Embed Size (px)
Citation preview
Investors in People
Sprijin pentru dezvoltarea afacerilor
Instrumente si formulare
Cuprinsul manualului de instruire
Broşura – Instrumente şi Formulare
1 Introducere în normele pentru „investitorii în oameni”
2 Zece întrebări pentru a putea demara
3 Care este situaţia organizaţiei în prezent
4 Planul de faceri
5 Fazele planului de afaceri
6 Ghidul planificării afacerilor
7 Perspective şi misiuni
8 Planul de instruire şi dezvoltare
9 Planul de dezvoltare personală
10 Analiza rezultatelor
11 Ghidul pentru evaluarea rezultatelor
12 Programul de instalare
13 Formularul de cerere de instruire
14 Formularul de cerere de instruire şi dezvoltare
15 Cincizeci de moduri de a învăţa
16 Schema procesului de evaluare
17 Instructaj şi feedback
18 Ghid pentru conducerea şi dezvoltatea personalului
19 Schemă de comunicare
20 Cadrul de competenţă
Norme pentru “investitorii în oameni”
Toaţă lumea este de acord că oamenii reprezintă cel mai de preţ bun al unei organizaţii şi ştim cu toţii că, dacă se doreşte obţinerea succesului organizaţiei, fiecare angajat trebuie să obţină rezultate bune. Pentru a realiza acest lucru, oamenii au nevoie de cunoştinţe, aptitudini şi motivaţii corespunzătoare astfel încât să poată lucra eficient.
Normele pentru „investitorii în oameni” vă vor oferi cadrul general în vederea asigurării realizării acestui lucru. Nu contează ce fel de organizaţie aveţi ori cât de mare este aceasta, normele pentru „investitorii în oameni” sunt create pentru a vă ajuta să vă îmbunătăţiţi modul de lucru. Trebuie să îndepliniţi aceleaşi criterii sau „indicatori” ca şi celalalte organizaţii, iar normele vă oferă ocazia de a le îndeplini în felul dvs. „Investitorii în oameni” admit faptul că organizaţiile folosesc diverse mijloace pentru a obţine succesul prin intermediul salariaţilor lor. Nu se prescriu nici un fel de metode, însă se oferă un cadru general pentru a vă sprijini în găsirea celor mai potrivite mijloace de a obţine succesul cu ajutorul angajaţilor.
Ştim că investiţia este importantă
Cum putem şti dacă investiţia în oameni va produce o diferenţă? A avea o serie de procese în funcţiune poate fi un pas important, dar nu înseamnă că garantează şi obţinerea rezultatelor dorite. Cel mai bun mod de a afla ce impact a avut investiţia dvs. în oameni este acela de a şti ce contribuţie a avut aceasta asupra echipei lor şi a organizaţiei. Numai atunci veţi putea înţelege dacă investiţia dvs. în oameni a fost justificată.
De planificat – elaborarea strategiilor pentru îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei
Un „investitor în oameni” elaborează strategii eficiente pentru a îmbunătăţi rezultatele organizaţiei prin intermediul personalului angajat.
1. O strategie pentru îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei este clar definită şi înţeleasă. 2. Instruirea şi dezvoltarea sunt menite să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. 3. Strategiile pentru conducerea şi administrarea personalului angajat sunt astfel concepute încât să ofere oportunităţi egale de dezvoltare tuturor angajaţilor din organizaţie. 4. Abilităţile necesare directorilor pentru a putea conduce, administra şi asigura dezvoltarea personalului în mod eficient sunt clar definite şi înţelese.
De făcut – acţiuni pentru îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei
Un „investitor în oameni” întreprinde o serie de acţiuni pentru a îmbunătăţi rezultatele organizaţiei prin intermediul personalului angajat.
5. Directorii sunt foarte eficienţi în conducerea, administrarea şi dezvoltarea personalului angajat. 6. Contribuţia salariaţilor în cadrul organizaţiei este recunoscută şi apreciată. 7. Oamenii sunt încurajaţi să-şi asume dreptul de proprietate şi responsabilităţi în urm aimplicării în procesul luării deciziilor. 8. Angajaţii învaţă şi se dezvoltă efectiv.
De analizat – evaluarea impactului asupra rezultatelor organizaţiei
Un „investitor în oameni” poate demonstra impactul investiţiei în oameni prin rezultatele obţinute de organizaţie
9. Investiţia în oameni îmbunătăţeşte rezultatele organizaţiei. 10. Se aduc în permanenţă îmbunătăţiri modalităţilor de conducere şi dezvoltare a personalului angajat.
Zece întrebări pentru a putea demara În cadrul organizaţiei noastre, dorim să administrăm şi să dezvoltăm personalul angajat, în mod eficient. De aceea, noi utilizăm normele pentru „investitorii în oameni”. Primul pas constă în identificarea situaţiei în care se află organizaţia în prezent. Trebuie să vedem ce facem bine şi ce îmbunătăţiri trebuie să aducem. Apoi, vom putea să vedem ce progrese am realizat. Deci, vă rugăm să ne ajutaţi să începem prin completarea chestionarului de mai jos. 1. Înţelegeţi care sunt obiectivele echipei dvs. şi ale organizaţiei şi ce
contribuţie se aşteaptă din partea dvs. pentru a le putea atinge? Da □ Nu □
2. Înţelegeţi ce ar trebui să realizaţi dvs., echipa dvs. şi organizaţia ca urmare a activităţilor de instruire şi dezvoltare?
Da □ Nu □
3. Consideraţi că toţi angajaţii se bucură de acces corect şi corespunzător la sprijinul de care au nevoie şi că există oportunităţi egale de instruire şi dezvoltare pentru fiecare?
Da □ Nu □
4. Înţelegeţi ce ar trebui să facă directorul pentru conducerea, administrarea şi dezvoltarea dvs. eficientă?
Da □ Nu □
5. Este directorul dvs. eficient în conducerea, administrarea şi dezvoltarea dvs.?
Da □ Nu □
6. Este recunoscută şi apreciată contribuţia dvs. în cadrul organizaţiei?
Da □ Nu □
7. Sunteţi încurajat să vă asumaţi drepturi de proprietate şi responsabilităţi prin implicarea în cadrul procesului luării deciziilor?
Da □ Nu □
8. Vă sunt satisfăcute necesităţile de instruire şi dezvoltare? Da □ Nu □
9. Înţelegeţi cum instruirea şi dezvoltarea au îmbunătăţit rezultatele dvs., ale echipei dvs. şi ale organizaţiei?
Da □ Nu □
10. Se aduc îmbunătăţiri modului în care organizaţia îşi conduce şi dezvoltă personalul angajat?
Da □ Nu □
Mulţumim. Răspunsurile dvs. ne vor ajuta să îmbunătăţim modul în care conducem şi dezvoltăm personalul.
Care este situaţia organizaţiei în prezent? În cadrul organizaţiei noastre, dorim să administrăm şi să dezvoltăm personalul angajat, în mod eficient. De aceea, noi utilizăm normele pentru „investitorii în oameni”. Primul pas constă în identificarea situaţiei în care se află organizaţia în prezent. Trebuie să vedem ce facem bine şi ce îmbunătăţiri trebuie să aducem. Apoi, vom putea să vedem ce progrese am realizat. Deci, vă rugăm să ne ajutaţi să începem prin completarea chestionarului de mai jos. SECŢIUNEA 1: A se completa de către fiecare angajat Vă rugăm să citiţi fiecare întrebare şi să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniei dvs.
De acord în totalitate
De acord Neutru Nu sunt de acord
Nu sunt deloc de
acord
1. Pot explica obiectivele echipei mele şi ale organizaţiei şi pot descrie ce se aşteaptă din partea mea ca aport la realizarea acestora
□ □ □ □ □
2. Pot confirma faptul că directorii de la nivelul superior asigură menţinerea unor relaţii constructive cu grupurile reprezentative care sunt consultate în procesul de elaborare a planului de afaceri pentru organizaţie (se va completa de către angajaţii care sunt reprezentaţi oficiali ai grupurilor şi nu de către simplii membrii)
□ □ □ □ □
3. Sunt implicat în identificarea propriilor necesităţi de instruire şi dezvoltare, precum şi în activităţile de satisfacere a acestora
□ □ □ □ □
4. Pot explica ce doresc să se realizeze prin derularea activităţilor de instruire şi dezvoltare pentru mine, pentru echipa mea şi pentru organizaţie
□ □ □ □ □
De acord în totalitate
De acord Neutru Nu sunt de acord
Nu sunt deloc de
acord
5. Cred că directorii sunt cu adevărat angajaţi în asigurarea unui acces adecvat şi corect pentru toţi la sprijinul necesar şi a unor oportunităţi egale de instruire şi dezvoltare pentru toţi
□ □ □ □ □
6. Pot să dau exemple despre modul în care am fost încurajat să contribui cu idei la îmbunătăţirea propriilor rezultate şi ale celor din jurul meu
□ □ □ □ □
7. Înţeleg ce ar trebui să facă directorul meu pentru a mă conduce, administra şi dezvolta eficient
□ □ □ □ □
8. Pot da exemple de modalităţi prin care directorul meu reuşeşte să fie eficient în conducerea, administrarea şi dezvoltarea mea
□ □ □ □ □
9. Pot da exemple de modalităţi în care primesc feedback-ul privind propriile mele rezultate, regulat şi atunci când este cazul
□ □ □ □ □
10. Pot descrie contribuţia mea în cadrul organizaţiei şi cum cred eu că influenţez în mod pozitiv rezultatele ei
□ □ □ □ □
11. Pot descrie în ce fel este recunoscută şi apreciată contribuţia mea în cadrul organizaţiei
□ □ □ □ □
12. Pot descrie modul în care sunt încurajat să mă implic în procesul luării deciziilor care afectează rezultatele individuale, ale echipelor şi ale organizaţiei, la nivelul corespunzător rolului meu
□ □ □ □ □
De acord în totalitate
De acord Neutru Nu sunt de acord
Nu sunt deloc de
acord
13. Pot descrie felul în care sunt încurajat să-mi asum dreptul de proprietate şi responsabilităţi pentru deciziile care afectează rezultatele individuale, ale echipelor şi ale organizaţiei la un nivel corespunzător rolului meu
□ □ □ □ □
14. Pot descrie cum au fost acoperite nevoile mele de instruire şi dezvoltare, ce am învăţat şi cum am aplicat ceea ce am învăţat în cadrul postului meu
□ □ □ □ □
15. Pot să descriu cum m-a ajutat instalarea să pot activa în mod eficient (se va completa de către cei care sunt nou-veniţi în organizaţie sau cei care au primit posturi noi)
□ □ □ □ □
16. Pot da exemple despre felul în care instruirea şi dezvoltarea mi-au îmbunătăţit rezultatele, au ameliorat rezultatele echipei mele şi pe cele ale organizaţiei
□ □ □ □ □
17. Pot da exemple de îmbunătăţiri care au fost aduse modului în care organizaţia îşi conduce şi dezvoltă personalul
□ □ □ □ □
Mulţumim. Răspunsurile dvs. ne vor ajuta să ne îmbunătăţim modalităţile de conducere şi dezvoltare a dvs.
SECŢIUNEA 2: A se completa de către cei care deţin responsabilităţi de conducere şi dezvoltare a personalului (directori)
Vă rugăm să citiţi fiecare întrebare şi să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniei dvs.
De acord în
totalitate De acord Neutru Nu sunt de
acord
Nu sunt
deloc de
acord
18. Pot descrie modul în care implic angajaţii în
elaborarea planului de afaceri al organizaţiei şi
în alcătuirea echipelor şi stabilirea obiectivelor
individuale
□ □ □ □ □
19. Pot explica care sunt nevoile de instruire şi
dezvoltare ale echipei, activităţile planificate
pentru acoperirea lor, modul în care se leagă
de atingerea obiectivelor specifice echipei şi
cum va fi evaluat impactul
□ □ □ □ □
20. Recunosc nevoile diferite ale angajaţilor şi pot
descrie în ce fel mă asigur că fiecare dintre ei
se bucură de acces corect şi adecvat la
sprijinul necesar şi că există oportunităţi egale
pentru toţi angajaţii de învăţare şi dezvoltare
□ □ □ □ □
21. Pot descrie cunoştinţele, aptitudinile şi
comportamentul de care am nevoie pentru a
conduce, administra şi dezvolta personalul în
mod eficient
□ □ □ □ □
22. Pot da exemple despre eficienţa mea în
conducerea, administrarea şi dezvoltarea
angajaţilor
□ □ □ □ □
23. Pot da exemple despre modul în care ofer
feedback constructiv angajaţilor, în mod
regulat şi adecvat, privind rezultatele lor
□ □ □ □ □
24. Pot da exemple de recunoaştere şi apreciere
a contribuţiei indivizilor în cadrul organizaţiei.
□ □ □ □ □
SECŢIUNEA 2: A se completa de către cei care deţin responsabilităţi de conducere şi dezvoltare a personalului (directori) Vă rugăm să citiţi fiecare întrebare şi să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniei dvs.
25. Pot descrie cum promovez eu asumarea dreptului de proprietate şi responsabilităţilor prin încurajarea angajaţilor să se implice în procesul luării deciziilor, atât individual, cât şi prin intermediul grupurilor reprezentative, acolo unde ele există
□ □ □ □ □
26. Pot descrie cum mă asigur că nevoile angajaţilor privind instruirea şi dezvoltarea sunt satisfăcute
□ □ □ □ □
27. Pot da exemple de felul în care instruirea şi dezvoltarea au îmbunătăţit rezultatele echipei mele şi ale organizaţiei
□ □ □ □ □
28. Pot da exemple de îmbunătăţiri pe care le-am adus modului în care conduc şi dezvolt personalul angajat.
□ □ □ □ □
Mulţumim. Răspunsurile dvs. ne vor ajuta să îmbunătăţim modalităţile de conducere şi dezvoltare a dvs.
SECŢIUNEA 3: A se completa de către cei mai vechi angajaţi din organizaţie care răspund de strategiile de dezvoltare (cadrele superioare de conducere) Vă rugăm să citiţi fiecare întrebare şi să bifaţi căsuţa corespunzătoare opiniei dvs.
De acord în
totalitate De acord Neutru Nu sunt de
acord
Nu sunt
deloc de
acord
29. Organizaţia are un ţel precis şi o perspectivă
clară bazate pe de o strategie pentru
îmbunătăţirea rezultatelor
□ □ □ □ □
30. Organizaţia are un plan de afaceri cu obiective
comensurabile prin rezultate
□ □ □ □ □
31. Există relaţii constructive cu grupurile
reprezentative (acolo unde ele există), iar
acestea sunt consultate în cadrul elaborării
planului de afaceri al organizaţiei
□ □ □ □ □
32. Pot explica care sunt nevoile de instruire şi
dezvoltare ale echipei, activităţile planificate
pentru acoperirea lor, modul în care se leagă
de atingerea obiectivelor specifice echipei şi
cum va fi evaluat impactul
□ □ □ □ □
33. Pot descrie strategiile aplicate pentru a crea
un mediu în care fiecare să se simtă încurajat
să contribuie cu idei la îmbunătăţirea
rezultatelor proprii şi ale celor din jur
□ □ □ □ □
34. Recunosc nevoile diferite ale angajaţilor şi pot
descrie în ce fel mă asigur că fiecare dintre ei
se bucură de acces corect şi adecvat la
sprijinul necesar şi că există oportunităţi egale
pentru toţi angajaţii de învăţare şi dezvoltare,
fapt care le va ameliora rezultatele
□ □ □ □ □
De acord în totalitate
De acord Neutru Nu sunt de acord
Nu sunt deloc de
acord
35. Pot descrie cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentul necesare directorilor pentru a conduce, administra şi dezvolta eficient personalul angajat, precum şi planurile în vigoare pentru a asigura dobândirea acestor capabilităţi de către directori
□ □ □ □ □
36. Pot descrie investiţia generală de timp, fonduri şi resurse din cadrul organizaţiei pentru instruire şi dezvoltare
□ □ □ □ □
37. Pot da exemple despre felul în care instruirea şi dezvoltarea au îmbunătăţit rezultatele organizaţiei
□ □ □ □ □
38. Pot să descriu modul în care evaluarea procesului de instruire şi dezvoltare este folosită pentru a elabora strategii de îmbunătăţire a rezultatelor organizaţiei
□ □ □ □ □
39. Pot da exemple despre felul în care evaluarea investiţiei noastre în oameni a avut drept rezultat îmbunătăţirea strategiei organizaţiei privind conducerea şi dezvoltarea angajaţilor
□ □ □ □ □
Mulţumim. Răspunsurile dvs. ne vor ajuta să îmbunătăţim modalităţile de conducere şi dezvoltare a dvs.
Instrumentul A: Planul de afaceri (proforma necompletată) ________________________________________________________________________ NUMELE: DURATA ACTIVITĂŢII: DATA: ORIENTAREA AFACERII
Scop Se explică de ce există organizaţia dvs. şi care este domeniul de afaceri aferent. Acesta poate fi exprimat prin intermediul declaraţiei privind misiunea.
Perspectiva Specifică unde doriţi să ajungeţi în viitor şi ce doriţi să spună despre dvs. clienţii dvs.
Valori Sunt principiile după care se conduce organizaţia în ceea ce priveşte munca pe care o depuneţi dvs. şi oamenii dvs.
OBIECTIVE
Factori critici pentru succes Sunt domenii-cheie în care trebuie să vă concentraţi pentru a asigura succesul organizaţiei dvs. Ar trebui să aveţi numai patru sau şase asemenea factori.
Obiective Sunt rezultatele organizaţiei pe care doreşte organizaţia să le obţină pentru a-şi putea atinge ţelurile. Ar trebui să definiţi obiective pentru fiecare factor critic pentru succes.
PLAN DE ACŢIUNE Obiective Acţiuni Resurse Cine Când
Fazele planului de afaceri Misiunea
Ce fel de afaceri facem, de ce existăm ca firmă (puneţi întrebarea “de ce” de cinci ori!) Ţel
Unde dorim să ajungem, cum dorim să arate lucrurile. Obiective
O versiune mai detaliată a ţelului. Valori
Acestea sunt principiile după care ne ghidăm în muncă. Scopuri
Paşii pe care îi avem de făcut, cu detalii privind realizări şi termene, pentru a ne apropia de ţelul propus. Acţiuni
Expresia practică, comensurabilă a paşilor de urmat pentru a defini termenele de realizare a obiectivelor care ne vor aduce tot mai aproape de ţelul propus (SMART – specific, comensurabil, convenit, relevant şi la termen) Ţinte
Avansarea către realizarea obiectivelor prin înfruntarea provocărilor intermediare stabilite odată cu obiectivele de atins. Măsuri
Parte integrantă a procesului – definiţi în ce măsură a fost atins obiectivul şi ce impact relative a avut asupra evoluţiei către realizarea obiectivelor şi ţelului. Factori critici pentru succes
Identificarea obiectivelor şi ţintelor esenţiale pentru afacere şi care necesită acţiuni prioritare pentru a se obţine succesul. Plan de acţiune
Ce trebuie făcut – combinarea tuturor elementelor de mai sus în cadrul unei structuri coerente şi practice care să asigure modalitatea de a avansa eficient şi efectiv.
Ghidul planificării afacerilor Această secţiune se referă la alcătuirea planului de afaceri din perspective angajaţilor şi este menită să completeze alte procese de planificare deja în curs de derulare. O perspectivă asupra unei organizaţii de succes poate oferi teoria “celor 4 C” care susţine că “competenţa, angajamentul, comunicarea şi nevoile clientului” reprezintă componentele-cheie ale succesului. În cadrul fiecăreia dintre cele patru componente există o serie de cunoştinţe şi atitudini care asigură împreună continuitatea satisfacerii nevoilor clienţilor prin intermediul organizaţiei.
Cei 4 “C”
Competenţă Nevoile clientului
Comunicare Angajament
Competitori
Tehnologii
Aptitudine Job
Aptitudini / Abilităţi
Atitudini
Conştientizare
Aprobare
Ţelurile afacerii
Cunoştinţe despre client/afacere
Angajamentul dvs.
Entuziasm
Angajamentul personalului
Motivare
În schimbare
Aceste aspecte ale atitudinilor şi cunoştinţelor reprezintă aspecte-cheie pentru angajaţii care obţin rezultate bune şi reprezintă o parte importantă a procesului de conducere şi îndrumare a lor. Pentru a face ca munca angajaţilor să fie eficientă, directorii au nevoie de:
• A formula şi comunica în mod clar obiectivele activităţii • A planifica procesul de instruire şi Dezvoltare necesar îndeplinirii acestor
obiective • A comunica obiectivele tuturor angajaţilor • A se asigura că personalul angajat înţelege impactul muncii lor asupra
obiectivelor • A derula procesul de instruire necesar îndeplinirii obiectivelor • A se asigura că instruirea este eficientă • A informa personalul despre rezultatele pe care le înregistrează • A asigura derularea continuă a procesului
De reţinut: ceea ce pare important pentru un conducător, nu apare la fel atunci când sunteţi în funcţia respectivă, ci ceea ce se întâmplă atunci când nu sunteţi în poziţia respectivă! Declaraţiile privind misiunea, ţelul şi planul de afaceri Acestea reprezintă instrumente utile pentru clarificarea obiectivelor generale ale afacerii. Perspectiva reprezintă o dorinţă, o aspiraţie sau o declaraţie de intenţii, în timp ce misiunea reprezintă o ţintă pe termen lung sau mediu. Prezentăm mai jos exemple de perspective şi misiuni care însă nu sunt deosebit de folositoare fără un plan de afaceri clar care să stabilească modalitatea de aplicare. Pe scurt, planul de afaceri arată în ce situaţie ne aflăm, în ce situaţie urmărim să ajungem şi cum vom ajunge acolo. Un plan simplu poate arăta ca cel de mai jos:
Acţiuni Măsuri Instruire şi dezvoltare
Creşterea numărului de trasee
De la 10 la 20 Instruirea noilor angajaţi de la sol şi a echipajului din cabină
Creşterea numărului de locuri ocupate
De la 85% la 95% Echipa de agenţi de vânzări bilete de călătorie - Recrutare şi instruire
Menţinerea profitului curent
10% din cifra de afaceri
--
Îmbunătăţirea serviciilor pentru clienţi
De la 92% la 95% Program de instruire în domeniul serviciilor pentru clienţi pentru personalul de manipulare şi de la cabină
Asiguraţi-vă că acţiunile sunt SMART – specifice, comensurabile, realizabile, relevante şi cu o durată de execuţie stabilită. Este de ajutor efectuarea unei analize SWOT mai întâi deoarece este important ca planul dvs. de afaceri să cuprindă toate aspectele-cheie pentru activitatea organizaţiei dvs.
Exemple de declaraţii privind perspectivele şi misiunile Levis Strauss Perspectiva Prin intermediul unei concentrări permanente asupra clienţilor, inovaţiilor şi oamenilor, Levi Strauss & Co va fi cea mai înaltă autoritate în domeniul confecţiilor de lucru. Misiunea Misiunea lui Levi Strauss & Co constă în obţinerea şi menţinerea succesului comercial în calitate de distribuitor mondial al veşmintelor de marcă.
Oraşul Durban Perspectiva Poziţionarea oraşului Durban ca poartă internaţională principală a regiunii şi destinaţie turistică unică ce oferă o experienţă africană adevărată bazată pe dotări şi infrastructură de nivel mondial. Misiunea “Comercializarea” metropolei Durban ca destinaţie obligatorie de vizitat pe pieţele turistice interne şi internaţionale şi realizarea în acest fel a unei dezvoltări economice şi facilitării creării de locuri de muncă în beneficiul tuturor oamenilor din regiunea metropolitană. Preoţii din închisori Perspectiva Împărăţia cerului se va deschide atunci când mila şi pacea lui Isus Cristos vor pogorî în sufletele celor învinuiţi de crime.
Misiunea A povăţui, dota şi asista Biserica şi preoţii săi în predicile susţinute în faţa puşcăriaşilor, foştilor deţinuţi, victimelor şi familiilor lor şi propovăduirea normelor dreptăţii biblice în cadrul sistemului judiciar penal.
Care International
Perspectiva
Căutăm o lume a speranţei, toleranţei şi dreptăţii sociale, în care sărăcia să fie eliminată şi oamenii să trăiască demn şi în siguranţă.
CARE International va fi o forţă mondială, partener de alegere în cadrul unei mişcări mondiale dedicate eliminării sărăciei. Vom fi cunoscuţi peste tot în lume pentru angajamentul nostru de nezdruncinat faţă de demnitatea oamenilor.
Misiunea
Misiunea CARE International este de a deservi indivizii şi familiile din cele mai sărace comunităţi din lume. Adunând puteri din diversitatea globală, resurse şi experienţă, noi promovăm soluţiile inovatoare şi responsabilitatea globală. Noi facilităm schimbări de durată prin:
Întărirea capacităţii de auto-ajutorare Oferta de oportunităţi economice Furnizarea de ajutor în caz de urgenţă Influenţarea deciziilor politice la toate nivelele Abordarea discriminărilor sun toate formele sale.
Conduşi de aspiraţiile comunităţilor locale, ne urmăm misiunea cu compasiune pentru că oamenii cărora ne adresăm nu merită nimic mai prejos.
Instrumentul B: Planul de instruire şi dezvoltare (proforma necompletată) _____________________________________________
Legătura cu obiectivele activităţii generale
Necesitatea şi obiectivele instruirii şi dezvoltării
Activitatea de instruire şi dezvoltare
Resurse Grafic de execuţie
Evaluarea impactului
DURATA ACTIVITĂŢII:
Instrumentul D: Plan de dezvoltare personală (proforma necompletată) _____________________________________________________________________ Numele: Funcţia: Director coordonator: Data: Data următoarei analize:
Obiective personale
Necesităţi şi obiective de instruire şi dezvoltare
Activitatea de instruire şi dezvoltare
Resurse /costuri
Grafic de execuţie
Evaluarea impactului
Instrumentul C: Analiza rezultatelor (proforma necompletată) ________________________________________________________________
Numele: Funcţia: Data: Numele directorului:
Rezultatele obţinute faţă de obiectivele anterioare
O analiză a activităţilor anterioare de instruire şi dezvoltare
Obiectivele individuale pentru următoarele şase luni
Domenii de dezvoltare în viitor Semnătura: (dvs.) Semnătura: (directorul dvs.)
Analiza (evaluarea) rezultatelor Managementul rezultatelor include stabilirea obiectivelor, evaluarea şi dezvoltarea personalului. Reprezintă un proces continuu care solicită analize regulate. Astfel nu vor exista surprize şi va fi un proces relativ comod pentru ambele părţi. Privire de ansamblu Pentru a lucra cu spor, oamenii au nevoie: -
Să ştie ce doresc să realizeze De ce este important
Să aibă instrumentele necesare lucrului
Să înţeleagă cerinţele postului
Să ştie cât de bine îşi îndeplinesc sarcinile.
În scopul satisfacerii acestor cerinţe, personalul trebuie să fie instruit, informat şi să primească feedback privind rezultatele muncii. Stabilirea obiectivelor Ţelurile sau obiectivele reprezintă declaraţii clare referitoare la ceea ce trebuie să realizeze individul. Nu sunt re-declarări ale fişei postului individuale, ci mai degrabă sublinieri ale zonelor în care persoana poate produce cea mai mare valoare. Un echilibru bun este asigurat prin 5 până la 8 obiective majore pe an, incluzând minimum unul care să acopere dezvoltarea personalului. Obiectivul privind dezvoltarea personalului trebuie să satisfacă o necesitate prioritară, legată probabil de un obiectiv-cheie. Ţelurile trebuie să fie “SMART” (înţelepte): - Specifice fiţi foarte expliciţi privind rezultatele/cerinţele Comensurabile dacă nu poate fi măsurat, nu veţi şti când (sau dacă) s-a realizat Realizabil nici prea uşor, nici prea greu, provocator şi îndrăzneţ, în sprijinul
personalului
Relevant direct legat de obiectivele organizaţionale Determinat în timp termene convenite. Obiectivele atent stabilite ajută indivizii să ştie exact ce se aşteaptă de la ei şi când. Analiza Odată stabilite şi convenite, obiectivele necesită analize regulate. Recomandăm un proces care să consiste dintr-o întrunire formală anuală şi apoi scurte analize trimestriale. Alternativ, puteţi face analize la fiecare termen stabilit. Ambele părţi ar trebui să posede dovezi ale evoluţiei şi implementării sub formă de rapoarte, acţiuni întreprinse, ţinte atinse etc. Nu ar trebui să existe surprize dacă angajaţii şi directorul lor se întâlnesc în mod regulat şi se concentrează asupra obiectivelor. Evaluarea (măsurarea rezultatelor) Evaluarea reprezintă un proces formal de analiză (efectuată de regula pe ultimele 12 luni) înainte de planificarea, convenirea şi stabilirea ţelurilor sau obiectivelor pentru următoarele 12 luni. Aceasta se poate înfăptui printr-o serie de 2 sau 3 întâlniri pentru care ambele părţi trebuie să se pregătească. Procesul va fi mult mai puţin eficient dacă organizaţia nu are ţeluri clar stabilite. Pentru realizarea acestora va lucra angajatul, aşa încât ele adaugă greutate şi valoare procesului. Procesul trebuie să cuprindă: Pregătire (ambele părţi) Analiza realizării obiectivelor din perioada precedentă Discutarea obiectivelor organizaţionale pentru perioada următoare Planificarea obiectivelor individuale ce derivă din cele de mai sus Trecerea lor în formă “SMART” Discutarea şi convenirea lor Decizia privind dezvoltarea de personal generată
Finalizarea şi înregistrarea rezultatelor în formularul de evaluare anuală Introducerea activităţilor de instruire şi dezvoltare la locul potrivit. Un ghid simplu al procesului este prezentat după paragraful următor. Aptitudini şi competenţe Ar trebui ca un set convenit de declaraţii privind competenţele adoptate să stea la baza tuturor activităţilor de comensurare şi administrative. Aceste competenţe vor permite atât directorilor, cât şi personalului să măsoare calitatea activităţii şi ar trebui folosit la identificarea şi gradarea standardelor atinse şi cerute pe parcursul procesului de evaluare.
Instrumentul E: programul de instalare (proforma necompletată) ________________________________________________ Numele: Funcţia: Data începerii:
Când Domeniu tematic Data Durata Responsabil Scop Finalizat
Săpt. 1
Săpt. 1
Săpt. 2
Săpt. 3
Săpt. 4
Partea 1
Formular de cerere de instruire
Numele: Angajatul nr.:
Funcţia: Biroul / Locaţia: Director coordonator:
Secţiunea 1 (vă rugăm să completaţi această secţiune şi să o prezentaţi directorului coordonator pentru autorizare)
Specificaţi cerinţa de instruire:
Costul instruirii (include costuri directe şi indirecte):
Identificaţi legăturile cu obiectivele firmei, departamentului sau individuale:
Descrieţi pe scurt cum veţi utiliza rezultatele instruirii:
Secţiunea 2 (de completat după discuţia cu directorul coordonator)
Instruire aprobată prin următoarea metodă (cursul şi locaţia, instruire internă, utilizarea mentorului, alte mijloace):
Rezultatul convenit (beneficiu comensurabil legat de un obiectiv):
Data, locaţia şi costurile instruirii Autorizat de: Funcţia: Data analizei pentru completarea formularului de impact:
Partea 2
Formular de impact pentru rezultatele instruirii
Secţiunea 1: Comentarii privind instruirea efectuată: (vă rugăm să completaţi această secţiune imediat după încheierea instruirii planificate)
Secţiunea 2: Impactul sau rezultatul instruirii (legătura cu rezultatele convenite şi data analizei)
Secţiunea 3: Observaţii generale asupra eficienţei instruirii: Completat de: Funcţia: Data:
Instruire şi dezvoltare – planificare şi evaluare Partea 1 – Obiective
Detalii privind activitatea: * la/în afara locului de muncă Numele:
Evenimentul / data cursului:
Evaluări (date): Costuri planificate:
Ce aşteptaţi să învăţaţi în urma acestui curs? Identificaţi obiectivul organizaţional care va fi realizat, folosind următoarele codificări: A – dezvoltare personală B – satisfacţia clientului C – Cost/profit D – eficienţa în afaceri E – calitate Cum vă va ajuta această activitate să realizaţi obiectivele şi cum se va măsura acest lucru? Care sunt obiectivele de dezvoltare a personalului? Director Semnătura Data
Numiţi Semnătura Data
Partea 2 – Evaluarea Ce aţi învăţat din acest curs/activitate? Ce anume veţi capabil să faceţi acum ca parte din îndatoririle zilnice? Ce fel de ţeluri specifice personale/de afaceri vă va ajuta să realizaţi şi cum vor fi acestea afectate? Ce alt curs de instruire şi dezvoltare v-ar mai trebui pentru a putea să vă completaţi aptitudinile în acest domeniu? Cum ar putea fi această activitate mai eficientă, ce schimbări ar putea-o îmbunătăţi? Director Semnătura Data
Numiţi Semnătura Data
Partea 3 – analiza la 3 luni
Ce contribuţie în plus aveţi în muncă ca urmare a acestui curs/activitate? Ce alt curs de instruire şi dezvoltare v-ar mai trebui pentru a putea să vă completaţi aptitudinile în acest domeniu? Director Semnătura Data
Numiţi Semnătura Data
Partea 4 – analiza valorică
Această activitate a adus beneficiile scontate şi s-a încadrat în costurile planificate? Director Semnătura Data
* anulaţi acolo unde nu se aplică
50 de moduri (cel puţin) de instruire şi dezvoltare Instruire Individuală
1. dezvoltarea aptitudinilor de învăţare 2. lectură sub îndrumare 3. întocmirea rapoartelor, recenziilor la cărţi 4. păstrarea unii registru de instruire 5. ascultarea informaţiilor în timpul călătoriei 6. învăţare cu ajutorul computerului 7. studii pentru calificări profesionale 8. programe de învăţare deschisă 9. NVQ
Instruire de grup 10. vizitarea altor organizaţii 11. acţiuni de învăţare 12. “adoptarea” unei firme 13. “plutonul” de execuţie dintr-un grup de lucru 14. jocuri sau simulări de afaceri 15. auto-instruire în grup 16. instruire externă 17. cursuri de instruire
Schimbarea rolului 18. secundariat în afara organizaţiei 19. munca comunitară 20. schimbare de funcţie în cadrul organizaţiei 21. muncă voluntară 22. muncă la proiecte (alte organizaţii) 23. muncă din umbră 24. acţionând în calitate de director ne-executiv 25. adjunctul directorului coordonator 26. asumarea de noi responsabilităţi
Reprezentare 27. organizaţia sau profesia dvs. 28. reprezentantul angajaţilor sau steward de magazin 29. legături cu educaţia/Industria 30. proiecte comunitare
Răspuns la îndrumare 31. de la directorul coordonator 32. despre responsabilităţi nou delegate 33. 360 grade feedback 34. de la mentor 35. de la specialist 36. prin instrumente de diagnostic
Aptitudini creative 37. efectuarea unei analize constructive a proiectului 38. asiguraţi-vă că urmaţi ciclul de instruire 39. schimbaţi-vă maniera de lucru 40. folosiţi fiecare loc de muncă drept o oportunitate de vă instrui 41. scrieţi un raport important 42. analizaţi acţiunile conducătorilor eficienţi 43. luaţi parte la dezbateri 44. stabiliţi cote de nivel
Stabiliţi contacte 45. alăturaţi-vă unui grup de utilizatori 46. participaţi activ la asociaţii profesionale 47. creaţi o reţea 48. alăturaţi-vă unui grup de sprijin
Altele 49. Acţionaţi ca un mentor sau un instructor 50. Delegaţi parte din muncă.
PROCESUL DE EVALUARE - ACTIVITĂŢI ŞI APTITUDINI DE EVALUATOR
Stabilirea cadrului general
Analiza rezultatelor
anterioare
Convenirea noilor
obiective
Convenirea necesităţilor de
instruire şi dezvoltare
Acţiuni şi analize
Acţiuni de întreprins
Pregătire
Locaţie
Timp de gândire
Facilitare
Clarificarea scopului
Convenirea agendei de
lucru
Fiţi pozitiv
Încurajarea auto-analizei
Confruntare
Exemple echilibrate
În două feluri
Proces cu două căi
Stabilirea obiectivelor pentru a acoperi nevoile
organizaţiei
SMART
Provocări
Obţinerea unui angajament real
Planificarea activităţilor astfel încât să se realizeze
obiectivele
Identificarea factorilor de succes prin măsurarea
rezultatelor
Stabilirea sprijinului solicitat
Rezumat
Convenirea acţiunilor
Înregistrare
Analize regulate
Adaptarea obiectivelor
Gestionarea procesului de instruire şi dezvoltare
C
ompetenţele şi aptitudinile
evaluatorului
Managementul timpului
Planificare
Aptitudini interpersonale
Ascultare activă
Examinare
Îndrumare
Impunerea punctului de vedere
Impunerea punctului de vedere
Stabilirea obiectivelor
Negociere
Impunerea punctului de vedere
Înţelegerea procesului de
instruire şi dezvoltare
Managementul timpului
Planificare
Conştientizare interpersonală
Îndrumare
Instructaj şi Feedback Instructajul vizează sporirea performanţelor, gradului de instruire şi dezvoltare prin intermediul unui proces eficient de chestionare şi feedback. În ultimă instanţă, este vorba despre a ajuta oamenii să gândească singuri, mai degrabă decât să spună cuiva sau să ceară instrucţiuni. Acest proces se poate desfăşura formal sau informal. Oricând aveţi ocazia de a vedea că cineva şi-ar putea îmbunătăţi rezultatele dacă ar acţiona diferit, aceasta este o oportunitate pentru instructaj. Ar trebui să fie parte din munca de zi cu zi a unui director. Feedback eficient:
• Concentrează atenţia asupra a ceea ce face cineva, nu asupra a ceea ce este • Evită exprimarea furiei sau dezamăgirii • Echilibrează comentariile pozitive şi negative • Este dat cât de curând posibil. Pentru a evita conflictele atunci când se dă feedback-ul, asiguraţi-vă că: • Arătaţi clar că doriţi să ajutaţi • Vă concentraţi asupra comportamentului, nu a personalităţii. Spre exemplu, ar trebui
să spuneţi: ”Jane a fost foarte supărată după ce i te-ai adresat în mod agresiv” mai degrabă decât să spuneţi: “Eşti o persoană agresivă”. Dacă vom solicita modalităţi diferite în care s-ar putea face lucrurile, atunci vor exista mult mai puţine şanse de conflicte personale.
• Oferiţi exemple specifice pe care le puteţi susţine, nu generalităţi • Descrieţi cum arată un comportament satisfăcător • Verificaţi dacă sunteţi înţeles • Lăudaţi persoana, criticaţi sarcinile.
Cu cât mai repede oferiţi feedback, cu atât mai eficient va fi deoarece: • Persoana se poate baza pe feedback-ul dvs. faţă de ceea ce face • Nu va exista pericolul obiceiurilor proaste de lungă durată • Ei au şansa îmbunătăţirii imediate. Instructajul şi feedback-ul sunt oportunităţi pentru îmbunătăţiri, nu pentru critici şi negativism. De pe urma unui instructaj eficient beneficiază toată lumea.
Organizaţia: • Ajută organizaţia să-şi realizeze obiectivele • Personalul angajat este mai bine dotat pentru a face faţă schimbărilor • Este o modalitate eficientă din punct de vedere al costului şi timpului de dezvoltare la
locul de muncă. Directorii: • Ajută directorii să îmbunătăţească rezultatele echipei • Creează raporturi cu persoana instruită • Ajută directorii să identifice domenii de aptitudini şi dezvoltare pentru întreaga echipă. Indivizi: • Dezvoltă competenţele şi încrederea • Oferă oportunitatea de a dobândi şi dezvolta noi aptitudini • Sporeşte satisfacţia muncii.
Ghid pentru conducerea şi dezvoltarea oamenilor Această secţiune include comunicarea, managementul timpului, managementul performanţelor (sau evaluarea) şi instruirea. Comunicarea Comunicările regulate şi adecvate sunt vitale pentru menţinerea personalului angajat informat asupra obiectivelor şi evoluţiei organizaţiei. O schemă separată de comunicare oferă un ghid pentru realizarea unui sistem de comunicare corespunzător. Managementul timpului Aşa cum s-a menţionat mai sus, una dintre sarcinile-cheie pentru manageri constă în sprijinirea şi dezvoltarea angajaţilor. Este deja un obicei răspândit în cadrul multor organizaţii acela de a acorda mai puţină atenţie acestei sarcini faţă de altele. Este esenţial ca directorii de la nivelele superioare şi proprietarii să se elibereze de alte obligaţii de afaceri astfel încât să poată lucra în acest domeniu. Dezvoltarea salariaţilor (instruire şi dezvoltare) Dezvoltarea angajaţilor este legată de toate aspectele referitoare la oportunităţile de instruire şi dezvoltare pentru întregul personal. În principal se urmăreşte asigurarea unor condiţii optime pentru ca oamenii să-şi poată desfăşura satisfăcător munca. Totuşi, dezvoltarea personală în scopul planificării succesului este tot un aspect-cheie al obţinerii unor rezultate generale consistente şi unele organizaţii cred în libertatea dezvoltării personalului şi în afara poziţiei/funcţiei curente. Oamenii învaţă în multe feluri, dar la locul de muncă toate tipurile de instruire, formală sau în afara activităţilor de zi cu zi, ar trebui avute în vedere. Spre exemplu, a acţiona în alt rol şi în cadrul altui proiect reprezintă un mijloc de dezvoltare foarte apreciat care ar trebui recunoscut ca atare, incluzând o discuţie corespunzătoare despre instruirea care poate avea loc şi evaluarea ulterioară. Managerii ar trebui să fie serios preocupaţi şi implicaţi în dezvoltarea angajaţilor lor. Ei ar trebui să încerce permanent să „întărească” indivizii, furnizându-le, în acelaşi timp, un nivel adecvat de încurajare şi sprijin.
Estimarea necesităţilor de instruire Profilul aptitudinilor poate fi stabilit pentru fiecare tip de funcţie, astfel încât să se poată fi estimate mai uşor cerinţele individuale de instruire şi dezvoltare. Atunci când se construieşte un profil de aptitudini, multe aspecte comportamentale pot fi găsite în modelul de cadru general pentru competenţe. Chestionarele de dezvoltare Cele 12 chestionare au fost oferite pentru a facilita dezvoltarea individuală. Sunt uşor de folosit şi nu ar trebui să dureze mai mult de câteva minute completarea fiecăruia, deşi nu trebuie să le completaţi pe toate. Acolo unde este cazul, există note explicative anexate care oferă un ghid de interpretare şi despre cum să avansăm. Chestionarele de dezvoltare sunt: Comunicarea Managementul timpului Delegarea cu succes Minimalizarea stress-ului Intervievarea angajaţilor Motivarea angajaţilor Luarea deciziilor Angajaţii-problemă Managementul schimbării Clasificarea şefilor de echipă Întruniri manageriale Câştig-câştig
Managementul performanţelor Acesta include stabilirea obiectivelor, evaluarea şi dezvoltarea personală. Este prezentat un cadru general pentru acest proces cu exemple procedurale şi cu formulare ce pot fi adaptate în utilizare. Organizarea şi evaluarea instruirii Înainte de a demara orice activitate de instruire (sau dezvoltare), ar trebui să decideţi ce rezultate şi beneficii doriţi să obţineţi. Aceasta pentru a vă asigura că aţi înţeles pe deplin valoarea şi atenţia acordate cheltuielilor implicate. Rezultatele planificate se transpun direct în punctele care necesită evaluare după terminarea evenimentului şi ajută la culegerea roadelor acestei activităţi. O evaluare solidă este importantă şi este necesară pentru recunoaşterea ca „investitor în oameni”.
Două formulare-model sunt prezentate în anexă.
Schemă de comunicare De ce să comunicăm?
• Oamenii au nevoie să ştie ce trebuie să facă şi de ce • Acest lucru este valabil mai ales în perioadele de schimbări • Productivitatea sporeşte prin muncă mai eficientă şi cooperare • Oamenii capabili pleacă dacă nu există perspective mai bune • Eşecul costă bani.
Ce trebui comunicat?
• Multe lucruri – deci prioritizaţi! • Spuneţi oamenilor ce trebuie să ştie despre munca lor • Nu doar ceea ce credeţi că îi va interesa
Ce anume influenţează munca lor?
• Sarcinile • Cui raportează • Obiectivele şi ţintele • Priorităţi • Sănătate şi siguranţă • Ce se schimbă
Ce anume influenţează angajaţii?
• Salariul, primele, orele suplimentare • Reducerile de personal • Consilierea • Sugestiile • Problemele sindicale • Ceea ce se schimbă
Cele patru tipuri de bază ale comunicării
• De către director sau supervizor – faţă în faţă • De către reprezentanţii sindicali • Comunicare în masă – buletine informative, table de notiţe etc. • Viţa de vie
De către director
• Cea mai indicată persoană, dar necesită timp şi organizare • Îi face pe lideri să fie mai eficienţi • Construieşte echipe • Permite feedback-ul • Profunzimea cunoştinţelor • Puterea
Sindicatul sau reprezentanţii angajaţilor
• Uşor pentru directori, dar greu pentru şefi! • Aduce putere • Contactul formal îmbunătăţeşte relaţiile informale
Comunicarea în masă
• Ieftină, rapidă şi corectă • Tablele de notiţe nu pot fi luate la întrebări • Nu se pun întrebări la adunările de comunicare în masă • Transmiterea corectă nu garantează înţelegerea • Generală – grupurile speciale nu au acces
Viţa de vie
• Adesea realmente corectă • Însă negativă • Transmitere foarte eficientă • Poate fi bazată pe fapte reale
Buletinele informative
• Analizate, calificate, îndulcite, concise, îndrăzneţe • Propaganda nu ajută – rămâneţi la fapte
Zece aspecte ale unei bune comunicări
• Dezvoltaţi încrederea (câştigată nu acordată) • Comunicaţi deschis • Fiţi exact • Oferiţi un istoric • Fiţi foarte onest • Împărtăşiţi activ informaţii şi sentimente • Vorbiţi ca de la adult la adult • Solicitaţi idei şi feedback • Urmăriţi întotdeauna reacţiile ulterioare • Înlăturaţi barierele, iritările şi frustrările
Rezumat
• Este extrem de importantă ocazia de a vorbi faţă în faţă şi de a pune întrebări
• Puneţi în aplicare totul prin intermediul directorilor şi supervizorilor • Folosiţi o gamă largă de metode • Fiţi deschis şi onest • Comunicaţi valorile
Informarea echipei
• Un proces-cascadă cu suişuri şi coborâri în comunicare • Faţă în faţă • În cadrul echipelor mici • De către şefii de echipă • Relevantă pentru cei care ascultă • Timp pentru pus întrebări şi aşteptat răspunsuri la ele.
Cum se face informarea echipei
• Regulat • În grupuri mici – maximum 15 • 1/3 probleme generale, 2/3 probleme de echipă • Pregătiţi-vă bine • Locaţie ferită de întreruperi
De inclus
• Evoluţia şi rezultatele • Politici şi planuri • Probleme de personal • Puncte de plecare pentru acţiuni.
CADRUL DE COMPETENŢĂ
1 ORIENTAREA CĂTRE REZULTATE
2 ATENŢIA FAŢĂ DE CLIENŢI 3 LUCRUL ÎN ECHIPA 4 COMUNICAREA 5 STANDARDELE DE CALITATE 6 IMPACTUL PERSONAL ŞI CONTROLUL 7 ANALIZA, LUAREA DECIZIILOR ŞI REZOLVAREA
PROBLEMELOR
8 PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA
9 CONDUCEREA
10 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
11 MANAGEMENTUL PROIECTELOR ŞI PROCESELOR
12 ATENŢIA FAŢĂ DE ASPECTELE FINANCIARE
13 APLICAŢIILE IT (INFORMATICE)
14 INIŢIEREA ÎN AFACERI
15 CULTIVAREA RELAŢIILOR ŞI LUCRUL ÎN REŢEA
16 MOTIVAREA
1 – Orientarea către rezultate Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a genera un nivel ridicat de energie şi entuziasm pentru a reuşi. A lupta pentru a atinge excelenţa cu resurse minime şi a depăşi aşteptările în pofida dificultăţilor. Nivelul de competenţă Exemple de comportament
Nivelul 1 Lucrează pentru a-şi
îndeplini sarcinile
• Răspunde cerinţelor conforme cu standarde predefinite. • Are o anumită mândrie. • Face eforturi să evite pierderile şi ineficienţa. • Răspunde pozitiv oportunităţilor. • Pune suflet în ceea ce face.
Nivelul 2 Defineşte standarde
proprii şi îmbunătăţeşte performanţa
• Caută activ să îmbunătăţească eficienţa prin metode proprii de muncă eficace. I
• Înţelege obiectivele. • Se concentrează asupra obţinerii rezultatelor. • Este motivat de recunoaşterea efortului şi a realizărilor • Îşi defineşte standarde înalte pentru munca de zi cu zi. • Se ridică la nivelul provocărilor. • este interesat de feedback pentru a învăţa şi a reedita succese. • Utilizează feedback-ul şi revizuirea pentru a-şi îmbunătăţi
performanţa şi a influenţa cele mai bune practici. • Îşi propune obiective pe termen lung şi se luptă să le atingă. • Face schimbări în sistemul de lucru sau procese pentru a
îmbunătăţi performanţa proprie sau a echipei.
Nivelul 3 Propune obiective
ambiţioase pentru sine şi pentru alţii
• Îşi propune să exceleze prin comparaţie cu cei mai buni. • Delegă responsabilităţi pentru ca rezultatele să poată fi obţinute. • Caută în mod activ noi metode şi procese care să facă lucrurile
să meargă. • Se luptă să obţină performanţe înalte.
Nivelul 4
Propune şi realizează obiective
„transformatoare” pentru afacere.
• Alocă resurse importante pentru definirea şi implementarea obiectivelor strategice.
• Caută ocazii de a transforma afacerea sau procesele pentru a îmbunătăţi performanţa.
• Îi încurajează şi sprijină pe ceilalţi să îşi asume riscuri calculate pentru a atinge excelenţa.
• Face în mod constant mai mult decât i se cere.
2 – Atenţia fată de clienţi Definiţie: Voinţa şi abilitatea de a furniza serviciile la un nivel care depăşeşte în mod constant aşteptările clientului. A lucra pentru a şti ce va dori clientul mâine la fel de bine ca ce doreşte astăzi şi a defini standarde de servire excelentă a clienţilor care să diferenţieze organizaţia de competitori.
Nivelul de competenţă Exemple de comportament
Nivelul I
Răspunde nevoilor zilnice ale clientului în mod prompt şi serviabil
• Se ocupă în mod eficient de cerinţele interne şi externe, reclamaţiile şi problemele clientului.
• Răspunde nevoilor clienţilor cu informaţii prompte şi adecvate. • Ascultă clienţii cu interes şi înţelegere. • Notează cererile clienţilor concis şi cu acurateţă. • Se asigură că se iau măsurile necesare. • Înţelege în ce fel propria activitate se răsfrânge asupra clienţilor.
Nivelul 2 Răspunde aşteptărilor
clientului chiar şi în condiţii mai dificile şi are
o vedere de ansamblu
• Înţelege obiectivele echipei şi ale organizaţiei privind satisfacerea clienţilor.
• Îşi asumă probleme clienţilor • Ia iniţiative în rezolvarea problemelor clienţilor. • Are un interes ridicat pentru stabilirea unor standarde ridicate de
servire a clienţilor. • este capabil să se ocupe de cerinţele mai multor clienţi la timp şi
în mod eficient fără a face compromisuri cu calitatea serviciilor.
Nivelul 3
Caută modalităţi de a depăşi aşteptările
clienţilor, urmăreşte cerinţele şi solicită
feedback
• Poate şi doreşte să ofere mai mult ajutor decât aşteaptă clientul. • Pune la punct metode de a măsura satisfacţia clientului. • Încearcă să obţină feedback de la client. • Defineşte nevoile clienţilor interni şi este capabil să măsoare
succesul. • Ia în mod proactiv iniţiative pe termen lung pentru dezvoltarea
serviciilor pentru clienţi. • Colaborează în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi serviciile
în mod activ. • Face posibil ca şi ceilalţi să ia iniţiative de dezvoltare a serviciilor
pentru clienţi care să diferenţieze organizaţia. • Analizează cererile clienţilor şi dezvoltă soluţii adecvate.
Nivelul 4 Vizează satisfacţia
clienţilor pe termen lung
• Colaborează cu alte organizaţii şi realizează parteneriate în scopul mai bunei serviri a clienţilor şi creşterii valorii serviciilor.
• Revizuie periodic nivelul serviciilor. • Identifică strategii şi procese necesare pentru a obţine şi menţine
satisfacţia clienţilor pe termen lung.
3 – Lucrul în echipă Definiţie: Voinţa şi abilitatea de a lucra cooperant ca membru al unei echipe pentru a realiza obiectivele organizaţiei. A încuraja spiritul de cooperare, a-şi arăta angajamentul pentru lucrul în echipă şi motivarea pentru urmărirea deopotrivă a obiectivelor echipei ca şi a celor proprii.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Recunoaşte valori proprii în cadrul echipei şi înţelege să-şi aducă
contribuţia.
• Demonstrează că înţelege necesitatea de a lucra în echipă. • Participă bucuros la iniţiativele şi şedinţele echipei. • Împărtăşeşte cunoştinţe şi informaţii cu colegii când i se cere. • Îşi ajută colegii cu bunăvoinţă. • Se asigură că propriile sarcini şi activităţi adaugă valoare scopului şi
obiectivelor echipei. • Se simte confortabil ca membru al unei echipe.
Nivelul 2 Contribuie eficient la activitatea echipei şi arată dorinţa de a colabora chiar şi
dincolo de atribuţiile funcţionale
• Înţelege ce trebuie să ştie colegii şi îi informează. • Observă când colegii sunt depăşiţi de sarcini şi oferă ajutor. • Este gata să-şi asume sarcini în plus pentru a ajuta echipa. • Lucrează împreună cu alţii la rezolvarea problemelor. • Este dispus să fie flexibil când i se cere sau e nevoie. • Aplică ideile şi sfatul altora. • Recunoaşte punctele tari şi slabe ale membrilor echipei şi foloseşte
punctele tari. • Se poartă echitabil cu membri echipei şi îi respectă.
Nivelul 3 Încurajează activ lucrul
în echipă
• Încurajează şi recunoaşte contribuţia membrilor echipei. • Se preocupă să colaboreze cu alte echipe. • Le solicită opinii şi sugestii. • Implică membri echipei în deciziile zilnice. • Se asigură că există comunicare şi funcţionează în dublu sens. • Transmite feedback constructiv şi în mod regulat.
Nivelul 4
Abordează lucrul în echipă în mod strategic
în cadrul organizaţiei pentru atingerea
obiectivelor
• Identifică şi valorifică oportunităţile de lucru în echipă în cadrul organizaţiei
• Contribuie la dezvoltarea unei culturi de echipă. • Dezvoltă strategii pentru a îmbunătăţi lucrul în echipă
4 – Comunicarea Definiţie: Capacitatea de a comunica clar şi eficient cu alţii, atât oral cât şi în scris ţinând cont de nevoile şi aşteptările celorlalţi.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Este clar şi concis când vorbeşte sau scrie despre subiecte de
rutină
• Utilizează un limbaj corespunzător fără expresii de jargon. • Este capabil să transmită un mesaj în mod politicos. • Prezintă informaţiile clar şi logic, fără digresiuni. • Comunică pe un ton adecvat. • Face modificările necesare în documente standard conform
instrucţiunilor. • Face lucrări îngrijite şi corecte. • Transmite informaţiile ce rezultă din contacte personale, primite
telefonic sau în scris. • participă la conversaţie.
Nivelul 2 Structurează
comunicarea pentru a maximiza înţelegerea.
Verfică înţelegerea corectă rezumînd
informaţiile şi solicitând întrebări.
• Este receptiv Ia nevoile de comunicare ale celorlalţi. • Este capabil să adapteze stilul comunicării în concordanţă cu profilul
audienţei. • Structurează materialul într-o succesiune logică. • Prezintă informaţia în mod clar. • Comunică ajustând răspunsurile potrivit necesităţilor. • Pune întrebări minuţioase. • Ascultă cu atenţie. • Întocmeşte rapoarte, informări şi instrucţiuni simple utilizând formate
standard. • Transpune informaţii faptice din diverse surse într-un format dat. • Este capabil să prezinte informaţii către un grup.
Nivelul 3 Comunică informaţii
complexe într-o varietate de formate
• Întocmeşte rapoarte de activitate şi informări complexe. • Anticipează nevoile audienţei, preocupările sau obiecţiunile şi
pregăteşte răspunsuri adecvate. • Transferă informaţii complexe în formate non-standard. • Oferă argumente clare, convingătoare şi logice cu recomandări
pentru acţiune. • Transferă idei şi recomandări privind schimbări de politică şi
procedurale.
Nivelul 4 Comunică eficient cu
toate părţile interesate
• Comunică viziuni şi valori. • Transferă informaţii complexe într-o varietate de formate unor
audienţe diverse interne, externe şi tuturor părţilor interesate. • Alege limbajul şi informaţiile în funcţie de nevoile audienţei utilizând
diverse mijloace de comunicare. • Reprezintă organizaţia într-o diversitate de situaţii şi contexte. • Utilizează un stil personal credibil şi eficient. • Îşi manifestă credinţa şi convingerile într-un mod care convinge şi
invită la dialog. • Defineşte o cultură şi o strategie de comunicare.
5 –Standardele de calitate
Definiţie: Angajamentul demonstrat faţă de standarde de calitate consecvente şi faţă de îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Nivelul de competenţă Exemple de comportament
Nivelul 1
Urmează standarde definite de alţii, aplicând
reguli şi proceduri corespunzătoare
• Îşi desfăşoară activitatea potrivit standardelor recomandate. • Aplică reguli şi proceduri corespunzătoare. • Apreciază corect nivelul de încărcare cu lucrări. • Îşi prioritizează munca eficient. • Înţelege importanţa proceselor calităţii.
Nivelul 2 Verifică şi monitorizează performanţa şi calitatea pentru a se asigura că
lucrările răspund standardelor agreate
• Dovedeşte angajament faţă de calitate. • Verifică lucrările finalizate pentru a se asigura că sunt corecte. • Dovedeşte angajament clar faţă de principalele responsabilităţi,
standarde, priorităţi şi alte atribuţii. • Identifică modalităţi de a minimiza erorile.
Nivelul 3
Se evaluează în raport cu alţii
• Revizie procesele în echipă. • Identifică modalităţi de îmbunătăţire a performanţei şi măsoară
creşterea. • Analizează situaţiile de criză pentru a învăţa şi găsi soluţii de
prevenire. • Aplică benchmarking-ul (studiul unor situaţii/procese/etc similare
experimentate/derulate de alţii cu scop de comparare/învăţare). • Optează în mod activ pentru cea mai bună calitate.
Nivelul 4 Implementează
angajamentul strategic faţă de calitate
• Contestă şi pune în discuţie în mod permanent status quo-ul
pentru a identifica metode noi şi mai bune de a îmbunătăţi performanţa strategică.
• Dezvoltă strategii de îmbunătăţire a angajamentului faţă de calitate.
• Se luptă să fie o organizaţie cu performanţe de top.
6 – Impactul personal şi controlul
Definiţie: Conştientizarea impactului stilului personal şi capacitatea de a încuraja şi menţine relaţii fără discriminare. A convinge, negocia şi discuta subiecte conflictuale cu bune rezultate şi fără a-i izola pe ceilalţi.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Ia în considerare impactul personal
asupra altora
• Acordă timp celorlalţi. • Îi observă şi ascultă pe ceilalţi pentru a identifica cel mai bun mod
de a-i aborda. • Verifică dacă a înţeles corect. • Intervine de o manieră profesională.
Nivelul 2 Urmăreşte în mod conşţient impactul
personal
• Îşi construieşte relaţiile cu ceilalţi cu tact şi făcând afirmaţii clare. • Înfluenţează concluziile exprimându-şi propriul punct de vedere
deschis şi asertiv. • Rămâne eficient şi sub presiune. • Se luptă să îşi îndeplinească bine sarcinile. • Îşi asumă rezultatele.
Nivelul 3 Utilizează un set de tehnici de influenţare, adaptându-şi stilul sau
conţinutul pentru a mări impactul personal
• Utilizează un set de stiluri de influenţare pentru a face faţă unei situaţii sau persoane.
• Este capabil să facă faţă unei varietăţi de comportamente complexe.
• Se simte confortabil cu ceilalţi la toate nivelurile şi indiferent de domeniul de competenţă.
• Conştientizează valorile şi convingerile celorlalţi. • Caută să îi facă pe ceilalţi să se simtă şi să lucreze mai bine. • Ia atitudine faţă de situaţiile dificile imediat ce apar. • Îi influenţează pe ceilalţi prin argumente logice. • Utilizează influenţa indirectă şi abilităţile de lucru în echipă pentru a
realiza obiectivele. • Face faţă eşecurilor cu calm.
Nivelul 4 Are impact în interiorul şi în afara organizaţiei
• Dezvoltă şi comunică o viziune clară. • Îi direcţionează pe ceilalţi către atingerea obiectivelor şi înfrânge
rezistenţa. • Creează o atmosferă de loialitate. • Are un impact personal ridicat. • Este un model credibil. • Construieşte alianţe strategice puternice.
7 – Analiza, luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor
Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a aplica procese concepute logic. A identifica cauzele şi consecinţele diferitelor decizii sau acţiuni pentru a defini criterii clare de luare a unor decizii eficiente.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1 Distribuie sarcinile in
mod logic
• Face faţă unei game de probleme zilnice simple pe măsură ce apar. • Este capabil să aleagă acţiunea potrivită dintr-o serie de opţiuni
existente. • Pune informaţiile cap la cap în mod sistematic pentru a înţelege
faptele şi a identifica problemele. • Cere îndrumare în domenii nefamiliare. • Ia notă de relevanţa informaţiilor primite şi acţionează în consecinţă.
Nivelul 2 Acţionează în mod
sistematic şi obiectiv
• Recunoaşte impactul deciziilor. • Analizează fiecare stadiu al problemei. • Face comparaţii. • Investighează informaţiile ilicite. • Identifică cauze şi efecte. • Împarte problemele în subcapitole. • Organizează informaţiile în mod logic şi sistematic pentru a lua
decizii şi a stabili priorităţile. • Dă explicaţii clare. • Demonstrează iniţiativă. • Este capabil să descrie un subiect complicat în mod logic şi
structurat. • Caută soluţii inovative pentru un set de probleme. • Încurajează interacţiunea cu, şi ideile celorlalţi.
Nivelul 3
Face analize complexe şi utilizează informaţiile pentru a lua decizii în cunoştinţă de cauză
• Utilizează un set de tehnici de analiză pentru a analiza problemele. • Identifică un set de soluţii şi evaluează beneficiile. • Evaluează dacă argumentele sau situaţiile sunt complete şi corecte. • Identifică aspectele cheie din date ambigue şi incomplete. • Capabil să ia decizii nepopulare cînd este necesar. • Conciliază argumente contrare pentru a lua decizii de afaceri
inteligente.
Nivelul 4
Ia decizii de nivel înalt pe baza unor judecăţi
profunde
• Foloseşte analiza obiectivă şi un set de informaţii din surse diferite pentru a lua decizii corecte, sustenabile.
• Transformă activitatea organizaţiei . • Încurajează inovarea. • Ia măsuri strategice pentru rezolvarea situaţiilor. • Acţionează cu încredere şi maximum de obiectivitate în situaţii
ambigue.
8 – Planificarea şi organizarea
Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a defini obiective, stabili priorităţi, aloca resurse, planifica şi organiza activitatea celorlalţi pentru realizarea unor obiective ambiţioase. A monitoriza progresul înregistrat şi a identifica acţiunile necesare pentru realizarea obiectivelor indiferent de obstacolele şi schimbările care apar.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Îşi planifică activitatea curentă proprie pentru a se încadra în timp
• Anticipează sarcinile de rutină. • Utilizează liste „De făcut”, planuri de activitate, calendare, sau alte
instrumente de planificare. • Ţine evidenţele şi dosarele la zi. • Se ocupă de urmărirea activităţilor la timp şi de câte ori este nevoie. • Îşi organizează eficient propriul domeniu de activitate. • Dă atenţie detaliilor şi verifică acurateţea propriilor lucrări.
Nivelul 2 Îşi stabileşte obiective
măsurabile
• Monitorizează îndeplinirea sarcinilor, termenelor şi indicatorilor pentru a se asigura că lucrările scadente sunt efectuate.
• Îşi planifică timpul pentru a face faţă întreruperilor sau situaţiilor neprevăzute.
• Identifică omisiunile. • Îşi stabileşte obiective măsurabile pentru sine. • Organizează şi prioritizează activitatea eficient şi ţine legătura cu
ceilalţi.
Nivelul 3 Planifică,
monitorizează şi evaluează progresul
înregistrat
• Capabil să întocmească un plan de acţiune • Monitorizează progresul înregistrat în atingerea obiectivelor. • Capabil să prioritizeze şi programeze sarcini şi întâlniri multiple. • Capabil să delege sarcini altora. • Poate realoca lucrări pentru a face faţă absenţelor şi schimbărilor
apărute. • Verifică şi monitorizează pentru a menţine un nivel corespunzător al
calităţii. • Monitorizează tendinţele şi variaţiile din mai multe planificări
folosind tehnici de modelare corespunzătoare. • Programează resursele şi identifică posibile economii de scară. • Evaluează şi testează propunerile. • Abordează în mod inovativ şi ambiţios proiecte complexe cu impact
major asupra afacerii.
Nivelul 4
Coordonează şi monitorizează
obiectivele organizaţiei.
• Coordonează dezvoltarea şi implementarea politicilor şi planurilor de acţiune de înalt nivel în conformitate cu obiectivele şi strategia organizaţiei.
• Determină şi alocă resursele necesare pentru a transpune politicile şi conceptele în realitate.
• Monitorizează performanţa în funcţie de indicatori specifici.
9 – Conducerea Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a direcţiona efortul individual şi colectiv pentru realizarea obiectivelor şi pentru a presta servicii la cele mai înalte standarde.
Nivelul de competenţă Exemple de comportament
Nivelul 1
Îi informează pe ceilalţi
• Dă instrucţiuni clare. • Informează oamenii despre deciziile care îi vor afecta. • Împărtăşeşte informaţii utile şi relevante cu ceilalţi. • Clarifică problemele când este necesar. • Obţin angajamentul celor delegaţi să îndeplinească anumite sarcini.
Nivelul 2 Încurajează în mod activ
implicarea celorlalţi
• Acordă timp celorlalţi, îi ascultă şi îi încurajează. • Încurajează generarea de noi idei şi contribuţii. • Explică raţiunea aflată la baza deciziilor pentru a facilita înţelegerea şi
acceptarea. • Împărtăşeşte problemele cu echipa şi ceilalţi şi le cere să îşi aducă
contribuţia. • Dă feedback şi monitorizează performanţa. • Utilizează tehnici formale de training în cadrul echipei pentru a
îmbunătăţi şi influenţa performanţa. • Crează o atmosferă pozitivă. • Încurajează oamenii să lucreze împreună. • Nu exagerează cu dispoziţiile • Ştie ce se întîmplă în organizaţie. • Conduce păstrând contactul cu echipa şi punând întrebări adecvate. • Dă o direcţie clară şi îndrumări corespunzătoare. • Explică obiectivele pe termen lung şi aste capabil să convingă şi obţină
adeziune pentru schimbare.
Nivelul 3 Construieşte şi promovează un climat eficient de echipă
• Ţine şedinţe eficiente şi regulate. • Transpune direcţiile generale şi strategia în planuri fezabile. • Adoptă înmod conştient un stil de conducere adaptat situaţiei • Îşi asumă răspunderea pentru acţiuni şi oameni. • Sprijină echipa în mod corespunzător. • Dă şi solicită feedback din partea echipei. • Utilizează delegarea pentru motivare şi dezvoltare. • Îi încurajează pe ceilalţi să facă şi să ia decizii. • Încurajează activ coaching-ul şi trening-ul.
Nivelul 4 Îşi comunică viziunea
• Stabileşte o direcţie strategică câştigând adeziunea faţă de procesul decizional şi obţinând angajament faţă de deciziile luate.
• Îşi comunică în mod activ viziunea şi valorile în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
• Asigură coordonarea diverselor funcţii pentru atingerea obiectivelor organizaţionale .
• Are mare vizibilitate şi conduce în mod direct. • Cultivă o cultură care încurajează dezvoltarea personalului şi munca în
echipă. • Creează o cultură a celei mai bune practici.
10 – Managementul schimbării
Definiţie: Capacitatea de a iniţia şi sprijini schimbarea când este nevoie. A face eforturi pentru îmbunătăţirea activităţii potrivit nevoilor afacerii.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Reacţionează pozitiv la schimbare
• Adoptă diverse modalităţi, instrumente de lucru când este necesar. • Este deschis la schimbări ale panului de lucru şi ale activităţilor de
rutină fără a se plânge. • Adoptă noi iniţiative cu entuziasm. • Îi sprijină pe colegi când este nevoie. • Se simte confortabil faţă de schimbare.
Nivelul 2 Obţine adeziunea celorlalţi pentru
schimbare
• Explică eficient beneficiile şi cerinţele schimbării. • Încurajează acceptarea şi înţelegerea schimbării • Schimbă status quo-ul. • Încurajează noile idei şi abordări. • Consideră efectul schimbării asupra costurilor. • Se asigură că schimbările sau acţiunile propuse sunt conforme
obiectivelor afacerii. • Propune noi idei şi caută modalităţi de creştere a eficienţei şi
îmbunătăţire a serviciilor.
Nivelul 3 Derulează proiecte
specifice de schimbare
• Promovează schimbarea. • Derulează proiecte specifice în mod constructiv şi realist. • Identifică proiecte de schimbare care pot avea un impact pozitiv
asupra afacerii. • Implementează proiecte pentru a minimiza dezacordurile şi a
maximiza acceptarea. • Se potenţialele beneficii ale noilor iniţiative sunt implementate şi
realizate. • Face eforturi active pentru a îmbunătăţi procesele de afaceri. • Face propuneri de afaceri bine fundamentate.
Nivelul 4 Sprijină şi conduce
schimbarea
• Încurajează proactiv perfecţionarea continuă şi angajamentul faţă de schimbare.
• Acţionează ca model şi catalist al schimbării. • Evaluează beneficiile schimbării pe termen lung reflecate în cost,
impactul asupra clienţilor, personalului şi afacerii. • Face eforturi să creeze o cultură şi un climat care să răspundă
pozitiv la schimbare.
11 – Managementul proiectelor şi proceselor
Definiţie: Capacitatea de a utiliza tehnici de planificare structurate pentru realizarea activităţilor şi atingerea obiectivelor. Nivelul de competenţă Exemple de comportament
Nivelul 1 Repartizează sarcini
• Repartizează sarcini şi responsabilităţi clare. • Precizează în mod clar care sunt rezultatele/perfornanţele aşteptate. • Monitorizează şi verifică în mod regulat progresul şi performanţa înregistrate • Abordează deficienţele şi erorile în mod constructiv. • Dă feedback în mod regulat.
Nivelul 2 Delegă în mod eficient, stabilind obiective clare
• Întocmeşte planuri de lucru cu detalierea necesarului de resurse şi cu priorităţi.
• Stabileşte obiective generale şi specifice şi monitorizează performanţele practice.
• Precizează rolurile şi responsabilităţile şi informează personalul despre ce se aşteaptă şi ce este nevoie.
• Lucrează cu fiecare angajat în parte şi cu echipa pentru a le maximiza performanţele.
• Transferă responsabilitatea luării deciziilor către acele funcţii sau domenii cu care au o legătură logică.
• Repartizează resurse corespunzătoare proiectelor delegate. • Revizie priorităţile şi actualizează planurile în mod corespunzător. • este deschis şi onest când se discută probleme legate de performanţele
individuale. • Monitorizează şi controlează în mod sistematic costurile şi utilizarea
resurselor.
Nivelul 3 Ţine personalul
răspunzător
• Abordează problemele legate de performanţe în mod constructiv dar ferm. • Încurajează indivizii să facă propuneri de abordare a problemelor legate de
performanţe. • Încurajează exprimarea nemulţumirilor şi se ocupă să le rezolve. • Îi încurajează pe ceilalţi să îndeplinească sarcinile delegate de o manieră
proprie şi să răspundă pentru rezultate. • Le dă prilejul indivizilor şi echipei să facă greşeli şi să înveţe din acestea. • Monitorizează performanţa pe termen lung a indivizilor şi echipei şi ridică
probleme sau manifestă nemulţumiri faţă de aceasta. • Ia decizii dure când adresează probleme legate de performanţă şi este
pregătit să şi le susţină. • Analizează şi pune în discuţie utilizarea resurselor în raport cu costurile şi
obiectivele afacerii.
Nivelul 4 Shapes Performance
• Măsoară performanţa generală prin comparaţie cu alte performanţe din domeniu şi cele mai bune performanţe recunoscute
• Revizuie afacerea şi principalele ei domenii de rezultate şi implementează o mai bună eficienţă.
• Face eforturi să răspundă nevoilor tuturor părţilor interesate.
12 – Atenţia faţă de aspectele financiare
Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a se concentra asupra unor performanţe eficiente în toate domeniile, făcând analize şi luând decizii bazate pe varianta cea mai eficace pentru afacere sub aspectul costurilor. A monitoriza, administra şi utiliza în modul cel mai eficient bugetul şi resursele pentru a contribui la eficienţa organizaţiei şi la eficacitatea costurilor.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Ţine evidenţe financiare corecte
• Preia şi introduce datele financiare şi calculează totalurile în mod corect.
• Ţine evidenţe financiare corecte, foloseşte datele în mod constructiv.
• Înţelege contextul financiar.
Nivelul 2 Înţelege şi
interpretează cifrele şi datele financiare şi utilizează metodele analizei statistice pentru a controla
activitatea.
• Monitorizează întrările şi/sau ieşirile faţă de buget şi ţintele propuse.
• Înţelege, analizează şi interpretează informaţii financiare de bază. • Aplică concepte statistice în mod regulat, realizând analize pe
proiecte. • Caută date şi idei relevante privind modul de atingerea a
obiectivelor cel mai eficace din punctul de vedere a costurilor. • Integrează procedeele statistice sau informaţiile financiare în
activitatea zilnică. • Controlează activ costurile în cadrul bugetelor aprobate.
Nivelul 3 Controlează datele
financiare
• Este complet familiarizat cu conturile financiare, procedurile contabile şi legislaţia.
• Planifică bugetele şi activităţile sub aspect financiar. • Administrează resursele afacerii cu prudenţă. • Stabileşte şi monitorizează ţinte financiare adecvate. • Se asigură că ceilalţi înţeleg nevoia unei administrări financiare
sănătoase. • Utilizează cifre şi date financiare pentru a fundamenta cererile de
resurse sau cheltuieli.
Nivelul 4 Stabileşte direcţia din
punct de vedere financiar
• Elaborează strategia financiară. • Dezvoltă parteneriate financiare. • Asigură probitatea financiară a organizaţiei. • Se asigură că sistemele de control financiar şi administrativ sunt
eficiente. • Analizează informaţii cifrice şi financiare complexe pentru a lua
decizii şi a evalua riscurile pentru organizaţie. • Utilizează cifre şi date financiare în deciziile strategice care
afectează întreaga organizaţie.
13 –Aplicaţiile IT
Definition: Capacitatea de utiliza tehnologia informaţiei pentru a prelua, stoca şi organiza datele rapid şi eficient. A analiza date pentru a face deciziile în afaceri mai eficiente. Nivelul de competenţă Exemple de comportament
Nivelul 1 Poate introduce şi găsi
informaţii, face corespondenţă, tabele Excel, baze de date
etc.
• Capabil sa lucreze în word. • Capabil să utilizeze sistemele informatice. • Capabil să sorteze informaţiile pe categorii, să numere şi adune
unităţile, să salveze informaţia în formate sintetice sau tabele şi obţină totaluri.
• Capabil să clasifice diferite feluri de date şi să le aranjeze corespunzător.
• Utilizează bazele de date şi tabelele Excel pentru a localiza şi extrage date din sistemul de stocare.
Nivelul 2 Întocmeşte analize de date şi monitorizează
rezultatele.
• Sortează şi apreciază relevanţa datelor statistice în mod sistematic. • Prelucrează datele şi le converteşte în instrumente cum ar fi
tabelele contabile pentru a le putea analiza detaliat. • Identifică surse de date compleze. • Utilizează analiza statistică pentru a monitoriza şi determina cauze
şi efecte. • Utilizează pachete grafice pentru a prezenta datele în mod concis
şi expresiv. • Utilizează pachetele de prezentare pentru a-şi prezenta
informaţiile.
Nivelul 3 Obţine, preia şi
utilizează datele pentru a-şi fundamenta
deciziile şi a crea soluţii solide
• Face distincţie între fapte şi proiecţii pentru a analiza tendinţele şi a
face previziuni. • Interpretează date din mai multe surse. • utilizează datele selectiv pentru a-şi întări argumentaţia în mod
obiectiv. • Capabil să se descurce printr-o masă de informaţii şi să distingă
aspectele importante. • Aplică tehnicile de analiză a riscurilor. • Transformă datele în grafice sintetice şi rezumate pentru a le folosi
în luarea deciziilor.
Nivelul 4
Utilizează tehnologia pentru luarea deciziilor
strategice
• Utilizează un set de date pentru a analiza eficienţa afacerii şi a lua
decizii strategice. • Direcţionează modelarea financiară. • Direcţionează strategia IT.
14 – Iniţierea în afaceri
Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a gândi în mod strategic dincolo de propriile activităţi zilnice, luând în calcul implicaţiile problemelor, deciziilor şi acţiunilor din cadrul organizaţiei. A genera idei de afaceri specifice, decizii şi acţiuni care contribuie la strategia şi obiectivele organizaţionale.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Cunoaşte propriul domeniu de activitate
• Are o înţelegere fundamentală a ceea ce afacerea încearcă să
realizeze. • Înţelege responsabilităţile şi funcţiile propriului departament.
Nivelul 2 Înţelege în ce fel acest domeniu se integrează
în ansamblul organizaţiei
• Ştie cum funcţionează şi relaţionează majoritatea departamentelor
şi echipelor din cadrul organizaţiei. • Demonstrează înţelegere a principalilor factori externi care
influenţează propriul domeniu de activitate. • Recunoaşte în ce fel deciziile luate în alte compartimente ale
organizaţiei pot influenţa propriul domeniu. • Înţelege ce impact asupra afaceri au iniţiativele sectoriale, de ex.
iniţiative guvernamentale, finanţări etc. • Înţelege structura organizaţională şi cum relaţionează diversele
compartimente.
Nivelul 3
Are o înţelegere profundă a întregii
organizaţii şi a efectului factorilor externi,
inclusiv părţi interesate, concurenţi şi organe legislative.
• Înţelege diferenţele organizaţionale şi punctele tari. • Înţelege aspectele de impact politic, economic, tehnologic, legislativ
şi de mediu asupra organizaţiei. • Se străduieşte să afle ce fac competitorii. • analizează clientela, facerea şi informaţiile primite de la clienţi. • Demonstrează înţelegere a obiectivelor strategice a celorlalţi
jucători din sector. • Este la curent cu principalel probleme operaţionale şi profesionale.
Nivelul 4 Elaborează o strategie
cuprinzătoare şi obiectivele afacerii pe
temen lung
• Interpretează şi analizează date pentru a lua viitoare decizii şi a
elabora politici. • Stabileşte şi relaţii externe şi parteneriate. • Utilizează marketingul şi instrumentele financiare pentru a analiza
datele şi a stabili o direcţie. • Utilizează indicatori de performanţă şi analize ale afacerii din punct
de vedere intern cât şi extern precum şi un set de factori economici şi globali pentru a fundamenta decizii sustenabile.
• Stabileşte direcţia strategică.
15 – Cultivarea relaţiilor şi lucrul în reţea
Definiţie: Capacitatea de a construi în mod proactiv relaţii pozitive atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei pentru a ridica nivelul de informare şi cunoaştere, a face comparaţii cu alţii şi a asigura adoptarea de practici eficiente de afaceri.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Cultivă relaţii cu scopul de a-şi
îndeplini sarcinile
• Ţine legătura cu alţii pe teme de rutină. • Construieşte relaţii cu alţii în propriul domeniu pentru a fi la curent şi
a se informa în probleme importante. • Ţine legătura cu personalul din alte compartimente când i se cere.
Nivelul 2
Construieşte relaţii în interiorul organizaţiei
• Îşi construieşte relaţii în interiorul organizaţiei pentru a se informa
asupra unor probleme care pot avea impact asupra lor şi pentru a se informa.
• Recunoaşte importanţa menţinerii bunelor relaţii în cadrul organizaţiei şi cu toate părţile interesate pentru a asigura o înaltă calitate a serviciilor către clienţi.
• Abordează pozitiv oportunităţile de a stabili noi relaţii. • Încearcă să afle cum acţionează ceilalţi competitori în legătură cu
anumite probleme.
Nivelul 3 Caută proactiv să
folosească lucrul în reţea atât în interiorul
cât şi în exteriorul organizaţiei ca
instrument important de lucru
• Îşi creează proactiv contacte în afara organizaţiei pentru a face
schimb de informaţii şi a-şi clarifica unele probleme. • Dezvoltă o reţea extinsă de contacte pentru a rezolva probleme, a fi
la curent cu noutăţile şi a dezvolta serviciile. • Caută proactiv informaţii despre competitori şi informaţii
comparative despre servicii similare pentru a îmbunătăţi calitatea. • Utilizează reţelele existente ca mijloc de avertizare timpurie în
legătură cu probleme potenţiale. • Involves other stakeholders in project or initiative reviews to learn
from each other. • Este la curent cu factorii externi care pot avea impact pe termen
scurt sau lung asupra livrării serviciilor şi acţionează în consecinţă. • Se informează asupra practicilor relevante din late sectoare pentru
a avea o imagine generală a mediului de afaceri. • Adoptă abordarea celei mai bune calităţi
Nivelul 4
Adoptă o abordare strategică a lucrului în
reţea
• Colaborează cu alte compartimente şi principalii actori implicaţi
pentru integrarea planificărilor şi în luarea unor iniţiative importante. • Caută oportunităţi de a îmbunătăţi eficienţa afacerii şia crea alianţe
strategice prin parteneriate şi alte reţele profesionale.
16 – Motivarea
Definiţie: Voinţa şi capacitatea de a încuraja şi a-i antrena pe ceilalţi să depună eforturi pentru atingerea unor obiective şi standarde ambiţioase. A recunoaşte şi a răsplăti efortul individual şi de echipă, încurajând implicarea şi asumarea răspunderii.
Nivelul de competenţă
Exemple de comportament
Nivelul 1
Demonstrează un stil entuziast şi dedicat
• Cultivă un entuziasm „contagios” chiar şi în situaţii dificile. • Demonstrează angajament faţă de atingerea unor ţinte dificile. • Recunoaşte şi răsplăteşte succesele individuale. • Evaluează în mod regulat performanţa individuală şi de echipă. • Implică indivizii în rezolvarea problemelor.
Nivelul 2
Îşi propune obiective şi pune în discuţie
performanţele slabe. Îi încurajează şi
dezvoltă pe ceilalţi în mod constructiv
• Pune în discuţie şi se ocupă de îmbunătăţirea performanţelor slabe. • Stabileşte obiective şi standarde care îi vor „împinge” şi dezvolta pe
ceilalţi. • Discută deciziile cu echipa şi individual în loc să le impună. • Identifică nevoile individuale şi ale echipei • Pregăteşte şi dezvoltă indivizii şi echipele să facă faşă nevoilor de
dezvoltare. • Le dă celorlalţi responsabilităţi sporite pentru a se dezvolta. • Manifestă încredere în deciziile luate de alţii.
Nivelul 3 Foloseşte toate ocaziile pentru a
implica şi dezvolta persoane şi echipe la întregul lor potenţial
• Încurajează indivizii să propună soluţii mai degrabă decât să ridice
probleme. • Se preocupă să dezvolte indivizii şi echipele la întregul lor potenţial. • Caută ţi foloseşte oportunităţile de dezvoltare bazate pe activitatea
practică. • Se consultă cu indivizii şi echipele în anumite probleme şi îi implică
în luarea deciziilor. • Identifică motivaţiile individuale şi le foloseşte • Promovează asumarea răspunderii pentru sarcinile de îndeplinit
prin coaching şi delegare.
Nivelul 4
Se pregăteşte şi dezvoltă pentru viitor,
îi antrenează şi pe ceilalţi în atingerea
obiectivelor şi delegă intensiv
• Utilizează un set larg de tehnici de motivare pentru a-i antrena şi
împuternici pe ceilalţi. • Lucrează pentru a dezvolta cariera personalului pe termen lung. • Are prezenţă de spirit în identificarea şi utilizarea situaţiilor externe
de dezvoltare. • Delegă luarea deciziilor pentru a stimula asumarea răspunderii.
