INTEGRAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E PRODUÇÃO: …abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_009_22043.pdf · baseada no livro “Critical Reading and Writing for Postgraduates”

INTEGRAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E

PRODUÇÃO: UMA REVISÃO COM

FOCO NO RELACIONAMENTO COM O

FORNECEDOR

Franciele da Silva Garcia (UFSCAR )

[email protected]

ANDREA LAGO DA SILVA (UFSCAR )

[email protected]

Carla Roberta Pereira (UFSCAR )

[email protected]

Estudos recentes têm abordado a importância da integração entre

funções internas às empresas e da gestão de relacionamento com os

fornecedores para melhorar o desempenho total dessas. Esta

integração envolve a coordenação de informações, deecisões,

planejamentos, atividades e processos entre as funções - integração

interfuncional ou interna - e com os fornecedores - integração externa

- para alcançar os requisitos dos clientes finais e cumprir com os

objetivos da empresa. Dentre as áreas funcionais presentes em uma

empresa, pode-se observar um conjunto de atividades entre Logística e

Produção que impactam o desempenho da organização, além de

estarem envolvidas diretamente com os fluxos de entrada de

suprimentos. Neste contexto, este artigo compreende estudar como a

integração entre Logística e Produção influencia a integração externa

no elo de suprimentos, isto é, como essas funções integradas impactam

a gestão de relacionamento com os fornecedores. Realizaram-se uma

revisão de literatura sobre o assunto estudado e uma análise crítica

dos trabalhos selecionados, visando contribuir para o campo da

integração ao destacar o papel das funções Logística e Produção na

gestão das atividades de interação com o fornecedor.

Palavras-chaves: Integração Interfuncional, Logística, Produção,

Integração com fornecedores

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

Recentemente, vários autores têm estudado como as relações com os fornecedores podem

melhorar o desempenho total das empresas (KÄHKÖNEN; LINTUKANGAS, 2012;

LAMBERT; SCHWIETERMAN, 2012; MALHOTRA; MACKELPRANG, 2012;

MIOCEVIC; CRNJAK-KARANOVIC, 2012; NARASIMHAN; KULL; NAHM, 2012;

TANG; RAI, 2012). Da mesma forma, outros autores seguem estudando como a integração

entre funções internas à empresa pode afetar o seu desempenho (ELLEGAARD; KOCH,

2012; NARASIMHAN; KULL; NAHM, 2012; TURKULAINEN; KETOKIVI, 2012). A

integração na cadeia de suprimentos é alcançada pelo gerenciamento efetivo de processos que

atravessam as fronteiras intra e interorganizações. Boon-Itt e Wong (2011) declaram que esta

integração envolve a colaboração e o compartilhamento de informações entre os

departamentos – integração interna – e com os fornecedores – integração externa – para

alcançar os requisitos dos clientes.

Dentre as áreas funcionais, pode-se observar um conjunto de atividades entre Logística e

Produção que, ao mesmo tempo em que sofrem a pressão por resultados de curto, médio e

longo prazo, impactam diretamente o desempenho interno e externo da organização. Além

disso, estas áreas são responsáveis por desenvolver diversas atividades simultaneamente, em

prazos apertados e com grande concentração de custos (VASCONCELOS; VASCONCELOS,

2012). Assim, tais funções necessitam de uma relação próxima para que objetivos internos,

como desempenho da empresa, e externos, como agregação de valor e satisfação dos clientes,

sejam cumpridos.

Desta forma, este artigo compreende estudar como a integração entre Logística e Produção

influencia a integração externa no elo de suprimentos, isto é, como essas funções integradas

impactam a gestão de relacionamento com os fornecedores. A estrutura deste artigo

contempla cinco sessões. A primeira apresenta uma breve introdução. A segunda, a

metodologia de pesquisa utilizada. A terceira, a fundamentação teórica sobre o assunto. A

quarta, uma análise crítica dos principais pontos da literatura sobre o objetivo proposto neste

estudo. E, por fim, a quinta compreende as considerações finais do trabalho.



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2. Metodologia de pesquisa

O presente trabalho oferece uma revisão de literatura. A revisão de literatura contribui para a

obtenção de informações sobre a situação atual do problema em estudo, através do

conhecimento de uma vasta área de pesquisa e por meio da análise do conteúdo existente

(SILVA, MENEZES, 2005). Sendo assim, esta pesquisa se caracteriza como: (i) exploratória,

pois objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, visando torná-lo mais

explícito (GIL, 2002); e (ii) qualitativa, pois busca conhecer e interpretar de forma

aprofundada informações sobre o fenômeno estudado não considerando a frequência de

variáveis apresentadas (MARTINS, 2010).

Esta revisão de literatura foi realizada a partir de um projeto mais amplo de Iniciação

Científica desenvolvido pela primeira autora e apoiado pela FAPESP. A revisão buscou o

entendimento da literatura sobre integração interfuncional, mais especificamente entre

Logística e Produção, e sua influência no processo de gestão de relacionamento com o

fornecedor. Desta forma, buscou-se justificar a importância da integração, tanto interna como

externa, contribuindo para melhorias no desempenho das empresas. Para isto, foram buscados

termos como “função/departamento de Logística”, “função/departamento de Produção”,

“integração interfuncional”, “integração interna”, integração externa” e “gestão de

relacionamento com o fornecedor”, em português e inglês, em três reconhecidas e importantes

bases de dados na área de Gestão/Administração, ScienceDirect, Emerald e SciELO,

abrangendo um período de aproximadamente 20 anos (de janeiro de 1993 a agosto de 2012).

Além das buscas nessas fontes, uma busca complementar foi incorporada para incluir

eventuais trabalhos relevantes – livros, artigos publicados em congressos e simpósios,

referências indicadas por pesquisadores da área – que não foram encontrados nas buscas

mencionadas anteriormente.

Os trabalhos selecionados nessas buscas foram analisados criticamente quanto à sua

contribuição para entender como as atividades desempenhadas e as decisões tomadas pela

Logística e pela Produção afetam o processo de gestão de relacionamento com o fornecedor

realizado pelas empresas, buscando uma efetiva integração interna e externa. Esta análise foi

baseada no livro “Critical Reading and Writing for Postgraduates” de Wallace e Wray

(2011), que envolve empregar o ceticismo razoável na leitura crítica para embasar de maneira

convincente a escrita.



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3. Fundamentação teórica

O conceito de integração abordado neste artigo envolve combinar um todo integral

(ARSHINDER; KANDA; DESHMUKH, 2011), isto é, coordenar as partes (funções e

membros da cadeia) com a finalidade de se compor um conjunto integrado (GREEN, 1991).

Pagell (2004) e Chen, Mattioda e Daugherty (2007) reúnem definições clássicas do conceito

de integração, salientando a existência de dois tipos: a integração interna, entre departamentos

ou funções de negócio, e a integração externa, com fornecedores e clientes. Esta sessão

apresenta uma fundamentação teórica a respeito da integração interna ou interfuncional, das

atividades das funções de negócio Logística e Produção, da interface entre essas funções,

assim como da integração externa com os fornecedores. Esta fundamentação teórica visa

embasar as discussões a respeito da contribuição da literatura sobre integração entre Logística

e Produção sobre a gestão de relacionamento com os fornecedores.

3.1. Integração interna ou interfuncional

Bowersox, Closs e Cooper (2007) ressaltam que tradicionalmente, as empresas são

estruturadas em departamentos funcionais para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a

padronização e o controle do trabalho. Porém, estes e outros autores defendem que objetivos

funcionais diferentes podem prejudicar o desempenho da empresa como um todo

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007; LOMBARDI; SILVA; PIMENTA, 2012). A

exemplo disso pode-se citar: problemas no atendimento das necessidades do cliente, no

lançamento de novos produtos, custos excessivos (PIMENTA; SILVA; YOKOYAMA, 2011),

perda de competitividade, operações descoordenadas e mobilização incorreta de recursos

(ELLEGAARD; KOCH, 2012). Desta forma, percebe-se a grande importância da integração

interfuncional para o bom desempenho das atividades nas empresas.

As funções de negócio, ou departamentos, possuem atividades específicas e distintas que, por

vezes, geram desentendimento e conflitos entre si (CRITTENDEN; GARDINER; STAM,

1993; KAMAL; AGRAWAL, 1997; CRITTENDEN; WOODSIDE, 2006; MOSES;

ÅHLSTRÖM, 2008; ARSHINDER; KANDA; DESHMUKH, 2011; PIMENTA; SILVA;

YOKOYAMA, 2011; LOMBARDI; SILVA; PIMENTA, 2012). Por isso, as empresas devem



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procurar traçar um plano único envolvendo todas as funções, ao invés de planos isolados

(CHRISTOPHER, 2009). Assim também, Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que a

otimização isolada de uma função sem considerar outras áreas funcionais não resulta em um

desempenho integrado.

Neste contexto, diversos autores (PAGELL, 2004; LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE;

CROXTON, 2008; LYNCH; WHICKER, 2008; CHRISTOPHER, 2009; PARRY et al., 2010;

TRKMAN, 2010; NARASIMHAN; KULL; NAHM, 2012) deixam clara a ideia de que o

desempenho organizacional e as vantagens competitivas são minimizados quando as funções

internas de uma empresa operam como “silos” funcionais, ao invés de trabalhar em conjunto.

As funções, ao realizarem seus próprios objetivos, podem ficar restritas aos objetivos das

outras áreas, sendo que a integração interfuncional auxilia a gerenciar de maneira efetiva os

relacionamentos e conflitos entre essas, aumentando o desempenho total da empresa (CHEN;

MATTIODA; DAUGHERTY, 2007). Portanto, objetivos específicos de cada função, quando

diferentes, dificultam alcançar a integração interna (BOWERSOX; CLOSS, 1997).

Como destacado por vários autores (GIMENEZ; VENTURA, 2005; BALLOU, 2006;

GIMENEZ, 2006; LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE; CROXTON, 2008; MENTZER;

STANK; ESPER, 2008), a Logística e a Produção são funções importantes, ligadas

diretamente ao processo de agregação de valor ao cliente, enquanto que as outras funções

acabam por depender, de alguma forma, delas. Enquanto a Produção se preocupa em produzir

no tempo certo com qualidade e baixo custo, a Logística é responsável por providenciar os

materiais a serem utilizados na fabricação e depois disponibilizar o produto para os

consumidores nas condições desejadas. Em conjunto, estas funções podem maximizar a

satisfação dos clientes e, consequentemente, o retorno financeiro para a empresa ao

gerenciarem eficientemente seus processos produtivos e logísticos.

3.1.1. Função Logística

A função Logística, de acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals

(2013), é definida como a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja,

implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficiente e econômico dos bens, bem como

as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o



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propósito de atender às exigências dos clientes. Portanto, esta tem a missão de disponibilizar

aos consumidores os bens ou serviços no prazo acordado, no lugar e nas condições adequadas

(BALLOU, 1997; GONZÁLES, 2002). A gestão da Logística integrada compreende, então, o

suprimento (fornecedores-empresa), o apoio à produção (empresa), a distribuição física

(empresa-consumidores) (FERREIRA; ALVES, 2005) e a Logística reversa (GUARNIERI;

HATAKEYAMA, 2010). Neste artigo buscou-se focar a discussão sobre as atividades

logísticas executadas no fluxo de entrada da empresa e dentro desta, isto é, Logística de

suprimentos (inbound) e de apoio à produção. A Figura 1 apresenta as principais atividades da

Logística.

Figura 1 - Atividades da Logística

Principais atividades da Logística

Projeto/gestão das redes de transporte

Gestão de estoques

Gestão e atendimento de pedidos

Aquisição/compras

Embalagem

Projeto/gestão/localização da armazenagem

Manuseio de materiais

Manutenção da informação

Programação do produto

Serviço ao cliente

Fonte: Adaptado de Ballou (2001) e Mentzer, Stank e Esper (2008)

3.1.2. Função Produção

A Produção é responsável pelo processo de transformação de insumos em bens e/ou serviços

(ALTAMIRANO, 1999; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Essa função também

decide quanto à capacidade produtiva, ao arranjo físico, à tecnologia de produção, assim

como todas as atividades relacionadas ao planejamento da produção, de forma a atender aos

pedidos na quantidade, no local e no prazo acordado, e a um custo reduzido (CHASE;

JACOBS; AQUILANO, 2006). Os gerentes de Produção são responsáveis por projetar

produtos e processos, planejar e controlar operações, melhorar o desempenho dessas e

trabalhar em conjunto com outras funções de negócio (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,

2009). As principais atividades da função Produção são apresentadas na Figura 2.

Figura 2 - Atividades da Produção



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Principais atividades da Produção

Sistemas de Produção/Manufatura

Serviços

Projeto de produtos/serviços

Controle de qualidade

Programação da produção

Manutenção, reparo e operação de equipamentos

Planejamento da capacidade

Mensuração do trabalho

Fonte: Adaptado de Ballou (2001) e Mentzer, Stank e Esper (2008)

3.1.3. Integração entre Logística e Produção

A integração entre Logística e Produção agrega diversas vantagens e benefícios para a

organização. A Logística procura racionalizar ou reconfigurar os sistemas operacionais para

ser mais relevante ao cliente e isto é alcançado pelo aumento da produtividade e qualidade dos

produtos (BOWERSOX; CLOSS, 1997) que são responsabilidades também da área de

Produção. A coordenação eficiente e eficaz da estratégia de produção depende da logística

para a compra de materiais e componentes, pois a Logística une fornecedores e clientes com

os processos industriais (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). Frohlich e Westbrook

(2001) esclarecem que a essência da integração entre ambas as funções é o alcance de um

fluxo coordenado de materiais, tanto inbound quanto outbound, o qual permite as empresas

terem um processo produtivo adequado.

O elo de suprimentos e a Logística têm sido vistos como meios para satisfazer mais

facilmente as necessidades dos clientes segundo a visão do gerenciamento da cadeia de

suprimentos integrada (GONZÁLES, 2002). A Logística de suprimentos trata das relações

entre a empresa e seus fornecedores, recebendo a demanda dos clientes e suprindo a Produção

(GUARNIERI; HATAKEYAMA, 2010). Neste contexto, Bowersox, Closs e Cooper (2007)

afirmam que o principal objetivo da Logística de suprimentos é apoiar a Produção,

proporcionando compras oportunas pelo menor custo total. Hanriot, Lima e Favaretto (2011),

através de uma pesquisa ação, analisaram os fatores geradores de falhas críticas nas operações

logísticas, produtivas e na aquisição de matérias-primas, encontrando a comunicação



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ineficiente entre departamentos e a falta de padronização de atividades como os fatores

principais.

A Logística apoia a Produção gerenciando o estoque de produtos em processo durante o fluxo

produtivo, sendo responsável também pelo planejamento da programação mestre de produção

e pela implementação desta, disponibilizando em tempo hábil o estoque de materiais,

componentes e produtos inacabados (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). O benefício

estratégico da Logística somente é alcançado pela integração de toda a gama de trabalho

funcional, pois as decisões em uma área funcional afetam os custos das outras (BOWERSOX;

CLOSS; COOPER, 2007). Ambas, portanto, requerem uma relação próxima para operarem a

baixos custos. Da mesma forma, Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a

integração da Produção com outras áreas é fundamental para não prejudicar a eficiência

interna e, assim, melhorar o desempenho geral das organizações.

3.2. Integração externa com os fornecedores

O conceito de SCM tem evoluído ao longo do tempo e as empresas têm buscado, cada vez

mais, passar da realização de compras transacionais às práticas mais colaborativas, como

relacionamentos duradouros com seus fornecedores para criar mais valor aos clientes

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007; MCCARTHY-BYRNE; MENTZER, 2011;

KÄHKÖNEN; LINTUKANGAS, 2012). Bowersox, Closs e Cooper (2007, p.288) descrevem

o processo de colaboração no relacionamento com fornecedores como “o desenvolvimento e

administração de relacionamentos com fornecedores para facilitar o compartilhamento de

informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas”. Este processo

provê uma estrutura de como desenvolver e manter os relacionamentos com os fornecedores,

sendo necessário observar o valor proporcionado por esses ao decorrer do tempo

(LAMBERT, 2008; LAMBERT; SCHWIETERMAN, 2012).

A gestão de relacionamento com o fornecedor é responsável por desenvolver e gerenciar os

Contratos de Produtos e Serviços – Product and Service Agreements (PSA), que são

utilizados para definir os termos do relacionamento para cada fornecedor-chave (LAMBERT,

2008). O trabalho de Arshinder, Kanda e Deshmukh (2011) reúne os principais tipos de

contratos realizados entre membros da cadeia de suprimentos, sendo que alguns envolvem

políticas de compartilhamento de receitas e lucros, e flexibilidade da quantidade a ser



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vendida/comprada. Segundo estes autores, os contratos auxiliam a gerenciar melhor os

relacionamentos e riscos entre os membros, além de determinar especificações (quantidade,

preço, tempo e qualidade) para o atendimento de pedidos, diminuir os custos e aumentar os

lucros. Assim, estes contratos devem beneficiar ambas as partes para que os membros se

comprometam a cumpri-los.

As pressões competitivas e a necessidade de alcançar eficiência de custos tornam a gestão de

relacionamento com o fornecedor um processo crítico para as empresas, exigindo equipes

interfuncionais na tomada de decisões (LAMBERT, 2008). Os fornecedores estão cada vez

mais oferecendo produtos que satisfaçam as necessidades individuais do cliente e isto tem

exigido que os sistemas de Produção e Logística busquem níveis de desempenho cada vez

mais elevados (BALLOU, 1997). As práticas de integração operacional com fornecedores são

potenciais redutoras de estoque e de custos logísticos como o fornecimento/reabastecimento

contínuo e o estoque gerenciado pelos fornecedores (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007;

CHRISTOPHER, 2009). Lambert (2008), ao destacar os principais inputs de cada função para

cada processo-chave de negócio, identifica que a gestão de relacionamento com o fornecedor

necessita do gerenciamento do fluxo de entrada de material pela Logística e do planejamento

integrado pela Produção.

4. Análise crítica

Ao observar as principais responsabilidades das funções Logística e Produção nas empresas

(BALLOU, 2001; MENTZER; STANK; ESPER, 2008), percebe-se a importância do

envolvimento dessas áreas no fluxo de entrada de suprimentos e no apoio à produção

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007; LAMBERT, 2008). Os fornecedores estão cada vez

mais oferecendo produtos que satisfaçam as necessidades individuais do cliente e isto tem

exigido que a Logística e a Produção busquem níveis de desempenho cada vez mais elevados

(BALLOU, 1997). Para que a integração externa com os fornecedores seja bem sucedida, a

integração interna entre Produção e Logística é fundamental. Ellegaard e Koch (2012)

atentam para os efeitos da baixa integração interna sobre o relacionamento com fornecedores,

pois essa afeta negativamente as iniciativas de troca com fornecedores, gerando

comportamentos conflitantes, como decisões em uma área que geram custos para outras e que

afetam a mobilização de recursos destes fornecedores para a empresa.



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A influência da Logística e da Produção sobre as decisões da gestão de relacionamento com o

fornecedor envolvem as atividades praticadas nesta gestão e como essas funções fornecem

inputs para executá-las de forma integrada. Algumas dessas influências são mostradas na

Figura 3.

Figura 3 - Influência da Logística e da Produção integradas na gestão de relacionamento com

o fornecedor



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Fonte: elaborada pelas autoras a partir de diversos autores

5. Considerações finais

As áreas funcionais Logística e Produção integradas contribuem para a gestão de

relacionamento com o fornecedor quando fornecem: especificações sobre os suprimentos

necessários estrategicamente, informações sobre o momento e a sequência adequados para

entrada desses suprimentos, exigências de qualidade, quantidades requeridas, entre outros

pontos de necessidade de contato entre essas áreas e os fornecedores. As contribuições deste

artigo são: (i) a discussão sobre como as funções Logística e Produção necessitam estar

integradas para alcançar melhorias no desempenho; (ii) o delineamento da influência dessas

funções na gestão de relacionamento com o fornecedor e (iii) o destaque da importância da

integração interna entre Logística e Produção para alcançar efetivamente a integração externa

com os fornecedores.

Apesar das contribuições listadas, o presente estudo limita-se ao estudo da integração entre

apenas duas funções, a Logística e a Produção, além de não envolver a gestão de

relacionamento com os clientes. O envolvimento de outras funções de negócio, assim como o

lado da demanda (clientes), constituiria uma análise mais abrangente a respeito da integração

interna e externa. Sugere-se que a realização de um estudo empírico acerca das interações

entre essas funções e os fornecedores poderia elucidar melhor o problema.

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