوسيه برؤية للمستقبل؛ بدل االعتماد على أسلوب العقاب، والمكافآت، وأنهم يعملون على

محافظـة عليهـا وال، تمكين اآلخرين لمساعدتهم على تحويل رؤيتهم إلى حقيقـة ).٢٧: ٢٠٠٤العتيبي، (

: المشاركقائدال نمط -هـ القائد هنا يدعو األفراد إلى مشاركته في صنع القرار، وتبادل اآلراء، ممـا

. يؤدي إلى تفاهم مشترك حول المشكالت، وااللتزام جماعيا بالقرارات، أوالحلول تفويض المرؤوسين التخـاذ حيث يشير إلى أن القائد يقوم ب ، وهذا ما يؤكده مالئكة

وينصح بهذا األسلوب فـي حالـة ، ما يرونه من قرارات داعمة لتحقيق األهداف ، وكذلك عندما تكون المهام واضـحة ، وجود احترام، وتفاهم بين القيادة والعاملين

وحـل المـشكالت العمليـة ، وأيضا في حاالت التجديد، والتغيير، واالسـتحداث حالة وجود تفهم كبيـر مـن العـاملين لمهـامهم، وفي ، كتحسين خطوات العمل

).٨٤: ٢٠٠٧، مالئكة( وأدوارهم، ومسؤولياتهم، وارتفاع قدراتهم، ومهاراتهم

يث يرى العساف أن ح ،)اإلدارة بالتجوال (يسمى ومن صور هذا النمط ما يقوم بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجوالت التي يقوم بهـا علـى القائد :ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما لمنظمة،ا أقسام

وبعد ذلك يتخذ القرار ،بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع :القرار باإلجماع .الذي يحظى بموافقة جميع األطراف المعنية

موافقة األغلبيـة ب يكتفي وإنما ،يتطلب اإلجماع هنا الوالقرار :القرار الديمقراطي .عليه

وكـذلك ، قـدراتهم بدرجة عالية من الثقة بالمرؤوسين و هذا النمط ويتطلب درجة عالية ، إضافة إلى وجود ية المشاركة لعااستخدام نظام الحوافز المبني على ف

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣١

٣١

شاركة الجميع في تحسين أسـاليب العمـل ، وم من التداخل بين الرؤساء واألفراد والخبرات وفي ،لمهاراتيستخدم هذا النمط مع أصحاب ا غالبا ما و، وتقييم نتائجه

.) ٨: ١٤٢٣العساف، (حاالت التدريب

ويرى مؤيدو النمط المشارك أن المشاركة ترفـع مـن مـستوى رضـا :وذلك لألسباب اآلتية، المرؤوسين، وتزيد من دافعيتهم لألداء

.تحقق المشاركة تفهم المرؤوسين للقرارات وقبولهم لها .١

ؤوسين بتنفيذ القرارات، وحماسـهم تؤدي المشاركة إلى زيادة التزام المر .٢ .لهذا التنفيذ

.تحقق المشاركة استيعاب المرؤوسين ألهداف القرارات المتخذة .٣

، تتيح المشاركة إشباع الحاجات العليا لألفراد والتي تتمثل في االسـتقالل .٤ .واإلنجاز، والشعور بالذاتية

لحـل من زيادة فرص التعاون بين األفـراد ، تمكن المشاركة الجماعية .٥، المشكالت المشتركة، وزيادة الفهم المتبادل، وتيسير فرص التنسيق بينهم

.وكذلك تقوية، وتنمية روح الفريق

يمكن للرئيس أن يستخدم المشاركة في بعض الحاالت كوسيلة للتفـاوض .٦ .والمساومة ولالتفاق على التنازالت المتبادلة بينه وبين مرؤوسيه

ة كفاءة القرار عندما يملك المرؤوسـين يمكن للمشاركة أن تسهم في زياد .٧ ما قد ال يكـون - بواقع الممارسة -من الخبرة، والمعلومات، والدراية

) .٢٣٩-٢٣٨: ١٩٨٨عاشور، (متاحا للرئيس

: النمط االستراتيجي- و

يعـرف عـوض ، في القيادة اإلداريـة يإليضاح ماهية النمط االستراتيج ملية التي تتضمن تصميم، وتنفيذ، وتقييم القـرارات الع" اإلدارة اإلستراتيجية بأنها

ذات األثر طويل األجل التي تهدف إلى زيادة قيمة المنظمـة مـن وجهـة نظـر ، ويعـرف المغربـي )٦: ٢٠٠٤عـوض، " (العمالء، والشركاء، والمجتمع ككل

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٢

٣٢

كل من يهتم برسم رسالة المنظمـة، وتحديـد غايتهـا، " المدير االستراتيجي بأنه وغالبا مـا ، تكوين االستراتيجية، ويسعى لتطبيقها على مدى زمني بعيد وصياغة و

) .٢٧: ١٩٩٩المغربي، " (يمثل ذلك المدير أحد قيادات اإلدارة العلياوتعني القيادة االستراتيجية القدرة علـى توضـيح الرؤيـة االسـتراتيجية

اريـث، شـارلز، وج (مع تحفيز اآلخرين على العمل في ظل هذه الرؤية ، للمنظمة٤١: ٢٠٠١.(

من جهة أخرى فإن القائد االستراتيجي هو الـذي يمتلـك مجموعـة مـن :المواصفات من أهمها ما يلي

و التشخيص والتركيب، وتكون له توجهات ، التحليل، قدرته على اإلدراك – ١ .فعالة داخلية وخارجية

.فاعالو، ونشيطا، وخالقا، مواصفات شخصية متميزة، كأن يكون مبدعا– ٢ويؤكد عدد من الباحثين على أن الجانب األساسـي فـي قـدرات القائـد االستراتيجي يعتمد على امتالكه رؤية ذات أبعاد شمولية يمكن من خاللها تحديـد

وتلك الرؤية هي التي تعينه على تصور ما يمكن أن يحصل فـي ، اتجاه األعمال ى أنها فن رؤية األشـياء حيث وصفت الرؤية بطرق متعددة عل ، مستقبل المنظمة

.والحفاظ على توجهات المنظمة، غير المنظورة، واستكشاف المستقبلوكما أن قدرة القائد االستراتيجي في إحداث التحول المطلوب فـي ثقافـة

يعد نجاحـا ، المنظمة، والتأثير في اآلخرين باتجاه قبول، وتبني ما يخطط إلنجازه ويرى الهواري أنه لكـي ). ٤٨ – ٤٦: ٢٠٠٣، ميالنعي(لتنفيذ رؤاه اإلستراتيجية

فاالنجازات الكبـرى ال ، يكون القائد أكثر فعالية فال بد أن يكون له رؤية مستقبلية ). ٤٠: ٢٠٠٦،الهواري(تأتي مصادفة

كما أن القيادات التي تملك الرؤية يمكن أن تخلق مناخ المـشاركة وتهيـئ ها يستطيع الموظفون أن يأخذوا على الظروف المساعدة للتمكين، والتي عن طريق

: ٢٠٠٤العتيبـي، (عاتقهم السلطة التخاذ القرارات التي تعمل على تحقيق الرؤية ٢٧.(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٣

٣٣

التمكين /٢-٢

٢ J٢ J١LW

التمكين في أدبيات اإلدارة خـالل التـسعينات مـن القـرن متبلور مفهو عديدة سواء على مـستوى العشرين، بعد أن شهدت بيئة العمل اإلداري تطورات

وذلك نتيجة ضغوط ومحفـزات ، العمل الحكومي العام، أو مستوى العمل الخاص عديدة منها العولمة وظهور دور المجتمع المـدني، واتفاقيـات تحريـر التجـارة العالمية، وحماية الملكية الفكرية، واإلنترنت، إضافة إلى تطـور الفكـر اإلداري

. بشكل عامحيث أشار إلى أنه لم يظهر التمكين بشكل مفـاجئ، ، ملحم وهذا ما يؤكده

فكرية، وتطويرية عبر ما يزيد عن مائة عام من التطور في توإنما نتيجة تراكما خاصـة بعـد االهتمـام بالجوانـب ، الفكر اإلداري بمفاهيمه المختلفة بشكل عام

الهوثـورن اإلنسانية من خالل النظرية السلوكية لإلدارة التي بـدأت بدراسـات " س" ثم نظرية الحاجات اإلنسانية لماسلو، ثم نظريتـا ، وحركة العالقات اإلنسانية

. لماكريجر" ص" و

٢ J٢ J٢Lمفهوم التمكين: وتشجيع الفـرد، ، تحرير اإلنسان من القيود : ينظر البعض للتمكين على أنه

آخـرون أن بينما يرى ، ومكافأته على ممارسة روح المبادرة، واإلبداع ، وتحفيزهالتمكين يحرر الفرد من الرقابة الـصارمة، والتعليمـات الجامـدة، والـسياسات

ويعطيه الحرية في تحمل المسؤولية عن التصرفات، واألعمال التي يقوم ، المحددةبها؛ وهذا بدوره يحرر إمكانيات الفرد ومواهبه الكامنة التي حتما سـتبقى غيـر

: ٢٠٠٦ملحم، ( الجامدة، و اإلدارات المستبدة مفعلة ومستغلة في ظل البيروقراطية ١٣-٦.(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٤

٣٤

تشجيع األفـراد والـسماح لهـم أن : ويذهب البعض إلى أن التمكين يعني يأخذوا المسؤولية الشخصية لتحسين طريقة أداء وظائفهم ليـساهموا فـي إنجـاز

وهذا يحتاج إلى خلق ثقافة تشجع العاملين في كافـة المـستويات ، أهداف المنظمة يشعروا أنهم يصنعوا الفرق، ويساعدهم ذلك بـأن يحـصلوا علـى الثقـة، لكي

ويرى أحمد مصطفى ). Govindarajan, & Natarajan ،٢٠٠٧: ١٦٠(والمــهارات هو نقل المسؤولية والسلطة بـشكل متكـافئ مـن المـديرين إلـى : أن التمكين ن بالمنظمـة كما أنه دعم المرؤوسين بالسلطة، ودعوة صادقة للعاملي ، المرءوسين

وفي التمكين يكون المرؤوس الممكن مـسؤوال عـن ، للمشاركة في سلطة القرار ) .١٢٦: ٢٠٠٥مصطفى، (جودة ما يقرره، أو يؤديه

والمسؤولين في منظمات األعمال فإن ، من خالل آراء ونظريات الممارسين

وزيـادة ، رةالقوى التي يكتسب األفراد من خاللها القد : تمكين العاملين يشير إلى والقدرة على التصرف ، ووالئهم لتحمل المسؤولية ، وارتفاع مستوى انتمائهم ، ثقتهم

لتحسين األنشطة والعمليات، وتفاعلهم في العمل مـن أجـل إشـباع المتطلبـات وبالتالي ، بهدف تحقيق قيم وغايات التنظيم ، األساسية للعمالء في مختلف المجاالت

وات ووسائل القوة الالزمة للتخطيط ألنشطتهم وإتمام البد من تزويد المرؤوسين بأد : ٢٠٠٦المغربـي، (وأدائه بحيث يصبحوا مسؤولين مسؤولية كاملة عنه ، عملهم٤٤٦.(

:وإجماال يرتكز مفهوم التمكين على ثالث محاور هي

وتمكين العاملين من التصرف في المواقف الجديدة، مع تزويـدهم بكافـة -١ . قادرين على التصرف في مختلف المواقف المعلومات التي تجعلهم

تحديد مهام وحدود تصرفات العاملين ورسم أدوارهم وبخاصـة عالقـة -٢ .العاملين ببعضهم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٥

٣٥

التركيز على دور الفريق ضمن إطار الدعوة إلى أن يدير فريق العمـل -٣نفسه بنفسه، والغاية من ذلك جعلهم أقل اعتمادا على اإلدارة العليـا فـي

).١٤٥: ١٩٩٩، عبد الباقي(طهم إدارة نشا

٢ J٢ J٣Lالفرق بين التمكين وبعض المفاهيم اإلدارية األخرى:

ة اهيم اإلداري يشوب مفهوم التمكين شيء من الغموض والخلط مع بعض المف

دماج شارآة، واالن ويض، والم ل التف ،א واإلبــداعاألخرى مثא، رغم أن هناك فرقـا

Wאكبيرا بين التمكين وتلك المفاهيم،

: التمكين والتفويض-أ

، يقصد بالتفويض إسناد مهام ألشخاص ومحاسبتهم عليها من جانب اإلدارة ).٢٢٣: ٢٠٠٢الهواري، (فالتفويض هو صالحيات تمنح وقد تسلب مرة أخرى

، والتفويض يتعلق بالسلطة دون المسؤولية فالمسؤولية ال تفوض إطالقـا ، ويعني ذلك أن تظل مسؤولية الرئيس قائمة أمام رؤسـائه عـن االختـصاصات

والمهام الموكلة إليه حتى وإن كان قد فوض إلى أحد معاونيـه سـلطة إنجازهـا ) .١٢٣: ١٩٨٤، هاشم(

تفويض يعني أن يعهد أحد الرؤسـاء اإلداريـين وهناك من يشير إلى أن ال

بجزء من سلطاته وصالحياته التي أعطيت إليه بموجب القانون إلى واحد أو أكثر أو الموظفين اآلخرين معه في المستويات اإلدارية األدنى للتصرف ، من مساعديه

). ٥٠: ١٩٩٨الكبيسي، (في الموضوعات المفوضة إليهم دون الرجوع إليه

م التفويض على ثالث أركان رئيسة هي السلطة وتعني الحق في اتخاذ ويقوالقرار، ثم المسؤولية وتعني التزام المرؤوس بأداء المهمة، ثم المساءلة حيـث ال

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٦

٣٦

يعني التفويض إعفاء صاحب الـصالحية األصـلي مـن المـسؤولية النهائيـة ).٣٤٩: ٢٠٠٣ضرار، (

فالتمكين أكثـر ، تلف عن التفويض وبشكل عام، يمكن القول أن التمكين يخ

ثراء من التفويض، ففي التفويض تجد المستوى األعلى يفوض األدنى في جزئيـة

وال يتيح له إال قدرا يسيرا من المعلومات بالكاد ما يـساعد علـى تنفيـذ ، محددة

أما . وليس بالمفوض إليه ، وتكون المسؤولية عن النتائج منوطة بالمفوض ، المهمة

كين فتتاح للمستوى األدنى صالحيات للمبادأة أوسع في إطار نطاق متفـق في التم

فيمـا عـدا المعلومـات ، وتكون المعلومات مشتركة بين اإلدارة والعاملين ، عليه

وتقـع ، االستراتيجية الهامة التي تحتم مقتضيات موضوعية معينة أن تظل سرية

جابية تـتم مكافأتـه وإن المسؤولية عن النتائج على الموظف المعني فإن كانت اي

.كانت سلبية تتم محاسبته حيث يجب أن يتعلم من ذلك الدرس حتى ال يكرر الخطأ

أو ، وفي التفويض قد يلغي المستوى األعلى في توقيـت معـين تفويـضه

وفلسفة ، غير أن تمكين العاملين يمثل استراتيجية مستمرة ، يحجمه أو يعدل نطاقه

قتنعون بأهمية تمكين من يتم اصطفائهم مـن الـصف إدارية لدى المديرين الذين ي

وهكذا نجد أن التمكين اإلداري ال يحفـز الـصف ، على أسس موضوعية ، الثاني

والتأهـل لقـدرات ، بل يسهم في إتاحة فرص الـتعلم ، الثاني فقط على أداء مثمر

ت إدارية أوسع وأرقى، وفي التمكين تتيح اإلدارة العليا للمديرين أن يتخذوا قرارا

).١٣٠-١٢٩: ٢٠٠٥مصطفى، (مثل التعيين والتدريب والشراء

:ويوضح الجدول التالي أهم الفروق الرئيسة بين التفويض والتمكين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٧

٣٧

)١( جدول رقم

فروق رئيسة بين التفويض والتمكين التمكين التفويض

ــصالحيات ــن ال ــزء م ــل ج نق .للمرؤوس

ليقـدر ، إتاحة الفرصة للمـرؤوس .فيقرر

تفوض السلطة في مجاالت محددة .بدرجة عمق محددة

يات للعاملين للمبادأة في تتاح صالح .نطاق أوسع ومتفق عليه

تظل المـسؤولية مـسؤولية مـن .فوض

، النجاح ينسب للموظـف الممكـن .والفشل مسؤوليته

.تتاح للموظف قيادة ذاتية . يقاد الموظف، في التفويضالمعلومات تتاح على قدر جزئيـة

.التفويضالمعلومات على المشاع بين الرئيس

.لمرؤوسواإن أخطا الفـرد يتحـرى الـسبب إن أخطا الفرد قد يسحب التفويض

ويعالجوقد يلغى ، التفويض قد يكون مؤقتا .أو يعدل نطاقه أو عمقه

ــارا التمكــين يمثــل قناعــة وخي .استراتيجيا مستمرا

.١٣٠: ٢٠٠٥مصطفى، : المصدر

:شاركة التمكين والم-ب

السماح للموظف : أنها Schermerhornأما المشاركة فيرى شير مرهون أو القرارات التـي يتـأثر ، بالتعبير عن وجهة نظره للمدير في القضايا التي تهمه

.أو المدير بذلك عند اتخاذ القرار النهائي، مدى أخذ الرئيسنبغض النظر ع، بها : التمكين واالندماج-ج

اعة هو عملية دعوة العاملين في مجموعات على جميـع االندماج مع الجم ، ولـيس فرديـا ، أو المنشأة الجتماعات التفكير جماعيـا ، المستويات في التنظيم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٨

٣٨

١٩٩٩المـدهون، (للتوصل إلى قرارات ذات نوعية أفضل تحظى بقبول الجميع :٧٧( .

: التمكين واإلبداع-د

فالمنظمـات الناجحـة ، بداع قوي بين التمكين واإل طيشار إلى وجود ارتبا ، ةوذلك ال يتم إال بدفع مقومات االسـتقاللي ، تشجع روح اإلبداع من خالل التمكين وتوفير هذه المقومات لدى الموظف المباشر ، والريادية إلى مجمل الهرم التنظيمي

ويحـاول ، أو يواجه العمالء وجها لوجه ، الذي يعمل على خطوط العمل األمامية " البحث عن التميـز " وكما يقول توم بيترز ووترمان في كتابهما ، حل مشاكلهم

وتمكينهم من األداء بحريـة وشـفافية ، يكمن سر اإلبداع في تفجير طاقات البشر ) .٢٧٨: ٢٠٠٦، ملحم(

אא،א،א،אא،א?א?א

אאא،א،א،א،،אאא،

אאא،אאאאאא

،אא،אאאא،אאאאאאא

אאאאאאאאאאF١٩٩٩،אW٧٧KE

א،אא،א،אאאאא

א،אאאאאאאא،אאאא

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٣٩

٣٩

א،אאאאאF،אא٢٠٠٢W٢٢٤KE

ولكنـه برنـامج ، وال عالجا سريع األثر ، لذلك فالتمكين ليس حال سحري

، وتجديد تسبقه برامج متعددة لتهيئة المناخ المناسب لتطبيق هـذه الرؤيـة ، تغييروعلـى ، والتي إن نجحت فإنها تؤدي إلى نتائج نهائية باهرة على مستوى الفـرد

فجميع هؤالء يمكنهم أن يـستفيدوا مـن ، توى الزبائن مستوى المنظمة وعلى مس ).٣٦:٢٠٠٦، ملحم( ومن فوائدة المتعددة ، تطبيق هذا البرنامج

٢ J٢ J٤LאW فالمنظمـات ، أصبحت عملية التمكين مهمة في ظل التقـدم التكنولـوجي

إلى تيسير ولذلك فإنها في حاجة ، اإلدارية تعمل اآلن نفس العمل السابق بأفراد أقل ليساهم بأكبر جهد ممكن في تحقيق أهداف ، الفرص لكل عضو من أعضاء الفريق

، وتقليل الـسلبيات ، وعلى الرغم من اهتمام هذه المنظمات بتحقيق النمو ، المنظمةفإن ذلك يؤكد أيضا على أهمية إطالق الطاقات لدى األفراد بتـوفير القيـادة ذات

ومعاملة أفراد ، والتعامل مع المتغيرات ، المناسبة للعمل لتهيئ البيئة ، الرؤية الثاقبة . المنظمة على أنهم أصل قيمي ينبغي استثماره

:وقد قسم الكبيسي مبررات التمكين إلى

ويقصد بها الـسلبيات التـي تعـاني منهـا :مبررات واقعية وعلمية / ١وهرميـة ، ديدةوالمتمثلة في المركزية الش ، المنظمات واألجهزة اإلدارية الحكومية

وطول خطوط االتصال الرسمية، وسـرية المعلومـات، ومحدوديـة ، المستويات، من العوائـق أمـام طموحـات التنميـة دمما يزي ، الصالحيات المعطاة للعاملين

. واإلصالح

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٠

٤٠

والتنبؤ ، من خالل استشراف المستقبل :مبررات تطويرية واستراتيجية / ٢ء منظمات عصرية متمكنة، يعتمد التمكـين بمالمحه عبر الدراسات والبحوث لبنا ).١٣٧: ٢٠٠٤الكبيسي، (فلسفة ومنهج في إدارة العاملين فيها

:أسباب التمكين/ ٥-٢-٢

من الموضوعات التي حظيت باهتمام الباحثين في مجال تمكين العاملين يعدوقد أكـدت العديـد مـن الدراسـات ، إدارة الموارد البشرية منذ بداية التسعينات

رضا العاملين، وااللتزام األداء، و أن تمكين العاملين يؤدي إلى تحسين :والبحوث .التنظيمي، والفعالية التنظيمية، وإدارة األزمات بفعالية

:وقد حدد أفندي أسباب اللجؤ إلى التمكين باآلتي

.والمتغيرات الطارئة، حاجة المنظمة إلى االستجابة للظروف-١

.ت اإلدارية في الهياكل التنظيمية تقليل عدد المستويا-٢

وتركيزها علـى القـضايا ، عدم انشغال اإلدارة العليا باألمور التقليدية -٣ . االستراتيجية طويلة األجل

خاصـة المـوارد ، ضرورة االستغالل األمثل لجميع الموارد المتاحة -٤ .البشرية للحفاظ على تطور المنظمة وتميزها

.وسرعة اتخاذ القرارات ، التكاليف أهمية الحد من-٥

.والخالقة، إطالق قدرات األفراد اإلبداعية-٦

.والتحفيز الوظيفي، واالنتماء، تقوية جوانب الرضاء-٧

وإحساسا أكثر باإلنجاز في عملهم ، إعطاء األفراد مسؤولية أكبر-٨ ).٢٥: ٢٠٠٣أفندي (

الموظف الـذي يستـشعر ومنافع التمكين تشمل ، مما سبق يتبين أن فوائد

بحيث تكون عملية التمكين بالنسبة لـه الـسبيل لتنميـة ، أهمية الوظيفة ومهامها والشعور باحترام اإلدارة له، كما تشمل تنمية المنظمة بشكل ، وتحقيق ذاته ، قدراته

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤١

٤١

قادرة على التطوير والتجديد ومواكبة التغيرات البيئية اأفضل وقدرة أكبر ويجعله .ستجدات القرن الجديدالمتسارعة وم

أو المتعـاملين الـذين ، للتمكين نتائج ايجابية تعود على العمالء ن كذلك فإ واسـتجابة ، واسـتقاللية ، يرغبون التعامل مع موظفين يتمتعون بقدرات خالقـة

وصالحيات تمكنهم من اإلجابة على استفساراتهم دون الرجـوع إلـى القـادة أو :تالي يوضح أهم النتائج المرجوة من التمكينوالجدول ال. مراجعة التعليمات

)٢( جدول رقم أهم النتائج المرجوة من تطبيق التمكين

)بعد التمكين(إلى )قبل التمكين(من

التحدي واالختالف الخوف

التعلم مغامرة التعلم مسؤولية

العاملون يحلون مشاكلهم بأنفسهم بمبادرات ضعيفة) يقومون(العاملون يأخذون

التطوير المستمر التدريب والتطوير الضئيل

الترحيب بالتغير تجنب التغير

ترى على أنها ضرورة) التغذية الراجعة ( مالتقيي ترى على أنها نقد) التغذية الراجعة( التقييم

التدريب والتطوير مسؤولية كل شخص التدريب والتطوير مسؤولية فردية

والمركزةالرؤية المشتركة والرؤية القوية نقص الرؤية

حل المشاكل تجنب المشاكل

.االتصال المفتوح االتصال المغلق

.تبادل المعلومات

.تبادل األفكار

.تبادل المهارات

.الثقة الشك

Govindarajan, & Natarajan, 2007:161:المصدر

٢ J٢ J٦LאW ائص يمكن أن يطلق حالة تتميز بخص : يصف عدد من الباحثين التمكين بأنه

:عليها خصائص الحالة الذهنية للتمكين والتي تشمل .الشعور بالسيطرة والتحكم في أداء العمل بشكل كبير -١

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٢

٤٢

.الوعي واإلحساس بإطار العمل الكامل المكلف به الموظف -٢

.المساءلة والمسؤولية عن نتائج أعمال الموظف -٣

أو المنظمة التي يعمل ، اء الوحدة المشاركة في المسؤولية فيما يتعلق بأد -٤ ) .٧ :٢٠٠٦ملحم، ( بها

ويرى الكبيسي أن التمكين ال يتحقق في المنظمة إال بتمكن أفرادهـا علـى

:اختالف مستوياتهم، وأن من خصائص تمكين العاملين ما يليوانتقـاء أسـاليب ، ويعني حرية العاملين في خياراتهم : التقرير الذاتي -١

.لة بين بدائلهم لصياغة قراراتهمعملهم، والمفاض، ودورهـم ، ويقصد بها إحساس العـاملين بمكـانتهم : األهمية الذاتية -٢

.وباالهتمام الذي يحظون به، وأهمية الواجب الذي يؤدونه، واستشارتهموما لديهم مـن طاقـات، ، فالعاملون يدركون إمكانياتهم : ثقتهم بأنفسهم -٣

لفون به من مهام، ويعتمدون على أنفـسهم ويثقون بقدرتهم على أداء ما يك .في مواجهة الصعاب

وهذا يعني إيمانهم بقدرتهم على أن يكون لهم دور : قدرتهم على التأثير -٤واالسـتئناس ، والسماع لهـم ، فاعل في منظماتهم، وإحساس اآلخرين بهم

: ٢٠٠٤الكبيـسي، (واالستفادة من ذلك كلـه ، بآرائهم، بمقترحاتهم واألخذ ١٤١.(

:النظريات اإلدارية التي عززت التمكين/ ٧-٢-٢

אאאאאא،،ي وسيتناول الباحث هنا أهم تلك النظريات اإلدارية وذلك كالتال:

J???W?

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٣

٤٣

المديرين الـذين تمثل ) (xفي نظريته أن ) (Macgregorيفترض ماكريجر فتمثل المديرين (y)يتصرفون بدرجة عالية من السيطرة واإلشراف المباشر، أما

وحرية التصرف مما يتـيح المجـال أمـام ، الذين يمنحون مجاال أوسع للمشاركة والتفوق وتحقيق الذات حيث يتصرفون مـع الوقـت بـروح ، عالمرؤوسين لإلبدا

.التصرف والتمكين وحرية ، المبادرة والمشاركة الفعالة

JאאW انتقادا شـديدا للنظريـات الكالسـيكية ) (Argyrisوجه كريس آرجريس

العتقـاده " المنظمة والشخصية "من خالل كتابه ) البيروقراطية واإلدارة العلمية (بأن تلك النظريات تتعامل مع اإلنسان كأنه طفل يحتاج إلـى توجيـه وإشـراف

التعامل معه على أنـه إنـسان ناضـج يجـب منحـه ةمساعدة، ويرى ضرور و ) .٢٩-١٣ :٢٠٠٦ملحم،(وتحمل المسؤولية، وحق المشاركة، الصالحيات

JאאTQM)EW حيث يطالب )Edwardz Deming( وهي تعزى إلى جهود إدوارد ديمنج

والتغلـب علـى العقبـات ، وةالعاملين بالمساهمة الفعالة في تحقيق النتائج المرج والصعوبات الناتجة عن السياسات اإلدارية التي تحول دون تحسين جودة المنتج أو

وتعد جودة أداء العاملين من أهم مدخالت الجـودة، كمـا أن مـن أهـم ، الخدمةمتطلباتها مشاركة العامل في التحسين المستمر لتلك الجـودة، لكـون المـدير ال

والمنتمي ، والمستمرة دون الموظف المتفاني ، لجودة الشاملة يستطيع وحده تحقيق ا ، األمر الذي يستوجب إعطائه الفرصة، وتمكينــه مـن اإلبـداع ، لفكـر الجودة

.والتميز

ويذهب ديمنج إلى أن الجودة الشاملة مسؤولية الجميع لذا يطالب العـاملين والـصعوبات ، العقبات والتغلب على ، بالمساهمة الفعالة في تحقيق النتائج المرجوة

أو الخدمـة ، الناتجة عن السياسات اإلدارية التي تحول دون تحسين جودة المنـتج ).١٧: ٢٠٠٨، المعيوف(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٤

٤٤

JאאFאאWE

حدد ليكرت أربعة نظم مختلفة لإلدارة، وفي النظـام الرابـع منهـا يثـق ـ رئيس بإشـراك المرؤوسـين فـي الرؤساء ثقة كبيرة بمرؤوسيهم، حيث يقوم ال

، سواء كان جيـدا أو سـيئا ، وإحاطتهم بمعلومات عن الموقف الحالي ، القراراتويبذل قصارى جهده ، ويكون على وعي بأخالقيات المنظمة ، وفي جميع الظروف

ويعمـل علـى تطـوير وتـدريب ، عليها، وللرقي بها كلما أمكن ذلك ةللمحافظمع وجود االستعداد الكامـل ، ليل سبل الوصول إليه وتذ، مرؤوسيه واالتصال بهم

أخطائهم، كذلك فإن القائد نودعم مرؤوسيه بغض النظر ع ، لديه والرغبة للتغيير .أو أداء متميز، هنا يعبر عن شكره وتقديره عندما يقوم مرؤوسوه بإنجاز طيب

JW وم على أساس إعطاء وهو يق ، يعد اإلثراء الوظيفي جوهر نظرية هيرزبرج

وإشراكهم في جلـسات ، وتكليفهم باألعمال الصعبة ، العاملين المزيد من المسؤولية واإلشراف على اآلخرين عنـدما ، والترقية، ومنحهم فرص البروز ، حل المشاكل

).٢٠٨: ٢٠٠٦عبد الوهاب والبرادعي،(يكون ذلك ممكنا

: خطوات تنفيذ تمكين العاملين/ ٨-٢-٢: وذلك اعتمادا على عاملين أساسيين هما ، تدرج مستويات التمكين تتعدد وت

ومقدار ما يتوافر لدى العـاملين مـن ، درجة اقتناع اإلدارة العليا بفلسفة التمكين وهذا ما يؤكده العتيبي، ، وحسن استخدام السلطة ، قدرات تؤهلهم لتحمل المسؤولية

لى مراحل من أنسب الطـرق الذي ينفذ ع يحينما أشار إلى أن األسلوب التدريج :لتمكين العاملين، وذلك باتباع الخطوات التالية

:تحديد أسباب الحاجة للتغيير/ ١

وأن ، يجب أن تقرر اإلدارة لماذا تريد أن تتبنى برنامج تمكـين العـاملين ، أو األسباب ، وأيا كان السبب ، أو األسباب من وراء تبني التمكين ، توضح السبب

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٥

٤٥

ذلك للمرؤوسين يساعد في الحد من درجة الغمـوض وعـدم فإن شرح وتوضيح .التأكد

:التغيير في سلوك المديرين/ ٢

هناك العديد من المديرين الذين أمضوا العديد من السنوات للحصول علـى ، أوالتنـازل عنهـا ، والسلطة، وفي الغالب يكونون غير راغبين في التخلي ، القوة

رين للتخلي عن بعض السلطات للمرؤوسـين وبالتالي يشكل تغيير سلوكيات المدي .خطوة جوهرية نحو تنفيذ التمكين

: تحديد القرارات التي يشارك فيها للمرؤوسين/ ٣

إن تحديد نوع القرارات التي سيتخلى عنها المديرين للمرؤوسين تشكل أحد أفضل الوسائل بالنسبة للمديرين والعاملين للتعرف على متطلبـات التغييـر فـي

.سلوكهملذا يفضل أن تحدد اإلدارة طبيعة القرارات التي يمكـن أن يـشارك فيهـا

كما يجب تقييم نوعية القرارات التي يمكن أن يشارك ، المرؤوسين بشكل تدريجي ) .١١٠-١٠٧: ٢٠٠٤العتيبي، (فيها المرؤوسون بشكل مباشر

:تكوين فرق العمل/ ٤

االعتماد على الجهود أصبح من المستحيل ، مع ازدياد تعقيد منظمات اليوم وعليه كان من الضروري االعتماد على فـرق ، الفردية في تحقيق أهداف التنظيم

األمرالذي جعل هذا األسلوب من أهم أنـشطة ، العمل في أداء األعمال بشكل بناء لذا يؤكد العصيمي أن الموظفين الـذين يعملـون ، برامج التمكين وأكثرها شيوعا

وهو مـا ، م وقراراتهم أفضل من العاملين بشكل فردي بشكل جماعي تكون أفكاره يجعل أسلوب فرق العمل جزء أساسيا في عملية تمكين العاملين، فالمنظمة يجـب

أن تعمل على إعادة تصميم العمل حتى يمكن لهذا األسلوب أن يبرز بشكل طبيعي ) .٢٣: ٢٠٠٣، العصيمي(

: المشاركة في المعلومات/ ٥

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٦

٤٦

يتوفر للموظفين الممكنين فرصة الوصول للمعلومات التي تبين لهـم أن يجب أن فكلمـا ، تقدم مساهمة لنجاح المنظمـة ، وفرق العمل التي يشتركوا فيها ، وظائفهم

.توفرت معلومات للمرؤوسين عن طريقة أداء عملهم كلما زادت مساهمتهم

: المناسبينداختيار األفرا/ ٦

الذين يمتلكون القـدرات، والمهـارات دفرايجب على المديرين اختيار األ وذلك ألن االختيار السليم للموارد البشرية هـو ، للعمل مع اآلخرين بشكل جماعي

فال بد للمنظمة أن تختار أعضاءها بعنايـة ، نقطة االنطالق في نظام فعال لإلدارة لتـي لكي تتأكد من أن ما يتم اختياره مالئم للمنظمة، وطبيعة عملها، والظروف ا

.تعمل بها

:توفير التدريب/ ٧

وهـو مـا ، يعد التدريب أحد المكونات األساسية لجهود تمكين العـاملين وفـي ضـوء ، يستوجب تضمين جهود المنظمة برامج ومواد تدريبيـة مناسـبة

المتغيرات العالمية المعاصرة فإنه من الـضروري لمنظمـات القـرن الحـادي ألنهم يريدون منظمة أعضاؤها على ، دريبهموالعشرين أن تدرب أعضاءها وتعيد ت

مستوى عال من المهارة كالمهارة في التشخيص، وفـي التحليـل وفـي اتخـاذ ، والمهارة في التكيف مع الظروف المتغيرة ، القرارات في ضوء مستجدات الواقع

والمهارة االجتماعية في التعامل مع باقي أعضاء الفـرق التـي ينتمـون إليهـا ).١٠ :٢٠٠٢الهواري، ( :االتصال لتوصيل التوقعات/ ٨

وماذا يعنـي التمكـين ، يجب أن يتم شرح وتوضيح ما المقصود بالتمكين للعاملين فيما يتعلق بواجبات ومتطلبات وظائفهم؟ ويمكن أن تستخدم خطة عمـل

.اإلدارة، وأداء العاملين كوسائل لتوصيل توقعات اإلدارة للموظفين :التقديروضع برنامج للمكفآت و/ ٩

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٧

٤٧

التـي تلكي يكتب لجهود التمكين النجاح يجب أن يتم ربط التقدير والمكافآ .يحصل عليها الموظفون بأهداف المنظمة

:عدم استعجال النتائج/ ١٠

ال يمكن إحداث التغيير بسرعة، ويجب الحذر من مقاومة التغييـر حيـث عـاتقهم سيقاوم الموظفون أي محاولة إليجاد برنامج يمكـن أن يـضيف علـى

).١١٠-١٠٧: ٢٠٠٤العتيبي، (مسؤوليات جديدة ، وبالتالي يجب على اإلدارة عدم استعجال الحصول على نتـائج سـريعة

.فالتمكين عملية شاملة وتأخذ وقتا وتتضمن جميع األطراف في المنظمة

:أدوات وتقنيات التمكين/ ٩-٢-٢ناولتهـا األدبيـات يرى الكبيسي أن من أهم أدوات، وتقنيات التمكين التي ت

:العلمية ما يلي :إتاحة المعلومات/ ١

ويقصد به عدم وجود حجر أو احتكار للمعلومة التي يعتمد عليهـا اتخـاذ .فمن يملك المعلومة يملك القدرة على اتخاذ القرار، القرارات

:المعرفة / ٢

إن تأصيل المعرفة، وإثرائها، وتأمينها للعاملين يمكـن تحقيقـه بوسـائل دوات متعددة، والمنظمات التي تحرص على تقليص نفقاتها من خـالل حجـب وأ

. التمكينةاالتصال بمصادر المعرفة المختلفة ال يمكن أن تكون مؤهلة لفلسف

:الصالحيات/ ٣

ويتحقق ذلك من خالل التفويض بنقل صـالحيات الرؤسـاء والمـديرين هنا ال يكفـي لتحقيـق والتفويض، للمستويات األدنى ليكونوا أقدر على التصرف

ألن التفويض ينصب على اإلجـراءات واألنـشطة ، كما أنه يختلف عنه ، التمكيناليومية المحددة بذاتها، ولذلك يفضل عند تمكين العاملين أن تعطى لهم الصالحيات

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٨

٤٨

ويترك للعاملين حرية التـصرف دون ، باألصالة وأن ترافقها المساءلة والمحاسبة .لشكل الذي تمارس به الصالحيات، أو تؤدى به الواجباتتحديد للكيفية، أو ل

:المكافآت/ ٤

إن المكافآت هنا ال تقتصر على الجانب المادي الذي يقدم كحوافز تشجيعية بل يتعداه ليشمل كل ، لتعزيز السلوكيات االيجابية التي يحققها التمكين لدى العاملين

على أن ال تكون هذه المكافـآت ،سهمالفرص والمزايا التي يتطلع لها المتمكنون أنف .هي الهدف والغاية من سلوكيات التمكين، وإنما نتيجة لها

:تدعيم الذات/ ٥

بقوة تأثيرهم من خـالل األدوار المكلفـين نيقصد بذلك دعم شعور العاملي وأنهم مستضعفون، فإن التمكين يجعلهم ، بها، فبدال من الشكوى بأنهم آخر من يعلم

. بوجودهم، وتأثيرهم في األحداث والقرارات يحسون فعال

:تعميق االلتزام/ ٦

يعد االلتزام من أفضل المداخل لتوليد الطاقة اإلنـسانية، وتنـشيط العقـل مع التفريـق ، اإلنساني وإرساء المنظمة المتمكنة، ودعم التمكين لدى العاملين فيها

جبه يسهم العاملون فـي تحديـد بين االلتزام الداخلي ذو التمكين العالي الذي بمو وبين االلتزام الخارجي ذو ، األهداف ورسم السياسات، وتحديد الوسائل واألساليب

التمكين المتدني شبه الملزم، والذي ال يكون األفراد بموجبه متحكمون بما يجري، -١٤٣: ٢٠٠٤الكبيـسي، (فهم ينفذون ما التزموا به لمنظماتهم ، وال يسألون عنه

١٤٦.(

:مقومات التمكين/ ١٠-٢-٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٤٩

٤٩

هناك عدد من المقومات والركائز األساسية لعملية التمكين، من أهمها مـا : يلي

:العلم والمعرفة والمهارة/ ١

يمثل العلم، والمعرفة، والمهارة أهمية كبيرة باعتبار كل منها مقوما أساسيا املين حريـة فـي من مقومات تمكين العاملين، ومن خالل المعرفة، يمكن منح الع

وزادت مهاراتـه ، فكلما زادت خبرة الفـرد ، ثم التمكين ، التصرف، ثم المشاركة واستقاللية ، زادت قدرته على تأدية مهام عمله بكفاءة واقتدار ، ومكتسباته المعرفية

كما تعد المعلومة سالحا مهما يعتمد عليه الموظف في عملية اتخاذ القـرار، ، أكبرال يمكن ، فبدون المعلومة الصحيحة، أو المعلومة المتجددة . لوفي حل مشاكل العم

يفتقر للمعلومة التـي تمنحـه ثقـة ، ببساطة هللعامل التصرف بحرية واقتدار ألن ملحـم، (بالتصرف الصحيح دون خوف أو تردد من أن تصرفه قد يكـون خطـأ

٥٩: ٢٠٠٦.( فة المنظمة تأخذ بعين وثقا، يتطلب التنفيذ الفعال للتمكين ثقافة تنظيمية جديدة

أنماط من االفتراضات " ويقصد بثقافة المنظمة ، االعتبار اتجاهات الفرد وسلوكياته األساسية الذي ابتدعته أو اكتشفته أو طورته مجموعة معينة خالل مراحل تعلمهـا كيفية التصدي للمشاكل الناشئة في بيئتها والتي اثبت نجاحها فاعتبرتها صـحيحة

)١٠٢ :٢٠٠٤يبي، العت(وفعالة :االتصال وتدفق المعلومات/ ٢

تعد المعلومة جانبا مهما يعتمد عليها في عملية اتخاذ القرار، وفـي حـل مشاكل العمل، فبدونها ال يمكن للموظف التصرف بالطريقة الصحيحة التي تمنحه

اع كما أن االتصال الفاعل في المؤسسات الناجحة يعزز مبدأ اإلبد ، الثقة بالتصرف Kواالبتكار، ويختصر كثير من الجهود

: الثقة بين القائد والمرؤوسين/ ٣

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٠

٥٠

حيث يرى هارت ، تعتبر الثقة والتفاهم مقوما جوهريا من مقومات التمكين أن الثقة هي استعداد الفرد للتعامل مع اآلخرين معتقدا بكفـاءتهم، أو أمـانتهم، أو

وهي شعور متبادل بين القائد ، ءتهمصدقهم، واهتمامهم بمصلحته، وعدم توقع إسا وهي إحدى أهم نتـائج ، والمرؤوسين، وثقة الناس في القائد هي دليل على نجاحه

وأن تكـون إلـى ، ويتحقق اكتساب الثقة من خالل االهتمام بـاآلخرين . التمكين صفهم فيما يحدث لهم من خير أو شر، وتشاركهم همومهم ومشاكلهم حتى تحظى

قة التي قد تبنى كالبناء من خالل اسـتمرار االهتمـام والتواصـل تلك الث ، بثقتهم ).Hart , 1997 :23-24(والعالقة القائمة على النفع المتبادل

كما تعد الثقة مؤشرا مهما على رضا األفراد عن مؤسساتهم، ويرى كوزس ـ سمح وبوسنر أنه عندما يخلق القائد مناخا من الثقة، فإنه بذلك يستبعد السيطرة وي

لذا فإن القـادة ذوي الثقـة يكتـسبون الوضـوح، ، للعاملين أن يحدثوا ويساهموا ومـستويات عليـا مـن االلتـزام باالمتيـاز ، واالنهماك، والرضا الشخـصي

).٢٨٧: ٢٠٠٤كوزس وبوسنر،(

:الحوافز المادية والمعنوية/ ٤فكما أن فيه تبادلية، ةتشير كثير من الدراسات إلى أن التمكين يعد مسؤولي

مشاركة في المنافع، فهناك أيضا مشاركة في المخاطر، ومحاسبة علـى النتـائج، وهو ما يتطلب نظاما للحوافز يشجع العـاملين علـى تحمـل ، وتحمل للمسؤولية

فمن ، وهذه الحوافز مرتبطة بشكل مباشر بأداء العاملين ، المسؤولية بشكل صحيح وهذا يـؤدي ، متفوقة يحصل على حوافز أكبر يستثمر التمكين لتحقيق نتائج أداء

إلى المنافسة بين الممكنين نحو تحمل أفضل للمـسؤولية، والكفـاءة، واإلبـداع، ). ١٠٢-١٠١ :٢٠٠٦ملحم، (والتفكير الخالق

من جهة أخرى فإن منظمة القـرن الواحـد والعـشرين منظمـة حـافزة ق كل عضو أن يحصل ألعضائها فهي تضع نظاما قويا للحوافز حيث يكون من ح

على حوافز مالية، سواء بالنسبة لألجر األصـلي، أو بالنـسبة لألجـر المـرتبط فمن المعروف أن األجر الثابت األعلى عن المعدالت السائدة في السوق ، باإلنتاج

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥١

٥١

يشجع أعـضاء المنظمـة علـى تحقيـق إنجـاز أعلـى، والعكـس صـحيح ).١١ :٢٠٠٢الهواري، (

وإنما يحتاج ، يرى الباحث أن التمكين ال ينشأ من فراغ وفي ضوء ما سبق

، وهذه المقومات تحتاج إلى تأصيل وتعميق داخل المؤسـسة ، إلى مقومات أساسية والمشاركة في الرؤية والمعلومات تحتاج إلى تغيير فـي نوايـا ، فالثقة والمعرفة

.إلنجاح مفهوم التمكين، وسلوكياتهم، ومعتقداتهم، الجميع

:أساليب التمكين المعاصرة/ ١١-٢-٢تختلف أساليب التمكين وفق الرؤى والمنهجيات المتعددة المتبعة، ويمكن القول

:أن من أهم أساليب التمكين المعاصرة ما يلي

١LאאאW ــيس ــاتير وبين ــد وك ــن ماكالن ــل م ــر ك و(Kanter) و) (Bennisيعتب

(McClelland) سين من األساليب القياديـة الحديثـة التـي وآخرون تمكين المرؤووالنجاح في هذا األسلوب يقوم على دور القائد، ، تساهم في زيادة فاعلية المؤسسة

ومنح صالحيات أكبر للمستويات اإلدارية الدنيا في ، أو المدير في تمكين الموظفين وهذا األسلوب يركز بشكل خـاص علـى تفـويض الـصالحيات، أو ، المؤسسة . من أعلى إلى أسفلالسلطات

٢LאאW

، ويبرز التمكين هنا عندما "تمكين الذات "يتمحور هذا األسلوب حول الفرد تبدأ العوامل اإلدراكية للفرد بالتوجه نحو قبول المسؤولية واالستقاللية في اتخـاذ

Kالقرار

٣LאW

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٢

٥٢

رات دوائر الجودة في نهايـة القـرن بدأت فكرة التمكين الجماعي مع مباد الماضي، والتمكين على هذا األساس يقوم على بناء القوة، وتطويرها، وزيادتهـا من خالل التعاون الجماعي والشراكة والعمل معا، فعمل الفريق يعد أسلوبا يستخدم

وهو ينـسجم ، لتمكين العاملين، من أجل تطوير قدراتهم، وتعزيز األداء المؤسسي من حيث توسيع نطاق اإلشراف، والتحـول ، تغييرات الهيكلية في المنظمات مع ال

).٣٢: ٢٠٠٦ملحم (إلى األفقية، والتنظيم المنبسط بدال من التنظيمات الهرمية

: في الفكر اإلدارينبعض نماذج التمكي/ ١٢-٢-٢

سوف يستعرض الباحث في هذا الجزء مجموعة من نماذج علمـاء اإلدارة مكين سواء كانت هذه النماذج نماذج فكرية، أو نماذج تطبيقية، وذلـك في مجال الت

.على النحو التالي

١LאאW

قدم دينس كينول)Dennis C. Kinlaw ( نموذج إلدارة عمليـة التمكـينيتكون من مجموعة من الخطوات التي تتفاعل مع بعضها الـبعض لتـؤدي إلـى

ووفقا للنموذج هناك ستة خطوات رئيسة يجـب ، وير المستمر لعملية التمكين التط :اتباعها على النحو التالي

.تعريف وتوصيل مفهوم ومعنى التمكين لكل فرد في المنظمة ) ١ .وضع األهداف واالستراتيجيات التي تكون اإلطار العام المنظم لألفراد) ٢دة، ومهامهم بطـرق تنـسجم مـع تدريب األفراد ألداء أدوارهم الجدي ) ٣

.أهداف المنظمة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٣

٥٣

القيام بتعديل الهيكل التنظيمي على الوجه الذي يحقـق المرونـة فـي ) ٤ الكثير من االستقالل الذاتي، والحرية في قويخل، اإلدارة، والحد من البيروقراطية

.التصرفتعديل أنظمة المنظمة كـالتخطيط والرواتـب والحـوافز والتـسويق ) ٥ .وغيرها بغرض دعم تمكين األفراد، بوالتدري

ومعرفة ، تقييم وتحسين عملية التمكين، وذلك بقياس التحسينات الجارية ) ٦ .وإدراك أفراد المنظمة للعملية

وترتبط هذه الخطوات الستة في النموذج مع بعضها البعض لتـؤدي إلـى مـدخالت وتغذي هذه الخطوات سلسلة من المعلومات ك ، التطوير المستمر للتمكين

لها، حيث يتوقف نجاح إدارة عملية التمكين في خطواتها الستة الماضية على الفهم الجيد لهذه المعلومات والمعرفة التامة لها، وتتضمن هذه السلسلة من المعلومـات

وأهدافه، واستراتيجياته، ونمطـه ، معنى التمكين والمكاسب والفوائد المتوقعة منه . الجديدةالرقابي، واألدوات والمهام

ويحقق األخذ بهذا النموذج عدة فوائد منها أنه يعرف المديرين واألفـراد

، بالخطوات الرئيسة لعملية التمكين، ويزودهم بمعلومات مشتركة لمناقشة التمكـين كما يساعد المديرين لألخذ بنظرة تنظيمية للتمكين باعتباره عملية يجب تطويرهـا

ن وعيهم بالمعارف والمهارات التي يحتاجون إليها وتحسينها باستمرار، كما يزيد م ).٨٠: ١٤٢٣باعثمان، (إلدارة وتطوير عملية التمكين، وتقويتها في منظماتهم

٢LאW

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٤

٥٤

أشار الكبيسي إلى أن البعض من علماء اإلدارة يرى وجود عالقة مباشـرة خرى، وفـي مقـدمتها الـتعلم بين مصطلح التمكين والمصطلحات المعاصرة األ

وحرصهما على توفير فـرص اكتـساب ، التنظيمي الهتمامهما بالموارد البشرية وتـشجيع ورعايـة رأس المـال ، المعرفة، وإثراء المعلومات، وتنمية المهارات

الفكري والبشري باعتباره الطاقة التي يتحقق من خاللها التميز واإلبـداع بحيـث اإلنجاز، وتوظيف المعرفة المتعلمـة لرفـع الكفـاءة، تقوى لدى العاملين دوافع

.وتحسين الجودة، وتحقيق األهداف

، على "بناء المنظمة المتعلمة "في كتابه ) Marquardt( وقد أكد ماركوردت إن التمكين يطلق العنـان نحـو : " هذه الصلة الوثيقة، وهذا الترابط الفعال بقوله

الكبيـسي، "(مفتاح لكل عمليات التعلم الوظيفي وأنه ال ، التعلم من أجل تحسين األداء ، ويوضح الشكل التالي عناصر، وخطوات نموذج ماركوردت في )١٤٨: ٢٠٠٤

.التمكين

)٣( شكل نموذج مارآوردت في التمكين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٥

٥٥

.١٤٩: ٢٠٠٤الكبيسي، : المصدر ٣Lنموذج توم بيترز لعملية التمكين:

نـموذج لعملية التمكين، يقـوم عــلى ( Tom Peters)بيترز قدم توم ، واستخدام )مشاركة العاملين ( األفراد في كل شيء كإشرا: عنصرين رئيسين هما

وللمساعد في تنمية المشاركة، و زيادة فعاليـة فـرق ، فرق العمل ذاتية اإلدارة :العمل، ينصح توم بتوفير العوامل المساعدة اآلتية

.ستماع إلى األفراد حسن اال-١ .تقدير جهود األفراد واالحتفاء بهم-٢ .االهتمام بعملية استقطاب األفراد-٣

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٦

٥٦

.االهتمام بالتدريب، وإعادة التدريب-٤ . توفير نظم األجور المحفزة -٥

ويفترض هذا النموذج أن تكون اإلدارة راغبة في تطبيق عملية التمكـين، ، راد بآرائهم وأفكارهم في أعمال المنظمة ومدركة ألهمية وضرورة أن يساهم األف

وتشجيع األفـراد علـى ، مع تهيئة المناخ الذي يساعد على ظهور األفكار الجديدة وإعطائهم الوقـت ، وتهيئة المديرين لالستماع إلى األفراد ، عدم الخوف من الفشل

والسماح بدرجة معقولة من حرية الرأي والتعبير لألفراد؛ حتـى ، لشرح أفكارهم .لو اختلفت آراؤهم مع آراء المديرو

ينـصح بيتـرز بـالتخلص مـن هوللنجاح في تحقيق التمكين واستمراريت :المعوقات اآلتية

.أ ـ الهياكل التنظيمية الجامدة والمعقدة .ب ـ القواعد البيروقراطية، والشروط المهنية

) .٨٢: ١٤٢٣باعثمان (ج ـ عدم وضوح دور اإلدارة الوسطى ٤L ديانا تريسي للتمكيننموذج:

:يستند هذا النموذج على عدة مبادئ، من أهمها . معرفة وتحديد األفراد لمسؤولياتهم -١

. التخلي لألفراد عن السلطات المساوية للمسؤوليات-٢

. وضع مستويات اإلنجاز المتميز -٣

. ضرورة تدريب األفراد، وتنميتهم ليكونوا قادرين على تحقيق االمتياز-٤

. تزويدهم بالمعارف، والمعلومات-٥

. مدهم بالتغذية العكسية عن مستويات أدائهم-٦

.، بانجازاتهم وتقديرهاف االعترا-٧

. دعم الثقة فيهم -٨

. عدم لومهم في حال الفشل -٩

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٧

٥٧

).٨٤: ١٤٢٣باعثمان ( التعامل معهم بشرف واحترام-١٠

:نتصورا لنموذج ديانا تريسي للتمكي) ٤(ويبين الشكل

)٤( شكل

.٨٧ :١٤٢٣باعثمان، : المصدر

: تجارب تطبيقية دولية في التمكين/ ١٣-٢-٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٨

٥٨

سعت العديد من المنظمات الغربية إلى تنفيذ التمكين كمفهـوم إداري مـن أجل تطوير األداء والحصول على مخرجات أكثر فاعلية وقدرة على االسـتجابة

:عمالء والمستفيدين ومن تلك المنظمات ما يلي لحاجات وتطلعات ال

:تجربة مجلس مدينة كورال سبرنج في الواليات المتحدة األمريكية /١

تم التركيز في البداية على إعادة تشكيل الهيكل التنظيمي لمجلس المدينـة ، فريق استراتيجي ، وفريق تشغيلي ، وثالث لخدمـة : وتم تشكيل ثالث فرق عمل

وقد أدى تغيير الهيكل التنظيمي إلى إعادة صـياغة أهـداف مجلـس . المستهلك :المدينة في ضوء األولويات الجديدة وذلك من خالل

. التوجه نحو خدمة العمالء –أ . تقديم البرامج التدريبية المتقدمة للعاملين -ب . تنمية ودعم الموارد المالية والصحية واالقتصادية -ج .الدينية وتعدد المذاهب الدينية احترام العقائد –د . دعم المنظمات العاملة في خدمة الشباب واألسرة والمجتمع -هـ

:تجربة مركز خدمات االتصال الكندي /٢

استلزم تطبيق هذه التجربة إعادة تشكيل الهيكل التنظيمـي ليتوافـق مـع ـ ستويات أسلوب تمكين العاملين من خالل بناء هيكل تنظيمي أكثر أفقيـا وذي م

إدارية أقل ، بحيث يشعر المديرون والمشرفون والعاملون بمساهماتهم في صياغة وقد اعتمدت هذه التجربة على فـرق العمـل . أهداف المنظمة واتخاذ القرارات

الممكنة ، أو فرق العمل المدارة ذاتيا ، التي تم ترسيخ قناعـات لـديها بالفوائـد . فرق عمل ممكنة المتوقعة من جراء االلتزام بتكوين

:تجربة وكالة الطاقة الفيدرالية األمريكية / ٣

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٥٩

٥٩

قامت هذه التجربة على أساس أن التمكين يتمركز حول تنميـة وتـدريب العناصر البشرية باعتبارها أساس تطوير األداء ، وذلـك إلكـسابهم المهـارات

:الالزمة للقيام بدورهم الجديد من خالل .هم وصالحياتهم في اتخاذ القرارات إخبارهم بحدود سلطات-أ . تدريبهم لكي يتفهموا أساليب عمل التمكين -ب . تأكيد اهتمام ودعم اإلدارة العليا للتوجه نحو التمكين -ج

:تجربة مشروع معالجة مياه الصرف الصحي في الواليات األمريكية / ٤

تـشكيل وتم تطبيق هذه التجربة على مرحلتين ، ففي المرحلة األولى تـم ثالث فرق عمل، األول فريق قيادي يتضمن عاملين ممثلين لجميـع المـستويات والوظائف في المنظمة ، فضال عن تدريب جميع العاملين على العمـل بأسـلوب فرق العمل، والفريق الثاني لتحسين االتصاالت من خالل نشر ومناقشة البرنـامج

وتزويد العـاملين بالمعلومـات المطروح، وتبصير العاملين بأهدافه وطموحاته، الالزمة، والتنسيق بين الجهود المختلفة للفرق في سبيل تطوير األداء، أما الفريق الثالث فتم تشكيله لتحديد االحتياجات التقنية الالزمة لتنفيذ المشروع مـن خـالل

.صياغة خطة خاصة لتحديد وترتيب وتطبيق األساليب التقنية الواجب اتباعها مرحلة الثانية فتضمنت برنامج للتدريب اإلداري من خالل تحديد المشرفين أما ال

كمـا تـم . والمديرين للمعلومات الجديدة التي يرغبون بتعلمها وتعليمها للعاملين تقديم برامج تدريبية لجميع العاملين لتنمية جوانب االتفاق وااللتزام داخل الفريق،

.سؤولية الذاتية فضال عن تنمية الحس بالمساءلة والم

:ويعزى نجاح التجارب السابقة إلى عدة عوامل من أهمها وبذل الجهود للقضاء على ، مساندة اإلدارة العليا لجهود التمكين -١

.المعوقات ومواجهة الصعوباتوفرق العمل المدارة ذاتيا كوسيلة ، االتجاه نحو فرق العمل الممكنة -٢

.فاعلة في تنفيذ استراتيجيات التمكين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٠

٦٠

تحديد االحتياجات التدريبية الفعلية في ضوء مقترحات العاملين -٣ .والمشرفين والمديرين ووضع البرامج التدريبية الالزمة

.استخدام االتصال كوسيلة فاعلة لمواجهة مقاومة العاملين للتغيير -٤

زيادة دافعية العاملين نحو التغيير من خالل الحوافز المادية -٥ ).١٥٧-١٥٠: ٢٠٠٤، عارف( والمعنوية

:عوائق التمكين وتحدياته/ ١٤-٢-٢

:أشار العديد من الكتاب إلى عدة معوقات للتمكين، ومن أهمها ما يلي المتأصلة في النفوس، والتي أصبحت تراثا اعتادت ةالثقافة البيروقراطي .١

وانعكس ذلك سلوكا معتادا يـصعب ، عليه األجيال، وتربت في أجوائه .تغييره لدى الكثيرين

مع ما هم مثقلون به ، ضغط الوقت وكثرة األعباء الملقاة على العاملين .٢من أعمال روتينية، وواجبات وظيفية تستغرق جل وقـتهم الـوظيفي،

.والشخصي أحيانا، وهو ما ينطبق أيضا على المدراء والقياديينأحيانا يتهم المديرون، والقياديون، ويوجه لهم اللوم أو يحملون بعـضا .٣

أو على األقل عـدم دعمـه ، لمسؤولية في إعاقة التمكين التنظيمي من ا ، عكـس ذلـك اوتوفير مستلزماته لعدم رغبتهم فيه حقيقة، وإن أظهرو

إضافة إلى احتمالية وجود قيادات غير متمكنة، أو غير مواكبـة لمـا يجعلهـا معاديـة لفلـسفة ، يستجد من تطور فكري، ومفاهيم عصرية

.بطبعه عدو لما يجهلالتمكين لكون اإلنسان تعثر بعض الخطوات التي تتخذ، أو وقوع بعض األخطاء أثناء التطبيق .٤

مما يؤدي فشل بعض القرارات، أو ظهور إفرازات جانبية، وعرضـية كما أن ضعف دعم اإلدارة في حـاالت اإلخفـاق ، لم تكن في الحسبان

حلة مـا لبعض القرارات كفيل بإفشال العملية بأكملها، والعودة إلى مر ).١٥١: ٢٠٠٤الكبيسي،(قبل التمكين

.البحث عن المثالية دون البدء بالممكن .٥

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦١

٦١

عدم استعداد أغلب المرؤوسين للمبادأة واالبتكار، فـضال عـن عـدم .٦ ).٢٤٢: ٢٠٠٢يونس، (الرغبة في تحمل مسؤوليات وأعباء إضافية

وأن يبـدو المـرؤوس أكثـر ظهـورا ، المديرون يخشون فقد السلطة .٧ .ولمعانا

المرؤوسون منخفضو الكفاءة يخشون انكشاف أمـرهم إن هـم تولـوا .٨ .مسؤولية التصرف وصنع القرار

قد يأتي مدير جديد يود أن يضع بصماته فيغير ما قد يكون قائما مـن .٩ .فلسفة وأساليب التمكين

فلن يبدع موظف أو يعمل بجد تحت مظلـة ، غياب األمن الوظيفي .١٠ .ظيفيالتمكين إن لم يشعر باألمن الو

ومن أهم المعوقات، عدم تمكين القيادات، فإن كـان الـصف األول .١١ ) .١٣٨: ٢٠٠٥مصطفى،(فكيف سيمكن الصف الثاني؟ ، غير ممكن

ومن خالل استعراض تلك المعوقات السابقة لتطبيق التمكين، يتـضح أن تطبيق تمكين العاملين ليس اختيارا سهال بأي حال من األحوال، وإنما هو عمليـة متشابكة في عناصرها و متداخلة في مكوناتها وأبعادها، لذا فإنهـا تحتـاج إلـى

. تضافر الجهود لتذليل تلك العقبات

:عالقة القيادة بالتمكين/ ٣-٢

كما أن لها دورا مهما ، للقيادة دور أساسي في تنمية المؤسسات وتطويرها سـبة لتنميـة المنظمـات في إقرار وتشكيل وتنفيذ االستراتيجيات والبرامج المنا

ومن هنا فإن للقيادة دورا أساسيا فـي رعايـة وتفعيـل ، وتحقيق أهدافها المختلفة فالكثير من الدراسات ذات العالقة في موضوع القيادة ، برامج التمكين في المنظمة

والتمكين تشير إلى أن سر نجاح أي مشروع يعود لدور القيادة والتزامها وحماسها وهذا ما يؤكده ملحم، حيث يشير إلى أن دور القيادة في ، المشروع في إنجاح ذلك

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٢

٦٢

ألن التمكين يتطلب من القيـادة واإلدارات ، نجاح برامج التمكين في غاية األهمية وإعادة توزيع ذلك النفوذ علـى ، العليا التنازل عن شيء من النفوذ الذي تتمتع به

).٢٨٨-٢٨٥: ٢٠٠٦ملحم، (العاملين في مختلف مستويات المنظمة

كما أن التمكين ينبع من الذات ليحقق طموح وأهداف العاملين فإن للبرامج التمكين مساهمة كبيرة في نجاح القيادة، حيث يرى كوزس وبوسنر أنه ال يمكن أن يقوم القائد بالعمل وحده، فليست القيادة عمال فرديا وإنما مجهود فريـق، ويقـول

سنكون أكثر قوة عندما : توافق وبتطبيق مبدأ تناقص القوة أيضا إن القادة يعملون بال إننا "حيث يقول الجنرال السابق جون ستان فورد ، نتخلى عن بعض قوتنا لآلخرين

بل نحصل على نفوذنا من خالل األشخاص ، ال نستمد قوتنا من الشارات أو الرتب ).٢٨٢: ٢٠٠٤كوزس وبوسنر، " (الذين نقودهم

:مكينالقيادة بالت/ ١-٣-٢القيادة بالتمكين هو أسلوب قيادي ينسجم مع قوة الخبرة وقوة المعرفة وقوة

، فالقادة الفعالون هم الذين يقودون ويسمحون )الكاريزما( اإلعجاب بشخص القائد ، عن طريق تـوفير المعلومـات، والمـسؤولية، والـصالحية مبتمكين مرؤوسيه

لتصرف باستقاللية في مجاالت العمل للمرؤوسين، والثقة بهم في اتخاذ القرار، وا . لينتج عن ذلك أداء مميز وجودة عالية وانتماء في العمل ، التي يعملون بها

أن تنازل القائد عن شيء من ) SCHEMERHORN( ويرى سشميرهورن ألن القادة الناجحين هم الـذين ، قوته لصالح المرؤوسين ال يعني فقدانه لتلك القوة

القائـد ة يشاركهم اآلخرون بها من خالل تبنيهم وانتمائهم لرؤي تزداد قوتهم عندما ).٢٨٨-٢٨٥ :٢٠٠٦ملحم، (والدفاع عنها بشكل ذاتي

:عالقات القائد والمرؤوس في عملية التمكين/ ٢-٣-٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٣

٦٣

لكي تكون عملية التمكين ناجحة وفاعلة ال بد أن يسود العالقة بين القائـد :دها بابكر على النحو التاليومرؤوسيه عدد من العوامل، التي يور

وقدراتـه ، فالقائد يجب عليـه احتـرام إنـسانية الموظـف : االحترام المتبادل -بمعنى أن ، ويجب عدم الخلط بين االحترام والحب ، وشخصيته المتفردة ، وإمكاناته

.اإلنسان يمكن أن يحترم شخصا آخر ال يحبهعمل، البد من التعامـل مـع لكي تستمر العالقة لمصلحة ال : اإلخالص والصدق -

فإذا كان للقائد بعـض المالحظـات ، بصدق وأمانة وإخالص ووضوح سالمرؤوعلى أداء مرؤوسيه يجب أن يعبر عن آرائه بأمانة وإخالص دون التأثر بعواطفه

وأن يـزودهم بتغذيـة راجعـة ) إن كان يحب المرؤوس أو يكرهـه ( الشخصية .طوير أدائه واكتسابه الثقة في نفسهموضوعية ومفيدة تساعد المرؤوس على ت

وهنا على القائد أن يضع نفسه مكان المرؤوس حتـى : تقدير ظروف اآلخرين -يشعر بشعوره ويقدر موقفه من وجهة نظر المرؤوس وليس من وجهة نظره هـو

.حتى ال يظلم المرؤوس ويحكم عليه حكما جائرا

دارية عملية االتصال والتي تحتم من أهم العمليات اإل : تشجيع االتصال المفتوح -على القائد أن يجعل قنوات االتصال مفتوحة ومبنية على الـصراحة والوضـوح والثقة المتبادلة ويشجع مرؤوسيه على إبداء أرائهم وشعورهم واحتياجاتهم بطريقة

.منتظمة وصريحة

س الحق فالعالقة تكون بناءة وهادفة إذا كان للمرؤو : تقبل اآلراء والحض عليها -في التعبير عن ارائه وشعوره، مع ضرورة أن يتقبل القائد تلـك اآلراء ويتعامـل

إذ ربما يأتي ، معها بعين االعتبار والتقدير وال ينظر إليها كتدخل في اختصاصاته المرؤوس ببعض اآلراء اإلبداعية التي تـساهم فـي تطـوير العمـل وتحـسين

).٢١٦: ٢٠٠١بابكر،(األداءإن مبدأ تبادل األفكار والرؤى بين القائد ومرؤوسيه يصبح من جهة أخرى ف

وعـدم الرغبـة ، الرغبة فـي التعـاون : ألنه يوضح نقطتين ، من أنجح المناهج وكاستراتيجية بعيدة المدى فإن مبدأ تبادل األفكار والرؤى يقلل مـن ، واالستعجال

ألفكار فإنهم مخاطر االختالف، فعندما يشعر المرؤوسون بأن القائد سوف يتبادل ا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٤

٦٤

سيدركون أن أفضل طريقة للتعامل معه هي التعاون المتبادل والذي يـؤدي إلـى ).٢٩٦: ٢٠٠٤كوزس وبوسنر، (إمكانية التنبؤ ومن ثم استقرار العالقة بينهما

:التمكين وتوسيع نطاق السلطة/ ٣- ٣- ٢

لكي يحقق التمكين النجاح المأمول منه، ينبغي أن يقترن بـدعم العـاملين وهو ما يعد أحد أوجه التحديات ، ومنها الحق في إصدار األوامر ، لطات إضافية بس

حيـث ، فضال عن أن تنفيذها يمثل مشكلة أمام اإلدارة ، التي يتعامل معها العاملون .تبدو في ظاهرها عملية إرباك للعالقة المألوفة بين القائد والمرؤوس

ليصبح أمرا يتعلق بكونهـا لذا فإن األمر يتطلب تغييرا في مفهوم السلطة وبهذا المفهوم الجديد تصبح السلطة أمرا مألوفا وحقا ، أداة مساعدة في تنفيذ المهام

.يمارسه جميع العاملين في المنظمةوقد يترتب على ذلك إعادة النظر في توزيع األدوار والمهام بين أعـضاء

الشئون االسـتراتيجية والمهـام فيتجه عندئذ القادة في اإلدارة العليا إلى ، التنظيمفي حين يتجه العاملون فـي المـستويات الـدنيا نحـو ، والقرارات البعيدة المدى والتي تتطلب حشد الطاقات في إطار اإلمكانات الداخلية ، ممارسة المهام التكتيكية

بذل ما بوسعهم لتقديم إبداعاتهم ) القيادة والمرؤوسين (وعلى طرفي التنظيم . للتنظيمومن هنا تزداد قـوة المنظمـة ، واألدوار الجديدة وبحرية تامة ، حدود المهام في

وتتالشى كثيـر مـن الممارسـات الرقابيـة والروتينيـة ، بدعم بعضها البعض والبيروقراطية لتصبح ممارسة العاملين أحـد أوجـه اإلبـداع الكلـي للمنظمـة

.) ٢٣٦ :٢٠٠٢، يونس(

: خالل التمكينإعادة اختراع القيادة من/ ٤-٣-٢أنه لكـي يتـسنى لبـرامج ) Bennis & Townsend(يرى بينيز وتونسند

فالبد من قيادة تعمل على إنجاح هذه ، التمكين أن تنجح وتسير في االتجاه الصحيح وأن فـشل ، البرامج وتمكنها من تطوير المنظمة والنهوض بها لمستويات أفـضل

أي ، عة القيادة وعدم تمثلها لما تنـادي بـه الكثير من برامج التمكين يعود لعدم قنا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٥

٦٥

عدم وجود النية المتأصلة في القيادة للتغيير فيقال بأنه عندما تنوي القيادة التغييـر .فإن التغيير حتما سيتم، وعندما تفتقد النية فإن التغيير لن يتم

ل وتتداخ، ولكوننا نعيش اليوم في عالم تغير فيه التكنولوجيا أساليب التفكير فيه المصالح والمتناقضات لتنقل اإلنسان إلى عالم مختلف عن الماضي يريـد أن

قيادة شغلها الشاغل بناء ، يتميز في عالم اليوم يجب أن يمارس قيادة من نوع آخر قيادة تقـود عمليـات . منظمة برأس مال فكري بدال من رأس المال المادي فقط

السيما في ظل عجـز . التميز في األداء االبتكار وتخلق المناخ المناسب للتفوق و األساليب القسرية والبيروقراطية التقليدية عن دفع العاملين في المؤسـسات إلـى

. االبتكار

أن ثقة المرءوسين ببـرامج التمكـين التـي ) Argyris(ويرى ارجيرس تتوقف على مدى صدق القادة في تطبيـق هـذه البـرامج بـشكل ، تدعيها القيادة

دقهم هذا يعتمد على مدى انخراطهم في الخطوط األمامية واحتكاكهم وص، جوهريفالقادة يتسببون في فشل منظماتهم ؛ ألنهم يتكلمون أكثر مما ، المستمر مع العاملين

فالقـادة ، ويحكمون السيطرة على الموظفين ويمنعونهم مـن المخـاطرة ، يفعلونوت األفعال أقوى من صوت ألن ص ، الحقيقيون هم الذين يفعلون أكثر مما يتكلمون

ولكن بنفس الوقت هم الذين يفوضون ويمكنون مرءوسيهم ويثقون بهـم ، الكلمات . ) ٣٠٥-٣٠٤ :٢٠٠٦ملحم، (

:تمكين العاملين ورأس المال الفكري/ ٥-٣-٢

يرتبط تمكين العاملين ارتباطا كبيرا بمفهوم رأس المال الفكـري، فتقليـديا ور حول رأس المال المادي الذي كان يعد المحرك الحقيقـي كان التحدي دائما يد

ومع األلفية الثالثة بدأ الحديث حول رأس المـال ، لتنمية المنظمات وتحقيق أهدافها .الفكري يتزايد بشكل واضح في أدبيات اإلدارة ولدى المديرين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٦

٦٦

أن عوامل النجاح والتميز التقليدية قد تغيـرت ومـا Bennisويعتقد بينس فلم تعد الموارد المادية هي العوامل الـضرورية والعملـة النـادرة ، الت تتغير ز

فالمعلومات والمعرفة والثورة الرقمية هي العوامل المسيطرة في الوقـت ، للنجاح . الحاضر

ويواجه كثير من القادة صعوبات مهمة تتمثل في اعتقادهم بسرعة إمكانيـة لون تطبق مفاهيم جديدة مثل برنامج التمكـين تطبيق التغيير للتمكين، فعندما يحاو

ولم يحققوا من ذلك نتائج مباشرة فإنهم سرعان ما يتهموا هذه البرامج بالقـصور األمر الذي يدفعهم نحو االنتكاس إلى ممارسة األسـاليب ، وعدم مالءمتها لبيئتهم

يـة التقليدية حيث تزداد ثقتهم بها ويزداد إصرارهم علـى نبـذ األسـاليب اإلدار على اعتبار أنها موضات عابرة أو بأنها ممارسات غربية، ال تـالءم ، المعاصرة

.بيئاتهم

واإلشكالية األخطر، أن هؤالء المديرين لم يبذلوا جهدا في بناء الظـروف فبناء جو من الثقة والتمكـين يحتـاج إلـى ، والمقدمات المناسبة للتغيير المناسب اج إلى وقت ال بأس به مثل التدريب والتهيئـة مقدمات أساسية والتي بدورها تحت

والحوافز واالتصال وتدفق المعلومات وغيرها من البرامج التي تحتاج إلى وقـت قبل قطف ثمار الثقة والتعاون والمحبة والتكاتف والتعاضد والمـشاركة وتحمـل

لذلك ينفذ صبر بعض القادة سـريعا السـتعجالهم تحقيـق ، األعباء والمسؤوليات تائج دون توفير كافة متطلبات تحقيق األهـداف علـى المـدى االسـتراتيجي الن

).٢١٩-٢١٤: ٢٠٠٦ملحم، (والتكتيكي

ويمكن القول بأن منح العاملين مشاركة وحرية وتمكينا أكبر يساعدهم على وتجديـد ، أن تأدية أعمالهم بمرونة وتفكير ذاتي مستقل من أجل تقديم أفكار خالقة

ويحتاج ، يحتاج إلى جهد إداري حثيث في إدارة الموارد البشرية وهذا كله ، وإبداع

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٧

٦٧

إلى نظام محكم يرشد اإلدارة في كيفية التعامل مع مواردها البشرية التي تعد رأس .مالها الحقيقي

وفي ضوء ما سبق ومن خالل ما تناوله الباحـث مـن نظريـات القيـادة

ب إداري حديث تحاول كافـة وفي ضوء أهمية التمكين كأسلو ، اإلدارية وأنماطها فان الباحث سوف يتناول في الجـزء الالحـق مجلـس ، المنظمات اإلدارية تبنيه

:الشورى وذلك على النحو التالي

مجلس الشورى/ ٤-٢ تقديم/ ١-٤-٢

المستمدة مـن مـصادره األساسـية الشورى مبدأ من مبادئ اإلسالم، تعد من أصول الحكم فـي اإلسـالم، ، حيث يعد القرآن الكريم، والسنة النبوية الشريفة

وأسـلوب المـشاركة فـي ، للمجتمع منهاج التضامن، وسبيل التكامل يرسملكونه الشورى من المفاهيم التي رسخت جذورها فـي المجتمـع أن وهكذا نجد ، الرأي

.اإلسالمي، وأصبحت تميز نظام الحكم في اإلسالمبعدة مراحل منـذ السعودية في المملكة العربية وقد مرت تجربة الشورى

_ رحمـه اهللا _ فـي عهـد الملـك عبـد العزيـز تأسيس أول مجلس منتخـب أطلق عليه المجلس األهلي و الذي م، ٢٠/١٢/١٩٢٤هـ الموافق ٢٤/٥/١٣٤٣في

ـ ١٤١٢حتى تم تطوير مجلس الشورى بصيغته الحالية عام ، الشورى كمـا ، هـيقـوم الحكـم فـي ": ما يلي ىعل للحكم ينصت المادة الثامنة من النظام األساس

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٨

٦٨

المملكة العربية السعودية على أساس العدل والشورى والمساواة وفـق الـشريعة ).٢١: ١٤٢٤كتاب إدارة المعلومات في مجلس الشورى، " (اإلسالمية

السلطات أن للحكم ي المادة الرابعة واألربعين من النظام األساس كذلك أوضحت السلطة القضائية، والسلطة التنفيذيـة، والـسلطة تتكون من المملكةالدستورية في

السلطة التنظيمية ويشاركه في تندرج ضمن مجلس الشورى أن مهمة و ،التنظيمية مجلس الوزراء، وفق ما نصت عليه المادة السابعة والـستون مـن النظـام ذلك

للحكم، كما أعطت المادة الثامنة والستون الملك حق حل مجلس الشورى، ياألساسعادة تكوينه، وهو حق متعارف على ممارسته من قبل رؤسـاء الـدول وفـق وإ

.) ٢٢:المرجع السابق (دستور كل دولة نظام مجلس الشورى حدد مهامـه، وطريقـة يشار في هذا الصدد إلى أن و

تكوينه، أما كيفية ممارسته الختصاصاته فقد تركها النظام لالئحة الداخلية لمجلس ظام في مادته الثالثة عدد أعضاء المجلس، وفي مادته الرابعـة حدد الن و .الشورى

.شروط اختيارهم من قبل الملك

ــل ــة مث ــصاصات وصــالحيات مختلف ــس اخت ــصاص : وللمجل االخت، الـدور التـشـريعي : وصالحيات مثل . والسياسي، والرقابي ،والمالي،التنظيمي

شورى يبدي الـرأي فـي ، كما أن مجلس ال دراسة المعاهدات واالتفاقيات الدولية ووعلى وجه ، السياسات العامة للدولة التي تحال إليه من رئيس مجلس الوزراء وله

الخصوص مناقشة الخطة العامة للدولة، ودراسة األنظمة واللـوائح والمعاهـدات واالتفاقيات، ومناقشة التقارير السنوية التي تقدمها الوزارات واألجهزة الحكوميـة

) .١٤ :١٤١٤نظام مجلس الشورى، (ولهاواقتراح ما يراه ح

ه ومن خالل بذلك يـؤدي عمـال قيام مجلس الشورى بدوره في المجتمع فإنفمن حيث األهمية الدينية فهو يعـد تطبيقـا لمبـدأ ، شرعيا وتنمويا وحضاريا

الشورى " وأمرهم شورى بينهم " الشورى في اإلسالم كما جاء في قوله تعالى من حيث األهمية التنموية نجد أن مجلس الشورى يعمل على و، ٣٨اآلية رقم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٦٩

٦٩

مناقشة الخطط العامة للتنمية االقتصادية واالجتماعية إضـافة إلـى دراسـة ). ١٢٣: ١٤٢٤الزهراني، (ومراجعة األنظمة واللوائح

كما جاء في كتاب إدارة " برلمانا"أما من ناحية األهمية الحضارية فهو يعد :المعلومات حيث ورد

أن مجلس الشورى في ممارساته ألعماله من خالل نظامه يتفق مع ، ولوائحه الداخلية وقواعد عمل المجلس ولجانه

كما أن هيكله التنظيمي ال يختلف كثيرا . المجالس األخرى إدارة المعلومات بمجلس . (عن أي مجلس برلماني آخر

)٦٢: ١٤٢٤الشورى،

:التنظيميوصف مجلس الشورى وهيكله / ٢-٤-٢

كمـا أن ، يتكون مجلس الشورى من الرئيس واألعضاء الذين يختارهم الملك تتكون الهيئة العامة من رئيس المجلس، ونائبه، و ،هيئة عامة وأمانة عامة للمجلس ).٤٠٧: ١٤٢٤الزهراني، ( ورؤساء اللجان المتخصصةومساعده،ـ ١٤١٢در في عام اصالنظام مجلس الشورى يشار إلى أن و م ١٩٩٢/هـ

تكوينـه، أمـا كيفيـة ممارسـته في ثالثين مادة حددت مهامه، وطريقـة ورد الختصاصاته فقد تركها النظام لالئحة الداخلية لمجلس الشورى، وهو ما تعارفـت

حدد النظام في مادته الثالثة عدد أعـضاء المجلـس، و . عليه المجالس البرلمانية أن يكون من أهل العلـم ومنها، قبل الملك وفي مادته الرابعة شروط اختيارهم من

.والخبرة واالختصاص :منها عدة أبعادمن خالل ألعضاء ا اختيار أسلوب ويبرز

.إذ يضم مجموعة من المؤهلين علميا في مجاالت مختلفة: البعد العلمي الثقافي* سط في عملية اختيار األعضاء أن يكونوا من و حيث يفترض : البعد االجتماعي *

ثقافي جيد، قادرين على التفاعل مع قضايا مجتمعهم، ويملكون الوعي الكافي الذي .يؤهلهم لنقل هذا الحس االجتماعي داخل المجلس وخارجه

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٠

٧٠

مـن ، ما يزخر به القطاع الخاص بكل خبراته ومناشـطه هيمثلو: البعد المهني * . مجموعة من منسوبي هذا القطاع من رجال أعمال وأرباب مهنخالل

ق المملكة ـهذا البعد نجده في تنوع األعضاء من مختلف مناط : البعد الجغرافي * ).٢٥: ١٤٢٤الزهراني، ((

كعـضو توافرها فيمن يـتم اختيـاره الواجبشروط ويعدد نظام المجلس ال :لمجلس الشورى على النحو التالي

.أن يكون سعودي الجنسية باألصل والمنشأ -أ"

.ن المشهود لهم بالصالح والكفاية أن يكون م_ ب

).١٢ :١٤١٤نظام مجلس الشورى، "(أال يقل عمره عن ثالثين سنة _ ج

االختـصاص : أما من حيث اختـصاصات المجلـس وصـالحياته فهـي :أما صالحياته فأهمهاعلى النحو التالي، والرقابي، والسياسي، والمالي، التنظيمي

.)التشـريعي ( الدور التنظيمي -أ .اسة المعاهدات واالتفاقيات الدوليةدر -ب و إبداء الرأي في السياسات العامة للدولـة وذلك من خالل الدور الرقابي -ج

مناقشة التقارير السنوية للوزارات واألجهزة و،مناقشة الخطة العامة للتنمية .الحكومية

.استدعاء المسؤولين الحكوميين -د ).٣٠-٢٨ :١٤٢٤إدارة المعلومات (اقتراح مشـروع نظام -ه

وللمجلس هيكل تنظيمي خاص به ينظم تسلسل السلطات والمسؤوليات بـين

:وذلك على النحو التالي، إداراته المختلفة

وتحت إدارته الوحـدات اإلداريـة ، يترأس مجلس الشورى رئيس المجلس :التالية) المناصب(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧١

٧١

o نائب الرئيس. o مساعد رئيس المجلس. o األمين العام. o عام المساعد لشؤون الجلساتاألمين ال. o األمين العام المساعد لشؤون اللجان . o اإلدارة العامة للشؤون المالية واإلدارية. o ١١: ١٤٢٨، رإدارة التطوي(الهيئة العامة.(

الهيكل التنظيمي لمجلس الشورى

:المصدر

http://shuraweb/Index2.htm : موقع مجلس الشورى

:أهداف مجلس الشورى/ ٣-٤-٢

: أهداف المجلس بأنه بالمجلسرإدارة التطويحددت نشرة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٢

٧٢

لخدمـة ) وفقا لما ورد في المادة الثانية من نظامه (يهدف مجلس الشورى " ، لدولة ومـصلحة األمـة الصالح العام والحفاظ على وحدة الجماعة وكيان ا

ــالمي ــشريع اإلس ــصادر الت ــزام بم ــل اهللا وااللت ــصام بحب " باالعت .)٨: ١٤٢٨ بالمجلس، رإدارة التطوي(

الشورى صورة من صور المـشاركة فـي الحكـم تعتبر من جهة أخرى تستمد جذورها من أصول الدين وجذوره، وهي من أهم المبادئ الشرعية التـي و

يبدي مجلـس " ، وقد ذكر الزهراني ما نصه النظام السياسي في اإلسالم يقوم عليها

".الشورى الرأي في السياسات العامة للدولة التي تحال إليه من رئيس مجلس الوزراءوإبداء ، وللمجلس دور في مناقشة الخطط الخمسية العامة للتنمية في المملكة

كمـا أن للمجلـس . نمويا وحـضاريا وبذلك يؤدي المجلس عمال ت ، الرأي حولها ويرتبط أيضا مـع المجـالس ، عالقات تشاورية تكاملية مع أجهزة الدولة التنفيذية

)٤٠٩: ١٤٢٤الزهراني،(والبرلمانات الخارجية بعالقات تعاون وتشاور

:إمكانات مجلس الشورى البشرية والمادية/ ٤-٤-٢

رية المتميـزة سـواء مـن ينتسب لمجلس الشورى الكثير من الكوادر البـش وتـشير ، األعضاء أو من المسؤولين اإلداريين والموظفين الذين اختيروا بعنايـة

١٥٠ إلى أن عدد أعضاء المجلـس )٧: ١٤٢٥ بالمجلس، رإدارة التطوي (نشرة أما بالنسبة لإلمكانيـات الماديـة فللمجلـس ، موظف ٦٥٠عضوا وعدد موظفيه .ميزانية سنوية خاصة به

:موظفي مجلس الشورى/ ٥-٤-٢

الالئحـة الداخليـة لمجلـس تحدد مهام وواجبات موظفي مجلس الشورى كل من التي صدرتا في تـاريخ لمالية والوظيفية للمجلس ا قواعد تنظيم الشئون ، و الشورى

:هـ ، حيث تشير كل منهما على ما يلي٣/٣/١٤١٤

:الالئحة الداخلية لمجلس الشورى -أ

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٣

٧٣

يتم تنظيم الشؤون المالية والوظيفية " علىلرابعة والثالثون ا تهامادوقد نصت في

.للمجلس وفقا لالئحة تنظيم الشئون المالية والوظيفية

ويصدر رئيس مجلس الشورى القواعد الالزمة لتنظيم أعمال المجلس اإلداريـة

وذلك بما . والمالية بما في ذلك الهيكل التنظيمي، ومهام إدارات المجلس المختلفة

."يتعارض مع نظام مجلس الشورى ولوائحهال

:المالية والوظيفية للمجلس قواعد تنظيم الشئون -ب

تحدد مسميات " والسادسة على ما يلي الخامسةحيث نصت تلك القواعد في مادتها

ومراتب وظائف المجلس في ميزانيته ويتم تحوير مسميات الوظائف وتخفيض

. من رئيس المجلسمراتبها خالل السنة المالية بقرار

ويتم .يتم شغل وظائف المرتبتين الرابعة عشرة والخامسة عشرة بموافقة الملك

شغل وظائف المجلس األخرى وفقا لنظام الخدمة المدنية ولوائحه مع االستثناء

.)http://shuraweb/Index2.htm :موقع مجلس الشورى ("من أحكام المسابقة

لدراسة أن مستويات تمكين العاملين في وخالصة ما سبق من أدبيات هذه ا

المنظمات اإلدارية ترتبط ارتباطا وثيقا باألنماط القيادية السائدة في تلك المنظمات وهذا ما يحاول الباحث دراسته من خالل تتبع بعض الدراسات السابقة ، بشكل عام

لهـا أو تناو ، المتعلقة بهذا الموضوع سواء من حيث تناولهـا لألنمـاط القياديـة وذلك في محاولة منه لالسـتفادة مـن نتـائج تلـك ، لموضوع التمكين على حده

.الدراسات بحيث يمكنه البدء من حيث انتهى اآلخرون في تلك الدراسات السابقة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٤

٧٤

:الدراسات السابقة/ ٥-٢يعاني موضوع النمط القيادي وعالقته بالتمكين من شـح فـي الدراسـات

ن خالل رجوع الباحث إلـى العديـد مـن مـصادر وذلك م ، العربية التي تناولته المعلومات المتخصصة مثل مكتبة جامعة نايف العربية للعلوم األمنيـة، ومكتبـة جامعة الملك سعود، ومكتبة معهد اإلدارة العامة، ومكتبة الملك عبد العزيز العامة

مـن ومكتبية الملك فهد الوطنية، ومكتبة الملك فيصل، ولعل هذه الدراسة قد تعد وبخاصة على مستوى مجلس ، أوائل الدراسات العربية التي تناولت هذا الموضوع

ولذلك سيتطرق الباحث في هذه الدراسة لعدد من الدراسات التي تناول ، الشورى :مفهومي القيادة والتمكين كل على حدة، وذلك على النحو التالي

:دراسات حول القيادة/ ١-٥-٢

:الدراسة األولى

قياس األنماط القيادية في بعـض (بعنوان ) م١٩٩٥(سمير أحمد عسكر دراسة ، حيث هدفت الدراسـة إلـى )المشروعات الرائدة بدولة اإلمارات العربية المتحدة

التعرف على األنماط القيادية السائدة في بعض القطاعات الحيوية والرائدة بدولـة لمسحي على مجتمع مكون من اإلمارات العربية المتحدة، واستخدم الباحث المنهج ا

ثالثة قطاعات رئيسية في دولة اإلمارات العربية المتحدة هـي قطـاع البتـرول، وقطاع االتصاالت،وقطاع الصحافة، وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة

:ما يليوجود فروق معنوية بين األنماط القيادية المتبعة في أداء الوظائف اإلدارية ..١١

الخ في كل من قطـاع البتـرول والـصحافة ...واتصال وحوافز من قيادة .واالتصاالت

. هو النمط االستشاريفأن النمط العام السائد في ممارسة هذه الوظائ ..٢٢

وجود فروق معنوية بين مستوى قطاع البترول والصحافة واالتصاالت في ..٣٣ .اتباع النمط القيادي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٥

٧٥

في أداء الوظائف اإلدارية وجود فروق معنوية بين األنماط القيادية المتبعة ..٤٤ .الخ بالنسبة للجنسيات في قطاع البترول...من قيادة وحوافز

وجود فروق معنوية بين مستويات فئات الجنسية مـن مـواطنين وعـرب ..٥٥ .وأوربيين

وجود فروق معنوية بين األنماط المتبعة في أداء الوظائف اإلدارية المختلفة ..٦٦، أعلى من جـامعي (ئات التعليم المختلفة الخ بالنسبة لف ...كالقيادة والحوافز

).م١٩٩٥عسكر، ). (أقل من جامعي، جامعي

الدراسة الثانية

تحليـل تـأثير القيـادة فـي تنميـة (بعنوان ) م١٩٩٩(دراسة عادل زايد والتي تهدف إلى التعرف على خصائص األنمـاط القياديـة المطلوبـة ، )العاملين

وتأثير العالقة االرتباطية بـين نمـط القيـادة ، لمواجهة التغيرات البيئية الجديدة والرضـا الـوظيفي ، التبادلية والتحويلية وبين كل من االنتماء التنظيمي للعاملين

.وتطوير طرق العمل، للعاملينوقد تم إجراء الدراسة ميدانيا على عينة عشوائية من العاملين فـي مجـال

تائج التي توصلت الدراسة إليهـا صناعة الغزل والنسيج في مصر، وكانت أهم الن :ما يلي

وجود فروق واضحة بين ممارسات المدير وتأثير تلك الممارسـات .١، وقدرتهم على تطوير العمل ، في انتماء العاملين ورضاهم الوظيفي

فعلى الرغم من قدرة المدير على ممارسة كل من القيـادة التبادليـة ارسات القيادة التحويليـة والتحويلية معا، إال أن التأثير الواضح لمم .كان على حساب ممارسات القيادة التبادلية

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٦

٧٦

استمرار تأثير نمط القيادة التحويلية في كل مـن انتمـاء العـاملين .٢من خالل ما يـوفره هـذا الـنمط ، العاطفي والمعياري بشكل قوي

ويعزى السبب في ذلك إلى قدرة المدير على ، القيادي من عائد مادي والمشاركة بينه وبين مرؤوسيه على اختالف أنماطهم تدعيم التفاعل

وعلى الجانب اآلخر كان تأثير العائد المادي سـببا قويـا ، وميولهملزيادة الوالء نظرا الحتمـاالت تحقـق خـسائر ماديـة ومعنويـة

.للمرؤوسين في حالة تركهم للعمل

وبين تطوير طرق العمل تـشير ، وبالنسبة للعالقة بين نمطي القيادة .٣ائج الدراسة إلى تفوق تأثير نمط القيادة التحويلية على نمط القيادة نت

).م١٩٩٩زايد، (التبادلية في تطوير طرق العمل

:الدراسة الثالثة

األنمـاط القياديـة للمـديرين (بعنوان ) م١٩٩٩(دراسة بدر سليمان المزروع العالقة بـين ، وهدفت الدراسة إلى كشف )وعالقتها بالرضا الوظيفي لدى العاملين

األنماط القيادية التي يمارسها المـديرون فـي القطـاعين الحكـومي والخـاص ومستويات الرضا الوظيفي للعاملين تحت إشرافهم، واسـتخدم الباحـث المـنهج المسحي مقارنة بين القطاعين الحكومي والخاص بمدينة الرياض، وكانـت أهـم

:النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يليالمديرين في القطاع الحكومي يمارسون الـنمط القيـادي الـديمقراطي أن ..١١

والنمط القيادي الحر بدرجة متوسطة والنمط القيادي األوتوقراطي بدرجـة .عالية

، أن المديرين في القطاع الخاص يمارسون النمط الديمقراطي بدرجة عالية ..٢٢ .ويمارسون كل من النمط الحر والنمط األوتوقراطي بدرجة قليلة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٧

٧٧

توجد اختالفات دالة إحصائيا بين األنماط القيادية التي يمارسها المـديرون ..٣٣في القطاع الحكومي ونظرائهم فـي القطـاع الخـاص لـصالح الـنمط

.الديمقراطي في الشركات ولصالح النمط األوتوقراطي في الوزارات

تختلف ممارسة المديرين للنمط الـديمقراطي أو األوتـوقراطي بـاختالف ..٤٤أمـا ممارسـة الـنمط ، وجهة العمل ، والمؤهل، والخبرة في العمل ، العمر

.القيادي الحر فتختلف باختالف الخبرة، وجهة العمل فقط

يرى العاملون في القطـاع الحكـومي أن مـدراءهم يمارسـون الـنمط ..٥٥والـنمط ، والـنمط الحـر بدرجـة متوسـطة ، الديمقراطي بدرجة قليلـة

.األوتوقراطي بدرجة عالية جدا

وى الرضا الوظيفي للعاملين في القطاع الحكـومي بـصفة عامـة إن مست ..٦٦ .وفي القطاع الخاص بصفة عامة مرتفع، متوسط

بممارسـة ) رؤسـاء األقـسام ( ترتفع مستويات الرضا الوظيفي للعاملين ..٧٧بينما تـنخفض مـستويات رضـاهم ، مدراءهم للنمط القيادي الديمقراطي

).م١٩٩٩المزروع، (طي الوظيفي بممارسة مدراءهم للنمط األوتوقرا

:الدراسة الرابعة

وهـي ، )نحو نموذج شامل في القيادة ( بعنوان ) ٢٠٠١( دراسة سعد الكالبي وقد هدفت الدراسة إلى استعراض ، دراسة نقدية لنظريات و مداخل القيادة اإلدارية

ادة وناقشت الدراسة ثالثة عشر مدخال من مداخل القي ، وتقييم ونقد نظريات القيادة ودراسة عالقة كـل ، التي تحتوي على العديد من النظريات المشهورة والمعروفة

وعالقـة كـل ، وكذلك عالقة النظريات مع بعضها في كل مدخل ، مدخل باآلخر نظرية بالفعالية القيادية، في محاولة الوصول إلى نموذج شامل في القيادة يسهم في

.ةعملية فهم ظاهرة القيادة في البيئة العربي كما هدفت الدراسة إلى وضع نموذج عملي لعملية القيادة ينتقل بعملية القيـادة من التنظير إلى التطبيق العملي في البيئة العربية من خالل سـرد كـل النمـاذج

ولذلك قامت الدراسة بمناقـشة ، القيادية للوصول إلى نموذج يناسب الواقع العربي مـدخل القيـادة (وختمت بأحـدثها ) ل السمات مدخ(مداخل القيادة فبدأت بأقدمها

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٨

٧٨

، موضحة أوجه التشابه واالختالف في مقارنة بين اإليجابيات والـسلبيات ) الفردية .والقيمة المعرفية للمداخل والنظريات المختلفة

وقد نتج عن الدراسة تحديد سلبيات وإيجابيات كل نظرية من النظريات القيادية كمـا قامـت ، لدارسين من مدخل قيادي لمدخل آخـر وأسباب تحول الباحثين وا

، الدراسة بتحديد ظاهرة القيادة كعملية تأثير تشمل بين طياتها القائـد والمـرؤوس .والمنظمة، ومجموعة العمل

وتكمن أهمية هذه الدراسة في محاولتها اسـتنباط الفجـوات فـي نظريـات دراسات مستقبلية تستطيع سد هذه ومداخل القيادة اإلدارية كوسيلة لفتح الباب أمام

وتحفيز الدراسة ، وبالطبع فإن الهدف من ذلك هو إثراء المكتبة العربية ، الفجواتالعلمية في ظاهرة مهمة من ظواهر السلوك التنظيمي أال وهـي ظـاهرة القيـادة

). ٢٠٠١الكالبي، (اإلدارية

:الدراسة الخامسة

عالقـة األنمـاط القياديـة (بعنوان ) م٢٠٠٣(دراسة عادل صالح الشقحاء ، وقد كان من أهداف الدراسة التعرف علـى األنمـاط )بمستوى اإلبداع اإلداري

القيادية السائدة في المديرية العامة للجوازات بالرياض، وتحديد مـستوى اإلبـداع اإلداري لدى العاملين، وتحديد العالقة بين األنماط القيادية للقادة ومستوى اإلبـداع

اإلداري للعاملين، وكذلك تحديد العالقة بـين الخـصائص الشخـصية للعـاملين ومستوى اإلبداع اإلداري لديهم، إضافة إلى تحديد العالقة بين األنمـاط القياديـة والخصائص الشخصية لدى العاملين، وقد استخدم الباحث المنهج المـسحي علـى

.العاملين في المديرية العامة للجوازات بالرياض

:وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يلي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٧٩

٧٩

يتم في المديرية العامة للجوازات ممارسة النمط القيادي الـديمقراطي فـي وكل هـذه األنمـاط ، المرتبة األولى، يليه النمط المتسلط ويليه النمط الحر

تمارس بدرجة متوسطة نسبيا في النمط الديمقراطي وضئيلة نسبيا في كـل . النمط الحر والنمط المتسلطمن

تمارس عناصر اإلبداع اإلداري بصورة متوسطة فـي المديريـة العامـة .للجوازات بمدينة الرياض

الـنمط القيـادي ( توجد عالقة ارتباطية موجبة بـين األنمـاط القياديـة ومستوى اإلبداع ) النمط القيادي المتسلط ، النمط القيادي الحر ، الديمقراطي .مديرية العامة للجوازاتاإلداري بال

ال توجد فـروق ذات داللـة إحـصائية فـي مـستوى اإلبـداع اإلداري المـستوى ، الخبرة فـي العمـل ، الرتبة، العمر( والخصائص الشخصية

).م٢٠٠٣الشقحاء،(والعاملين بالمديرية العامة للجوازات ، )التعليمي

:الدراسة السادسة

الـنمط القيـادي ومـستوى (بعنوان ) م٢٠٠٣( االسمري دراسة فهد عبد اهللا ، وقد كان من أهداف الدراسة التعرف علـى )المشاركة في صنع القرارات األمنية

النمط القيادي ومستوى المشاركة في صنع القرارات األمنية في المديرية العامـة للجوازات، حيث استخدم الباحث المنهج المسحي على العاملين في المديرية العامة

: وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يلي للجوازات، على شيوع النمط القيادي الديمقراطي في المديرية ناتفاق القادة والمرؤوسي ..١١

يليه النمط االتوقراطي عند صـنع القـرارات األمنيـة ، العامة للجوازات .بالمديرية العامة للجوازات

ومتوسط تقـدير ، ر القادة وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقدي ..٢٢ .المرؤوسين لمدى إشراك المرؤوسين في صنع القرارات األمنية

أن من أهم المعايير التي يتبعها القادة اإلداريون عند إشراكهم للمرؤوسـين ..٣٣والحمـاس فـي ، اإلحاطة بجوانب العمل : في صنع القرارات األمنية هي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٠

٨٠

والسعي إلى ، ة في العمل والقدرة على تقديم أفكار جديد ، العمل وبذل الجهد والتعاون مع الرؤسـاء ، والتمتع بالخبرات والمهارات الفنية ، تطوير العمل

.وأيضا التمتع بقدر وافر من التعليم، والزمالء والعمالء

أن أهم المعوقات التي تحول دون مشاركة المرؤوسين في صنع القـرارات ..٤٤قـدرات والخبـرات وعدم توافر ال ، سرية القرار وخطورته : هي، األمنية

واالتكالية بـين ، وضعف العمل بروح الفريق ، والمهارات لدى المرؤوسين .المرؤوسين واعتمادهم على بعضهم البعض

أن أهم المعوقات التي تحول دون مشاركتهم في صنع القـرارات األمنيـة ..٥٥وسيطرة ، التأثر بالخبرات واالنطباعات الشخصية في صنع القرارات : هي

كذلك التمسك بحرفيـة ، في العالقة بين القادة والمرؤوسين النمط العسكري ــوانين ــوائح والق ــدم ، الل ــزي وع ــلوب المرك ــاع األس ــذا اتب وك

).م٢٠٠٣االسمري،(التفويض

:الدراسة السابعة

األنماط القيادية وعالقتهـا (بعنوان ) م٢٠٠٤(دراسة طالل عبد الملك الشريف ، وقد هدفت الدراسة )مارة مكة المكرمة باألداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإ

إلى التعرف على األنماط القيادية السائدة بإمارة مكة المكرمة وعالقتهـا بـاألداء الوظيفي، حيث استخدم الباحث المنهج المسحي على العاملين بإمارة مكة المكرمة،

:وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يليط القيادة الثالثة حيث يمارس القادة في إمارة منطقـة أن هناك توافر ألنما -١

والـنمط الحـر بدرجـة ، مكة المكرمة النمط الديمقراطي بدرجة عاليـة .والنمط األتوقراطي بدرجة أقل، متوسطة

وجود عوامل وخصائص تؤدي إلـى ارتفـاع مـستوى األداء الـوظيفي -٢ .وأخرى تؤدي إلى انخفاض مستوى األداء الوظيفي

نمط القيادة الـديمقراطي نقة ارتباط دالة إحصائيا وموجبة بي أن هناك عال -٣في حين يوجد عالقة ذات داللة إحصائية سلبية ، ومستوى األداء الوظيفي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨١

٨١

بين نمط القيادة ومستوى األداء الوظيفي لدى كل من نمط القيـادة الحـر ).م٢٠٠٤الشريف، (يونمط القيادة األوتوقراط

:ندراسات حول التمكي/ ٢-٥-٢

:الدراسة األولى

نموذج لتمكين العـاملين (بعنوان ) م١٩٩٩(دراسة موسى توفيق المدهون ، وهدفت الدراسة إلى الوصـول )في المنشآت الخاصة كأداة إلدارة الجودة الشاملة

الستراتيجية لتنمية ثقافة التمكين الجديدة في المنظمات، وقد استخدم الباحـث فـي الل المدخل االستقرائي، وأوضـحت الدراسـة أن دراسته المنهج الوصفي من خ

إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة إدارية حديثة تـستخدم أدوات وأسـاليب مختلفـة لتحسين العمليات التنظيمية بغية رفع الفعالية واإلنتاجية في كافة المـستويات مـن خالل عدة أساليب، ومن أهمها أسلوب تمكين العاملين والذي يقـضي بـضرورة

طاء الموظف حرية التصرف في مجال خدمة العميل بمنحه صالحيات معينـة إع .مع بقائه مسؤوال عن نتائج قراراته

:وتقدم الدراسة نموذجا يقوم على أساس افتراضين إن إعطاء الموظف مسؤوليات واضحة وسلطات فعلية يعد أداة مهمـة مـن -١

.أدوات التمكين الموظف والتعبير له عن هذه الثقة يـساعد إن ثقة اإلدارة واإليمان بقدرات -٢

.على زيادة فعاليته في مجال خدمة العميل

وعلى أساس االفتراضين تم تصميم النموذج الذي افرز أربعة أنماط إدارية ).التسلط(واألوتوقراطية ، والمشاركة، واالندماج، هي التمكين

وظف السلطة الالزمة وفيما يخص النمط األول التمكين فيمنح فيه المدير الم والثقة الالزمة لمواجهة األحداث واألفراد بحيث يتمكن من اتخاذ القرارات التـي تتماشى مع األهداف حيث يتمتع بثقة المدير فيما يتعلـق بقدرتـه علـى اإلبـداع

وفي ظل هذه الظروف يشعر الموظف باالنتماء ، والتطوير في مجال خدمة العميل

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٢

٨٢

وهذا األسلوب في التعامـل ، صوت حقيقي وسلطة فعلية الحقيقي لعمله ويكون له .يعجل بعملية اتخاذ القرار وكذلك اإلبداع والتطوير في مجال خدمة العميل

ومن نتائج الدراسة أن الفرد يمكن أن يكون له نمط أو أكثر يلجأ إليه أثناء يمكـن بمعنى أنه ، تعامله مع األحداث واآلخرين على أساس الظروف المحيطة به

أن يكون لإلنسان نمط واحد أساسي مميز له وفي نفس الوقت أن يكون لـه نمـط رديف مساند أو حتى أنماط رديفة مساندة يمكن أن يلجأ إليهـا وفـق متطلبـات

) .م١٩٩٩المدهون، (التصرف

:الدراسة الثانية

العـاملين تمكـين (بعنوان )هـ١٤٢٣(دراسة ريما عبد الرحمن باعثمان درجـة لنيل ،)مواجهة بعض المشكالت التنظيمية في المؤسسات العامة كأسلوب ل

دراسة من خالل ملك عبد العزيزفي جامعة ال واإلدارةالدكتوراه من كلية االقتصاد وقد هدفت .المؤسسة العامة للخطوط الجوية العربية السعودية على طبقت ية ميدان

لتأثير المتبادل بـين كـل مـن الدراسة إلى التعريف بأسلوب تمكين العاملين، وا العوامل التنظيمية كمتغير مستقل وتمكين العاملين كمتغير تابع، والختبـار مـدى

. إمكانية تطبيق هذا األسلوب في المنظمات الوطنية االسـتبانة، من خالل واعتمدت الباحثة في دراستها على المنهج الوصفي التحليلي

:أهمهاإلى عدة نتائج من الدراسة حيث توصلت أن للفريق دور محوري في أسلوب التمكين فإدارة الفريق لنفسه بنفسه أحد ..١١

فالتمكين هو توجه بشكل حيوي نحو . المفاتيح الرئيسية في مفهوم التمكين وقد كانت أكثر المفاهيم تعبيرا عن أسلوب تمكين ، مفهوم العمل الجماعي

و زيـادة الكفـاءة هدف التمكين ه"العاملين من وجهة نظر المبحوثين هي وذلك بمتوسـط حـسابي " لخلق مزيد من األفكار الجديدة وحل المشكالت

) .٢,٦(قدره

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٣

٨٣

إن الركائز األساسية لتطبيق أسلوب تمكين العاملين مـن وجهـة نظـر ..٢٢، ثم بناء الوعي )٩(المبحوثين هي تكوين فريق العمل وذلك بمتوسط قدره

ادة المتفتحة بمتوسـط قـدره ثم القي ، )٨,٦(لدى العاملين بمتوسط قـدره )٨,٢. (

تتطلب تهيئة البيئة المناسبة لتطبيق أسلوب التمكين البدء بإعـادة تأهيـل ..٣٣وتوفير خطوط االتصال واستمرارها ، العاملين لفهم وقبول أسلوب التمكين

.وتوافر المعلومات الصحيحة والمتكاملة

ونـة لـوائح من اإلجراءات التي تساعد على تطبيق أسلوب التمكـين مر ..٤٤وأنظمة تقديم الخدمات بالمنظمات والتعامـل مـع المـراجعين وتيـسير

.وتقليل عدد المستويات التنظيمية ما أمكن ، أمورهم

للتمكين دور واضح في مواجهة المشكالت التنظيمية السلوكية والتخفيـف ..٥٥وعدم المشاركة فـي ، منها مثل مشكالت انخفاض الحالة المعنوية لألفراد

والخالف والصراع بين أعضاء ، وعدم كفاءة وفعالية األداء ، القراراتخاذ .التنظيم

أظهرت الدراسة وجود عالقة معنوية ذات داللة إحـصائية بـين درجـة ..٦٦ممارسة أداء الخدمة وكل من النمط المركزي وعدم توزيع الصالحيات أو تفويض السلطات، وكذلك عدم تـوفر عالقـات مباشـرة بـين اإلدارات

). هـ١٤٢٣باعثمان،(سام، وأيضا المركزية المطلقةواألق

:الدراسة الثالثة

دراسـة (بعنوان )م٢٠٠٣ ) (Wendell Seaborne(سيبورن وندل دراسة كلية دراسات القيـادة درجة الدكتوراه من لنيل ،)لعالقة بين نمط القيادة والتمكين ا

تـوازن بـين قة حيث هدفت الدراسة إلى التعرف على طبيعة العال .ريجينتفي علـى وجـه و، وتطبيقـه معنى التمكـين بالقضايا المحيطة للمدير و القيادة أنماط

يتبنى نمـط تصورون بأن قائدهم الذين ي ما إذا كان األفراد أو الجماعات التحديد، يعتقدون بـأن الذين من األفراد أعلى تمكين مستوىيتمتعون ب قيادة متوازن تماما

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٤

٨٤

وقد تناولت هذه ، معتدل التوازن أو نمط قيادة غير متوازن قائدهم يتبنى نمط قيادة وهم ذوي األنماط المتوازنـة، ذوي األنمـاط : قادةال من مجموعات ثالثالدراسة

المعتدلة التوازن، وذوي األنماط غير المتوازنة

االسـتبانة، من خالل وقد اعتمد الباحث في دراسته على المنهج الوصفي التحليلي :إلى عدة نتائج من أهمهادراسة الحيث توصلت

أن األفراد الذين يتبعون قائد ذو نمط قيادي غير متوازن ال يسجلون .١ . فروقا ذات داللة إحصائية في التمكين

تلعب سلطة اتخاذ القرار دورا حاسما في إدراك الموظفين للتمكين .٢، فإذا سلطة اتخاذ القرار ب وثيقاتمكين ارتباطاحيث يرتبط ال، وتفهمهم له

كان الموظف يملك المعرفة التخاذ القرار، والخبرة لتسخير فهمه للعمل بمحض تردد في اتخاذ القرار والعمل يينبغي أال لتلبية حاجات العميل، ف

.اختيارهفي مقابل ( الذين يتبعون لقادة ذوي أنماط غير متوازنة الموظفون .٣

على المستويين يتمتعون بمستويات أدنى من التمكين ) اآلخرين جميعاعلى ) ٠,٧٨(الفردي والجماعي، حيث بلغ االنحراف المعياري لتلك الفئة

ؤالء القادة وأن ه، على المستوى الجماعي ) ٠,٧١( المستوى الفردي و ذوي األنماط غير المتوازنة ربما يعوضون عن قصورهم في تطبيق نمط

.)Wendell٢٠٠٣ ( القيادة السليم باستخدام قدر أكبر من السيطرة

:الدراسة الرابعة

: العالقة بين الموظفين والعمـالء ( بعنوان ) م٢٠٠٤(دراسة يحيى سليم ملحم ، )تشخيص أثر قدرات الموظف وتمكينه على رضا العمالء في البنوك األردنيـة

وقد هدفت الدراسة إلى تسليط الضوء على تمكين الموظف مـن جهـة، وعلـى لموظف ذلك التمكين من جهة ثانية، وعلى نتـائج المقومات األساسية التي تمنح ا

وتحـسين رضـا ، وانعكاسات ذلك التمكين من جهة ثالثة من حيث نوعية الخدمة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٥

٨٥

وقد استخدم أسلوب اإلستبانة والمقابالت المعمقة علـى ، العمالء ورضا الموظفين .موظفي الخدمات في البنوك األردنية

:وكان من أهمهاوقد توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج، ترى الدراسة أن رضا العمالء من رضا الموظفين، رغـم ذلـك فـإن .١

درجة العالقة بينهما خالل الدراسة كانت غير قوية جدا، رغم وجـود .، لكن المقابالت أكدت ذلك)٠,٠١(=عالقة

.إن التمكين عملية أساسية ومهمة لموظف الخدمات المباشرة .٢

بين التمكين والثقة واالتصال والمعرفة بينت الدراسة وجود عالقة قوية .٣ .والحوافز

وجدت الدراسة مؤشرات أكبر على العالقة االيجابية بين الثقة والمعرفة .٤ .من ناحية والتمكين من ناحية أخرى

أن العالقة بين المعرفة والثقة من ناحية والتمكين من ناحية أخرى كانت .٥ .عالقة أقوى وأعظم

ة إيجابية وهامة بين التمكين ورضا الموظف بينت الدراسة وجود عالق .٦من ناحية، وبين رضا الموظف وانعكاسات ذلك الرضا علـى رضـا

.العمالء

إن تمكين الموظف يؤدي إلى تحسين مستوى جودة العالقة بين الموظف .٧ ). م٢٠٠٤ملحم، (والعمالء والموظف واإلدارة

:الدراسة الخامسة

:تمكين العاملين (بعنوان ) م٢٠٠٥ (رزوقم و عبد الباري محمد الطاهر دراسة العلمي الخامس ىـالملتق، وقدمت الدراسة إلى )مدخل لتحسين إدارة أزمات الحج

متطلبات تطبيق أهم بمكة المكرمة، واستهدفت الدراسة التعرف على ألبحاث الحج اإليجابي التعاملاألمر الذي من شأنه اإلسهام في ، تمكين العاملين في خدمة الحج

، وقد استخدم الباحث في دراسته المنهج الوصفي من خالل المـدخل مع األزمات :االستقرائي، ومن أهم نتائج الدراسة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٦

٨٦

والرضـا الـوظيفي ، أن تمكين العاملين يؤدي إلى تحسين جودة الخدمـة ..١١ .وإدارة األزمات بفعالية، والفعالية التنظيمية، وااللتزام التنظيمي، للعاملين

ين يعد أحد المداخل اإلدارية الحاكمة إلدارة األزمات بكفاءة أن تمكين العامل ..٢٢ .وفعالية في ظل بيئة تتسم بالتغير السريع

تيسيرا على العـاملين فـي ، والسياسات اإلجراءات تبسيط يتطلب التمكين ..٣٣ فاألزمة ال تنتظـر ، واألزمات المواقفالحج لكي يسهل لهم السيطرة على

.معين إداري إجراء أحدا أو تتوقف لحين استكمال تأسيس فرق مهام للتعامـل علىالعمل كما يتطلب تمكين العاملين في الحج ..٤٤

لحـل الكافيـة وتزويـدها بالـسلطات ، ومنحها االستقاللية ، مع األزمات .)م٢٠٠٥الطاهر ومرزوق، (وتنفيذ الحلول، المشكالت

:الدراسة السادسة

م التمكين للعاملين ومدى مالءمته مفهو(بعنوان ) ٢٠٠٥(دراسة الفت إبراهيم عطا ، وقد تمت الدراسة على عينة من شركات القطاع )للتطبيق في المنظمات المصرية

.الخاص والعام بأسلوب المسح الميداني :وقد هدفت الدراسة إلى الوصول لآلتي

وضوح األهداف لكل من المديرين والعاملين في شركات القطـاع العـام .١ .والخاص

مكين العاملين لكل مـن المـديرين والعـاملين بالمنظمـات تحديد مفهوم ت .٢ .المصرية في شركات القطاع العام والخاص

.استعداد كل من المديرين والعاملين لتطبيق أسلوب التمكين بالقطاعين .٣

تحديد األساليب المستخدمة في تطبيق أسلوب التمكين لكل مـن المـديرين .٤ .تدريب بالقطاعينوالعاملين كالمكافآت والتفكير الخالق وال

.تحديد المعوقات التي تواجه المديرين والعاملين في القطاعين .٥

:د من النتائج من أهمها ما يليعدلالباحثة من خالل الدراسة وخلصت

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٧

٨٧

توصلت الدراسة إلى أنه كلما زادت درجة التمكين كلما احتاج العاملون إلى .١ت درجة التمكـين والعكس كلما انخفض ، درجة معقدة وكبيرة من المهارات

.يحتاج إلى درجة قليلة من المهارات المطلوبة من العاملين

توجد اختالفات معنوية بين الشركات محل الدراسة في القطاعين لكل مـن .٢المديرين والعاملين باإلدارة الوسطى والتنفيذية من حيث وضوح األهـداف

ن حيث توجد فـروق ذات داللـة إحـصائية بـي ، للشركات محل الدراسة استجابات كل من المديرين والعاملين بالقطاع الخـاص مـع االسـتجابات

حيث بلغـت ) استجابات المديرين والعاملين بقطاع األعمال العام (المتوقعة علـى ٣,٤ بدرجات الحرية ٣٨،٤، ١٠،٧ لعينة واحدة ٢قيمتي اختبار كا

قـوانين لعنصر االلتزام بـاللوائح وال ٢كما بلغت قيمة اختبار كا .الترتيب وذلك بدرجات حريــة ) ٦٧٥٦,١، ١٠,٧( المنظمة للعمل بالشركـات

أما بالنسبة لعنصر رضا المرؤوسين فلقـد بلغـت . على الترتيب ) ٢,١( مـن جهـة . على الترتيب ٢,٣ بدرجة حرية ٢١٤٢,١ ، ٤٥,٥ ٢قيمة كا

محـل (أخرى فقد بينت الدراسة أن أهم األهداف التي تـسعى الـشركات إلى تحقيقها تتمثل في زيادة اإلنتاج والبيع المحلي والتصدير وذلك )الدراسة .ثم تطوير اإلنتاج، ثم االهتمام بالجودة،%٨٨,٤بنسبة

أكدت النتائج على أنه يوجد فروق ذات داللـة إحـصائية بـين اسـتجابة .٣من حيـث ، المديرين والعاملين بشركات القطاعين مقارنة بالتكرار المتوقع

. تحديد المهمة لكل فرد داخل مجموعة العملقيام المدير ب

توجد اختالفات معنوية بين الشركات محل الدراسة في القطاعين لكل مـن .٤المديرين والعاملين باإلدارة الوسطى والتنفيذية من حيـث دور المـديرين

.واستعدادهم مع العاملين بالشركات محل الدراسة

كل من المديرين والعاملين وجود فروق ذات داللة إحصائية بين استجابات .٥بشركات القطاعين مقارنة بالتكرار المتوقع من حيـث إزالـة المعوقـات

، وتوفير التسهيالت ألداء العمل وكذلك التدخل في العمل لتصحيح األخطاء ٢ومن أهم تلك المعوقات اللوائح والقوانين حيث بلغت قيمـة اختبـار كـا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٨

٨٨

لعنـصر ٢كذلك بلغت قيمة كـا ، )٣، ٢( بدرجة حرية ) ١١٠,٣، ٨٧,٦(مما يؤكـد ) ٣(وبدرجة حرية ) ٦٥٧,٢، ١٢,٤(عدم توفر الكفاءة للعاملين

.على وجود داللة إحصائية لكال العنصرين

توجد اختالفات معنوية بين الشركات محل الدراسة في القطاعين لكل مـن .٦ة بين المديرين والعاملين باإلدارة الوسطى والتنفيذية من حيث وجود مرون

.المديرين والعاملين بالشركات محل الدراسة

توجد اختالفات معنوية بين الشركات محل الدراسة في القطاعين لكل مـن .٧المديرين والعاملين باإلدارة الوسطى والتنفيذية من حيث تشجيع العـاملين وتذليل العقبات التي تمنع الوصول إلى األداء الفعال بالشركة بين المديرين

حيث أظهرت النتائج عدم وجود فروق ، لين بالشركات محل الدراسة والعامذات داللة إحصائية بين استجابات كل من المديرين والعاملين في شـركات

استجابة المديرين بالقطاع العـام (القطاع الخاص مقارنة بالتكرار المتوقع بينما علـى ، المساوي لقيمة صفر ٢حيث أكد على ذلك اختبار كا ) لألعمال

). استجابة العاملين(العكس من ذلك جاءت نتائج اإلدارة التنفيذية

يحتاج التمكين إلى إدارة حكيمة مدركة لكيفية القيادة المنظمة والفعالة تحقق .٨ . فيها الروح المعنوية العالية مع تحقيق األهداف المنظمة

يتم التمكين تدريجيا في المنظمات، ويحتاج إلى وضع سياسـات وهياكـل .٩ستراتيجيات تؤثر على السلوك الفردي، مع التوقع بأن التغيير يـصاحبه وا

).٢٠٠٥عطا، (مقاومة العاملين للتغيير

:الدراسة السابعة

المنـاخ التنظيمـي أثـر (بعنوان )م٢٠٠٦ (فاطمة عبد الحميد الخاجة دراسة دراسة تطبيقية على أجهزة الحكومة االتحاديـة من خالل ،)العاملين تمكين ىـعل

، وهدفت الدراسة إلى تزويد اإلدارة العليا ومتخـذ المتحدة العربية بدولة اإلمارات القرار بنموذج مقترح لتمكين العاملين بأجهزة الحكومة بدولة اإلمـارات، يأخـذ

أجهـزة باالعتبار المناخ التنظيمي، وقد استخدمت الباحثة المنهج المسحي علـى

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٨٩

٨٩

د مـن عدلالباحثة من خالل الدراسة خلصتو، الحكومة االتحادية بدولة اإلمارات :النتائج من أهمها ما يلي

والتأثير ، أن بعد القيادة يؤثر تأثيرا جوهريا طرديا على كل من معنى العمل •وأن لبعد القيادة تـأثيرا ، على الترتيب ٣,٧ و ٧,٣في اتخاذ القرارات بقيم

.جوهريا على إجمالي التمكين

مي يؤثر تأثيرا جوهريا على كل من بعـدي المرونـة أن بعد الهيكل التنظي • . على الترتيب٢,٢ و ٣التنظيمية والفعالية التنظيمية بقيم

أن االهتمام بالتمكين ضرورة حتمية فرضتها متغيرات بيئات األعمال التي •تؤكد على أهمية دور العاملين في إحداث التكيف المطلوب مع المتغيـرات

.المنظماتوالتحديات التي تواجه

المعوقـات ، المعوقات اإلداريـة : يواجه التمكين تحديات عديدة من أهمها •، المعوقـات النفـسية ، المعوقات االجتماعية ، المعوقات التنظيمية ، البشرية

.المعوقات الخارجية، المعوقات السلوكية

أن التمكين كفلسفة وممارسة إدارية يتطلب نجاحها توافر مجموعـة مـن •نظـام فعـال ، فرق العمل ذاتية اإلدارة ، القيادة التحويلية : العناصر أهمها

نظام للتدريب قائم على فلسفة ، نظام متكامل لالتصال والمعلومات ، للتحفيز ).م٢٠٠٦،الخاجة(التعلم بالمعرفة

:الدراسة الثامنة

العالقة بين الموقـع : تمكين العاملين(بعنوان )م٢٠٠٦ ( Turner, Jonدراسة، )لوظيفي ومدي التوجيه ونوع الصناعة وتأثيرها على مفاهيم التمكين في السلم ا

وقد هدفت هذه الدراسة إلى الكشف عن العالقة بين مفاهيم تمكين العاملين ومفاهيم القيادة والتوجيه ونوع الصناعة، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي عن طريـق

داة للبحـث، وقـد شـملت مدخل المسح االجتماعي الذي استخدم االستبانه كأ منظمات لتقييم تمكين العاملين وتقييم القيادة، وقد أوضحت نتـائج ٩الدراسة

الدراسة أن العاملين قد أعربوا عن أنهم يحصلون على قدر أقل من التمكـين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٠

٩٠

، %٣,٧مما تشير إليه اإلدارة العليا، حيث يرى العاملون أنهم ممكنون بمعدل وأيـضا أعـرب %. ٩٢,٨أنهم ممكنـون بمعـدل بينما ترى اإلدارة العليا

المشاركون أن قادتهم يتمتعون بقدر أقل من التمكين مما تدعيه اإلدارة العليا، ، بينما تـرى اإلدارة %٨٠,٦حيث يرى المبحوثون أن قادتهم ممكنون بمعدل

% . ٨٩,٨العليا أنهم ممكنون بمعدل من قبل القادة ذو داللة كما توصلت الدراسة الى أن مقدار التوجيه المتاح

إحصائية وله تأثير على مفاهيم التمكين، وقد أظهر العاملون في قطاع اإلنتاج أنهم يحصلون على قدر أكبر من التمكين بالمقارنـة بالعـاملين فـي قطـاع

أن القادة أكثـر كما أن معظم أفراد عينة الدراسة ال يرون ،صناعات الخدمات ، مقارنة بالقادة )مثل التنفيذيين ( أعلى السلم الوظيفي ميال للتمكين إذا كانوا في

وأيـضا يـرى ، )مثل المدرب أو الموظـف (في المستويات الوظيفية الدنيا المبحوثون عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين نوع الوظيفة و الشعور

).٢٠٠٦، Turner (بالتمكـين

:التعقيب على الدراسات السابقة/ ٣-٥-٢

م ١٩٩٥ة دراسة أجريت خالل الفترة مـن عـام رعراض خمس عش تم است إلى جانب موضـوع تمكـين ، تناولت القيادة اإلدارية وأنماطها ، م٢٠٠٦إلى عام .العاملين

وتطرق الباحث إلى الدراسات السابقة التي تناولت أنماط القيادة اإلدارية والتمكين حيث يالحـظ أن تلـك ، دراسةانطالقا من االرتباط الوثيق بينها وبين موضوع ال

.الدراسات التي تم مناقشتها تباينت في تركيزها على جوانب دون األخرى، )م٢٠٠٣الـشقحاء، (، )م١٩٩٩المـزروع، (فقد ركزت دراسات كل من

على األنماط القيادية وعالقتها بالرضا الـوظيفي، واإلبـداع ) م٢٠٠٤الشريف، (الحكـومي والخـاص بمدينـة الريـاض اإلداري، واألداء الوظيفي في القطاعين

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩١

٩١

قيـاس األنمـاط ) م١٩٩٥عـسكر، (بينما تناولت دراسة . وبإمارة مكة المكرمة ، تحليل تأثير القيادة في تنمية العاملين ) م١٩٩٩زايد، (القيادية، كما تناولت دراسة

على نقد نظريـات ومـداخل القيـادة ) ٢٠٠١الكالبي، (في حين ركزت دراسة .اإلدارية

فقد تم التركيز ) م٢٠٠٠الخلف، (، ودراسة )م١٩٩٩المدهون، (راسة أما د فيهما على تمكين العاملين وإدارة الجودة في المنشآت الخاصـة و معهـد اإلدارة

.العامةـ ١٤٢٣باعثمان، (كذلك فإن دراستي ) م٢٠٠٥، الطـاهر (ودراسـة )هـ

المؤسسات العامةو لمواجهة بعض المشكالت التنظيمية في العاملين تمكينناقشتا . في مكة المكرمةلتحسين إدارة أزمات الحج

المنـاخ أثـر فقد ركزت الباحثة فيها علـى )م٢٠٠٦، الخاجة(أما دراسة على العالقة بين ) م٢٠٠٤ملحم،(كما ركزت دراسة . العاملين تمكين التنظيمي على

الء في الموظفين والعمالء، وتشخيص أثر قدرات الموظف وتمكينه على رضا العم فقد كانت دراستها حول مفهوم التمكين ) م٢٠٠٥عطا،(أما دراسة ، البنوك األردنية

بينمـا ركـزت ، للعاملين ومدى مالءمته للتطبيـق فـي المنظمـات المـصرية على العالقة بين الموقع في السلم الـوظيفي ومـدي )م٢٠٠٦، (Turnerدراسة

كـين فـي قطـاعي الـصناعة التوجيه ونوع الصناعة وتأثيرها على مفاهيم التم .والخدمات

واستخدمت الدراسات التي ناقشها الباحث في مجال أنماط القيادة والتمكـين المنهج الوصفي التحليلي، أو االستقرائي، حيث استخدمت االستبانة كـأداة لجمـع

كما تتنوع أفراد عينة الدراسة ، المعلومات الالزمة لتحقيق أهداف كل دراسة منها .كل منهاحسب مجال

وتتشابه الدراسة الحالية في جانب أو أكثر مع الدراسـات الـسابقة التـي تناولها الباحث وبخاصة في مجال منهج الدراسة المستخدم وأنماط القيادة اإلدارية

بينما تختلف عنها بتناوله جانـب عالقـة ، وأسباب التمكين وخصائصه ومعوقاته

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٢

٩٢

ى، والتعرف على أنماط القيـادة اإلداريـة أنماط القيادة بالتمكين في مجلس الشور السائدة ومستويات التمكين لدى المسؤولين التنفيذيين في المجلس من وجهة نظـر

.موظفيه ولقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة التي تم عرضها في إثراء اإلطار

ـ ، وفي تصميم أدوات جمع المعلومات الالزمة للبحث ، النظري للبحث الحالي ي وفمقارنة بعض النتائج التي وردت في الدراسات السابقة بما سـوف تـسفر عنـه

.الدراسة الحالية من نتائج

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٣

٩٣

الفصل الثالث اإلطار املنهجي للدراسة

: متهيد/١-٣يتناول هذا الفصل إيضاحا لمنهج الدراسة الذي اتبعه الباحث، وكذلك تحديد

ثم عرضـا لكيفيـة بنـاء أداة مجتمع الدراسة ووصف خصائص أفراد الدراسة، ، والكيفية التي طبقـت )االستبانة(الدراسة، والتأكد من صدق وثبات أداة الدراسة

بها الدراسة الميدانية، وأساليب المعالجة اإلحصائية التي اسـتخدمت فـي تحليـل .البيانات اإلحصائية

: منهج الدراسة/٢-٣استخدم الباحث ، تحقيقهافي ضوء طبيعة الدراسة واألهداف التي تسعى إلى

والذي يعتمد على دراسة ، المنهج الوصفي بمدخليه الوثائقي، و المسح االجتماعي الواقع أو الظاهرة كما هي في الواقع، ويهتم بوصفها وصفا دقيقا، ويعبـر عنهـا تعبيرا كيفيا بوصفها وتوضيح خصائصها، وتعبيرا كميا، بوصفها رقميا بما يوضح

درجات ارتباطها مع الظواهر األخرى، وهذا المـنهج ال يهـدف إلـى حجمها أو وصف الظواهر أو وصف الواقع كما هو بل الوصول إلى استنتاجات تسهم فـي

).١٨٨ -١٨٧: ٢٠٠١، وآخرون، عبيدات(فهم هذا الواقع وتطويره : جمتمع الدراسة/٣-٣

ـ شغلون يتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين بمجلس الشورى ممـن يموظـف ) ٢١٧( المراتب من الثامنة وحتى الرابعة عـشر، والبـالغ عـددهم

).٢٠٠٨، مقابلة أجراها الباحث مع مدير شؤون الموظفين بالمجلس(وتواجده في منطقة محـددة فقـد أتبـع ، نظرا لمحدودية مجتمع الدراسة و

راد مجتمع الدراسة وبعد التطبيق الباحث أسلوب تطبيق أداة دراسته على جميع أف ) ١٧٢( الميداني ألداة الدراسة حصل الباحث على ردود مفردات الدراسة وقدرها

. من مجتمع الدراسة% ٧٩استبانة صالحة للتحليل اإلحصائي، وتشكل ما نسبته

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٤

٩٤

: أداة الدراسة/٤-٣ :بناء أداة الدراسة .١

، وعلـى المـنهج المتبـع فـي بناء على طبيعة البيانات التي يراد جمعها األداة أن ، وجد الباحث الدراسة، والوقت المسموح به، واإلمكانات المادية المتاحة

فر ا لعـدم تـو ، وذلـك "ةنااالستب" هي مة لتحقيق أهداف هذه الدراسة ءاألكثر مال صـعوبة إضافة إلـى ، بالموضوع كبيانات منشورة المرتبطةالمعلومات األساسية أو الزيـارات ، الشخصية كالمقابالت طريق األدوات األخرى الحصول عليها عن

وعليه فقد قام الباحث بتصميم استبانته معتمـدا ، المالحظة الشخصية وأ ،الميدانية :في ذلك على

.الدراسات في نفس المجال •

.خبرة الباحث •

الجزء األول يتعلق بالمتغيرات المـستقلة : وقد تكونت االستبانة من جزئين التي تتضمن المتغيرات المتعلقة بالخصائص الوظيفية ألفـراد مجتمـع للدراسة و

المؤهل العلمي – سنوات الخبرة في العمل – المرتبة –العمر (الدراسة ممثلة في الدورات – طبيعة العمل – اسم الدولة التي حصلت على آخر مؤهل علمي منها –

أمـا ، )لحالـة االجتماعيـة ا –التدريبية في مجال القيادة أو اإلشراف أو اإلدارة عبارة مقسمة على ثالث محـاور ) ٤٧( الجزء الثاني من اإلستبانة فيتكون من

-:وهياألنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلـس محور )١

.عبارة ) ١٩( ، ويشتمل هذا المحور على الشورى، ويشتمل هـذا المحـور الشورى مستويات التمكين السائدة في مجلس محور )٢

.عبارة ) ١٢( على

، ويشتمل هذا المحـور المعوقات التي تواجه التمكين بمجلس الشورى محور )٣ .عبارة ) ١٦( على

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٥

٩٥

قائمـة تحمـل ) الثـاني –األول ( ويقابل كل فقرة من فقرات المحورين ). أوافق مطلقا ال– ال أوافق – محايد – أوافق –أوافق تماما : ( العبارات التالية

وقد تم إعطاء كل عبارة من العبارات الـسابقة درجـات لتـتم معالجتهـا درجـات، ) ٤( درجات، أوافـق ) ٥( أوافق تماما : إحصائيا على النحو اآلتي

.درجة واحدة) ١(درجتان، ال أوافق مطلقا ) ٢( درجات، ال أوافق ) ٣( محايد ، )١٦ إلى ١(لثالث مقياس ترتيب األهمية من وقد استخدم الباحث في المحور ا

.١٦ أقل أهمية، وهكذا حتى الرقم ٢ أهمية قصوى، والرقم ١حيث يعني الرقم Closed(الشكل المغلق ) الثاني –األول ( وقد تبنى الباحث في إعداد المحورين

Questionnaire (الذي يحدد االستجابات المحتملة لكل سؤال.

:اسةصدق أداة الدر -٢

العساف، (صدق االستبانة يعني التأكد من أنها سوف تقيس ما أعدت لقياسه شمول االستمارة لكل العناصر التي يجـب " ، كما يقصد بالصدق )٤٢٩: ١٩٩٥

أن تدخل في التحليل من ناحية، ووضوح فقراتها ومفرداتها من ناحية ثانية، بحيث ـ " (تكون مفهومة لكل من يستخدمها وقـد قـام ). ١٧٩: ٢٠٠١رون،عبيدات وآخ

:الباحث بالتأكد من صدق أداة الدراسة من خالل

: الصدق الظاهري لألداة–أ للتعرف على مدى صدق أداة الدراسة في قياس ما وضـعت لقياسـه تـم

عرضها على عدد من المحكمين من أعضاء هيئة التدريس بالجامعات وبلغ عـدد ).١ملحق رقم ( محكم ) ١١(المحكمين

وفي ضوء آراء المحكمين قام الباحث بإعداد أداة هذه الدراسة بـصورتها .يوضح االستبانة في صورتها النهائية) ٢( النهائية والملحق رقم

: صدق االتساق الداخلي لألداة–ب

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٦

٩٦

ميـدانيا ابتطبيقهالدراسة قام الباحث ألداة بعد التأكد من الصدق الظاهري ية قام الباحث بحساب معامل االرتباط بيرسـون لمعرفـة وعلى بيانات العينة الكل

الصدق الداخلي لالستبانة حيث تم حساب معامل االرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات االستبانة بالدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه العبارة كما توضح ذلـك

.روتم تقريب األرقام إلى رقمين عشريين لالختصا، الجداول التالية

)٣(اجلدول رقم بالدرجة الكلية للمحور) التحويلي ( معامالت ارتباط بريسون لعبارات احملور األول

א א

א א

١٧٢ **٠٫٩٠ ٤ ١٧٢ **٠٫٨٧ ١ ١٧٢ **٠٫٨٤ ٥ ١٧٢ **٠٫٨٨ ٢ ١٧٢ **٠٫٨٤ ٦ ١٧٢ **٠٫٨٦ ٣

فأقل٠٫٠١ دال عند مستوى الداللة **

)٤(اجلدول رقم بالدرجة الكلية للمحور) املشارك ( معامالت ارتباط بريسون لعبارات احملور األول

א א

א א

١٧٢ **٠٫٨٤ ٤ ١٧٢ **٠٫٨٥ ١ ١٧٢ **٠٫٨٧ ٥ ١٧٢ **٠٫٩٠ ٢ ١٧٢ **٠٫٨٤ ٦ ١٧٢ **٠٫٨١ ٣

فأقل٠٫٠١دال عند مستوى الداللة **

)٥(اجلدول رقم بالدرجة الكلية للمحور) االسرتاتيجي ( معامالت ارتباط بريسون لعبارات احملور األول

א א

א א

١٧٢ **٠٫٧٦ ٥ ١٧٢ **٠٫٨٦ ١ ١٧٢ **٠٫٨٣ ٦ ١٧٢ **٠٫٨٥ ٢ ١٧٢ **٠٫٨٢ ٧ ١٧٢ **٠٫٨٦ ٣ ١٧٢ **٠٫٨٠ ٤ - - -

فأقل٠٫٠١دال عند مستوى الداللة **

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٧

٩٧

)٦(اجلدول رقم بالدرجة الكلية للمحور معامالت ارتباط بريسون لعبارات احملور الثاني

א א א

א

١ **٠٫٨١ ١٧٢ ٧ **٠٫٦٧ ١٧٢ ٢ **٠٫٨٠ ١٧٢ ٨ **٠٫٧٥ ١٧٢ ٣ **٠٫٧٠ ١٧١ ٩ **٠٫٧٨ ١٧٢ ٤ **٠٫٨١ ١٧١ ١٠ **٠٫٨٣ ١٧٢ ٥ **٠٫٧٦ ١٧٢ ١١ **٠٫٨٠ ١٧٢ ٦ **٠٫٧٦ ١٧٢ ١٢ **٠٫٨٦ ١٧٢

فأقل٠,٠١دال عند مستوى الداللة ** يالحظ

معامل ارتباط كل عبارة من العبارات أن قيم ) ٦ – ٣(يتضح من الجداول فأقل مما يدل على ) ٠,٠١(مع محورها موجبة ودالة إحصائيا عند مستوي الداللة

.صدق اتساقها مع محاورها :ثبات أداة الدراسة -٣

ألفـا استخدم الباحـث معامـل ) االستبانة( أداة الدراسة تلقياس مدى ثبا حيث طبقت ،كد من ثبات أداة الدراسةللتأ) Cronbach's Alpha (α)( كرونباخ

يوضـح ) ٣(المعادلة على العينة الكلية لقياس الصدق البنـائي والجـدول رقـم . معامالت ثبات أداة الدراسة

)٧(جدول رقم

معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات أداة الدراسة א

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٨

٩٨

אאא ٠٫٩٣ ٦ ١٧٢ لمشاركنمط القائد ا

٠٫٩٢ ٧ ١٧٢ نمط القائد االستراتيجي ٠٫٩٢ ٦ ١٧٢ نمط القائد التحويلي

٠٫٩٤ ١٢ ١٧٠ مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورىأن معامل الثبات العام لمحاور الدراسة عـال ) ٧(يتضح من الجدول رقم

جـة وهذا يدل على أن االستبانة تتمتـع بدر ) ٠,٩٧ – ٠,٩٢( حيث تراوح بين .عالية من الثبات يمكن االعتماد عليها في التطبيق الميداني للدراسة

: إجراءات تطبيق أداة الدراسة: ٥-٣

بعد الحصول على خطاب تعريف من الجامعـة يفيـد بارتبـاط الباحـث على أفراد مجتمع الدراسة، وقد اسـتغرق تبالدراسات العليا تم توزيع االستبيانا

هل ستقريبا نظرا ألن المجتمع متواجدة في مقر واحد مما توزيعها وجمعها أسبوع اسـتبانة، وقـد ) ٢١٧( وزيعها وجمعها، حيث كان عدد االستبيانات الموزعة ت

% ٧٩و ما يشكل نـسبة هاستبانة صالحة للتحليل، و ) ١٧٢(استرد الباحث عدد ستبانات ا) ٥(استبانة لم تسترد، وعدد ) ٤٠(من حجم المجتمع، وقد كان هناك عدد

ثبت عدم صالحيتها للتحليل، وتم ذلك خـالل الفـصل الدراسـي الثـاني للعـام .هـ١٤٢٨/١٤٢٩

وبعد ذلك تم إدخال البيانات، ومعالجتها إحصائيا بالحاسب اآللي عن طريق .ومن ثم قام الباحث بتحليل البيانات واستخراج النتائج) spss(برنامج

:أساليب املعاجلة اإلحصائية: ٦-٣لتحقيق أهداف الدراسة وتحليل البيانات التي تم تجميعها، فقد تم اسـتخدام العديد من األساليب اإلحصائية المناسبة باستخدام برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم

والذي يرمز لـه ) (Statistical Package for Social Sciencesاالجتماعية ).SPSS(اختصارا بالرمز

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

٩٩

٩٩

يز وإدخال البيانات إلى الحاسب اآللي، ولتحديد طـول وذلك بعد أن تم ترم المستخدم في محاور الدراسة، تم ) الحدود الدنيا والعليا ( خاليا المقياس الخماسي

، ثم تقسيمه على عدد خاليا المقياس للحـصول علـى )٤=١-٥( حساب المدى إلى أقل بعد ذلك تم إضافة هذه القيمة ) ٠,٨٠= ٤/٥( طول الخلية الصحيح أي

وذلك لتحديـد الحـد ) أو بداية المقياس وهي الواحد الصحيح ( قيمة في المقياس :األعلى لهذه الخلية، وهكذا أصبح طول الخاليا كما يأتي

نحو كل عبارة باختالف المحـور ) مطلقا ال أوافق ( يمثل ١,٨٠ إلى ١من - .المراد قياسه

باختالف المحـور نحو كل عبارة ) ال أوافق ( يمثل ٢,٦٠ وحتى ١,٨١من - .المراد قياسه

نحو كل عبارة بـاختالف المحـور ) محايد( يمثل ٣,٤٠ وحتى ٢,٦١من - .المراد قياسه

نحو كل عبارة بـاختالف المحـور ) أوافق( يمثل ٤,٢٠ وحتى ٣,٤١من - .المراد قياسه

نحو كـل عبـارة بـاختالف ) أوافق تماما ( يمثل ٥,٠٠ وحتى ٤,٢١من - .المحور المراد قياسه

حيث تم حساب التكرارات والنسب المئوية للتعـرف علـى الخـصائص الشخصية والوظيفية ألفراد الدراسة وتحديد استجابات أفرادهـا تجـاه عبـارات

.المحاور الرئيسة التي تتضمنها أداة الدراسة

Pearson Correlation" (ر" كما تم حساب معامل ارتبـاط بيرسـون

Coefficient ( ة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمـي إليـه بين درجة كل عبار ،ومعامـل ألفـا ، )الـصدق البنـائي ( ألداة الدراسة يوذلك لتقدير االتساق الداخل

.؛ لقياس ثبات أداة الدراسة " "Alpha Cronbachكرونباخ

:وبعد ذلك تم حساب المقاييس االحصائية التالية

وذلـك " Weighted Mean) " المـرجح (المتوسط الحسابي المـوزون )١لمعرفة مدى ارتفاع أو انخفاض استجابات أفراد الدراسة على كل عبـارة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٠

١٠٠

من عبارات متغيرات الدراسة األساسية، مع العلم بأنه يفيـد فـي ترتيـب . العبارات حسب أعلى متوسط حسابي موزون

وذلك لمعرفة مـدى ارتفـاع أو انخفـاض " Mean" المتوسط الحسابي )٢متوسـط متوسـطات (ة عـن المحـاور الرئيـسة استجابات أفراد الدراس

، مع العلم بأنه يفيد في ترتيب المحاور حـسب أعلـى متوسـط )العبارات .حسابي

للتعرف علـى "Standard Deviation"تم استخدام االنحراف المعياري )٣مدى انحراف استجابات أفراد الدراسة لكل عبارة من عبـارات متغيـرات

. ر الرئيـسة عـن متوسـطها الحـسابي الدراسة، ولكل محور من المحاو ويالحظ أن االنحراف المعياري يوضح التشتت في استجابات أفراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغيرات الدراسة، إلى جانب المحـاور الرئيـسة، فكلما اقتربت قيمته من الصفر تركزت االستجابات وانخفض تشتتها بـين

.المقياس

-Independent Sample T( لعينات المستقلة ل) ت ( تم استخدام اختبار )٤

test ( للتعرف على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحـصائية بـيناتجاهات أفراد الدراسة نحو محاور الدراسة باختالف متغيراتهم التي تنقسم

.إلى فئتين

One Way ANOVA( تحليل التباين األحادي ) ف ( تم استخدام اختبار )٥ ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية بين اتجاهات للتعرف على )

أفراد الدراسة نحو محاور الدراسة باختالف متغيراتهم الشخصية والوظيفية .التي تنقسم إلى أكثر من فئتين

للتعرف على صالح الفـروق ذات ) Scheffe( تم استخدام اختبار شيفيه )٦ألفراد ) الشخصية والوظيفية (لية الداللة اإلحصائية بين فئات المتغيرات األو

الدراسة في استجابتهم عن متغيرات الدراسة األساسية، وذلك إذا ما تبـين .من اختبار تحليل التباين األحادي وجود فروقا معنوية

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠١

١٠١

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٢

١٠٢

الفصل الرابع حتليل بيانات الدراسة وتفسريها

:مقدمة /١-٤دة اإلداريـة الـسائدة لـدى تهدف الدراسة الحالية إلى معرفة أنماط القيـا

وتهدف الدراسة كـذلك إلـى معرفـة ، المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى وتهدف أيضا إلى معرفة العالقة بين ، مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

النمط القيادي اإلداري ومستوى التمكين في مجلس الشورى، وتهدف الدراسة إلى ي تواجه التمكين بمجلس الشورى، كما تهدف الدراسة إلى معرفة أهم المعوقات الت

التعرف على مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في آراء المبحـوثين حـول وسـعت الدراسـة ، محاور الدراسة وفقا لخلفيات المبحوثين الشخصية والوظيفية

ما العالقـة بـين ( :لتحقيق أهدافها من خالل اإلجابة عن السؤال الرئيس التالي

النمط القيادي ومستوى التمكين لدى العاملين فـي مجلـس الـشورى

:والذي تتفرع منه األسئلة الفرعية التالية )بالمملكة العربية السعودية ؟ ما األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين فـي مجلـس )١

الشورى؟ ما مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى ؟ )٢

العالقة بين النمط القيادي اإلداري ومستوى التمكـين فـي مجلـس ما هي )٣ الشورى ؟

ما أهم المعوقات التي تواجه التمكين بالمجلس ؟ )٤

هل هناك فروق ذات داللة إحصائية في آراء المبحـوثين حـول محـاور )٥ الدراسة وفقا لخلفيات المبحوثين الشخصية والوظيفية ؟

سة التي تم التوصل إليها في ضـوء وفيما يلي عرض تفصيلي لنتائج الدرا : وأهدافها مع تفسير النتائج، أسئلة الدراسة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٣

١٠٣

:النتائج املتعلقة بوصف أفراد الدراسة / ٢-٤تقوم هذه الدراسة على عدد من المتغيرات المستقلة المتعلقة بالخـصائص

ة سنوات الخبر – المرتبة –العمر (الوظيفية والشخصية ألفراد الدراسة متمثلة في

اسم الدولة التي حصلت على آخر مؤهل علمي منها – المؤهل العلمي – في العمل

– الدورات التدريبية في مجال القيادة أو اإلشـراف أو اإلدارة – طبيعة العمل –

).الحالة االجتماعية

وفي ضوء هذه المتغيرات يمكن تحديد خصائص أفراد الدراسة على النحو : التالي

)٨(جدول رقم

وزيع أفراد الدراسة وفق متغري العمرتòjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ ‹àÈÛa@ @ سنة٣٥أقل من ٥٨ ٣٣٫٧ سنة٤٥ سنة إلى اقل من ٣٥من ٨٢ ٤٧٫٧ سنة فأآبر٤٥من ٣٢ ١٨٫٦ المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسة يمثلون مـا نـسبته ) ٨٢( يتضح من الجدول أعاله أن

٤٥ سنة إلى أقل من ٣٥سة أعمارهم تتراوح من من إجمالي أفراد الدرا % ٤٧,٧

منهم يمثلون ما نسبته ) ٥٨( سنة وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسة، في حين أن

منهم ) ٣٢( مقابل ، سنة ٣٥من إجمالي أفراد الدراسة أعمارهم أقل من % ٣٣,٧

.ر سنة فأكب٤٥من إجمالي أفراد الدراسة أعمارهم من % ١٨,٦يمثلون ما نسبته

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٤

١٠٤

)٩(جدول رقم

توزيع أفراد الدراسة وفق متغري املرتبة

òjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ òjm‹¾a@ @٨ ٧٦ ٤٤٫٣ ٩ ٤٨ ٢٧٫٩ ١٠ ١٨ ١٠٫٥ ١١ ١١ ٦٫٤ ١٢ ١١ ٦٫٤ ١٣ ٨ ٤٫٧

المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسة يمثلـون مـا ) ٧٦( أن ) ٩( يتضح من الجدول رقم الدراسة يعملون بالمرتبة الثامنة وهم الفئة األكثر من إجمالي أفراد % ٤٤,٣نسبته

من % ٢٧,٩منهم يمثلون ما نسبته ) ٤٨( في حين أن ، من أجمالي أفراد الدراسة منهم يمثلـون مـا ) ١٨( مقابل ، إجمالي أفراد الدراسة يعملون بالمرتبة التاسعة

ثلون ما نسبته منهم يم ) ١١( بينما ، منهم يعملون بالمرتبة العاشرة % ١٠,٥نسبته منهم كذلك يمثلون ما نسبته ) ١١( و، منهم يعملون بالمرتبة الحادية عشر % ٦,٤منهم يمثلـون مـا نـسبته ) ٨( بينما ، منهم يعملون بالمرتبة الثانية عشر % ٦,٤ .منهم يعملون بالمرتبة الثالثة عشر% ٤,٧

)١٠(جدول رقم يف العملتوزيع أفراد الدراسة وفق متغري سنوات اخلربة

òjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ ñ©a@paìä@ @ سنوات١٠أقل من ٣٧ ٢١٫٥ سنة٢٠ سنوات إلى أقل من ١٠من ٩٨ ٥٧٫٠ سنة فأآثر٢٠من ٣٧ ٢١٫٥ المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسة يمثلون ما نـسبته ) ٩٨( يتضح من الجدول السابق أن ١٠خبرتهم في العمل تتراوح من من إجمالي أفراد الدراسة عدد سنوات % ٥٧,٠

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٥

١٠٥

في حين ، سنة وهم الفئة األكثر من أجمالي أفراد الدراسة ٢٥سنوات إلى أقل من من إجمالي أفراد الدراسة عدد سـنوات % ٢١,٥منهم يمثلون ما نسبته ) ٣٧( أن

مـنهم يمثلـون مـا نـسبته ) ٣٧( سنوات، مقابل ١٠خبرتهم في العمل أقل من سـنة ٢٠راد الدراسة عدد سنوات خبرتهم في العمل مـن من إجمالي أف % ٢١,٥ .فأكثر

)١١(جدول رقم توزيع أفراد الدراسة وفق متغري املؤهل العلميòjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ ïàÜÈÛa@Ýçû¾a@ @ ثانوية عامة ٧ ٤٫١ دبلوم ٢١ ١٢٫٢ بكالوريوس ٩٠ ٥٢٫٣ ماجستير ٤٩ ٢٨٫٥ دآتوراه ٥ ٢٫٩ المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسـة يمثلـون مـا ) ٩٠( أن ) ١١(ضح من الجدول رقم يتمن إجمالي أفراد الدراسة مؤهلهم العلمي بكالوريوس وهـم الفئـة % ٥٢,٣نسبته

من % ٢٨,٥منهم يمثلون ما نسبته ) ٤٩( األكثر من أفراد الدراسة، في حين أن منهم يمثلـون مـا ) ٢١( بينما ، إجمالي أفراد الدراسة مؤهلهم العلمي ماجستير

منهم ) ٧( مقابل ، من إجمالي أفراد الدراسة مؤهلهم العلمي دبلوم % ١٢,٢نسبته و ، من إجمالي أفراد الدراسة مؤهلهم العلمي ثانوية عامة % ٤,١يمثلون ما نسبته

من إجمالي أفراد الدراسة مـؤهلهم العلمـي % ٢,٩منهم يمثلون ما نسبته ) ٥( .دكتوراه

)١٢(جدول رقم توزيع أفراد الدراسة وفق متغري الدولة التي مت احلصول منها على آخر مؤهل علمي

òjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ òÛë‡Ûa@ @ المملكة العربية السعودية ١٢١ ٧٠٫٣ دولة عربية ١١ ٦٫٤ دولة أجنبية ٢٤ ١٤٫٠

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٦

١٠٦

بيانات مفقودة ١٦ ٩٫٣ المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسة يمثلون مـا ) ١٢١( أن ) ١٢( يتضح من الجدول رقم من إجمالي أفراد الدراسة حصلوا على آخر مؤهـل علمـي مـن % ٧٠,٣نسبته

) ٢٤( المملكة العربية السعودية وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسة، في حين أن من إجمالي أفراد الدراسة حصلوا على آخر مؤهل % ١٤,٠منهم يمثلون ما نسبته

من إجمـالي % ٦,٤منهم يمثلون ما نسبته ) ١١( ية، مقابل علمي من دولة أجنب .أفراد الدراسة حصلوا على آخر مؤهل علمي من دولة عربية

)١٣(جدول رقم توزيع أفراد الدراسة وفق متغري طبيعة العملòjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ ÝàÈÛa@òÈîj @ @ إشرافي ٤٠ ٢٣٫٣ تنفيذي ١٣٢ ٧٦٫٧ المجموع ١٧٢ %١٠٠

% ٧٦,٧من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ١٣٢( جدول أعاله أن يتضح من ال من إجمالي أفراد الدراسة طبيعة عملهم تنفيذية وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسة،

من إجمالي أفـراد الدراسـة % ٢٣,٣منهم يمثلون ما نسبته ) ٤٠( في حين أن .طبيعة عملهم إشرافية

)١٤(جدول رقم الدراسة وفق متغري الدورات التدريبية توزيع أفراد

òjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ paŠë‡Ûa@†‡Ç@ @ ال يوجد دورات ٢٦ ١٥٫١ دورة تدريبية واحدة ٣٨ ٢٢٫١ دورتان تدريبيتان ٤١ ٢٣٫٨ ثالث دورات تدريبية ٣٩ ٢٢٫٧ أربع دورات تدريبية فأآثر ٢٨ ١٦٫٣

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٧

١٠٧

المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسة يمثلون مـا نـسبته ) ٤١ ( أن ) ١٤( يتضح من الجدول رقم من إجمالي أفراد الدراسة عدد دوراتهم التدريبية في مجـال القيـادة أو % ٢٣,٨

اإلشراف أو اإلدارة دورتان تدريبيتان وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسـة، فـي من إجمالي أفراد الدراسـة عـدد % ٢٢,٧منهم يمثلون ما نسبته ) ٣٩( حين أن

، وراتهم التدريبية في مجال القيادة أو اإلشراف أو اإلدارة ثالث دورات تدريبيـة دمن إجمالي أفـراد الدراسـة عـدد % ٢٢,١منهم يمثلون ما نسبته ) ٣٨( مقابل

دوراتهم التدريبية في مجال القيادة أو اإلشراف أو اإلدارة دورة تدريبية واحـدة، من إجمالي أفـراد الدراسـة عـدد % ١٦,٣منهم يمثلون ما نسبته ) ٢٨( بينما

منهم يمثلون ما نـسبته ) ٢٦( و ، دوراتهم التدريبية أربعة دورات تدريبية فأكثر .من إجمالي أفراد الدراسة ال توجد لهم دورات تدريبية% ١٥,١

)١٥(جدول رقم

توزيع أفراد الدراسة وفق متغري احلالة االجتماعيةòjäÛa@ @ Ša‹ØnÛa@ @ Çbànuüa@òÛb¨aòî@ @ متزوج ١٣٦ ٧٩٫١ أعزب ٣٠ ١٧٫٤ مطلق ٥ ٢٫٩ أرمل ١ ٠٫٦ المجموع ١٧٢ %١٠٠

من أفراد الدراسة يمثلون مـا ) ١٣٦( أن ) ١٥( يتضح من الجدول رقم

من إجمالي أفراد الدراسة حالتهم االجتماعية متزوج وهـم الفئـة % ٧٩,١نسبته

% ١٧,٤منهم يمثلون ما نـسبته ) ٣٠( األكثر من أفراد الدراسة، في حين أن

منهم يمثلون مـا ) ٥( بينما ، من إجمالي أفراد الدراسة حالتهم االجتماعية أعزب

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٨

١٠٨

) ١( مقابـل ، من إجمالي أفراد الدراسة حالتهم االجتماعية مطلـق % ٢,٩نسبته

.من إجمالي أفراد الدراسة حالته االجتماعية أرمل% ٠,٦منهم فقط يمثل ما نسبته

:النتائج املتعلقة بأسئلة الدراسة/ ٣-٤ــساؤل األول: أ ــا ":الت ــسؤولني م ــدى امل ــسائدة ل ــة ال ــة اإلداري ــاط القيادي األمن

؟ "التنفيذيني يف جملس الشورى

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في للتعرف على

لمتوسـطات الحـسابية تم حساب التكرارات والنسب المئويـة وا مجلس الشورى

واالنحرافات المعيارية والرتب الستجابات أفراد الدراسة على عبـارات محـور

، األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلـس الـشورى

:وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالي

:نمط القائد التحويلي: أوال

)١٦(جدول رقم لدى املسؤولني التنفيذيني يف جملس الشورىأفراد الدراسة على عبارات حمور منط القائد التحويلي استجابات

مرتبة تنازليا حسب متوسطات املوافقة

@ @@ @òÔÏaì¾a@òuŠ†@ @ Ša‹ØnÛa@òjm‹Ûa@

@Òa‹®üaðŠbîȾa@ @

@Áìn¾aïib¨a@ @ÕÏaëc@ü

bÔÜİß@ @ÕÏaëc@ü@ @ ‡íb«@ ÕÏaëc@ @

Ïaëc@Õbßb¸@ @

@òjäÛaE@ @

ñŠbjÈÛa@ @ @áÓŠñŠbjÈÛa@

QS@ @ RV@ @ QY@ @ VW@ @ TW@ @ Ú@ @Q@ @ Q~RT@ @ S~VS@ @W~V@ @ QU~Q@ @ QQ~P@ SY~P@ RW~S@ E@ @

ى يشجع المدير الموظفين عل@V اإلبداع @

W@ @ SR@ @ RR@ @ WQ@ @ TP@ @ Ú@ @R@ @ Q~QU@ @ S~VQ@ @T~Q@ @ QX~V@ QR~X@ TQ~S@ RS~S@ @ E@ @

وير ى تط دير إل سعى الم ي@Q أعمال المجلس @

QT@ @ SQ@ @ RQ@ @ VV@ @ TP@ @ Ú@ @S@ @ Q~RU@ @ S~UQ@ @

X~Q@ @ QX~P@ @ QR~R@ SX~T@ RS~S@ @ E@ @

دير شعل الم اس ي حمسين و تح وظفين نح الم

.األداءU@ @

QS@ @ SV@ @ RT@ @ VY@ @ SP@ @ Ú@ @T@ @ Q~RQ@ @ S~SY@ @W~V@ @ RP~Y@ @ QT~P@ TP~Q@ QW~T@ @ E@ @

ة ادة ثق ى زي ل عل يعم@R الموظفين بأنفسهم @

QR@ @ SQ@ @ UP@ @ UP@ @ RY@ @ Ú@ @U@ @ Q~QV@ @ S~SQ@ @W~P@ @ QX~P@ @ RY~Q@ RY~Q@ QV~Y@ @ E@ @

ه تعلم من دوة ي دير ق الم@T اآلخرين @

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٠٩

١٠٩QS@ @ ST@ @ TW@ @ UR@ @ RV@ @ Ú@ @V@ @ Q~QV@ @ S~RV@ @W~V@ @ QY~X@ @ RW~S@ SP~R@ QU~Q@ @ E@ @

المدير شخص موثوق فيه ذو @S رؤية ورسالة @

Q~PS@ @ S~TU@ @ âbÈÛa@Áìn¾a@ @

من خالل النتائج الموضحة أعاله يتضح أن أفراد الدراسة موافقون على أن ـ المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى نمط القيـادي السعودي يتوفر لـديهم ال

وهو متوسط يقع في الفئة الرابعة مـن فئـات ) ٥ من ٣,٤٥(التحويلي بمتوسط وهي الفئة التي تشير إلى خيار أوافـق ) ٤,٢٠ إلى ٣,٤١من ( المقياس الخماسي

المـسؤولين على أداة الدراسة مما يوضح أن أفراد الدراسة موافقـون علـى أن وفر لديهم النمط القيادي التحويلي وتتفق السعودي يت التنفيذيين في مجلس الشورى

والتي بينت أن هناك تـوافر ألنمـاط ) م ٢٠٠٤، طالل( هذه النتيجة مع دراسة التي يمارسها ) النمط الديمقراطي، والنمط الحر، والنمط األتوقراطي (القيادة الثالثة

.القادة في إمارة منطقة مكة المكرمة رؤية أفراد الدراسة لمـدى تـوفر ويتضح من النتائج أن هناك تفاوت في

تتراوح مـا لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى النمط القيادي التحويلي لدى المسؤولين التنفيذيين بين موافقتهم على وجود بعض األنماط القيادية التحويلية

حيـث ، وحياديتهم حول توفر بعض األنماط التحويلية األخرى في مجلس الشورى لـدى متوسطات موافقتهم حول مدى توفر الـنمط القيـادي التحـويلي تراوحت

وهـي ) ٣,٦٣ إلـى ٣,٢٦( مـا بـين المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى متوسطات تتراوح ما بين الفئتين الثالثة والرابعة من فئـات المقيـاس الخماسـي

مما يوضـح على التوالي على أداة الدراسة ) أوافق/ محايد ( واللتين تشيران إلى لـدى المـسؤولين أن رؤية أفراد الدراسة لمدى توفر النمط القيـادي التحـويلي

تتراوح ما بين موافقتهم على وجود بعض األنمـاط التنفيذيين في مجلس الشورى وحيـاديتهم حـول لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى القيادية التحويلية

حيث يتضح من النتائج أن أفراد الدراسـة ،توفر بعض األنماط التحويلية األخرى المسؤولين التنفيذيين فـي مجلـس موافقون على وجود ثالث أنماط تحويلية لدي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٠

١١٠

والتي تم ترتيبها تنازليا حسب موافقة ) ٥، ١، ٦( تتمثل في األنماط رقم الشورى :أفراد الدراسة عليها كالتالي

بالمرتبة " ين على اإلبداع يشجع المدير الموظف " وهو ) ٦( جاء النمط رقم .١، )٥ مـن ٣,٦٣( األولى من حيث موافقة أفراد الدراسة عليه بمتوسـط

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يحرصون على الحصول علـى أعلى مستوى أداء من قبل مرؤوسيهم، لكي يتمكنوا من تحقيـق األهـداف

.ى اإلبداعاألمر الذي يجعلهم يحرصون على تشجيع موظفيهم عل" يسعى المدير إلى تطوير أعمـال المجلـس " وهو ) ١( جاء النمط رقم .٢

مـن ٣,٦١( بالمرتبة الثانية من حيث موافقة أفراد الدراسة علية بمتوسط ، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن من مهام المدراء الرئيسة تطـوير )٥

ه فمـن الطبيعـي أن وتحسين أداء إداراتهم وأقسامهم والمنظمة ككل، وعلي .يسعى هؤالء المدراء إلى تطوير أعمال المجلس

يشعل المدير حماس المـوظفين نحـو تحـسين " وهو ) ٥(جاء النمط رقم .٣ ٣,٥١( بالمرتبة الثالثة من حيث موافقة أفراد الدراسة عليه بمتوسط " األداءن ، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن ارتفاع مستوى أداء المـوظفي )٥من

يزيد من فرص تحقيق المدراء ألهداف العمل الموكلة لهـم ممـا يجعـل . المدراء يحرصون على إشعال حماس الموظفين نحو تحسين األداء

كما يتضح من النتائج أن أفراد الدراسة محايدين في رؤيتهم لتوفر ثـالث رقم تتمثل في األنماط المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى أنماط تحويلية لدي

:والتي تم ترتيبها تنازليا حسب حيادية أفراد الدراسة حولها كالتالي) ٣، ٤، ٢( بالمرتبة " يعمل على زيادة ثقة الموظفين بأنفسهم " وهو ) ٢(جاء النمط رقم )١

) ٥ مـن ٣,٣٩(األولى من حيث حيادية أفراد الدراسة حولهـا بمتوسـط من أصـحاب الكفـاءة ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن موظفي المجلس

العلمية والعملية مما يعزز ثقتهم في أنفسهم األمر الذي يقلل مـن حـاجتهم .لزرع الثقة فيهم من قبل مدراءهم في العمل

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١١

١١١

بالمرتبة الثانية " المدير قدوة يتعلم منه اآلخرين " وهو ) ٤( جاء النمط رقم )٢ ويعـزو ، )٥ من ٣,٣١( من حيث حيادية أفراد الدراسة حولها بمتوسط

الباحث هذه النتيجة إلى التقارب بين موظفي المجلس في مهاراتهم السلوكية .والعلمية والعملية

" المدير شخص موثوق فيه ذو رؤيـة ورسـالة " وهو ) ٣(جاء النمط رقم )٣) ٥ من ٣,٢٦(بالمرتبة الثالثة من حيث حيادية أفراد الدراسة حولها بمتوسط

بعض المدراء قد ال يوضحون رؤاهـم ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن وخططهم المستقبلية للعاملين، مما يقلل من ثقة مرؤوسـيهم فـي الرؤيـة

.والرسالة التي يحملونها

نمط القائد المشارك: ثانيا )١٧(جدول رقم

مرتبة لدى املسؤولني التنفيذيني يف جملس الشورىاستجابات أفراد الدراسة على عبارات حمور النمط املشارك تنازليا حسب متوسطات املوافقة

@ @@ @òÔÏaì¾a@òuŠ†@ @ Ša‹ØnÛa@òjm‹Ûa@

@Òa‹®üaðŠbîȾa@ @

@Áìn¾aïib¨a@ @ÕÏaëc@ü

bÔÜİß@ @ÕÏaëc@ü@ @ ‡íb«@ ÕÏaëc@ @

@ÕÏaëcbßb¸@ @

@òjäÛaE@ @

ñŠbjÈÛa@ @ @áÓŠñŠbjÈÛa@

QU@ @ RS@ @ QW@ @ XT@ @ SS@ @ Ú@ @Q@ @ Q~RP@ @ S~UV@ @

X~W@ @ QS~T@ @ Y~Y@ TX~X@ QY~R@ @ E@ @

دير ف بتق ى الموظ يحظز عم دما ينج دير عن ال الم

جيداQP@ @

QR@ @ RY@ @ SR@ @ UV@ @ TS@ @ Ú@ @R@ @ Q~RS@ @ S~UR@ @W~P@ @ QV~Y@ @ QX~V@ SR~V@ RU~P@ @ E@ @

ى املين عل دير الع شجع الم ي@QR التنافس @

QY@ @ RY@ @ RP@ @ VQ@ @ TS@ @ Ú@ @S@ @ Q~SS@ @ S~TW@ @QQ~P@ @ QV~Y@ @ QQ~V@ SU~U@ RU~P@ @ E@ @

شة دير المناق شجع الم ي@W الجماعية لمتطلبات العمل @

QS@ @ SR@ @ RW@ @ WQ@ @ RY@ @ Ú@ @T@ @ Q~QY@ @ S~TQ@ @W~V@ @ QX~V@ QU~W@ TQ~S@ QV~Y@ @ E@ @

ض دير بع وض الم يف@Y صالحياته إلى الموظفين @

QW@ @ SP@ @ RY@ @ VU@ @ SQ@ @ Ú@ @U@ @ Q~RT@ @ S~SW@ @

Y~Y@ @ QW~T@ @ QV~Y@ SW~X@ QX~P@ @ E@ @

ى يشجع المدير الموظفين عليط ي تخط م ف داء أرائه إب

العمل وتنفيذهX@ @

QT@ @ ST@ @ RX@ @ WP@ @ RV@ @ Ú@ @V@ @ Q~QY@ @ S~SU@ @X~Q@ @ QY~X@ @ QV~S@ TP~W@ QU~Q@ @ E@ @

ستطل ل ي دير اآلراء قب ع الم@QQ اتخاذ القرارات @

Q~PU@ @ S~TT@ @ âbÈÛa@Áìn¾a@ @

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٢

١١٢

يتضح أن أفراد الدراسة ) ١٧(من خالل النتائج الموضحة في الجدول رقم السعودي يتوفر لـديهم المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى موافقون على أن

وهو متوسط يقع في الفئة الرابعـة ) ٥ من ٣,٤٤(سط نمط القائد المشارك بمتو وهي الفئة التي تـشير إلـى ) ٤,٢٠ إلى ٣,٤١من ( من فئات المقياس الخماسي

خيار أوافق على أداة الدراسة مما يوضح أن أفراد الدراسـة موافقـون علـى أن الـسعودي يتـوفر لـديهم نمـط القائـد المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى

.اركالمشويتضح من النتائج أن هناك تفاوت في رؤية أفراد الدراسة لمدى توفر نمط

تتـراوح مـا بـين لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى القائد المشارك لدى المسؤولين التنفيـذيين فـي موافقتهم على وجود بعض أنماط القائد المشارك

حيـث ، ائد المشارك األخرى وحياديتهم حول توفر بعض أنماط الق مجلس الشورى لـدى المـسؤولين تراوحت متوسطات موافقتهم حول توفر نمط القائد المـشارك

وهي متوسطات تتراوح ) ٣,٥٦ إلى ٣,٣٥( ما بين التنفيذيين في مجلس الشورى ما بين الفئتين الثالثة والرابعة من فئات المقياس الخماسي واللتين تـشيران إلـى

توالي على أداة الدراسة، مما يوضـح أن رؤيـة أفـراد على ال ) أوافق/ محايد ( لدى المسؤولين التنفيـذيين فـي مجلـس الدراسة لمدى توفر نمط القائد المشارك

لـدى تتراوح ما بين موافقتهم على وجود بعض أنماط القائد المـشارك الشورى وحياديتهم حول توفر بعض أنماط القائـد المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى

حيث يتضح من النتائج أن أفراد الدراسة موافقون على وجـود ، المشارك األخرى تتمثـل فـي المسؤولين التنفيذيين في مجلس الـشورى أربعة أنماط مشاركة لدي

والتي تم ترتيبها تنازليا حـسب موافقـة أفـراد ) ٩، ٧، ١٢، ١٠( األنماط رقم :الدراسة عليها كالتالي

يحظى الموظف بتقدير المدير عندما ينجـز " هو و ) ١٠( جاء النمط رقم )١بالمرتبة األولى من حيث موافقة أفراد الدراسة عليه بمتوسـط " عمال جيدا

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن انجاز الموظف لعمـل )٥ من ٣,٥٦(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٣

١١٣

جيد يحقق أهداف العمل، وينعكس على أداء اإلدارة مما يجعـل الموظـف .ل الجيد يحظى بتقدير المديرالذي يقوم بهذا العم

بالمرتبة " يشجع المدير العاملين على التنافس " وهو ) ١٢( جاء النمط رقم )٢، )٥ مـن ٣,٥٢( الثانية من حيث موافقة أفراد الدراسة عليـه بمتوسـط

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن تنافس الموظفين يرفع من مستوى أدائهم ر الذي يجعل المدراء يحرصـون علـى مما يصب في مصلحة العمل األم

.تشجيع العاملين على التنافسيشجع المدير المناقشة الجماعيـة لمتطلبـات " وهو ) ٧( جاء النمط رقم )٣

٣,٤٧( بالمرتبة الثالثة من حيث موافقة أفراد الدراسة عليه بمتوسط " العملطلبـات ، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المناقشة الجماعية لمت )٥من

العمل تسهم في تقديم مقترحات جيدة تخدم العمل، ممـا يجعـل المـدراء .يحرصون على تشجيع موظفيهم على المناقشة الجماعية لمتطلبات العمل

" يفوض المدير بعض صالحياته إلى المـوظفين " وهو ) ٩(جاء النمط رقم )٤) ٥ من ٣,٤١(بالمرتبة الرابعة من حيث موافقة أفراد الدراسة علية بمتوسط

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يحيلون بعض مهـام عملهـم .لمرؤوسيهم مما يتطلب منهم تفويض بعض صالحياتهم لهؤالء المرؤوسين

كما يتضح من النتائج أن أفراد الدراسة محايدين حول توفر نمطـين مـن ال في النمطـين يتمث المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى أنماط المشاركة لدي

واللذين تم ترتيبهما تنازليا حسب حيادية أفراد الدراسـة حولهمـا ) ١١، ٨( رقم :كالتالي

يشجع المدير الموظفين على إبداء أرائهم فـي " وهو ) ٨( جاء النمط رقم )١بالمرتبة األولى من حيث حيادية أفراد الدراسة حوله " تخطيط العمل وتنفيذه

ويعزو الباحث هذه النتيجـة إلـى أن بعـض ، )٥ من ٣,٣٧( بمتوسط المدراء يعتقدون أن التخطيط يقوم به المدراء فقط ولـيس للمـوظفين دور

.فيه

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٤

١١٤

" يستطلع المدير اآلراء قبل اتخاذ القـرارات " وهو ) ١١( جاء النمط رقم )٢

) ٥ من ٣,٣٥(بالمرتبة الثانية من حيث حيادية أفراد الدراسة حوله بمتوسط ث هذه النتيجة إلى أن المدراء يرون أن الكثير من القرارات ، ويعزو الباح

تحتاج إلى سرعة اتخاذها، وأن تأخير اتخاذها يكلف المنظمة جهد ومـال .مما يجعل المدراء يتخذون قراراتهم وفق المعلومات المتوفرة لديهم

:النمط االستراتيجي: ثالثا )١٨(جدول رقم

مرتبة لدى املسؤولني التنفيذيني يف جملس الشورىبارات حمور النمط اإلسرتاتيجي استجابات أفراد الدراسة على ع تنازليا حسب متوسطات املوافقة

@ @@ @òÔÏaì¾a@òuŠ†@ @ Ša‹ØnÛa@òjm‹Ûa@

@Òa‹®üaðŠbîȾa@ @

@Áìn¾aïib¨a@ @ÕÏaëc@ü

bÔÜİß@ @ÕÏaëc@ü@ @ ‡íb«@ ÕÏaëc@ @

@ÕÏaëcbßb¸@ @

@òjäÛaE@ @

ñŠbjÈÛa@ @ @áÓŠñŠbjÈÛa@

X@ @ RT@ @ SU@ @ TW@ @ UX@ @ Ú@ @Q@ @ Q~RP@ @ S~WR@ @

T~W@ @ QT~P@ @ RP~S@ RW~S@ SS~W@ E@ @

ع دير بوض تم الم يهدى دة الم تراتيجية بعي إس

إلدارتهQT@ @

QU@ @ RX@ @ QX@ @ UR@ @ UY@ @ Ú@ @R@ @ Q~SS@ @ S~VU@ @X~W@ @ QV~S@ @ QP~U@ SP~R@ ST~S@ @ E@ @

دير العمل بأسلوب ينتهج الم@QY الفريق @

Y@ @ SP@ @ RV@ @ WW@ @ SP@ @ Ú@ @S@ @ Q~QS@ @ S~UR@ @U~R@ @ QW~T@ @ QU~Q@ TT~X@ QW~T@ @ E@ @

دا ن ب دير ع ث الم ئل يبح@QS مناسبة لحل مشكالت العمل @

U@ @ SU@ @ ST@ @ VX@ @ RY@ @ Ú@ @T@ @ Q~PY@ @ S~TW@ @R~Y@ @ RP~U@ @ QY~Y@ SY~X@ QW~P@ @ E@ @

يهتم المدير بتحليل نقاط القوة @QU في إدارته @

QT@ @ RV@ @ SU@ @ VS@ @ ST@ @ Ú@ @U@ @ Q~RP@ @ S~TU@ @X~Q@ @ QU~Q@ @ RP~S@ SV~V@ QY~X@ @ E@ @

ة وير ثقاف دير بتط تم الم يه@QX المجلس التنظيمية @

W@ @ TW@ @ TQ@ @ UV@ @ RP@ @ Ú@ @V@ @ Q~QP@ @ S~RP@ @T~Q@ @ RW~U@ @ RT~P@ SR~W@ QQ~W@ @ E@ @

اط ل نق دير بتحلي تم الم يه@QV الضعف في إدارته @

T@ @ TU@ @ UQ@ @ UV@ @ QV@ @ Ú@ @W@ @ Q~PQ@ @ S~RP@ @R~S@ @ RV~R@ RY~W@ SR~V@ Y~S@ @ E@ @

رص ل الف دير بتحلي تم الم يه@QW المتاحة في إدارته @

P~YU@ @ S~TV@ @ âbÈÛa@Áìn¾a@ @

خالل النتائج الموضحة أعاله يتضح أن أفراد الدراسة موافقون على أن من الـسعودي يتـوفر لـديهم نمـط القائـد المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى

وهو متوسط يقع في الفئة الرابعة من فئات ) ٥ من ٣,٤٦(االستراتيجي بمتوسط

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٥

١١٥

شير إلى خيار أوافـق وهي الفئة التي ت ) ٤,٢٠ إلى ٣,٤١من ( المقياس الخماسي المـسؤولين على أداة الدراسة مما يوضح أن أفراد الدراسة موافقـون علـى أن

. يتوفر لديهم نمط القائد االستراتيجيالتنفيذيين في مجلس الشورىويتضح من النتائج أن هناك تفاوت في رؤية أفراد الدراسة لمدى توفر نمط

تتراوح ما بـين يين في مجلس الشورى لدى المسؤولين التنفيذ القائد االستراتيجي لدى المسؤولين التنفيذيين في موافقتهم على وجود بعض أنماط القائد االستراتيجي

، وحياديتهم حول توفر بعض أنماط القائد االسـتراتيجي األخـرى مجلس الشورى لـدى حيث تراوحت متوسطات موافقتهم حول مدى توفر نمط القائد االستراتيجي

وهـي ) ٣,٧٢ إلـى ٣,٢٠( مـا بـين تنفيذيين في مجلس الشورى المسؤولين ال متوسطات تتراوح ما بين الفئتين الثالثة والرابعة من فئـات المقيـاس الخماسـي

على التوالي على أداة الدراسة مما يوضـح ) أوافق/ محايد ( واللتين تشيران إلى المـسؤولين لـدى أن رؤية أفراد الدراسة لمدى توفر نمط القائـد االسـتراتيجي

تتراوح ما بين موافقتهم على وجود بعـض أنمـاط التنفيذيين في مجلس الشورى وحياديتهم حـول لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى القائد االستراتيجي

حيث يتضح من النتائج أن أفـراد ، توفر بعض أنماط القائد االستراتيجي األخرى المـسؤولين ط للقائد االسـتراتيجي لـدي الدراسة موافقون على وجود خمسة أنما

) ١٨، ١٥، ١٣، ١٩، ١٤( تتمثل في األنماط رقـم التنفيذيين في مجلس الشورى :والتي تم ترتيبها تنازليا حسب موافقة أفراد الدراسة عليها كالتالي

يهتم المدير بوضع إستراتيجية بعيدة المـدى " وهو ) ١٤( جاء النمط رقم )١ألولى من حيث موافقة أفراد الدراسـة عليـه بمتوسـط بالمرتبة ا " إلدارته

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يـسعون إلـى )٥ من ٣,٧٢(تحسين مستقبل إداراتهم ومنظماتهم مما يجعلهم يحرصـون علـى وضـع

.إستراتيجية بعيدة المدى إلداراتهمبالمرتبة " لوب الفريق ينتهج المدير العمل بأس " وهو ) ١٩( جاء النمط رقم )٢

، ) ٥ مـن ٣,٦٥( الثانية من حيث موافقة أفراد الدراسة عليه بمتوسـط

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٦

١١٦

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يسعون لالستفادة مـن طاقـات .وقدرات جميع موظفيهم مما يجعلهم ينتهجون العمل بأسلوب الفريق

ل مناسبة لحل مشكالت يبحث المدير عن بدائ " وهو ) ١٣( جاء النمط رقم )٣ ٣,٥٢( بالمرتبة الثالثة من حيث موافقة أفراد الدراسة عليه بمتوسط " العمل، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن ما يهم المدير هو سرعة حـل )٥من

المشكالت وفعالية الحل، مما يجعله يحرص على البحث عن بدائل مناسبة .لحل مشكالت العمل

" يهتم المدير بتحليل نقاط القوة فـي إدارتـه " وهو ) ١٥( جاء النمط رقم )٤ ٣,٤٧( بالمرتبة الرابعة من حيث موافقة أفراد الدراسة عليـه بمتوسـط

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يسعون إلـى تحـسين )٥من وزيادة فعالية إدارتهم مما يجعلهم يحرصون على تحليل نقاط القـوة فـي

.إدارتهم

" يهتم المدير بتطوير ثقافة المجلس التنظيمية " وهو ) ١٨( النمط رقم جاء )٥بالمرتبة الخامسة من حيـث موافقـة أفـراد الدراسـة عليـه بمتوسـط

، ويعزو الباحث هذه النتيجـة إلـى أن تطـوير الثقافـة )٥ من ٣,٤٥( وة ممـا التنظيمية يسهم في رفع مستوى أداء العمل وتحقيق األهداف المرج

. يجعل المدراء يهتمون بتطوير ثقافة المجلس التنظيميةكما يتضح من النتائج أن أفراد الدراسة محايدين حول توفر نمطـين مـن

يتمثال في النمطـين المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى أنماط المشاركة لدي لدراسة حولهمـا واللذين تم ترتيبهما تنازليا حسب حيادية أفراد ا ) ١٧، ١٦( رقم

:كالتالي" يهتم المدير بتحليل نقاط الضعف في إدارتـه " وهو ) ١٦( جاء النمط رقم )١

٣,٢٠( بالمرتبة األولى من حيث حيادية أفراد الدراسة حولـه بمتوسـط ، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يركزون عـادة علـى )٥من

.دعم نقاط القوة في إدارتهم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٧

١١٧

يهتم المدير بتحليل الفـرص المتاحـة فـي " وهو ) ١٧( رقم جاء النمط )٢بالمرتبة الثانية من حيث حيادية أفراد الدراسـة حولـه بمتوسـط " إدارته

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يسيرون وفـق )٥ من ٣,٢٠(خطة ونظم عمل محددة مما يجعلهم ال يهتمون بالفرص األخرى المتاحـة

. تهمإلدار ؟" مستويات التمكني السائدة يف جملس الشورى ما : "التساؤل الثاني: ب

للتعرف على مستويات التمكين السائدة في مجلس الـشورى تـم حـساب التكرارات والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية والرتـب

مكين السائدة في مجلس الستجابات أفراد الدراسة على عبارات محور مستويات الت :الشورى وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالي

)١٩(جدول رقم استجابات أفراد الدراسة على عبارات حمور مستويات التمكني السائدة يف جملس الشورى مرتبة تنازليا حسب متوسطات املوافقة

@ @@ @òÔÏaì¾a@òuŠ†@ @ ÛaŠa‹Øn@òjm‹Ûa@

@Òa‹®üaðŠbîȾa@ @

@Áìn¾aïib¨a@ @ü

@ÕÏaëcbÔÜİß@ @

ÕÏaëc@ü@ ‡íb«@ ÕÏaëc@@ÕÏaëcbßb¸@ @

@òjäÛaE@ @

ñŠbjÈÛa@ @ @áÓŠñŠbjÈÛa@

QU@ @ RS@ @ QU@ @ VP@ @ UX@ @ Ú@ @Q@ @ Q~SP@ @ S~WR@ @X~X@ @ QS~U@ X~X@ SU~Q@ SS~Y@ E@ @

ي هولة ف املون س د الع يج@T التواصل مع مدرائهم @

QQ@ @ RV@ @ RS@ @ VT@ @ TX@ @ Ú@ @R@ @ Q~RR@ @ S~VU@ @

V~T@ @ QU~Q@ @ QS~T@ SW~R@ RW~Y@ E@ @

لوب سهل اإلدارة أس تى م ول إل صادر الوص

المعلوماتY@ @

X@ @ SQ@ @ RS@ @ VS@ @ TW@ @ Ú@ @S@ @ Q~QY@ @ S~VT@ @T~W@ @ QX~P@ QS~T@ SV~V RW~S@ E@ @

ار م األفك شجيع ودع تم ت ي@QR المتعلقة بتحسين األداء @

QW@ @ RT@ @ RS@ @ UU@ @ US@ @ Ú@ @T@ @ Q~SR@ @ S~VP@ @

Y~Y@ @ QT~P@ @ QS~T@ SR~P@ SP~X@ E@ @

رص وظفين الف وفر للم تتوير اراتهم وتط ة مه لتنمي

قدراتهم الفرديةU@ @

U@ @ RY@ @ RW@ @ XR@ @ RY@ @ Ú@ @U@ @ Q~PU@ @ S~UY@ @R~Y@ @ QV~Y@ QU~W@ TW~W@ QV~Y@ E@ @

وظفين درة الم ة بمق اك ثق هن@QQ على أداء أعمالهم بكفاءة @

QP@ @ RW@ @ RT@ @ XR@ @ RY@ @ Ú@ @V@ @ Q~QR@ @ S~UT@ @

U~X@ @ QU~W@ QT~P@ TW~W@ QV~Y@ E@ @

ام دريب باهتم ى الت يحظاءة ع آف ك لرف اإلدارة وذل

الموظفينV@ @

Y@ @ RT@ @ TS@ @ VY@ @ RW@ @ Ú@ @W@ @ Q~PX@ @ S~TW@ @

U~R@ @ QT~P@ @ RU~P@ TP~Q@ QU~W@ E@ @

ادات ادرات واجته ى مب تلقشجيع الموظفين الشخصية ت

ودعم اإلدارةR@ @

QQ@ @ SR@ @ SV@ @ VU@ @ RX@ @ Ú@ @8@ @ Q~QU@ @ S~SY@ @

V~T@ @ QX~V@ RP~Y@ SW~X@ QV~S@ E@ @

ى األخذ يشجع الموظفين علبالمبادرات خارج التعليمات

الرسمية10

QS@ @ SP@ @ RW@ @ XR@ @ RP@ @ Ú@ @Y@ @ Q~QS@ @ S~SX@ @

W~V@ @ QW~T@ QU~W@ TW~W@ QQ~V@ E@ @

شارآة ون بالم وم الموظف يقة رارات المتعلق في اتخاذ الق

بأعمال اإلدارةQ@ @

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٨

١١٨X@ @ SX@ @ TR@ @ UU@ @ RX@ @ Ú@ @

QP@ @ Q~QS@ @ S~SS@ @T~W@ @ RR~R@ RT~V@ SR~R@ QV~T@ E@ @

ي ة ف املين الحري اح للع يتب لوب المناس د األس تحدي

النجاز أعمالهمS@ @

QS@ @ RY@ @ TV@ @ VV@ QX@ @ Ú@ @QQ@ @ Q~QP@ @ S~RW@ @W~V@ @ QV~Y@ RV~W SX~T@ QP~U@ @ E@ @

يشعر الموظفون بمرونة في @X تطبيق التعليمات @

RU@ @ TQ@ @ RT@ @ VV@ QV@ @ Ú@ @QR@ @ Q~RV@ @ S~PT@ @

QT~U@ RS~X@ QT~P@ SX~T@ Y~S@ @ E@ @

الحوافز س ب تم المجل يهى أداء ابي عل ا اإليج لتأثيره

الموظفW@ @

P~YQ@ @ S~TW@ @ âbÈÛa@Áìn¾a@ @

تائج الموضحة أعاله يتضح أن أفراد الدراسة موافقون علـى من خالل الن وهـو ) ٥ مـن ٣,٤٧(مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى بمتوسـط ) ٤,٢٠ إلـى ٣,٤١من ( متوسط يقع في الفئة الرابعة من فئات المقياس الخماسي

د وهي الفئة التي تشير إلى خيار أوافق على أداة الدراسة ممـا يوضـح أن أفـرا . الدراسة مدركين وموافقين على مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

ويتضح من النتائج أن هناك تفاوت في رؤية أفـراد الدراسـة لمـستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى تتراوح ما بين موافقتهم على بعض مـستويات

يات التمكـين التمكين السائدة في المجلس وحياديتهم حول تـوفر بعـض مـستو حيث تراوحت متوسطات موافقتهم حول مستويات التمكين السائدة فـي ، األخرى

وهي متوسطات تتراوح ما بين الفئتين ) ٣,٧٢ إلى ٣,٠٤( مجلس الشورى ما بين ) أوافـق / محايد ( الثالثة والرابعة من فئات المقياس الخماسي واللتين تشيران إلى

ما يوضح أن رؤية أفـراد الدراسـة لمـستويات على التوالي على أداة الدراسة م على بعض مـستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى تتراوح ما بين موافقتهم

التمكين السائدة في المجلس وحياديتهم في توفر بعض مستويات التمكين األخرى، حيث يتضح من النتائج أن أفراد الدراسة موافقون على سبعة مـستويات للتمكـين

والتي ) ١١، ٥، ١٢، ٩، ٤( دة في المجلس أبرزها تتمثل في المستويات رقم السائ :تم ترتيبها تنازليا حسب موافقة أفراد الدراسة عليها كالتالي

يجد العاملون سهولة فـي التواصـل مـع " وهي ) ٤( جاءت الفقرة رقم )١ بالمرتبة األولى من حيث موافقة أفراد الدراسة عليهـا بمتوسـط " مدرائهم

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن قنوات االتـصال فـي )٥ من ٣,٧٢(

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١١٩

١١٩

العمل مفتوحة بين المدراء وموظفيهم، وذلك حتى يـتمكن المـدراء مـن .توصيل رؤيتهم حول العمل لموظفيهم ومتابعة أدائهم للعمل

تسهل اإلدارة أسلوب الوصول إلى مصادر " وهي ) ٩( جاءت الفقرة رقم )٢لمرتبة الثانية من حيث موافقة أفراد الدراسة عليها بمتوسـط با" المعلومات

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلـى أن اإلدارة تـدرك بـأن )٥ من ٣,٦٥(امتالك الموظف للمعلومة يحسن من مستوى إدراكه لمهامه مما يحسن من أدائه للعمل األمر الذي يجعل اإلدارة تحرص على تسهيل أسلوب الوصول

.ر المعلومات بالنسبة لموظفيهاإلى مصاديتم تشجيع ودعم األفكار المتعلقة بتحسين " وهي ) ١٢( جاءت الفقرة رقم )٣

٣,٦٤(بالمرتبة الثالثة من حيث موافقة أفراد الدراسة عليها بمتوسط " األداء، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن تحـسين األداء يمثـل هـدف )٥من

علهم يحرصون على تـشجيع ودعـم األفكـار استراتيجي للمدراء مما يج ) هـ١٤٢٣، باعثمان( المتعلقة بتحسين األداء وتتفق هذه النتيجة مع دراسة

والتي بينت أن هدف التمكين هو زيادة الكفاءة لخلق مزيـد مـن األفكـار . الجديدة وحل المشكالت

تتوفر للموظفين الفرص لتنمية مهـاراتهم " وهي ) ٥( جاءت الفقرة رقم )٤بالمرتبة الرابعة من حيث موافقة أفراد الدراسـة " وتطوير قدراتهم الفردية

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء )٥ من ٣,٦٠( عليها بمتوسط يدركون بأن ارتفاع مهارات وقدرات الموظفين ستسهم وبصورة مباشـرة في رفع مستوى أداء العمل مما يجعلهم يحرصون على تـوفير الفـرص

. لموظفيهم لتنمية مهاراتهم وتطوير قدراتهم الفردية

هناك ثقة بمقدرة المـوظفين علـى أداء " وهي ) ١١( جاءت الفقرة رقم )٥بالمرتبة الخامسة من حيث موافقة أفراد الدراسـة عليهـا " أعمالهم بكفاءة

، ويعزو الباحث هذه النتيجـة إلـى أن مـوظفي )٥ من ٣,٥٩( بمتوسط صحاب الكفاءة العلمية والعملية مما يعزز مـن ثقـة مجلس الشورى من أ

. مدراءهم في مقدرتهم على أداء أعمالهم بكفاءة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٠

١٢٠

كما يتضح من النتائج أن أفراد الدراسة محايدين حول خمس مستويات من

) ٧، ٨، ٣، ١، 10(مستويات التمكين السائدة في المجلس تتمثل في المستويات رقم :سب حيادية أفراد الدراسة حولها كالتاليوالتي تم ترتيبها تنازليا ح

يشجع الموظفين على األخـذ بالمبـادرات " وهي ) ١٠( جاءت الفقرة رقم )١بالمرتبة األولى من حيث حيادية أفراد الدراسـة " خارج التعليمات الرسمية

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن بعـض )٥ من ٣,٣٩( حوله بمتوسط تباع موظفيهم للتعليمات الرسـمية حتـى يـسهل المدراء يحرصون على إ

.توجيههم لتحقيق أهداف العمليقوم الموظفون بالمـشاركة فـي اتخـاذ " وهي ) ١( جاءت الفقرة رقم )٢

بالمرتبة الثانية من حيث حياديـة أفـراد " القرارات المتعلقة بأعمال اإلدارة تيجة إلى أن ، ويعزو الباحث هذه الن )٥ من ٣,٣٨( الدراسة حوله بمتوسط

اتخاذ القرارات يتم في الغالب من قبل المدراء العتبارات الوقت ولما يتمتع .به المدراء من خبرة في هذا الجانب

يتاح للعاملين الحرية في تحديـد األسـلوب " وهي ) ٣( جاءت الفقرة رقم )٣بالمرتبة األولى من حيث حيادية أفراد الدراسـة " المناسب النجاز أعمالهم

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء )٥ من ٣,٣٣( متوسط حوله ب هم من يحددون أسلوب انجاز العمل وفق مـصلحة العمـل، ألنهـم هـم

.المسؤولين المباشرين عن العمليشعر الموظفـون بمرونـة فـي تطبيـق " وهي ) ٨( جاءت الفقرة رقم )٤

دراسة حولـه بمتوسـط بالمرتبة الثانية من حيث حيادية أفراد ال " التعليمات، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن المدراء يتشددون فـي )٥ من ٣,٢٧(

. تنفيذ تعليماتهم لحرصهم على تحقيق األهداف الموضوعةيهتم المجلس بالحوافز لتأثيرها اإليجابي على " وهو ) ٧( جاءت الفقرة رقم )٥

الدراسـة حولـه بالمرتبة األولى من حيث حياديـة أفـراد " أداء الموظف

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢١

١٢١

، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلـى أن المـوظفين )٥ من ٣,٠٤( بمتوسط .يتلقون رواتبهم وحقوقهم األساسية فقط

ما هي العالقة بني الـنمط القيـادي اإلداري : " التساؤل الثالث:ج ؟" ومستوى التمكني يف جملس الشورى

القيـادي اإلداري للتعرف على العالقة بين ما هي العالقـة بـين الـنمط ومستوى التمكين في مجلس الشورى استخدم الباحث معامـل ارتبـاط بيرسـون إليجاد العالقة بين متغيري النمط القيادي اإلداري ومستوى التمكين وجاءت النتائج

:كالتالي

)٢٠(جدول رقم مستوى نتائج معامل ارتباط بريسون إلجياد العالقة بني متغريي النمط القيادي اإلداري و

التمكني

معامل ارتباط الداللة اإلحصائية اجتاه العالقة بريسون

املتغري

منط القائد التحويلي ٠,٧٨ **٠,٠٠٠ عالقة طردية منط القائد املشارك ٠,٨٣ **٠,٠٠٠ عالقة طردية النمط االستراتيجي ٠,٨٠ **٠,٠٠٠ عالقة طردية

ــة ٠,٨٦ **٠,٠٠٠ عالقة طردية ــاط القيادي األمن اريةاإلد فأقل٠,٠١عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى **

من خالل النتائج الموضحة أعاله يتضح وجود عالقة ذات داللة إحـصائية فأقل بين األنماط القيادية اإلدارية ومستويات التمكـين حيـث ٠,٠١عند مستوى

مـستوى يتضح أنه كلما زادت ممارسة المدير لألنماط القيادية اإلدارية،كلما زاد التمكين لدى الموظفين ويتضح من هذه النتائج تساوي تـأثير االنمـاط القياديـة

) م ٢٠٠٣، الشقحاء( اإلدارية على مستوى التمكين وتتفق هذه النتيجة مع دراسة الـنمط القيـادي ( والتي بينت وجود عالقة ارتباطيه موجبة بين األنماط القيادية

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٢

١٢٢

ومستوى اإلبداع اإلداري ) النمط القيادي المتسلط ،النمط القيادي الحر ، الديمقراطي) م ١٩٩٩، زايد( بالمديرية العامة للجوازات، بينما تختلف هذه النتيجة مع دراسة

والتي بينت تفوق تأثير نمط القيادة التحويلية على نمط القيادة التبادلية في تطـوير .طرق العمل

؟" لتي تواجه التمكني باجمللسهي أهم املعوقات ا ما : "التساؤل الرابع: دللتعرف على أهم المعوقات التي تواجه التمكـين بـالمجلس تـم حـساب التكرارات والمتوسطات الحسابية والرتب الستجابات أفراد الدراسة على عبارات محور أهم المعوقات التي تواجه التمكين بالمجلس وجاءت النتائج كمـا يوضـحها

:الجدول التالي )٢١(جدول رقم

استجابات أفراد الدراسة على عبارات حمور أهم املعوقات التي تواجه التمكني باجمللس مرتبة تصاعديا حسب متوسطات املوافقة

òjm‹Ûa@ pbİìn¾a@ @ pbÓìȾa@ @ Ó‹Ûaâ@ @

١ محدودية فاعلية نظم الحوافز ٦٫٧٠ ١ ٢ محدودية تفويض المدراء لسلطاتهم ٧٫٢٦ ٢سا ٧٫٦٦ ٣ ل ال ت ة العم ه بيئ ي تواج شكالت الت ل بالم هم بح

الموظفين٣

اذ ٧٫٨٩ ٤ شارآة في اتخ عدم منح المدراء موظفيهم فرصة الم القرارات

٤

٥ تتصف ممارسة العمل في المجلس بالمرآزية ٧٫٩٤ ٥ستويات ٨٫٠٤ ٦ ين الم اون ب ى التع ساعد عل ل ال ت ة العم بيئ

اإلدارية بعضها البعض وبين الموظفين٦

٧ م تقدير المدراء إلنجازات العاملينعد ٨٫٢٧ ٧ ٨ إتباع األنظمة واللوائح بحذافيرهاىالترآيز عل ٨٫٣٨ ٨ ٩ عدم تشجيع المدراء للعاملين على اإلبداع ٨٫٤٣ ٩ ١٠ عدم اهتمام العاملين باإلنجاز ٨٫٧٣ ١٠ ١١ تهرب العاملين عن تحمل مسؤولياتهم ٨٫٧٨ ١١ ١٢ تطوير أدائهمضعف حرص العاملين على ٨٫٨٠ ١٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٣

١٢٣

١٣ بيئة العمل ال تساعد على فاعلية نظم تقويم األداء ٨٫٩٢ ١٣ ١٤ ضعف استعداد الموظفين لتولي المزيد من المسئوليات ٩٫٠١ ١٤ي أو ٩٫١٩ ١٥ دم تبن اج(ع ي أداء ) انته ل ف ق العم لوب فري أس

األعمال١٥

١٦ نقص الدعم واإلمكانات الالزمة إلنجاز العمل ١١٫٠٣ ١٦

أن أهم المعوقـات ) ٢١(يتضح من خالل النتائج الموضحة في جدول رقم التي تواجه التمكين بالمجلس تتمثل في محدودية فاعلية نظم الحوافز، يليه محدودية تفويض المدراء لسلطاتهم، ثم يليه بيئة العمل ال تساهم بحل بالمشكالت التي تواجه

فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات، يليه الموظفين، ثم عدم منح المدراء موظفيهم تتصف ممارسة العمل في المجلس بالمركزية، ثم بيئة العمـل ال تـساعد علـى التعاون بين المستويات اإلدارية بعضها البعض وبين الموظفين، يليه عدم تقـدير

يه إتباع األنظمة واللوائح بحذافيرها، يلىالمدراء إلنجازات العاملين، ثم التركيز عل .عدم تشجيع المدراء للعاملين على اإلبداع، ثم عدم اهتمام العاملين باإلنجاز

هل هناك فروق ذات داللة إحصائية يف آراء املبحوثني ": التساؤل اخلامس): هـ ؟"حول حماور الدراسة وفقا خللفيات املبحوثني الشخصية والوظيفية

:الفروق باختالف متغري العمر: أواللى ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية بـين إجابـات للتعرف ع

تحليل التباين " أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير العمر استخدم الباحث اختبار لتوضيح داللة الفروق في إجابات أفراد الدراسة " One Way ANOVA: األحادي

:ا الجدول التاليالعمر وجاءت النتائج كما يوضحه طبقا إلى اختالف متغير )٢٢(الجدول رقم

للفروق في " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" نتائج اختبار إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير العمر

א א

א

א

א

אبين

٤٫٢٨٦ ٢ ٨٫٥٧١ المجموعاتداخل

١٫٠٣٢ ١٦٩ ١٧٤٫٤٨١ المجموعات

النمط التحويلي

- ١٧١ ١٨٣٫٠٥٢ المجموع

٠٫٠١٧ ٤٫١٥١*

بين النمط المشارك ٤٫٣٩٣ ٢ ٨٫٧٨٦ المجموعات

داخل ١٫٠٦١ ١٦٩ ١٧٩٫٢٦٣ المجموعات

٠٫٠١٨ ٤٫١٤٢*

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٤

١٢٤

- ١٧١ ١٨٨٫٠٤٩ المجموعبين

٤٫٦٥٨ ٢ ٩٫٣١٦ مجموعاتالداخل

٠٫٨٦٥ ١٦٩ ١٤٦٫١٢٨ المجموعات

النمط االستراتيجي

- ١٧١ ١٥٥٫٤٤٤ المجموع

٠٫٠٠٥ ٥٫٣٨٧**

بين ٢٫٩٥٠ ٢ ٥٫٩٠٠ المجموعات

داخل ٠٫٨٠٤ ١٦٩ ١٣٥٫٩٠٢ المجموعات

مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

- ١٧١ ١٤١٫٨٠٢ المجموع

٣٫٦٦٨٠٫٠٢٨*

فأقل٠٫٠٥فروق دالة عند مستوى * فأقل ٠٫٠١ فروق دالة عند مستوى**

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله وجود فروق ذات داللة إحـصائية النمط التحويلي، الـنمط ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة حول ٠,٠٥عند مستوى

باختالف متغير العمـر، ) المشارك، مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى فأقل بين اتجاهات ٠,٠١ضح وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى كما يت

باختالف متغير العمر، ويعزو الباحـث ) النمط االستراتيجي (أفراد الدراسة حول هذه النتيجة إلى أن أفراد الدراسة األكبر سنا هم أكثر خبرة ودراية بتلك األنمـاط

. ، وهذا أمـر متوقـع ومقبـول مقارنة باألصغر سنا بحكم طول ممارستهم للعمل ولتحديد صالح الفروق في كل فئتين من فئات العمر حـول االتجـاه نحـو هـذه

:وجاءت النتائج كالتالي " Scheffe: المحاور استخدم الباحث اختبار شيفيه

)٢٣(الجدول رقم للفروق في فئات العمر حول محاور الدراسة " Scheffe: شيفيه" نتائج اختبار

المحور ٣٥أقل من المتوسط ن العمر

سنة - ٣٥من سنة٤٥

ة سن٤٥من فأآبر

* * - ٣٫١٤ ٥٨ سنة٣٥أقل من

٤٥ - ٣٥من سنة

٣٫٥٧ ٨٢ -

النمط التحويلي

سنة ٤٥من فأآبر

٣٫٦٩ ٣٢ -

* - ٣٫١٣ ٥٨ سنة٣٥أقل من

٤٥ - ٣٥من سنة

٣٫٦٢ ٨٢ -

النمط المشارك

نة س٤٥من فأآبر

٣٫٥٨ ٣٢ -

* * - ٣٫١٣ ٥٨ سنة٣٥أقل من النمط االستراتيجي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٥

١٢٥

٤٥ - ٣٥من سنة

٣٫٥٩ ٨٢ -

سنة ٤٥من فأآبر

٣٫٦٨ ٣٢ -

* - ٣٫٢١ ٥٨ سنة٣٥أقل من

٤٥ - ٣٥من سنة

٣٫٥٩ ٨٢ -

سائدة ين ال ستويات التمك م في مجلس الشورى

سنة ٤٥من فأآبر

٣٫٦٢ ٣٢ -

فأقل٠٫٠٥لة عند مستوى فروق دا*

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله وجود فروق ذات داللة إحـصائية أقل مـن ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة األصغر في العمر ٠,٠٥عند مستوى

لصالح ) النمط التحويلي، النمط االستراتيجي (وبقية أفراد الدراسة حول ) سنة ٣٥كما يتضح مـن خـالل ، العمر الذين كانوا أكثر موافقة أفراد الدراسة األكبر في

فأقل ٠,٠٥النتائج الموضحة أعاله وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى وأفراد الدراسة ) سنة ٣٥أقل من ( في اتجاهات أفراد الدراسة األصغر في العمر

ـ (حول ) سنة ٤٠ – ٣٥من ( متوسطي العمر ين النمط المشارك، مستويات التمكلصالح أفراد الدراسة متوسطي العمر الذين كانوا أكثر ) السائدة في مجلس الشورى

والتي بينت اخـتالف ) م ١٩٩٩المزروع، ( موافقة وتتفق هذه النتيجة مع دراسة ، والمؤهل، والخبرة في العمل ، ممارسة المديرين لألنماط القيادية باختالف العمر

.وجهة العمل

:تالف متغري املرتبة الفروق باخ: ثانيا

للتعرف على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات تحليـل " أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير المرتبة استخدم الباحث اختبـار

لتوضيح داللة الفروق فـي إجابـات " One Way ANOVA: التباين األحادير المرتبة وجاءت النتـائج كمـا يوضـحها أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغي

:الجدول التالي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٦

١٢٦

)٢٤(الجدول رقم للفروق في " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" نتائج اختبار

إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير المرتبة

א א

א

א

א

אبين

١٫٦٠٥ ٧ ١١٫٢٣٤ المجموعاتداخل

١٫٠٤٨ ١٦٤ ١٧١٫٨١٩ المجموعات

النمط التحويلي

- ١٧١ ١٨٣٫٠٥٢ المجموع

٠٫١٦٠ ١٫٥٣٢

بين ١٫٨٠١ ٧ ١٢٫٦٠٩ المجموعات

داخل ١٫٠٧٠ ١٦٤ ١٧٥٫٤٤٠ المجموعات

النمط المشارك

- ١٧١ ١٨٨٫٠٤٩ لمجموعا

٠٫١١٦ ١٫٦٨٤

بين ١٫٠٦١ ٧ ٧٫٤٢٥ المجموعات

داخل ٠٫٩٠٣ ١٦٤ ١٤٨٫٠١٩ المجموعات

النمط االستراتيجي

- ١٧١ ١٥٥٫٤٤٤ المجموع

٠٫٣٢٠ ١٫١٧٥

بين ١٫٤١٠ ٧ ٩٫٨٧٢ المجموعات

داخل ٠٫٨٠٤ ١٦٤ ١٣١٫٩٣١ المجموعات

مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

- ١٧١ ١٤١٫٨٠٢ المجموع

١٫٧٥٣٠٫١٠٠

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله عدم وجود فـروق ذات داللـة

األنمـاط ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسـة حـول ٠,٠٥إحصائية عند مستوى ، مـستويات القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى

الف متغير المرتبة، ويعزو الباحث هـذه باخت) التمكين السائدة في مجلس الشورى النتيجة إلى أن أفراد الدراسة قد ال تؤثر في اتجاهاتهم حـول األنمـاط القياديـة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٧

١٢٧

ومستويات التمكين اختالف المرتبة الوظيفية بحكم أنهم جميعا يعايشونها ويتأثرون .بها وبناء على ذلك فهذا أمر طبيعي

:وات اخلربة يف العمل الفروق باختالف متغري سن: ثالثا للتعرف على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير سنوات الخبرة في العمل استخدم الباحـث

لتوضيح داللة الفروق " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" اختبار لى اختالف متغير سنوات الخبـرة فـي العمـل في إجابات أفراد الدراسة طبقا إ

:وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالي )٢٥(الجدول رقم

للفروق في " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" نتائج اختبار إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير سنوات الخبرة في العمل

א א

א

א

א

אبين

٧٫٣٦١ ٢ ١٤٫٧٢٣ المجموعاتداخل

٠٫٩٩٦ ١٦٩ ١٦٨٫٣٢٩ المجموعات

النمط التحويلي

- ١٧١ ١٨٣٫٠٥٢ المجموع

٠٫٠٠١ ٧٫٣٩١**

بين ٤٫٩٩٧ ٢ ٩٫٩٩٥ المجموعات

داخل ١٫٠٥٤ ١٦٩ ١٧٨٫٠٥٤ المجموعات

النمط المشارك

- ١٧١ ١٨٨٫٠٤٩ المجموع

٠٫٠١ ٤٫٧٤٣**

بين ٥٫٥٨٨ ٢ ١١٫١٧٦ المجموعات

داخل ٠٫٨٥٤ ١٦٩ ١٤٤٫٢٦٨ المجموعات

النمط االستراتيجي

- ١٧١ ١٥٥٫٤٤٤ المجموع

٠٫٠٠٢ ٦٫٥٤٦**

بين ٣٫٢٦٤ ٢ ٦٫٥٢٨ المجموعات

داخل ٠٫٨٠٠ ١٦٩ ١٣٥٫٢٧٤ المجموعات

مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

- ١٧١ ١٤١٫٨٠٢ المجموع

٤٫٠٧٨٠٫٠١٩*

فأقل٠٫٠١فروق دالة عند مستوى ** فأقل٠٫٠٥فروق دالة عند مستوى *

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله وجود فروق ذات داللة إحـصائية مـستويات التمكـين ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة حـول ٠,٠٥عند مستوى

باختالف متغير سنوات الخبرة في العمل، كما يتضح ) ائدة في مجلس الشورى الس

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٨

١٢٨

فأقل فـي اتجاهـات أفـراد ٠,٠١وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المـسؤولين التنفيـذيين فـي (الدراسة حول باختالف متغير سنوات ) " االستراتيجي – المشارك –التحويلي " مجلس الشورى

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن أفراد الدراسـة أصـحاب ، الخبرة في العمل، الخبرة األكبر هم أكثر معرفة ودراية بتلك األنماط وبمستويات التمكـين؛ بحكـم طول ممارستهم للعمل وخبرتهم فيه، وبالتالي تمييزهم لتلك األنماط والمـستويات

ولتحديد صالح الفروق في كل فئتين من فئات سنوات . قل من أصحاب الخبرة األ : الخبرة في العمل حول االتجاه نحو هذه المحاور استخدم الباحث اختبـار شـيفيه

Scheffe " وجاءت النتائج كالتالي:

)٢٦(الجدول رقم للفروق قي فئات سنوات الخبرة في العمل حول محاور " Scheffe: شيفيه" نتائج اختبار

راسةالد المحور

١٠أقل من المتوسط ن الخبرة سنة

- ١٠من سنة٢٠

سنة ٢٠من فأآبر

** ** - ٢٫٩٠ ٣٧ ١٠أقل من

إلى أقل ١٠من سنة٢٠من

٣٫٥٦ ٩٨ -

النمط التحويلي

- ٣٫٧٠ ٣٧ سنة فأآثر٢٠من

* * - ٢٫٩٩ ٣٧ ١٠أقل من

إلى أقل ١٠من سنة٢٠من

٣٫٥٦ ٩٨ -

النمط المشارك

- ٣٫٦٠ ٣٧ سنة فأآثر٢٠من

** ** - ٢٫٩٨ ٣٧ ١٠أقل من

إلى أقل ١٠من سنة٢٠من

٣٫٥٤ ٩٨ -

النمط االستراتيجي

- ٣٫٧٠ ٣٧ سنة فأآثر٢٠من

* * - ٣٫١٠ ٣٧ ١٠أقل من

إلى أقل ١٠من سنة٢٠من

٣٫٥٣ ٩٨ -

ي سائدة ف ين ال ستويات التمك م مجلس الشورى

- ٣٫٦٥ ٣٧ سنة فأآثر٢٠من

فأقل٠٫٠١فروق دالة عند مستوى ** فأقل ٠٫٠٥فروق دالة عند مستوى *

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله وجود فروق ذات داللة إحـصائية فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة أصحاب الخبرة األقـل فـي ٠,٠٥عند مستوى

النمط (أفراد الدراسة أصحاب الخبرة األكبر حول و) سنوات ١٠أقل من ( العمل

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٢٩

١٢٩

كما يتضح وجود فـروق ) المشارك، مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة أصـحاب ٠,٠١ذات داللة إحصائية عند مستوى

وأفراد الدراسة أصـحاب الخبـرة ) سنوات ١٠أقل من ( الخبرة األقل في العمل لصالح أصحاب الخبرة األكبـر ) النمط التحويلي، النمط االستراتيجي (بر حول األك

وتتفـق هـذه النتيجـة مـع دراسـة . الذين كانوا أكثر موافقة على هذه المحاور والتي بينت اختالف ممارسة المديرين لألنمـاط القياديـة ) م ١٩٩٩المزروع، (

.وجهة العمل، مل والمؤهل، والخبرة في الع، باختالف العمر

:الفروق باختالف متغري املؤهل العلمي : رابعا للتعرف على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات " أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير المؤهل العلمي استخدم الباحـث اختبـار

وق فـي لتوضيح داللـة الفـر " One Way ANOVA: تحليل التباين األحاديإجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير المؤهل العلمي وجاءت النتائج كما

:يوضحها الجدول التالي )٢٧(الجدول رقم

للفروق في " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" نتائج اختبار إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير المؤهل العلمي

א א

א

א

א

אبين

٠٫٩١٢ ٤ ٣٫٦٥٠ المجموعاتداخل

١٫٠٧٤ ١٦٧ ١٧٩٫٤٠٢ المجموعات

النمط التحويلي

- ١٧١ ١٨٣٫٠٥٢ المجموع

٠٫٤٩٦ ٠٫٨٤٩

بين ٠٫٨٧٠ ٤ ٣٫٤٨٢ المجموعات

داخل ١٫١٠٥ ١٦٧ ١٨٤٫٥٦٧ المجموعات

النمط المشارك

- ١٧١ ١٨٨٫٠٤٩ المجموع

٠٫٥٣٥ ٠٫٧٨٨

بين ٠٫٨٥١ ٤ ٣٫٤٠٥ المجموعات

داخل ٠٫٩١٠ ١٦٧ ١٥٢٫٠٣٩ المجموعات

النمط االستراتيجي

- ١٧١ ١٥٥٫٤٤٤ المجموع

٠٫٤٤٥ ٠٫٩٣٥

مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

بين ٠٫٥٥١٠٫٦٩٩ ٠٫٤٦١ ٤ ١٫٨٤٦ المجموعات

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٠

١٣٠داخل

٠٫٨٣٨ ١٦٧ ١٣٩٫٩٥٦ المجموعات

- ١٧١ ١٤١٫٨٠٢ المجموع

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند األنماط القياديـة اإلداريـة ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة حول ٠,٠٥مستوى

مستويات التمكين السائدة في ،السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى باختالف متغير المؤهل العلمي، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلـى ) مجلس الشورى

أن أفراد الدراسة قد ال تؤثر في اتجاهاتهم حول األنماط القيادية ومستويات التمكين اختالف متغير المؤهل العلمي بحكم وضوح هذه األنمـاط القياديـة ومـستويات

وتختلـف . لذلك أتت رؤيتهم متجانسة / بحكم تقارب مستوياتهم العلمية التمكين لهم والتي بينت وجود فروق معنوية بـين ) ١٩٩٥عسكر، ( هذه النتيجة مع دراسة

الخ بالنـسبة ... المختلفة كالقيادة والحوافز ةاألنماط المتبعة في أداء الوظائف القيادي وتختلف هذه ) اقل من جامعي ، عي جام، أعلى من جامعي (لفئات التعليم المختلفة

والتي بينت اختالف ممارسة المـديرين ) م ١٩٩٩المزروع، ( النتيجة مع دراسة . وجهة العمل، والمؤهل، والخبرة في العمل ، لألنماط القيادية باختالف العمر

:الفروق باختالف متغري دولة آخر مؤهل علمي : خامسا

فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات للتعرف على ما إذا كانت هنالك

أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير دولة آخر مؤهل علمي اسـتخدم الباحـث

لتوضيح داللة الفروق " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" اختبار

في إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير دولة آخر مؤهل علمي وجاءت

: يوضحها الجدول التاليالنتائج كما

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣١

١٣١

)٢٨(الجدول رقم للفروق في " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" نتائج اختبار

إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير دولة آخر مؤهل علمي

א

א

א

א

א

אبين

٤٫٠١٥ ٢ ٨٫٠٢٩ المجموعاتداخل

١٫٠٤٧ ١٥٣ ١٦٠٫١٨٥ المجموعات

النمط التحويلي

- ١٥٥ ١٦٨٫٢١٤ المجموع

٠٫٠٢٤ ٣٫٨٣٤*

بين ٢٫٩١٧ ٢ ٥٫٨٣٥ المجموعات

داخل ١٫٠٤٤ ١٥٣ ١٥٩٫٦٥٧ المجموعات

النمط المشارك

- ١٥٥ ١٦٥٫٤٩١ المجموع

٠٫٠٦٤ ٢٫٧٩٦

بين ١٫٦١٦ ٢ ٣٫٢٣٢ المجموعات

داخل ٠٫٨٧٣ ١٥٣ ١٣٣٫٦٣٢ المجموعات

النمط االستراتيجي

- ١٥٥ ١٣٦٫٨٦٤ المجموع

٠٫١٦١ ١٫٨٥٠

بين ٣٫٢٩٧ ٢ ٦٫٥٩٤ المجموعات

داخل ٠٫٧٧٥ ١٥٣ ١١٨٫٥٠٥ المجموعات

مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

- ١٥٥ ١٢٥٫٠٩٨ المجموع

٤٫٢٥٦٠٫٠١٦*

فأقل٠٫٠٥فروق دالة عند مستوى *

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله عدم وجـود فـروق ذات داللـة الـنمط ( فأقل في اتجاهات أفـراد الدراسـة حـول ٠,٠٥إحصائية عند مستوى

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٢

١٣٢

باختالف متغير دولة آخر مؤهـل علمـي بينمـا ) المشارك، النمط االستراتيجي أعاله وجود فروق ذات داللة إحـصائية عنـد يتضح من خالل النتائج الموضحة

النمط التحويلي، مـستويات ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة حول ٠,٠٥مستوى باختالف متغير دولة آخـر مؤهـل علمـي، ) التمكين السائدة في مجلس الشورى

ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن أفراد الدراسة الذين حصلوا على آخر مؤهـل ة أجنبية هم أكثر اطالع على واقع التمكين والنمط التحويلي بحكـم علمي من دول

دراستهم األجنبية والتي قد تتناول هذه المواضيع بعمق أكثر بحكم أسبقية دراستهم لهذه الموضوعات من الدول العربية التي قد تكون تـأخرت فـي دراسـة هـذه

ة آخـر مؤهـل ولتحديد صالح الفروق في كل فئتين من فئات دول . الموضوعات " Scheffe: علمي حول االتجاه نحو هذه المحاور استخدم الباحث اختبار شـيفيه

:وجاءت النتائج كالتالي

)٢٩(الجدول رقم للفروق في فئات دولة آخر مؤهل علمي حول محاور " Scheffe: شيفيه" نتائج اختبار

الدراسة أجنبية عربية السعودية المتوسط ن الدولة المحور

المملكة العربية السعودية

٣٫٤٤ ١٢١ -

* - ٢٫٨٢ ١١ دولة عربية

النمط التحويلي

- ٣٫٨٤ ٢٤ دولة أجنبية

المملكة العربية السعودية

٣٫٤٦ ١٢١ -

* - ٢٫٨٦ ١١ دولة عربية

سائدة مستويات التمكين ال في مجلس الشورى

- ٣٫٨٠ ٢٤ دولة أجنبية

فأقل٠٫٠٥وى فروق دالة عند مست*

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله وجود فروق ذات داللة إحصائية

فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة الذين حصلوا على آخر مؤهل ٠,٠٥عند مستوى وأفراد الدراسة الذين حصلوا على آخر مؤهل علمـي ) دولة عربية ( علمي من

مستويات التمكين السائدة في مجلـس النمط التحويلي، (حول ) دولة أجنبية ( من لصالح أفراد الدراسة الذين حصلوا علـى آخـر مؤهـل علمـي مـن ) الشورى

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٣

١٣٣

الذين كانوا أكثر موافقة على هذه المحاور، ولذلك فان هذا الفرق ) دولة أجنبية ( .هو أمر متوقع ومقبول

: الفروق باختالف متغري طبيعة العمل : سادسا ى ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات للتعرف عل

أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير طبيعة العمـل اسـتخدم الباحـث اختبـار "Independent Sample T-test " لتوضيح داللة الفروق في إجابـات أفـراد

:الدراسة وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التالي

)٣٠(رقم الجدول للفروق في إجابات أفراد الدراسة" ت" نتائج اختبار

الداللة قيمة تاالنحرافالمتوسط العددالفئة المحور النمط التحويلي ١٫١٢ ٣٫٥٥ ٤٠ إشرافي ١٫٠١ ٣٫٤٢ ١٣٢ تنفيذي

٠٫٤٨٩ ٠٫٦٩٣

النمط المشارك ٠٫٩٦ ٣٫٦١ ٤٠ إشرافي ١٫٠٧ ٣٫٤٠ ١٣٢ تنفيذي

٠٫٢٦٤ ١٫١٢٠

النمط االستراتيجي ٠٫٨٨ ٣٫٦٩ ٤٠ إشرافي ٠٫٩٧ ٣٫٣٨ ١٣٢ تنفيذي

٠٫٠٧٩ ١٫٧٦٩

ي ٠٫٩٢ ٣٫٥٩ ٤٠ إشرافي سائدة ف ين ال ستويات التمك م ٠٫٣٢٩ ٠٫٩٧٩ ٠٫٩١ ٣٫٤٣ ١٣٢ تنفيذي مجلس الشورى

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله عدم وجـود فـروق ذات داللـة األنمـاط ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسـة حـول ٠,٠٥إحصائية عند مستوى

الـنمط " القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلـس الـشورى ، مستويات التمكين الـسائدة فـي مجلـس " االستراتيجي – المشارك –التحويلي فـراد باختالف متغير طبيعة العمل، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن أ ) الشورى

الدراسة ال تتأثر اتجاهاتهم حول األنماط القيادية ومـستويات التمكـين بـاختالف متغير طبيعة العمل، ذلك أن هذه األنماط والمستويات تنطبق على اإلدارة بـصفة

.عامة وعلى كل األعمال دون استثناء، لذلك أتت رؤيتهم متجانسة حول ذلك

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٤

١٣٤

ورات التدريبية يف جمـال القيـادة الفروق باختالف متغري عدد الد: سابعا

:أو اإلشراف أو اإلدارة للتعرف على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات أفـراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير عدد الدورات التدريبية فـي مجـال القيـادة أو

One Way: حاديتحليل التباين األ" اإلشراف أو اإلدارة استخدم الباحث اختبار ANOVA " لتوضيح داللة الفروق في إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اخـتالف

متغير عدد الدورات التدريبية في مجال القيادة أو اإلشـراف أو اإلدارة وجـاءت :النتائج كما يوضحها الجدول التالي

)٣١(الجدول رقم للفروق في " One Way ANOVA: تحليل التباين األحادي" نتائج اختبار

إجابات أفراد الدراسة طبقا إلى اختالف متغير عدد الدورات التدريبية في مجال القيادة أو اإلشراف أو اإلدارة

א א

א

א

א

אبين

٠٫٩٣٤ ٤ ٣٫٧٣٦ المجموعاتداخل

١٫٠٧٤ ١٦٧ ١٧٩٫٣١٦ المجموعات

التحويليالنمط

- ١٧١ ١٨٣٫٠٥٢ المجموع

٠٫٤٨٣ ٠٫٨٧٠

بين ٠٫٦٢٩ ٤ ٢٫٥١٨ المجموعات

داخل ١٫١١١ ١٦٧ ١٨٥٫٥٣٢ المجموعات

النمط المشارك

- ١٧١ ١٨٨٫٠٤٩ المجموع

٠٫٦٨٧ ٠٫٥٦٧

بين ١٫٤٢٧ ٤ ٥٫٧٠٩ المجموعات

داخل ٠٫٨٩٧ ١٦٧ ١٤٩٫٧٣٦ المجموعات

النمط االستراتيجي

- ١٧١ ١٥٥٫٤٤٤ المجموع

٠٫١٧٩ ١٫٥٩٢

بين ٠٫٦١٤ ٤ ٢٫٤٥٧ المجموعات

داخل ٠٫٨٣٤ ١٦٧ ١٣٩٫٣٤٥ المجموعات

مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

- ١٧١ ١٤١٫٨٠٢ المجموع

٠٫٧٣٦٠٫٥٦٨

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٥

١٣٥

داللـة يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله عدم وجـود فـروق ذات األنمـاط ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسـة حـول ٠,٠٥إحصائية عند مستوى

–التحويلي " القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى ) ، مستويات التمكين الـسائدة فـي مجلـس الـشورى " االستراتيجي –المشارك

جال القيادة أو اإلشـراف أو اإلدارة، باختالف متغير عدد الدورات التدريبية في م ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن اتجاهات أفراد الدراسة قد ال تتأثر حول األنماط القيادية ومستويات التمكين باختالف متغير عدد الدورات التدريبية في مجال القيادة

لـذلك أو اإلشراف، وذلك لوضوح تلك األنماط وسهولة التفريق بينها ومعرفتها، .أتت هذه النتيجة وهو أمر طبيعي

: الفروق باختالف متغري احلالة االجتماعية : ثامنا للتعرف على ما إذا كانت هنالك فروق ذات داللة إحصائية فـي إجابـات أفـراد

: ت " الدراسة طبقا إلى اختالف متغير الحالة االجتماعية استخدم الباحث اختبـار Independent Sample T-test " لتوضيح داللة الفروق فـي إجابـات أفـراد

:الدراسة وجاءت النتائج كما يوضحها الجدول التاليلقلـة ) غير متـزوج ( في فئة واحدة ) أرمل – مطلق –أعزب ( تم دمج الفئات

.التكرارات بهذه الفئات )٣٢(الجدول رقم

للفروق في إجابات أفراد الدراسة" ت " نتائج اختبار

لةالدال قيمة تاالنحرافالمتوسط العددالفئة المحور النمط التحويلي ١٫٠٠ ٣٫٥١ ١٣٦ متزوجغير ١٫١٥ ٣٫٢٢ ٣٦ متزوج

٠٫١٢٩ ١٫٥٢٥

النمط المشارك ١٫٠٢ ٣٫٤٩ ١٣٦ متزوجغير ١٫١٧ ٣٫٣٠ ٣٦ متزوج

٠٫٣٣٨ ٠٫٩٦١

النمط االستراتيجي ٠٫٩٣ ٣٫٥٠ ١٣٦ متزوجغير ١٫٠٥ ٣٫٢٩ ٣٦ متزوج

٠٫٢٤٧ ١٫١٦٠

ي ٠٫٨٨ ٣٫٥٠ ١٣٦ متزوج سائدة ف ين ال ستويات التمك مغير مجلس الشورى

١٫٠٢ ٣٫٣٥ ٣٦ متزوج٠٫٣٨٩ ٠٫٨٦٣

يتضح من خالل النتائج الموضحة أعاله عدم وجـود فـروق ذات داللـة األنمـاط ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسـة حـول ٠,٠٥إحصائية عند مستوى

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٦

١٣٦

–التحويلي " اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى القيادية ) ، مستويات التمكين الـسائدة فـي مجلـس الـشورى " االستراتيجي –المشارك

باختالف متغير الحالة االجتماعية، ويعزو الباحث هذه النتيجة إلى أن متغير الحالة ة لألنماط ومـستويات التمكـين أو االجتماعية ليس له عالقة بتمييز أفراد الدراس

.التأثير على اتجاهاتهم، لذلك أتت هذه النتيجة وهذا أمر طبيعي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٧

١٣٧

الفصل اخلامس خالصة الدراسة و نتائجها وتوصياتها

وأهم النتائج التي توصـلت ، يتضمن هذا الفصل ملخص لمحتوى الدراسة

.وأبرز التوصيات المقترحة في ضوء تلك النتائج، إليها

: خالصة الدراسة١-٥

وتناول ، احتوت هذه الدراسة على خمسة فصول باإلضافة إلي المراجع والمالحق ) العلميـة والعمليـة ( الفصل األول كمدخل للدراسة مشكلة الدراسـة وأهميتهـا

وأهم المصطلحات التي استخدمها الباحث ، وأهدافها، والتساؤالت التي تجيب عنها .في دراسته

في هذا الفصل مصطلحات ومفاهيم الدراسة متطرقا إلى تعريف وتناول الباحث والتي تمثلـت ، ومحددا أهداف دراسته ، والتمكين، والنمط القيادي ، القيادة اإلدارية

في معرفة أنماط القيادة اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيـذيين فـي مجلـس كين السائدة في مجلـس وتهدف الدراسة كذلك إلى معرفة مستويات التم ، الشورىوتهدف أيضا إلى معرفة العالقة بين النمط القيـادي اإلداري ومـستوى ، الشورى

كما تهدف الدراسة إلى معرفة أهم المعوقـات التـي ، التمكين في مجلس الشورى وتهدف الدراسة إلى التعرف على مـدى وجـود ، تواجه التمكين بمجلس الشورى

المبحوثين حول محاور الدراسة وفقا لخلفيات فروق ذات داللة إحصائية في آراء وسعت الدراسة لتحقيق أهدافها من خالل اإلجابة ، المبحوثين الشخصية والوظيفية

ما العالقة بين النمط القيادي ومستوى التمكين لـدى (عن السؤال الرئيس التالي

والذي تتفـرع منـه )العاملين في مجلس الشورى بالمملكة العربية السعودية ؟ ـ:األسئلة الفرعية التالية

ما األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين فـي مجلـس -١ الشورى؟

ما مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى ؟ -٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٨

١٣٨

ما العالقة بين النمط القيادي اإلداري ومستوى التمكين في مجلس الشور ؟ -٣

جلس ؟ ما أهم المعوقات التي تواجه التمكين بالم -٤

هل هناك فروق ذات داللة إحصائية في آراء المبحـوثين حـول محـاور -٥ الدراسة وفقا لخلفيات المبحوثين الشخصية والوظيفية ؟

أما الفصل الثاني فقد ناقش اإلطار النظري للدراسة كمـا أشـتمل علـى .الدراسات السابقة للدراسة وقام الباحث بالتعقيب عليها

وقد استخدم الباحث في ، ية الدراسة وإجراءاتها وتناول الفصل الثالث منهج وبـين ، وأوضح الباحث مجتمع الدراسة المستهدف ، هذه الدراسة المنهج الوصفي

وقـد قـام الباحـث ) االستبانة ( الباحث في هذا الفصل كيفية إعداد أداة الدراسة :بتصميمها معتمدا في ذلك على

.الدراسات في نفس المجال )١

.خبرة الباحث )٢

الجزء األول يتعلق بالمتغيرات المـستقلة ن تكونت االستبانة من جزئيي وقدللدراسة والتي تتضمن المتغيرات المتعلقة بالخصائص الوظيفية ألفـراد الدراسـة

اسـم – المؤهل العلمي – سنوات الخبرة في العمل – المرتبة –العمر (ممثلة في الـدورات – العمـل طبيعـة –الدولة التي حصلت على آخر مؤهل علمي منها أمـا ، ) الحالـة االجتماعيـة –التدريبية في مجال القيادة أو اإلشراف أو اإلدارة

عبارة مقسمة على ثالث محـاور ) ٤٧( الجزء الثاني من االستبانة فيتكون من -:وهياألنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلـس محور )٤

.عبارة ) ١٩( ل هذا المحور على ، ويشتمالشورى، ويشتمل هـذا المحـور مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى محور )٥

.عبارة ) ١٢( على

، ويشتمل هذا المحـور المعوقات التي تواجه التمكين بمجلس الشورى محور )٦ .عبارة ) ١٦( على

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٣٩

١٣٩

حمـل قائمـة ت ) الثـاني –األول ( ويقابل كل فقرة من فقرات المحورين ). ال أوافق مطلقا – ال أوافق – محايد – أوافق –أوافق تماما : ( العبارات التالية

وقد تم إعطاء كل عبارة من العبارات الـسابقة درجـات لتـتم معالجتهـا درجـات، ) ٤( درجات، أوافـق ) ٥( أوافق تماما : إحصائيا على النحو اآلتي

.درجة واحدة) ١(ال أوافق مطلقا ، اندرجت ) ٢( ال أوافق ، درجات ) ٣( محايد من جهة أخرى استخدم الباحث في المحور الثالث مقياس ترتيب األهميـة

أقل أهمية، وهكذا ٢ أهمية قصوى، والرقم ١حيث يعني الرقم ، )١٦ إلى ١(من .١٦حتى الرقم

الـشكل المغلـق ) الثاني –األول ( وقد تبنى الباحث في إعداد المحورين )Closed Questionnaire (الذي يحدد االستجابات المحتملة لكل سؤال.

) االستبانة ( وأوضح الباحث بعد ذلك إجراءات صدق وثبات أداة الدراسة بعرضها في صورتها األولية على عدد من المحكمين مـن ذوي العلـم والخبـرة

، هـا ومن المسؤولين المـؤهلين للحكـم علي ، والمعرفة في مجاالت البحث العلمي وبحـساب ، وبحساب معامالت االرتباط للتجانس الداخلي بين عباراتها ومحاورها

، وبين الباحث كيفية تطبيق الدراسـة ميـدانيا ، معامل الثبات بطريقة ألفا كرونباخ .وحدد األساليب اإلحصائية المستخدمة في تحليل بيانات الدراسة

راسة متناوال اإلجابـة أما الفصل الرابع فقد تناول عرض وتحليل نتائج الد .وربطها مع نتائج الدراسات السابقة، ومناقشة نتائجها، على أسئلتها

، وفي الفصل الخامس من هذه الدراسة قـام الباحـث بتلخـيص الدراسـة .واقتراح أبرز توصياتها، وعرض نتائجها

: نتائج الدراسة٢-٥

:النتائج املتعلقة بوصف أفراد الدراسة: أوالمن إجمالي أفـراد % ٤٧,٧ من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته )٨٢( أن •

سـنة وهـم الفئـة ٤٥ سنة إلى أقل من ٣٥الدراسة أعمارهم تتراوح من .األكثر من أفراد الدراسة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٠

١٤٠

من إجمالي أفـراد % ٤٤,٣من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ٧٦( أن • .من أجمالي أفراد الدراسةالدراسة يعملون بالمرتبة الثامنة وهم الفئة األكثر

من إجمالي أفـراد % ٥٧,٠من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ٩٨( أن • سنوات إلى أقل من ١٠الدراسة عدد سنوات خبرتهم في العمل تتراوح من

. سنة وهم الفئة األكثر من أجمالي أفراد الدراسة٢٥جمالي أفـراد من إ % ٥٢,٣من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ٩٠( أن •

.الدراسة مؤهلهم العلمي بكالوريوس وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسةمن إجمالي أفراد % ٧٠,٣من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ١٢١( أن •

الدراسة حصلوا على آخر مؤهل علمي من المملكة العربية السعودية وهـم .الفئة األكثر من أفراد الدراسة

من إجمالي أفراد % ٧٦,٧راد الدراسة يمثلون ما نسبته من أف ) ١٣٢( أن • .الدراسة طبيعة عملهم تنفيذية وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسة

من إجمالي أفـراد % ٢٣,٨من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ٤١( أن •الدراسة عدد دوراتهم التدريبية في مجال القيـادة أو اإلشـراف أو اإلدارة

.يبيتان وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسةدورتان تدرمن إجمالي أفراد % ٧٩,١من أفراد الدراسة يمثلون ما نسبته ) ١٣٦( أن •

.الدراسة حالتهم االجتماعية متزوج وهم الفئة األكثر من أفراد الدراسة

:النتائج املتعلقة بأسئلة الدراسة: ثانياالسائدة لدى املسؤولني التنفيذيني يف جملـس األمناط القيادية اإلدارية فيما يتعلق ب

: بينت الدراسةالشورى :منط القائد التحويلي: أوال المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى أن أفراد الدراسة موافقون على أن •

.السعودي يتوفر لديهم النمط القيادي التحويلي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤١

١٤١

لتحويلية لدى أن أفراد الدراسة موافقون على وجود ثالث خصائص للقيادة ا • : تتمثل فيالمسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى

.يشجع المدير الموظفين على اإلبداع )١ .يسعى المدير إلى تطوير أعمال المجلس )٢ . يشعل المدير حماس الموظفين نحو تحسين األداء )٣

أن أفراد الدراسة محايدين في رؤيتهم لتـوفر ثـالث خـصائص للقيـادة • : تتمثل فين التنفيذيين في مجلس الشورىالمسؤوليالتحويلية لدي

.يعمل على زيادة ثقة الموظفين بأنفسهم )١ .المدير قدوة يتعلم منه اآلخرين )٢ .المدير شخص موثوق فيه ذو رؤية ورسالة )٣

منط القائد املشارك: ثانيا ولين التنفيذيين في مجلس الشورى ؤالمسأن أفراد الدراسة موافقون على أن •

.م نمط القائد المشاركالسعودي يتوفر لديهأن أفراد الدراسة موافقون على وجود أربعة خصائص للقيـادة المـشاركة •

: تتمثل فيالمسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورىلدي .يحظى الموظف بتقدير المدير عندما ينجز عمال جيدا )١ .يشجع المدير العاملين على التنافس )٢ .العمليشجع المدير المناقشة الجماعية لمتطلبات )٣

.يفوض المدير بعض صالحياته إلى الموظفين )٤

أن أفراد الدراسة محايدين حول توفر خاصيتين من أنماط المشاركة لـدى • : يتمثال فيالمسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى

.يشجع المدير الموظفين على إبداء أرائهم في تخطيط العمل وتنفيذه )١ .اتيستطلع المدير اآلراء قبل اتخاذ القرار )٢

:النمط االستراتيجي: ثالثا

المسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورى أن أفراد الدراسة موافقون على أن • .السعودي يتوفر لديهم خصائص نمط القائد االستراتيجي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٢

١٤٢

أن أفراد الدراسة موافقون على وجود خمسة خصائص للقائد االستراتيجي • :ثل في تتمالمسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورىلدي .يهتم المدير بوضع إستراتيجية بعيدة المدى إلدارته )١ .ينتهج المدير العمل بأسلوب الفريق )٢ .يبحث المدير عن بدائل مناسبة لحل مشكالت العمل )٣

.يهتم المدير بتحليل نقاط القوة في إدارته )٤

. يهتم المدير بتطوير ثقافة المجلس التنظيمية )٥ن من خـصائص أنمـاط القيـادة أفراد الدراسة محايدين حول توفر نمطي •

: يتمثال فيالمسؤولين التنفيذيين في مجلس الشورىاإلستراتيجية لدى .يهتم المدير بتحليل نقاط الضعف في إدارته )١ . يهتم المدير بتحليل الفرص المتاحة في إدارته )٢

:فيما يتعلق مبستويات التمكني السائدة يف جملس الشورى بينت الدراسة

ة موافقون على وجود مـستويات للتمكـين فـي مجلـس أن أفراد الدراس • . الشورى

أن أفراد الدراسة موافقون على سبعة مستويات للتمكين في المجلس أبرزها • :تتمثل في

.يجد العاملون سهولة في التواصل مع مدرائهم )١ .تسهل اإلدارة أسلوب الوصول إلى مصادر المعلومات )٢ . األداءيتم تشجيع ودعم األفكار المتعلقة بتحسين )٣

. تتوفر للموظفين الفرص لتنمية مهاراتهم وتطوير قدراتهم الفردية )٤

. هناك ثقة بمقدرة الموظفين على أداء أعمالهم بكفاءة)٥أن أفراد الدراسة محايدين حول خمس مستويات من مستويات التمكين فـي •

:المجلس، وتتمثل في .ات الرسميةيشجع الموظفين على األخذ بالمبادرات خارج التعليم )١ .يقوم الموظفون بالمشاركة في اتخاذ القرارات المتعلقة بأعمال اإلدارة )٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٣

١٤٣

.يتاح للعاملين الحرية في تحديد األسلوب المناسب النجاز أعمالهم )٣ . يشعر الموظفون بمرونة في تطبيق التعليمات )٤ .يهتم المجلس بالحوافز لتأثيرها اإليجابي على أداء الموظف )٥

القـة بــني الـنمط القيــادي اإلداري ومـستوى التمكــني يف جملــس فيمـا يتعلــق بالع

:الشورى بينت الدراسة

فأقل بين األنماط ٠,٠١وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى

القيادية اإلدارية ومستويات التمكين حيث يتضح أنه كلما زاد تبني المدير لألنماط

كلما زاد مستوى ) ارك، واالستراتيجيالتحويلي، والمش(القيادية اإلدارية الحديثة

.التمكين لدى الموظفين

:فيما يتعلق بأهم املعوقات التي تواجه التمكني باجمللس بينت الدراسة

أهم المعوقات التي تواجه التمكين بالمجلس تتمثل في محدودية فاعلية نظـم

ال تساهم بحل الحوافز، يليه محدودية تفويض المدراء لسلطاتهم، ثم يليه بيئة العمل

بالمشكالت التي تواجه الموظفين، ثم عدم منح المدراء موظفيهم فرصة المشاركة

في اتخاذ القرارات، يليه تتصف ممارسة العمل في المجلس بالمركزية، ثم بيئـة

العمل ال تساعد على التعاون بين المستويات اإلداريـة بعـضها الـبعض وبـين

ـ الموظفين، يليه عدم تقدير المدراء إتبـاع ى إلنجازات العاملين، ثم التركيـز عل

األنظمة واللوائح بحذافيرها، يليه عدم تشجيع المدراء للعاملين على اإلبـداع، ثـم

.عدم اهتمام العاملين باإلنجاز

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٤

١٤٤

فيما يتعلق بالفروق ذات داللة إحصائية يف آراء املبحوثني حول حماور الدراسـة وفقـا :يفية بينت الدراسة خللفيات املبحوثني الشخصية والوظ

فأقل فـي اتجاهـات ٠,٠٥وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى وبقية أفراد الدراسـة حـول ) سنة ٣٥أقل من ( أفراد الدراسة األصغر في العمر

لصالح أفراد الدراسة األكبر في العمر الذين ) النمط التحويلي، النمط االستراتيجي ( .كانوا أكثر موافقة

فأقـل فـي ٠,٠٥ وكذلك وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى وأفـراد الدراسـة ) سنة ٣٥أقل من ( اتجاهات أفراد الدراسة األصغر في العمر

النمط المشارك، مستويات التمكـين (حول ) سنة ٤٠ – ٣٥من ( متوسطي العمر ين كانوا أكثر لصالح أفراد الدراسة متوسطي العمر الذ ) السائدة في مجلس الشورى

.موافقة فأقـل فـي ٠,٠٥عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مـستوى

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لـدى المـسؤولين (اتجاهات أفراد الدراسة حول ) ، مستويات التمكين السائدة فـي مجلـس الـشورى التنفيذيين في مجلس الشورى

.باختالف متغير المرتبة فأقل في اتجاهات ٠,٠٥ذات داللة إحصائية عند مستوى وجود فروق

وأفراد ) سنوات ١٠أقل من ( أفراد الدراسة أصحاب الخبرة األقل في العمل النمط المشارك، مستويات التمكين السائدة (الدراسة أصحاب الخبرة األكبر حول

كما يتضح وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى ) في مجلس الشورىأقل من ( فأقل في اتجاهات أفراد الدراسة أصحاب الخبرة األقل في العمل ٠,٠١النمط التحويلي، النمط (وأفراد الدراسة أصحاب الخبرة األكبر حول ) سنوات ١٠

لصالح أصحاب الخبرة األكبر الذين كانوا أكثر موافقة على هذه ) االستراتيجي .المحاور

فأقل في اتجاهات ٠,٠٥د مستوى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عن األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في (أفراد الدراسة حول

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٥

١٤٥

باختالف متغيـر ) ، مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى مجلس الشورى . المؤهل العلمي

فأقل في اتجاهات ٠,٠٥عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى باختالف متغير دولـة ) النمط المشارك، النمط االستراتيجي (أفراد الدراسة حول .آخر مؤهل علمي

فأقل فـي اتجاهـات ٠,٠٥وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى وأفـراد ) دولة عربيـة ( أفراد الدراسة الذين حصلوا على آخر مؤهل علمي من

الـنمط (حـول ) دولة أجنبية ( الدراسة الذين حصلوا على آخر مؤهل علمي من لصالح أفـراد الدراسـة ) التحويلي، مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى

الذين كانوا أكثر موافقـة ) دولة أجنبية ( الذين حصلوا على آخر مؤهل علمي من .على هذه المحاور

فأقل في اتجاهات ٠,٠٥عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في (الدراسة حول أفراد

، مستويات التمكين " االستراتيجي – المشارك –النمط التحويلي " مجلس الشورى

.باختالف متغير طبيعة العمل) السائدة في مجلس الشورى

فـي فأقل ٠,٠٥وكذلك عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لـدى المـسؤولين (اتجاهات أفراد الدراسة حول

، مستويات " االستراتيجي – المشارك –التحويلي " التنفيذيين في مجلس الشورى

.باختالف متغير عدد الدورات التدريبية ) التمكين السائدة في مجلس الشورى

فأقـل فـي ٠,٠٥ مـستوى وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عنـد

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لـدى المـسؤولين (اتجاهات أفراد الدراسة حول

، مستويات " االستراتيجي – المشارك –التحويلي " التنفيذيين في مجلس الشورى

.باختالف متغير الحالة االجتماعية) التمكين السائدة في مجلس الشورى

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٦

١٤٦

:توصيات الدراسة: ٣-٥

:في ضوء ما توصلت إليه الدراسة من نتائج فإن الباحث يوصي بما بليحث القيادات اإلدارية على انتهاج األنماط القيادية الحديثة التي وردت فـي .١

، من أجـل دعـم ) االستراتيجي، ثم التحويلي، ثم المشارك، (هذه الدراسة ة العلمية قدرات األفراد، واستثمار جهودها وحفزها، وتدعيم ذلك بالمشارك

.التي تدعو وتؤصل النتهاج التمكين

إيضاح مفهوم التمكين لمسئولي وأفراد مجلس الشورى، من خالل اللقاءات .٢ .واالجتماعات، والبرامج التدريبية، وورش العمل التي توضح ذلك

تحول المسؤولين نحو ممارسة مرنة للصالحيات، وذلك بإعـادة توزيعهـا .٣ختلفة، مع إيمان هؤالء المسؤولين بأن سلطاتهم على المستويات اإلدارية الم

ونفوذهم لن تتأثر عندما يكتسب مرؤوسيهم السلطة ليحققـوا مزيـدا مـن .الكفاءة، مما يجعلهم قادرين على اتخاذ القرارات وحل المشكالت

تهيئة بيئة العمل بمجلس الشورى بما يدعم التمكين، من خالل تبني التعاون .٤ت واألقسام والجماعات واألفراد، وتبادل المعلومـات والتنسيق بين اإلدارا

، وذلك لضمان عدم توفر بيئـة خـصبة للـصراعات توتحسين االتصاال .والمنافسات الفردية

العمل على زيادة التمكين في إدارات مجلس الشورى، وذلك عـن طريـق .٥األخذ بأسلوب العمل الجماعي كفريق إلنجاز األعمـال، وكـذلك تـشجيع

تقديم المبادرات خارج التعليمات الرسمية، وكذلك إتاحة حيز من العاملين ل .الحرية للعاملين قي تحديد األسلوب المناسب إلنجاز األعمال

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٧

١٤٧

تطوير نظم تقويم األداء ونظم الحوافز المادية والمعنوية بما يدعم التمكين، .٦من خالل ربط نظم الحوافز بنظم تقويم األداء، مع ضرورة إشراك العاملين

.وضع تلك اآللياتب

أن يعمل مدراء اإلدارات بمجلس الشورى على تشجيع موظفيهم نحو إبداء .٧آرائهم في تخطيط العمل وتنفيذه، واستطالع آراء موظفيهم قبـل اتخـاذهم

.للقرارات

اقتراح دراسة مستقبلية حول إعادة النظر في التوصيف الوظيفي في ضوء .٨ .أسلوب تمكين العاملين

ستقبلية حول دور التمكـين فـي تطـوير عمليـة اتخـاذ اقتراح دراسة م .٩ .القرارات

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٨

١٤٨

المراجع المراجع باللغة العربية: أوال

النمط القيادي ومستوى المشاركة فـي صـنع . األسمري، فهد عبد اهللا -١

نـايف العربيـة جامعة رسالة ماجستير غير منشورة، . القرارات األمنية .م ٢٠٠٣للعلوم األمنية، الرياض،

. مدخل للتحـسين والتطـوير المـستمر العاملينتمكين . عطية ،يأفند -٢

. م٢٠٠٣، القاهرة، المنظمة العربية للتنمية اإلدارية

: ترجمـة ،السلوك التنظيمـي واإلدارة .اندرودي، سيزالقي و مارك، جي -٣ .م١٩٩١جعفر أبو القاسم، معهد اإلدارة العامة، الرياض،

العاملين كأسلوب لمواجهة بعـض تمكين . نبا عثمان، ريما عبد الرحم -٤

المؤسسة ية على ميداندراسة : المشكالت التنظيمية في المؤسسات العامة رسالة ماجستير غير منشورة، . العامة للخطوط الجوية العربية السعودية

.هـ ١٤٢٣ملك عبد العزيز، جدة، جامعة الـ . تنمية مهارات اإلشراف اإلداري . بابكر، فيصل عبداهللا -٥ سعودية الدار ال

.م٢٠٠١للنشر، جدة،

، دار المنهل االتجاهات الحديثة واإلدارة وتحديات المديرين . كامل ، بربر -٦ .م٢٠٠٦بيروت ، اللبناني

ترجمـة . النظريـة والتطبيـق : القيادة اإلدارية . بيترج، نورث هاوس -٧ .م٢٠٠٦صالح المعيوف، معهد اإلدارة العامة الرياض،

دار المـسيرة، . اإلدارة علم وتطبيق . لة الجيوسي، محمد وجاداهللا، جمي -٨ .م٢٠٠٨األردن، عمان،

.العـاملين تمكين المناخ التنظيمي على أثر . فاطمة عبد الحميد ،الخاجة -٩ .م ٢٠٠٦، جامعة القاهرةرسالة دكتوراه غير منشورة،

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٤٩

١٤٩

تجربة معهـد اإلدارة العامـة : التمكين لتحقيق الجودة . الخلف، عبدا هللا - ١٠إصدار الشركة الـسعودية ، ي السادس إلدارة الجودة الشاملة اللقاء السنو .

.م٢٠٠٠للكهرباء باالشتراك مع الغرفة التجارية للمنطقة الشرقية، الدمام،

مكتبة االنجلـو . أصول اإلدارة العامة . وتكال، ليلى مدرويش، عبد الكري - ١١ .م١٩٩٠المصرية، القاهرة،

المجلـة العربيـة . ة العاملين تحليل تأثير القيادة في تنمي . عادل ، زايد - ١٢ .م١٩٩٩، مايو ٦٤، ٦ص . للعلوم اإلدارية

مسيرة الشورى في المملكـة العربيـة . عبد الرحمن بن علي ،الزهراني - ١٣

.هـ ١٤٢٤، الرياض، مجلس الشورى. السعودية

مالمح اإلدارة الجديدة في عصر المتغيرات وانعكاسـاتها . السلمي، على - ١٤

إدارة التغييـر ومتطلبـات : لتقى اإلداري الثالث على إدارة التغيير، الم

.م٢٠٠٥، جدة، التطوير في العمل اإلداري

، مكتبـة غريـب، السلوك اإلنساني في اإلدارة الجديدة . السلمي، على - ١٥ .م١٩٨٧القاهرة،

كليـة التجـارة، . اإلدارة في القرن الحادي والعـشرين . سويلم، محمد - ١٦ .م١٩٩٧جامعة المنصورة، مصر، المنصورة،

ترجمة . مدخل بناء المهارات : طرق الدراسة في اإلدارة . سيكاران، أوما - ١٧علي البسيوني وعبداهللا العزاز، مطابع جامعة الملـك سـعود، الريـاض

.م١٩٩٨

، ترجمـة مدخل متكامـل : اإلدارة اإلستراتيجية . ، وجاريث جونز شارلز - ١٨ .٢٠٠١دار المريخ، الرياض، رفاعي، محمد وعبد المتعال، محمد،

مؤسـسة شـباب . المنهج العلمي والعلوم االجتماعيـة . شتا، السيد علي - ١٩ .م١٩٨٤الجامعة، اإلسكندرية،

ألنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي من ا. الشريف، طالل عبد الملك - ٢٠

رسالة ماجستير غير منشورة، . وجهة نظر العاملين بإمارة مكة المكرمة . م٢٠٠٤ية، الرياض، نايف العربية للعلوم األمنجامعة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٠

١٥٠

نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة .ن، عبدا لرحم الشقاوي - ٢١

، الريـاض، الرؤية المستقبلية لالقتصاد السعودي ندوة: العربية السعودية .م٢٠٠٢

. عالقة األنماط القيادية بمستوى اإلبداع اإلداري .الشقحاء، عادل صالح - ٢٢. لمديرية العامة للجـوازات بالريـاض العاملين في ا على مسحيةدراسة

نـايف العربيـة للعلـوم األمنيـة، جامعة رسالة ماجستير غير منشورة، .م ٢٠٠٣الرياض،

مطابع سمحة، . تنمية المهارات اإلدارية والقيادية . ضرار، قاسم محمد - ٢٣ . م٢٠٠٣الرياض،

ل مدخ ،تمكين العاملين .عبد العزيز مرزوق و محمد عبد الباري ر، الطاه - ٢٤

، مكـة العلمي الخامس ألبحاث الحج الملتقى .لتحسين إدارة أزمات الحج .م٢٠٠٥المكرمة،

تمكين العـاملين ومتطلبـات التطبيـق فـي . عالية عبدالحميد ، عارف - ٢٥

، جامعة عـين شـمس ، رسالة دكتوراه غير منشورة . المنظمات المصرية .م٢٠٠٤، القاهرة

دار المعرفـة . منظمـات السلوك اإلنساني فـي ال . عاشور، أحمد صقر - ٢٦ .م١٩٨٨الجامعية، اإلسكندرية،

، مكتبة غريب، القاهرة، قضايا إدارية معاصرة . صالح محمد ، عبد الباقي - ٢٧ .م١٩٩٩

إدارة المـوارد . عبد الوهاب، سمير محمد، والبرادعي، ليلـى مـصطفى - ٢٨

مركز دراسات اإلدارة . المفاهيم والمحاالت واالتجاهات الحديثة : البشرية .م٢٠٠٦ جامعة القاهرة، القاهرة، العامة،

دار وائـل للنـشر، . القيادة االبتكارية واألداء المتميـز . عباس، سهيلة - ٢٩ .م٢٠٠٤األردن، عمان،

عـالم الكتـب . أساسيات نظريات مفاهيم : القيادة. عبيدات، سهيل أحمد - ٣٠ . م٢٠٠٧الحديثة، األردن، إربد،

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥١

١٥١

، وأدواته وأسـاليبه هممفهو: البحث العلمي . ذوقان وآخرون ، بيدات ع - ٣١ . م ٢٠٠١دار الفكر للطباعة والنشر، األردن، عمان،

أفكار لتعزيز تمكين العاملين فـي المنظمـات . العتيبي، سعد بن مرزوق - ٣٢

ورقة علمي للملتقى اإلداري الخامس، المنظمة العربية للتنميـة . العربية .م٢٠٠٤اإلدارية، القاهرة،

دار المسيرة، . ة اإلدارية والتنمية البشرية القياد. العجمي، محمد حسنين - ٣٣ .م٢٠٠٨األردن، عمان،

مهارات القيادة و صـفات القائـد، ت ت، . العساف، أحمد عبد المحسن -٣٤

.هـ١٤٢٣، الرياض

العبيكان . المدخل إلى الدراسة في العلوم السلوكية . العساف، صالح حمد - ٣٥ .م١٩٩٥للطباعة والنشر، الرياض،

ياس األنماط القيادية في بعض المشروعات الرائدة ق. عسكر، سمير أحمد - ٣٦

اإلمارات، جامعـة اإلمـارات العربيـة . بدولة اإلمارات العربية المتحدة .م١٩٩٥المتحدة،

االقتصادية األنشطة وتطبيقاتها في األسس اإلدارة. عشماوي، سعد الدين - ٣٧

يـة، مركز الدراسات والبحوث، جامعة نايف العربية للعلوم األمن .األمنية .م٢٠٠١الرياض،

اتجاهات المديرين حول مدى تطبيق مفهوم فرق . العصيمي، عايد محمد - ٣٨

رسالة ماجستير غير منشورة، كليـة . العمل الفعال في األجهزة الحكومية .٢٠٠٣العلوم اإلدارية، جامعة الملك سعود، الرياض،

قتصاد المجلة العلمية لال . مفهوم التمكين للعاملين . عطا، ألفت جاد الرب - ٣٩ .م٢٠٠٥، كلية التجارة، جامعة عين شمس، القاهرة، ٢والتجارة، ع

دراسة تحليلية للوظائف والقـرارات : اإلدارة . رعالقي، مدني عبد القاد - ٤٠

.م١٩٩٨، مكتبة دار جدة، جدة، اإلدارية

، دار الـسماح ،تنمية المهارات القيادية للمديرين الجـدد .السيد ، عليوه - ٤١ .م٢٠٠١، القاهرة

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٢

١٥٢

أساسيات الدراسة العلميـة فـي التربيـة . دة، أحمد وفتحي ملكاوي عو - ٤٢

مكتب المنار للنـشر والتوزيـع، األردن، الزرقـاء، . والعلوم اإلنسانية .م١٩٩٢

األصول واألسـس العلميـة، : اإلدارة اإلستراتيجية . عوض، محمد أحمد - ٤٣

.٢٠٠٤الدار الجامعية، اإلسكندرية،

ة مدير اإلدارة العليا السعودي لمحتوى القيادة ورؤي . كامل السيد ، غراب - ٤٤

جامعة الملـك ، كلية العلوم اإلدارية ، مركز البحوث ، اإلدارة اإلستراتيجية .م١٩٨٧، الرياض، سعود

المركز العربـي . القيادة اإلدارية في اإلسالم. فضل اهللا، فضل اهللا علي - ٤٥ .م١٩٩٦للدراسات األمنية والتدريب، الرياض،

التحول نحو نموذج القيـادي : القيادة اإلدارية . حسن القحطاني، سالم بن - ٤٦

.م٢٠٠١مرامر للطباعة والنشر، الرياض، . العالمي

. النظريات والعمليات والوظائف : مبادئ اإلدارة . القريوتي، محمد قاسم - ٤٧ . م٢٠٠٦دار وائل للنشر، األردن، عمان،

الحكـومي التنظيم اإلداري : التصميم التنظيمي . الكبيسي، عامر خضير - ٤٨

دار الـشرق للطباعـة والنـشر، ،الطبعة األولى . بين التقليد والمعاصر . م١٩٩٨الدوحة،

المكتـب . إدارة المعرفة وتطـوير المنظمـات . الكبيسي، عامر خضير - ٤٩ .م٢٠٠٤الجامعي الحديث، اإلسكندرية،

دار الرضا ، التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة . الكبيسي، عامر خضير - ٥٠ .م٢٠٠٦مشق، للنشر، د

، قسم العلـوم اإلداريـة، حلقات النقاش العلمية . الكبيسي، عامر خضير - ٥١ .م٢٠٠٨جامعة نايف العربية للعلوم األمنية،

دراسـة نقديـة : نحو نموذج شامل في القيادة. الكالبي، سعد بن عبداهللا - ٥٢

جامعـة ، ، مطابع جامعة الملك سـعود لنظريات ومداخل القيادة اإلدارية .م٢٠٠١الرياض، ، الملك سعود

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٣

١٥٣

.م١٩٩٧ . االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية. كاللدة، ظاهر محمود - ٥٣

مكتبـة دار الثقافـة، األردن، عمـان، . القيادة اإلدارية . كنعان، نواف - ٥٤ .م٢٠٠٨

.م٢٠٠٤ترجمة مكتبة جرير، الرياض، .القيادة تحد. كوزس، وبوسنر - ٥٥الدار الجامعية، اإلسكندرية، . تالمبادئ والمهارا : اإلدارة. ماهر، احمد - ٥٦

.م٢٠٠٦

نموذج مقترح لتمكين العاملين فـي المنـشآت . المدهون، موسى توفيق - ٥٧

\مجلة االقتصاد واإلدارة، المجلـد . الخاصة كأداء إلدارة الجودة الشاملة .م١٩٩٩جدة، . ، جامعة الملك عبد العزيز٢، العدد ١٣

مـديرين وعالقتهـا بالرضـا األنماط القياديـة لل .المزروع، بدر سليمان - ٥٨

نـايف جامعـة رسالة ماجستير غير منـشورة، . الوظيفي لدى العاملين .م ١٩٩٩العربية للعلوم األمنية، الرياض،

الجمعيـة العربيـة . المدير ومهاراته الـسلوكية . مصطفى، أحمد سيد - ٥٩ .م٢٠٠٥لإلدارة، القاهرة،

إدارة الجـودة برنـامج : إدارة الجودة الـشاملة .المعيوف، صالح معاذ - ٦٠

.٢٠٠٨معهد اإلدارة العامة، الرياض، . الشاملة التدريبيلمواجهة تحـديات : اإلدارة اإلستراتيجية . المغربي، عبدالحميد عبدالفتاح - ٦١

.م١٩٩٩مجموعة النيل العربية، القاهرة، . القرن الحادي والعشرين

ت اإلدارة األصـول العلميـة والتوجهـا . المغربي، عبدالحميد عبدالفتاح - ٦٢

.م٢٠٠٦المكتبة العصرية، مصر، المنصورة، . المستقبلية

، دار العلم . مبادئ ومهارات القيادة واإلدارة . محمد زعبد العزي ، مالئكة - ٦٣ م٢٠٠٧، جده

المنظمـة العربيـة . التمكين كمفهوم إداري معاصر . ملحم، يحيى سليم - ٦٤ .م٢٠٠٦للتنمية اإلدارية، القاهرة،

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٤

١٥٤

تشخيص أثر قدرات : بين الموظفين والعمالء العالقة. ملحم، يحيى سليم - ٦٥

المجلة العربية لإلدارة، العدد الثاني، المنظمة العربيـة . الموظف وتمكينه .م٢٠٠٤للتنمية اإلدارية، القاهرة،

، نشرة حول التنظيم اإلداري . مجلس الشورى، المملكة العربية السعودية - ٦٦ .هـ١٤٢٨، الرياض، إدارة التطوير بمجلس الشورى

الـشورى فـي اإلسـالم . لس الشورى، المملكة العربية الـسعودية مج - ٦٧

الريـاض، إدارة . تجربة المملكة العربية الـسعودية ):ممارسات نيابية ( .هـ ١٤٢٤، المعلومات بمجلس الشورى

آفـاق اإلبـداع . تطور الفكر اإلداري المعاصر . المنيف، إبراهيم عبد اهللا - ٦٨ .م١٩٩٩للنشر واإلعالم، الرياض،

، مواصفات المفكر االستراتيجي في المنظمة . رصالح عبد القاد ، نعيميال -٦٩

العـدد ، القاهرة، المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ، المجلة العربية لإلدارة .م٢٠٠٣، األول

، مطابع جامعة الملك سـعود ، السلوك اإلداري . سعود بن محمد ، النمر - ٧٠ . م١٩٩٠، الرياض

، مطابع ٦ط . األسس والوظائف : رة العامة اإلدا. النمر، سعود وآخرون - ٧١ .م٢٠٠٦الفرزدق التجارية، الرياض،

جامعـة الكويـت، الكويـت، .تنظيم طرق العمـل . هاشم، زكي محمود - ٧٢ .م١٩٨٤

مكتبة عـين شـمس، ، القائد التحويلي وتغيير المستقبل . الهواري، سيد - ٧٣ .م٢٠٠٥القاهرة،

.م١٩٩٧ شمس، القاهرة، مكتبة عين، المدير العالمي. الهواري، سيد - ٧٤

، مكتبة عين شـمس، الكفاءات المحورية : المدير الفعال . الهواري، سيد - ٧٥ .م٢٠٠٦القاهرة،

مصلحة مطـابع . نظام مجلس الشورى . هيئة الخبراء بمجلس الوزراء - ٧٦ .هـ ١٤١٤الحكومة، الرياض،

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٥

١٥٥

أمـين األيـوبي، اكاديميـا، : ترجمـة ، قيادة األعمال . وليري، اليزابيث - ٧٧ .م٢٠٠١ت، بيرو

، دار الخريجي، الريـاض، مبادئ اإلدارة العامة . ياغي، محمد عبد الفتاح - ٧٨ .م١٩٩٦

المنظمة العربية للتنمية . الفكر االستراتيجي للقادة . يونس، طارق شريف - ٧٩ .م٢٠٠٢اإلدارية، القاهرة،

، مجلـس نظـام مجلـس الـشورى . هيئة الخبراء بمجلـس الـشورى - ٨٠ .هـ١٤١٤الشورى،

، مكتبـة ٢١األصول واألسس العلمية للقـرن : اإلدارة .الهواري، سيد - ٨١ .م٢٠٠٢عين شمس، القاهرة،

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٦

١٥٦

المراجع باللغة االنجليزية: ثانيا

1. Bowen, D.E. and Lawler, E. Empowering Service Employees, Sloan

Management Review, summer 1995. 2. Govindarajan, M & Natarajan, S . Principles of management . Prentice-

Hall of India Private limited,New Delhi, India, 2007. 3. Hart, P & Saunders, C . Power and Trust . Organization Science, 1997 . 4. Turner, Jon T. Employee empowerment: Relationships between

location in the hierarchy, span of control, and industry type on perceptions of empowerment. M.S. dissertation, University of North Texas; United States 2006.

5. Wendell, Seaborne. An Examination of the Relationship Between Leadership Style and Empowerment, Ph. D. dissertation, Regent University, Ann Arbor, Michigan, U.S.A. (2003).

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٧

١٥٧

مالحق الدراسة

االستبانة في صورتها النهائية١ملحق رقم

أسماء المحكمين٢ ملحق رقم

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٨

١٥٨

االستبانة في صورتها النهائية١ ملحق رقم

بسم ا الرمحن الرحيم

أخي العزيز

السالم عليكم ورمحة ا وبركاته ،،، -النمط القيادي وعالقته بمـستويات ( علمية بعنوان لدراسـة داد في إطار اإلع

تخـصص ( استكماال للحصول على درجة الماجستير في العلوم األمنية ) التمكين، والتي تهدف إلى بحث العالقة بين التمكين ونمط القيادة، وكـذلك )علوم إدارية

نفيـذيين فـي مجلـس أنماط القيادة اإلدارية السائدة لدى المـسؤولين الت استجالء معرفة أهم المعوقات التي تواجه ه، و معرفة مستويات التمكين السائدة في ، و الشورى

.التمكين بالمجلس :يتشرف الباحث بأن يضع بين يديكم استبانه تغطي ثالث أبعاد رئيسة هي

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في مجلس .١ .ةعبار) ١٩(الشورى

.عبارة ) ١٢(مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى .٢ .عبارة ) ١٦(أهم المعوقات التي تواجه التمكين بالمجلس .٣

لذا أرجو التكرم باإلطالع واإلجابة أمام االختيار الذي ترونه مناسب، علما أن .إجاباتكم ستكون مفيدة جدا للباحث ولن تستخدم إال في أغراض البحث العلمي

.كرا حسن تعاو�كم وا حيفظكم ويرعاكم شا

الباحث مطر بن عبد المحسن الجميلي

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٥٩

١٥٩

تعاريف إجرائية

:القيادة اإلدارية )المدراء العامين، ومدراء اإلدارات ( المسؤولين التنفيذيين قدرةويقصد بها

وتنـسيق جهـودهم منسوبي المجلـس الشورى على التأثير في سلوك في مجلس . المنشودةا لتحقيق األهدافوتوجيهه

:النمط القيادي

المـدراء العـامين، (المسؤولين التنفيـذيين ويقصد به األسلوب الذي يمارسه للتأثير في سلوك العاملين معهـم وجعلهـم الشورى في مجلس )ومدراء اإلدارات

.يتعاونون لتحقيق األهداف المرغوبة وتحسين مستوى األداء الوظيفي

:التمكين العـاملين الـصالحيات إعطاءويقصد بالتمكين العملية التي من خاللها يتم

ناسـبة، وتشجيعهم على المشاركة والمبادرة باتخـاذ القـرارات الم ،والمسئوليات مـع ، مـن اإلدارة مباشر ألداء العمل بطريقتهم دون تدخل والثقة ومنحهم الحرية . ألداء العمل وسلوكياتأهيلهم مهنيا

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦٠

١٦٠

األساسيةتالبيانا: أوال

في المربع بما يتناسب مع ) (ضع عالمة صح بين القوسين، وامأل الفراغ فضال : حالتك

.سنة : ( ) العمر -١ ( ) .المرتبة -٢ .سنة: ( ) سنوات الخبرة في العمل -٣ : المؤهل العلمي -٤

ثانوية عامة دبلوم دكتوراه ماجستير بكالوريوس

) . ( اسم الدولة التي تحصلت على آخر مؤهل علمي منها-٥ : طبيعة العمل -٦

تنفيذي إشرافي

: أو اإلدارةف التي حصلت عليها في مجال القيادة أو اإلشرا الدورات التدريبية-٧

دورتان تدريبيتان دورة تدريبية واحدة ات تدريبية فأكثر أربع دور ثالث دورات تدريبية

: الحالة االجتماعية - ٨

أعزب متزوج أرمل مطلق

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦١

١٦١

:محاور الدراسة: ثانيا

األنماط القيادية اإلدارية السائدة لدى المسؤولين التنفيذيين في : المحور األول

.مجلس الشورىى المـسؤولين األنماط القيادية اإلدارية السائدة لد فيما يلي عدد من العبارات التي تصف

فضال . ، والتي تحتاج ترجيح ما تراه منها موافق لواقع عملك التنفيذيين في مجلس الشورى

.في المربع الذي يوافق رأيك ) √(ضع عالمة

ال أوافق مطلقا

ال أوافق

أوافق أوافق محايد تماما

العبارة

م

يسعى المدير إلى تطـوير أعمـال المجلس

١

دة ثقـة المـوظفين يعمل على زيا .بأنفسهم

٢

المدير شخص موثوق فيه ذو رؤية .ورسالة

٣

.المدير قدوة يتعلم منه اآلخرين

٤

يشعل المدير حماس الموظفين نحو .تحسين األداء

٥

يشجع المـدير المـوظفين علـى .اإلبداع

٦

يشجع المدير المناقـشة الجماعيـة .لمتطلبات العمل

٧

يشجع المدير الموظفين على إبـداء .أرائهم في تخطيط العمل وتنفيذه

٨

يفوض المدير بعض صالحياته إلى .الموظفين

٩

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦٢

١٦٢

ال أوافق مطلقا

ال أوافق

أوافق أوافق محايد تماما

العبارة

م

يحظى الموظـف بتقـدير المـدير .عندما ينجز عمال جيدا

١٠

لمدير اآلراء قبـل اتخـاذ يستطلع ا .القرارات

١١

١٢ .يشجع المدير العاملين على التنافس يبحث المدير عن بدائل مناسبة لحل

.مشكالت العمل١٣

يهتم المدير بوضع إستراتيجية بعيدة .المدى إلدارته

١٤

يهتم المدير بتحليل نقاط القوة فـي .إدارته

١٥

لمدير بتحليل نقاط الـضعف يهتم ا .في إدارته

١٦

يهتم المدير بتحليل الفرص المتاحة .في إدارته

١٧

يهتم المدير بتطوير ثقافة المجلـس .التنظيمية

١٨

١٩ .ينتهج المدير العمل بأسلوب الفريق

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦٣

١٦٣

.مستويات التمكين السائدة في مجلس الشورى: المحور الثاني . في مجلس الشورىيلي عدد من العبارات التي تحدد مستويات التمكين السائدة فيما

.في المربع الذي يوافق رأيك ) √(فضال ضع عالمة

ال أوافق مطلقا

ال أوافق

أوافق أوافق محايد تماما

العبارة

م

يقوم الموظفون بالمشاركة فـي اتخاذ القرارات المتعلقة بأعمـال

.اإلدارة

١

ــادات ــادرات واجته ــى مب تلقالموظفين الشخصية تشجيع ودعم

.اإلدارة

٢

يتاح للعاملين الحرية في تحديـد .األسلوب المناسب النجاز أعمالهم

٣

يجد العاملون سهولة في التواصل .مع مدرائهم

٤

تتوفر للموظفين الفـرص لتنميـة .مهاراتهم وتطوير قدراتهم الفردية

٥

يحظى التـدريب باهتمـام اإلدارة .وذلك لرفع كفاءة الموظفين

٦

يهتم المجلس بـالحوافز لتأثيرهـا .اإليجابي على أداء الموظف

٧

يشعر الموظفـون بمرونـة فـي .تطبيق التعليمات

٨

تسهل اإلدارة أسلوب الوصول إلى ٩

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦٤

١٦٤

.مصادر المعلومات

ال أوافق مطلقا

ال أوافق

أوافق أوافق محايد تماما

العبارة

م

يشجع المـوظفين علـى األخـذ ــادرات خــارج التعليمــات بالمب

.الرسمية

١٠

هناك ثقة بمقدرة الموظفين علـى .أداء أعمالهم بكفاءة

١١

يتم تشجيع ودعم األفكار المتعلقـة .بتحسين األداء

١٢

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦٥

١٦٥

.ات التي تواجه التمكين بمجلس الشورىأهم المعوق: المحور الثالثفي مجلس فيما يلي عدد من العبارات التي تعتبر من العوامل التي تعيق تطبيق التمكين

في مربع ترتيب األهمية الذي يوافق رأيك، ) ١٦ إلى ١(فضال رتب األهمية من . الشورى

.١٦تى الرقم أقل أهمية، وهكذا ح٢ يعني أهمية قصوى، والرقم ١علما أن الرقم

ترتيب األهمية

العبارة

م

- .تتصف ممارسة العمل في المجلس بالمركزية

- . إتباع األنظمة واللوائح بحذافيرهاىالتركيز عل

- .أسلوب فريق العمل في أداء األعمال) انتهاج(عدم تبني أو

- .محدودية فاعلية نظم الحوافز

- .تهم محدودية تفويض المدراء لسلطا

- .عدم تقدير المدراء إلنجازات العاملين

- .عدم منح المدراء موظفيهم فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات

- .عدم تشجيع المدراء للعاملين على اإلبداع

- .عدم اهتمام العاملين باإلنجاز

- .ضعف استعداد الموظفين لتولي المزيد من المسئوليات

- .لين على تطوير أدائهمضعف حرص العام

- .تهرب العاملين عن تحمل مسؤولياتهم

- .بيئة العمل ال تساهم بحل بالمشكالت التي تواجه الموظفين

بيئة العمل ال تساعد على التعاون بين المستويات اإلدارية بعضها .البعض وبين الموظفين

-

- .بيئة العمل ال تساعد على فاعلية نظم تقويم األداء

- .نقص الدعم واإلمكانات الالزمة إلنجاز العمل

......................................................................................:أي عوائق أخرى تراها، اذكرها

....................................................................................................................................... .......................................................................................................................................

األنـماط القيادية وعالقتها مبستويات التمكني

١٦٦

١٦٦

أسماء المحكمين) ٢(ملحق رقم

اتذة ى عدد من األس تبانة عل وم لقد تم عرض األس ة المتخصصين في مجال العل ، اإلداري

:والمنهجية واإلحصاء وهم على النحو التالي

االسم التخصص

جامعة نايف العربية رئيس قسم العدالة الجنائية ب للعلوم األمنية

محمد المدني أبوساق. د١

جامعة نايف العربية رئيس قسم العلوم الشرطية ب للعلوم األمنية

س ابوشامة عبا. الفريق د٢

٣ علي عبد اللطيف البهالل. د مدير إدارة التخطيط والتطوير بمجلس الشورى

٤ فهاد بن معتاد الحمد. د عضو مجلس الشورى

٥ محمد سيد حمزاوي. د.أ جامعة نايف العربية للعلوم األمنيةأستاذ اإلدارة ب

٦ د عودة عبدالمجيد أحم. د.أ جامعة نايف العربية للعلوم األمنيةأستاذ اإلحصاء ب

٧ عبد العزيز شافي العتيبي. د عضو مجلس الشورى

مدير عام إدارة الدراسات والمعلومات بمجلس الشورى

عبد الرحمن على الزهراني. د٨

جامعة نايف العربية رئيس قسم العلوم اإلدارية ب للعلوم األمنية

عامر خضير الكبيسي. د.أ٩

١٠ ابراهيم عبداهللا الماحي. د العربية للعلوم األمنيةجامعة نايفأستاذ اإلدارة ب

١١ محمد فتحي محمود. د.أ جامعة نايف العربية للعلوم األمنيةأستاذ اإلدارة ب