Interbrand 30th year initiative 02

02April 2014

異文化コミュニケーションこれからのインターナルブランディング

BRANDS HAVE THE POWERTO CHANGE JAPAN

これからの日本ブランドの30年に向けて

02異文化コミュニケーション

これからのインターナルブランディング

01 あなたの企業のダイバーシティは本物ですか

グローバル化する日本企業、ダイバーシティ化する人材

　2000 年代に入ってから、日本企業のグローバリゼーションは急速に進展しつつある。経済産業省のレポートによると、海外に進出している日本企業は 2 万 3351 社に達し、海外での売上高は 199 兆円を超えている（2012 年時点）。国際協力銀行の調査によれば、日本企業での海外売上比率は 2013 年度に既に 37％に達している。

　グローバリゼーションを加速させている主役のひとつが M&A だ。2011 年の武田薬品工業によるメイコナッド社買収（約 1兆 1000 億円）、今年のサントリーによるビーム社買収（約 1 兆 6500 億円）は、もはや例外的な事例ではない。日本企業の売上高の半分が海外になるのもそう遠くない将来の話かもしれない。

そんな時代の中で、日本企業における人材のダイバーシティ化も、加速度的に進んでいる。今回は、グローバリゼーションに伴い人材のダーバーシティ化が進む日本企業で、異文化コミュニケーションをマネージしていくための有効な手法として、「インターナルブランディング」の活用とその要諦について紹介する。

日本企業の売上高比率

■ 海外売上高 ■ 国内売上高2013年度国際協力銀行調査による

37%53%

2 Interbrand 30th Year Initiative 02

*"Best Global Brands 2013"にランクインした上位7ブランドは、"Best Global Brands 2013"のブランド価値評価金額を適用しています。**Lexusの海外売上高比率はトヨタ自動車の数値。

Japan’s Best Global Brands 2014TOP10 Brands における連結海外売上高比率

1 Toyota 35,346 * 75%

2 Honda 18,490 * 83%

3 Canon 10,989 * 79%

4 Sony 8,408 * 68%

5 Nissan 6,203 * 78%

6 Nintendo 6,086 * 67%

7 Panasonic 5,821 * 48%

8 Lexus 2,743

9 Toshiba 2,332 55%

10 Nikon 2,215 86%

2014Rank Brand

Automotive

Automotive

Electronics

Electronics

Automotive

Electronics

Electronics

Automotive

Diversified

Optical

Sector連結海外売上高比率（2012年度実績）

ブランド価値(US m$)

75%**

Interbrand 30th Year Initiative 02 3

人材のダイバーシティ化によって陥りやすい罠

　以下のような話を聞いたり、経験したことはないだろうか。

●日本国内で時間やコストをかけてつくりあげた経営ビジョンを、海外の外国人社員に披露したところ、理解や共感どころか、猛反発を生んでしまった。

●日本本社が大切にしてきた経営理念や行動規範を外国人社員に伝えるために、翻訳したものをブックやムービーなどで配ったが、全く伝わらなかった。

●経営理念やビジョン、行動規範を伝えた後は、各国の事情も考慮し、良かれと思って現地の自主性に任せていた結果、期待していたような具体的な活動とならずに盛り上がらなかった。

●海外拠点の有望な外国人社員が順調に成長してきて、そろそろその国のリーダーになってもらえると期待していた矢先に、退職されてしまった。

　どの事例も、海外拠点との連携強化、海外企業との合併や提携、外国人の現地・新卒採用の拡大によってダイバーシティ化が進んだ多くの日本企業に散見される話である。なぜこのような齟齬が生まれるのだろう。

「人材のダイバーシティ化」を、単に「育った国が異なる人材の増加」ではなく、「価値観の異なる人材の増加」と捉えれば、これらの現象が、海外拠点や外国人社員間に限らず、Ｍ＆Ａの相手先が日本企業であっても、日本人中心の組織であっても起こり得ることに気づくだろう。メーカーと販社の


人材のダイバーシティー化による組織のセクショナリズムの構図

国内拠点

メーカー販社

業務用部門

家庭用部門

海外拠点

間や、業務用部門と家庭用部門の間などで、実際にそうした経験をお持ちの方も多いのではないだろうか。　では、「価値観の異なる人材の増加」を放置するとどのような問題が生じるのだろうか。

　端的に言えば、「価値観の異なる人材の増加」は組織の停滞を引き起こす要因となる。　なぜなら「経営理念」「経営ビジョン」「行動規範」という、その会社の存在として寄って立つ、根源的なベースが、経営と各国に散らばる社員間で共有されない限り、組織内に相互理解や共感は醸成され得ないからだ。自分の会社がどこに向かっているのかが判然としなければ、個々人としてのアイデンティティやロイヤリティ、コミットメントも生まれにくく、優秀な人材ほど転職してしまうという問題も起こりうる。


真のダイバーシティを獲得するために

　一方で、国籍もバックグラウンドも非常に多彩な人材で構成され、個人が備えている文化や考え方もダイバーシティそのものであるコカ・コーラやＰ＆Ｇなどのグローバルブランドの多くでは、このような問題は起こっていない。ダイバーシティ化に悩む多くの日本企業と、彼らとの差はどこにあるのだろうか。　ひとつ明らかなのは、彼らに共通する要素は、個人の多様性を肯定すると同時に、組織としての価値観も社員間に浸透している点である。プレミアムな製品を担当する者、エコノミーな製品を担当する者など、題材や市場は違えども、仕事の進め方という視点でみれば、その会社らしい思考の仕方やプロセスは一貫しているのである。それが、市場の変化に対して、常に自身や組織を対応させる柔軟性につながり、時には他社に先駆けて革新的な製品で新市場をつくりだす源泉になっているのだ。

　一見、外国人社員が多いグローバル企業であっても、それだけで「真のダイバーシティ」化が達成できているとは言えない。日本には、価値観が日本人化している外国人社員ばかりが定着している「似非ダイバーシティ」企業が少なくないからだ。

　こういった企業では、知らず知らずのうちに日本的な考え方ができるかどうかで外国人社員をふるいにかけており、人材のダイバーシティ化のメリットを享受できていないことが多い。それでは日本人だけの企業となんら変わらないだろう。　真のダイバーシティを実現した欧米の先進的グローバルブランドでは、ブランディング、とりわけ、インターナルブランディング

（ブランドの社内浸透）のメソッドを積極的に活用している。　次に、その考え方や取り組みについて記述していく。



いかに、ブランドの約束に従って、社員が自律的に考え行動する組織をつくるか

　インターブランドでは、ブランドの約束を明文化したものを「ブランドプロポジション」と呼び、ブランドマネジメントの最も重要なツールであると考えている。　その上で、インターナルブランディングにおいては、特に「ブランドの約束が明瞭で社員に理解・共感されること」と、「ブランドの約束に従った意思決定や行動を自律的に行うこと」の２点を重視している。

「ブランドプロポジション」は、グローバル視点で、シンプルかつわかりやすいものであること

　ブランドの約束やビジョン等が海外の外国人社員に理解・共感されない場合、その主な理由は２つある。１つは、日本での製品・サービス領域を前提にして、「ブランドプロポジション」をつくってしまうことである。日本国内でさまざまな領域に幅広く事業展開していても、海外ではその一部のみを展開しているということが大企業でもよくある。日本国内での事業認知を前提としてブランドの約束をつくると、事業の一部のみを展開している海外の社員にとっては、その国での実態との乖離が大きく、「ブランドプロポジション」への理解や共感を得られないことが多い。説明を重ねて理解を得られるケースもあるが、そうまでしないと理解が得られない約束は、ブランドマネジメント

ツールとしてきちんと機能していないと受け止めるべきである。

２つ目は、日本での問題意識や文化を前提にして「ブランドプロポジション」をつくってしまうことである。たとえば、「母親だけでなく、父親にも育児参加を促そう」という趣旨のブランドの約束をつくってしまうと、日本では適切だとしても、グローバルに本格展開する段になると、育児に対する価値観が異なる国では理解や共感を得られにくいことが起こり得る。多くの企業で多用される「エコ」という表現も、何を環境問題と捉え、どのような解決手段が環境に良いかの解釈は国によってさまざまであり、日本の事情を前提とした内容では、ダイバーシティが進展する社内での浸透は覚束ないだろう。

　上述の２点は、「ブランドプロポジション」で「何を」言うのか、についてのポイントだが、「何を」が決まった後、それを「どのように」言うのかも重要なポイントである。その際、表現自体をシンプルでわかりやすくすることが必要である。　欧米の先進的なグローバルブランドの掲げる「ブランドプロポジション」は、フォーカスされるべき点が明瞭でシンプルにまとまっているものが多い。そうしたグローバルブランドでもあり日本人にもなじみ深いディズニーランドのブランドの約束である“ ＳＣＳＥ ” も、そのひとつだ。　この４つのアルファベットはそれぞれ“Safety”（安全）、“Courtesy”（礼儀

02 ダイバーシティを超越したブランドの約束


正しさ）、“Show”（ショー）、“Efficiency”（効率）を表している。ノンネイティブでも理解できる簡単な英単語で、ディズニーランドのブランドの約束を説明し、この単語の順番自体がブランドの約束の優先順位を表している。

　ハイコンテクストカルチャーとローコンテクストカルチャーという言葉を聞いたことがあるだろうか。前者は、言葉そのものより文脈や相手の感情等から内容を読みとろうとする文化で、日本が該当すると言われている。後者は言葉そのもので意思を明確にすることを重視する文化で、欧米諸国が該当すると言われている。日本企業の組織内でダイバーシティ化が進むということは、組織のローコンテクストカルチャー化が進むということでもある。上記ディズニーランドのようなシンプルでわかりやすい表現は、それに対処する好例と言えるだろう。ダイバーシティ化した組織では、言葉に対して今以上に敏感になるべきである。

ディズニーランドの SCSE

ブランドの約束の優先順位

高

低

Safety （安全）

Courtesy （礼儀正しさ）

Show （ショー）

Efficiency （効率）


ブランドの約束を明文化するだけでなく、それに基づく思考や行動も「見える化」する

　次に重要なのは、「ブランドプロポジション」に従った意思決定や行動がなされることである。なぜなら、日々の業務で「ブランドプロポジション」に基づいた意思決定や意思疎通をし、具体的に行動することではじめてタッチポイント上に一貫したブランド体験が実現するからだ。　「ブランドプロポジション」は「シンプルでわかりやすく」が理想だが、実際にはその実現は難しく、関係各所の意見を盛り込むために、解釈の幅が広く冗長かつ抽象的な表現となっているケースもよく見かける。そうなると、ブランドの約束の解釈やそれに基づく行動がズレたり、自分の業務に結びつけられない社員も増えるだろう。一貫したブランド体験を実現するためには、解釈や行動の足並みを揃えることが重要になる。

　そのために、インターブランドでは、ブランドの約束を明文化した後で、各部門からキーパーソンを集め、ブランドの約束と普段の業務を結び付ける集中討議を行う。ブランドの約束の体現事例を集めたり、アイデアを出し合ったりすることで、ブランドの約束に従って考えることの「気づき」を得てもらうのだ。

討議の参加者は、ブランド活動を推進する中心メンバーになることが多い。海外の外国人社員との協働において、Ｅメールや電話会議を日常行っていてもフェイストゥフェイスの重要性は変わらないが、こうした場などで、一度顔を合わせ議論した相手とは、部門の枠を超えた協働もしやすくなり、レス

ポンスのスピードＵＰ、情報や知識の交換も進みやすくなるという効果も担っている。

　一部社員によるこうした集中討議に併せて、ブランドの約束に従った行動を「見える化」する取り組みも行うべきである。その事例として、先述のディズニーランドの表彰制度を紹介しよう。　営業成績や研究開発に関する表彰制度を取り入れている企業は多いが、ブランドの約束実現の観点が入っているものは少ない。その中で、ディズニーランドでは、ブランドの約束である SCSE を評価基準とした、「スピリットオブ東京ディズニーリゾート」（キャスト同士が互いの行動を認め称え合う活動）と「ファイブスター」（上司がキャストをリアルタイムで褒め称える）の２つの取り組みを続けている。ここで大切なのは、表彰によるモチベーションアップだけでなく、この活動がブランドに従った行動の「見える化」である点だ。　ブランドブックやビデオの配布だけでは、ブランドの約束が社員の意志決定や行動になかなかつながらないことは、既に多くの企業が気付いている。ブランドに従った行動の｢見える化｣により、一部の組織や個人の価値観ではなく、ブランドの価値観に基づいた行動を促すことがますます重要となるだろう。　忘れてはいけないのは、杓子定規的に考え方や行動を押し付けるのではなく、あくまでも個人の文化や価値観を尊重することである。「真のダイバーシティ」は、ブランドの約束から逸脱しない範囲で、考え方や行動の深掘りや幅の広がりを大切にする企業姿勢から生まれるのである。



03 ダイバーシティな社内に向けてのブランディング

如何に、優秀な人材をつなぎとめるか

　最後に、もう１つ、ブランディングメソッドの活用法を述べる。それは、顧客に対して行っているブランディングのノウハウを社員に対しても使い、ブランドに魅力や誇りを感じてもらうことである。　顧客に対するブランド体験は手厚いが、社員のブランド体験は手つかず、という日本企業は少なくない。一方、先進的な欧米企業では、オフィス空間をブランド体験の場と捉え、ブランドの約束に従って定めたビジュアルのルールなどをオフィスの色彩やレイアウトに活用したり、社員の動線上の至るところでブランドメッセージが目に触れるようにしている。オフィスだけでなく、イントラサイト等のデジタル空間も顧客に対するのと同様にインターナルブランディングの重要なチャネルとして重視している。　ブランディングの要諦は、商品やサービスの情緒的価値を向上させることにある。なぜなら、価格などの機能的な理由で選ばれていると、他社がそれ以上のスペックを実現すれば容易に顧客はスイッチしてしまうが、ステータス感などの情緒的な理由で選ばれれば、そもそも真似されにくく競争優位性を保てるからだ。社員に対するインターナルブランディングも同様である。職場として、報酬などの機能的な理由ではなく、プライドなどの情緒的な理由で選ばれれば、最終的に優秀な人材をつなぎとめられるだろう。



Authenticity （信用力）

External Factors 社外 6指標

Relevance （適合性）

Differentiation （差別性）

Consistency （一貫性）

Presence （存在感）

Understanding （理解度）


　さらに、社員とブランドの結びつきやインターナルブランディングの進捗を測る指標として、インターブランドのブランド価値評価メソッドの１つであるブランド力分析を活用できる。

　ブランド力分析は「将来にわたるブランド利益の確かさ」を測るものだが、同時にブランドロイヤリティの強さを測ることもできる。この分析の評価には、ブランドが顧客ニーズと合致しているかを評価する「適合性」、競合と異なるポジションを有しているかを評価する「差別性」などの指標がある。この指標で社員の意識をみれば、社員のブランドロイヤリティの強さを測ることができる。　たとえば、「信用力」（会社に対する信頼性）、

「適合性」（職場に対する社員ニーズの合致度）、「差別性」（この会社でしかできないやりがい）、「一貫性」（職場での一貫したブランド体験）、「存在感」（働きたい会社としての社会的評価）、「理解度」（所属部署だけでない会社全体の理解）、などの視点で社員の意識を測るのである。

　本稿では、ダイバーシティ化している日本企業に見られる現象とその問題を指摘し、その解決策としてダイバーシティが先行している欧米企業のインターナルブランディングに対する考え方や取り組み事例を紹介した。真のダイバーシティ化を実現するための取り組みに加えていただきたい。


インターブランドジャパン

田中英富 Executive Strategy Director

小牧功 Strategy Director

ジェイソン・ヒギンズ Senior Consultant

村松友希 Senior Designer

インターブランドについて

　インターブランドは、1974 年、ロンドンで設立された世界最大のブランドコンサルティング会社である。世界 27カ国、約 40 のオフィスを拠点に、グローバルでブランドの価値を創り、高め続ける支援を行う。インターブランドの「ブランド価値評価」は、ISO により世界で最初にブランドの金銭的価値測定における世界標準として認められ、グローバルのブランドランキングである “Best Global Brands” などのレポートを広く公表している。　インターブランドジャパンは、ロンドン、ニューヨークに次ぐ、インターブランド第 3 の拠点として、1983 年、東京に設立された。ブランド戦略構築をリードするコンサルタント、ブランドのネーミング、スローガン、メッセージング、ロゴ・パッケージ・空間・デジタルのデザインを開発するクリエイターが在籍し、さまざまな企業・団体に対して、トータルにブランディングサービスを提供している。著書「ブランディング７つの原則」（日本経済新聞出版社刊）

http://interbrand.com/ja/

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