Indicadores NO Financieros

7/21/2019 Indicadores NO Financieros

1/220

TABLERO DE COMANDO

TABLERO DE COMANDOTABLERO DE COMANDO

Indicadores NO financieros

Indicadores NO financierosIndicadores NO financieros

Cdor. Horacio [email protected] Senior

www.tablero-decomando.com


2/220

CD CONLAS TRANSPARENCIAS

Como un modo de compartirel conocimiento.

haremos entregade un CDcon las transparencias utilizadas

Pueden tomar nota si lo deseanaunque luego reciben el CD.


3/220

3Expectativasde un TallerIndicadores NOFinancieros


4/220

Objetivos

2.- Presentarles una metodologa reflexivatil para construir Indicadores NO financieros

1.- Compartir mi experienciaen la construccin de Indicadores

3.- Facilitar varios Workshopspara ayudarlos a llevar a la prctica

los conceptos expuestos


5/220

Modelo Matemtico de Indicador nico.- Un indicador por perspectiva.- WORKSHOP.

- Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratgico:

visin - misin - objetivos estratgicos - estrategias.- WORKSHOP.

- Abriendo ndices -Inductor Visual de Eficiencia.WORKSHOP.

- Indicadores de Gestin:Eficacia- Eficiencia - Efectividad Productividad -Capacitacin al Personal

- WORKSHOP.

- ndice de Percepcin del Cliente

Customer Satisfaction Index (CSI).- WORKSHOP.

-Medidas Blandas.- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.

- Signos Vitales de la Efectividad de una Organizacin.ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.

- ndice de Retencin de estudiantes- WORKSHOP.


6/220

Modelo Matemticode Indicador nico

Quopinan?Lo ven

razonable?

Construccin de un nico indicadorque refleje:

1) La Salud de toda la Organizacin.2) El resultado de una perspectiva.3) El resultado de la gestin de toda una Gerencia.


7/220

MisinMisinFormar profesionales de excelencia,

capaces de crear, transformar y dirigir empresasy contribuir al fortalecimiento de la ciencia,la tecnologa, la cultura y los valores,

para el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.


8/220

TABLERO DE COMANDO RECTORIA

4.07MISION: Formar profesionales de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir empresas; contribuyendo alfortalecimiento de la ciencia, la tecnologa y la cultura.

Ap

rendizaje

4.18

3.77

3.92

4.30

3.92 4.37 4.20rendimientoMejorar el

acadmico.

competitividad,

destrezas de los

Aumentar la

habilidades y

estudiantes.

Mejorar lapercepcin que

tienen losestudiantes de la

universidad

4.21Proporcionar un

ambiente agradablede estudio

3.85Incrementar la

comunidad.3.00

Mejorar la atencina los estudiantes

3.55Desarrollar launiversidad

virtual4.35

Mejorar la

calidad de ladocencia

vinculacin con laacademia y la

Aumentar la

humanos de launiversidad.

4.15

M ejorar el clim a

la com unidad

universitaria

4.55

Capacitar alpersonal docente yadministrativo en elmanejo y operacin

universidad virtual

4.50organizacional en toda

del sistema de

competitividad delos recursos

4.40 3.00 4.00

Obtener un

rendim iento sobre los

Increm entar la

inversin en recursos

aprendizaje en un 30%

Realizar inversin en

equipam iento por valor

de XYZ para el juliode enseanza

activos totales del X%

instalaciones fsicas y


9/220

9.029.02

8.908.90

CREAR VALORCREAR VALORCREAR VALOR

VentasResultadoTcnicoGastosProducto

Financieros

Tema EstratgicoEficiencia tcnica, operativa y

financiera

Productividad de los canales de

distribucin

Orientacin alos clientes9.159.15 8.88 8.79

9.869.86 9.759.75 8.70 8.338.33

9.489.48

Satisfaccindel Cliente

ProcesosOperativos

C

lientes

Ca

pacidades

Proces

os

Sistemas deAdministraciny Prcticas de

Trabajo

Reclutamiento,Seleccin y

Capacitacin

Informacin yPrcticas de

Trabajo

Servicio a losCanales

Sistemas deInformacin

RecursosHumanos

Necesidades yExpectativas de

los Clientes

NuevosNegocios

8.378.37

9.109.107.927.92

8.90

8.65

8.62

9.209.20 7.197.19

8.81

8.91

8.70

8.70

Ec

onmica

9.209.20 ValorGestion?


10/220

Cmo se acuerdan metas? El Gerente General acuerda con su Gte de Venta

Dado que el mes anterior Ud. vendi25 millones, acordamos 20 para este mes?Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10

Dado que el mes anterior Ud. consigui15 nuevos clientes, acordamos 10 para este meSi logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10


11/220

Gte Gral10

GteVentas

10

GteAdmin

10

GteFinanc

10


12/220

En 3 puntossobre 10 puntos posibles

Imagina que t eres el Gerente Gral.

Llegas a tu oficina, enciendes tu computadora

y lees que el cumplimiento de los objetivosdel gerente de Ventas se encuentra:


13/220

Imagina entonces que haces clic sobre el nmero3.Y se abren - como un rbol-todos los indicadores que alimentaronese resultado final:3.

Es de esperar que t quieras saber de inmediatopor qu razn el resultado fue de3 puntos. Sobre 10 puntos posib

Tienes a la vista todos los objetivos

del Gerente de Ventas, con sus indicadores.

3CUL SERA PARA TI

LA UTILIDAD DE CONTAR CON ESTE INDICADOR?

QU USO LE DARAS?

LOS INVITO A HACER UN PRIMER EJERCICIO

1 + 1 = ES SIEMPRE 2?

PRIMER EJERCICIO


14/220

1 2 3 4 5 6

COLOR 41Verde

Indicador Meta Logro Variacin %logrovs. Meta

ndicepondera

Ventas $ 20 $10

Clientes +10nuevos

Perd 7actuales

Quejas Reducir10

Reducir4

3) Cul es el Color que le asignan al resultado?

Ejercicio:En equipo calculen

1) Cul es la Variacin promedio (Logro vs. Meta)?2) Cul es el ndice Ponderado de cada variable?

PRIMER EJERCICIO

Pesorelativo

20%

40%

40%

100 %


15/220

+

0

10 100%

-

-7 - 70% (-7/10) x 100- 70%

100%

- 170% (-7/10) (10/10)x 100= - 170%

Si partimos del punto(0%) (me paro en el

origen).

Si partimos del punto (100%)(me paro en la meta)

El M d l M t ti


16/220

El Modelo Matemticode Indicador nico

resuelve algunas dificultadesque se presentan en los procesos de evaluacin

1er dificultad matemtica:

Combinar agua y aceite

2da dificultad matemtica:

Combinarndices crecientes y decrecientes

3er dificultad de decisin:

La llamada equidad injusta

4ta dificultad de decisin:

No todo logro tiene el mismo valor


17/220

1er dificultad matemtica:Combinar agua y aceite:

Es decir, combinar en un mismo ndicedistintas magnitudes:

(Volumen de ventas ($), quejas ( n de quejas),

clientes ( n de clientes),etc.)

Todos sabemos que no es posible sumar ,

ni multiplicar,por ejemplo, metros y kilogramos.

2da dificultad matemtica:

Combinar ndices crecientes y decrecientes:

Es decir, combinar en un mismo ndice

incrementos (ms ventas)y reducciones (menos quejas).

3er dificultad de decision: La llamada equidad injusta:


18/220

3er dificultad de decision:La llamada equidad injusta :Quien logra determinada porcin de la metaes puntuado positivamente (+1, +2,+3.etc)

y quien pierde la misma porcin,es puntuado negativamente con la misma cifra.

(-1,-2,-3, etc.) .

4ta dificultad de decisin:No todo logro tiene el mismo valor.

A medida que uno se aproxima a la meta,

cada porcin de logro es ms difcil de obtenery por lo tanto, ms valiosa.Si t quieres bajar 10 kilos,

sabes bien que los primeros kilosse bajan mucho ms fcilmente que los ltimos.

En las cercanas de tu metacada kilo bajado requiere

el doble de esfuerzo que al principio.


19/220

DEJAR FLUIR

Si los nmeros no son tu fuertedeja fluir la explicacin siguiente

sin angustiarte Excel lo resuelve automticamente(ver)

a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen)


20/220

a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen).

Ventas: logro(50% x peso 20%) / 100% = 10%.Clientes: logro(-70% x peso 40%) / 100%= - 28%

Quejas: logro( 40% x peso 40% ) / 100% = 16%La suma algebraica es igual a: (10% - 28% + 16%) = - 2%

b) Si todo valor negativo se considera (0) Modelo de absorcin -La suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26%

(No se considera -28%)

En los sistemas de eje simple se considera 0 a todos los negativos.

en vez de considerar 70% negativo o 170% negativo, se considera 0. Poreso la suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26%

c) Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)

Ventas: logr 50% . Falta(50% x peso 20%) / 100% = 10%Clientes: perd 70%Falta(170% x peso 40%) / 100% = 68%

Quejas: logr 40 % falta(60% x peso 40%) / 100% = 24%.

Como me falta, la suma algebraica es igual [ (+10% + 68% + 24%)] = - 10


21/220

Estas tres soluciones(SISTEMA DE UN SOLO EJE)

resuelven el problema de la combinacin de las 3 magnitudes

y dendices crecientes y decrecientes

(# ventas # quejas) (#clientes)al homogeneizar las magnitudes en porcentajes

PEROdejan en pie las dificultades 3 y 4:

equidad injustadoy y quito lo mismo - y

no todo logro tiene el mismo valor,- los primeros logros valen igual que los ultimos.

SISTEMA DE DOBLE EJE


22/220

SISTEMA DE DOBLE EJETodo logro toma como el eje 0 u origen como referenc

Toda prdida toma como referencia el eje 100% o me

AREA DE LOGRO Ventas: logr (50% x 20%) / 100% = 10%

Quejas: logr (40 % x 40%) / 100% = 16%.Tom el eje (0%) u origen como referencia

La suma algebraica nos da el Indicador nico buscado:

(10% - 68% + 16%) = - 42%

AREA DE PERDIDAClientes: perd 70% Falta (70%+100%)=170%

(-170% x 40%) / 100% = - 68%

Tom el eje (100%) o meta como referencia

Modelo Matemtico


23/220

Una tabla proporcional convencional (pendiente continua :Le da el mismo valor proporcional,

tanto al primer logro, como a los logros cercanos a la meta

Modelo MatemticoPermite crear un indicador nico para resultados

crecientes(ventas) ydecrecientes(quejas)premiando el logro de las metas propuestas

En cambio la metodologa del Modelo Matemtico utiliza un pendiente disconti

para incrementar el peso ponderal

cuanto ms nos acerquemos a la metao la superemos ms gana(pendiente discontinua)

Tabla proporcional convencional (pendiente continua)


24/220

4 / 80 = 0, 05480%

3 / 60 = 0, 05360%

2 / 40 = 0, 05240%

1 / 20 = 0, 05120%

Puntaje / Porcentaje:Valor de cada punto

PuntajePorcentaje

p p (p )

7 / 80 = 0, 087780%

5 / 60 = 0, 083560%

3 / 40 = 0, 075340%

1 / 20 = 0, 05120%

Puntaje / Porcentaje:Valor de cada punto

PuntajePorcentaje

Tabla de conversin del Modelo Matemtico (pendiente discontinua

Grfico deconversin del

ModeloMatemtico

Grfico

proporcionalconvencional

Crear una Tabla de CONVERSIN


25/220

Crear una Tabla de CONVERSINde Resultados Positivos y Negativos

Desde Hasta

00 - 20%

Puntos

1

Peso punto

0.05

Pesospunto

21 - 40% 3 0.10

41 - 60% 5 0.10

61 - 80%7 0.10

81 - 100% 10 0.15

101 - 120% 13 0.15

121 - 140% 16 0.15

(10)

(13)

(16)

3 +(5-3)]/20 =3+[(50-40)x


26/220

Desde Hasta Puntos00 - 20% 1

Peso punto0.05

21 - 40%81 - 100%

Al punto (1) le asignamos un peso punto de 0.05surge matemticamente al dividir el punto (1) sobre el rango porcentual (20):

1/20 = 0.05 valor peso punto (O lo mismo: cada punto vale 0.05 multiplicado por 20

Criterio asignacin de peso punto y puntosNuestro Objetivo es llegar a premiar el 100%de la m

Comenzamos castigando la ineficiencia(el logro de solo el 20%de la meta)

En forma convencional y subjetiva asignamos 1 punto el logro de este interv

Al llegar a la escala de 81-100% triplicamos el peso punto inicialde 0.05 y lo premiamos con 0,15 el peso punto

Para la siguiente escala al acercanos mas a la meta,

duplicamos convencional y subjetivamenteel valor del peso punto, que paso de 0.05 a 0.10

0.103

Para calcular el valor de punto del intervalo 21-40%multiplicamos el rango (20%) por 0.10 = 2 puntos,al que le sumamos por ser una escala acumulativa

el punto (1) anterior o sea (2+1 = 3 puntos)... y asi seguimos

0.1510

Para calcular el valor punto de este intervalo,multiplicamos 20 x 0.15 = 3 puntos mas 7 acumulados nos dio 10 puntos

Crear una Tabla de CONVERSIN


27/220

Peso punto

0.05

Pesospunto

Crear una Tabla de CONVERSINde Resultados Positivos y Negativos

Desde Hasta

00 - 20%

Puntos

1

21 - 40% 3 0.10

41 - 60% 5 0.10

61 - 80%7 0.10

81 - 100% 10 0.15

101 - 120% 13 0.15

121 - 140% 16 0.15

(10)

(13)

(16)

Ejemplo: 50%=

Definir colorimetra al ndice ponderado 10 azu

3 + (5-3)]/20 =3+Es decir 50%=4 puntos

1 = 4[(50-40)x

Utilizado slpara definirvalor peso

punto

Esta es la Tabla de CONVERSIN


28/220

Esta es la Tabla de CONVERSINde Resultados Positivos y Negativos

Desde Hasta

00 - 20%

Puntos

1

21 - 40% 3

41 - 60% 5

61 - 80%7

81 - 100% 10 (10)

101 - 120% 13 (13)

121 - 140% 16 (16)

Ejemplo: 50%= 3 + (5-3)]/20 =3+ 1 = 4[(50-40)x

Mas de 121 -140 %16 (16)

APLICAMOSEL Modelo de absorcintodo valor absoluto(funcin mdulo)

superior a 140se absorbe en 16

Funcin mdulo:

valor indistinto, sea positivo o negativo.Son funciones mdulo,es decir, independientes del signo

Ejemplo: 50%= 3 + (5-3)]/20 =3+ Es decir 50%=4 puntos1 = 4[(50-40)x

REHACER EL EJERCICIO


29/220

1 2 3 4 5

Indicador Meta Logr Variacin Valortabla

$ 20 $ 10

Clientes +10 Perd 7

Quejas 10 4

Colorimetra ndice ponderado 7 - 10 verde; > 10 azul

Pesorelativo

20

40

40

100

ndponder

(6

Ventas

6


30/220

50%

(-170%)

40 %

4

(-16)

3

20

40

40

100

(-6

-(4ROJO

1 2 3 4 5


$ 20 $ 10

Clientes +10 Perd 7

Quejas 10 4

Colorimetra ndice ponderado 7 - 10 verde; > 10 azul

Pesorelativo

ndponder

(6

Ventas

6

Salud de la Organizacin


31/220


PERSPECTIVA

CLIENTES

(-4.4)

PESORELATIVO

30%

VALORPONDERADO

(-1.32)

FINANZAS

3.8

40% 1.52

PROCESOS

2,07

APRENDIZAJE0.48

10%

20% 0.41

0.04

Indicador Generalde la Empresa:

ROJO 0.65 puntos10 puntos


32/220

Indicador nicoPara

Vendedores

CASO TESTIGO


33/220

Indicador Meta Logr Variacin %logrovs. Meta

Valortabla

80 32

U$S80.000

U$S55.000

Insumi 5ms por

visita

Colorimetra ndice ponderado- 7 - 10 verde; > 10 azul

Pesorelativo

25%

40%

35%

ndponder

Reducir10 por

visita

100

1 2 3 4 5

40%

69%

- 150%

3

5.9

-16

0

2

-5

-2.ROJO

6

Ingresos porventas

Tiempo porvisita

Visitas

mensuales

69% = 5+ [ ( 69 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5,9


34/220

Indicador nicoPara Vendedores

-vender-cobrar

-conseguir nuevos clientes

CASO TESTIGO


35/220

Indicador Meta Logr Variacin %logrovs. Meta

Valortabla

U$S

80.000

U$S

64.000En 15

dasAumento

en 3 das

Selograron

21


Pesorelativo

35%

40%

25%

ndponder

Lograr30

100

1 2 3 4 5

80%

-120%

70%

7

-13

6

2

-5

1

-1,ROJO

6

Reduccinlapso

cobranza

NuevosClientes

Ventas

mensuales

70% = 5+ [ ( 70 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5 + 1= 6


36/220

Indicador nicopara

SUPERVISOR DE PLANTA

CASO TESTIGO


37/220


38/220

Crear un Indicador nicopara determinar

la Salud de laPerspectiva Financiera

WORKSHOP

Colorimetra ndice ponderado- 7 - 10 verde; > 10 azu


39/220

1 2 3 4 5

Indicador Meta Logr Variacin Valor

tabla

u$s300.000

u$s257.000

ReducirGastos

Generales

Reduciren

50.000

Lo aumentan10.000

o sea gast-60.000

ReducirCapitalEmpleado

Reduje

msu$s

130.000

j

Peso

relativo

40%

20%

40%

nd

ponder

EVA

u$s100.000

COLOR ...?Indicador General

de la perspectiva: FINANCIER(x....sobre 10puntos)

6

Crear una Tabla de CONVERSINd R l d P i i N i


40/220

de Resultados Positivos y Negativos

Desde Hasta

00 - 20%

Puntos

1

Peso punto

0.05

Puntos Peso punto

21 - 40% 3 0.10

41 - 60% 5 0.10

61 - 80%7 0.10

81 - 100% 10 0.15

101 - 120% 13 0.15

121 - 140% 16 0.15

(10)

(13)

(16)

86%= 7 + [(86-80) x(10-7)]/20 = 7+0.9= 7.9 o sea86%=7.9


41/220


u$s300.000

u$s257.000

ReducirGastos

Generales

-50.000 + 10.000total

-60.000

ReducirCapital

Empleado

u$s130.000


Pesorelativo

40

ndponder

EVA

u$s100.000

1 2 3 4 5

86% 7.9 3

6


42/220

+

0

50.000 100%

-

-10.000 - 20% (-10/50) x 100- 20%

100%

- 120% (-10/50) (50/50)x 100= - 120%

5 j 5 7 ill 7 10 d 10 l


43/220


u$s300.000

u$s257.000

ReducirGastos

Generales

-50.000 + 10.000total

-60.000

ReducirCapital

Empleado

u$s130.000


Pesorelativo

40

20

ndponder

EVA

u$s100.000

1 2 3 4 5

86%

(-120%)

7.9

(13)

3

(-2

6

C l i t di d d 7 10 d > 10 l


44/220

Indicador MetaLogr

Variacin Valortabla

u$s300.000

u$s257.000

ReducirGastos

Generales

-50.000 + 10.000total

-60.000

ReducirCapital

Empleado

u$s130.000


Pesorelativo

40

20

40

ndponder

EVA

u$s100.000

100

1 2 3 4 5

86%

(-120%)

130%

7.9

(13)

14.5

3

(-2

5

6.AMARILLO

6



45/220

PERSPECTIVA

CLIENTES

8,07

PESORELATIVO

30%

VALORPONDERADO

2.42

FINANZAS

6.36

40% 2.54

PROCESOS

9,07

APRENDIZAJE5.48

10%

20% 1.81

0.54

Indicador Generalde la Empresa:

VERDE 7.318puntos

Salud de la Secretara


46/220

PERSPECTIVA

PROCESOS8,07

PESORELATIVO

30%

VALORPONDERADO

2.42

BENEFICIARIOS

7.98

40% 3.19

APRENDIZAJE9,07

PRESUPUESTO6.36

10%

20% 1.81

0.63

Indicador Generalde la Secretara:

VERDE 8.05 puntos10 puntos

Otro uso prctico del Indicador nico


47/220

COMENZAR LA REUNION DEL DIA 15ANALIZANDO COMPORTAMIENTOS GERENCIALEEN EL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS

Ventas

ComprasFinanzas

Mar Abr May Prom4.3 4.0 4.0 4.1

7.5 7.3 8.8 7.766.0 5.8 7.4 6.4

reas

Ejemplo del anlisis:Que pasa con el rea de Ventasen tres meses no logra cumplir

los objetivos y metas que se le solicitan?


48/220

Crear un Indicador nicopara determinarla Salud de las

Perspectivas:

Procesos Internos

Aprendizaje y Capacitacin

WORKSHOP

PROCESOS


49/220

Datos iniciales

1 2 3 4 5 6Indicador Meta Logro Variacin Peso ndiceLogro vs Meta Relativo Ponderado

Mejorar Reducir 15 Se

la calidad quejas de redujeron 40%docente alumnos por mes 20 quejas

Mejorar la calidad de Reducir de 20 El plan

los programas materias a 16 se ampli 25%

con ms prcticos a 21 materiasDesarrollar la nueva Aplicar el uso de Se aplic

tecnologa educativa la informtica a las en 35%

15 materias prcticas 14 materias

Colorimetra ndice ponderado: 7 a 10 verde; > 10 azul

PROCESOS

APRENDIZAJE


50/220

Datos iniciales

1 2 3 4 5 6

Indicador Meta Logro Variacin Peso ndiceLogro vs Meta Relativo Ponderado

Mejorar Lograr un 80% de Se

la satisfaccin encuestas positivas registr 25%del cliente interno un 60%

Optimizar Disminuir el GAP El GAP

las competencias en un 20% aument 40%

laborales un 5%Desarrollar Reducir el ndice de Se redujo

el sentido ausentismo en un 30% en un 35%

de pertenencia 40%



51/220

Datos iniciales

1 2 3 4 5 6

Indicador Meta Logro Variacin Peso ndiceLogro vs Meta Relativo Ponderado


la calidad quejas de redujeron 40%

docente alumnos por mes 20 quejasMejorar la calidad de Reducir de 20 El plan

los programas materias a 16 se ampli 25%

con ms prcticos a 21 materias

Desarrollar la nueva Aplicar el uso de Se aplic

tecnologa educativa la informtica a las en 35%

15 materias prcticas 14 materias


+ 4 100%

ProcesosReducir de 20 materias a 16 = 4, Se increment en 1


52/220

+

0

4 100%

-

-1 - 25% (-1/4) x 100- 25%

100%

- 125% (-1/4) (4/4)x 100= - 125%

Datos iniciales


53/220

1 2 3 4 5 6 7Indicador Meta Logro Variacin Valor Peso ndice

Logro vs Meta Tabla Relativo Ponderado (5x6)


la calidad quejas de redujeron 133.33% 15.00 40% 6.00docente alumnos por mes 20 quejasMejorar la calidad de Reducir de 20 El planlos programas materias a 16 se ampli -125.00% -13.75 25% -3.44

con ms prcticos a 21 materias

Desarrollar la nueva Aplicar el uso de Se aplic

tecnologa educativa la informtica a las en 93.33% 9.00 35% 3.1515 materias prcticas 14 materias

AMARILLO 5.71

133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15

125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75

93.33% = 7 + [ ( 93.33 - 80 ) x ( 10 - 7 ) / 20 ] = 7 + 2 = 9.00



54/220

Datos iniciales

1 2 3 4 5 6Indicador Meta Logro Variacin Peso ndice

Logro vs Meta Relativo Ponderado


la satisfaccin encuestas positivas registr 25%

del cliente interno un 60%Optimizar Disminuir el GAP El GAP

las competencias en un 20% aument 40%

laborales un 5%

Desarrollar Reducir el ndice de Se redujo

el sentido ausentismo en un 30% en un 35%de pertenencia 40%


+ 20 100%

AprendizajeReducir el gap en competencias un 20% el GAP aument 5%


55/220

+

0

20 100%

-

-5 - 25% (-5/20) x 100- 25%

100%

- 125% (-5/20) (20/20)x 100= - 125%

Datos iniciales


56/220

Datos iniciales

1 2 3 4 5 6 7Indicador Meta Logro Variacin Valor Peso ndice

Logro vs Meta Tabla Relativo Ponderado (5x6)


la satis facc in encuestas positivas registr 75.00% 6.50 25% 1.63

del cliente interno un 60%

Optimizar Disminuir el GAP El GAP

las competencias en un 20% aument -125.00% -13.75 40% -5.50

laborales un 5%Desarrollar Reducir el ndice de Se redujo

el sentido ausentismo en un 30% en un 133.33% 15.00 35% 5.25

de pertenencia 40%

ROJO 1.38

75.00% = 5 + [ ( 75.00 - 60 ) x ( 7 - 5 ) / 20 ] = 5 + 1.50 = 6.50

125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75

133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15


Compartir Experiencias


57/220

De qu se handado cuenta al

hacer el ejercicio?Cul es la utilidad que imaginan

que puede ofrecer el mtodoen vuestras Organizaciones?

Ha quedado alguna dudao pregunta sin responder?

A RESOLVERD d


58/220

Donde me paro:

Punto de logro = -170%Punto de inicio = - 70%

Construir una tablapara los objetivosCrecientes Decrecientes

9.02

Gte Gral 8.93

Gte Fin 9.32 Gte Compra9.27

Gte Logistica8.17

Gte Ventas6.57

Gte Suc6.45

Supervisor6.78

Modelo MatemticoPara crear un indicador basado en resultados

crecientes(ventas) ydecrecientes(quejas)


59/220

Estandarizo el criterio de medicin: 1/10

Beneficios

Con un slo indicador NO alcanzaa) Si es necesario ABROy llego a la causa raz

b) Si no lo es, AHORRO TIEMPOporque en un slo indicador tengo la informacin vital

Evito manipulacin de colorimetras- 10 azul

Obtengo un ndice general de la Salud de la Organizacin.Evalo con un ndice a: perspectivas, gerencias y personas.


60/220

ESTA EN EL CD

Accede al artculo:


61/220

Autor: Prof.Mario Hctor Vogel

GERENCIARSLO porIndicadores Financieros

ES UN SUICIDIO

www.tablero-decomando.com/suicidio/Accede al artculo

Accede al artculo:

M d l M t ti d I di d i


62/220

Modelo Matemtico de Indicador nico.

- Un indicador por perspectiva.- WORKSHOP.

- Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratgico:

visin - misin - objetivos estratgicos - estrategias.- WORKSHOP.- Abriendo ndices -Inductor Visual de Eficiencia.

WORKSHOP.- Indicadores de Gestin:

Eficacia- Eficiencia - Efectividad Productividad -Capacitacin al Personal- WORKSHOP.

- ndice de Percepcin del ClienteCustomer Satisfaction Index (CSI).

- WORKSHOP.

-- Medidas Blandas.

- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.- Signos Vitales de la Efectividad de una Organizacin.ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.


INDICADORESNOFINANCIEROS


63/220

Cul es un Indicadorpara un objetivo de:

COMPETITIVIDAD?

Analicemos si resulta fcil o difcilcrearIndicadores NO Financieros

LA PRINCIPAL DIFICULTADSURGE POR:


64/220

Por el Contrarioun objetivo NO financiero

puede tener: varios indicadores

De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo.

El peso subjetivoque tiene para cada persona

el significado del objetivo NO financiero a ser medido.

Ej: COMPETITIVIDAD

Puede tener diferentes significadosY cada significado requiere de un indicador especfico.

EN CAMBIO

Un Indicador FINANCIEROTiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuariosy por ende el mismo indicador para todos

EVA= NOPAT (CAPITAL X WACC)en Argentina En Japn en EE.UU

Competitividad orientada al Marketing


65/220

Competitividad orientada a la Produccin

Competitividad Organizacional

Satisfacer las necesidades de los clientesEstar mejor posicionado que los competidores

Ser benchmark en procesos de costos

Aumentar el volumen de produccin por operario

Aumentar su EVASer elegido por los proveedores

El estratega militarCARL VON CLAUSEWITZ


66/220

Destac que la primer tareade cualquier teoraes

ACLARAR TERMINOSY CONCEPTOS CONFUSOSSolo despus de llegar a un acuerdo

respecto a los trminospodemos todoscompartir el mismo punto de vista

En nuestro ejemplo un Indicador de COMPETITIVIDAES INCONSISTENTEintentar partir creando el Indicadorsin antes acordar el significado de COMPETITIVIDAD.

ES SUSTENTABLEaclarar 1ero cul es el Objetivobuscad

INDICADORESNOFINANCIEROS


67/220

2) Aclaro cul es el objetivo buscado. Qu quiero realmenteconseguir.

Aclarar elObjetivo

HallarVariablescrticas

Indicador

3) Encuentro las variables las variables crticas del Objetivo buscado. Cmo me dar cuenta que lo estoy logrando?4) Creo los indicadores para cada variable

Ruta Metodolgica paraIndicadores..NO..Financieros

Objetivo1) Establezco el Objetivo a medir


68/220

Crear indicadorno financiero para:

Ser unafacultad

reconocidaregionalmente

Qu queremos

realmente conseguiraclarar cul es elobjetivo buscado).

Mejores oportunidadesde trabajo para

egresados

Hallar las variables crticas

del Objetivo buscado(Como nos damos cuenta de

que lo estamos logrando)

Sihay egresados con puestos

directivos

Hallar los indicadores

adecuados

para cada variable

# de egresados con

puestos directivos

HACEMOS LO CORRECTO?


69/220

PLANESTRATEGICO

VISIONMISIONVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS

INDICADORNO

FINANCIERO

META3 6 Meses

LOGR

MATRIZ BSCKPI

SISTEMAINDICADORES

DE LA

ORGANIZACIONEFICACIAOPERATIVAPlanes

ActividadesProyectos

ObjetivosIndicadores

HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Ser unafacultad

reconocidaregionalmente

% egresadoscon

puestos directivos

Meta

60%

Logro

70%

ALTA DIRECCIN


70/220


Respetarel medioambiente

(Banco)

Qu queremos


Concientizar a la

poblacin sobrela importancia

de la preservacindel

medio ambiente

Hallar las variables crticas

del Objetivo buscado(Como nos damos cuenta de

que lo estamos logrando)

Siel Banco apoyael cumplimiento

de las leyesde medio ambiente


adecuados

para cada variable

% de

proyectosque incluyen

clusulasde proteccin a

medio ambiente



71/220


PLANESTRATEGICO

INDICADORNOFINANCIERO

META3 6 Meses

LOGR

MATRIZ BSCKPI

SISTEMAINDICADORES

DE LA

ORGANIZACIONEFICACIA

OPERATIVAPlanes



HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Respetarel medioambiente

% deproyectos

que incluyen clusulasde proteccin al medio

ambiente

Meta

16%

Logro

3%

ALTA DIRECCIN


72/220


Fomentarel Progreso

(BC Honduras)

Qu queremos


Ser lideres en elfinanciamientode proyectos

de desarrollo enbanca multilateral

Hallar las variables crticasdel Objetivo buscado

(Como nos damos cuenta deque lo estamos logrando)

- Sipromovemos

proyectos de:Infraestructura,

Sociales, Turismo,Sectores Productivos


adecuados

para cada variable

# de proyectos

aprobados,escriturados

y desembolsadoen cada sector


73/220


Reconocimientoen investigacin

tecnolgica

Qu queremos


Reconocimientopor el mercado



Sihay nuevos clientes quesolicitan proyectos basados eninvestigacin tecnologa


adecuados

para cada variable

# de clientes /ao


74/220


Ser lder anivel regional

Qu queremos


Estar entre las 5primerasempresas

qumicas enCentro Amrica



Siaumenta nuestraparticipacin demercado en cada

Pas meta


adecuados

para cada variable

% departicipacinen cada pas



75/220


PLANESTRATEGICO


META3 6 Meses

LOGR

MATRIZ BSCKPI

SISTEMAINDICADORES

DE LA


OPERATIVAPlanes



HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Ser lder anivel regional

% de participacin encada pas

Meta

31%

Logro

34%

ALTA DIRECCIN


76/220


EfectividadComercial:

Qu queremos


Utilizar todoslos recursoscomerciales

para vender mas



Sila fuerza de ventases eficiente

Sila Publicidad es recordaday adems es til

Siel Canal de distribucin

aumenta su participacin


adecuados

para cada variable

Aumento del % deRentabilidad de FV

Top Of Mind# nuevos clientes

% aumento de laparticipacin en

el canal


77/220

CREAR UN INDICADOR PARA LAVISION DE LA CONSULTORA

EN RECURSOS HUMANOS


78/220

Ser reconocidos por nuestro apoyopara mejorar la competitividad

y el desarrollo Humano de lasmicro, pequea y mediana empresa.Ser una consultora competitiva

y contar con un equipo de instructoresaltamente capacitados,

comprometidos y satisfechosSe necesita extraer el ADN de la visiny para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decir

Que variables muestran que lo logroQue indicadores creo para cada variable

Se necesita extraer el ADN de la visin


79/220

Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MPYMES

Ser una consultora Competitiva

Contar con un equipo de Instructoresaltamente capacitados, comprometidos y satisfechos

Para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decirQue variables muestran que lo logro

Que indicadores creo para cada variable


80/220


Serreconocidospor nuestroapoyo a las

MPYMES

Qu queremos


ReconocimentoPor las pymes

ReconocimentoPor el Gobierno



Sihay recomendacin

de una Pyme a otraPyme

Silas Organizaciones

Pblicas nos consultan


adecuados

para cada variable

% de Pymes

recomendadas

# empresaspblicas clientes



81/220


PLANESTRATEGICO


META3 6 Meses LOGR

MATRIZ BSCKPI

SISTEMAINDICADORES

DE LA


OPERATIVAPlanes



HACEMOS

LAS COSASBIEN?

ReconocimentoPor las pymes

% de Pymesrecomendadas

Meta

20%

Logro

23%

ALTA DIRECCIN


82/220


Ser unaconsultora

Competitiva

Qu queremos


Brindar a losclientes Calidad

en nuestroservicio



Sihay Satisfaccinde los clientes


adecuados

para cada variable

ndice de

satisfaccin

% avanceen la solucionesdiagnosticadas


83/220


Contar con unequipo de

Instructoresaltamente

capacitado,comprometido

y satisfechos

Qu queremos


Que conozcanla metodologa

de la consultora

Que los instructoresterminen susproyectos

Que estn satisfechoscon la consultora



Siestn certificadosen la metodologa

Sihay avance de cadaproyecto

Sihay buen Clima laboral


adecuados

para cada variable

% de instructorescertificados

# proyectosterminados porInstructor

Nivel satisfaccin

INDICADORES DE IMPACTOMiden el impacto a largo Plazo. Ej.:VISIN


84/220

2) Qu queremos realmente conseguir aclarar cul es el objetivo buscado).

xxxxxxxxxxxxxxxx

3) Hallar las variables crticas del Objetivo buscado

(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)xxxxxxxxxxxxxxxx

Tomen un extracto parcial de una Visin

1) Ej:......SER LIDER.......EXCELENCIA AL CLIENTE....

Ejercicio

VISIN4) Hallar los indicadores adecuadospara cada variable

5) META----PLAZO



85/220

PLANESTRATEGICO



META3 6 Meses LOGR

MATRIZ BSCKPI SISTEMAINDICADORESDE LA

ORGANIZACION

EFICACIAOPERATIVA

PlanesActividadesProyectos


HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Ser unafacultad

reconocida

regionalmente

% egresadoscon

puestos directivos

Meta

60%

Logr

70%

CREAR UN INDICADOR PARA LAMISION


86/220

Ejemplo: FARMACIASSER UNA EMPRESA COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO PERSONAL

DE SUS EMPLEADOS CON EL FIN DE CONSEGUIR LA EXCELENCIA

EN EL SERVICIO PARA LOGRAR LA SATISFACCION DE SUS CLIENTES,OFRECIENDO LOS PRODUCTOS QUE NECESITEN, EN EL MOMENTOQUE LOS REQUIERAN Y AL MENOR PRECIO POSIBLE.

Se necesita extraer el ADN de la Misiny para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decir

Que variables muestran que lo logroQue indicadores creo para cada variable

Se necesita extraer el ADN de la visin


87/220

SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA EN EL DESARROLLO DE SU PERSONA

OBTENER LA EXCELENCIA DE SERVICIOEN NUESTROS CLIENTES

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTESEN TIEMPO Y FORMA CON EL MENOR PRECIO POSIBLE

Para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decirQue variables muestran que lo logro

Que indicadores creo para cada variable


88/220


Ser una

empresacomprometidaen el

desarrollo desu personal

Qu queremos


Generar lealtaddel personal

en la empresa.



Siparticipan del Plan decarrera del empleado

Sidisminuye la rotacinde personal


adecuadospara cada variable

% De rotacin

del personal

No. De personapromovido

S O C O OG



89/220


PLANESTRATEGICO INDICADORNOFINANCIERO

META3 6 Meses LOGR

MATRIZ BSCKPI

SISTEMAINDICADORES

DE LA


OPERATIVAPlanes



HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Ser unaempresa

comprometidaen el

desarrollo desu personal

% De rotacindel personal

Meta

10%

Logro

12%

ALTA DIRECCIN


90/220


Obtener laexcelencia deservicio ennuestrosclientes

Qu queremos


Clientessatisfechos

y leales



Silogramos unaadecuada relacinFarmacia-cliente


adecuadospara cada variable

Aumento deticket promedio(folios y vtas)

No. De quejas

de clientes


91/220


Satisfacer lasnecesidades

de los clientesen tiempo yforma con elmenor precio

posible

Qu queremosrealmente conseguir

aclarar cul es elobjetivo buscado).

La preferenciade nuestrosclientes



Siaumentala repeticinde compras

Hallar los indicadoresadecuados

para cada variable

% incrementorecompraspor cliente

INDICADORES DE IMPACTOMiden el impacto a largo Plazo. Ej.:MISIN

T t t i l d Mi i


92/220

2) Qu queremos realmente conseguir aclarar cul es el objetivo buscado).

xxxxxxxxxxxxxxxx

3) Hallar las variables crticas del Objetivo buscado(Como nos damos cuenta que lo estamos logrando)

xxxxxxxxxxxxxxxx

Tomen un extracto parcial de una Misin

1) Ej:......SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA

Ejercicio

MISIN

4) Hallar los indicadores adecuadospara cada variable

xxxxxxxxxxxxxxxx

PLAN VISIONMISION INDICADORNO META LOGR



93/220

PLANESTRATEGICO VISIONMISIONVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS


META3 6 Meses LOGR


ORGANIZACION

EFICACIA

OPERATIVAPlanes



HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Ser unafacultad

reconocida

regionalmente

% egresadoscon

puestos directivos

Meta

60%

Logr

70%

1.- ISO 9001:2000: Indicadores NO financieros2.- Indicadores para medir reas de Proyectos

3.- Indicadores para

MACROPROCESOS Y PROCESOS CRITICOS


94/220

MACROPROCESOS Y PROCESOS CRITICOS

3 meses

1 mes

A partir deAgosto

180 dias

A partir deOctubre

10 minutos

1.5 Minutos

20% Menos

2.5% Mensual

Mximo .6%Mensual

Tiempo de espera de

Socios

Nmero de Quejas deSocios.

% incremento de

Socios

Disminuir el Indice debajas de Socios

Si cumplo con un

tiempo de espera

Si disminuyo elnmero de Quejas de

los Socios

Si tengo crecimiento

de Socios

Si disminuyo lasbajas de Socios

Preferencia de los

Socios por la

atencin brindada

proceso

de atencin a

clientes

PlazoMetaIndicadores

Adecuados

Variables crticasObjetivo buscado

Ejercicio INDICADORES NO FINANCIEROS PARA:

ISO AREAS PROYECTOS - PROCESOS

PLAN VISIONMISION INDICADORNO META3 6 M LOGR



95/220

PLANESTRATEGICO VISIONMISIONVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS


META3 6 Meses LOGR


ORGANIZACION

EFICACIA

OPERATIVAPlanes



HACEMOS

LAS COSASBIEN?

Ser unafacultad

reconocida

regionalmente

% egresadoscon

puestos directivos

Meta

60%

Logr

70%


D h


96/220


hacer el ejercicio?

Cul es la utilidad que imaginan




- Un indicador por perspectivaWORKSHOP


97/220

- Un indicador por perspectiva.- WORKSHOP.- Indicadores NO Financieros.

para Planeamiento Estratgico: visin - misin - objetivos estratgicos - estrategias.

- WORKSHOP.- Abriendo ndices -Inductor Visual de Eficiencia.


Eficacia- Eficiencia - Efectividad Productividad - Capacitacin al Personal- WORKSHOP.


- WORKSHOP.

-Medidas Blandas.- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.



Precio

ENCONTRARdrivers que

lleguen a la


98/220

+Solucin

a reclamos

Tratopersonal

Tiempode respuesta

+

+Calidad

del producto

Calidadde la

atencin

+

Entregadel producto

Serviciopos venta

+

+

Satisfaccincliente

lleguen a lacausa raz de lasatisfaccindel cliente.

ABRIRlos drivers

de cada unode los factoresquecontribuyen alresultado

negativo

Ideas para

mejorarSolucina reclamos?

GERENCIAPARTICIPATIVA


- Un indicador por perspectivaWORKSHOP


99/220

Un indicador por perspectiva.- WORKSHOP.- Indicadores NO Financieros.






- WORKSHOP.

-- Medidas Blandas.- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.



INDICADORES DE GESTIN


100/220

INDICADORES DE GESTINPermiten dar razn del grado de cumplimiento

de actividades y utilizacin de recursos necesariospara conseguir los objetivos:

- Eficacia

- Efectividad- Productividad

- Eficiencia

Imagine que su hija cumple 15 anosUd. necesita comprar 24 sillas

para sentar a los invitados a la fiesta que Ud. organizaEl fabricante promete entegar las sillas

el viernes, ya que el sabado es la fiesta


101/220

Fue 100% eficaz, porque la formula de eficacia es:logro 24meta 24

el viernes, ya que el sabado es la fiesta El fabricante: Programa fabricar 24 sillas y logro fabricar las 24 sillas

Que % de eficacia le asignan al Fabricante

x 100Y si entrega las 24 sillas el da Lunes despues de la fiestaEs 100% eficaz?

Y si entrega las 24 sillas a tiempo pero en mal estado?Es 100% eficaz?

X 100

En la era TaylorianaLa eficacia se centraba en el logro de metasEficacia es conseguir el objetivo

La eficacia mide el grado de cumplimiento

de los objetivos planteados


102/220

de los objetivos planteadosFORD: Cualquier auto si es negro.

TODO DESDE EL PUNTO DE VISTAINTERNO

En la Era del Conocimiento y del Capital Intelectual

es conveniente considerarla Eficacia desde el punto de vista del clientey esto incluye:

CALIDAD Y TIEMPO

Eficacia es conseguir el objetivoEs vlido hoy?

LAS (3) EFICACIAS1)Eficacia Operativa:ISO 9001:2000 3.2.14 Eficacia:"Extensin en la que se realizan las actividades planificadas

y se alcanzan los resultados planificados(logro/meta)DESDE UN CONCEPTO SINCRNICO


103/220

y p ( g )DESDE UN CONCEPTO SINCRNICOLa eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente,ya que es slo un componente de la Eficacia Total:

Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa =

EFICACIA TOTAL

Multiplico los factores porque cada factor repercute sobre los dems

(aqu hay tres causas y un solo efectodonde el todo es ms que la suma de las partes)

No sumo porque si sumo separo los valores -3 causas y tres efectos -

(no los integro)y puedo obtener un valor superior al 100% o a 1

Y no promedio porque si lo hagopuedo perjudicar a la parte del proceso

que observ rendimiento superior al promedio

LAS (3) EFICACIASEficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa =

EFICACIA TOTAL:


104/220

2)Eficacia en tiempo:Esta dada por la relacin porcentual entre

el tiempo programado (Tp) y el tiempo real (Tr)

3)Eficacia Cualitativa:Es la ponderacin subjetiva de las partes interesadas,en relacin a sus expectativas y a la eficacia del productoo servicio suministrado.Ejemplo:ptimo = 10 Muy bueno = 7 Bueno = 5 Regular = 3 Malo = 1

EjemploProgramo fabricar en 5 das y lo logro en 5 das

Tiempo Prog(Tp) 5 dias x100=100% de Eficacia en tiempoTiempo Real (Tr) 5 dias

WORKSHOP


105/220

Programo producir 40 sillas en 5 das Logro producir 30 sillas en 10 das El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10 X% = Eficacia total

WORKSHOP

ESTE ES UN NDICADORDIARIO Y TIL EN LA VIDA DE UN GERENTE

RESOLVER EL EJERCICIO

WORKSHOP


106/220

Programo producir 40 sillas en 5 das Logro producir 30 sillas en 10 das El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10 X% = Eficacia total

(30/40) x (5/10) x (7/10) = 0.2625 x 100 = 26,25% Eficacia total[(Objetivo logrado/programado) x ( tiempo programado/tiempo de logro)

x (evaluacin cliente/total evaluacin)] x 100

El tiempo es inversamente proporcional a la eficacia(Ms es menos: ms tiempo, menos eficacia)

matemticamente se expresa con una fraccin inversa (5/10)

La fraccin siete dcimos (7/10) expresa la calificacinen relacin al valor ptimo (10)

WORKSHOP

EFICACIASi mido en sentido estricto:el producto fabricado Eficacia = 75%


107/220

Si mido en sentido amplio:Y agrego:el tiempo empleado,y la satisfaccion del cliente Eficacia = 26.25%

el producto fabricado, Eficacia 75%sin considerar:tiempo empleado

y la Satisfaccindel Cliente

QUE OPINAN DE LAEFICACIA TOTAL

Eficacia= hacer las cosas correctasdesde el punto de vista del cliente.

EFICIENCIAISO 9004:2000 3.2.15 Eficiencia: "Relacin entre

el resultado alcanzado y los recursos utilizados",


108/220

y ,

Introduce un concepto econmico, es decir tiene en cuentael costo de la implantacin o sea la relacin porcentual que vinculalos recursos asignados y los recursos empleados

Recurso asignado $2.000x100 % = 100 %Recurso empleado$2.000

Eficiencia: Recurso asigando (Ra)/ x 100 % Recurso empleado(Re)Ra= Recurso asignado o costo directo estimadoRe= Recurso empleado o costo directo real

Eficiencia=hacer correctamente las cosas.

Meta:Una planta industrial quiere fabricar x sillas

WORKSHOP


109/220

Una planta industrial quiere fabricar x sillasempleando 5 horas Hombrecon un presupuesto asignado de U$S 800Logro:

Fabric x sillas empleando 10 horas Hombrecon un presupuestoempleado de U$S 1.100

TAMBIN ESTE ES UN NDICADOR

DIARIO Y TIL EN LA VIDA DE UN GERENTE

RESOLVER EL EJERCICIO

Meta:Una planta industrial quiere fabricar x sillas

WORKSHOP


110/220

5 Horas H x $ 800 = 0.363x100 %= 36.3%

10 Horas H x $1.100[( Horas H programadas/Horas H empleadas)x ( presupuesto asignado/presupuesto empleado)] x 100

Horas H y presupuesto son inversamente proporcionales a la eficiencia

Matemticamente se expresan con fracciones inversas, ya que:A menos Horas H y a menos gastos, ms eficiencia-por ende, lo asignado en Horas H y en gastos va en el numerador:

U a p a a dus a qu e e ab ca s asempleando 5 horas Hombrecon un presupuesto asignado de U$S 800Logro:

Fabric x sillas empleando 10 horas Hombrecon un presupuestoempleado de U$S 1.100WORKSHOP

EFECTIVIDADMide porcentualmente la relacin entre eficacia y eficiencia


111/220

(Eficacia x Eficiencia) X 100%

(0.2625 x 0.363) = 0.095 x 100% = 9.5 % de Efectividad

Indica la ponderacion de ambos,o sea

se puede ser muy eficaz (=1) pero poco eficiente ( = 0.25) y viceversa.

Eficacia 0.2625 x Eficiencia 0.363 = 0.095o sea tengo una

RELACION DE EFECTIVIDAD DEL 9.5 %La utilidad practica de este indicador es el analisis dela serie periodica

y la comparacion a traves del Benchmarking

PRODUCTIVIDAD HS HOMBRE


112/220

Una planta industrial fbrica sillas metlicas,emplea 50 obreros que trabajan 8 horas diarias 25 das al mesy logra producir 10.000 sillas mensuales

LA PRODUCTIVIDAD HS Hombre

Productividad10.000 sillas

50x8x25 horas-hombre

= 1 silla/ hora hombre

Mapa de FactoresClave de xito de la Gestin

EficaciaResultado fctico


113/220

Efectividad

Eficacia

Eficiencia

Productividad

Tiempo

Satisfaccin Cliente

Recursos empleados

INDICADORES:Signos Vitales de la efectividad de una Empresa


114/220

Porque permiten identificar los sntomasderivados de sus actividades, tales como:

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

Productividad

Calidad

Por ello hoy hemos definido y practicado

sus respectivos indicadores

Inversin en CapacitacinREAL ESPERADO BRECHA

Empowerment 10 10

DESCRIPCIN DE LAS COMPETENCIASDEL ING. ALBERTO LPEZ


115/220

Liderazgo 10 10Iniciativa / autonoma 10 10Trabajo en equipo 10 10

Capacidad de planificacinestratgica de los procesos 10 10Capacidad de gestionar el cambio 5 10 -5

Conocimiento del mercado de trabajo5 10 -5

60 70

Se necesita que aumente su conocimiento de CAPACIDAD DE

PLANIFICACIN y CAPACIDAD DE GESTIONAR EL CAMBIOpara cubrir la brecha(-10)en la Competencia sealada

2) El sueldo del Ing. Lpez es de U$S 1.500 mensuales3) La Organizacin decide invertir U$S 200 para brindarle la capacitacin necesa

4) Calcular en cunto tiempo se repaga la Inversin y cul es su RetornoEl Repago se mide en unidad de tiempo. El Retorno (ROI) se mide en porcentaje

La traduccin de perodo de repago a ROIes una funcin financiera.

Si una persona percibe un sueldode U$S 1 500 (mil quinientos) mensuales

ROI de la Inversin en Capacitacin


116/220

de U$S 1.500 (mil quinientos) mensualesy esa persona aporta 60 (sesenta) puntos reales

en competencias (Capital Intelectual, CI),

significa que cada punto CI vale U$S 25 (veinticinco) mensuales.

Si a travs de una capacitacin, l aumentasu competencia CI en diez puntos,

dado que cada punto de CI vale U$S 25 (veinticinco),

los 10 (diez) puntos representan un Beneficio en su CI de U$S 250Si dicha capacitacin tuvo un cost de U$S 200 (doscientos),

entonces el ROI ser:

Concepto U$S Beneficio 250- Costo Capacitacin 200---------------------------------------Utilidad bruta 50

ROI: Utilidad bruta / Costo de Capacitacin x 100%:50 / 200 x 100%: 25 %

Repago de la Inversin en Capacitacin

PASO PREVIO:Calcular el valor individual de capital intelectual que aporta elIng. Gonzalez a la Organizacin.

Capital Intelectual individual=


117/220

Valor de la capacitacin (U$S 200)Capital Intelectual Individual (U$S 25/pto.mes) x (el incremento del Know How

medido en puntos de C.I (10))

RECUPERO DE LA INVERSIN =

pSueldo mensual (U$S 1.500) / total de puntos de Capital Intelectual aportados (60)

25 dlares mensuales por cada punto de C.I

U$S 200

U$S 25 /pto. mes x 10 ptos

= 0,8 mes = 24 das




118/220

dado cuenta alhacer el ejercicio?

Cul es la utilidad que imaginan




119/220


120/220


121/220


122/220

Oescanear

plano deuna plantaindustrial

Y el software que sigue a continuacinha sido creadopor


123/220

porFuncionarios de la Secretaria Social

Utilizando el Soft en Excelque entregamos

GRATISa los participantesde nuestro Taller

INDICADORES NO FINANCIEROS

BC

Son

Tablero de Comando de programas socialesPOR CADA DELEGACION EN MEXICOEntregar recursos para mas proyectos sociales con el mismo presupues


124/220

Ags

BCs

Cam

Coah

Col

Chis

Chih

Dgo

Gto

Gro

HgoJal MexMich

Mor

Nay

NL

Oax

Pue

Qro

SLP

Sin

Tab

Tam

Tlax

VerYu

Zac

chiapas

0.7

0.8

0.9

1Pelig

Prec

Norm

Ags

BC

BCs

Tablero de Comando de programas socialesEntregar recursos para mas proyectos sociales con el mismo presupuesto


125/220

DESARROLLO LOCAL

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

BCs

Cam

Coa

Col

Chis

Chih

Dgo

Gto

Gro

Hgo

Jal

MexMich

CHIAPAS

no recibi fondos

www.tablero-decomando.com/alertapro


126/220

INGRESARpara bajar laautorizacin

para el

USOILIMITADOSINO

CORRESLO

29 VECES

Es MonousuariSolo corre enEXCEL 2000

Windows 98

1 Licencia porparticipante:

GRATISPARA 1 PC

TAREA POS TALLERSolicita autorizacion uso ilimitado del Software desde:

www.tablero-decomando.com/alertapro

Accede al articuloGERENCIAR POR INDICADORES FINANCIEROS


127/220

Consultas al Prof. Mario Hctor Vogel por e-mail a:

[email protected]

GERENCIAR POR INDICADORES FINANCIEROSES UN SUICIDIO

www.tablero-decomando.com/suicidio

Curso a distancia de: Estrategia y BSCwww.tablero-decomando.com/virtual

Consultas para brindar un Taller In Company:[email protected]

TALLERES IN COMPANY O ABIERTOS

1er. Taller:DE SENSIBILIZACINQu es BSC- Para qu sirve. 35% teora 65% prctica

2do. Taller:DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATEGICOPara trasladar a la accin el Plan Estratgico con herramientas sistemicas

Ejercicios sobre el propio Plan Estrategico


128/220

Comunicarse con el Prof. Mario Hctor Vogel

[email protected]

Ejercicios sobre el propio Plan Estrategico

3er. Taller:CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Taller: Cmo construir indicadores NOfinancieros

4to. Taller: GESTION DE COMPETENCIASPARA IMPLEMENTAR UN PLAN ESTRATEGICO

5to. Taller:CMO REDUCIR EL TIEMPODE IMPLEMENTACIN DEL TABLERO ISO 9001:2000

Tcnicas de Coaching

6to. Taller:TABLERO DE COMANDO AVANZADOALINEAMIENTO HORIZONTAL Y DESPLIEGUE VERTICAL

Modelo Matemtico de Indicador nico.- Un indicador por perspectiva.

- WORKSHOP.- Indicadores NO Financieros.para Planeamiento Estratgico:


129/220






- WORKSHOP.

-- Medidas Blandas.- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.



Para que te sera til conocer...cules sony qu peso relativo tienen

-para cada cliente-

los Factoresque l define como Relevantes (FR)

en relacin


130/220

en relacinal desempeo de tu Organizacin?

Por Ejemplo:FR Peso Relativo Desempeo

Calidad 2 50% de lo esperado

Servicio 5 85% de lo esperado

Precio 5 45% de lo esperado --------- 180%/3 = 60%

INDICE UNICO DE PERCEPCIN DEL CLIENTE (IPC)

Qu representa este ndice nico?

ElIPC permite descubrir

NDICE de PERCEPCIN del CLIENTE


131/220

Cules sony qu peso relativo tienenlos factores relevantes (FR)

y cul es el desempeo de la Organizacinrespecto de los FR

tomando como punto de vistala propia percepcin del Cliente.

Procedimiento paracrear el IPC requiere de

Cuatro (4) pasos:


132/220

a) DEFINICIN DE INTERVALOS Y RANGOS:

b) REALIZACIN DE ENCUENTROS CON CLIENTES (Focus Group)

c) ELABORACIN Y ENVO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES

d) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC

Es conveniente comenzar

estableciendo los intervalos porcentuales(cuantitativos)

de los distintos niveles de percepcin

a) DEFINICIN DE INTERVALOS y RANGOS:


133/220

de los distintos niveles de percepcin

para poder luego saberen qu rango(cualitativo)

se encuentra la Organizacindesde el punto de vista de sus Clientes

INTERVALO PORCENTUAL RANGO

[0.......55] Crtico[56..75] Estable[76....90] Diferenciador

[91..100] Ventaja Competitiva

La Organizacin realizar,para cada segmento de clientes,

2) REALIZACIN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group)


134/220

para cada segmento de clientes,un encuentro bajo la modalidad

Focus Group,

a fin de que los mismos

definancules son para ellos

los Factores Relevantes ( FR)

en relacin a:

Productos, Serviciosy el Desempeo Organizacional

respecto de cada FR.

La Organizacin, luego del Focus Group,elabora y enva una encuesta

3) ELABORACIN Y ENVO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:


135/220

a cada segmento de clientes,

con el objeto de que los mismosrealicen

2 (dos) evaluaciones diferentes,

destinadas a :

a) Asignar puntajes a cada FR.

b) Evaluar el desempeo de la Organizacinrespecto de cada FR.

a) Asignar puntajes a cada FR.

Los clientes asignan puntajesdentro del intervalo 1-5


136/220

Los clientes valoran la forma en quela Organizacin se est desempeando

respecto de cada uno de los FR,

para lo cual asignan puntajes

dentro del intervalo 1-5.

para evaluar la Importanciaque cada uno de ellos atribuyea cada FR(Peso Relativo)

b) Evaluar el desempeo de la Organizacin respecto de cada FR

Una vez conocidos los resultados,la Organizacin emprende

los siguientes Procesos Internos:

c) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC


137/220

1) Procesa los puntajes.2) Establece el peso relativo de cada FR.

3) Determina el nivel de desempeo

desde la percepcin del cliente4) Obtiene por promedio simple,el ndice General de Evaluacin

del Desempeo segn

la percepcin del Cliente.

5) Grafica la situacin.

CASO REAL

A continuacin


138/220

A continuacin,un caso real

para ejemplificar el procedimiento.

a) DEFINICIN DE INTERVALOS y RANGOS:


139/220

La Organizacin defini los siguientes

Intervalos porcentuales y rangos


[0.......55] Crtico[56..75] Estable[76....90] Diferenciador[91..100] Ventaja Competitiva

La Organizacin realiz un Focus Groupcon determinados integrantes del Segmento

Cliente Minorista,a fin de conocer sus FR

b) REALIZACIN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group)


140/220

a fin de conocer sus FR .

Como resultado de la reuniny en base a las opiniones de los clientes,

quedaron definidos comoFRde la Organizacinlos siguientes aspectos

a) Calidad del producto.

b) Servicio Pos Venta.

c) Precio del producto.d) Ubicacin.

e) Experiencia

f) Otros factores

En base a las conclusiones presentadas en el Focus Group,la Organizacin elabor y envi encuestas

a cada uno de sus clientes

c) ELABORACIN Y ENVO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:


141/220

a cada uno de sus clientes.

Para ejemplificar, en el contexto del caso presentado,tomaremos como hiptesis

que respondieron 5 clientes, a saber:

Sr. Gonzlez.

Sr. Garca.

Sr. Prez.

Sr. Lpez.

Sr. Rodrguez

1era cuestin:Cada cliente evalu la importancia que l asigna a cadaFR

(Factor Relevante para satisfacer sus necesidades)

Las respuestas estuvieron relacionadas con 2 (dos) cuestiones:


142/220

2da cuestin:Cada cliente evalu el desempeo de la Organizacin

respectode cada uno de losFRque satisfacen sus necesidades.

Los resultados obtenidos

fueron los siguientes:

a) Importancia que cada cliente asigna a cada FR:

Clientes Calidad Servicio Precio Ubicacin Experiencia Otros


143/220

Gonzlez

Garca

Prez

Lpez

Rodrguez

5

4

4

4

3

134

5

42

24

5

44

11

3

55

53

2

25

2

2

12

b) Evaluacin de cada cliente acerca del desempeo de la Organizacinen el cumplimiento de cada uno de estos FR:

Clientes Calidad Servicio Precio Ubicacin Experiencia Otros


144/220

Gonzlez

Garca

Prez

Lpez

Rodrguez

3

2

3

4

5

343

3

24

31

2

35

23

3

42

12

5

43

2

3

22

Una vez conocidos los resultados,la Organizacin emprendi

los siguientes Procesos Internos:

d) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC


145/220

1) Proces los puntajes.

2) Estableci el peso relativo de cada FR.

3) Determin el nivel de desempeodesde la percepcin del cliente

4) Obtuvo por promedio simple,el ndice General de Evaluacin

del Desempeo

segn la percepcin del Cliente.

5) Grafic la situacin.

1) Proces los Puntajes:

Mtodo:Se realiz la sumatoria de puntajes asignados a cada FR(columna vertical):


146/220

Calidad: 5+4+4+4+3 = 20 puntos.

Servicio: 3+4+5+4+2 = 18 puntos.

Precio: 2+4+5+4+4 = 19 puntos.

Ubicacin: 1+1+3+5+5 = 15 puntos.Experiencia: 5+3+2+2+5 = 17 puntos.

Otros: 2+1+2+1+2 = 8 puntos.

Total de puntajes asignados por todos los clientes20+18+19+15+17+8 = 97 puntos.

Total de puntos posibles: 150

( 6 FR x 5 clientes X 5 puntos de mxima calificacin).


147/220

Mtodo:

3) Determin el nivel de desempeo desde la percepcin del cliente(Evaluacin del Desempeo Organizacional)


148/220

Se utiliz la frmula:

(Puntaje asignado a cada FR por cada cliente /Puntaje total asignado por cada cliente ) x 100%

x (Actuacin de la Organizacin / Actuacinptima).

Luego se efectu la Sumatoria Simplede los Porcentajes Obtenidos.

Ejemplo de una evaluacinEl Cliente Sr. Gonzlez evalu de la siguiente manera:

Calidad:

(5 / 18) x 100% x ( 3 / 5 ) = 0,277 x100% x 0,6 = 16,66%.

Servicio:( 3 / 18) x 100% x ( 4 / 5 ) =

43S

35Calidad

Actua-

cin

Impor-

tancia

FR


149/220

0,166 x 100% x 0,8 = 13,33%.

Precio:( 2 / 18 ) x 100% x ( 3 / 5) =

0,111 x 100% x 0,6 = 6,66%.Ubicacin:

( 1/18) x 100% x ( 2/5) =

0,055 x 100% x 0,4 = 2,22%.Experiencia:

( 5/18) x 100% x (1/5)= 0,277 x 100% x 0,2 = 5,55%.

Otros:( 2/18) x 100% x ( 2/5) =

0,111 x 100% x 0,4 = 4,44%

ndice de desempeo segn la Percepcindel Cliente Gonzlez:

16,66+13,33+6,66+2,22+5,55+4,44 = 48,86%

22Otros

15Expe-riencia

21Ubica-cin

32Precio

43Ser-

vicio

18Puntajetotal

Luego efectu el mismo procedimiento para los clientes :

Sres. Garca, Prez, Lpez, Rodrguez ,obteniendo los siguientes resultados( Se incluyen las cifras correspondientes al Sr Gonzlez

a fin de presentar la grilla completa)


150/220

68,573,810%14,286%9,524%19,048%7,619%14,286%21Sr Rodriguez

66,0002,000%8,000%20,000%12,000%8,000%16,000%20Sr Lopez

59,0485,714%9,524%8,571%9,524%14,286%11,429%21Sr Perez

42,3533,529%7,059%3,529%4,706%14,118%9,412%17Sr Garcia

48,8894,444%5,556%2,222%6,667%13,333%16,667%18Sr Gonzalez

Cliente

TotalOtros

FactoresExperienciaUbicacin

Precio delProducto

Servicio PosVenta

Calidad delProducto

Puntaje TotalFR

FR

Soft Excel

c) 4) Obtuvo por promedio simple,

el ndice General de Evaluacin del Desempeo segn la percepcindel Cliente.

48,86% (Gonzlez)


151/220

+42,27% (Garca)+59,03% (Prez)+

66% (Lpez+68,54% (Rodrguez)

=284,70% / 5 (N de Clientes) = 56,97%.

NDICE NICO DE PERCEPCIN

Ubicacin del rango (cualitativo)en que se encuentra la Organizacindesde el punto de vista de sus Clientes

Estable56,972%Indice General de Percepcion delClienteSOFT EXCEL


152/220

INDICE UNICO DE PERCEPCIONDE TODOS LOS CLIENTES

= 56,97%.


[0.......55] Crtico[56..75] Estable[76....90] Diferenciador[91..100] Ventaja Competitiva


De qu se handado cuenta alhacer el ejercicio?


153/220

j

Cul es la utilidad que imaginanque puede ofrecer el mtodoen vuestras Organizaciones?


54321PondeFactores RelevantesN*

CASO: Alimentos LA EXCELENCIA

Hemos convocado a nuestros clientes finales a un Focus Group. En elmismo ellos determinanlos factores relevantes, su ponderacin y el

comportamiento de la Organizacin y sus principales competidores.Determinar el NDICE DE SALIENCIA, absoluto y relativo


154/220

25%Variedad Opciones4

15%Precio Competitivo3

40%Sabor y Sazn Prod2

20%Rapidez Precocidos1

54321Ponde

racin

Factores RelevantesN*

NDICE DE SALIENCIAEs el Valor que el cliente otorga

a las ventajas competitivasde nuestros productos y servicios

respecto delas ventajas competitivas de nuestros competidores


155/220

Cmo calculamosel ndice de Saliencia

de cada producto?

Factor Relevante (1) Ponderado x Desempeo Organizacional

+ (MS) Factor Relevante (2) Ponderado x Desempeo Organizacional + (MS) Factor Relevante (n) Ponderado x Desempeo Organizacional

ndice de Saliencia

Factores Relevantes Ponderacin La Excelencia Competidor 1 Competidor 2Rapidez de precocidos 20% 4 3 4Sabor y sazn del producto 40% 3 3 4Precio competitivo 15% 4 3 3Variedad de opciones 25% 2 3 5

Clientes Finales


156/220

ndice de Saliencia Absoluta 3.10 3.00 4.10

ndice de Saliencia relativarespecto del Competidor 2

Determinacin del nidice deSaliencia deALIMENTOS LA EXCELENCIA

Rapidez de precocidos 20% x4 0.80Sabor y sazn del producto 40% x 3 1.20

Precio competitivo 15% x 4 0.60Variedad de opciones 25% *2 0.50

ndice de Saliencia Absoluta 3.10

75.61% 100%

Multiplicamos la ponderacin de cada Factor Relevante por el puntajeotorgado a los productos, a saber:


De qu se handado cuenta alhacer el ejercicio?


157/220




158/220

Una Universidad necesita conocer cual es la fidelidad de su poblacionestudiantil

Para ello analiza sus datos tomando en cuenta:- Cantidad de estudiantes matriculados al comienzo del perodo bajoanlisis

Cantidad de estudiantes nuevosmatriculados por primera vez en el curso


159/220

CalcularCalcularelel ndicendicedede RetencinRetencindede EstudiantesEstudiantesUniversitariosUniversitariosdentrodentrodeldel SistemaSistemaEducativoEducativo

- Cantidad de estudiantes nuevos matriculados por primera vez en el cursoinicial del perodo bajo anlisis

-Cantidad de egresados del perodo anterior

- Cantidad de estudiantes matriulados al comienzo del perodo anterior.

ndicendicedede RetencinRetencin

dede EstudiantesEstudiantesUniversitariosUniversitariosdentrodentrodeldel SistemaSistemaEducativoEducativo

MMatrcula Total de Estudiantes


160/220

Nivel 1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004

Pregrado 6798 7145 7645 8326

Especializacin 126 196 258 297

Maestra 346 390 487 387

Doctorado

Convenios

Total 7270 7731 8390 9010

ndicendicedede RetencinRetencindede EstudiantesEstudiantesUniversitariosUniversitariosdentrodentrodeldel SistemaSistemaEducativoEducativo

N

Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes

Alumnos matriculados por primera vez en el 1er. Curso


161/220

Nivel

Total estudiantes1er. Curso en el

1er perdodo2003


2do perdodo2003


1er perdodo2004


2do perdodo2004

Pregrado 1326 1387 1603 1557

Especializacin 15 38 96 105Maestra 97 86 126 115DoctoradoConvenios

Total 1438 1511 1825 1777


EAlumnos egresados por carrera y perodo


162/220

Nivel 1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004

Pregrado 354 386 455 513

Especializacin 15 24 53 76

Maestra 73 96 121 130

Doctorado

Convenios

Total 442 506 629 719


Retencin = (Mt- Nt+ Et-1) / Mt-1Mt= Matrcula total en el perodo bajo anlisis (t)

Mt-1= Matrcula total en el perodo t-1

Nt= Matrcula total en el 1er curso en el perodo t


163/220

Nt Matrcula total en el 1er curso en el perodo t.

Et-1= Egresados del perodo t-1

Retencin entre

1er y 2do perodode 2003

Retencin entre

2do perodo de

2003 y 1er

perodo 2004

Retencin entre

1er y 2do perodode 2004

Pregrado 89.91% 89.97% 94.49%

Especializacin

Maestra

Doctorado

Convenios

Total

Nivel

(7145

-1387

+ 354)

/ 6798

Compartir ExperienciasDe qu se handado cuenta al

hacer el ejercicio?


164/220



Modelo Matemtico de Indicador nico.- Un indicador por perspectiva.

- WORKSHOP.- Indicadores NO Financieros.



165/220

- WORKSHOP.- Abriendo ndices -Inductor Visual de Eficiencia.WORKSHOP.

- Indicadores de Gestin:Eficacia- Eficiencia - Efectividad Productividad -Capacitacin al Personal

- WORKSHOP.- ndice de Percepcin del ClienteCustomer Satisfaction Index (CSI).

- WORKSHOP.

- Medidas Blandas.- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.



Son los Indicadores que se usan para medirel Nivel de Logro de Los Objetivos Estratgicos

que son por naturaleza intangibles e imprecisos:

MEDIDAS BLANDAS:


166/220

Imagen corporativa - Satisfaccin del clienteClima Organizacional - Riesgo Poltico

Motivacin Personal - Nivel de competenciasCalidad de servicio - Capital IntelectualLiderazgo - Compromiso GerencialCalidad ambiental

Comunicacin organizacionalRelaciones Empresa-SindicatoSentido de pertenencia a la organizacin

Indicadores

Coaching

AuditoraTrimestral


167/220

Misin, Visin

ESTRATEGIA

Tablerode Comando

no FinancierosSincronizarObjetivos

MetasKPI

CompetenciasCrticas


168/220

Ejemplo

UNA DE LAS 100 EMPRESASMAS IMPORTANTES DE ESTE PAS

Implement con una Consultora

muy seria de esta Ciudadsu TABLERO DE COMANDO

pero solo modelo tradicional (1992)


169/220

causa efecto matriz softsin BSC de PROCESOS

Sin embargo

AL NO SINCRONIZAR SUS PROCESOSESTABAN DESTRUYENDO VALOR

Entusiasmados con los resultadosincentivaron a sus Directores

ahora quien excede metas recibe BONOSy comenzaron a exceder metas

Igual logro mejoras rpidamente

AUNQUE LA CONSULTO RA LES FACILITO EL BSC

ELLOS TRABAJABAN SIN SINCRONIZAROBJETIVO S, M ETAS Y PROCESO S

Y PESE a que todosempujaban duro

Estrategias

Presupuesto

Procesos


170/220

Prioridades

Cada Director o Gerentrabaja para lograrslo

las Estrategias,

Presupuestos o Proceque l

considera important

no lo hacanen la direccin correc

MANUFACTURA REDUCEEL TIEMPO Y SUPERA SU META(List-time)

Tiempo de Manufactura

4.54.5

5.0


171/220

3.0

3.6

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

Enero

Febr

ero

Marzo

Abril

Mayo

Junio Ju

lio

Agosto

Septiem

bre

Octubr

e

Novie

mbr

e

Dicie

mbr

eEn

ero

Tiempo en Bodega

12.0

12.5

13.0

13.5

14.0

14.5

Tiempo de Manufactura

4.5

3.0

3.6

1 5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

POR FALTA DE SINCRONIZACIONESTE FUE EL RESULTADO

DESTRUYENVALOR


172/220

10.5

11.0

11.5

Enero

Febr

ero

Marzo

Abril

Mayo

Junio Ju

lio

Agosto

Septiem

bre

Octubr

e

Novie

mbr

e

Dicie

mbr

eE

0.0

0.5

1.0

1.5

Enero

Febr

ero

Marzo

Abril

May

oJu

nio Julio

Agos

to

Septiem

bre

Octubr

e

Novie

mbr

e

Dicie

mbr

e

Enero

Unidades Despachadas por Mes

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiem

bre

Octubr

e

Noviem

bre

Diciem

bre

Enero

Costo Financiero del Inventario

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

Enero

Fe

brero

Marzo

Abril

Mayo

Junio Ju

lio

A

gosto

Septie

mbre

Octubr

e

Noviembr

e

Diciem

bre

FINANCIEROPOR NO HABERSINCRONIZADO

SUSPROCESOS

COMPRAS Y SUMINISTROSREDUCE EL CO

Documents

Indicadores NO Financieros