Innoperm коммерциализация технологий book iv

Инновационное развитие и коммерциализация технологий в России и странах ЕС: опыт, проблемы, перспективы

Методическая поддержкацентров коммерциализациитехнологий

Практические руководства

Часть 2

Под редакцией:А. Бретта (Великобритания), О. Лукши (Россия)

Центр исследований проблем развития науки РАН

Москва 2006

Серия «Инновационное развитие и коммерциализация технологий в России и странах ЕС: опыт, проблемы, перспективы»

Под общей редакцией: В.Иванова (Россия), С.Клесовой (Франция), П.Линдхольма (Германия), О.Лукши (Россия)

Методическая поддержка центров коммерциализации технологий. Практические руководства. Часть 2 М.: ЦИПРАН РАН, 2006. – 368 с.

Под редакцией:А. Бретта (Великобритания), О.Лукши (Россия)

Авторский коллектив:А. Бретт (Alistair Brett) (гл. 5), М. Катешова ( гл. 1,4), А. Квашнин (гл. 1,4), О. Лукша ( гл. 2 ), М. Мижинский ( гл. 5), Г. Пильнов (гл. 2), М. Сигутина( гл. 5),С. Симаранов (гл. 6), О. Тарасова (гл. 2), К. Хомкин (гл. 3), Х. Шох (Geert Schoch)(гл. 6), А. Яновский (гл. 2)

Программа сотрудничества ЕС и России (бывш. Тасис) является инструментомпрактической реализации Соглашения о партнерстве и сотрудничестве, котороебыло подписано между Россией и ЕС в июне 1994 года. В рамках Программы осу0ществляется обмен опытом между Россией и странами членами Евросоюза по ши0рочайшему спектру направлений, которые имеют огромное значение для обеихсторон, включая развитие малых и средних предприятий, финансы, реформу са0моуправления, ядерную безопасность и многие другие. Программа сотрудничест0ва в настоящее время включает более 250 проектов и является крупнейшей на тер0ритории СНГ. В реализации проектов участвуют в равной степени как европейские,так и российские эксперты. С 1991 года было успешно реализовано более 1700проектов на сумму около 2,6 млрд евро.

ISBN 5-91294-004-7 © Авторский коллектив, 2006

Данный материал опубликован при поддержке Европейского Союза. Содержание публикации являетсяпредметом ответственности авторов и не отражает точку зрения Европейского Союза

СодержаниеПредисловие к серии книг

«Инновационное развитие и коммерциализация технологий в России и странахЕС: опыт, проблемы, перспективы».............................................................................7

Глава 1. Как продвигать проекты коммерциализации технологий .....................................13

Вступление..................................................................................................................................15

1.1 Определения ......................................................................................................................19

1.2 Участники процесса продвижения технологии ................................................................21

1.3 Цели продвижения проектов коммерциализации технологий ........................................25

1.4 Задачи центров коммерциализации по продвижению проектов коммерциализации технологий ........................................................................................27

1.5 Методы и инструменты продвижения проектов коммерциализации технологий..........29Вертикальный и горизонтальный метод продвижения технологий..................................................29Использование Интернет-инструментов для продвижения проектов коммерциализации технологий..........................................................................................................30

1.6 Другие методы и инструменты продвижения технологий...............................................33Технологическое брокерское событие – инструмент продвижения технологий .............................33Инвестиционный меморандум как инструмент продвижения технологий ......................................33

1.7 Продвижение проектов коммерциализации технологий через сети трансфера технологий ....................................................................................35

Обзор сетей трансфера технологий...................................................................................................37Роль центров коммерциализации при продвижении проектов коммерциализации технологий через сети трансфера технологий.................................................38

1.8 Продвижение технологий через офисы трансфера технологий университетов и НИИ.....43

1.9 Продвижение проектов коммерциализации технологий через участие в венчурных ярмарках...............................................................................45

1.10 Использование международных программ, включая программы Евросоюза, для продвижения проектов коммерциализации технологий .........................................49

1.11 Государственная поддержка инновационной деятельности.............................................51

1.12 Контактная информация по сайтам, которые могут быть использованы для продвижения технологий............................................................................................59

1.13 Основные источники информации...................................................................................61

Глава 2. Как работать с сетями трансфера технологий ......................................................63

Введение .....................................................................................................................................65

2.1 Примеры инновационных сетей .........................................................................................66Европейская сеть бизнес-инновационных центров (The European BIC Network)........................................69Сеть Инновационных Релей Центров (Innovation Relay Centres Network)...................................................72Сеть «Инновационные Регионы Европы» (Innovative Regions in Europe Network).....................................73Европейская ассоциация трансфера технологий, инноваций и промышленной информации (The European Association for the Transfer of Technologies, Innovation and Industrial Information) ............75

Ассоциация Европейских профессионалов трансфера науки и технологий (Association of European Science & Technology Transfer Professionals – ASTP) ..........................................77

2.2 Инструменты сетевого взаимодействия ............................................................................81Установление общих форматов и стандартов услуг .....................................................................................81Конференции..................................................................................................................................................82Тематические рабочие группы.......................................................................................................................82Брокерские «съезды» ....................................................................................................................................83Электронная коммуникационная платформа...............................................................................................84Учебные семинары.........................................................................................................................................84Технологические миссии................................................................................................................................85

2.3 Механизмы сотрудничества российских центров коммерциализации с Европейскими сетями трансфера технологий................................................................87

Сеть IRC как Европейский проект..................................................................................................................87Определение трансфера технологий в IRC ...................................................................................................88Контракт и услуги...........................................................................................................................................88Рекомендации в сфере инноваций, трансфера и использования технологий ...........................................89Определение технологических потребностей и/или технологического потенциала ...................................89Поиск европейских партнеров.......................................................................................................................90Дальнейшая поддержка и консультирование ................................................................................................90Помощь в проведении переговоров по контрактам.....................................................................................91Мониторинг и оценка деятельности центров IRC.........................................................................................91Формы сотрудничества российских центров коммерциализации с центрами IRC....................................93

2.4 Организация работы центра коммерциализации в Российской сети трансфера технологий (RTTN) ............................................................93

Услуги сети .....................................................................................................................................................96Управление сетью...........................................................................................................................................96Членство в сети ..............................................................................................................................................97Инструменты сетевого взаимодействия........................................................................................................98Международное сотрудничество ...................................................................................................................99

2.5 Литература.........................................................................................................................100

Глава 3. Как разработать бизнес-план проекта коммерциализации технологий ............101

Введение ...................................................................................................................................103

3.1. Понятие бизнес-плана ......................................................................................................105Общие положения ........................................................................................................................................105Цель бизнес-планирования..........................................................................................................................106

3.2. Содержание бизнес-плана ................................................................................................109Меморандум о конфиденциальности .........................................................................................................112Резюме ........................................................................................................................................................113Описание предприятия и отрасли................................................................................................................114Описание продукции ....................................................................................................................................116План маркетинга...........................................................................................................................................118Инвестиционный план..................................................................................................................................120Производственный план ..............................................................................................................................121Финансовый план и показатели эффективности проекта .........................................................................126Анализ рисков (анализ чувствительности) проекта....................................................................................129Выводы ........................................................................................................................................................132Приложения..................................................................................................................................................132

3.3. Процесс разработки бизнес-плана...................................................................................135Последовательность разработки разделов бизнес-плана ..........................................................................135Особенности привлечения к разработке бизнес-плана сторонних специалистов ....................................136Использование специализированных программных средств....................................................................137

Содержание

4

3.4. Продвижение и экспертиза бизнес-плана .......................................................................139Формальные процедуры оценки бизнес-планов и инновационных проектов..........................................139Экономическая экспертиза проектов ..........................................................................................................140Презентация бизнес-проекта .......................................................................................................................141

3.5. Анализ типичных ошибок при составлении бизнес-плана..............................................145Распространенные недостатки содержательной части ...............................................................................145Распространенные недочеты в оформлении..............................................................................................145Ошибки в представлении проектов..............................................................................................................146

3.6. Список рекомендованной литературы .............................................................................147

Заключение...............................................................................................................................149

Приложение 3.1Образец (шаблон) презентации бизнес-плана.................................................................151

Глава 4. Как организовать технологическое брокерское событиевстречи инвесторов/партнеров с авторами/владельцами инновационных технологий...157

Вступление................................................................................................................................159

4.1. Основные определения.....................................................................................................161Определение технологического брокерского события...............................................................................161Участники технологических брокерских событий ......................................................................................161Выбор места проведения технологических брокерских событий..............................................................162

4.2. Опыт применения технологических брокерских событий в странах Европейского Союзаи других странах и роль технологических брокерских событий в развитиикоммерциализации технологий........................................................................................163

Европейский опыт проведения технологических брокерских событий.....................................................163Опыт организации и проведения технологических брокерских событий различными организациями .166

4.3. Методы подготовки технологических брокерских событий............................................167Какие документы должны быть разработаны для подготовки, организации и проведениятехнологических брокерских событий? .....................................................................................................167Как готовятся и организуются двух- и трехсторонние встречи в рамках технологических брокерскихсобытий?.......................................................................................................................................................168Реклама технологических брокерских событий .........................................................................................169Проблемы подготовки и организации технологических брокерских событий .........................................170

4.4. Как центры коммерциализации могут организовать работу по подготовкетехнологических брокерских событий? ..........................................................................173

Как подготовить каталог технологического брокерского события?..........................................................174Инструменты подготовки авторов/владельцев технологий к встречам с потенциальнымиинвесторами/партнерами.............................................................................................................................182

4.5. Практика технологических брокерских событий ............................................................187Пример технологического брокерского события .......................................................................................187Как работает крупнейшее технологическое брокерское событие CeBIT Future Match на Ганноверской ярмарке? ..........................................................................................187Пример технологического брокерского события – Дни Технологий на Парижском Авиа-шоу ...............191Пример технологического брокерского события на инвестиционном форуме .......................................197Пример технологического брокерского события для научно-исследовательских институтов с целью создания международных научных консорциумов ......................................................................200

4.6. Контактная информация по сайтам технологических брокерских событий ...............209

4.7. Основные источники информации ..................................................................................211

Содержание

5

Глава 5. Как организовать эффективные коммуникации центров коммерциализациитехнологий с деловыми иностранными партнерами...........................................................213

Введение ..................................................................................................................................215

5.1. Типичные примеры коммуникационных сбоев ...............................................................221

5.2. Причины коммуникационных проблем ...........................................................................241Отсутствие доверия между партнерами......................................................................................................242Стереотипы ...................................................................................................................................................243

5.3. Рекомендации по формированию профессиональных навыков международногоделового общения .............................................................................................................247

Навыки организации межкультурного общения в рамках международной команды ..............................247Навыки выстраивания социальных связей .................................................................................................254Навыки управления ожиданиями ................................................................................................................260Навыки ведения переговоров ......................................................................................................................266Этикет делового общения ............................................................................................................................270

Заключение...............................................................................................................................277

Глава 6. Как создать совместную лабораторию по научно-техническому сотрудничеству ..............................................................................279

Введение ...................................................................................................................................281

6.1 Партнеры по совместной лаборатории ...........................................................................283

6.2. Этапы создания совместной лаборатории.......................................................................289Контрактные исследования..........................................................................................................................290Совместные исследования...........................................................................................................................292Консорциум ..................................................................................................................................................294Соглашение о КОНСОРЦИУМЕ.....................................................................................................................300

Приложение 6.1.Соглашение о взаимном неразглашении конфиденциальной информации .................313

Приложение 6.2.Меморандум о взаимопонимании между Организацией А и Организацией Б .............317

Приложение 6.3.Протокол о намерениях ....................................................................................................319

Приложение 6.4.Модель Соглашения о Консорциуме................................................................................323

СодержаниеК

нига

1.

6

Предисловие к серии книг

«Инновационное развитие и коммерциализациятехнологий в России и странах ЕС: опыт, проблемы,перспективы»

Построение в России экономики, основанной на знаниях, предполагает созданиеусловий для превращения научно-технического потенциала России в один из ос-новных ресурсов устойчивого экономического роста. Поставленная ПрезидентомРоссийской Федерации в Послании Федеральному Собранию (май 2006г.) цель поизменению структуры экономики России, приданию ей инновационного качества,определяет необходимость выполнения следующих ключевых задач:

Стимулирование роста инвестиций в производственную инфраструктуру и в разви0тие инноваций. Так, в Послании отмечается: «...Нам в целом нужна сегодня такаяинновационная среда, которая поставит производство новых знаний «на по-ток»...».

Повышение ориентированности научных организаций на потребности реальнойэкономики: «... реализация совместных планов Правительства и Академии Наук помодернизации научной отрасли не будет формальной, а принесет реальные ре-зультаты, даст отечественной экономике перспективные научные разработки».

Развитие предпринимательской инициативы во всех секторах экономики и созда0ние для этого необходимых условий. На заседании Совета Безопасности, посвя-щенном мерам по реализации Послания Федеральному Собранию (20 июня2006 г.), Президентом России была поставлена задача разработать «...экономичес-кие стимулы, которые могут активизировать участие предпринимателей в техноло-гической модернизации и тем самым помочь созданию самой среды, генерирую-щей знания и технологии».

Таким образом, России предстоит решить задачу по формированию национальнойинновационной системы, которая охватывала бы все разнообразие субъектов, вхо-дящих в эту систему, и ставила бы целью их активное участие в ней.

Начиная с 1990-х годов, мировое научное и экспертное сообщество активно про-двигает концепцию создания национальных инновационных систем (НИС), что, всвою очередь, подвигло многие страны Европы на развитие инновационной поли-тики.

8

Первоначальная трактовка национальной инновационной системы предполагалаконцентрацию внимания на науке и технологиях, как основных факторах, опреде-ляющих среду, в которой действуют фирмы. К концу 1990-х годов концепция НИСобрела более широкий контекст, утверждая, что НИС включает в себя все элементысоциально-экономической системы, и что уровень развития технологий и иннова-ций определяется национальными особенностями исторического развития страны.

Системный аспект концепции НИС состоит в том, что именно совокупность взаи-мосвязанных институциональных структур (малые и крупные фирмы, университе-ты и государственные научно-исследовательские центры, федеральное правитель-ство и региональные администрации, объекты инновационной инфраструктуры,финансовые рынки и т.д.) оказывает влияние на инновационное развитие. Крометого, развитие современного общества и экономики ведет к образованию общихглобальных экономических и научных пространств. Это значит, что создать эф-фективную НИС невозможно без ясного понимания мировых тенденций и опытадругих стран.

10 мая 2005 года в Москве была подписана «Дорожная карта ЕС-Россия по созда-нию общего пространства в области исследований и образования, включая аспек-ты культуры». Данный документ подчеркивает необходимость развития совмест-ной деятельности между ЕС и Россией с целью образования общего пространствав области исследований и образования. В этой связи адаптация положительногоевропейского опыта по формированию НИС к современным российским услови-ям является одной из важнейших проблем.

Проект Евросоюза «Наука и коммерциализация технологий» (2004 – 2006 гг.) вно-сит свой вклад в решение этой задачи, предоставляя как международный, преждевсего европейский, опыт и методологию, так и совместное видение европейских ироссийских экспертов на состояние и задачи развития российской инновационнойсистемы.

Партнер Проекта – Российская Академия наук – является крупнейшей научной ор-ганизацией страны, проводящей широкий спектр фундаментальных исследований.РАН играет многогранную роль в становлении российской инновационной систе-мы. Хотя основная миссия Академии – проводить фундаментальные исследованияи «генерировать» новые знания, академические научные организации проводятширокий спектр прикладных исследований, участвуют в реализации крупных инно-вационных проектов как в рамках государственных программ, так и в сотрудничес-тве с бизнесом.

Вместе с тем инновационная составляющая деятельности РАН требует совершенст-вования, прежде всего в плане коммерциализации результатов научных исследо-ваний и разработок, проводимых в ее институтах. Для решения этой проблемыПрезидиумом РАН был инициирован проект «Наука и коммерциализация техноло-гий», поддержанный Правительством Российской Федерации и ЕС.

Проект ориентирован на совершенствование инновационной политики в России,разработку предложений по инновационной стратегии Российской Академии на-ук и создание основы инновационной инфраструктуры – центров коммерциали-зации.


9


Со стороны ЕС работы по проекту выполнялись консорциумом, который возглави-ла фирма inno (Германия) – ведущая компания по работе в области экономичес-кого развития, специализирующаяся на разработке инновационной политики истратегий, поддержке инновационной инфраструктуры и прямом управлении про-цессом коммерциализации научных результатов. В европейских странах более 30из 150 известных региональных инновационных стратегий (РИС) созданы при кон-салтинговой поддержке inno. Первая РИС в России – Томской области – также бы-ла разработана по методологии, предложенной inno, и при ее непосредственномучастии.

Другими членами консорциума стали AEA Technology (Великобритания) – компа-ния по работе в области развития и коммерциализации технологий, специализиру-ющаяся на инновациях, энергетике и охране окружающей среды, а также TNO –Организация по прикладным исследованиям Нидерландов, которая является од-ной из ведущих организаций в Европе в этой области.

Все члены консорциума имеют налаженные контакты с Россией и богатый опыт вобласти разработки и реализации политики коммерциализации результатов науч-ных исследований и разработок. Достаточно сказать, что организации, входящие всостав консорциума, принимали участие во всех проектах ЕС, ориентированных наподдержку инновационного развития России. Так, например, проект «Инноваци-онные центры и наукограды» (1999-2002 гг.) программы ЕС ТАСИС выполнялсякомпанией inno в партнерстве с АЕА Technology и реализовывался в Обнинске,Троицке, Кольцово, Реутове, Дубне и Томске.

Наиболее важные проблемы совершенствования инновационной политики Рос-сийской Федерации обсуждались на семинарах с участием европейских и россий-ских экспертов, итогом которых стали конкретные рекомендации, направленные восновные государственные и научные структуры, обеспечивающие разработку иреализацию инновационной политики: Минобрнауки России, МинэкономразвитияРоссии, Российскую Академию наук и др.

Примером конкретного вклада проекта в формирование новой инновационноймодели российской экономики стала совместная работа экспертов с Межведомст0венной рабочей группой по подготовке предложений по совершенствованию зако0нодательства Российской Федерации в области новых направлений научно0техни0ческой и инновационной деятельности при Администрации ПрезидентаРоссийской Федерации. Ряд рекомендаций проекта, связанных с адаптацией евро-пейского опыта коммерциализации технологий, были положительно оценены и ис-пользованы в работе группы.

Важно отметить, что наряду с разработкой рекомендаций, направленных на совер-шенствование инновационной политики Российской Федерации, реализовывалисьпрактические мероприятия по созданию объектов инновационной инфраструкту-ры – центров коммерциализации. В этом проявился особый – интегрированныйметодологический подход проекта. Работа с центрами коммерциализации рас-сматривалась в качестве «обратной связи», необходимой для практического под-тверждения разрабатываемых рекомендации и корректировки соответствующихпланов действий, что делает их реально обоснованными.

10

Работа по развитию инновационной инфраструктуры, нацеленной на поддержкуцентров коммерциализации и их сетевого взаимодействия, началась с открытогоконкурса на национальном уровне. В начале октября 2005 г. были отобраны семьпилотных центров коммерциализации технологий и дополнительная группа из се-ми ассоциированных центров. Отбор производился по 28 заявкам, представляв-шим 106 организаций.

Статус пилотных центров коммерциализации Проекта получили:ТОМСК – Томский региональный центр коммерциализации результатов научных

исследований.САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – Региональный центр коммерциализации результатов науч-

ных исследований Северо-Западного Федерального Округа РФ на базе Фи-зико-технического института им.А.Ф.Иоффе.

ВЛАДИВОСТОК – Дальневосточный региональный центр коммерциализации на-учно-технических результатов.

МОСКВА – Центр коммерциализации результатов исследований в области энер-гетики, энергоснабжения и ресурсосбережения, альтернативной стационар-ной и транспортной энергетики (в т.ч. водородной).

ЕКАТЕРИНБУРГ – Региональный научно-образовательный центр коммерциали-зации технологий.

СТАВРОПОЛЬ - Региональный центр трансфера технологий в Ставропольскомкрае.

РОСТОВ-НА-ДОНУ – Ростовский центр трансфера технологий

Поддержка со стороны проекта позволила этим центрам создать возможности дляобеспечения организационных, технических, юридических, финансовых и марке-тинговых аспектов их деятельности.

Меры поддержки включали в себя:• Консультации по развитию бизнеса с учетом индивидуальных запросов от

каждого центра.• Разработка трехлетнего плана развития и стратегии маркетинга, направлен-

ных на продвижение отобранных научно-технических разработок на нацио-нальном и международном уровнях.

• Предоставление оборудования для укрепления материально-технической ба-зы центров.

• Обеспечение связи с потенциальными клиентами на национальном и между-народном уровнях, содействие в установлении коммерческих связей.

• Подготовка Плана действий по коммерциализации результатов научно-ис-следовательской деятельности.

• Интеграция в российские и европейские сети трансфера технологий.• Обучение персонала центров через специально подготовленную на основе

анализа потребностей центров программу тренингов – мастер классов (на-пример, использование интеллектуальной собственности на международныхрынках, стратегический маркетинг, национальное и международное развитиебизнеса (в т.ч. финансирование проектов), системы и сети коммерциализа0ции технологий).

• Содействие интеграции в международные научно-исследовательские консор-циумы.


11

Ассоциированные центры: Москва – Центр инноваций в биотехнологии и медицине;Дубна – Центр коммерциализации научных исследований и разработок

в особой экономической зоне в Дубне;Саратов – Центр коммерциализации результатов научных исследований

в области микроэлектроники, фотоники и нанотехнологий;Троицк – Центр физического приборостроения Института общей физики

им.А.М.Прохорова РАН;Черноголовка – Центр коммерциализации научно-технических разработок

Института проблем химической физики РАН;Саров – Региональный центр коммерциализации на базе Открытого технопарка

вблизи г.Саров;Новосибирск – Центр коммерциализации лазерных и волоконно-оптических

технологий;

получили поддержку по обучению персонала, обмену опытом с пилотными цент-рами коммерциализации, а также доступ к учебным и методическим материалам,рекомендациям, разрабатываемым в рамках Проекта.

Материалы мастер-классов, практической работы экспертов с центрами коммер-циализации, изучения лучшей зарубежной практики аналогичных структур нашлисвое отражение в виде практических руководств. Практический характер руко-водств, принципиально отличающий их от многочисленных существующих методи-ческих материалов на тему коммерциализации результатов научных исследова-ний, отражается даже в их названиях – «как это сделать?»:

• Центр коммерциализации технологий – организационное развитие: как создать, управлять, организовать мониторинг и оценку деятельности.

• Как подготовить маркетинговую стратегию для центра коммерциализации технологий.

• Как управлять портфелем технологий и интеллектуальной собственностью • Как проводить технологический аудит.• Как провести экспертизу проекта коммерциализации технологий.• Как продвигать проекты коммерциализации технологий.• Как работать с сетями трансфера технологий. • Как финансировать проекты по коммерциализации технологий.• Как разработать бизнес-план проекта коммерциализации технологий.• Как организовать технологическое брокерское событие – встречи инвесто-

ров/партнеров с авторами/владельцами инновационных технологий. • Как организовать эффективные коммуникации с иностранными деловыми

партнерами для центров коммерциализации технологий.• Как создать совместную лабораторию по научно-техническому сотрудничеству.

Представляемая читателю серия из 5 книг «Инновационное развитие и коммерци-ализация технологий в России и странах ЕС: опыт, проблемы, перспективы» явля-ется результатом обобщения и систематизации работы Проекта. Первые две книгипосвящены проблемам формирования государственной инновационной политики,третья и четвертая содержат практические руководства для центров коммерциали-зации.


Несомненный интерес у российского читателя вызовет пятая книга, которая пред-ставляет опыт и лучшие примеры практики работы организаций, входящих в евро-пейскую сеть трансфера технологий IRC.

Надеемся, что представленный материал будет интересен и полезен всем, кто во-влечен в разработку и практическую реализацию российской инновационной по-литики, а также тем, кто занимается исследованиями в этой сфере.

Питер Линдхольм – Директор проекта

Светлана Клесова – Руководитель экспертной группы проекта

Владимир Иванов – Координатор проекта от Президиума РАН


Глава 1

Как продвигать проектыкоммерциализации технологий

Вступление

Целью руководства является ознакомление центров коммерциализации, сотруд�ников научно�исследовательских институтов, а также подразделений региональныхи местных администраций, осуществляющих государственную поддержку процес�сов коммерциализации технологий, инновационных предприятий, авторов иннова�ционных проектов с задачами, методами и инструментарием продвижения проек�тов коммерциализации технологий.

Кроме этого, пользователи руководства получат возможность:• Познакомиться с особенностями продвижения проектов коммерциализации

технологий в России.• Получить информацию о лучшей европейской и североамериканской практике

продвижения проектов коммерциализации технологий.• Изучить практические рекомендации по расширению услуг центров коммер�

циализации за счет использования различных инструментов продвижения тех�нологий.

Необходимость оказания услуг в области коммерциализации технологий, в част�ности, оказания услуг центрами коммерциализации, вызвана тем, что в Россий�ской Федерации имеется большее количество законченных или близких к оконча�нию технологических разработок с сильным инновационным элементом. При этомбольшая часть этих разработок, имеющих широкие перспективы коммерциализа�ции и высокий потенциал создания бизнеса, даже не оформлена в виде инноваци�онного проекта.

Новые технологии играют важную роль в экономике Российской Федерации. Приэтом разработка новых технологий осуществляется на базе НИОКР, выполненных ака�демическими, государственными научно�техническими и производственными уч�реждениями. Таким образом, основным отличием создания нового знания в Россииявляется то, что российская наука по�прежнему остается по своей сути государствен�ной. Подавляющее большинство научных учреждений, экспериментальное оборудо�вание и опытные производства принадлежат государству, а ученые получают заработ�ную плату из бюджетных средств. Высококвалифицированный и потенциальновысоко мотивированный персонал этих учреждений может рассматриваться в качес�тве основы развития наукоемкого бизнеса в Российской Федерации. Однако эффек�тивность деятельности большей части инновационных малых и средних предприятий,основанных на базе вышеназванных учреждений, несправедливо низка из�за отсутст�вия практического опыта работы в рыночных условиях и низкой квалификации ме�неджмента. Таким образом, повышается роль центров коммерциализации, которыемогут предоставить широкий спектр услуг по оказанию консультационной, образова�тельной, коучинговой и другой поддержки инновационным предприятиям.

Анализ текущей ситуации в наукоемком секторе экономики позволяет определитьфакторы, влияющие на развитие высокотехнологичных производств. К числу по�ложительных факторов можно отнести следующие:

15

Методическая поддержка центров коммерциализации технологий. Часть 2

16

Кни

га 4

. • Наличие научно�технической базы с достаточно диверсифицированной структурой.

• Высокий потенциал фундаментальных исследований, выполняемых в академических институтах, значимый для мирового сообщества.

• Огромное количество еще не коммерциализованных объектов интеллектуаль�ной собственности, в основном произведенных в предшествующий экономи�ческим реформам период.

• Наличие высококвалифицированных кадров.

Однако существует и комплекс негативных факторов, противодействующих ком�мерциализации инноваций:• Имеющееся оборудование не в полной мере отвечает задачам производства

рыночных продуктов (при этом часть устаревших основных производственныхи инфраструктурных мощностей в настоящее время использовать нецелесооб�разно).

• Не произведена «инвентаризация» интеллектуальной собственности, запатен�тованные технологии и «know�how» не оценены с позиций их рыночного при�менения и потенциала их коммерциализации, некоторые, наиболее привлека�тельные разработки используются без лицензионных или иныхкомпенсационных выплат или просто расхищаются.

• Потенциальные возможности научных кадров и квалифицированного персо�нала используются не в полной мере.

• Недостаточно разработаны методы маркетингового анализа потребностейвнутреннего рынка, рынков ближнего и дальнего зарубежья, с привязкой кимеющимся научно�техническим возможностям и разработкам.

• Недостаточно высокая квалификация инновационного менеджмента.

Но названные факторы дают только общее описание сложившейся ситуации, Необ�ходимы рекомендации или мероприятия по решению проблем, стоящих перед вы�сокотехнологичным бизнесом вообще, и перед малыми и средними инновацион�ными предприятиями, в частности, создаваемыми с целью коммерциализациирезультатов научно�исследовательских работ.

Кадры, пришедшие из научных учреждений в инновационные компании, должныпереориентироваться с выполнения научно�исследовательских работ на преобра�зование результатов этих исследований в новые технологии и в рыночную продук�цию, что требует развития новых форм и методов НИР, ОКР и продвижения новыхтехнологий и научно�технической продукции.

При этом уже на ранней стадии коммерциализации технологий необходим поискбудущих деловых партнеров, с которыми развитие коммерциализации технологийбудет идти более высокими темпами. Такое продвижение уже на ранних стадиях не�обходимо еще и потому, что на протяжении последних лет наука в Российской Фе�дерации финансируется на уровне нескольких процентов от требуемого объемасредств. Однако частные инвесторы вкладывают средства в научные исследованиятолько в расчете на будущую прибыль от результатов завершенных НИОКР. Приэтом вложение средств осуществляется на условиях закрепления прав инвесторовна результаты научных исследований и использования их в дальнейшем для произ�водства новых товаров или для последующей перепродажи. Фактически, частныеинвестиции в коммерциализацию технологий означают приобретение опциона на

специфический товар – интеллектуальную собственность, способный в дальнейшемприносить прибыль. Для того, чтобы стать таким товаром, результаты научных ис�следований должны быть облечены в соответствующую «упаковку», что означает,как минимум, проведение предварительного комплексного изучения финансовых ирыночных перспектив научных разработок и доказательства их будущих экономи�ческих и технологических преимуществ.

Профессиональные услуги центров коммерциализации для специалистов малых исредних инновационных компаний в части инвестиционного проектирования,управления интеллектуальной собственностью, продвижения проектов коммерци�ализации технологий способны принести ощутимые результаты уже на ранних ста�диях коммерциализации технологий.

Как продвигать проекты коммерциализации технологий

17

Глава 1.

1.1 ОпределенияКоммерциализация технологий – это, по одному из определений, получение выго�ды (дохода, прибыли) от коммерческого использования информации о технологиии/или самой технологии, в отличие от трансфера технологии, который предполага�ет передачу технологии реципиенту (получателю и пользователю), который и осу�ществляет ее промышленное освоение (но не обязательно извлекает из этого при�быль – примером являются экологические технологии). В ходе коммерциализациитехнологий доход может быть получен:• от любых коммерческих соглашений, связанных с эксплуатацией технологий,

включая трансфер технологий; • от выполнения исследовательских работ по доведению технологии до уровня

рыночного применения; • от продаж лицензий на использование технологий третьим лицам;• от создания разработчиками старт�ап компаний или совместных предприятий

со стратегическими партнерами для собственного производства продук�ции/услуг с применением разработанных технологий.

Однако, чтобы довести результаты НИОКР до стадии коммерциализации, центрукоммерциализации необходимо выполнить большой перечень работ и предоста�вить НИИ и инновационным компаниям большой перечень услуг. В частности, дляпродвижения технологий до стадии коммерциализации центрам коммерциализа�ции необходимо: a) провести экспертизу результатов НИОКР, b) отобрать те, которые являются наиболее привлекательными для финансиро�

вания, оценив перспективы коммерциализации и проведя технологическиймаркетинг;

c) «упаковать» технологию в форму перспективного инновационного проекта; d) разработать инвестиционный меморандум и провести поиск инвесторов; e) распределить и юридически закрепить права на будущую интеллектуальную

собственность между всеми участвующими в процессе сторонами;f) управлять проектом коммерциализации на стадии внедрения технологий в

производство;g) оказывать услуги по выбору направления дальнейшей модификации и со�

провождения объектов интеллектуальной собственности.

Оптимально, когда центры коммерциализации собственными силами и силамипривлеченных специалистов оказывают разработчикам и владельцам технологийвесь спектр услуг, указанный выше.

Под продвижением проектов коммерциализации технологий подразумеваетсяименно «упаковка» технологий и поиск партнеров, финансовых и других ресурсовдля продажи технологии в различных формах или создания предприятия для еесовместной эксплуатации.

19

Однако часто из�за неразвитости рынка коммерциализации технологий и слабоговладения инструментами продвижения технологии процесс коммерциализацииначинается в результате счастливой встречи ученого или инженера – носителя не�которой передовой идеи – и предпринимателя или инвестора, способного эту идеюоценить и поддержать путем выделения финансирования. Однако, это процессслучайный, не предсказуемый.

Для повышения шансов осуществить коммерциализацию технологии необходимопродвинуть ее по инновационному циклу как можно ближе к промышленной тех�нологии перед тем, как представлять ее на рынки венчурного капитала. Чем в боль�шей степени технология готова к промышленному применению, тем дороже онастоит. Поэтому на первых этапах коммерциализации технологий целесообразнопривлечь стратегических партнеров и инвестиционные ресурсы как российских,так и международных государственных и частных фондов на осуществлениеНИОКР в виде грантов и программ финансирования инновационной деятельнос*ти с целью продвижения проектов коммерциализации технологий до их реали*зации.

Другим вариантом продвижения проектов коммерциализации технологий на ран�них стадиях развития является создание с зарубежным партнером совместногопредприятия. Тогда в ходе продвижения проектов коммерциализации технологийосуществляется поиск партнеров с помощью инфраструктуры трансфера техноло�гий, на основе личных контактов, размещения и поиска информации в Интернете,участия в выставках, венчурных ярмарках и пр. публичных мероприятиях.


20

Кни

га 4

.

1.2 Участники процесса продвижения технологииКлючевых участников процесса продвижения технологии можно разбить на двебольшие группы: I. Авторы (владельцы) технологий. II. Инвесторы (покупатели) технологий.

В первой группе разработчиков и авторов технологий возникло несколько разно�родных подгрупп авторов и владельцев технических разработок в связи с тем, чторазные разработчики по�разному решали проблемы финансирования работ.

Первую подгруппу авторов технологий составляют активно развивающиеся науч�но�исследовательские институты, которым удалось найти финансирование, в ос�новном, в виде международных грантов и прямых иностранных инвестиций. Этонаиболее успешная группа, которая является источником значительного количест�ва новых перспективных технологий и know�how. Однако следует отметить, чторазработки данной группы уже имеют своего владельца, что закреплено либо юри�дически, либо посредством передачи результатов исследований финансирующейстороне в виде отчетов.

Ко второй подгруппе можно отнести те научно�исследовательские коллективы, которыесерьезно ограничены в средствах, финансируются небольшими грантами и существуют,в основном, на энтузиазме ученых. Эта группа имеет большое количество технологий,которые доведены до определенной стадии, но не подготовлены к коммерциализации.Эта группа имеет наибольший потенциал коммерциализации технологий.

Малые и средние инновационные предприятия, которые прошли определенныйпуть коммерциализации своих разработок и специализируются на узких сегментахрынка, образуют третью подгруппу. Эта группа чаще всего нуждается в расшире�нии своих малых и средних предприятий за счет привлечения оборотных средст�вах. Для поиска партнеров на этой стадии развития необходима определенная под�готовка самих компаний и их проектов, а также и поиск определенных инвесторови стратегических партнеров. В ходе этого важна постановка инновационного ме�неджмента для дальнейшего успешного продвижения компании на рынок.

Четвертую подгруппу образуют ученые и изобретатели, которые по ряду причинвыбыли из научных коллективов и процесса организованной научной деятельнос�ти и перешли в разряд «одиночек». Они чрезвычайно ограничены в средствах, нопродолжают работать и патентовать разработки на свой страх и риск, среди кото�рых встречаются перспективные идеи и технические решения. Однако, проблемаэтой подгруппы состоит в том, что разработать и довести технологию до рыночно�го применения сейчас очень трудно без научно�производственной кооперации иконцентрации большого количества финансовых и людских ресурсов.

Достаточно разнородна и другая группа участников процесса коммерциализации –потенциальных инвесторов. Здесь также можно выделить 4 подгруппы. Если рас�сматривать эту группу на временной шкале участия в процессе коммерциализациитехнологии, то эти 4 подгруппы можно расположить в следующем порядке.

21

К первой подгруппе инвесторов, которые финансируют разработки технологии насамых ранних этапах, следует отнести различные государственные российские имеждународные фонды и программы. К таковым относятся, например, Россий�ский фонд фундаментальных исследований (РФФИ), Международный научно�тех�нический центр (МНТЦ), программы Европейского Союза, в частности, EuropeAidи другие. Эта группа предоставляет значительный объем финансирования, аккуму�лирует большое количество научно�технической информации и оказывает сущест�венное влияние на тенденции развития российской науки.

Негосударственные фонды, гранты и программы образуют вторую подгруппу ин�весторов. В эту группу следует отнести международные проекты, фонды и гранты.Часто участники этой подгруппы начинают инвестировать в разработки только тог�да, когда исследовательские коллективы уже получили финансирование от госу�дарственных фондов и в рамках российских и международных программ.

Венчурные фонды и «бизнес – ангелы» образуют третью подгруппу инвесторов.Несколько лет назад эта подгруппа была сформирована исключительно иностран�ными фондами. В настоящее время с преимуществом иностранных венчурныхфондов начинают конкурировать российские венчурные фонды. И иностранные ироссийские венчурные фонды и бизнес – ангелы осваивают лишь небольшое чис�ло разработок, имеют значительное количество ограничений по секторам деятель�ности и часто специализируются только на разработках для определенной индуст�рии. Инвестиции членов этой подгруппы предусматривают полную или частичнуюпередачу прав на результаты исследований финансирующей стороне, которая вдальнейшем заинтересована в их в эксплуатации или перепродаже стратегическо�му инвестору.

Четвертую подгруппу образуют промышленные компании, финансирующие науч�ные исследования с целью их дальнейшего использования в собственной деятель�ности. Такие предприятия развивают так называемую внутрифирменную коммер�циализацию технологий, когда крупные российские и иностранные компании,имеющих собственные научные бюджеты, финансируют научно�исследовательскиеи опытно�конструкторские работы с целью внедрения новых технологий в своихпроизводствах.

Сделки, которые инвестор заключает с коллективом разработчиков на стадии фи�нансирования завершения НИОКР, могут быть оформлены как научно�техническиепроекты, создание совместных предприятий либо совместное патентование, в ко�тором каждой стороне принадлежит определенная доля на результаты работы.Возможна ситуация, когда разработчики финансируются напрямую промышлен�ной корпорацией.

Важнейшую роль в процессе коммерциализации результатов НИОКР играют такиеучастники процесса коммерциализации, как центры коммерциализации, адми*нистрации разного уровня, консалтинговые компании, инновационные центрыи другие. Эти участники процесса коммерциализации технологий, не являясь ин�весторами, оказывают существенное содействие в коммерциализации технологийи привлечении финансовых средств. Их функции могут быть определены как бро�керские, консультационные или юридические, защищающие и продвигающие нарынок интеллектуальную собственность разработчиков.


22

Кни

га 4

.

Отдельные функции по коммерциализации технологий могут выполнять и консал�тинговые компании, специализирующиеся на содействии коммерциализации тех�нологий через оказание консалтинговых услуг разработчикам и инновационнымкомпаниям. В список таких консалтинговых услуг могут быть включены:• Создание новых предприятий в форме содействия созданию новых юриди�

ческих лиц, разрабатывающих и/или коммерциализующих новые технологии. • Защита интеллектуальной собственности посредством оказания услуг по иден�

тификации, оценке и защите интеллектуальной собственности, технологичес�кому аудиту.

• Обеспечение развития наукоемких предприятий – консалтинговые услуги покоммерциализации результатов НИОКР в форме продаж инновационных тех�нологий через трансфер технологий.

• Разработка проектов – реализация инновационного потенциала предприятияза счет превращения существующих или новых имущественных и/или неиму�щественных возможностей в жизнеспособные проекты.

• Продвижение проектов с целью привлечения инвестиций – продвижение про�ектов на российские и зарубежные рынки, поиск инвесторов и привлечениеинвестиций в проекты, проведение процедур надлежащей ответственности.

• Решение проблем предприятий посредством создания рабочей ситуации наинновационном предприятии за счет внедрения управления инновационнымипроектами, поиска партнеров и инвесторов.

В продвижении проектов коммерциализации технологий важную роль может сыг�рать коучинг–центры по венчурному финансированию и предпринимательству(например, www.amir.ru/index. php?rid=408, www.intech�tr.ru), которые создаются вРоссии под эгидой Российской Ассоциации Прямого и Венчурного Инвестирова�ния ( www.rvca.ru ). Основные цели деятельности коучинг–центров по венчурно*му финансированию и предпринимательству включают: • Создание системы инициирования венчурных инновационных проектов в

определенных регионах РФ и активизации привлечения венчурных и прямыхинвестиций в инновационные компании этих регионов.

• Подготовку кадров для реализации инновационных проектов. • Повышение уровня инновационной культуры в регионах.Для достижения этих целей коучинг–центры по венчурному предпринимательствуосуществляют следующие виды деятельности:

• Оказание образовательных, консультационных и информационных услуг всфере инициирования инновационных проектов, включающих в себя транс�фер технологий.

• Организацию процесса обучения по договорам с другими учебными заведени�ями Российской Федерации и зарубежными организациями.

• Организацию выставок инновационных проектов. • Привлечение инвестиций в инновационные проекты. • Управление и монитринг инновационных проектов. • Сопровождение процессов национального и траснационнального трансфера

технологий.

Головной коучинг�центр Российской Федерации действует на базе Российской Ас�социации Прямого и Венчурного Инвестирования (РАВИ) (www.rvca.ru)


23

Глава 1.

В зависимости от классификации участников процесса коммерциализации техно�логий центры коммерциализации могут правильно определять цели продвиженияпроектов коммерциализации технологии и применять различные стратегии про�движения проектов.


24

Кни

га 4

.

1.3 Цели продвижения проектов коммерциализации технологий

Чаще всего одной из ключевых целей продвижения технологий является нахожде�ние стратегического партнера или инвестора, готового стать совладельцем иннова�ционного бизнеса. Какие выгоды может принести партнерство со стратегическимпартнером/инвестором владельцу технологии?

Эти выгоды могут заключаться в следующем:• Инвестор/партнер может предоставить финансовые ресурсы для коммерциа�

лизации технологии.• Партнер может предоставить услуги по высококвалифицированному менедж�

менту и провести проект по всему циклу коммерциализации технологий.• Партнер может предоставить знание рынка и отрасли, где может быть осущес�

твлена коммерциализация технологий.• Доступ к каналам сбыта на иностранных рынках.• Признание рынком торговой марки инвестора и его репутации.• Потенциальная экономия за счет роста масштабов производства (эффект

масштаба) при снабжении, производстве и сбыте.• Поставки (если инвестор является поставщиком) или готовый рынок (если ин�

вестор является покупателем).• Привлечение к реализации проекта к опытных специалистов.• Уникальное оборудование.• Знание рынков и отрасли за рубежом.• Расширение ассортимента наукоемкой продукции.• Потенциальную экономию за счет роста масштабов производства (эффект

масштаба) при снабжении, производстве и сбыте.• Обучение и доступ к опытным профессионалам.

Таким образом, разработчики или инновационная компания должны четко пони�мать, что они требуют от инвестора и/или стратегического партнера. В зависимос�ти от этого следует строить стратегию продвижения проекта коммерциализациитехнологий.

25

1.4 Задачи центров коммерциализации по продвижению проектов коммерциализациитехнологий

Сотрудник центра коммерциализации начинает свою работу с инновационнымпредприятием по продвижению инновационного проекта с определения готовнос�ти владельцев инновационной компании работать с теми или иными инвесторамиили стратегическими партнерами в той или иной форме. С этой целью сотрудникцентра коммерциализации проводит интервью с представителями инновационнойкомпании и по описанию, сделанному ими, относит проект коммерциализациитехнологии к тому или иному уровню его готовности к продвижению. Кроме это�го, сотрудник центра коммерциализации должен определить, какие результаты на�учно�исследовательских работ имеют потенциал для коммерциализации. Для это�го ему необходимо получить у разработчика/владельца технологии ответы наследующие вопросы:• Какую инновационную предпринимательскую деятельность можно создать на

основе разработанной технологии?• Что может быть целью этой инновационной предпринимательской деятельности?• Как одной ключевой фразой или одним предложением описать такую иннова�

ционную предпринимательскую деятельность?• Что является результатом инновационной предпринимательской деятельности

на рынке (продукция, услуги)?• Можно ли назвать как минимум три полезных качества инновационной про�

дукции/услуг, получаемых с применением инновационной технологии и отли�чающие их от других видов продукции/услуг, имеющихся на рынке?

• Имеются ли у разработчика/владельца технологии таблицы данных, брошюры,схемы, чертежи, фотографии, пресс�релизы или другие документы, описыва�ющие инновационную технологию?

• Где применяется продукция/услуги, создаваемые с применением инновацион�ной технологии?

• Что привело разработчиков к разработке инновационной технологии?• Используется ли продукция/услуги, созданная с применением инновационной

технологии в сочетании/связи с другими видами продукции/услуг?• Когда инновационная технология будет доступна для продажи/лицензирова�

ния/совместного использования?• Кто является целевым потребителем инновационной технологии?• Кто конкуренты предлагаемой инновационной технологии?• Чем отличается инновационная технология от технологий конкурентов?• Что разработчик/владелец технологии хочет достичь в процессе трансфера

технологии: • продать технологию? • продать лицензию на использование технологии?• создать инновационное предприятие с целью коммерческой эксплуатации

разработанной технологии?

27

• Какой стратегический партнер/инвестор вероятнее всего представит инвести�ции нужного объема для реализации проекта коммерциализации технологии?

• Что, кроме денежных средств требуется от стратегического инвестора? Какиеучастники рынка коммерциализации технологий могут предложить эти допол�нительные выгоды?

• Какие дополнительные выгоды, например, схемы снижения затрат на произ�водствах стратегического инвестора, клиентскую базу или редкое сырье в рам�ках проекта может быть предложено партнеру/стратегическому инвестору?

• Определить стратегических партнеров/инвесторов, у которых точка зрения настратегию деятельности в высокотехнологическом бизнесе аналогична точкизрения клиента центра коммерциализации?

Получив ответы на приведенные выше вопросы, сотрудник центра коммерциали�зации может рекомендовать разработчику/владельцу технологии два принципи�ально отличающихся сценария действий:• Поиск стратегического партнера.• Поиск венчурного инвестора.

Хотя и стратегический партнер и венчурный инвестор вкладывают средства в ин�новационное предприятие/технологию, главное отличие стратегического партнераот венчурного инвестора состоит в том, что стратегический инвестор, как уже бы�ло указано ранее, хочет получить от применения новой технологии не только эко�номический эффект (как венчурный инвестор), но и, благодаря синергизму инно�вационной технологии (разработчик) и знания рынка/индустрии (стратегическийпартнер), приобрести для себя новые рыночные преимущества (расширение долирынка, выход на международные рынки, снижение себестоимости, новый источникболее качественного и/или более дешевого сырья и др.).

Стратегический партнер и венчурный инвестор принципиально различаются и сточки зрения организационно�правовой формы трансфера технологии. Если вен�чурный инвестор применяет только одну форму – прямые инвестиции в акционер�ный капитал инновационной компании и приобретение тем самым доли в бизне�се, то стратегический партнер может прибегать к более разнообразным формамсотрудничества в рамках трансфера технологий (инвестиции, совместное пред�приятие, лицензионное соглашение, соглашение о субподрядных работах и/или со�вместном выполнении контрактов, коммерческое соглашение с техническим со�действием, техническая кооперация).


28

Кни

га 4

.

1.5 Методы и инструменты продвиженияпроектов коммерциализации технологий

Определив участников процесса коммерциализации технологий, «упаковав» тех�нологию в соответствии с требованиями этих участников, центр коммерциализа�ции может перейти непосредственно к процессу поиска инвесторов и стратегичес�ких партнеров. Каким же инструментарием может воспользоваться центркоммерциализации при продвижении технологий? Существуют самые различныеспособы классификации инструментов продвижения проектов коммерциализациитехнологии. Приведем основные из них:• Вертикальный и горизонтальные методы продвижения проектов коммерциа�

лизации технологий.• Продвижение проектов коммерциализации технологий с применением Интер�

нет – инструментов.• Продвижение проектов коммерциализации технологий с использованием

услуг сетей трансфера технологий и сетей инновационных центров. • Продвижение проектов коммерциализации технологий с использованием

услуг бизнес – инкубаторов.• Продвижение проектов коммерциализации технологий на венчурных ярмар�

ках, выставках.• Продвижение проектов коммерциализации технологий на технологических

брокерских событиях.

Вертикальный и горизонтальный метод продвижения технологий

При вертикальном продвижении проектов коммерциализации технологий весьинновационный цикл сосредоточивается в одной организации с передачей резуль�татов, достигнутых на отдельных стадиях научно�исследовательской деятельностиот подразделения к подразделению. Это так называемая внутрифирменная ком�мерциализации технологий. Однако, применимость этого метода весьма ограни�чена в связи с тем, что либо сама организация должна быть мощным концерном,объединяющим все виды отделов, производств и служб, либо предприятие должноразрабатывать и выпускать узкий спектр весьма специфической продукции, не со�держащей разнородных составных частей (например, новые химические или фар�макологические материалы).

Горизонтальный метод продвижения технологий – это метод партнерства и коо�перации, при котором ведущее предприятие является организатором инноваций, афункции по созданию и продвижению инновационной технологии распределенымежду другими участниками коммерциализации технологий и, в частности, могутбыть переданы центрам коммерциализации технологий.

29

Использование Интернет�инструментов для продвижения проектов коммерциализации технологий

В Интернете можно не только искать информацию о возможных партнерах и ин�весторах, так и выставлять информацию о продвигаемом проекте коммерциализа�ции технологий. При этом можно пользоваться традиционными инструментами,такими как web�сайт, электронная почта, поисковые системы, так и специфически�ми, такими как сети трансфера технологий (см. ниже).

Обзор специальных систем и методов поиска в Интернет с целью продвижения проектов коммерциализации технологий

Единой оптимальной схемы поиска в Интернет не существует. В зависимости от спе�цифики необходимой информации, для ее поиска используют соответствующие по�исковые службы. И если в одном случае окажется эффективным применение, до�пустим, поисковой системы Google – www.google.ru, Яndex – www.yandex.ru, то вдругих наиболее результативным окажется поиск с использованием поисковой сис�темы Aport – www.aport.ru или Rambler – www.rambler.ru. Это объясняется тем, чтопоисковые системы по�разному индексируют страницы сайтов.

Наиболее популярными во всем мире признаны тематические каталоги Google иYahoo! – www.yahoo.com. Они представляет собой огромную базу данных URL�адре�сов сайтов самой различной тематики. Так как Yahoo! система англоязычная, то дос�таточно удобно использовать Интернет�переводчик, такой как «Сократ Интернет».

Продвижение проектов коммерциализации технологий черезИнтернет*сайты держателей проектов

При продвижении проектов коммерциализации технологий необходимо задейст�вовать Web�сайт как инструмент продвижения технологии в Интернет. Общая схе�ма построения процесса продвижения технологии на основе Web�сайта включаетчетыре основных этапа:• Определение целей и стратегий их достижения, проведение маркетинговых

исследований, разработка плана необходимых мероприятий. • Реализация Web�сайта. На этом этапе должны быть решены вопросы выбора

места размещения сайта, провайдера услуг Интернет, разработан дизайн сайтаи его структура, произведено первоначальное информационное наполнение, ипосле проведения предварительного тестирования web�сайт может быть раз�мещен в среде Интернет.

• Привлечение посетителей – текущих и потенциальных покупателей продвигае�мого товара или услуги.

• Оценка полученных результатов и их соответствия поставленным целям.

При продвижении проектов коммерциализации технологий Интернет – сайты по�зволяют центрам коммерциализации обеспечивать одну или несколько следующихдополнительных возможностей:

• снижение затрат на продвижение проектов коммерциализации технологий;• сокращение времени предоставления информации о проектах коммерциали�

зации технологий;


30

Кни

га 4

.

• ускорение реакции потенциальных партнеров;• доступ к новым рынкам технологий и капитала; • повышение качества услуг по продвижению проектов коммерциализации тех�

нологий.

При разработке Интернет – сайта для продвижения проекта коммерциализациитехнологии необходимо задать себе следующие вопросы:• Как подать проект коммерциализации технологий потенциальным партнерам?• Как обеспечить эффективные коммуникации внутри Интернет – сайта и через

Интернет?

Затраты, связанные с организацией Интернет – сайта, включают:• Стоимость доступа к Интернет.• Стоимость аренды дискового пространства на сервере провайдера• Стоимость разработки и сопровождения сайта, включая услуги консультантов,

покупку программного обеспечения.• Стоимость регистрации доменных имен.• Стоимость баннерной рекламной кампании.

Для каждого бизнеса на Web необходимо подобрать вид доступа к Интернет, услу�ги провайдера и структуру Web�site, обеспечивающие реализацию Интернет�проек�та при минимальных затратах. Оптимизация Web�затрат основывается на одновре�менном учете двух факторов – уровня электронной обработки данных и потокаобращений посетителей на Web�site для выбора схемы подключения к Интернет.Существуют следующие уровни электронной обработки данных:• использование электронной почты• неинтерактивный Web�site• интерактивный Web�site• доставка on�line информации клиентам• доступ on�line к базам данных

Правильное сочетание соответствующих уровня обработки данных и схемы под�ключения к Интернет обеспечивает оптимизацию Web�затрат для Web�site (в по�рядке усложнения):• представляющих описание услуг• содержащих интерактивные анкеты• обеспечивающих доступ on�line к базам данных• позволяющих принять участие в интерактивных играх и лотереях• обеспечивающих заключение сделок и оплату on�line


31

Глава 1.

1.6 Другие методы и инструменты продвижения технологий

Технологическое брокерское событие – инструмент продвижения технологий

В Европейском Союзе в течение ряда последних лет был разработаны и успешновнедрены механизмы активного продвижения проектов транснациональноготрансфера технологий посредством поиска партнеров для инициализации иннова�ционных проектов в ходе технологических брокерских событий. Технологическоеброкерское событие – это серия предварительно организованных в одном местевстреч между теми компаниями, которые предлагают новые технологии, и темикомпаниями, которые ведут поиск новых технологий. Такие встречи бывают двух�сторонними, когда участниками являются инновационные компании и их потенци�альные партнеры, или трехсторонними, когда во встречах дополнительно участву�ют сотрудники центров коммерциализации, которых в этом случае называюттехнологическими брокерами (технологический брокер – это организация, оказы�вающая услуги в области трансфера технологии, например, центр трансфера тех�нологии, центр коммерциализации, инновационный центр и др.). Использованиетакого инструмента продвижения технологий позволяет центрам коммерциализа�ции: a) расширить их функциональные возможности;b) более эффективно использовать их ограниченные людские ресурсы;c) интегрироваться в европейскую инфраструктуру транснационального транс�

фера технологий;d) более эффективно развивать рынок наукоемких технологий;e) внедрить новые информационные технологии продвижения транснациональ�

ных проектов трансфера технологий; f) обеспечить контакты между лицами, принимающими решения по реализа�

ции проектов трансфера технологий.

Инвестиционный меморандум как инструмент продвижения технологий

Для западных инвесторов привычным инструментом ознакомления с проектамиявляются инвестиционные меморандумы. Поэтому потенциальным инвесторамили стратегическим партнерам обычно рассылается именно инвестиционный ме�морандум, а не бизнес – план. Инвестиционный меморандум проектов коммерци�ализации технологий может разрабатываться на основе бизнес – плана инноваци�онного проекта, но он отличается от бизнес�плана тем, что:• Содержит полное описание инновационного предприятия, включая все на�

правления деятельности (научно�исследовательская, предпринимательская и др.), а не ограничивается описанием конкретного проекта.

33

• Обычно инвестиционный меморандум предназначен только для внешнего ис�пользования, поэтому в него не входит конфиденциальная информация.

• Является по своей сути предложением доли в инновационном предприятии, тоесть используется при поиске возможностей финансирования предприятия вцелом, путем продажи доли акций инновационного предприятия.

• Число потенциальных инвесторов и стратегических партнеров, которым онрассылается, обычно крайне ограниченно.

Содержание инвестиционного меморандума может отличаться в зависимости отего конкретных целей, но, как правило, инвестиционные меморандумы содержатследующие разделы:• Оценка рынка технологии или конечной продукции/услуг, производимых с

применением инновационной технологии.• Производственный план – организация собственного производства или разра�

ботка технологии, продажа лицензий и предоставление инжиниринговых услуг.• Организационный план, включая план управления инновационным предпри�

ятием.• Финансовый план.• Общий план развития деятельности инновационного предприятия.• Инвестиционные риски.• История инновационного предприятия.• Подробная информация о всех видах деятельности инновационного предпри�

ятия.• Структура собственности инновационного предприятия.• Подробная финансовая информация о предыдущей деятельности инновацион�

ного предприятия.• Предлагаемые размеры инвестиций.• Структура сделки по привлечению инвестиций.• Заключение.

Кроме той информации, которая обычно содержится в бизнес�плане, инвестици�онный меморандум инновационного проекта должен содержать:• Цели, характер и направленность инвестиционного меморандума.• Инвестиционные риски (рынки капитала, оценка акций, политическая и эконо�

мическая ситуация, формат и требования к отчетности предприятий, бухгал�терский учет и аудит, налогообложение, и т.п.)

• Детальный анализ структуры акционерного капитала и акционеров инноваци�онного предприятия, структура долга и кредиторы, в том числе процент акцийнаходящихся во владении руководства компанией и / или ее директоров, оп�ции по акциям, данные о филиалах.

• Отчеты, подготовленные в соответствии с установленными Российским зако�нодательством нормами аудита, и сведения о жизнеспособности проекта, со�гласно международным финансовым стандартам.

• Пояснения к финансовой информации.


34

Кни

га 4

.

1.7 Продвижение проектов коммерциализациитехнологий через сети трансфера технологий

В настоящее время в России и за рубежом активно работает ряд сетей трансфератехнологий, как национальных, так и международных, объединяющих центры ком�мерциализации, венчурных инвесторов, бизнес – ангелов и консультантов. Нижеприводятся электронные адреса некоторых информационных источников об инно�вационных проектах и инвесторах: – Российская сеть трансфера технологий – www.rttn.ru – Франко�российская инновационная сеть – www.rfr�net.org– Британо�российская технологическая сеть – www.brin.co.uk – Европейская Сеть Инновационных Релей – Центров http://irc.cordis.lu – Сеть частного капитала www.nvst.com– Система поиска партнеров для реализации инновационных проектов –

www.gate2growth.com – Компания Yet2.com, подбирающая партнеров для реализации проектов ком�

мерциализации технологий – www.Yet2.com

ПРИМЕР 1:

Какие данные запрашивают стратегические инвесторы через инвестиционные сети?

ФОРМАТ ДАННЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА В ИНВЕСТИЦИОННЫХ СЕТЯХ ЧАСТНОГО И ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛА С РАЗМЕЩЕНИЕМ В ИНТЕРНЕТ (www.nvst.com)

Формат занесения инновационного проекта в базу данных проектных возможнос�тей сетей частного и венчурного капитала:

1. Информация о заявителе инновационного проекта.2. Профессиональная деятельность заявителя проекта:

2.1. Консультант2.2. Предприниматель2.3. Разработчик2.4. Инвестор

3. Тип проекта:3.1. Инвестиционный проект3.2. Инновационный проект3.3. Слияние компаний3.4. Приобретение долей компаний3.5. Проект – проведение НИОКР

4. Общая информация по проекту:

35

5. Тип инвестиционной проектной возможности:5.1. Консультационные услуги5.2. Долговое финансирование5.3. Приобретение доли в проекте5.4. Венчурный проект

6. Проектная возможность:6.1. Предлагается6.2. Изыскивается

7. Опубликование в виде общедоступных данных:7.1. Да7.2. Нет (конфиденциальная публикация)

8. Статус проектной возможности:8.1. Действующий проект8.2. Проект в режиме «ожидания»8.3. Остановленный проект8.4. Проект в стадии запуска

9. Наименование проекта.10. Краткое описание проекта (должно содержать ключевые слова)11. Дата начала показа описания проекта в базе данных.12. Дата окончания показа описания проекта в базе данных.13. Промышленные коды проектной возможности.14. Географическая информация:

14.1. Страна расположения проектной возможности14.2. Ближайший крупный населенный пункт

15. Параметры проекта:15.1 Описание статуса проекта.15.2 Описание стадии финансирования проекта (стартовое,

очередной раунд финансирования, финансирование роста проекта,финансирование проекта на развитой стадии, др.)

15.3 Прогнозируемая годовая выручка от реализации проекта15.4 Прогнозируемая прибыль до вычета налогов, процентов,

амортизации и др.15.5 Описание цели выхода проекта на рынок (например,

эмиссия акций для открытой котировки на биржах через 3 года осуществления проекта)

15.6 Сумма изыскиваемого общего финансирования15.7 Сумма минимальных инвестиций в проект15.8 Сумма инвестиций в проект15.9 Минимальная стоимость акций (собственности) проекта,

предлагаемая к продаже15.10 Срок возврата инвестиций15.11 Описание схемы возврата инвестиций15.12 Дополнительное описание проекта


36

Кни

га 4

.

Обзор сетей трансфера технологий

Европейская Сеть Инновационных Релей – Центров

В странах Евросоюза в 1995 году стартовал процесс создания центров трансфератехнологий как локальных элементов Релей – сети. В Релей – сеть входят 68 цент�ров трансфера технологий стран Евросоюза, объединяющих напрямую более 200фирм инновационной инфраструктуры, между которыми происходит обмен тех�нологическими запросами и предложениями, а также методиками трансфера тех�нологий. В инновационных центрах Релей – сети работают от 3 до 5 человек,остальные специалисты привлекаются за счет вовлечения в Релей – сеть внешнихнезависимых консультантов и экспертов. Инновационные Релей – Центры связанысо всеми инновационными фирмами и университетами территории.

Обзор российских сетей трансфера технологий

Одним из методов продвижения проектов коммерциализации технологий являет�ся выход на виртуальные торговые площадки инновационных разработок (сетитрансфера технологий), которые активно работают в Европе, Китае, США и другихстранах. Эти сети, как правило, объединяют региональные инновационные центры,которые не только помогают компании разместить в Интернете информацию оразработке, но и сопровождают ее на всех этапах трансфера технологий, оказываясодействие при поиске партнеров, подготовке бизнес�плана, проведении марке�тинговых исследований, защите интеллектуальной собственности, оформлении со�глашений и т.д.

В 2002 году была создана первая Российская сеть трансфера технологий (RussianTechnology Transfer Network – RTTN). Инициатором создания виртуальной площад�ки выступило Минпромнауки при поддержке Проекта TАCIS FINRUS 9804 «Инно�вационные центры и наукограды Российской Федерации». В основу проекта леглитехнологии Европейской Релей�Сети (Relay�Centres Network).

Миссия сети RTTN состоит в том, чтобы способствовать коммерциализации науч�но�технического потенциала России и развитию российского высокотехнологичес�кого малого и среднего бизнеса. Задача сети RTTN – трансфер технологий илиknow�how между научным сектором и промышленностью, а также внутри про�мышленного сектора, поиск партнеров и инвесторов для кооперации в разработкеи внедрении высокотехнологического научного продукта.

Электронной платформой RTTN является веб�сайт www.rttn.ru/, разработанныйОбнинским Региональным Инновационно�Технологическим Центром. На сегод�няшний день именно РИТЦ содержит сайт и выполняет функции координирующейорганизации сети RTTN. Единство форматов Российской и Европейских сетей соз�дает предпосылки для эффективной совместной работы двух виртуальных площа�док.

В 2003 г. на базе RTTN был начат международный проект «Создание Франко�Рос�сийской сети инновационных центров». Партнеры проекта с Французской сторо�ны – консалтинговая компания inno�TSD и инновационный релей�центр BretagneInnovation. Доступ в базу данных этой сети www.rfr�net.org


37

Глава 1.

Британо�Российская Инновационная Сеть (BRIN – www.brin.org.uk ) была созданав 2005 г. в рамках проекта, финансируемого Global Opportunities Foundation Ми�нистерства иностранных дел Правительства Великобритании. Цель проекта – создание, с использованием лучшей практики работы сетей RTTN и IRC, возмож�ностей для установления сотрудничества российских и британских научно�иссле�довательских и производственных организаций в области научного и промышлен�ного трансфера технологий. Основателями BRIN являются Beta Technology Ltd.(Донкастер, Великобритания) и Обнинский Центр Науки и Технологий (Обнинск,Россия) – Координирующая организация Российской сети трансфера технологий.

Роль центров коммерциализации при продвижениипроектов коммерциализации технологий через сетитрансфера технологий

Мировой опыт продвижения технологий и роли центров коммерциализации пока�зывают, что центры коммерциализации в Российской Федерации с целью продви�жения проектов коммерциализации технологий должны:• создавать постоянный поток эффективных технологических профилей;• участвовать в разработке эффективных проектов коммерциализации технологии;• активно участвовать в продвижении проектов коммерциализации технологий;• с целью решения вышеперечисленных проблем центры коммерциализации тех�

нологии должны решать проблемы подбора проектов и работы с клиентами.

Кроме этого, для повышения эффективности продвижения проектов коммерциа�лизации технологий центры коммерциализации должны:• продвигать услуги самих центров коммерциализации;• организовать отслеживание хода работ по продвижению проектов коммерциа�

лизации технологий;• определять на постоянной основе и пересматривать при необходимости тре�

бования, предъявляемые к эффективным проектам коммерциализации техно�логий, которые центр коммерциализации может активно продвигать;

• центры коммерциализации должны обучать свой персонал технологиям про�движения проектов.

Центры коммерциализации могут оказывать услуги по содействию в проведениипереговоров разработчиков технологий с потенциальными инвесторами и партне�рами. С этой целью центры коммерциализации должны подготовить участниковпереговоров с российской стороны к ответам на широкую гамму вопросов.

Прежде чем переходить к продвижению проектов коммерциализации технологий со�трудники центров коммерциализации должны предварительно выяснить следующее: • Необходимо из всей совокупности результатов НИОКР выделить объект ком�

мерциализации являющийся объектом интеллектуальной собственности.• Необходимо проверить факт наличия у разработчиков прав на объекты интел�

лектуальной собственности (в продвижении должны участвовать все владель�цы интеллектуальной собственности и все должны быть согласны с выбирае�мыми путями коммерциализации). Необходимо провести анализ документов,подтверждающих права владельцев.


38

Кни

га 4

.

• Необходимо установить срок охраны и территорию действия прав на объектинтеллектуальной собственности.

• Необходимо оценить стоимость инновационного объекта.• Юридический статус инновационной компании/учредителей или научно�иссле�

довательской организации.• Наличие рабочего прототипа инновационной технологии. • Наличие сильной команды менеджеров, включающей менеджеров со знанием

технологической стороны вопроса, а также опытных предпринимателей.

На начальной стадии развития высоко�технологичного предприятия, которое хочетэксплуатировать результаты НИОКР, задача центра коммерциализации и его со�трудников заключается в помощи в подготовке бизнес�плана развития инноваци�онного предприятия и консультировании в отношении необходимых юридическихмероприятий для подготовки предприятия к первому раунду инвестиционных от�ношений с венчурными фондами, компаниями, бизнес�ангелами и потенциальны�ми стратегическими партнерами.

Сотрудники центра коммерциализации должны согласовать с владельцами техно�логии формы коммерциализации объекта интеллектуальной собственности. Напервом этапе можно определить эти формы укрупнено, например:• Разработка коммерциализуется (то есть привлекается финансирование) с це�

лью организации собственного производства и последующей продажи продук�ции производства на различных рынках.

• Разработка доводится с помощью привлеченного финансирования до такого«упакованного» вида, который позволит продавать права (например, прода�вать лицензии) на объект интеллектуальной собственности.

• Результаты НИОКР вкладываются в форме интеллектуальной собственности всоздание совместного производства (предприятия), которое затем будет дово�дить разработку до рынка.

До начала переговоров центр коммерциализации должен помочь владельцам тех�нологии правильно выбрать тип инвесторов, с которыми необходимо проводитьпереговоры. После того, как потенциальные инвесторы будут найдены, центр ком�мерциализации технологии должен помочь разработчикам найти как можно больше информации о потенциальных инвесторах. При этом еще до начала пере�говоров центр коммерциализации должен содействовать заключению предвари�тельного соглашения о конфиденциальности для того, чтобы обеспечить получе�ние конфиденциальной информации инвестором от владельцев технологии.

До проведения переговоров с инвестором следует ответить на следующие вопросы:• На какие цели привлекается внешнее финансирование?• Какой объем средств необходим разработчикам и для чего?• На какой срок или в какие сроки должно быть предоставлено

финансирование?• Как и в какой форме будет производиться возврат инвестиций?• Возможные доходы от коммерциализации технологий?• Кто будет заказчиками и/или покупателями продукции/услуг, производимых

с применением инновационной технологии?• Можно ли оценить имеющиеся в распоряжении владельцев технологии активы?


39

Глава 1.

Так как инвестирование в проекты коммерциализации технологий осуществляетсяисключительно в компании, то есть юридические лица, то инвесторы будут заинте�ресованы в том, чтобы узнать, каковы размеры юридического лица, получающегофинансирование. Это должно быть установлено сотрудниками центра коммерциа�лизации до начала переговоров. При этом центрам коммерциализации следуетучитывать следующие моменты: 1. Чем больше инновационные предприятия, тем обычно более крупные проек�

ты эти предприятия продвигают.2. Некоторые источники финансирования требуют, чтобы инновационное пред�

приятие было хорошо известно, для того, чтобы добиться успеха, потому чтоим будет нужна публичная эмиссия, выпуск облигаций, выпуск конвертируе�мых облигаций с целью привлечения инвестиций в инновационный проект.

3. Акции более крупных предприятий обычно бывают более ликвидными; этоявляется предметом внимания некоторых источников финансирования (пор�тфельные инвесторы – частные фонды), при этом малые и средние иннова�ционные предприятия должны реально оценивать реальную и потенциаль�ную стоимость акций своего предприятия.

4. Некоторые фонды, наоборот, имеют мандат на инвестирование в малые исредние инновационные предприятия и задачей центра коммерциализациитехнологий является правильное позиционирование технологии на рынке ин�вестиций.

При подготовке к продвижению разработки центр коммерциализации должен оце�нить, насколько рискован проект коммерциализации технологий. Проблема, кото�рую должен решить центр коммерциализации состоит в том, чтобы оценить на�сколько риск проекта сужает или расширяет круг потенциальных источниковфинансирования проекта. Для структурированного подхода к решению этой проб�лемы в работе центров коммерциализации необходимо учитывать следующее:• Фонды, предоставляющие гранты и имеющие политические мотивы для ин�

вестирования в различные проекты, больше склонны рассматривать риско�ванные инвестиции в интересные для них секторы и технологии.

• Стратегические инвесторы, знающие бизнес и имеющие связи, которые могутснизить риски конкретных инновационных проектов, могут также рассматри�вать финансирование доведения технологий до рынка, при этом другие источ�ники отказываются рассматривать такие проекты, или за финансирование та�ких проектов они требуют чрезмерно высокий уровень доли в акционерномкапитале или высокий уровень дохода.

• Банки обычно являются наиболее опасающимся риска источником долгосроч�ного финансирования и они вряд ли могут рассматриваться в качестве фи�нансовых источников проектов коммерциализации технологий.

Во время переговоров с потенциальными инвесторами сотрудники центров ком�мерциализации могут быть полноценными участниками переговоров. Желательнооформить с владельцами технологий договор о представлении их интересов в про�ведении переговоров с потенциальными инвесторами. В ходе переговоров необхо�димо учитывать следующие требования:• Нужно сообщать только необходимую информацию, соблюдать осторожность,

сообщая конфиденциальную информацию.• Нужно быть консервативными при обсуждении возможного вклада


40

Кни

га 4

.

разработчиков в предприятие/проект: лучше всего начать с того вклада, которое больше всего хотели бы предложить разработчики, например, готовыерезультаты НИОКР.

• Необходимо подготовить несколько вариантов ответов на наиболее важныевопросы.

• Необходимо обсудить минимум инвестиций, на которые согласна инноваци�онная компания. Разбивка инвестиций на несколько траншей может снизитьриски инвестора при вложении в инновационные технологии.

• Максимальный процент акций инновационного предприятия, предлагаемый заразличные объемы инвестиций.

• Представительство инвестора в органах управления и степень контроля инвес�тора за крупными сделками. Здесь необходимо обсудить с разработчиками изафиксировать, какую часть контроля над своим инновационным предприяти�ем они готовы отдать? Готовы ли они вообще уступить какую�то долю своегопредприятия? Так как по большей части в проекты коммерциализации техно�логий, особенно на начальных стадиях их развития, финансирование осущест�вляют стратегические инвесторы, то при проведении переговоров необходимоучитывать, что стратегические инвесторы хотят осуществлять контроль надоперативными и другими решениями. В отличие от стратегических инвесторовчастные фонды и спонсорские организации могут не требовать доли в устав�ном капитале, но захотеть иметь представителя в Совете Директоров. Опыт по�казывает, что большинство российских предприятий имеет ограниченные ва�рианты финансирования в случае, если предприятие не уступает частьконтроля.

• Юридическая форма внесения инвестиций.• Требуемые сроки внесения инвестиций; если программа НИОКР и коммерциа�

лизации, предусматривающая осуществление капитальных вложений, рассчи�тана на несколько лет, то, как в этот период будут инвестироваться средства икак будет обеспечено внесение отложенной части средств.

• Права инвесторов на акции последующих эмиссий.• Обязательства по проведению структурной перестройки (включая отказ от не

основной деятельности и объектов социальной сферы, сокращение штата),установление деловых отношений с независимой компанией – регистратором,банком, брокером, проведение переговоров об изменении отношений с «род�ственными сторонами», улучшение корпоративного управления.

• Совершенствование систем финансовой и управленческой отчетности в целяхпредоставления инвестору регулярной и своевременной информации.


41

Глава 1.

1.8 Продвижение технологий через офисытрансфера технологий университетов и НИИ

Офисы трансфера технологий создаются для продвижения разработок конкретныхвысших учебных заведений и научно�исследовательских институтов. В задачи офи�са трансфера технологий университета или научно�исследовательского институтавходит:• Отбор и оценка университетских разработок, обладающих коммерческим по�

тенциалом. • Патентные и маркетинговые исследования. • Охрана различных видов интеллектуальной собственности и know�how. • Подготовка лицензионных соглашений, контрактов на оказание инженерно�

консультационных услуг, договоров о научно�техническом и производствен�ном сотрудничестве и т.п.

• Оценка интеллектуального вклада в создаваемые университетом или научно�исследовательским институтом совместные предприятия.

• Правовая помощь в случае нарушения прав патентообладателей и недобросо�вестной конкуренции.

• Управление созданными фирмами для коммерциализации результатов науч�ных исследований и разработок.

43

1.9 Продвижение проектов коммерциализациитехнологий через участие в венчурныхярмарках

Выставки и ярмарки инвестиционных и инновационных проектов являются актив�ным механизмом продвижения проектов трансфера технологий и инициации ин�новационных проектов. Выставки и ярмарки обеспечивают приток отечественногокапитала в российский технологический сектор, венчурных средств в инновацион�ные компании на ранних стадиях трансфера технологий и российских и иностран�ных инвестиций в наиболее перспективные технологические отрасли.

Организационные комитеты таких ярмарок выступают в роли временных центровкоммерциализации, которые организуют подготовку инновационных компаний кпрезентации их бизнеса и проектов, отбор наиболее перспективных проектов, атакже привлекают инвесторов к участию в ярмарках.

В ходе подготовки к выставкам и ярмаркам инновационных проектов разработчи�ки и их проекты проходят через технологический аудит и отбор проектов, подго�товку инновационных проектов к презентации.

В результате участия в ярмарках разработчики и инновационные компании полу�чают возможность установить контакты с потенциальными инвесторами, приоб�рести опыт общения с потенциальными инвесторами и провести презентации ком�пании. Инновационные компании получают возможность взглянуть на свой бизнес«со стороны» и переосмыслить стратегию его развития. При подготовке к ярмар�ке и в ее ходе часто происходит переоценка стоимости инновационной компаниии ее проекта. Наиболее крупной российской ярмаркой инновационных проектовявляется Российская Венчурная Ярмарка, организуемая ежегодно Российской Ас�социацией Прямого и Венчурного Инвестирования (РАВИ) (www.rvca.ru).

Как центру коммерциализации организовать участие в выставках инновационных проектов?

Участие в выставках инновационных проектов, ярмарках инвестиционных проек�тов и венчурных ярмарках, а также различных торговых совещаниях является од�ним из наиболее эффективных методов активного поиска партнеров для осущес�твления проектов трансфера технологий. При организации участия центровкоммерциализации в выставках и других событиях, связанных с продвижениемпроектов трансфера технологий, центр коммерциализации выступает в роли тех�нологического брокера.

Цель работы центра коммерциализации по организации участия в мероприятияхпо продвижению проектов трансфера технологий состоит в регистрации клиентовцентра коммерциализации и их проектов для организации встреч на крупных про�мышленных, инвестиционных, торговых и других ярмарках.

Европейский опыт работы центров коммерциализации показывает, что в сред�нем 15% от общего времени деятельности по трансферу технологий приходится напродвижение инновационных проектов через участие в выставках и ярмарках ин�новационных технологий и инвестиционных проектов.

45

Центры коммерциализации должны иметь ясное понимание преимуществ пред�ставления инновационных технологий на крупных ярмарках и выставках и указы�вать на эти преимущества разработчикам и владельцам технологий:• Выставки инновационных технологий и проектов посещает не просто широкая

публика, эти выставки организуются для компаний, заинтересованных в ис�пользовании инновационных технологий и/или финансировании инновацион�ных проектов.

• Информация об инновационной технологии и ее разработчике включается впечатные и on�line каталоги выставок.

Важными элементами подготовки к участию в выставках инновационных проектовявляются: • Поиск центром коммерциализации тех выставочных мероприятий, на которых

целесообразно продвигать инновационные разработки, имеющиеся в организа�циях, обслуживаемых центром коммерциализации.

• Информирование разработчиков и владельцев инновационных технологий опредстоящих мероприятиях (сроки, участники, цели и др.).

• Отбор инновационных проектов для продвижения на выставках/ярмарках по�средством технологического аудита инновационных технологий.

• Проведение экспертизы инновационных проектов, оценка готовности разра�ботчиков и/или инновационных компаний и их проектов к коммерциализациитехнологий и заключение о целесообразности участия в выставках инноваци�онных проектов.

В основе этой работы всегда лежит предварительное посещение сотрудникамицентра коммерциализации разработчиков/инновационной компании, в ходе кото�рого сотрудник центра коммерциализации совместно с разработчиками:• определяет потребности коллектива разработчиков или инновационной компа�

нии в продвижении технологии; • определяет, какие инновационные технологии разработчики/компания будет

представлять потенциальным партнерам;• определяет формат представления инновационной технологии (с участием

представителя компании; центром коммерциализации без участия представи�теля компании; самостоятельно компанией без участия центра коммерциали�зации).

После отбора инновационных технологий для участия в выставках инновационныхпроектов задачей центра коммерциализации становится подготовка разработчи�ков/владельцев технологий к презентации своих технологий на выставочных ме�роприятиях. Для этого центр коммерциализации должен помочь разработчикамсоставить брошюры, которые будут раздаваться посетителям выставок (обычно этоодна страница А4), стендовые презентации и устные презентации. По результатамразработки отдельных презентаций центр коммерциализации должен разработатькаталог технологий/инновационных проектов.

Каталог инновационных технологий/проектов является важнейшим инструментомв планировании встреч на выставках. Каталог следует готовить в печатной и элек�тронной формах. Печатные копии каталога должны выпускаться минимум за 4�6недель до начала выставок инновационных проектов и рассылаться в адрес пред�приятий тех секторов промышленности, для которых могут быть интересны пред�


46

Кни

га 4

.

ставляемые на выставке инновационные технологии. Одновременно на сайте цен�тра коммерциализации целесообразно выложить электронную версию каталога свозможностью скачивания ее заинтересованными организациями.

Как экспоненты выставок участвуют во встречах с потенциальными партнерами?Разработчики/владельцы технологий в ходе выставки инновационных проектовмогут встречаться с потенциальными партнерами самостоятельно или с участиемпредставителя центра коммерциализации (предпочтительно). В случае, если раз�работчики/инновационные компании не могут принять участие в ярмарках инно�вационных проектов, центр коммерциализации может представить эти компаниипотенциальным партнерам. По завершению выставок центры коммерциализациимогут организовать обмен визитами между разработчиками/компаниями – вла�дельцами инновационных технологий и потенциальными партнерами.

Каковы параметры встреч на выставках инновационных проектов?

В задачи центра коммерциализации входит управление встречами на выставках сцелью охвата максимального количества потенциальных партнеров. Для этого про�должительность одной (первой) встречи разработчиков с потенциальным партне�ром желательно сделать не более 1/2 часа. Опыт показывает, что при такой продол�жительности максимальное количество встреч в выставочный день составляетпорядка 6. Остальное время резервируется для незапланированных встреч.

Как центр коммерциализации может обеспечить успех участия в выставках инно�вационных проектов? Основным залогом успешной работы центра коммерциали�зации по представлению инновационных технологий на выставках и других мероп�риятиях является большое количество инновационных технологий и проектов,представляемых для выбора потенциальным партнерам.

В Западной Европе среднее количество инновационных компаний, участвующих ввыставках инновационных проектов, составляет 50. В течение таких выставок про�исходит в среднем около 150 встреч разработчиков инновационных технологий спотенциальными партнерами с детальным обсуждением возможных форм со�трудничества. Европейский опыт доказывает огромное значение выставок иннова�ционных проектов для транснационального трансфера технологий. Эта формапродвижения технологий имеет один из самых высоких процентов результатив�ности – 17% всех трансферов технологий в Европейских странах реализованы засчет контактов на различных выставочных мероприятиях.


47

Глава 1.

1.10 Использование международных программ, включая программы Евросоюза,для продвижения проектов коммерциализациитехнологий

Международные программы в области научного и делового сотрудничества в ин�новационной сфере способствуют взаимодействию международной политической,научной и деловой общественности с образовательными учреждениями, научно�исследовательскими институтами и инновационными компаниями. Эти програм�мы оказывают информационную, консультационную и финансовую поддержку на�учной, образовательной, управленческой и инновационно – предпринимательскойдеятельности на территории СНГ. Таким образом, центры коммерциализации мо�гут широко использовать эти международные программы для продвижения проек�тов коммерциализации технологий. Следует рекомендовать центрам коммерциа�лизации работать со следующими международными программами:• 6�ая Рамочная Программа Евросоюза 2002 – 2006. 6�ая Рамочная Программа

FP6 призвана стимулировать деятельность в области научных исследований иинноваций.

• Предстоящая 7�я Рамочная Программа FP7 (www.cordis.lu/fp7) опирается надостижения предшествующих программ и направлена, прежде всего, на фор�мирование Единого научного пространства (ЕНП) Европы, своего рода науч�но�исследовательской составляющей общего рынка ЕС, и также на дальнейшееразвитие европейской экономики и создание общества, основанного на зна�ниях. FP7 должна стать основополагающей программой для финансированияи поддержки научного и научно�технологического сотрудничества именно напанъевропейском уровне.

• Программы коммерциализации Международного Научно�Технического Центраwww.istc.ru

• ЭВРИКА – Европейская программа научно�технического сотрудничества в областивысоких технологий и инновации.

• Американский фонд гражданских исследований и развития (АФГИР/CRDF). • Фонд «Новая Евразия»• Фонд «Научный потенциал».

49

1.11 Государственная поддержка инновационной деятельности

Целью государственной политики Российской Федерации в области науки и техно�логий является переход к инновационному пути развития страны на основе при�оритетов, которые должны определяться общемировыми тенденциями развитиянауки и технологий, базироваться на современном развитии рынков и имеющихсяв России заделах в научно�технической и образовательной сферах.

Общие цели Европейского Союза и Российской Федерации состоят в развитии эко�номической интеграции. Одним из направлений такой интеграции является развитиетранснационального трансфера технологий, а именно: развитие системы сбыта на�укоемкой продукции и технологий, снижение издержек выхода на внешние рынки.Возможным механизмом поддержки экспорта технологий и наукоемкой продукцииявляется участие в выставках, ярмарках, инвестиционных и инновационных фору�мах. В России создается механизм инициализации инновационных проектов, анало�гичный европейскому, что снимает барьеры и создает предпосылки для взаимногомеждународного обмена технологиями посредством участия российских бенефици�аров в европейских технологических событиях, а европейских – в российских.

Таким образом, одной из главных групп поддержки коммерциализации техноло�гий стремятся стать государственные структуры. Это федеральные агентства,структуры региональных администраций, различного рода федеральные и регио�нальные фонды и организации, которые действуют в плотном взаимодействии свластными структурами. Значительная роль государства (в лице его властныхструктур) в процессах коммерциализации технологий определяется политикой,проводимой федеральным центром и направленной на создание экономики инно�вационного типа (или экономики, основанной на знаниях). Конкретные меропри�ятия данной политики реализуются в соответствии с действующими «Основами по�литики Российской Федерации в области развития науки и технологий на периоддо 2010 года и дальнейшую перспективу».

Важная роль структур государственной поддержки коммерциализации технологийзаключается в формировании благоприятного инновационного и инвестиционно�го климата, разработке и принятии законов, регулирующих и стимулирующих де�ятельность, связанную с развитием инноваций. Государственные структуры могутбыть активно вовлечены в процессы трансфера технологий, выступая в качествепоставщиков информации об интересных и перспективных инновационных проек�тах федерального, регионального и местного уровней. Государственные структурымогут играть роль посредника между финансовыми институтами и авторами инно�ваций, выступая в качестве организаторов переговоров и гарантов сделок по ком�мерциализации технологий.

Продвижение проектов коммерциализации технологии может осуществляться че�рез участие в программе СТАРТ, которую реализует Фонд содействия развитию ма�лых форм предприятий в научно�технической сфере (www.fasie.ru). Основная

51

цель программы СТАРТ – содействие ученым, инженерно�техническим работни�кам, студентам, стремящимся разработать и освоить производство нового товара(изделия, технологии) или услуги на основе результатов своих научных исследова�ний. При этом предполагается, что для реализации этой задачи будет образовананаукоемкая компания с привлечением венчурного капитала. В ноябре 2004 годастартовала государственная программа ТЕМП, нацеленная на малые предприятия,которые видят в приобретении лицензий на новые технологии и технические реше�ния у российских университетов, академических и отраслевых институтов, отдель�ных ученых и специалистов основные инструменты ускорения темпов своего раз�вития. И та, и другая государственные программы будут успешны, если создатьэффективный механизм поиска партнеров для развития наукоемкого бизнеса.

Результаты регулярных опросов технологических брокеров, проводимых на семи�нарах по работе с Российской Сетью Трансфера Технологий, а также опросов пред�ставителей малых и средних инновационных предприятий, в частности, опрос по�бедителей конкурса по программе СТАРТ в Новосибирской области, показывают,что проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, включают в себя: (а) проблемы поиска инвесторов; (б)проблемы проведения переговоров с потенциальными партнерами; (в)проблемы идентификация инвесторов; (г) проблемы маркетинга наукоемкой продукции.

Общим решением этого комплекса проблем является применение методов и ин�струментов активного продвижения технологий центрами коммерциализации.

ПРИМЕР 2:

Продвижение результатов НИОКР с целью последующей коммерциализации технологий

Исходная ситуация: Разработка находится на стадии НИОКР.

Задача: Так как уже на этой стадии прогнозируется высокий потенциал коммерци�ализации технологии, необходимо разработать стратегию продвижения результа�тов НИОКР с целью их последующей коммерциализации.

Решение: С целью продвижения проекта коммерциализации технологии и обеспе�чения работы с потенциальными инвесторами и/или стратегическими партнерамибудут выполнены следующие работы:• В ходе выполнения НИОКР будет постоянно определяться уровень готовности

технологии к продвижению на рынок. • При подготовке к продвижению на рынок будет учитываться, что на основе ре�

зультатов НИОКР можно начать предпринимательскую деятельность по лицен�зированию технологии. Целью такой предпринимательской деятельности будетпродажа территориально ограниченных лицензий компаниям, входящим в сле�дующие целевые группы: • компании, производящие конечную наукоемкую продукцию с применением

инновационной технологии; • компании, производящие собственную продукцию и желающие расширить гам�

му потребительских свойств производимых и поставляемых ими продуктов сприменением инновационной технологии.


52

Кни

га 4

.

Кроме продажи лицензий, малое предприятие будет оказывать покупате�лям лицензий инжиниринговые услуги по использованию технологии.

Исходя из стратегии коммерциализации, в рамках проекта рекомендуется выпол�нить поиск стратегических партнеров, с которыми должна быть проведена работапо определению оптимальных форм сотрудничества в следующих сферах:• инвестиции; • создание совместного предприятия; • лицензионное соглашение или соглашение о промышленной кооперации с це�

лью совместного выполнения контрактов на производство конечной продук�ции с применением инновационной технологии.

С целью поиска стратегического инвестора будут разработаны предложения техно�логии в различных форматах, а именно:• технологический профиль • бизнес – план и • инвестиционный меморандум

В ходе разработки этих документов будет разработан детальный бизнес – план, опреде�лены конкретные компании, относящиеся к целевым группам потребителей результатовНИОКР, уточнены потребности рынка.

Первые контакты с потенциальными инвесторами показали, что для повышенияэффективности продвижения разработанной технологии необходимо выпуститьнебольшие партии опытно�промышленных образцов конечной продукции.

С целью развития продаж продукции, полученной в результате выполнения НИОКРпо проекту, будет проведена диверсификация областей применения технологии.

Работа по поиску стратегических инвесторов и потребителей будет проводиться втечение всего хода выполнения проекта с постоянным уточнением технологичес�кого профиля, бизнес – плана и инвестиционного меморандума.

ПРИМЕР 3:

Стратегия продвижения российской технологии на американском рынке

По опыту многих компаний, долгое время занимавшихся коммерциализацией тех�нологий, выйти с уровня российского НИР или даже, имея результаты НИОКР, накрупносерийное производство через крупную зарубежную компания, в частности,американскую, например, мирового уровня, фирму маловероятно. Если это и про�изойдёт, то российская сторона, разработавшая технологию, получит от этого толь�ко небольшую компенсацию потраченных на НИОКР средств.

Рассмотрим пример коммерциализации российской технологии в США. Более эф�фективный путь состоит из следующих этапов:(1)Необходимо «упаковать» инновационную технологию, но самостоятельно не

патентовать ее в США, так как стратегические инвесторы или партнеры могутпотребовать совместного патентования.

(2)Провести поиск стратегического партнера и договориться с ним о созданиисовместного предприятия в США.


53

Глава 1.

(3)Передать российскую интеллектуальную собственность в форме know�how вкачестве вклада в уставной капитал в совместную американскую фирму.

(4)Эта вновь созданная американская фирма должна за счет ресурсов амери�канских партнеров – так называемый первый раунд финансирования – обес�печить надёжное патентование разработки в США.

(5)После получения патента американская компания должна подготовить пре�зентацию образцов (прототипов), предварительный маркетинг, чтобы оце�нить реальный объём рынка.

(6)Далее, с учётом результатов этого первого этапа (prefeasibility study) долженбыть подготовлен бизнес план, включая финансирование ОКР для доведенияразработки до уровня требований американского рынка.

(7)Затем должен быть организован второй раунд финансирования, сумма кото�рого может достигать нескольких миллионов долларов для разработки ры�ночного образца, выпуска опытной партии и подготовки рынка.

(8)Лишь после этого будет целесообразно готовить крупносерийное промыш�ленное производство. Для того, чтобы собрать денежные средства (это мо�жет быть несколько десятков миллионов долларов) на это, американскаяфирма может пойти на публичное размещение акций на фондовом рынке –Initial Public Offering. Такое размещения является очень затратной процеду�рой и может стоить до нескольких сотен тысяч долларов США.

(9)При получении финансирования серийное производство, по разработаннойв процессе ОКР технологии и испытанной в ходе исследований в США техни�ческой документации, целесообразно организовать на российском предпри�ятии. Это позволит сэкономить издержки, использовать опыт российскихспециалистов и имеющиеся мощности российской промышленности.

ПРИМЕР 4:

Продвижение проекта коммерциализация исследований и разработок в области нового фармацевтического препарата Х

I. Проблемы При реализации проектов коммерциализации исследований и разработок в облас�ти фармакологии имеются следующие проблемы:• Проекты коммерциализации исследований и разработок ограничены во вре�

мени: это означает, что проекты имеют начало и окончание, при этом про�должительность выхода на рынки является критическим параметром дляобеспечения возврата инвестиций на стадии НИОКР.

• Проекты связаны с выводом новой продукции на рынки. Это означает, что но�вая продукция и/или услуги, отличающиеся определенным образом от уже су�ществующих должны быть выведены на рынки.

• Проекты могут осуществляться только в определенном порядке.

II. Задачи Разработать план реализации проекта коммерциализации нового фармацевтичес�кого препарата Х с учетом определенных стадий реализации проектов, включаяпроведение исследований, проведение предклинических испытаний, регистраци�онную деятельность, запуск препарата на рынок.


54

Кни

га 4

.

III.Методика решения поставленной задачиПрименить теорию управления проектами для разработки плана реализации про�екта коммерциализации нового фармацевтического препарата Х. Использовать та�кие понятия, как жизненный цикл проекта, стадии проекта, структурная декомпо�зиция работ проекта, участники проекта, окружение проекта.

IV. Решение поставленной задачиПредставим проект коммерциализации фармацевтического препарата Х в виде от�дельных последовательной стадий:1. Исследования.2. Пред*клинические исследования.3. Регистрационная деятельность.4. Дальнейшая деятельность по запуску препарата.

Разобьем вышеприведенные стадии на отдельные работы:• Исследования

• Выделение ресурсов на проект коммерциализации.• Дополнительные научные исследования.• Отбор (скрининг):

• Фармакологический скрининг.• Маркетинговый скрининг.

• Пред*клинические исследования• Лабораторные исследования• Исследования на животных• Подготовка заявки на испытание нового препарата• Подача заявки на испытание нового препарата

• Регистрационная деятельность• Клинические испытания

• Клинические испытания: Фаза I• Клинические испытания: Фаза II• Клинические испытания: Фаза III

• Разработка процесса производства препарата• Обеспечение стабильности производства препарата• Испытания на токсичность и метаболизм

• Дальнейшая деятельность по запуску препарата• Дополнительная деятельность по обеспечению производства


55

Глава 1.

Определим последовательность выполнения стадий (Рис. 1.1):


56

Кни

га 4

.

Проект разработки новых фармацевтических препаратов

ЭТАП I

I. Исследования и отбор препаратов�

кандидатов

Научныеисследования

Отбор(скрининг)

ЭТАП II

II. Доклиническиеиспытания

Лабораторныеиспытания

Испытания наживотных

Подготовка заявкина испытания

нового препарата

Подача заявки наиспытания нового

препарата

ЭТАП III

III. Регистрационнаядеятельность

Клиническиеиспытания:

Фаза I, Фаза II

Клиническиеиспытания:

Фаза III

Разработкапроцесса

производствапрепарата

Обеспечениестабильностипроизводства

препарата

Испытания натоксичность иметаболизм

ЭТАП IV

IV. Дальнейшаядеятельность

Дополнительнаядеятельность по

обеспечению производства

Определим ресурсы, необходимые для реализации проекта:• Директор• Руководитель проекта• Научный сектор 1• Начальник научного сектора• Маркетинговый отдел• Начальник маркетингового отдела• Лаборатория• Животные• Научный сектор 2• Научный сектор 3• Препарат: Доза 1• Препарат: Доза 2• Препарат: Доза 3

Определим возможные проблемы, с которыми придется столкнуться при реализа�ции проекта:• Задержки поставок материалов для своевременного проведения лаборатор�

ных и клинических испытаний.• Поломки и ремонт оборудования.• Отсутствие опыта в решении поставленных задач коммерциализации фарма�

цевтических препаратов.• Создание эффективной организационной схемы по проекту.• Несвоевременное финансирование проекта в целом и его отдельных стадий. • Взаимодействие участников проектов. • Недостаток квалифицированных исполнителей в области коммерциализации

НИОКР.• Политика и интересы руководства научно�исследовательских организаций не

совпадают с целями проекта.• Управление рисками проекта.• Срыв сроков субподрядчиками.• Неожиданные изменения целей вследствие получения промежуточных резуль�

татов проекта.


57

Глава 1.

V. Уроки, вынесенные из разработки проекта коммерциализации исследований и разработок в области фармакологии • Необходимы консультации со всеми участниками проекта и экспертами по

теме проекта.• Тщательная проработка схемы работы и корректировка выполнения работы

в ходе реализации проекта.• Создание пилотных проектов.• Регулярный контроль результатов.• Проведение семинаров и взаимообучающих школ.• Описание и утверждение схемы работы по проекту: Кто, что делает? Кто

перед кем отчитывается? Контроль за ходом выполнения работ.• Для эффективной работы оргсхемы нужен учет совместимости исполните�

лей по проекту.• Рабочие совещания для решения конфликтов для поиска оптимального пу�

ти решения задачи.• Привлечение спонсора проекта к решению проблем, возникающих в ходе

выполнения проекта.• Психологическая подготовка руководителей (менеджмента).


58

Кни

га 4

.

1.12. Контактная информацияпо сайтам, которые могут быть использованыдля продвижения технологий

• 6�ая Рамочная Программа Евросоюза 2002 – 2006. 6�ая Рамочная Програм�ма призвана стимулировать деятельность в области научных исследований иинноваций – www.europa.eu.int/comm/research/fp6/

• ЭВРИКА – Европейская программа научно�технического сотрудничества в об�ласти высоких технологий и инноваций – www.eureka.be/home.do

• Международный научно�технический центр (МНТЦ) – www.istc.ru

• Фонд «Новая Евразия» – www.neweurasia.ru

• Фонд «Научный потенциал» – www.hcfoundation.ru

• Association of European Science and Technology Transfer Professionals (ASTP) –www.astp.net

• European Association of Research Managers & Administrators (EARMA) –www.earma.org

• CORDIS (Community Research and Development Information System) – www.cordis.lu

• Европейско�Азиатская Ассоциации Менеджеров по Трансферу Технологий – www.eattm.net

• Национальная сеть бизнес – ангелов «Частный Капитал» www.private�capital.ru

• Московская Сеть Бизнес Ангелов – www.business�angels.ru

• Региональный фонд научно�технического развития Санкт�Петербурга – www.rfntr.neva.ru

59

1.13. Основные источники информации1. Дитер И.Г.Шнайдер. Технологический маркетинг. М.: ЯНУС�К, 2003.

2. Коммерческое развитие научно�исследовательских организаций России.Сборник статей под ред. Аллингтона М.А. М.: СканруС, 2001.

3. Продвижение технологического продукта на рынок. Сборник статей. М.: АНХ,Центр коммерциализации технологий,1998.

4. Современное состояние и перспективы промышленной реализации результа�тов научных исследований. Сборник докладов. Новосибирск, Институт ката�лиза СО РАН, 2003.

5. Технологическая фирма: Менеджмент и маркетинг. Сборник статей. М:ЗелО,1997.

6. Немкович Е.Г. Курило А.С. Маркетинг малого и среднего бизнеса.www.kicbi.karelia.ru/smb/edu

7. Материалы Бобруйского Компьютерного Форума www.bforum.vitualave.net

8. Катешова М.Л., А.Г.Квашнин. Инструментарий трансфера технологий. Новосибирск, Издательство СО РАН, 2003, 38 стр.

9. С.Н.Загребельный, А.Г.Квашнин, И.В.Шаронов. Особенности инновационногобизнес�планирования. Новосибирск, Издательство СО РАН, 2003, 37 стр.

10. Концепция развития венчурной индустрии в России (государственной системы стимулирования венчурных инвестиций). Центр стратегических разработок. 2002, 10 стр.

Глава 2

Как работать с сетями трансфера технологий

ВведениеИнновационные сети – это профессиональные объединения инфраструктурныхорганизаций, деятельность и услуги которых связаны с коммерциализацией и пе�редачей технологий, созданием и управлением инновационными старт�ап компа�ниями, инновационным развитием. Основная функция, которую обеспечивает се�тевое взаимодействие таких организаций – это распространение информацииразного рода и в различных формах. К такой информации относятся: методы итехнологии осуществления деятельности/предоставления услуг, технологическиезапросы/предложения по поиску партнеров, примеры лучшей практики и т.д.

Необходимость участия Центров коммерциализации в инновационных сетях обыч�но определяется следующим:• услугами ЦК, предоставление которых может быть эффективно обеспечено

посредством взаимодействия и кооперации с другими инфраструктурнымиорганизациями, либо расположенными в других регионах (странах), либоимеющих иную тематическую специализацию;

• потребностью в повышении квалификации персонала, приобретении новыхнавыков и компетенций, изучении примеров «лучшей практики».

Участие в сетевых организациях позволяет центрам коммерциализации:• вырабатывать и поддерживать высокие стандарты своих услуг;• существенно увеличивать возможности для поиска партнеров для проектов по

коммерциализации технологий;• быть вовлеченными в формирование и реализацию инновационной политики

на межрегиональном и международном уровнях.

Центры коммерциализации, участвуя в работе сетей трансфера технологий, могутболее эффективно предоставлять своим клиентам следующие услуги:• Поиск партнеров для совместной реализации проектов по коммерциализации

технологий, выполнения НИОКР, выхода на новые рынки и т.д. Это одна из са�мых востребованных услуг для компаний ранних стадий развития, нуждаю�щихся в технологических партнерах, которые могут обеспечить им выход нановый уровень развития (например, организация выпуска серийной продук�ции или комплектующих в больших объемах).

• Распространение технологической информации – актуальная услуга для науч�ных организаций, которые заинтересованы в широком информировании про�мышленности и компаний о своих исследовательских возможностях и компе�тенциях.

• Продвижение технологических проектов – используя различные инструментысетевого взаимодействия центры, участвующие в сетевой работе, могут адрес�но и более эффективно продвигать идеи новых проектов, изучать потенциаль�ный интерес к ним.

• Проведение технологического маркетинга – осуществляя постоянный монито�ринг распространяемой среди членов сети технологической информации

65


66

Кни

га 4

.

(в частности, технологических запросов и предложений), центры могут прово�дить первичный анализ спроса и предложений в тех или иных предметных об�ластях исследований.

Ниже приведено два примера из российской практики предоставления услуг всфере трансфера технологий, которые были оказаны с использованием сетевоговзаимодействия.

ПРИМЕР 2.1:

Организация производства реологических модификаторов с особыми свойствами

Описание: Представители сети Nine Sigma (США), которая объединяет парт�нерские организации инновационной инфраструктуры по всему миру, обрати�лись в адрес координирующей организации сети RTTN (Российская сеть транс�фера технологий) с просьбой разместить технологический запросШвейцарской компании. Компания в течение 1 года искала через сеть NineSigma технологию производства реологических модификаторов с особымисвойствами.

Координирующей организацией был сформулирован технологический за�прос, который был размещен в базе сети RTTN и распространен среди членовсети. В течение 1 недели было получено два предложения: от члена сети, ко�торый представлял интересы компании из Свердловской области и от своегоклиента – научно�исследовательского института из Тверской области. Предло�жения были одобрены швейцарской компанией, которая предложила следую�щую последовательность шагов по налаживанию сотрудничеству: поставка об�разцов модификаторов в швейцарскую компанию для проведенияэкспериментальных работ или поставка образцов строительных смесей отшвейцарской компании для проведения экспериментальных работ на россий�ской стороне, составления отчета о НИР, подписание лицензионного соглаше�ния.

Тип установленного сотрудничества: подписание лицензионного соглашения.

Оказание услуг сетью RTTN:

• Формулирование технологического запроса швейцарской компании и его размещение в базе сети RTTN

• Организация адресной рассылки членам сети RTTN и своим клиентам• Организация членами сети поиска необходимой технологии среди своих

региональных клиентов• Получение выражения интереса на предложение, ознакомление с автора�

ми технологии и их представление автору запроса• Организация коммуникаций между авторами технологии и будущим

швейцарским партнером• Организация и проведение переговоров

ПРИМЕР 2.2:

Создание иммунохроматографических тест)систем для ранней диагностики инфаркта миокарда

Описание: Группой ученых из Московского государственного университетабыла разработана технология иммунохроматографических тест�систем дляранней диагностики инфаркта миокарда. У авторов разработки не было нисредств, ни возможностей организовать создание опытных образцов тест�систем и провести экспериментальные исследования. Они обратились в Об�нинский центр науки и технологий (член сети RTTN) и разместили технологи�ческий запрос в базе сети на поиск необходимого партнера.

Партнер был найден среди региональных клиентов ОЦНТ. В этом качестве со�гласилось выступить научно�производственное предприятие, занимающиесяпроизводством фармпрепаратов и иммунохроматографических тестов дляэкспресс�диагностики инфекционных, эндокринных, онкологических заболе�ваний, а также тестов для определения содержания наркотиков. Предприятиесогласилось организовать на своей базе проведение опытно�эксперименталь�ных работ, маркетинговых исследований, лицензирования и промышленноговыпуска предлагаемых тест�систем.

Тип установленного сотрудничества: совместное предприятие.

Оказание услуг центром – членом RTTN:

• Формулирование технологического запроса клиента• Поиск и подбор необходимого партнера• Организация коммуникаций авторов технологии и будущего партнера• Организация и проведение переговоров

В Европейском Союзе существует достаточно большое количество инновационныхсетей, например:• Сеть Инновационных релей центров (Innovation Relay Centers – IRC)• Сеть Инновационных регионов Европы (Innovation Regions of Europe – IRE)• Европейская сеть бизнес�инновационных центров (European Business

Innovation Centers Network – EBN)

Разнообразие сетевых организаций, несмотря на кажущуюся похожесть, связано сразличными акцентами в основных направлениях деятельности, целях и подходахк их достижению.

Для европейских инновационных организаций характерной особенностью являет�ся вовлеченность в несколько сетевых структур. В то же время следует отметить,что участие в инновационных сетях не является для этих организаций самоцелью:членство в сетях связано с предоставлением услуг, потребностью в развитии но�вых компетенций или лоббировании своих интересов.


67

Глава 2.

Для эффективного участия ЦК в работе инновационных сетей прежде всего необ�ходимо определить:• Какие задачи/проблемы центра, поможет решить сетевое сотрудничество?• Какие инновационные сети декларируют цели и задачи, совпадающие с про�

фессиональными интересами/потребностями центра?• Каковы процедуры и механизмы интеграции, а также последующей работы в

инновационных сетях?


68

Кни

га 4

.

2.1 Примеры инновационных сетейВ Европейском Союзе существует достаточно большое число инновационных се�тей. Они используют разные модели организации своей деятельности, управления,финансирования. В данном обзоре приведены описания нескольких, наиболее из�вестных сетей. Их характеристика позволит российским ЦК составить представле�ние об их основных целях, задачах, используемых инструментах, форматах и усло�виях участиях в них.

Европейская сеть бизнес�инновационных центров (The European BIC Network)

EBN – Европейская сеть БИЦ – это некоммерческая ассоциация, имеющая голов�ной офис в Брюсселе. EBN – ведущая европейская сеть, объединяющая 160 бизнес�инновационных центров (БИЦ) и подобных им организаций – таких, как инкубато�ры, инновационные центры и центры предпринимательства.

EBN создана около 20 лет назад Европейской Комиссией и европейскими про�мышленными лидерами.

EBN предлагает услуги, направленные на координирование деятельности БИЦ, раз�витие и продвижение концепции БИЦ внутри Европейского Союза и за его предела�ми. С момента создания (1984 г.) EBN прошла значительный путь. Сейчас она насчи�тывает 160 БИЦ (полных членов) в 21 стране, а также 70 ассоциированных членов,разделяющих общие цели поддержки и развития малого и среднего бизнеса.

Услуги сети

Сеть БИЦ предоставляет своим членам услуги в следующих областях:

I. Стратегическое лоббирование и продвижение членов сети • Развитие связей между БИЦ и другими механизмами поддержки МСП

(малых и средних предприятий), созданными Еврокомиссией, включая со�трудничество «сеть�сеть» (например, с Европейскими инфо�центрами, Ин�новационными релей�центрами и Национальными контактными точками6�й Рамочной Программы), а также с такими важными игроками, какАгентства регионального развития и Торгово�промышленные палаты.

• Продвижение подходов БИЦ к национальным и региональным органамвласти, по поручению членов и институтов ЕС.

II. Тематические сети и проекты Еврокомиссии• Развитие и сопровождение тематических под�сетей БИЦ по конкретным

отраслям или тематикам горизонтального значения (например, интерна�ционализация малого и среднего бизнеса, информационно�коммуника�ционные технологии, инновационное финансирование, научно�техничес�кие разработки, энергетика, и т.д.);

69

• Поддержка участия членов сети в европейских программах путем своев�ременного информирования о соответствующих конкурсах /тендерах,подбора консорциумов для проектов, подготовки выражений интереса и итоговых заявок.

• Управление проектами и контрактами Еврокомиссии и их координация(примеры: DETECT�it, NAVOBS, ESI�net, Cross Border Connect,Gate2Growth).

III.Сопровождение и координация сетей• Содействие в развитии коммуникаций и партнерств между членами («со�

трудничество БИЦ�БИЦ») с помощью сетевых мероприятий, а именно: ор�ганизация семинаров, конгрессов, конференций, обмен передовой прак�тикой, предложение партнерства (поиск партнеров и новостныерассылки).

• Распространение информации: регулярные новостные рассылки, обнов�ление информации о программах Евросоюза («Tender Watches» &«Technical Notes»), веб�сайты, базы данных (DETECT�it, NAVOBS,Atlantech), публикации и технические руководства и т.д.

IV. Техническое содействие и повышение качества• Управление использованием логотипа и брэнда EC�B.I.C. доверено Евро�

комиссией сети EBN. • Сеть предоставляет Европейской Комиссии и ее членам услуги техничес�

кого содействия, необходимые для правильного применения концепцииБИЦ в различных регионах.

• Услуги технического содействия могут предлагаться любым националь�ным администрациям и промоутерам при открытии новых центров, длямониторинга существующих центров или при оценке проектов МСП:

• внедрение концепции БИЦ среди потенциальных партнеров в новых БИЦ;

• технико�экономические обоснования при создании новых БИЦ;• постоянная поддержка развития нового БИЦ;• оценка соответствия существующего центра инструменту БИЦ; • организация учебных туров в другие БИЦ по всей Европе;• поддержка существующих БИЦ в деле укрепления отдельных на�

правлений работы – таких, как промышленные и научные spin�offкомпании, кластеры и промышленные зоны, трансфер техноло�гий, разработка региональной инновационной стратегии и пр.

Управление сетью

Сеть EBN управляется выбираемым Директоратом. Члены Директората собирают�ся 1 раз в 3 месяца со всей Европы. Директорат представляет интересы полныхчленов (сами БИЦ) и ассоциированных членов (14 Директоров из разных стран отполных членов, и 2 от ассоциированных).

Управляющая организация сети EBN – это команда из 10 человек, находящаяся вБрюсселе, которая занимается координацией деятельности членов и оказанием имуслуг, включая реализацию международных проектов/контрактов с ЕК.


70

Кни

га 4

.

Финансирование деятельности сети EBN складывается из следующих источников:• Членские взносы, уплачиваемые членами EBN• Дополнительные услуги, оказываемые членам и третьим сторонам (тех�

ническое содействие новым и существующим БИЦ, ежегодные конгрессы,семинары и конференции)

• Спонсорство (денежными или другими ресурсами) и стратегическое парт�нерство

• Управление контрактами Еврокомиссии и их реализация (FP6, структур�ные фонды ЕК, субконтракты в контрактах ЕК)

Членство в сети

Полными членами EBN могут быть только БИЦ – признанные Европейской Комис�сией, организации, которые функционируют и развивают свою деятельность в со�ответствии с концепцией Бизнес�Инновационных Центров, как определено Техни�ческим заданием модели EC�BIC. Среди прочего, они поддерживают развитиемалых и средних инновационных предприятий.

Кроме БИЦ, в сети EBN есть ассоциированные члены – организации, заинтересо�ванные или связанные с деятельностью БИЦ в сфере регионального развития, ин�новаций, бизнес�инкубирования и развития предпринимательства.

Ассоциированным членом сети EBN может стать любая (в т.ч. российская) органи�зация, которая:– осуществляет поддержку развития малого и среднего бизнеса;– заинтересована в деятельности в сфере регионального развития; инноваций,

бизнес�инкубирования и развития предпринимательства.

Членство в сети EBN предусматривает уплату членских взносов.

Примеры реализованных проектов и деятельности сети

ECIS – Европейский Центр Инноваций и Spin)off компаний – часть Объединенно�го Научного Центра (JRC) Ispra в Италии – для создания spin�off компаний, выхо�дящих из JRC (функция бизнес�инкубирования) и передачи технологий из JRC ма�лому и среднему бизнесу (функция трансфера технологий).

ENTRAIN.NET – Международная тематическая сеть, посвященная обучению пред�принимателей: призвана стимулировать обмен опытом, передачу знаний и приме�ров лучшей практики; порождать европейские практические и междисциплинар�ные учебные программы, направленные на развитие предпринимательства.

ETI – БИЦ как инструмент вовлечения МСП в научно�технические программы Со�общества, в тесном сотрудничестве с Национальными контактными точками.

RPE – Устойчивая система интернационализации МСП, основанная на постоянномоказании услуг со стороны EC�BIC и других посреднических организаций поддер�жки инновационных МСП.

Контактная информация

Avenue de Tervuren, 168. B � 1150 Brussels. Tel.: +32 2 772 89 00. Fax: +32 2 772 95 74E)mail: [email protected] web: www.ebn.be


71

Глава 2.

Сеть Инновационных Релей Центров (Innovation Relay Centres Network)

Миссия сети IRC – поддержка инновационного и транснационального технологи�ческого сотрудничества в Европе, с оказанием ряда специализированных услугподдержки бизнеса. Услуги IRC в основном направлены на технологически�ориен�тированные малые и средние предприятия (МСП), но также могут оказыватьсякрупным компаниям, научно�исследовательским институтам, университетам, тех�нологическим центрам и инновационным агентствам.

Первые Инновационные релей�центры были созданы в 1995 г. при поддержкеЕвропейской Комиссии. Целью этого проекта было создание пан�европейскойплатформы для стимулирования транснационального трансфера технологий ипродвижения инновационных услуг.

Сегодня в сети 71 региональный IRC из 33 стран – 25 стран�участниц ЕС, Болгарии,Румынии, Исландии, Израиля, Норвегии, Швейцарии, Турции и Чили.

Большинство IRC управляются консорциумами квалифицированных региональныхорганизаций – таких, как Торгово�промышленные палаты, Агентства региональногоразвития и университетские Технологические центры. Всего сеть охватывает 220партнерских организаций, что обеспечивает широкий географический масштаб.


Центры IRC оказывают следующие услуги:• консультации и поддержка в области инноваций, трансфера и использования

технологий;• выявление технологических нужд и /или технологического потенциала;• нахождение европейских партнеров;• дальнейшая поддержка и консультации;• содействие в ведении переговоров по заключению контракта.

Инструменты сетевого взаимодействия

Сеть IRC обеспечивает для своих членов следующую поддержку:• координацию деятельности сети из единого центра (Секретариат IRC); • выработку общей методологии (например, стандарты качества услуг IRC, раз�

личные методические руководства, бенчмаркинг, обмен лучшей практикой);• продвижение (буклеты, новостные рассылки, веб�сайты и т.д.)• взаимопомощь в осуществлении основной деятельности (поиск партнеров и

транснациональный трансфер технологий); • подготовку кадров.


В своей деятельности сеть IRC использует следующие инструменты сетевого взаи�модействия:• ежегодные конференции,• дни трансфера технологий,


72

Кни

га 4

.

• тематические рабочие группы,• брокерские «съезды» (brokerage events),• сайт www.innovationrelay.net/IRCnetwork,• систему Intranet коммуникаций – Business Bulletin System (BBS),• лекции, учебные сессии, расширенные семинары, вводные курсы для новых

сотрудников.

Сеть Инновационных Релей�центров управляется службами Еврокомиссии в Брюс�селе и Секретариатом IRC в Люксембурге (эти функции выполняет консорциумконсалтинговых компаний в рамках контракта с Еврокомиссией).

Финансирование центров IRC осуществляется на конкурсной основе в рамках 6�ойРамочной Программы (в качестве компонента Программы по инновациям и маломубизнесу). Это финансирование покрывает 50% прямых расходов центров IRC на пре�доставление услуг компаниям и научным организациям и сетевое взаимодействие.


IRC выбираются в условиях тендера, объявляемого каждые 4 года. Следующий тен�дер ожидается в 2008 г. Условия участия для третьих стран зависят от правил по�дачи заявок на данный тендер. До последнего времени сотрудничество с внешни�ми (по отношению к Сети) странами не предусматривалось. Теперь оно сталовозможным, но при определенных и ограниченных условиях.


Возможности сотрудничества для российских ЦК с центрами IRC подробнее рас�сматриваются в разделе 2.3 настоящего руководства.

2b rue Nicolas Bove, L�1253 Luxembourg, G. D. of LUXEMBOURG Tel : (+352) 441012�2000, Fax: (+352) 441012�2055E)mail: [email protected] Web: www.irc.cordis.lu

Сеть «Инновационные Регионы Европы» (Innovative Regions in Europe Network)

Сеть IRE – это ассоциация регионов, осуществивших у себя проекты разработки Ре�гиональных инновационных стратегий (РИС), спонсируемых Европейской Комисси�ей, которая продолжает их координировать и поддерживать через эту сеть. Ее основ�ная миссия – быть платформой для сотрудничества и обмена опытом для регионов,разрабатывающих или реализующих региональные инновационные стратегии.

Задача сети – предоставить регионам�членам доступ к новым инструментам, ме�ханизмам инновационного развития, возможностям обучения в сфере реализа�ции инновационной политики, направленной на повышение инновационного и кон�курентного потенциала компаний региона.

Сеть IRE в настоящее время объединяет около 235 регионов Европейского Союза,а также ассоциированных стран. Эти регионы, как правило, представлены в сетирегиональным органом власти или агентством регионального развития.


73

Глава 2.


Сетевые услуги, оказываемые Секретариатом IRE, нацелены на поддержку сотруд�ничества и обмена опытом между регионами, распространение примеров передо�вой практики и создание возможностей для общения и встреч.

Сетевое взаимодействие и Секретариат IRE помогают:• формировать и распространять новые методы и инструменты регионального

инновационного развития;• находить и привлекать экспертов и консультантов для работы в регионах;• организовывать учебные туры (обмен опытом);• находить партнеров для реализации проектов межрегионального сотрудни�

чества, включая совместное участие в проектах, финансируемых Европей�ской Комиссией;

• поддерживать процесс реализации Региональных инновационных стратеий;• организовывать и проводить тематические семинары и конференции.


Сеть IRE – это проект, поддерживаемый Европейской Комиссией. Управление про�ектом осуществляет Секретариат IRE (консорциум, выигравший тендер и работаю�щий в рамках контракта с Еврокомиссией) занимается администрированием сетиIRE и оказывает услуги технической поддержки ее членам.

Секретариат предлагает также ряд услуг региональным стейкхолдерам – участни�кам региональных инновационных процессов.

Координационный Комитет состоит из менеджеров проектов IRE, которые помогаютСекретариату IRE на добровольной основе. Роль Координационного Комитета кон�сультативна, и предложения, выдвигаемые его членами, должны быть совместимы сконтрактом, который Европейская Комиссия заключила с Секретариатом IRE.


Все регионы, осуществляющие у себя проекты по разработке и реализации Регио�нальной инновационной стратегии с софинансированием от Европейской Комис�сии, автоматически становятся членами сети IRE. Однако сеть открыта для всех ев�ропейских регионов, которые намереваются развивать собственные региональныеинновационные системы. Регионы, желающие стать членами сети, должны податьзаявку в Европейскую Комиссию.

Примеры реализованных проектов и деятельности сети

Сеть IRE изначально создавалась для поддержки регионов, реализующих проектРегиональной инновационной стратегии. Эти проекты до сих пор составляют ос�новную область деятельности сети IRE.

Около 45 регионов участвуют в восьми проектах оценки воздействия региональ�ной инновационной политики и бенчмаркинга , которые были разработаны с це�лью оценки эффекта от осуществления региональных инновационных политик истратегий, и создания инструментов для развития процесса бенчмаркинга.


74

Кни

га 4

.

В рамках сетевого сотрудничества создано 14 тематических групп IRE, которыеудовлетворяют интересы регионов, желающих ознакомиться с примерами успеш�ных механизмов, действующих в других регионах Европы.


IRE Secretariat Intrasoft International, 2b rue Nicolas Bove, L�1253 LuxembourgTel : +352 441012�2256, Fax: +352 441012�2055 e)mail: e.ksiazek@innovating�regions.org web: www.innovating�regions.org

Европейская ассоциация трансфера технологий, инноваций и промышленной информации (TheEuropean Association for the Transfer of Technologies, Innovation and Industrial Information)

TII – независимая ассоциация профессионалов по трансферу технологий и под�держке инновационного развития.

Члены TII продвигают или оказывают фирмам высококвалифицированные услугиинновационной поддержки и трансфера технологий. Конечная цель TII – развитиеэкономики, основанной на знаниях и содействие процессам повышения благосос�тояния.

TII объединяет инновационно�технологических консультантов, технологическихброкеров и консультантов по интеллектуальной собственности, офисы трансфератехнологий при университетах и научных центрах, агентства регионального разви�тия и торгово�промышленные палаты, научные парки, инновационные центры иинкубаторы, контрактные исследовательские организации и инженерных консуль�тантов, правительственные министерства и отраслевые профессиональные орга�низации.

В настоящее время TII насчитывает около 220 членов из 30 стран и всех сфер ин�новационной поддержки.


Сеть TII предлагает поддержку своим членам и услуги в 4 основных областях:• Информирование и сетевое взаимодействие• Специальные секции по интересам • Содействие трансферу технологий • Профессиональное развитие

Ассоциация создает живой «энергетический центр», позволяющий участникам об�мениваться профессиональным опытом и примерами передовой практики, рас�ширять свои бизнес�возможности и получать поддержку в деле трансфера техно�логий и инновационных услуг.


75

Глава 2.


Для достижения своих целей сеть TII использует следующие инструменты:• Организацию конференций и учебных мероприятий. Пример – Ежегодная

конференция TII. В 2006 г. тема конференции «Innovation in the 21st Century– Foresight, Technology, Globalisation».

• Проведение специализированных работ с помощью организованных для это�го рабочих групп. Пример – проект проведения инновационного коучинга –передача практического опыта работы путем осуществления совместной де�ятельности.

• Предложение высокоэффективных интернет�инструментов. (Примеры:JBEngine – поисковая система особой мощности, незаменимая, в частности,при патентном поиске, TII проводит платные семинары по системе и связан�ным вопросам. TII Innovation Blog – TII открыла специализированный интер�нет�блогг для сбора и публикации интересных статей и мнений по вопросаминноваций и трансфера технологий, а также для предоставления членамвозможности подискутировать. TII Exhibition on the web – создание собст�венных страничек/сайтов членов и партнеров на следующих условиях: 12 ме�сяцев бесплатно (испытательный срок), после этого – за умеренную плату(99.99 евро начальный взнос и 19.99 евро в год за каждую страницу).

Также TII оказывает «сопутствующие услуги» для членов и сторонних организаций.Например, ассоциация имеет офисы в Люксембурге (головной офис) и Брюсселе.Члены TII, желающие организовать встречу в Брюсселе, могут воспользоватьсяуслугами зала для заседаний в m�Brussels Village – инкубаторе электронного биз�неса, у которого TII арендует офисные площади.


Управляющие органы Ассоциации:• Общее собрание членов • Директорат• Координационный комитет

Президент Ассоциации является председателем ее управляющих органов и Испол�нительного комитета. По его просьбе от его имени может выступать заместитель,являющийся членом Директората.

Бюджет Ассоциации складывается из:• членских взносов,• спонсорских вкладов,• дохода от оказанных услуг,• процентов и прочих доходов.

Этот список не является исчерпывающим.


TII открыта для новых членов – организаций и отдельных лиц, профессиональноучаствующих в поддержке инновационного развития.


76

Кни

га 4

.

Основная форма членства – корпоративное членство:• Полные корпоративные члены – это организации, непосредственно оказыва�

ющие услуги инновационной поддержки клиентам, и имеющие зарегистриро�ванные офис в Европейском Союзе. Только полные члены имеют право го�лоса при принятии решений по ключевым вопросам политики развития идеятельности сети TII.

• Ассоциированные корпоративные члены тоже должны базироваться в Евро�пейском Союзе, но к ним не предъявляется требований по обязательномуоказанию услуг клиентам (например, правительственные министерства, мно�гие профессиональные ассоциации и т.д.).

• Аффилированные корпоративные члены – это организации инновационнойподдержки, базирующиеся в любой стране вне Европейского Союза. Для аф�филированного членства нет географических ограничений.

Решения по поданным заявлениям на членство принимаются Директоратом Ассо�циации. Стоимость корпоративного членства составляет от 430 до 2688 евро, в за�висимости от размера организации.

Индивидуальное членство предоставляется только профессионалам инновацион�ной поддержки, чьи организации не могут, по бюджетным или иным причинам,вступить в корпоративное членство. Индивидуальные члены не имеют доступа кнекоторым услугам (например, JBEngine). Стоимость индивидуального членствасоставляет 188 EUR в год.


Головной офис в Люксембурге:

3, rue Aldringen; L�1118 LuxembourgTel: +352�46 30 351; Fax: +352�46 21 85e)mail: [email protected] web: www.tii.org

Ассоциация Европейских профессионалов трансфера науки и технологий (Association of European Science & Technology Transfer Professionals – ASTP)

Ассоциация Европейских профессионалов по трансферу науки и технологий быласоздана 31 декабря 1999 г. по инициативе многонациональной группы специалис�тов, профессионально занимающихся трансфером технологий. Миссия ASTP –продвигать и ставить на профессиональную основу трансфер технологий и знаниймежду научной базой и промышленностью Европы.

За шесть лет Ассоциация объединила свыше 500 членов, охватив 35 стран.


Членство в ASTP включает следующие услуги:• Ежегодно обновляемые веб�директории членов ASTP, со всеми их именами

и адресами


77

Глава 2.

• Платформа для обмена лучшей практикой по следующим темам:– практика трансфера технологий в различных странах Европы – управление офисами трансфера технологий – патентование – лицензирование – университетские Start�up компании – инкубаторы – прочие аспекты трансфера наукоемкого знания

• Доступ к членским разделам сайта ASTP, где представлены следующие услуги:– новостные рассылки ASTP, содержащие свежую информацию о разных

аспектах современного трансфера технологий, а также практические све�дения об Ассоциации;

– презентации с последних конференций и семинаров; – инструкции для электронной дискуссионной группы ASTP; – информация о результатах Обзора ASTP «Факты и цифры по трансферу

технологий в Европейских академических научных институтах».

• Скидки на регистрационные взносы на конференции, семинары, курсы илекции, одобренные или совместно организованные Ассоциацией, и скидкина материалы прошлых конференций.


Для содействия обмену идеями и усиления сетевого взаимодействия, ASTP орга�низует в течение всего года встречи, руководствуясь высокими стандартами орга�низации и проведения презентаций и дискуссий. Эти встречи происходят по всейЕвропе и включают: • ежегодные Конференции (конец весны) – «Передовой опыт в области транс�

фера знаний и технологий»; • двухдневные Семинары (осенью);• трехдневные Учебные курсы в январе.

Кроме того, в течение года организуются однодневные специализированные семи�нары по различным темам.

Основной фокус деятельности ASTP – практическое содействие как начинающим,так и более опытным офисам трансфера технологий и организация всевозможныхвстреч и сетевого общения для информационного обмена. Поэтому каждый годASTP организует несколько мероприятий для своих членов и других участников. Входе презентаций и дискуссий, которые ведут международные эксперты в областитрансфера знаний и технологий из Европы и США, слушатели получают возмож�ность учиться, обмениваться опытом и принимать участие в интерактивных обсуж�дениях/ролевых играх и пр. Также уделяется время социальным мероприятиям –таким, как организованные экскурсии в научные парки и другие инновационныецентры, имеющие отношение к профессиональной деятельности по трансферу тех�нологий.

Также члены ASTP активно используют Intranet платформу, доступ к которой име�ют только зарегистрированные пользователи.


78

Кни

га 4

.


ASTP – некоммерческая организация, управляемая профессионалами�практикамина добровольной основе, самоподдерживающаяся за счет членских взносов.

Директорат состоит из 6 человек из разных стран.


Основная форма участия в сети – индивидуальное членство. ASTP открыта для но�вых членов – лиц, занимающихся трансфером науки и технологий. Предусмотре�но две формы индивидуального членства:• академические члены – представители университетов и государственных на�

учных институтов. • бизнес�членство – этот статус для других профессионалов, не имеющиех по�

стоянного места работы в университетах, государственных научных институ�тах, но участвующих в трансфере науки и технологий.

Предусмотрены ежегодные взносы для членов в размере от 195 до 295 евро, в за�висимости от статуса.

Решение о принятии новых членов принимает Директорат.

Специалисты, работающие в одной организации/ институте могут подать заявку на«Институциональное членство», которое позволяет снизить размер членскихвзносов.

Также ASTP практикует «корпоративное спонсорство».

Корпоративное спонсорство ASTP

Ежегодный взнос в размере утвержденном Директоратом и составляю�

щем Õ7500 позволяет компании/ институту, вступить в корпорацию с Ассоци�ацией. Взамен компания/ институт получает:

• Два индивидуальных членства • Размещение ссылки и рекламы на сайте ASTP • Полную рекламную страницу в Членской Директории • Эксклюзивное право провести у себя любую встречу экспертов для чле�

нов ASTP

Дополнительно, при организации мероприятий:• Выставочный стенд на каждом мероприятии • Логотип и ссылку на веб�сайт в брошюрах о ежегодной конференции и

семинарах • Включение информации в материалы конференций и семинаров • Один бесплатный входной билет на каждое мероприятие, включая куль�

турную программу • Благодарности от Ассоциации на ежегодной конференции и семинарах


79

Глава 2.


Koninginnegracht 22, 2514 AB The Hague, The NetherlandsTel: +31 70 392 63 74, Fax: +31 70 392 63 75e)mail: [email protected] web: www.astp.net


80

Кни

га 4

.

2.2 Инструменты сетевого взаимодействияОсновная функция сетей трансфера технологий – эффективно распространять ин�формацию о технологиях и знаниях и находить на ее основе новые возможностидля реализации совместных инновационных проектов.

Исходя из этого вытекают общие требования к инструментам сетевого взаимодей�ствия, которые используются в сетях трансфера технологий: содействовать макси�мально эффективному обмену информацией между участниками инновационнойдеятельности.

Установление общих форматов и стандартов услугВыработка общих стандартов качества и содержания услуг является одним из ин�струментов повышения эффективности деятельности как инновационной сети вцелом, так и отдельных организаций, входящих в сеть.

Например, в сети IRC приняты общие форматы представления информации о тех�нологических запросах и предложениях, а также требования к их содержанию(описанию). Это позволяет центрам, которые работают в разных условиях, в раз�ных странах, максимально четко передавать суть предлагаемой технологии илитехнологического запроса и формировать портрет потенциального партнера. Приэтом технология сбора информации (техника проведения технологического ауди�та) может отличаться в каждом из центров IRC.

Кодекс стандартов IRC

Принятие норм поведения становится все более широко признанным средст�вом усиления открытости в отношениях. Нормы поведения важны, так какустанавливаются для всех сотрудников и для третьих лиц определяют стандартповедения, который применим для всей сети Innovation Relay Centres (IRC).

В отношениях между центром IRC и КЛИЕНТОМ: Создавать стоимость и доверие• Набирать мотивированных и подходящих клиентов • Предлагать реальные услуги • Выполнять обещания • Быть профессионалом: серьезным, отзывчивым и ответственным

В отношениях между центрами IRC: Создавать доверие и энтузиазм• Отвечать быстро• Предоставлять полную и верную информацию • Поддерживать современный уровень

В отношениях между центром IRC и Секретариатом: Создавать эффективность и результативность• Добиваться мастерства • Вносить вклад в непрерывное развитие мастерства в сети • Предоставлять полную и верную информацию вовремя• Делиться хорошим опытом

81

Как было отмечено в разделе 2.1 Европейская сеть БИЦ также оказывает услуги пооценке соответствия деятельности организаций концепции Бизнес�инновационно�го центра. Эта деятельность также направлена на повышение качества услуг, кото�рые предоставляют БИЦ своим клиентам.

Конференции

Общие конференции членов сети – один из наиболее важных способов обеспече�ния общения между специалистами в области трансфера технологий. Такие мероп�риятия позволяют также формировать общее видение (политику) ситуации и проб�лем в области передачи технологий.

При этом большую роль играет структура (программа) общих конференций.

Например, выделяются отдельно блоки (сессии), которые посвящаются общим во�просам развития сотрудничества внутри сети и отдельно – время для делового об�щения: проведения презентаций технологий и разработок, индивидуальных пере�говоров и т.д.

Важным также является возможность неформального общения во время общихконференций, а также приглашение на отдельные тематические сессии конферен�ции партнеров и клиентов.

Согласно оценкам, которые приводят центры IRC, во время участия в общих кон�ференциях:• принимается до 30% всех решений о новых проектах сотрудничества между

центрами;• генерируется до 50% идей и предложений;• устанавливаются новые контакты, которые обеспечивают, в дальнейшем, до

10% успешных историй о передаче технологий.

Тематические рабочие группы

Тематические рабочие группы – это объединения специалистов, деятельность ко�торых сосредоточена на определенных тематических технологических секторах(например, биотехнологии, авиастроение, новые материалы, продукты питания ит.д.). Это люди – которые наиболее внимательно изучают, что происходит в интере�сующей их технологической области и наиболее полно информированы. Они пред�ставляют интересы своих клиентов – компаний, научных организаций – а значит уних установлены прямые контакты со специалистами, которые непосредственносталкиваются или решают те или иные технологические проблемы.

Участие в тематических рабочих группах позволяет технологическим брокерамнаиболее эффективно осуществлять мониторинг возникающих технологическихпроблем/запросов и предлагать компетенции своих клиентов для их решения.

По данным сети IRC до 35% всех «историй успеха» по передаче технологий возни�кали через общение и контакты брокеров IRC именно в рамках тематических ра�бочих групп.


82

Кни

га 4

.

Брокерские «съезды»

Брокерские съезды (brokerage events) – это специализированные мероприятия входе которых организуются встречи между представителями центров трансфератехнологий. Цель этих мероприятий – предоставить технологическим брокерамплощадку для презентации предлагаемых технологий и/или технологических за�просов. Также во время таких мероприятий организуются очные встречи междукомпаниями и научными организациями, являющимися клиентами центров транс�фера технологий.

Обычно участию в «брокерском съезде» предшествует серьезная подготовительнаяработа: исходя из тематики или списка потенциальных участников «съезда», техно�логические брокеры формируют пакет предложений/запросов, которые они будутпрезентовать во время съезда, приглашают клиентов. Затем они информируют оних других участников брокерского съезда.

В случае получения предварительного встречного интереса – стороны договарива�ются о времени переговоров/презентации. Как правило технологический брокер,приезжающий на такой съезд имеет согласованную на 70�80% программу встреч(это значит, что лишь четверть своего времени он сможет уделить тому, чтобы про�водить «незапланированные встречи»).

ПРИМЕР 2.3

Брокерские съезды IRC (IRC Brokerage Events)

Это собрание множества компаний со всей Европы для проведения серии зара�нее обговоренных встреч, которые дают компаниям возможность обсудить раз�личные формы трансфера технологий. Конечный успех этих предприятий опре�деляется качеством предшествующей подготовительной работы. Безтщательности в отборе компаний, приезжающих на «съезд», и подготовке их про�филей, качество возникающих соответствий будет низким. Если на поиск хоро�ших соответствий не было потрачено времени и сил, результаты будут неудовлет�ворительными. Брокерские «съезды» оказались самым эффективныминструментом достижения ТТТ (транснациональный трансфер технологий) в се�ти IRC: 25% историй успеха зародились благодаря этим мероприятиям. Во мно�гих отношениях эта цифра удивительна, так как обратная связь, полученная отсети, показывает, что количество времени и сил, потраченных на организациюброкерских «съездов», относительно невелико по сравнению с достигнутым эф�фектом в отношении TTT. Большинство брокерских «съездов» проводятся последующему образцу:

• Место проведения: В основном брокерские съезды организуются приторговых выставках или конференциях, при этом потенциальным клиентампредлагается дополнительный стимул в виде бесплатного доступа на яр�марку. Это также расширяет возможности для не запланированных встречс компаниями, участвующими в мероприятии, в дни его проведения. Эф�фективность мероприятия увеличивается, если информация о компаниях,участвующих в «съезде», включается в каталог выставки / ярмарки.


83

Глава 2.

• Организация: Как правило, принимающий IRC имеет свой стенд на ярмарке, или место на чьем�то стенде.

• Число встреч: Отводя на каждую встречу по полчаса, не стоит устраиватьболее 6 встреч в день для одной компании. Важно также оставить запасвремени на встречи, дополнительно организуемые в день события.

• Число участвующих компаний: Ряд брокерских «съездов» принимал ог�ромные размеры, с участием более 50 компаний со всей Европы. В ре�зультате в день проводилось более 200 встреч. На более поздних брокер�ских съездах этот размах был снижен до 50�100 встреч в день. Такоймасштаб мероприятия более удобен для принимающего IRC, и компании �участники получают более качественное обслуживание.

• Услуги переводчиков: Хотя в сети уровень владения английским достаточно высок, с компаниями это не всегда так. Поэтому персонал IRC должен максимально оказывать переводческие услуги, что очень повышает качество встреч между компаниями.

Электронная коммуникационная платформа

Использование общей специализированной системы коммуникаций (например, сиспользование Internet�Intranet технологий) является мощным инструментом дляобеспечения обмена информацией и информирования членов сети. Обычно доступк электронной коммуникационной платформе имеют только зарегистрированныечлены сети.

Электронная платформа является инструментом поддерживающим коммуника�ции. Это означает, что ее архитектура определяется потребностями членов сети ивидом их деятельности.

Например в сети IRC электронная платформа обеспечивает две основные функ�ции:• размещение, обмен и мониторинг профилей технологических запро�

сов/предложений, включая автоматическое выявление «соответствий» междуимеющимися запросами и предложениями;

• обмен методическими материалами, информирование членов сети о новос�тях, событиях и т.д.

Подробно пример общей коммуникационной платформы, используемой в Россий�ской сети трансфера технологий, описан в разделе 2.4.

Учебные семинары

Поддержание высоких стандартов и качества услуг невозможно без постоянногоповышения квалификации персонала центра трансфера технологий. Сетевое со�трудничество позволяет членам сети обмениваться новыми методиками работы ипримерами лучшей практики (benchmarking).


84

Кни

га 4

.

Для этого организуются специальные учебные семинары/мастер�классы. Как пра�вило в таких семинарах могут участвовать только представители организаций –членов сети. Выбор тем для обучения осуществляется на основе предварительно�го анализа профессиональных проблем с которыми сталкиваются специалистыцентров (например: «организация работы с клиентами», «законодательное обес�печение охраны интеллектуальной собственности», «методы анализа рыночногопотенциала технологических разработок» и т.д.)

Технологические миссии

Организация технологических миссий – это один примеров сетевой работы, в ко�торую непосредственно вовлекаются клиенты центров. Миссия представляет собойподготовленный визит представителей компаний/научных организаций в другойрегион (страну) с целью презентации их возможностей и поиска потенциальныхпартнеров. Очень часто миссии приурочиваются к какому�либо мероприятию –конференции, ярмарке, брокерскому съезду. Но для каждого участника миссии(или их групп) разрабатывается индивидуальная программа встреч и посещений.Как правило встречи организуются в «принимающих» организациях – компаниях,НИИ.

Главный недостаток миссий – это логистика доставки компаний в разные места го�рода или региона. На брокерских съездах все встречи происходят в одном месте, инет нужды заботиться о транспорте. Главное преимущество – в том, что миссии ввысшей степени целенаправленны, тем самым предоставляют компаниям отличнуювозможность безотлагательно начать обсуждения трансфера технологий.

ПРИМЕР 2.4

Пример формата организации технологических миссий в IRC

• Масштаб: Обычно миссии проводятся в небольшом масштабе, с участием компаний из двух IRC�регионов. Как правило, приезжает неболее 8 компаний, каждая из них имеет порядка 6 встреч, так что объемработы, требующейся от принимающего IRC, гораздо меньше, чем приорганизации брокерского «съезда».

• Длительность миссии: Миссии обычно длятся по 2 дня, просто потому, чтоэто максимальный срок, который директора и менеджеры по экспорту могутпозволить себе провести вдали от своей компании.

• Визиты и презентации: В качестве составной части миссии, можно организо�вать визиты в соответствующие научно�исследовательские организации или пра�вительственные департаменты, чтобы помочь компаниям составить общеепредставление об экономическом потенциале посещаемой страны или региона.

• Маркетинговые отчеты: Еще одна услуга, которую может предложить посещающий IRC – это составить для своего Посольства в посещаемойстране/регионе отраслевой отчет. Информация, содержащаяся в таких отчетах, может быть очень важной для компаний. За такие отчеты, как правило, взимается гонорар.


85

Глава 2.

2.3 Механизмы сотрудничества российских центров коммерциализации с Европейскимисетями трансфера технологий

Интеграция и сотрудничество российских инновационных центров с Европейски�ми сетями трансфера технологий позволяет:• расширить географические рамки для адресного (фокусного) распростране�

ния технологической информации;• предложить своим клиентам (компаниям, научным организациям) новую

услугу – поиск зарубежных технологических партнеров.

Как видно из описания нескольких примеров, приведенных в разделе 2.1, можновыделить два типа организации инновационных сетей:• Профессиональные объединения, которые возникли как инициатива самих

центров (например, ASTP, TII). Как правило это самоуправляемые организа�ции, которые самостоятельно устанавливают правила и формы сотрудничест�ва для новых организаций.

• Проекты целенаправленно поддерживаемые Европейской комиссией, черезспециальные программы (например, FP6). Работа и сотрудничество с такимисообществами (IRE, IRC, EBN), как правило, определяется контрактными обя�зательствами и ограничениями.

В данном разделе, на примере сети Innovation Relay Centres (IRC), будет рассмот�рена организация работы такой сети и определены возможные формы сотрудни�чества для российских организаций с подобными сетями, поддерживаемымиЕврокомиссией.

Сеть IRC как Европейский проект

Сеть IRC – это объединенные общими целями, задачами и методологией 712 про�ект, который реализуются, соответственно 71 региональным консорциумом орга�низаций. Общее число организаций, вовлеченных в эту работу составляет около240 (средний консорциум – 3 организации).

Все эти проекты были отобраны на основе специального конкурса (Call for propos�als), который проводится в рамках Рамочных Программ Евросоюза (в FP5 – каж�дые 2 года, в FP6 – 1 раз в 4 года).

Условиями конкурса определяются:• Общая цель поддержки центров IRC: предоставление качественных и рента�

бельных услуг для развития и стимулирования транснациональной техноло�гической кооперации, которые соответствуют региональным потребностям ипредоставляются совместно с национальными и региональными структура�ми/программами поддержки.

87

2 Такое число IRC центров поддержано на 2004�2008 гг.

• Требования к содержанию и качеству предоставляемых услуг и их бенефициа�ров.

• Подробные требования к участникам консорциумов (заявителям), включаятребования к персоналу, опыту предоставления соответствующих услуг.

• Общая методология работы (инструменты, подходы, используемые IRC).

Для участия в конкурсе организации готовят конкурсные заявки (proposal), в кото�рых подробно излагают методологию своей предполагаемой работы.

По результатам конкурсного отбора Еврокомиссия заключает с победителями кон�тракты.

Определение трансфера технологий в IRC

Трансфер технологий – это взаимодействие между двумя или более партнерами,где хотя бы один из партнеров передает свою технологию через ноу�хау, патенты итехническое содействие другому партнеру, который желает внедрить и использо�вать эту технологию для конкретной цели.

Это определение не трактует трансфер технологий как коммерческое явление, по�скольку трансфер технологий может служить увеличению суммы знаний/ ноу�хауодной из сторон без какой�либо финансовой сделки. Правило трансфера техноло�гий: обе стороны должны получить от него пользу на взаимовыгодной основе. По�лучатель технологии может, например, приобрести ноу�хау и технологическое пре�имущество над конкурентами, а владелец технологии может получить отсотрудничества некое финансовое преимущество, и разработать другие технологи�ческие решения для повышения конкурентоспособности, снижения себестоимос�ти, увеличения прибыли.

Контракт и услуги

Контрактом, который по результатам конкурсного отбора заключается междуЕврокомиссией и каждым консорциумом (IRC) определяются деятельность, кото�рую будет осуществлять IRC, объем услуг, который консорциум планирует предо�ставить своим клиентам и индикаторы результативности. Следует отметить, что де�ятельность, которая не предусмотрена контрактом с Еврокомиссией (например,поиск партнеров для сотрудничества в странах СНГ или Азии) организации, входя�щие в консорциумы IRC, не могут включать в свои отчеты и соответственно опла�чивать за счет бюджета этого контракта.

В конкретных примерах контрактов до 70% трудозатрат может быть направлено напредоставление услуг местным компаниями и научным организациям с целью сти�мулирования транснационального трансфера технологий. Эти услуги составляют 4группы:• Рекомендации в сфере инноваций, трансфера и использования технологий• Определение технологических потребностей и/или технологического потенциала• Поиск европейских партнеров• Дальнейшая поддержка и консультирование• Помощь в проведении переговоров по контрактам


88

Кни

га 4

.

Рекомендации в сфере инноваций, трансфера и использования технологий

Подход активного участия

Центры IRC реализуют индивидуальный подход в работе с местными компаниями. Врамках предоставляемых услуг эксперты центров посещают компании с целью об�суждения выгодного использования возможностей, предоставляемых сетью IRC. Со�трудники центров могут организовать проведение оценки технологий для предпри�ятия. На этой основе они дают рекомендации по использованию возможностейвнедрения новых технологий в компанию, а также помогают в продвижении иннова�ционных технологий на остальной территории Европы.

Определение технологических потребностей и/или технологического потенциала

Предложение технологий: продвижение продуктов на европейских рынках

Центры IRC активно занимаются продвижением новых и инновационных техноло�гий по всей Европе. Каждая организация сети IRC имеет крепкие связи с промыш�ленным сектором в своем регионе и может оказать помощь компаниям по следу�ющим направлениям:• составить технологический профиль на английском языке с использованием

четко и верно подобранных ключевых технологических слов, путем докумен�тирования инновационных аспектов, основных преимуществ и т.д;

• определить местонахождение потенциальных партнеров на всей территорииЕвропы для заключения лицензионных соглашений и/или соглашений о произ�водстве;

• ведение переговоров по вышеуказанным соглашениям.

Потребности в технологиях: поиск технологических решений для бизнеса

Если компания готова взять на себя инициативу поиска инновационных технологий,тот или иной центр IRC имеет возможность разослать детальное описание техноло�гических запросов во все 68 организаций сети в Европе. Сеть IRC окажет помощь вследующих работах:• составлении технологического профиля на английском языке с использовани�

ем четко и верно подобранных ключевых технологических слов для описаниятехнологических запросов;

• поиске бизнес�компаний или научно�исследовательских центров в Европе, ко�торые способны поставлять новые технологии или идеи;

• выявлении новых бизнес�возможностей.


89

Глава 2.

Конфиденциальность

Информация о компании остается конфиденциальной до тех пор, пока не предо�ставлена полная авторизация для ее раскрытия. Обратная связь в любом виде до�водится до компании, и по необходимости сеть IRC оказывает помощь этой ком�пании в получении дальнейшей информации.

Технологические профили, составляемые центрами IRC, могут по�разному ис�пользоваться для поиска бизнес�партнеров.

Поиск европейских партнеров

• Поиск партнеров через сеть IRC71 центр IRC имеет внутрикорпоративную сеть, которая позволяет быстро рас�пространять информацию о технологических профилях по Европе. Информация опрофилях также накапливается в доступной для поиска базе данных.

• Поиск партнеров посредством межгосударственных делегацийСеть IRC может использовать технологические профили для подбора компаний вЕвропе, которые в свою очередь заинтересованы в визитах. Эти визиты обычно но�сят отраслевой характер и организуются на базе заранее спланированных встреч.

• Поиск партнеров посредством встреч технологических брокеровСеть IRC может использовать технологические профили при организации участияв европейских встречах брокеров. В случае если компания не имеет возможностиприсутствовать на встрече, центр поддержки инноваций может выступить в ролиее представителя. Центры IRC также могут представлять технологии на выставках,торговых ярмарках, партнерских мероприятиях и продвигать их с помощью повсе�дневных связей, поддерживаемых через сеть IRC.

Дальнейшая поддержка и консультирование

• Консультации и информирование по вопросам финансирования инноваций

Сеть IRC оказывает помощь в поиске и подборе проектов, подходящих для иннова�ционного финансирования, в организации встреч с бизнес�ангелами и оператора�ми венчурных фондов, а также межгосударственных брокерских встреч по вопро�сам финансирования инноваций, например в виде инвестиций.

• Консультации и информирование по вопросам прав на интеллектуальнуюсобственность

Сеть IRC оказывает консультационные услуги относительно того, как лучше защи�тить инновационные технологии. Консультации проводятся непосредственно со�трудниками центров IRC или с привлечением на контрактной основе третьих лиц,например юриста�патентоведа.


90

Кни

га 4

.

Помощь в проведении переговоров по контрактам

Сеть IRC помогает не только подыскивать партнеров, но и оказывает поддержку наэтапе обсуждения условий контракта. Она может привлекать третьих лиц с необхо�димой квалификацией (даже если услуга предоставляется сотрудниками центраIRC). Такая поддержка включает:• составление соглашения о конфиденциальности,• организацию первой встречи с предоставлением места и, при необходимости,

переводчика,• организацию визита к партнеру,• предоставление образцов соглашений по трансферу технологий.

Некоторые центры IRC имеют возможность провести комплексную оценку покаеще неизвестных технологий в абсолютно новых отраслях промышленности. Онинапрямую обращаются к специалистам, которые могут оценить стоимость разныхтипов соглашений и тем самым гарантировать, что выплаченная или полученная затехнологию сумма справедлива. Такая поддержка делает переговоры по лицензи�онным соглашениям более эффективными и может помочь в определении фи�нансовых целевых показателей для трансфера технологий.

Мониторинг и оценка деятельности центров IRC

Результативность деятельности каждого IRC оценивается исходя из общей моделипредоставления услуг, которая используется в IRC. Эта оценка складывается из 3составляющих:• результативность в достижении соглашений о транснациональном трансфе�

ре технологий;• трудозатраты/усилия (деятельность) центра IRC по предоставлению качествен�

ных услуг;• вклад в развитие сети IRC.

Ниже приведены индикаторы, которые используются для мониторинга и оценкидеятельности центров IRC


91

Глава 2.


92

Кни

га 4

.

Соглашение

о транснациональ)

ном трансфере

технологий (TTT)

Транснациональное соглашение (контракт) о передаче

now�how, технологии или экспертизы от разработчика –

потребителю (заказчику). Такое соглашение должно быть

подтверждено письмом о ТТТ, подписанным клиентом.

( Подробнее см. документ

«Определение трансфера технологий в IRC сети»)

Профили технологи)

ческих запросов и

предложений (ТЗ/ТП)

a) Технологические предложения (ТП)

b) Технологические запросы (ТЗ)

c) Результаты НИОКР

Переговоры

Внешние или местные клиенты (разработчики или потребители

технологий) начали обсуждать подготовку соглашения о пере�

даче технологий.

Мероприятие

(событие)

Мероприятие с международными участниками (например,

«день трансфера технологий», брокерский съезд и т.д.),

проводимое с целью заключения соглашений и ТТТ.

Установление пары

(соответствия)

Продолжительный контакт (следующий за начальным контактом)

между внешним и местным клиентом (разработчик или потреби�

тель технологий) обещающий перерасти в соглашение о ТТТ.

Встреча

Результат участия в Мероприятии, международная встреча

«один�на�один», между вашим IRC/местным клиентом и внеш�

ним IRC/клиентом для обсуждения конкретной технологии,

now�how или ТТ профиля.

Местные ТТ профилиТехнологические профили (ТЗ/ТП),

подготовленные вашим IRC/местным клиентом.

Внешние ТТ профилиТехнологические профили (ТЗ/ТП),

подготовленные внешним IRC/клиентом.

Опубликованный

ТТ профиль

Профиль, который опубликован IRC в базе данных IRC (BBS)

и/или в каталоге какого�либо мероприятия м т.д.

Обработанные

внешние ТТ профили

Внешние ТТ профили, которые были предложены вашим

клиентам (через систему автоматического соответствия BBS,

во время встреч, мероприятий и т.д.), то есть ваш клиент озна�

комился с ними, а не просто они были опубликованы на веб�

сайте или информационном письме.

Выражения интереса

(EOI) к местным ТТ

профилям

Общее число выражений интереса от других IRC/внешних

клиентов к профилям ваших местных клиентов. Подробная

информация, включая контактные данные, отправлена

внешнему IRCs/клиенту.

Выражения интереса

(EOI) к внешним ТТ

профилям

Общее число выражений интереса от ваших клиентов к профи�

лям внешних IRC/клиентов. Подробная информация, включая

контактные данные, получена от внешнего IRCs/клиента.

Формы сотрудничества российских центров коммерциализации с центрами IRC

В настоящее время для российских инновационных центров, которые хотят сотруд�ничать с европейскими IRC с целью поиска технологических партнеров, существу�ют две следующие возможности.

Инициирование совместных двухсторонних проектов. Российский центр, совмес�тно со своим европейским партнером – членом IRC – могут инициировать двусто�ронний проект, который может быть нацелен на развитие международного сотруд�ничества. Как правило, поддержку такому проекту могут оказать правительстварегионов или специализированные фонды.

В начале 2006 г. Еврокомиссия выпустила инструктивное письмо в соответствии скоторым начиная с апреля 2006 г. каждый из IRC может в пределах до 10% от сво�его общего бюджета (трудозатрат) направлять на деятельность связанную с уста�новлением технологического сотрудничества со странами, не входящими в зонуIRC.

Участие в работе международных сегментов Российской сети трансфера техно)логий – Франко�Российской технологической сети (RFR) и Британо�Российскойинновационной сети (BRIN). Каждый из этих сегментов является специальнымпроектом, с определенными целями и задачами (развитие двусторонней техноло�гической кооперации) и ресурсами. Партнерами с европейской стороны выступа�ют организации, входящие в IRC Франции и Великобритании. Поддержку этим про�ектам оказывают национальные структуры, ответственные за развитиемеждународного инновационного сотрудничества (Фонд содействия развитию ма�лых форм предприятий в научно�технической сфере, Министерство иностранныхдел Франции, Фонд глобальных возможностей).

Планируется, что при объявлении нового раунда на создание IRC в 2008 г. в рам�ках программы CIP (Competitiveness Innovation Program), условиями тендера бу�дет разрешено включать в консорциумы IRC и организации из России. Это позво�лит российским центрам стать полноценными участниками сети IRC.


93

Глава 2.

2.4 Организация работы центра коммерциализации в Российской сети трансфера технологий (RTTN)

Российская сеть трансфера технологий (RTTN) была создана в 2002 г. и объединя�ет российские инновационные центры и другие организации инновационной инф�раструктуры, специализирующиеся в сфере трансфера технологий. Сеть RTTN –это проект, который был инициирован Региональным Инновационным Технологи�ческим Центром (РИТЦ) наукограда Обнинска в партнерстве с ИнновационнымЦентром наукограда Кольцово (ИЦК) в рамках реализации проекта TACIS FINRUS9804 «Инновационные центры и наукограды Российской Федерации». В ходе про�екта инновационные центры наукоградов установили партнерские отношения с ин�новационными релей�центрами Европейской сети IRC, изучили их опыт и инстру�менты работы в сфере трансфера технологий. Архитектура сети RTTNосновывается на использовании адаптированных методологий Европейской сетиIRC, что позволяет осуществлять обмен технологической информацией с европей�скими инновационными центрами.

Основные задачи сети RTTN:• передача/трансфер технологий между научным сектором и компаниями, а

также внутри промышленного сектора, • поиск российских и зарубежных партнеров для осуществления кооперации в

разработке и внедрении новых наукоемких технологий.

Членами сети RTTN являются организации инновационной инфраструктуры, пре�доставляющие услуги в сфере трансфера технологий, которые собирают инфор�мацию о предлагаемых или требуемых технологиях, проводят технологическийаудит и формируют таким образом свои локальные базы данных. Сегодня сетьRTTN объединяет более 50 российских организаций инновационной инфраструк�туры (инновационные центры, центры трансфера технологий, офисы коммерциа�лизации, технопарки, университеты и т.д.). Кроме того, членами сети являются ин�новационные организации из стран СНГ – Белоруссии, Казахстана и Молдавии.

Клиенты сети RTTN – продавцы и покупатели технологий – компании малого, сред�него и крупного бизнеса, академические и отраслевые научно�исследовательскиеинституты, университеты, частные лица, осуществляющие продвижение технологи�ческой информации и поиск технологических партнеров.

Сеть развивается как структура распределенного типа – каждый член сети взаимо�действует с другими членами сети и клиентами своего региона. Деятельность чле�нов сети RTTN направлена на поиск российских и зарубежных партнеров и уста�новление технологического сотрудничества между заинтересованными сторонамис целью осуществления дальнейшей коммерциализации технологий.

Объектом информационного обмена в сети RTTN являются технологические пред�ложения и запросы, предложения и запросы НИОКР. Поиск партнеров и установ�

95

ление сотрудничества достигается путем сопоставления существующих технологи�ческих предложений с выявленными рыночными технологическими запросами.Технологические запросы и предложения партнеров и клиентов сети составлены ввиде структурированных анкет (профилей). Профили позволяют потенциальнымпартнерам получить первичные представления о предлагаемой/ искомой техноло�гии, ее коммерческих аспектах, инновационности, главных преимуществах, правахинтеллектуальной собственности и характеристиках желаемого партнерства. Фор�мат профилей в сети RTTN совпадает с форматом, используемым в Европейскойсети IRC.


Каждый из членов сети RTTN, используя механизмы сетевого взаимодействия иобщие подходы (методологию), предоставляет своим клиентам следующий спектруслуг, связанных с трансфером технологий:• Выявление технологических запросов и предложений компаний, академи�

ческих и отраслевых научно�исследовательских институтов, государственныхуниверситетов

• Проведение технологического аудита• Подготовка технологических запросов и предложений в формате сети RTTN,

совместимом с европейской сетью IRC• Поиск российских и европейских партнеров для технологической кооперации• Сопровождение и продвижение запросов и предложений• Организация и проведение встреч заинтересованных сторон


Управление и координацию работы сети осуществляет Координирующая организа�ция (Обнинский центр науки и технологий), которая обеспечивает:• выработку общей методологии (стандарты качества услуг RTTN, различные

методические руководства);• проведение сертификации новых членов сети, включая их обучение (техноло�

гический аудит, работа с базами данных RTTN, консультирование по заполне�нию технологических профилей и т.д.);

• поддержание материально�технической базы сети (осуществляет заключениедоговора с провайдером, текущее техобслуживание электронной платформысети);

• верификацию паролей членов сети для входа в администраторскую частьэлектронной платформы.

В 2005 г. с целью организации систематической работы по привлечению и аккуму�лированию средств для поддержки деятельности членов сети и развития RTTN вцелом была создана специальная управляющая организация – НП «Российскаясеть трансфера технологий». Эта организация также осуществляет маркетинг ипродвижение сети RTTN на федеральном уровне.


96

Кни

га 4

.


Деятельность членов в Российской сети трансфера технологий определяется «Регла�ментом работы сети RTTN». Регламент определяет порядок вступления и выходаучастников из сети, основные полномочия и обязанности участников RTTN, ответст�венность координирующей организации и членов при работе в сети RTTN.

Согласно регламенту процедура вступления в члены сети RTTN включает в себяследующие основные этапы (шаги):

Шаг 1:

Организации, желающие стать членом сети, посылают заявление в свободной фор�ме на адрес Координирующей организации.

Шаг 2:

Координирующая организация передает кандидату для ознакомления условияучастия – «Анкету члена сети RTTN», «Договор о членстве» и «Регламент работысети RTTN».

Анкета – содержит формализованные вопросы о статусе организации и планируе�мой форме участия в сети RTTN. Заполненный вариант Анкеты направляется в ад�рес Координирующей организации.

Шаг 3:

Рассмотрев заполненную кандидатом анкету, Координирующая организация в 3�хдневный срок предлагает ему заключить Договор о членстве. Договор заключает�ся между координирующей организацией RTTN и организацией�кандидатом. Дого�вор закрепляет обязательства и права сторон, их финансовые отношения, вопро�сы обеспечения конфиденциальности, сохранения государственной и военнойтайны. Договор заключается сроком на 1 год и вступает в силу со дня его подпи�сания обоими сторонами. Если до истечения срока соглашения ни одна из сторонне сообщит о намерении расторгнуть это Договор, последний автоматически про�длевается на такой же следующий срок.

Шаг 4:

Координирующая организация проводит обучение и сертификацию по крайней ме�ре одного сотрудника организации – кандидата в члены сети.

Сертификация – это процедура проверки соответствия организации и ее деятель�ности определенным критериям, выполнение которых, по мнению членов сетиRTTN, необходимо для поддержания требуемого качества услуг, предоставляемыхсетью. Процедура сертификация – это не механизм отбора потенциальных чле�нов/партнеров сети, но оценка надежности организации как потенциального членасети RTTN. Процедура сертификации помогает определить, какие действия необ�ходимо осуществить для повышения профессионального уровня организации вобласти трансфера технологий.


97

Глава 2.

Для прохождения процедуры сертификации организация�кандидат заполняет За�явку на прохождение сертификации. В Заявке описываются основные параметрыорганизации и потребности в методической поддержке. Заявка на прохождениесертификации является основанием для проведения дополнительных перегово�ров. Заявка должна отражать степень соответствия организации основным крите�риям члена сети RTTN и выявлять потребности организации в методической поддержке.

Шаг 5:

Организация направляет своих специалистов для прохождения обучения на специ�ализированном сертификационном семинаре «Российская сеть RTTN как инстру�мент трансфера технологий». Во время семинара специалисты организации зна�комятся с методологией работы и получают практические навыки подготовкипрофилей технологических запросов/предложений в соответствии со стандартамисети RTTN.

Сертификационные семинары проводятся специалистами Координирующей орга�низации 1�2 раза в год, о чем организации�кандидаты информируются дополни�тельно. При этом обучение специалистов организации – кандидата возможно с вы�ездом эксперта RTTN в организацию (на основе отдельного соглашения).

Шаг 6:

Переход от полученных теоретических навыков к практическим действиям. Специ�алисты организации должны подготовить для размещения в базе данных сетиRTTN три собственных квалификационных технологических профиля. В приложе�нии 6 представлены рекомендации по составлению профилей технологических за�просов и предложений, используемых в сети RTTN. Эти профили направляются администратору сети, который проверяет их качество. После подготовки трех,одобренных администратором сети профилей, организация получает доступ к сво�ему сегменту базы данных на электронной платформе сети RTTN. На данном эта�пе организация получает сертификат члена сети RTTN.

Шаг 7:

Подготовка видения использования RTTN в работе организации (стратегия илиплан работы): организация должна составить видение своей работы по развитиюуслуг своим клиентам, с использованием возможностей сети RTTN. Также, в тече�ние трех месяцев после получения доступа к своему сегменту базы данных RTTN,организация должна размещать не менее двух технологических запросов и/илипредложений ежемесячно.


Основными инструментами сетевого взаимодействия членов RTTN являются:• Ежегодный форум «Трансфер технологий: политика, инструменты, практика

работы».• Конференции и семинары для членов сети.


98

Кни

га 4

.

• Электронная платформа сети RTTN (www.rttn.ru) – информационный ресурс,на котором расположена в свободном доступе база технологических запросови предложений сети, а также «закрытая» часть, доступная только для членовсети.

• Периодическая информационная рассылка «RTTNews», содержащая инфор�мацию о деятельности сети и новых технологических профилях.

• Сертификационные семинары для новых членов и их сотрудников.

Для организации внутренних коммуникаций между членами сети, а также для сбо�ра и хранения технологических запросов и предложений и другой информации(анкетных данных об участниках сети, новостей, методических материалов, доку�ментов сети и т.п.), была создана электронная платформа RTTN. Электроннаяплатформа – это информационная база данных, работа которой построена с ис�пользованием современных Internet�технологий.

На базе электронной платформы:• Создан сайт сети RTTN – открытая/публичная часть электронной платформы,

представленная в сети Internet. Она позволяет посетителям сайта получать ин�формацию из базы данных членов сети, открытую для свободного доступа, исодержит: новости, информацию о технологических запросах и предложенияхи информацию о членах сети.

• Администраторская часть сети RTTN – закрытая часть электронной платфор�мы сети, доступная только членам RTTN и требующая авторизации для получе�ния доступа. Она предназначена для работы специалистов членов сети – тех�нологических брокеров. Администраторская часть позволяет управлятьбазами данных, автоматизировать сопровождение контактов и выражений ин�тереса от клиентов, получать статистику о работе членов сети и осуществлятьмониторинг текущей деятельности.

Международное сотрудничество

Совместимость методологий выявления, описания и продвижения запросов ипредложений сети RTTN с подходами, используемыми в Европейской сети IRC, по�зволяет устанавливать сотрудничество и осуществлять обмен технологической ин�формацией с Европейскими Релей�Центрами. Примерами такого сотрудничестваявляются международные сегменты сети RTTN – «Франко�Российская технологи�ческая сеть, RFR» (http://www.rfr�net.org) и «Британо�Российская инновационнаясеть, BRIN» (http://www.brin�net.ru), созданные в 2003 г. и 2005 г. соответственно.

Для участия в работе международных сегментов RTTN необходимо быть членомсети и подготовить не менее трех профилей на английском и русском языках, ори�ентированных на поиск европейских технологических партнеров и сообщить о сво�ей заинтересованности участия в международных сегментах в координирующуюорганизацию RTTN.


99

Глава 2.

2.5 Литература1. IRC Operational Manual, European Commission / DG Enterprise – Innovation –

Networks and Services, 2001

2. Guide for proposers: Innovation relay centres (ircs) call / Research and innova�tion. Structuring the European research area. FP6�2003�INNOV�2, 2003.

3. Регламент работы Российской сети трансфера технологий (RTTN) – www.rttn.ru/download.php?file=RTTN_Reglament.pdf

4. Положение о сертификации в сети RTTN –www.rttn.ru/download.php?file=RTTN_Сertification.pdf

5. Руководство авторам по подготовке технологических профилей для сетиRTTN и ее международных сегментов. / Г. Пильнов,О. Тарасова, А. Яновский – Обнинск, 2006.

6. Руководство администратора сети RTTN. / Г. Пильнов, А. Сводцев, О. Тарасо�ва, А. Яновский. / Под общей редакцией Г. Пильнова – Обнинск, 2006.

7. Организация системы мониторинга в сети RTTN. / Ю. Алферов, Г. Пильнов,О. Тарасова, А. Яновский – Обнинск, 2006.

Глава 3

Как разработать бизнес�план проектакоммерциализации технологий

ВведениеКогда мы употребляем термин «проекты коммерциализации технологии», мыобычно говорим о высокорисковых инновационных проектах, в основе бизнес�идеи которых лежат высокие технологии и их практическое применение. Частобизнес�идеи рождаются в результате прикладной научно�исследовательской де�ятельности, иногда в результате фундаментальных исследований.

Проекты коммерциализации технологий имеют, в большинстве случаев, трех глав�ных участников. Это Изобретатель, Менеджер и Инвестор. В некоторых случаях дваили три из них совмещаются в одном лице, но это, как правило, очень редкая си�туация. В качестве «менеджеров» проекта могут выступать сотрудники Центракоммерциализации, являющегося, по сути, посредником между автором и внеш�ним миром. Итак, мы имеем три главные стороны проекта. В этом положении каж�дая из них играет свою определенную, уникальную роль.

Изобретатель – технический автор проекта. Его техническая идея является теорети�ческой основой проекта. Иногда этим человеком является исследователь в науч�ной организации, иногда – свободный изобретатель. Он мечтает об успешной ком�мерциализации своей технологии и о богатом будущем, как о следствиикоммерциализации изобретения. Как правило, Изобретатель не имеет никаких на�выков в бизнесе и тем более никакого опыта в реализации рискованных инноваци�онных проектов.

Менеджер – человек или команда, которые знают, как делать деньги. Каждый ихних имеет практические навыки в реальном бизнесе, иногда имеет одно или не�сколько небольших технологических предприятий, деятельность которых основанана высоких технологиях. Менеджеры имеют только общее представление относи�тельно технической идеи Изобретателя и могут не понимать ключевые особеннос�ти предложенной технологии. Но они действительно понимают, как построить ре�ально функционирующий бизнес�процесс на базе этой идеи, как создать денежныепотоки и заставить их приносить прибыль всем участникам проекта.

Инвестор – это человек, группа людей или организация. Это может быть венчур�ный или иной фонд. Данная сторона проекта играет главную роль, потому чтоименно она вносит большую часть денежных средств в проект. Инвестор проводиттехнические, финансовые экспертизы, привлекает консультантов, которые на ос�нове детального анализа сделают вывод о целесообразности инвестированиясредств в проект.

Как видно из вышесказанного, каждая сторона проекта коммерциализации техно�логии играет уникальную роль, и все они действительно необходимы для успешнойреализации проекта коммерциализации. Деятельность трех указанных сторон дол�жна иметь, во�первых, «Правила игры» – некоторые формальные соглашения иограничения и, во�вторых, программу реализации. В нашем случае такой програм�мой будет «бизнес�план».

103


104

Кни

га 4

.

Центры коммерциализации, участвуя в проектах, могут выполнять не только рольменеджера, но и оказывать консультации всем сторонам�участникам. В первуюочередь, авторам, как правило, имеющим самые слабые практические навыки ра�боты в рыночных условиях. Консультирование других участников проекта можетиметь форму «перевода» интересов инвесторов на язык, понятный авторам, и на�оборот. Проблемы недосказанности, недоверия и недопонимания на ранних стади�ях могут обернуться провалом проекта в целом.

Перераспределение главных ролей является нормальной практикой в проектахкоммерциализации. Зачастую, инвестор может рекомендовать своих менеджеровдля управления проектом, так же как и автор может сам участвовать в управлении,при условии достаточного личного опыта или хорошего понимания рыночных за�конов, подкрепленного интуицией. Задачей Центров коммерциализации является,в общем случае, предоставление посреднических услуг на рынке трансфера техно�логий. Уникальной компетенцией Центров может стать относительно большая ло�яльность авторов по отношению к сотрудникам Центра, нежели к менеджерам состороны и представителям инвесторов. В большинстве случаев авторам проще най�ти общий язык с менеджерами Центра, поскольку стратегия и цели Центра болеепонятны авторам. В ряде случаев сотрудники Центра являются выходцами из тойже научной среды, что и авторы, что позволяет им лучше понимать друг друга.

105

3.1. Понятие бизнес�планаБизнес�план проекта коммерциализации технологии – это формальный документ,представляющий собой программу действий, которая состоит из различных после�довательных разделов. Каждый бизнес�план должен быть реальной пошаговой ин�струкцией, как создать и развивать новый бизнес или новое направление в сущес�твующем бизнесе.

Общие положения

Формальный бизнес�план имеет следующие обязательные разделы: меморандумо конфиденциальности; резюме; описание предприятия и отрасли; описание про�дукции; план маркетинга; инвестиционный план; производственный план; органи�зационный план; финансовый план и показатели эффективности проекта; анализрисков (анализ чувствительности) проекта; выводы; приложения.

Традиционно различают несколько стадий жизненного цикла продукта (Рис.3.1).

Рис.3.1. Фазы жизненного цикла товара (проекта)пунктирной линией обозначены доходы от реализации продукции, сплошной линией – баланс денежных средств проекта.

На рис. 3.1 схематично представлены последовательные стадии развития проекта.На стадии становления происходит инициация проекта, техническая идея превра�щается в идею бизнеса, которая в свою очередь, формирует содержание бизнеса.Стадия завершается началом продаж продукции. На стадии роста происходит за�хват рынка, проект начинает генерировать денежные потоки и приносить прибыль.Стадия зрелости сопровождается относительным затишьем и началом сниженияпродаж, являющемся предвестником бури, а именно – стадии спада. Во время спа�да продукт начинает быстро терять свою долю на рынке, вытесняться более новы�ми предложениями и проект, связанный с исходным продуктом, завершается.

На первой стадии развития проекта бизнес�план представляет собой письменнуюдокументацию жизненных проблем, необходимых для убеждения инвесторов втом, что уникальность предложенного бизнеса достойна для инвестиций. В даль�нейшем бизнес�план обеспечивает владельцу и менеджеру бизнеса детальную ин�струкцию по реализации проекта. Разработка такого документа требует системати�ческого подхода, чтобы критические проблемы были вовремя выявлены и былиразработаны соответствующие пути их разрешения.

Безусловно, на каждой фазе жизненного цикла бизнес�план изменяется, усложня�ется, обрастает подробностями. Фактически, с течением времени повышается уро�вень детализации.

В каждом разделе бизнес�плана авторы описывают реальную ситуацию и планы от�носительно будущего с пессимистическими и оптимистическими прогнозами.

Главная проблема при разработке бизнес�плана – необходимость средне� и долго�срочного прогнозирования. Авторы должны проанализировать возможные буду�щие ситуации и риски, принять будущие решения и написать формальные планыпо завоеванию рынка, инструкции и систему мотивации для персонала.

Бизнес�план – существенный компонент процесса получения прибыли. Это основ�ной документ нового бизнеса и он должен отражать самые существенные момен�ты бизнес�процесса, соответствовать предлагаемой стратегии развития, собран�ной команде проекта. Хороший бизнес�план должен быть по возможностикратким, убедительным и реалистическим. Кроме того, лучший бизнес�план дол�жен быть «гибким» документом – допускать изменения и приспосабливание, по�скольку с началом реализации проекта и превращения его в реальный бизнес на�чнет изменяться и бизнес�среда, поэтому команда проекта должна будет отвечатьна вызовы окружающей действительности.

Цель бизнес�планирования

Процесс бизнес�планирования ставит своей целью систематизированное и глубо�ко структурированное изложение всех основных предложений и предположений,на базе которых планируется организация реального бизнеса. Четко выраженнаяструктура документа позволяет любому читателю хорошо ориентироваться в биз�нес�плане, не тратя время на подробное изучение всего документа. Это очень важ�но, так как в подавляющем большинстве случаев бизнес�планы проходят длитель�ные и многоуровневые профессиональные экспертизы, во время которыхэкспертам приходится не только внимательно изучать содержание конкретных биз�


106

Кни

га 4

.

нес�планов, но и детально сравнивать их между собой. Поэтому, при разработкебизнес�плана важно соблюдать формальную структуру документа и общепринятыетребования к наполнению каждого раздела.

Фактически, бизнес�план на стадии инициации проекта коммерциализации пред�ставляет собой заявку группы авторов на получение сторонних средств для реали�зации изложенного в плане проекта. В определенном роде бизнес�план – основ�ной финансовый документ на стадии принятия решения о предоставлении или непредоставлении денежных средств. В дальнейшем бизнес�планирование будет со�провождать команду проекта на протяжении всего жизненного цикла бизнеса,вплоть до стадии продажи или ликвидации. Бизнес�план является чрезвычайноудобным инструментом планирования хозяйственной деятельности организации.Важно различать цели бизнес�планирования на различных стадиях развития про�екта. В случаях, когда бизнес�планирование осуществляется в целях выбора илиобоснования того или иного проекта внутри компании, формальная структура до�кумента сохраняется. Фактически, в этой ситуации предоставляется выбор путиразвития компании «с проектом» или «без проекта», и оба этих варианта требуютобстоятельного описания на основе массива фактов.

При составлении бизнес�плана необходимо осознавать, что конечный документдолжен отражать действительное положение вещей и в нем нет места домыслам ифантазиям. Любой прогноз должен основываться на глубоком и профессиональ�ном изучении всего объема фактической информации.

Главное преимущество бизнес�планирования заключается в комплексном подходек описанию проекта. В любом бизнес�плане маркетинговые, финансовые и орга�низационные аспекты деятельности предприятия не рассматриваются по отдель�ности. Все участники бизнес�процессов анализируются в рамках единой системы,единого проекта, что позволяет более объективно оценивать последствия приня�тия тех или иных управленческих решений, их влияние на окружение проекта.

Основная цель бизнес�плана – донести до читателя максимум объективной и дос�товерной информации о проекте в как можно более краткой, но в то же время под�робной, убедительной форме. Учитывая многогранность документа и разнород�ность потенциальных потребителей бизнес�плана, необходимо преподноситьинформацию в максимально общеупотребительной форме, без использованияпрофессиональной лексики и специальных терминов, осложняющих восприятиеинформации. Приветствуется наглядная иллюстрация.

Как правило, авторы бизнес плана ориентированы на получение каких�либосредств от читателя (будь то внешние финансовые ресурсы или перераспределениеинвестиций внутри компании). В связи с этим необходимо стараться избегать со�блазна «приукрасить» информацию в бизнес�плане, усилив привлекательные ас�пекты и скрыв потенциальные риски. В случае подобных махинаций, при условиипринятия проекта инвестором, слишком велик риск получить недостаточный объ�ем ресурсов для реализации проекта и, как следствие, провалить весь проект це�ликом.

Планирование решений и мероприятий на некоторое время вперед всегда сопря�жено с риском, связанным с неопределенностью в исходных данных для принятиярешений. В этом отношении составление бизнес�плана – само по себе рисковое

Как разработать бизнес�план проекта коммерциализации технологий

107

Глава 3.

мероприятие. Важно осознавать различную степень достоверности представляе�мой информации на различных стадиях презентации проекта и подготовки биз�нес�плана.

На начальной стадии проекта коммерциализации назначение бизнес�плана – про�иллюстрировать наличие рынка и принципиальную возможность построения биз�неса. В этом случае достоверность оценок спроса и допустимая погрешность фи�нансовых потоков может достигать ±30% и даже более.

При составлении бизнес�плана проекта, который уже получил принципиальноеодобрение инвесторов, требуются более детальные маркетинговые исследования ифинансовые расчеты на их основе. Крайне важно отметить, что все финансовыепредположения должны в обязательном порядке иметь под собой фактическиеобоснования в виде маркетингового анализа и в некоторых случаях – подтверж�денных обязательств третьих лиц о выкупе первых партий продукции. При этом до�пустимая погрешность составляет ±10%.


108

Кни

га 4

.

109

3.2. Содержание бизнес�планаСтруктура бизнес�плана может быть различной, однако в обязательном порядкенеобходимо отметить следующие позиции. В начале следует максимально четкоописать цели проекта коммерциализации технологии. Авторы бизнес�плана долж�ны убедить в своем понимании текущей стадии проекта коммерциализации техно�логии. Определение стадии проекта очень важно, поскольку требования к наполне�нию бизнес�планов различаются на стадии становления бизнеса (собственноинициации коммерциализации технологии) и на стадии роста (перехода к массо�вому производству) самым существенным образом. В данном руководстве мы впервую очередь будем говорить об особенностях бизнес�планирования на различ�ных стадиях процесса коммерциализации.

На первых страницах бизнес�плана необходимо привести текст «меморандума оконфиденциальности». Фактически, это просьба к читателю о неразглашении све�дений, приведенных в документе. Именно просьба, пожелание, но никак не требо�вание.

Самая важная часть любого бизнес�плана – Резюме. Аналогично аннотации к науч�ной статье, в резюме бизнес�плана необходимо максимально кратко изложить всеосновные положения и преимущества документа, с тем, чтобы наиболее емко оха�рактеризовать предлагаемый бизнес и обоснование его прибыльности. Как прави�ло, данный раздел пишется в последнюю очередь, когда все остальные разделы биз�нес�плана уже составлены, проверены и просчитаны.

Следующая необходимая часть любого бизнес�плана – Описание предприятия и от�расли. Здесь важно отметить нынешнюю фактическую ситуацию на предприятии ив отрасли в целом, проанализировать текущее финансовое и организационное со�стояние компании, ситуацию с кадрами и прочими ресурсами, отношения с клиен�тами и поставщиками. Фактически, речь тут идет о «мгновенной фотографии» ва�шей компании, о том фундаменте, фоне, на который ляжет инициируемый проект.От объективности изложения материала в данном разделе зависит в какой�то ме�ре достоверность следующих разделов. Например, от уровня развития отдела про�даж компании будет напрямую зависеть эффективность реализации новой про�дукции, от наличия или отсутствия опыта маркетинговых коммуникаций –эффективность мероприятий по продвижению нового товара или услуги на ры�нок. Не менее важно дать грамотную оценку всей отрасли в целом, в каком состо�янии находятся большинство предприятий, растет или падает спрос и так далее.Авторы должны описать всех игроков на поле вокруг проекта, сотрудничествомежду ними и с внешними сторонами (это могут быть Правительство, конкуренты,национальное и международное сообщество). Целью этого раздела является фор�мирование у лиц, изучающих бизнес�план и принимающих инвестиционные реше�ния, четкого представления о предприятии, как объекте инвестирования или воз�можном партнере при реализации инвестиционного проекта, и об отрасли, какигровом поле, на котором планируется реализация проекта.

Далее, также чрезвычайно важная часть проекта – Описание продукта. Конечно,употребляя термин «Продукт» мы будем говорить о новых услугах или товарах. Вэтом разделе авторы бизнес�плана должны детально описать новый продукт. Прикоммерциализации новых технологий зачастую это не так просто, как кажется напервый взгляд. Что будет являться продуктом проекта? Новый потребительскийтовар массового спроса? Или новая услуга, основанная на применении новой тех�нологии? Или сама технология, как товар для промышленных предприятий, заин�тересованных в технологическом перевооружении? Авторы должны описать ос�новные особенности будущих клиентов, ключевое превосходство своегопредложения по сравнению с продуктами конкурентов и т.д. Очень важно подо�брать ясные, правильные слова, чтобы донести до читателя смысл. У бизнес�пла�на может быть много различных читателей – от потенциального клиента или дело�вого партнера до прямого конкурента. У всех них должно сформироватьправильное мнение, и авторы должны предпринять все возможные усилия, чтобысделать бизнес�план понятным до мельчайших деталей. Это означает, что нет ни�какой необходимости приводить детальную техническую информацию с фунда�ментальным научным обоснованием примененных в продукте технических реше�ний. На первой стадии процесса передачи технологии (на стадии становленияпроекта коммерциализации) авторы в своем бизнес�плане должны написать о воз�можных путях использования новой технологии, в как можно более широкомспектре областей человеческой деятельности.

План маркетинговых мероприятий является, как правило, основным стратегичес�ким разделом бизнес�плана. Здесь описываются пошаговые инструкции по завое�ванию предприятием рынка. В данном разделе приводится оценка рыночных воз�можностей компании. Объем сбыта продукции с точки зрения прогнозированияявляется наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка иполитика формирования спроса определяют эффективность реализации инвести�ционного проекта в целом.

Инвестиционный план в проекте бизнеса играет существенную роль. В этом разде�ле бизнес�плана разработчикам документа необходимо дать детальный план ин�вестирования средств в те или иные формы собственности, обоснования необхо�димости вложения денег, в том числе в нематериальные активы. Инвестиционныйплан описывает обоснованную стратегию вложения денежных средств в проект навсех стадиях его развития.

Следующая выделяемая часть формальной структуры классического бизнес�планаэто так называемый Производственный план. Согласно данным маркетинговогоанализа, в соответствии с возможностями сбыта новой продукции, авторы плани�руют, какого объема товаропоток новый бизнес должен генерировать. В этой сек�ции бизнес�план описывает характер и объем производства в оптимистических ипессимистических сценариях. Этот прогноз должен соответствовать фактическойситуации на потенциальном рынке и должен быть основан на реальных, объектив�ных исследованиях. В этом же разделе рассчитываются издержки производства,оценивается себестоимость нового продукта с учетом характера и масштабов бу�дущего производства.


110

Кни

га 4

.

Организационный план является, в какой�то мере, следствием Производственногоплана. В разделе «организационный план» необходимо описать модель будущейорганизации или нового подразделения в рамках существующего предприятия. Дан�ное описание может быть оценочным в случае бизнес�планирования на ранних ста�диях коммерциализации, когда еще не до конца понятно, где будет размещенопредприятие, какова будет форма собственности, когда проект будет инициировани запущен и т.д. Если речь идет о бизнес�планировании на стадии реализации ин�вестиционного проекта, когда перечисленные вопросы решены, данный раздел дол�жен содержать исчерпывающую информацию о штатном составе предприятия, при�нимаемой системе мотивации, конкретных величинах компенсаций и условиях«социального пакета». Также в этом разделе приводится деловое расписание, илиплан�график выполнения проекта в целом, что позволяет привязать выполнениепроекта к шкале времени.

В разделе «Финансовый план» авторы описывают потоки финансов, источникиприбыли, основные издержки. Во многом этот раздел является следствием «Ин�вестиционного плана». Этот раздел бизнес�плана должна быть максимально объ�ективным, но в то же самое время должен соответствовать главному ожиданиюинвестора. Эта часть обычно пишется для основного читателя документа. Из�заэтого авторам необходимо еще до начала работы над бизнес�планом определить,на кого ориентироваться при составлении документа, кто будет главным экспер�том и каковы его критерии оценки бизнес�проектов. В этом же разделе, как прави�ло, оценивается финансовая эффективность проекта. Этот подраздел является са�мым простым, прозрачным и однозначным. Эффективность рассчитывается поутвержденной методике, не допускающей двойной трактовки. Теория финансовогоанализа диктует точные методики математических вычислений таких параметровкак Чистый Приведенный Доход (NPV), Внутренняя Норма Рентабельности (IRR) идругие.

Очень важная часть каждого бизнес�плана – Анализ Рисков. Эта секция должна со�держать детальные прогнозы о возможных путях развития проекта и о том, какиепрепятствия ожидают команду проекта на каждом из этих путей. В этой части биз�нес�плана очень важно систематически проанализировать все имеющиеся факти�ческие и прогнозные данные и сделать правильные выводы о проектных рисках.Безусловно, заслуживают внимания все типы рисков – политические, экономичес�кие, социальные и прочие глобальные риски, также различные типы внутреннихрисков, такие, как технологические и т.д. Важно не забывать о том, что под риска�ми, как правило, подразумевают некие события, влияние которых негативно ска�зывается на успехе проекта, а возникновение этих событий никак не зависит от ко�манды проекта. Очень важно не только классифицировать и перечислить риски, нои разработать систему мероприятий по предотвращению негативных последствийвозникновения событий, относящихся к рискам.

Части классической структуры формального бизнес�палан могут быть смешаны,их порядок может отличаться от вышеприведенного, но общая структура должнабыть той же.

Когда авторы готовят бизнес�план проекта коммерциализации технологии в на�чальной стадии его реализации, они должны сосредоточить внимание на описаниесамого продукта, рынка, окружающей бизнес�среды и глубоком анализе рисков.


111

Глава 3.

План производства – наименее предсказуемая части бизнес�плана на данной ста�дии реализации проекта коммерциализации.

Вообще говоря, бизнес�план имеет свободную форму и может быть подготовлен сприменением любого программного обеспечения. Самое важное – подготовитьясный, понятный документ.

Меморандум о конфиденциальности

Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц,знакомящихся с бизнес�планом, о конфиденциальности содержащейся в нем ин�формации. В меморандуме может содержаться напоминание о том, что знакомя�щийся с бизнес�планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспростра�нение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора.Может быть также указано о запрете копирования всего бизнес�плана или отдель�ных его частей для каких�либо целей или о запрете передачи документа третьим ли�цам. Также в меморандуме может содержаться требование о возврате автору биз�нес�плана, если он не вызывает интереса инвестировать средства в реализациюпроекта.

Конечно, юридической силы данное пожелание иметь не будет, однако будет яв�ляться своего рода страховкой от случайного разглашения, а также позволит от�следить каждую подписанную таким образом копию бизнес�плана в случае, еслиэкземпляры распространяются среди нескольких инвесторов.


112

Кни

га 4

.

В тексте меморандума следует отметить, что «настоящий документ являетсяконфиденциальным», он «допускается к использованию только уполномо�ченными лицами и компаниями», что «документ является собственностью(название вашей компании) и не может распространяться, копироваться иличастично воспроизводиться без согласия (название вашей компании)», «на�стоящая копия передана (имя лица / название компании, которому передает�ся бизнес�план)». Другой пример информации о конфиденциальности биз�нес�плана: «Данный бизнес�план представляется на рассмотрение наконфиденциальной основе исключительно для принятия решения по финан�сированию проекта и не может быть использован для копирования или каких�либо других целей, а также передаваться третьим лицам. Просьба вернутьбизнес�план, если он не вызывает интереса по участию в его реализации»

Резюме

Резюме бизнес�плана не должно по объему превышать 1�3 страницы. В резюмеобязательно следует отметить следующие позиции:1. Суть проекта2. Эффективность проекта3. Сведения о предприятии4. Команда проекта5. Стратегия реализации проекта6. Объем необходимого финансирования7. План возврата заемных средств8. Гарантии возврата инвестиций

Основное требование к резюме – простота и лаконичность, минимум специальнойтерминологии. С первых слов читатель (инвестор) должен получить информациюо наличии обоснованного спроса на предлагаемую продукцию и об эффективнос�ти проекта.


113

Глава 3.

1. Суть проектаОрганизация производства сушеных овощей высшей категории на базе ориги�нальных установок микроволновой сушки, разработанных и изготовленныхООО «*****».

Сушеные продукты растительного происхождения в виде стружки, кубиковили брикетов представляют собой компактные, хорошо сохраняющиеся, удоб�ные для перевозки продукты питания.

2. Эффективность проектаПредлагаемые в данном проекте мини�цеха имеют ряд льгот по налогообло�жению, сниженные энерготарифы, благодаря статусу малого предприятия попереработке сельхозпродукции, расположенного в сельской местности. NPV= 81375 долл.США; PBP = 23 мес.; PI = 1,13; IRR = 78,4%.

3. Сведения о предприятииООО «*****» основано в 1993 году, специализируется на разработках в об�ласти электронного технологического оборудования для переработки сельхозпродукции. Объем продаж вырос в несколько раз и составил к 2005 году 35 млн.руб. Штат составляет 60 чел.

4. Команда проектаРуководители ООО имеют опыт руководящей работы, управления проектами.Генеральный директор и владелец компании имеет степень МВА «Инноваци�онный и проектный менеджмент», полученную в АНХ при Пр�ве РФ.

Пример составления резюме бизнес�плана

Резюме можно дополнить наглядной иллюстрацией или фотографией, чтобы оста�вить след в памяти читателя.

Описание предприятия и отрасли

В этом разделе следует показать современное состояние экономики региона, гдепланируется инициация нового бизнеса, состояние отрасли, в которую будет интег�рирован проект, основные тенденции и прогнозы. Важно отметить характер спро�са в данной отрасли, характер основной массы предприятий, работающих в даннойсфере. Необходимо показать средние по отрасли показатели деловой активностипредприятий, имеющиеся данные о средней величине рентабельности бизнеса вданном секторе, о наличии или отсутствии крупных игроков на этом рынке, спо�собных оказывать существенное влияние не отрасль и ее характеристики. Требует�ся кратко, но обоснованно описать емкость рынка сбыта, в натуральном и денеж�ном выражении. Следует максимально объективно оценить вероятностьпоявления новых потребителей предлагаемого продукта, новых законов, инструк�ций, таможенных или налоговых ограничений, т.е любых факторов, способных такили иначе повлиять на успех выхода на рынок нового бизнеса и нового продукта.

При описании предприятия в случае разработки бизнес�плана на ранней стадиикоммерциализации следует оперировать такими категориями, как «концепция биз�неса», «миссия предприятия» и т.п. Важно с самого начала обозначить свои стра�тегические планы и интересы, еще до того момента, когда на основе этих плановбудет построен реальный бизнес и не будет возможности вносить в планы коррек�тивы без серьезных затрат. Своевременная разработка концепции бизнеса позво�ляет придерживаться определенной линии, стратегии при построении планов, какмаркетингового, так и организационного характера.


114

Кни

га 4

.

5. Стратегия реализации проектаСоздание новой оргструктуры, состоящей из управляющей компании и созда�ваемых ею дочерних фирм�производителей в регионах. Проникновение и за�хват рынков будет осуществлять управляющая компания, посредством заклю�чения долгосрочных контрактов с сетевыми дистрибьюторами.

6. ФинансированиеОбщая стоимость проекта 450 тыс. долл. США. У заявителя имеется оборудо�вание общей стоимостью 210 тыс.долл.США. Сумма дополнительных вложе�ний 240 тыс.долл.США, из которых 150 тыс. требуются для закупки необходи�мого стандартного оборудования, 45 тыс. на реконструкцию помещения, 45тыс. в качестве оборотных средств.

7. Срок и гарантии возврата инвестицийСрок возврата средств – 2 года.Выплата ежемесячно, начиная с 6 месяца.Возврат процентов с 12 месяца.Гарантии возврата будут предоставлены местной администрацией.

Для бизнес�плана на активной стадии коммерциализации, когда речь идет о пла�нировании хозяйственной деятельности имеющегося предприятия, данный разделпредставляет собой краткую характеристику нынешнего положения дел на пред�приятии со всеми плюсами и минусами этого положения. В обязательном поряд�ке стоит привести данные о финансовом состоянии предприятия, об имеющихсязадолженностях, как кредиторских, так и дебиторских.

В любом случае, если имеется предприятие, пусть даже только что зарегистриро�ванное, в рамках которого планируется реализация инициируемого проекта, в раз�деле «описание предприятия» необходимо привести следующие данные:1. наименование предприятия, его организационно�правовая форма,

юридический, фактический и почтовый адрес; 2. краткая экономико�географическая и историческая справка (место

нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, перво�начальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

3. уставный капитал предприятия;4. сведения об учредителях и собственниках, распределении долей между

ними;5. организационная структура предприятия;6. сведения о дочерних предприятиях (пп.1�5 соответственно)


115

Глава 3.

1. Общие сведения о предприятииНаучно�производственная фирма ООО «*****» основана в 1993 г. Числен�ность по состоянию на 2005 год – 60 чел. Фирма основана частными лицами.Предприятие находится в г. Саратов. Регион характеризуется развитыми сель�ским хозяйством, транспортной инфраструктурой, близостью поставщиковсырья и потребителей.

2. Структура управления и персоналООО управляется директором и его двумя заместителями. Трое руководите�лей являются соучредителями компании. Остальные сотрудники являются на�емными работниками. Более половины сотрудников имеют высшее образова�ние.

3. Направления деятельностиРазработка, изготовление и реализация промышленных установок сушкисельхозпродукции. Установки успешно действуют в ряде регионов РФ. Мо�дернизация установок, совершенствование конструкции, гарантийное и по�слегарантийное сопровождение изготовленной продукции.

4. Отрасль экономики и ее перспективыПроизводство и потребление сушеных, консервированных продуктов питанияв странах ЕС достигает 2�3 кг на человека в год. В РФ этот показатель состав�ляет 0,1 кг. Емкость внутреннего рынка порядка 350 тыс.тонн в год.

Пример составления раздела«Описание предприятия и отрасли» (сокращенно)

7. сведения о руководителях предприятия и ключевых сотрудниках, общеечисло сотрудников, занятых на предприятии;

8. структура активов (основной и оборотный капитал); характеристика мате�риальных ресурсов: зданий и сооружений, объектов социальной инфра�структуры, оборудования, незавершенного строительства, материальныхзапасов;

9. описание текущего финансового состояния предприятия, анализ баланса;10. специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспор�

та;11. доля рынка продукции, представляемой предприятием;12. потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы по�

требления;13. позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии,

уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторас�положение источников энергии и поставщиков материалов, комплектующихи т.д.);

14. взаимоотношения с местной властью, наличие разрешительной документации.

Примерный объем данного раздела может составлять от 2 до 10 страниц, в зависи�мости от отрасли и от специфики конкретного проекта и от масштабов компании�заявителя.

Описание продукции

Выбор продукта – один из самых значимых этапов в процессе коммерциализациитехнологии. Как известно, техническая идея сама по себе ни стоит ничего. Цен�ность имеет ее практическая реализация. В какой форме будет реализована новаятехнология? От этого в огромной степени зависит успех или провал всего проектакоммерциализации. Возможно, авторы решат выводить на рынок продукт массо�вого спроса – как результат применения технологии или организационного реше�ния. В другом случае оптимальным покажется продажа прав на использованиетехнического решения для удовлетворения потребности производителей в модер�низации имеющегося производства. Еще одним вариантом может быть производ�ство оборудования, в котором будет реализована какая�либо инновация, и это обо�рудование, в свою очередь, будет использоваться либо для производствапотребительских товаров, либо для производства самих средств производства. Вто же время для какого�то проекта более предпочтительным окажется не рынок то�варов, а рынок услуг, имеющих свои плюсы и минусы.

Фактически, выбор «своего» продукта – это выбор своего места в глобальном биз�нес�процессе. Очевидно, что торговля специализированными услугами и, напри�мер, работа на рынке потребительских товаров требуют принципиально различныхподходов, как к планированию, так и к реализации подобных проектов.

Опыт показывает, что на начальной стадии коммерциализации авторам бываетчрезвычайно сложно определиться со своим продуктом. С одной стороны, в тех�нических проектах как правило потребительский рынок просматривается слабо, ибез помощи специалистов по товарам массового спроса авторы зачастую не могут


116

Кни

га 4

.

самостоятельно сформулировать концепцию нового потребительского товара, чтовынуждает их на позиционирование в нише производства специализированногооборудования или предоставления технологических услуг. С другой стороны, ос�новные доходы в большинстве случаев лежат в области как раз товаров массовогоспроса, при условиях многотысячного или даже многомиллионного тиражирова�ния продукта, когда есть возможность фантастическим образом снизить издерж�ки и повысить рентабельность предприятия. Некоторые авторы замыкаются в этомпротиворечии, находясь в состоянии выбора между различными вариантами прак�тической реализации новой технологии. Важно вовремя осознать уровень и об�ласть своей компетенции и не пытаться «играть на незнакомом поле».

Иллюстрируя вышесказанное, можно расположить типовые формы предлагаемойавтором продукции (и соответствующие им модели коммерциализации) в следую�щей последовательности:1. Продукция в форме описания технологии или документации на производст�

во нового товара (услуги). Это самый простой для автора вариант, допускаю�щий передачу знания в достаточной простой форме. Однако данная формапродукции является наиболее дешевым способом трансфера технологии.

2. Реализация оборудования, в котором заложены новые решения, для произ�водства новых видов товаром или оказания новых услуг. В этом случае мо�делью бизнеса является производство и реализация средств производства.Безусловно, такая форма коммерциализации является более выгодной – воборудование закладывается большая добавленная стоимость, чем в описа�ние технологии.

3. Реализация непосредственно нового потребительского товара. Норма прибыли еще выше, чем во втором случае, однако вклад собственно автораразработки в успех всего проекта существенно ниже. Успех зависит, преждевсего, от компетентности специалистов по продвижению товаров – маркетологов, продавцов и т.д.

4. Оказание услуг массовым потребителям с использованием нового оборудо�вания. В этом случае ключевое оборудование и ключевое знание остается укоманды проекта. Как правило, данная форма коммерциализации еще болееприбыльная, однако для её реализации в большинстве случаев требуетсясоздание бизнеса с развитой национальной сервисной сетью, что часто до�вольно затруднительно, если говорить о малой инновационной фирме.

Таким образом, увеличивать прибыльность (в общем случае) возможно путем пе�рехода к массовому рынку и путем перехода от продажи технологии или средствпроизводства к оказанию услуг. Однако главной проблемой является то, что в про�цессе данных переходов роль автора ключевой технологии существенно снижается.Его высокая компетентность способна найти наиболее достойное применение в 1�ой и 2�ой формах, притом, что в вариантах 3 и 4 роль автора, как правило, ниже.

Главной задачей, помимо выбора формы продукта, является определение ключе�вых преимуществ нового продукта по сравнению с продуктами�конкурентами. Та�ким преимуществом может быть не только техническое превосходство, но и на�пример цена, стоимость эксплуатации, долговечность, уровень качества, болеепривлекательный внешний вид (как самого товара, так и упаковки), ориентация наопределенную моду, лояльность потребителей.


117

Глава 3.

В этом разделе важно отразить следующее:1. наименование изделия и его спецификация;2. функциональное назначение и область применения;3. основные технические, эстетические и другие характеристики продукции;4. показатели технологичности и универсальности продукции;5. соответствие стандартам и нормативам;6. стоимостная характеристика;7. стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прото�

тип, опытная партия, серийное производство).8. требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей,

послепродажному обслуживанию);9. возможности дальнейшего развития продукции;10. концепция развития продукции следующих поколений:11. сведения о патентно�лицензионной защите, торговых знаках, авторских пра�

вах и других объектах интеллектуальной собственности;12. структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях;13. перечень продукции, выпускаемой за последние годы, но снятой с произ�

водства;14. условия поставки продукции;15. преимущества продукции перед аналогами;16. экспортные возможности продукции.

План маркетинга

Когда продукт проекта определен, наступает стадия изучения рынка этого продукта иоценка потенциальной доли на этом рынке, которую сможет занять новый продукт ре�ализуемый новым предприятием. Здесь снова важно иметь в виду, на какой стадии на�ходится проект коммерциализации. Если речь идет о проекте на начальной стадии,анализ рынка может нести оценочный характер. В этом случае важно решить принци�пиальную задачу – определить, имеется ли вообще спрос на данном рынке, востребо�ван ли подобный продукт в данном регионе и т.д. Принципиально различать потреб�ность и спрос. Спрос подразумевает наличие 1) потребности в продукте, 2) наличиясредств на приобретение продукта и 3) наличие желания для приобретения продукта.Только при наличии всех трех компонент имеет смысл говорить о спросе на данномрынке. В то же время, потребность может быть создана искусственно, когда речь идето принципиально новом товаре, аналогичного которому на рынке нет. В качестве при�мера, как правило, приводят Sony Walkman – сверхкомпактное устройство для воспро�изведения музыки. До того момента, как фирма Sony вывела свой продукт на массо�вый рынок, в обществе не имелось потребности в прослушивании музыки на ходу. Насегодняшний день этот рынок оценивается миллиардами долларов.

Важно на самом первом этапе анализа рыночных аспектов продвижения новойпродукции сформулировать образ покупателя наших товаров или потребителяуслуг. Иногда полезно описать покупателя вплоть до построения психологическо�го портрета, с наделением его демографическими и социальными характеристика�ми. Например: «наш покупатель – женщина, 25�40 лет, имеющая высшее образова�ние, в браке, имеющая ребенка, проживающая в центральном регионе России,имеющая доход на 10�50% выше среднего».


118

Кни

га 4

.

Анализ рынка может показать, что в предложенном виде или в предложеннойформе продукт не будет иметь шансов на рыночный успех. В этом и основнойсмысл предварительного анализа рынка – вовремя оценить спрос и, возможно,переформулировать свое продуктовое предложение с учетом конъюнктуры рынка.Чем раньше будет произведено подобное «переосмысление продукта», тем мень�шими потерями обернется воплощение «проигрышного» проекта в жизнь.

Маркетинговый раздел бизнес�плана можно условно разбить на три части. Перваячасть будет посвящена описанию существующего положения на рынке. Втораячасть должна касаться анализа сегодняшней конкурентной ситуации, возможныхсценариев развития рынка. Третья часть посвящается собственно описанию само�го нового продукта, его конкурентных качеств, которые будут оказывать непосред�ственное влияние на политику продвижения на рынок, на маркетинговую и произ�водственную стратегии.

Остановимся на каждом подразделе немного подробнее. В первой части, при опи�сании существующей ситуации на рынке, необходимо провести анализ следующихвопросов:1. Описание основных компаний, работающих в данном сегмента рынка, в

том числе особое внимание, безусловно, следует уделять сильным игро�кам, в силах которых оказывать существенное влияние на рынок в целом.

2. Описание продукции, предлагаемой компаниями�конкурентами, основныехарактеристики потребностей потребителей, которые удовлетворяет даннаяпродукция.

3. Характеристичные признаки рынка, его подробная сегментация. Выделениерыночной ниши, в которую предполагается выход нового продукта, с уче�том сегментации рынка по территориальный, демографическим и инымпризнакам.

4. Количественные характеристики рынка (годовые объемы в натуральном иденежном выражении, тенденции к росту/падению спроса).

5. Возможности по проникновению на рынок (имеющиеся входные барьеры,обоснование потенциальной доли рынка, которую способна занять продук�ция компании).

6. Второстепенные рынки (связанные с основным по территориальному, сезонному, продуктовому и т.п. признакам).

7. Основные тенденции на исследуемых рынках, ожидаемые изменения.8. Наличие контактов с потенциальными потребителями продукции, подтвер�

жденная документально готовность приобретать продукцию, ценовые ожи�дания.

9. Цикл жизни продукта, цикл принятия потребителем решения о приобрете�нии. Описание цепочки принятия решения, выделение ключевых объектов и субъектов информационных коммуникаций (кто осуществляет выборпродукта, кто принимает решение о покупке, кто осуществляет платеж, ка�ким образом производится доставка и монтаж продукции, кем осуществля�ется поддержка пользователя, к кому предъявляются рекламации).

10. Особенности логистики на данном рынке, время запаздывания между раз�мещением заказа и доставкой, возможность осуществления прямых про�даж, особенности посреднических услуг на данном рынке при работе сданным продуктом.


119

Глава 3.

Во второй части, при характеристическом описании конкурентной ситуации нарынке, внимание следует уделять таким проблемам:1. Тип конкуренции на рынке (по ассортименту, виду сервиса и пр.); существу�

ющая конкуренция, доли рынка основных участников; потенциальная конку�ренция.

2. Основные конкурентные преимущества нашей компании на данном рынке.Уникальные компетенции в вопросах удовлетворения спроса, наличие лояль�ности потребителей к компании, описание трудового коллектива, устойчи�вость финансового состояния предприятия, положительная репутация.

3. Влияние выхода на новый рынок на репутацию и устойчивость предприятия,его конкурентоспособность на этом рынке, взаимодействие и взаимоотно�шения с конкурентами.

4. Препятствия на пути освоения нового рынка, относящиеся к внутренней иближней среде предприятия – лояльность покупателей, сложность и затрат�ность освоения новых технологических процессов, необходимость в допол�нительных затратах на урегулирование вопросов интеллектуальной собствен�ности.

5. Нормативно�правовое поле, наличие разрешительно�регулирующих норма�тивных документов, особых требований, способы их удовлетворения, необ�ходимые для этого издержки, временные затраты. Основные тенденции,прогноз изменения нормативно�правового регулирования данного рынка.

6. Наличие факторов, обеспечивающих существенное влияние на успешность ре�ализации продукции на данном рынке, такие как ценовая политика, превос�ходство продукции по техническим характеристикам, нерядовое качествопредлагаемых товаров или услуг, компетентность продавцов, географическиеили иные особенности.

Описание продукции в третьем подразделе маркетингового плана следует напол�нить следующими позициями:1. Конкурентоспособность продукции в виде анализа потребительских качеств

и стоимостных показателей.2. Анализ спроса, сравнение цен продукции конкурентов, оценка издержек

предприятий, работающих на этом рынке. 3. Определение (оценка в первом приближении) цены на конечную продукцию.

Таким образом, сформулированы основные требования к содержательному на�полнению раздела бизнес�плана, посвященному анализу маркетинговых аспектоввывода новой продукции (товаров, услуг) на рынок.

Инвестиционный план

Данная часть формальной структуры бизнес�плана ориентирована главным обра�зом на предоставление прозрачной информации о целях инвестирования ресур�сов в проект, путях использования вложенных денежных средств. Потенциальныйинвестор, ознакомившись с данным разделом, должен получить полную и объек�тивную информацию о том, как команда проекта будет распоряжаться его деньга�ми, на что они будут главным образом потрачены, какова будет доля инвестора вбудущих доходах компании.


120

Кни

га 4

.

Вообще говоря, нет четких требований к структуре и наполнению данного раздела,поскольку в каждом проекте имеются свои уникальные особенности в исходнойситуации, а также для каждого проекта выбирается свой инвестор, на восприятиекоторого должны быть ориентированы форма и содержание этого раздела. Основ�ные аспекты, которые в обязательном порядке должны найти отражение в этойчасти документа, перечислены выше.

Чуть подробнее остановимся на ключевом и самом болезненном вопросе – распре�делении прибыли в будущих доходах предприятия. На начальном этапе коммерциа�лизации технологии чрезвычайно сложно определить не только будущие объемы ре�ализации продукции, но иногда даже качественные характеристики пока еще несформировавшегося рынка и форму самого продукта. В то же время, при обраще�нии автора или менеджера проекта к очередному партнеру с предложением осущес�твить дополнительное финансирование, надо понимать, что за каждый вложенный впроект рубль инвестор ожидает получить вполне определенный доход в будущем.Причем, как правило, венчурный капиталист (т.е. работающий на высокорисковомфинансовом рынке) ожидает получить от участия в проекте существенно большийдоход, чем при вложении тех же средств в менее рисковый проект, где сама прибыльменьше, но вероятность ее получения выше. В этом вопросе полезно ориентировать�ся на средние показатели в отрасли: каковы средние затраты на научно�исследова�тельские работы, затраты на создание опытных образцов продукции, затраты на пе�реход к крупномасштабному, массовому производству. Можно ориентироваться натакую известную универсальную во многих случаях пропорцию: «1:10:100». Однаединица вложенных средств тратится на научные исследования и создание лабора�торного образца, подтверждающего возможность реализации того или иного техни�ческого принципа, десять единиц необходимо затратить на создание и испытанияопытного образца продукции, и в сто единиц обойдется разработка промышленногопроцесса и переход к массовому производства готовой продукции. Как видно, еслисредства привлекаются на ранней стадии процесса коммерциализации, доля научно�го коллектива может составлять всего около 1/11, которая сократится к моментупривлечения следующего инвестора и переходу к массовому производству до 1/111.

Производственный план

Раздел, посвященный планированию непосредственно производства может самымсущественным образом различаться в бизнес�планах для проектов коммерциали�зации на начальных стадиях и для проектов развития нового бизнеса, проектоврасширения производства или выхода на массовый рынок.

В первом случае производственный план несет скорее декларативных характер,авторы описывают их видение будущего производства, что позволяет качественнооценить будущие масштабы капитальных затрат и структуру издержек. Вообще го�воря, на стадии инициирования коммерциализации на самом раннем этапе, про�изводственный план представляется чисто формальным разделом, упоминаниекоторого, безусловно, необходимо, но не стоит относиться к нему слишком серье�зно и заменять декларативные описания на выдумывание и фантазии. Стоит при�держиваться поверхностного обозначения модели будущего производства, декла�рирования целей и философии предприятия и т.д.


121

Глава 3.

Если речь будет идти о бизнес�планировании на стадии перехода к промышленно�му производству нового товара или услуги, требования к данному разделу будуткардинальным образом отличаться. Так, если авторы планируют масштабироватьпроект до уровня выхода на массовый рынок, но разделу планирования производ�ства следует обратить значительное внимание. Причин этому несколько. Во�пер�вых, важно еще на стадии планирования определять как можно более точно уро�вень капитальных затрат и структуру издержек. Во�вторых, от глубины и точностипроработки плана производства будет зависеть оценка себестоимости продукции,и как следствие – финансовый анализ проекта в целом. В�третьих, следствием про�изводственного плана будет и модель организационной структуры предприятия,что, в свою очередь, также оказывает влияние на все подразделы бизнес�плана.Когда понятны масштабы планируемого производства и модель организационнойструктуры, легче анализировать риски проекта, устойчивость предприятия, прием�лемость маркетинговой стратегии. Подробный производственный план необходи�мо детализировать до уровня описания конкретных технологических процессов иматериальных потоков, с указанием объемов, поставщиков, потребителей, допус�тимых отклонения и пр.

В настоящее время это, наверное, один из самых сложных разделов бизнес�плана,по уровню детализации содержания. В условиях нестабильности хозяйственныхсвязей, ненадежности поставщиков, сложностей с получением сырья и материаловгарантированного качества и точно в срок необходимо, тем не менее, выстраиватьработающую модель предприятия с вполне конкретным указанием поставщиковили, по крайней мере, перечня обоснованных и приемлемых требований к ним. Всамом разделе можно ограничиться описанием лишь основных позиций, а деталиможно включить в приложение.

Главная задача этого раздела – показать потенциальным партнерам, что командапроекта будет в состоянии реализовать проект, начать производство в необходи�мом объеме и в нужные сроки, гарантируя заявленное качество продукции. Фак�тически, необходимо проиллюстрировать уровень профессиональной компетен�ции авторов бизнес�плана, их способность довести проект до завершения, этоопределенная гарантия возврата средств и получения прибыли инвестором.

Основные вопросы, на которые следует дать ответ в разделе производственногоплана:1. Где планируется размещение производства – на действующем предприятии

или на вновь создаваемом в рамках проекта?2. Каковы необходимые производственные мощности, каковы будут необходи�

мые темпы их изменения в процессе реализации проекта?3. Каковы условия закупки сырья, материалов и комплектующих? Перечень

поставщиков, их репутация, опыт работы с ними.4. Имеются ли ограничения по объемам производства, к примеру по объемам

доступного сырья или по наличию поставщиков требуемой квалификации?5. Перечень необходимого оборудования, пути и условия его приобретения.

Полезно проиллюстрировать с помощью наглядных рисунков схемы материальныхпотоков на предприятии, где будут отражены цепочки обработки («переделов»)сырья по мере превращения его в конечный продукт, с точным указанием цехов иподразделений, которые будут осуществлять конкретные операции. В план произ�


122

Кни

га 4

.

водства необходимо включить сведения о требуемых производственных мощнос�тях, потребности в основных производственных фондах и рабочей силе. Заверша�ющим подразделом должен быть анализ издержек и прогнозов по тенденциям к ихизменению. Обязательным является привязка производственного плана к времен�ному масштабу и указание как можно более точных и обоснованных сроков реа�лизации всех позиций плана.

Структура производственного плана может быть примерно следующей:1. Описание производственного цикла. Графическая характеристика производ�

ственного цикла предлагаемого бизнеса. Корреляция с сезонными колеба�ниями спроса и загрузки производственных мощностей предприятия, влия�ние на уровень складских запасов.

2. Описание необходимых производственных мощностей и темпов из развитияи замены. Для существующего предприятия необходимо описать ту частьмощностей, которая уже имеется и будет задействована в проекте, а такжете мощности, которые необходимо приобрести и ввести в эксплуатацию.Условия и сроки приобретения и монтажа нового оборудования. Важноопределить финансовую схему приобретения оборудования (покупка, арен�да, лизинг), а также описать схему аренды или приобретения производст�венных помещений, прогнозы по изменению условий аренды и среднесроч�ные потребности в расширении площадей.

3. Производственная стратегия предприятия. Описание сути производственногопроцесса, если речь о существующем предприятии, или философии будуще�го производства, основных ценностей руководства в производственных во�просах (например – «наше производство ориентировано на качество» или«наш конвейер самый быстрый в отрасли»). Уровень брака, описание подхо�дов к вопросам качества, анализ системы управления качеством на предпри�ятии или предложения по ее построению и внедрению.

4. Стратегия снабжения предприятия. Система управления запасами на пред�приятии. Если производство существует – анализ эффективности системыснабжения с точки зрения издержек на содержание запасов.

5. Рабочая сила, система контроля квалификации персонала. Требования кпрофессиональной квалификации производственного персонала.

6. Взаимоотношения с Государством и правовое регулирование производствен�ной деятельности. Нормативные акты, имеющие отношения к производству.Наличие ограничений, лицензирования, экологических санкций. Режимностьпроизводства, требования к наличию планов по перепрофилированию в слу�чае чрезвычайных ситуаций, по эвакуации производства и пр.

Организационный план и деловое расписание (план�график) – необходимая частьлюбого бизнес�плана. Данная часть документа дает представление о привязке про�екта ко времени реализации каждого пункта в плане, а также позволяет проиллюс�трировать временные затраты на выполнение каждого пункта. Фактически, здесьнеобходимо запланировать все важнейшие мероприятия проекта, детализируяданный план в соответствии с видом бизнес�плана. Если бизнес�планирование ве�дется на начальной стадии проекта коммерциализации, данное расписание носит,безусловно, декларативный характер и может не иметь привязки к конкретным да�там. В то же время длительность каждого этапа следует оценивать как можно бо�лее точно и стараться не упустить важнейшие ключевые мероприятия, такие, как


123

Глава 3.

например подача заявки на патент или прохождение обязательной сертификации.Если проводится бизнес�планирование на этапе становления нового бизнеса и/илиорганизации производства, то детализация бизнес�плана должна быть более глу�бокой, вплоть до распределения ролей участников команды проекта и персоналакомпании, распределения зон ответственности, назначения конкретных исполни�телей и привязка этапов к конкретным датам. Также необходимо выделять принци�пиально важные мероприятия и отчетные периоды, группируя мероприятия и этапы по степени важности, соблюдая хронологию. Удобным инструментов со�ставления делового расписания является так называемая «диаграмма Ганта» (см.Рис. 3.2.), позволяющая наглядным образом составлять подобные план�графики,устанавливать между этапами требуемые связи, учитывать влияние завершеннос�ти одного этапа на возможность начать следующий и т.д.

Расписание позволяет контролировать ключевые события всего проекта, преду�сматривать сбои и вносить своевременные корректирующие изменения в план,оценивать влияние подобных сбоев на конечный результат, с тем, чтобы миними�зировать риски и снизить вероятность несвоевременного завершения проекта.

Грамотно составленное деловое расписание, помимо прочего, демонстрирует по�тенциальному партнеру уровень профессиональной компетенции команды проек�та, ее способности управлять всеми ресурсами, в том числе самым дорогим – вре�менем. Как правило, начинающие предприниматели склонны недооцениватьвременные затраты на воплощение в жизнь этапов проекта, поэтому необходимостараться быть как можно более объективно и обоснованно назначать сроки вы�полнения этапов.

Важное влияние на успех проекта оказывает выбор организационной моделипредприятия. Индивидуальные и групповые интересы, традиции коллектива иопыт главные специалистов, квалификация технического персонала, психологи�ческие особенности руководителей – все это необходимо учитывать на самой ран�


124

Кни

га 4

.

Рис.3.2. Диаграмма Ганта (план�график)

ней стадии подготовки структуры проекта. Полезным может оказаться вовлечениеключевых специалистов в процесс формирования структуры управления пред�приятием.

Наиболее известны и распространены следующие типовые организационныеструктуры:1. линейная (дивизиональная)2. функциональная3. проектная (программно�целевая)4. матричная

На стадии формирования структуры управления важно обращать внимание на ос�новные принципы ее построения: оптимальное распределение прав и обязаннос�тей, заинтересованность исполнителей, информирование руководителей, наличиеконтроля. Работоспособность предприятия будет обеспечена лишь в случае нахож�дения согласованного равновесия между интересами производства и интересамии способностями работника.

В бизнес�плане необходимо отразить (сформулировать) политику компании по от�ношению к персоналу, а также определить пути изменения (повышения) квалифи�кации сотрудников предприятия.

Важно запланировать форму бухгалтерского и юридического сопровождения про�екта – аутсорсинг или свое специальное подразделение (или отдельный специа�лист). Не следует забывать о вспомогательных подразделениях и сотрудниках (во�дители, референты и т.д.).

Помимо отражения модели предприятия стоит обратить серьезное внимание наструктуру команды проекта – распределение ролей между членами управленчес�кой команды, наличие вакантных позиций, история сплочения коллектива. В неко�торых случаях полезно привести краткое резюме ключевых персоналий командыпроекта, их послужной список.

Отдельным подпунктом организационного плана является система управления пер�соналом. Управление персоналом также нуждается в тщательном планировании.Необходимо сформулировать основные принципы решения следующих вопросов:1. потребность в персонале в данный момент; после старта проекта;

через 5 лет;2. профессиональные требования к необходимым специалистам;3. условия принятия на работы сотрудников;4. система вознаграждения персонала (оклад, почасовая оплата, % с продаж);5. дополнительные выплаты, компенсации, премирование;6. система оплата сверхурочного времени работы;7. будет ли сформирована внутренняя система подготовки специалистов и если

да, то каковы будут затраты предприятия на эту систему.

В разделе организационного планирования важно сформировать логичную и яс�ную структуру предприятия, наглядно и убедительно иллюстрирующую системымотивации, управления и т.п. У читателя не должно остаться никаких вопросов, ка�сающихся данной тематики, поскольку устойчивость проекта в целом всецело за�висит от устойчивости коллектива и организации.


125

Глава 3.

Финансовый план и показатели эффективности проекта

Зачастую следующий раздел документа – Финансовый план – принимается в качес�тве основного, самого подробного и объемного. Это весьма серьезное заблужде�ние. Безусловно, нельзя недооценивать важность финансового плана в проектекоммерциализации. Однако, оперирование с цифрами и денежными потоками –это лишь один из инструментов, помогающих описать бизнес�идею и обосноватьее эффективность. Финансовый план составляется в числе последних разделоввсего бизнес�плана, так как в своих расчетах авторам необходимо опираться прак�тически на весь массив информации, представленной в документе.

Финансовый план необходимо составлять и оформлять таким образом, чтобыпривлечь внимание всех заинтересованных сторон. Поэтому, крайне важно приразработке этого раздела стараться учесть существенные отличия интересов учас�тников инвестиционного проекта. Если авторы планируют представлять свой биз�нес�план банку, то в первую очередь экспертов будут интересовать финансовый ипроизводственный потенциалы проекта. Банковские специалисты будут изучатьпредставленные документы с точки зрения обоснованности объема заявленногокредита и способности проекта к своевременному возврату средств. Если же ко�манда проекта ориентирована на презентацию проекта перед руководителем пред�приятия, то в первую очередь интерес будет представлять потенциальная прибыльи сложность реализации проекта в рамках существующего производства. Таким об�разом, ориентация «на читателя» должна быть первостепенной задачей авторов,особенно на стадии составления финансового плана и оценок эффективностипроекта.

При составлении финансового плана необходимо быть предельно внимательны�ми. Неучет незначительных, на первый взгляд, факторов или статей расхода (дохо�да) может не столько испортить расчеты, сколько подпортить репутацию и ском�прометировать профессиональную компетенцию авторов. Аналогично, не следуетбезосновательно округлять величины или брать данные из непроверенных источ�ников. Например, эксперты могут не иметь представления о стоимости монтажанового технологического оборудования, но прекрасно знать сегодняшние цены нагорюче�смазочные материалы или офисную технику. Ошибка авторов в таких «ме�лочах» может стоить существенно дороже – вплоть до отказа в финансированиивсего проекта.

Финансовый план должен включать в себя обзор экономических условий, в кото�рых будет реализован проект. Безусловно, часть этого обзора будет носить прог�нозный характер. Ставка дисконтирования, выбранная для расчетов, ставка рефи�нансирования Центрального Банка, курсы валют, величины налоговых отчисленийи преференций – вот лишь несколько из огромного числа условий, которые необ�ходимо учесть при составлении финансового плана. От качества и степени досто�верности подобного прогноза во многом будет зависеть достоверность конечныхрасчетов. Кроме того, финансовый план опирается на прогнозы плана маркетин�га по объемам будущих продаж и выручки, что само по себе не может абсолютнодостоверным. Отсюда следует сделать серьезное заключение – итоговые выводыфинансового плана и оценки экономической эффективности проекта сами по се�


126

Кни

га 4

.

бе не могут быть достоверными в полной мере, поскольку принципиально не мо�гут иметь под собой достаточно достоверных оснований. Следовательно, финансо�вые выкладки в бизнес�плане стоит рассматривать как моделирование бизнес�процессов, основная цель которых – системная интеграция основных разделовдокумента и иллюстрация квалификации авторов. В зависимости от стадии проек�та, на которой составляется бизнес�план, достоверность финансовых расчетов мо�жет варьироваться в достаточно широких пределах – от ±100% на стадии инициа�ции проекта и обоснования бизнес�концепции, до ±10 на стадии обоснованияпроекта о серийном выпуске продукции.

В случае составления бизнес�плана реализации нового проекта в рамках существу�ющего предприятия необходимо проанализировать доходы и расходы предпри�ятия, структуру формирования прибыли. Это необходимо для иллюстрации инвес�тору финансовой устойчивости вашего предприятия.

Надо четко отдавать себе отчет в том, что никакие программные комплексы, при�званные упростить оформления финансовых планов, не смогут проанализироватьфинансовые потоки лучше, чем сам автор. Полагаться лишь на безупречную досто�верность расчетов при использовании компьютерных программ при составлениифинансового плана категорически нельзя. Компьютеру, условно говоря, безразлич�но, оперирует он с положительными или с отрицательными величинами, в то вре�мя как для реального бизнеса это принципиально.

При составлении финансового плана стоит обратить внимание на такой показа�тель, как «точка безубыточности», т.е. величины минимального объема реализа�ции, при котором обеспечивается возврат средств и отсутствие чистых потерь.

Можно кратко сформулировать основные пункты, которые необходимо включитьв финансовый план:1. Прогноз объемов реализации в денежном выражении;2. Расчет себестоимости продукции и затрат на реализацию;3. Описание субподрядчиков и контрагентов;4. Источники обеспеченности проекта ресурсами;


127

Глава 3.

При построении прогнозов финансовых потоков, что является неотъемлемойчастью финансового плана проекта, необходимо представлять результаты по�месячно за первый год реализации проекта, за второй год – поквартально, да�лее по годам. В некоторых случаях данные рекомендации могут быть скоррек�тированы в сторону более подробной детализации финансовых потоков, но нив коем случае не в сторону укрупнения длительности отчетных периодов. В слу�чае представления лишь укрупненных финансовых периодов может сложитьсяситуация, когда, например, по итогам года кэш�фло – поток наличности – име�ет положительное сальдо, в то время как в течение нескольких месяцев этогогода баланс наличности был отрицательным, и лишь за счет начала продаж удалось нарастающим итогом скомпенсировать разницу. Таким образом, оче�видно, что «финишные» цифры будут выглядеть нормально, в то время какпроект реализован не будет, поскольку с отрицательным балансом нет возмож�ности осуществлять деятельность.

5. Прогноз общих издержек;6. Расчет планируемой прибыли;7. Прогноз точки безубыточности проекта;8. Описание источников финансирования.

Стратегия финансирования может, как открывать раздел финансового бизнес�пла�на, так и завершать его. В этом подразделе важно ответить на несколько вопро�сов – сколько средств планируется привлечь в проект, каковы потенциальные ис�точники финансирования и форма привлекаемого капитала, когда можно ожидатьвозврата средств и получения инвесторами дохода.

Что касается оценок времени возврата средств и потенциальной прибыльности про�екта для инвестора, ответы на эти вопросы даются в подразделе «оценка показате�лей эффективности проекта». Как уже было неоднократно сказано, финансовые по�казатели проекта опираются в первую очередь на прогнозы по реализациипродукции, поскольку это основной источник доходов в проект. Следовательно, несмотря на кажущуюся важность оценок экономической эффективности проекта,достоверность этих расчетов не слишком высока. Как правило, большинство совре�менных авторов используют для расчетов показателей экономической эффектив�ности проектов различные программные комплексы, например «Project Expert» или«Альт�инвест». Все они основаны на достаточно простых математических расчетахпо стандартам финансовых документов. В последние годы выработан общепринятыйвзгляд на содержание и форму подготовки предложений о финансировании. Боль�шинство международных финансовых организаций опираются в своей практике настандарт, разработанный специалистами UNIDO – авторитетной организации, соз�данной ООН.

United Nations Industrial Development Organisation (UNIDO) занимается выработкойстратегии экономического развития стран с переходной экономикой. Одним из ре�зультатов ее деятельности является создание стандартов подготовки инвестицион�ных предложений.

Финансовые отчеты составляются в соответствии со стандартами IAS, также обще�принятыми в международной практике. International Accounting Standard (IAS)определяет требования к документации бухгалтерского учета, принятые в боль�шинстве развитых стран. При заключении международных сделок, представлениеотчетности в стандарте IAS является обязательным.

Для грамотного анализа эффективности инвестиций и составления раздела следу�ет, конечно же, ознакомиться подробнее с программными комплексами или спе�циализированной литературой (см. список рекомендованной литературы). В рам�ках данного руководства можно кратко сформулировать основные показателиэкономической эффективности, традиционно представляемые в бизнес планах вкачестве иллюстрации прибыльности проекта.

1. Дисконтированный срок окупаемости (DPB). Этот показатель характеризуетвремя, необходимое для возврата привлеченных средств. Как правило ис�числяется в месяцах, даже если срок окупаемости превышает несколько лет.

2. Чистый приведенный доход (NPV). Этот параметр соответствует объему чис�того дохода, с учетом дисконтирования, т.е. приведения всех денежных пото�ков к одному времени.


128

Кни

га 4

.

3. Внутренняя норма рентабельности (IRR). Данный показатель дает представ�ление об относительной прибыльности проекта в сравнении с текущей став�кой рефинансирования ЦБ.

4. Индекс прибыльности (PI). Характеризует отношение приведенных доходов,ожидаемых от инвестиций, к сумме инвестированного капитала.

В рамках анализа эффективности проекта может быть представлено гораздо боль�ше различных параметров, однако, как правило, при первичном рассмотрениибизнес�плана обращается внимание именно на перечисленные показатели.

В целом, при оценке эффективности проекта, важно придерживаться следующихосновополагающих принципов:1. рассмотрение проекта на протяжении всего жизненного цикла;2. моделирование денежных потоков;3. сопоставимость условий сравнения в различных вариантах проекта;4. учет фактора времени;5. учет только предстоящих затрат и поступлений;6. сравнение «с проектом» и «без проекта»;7. учет всех наиболее существенных последствий проекта;8. учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов;9. учет влияния инфляции;10. учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков.

Анализ рисков (анализ чувствительности) проекта

Понятие рисков, их анализа и оценки, прогнозирования и управления ими �в неко�тором смысле является откровением для значительной части российских предпри�нимателей. Как оказывает опыт, российский бизнес зачастую работает в условиях,когда по западным понятиям уровень рисков насколько велик, что не имеет смыс�ле даже начинать проект. Однако, одним из афоризмов финансового анализа яв�ляется выражение «риск доходность выбирает», т.е. чем более доходным являетсяперспективный проект, с тем большим уровнем риска придется столкнуться коман�де проекта. В то же время, без грамотной оценки рисков в бизнес�плане не имеетсмысла рассчитывать на серьезных инвесторов. Если для мелких проектов рискимогут быть в определенном смысле очевидны и понятны, и все риски можно оце�нить единым понятием «провал проекта», то в случае крупных проектов анализрисков представляет собой тщательный просчет возможных последствий каждогопотенциально возможного негативного события и список конкретных организаци�онных и финансовых механизмов, сглаживающих эти последствия.

Любой серьезный инвестор, изучая бизнес�план, в числе первых просматриваетраздел «анализ рисков». Именно этот раздел наиболее точно характеризует адек�ватность авторов и степень проработанности проекта. Если авторы пишут, что «рис�ков нет вообще» – это означает, что авторы просто не понимают, что такое «риск».

Важно понимать, что Риск – понятие субъективное, поскольку связан с оценкойвозможности возникновения последствий, неблагоприятных для конкретногоучастника проекта. Риск обычно связывают с опасениями, что реализация проек�та приведет к убыткам, сопоставляют с опасностью того, что цель проекта не будетдостигнута в намеченном объеме.


129

Глава 3.

Под понятием «Риск» также понимают:1. некоторую совокупность или множество опасностей;2. предрасположенность к отклонению фактических тенденций от планируе�

мых;3. деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением

неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой име�ется возможность оценить вероятности достижения желаемого результата.

В общем случае под риском понимается возможность того, что произойдет некоенежелательное событие, в результате наступления которого не будет достигнутызапланированные цели. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния сре�ды возникнет худшая ситуация, в результате которой, например, прибыль будетуменьшена на определенную величину.

Риск является чисто финансовой категорией. На степень и величину риска необхо�димо воздействовать, используя финансовые механизмы. В основе системыуправления рисками, которая в обязательном порядке должна быть описана в биз�нес�плане, лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижениюстепени риска, разработка механизмов получения и увеличения дохода в условияхнеопределенной хозяйственной ситуации. Можно сформулировать основные эта�пы системы управления рисками, которые должны найти должное отражение в со�ответствующем разделе бизнес�плана. Данными этапами являются:

1. идентификация риска;2. анализ и оценка риска;3. разработка реакции на риск;4. документирование и контроль.

На этапе идентификации для каждого выявленного риска должны быть определе�ны: 1. рисковое событие, т.е. его описание и возможное время возникновения;2. вероятность того, что событие произойдет;3. возможные последствия данного события, степень серьезности и влияние

на другие процессы и мероприятия в рамках проекта.

При анализе рисков необходимо должным образом провести их классификацию.Риски можно классифицировать по степени влияния на проект, по степени ущер�ба или по источникам возникновения.

В первом случае классификация может быть, например, следующая:1. риск срыва графика проекта: невыполнение работ в запланированные

сроки;2. риск несоответствия затрат бюджету проекта;3. риск невыполнения работ по техническим причинам;4. риск снижения качества работ в проекте.

По степени ущерба риски классифицируются следующим образом:1. частичные – запланированные показатели, действия, результаты достигнуты

частично, но проект обошелся без потерь;2. допустимые – запланированные показатели, действия, результаты не выпол�

нены, но потерь в проекте нет;


130

Кни

га 4

.

3. критические – запланированные показатели, действия, результаты не достиг�нуты, есть определенные потери, но сохранена целостность проекта;

4. катастрофические – невыполнение запланированного результата, котороевлечет за собой разрушение объекта (отрасли, предприятия, направления де�ятельности и пр.) и невозможность продолжать проект или деятельностьпредприятия.

Наконец, источники возникновения рисков можно классифицировать таким обра�зом: 1. внешние непредсказуемые: вмешательства государственных органов, неожи�

данные внешние воздействия (экологические, социальные, экономические,технические), неопределенные обстоятельства (политическая нестабиль�ность, банкротство контрагентов);

2. внешние предсказуемые, но не до конца определенные: изменения цен насырье, рыночной конъюнктуры, валютных курсов, налоговых ставок;

3. внутренние нетехнического характера: срыв графика выполнения работ, пре�рывание финансирования, превышение запланированных в бюджете затрат;

4. внутренние технические: изменение технологий, технических норм и усло�вий;

5. юридические и правовые: конфликты собственников, возникновение необхо�димости в лицензировании проводимых работ, приобретение исключитель�ных прав, ошибки в подписанных контрактах, форс�мажор.

В любом бизнес�плане важно разработать именно систему мероприятий по сни�жению негативного влияния по каждому обнаруженному риску. В некоторых слу�чаях, для общераспространенных рисков, оптимальным является страхование.Данный частный способ борьбы с рисками, конечно, никак не влияет на вероят�ность возникновения рискового события, однако позволяет внести определеннуюясность в финансовый план проекта. Например, страхование склада готовой про�дукции не убережет от пожара и более того, внесет в проект определенные допол�нительные затраты в виде страховой премии. Однако, в случае настоящего пожара,негативные последствия сведутся к остановке проекта на время получения страхо�вого возмещения и восстановления работоспособности, в то время как при отсут�ствии страховки проект рискует быть остановленным.

Бизнес�план, не содержащий качественного анализа рисков (идентификацию,классификацию и т.п.), иллюстрирует полную некомпетентность авторов докумен�та. Фактически, никто, кроме авторов технологии, не сможет грамотно проанали�зировать большинство рисков проекта, поскольку только они имеют представлениео технической сущности бизнес�предложения и об основных слабых сторонах про�екта. Попытки скрыть известные недостатки технического решения могут усугубитьситуацию и привести к нежелательным последствиям, например к провалу проек�та из�за недостатка финансовых ресурсов, необходимых для борьбы с незаплани�рованными техническими проблемами.


131

Глава 3.

Выводы

В разделе «выводы» авторам бизнес�плана необходимо еще раз кратко сформули�ровать основные идеи, допущения, предложения, касающиеся развития или нача�ла нового бизнеса. В выводах целесообразно представить краткие лаконичные от�веты на вопросы по проблемам, так или иначе перечисленным в проекте. Здесь желогично в табличной форме еще раз повторить основные показатели эффектив�ности проекта, обоснование целесообразности поддержки проекта читателем�ин�вестором. Вообще, рекомендуется в заключительной смысловой части документакратко изложить всю содержательную часть бизнес�плана, с перечнем проблем,инструментов их решения и преодоления, а также результатов, полученных в про�цессе исследований рынка, рисков и т.д.

Выводы не должны занимать объем, более 3�5 страниц текста. В противном случаевозникает вопрос о целесообразности размещения такого объема информации вотдельном разделе документа.

Умение кратко и содержательно формулировать свои предложения и результаты –одно из обязательных профессиональных качеств инновационного менеджера,поэтому рекомендуется уделять содержанию и оформлению таких разделов биз�нес�плана, как аннотация, введение и выводы максимум внимания, поскольку этобудет характеризовать не столько сам проект, сколько квалификацию авторов. За�частую на презентацию проекта автору может быть выделено время порядка 5�15минут, и за это время необходимо полностью раскрыть тему и показать уникаль�ность проекта и собственную компетенцию. В таком случае грамотно и качествен�но подготовленные введение и выводы окажут серьезную помощь.

В приложении 3.1 приведен пример типовой презентации бизнес�проекта.

Приложения

В приложения рекомендуется переносить все громоздкие таблицы, массивы дан�ных, копии дополнительных разъяснительных или разрешительных документов,лицензий, патентов. Ни в коем случае нельзя оставлять в основном тексте доку�мента такие разделы, как например «баланс предприятия» или «таблицы денеж�ных потоков по периодам за весь срок проекта». В основной текст можно вклю�чить итоговые таблицы, часть наиболее представительных графиков, рисунков.Такие иллюстрации, как «модель организационной структуры», если она включаетв себя более, чем 5�7 блоков, целесообразнее также размещать в приложении, вобязательном порядке давая ссылку на неё в тексте основного документа. Вообщеговоря, любые графические или текстовые материалы в приложениях должныиметь соответствующие ссылки в документе, при этом нумерация и размещениеинформации в приложении обязательно должны соответствовать сквозной упоря�доченной нумерации в самом документе, в порядке упоминания. Другими слова�ми, ссылка на Приложение №1 в основном тексте должна появиться раньше, чемссылка на Приложение №2 и т.д. В случае большого количества приложений допус�кается составная нумерация, например приложения, относящиеся к Главе 1, име�ют нумерацию 1.1; 1.2 и т.д., соответственно относящиеся к Главе 2 – 2.1; 2.2 и т.д.


132

Кни

га 4

.

Разумно в начале раздела «Приложения» привести перечень подразделов и нуме�рацию документов в приложениях, с тем, чтобы упростить поиск документов, атакже дать возможность читателям изучить приложения без поиска ссылок в ос�новном тексте документа.

Основное правило составления приложений – приведенная в нем информация недолжна являться ключевой, т.е. при изъятии из бизнес�плана раздела «приложе�ния» основной документ должен остаться логичным, обоснованным и закончен�ным. Это правило можно интерпретировать иначе – все вводные слова, коммента�рии и выводы из приложений должны обязательно содержаться в основном тексте.


133

Глава 3.

3.3. Процесс разработки бизнес�планаВ целях оптимизации временных и прочих затрат на разработку бизнес�плана це�лесообразно выбрать и придерживаться определенной системы в процессе состав�ление документа. Иногда имеет смысл взять несколько доступных образцов удач�ных бизнес�планов, внимательно изучить их структуру и содержание, затемскорректировать структуру под свою задачу и лишь затем начать процесс заполне�ния структуры своими данными. Огромное количество примеров удачных бизнес�планов можно найти в сети Интернет, используя любую поисковую систему. Полез�но иметь четкое представление о взаимосвязях между разделами бизнес�плана,чтобы не начать составлять финансовый план, пока не завершен маркетинговыйанализ.

Логика бизнес�плана и взаимосвязь между разделами крайне важны для состав�ления документа, целью которого является в первую очередь иллюстрация квали�фикации авторов. Если документ получится разрозненным, с нарушением внут�ренней логики, это приведет скорее всего к дисквалификации проекта еще настадии предварительного ознакомления. Как правило, эксперты, изучающие биз�нес�планы, способны оценить логичность и смысловую завершенность документапосле 10 минутного пролистывания. Чтобы не допустить подобной дисквалифика�ции, необходимо внимательно относится не только к содержанию бизнес�плана, нои к форме и структуре представления информации.

Полезно заранее составить структуру документа, например, по аналогии с переч�нем разделов, представленных в разделе 3.2 данного руководства, и лишь затемзаниматься сбором данных, их анализом и обработкой.

Последовательность разработки разделов бизнес�плана

Для соблюдения формальной логики в бизнес�плане необходимо тщательным об�разом согласовывать все разделы и пункты бизнес�плана. Вообще говоря, нетутвержденных типовых структур бизнес�плана, есть лишь общепринятые формы ишироко распространенные формальные требования, которые обеспечивают логич�ность документа и удобство ознакомления с материалами, представленными в по�добных документах. Этим требованиям, безусловно, необходимо соответствовать.

При этом логика и последовательность представления материалов в бизнес�планене всегда соответствуют логике и последовательности сбора и обработки материа�лов.

В качестве рекомендации приведем типичную последовательность разработки раз�делов бизнес�плана, наиболее удобную для составления документа «с нуля».1. Сбор и анализ информации о продукции. Описание продукции, предлагае�

мой к производству в бизнес�плане.2. Сбор и анализ информации по рынкам сбыта продукции, определение

«своего» покупателя (пользователя услуг) (Маркетинговые исследования).

135

3. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отраслив целом (Описание отрасли).

4. Определение потребности в ресурсах (площади, кадры, оборудование и пр.)а также пути обеспечения ими (Производственный план).

5. Расчет и обоснование потребности в дополнительном капитале, стороннихисточниках финансирования (Финансовый план).

6. Определение масштабности проекта, расчеты экономической эффектив�ности.

7. Разработка организационной структуры, правового обеспечения, системымотивации, графика реализации проекта («Организационный план»).

8. Исследование рисков, разработки системы управления рисками.9. Общая компоновка материалов, оформление приложений.10. Составление краткого содержания проекта (резюме) и выводов.11. Составление аннотации на проект.12. Составление меморандума о конфиденциальности.13. Общее оформление, проверка и подготовка титульного листа.

Особенности привлечения к разработке бизнес�планасторонних специалистов

Как показывает опыт, разработка простейшего локального бизнес�плана, сбор и об�работка необходимых материалов занимает не менее двух недель кропотливой ра�боты. Бизнес�планы более крупного масштаба разрабатываются коллективом авто�ров на протяжении месяцев. Поэтому, не стоит относиться к составлениюбизнес�плана, как к чисто формальной процедуре, призванной лишь «положить набумагу» уже готовые наработки и имеющиеся в голове мысли и предположения. Внекоторых случаях, даже при составлении на первый взгляд простого бизнес�пла�на, целесообразнее обращаться за консультациями к специалистам, имеющим зна�чительный практический опыт по разработке бизнес�планов и знающих большинст�во «подводных каменей». Однако следует отдавать себе отчет в том, что за качествоисходной информации все равно полную ответственность будет нести непосредст�венно автор или заказчик работы, передавший данные для использования при со�ставлении бизнес�плана. Для достижения большей результативности стоит строитьотношения с подрядчиком на основе постоянного обмена информацией и консуль�таций, а не в режиме однократного обращения лишь за помощью в оформлениифинального документа. Подрядчиками могут выступать как специализированныеконсалтинговые компании, так и центры трансфера технологий или отделы ком�мерциализации организаций, в которых работают авторы. Преимуществом коопе�рации с подобными центрами или отделами является тот факт, что в большинствеслучаев сотрудники подобных структур являются выходцами из той же научно�тех�нической среды, что и авторы, а также, как правило, данные подразделения имеютнекую специализацию. Самым важным и критичным для успеха проекта будет биз�нес�компетентность составителя бизнес�плана. В некоторых случаях определеннуюпомощь в разработке бизнес�плана могут оказать специалисты компании инвесто�ра, заинтересованные в квалифицированном и подробном описании бизнес�пред�ложений.


136

Кни

га 4

.

Использование специализированных программных средств

В настоящее время на рынке представлен широкий ассортимент специализирован�ных программных комплексов, призванных максимально упростить процедуру со�ставления бизнес�планов. Стоимость распространенных версий подобного про�граммного обеспечения варьируется от 50 до 2200 долларов и выше.

Данные комплексы позволяют контролировать наполнение обязательной структу�ры бизнес�плана в соответствии с международными стандартами и не позволяютпропустить важные разделы или вычисления. Полный формат � признак хорошеготона, уважительного отношения к читателю (именно на оглавление или содержаниебизнес�плана инвестор обычно обращает внимание в первую очередь). Однако по�прежнему, за качество информации автор будет нести весь объем ответственнос�ти, поэтому подобные программы следует использовать очень аккуратно. Стоиткак следует изучить основы расчетов экономической эффективности проектов,поскольку в некоторых случаях, при ошибках или опечатках в вводе исходной информации, компьютерная программа проводит все расчеты правильно, с мате�матической точки зрения, однако есть возможность по характерным признакамвыявить грубые несоответствия и таким образом обнаружить ошибки. Ошибки этоне всегда лишь опечатки. Если автор бизнес�плана допустит серьезные просчеты ванализе спроса на продукцию, что, соответственно, приведет к завышению или за�нижению уровня продаж и объемов выручки, и это самым существенным образомскажется на всех без исключения показателях финансовой эффективности проек�та, причем совершенно не линейным образом. Бывает, что программа требуетввода слишком большого числа параметров, далеко не всегда действительно нуж�ных пользователю. Точно так же излишняя информация на выходе больше меша�ет, чем помогает осмыслению проекта. Например, из нескольких десятков финан�совых коэффициентов, которые используются в финансовом менеджменте,разработчик бизнес�плана оперирует тремя�четырьмя основными, которые упо�минались в описании раздела «финансовый план».


137

Глава 3.

На российском рынке представлено немало программ, помогающих в тойили иной степени в разработке бизнес�плана. Это программа «COMFAR» (http://www.unido.org/comfar), российский «Project�Expert» (http://www.expert�systems.com/), пакет «Альт�инвест» (http://www.alt�invest.ru/), русские версии «Microsoft Project» (http://www.microsoftproject.ru), пакеты «Mindjet MindManager» (http://www.mindjet.com/eu/), «Business Plan» (http://www.md�bplan.ru/articles/html/article10288.html),«Business Studio» (http://www.businessstudio.ru/) и некоторые другие.

3.4. Продвижение и экспертиза бизнес�планаКак правило, бизнес�план, подготовленный автором или творческим коллективом,поступает на ознакомление к экспертам, которых выбирает и назначает непосред�ственно инвестор – то есть будущий «читатель» бизнес�плана. Возможны разныеварианты развития событий. В некоторых случаях экспертиза проводится в не�сколько этапов, на каждом из которых группа экспертов изучает соответствиепредставленного на рассмотрение документа различного рода критериям, отлича�ющимся на каждом этапе. Непосредственно к презентации проекта допускаются,как правило, бизнес�планы, прошедшие отборочные экспертизы, то есть соответст�вующие формальным признакам, таким, как полнота документа и его соответствиеспециализации того источника ресурсов, куда поедается бизнес�план. Случается,что вначале проводится слушание презентаций, а лишь затем глубокая экономи�ческая и технологическая экспертиза, но в большинстве случаев экспертизы всё жепредваряют презентацию. Для успешного продвижения бизнес�проекта необходи�мо удовлетворить всем формальным критериям, по которым проводится первич�ная селекция проектов, пройти глубокую техническую и экономическую эксперти�зу и, наконец, суметь грамотно и на должном уровне представить устный доклад опроекте непосредственно инвестору – лицу, принимающему окончательное реше�ние.

Формальные процедуры оценки бизнес�планов и инновационных проектов

Во�первых, при составлении бизнес�плана крайне важно заранее представлять, ин�вестору какого типа вы собираетесь представлять свой проект. Например, у част�ного бизнес�ангела будут свои приоритеты в выборе проектов, а, например, на ка�ком�нибудь инвестиционном конкурсе, где представлено несколько крупныхинвесторов – совершенно другие. На данном этапе существенным может оказать�ся формулировка названия проекта, поскольку зачастую, из�за огромного коли�чества поступающих на рассмотрение бизнес�предложений, так называемый «ну�левой» отбор проводится исключительно по названиям проектов, причем внекоторых случаях данный отбор проводится силами не самых квалифицирован�ных специалистов, иногда даже с привлечением вспомогательного персонала. Винтересах авторов бизнес�плана заранее навести справки и узнать, какова будетсистема формального отбора проектов, как сформулированы тематические при�оритеты самим инвестором. Очевидно, что один и тот же проект можно назватькак «разработкой квантового оптического прибора», так и «выводом на рынок но�вого медицинского оптико�диагностического комплекса». Содержание проектовможет быть идентичным, однако по формальным признакам первый вариант бу�дет классифицирован, как «тезнический», а второй – как «медицинский». Куда ав�тор планирует попасть? Об этом следует задуматься еще до начала процедуры от�бора.

139

Помимо названия, на судьбу проекта на ранней стадии отбора также влияет егоструктура и соответствие общепринятым стандартам. Так, бизнес�план, лишенныйкаких�либо важных разделов будет отсечен достаточно быстро. Если, например, впредставленном документе нет раздела «анализ рынка» или «анализ эффективнос�ти проекта», то такой бизнес�план даже не попадет на стол эксперту – такие проек�ты также не допускаются до рассмотрения специалистами высшей квалификации,чтобы зря не занимать их и без того ценное время. Понятно, что если в проекте про�пущены такие основополагающие разделы, шансов на успех у проекта нет. Впрочем,данная рекомендация относится также и к соблюдению каких�либо особых требова�ний, сформулированных инвестором до начала рассмотрения проектов. Это можетбыть как обоснованным требованием (например, наличие у заявителя дополнитель�ных лицензии для строительной, медицинской сфер бизнеса и т.п.), так, в общем�то,и «капризом» инвестора, что, впрочем, имеет право на существование, поскольку вбольшинстве случаев заявок на получение инвестиций больше, нежели доступныхсредств, и «лишнее» требование всего лишь позволит снизить конкурс.

Успешно пройдя первичный отсев, бизнес�проекты попадают на рассмотрение ужек группе экспертов. Случается, что отдельно проводятся техническая и экономи�ческая экспертизы, что позволяет дать одинаково квалифицированные заключе�ния как о технической осуществимости проекта, так и об экономической целесооб�разности. В зависимости от проектов, такие экспертизы могут быть какэкспрессными, так и многодневными, с привлечением ряда дополнительных спе�циалистов. Полезно иметь представление о формализованных системах оценкипроектов при проведении подобных экспертиз. В большинстве случаев, при срав�нительной оценке нескольких проектов, эксперты пользуются балльными система�ми. Безусловно, при технической экспертизе системы оценок будут уникальны длякаждого раздела знаний, что же касается экономической экспертизы, основныекритерии можно сформулировать.

Экономическая экспертиза проектов

Экспертное мнение хорошо тогда, когда оно несет системный характер. Экспертыдолжны руководствоваться определенными принципами при оценке проектов, атакже давать более�менее коррелирующие между собой мнения по одинаковымпроектам. Поэтому, как правило, в каждом конкурсе имеется некая внутренняясистема критериев, по которым эксперты оценивают проекты и бизнес�планы.Иногда экспертиза формализована до предела, когда все критерии имеют соответ�ствующие балльные диапазоны и веса. Приведем здесь некоторые из критериев,наиболее типичные для различных конкурсов.

Блок критериев, связанных непосредственно с продуктом:

• Стадия разработки продукта• Сложность внедрения• Научно�технический уровень создаваемых продуктов по отношению

к имеющимся на рынке аналогам и их техническая реализуемость• Правовая защита • Конкурентоспособность создаваемых продуктов


140

Кни

га 4

.

Маркетинговый блок:

• Объем и характер рынка• Темп роста рынка:• Потенциальная доля рынка:• Масштабность сферы применения создаваемых продуктов • Глубина и достоверность анализа рынка, наличие текущего и перспективного

рынка для продуктов • Детальный анализ конкурентов и благоприятные конкурентные условия на

рынке

Блок, связанный с организационным опытом авторов:

• Опыт реализации аналогичных проектов• Организационный потенциал• Наличие кадров с необходимыми профессиональными знаниями

и квалификацией • Проработка рыночной стратегии и обоснованность достижения

целей проекта • Достоверность анализа основных видов рисков при реализации проекта

Общеэкономический блок:

• Срок окупаемости проекта • Степень превышения внутренней нормы доходности проекта действующей

ставки рефинансирования

Презентация бизнес�проекта

После прохождения основных формальных процедур бизнес�план или инноваци�онный проект может быть допущен непосредственно до устной презентации. Це�лью презентации является изложение перед лицами, принимающими окончатель�ное решение, основных положений бизнес�плана и убеждение их в собственнойпрофессиональной компетенции. Опыт свидетельствует о том, что несмотря на всеформальности, деньги в конце концов дают конкретной команде проекта, котораябудет управлять бизнес�процессами.

В качестве образца презентации можно использовать готовые шаблоны презента�ций, например шаблон презентации бизнес�плана, поставляемый в комплекте спакетом Microsoft PowerPoint (см. Приложение 3.1). В сети Интернет также можнонайти много готовых шаблонов для составления наглядной презентации бизнес�проекта.

Как правило, при проведении конкурсов одному проекту предоставляется не более10�15 минут на презентацию. За это время необходимо донести до слушателейцель проекта, все основные деловые предложения, результаты исследований рын�ка и выводы. Надо обязательно иметь в виду, что человеческое восприятие устро�ено таким образом, что на слух усваивается не более 30% информации, и не бо�лее 50% – при одновременной иллюстрации видеоряда. Тем не менее,


141

Глава 3.

качественное оформление презентационных видеоматериалов является более,чем просто необходимым. Надо обязательно учитывать размеры экрана, читае�мость текста, индивидуальные особенности докладчика.

Структура презентации не должна противоречить общепринятым нормам. Так, ре�комендуется во вводной части доклада описать постановку задачи, цели проекта,основные допущения. На введение ни в коем случае нельзя тратить более 1�3 ми�нут. За это время можно показать 1�2 слайда, один из которых – титульный, содер�жащий название проекта и имя автора. На титульном слайде стоит задержать по�каз презентации, чтобы слушатели успели прочитать название и имя докладчика,«втянувшись» в ход презентации. Стоит помнить, что постоянно удерживать вни�мание аудитории проще, чем снова настраивать слушателей на восприятие инфор�мации после потери связи с аудиторией. Если первые слайды сразу покажутся слу�шателям скучными, дальнейшая презентация будет чистой формальностью.Главная психологическая задача введения – заинтересовать аудиторию, а не сразудонести суть проекта. Информационное содержание будет повторяться как мини�мум три раза – во введении, в основной части и в заключении. Если докладчик неимеет достаточного опыта проведения устных презентаций – ему стоит потрениро�ваться, чтобы хотя бы введение докладывать «на автомате», не путая слова и не де�лая сомнительных пауз из�за волнения. На крайний случай стоит выучить первые2�3 фразы наизусть.

После введения следует основная часть доклада. Здесь презентующий должен впервую очередь ориентироваться на содержание своего проекта. Однако стоитиметь в виду, что ограничение по времени не позволит изложить весь объем ин�формации. Поэтому, стоит сосредоточиться на формулировке основных пробле�мах, решенных в проекте. Четко должны быть описаны продукт и рынок, представ�лены результаты анализа спроса. Без глубокой деталировки обязательно стоитописать предлагаемую маркетинговую стратегию, основные способы завоеваниярынка. О составлении организационной структуре, проведенном анализе рисков,предлагаемом производственном плане стоит лишь упомянуть и рассказать о са�мых существенных результатах проведенных исследований. Чуть больше вниманияможно уделить презентации финансового и инвестиционного планов, поскольку вбольшинстве случаев целью презентации бизнес�плана является получение допол�нительного стороннего финансирования. Обязательно стоит представить результа�ты оценки экономической эффективности проекта в целом, приведя основные об�щепринятые финансовые показатели. В основной части презентации стоитпридерживаться одинакового уровня детализации, не приводя излишних подроб�ностей одного раздела бизнес�плана в ущерб другим. В противном случае можетсоздаться впечатление, что некоторые разделы документа недостаточно глубоко идетально проработаны. Если докладчику предоставляется больше времени, можноперейти на следующий уровень детализации, но опять же по всем разделам сразу.При наличии специфического интереса у слушателей будет возможность выяснитьвсе сразу после презентации, задавая вопросы докладчику.

Способность докладчика провести селекцию материалов и вычленить из бизнес�плана главное – также является проявлением профессиональной компетенции.Менеджмент – в определенном роде «разговорный жанр», то есть, вообще говоря,способность команды проекта убеждать собеседников в привлекательности, обос�


142

Кни

га 4

.

нованности проекта – одно из наиболее востребованных качеств, конечно приусловии достаточной общей профессиональной квалификации всех членов коман�ды и докладчика, в частности.

В заключительной части презентации необходимо снова повторить основные биз�нес�предложения, высказанные во введении и раскрытые в основной части, и сде�лать необходимые выводы, сформулировав основные преимущества и недостаткипроекта в целом, прояснившиеся после доклада. Заключение следует строить попринципу подведения итогов по всему проекту, здесь обязательно нужно привестиеще раз результаты расчетов эффективности проекта и снова напомнить запраши�ваемый объем финансирования. Может сложиться ситуация, когда во время пер�вого упоминания запрашиваемой суммы кто�то из слушателей пропустил эту ин�формацию или не счел важной, и лишь потом снова почувствовал интерес кпроекту.

В целом можно обобщить рекомендации следующим советом: в процессе презен�тации не стоит углубляться в детали, тем более технические, и стараться общедос�тупным языком, понятным любому не специалисту, обосновать целесообразностьи прибыльность предлагаемого проекта. Важным также является донести до ауди�тории главные цели проекта, постараться соответствовать ожиданиям слушателейи оправдать их. Проведение презентаций – само по себе требует определенныхпрактических навыков. В случае сомнений в наличии подобных навыков и способ�ностей у основных авторов бизнес�плана иногда целесообразнее поручить прове�дение презентации наиболее способному в этом деле члену команды проекта иликоллектива разработчиков. Никого не удивляет ситуация, когда бизнес�план техни�ческого проекта, подготовленный группой высококвалифицированных техничес�ких специалистов, перед группой инвесторов презентует один из самых младшихсотрудников коллектива – аспирант или студент. Возможно, он не сможет дать ис�черпывающие ответы на возникшие технические вопросы, однако если у него естьспособности располагать к себе людей, есть опыт или талант убеждения – такойдокладчик будет наибольшим образом соответствовать задачам презентации биз�нес�плана. Более того, зачастую технические специалисты теряют чувство границыпрофессиональной и общепринятой терминологии, используя в своем лексиконеизлишне специализированные понятия. Это никоим образом не способствует рос�ту взаимопонимания с аудиторией и напротив, может привести к «защитной реак�ции», когда слушатели просто перестанут воспринимать информацию и дослуша�ют доклад исключительно «из вежливости». Следует также понимать, чтопрезентация бизнес�плана не имеет ничего общего с докладом на научной конфе�ренции. На конференции аудитория и докладчик представляют одну и ту же сторо�ну, фактически докладчик делится с аудиторией информацией. В случае с презен�тацией бизнес�плана докладчик стоит в позиции «просящего», и от силы егоубеждения зависит, получит проект финансирование, или не получит.


143

Глава 3.

3.5. Анализ типичных ошибок при составлении бизнес�плана

При составлении бизнес�плана стоит ориентироваться на достижение максималь�ного результата. Нет особого смысле составлять и презентовать очевидно «недо�деланный» документ. Понятно, что в условиях недостатка времени авторы вынуж�дены будут жертвовать каким�либо содержательным разделом, чтобы успетьсоставить бизнес�план в требуемый срок. Однако надо ясно понимать, что в слу�чае, если бизнес�проект будет отклонен по формальному признаку, как не соответ�ствующий заявленный требованиям, это может серьезнейшим образом сказатьсяна репутации заявителей – команда проекта рискует не быть допущенной к следу�ющим конкурсам, даже если в этот раз успеет составить документ в срок и с дол�жным качеством содержательного наполнения.

Распространенные недостатки содержательной части

Перечислим в этом разделе типичные недочеты, характерные для бизнес�планов,составленных непрофессионалами в этой области.1. Неполный анализ и недостаточное обоснование целесообразности вложения

дополнительных средств в проект.2. Размытое определение целей проекта, нечетко сформулирован «продукт»

проекта.3. Вместо объективного рассмотрения разумных и очевидных альтернативных

решений предпочтение (вообще говоря безосновательно) отдается «любимо�му» варианту.

4. Поверхностный анализ рынка, неверное позиционирование продукта.5. Поверхностный анализ рисков или его отсутствие.6. Некомпетентный финансово�экономический блок.

Распространенные недочеты в оформлении

1. Опечатки.2. Грамматические ошибки.3. Явное неумение пользоваться примитивными функциями текстовых процес�

соров.4. Нарушение ГОСТов на оформление документов (точки в названиях, в подпи�

сях к рисункам, несоблюдение нумерации и правил цитирования источникови т.п.).

5. Плохое качество печати.6. Недостаточное качество иллюстраций (несоответствие разрешений и т.п.)

145

Ошибки в представлении проектов

1. Опечатки в презентации – нет большего позора, чем ошибка в тексте набольшом экране, на публике.

2. Неверно построенная структура презентации.3. Грубые ошибки в планировании времени доклада, долгое вступление

и вынужденное уплотнение основной, содержательной, части презентации. 4. Невнятная, неуверенная речь докладчика, ставящая под угрозу всю

презентацию.5. Неправильное поведение докладчика – неверный выбор отстаиваемой

позиции.

Обобщая вышеописанные типичные ошибки стоит отметить, что не всегда «идеаль�ный» с точки зрения формального содержания и оформления документ, на долж�ном уровне презентованный, находит поддержку, также как иногда финансирова�ние выделяется проекту, имеющему значительное количество недочетов, но тем неменее содержащий некое «рациональное зерно», которое сумел заметить инвестор.В качестве иллюстрации приводим пример «бизнес�плана» компании Intel, в насто�ящее время хранящийся в музее компании.

В июле 1968 Гордон Мур и Боб Нойс основали компанию Intel, имея лишь приве�денный документ. Артур Рок, известный венчурный капиталист, инвестировал $2,5 млн. в течение двух дней.

Очевидно, этот документ не соответствует формальным требованиям к бизнес�планам. Здесь нет финансового плана, не четко описана стратегия. Более того, втексте достаточно много опечаток.


146

Кни

га 4

.

147

3.6. Список рекомендованной литературы1. Баранов В. В. Финансовый менеджмент: Механизмы финансового управле�

ния предприятием в традиционных и наукоемких отраслях: Учеб. пособие. –М.: Дело, 2002. – 272 с.

2. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационноемоделирование: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

3. Березин И. С. Практика исследования рынков.� М.: Бератор�Пресс, 2003.�376 с.

4. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами:Учеб. Пособие для вузов. – 2�ое изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ�ДАНА,2006. – 639 с.

5. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффектив�ной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.

6. Хозлов Н. В. Управление риском: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ�ДАНА, 2001. – 239 с.

7. Малашихина Н. Н., Белокрылова О. С. Риск�менеджмент: Учеб. Пособие. –Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 320 с. (Серия «Учебники высшей школы»).

8. Бизнес�план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт.Современная практика и документация: Учеб. Пособие. – 5�ое изд., перераб.И доп. /Под ред. В. М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2002. 432 с.: ил.

9. Бизнес�план инвестиционного проекта /Практическое пособие для разра�ботки бизнес�плана. – 3�е изд., перераб. И доп. М.: Агроконсалт, 1999. –110 с. – (Рабочая тетрадь «Морозовского проекта»).

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс�курс. 2�ое изд. /Пер. с англ.Под ред. Божук С. Г. – Спб.: Питер, 2006. 464 с.: ил.� (Серия «Деловой бес�тселлер»)

149

ЗаключениеВ заключение необходимо отметить, что составление бизнес�плана подразумеваетзначительный объем работы. Не стоит надеяться, что главное – это идея. Техничес�кая, предпринимательская или организационная идея сама по себе не стоит прак�тически ничего, а также нельзя защитить свои исключительные права на идею, кактаковую. Бизнес�план – это следующий этап при переходе от идеи к её практичес�кой реализации. Надо понимать, что ценность представляет именно воплощениеидеи в жизнь.

Конечно, составление бизнес�плана это далеко не последний этап в процессе ком�мерциализации технологии. Скорее, он даже ближе к началу. Как правило, с пер�вого раза подготовка бизнес�плана не получается. Необходимо учиться на своих и,желательно, на чужих ошибках. Стоит больше времени тратить на тренировки,участие в разного рода инновационных конкурсах и форумах. Не нужно бояться«раскрытия» своего изобретения или идеи – никто не заставляет выкладывать навсеобщее обозрение уникальные особенности вашего предложения. Перед написа�нием бизнес�плана для реально заинтересованного инвестора следует как можнолучше изучить всю отрасль, а еще лучше – и смежные отрасли тоже. Крайне полез�но улучшать свою компетенцию не только в техническом плане, но и познавать ос�новы экономических и управленческих дисциплин. Управление инновационнымипроектами, к которым, несомненно, относится и коммерциализация технологий,вообще говоря, требует специализированной подготовки. Ошибкой многих разра�ботчиков является отстаивание позиций «собаки на сене», когда при отсутствиисобственной квалификации и опыта в вопросах продвижения продукции на рынокавторы всеми силами стараются не допустить в проект мало�мальски грамотныхспециалистов, опасаясь обмана и «нечестного» дележа будущих мегадоходов. В та�кой ситуации инвестору, как правило, проще найти другую технологию или разра�ботку, благо выбор предложений по�прежнему крайне богат. Сторонам гораздо по�лезнее изначально настраиваться на партнерские отношения, причем данныйсовет относится скорее к стороне�разработчику, т.к. сторона�инвестор, как прави�ло, представляет реальный бизнес, а все предпринимательство, как известно, стро�ится на партнерстве и доверии.

Еще одним важным замечанием является тот факт, то сам по себе бизнес�план,грамотно подготовленный, представленный и получивший одобрение и поддержкуинвестора, не означает перехода автора в качественно иной уровень. Не стоит на�деяться, что инвесторы попросту «покупают идеи»: никто не обменяет ваш доку�мент на деньги. Поддержка бизнес�плана – это лишь знак одобрения концепциибизнес�идеи. После этого сторонам предстоит долгий и мучительный путь бесчис�ленных переговоров и согласований, уточнения позиций каждой стороны, воз�можно кропотливые экспертизы. Лишь по итогам переговоров возможно будут со�ставлены итоговые документы, согласно которым автор передаст права на бизнесинвестору, получит необходимые средства для развития бизнеса, обменяется с ин�вестором несколькими ключевыми специалистами – вариантов сотрудничества не

счесть. Следовательно, бизнес�план является лишь иллюстрацией профессиональ�ной компетенции авторов, их способности вести серьезные дела и иметь партнер�ские отношения с реальным бизнесом и большими ресурсами.

Если речь идет о составлении бизнес�плана для внутреннего использования в ком�пании, при продвижении проекта для внутренних инвестиций, взаимоотношенияавторов бизнес�предложения и инвесторами должны быть априори партнерскими,поскольку все стороны в конечном итоге заинтересованы в преуспевании собст�венной компании. На данном этапе ситуация для авторов осложняется тем, что инвестор может быть лишь один – руководитель, принимающий решение о внут�ренних инвестициях, и нет возможность презентовать одно и тоже предложениеперед разными инвесторами в разных аудиториях. В большинстве случаев при со�ставлении бизнес�плана для внутреннего использования авторы уже обладают дос�таточной компетенцией для профессионального составления подобного рода до�кументов. Специфика внутренних конкурсов такова, что селекция фактическипроводится среди равных по формальному уровню идей и побеждает предложе�ние, обладающее большим потенциалом для роста компании. Весьма поучителенопыт компании 3М, где в обязанности большинства сотрудников входит ежене�дельная генерация бизнес�предложений.


150

Кни

га 4

.

151

Приложение 3.1

Образец (шаблон) презентации бизнес�планаОбразец (шаблон) презентации бизнес�плана

Рис. 2. Титульный лист презентации

Рис. 3. Описание целей проекта

Название

Предприятия/Проекта

Бизнес�план

Авторы

Основная цель

• Ясно изложите долгосрочные цели проекта.Четко и кратко опишите направления развитияпредприятия и проекта

Рис. 4. Описание команды проекта

Рис. 5. Описание рынка


152

Кни

га 4

.

Cотрудники

• Перечислите основных руководителей проекта

• Приведите примеры их предыдущейдеятельности, чтобы показать, что эти людиумеют добиваться успехов

• Опишите свой опыт в этой области

Обзор рынка

• Динамика развития рынка:

• покажите изменения в состоянии рынка посравнению с прошлым, какое предприятиеявляется ведущим в данной области, кто егоконкуренты, каковы спрос, предложения ицены, поскольку от этого зависит успехвашего предприятия

Рис. 6. Анализ возможностей проекта

Рис. 7. Описание ключевой технологии проекта


153

Глава 3.

Возможности

• Трудности и возможности:

• опишите трудности потребителей ипокажите, как с помощью вашей продукцииили услуг можно решить их

Концепция

• Обрисуйте в целом ключевую технологию,концепцию или стратегию вашего пред�приятия

Рис. 8. Анализ конкурентов и конкурентоспособности

Рис. 9. Долгосрочные (стратегические) цели проекта


154

Кни

га 4

.

Конкурентоспособность

• Общая конкурентоспособность• Опишите конкурентоспособность вашегопредприятия

Финансовый план

• Приведите общий финансовый план сописанием финансовой модели, оценкамизатрат и обзором ожидаемого уровняпродаж и прибыли за первые три года• Используйте несколько слайдов для этойтемы

Рис. 10. Финансовый план проекта

Рис. 11. Анализ требуемых ресурсов


155

Глава 3.

Цели и задачи

• Цели на 5 лет

• укажите другие характерные цели

• укажите направления развития рынка

• укажите цели по доходам и прибыли

Риски и вознаграждения

• Риски

• опишите возможные риски• Страхование рисков

• опишите варианты страхования рисков• Вознаграждения

• оцените срок погашения долгов, особенно,если нуждаетесь в финансировании

Рис. 12. Анализ рисков

Рис. 13. Выводы


156

Кни

га 4

.

Требуемые ресурсы

• Технологические требования

• Требования к рабочей силе

• Требуемые ресурсы

• финансы, поставка, реклама и прочее• Внешние требования

• товары, услуги и технологии, которыенеобходимо заказывать у другихпроизводителей

Ключевые вопросы

• Срочные

• вопросы, которые требуют быстрогорешения

• Не срочные

• вопросы, решение которых можноотложить

• последствия отсрочки принятия решений• Уточните специфику финансирования

Глава 4

Как организовать технологическое брокерское событие встречи инвесторов/партнеров с авторами/владельцами инновационных технологий

ВступлениеРуководство предназначено для руководителей и сотрудников центров коммерци�ализации, офисов трансфера технологий университетов и научно�исследовательс�ких институтов, представителей местной и региональной власти, а также для сотрудников других элементов инновационной инфраструктуры (далее объединен�ных под общим наименованием «центр коммерциализации»). При составлении ру�ководства были использованы материалы, приведенные в списке рекомендуемойлитературы, материалы Интернет – сайтов, на которые даются ссылки в руководст�ве, а также собственные разработки и практический опыт авторов. Руководствоможет быть использовано в качестве информационного пособия по трансферутехнологий, коммерциализации технологий, а также как руководство по работе сразличными элементами инфраструктуры поддержки инновационного бизнеса.

Руководство знакомит персонал центров коммерциализации с технологическимброкерским событием как инструментом активного поиска партнеров при реали�зации транснациональных и национальных проектов коммерциализации техноло�гий.

Кроме этого, руководство демонстрирует примеры лучшей европейской практикипланирования, организации и проведения технологических брокерских событий, спрактическими возможностями технологических брокерских событий для иници�ализации проектов коммерциализации технологий. Кроме этого, руководство мо�жет рассматриваться как рекомендации по расширению услуг центров коммерци�ализации за счет использования инструмента технологического брокерскогособытия.

После изучения руководства сотрудники центров коммерциализации получат отве�ты на следующие вопросы:• Как центры коммерциализации могут расширить свои функциональные воз�

можности за счет использования технологических брокерских событий?• Как применение технологических брокерских событий позволяет центрам

коммерциализации более эффективно использовать свои ограниченные люд�ские ресурсы?

• Как технологические брокерские события обеспечивают более эффективнуюинтеграцию центров коммерциализации в европейскую инфраструктурутранснационального трансфера технологий?

• Как технологические брокерские события содействуют более эффективномуразвитию региональных рынков наукоемких технологий?

• Как технологические брокерские события обеспечивают внедрение новых ин�формационных технологий продвижения и инициализации транснациональ�ных проектов коммерциализации технологий?

159

4.1. Основные определения

Определение технологического брокерского события

Центры коммерциализации являются тем пунктом, в котором все участники инно�вационных процессов и проектов коммерциализации технологий могут получитьэкспертные услуги и консультации по всему спектру вопросов, относящихся ктрансферу технологий, выполнению совместных научных исследований, коммер�циализации технологий, создания инновационных предприятий и до.. Однако, од�ной из основных услуг, представляемых центрами коммерциализации, являетсяактивное продвижение технологий на местные и зарубежные рынки. Эффектив�ным методом активного продвижения проектов коммерциализации технологийявляются технологические брокерские услуги, предоставляемые центрами ком�мерциализации посредством организации, проведения и обеспечения участия втехнологических брокерских событиях. Что же такое, технологическое брокерскоесобытие?

Технологическое брокерское событие – это серия предварительно организованныхв одном месте технологических брокерских встреч между инновационными компа�ниями или разработчиками, предлагающими новые технологии, с одной стороны, итеми компаниями, которые ведут поиск новых технологий и хотят приобрести ихдля дальнейшей эксплуатации или инвестирования в них, с другой стороны.

Участники технологических брокерских событий

Основными пользователями услуг центров коммерциализации, организующихучастие в технологических брокерских событий, являются:

• Малые и средние инновационные предприятия, научно�исследовательскиеучреждения, отдельные разработчики, имеющие готовые к коммерциализа�ции технологии и находящиеся в процессе поиска потенциальных партнерови/или инвесторов. В частности, к этим предприятиям относятся победителиконкурса государственной программы СТАРТ, которым уже в ходе первогогода реализации проекта необходимо найти инвестора.

Роль технологических брокерских событий повышается в настоящее время в свя�зи с тем, что рынки инновационных технологий выходят за рамки местных и наци�ональных и становятся международными. В связи с этим более всего услуги цен�тров коммерциализации по организации участия в технологических брокерскихсобытиях требуются малым и средним инновационным предприятиям, у которыхнет достаточных материальных и людских ресурсов, а также нет опыта продвиже�ния технологий на международные рынки и поиск международных партнеров.

161

• Промышленные предприятия, в частности, те российские промышленныепредприятия, которые будут внедрять инновационные технологии в рамках го�сударственной программы ТЕМП (www.fasie.ru) , объединенные в одну группувследствие того, что все они имеют запросы на технологии и находятся в про�цессе поиска разработчиков и/или владельцев новых технологий.

• Частные и корпоративные инвесторы.• Местные (муниципальные) и региональные администрации в лице Фондов

поддержки малого предпринимательства и других донорских структур, кото�рые получат возможность повысить эффективность регионального и местно�го развития за счет инициализации инновационных проектов, что должно спо�собствовать созданию новых рабочих мест, выпуску наукоемкой продукции иповышению налоговых сборов в регионе; в целом полученный ими механизмсоздаст возможности для активного маркетинга и развития территорий.

Выбор места проведения технологических брокерских событий

Технологические брокерские события могут быть организованы как часть болеекрупных мероприятий, либо как отдельные технологические брокерские события.В первом случае технологические брокерские встречи организуются на:• Торговых совещаниях;• Выставках;• Инвестиционных форумах;• Ярмарках.

Во втором случае брокерские встречи могут организовываться как отдельные со�бытия, объединенные одной или несколькими областями применения технологий.

Однако у организации брокерских событий на крупных ярмарках и выставках име�ются существенные преимущества, которые состоят в том, что такой подход к ор�ганизации технологических брокерских событий обеспечивает:• Посещение выставок, ярмарок и других мероприятий большим количеством

сотрудников инновационных компаний и научно�исследовательских организа�ций;

• Включение информации об инновационной компании или научно�исследова�тельской организации в печатные и электронные каталоги, что обеспечиваетширокую рекламу;

• Во время выставок и ярмарок могут происходить незапланированные встречис инвесторами и представителями промышленности, посещающими выставкии ярмарки и часто даже не догадывающимися о существовании определенныхтехнологий.

Одним из наиболее удачных мест проведения технологических брокерских собы�тий являются инвестиционные форумы, предназначенные для представления ин�вестиционной общественности интересных инновационных проектов, прошедшихжесткий отбор и тщательную подготовку.


162

Кни

га 4

.

4.2. Опыт применения технологических брокерских событий в странах ЕвропейскогоСоюза и других странах и роль технологичес�ких брокерских событий в развитии коммерциализации технологий

Европейский опыт проведения технологических брокерских событий

В ЕС в течение ряда последних лет были разработаны и успешно внедрены меха�низмы активного поиска партнеров для инициализации инновационных проектовпосредством организации и проведения технологических брокерских событий.Широкое внедрение технологических брокерских событий для содействия транс�национальному трансферу технологий связано с тем, что в сегодняшних условияхбыстро развивающихся рынков с жесткой конкуренцией инновационные компаниидолжны искать рынки сбыта не только в регионах, где они расположены, но и вдругих регионах и странах. В равной степени и инвесторы, которые хотят вложитьсредства в высокотехнологичные бизнесы, и производственные компании, зани�мающиеся внедрением новых технологий для повышения своей конкурентоспо�собности, ведут поиск новых технологий по всему миру. При этом у инновацион�ных компаний часто не хватает финансовых ресурсов, а у инвесторов ипромышленных предприятий времени для проведения поиска партнеров. Поэтомутехнологические брокерские события возникли как решение имеющейся на меж�дународном рынке инновационных технологий проблем.

Преимущество европейского опыта организации и проведения технологическихброкерских событий состоит в том, что, работая в плотном контакте с малыми исредними инновационными компаниями и научно�исследовательскими института�ми, сотрудники центров коммерциализации прекрасно знают возможности разра�батываемых и предлагаемых этими организациями технологий. С другой стороны,центры коммерциализации одновременно отслеживают все крупные мероприятия,которые более или менее тесно связаны с областью применения предлагаемыхтехнологий. Это позволяет им содействовать в установлении партнерских отноше�ний между теми, кто разрабатывает и предлагает технологии, и теми, кто вклады�вает средства в технологии и внедряет их в производство. Для этого центры ком�мерциализации помогают инновационным компаниям, университетам инаучно�исследовательским организациям подготовиться к участию в технологи�ческом брокерском событии, могут участвовать в технологическом брокерскомсобытии в одной команде с разработчиками технологии или даже представлять ин�тересы инновационного предприятия без участия менеджеров последнего.

163

Европейский опыт также показывает, что центры коммерциализации могут органи�зовывать отдельные брокерские мероприятия для представления технологий, при�меняемых в определенных секторах промышленности. Такие брокерские событиямогут быть приурочены к крупным промышленным ярмаркам и проходить на нихкак отдельное мероприятие или проводиться параллельно с работой основной экс�позиции. Европейские инновационные Релей�Центры заранее собирают технологи�ческие предложения и рассылают их участникам тематических промышленных вы�ставок для выявления интереса к конкретным технологиям. При проявлении такогоинтереса составляются графики встреч между заинтересованными сторонами, а напромышленной ярмарке выделяется стенд, на котором проходят отдельные техно�логические брокерские встречи. По отзывам известных европейских компаний, тех�нологические брокерские события раскрыли для них новые горизонты.

Так, например, европейская инновационная компания HCM заявила следующее:«Брокерское событие, в котором мы участвуем уже в третий раз, позволило намвстретиться с компаниями, которые ищут новые технология для внедрения. Мыпредлагаем таким компаниями наши know�how, а иногда и просто идеи, которыеприводят их к внедрению тех технологий, которые разрабатывает наша компания».

Инновационная компания COMELEC следующим образом отзывается о технологи�ческих брокерских событиях: «Брокерское событие – это идеальная платформадля представления наших технологий потенциальным конечным пользователям входе коротких, эффективных встреч, которые необходимы для последующего уста�новления долгосрочных и надежных отношений».

Крупная производственная компания BATTENFELD охарактеризовала свое отноше�ние к технологическим брокерским событиям таким образом: «Наше участие втехнологическом брокерском событии открыло для нас новые горизонты работыв таких областях, которые до этого были для нас совершенно неизвестны».

Одним из самых известных организаторов технологических брокерских событийявляется Европейская Сеть Инновационных Релей Центров – IRC Network(http://irc.cordis.lu). Она организует и проводит широкую гамму технологическихброкерских событий на региональном, национальном и европейском уровнях. IRCNetwork отслеживает все крупнейшие выставки, ярмарки и другие мероприятия ипубликует на своем сайте календарь всех будущих технологических брокерских со�бытий – http://irc.cordis.lu/calendar/home.cfm. Европейская Сеть ИнновационныхРелей Центров широко применяет инструмент технологических брокерских собы�тий для осуществления межрегионального и транснационального трансфера тех�нологий. Благодаря развитой инфраструктуре Инновационных Релей Центров вЕвропе в случае, если инновационные компании не могут принять участие в бро�керских встречах, соответствующий Инновационный Релей Центр может самосто�ятельно представить технологические компании потенциальным партнерам. Инно�вационные Релей Центры могут находить потенциальных партнеров в регионахрасположения Центров и затем устраивать брокерские встречи между компания�ми. Также Инновационные Релей Центры могут организовать обмен визитамимежду компаниями – клиентами сети и потенциальными партнерами.


164

Кни

га 4

.

В целом европейский опыт проведения технологических брокерских встреч пока�зывает, что европейские инновационные компании, университеты и НИИ, а такжетехнологические брокеры в среднем около 15% от времени деятельности по ком�мерциализации технологий тратят на участие в брокерских встречах. Европейскийопыт организации и проведения технологических брокерских событий показывает,что деятельность центров коммерциализации по организации участия в технологи�ческих брокерских событиях состоит в следующем:• Центры коммерциализации отслеживают предстоящие выставки по темати�

кам, секторам промышленности, регионам.• В случае если в таких выставках могут участвовать потенциальные партнеры

для клиентов инновационных центров, они оказывают своим клиентам по�мощь по организации участия в выставках.

• Центры коммерциализации могут устраивать самостоятельные брокерскиевстречи и специализированные ярмарки технологий.

• Центры коммерциализации активно рассылают профили клиентов как участ�никам тематических выставок, так и потенциальным партнерам, инвесторам,которые могут быть заинтересованы в предлагаемых технологиях.

• Центры коммерциализации составляют график встреч между компаниями ипотенциальными партнерами.

Освоение российскими технологическими брокерами1

европейской методологииорганизации и проведения технологических брокерских событий позволит этиморганизациям: а) расширить их функциональные возможности; б) более эффективно использовать их ограниченные людские ресурсы; в) интегрироваться в европейскую инфраструктуру транснационального транс�

фера технологий; г) более эффективно развивать рынок наукоемких технологий; д) внедрить новые информационные технологии продвижения транснациональ�

ных проектов трансфера технологий; е) обеспечить контакты между лицами, принимающими решения по реализа�

ции проектов трансфера технологий; ж) способствовать решению социально�экономических проблем развития на�

укоемкого бизнеса на уровне регионов и РФ в целом.

Как организовать технологическое брокерское событие

165

Глава 4.

1 Технологический брокер � это организация, оказывающая услуги в области трансфера технологий, на�пример, центр коммерциализации, инновационный центр и др.)

Опыт организации и проведения технологических брокерских событий различными организациями

Технологические брокерские события организуются самыми различными органи�зациями. В частности, как уже говорилось выше, технологические брокерские со�бытия организуются Инновационными Релей Центрами, входящими в Европей�скую Сеть Инновационных Релей Центров (http://irc.cordis.lu).

Национальные бюро (пункты) контактов – National Contact Points стран Евросоюзав ходе Европейских Рамочных Программ (Framework Programmes) проводят от�дельные технологические брокерские события. Примером таких точек контакта являются Nationale Kontaktstelle Lebenswissenschaften (http://www.nks�lebenswis�senschaften.de/), а примером проведения технологических контактов – «BrokerageEvent» Partnering Event on S&T Co�operation in Food/Biotechnology.

Международные бюро Министерств Науки и Образования стран Евросоюза так�же организуют отдельные технологические брокерские события в тех областях, ко�торые являются стратегическими для установления международных контактов иобмена информацией между научно�исследовательскими организациями, инно�вационными компаниями и инвесторами в различных странах. Примером такогобюро может быть International Bureau of the Federal Ministry of Education andResearch Of Federal Republic of Germany (Bundesministerium fuer Bildung undForschung) – www.internationale�kooperation.de.

Технологические брокерские события могут организовываться в ходе конферен�ций различных ассоциаций, связанных с коммерциализацией технологий. В част�ности, регулярные технологические брокерские события проводятся на ежегодныхконференциях Американской Ассоциации Университетских Менеджеров по Транс�феру Технологии (www.autm.net), в которых с 2004 года участвуют представителиЕвропейско�Азиатской Ассоциации Менеджеров по Трансферу Технологии(www.eattm.net). Отличие проведения этих технологических брокерских событийсостоит в том, что их посещают все участники конференций, при этом значитель�ная часть этих участников является инвесторами, юристами, патентными поверен�ными, другими консультантами, которые работают с большим числом разработчи�ков технологий и инвесторов. Это приводит к значительному повышениюрезультативности технологических брокерских событий.

Инвестиционные форумы и венчурные ярмарки по своему формату являются тех�нологическими брокерскими событиями, так как в их основе лежит отбор компа�ний – экспонентов (в большей части инновационных и технологических), подготов�ка их и их инновационных проектов к участию в ярмарках, подготовка каталогаинновационных проектов, подготовка презентаций инновационных проектов,ознакомление институциональных, корпоративных и частных инвесторов с инно�вационными проектами, приглашение их к очным встречам с держателями проек�тов, помощь участникам форумов и ярмарок в проведении переговоров с потен�циальными инвесторами. В России крупнейшим организатором венчурныхярмарок является Российская Ассоциация Прямого и Венчурного Инвестирова�ния – РАВИ (www.rvca.ru).


166

Кни

га 4

.

4.3. Методы подготовки технологических брокерских событий

Какие документы должны быть разработаны для подготовки, организации и проведения технологических брокерских событий?

При подготовке и организации проведения технологических брокерских событийдолжны быть разработаны:• Формы регистрации участников технологических брокерских событий.• Формы предложения технологий (технологические профили).• Форма регистрации интереса к технологическому профилю или запрос тех�

нологии.• Информация об участниках технологического брокерского события, техноло�

гические профили и запросы технологии объединяются в Каталог технологи�ческого брокерского события.

• В зависимости от проявленного интереса сторон, зарегистрированного раз�личными способами, составляются Календарные планы проведения техноло�гических брокерских встреч в рамках технологического брокерского события.

• Рекомендации участникам технологических брокерских встреч, устанавлива�ющие формат этих встреч и требования к их участникам, также являются важ�ным документом содействия повышению эффективности проведения техноло�гических брокерских событий.

Важным элементом технологических брокерских событий является каталог пред�ложений технологий или каталог инновационных проектов, основанных на приме�нении инновационных технологий. Каталог используется для планирования встреч.Он издается в печатной и электронной формах.

Электронные версии каталога значительно упрощают деятельность технологичес�ких брокеров по организации участия в технологических брокерских событиях. Та�кие электронные каталоги могут рассылаться потенциальным партнерам непо�средственно перед проведением технологических брокерских событий. Вэлектронные каталоги достаточно легко и быстро вносить изменения, если таковыетребуются по результатам подготовки инновационных компаний к технологичес�ким брокерским событиям. Электронные каталоги, особенно такие, которые раз�мещаются на электронных порталах технологических брокерских событий, позво�ляют регистрировать интерес потенциальных партнеров к определеннымтехнологиями и инновационным проектам. Печатные копии каталога отражаютокончательное состояние предложений технологий и печатаются за 4�6 недель доначала брокерских встреч.

167

Как готовятся и организуются двух� и трехсторонниевстречи в рамках технологических брокерских событий? Как определяются и/или назначаются параметры отдельных технологических брокерскихвстреч в рамках событий?

Вне зависимости от того, какие организации проводят технологические брокер�ские события, существуют общие принципы организации встреч и работы в ходетехнологических брокерских событий.

Участие в технологических брокерских встречах – разработчики технологий ипроектов коммерциализации технологий могут встречаться с потенциальнымипартнерами:• Самостоятельно или• С участием сотрудника центра коммерциализации (предпочтительно).

В случае участия сотрудников центров коммерциализации в технологических бро�керских событиях центром коммерциализации проделывается следующая работа: • Сотрудники центров коммерциализации предварительно посещает инноваци�

онную компанию.• Определяется, какие технологии инновационная компания будет представлять

потенциальным партнерам.• Определяются потребности инновационной компании в поиске партнеров.• Сотрудники центров коммерциализации могут представлять инновационную

компанию с участием представителя компании или самостоятельно.• После брокерских встреч менеджер центра коммерциализации технологий го�

товит отчет о встречах.• Услуги сотрудников центров коммерциализации оплачиваются инновационной

компанией.

Опыт проведения технологических брокерских событий и встреч на них показыва�ет, что необходимо четко определять параметры встреч, их продолжительность, ко�личество встреч в день и т.д. Так европейский опыт организации и проведения тех�нологических брокерских событий параллельно с крупными промышленнымиярмарками показывает, что необходимо придерживаться следующих форматов:• Продолжительность одной технологической встречи должна составлять не бо�

лее 1/2 часа. Это означает, что инновационная компания, представители уни�верситета или научно�исследовательского института должны представить по�тенциальному партнеру/инвестору краткую и информативную презентацию, вподготовке которой ему должны содействовать сотрудники центров коммер�циализации.

• При проявлении большого интереса к инновационной технологии рекоменду�ется, чтобы максимальное количество технологических брокерских встреч вдень составляло не более 6. Это позволит выделить время для незапланиро�ванных встреч и посещения стендов промышленных предприятий.


168

Кни

га 4

.

Реклама технологических брокерских событий

Основными средствами рекламы является заблаговременное размещение объяв�ления о технологическом брокерском событии на сайте центра коммерциализациии сайте промышленных выставок/ярмарок. Формат таких объявлений достаточноструктурирован и информативен (см. Пример «Объявление о технологическомброкерском событии»).

ПРИМЕР:

Объявление о технологическом брокерском событии

Технологическое брокерское событие «Рыболовецкая индустрия – Норвегия»

Тип мероприятия: Технологическое брокерское событие

Дата начала: 9 августа 2006

Дата окончания: 10 августа 2006

Город: Трондхейм

Страна: Норвегия

Описание: Рыболовецкая индустрия – Норвегия – это ведущая международная яр�марка рыболовецкой индустрии, которая проходит раз в два года в Трондхейме,Норвегии. Выставка в 2006 будет проводиться 21 раз с 1960 года. На выставке бу�дут представлены последние виды продукции, услуг и научно�технических разра�боток в рыболовецкой индустрии.

Сектор промышленности: рыболовство, ресурсы моря

В 2004 году на выставке было представлено 900 компаний, выставку посетили25000 человек из 54 стан мира.

На выставке будет проводиться технологическое брокерское событие, организован�ное инновационным центром IRC Norway и Euro Info Centre в Трондхейме и Нарви�ке. Это уникальная возможность установления новых контактов для осуществлениятрансфера технологий и поиска партнеров для коммерциализации технологий.

Стоимость участия: Технологическое брокерское событие финансируется организа�цией Innovation Norway, участники оплачивают небольшой регистрационный взносстоимость – 80 евро. В этот регистрационный взнос входит техническое содействиев планировании встреч на выставке, презентация компании в электронном каталогеи другое техническое содействие в ходе технологического брокерского события.

Для получения более подробной информации можно посетить Интернет�сайт вы�ставки: www.nor�fishing.no

Регистрация участников технологических брокерских событий осуществляется насайте: www.eicinterprise.com/nor�fishing


169

Глава 4.

Дальнейшую информацию вы можете получить у следующего лица:

Фамилия: Ronning Имя: Kari Telephone: +47 73 59 7037; Fax: +47 73 59 1299 Email: [email protected] URL: http://irc.sintef.no

Проблемы подготовки и организации технологических брокерских событий

Проблемы

Зарубежный опыт проведения технологических брокерских событий показывает,что существует ряд проблем подготовки, организации и проведения технологичес�ких брокерских событий. Самыми важными из них являются:

• Сложная логистика организации большого количества встреч в сжатые срокиофициальных выставок и ярмарок.

• Большие затраты времени на организационные работы.• Встреч должно быть достаточно много для выявления реальных партнеров. • Высокая стоимость участия в крупных выставках и ярмарках.

Методы решения проблем

Три первых проблемы – сложная логистика организации большого количествавстреч в сжатые сроки официальных выставок и ярмарок, большие затраты време�ни на организационные работы и необходимость организации большого количест�ва встреч в рамках технологических брокерских событий для выявления реальныхпартнеров, в Западной Европе решены посредством применения специально раз�работанного для этих целей инструмента технологических брокерских встреч. Но�вый инструмент организации брокерских встреч разработан в 2004 году Централь�ным Отделением Сети Релей Центров. Такой инструмент состоит из трехэлементов:1. Первый элемент представляет собой презентацию технологического брокер�

ского события в Интернет.2. Второй элемент представляет систему регистрации через Интернет с целью

проведения двухсторонних встреч. 3. Третьим элементом является инструмент календарного планирования – пла�

нировщик, который применяется для планирования календаря и расписаниявстреч сторон, проявивших интерес друг к другу. При этом после того, какпроходит регистрация для двухсторонних встреч в режиме On�line, плани�ровщик создает расписание этих встреч по мере проявления интереса заре�гистрировавшимися посетителями сайта.

Впервые разработанный инструмент был применен в 2004 в рамках Ганноверскойярмарки. Он позволил заранее разработать индивидуальные графики технологи�ческих брокерских встреч для 160 участников технологического брокерского со�бытия и затем провести более 400 технологических брокерских встреч в рамкахтолько одной ярмарки. Таким образом было доказано, что применение таких ин�


170

Кни

га 4

.

струментов делает организацию и проведение технологических брокерских собы�тий намного проще и эффективнее. Более того, применение такого инструментапозволяет включить в организацию и проведение технологических брокерских со�бытий не один инновационный центр или центр коммерциализации, а гораздобольшее число. Так в организации и проведении технологического брокерского со�бытия на Ганноверской ярмарке приняло участие более 40 инновационных цент�ров и центров коммерциализации.

Проблему высокой стоимости участия в технологических брокерских событиях,проводимых на крупных международных ярмарках и выставках, решают двумя пу�тями. Чаще всего проблема высокой стоимости относится к малым инновацион�ным компаниям, которые не имеют средств для посещения крупных промышлен�ных ярмарок, проводимых за рубежом. В случае, когда представители какой�либоиз сторон не могут присутствовать на технологических брокерских встречах, дляних организуются видеоконференции. Видеоконференции стали неотъемлемойчастью технологических брокерских событий на Ганноверской ярмарке с 2004 го�да. В рамках технологического брокерского события 2004 года было проведено 15видеоконференций.

Другим способом решения проблемы высокой стоимости участия в технологичес�ких брокерских событиях является привлечение крупных организаций инноваци�онной инфраструктуры в качестве спонсоров. Такими организациями могут бытьтрадиционные спонсорские организации – инновационные и инвестиционныефонды, фонды развития, правительственные (федеральные и региональные) ор�ганизации и подразделения.


171

Глава 4.

4.4. Как центры коммерциализации могуторганизовать работу по подготовкетехнологических брокерских событий?

Любые технологические брокерские события должны быть преимущественно ос�нованы на работе с существующими клиентами центров коммерциализации. Повы�шение эффективности работы центров коммерциализации можно добиться, еслиподбирать технологические брокерские события для существующих клиентов, а ненаоборот. Ведь найти хорошего клиента гораздо сложнее, чем затем подобрать длянего подходящее технологическое брокерское событие.

Центры коммерциализации должны постоянно поддерживать и обновлять клиент�скую базу, регулярно проводя технологический аудит с целью получения наиболееполной и достоверной информации об инновационной компании (или другихучастниках процессов коммерциализации технологий, таких как: разработчики, на�учно�исследовательские институты и т.п.) и предлагаемых ими технологий. С дру�гой стороны, центры коммерциализации должны отслеживать проводящиеся наразных уровнях мероприятия, которые могут использоваться как площадки прове�дения технологических брокерских событий.

Существует два направления организации и проведения технологических брокер�ских событий:• Использование технологических брокерских событий как мероприятий, со�

действующих инновационным компаниями в поиске партнеров/инвесторов,которые могут быть заинтересованы в сотрудничестве с владельцем техно�логии.

• Использование технологических брокерских событий с целью оказания услугпромышленным предприятиям и инвесторам в их поиске инновационных тех�нологий.

При этом оба эти направления могут быть соединены в рамках одного технологи�ческого брокерского события. Центры коммерциализации могут организовыватьтехнологические брокерские события либо самостоятельно, либо объединившисьс другими центрами коммерциализации и элементами инновационной инфра�структуры, либо могут использовать проводимые другими организациями выстав�ки, ярмарки, конференции и другие подобные мероприятия. Чаще всего эти ме�роприятия бывают посвящены отдельным секторам индустрии, например,тематические международные выставки или ярмарки.

173

Как подготовить каталог технологического брокерского события?

Обычно каталог технологического брокерского события и в печатной и в электрон�ной форме состоит из следующих частей:1. Введение2. Информация об организаторах технологического брокерского события3. Программа проведения технологического брокерского события4. Тематический классификатор технологий, представляемых в рамках

технологического брокерского события5. Форма регистрации интереса к проведению технологической брокерской

встречи для компаний, зарегистрированных на ярмарке или выставке6. Форма регистрации интереса к проведению технологической брокерской

встречи для компаний, не зарегистрированных на ярмарке или выставке7. Технологические профили

Введение

Во введении, которое занимает обычно не более 1 страницы формата А4, даетсяобщая информация о проводимой промышленной ярмарке или выставке. Приво�дятся наиболее репрезентативные статистические данные о выставках прошлыхлет. Например, указывается количество экспонентов, количество стран, которыеони представляют, количество посетителей, количество заключенных контрактов иобщая сумма заключенных контрактов. Здесь же приводится организационная ин�формация по срокам проведения выставки, об организации на ней технологичес�кого брокерского события, информация о сроках регистрации, стоимости регист�рации. Обязательно приводится полная контактная информация организатороввыставки или ярмарки.

Информация об организаторах технологического брокерского события

Обязательно приводится описание центров коммерциализации, которые являютсяорганизаторами технологического брокерского события. Перечисляются все орга�низаторы, даются все контактные данные. Здесь же могут приводится цели де�ятельности центров коммерциализации и цели проведения технологического бро�керского события. Необходимо обязательно привести информацию по всемспонсорским организациям, по целям их деятельности и по той поддержке, кото�рую они оказали в организации и финансировании технологического брокерскогособытия.

Программа проведения технологического брокерского события

В каталоге должна быть приведена программа работы как самой промышленнойярмарки или выставки, так и программа работы самого технологического брокер�ского события. Это позволит организаторам и участникам посетить тематическиевыставки и стенды экспонентов и, наоборот, выставляющиеся компании могут по�сетить мероприятия технологического брокерского события и принять участие вовстречах с инновационными компаниями, чьи технологии их заинтересовали.


174

Кни

га 4

.

Тематический классификатор технологий, представляемых в рамках технологического брокерского события

Тематический классификатор технологий, представляемых в рамках технологичес�кого брокерского события, делится на две части: «Запросы технологии» и «Пред�ложения технологии», Обе части классификатора делятся на страны, из которыхпроисходят инновационные компании, предлагающие технологии, или промыш�ленные предприятия или инвесторы, которые запрашивают технологии. Далее вразделе каждой страны приводится наименование запросов и предложений техно�логий с ясными кодами, по которым можно определить принадлежность того илииного запроса или предложения. Маска кода может иметь, например, видTR_FR_154 (что значит запрос технологии TR – Technology Request, поступившийиз Франции (FR), и имеющий порядковый номер (по порядку поступления) № 154)или TO_IT_73 – предложение технологии (TO – Technology Offer), поступившее изИталии за номером 73.

Форма регистрации интереса к проведению технологическойброкерской встречи для компаний, зарегистрированных на ярмарке или выставке

В форме регистрации интереса к проведению технологической брокерской встре�чи для компаний, зарегистрированных на ярмарке или выставке, указываются сле�дующие данные:• Название компании / организации.• Контактное лицо.• Контактное лицо в ходе ярмарки.• Номер стенда (если компания является экспонентом).• Номер сотового телефона в период проведения ярмарки.• Запрос на проведение встреч с указанием номеров классификации

технологических профилей.

Пример формы регистрации приведен на рисунке 4.1.


175

Глава 4.

Рис. 4.1. Форма регистрации интереса к проведению технологической брокер�ской встречи для компаний, зарегистрированных на ярмарке или выставке

Форма регистрации интереса к проведению технологическойброкерской встречи для компаний, не зарегистрированных на ярмарке или выставке

В форме регистрации интереса к проведению технологической брокерской встре�чи для компаний, не зарегистрированных на ярмарке или выставке, указываютсяследующие данные:• Название компании / организации.• Контактное лицо.• Адрес компании и другие контактные данные (телефон, факс, электронная

почта).• Контактное лицо в ходе ярмарки.• Номер стенда (если компания является экспонентом).• Номер сотового телефона в период проведения ярмарки.• Оборот компании.• Дата учреждения компании• Секторы промышленности, в которых работает компания.• Виды деятельности компании.

Пример формы регистрации приведен на рисунке 4.2.


176

Кни

га 4

.

Рис. 4.2. Форма регистрации интереса к проведению технологической брокер�ской встречи для компаний, не зарегистрированных на ярмарке или выставке


177

Глава 4.

Технологические профили

Технологические профили, размещаемые в каталоге технологического брокерского события, имеют следующий формат:


178

Кни

га 4

.

Название технологического брокерского события

Technology Profile Registration Form

Регистрационная форма технологического профиля

Technology Description (Technology Offer/Request or Partner Search)

Описание технологии (Предложение технологии/Запрос технологии или поиск партнера)

Company (Компания)

Title*: (Название технологии в одном предложении)

Type of profile*: ❏ Technology Offer ❏Technology RequestТип профиля: Предложение технологии Запрос технологии

❏ Partner Search ❏ Know�how/ expertiseПоиск партнера Поиск ноу�хау, квалификации

Abstract of the technology (offered or requested)*: (Please give a brief description of the benefits

of your technology, including key technical or competitive advantages. Max 500 characters)

Аннотационное описание технологии

Detailed description of the technology (offered or requested)*:

Детальное описание технологии (предлагаемой или запрашиваемой)

Innovative aspects of the technology (offered or requested)*:

Инновационные аспекты технологии (предлагаемой или запрашиваемой)

Main advantages/special features of the technology (offered or requested) *:

Главные преимущества/ специальные параметры технологии (предлагаемой или запра�шиваемой)

Current state of development of the technology* (Please select one item)

Текущая стадия развития технологии

❏ Development phase – laboratory tested ❏ Available for demonstration – field tested

❏ Already on the market ❏ Other (please specify)

Intellectual Property Rights* (only for offers and EU RTD results)


179

Глава 4.

Intellectual Property Rights* (only for offers and EU RTD results)

Права интеллектуальной собственности

❏ Patent(s) applied for ❏ Patent(s) granted ❏ Copyright protected❏ Exclusive rights ❏ Secret know�how ❏ Others (registered design, plant variety right, etc)*

Comments:

Web link to present innovative product:

Интернет – сайт компании

Keywords – выбор ключевых слов

❏ Electronics, Microelectronics ❏ Automation, Robotics Control Systems

❏ Electronic engineering ❏ Magnetic and superconductory materials/devices

❏ Microengineering ❏ Micromachining

❏ Nanotechnologies related to electronics and ❏ Optical networks and systemsmicroelectronics

❏ Semiconductors ❏ Environmental and Biometrics Sensors, Actuators

❏ Design and Modelling / Prototypes ❏ Coatings

❏ Erosion, Removal (spark erosion, flame cutting, ❏ Hardening, heat treatmentlaser/plasma cutting, electrochemical erosion, waterjet cutting)

❏ Machining, fine (grinding, lapping) ❏ Moulding, injection moulding, extrusion

❏ Surface treatment (painting, galvano, polishing, CVD, PVD) ❏ Materials Technology

❏ Ceramic Materials and Powders ❏ Composite materials

❏ Optical Materials ❏ Medical biomaterials

❏ Micro and Nanotechnology related to Biological ❏ Measurement Tools sciences

❏ Optical Technology related to measurements ❏ Other Non Destructive Testing

❏ Sensor technology related to measurements ❏ Mechanical Engineering

❏ Plastics, Polymers ❏ Laser Technology

❏ Sensor/Multisensor Technology, Instrumentation ❏ Optics

❏ Micro�Mechanics ❏ Micro�and Nanotechnology related to physical and exact sciences

❏ Medical Technology / Biomedical Engineering


180

Кни

га 4

.

Application Domains* (more than one option can be selected)

❏ Industrial manufacture ❏ Transport

❏ Aerospace technology ❏ Construction technology

❏ Materials technology ❏ Chemical industry

❏ Automation/Robotics ❏ Electronics, microelectronics

❏ Telecommunications ❏ Medicine, health

❏ Biotechnology ❏ Veterinary

❏ Pharmaceutical/Cosmetics ❏ Food � Agro Industry

❏ Measurement methods

Comments about market applications:

Комментарии о рыночных применениях технологии

Collaboration details – Описание партнера

Type of collaboration sought* (more than one option can be selected):Тип желаемого сотрудничества

❏ Licence agreement ❏ Commercial agreement ❏ Technical co�operation ❏ Partner Search❏ Joint Venture agreement ❏ Financial resources❏ Manufacturing Agreement ❏ Other(subcontracting & co�contracting)

Partners contribution – Role and profile of the partners and tasks to be performed (Mandatory) – Indicate clearly the

Вклад партнеров

• Type of partner sought (such as: industry, academy, research organisation)Тип желаемого партнерства

• The specific area of activity of the partnerОбласть деятельности партнера

• The tasks to be performed of the partner soughtКакие функции должен выполнять партнер

Valid until (until when do you want to be contacted concerning this profile?):

____/____ /____ (format DD/MM/YYYY)

Срок действия

Technology Transfer Office who assisted you in the editing of your profileНазвание офиса трансфера технологии, который содействовал в подготовке профиля

Name of the TTO consultant / adviserФ.И.О. консультанта офиса трансфера технологий

Email of the TTO consultant / adviserАдрес электронной почты консультанта офиса трансфера технологий

Пример технологического профиля приведен на рисунке 4.3.

Рис. 4.3. Пример заполнения формы технологического профиля для включения в каталог технологического брокерского события


181

Глава 4.

Инструменты подготовки авторов/владельцев технологий к встречам с потенциальными инвесторами/партнерами

Основным залогом успеха технологических брокерских событий является доста�точно большое количество предложений технологий и инновационных проектов,которые могли бы привлечь в свою очередь большое количество потенциальныхпартнеров и инвесторов. При этом каждая инновационная компания или группаразработчиков, предлагающая технологии, должны встретиться с максимальнымколичеством потенциальных партнеров, проявивших предварительный интерес кразработке. В частности, в Западной Европе в среднем количество компаний,участвующих в технологических брокерских событиях, составляет в среднем 50, ав течение одного технологического брокерского события происходит в среднемоколо 150 встреч. За счет таких насыщенных программ технологических брокер�ских событий обеспечиваются значительные преимущества технологических бро�керских событий перед другими методами продвижения. Так в Западной Европезарегистрирован очень высокий процент результативности участия в технологи�ческих брокерских событиях. Более 17% всех транснациональных трансферов тех�нологии реализованы за счет контактов на технологических брокерских событиях.Это обеспечивается за счет предварительного выявления интереса потенциальныхпартнеров, за счет рекламы компаний, участвующих в технологических брокерскихсобытиях и за счет установления прямых контактов между потенциальными парт�нерами. В любом случае, высшей точкой технологического брокерского событияявляются встречи между потенциальными партнерами. Поэтому от того, какое впе�чатление произведут представители инновационных компаний и научно�исследо�вательских организаций на потенциальных партнеров и инвесторов, зависит в ито�ге результативность технологического брокерского события. Поэтому задачейсотрудников центров коммерциализации является подготовка представителей ин�новационных компаний к проведению эффективной встречи с потенциальнымипартнерами. При этом необходимо использовать одни методические подходы, таккак центрам коммерциализации приходится готовить к участию в технологическихброкерских событиях большое количество компаний. Рекомендуется готовить со�трудников инновационных компаний и научно�исследовательских институтов ктрем возможным видам представления технологий:• Представители инновационных компаний и научно�исследовательских инсти�

тутов должны проводить эффективную устную презентацию для потенциаль�ных партнеров.

• Инновационные компании и научно�исследовательские институты должныподготовить эффективную стендовую презентацию для иллюстрации техноло�гии.

• Кроме того, инновационные компании и научно�исследовательские институтыдолжны подготовить эффективные раздаточные материалы для того, чтобыпартнеры не уходили со встреч с пустыми руками.


182

Кни

га 4

.

Устная презентация

Устная презентация является наиболее требовательной к форме подачи, содержа�нию и подготовке, так как предполагает убеждение потенциального партнера в не�обходимости осуществления финансирования проекта коммерциализации техно�логий. Важным условием привлечения партнеров и инвестиций является умениекоротко и эффективно представить проект коммерциализации технологий потен�циальному партнеру. В ходе технологического брокерского события инновацион�ная компания или научно�исследовательская организация имеет возможностьпредложить конкретному потенциальному партнеру данный проект коммерциали�зации технологии только один раз. Именно поэтому устная презентация должнабыть очень хорошо подготовлена. Для проведения устной презентации в ходе тех�нологической брокерской встречи представителю инновационной компании отво�дится от 5 до 10 минут. При проведении устной презентации представитель инно�вационной компании должен следить за реакцией потенциального партнера иакцентировать внимание на интересных ему вопросах. Устная презентация долж�на состоять не более чем из 15�20 предложений. Рекомендуется использовать сле�дующую структуру устной презентации:• В вводном предложении желательно привести очень сокращенно рыночное

применение технологии, наличие защиты интеллектуальной собственности;что сделано до настоящего момента и потребность в участии партнера (фи�нансирование, вывод на новые рынки, и др.).

• В одном – двух предложениях необходимо дать описание рынка технологии,включая освещение таких вопросов, как специфическая проблема, которуюдолжна решить технология; какова структура и размер целевого рынка, каковыпрогнозы на изменение рынка в течение пяти ближайших лет, кто является наи�более вероятными клиентами, как компания достигнет планируемого положе�ния на рынке.

• В одном – двух предложениях необходимо дать характеристики инновацион�ной технологии – какие технологии применяются в настоящее время; что дела�ет инновационную технологию более привлекательной, какие существуют кон�курирующие технологии, каковы преимущества технологии компании.

• В одном – двух предложениях необходимо описать наиболее важные вопросызащиты интеллектуальной собственности, включая такие вопросы, как: кто бу�дет обладать правами на объекты промышленной собственности, полученныев результате партнерства; какие существующие патенты, авторские права, ли�цензионные соглашения, торговые секреты или другие типы защиты необходи�мо рассмотреть до выполнения проекта.

• В одном – двух предложениях необходимо описать планируемое производст�во: каким образом будет производиться конечная продукция; будет ли этособственное производство или продажа лицензии на производство другимкомпаниям; как будет осуществляться контроль качества продукции.

• Важной частью доклада является информация о маркетинге и сбыте. Здесьцелесообразно указать, как инновационная компания будет продавать техно�логию, требуются ли какие�либо свидетельства, разрешения, лицензии серти�фикаты для продажи технологии или продукции, произведенной с ее примене�нием; какое время и средства требуются для получения этих документов;предусмотрены ли подобные расходы в финансовых прогнозах компании.


183

Глава 4.

• В одном – двух предложениях необходимо описать менеджмент компании,включая опыт ключевых менеджеров инновационной компании, какая роль от�водится членам команды менеджеров, включая потенциального партнера.

• В одном – двух предложениях необходимо описать требования к партнеру,включая какое финансирование будет требоваться через какое�то время, что�бы осуществить проект коммерциализации технологий; для чего такое финан�сирование будет использоваться; каковы ожидаемые финансовые результатыдеятельности инновационной компании.

После подготовки устной презентации желательно провести репетицию презента�ции перед сотрудниками центра коммерциализации.

Стендовая презентация

Стендовая презентация служит для визуального представления проекта коммерци�ализации технологии в рамках технологического брокерского события. Рекомен�дуется, чтобы стендовая презентация была подготовлена в виде цветных слайдовформата А4 объемом 10 – 12 слайдов на рабочем языке технологического брокер�ского события. Презентация согласовывается с организатором технологическогоброкерского события. Инновационной компании рекомендуют придерживатьсяустановленного формата слайдов (для более удобного восприятия их потенциаль�ными партнерами). При этом инновационные компании имеют полную свободу вдизайне, могут использовать фирменный стиль или разработать стиль специальнодля технологического брокерского события. В презентации допускается и привет�ствуется использование фотографий, рисунков, диаграмм, графиков. Обычно встендовую презентацию рекомендуют включать следующие данные:• Наименование, организационно�правовая форма, товарный знак и пр. иннова�

ционной компании; ее местоположение: адрес фактического расположенияфирмы, телефон, факс, E�mail, сайт в Интернет; область деятельности: указы�вается отрасль и профиль деятельности.

• История инновационной компании: указываются наиболее значимые этапыразвития, предыстория проекта или наукоемкой разработки; учредители (про�цент акций или долевого участия) в фирме юридических и физических лиц.

• Квалификация персонала: количество сотрудников, уровень их образования иопыта, потребность в персонале в случае получения инвестиций.

• Описание продукции и/или технологии, создание и выпуск которой запланированв случае получения инвестиций и реализации проекта коммерциализации техно�логий; преимущества технологии по сравнению с представленной на рынке.

• Привести результаты исследования рынка, его объем, основанный на марке�тинговых исследованиях, объем его конкретного сегмента, который планируетзанять технология или конечная продукция.

• Стратегия развития инновационной компании на ближайшие 3�5 лет, цель, дос�тижение которой должна обеспечить стратегия; маркетинговая стратегия и стра�тегия продаж; стратегия внедрения на рынок, преодоления трудностей и рисков.

• Инвестиции: указать требуемый объем инвестиций и их использование для раз�вития различных аспектов проекта: оборудование, технологический процесс, ме�неджмент, исследование рынка, реклама и т.д.

• Прогноз продаж и прибыли: на период реализации проекта коммерциализа�ции технологий.


184

Кни

га 4

.

Все данные, приводимые в стендовой презентации должны соответствовать дан�ным каталога технологического брокерского события. Поэтому рекомендуетсясначала подготовить материал для каталога, а затем, на его основе делать стендо�вую презентацию. Для подготовки стендовой презентации инновационная компа�ния должна получить от организатора технологического брокерского события ком�плект материалов по подготовке стендовой презентации содержащий инструкциюи образец стендовой презентации.

Печатные раздаточные и другие материалы

Необходимо рекомендовать участникам технологического брокерского событияподготовить печатные раздаточные материалы, которые должны демонстрироватьсаму технологию (фотографии прототипа, применения технологии и т.д.), преиму�щества технологии перед технологиями, используемыми на рынке. Эффективнымспособом подготовки раздаточных материалов является печать слайдов стендовойпрезентации. Кроме этого, потенциальным партнерам могут быть представленыброшюры, каталоги инновационной компании, электронные презентации на компакт�дисках. Основным требованием к печатным и другим материалам, пере�даваемым потенциальным партнерам, является то, чтобы содержащаяся в них ин�формация полностью соответствовала данным, приведенным в каталоге техноло�гического брокерского события.


185

Глава 4.

4.5. Практика технологических брокерских событий

В России и за рубежом существует большой опыт организации и проведения тех�нологических брокерских событий. Наиболее показательными из них являются: • Организация и проведение технологических брокерских события, организо�

ванных Европейской Сетью Инновационных Релей�Центров (IRC Network).• Технологические брокерские события на Ганноверской ярмарке.• Технологические брокерские события на Парижском Авиа – Шоу.• Технологические брокерские события в рамках инвестиционных форумов.• Технологические брокерские события в рамках 6�ой Рамочной Программы.

В настоящем разделе приведены примеры лучшей практики организации и прове�дения технологических брокерских событий в России и за рубежом.

Пример технологического брокерского события

Показательным примером успешной организации технологических брокерских со�бытий Европейской Сетью Инновационных Релей�Центров является Биотехнологи�ческий инвестиционный форум в Лионе. Биотехнологический инвестиционныйфорум в Лионе проводится совместно с ярмаркой BioVision, а технологическоеброкерское событие организуется Релей Центром Севера Германии. Брокерскиевстречи в рамках технологического брокерского события сфокусированы исклю�чительно на биотехнологиях. В 2005 году для представления технологий были ото�браны 32 компании из числа клиентов сети Инновационных Релей�Центров. СетьИнновационных Релей Центров оказала помощь компаниям в подготовке бизнеспланов и профилей технологий. В форуме приняли участие 34 инвестора из спе�циализированных инвестиционных фондов. В результаты технологических брокер�ских встреч установлены прямые контакты между фондами и компаниями странЕС с компаниями из Израиля, Литвы и других европейских государств.

Как работает крупнейшее технологическое брокерскоесобытие CeBIT Future Match на Ганноверской ярмарке?

В 2004 году в выставке CeBIT приняли участие более 6.100 компаний и организа�ций. Выставку посетили более 500.000 посетителей. Это крупнейшая выставка ин�формационных и коммуникационных технологий в мире. Технологические бро�керские события на Ганноверской ярмарке в ходе выставки CeBIT организуются с1999 года группой Инновационных Релей Центров с целью оказания содействияевропейским компаниям, инновационным малым и средним предприятиям, а так�же научно�исследовательским учреждениям, работающим в области информаци�онных и коммуникационных технологий, в инициализации международных проек�тов коммерциализации технологий.

187

Для достижения целей этого технологического брокерского события организаторысобирают предложения технологий и находят инновационные компании, работаю�щие в секторе информационных и коммуникационных технологий, готовят пред�ложения (профили) технологий, загружают их в электронный каталог в Интернет ипредлагают посетить его всем участникам выставки CeBIT. Участники выставки со�общают организаторам, какие технологические предложения их заинтересовали. Всоответствии с этими проявлениями интереса организуются прямые встречи инно�вационных компаний и потенциальных партнеров в ходе выставки CeBIT.

В 2004 году 465 компаний из 29 европейских стран представили 479 предложенийи технологических запросов. В течение 5 дней организованного технологическогоброкерского события состоялись 534 прямые встречи.

В 2005 году технологическое брокерское событие на выствке CeBIT получило назва�ние Future Match – www.futurematch.cebit.de/p_welcome.php. Все участники этоготехнологического события подтвердили, что Future Match является идеальным для: • малых и средних предприятий, которые предлагают или ищут инновацион�

ные технологии;• разработчиков и научно�исследовательских институтов, предлагающих ре�

зультаты НИОКР для коммерциализации;• компаний типа start�up и частных инвесторов.

Регистрация для участия в технологическом брокерском событии Future Match на�чинается за 6 месяцев до проведения технологического брокерского события. Входе регистрации ведется сбор предложений и запросов технологий из разных ев�ропейских стран. Пройдя процедуру регистрации, предприятия и организации мо�гут запрашивать индивидуальные встречи с потенциальными партнерами с помо�щью электронного каталога в Интернет, который начинает работать примерночерез 2 месяца после начала регистрации. Для разработки календарного планавстреч для каждого участника технологических брокерских событий обе встречаю�щиеся стороны должны подтвердить свое участие. Непосредственно перед нача�лом технологического брокерского события все его участники получают по элект�ронной почте персонализированные планы встреч. В ходе выставки встречиорганизуются в трех формах:• прямые встречи разработчиков технологий и потенциальных партнеров

проектов их коммерциализации;• на специальном стенде организаторов технологического брокерского события;• посредством видео�конференции.

Организаторы технологического брокерского события оказывают самые разныеуслуги для повышения эффективности и результативности встреч.

Как проходит регистрация? Регистрация участников технологического брокерско�го события имеет ограниченный срок и проводится обычно в течение 2,5 месяцев.

• Для регистрации необходимо выйти на соответствующую ссылку, заполнить короткий профиль организации, участвующей в технологическом брокерскомсобытии, описать разработанную технологию или технологию, которую органи�зация хотела бы найти. Для доступа к персональным данным участника техноло�гического брокерского события регистрирующаяся организация вводит пароль.


188

Кни

га 4

.

• Для каждого искомого типа сотрудничества (соглашение о технической кооперации, совместном предприятии, совместном научно�исследовательскомпроекте и др.) необходимо направить отдельное короткое описание. В зависи�мости от запрашиваемого типа сотрудничества за встречи с потенциальнымипартнерами могут отвечать различные сотрудники инновационной компанииили различные менеджеры центра трансфера технологий.

Как запрашивается организация двухсторонних встреч?• Из каталога технологий и разработок выбираются компании, с которыми

потенциальный партнер хотел бы встретиться. Поиск таких технологий может вестись по ключевым словам, описывающим искомую технологию.

• Компания, с которой потенциальный партнер хочет встретиться, получаетизвещение о проявлении интереса к ее технологии. Когда разработчик/вла�делец технологии подтверждает интерес к встрече с потенциальным партне�ром, определяется время встречи на стенде компании или стенде организа�тора технологического брокерского события.

Для каждого участника электронного каталога отводится отдельная страница, накоторой перечислены запрошенные и подтвержденные встречи с потенциальнымипартнерами. Календарный план встреч высылается по электронной почте каждомуучастнику за 1�2 недели до начала встреч.

В программу кроме брокерских встреч входят также и тематические сессии и пре�зентации по отдельным тематикам. Участники технологических брокерских встречприглашаются для участия в этих дополнительных мероприятиях. Полная програм�ма встреч и мероприятий приводится на сайте http://www.futurematch.cebit.de/.


189

Глава 4.

Пример 4.1. Технологические профили в каталоге технологического брокерского события


190

Кни

га 4

.

Наименование 1 way to know what you need to know

Название компании i.Know nv

Что предлагает компания?

i.Know offers its partners and customers innovativeknowledge management software. The software is basedon the multidimensional int.for(r) Platform that proves itspower and innovative aspect in the life sciences sector,intellectual property, content providers. On the short termi.Know will introduce its innovative solution in the finan�cial sector.

The advantages of the Platform:

• flexibility: easy integration with other technologiesand applications

• categorized search: clustering based on an in�depth content analysis

• multidoc summarization: multiple documents sum�marized in one

• unique star�shaped diagram: no amount of articles• revolutionary pathways: new insights in one screen• personal profile: also concept and relation based

Требуемая форма сотрудничества:

Commercial Agreement, Licence Agreement, Joint Venture Agreement

Каких партнеров ищеткомпания?

i.Know is looking for integrators and software companies that:

1. Integrate the int.for(r) Platform into their ownknowledge management solutions

2. Integrate and co�develop new applications

i.Know is looking for integration and solutions in the fieldof business intelligence, knowledge and document man�agement, Life sciences&Healthcare, Banking, IntellectualProperty and new search solutions.

Ключевые слова:

CRM – Customer relationship Management, DatabaseManagement, Data Mining, Documental ManagementSystems, e�Government, e�Learning, e�Publishing, ICM –Internet Content Management, Information Filtering,Knowledge Management, Multimedia, Computer software

Контактное лицо: Mr. Bert Bouserie

Данные технологического профиля

Пример технологического брокерского события – Дни Технологий на Парижском Авиа�шоу

В Парижском авиа�шоу участвует около 2000 фирм – экспонентов, выставку посе�щает более 300,000 человек. С 2001 года на Парижском авиа�шоу проводятся тех�нологические брокерские события. Как определяют организаторы Парижскогоавиа�шоу, целями технологического брокерского события являются:• Участники технологического брокерского события имеют возможность встре�

титься с поставщиками и пользователями инновационных технологий с цельюустановления международных партнерств (разработка технологии, производ�ство, лицензионные соглашения, совместные предприятия и т.д.);

• Участники технологического брокерского события имеют возможность полу�чить информацию о направлениях развития технологий и научно�исследова�тельских работ, а также о новых схемах финансирования НИОКР.

Каждому зарегистрированному участнику технологических брокерских встречпредоставляются персональные календарные планы. Продолжительность встречсоставляет 30 минут.

Стоимость участия в технологическом брокерском событии равна стоимости вход�ного билета, если только участник технологического брокерского события не явля�ется экспонентом авиа�шоу.

Технологическое брокерское событие проводится в течение 2 дней с 9�30 до 17�45.


191

Глава 4.

Пример 4.2. Организация участия в технологическом брокерском событии PARIS AIR SHOW TECHNOLOGY DAYS

Для участия в технологическом брокерском событии на Парижском авиа�шоу не�обходимо заполнить форму данных представителя инновационной организацииили центра коммерциализации.

PARIS AIR SHOWTECHNOLOGY DAYS

JUNE 14 AND 15, 2005


192

Кни

га 4

.

• Personal Details

Title:

First Name:

Last Name:

Personal company e�mail:

Password:

Retype Password:

• Company Details

Company:

Street:

Number:

Director

Innovation Centre Koltsovo

[email protected]

Kateshova

Maria

Koltsovo

12

Postbox:

City:

ZIP Code:

Country:

Telephone:

Fax:

N/A

007 383 366 345

007 3832 366 345

630559

Koltsovo

Russian Federation

Как организовать технологическое брокерское событиеГлава 4.

E�Mail:

Internet:

Main Activities:

Company Description:

Display Data online: Yes No

SME Information

Employees:

Company turnover:

Balance sheet total:

Event Information

Assistance by IRC/ other net�work?:

• Sessions

Sessions: Please select the sessions you would like to attend andsave changes to proceed.

❏ Paris Air Show Technology Days (14.06.200510:00 to 14.06.2005 14:30)

❏ Paris Air Show Technology Days (15.06.200510:00 to 15.06.2005 14:30)

[email protected]

Technology transfer services

www.virtual�incubator.ru/eng/ick

Not�for�Profit Organisation Innovation Centre Koltsovo(ICK) operates in Scientific Town Koltsovo and inNovosibirsk region, Russia. It has a mission to build upan environment for development of innovation business�es and commercialization of R&D results of various R&Dinstitutions. It operates as territory development agent,consulting centre, technology transfer centre and train�ing centre. It is West Siberian coordinator of RussianTechnology Transfer Network.

<10

<2 Mio.

IRC Paris Ile�de�France

<2 Mio.

Save changes

Пример 4.3. Заполнение профиля технологии в ходе организации участия в технологическом брокерском событииPARIS AIR SHOW TECHNOLOGY DAYS

PARIS AIR SHOW TECHNOLOGY DAYSJUNE 14 AND 15, 2005


194

Кни

га 4

.

• New technology profile

Title:

Technology Offer:

Please use between 200 and 800 characters. Characters:

Collaboration sought:

Collaboration details:

Technology Request:

Partner sought:

Partner area:

Partner tasks:

Разработка вихревого безградиентного биореактора

Предлагаем на основе созданного газо�вихревого безградиентного биореактора совместноразработать аппарат для ведения культуральных работ с биологическими объектами вусловиях невесомости.

Организация культивирования различных типов клеток и микроорганизмов в условияхневесомости представляет собой сложную техническую задачу. Создание в существующихтипах биореакторов исскуственного тяготения не решает вопрос качественногоперемешивания жидкой фазы и обеспечения хорошего массообмена по газовой фазе. Этообъективно обусловлено существующими физическими законами.

423

Research & Development

Французский партнер разрабатывает компьютерную сис�тему управления биореактором. Французская сторонасовместно с российской проводят на базе французскойстороны испытания созданного аппарата.

Разработка, изготовление электронной системы управлениябиореактором. Проведение испытаний созданной конструкции.

Научно�исследовательский институт, промышленнаякомпания, фармацевтическая компания,биотехнологическая компания

Научно�исследовательские работы, связанные с исследова�нием биообъектов в космосе, созданием аппаратногообеспечения для таких исследований, производство био�реакторов, производство лекарственных препаратов, произ�водство биотехнологической продукции

Разработка, изготовление электронной системы управлениябиореактором. Проведение испытаний созданной конструк�ции, приспособленных для работ в условиях невесомости.


195

Глава 4.

IPR:

IPR comment:

State of dev:

State of dev (other):

Patent(s) granted

Возможно получение патента на создаваемый аппарат

Development phase?

Промежуточный НИОКР, дополнительные исследования

• Keywords:

❏ Electronic circuits, components and equipment ❏ Electronics, Microelectronics

❏ High Frequency Technology, Microwaves ❏ Materials Technology

❏ Properties of Materials, Corrosion/Degradation ❏ Air Transport ❏ Aerospace Technology

❏ Automation, Robotics Control Systems ❏ Embedded Systems and Real Time Systems

❏ Radar ❏ Composite materials ❏ Rubber

❏ Traffic Engineering / Control Systems ❏ Aeronautical technology / Avionics

❏ Helicopter ❏ Electronic engineering ❏ Space Exploration and Technology

❏ GIS Geographical Information Systems ❏ GPS based Applications

❏ Image Processing, Pattern Recognition ❏ Signal Processing ❏ Simulation

❏ Wireless Technologies ❏ Nanotechnologies ❏ Aircraft

❏ Satellite Navigation Systems ❏ test

❏ Design and Modelling / Prototypes ❏ Design of Vehicles

❏ Electrical Engineering and Technology / Electrical Equipment

❏ Fuel cell, hydrogen production ❏ Fuel Technology ❏ Hydraulics

❏ Industrial Manufacture

Responsible: Director Maria Kateshova

Save new profile


196

Кни

га 4

.

Пример технологического брокерского события на инвестиционном форуме

Пример – ярмарка инновационных и инвестиционных проектов: • Планирование встреч разработчиков технологий с инвесторами. • Первая венчурная ярмарка Новосибирской области – формат технологических

брокерских событий:– 37 компаний экспонентов предлагают технологии.– Более 40 инвесторов приглашены на ярмарку.

При подготовке инновационных компаний к участию в технологическом брокер�ском событии в рамках ярмарки инновационных и инвестиционных проектов на Си�бирской ярмарке (г.Новосибирск) в октябре 2005 года организаторами технологи�ческого брокерского события были проведены консультации по тактике веденияпереговоров представителей инновационных компаний на первой встрече с потен�циальным партнером/ инвестором. В рамках таких консультаций была проведенаделовая игра, в ходе которой сотрудник центра коммерциализации – организаторатехнологического брокерского события задавал вопросы участникам будущих тех�нологических брокерских встреч, а участники должны были отвечать на них. Послеответа участников руководитель деловой игры приводил варианты вопросов и отве�тов. Краткое содержание деловой игры приведено ниже.

Вопрос: Кто он, мой партнер / инвестор?

• Компания того же профиля, что и мой бизнес• Компания, которая хочет развить новое направление• Торговая сеть• Венчурный инвестор• Банк• Очень богатый человек, которому некуда девать деньги

Вопрос: Чем привлечь его внимание?

• Технологией• Объемом продаж • Прибылями• Низкими рисками

Вопрос: Что ожидает увидеть инвестор?

• Профессиональную команду менеджеров и технологов, страстно желаю�щую реализовать проект

• Четко описанную ситуацию старта проекта• Четко описанную ситуацию на финише проекта• Доказательства, что проект имеет шансы на успешное завершение


197

Глава 4.

Вопрос: Чего нет в презентации?

• Организационной схемы реализации проекта• Условий входа инвестора в бизнес• Условий выхода инвестора из бизнеса• Схемы участия инвестора в бизнесе

Совет по подготовке материалов

• Не отвечайте формально на вопросы анкет�рекомендаций, как готовитьматериалы для каталога и презентации

• Описывайте свое предложение в формате предложенной «анкеты»• Старайтесь встать на место инвестора

В программу Ярмарки инвестиционных проектов вошла экспозиция 37 компаний,из которых 33 представляли наукоемкие проекты.

Анализ фирм – участниц Ярмарки показал, что более 40% из них запрашивают уинвесторов инвестиции в объеме от 200 до 500 тысяч долларов США для реализа�ции проектов, основанных на эксплуатации результатов предыдущих НИОКР. Долякомпаний, которые хотели бы привлечь от 1 до 5 миллионов составила в общемсписке порядка 20%, а доля компаний, которые хотели бы привлечь инвестиции,превышающие 5 млн. долларов США составило 8% от общего числа фирм – участ�ниц Ярмарки. Интересным оказалось распределение фирм – участниц по отраслям.По 30% от общего числа участников пришлось на биотехнологический и приборо�строительный секторы, которыми традиционно сильна Новосибирская область.

Распределение фирм по объему запрашиваемых средств

Рис. 4.4. Распределение компаний – участниц Ярмарки инновационных и инвес�тиционных проектов по объему средств, запрашиваемых у венчурных инвесторов


198

Кни

га 4

.

Распределение фирм по отраслям

Рис. 4.5. Распределение компаний – участниц Ярмарки инновационных и инвестиционных проектов по отраслям

Участники ярмарки в Новосибирске

Рис. 4.6. Распределение компаний – участниц Ярмарки инновационно�инвестиционных проектов по регионам


199

Глава 4.

Анализ компаний – участниц Ярмарки инновационных и инвестиционных проектовпо регионам, которые они представляют, показал, что на первой Ярмарке основ�ную долю компаний составили компании, представляющие Новосибирск и Новоси�бирскую область (около 80%). Остальные компании представляли другие городаСибирского Федерального Округа (около 15%) и другие округа (около 5%).

В результате опросов участников рынка инноваций, проведенных исполнителем врамках выполняемой работы, а также опросов целевых групп исследования –представителей малых и средних инновационных предприятий (в частности, опроспобедителей конкурса по программе СТАРТ в Новосибирской области) показали,что проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, включают в себя: (а) проблемы поиска инвесторов; (б)проблемы проведения переговоров с потенциальными партнерами; (в)проблемы идентификация инвесторов; (г) проблемы маркетинга наукоемкой продукции.

Пример технологического брокерского события для научно�исследовательских институтов с целью создания международных научных консорциумов

Министерство образования и науки России, Третий Московский международныйконгресс «Биотехнология: состояние и перспективы развития», Российский Наци�ональный Контактный Центр по разделу «Качество пищи и безопасность продуктовпитания») (РНКЦ�ПИЩА) Министерства образования и науки России, Директорат«E» по биотехнологии, сельскому хозяйству и пище при Европейской Комиссии иINTAS провели в марте 2005 года технологическое брокерское событие «EU–RUSSIA Partnering Event in Biotechnology» («Brokerage Event»).

Технологическое брокерское событие «Brokerage Event» было организовано в рам�ках Симпозиума «Европа�Россия: перспективы научно�технического сотрудничес�тва по биотехнологии» в Москве и являлось мультидисциплинарной научно�орга�низационной конференцией с участием Российских (СНГ) и Европейских ученых,экспертов в области биотехнологии, сельского хозяйства и пищи.

Цель проведения технологического брокерского события «Brokerage Event»:

«Brokerage Event» � это встречи потенциальных партнеров с целью создания меж�дународных научно�технических консорциумов между Россией (СНГ) и Европой.Основная задача «Brokerage Event» заключается в создании необходимых условийдля обсуждения потенциальными Российскими (СНГ) и Европейскими партнерамисвоих научно�технических проектов и путей их практической реализации.

Для проведения технологического брокерского события «Brokerage Event» былисобраны вместе ведущие эксперты из Европейских и Российских (СНГ) Центров,Институтов и Компаний (предприятий малого и среднего бизнеса) наиболее актив�ных в области биотехнологии, сельского хозяйства и пищи для обсуждения науч�но�технических проектов с целью создания международных консорциумов дляучастия в ближайших конкурсах Программы FP6 – TP�5 по направлению «Качест�во и безопасность пищи». Кроме того, им была предоставлена информация о су�


200

Кни

га 4

.

ществующих возможностях для финансирования научно�технических проектов состороны Европейского Сообщества. Отбор участников технологического брокер�ского события проводился на конкурсной основе.

Пример 4.4 Регистрационная форма для участия в брокерском событии

Российский Национальный Контактный Центр«Качество и безопасность пищи»

119071 Россия, Москва, Ленинский проспект, д. 33, стр.2. Тел.: (095)�954�44�74;fax: (095)�954�27�32; e mail: fp6�[email protected]; //www.fp6�food.ru

ЗАЯВКА НА УЧАСТИЕ в «Brokerage Event»Registration Form for «Brokerage Event»

Partnering Event on S&T Co�operation in Food/Biotechnology(15 March 2005, Moscow, Russia)

Details of institute/company:


201

Глава 4.

In EnglishIn Russian

(for Russian Speaking Participants)

Institute/company name:

Street:

Postal code:

City:

Country:

Telephone:

Fax:

E�mail:

Website address:

Number of employees:

Number of R&TD employees:

Short description of Institute/company (max. 500 characters)

Type of organisation: ❏ Industry ❏ Engineering office

❏ University ❏ Research institute

❏ Technical centre ❏ Other

Representative attending the event:


202

Кни

га 4

.

In English In Russian

Title:

First name:

Patronic name:

Last name:

Position:

E�mail:

In English

Title of Proposal

Please specify your own research & technological development (R&TD) interests:

Name of subjects/technology:(max. 12 keywords, Font: 12, Times New Roman, 1 interval, format �.rtf )

Description:(max. 500 characters)

Potential user groups/fields of application:(max. 250 characters)

Collaboration:(Example: We can offer the ... technical support, researchdevelopment or licensing, information exchange, etc.)

Please specify your requests for R&TD collaboration:

Name your R&TD subjects / technology proposals:(max. 12 keywords)

Description of the expected work carried out by the sought partner:(max. 500 characters)

Potential field of application of the results and additional requests:(max. 250 characters)

Collaborators (RF/NIS, if you have)(max. 250 characters)

Collaboration:(Type of sought partner: such as scientific, industrial,manufacturer, areas of activity and sort of contract (We are looking for ... a licensing contract, etc.)

FP6 Instrument


203

Глава 4.

Please indicate the topic for potential collaboration Yes No

1 5.4.1 Total food chain

2 Improving the quality of pork and pork products for the consumer

3Improving the safety of beef and beef products for the consumer in production and processing

4 5.4.2 Epidemiology of food�related diseases and allergies

5 Nutrient status and requirements of specific population groups

6 Influence of dietary history on coeliac disease

7 5.4.3 Impact of food on health

8 Milk and dairy products with optimised bioactivity

9 Food components reducing the risk of dental diseases

10 Optimising food processing for nutritional and environmental quality

11 5.4.4 Traceability processes along the production chain

12Origin and development of unintended micro�organisms in the food and feed chains

13Emerging technologies for food/feed traceability including monitoring the manufacturing and handling practices in the total chain

14 5.4.5 Methods of analysis, detection and control

15 Quality and safety control strategies for food

16 Developing improved TSE inactivation methods

17 BSE infectivity of milk, milk products and meat derived from goat

185.4.6 Safer and environmentally friendly production methods and technologies and healthier food stuffs

19 Reducing the use of plant protection products

20 Management of waste from farms and fisheries


204

Кни

га 4

.

Please indicate the topic for potential collaboration Yes No

21 Linking national research communities working on E. coli O157 research

22 High throughput analysis of plant composition and metabolism

23 Reduced fertiliser inputs through improved management of soil microbes

24 Disease risk from alternative and enriched cage systems

25 5.4.7 Impact of animal feed on human health

26 Feed safety control

27 5.4.8 Environmental health risks

28 Investigating the cause of allergy

29Investigation of potential health impacts of long�term exposure to disinfection by�products in drinking water

30 Pathogens in drinking water sources

31 5.5 Specific Support Actions

32 Achieving the ERA objectives

33 Promoting SME participation

34 Stimulating international cooperation

35 Initiatives supporting policy development

36 Linking with new Member States and associated candidate countries

37 Dissemination/exploitation of research

38 Contributing to the ‘EU Strategy for Life Sciences and Biotechnology’

39 Other: namely...?

Are you going to apply for an INTAS attendance grant? (*) ❏ Yes ❏ No

Please send the completed questionnaire by 15 February 2005 to the Food NCP office for formation of Catalogue for «Brokerage Event»

ПОЖАЛУЙСТА,вышлите заполненную форму для участия

в «Brokerage Event»по электронному адресу fp6�[email protected]


205

Глава 4.

Каталог технологического брокерского события

CATALOGUEEU�Russia Symposium & Partnering

Event on S&T Co�operation in Food/Biotechnology

(14�16 March 2005, Moscow, Russia)

Классификатор участников брокерского события

Пример 4.5. Заполнение регистрационной формы, размещенной в каталоге технологических профилей

Food/Biotechnology Catalogue

Details of institute/company:

Representative attending the event:


206

Кни

га 4

.


207

Глава 4.


208

Кни

га 4

.

4.6. Контактная информация по сайтам технологических брокерскихсобытий

• Сайт Европейской Сети Инновационных Релей�Центров (IRC Network)http://irc.cordis.lu/calendar/home.cfm и http://irc.cordis.europa.eu/tg/

• Nationale Kontaktstelle Lebenswissenschaften – Национальная Контактная Точка6�ой Рамочной Программы в Германииhttp://www.nks�lebenswissenschaften.de

• Международное бюро Федерального Министерства Образования и НаучныхИсследований Федеративной Республики Германия – International Bureau of theFederal Ministry of Education and Research Of Federal Republic of Germany(Bundesministerium fuer Bildung und Forschung)www.internationale�kooperation.de

• Американская Ассоциация Университетских Менеджеров по Трансферу Технологии www.autm.net

• Европейско�Азиатская Ассоциация Менеджеров по Трансферу Технологииwww.eattm.net

• Российская Ассоциация Прямого и Венчурного Инвестирования –РАВИ www.rvca.ru

• Сайт технологического брокерского события Future Match на ГанноверскойЯрмарки – Hanover Fair http://www.futurematch.cebit.de/p_welcome.php

• Сайт Дней Технологий на Парижском Авиа�Шоу – Paris Air Show TechnologyDays www.paris�air�show.com

• Европейская сеть Эврика – Eureka is a pan�European network for market�orient�ed industrial R&D http://www.eureka.be

• Проект поиска партнеров между европейскими и канадскими организациямии предприятиями – IST�EC http://www.ist�ec.org

• Проект поиска партнеров для участия в проектах Технологии для ЕвропейскогоИнформационного Общества – IDEAL�IST – EU’s Information SocietyTechnologies research programme (IST) http://www.ideal�ist.net иhttp://cordis.europa.eu/ist

• Пример технологического брокерского события – Сайт Симпозиума «ЕС�Рос�сия: перспективы научно�технического сотрудничества в области биотехноло�гии» и «ЕС�Россия – Ярмарка проектов по биотехнологии» http://www.fp6�food.ru/symposium/index�r.html

• Agence Nationale de Valorisation de la Recherche – Национальное агентство по повышению ценности научных исследований ANVAR http://www.oseo.fr

209

211

4.7. Основные источники информации• Материалы Европейской Сети Инновационных Релей�Центров (IRC Network).

• Материалы Центрального Отделения Сети Инновационных Релей�Центров.

• The Pathway for European Technology. A User’s Guide to the Services ofInnovation Relay Centre Network. Updated version 2002. IRC – IRE Central Unit.

• Материалы технологических брокерских событий, включая Биотехнологичес�кий инвестиционный форум в Лионе – Biotechnology Investment Forum in Lion.

• Материалы Ганноверской Ярмарки – Hanover Fair.

• Материалы Дней Технологий на Парижском Авиа�Шоу – Paris Air ShowTechnology Days.

Глава 5

Как организовать эффективные коммуникации центров коммерциализации технологийс деловыми иностранными партнерами

«Ñàìûé ãëàâíûé âðàã êîììóíèêàöèè ýòî åå èëëþçèÿ»

Ïüåð Ìàðòèíüå

Введение

Коммуникации в рамках международных проектовкоммерциализации технологий

Международное сотрудничество является одним из необходимых условий возник�новения и эффективного функционирования проектов трансфера технологий вРоссии. Однако сотрудничество с иностранными коммерческими партнерами тре�бует положительной репутации российских участников проекта. Репутация россий�ских научных организаций и инновационных компаний основана преимуществен�но на двух факторах: а) компетенции в сфере определенных технологий и б) уровень менеджмента.

В то время как большинство зарубежных коммерческих партнеров приходят в Рос�сию из�за высокого уровня компетентности российских научных институтов в об�ласти высоких технологий, низкий уровень менеджмента российских партнеровчасто является причиной, по которой эти зарубежные партнеры не выстраиваютдолгосрочных деловых отношений с российскими организациями.

Качественный обмен информацией между российской организацией и ее ино�странным коммерческим партнером является ключевым фактором успеха между�народного проекта трансфера технологий. Опыт проектов последнего десятилетияпоказал, что неэффективность управления процессом общения с иностраннымпартнером является одним из главнейших барьеров на пути международной ком�мерциализации российских технологий. Несомненно, причиной неэффективногообщения могут быть действия как российского, так и иностранного партнера.Однако иностранные партнеры обычно имеют гораздо больше опыта делового об�щения и придают значительно большее значение управлению коммуникациями врамках проекта, чем российские партнеры.

Коммуникация это двусторонний процесс, который включает в себя передачу иприем идей, информации, мнений и эмоций. Полученная информация должнапройти этап интерпретации ее получателем, который реагирует на нее, предоставивотправителю ответную информацию. Все эти этапы являются важнейшими состав�ляющими частями процесса коммуникации. Эффективная коммуникация подра�зумевает не просто обмен информацией, а обмен информацией, который обеспе�чивает достижение определенного запланированного и ожидаемого результата. Вцелом можно выделить четыре составляющих элемента процесса коммуникации:

(1) коммуникатор, (2) средство передачи информации, (3) сообщение, (4) получатель сообщения.

215


216

Кни

га 4

.

Если хотя бы один из этих элементов остается без должного внимания, то могутвозникать разрывы в коммуникации. Такие проблемы в общении приводят к воз�никновению неопределенности и лишают стороны возможности развивать страте�гическое сотрудничество в долгосрочной перспективе. Эффективное общениемежду российскими и зарубежными партнерами не возникает само по себе.

В руководстве основное внимание уделено анализу проблем, возникающих из�занеэффективного общения между иностранными и российскими партнерами.Авторы считают, что негативные примеры позволяют наиболее наглядным обра�зом продемонстрировать те ошибки, которые совершают как российские, так и ихзарубежные партнеры. Это ни в коем случае не означает, что примеры эффектив�ного общения, результатом которого являются успешно реализованные проекты,отсутствуют. В дальнейшем планируется продолжить исследование с целью выяв�ления и систематизации примеров действий, которые привели к успешной реали�зации проектов.

Авторы выражают благодарность руководству и менеджменту Пилотных центровкоммерциализации технологий проекта, Российской сети трансфера технологий иИнновационно – технологического центра РАН за активную помощь в организацииинтервью с российскими учеными и их зарубежными партнерами.

Методология и данные

Настоящее руководство подготовлено на основе результатов исследования, про�веденного в рамках проекта Европейской Комиссии EuropeAid «Наука и коммер�циализация технологий». Исследование было ориентировано на анализ проблем,вызванных неэффективными коммуникациями между российскими учеными иих иностранными коммерческими партнерами в рамках проектов коммерциали�зации российских технологий. Целью его является выработка рекомендаций дляцентров коммерциализации технологий в области обеспечения эффективногообщения (коммуникаций) между российскими учеными и их зарубежными парт�нерами. Для достижения поставленной цели исследовательская группа сосредото�чилась на процессе общения российских ученых с их иностранными коммерчес�кими партнерами (включая стратегических и финансовых инвесторов).

Для того чтобы достичь цели нашего исследования – найти пути минимизации рис�ков коммуникационных сбоев, которые возникают между российскими учеными ииностранными коммерческими партнерами в процессе реализации проектов меж�дународного трансфера технологий – нами была применена качественная методо�логия. Мы использовали комбинацию нескольких методов: неструктурированноеинтервью, полуструктурированное интервью, невключенное наблюдение и анализдокументов.

Интервью

Для сбора данных применялись различные техники интервью: от полуструктуриро�ванных интервью до свободных интервью. Такое разнообразие техник интервью�ирования позволило, с одной стороны, применять заранее определенный наборвопросов, а, с другой стороны, оставило за исследователем право варьировать во�просы и свободно направлять беседу именно в том направлении, которое пред�

ставлялось необходимым. Это было полезно как для исследования проблемы в це�лом, так и для изучения отдельных деталей, вопросов, которые были поставленыизначально. Все интервью проводились на родных языках респондентов, на рус�ском или английском, что позволило избежать привлечения переводчика и исклю�чить возможные искажения при переводе.

Наблюдения

Наблюдения составили важную часть настоящего исследования. Невключенное на�блюдение использовалось во время встреч и в ходе переговоров ученых с ино�странными партнерами. Стать непосредственным участником таких переговоровне представилось возможным, поэтому метод включенного наблюдения не ис�пользовался. Основным ограничительным фактором при применении данногометода был временной фактор: сближение с респондентами и выстраивание дове�рительных отношений с ними требует значительного времени.

Анализ документов

Письменные материалы, в том числе конфиденциальные, были использованы сразрешения респондентов с целью сбора общей информации о проблеме комму�никационных разрывов, при анализе и интерпретации интервью.

Респонденты

В ходе исследования было проведено 55 интервью. Среди респондентов были: • 11 представителей научных институтов Российской академии наук, а также

независимых научно�исследовательских организаций из разных регионов России;

• 12 менеджеров старт�ап компаний;• 6 представителей венчурных инвестиционных фондов;• 12 координаторов и менеджеров Пилотных центров коммерциализации

проекта (ПЦК);• 13 экспертов и консультантов в области трансфера технологий из России

и из�за рубежа.

Настоящие имена респондентов, названия организаций, названия и описания тех�нологий не приведены в настоящем документы с целью соблюдения конфиденци�альности.

Каждая категория респондентов была выбрана для исследования в соответствии споставленными целями и задачами. Отдельные респонденты, относящиеся к каж�дой из групп, были выбраны на основе их опыта и доступности для исследователя.Таким образом, данные, полученные от респондентов, представляющих институтыРАН и отдельные независимые научно�исследовательские институты, были собра�ны с целью анализа культурных особенностей, которые оказывают влияние на про�цесс общения ученых, как особой профессиональной группы, с иностраннымипартнерами. В исследовании также уделено большое внимание особенностям вос�приятия учеными зарубежных партнеров и их отношение к коммерциализациироссийских технологий в целом.

Как организовать эффективные коммуникации центров коммерциализации технологий

217

Глава 5.

Респонденты из старт�ап компаний предоставили информацию об их опыте со�трудничества с иностранными инвесторами, а также опыте в области коммуника�ционного менеджмента проектов трансфера технологий. Эта информация былаиспользована при формулировании гипотезы исследования. Интервью с венчур�ными инвесторами помогли выяснить ожидания инвесторов относительно россий�ских деловых партнеров. Также были изучены особенности культуры их бизнес�коммуникации с целью составления рекомендаций для российских партнеров отом, как правильно выстраивать процесс коммуникационного менеджмента внут�ри центров коммерциализации технологий.

Интервью с координаторами и менеджерами ПЦК позволили определить их уро�вень профессионализма в области коммуникационного сопровождения и потреб�ности менеджеров центров в развитии и формировании профессиональных навы�ков делового общения. Консультанты и эксперты в области трансфера технологий,как из России, так и из�за рубежа в ходе интервью сообщили нам очень ценную ин�формацию, касающуюся особенностей делового общения в ходе проектов коммер�циализации технологий.

Респонденты, представляющие иностранные коммерческие организации, имею�щие опыт сотрудничества с российскими научными организациями, в основномевропейцы за редким исключением. Среди них голландцы, британцы, немцы иамериканцы, которые долгое время сотрудничают с российскими партнерами.

Структура исследования

Исследование было проведено в два этапа. Первый этап был посвящен сбору ин�формации о сущности коммуникационных проблем, возникающих в процессе вза�имодействия российских и иностранных партнеров проектов коммерциализациитехнологий. В результате, была собрана информация о десяти ситуациях (кейсах),в которых коммуникационные разрывы сыграли решающую роль. По итогам ана�лиза этих ситуаций в настоящее руководство были включены пять наиболее типич�ных кейсов, которые демонстрируют негативные последствия неэффективного об�щения между российскими учеными и их иностранными деловыми партнерами.Представленные кейсы также демонстрируют особую важность работы по мини�мизации рисков коммуникационных разрывов в ходе международных проектовкоммерциализации российских технологий. Данные, собранные в результате ин�тервью, позволили собрать объяснения возможных причин коммуникационныхразрывов, которые дают представители различных групп респондентов.

Второй этап исследования был посвящен анализу позитивного опыта в области ре�шения коммуникационных проблем. Исследование показало, что профессиональ�ные менеджеры, ответственные за коммуникационное сопровождение процессавзаимодействия между российскими учеными и иностранными инвесторами явля�ются пока отсутствующим, но крайне необходимым элементом. Менеджеры – пред�ставители ПЦК – могут играть роль таких посредников, если их навыки делового об�щения будут улучшены. Таким образом, в результате второго этапа исследованиябыла сформулирована гипотеза о том, какие компетенции необходимо развить ме�неджерам трансфера технологий, чтобы стать эффективными коммуникаторами.


218

Кни

га 4

.

Основные результаты

Наше исследование показало, что существует целый ряд коммуникационных проб�лем, которые мешают эффективной реализации международных проектов в сферетрансфера технологий. Все эти проблемы приводят к ситуации, в которой даже са�мые перспективные проекты проваливаются на начальном этапе. Деловое общениев рамках межкультурных команд подразумевает такие дополнительные факторыриска как языковой барьер и культурные различия, которые значительно затрудня�ют процесс общения. Поэтому целью эффективного коммуникатора является соз�дание таких каналов общения между отдельными индивидуумами и группами, ко�торые позволяют минимизировать риски вышеперечисленных факторов и делаютобщение открытым и честным. В связи с этим для воспитания нового поколенияпрофессиональных менеджеров�коммуникаторов, способных обеспечивать ста�бильное взаимодействие между российскими учеными и иностранными бизнесструктурами в долгосрочной перспективе, необходимо формировать соответствую�щие дополнительные компетенции и навыки. Эти навыки могут быть сформирова�ны как посредством практики, так и посредством обучения.

В результате исследования нам удалось сформулировать причины основных ком�муникационных проблем, которые наиболее часто встречаются в процессе взаи�модействия российских и иностранных партнеров трансфера технологий. Анализсобранных данных показал, что самыми распространенными причинами комму�никационных проблем являются:• недостаток доверия партнеров друг к другу;• ошибочные ожидания партнеров в отношении друг друга;• взаимные стереотипные представления;• языковой барьер;• недостаток навыков делового общения;• страх быть наказанным за открытое сообщение плохих новостей.

В итоге были выработаны рекомендации, касающиеся компетенций, которые необ�ходимы менеджерам трансфера технологий для того, чтобы обеспечить эффек�тивное и стабильное взаимодействие между российскими учеными и зарубежны�ми бизнес партнерами. Так самыми важными компетенциями являются: а) навыкимежкультурного взаимодействия в международной команде; б) навыки выстраива�ния социальных связей; в) управление ожиданиями; г) навыки ведения перегово�ров; д) применение этикета делового общения.


219

Глава 5.

5.1. Типичные примеры коммуникационных сбоев

Для того, чтобы собрать достоверную информацию о проблеме коммуникацион�ных разрывов в общении между учеными и их зарубежными партнерами, а такжес целью анализа позиций обеих групп участников международных проектов транс�фера технологий по отношению к проблеме неэффективных коммуникаций, былипроинтервьюированы российские ученые, менеджеры зарубежных компаний, рос�сийские и зарубежные эксперты в области коммерциализации технологий. Дан�ные, полученные с помощью этих интервью, представлены и проанализированы вформате нижеприведенных кейсов (описаний ситуации).

Кейс 1: Отказ в предоставлении информации

Зарубежная венчурная инвестиционная компания (далее Инвестор) осуществ�ляла через своего представителя в России поиск перспективных российскихтехнологий для инвестирования в компании, созданные на их основе. Инвес�тор установил контакт с Инновационным центром (далее Центр) крупногороссийского научно�исследовательского института (далее Институт), которыйобладал требуемыми техническими компетенциями. Инвестор не общался на�прямую с учеными института, информационный обмен осуществлялся черезменеджера Центра, который представлял интересы ученых Института. Обще�ние осуществлялось по телефону, электронной почте и в ходе личных встреч.

Инвестору было предоставлено краткое описание запрашиваемой технологии,которая показалась Инвестору интересной и перспективной. Инвестор былпроинформирован о том, что права на указанную технологию защищены па�тентом, который было обещано предоставить Инвестору в кратчайшие сроки.Через несколько недель Инвестор напомнил менеджеру Центра об обещаниипредоставить копию патента для ознакомления. В качестве ответа Инвесторполучил запрос, переданный от ученых Института, относительно размера ин�вестиций, которые Инвестор планирует вложить в развитие указанной техно�логии. Инвестор в ответ сообщил, что для того, чтобы оценить возможныйобъем инвестиций, ему предварительно необходимо провести техническуюэкспертизу, а для этого необходимо, в свою очередь, ознакомиться с патен�том. Менеджер центра признал разумность требований Инвестора и пообещалпредоставить патент в кратчайшие сроки. Через два месяца Инвестор так и неполучил требуемый документ. Инвестор связался с менеджером Центра и по�пытался узнать, в чем причина задержки. В ответ, ему было сообщено, чтороссийской стороне требуется дополнительное время для того, чтобы соблюс�ти необходимые административные формальности бюрократического харак�тера, прежде чем они смогут передать запрашиваемые документы. Инвесторупришлось ждать еще два месяца. После этого Инвестор решил самостоятель�но разобраться в сложившейся ситуации и организовал личную встречу с ме�

221

неджером Центра. В ходе встречи Инвестору было сообщено, что в результа�те дополнительных исследований были предложены изменения и что патентбудет передан Инвестору, как только будет готова документация с учетом по�следних усовершенствований. Инвестор попросил передать ему старый патент,не дожидаясь выдачи нового. Ответ российской стороны был положительный,однако в течение нескольких следующих недель за обещанием патента опятьне последовало.

В конце концов Инвестор самостоятельно обратился в Патентное агентство иполучил необходимый патент. После этого Инвестор уже не контактировал сменеджером Центра. Инвестор решил, что, несмотря на привлекательностьроссийской технологии, затраты на общение с российскими партнерами былислишком высокими.

Хотя российские научные разработки и технологии представляют большой интересдля зарубежных инвесторов, и технологические компетенции российских научно�исследовательских институтов могли бы быть более серьезно задействованы вмеждународных проектах, многие перспективные проекты международного со�трудничества не могут быть начаты или проваливаются с самого начала их реали�зации по причине неэффективного общения российских и зарубежных партнеров.Вышеописанная ситуация является типичным примером провала сотрудничествана самой начальной стадии в результате проблемы, которая выразилась в комму�никационном сбое. Многие зарубежные инвесторы, которые пытаются коммерци�ализировать российские технологии, сталкиваются с проблемой непредставленияинформации российской стороной без объяснения причин.

Похоже, что в описанном случае российская сторона не была заинтересована пре�доставлять патент. Почему? Почти все российские и зарубежные респонденты от�метили, что неясная ситуация с правом интеллектуальной собственности в россий�ских научных институтах является важным фактором, обуславливающим такоеповедение. Согласно мнению опрошенных респондентов, неясный статус интел�лектуальной собственности российских технологий является одним из основныхбарьеров на пути сотрудничества с иностранными партнерами. Российские рес�понденты особо отметили высокий риск того, что после получения патента, кото�рый содержит описание технологии, иностранный партнер просто возьмет и исчез�нет. А вместе с исчезновением партнера, технология будет использована наиностранном рынке с небольшими изменения без разрешения ее автора. Проин�тервьюированные ученые часто поднимали вопрос о том, что российский патентне может защитить технологию в зарубежной стране, в то время как для россий�ского научного института или центра инноваций защита интеллектуальной собст�венности при помощи иностранного патента является слишком затратным делом.

Как показал анализ интервью, передача информации о технологии рассматривает�ся российскими учеными как серьезный риск, так как, если их знание выражено вписьменном документе, то риск того, что технология будет скопирована без раз�решения автора, резко возрастает. Таким образом, мы имеем дело с проблемойнедоверия в отношении иностранных коммерческих партнеров, а также с неуве�ренностью в защите прав интеллектуальной собственности. Соответственно, уче�


222

Кни

га 4

.

ные предпочитают сотрудничество с иностранцами по схеме «утром деньги, вече�ром стулья»: только имея на руках деньги, они готовы предоставить информациюо технологии. Каждый инвестор, желающий получить доступ к российским техно�логиям должен убедить ученых, что ему можно доверять и без таких денег, что яв�ляется практически невозможным.

Проблема становится еще более сложной в связи с тем, что российские ученые необладают необходимыми навыками ведения переговоров с иностранными ком�мерческими партнерами. Более того, многие российские ученые не имеют опытаоценки коммерческой стоимости технологий или ноу�хау и не знают, сколько про�сить за эти технологии. В этом контексте необходимо принять во внимание, чтонынешняя структура РАН испытывает крайний недостаток в бизнес – структурах,которые бы отвечали за управление проектами трансфера технологий и профес�сионально занимались оценкой коммерческой стоимости технологий. Кроме того,ни ученые, ни менеджеры российских НИИ не имеют опыта выстраивания долго�срочных отношений с иностранными инвесторами. Недавно созданные инноваци�онные центы и центры коммерциализации технологий в своем большинстве неимеют в своем штате профессиональных менеджеров, способных эффективновзаимодействовать с зарубежными инвесторами и партнерами. Эти центры не рас�полагают достаточными финансовыми средствами, необходимыми для привлече�ния таких специалистов. Во многих случаях центрам приходится работать по прин�ципу самоокупаемости: «Они получают деньги только в случае успеха проекта. Этозамкнутый круг. В Центрах работают максимум 2�3 менеджера, у которых нет дос�таточного опыта в области трансфера технологий» – сказал один из менеджеровинновационного центра. Очень часто менеджеры таких центров также как и ученыене представляют, какая информация нужна иностранным партнерам и в какомформате ее подать. Даже в таких случаях, когда переговоры ведет профессиональ�ный менеджер, он не в состоянии обслуживать все проекты по коммерциализациитехнологий, которые есть в каждом российском НИИ.

Большинство иностранных респондентов отметили, что если российский партнерне является эффективным коммуникатором, то есть не предоставляет необходи�мую информацию в нужное время и в нужном формате, то инвесторы не станутсотрудничать с таким партнером. Это связано с тем, что цена такого сотрудничес�тва для инвестора будет слишком высока, и даже если технология представляетбольшой интерес для инвестора, сотрудничество с таким российским партнеромбудет прекращено. Для инвестора выгоднее найти другого научного партнера сдругой технологией. В то же время российские ученые часто преувеличивают важ�ность своих технологий. Они почти всегда уверены, что никто кроме них не обла�дает такими техническими знаниями и компетенциями. Ученые практически ни�когда не признают, что иностранный партнер имеет возможность найти другогоученого, который будет в состоянии предложить ту же технологию. Как ученые, таки инвесторы соглашаются с тем, что единственный способ излечить эту «манию ве�личия», это найти другого ученого, который будет готов взаимодействовать с ком�мерческим партнером более эффективно.

Таким образом, представление нужной информации в нужное время является важ�нейшим фактором эффективного общения с иностранными партнерами. В то жевремя существует множество причин, почему российские партнеры не предоставля�


223

Глава 5.

ют необходимую информацию. Однако, самый важный вопрос в этой ситуации невопрос «Есть ли у российского партнера достаточные причины не предоставлять ин�формацию или нет?», а вопрос «Должен ли российский партнер информироватьиностранного партнера изначально об этих причинах?» Никто не может гарантиро�вать, что сообщение плохих новостей вместо молчания спасет проект. Но когда ин�формация не предоставляется одной из сторон вообще, у проекта нет никаких шан�сов на успех, а у его участников нет шансов научиться на своих ошибках.

Главной ошибкой менеджера в рассмотренной выше ситуации было не то, что онне обеспечил предоставление Инвестору необходимых документов, а то, что он несмог выстроить общение с Инвестором таким образом, чтобы последний не былвынужден оставаться в полном неведении относительно дальнейших действий рос�сийского партнера.

Кейс 2: Российская дипломатия

В 2003 году английская биотехнологическая компания из Великобританииосуществляла поиск российского партнера, который мог бы разработать необ�ходимую технологию для производства вакцин. Компания обратилась в Бри�танское посольство в Москве, с помощью которого удалось установить кон�такт с научно�исследовательским институтом в Новосибирске. РоссийскийЦентр в Новосибирске продемонстрировал англичанам результаты своих ис�следований, которые подтверждали наличие необходимых технологическихкомпетенций. Российская сторона выразила свою заинтересованность в раз�витии совместного коммерческого проекта с британской компанией. Британ�ская компания также выражала большую заинтересованность в таком сотруд�ничестве, в доказательство чего направила по электронной почтероссийскому партнеру предложение о сотрудничестве, которое содержалопредлагаемые технические и организационные условия проекта. Они ожидалиполучить быстрый ответ, однако даже через два месяца не последовало ника�кой реакции.

В то же время посольство Великобритании получило электронное письмо отдиректора российского НИИ, в котором говорилось о том, что Институт полу�чил предложение о сотрудничестве Британской компании, которое его заинте�ресовало, и они намерены развивать совместный проект. Это письмо былоперенаправлено в Британскую компанию. Компания направила в НИИ еще од�но письмо по электронной почте, в котором повторно предлагалось обсудитьусловия оферты. Однако ответа снова не последовало.

Для решения проблемы был приглашен русскоговорящий менеджер, которыйв результате неформального общения с менеджментом Института выяснил,что руководство НИИ фактически не было заинтересовано в реализации ком�мерческого проекта с участием зарубежной компании. Ученые не хотели тра�тить время на то, что, по их мнению, не гарантировало получения «реальныхденег», но требовало много предварительной работы.


224

Кни

га 4

.

Прежде всего, британская компания рассчитывала получить ответ по поводу заин�тересованности института в сотрудничестве на указанных в оферте условиях. Ком�пания была готова обсуждать предложенные условия. В связи с тем, что иннова�ционные компании, как правило, небольшие, и работают на быстро растущихрынках, для них особо остро стоит вопрос оперативного принятия решений. Поэто�му британская компания приняла решение больше не связываться с этим россий�ским НИИ. Как показали результаты интервью, зарубежные респонденты имеютпредставление о возможных бюрократических сложностях процесса принятия ре�шений в российских НИИ, но в рассмотренной ситуации иностранные менеджерыне могли понять, почему никто в НИИ не отвечал на их письма, и если была какая�то проблема, не объяснил, в чем она заключается.

Согласно мнению большинства респондентов, российские государственные НИИиспытывают серьезную проблему с мотиваций работы сотрудников. Как сообщилодин из респондентов, «даже если Вы договоритесь с директором НИИ о том, чтоинформация будет предоставлена в течение трех дней, вряд ли Вы получите ее во�время. Сначала директор даст распоряжение своему непосредственному подчи�ненному подготовить необходимую информацию, этот подчиненный поручит под�готовить информацию своему подчиненному, в итоге через три дня информациявсе еще не будет собрана и подготовлена, потому что в НИИ нет элементарной дис�циплины и нет мотивации исполнять поручения вовремя». Как показывают ком�ментарии российских ученых, большинство директоров российских НИИ совер�шенно не заинтересованы в проектах коммерциализации с участием иностранныхбизнес компаний. Директора НИИ воспринимают такие проекты как времязатрат�ные и невыгодные.

Большинство российских иностранных респондентов признают, что российскиеНИИ испытают серьезный недостаток профессиональных менеджеров. Это связа�но с тем, что у институтов нет средств, чтобы нанять таких сотрудников. Как след�ствие этого, общение с иностранными коммерческими партнерами ведут самиученые, которые назначаются директором НИИ. Такой ученый совершенно не заин�тересован в освоении менеджерских навыков, у него нет опыта и времени. Преж�де всего, он – ученый, и хочет оставаться ученым, а не тратить время на бессмыс�ленные, по его мнению, проекты. И когда кто�то его заставляет выполнятьфункции менеджера, он использует все возможные механизмы защиты и оптими�зации, например, пытается скрыться, отказывается регулярно общаться с партне�рами и др. Большинство проинтервьюированных российских ученых жаловалисьна то, что их труд в качестве менеджеров остается без дополнительного возна�граждения. Таким образом, ученый не видит связи между его участие в проектекоммерциализации и повышении уровня его заработной платы. Таким образом,эффективность общения с коммерческим партнером никак не привязана к меха�низму вознаграждения. Результатом указанной ситуации является негативное вос�приятие процесса сотрудничества обеими сторонами.

Руководство российских НИИ более ориентировано на государственное финанси�рование. Они считают, что это «реальные» деньги, которые они получают заранееи на понятных им условиях. В то же время, согласно интервью с учеными, поддер�жание контактов с такими серьезными государственными организациями как по�сольство Великобритании, очень полезно для репутации НИИ. То есть Британское


225

Глава 5.

посольство получило ответ от российского НИИ, потому что директор НИИ посчи�тал посольство, как государственную структуру, гораздо более важным партнером,чем бизнес компанию. Британская компания как негосударственная структура неполучила должного внимания руководства НИИ.

Как сообщил один из респондентов, «большинство великих российских ученыхсчитают, что они должны получать финансирование и зарплату просто потому, чтоони ученые, а не за то, что они производят технологии, применимые на практике,в соответствии с оговоренными сроками. Им не нравится работать в интересахиностранных бизнес компаний, где им диктуют, какие результаты к какому срокунеобходимо достичь».

Большинство иностранных респондентов считают наиболее серьезной проблемойсотрудничества с российскими партнерами неадекватные ожидания последних.Большинство российских ученых ожидают, что приход иностранного бизнес партне�ра будет означать немедленный приток инвестиций. Поэтому они всегда с радостьюсоглашаются на сотрудничество. Однако, как только становится ясно, что иностран�ная компания не собирается платить им сотни тысяч долларов ни сегодня, ни дажезавтра, ученые теряют всякую мотивацию к сотрудничеству и перестают нормальнообщаться с иностранными партнерами. В то же время российские респондентысчитают, что проекты с иностранными компаниями это большой риск потерять вре�мя и ничего не получить взамен. Как объяснил один из российских ученых, «мы несобираемся работать за бесплатно. Мы накопили большой отрицательный опыт ра�боты с иностранцами, когда они получили наши идеи, а мы остались ни с чем».

Согласно комментариям зарубежного эксперта, «зарубежные компании приходятне для того, чтобы раздавать деньги, а для того, чтобы делать деньги. Прежде все�го необходимо начать работу над проектом, получить результаты, а потом поста�раться продать эти результаты на рынке и таким образом совместно заработать».Эта схема неприемлема для большинства российских ученых. Как пожаловалсяодин из зарубежных инвесторов, «российские ученые не готовы к долгосрочномусотрудничеству с зарубежным партнером, если необходимым условием являетсядлительная и интенсивная подготовка. Они хотят получить деньги здесь и сейчас».Это неприемлемо для иностранных партнеров. В данной ситуации все усложняет�ся тем, что большинство российских ученых не готовы говорить о своих ожидани�ях открыто с иностранным партнером. Это проблема недостаточного «управленияожиданиями». Ни российские ученые, ни иностранные бизнес партнеры не полу�чают информацию о том, как видит процесс сотрудничества другая сторона.

Российские ученые ожидают, что бизнес партнер принесет сразу с собой деньги, иони совершенно не подготовлены к тому, что сотрудничество с бизнес организациейосновано на длительном процессе переговоров и взаимных проверок. Как показалирезультаты интервью, в ситуации, когда ученые не уверены, что их труд будет опла�чен, они отказываются заниматься какой�либо дополнительной деятельностью, поми�мо научной. Однако иностранные партнеры уделяют огромное внимание изучениютехнологических, организационных и юридических аспектов, связанных с коммерци�ализацией технологии. Как объяснил одни из иностранных экспертов, «профессио�нальные инвесторы всегда очень тщательно проверяют все аспекты, связанные с ком�мерциализацией технологии, прежде чем принять инвестиционное решение, а такжеоставляют за собой право на контроль за ходом проекта в дальнейшем».


226

Кни

га 4

.

Ученые и менеджеры представляют собой две разные профессиональные культу�ры. Они используют различные профессиональные языки, живут в разных вре�менных режимах и часто не понимают друг друга, подобно существам с различныхпланет. Несомненно, некоторые ученые обладают духом предпринимательства ирискуют начать сотрудничество с иностранными партнерами, не имея никакогопредыдущего опыта реализации коммерческих проектов. Соответственно, нет ни�каких гарантий, что такой предприимчивый ученый выполнит все, что наобещалиностранному партнеру, после того как на собственном опыте испытает все труд�ности, связанные с бизнес сотрудничеством.

Вышеописанная ситуация свидетельствует о том, что на определенном этапе со�трудничества неэффективная коммуникация между российскими учеными ипредставителями иностранных бизнес компаний может быть спровоцирована не�желанием делиться важной информацией либо отсутствием мотивации к сотруд�ничеству в целом. В этом контексте неэффективная коммуникация является эф�фективным инструментом, используемым для приостановления или срывасовместного проекта. Неэффективная коммуникация в данном случае являетсяиндикатором более серьезной проблемы сотрудничества.

Кейс 3: Игра в переговоры

Крупная международная компания была заинтересована в российских техно�логиях. В качестве партнера был выбран российский государственный научноисследовательский институт (далее НИИ), с которым были начаты переговоры.На определенном этапе зарубежная компания столкнулась с целым рядомпроблем в общении с российскими партнерами. Никто в зарубежной компаниине смог объяснить, что происходит. Российские ученые неожиданно для зару�бежного партнера перестали отвечать на электронные письма и телефонныезвонки. Компания направила русскоговорящего менеджера, который в ходеобщения с учеными установил, что российские партнеры столкнулись с рядомбюрократических проблем. Менеджер компании убедил ученых держать ком�панию в курсе происходящего.

Через несколько месяцев после этого пришло время заключения соглашения.Компания направила в НИИ проект соглашения. Ученым постоянно требова�лось много времени для того, чтобы провести необходимые консультации сюристами и руководством института, поэтому ответ пришел с большим опоз�данием. Более того, российский партнер начал очень досконально выяснять иобсуждать те пункты соглашения, которые компания не считала важными. Вчастности, ученые не соглашались с формулировками, которые признаны вкачестве стандартных в деловом сообществе. Все это занимало очень многовремени. Менеджеры и юристы компании не понимали в чем дело.

Зарубежная компания постаралась выяснять причины таких задержек по теле�фону. Российский партнер сообщил, что причина заключается в необходимостисогласования всех действий со всеми ответственными лицами, что являлосьдлительным процессом. Зарубежный партнер предложил для решения этойпроблемы проводить регулярные телеконференции с одновременным привлече�нием всех лиц, принимающих решения с обеих сторон. Однако российская сто�рона отказалась вести переговоры с использованием режима телеконференциибез объяснения причины такого отказа.


227

Глава 5.

В российский институт был снова направлен русскоговорящий менеджер компа�нии. В ходе неформального общения ему удалось выяснить, что на самом делероссийские партнеры были не уверены в легальности передачи прав на интеллек�туальную собственность, согласно предложенному соглашению. В итоге, после бо�лее чем года переговоров, соглашение так и не было подписано.

Как уже отмечалось ранее, одним из главных рисков для проекта трансфера тех�нологий является проблема защиты интеллектуальной собственности. Риски, свя�занные с неясным статусом интеллектуальной собственности на технологии, соз�данные в российских институтах, были названы большинством респондентов вкачестве основного барьера коммерциализации технологий в России. Это пробле�ма юридического и политического происхождения, и, на первый взгляд, она неимеет ничего общего с проблемой эффективности коммуникаций. Однако изуче�ние того, как эта проблема влияет на поведение как российских, так и иностранныхпартнеров, очень важно, так как объясняет причины многих коммуникационныхразрывов.

По словам одного российского эксперта, «большинство ученых в России пытают�ся скрыть эту проблему от иностранных партнеров до самого последнего момен�та, и даже когда неясная ситуация с интеллектуальной собственностью становитсяочевидной, они боятся напрямую сообщить партнерам об этом. Многие россий�ские ученые боятся заключать контракты с зарубежными компаниями потому что,несмотря на их желание сотрудничать, они должны быть очень осторожными в во�просах, касающихся прав государства на технологии».

Большинство ученых пытаются защитить себя или исчезают, если не могут спра�виться с ситуацией. Защитные механизмы включают множество способов избежа�ния или отрицания опасных ситуаций. В данном случае, скорее всего, ученые вы�сказывали возражения против стандартных пунктов в договоре для того, чтобыотвлечь внимание партнера от действительно серьезной проблемы и, таким обра�зом, замедлить процесс и выиграть время, для того чтобы найти какое�либо реше�ние. То есть они боялись отпугнуть иностранного партнера и хотели решить проб�лему самостоятельно, прежде чем партнер о ней узнает.

Результаты анализа интервью показали, что взаимодействие между российскимиучеными и иностранными компаниями включает два типа самопозиционирования.В то время как российские респонденты главным образом упоминали проблемураспределения власти и ресурсов, иностранные респонденты говорили о пробле�мах в общении с учеными. Российские респонденты жаловались на игнорированиеих интересов и незаконный увод идей и технологий за рубеж. Поведение россий�ских ученых в контексте описанной ситуации можно объяснить с точки зрения по�пыток защитить себя с одной стороны, и желания получить максимальную выгодуот проекта с другой. Представители иностранных компаний описывают проблемысотрудничества с российскими учеными в терминах коммуникационных проблем,в которых видят недопонимание между отдельными людьми, а также рассматри�вают коммуникационные разрывы в контексте советской ментальности ученых. Та�кое отношение можно почувствовать не только из их слов, то также видеть и наконкретных примерах их действий. Согласно мнению одного из опрошенных рос�сийских экспертов, «такое восприятие происходящего иностранными партнерамиможно объяснить как «преднамеренное игнорирование» реальных обстоятельств,


228

Кни

га 4

.

в которых заключаются соглашения о проектах трансфера технологий». Это озна�чает, что настоящие причины противоречий остаются невыявленными и игнориру�ются менеджерами иностранных компаний. В результате настоящие проблемыостаются нерешенными и повторяются снова и снова.

Результаты анализа интервью показали, что, когда запускаются совместные проек�ты между иностранными фирмами и российскими научными институтами, чащевсего роли участников проекта уже предписаны самой структурой проекта: ино�странные коммерческие партнеры, как обладатели финансовых и организацион�ных ресурсов, занимают доминирующую позицию и чувствуют себя вправе уста�навливать правила игры. Российские ученые в этой ситуации оказываются вподчиненной позиции. Один из российских ученых прокомментировал эту ситуа�цию следующим образом: «иностранные компании очень заинтересованы в рос�сийских технологиях, но они не заинтересованы работать с учеными на равных,они хотят, чтобы мы были их батраками». Другой российский ученый добавил сле�дующее: «российские ученые имеют большой негативный опыт сотрудничества синостранными коммерческими компаниями. Главная проблема заключается втом, что иностранцы не воспринимают нас всерьез, они хотят эксплуатировать на�ши интеллектуальные ресурсы. Поэтому нет ничего удивительного в том, что рус�ские люди делают все возможное для того, чтобы затруднить деятельность ино�странных компаний, вдобавок к трудностям, связанным с российскимзаконодательством и иерархической системой внутри институтов РАН».

Как показало исследование, существует несколько причин, почему ученые считают,что их используют: а) их права интеллектуальной собственности не защищены. б)их работа недостаточно адекватно оплачивается. В результате ученые боятся бытьобманутыми, но это только одна из причин возникновения коммуникационныхразрывов. Возможно, проблема неэффективных коммуникаций не будет решенадо тех пор, пока партнеры не перестанут чувствовать себя «используемыми». Одиниз ученых прокомментировал ситуацию следующим образом: «Я могу сразу ска�зать, в чем причина коммуникационной проблемы, если мне скажут, сколько рос�сийские ученые получают за участие в проекте».

В то время как многие респонденты поддерживают идею о том, что России следу�ет развивать сотрудничество на международном уровне, исходя из их коммента�риев становится понятно, что выход на международный рынок связан с большимчислом рисков: «мы открываемся, а они чистят наши карманы» (российский уче�ный). В результате, одним из наиболее распространенных стереотипов российскихученых является представление о том, что «иностранные инвесторы пытаются по�лучить сложнейшие российские технологии, которые стоят миллионы, за три ко�пейки». А это уже проблема стереотипного мышления.

Многие из опрошенных российских респондентов особо отметили, что настоящейпричиной коммуникационных проблем является поведение иностранного коммер�ческого партнера. Согласно результатам анализа интервью, неэффективное обще�ние не является результатом отсутствия навыков делового общения у российскихпартнеров: «Все необходимые навыки это ответственность и пунктуальность. Вывсе это получите, если сможете мотивировать партнера сотрудничать» (россий�ский ученый). В некоторых случаях такая реакция на действия иностранных парт�неров вполне обоснованна. Так, российские ученые главным образом жалуются на


229

Глава 5.

игнорирование их интересов, на неправильные ожидания партнеров и эксплуата�цию их интеллектуальных ресурсов, в то время как иностранные респонденты жа�луются на неадекватные ожидания ученых и на отсутствие у них навыков деловогообщения.

То есть, большинство российских респондентов считают, что их интересы игнори�руются иностранными партнерами в лице крупных международных компаний. В тоже время большинство иностранных респондентов отметили, что российские уче�ные не обладают необходимыми деловыми навыками, и это одна из основных при�чин, по которой проекты трансфера технологий неэффективны.

Один из проинтервьюированных зарубежных экспертов прокомментировал ситуа�цию следующим образом: «проблема заключается в убеждении, что один из парт�неров всегда должен проиграть, для того, чтобы другой мог выиграть. Но мы бо�лее заинтересованы в ситуации, в которой выигрывают обе стороны. Это жебизнес, все, что нужно для этого, это держать своего партнера проинформирован�ным о реальной ситуации».

Другим важным фактором, который необходимо принимать во внимание, являет�ся страх ученых совершить ошибку. Как прокомментировал российский ученый,«иногда ошибка такая глупая, что стыдно о ней кому�либо сказать. Мы так стыдим�ся того, что допустили ошибку, что стараемся скрыть ее всеми возможными спо�собами». Российские ученые не видят связи между своими ошибками и возмож�ностью научиться бизнесу на практике. Такие принципы, как «нужно избежатьошибки любой ценой» или «у нас нет права на ошибку» глубоко укоренились в ор�ганизационной культуре. По словам иностранного эксперта, «восприятие ошибокразличается в разных культурах. В России, если ты работал на компанию, котораяобанкротилась, тебе будет сложно найти работу. В Европе люди чаще ищут специ�алистов, у которых уже есть этот уникальный опыт, и они знают как не допуститьбанкротства».

Еще одним важным вопросом, является нежелание российских ученых использо�вать средства групповой коммуникации, такие как телефонные и видеоконферен�ции. Иностранные партнеры часто объясняют необходимость использования такихсредств тем, что на этапе развития проекта следует регулярно обсуждать различ�ные аспекты с привлечением лиц, принимающих решения, но высокие транспорт�ные расходы не позволяет осуществлять такие встречи вживую. Однако российскиепартнеры не желают использовать такие инструменты, что приводит к замедлениюхода переговоров.

Российские респонденты выделили несколько возможных причин данной ситуации,в том числе отсутствие дорогостоящего оборудования, отсутствие навыков его ис�пользования, высокая стоимость международных звонков. Однако в рассмотренномслучае данные причины не могли лежать в основе отказа от участия в телефоннойконференции. Зарубежный партнер готов был оплатить все расходы на международ�ные переговоры, а российский участник, как показали результаты интервью, распо�лагал всем необходимым оборудованием.

Российские респонденты отметили, что в процессе реализации проекта междуна�родного трансфера технологии, очень важен непосредственный личный контакт,который необходим для формирования доверия и уверенности у каждой из сто�


230

Кни

га 4

.

рон. Зарубежные респонденты также подтвердили, что личный контакт крайне не�обходим на этапе формирования проекта и установления доверительных отноше�ний между партнерами, однако дальнейшее обсуждение технических и организа�ционных моментов на стадиях реализации проекта необходимо осуществлять спомощью современных средств связи. «Мы не можем постоянно летать в Москвудля встречи с российскими учеными. Это делает любой проект крайне дорогосто�ящим», сказал один из опрошенных иностранных инвесторов.

Опыт последних лет показал, что ведение переговоров по коммерциализации тех�нологий между организациями, которые находятся на большом расстоянии друг отдруга, невозможно без применения современных средств связи. В зарубежныхстранах активно применяются различные инструменты, начиная от телефонов срежимами конференции связи и заканчивая целыми переговорными комнатамидля видеоконференций, обеспечивающих эффект присутствия участников перего�воров. Эти технологии позволяют бизнесменам по всему миру общаться друг сдругом, давать и получать консультации, координировать проекты, организовыватьмероприятия и экономить при этом время и деньги. К сожалению, такое оборудо�вание, как правило, недоступно российским участникам. Отсутствие, как самогооборудования, так и необходимых навыков его использования, является значи�тельным барьером для международного сотрудничества в России.

В качестве основных причин, почему российские ученые не хотят участвовать вгрупповых телефонных конференциях, в ходе интервью также были выделены сле�дующие. В ряде случаев сложные внутриорганизационные отношения между ра�ботниками российских НИИ приводят к невозможности посадить за один стол пе�реговоров сразу всех ответственных лиц. Как правило, зарубежный коммерческийпартнер не является фигурой, авторитет которой будет достаточным, чтобы уса�дить за один стол переговоров конфликтующие стороны. Также, в качестве однойиз возможных причин отказа российских ученых участвовать в телефонных кон�ференции, было выделено восприятие предложения заменить личные встречи те�лефонным общением в качестве проявления недостаточного уважения к ученым.В ряде случаев респондентами было отмечено, что если зарубежный инвестор неедет сам в Россию для встречи с российским партнером, это может быть рассмот�рено как недостаточно серьезное отношение к проекту.

Отношение российских и иностранных респондентов по поводу создания со�вместных исследовательских лабораторий в России также различается. Зарубеж�ные партнеры считают, что создание в России собственных лабораторий и при�влечение к работе в них российских ученых является эффективным ивзаимовыгодным способом международного сотрудничества. Это позволяет за�рубежным компаниям избегать массы организационных и коммуникационныхпроблем. В то же время российские ученые, хотя и признают, что такая форма со�трудничества гарантирует получение «реальных денег», и выражают заинтересо�ванность, однако считают, что это один из самых дешевых способов эксплуатацииинтеллектуальных ресурсов России.

Таким образом, проблема доверия является важным фактором, оказывающимвлияние на проекты коммерциализации российских технологий. Российские уче�ные чувствуют себя очень незащищенными, большинство из них считают, что нуж�но быть очень осторожными с иностранцами. Несмотря на то, что большинство


231

Глава 5.

российских респондентов согласились с тем, что Россия должна участвовать впроцессе международного разделения труда, они считают, что иностранные ком�пании используют российские интеллектуальные ресурсы бесплатно или слишкомдешево. Причиной стереотипов является предыдущий негативный опыт, накоплен�ный российскими учеными. В этой ситуации российские ученые не заинтересова�ны много работать для того, чтобы обеспечить эффективные коммуникации с за�рубежными коммерческими партнерами.

Стереотипы обеих сторон друг о друге, основанные на предыдущем негативномопыте, являются одним из главных барьеров на пути формирования доверитель�ных отношений, которые необходимы для долгосрочного сотрудничества. Россий�ские ученые накопили негативный опыт сотрудничества с иностранцами отчастииз�за того, что первые иностранные бизнесмены, прибывшие в России в периодперестройки и либерализации рынка, были отнюдь не лучшими представителямизападного капитализма.

Стереотипы играют важную роль и часто являются причиной коммуникационныхразрывов, если участники не воспринимают их всерьез. Большинство представле�ний российских ученых об иностранцах основаны на реальном негативном опыте,однако нельзя считать верным, что стереотипы являются результатом недопонима�ния на межличностном уровне.

Как комплексный феномен, стереотипы, о которых стороны не проинформирова�ны, могут вызвать конфликты, причины которых остаются непонятыми и не устра�ненными. Так же, как и представления российских ученых об иностранцах, пред�ставления иностранных бизнесменов об ученых нельзя экстраполировать на всехв равной степени. Как показало проведенное исследование, многие ученые, зани�мающие ведущие позиции в РАН, очень заинтересованы в развитии международ�ных коммерческих проектов, привлечении иностранных инвестиций и партнеров,так как это способствует развитию инновационной культуры в России. Необходи�мо понимать, что, несмотря на весь негативный опыт, большинство российскихученых открыты к сотрудничеству с иностранными бизнес�партнерами.


232

Кни

га 4

.

Кейс 4. Стремление к успеху

Сразу после распада СССР российский ученый создал одну из первых иннова�ционных компаний. Компания занималась коммерциализацией технологии,которую этот ученый разрабатывал в советское время в государственном на�учном институте. К 2004 году этот ученый�менеджер имел более 10 лет ком�мерческого опыта. Кроме того, в течение десяти лет после создания фирмыученый изучал менеджмент, бухгалтерский учет, и приобретал иные необходи�мые знания для управления компанией.

Европейская компания искала определенную технологию в России и вышла на опи�санную фирму. Европейская компания приняла решение, что российский партнеробладает всеми необходимыми технологическими компетенциями для разработкитребуемой технологии. Обе компании подписали соглашение о сотрудничестве.Для работы дополнительно была привлечена группа ученых из государственногоНИИ. В рамках проекта российская компания брала на себя ответственность за ко�ординацию процесса разработки технологии и создания продукта, согласно техни�ческим требованиям европейской компании. Также были установлены определен�ные сроки, в которые должны были быть выполнены все работы.

В ходе всего проекта весь процесс сотрудничества был полон неожиданностейи сложностей. Менеджеру пришлось преодолеть большое количество техни�ческих и организационных проблем. Ученые отказывались следовать установ�ленным срокам (дедлайнам). Более того, если они решали, что для улучшениятехнологии нужно что�то изменить, им было все равно, что эти измененияприведут к задержке в получении результата. В целом их не волновало, что за�рубежная компания желала получить технологию к определенному времени.Они были уверены, что если они улучшат ее, клиент будет счастлив. В те мо�менты, когда исследование заходило в тупик, они не спешили сообщить обэтом менеджеру, а пытались исправить все ошибки самостоятельно: организо�вывали новые эксперименты. Самой сложной проблемой для менеджера бы�ло объяснить ученым, что предоставление запрашиваемой информации в со�гласованные сроки является важным фактором успеха проекта.

В итоге менеджеру приходилось контролировать каждый шаг ученых и постоян�но им объяснять, что если они не будут соблюдать дедлайны, то потеряют клиен�та, и проект будет закрыт. Менеджеру приходилось вкладывать огромные усилиядля того, чтобы убедить в этом ученых с одной стороны, а с другой – объяснитьиностранному партнеру, в чем причины нарушения сроков выполнения постав�ленных задач. Тем не менее, он постоянно находился в контакте с иностраннымзаказчиком, информировал его обо всех изменениях в сроках и ходе работы.

В результате многие дедлайны были нарушены, некоторые технические пока�затели не соответствовали изначальным требованиям, иностранный партнерне был полностью удовлетворен результатами проекта. Однако сильное стрем�ление к сотрудничеству со стороны российской компании способствовало то�му, что европейский партнер дал ученым дополнительное время. В итоге не�обходимая технология была разработана, и участники проекта были довольнырезультатами сотрудничества.


233

Глава 5.

Большинство инвесторов считают, что качество менеджмента в российских иннова�ционных компаниях во многом определяет, будет ли совместный проект успешнымили нет. Как правило, деловые партнеры не заинтересованы в общении с ученыминапрямую, а предпочитают иметь дело с хорошими менеджерами, которые ответст�венно подходят к выполнению поставленной задачи в установленные сроки. Инвес�тора интересуют возможности рынка и продукта, а не его технические характерис�тики. Инвесторы считают, что организация бизнеса должна основываться надисциплине, то есть дедлайны, отчеты, планирование являются неотъемлемымиэлементами любого проекта. Ученые верят, что все эти элементы являются беспо�лезными и незначительными формальностями, на которые не следует тратить мно�го времени. Ученые не стремятся быть пунктуальными, когда это может ограничитьих научный интерес, это в их профессиональной культуре, что они не могут остано�виться, продолжая каждый раз усовершенствования и дополнительные результаты.Это происходит за счет экономии времени на формальности. Для любого бизнес�мена время – деньги. Для ученого любые затраты хороши, если результат хороший.

Инвестор вкладывает деньги, ожидая получить определенный результат, ему ненужно, чтобы ученый изобрел что�то дополнительное к запланированному, доста�точно просто выполнить задачу в установленные сроки. Очень часто много време�ни уходит на то, чтобы объяснить это ученым, которые не хотят иметь конкретныхобязательств, в том числе по срокам. Некоторых ученых обижает то, что кто�тоустанавливает для них дедлайны. Они уверены, что время не имеет значения, еслионо требуется для достижения великолепного результата.

Ученым требуется возможность творить. На этапе развития технологии, когда не�обходимо получить строго определенный результат в сжатые сроки, ученые про�должают экспериментировать снова и снова, расходуя все больше и больше вре�менных и финансовых ресурсов проекта, чтобы улучшить технологию. Врезультате они не укладываются в установленные сроки. Часто в этой ситуации уче�ные до последнего момента не сообщают об этом клиенту, стараясь найти допол�нительное время для исследования. Часто многие ученые считают, что сам процессисследования гораздо важнее, чем его результат. Для решения этой проблемы не�обходимо привлекать кого�то, кто будет контролировать работу ученого на каждомэтапе проекта, что является совсем нелегкой задачей.

Никто не будет спорить с тем, что ученые и менеджеры в любой стране представ�ляют собой две разные профессиональные группы и по�разному относятся к про�цессу, в котором участвуют. Так ученые больше движимы заинтересованностью всамом процессе исследования, в то время как для менеджера бизнес компании ва�жен результат. Это правило работает в любой стране, а не только в России. Одна�ко, как показали результаты интервью, в случае взаимодействия между учеными иинвесторами, от ученых ожидают, что они могут вести себя как профессиональныеменеджеры. Бизнес партнеры часто жалуются на то, что ученые неэффективнорасходуют время: «они не понимают, что время это ограниченный ресурс. Они ни�когда не следуют расписанию...». Однако, как объяснил один из ученых, ученые нехотят быть менеджерами: «даже если бы мы хотели, мы не можем быть менедже�рами, это просто невозможно. Если зарубежный партнер хочет, чтобы с ним эф�фективно вели деловое общение, деловую переписку и т.д., ему следует найти про�фессионального менеджера, который возьмет на себя ответственность за это».


234

Кни

га 4

.

Как показали результаты интервью, многие зарубежные компании уже пришли косознанию того, что для эффективной работы в России необходимо привлекатьпрофессионального посредника. Более эффективно обратиться к профессиональ�ному менеджеру, который сможет организовать и контролировать работу ученых.Менеджер будет отвечать за результаты проекта. Большинство иностранных менед�жеров подтвердили, что работа с компанией, которой управляет ученый, не облада�ющий навыками менеджера, обрекает проект на неудачу. Если этот ученый еще ипытается параллельно управлять компанией и продолжает при этом заниматься на�учной деятельность, такая компания не имеет шансов на успех. Некоторые респон�денты, описывали ситуации, когда ученый, у которого есть очень хорошая техноло�гия, находил инвестора, и они совместно создавали компанию. Максимум через годпостоянных трудностей они принимали решение привлечь профессионального ме�неджера. Опрошенные эксперты считают, что это хороший знак, если ученые начи�нают осознавать необходимость профессионального менеджера так быстро.

Ученые хотят оставаться учеными и не желают превращаться в менеджеров. Конеч�но, существуют примеры ситуаций, в которых ученые начинают думать как бизнес�мены, однако это происходит после нескольких лет управления инновационной ком�панией. Без такого опыта ученые не способны эффективно вести коммуникациинапрямую с бизнесменами, так как они говорят на разных профессиональных язы�ках. В то же время большинство российских ученых и их иностранных коммерчес�ких партнеров считают, что успешное управление проектами невозможно, если у ме�неджера нет опыта работы в научной сфере. «Никакой профессиональныйменеджер не в состоянии понять язык ученых, поэтому ученые обычно отказывают�ся слушаться таких менеджеров, если последние сами не бывшие ученые» (россий�ский ученый). В то же время многие ученые и их иностранные партнеры признают вкачестве возможного способа создания ситуации, в которой ученые будут слушать�ся указаний менеджера, это показать, что менеджер говорит от имени инвестора ипока менеджер не скажет инвестору, что пора переводить деньги, денег не будет.

В то же время как российские, так и иностранные респонденты, отметили, что длястарт�ап компании крайне сложно подобрать грамотного менеджера. Большинст�во российских респондентов считают, что они не смогут привлечь высококвалифи�цированных управленцев по причине отсутствия денег, которые бы позволяли пла�тить им достаточную заработную плату. Кроме того, очень сложно подобратьменеджера, который достаточно хорошо сможет разобраться в технологии, кото�рую необходимо коммерциализировать. Позиции российских и западных респон�дентов относительно того, кто должен оплачивать услуги профессионального ме�неджера, различаются существенным образом. В то время как большинствоиностранных респондентов считают, что российское НИИ должно привлекать спе�циалистов из собственного штата и платить им зарплату, российские ученые счита�ют, что сами зарубежные инвесторы должны нанимать дополнительно менеджера,который сможет снизить риски для инвестора.

Между российскими и иностранными партнерами всегда возникают те или иныепроблемы в общении. Это неизбежно. Однако если партнеры действительно хотятдобиться успеха проекта, они всегда найдут способ понять друг друга. Проблемазаключается в том, что невозможно привлечь и успешно сотрудничать с иностран�ным партнером без участия профессионального посредника, который был бы в


235

Глава 5.

состоянии убедить ученых, что они должны работать сейчас, а деньги они получаттолько в будущем и только в том случае, если проект будет успешным. В описан�ной ситуации менеджеру удалось достичь компромисса с иностранным партне�ром, несмотря на сбои в сотрудничестве. Именно потому, что менеджер предо�ставлял всю необходимую информацию иностранному партнеру вовремя.

Как показали интервью с менеджерами иностранных компаний, сообщение ин�формации обо всех проблемах, которые возникают в ходе проекта коммерциали�зации, является крайне важным фактором успеха. Даже если проблема возниклапо ошибке ученого, очень важно сделать так, чтобы менеджер компании узнал обэтой ошибке вовремя. Это необходимо для того, чтобы оценивать риски и адекват�но реагировать на возникшие трудности, пока еще не слишком поздно.

Кейс 5: Чем водка отличается от виски?

Российские НИИ и иностранная компания организовали совместный НИОКР.Исследования проводились в одном из региональных российских НИИ, кудаприбыла группа менеджеров зарубежной компании. Постоянно возникали си�туации взаимонепонимания между менеджерами и российскими учеными.Зарубежная компания пригласила профессионального посредника из россий�ской консалтинговой фирмы, специализирующейся в коммерциализации тех�нологий. Так как консалтинговая компания, находилась в Москве, консультанткомпании был вынужден летать в указанный регион России ежемесячно, длятого чтобы улаживать конфликты, возникающие в результате непонимания.

Каждый вечер он шел в местный бар с российскими или иностранными чле�нами команды. Сначала он «пил водку» с российскими учеными и обсуждалповедение иностранных партнеров. На следующий день он приводил в бариностранных членов команды, которые жаловались ему на русских партне�ров, и «пил с ними виски». После этого он собирал и тех и других вместе иобъяснял каждой из сторон, как другая группа видит конфликтную ситуацию.После этого, когда были выяснены и устранены реальные причины непонима�ния, они вместе вырабатывали решение совместных задач.

Для того, чтобы сделать общение между российскими учеными и иностранны�ми менеджерами более эффективными и устранить взаимонепонимание, со�трудник консалтинговой компании встречался с каждой из сторон на регуляр�ной основе. Посредник признался, что выполнение такой роли, это оченьсложная задача, так как часто приходится заниматься психологическим кон�сультированием. Необходимо внимательно слушать как ученых, так и ино�странных менеджеров. И только, когда встречи становятся регулярными, ипроисходит сближение с людьми, можно определить, в каких случаях то, чтоони говорят, правда, а когда нет.

олько благодаря помощи профессионального посредника проекту удалосьвыжить, а обе группы участников команды были удовлетворены результатамисовместной работы. Имея первый опыт успешного сотрудничества, пройдя пе�риод взаимных притирок, российский НИИ и указанная иностранная компа�ния продолжили сотрудничество и уже не нуждались в помощи посредника.


236

Кни

га 4

.

Культурные различия играют важную роль в процессе формирования доверитель�ных отношений между российскими и иностранными участниками проектов транс�фера технологий. Конечно, существует множество культурных различий между ев�ропейскими и российскими партнерами. Доверительные отношения могутстроиться разными способами, в зависимости от того, какие культурные значениялюди из разных стран придают одним и тем же событиям.

Основным вопросом в этой ситуации является «как использовать эти культурныеразличия так, чтобы преодолеть непонимание в межкультурной команде»? Как по�казывают результаты предыдущих исследований, многие культурные различияприводят к возникновению взаимного непонимания. В случае если этому не уде�ляют достаточного внимания, непонимание может перейти в состояние конфлик�та, что приведет в замедлению или разрушению проекта изнутри. Поэтому оченьважно обсуждать вопросы, связанные с культурными особенностями таких про�фессиональных групп как российские ученые и иностранные бизнес партнеры.Очень важно принимать во внимание стереотипы обеих этих групп в отношениидруг друга.

Так российские респонденты отметили, что, например, американские бизнесменывоспринимают российских ученых часто как «бедных голодающих людей, которыебудут счастливы получить три копейки за все, сто у них есть». Европейцы имеютлучшую репутацию. Российские респонденты считают, что европейские бизнесме�ны воспринимают российских ученых как «светлые умы с чудесными технически�ми способностями и знаниями». Если европейцы говорят ученым, что им нужноконкретно получить, они получат это на следующий же день. Качество будет высо�кое, цена низкая, и более того, совершенно не нужно объяснять, как это делать,ученые сами все знают. При этом опять же все обойдется значительно дешевле,чем услуги зарубежных ученых.

Различаются даже способы установления личных дружеских отношений. Напри�мер, американцы сначала делают бизнес, при этом держат дистанцию в личных от�ношениях. Если бизнес идет успешно, тогда они начинают межличностный контакт.Немцы занимаются делом в течение дня и устанавливают дружеские отношения повечерам. Наутро они снова занимаются делом. Британцы где�то посредине междуамериканцами и немцами. Русские занимаются тем, что устанавливают личные от�ношения, и одновременно занимаются делом.

Относительно российских ученых существует довольно распространенное мне�ние самих же ученых, что для создания результата им требуется вдохновение.Если вдохновение пришло, то результат будет, если его нет, то они будут сидетьи ждать, когда оно придет. Что же касается иностранных менеджеров, то они бу�дут работать восемь часов в день, согласно установленному плану и дедлайнам,каждый день будут таким образом делать маленький шаг в достижении резуль�тата.

Различные отношения к ответственности также часто упоминались зарубежнымиреспондентами. Если вы спросите у российских партнеров, кто отвечает за иссле�дование, в ответ будет дано название НИИ, что говорит о коллективной ответствен�ности. Если задать тот же вопрос зарубежному партнеру, в ответ указывается имяконкретного человека, то есть имеет место персональная ответственность.


237

Глава 5.

Различия в отношении к безопасности – это еще один важный пример. Иностран�ные респонденты постоянно отмечали, что россияне не беспокоятся о собственнойбезопасности. Например, они не пристегиваются, когда ведут машину. Даже такая,с точки зрения российского жителя, незначительная деталь, настораживает евро�пейских партнеров. Они чувствуют себя в итоге неуверенно, сотрудничая с россий�скими партнерами.

Еще одной особенностью российских ученых является то, что многие из них чув�ствуют себя некомфортно, общаясь с иностранцами. В советские времена возмож�ности для такого общения были значительно ограничены. Даже сегодня некоторыеученые опасаются открытого общения с иностранными коммерсантами, так какподозревают их в антироссийской деятельности. Часто можно наблюдать странноеотношение к иностранцам, которые воспринимаются не как простые люди, говоря�щие на другом языке, а как какие то полу�мифические персонажи. Некоторые рос�сийские ученые признали, что если бы сотрудничество с иностранцами не обеща�ло поступление денег, которые они не могут найти в достаточном количестве вРоссии, они бы держались от них подальше. Таким образом, одним из основныхкоммуникационных барьеров является отсутствие доверия к иностранцам. Напри�мер, почти все опрошенные ученые согласились с утверждением о том, что круп�ные иностранные компании хотят украсть их технологии, если им представитьсятакая возможность.

В то же время, как правило, иностранцы никогда не говорят открыто российскимпартнерам, что им не нравится в их действиях. Они стараются сглаживать конф�ликтные ситуации, и в результате постепенно накапливается недовольство. В опре�деленный момент иностранный партнер просто отказывается от сотрудничества.Российский партнер часто не понимает, что послужило причиной, потому что ни�кто не говорил, что что�то не так. Одни из опрошенных российских ученых особоподчеркнул, что когда его западный партнер информирует его о допущенныхошибках, он воспринимает это как проявление искреннего доверия и уважения.

Конечно же, необходимо всегда помнить, что даже самый опытный российскийбизнесмен имеет менее 15 лет практического опыта в условиях рыночной эконо�мики и еще меньший опыт международного сотрудничества. Поэтому очень частомногие сбои в общении с иностранным партнером остаются незамеченными и неустраненными, что приводит к дальнейшим осложнениям. К сожалению, иностран�ные партнеры не всегда это учитывают.

Российские ученые не воспринимают контракт в том же смысле, как его воспри�нимают иностранные партнеры. В некоторых случаях контракт служит в качестве«заявления о взаимных намерениях», которое может быть проигнорировано вслучае необходимости. Таким образом, контракт воспринимается как довольногибкий документ, который является формальностью, который не обязательно точ�но соблюдать.

Не менее важным коммуникационным барьером является недоверие к тем знани�ям, которые привносят в проект иностранные партнеры. В конце девяностых рос�сийские ученые принимали участие в большом количестве различных проектов,целью которых была передача западного управленческого опыта, в том числе в об�ласти коммерциализации технологий. Такие проекты были важны для престижа на�


238

Кни

га 4

.

учных институтов, однако само по себе знание иностранных экспертов оставалосьлокальным. Иностранные эксперты не могли адаптировать свой опыт к неизвест�ным им российским условиям. Большинство российских партнеров, принявшихучастие в интервьюировании, согласились, что, как правило, изначально они ужеуверены, что знания, которыми обладают иностранные партнеры, неприменимы вусловиях российской действительности. Как рассказал один из российских респон�дентов: «мы не ожидаем получить что�то от иностранных экспертов потому что, то,чему они нас учат, не работает в России». Подобные высказывания звучат оченьчасто в личных беседах с российскими коллегами, но очень редко их озвучиваютаргументированно иностранным коллегам.

Языковой барьер – еще одно препятствие на пути выстраивания доверительных от�ношений. Трудности перевода создают большое количество проблем для межкуль�турных команд. Прежде всего, языковой барьер увеличивает стоимость передачиинформации. Иностранные бизнес партнеры, как правило, ожидают увидеть с рос�сийской стороны профессиональных переговорщиков, в том числе владеющихиностранными языками. Многие иностранные партнеры удивляются, что россий�ская сторона не может оперативно предоставить технологические описания и инуюдокументацию на английском языке.

Однако, согласно результатам интервью, языковой барьер не является непреодо�лимым препятствием. Как пояснил российский ученый: «если люди хотят сотруд�ничать, они найдут общий язык. Конечно, потребуется больше времени для того,чтобы понять партнера, однако в целом эта проблема вполне преодолима».

Таким образом, определенные культурные особенности всегда влияют на процесссотрудничества между российскими учеными и иностранными бизнес�менедже�рами. Культурные особенности влияют на формирование идентичности. В том слу�чае, когда какой�либо аспект идентичности остается проигнорированным и непо�нятым, такое непонимание может привести к конфликтной ситуации. Однако, еслиуделять культурным различиям достаточно внимания и уважения, сами по себе та�кие различия не представляют опасности.

Также нужно принимать во внимание, что знание норм другой культуры или про�фессиональной общности не может гарантировать предсказуемость поведениякаждого отдельного представителя такой группы.


239

Глава 5.

5.2. Причины коммуникационных проблем

Как следует из описаний кейсов, представленных в предыдущей части, коммуника�ционные разрывы, которые возникают в процессе реализации международныхпроектов трансфера российских технологий, могут являться проблемой сами посебе, либо быть индикатором, указывающим на скрытую проблему в сотрудничес�тве. Таким образом, с одной стороны, очень важно различать эти два типа комму�никационных разрывов. С другой стороны, внимательное отношение к коммуника�ционным проблемам, возникающим в процессе взаимодействия российскихученых и иностранных бизнес�партнеров, позволяет вовремя заметить, идентифи�цировать и предотвратить более серьезные проблемы в сотрудничестве.

Существует несколько типов коммуникационных разрывов, которые могут возник�нуть между российскими и иностранными партнерами в процессе трасфера тех�нологий. Зарубежными партнерами были указаны следующие из них: а) непред�ставление необходимой информации; б) предоставление неверной информации;в) нарушение установленных сроков предоставления информации; г) предоставле�ние информации в несоответствующем формате; д) исключительно формальныйформат общения.

В случае с российскими учеными коммуникационный разрыв может быть индика�тором того, что они не заинтересованы в проекте, но по каким то причинам не мо�гут выразить отказ открыто. Если отсутствие заинтересованности не распознать нараннем этапе сотрудничества, то есть риск быть вовлеченным в затратный по вре�мени, но безуспешный процесс переговоров.

Когда у ученого в процессе исследования возникает проблема, он может исполь�зовать ситуацию коммуникационного разрыва для того, чтобы потянуть время.Однако та же самая ситуация может быть использована для выстраивания стабиль�ных отношений в долгосрочной перспективе. Таким образом, основной задачейменеджера является выстраивание доверительных взаимоотношений между рос�сийскими учеными и иностранными бизнес партнерами, которые бы помогли пре�одолеть негативные стереотипы взаимного восприятия и взаимодействовать от�крыто и эффективно.

Неэффективные коммуникации могут иметь различные причины. Некоторые учас�тники процесса коммуникации могут не иметь желания сотрудничать, другие – неиметь необходимых полномочий, другие – не иметь профессиональных навыковмежкультурного делового общения. В любом случае очень важно выяснить, что яв�ляется настоящей причиной коммуникационного разрыва для того, чтобы преодо�леть его.

241

Анализ интервью показал, что самыми распространенными причинами коммуни�кационных проблем между российскими учеными и их иностранными коммерчес�кими партнерами являются: а) отсутствие доверия партнеров друг к другу; б) вза�имные стереотипные восприятия; в) неадекватные ожидания; г) языковой барьер;д) отсутствие навыков делового общения; е) страх наказания за открытое сообще�ние плохих новостей.

Отсутствие доверия между партнерами

Отсутствие доверия между партнерами было отмечено большинством респонден�тов как основной барьер на пути к успеху международных проектов коммерциали�зации технологий. Доверие можно определить как ожидание партнера в отношениинадежности и добропорядочности второго партнера. Формирование доверитель�ных отношений возможно в случае постоянного поддержания ощущения открытос�ти, искренности и кооперативности. Оппортунизм не должен быть основополагаю�щим фактором, так как в большинстве культур такое поведение негативновоспринимается как проявление эгоизма. Это очень важно в случае управлениямеждународными мультикультурными проектами, в которых коллективные целипроекта могут конфликтовать с индивидуальными целями участников проекта.Формирование доверия – важный шаг на пути создания и развития мультикультур�ных и географически разъединенных команд.

Успех делового общения полностью зависит от уровня открытости партнеров поотношению друг к другу, то есть того, насколько партнеры готовы делиться толькоим доступной информацией. Риск утраты ценной информации или ноу�хау по при�чине случайной утечки или оппортунистического поведения партнера, очень высокв проектах коммерциализации технологий. Эта проблема актуальна не только дляРоссии, однако, неэффективность защиты прав не интеллектуальную собствен�ность выводит эту проблему на первый план. Поэтому российские партнеры стара�ются защитить себя всеми возможными способами, в первую очередь отказыва�ясь передавать критически важную информацию. Это приводит к большой степени«закрытости» российских партнеров, что может негативно восприниматься зару�бежными партнерами. Однако, чем более доверительные и открытые отношенияскладываются между партнерами, тем больше возникает возможностей для вза�имного изучения и обучения партнеров, что является важным условием формиро�вания долгосрочных деловых связей.

Если доверие однажды было достигнуто, его необходимо развивать и поддержи�вать. Для этого необходимо постоянно поддерживать отношения. В противном слу�чае кредит доверия со временем уменьшается, и приходится затрачивать большиеусилия для того, чтобы его восстановить.

Посредники играют важную роль в создании доверительных отношений во многихстранах. Их роль в США, например, ограничена. Там каждый человек отвечает самза себя. В этой стране основная роль посредника состоит в «открывании дверей»,которые без его участия оставались бы закрытыми. Миссия такого посредника за�канчивается, как только он представил две стороны друг другу, стороны далее самирешают, хотят они продолжать сотрудничество или нет. В Европе роль посредниковгораздо более значительна. Во многих европейских странах посредник как будто


242

Кни

га 4

.

одалживает часть своей репутации той стороне, которой он оказывает свои услуги.Говоря «Вам необходимо встретиться с этими людьми», он тем самым дает сигнал,что этим людям можно доверять и с ними стоит сотрудничать. Иногда такой по�средник участвует очень активно как «за кулисами», так и непосредственно во вре�мя встречи потенциальных партнеров. Так как американцы склонны много переез�жать, то они привычны к установлению временных отношений. Они заводят друзейв новом городе или новой компании, а затем находят новых друзей, если меняютместо жительства или место работы. Американцы, которые уже знают друг друга напротяжении некоторого времени, считают, что каким был уровень их доверия вовремя их последней встречи, таким он и остается до их следующей встречи, дажеесли эта встреча состоится через много лет. В странах Европейского Союза, где лю�ди привыкли жить всю свою жизнь на одном месте, вплотную друг к другу, нужнодлительное время для установления отношений между людьми. Такие доверитель�ные отношения при этом требуют постоянного подтверждения для того, чтобы оста�ваться эффективными. Например, частые визиты и постоянное общение с исполь�зованием различных средств связи крайне необходимы для поддержания доверия.

Стереотипы

Результаты исследования показали, что как у российских, так и у иностранных пар�тнеров существует масса стереотипов в отношении друг друга. Стереотипы это об�общенные представления, которые выполняют функцию наделения смыслом со�бытий и явлений окружающего мира, несмотря на то, что очень частопротиворечат объективной реальности, потому как формируются на выборочнойоснове и включают лишь часть информации об описываемом сложном явлении.Стереотипы деловых партнеров основаны на их представлениях об этнических,профессиональных и культурных различиях, а также имеющемся у них негативномили позитивном опыте. Стереотипы конкретизируют реальность, часто ошибочно,рационализируют культурные предрассудки.

В ситуации, когда люди, принадлежащие к различным культурным группам, рабо�тают вместе, их культурные ценности иногда вступают в конфликт. Существуют ти�пичные культурные различия, которые оказывают влияние на процесс сотрудни�чества между российскими учеными и иностранными бизнес�менеджерами, и накоторые очень важно обращать внимание. Две указанные группы часто испытыва�ют взаимное непонимание и реагируют друг на друга таким образом, что приво�дит к краху потенциально успешные проекты. Менеджеры таких межкультурныхкоманд должны понимать, что создание доверительных отношений между культур�но различными группами это комплексный процесс, особенно в российском кон�тексте, где ученые не доверяют иностранцам из�за предыдущего негативного опы�та времен «пиратского капитализма». Более того, каждая профессиональнаякультура отличается способами выстраивания доверительных отношений. Для то�го, чтобы общаться эффективно, процесс достижения доверия требует большихзатрат времени и постоянного взаимодействия.

В самом начале взаимодействия с представителями других культур люди частосклонны к тому, чтобы обращать больше внимания на различия, чем на сходства.Затем, применяя те же стандарты, которые применяются для носителей собствен�


243

Глава 5.

ной культуры, люди делают неверные выводы о поведении представителей другойкультуры. Стереотипы и иные формы неверных обобщений формируются наибо�лее часто у людей, которые общаются с представителями другой культуры нерегу�лярно. В условиях неопределенности человеческое сознание начинает искать исоздавать упорядоченную систему, в которую бы вписывалось все то, что происхо�дит вокруг. Особенно сильно это проявляется в ситуациях, когда человек чувству�ет себя уязвимым из�за неопределенности, в которой он находится. В качестве ре�акции вырабатываются определенные обобщения, которые основаны на самыхповерхностных представлениях о другой культуре, но выдаются за реальный опыти глубокие познания. Если таким стереотипам придается негативный смысл, онипревращаются в предрассудки.

Таким образом, наша собственная культурная идентичность скрыта от нас самихдо тех пор, пока мы сами не сталкиваемся с представителями других культур. Бо�лее того, важно помнить, что все культуры находятся в подвижном изменяющем�ся состоянии, взаимодействуют друг с другом, изменяются с течением времени,даже если их представители об этом не подозревают. Однако скорость изменениязначительно возрастает, когда представители культур начинают вступать в актив�ные взаимодействия. Поначалу это может приводить к дезориентации, но итогвсегда один – изменения происходят в обеих культурах.

Неверные ожидания

Ожидания являются движущей силой в бизнесе. Это один из основных факторов,определяющих успех или провал проекта коммерциализации технологий, так какучастники проекта часто по�разному оценивают его возможные результаты и тре�буемые усилия. Одной из главных причин провала проекта является несоответст�вие ожидаемых и фактических результатов. Если в самом начале проекта не согла�совать цели и результаты проекта понятным для всех его участников образом,остаются так называемые «серые поля» ожиданий каждой из сторон в отношениидействий другой стороны. Как российские, так и зарубежные респонденты выдели�ли неверные ожидания сторон в качестве одной из главных причин провала про�ектов.

Разные участники проектов коммерциализации имеют разные выраженные и под�разумеваемые ожидания в отношении целей и результатов проекта. Например, ин�весторы, прежде всего, ожидают получить высокую прибыль от вложенных инвес�тиций. Ученые рассчитывают на долгосрочную занятость с высоким уровнемоплаты труда. Клиенты рассчитывают на высокое качество продуктов по доступнойцене и т.д. Когда ожидания не совпадают, результатом часто становится ситуациявзаимного непонимания того, что думают и делают другие партнеры. Естественно,это может быстро привести к серьезным сбоям в общении между партнерами. Та�ким образом, для того чтобы сохранить деловые отношения, необходимо заранеерасставить приоритеты между ожиданиями различных участников. Очень важнопонимать, что менеджеры проектов трансфера технологий должны заниматьсяуправлением ожиданиями в первую очередь.


244

Кни

га 4

.

Языковой барьер

Трудности лингвистического перевода являются очевидным барьером на пути эф�фективного общения и построения доверительных отношений между деловымипартнерами. Как зарубежные, так и российские респонденты признают, что языко�вой барьер остается одним из важнейших препятствий на пути международногообщения в ходе проектов трансфера технологий, наличие которого часто приводитк взаимному искажению информации при ее передаче. Однако сложности изуче�ния и свободного владения иностранными языками не являются главными проб�лемами. Наибольшая проблема возникает в ситуации, когда одна из сторон счита�ет, что она владеет иностранным языком достаточно для того, чтобы свободнопонимать зарубежного партнера без искажений. В этом случае возникает ложноепонимание информации, передаваемой партнером, что приводит к введению в за�блуждение сторон. Чувство дискомфорта, вызванное необходимостью коммуника�ции с представителями других культур на иностранном языке, также способно при�вести к отказу от потенциально выгодного проекта.

Отсутствие навыков делового общения

Деловые люди во всех странах часто сталкиваются с такой проблемой как отсутст�вие навыков общения с коммерческими партнерами. Как показало исследование,во многих случаях провала перспективных проектов в России причина была в том,что от ученых ожидали такое же поведение как от представителей делового мира.Несмотря на то, что общение между учеными имеет много общего с общением вбизнес среде, деловое общение основано на других принципах, таких как в его ос�нове лежат представления о высокой ценности времени и значимости быстрого иоткрытого получения плохих новостей.

Профессиональные менеджеры, которые обеспечивают коммуникацию междуучеными и деловым сообществом, привлекаются в большинстве европейскихстран для минимизации рисков коммуникационных разрывов.

Страх наказания за сообщение плохих новостей

Как показало исследование, страх допустить ошибку и страх сообщать плохие но�вости партнеру, также как и боязнь открыто выражать свое мнение и задавать во�просы, являются серьезными коммуникационными барьерами, так как эффектив�ной коммуникацией является такое общение, которое основано на передаче вравной степени как хороших, так и плохих новостей. Согласно последним исследо�ваниям, совершение ошибки и провал проекта признаны одними из самых рас�пространенных страхов современного члена западного общества. В то же времябольшинство зарубежных бизнесменов отметили, что ошибки являются важнойсоставляющей любой коммерческой деятельности, которая имеет большую цен�ность для развития бизнеса. Они считают, что ошибки являются одной из движу�щих сил любого коммерческого проекта. Однако опрошенные ученые утверждают,что они предпочли бы исправить свои ошибки до того, как бизнес�партнер узнаетоб этих ошибках. В этой противоречивой ситуации полезно знать, что для коммер�ческих проектов плохие новости так же, а порой даже более важны, как и хорошие.


245

Глава 5.

Если партнер открыто и вовремя сообщает плохую новость, это означает, чтоуправленец получает необходимую информацию, которая позволяет ему рассчи�тывать и управлять рисками. Коммуникационные проблемы сами по себе являют�ся одним из рисков, которые часто встречаются в проектах трансфера технологий.Управлять этим риском также необходимо профессионально. Сообщение плохихновостей не обязательно приводит к негативным последствиям, если причины воз�никших проблем хорошо объяснены и изложены в правильной форме.


246

Кни

га 4

.

5.3. Рекомендации по формированиюпрофессиональных навыков международногоделового общения

Вполне очевидно, что ученый и бизнесмен представляют две разные профессио�нальные группы, говорят на разных языках и это правило одинаково действует дляРоссии и любой другой страны мира. Однако российской особенностью на данномэтапе развития инновационной экономики является недостаток профессиональ�ных менеджеров, специализирующихся на коммерциализации технологий, а такжепрофессиональных консультантов, способных обеспечивать процесс эффектив�ного общения между представителями научных и деловых кругов. В зарубежныхстранах менеджеры, которые выполняют функцию посредников, играют важнуюроль в процессе формирования доверительных отношений между этими двумя со�обществами в долгосрочной перспективе. Как свидетельствует зарубежный опыт,на каждом этапе проекта коммерциализации менеджерам необходимо играть ролькоммуникационного ассистента между учеными и коммерческими партнерами.

Результаты проведенного исследования показали, что самыми важными профес�сиональными компетенциями, которыми должен обладать менеджер Центратрансфера/коммерциализации технологий, являются: 1) навыки организации межкультурного общения

в рамках международной команды; 2) навыки формирования социальных связей; 3) навыки управления ожиданиями; 4) навыки ведения переговоров; 5) знание и умение применять правила этикета делового

общения.

Навыки организации межкультурного общения в рамках международной команды

Менеджеры любой компании, вовлеченные в международный проект, должны при�нимать во внимание сложность межкультурной коммуникации. Для того, чтобы ус�пешно работать на международном рынке, менеджеры проектов трансфера техно�логий все больше нуждаются в развитии таких компетенций, которые помогают имстановиться межкультурно профессиональными. Это необходимо для того, чтобыпонимать различные культурные нормы и особенности поведения, создавать силь�ные и эффективные межкультурные команды. Очень важно знать культурные осо�бенности твоего потенциального партнера. В противном случае велик риск того,что сделка будет сорвана еще задолго до начала самого проекта.

247

Как показало наше исследование, многие проекты трансфера технологий не ра�ботают, так как не налажено общение между членами межкультурной команды.Российские и зарубежные ученые и менеджеры становятся членами единой меж�культурной команды с того момента, как было принято решение о сотрудничест�ве. Это означает, что нормальное функционирование такой команды во многомопределяется качеством межкультурной коммуникации, в то же время принципыкомандного взаимодействия должны обеспечивать ситуацию, в которой все чле�ны команды будут иметь всю информацию, необходимую для достижения целейпроекта.

К сожалению, результаты анализа интервью говорят о том, что многие российскиеученые не готовы воспринимать себя и иностранных коммерческих партнеров какчленов одной команды. Такой смысловой разрыв приводит к ситуации, когда не�обходимо привлечение менеджера, обеспечивающего дополнительное коммуника�ционное сопровождение. В целом работу таких менеджеров можно свести к фор�мированию единой интегрированной команды, состоящей из профессиональныхкультурно различных групп. Этот процесс является одним из важнейших факторовуспеха любого международного проекта и включает в себя формирование взаимо�отношений между партнерами из различных географических зон, говорящих наразных языках, живущих в разных временных режимах, и, самое главное, принад�лежащих к различным культурным общностям. Под интегрированием команды по�нимается принятие ее членами своих различий и фокусирование на общей цели,которая позволяет им стать единым целым. Менеджеры, которые обеспечиваюткоммуникационное сопровождение в межкультурных командах в рамках междуна�родных проектов трансфера технологий, должны четко понимать, как культурныеразличия влияют на процесс делового общения в таких командах.

Как показывает практика, взаимодействующие участники международных проек�тов редко сами приходят к полному взаимопониманию. Руководители таких про�ектов должны понимать, что ни один проект не будет развиваться успешно без эф�фектного коммуникационного менеджмента. Открытость является результатомпроцесса взаимодействия, навыков, желания и каждодневной работы. К сожале�нию, очень часто люди не осознают, что их культурные ценности и нормы отлича�ются от ценностей и норм других людей. В такой ситуации сложно создать условия,в которых участники команды поделятся своими знаниями и открыто будут выра�жать свои ожидания.

Организация командной работы это сложный комплексный процесс, даже когдамежду членами команды нет серьезных культурных различий, приходится сталки�ваться с межличностными конфликтами, междисциплинарными подходами к по�ниманию одних и тех же событий. Командная форма организации по своим прин�ципам является противопоставлением классической иерархической формеорганизации. Поэтому формирование эффективной команды может быть встре�чено негативно теми, кто не готов делиться своими компетенциями и ограничи�вать возможности контроля над деятельностью подчиненных. К сожалению, какпоказали результаты исследования, во многих научных институтах России проб�лема сохранения неэффективной бюрократической структуры является одним изглавных препятствий на пути эффективного международного делового общения.Другой стороной проблемы является то, что российские ученые воспринимают та�


248

Кни

га 4

.

кое распределение ролей, когда ученый отвечает за технологическое развитиекомпании, а профессиональный менеджер – за все коммерческие операции, какпопытку отстранить их от реального управления компанией и таким образом об�мануть.

В мультикультурных проектах такие сложности в создании единой команды резковозрастают, и возникают новые препятствия. Опасность заключается в том, что раз�ность восприятия происходящего может привести к коммуникационным разрывамв общении внутри команды. В этом контексте менеджеры, которые осуществляюткоммуникационное сопровождение, помогают обеспечивать эмоциональные связимежду членами команды. Эти связи могут создаваться между членами межкуль�турных команд при помощи неформальных личных встреч, совместного проведе�ния совместного времени.

Таким образом, коммуникационный менеджмент в рамках международной коман�ды, занимающейся коммерциализации технологий, где менеджерам приходитьсяпреодолевать культурные различия, это сложный процесс, в котором ключевуюроль играет осознание таких различий и создание позитивного рабочего климата,позволяющего членам команды осуществлять взаимное обучение. Различия, кото�рые существуют в команде, следует использовать для того, чтобы переосмыслитьваше собственное представление о том, что является правильным способом дос�тижения тех или иных задач, а также как возможность научиться решать проблемупо�новому. Эффективное межкультурное общение может стимулировать иннова�ционное мышление среди участников команды, помочь им генерировать новыеидеи и выбирать альтернативные пути решения комплексных проблем. Изучениеопыта и способов, которыми различные культурные группы соотносятся между со�бой, является ключом к открытию всевозможных каналов межкультурной комму�никации. Знание о культурных особенностях и различиях помогает общаться болееэффективно.

Свободное время может быть структурировано так же, как и рабочее время. Струк�тура команды, роли и сферы контроля и ответственности участников, вовлеченныхв проект, психологический климат, установленные процедуры взаимодействия, ме�тоды работы должны быть определены с самого начала во время формальных инеформальных встреч. Ясность структуры команды делает управление процессомобщения и ожидания более эффективным.

Для организации условий успешного межкультурного общения необходимо следо�вать следующим рекомендациям:

Для того чтобы быть эффективным коммуникатором, прежде всего, важно пом�нить о следующих простых правилах. Во�первых, не надо заранее предполагать,что есть только один способ эффективного общения. Оставайтесь открытыми квстречным предложениям и не переставайте критически осмысливать ваш стильобщения. Например, стоит обратить внимание на используемый язык жестов. То,что в одной культуре является вполне приемлемым, вполне может быть расцене�но как недоброжелательное или неуважительное поведение в другой. Во�вторых,необходимо понимать, что коммуникационные разрывы возникают не только по�тому, что другие люди ведут себя неправильно. Необходимо фокусировать усилияне на поиске виновного и попытке изменить подходы к общению партнера, а на по�


249

Глава 5.

иске альтернативы, которая бы устроила каждую из сторон. Для того, чтобы возниккоммуникационный сбой, совсем необязательно чтобы какая�либо из сторон веласебя неправильно, достаточно, чтобы стороны вели себя по�разному.

Несомненно, непосредственный опыт является самым лучшим способом изучениядругих культур. Точно так же, как и изучение иностранного языка наиболее эффек�тивно при погружении в языковую среду, самым эффективным способом изуче�ния другой культуры является непосредственное в нее погружение. Необязательнофактически перемещаться в другую страну, достаточно слушать радиостанции, об�щаться с носителями культуры, посещать партнерские организации. Все это помо�гает осознать те различия, которые существуют. Главное, какими бы значительны�ми не казались такие различия, необходимо помнить, что у всех людей гораздобольше общего, чем разного.

Всегда внимательно слушайте ваших партнеров и коллег, попробуйте поставить се�бя на их место. В ситуации, когда ваш иностранный партнер высказывает идеи,очень сильно отличающиеся от ваших собственных, вам может понадобиться вый�ти за пределы вашей зоны комфортности. В этой ситуации следует остановиться ипостараться не выносить быстрых суждений. Очень полезно попробовать взгля�нуть на ситуацию со стороны. Кроме того, следует быть готовым обсуждать про�шлое, это прекрасная возможность понять точку зрения другого человека. Знаниео событиях, которые имели место в прошлом, очень важно для обучения и избе�жания подобных ошибок в будущем. Попросите вашего партнера рассказать вам онегативных ситуациях, которые имели место в его практике в прошлом, и которыебыли причиной культурного взаимонепонимания. В свою очередь не стесняйтесьподелиться собственным аналогичным опытом. Это очень важно для эффектив�ного общения в будущем.

В некоторых культурах принято принимать активное участие в дискуссии, свобод�но перехватывать инициативу. В других культурах напротив очень важно внима�тельно слушать, не высказывая свои комментарии, не давать ответ сразу. Если высразу среагируете на то, что сказал ваш собеседник, это может быть, например,воспринято как проявление неуважения. Ситуация будет меняться в зависимостиот контекста, в котором происходит разговор. Как правило, западные менеджерымогут чувствовать себя дискомфортно, если им не удается общаться в режиме по�стоянной обратной связи с российскими участниками. Для них очень важно полу�чать от собеседника реакцию в ответ на каждую высказанную идею для того, что�бы убедиться в том, что у собеседника сформировалось правильное понимание.Если такой реакции не следует, или она не явно выражена, западные менеджерымогут почувствовать дискомфорт в общении. В некоторых культурах нормальнымявляется, когда собеседника перебивают каждый раз, когда необходимо высказатьсвое мнение относительно сказанного.

В некоторых случаях молчание является важным элементом во время ведения бе�седы. Фактически во всех культурах молчание перед ответом является признакомвдумчивости, внимательного отношения к говорящему и серьезности отвечающе�го. На западе 20 секунд молчания являются чрезвычайно продолжительной пау�зой, собеседники будут чувствовать себя дискомфортно, кто�то обязательно по�старается прервать эту дискомфортную тишину. Однако такое отношение к паузамне является универсальным.


250

Кни

га 4

.

В некоторых странах не принято говорить открыто и прямо о деньгах. Универсаль�ным правилом в этой ситуации можно считать то, что даже если необходимо об�суждать конкретные финансовые вопросы, нельзя сразу начинать с этого разго�вор. Как правило, важно убедиться, что собеседник уже готов к обсуждению такихвопросов и не воспримет переход к их обсуждению как давление или проявлениенедостаточного уважения.

Существенным образом может различаться степень детализации и закрепления вписьменной форме. На западе письменный контракт имеет большое значение, иевропейские партнеры, как правило, отнесутся положительно к предложению про�писать все детали сделки в письменной форме заранее.

В различных культурах существуют устоявшиеся нормы в отношении того, как сле�дует обсуждать деликатные вопросы. В западной деловой культуре принято откры�то сообщать партнеру обо всех ситуациях, возникающих в ходе переговоров илипроекта, которые вас не устраивают или смущают. Некоторые вопросы могут пока�заться глупыми и по этой причине могут быть не заданы собеседнику. Это можетпривести к возникновению дополнительных недоразумений в дальнейшем. Для то�го, чтобы этого избежать, необходимо задавать вопросы, ответы на которые выможете получить только у вашего собеседника при первой возможности, не откла�дывая их на потом.

В различных культурах существуют разные правила установления первого контак�та с деловым партнером. В американской деловой культуре принято рассматри�вать каждое новое знакомство как деловой контакт. В европейской деловой куль�туре с человеком стараются сблизиться на межличностном уровне, прежде чемвыстраивать деловые отношения. Подходы к проявлению гостеприимства являют�ся важным примером. В некоторых культурах считается, что если иностранныйпартнер приехал в вашу страну, а вы организовали ему культурную программупрежде чем говорить о делах, то для партнера это может показаться пустой тратойвремени (американцы). В то время как русский человек, приехавший за рубеж, мо�жет посчитать невежливым со стороны партнера отсутствие такой культурной про�граммы. Поэтому очень важно заранее и совместно с партнером составить про�грамму пребывания, и, прежде всего, выяснить у вашего партнера как многовремени он готов выделить на изучение культурных достопримечательностей.

Существуют также различные стили общения. Так, например, американцы любятполучать прямые ответы «да» или «нет» на их деловые предложения. В России же,если нужно дать такой ответ, часто предпочитают говорить «да», просто потому,что отказать считается невежливым. Более того, в процессе межкультурного обще�ния, особенно, на иностранных языках следует учитывать, что если вам сказали«да», то это может означать, что человек вас услышал и понял, но это может неозначать, что он с вами согласен.

Менеджерам, которые занимаются построением межкультурной команды, следуетбыть очень терпеливыми, так как в противном случае они рискуют совершить мас�су ошибок, которые будут восприняты как проявление непрофессионализма иобида. Отбросьте в сторону Ваши собственные эмоции и постарайтесь не делатьбыстрых суждений в отношении мотивов поступков других людей. Задавайте во�просы и вы, возможно, будете удивлены тем, что люди вам расскажут.


251

Глава 5.

Познакомьте всю команду с правилами, в соответствии с которыми вы будете ра�ботать. Обязательно необходимо детально обсудить общие цели и задачи. Необхо�димо позволить членам команды самостоятельно определять правила, по которымбудет осуществляться взаимодействие внутри команды и задайте как можно боль�ше вопросов относительно ожиданий каждого члена команды. Эти шаги крайне не�обходимы, потому что люди, по природе своей, принимают многие вещи как самособой разумеющееся. Следует помочь иностранным партнерам чувствовать себякомфортно, объясните, где находится туалет, могут ли они вставать и выходить вовремя переговоров или нет, где можно курить и где нельзя, когда можно и когданельзя пользоваться мобильными телефонами. Заранее расскажите им о том, какорганизована система питания. Необходимо убедиться, что все члены командыодинаково понимают требования пунктуальности. В разных культурах они воспри�нимаются по�разному. Возможно, что кто�то из членов команды нарушает какие�то общепринятые правила поведения только потому, что никто ему о них не рас�сказал.

Если вы чувствуете, что поведение кого�то из членов команды вас раздражает, за�давайте вопросы, чтобы выяснить, в чем причина. Также важно внимательно сле�дить за тем, чтобы не накапливалось раздражение и чувство дискомфорта вашихзарубежных коллег. Сильные эмоциональные реакции могут являться признакамитого, что человек наткнулся на языковой или культурный барьер.

Задавайте вопросы. Задавайте вопросы каждый раз, когда что�либо остается непо�нятным. Это единственный эффективный способ избежать недоразумения в буду�щем. Более того, задавайте вопросы, которые позволяют понять, правильно ли васпоняли. Это очень важно, так как иностранные партнеры также могут бояться за�давать вам лишний вопрос, чтобы не показаться некомпетентными или в целяхэкономии времени. Однако, в дальнейшем, такая экономия, может привести к не�доразумению, на устранение которого понадобится потратить гораздо больше вре�мени. Постарайтесь убедить вашего собеседника потратить время на выяснение иуточнение всех неясных моментов, попросите их пересказать то, что они услыша�ли от вас. Задавайте вопросы, которые подразумевают развернутый ответ. Для вы�явления потенциального межкультурного противоречия можно эффективно при�менять методику обсуждения включающей описание, интерпретацию и оценкуситуации.

Особое внимание следует уделять планированию времени. Золотым правиломможно считать правило, согласно которому следует рассчитать необходимое вре�мя, после этого удвоить его. Это очень важно, так как недостаток времени являет�ся основной причиной того, что стороны не имеют возможности задать друг дру�гу необходимое количество уточняющих вопросов. Работа в межкультурной средена иностранных языках требует значительно больше времени на прояснение всехдеталей.

Старайтесь больше слушать для того, чтобы больше учиться. Воспринимайте обще�ние с иностранным партнером как уникальную возможность научиться чему�тоновому. Прежде всего, лучше понимать представителей других культур. Не бойтесьзадавать вопросы об особенностях их культурного восприятия российских партне�ров, возможно, вы узнаете много интересного о самих себе.


252

Кни

га 4

.

Интересуйтесь мнением ваших зарубежных партнеров о ходе проекта, и обязатель�но регулярно делитесь с ними вашим мнением. При этом не нужно ждать до мо�мента окончания определенной фазы проекта, чтобы выразить свое мнение, а так�же не нужно дожидаться пока вас спросят. Лучше всего высказывать открыто своемнение в конце каждого дня, главное при этом получать обратную связь от всехчленов команды, желательно, до начала следующего рабочего дня.

Вступая в дискуссию, постарайтесь сконцентрироваться на понимании нужд и ожи�даний каждого из членов команды. Следует избегать обсуждения правильности инеправильности таких потребностей и ожиданий, вместо этого следует искать та�кие решения, при принятии которых выражалось бы уважение к каждому из чле�нов команды.

Постарайтесь не давать слишком много обещаний. В современном изменчивом ми�ре обещание часто очень трудно сдержать, поэтому они часто приводят к разочаро�ванию, и их невыполнение может негативно сказаться на уровне доверия между ва�ми и вашим партнером.

Еще одно правило, которому необходимо следовать в командной работе: будьтечестны, но вежливы. Если вы совершили ошибку или сделали неверный шаг, прос�то извинитесь и объясните, почему вы так поступили.

В ходе общения с зарубежными партнерами постарайтесь понаблюдать за стилемих общения. Если вам удастся повторить стиль вашего собеседника, то, во�первых,вы таким образом еще раз подчеркнете свое уважение к собеседнику, а, во�вторых,сможете общаться с ним на такой скорости и в такой манере, которую он сам опре�делил в качестве наиболее комфортной в сложившейся ситуации.

Никогда не забывайте о разнице во времени. Если ваш зарубежный партнер совер�шил перелет из другой географической и временной зоны, то постарайтесь не на�значать важные переговоры на первый день после его прибытия. Постарайтесьсмягчить физически тяжелую для партнера ситуацию и подстроить расписание подего временной режим.

В ходе общения с зарубежным партнером старайтесь по возможности переводитьразговор на личные темы. Лучше всего в начале рассказать что�нибудь о себе иоставить этот небольшой отрывок информации как бы незаконченным, что долж�но заинтересовать вашего собеседника и спровоцировать его рассказ о себе. Хо�рошими темами для обсуждения в большинстве культур являются семья, отдых,образование. В ходе беседы обращайте внимание на то, как ваш партнер расстав�ляет приоритеты. Вы также сможете заметить, кто из ваших собеседников интере�суется культурными особенностями, о которых говорили вы. Постарайтесь исполь�зовать такие беседы в качестве способа взаимного обучения, культурного обменаи накопления опыта.

Для того, чтобы лучше понимать ход мыслей и чувства людей, с которыми вы работа�ете, необходимо научиться понимать собственные чувства, мысли и представления ожизни. Это позволяет сравнивать, выделять общее и различное. Работа в межкультур�ной команде это то же самое, что писать другой рукой. Вы не теряете способность пи�сать правой рукой, в просто осваиваете еще один навык, становитесь более гибким ивырабатываете способность приспосабливаться к любой ситуации.


253

Глава 5.

Целенаправленно устанавливайте общее понимание ожиданий и задач проекта. Со�ставьте список того, что члены команды ожидают получить от проекта, и как онисобираются разрешать возможные конфликты между ожиданиями. В результате вкоманде вырабатывается общее понимание, которое отражает точки зрения раз�личных участников команд.

Несмотря на то, что понимание культурных особенностей является важным эле�ментом межкультурной коммуникации, люди остаются людьми и пользуются те�ми или иными культурными нормами в разной степени. Это означает, что недо�статочно воспринимать вашего партнера как представителя той или инойкультуры. Необходимо понимать его индивидуальные особенности, которые мо�гут сильно отличаться от культурных особенностей «среднестатистического»представителя той или иной культуры. Людям нравится говорить о себе и о том,как жизнь устроена у них на родине. Задавайте им вопросы, которые дадут имвозможность об этом рассказать. Таким образом вы создадите комфортную и до�верительную обстановку, которая необходима для формирования хороших дело�вых и межличностных отношений. Если вы сами попали в некомфортную ситуа�цию, например, во время посещения партнерской организации за рубежом,лучше спросите о том, что происходит, вместо того, чтобы делать вид, как будтовам все и так ясно.

Особое внимание необходимо уделять тщательной подготовке и планированию.Самое главное, во�первых, продумать план очень внимательно, во�вторых,быть готовым к тому, что ничего не пойдет по этому плану. Тщательное плани�рование позволяет учитывать множество возможностей. Открытый подход кформированию гибкого плана, который учитывает несколько возможных сце�нариев, позволяет вам гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию. Чембольше возможных сценариев развития ситуации вы просчитали, тем больше увас будет возможностей развить эффективное взаимодействие в мультикуль�турной среде.

Самым главным элементом эффективного общения является правильное выраже�ние уважения. Если все ваше поведение будет являться подтверждением вашегоуважения, небольшие сбои в общении не смогут серьезно повлиять на ваше со�трудничество. В то же время, если ваш партнер почувствует недостаток уваженияс вашей стороны, даже маленькие неприятности могут стать причиной серьезногоконфликта.

Навыки выстраивания социальных связей

Для успешной реализации международного проекта коммерциализации техноло�гий требуется большое количество разнообразных ресурсов. Для того, чтобыбыть эффективным коммуникатором в сфере трансфера технологий, необходи�мо уметь получать доступ к информационным каналам. Создание социальнойсети, включающей людей, к которым можно обратиться в случае необходимости,является важным шагом, который помогает получить доступ к дополнительнымресурсам.


254

Кни

га 4

.

Термин «социальная сеть» означает создание и поддержание взаимовыгодных от�ношений с людьми. Размер и качество такой сети определяют размер и качестворесурсов, доступ к которым открывается через выстроенные отношения. Согласнопроведенным исследованиям, каждый человек знает около 250 человек, а каждыйиз этих 250�ти знает еще 250 и так далее. В итоге получается, что когда вы встре�чаете нового человека, вы получаете потенциальную возможность доступа к 62500людям, отделенным от вас всего двумя контактами.

Социальные сети основаны на непрямых связях, что означает отношения между дву�мя людьми, которые общаются не напрямую, а используя прямые связи каждой из сто�рон. Информация, переданная через социальные связи, может оказать большое вли�яние на принятие того или иного коммерческого решения. Например, инвесторы частопрактикуют создание профессиональных и около профессиональных социальных се�тей для получения информации о потенциальных партнерах, потому что они предпо�читают доверять информации, полученной от членов такой сети, которые являются ихпроверенными источниками. Социальные связи обеспечивают в таком случае доступ кнедоступной иным образом информации о потенциальных деловых партнерах и ихвозможностях. Деловые люди за рубежом предпочитают выбирать партнеров, инфор�мацию о которых они могут получать из разных проверенных источников.

Эксперты подсчитали, что около 15% финансового успеха любого бизнеса являют�ся результатом профессиональных знаний, а 85% зависят от умения выстраиватьдоверительные отношения с финансирующими партнерами. Прямые и непрямыесвязи между сотрудничающими сторонами приводят к возникновению взаимныхсоциальных обязательств по отношению друг к другу. В идеальной социальной се�ти партнеры связаны между собой и имеют возможность изучать друг друга до та�кой степени, чтобы полностью стараться соответствовать ожиданиям друг друга.Такие навыки делают процесс выстраивания отношений более эффективным, такпартнеры хорошо знают, чем они могут быть полезны друг другу.

Без постоянного развития навыков выстраивания социальных связей любой ме�неджер не сможет обойти множество коммуникационных барьеров. Одним изглавных таких барьеров является невозможность пройти «привратника», ограни�чивающего доступ к информационной сети или иным ресурсам. Самым распрост�раненным способом преодоления указанного барьера является рекомендация,данная человеком, которого «привратник» знает и уважает. Не имея хороших на�выков выстраивания социальных связей, менеджер будет не в состоянии получитьподобные рекомендации.

Навыки выстраивания социальных связей не являются врожденными, и могут бытьразвиты на практике. Этому можно и нужно учиться. Первым шагом в обученииявляется признание простого правила: воспринимайте каждого нового знакомогооткрыто и с готовностью узнать как можно больше об этом человеке. С желаниемпомочь и готовностью оставаться на связи. Такой подход одинаково хорошо длялюбых форм выстраивания социальных сетей, как на основе деловых, так и меж�личностных контактов, как в ходе непосредственного общения в ходе личныхвстреч, так и общения с помощью различных средств связи. Выстраивание соци�альных сетей подразумевает не только установление контактов с людьми и соби�рание телефонных номеров или адресов электронной почты. Каждый новый кон�такт необходимо поддерживать путем регулярного использования.


255

Глава 5.

Создание сети контактов означает выстраивание и поддержание отношений слюдьми. Такие отношения строятся обычно по принципу объединения вокруг того,что является для вас общим. Например, общие ценности, темы исследования, сфе�ра деятельности, общие цели, и т.п. Определить этот объединяющий фактор, значитвыработать язык, который понятен вам и вашему собеседнику. Это может быть не�просто, так как этот навык определения общего и выработки такого языка являет�ся настоящим искусством. Здесь нельзя проявлять излишнюю настойчивость, рав�но как нельзя оставаться слишком застенчивым и незаметным. Установлениеконтактов и закрепление их в связи требует от вас проявления общительности вбольшей степени, нежели ориентации на бизнес.

Существуют несколько простых правил, которым необходимо следовать. Во�пер�вых, необходимо всю контактную информацию сохранять таким образом, чтобы влюбой момент к ней можно было оперативно обратиться. Хранение ваших контак�тов в качестве пачки визиток в выдвижном ящике стола не позволит вам эффектив�но пользоваться ими. Во�вторых, регулярно поддерживайте ваши контакты, что мо�жет быть раз в неделю или раз в год на ваше усмотрение в зависимости от важностиконтакта и других факторов, однако не теряйте связь с людьми на слишком продол�жительное время. В�третьих, следите за своими манерами общения. Цель любой со�циальной сети это свободная передача информации в обоих направлениях. Поэто�му не допустимо оставлять без внимания адресованные вам обращения иливопросы членов социальной сети. Это не означает, что вы должны бросить все де�ла и сразу решить возникшую у обратившегося лица проблему, однако вы должныпоказать, что сделаете или уже сделали все разумно от вас зависящее, чтобы по�мочь. Кроме того, используйте дружескую беседу, даже если не собираетесь заво�дить дружбу с этим человеком. Этот человек запомнит вас как интересного и доб�рожелательно настроенного собеседника, и если кто�нибудь спросит его о вас, тодаст вам хорошую характеристику.

Обязательно тщательно готовьтесь ко всем встречам, которые могут способство�вать развитию и обогащению вашей сети контактов, например, таким как конфе�ренции, семинары, посещение организаций, и т.п. Запомните, что людям все рав�но насколько много вы знаете, им важно ваше заинтересованное и внимательноеотношение к ним. Поэтому, заранее перед каждой встречей выясните, кто там бу�дет еще присутствовать: важные гости, представители серьезных компаний, вашизнакомые или друзья, деловые партнеры или потенциальные клиенты. Спроситеваших друзей и знакомых, кого из участников встречи они знают, и дайте им по�нять, что вам тоже было бы очень интересно с ними познакомиться. Затем подго�товьте несколько вопросов, которые помогут вам начать разговор после того, какваши знакомые представят вас друг другу. Это могут быть интересные вопросы поповоду их деятельности или более нейтральные темы, например, обсуждение ка�кой�то статьи, связанной с этой сферой деятельности. Это будет проявлением ва�шей искренней заинтересованности в том, чем они занимаются.

При встрече с человеком, в установлении прочного контакта с которым вы заинте�ресованы, постарайтесь начать беседу с общих тем. Считается, что переходить к де�лу сразу невежливо. Поэтому, если вы хотите завязать разговор, то держите в го�лове несколько тем для общения с этим человеком одновременно. Для развития всебе такого навыка вам понадобится много читать о самых разных вещах, включая


256

Кни

га 4

.

последние новости, события в деловом мире, социальные вопросы, спорт, искус�ство. Считается, что если вы прочли три книги о каком�то явлении, то вы уже вла�деете 95% той информации, которой владеют все другие люди в мире по этой те�ме. Читая на разные темы, вы обретаете способность поддерживать почти любойразговор.

Важно установить контакт с собеседником. Для этого необходимо, например, де�лать регулярные паузы, для того, чтобы дать вашему собеседнику время подуматьи отреагировать. Не забывайте о распространенных дурных привычках, таких какпривычка говорить слишком быстро или много. Большая ошибка, которую чащевсего допускают, это невнимательное слушание собеседника. Постарайтесь скон�центрироваться на вашем собеседнике, всегда поддерживайте контакт глаз и сле�дите за его жестами, задавайте вопросы, которые бы стимулировали продолжениебеседы и демонстрировали ваше внимание. Как это ни удивительно, но если вни�мательно понаблюдать, выяснится, что самые искусные собеседники, не являютсятеми, кто говорит большую часть времени. Иногда чем меньше вы говорите, темэффективнее будет беседа. Часто очень важно уметь вовлечь других собеседниковв разговор.

Во время мероприятий, где собирается много людей, постарайтесь уделить времякаждому, но проводите с ними ограниченное время. Не тратьте слишком многовремени на одного человека, или небольшую группу людей, даже если они на этомочень настаивают. Перемещайтесь от одних участников встречи к другим, чтобы немонополизировать время кого�то одного. Не ограничивайте свои возможности по�знакомиться с новыми людьми, постоянно общаясь только с ограниченным кру�гом знакомых и друзей. Может сложиться мнение, что вы не заинтересованы вустановление новых знакомств и что вы недоступны для общения. Будьте креатив�ны, у вас будет совсем немного времени для того, чтобы произвести первое впе�чатление.

Бывают такие ситуации, когда небольшая группа людей держится вместе во времявсей конференции или семинара. Даже во время обедов и ужинов они предпочи�тают сидеть за одним столиком. Ни в коем случае нельзя ограничивать свои воз�можности неформального общения с другими участниками мероприятия такимобразом. Не позволяйте другим людям монополизировать ваше время. На конфе�ренциях и иных встречах бывают ситуации, когда кто�либо из собеседников стара�ется занять все ваше время, таким образом лишая вас возможности поговорить состальными участниками. Ни в коем случае не допускайте этого. Вы много потеря�ете. Для того чтобы этого избежать, вам придется найти вежливую причину дляпрекращения беседы, или же постарайтесь познакомить его с кем�либо вам знако�мым, кто может оказаться для него не менее интересным собеседником, чем высами.

Всегда носите при себе ваши визитные карточки. Визитные карточки – это валюта,которая используется для взаиморасчетов внутри социальной сети. Не выходите издома без них. Если на деловой встрече вы оказались без карточки, то после тогокак вы получите чью�либо визитную карточку, обязательно отправьте в ответ всесвои координаты по электронной почте в кратчайшие возможные сроки. Все кар�точки, которые вы получаете во время встречи, лучше класть в один карман. Несмешивайте полученные карточки со своими собственными. Это позволит вам из�


257

Глава 5.

бежать ситуации, когда вместо своей карточки, вы дадите своему собеседнику кар�точку его конкурента. В некоторых культурах важно, чтобы прежде, чем вы убраликарточку в карман, вы внимательно ее прочитали. Люди могут обидеться, если выэтого не сделали. Более того, до тех пор, пока вы не запомните правильное имя ва�шего собеседника, не торопитесь убирать его карточку слишком далеко. Также ре�комендуется делать на карточках надписи с указанием места и времени знакомст�ва, которые помогут вам вспомнить, кто вам ее дал и при каких обстоятельствах,а также определить конкретные шаги выстраивания общения в последующем.

Обязательно планируйте то, как вы будете поддерживать контакт со своими новы�ми знакомыми. Самое главное выработать стратегию того, как продолжить обще�ние в долгосрочной перспективе. Если вы пообещали выслать вашему собеседни�ку интересную статью или ссылку на Интернет�адрес, очень важно сдержать данноеобещание, в противном случае вас запомнят как человека, обещаниям которогонельзя доверять.

Если встреча или конференция включает запланированное культурное мероприя�тие, обязательно воспользуйтесь этой возможностью. Обеды и ужины, вечеринки,совместные поездки на экскурсии являются прекрасной возможностью познако�миться с новыми людьми и пообщаться с ними в неформальной атмосфере. Аглавное помните, что эти культурные мероприятия должны рассматриваться вамив качестве деловых. Обязательно посещайте их. После возвращения домой не от�кладывайте в долгий ящик написание писем, а также телефонные звонки тем лю�дям, которым вы это обещали.

Никогда не забывайте свое хорошее настроение, когда идете на мероприятия, гдеможно познакомиться с новыми людьми. Для формирования долгосрочных соци�альных связей очень важно, чтобы у ваших собеседников сложилось о вас пози�тивное и приятное впечатление как о жизнерадостном человеке. Улыбайтесь.Очень немногие люди будут рады общаться с угрюмыми или постоянно жалующи�мися людьми, готовыми испортить настроение другим. Даже ваше негативное илигрубое отношение к обслуживающему персоналу может плохо сказаться на фор�мировании представления о вас у человека, который стал этому случайным свиде�телем. Этот случайный свидетель, возможно, является вашим потенциальным ин�вестором или кем�то, кто может знать вашего потенциального инвестора илипартнера. Также нельзя плохо высказываться о ваших конкурентах. Бизнес это невсегда хорошо, и это все прекрасно знают. Однако мало кто любит слушать плохиевещи о бизнесе других людей. Это может плохо сказаться на представлении вашихпотенциальных деловых партнеров о вас.

Подготовьте небольшой рассказ о себе, продолжительностью не более одной ми�нуты, который будет включать информацию о том, чем вы отличаетесь от конку�рентов. Это должно звучать примерно так: представьтесь (ваше имя и названиекомпании) и расскажите, чем вы занимаетесь, и какие цели вы помогаете дости�гать вашим клиентам. Такой рассказ о себе должен быть очень простым, запоми�нающимся, и вы должны быть способны его легко повторить в любой обстановке.Для того, чтобы отличаться от конкурентов обязательно расскажите о продукте илиуслуге, которую можете предложить только вы. Акцентируйте внимание на том, чтов вашей деятельности способно сделать жизнь ваших потенциальных клиентов луч�ше, и о чем им следует знать.


258

Кни

га 4

.

Позиционируйте себя. Речь идет именно о вас, а не о вашей компании. Для разви�тия устойчивых социальных связей необходимо, чтобы люди запоминали вас какчеловека, а не как представителя компании. Очень часто, когда задают вопросы очьей�либо деятельности, в ответ можно услышать рекламу деятельности компании.То, что делает ваша компания, это очень важно, но для выстраивания социальныхсвязей важнее то, что делаете лично вы в рамках данной компании. Людям инте�ресны интересные люди. Научитесь интересно рассказывать не только о своейкомпании, но и о себе.

В процессе общения внимательно слушайте и активно задавайте вопросы. Поста�райтесь узнать и запомнить больше информации о людях, которых вы встретили.Покажите свою заинтересованность в них. Постарайтесь разобраться в том, чемони занимаются, и кто мог бы быть их клиентом. Не стесняйтесь задавать личныевопросы, такие как, например, в каком городе они живут, или откуда они родом.Поинтересуйтесь их семьей. Это необходимо для того, чтобы вновь установленныйконтакт был не только деловым, но и личным. Воспринимайте их как своих новыхдрузей. Не забудьте обменяться визитными карточками. Однако в случае, если вамдоверяют конфиденциальную информацию, не стоит распространять ее средивсех членов вашей социальной сети. В том случае, если информация конфиденци�альной не является, поделитесь ею с теми, кому это может быть интересно, а так�же используйте ее в собственных целях.

Станьте известны как надежный источник ресурсов для других людей, то есть лю�ди должны иметь возможность рассчитывать обратиться к вам за советом, инфор�мацией или рекомендацией. Это делает вас видимым для других членов сети, о ко�торых вы даже можете не подозревать. Однако если вы кого�то рекомендуете,сначала убедитесь, что это человек действительно справится с обязанностями,возлагаемыми той позицией, на которую вы его рекомендуете. Потому что вас бу�дут оценивать по качеству тех людей, которым вы даете рекомендации.

Большинство людей считают, что связи нужны для того, чтобы от них что�то полу�чать, что является неправильной оценкой. Вам стоит относиться к сети ваших кон�тактов с точки зрения того, как вы можете помочь им, а не с точки зрения того, какони могут помочь вам. Целью создания социальной сети является знакомство сновыми интересными людьми, помощь им в тех ситуациях, когда это возможно, ивозможность научиться у них и поделиться с ними своими знаниями. Кроме того,многие из этих людей могут стать просто вашими друзьями. Не ожидайте от нихчего�то сверхъестественного, новые контакты никогда не дают результат сразу же.Сначала вам следует внести ваш вклад в развитие отношений. Соглашайтесь боль�ше давать, чем получать.

Ищите поводы для новых знакомств и поддержания контакта с ними. Не связывай�тесь с ними только тогда, когда хотите им что�то продать, даже если считаете их по�тенциальными клиентами. Поддерживайте связь для того, чтобы люди могли вамдоверять и полагаться на вас. Чем чаще вы встречаетесь, тем лучше вы узнаете другдруга и специфику деятельности каждого из вас. Люди, как правило, чаще обраща�ются к людям, которых они хорошо знают. Посылайте им интересные статьи, сооб�щайте им, если видели интервью с ними или читали о них в газете. Поздравляйте ихс днем рождения. Это займет у вас совсем немного времени, но будет иметь зна�чительный результат.


259

Глава 5.

Если вы будете относиться к людям, с которыми знакомитесь, так как описано вы�ше, вам будет обеспечена репутация заботливого, заинтересованного и надежногобизнес партнера. Получатели вашей доброты и заботы будут постоянно испыты�вать желание ответить вам тем же и помогать в достижении ваших целей.

Ниже приведены несколько кратких правил общения в ходе различных деловых иобщественных встреч, следование которым обеспечивает эффективность установ�ления и поддержания социальных сетей:• Во время первой встречи не предлагайте ознакомиться

с подробным описанием вашего проекта;• Во время первой встречи не просите финансирования;• Не проводите все время за едой;• Не ограничивайте ваш круг общения только людьми, которых вы уже знаете;• Имейте достаточно визитных карточек;• Следуйте правилам делового этикета;• Всегда представляйтесь, когда вступаете в беседу,• Свободно обсуждайте общие интересы,• Имейте свой индивидуальный стиль общения,• Говорите с людьми об их жизни, а не только о работе,• Если вы случайно встретились с кем�то из знакомых на улице –

поговорите с ними,• Общайтесь с людьми в вашей организации,• Предлагайте помощь, если можете помочь,• Просите помочь вам, если нуждаетесь в чем�то.

Навыки управления ожиданиями

Любые деловые партнеры всегда имеют скрытые и явные ожидания в отношениисотрудничества. Ожидания это движущая сила бизнеса. Для того чтобы успешнореализовать проект, менеджеру необходимо определить ожидания всех сторон,расставить приоритеты и управлять ими на протяжении всего проекта, потому чтовсе участники проекта должны иметь реалистичные представления относительнотого, что они могут получить от проекта.

Управление ожиданиями – это управление будущим деловых отношений. Такоеуправление должно включать определение целей проекта и ролей каждого из егоучастников, разъяснение этих целей и ролей участникам, мониторинг проекта, иустранение барьеров на пути свободного общения. К управлению ожиданиями не�обходимо привлекать всех членов команды, организовывая формальные и нефор�мальные коммуникации между ними.

Прежде всего, любой менеджер должен хорошо понимать, что управление ожида�ниями невозможно без четкого понимания того, какие ожидания есть у каждой изсторон. Поэтому первым шагом является выяснение ожиданий всех участниковпроекта. Это очень важно, поскольку в противном случае вы рискуете оказаться вситуации, когда стороны в результате получат совсем не то, что ожидали изначаль�но. В этой связи самой важной задачей является создание условий, необходимыхдля того, чтобы обе стороны еще до начала проекта подробно рассказали, какиедействия и в какой последовательности они ожидают от своих партнеров.


260

Кни

га 4

.

Управление ожиданиями обеспечивает соответствие целей отдельных участниковпроекта целям, которые должны быть достигнуты в результате реализации проек�та. Когда вы начинаете проект, самым первым шагом является определение его це�лей и задач, которые должны включать информацию обо всех деталях, планируе�мого проекта. Они должны быть очень четко сформулированы и соответствоватьуровню проблемы, которую вы намерены решить. Постановка целей и задач помо�гает определить последовательность действий, которые должны быть предпринятыв ходе всего проекта, а также способствуют выработке представления о результа�тах, которые планируется получить на каждом из этапов.

Одной из главных целей коммуникационного менеджмента является создание та�кой ситуации, в которой и российские, и зарубежные партнеры будут обладать всейнеобходимой реалистичной информацией для того, чтобы выполнить свою рабо�ту. В течение всего проекта необходимо следить за тем, чтобы все стороны былиполностью проинформированы. Для этого менеджеру необходимо выяснить, ка�кая информация является важной для каждого из партнеров, и обеспечить регу�лярное предоставление такой информации. Важно понимать, что возможны ситу�ации, в которых одна из сторон захочет скрыть или передать не полностьюзапрашиваемую информацию. Возможно, что партнер может не захотеть сооб�щать плохие новости о ходе проекта. Необходимо объяснить такому партнеру, чтоподобные ограничения не только могут негативно сказаться на эффективности ре�ализуемого проекта, но и поставить под угрозу возможности дальнейшего сотруд�ничества.

Одним из важных элементов управления ожиданиями является формулированиеи представление информации о проекте потенциальным инвесторам и деловымпартнерам. Очень часто существует большая разница между тем, как инициаторыпроекта видят проект и тем, как ее оценивают инвесторы. Профессиональный ме�неджер должен максимально сократить этот «разрыв в восприятии». Чем меньшебудет этот разрыв, тем меньше вы рискуете столкнуться с нереалистичными ожи�даниями. Единственным способом сделать это является детальное обсуждение сделовым партнером реальных возможностей вашей компании и проекта.

Различные типы ожиданий должны управляться с применением различных тактик.Реалистичные и нереалистичные, скрытые и явные ожидания сосуществуют друг сдругом, что делает управление ими еще более сложным. В идеале все деловые пар�тнеры должны иметь ярко выраженные реалистичные ожидания. Для того чтобыдостичь такой ситуации, нужно постоянно информировать партнеров о том, чегоони могут ожидать от этого проекта. Самый лучший способ добиться этого, это на�ходиться в постоянном контакте. Рекомендуется открыто и прямо предварительнообсуждать каждый последующий шаг проекта, что должно позволить вместе отсле�живать процесс получения конечного результата.

Распределение полномочий и ответственности внутри команды это еще одинважный элемент управления ожиданиями. В зависимости от того, как участни�ки проекта распределены внутри его структуры, будут распределяться полно�мочия и ответственность за достижение каждого из определенных результатов.Будет полезным начертить организационную структуру проекта и показать наней взаимосвязи между членами команды, детально определить сферы их де�ятельности.


261

Глава 5.

Управление ожиданиями должно стать неотъемлемой частью вашей коммуникаци�онной стратегии. Ошибки в передаче информации вашим партнерам, клиентам ичленам команды могут очень сильно исказить их понимание проекта.

Ниже приведены рекомендации, относительно того, как управлять ожиданиямиваших клиентов, партнеров и членов команды.

• Самое эффективное средство управления ожиданиями это, несомненно,личное общение с каждым из членов команды на регулярной основе с це�лью обсуждения их понимания каждого этапа реализации проекта. Для этогонеобходимо информировать партнеров о том, что уже сделано и какие дей�ствия он может ожидать от другого партнера в будущем. Обращайте внима�ние на то, как партнеры реагирует на эту информацию. Убедитесь, что выправильно поняли друг друга. Не стесняйтесь обсуждать один и тот же ас�пект несколько раз в разных ракурсах для того, чтобы убедиться в этом. Выпотратите много времени на это, однако таким образом сэкономите гораздобольше времени в будущем.

• Не стройте предположений относительно того, чего ожидают ваши деловыепартнеры. Начинайте процесс выяснения ожиданий как можно раньше, так какожидания включают в себя не только требования по отношению к проекту, нои представления о работе в команде, распределении полномочий в группе,частоте и глубине контактов, способах оценки результатов.

• Будьте реалистичны. В течение любого проекта возникает масса трудностей,сбоев, непредвиденных обстоятельств и изменение приоритетов. Планируйтевремя так, чтобы всегда оставалось время для повторного обсуждения ожида�ний со всеми членами команды и партнерами.

• Следует заранее детально обсудить, как вы поступите, если в ходе проектапоменяются приоритеты. Прежде чем приступить к реализации проекта,убедитесь, что каждый из участников согласен с ожиданиями других. Покавы не объясните, чего они действительно могут ожидать, их согласие будетненастоящим, потому что они не знают, на что соглашаются. Но это неозначает, что нужно информировать всех о мельчайших деталях техноло�гии, которую вы коммерциализируете. Главное, чтобы люди уяснили: ком�мерциализация технологий не происходит по щелчку пальцев. Не менееважно, чтобы ученые понимали мотивацию деловых партнеров проекта инаоборот.

• Еще одно важное правило: лучше «недообещать», но перевыполнить. Этосамая выигрышная стратегия при выстраивании долгосрочных отношений с зарубежными деловыми партнерами. Для того, чтобы эффективно управ�лять ожиданиями других, прежде всего вы должны очень хорошо знать соб�ственные возможности. Очень важно понимать, что вы можете дать партне�ру до того, как это пообещаете. Этот принцип крайне важен, так как ничтоне портит отношения с деловым партнером сильнее, чем невыполненноеобещание.

• Устанавливайте доверительные отношения. Люди склонны прислушиваться ктем, кому они доверяют.


262

Кни

га 4

.

• Обучайте партнеров. Чем больше ваш партнер знает о реальных составляю�щих проекта, тем меньше риск появления у него неадекватных и нереалис�тичных ожиданий. Важно, чтобы ваш зарубежный партнер понимал всюсложность обстановки, в которой вы работаете.

• Общайтесь больше в неформальной обстановке. Люди более склонны призна�вать свои ошибки и менять мнение, когда у них есть возможность обсудитьвсе детали такого решения наедине.

• Соблюдайте баланс между тем, что вы даете и получаете. Возможно, вамудастся определить некоторые ожидания вашего партнера, которые вам не�сложно реализовать. Пойдите на уступку и убедитесь, что ваш партнер полу�чил именно то, чего хотел. После этого, и только после этого, заявите о техожиданиях вашего партнера, которые не могут быть реализованы.

• Раньше лучше, чем позже. Чем дольше у вашего партнера существуют ожида�ния, тем сложнее их будет изменить. Постарайтесь выяснить и изменить нере�алистичные или неадекватные ожидания как можно раньше.

• Поменяйтесь местами со своим партнером. Постарайтесь посмотреть на вашисобственные действия глазами партнера и ответить на вопрос, как изменилисьваши собственные ожидания с начала проекта и почему это произошло?

• Ожидания подвержены изменениям. Не жалейте время на выяснение того, каквоспринимает ваш партнер развитие проекта. Возможно, что его ожиданияразвиваются вместе с проектом.

Нет ничего хуже для развития отношений, чем большой плохой сюрприз. Никто нехочет оказаться в ситуации, когда до последнего момента от него скрывают ин�формацию о том, что результат определенного этапа не будет достигнут. Это оченьсильно влияет на деловую репутацию и разрушает доверительные отношения. По�этому, управляя проектом трансфера технологии, необходимо «держать руку напульсе» и постоянно проверять, совпадают ли достигаемые результаты с ожидае�мыми.

Не бойтесь сообщать плохие новости. Лучше обсудить их открыто и заранее, чемскрывать информацию до того критического момента, когда ничего уже нельзяизменить. Это означает, что если вам необходимо сообщать плохие новости инвес�тору, клиенту или заказчику, то вы занимаетесь управлением ожиданием. Вы кор�ректируете ожидания в соответствии с изменяющейся ситуацией. Сообщая плохуюновость, постарайтесь сделать все, чтобы у вашего делового партнера сохранилосьжелание работать с вами и дальше. Эффективное сообщение плохих новостей по�может улучшить отношения с клиентов и сделать коммуникацию между российски�ми и иностранными партнерами более интенсивной. Помните, что если партнервидит, что вы не прячете от него информацию, он будет вам доверять. Сообщая опроблеме, которая не позволяет реализовать ожидания, будьте готовы предложитьальтернативный вариант.

Основными целями при сообщении плохих новостей являются:• Принятие: убедитесь, что партнер понимает и принимает плохую новость, ко�

торую вы ему сообщили;


263

Глава 5.

• Положительный имидж: демонстрируйте вашу готовность улучшить ситуациювсеми возможными средствами;

• Понятная форма сообщения: сделайте ваше сообщение настолько четким ипонятным, чтобы дополнительная переписка по этому поводу уже не требова�лась. Вместо этого постарайтесь стимулировать переписку или общение в дру�гой форме о том, какие шаги следует предпринять в дальнейшем;

Общение является ключом к достижению всех трех целей. Сообщайте информациюкак можно раньше и как можно чаще, если вы в чем�то сомневаетесь, то задавай�те вопрос. Четко определяйте статус, способ передачи информации и проблемы,сообщайте обо всех ожиданиях заранее. При этом только самый лучший коммуни�катор в вашей команде должен играть роль связного с зарубежными деловымипартнерами. В идеале должен быть только один такой связной.

Ожидания сложно контролировать и невозможно отключить, однако если вы на�учитесь определять и влиять на ожидания партнеров и клиентов, то вам удастсязначительно улучшить качество и эффективность оказываемых услуг. Для того,чтобы понимать и управлять ожиданиями партнеров, необходимо выяснить все обих источниках. Если вы сами являетесь источником этих ожиданий, то вам будетпроще их контролировать и ими управлять. Ожидания, которые проистекают изпредыдущего опыта вашего партнера или сформированные кем�то вне вашей ко�манды, сложнее всего контролировать. Чем больше времени вы проводите с дело�выми партнерами, тем выше шансы того, что именно вы будете формировать и,соответственно, контролировать их ожидания. Что же касается ожиданий, сформи�рованных у партнера другими людьми, то в этом случае необходимо узнать, ктоименно повлиял на формирование таких ожиданий. Это позволит найти способывлияния на такие ожидания.

Ниже приведено описание возможной последовательности действий, которыеследует предпринять для выяснения и корректировки ожиданий участниковпроекта:

Шаг 1:Согласование общих ключевых параметров проекта вместе с ответственными ко�ординаторами от каждого из партнеров, такие как цели и задачи проекта, участни�ки, бюджет, сроки, общие технические показатели и др.

Шаг 2:Выяснение ожиданий каждого из ключевых участников проекта в отношении дей�ствий другой стороны.

Шаг 3:Определение обязанностей каждого из участников проекта. Не должно оставатьсяникаких «серых» областей обязанностей, которые могут восприниматься различ�ными участниками по�разному.

Шаг 4:Определение и согласование с партнерами обстоятельств, которые находятся внеконтроля каждой из сторон, таких как, нарушение обязательств третьей стороной,изменение законодательства и др.


264

Кни

га 4

.

Шаг 5:Формирование письменного документа, содержащего описание достигнутых дого�воренностей в ходе выполнения шагов 1�4 и подписание его ответственными коор�динаторами от каждого из партнеров проекта. Такой документ ни в коем случае неявляется окончательным и в него необходимо вносить изменения и уточнения помере развития проекта.

Шаг 6:Регулярное обсуждение процесса развития проекта со всеми ответственными ко�ординаторами и участниками проекта. Рекомендуется определить минимальноеколичество таких обсуждений в привязке к реализации каждого из компонентовпроекта.

В идеальном мире все шесть вышеуказанных шагов следует предпринимать длякаждого проекта. К сожалению, главным риском остается нежелание участниковпроекта инвестировать необходимое для этого время. Тем не менее опыт реализа�ции проектов коммерциализации за рубежом показывает, что степень возможнос�ти возникновения коммуникационного сбоя напрямую зависит от времени, затра�ченного на подробное прояснение вышеуказанных компонентов проекта. Болеетого, как показывает практика, разработка подробных письменных документов по�зволяет в ходе их подготовки наиболее детальным образом просчитать возможныенегативные сценарии развития проекта. При всем этом будьте открыты для регу�лярного неформального обсуждения отношения партнеров друг к другу в рамкахпроекта.

Таким образом, управление ожиданиями это деятельность, направленная на сбор,обработку и оценку информации об ожиданиях каждого из участников проекта от�носительно проекта в целом и действий других участников в рамках проекта. Ожи�дания должны быть выявлены до начала проекта и согласованы со всеми участни�ками. Роль менеджера�коммуникатора в этом процессе заключается в том, чтобыобеспечить свободное и регулярное обсуждение всеми российскими и зарубежны�ми участниками проекта ожиданий и представлений относительно того, какие целии задачи должны быть достигнуты в ходе реализации проекта и какие конкретныешаги должна предпринять для этого каждая из сторон.

Нижеприведенные краткие правила содержат описание того, чего не следует и следует ожидать в рамках любого коммерческого проекта.

В ходе реализации коммерческого проекта

не следует ожидать того, что:

• успех проекта будет достигнут без каких�либо сбоев и без затраты значительных усилий, необходимых для их устранения;

• первые же усилия дадут результат;• результаты проекта будут полностью соответствовать запланированным;

следует ожидать того, что:

• придется подготавливать и согласовывать большое количество проектов документов;

• придется вносить изменения и уточнения в уже согласованные документы;


265

Глава 5.

• придется пересматривать и вносить изменения в структуру проекта;• на определенном этапе придется признать, что проект уже достаточно хорош

и что все дальнейшие усовершенствования и изменения нецелесообразны;• в ходе проекта придется постоянно учиться чему�то новому.

Навыки ведения переговоров

Навыки ведения переговоров являются важнейшей компетенцией, необходимойдля работы с зарубежными коммерческими партнерами. Значение таких навыковвозрастает существенным образом, когда речь идет о долгосрочном сотрудничес�тве. Подходы к выстраиванию стабильных деловых отношений в долгосрочной пер�спективе отличаются существенным образом от, например, ситуации купли�прода�жи, не подразумевающей длительной кооперации. Начинающая технологическаякомпания, которая не имеет еще финансовой истории и не может генерироватьстабильно прибыль, не обладает ресурсами для ведения переговоров, соизмери�мыми с финансовыми и стратегическими инвесторами. В этих условиях то, на�сколько эффективно будет использован интеллектуальный ресурс новой компа�нии, напрямую зависит от таланта переговорщиков. Чем меньшими ресурсамирасполагает компания, тем более профессионально необходимо действовать в хо�де переговоров. В то же время результаты проведенных интервью показали, чтоименно навыки ведения деловых переговоров отсутствуют у большинства россий�ских ученых. В этой связи участие профессионального менеджера Центра транс�фера технологий или иного специалиста в качестве организатора и медиатора пе�реговоров представляется наиболее важным.

Переговоры это длящийся во времени процесс, который имеет свои стадии, такиекак подготовка, непосредственно сами переговоры, оценка результатов и т.д. Этотпроцесс переговоров включает в себя не только непосредственные личные перего�воры, но и весь процесс обмена информацией с помощью электронной почты,факсимильной связи, телефонных звонков и т.д. Хорошая предварительная подготовка к переговорам необходима для эффективного достижения взаимовы�годного результата в ходе непосредственно самих переговоров, который будет рас�сматриваться в качестве выигрышного каждой из сторон. Целью профессиональ�ного переговорщика как раз и является достижение такого результата переговоров,который был бы одновременно выгоден каждой из сторон. Этого невозможно до�биться без тщательного предварительно изучения позиций и возможностей каждо�го из участников переговоров.

Главное, что важно помнить, это то, что переговоры не должны превращаться впротивоборство двух или более сторон. Эффективные переговоры возможнытолько тогда, когда все стороны не стремятся выиграть за счет другой стороны, азаинтересованы в поиске решения общей проблемы. Если в результате будет толь�ко одна выигравшая сторона, то это будет означать, что есть и проигравшая сторо�на. В будущем такая ситуация может развиться в открытый или скрытый конфликт,что поставит под угрозу весь проект. Большинство сделок не реализуются именнопотому, что одна из сторон понимает, что она оказывается проигрывающей сторо�ной. Как только одна из сторон почувствует, что ее интересы не учтены в результа�те переговоров, ситуация может выйти из�под контроля и стать необратимой. Та�


266

Кни

га 4

.

кие переговоры, как правило, не заканчиваются достижением взаимовыгодногорезультата. В том случае, когда результат переговоров будет выгоден только однойиз сторон, возможна ситуация, в которой вторая сторона будет всячески сдержи�вать реализацию достигнутых договоренностей. Поэтому эффективными перего�воры можно считать только тогда, когда обе стороны являются выигравшими. Дляэтого стороны должны рассматривать друг друга не как противников, которых на�до обыграть, а как партнеров, интересы которых не менее важны, чем ваши собст�венные.

Главной задачей профессионального посредника в организации переговоров явля�ется создание необходимых условий, при наличии которых заинтересованные сто�роны будут иметь возможность в достаточной степени хорошо понять позициювторого участника. Это позволит сначала сформулировать проблему, решение ко�торой будет выгодно для каждой из сторон, и выработать наиболее оптимальноеее решение. Второй задачей является такая организация процесса переговоров, ко�торая не допустит затягивания переговоров и позволит участникам либо прийти ксогласованию их позиций или выйти из�за стола переговоров для выработки но�вой позиции.

Информационный фактор может играть в этой связи важную роль. Асимметрич�ное распределение информации может быть использовано участниками для повы�шения значимости собственной позиции. Однако, как показывает практика, имен�но такая ситуация может привести к возникновению коммуникационного разрыва.

Фактор времени играет важную роль при проведении переговоров. Как правило,значение данного фактора значительно выше для коммерческих компаний. Затя�гивание процесса подготовки или проведения переговоров, скорее всего, приведетк их срыву и отказу от дальнейшего сотрудничества.

При организации переговоров модератору прежде всего нужно определить пози�ции и ресурсы каждого из его участников. Для эффективного управления процес�сом переговоров важно определить, кто из участников находится в «сильной» и«слабой» позициях. Такие позиции определяются объемами и уникальностью ре�сурсов, которыми обладает та или иная сторона, например, финансовые, органи�зационные и человеческие ресурсы, технологическое ноу�хау и т.д. Взаимовыгод�ный результат переговоров во многом зависит от того, удастся ли его участникамсоздать ситуацию баланса интересов.

Организатору переговоров необходимо стимулировать открытое общение сторон сцелью выяснения их позиций. Очень часто стороны уверены, что они понимают,чего хочет другая сторона. К сожалению, очень часто на самом деле это не так, чтов результате приводит к негативным последствиям. Для прояснения позиций сто�рон модератору переговоров следует задавать уточняющие вопросы, которые тре�буют развернутого уточняющего или разъясняющего ответа. Стороны могут самипобояться или постесняться задать уточняющий вопрос, например, опасаясь пока�заться некомпетентным, или просто не уделив чему�то достаточно внимания. Этуроль должен взять на себя модератор переговоров. Необходимо выстраивать ходпереговоров таким образом, чтобы у каждой из сторон было достаточно временина объяснение своих интересов.


267

Глава 5.

Нельзя позволять сводить переговоры к обсуждению одного лишь вопроса. В та�ких переговорах неминуемо одна из сторон будет чувствовать себя проигравшей.Как только вы чувствуете опасность возникновения такой ситуации, необходиморасширить диапазон обсуждаемых тем. Если становится ясно, что переговоры за�ходят в тупик, необходимо предложить участникам переговоров переключитьсяна другую тему, которая позволит взглянуть на проблему с другой стороны.

Создание позитивной атмосферы для ведения переговоров, несомненно, являетсяважнейшей задачей организатора переговоров. Выбор места и времени перегово�ров должен осуществлять с учетом мнений и требований каждой из сторон. Реко�мендуется перед началом переговоров подготовить и предоставить каждой из сто�рон информацию, которая может быть положена в основу обсуждаемой темы. Этонеобходимо делать заранее, так чтобы каждая из сторон имела достаточно време�ни на ознакомление и формирование собственной позиции.

В ходе переговоров следует очень подробно обсуждать каждый из аспектов реша�емой проблемы. Наиболее важные договоренности необходимо фиксировать набумаге в ходе самих переговоров. Очень важно, чтобы по результатам каждой извстреч или телефонных обсуждений был подготовлен письменный документ, в ко�тором бы содержалось подробное описание достигнутых договоренностей. Ука�занный документ необходимо разослать каждой из сторон непосредственно послеобщения для того, чтобы каждая из сторон смогла внести свои уточнения и под�твердила его содержание. Это позволит избежать недоразумений в будущем.

Переговоры относительно проектов договоров имеет определенную специфику.Прежде всего, каждая из сторон должна иметь возможность подготовить свойпроект договора. В случае, если за основу принимается проект одной из сторон,модератор переговорного процесса не должен допускать давления на одну из сто�рон в форме принуждения принять договор без исправлений или отказаться отсделки. Любой проект договора следует рассматривать как матрицу, составныеэлементы которой могут видоизменяться и совершенствоваться по согласованиюсторон.

Для обеспечения позитивного направления переговорного процесса организа9тору и модератору переговоров необходимо создать следующие условия:

• Каждый участник процесса переговоров должен хорошо знать и пониматьсвою собственную позицию. Как показали результаты интервью, именно на�рушение этого правила часто является причиной провала переговоров на са�мом начальном этапе. Многие ученые, выступая участниками таких перего�воров, например, не располагают информацией о рыночной стоимостипотенциального продукта. Не менее важным является отсутствие у россий�ских ученых понимания необходимости сотрудничества с иностраннымипартнерами. В ряде изученных случаев российская сторона принимала учас�тие в переговорах с иностранными коммерческими компаниями, однако входе всех переговоров не имела четко определенной позиции относительноперспективности такого сотрудничества. Организатору переговоров следуетпровести предварительную работу с участниками будущих переговоров длятого, чтобы помочь им сформулировать позицию, которая будет понятнадругой стороне.


268

Кни

га 4

.

• Каждый участник процесса переговоров должен хорошо знать и понимать по�зицию другой стороны. Для эффективного управления переговорным процес�сом недостаточно знать только позицию одной из сторон, необходимо такжезнать позицию второго участника. Более того, профессиональный переговор�щик должен также понимать, как обе стороны видят позиции своих партнеров.Это невозможно без тщательной предварительной подготовки и изучения по�зиций каждой из сторон.

• Для того чтобы добиться успеха в ведении переговоров, важно, чтобы каж�дый из участников желал проведения таких переговоров. Вовлечение обеихсторон в активный переговорный процесс является первым шагом на путиналаживания эффективных коммуникаций. Для стимулирования переговор�ного процесса необходимо уметь находить и делать видимыми для ключевыхучастников предметы обсуждения, которые были бы интересны каждой изсторон.

• Каждая из сторон должна знать, чего она добивается, и в чем заключается вы�игрыш от участия в переговорах. При подготовке к переговорам необходимопросчитать как наилучший, так и наихудший сценарий, который будет исполь�зован для ориентации в ходе самих переговоров. Каждая из сторон должназнать ту черту, после которой уже нельзя отступать. Все что будет до этой чер�ты, это и есть выигрыш, просто он может быть больше или меньше.

• Переговоры являются одной из наиболее сложных форм общения. Для ее эф�фективного применения необходимо обеспечить условия, в которых стороныдоверяли бы друг другу. Для этого в ходе переговоров нельзя допускать пре�доставление ложной или заведомо ошибочной информации и иные действия,которые могут привести к срыву сотрудничества. Также необходимо следитьза тем, чтобы у сторон не возникало ощущения закрытости партнера, напри�мер, из�за отказа в предоставлении информации без объяснения причины.

• Для эффективных переговоров необходим баланс ресурсов каждой из сторон.Если одна из сторон, обладающая, например, большими финансовыми ресурса�ми, посчитает, что у ее позиции имеется значительный перевес, эта сторона мо�жет начать диктовать условия и перестанет пытаться понять позицию другойстороны. Необходимо в любой ситуации уметь найти сильные стороны каждогоиз партнеров.

• Для эффективного проведения переговоров необходимо сдерживать эмоцииих участников. В ряде культур принято ярко выражать свои эмоции. В ситуа�ции, когда одна из сторон начинает вести себя слишком эмоционально, дру�гой стороне следует применять различные техники самообладания. Роль про�фессионального организатора переговоров, с одной стороны, заключается втом, чтобы ознакомить участников с такими техниками, а, с другой, всемивозможными средствами не допускать накала страстей.

• В ходе проведения переговоров не забывайте, что правила ведения таких пе�реговоров следует формировать с участием всех сторон. Каждый из участни�ков должен иметь возможность влиять на создание условий, комфортных дляпроведения переговоров.


269

Глава 5.

• В ходе переговоров нельзя допускать создание ситуации прессинга для какой�либо из сторон. Как только переговоры начались, многие деловые партнерыбудут стремиться завершить их в как можно более короткие сроки. Это можетне позволить подробно обсудить и согласовать все необходимые детали, в ре�зультате чего интересы какой�либо из сторон могут быть учтены в недостаточ�ной степени.

Таким образом, для того, чтобы быть эффективным медиатором переговорного процесса, необходимо следовать следующим правилам:

• Ключом к успеху в переговорах является подготовка к ним. Прежде всего не�обходимо четкое определение предмета обсуждения. Например, если речьидет о привлечении финансирования, следует иметь финансовый расчет с не�обходимым обоснованием.

• Помните, что переговоры это улица с двух� и более сторонним движением, взависимости от количества сторон. Необходимо учитывать позиции каждойиз сторон. В ходе проведения переговоров делайте акцент на общих пробле�мах и интересах. Это позволит искать решение, выигрышное для каждой изсторон. Будьте изобретательны, ищите альтернативные варианты, когда инте�ресы сторон расходятся.

• Переговоры это один из элементов торговли. Если одна из сторон проситслишком много или предлагает слишком мало, не стоит отказываться от пере�говоров. Модератор переговоров должен помочь сторонам выработать реа�листичные и обоснованные предложения друг к другу.

• Непосредственно после проведения переговоров (в идеале в тот же день) не�обходимо разослать участникам переговоров в документарной форме описа�ние достигнутых договоренностей для внесения необходимых уточнений илиподтверждения.

• Стремитесь приобретать новые навыки организации переговорного процесса.Рассматривайте каждые новые переговоры как процесс, позволяющий вамприобрести лучшее понимание культурных особенностей. Обязательно мыс�ленно возвращайтесь назад и анализируйте собственные ошибки и достиже�ния. Будьте внимательны к людям, с которыми вам приходится работать. Этопозволит вам понять, какие тактики они используют в ходе переговоров. Чембольше таких тактик вам будет известно, тем легче вам будет управлять пере�говорным процессом.

Этикет делового общения

Этикет делового общения представляет собой комплекс общепринятых правил по�ведения во время деловых встреч, телефонных и видео�конференций, правил пере�писки с деловыми партнерами посредством электронной почты и общения по теле�фону. Профессиональные менеджеры проектов трансфера технологий должныследовать правилам этикета делового общения для того, чтобы повысить эффек�тивность общения и создать профессиональный имидж себе и своей команде. Ко�нечно, если вы управляете проектом трансфера технологий и стараетесь баланси�


270

Кни

га 4

.

ровать между интересами ученых и иностранных инвесторов, то вопрос о том, какправильно обращаться с визитными карточками ваших клиентов, наверное, придетвам в голову в самую последнюю очередь. Однако, как утверждают эксперты в об�ласти делового этикета, когда необходимо произвести благоприятное впечатлениена партнеров или инвесторов, мельчайшие детали играют важнейшую роль.

Ни одно правило этикета делового общения не может считаться универсальным. Взависимости от ситуации даже из самых универсальных правил приходится делатьисключения. Однако представление об основных принципах делового общения игибкое их применение позволит вам значительно успешнее общаться с партнера�ми, коллегами и инвесторами.

Россия, как и любая другая страна, имеет собственные правила этикета делового об�щения, однако знание международных правил или правил принятых в той стране, спартнерами из которой вы работаете, поможет вам быстрее установить доверитель�ные отношения с партнерами и произвести на них благоприятное впечатление.

Правила международного гостеприимства

Как показывает практика делового общения, в ходе визитов иностранных партне�ров, инвесторов или коллег, иностранные гости часто посещают офисы принима�ющей организации. Принимая гостей, постарайтесь принимать во внимание следу�ющие правила этикета. Во�первых, всегда представляйте гостей членам вашейкоманды. Во�вторых, сначала представляйте людей с более низким служебным по�ложением людям с более высоким служебным положением. В�третьих, женщи�нам, работающим в организации, следует встать и протянуть руку для рукопожатия,когда их представляют иностранным гостям. Общепринятое правило гласит, чтознакомиться лучше стоя. Представляя коллег, занимающих одинаковое положениев компании, следует обращаться к ним одинаково вне зависимости от их возрастаили пола, например, «господин Иванов и госпожа Смирнова». Обращение «г�наИванов и Оля» считается дурным тоном, в случае если эти два человека занимаютв компании должности одного уровня. В любом случае, представляя гостей и чле�нов вашей команды друг другу, постарайтесь демонстрировать своей уважение ивнимательной отношение ко всем, кого вы представляете друг другу.

Если зарубежные партнеры чувствуют, что вы знакомы с особенностями их деловойкультуры и соблюдаете те же правила делового этикета, что и они, то они будут чув�ствовать себя комфортнее. Например, при составлении программы визита иностран�ных гостей обратите внимание на их предпочтения в еде и на время приема пищи, ко�торое является приемлемым для иностранных партнеров. Если вы не знаете об ихпредпочтениях, обязательно спросите заранее. Из знания таких, на первый взгляд,мелочей складываются ваш бизнес�профессионализм и навыки грамотной межкуль�турной коммуникации. Если вы чаще будете задумываться о том, как люди восприни�мают ваше с ними общение, то научитесь избегать многих ошибок и непонимания.

Принимая иностранных гостей, подготовьте для них (1) четкую и ясную програм�му их визита с указанием времени и мест встреч, имен участников встреч с рос�сийской стороны и названиями организаций. Желательно также заранее составитьи предложить вашим гостям (2) короткие описания тех организаций, которые вынамерены посетить; (3) список важных телефонных номеров, например номера


271

Глава 5.

телефонов отеля и представителей принимающей стороны. Если ваши иностран�ные гости намерены посетить Россию впервые, то заранее направьте им переве�денную на английский язык форму российской иммиграционной формы и описа�ние процедуры и правил въезда и выезда из страны. Это необходимо, так как нашиправила въезда/выезда значительно отличаются от европейских, а иммиграцион�ная форма, которая распространяется при въезде в страну, составлена лишь нарусском языке. Еще до приезда партнеров проинформируйте их о том, кто ихвстретит, дайте номер мобильного телефона встречающего человека. Это поможетвашим гостям чувствовать себя увереннее и спокойнее в малознакомой стране.

Правила этикета делового общения по телефону

Когда вы звоните вашему зарубежному партнеру, учитывайте временную разницумежду Россией и страной вашего партнера. В начале разговора четко определитецель вашего звонка, чтобы человек мог настроиться на обсуждаемую тему.

При ответе на звонок иностранного партнера следует представиться и/или дать на�звание вашей организации. Говорите по телефону с улыбкой, будьте дружелюбны,это будет заметно собеседнику по вашему голосу.

При общении на английском языке не используйте сложные идиоматические конст�рукции и идиоматические выражения, которые могут быть поняты по�разному. Есливы диктуете какую�либо информацию, делайте это достаточно медленно и отчетли�во, так, чтобы ваш собеседник мог ее записать. Не торопитесь во время разговора.

Если вы не можете ответить на поставленный вопрос, постарайтесь договоритьсяо том, что вы найдете ответ на него позже. Никогда не оставляйте вашего партне�ра долго «висеть» на трубке. Если вам требуется время на ответ или другие дела,считается правильным узнать номер телефона вашего собеседника и перезвонитьему после того, как вы освободитесь. Перезванивайте как можно быстрее, или за�ранее предупредите вашего собеседника, если с ответом придется подождать. Счи�тается правильным перезванивать в тот же день, или максимум на другой день.Большая задержка с ответным звонком без предварительного объяснения причи�ны считается грубым нарушением правил делового этикета.

Без необходимости не используйте громкую связь. Ваш собеседник может чувст�вовать себя неудобно, зная, что его может услышать кто�либо кроме вас. Если выхотите использовать громкую связь для группового общения, обязательно преду�предите вашего собеседника об этом и сообщите ему, кто еще будет его слышать.

При общении по телефону концентрируйтесь на вашем собеседнике. Не старайтесьодновременно выполнять какие�то другие дела. Это будет заметно, и может бытьвоспринято как проявление неуважения.

Если вы оставляете голосовое сообщение, в начале четко назовите ваше имя и на�звание организации, оставьте само сообщение, объяснив причину, почему вы де�лаете это в такой форме. Сообщение должно быть коротким и ясным. Не забудьтеуказать номер телефона, по которому с вами можно связаться. Обязательно ука�жите все необходимые коды страны и города, которые понадобятся при звонке из�за рубежа. Имя и телефон принято повторить дважды, для того, чтобы исключитьвероятность того, что получатель сообщения их не расслышит.


272

Кни

га 4

.

Правила участия в видео9 и телефонных конференциях

Значение телефонных и видеоконференций в современном мире возрастает быс�трыми темпами. Такая форма общения используется в качестве дополнительной кличным встречам и позволяет компаниям и отдельным бизнесменам поддержи�вать постоянное общение с партнерами, которые находятся на значительном гео�графическом отдалении друг от друга. Как правило, за рубежом действует следу�ющее правило: личные встречи используются при первых переговорах в началесотрудничества и для обсуждения самых важных составляющих проектов. Текущаяи техническая работа в большинстве случаев проводится с использованием совре�менных средств связи.

Главным правилом этикета общения в указанных форматах является доступностьучастников и их организованность, которая позволяет собрать за одним столом водно и то же время ведущих координаторов и участников проекта.

При организации телефонной (видео) конференции рекомендуется следующее:• До начала конференции следует распространить среди ее участников все не�

обходимую документацию и иную информацию, которая будет положена воснову обсуждения.

• Прежде чем начать обсуждение, необходимо представить всех участниковдруг другу.

• Определите и озвучьте всем участникам предмет обсуждения и ожидаемыерезультаты.

• В завершение конференции необходимо подвести итог, озвучить достигнутыедоговоренности и получить их подтверждение от всех участников.

• После завершения конференции необходимо изложить все достигнутые дого�воренности в письменной форме и разослать всем участникам для проверкии согласования.

Международные правила использования факсимильной связи

Старайтесь не отправлять по факсу более пяти страниц. В случае международныхконтактов это может стоить довольно дорого и раздражать получателя сообщения.Воспринимайте сообщение, отправляемое по факсу как формальное деловоеписьмо. Уделите достаточно времени и внимания его составлению. В начале сооб�щения укажите количество страниц, которые вы отправляете, дату составленияписьма (название месяца лучше прописать словами, а не цифрами), название ор�ганизации и имя получателя, название организации и имя отправителя, ваш номертелефона, факса и адрес электронной почты. Многие компании отключают своифаксимильные аппараты в нерабочее время, поэтому обязательно учитывайтеразницу во времени и национальных праздниках. После отправки факса позвони�те и убедитесь, что ваше сообщение было получено. Заранее наведите справки озаконодательстве страны, куда вы направляете факсимильное сообщение: в неко�торых странах сообщения, полученные по факсу, считаются юридическим доку�ментом. Кроме того, в некоторых странах и сегодня факсимильная связь стоит до�вольно дорого, и, возможно, вам не пришлют ответ по факсу, поэтому всообщении стоит указать ваш адрес электронной почты и номер телефона для об�ратной связи.


273

Глава 5.

Международные правила делового общения по электронной почте

Использование электронной почты в практике делового общения значительноускоряет процесс общения между вами и вашими деловыми партнерами, находя�щимися на расстоянии сотен и тысяч километров от вас. В этих условиях электрон�ная почта становится важным средством общения, позволяющим производитьвпечатление на вашего партнера и устанавливать прочные деловые отношения. Ва�ши электронные письма являются такой же важной составляющей вашего делово�го имиджа, как одежда, которую вы одеваете на встречи, деловые письма, которыевы отправляете почтой, сообщения, которые вы оставляете партнерам на автоот�ветчик и рукопожатия во время личных встреч. Внимательно относитесь к сообще�ниям, которые вы отправляете и получаете по электронной почте. При составленииэлектронного сообщения существует множество деталей, которые нужно учесть,прежде чем нажать кнопку «Отправить».

Электронное письмо, несмотря на его виртуальный характер, остается одним извидов делового письма и поэтому должно быть достаточно формальным. Нельзя,кроме случаев общения с близкими людьми, допускать слишком неформальногоили небрежного его составления. Прежде чем отправить письмо, обязательно вни�мательно проверьте его на предмет ошибок и опечаток и запустите программупроверки грамматики и стилистики, доступную на большинстве почтовых серве�ров. Написанное на скорую рук письмо после внимательного прочтения может вы�глядеть так, как будто для вас совершенно не важно, какое у вашего собеседникавозникнет о вас впечатление. Не забывайте, что электронное письмо является, каки любой другой документ, визитной карточкой вашей компании и вас лично. Привключении в письмо контактной информации обязательно указывайте все телефо�ны с международными и междугородными кодами страны и города, а также поч�товые индексы.

Будьте внимательны с прилагаемыми к электронному письму документами. Обяза�тельно убедитесь, что у получателя не возникло проблем с открытием приложенно�го документа. Прилагая к письму документ, назовите его так, чтобы его получателюбыло понятно из самого названия, что он загружает к себе на компьютер. В текстеписьмо обязательно укажите прилагаемые файлы и дайте их краткую характеристи�ку. Не отправляйте слишком большие файлы, не убедившись, что их получательсможет их скачать на свой компьютер. Отправив такой файл собеседнику с медлен�ным соединением с Интернет, вы создадите для него значительные трудности, свя�занные с необходимостью длительного скачивания ваших документов. Постарай�тесь избегать дублирования информации, содержащейся в тексте вашего письма иприлагаемых файлах, если нет такой необходимости.

Учитывайте временные различия между разными географическими зонами. На�пример, если вы отправили письмо вашему зарубежному партнеру, когда у него встране вечер, не следует ожидать немедленного ответа.

Нельзя забывать, что электронные письма не сопровождаются невербальным от�ражением позиции автора письма. При личном общении ваш собеседник можетопределить ваше отношение к передаваемому вами сообщению по вашей мимике,жестам и т.д. и таким образом лучше понять, что вы хотите ему сказать. При полу�


274

Кни

га 4

.

чении электронного письма, как и другого документа, получатель будет делать вы�воды только на основе написанного текста. Поэтому формулировки текста не дол�жны оставлять пространство для «додумывания» его содержания. Незавершенныйи неясный смысл письма может смутить или обидеть вашего собеседника, что не�гативно скажется на вашем деловом имидже.

Всегда важно знать, кто является получателем вашего письма. Электронное письмоявляется публичным документом. Несмотря на то, что вы могли направить письмотолько одному адресату, как и любой другой документ, оно может быть показанодругим людям. Поэтому в текст письма следует включать только такие формули�ровки, которые вы сможете публично обосновать, в случае необходимости показатьэто письмо другим людям без ущерба для вашей деловой репутации.

Использование значков, обозначающих эмоции, таких как «смайлики» и т.д., до�пускается только в тех случаях, когда вы точно знаете, что они будут правильновосприняты получателем вашего письма в том же значении, которое в них вклады�ваете вы. В противном случае следует воздержаться от их использования.

Электронное письмо, несмотря на его эффективность, не следует использовать дляподробного обсуждения деликатных или запутанных, спорных вопросов. Очень час�то использование такой формы коммуникации может привести к еще большему не�пониманию. В случае непонятной или спорной ситуации для ее прояснения реко�мендуется использовать телефон или, при такой возможности, личные встречи.Если, например, вы получаете электронное письмо, содержащее высказывания, ко�торые свидетельствуют о недоразумении, раздражении или обиде вашего собесед�ника, не старайтесь разрешить конфликт по электронной почте. Иначе вы сильнобудете рисковать развить ситуацию до еще большего конфликта. Рекомендуется от�ветить на такое письмо с использованием короткого нейтрального сообщения, со�держащего подтверждение вашего искреннего намерения разрешить возникшуюпроблему всеми возможными способами и предложением обсудить возможныеварианты ее решения по телефону или при личной встрече. Если вы не получите от�вет на такое письмо, необходимо выйти на контакт с собеседником вне виртуально�го пространства самостоятельно.

Как правило, объем электронного письма не должен превышать одной страницы.Конечно, в ряде случаев может возникнуть необходимость направить более длин�ное письмо. В этом случае рекомендуется в самом начале письма указать триважных элемента: а) краткая характеристика вашего сообщения; б) как скоро вы ожидаете ответные действия получателя письма и в) краткое содержание вашего письма (оглавление).

Если вы регулярно рассылаете письма одновременно более чем трем адресатам,рекомендуется использовать функцию электронной рассылки, которая предусмот�рена большинством почтовых программ. Это полезно, так как получателю письмане придется прокручивать список адресов в начале письма для того, чтобы до�браться до его текста. Более того, при использовании указанной настройки адресаэлектронной почты участников рассылки остаются анонимными, что может бытьважно для ваших партнеров.


275

Глава 5.

В строке «Тема письма» каждого сообщения рекомендуется помещать достаточноинформации для того, чтобы получатель письма мог, не открывая его, определитьего приоритетность по сравнению с другими письмами. Указанная строка должнасодержать нейтральную информацию. Не рекомендуется без крайней необходи�мости использовать такие слова как «важно», «срочно», «обязательно».

При ответе на полученное электронное письмо убедитесь, что вы ответили на всепоставленные перед вами вопросы, и что вы ответили на них так, чтобы, по возмож�ности, избежать дополнительной переписки. Если вы сможете ответить так, чтобыпредугадать дополнительные вопросы, ваш партнер будет вам благодарен за его сэ�кономленное время. Это будет также способствовать формированию вашей про�фессиональной репутации, как эффективного коммуникатора.

Отвечать на письма надо оперативно. Правила международного делового этикетапредусматривают, что ответ на электронное письмо должен быть направлен в те�чение 24 часов с момента получения письма. Это может быть автоматический от�вет, содержащий информацию о том, что получатель письма сможет ответить неранее указанного времени, например, по причине командировки. Или это можетбыть письмо, в котором сказано, что адресат получил сообщение, и постараетсяответить в ближайшее время и т.д. Главное, чтобы в таком письме содержалась ин�формация о причинах задержки ответа и сроках, в которые такой ответ будет под�готовлен.

Интересным примером в этой связи является проведенный в Великобританииопрос служащих коммерческих компаний, результаты которого показали, что 50%офисных служащих Великобритании посчитают проявлением грубости, если не по�лучат ответ на свое письмо на следующее утро после его отправки. Более того, 5% респондентов посчитают ваше поведение грубым, если вы не ответите на их пись�мо в течение 5 минут после его получения. (Источник: www.telewest.co.uk).

Подытоживая вышесказанное, можно отметить, что, несмотря на существованиемножества различных правил этикета международного делового общения, необхо�димо применять их выборочно в зависимости от того, кто является получателемвашего сообщения и какая корпоративная культура существует внутри организации,с который вы сотрудничаете. Чутье в отношении необходимости соблюдения/не�соблюдения тех или иных правил приходит с опытом международного общения.Внимательно наблюдайте за тем, как с вами общаются иностранные партнеры иучитесь у них. Это крайне важно для успеха ваших проектов, созданных и развива�ющихся в международной среде.


276

Кни

га 4

.

ЗаключениеВ каждой стране существуют свои правила делового общения. Когда общение про�исходит между представителями различных стран, культур и этносов применяютсямеждународные правила, которые важны не менее, чем грамотный перевод текс�та или разговора с одного языка на другой. В любой международной командетрансфера технологий культурные различия оказывают значительное влияние напроцесс совместной работы и на исход проекта. Однако, помимо культурных раз�личий присутствуют также профессиональные: например, ученые и инвесторыпредставляют собой две различные профессиональные группы, которые говорятна разных профессиональных языках. В этой ситуации, как бизнесмены не способ�ны стать хорошими учеными, используя свои предпринимательские способности,точно также ученые не могут стать успешными предпринимателями, основываясьна своих научных знаниях. Такая простая на первый взгляд истина очень частоостается без внимания. Инициаторы проектов трансфера технологий часто наста�ивают на том, что ученый, чья технология коммерциализируется, должен быть всостоянии самостоятельно управлять проектом, привлекать инвестиции, обеспечи�вать маркетинговую, финансовую, юридическую и другие коммерческие составля�ющие проекта коммерциализации. В действительности ученые, за редким исклю�чением, не могут и не могут знать и уметь организовывать проектыкоммерциализации технологий.

Центрам коммерциализации технологий следует принимать этот факт во внима�ние и нанимать или воспитывать внутри команды профессиональных специалис�тов, менеджеров, способных, в том числе, обеспечивать коммуникационное со�провождение общения между учеными и иностранными партнерами. В противномслучае в результате культурных и профессиональных различий участников проек�та трансфера технологий возникает множество проблем, в том числе коммуника�ционные разрывы, способные свести на нет даже самый многообещающий проект.

Как показало исследование, неэффективные коммуникации между партнерамичасто приводят к провалу проекта, в то время как эффективно модерируемыйкоммуникационный процесс способствует успешному развитию проекта в долго�срочной перспективе. На сегодняшний день в России существует проблема недо�статка профессиональных менеджеров в сфере коммерциализации технологий,которые могли бы обеспечивать коммуникационное сопровождение проектов иэффективную связь между российской проектной командой и иностранными ин�весторами.

Идеальный менеджер�коммуникатор должен владеть рядом навыков и знать опре�деленные правила делового общения. Эти знания и навыки могут быть приобрете�ны как с помощью дополнительного образования, так и с помощью практическогоопыта и общения со специалистами. Рекомендации для менеджеров трансфератехнологий, приведенные в настоящем руководстве, очерчивают круг тех компе�тенций и знаний, которые необходимо освоить профессиональному менеджеру�коммуникатору: навыки выстраивания коммуникаций в мультикультурной коман�

277

де, навыки приобретения социальных связей, управления ожиданиями, веденияпереговоров и знания международного этикета делового общения. Следованиеданным рекомендациям позволит выстраивать процесс взаимоотношений с ино�странными партнерами в форме диалога, когда обе стороны взаимодействия спо�собны «слушать и слышать» друг друга. В целом, российским центрам трансфератехнологий и старт�ап компаниям рекомендуется уделять больше внимания фак�торам, влияющим на эффективность коммуникаций с иностранными партнерами.

Авторы настоящего руководства уверены, что каждый, кто поставит перед собойцель развить описанные качества и возьмет на вооружение данные советы по вза�имодействию с иностранными деловыми партнерами, сможет стать эффективнымпрофессиональным коммуникатором, способным минимизировать риски комму�никационных разрывов и обеспечивать эффективное общение между участникамипроектов трансфера технологий. С помощью приобретенных профессиональныхнавыков такой специалист сможет создать свою собственную социальную сеть налокальном, национальном и международном уровнях, которая будет способство�вать выстраиванию долгосрочных доверительных отношений с деловыми партне�рами.


278

Кни

га 4

.

Глава 6

Как создать совместную лабораторию по научно�техническому сотрудничеству

ВведениеВ СССР практически единственным потребителем научной и особенно научно�тех�нической продукции было государство. Полный инновационный цикл: НИОКР –конструкторская и технологическая документация – опытный образец – опытноепроизводство – промышленное производство, – реализовывался внутри страны. Соответственно этапам инновационного цикла были выстроены и цепочки соис�полнителей. Основным конечным потребителем инновационной продукции былогосударство, заказывающее и направляющее инновационную продукцию на обес�печение обороноспособности страны. Все остальные участники выполняли рольцехов, лабораторий и пр. У них отсутствовали важнейшие функции любой компа�нии: они не назначали цены, они не планировали объемы производства, тем болеепродаж. При отсутствии рынка определенная конкуренция существовала толькомежду некоторыми исследовательскими центрами. Такая инновационная системабыла адекватна государственному строю и решала поставленные задачи на тот пе�риод развития, что доказывают успехи СССР, например, по созданию атомногооружия и освоению космоса.

В начале девяностых годов произошло резкое сокращение государственного рынка,единственного на тот момент, что привело не только к уменьшению объемов, но вряде случаев к прекращению финансирования участников инновационного процес�са, и разрыву сложившихся связей внутри инновационного цикла. Обязанности попоиску финансирования, заказов на проведение работ государство переложило наруководителей институтов, предприятий, заводов.

В результате этих потрясений инновационная система распалась на отдельные эле�менты, каждый из которых пытался выжить в одиночку.

В российских академических институтах инновационная деятельность никогда небыла главной. Они всегда больше ориентировались на фундаментальные исследо�вания, то есть на получение знаний, на формирование и пополнение научно�технического потенциала, как исходный материал для инновационного процесса.Институты были достаточно пассивными участниками самого процесса внедре�ния – превращения знаний в коммерческий результат. В силу исторически сложив�шейся ситуации руководители многих институтов не имеют ни опыта, ни практикиработы на инновационном рынке. Даже те результаты, которых они сегодня доби�ваются за рубежом, характеризуют их в первую очередь как талантливых ученых,но не как эффективных менеджеров научных коллективов.

Вместе с тем ряд некоторые руководители исследовательских центров не толькосохранили контакты в ранее существовавшей государственной системе внедрения,но и начали выстраивать новую цепочку внедрения результатов НИОКР, опираясьна партнеров, гораздо более хорошо понимающих потребности промышленности.Сегодня нашим исследовательским центрам нужны умелые помощники в лице организаций, которые способны «перевести» на язык ученых требованияпромышленности и обеспечить гораздо более эффективную систему – систему

281

«PULL» – продвижения новых технологий на рынок по требованию рынка. В тожевремя, как свидетельствуют многие примеры, система «PUSH» – проталкиванияновых разработок на рынок при недостаточном понимании рынка, потребностейосновных игроков, нехватке финансовых ресурсов, отсутствии крупных нацио�нальных инновационных компаний, – не приносит необходимых результатов.

Создание совместных лабораторий научно�технического сотрудничества (далее –«совместная лаборатория» или «Shared�lab») является важнейшим элементом ин�теграции России в мировой инновационный рынок. Участниками совместной лабо�ратории могут стать научно�исследовательские институты, компании и правительст�венные агентства (фонды). Совместные лаборатории могут быть реальнымифизическими структурами, а могут – и виртуальными центрами.

Пример создания совместной лаборатории – сотрудничество между Нидерланд�ской организации прикладных научных исследований (ТNО) и Институтом нефте�химического синтеза им. А.В.Топчиева РАН (ИНХС), конечная цель которого – коммерциализация результатов совместных научно�исследовательских работ (см. Пример 6.1).

Настоящие рекомендации разработаны на основе обобщения опыта TNO и ИНХС вреализации совместных научно�исследовательских работ. Один из уроков совмест�ных научно�исследовательских работ– необходимость поэтапного подхода, связан�ного с трудностями предварительного учета всех деталей при планировании. Орга�низациями накоплен большой опыт сотрудничества, в том числе на персональномуровне (10�летняя история), который предшествовал планам по формализации со�трудничества. Другим уроком стала концентрация на результатах, имеющих рыноч�ную перспективу. Наконец, важна взаимодополняемость партнеров, что в случаеTNO и ИНХС означает сильную российскую научную базу, дополняющую знанияTNO, и положение TNO на соответствующих рынках.


282

Кни

га 4

.

6.1 Партнеры по совместной лаборатории Участниками совместной лаборатории могут стать научно�исследовательские ин�ституты, центры прикладных исследований, инжиниринговые и промышленныекомпании, а также правительственные агентства (фонды).

Выбор партнеров должен быть направлен на создание и устойчивое развитие со�вместной лаборатории, которое определяется как статусом ее участников, так и по�ложением на мировом инновационном рынке, которое партнеры стремятся занятьпутем объединения совместных усилий.

Одним из основных условий развития устойчивого партнерства в рамках совмест�ной лаборатории является взаимодополняемость партнеров, которая позволяетреализовать полный цикл внедрения научных результатов в промышленное ис�пользование. В целом участникам совместной лаборатории необходимо обеспе�чить наличие:• ведущей научной школы и высококвалифицированных кадров в выбранной

предметной области;• опыта выполнения контрактных исследований, как для отечественных, так и

для зарубежных заказчиков;• значительного опыта и достижений в области прикладных исследований и

коммерциализации технологий;• устойчивых партнерских отношений с транснациональными промышленны�

ми компаниями.

Российским исследовательским центрам, обладающим высоким уровнем знаний ивысококвалифицированными научными кадрами, для успешной интеграции в ми�ровой инновационный рынок необходимы партнеры, которые имеют большой опытв коммерциализации технологий и репутацию надежного поставщика высококачес�твенных технологий среди крупных промышленных компаний. Такими партнерамимогут стать как зарубежные центры прикладных исследований, так и промышлен�ные и инжиниринговые компании (см. Пример 6.1).

283

Пример 6.1. Характеристика партнеров совместной лаборатории TNO и ИНХС

ИНХС – научно�исследовательская организация с мировым именем, которая:

• является ведущим институтом РАН в области мембранной науки и техно�логий;

• сохранила научную школу и высококвалифицированные кадры (3 действительных члена и 2 члена�корреспондента РАН, 46 докторов наук и 133 кандидата наук);

• выполняет исследования, в том числе для зарубежных заказчиков, такихкак, например, BASF, Monsanto, Bayer и др.

ТNО – ведущая европейская прикладная научная организация, объединяющая14 институтов и, что особенно важно, 30 инновационных компаний, котораяимеет:

• значительный опыт и достижения в области прикладных исследований икоммерциализации технологий;

• устойчивые партнерские отношения с европейскими промышленнымикомпаниями, например, такими как Shell;

• большой опыт создания и успешного функционирования spin�off компаний.

Shell – ведущая промышленная компания нефтехимической отрасли.

Почему российские исследовательские центры представляют интерес для запад�ных компаний?

Существует несколько примеров, когда транснациональные корпорации заказыва�ют выполнение научных исследований и разработок, и в последствии создают ин�жиниринговые центры в странах, обладающих мощным научно�техническим по�тенциалом, в том числе и в России. Например, инжиниринговые центрыкорпораций Boeing и Intel (см. Пример 6.2).

Пример 6.2. Опыт компании Intel.

Пока Россия не имеет крупных инновационных компаний, способных регу�лярно выводить на мировой рынок инновационные продукты. Такую функциюна территории России выполняют ряд мировых компаний, например, корпо�рация Intel удвоила за последние два года численность сотрудников своих на�учно�исследовательских центров в России, зачислив в штат более 420 новыхспециалистов. Теперь, кроме Нижнего Новгорода, Сарова и Санкт�Петербурга,в России Intel будет вести исследования и разработки еще и в Новосибирске,существенно расширяется также научно�исследовательская деятельность Intelв Москве. Новые российские специалисты по разработке программного обес�печения зачислены в штат Intel в соответствии с договором, заключенным в


284

Кни

га 4

.

мае 2005 года с компаниями Эльбрус и УниПро через подразделение корпо�ративного стратегического инвестирования Intel Capital. Идея заключения до�говора с компаниями Эльбрус и УниПро возникла в связи с дальнейшим рас�ширением масштабов деятельности корпорации Intel по созданию в Россиинаучно�исследовательской структуры мирового уровня.

Преимущества, которые получает бизнес от сотрудничества с университетами и на�учными институтами:• Доступ к новым идеям в интересующих и смежных областях науки и техни�

ки. Ведущие ученые и разработчики являются проводниками к ведущим дос�тижениям, как на мировом, так и на национальном уровне.

• Возможность добиться высоких результатов в исследованиях, используя дос�тижения различных областей науки и техники, что, как правило, не может себепозволить частная компания, сконцентрировавшая усилия в одной области.

• Возможность получения дополнительных финансовых ресурсов для прове�дения исследований, так как для совместных с университетами и научнымиинститутами исследовательских проектов существуют государственные имеждународные фонды, оказывающие финансовую поддержку.

• Возможность выявить и привлечь лучшие молодые кадры.• Возможность расширить области доконкурентных исследований («pre�compet�

itive research»), результатами которых являются не готовые к запуску на рынокновые продукты и процессы, а концепции и идеи. Сотрудничая с университета�ми и другими промышленными компаниями, партнеры получают возмож�ность распределить риск и расширить сферу исследований (см. Пример 6.3).

• Доступ к высококвалифицированным и специализированным консультаци�онным услугам.

Преимущества, которые получает научная организация от сотрудничества с бизне�сом:• Доступ к дополнительным источникам финансирования исследований.• Доступ к международным рынкам.• Возможность научной и финансовой поддержки молодых ученых.

Пример 6.3. IMEC

Межуниверситетский центр микроэлектроники IMEC, расположенный в Леуве�не (Бельгия), долгое время являлся центром совместных исследований по�добного типа. Клиенты центра из числа компаний полупроводниковой про�мышленности каждые два года обновляли его производственные процессы. Всвязи с тем, что полупроводниковые исследования являются дорогостоящи�ми, и существует тенденция к замедлению темпов промышленного роста,многие компании, имеющие дело с чип �технологиями, закрыли свои иссле�довательские группы. Результатом этого для IMEC стал бизнес с большим чис�лом потребителей, которые делят между собой расходы по разработке базо�вых технологий, которыми все могут пользоваться без риска утратысобственной конкурентной дифференциации.


285

Глава 6.

«Данный подход стал переходным моментом от проведения эксклюзивныхНИОКР для всех областей исследований к ведению совместных НИОКР по ба�зовым проблемам, – считает доктор Марк Ван Россум, советник по стратегиии стратегическому планированию компании IMEC. – Это означает, что техно�логические платформы становятся очень важными».

«Преимущество работы с использованием данного метода заключается в со�вместном разделении реальных затрат и рисков между многочисленнымипартнерами. Наряду с этим существует возможность ранней оценки результа�тов и доступа к первичной базовой информации компании IMEC», – отмеча�ет доктор Марк Ван Россум.

Source: http://www.eirma.org

Не менее важным условием успешного развития совместной лаборатории являет�ся доверие между партнерами и наличие общих представлений о будущем положе�нии совместной лаборатории. Следует отметить, что привлечение иностранныхпартнеров, а также партнеров из разных сред – из бизнеса и науки – ведет к воз�никновению культурологических проблем, так как наука и бизнес живут по своимзаконам и разговаривают на разных языках. Оценить возможности партнеров ивыработать общие цели позволяет лишь продолжительный опыт совместных ис�следований. В ходе реализации совместных исследовательских проектов взаимо�отношения «Заказчик�Исполнитель» позволяют потенциальным партнерам «при�смотреться» друг к другу и определить возможности друг друга на основеполученных конкретных результатов совместных исследований (см. Пример 6.4).

Пример 6.4.

Сотрудничество между ИНХС и ТNО в области мембранной науки и техноло�гии началось в 1998 г. по инициативе ТNО и осуществляется в рамках рамоч�ного соглашения о сотрудничестве между Российской академией наук и ТNО.Сотрудничество ИНХС и ТNО началось с проекта в области каталитическихмембранных реакторов для глубокой очистки воды от растворенного кисло�рода. Проект финансировался из средств ТNО.

В дальнейшем сотрудничество успешно продолжилось в рамках ряда россий�ско�голландских грантов и других международных проектов. Результатом со�трудничества стали:

• 14 совместных проектов (прямые проекты ТНО, гранты ПравительстваГолландии и различных европейских программ);

• более сотни совместных публикаций и докладов на российских и между�народных конференциях;

• два совместных международных патента;• участие около сотни студентов различных курсов, дипломников, аспи�

рантов и молодых ученых в выполнении проектов по перспективноймембранной тематике;

• подготовительная стадия ряда промышленных пилотных проектов.


286

Кни

га 4

.

Был принят пошаговый подход, с фокусированием первоначально на несколь�ких перспективных проектах и технологиях (например, технологии разделенияи повышения безопасности энергетики). В некоторых случаях уже поданы со�вместные патенты и рассматривается создание дочерних «spin�off» компанийв целях коммерциализации этих патентов. Для управления «Совместной лабо�раторией» предполагается создать некоммерческие фонды с участием TNO исоответствующих российских партнеров в качестве учредителей. Будет подпи�сано соглашение о создании консорциума, юридические лица будут зарегист�рированы в Нидерландах. Для участия в Совещательной дирекции будут при�влекаться партнеры из Российской академии наук и промышленности, а такжефинансирующие организации.

Успешный опыт многолетнего сотрудничества между ИНХС и ТНО дал поло�жительные результаты в разработке конкретных мембранных проектов, уси�лил позиции обеих организаций в продвижении научно�технической продук�ции на международный рынок. Со стороны промышленности компания Shellпроявляет интерес к участию в совместной лаборатории.

Таким образом, поэтапный подход, с фокусированием первоначально на несколь�ких перспективных проектах и технологиях (например, технологии разделения иповышение безопасности энергетики), позволяет определить ключевых партнеров,разработать план сотрудничества и выбрать оптимальную форму такого сотрудни�чества, а именно:1. Реализация совместных проектов.2. Создание совместной лаборатории.3. Совместное патентование.4. Создание дочерних «spin�off» компаний в целях коммерциализации

этих патентов.

Совместные научные исследования основаны на плане сотрудничества, которыйвключает согласованную реализацию проектов, как на стадии реализации, так иподготовки работ.


287

Глава 6.

6.2. Этапы создания совместной лабораторииРазвитие и углубление сотрудничества между потенциальными участниками со�вместной лаборатории наиболее целесообразно проводить поэтапно. В соответст�вии с возникающими задачами можно выделить следующие этапы:

1 этап:

Реализация разовых контрактных исследований в рамках меморандума о взаимо�понимании.

2 этап:

Совместные исследования (активный поиск возможностей для развития сотрудни�чества при увеличении потока совместных проектов в рамках Протокола о намере�ниях создания Консорциума).

3 этап:

Создание Консорциума в виртуальной форме (разработка механизмов эффектив�ного взаимодействия и сотрудничества в рамках консорциума).

4 этап:

Создание совместной лаборатории в виде юридического лица (например, в видеинжиниринговой компании, специализирующейся на решении технологических за�дач в определенной области, ориентированной на привлечение российских и меж�дународных заказчиков и вовлекающий в решение этих работ большое количестворазличных российских научных центров). Поскольку в создании инжиниринговойкомпании могут быть заинтересованы и крупные промышленные отечественные ииностранные компании, то выбор организационно�правовой формы такой компа�нии должен учитывать интересы всех партнеров и оптимально соответствоватьпланируемым видам совместной деятельности. Такой выбор будет сделан на осно�ве детального обсуждения со всеми заинтересованными партнерами.

На каждом этапе важным моментом выстраивания отношений и создания довериямежду партнерами является раскрытие конфиденциальной информации. Условияобращения с конфиденциальной информацией регламентируются либо соответст�вующими разделами контрактов, в рамках которых осуществляется сотрудничест�во, либо отдельным соглашением о неразглашении информации. В соглашенииуказываются:• Стороны, заключающие соглашение.• Виды конфиденциальной информации.• Порядок передачи, хранения и раскрытия информации третьим лицам.• Срок действия данного соглашения.• Ответственные лица с каждой и сторон.

Пример типового соглашения о неразглашении конфиденциальной информацииприведен в Приложении 6.1.

289

Контрактные исследования

Меморандум о взаимопонимании (МОВ) обычно является формальным соглаше�нием, которое не накладывает на стороны юридические обязательства, но устанав�ливает основные правила сотрудничества между партнерами. Он часто использу�ется в качестве первого шага для достижения более глубоких договоренностей отрансфере технологий или о контрактных исследованиях. Как таковой, меморан�дум описывает намерения участников и предписывает им правила поведения в пе�риод переговоров, ведущих к подписанию соглашения или контракта. Иногда МОВвключает и обязательные пункты, например, не вступать в переговоры с другимипотенциальными партнерами во время проведения текущих переговоров.

Инновационные проекты очень чувствительны к политической стабильности, по�этому государственная поддержка позволяет снизить политические риски и при�дать официальный статус развивающемуся сотрудничеству. Для российских акаде�мических институтов государственная поддержка может быть оказана на уровнеРоссийской академии наук или Министерства образования и науки РФ. Так, напри�мер, создание российско�голландской совместной лаборатории по мембраннымтехнологиям, выполняется в рамках Меморандума о взаимопонимании междуTNO и РАН.

В научно�исследовательских проектах сотрудничество оговаривается по следую�щим направлениям: • Проведение совместных проектов в определенных отраслях.• Обмен технической информацией и экспертизой в области исследования

и разработки промышленной технологии. • Осуществление технической подготовки ученых и инженеров путем обмена

персоналом на взаимовыгодной основе. • Исследование возможностей для сотрудничества в любых других сферах

взаимных интересов.

Пример типового Меморандума о взаимопонимании приведен в Приложении 6.2.

В контрактном исследовании частная компания выступает Заказчиком, а научнаяорганизация Исполнителем.

Содержание исследовательской работы, ее стоимость и сроки выполнения опреде�ляются соответствующим контрактом. Заказчик оплачивает специалистам научнойорганизации выполнение конкретной исследовательской задачи и получает резуль�таты этой работы. При этом Заказчик не принимает непосредственного участия висследованиях, а только осуществляет их запуск и приемку результатов. Заказчи�ками контрактных исследований могут быть клиенты из государственного или час�тного сектора, заключающие долгосрочные или краткосрочные контракты.

Научно�исследовательский контракт – это документ, накладывающий на стороныюридические обязательства, управляющий взаимодействием между научно�иссле�довательской организацией, компанией и другими сторонами, участвующими в на�учно�исследовательском процессе. Многие организации разработали стандартныеформаты контрактных научно�исследовательских проектов. Эти форматы хорошоработают в «стандартных» ситуациях, но крупные и сложные проекты часто требу�ют специально разработанных контрактов.


290

Кни

га 4

.

Как правило, Заказчику принадлежит интеллектуальная собственность (ИС), содержа�щаяся в результатах исследований, и Исполнитель не имеет прав на публикацию по�лученных результатов. В связи с этим особое внимание следует уделить обсуждениюинтеллектуальной собственности, которой владеет Исполнитель до начала проекта.

Детальная проработка исследовательского проекта включает определение следую�щих положений:• Содержание Проекта• Цели Проекта• Ключевой персонал, предоставляемый институтом (включая главного разра�

ботчика) • Ключевой персонал, предоставляемый Заказчиком (включая Супервайзера

(при наличии) со стороны Заказчика) • Другой персонал, работающий на условиях полной и неполной занятости, пре�

доставляемый каждой из сторон • Участвующие в Проекте студенты• Менеджмент Проекта:

• Кто выполняет функции общего руководства Проектом• Обязанности менеджера Проекта• Собрания в рамках Проекта (частота, место проведения и представительст�

во каждой из сторон)• Производственные мощности, предоставляемые каждой из сторон • Оборудование, предоставляемое каждой из сторон (в случае его предоставле�

ния для пользования другой стороной, решается вопрос о том, передается лионо безвозмездно этой стороне или остается на условиях заимствования доокончания Проекта. Если оборудование предоставлено на условиях заимство�вания, данная схема должна установить ответственность за содержание его висправном состоянии, соблюдение условий эксплуатации, страхование)

• Место реализации Проекта• Любая предварительная (предпроектная) информация, которая должна быть

представлена Заказчиком • Любая предварительная (предпроектная) информация, которая должна быть

представлена Институтом • Любая предпроектная информация, которая должна быть получена любой сто�

роной от третьего лица • Должна ли вся предпроектная информация держаться как конфиденциальная,

или только часть ее хранить как конфиденциальную, например: • Вся информация о Заказчике (за исключением специально оговоренной в

контракте) является конфиденциальной• Ожидаемые итоги или результаты• Задачи, которые должны быть решены каждой из сторон (с повременным гра�

фиком и основными показателями достижения результатов)

В качестве примера контракта о проведении исследований можно использоватьMODEL CONTRACT RESEARCH AGREEMENT (Модель Соглашения о контрактномисследовании) из исследований Ламберта (Заказчик владеет интеллектуальнойсобственностью на результаты и не имеет права на результаты, используемые вакадемических целях, которые остаются зарезервированными за университе�том/исследовательскими институтами – Ламберт 51).


291

Глава 6.

1 www.innovation.gov.uk/lambertagreements

Контрактные исследования в дальнейшем могут перерасти в долгосрочные со�вместные исследовательские проекты.

Совместные исследования

После успешной реализации нескольких проектов и анализа возможностей сторонв области решения конкретных научно�исследовательских задач, стороны подходятк изучению возможностей выполнения совместных исследований.

Совместные исследования предполагают совместную работу частной компании инаучной организации по общей теме. Совместные исследования обычно посвяще�ны более фундаментальным проблемам, чем контрактные исследования. В рабо�те по совместному проекту инженеры и научные сотрудники частных компаний ра�ботают вместе с научными сотрудниками исследовательских организаций. Такиепроекты финансируются участниками совместно, а также частично за счет бюд�жетных средств, например, в рамках государственного контракта по заказу Минис�терства образования и науки РФ.

Первым шагом при организации совместных исследований является подписаниеПротокола о намерениях по реализации совместных исследований, который вклю�чает перечень совместных действий, которые предполагается выполнить в течениеопределенного периода времени, например:• Стороны соглашаются провести исследование возможностей по (перечисля�

ются направления исследований). Для этой цели Стороны выражают намере�ние разработать проект Соглашения о сотрудничестве до ... (дата).

• Стороны договорились о следующих отправных точках Соглашения о сотруд�ничестве: • Стороны А и Б будут действовать как партнеры в будущей деятельности в

вышеперечисленных направлениях и во всех ситуациях, в которых требу�ются объединение возможностей, и опыта, и квалификации партнеровдля достижения целей сотрудничества.

• Сторона А разработает бизнес�модель, предусматривающую учреждениеинвестиционной компании с участием венчурного капитала. Эта компа�ния должна выступить в качестве главного инвестора предстоящего со�трудничества между Сторонами, и поэтому будет являться главным За�казчиком.

• Стороны в режиме открытого общения получат доступ ко всем индивиду�альным и объединенным возможностям компаний, партнеры будут вмес�те решать вопросы о распределении обязанностей, включая управлениепрограммой и проектом, для каждого конкретного случая.

• Проекты и /или комплексные программы для Заказчиков будут осуществ�ляться на коммерческой основе, с учетом сроков и условий каждой изСторон. Сроки и условия выполнения также включают почасовые тарифыдля персонала и использование оборудования каждой из Сторон.

• Стороны будут осуществлять сотрудничество, по крайней мере, в течениетрех лет. По истечении данного периода Стороны примут решение о про�должении сотрудничества и, в случае его положительного решения, нанаиболее привилегированной основе.


292

Кни

га 4

.

• Каждая из Сторон назначит старшего менеджера, который будет выполнятьфункции управления финансами и нести ответственность за надлежащее выпол�нение этого Соглашения. Стороны должны осуществлять периодические кон�сультации друг с другом с целью анализа хода выполнения данного Соглашения.

• Каждая из Сторон несет собственные расходы, возникающие в связи с вы�полнением работ по данному Соглашению.

• Стороны не будут налагать друг на друга ответственность за любой ущерб, поне�сенный ими в результате выполнения данного Соглашения или в случае, если Сто�роны не смогли заключить предполагаемое ими соглашение о сотрудничестве.

Пример типового Протокола о намерениях приведен в Приложении 6.3.

Успешное сотрудничество в совместных исследованиях требует большого внима�ния к деталям, включая:• ожидания партнеров, • цели и задачи партнерства, • стратегии, • обязанности, • разделение затрат и доходов, • распределение прав собственности,• права на ИС.

Распределение прав на использование ИС, содержащейся в результатах совмест�ных исследований, стороны обговаривают в зависимости от степени участия парт�неров в финансировании и выполнении совместного проекта (см. Пример 6.5).

Пример 6.5. Модели организации совместных исследований по Ламберту

Модель 1.Университету принадлежит ИС, содержащаяся в результатах исследований, накоторую он безвозмездно передает партнеру, финансирующему данный про�ект (далее – «Спонсору»), и группе его компаний неисключительную лицен�зию на использование полученных результатов в определенной области тор�гово�промышленной деятельности и/или территории.

Модель 2.Университету принадлежит ИС, содержащаяся в результатах исследований, накоторую он передает лицензию Спонсору и группе его компаний на использо�вание полученных результатов в определенной области торгово�промышлен�ной деятельности и/или территории. При этом спонсор получает право претен�довать на получение исключительной лицензии на часть результатов.

Модель 3.Университету принадлежит ИС, содержащаяся в результатах исследований, накоторую он передает лицензию Спонсору и группе его компаний на использо�вание полученных результатов в определенной области торгово�промышлен�ной деятельности и/или территории. При этом спонсор получает право претен�довать на приобретение ИС на часть результатов.


293

Глава 6.

Модель 4.Университету принадлежит ИС, содержащаяся в результатах исследований, ноэти права позволяют Университету использовать результаты только для акаде�мических целей (включая публикацию научных статей) на определенных усло�виях, предотвращающих раскрытие конфиденциальной информации Спонсо�ра и, таким образом, не подвергать опасности возможности Спонсораоформить патент на полученные результаты.

Модель 5.Спонсору принадлежит ИС, содержащаяся в результатах исследований, и Уни�верситет не имеет прав на публикацию полученных результатов. (Эта модельобычно используется при выполнении контрактных работ и реже в совмест�ных исследованиях).

Источник: www.innovation.gov.uk/lambertagreements

Следует отметить, что ни одна из представленных моделей не использует принци�па совместного владения ИС, так как на практике этот вариант случается все реже,поскольку считается, что совместным владением сложнее управлять как для Спон�сора, так и для Университета.

При увеличении потока совместных проектов и усложнении решаемых технологи�ческих проблем наиболее важными с точки зрения организационной структурыявляются следующие задачи:• Координация взаимодействия партнеров по реализации совместных проек�

тов и расширению сотрудничества.• Маркетинг совместной деятельности, направленный на сохранение существу�

ющих и привлечение новых заказчиков как из коммерческого, так и государ�ственного секторов экономики, а также на определение перспективных на�правлений и разработку приоритетных тем для совместных проектов.

Консорциум

Создание Консорциума фактически означает, что уже существующее сотрудничес�тво будет усиливаться в течение более длительного периода времени (до 5 лет сдальнейшим продлением) и будет осуществлено большее количество проектов,объединенных в программы с конкретной тематикой.

Основными видами деятельности совместной лаборатории в форме Консорциумаявляются:• создание конкурентоспособной наукоемкой продукции (материалов), про�

мышленных технологий и оборудования;• оценка рыночных перспектив совместно разработанных и предлагаемых для

коммерциализации технологий;• коммерциализация совместно разработанных и предлагаемых научных раз�

работок, в том числе подготовка и реализация демонстрационных, пилотныхи промышленных проектов;


294

Кни

га 4

.

• повышение уровня квалификации научных кадров, в том числе подготовкавысококвалифицированных молодых ученых.

Для создания совместной лаборатории в форме Консорциума партнеры должнысовместно разработать и согласовать следующие базовые документы:• План создания Консорциума (включая получение необходимых разрешений

от ведомственных организаций);• Стратегическая программа долгосрочного научно�технического сотрудничества;• Соглашение о Консорциуме между партнерами (Consortium Agreement);• Бизнес�план со следующими разделами:

• Миссия, цели, товар и услуги• Существующая экспертиза и технологическая позиция.• Прогноз развития рынка и план привлечения заказов.• Ожидаемые результаты (deliverables), в том числе развитие экспертизы

персонала, достижение стратегических целей, положение на рынке и ком�мерциализация (патенты).

• Планы работ (по персоналу, по обмену программами между партнерами,организационный план, маркетинговый и др. планы).

• Организация / управление.• Затраты и источники финансирования деятельности лаборатории. • Нулевой сценарий: если бы инициатива по созданию Консорциума не бы�

ла принята, что было бы с позицией партнеров в наступающих годах (упу�щенные возможности).

Совместно разрабатываемые документы должны убедить партнеров, а также вы�шестоящее руководство (например, Российскую академию наук в случае с россий�ским институтом, или Совет директоров промышленной компании) в экономичес�кой эффективности создаваемой совместной лаборатории.

Создание совместной лаборатории на основе Соглашения о консорциуме не тре�бует создания юридического лица, но уже позволяет более гибко организоватьвзаимодействие между партнерами, благодаря расширению возможностей по ис�пользованию имеющегося оборудования и других активов сторон, объединенных всовместной лаборатории. Особое внимание должно быть уделено такому аспекту,как вовлечение аспирантов в работу по совместным проектам.

Организационная структура создаваемой совместной лаборатории в форме Кон�сорциума должна обеспечить эффективный менеджмент и мобильность принятияи реализации решений, включая вопросы интеллектуальной собственности, в томчисле ее защиту внутри страны и за рубежом, а также выработку механизмов ком�мерциализации интеллектуальной собственности.

Все привлекаемые (при необходимости) научно�исследовательские организации ипромышленные компании (как российские, так и зарубежные) участвуют в работемеждународной лаборатории в рамках партнерских соглашений на проектном уровне.

Помимо выработки концепции деятельности совместной лаборатории, цели и за�дач, а также формирования пула участников совместной лаборатории в формеКонсорциума необходимо создать работающую структуру управления (см. Пример6.6).


295

Глава 6.

Пример 6.6. Проект структуры управления совместной лаборатории «Мембранные технологии»

В рамках работы совместной лаборатории, для развития начатого сотрудни�чества и решения существующих задач целесообразно создание трехуровне�вой системы управления, включающей:

• Правление • Программный комитет • Исполнительная дирекция

Правление

• Правление состоит из представителей Сторон, по два от каждой стороны.Основная функция Правления – контроль соответствия деятельности со�вместной лаборатории целям, в интересах которых она создана.

• Руководит работой Правления Председатель правления, избираемый чле�нами Правления из их числа простым большинством.

• Общие собрания Правления проводятся по мере необходимости, но не ре�же одного раза в год.

• Общее собрание правомочно, если в его работе принимают участие болееполовины состава Правления(их полномочных представителей с надлежащим образом оформленнойдоверенностью).

• Каждый из членов Правления (его полномочный представитель) обладает наОбщем собрании одним голосом.

В компетенцию Общего собрания Правления входит:

• определение приоритетных направлений деятельности совместной лабо�ратории;

• утверждение Плана деятельности совместной лаборатории и внесение внего изменений;

• утверждение годового отчета;• назначение Исполнительной дирекции и досрочное прекращение ее пол�

номочий;• определение численного состава, избрание и досрочное прекращение

полномочий членов Исполнительной дирекции;• принятие решения о реорганизации и ликвидации совместной лаборатории;• назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного

баланса;• участие совместной лаборатории в других организациях.

Указанные вопросы не могут быть переданы на решение Программному ко�митету и Исполнительной дирекции совместной лаборатории.

Общее собрание может решать иные вопросы, предусмотренные действую�щим законодательством.

Решения на Общем собрании принимаются простым большинством голосов.


296

Кни

га 4

.

Программный комитет

Программный комитет формируется и утверждается Общим собранием Прав�ления совместной лаборатории. В состав Программного комитета входят:

• представители фундаментальной академической науки (российской иголландской);

• представители прикладной науки;• представители министерств образования и науки России и других стран;• представители промышленности.

В компетенцию Программного комитета входит определение основных на�правлений научной и инновационной деятельности совместной лаборатории иконтроль над их выполнением, организация системы продвижения техноло�гий на рынок, поиск заказов и исследовательских, технологических задач, ре�шения которых требует рынок и конкретные промышленные, инновационныекомпании.

Руководит работой Программного комитета Председатель Программного ко�митета, избираемый членами Программного комитета из их числа простымбольшинством голосов.

Заседания Программного комитета созываются по мере необходимости, ноне реже одного раз в год.

На заседаниях Программного комитета ведется протокол.

Заседание Программного комитета признается правомочным, если в его ра�боте принимают участие более 50% членов Комитета.

Каждый член Программного комитета имеет на его заседаниях один голос.

Решения на заседании Программного комитета принимаются простым боль�шинством голосов.

Исполнительная дирекция

В состав Исполнительной дирекции входят Председатель правления и Предсе�датель Программного комитета. Руководит деятельностью Дирекции Предсе�датель Правления совместной лаборатории, а в его отсутствие – ПредседательПрограммного комитета.

Исполнительная дирекция действует от лица совместной лаборатории, пред�ставляет ее в различных учреждениях, предприятиях, организациях.

В компетенцию Дирекции входит:

• организация выполнения решений Общего собрания Правления;• руководство текущей деятельностью совместной лаборатории;• представление для утверждения на Общем собрании Правления персо�

нального состава Программного комитета и Исполнительной дирекции; • представление на утверждение Общему собранию Правления годового

отчета;


297

Глава 6.

• решение иных вопросов деятельности Совместной Лаборатории по пору�чению Общего собрания Правления.

Заседание Дирекции созывается по мере необходимости, но не реже одногораза в три месяца.

Заседания Дирекции правомочны при присутствии на них большинства членовДирекции.

Основной задачей Исполнительной дирекции должно стать развитие структурывзаимоотношений партнеров, согласование и координация планов совместных ис�следований, организация выполнения разработок в интересах рынка.

Программный комитет должен заложить основу будущего юридического лица –совместной компании заинтересованных партнеров, организационную форму ко�торой необходимо будет выработать, исходя из совместных планов развития, кру�га задач, потребностей рынка.

Одной из общих целей этой совместной компании может стать продвижение нарынок методом «PULL» технологий и разработок других исследовательских орга�низаций России и создание в итоге крупной инжиниринговой компании, котораяспособна будет восстановить утерянные элементы инновационного процесса, свя�зывающие разработчиков новых продуктов с потребителями. Учредителями этойкомпании инновационного типа могут стать как участники совместной лаборато�рии, так и их заинтересованные партнеры, в том числе крупные промышленныекомпании.

Как для виртуальной совместной лаборатории, так и для совместной лаборатории,выделенной в отдельное юридическое лицо, подробной проработки требуют всеположения соглашения о Консорциуме. Примером такого соглашения служит Со�глашение о Консорциуме, разработанное для реализации проектов по Шестой ра�мочной программе Европейской комиссии (см. Приложение 6.4).

Ниже приведена структура такого Соглашения и пояснения по каждому разделу:

Краткое Содержание

• Общая информация (Определяет каждую из Сторон Соглашения).• Преамбула (Предмет Соглашения о Консорциуме), включая определения,

применяемые в контракте и правилах, и любые дополнительные определе�ния, необходимые Консорциуму.

• Предмет контракта (название проекта). • Технические условия

• Технический вклад каждой из Сторон; • Технические ресурсы, ставшие доступными для реализации контракта; • График производства работ, используемый для выполнения взаимосвя�

занных задач и планирования; • Ожидаемый вклад, максимальные ожидаемые усилия;• Процедура модификации соглашения;• Методы влияния на подрядчика(ов), не выполняющих условия контракта.


298

Кни

га 4

.

• Коммерческие условия;• Конфиденциальность;• Право собственности на результаты / совместное владение результатами /

сложные случаи (то есть, существовавшее ранее «ноу�хау», очень тесносвязанное с результатами, затрудняет возможность отличить его от полу�ченного результата);

• Юридическая защита результатов (патентное право); • Коммерческое использование результатов и любых необходимых прав

доступа к ним; • Коммерческие обязательства; • Соответствующие патенты, ноу�хау и информация; • Сублицензирование; • Существовавшее ранее ноу�хау, исключенное из использования в рамках

проекта. • Организационные условия

• Комитеты – создание, состав, процедуры, роль и функции; • Регулирование, менеджмент, технические вопросы, права на интеллекту�

альную собственность, финансовые вопросы и т.д;• Координация комитетов;• Внесение поправок / пересмотр соглашения.

• Финансовые условия: • план финансирования проекта; • процедура модификации; • взаимные платежи, общие затраты; • распределение затрат по управлению проектом; • затраты на аудит: • сертификаты аудита; • вопросы относительно финансовой коллективной ответственности;• условия взаимодействия с подрядчиком (ами), не выполняющим (и) обя�

зательства по контракту; • ресурсы третьих лиц, определение сторон и ресурсов.

• Юридические условия: • юридическая форма сотрудничества; • срок действия соглашения по сравнению со сроком контракта с ЕС (то

есть 6 месяцев, еще один год и т.д.) • штрафы за несоблюдение обязательств по соглашению; • применяемые законы и урегулирование спорных вопросов; • командировки персонала; • действия в случае, когда подрядчики не подписывают контракт с ЕС.


299

Глава 6.

Соглашение о КОНСОРЦИУМЕ

Общая информация

В дополнение к традиционным пунктам, включенным с целью определения сто�рон, желательно, по возможности, включить полный список людей, которых,по всей вероятности, можно привлечь к работе по контракту. Этот подход по�зволит настоять на соблюдении требований о неразглашении конфиденциаль�ной информации в отношении результатов сотрудничества. При работе с круп�ными проектами должны быть определены, по крайней мере, его ключевыеучастники.

Данный раздел дополняет и усиливает пункты о соблюдении конфиденциальности.

Должен быть определен вклад каждого из спонсоров, а также любого третьего ли�ца, предоставляющего ресурсы участвующему в проекте подрядчику. (Они не явля�ются сторонами Соглашения о Консорциуме или Контракта с ЕС, однако, их вкладили интересы должны быть при необходимости упомянуты.)

Преамбула

Преамбула подводит итоги содержательной части соглашения и должна включатьназвание и сокращенное название проекта и определенных программ по исследо�ванию и разработке технологий:• стратегические причины для сотрудничества партнеров, по возможности,

с резюме переговоров;• причины использования сторонами конкретной юридической формы орга�

низации;• рабочий язык (и), используемые при составлении соглашения, и язык, рас�

сматриваемый в качестве юридического при трактовке документа в случаемногократных переводов;

• определение коммерческих, технических, финансовых, юридических терми�нов, используемых в соглашении. В целях однозначности понимания упомя�нутых в данном Соглашении о Консорциуме терминов они должны иметьопределения и значения, аналогичные используемым в Контракте ЕС с Евро�пейской Комиссией, включая Приложения или Правила.

При необходимости Консорциумом могут использоваться дополнительные опре�деления.

Предмет Соглашения

Предмет Соглашения должен быть описан очень точно, поскольку это влияет намногие другие пункты контракта и может включать гарантийные обязательства,влекущие за собой ответственность сторон, предусматривающую в определенныхслучаях и серьезные материальные затраты.

Необходимо максимально точно предусмотреть:• предварительные технические спецификации;• и/или ожидаемые технические результаты;


300

Кни

га 4

.

• и/или работу, которая будет выполнена; продолжительность действия Соглаше�ния – дату начала и завершения, а также любые условия, выходящие за рамкисроков действия Соглашения.

В целях сокращения объема данного раздела имеет смысл вынести большую частьтехнических описаний в приложения к Соглашению, а в основной части Соглашенияоставить только базовую информацию.

При желании копию Контракта с ЕС можно приложить к Контракту о Консорциуме.

Технические условия

а. Технический вклад каждой из Сторон: • наиболее точно определить задачи, которые каждая из сторон намерева�

ется выполнить (по возможности приложить необходимые техническиедокументы);

• связи и взаимосвязи между задачами, выполняемыми разными участниками;

б. Доступные технические ресурсы: • человеческие ресурсы; • оборудование и средства производства; • информация как охраняемая, так и неохраняемая.

Эти средства должны быть максимально детализированы: • количество персонала; • квалификация; • характеристики используемого оборудования; • виды раскрываемой информации: планы, руководства, расчеты, опытные

образцы и т.д., даты и места осуществления поставок, используемый дляработы язык.

в. Производственный график, для информации:Руководствуясь здравым смыслом, Стороны не должны устанавливать графикипроизводственных работ на безотзывной основе, за исключением случаев, когдаони абсолютно уверены в их выполнении. Намного целесообразнее включить впланы непредвиденные обстоятельства, которые могут повлечь за собой задержкусроков выполнения работ или нарушение контрольных сроков сдачи работ.

График производственных работ на безотзывной основе может рассматриваться вкачестве гарантийного обязательства и означать необходимость выплаты компен�сации в случае невыполнения обязательств.

Существуют другие методы, позволяющие гарантировать минимальное согласие скрайними сроками, которые приведены в разделе «Организационные условия».

г. Максимальные усилия:Ввиду специфики выполняемых работ полезно определить, что обязательстваучастников распространяются на уровень подготовленности человеческих, матери�альных и интеллектуальных ресурсов, а также приложение наибольших усилий, на�правленных на гарантированное получение результатов проекта, нежели на факти�ческие достижения желаемых результатов.


301

Глава 6.

Желательно установить предельный объем финансовых затрат, которые готов нес�ти каждый из участников проекта.

д. Процедуры модификации:Технические условия представляют краткий обзор о состоянии сотрудничества влюбой определенный период времени. Представляемая информация может бытьчастично использована или полностью отвергнута в ходе выполнения работ в за�висимости от полученного результата. Для управления быстро меняющимися ситу�ациями желательно обеспечить очень гибкую процедуру внесения изменений впервичные спецификации. Должно быть предусмотрено все, вплоть до снятия сповестки дня некоторых задач, а также выведение из контракта некоторых участ�ников, включение новых партнеров и т.д.

В целях избежания споров должны быть четко обозначены условия примененияданных процедур. (См. «Организационные условия»).

Правила распространения и использования

В дополнение к основному пункту о соблюдении конфиденциальности, условияиспользования и распространения результатов в целом определяют порядок рас�пределения собственности и юридических прав на использование результатов со�трудничества, вне зависимости от того, ожидалось ли их получение или нет, а так�же любые специфические условия, касающиеся прав доступа к результатам.

Основным принципом составления этих условий должно стать определение потен�циала и роли каждой из сторон с целью стимулирования максимального исполь�зования результатов для их коммерческого использования, а также для их приме�нения в дальнейших научных исследованиях.

а. Конфиденциальность:Раздел о соблюдении конфиденциальности должен включать следующие пункты:

а) Действия, связанные с соблюдением конфиденциальности в отношении ин�формации, раскрытой другими сторонами при выполнении работ, и иденти�фикация информации в качестве конфиденциальной. В большинстве случаев,масштаб подобных действий велик и подпадает под ряд названных ограниче�ний (коммерческая литература и отношения с любыми субподрядчиками).

Можно ввести особый порядок маркировки информации, а также процедуры порегулированию получения доступа к такой информации.

б) Установление ограничений в части получения информации, считающейсяконфиденциальной, обусловлено тем, что:

• содержание документа, информации или материала было разгла�шено без ограничений о конфиденциальности, или они быливпоследствии отклонены, или

• информация получена законным путем от третьего лица, котороевладеет ею на законных основаниях и поэтому не несет никакихобязательств о соблюдении секретности перед другой стороной вчасти раскрытия такой информации.


302

Кни

га 4

.

в) Должны соблюдаться сроки, в течение которых действуют эти ограничения. Вцелом этот период превышает срок действия Контракта с ЕС или Соглашения оКонсорциуме (например, 10�летний срок). Зачастую эти сроки совпадают илипревышают период действия патента.

б. Право собственности на результаты:По мере возможности следует избегать совместного права собственности на зна�ния. В случаях, когда разделение вклада двух или более участников не представля�ется возможным или результат не может быть разделен на отличительные части,необходимо использовать совместное право собственности. В случаях совместнойсобственности участники заинтересованы в подписании определенного соглаше�ния, в котором они распределяют между собой права собственности и сроки вла�дения этой собственностью согласно условиям контракта.

Вопросы, которые должны быть решены владельцами совместной собственности от�носительно разделения этой собственности, включают: • территориальное разделение, на основании которого одна сторона имеет

право на изобретение (открытие) только в определенных странах, а другиестороны имеют право свободной регистрации этого изобретения в ряде дру�гих определенных стран;

• разделение рынков, на основании которого одна сторона имеет право на ис�пользование изобретения только в бизнес�секторе (коммерческое использо�вание), в котором она уже активно работает;

• лицензирование результатов для других сторон в рамках определенного срока.

В случае если изобретение стало результатом работы только одной из сторон кон�тракта и исключительно результатом ее неотъемлемых навыков, нежели результа�том совместных знаний, эта сторона будет являться исключительным владельцемрезультатов и должна предоставить право доступа для других участников в ситуа�циях, необходимых для выполнения ими обязательств по проекту, или для исполь�зования ими собственных результатов. В числе условий данного предоставленияправ можно назвать следующие: масштабы, ограничения и вознаграждения, еслипредусмотрены, должны быть включены в Соглашение о Консорциуме в макси�мально подробном виде.

в. Юридическая защита результатов (права на патент):Полезно предусмотреть возможность выбора в ситуациях, когда обозначенныйвладелец результата отказывается от возможности начать процедуру регистрации всроки, предусмотренные по Контракту.

г. Коммерческое использование результатов:Результаты, полученные в рамках финансируемых ЕС проектов, в целом принадле�жат получившему их подрядчику. Однако специфика выполненных работ может при�вести к совместному праву собственности на эти результаты. В этом случае стороныдолжны определить сроки и условия для установления права собственности на ре�зультаты и их использования. В таких случаях на коммерческое использование мо�гут накладываться ограничения, направленные на повышение эффективности путемнаправленного использования сторонами в их основной сфере деятельности: • разделение между участниками по территориальному принципу; • разделение рынков применения.


303

Глава 6.

Необходимо включить данные пункты и предоставить гарантии непротиворечия ихпринципам свободной торговли товаров и правилам конкуренции, действующимна территории стран ЕС.

Если результат принадлежит только одной из сторон, то эта сторона имеет полнуюсвободу использования результата по своему усмотрению (в рамках требованийКонтракта с ЕС). Однако при необходимости стороны Соглашения о консорциумемогут согласиться на принятие некоторых ограничений, таких как: • разделение между участниками по территориальному принципу; • разделение рынков; • предоставление другим участникам лицензий, дающих право на свободное ис�

пользование тех же результатов в рамках указанных сроков.

Если участники заинтересованы в совместном владении и использовании резуль�татов в схожих направлениях, которые превратят их в конкурентов в ходе коммер�ческой стадии эксплуатации, рекомендуется урегулировать платформы для буду�щих конфликтов при подписании Соглашения. Например, предусмотреть, чтосовместное производство и маркетинговая структура (экономическое долевоеучастие или совместное предприятие) создаются в целях использования результа�тов сотрудничества.

В этом случае должны быть определены правила управления организацией подоб�ной организационной структуры.

д. Обязательства по использованию результатов:Модель Контракта с ЕС требует, чтобы результаты проекта использовались (ком�мерческое использование или использование для дальнейших исследований), приэтом разрабатывается четкий план использования и распространения, который является частью отчетов о проводимой работе. Это также потребует принятия по�ложения, по которому в ситуациях, когда распространение результатов не затраги�вает неблагоприятным образом их использования, участники должны распростра�нить результаты в течение двух лет после окончания проекта.

е. Распространение знаний:Процесс распространения результатов является обязанностью их владельца и дол�жен предусматривать уважение условий по использованию прав на интеллектуаль�ную собственность, изложенных в Модели Контракта с ЕС (Приложение II, частьВ). Тем не менее, распространение не может быть начато до момента установле�ния защиты знаний или получения гарантий того, что данное распространение неповлияет на защиту результатов.

Согласно условиям Модели Контракта с ЕС (Статья II.34.2, Приложение II.) участни�ки должны распространить знания в течение 2�х лет после окончания проекта там,где данное распространение не затронуло бы неблагоприятным образом использо�вание результатов. Поэтому, План по использованию и распространению результа�тов должен четко определить период, следующий за окончанием проекта. Соглаше�ние о Консорциуме должно определить условия для управления такимиситуациями, которые могут возникнуть к тому времени, когда структура управленияКонсорциумом себя исчерпает.


304

Кни

га 4

.

ж. ПубликацииВ соответствии с условиями Модели Контракта с ЕС (Статья II.33.3, Приложение II)участник должен направить в адрес ЕС и других участников предварительное уве�домление о любой запланированной им публикации знаний. Этот участник долженприложить копию текста публикации в течение 30 дней после предоставления уве�домления, по запросу ЕС или других участников. ЕС и другие участники могут вы�разить возражение против публикации в течение нового 30�дневного периода, рас�считываемого с момента уведомления о дате предполагаемой публикации. Есливозражение подтверждено, публикация откладывается до выполнения всех требо�ваний, касающихся защиты и конфиденциальности.

з. Ранее существовавшие патенты, ноу�хау и информацияПри реализации исследовательских или инновационных проектов может потребо�ваться использование ранее существовавшего ноу�хау, принадлежащего одной изсторон, ставшего результатом ее работы до подписания Соглашения или независи�мо от Соглашения.

В этом случае, в модели Контракта с ЕС предусматривается, что сторона, владею�щая знаниями, должна раскрыть эти знания для других участников, за исключени�ем случаев, когда это преднамеренно не исключено посредством письменногосоглашения до подписания Контракта. Важно, чтобы любое ранее существовавшееноу�хау, которое исключается из доступа в течение срока действия проекта, былоидентифицировано в Соглашении о Консорциуме или в любом другом соглашениимежду участвующими сторонами. Участники могут включить такие условия илиограничения относительно предоставления такого доступа, чтобы получатель имелправо его использования исключительно в целях выполнения своих обязательствв рамках Контракта с ЕС. В Соглашении должны быть отражены любые такие огра�ничения или условия.

Важно выделить отдельно ранее существовавшее ноу�хау от ноу�хау, приобретенно�го параллельно с этим контрактом («боковой» проект), до заключения Контрактас ЕС.

Если созданные в ходе реализации проекта результаты частично основаны на па�тентах или ноу�хау, принадлежащих одной из сторон до подписания Соглашения ине исключенных до заключения Контракта с ЕС специальным соглашением, то вэтом случае по Контракту с ЕС предоставляется право доступа к ранее существо�вавшему ноу�хау на свободной от лицензионных платежей основе, в целях реали�зации Проекта на принципах справедливости и отсутствия дискриминации для ис�пользования знаний Подрядчика.

Всегда полезно предусмотреть ситуационное поведение владельца, отказывающе�гося раскрывать или лицензировать свои знания, если раскрытие такой информа�ции вполне вероятно может нанести серьезный ущерб его собственному бизнесу,а также решить вопрос о том, как выводить за рамки использования в проекте не�обходимое, но созданное до проекта ноу�хау.

и. Сублицензии:В целом, Права доступа предоставляются без права сублицензии. Тем не менее, ли�цензиар может уполномочить лицензиата предоставлять сублицензии третьим лицамв рамках четко определенных ограничений. В данном случае необходимо указать:


305

Глава 6.

• специальный раздел о сублицензировании данных;• условия предоставления подобных сублицензий; • необходимость получения предварительного согласия лицензиара в соответст�

вии с должным образом предоставленными основаниями; • необходимость обслуживания любых прав доступа, как это предусмотрено

Контрактом с ЕС.

Организационные условия

а. Комитеты:Регулирование и координация комитетов.

Желательно как можно более оперативно создать координационную структуру длявзаимодействия партнеров. Такая структура может иметь различные названия (ко�митет по регулированию, комитет по связям, комитет по управлению) и можетбыть разбита на различные подгруппы (такие как финансовую, техническую, юри�дическую и т.д.), при этом роль этой структуры остается той же самой, а именно:• определить, подразделить и разработать задачи;• проверять продвижение работ;• координировать работу исследовательских групп;• координировать подготовку отчетов (технических, финансовых и т.д.);• консультировать и направлять партнеров на действия, необходимые для реа�

лизации проекта;• разрешать проведение формальных обменов информацией между партнерами.

Соглашение должно тщательно определить:• четкие обязанности, делегированные Комитету;• его организационные условия (состав и т.д.);• условия его работы (встречи, решения, председательство и т.д.);• законные полномочия.

Работа такого Комитета по регулированию часто переводится в режим ежедневно�го управления и выполнения представительских обязанностей координатором (илименеджером), отобранным участвующими сторонами.

Наряду с этим Соглашение должно четко определить обязанности и полномочияКоординатора.

Другие комитеты могут создаваться по мере необходимости и должны быть под�отчетны Комитету по координации или регулированию (Комитету). Должны бытьпредоставлены условия для создания оперативных комитетов там и тогда, где икогда это необходимо.

б. Наблюдение за сотрудничеством:Каждая из Сторон гарантирует соблюдение графика производства работ и бюдже�та, указанных в технических условиях Контракта. Ввиду неопределенной специфи�ки, характерной для многих проектов, эти графики выполнения, в общем, имеюттолько информационную функцию и не влекут ответственности Сторон.

Однако для многих проектов реален риск бесконтрольного использования време�ни и роста стоимости проекта. Для ограничения риска желательно предусмотреть


306

Кни

га 4

.

строгий и эффективный инспекционный контроль и систему наблюдения (воз�можно через научные или технические комитеты), управляемые Комитетом по ре�гулированию, и включающие:

• регулярные встречи по вопросам продвижения работ по Проекту (от одногораза в месяц до одного раза в квартал);

• регулярные отчеты о достигнутых технических и финансовых результатах(завершенные мероприятия и полученные результаты);

• возможность проведения внеочередных встреч по согласованию новых сро�ков работ при их задержке, включая право пересмотра сторонами их позицийв рамках совместного предприятия на основании четко заявленных причинах.

в. Пересмотр Соглашения:Во избежание споров и разногласий Соглашение о консорциуме должно обеспе�чить простые и понятные процедуры его пересмотра:• модификация технических заданий;• модификация финансовых условий;• исключение партнеров;• принятие новых партнеров;• прекращение действия соглашения после полного завершения программы;• досрочное завершение проекта до срока окончания проекта или после до�

срочного завершения Контракта с ЕС.

Должны быть определены условия принятия решений:• установление практики проведения регулярных встреч Комитета по регули�

рованию;• созыв внеочередных встреч;• полномочия каждой из сторон;• метод принятия решения (единодушно, простым большинством и т.д.).

Финансовые условия

а. Финансовый план:• детальная оценка общей стоимости Проекта;• финансовый вклад каждой из сторон и вклад ЕС в некоторые проекты;• внешняя финансовая помощь (от органов власти, банков, венчурного капи�

тала и т.д.);• расходы и финансовый план;• ежегодный бюджет.

В целях большей концентрации на основном тексте Соглашения более детальноеизложение документов может быть представлено в приложении.

б. Процедура внесения измененийДанные финансового плана представляются для общего информации и могут под�лежать изменениям.

Для разъяснения специфики Проекта, предусматривающей внесение изменений,Соглашение должно четко определять условия, при которых проводятся любыефинансовые изменения, и разъяснить последствия их влияния на организацию со�трудничества (см. «Организационные условия»).


307

Глава 6.

в. Взаимные платежи:С целью учета специфики Соглашения, предполагающего внесение множественныхизменений и уточнений, все его разделы должны быть четко разработаны с указа�нием условий, предполагающих сроки, и порядок внесения любых финансовых из�менений и последствия этих изменений на организацию сотрудничества (см.«Организационные условия»).

В некоторых случаях Стороны могут нести общие расходы (персонал, оборудова�ние и т.д.).

В Соглашении желательно предусмотреть процедуру управления финансировани�ем в части данной категории расходов каждой из Сторон и четко определить поря�док отчетности и учета Сторонами затрат для отчета перед Комиссией:• возмещаемый аванс участника и метод компенсации;• совместный счет и условия внесения оплаты в фонды;• сроки оплаты;• валюта;• влияние обменных курсов валют и стоимость банковских трансферов;• оплата налогов;• проценты (при наличии);• определение затрат на управленческую деятельность свыше нормативов, пред�

усмотренных в соответствии с Контрактом с ЕС и т.д.

г. Выбор статей расходов, которые будут зарегистрированы в разделе «Управ�ленческая деятельность»:

Затраты по управлению Консорциумом возмещаются Комиссией по финансовомуучастию в размере до 100 % от суммы понесенных расходов. Однако, вклад ЕС в100 % �ое финансирование расходов на управленческую деятельность ограничен7% фонда ЕС.

Этот предел в 7 % может подразумевать, что некоторые затраты по управлению непокрываются полностью финансовым вкладом ЕС. Поэтому каждый участник дол�жен детализировать и четко определить в системе бухгалтерского учета задачи поуправлению проектом, а также связанные с ними затраты. Должны быть разрабо�таны необходимые рекомендации к модели Контракта с ЕС и соответствующие ру�ководства по управлению финансами.

Также должны быть четко определены задачи, относящиеся к категории «техничес�кие». Следует предусмотреть, что задачи по координации и задачи по управлениюимеют разную специфику. За рамками бюджета управления, составляющего 7 % от100 % финансирования, не существует никаких иных фондов, из которых могутбыть оплачены задачи по управлению проектом. Некоторые виды деятельности покоординации проводимых исследований, связанные с техническими вопросами,могут быть реализованы в рамках пакета работ по исследованию и разработке тех�нологий, с целью более выгодного применения тарифов по финансированию, при�меняемых в отношении этих видов деятельности.


308

Кни

га 4

.

Юридические условия

а. Юридический статус сотрудничества:Соглашение о Консорциуме может иметь разные юридические формы:• соглашение или контракт;• создание ассоциации;• группа по экономическим интересам или Европейская группа

по экономическим интересам;• совместное предприятие.

В соответствии с потребностями Консорциума должны быть исследованы и опре�делены преимущества и сложности каждой юридической структуры в отдельности.

б. Сроки Соглашения:Необходимо определить следующие пункты Соглашения:• дату вступления Соглашения в силу;• дату истечения срока действия Соглашения;• досрочное прекращение Соглашения, включая возможность автоматического

возобновления и продления его действия;• отмена Соглашения, с уведомлением одной из сторон, процедура применения

которого должна быть достаточно простой, в целях сохранения гибкости конт�ракта (например, разбивка сотрудничества на ряд этапов с правом свободноговыхода участника в конце каждого этапа);

• выведение участника не должно повлечь за собой автоматического окончаниядействия Соглашения о Консорциуме;

• прием новых партнеров должен осуществляться без непосредственного воз�действия на Соглашение (например, путем внесения поправки к Соглашению оКонсорциуме);

• пересмотр – даже основных положений – технических или финансовых усло�вий не должен повлечь за собой автоматической отмены Соглашения;

• должны быть четко определены условия для изменения Соглашения о Консор�циуме (см. «Организационные условия»);

• по окончании срока действия Соглашения, при выходе из него участника илипосле завершения участия участника, Соглашением может быть предусмотренвозврат всех документов, которыми участники обменивались в течение перио�да сотрудничества;

• пункт о соблюдении конфиденциальности может быть продлен после завер�шения срока действия Соглашения о Консорциуме на период, определенныйсторонами периода (см. условия модели Контракта с ЕС);

• пункт об арбитраже (см. ниже пункт г.) может также быть продлен после за�вершения срока действия Соглашения о Консорциуме;

• сроки соблюдения некоторых условий, касающихся прав на интеллектуальнуюсобственность, должны быть продлены после завершения срока действия Со�глашения о Консорциуме (см. условия модели Контракта с ЕС).

в. Штрафы за несоблюдение обязательств по Соглашению:В интересах всех сторон желательно непосредственно в самом Соглашении преду�смотреть такие штрафы, как:• выплата установленных компенсаций (задержка в обеспечении информаци�

ей, несоблюдение пунктов об эксклюзивности и т.д.);


309

Глава 6.

• финансовая компенсация по возмещению любого ущерба;• выплата процентов (задержка оплаты);• отмена Соглашения в самых серьезных случаях (отказ предоставить информа�

цию, отказ оплаты, раскрытие любого конфиденциального материала и т.д.),учитывая требование статьи 15.1 «Завершение Контракта с подрядчиками»(Приложение II «Общие условия»).

г. Применение закона и урегулирование споров:Применяемым для урегулирования споров законодательством чаще всего являет�ся национальный закон одной из сторон и, в общем, закон, предлагающий самыйвысокий уровень технологической защиты. Однако может применяться любой на�циональный закон, даже если он непосредственно не связан с контрактом (напри�мер, контракт между французской и немецкой сторонами под швейцарской юрис�дикцией).

Соглашением может также быть предусмотрено применение правил международ�ной торговли, которые зачастую более применимы к проблемам, с которыми стал�киваются стороны Соглашения, нежели законы государств – членов ЕС.

Стороны совсем не заинтересованы в том, чтобы спор достиг стадии судебногоразбирательства. Данная ситуация может быть разрушительной и закончиться сле�дующим:

серьезным ухудшением в отношениях между сторонами,• потраченным впустую временем,• негативной публичной оглаской.

Большинство соглашений включает пункт об урегулировании споров, согласно ко�торому стороны имеют право обращения за помощью к арбитру (которым обычновыступает Международная Торговая Палата) с целью улаживания их споров и дос�тижения согласия.

В этом случае Соглашение должно предусмотреть применимую процедуру арбит�ража и масштабы юрисдикции (арбитражное дело и условия доступа уполномочен�ных экспертов).

д. Командировка персонала:Многие соглашения требуют от участников направления персонала в другие орга�низации, зачастую расположенные за границей.

В этом случае в контракте полезно предусмотреть основные условия командиро�вания, что может повлечь за собой необходимость заключения отдельного, неза�висимого от основного соглашения.

Следует учесть такие пункты, как:• работа по подготовке к командировке;• размещение;• переводчики;• пособия по путешествию;• сверхурочное время;• вознаграждение;• командировочные;• отпуск;


310

Кни

га 4

.

• медицинское обслуживание и компенсация затрат;• другие выплаты по социальному обеспечению (страхование жизни, пенсион�

ные фонды и т.д.);• урегулирование счетов и выплат;• условия работы;• ответственность работодателя;• страхование;• применяемый закон;• арбитраж.

Дополнительные условия, которые могут оговариваться в Соглашении:

• координация подпроектов;• обращения по продлению работы Комиссии и ее полномочий;• специальные обращения по расширению (продлению) членства

в консорциуме;• ежегодный пересмотр и уточнение плана реализации соглашения;• ежегодный пересмотр и уточнение финансового плана;• ежегодный анализ и результаты дополнительной работы или аудита;• ежегодные сертификаты аудиторов / партнеров;• совместное несение расходов;• управление 7 % расходов на деятельность по управлению

(затраты, возмещаемые в объеме 100 %);• распределение финансового вклада ЕС;• совместное исследование.


311

Глава 6.

Приложение 6.1.

Соглашение о взаимном неразглашении конфиденциальной информации

Данное Соглашение, подписанное Сторонами и между Сторонами, и вступающее всилу ........... дата ... .. (в дальнейшем – « Дата подписания»):

1. Организация A по проведению прикладных исследований, место расположения XX

2. Организация Б по проведению прикладных исследований, место расположения XX

ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ, ЧТО:

стороны А и Б выражают намерение проводить всесторонние обсуждения в целяхисследования определенных отношений в областях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..;

• в ходе обсуждений Стороны А и Б периодически могут обмениваться персо�налом, входящим в штат научных сотрудников, для выполнения научно�исследовательских работ;

• в целях дальнейшего развития деловых отношений между Сторонами А и B,в дальнейшем именуемыми «Стороны», необходимо и желательно, чтобыСтороны раскрыли друг другу конфиденциальную и находящуюся в их собст�венности информацию общего делового или технического характера;

ТЕМ САМЫМ В ДАННОМ СОГЛАШЕНИИ Стороны соглашаются в отношении следу�ющего:1. «КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ» означает информацию или матери�

алы, раскрытые в любой форме Раскрывающей Стороной Получающей Сторо�не, относящиеся к категории «Конфиденциально» или «Является собствен�ностью». В данном случае «конфиденциальная информация» означает любуюинформацию и данные, включая, но не ограничиваясь следующим:

информация о собственности, информация, связанная с развитием, техни�ческая, маркетинговая информация, информация о продажах, операциях,о выполнении работ, стоимости, ноу�хау, бизнесе и о процессах, о техникекомпьютерного программирования, все отчеты, содержащие или раскрыва�ющие такую информацию и методы, подлежащие раскрытию Сторонамидруг другу в соответствии с данным Соглашением. Для трактовки в терми�нах данного Соглашения в качестве «конфиденциальной информации» всенематериальные активы и открытия, включая, без ограничений, устные, ви�зуальные или машинописные материалы, подлежащие раскрытию, должныбыть уменьшены до письменного формата, отмечены знаком «Конфиден�циально» или «Является собственностью» и представлены ПолучающейСтороне в разумные временные сроки. Эти разумные временные сроки недолжны превышать тридцати дней с момента первичного раскрытия.

313

2. Стороны соглашаются держать в секрете, соблюдать конфиденциальность ивоздерживаться от раскрытия, за исключением тех своих сотрудников, кото�рым эту информацию необходимо знать и которые обязуются прилагать та�кие же усилия по держанию в секрете и конфиденциальности внутри собст�венной организации, какие они проявляют по отношению к информации,являющейся их собственностью, ко всей КОНФИДЕНЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМА�ЦИИ, полученной от других лиц, за исключением следующих случаев:а) предоставления письменных доказательств получения Получающей Сто�

роной информации до момента получения таковой от РаскрывающейСтороны,

б) информация является или становится в целом известной общественностине по вине Получающей Стороной; или

в) информация раскрыта Получающей Стороне третьим лицом, не связан�ным рамками каких бы то ни было обязательств по соблюдению тайны сРаскрывающей Стороной, и владеющим добросовестным правом (a bonafide right) осуществлять такие действия; или

г) информация разработана Получающей Стороной независимо от любойинформации, полученной от Раскрывающей Стороны.

3. Каждая из Сторон соглашается получать КОНФИДЕНЦИАЛЬНУЮИНФОРМАЦИЮ от другой Стороны с единственной целью ее оценки, чтобы определить свои собственные интересы в возможном сотрудничестве. В данном случае ни одна из Сторон не должна использовать какую бы то нибыло КОНФИДЕНЦИАЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ, полученную от другой Сторо�ны, за исключением получения четко изложенных заявлений об обратном, ине распространять эту информацию внутри ее собственной организации, заисключением случаев получения на это полномочий от Раскрывающей Сто�роны в письменном виде.

4. Все материалы, включая, без ограничения, документы, рисунки, програм�мное обеспечение, модели, аппараты, эскизы, проекты и списки, предостав�ленные одной Стороной другой Стороне и объявленные в письменной фор�ме собственностью конкретной Стороны, должны остаться собственностьюэтой Стороны и быть возвращены этой Стороне без задержки по ее письмен�ному запросу, включая все сделанные с них копии. Такой запрос долженбыть сделан не позднее трех (3) месяцев после завершения действия данно�го Соглашения. Копирование или репродуцирование таких материалов, на�званных в данном Соглашении, требует получения письменного разрешениявладельца материалов.

5. Каждая из Сторон соглашается с тем, что все текущие и существующие права на интеллектуальную собственность на КОНФИДЕНЦИАЛЬНУЮ ИН�ФОРМАЦИЮ (ранее созданную информацию), принадлежащие Раскрываю�щей Стороне, остаются за Раскрывающей Стороной, и что все такие права,которые станут доступными в будущем, включая права на модификацию иусовершенствование такой КОНФИДЕНЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ, должныпринадлежать Раскрывающей Стороне. Поэтому ни одна из Сторон не долж�на подавать заявки о регистрации патента, относящегося или связанного сКОНФИДЕНЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ, предоставленной Раскрывающей


314

Кни

га 4

.

Стороной. Вышеназванное не будет распространяться на права Сторон в от�ношении создаваемой ими в будущем информации, которая станет результа�том научно�исследовательских работ, которые будут согласованы отдельно всоглашениях о сотрудничестве, указанных в статье 7.

6. Данное Соглашение заключено в интересах Сторон и является обязательнымдля Сторон. Данное Соглашение не может вступить силу при подписании егоодной из Сторон. Данное Соглашение автоматически вступит в силу послеего подписания обеими Сторонами.

7. Стороны должны на регулярной основе в письменной форме уведомлятьдруг друга о результатах оценки КОНФИДЕНЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ и обинтересах каждой из Сторон в сотрудничестве в области Цели Соглашения. Вслучае если Стороны решат продолжить дальнейшее сотрудничество в рам�ках определенного проекта, Стороны должны будут заключить и выполнитьсоглашение по реализации такого проекта.

8. Срок действия данного Соглашения начинается с Даты его подписания, про�должится 5 лет и истечет через 5 лет после даты его подписания. Действиеданного Соглашения может быть прекращено, с учетом дальнейших будущихраскрытий, по истечении тридцати (30) дней, которым предшествовало пись�менное уведомление в письменной форме. Существовавшие до завершенияСоглашения права и обязательства, как они здесь сформулированы, долж�ны, тем не менее, сохраниться до его завершения, как определено в данномСоглашении.

9. Все уведомления, требования и другие запросы должны быть оформленысоответствующим образом в письменной форме и будут считаться должнымобразом доставленными, если они вручены непосредственно или отосланызаказной почтой:

или названным Сторонам по другим адресам, о которых Стороны могут со�общить в дальнейшем в письменном виде, как это определено данным раз�делом.

В ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ЭТОГО, Стороны заключили данное Соглашение в двухэкземплярах на дату подписания Соглашения


315

Глава 6.

а. Сторона А: б. Сторона Б:

Адрес Адрес

А Б

Подпись____________ Подпись____________

Имя_______________ Имя_______________

Должность___________ Должность__________


Меморандум о взаимопонимании между Организацией А и Организацией Б

Признавая взаимную заинтересованность и взаимную выгоду в деле укреплениятехнического сотрудничества в рамках дружеских отношений и реализуя взаимноежелание сотрудничества в определенных областях, Организация А, расположеннаяпо адресу: ХХ и Организация Б, расположенная по адресу: ХХ (в дальнейшем назы�ваемые «Стороны»), достигли следующего взаимопонимания:

1. Обе Стороны выражают согласие поощрять и развивать сотрудничество в об�ластях технологического развития, относящимся к промышленным техноло�гиям, технологическим стратегиям, управлению исследованиями и разработ�ками, технической информации и обучению.

Обе Стороны соглашаются со следующими формами сотрудничества:

1.1. Реализация совместных проектов в определенных областях: (заполнить).1.2. Обмен технической информацией и экспертизой в области исследова�

ний и разработки промышленных технологий;1.3. Улучшение технической переподготовки ученых и инженеров путем об�

мена персоналом на взаимно выгодных условиях, и1.4. Исследование возможностей для сотрудничества в любых других облас�

тях взаимного интереса.

2. Формы и затраты на индивидуальную деятельность Сторон в рамках сотруд�ничества согласно данному Меморандуму о взаимопонимании должны со�гласовываться обеими Сторонами. Каждый проект, начатый Сторонами врамках данного Меморандума о взаимопонимании, должен управляться всоответствии с собственным проектным документом каждой из Сторон.

По согласованию Сторон, ими проводится определенная деятельность в со�ответствии с текущим законодательством и нормативными документами,действующими на территории осуществления такой деятельности.

Обе Стороны должны прилагать усилия по облегчению всех формальностей,связанных с подготовительными работами, проведением переговоров и осу�ществлением деятельности в рамках данного Меморандума о взаимопони�мании и по поддержанию тесных и прямых контактов. Любые и все затратыи расходы, понесенные любой из Сторон в этой связи, будут покрыты засчет средств попросившей об этом Стороны.

3. Обе Стороны могут назначить старшего менеджера для осуществления конт�роля над продвижением технического сотрудничества в соответствии с дан�ным Меморандумом о взаимопонимании, а также представителей от проек�та для проведения переговоров по специфическим проектам в рамкахобластей сотрудничества, обозначенных в параграфе 1.


317

Глава 6.


318

Кни

га 4

.

Стороны соглашаются регулярно проводить анализ хода реализации техни�ческого сотрудничества в рамках данного Меморандума о взаимопонима�нии. Организация таких встреч будет осуществляться по мере необходимос�ти, место и время проведения которых будет согласовываться Сторонами.

Каждая из Сторон несет ответственность за собственные расходы, связанныес направлением представителя для участия во встречах по анализу хода реа�лизации сотрудничества.

4. Данный Меморандум о взаимопонимании вступает в силу в день его подпи�сания обеими Сторонами. Он будет действовать в течение пяти лет, послечего данный Меморандум о взаимопонимании может быть продлен на даль�нейший период соглашением между обеими Сторонами.

Любая из Сторон может в любое время прекратить действие данного Мемо�рандума о взаимопонимании, предоставив другой Стороне не менее чем, покрайней мере, за три месяца до этого соответствующее уведомление в пись�менной форме. В случае истечения или завершения данного Меморандумао взаимопонимании, обязанности и обязательства, ранее согласованныеСторонами, должны быть вознаграждены и реализованы Сторонами до ихполного завершения.

В данный Меморандум о взаимопонимании могут вноситься поправки и дополне�ния в любое время, по решению и согласованию обеих Сторон.

Организация А Организация Б

Кем подписано____________ Кем подписано_________

Имя_____________________ Имя__________________

Должность_______________ Должность_____________

Дата____________________ Дата__________________


Протокол о намерениях

Данный Протокол о намерениях, вступающий в силу со дня _____ и заключенныймежду Сторонами:

1. Организацией A – организацией, учрежденной и ведущей деятельность в со�ответствии с законами (название государства), расположенной по адресу:XX, в дальнейшем именуемой Стороной A;

и

2. Организацией Б – организацией, учрежденной и ведущей деятельность в со�ответствии с законами (название государства), расположенной по адресу:XX, в дальнейшем именуемой Стороной Б;

ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ, ЧТО:

• Стороны А и Б, осуществляющие деятельность в области ... .... ... ... ... ... ...,признают преимущества, которые будут получены в результате сотрудничест�ва при выполнении научно�исследовательских работ и при передаче (транс�фере) технологий;

• Стороны А и Б выражают намерение изучить механизмы сотрудничества иопределить возможности для проведения совместных исследований, разви�тия и консалтинговых проектов, в дальнейшем именуемых как: «Проекты».

НАСТОЯЩИМ СТОРОНЫ ВЫРАЖАЮТ СЛЕДУЮЩЕЕ ПОНИМАНИЕ:

1. ЦЕЛИ СОТРУДНИЧЕСТВА1.1 Стороны соглашаются изучить возможности сотрудничества

в областях ... ... ... ... ... .., в дальнейшем именуемых как «Область».

С этой целью Стороны намерены разработать проект Соглашения о со�трудничестве до ______ (дата).

1.2. Стороны договорились о следующих отправных положениях Соглашенияо сотрудничестве:

• Стороны А и Б будут действовать как партнеры в будущей работе в «Области» и во всех других случаях, требующих совместныхусилий и экспертизы партнеров, для достижения целей сотрудни�чества.

• Сторона А разрабатывает бизнес�модель, предполагающую созда�ние инвестиционной компании с участием венчурного капитала.Эта компания должна выступить в качестве главного инвесторапредстоящего сотрудничества между Сторонами и будет являтьсяглавным ее Клиентом.


319

Глава 6.

• Стороны в открытом общении будут обсуждать все индивидуаль�ные и совместные бизнес� возможности, совместно определятьведущую роль сторон, включая руководство программой и проек�том на основе рассмотрения каждой отдельно взятой ситуации.

• Проекты и завершенные программы для Клиентов выполняютсяна коммерческой основе, с учетом сроков и условий предлагае�мых каждой из Сторон. Сроки и условия также учитывают почасо�вые нормы для персонала и производственные средства, находя�щиеся в распоряжении каждой из Сторон.

• Стороны будут сотрудничать в течение не менее трех лет. По исте�чении данного периода Стороны принимают решение о продолже�нии сотрудничества и, при положительном решении, на наиболееблагоприятных условиях.

1.3. Каждая из Сторон назначает старшего менеджера, который будет выпол�нять функции бухгалтера и нести ответственность за надлежащее выпол�нение этого Протокола. Стороны должны, время от времени, консульти�роваться друг с другом с целью анализа хода выполнения данногоПротокола.

1.4. Каждая из Сторон несет собственные затраты и расходы, возникающие всвязи с выполнением работ в рамках данного Протокола.

1.5. Стороны не будут считать друг друга ответственными за любой ущерб,понесенный ими при выполнении данного Соглашения, или в случае, ес�ли Стороны не преуспели заключить предполагаемое ими соглашение осотрудничестве.

2. СОБЛЮДЕНИЕ СЕКРЕТНОСТИ

2.1. Если в течение срока действия данного Протокола одна из Сторон (Полу�чающая Сторона) получает доступ и получает от другой Стороны (Раскры�вающей Стороны) конфиденциальную информацию (ИНФОРМАЦИЮ) общего делового или технического характера, то Получающая Сторона соглашается с тем, что она не будет показывать, раскрывать эту ИНФОР�МАЦИЮ или любую ее часть какому бы то ни было человеку, фирме, корпорации или другому юридическому лицу, не будет использовать этуИНФОРМАЦИЮ или любую ее часть без предварительного получения нато письменного согласия Раскрывающей Стороны.

2.2. Все материалы, включая, без ограничения, документы, рисунки, модели,аппараты, эскизы и списки, предоставленные Получаемой Стороне Рас�крывающей Стороной и объявленные в письменной форме собственнос�тью одной из Сторон, должны остаться собственностью этой Стороны ибыть возвращены этой Стороне без задержки по ее письменному запро�су, включая все сделанные с них копии.

2.3. Каждая из Сторон по данному Протоколу соглашается получатьИНФОРМАЦИЮ от другой Стороны с единственной целью проведения ееанализа и оценки для определения соответствующих интересов при реа�лизации возможного сотрудничества.


320

Кни

га 4

.

2.4. Обязательства данного раздела по сохранению в секрете информации нераспространяются на ИНФОРМАЦИЮ, которая:

а) уже была известна Получающей Стороне до момента получениятаковой от Раскрывающей Стороны, или

б) информация является или становится в целом публично извест�ной не по вине Получающей Стороной; или

в) информация раскрыта Получающей Стороне третьим лицом, несвязанным рамками каких бы то ни было обязательств по соблю�дению секретности с Раскрывающей Стороной, и владеющим до�бросовестным правом (a bona fide right) на ее раскрытие; или

г) информация разработана Получающей Стороной независимо отлюбой ИНФОРМАЦИИ, полученной от Раскрывающей Стороны.

2.5. Обязательства Сторон по данному разделу должны остаться в силе послеистечения или завершения срока действия Протокола о намерениях.

3. РАЗНОЕ

3.1. Данный Протокол о намерениях не наделяет ни одну из Сторон полномо�чиями агента, партнера или законного представителя другой Стороныдля реализации каких бы то ни было целей. Ни одной из Сторон не пре�доставляются какие бы то ни было преднамеренные или подразумеваю�щиеся права или полномочия другой Стороной для принятия или созда�ния любых обязательств или ответственности от своего имени или отимени другой Стороны в любой форме или вообще относительно чегобы ни было.

3.2. Никакие публикации или общение с прессой по вопросам сотрудничествамежду Сторонами не могут быть сделаны одной из Сторон без получе�ния предварительного письменного одобрения другой Стороны.

4. СРОКИ

4.1. Данный Протокол о намерениях вступает в силу с вышеназванной даты и действует в течение одного (1) года. За три месяца до истечения этогосрока Стороны должны оценить результаты сотрудничества в рамкахданного Протокола о намерениях.

4.2. По взаимному желанию Сторон, Стороны могут продлить срок действияданного Протокола о намерениях, заключив специальное соглашение вписьменной форме.

4.3. Каждая из Сторон имеет право в любое время завершить сотрудничествов рамках данного Протокола о намерениях без судебного вмешательства,предоставив другой Стороне предварительное письменное уведомлениео планируемом завершении, по крайней мере, не менее чем за три (3)месяца до этой даты.


321

Глава 6.

В ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ВЫШЕИЗЛОЖЕННОГО, Стороны подписывают данный Прото�кол о намерениях, в двух экземплярах, который подписан должным образом ихуполномоченными представителями в вышеназванные день и год.


322

Кни

га 4

.

Сторона А Сторона Б

Подпись_________________ Подпись_______________

Имя_____________________ Имя__________________

Должность_______________ Должность_____________


323

Глава 6.


Модель Соглашения о Консорциуме(для технологических исследований и разработок, для интегрированных,совместных проектов, центров экспертизы, научно�исследовательскихорганизаций и компаний)

Подрядчик

_________________________

В дальнейшем именуемый как:

Офис которого зарегистрирован по адресу: _______________________________,представителем которого является ____________, действующий на основании...,и соответствующим образом подтвердивший предоставленные для этих целей пол�номочия,

Подрядчик

_________________________



Подрядчик

_________________________



Здесь и в дальнейшем в индивидуальном и в коллективном значении именуе�мый как «Подрядчик» или «Подрядчики».

ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ и учитывая:• Решение № 1513/2002/EC Европейского Парламента и Совета от 27 июня

2002 года о Шестой Рамочной Программе Европейского ЭкономическогоСообщества в области исследований, технологического развития и демонст�рационной деятельности, способствуя созданию Европейского научно�иссле�довательского и инновационного пространства (2002� 2006 гг.), (OJEC L 232/1)

• и Регулирующий документ (ЕС) № 2321/2002 (OJEC L355) Европейского Пар�ламента и Совета о Правилах участия предприятий, исследовательских цент�ров и университетов и распространения результатов исследований в целяхреализации Шестой Рамочной Программы Европейского ЭкономическогоСообщества на 2002�2006 гг.,

Подрядчики, имеющие значительный опыт в области исследований Проекта, [уточнитькакой], намереваются подать на рассмотрение Комиссии Предложение о Проекте.

ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ, ЧТО Подрядчики приняли решение и выразили согласиевыполнять и исполнить Контракт (срок действия которого определен в вышеназван�ном Регулирующем документе) и, в случае принятия их Предложения Комиссией,получают от Комиссии соответствующие полномочия для реализации Проекта.

ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ, ЧТО Подрядчики в соответствии с условиями ПравилКомиссии о контрактах, Приложение II «Общие условия» – Часть A, Статья II.3,должны заключить между собой разъясняющее или дополнительное соглашениеотносительно условий реализации ожидаемого Контракта с целью его выполнения.

ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ, ЧТО Подрядчики согласились реализовывать проект сназванием «[название проекта]» в рамках проведения определенных исследова�ний и программы технологического развития «[название конкретной программыисследований и технологического развития]».

[Привести здесь стратегические причины для сотрудничества Подрядчиков]

ВСЛЕДСТВИЕ ЭТОГО НАСТОЯЩИМ СОГЛАШЕНИЕМ СОГЛАСОВАНО СЛЕДУЮЩЕЕ:

Вступительная статья

Данное Соглашение о Консорциуме заключено в отношении условий, на которыхподписан Контракт между Европейской Комиссией и Подрядчиками.

Следовательно, в случае подписания Контракта с Европейской Комиссией, он ста�нет неотъемлемой частью данного Соглашения о Консорциуме и, в частности, дол�жен определить продолжительность и детальное описание работ, способы их вы�полнения и финансирования.

Следовательно, в случае не подписания Европейской Комиссией Проекта [назва�ние проекта], данное Соглашение о Консорциуме должно будет автоматически иполностью утратить свою законную силу и не иметь каких бы то ни было послед�ствий и обязательств, за исключением пункта о соблюдении конфиденциальности(статья 9.1), вся полнота законной силы которого должна распространяться на всюинформацию, раскрытую в ходе подготовки предложения и проведения перегово�ров, в течение оговоренного в статье 9.1. срока.


324

Кни

га 4

.

Следовательно, в случае не подписания Европейской Комиссией Проекта [назва�ние проекта], данное Соглашение о Консорциуме должно будет автоматически иполностью утратить законную силу в отношении этого Подрядчика, за исключени�ем пункта о соблюдении конфиденциальности (статья 9.1), вся полнота законнойсилы которого должна распространяться на всю информацию, раскрытую в ходеподготовки предложения и проведения переговоров в течение оговоренного в ста�тье 9.1. срока.

Статья 1. Определения

1.1. Общие определения

Для ясности понимания определения, используемые в данном Соглашении о Кон�сорциуме, будут иметь аналогичное значение, какое они имеют во второй статьеРегулирующего документа (ЕС) № 2321/2002 (OJEC L355) Европейского Парла�мента и Совета относительно участия предприятий, исследовательских центров,университетов, распространения результатов исследований и их внедрения в соот�ветствии с шестой рамочной программой Европейского Экономического Сообщес�тва на 2002�2006 гг., а также то же самое определение и значение, как в контрак�те с Европейской Комиссией, включая Приложение II «Общие условия», если этоне определено иначе.

1.2. Дополнительные определения

«Филиал» означает любое предприятие, внесенное в список в Приложение № ... к данному Соглашению, и которое:(а) непосредственно или опосредованно находится в собственности или управ�

ляется любым из Подрядчиков; и

(б)зарегистрировано, является резидентом и подчиняется законам государства – члена Сообщества или Ассоциированного государства.

Владение или управление Филиалом осуществляются напрямую или опосредован�но через: • собственность, которая составляет более 50 % выпущенных акций,

дающих право голоса, или

• собственность, которая составляет более 50 % выпущенных акций, дающихакционерам право голоса и выбора директоров или лиц, выполняющих по�добные функции, или право любыми другими средствами выбирать или на�значать директоров или лиц, выполняющих подобные функции, или

• собственность в 50 % или более акций и право контроля руководства иливедения деятельности предприятия на договорных условиях.

Право собственности или право контроля, принадлежащее той же самой государ�ственной организации, не должно, само по себе, рассматриваться как отношенияс Филиалом.

Предприятия, внесенные в список в Приложение 1, будут считаться филиаламитолько до тех пор, пока имеются указанные права собственности или контроля.


325

Глава 6.

Наряду с этим, Подрядчики соглашаются с тем, что предприятие перестанет счи�таться Филиалом в случае замены Подрядчиком собственника или управляющего,за исключением случаев, когда Подрядчики на взаимной основе договариваютсяоб обратном. В этом случае информация об изменениях с их подробным описа�нием предоставляются Комиссии согласно Правилам Комиссии о контрактах, При�ложение II «Общие условия» – Часть A, Статья II�3�1 (в), с заявлением в письмен�ном виде о том, чтобы Комиссия не прерывала Контракт в соответствии суказанной Статьей.

Каждый Подрядчик должен обновлять список своих Филиалов на случай реорга�низации, которая не продляет ранее предоставленные Права Доступа, и предостав�ляет доказательства текущего соответствия филиалов всем критериям, определен�ным в этом разделе. Любые другие изменения Приложения 1 требуютпредварительного единодушного одобрения членов Правления.

«Применение программного интерфейса» или «API» означает интерфейс илидругие средства, предоставленные для использования в рамках Программногообеспечения, компонента или библиотеки, призванные взаимодействовать с дру�гим программным обеспечением такого же типа, компонентом или библиотекой,включая, но не ограничиваясь, видами данных и структурами, константами и мак�ро – определениями, функцией и определениями процедуры, включая их назва�ние, параметры, индекс параметра, тип (ы) данных параметра и все типы данныхрезультатов этих функций так, как это сформулировано в директориях, специфи�кациях и относящейся к ним документации.

«Комиссия» или «ЕС» означает Комиссию Европейского Сообщества.

«Описание работы» означает «Программа совместных действий» для Сетей Пре�восходства или «План реализации» для Совместного Проекта или специфическихцелевых исследовательских программ, как указано в Приложении 1 Контракта сЕС.

«Контракт с ЕС» означает Контракт между Координатором, Подрядчиками и Ко�миссией о выполнении Проекта.

«Справедливые и не дискриминационные условия» означают финансовые и дру�гие условия, которые являются более благоприятными, нежели обычные рыноч�ные условия.

«Члены» означает государственные или частные организации, представленные Подрядчиком для участия в Контракте с ЕС в соответствии с усло�виями Специального пункта № 23 Контракта с ЕС. Подрядчик и Члены, которых онпредставляет, должны быть организациями�партнерами, с образованием или безобразования юридического лица, такого как, например, «Совместная исследова�тельская единица», EEIG, группа предприятий ..., в которых этот Подрядчик наде�ляется полномочиями представления Членов в рамках данного Соглашения о Кон�сорциуме.

«Совместная исследовательская единица» означает не входящие в корпорациюорганизации, созданные в соответствии с письменным контрактом между Подряд�чиком и Участниками, которых он представляет, чьи функции, если таковые име�ются, определены в специальном пункте № 23 Приложения к Контракту с ЕС.


326

Кни

га 4

.


327

Глава 6.

Члены данного Соглашения о Консорциуме:

–––

Представлен, кем...... , Подрядчик

–––

Представлен, кем.... , Подрядчик

«Код Объекта» означает программное обеспечение в компьютерном формате,компилируемую и/или исполнительную форму, которая используется для проце�дур подсоединения и функционирования с другим Программным обеспечением.

«Проект» означает сеть центров превосходства, интегрированных проектов, спе�циализированных целевых исследовательских проектов и т.д., как определено в«Описании работ», прилагаемом к данному Соглашению о Консорциуме и к Конт�ракту с ЕС.

«Отчеты по Проекту» означают промежуточные и итоговые отчеты и все докумен�ты, представляемые Комиссии в соответствии с «Общими условиями».

«Программное обеспечение» означает:

(а) программы в рамках программного обеспечения, т.е. последовательностьинструкций для выполнения процесса или его перевода в форму, совмести�мую с компьютерным использованием, и представленную в любом матери�альном исполнении;

(б)информацию в рамках программного обеспечения, т.е. используемую илиполезную техническую информацию, или информацию, связанную с проек�тированием, разработкой, использованием или обслуживанием любой вер�сии программы программного обеспечения.

В целях недопущения каких бы то ни было сомнений, Программное обеспечениеможет быть оформлено и заявлено как «Знание или ранее существующее ноу�хау».

«Документация по программному обеспечению» означает информацию по про�граммному обеспечению, используемую или полезную техническую информацию,или информацию, связанную с проектированием, разработкой, использованиемили обслуживанием любой версии программы программного обеспечения.

«Код Источника» означает программное обеспечение в удобочитаемой форме,которое обычно используется для работы, и включает, в том числе комментарии ипроцедурный код, такой как язык контроля работ и сценарии, используемые дляуправления компиляцией и установкой.

Статья 2. Цели

Цели данного Соглашения о Консорциуме: – организовать выполнение работ Подрядчиками, – организовать управление Проектом, – определить конкретные права и обязанности Подрядчиков, включая, но не

ограничиваясь, их ответственность и компенсацию, – вносить изменения и добавления в условия Контракта с ЕС, касающиеся

Прав Доступа, – провести оформление прав и обязательств Подрядчиков, принятых дополни�

тельно, но не вступающих в противоречие с теми, которые ранее определеныв Контракте с ЕС.

Подрядчики выражают согласие сотрудничества на условиях данного Соглашенияо Консорциуме с целью реализации и выполнения Контракта ЕС с Комиссией, атакже выполнения задач, обозначенных в «Описании работы» (Приложение 1 Кон�тракта с ЕС).

Статья 2. Масштаб Проекта

Масштаб Проекта изложен в «Описании работы», при этом работы по реализацииПроекта должны распределяться между Подрядчиками в соответствии с задачамии средствами финансового вклада ЕС, и быть одобрены Правлением.

Статья 4. Организационная структура

4.1. Принятие решений и консультативные органы Проекта

4.1.1 Правление

4.1.1.1 Состав Правления

Правление состоит из одного (1) полномочного представителя от каждого из Под�рядчиков.

Каждый представитель имеет право самостоятельного назначения своего предста�вителя.

Руководитель Исполнительного Комитета и руководитель Команды менеджеровучаствуют в заседаниях Правления в качестве советников.

Любой эксперт или профессиональный деятель может быть приглашен на заседа�ние Правления в качестве советника.

4.1.1.2. Председатель Правления

• избирается единогласным решением членов Правления на срок действияданного Соглашения о Консорциуме;

• определяет повестку дня заседаний Правления;


328

Кни

га 4

.

• возглавляет заседания Правления; в его/ее отсутствии Правление назначаетвременно исполняющего обязанности председателя;

• контролирует выполнение Исполнительным Комитетом решений, принятыхПравлением.

4.1.1.3. Заседания

Председатель созывает членов на заседания Правления с периодичностью, как то�го требуют интересы Консорциума, но не реже одного раза в год.

Председатель имеет право проводить заседания в любое время:• по письменному запросу любого из Подрядчиков в случае

чрезвычайной ситуации; • по запросу Исполнительного Комитета; • по запросу 1/3 членов из числа Подрядчиков.

Председатель должен письменно уведомить каждого из Подрядчиков не менеечем за тридцать (30) календарных дней до даты проведения таких заседаний илиза пятнадцать (15) календарных дней до заседания в случае чрезвычайной ситуа�ции.

Тем не менее, любое решение может быть принято Правлением в соответствии свышеназванным пунктом (а) на заседаниях, проводимых способом телеконферен�ции, (б) без голосования, при получении согласия относительно принимаемых наних решений в письменном виде, а также через электронные средства или пред�ставителей Подрядчиков, имеющих, по крайней мере, минимальное количество го�лосов, необходимых для принятия такого решения.

4.1.1.4 Повестка дня

Любое решение, требующее голосования на заседаниях Правления, должно бытьвключено в информацию о заседании.

Если Подрядчик предлагает внести в предложенную повестку дня дополнительныевопросы для обсуждения или резолюции, то об этом он должен письменно уведо�мить всех других Подрядчиков, по крайней мере, за семь (7) календарных дней додаты заседания.

4.1.1.5. Протоколы

Председатель Правления ведет протокол каждого заседания во всех вышеуказан�ных ситуациях, для оформления в письменном виде всех принятых решений и рас�сылает его всем Подрядчикам в течение пятнадцати (15) календарных дней послепроведенного заседания.

Протокол считается принятым Подрядчиками, если по истечении пятнадцати (15)календарных дней с даты его получения никто из Подрядчиков или их представи�телей, принимавших участие в этом заседании, не направил письменных возраже�ний в адрес Председателя Правления.


329

Глава 6.

4.1.1.6. Требования о кворуме

Заседания Совета Правления признаются правомочным, если в его работе прини�мают участие 3/4 его членов или представителей. В случае отсутствия кворума,Правление созывается еще раз в течение не более чем трех (3) недель от даты со�званного заседания и может в этом случае принимать, имеющие законную силурешения, даже при отсутствии кворума.

Все члены Правления могут предоставлять доверенности другим членам для вы�ступления в качестве их полномочных представителей, не более одного (1) полно�мочного представителя на одного члена.

4.1.1.7. Письменный запрос

Для направления письменного запроса требуется письмо за подписью Председате�ля с указанием срока предоставления на него ответа. Нарушение срока предостав�ления ответа на запрос может быть рассмотрено как отказ от ответа на запрос кво�рума и требования большинства голосов.

4.1.1.8. Функции Правления

Правление является органом Консорциума по принятию решений и по арбитражнымделам и принимает решения по следующим вопросам:• политическая и стратегическая ориентация Проекта;• «Описание работ в рамках Консорциума» и «План использования знаний и их

распространения»,• бюджет Консорциума и распределение финансовых средств вклада ЕС на раз�

личные виды деятельности, с одной стороны, и среди разных Подрядчиков, сдругой стороны;

• ежегодное утверждение произведенных расходов в соответствии с бюджетом;• внесение изменений в список Филиалов на основе единодушного голосования

за исключением голоса заинтересованного Подрядчика;• внесение изменений в «Описание работ», включая, но не ограничиваясь, ре�

шения, предполагающие отказ от проведения программных исследований, иликасающиеся сокращения бюджета, предусмотренного на эти цели;

• назначение руководителя Исполнительного Комитета, по предложению Коор�динатора, который может быть смещен с поста в любое время без предвари�тельного уведомления;

• обязательства, предложенные Исполнительным Комитетом;• назначение единогласным голосованием членов Научного Совета и его пред�

седателя;• включение на основе единогласного голосования нового участника,• уход Подрядчика после подписи Контракта с ЕС в соответствии с условиями,

сформулированными в Статье 6: «Уход Подрядчика» путем единогласного го�лосования за исключением голоса заинтересованного Подрядчика;

• исключение Подрядчика в соответствии с условиями, определенными Статьей6: «Исключение Подрядчика» путем единогласного голосования за исключени�ем голоса заинтересованного Подрядчика;


330

Кни

га 4

.

Правление является органом арбитража по всем решениям или предложениям Ис�полнительного Комитета. Таким образом, любой из Подрядчиков имеет правопредставить Правлению на арбитражное рассмотрение любое решение или пред�ложение Исполнительного Комитета в случае расценивания его как противореча�щего его интересам.

4.1.1.9. Секретарь Правления

Секретарь Правления назначается руководителем Команды менеджеров.

4.1.1.10. Правила голосования

Каждый член Правления имеет право одного (1) голоса.

В вышеназванных случаях, требующих явного единодушия при голосовании, реше�ния Правления принимаются на условиях согласия не менее семидесяти пяти про�центов (75 %) голосов Подрядчиков или их представителей.

4.1.2. Исполнительный Комитет

4.1.2.1. Состав

Исполнительный Комитет состоит из руководителей подпроектов и из руководите�ля Исполнительного Комитета. Руководитель Команды менеджеров участвует в за�седаниях в качестве советника.

4.1.2.2. Руководитель Исполнительного Комитета

Руководитель Исполнительного Комитета назначается Правлением.

Он определяет повестку дня заседаний Исполнительного Комитета, а также егопредседателя.

Он также контролирует выполнение подпроектными комитетами принятых Испол�нительным Комитетом решений.

В чрезвычайных ситуациях руководитель Исполнительного Комитета назначаетсяуполномоченным принимать любое решение, обусловленное обстоятельствами,которое в данном случае должно быть утверждено Исполнительным Комитетом.

Руководитель Исполнительного Комитета контролирует подписание всеми члена�ми Научного Совета соглашения о соблюдении конфиденциальности.


Руководитель Исполнительного комитета созывает членов на заседания Правленияс периодичностью, как того требуют интересы Консорциума, но не реже четырех(4) раз в год.

Председатель имеет право проводить заседания в любое время:• по письменному запросу любого из Подрядчиков в случае чрезвычайной

ситуации;


331

Глава 6.


332

Кни

га 4

.

• по запросу любого из подпроектных комитетов; • по запросу 1/3 членов Исполнительного Комитета.

Тем не менее, любое решение может быть принято Исполнительным Комитетом всоответствии с вышеназванным пунктом (а) на заседаниях, проводимых способомтелеконференции, (б) без голосования, при получении согласия относительнопринимаемых на них решений в письменном виде, а также через электронныесредства или представителей Подрядчиков, имеющих, по крайней мере, минималь�ное количество голосов, необходимых для принятия такого решения.

4.1.2.4. Повестка дня

Руководитель Исполнительного Комитета должен письменно уведомить каждогочлена Комитета не менее чем за четырнадцать (14) календарных дней до даты про�ведения таких заседаний или за семь (7) календарных дней до заседания в случаечрезвычайной ситуации.

Любое решение, требующее голосования на заседаниях Исполнительного Комитета,должно быть включено в информацию о заседании.

Если Подрядчик предполагает внести в предложенную повестку дня дополнитель�ные вопросы для обсуждения или резолюции, то об этом он должен письменноуведомить всех членов Исполнительного Комитета, по крайней мере, за семь (7)календарных дней до даты заседания.

4.1.2.5. Протоколы

Председатель Исполнительного Комитета ведет протокол каждого заседания дляоформления в письменном виде всех принятых решений и рассылает его всемчленам Исполнительного Комитета в течение пятнадцати (15) календарных днейпосле проведенного заседания.

Протокол считается принятым Подрядчиками, если, по истечении пятнадцати (15)календарных дней с даты его получения, никто из Подрядчиков или его представи�телей на заседании не направил никаких письменных возражений в адрес руково�дителя Исполнительного Комитета.

4.1.2.6. Требования относительно кворума

Заседания Исполнительного Комитета признаются правомочными, если в его ра�боте принимают участие 3/4 его членов или их представителей. В случае отсутст�вия кворума, Исполнительный Комитет созывается еще раз в течение не более чемпятнадцати (15) дней от даты этого заседания, и может в этом случае приниматьимеющие законную силу решения даже в отсутствии кворума.

Все члены Исполнительного Комитета имеют право предоставлять доверенностидругим членам для выступления в качестве их полномочных представителей, неболее одного (1) полномочного представительства на одного члена.

4.1.2.7. Письменный запрос

Для направления письменного запроса требуется письмо за подписью руководите�ля Исполнительного Комитета, с указанием срока предоставления на него ответа.Нарушение срока предоставления ответа на запрос может быть рассмотрено какотказ от ответа на запрос кворума и требования большинства голосов.

4.1.2.8. Роль Исполнительного Комитета

Роль Исполнительного Комитета включает:

4.1.2.8.1. Общая миссия• осуществлять научную ориентацию в рамках решений Правления; • назначать руководителя Управленческой команды из числа Подрядчиков на

срок существования данного Консорциума, и отстранять его от должности влюбое время без предварительного уведомления.

4.1.2.8.2 . Об описании работ• готовить Описание работ; • готовить отчеты о ходе продвижения Проекта для Правления; • готовить отчеты по Проекту для Комиссии; • выносить предложения о бюджете Проекта на заседания Правления, а также

предложения о распределении финансовых средств между Подрядчиками.

4.1.2.8.3. О привлечении новых Подрядчиков• осуществлять процедуру отбора новых Подрядчиков на конкурсной основе с

помощью Команды менеджеров.

4.1.2.8.4. Об интеллектуальной собственности • проводить консультации с Комиссией в соответствии со статьей II�35�1�b о

предоставлении Права доступа Филиалам или третьим лицам, созданным запределами стран – членов ЕС или ассоциированных государств.

• принимать решения с заинтересованным Подрядчиком (ами) в отношениипроектов по лицензированию в соответствии с требованиями Статьи 9 «Пра�ва на интеллектуальную собственность»;

• принимать решения относительно сроков и условий предоставления ПраваДоступа к созданному ранее ноу�хау, не внесенному в список в соответствиис требованиями о выполнении проекта до подписания Контракта с ЕС; с со�гласия заинтересованного Подрядчика (ов) выдавать инструкции Командеменеджеров, касающиеся управления портфелем сетевых знаний, послепроведения консультаций с Комитетом по использованию и внедрению про�мышленной собственности (IPUDC) (заявление на регистрацию патента, про�дление сроков действия, отзыв и т.д.);

• в сотрудничестве с Комитетом IPUDC обеспечить подготовку обзора ожидае�мых публикаций и проведение затрагивающих такие Знания консультаций;

• в сотрудничестве с Комитетом IPUDC обеспечить подготовку обзора знаний, ис�пользуемых в рамках Проекта, и предпринять меры по согласованию с заинтере�сованным Подрядчиком в области промышленной охраны, защиты и закрепле�ния права в соответствии с Планом использования и распространения знаний;

• принимать решения относительно приобретения прав от третьих лиц.


333

Глава 6.

4.1.2.8.5. О мониторинге Проекта• разрабатывать предложения в адрес Правления о приостановке всего Проекта

или его части или завершении всего Контракта с ЕС или его части, или заявле�ния в адрес Комиссии о завершении участия одного или более Подрядчиков;

• в случае невыполнения работ по вине Подрядчика, провести анализ и подгото�вить предложения в адрес Правления о принятии мер воздействия на этогоПодрядчика, включая направление запроса в Комиссию об аудиторской про�верке и оценке задач, возложенных на этого Подрядчика, а также предложе�ний об изменении финансовых расчетов с ним, с учетом произведенного имвклада, и о замене этого Подрядчика другим юридическим лицом;

• в случае невыполнения Координатором своих функций и задач координатора,внести предложения в Правление о принятии соответствующих мер и возмож�ном назначении нового Координатора;

• в случае наступления тупиковой ситуации в подпроектном комитете, руководи�тель данного комитета может обратиться в Исполнительный Комитет для при�нятия арбитражного решения; Исполнительный Комитет в течение двух (2) не�дель обязан разрешить эту ситуацию;

• предоставлять полномочия любому Подрядчику по заключению договоровподряда на выполнение определенных элементов возложенных на него задачв соответствии с условиями статьи 5.3 (vii);

• в более общем смысле, принимать любые решения, необходимые для реали�зации Проекта на должном уровне.

4.1.2.9. Секретарь Исполнительного Комитета

Секретарь Исполнительного Комитета назначается руководителем Команды ме�неджеров.


Во всех вышеназванных случаях требуется явное проявление единодушия при го�лосовании, каждый член Исполнительного Комитета может иметь один (1) голос,решения должны приниматься путем простого большинства голосов членов или ихпредставителей.

4.1.3. Подпроектные Комитеты

4.1.3.1. Состав• подпроектные комитеты состоят из одного (1) представителя Подрядчика со�

ответствующего подпроекта. Руководитель Подпроектного Комитета назначает�ся членами Подпроектного Комитета;

• руководитель Исполнительного Комитета и руководитель Команды менедже�ров могут быть приглашены руководителем подпроекта для участия в заседа�ниях подпроектного комитета в качестве советников;

• в случае проведения совместных исследований в рамках подпроектов, к учас�тию в заседаниях Комитета по использованию и внедрению промышленнойсобственности (IPUDC) могут быть приглашены также его члены в качествесоветников.


334

Кни

га 4

.


Руководитель Подпроектного Комитета должен проводить заседания подпроектно�го комитета не менее четырех (4) раз в год.

Руководитель Подпроектного Комитета должен проводить заседания:• по письменному запросу любого из членов Подпроектного Комитета в случае

возникновения чрезвычайной ситуации; • по запросу 1/3 членов Подпроектного Комитета.

Руководитель Подпроектного Комитета должен уведомить письменно каждого изчленов комитета не менее чем за десять (10) календарных дней до даты заседания.

Тем не менее, любое решение Подпроектного Комитета может быть принято в со�ответствии с вышеназванным пунктом (а) на заседаниях, проводимых способомтелеконференции, и /или (б) без голосования, при получении согласия относитель�но принимаемых на них решений в письменном виде, а также через электронныесредства или представителей Подпроектного Комитета, имеющих, по крайней ме�ре, минимальное количество голосов, необходимых для принятия такого решения.

4.1.3.3. Повестка дня

Любое решение, требующее голосования на заседании Подпроектного Комитета,должно быть включено в информацию, уведомляющую о заседании.

Если член Подпроектного Комитета предполагает внести в предложенную повест�ку дня дополнительные вопросы для обсуждения или резолюции, то об этом ондолжен письменно уведомить всех членов Подпроектного Комитета не менее чемза два (2) календарных дня до даты заседания.

4.1.3.4. Протокол

Руководитель Подпроектного Комитета ведет протокол каждого заседания дляоформления в письменном виде всех принятых решений и рассылает его всемчленам Подпроектного Комитета и руководителю Исполнительного Комитета в те�чение пятнадцати (15) календарных дней после проведенного заседания.

Протокол считается принятым Подрядчиками Подпроектного Комитета, если поистечении пятнадцати (15) календарных дней с даты его получения ни один них ненаправил письменных возражений в адрес руководителя Подпроектного Комитета.

4.1.3.5. Требования относительно кворума

Члены Подпроектного Комитета могут предоставлять доверенности другим членамдля выступления в качестве их полномочных представителей.

Подпроектный Комитет имеет законное право проводить заседания при присутст�вии 3/4 его членов или представителей. В случае отсутствия кворума, Подпроект�ный Комитет созывает заседание еще раз в течение не более чем двух (2) недельот даты заседания и может в этом случае принимать имеющие законную силу ре�шения даже при отсутствии кворума.


335

Глава 6.

4.1.3.6. Роли

4.1.3.6.1. Исполнительного Комитета:• представлять отчеты о достигнутых результатах и ходе реализации подпроекта; • разрабатывать предложения по программам и подготовительные распоряже�

ния, необходимые для их реализации, организации подпроектов и Описанияработ;

• вносить предложения относительно распределения подпроектных задач, по�требностей в финансовых средствах и распределения их между Подрядчика�ми, потребностей субподрядчиков в области разработки Описания работы иих реализации;

• разрабатывать и утверждать отчеты по Проекту в части касающихся подпроек�та вопросов и представлять их на рассмотрение Комиссии;

• определять Подрядчиков, представляющих для подпроекта риск, финансовыйили технический, и информировать об этом Исполнительный Комитет;

• информировать Исполнительный Комитет о любых других трудностях, возни�кающих в связи с реализацией подпроекта.

4.1.3.6.2. Подрядчиков подпроекта:• обеспечить осуществление научного мониторинга и координации в рамках

подпроекта и гарантировать его выполнение;• определить объемы проводимых работ на стадии изучения и назначить менед�

жера; • одобрить заключение субконтрактов в соответствии с условиями статьи 5.4 (vii).


Решения Исполнительного Комитета принимаются на основе единогласного голо�сования его членов или их представителей.

4.1.3.8. Тупиковая ситуация – арбитраж Исполнительного Комитета

В случае возникновения тупиковой ситуации руководитель Подпроектного Комите�та представляет предложения о ее возможном урегулировании ИсполнительномуКомитету для арбитражного рассмотрения дела, Исполнительный Комитет долженв течение пятнадцати (15) дней найти возможности для решения ситуации.

4.1.4. Научный Совет

4.1.4.1. Состав и заседания

Научный Совет состоит из независимых экспертов, назначенных Правлением дляпроведения ими экспертизы в области исследований Проекта, Правление опреде�ляет число этих экспертов на срок действия данного Соглашения о Консорциуме.Правление назначает председателя Научного Совета из числа членов Совета на ос�нове единогласного голосования.

Руководитель Исполнительного Комитета участвует в заседаниях в качестве совет�ника.

Научный Совет проводит заседания не менее одного раза в год.


336

Кни

га 4

.


337

Глава 6.

До начала работы Научного Совета каждый член Совета должен подписать согла�шение о неразглашении информации.

Руководитель Команды менеджмента оказывает помощь Научному Совету для ре�ализации поставленных организацией задач.

4.1.4.2. Роли

Научный Совет является консультативным органом по оценке научных исследова�ний: • дает советы и рекомендации Правлению относительно выбора научных на�

правлений в рамках Проекта; • оценивает «Описание работ по Проекту», а также полученные результаты; • имеет право консультироваться с Правлением по любым научным проблемам; • имеет право вносить любые предложения или передавать любую информа�

цию, которую считает полезной для Правления.

4.1.5. Комитет по использованию и внедрению промышленной собственности (IPUDC)

4.1.5.1. Состав и заседания

Комитет состоит из одного (1) представителя от каждого Подрядчика. Тем не ме�нее, два или более Подрядчиков могут договариваться о назначении одного обще�го представителя. Руководитель Комитета IPUDC назначается из числа его членовна основе большинства голосов – % его членов.

Комитет проводит заседания не менее четырех (4) раз в год.

Заседания созываются руководителем Комитета или по запросу представителя, ко�торый направляется в адрес руководителя Комитета.

Руководитель Комитета ведет протокол каждого заседания для оформления вписьменной форме всех принятых решений и рассылает его всем членам Комите�та в течение пятнадцати (15) календарных дней со дня состоявшегося заседания.

Протокол считается принятым подрядчиками Комитета, если в течение пятнадцати(15) календарных дней после его получения ни один из них не направил в письмен�ной форме возражений в адрес руководителя Комитета.

4.1.5.2. Роли:

Комитет IPUDC делегирует одного человека из числа его членов для участия в за�седаниях Научного Совета в качестве консультанта.

Член Комитета IPUDC может участвовать в заседаниях Подпроектного Комитета попросьбе руководителя по вопросам совместного проведения исследований.

В части проектов, требующих наличия списка ранее существующего ноу�хау (см.Статью 9.3.2), Комитет IPUDC несет ответственность за предложения, направляе�мые в адрес Исполнительного Комитета об обновлении списка созданного ранееноу�хау.

Комитет IPUDC разрабатывает и проводит анализ Плана по использованию и рас�пространению знаний в рамках Проекта, который представляется Правлению дляодобрения.

Комитет IPUDC идентифицирует знания, которые могут требовать защиты, исполь�зования или распространения, исходя из оценки публикаций и отчетов о деятель�ности, представленных подпроектными комитетами.

Это должно помочь Исполнительному Комитету в подготовке предложений, касаю�щихся принятия мер в отношении заинтересованных подрядчиков, в части публика�ций, защиты знаний и их распространения.

Эти меры могут быть предприняты по требованию Исполнительного Комитета и за�интересованных Подрядчиков в части размещения долей совладения знаниями, по�лученными несколькими Подрядчиками.

По просьбе Исполнительного Комитета Комитет IPUDC должен исследовать во�прос «свободного использования» и предложить решения любых проблем, возни�кающих в области обращения интеллектуальной собственности.

Комитет IPUDC должен представить ежегодный отчет на рассмотрение Исполни�тельного Комитета и Правления.

Он должен утвердить мероприятия по взаимодействию, выполненные в рамкахданного Проекта и, в случае возникновения любой проблемы, направить этот до�кумент Исполнительному комитету для арбитражного решения.

4.1.5.3. Кворум и правила голосования:

Комитет IPUDC имеет законное право проводить заседания при присутствии 3/4его членов или их представителей.

В случае отсутствия кворума, заседание Комитета созывается еще раз в течение неболее чем двух (2) недель со дня этого заседания, и может в этом случае прини�мать имеющие законную силу решения даже при отсутствии кворума.

Комитет IPUDC принимает решения на основе большинства голосов – % его членов.

4.2. Эксплуатационные подразделения

4.2.1. Координатор

Координатор подчиняется Подрядчику ______________________.

4.2.2. Роль

Координатор должен:

4.2.2.1. В отношениях с Комиссией: • сообщать Комиссии всю информацию, относящуюся к Проекту;• получать в полном объеме финансирование от Комиссии и осуществлять

управление этими средствами, распределяя их между Подрядчиками в соот�ветствии с «Описанием работ» и


338

Кни

га 4

.

• подготавливать ежегодные счета в соответствии с требованиями Комиссии и,в пределах обоснованного времени, балансовую смету (an actual statement) позапросу Комиссии или любого из Подрядчиков;

• информировать Комиссию о распределении фондов между Подрядчиками,особенно в части объемов размещенных средств и даты оплаты каждому Подрядчику;

• обеспечивать подписание всеми Подрядчиками Контракта с ЕС.

4.2.2.2. В отношениях с другими Подрядчиками:

• готовить для Исполнительного Комитета Отчеты по Проекту на основании от�четов, прилагаемых документов и аудиторских заключений, предоставляемыхКоординатору Подрядчиками;

• направлять в адрес Комиссии Отчеты по Проекту, после предварительногоутверждения их Исполнительным Комитетом.

Кроме полномочий Координатора выступать представителем Подрядчиков, как этоопределено Контрактом с ЕС, на основании мандата представительства, оформ�ленного должным образом Правлением или Исполнительным Комитетом, Коорди�натор не имеет права действовать или предпринимать юридические действия, свя�занные с наложением обязательств от имени любого другого Подрядчика.

4.2.3. Команда менеджеров

4.2.3.1. Состав:

Руководитель Команды менеджмента назначается Исполнительным Комитетом.

Руководитель Команды менеджмента подотчетен руководителю ИсполнительногоКомитета.

Руководителю Команды менеджмента оказывается вся необходимая помощь состороны квалифицированного персонала согласно соответствующим потребнос�тям Проекта.

Руководитель Команды менеджмента обеспечивает предоставление секретаря дляПравления и Исполнительного Комитета.

4.2.3.2. Роль

Руководитель Команды менеджмента должен:• управлять административными, юридическими, финансовыми и другими не�

техническими вопросами в рамках Проекта;• оказывать содействие Исполнительному Комитету в вопросах реализации

Проекта (следить за выполнением планов и расписания работ, напоминать оначале или завершении выполнения задач и т.д.);

• помогать Координатору в подготовке Отчетов по Проекту;• оказывать помощь Исполнительному Комитету в осуществлении процедуры

отбора на конкурсной основе новых Подрядчиков.


339

Глава 6.

Статья 5. Обязательства Подрядчиков по выполнениюКонтракта с ЕС

5.1. Выполнение работ

Несмотря на любые иные, кроме приведенных здесь обязательств, Подрядчики дол�жны прилагать максимальные усилия по реализации и выполнению, быстро и в опре�деленные сроки, всех своих обязательств с тем, чтобы Проект был завершен в срокии в соответствии с условиями Контракта с ЕС и данного Соглашения о Консорциуме.

5.2. Обеспечение информацией

Подрядчики должны обеспечить руководителя Исполнительного Комитета, Коор�динатора или руководителя подпроектного комитета текущими документами, ин�формацией и отчетами по Проекту в соответствии с их требованиями, а также позапросу и в соответствии с требованиями Комиссии, в целях выполнения обязан�ностей согласно данному Соглашению о Консорциуме и Контракту с ЕС.

Подрядчики должны уведомлять Координатора и/или руководителя Исполнитель�ного Комитета или руководителя заинтересованного подпроектного комитета обовсех поступивших от Комиссии запросах.

Информация и Отчеты по Проекту должны включать сопровождающие документы,доказывающие произведенные расходы, осуществленные Подрядчиками для целейПроекта.

Каждый Подрядчик должен направить в адрес Координатора заключение аудиторасогласно требованиям соответствующей статьи Контракта с ЕС не позже тридцати(30) дней после окончания аудиторской проверки.

Подрядчики должны предоставлять Координатору каждые шесть (6) месяцев, доку�менты, подтверждающие понесенные ими расходы, вместе с сопровождающимидокументами. Координатор должен в течение пятнадцати (15) дней утвердить их.После утверждения Координатор должен произвести соответствующую оплату рас�ходов, понесенных этим Подрядчиком.

5.3. Действия Подрядчиков

Каждый Подрядчик должен:i. своевременно и оперативно уведомлять соответствующий орган о любой за�

держке в выполнении работ или любых ситуациях, которые могут оказатьвоздействие на Проект;

ii. информировать соответствующий орган об имеющих отношение к Проектусведениях, полученных от третьих лиц о Проекте;iii. гарантировать точность любой информации, представляемой им другимПодрядчикам, и оперативно исправлять любые ошибки, своевременно уве�домляя об этом и учитывая тот факт, что получатель информации от Под�рядчика будет нести ответственность за использование такой информации;

iv. не использовать сознательно любые права, являющиеся собственностью тре�тьих лиц, без приобретения соответствующих прав на их использование;


340

Кни

га 4

.


341

Глава 6.

v. действовать всегда с честными намерениями и таким образом, который со�ответствует доброму имени, доброжелательности и репутации других Под�рядчиков, и в соответствии с правилами деловой этики;

vi. участвовать в совместной деятельности на заседаниях различных органовуправления в рамках данного Соглашения о Консорциуме;

vii.подписывать субконтракты с теми, кто предложил лучшие условия относи�тельно стоимости работ, и исполнять требования «Общие условия» II 6. Кро�ме того, Подрядчик должен получить предварительное одобрение соответст�вующего подпроектного комитета относительно всех субконтрактов на суммуменее ... .... % финансового участия, которую он имеет право получить в те�чение соответствующего отчетного периода. Он также должен получить пред�варительное одобрение Исполнительного Комитета относительно всех суб�контрактов на сумму, равную или превышающую этот процентный лимит, заисключением субконтрактов, ранее определенных в Приложении 1 Контрак�та с ЕС.

Статья 6. Изменения в Консорциуме

6.1. Включение нового Подрядчика

6.1.1. Включение новых Подрядчиков без дополнительного вклада со стороны Комиссии

Описание работ и Контракт с ЕС определяют процедуру внесения изменений в со�став Консорциума, которые осуществляются на конкурсной основе. Во всех другихслучаях, если на то нет иного решения Исполнительного Комитета, процедура кон�курсного отбора не применяется.

Конкурсная процедура отбора осуществляется Исполнительным Комитетом приподдержке Команды менеджмента в соответствии с условиями Приложения IIIКонтракта с ЕС.

6.1.2. Включение новых Подрядчиков с дополнительным вкладом со стороны Комиссии

Комиссия может увеличить финансовый вклад ЕС в Проект в ходе его реализациив связи с расширением новых видов деятельности, что может потребовать привле�чения новых Подрядчиков.

Комиссия осуществляет эту задачу через механизм выпуска дополнительных пред�ложений, которые должны быть опубликованы в СМИ в соответствии с правиламиучастия. Комиссия должна провести оценку и отбор этих предложений по согласо�ванию с Консорциумом.

6.1.3. Условия участия в Проекте новых Подрядчиков

6.1.3.1. Обязательства новых Подрядчиков

Давая согласие участвовать в Проекте, новый Подрядчик соглашается на участие(посредством вовлечения трудовых, материальных и/или финансовых ресурсов) вреализации «Описание работ» и на внесение установленного Правлением вступи�тельного взноса, если таковой имеется.

6.1.3.2. Дата вступления нового Подрядчика

Вступление в члены Консорциума нового Подрядчика считается состоявшимся вдень подписания им Формы Б Контракта с ЕС и Соглашения о Консорциуме, а так�же дополнений к ним и после оплаты должным образом вступительного взноса.

6.1.3.3. Права Доступа для новых Подрядчиков

Новый Подрядчик должен получить доступ к существовавшим ранее ноу�хау дру�гих Подрядчиков, если это необходимо для выполнения им его части Проекта, илииспользования его собственных знаний. Этот доступ оформляется по письменно�му запросу в соответствии с условиями, сформулированными в Статье 9 «Правана интеллектуальную собственность».

Тем не менее, любой Подрядчик в соответствии с условиями статьи «Регулирова�ние» 25.3. имеет право исключить из списка ноу�хау некоторые ранее существо�вавшие ноу�хау, на которые новому Подрядчику предоставляется Право Доступа.

6.2. Уход, исключение Подрядчика

6.2.1. Уход Подрядчика

6.2.1.1. Процедура ухода

Любой Подрядчик может направить просьбу о завершении его участия в Контрак�те с ЕС и в данном Соглашении о Консорциуме, направив за три (3) месяца пред�варительное письменное уведомление о своем уходе другим Подрядчикам, заказ�ным письмом с уведомлением, с указанием причин его ухода.

Правление может выразить отказ относительно его ухода, проголосовав единог�ласно, за минусом голоса уходящего Подрядчика, и указать причины своего воз�ражения в течение сорока пяти (45) дней со дня получения уведомления от Под�рядчика.

При согласии Правления Координатор должен сообщить Комиссии об уходе заказ�ным письмом с уведомлением в соответствии с условиями Контракта с ЕС. Комис�сия имеет право в течение шести (6) недель со дня получения письма рассмотретьэто возражение.

В случае несогласия Правления, Координатор должен направить Комиссии прось�бу об оказании помощи в соответствии с условиями Контракта с ЕС.


342

Кни

га 4

.

6.2.1.2. Последствия ухода

6.2.1.2.1. Об обязательстве соблюдения конфиденциальности

Уходящий Подрядчик соглашается в дальнейшем относиться конфиденциально ковсей конфиденциальной информации, как это определено Статьей 9, в течение де�сяти (10) лет с даты его ухода, и соглашается не подавать заявки на оформлениелюбых патентов или других прав собственности на основании любой информации,включая его собственную информацию, знания о которой могли быть полученыим в связи с его участием в Проекте.

6.2.1.2.2. О Правах ДоступаЛюбой Подрядчик, выходящий из состава Консорциума:• после своего ухода теряет Права Доступа на новые знания и существовавшее

ранее ноу�хау, полученные и идентифицированные после его ухода;• сохраняет Права Доступа на существовавшее ранее ноу�хау и знания других

Подрядчиков (по состоянию на дату ухода), при условии, что (i) это необходи�мо для использования знаний, которыми он владеет или совладеет, и (ii) такиеПрава Доступа затребованы в течение двух (2) лет после его ухода;

• сохраняет свое право на получение лицензионных платежей (роялти), посту�пающих от использования другими совладельцами или третьими лицами зна�ний, полученных в рамках Проекта, в отношении которых он является владель�цем или совладельцем. Лицензионные платежи рассчитываютсяпропорционально его доли собственности в компании или в соответствии ссоглашением (ями) о собственности в компании или лицензией (ями), заклю�ченной (ыми) до его ухода;

Другие Подрядчики сохраняют, с целью проведения исследований в рамках Проек�та, Права Доступа на условиях, сформулированных в Статье 9: «Права на интел�лектуальную собственность», на существовавшее ранее ноу�хау (по состоянию надату ухода), принадлежащего уходящему Подрядчику, и на знания, полученные врамках Проекта на условиях, определенных в Статьях 26 и 27 «Регулирование» вчасти правил участия».

6.2.1.2.3. Об оборудовании и материалах, предоставленных другими Подрядчиками

Уходящий Подрядчик должен возвратить все оборудование или материалы, предо�ставленные другими Подрядчиками, или уничтожить их по письменному запросуэтих Подрядчиков за счет собственных средств.

6.2.1.2.4. О финансовых условияхУходящий Подрядчик должен оплатить следующие затраты:• стоимость процедуры отбора нового Подрядчика (ов) для выполнения Проек�

та; в размере, определенном Правлением.• финансовую компенсацию в размере, определенном Правлением, в случае

оказания воздействия его ухода на ход реализации Проекта. Размер такойкомпенсации не должен превышать тридцати процентов (30 %) от объема фи�нансирования, ранее полученного этим Подрядчиком.

От Подрядчика требуется произвести оплату его финансовых обязательств в рам�ках контракта до даты его ухода.


343

Глава 6.


344

Кни

га 4

.

Уходящий Подрядчик должен возместить все авансовые поступления, которые онполучил за счет финансового вклада ЕС, за исключением суммы, потраченной навыполнение работ в рамках Проекта, подтвержденной должным образом.

Уходящему Подрядчику не возмещается какая бы то ни было часть средств, заре�зервированных для Консорциума.

6.2.1.2.5. О праве доступа к инфраструктуре для проведения исследований

Последствия сохранения доступа к инфраструктуре для проведения исследованийили оборудованию, приобретенному за счет средств софинансирования в рамкахПроекта, определяются соглашением об аренде и правилами управления совмест�ной собственностью, если таковая имеется.

6.2.1.2.6. Об обеспечении информациейПодрядчик дает согласие на предоставление объяснений и информации, касаю�щихся периода его участия в Проекте, и в любых других ситуациях, требующих под�готовки отчетов по Проекту, включая период, следующий после даты его ухода.

6.2.1.2.7. О докторских диссертацияхПодрядчики выражают согласие предпринять особые усилия по продвижению насамых благоприятных условиях докторских диссертаций, начатых в рамках Проек�та.

6.2.1.2.8. О правах ФилиаловАналогичные последствия, обусловленные уходом Подрядчика, распространяютсяна его Филиалы и Участников.

6.2.2. Исключение Подрядчика

Исключение Подрядчика может быть осуществлено по решению Правления на ос�нове единогласного голосования за минусом голоса заинтересованного Подряд�чика и в соответствии с условиями, определенными Контрактом ЕС.

Исключение Подрядчика имеет такие же последствия, как и уход, за исключениемпункта о том, что финансовая компенсация может достигать ста процентов (100 %) от суммы средств вклада, ранее полученной этим Подрядчиком.

Статья 7. Ресурсы Консорциума

7.1. Финансовые средства

7.1.1. Бюджет

7.1.1.1 Бюджет включает ресурсы и расходы, необходимые для выполнения Про�екта в соответствии с условиями Части B Приложения II Контракта

а. Ресурсы включают: i. финансовый вклад со стороны Подрядчиков,ii. финансовый вклад со стороны Комиссии,iii. поступления по Проекту, определенные Статьей II 23 Контракта,

iv. вклады в виде поступлений от третьих лиц,v. любые доходы, полученные в рамках Проекта.

б. Расходы должны включать только обоснованные затраты, которые должныбыть подтверждены и подлежать аудиторской проверке в рамках системыбухгалтерского учета Подрядчиков.

7.1.1.2. Ежегодно Исполнительным Комитетом при содействии Команды менедж�мента разрабатывается временный бюджет, который одобряется Правлением напериод, равный восемнадцати (18) месяцам, и прилагается к «Описаниям работ»,также разрабатываемым на аналогичный период. Правление периодически пере�сматривает бюджет в соответствии с требованиями Проекта.

Временной бюджет должен определять следующее:• предполагаемые затраты по оплате труда персонала определяются по прин�

ципу приложенных трудовых усилий в расчете на одного Подрядчика: с уче�том задач, входящих в каждый трудовой пакет, на основе квалификационныхкатегорий, путем умножения на стоимость единицы труда соответствующейкатегории тарифной сетки, применяемой в отношении конкретного Подряд�чика, и при условии, что:i. под усилиями понимается количество отработанных рабочих часов по

Проекту, но не более 1600 часов в год на одного человека, и ii. количество отработанных рабочих часов, используемых для расчетов зар�

платы сотрудников определенной трудовой категории, является необходи�мым для выполнения поставленных задач, и

iii. стоимость каждой трудовой категории, необходимость в которой подтвер�ждена Подрядчиком, утверждена Правлением и Комиссией;

• прогнозируемые прямые затраты на одного Подрядчика и на один трудовойпакет должны соответствовать трем следующим условиям:i. быть подтвержденными соответствующими счетами иii. быть учтенными каждым Подрядчиком в соответствии с его системой

бухгалтерского учета иiii. относиться непосредственно к Проекту;

• предполагаемые косвенные затраты в расчете на одного Подрядчика опреде�ляются в соответствии с моделью расчета стоимости, применимой для конк�ретного Подрядчика.

7.1.1.3. Временной бюджет устанавливается: • для каждого вида деятельности, такого как «Исследование», «Демонстрация»,

«Интеграция», «Программа совместных исследований», «Распространениезнаний», «Менеджмент», который определяется исходя из соответствующихнорм в рамках финансового вклада Комиссии для каждого трудового пакета и для каждого Подрядчика.

7.1.1.4. Временной бюджет должен включать прогнозируемые поступления и рас�ходы по следующим категориям расходов, определенным менеджерами:• персонал; • оборудование; • амортизация оборудования;


345

Глава 6.


346

Кни

га 4

.

• командировки; • командировочные или суточные; • субконтракт или сторонние расходы; • другие существенные расходы по Проекту, за исключением любых косвенных

расходов; • косвенные расходы.Временной бюджет определяет финансовые резервы на случай возникновения лю�бых рисков, предусматриваемых в рамках выполнения определенных работ, на ос�новании предложений Исполнительного Комитета, которые одобряются Правлени�ем.

Временной бюджет представлен в приложении ......

Временные расходы определяются в бюджете в соответствии с «Описанием работ».

7.1.2. Отчетность Координатора

7.1.2.1. Там, где это разрешено законом, Координатор открывает отдельный бан�ковский валютный счет в EURO, для получения финансовых поступлений от Ко�миссии и осуществления расчетов с Подрядчиками или любых иных платежей,производимых по указанию Исполнительного Комитета. Этот банковский счет за�крывается по завершению всех расчетов и в любом случае не позже одного (1) го�да после завершения действия данного Соглашения о Консорциуме.

7.1.2.2. Там, где открытие отдельного банковского счета не разрешено законом,Координатор должен выделить отдельно в платежных документах средства, посту�пающие от Комиссии в адрес Проекта, и обеспечить все необходимые документы,подтверждающие перечисления из этих фондов.

7.1.2.3. Координатор должен сообщить о любых зачисленных банковских процен�тах на суммы перечисленных авансовых платежей, поступивших от Комиссии, ко�торые в дальнейшем подлежат вычету из суммы любых последующих платежей Ко�миссии.

7.1.2.4. Координатор может попросить о предоставлении банковской гарантии вотношении Подрядчика, помимо других гарантий, предоставляемых от имени ор�ганов государственной власти, международных организаций или участников, чьеучастие в Проекте гарантируется государством – членом ЕС или ассоциированнымгосударством.

7.1.2.5. Финансовые руководители соответствующих Подрядчиков обеспечиваютКоординатора полными сведениями о банковских счетах юридических лиц, в соот�ветствии с формой «ДОСТУП К КОНТРАКТУ».

7.1.3. Расчеты с Подрядчиками

7.1.3.1. Никакое распределение средств Подрядчику не может быть осуществленодо подписания этим Подрядчиком Соглашения о Консорциуме и Контракта с ЕС.

7.1.3.2 Методы расчетов с подрядчиками

1�ый метод

Координатор перечисляет в соответствии с Контрактом с ЕС и в рамках ассигно�ваний по бюджету, утвержденному Правлением, определенные суммы опреде�ленным Подрядчикам с минимальной задержкой, но не позже чем ... .. кален�дарных дней со дня получения средств на эти цели от Европейской Комиссии.Координатор должен уведомить каждого Подрядчика о точной дате и объемесредств, перечисляемых на указанный им банковский счет с приложением необ�ходимой пояснительной записки».

2�ой метод

Подрядчики дают согласие на распределение Подрядчикам первой части («Транш1») финансового вклада Сообщества тремя платежами следующим образом:– Первая треть платежа по получению авансового платежа от Комиссии;– Вторая треть суммы перечисляется по истечении шести (6) месяцев на основа�

нии счета, направленного Координатором через руководителя подпроекта, со�гласно Отчету по Проекту, за выполненные подрядчиками работы по каждомуиз подпроектов в соответствии с «Описанием работ», с целью проверки ходавыполнения Проекта;

– Последняя треть платежа перечисляется в рамках последних финансовых по�ступлений по Траншу 1 («норма задержки») от Комиссии на основании счета,направленного Координатором через руководителя подпроекта, после предо�ставления на рассмотрение Комиссии, и последующего одобрения ею Отчетово результатах первого года реализации Проекта.

Подрядчики соглашаются, что последующие поступления или «транши», представ�ляющие собой финансовый вклад Сообщества, распределяются между Подрядчи�ками по 1/2 части следующим образом:– Первая половина – по поступлению от Комиссии уведомления об авансовом

платеже;– Вторая половина перечисляется по поступлению от Комиссии последней опла�

ты соответствующей части или транша («норма задержки»), на основании сче�та, направленного ей Координатором через руководителя подпроекта, послепредоставления на рассмотрение Комиссии и последующего одобрения ею От�четов о результатах соответствующего года реализации Проекта.

3�ий метод

1 – Платежи Подрядчикам рассчитываются на основе и с учетом:a. авансовых платежей, поступивших от Комиссии в течение предполагаемо�

го для расчетов 18�месячного периода;б. доли таких авансовых платежей, полученной каждым Подрядчиком от Ко�

миссии в рамках временного бюджета в течение этого же периода, кото�рая в данном случае определяется как «доля бюджета», и

в. части общего вклада Комиссии в подтвержденных и утвержденных затра�тах каждого из Подрядчиков, по окончании шести (6) месяцев, в данном


347

Глава 6.

случае определяемая как «шестимесячное претензионное требование», ипо окончании одного года, который определяется в данном случае как«годовое претензионное требование».

2 – Подрядчики согласны с тем, что поступающие от Комиссии платежи распреде�ляются Подрядчикам Координатором и будут уменьшены на определенный про�цент, который Правление может отнести к расходам, осуществленным в интересахПроекта. Размер «доли бюджета» каждого Подрядчика также уменьшается на ана�логичный процент.

3. – Методы оплаты финансового вклада ЕС

Подрядчики соглашаются с тем, что ежегодные платежи, поступающие в адрес Под�рядчиков от Комиссии, разбиваются на три (3) выплаты следующим образом:

а. Первая выплата Подрядчику должна составлять сорок процентов (40 %)от его «доли бюджета» и быть распределена в тридцатидневный (30) сроксо дня получения уведомления о поступлении средств от Комиссии;

б. Вторая выплата Подрядчикам должна составлять двадцать процентов (20%) от его «доли бюджета» и быть распределена в тридцатидневный (30)срок при условии, что:

i. Подрядчик внес вклад в подготовку соответствующих Отчетов поПроекту за соответствующий период, и что эти Отчеты по Проектубыли получены Координатором через Исполнительный Комитет,

ii. Подрядчик представил отчетные документы Команде менеджеровс подтверждением своих счетов и затрат в течение последних 6�месяцев в соответствии с формой Финансового отчета Приложе�ния VI к Контракту, при условии принятия этого финансового от�чета Исполнительным Комитетом, и

iii. размер «шестимесячного претензионного требования» рассчиты�вается исходя из произведенных Подрядчиком расходов, подтвер�жденных и одобренных в течение предшествующего 6�месячногопериода, и составляет не менее половины суммы от размера пер�вой выплаты;

в. Третий платеж Подрядчику составляет десять процентов (10 %) его «долибюджета» и должен быть распределен в течение сорока пяти (45) днейпосле окончания отчетного года, при условии, что:

i. Подрядчик внес вклад в подготовку соответствующих Отчетов поПроекту за соответствующий период, и что эти Отчеты по Проектубыли получены Координатором через Исполнительный Комитет,

ii. Подрядчик представил отчетные документы Команде менеджеровс подтверждением своих счетов и затрат за прошедший год в со�ответствии с формой Финансового отчета Приложения VI к Конт�ракту, при условии принятия этого финансового отчета Исполни�тельным Комитетом, и

iii. размер «годового претензионного требования» рассчитываетсяисходя из подтвержденных и одобренных затрат в течение пред�шествующего года и составляет не менее половины общей суммыпервой и второй выплаты;


348

Кни

га 4

.

Ежегодно Исполнительный Комитет и Команда менеджеров составляют баланс, вкотором сравнивается временный бюджет и затраты, подтвержденные Подрядчи�ками, и поступления по бюджету, с целью:

a. расчета суммы ежегодной консолидированной выплаты Подрядчикам врамках вклада Комиссии, исходя из расчета, что размер принятого и под�твержденного «годового претензионного требования» превышает общуюсумму первого, второго и третьего платежа, и при условии, если:

i. размер этой консолидированной выплаты, вместе с тремя преды�дущими платежами, не превышает размер их «доли бюджета»;

ii. аудиторское заключение, если таковое требуется, было отправленоКоординатору, и

iii. Комиссия не возражает против временного бюджета на последую�щие восемнадцать (18) месяцев;

b. определить размер долга Подрядчиков, исходя из расчета, что размер«годового претензионного требования» меньше суммы первого, второгои третьего платежа, и

c. Рассчитать общую сумму кредиторской задолженности в перечисленныхКомиссией выплатах, произведенных в течение прошедшего года, котораядолжна быть добавлена к финансовому вкладу Комиссии в течение сле�дующих 18�ти месяцев.

7.1.3.3. Подрядчики не вправе требовать от Координатора какого�либо возмеще�ния затрат, понесенных ими даже в целях обеспечения всем необходимым проек�тным материалом, до тех пор, пока Координатор не получит предусмотренные наэто средства из средств финансового вклада ЕС.

Вместе с тем согласовывается, что никакое распределение любого поступившегоот Комиссии авансового платежа не производится до проведения полных расчетовпо предшествующим поступлениям.

7.1.3.4. В случае если Подрядчик не выполняет условия оплаты, в последующемэтот Подрядчик не получает никаких средств от Комиссии до тех пор, пока не вы�полнит все условия, за исключением случаев принятия иных решений Исполни�тельным Комитетом. Правление должно информироваться о любых ситуациях иимеет право принятия решения о дополнительных мерах воздействия на указанно�го Подрядчика.

7.1.3.5. Исполнительный Комитет может принять решение о приостановке плате�жей Подрядчику, поступающих за счет вклада Комиссии по обоснованным причи�нам, таким как: отказ от выполнения своих задач, непредставление Отчетов или соз�дание в будущем ситуаций, которые могут стать причиной непредставления Отчетов.

7.1.4 Аудиторские заключения

7.1.4.1. Все Подрядчики, третьи лица, которые вносят вклад в Проект в соответствиисо статьей II�19�1 (e) Контракта с ЕС, или члены Консорциума, определенные специ�альным пунктом 23 приложения Контракта ЕС, если таковые имеются, должны пре�доставить аудиторские заключения к дате, указанной в Контракте ЕС, статьи 6 и 5.


349

Глава 6.

7.1.4.2. Затраты по подготовке каждого аудиторского заключения должны бытьвозмещены в размере не более меньше XXXXX больше бюджета, выделяемого нацели по управлению Проектом. Любые затраты, связанные с получением аудитор�ских заключений, превышающие этот размер, производятся за счет заинтересован�ной Стороны.

7.2. Материальные ресурсы

7.2.1. Оборудование

Консорциум не должен выступать владельцем каких�либо активов.

Находящееся в собственности Подрядчика Оборудование может использоваться сцелью выполнения работ согласно «Описанию работ», сотрудники других Подряд�чиков могут иметь к нему доступ. Между заинтересованными Подрядчиками дол�жно быть заключено Соглашение об арендном использовании.

К Соглашению о Консорциуме прилагается Список этого оборудования на моментего заключения, в котором определены: • название и технические характеристики оборудования; • имя владельца, • место размещения; • цель размещения с тем, чтобы иметь возможность определить в «Описании

работ» оборудование, к которому Подрядчик будет иметь доступ.

Подрядчик, являющийся владельцем оборудования, гарантирует его исправность,соответствие нормам безопасности и соблюдение стандартов в соответствии с за�конами страны, на территории которой расположено оборудование.

Для научного оборудования (кроме персонального ноутбука), Подрядчик, являю�щийся ответственным за место размещения, должен обеспечить его надлежащуюсохранность.

Подрядчик, являющийся ответственным за место размещения, должен организо�вать доступ в помещение и к оборудованию. Любые затраты по обслуживанию это�го оборудования могут быть разделены между Подрядчиками в бюджете Консор�циума, на основе определенных критериев распределения и утвержденыкомпетентным техническим комитетом.

7.2.2. Недвижимая инфраструктура

Здания должны оставаться в собственности Подрядчиков, владеющих ими, эти зда�ния могут быть предоставлены другим Подрядчикам для их использования в соот�ветствии с условиями, которые определяются соглашением о принимающей сторо�не и являются приложением к этому Соглашению о Консорциуме.

7.3. Человеческие ресурсы

Могут проводиться мероприятия по переводу персонала на основе индивидуаль�ного подхода в соответствии с законодательством, инструкциями и статусом, при�менимым к каждому Подрядчику.


350

Кни

га 4

.

Подрядчики должны принимать на работу любой персонал, необходимый для ад�министрирования работ и выполнения «Описания работ», как для самого Подряд�чика, так и для командирования этого персонала в организации других Подрядчи�ков.

В случае перевода служащего Подрядчика в соответствии с Соглашением о Кон�сорциуме, он сохраняет свой первоначальный статус, а принимающая его органи�зация должна сохранить его должностные обязанности, зарплату и осуществлениеруководства этим сотрудником в соответствии с применимым к этой ситуации за�конодательством и внутренней политикой организации.

Каждый Подрядчик должен гарантировать предоставление его сотрудникам прав всоответствии с национальным законодательством в области социального обеспе�чения, профилактики травматизма на рабочем месте и профессиональных забо�леваний и должен выполнить все связанные с этими правами законные или нор�мативные требования.

От служащих Подрядчика, выполняющих «Описания работ» в помещении другогоПодрядчика, требуется соблюдение правил внутреннего распорядка, а также общихи специальных правил, касающихся охраны здоровья и соблюдения гигиены, кото�рые обязательны для исполнения в помещении хозяина – Подрядчика.

Каждый Подрядчик должен принять соответствующие распоряжения в отношенииоказываемого гостеприимства сотрудникам третьего лица в рамках его персональ�ного участия в Проекте.

Подрядчик – принимающая сторона должен проинформировать сотрудников обовсех рисках, которым они могут подвергнуться в его помещении.

Подрядчик – работодатель сохраняет за направляемым в другую организацию со�трудником его должность, а также статус других служащих в рамках законов и нор�мативных актов о труде и трудоустройстве или других приемлемых к данной ситу�ации правил.

К данному документу прилагается обновляемый время от времени список иссле�дователей, принятых на работу в Проект.

Статья 8. Ответственность / страхование и форс�мажор

8.1. Общие принципы

Все Подрядчики согласны тем, что все финансовые последствия в рамках их обя�зательств в случаях наступления ответственности, рассчитываются исходя из раз�мера ущерба, причиненного одним Подрядчиком другому (им) Подрядчику (ам)или третьему лицу в рамках выполнения данного Соглашения о Консорциуме.

Каждый Подрядчик самостоятельно осуществляет страхование персонала в соот�ветствии с национальным законодательством в области социального обеспечения,профилактики травматизма на рабочем месте и профессиональных заболеваний.Каждый Подрядчик несет ответственность за любой ущерб, причиненный по винеего персонала. Каждый сотрудник несет ответственность за собственные действия.


351

Глава 6.

Подрядчики должны обеспечить Координатора «сертификатом о страховании от�ветственности», в котором определяется сфера ответственности и размер страхо�вого покрытия в случае наступления страхового случая. Сертификат о страхованиинесчастных случаев или нанесении ущерба требуется и в том случае, если один изПодрядчиков занимает помещение, предоставленное ему другими Подрядчиками.

Органы государственного страхования должны предоставить свидетельство, под�тверждающее их полномочия по выполнению своих обязательств в части страхова�ния финансовых последствий.

Если Координатор сочтет предоставленные гарантии недостаточно обеспеченны�ми, он имеет право попросить заинтересованного Подрядчика представить допол�нительные страховые гарантии.

8.2. Исключение из правил о косвенном ущербе

Ни один из Подрядчиков не несет ответственности перед любым другим Подряд�чиком за косвенные или наступившие впоследствии потери или ущерб, такие как:упущенная прибыль, упущенный доход или упущенная выгода по контрактам илиподобные потери или ущерб.

8.3. Ответственность перед Комиссией

В cоответствии с правилами участия и Контрактом с ЕС органы государственнойвласти несут ответственность только по своим собственным долгам.

Несмотря на возможность появления коллективной ответственности Подрядчиковперед Комиссией, каждый Подрядчик, за исключением органов государственнойвласти, несет ответственность перед другими Подрядчиками за любые потери илиущерб, нанесенные Комиссии вследствие невыполнения всех или части обяза�тельств этим Подрядчиком по Контракту с ЕС или по данному Соглашению о Кон�сорциуме.

Соответственно, если Комиссия, в соответствии с условиями Контракта с ЕС, по�требует соответствующее финансовое возмещение, компенсацию или оплату ущер�ба, нанесенного одним или более Подрядчиком, то Подрядчики, за исключениеморганов государственной власти, соглашаются с тем, что:

i. каждый Подрядчик, невыполнение Контракта которым стало причиной илиспособствовало появлению причины для такого искового требования, дол�жен возместить ущерб всем другим Подрядчикам, предъявившим указанноетребование, с учетом того, что общий совокупный размер ответственностиэтого Подрядчика перед другими, вместе взятыми Подрядчиками, в отноше�нии отдельного и совокупности этих требований не должен превышать двой�ной размер вклада, на получение которого он имеет право согласно Конт�ракту с ЕС;

и ii. После выплаты Комиссии, все остатки средств распределяются между всеми

Подрядчиками, которым был нанесен ущерб от невыполнения обязательстввиновным Подрядчиком (ами), в размере, пропорциональном объему полу�ченных ими поступлений за счет средств вклада ЕС. В случае невозможности


352

Кни

га 4

.

отнести невыполнение на счет определенного Подрядчика (i), размер требуе�мой со стороны Комиссии компенсации распределяется среди всех Подряд�чиков, за исключением органов государственной власти, в сумме, пропорци�ональной доли вклада, на получение которой они имеют право.

8.4. Ответственность перед третьими лицами

Субъектами, в отношении которых всегда применяются предусмотренные даннымСоглашением о Консорциуме и Контрактом с ЕС, являются другие предприятия игарантии, в отношении которых предусматривается, что каждый Подрядчик несетисключительную ответственность за любые потери, повреждения или увечья, нане�сенные им третьим лицам, ставшие результатом исключительного выполненияПодрядчиком своей работы.

8.5. Ответственность Субподрядчиков, третьих лиц и Членов Консорциума

Каждый Подрядчик несет полную ответственность за выполнение: • любой части своей работы, • своих обязательств согласно Контракту с ЕС: • любым субподрядчиком, являющимся субъектом субконтрактов, одобренных

Исполнительным Комитетом в соответствии со статьями 5�3, • третьими лицами, которые вносят вклад в Проект в соответствии со статьей II�

19�1 (e) на основе соглашения с третьим лицом, • и представляемыми им Членами, как, в конечном итоге, определено в специ�

альном пункте № 23, включенном в приложение к Контракту ЕС.

Поэтому, указанный Подрядчик гарантирует, что (i) такой субконтракт или соглаше�ние полностью соответствует требованиям Контракта с ЕС; (ii) полностью сохране�ны Права Доступа для других Подрядчиков; и (iii) субподрядчики, третьи лица илиЧлены Консорциума не имеют никакого доступа к знаниям любого другого Под�рядчика или ранее существовавшему ноу�хау, без предварительного письменногосогласия последнего.

8.6. Форс–мажорные ситуации

В случае возникновения невозможности или ограничений для выполнения данно�го соглашения ввиду форс�мажорных обстоятельств, определенных в Контракте,Приложение II. 4.1, на время действия форс�мажора или иной период, согласован�ный Подрядчиками как приемлемый при данных обстоятельствах, столкнувшийсяс этим Подрядчик освобождается от выполнения своих непосредственных обяза�тельств, напрямую зависящих от форс�мажора, при условии, что заинтересован�ный Подрядчик: • незамедлительно предоставит уведомление об этом Координатору и другим

Подрядчикам,• предпримет все разумные попытки предотвратить возникновение или ликви�

дировать подобные причины, повлекшие за собой невыполнение работы,смягчить последствия наступления указанных причин и возобновить выполне�ние работы сразу после их устранения.


353

Глава 6.

Подрядчик не несет никакой ответственности или обязательств за любые потериили затраты, понесенные другим Подрядчиком в результате невыполнения им сво�их обязательств в течение продолжения действия форс�мажора, указанного в дан�ной статье.

Стороны должны провести переговоры и обсудить, исходя из честных намерений,возможности передачи задач, на выполнение которых повлияли форс�мажорныеобстоятельства. Эти переговоры должны начаться как можно быстрее. В случае не�преодоления такой форс�мажорной ситуации в течение шести недель после от�правления уведомления, осуществляется передача задач.

Статья 9. Права на интеллектуальную собственность

9.1. Конфиденциальность

В течение срока реализации Проекта и в течение пяти (5) лет после его окончания,Подрядчики должны относиться как к конфиденциальной к любой информации,которая при раскрытии Подрядчиком определяется как являющаяся собственнос�тью, путем наложения соответствующей печати, оформления сносок или любогоиного уведомления в письменной форме, или, которая при устном раскрытии, бы�ла идентифицирована как конфиденциальная во время раскрытия и была в опера�тивном порядке не позднее тридцати (30) дней подтверждена и письменно заявле�на как «конфиденциальная информация» Подрядчиком, осуществившим данноераскрытие.

Соответственно, каждый Подрядчик гарантирует (дополнительно и без ущерба лю�бым обязательствам в рамках Контракта с ЕС), что:

i. получающий информацию Подрядчик не будет использовать любую по�добную информацию для любых иных целей, кроме предусмотренных вКонтракте с ЕС и данном Соглашении о Консорциуме, и

ii. получающий информацию Подрядчик не будет раскрывать любую подоб�ную конфиденциальную информацию любому третьему лицу, кроме слу�чаев раскрытия информации по предварительному письменному согла�сию Подрядчика, и

iii. такая информация не должна ни копироваться, ни воспроизводиться лю�бым способом, ни полностью или частично дублироваться в тех случаях,когда раскрывающий информацию Подрядчик не был специально уполно�мочен на такое копирование, воспроизводство или дублирование в пись�менной форме.

Предусмотренное выше обязательство по соблюдению конфиденциальности не от�носится к информации, в отношении которой получающий информацию Подряд�чик может доказывать, что она:

• носила общественный характер до его контактов с раскрывающим инфор�мацию Подрядчиком или была общедоступна после установления такихконтактов, но не по его вине;

• находилась уже в его собственности во время подписания данного Согла�шения о Консорциуме;


354

Кни

га 4

.

• была получена от третьего лица без какого�либо нарушения обязательствао сохранении тайны;

• впоследствии была разработана Подрядчиком или для него независимо отполученной конфиденциальной информации от раскрывающего ее Подряд�чика;

• получена в рамках применимых законов или норм или в административ�ном порядке при условии, что получающий ее Подрядчик проинформиро�вал раскрывающего Подрядчика о такой необходимости, и осуществил про�цедуру раскрытия в соответствии с инструкциями Подрядчика,разработанными с целью защиты конфиденциальности такой информации.

Подрядчики должны в договорной форме наложить аналогичные обязательства навсех своих служащих или иных работающих на них лиц, которые могут иметь дос�туп к конфиденциальной информации, с максимально широкой степенью защитыи на максимальный срок в соответствии с законом, включая период после оконча�ния или завершения занятости этих сотрудников и лиц.

Подрядчики должны наложить аналогичные обязательства на свои Филиалы, суб�подрядчиков и третьи лица, работающие по реализации Проекта в соответствии сстатьей II�19�1� (e) Контракта с ЕС, а также на Членов Консорциума, интересы ко�торых они представляют, если данное требование определено в специальном пун�кте № 23, включенном в приложение к Контракту с ЕС.

9.2. Публикации

Для совместных Исследований:

Любая публикация или контакт, в письменной или устной форме, относящийся кобласти знаний Проекта, должен быть представлен Исполнительному Комитету иКомиссии.

Одновременно с этим Исполнительному Комитету должны быть представленыкраткое описание и суть предложенной публикации или контакта, а в Комитет поиспользованию и распространению интеллектуальной собственности с направле�нием – копия публикации или контакта. Исполнительный комитет информируетКомиссию о предполагаемой публикации / контакте и передает их содержание.

Исполнительный Комитет, учитывая рекомендации Комитета по использованию ираспространению интеллектуальной собственности, в течение одного (1) календар�ного месяца со дня получения этого заявления имеет право возразить против пуб�ликации. Отсутствие возражений по окончании названного периода будет считать�ся согласием на публикацию/контакт.

Это возражение может состоять в следующем: a) просьба о модификациях, особенно в случае, если определенная часть

информации, содержащаяся в предлагаемой публикации, может нанестивред промышленному и коммерческому использованию знаний даже вслучае, если их научное содержание и заключения останутся неизменен�ными, или

б) просьба отложить публикацию или установление контакта, если, по мне�нию Комиссии, существуют реальные и серьезные причины для этого,


355

Глава 6.

особенно в случае, когда содержащаяся в предложенной публикации иликонтакте информация должна стать предметом защиты в сфере промыш�ленной собственности.

Тем не менее, возражение в отношении публикации не может быть осуществленопо прошествии шести (6) месяцев с момента первой подачи просьбы об этом.

Для совместных Проектов:

Любая предлагаемая одним из Подрядчиков публикация или контакт, независимо отсредств информирования (включая любые планы или модели) и связанная частич�но или полностью с Проектом и со знаниями, должна быть представленной другимПодрядчикам и Комиссии.

Кроме этого, другим Подрядчикам и Комиссии должны быть представлены крат�кое описание и суть предложенной публикации или контакта. В течение одного (1)календарного месяца со дня получения этого заявления подрядчики имеют правовозражения против публикации/контакта. Отсутствие возражений по окончанииуказанного периода рассматривается как согласие.

Вышеназванное возражение может состоять в следующем:a) просьба о модификациях, особенно в случае, если определенные части ин�

формации, содержащейся в предлагаемой публикации, могут нанести вредпромышленному и коммерческому использованию знаний, даже в том слу�чае, если их научное содержание и заключения останутся неизмененными;или

б) просьба отложить публикацию или установление контакта, если это требует�ся в силу имеющих место реальных и серьезных причин, особенно, если со�держащаяся в предложенной публикации или контакте информация должнастать предметом защиты промышленной собственности.

Однако никто из Подрядчиков не имеет права возражения в отношении публика�ции или контакта по прошествии шести (6) месяцев.

Для всех типов Проекта:

Все публикации должны подтвердить свою принадлежность к Проекту и тот факт,что Проект получил финансирование от Шестой Рамочной Программы Европей�ской Комиссии. Под данным положением понимается, что при любых публикаци�ях или контактах, осуществляемых в соответствии с данной Статьей, требуется про�изводить указание на вклад, осуществленный каждым из Подрядчиков припроведении исследований.

Ни одно из положений вышеназванного параграфа не должно препятствовать: • предоставлению ревизорам тезисов в соответствии с регулирующими норма�

ми и практикой государственных органов, разрешающими действия таких ре�визоров, связанные с соблюдением конфиденциальности, в течение периодане менее того, который указан в статье 9.1.

• выполнению обязательства Подрядчика о выпуске отчета о научной деятель�ности для государственной или административной организации, к которой онпринадлежит. Данный контакт не предусматривает публичное раскрытие ин�формации, но является для Подрядчика контактом внутреннего уровня.


356

Кни

га 4

.

9.3. Общие принципы относительно ранее существовавшего ноу�хау(РСНХ)

9.3.1. Собственность

Каждый Подрядчик или Член Консорциума является и остается единственным вла�дельцем своих прав на интеллектуальную и промышленную собственность, пред�ставляющую собой ранее существовавшее ноу�хау (РСНХ). Торговые марки не яв�ляются частью РСНХ, если это не определено иным образом.

9.3.2. Идентификация ранее существовавшего ноу�хау

Права Доступа предоставляются только на ранее существовавшее ноу�хау и знания,полученные в результате исследований, осуществленных указанными в ПроектеПодрядчиками, департаментами Членов Консорциума, институтами или лаборато�риями, в соответствии с формами по Подготовке Контракта или Приложением 1,заключенным с каждым Подрядчиком или Членом Консорциума, заключившимКонтракт с ЕС и данное Соглашение о Консорциуме.

Для совместного Проекта:

Вариант 1

Подрядчики и Участники Консорциума идентифицировали и внесли в списокв Приложение ... ранее существовавшее ноу�хау, явно исключенное из спис�ка.

Подрядчики и Участники Консорциума идентифицировали и внесли в списокв Приложение ... ранее существовавшее ноу�хау, необходимое для выполне�ния Проекта, Права Доступа к которому они предоставляют Проекту (Прило�жение № Х+1).

Подрядчики и Участники признают, что все иное ранее существовавшее ноу�хау рассматривается как ненужное для выполнения Проекта и поэтому ис�ключается из списка, дающего Права Доступа, при условии сохранения заПодрядчиками и Членами права внесения изменений в Приложение № Х ....,предусматривающее расширение списка уже внесенного ранее существовав�шего ноу�хау, необходимого для Проекта.

Вариант 2

Подрядчики и Члены Консорциума идентифицировали и перечислили в спис�ке Приложения ... ранее существовавшее ноу�хау, явно исключенное из спис�ка.

Подрядчики и Члены Консорциума соглашаются обеспечить доступ ко всемуранее существовавшему ноу�хау, принадлежащему им, которое требуется дляведения Проекта, за исключением внесенного в список в Приложение № Х итого из указанного ноу�хау, в предоставлении прав доступа, в котором отка�зывает заинтересованный Подрядчик или Член Консорциума.


357

Глава 6.


358

Кни

га 4

.

Для совместных Исследований:

Подрядчики и Члены Консорциума идентифицировали и перечислили в спискеПриложения ... ранее существовавшее ноу�хау, явно исключенное из списка (При�ложение № Х...).

Подрядчики и Члены Консорциума соглашаются обеспечить доступ ко всему ранеесуществовавшему ноу�хау, принадлежащему им, которое требуется для веденияПроекта, за исключением внесенного в список в Приложение № Х и того из ука�занного ноу�хау, в предоставлении прав доступа к которому отказывает заинтере�сованный Подрядчик или Член Консорциума.

9.4. Общие принципы применимые к Знаниям

9.4.1. Владение и защита Знаний

9.4.1.1. Принцип

Знание является собственностью Подрядчика или Участника Консорциума, выпол�няющего работу, ведущую к получению этих Знаний.

9.4.1.2. Совместная собственность

В случае совместного выполнения работы, направленной на создание Знаний, не�сколькими Подрядчиками или Участниками Консорциума, и при невозможностиустановления соответствующей доли выполненной каждым из них работы, они вла�деют совместной собственностью на эти Знания.

Подрядчики или заинтересованные Участники Консорциума («Совладельцы») со�глашаются подать совместную заявку о получении и/или поддержке соответствую�щих прав на интеллектуальную и промышленную собственность и должны стре�миться к заключению между собой соответствующих соглашений для выполнениявышеназванного.

Эти соглашения о совместном владении собственностью определяют, inter alia,приемлемые меры в отношении продления срока действия прав, а также вопросов,касающихся распределения и планируемых расходов по обеспечению необходи�мой защиты этих прав. Доля каждого из Совладельцев в отношении развития Зна�ний определяется пропорционально доле вложенных каждым из них ресурсов,включая трудовые, финансовые или интеллектуальные ресурсы.

В течение всего периода, в течение которого такие права имеют законную силу, Со�владельцы имеют право использования и патентования таких прав в неисключи�тельном порядке, с выплатой финансовой компенсации в объеме, определенномотдельно для каждого случая, в соответствии с соглашениями, заключенными попредварительному письменному согласию других Совладельцев. Данная компен�сация выплачивается органам государственной власти.


359

Глава 6.

9.4.1.3 Защита Знаний

В случае если Подрядчик или Член Консорциума («Создатель») по своему собст�венному усмотрению решит отказаться от намерений поиска адекватной и эффек�тивной защиты (части) своих Знаний, полученных в результате выполнения Проек�та, этот Создатель через Координатора должен письменно проинформироватьдругих Подрядчиков и Членов Консорциума. При этом любой Подрядчик или ЧленКонсорциума, заинтересованный в установлении и обеспечении такой защиты,должен соответственно проинформировать других Подрядчиков и Членов Консор�циума через Координатора в письменной форме в течение одного (1) месяца смомента получения соответствующего уведомления.

В случае если несколько Подрядчиков или Членов Консорциума заинтересованы вприменении этой практики, они должны договориться между собой и с Создате�лем и подписать соответствующее соглашение.

Если ни один из Подрядчиков или Членов Консорциума не выразил интереса вприменении данной практики, Координатор должен проинформировать об этомКомиссию в соответствии с Приложением II «Общие условия» – C, Статья II.33.

Вышеуказанное положение не нанесет ущерба и не затронет Права Доступа, которы�ми располагают Подрядчики или Члены Консорциума.

Соглашение, заключенное между Подрядчиком, Членом Консорциума или субпод�рядчиком, запрещает субподрядчику направлять заявки на получение каких�либоправ на интеллектуальную или промышленную собственность, относящуюся непо�средственно к данному Знанию.

9.4.2. Использование и распространение

Если распространение Знаний не затрагивает неблагоприятным образом их защи�ту или использование и гарантирует соблюдение законных интересов, Подрядчикиили Участники Консорциума должны обеспечить дальнейшее распространениесвоих Знаний, как это предусмотрено Контрактом с ЕС и данным Соглашением оКонсорциуме.

9.5. Права Доступа

9.5.1. Общие принципы: условия предоставления Прав Доступа

Каждый Подрядчик или Участник Консорциума должен предпринять соответству�ющие меры в целях обеспечения возможности предоставления ему Права Доступаи выполнения своих обязательств согласно Контракту с ЕС и данному Соглашениюо Консорциуме, независимо от прав его сотрудников или лиц, назначенных илипривлекаемых им для выполнения закрепленного за ним пакета работ по Проекту.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что Право Доступа, не�обходимое для выполнения Проекта или для использования знаний, должно предо�ставляться на неисключительной основе.


360

Кни

га 4

.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что необходимое Пра�во Доступа для выполнения Проекта предоставляется владельцем ранее существо�вавшего ноу�хау или Знания по письменному запросу.

Право Доступа к Знанию и ранее существовавшему ноу�хау, необходимое для Ис�пользования в рамках Проекта, предоставляется на основе двустороннего соглаше�ния между Подрядчиками и заинтересованными Участниками Консорциума.

Подрядчики и Участники Консорциума также соглашаются с тем, что Право Досту�па не должно включать право предоставления сублицензии, за исключением слу�чаев, определенных в данном Соглашении о Консорциуме, а также случаев, когдавладелец Знаний или ранее существовавшего ноу�хау дает на это разрешение.

Что касается предоставления Права Доступа, то термины «необходимый» или«нужды, потребности» означают, что без предоставления такого Права Доступа:(a) в случае предоставления Права Доступа для выполнения Проекта – в ситуаци�

ях, когда реализация задач, возложенных на получающего это Право Подряд�чика или Участника Консорциума, стала бы невозможной, значительно затя�нулась или потребовала бы существенных дополнительных финансовых иличеловеческих ресурсов.

(б)в случае предоставления Права Доступа для использования – в ситуациях,когда использование определенных материальных элементов собственныхзнаний Подрядчиком или Участником Консорциума, получающим такое Пра�во Доступа, представляется технически или юридически невозможным.

Участникы Консорциума и Подрядчики имеют одинаковые права и обязательства вчасти Права Доступа.

9.5.2. Права Доступа для Филиалов

Каждый Подрядчик или Участник Консорциума должен предоставить ФилиаламПрава Доступа по просьбе Подрядчиков или Участников Консорциума, список ко�торых определен в Приложении .... Эти Права Доступа предоставляются Филиаламна правах участвующих сторон при условии, что все указанные Филиалы связаныобязательством соблюдения полной конфиденциальности и другими обязательст�вами, возложенными на Подрядчиков по Контракту с ЕС и Соглашению о Консор�циуме, включая, но не ограничиваясь, Права, которые предоставляются Филиаламна правах участвующих сторон.

Головная компания, не являющаяся Подрядчиком или Участником Консорциума поКонтракту ЕС с Комиссией, не имеет права извлечения выгоды из любых Прав Дос�тупа.

После прекращения контроля в отношении Филиала, истекает срок действия любыхПрав Доступа, предоставленных этому Филиалу к Знаниям или ранее существовавше�му ноу�хау, кроме случаев, когда обратное согласовано между таким Филиалом иПодрядчиком или заинтересованным Участником Консорциума и ИсполнительнымКомитетом.

9.5.3 Права Доступа для третьих лиц

Каждый Подрядчик или Участник Консорциума («Первый Подрядчик») имеет пра�во вступления в соглашения о техническом сотрудничестве или лицензионные со�глашения с третьим лицом, предметом которых является любой незначительныйобъем Знания другого Подрядчика или Участника Консорциума («Второго Подряд�чика»), которое неразрывно включено в или связано с собственными ЗнаниямиПервого Подрядчика или Участника Консорциума.

В таких обстоятельствах и по запросу Первого Подрядчика, Второй Подрядчик дол�жен предоставить ему неисключительные лицензии на его Знания на согласован�ный срок и условиях, если никакие законные интересы Второго Подрядчика непротиворечат предоставлению любой такой лицензии.

9.5.4. Права Доступа для реализации Проекта

Подрядчики и Партнеры соглашаются, что Права Доступа на ранее существовавшееноу�хау, необходимое для выполнения ими своей работы по Проекту должны пре�доставляться на свободной от лицензионных платежей основе.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются, что Права Доступа на Знания,необходимые для выполнения ими своей работы по Проекту должны предостав�ляться на свободной от лицензионных платежей основе.

Данное положение понимается таким образом, что условия этой статьи применя�ются только как первый шаг, в отношении совместно проводимых исследований врамках, определенных в Приложении 1 Контракта с ЕС, или в отношении совмест�но проводимых исследований, в рамках дополнительных решений, принятых в хо�де реализации Проекта различными органами Проекта.

9.5.5. Права Доступа для использования Знаний

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что Права Доступа к ихранее существовавшему ноу�хау, необходимому для использования Подрядчикомили Участником Консорциума, должны предоставляться на справедливых и не диск�риминационных условиях.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что Права Доступа к ихЗнаниям, необходимым для использования Подрядчиком или Участником, долж�ны предоставляться на:• справедливых и не дискриминационных условияхИЛИ• рыночных условиях.

9.5.6. Права Доступа к базам данных и программному обеспечению

9.5.6.1. Общие принципы

Общие условия предоставления Прав Доступа, предусмотренные статьями 9.5.1.�9.5.5., применимы также к базе данных и программному обеспечению.


361

Глава 6.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что Права Доступа, при�меняемые в отношении программного обеспечения, не должны включать доступ кКоду Источника, а включать только Код Объекта или, если для нормального ис�пользования указанного Кода Объекта необходим API, доступ к Коду Объекта и та�кому API.

Права Доступа к Коду Источника предоставляются по запросу. Любой такой запросможет быть отклонен владельцем Кода Источника в лице Подрядчика или Участни�ка Консорциума, если не требуется предоставление этих Прав на вышеизложенныхусловиях. Право Доступа к Коду Источника предоставляется на основе отдельногосоглашения, заключенного только между заинтересованными Подрядчиками иЧленами Консорциума.

Права Доступа к Программному обеспечению не включают каких�либо прав на полу�чение Кода Источника или Кода Объекта, портированного на определенную компью�терную платформу. Они также не включают каких�либо прав на получение соответст�вующей Документации на Программное обеспечение в любой форме представленияили ее части и предоставляются только в виде, определенном Подрядчиком или Учас�тником Консорциума, осуществляющим предоставление этих Прав Доступа.

9.5.6.2. Права Доступа к базе данных или Программному обеспечению для выполнения Проекта

Права Доступа к базе данных или Программному обеспечению, являющемуся Зна�нием или ранее существовавшим ноу�хау и необходимому для выполнения Проекта,предоставляются по письменному запросу. В этом запросе определяются масштаб ипродолжительность их использования, особенно в отношении базы данных и про�граммного обеспечения, представляющих собой ранее существовавшее ноу�хау.

Права Доступа к программному обеспечению включают неисключительное, непе�редаваемое право по его установке, использованию и воспроизводству исключи�тельно в области исследований направившего запрос Подрядчика или УчастникаКонсорциума подпроекта и только для выполнения задач, выполняемых направив�шим запрос Подрядчиком или Участником Консорциума.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что применяемые к ба�зе данных Права Доступа включают право полного или частичного извлечения со�держания указанной базы данных.

9.5.6.3 Права Доступа к базе данных или Программному обеспечению для Использования Знаний

Права Доступа к базе данных или Программному обеспечению, являющимся Зна�нием или ранее существовавшим ноу�хау, необходимым для Использования, пре�доставляются на основе двустороннего соглашения, заключенного исключительномежду заинтересованными Подрядчиками и/или Участниками Консорциума.

Указанное соглашение должно определить масштаб, финансовые условия, продол�жительность Использования и смежные права, в отношении которых применяютсяфинансовые принципы, изложенные в статье 9.5.5.


362

Кни

га 4

.

Подрядчики и Участники Консорциума соглашаются с тем, что при примененииПрав Доступа для Использования к базе данных, эти Права включают право извле�чения данных только в тех случаях, когда это необходимо для клиентов Подрядчи�ка, направляющего запрос в отношении использования этих прав.

9.6. Защита акронима Проекта и регистрация названия домена

Проведя изыскания в области преимущественных прав, которые могут потребо�ваться в будущем, Подрядчики соглашаются с тем, что Координатор или любойПодрядчик должен от своего имени возглавить регистрацию акронима в интересахПроекта как его марки, а также любого соответствующего названия домена. Под�рядчики должны договориться о размерах устанавливаемой защиты.

Незарегистрированные Подрядчики имеют право извлечения выгоды от неисклю�чительной лицензии на использование этой марки на условиях, что размер полу�чаемой ими финансовой выгоды не превышает размер их равной доли участия врасходах на регистрацию, получение и поддержание этой марки.

Статья 10. Разные условия

10.1. Полное соглашение

Данное Соглашение о Консорциуме, приложения, Контракт с ЕС, письмо о намере�нии, и при существовании таковых, приложение и любой дополнительный конт�ракт(ы), должны составлять единое соглашение между Подрядчиками относительноПроекта, и заменить все предыдущие переговоры, обязательства и документы отно�сительно Проекта, включая любые меморандумы о понимании между Подрядчика�ми (заключенный с этими или другими), которые касаются Проекта или предложе�ний по Проекту в адрес Европейской Комиссии.

Приложения к этому Соглашению о Консорциуме:ПРИЛОЖЕНИЕ: Список ранее существовавшего Ноу�хау, необходимого для выпол�нения Проекта и/или исключенного из списка ранее существовавшего Ноу�хау

ПРИЛОЖЕНИЕ: Список оборудования, доступного для использования в рамкахПроекта (статья 7.2.1.)

ПРИЛОЖЕНИЕ: Список исследователей и аспирантов, работающих в организаци�ях – участниках

ПРИЛОЖЕНИЕ: Первоначальный «План использования и распространения зна�ний»

ПРИЛОЖЕНИЕ: список Филиалов

10.2. Преобладающее действие

В случае несогласованности между договорными условиями, подписанными Под�рядчиками по данному Проекту, положения Контракта с ЕС имеют преобладающуюзаконную силу по отношению к положениям данного Соглашения о Консорциуме,которое, в свою очередь, имеют преобладающую законную силу по отношению к


363

Глава 6.


364

Кни

га 4

.

любым специальным контрактам или соглашениям, подписанным в целях его ре�ализации.

10.3. Передача прав и обязанностей и назначение

Никто из Подрядчиков не будет, без предварительного и единогласного согласияПравления, изложенного в письменной форме, и в соответствии с условиями Кон�тракта ЕС, назначать или иным образом передавать частично или в полном объе�ме ни одно из прав или обязательств, возложенных на него согласно данному Со�глашению о Консорциуме. В предоставлении такого согласия не будетнеобоснованно отказано, если такое назначение или передача являются выгодны�ми для Филиала указанного Подрядчика.

10.4. Дееспособность Соглашения о Консорциуме

Данное Соглашение о Консорциуме вступает в силу после выполнения следующихтрех (3) условий: 1. Все Подрядчики подписали данное Соглашение о Консорциуме 2. Координатором подписан Контракт ЕС с Комиссией 3. Все Подрядчики твердо придерживаются положений Контракта с ЕС

Данное Соглашение о Консорциуме прекращает действие в день завершения вы�полнения Контракта с Комиссией, за исключением пункта о соблюдении конфи�денциальности (статья 9�1), действие которого остается в полной силу в отношениивсей информации, раскрытой в ходе реализации Проекта в течение срока, обозна�ченного в статье 9.1.

Для СЕТЕЙ ПРЕВОСХОДСТВА: За шесть (6) месяцев до срока завершения Контрак�та, Правление проводит заседание, на котором предусматриваются мероприятияпо продолжению сетевой деятельности, а также разрабатывается план финансиро�вания, призванный обеспечить продолжение существования сети.

Действие Проекта начинается в день, указанный в статье 4�2 Контракта с ЕС.

10.5. Язык

Данное Соглашение о Консорциуме составлено на английском языке, который яв�ляется основным рабочим языком при работе со всеми документами, написанииуведомлений и во время проведения заседаний и встреч, и для применения и/илипродления этих документов или иной необходимости в рамках вышеназванного.

10.6. Применяемое законодательство

Данное Соглашение о Консорциуме должно рассматриваться согласно и управ�ляться в соответствии с законодательством, как это предусмотрено в Контракте,Статья 12.

10.7. Запрет на партнерства или агентства

Никакие партнерства или агентства не могут создаваться по данному Соглашению оКонсорциуме между Подрядчиками или с любым из них.

10.8. Урегулирование споров

Все споры или противоречия, возникшие в рамках данного Соглашения о Консорци�уме, которые не могут быть мирно урегулированы Правлением, окончательно разре�шаются в арбитраже в Париже согласно арбитражным правилам МеждународнойТорговой Палаты (ICC). Арбитражные слушания должны проводиться на английскомязыке.

Возмещение по решению арбитража, в случае дел по возмещению ущерба, включа�ет причитающиеся проценты, начисляемые с момента разрыва или другого наруше�ния данного Соглашения о Консорциуме.

Возмещение по решению арбитража должно быть окончательным и обязательнымдля Подрядчиков, не подлежит апелляции, и производится обязанными к его вы�полнению Подрядчиками права оспаривания его в другом суде. Однако если ука�занное возмещение не осуществлено добровольно и без задержки, оно должнобыть подтверждено и предписано к исполнению любым другим судом, в юрисдик�ции которого находится предмет спора или любой из Подрядчиков или принадле�жащих им активов.

10.9. Подписание специальных контрактов

Специальные контракты могут заключаться между Подрядчиками по всем вопросам,в отношении которых не действуют условия данного Соглашения о Консорциуме.

10.10. Поправки

Поправки или изменения, вносимые в данное Соглашение о Консорциуме, вступа�ют в силу, только если они осуществлены в письменной форме и подписаны все�ми Подрядчиками.

10.11. Отделяемость статей

Если любое из условий данного Соглашения о Консорциуме полностью или частич�но становится недействительным или впоследствии станет таковым, оно не затра�гивает законность оставшихся условий данного Соглашения о Консорциуме. Вэтом случае, Подрядчики должны заключить имеющие силу условия, которые наи�более полно отвечают цели, для достижения которой были приняты недействитель�ные условия.

10.12. Общие условия завершения действия Соглашения

Условия действия данного Соглашения о Консорциуме, касающиеся ответствен�ности, конфиденциальности, прав на интеллектуальную собственность и публика�ций должны выполняться по окончанию срока или прекращению действия данно�го Соглашения о Консорциуме, произошедшим в силу любых причин, в масштабе,


365

Глава 6.

необходимом для реализации Подрядчиками своих прав и средств судебной защи�ты, предоставленным им в рамках данных договоренностей.

Во избежание сомнений, завершение участия или уход не должно затрагивать ни�каких прав или обязательств, предоставленных до даты этого завершения.

10.13. Встречное подписание

Данное Соглашение о Консорциуме составлено .. (..) сторонами. Каждый Подряд�чик должен поставить подпись на двух (2) экземплярах соглашения и вернуть ихКоординатору.

Координатор должен собрать подписанные сторонами соглашения и обязан по�слать копии, подписанные всеми сторонами, каждому из Подрядчиков в течениешестидесяти (60) дней со дня получения подписанных документов сторонами отПодрядчиков.

ПРИНИМАЯ НА СЕБЯ ЮРИДИЧЕСКИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, Подрядчики заключилиданное Соглашение о Консорциуме в ... оригинальных экземплярах.


366

Кни

га 4

.

Серия «Инновационное развитие и коммерциализация технологий в России и странах ЕС: опыт, проблемы, перспективы»

Под общей редакцией: В.Иванова (Россия), С.Клесовой (Франция), П.Линдхольма (Германия), О.Лукши (Россия)

Методическая поддержка центров коммерциализации технологий. Практические руководства. Часть 2

М.: ЦИПРАН РАН, 2006. – 368 с.

Под редакцией:А. Бретта (Великобритания), О.Лукши (Россия)

Авторский коллектив:А. Бретт (Alistair Brett) (гл. 5), М. Катешова ( гл. 1,4), А. Квашнин (гл. 1,4),

О. Лукша ( гл. 2 ), М. Мижинский ( гл. 5), Г. Пильнов (гл. 2), М. Сигутина( гл. 5),С. Симаранов (гл. 6), О. Тарасова (гл. 2), К. Хомкин (гл. 3), Х. Шох (Geert Schoch)

(гл. 6), А. Яновский (гл. 2)

Компьютерная верстка ООО «Артифекс».

Подписано в печать 15.11.2006Формат 60Х90 1/16. Гарнитура «LettericaCondenced».

Печать офсетная. Усл. п. л. 24.5. Тираж 500 экз.

Типография «ФОП»249035. г. Обнинск, ул. Королева 6

ISBN 5�91294�004�9

Documents

Innoperm коммерциализация технологий book iv