01-12-2014

Indkøbsrejsen på DTU- fra udbudsregler til source to pay

18. November 2014

Eksistensberettigelsen for indkøbsfunktionen?

• Hvad skal indkøbsfunktionens kerneydelser til organisationen være?

– At sikre at organisationen kan trække på fælles aftaler, så de lokale enheder ikke skal bruge tid til scanning af marked og kontraktindgåelse?

– At sikre at de lokale enheder opnår de lavest mulige priser på varer og services (indkøbsbesparelser)?

– At sikre en effektiv ressourceudnyttelse i organisationen – herunder kompetente indkøbere?

– At sikre en trimmet indkøbsproces fra bestilling til betaling?

– At sikre IT-systemer til automatisering af indkøbsprocessen?

– At sikre overholdelse af udbudsregler?

• Hvordan prioriteres ”selling points” i ”elevatortalen” til organisationen?

2

Disposition

3

• Kort om DTU

• ”Indkøbsrejsen”

• Hvad ville jeg helt sikkert gøre igen?

• Hvad ville jeg helt sikkert ikke gøre igen?

• Hvad nåede jeg aldrig at gøre?

01.12.2014Facts about DTU4

Total students ~8.500

including Ph.D. 1.200

and Int. M.Sc. 650

Research publications 3.600

Leiden Crown Indicator 2010:

no. 1 in Scandinavia

no. 7 in Europe

Staff 5.000

Årsomsætning: ca. 5,5 mia.

Indkøbsvolumen ca. 2,4 mia. (43%)

Risø Campus

Lyngby Campus

SCION-DTU campus,

Hørsholm

Lindholm

DANA

Høvsøre

01.12.2014

DTUs indkøbsvolumen er steget fra DKK 620 mio. i 2007 til DKK 2,438 mia. i 2013

7

• Af de total DKK 2,438 mio. er DKK 2,060 mio. indkøbsmæssig adresserbar, dvs. volumen

som kan konkurrenceudsættes og afdækkes.

• Den totale indkøbsvolumen er steget næsten 300% fra 2007 – 2013. Den blev næsten

fordoblet fra 2007 til 2008 som følge af fusionen og er de efterfølgende år gennemsnitlig

steget med 26% om året og er udtryk for stigende aktiviteter på DTU.

620 Mio

1.100 Mio

1.360 Mio1.517 Mio

1.658 Mio

2.181 Mio

2.438 Mio

Fordeling af indkøbsvolumen mellem administrative afdelinger og institutter i 2013

8

• Administrationens afdelinger inkl. CAS dækker 55 % af indkøbsvolumen svarende til DKK

1,346 mia. Institutterne dækker 45 % svarende til DKK 1,092 mia.

• CAS er største indkøber blandt de administrative afdelinger i 2013 med en samlet

indkøbsvolumen på DKK 1,007 mia.

Fordeling af indkøbsvolumen mellem institutter og institutlignende centre i 2013

9

• Institutternes indkøbsvolumen på DKK 1,092 mia. er fordelt på 27 organisationsenheder

• DTU Biosustain er største indkøber med DKK 102,0 mio. og DTU Nat.lab. er mindste med DKK

4,10 mio.

21.08.200810

Strategi (2014-2019)

”– DTU’s administration af sin virksomhed som selvejende

institution skal udvikles til et mønstereksempel på effektiv universitetsdrift

- Uddrag fra ”strategiske mål - støttefunktioner”

- Rationalisering og effektivisering på alle niveauer er et ”must”

- Vi skal gøre tingene rigtigt første gang - procesoptimering

- Indkøbsmission: Flytte kroner fra indkøb til forskning

- ”Value for money” OG ”effektive indkøbsprocesser”

01-12-2014

Indsatser på ”Indkøbsrejsen”

11

The DTU best practice sourcing process

• Identify prioritized areas to address

based on, e.g.

– Financial pot.

– Criticality and

contract duration

• Make rough overall

workplan based on

priorities

• Define scope for

targeted categories

– Units covered

– Geographies

covered

– Define components

• Establish team

– Structure

– Objectives

– Tasks and

responsibilities

• Conduct team

brainstorming around all

levers (purchasing power,

products, process) and

around implementation

• Conduct workshops to

understand needs and build

understanding for all cost

drivers

– User workshops and

interviews with

stakeholders

– Supplier workshops

• Assess savings potential

and ease of implementation

from ideas generated (e.g. in

cross functional teams and

with stakeholders)

• Define sourcing tactics

– Relationship and desired

Kraljic position

– Main levers to pursue

(price, specification or

volume)

• Hold kick-off

– Identify stakeholders

– Refine scope and

align with

organization

• Build fact base

– Collect spend and

supplier information

– Conduct supply

market

analysis

– Benchmark

competitors

performance

• Build initial TCO

model (i.e., internal

costs, joint costs and

external costs)

• Set savings ambition

and create initial

hypothesis on levers

– Agree on savings

ambition

– Identify initial cost-

saving ideas

• Conduct the final

negotiations with

suppliers,

normally main

elements should

already have been

handled during

feedback process

• Approve

suppliers or plan

for testing and

auditing if time

consuming

• Close the deal

– Draft contract

and sign-off

with

stakeholders

and decision

makers

– Sign with

suppliers

• Develop

implementation

plans

• Create

performance

metrics

– Internal

compliance

– Suppliers

delivery

• Conduct structured

hand over to line

personal

• Conduct iterative,

transparent and fact

based RFx with price

feedback

– Prioritize levers and

ideas to be tested

– Write RFIs/RFPs/RFQs

– Provide price and quality

feedback

• Evaluate RFQs, and select

suppliers for final

negotiations (based on

‘apple-to-apple’ comparison

of offers comparing TCO)

• Align findings with

stakeholders

– Quantify savings

potential and further

opportunities

– Sign-off with stakeholders

– Prepare negotiation

strategy/tactics

• Track and report

(internally and

suppliers)

– Implementation

progress

– Compliance

– Financial

results

• Take corrective

actions as required

e.g., in case of under-

performance)

0. Identify and

prioritize work

1. Build fact-

base

2. Design

sourcing

strategy

3. Execute

sourcing

strategy

4.

Negotiate

and

evaluate

vendors

5. Prepare

implementation

6. Handle orders and follow up

Typically this process takes

~16-20 weeks (step 1-5)

Procure to Pay (e-handel)

13

Step 1 –

Behovsafklaring

Step 2 -

Find leverandør / indgå aftale

Step -3

Rekvisition

Step 4 -

Ordreafsendelse

Step 5 -

Leverancemodtagelse

Step 6 -

Fakturamodtagelse

Step 7 -

Bogføring

Step 8 –

Betaling

Step 9 –

Kreditnota

Institut

AØR

Kategori- & Udbudsansvarlige

(+10)

ØKONOMI (Indkøb) & CAS

Rekvirenter & Indkøbskoordinatorer

(+2800)

INSTITUT

Godkendere (+180)

(Kontrol af kontering)

ØKONOMI (ØC)

Anvisere (+600)

(Budgetansvarlig)

INSTITUT

Ordre, faktura og kreditnota (ca. 140.000 dokumenter årligt)

Aftaleindgåelse, ordre- og fakturahåndtering i E-handel (Basware IP og PM)

Ca. 300 rammeaftaler + projektanskaffelser

Rejsebestillere, kontantudlægs- og kreditkorthavere,

kørselsgodtgørsel (+4700)

INSTITUT

Godkendere (+240)

(Kontrol af kontering & bilag)

ØKONOMI (ØC)

Anvisere (+600)

(Budgetansvarlig)

INSTITUT

Rejseafregning, Kørselsgodtgørelse, Kreditkortafregning, Kontantudlæg mv. (ca. 40.000 dokumenter årligt)

Rejse-, kreditkort- og udlægsafregning i Basware TEM

KONCERNINDKØBSCHEF

(NN)

CATEGORY & TENDER MANAGEMENT

(CONSTRUCTION & FACILITY SERVICES)

CATEGORY & TENDER MANAGEMENT

PROCURE TO PAY EXCELLENCE & SUPPORT

ACCOUNTING SHARED SERVICES CENTER

ACCOUNTS PAYABLE (KREDITOR)

16

-Pia (PIPY)

-Anders (ANIN)

-Nina (NIRAV)

-Lars (LARHA)

-Karen (KASOB)

-Maria (MARBT)

-Rikke (RIKAR) / NN

-John (JOTRI)

-Michael (MIANI)

-26 Regnskabs-medarbejdere

-Trine (ANYA)

-Mia (MIMD)

-Bibi (BMSH)

-Karina (KSAL)

-Anna (ANKIN)

CAS

-Philip (JAMOT)

-Christina (CHGU)

-Vera (VSKI)

-Ditte (DIMO)

-Jens (JENSO)

KONCERNINDKØB

“Selvbetjening” vs. ”støttefunktion”?

17.04.2008Præsentationens navn17

VIP* har et indkøbsbehov

E-katalog ordre

Mail/telefon

(Fy fy!)

Fritekst ordre Kreditkort

Afhentning depot /

nærlagerUdbud

KontraktvilkårIntern

rekvisitionUndersøger selv hvilken proces skal han vælge?

* VIP = videnskabelig medarbejder

“Selvbetjening” vs. “støttefunktion”?

17.04.2008Præsentationens navn18

E-katalog ordre

Mail/telefon

(Fy fy!)

Fritekst ordre Kreditkort

Afhentning depot /

nærlagerUdbud

KontraktIntern

rekvisitionHenvender sig tilindkøber, der laver ordre / rådgiverom proces

Indkøber (ADM)

VIP har et indkøbsbehov

* VIP = videnskabelig medarbejder

KPI Oversigt

19

TEMA KPIKONCERNTARGET

Realiseret 2013

Realiseret2014

Realiseret2015

E-HANDEL Systemanvendelse 80% 21%

Fakturamatch 90% 87%

Rettidig betaling 80% 60%

AFTALER Aftaledækning 80% 80%

Aftaleloyalitet 80% 71%

Udbudsgrad 80% 74%

LEVERANDØRER* Leverandør konsolidering 5% 5,6%

Udenlandske leverandører 24% 30%

Små leverandører 23% 28,9%

UDLÆG OG KREDITKORT Rettidig afregning 80% N/A**

Rettidig udbetaling 90% N/A**

Korrekt brug af udlæg/kreditkort 90% N/A**

* Target og værdier skal være så lave som mulige. Endeligt koncernmål ikke fastsat. ** N/A = første måling ikke lavet endnu

”Indkøbsdashboard” - Værktøj til opfølgning på lokale indkøbsmål (KPI)

https://dw.dtu.dk/index.htm

Data fra flere kilder samles, beregnes og præsenteres i Qlikview

Qlikview anvendes i forvejen som datavarehus og rapportværktøj ud mod institutterne til bl.a.:

- Lønrapporter

- Tidsregistreringsrapporter

- Økonomirapporter

01-12-2014

Hvad ville jeg helt sikkert gøre igen?

22

Hvad ville jeg helt sikkert gøre igen?

23

• Strategi med mål og ambitiøse KPI´er - helheden

• Årsrapport for indkøb (gerne automatisk)

• Lokal ledelsesrapportering (indkøbsdashboard)

• Implementere Category Management (5-steps, skabeloner

og værktøjer)

• E-handelssystem (procure to pay)

• Procesejerskab source-to-pay

• Sikre balance mellem organisation, teknologi og processer

• Sammensmelte indkøbs- og regnskabsorganisation

01-12-2014

Hvad ville jeg helt sikkert ikke gøre igen?

24

Hvad ville jeg helt sikkert ikke gøre igen?

25

• Vente 4-5 år med at etablere ”det store billede”,

herunder split mellem løn (proces) og indkøb (spend)

• Overdreven brugerinvolvering (tidsrøver) på kategorier,

der var banale og bare skulle fungere (tid) – Små

ekspertgrupper i stedet!

• Store kravspecifikationer på IT-projekter (hvor alle

detaljer skal være på plads inden man ”launcher”)

• Vente 5-6 år med at analysere lokal

indkøbsorganisation pba. tilgængelige indkøbsdata

01-12-2014

Hvad nåede jeg ikke at gøre?

26

Hvad nåede jeg ikke at gøre?

27

• Centralisere indkøbere på tværs af DTU, kommunikere

målrettet med dem og sikre 100% alignment mellem

category managers og decentrale indkøbere ift. aftræk

på systemer og aftaler

• Udarbejde lokale business cases for institutter for at

kortlægge det speficikke optimeringspotentiale – både

proces (løn) og indkøbs (spend)

Eksistensberettigelsen for indkøbsfunktionen?

• Et gennemsnitsinstitut på DTU har 80% lønomkostninger vs. 20% direkte omkostninger til indkøb

• Hvad skal indkøbsfunktionens kerneydelser til instituttet være?

– At sikre at instituttet kan trække på fælles aftaler, så instituttet ikke skal bruge tid til scanning af marked og kontraktindgåelse?

– At sikre at instituttet opnår de lavest mulige priser på varer og services (indkøbsbesparelser)?

– At sikre en effektiv ressourceudnyttelse på instituttet – herunder kompetente indkøbere?

– At sikre en trimmet indkøbsproces fra bestilling til betaling?

– At sikre IT-systemer til automatisering af indkøbsprocessen?

– At sikre overholdelse af udbudsregler?

• Hvordan prioriteres ”selling points” i ”elevatortalen” til organisationen?

28

01-12-2014

TAK!

29