09NOV.2014

「日本ブランド」のリーダーシップは誰が担うか？

CBO - Chief Brand Officerの必然性

BRANDS HAVE THE POWERTO CHANGE JAPAN

これからの日本ブランドの30年に向けて

09「日本ブランド」のリーダーシップは誰が担うか？

CBO - Chief Brand Officerの必然性

NOV. 2014

2014年10月、インターブランドは「ブランド価値」によるグローバル・ブランドランキングBest Global Brands2014を発表した。

昨年に引き続き Apple と Google がそれぞれ第１位と第2位を堅守し、両社ともに

1,000億ドルを 超えるブランド価値を記録したことに加え、Huaweiが中国ブランドとして初めてランキングに顔を出し、ベストグローバルブランドの歴史を作ったことを報道等で目にされた方も多いだろう。

翻って日本ブランドを俯瞰すると、Toyota、

Honda 、Nissanら自動車勢を中心にブランド価値を着実に伸ばした企業は存在するものの、未だ、日本ブランド全体での存在感は大きいとは言い難い。

インターブランドはBest Global Brands

と併せ、日本企業のブランド価値を図る

Japan’s Best Global Brands」（海外売上比率が30％以上の日本企業を対象）、

Japan’s Best Domestic Brands（海外売

上比率が30％未満の日本企業を対象）という2種類のランキングも発表している。このランキングによると、Best Global Brands

全体のブランド価値成長率（過去2年間の平均）が8.4％であるのに対し、Japan’s

Best Global Brands及びJapan’s Best

Domestic Brandsを合わせた日本企業全体のブランド価値成長率は2.7％に過ぎない。言い換えれば、グローバルのトップブランドは、日本ブランドの3年分のブランド価値成長を、僅か1年未満で達成してしまう。

Best Global Brands 2014 - LINK＞＞　http://www.bestglobalbrands.com/

持てる実力をブランド価値へと転換できない「日本ブランド」のジレンマ

2 Interbrand 30th Year Initiative 09

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私たちインターブランドジャパンは、日本ブランドの新たな飛躍を願い、これまでの8回の本連載を通じて、年々高度化するブランディング技術を概観し、それらを活用することで企業価値を向上させる戦略について提言してきた。その根底にあるのは、最新のブランディング技術を生かすことが至極当たり前な経営活動となっているグローバルブランドに対して、日本ブランドの多くは、未だにその意識が希薄なケースが多いという

認識である。

強力に成長するグローバルブランドと日本ブランドを比較すると、従来のあらゆる枠組みを超えた発想から、自らの事業コンセプトや事業目的をシンプルに再定義し、組織の

自律的イノベーションや継続的変革をもたらす力、顧客体験や提供価値を客観的な視点から修正し続ける力は、見劣りすることがある。その差は、「ブランドを中心にした経営」を実行できているか否か、から生まれるケースが多いというのが、我々の分析である。

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グローバルブランド、日本ブランドを問わず、これまでのマネジメントの「王道」は、一連の

施策の集合体である「戦略」を策定・決定し、それを単年度および中期計画に落とし込んでいく

ことにあった。アルフレッド・チャンドラーが、名著「組織は戦略に従う」を上梓した時期が、 その戦略計画優先時代の始まりと合致しているのではないであろうか。しかしながら、特にこの10年、企業を取り巻く環境変動要因や競争関係の変化があまりにも

激しく、戦略の前提がすぐに崩れてしまうことが継続的に発生している。これまでも、その環境変化に対応するための戦略立案の枠組みやプランニング手法が開発されてきたが、抜本的な経営の枠組みの変更ではないことが多い。従って、最近では、リタ・マグレイスが「競争優位の終焉」で看破したとおり、「一時的競争優位の獲得」の積み重ねが、強い企業を作っている。そして、そのような経営に移行する際に、「戦略」に代わって経営のアンカーになっているのは、いかなる領域でどのような価値を提供していく企業なのかを明確にする、「ブランドビジョン」となっている。

変化速度が高まり続ける現代、経営のアンカーは「戦略」から 「ブランドビジョン」へ

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本連載でも繰り返し述べてきたとおり、ブランディングとは、いわゆるCIやタグラインのメッセージングを中心としたマーケティングや広告、デジタルマーケティング、販促のことではない。ブランディングとは、戦略と対をなす経営の軸であり、強力なグローバルブランドは、ブランドビジョン中心の経営に移行している。そして、「ブランドビジョン」を企業活動の隅々まで落とし込んだ上で、着実に、 かつ高速に事業の方向性とトータルオペレーションの変化を推進することで、ブランド価値を向上させ、結果として将来に渡る高収益と、企業価値の向上に直結させているのだ。

長年にわたってブランドビジョンを主軸にした経営で高ブランド価値を実現し、高収益を達成してきた代表的な企業のひとつが、BMWだ。

BMWでは、「駆け抜ける歓び」というブランドビジョンのもと、R&D、新モデル開発、ディーラーシップ・デザイン、顧客対応、広告・宣伝、デジタルマーケティング、リクルーティング、 購買活動におよぶ全ての企業活動が整合を取って運営されている。ブランドビジョンがはっきりしているからこそ、イノベーションや企業変革がぶれることなく、成果を出すのである。

ブランドビジョン主軸経営への移行に伴い日本ブランドが直面する課題と阻害要因は何か。それは、ブランディング技術の壁であるはずが無く、結局は、経営者のマインドセットと、 それを反映したインターナルなガバナンスの考え方である。日本ブランドの多くは、ボトムアップの合議制でブランディング活動を実施しているが、 ブランディングの肝は、投下資本効率や費用対効果を最大化させるための、選択と集中にある。 コンセンサス重視で、最大公約数的な施策策定プロセスを重視する日本企業型ボトムアップアプローチと、選択と集中を要するブランディング活動を、いかに整合させていくか。

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その課題解決を担うのが、ブランドに関連する意思決定の統括・管掌する「Chief Brand

Officer（以下CBO）」という存在だ。一般的なCMO（Chief Marketing Officer）としなかったのは、ブランディングを活用しながら組織とオペレーションの変化を推進する、「戦略とは

異なる視点を持つべき、ブランディングの最高責任者」という意味を明確に読み取っていただきたいからである。日本ブランドでも、CBOがCEO（最高経営責任者）やCSO（最高戦略責任者）と協働しながら、ブランディングにおける選択と集中に関わる意思決定を、従来のボトムアップアプローチと整合させながら行っていけば、ブランド価値は成長していくに違いない。

単純なボトムアップアプローチのみによる弊害

総花的なブランドビジョンを作成しがち

顧客体験やブランド力を測定する指標を持たず、成果を曖昧にしている

研ぎ澄まされ、ストーリー化されたブランドビジョンを策定する

考え得るベストを目指してドリームチームを組成する

顧客ブランド体験の改善度やブランド価値増大を、

経営全体の最重要 KPIの一つとする

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純血主義でチームを作る

CBOが担うべき役割

ブランド経営に息を吹き込むCBOの役割ブランディングの「選択と集中」を実現するためにCBOが担う役割をご紹介したい。

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研ぎ澄まされ、ストーリー化されたブランドビジョンを策定する

CBOの役割が有効に機能するためには、「いかに正しいブランドビジョンを持つか」、が起点である。CBOが果たすべき役割の第一歩は、「自分たちがどこに行きたいのか、どんなブランドになりたいのか」を、総花的リストアップにせず、絞り込み、研ぎ澄ませながら、具体的に示し、「どのような顧客」に対して「どのような価値、喜び」を提供していくかというブランドビジョンを、一つのストーリー的に策定することである。自分たちの持っているリソースを多面的に捉え、社会の課題を踏まえ、変化に対する感度を高く持つためにボトムアップアプローチの良さを活かしながら、大きな方向性を示すことで、ブランドビジョンがリアリティを増していく。

P&Gのブランディングに、新しいブランド体験を創造した好例を見ることができる。

過去、P&Gは各商品ブランドを中心にしたプロダクトマーケティングを展開してきたが、その手法ではP&Gと顧客の絆が深められないという課題に直面していた。 そこで、P&Gはロンドンオリンピックを契機に『Thank you, Mom』グローバルキャンペーンを導入した。キャンペーンの趣旨は「母親の役割と重要性」を世の中に広め、

P&Gは主要ブランドを通じて、「母親を応援している」企業であることを理解してもらうことにあり、P&Gの174年の歴史（当時）の中で最も大規模なキャンペーンとなった。その内容は、オリンピック代表に選ばれた

選手は、必ず誰かの子供であり、その母親たちがどのように自分の子の成長を支えているかを、感動的なショートムービーに描いたものだ。「Thank You Momアプリケーション」も立ち上げ、自分の母親へ「ありがとうメッセージ」を送る消費者キャンペーンも

展開された。誰もがP&Gが提示した「母親の役割と重要性」を理解し、P&Gブランドに

共感できる仕組みとなっている。そこには、短期的な売上拡大の意図は一切存在しない。ひたすら母親の重要性と、そこに対して

P&Gが応援していく姿勢を伝えるのみで

ある。このキャンペーンで注目すべきなのは、 アリエール、ボールド、レノア、パンパース、パンテーン、ジレット、ファブリーズなど、

P&Gが保有する主要ブランドを串刺しにした展開であり、社員、メディア、小売業と連携した一体型のプログラムとなっている点だ。さらに、この活動は、2014年2月のソチ冬季オリンピックでも継続展開され、世界中の

200万店舗の小売業も参画し、世界的な

インパクトのあるキャンペーンとなった。

CBOが担うべき役割 1

P&G Thank You, Mom - VIDEO＞＞

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P&G Thank You, Mom - VIDEO＞＞

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考え得るベストを目指してドリームチームを組成する

CBOはブランディングのいわば総監督の役割を担うが、戦略を具現化していくためには専門性の高いチームの存在が不可欠となる。プロスポーツの世界、例えばサッカーの世界最高峰、UEFAチャンピオンズリーグで活躍するプレイヤーは国籍も人種も多様である。誰もがそれを不思議とも考えないだろうし、そこに「純血主義」のような甘えが

入り込む余地はない。

CBOが担うべき役割 2

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ブランディングも同じである。世界選りすぐりのオールスターチームで、ずば抜けた顧客体験を次々と繰り出す米国や欧州ブランドに対して、純血主義に拘り、素人集団で立ち向かっても勝負になるはずがない。日本ブランドも、外部人材の登用や、他企業とのアライアンスは避けて通れない。社内でブランディングに対する専門性を蓄積し、その領域で最先端の知識や経験を持つスタッフを育成することは不可能とは言えない。だが、革新的な意識を持ったブランド担当者を一定の数揃えるためには、膨大な

コストと時間がかかる。CBOが自らの配下にベストチームを組成しようとした場合、 ブランディング専門家を外部から招いて、チームのコアに据えることは理にかなう。

さらには、外部パートナー（アドバイザー、 広告代理店、PR会社、コンサルタント等）とより緊密な関係を築き上げることもCBOの課題である。例えば、日産自動車はオムニコムグループと共同して「Nissan United」という組織を構築し、日産のブランディング活動をフルサポートする体制を築いた。オムニコムグループからは、インターブランド（ブランディングアドバイザー）、TBWA（広告代理店）、OMD（メディア）、クリティカルマス（デジタル）等の専門スタッフが、同社への派遣も含めて支援・参画し、あらゆるメディアを横断するサポート体制を築き上げている。

Nissan United VIDEO＞＞

顧客ブランド体験の改善度やブランド価値増大を、経営全体の最重要KPIの一つとする

ブランディングの方向性が定まっても、目指す場所に向かっているのか、目標が達成できているのかは、なかなか見えてこない。そのために、ブランディング活動を始めたものの、中途半端に放りだしてしまう企業も少なくない。それは、なぜか。多くの日本ブランドにおいては、ブランドが測定できないものとされており、成果の把握がされていないケースが多い。せいぜいが、ブランド認知度やイメージを図る程度である。このような状況に対し、顧客のブランド体験改善度やブランド価値、ブランド力を経営全体のKPIとして組み入れ、ブランディングの成果を定量的に計測し、ドライビングフォースとすることは、CBOが果たすべき重要な役割である。

CBOが担うべき役割 3

インターブランドは、ブランドを「常に

変化する事業資産」として捉え、財務的な観点からブランド価値の算出するための指標

Brand Strength Scores (BSS) 定めている。ブランド力を10指標に分解し、その変化を定量的に測っていくフレームワークで

ある。ブランド力が10指標に分解されるとなにが起こるか。多様な課題に対して、どのような手を打てばよいのかという解決策の方向性が明らかになる。結果的に、ブランドビジョンがR&D、生産、物流、マーケティング、 営業・販売、顧客対応などの各オペレーション別の具体的活動項目に落ちていくので、 確実に組織の変化が実現していく。

Samsungが、グローバルブランドとしての頭角を現すようになったきっかけは、

1997年に韓国を襲ったアジア金融危機だった。この大混乱の中、当時のCEOであるユン・ジョンヨン氏は、ブランド価値の拡大を経営の最重要KPIに位置づけ、

1998年に主要事業別のブランド価値評価を実施して以降、現在まで毎年、ブランド価値評価を実施し、その結果を事業戦略全体に

反映させている。現在もVISION 2020という長期戦略のゴールとして、ブランド価値で世界トップ5に入ることを宣言し、その実現のためにあらゆる事業活動の強化が進められている。

SAMSUNG LINK＞＞

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Interbrand 30th Year Initiative 09 15

CBOの重要性について解説してきたが、「そんな人材は、うちの会社にはいない」とお考えになる方もいるかもしれない。

これまでの私たちの経験からは、多くの日本ブランドの組織でも、CBOになりえる人材は

存在する。ゼネラリストとして幅広い部門を経験してきた結果、その企業、ブランドが生まれ、 歩んできた歴史のエッセンスを理解している人材の中で、海外での勤務経験や留学経験など、グローバルな環境に身を置いたことがある人たちは、数は多くないが、多くの日本企業に存在している。いわゆる、海外畑のエリート人材であり、日本ブランドがこれまで辛抱強く実施してきた人材育成の思想の器の大きさは、今こそ花開く、と言えよう。

日本型ボトムアップアプローチの良さと堅牢性と、経営効率を最大化させるためのブランディング活動の選択・集中を整合させる戦略策定・組織変革アプローチを、我々はKaizen

Branding（カイゼンブランディング）という方法論として統合し、手法・プロセス・ツールを開発している。その有効性は、多くの日本ブランドで実証されてきた。日本ブランドは、ブランディングを軸とした経営に移行できるポテンシャルに、もっと自信を

持つべきだ。

インターブランドは、これから多くの日本ブランドがグローバルに

羽ばたけるよう、CBOの輩出に最大限の支援をしていきたい。CBO

というポジションが、日本ブランドを飛躍させる大きな鍵になる。一つでも多くの日本ブランドに、グローバルブランドへの道を追求する決意を新たにしていただきたい。

CBOを最大限に活かすことが、グローバルブランドへの成長の鍵となる

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インターブランドジャパン

和田千弘 Chief Executive Officer, Japan

古谷公 Executive Director - Head of Strategy

畠山寛光 Strategy Director

田中 功 Senior Consultant - Strategy

藤村紘一 Senior Designer, Photographer

インターブランドについて

インターブランドは、1974年、ロンドンで設立された世界最大のブランドコンサルティング会社である。世界 27カ国、約 40 のオフィスを拠点に、グローバルでブランドの価値を創り、高め続ける支援を行う。インターブランドの「ブランド価値評価」は、ISOにより世界で最初にブランドの金銭的価値測定における世界標準として認められ、グローバルのブランドランキングである“Best Global Brands”などのレポートを広く公表している。

インターブランドジャパンは、ロンドン、ニューヨークに次ぐ、インターブランド第 3の拠点として、1983年、東京に設立された。ブランド戦略構築をリードするコンサルタント、ブランドのネーミング、スローガン、メッセージング、ロゴ・パッケージ・空間・デジタルのデザインを開発するクリエイターが在籍し、さまざまな企業・団体に対して、トータルにブランディングサービスを提供している。著書「ブランディング７つの原則」（日本経済新聞出版社刊）

http://interbrand.com/ja/