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【ITと組織】　コンシューマ向けISPサービス「OCN」の事業システム

２００３．７．２６

早稲田大学大学院　商学研究科

宮元　万菜美

@Manami Miyamito 2003 All Rights Reserved

2

３つのＣ

顧客Ｃｕｓｔｏｍｅｒ

加入時は価格弾力性が非常に高いが、

加入後はサービスの質と多様性を求める

加入時は価格弾力性が非常に高いが、

加入後はサービスの質と多様性を求める

価値

競争相手Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ

より高速に、より低廉な料金で

より便利で、より安全に　

インターネット接続サービスを提供

より高速に、より低廉な料金で


インターネット接続サービスを提供

差別化

自社Ｃｏｍｐａｎｙ

ライバルには負けないサービスを提供

（同質化要素が多い競争）

ライバルには負けないサービスを提供

（同質化要素が多い競争）

（参考：Omae, K., Strategic Mind, 1982.）

市場分析


4

OCNの施設数推移

インターネットの利用形態に新しい潮流を発生させる新技術＆サービスの登場による、エポックとともに契約数が増加

（出典：「NTT革命」03.04宮津純一郎　ｐ７３）


5

国内主要ISP上位18社の契約数の推移

主要ISPの契約数の推移

530

415

329

225

190170 160 150

101.1

58.2798 6550 49 41.5 36 29.9 29.0779

74.5

0

100

200

300

400

500

600

"＠ni

fty"

BIGLO

BE

OCN

DION

ODN

So-n

et

ぷら

ら

lived

oor

Yaho

o!BB

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スタ

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ット

AOL

hi-h

oDre

amne

t

アル

ファ

イン

ター

ネット

FREE

COM DTIASA

HIネッ

ト

（単位：万）

2002.03 2002.09

（参考：「日経マーケット・アクセス年鑑　2003年度版」より一部推計を加え作成）


6

主要ISPシェア

2002.09末　主要ISPシェア

@nifty20%

BIGLOBE15%

OCN12%

DION8%

ODN7%

So-net6%

ぷらら6%

ASAHIネット1%

DreamNet2%

Yahoo!BB4%

AOL2%

Hi-Ho2%

isao.net3%

DTI1%

livedoor6%

@nifty BIGLOBE OCN DION ODN

So-net ぷらら livedoor Yahoo!BB isao.net

マスターネット AOL Hi-Ho DreamNet アルファインターネット

FREECOM DTI ASAHIネット



7

ADSL市場のシェア

DSL契約数シェア

Yahoo!BB24%

OCN14%

ぷらら9%

"@nifty"8%

So-net8%

BIGLOBE7%

ODN7%

DION6%

その他17%

Yahoo!BB OCN ぷらら "@nifty" So-net

BIGLOBE ODN DION その他



8

１Mあたりの価格の下落

激しい価格と速度競争

（参考：The Broad banding Global Summit 2002 NTTコミュニケーションズ社長講演資料より抜粋加筆）

競合分析


10

Competitor　:　競争業者の分析

１　Yahoo!BB 他社から調達主義価格優位至上主義品質・セキュリティはそこそこ（あえて自らは何も語っていない）

２　KDDI 1.5番手戦略基本的にはトップの打ち出すものを模倣する価格競争には遅れをとらない、Yahoo！BBの殴りこみほどではないがプライスリーダ志向あり。

３　ODNもともとは競争の最有力ライバル模倣戦略＆独自路線本体事業が携帯（vodafone,J-phone）と固定事業の合理化と集中に軸足を移してからトーンダウン日本テレコムはJ-DSLをイーアクセスに売却、さらに日本テレコム自身がリップルウッドへ売却が決定。コンシューマー向けサービスはさらに後退か？

４　@nifty、BIGLOBEパソコン通信からの継続顧客資源を持つ、2種事業者の雄コンテンツ＆コネクティビティが売り自力設備投資には限界　→　バックボーンはNTTコムから調達VoIPもNTTコムのISP連合（OCN.phone連合）に参加

５　So-net上記2社にならぶ、2種事業者の代表SONYの垂直統合戦略の一翼を担う独自戦略を立てるか？今のところ業界地図上は中途半端な印象


11

Competitor:　競争の構図

供給業者

NTT東西ACCA

コールセンター受託会社

既存企業の間の競合関係

（参考：ポーター『競争戦略論Ⅰ』ダイヤモンド社p153）

新規参入の脅威

Yahoo!BB

電力会社

代替サービスの脅威

ケーブルTV

表面上は会員数を競うライバルだが、Comのバックボーンを使っている顧客

でもある。

表面上は会員数を競うライバルだが、Comのバックボーンを使っている顧客

でもある。

KDDI／ODN

死ぬまでライバル死ぬまでライバル

@nifty／BIGLOBE

合従連衡は今後も激しく推移することが予想される合従連衡は今後も激しく推移することが予想される

買い手（価格重視、価格弾力性大）

コンシューマーSOHO/SME

敏感な層への初期需要はほぼ一巡。

裾野への拡大と乗り換え需要

敏感な層への初期需要はほぼ一巡。

裾野への拡大と乗り換え需要


12

Customer　：　顧客はISPを何で選ぶか

（出典：インターネット白書２００３）

圧倒的に価格を重視。　→　価格は最大の競争項目


13

Customer : ADSLメニュー別販売推移

新メニューを出すと一気に売れて、既存メニューは縮退が激しい

（＝設備投資は償却前に陳腐化する。先行利得獲得至上命題、投資の早期回収必須型の競争）



14

Customer : しかもADSLは顧客の乗り換え意向が低い

ISPとしては、乗り換え奪回ではなく新規顧客の獲得が有利ISPとしては、乗り換え奪回ではなく新規顧客の獲得が有利


　サービス上、見た目の差異があまり感じられないわりに、

スイッチングコストが高い！

　・移行手続きが面倒くさい

　・パソコンやモデムを再度設定しなおさなければならない

　・メールアドレスが変わる

自社の担当範囲とサービス調達の構造


16

ISPサービスの構造（サービスの調達からみた連関性）

サービス提供調達

フレッツ　ADSL

フレッツ ISDN

Bフレッツ(FTTH)

OCN

（足回り回線）

ACCA ADSL（卸）

OCN　（エンド－エンド提供*）

サービスオーダー（契約）

工事ユーザー

ADSL

光アクセス

ダイヤルアクセス

NTT東西回線卸事業者 *ダイヤルアクセスのアクセスポイントまでの市内回線はNTT東西の電話網を使用


17

顧客接点における現在の業務分担領域

局内工事（自動化）

販売代理店店頭

ネットワーク監視・故障復旧

故障一次対応

オンラインサインアップ

開通前顧客サービス（インフォメーションコールセンター）

料金請求・回収

カスタマーサポート（コールセンタ対応）

カスタマーサポート（Webによる契約変更）

駆けつけ設定

サービスオーダー発出

顧客から見えるサービス提供の流れと深さ

新規加入獲得サービス開通までカスタマーサポート

自社から見たサービス提供の流れと幅

資本関係のない社外グループ企業自社組織


18

提携と収益モデルの関係追加スライド

顧客顧客

融通が利く→交渉コストが低い

グループ共通の通信事業の素養→　教育コストが低い

人的交流（人事異動）→人に貼り付くつくノウハウ（資産の蓄積と流出防止）

「見えざる資産」*　を持っている

M&A→持たざる資源の拡大、自己資産化

商品企画・事業戦略

基本インフラ

不得意分野・持たざる資源の経済的調達→網羅性向上戦略的補完

独自性による差別化要素がないものの調達先→競争原理によるコストの圧縮

グループ企業自社完全社外

ブランドサービスの「形」としてまとめあげる提携によるベースの

拡大と強化提携によるベースの拡大と強化

提携の経済的効果

コスト効果

資産効果

*見えざる資産：　『ゼミナール経営学入門』伊丹、加護野 (2003)

契約の継続

付加サービスの追加購入サービスの提供


19

財と決済の流れによる事業者－プレーヤー間の関係性

回線卸会社（ADSLのみ）

銀行

サービス委託先

Web

ユーザー

ネット課金決済

請求書決済

サービスの流れ

情報の流れ

決済流


20

収益モデル

本事業の収益の源泉

コネクティビティ料金（月額使用料）

付加機能使用料

サービスの模倣は容易（半年もあれば質の差はあれ類似サービスは提供可能）で、顧客のスイッチングコストは比較的高いため、先行者が優位

プロフィットモデル

固定費型

初期投資費用の回収が基本

BEPを超えると後は利潤

規模の経済性が働く

但し、設備投資は償却前に起こる陳腐化が激しい

主要コストの内容

電気通信設備

人件費、管理費

販売促進費（代理店手数料）

広告宣伝費

内部システム


22

社内の意思決定システム（ミッションハンドオーバー型業務運営）

販売フロントの声

お客さまの声

オペレーション現場の声

Webログ

の解析

広告効果測定

マーケット・競合他社状況

技術的シーズ

総括戦略担当

サービス企画担当

販売企画担当

プロモーション担当

サービス開発担当

販売戦略会議

事業部長

＆

社長


オペレーション担当

コンテンツ担当


販売推進担当

経営会議

部外周知

プレスリリース

販売開始


オペレーション担当

コンテンツ担当


販売推進担当

マーケティング全体戦略立案商品素案立案部内検討部外意見照会基本意思確認詳細設計正式決定臨戦

プロダクトオーナー

ビジネスパートナー

ビジネスパートナー

緊急作業の場合緊急作業の場合

通常作業の場合通常作業の場合

販売チャネル

Web

広告・SP

ボトムアップセントリック


23

プロダクトオーナー制による内部組織のバリューチェーン分析

プロダクトマネージャー ●● ●●

●● …プロダクトオーナー、●●..部内、●●…部外、 ●●…買収により内部組織化

将来にわたる顧客満足

将来にわたる顧客満足

Creation Delivery Customer Retention［商品／サービス開発］［宣伝／営業／デリバリー］［顧客との信頼関係の維持］

［会社全体の戦略変更に伴う迅速なプロダクトバリューの確認と補正］

［戦略立案

／実行判断］

［ビジネスモデル創造］

［既存商品／ｻｰﾋﾞｽ改良］

［商品／サービスイメージ醸成］

［新規and既存商品営業・宣伝］

［設備構築／サービス提供］

［大口or新規販路開拓（戦略提携・Non-PC端末等）］

［アフターフォロー／CRM／

クレーム対応］

［コンテンツ、アプリケーション、メルマガ等による付加価値提供］

［ポータルサイトの開発・個別ソリューション］

［事業活動状況モニタリング／成果モニタリング］

広義のDelivery広義のDelivery

●● 　

[オンラインサインアップ機能提供]

[商品新規商品／ｻｰﾋﾞｽ開発]

●●

プロセス間連携の確認と補正　● ●

●●

●● 　

●●、●●

●● 、 ●●

●● 、 ●●

●●

●● 、 ●●

●●、●●

●● 、 ●●

●●

　●●

[受付とＳＯ処理]●●

●●Strategic

Intent

（NTTコミュニケーションズ資料提供のものに加筆）

情報システム


25

情報システムの連関性

サービスオーダーシステム

オンラインサインアップシステム

（Ｗｅｂ経由新規申込）

カスタマーコントロールシステム

（既存契約変更系）

代理店支援システム

（新規申込）

サービスオーダーシステム

顧客データベース

料金請求システム顧客データベース料金請求システム

開通工程の協業社工事オーダフローシステム

（OMS)

事業境界

社内

資本関係あり

資本関係なし

データウェアハウス

（マーケティング分析ツール）

相互参照

ワンビリング

直接投入

自動化

アウトソーサーに開示

電話系サービス

競争力の源泉はどこにあるか


27

ハメルの捉え方による資源の分布

顧客の利益コンフィギュレーション企業の境界

コア戦略戦略的資源価値のネットワーク顧客とのインターフェイス

【顧客満足とサポート】コールセンター

【情報と洞察力】CS改善会議

【関係の力学】CRMメルマガセキュリティメールJollyキャラクター

【価値構造】セット割引料金

【コア・コンピタンス】NTTブランド第一種電気通信設備

【戦略的資産】直接の顧客接点顧客データ自力開発能力

【コア・プロセス】OPSプロダクトオーナー制

【サプライヤー】NTT東西ACCA

【パートナー】業務アウトソーシング企業グループ企業・出資関係

【連合】DreamNet, Infosphere

【ビジネス・ミッション】コネクティビティ提供付加機能提供

【製品の提供】ダイヤルアップ、ADSL、FTTH

【差異化の基礎】

より高速に、より安く、


効率性→システム化　　利益ブースター　　　→先行優位・ネットワーク外部性・スケールメリット・ビジネスユースへの領域拡大の柔軟性

（G.ハメル『リーディングザレボリューション』日本経済新聞社を参考に作成）


28

Company　:　活動の分析

主要活動（大きなサブシステム・能力）

４つのキーワードに収斂する「安心」「快適」「親切」「楽しい」サービス品質

OPS（情報システム）

プロダクトオーナー制度による意思決定システム（内部組織）

オンラインサインアップ、代理店支援システム（企業間取引）

周辺活動（小さなサブシステム・個々の資源に近い）

競争力のある、充実したサービスメニューの提供能力

OPS-OMS*(Operation Management System)連携による受注処理および

顧客別の開通ステータス管理

話中が少なく親切なフリーダイヤルコールセンター

システムによる呼の振り分け

トラヒック予測による人員の最適配置

物理的接続設備の安定性、大容量、堅牢性

セキュリティ対策

ブランド


29

ポーター流　活動システムのマッピング

ウィルスメールチェックサービス

ネットワークのセキュリティ

安心してインターネットが

利用できる

快適な利用環境

通信事業者としての

ノウハウと技術力

国内最大級のバックボーン回線

24h×365d故障修理

海外へのＴｉｒｅ1接続

支払い形態の選択が可能

ユーザー数の多さ（380万）

高い設備効率を可能にするBCトラヒック

バランス

楽しくインターネットが利用できる

親切なサービスサポート

専門スタッフによるサポート（Web、メール

・電話）

駆けつけ開通サポート

ダイヤルアクセスADSL

光アクセス

最多アクセスポイント（どこでも

市内通話料金）電話サービスとの

併用（割引・VoIP）

簡単な加入申し込み

迅速な新メニューのリリース

NTTブランド

物理的セキュリティ

サポート料金無料

（フリーダイヤル）

半年先のトラフィック予測に基づき設備設計

5000種類の

コンテンツ

コンテンツのネット課金決済

競争力のある充実したメニュー

の提供

価格競争力

自社自力で展開・買収

グループ企業

資本関係のない社外メルマガの発行


30

顧客に見える活動のマッピングと模倣の困難性


利用できる






５000種類の

コンテンツ





バランス





・電話）



光アクセス


市内通話料金）電話サービスとの

併用（割引・VoIP）



ウィルスメールチェックサービスNTTブランド




半年先のトラフィック予測に基づき設備投資



の提供

価格競争力

ピンク…模倣困難

緑色…ある程度模倣可能

黄色…模倣容易

メルマガの発行


31

活動のプレーヤーと模倣の困難性


ウィルスメールチェックサービス


利用できる







・電話）

NTTブランド


半年先のトラフィック予測に基づき設備設計





5000種類の

コンテンツ





の提供


光アクセス


市内通話料金）

価格競争力

電話サービスとの併用

（割引・VoIP）



メルマガの発行





バランス

上レイヤ　→　活動のプレーヤー

下レイヤ　→　模倣困難性


32

組み合わせにみる関係性と戦略判断の評価

関係プレーヤーの誰にどんなことを担当させるか、自前主義は強いか

コストメリットを追求しながら、サービスの数を揃える

一部に融通性やカスタマイズを加え、サービスのオリジナリティを加え差別化

自社の強みをさらに徹底強化

濃いピンク

（買収、

戦略的提携）

コストメリット最優先コストメリットを追求しながら、品質的に確実にサービス提供する

－黄色

（模倣容易）

コストメリットを追求しながら競争差別化を図る

コストメリットを追求しながら、自社内に競争力を蓄積する

がんばりどころの主戦場

orアウトソースのコストメリットが出ない

緑色

（ある程度模倣可能）

－－コア・コンピタンス

or他人に頼る必要

なし　

ピンク

（模倣困難）

黄色

（完全社外）

緑色

（グループ企業）

ピンク

（自社）プレーヤー

模倣困難性

10 １

７

０

２０

０

０１１

１

０


33

事業活動と顧客の感じる価値の連関性　1.


海外へのTire1接続

24h×365days故障修理


半年先の需要予測に基づく設備設計

・イライラしながら通信させられることが少ない

・故障で使えない時は、ほとんどない

・共通のサービスを使える仲間が多い

・無料のVoIPで話せる相手が多い・セットで割安になる

（マイラインとのセット等）

顧客が価値として感じる態様顧客が価値として感じる態様

・いつでもつながる


遅延遅延

不通不通

外部経済性

外部経済性

・ベストエフォート型通信といえども、伝送速度をできるだけ速く、安定的状態に保つ

・障害が発生しても、早急に回復させ、通信を確保する

・多くの契約者を獲得し、ボリュームを維持しつづけることで共通基盤を活用する

企業が活動として捉え、実施する態様企業が活動として捉え、実施する態様

・電気通信事業者としての矜持


34


ISPのネットワーク側でウィルスをチェック＆除去

物理的セキュリティ（設備局舎・人の出入り）

クレジットカード、口座振替、請求書払いのどれかを選択できる

・知らないうちに守ってもらえる

・天災や破壊活動でも、かなり大丈夫

・自分の個人情報が流出しない


・自分の事情に合わせて支払いができる

・クレジット払いしか認めない他のISPの会員にはなれなかった

・対策ソフトに個別に金をかけなくてもいい

・既にPCが感染していないか、オンラインでスキャンできる

安心して利用できるインターネット

料金の支払い形態

料金の支払い形態

ウィルス

ウィルス

物理的安全

物理的安全

・何らかの理由でクレジットカード払いができない人も顧客化する

・自社会員を被害者にも加害者にもしない

・企業のコンプライアンス保全

企業が必要な活動として捉える態様企業が必要な活動として捉える態様

・顧客の払いやすい方法を提供することで料金回収率を上げる

・悪名の流布によるブランド損失を回避（「OCNの会員は、、」）

・通信確保は事業のキモ　（通信は繋がってなんぼ）


35


何をどれだけ聞いても、何回聞いても無料

専門スタッフによる対応

・心置きなくサービスを受けられる

・手続きが途中でイヤになって断念、放棄しない


・わかりやすく説明を受けられる

・自分でPCやモデムと格闘しなくてもよい

ADSLは自宅まで駆けつけ設定

加入接点・加入経路が多い

（ネット以外にも人手を介する加入受付方法がある）

必要記入事項が多い手続きでもハードルが低い

・必要以上の金がかからない

・思い立った時に始められる

親切なサポート

サポート

サポート

料金を取らない

料金を取らない

新規加入時の問題

新規加入時の問題

・OCNの中心的な支持顧客層はレイトマジョリティ

・不慣れなユーザから「習熟・高利用ユーザー」へprogressリテンション

・口コミ効果創出

企業が活動として捉え、実施する態様企業が活動として捉え、実施する態様

・専門スタッフにより応対時間短縮、応対効率を上げる

・顧客の離脱・解約防止

・顧客の心理的ロイヤリティ獲得

・販売機会とクロージング率の向上


36

事業の活動と顧客の価値との連関性から読み取れるメッセージ

企業は、それを実現すれば顧客から価値として認められ、支持を得られると判断するものを「自社が行なう活動」として採用する

企業は、それを実現すれば顧客から価値として認められ、支持を得られると判断するものを「自社が行なう活動」として採用する

「競争優位性」は顧客の側からは「選択の理由」「支持する理由」という内容で語られることが多い。

「競争優位性」は顧客の側からは「選択の理由」「支持する理由」という内容で語られることが多い。

但し、事業者がわの論理としては、そこに何らかの収益性の構造が働く目算がないと「活動」として行動しない。

但し、事業者がわの論理としては、そこに何らかの収益性の構造が働く目算がないと「活動」として行動しない。

つまり、顧客＝収益の源泉　であることが多いため、顧客の感じる価値＝事業活動の要素　となっていることが多い。

従って、収益性のない顧客の要望は活動に取り入れない。（赤字になる顧客はいらない）

戦略の方向性


38

Customer: 顧客層（誰に）

意図したわけではないが新規加入者＆支持層は、

このあたりが多い

レイトマジョリティ層が多く裾野は広いが購買行動は堅実

支持層開拓の方向性

実用志向カラーを支持されやすいところから顧客開拓をしつつ、対極的な層への取り込みを拡大

革新的コンサバ

エンタメ志向


39

顧客は今後、価値をどこに求めるか


顧客は当初の要求「価格」「つながりやすさ」に満足した後は、「セキュリティ」「IP電話」を筆頭に、さまざまな付加機能を価値として求める


40

価値と資源の連鎖関係

顧客の価値

　１．次々と登場する新しい技術を取り入れて、サービスを自力で早く送り出せる能力（固有資源　ex:技術力）

　２．自力で格闘するより、その資源を有する社外から調達する方が有利なもの

（外部調達資源　ex.コンテンツ）

安い月額使用料金

使っていて快適

多様な付加サービス

安定的に速い・あまり故障しない・困った時に助けてくれる等

初めは料金以外の価値にはピンとこない

使い始めて初めて実感できる価値

自分が必要なサービスを選んで受けられる

価値の連鎖で除々に虜になっていく

事業が活動で生み出す価値事業が活動で生み出す価値

資源資源

サービス競争

顧客の価値

一致すれば両者ともHappy

価格競争

顧客が必要とするサービスがある


41

相互連関性の説明

付加選択的に必要なサービス

（網羅的価値）

持続的競争優位(模倣リスク)

安さ→付加サービス→高度サービス

（VoIP,　HotSpotなど）

価値を波状的に（安さ→付加サービス）提供する仕組　（see　page.41）

価値を波状的に（安さ→付加サービス）提供する仕組　（see　page.41）

・得意なものは自力で・不得手なものは外部調達で資源を集中・「見えざる資産」を持つ関連企業と提携（資源調達seeスライド18）

全く新たにインターネットを始める新規顧客（レイトマジョリティの特

性を有している）

他社サービスに不満を抱いて乗り換えてくるユーザー

（ある程度のリテラシーを有している）

多様なニーズに応えるラインナップが揃っている

サービスの質にそれなりの定評がある

提供サービスについて十分情報公開されている

選択の基準と情報＆そこに加入導線がある選択の基準と情報＆そこに加入導線がある初心ユーザには人手をかけ、

利用習熟したユーザはオンラインサインアップ

（人件費のかけ方に強弱）

網羅性と質の維持

価格競争に耐える経済体力

規模の経済・ネットワーク外部性

Webでそのままサインアップ

だれに(顧客層)

何を(価値)

いかに(仕組み)

経済性(収益モデル)

初期需要は一巡して、市場は乗り換えユーザ層が厚くなってきている。


42

Value:　価値の分析

これまでの価値1. 電気通信事業の実績と技術力でインターネットの接続サービスを提供

2. 会員数の拡大によるネットワークの外部性と規模の経済

これからの価値1. VoIPによる低廉な音声通信の提供

2. ストレージ、セキュリティ、プラットフォームなど一連のIPサービスを総合的に提供

3. Infosphere、DreamNet等の買収、VoIP連合等による更なるネットワーク外部性

4. ユビキタス化


43

価値分析シート

VoIP、IPｖ６、無線LAN、

MVNO、認証技術　　　　

などの新技術を単発ではなく組み合わせて提供

主に自営設備

（ADSLは卸－小売）

第一種電気通信事業者の

技術力と*接続アベイラビ

リティ、セキュリティなどの高い運用ポリシー

いかに

（技術）

コネクティビティ、プラットフォーム、セキュリティ、決済機能など多彩なサービスの水平展開

インターネット接続サービス

（とりあえずつながること）

何を

（機能）

B向け、C向けを意識・区別せず

広範な顧客層のニーズに対応する統合サービスの提供

C向けISPサービスと

B向けサービスを別々

に提供

誰に

（顧客層）

　将来のモデル：方向単純な現状分析


44

プロダクト群の充実と1社ワンストップ提供による価値創造

プロダクトからサポートを水平統合

ネットワークからプラットフォームまでを垂直統合

（出典：The Broad banding Global Summit 2002 NTTコミュニケーションズ社長講演資料より抜粋加筆）


45

（参考までに）

ADSL、FTTH, IP-VPN,　VoIP、ホスティング,　WiFi無線LAN,　mP2P*

アナログ→IP化が

進む（現在最も遅れている）

SOHO,　SME２

VoIP,　IPv6,　広域IP-VPN, IPプラットフォーム,　セキュリティ,　ITマネジメント

利用形態の深化が起こる

大規模ビジネスユーザ

３

ADSL、FTTH,　VoIP、HotSpot, 無線LAN,　セキュリティ,　ストレージ

多様化、高度化

ユビキタス化

コンシューマー１

企業の中核となる技術機能顧客層

戦略広がり（ないし差別化）

*mP2P → Managed P to P

（参考：石井ほか『経営戦略論』有斐閣87頁）


46

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