iurie_chirinciuc_thesis.pdf

7/24/2019 iurie_chirinciuc_thesis.pdf

1/275

1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Cu titlu de manuscris

C.Z.U.: 005.21:338.45:684.41(478)(043)

CHIRINCIUC IURIE

SPECIFICUL MANAGEMENTULUI ALIANEI CORPORATIVE(N CAZUL PRODUCTORILOR DE MOBILDIN

REPUBLICA MOLDOVA)

Specialitatea 521.03. ECONOMIE I MANAGEMENT N DOMENIULINDUSTRIEI DE MOBIL

Teza de doctor n tiine economice

Conductor tiinific: ____________ Cojocaru Vadim,profesor universitar,doctorn tiine economice

Autor: _____________ Chirinciuc Iurie

CHIINU, 2016


2/275

2

Chirinciuc Iurie, 2016


3/275

3

CUPRINS:

ADNOTARE (romn,rus, englez) 5LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE 8

INTRODUCERE 10

1. ALIANELE CORPORATIVE STRATEGICE N NOUA ECONOMIE GLOBAL 171.1.Abordri teoretice privind organizaia contemporan 171.2. Fundamentele teoretice ale gestiunii alianelor corporative (strategice) 311.3. Sinteza aspectelor teoretice nclasificarea aliane corporative (strategice) 541.4.Concluzii la capitolul 1 68

2. EVOLUIA PIEEI GLOBALE A INDUSTRIEI MOBILEI I SPECIFICULREGLEMENTRII ACTIVITII ALIANELOR CORPORATIVE NREPUBLICA MOLDOVA

70

2.1.

Managementul global i principiile de gestiune a relaiilor de tip alian 702.2.Aspecte generale privind situaia n industria mobilei la nivel mondial i regional 862.3.Atributele legale ale managementului alianelor corporative n practica RepubliciiMoldova i internaional

97

2.4.Concluzii la capitolul 2 110

3. DIRECII DE PERFECIONARE A MANAGEMENTULUI ALIANELORCORPORATIVE (STRATEGICE) N INDUSTRIA DE MOBIL DIN REPUBLICAMOLDOVA

112

3.1.Structura pieei industriei mobilei din Republica Moldova i caracterul evoluiei acesteia 1123.2.Activitatea alianei strategice CAVIO i evoluia sa n Republica Moldova 1243.3.

Optimizarea i modularea activitii Alianei Strategice CAVIO 1303.4. Concluzii la capitolul 3 155

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI 157BIBLIOGRAFIA 160

ANEXE 174

Anexa 1. Categoria economic de organizaie i evoluia acesteia n managementul contemporan 174Anexa 2. Repere conceptuale de analiz a structurilor organizaionale 181Anexa 3. Abordri teoretice i direcii evolutive ale managementului organizaional 192Anexa 4. Repere ale evoluiei managementului strategic organizaional 199Anexa 5. Viziuni majore n gndirea comportamental-strategic a managementului contemporan 203Anexa 6. Delimitri criteriale nclasificarea strategiilor organizaionale 204Anexa 7. Sinteza factorilor mutaionali i impactul acestora asupra mediului de afaceri global 220Anexa 8. Sinteza contribuiei savanilor moldoveni n domeniul formrii concepiei

comportamental-strategice a organizaiilor226

Anexa 9. Criteriile de partajare, clasificarea general i evoluia Acordurilor de Cooperare (ACS) 228Anexa 10. Particularitile, formele i principiile de gestiune a AS 233Anexa 11. Legtura ntre managementul organizaiilor bazate pe cunoatere i structura

organizaional de reea238

Anexa 12. Modele de format ramural al RAS la nivel mondial 242

Anexa 13. Trendurile dezvoltrii pieei internaionale i regionale a mobilei 243Anexa 14. Structura organizaional i acoperirea internaional a holdingului CAVIO 250Anexa 15. Analiza eficienei globale n activitatea economico-financiar a companiei SRL

EUROATLANT. 254Anexa 16. Acte normative de reglementare a activitii de protecie a proprietii intelectuale la

nivel naional, regional i internaional: sintez comparativ259


4/275

4

Anexa 17. Mecanismele instituionale de sporire a competitivitii industriei mobilei n RepublicaMoldova

265

Anexa 18. Exemplu de aplicare practica metodei de gestiune a Alianei Strategice (MEGAS) nbaza softului informatic modular CAVIO SOFT

266

Anexa 19. Act de implementare a rezultatelor cercetrii n cadrul SRL EUROATLANT 270Anexa 20. Certificat de implementarea rezultatelor cercetrii ncadrul ASC 271Anexa 21. Certificat de la Uniunea Productorilor de Mobil 272DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII 273CURRICULUM VITAE 274


5/275

5

ADNOTARE

Numele i prenumele autorului: Chirinciuc IurieTitlul tezei:Specificul managementului alianei corporative (n cazul productorilor de mobildin Republica Moldova)Gradul tiinific solicitat: tez de doctor ntiine economice

Localitatea:ChiinuAnul perfectrii tezei: 2016Structura tezei: introducere, trei capitole, concluziile generale i recomandri, bibliografie din 287de titluri, 21 de anexe, 159 de pagini de text de baz, 83 de figuri, 91 de tabele i 5 formule.Numrul de publicaii la tema tezei:rezultatele obinute sunt publicate n 9 lucrri tiinifice.Cuvinte-cheie: Alian Corporativ; Alian strategic (AS); Acord de Cooperare Strategic(ACS); Arie de Excelen Strategic (AES); configuraii ierarhice i non-ierarhice; cunoatere;Grup Strategic (GS); Guvernana Alianelor Strategice (GAS); management al cunoaterii;Management Strategic Configurativ (CSM); modulare; Noua Economie Global StrategicOrientat (NEGSO); opiune strategic de cretere organizaional prin modulare (OSCOM);opiunea de cretere organizaional prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global

(PSG); Reea de Cooperare Strategic (RCS); strategie; structur organizaional .a.Domeniul de studiu: Specialitatea 521.03. Economie i Management n domeniul industriei mobilei.Scopul i obiectivele lucrrii constau n identificarea mecanismelor eficace de gestiuneconsolidat a alianelor strategice pe ariile de excelen stabilite n domeniul industriei mobileidin Republica Moldova.Noutatea i originalitatea tiinific vizeaz realizarea unei sinteze originale privind organizaiile istructurile organizaionale contemporane n contextul definirii alianelor strategice; descriereaacordurilor de cooperare strategic, cu scoaterea n eviden a locului, rolului i a particularitilor defuncionare a alianelor strategice; elaborarea i utilizarea unui instrumentar conceptual inovaional ndomeniul gestiunii alianelor strategice; crearea i implementarea unor platforme inovaionale degestiune consolidata structurilor complexe n cadrul organizaiilor de reea; determinarea efectelor

aplicrii principiilor modulare de gestiune n managementul organizaional privind alianelestrategice .a.Problema tiinific important soluionat n tez const n determinarea interdependenelorstandardizate n cadrul alianelor strategice de tip reea, avnd la baz principii modulare, care a

permis elaborarea unui mecanism eficace (soft de gestiune) de organizare i control a activitiialianelor strategice, pentru utilizarea ulterioar de ctre managerii alianelor strategice, n general,iar n ramura industriei de mobil din Republica Moldova, n particular, n scopul perfecionriimanagementului alianelor strategice i sporirii eficienei acestora.Semnificaia teoretic rezid din importana dezvoltrii i diversificrii instrumentelor teoreticei metodologice ce se refer la domeniul managementului n scopul mbuntirii mecanismelorde gestiune consolidat a alianelor strategice n ramura industriei mobilei din Republica

Moldova.Valoarea aplicativ a lucrrii const n utilizarea instrumentului managerial elaborat iimplementat de ctre autor pe domeniile strategice identificate n contextul gestiunii modulare aalianei strategice din ramura industriei mobilei, cu posibilitatea aplicrii vaste a acestuia de ctremanagerii i specialitii alianelor corporative (strategice) din alte ramuri i sectoare de activitateeconomic.Implementarea rezultatelor tiinifice.Rezultatele de investigaie tiinific au fost nalt apreciatei implementate n cadrul grupului CAVIO; Euroatlant SRL i al Uniunii Productorilor deMobil din Republica Moldova,fapt atestat prin certificatele de implementare, conferite autoruluinacest sens.


6/275

6

, : : ( )

: : . :2016 : , , , 287 , 21 , 159 , 83 , 91 5. : 9 : ; ; ); ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; . : 521.03. : . : ; , ;

; ; . , , ( ), , , ,

. , , , () .

: "CAVIO", Euroatlant SRL, , .


7/275

7

ANNOTATION

Surname, first name of the author:Chirinciuc Iurie

Title of the thesis:The specifics of corporate alliances management (based on the Republic of

Moldova furniture manufacturers)

Academic degree required: PhDthesis in Economics

Locality: ChisinauYear of thesis finalization: 2016

Thesis structure: introduction, three chapters, general conclusions and recommendations,

bibliography of 287 titles, 21 annexes, 159 pages of basic text, including 83 figures, 91 tables and

5 formulas.

Number of publications on the thesis theme: the obtained results were published in 9 scientificpapers.

Key-words: Corporate alliance; Strategic Alliance (AS); Strategic Cooperation Agreement

(ACS); Strategic Excellence Area (SEA); hierarchical and non-hierarchical configurations;

knowledge; Strategic Group (GS); Strategic Alliances Governance (SAG); knowledge

management; Strategic Configuration Management (SCM); modulation; The New Global

Economy Strategy Oriented (NGESO); organizational strategic growth option modulation

(OSGOM); strategic option of organizational growth through modulation (OCOC); Global

Strategic Partnership (GSP); Strategical Cooperation Network (SCR); strategy; organizational

structure, etc.

Field of study: Specialty521.03 Economics and Management in the furniture industry.The purpose and objectives of the thesis are focused on identification of effective devices for

strengthen management of strategic alliances on areas of excellence, established in the furniture

industry of the Republic of Moldova.

The novelty and scientific originality of the investigation resides in achieving an original

synthesis on contemporary organizations and organizational structures in the context of defining

strategic alliances; description of strategic cooperation agreements with emphasizing the place,role and function of the strategic alliances particularities; development and harnessing innovative

conceptual tools in strategic alliances administration; creating and implementing innovative

platforms for consolidated management of complex structures within the organizational network;

determining effects of enforced modulation principles for organizational management on strategic

alliances, etc.

Important scientific resolved issueconsists in determining the standardized interdependencies in

the network type strategic alliances based on the modular principle, which allowed the

development of an effective mechanism (management software) to organize and control the

activity of strategic alliances for subsequent use by managers of strategic alliances generally, and

in the Moldovas furniture industry branch particularlly, in order to improve the management of

strategic alliances and increase their efficiencyThe theoretical significance of this paper lies in the importance of theoretical and methodological

development and diversification tools, aimed at the strategic management domain of business

behavior in order to improve management mechanisms for strengthened strategic alliances in the

furniture industry branch of the Republic Moldova.

The applicative value of the thesis consists in using the management tool, developed and

implemented by the author, on the strategic areas identified in the context of management of

modular strategic alliances in the furniture industry branch, with the vast possibility of applying

thereof by managers and corporate (strategic) alliances specialists in other branches and economic

sectors.

The implementation of scientific results were highly appreciated and implemented within the

group "CAVIO" Euroatlant SRL and Furniture Manufacturers Union of the Republic of Moldova,as attested by implementation certificates conferred to the author in this regard.


8/275

8

Lista abrevierilor:ACS Acord de Cooperare Strategic(propusde autor )ASC Aliana Strategic CAVIO (propus de autor)ADER Aliana pentru Dezvoltarea Economic a RomnieiAL Agenia Lemnului din RomniaAPMR Asociaia Productorilor de Mobil din Romania

AGEPI Agenia de Stat pentru Proprietatea Intelectual a Republicii MoldovaAPC Acord de Parteneriat i CooperareAES (ZES) Arie (Zon) de Excelen Strategic (propus de autor)AS Alian Strategic (propus de autor)ASA Alian Strategic Artificial (propus de autor)ASM Alian Strategic Mixt (propus de autor)ASO Alian Strategic Orizontal (propus de autor)ASP Alian Strategic Pur (propus de autor)ASS Alian Strategic Simpl (propus de autor)ASV Alian Strategic Vertical (propus de autor)

BIC Biroul Istoriilor de CreditBRIC Brazilia, Rusia, India i ChinaBNS Biroul Naional de Statistic din Republica MoldovaCMD Concepia Managementului Durabil (propus de autor)Csil Centrului de Studii IndustrialeCSM Managementul strategic configurativ (propus de autor)CTN Corporaie TransnaionalEFIC Confederaia European a Industriei MobileiEUROSTAT Banca de date statistice a Uniunii EuropeneFMN Fusion Media Networks

FSLIL Federaia Sindicatelor Libere din Industria Mobilei din RomniaGAS Guvernana Alianelor Strategice (GAS) (propus de autor)GATT General Agreement on Tariffs and TradeGS Grup Strategic (propus de autor)MCMC Micarea Configurativ a Managementului Contemporan (propus de autor)MSC Management Strategic Configurativ (propus de autor)NEG Noua Economie Global (propus de autor)NEGSO Noua Economie Global Strategic Orientat (propus de autor)OB Organizational BehaviorOCOC Opiunea de cretere organizaional prin configurare (propus de autor)O-O Configuraia orizontal-orizontal a alianelor complexe (propus de autor)O-V Configuraia orizontal-vertical a alianelor complexe (propus de autor)OSCOM Opiunea strategic de cretere organizaional prin modulare (propus de autor)CTNG Organizaii transnaionale guvernamentalePSG Parteneriat Strategic Global (propus de autor)RAS Reea de Aliane Strategice (propus de autor)RCS Reea de Cooperare Strategic (propus de autor)ROF Regulamentul de organizare i funcionareRPS Registrul Partenerilor SiguriR&D Research and DevelopmentTFUE Tratatul privind funcionarea Uniunii Europene

UC Uniune CorporativUE Uniunea EuropeanUNCTAD United Nations Conference on Trade and Development


9/275

9

UPM Uniunea Productorilor de Mobil din MoldovaV-V Configuraia vertical-vertical a alianelor complexe (propus de autor)WFC Confederaia Mondial de Mobil (World Furniture Confederation)WTO World Trade OrganizationZEL Zon Economic Liber


10/275

10

INTRODUCERE

Actualitatea i importana problemei abordate. n general, ultimul deceniu a fost marcat

de aspectul privind definirea organizaiilori a principiilor de gestiune a acestora. Preocuparea

respectiv a devenit principala tematic pentru majoritatea colilor i a curentelor de gndire

economic, sociologic,politic i administrativ, evolund de la sisteme nchise i mecaniciste,

la cele cu un grad nalt de flexibilitate i deschidere ctre exterior. n acest context,cutarea unor

modaliti de mbuntire a principiile de gestiune a lor a fost condiionat i de un ir de

premise, care s-au manifestat, n principal,ncepnd cua doua jumtate a secolului trecut, fiind

condiionate de modificarea determinanilor specifici conjuncturii economice, politice i sociale

din perioada postbelic; implicarea activ n viaa economic aunor organisme internaionale (de

ex., GATT i FMI); influena doctrinei liberale i a succesului economiilor cu orientare de pia;

cderea sistemului totalitar comunist; evoluiile rapide din domeniul transporturilor i atelecomunicaiilor; procesele de natur integraionist.a.elemente care au liberalizat puternic

spaiul economic, traducnd n via fundamentele actuale ale economiei postindustriale.

Economia postindustrial sau noua economie bazat pe cunoatere, cum mai este numit

aceasta, la modul convenional, a fcut caresursa primordial implicat n succesul afacerilor s

devin factorul intelectual, afectnd prin aceasta toi actorii vieii economice, ntr-o maniera

incontestabil i ireversibil. La rndul su, fenomenul deschiderii a mprit actorii economici n

dou tabere: actori foarte puternici, dotai suficient din punct de vedere al cerinelor economieiintelectuale i actori foarte slabi din acest punct de vedere, fiind, n mod continuu, ameninai de

concurena i mobilitatea excesiv a mediului internaional de afaceri. n acest context,

necesitatea crerii unui format nou de definire, administrare i dezvoltare a companiilor din

diferite domenii a devenit vital, managerilor avnd drept obiectivgsirea noilor repere de creare

a valorii i a viziunilor strategice inovative, pe toate planurile de ac iune, care genereaz un

comportament organizaional fr precedent, pe o bazcompetitiv durabil, la nivel global.

Astfel, condiiile create au determinat ca firmele de pretutindeni snceap o lupt aprig

pentru supravieuire, ncercnd s compenseze prin diferite mecanisme, n special, de natur

inovaional, lipsa stringent a unor resurse vitale. O parte dintre acestea ar putea fi atribuit

acordurilor interorganizaionale i a dezvoltrii firmelor n reea. n context multinaional, o

amploare semnificativse atribuie fenomenului de creare a alianelor strategice pentru depirea

dificultilor privind viteza de schimbare a pieei concureniale de stat i a diferitor schimbri de

ordin structural.

n Raportul UNCTAD, publicat n anul 2011 (Conferina ONU pe probleme de comeri

dezvoltare), a fost redat exemplul organizaiei cu activitate inovaional din sistemul

organizaiilor transnaionale guvernamentale (CTNG), numrul crora, la ora actual, este de


11/275

11

650. Aceste corporaii dein peste 8500 de filiale n strintate n toat lumea i devin o surs

important de investiii strine directe. n anul 2010, CTNG le revenea aproximativ 11% din

totalul ISD.

Elaborarea i realizarea proiectelor inovaionale n structurile menionate a impus analiza

unei probleme noi i puin cercetate cea a raportului orizontal i gestiunea lui prin mijloacenecorporative (fr a utiliza prghiile legate de gestiunea capitalului) n cadrul organizaiilor

internaionale de producere. Prin urmare, n ultimii ani s-a conturat importana unor astfel de

tipuri de reele economice, precum: contractarea industrial i producerea agricol, outsourcing-

ul serviciilor, frachising-ul, licenierea, contractele de gestiune i alte forme de relaii

contractuale. Utilizndu-le, CTN i coordoneaz activitatea n cadrul reelelor sale globale de

ordin tehnico-tiinific i productiv-comercial, fr participarea la capitalul acestora. Prioritatea

formelor non-corporative (non-acionariat) const n faptul c au la baza mecanisme flexibile,capabile s interacioneze cu companiile locale, s menin viabilitatea partenerilor, n aceeai

msur, i stransmitcunotine, experien, know-how.

Astfel, cadrul major n asigurarea creterii economice prin intermediul organizaiilor de

reea presupune o utilizare larg a legturilor orizontale n gestiune. Realizarea unor proiecte

inovaionale grandioase n asemenea organizaii necesit asocierea unui foarte mare numr de

lucrtori calificai de profil diferit, cu pstrarea independenei economice i de producere a

organizaiilor lor de baz. n condiiile asocierii organizaiilor, n aa-numitele reele de aliane

corporative (strategice), este posibil fortificarea legturilor i a relaiilor de cooperare ntre

companiile mari, dispersate din punct de vedere teritorial i distribuitorii, consumatorii,

partenerii care vizeaz activitatea de producie i dezvoltarea inovaional a acestora.

La etapa actual, piaa alianelor corporative (strategice) este una bine delimitat, oferind o

serie de instrumente utile i aplicabile, pe scar larg, de ctre managerii multinaionali.

Configuraia pieei actuale a alianelor strategice, la nivel global, incit spre o studierea mai

aprofundat a acestui aspect. La mijlocul anilor 90, din mai mult de 167.000 de investiii cu

capital strin din China, 64% au fost societi cu capital mixt i 15% parteneriate de colaborare;

n industria autoau fost create mai mult de 250 de aliane; n industria aviatic, numrul depea

300. Totodat, n ultimii ani, dorina firmelor de a se alia capt conturulunui comportament

strategic adaptat din ce n ce mai puternic.

Astfel, n ultimii ani, sute de firme, din dorina de a se extinde rapid pe plan mondial, au

folosit alianele strategice drept cale eficient de a intra n diferite ri, ntr-o manier adaptabil

i flexibil. Companiile au folosit mai frecvent alianele pentru a stabili rapid un pachet

cuprinztor de puncte de pornire, incluznd marketingul i producia, organizarea, partea

financiar i contabilitatea, telecomunicaiile, sistemul de operaii informaionale .a. Deci,


12/275

12

importana studierii alianelor strategice nu specific doar raionalitatea actului de creare a

societilor de tip alian, dar i a faptului cum trebuie valorificate oportunitile oferite prin

intermediul lor i cum trebuie dezvoltate i conduse eficientpe baz durabil. n plus, studierea

profund i cunoaterea specificului alianelor strategice este necesar i pentru nelegerea a

ceea ce, de fapt, ele nu sunt. Astfel, nici fuzionrile i achiziiile, dar nici filialele corporaiilormultinaionale nu pot fi considerate aliane strategice, deoarece, n esen, crearea lor nu implic

existena a dou sau mai multe societi independente care s mpartbeneficiul i controlul pe o

perioad ndelungatde timp.

Totodat, dei, la scar internaional, alianele au rspndire larg nc de la nceputul

anilor 70 ai secolului trecut, n Republica Moldova, instituirea bazelor teoretice i a celor

aplicative n domeniul crerii i al gestionrii alianelor strategice din diverse ramuri ale

economii sunt neeseniale. Pornindu-se de la premisele menionate, nucleul de investigaie aacestei lucrri se refer la studiul comportamentului strategic managerial al organizaiilor de

reea, de tip aliani, respectiv, al principiilor funcionrii acestora n ramura industriei mobilei

din Republica Moldova.

n literatura tiinific i de specialitate exist varii concepte referitor la uniuni, aliane

corporative i aliane strategice. n viziunea autorului n cazul alianelor corporative a

productorilor de mobil dinRepublica Moldova persist preponderent caracteristici a formelor

strategice de aliane, astfel autorul folosete i dezvolt noiunea de alian corporativ

(strategic), or alian strategic [29, 31, 33, 41, 186, 189, 193, 194, 197, 208, 211, 230, 237,

248, 250, 256, 257, 259, 260, etc.]. Autorul menioneaz i existena alianelor strategice

necorporative sau ntre concureni(vezi pag. 48-50, inclusiv sursa 237, Dussage P. Les alliances

strategiques entre firmes concurrentes).

Scopul i obiectivele lucrrii. Scopulacestei lucrri const n identificare mecanismelor

eficace de gestiune consolidat a alianelor strategice pe ariile de excelen stabilite n domeniul

industriei mobilei din Republica Moldova. Acest scop a condiionat realizarea urmtoarelor

obiective de cercetare:

1. Analiza abordrilor conceptuale privind organizaiile i structurile organizaionale

contemporane;

2. Analiza preceptelor teoretice ale alianelor strategice;

3. Identificarea criteriilor de clasificare a Acordurilor de Cooperare Strategice (ACS) i a sferei

de cuprindere a alianelor strategice (AS);

4. Analiza tendinelor industriei de mobilpe piaa naional i cea internaional;

5.

Identificarea ariilor de excelen strategic (AES) n ramura industriei de mobil din

Republica Moldova;


13/275

13

6. Descrierea mecanismelor de gestiune consolidat alianelor strategice, cu referire la piaa

naional i regional a industriei de producere a mobilei;

7. Elaborarea unui mecanism eficace de organizare i aplicarea strategiilor modulare de gestiune

a alianelor strategice n vederea sporirii eficacitii i eficienei n conducere (n baza grupului

strategic CAVIO) .a.Noutatea tiinific a tezeirezid n:

1. Realizarea unei sinteze originale privind organizaiile i structurile organizaionale

contemporane n contextul definirii alianelor strategice;

2. Analiza conceptelor acordurilor de cooperare strategic, cu scoaterea n eviden a locului,

rolului i a particularitilor de funcionare a alianelor strategice, dezvoltarea preceptelor ce au

tangen cu alianele corporative strategice (Alian strategic (AS); Acord de Cooperare

Strategic (ACS); Arie de Excelen Strategic (AES); configuraii ierarhice i non-ierarhice;Grup Strategic (GS); Guvernana Alianelor Strategice (GAS); Management Strategic

Configurativ (CSM); Noua Economie Global Strategic Orientat (NEGSO); opiune strategic

de cretere organizaional prin modulare (OSCOM); opiunea de cretere organizaional prin

configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reea de Cooperare Strategic

(RCS).a);

3. Elaborarea i utilizarea unui instrumentar conceptual inovaional n domeniul gestiunii

alianelor strategice;

4. Crearea i implementarea unor platforme inovaionale de gestiune consolidat a structurilor

complexe n cadrul organizaiilor de reea;

5. Determinarea efectelor aplicrii principiilor modulare de gestiune n managementul

organizaional privind alianele strategice .a.

Problema tiinific important soluionat n tez const n determinarea

interdependenelor standardizate n cadrul alianelor strategice de tip reea, avnd la baz

principii modulare, care a permis elaborarea unui mecanism eficace (soft de gestiune) de

organizare i control a activitii alianelor strategice, pentru utilizarea ulterioar de ctre

managerii alianelor strategice, n general, iar n ramura industriei de mobil din Republica

Moldova, n particular, n scopul perfecionrii managementului alianelor strategice i sporirii

eficienei acestora.

Importana teoretic a lucrrii. n tez este pus n valoare importana dezvoltrii i

diversificrii instrumentelor teoretice i metodologice ce se refer la domeniul managementului

n scopul mbuntirii mecanismelor de gestiune consolidat a alianelor strategice n ramura

industriei mobilei din Republica Moldova.


14/275

14

Valoarea aplicativa lucrriiconst n utilizarea instrumentului managerial elaborat i

implementat de ctre autor pe domeniile strategice identificate n contextul gestiunii modulare a

alianei strategice din ramura industriei mobilei, cu posibilitatea aplicriivaste a acestuia de ctre

managerii i specialitii alianelor corporative (strategice)din alte ramuri i sectoare de activitate

economic.Rezultatele tiinifice principale naintate spre susinere:

1. Sistematizarea i dezvoltarea terminologiei aferente domeniului de studiu investigat

(Alian strategic (AS); Acord de Cooperare Strategic (ACS); Arie de Excelen Strategic

(AES); configuraii ierarhice i non-ierarhice; cunoatere; Grup Strategic (GS); Guvernana

Alianelor Strategice (GAS); management al cunoaterii; Management Strategic Configurativ

(CSM); modulare; Noua Economie Global Strategic Orientat (NEGSO);opiune strategic de

cretere organizaional prin modulare (OSCOM); opiunea de cretere organizaional princonfigurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reea de Cooperare Strategic (RCS)

etc).

2. Actualizarea validitii tiinifice a teoriilor modulare de gestiune a organizaiilor

contemporane n contextul Alianelor Corporative (Strategice) de tip reea.

3. Elaborarea i aplicarea instrumentarului managerial de gestiune a alianelor strategice

(soft de gestiune managerial) pe ariile de excelen identificate n industria de mobil din

Republica Moldova .a.

Aprobarea rezultatelor tiinifice.Rezultatele cercetrii au fost publicate n materialele

conferinelor i a simpozioanelor internaionale i a celor naionale cu participare internaional,

dar i n diverse reviste de profil recenzate.n total, autorul a realizat 9 publicaii ce cuprind un

volum de cca. 3.76 c.a.

Implementarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele investigaiei tiinifice au fost nalt

apreciate i aplicate n practica managerial a grupului strategic CAVIO, precum i a Uniunii

Productorilor de Mobil din Republica Moldova, fapt atestat de prezena certificatelor de

implementare conferite autorului n acest sens.

Sumarul compartimentelor tezei. Teza are o structur clasic, fiind constituit din

introducere, trei capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografia din 287 titluri i,

respectiv, 21 anexe.

Introducere are o structur ordinar i cuprinde ansamblul elementelor obligatorii

referitoare la justificarea actualitii i a importanei temei de cercetare, prezentarea domeniului

de cercetare, a suportului metodologic, tiinific i informaional, respectiv, expunerea gradului

de studiere a temei date n lucrrile savanilor autohtoni i strini, formularea scopurilor i a

obiectivelor propuse spre realizare, prezentarea elementelor de noutate tiinific, identificarea


15/275

15

problemei soluionate i a valorii aplicative a subiectului investigat i redarea nivelului de

implementare al rezultatelor obinute.

n capitolul nti ALIANELE STRATEGICE N NOUA ECONOMIE

GLOBAL, autorul a relevat abordrile teoretice generale privind organizaiile i structurile

organizaionale contemporane, a evideniat reperele teoretice privind alianele strategice,clasificarea i tipurile acestora, prezentnd, pe aceast baz, particularitile funcionale ale

alianelor strategice i ale modelelor configurative de gestiune prin cooperare n contextulNoii

Economii Globale (NEG).

n capitolul al doilea EVOLUIA PIEEI GLOBALE A INDUSTRIEI MOBILEI

I SPECIFICUL REGLEMENTRII ACTIVITII ALIANELOR CORPORATIVE

N REPUBLICA MOLDOVA, autorul a analizat managementul global i principiile de

gestiune a relaiilor de tipalian,a investigat aspectele generale ce vizeaz situaia n industriamobilei la nivel mondial i regional, a identificat atributelele legale fundamentale ce vizeaz

funcionarea alianelor strategice n Republica Moldova, ct i n spaiul internaional.

n cel de-al treilea capitol DIRECII DE PERFECIONARE A

MANAGEMENTULUI ALIANELOR STRATEGICE N INDUSTRIA DE MOBIL,

accentele eseniale sunt puse analiza structurei pieei autohtone a mobilei i caracterul evoluiei

acesteia n ultimii ani, referindu-se, n mod particular, la acoperirea internaional a grupului

CAVIO, apariia, dezvoltarea i evoluia acestuia n Republica Moldova., respectiv,

optimizarea i modularea activitii Alianei Strategice CAVIO.

n compartimentul CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI, autorul

formuleaz concluziile principale realizate n procesul de investigaie tiinific, reliefnd

elementele de noutate expuse n coninutul lucrrii.

Suportul metodologic al lucrrii vizeaz utilizarea unor metode clasice de cercetare, n

principal, acestea fiind: observarea empiric i analiza dinamic a realitii, metoda monografic,

inducia i deducia, comparaia, sinteza, ilustrarea grafic i tabelar a materialelor studiate.

Suportul teoretico-tiinifical cercetriii gradul de studiere a temei. innd cont de

specificul temei de investigaie tiinific, autorul a apelat la cele mai recente resurse de

informare din domeniul economiei i managementului, avnd utilitate important att lucrrile

savanilor autohtoni, ct i cele ale savanilor din strintate. ntruct, lucrarea este prezentat

ntr-o abordare complex, menionm, n mod prioritar, contribuia deosebit,pe diverse domenii

de investigaie, a urmtorilor autori: Miliner B.Z., (teoria organizaional); Daft R., Kerbalek I.,

Goncearov V.V., Hricev E., Serduni S., Zorlean T. .a. (managementul firmei); avga L.,

Cojocaru V., urcanu Gh., Ru A., Croitoru A. (managementul corporativi analiza structurilor

de pia); Tosi H.L., Robins S.P., Huse E.F., Raboca H.M., Ciobanu E. (comportamentul


16/275

16

organizaional); Daigne J.F., Negrua L., Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A. .a.

(managementul schimbrii); Nicolescu O., Niculescu C., Brbulescu C., Bleoju G., Dumitrescu

M., Burlacu N., Clugreanu I. .a. (managementul strategic, teoria decizional i managementul

anticriz); Faulkner D., Bowman C., Pojidaev R.G., Hanadeevaya E.A., Ciucikevici M.M.,

Pazumnaya A.M., Asaula A.N., Ionacu D., Iordache F., Nalba Gh., Mueescu R.C., HurduzeuGh., Nicolau I., Clari A., Croitoru A., Diviza L., Dumitru I., Polearu V., avga Gh. .a.

(managementul configurativi gestiunea organizaional de reea)etc.

Dar, o lucrare complex, ce ar studia problematica alianelor corporative (strategice),

tipurile, gestiunea bazat pe modulare, tendinele n domeniul analizat etc. nu a fost elaborat,

fapt ce a condiionat selectarea i dezvoltarea temei de cercetare prezentat.

Suportul informaional al cercetriiconstituie studiereaLegislaiei Republicii Moldova,

Romniei, Ucrainei, dar i a Directivelor Europene n domeniul concentrrilor economice;analiza bazei de date statistice privind evoluiile din domeniul mobilier al UE (EUROSTAT)

[220] i cele ale Biroului Naional de Statistic din Republica Moldova (BNS) [16]; analiza, n

dinamic, a statisticii Confederaiei Mondiale a Mobilei (WFC) [231]; i a celei prezentate de

ctre Confederaia European a Industriei Mobilei (EFIC) [240]; datele World Trade

Organization (WTO) [286]; analiza datelor Centrului de Studii Industriale (Csil) [233];

informaiile despre activitatea Uniunii Productorilor de Mobil din Republica Moldova (UPM)

[178]; studierea datelor Asociaiei Productorilor de Mobil din Romnia (APMR) [8]; ale

Ageniei Lemnului din Romnia (AL) [4]; ale Federaiei Sindicatelor Libere din Industria

Mobilei din Romnia [79]; utilizarea rezultatelor studiului sociologic, realizat n cadrul

proiectului USAID CEED II (2012) i a studiului efectuat de ctre Magenda Consulting;

documentele primare, precum i informaiile cu coninut istorico-factologic ale SRL

EUROATLANT, care a servit drept teren pentru implementarea rezultatelor tiinifice,

obinute n urma cercetrii.

Obiectul cercetrii l constituie alianele strategice din diverse domenii, n general, i

alianele din domeniul producerii de mobil, n particular.

Cuvintele cheie:Alian Strategic (AS);Acord de Cooperare Strategic (ACS); Arie de

Excelen Strategic (AES); configuraii ierarhice i non-ierarhice; cunoatere; Grup Strategic

(GS); Guvernana Alianelor Strategice (GAS); management al cunoaterii; Management

Strategic Configurativ (CSM); modulare;Noua Economie Global Strategic Orientat (NEGSO);

opiune strategic de cretere organizaional prin modulare (OSCOM); opiunea de cretere

organizaional prin configurare (OCOC); Parteneriat Strategic Global (PSG); Reea de

Cooperare Strategic(RCS); strategie; structur organizaional.a.


17/275

17

1. ALIANELE STRATEGICE N NOUA ECONOMIE GLOBAL

1.1. Abordri teoretice privind organizaia contemporan

nultimii ani, contextul nou de derulare al afacerilor n economia globala fcut ca una

dintre cele mai importante preocupri ale economitilor i sociologilor din toat lumea s fie axat

pe studierea activitii organizaiilor, n ansamblul, a evoluiei structurilor organizaionale,precum i a comportamentului strategic n afaceri. Aceasta, deoarece, efectele globalizrii au

generat un impact revoluionar asupra economiei mondiale prin producerea unor schimbri

majore i ireversibile asupra modului de interaciune a ntreprinderilor din toate ramurile i

domeniile de activitate. n ultimii ani, elementul de dezvoltare prin inovaie al organizaiilor i al

structurilor organizaionale a cptat un contur tot mai larg, constituind un reper important n

studiul influenelor generate de ctre acestea asupra modificrii adaptive a comportamentului

firmelor pe diverse piee.Pornind de la premisa, prezentat de ctre autor, precum c ntre specificul activitii

organizaionale, comportamentul strategic i succesul companiilor exist o legtur implicitde

interdependen(vezi Figura 1.1), este esenialdeterminarea mecanismelor de influen asupra

acestor componente n vederea amplificrii efectelor economice globalen activitatea entitilor

studiate.

Fig. 1.1. Triada: activitate organizaionalcomportament de afacerisucces managerial

Sursa: elaboratde autorAstfel, n pofida interesului tiinific manifestat, dar i a multiplelor studii efectuate asupra

organizaiilor i a tipurilor de comportamente organizaionale, problema abordat, att din punct

de vedere teoretic, ct i practic, implico mulime de necunoscute, din care motiv, este necesar

analiza mai profund i aportul unor clariti de rigoare asupra abordrilor existente cu privire la

categoria economic de organizaie, a evoluiei structurilor organizaionale i, respectiv, a

determinanilor comportamentului managerial de afaceri.

Percepia conceptului de organizaie trebuie s fie una multilateral, avnd n vedere

diversitatea formelor, tipurilor i a domeniilor de activitate. Totodat, dificultatea definirii

conceptului de organizaie este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care

Strategia comportamentului

n afaceriNivelul atingerii obiectivelor

mana eriale

Organizaia, structuraor aniza ional


18/275

18

este analizat, dar i de evoluia propriu-zis a analizei organizaionale, care a consacrat noi

modaliti de definire, n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri

teoretice i practice (...), o anumit succesiune n dezvoltarea diverselor teorii i perspective nu

nseamn c noile perspective au nlocuit pe cele vechi [139, p. 3].

Din punct de vedere juridic, conceptul dat reprezint orice comportament care const ncrearea de organizaii politice, militare sau paramilitare (...); aderarea la o asemenea organizaie,

precum i sprijinirea sub orice form a sa, propaganda sub orice form n favoarea acesteia sau a

scopurilor urmrite de ea (...); iniierea, organizarea i participarea la manifestaii sau ntruniri

care aduc obinerea ordinii publice i a siguranei naionale; fapta ceteanului strin de a finana

o organizaie din cele amintite sau o manifestaie ori ntrunire din cele menionate, prin care se

preconizeaz ca acest comportament s capete semnificaie penal [47].

Odat definite aceste aspecte (Tabelul A1.1 i A1.2), dar i multitudinea punctelor devedere existente asupra tipologiei organizaiilor (Tabelul A1.3), permit s menionm c

organizaiile sunt percepute i analizate, n primul rnd, ca entiti economice, astfel constituind

o multitudine de studii i repere de ordin tiinific i practic.

Deci, n calitate de categorie economic, organizaiile se definesc printr-o structur

social bine delimitat i coordonat n mod coerent, contient i continuu n vederea atingerii

unuia sau a mai multor scopuri comune [200, p. 12].

Atunci cnd organizaiile sunt tratate ca entiti economice, pentru a nu face confuzii, este

bine a fi precizat aceast abordare prin utilizarea unor termeni specifici, cum ar fi: firm sau

ntreprindere. Opinia dat este susinut de unii autori, care consider c ntreprinderea este un

caz special al unui ansamblu mai vastorganizaiile [115, p. 22; 74, p. 13].

Ca orice entitate economic, a crei existen primordial ine de realizarea unor scopuri

lucrative, ntreprinderea reprezint unitatea organizatoric ce reunete resurse materiale,

financiare i umane n scopul obinerii unui profit. Ea trebuie neleas ca un ansamblu de

elemente aflate n interaciune permanent. n acest context, a fost evideniat i afirmaia

cercettorului F. Perroux, care menioneaz c ntreprinderea combin factorii produciei n

vederea obinerii unui produs pe carel lanseaz pe pia, care nu vizeaz, n principal i imediat,

s satisfac nevoile membrilor si (...). Dac ea poate s-si vnd produsul la nivelul costurilor

sau peste acesta, ntreprinderea este satisfcut. Astfel, n aceast ordine de idei,drept elemente

obligatorii ale apariiei i fundamentrii unei ntreprinderi este considerat ndeplinirea

cumulativa urmtoarelor condiii:

1) existena unei nevoi nesatisfcute, cu posibilitatea de a se transforma n cerere

potenial;


19/275

19

2) posibilitatea organizrii unitii ntre resursele materiale, financiare i umane, printr-un

mod eficient de organizare i conducere a firmei;

3) identificarea posibilitii de a obine un profit acceptabil pe o perioad ndelungat de

timp, prin efectuarea calculelor de eficien i respectarea ulterioar a condiiilor de desfurare a

activitii [74, pp. 9-11].Mai mult, n literatura economic, definirea organizaiilor se nscrie ntr-o serie de abordri

eseniale, care se refer la principalele coli i curente de gndire managerial, analizate de autor

n urmtoarea ordine:Managementul Clasici principiile colii tiinifice(Weber M., Taylor F.

W., Fayol H., Ghilbreth F., Ghilbreth L., Emerson H. .a.); prisma comportamental a

managementului organizaional n accepiunile colii Relaiilor Umane (Maslow A.,

Roethlisberger F. J., Mayo E., McGregor D., Herzberg F., Carnegie D. .a.); Abordarea

cantitativ (matematic) a organizaiei, axat pe cercetri operaionale (Churchman C.W.,Raiffa R., Beer S., Lesourme J., Kauffman A., Starr J., Afanisiev C., Goronzy F. .a.); coala

Sistemelor Sociale(Pearsons T., Menton R., Banard C.J., Simon H.A., Selznick P., Etzioni A.,

Popov G.N. .a.); coala Neoclasic practicist sau empiricm numit, de asemenea, i

contextual sau contingenial(Druker P., Newmann L., Dale E., Falk R., Solan A. Jr., Cordiner

R., Chandler A. .a.);Micarea sistemic(avnd ca promotori pe: Ludwing Von Bertalanffycu

conceptele sale sistemice din biologie; Wiener N.cibernetician i Shannon C.adept al teoriei

informaiei); coala Japonez (Wiliam Ouchi); coala Excelenei n conducerea afacerilor

(Peters Thomas i Waterman Robert jr. .a.); dar i Micarea axat pe Concepia

Managementului DurabilCMD (Meadows Donella, Goldsmith Edward, Toffler Alvin, Naisbitt

John, Stivers R. L. .a.) sau Concepia Configurativ a Managementului ContemporanMCMC

(Miller D., Muyer A., Tsuo S. i Hinings C. .a.), ultimele dou abordri fiind impuse prin

viziunea autorului asupra temei acestei lucrri(Anexa A3.1).

Din multitudinea lucrrilor cercetate, n opinia autorului, un aport deosebit asupra

dezvoltrii structurilor organizaionale i a comportamentului strategic de afaceri l-au avut

viziunile de tip contingenial i, mai nou, abordarea managementului durabil i a celui

configurativ.

Astfel, n abordarea situaionalse consider c maximizarea eficacitii organizaiei este

condiionat de armonizarea reciproc a activitilor, politicilor i proiectelor sale, n funcie de

contextul n care funcioneaz. Cele mai importante limite ale abordrii contingency, potrivit

opiniei unor specialiti, se refer la faptul c sunt luate n considerare un numr redus de

variabile; o tratare liniar a relaiilor dintre variabile; ignorarea echifinalitii n conturarea

soluiilor; absena unei perspective temporale n examinarea fenomenelor economice i

manageriale implicate .a. Astfel, dei aceast abordare se considera c reflect, deja de trei


20/275

20

decenii, o viziune modern, care favoriza intens managementului performant, totui a fost

nlocuit cu abordarea configurativ.

n acest context, abordarea configurativ este o direcie nou, avnd ca promotor iniial, n

anul 1981, pe D. Miller, plasnd, n prim plan, conturarea configuraiilor sau structurilor

adaptive care constau dintr-o interaciune dinamic a variabilelor mediului organizaiei i astrategiei. Rolul respectivelor configuraii este de a crea premise n vederea achiziionrii

avantajelor competitive durabile, care conin componente intens interdependente i

complementare, a cror semnificaie mai lesne poate fi neleas prin referiri la ansamblu. Spre

deosebire de abordarea situaional, viziunea configurativ implic o sintez holistic asupra

unui numr mare de variabile, ale cror interdependene i sinergie conduc spre constelaii

organizaionale de genul arhetipurilor [120, p. 52]. Sensul holismului ine de concepia care

susine ireductibilitatea ntregului la suma prilor, n sensul c anumite caracteristici ale acestuianu pot fi explicate n termenii proprietilor i relaiilor componentelor. Datorit lui L. von

Bertalanffy, principiul holistic este plasat la nivelul unei teorii generale a sistemelor. Perspectiva

holist i-a gsit numeroase aplicaii n economie, sociologie, filozofia culturii etc. Spre

exemplu, holismul semantic este o concepie despre natura i testarea teoriilor tiinifice,

dezvoltat de W. van Quine, conform creia semnificaia empiric nu se stabilete la nivelul

enunului, ci la nivelul ntregului sistem de enunuri [66].

Insistnd asupra explicaiei noiunii de arhetip, n dicionarul explicativ se descrie un

model, tip iniial dup care se cluzete cineva, un concept care desemneaz modelul prim,

originar, ideal al obiectelor sensibile, considerate ca reprezentri imperfecte i copii ale sale;

model dup care se fac reproduceri [58]. Astfel, prin conceptul de arhetip managerial se va

nelege o configuraie organizaional care se produce frecvent, dat de numrul acestora, care

este unul limitat de interdependenele dintre componentele care fac ca unele combinaii s

prezinte o probabilitate de producere mai redus dect a altora. Se consider c aceste constelaii

au un caracter temporar, astfel ca evoluia organizaiei s fie tratat drept o succesiune de

secvene ale unor echilibre punctuale. Deseori abordrile contingency i cea configurativ sunt

confundate, de aceea prezentm diferenele ntre aceste douviziuni n Tabelul 1.1.

n ansamblu, abordrile precizate mai sus pot relaiona cu trei modaliti de baz a definirii

organizaiilor, i anume: a) Perspectiva raionalist; b) Perspectiva sistemelor naturale i c)

Perspectiva sistemelor deschise (sistematizate de autor n Tabelul A1.4). Aadar:

A.Din perspectiva raional a organizaieise fundamenteaz pe ideea conform creia

organizaiile sunt structuri create n vederea ndeplinirii unor obiective. Unii teoreticieni

consider, c organizaiile, ca entiti raionale, sunt create pentru urmrirea scopurilor, iar alii

c, prin definiie, o organizaie este creat deliberat pentru atingerea unuia sau a mai multor


21/275

21

scopuri comune. De aceea, din aceast perspectiv, organizaiile pot fi considerate drept

instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru realizarea i atingerea scopurilor sale.

Tabelul 1.1.

Comparaia abordrii contingency cu cea configurativ

Nr.d/o

Criterii Abordarea contingency Abordarea configurativ

1.Modul dominant de

investigare

Analiza de tip reducionist Sinteza holistic

2.

Coeziunea iconstrngerile sistemului

social

Agregate ale unor componente cu

interdependen sczutConfiguraii ale anumitor componente,

intens interdependente

3.Raporturile dintre

parametrii lor

Unidirecionale, lineare Reciproce i neliniare

4. Tipul echilibrului Quasi staionar Punctual

5.Modalitatea primar deproducere a schimbrii

Schimbare prin adaosuri minore Schimbri radicale

6.

Distribuie temporal a

schimbrii

Progres continuu Schimbri periodice

7.Eficacitatea Determinat de contextul

situaionalBazat pe echifinalitate

Sursa: [120, p. 53]

Din perspectiva raional, drept trsturi comune ale organizaiilor pot:

n primul rnd, organizaiile presupun un grup de persoane care interacioneaz;

Prezena unei structuri clar i definirea explicit ca entiti a cror misiune este

determinat astfel nct s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor stabilite;

Existena unor obiective de ndeplinit, care trebuie s fie comune membrilor organizaiei

ntr-o msur suficient de mare pentru a-i ndeplini funcia de liant al grupului, chiar dac nu

toi membrii organizaiei sunt contieni de ele. Odat cu ncadrarea n organizaie, devine

important posibilitatea i capacitatea persoanei de a deveni contient de aceste obiective.

Axndu-se pe aceast abordare, autorul S. Serduni a definit organizaia ca un sistem structurat

de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice [157, p. 22].

B.Din perspectiva organizaiilor privite ca sisteme naturale, organizaia este un

organism viu, care se dezvolt n baza ciclului sau curbei de via organizaionalca urmare

a faptului c n opinia unor autori, funcionarea sistemelor economice la macro- i micronivel

presupune devierea lor periodic de la regimul normal de aciune, formndu-se astfel un anumit

ciclu [26, p. 45]. Astfel, adepii acestei teorii consider c, organizaia, ca orice alt organism

viu, traverseazpatru etape generale, similare cu etapele unei viei organice: naterea, creterea

i dezvoltarea, maturizare i, respectiv, moartea (Figura A2.1).

Faptul c organizaiile, ca sisteme economice, se dezvolt ciclic, face evoluia fiecrui

dintre acest cicluri s se ncheie, de regul, cu trecerea ctre un nou nivel al procesului

reproductiv (superior, inferior, mai larg, mai ngust). Aadar, viaa oricrei organizaii este


22/275

22

constituit dintr-o serie de etape succesive. Pentru organizaie, ciclul su de via se manifest

lund forma unor stadii de dezvoltare, n literatura de specialitate fiind specificate ca:

I. Stadiul antreprenorial stadiul de nceput, caracterizat prin mare creativitate,

scopurile i obiectivele mbrcnd, ns, forme ambigue.

II.

Stadiul colectivitii stadiu care se caracterizeaz prin continuitatea inovaiilor,misiunea organizaiei ncepe s devin clar i bine conturat, comunicarea i o mare parte din

structura organizaiei fiind, n esen, informal, membrii acesteia tind s demonstreze un na lt

angajament fa de organizaie.

III.Stadiul de formalizare i controlstadiu care se caracterizeaz prin impunerea unor

reguli i procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaie scade,

crescnd interesul spre eficien i stabilitate, luarea deciziei este limitat n funcie de poziia

ierarhic a conductorilor din organizaie, rolurile sunt clar definite, astfel nct plecrileangajailor s nu constituie ameninri reale pentru organizaie.

IV. Stadiul de elaborare i dezvoltare a structurilor stadiu n care structurile

organizatorice devin complexe, extrem de laborioase, dar i greoaie, luarea deciziei este

descentralizat, gndirea i mentalitatea angajailor devine predictibil i anchilozat n abloane

i modele statice i formaliste lipsite de flexibilitatea specific adaptrii la diferite situaii.

V.Stadiul declinului. n cadrul organizaiei ncep a aprea probleme. Cererea pentru

produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitatea

conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este iari centralizat i mbrac forma unui nou

leadership. Eficiena devine un deziderat, iar scopurile mai confuze, clar fiind doar ncercarea

organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent (vezi Figura A1.1, Tabelul A1.5 i

Tabelul A1.6).

nopinia unor cercettori[26, p. 47] , ciclul de via al unei ntreprinderi industriale este de

aproximativ 30 de ani. La apropierea de acest hotar, top-managementul trebuie s ia o decizie

radical cu privire la reorganizarea din talp sau la desfiinarea acesteia [26, p. 47]. n sintez,

descrierea acestor etape esteprezentatn Tabelul 1.2.

C.Perspectiva organizaiei ca sistem deschiscaracterizeaz organizaia ca un sistem de

intrri/ieiri transformaional, care depinde de mediul lor pentru a supravieui. O deosebit

importan n analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis au avut-o teoreticienii

contingenei, cunoscui ca promotori ai colii situaionale. n esen, acetia au argumentat c

orice problem (de structur, de conducere) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general,

ci n funcie de situaia specific. Astfel, n opinia acestora, nu exist o singur sau cea mai

bun structur de organizare, form de motivare sau conducere, potrivit n orice situaie.


23/275

23

Tabelul 1.2.

Particularitile fazelor ciclului activitii organizaiei economice

Nr.

d/oFaza ciclului Descrierea

1. FormareLa aceast etap se fac investiii n organizarea producieiprocurarea utilajului,trainingul personalului etc. Mijloacele investite nc nu se recupereaz.

2. CretereLa aceast etap orice investire de mijloace se soldeaz cu creterea substanial acapacitilor de producie, volumul vnzrilor, profitului. Aceasta e faza cea maiprogresiv a ciclului de via a companiei, ora ei astral.

3.Funcionareechilibrat

La aceast etap, compania culege recolta, i anumefr investiii eseniale sedesfoar procesul de funcionare echilibrat, de obinere a unui venit stabil. ns, nfinal, apare uzarea utilajului, material, uzarea moral afondurile fixe i a produciei,iar ntreprinderea industrial se apropie de declin.

4. Declin

Dac nu este supus reconstruciei, compania, treptat, stagneaz sau se lichideazforat.ns, faptul c compania dispune de cultur tehnologic, de utilaj puin uzat, i asigurposibilitatea de a ncepe un nou ciclu de via. Pentru aceasta, la etapa de declin, trebuiegsite i alocate mijloace (investiii) n reconstrucie i reorganizare a companiei. Oasemenea manevr va permite depirea strii de criz i nviorare a activitiicompaniei, precum i creterea ulterioar, dar deja de la treapta unui nivel superiorcelal culturii tehnologice obinut n timpul funcionrii.

Sursa: elaborat de autor n baza [26, p. 46]

Modul de abordare a problemelor menionate anterior trebuie s fie adecvate i corelate

att cu tipurile de activiti, ct i cu cerinele situaiei specifice contextuale a mediului extern n

care funcioneaz organizaia. Printre cei mai importani teoreticieni ai teoriei contingenei i

citm pe Lawrence i Lorsch, ale cror teorii, n esen, demonstreaz c: diferite situaii de

mediu necesit diferite cerine din partea organizaiei. Promotorii teoriilor contingenei au

examinat influena i variaia diferitelor dimensiuni ale structurii, cum ar fi: complexitatea,mrimea componentei administrative, formalizarea, centralizarea, gradul de difereniere pe

orizontal i vertical, n funcie de anumite variabile (factori), cum ar fi: strategia, tehnologia,

mrimea organizaiei, mediul extern, prezentate n Tabelul A1.7 [139, p. 5].

Astfel, analizate ntr-o viziune sistemic, organizaiile prezint un ansamblu de trsturi

care definesc obiectivele lor i nivelul atins n transpunerea practic a acestora(Tabelul 1.3).

n acest sens, ansamblul abordrilor, specificate anterior, au permisautorului delimitarea a

dou perspective distincte pentru definirea organizaiei, i anume: perspectiva definirii

organizaiein sens restrns i, respectiv,n sens larg.

n prima viziune a autorului,adic care caracterizeazorganizaia n sens restrns (OSR)

organizaia va fi conceput ca o entitate economic expus aciunii coordonate a membrilor si

i a mijloacelor de munc utilizate doar n vederea atingerii unor scopuri comune strict

determinate. Menionm, c abordrile OSR vizeaz organizaiile tradiionale. n ceea ce privete

definirea organizaiein sens larg (OSL), n opinia autorului, aceasta ar putea fi denumit ca

suprasisteme, caracterizate printr-o larg deschidere ctre exterior, prin adoptarea unor

mecanisme concertate, sinergice, coerent structurate, dinamice i flexibile, de natur tehnic,

socio-uman i informaional-intelectual, orientate spre asigurarea unei funcionaliti nalte i a


24/275

24

unui caracter comportamental managerial puternic accentuat, adaptat din punct de vedere

strategic. Atare delimitare a organizaiilor ine i de contextul general actual n care activeaz

companiile i n care sunt nevoite s-i menin eficiena, eficacitatea i viabilitatea.

Tabelul 1.3.

Trsturile definitorii ale organizaiilor tratate din punctul de vedere sistemic

Crt.Viziunea

sistemicParticularitile

a) Sistemul

socioeconomic

n cadrul organizaiei, ca sistem lucrativ, are loc combinarea factorilor de produciepentru obinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate n funcie de raportulcerere-obiective-pia. Acest lucru (punerea de acord a componentelor obiective -pia) presupune ierarhizarea obiectivelor i evidenierea lor ntr-un ansamblu unitarprin programele de activitate iniiate. Mecanismul economic al organizaiei, n cazuldat, presupune utilizarea unui sistem de reguli, metode i instrumente pentruorganizarea i conducerea activitii, astfel nct eficiena s fie maxim.

b) Sistemul

complex

Organizaia, ca sistem lucrativ, reunete deopotriv resursele umane,

materiale i financiare.

c)

Sistemul

organizatoric

-

administrativ

Orice organizaie formal, n momentul nfiinrii, obine statutul de persoan juridicsau fizic, are o denumire precis, un sediu i un obiect de activitate bine determinat,definindu-i propria structur organizatoric i dispunnd de un regulament propriu deorganizare i funcionare.

d)Sistemul

tehnico-

material

n cadrul organizaiilor de producere, ntre mijloacele de munc, materiile prime imaterialele utilizate, se creeaz anumite conexiuni concretizate n dependenatehnologic dintre compartimentele n care se realizeaz producia. Criteriile prin careorganizaiile se manifest ca sisteme tehnico-productive sunt omogenitatea producieifabricate, precum i ca omogenitatea procesului tehnologic din seciile produciei debaz.

e) Sistemulautoreglabil

Orice organizaie viabil trebuie s-i dezvolte capacitatea de a-i modifica activitatean scopul realizrii obiectivelor propuse.

f)

Sistemul

dinamic,

organic

adaptiv

Activitatea organizaiilor este influenat de diferii factori endogeni i/sau exogeni,adaptndu-se permanent la modificrile macrosistemelor, ct i la cerinele generate dedinamica elementelor ncorporate.

g) Sistemul

deschis

Organizaiile se manifest ca o component n interaciunea constant cu celelalteelemente ale sistemului cruia i aparine.

Sursa: elaborat i adaptat de autor n baza [74, pp. 14-15]

Totodat, n pofida posibilitilor largi de expunere a problematicii definirii organizaiilor,

considerm, cteoria organizaional contemporan constituie un domeniu de investigaie actuali dinamic. n baza evoluiei teoriei organizaionale, savantul S. P. Robbins (1990) a propus

urmtoarea clasificare, axat pe descrierea organizaiilor n funcie de trei dimensiuni: Prima

dimensiune vizeaz tratarea organizaiei ca sistem; a doua dimensiune se refer la scopurile

organizaiei; iar cea de-a treia dimensiune se expune asupra temelor centrale ale organizaiei

(Tabelul 1.4) [139, p. 11].

Modul respectiv de abordare a organizaiei de ctre autor a fost determinat de specificul

actual al Noii Economii Globale (NEG), de principalii factori de aciune prezentai n TabelulA4.1, autorul menionnd c viaa economic, n ansamblu, trebuie privit dintr-o nou


25/275

25

perspectiv, n care deja are loc o schimbare progresiv a paradigmei proceselor de producie, a

paradigmei proceselor organizaionale i manageriale, dar i a paradigmelor proceselor de munc

datorate contextului de trecere accelerat de la societatea industrial la cea postindustrial,

evideniindu-se c informaia a devenit un instrument absolut al competitivitii pentru o

dezvoltare durabil, sintagma de nou fiind una principial, ntruct toate abordrile care s -arputea atribui, actualmente, economiei globale poart un caracter inovaional, axat pe cunoatere.

n cazul firmelor, dup cum s-a menionat anterior, schimbrile din cadrul structurii de producere

i cea comercial nu mai sunt, obligatoriu, generate doar de capacitile interne, dar i de

tendinele puternice aprute din exterior, care incit, adesea, spre adoptarea unui comportament

n afaceri de tip nou strategic adaptat.

Tabelul 1.4.

Evoluia abordrilor teoretice cu privire la categoria economic de organizaie

Perioada 1900-1930 1930-1960 1960-19751975-

prezentDireciile actuale

(viziunile autorului)

1) Perspectivaorganizaiei ca

sistemSistem nchis

Sistem

nchisSistemdeschis

Sistemdeschis

Sistem cu o capacitate

excepional de deschidere

2) Perspectivaorganizaiei /scopuri

Raional Social Raional SocialSistem integrat (economic,

social, politic, ecologic etc.)

3) Temele centralecu privire la

organizaie

Eficienmecanicist

Oameni irelaiiumane

Proiectare

continentalPutere ipolitici

Eficiena digital, putereainformaiei, capitalul

intelectual i dezvoltareadurabil, axat pe inovaii

Sursa: [139, p. 11] completat cu viziunile autorului n baza Tabelului A1.1 i a Tabelului A1.5.La scar global, efectele sinergice, derivate din adoptarea individual de ctre firme a

unui astfel de comportament, strategic adaptat, se reflectprin conturarea tot mai accentuat a

unor tendine caracteristice, specifice NEG contemporane.

Astfel, totalitatea schimbrilor de orientare strategic, atribuite comportamentului actual al

firmelor sub impactul factorilor generai de contextul NEG, i care sunt capabile s influeneze n

perspectiv mediul global de afaceri, au fost definite de ctre autor prin sintagma de Nou

Economie Global Strategic Orientat (NEGSO). Potrivit nivelului microeconomic i deramur, managementul organizaional contemporan a cptat o alt siluet cu referire la

concepiile tradiionale acceptate (Tabelul A3.1), devenind deosebit de sofisticat prin adoptarea,

n procesul de conducere, a unor forme i direcii strategice foarte complexe. Respectiv,

studierea comportamentelor firmelor, condiionate de NEG, nu poate fi realizat fr analiza

evoluiei teoriei organizaionale i a managementului strategic, ntre acestea existnd o

interdependen organic, de ordin evolutiv.

Reieind din cele expuse, autorul i-a propus stabilirea diferenelor existente ntre

organizaiile de tip vechi aa cum au fost acestea definite pn acum i, respectiv, a celor

contemporane, adic de tip nousau de tip superior, create i dezvoltate n condiiile mediului


26/275

26

actual de afaceri. Dac n viziunea veche asupra organizaiei (VVO), acestea puteau fi

descrise drept sisteme deschise, autoreglabile, mecaniciste, consumatoare de resurse, create prin

fora interesului uman n vederea generriiunor efecte economice superioare, ntr-un mediu de

afaceri n continu schimbare, atunci nviziunea nouasupra organizaiei (VNO), dat de

autor, organizaia trebuie privit, n principal, ca:1. Un suprasistem inovaionaldat de rezultatele inovaionale aduse la micronivel, la nivel

de ramur, de economie naional i internaional.

2. Un suprasistem mutaional, flexibil i adaptabil caracterizat printr-o sensibilitate foarte

nalt la oscilaii economice, financiare, politice, sociale i de alt natur, cu efecte directe i

indirecte asupra activitii desfurate.

3. Un suprasistem comportamental-viu, dat de rezultatul interaciunii oamenilor, la diferite

niveluri de conducere.Menionm, c aceste trei direcii, trasate de autor, se nscriu n sintagma celor 3 I

privind organizaiile contemporane, orientate spre inovare (crearea de cunotine noi), nvare

(asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial, referitoare la cunoatere, Tabelul 1.5

[72, p. 1].

Tabelul 1.5.

Analiza comparativ a demersului managerial n lumina paradigmelor organizaionale

alternative

Criterii de comparaieParadigma

Organizaia bazat pe control iautoritate

Organizaia bazat pecunoatere

Obiectul demersuluiResurse clasice, active tangibile,

activiti programate.Sisteme i procese bazate prioritar

pe active intangibile.

Logica dominantLogica postului de lucru i a

organizrii formale.

Logic axat pe competeneleorganizaionale ca surse de

performan.Orientarea n timp Retrospectiv (control i eviden). Prospectiv (angajare n proiecte).

Natura demersului

Preponderent ameliorativ, cuaccent pe continuitate n sisteme

existente.

Preponderent constructiv, cuaccent pe conceperea i pilotarea

schimbrilor.

Modul de practicareRutinier, impersonal; centrare pe

aspecte faptice.Creativ, personalizat; centrare peaspecte conceptuale i strategice.

Modul de concretizareIntervenie corectoare de abateri;

comportamente reactive.

Intervenie transformatoare bazatpe proiecte; comportamente

proactive.

Sursa: [72]

n literatura de specialitate exist o diversitate larg de opiuni privind modul de definire al

conceptului de structur organizatoric, Tabelul A2.1.

Dicionarul explicativ al limbii romne ofer urmtoarea explicaie termenului structur

[167, p. 1030]: mod de organizare intern, de alctuire a unui corp, a unui sistem; un mod deasociere a componenilor unui corp sau a unui ntreg organizat, caracterizat prin forma i


27/275

27

dimensiunile fiecrui element component, precum i prin aranjarea lor unul fa de cellalt.

Structura poate fi un mod de organizare a unei ramuri de producie, a unui domeniu de activitate,

a unei instituii, organizaii etc.

Primele definiii ale conceptului destructur organizaional au fost oferite de ctre Alfred

Chandler i Henry Albers [226]. A. Chandler definete structura organizatoric ca fiind un planal organizrii prin intermediul cruia ntreprinderea este condus, care include , n primul rnd,

liniile de autoritate i comunicaiile ntre compartimente i cadrele de conducere i, n al doilea

rnd, conine date i informaii care circul printre aceste linii. Profesorul american H. Albers

[107, p. 135] definete acelai concept drept un cadru n interiorul cruia sarcinile de conducere

i producie sunt realizate. La fel i autorii M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri [105] au

definit structura organizatoric drept o relaie logic a nivelurilor de conducere i a nivelurilor

funcionale, construit astfel nct s ofere maxim eficien n realizarea obiectivelororganizaiei.

Mai mult, profesorul autohton E. Hricev [89, p. 123] menioneaz, c structura

organizatoric reprezint componena i nomenclatura organelor i a funciilor de dirijare,

distribuirea puterii i responsabilitilor ntre ele,precum i legturile informaionale i corelaia

dintre subdiviziuni i funcii. Conform acestei afirmaii am concluzionat, c structura

organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea, buna

funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane

de care dispune, la o anumit etap, organizaia.

Totodat, Mintzberg menioneaz cinci configuraii structurale: structura simpl (fr

structur), birocraia mainilor (dominat de prioriti tehnice); birocraia profesionitilor

(dominat de calificrile personalului de baz); firma divizional (dominat de produse/ieiri);

adhocraia (dominaia comun a personalului de baz i a serviciilor auxiliare) [42, pag. 165-166;

170], Tabelul 1.6.

Astfel, n viziunea lui Mintzberg, structura unei organizaii poate fi definit drept suma

total dintre modalitile de a mpri munca ntre diferite sarcini i pentru a asigura coordonarea

necesar ntre aceste sarcini [170].

Deci, n urma analizei noiunilor de structur organizatoric putem percepe acest concept

ntr-o abordare nou, i anume: structuraorganizatoric reprezint pilonul de funcionare

i organizare a unei companii, care este elaborat cu scopul utilizrii, n cel mai raional

mod, a resurselor disponibile n organizaie n vederea realizrii obiectivelor planificate i a

asigurrii unui nivel adecvat al flexibilitii companiei la influena factorilor din mediul

concurenial.


28/275

28

Tabelul 1.6.

Elementele configuraiei structurilor organizaionale

Configuraiastructural

Mecanisme

principale de

coordonare

Partea

organizaiei caredeine controlul

Parametrii principali

de proiectare

Factorii

conjuncturali

Structura

simplSupraveghere

directVrful strategic

Centralizare

Sistem organic

Vrst/Vechime:

micaSistem tehnic:

simplu

Mediul: simplu,

dinamic

Birocraiamecanic

Standardizarea

proceselor de

muncTehnostructura

Formalizarea

comportamentului

Specializare

Centralizare

Vrst/Vechime:mare

Dimensiune: mare

Sistem tehnic,

simplu ireglementat

Mediul: stabil,

control extern

Birocraiaprofesional

Standardizareacompetentelor

profesionale (a

calificrilor)

Nucleul

operaionalCentrul de operaii

Instruire, specializare

pe orizontala,

descentralizare

Mediul: complex

Sistem: tehnic,

simplu

Structura

divizional

Standardizarea

rezultatelor

(produselor)

Linii ierarhice

Linia de mijloc

Grupare pe

compartimente control

al performantei

Vechime: mare

Dimensiune: mare

Adhocraia Ajustare reciprocSuport logistic

Personal auxiliar

Centrul de operaii

Instrumente de

coordonare, sistem

organic, grupare pe

compartimente

funcionale

Vechime: redusSistem: tehnic

automatizat

Mediul: complex,

dinamic

Sursa: adaptat de autor dup [42, pag. 165-166; 170]nceea ce privete termenul de a organiza, n viziunea profesorului romn C. Brbulescu

[10, p. 55] acesta reprezint un ansamblu de msuri privind desfurarea optim a activitii

ntreprinderii ce vizeaz organizarea conducerii, a produciei i a muncii. Sau, organizarea, n

opinia lui M. Dumitrescu [122, p. 127],poate ngloba ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea

utilizrii cu maxim eficien a mijloacelor.Concluzionnd, putem accentua c organizarea unor

activiti n cadrul companiilor este un sistem sau un ansamblu de msuri, condiionate de

evoluia circumstanelor mediului intern i extern de activitate.

Organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic iintelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcinietc.), precum i

gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente corespunztor anumitor criterii

manageriale, economice, tehnice i sociale n vederea realizrii n cele mai bune condiii a

obiectivelor previzionate [107, p. 119].

Organizarea managerial are o sfer larg de cuprindere. Organizarea managerial a

activitii firmei se realizeaz sub dou forme: organizare procesual i organizare structural.


29/275

29

Organizarea procesualconst n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor

necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei, sub forma funciunilor, activitilor,

atribuiilor i sarcinilor.

Organizarea procesual a activitilor din cadrul firmei poate fi expus prin intermediul

urmtoarelor atribuii:particip la elaborarea strategiei i politicii firmei;elaboreaz propuneriprivind politica de personal a firmei; ntocmete planul de pregtire a personalului;organizeaz

i efectueaz orientarea profesional a personaluluietc. [121, p. 205].

Organizarea structuralpreia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile,

atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i

posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte.

Astfel, abordarea complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea

componentelor sale principale, i anume: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul,nivelul ierarhic, relaiile organizatorice, Tabelul A2.2 i Figura A2.1 [107, pp. 137-139].

n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor

organizatorice, o sintez general a crora este dat de ctre autor n Tabelul A2.3, dar i a

avantajelor i a dezavantajelor implicite n Tabelul A2.4. ns, esenial pentru atingerea

obiectivelor acestei lucrriconst n trasarea rolului pe care lare structura organizatoric asupra

performanelor organizaionale, Tabelul 1.7.

Tabelul 1.7.

Funciile structurii organizatorice i rolul lor n companie

Nr.

Denumirea funcieistructurii organizatorice

Rolul funciei n organizaie

1. Administrativ Creterea potenialului firmeiCreterea potenialului funcional a firmeiCreterea calificrii personalului administrativ de la nivelele ierarhicesuperioare

2. Strategic Influen asupra reaciei societii la activitatea firmeiGestiunea relaiilor cu partenerii/clienii strategici ai firmeiControlul asupra activitii nivelelor inferioare

Gestiunea riscurilor la achiziionarea, fuziunea sau lansarea proiectelor-pilot3. Financiar Atragerea investiiilor din mediul extern al organizaiei

Controlul i monitorizarea fluxurilor de mijloace financiareGestiunea investiiilor n cadrul filialelor sau departamentelor

4. Procesual Optimizarea profitului n companie n urma activitilor de baz desfurateControlul eficienei departamentelor i subdiviziunilor

Sursa: sintetizat i tradusde autor dup[190, pp. 485-495]

Dup cum afirm autorul Jean-Franois Daigne [234, p. 41], structurile nu vor fi niciodat

fixe, cci ntreprinderile (organizaiile) sunt asemenea unor fiine vii, n continu micare , de

aceea, evaluarea i (re)configurarea structurii organizatorice sunt absolut indispensabile. n unele

studii, autorul acestei lucrri a utilizat chiar i termenul de OCOC ca opiune de cretere


30/275

30

organizaional prin configurare atunci cnd un factor central al creterii organizaiei este

flexibilitatea structurii sale formale.

Exist apte principii generale care trebuie respectate la conceperea, proiectarea i

construirea structurii organizatorice, i anume: 1) Principiul supremaiei obiectivelor i unitii

de aciune; 2) Principiul apropierii nivelului de conducere de nivelul de producie; 3) Principiulunitii de conducere; 4) Principiul interdependenei minime; 5) Principiul economiei de

comunicaii; 6) Principiul economiei de personal i 7) Principiul flexibilitii [36, p. 116]. Astfel,

analiza structurii organizatorice poate fi realizat prin intermediul urmtoarelor repere de

aciune: a) posibilitile de realizare a obiectivelor; b) respectarea principiilor; c) ncadrarea cu

personalul compartimentelor; d) ncrcarea centrelor de decizii; e) prin modul de ntocmire a

ROF (Regulamentului de organizare i funcionare); f) prin modul de ntocmire a organigramei

sau g) prin modul de ntocmire a fielor de post [23, p. 153].Dup ce a fost analizat structura existent, sub toate aspectele, n funcie de deficienele

constatate, se vor propune msuri de perfecionare a acesteia. Lucrrile din aceast etap pot fi

grupate n urmtoarele faze: elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice;

experimentarea msurilor de perfecionare i consemnarea schimbrilor n structur, prin

modificarea organigramei, modificarea fielor de post, modificarea Regulamentului de

organizare i funcionare[23, p. 161].

Drept criterii de evaluare a structurilor organizatorice [185, pp. 347-349], date n literatura

de profil, menionm: Specializarea, Standardizarea, Formalizarea, Centralizarea, Sfera de

cuprindere i modul de exercitare a controlului i Configuraia structurii.

Structura operaional este constituit din ansamblul de activiti cu ajutorul crora,

alturi de factorii naturali, intrrile de factori de produciese transformn fluxuri de ieire

sub forma produselor sau serviciilor, Figura A2.2. Deci, conceperea de ansamblu a structurii

organizatorice presupune luarea n considerare a unui numr nsemnat deelemente care trebuie

corelate ntr-un sistem unitar, apt s funcioneze n mod optim, a unui numr mare de factori

interni i externi organizaiei, care imprim anumite tendine structurii [36, p. 116]. Amintim c,

n general, mediul de activitate influeneaz structura organizatoric a unei companii prin

urmtorii factori: potenialul mediului, complexitatea mediului i gradul de incertitudine al

acestuia. Astfel, pentru a proiecta sau a reproiecta o structurorganizatoric, este necesar de a

efectua analiza influenei factorilor mediului extern asupra activitii companiei prin evaluarea

oportunitilor mediului extern, diminuarea influenei factorilor inceri, precum i evaluarea

riscurilor. n urma analizei se va reformula sau se va schimba , n totalitate, scopul organizaiei,

care inevitabil va contribui la modificarea politicii i misiunii companiei.


31/275

31

Aadar, influena asupra formrii structurii organizatorice este dat de urmtoarele

categorii de factori [192, pp. 323-329]: Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;

Dimensiunile ntreprinderii; Calificarea personalului; Cadrul juridic i statutul juridic de

funcionare;Strategia dezvoltrii adoptate;Factorii de mediu: Factorii corporativi.

n managementul actual, o dilem importanteste alegerea structurii organizatorice optimepentru activitatea companiei. Structura organizatoric optim este acea structur care permite

organizaiei s asigure un echilibru ntre funciile manageriale, un proces de comunicare inter-

departamental eficient i un proces decizional raional, astfel costurile pentru companie s fie

unele acceptabile n raport cu eforturile i rezultatele companiei (vezi Tabelul A2.5 i A2.6).

1.2. Fundamentele teoretice ale gestiunii alianelor corporative (strategice)

Evoluia comunicaiilor economice complexe ale statelor lumii, n contextul NEG, a fcutca efectele acestora asupra comportamentului n sistemul economic mondial s fie mult mai

pronunate dect erau vzute anterior, nu doar la nivel mega- i macro-, ci i la inter- i

intrafirm (o expunere larg a acestui fenomen este redat n Tabelul A7.1). n general, trei

factori principali motiveaz companiile s se extind internaional: economiile de scar

(economies of scale), economiile de gam (sau de divers ificare economies of scope) i costul

sczut al factorilor de producie[137, p. 6].

Avnd aceast viziune drept baz, autorul consider important tratarea factorilor

respectivi, delimitndu-i n:

1. factori motivaionali ai internaionalizrii afacerilor i

2. factori de influen asupra procesului de internaionalizare (vezi Tabelul A7.2).

n paralel, schimburile economice externe sunt percepute, n prezent,ca: factor principal

de creare a bogiei i a produsului naional; promotor de progres i bunstare i ca deschiztor

de largi perspective (). Nici mediul internaional, cadrul economic i juridic nu mai este cel din

trecut. Mutaiile, care au avut loc sau care se desfoar n prezent n cadrul diviziunii

internaionale a muncii, prin modificrile din cadrul specializrii internaionale, favorizeaz

transformarea schimburilor economice externe n factor calitativ al creterii economice () .

Pentru nelegerea complexitii dinamicii mondiale, cunoaterea devine componenta numrul

unu a dezvoltrii economice, aa cum o definete i Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel

[5, pp. 377; 452].

Totodat, megatendinele dezvoltrii globale, n literatura de specialitate, sunt expuse prin

intermediul urmtoarelor procese complexe, i anume:

1)Transformarea tiinei fundamentale a forelor de producie care revoluioneaz

activitatea de producie i economia (Internetul, bioingineria celular, alimentele sintetice,


32/275

32

materialele de compoziie, tehnologia inteligent, nanotehnologia, materialele cu nsuiri

programate etc.);

2)Globalizarea, diversificarea i relocalizarea economiei cu deplasarea de la structurile

ierarhice spre organizaiile de reea (de la formaiunile unidimensionale rigide la organizaiile

construite n baza implicrii unei multitudini de colaboratori dispersai, coopernd prinintermediul reelei de computere pentru executarea autonom a sarcinilor aa-numiilor

manageri n halate de cas;

3)Universalitatea dreptului la reglementarea relaiilor interpersonale, interorganizaionale

i interstatale;

4)Intelectualizarea relaiilor la nivel interpersonal, interorganizaional i interstatal .a.

La rndul su, P. Drucker consider, c schimbrile profunde din ultimii ani, cu impact

major asupra lumii afacerilor i managementului firmei, sunt faet a transformrilor produse ncinci domenii importante ale mediului economic i social (descrise n Tabelul A7.3), respectiv:

integrarea economic internaional; integrarea firmelor n economia mondial prin aliane;

restructurarea organizatoric a firmelor; noile provocri care vizeaz managementul rolul su,

funciile, legitimitatea sa; preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor

internaionale asupra celor economice interne [150, pp. 5-8].

Astfel, revoluia tehnico-tiinific actual se soldeaz cu modificri de proporii n

activitatea de producie, nct, practic, fiecare deceniu face corectri eseniale n vectorul

economic rezultant la meganivel, precum i n sistemele ierarhic inferioare (la macro- i

micronivel). Iar, dac n anii 80 ai secolului trecut, n vectorul integrativ al dezvoltrii sociale

predominau asemenea accente, ca: informatizarea, tehnologiile avansate, globalizarea

economiilor naionale, n anii 90 drept direcii de dezvoltare erau considerate prosperarea

economiei mondiale, socialismul de pia, stilul global al vieii, rolul personalitii, perfeciunea

spiritual .a., atunci anii 2000 se caracterizeaz prin: tehnologizarea nalt, lupta concurenial

acerb, unificarea pieelor de desfacere, suprasaturaia acestora, direcionarea politicilor

economice spre o cretere durabil .a. La meganivel, o trstur caracteristic a proceselor

economice contemporane este schimbarea accelerat a mediului, care se manifest i la nivel de

stat, inclusiv, n statele cu sisteme relativ conservative: Marea Britanie, Japonia, India, Rusia etc.

Totodat, o serie de modificri eseniale influeneazmediul intern i extern al organizaiilor de

producie, de aprovizionare i desfacere, precum i a altor ageni economici cu activitate

lucrativ. Deci, permutarea centrului de interese sociale spre globalizarea economiei i culturii,

inclusiv a celei de afaceri, umanizare i spiritualizare, a introdus aciuni corective n prioritile

organizatorice ale managementului, care, n prezent, sunt determinate de urmtoarele orientri:


33/275

33

integrarea companiilor, organizaiile de reea, adaptarea funcionrii, structurile organistice de

gestiune, managementul anticriz [26, p. 58].

Totodat subliniem, c i criza economic i financiar internaional recent a acutizat

aceste procese prin grandoarea efectelor pe care le-a produs la scar global. Aadar,

concentrarea managementului cade asupra eficienei funcionrii sistemelor economice n noilecondiii globale, dar i a necesitii adaptrii comportamentelor organizaionale strategice n

condiii de concuren din ce n ce mai acerbe.

La rndul su, dezvoltarea rapid a acordurilor interorganizaionale, n ultimii zece-

cincisprezece ani, a constituit un fenomen economic reprezentativ al contemporaneitii, datorat

intensificrii, fr precedent, a concurenei i a schimbrii paradigmei de guvernare n afaceri,

pn la momentul actual. La scar global, nu pot fi trecute cu vederea informaiile zilnice ce

apar n mass-media, n care drept subiect principal este asocierea diferitor companii i creareaalianelor, att n ramurile industriale, ct i nsfera serviciilor, optnd pentru odiversitate larg

a formelor de realizare a acestora. Deopotriv ne-am putea referi attla corporaiile mari (uneori,

chiar multinaionale), ct i la companiile mici. ntr-un fel sau altul, majoritatea companiilor

actuale sunt angajate n colaborri inter- i intrafirm, de ordin i nivel diferit.

Alianele, ca form de cooperare internaional, au nceput s se dezvolte activ n anii 90

ai secolului XX. Numrul anual al alianelor transfrontaliere, ncheiate n acest interval de timp,

a crescut circa de 4 oride la 834, n anul 1989, pn la 4351, n 2000.Totodat, numrul total

al alianelor (naionale i transfrontaliere), ncheiate n perioada menionat, a crescut

aproximativ de 8 ori, i anume de la 1050 pn la 8419 acorduri. Cu prere de ru, literatura de

specialitate nu ofer date privind evoluia recent a alianelor strategice, cu precdere, din cauza

definirii inexacte a acestora, dar i a dificultilor ntlnite la colectarea informaiilor statistice n

privina lor. Totui, o constatare rmne cert, i anume faptul c,actualmente, constituie o parte

component a sistemului economic internaional [211, pp. 13-14].

Primele cercetri, consacrate relaiilor stabilite ntre ntreprinderi, au fost publicate, n anii

60, de ctre un ir de autori americani, care cercetau problemele filialelor mixte. Activitatea

ntreprinderilor mixte era analizat sub dou aspecte:

1) Primul, cel mai rspndit, include lucrrile n care se analizeaz procesul asocierii

marilor companii internaionale n corporaii multinaionale i sunt investigate ntreprinderile

internaionale mixte. Aceste ntreprinderi mixte sunt filiale ale corporaiile multinaionale, create

de acestea n ri nc nevalorificate de ele. Principiul de ntreprindere mixt const n mprirea

cotelor de capital ale filialei cu partenerul autohton. Activitatea ntreprinderii mixte se reduce, de

regul, la producerea i vnzarea pe teritoriul partenerului a unor produse caracteristice

companiei multinaionale.


34/275

34

2) Cel de-al doilea include cercetrile care au servit ca suport pentru activitatea contra

trusturilor. Autorii lor studiaz ntreprinderile mixte nfiinate de firmele autohtone pe piaa

Documents

iurie_chirinciuc_thesis.pdf