Internationell tillväxt

internationell tillväxt i svenska modeföretagLisbeth Svengren Holm (huvudförfattare) Katrin Tijburg (medförfattare)

Lisbeth Svengren Holm

Katrin Tijburg

internationell tillväxt i svenska modeföretag

internationell tillväxt i svenska modeföretag

© Lisbeth Svengren Holm, 2013, Textilhögskolan, Högskolan i BoråsVersion 2: Uppdaterad 6 mars 2013

Denna rapport har tillkommit i samarbete mellan Textilhögskolan, Högskolan i Borås, Association of Swedish Fashion Brands och Modeinkubatorn. Studien är finansierad av vinnova.

Grafisk form: Mats Palmquist

Omslagsfoto: H&M

Tryck: Responstryck, Borås, 2013

isbn: 13 978-91-975576-6-5

english summary 7förord 9bakgrund till studien 11

Mode på export 12Syfte och mål 14Metod 15Val av företag 16Datainsamling 17Analys 17

resultat 18Främsta framgångsfaktorer 18Motiv att expandera utomlands 19Marknader för svenskt mode 21Aktiva och passiva val 21Konsekvenser för organisationen vid export 25Deltagande vid modemässor/modeveckor 31Finansiering av expansionen utomlands 32Risker och hot vid utlandsetablering och export 34De vanligaste misstagen svenska modeföretag har gjort och

råd till andra 37sammanfattande diskussion 39

Fortsatta studier 42referenser 43

innehåll

7

This report is the result of a research study on how some of the established and successful Swedish fashion companies have become international fashion brands. The purpose of the study is to analyse how and why these companies have made different choices, which barriers they have experienced and overcome, what mista-kes they have made, what lessons they have learned and what knowledge they would like to share with new upcoming companies and young designers.

Twelve mediumsized and small Swedish fashion companies participated in the study, which aimed to provide a deeper understanding on how Swedish fa-shion companies have acted and progressed to expand internationally. The com-panies that participated in the study were ACNE, Cheap Monday, Filippa K, Fifth Avenue Shoe Repair, Hope, House of Dagmar, Hunkydory, J.Lindeberg, Odd Molly, Rodebjer, Tiger of Sweden and WeSC. These companies are brand-oriented with creative marketing, stand for good quality and high fashion degree. The majority were founded and built up by entrepreneurs with many years of ex-perience and a good working knowledge of the fashion industry. All the compa-nies that participated have been established on several markets around the world for many years.

We have interviewed leading persons in these companies, who have participa-ted in the decisionmaking of internationalization and also been part of the imple-mentation. We have also used the annual report and financial development of these companies for the purpose of discussing the development with the persons we interviewed.

The study shows that most Swedish fashion companies had a clear vision and goal to become exporting brands from their founding since they considered the Swedish market to be too small. However, it has been shown, that the majority of the companies have become successful in Sweden as well and that it is indeed pos-

english summary

8 internationell tillväxt i svenska modeföretag

sible to sell high quality goods with a high degree of fashion in a middle price segment in Sweden.

The common key success factors for international expansion have been their ability to position their brands properly and offer the international markets a good quality, high fashion degree to reasonable prices. They also emphasize the im-portance of a high capacity to deliver on time. However, some of the companies have been forced to selfevaluate their organizations during and after the financial crisis in order to focus on fewer markets rather than a broad expansion. They now prioritize profitability over growth. The challenge and difficulties in expanding into far away markets are due to trade restrictions, bureaucracy and cultural diffe-rences. In contrast, countries closer to the home market and EU-countries are con-sidered to be easy export markets even if countries like the United States remain as an attractive market to invest in. For the future, some companies are looking to invest in Asia and South America even if the strategy today is to focus on the mar-kets where they are already present. Common for all the companies in the study is that the key to international success requires very good knowledge of each market, true dedication and a large industry network.

This report is conducted by the Swedish School of Textiles and is part of the research taking place within the research program F: 3, Fashion, Function, Future, which brings together the research within the field of fashion at the University of Borås. The project is a collaboration with Association of Swedish Fashion Brands and the Fashion Incubator. The project is funded by VINNOVA as part of their support to the Fashion Incubator.

9

förord

Textilhögskolan vid Högskolan i Borås forskar och undervisar i mode- och textil-design, textilteknologi och textilt management. Högskolan fick två forskarrättig-heter i ”Textil och Mode” i oktober 2010. Den ena gäller för design på konstnärlig grund och den andra är generell och gäller för textilteknik och textilt management. Fashion, Function, Future (F:3) är ett forskningsprogram som samlar den forsk-ning vid olika institutioner vid Högskolan i Borås som är inriktad mot modesek-torn. Projekten lyfter bland annat upp frågor om det svenska ledarskapet i mode- och textilföretag med utländska ägare; om barn som modekonsumenter; om nya affärsmodeller och nya textilier som ett mer hållbart mode; om svenska modeföre-tags kreativa ledarskap och om internationell tillväxt bland svenska modeföretag.

Inom ramen för Regeringens handlingsplan för kreativa och kulturella näring-ar (KKN), där mode ingår, har VINNOVA haft som uppdrag att finansiera olika undersökningar och projekt som kan bidra till utvecklingen av KKN. Textilhög-skolan har genomfört två studier inom ramen för denna satsning. Den första stu-dien ingick i ett program om kreativt och kommersiellt ledarskap och resulterade bland annat i boken ”Kreativt kapital” med Emma Stenström och Lars Stranne-gård som redaktörer (2013). Den andra studien om internationalisering av svenska modeföretag, som presenteras i denna rapport, har genomförts i samarbete med Association of Swedish Fashion Brands (ASFB). Även Modeinkubatorn i Borås och Moderådet har medverkat i diskussioner om utvecklingen av studien.

Författare till rapporten är Lisbeth Svengren Holm. Katrin Tijburg och Åsa Sertenius Striver har genomfört intervjuer och samlat in data om företagen. Vi har gemensamt analyserat all information. Katrin och Christine Sundberg Carendi, generalsekreterare för Assocation of Swedish Fashion Brands (ASFB), som var initiativtagare till studien och Emma Ivarsson, Modeinkubatorn, har gett värde-fulla synpunkter på rapporten.

Framförallt vill vi tacka alla företagsrepresentanter som har ställt upp för inter-


vjuer och delat med sig av erfarenheter på ett mycket öppenhjärtigt sätt. Företagen som deltagit är: ACNE, Cheap Monday, Filippa K, Fifth Ave Shoe Repair, Hope, House of Dagmar, Hunkydory, J.Lindeberg, Odd Molly, Rodebjer, Tiger of Swe-den och WeSC.

Borås, 2013.02.26Lisbeth Svengren HolmProfessor i Fashion och Design ManagementTextilhögskolan, Högskolan i Borås

11

The time for Scandinavian clothing has come because the elements present in the designers’ collections are highly in tune with the way we live and work today.

Dorothea Gundtoft, 2013 ”Fashion Scandinavia”

I flera europeiska länder investerar regeringar i olika stöd- och utvecklingsprojekt, inklusive utbildning, för vad som kallas de kreativa och kulturella näringarna. Här finns en intressant dynamik med många unga kreativa entreprenörer som förväntas skapa nya företag som kan växa och bidra till landets utveckling ekonomiskt. Det finns också många kreativa områden där skandinaviska framgångar kan noteras, inte minst inom litteratur och film, med välkända deckarförfattare och filmare, men också inom musik, vilket lett att man talat om det svenska musikundret.

Skandinavisk design är sedan länge ett välkänt begrepp. Mestadels har det gällt möbler och inredning med en viss designstil, ofta refererad till som minimalistisk och med en viss färgskala. Begreppet har inkluderat alla skandinaviska länder plus Finland och det är inte alltid de enskilda länderna är kända. De senaste decen-nierna har dock ett företag som IKEA gjort svensk möbeldesign känd och satt Sverige på möbelkartan. Svenskt mode har inte haft samma status som svensk – el-ler skandinavisk – design. Få svenska modedesigner har haft internationella fram-gångar om än exempelvis Katja of Sweden, Sighsten Herrgård och Rhodi Heintz var mycket framgångsrika internationellt på sin tid1. Det är först på 1990-talet som flera svenska modemärken fått internationella framgångar och det har fortsatt på 2000-talet med flera nya designers och modemärken, vilket lett till att man också här börjat prata om det svenska modeundret2.

H&M har inte marknadsfört sig som ett svenskt företag. Däremot har H&M

bakgrund till studien

1 Falk, K. 2011. Det svenska modeundret. Förlag 2 ibid


haft betydelse för utvecklingen av det svenska modet på hemmamarknaden. Inte bara för att det har pressat priserna utan för att H&M också har fungerat som en plantskola för designer och andra som har velat starta eget.

Framgången bland en rad svenska modemärken har lett till ett ökande intresse för mode även i Sverige. Det gäller såväl media som forskning och olika organ som ska främja export och Sverigebilden. Det skrivs om mode på såväl kultursidor som näringslivssidor och många av framgångshistorierna får stort utrymme. Det finns dock en risk att bilden av det framgångsrika svenska modet ger en illusion av att det skulle vara enkelt att bli framgångsrik i Sverige och följaktligen även utomlands. Vi vill genom denna studie få en bättre insikt i vad som har krävts för att bli interna-tionellt framgångsrik.

mode på export

Sverige är ett exportberoende land. Mer än hälften av det vi producerar exporteras. Verkstadsindustrin står för knappt hälften och tillsammans med övrig basindustri utgör de nästan 90 procent av vår export. Resterande export, ”övriga varor” står för knappt 12 procent, varav tekovaror inklusive skor står för två procent3. Tekovaror är i SCB:s statistik kläder och skor och olika typer av funktionskläder, till exempel sport, fritids- och arbetskläder. Två procent kan ses som en låg siffra men är mer än vad vi exporterar av pappersmassa (1,5 procent) och är på samma nivå som trävaror, järnmalm, lastbilar (inkl dragfordon) och optiska instrument. I värde betyder två procent drygt 21 miljarder kronor4. Är detta en bra eller dålig siffra? Gör detta oss till ett framgångsrikt exportland? Enligt Svenskt Näringsliv har Sverige halkat efter och ligger idag på plats 17 i Europa om man mäter export i förhållande till BNP5. Bilden av det framgångsrika exportlandet Sverige är kanske inte längre sann? Det finns potential för ökad export. Handelsminister Ewa Björling lanserade 2010 må-let att Sveriges export ska fördubblas inom fem år.

Även om mode och andra kulturella och kreativa näringar (KKN), som till exempel musik, design och arkitektur, är en liten andel av den totala exporten är dessa näringar viktiga ur flera synvinklar, inte minst bidrar de till att skapa bilden av Sverige – i Sverige och utomlands. Svensk design säljs internationellt och svens-ka designer får internationella uppdrag. Design bidrar till att göra produkter inom

3 Källa: SCB. Utrikeshandel med viktiga varor (http://www.scb.se/Pages/TableAndChart____26625.aspx). I denna siffra ingår modeföretag och kedjor, dock inte H&M som räknas in under annan kod.4 I rapporten Modebranschen i Sverige anges exporten till 13 miljarder och är baserat på modeföretagens export exklusive H&M och ytterligare sex stora kedjor5 http://www.svensktnaringsliv.se/regioner/kalmar/stora-mojligheter-for-svensk-export_179464.html. Publicerat 2013 01 18

13bakgrund till studien

olika kategorier konkurrenskraftiga. En rapport som nyligen publicerats om mo-debranschen med statistik och analys6 visar att den svenska modebranschen omsät-ter 206 miljarder kronor – 83 miljarder i Sverige och 123 miljarder exporteras. Vis-serligen står H&M för över hälften av denna omsättning och en stor del av exporten. Tar vi bort H&M och de stora kedjorna som omsätter över en miljard, till exempel Lindex, Kappahl och Gina Tricot, återstår ändå 64 miljarder i omsätt-ning i Sverige och 13 miljarder på export7. Då har man ändå inte räknat på vad mode bidrar till när det gäller alla de verksamheter som bidrar till att mode blir till; journalistik, reklam, fotografi, transport, etc; eller vad svenskt mode betyder för turismen i Sverige. Det finns därför en ekonomisk anledning till att regeringen intresserar sig för modebranschens fortsatta utveckling.

Export av mode förväntas växa och vara en av de branscher som kan bidra till fördubblingen av svensk export. Om vi bortser från H&M, som dominerar såväl den inhemska marknaden som exporten av kläder, är det många av de betydligt mindre modeföretagen som har internationella framgångar och tack vare det visar god tillväxt. Framgångar gäller både att de uppmärksammats i media och att deras export i siffror visar en positiv utveckling. Samtidigt finns det i modebranschen en diskussion om hur branschen kan fortsätta att växa, vilka former av stöd som såväl nya som mer etablerade företag behöver för tillväxt på den internationella arenan.

I statistikundersökningen Modebranschen i Sverige gjordes en enkät om export till 30 modeföretag, 14 etablerade och 16 så kallade Rookies8, som är unga företag och därför fortfarande har en låg omsättning, i vissa fall runt 100 000 kronor. 15 företag svarade på enkäten, majoriteten av dessa var Rookies. Svaren ska därför tolkas utifrån den situation som dessa företag befinner sig. Majoriteten av dessa har ändå kommit igång med export och då framförallt till de nordiska och europeiska länderna. Viss export sker också till Nordamerika och Australien. Till de nordiska länderna sker exporten på eget initiativ, men till de europeiska länderna är det van-ligt att man säljer via mässor och att agenter söker upp företaget. Flera unga mode-företag försöker få till export till Nordamerika, men – speciellt för unga företag – är det vanligare att agenter hittar företagen och att det sker även via nätet. Kapitalbrist är givetvis ett problem när företagen är små, men man upplever också att bristande kompetens är ett problem när man ska exportera. Det finns många fallgropar att trilla i och några kanske skulle kunna undvikas med bättre kunskap.

6 Modebranschen i Sverige. Statistik och Analys. Rapport 13:03. ASFB och Modeinkubatorn7 ibid. 13 miljarder är beräknat på det som modeföretagen exporterar till skillnad från SCBs beräkning. Se fotnot 3 och 4 ovan.8 Information om Rookies: http://www.rookies.se/rookiesinfo.php


Denna rapport är ett resultat av en undersökning om hur några av de etablerade och framgångsrika svenska modeföretagen har utvecklats som internationella mär-ken, hur och varför de har gjort olika val, vilka hinder de har upplevt, vilka misstag de har gjort och vilka lärdomar de skulle vilja föra vidare – för att undvika några av fallgroparna.

syfte och mål

Det finns ett behov av att öka kompetensen och få en bättre insikt i vad som krävs när företaget ska öka sin export. Syftet med studien har varit att få en fördjupad insikt i hur modeföretag har agerat och resonerat när de expanderat utomlands. Målet för studien har varit att kunna ge en bild av vilka val som har varit framgångs-rika, vilka svårigheter man har stött på, hur dessa har övervunnits, men också för-söka få en bild av karaktären på olika faser i expansionen.

Många unga entreprenörer inom mode och liknande verksamheter är nyfikna på hur de företag som är framgångsrika har gjort för att nå den position de har idag. Men även regeringen och olika intresseorganisationer vill få en fördjupad bild av vad som fungerar och vilka svårigheter som företagen möter vid internationell ex-pansion för att också utforma lämpliga verktyg och organisera lämpliga aktiviteter. Samtidigt är kunskapen om hur modeföretagens lyckas med en internationell ex-pansion viktig för utbildningen av de studenter som vill arbeta i modebranschen. För detta behövs även en mer teoretisk orienterad studie. Denna rapport fokuserar på den empiriska studien och är en sammanställning av denna som utgör grunden för nästa rapport där vi även utvecklar teoretiska implikationer av internationali-sering av modeföretag. Detta är inte en handbok för hur man exporterar. De före-tag som har stor del på export hoppas vi känner igen sig, men det är framförallt till olika typer av organisationer som vi vänder oss till med denna rapport.

15

Studiens huvudsakliga ansats är en kvalitativ survey; att med hjälp av intervjuer och flera företag få information om hur och varför företag har agerat som de har gjort, vilka val som gjorts och hur man resonerat. Frågorna har varit strukturerade och samma frågor har ställts till alla som har intervjuats. Alla har haft möjlighet att fördjupa sina svar, exemplifiera och även lägga till andra aspekter än de vi har frågat efter. Vi har intervjuat ledande personer i företagen, personer som varit involverade i beslutsfattandet, även fattat beslut och aktivt deltagit i genomförandet.

För att få en så bred och varierad bild som möjligt av svenska modeföretag ville vi undersöka flera företag. Resultatet blev tolv företag. I alla företag har vi inter-vjuat vd, marknadschef eller styrelseordförande. I ett företag intervjuades tidigare vd som nyligen slutat, eftersom han var den som hade bäst överblick och insikt i tidigare skeden. Vi har även intervjuat två agenter för svenska modeföretag i Hol-land; en konsult i USA som även har lång erfarenhet att arbeta för danska mode-företag. Deras perspektiv har varit intressant för att få ett utifrånperspektiv på de svenska företagen.

Svårigheten med intervjuer av det här slaget, att försöka få veta vad som hänt och varför, är att den man intervjuer inte alltid minns och lägger saker till rätta, speciellt med facit i hand. Vi har garanterat anonymitet, vilket har varit en förut-sättning för att personerna dels ställt upp att medverka, men också att de då har kunnat vara mer öppna.

Vi har också för varje företag tagit fram ekonomiska data som ”faktakoll” men framförallt för att under intervjun ha som underlag för att få hågkomster och mer information om vad som döljer sig bakom siffrorna. Det har speciellt gällt vid olika hopp i omsättningen eller rörelseresultaten. Vi har inte haft som syfte att analysera företagen i ett ekonomiskt perspektiv, utan enbart utnyttjat de ekonomiska resul-taten som spegling av händelser i verksamheten.

Dessutom har vi gjort olika sammanställningar för att se om vi kan hitta likhe-

metod


ter och skillnader bland dessa företag när det gäller till exempel vilka länder de ex-porterar till, motiv, svårigheter och fallgropar. Men även om det inte är ett mönster kan även de enskilda erfarenheterna vara intressanta att lyfta fram.

val av företag

Vi ville undersöka företag som utgör kärnan i modebranschen i Sverige och som räknas som ledande för det som ibland betecknas det ”svenska modeundret” 9. Ett viktigt kriterium har varit att företagen har egen design, ett eget varumärke och att kläder är företagets huvudsakliga produkt. Flera företag har även skor och väskor. Ett annat kriterium var att de skulle ha funnits på marknaden i minst fem år för att därmed ha visat på en viss uthållighet. Företagen har valts gemensamt med Asso-ciation of Swedish Fashion Brands (ASFB) utifrån deras medlemmar, som också är många av de framgångsrika svenska modevarumärkena. Valda företag har varit etablerade på ett flertal marknader, även utanför norden, under flera år. Detta för att säkerställa att erfarenheterna inte bara är kopplade till en specifik marknad.

De ledande svenska modevarumärken är oftast små och medelstora företag. Två företag i studien har färre än 250 anställda men omsätter mer än 50 miljoner Euro och då räknas de enligt EU:s definition av små och medelstora företag som stora företag. Sex av företagen i studien räknas som medelstora företag och fyra företag räknas som små företag då deras omsättning ligger mellan två och tio miljoner Euro och de har färre än 50 anställda. Företagen som medverkat i studien är ACNE, Cheap Monday, Filippa K, Fifth Ave Shoe Repair Hope, House of Dagmar, Hun-kydory, J.Lindeberg, Odd Molly, Rodebjer, Tiger of Sweden och WeSC.

Dessa tolv företag omsätter sammanlagt knappt 3 miljarder 2011, vilket är näs-tan 4 procent av den totala omsättningen på 77 miljarder i den svenska modebran-schen, om man räknar bort de stora kedjorna. Företagen har haft en mycket hög tillväxt de senaste fem åren. Den samlade omsättningen för dessa företag var 2007 och 2008 cirka1,9 miljarder kronor. Omsättningsökningen har således ofta varit hög även om det varierar starkt mellan företagen; ibland har den även minskat hos vissa företag. De tolv företagen hade 2011 och 2012 en genomsnittlig exportandel på 54 procent. Det kan jämföras med genomsnittet på 17 procent för modeföreta-gen enligt ”Modebranschen i Sverige”. Sammanlagt exporterade de tolv företagen 2011 för cirka1,9 miljarder kronor, vilket är 15 procent av den totala exporten (13 miljarder) i modebranschen om man räknar bort de stora kedjorna.10

9 Falk, K. 2011. Det svenska modeundret. Stockholm, Nordstedts10 Källa: Modebranschen i Sverige. Statistik och Analys, 2013

17metod

Storleken på omsättningen hänger inte samman med hur länge företaget har funnits på marknaden utan beror snarare på vilken typ av kollektioner och strategi för expansion som företaget har valt. En del har växt mycket snabbt, medan andra har valt en långsammare tillväxt. Med ett undantag har företagen funnits på mark-naden mellan sju och tjugo år; fem företag under första hälften av 1990-talet, sju företag efter 2000. Ett företag som grundades i början av 1900-talet, Tiger of Swe-den, gjorde en omstart med ny design och ny varumärkesstrategi i början av 1990-talet och räknas idag som ett av Sveriges ledande modevarumärken. Det yngsta företaget startade 2005. Två företag är börsnoterade. Majoriteten har fort-farande grundaren som ägare och vd även om nya delägare har tillkommit.

datainsamling

Utifrån syftet identifierade vi ett antal områden som skulle bidra till kunskapen om organisation och utveckling av den internationella expansionen: motiv till expan-sion, kanaler, affärsmodeller och typ av representanter, hur nya marknader valts, svåra respektive lättare länder att exportera till, hinder som varit svåra att forcera, finansiering av expansion, misstag, fallgropar och lärdomar.

Inför varje enskild intervju skickades intervjufrågorna till respektive intervju-person. Alla intervjuer genomfördes under personliga möten och varade i genom-snitt en timme. De bandades och transkriberades. Alla respondenter har sedan fått läsa igenom intervjuerna och har haft möjlighet att korrigera felaktigheter och lägga till information som inte kom fram vid intervjun. I vissa fall ledde det till kompletteringar. Vid intervjun gick vi även igenom företagets ekonomiska siffror under de senaste 5–10 åren och diskuterade olika hopp i utvecklingen, vad som har legat bakom dessa.

analys

Vi har gjort en analys och fallbeskrivning av respektive företag, baserat på inter-vjuer och sekundärdataom företaget. Fallbeskrivningarna har sedan skickats ut till respektive person i företaget som vi har intervjuat. Även här har de haft möjlighet att korrigera och lägga till information. Steg ett i analysen har således varit varje företag för sig. Steg två var att för varje frågeställning skriva in svaren från respek-tive företag, jämföra de olika företagen och hitta mönster av likheter och olikheter. Företagen har velat vara anonyma och därför presenterar vi här endast det sam-manvägda resultatet och den sammanvägda analysen.


Vi ger här en samlad bild av internationaliseringsprocessen i svenska modeföretag. Varje företag har sin historia och det finns stora skillnader. Risken är således att svaren på våra frågor blir, ja det beror på. Men vi har också funnit att det finns stora likheter, mönster som kan ge kunskap om den bransch modeföretagen befin-ner sig. Även i de enskilda fallen finns historier och erfarenheter som, även om de är enstaka fall, är intressanta att ta del av.

Vad är det som leder till framgång? Varför väljer företagen att satsa på export, är det självklart? Om det är en självklarhet – i så fall: när är det dags att göra det? Vilka marknader är lämpliga att börja med? Är det strategiska eller slumpmässiga val? Att överhuvudtaget exportera och vart är två grundläggande frågor. Därefter blir det frågor om hur: risker, fallgropar, framgångsnycklar, etc. Vi försöker också genom att återge citat från intervjuerna illustrera företagens historier.

främsta framgångsfaktorer

Frågan om vad som är de främsta framgångsfaktorerna är nog den allra enklaste att svara på. Det är inte heller några faktorer som skiljer modebranschen från andra branscher. Det handlar om god kvalitet till rätt pris och i tid. I princip. Företagen har betonat några olika faktorer men alla är överens om att grunden till all fram-gång är en bra produkt med hög modegrad – och det som är ett signum för de svenska modevarumärkena: bra kvalitet till ett relativt sett lågt pris – och kanske som ett företag la till – som man säljer i de dyra butikerna. Timingen är förstås viktig, och att produkterna fyller ett behov på marknaden, oavsett när och var denna finns.

Man måste kunna positionera sig på marknaden. För att kunna positionera sig måste man ha en god uppfattning om sitt eget varumärke, vad det står för och att det är något som tillför marknaden något nytt och/eller unikt. Det förutsätter också ett gott självförtroende för de egna produkterna, vilket är något som vi anser

resultat

19resultat

har genomsyrat alla vi har intervjuat. Man ändrar eller anpassar inte sina produkter till en ny marknad, även om viss justering av storlekar kan ske. Den egna stilen är det som gäller och den ska vara densamma överallt.

Men det förutsätter också en god förmåga att kommunicera detta till markna-den, som sällan lider brist på modevarumärken. En hög kreativitet även när det gäller marknadsföring kan därför bidra till att skapa den uppmärksamhet och posi-tion som eftersträvas.

För att få de rätta kontakterna och skapa de goda relationerna med de utländska parterna måste man vara en god leverantör. Leverera i rätt tid, rätt varor med rätt kvalitet. Varje misstag utnyttjas av köparna och kan få konsekvenser. Och det finns många fallgropar, val och beslut på vägen. Det är dessa som är intressanta att ta del av.

motiv att expandera utomlands

Det har varit självklart att ganska omgående försöka exportera sina produkter. Det vanligaste motivet för detta är att man vill växa. Det finns ingen konflikt mellan att vara kreativ i sin design och kommersiell. Tvärtom. Att växa och bli ett större före-tag ger resurser för att utveckla sin design. Det finnas också en nyfikenhet på hur andra marknader uppskattar den egna designen; man vill testa sig själva och sin förmåga utanför den inhemska marknaden. Det är som slags tävlingsinstinkt, men också att man anser sig vara delaktig i den internationella modeindustrin. Denna självklarhet att från början vilja vara ett internationellt märke och att söka etablera sig utomlands, kallas ibland ”Born Globals”, vilket myntats för tekniska företag som tidigt, inom ett par år från det att de grundas blir internationella aktörer 11. Detta verkar gälla i hög grad även för dagens modeföretag och förstärkt av den tid vi lever i med alltfler människor som både arbetar och reser utomlands. Modebran-schen var dessutom kanske en av de första internationella branscherna, med en ti-dig utlokalisering av produktionen och sedan följde även själva modet med.

Flera av dem som idag driver egna företag har arbetat på H&M och där fått en mycket värdefull erfarenhet och kunskap om andra marknader och om export. H&M är på det sättet en viktig plantskola för det svenska modeföretagandet. Sam-tidigt är svensk design allmänt sett attraktiv utomlands och det finns ett aktivt sökande efter svenska varumärken. En del företag anser dock numera i efterhand att de hade tjänat på att först bygga upp den svenska marknaden som bas för inter-nationell expansion. 11 Knight, Gary A. & S. T. Cavusgil (1996). The Born Global firm: A challenge to traditional internationalization theory. Advances in International Marketing, 8, 11–26


Många av de företag vi intervjuat såg Sverige som en begränsad marknad, i syn-nerhet de som erbjöd en speciell och innovativ design, hög kvalitet och prismässigt i ett lite högre segment. Därför letade företagen redan från början efter möjlighet att exportera. En del företag var dock förvånade över att den svenska marknaden var mer positivt till deras produkter än de förväntat sig och därför har de även ex-panderat i Sverige och fortsätter nu också att satsa på den svenska marknaden.

”… vi trodde att svenskar inte uppskattade kvalitet på det sättet vi gör och trodde att det var mer internationell marknad som förstod sig på, uppskattade och kunde liksom acceptera att det är ett lite högre pris för att det är sådan kvalitet.”

Den svenska jeansmarknaden är stor, men även utomlands säljer de svenska jeansen bra. Det som är intressant är att även övriga modevaror, trots högre priser än vad kedjorna erbjuder, går bra i Sverige. Prismässigt är de svenska varumärken i ett mellanprissegment. Flera företag säger att de har noterat att andelen utländska märken har minskat och gett större utrymme för de svenska märkena, inte minst i lite mindre städer i Sverige.

Exportandelen hos de företag vi intervjuat ligger i genomsnitt på 54 procent; det företag med störst andel exporterar 90 procent av sin omsättning, medan före-taget med minst andel exporterar 24 procent. Det är också de två företag med lägst omsättning som exporterar minst, 24 respektive 30 procent. De två företag som exporterar mest, 90 respektive 85 procent, har också en relativt hög omsättning; nästan 300 respektive drygt 400 miljoner kronor, men är inte de som har högst omsättning av de undersökta företagen. De företag som har en omsättning på över 500 miljoner kronor, har en exportandel på 50–65 procent. De övriga företagens exportandel är mellan 40 och 65 procent. Det finns inget samband mellan omsätt-ning och exportandel. Alla företagen är inriktade mot export och de har arbetat medvetet med på att få kontakter och sälja utomlands, många i tron att den svens-ka marknaden inte var lika benägen att betala för den kvalitet och design de erbjöd. Detta visade sig således vara en underskattning av den svenska marknaden och därför har den också växt mer än väntat. Men fortfarande är företagen inriktade mot att växa internationellt. De flesta företagen har dock minskat sin exportandel något om man jämför med de siffror som finns i Habits analys av modemarknaden 2009 och 2010 12, vilket många säger beror på finanskrisen. Alla företagen som in-går i vår studie finns dock inte med i Habits undersökning.

12 Habit Sko & Mode, nr 9, 2011: Mode 2010 – finansiell analys

21resultat

marknader för svenskt modeSvenska modevarumärken är spridda över närmare 40 länder. I vissa fall handlar det dock om mycket små volymer. Alla företagen exporterar till Danmark och Norge, där flera företag också har egna butiker och är etablerade med dotterbolag. Nästan alla exporterar till Finland, men endast ett företag uppger sig exportera till Island.

Förutom i de nordiska länderna är det i Tyskland och Holland som det svenska modet verkar passa konsumenterna. Nästan alla företag exporterar till dessa två län-der. I Tyskland har även några av företagen egna butiker. Tyskland är också av tradi-tion Sveriges största exportland utanför Norden. Det gäller alla varukategorier.

De övriga europeiska länder där över hälften av företagen har representation är Frankrike, Belgien, England, Irland, Schweiz, Österrike och Spanien. Betydligt färre, mindre än hälften, uppger att de exporterar till Italien, vi återkommer till detta under rubriken ”Svåra marknader”. Endast ett fåtal av de undersökta företa-gen exporterar till andra europeiska länder som Polen, Tjeckien och Ryssland.

Om vi ser till de asiatiska länderna är det över hälften av de tolv svenska varu-märkena som har export till Japan. Ett fåtal exporterar till Sydkorea och det är även få som säljer på den kinesiska marknaden. Endast ett företag uppgav Kina som marknad. Ett annat företag uppger dock att de säljer i Hongkong. Tidigare har Hongkong varit inkörsporten även till Kina, men idag räknas Shanghai som en framtida modestad som många internationella märken går direkt till när man vill exportera till den kinesiska marknaden.

Australien verkar också vara en populär marknad för svenska märken. Över hälften av företagen exporterar dit. Däremot är det få som exporterar till Nya Zee-land. Även till Sydamerika är det bara enstaka företag som exporterar till och då är det till Chile. Andra länder dit endast ett eller två företag exporterar är Sydafrika och Mellanöstern.

aktiva och passiva val

Val av marknad är inte bara aktiva val, utan sker också slumpmässigt, eller aktivt från den uppsökande agenten eller distributören. Det gäller i synnerhet mer av-lägsna länder som de ovan nämnda. Det finns ett intresse för svensk design och svenskt mode, vilket gör att inköpare från till exempel USA åker direkt till företa-gen och köper in kollektioner. Det kan även vara ett personligt intresse från en agent som gör att de är intresserade av att arbeta med svenska varumärken.


It started by learning a little bit of Swedish, because I liked the language, I really loved their movies. It was just the whole, like ... I want to ... do something with that Swedish thing.

Men det gäller också länder som inte räknas som de stora modeländerna, till exempel Polen, Tjeckien och Ryssland. Exporten till dessa länder är inte särskilt stor, och företagen är inte aktiva i dessa länder på samma sätt utan det hänger helt på agentens och distributörens eller inköparens förmåga att sälja in varorna och märket på marknaden.

Den främsta anledningen till att modeföretagen anser att en viss marknad är attraktiv tycks hänga samman med landets modegrad och status i modevärlden snarare än att det är en tillväxtmarknad. Det gäller i synnerhet länder som USA, Frankrike, Italien och England. Alla dessa länder har en enorm konkurrens, men det kan samtidigt vara en sporre. Lyckas du etablera dig i dessa länder har du lyckats och räknas. Nästan alla företagen i studien exporterar till England, medan drygt hälften till Frankrike. Av de traditionella modeländerna verkar Italien vara den svåraste marknaden att komma in på. Det behöver dock inte enbart bero på mark-naden, att konsumenterna är svåra att nå, utan kan också bero på företagskulturen och affärsklimatet, som många upplever som osäkert och stor risk.

Val av marknaden kräver närvaro av företagets ledning. Alla vi har intervjuat berättar om hur viktigt det är att göra många resor till de länder där de är represen-terade. Det är naturligt att de reser till modestäderna för att ha koll på senaste trenderna och det är här man får kontakter och skapar relationer. Det är roligare att åka till Paris jämfört med att åka till någon stad som inte har lika hög status.

När vi pratar om val av marknad är det sällan länder utan just städer det handlar om. Modebranschen är urban och det är i de stora städerna som modet och tren-derna föds. Här finns också de människor som söker nyheter och följer eller skapar trenderna. Här finns de stora – och prestigefyllda – varuhusen som tar in många märken som man gärna vill hänga bredvid. Det märker även svenska journalister som rapporterar om framgången och stärker bilden av det framgångsrika märket även på hemmamarknaden.

Frankrike är en viktig marknad ur en annan synvinkel, därför att den är också inkörsporten framförallt till Asien och Australien. Agenter och distributörer från Japan och Kina vill hitta potentiella varumärken på mässor i Paris. Det verkar inte ens vara lönt att åka till dessa länder för att hitta kunder.

Flera företag som expanderar i ett land väljer att göra det i samma stad, inte sprida sig till flera städer i det landet. Det är lättare att ha kontroll och att besöka en stad och att själva se hur det fungerar. Ett företag som hade spridits till flera

23resultat

städer i Tyskland la om sin distribution och valde istället att etablera flera butiker i Berlin. Företagen verkar vara överens om att fokuseringen inom ett land är att fö-redra framför att sprida sig till flera städer. Men varje land har sina specifika förhål-landen och ibland kan det vara två lika attraktiva städer som till exempel Spanien.

”… vi har faktiskt tackat nej för vi har inte fått med dom två största städerna i första omgången, för dom kunde inte garantera oss ytor, utan då så tackade vi nej. Så då tappade vi ett år där, men nu är vi där, nu får vi börja. Vi vill börja i rätt stad, och i vårt fall så var det Spanien, vi ville börja i Barcelona och Madrid. Och nu ser det ut som om vi är där, ett år senare då. Men det kan vara väl investerade pengar att säga nej, istället för att tacka ja på allting.”

Vid val av nya marknader sneglar företagen på varandra och ser var de andra finns. Ett företag angav att de gärna etablerar sig där COS finns. Men det var ett undantag. Inga andra företag ansåg att de gick i kölvattnet av något annat svenskt företag. Däremot håller de stor koll på var andra svenska modeföretag finns och hur det går för dem. Branschen i Sverige är ganska liten och ”alla känner alla”.

”Däremot så kan jag bli, … jag är nog en tävlingsmänniska, så att när man har hört att andra har varit stora på en viss marknad så har man blivit lack och känt att ’Fan varför är dom mycket bättre än vad vi är?’”

Det är dock inte bara hård konkurrens och rivalitet, utan det finns också en anda av kollegialitet. Flera av de vi intervjuat menar att de kan ringa varandra och få råd. Man ringer inte och frågar vilka producenter eller agenter som kan rekom-menderas. Det är ingen som lämnar ut vilka producenter de arbetar med, men om någon ringer och frågar om erfarenheterna av en viss producent, viss kund eller viss marknad delar man med sig.

Det är lättare att välja marknader som ligger nära och speciellt inom EU där handelshinder är låga. Sverige har av tradition och genom kulturella och historiska band mer förbindelser med länder i norra Europa jämfört med södra. Trots att länder som Polen och Tjeckien har god och stabil tillväxt är det dock bara enstaka företag som exporterar till dessa länder. Även Ryssland som har en god och stabil tillväxt attraherar bara enstaka företag. En masteruppsats vid Textilhögskolan som undersökte skillnaden mellan svenska och danska modeföretags export och attityd till Ryssland visar att de danska modeföretagen har en högre och kontinuerlig ex-port till Ryssland jämfört med de svenska modeföretagen 13 och en mer positiv at-tityd. Trots att den ryska modemarknaden omsätter cirka 65 miljarder USD och ökar med tolv procent är det få svenska företag som exporterar dit och som verkar 13 Werneryd, Olga. 2013. The Mystery of Avoiding the Russian Market. A Comparative Study of the attitude towards Russia among Swedish and Danish Fashion Companies. Master thesis. Textilhögskolan, Högskolan i Borås.


vara intresserade, även om ett av de företag vi intervjuade nämnde Ryssland som intressant för framtiden. Även om det finns många handelshinder är detta lika för de svenska och danska företagen. En anledning till skillnaden mellan de svenska och danska modeföretagen kan därför vara en större psykologisk distans – av tradi-tion och historiska skäl – hos de svenska företagen 14.

De svenska modeföretagen är relativt små och i synnerhet under senare år i spåren av finanskrisen har företagen anammat en fokuseringsstrategi snarare än expansion. Man ser över vilka länder man exporterar till och drar sig ur vissa mark-nader för att koncentrera sig på några viktiga marknader, vilket kan ge indirekta effekter på andra marknader, till exempel den svenska.

Så vi har medvetet valt ut några (marknader), typ som London, … den är en marknadsplats för världen och det som händer i Londontidningar det läses av svenskar och skandinaver och då ansåg vi att det kan få en spin off effekt på skandinaviska marknaden som är den stora säljmarknaden.

De kriterier som styr vad som är viktiga marknader att hålla sig kvar på blir då landets eller snarare stadens modegrad och status i modevärlden och ekonomisk utveckling. Alla företagen betonar vikten av ekonomisk analys innan man satsar på ny marknad.

Val av marknad innebär dock inte bara att fysiskt etablera sig på marknaden, utan kan även ske via Internet och e-handel. Det kräver dock en investering i ut-veckling av webbsidor och distribution. Även här är det enklare inom EU.

Den största tillväxten vi har i princip alla marknader är inom e-handel, och den är helt gränsöverskridande. Så jag tänker lite grand att om det finns en e-handlare med bra image, eller rätt image och rätt profil för varumärket så är det också ett ganska enkelt sätt att på ett sätt lansera världen. Vi får ett bra komplement, i början så är du inte så väl distribuerad som brand, utan du kanske ligger i några stora städer. Men det är klart att det finns någon som gillar dig som har koll på läget i Tysklands Arboga, och då kan dom hitta dig på nätet. Det finns enkla sätt att sätta upp egna websidor och så där.

framtida marknader

Även om många av företagen idag säger att de snarare drar ned än söker nya mark-nader, till stor del på grund av det ekonomiska läget, är det flera av företagen som planerar för expansion på nya marknader. Asiatiska länder, speciellt Kina, men även Japan, nämns som möjliga länder för expansion. Sydamerika nämns, även Ryssland och – om man inte redan är där – USA och Frankrike. Intrycket från alla

14 Ibid

25resultat

företagen var en positiv syn på framtiden om än vissa uttrycker en viss försiktighet. Flera av företagen har hela tiden haft en relativt försiktig attityd till expansion. Det finns definitivt ett före och efter den finansiella krisen som påverkar den fortsatta expansionen. De flesta av företagen har känt av finanskrisen och gjort neddrag-ningar, haft anställningsstopp, stängt butiker eller dragit sig ur vissa marknader. Därför har ordet ”fokusering” varit ett av de vanligare orden när vi har diskuterat expansion och nya marknader.

konsekvenser för organisationen vid export

Även om det ibland kan tyckas slumpartat vilka marknader som företagen expor-terar till så betonar alla företagen kraven på förberedelser och vikten av att skaffa sig kunskap om marknaden. Alla betonar att de vill ha sett platserna, fått en känsla för hur marknaden ser ut, vad som finns i butikerna och hur människor klär sig. Den egna designen och stilen ska passa marknaden. Känslan för detta är inte något man läser sig till utan det är något man måste uppleva.

Vissa företag gör ändå mer djupgående och strukturerade undersökningar och analyser. Några företag har gjort intervjuer och studier av målgruppen för att till exempel ta reda på hur stor den potentiella kundgruppen är och hur man bäst når denna. Även om modemarknaden är internationell finns det ändå flera nationella och kulturella skillnader om vad som är attraktivt mode. Det gäller inte minst fär-ger som ofta har många kulturella koder.15

Men det finns även exempel på företag som inte gör någon mer omfattande analys utan lär sig efter hand; dels genom att de själva besöker landet i fråga och försöker få egen kunskap och känsla för marknaden, dels att de förlitar sig på de agenter eller distributörer som kontaktar dem. Alla betonar vikten av att hitta bra samarbetspartners och ha rätt folk involverade.

Förutom att marknaden känns rätt i ett design- och livsstilsperspektiv gör många också en undersökning av olika ekonomiska nyckeltal och vilka kanaler som finns tillgängliga. Tillväxtpotentialen är en viktig faktor att bedöma. Andra fakto-rer som man undersöker är kultur, ekonomi, konkurrenssituation, konsumentbe-teende, prisindex, men även logistik och distribution. Något som alla betonar är hur viktigt det är att ha kännedom om tullhantering samt juridiska faktorer, lagar

15 En undersökning av modeintresserade kvinnor i Shanghai visade hur viktigt det var att kläderna skulle få dem att se vitare ut eftersom det signalerar högre social klass. Gråa färgskalor upplevdes som att det gör deras hy mörkare, vilket bland annat gjorde att den svenska kollektionen som prövades blev helt fel (Yu, Siyan & Maria Åkerfeldt. Odd Fashion? A study of how the responses a fashion receives in a new market. 2010. Stockholms universitet, Företagsekonomiska institutionen)


och regler för avtal och affärsvillkor. Den kunskapen förväntas agenter eller distri-butörer ha och är en anledning till att många företag anlitar dem. Redan när före-taget startar behövs dock en egen kunskap om hur avtal med agenter och distribu-törer utformas. Efterhand, när företaget växer, blir dock behovet av att även ha egen kunskap om tekniska och juridiska förhållanden på den utländska marknaden.

”Internt behövs erfarenhet av hur man arbetar internationellt. Att hitta affärer internatio-nellt, den juridiska kompetensen att landa avtal med agenter osv. Olika juridik kring betalningar, logistik alla de bitarna är viktiga. För att kunna bedöma en risk är det viktig kompetens att ha internt. Externt, om man säger som så – man känner marknaden bäst som man har närmast. Lokal kompetens på marknaden är viktig att ha. Att leva nära marknaden man är på. Även om man jobbar med en pressagent på marknaden behöver man själv vara där. I samma tidszon osv. Alltså, internt tycker jag man behöver ett team som delvis har jobbat internationellt, kanske en styrelse och ägare som är bekant med det arbetet. Externt behöver man ta in kompetens i form av juridik, agenter med distribution och logistik.”

En värdefull kunskap är hur betalningsströmmarna fungerar, och hur affärskul-turen ser ut på den specifika marknaden. Alla företagen berättar om bittra erfarenhe-ter av fakturor som betalas med lång kredittid, eller inte alls. Det finns en tydlig nord-syd balans i Europa när det gäller affärskultur, en del uttrycker det som affärsmoral.

För att ta reda på information om en specifik marknad är branschkontakter en viktig källa, både på plats och hemma. Man pratar med varandra och utbyter erfa-renheter. Branschsammanhållningen är tydlig och det finns en kollegial stämning för den här typen av frågor. I övrigt försöker man skaffa sig kännedom om mark-naden genom att resa mycket och få marknadskunskap på plats. Internet är givetvis en outtömlig källa, men känslan för informationens värde, för att göra riskbedöm-ningar, kräver också egen upplevelse av platserna. Stora företag köper tjänster från internationella konsultbolag. Samtidigt blir behovet av specifik marknadskunskap och information viktigare när företagets volym på marknaden växer. Det har lett till att en del företag har förändrat sin affärsmodell och form av samarbete med agent eller distributör. I ett land var det ett företag som bildade ett gemensamt bolag med distributören, vilket ökade ansvaret och engagemanget för båda parter.

En annan aspekt när exporten ökar är hur den egna organisationen anpassas till de krav som ställs på ett internationellt företag. Man måste öka servicegraden och snabbt kunna svara även på samtal från kunder i olika tidszoner. Produktion och leveranser måste säkerställas, då försenade leveranser eller problem med kvaliteter får stora konsekvenser.

Siyan & Maria Åkerfeldt. Odd Fashion? A study of how the responses a fashion receives in a new market. 2010. Stockholms universitet, Företagsekonomiska institutionen)

27resultat

Vi förbereder oss för att mäkta med en högre servicegrad. För att kunna svara snabbare, när man jobbar med olika tidszoner till exempel. Man behöver även säkerställa produktion och leveranser. Det får inte bli fel, på vissa marknader får man inte betalt om det kommer en sen leverans. Det handlar väldigt mycket om att leverera en riktigt bra produkt & att leverera den tidsenligt.

En del företag har tillsatt en speciell internationaliseringsgrupp med både in-terna och externa experter, i ett företag med personer från Exportrådet, numera Business Sweden. Vd, oftast också ägare, är alltid med i den internationella verk-samheten; besöker de länder dit export sker, har kontakten med agenter, distribu-törer, kunder och säljteam. Vilka övriga funktioner som deltar i det internationella arbetet beror på företagets storlek. I ett mindre företag är det i regel vd och en säljare. I de större företagen är produkt-, produktions- och logistikchefer, tillsam-mans med vd, med på resor för att undersöka olika typer av krav inklusive handels-hinder.

Parallellt med att vi letar distributör och har distributörskontakter, så parallellt med det så går vi med produktion/logistik för att kolla lagar, regler, etikettering och såna saker. Då får vi den information från två håll, för den lokala distributören är ansvarig sen, och de kan oftast de här reglerna och talar om hur det är. Men vi undersöker dem också själva. Det tar lång tid sen i regel tills du har nått i mål, du har gjort produktionscykel på x antal månader och sen är det leverans, så har du införsäljningscykel på x antal månader. Och så ska du prata och skriva avtal, och träffas. Så att det krävs ett till ett och ett halvt års framförhållning.

affärsmodeller för export

Det finns flera olika sätt att etablera sig på en ny marknad: via en distributör, en agent eller egna säljare som går direkt på butiker eller grossister, eller direktexport till kund, till exempel via e-handel. Vilken typ av affärsmodeller beror dels på i vilken fas av utvecklingen företaget befinner sig, dels på vilken marknad det gäller. Affärsmodellerna förändras också över tiden, allteftersom företaget växer på en specifik marknad. Vanligt är att börja med agent eller distributör, för att sedan fortsätta med egna säljare, eller att öka samarbetsgraden med agenten, eller distri-butören. Vissa företag har även gått samman med distributören i ett gemensamt bolag. De företag vi har studerat är ganska små och det är bara ett företag som har en licenstagare, i det här fallet i USA16. Det finns för- och nackdelar med alla typer av representation på en marknad, men i början kan agent eller distributör vara enda möjligheten.

Det är vanligt att distributören har sin egen grossist- och återförsäljarverksamhet 16 Licensiering är en vanlig form för tillväxt inom modesektorn. Eftersom den inte förekom i någon större utsträckning bland de företag vi har intervjuat har vi inte gått in på den formen av representation i denna rapport.


samt lager. Distributörens vinst utgörs av mellanskillnaden mellan varans försälj-ningspris och dess inköpspris från exportören17. En agent18 representerar varumärket och säljer in produkterna till återförsäljare och grossister. Till skillnad från distribu-tören är agenten inte juridisk ägare av varorna som importeras. Agenten fungerar som mellanhand som tar in och sköter exportföretagets handel på marknaden. Men det är fortfarande exportföretaget som har ansvaret för det agenten gör 19. Exportfö-retaget kan betala agenten en kommission i förskott eller provision i efterhand.

De flesta företagen har eller har haft agenter som lanserat märket i sina respek-tive länder. Ofta är det agenten som kontaktar företaget för att få representera det på sin marknad. De främsta fördelarna med att jobba med agent är att få ta del av agentens erfarenhet av, kunskap om och nätverk på marknaden. Det är ett sätt att hålla nere investeringskostnader, vilket gör att många börjar med agenter. Fördelen är också att agenten tar hand om införsäljningen och förhandlar för exportörens räkning. Exportören har fortfarande kontrollen över vem som varorna säljs till och kan till exempel säga ja eller nej till olika butiker eller områden. Nackdelen är att många agenter representerar flera märken och att det kan bli olika prioriteringar. Därför har många av de tolv företagen vi intervjuat valt att gå över till att sälja via distributörer som köper in varorna och därmed tar över ansvaret, eller till att skicka egna säljare. Argumentet är framförallt kontrollen över hur varumärket positione-ras, till exempel vilka butiker som väljs.

Distributörsmodellen gäller framförallt för export till marknader som geogra-fiskt sett ligger långt bort. Det är svårt och kräver mer tid och resurser att själv vara på plats på dessa marknader, tullhantering och liknande är mer komplext. Distri-butör har den nödvändiga kunskapen och blir därför en bra lösning. De flesta fö-retagen har således en kombination av agenter, distributörer och egna säljare med olika lösningar för olika marknader.

Det är vanligt inom modesektorn, men ovanligt bland de företag vi intervjuat att licensera ut sitt varumärke. Endast ett av de intervjuade företagen har licensta-gare utomlands. Det är en affärsmodell som kräver större resurser och därför ofta större företag och att ett väl etablerat varumärke. En annan affärsmodell som kräver större omsättning är att bilda dotterbolag utomlands. Minst tio miljoner kronor i omsättning på den marknaden och 100 eller kanske till och med 200 miljoner

17 Hollensen S. 2004. Global Marketing (3rd edn), Harlow: Prentice Hall18 Med agentur menas att ett företag har rättighet att sälja varor åt ett annat företag och i dennes namn. Företaget som har agenturen kallas agent. Om företaget (importören) har ensamrätt till försäljningen i ett land kallas han för generalagent. Källa: http://www.expowera.se/mentor/forsaljning/agent.htm.19 Dotevall Bengt, 2007, Exportmarknadsföring, Lund, Academia Adacta AB

29resultat

kronor total omsättning var enligt några av de företag vi intervjuade nödvändigt för att det skulle bli aktuellt. Det är således bara ett fåtal av företagen som har startat egna bolag på några av sina viktigaste internationella marknader.

Däremot är det inte givet att börja med agent eller distributör. Det kan finnas olika strategier som också är väl valda taktiker. Ett företag började med att ägaren själv åkte till städer där man ville etablera sig, sökte upp väl valda butiker efter ana-lys av hur det egna märket och stilen skulle passa och arbetade hårt på att komma in i dessa. Ett annat exempel är ett företag som började med att sälja in till två refe-rensbutiker själva för att sedan lämna över till en agent eller distributör, vilket upp-levts gett styrka gentemot partnern man väljer att jobba med.

”När det här företaget började så valde man att på nyckelmarknader sälja in till första kunden själv. Så man gick till en eller två coola butiker som man hade valt ut på den marknaden och försökte att sälja in det. Och sen lämnade man över det till distributör – vil-ket var en styrka förstås, för att då sitter du med distributören och säger att: ’Jag har redan sålt in det här på dom två coolaste butikerna i det här landet, och dom tycker att det här är bra. Och det här är produkterna dom valde, och är ni villiga att ta det vidare?’.”

Generellt sett kan man ändå se ett visst mönster att de flesta börjar med en agent eller distributör därför att deras marknadskunskap är en förutsättning för att eta-blera sig på marknaden. Det finns dock exempel där man inte haft lika bra erfaren-heter av att jobba med agent eller distributör. Det kan bero på att man inte varit nöjd med försäljningsresultaten, eller hur de har marknadsfört varumärket. Om det har berott på missnöje med en person, att personkemin inte stämmer har man bytt agent eller distributör. Men i vissa fall har man istället övergått till att ha egna säljare, vilket också kan bero på att man ansett sig mogen för det och i behov av större kon-troll. Det är givetvis möjligt att göra listor med för- och nackdelar för de olika ty-perna av affärsmodell och representation. Men till syvende och sist handlar det om personkemin mellan företaget och agenten respektive distributören. Vilken repre-sentation man väljer kan också vara en attitydfråga och det egna behovet av kontroll.

”… när vi väl bestämmer oss för en marknad att satsa själva så tar vi över kontrollen fullt ut. Jag tror, ska man satsa på en marknad då måste man ha full kontroll. … Alltså, det tror jag är a och o faktiskt om jag ska vara helt ärlig. … att låta en agent köra i ett slags uppstartsskede kan ju vara möjligt men – det är ju möjligt – men sen vill jag ha kontroll. Det blir aldrig rätt annars.”

svåra och enkla marknader

Det finns en marknad som de flesta vill vara på: USA, vilket oftast betyder New York. Det har dock visat sig vara ett av de svåraste länderna att komma in på, fram-förallt på grund av tullar och liknande byråkratiska hinder. Det svåra enligt en av


dem vi intervjuade och som nått framgång i New York, har inte varit att bygga varumärket, utan att få in själva kläderna.

”Vi hade en tröja, … en hel försändelse till Barney’s på en order på 1 miljon, … Den fastnar i tullen, man måste ju fylla i en bibel, men då är det såhär att då finns det en alpackabland-ning i en tröja, … och då säger de såhär, var kommer alpackan ifrån? Ja, det måste vi kolla. Då kollade vi med producenten – alpackan är ifrån Peru, tror jag, själva garnet. Sedan har den då stickats ihop med en annan, vad det nu var för garn i Italien. Då säger de att då vill de veta var den här alpackaproducenten heter, vad uppfödaren heter. Så får det reda på det, efter mycket om och men då. De släpper ju inte varorna då – då säger de såhär, vad är det för kön på alpackan? Vad är det för kön? Är det en hane- eller honalpacka? Vi frågar producen-ten, han säger såhär: ’det kan jag omöjligt svara på, vi rakar ju båda två, så vävs ju det så att säga, spinns ju det ihop, det går inte att svara på.’ Nej, då tar vi inte in det säger de. … Så det slutade med, då sa vi såhär: kan vi få gå in – jag tror det var 8 tröjor, på en försändelse på x antal hundra eller om det var tusen plagg. Då säger vi såhär, kan vi ta ur dem? Nej, säger de, det är tull, det är låst. Jamen, finns det någon chans att... Nej. Vi fick flyga tillbaka skiten till Sverige, ta ur åtta tröjor och flyga det tillbaka igen. Det kostade enorma pengar och vi tappade kanske tre veckor, fyra veckor på hela processen. Varav Barney’s lackar ur för de får inte sina varor i tid och vill ha rabatt och … det tar aldrig slut. Så USA är, om man ska jobba med lite mer komplexa varor, … man har en kollektion med ganska mycket saker; skor, skinn, päls, väskor, du vet, det blir jätte, jättekomplext. Och vi har tittat på varianter av att ha en inköpare som inköpande tullager. Det finns det, men då var vi för små i volym för att de skulle vara intresserade av det.

Av de tolv företag som ingår i studien exporterar åtta till USA. Lättast har det varit för de företag som har en person, ofta grundaren, med stor erfarenhet av lan-det och till exempel har varit bosatt i USA innan de startade företaget. För två av företagen är numera grundaren respektive styrelseordföranden bosatt i New York. Det kan vara av stort värde, för även kulturellt sett är det stora skillnader mellan USA och Sverige. Den amerikanska företagskulturen är betydligt hårdare och mer hierarkisk än vad många har föreställt sig och det är något man lär sig när man blir del av den.

De stora marknaderna, såsom USA, Tyskland, Frankrike och England, upplevs alla som svåra marknader. En anledning är givetvis att konkurrensen är mycket hård eftersom dessa marknader är attraktiva för världens alla modeföretag. En del upplever också att vissa länder, till exempel Tyskland och USA, på olika sätt stödjer de egna inhemska företagen. USA är dessutom en svår marknad då den är starkt pris- och volymdriven. Australien verkar ha en positiv attityd till svenska märken och många exporterar dit, men en svårighet är de omvända säsongerna, vilket krä-ver extra resurser.

Alla företagen uppger att avståndet har betydelse och att det är lättare med länder som ligger närmre. Inte minst på grund av kulturella likheter utan också

31resultat

avsaknaden av handelshinder, där EU-länderna har stora fördelar. Några av företa-gen har också påpekat nackdelen med att Norge inte är med i EU.

”Så EU-länderna är enklare, sen ska man inte underskatta olikheterna ändå. Vi tror att vi är sjukt lika engelsmännen, men det skiljer en hel del. Och vi tror att vi är sjukt lika norrmän-nen och danskarna också, men det skiljer faktiskt en del också.”

Marknader som är geografiskt avlägsna, såsom Asien, Australien och USA, har av våra intervjuföretag, i regel ansetts som svåra marknader dels på grund om han-delshinder och kulturella skillnader, dels på grund av att det är svårt att själv vara på plats. Det gör att man ofta anlitar en distributör. Eftersom distributören köper varorna är det också distributören som har kontrollen över den inhemska försälj-ningen – var och hur varorna säljs och exponeras.

Ingen marknad är enkel. Det är alla överens om. Samtliga företag är också över-ens om att närhetsprincipen gäller i mångt och mycket för export och möjligheten att etablera sig. En del menar att Danmark också är ett svårt land som skiljer sig kulturellt mer än man tror och har en egen modeindustri som gör konkurrensen hård. Utanför Norden (med undantag för Norge) är Holland en marknad som många börjar med eftersom det är en marknad där konsumenten uppfattas som ganska lik den svenska och mottaglig för nya märken. Nackdelen med Holland är dock att det kan vara svårt att sälja in större volymer eftersom distributionsnätet främst består av små butiker. Det finns väldigt få varuhus.

Generellt har marknader inom EU sagts vara enklare på grund av mindre han-delshinder, dock skiljer sig södra och norra Europa en hel del från varandra i ett af-färskulturellt perspektiv. Det gäller inte minst betalningsmoralen som skiljer sig åt vilket bland annat påverkar betalningsströmmarna. Den senaste finanskrisen som speciellt har drabbat södra Europa har inte gjort situationen lättare.

deltagande vid modemässor/modeveckor

Mässor är ofta det första steget att få kontakt med agenter och distributörer. Alla stora modestäder har flera mässor och modeveckor och även de städer som aspire-rar på att bli modestäder startar modemässor. Alla arrangörer av mässor och mode-veckor är angelägna om internationella aktörer, både på inköps- och visningssidan. Samtidigt är det kostsamt att vara med på mässor och Stockholm blir därför basen för många av de svenska företagen. Paris olika mässor och modeveckor är också viktiga eftersom dessa drar inköpare från många länder, inte minst Asien, som en-bart vill knyta kontakter via Paris. Bread & Butter i Berlin är också en mässa som många nämner som inkörsport till Tyskland, samtidigt som det är en viktig inter-


nationell mässa. Men även Köpenhamn, London, Amsterdam och New York är de städer där flera av företagen visar upp sig. Värdet av att delta är dock olika för före-tagen. Medan några menar att det inte ger något mervärde, är det flera som uppfat-tar det som nödvändigt att vara med; det är där kontakter skapas. En del menar också att Stockholm har blivit så pass internationell att det ersätter deltagandet i andra länder.

Ett företag säger sig vara på 12–15 mässor per år, vilket är mycket ovanligt. Kost-naderna för att delta vid mässor är höga och det är en anledning till att många före-tag snarare överväger om man ska delta eller inte. Det har istället blivit vanligare att hyra ett showroom där man visar upp sina kollektioner parallellt med mässorna.

”Hade vi sett ett jättebra resultat av att vara med på Bread and Butter, då hade vi varit med varenda säsong, men jag kan inte säga att vi har gjort det. Och när vi frågar våra agenter och distributörer om vi ska vara med eller inte, så är det som en axelryckning. Det är mycket visa upp, ta order och knyta kontakter. För vår del så vet de att de kommer att träffa säljaren i showroomet sen, och då behöver de inte göra någonting utan då blir det bara att det är en förtitt och sen så åker de hem och tittar ordentligt. Vi får en del nya kunder, men inte så att det betalar sig.

En slutsats av detta är att mässor och stora modevisningar har ändrat sin roll. Istället är det i showrooms som nästan all försäljning görs. Från att mässorna har varit mer inköpsorienterade har de blivit marknadsföringsorienterade. De är bra för återförsäljare och media att få en snabb överblick om hur nya kollektioner och trender ser ut, och de är fortfarande bra för att få kontakter, även med media. Un-der mässor är antalet besökare stort och möjligheterna till avskildhet och ytor för presentation av kollektionen är begränsad. Många återförsäljare vill heller inte lägga sina order där konkurrenterna kan sitta vid bordet bredvid och på så sätt se vilka inköp som görs.

Ett showroom arrangeras till exempel hos den PR-agent man samarbetar med, eller hos någon annan som kan ge ett bra utrymme i lämplig del av staden. Det kan också vara tillfällig pop-up showroom. Till showroom bjuder företagen sedan in intressanta inköpare och återförsäljare och media. I ett showroom finns större möj-lighet att föra djupare diskussioner om försäljningsstatistik och framtida försälj-ningsstrategier med respektive återförsäljare och det finns möjlighet att i lugn och ro gå igenom hela kollektionen.

finansiering av expansionen utomlands

En viktig förutsättning för expansion är att det finns kapital som kan finansiera både marknadsföring och produktion. Om man exporterar via distributör eller

33resultat

butiker som köper in direkt, som då betalar för varorna – kanske till och med i förskott – är etableringskostnader inte lika höga. Då handlar det snarare om att kunna finansiera en större volym och sin produktion. Däremot kräver det en större investering i att delta till exempel i de mässor där man träffar agenter och distribu-törer. Det finns ingen exakt siffra, men det uppgifter vi har fått fram kostar det i storleksordningen 300 000–400 000 kronor att vara med på en mässa.

En annan kostnad är att kunna finansiera längre krediter, det vill säga, det tar längre tid innan man får betalt för kollektionerna vid försäljning utomlands. Det kan ta upp till tre säsonger, det vill säga ett och ett halvt år från produktion till dess att man får betalt.

En tredje aspekt är kreditrisken. Många företag har haft kunder som antingen betalat med lång kredittid, eller inte betalt alls på grund av att kunderna eller buti-ken har gått i konkurs. Överlag menar många att det är svårt och att de har sämre kontroll över kunder och parter utomlands.

Med tanke på den snabba internationalisering som alla dessa företag har haft, var det därför förvånande att alla företagen betonar att de har finansierat sin inter-nationella expansion med egna medel, att det har varit en ”organisk” tillväxt.

Helt organiskt. Varje intjänad krona har vi också investerat. Det som är bra att växa organiskt så är att man bli väldigt kostnadsmedveten. Man vet att man slitit för pengarna som man ska investera och vill därför satsa dem rätt.

När man säger interna och egna medel betyder det ägarna, vilket ibland är lika med grundarna. Med egna pengar blir man också kostnadsmedveten och många av dem vi intervjuade betonade hur de framförallt nu, i finanskrisens spår, lyfter på varenda sten för att få ned kostnaderna utan att behöva dra ned på verksamheten. Men ofta har nya ägare tillkommit som har köpt in sig i bolaget ibland i form av stora koncerner. Alla de företag vi intervjuat har nya delägare, ibland privata risk-kapitalister eller investmentbolag. Några har blivit uppköpta av större koncerner eller har externa riskkapitalister som delägare: J.Lindeberg ägs nu delvis nu av tre danskar som också äger det danska modeföretaget Bestseller; Tiger of Sweden av danska IC Company, Cheap Monday av H&M och Filippa K av Novax.

Vi har i en annan studie20 fått exempel på hur en producent i Asien hjälpte det svenska företaget att komma igång genom att ge mycket lång kredittid. På det sät-tet kunde företaget sälja sina varor och få in pengar innan det behövde betala sin producent. Denna relation och hjälp till en producent är dock ovanlig.20 Svengren Holm, L, Mouwitz, P., & Radon, A. 2012. Support and training needs among Swedish Fashion Companies. Report within the Baltic Fashion EU-project


Diskussion om finansiering av utlandsetablering och export ledde dock också över på en diskussion om vilka resurser som egentligen krävs för att gå i land med detta. Då handlar det inte bara om pengar utan kanske framförallt om de perso-nella resurserna, i synnerhet kraven på ledningens resurser.

Ja kanske inte så mycket (pengar), det kan det göra också. Men framförallt att det tar tid, personella resurser. För det är oftast, eller det är alltid nånstans ledningspersoner som ska göra det. Senior, sälj eller vd eller marknadspersoner. Och all deras uppmärksamhet behövs för det, speciellt om du börjar helt nytt i ett land. Då är det ju mycket som ska …, det ska upp och marknadsföras och dom här säljarna skriker efter hjälp och stöd. Dom måste liksom ha verktygen.

Förberedelser med planer, kommunikationsmaterial på lämpliga språk och provkollektioner är centrala investeringar för att komma igång med export, oavsett till vilket land. Listan över vad som krävs på förberedelsestadiet är lång. De företag som vi har intervjuat var tidiga med export, således med en betydligt lägre omsätt-ning och mindre resurser. Många började med att delta på en mässa utomlands och därigenom fick de kontakt med agenter eller distributörer, som sedan har tagit märket vidare i respektive land. Då är det kostnaden för att delta vid mässan eller tid- och resekostnaderna och sy upp provkollektioner som har varit den första in-vesteringen. Provkollektioner krävs både för att kunna visa upp för inköpare och låna ut till press för reportage.

Återbetalningstiden av investeringar i nya marknader varierar mellan företagen men också mellan länderna. Det är ingen fråga som har varit enkel att besvara och det är möjligt att företagen inte har gjort den typen av analys. Därför handlade svaren snarare om en uppfattning om ungefär hur det har förlöpt. Flera uppskattar att det kan ta upp till tre säsonger, eller tre år innan man har nått en breakeven för en viss marknad. När företagen har nått en viss storlek blir det också aktuellt och möjligt att kunna ha egna butiker utomlands. Även dessa har lönat sig efter ett par år. Vi ville ställa frågan för att få en uppfattning om hur ledande personer i företa-gen, som har insikt om ekonomin, uppskattar just den tid det tar för att investe-ringars återbetalningstid. Men detta är en fråga som kräver en mer omfattande undersökning.

risker och hot vid utlandsetablering och export

All affärsverksamhet innebär risk, men riskerna ökar med affärer som sker utanför områden man är välbekant med och därför är internationalisering per definition en större risk. Avståndet ökar men också kostnaderna. Det blir mer komplicerat och man har inte samma kontroll. Även en sådan viktig sak som bedömningen av

35resultat

hur stora volymer som går att sälja blir svårare när man själv inte har djupgående kunskaper och erfarenhet av marknaden. Osäkerheten finns trots att agenter och distributörer bör kunna svara på detta. Det verkar dessutom som att marknaden har blivit än mer intensiv och att butikerna vill få in varorna allt tidigare, vilket ökar risken kring bland annat volymer.

Vad vi främst märkt av de senaste tre åren är att det blir allt mer knappt om tid att producera. Utomlands finns det önskemål att få in varorna i butiken tidigare än i Sverige. Det betyder att vi får lägga order innan säljperioden är slut vilket i sin tur betyder att vi måste estimera mer, vilket är en risk att det inte blir riktigt rätt.

Förutom ekonomiska och marknadsmässiga risker finns även andra risker som i förlängningen kan få ekonomiska konsekvenser. Dessa kan handla om allt ifrån juridiska aspekter i avtalen med agenter och distributörer till positionering av va-rumärket. Ett visst risktagande krävs dock för att man överhuvudtaget ska komma igång. Många lär sig under vägs och vissa misstag kan ge god erfarenhet, men det kan vara mer eller mindre dyrköpt kunskap.

Ja, till exempel i USA. Där vi var med på en mässa och fick massor av ordrar och hade inte kollat upp hur man gör med betalningar, hur penningströmmarna går. Leveransen – varor från Kina var kvoterade då (2006) så vi var tvungna att öppna ett lager i USA för att kunna ta varorna direkt från Kina; packa om och skicka vidare. Tullar i länder utanför EU är ju också lite komplicerade, kräver lite mer jobb men det är bara att man lär sig hur det funkar med tullhanteringen.

Det som de flesta kommer in på när vi pratar om risker och fallgropar är kund-förluster och kreditrisker. Det finns olika affärsvillkor och affärskulturer och det som tas upp är framförallt det man betecknas som betalningsmoral. Betalningsvill-koren, hur lång tid det tar att få betalt, skiljer sig åt från land till land. I Sverige är det vanligt med tio till 30 dagars betalningstid.

”En annan fallgrop, … som man stöter på, det är olika betalningsvillkor, moral, hur man, som svensk kommer man dit och tror att det funkar kanske som det gör hemma … Och även om man kommer överens om det så är det … – pratar man med tyskar så är dom inkörda på att det finns en kassarabatt om man betalar på tio dagar. Trots att du inte erbjuder det så måste du erbjuda det. … och i andra länder, USA eller Italien .., där kan du glömma trettio dagar …”

Men här märks återigen den kollegialitet som råder i branschen. Konkurrens gäller inte för frågor om hur man ska göra för att till exempel få betalt i Italien, eller om man frågar om man kan lita på en viss kund. I det ekonomiska klimat som är idag, blir riskerna allt större och formerna för betalning olika, ofta till nackdel för säljaren. Konsignation, att enbart betala för det som säljs, är en sådan form.


Det blir mer och mer modernt, mer och mer kunder ställer krav och vill ha konsignation, där du som säljare äger lagret. Och det ligger i butiken och dom säljer på löpande. Och det är också en risk som man måste gå in med öppna ögon, för att det innebär att... Låt oss säga att butiken har 25 procent av sina produkter på konsignation och 75 som man har köpt, eller 50–50. Och han vet att dina produkter, dom får han skicka tillbaka, eller han behöver inte betala för det han säljer. Och så ligger han tungt på lager utav ett annat varumärke som han inte har konsignation på. Och då är det lätt att det andra varumärket hamnar på bättre säljplats, och du själv blir undanskymd. Så det är också en sån grej som man får vara uppmärksam på och verkligen förhandla sig till platser i butiken och gå bak och titta och se. Eller bygga in delar i avtalet om allting.

Närvaro på marknaden, att fysiskt besöka sina kunder och partners är A och O i olika avseenden, även när det kommer till betalningsfrågor. Det är lättare att ha någon på plats som kan ringa och kräva kunderna på betalning, någon som kan språket och affärskulturen. Men oavsett om man har en agent eller eget säljteam är bedömningen av kundernas kreditvärdighet en viktig fråga för varje ny kund. Det är inte alltid att en stor order orsakar stora jubel och firas.

Idag firar vi inte en stor order, vi blir istället jätteoroliga och funderar om de kan betala. Det är skillnaden. Vi blir ju smickrade och glada för ordern, men usch, det här blir jobbigt, det måste vi kolla upp.

Att arbeta med rätt agent eller snarare med rätt personer är det som alla betonar som den viktigaste faktorn för framgång. Det kan därför också gå snett om och när det inte fungerar med en agent. Det kan kosta att lita på fel människor, men också tvärtom, att inte lita på någon som man skulle ha gjort. Det kan kosta att säga upp en agent. Avtalen som skrivs kräver juridisk kompetens. En aspekt när det gäller agenter är om dessa är rätt för varumärket, att agenten har rätt kontakter så att va-rorna hamnar i rätt kanaler och positioneras rätt på marknaden.

”… man kanske går för fort fram när det gäller distributionen. Det tar mycket längre tid än vad man tror att etablera sig som varumärke. De flesta varumärken, eller många varumärken går upp och har någon slags peak, och sen så efter några år så är de borta. Eller lever kvar på några marknader. Dels kan det vara en medveten strategi hos kunden, för de vill ha in några nya varumärken och kittla konsumenten lite grann. Men deras plan är att de vill hålla det på den nivån och sen droppar de dig för då kommer nästa in. Då gäller det att ha koll på sin distribution och ta distributionen vidare.”

En annan fallgrop kan vara att ge en distributör, eller butik ensamrätt till varor-na. Risken är att stänga in varumärket och att bli för beroende av denna. Om butiken går i konkurs får man börja om på den marknaden. Det kan då vara bättre att tacka nej och vänta med att gå in på marknaden till dess att man kan sälja via fler butiker.

En annan viktig aspekt är att leverera den kvalitet som har sålts in och det kräver att man har möjlighet att kontrollera kvaliteten på något sätt. Om det brister är det

37resultat

något som utnyttjas av motparten och det kan bli dyrt. Det händer givetvis att le-veranser blir fel och det är något som alla företagen måste vara förberedda på att hantera.

Produktion har svårt – och med produktion menar jag att du ska få rätt kvalitet och inte en tvätt som är 15 olika när det kommer i kartongen, eller mixat och allt sånt där. Dom missarna går vi fortfarande på fast vi är stora och har kontrollanter och såna saker, så dom är nästan oundvikliga, men dom är dödliga om dom händer när du ligger i uppstarten. Det här med kvalitet har vi stött på, rätt vad det är så får vi cancellera tiotusen par jeans för någonting till exempel. Och då ska pengarna tillbaks från fabriken. Men det kan ha gått så långt så att du har levererat ut dom till butikerna redan. Då ska du ta kostnaden för frakten tillbaks till ett lager, och alla hanteringar på det. Och sen ska du frakta det tillbaks till fabriken, och ibland kanske det tar lång tid innan fabriken godkänner det. Vi har ett exempel där grejer har legat ett år på lager. Och då ska du ligga ute med såna saker. Och det kan vara små och stora grejer, det är minor som jag har gått på, men som någonstans är en del av spelets regler också.

Många modevarumärken har namn efter grundaren och det är kanske inte så vanligt att dessa kopieras, men rent generellt är det alltid viktigt att registrera ett varumärke på de marknader företaget är intresserad av. Ännu viktigare blir det för-stås om varumärket inte är ett personnamn utan något som kan uppfattas som smart och fyndigt. Ett av företagen i den här studien tog upp just detta som en av fallgroparna.

Men det (registrering) ska man inte vänta för länge med, för att det går väldigt fort att det är någon som snappar upp att det är något på gång, och sen är karusellen igång. Och så är det någon som tar alltihop mer eller mindre. Och det (registrering) är bra också, man märker att när vi har hamnat i såna fall där det har varit diskussioner om varumärket. Idag är det företag som försöker ta våra varumärken och hävda att dom var före, eller dom går igång med någonting som är likadant och säger ”Nej men vi har inte sett erat brand på markna-den”. Och då kommer man alltid till såna här saker som att ”Okej då måste vi bevisa, när började vi sälja produkten på den här marknaden. Kan vi visa något pressklipp från någonting som har varit, eller vilka kunder säljer”. Så det är ganska bra och dokumentera sånt här, om man tror på ett långt liv så att säga från start.

de vanligaste misstagen svenska modeföretag har gjort och råd till andra

Om vi ska sammanfatta vad de företag vi har intervjuat gjort för egna misstag och råd som de därför vill föra vidare till andra företag är det följande:

• Att göra sin hemläxa och skapa en god grund hemma. Även om man vill bli internationell aktör omgående finns det fördelar att först ha en grund på hemmamarknaden, vilket också skapar trovärdighet hos blivande agenter och distributörer


• Att hellre prioritera lönsamhet före tillväxt.• Att inte gå in på för många marknader samtidigt, att fokusera sina resurser. • Att bli smickrad av alla erbjudanden men sen inte kunna leverera.• Att ha en bra affärsmodell. • Att ta tid och resurser för att kunna vara närvarande på marknaden så att man

kan ge agenten/distributören rätt kompass• Att komma ihåg att mode är en passionsbransch som drar till sig många per-

soner med hjärta snarare än hjärna – dvs. många har inte koll på ekonomi. Det kan också gälla de personer som arbetar i agenturer.

• Att kolla upp kreditvärdigheten hos kunderna. Att undersöka och ställa krav på dem man ska jobba med.

• Att inte tro att det går lätt• Uthålligheten är viktig

39

Utvecklingen av internationaliseringsgraden kan sägas ske i olika faser och därmed också hur affärsmodellerna förändras:

Den första fasen innebär ofta att börja med en agent eller distributör som man knutit kontakter med vid någon internationell modemässa. De olika modemäs-sornas roll har dock förändrats, från säljfokus till visningsfokus. De är fortfarande viktiga för kontakter, men försäljningen sker istället i de showrooms som företagen hyr in sig i – ofta parallellt med mässorna. I denna fas är resursbehovet i synnerhet den tid som företagets ledning måste ägna att besöka nya marknader, men även finansiering av större volymer under en längre tid. Investering i att skaffa kunskap om de framtida parternas kreditvärdighet är nödvändig.

Den andra fasen är ett vägskäl – ett fördjupat samarbete med den första part-nern, antingen det är en agent eller en distributör. I denna fas är fortfarande resurs-behovet stort när det gäller den tid som ledningen måste ha för att fördjupa rela-tionerna med de olika parterna. Med större volymer blir också riskexponeringen större. Bättre kontroll och spridning blir allt viktigare.

Den tredje fasen är nästa vägskäl – om man ska etablera egna butiker och/eller dotterbolag? För att det ska vara aktuellt krävs en omsättning på denna marknad som uppskattas till cirka tio miljoner kronor, och en total omsättning på minst 100 miljoner. Man får bättre kontroll, men samtidigt en större organisation som i sig ställer nya krav på ledning, resurser och stabilitet. Utan att förlora den dynamik och kreativitet som en gång ledde till företagets framgång.

En viktig kunskap som är grunden för att kunna marknaden är vilka aktörer som finns i branschen, agenter och distributörer, men också vilka modevarumär-ken som finns på respektive marknad och var. Statusen för respektive butik och läge är både officiell och inofficiell, den kan vara mer dold när det gäller platser som är under utveckling. Företagen hittar sina respektive representanter på mässor etc, men det är en ständig uppdatering av vilka aktörer som är verksamma i branschen.

sammanfattande diskussion


Oavsett vilken fas företagen befinner sig i är det värdefullt att snabbt kunna få ak-tuell marknadsdata, tullar och införselregler för respektive marknad, etc.

Tidsaspekter – modecykeln och den tid det tar innan företagen kan sälja och få betalt är för modebranschen lång. Det kan ta upp till ett och halvt år från produk-tion till försäljning och därmed lång tid innan några intäkter genereras. Det är också en kunskap som de organisationer som ska arbeta med modebranschen måste ha.

Företagen har mycket egen kunskap om vilka länder och städer som är på gång i ett modeperspektiv. Det verkar som om företagen i första hand styrs av just mo-dets egen utveckling och spridning samtidigt som de ”gamla” modestäderna behål-ler mycket av sin attraktion. Även om det finns flera nya städer som aspirerar på att bli nya modecentra, inte minst en stad som Shanghai, är det ofta i länder på stort avstånd och som därmed är mer olika den västerländska kulturen. Trots aspiratio-nen att bli en del av den internationella modemarknaden finns det många kultu-rella koder som fortfarande påverkar marknaden och konsumenternas attityd till design. Man kan anta att även om det kan bli lättare att sälja in kollektionerna också i länder långt bort blir det fortfarande lika viktigt att hitta och skapa relatio-ner med rätt affärspartners. Den kunskapen om respektive lands och stads infra-struktur kräver investering i tid och pengar. En fråga är om företagen ska resa en-samma eller om här finns möjlighet till synergieffekter, om det är kunskap som kan samordnas och delas, och som inte inkräktar på företagens affärshemligheter.

Information om hur ett lands ekonomi och konsumtion inom olika segment utvecklas är kunskap som kan förbättra företagens beslut kring vilka marknader som är intressanta att satsa på. Det gäller i synnerhet information om länder som inte har någon hög status i ett modeperspektiv, men som kan vara intressanta i ett ekonomiskt perspektiv. Företagen är kommersiellt inriktade och många har an-ställt personer som kan ekonomi, men det finns också begränsad kapacitet, där de flesta är fullt upptagna med att lösa dagens problem.

Det är inte bara ekonomiska fördelar att expandera genom export. Det förstär-ker även organisationen mentalt och det förstärker varumärket på hemmamarkna-den. Alla de företag vi har studerat är varumärkesdrivna. Förutom, att som tidigare nämnts svenska journalister gärna rapporterar om de svenska märken som hänger jämte de stora internationella märkena på prestigefyllda platser, ger närvaron på andra marknader kunskaper och inspiration som kommer verksamheten till godo, både produktmässigt när det gäller design, och affärsmässigt, att utveckla affärsmo-dellerna.

41sammanfattande diskussion

Jag tror det förstärks på ett positivt sätt. Särskilt om man finns på vissa ”marknadsplatser” som London, New York, Paris osv. Ja det gör det absolut. Man får ju nya influenser, kanske ett mer nyanserat perspektiv. Det som kan vara negativt är att man kan tappa bort sig själv, att man tror bara för att man blir internationell att det ska bli stort. Att man börjar springa på fel grejer. Det gäller att vara konsekvent hela tiden.

Alla företagen har olika erfarenheter över vilka länder som är svåra respektive enkla att exportera till. Det verkar hänga samman med de individuella företagen, vilka relationer de har till respektive land, vilka nätverk de lyckas bygga, timing och vilken typ av produkter man konkurrerar med. Ofta verkar rena tillfälligheter spe-la in, som att ett företag råkar få kontakt med en riktigt bra agent – eller tvärtom och istället för framgång blir det ett trögt och svårt inträde på den specifika mark-naden. Personliga erfarenheter från att ha besökt eller till och med ha bott i ett land spelar givetvis roll. Många av de vi intervjuat har varit verksamma utomlands i olika sammanhang innan de startade företaget. Med tanke på hur många männis-kor som idag studerar utomlands är detta en faktor som kommer att stärka den internationella kunskapen också framöver.

Denna studie har förstärkt bilden av att det finns anledning till att tro att modebranschen kan fortsätta att växa och bidra till ökad export. Företagen är starkt målinriktade på internationell tillväxt; även om det finns företag som har haft negativa resultat under det senaste året. Genomsnittligt över de senaste fem åren har omsättningen ökat 25 procent. Det finns stora variationer, alltifrån över 100 procent tillväxt ett par år för att sedan ha negativa tal under ett par år – för ett och samma företag. Hos alla företag varierar tillväxten ganska starkt. Inte heller under samma period är det någon jämn utveckling. Det går inte heller att säga att finanskrisen delar utvecklingen. Vissa företag fortsätter att öka starkt, medan andra har känt av krisen i större utsträckning och dragit ned. Året före finanskrisen 2008 har ett par företag –28 procent, medan några har en tillväxt på över 70 procent. Även efter finanskrisen, 2010, har ett företag visserligen negativ tillväxt, men ett par företag har en tillväxt på 60–70 procent; några har 20–30 procent; medan några har gått ner till 3–4 procent. Med större exportandel blir känsligheten större sam-tidigt som riskerna sprids om man är på flera marknader, fast att hålla många mark-nader igång kräver stora resurser.

För de organisationer som ska medverka till att främja den svenska modebran-schen, bland annat den fortsatta internationaliseringen, finns det en del lärdomar att dra av denna studie om var svårigheterna finns, men också vilken kunskap de själva måste ha för att förstå den situation och behov som företag i modebranschen


behöver. Det finns flera områden och aktiviteter där organisationer engagerade i att stödja svensk export kan utnyttja samverkan i branschen och den kollegialitet som finns för att olika aktiviteter.

fortsatta studier

Det har varit intressant att få denna inblick i branschen och det har varit värdefullt att också ta del av den statistik om modeföretagen specifikt som kommit fram bland annat i undersökningen Modebranschen i Sverige. Det ger en bild av läget idag och därför är det också viktigt att upprepa den typen av undersökningar för att få en bild av utvecklingen.

Samtidigt är det flera områden och frågeställningar som inte har belysts i dessa studier. Två områden som vi inte har kommit in på i vår undersökning, men som är av stort intresse för fortsatt forskning och undersökning kan nämnas. Det ena om-rådet är e-handel i ett internationellt perspektiv och det andra är hållbarhetsfrågor.

E-handel ses som en fantastisk möjlighet att sälja över hela världen utan att behöva vara på plats. Det kan framstå som att det bara är en fråga om att kunderna ska hitta dig. Det vi vet är att det inte är så enkelt att etablera sig som e-handelsfö-retag – utan att redan vara ett känt varumärke. Det finns inte heller någon studie av hur företagen organiserar sin internationella e-handel och hur den påverkar öv-riga kanaler. Det saknas också statistik för hur stor andel av försäljningen ehandel utgör i den här kategorin av företag, vilket gör att vi inte vet hur viktig denna kanal är.

Hållbarhetsfrågor blir allt viktigare. Det är inga företag som använder hållbar-het som argument i sin marknadsföring. Däremot vet vi att flera av de stora företa-gen har anställt personer som ansvarar för hållbarhetsfrågor och många företag, även de små, aktivt väljer material och produktion utifrån etiska koder och utifrån hållbarhetskriterier. Sverige är känt som ett land med god kvalitet och miljöenga-gemang. Vi vet dock att Sverige inte är ledande när det gäller hållbarhet. Att bygga in hållbarhetskriterier i sin verksamhet är resurskrävande och det är en fråga där hela branschen kan samarbeta för att förverkliga ett mer hållbart mode. Men det kräver både utveckling och utbildning.

43

Falk, K. 2011. Svenska modeundret. Stockholm, Nordstedts.Dotevall Bengt, 2007, Exportmarknadsföring, Lund, Academia Adacta ABGundtoft, D. 2013. Fashion Scandinavia. London, Thames & Hudson. Habit Sko & Mode, nr 9, 2011: Mode 2010 – finansiell analysHollensen S. (2004) Global Marketing (3rd edn), Harlow, Prentice Knight, Gary A. & S. T. Cavusgil (1996). The Born Global firm: A challenge to

traditional internationalization theory. Advances in International Marketing, 8, 11–26

Modebranschen i Sverige. Statistik och Analys, 2013. Rapport 13:03. Association of Swedish Fashion Brands och Modeinkubatorn i Borås.

SCB. Utrikeshandel med viktiga varor http://www.scb.se/Pages/TableAndChart____26625.aspx

Svengren Holm, L., Mouwitz, P., & Radon, A. 2012. Support and training needs among Swedish Fashion Companies. Report within the Baltic Fashion EU-pro-ject.

Werneryd, Olga. 2013. The Mystery of Avoiding the Russian Market. A Comparative Study of the attitude towards Russia among Swedish and Danish Fashion Com-panies. Master thesis. Textilhögskolan, Högskolan i Borås.

Yu, Siyan & Åkerfeldt, Maria. 2010. Odd Fashion? A study of how the responses a fashion receives in a new market. Stockholms universitet, Företagsekonomiska institutionen

referenser

Documents

Internationell tillväxt