IV DEO Strategijska Promena

SAVREMENI STRATEGIJSKI MENADŽMENT

PROF. DR MOMČILO MILISAVLJEVIĆ

IV DEOSTRATEGIJSKA PROMENA

DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE1. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE

1.1. Efektivnost strategijske promene

Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta.

Uspešne promene su obično povezane sa većom efektivnošću preduzeća.

Nalazimo se u periodu kada je osnovni zadatak menadžmenta da inicira,planira i institucionalizuje promene.

Promena je izmena postojećeg stanja stvari.


Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promenestvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja u većem ili manjemstepenu. Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo.

Proces promena se ne može razumeti van okolnosti u kojima se izvodi.

Posmatraju se dva arhitipa promene. Promena se posmatra kao i/ili akcija:bilo brzo stvoriti ekonomsku vrednost za akcionare ili pažljivo razvijati otvorenu na poverenju zasnovanu kulturu u dugom roku.

Proces promena je olakšan ako su u strategijskoj viziji dati ubedljivi argumenti u prilog prelaza iz sadašnje u buduću poziciju.

Izvođenje strategijske promene u ograničenom periodu vremena omogućava sinergiju u akciji, sužava prostor za otpor promenama i lakše se daje kontinuirana podrška onima koji su nosioci promene.


1.2. Tipovi promena

Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena. Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog predviđanja. One se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzeće spremno dočekuje.

Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene sa jedne strane, sa anticipiranim i reaktivnim promenama sa druge strane dobijamo četiri tipa promena u preduzeću (slika 1.).

Strategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne odanticipativnih jer se moraju obaviti u kraćem vremenskom periodu.


Slika 1. Karakteristike četiri tipa promena u preduzeću


1.3. Nivoi promena

Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali ivolja i spremnost u preduzeću, posebno kod onih koji imaju moć.

Strategijske promene traže odgovarajući izbor izvora i njihovu alokacijuna odabrani strategijski pravac akcije.

Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači ponavljanje iste strategije iz prošlosti u budućnost.


Slika 2. Nivoi strategijske promene


Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa

Ograničena promena strategije uk ljučuje plasman novih proizvoda na novatržišta u istoj kategoriji proizvoda.

Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u preduzeću. Preduzeće ostaje u istoj grani, ali se menjaju proizvodi, marketing pristupi i organizaciona struktura.

Preusmeravanje preduzeća znači orijentaciju na nepoveznu diversif ikaciju,da se menja i grana u kojoj se obavlja poslovna aktivnost.


1.4. Promena transformacionog karaktera

Transformaciona promena je kada nastaju fundamentalne promene u strategijskom smeru. Ona se dešava, ali ne vrlo često.

Slika 3. Načini razvoja strategije


U literaturi se govori o promeni koloseka. „Kolosek“ predstavlja različitenačine (puteve) koje preduzeće može da sledi, namerno ili ne, kada se kreće od jednog dizajna na drugi, reorijentacioni kolosek.

Redizajniranje poslovnih procesa se sugeriše kao promena transformacionog karaktera. Naziva se još i poslovni reinženjering i inovacija procesa. Imaju se u vidu tri aktivnosti.

Redizajn poslovnih procesa je složena promena jer ne postoji univerzalna metodologija za primenu, a ima izražen karakter transformacione promene.

DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE2. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE

2.1. Problemi primene

Poznat Marfijev zakon Ako bilo šta može da krene naopako, krenuće, smatra se da se može direktno primeniti na sprovođenje strategije.

Sprovođenje strategije i pokretanje organizacije u željenom pravcu tražiposebnu vrstu stručnosti.

Najveći deo svog vremena menadžeri provode u sprovođenju strategije.

Preduzeće treba da izbegava da istovremeno ide sa većim brojem strategija.

Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.

DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE2. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE2.2. Modeli promene

U gotovo svim poznatim modelima primene strategije postoji visok stepensaglasnosti o značaju strukture i kontrole.

Nešto manji stepen usaglašenosti postoji o ulozi kulture i liderstva u procesu strategijskih promena.

Aktivnosti na promeni koje se vode suprotno kulturi preduzeća su unapredosuđene na neuspeh.

Lider mora imati emocionalnu snagu da „prodrma“ preduzeće koje se baviuhodanim procesima da bi ga pokrenuo na radikalnu promenu.


2.3. Ključni faktori primene

Politike treba da pomognu ostvarenju strategija i spreče da se one neprimenjuju na način koji ne obezbeđuje poslovni uspeh.

Postupci, metodi i tehnike omogućavaju da se politika ostvaruje u preduzeću.

Alokacija i fokusiranje izvora na strategijske ciljeve je bitna za uspešnuprimenu strategije.

Primena strategije se često naziva akciona faza strategijskog menadžmenta.

Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisanida primene i realizuju strategiju.


2.4. Formulisanje i primena strategije

Formulisanje strategije može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može biti dobro i loše. Četiri su moguća ishoda kombinacije tih varijabla: uspeh, rulet, teškoće i neuspeh (slika 4.).

Slika 4. Dijagnoza strategijskih problema


Primena je važna koliko i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane strategije je teško, ako ne i nemoguće da se proceni u odsustvu efikasne primene.

Najbolja strategija za svako preduzeće je ona koja može da se sprovede.

Neusklađenost između namere i akcije uzrokuje „strategijsku disonancu u preduzeću“.

ORGANIZACIJA I STRATEGIJSKA PROMENA1. STRUKTURA: ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA

1.1. Stvaranje adekvatne organizacije

Termin organizacija se koristi da opiše proces organizovanja i da se opišedruštveno biće koje je formirala grupa ljudi.

Organizacija je sredstvo stvoreno od strane ljudi da se ostvari neka vrednost odnosno ciljevi.

Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba daodgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.


Slika 1. Odnosi četiri elementa organizacije


Potrebna su tri tipa akcija u stvaranju sposobne organizacije.

Prvo, obezbediti kadrove.Drugo, stvarati suštinu kompetentnosti. Treće, strukturiranje organizacije i napora u poslu.

Stvoren je novi koncept „razvoj organizacije“

1.2. Odnos između strategije, strukture i sredine

Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za sprovođenje svakog tipa strategije.

Nije moguće stvarati organizacionu strukturu ukoliko se ne zna koje će se poslovne aktivnosti obavljati


U konceptu strategijskog menadžmenta organizacionu strukturu treba posmatrati kao komponentu strategijske kompetentnosti preduzeća.

Slika 2. Odnos između strategije, strukture i sredine


Preduzeće mora da prilagođava svoju strukturu promenama u sredini i strategiji. Postoji shvatanje kada dođe do promene strukture ona mora biti radikalna odnosno mora imati revolucionarni karakter.

Strukturne promene dolaze kao posledica dva potencijalno konfliktna zahteva. S jedne strane je zahtev da se struktura prilagodi novoj strategiji i sredini, a sa druge strane potreba da se održi komplementarnost među elementima strukture i da se očuva konfiguracija elementa u sistemu.


1.3. Složenost odnosa strategije i strukture

Organizaciona šema je pogodan način da se prezentira stuktura - koncizno, jasno, bez velikih objašnjenja.

Organizacionu strukturu posmatra kao dizajn organizacije preko koje se može uspešno upravljati poslovanjem preduzeća.

Potrebno je praviti razliku između dve kategorije determinanti odnosa između strategije i strukture. Prvi je takozvani integracioni model koji uglavnom sledi Čandlerovo shvatanje.

Drugi je segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacijeizmeđu strategije i strukture.


Slika 3. Odnos strategije i strukture prema Čandleru

Pragmatično gledano, najbolja je ona struktura koja momentalno odgovara sprovođenju strategije.


1.4. Analiza i planiranje organizacione strukture

Organizacionom strukturom su definisani poslovi i ljudi koji treba da ih obavljaju.

Ako ne postoji adekvatna organizaciona struktura i koordinacija među organizacionim jedinicama mogu se javiti konfliktne situacije.

Reoorganizacijom postojeće organizacione strukture može se ići do granice koja je data postojećom koncepcijom organizacije preduzeća.

Pri analizi postojeće organizacione strukture potrebno je posebno analizirati aktivnosti, proces odlučivanja, i izvršiti analizu odnosa delova i celine.


Kako Ansof kaže pri statičkoj anatomiji (organizaciona struktura) dolazi do promene u fiziologiji (sistemu poslovanja).

Mnogo se govori o potrebi veće fleksibilnosti i prilagodljivosti preduzeća, ali su mnoga preduzeća organizovana na način koji dekuražira promenu.

Pre nego se krene u proces organizacionih promena potrebno je ustanoviti pravu potrebu za promenama.

ORGANIZACIJA I STRATEGIJSKA PROMENA2. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

2.1. Bitni elementi transformacionih promena

Isključivo hijerarhijske strukture imaju slabosti jer ne omogućavaju horizontalne veze odnosno mrežu

Zagovara se smanjenje nivoa u organizacionoj strukturi.

2.2. Povezanost proizvoda i tržišta

U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom tržišnom povezanošću odgovara stuktura po funkcionalnom principu.

Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda.


Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom povezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura.

Konačno, kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom povezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzeća.

Jednostavna struktura odgovara malim preduzećima gde dominira preduzetnik.


2.3. Multidiviziona i matrična organizacija

Multidiviziona struktura omogućava strategiji relevantne načine da se organizuje veliki broj različitih poslovnih aktivnosti .

Postoje faktori koji ograničavaju primenu multidivizione strukture.

Na divizije se ide pre po geografskom principu nego po proizvodima.

Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno povezane.


2.4. Generičke strategije i strukture

Čandlerova analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama rastapreduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju postojeće organizacione strukture.

Strategija vođstva u troškovima, kao pr va generička strategija za svoje sprovođenje preferira jednostavnu organizacionu strukturu.

Strategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije.

Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna organizaciona struktura.

KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA1. MERILO POSLOVNIH PERFORMANSI

1.1. Pojam kontrole

Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarenje ciljeva istrategija i efikasnost organizacije i preduzimaju mere korektivne akcije kada se ustanovi da je neophodno.

U fokusu svakog dobrog sistema kontrole su inputi preduzeća (fizički, finansijski, ljudski i informacioni), outputi (proizvodi i usluge), proces upravljanja (planiranje, organizovanje), kao i interna sredina (tehnologija, struktura i kultura organizacije) i eksterna (kupci, konkurenti i dobavljači).8

U sistemu korektivne kontrole (feedback sistem) korekcija outputa se vraćanazad u tok procesa. U preventivnoj kontroli (feedforward sistem) neželjene varijacije u inputima se vraćaju u tok pribavljanja inputa za korigovanje ili u sam proces pre nego se output završi.

Kontrola prati, analizira i ocenjuje efikasnost i efektivnost svih strategijskih odluka.


1.2. Pojam i uloga standarda

Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole.

Standardi su najčešće rezultati ili zadaci koji žele da se ostvare planskom akcijom (planski standardi).

Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se mere.

Teško je ustanoviti standarde na naučnoj osnovi za sve poslovne aktivnosti preduzeća.

Mora da postoji hijerarhija merila u preduzeću da bi se merili vitalni aspekti performansi poslovanja.

Različiti finansijski raciji su pogodni za brzu i efikasnu kontrolu finansijskogposlovanja preduzeća. Bitan aspekat kontrole su standardi kvaliteta koji trebada odgovaraju očekivanjima potrošača za proizvode i usluge preduzeća.


1.3. Merila efektivnosti preduzeća

Kameron je napravio razlikovanje između četiri pristupa merenju efektivnosti preduzeća:ostvarenje ciljeva, sistemski pristup, strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti.

U privredi se najčešće, sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, amanje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni.

Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu kriterijuma.


Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine

Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje na promene.


1.4. Sistem balansiranih merila performansi preduzeća

Pri stvaranju sistema kontrole treba voditi računa da strategija preduzećaima dva bazična cilja. Prvi najbitnije je da se st vori superiorna vrednost zapotrošače što je osnova za relativno trajnu konkurentsku prednost. Drugi jeda se kreira ekonomska vrednost za akcionare preduzeća.

Sistem kontrole je kritična veza između sprovođenja i prilagođavanja strategije.

Pošto način merenja performansi utiče na ponašanje kako menadžera takoi zaposlenih sugeriše se sistem balansiranih merila.


Za ispravnu strategijsku orijentaciju bitna su četiri bazična merila (slika1.). Prvo je, fokus na potrošače što se meri novim proizvodima i uslugama natržištu. Drugo je, interna perspektiva što se meri poboljšanjem tehnoloških procesa i snižavanjem troškova poslovanja. Treći je, finansijska perspektiva koja se izražava preko toka gotovine, povećanja tržišnog učešća i prinosa na aktivu (što je usmereno na vlasnike i finansijere). Četvrto je, inovativnost: kako se kontinuelno poboljšava i kreira vrednost. To se meri inovativnom sposobnošću ili sposobnošću da se uči da bi se stvarali novi proizvodi i tehnologije.

Sugeriše se novi model za merenje performansi koji se naziva dinamički multidimenzionalni model. Tvrdi se da ide dalje od onoga što je dato u balansiranim merilima Kaplana i Nortona. Smatra se da ovaj model meri efektivnost preko tri organizaciona nivoa – projekti, SPJ i preduzeće.


Slika 1. Četiri perspektive prevođenja vizije i strategije

KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA2. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE

2.1. Primarni sistemi kontrole

Primarni sistemi kontrole su termostat, temperatura čovečijeg tela i vožnja automobila.

Proces kontrole koji koriste menadžeri ima iste elemetne kao i drugi sistemi kontrole: defektore, procenjivače, efektore i mrežu komuniciranja (slika 2.).


Slika 2. Elementi procesa kontrole


2.2. Sadržaj upravljačke (menadžment ) kontrole

Antoni i Govindarajan ističu da postoje značajne razlike između procesamenadžerske (upravljačke) kontrole i drugih sistema kontrole.

Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja ikontrole koji se obavljaju u preduzećima. Ona se uk lapa između formulisanja strategije i kontrole zadataka.

Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene u preduzećima da primene formulisane strategije.

Proces se odvija u sledećim fazama: 1. formulisanje strategije, 2. upravljačka kontrola (primena strategije) i 3. kontrola zadataka (efektivnosti, efikasnost performansi individualnih zadataka).


2.3. Centri odgovornosti u preduzeću

Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžerkoji je odgovoran za njenu aktivnost.

Centri standardnih troškova

Centri prihoda

Centri profita

Centri investicija


2.4. Sistem planiranja za slučaj iznenađenja (kontigentno planiranje)

Teorija eventualnosti tvrdi da je uspeh osiguran kada preduzeće obezbedidobru usklađenost između situacije u poslovnoj sredini i njegove strategijei strukture. To je teorija o karakteru uzroka i posledica.

Pošto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu, zasnovani na pretpostavkama o budućnosti, oni su do određenog stepena rizični.

Pošto nije moguće identifikovati sve pretpostavke potrebno je orijentisatise na one koje su bitne.

Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije radeako preduzeće koristi metod scenarija.


Slika 3. Proces kontigentnog planiranja

KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA3. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE

3.1. Strategijska, taktička, operativna kontrola

Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu.Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u smislu njegovog odnosa sa sredinom. Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana. Operativna kontrola se bavi tekućim aktivnostima preduzeća.

Postoji dva tipa strategijske kontrole - kontrola informacija i kontrola ponašanja.


Slika 4. Hijerarhija kontrole


Slika 5. Komparativni pristupi strategijskoj kontroli


Odavno je Rumelt sugerisao korišćenje četiri kriterijuma za procenu strategije: konzistentnost, usaglašenost, izvodljivost i prednost.

Fokus u strategijskoj kontroli je na nekoliko značajnih područja koja mogubiti izvori rizika.

Strategijska kontrola se bavi praćenjem i procenom strategije na nivoupreduzeća i njegovih SPJ.

Tri su stvari bitne: identifikovanje ključnih promenjivih, njihovo praćenje i strategijska procena u određenim inter valima.

Procena strategije mora da odgovara većem broju zahteva da bi bila efektivna.


3.2. Sadržaj strategijske kontrole

Bitna su dva seta pitanja: da li preduzeće ide u pravom smeru i kakve su performanse. Koriste se četiri tipa strategijske kontrole: kontrola pretpostavki, kontrola primene, strategijsko praćenje i specijalna kontrola opreznosti.

Smisao strategijske kontrole u decentralizovanom preduzeću, sa određenim brojem SPJ, je da odgovori na dva ključna pitanja. Prvo je, da li se poslovna aktivnost preduzeća kao celine i pojedinih SPJ razvija u pravom smeru (odabranom strategijskom pravcu razvoja). Drugo je, kakve rezultate ostvarujemo: za preduzeće prinos na vlasništvo, za SPJ prinos na investicije i za pojedine proizvode stopa dobiti. Princip izuzetka u kontroli znači da menadžment preduzeća ne inter veniše sve dok su smer razvoja i razultati poslovanja pojedinih SPJ u okviru očekivanja, ili dok menadžment SPJ sam ne zatraži pomoć.


Slika 6. Kontrola i nivo strategija


3.3. Konkurentsko poređenje (Benchmarking)

Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti nešto rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati.

Akcenat mora biti dobrim dеlоm na prosuđivanju i proceni.

Znanje о snazi i slabosti konkurenata omogućava dа preduzeće bolje sagledava svoje strategijske opcije.

Mogu se porediti kako preduzeća, tako i njihove SPJ. Pri tome treba praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja.

Strategijsko poređenje je od posebnog značaja za preduzeća koja su spremna da uče ne samo na sopstvenom već i na tuđem iskustvu.


3.4. Strategijska kontrola kao stil upravljanja

Danas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije diferencirati ako se posmatraju planski i kontrolni uticaji menadžera preduzeća na menadžere SPJ. Ukoliko se planski uticaji ocenjuju kao veliki i mali, a kontrolni uticaji kao fleksibilni, čvrsti strategijski i čvrsti finansijski, mogu se diferencirati tri stila upravljanja: strategijsko planiranje, strategijska kontrola i finasijska kontrola (slika 7.).

Stil strategijske kontrole primenjuju preduzeća kod kojih uprava stavljaakcenat na kontrolu rezultata poslovanja SPJ.

Stil strategijske kontrole je svojevrsni balans između strategijskog planiranjai finansijske kontrole.


Slika 7. Stilovi upravljanja

UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE1. UPRAVNI ODBOR I PROMENE

1.1 Teorijske osnove

Pretpostavka agencijske teorije je ekonomski čovek koji se racionalno ponaša i želi da maksimalizuje svoje koristi.

Agencijski troškovi za principala se javljaju ako se smatra da je menadžment sklon da maksimalizuje svoje interese na račun interesa principala.

Fundamentalno, agencijska teorija je teorija o moći. Potrebno je naći balans moći između upravnog odbora i menadžmenta.


Slika 1. Model upravljanja preduzećem


Teorija upraviteljstva ima korene u psihologiji i sociologiji i posmatra menadžera kao plaćenog upravitelja motivisanog da radi u najboljem interesu svojih principala.

Teorije društvenih klasa i menadžerske elite imaju svoje objašnjenje sastava upravnog odbora. Kultura kapitalističke klase se stvara iz interakcije među članovima upravnih odbora preduzeća.

Teorija o strategijskom liderstvu implicira da je menadžmentu potrebna diskrecija i sloboda akcije da bi radili efektivno kao top menadžment.


1.2. Tipovi aktivnosti

Odavno je izneto da postoje četiri tipa upravnog odbora: 1. minimum upravnog odbora, ispunjavaju uslove statuta; 2. kozmetički upravni odbori, da odobravaju odluke menadžmenta; 3. nadzorni upravni odbori, nadziru programe i performanse menadžmenta i 4. upravni odbori, koji odlučuju i koji su uključeni u definisanje ciljeva, strategija i autorizacije njihove primene.

Razmatraju se dve uloge upravnog odbora: saglasnost i performanse.

Kao predstavnik akcionara, upravni odbor nastoji da obezbedi definisanjejasnih poslovnih ciljeva i merenje njihovih ostvarenja.

Upravni odbor za uspešno obavljanje svoje uloge treba da ima znanje, informacije, moć, motivaciju i vreme.


1.3. Pretpostavke efikasnog rada

Sugerisan je zvanični naziv „spoljni direktori” jer se naziv „nezavisni direktori“ smatra nepogodnim.

Dva su ključna pitanja: da li se bavi pravim stvarima i da li stvari obavlja na pravi način.

Pri rešavanju pojedinih pitanja bitno je oceniti da li je nađen pravi balansmoći između upravnog odbora i top menadžmenta.

Pravi se razlika između dve vrste kontrole akcionarskih preduzeća. Jednoje, interna kontrola koju treba da sprovodi upravni odbor

Drugo je, eksterna kontrola od strane tržišta za preuzimanja preduzeća.


1.4. Jačanje liderstva uprave preduzeća

Kada se govori o ulozi upravnog odbora bitno je praviti razliku između termina usmeravati i upravljati.

Kada se govori o ulozi upravnog odbora u literaturi se koristi izraz Corporate Governance, a kada se govori o ulozi menadžmenta Corporate Management.

Uloga upravnog odbora u strategijskom menadžmentu je: 1. da prati i upozorava, 2. da ocenjuje i utiče, i 3. da inicira i determiniše


Slika 2. Uloga upravnog odbora i menadžmenta u strategiji

Fokus pažnje upravnog odbora treba da bude na onome što je bitno, odnosno na poslovnoj strategiji.

U zemljama nastajuće tržišne privrede kao neophodnost se javlja povećanje efektivnosti upravnih odbora.

Strategijski upravni odbor je onaj koji se ne ograničava samo na kontrolu rada top menadžmenta, već ima značajnu ulogu u stvaranju strategije preduzeća.

UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE2. TOP MENADŽMENT TIM I PROMENE

2.1. Top menadžment tim (TMT)

Top menadžment tim (TMT) je termin koji se koristi u teoriji strategijskogliderstva i odnosi se na mali broj ljudi u samom vrhu menadžmenta preduzeća. U SAD se koristi naziv Central Executive Of ficer (CEO) za generalnog direktora preduzeća.

TMT čini lidersko jezgro preduzeća.

TMT čine tzv. izvršni direktori (menadžeri), odnosno lica koja su odgovorna za performanse preduzeća.

Efekat generalnog direktora na performanse preduzeća zavisi od njegovogmesta u evolucionom ciklusu.

Trojica profesora sa Harvard Business School su ukazala na bitne elemente koji omogućavaju liderstvo generalnog direktora preduzeća.


2.2. Predsednik upravnog odbora i generalni direktor (CEO)

U većini preduzeća isto lice je istovremeno i predsednik upravnog odbora i generalni direktor preduzeća.

Predsednik upravnog odbora je generalni direktor ako osnivačkim aktom ili statutom nije drukčije određeno.

Ukoliko su uloge predsednika upravnog odbora i generalnog direktorarazdvojene javlja se niz problema u obezbeđenju saradnje dve ličnosti.


2.3. Menadžeri i strategijske promene

Sposobnost strategijskog razmišljanja menadžmenta je bazična pretpostavka za racionalno formulisanje i efikasno sprovođenje strategije.

Menadžeri preduzeća na različitom nivou organizacione strukture stvaraju i sprovode strategije.

Način promene menadžment tima i njegove kompozicije imaju značajanefekat na izbor strategije preduzeća (slika 3). U matrici se mogu posmatratitržište menadžera za nasleđe (koje može biti iz preduzeća i van preduzeća) i kompozicija menadžment tima (koji može biti homogen i heterogen).


Slika 3. Efekat načina promene menadžment tima i njegove kompozicije na strategiju


Nije jednostavno uskladiti profil menadžera sa strategijskom opcijom kojupreduzeće ili SPJ treba da sprovede.

U tome pomaže matrica (slika 4) u kojoj se posmataju poslovna snaga/konkurentna pozicija preduzeća ili SPJ (koja može biti jaka, osrednja i slaba) i aktraktivnost grane (koja može biti velika, osrednja i mala).

Menadžeri sa posebnom kombinacijom stručnosti i iskustva su potrebni za pojedine strategijske opcije.


Slika 4. „Usklađivanje tipova“ glavnih menadžera sa strategijom preduzeća

UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE3. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA

3.1. Stejkholdersko preduzeće

Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod uticajem)na rezultate poslovanja preduzeća.

Stejkholderi zapravo uspostavljaju primarnu interakciju preduzeća sa sredinom.

Slika 5. Konvergencija i divergencija sistema uprave preduzeća


3.2. Različitost stejkholdera

Preduzeća koja žele da budu veoma uspešna u XXI veku treba da efektivno upravljaju svojim stejkholderima.

Grupe stejkholdera se dobro identifikuju na osnovu tri kriterijuma: 1. moć stejkholdera da utiču na preduzeće, 2. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzećem i 3. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzećem.

Teorija agencije se proširuje i implicitan ugovor između akcionara i menadžera se vidi kao jedan od više ugovora koji formiraju pravnu fikciju kao što je to moderno preduzeće. To uključuje pored akcionara i menadžera i kreditore, zaposlene, lokalnu komunu i opštu javnost.


3.3. Odnosi sa stejkholderima

Teorija o stejkholderima sugeriše da ciljevi preduzeća moraju voditi računao različitim prioritetima svih zainteresovanih koji čine neformalnu koaliciju.

Četiri osnovne grupe čine akcionari koji finansiraju poslovanje, menadžeri koji upravljaju poslovanjem, zaposleni koji obavljaju poslovne aktivnosti i privreda (uključuje kupce, dobavljače i sl.).

Najveći uticaj imaju stejkholderi od kojih zavisi opstanak i prosperitet (slika6). Neki misle da su potrošači prvi, zaposleni drugi, akcionari treći i društvočetvrti stejkholder. Satisfakcija potrošača je ključ za satisfakciju ostalih stejkholdera preduzeća


Slika 6. Matrica prioriteta stejkholdera

UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE4. MOĆ U PREDUZEĆU

4.1. Razumevanje moći

Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost.

Svojevremno je poznati britanski filozof Rasel, rekao da je moć fundamentalni koncept društvenih nauka, na isti način kao što je energija fundamentalni koncept u fizici.

Veber je definisao moć kao mogućnost nametanja nečije volje na ponašanje drugih ljudi. Heler je dao sledeću definiciju, „moć je rezultat direktne ili indirektne inter vencije na preferencije koje su ugrađene u proces odlučivanja“.

Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnost koje inače ne bi obavljali. Moć nije nešto statično.


4.2. Sticanje moći

Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje toliko koliko menadžer igrasvoju ulogu u organizaciji.

Dobro struktuirana organizacija alocira moć i autoritet na način koji okuražuje odgovornost.

Lideri na svim nivoima u organizacionoj strukturi moraju da koriste moć, jer lojalnost zaposlenih u organizaciji nije zagarantovana.

Menadžerske pozicije bez moći vode neefektivnosti i neefikasnosti preduzeća.

Motiv moći je bitan za nekoga ko želi da bude lider, jer to znači da on želi da utiče na druge.


4.3. Primena moći

Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Namatrici (slika 7) se razlikuju dva izvora moći (institucije i individue) i dva načina njenog korišćenja (eksplicitno i implicitno). Dobija se četiri načina korišćenja moći: komandovanjem, oblikovanjem , ubeđivanjem i pregovaranjem.

Mehanizam moći je potrebno razumeti da bi se sagledala moć koju imajupojedini stejkholderi u procesu strategijskog menadžmenta.


Slika 7. Izvori i korišćenje moći i uticaja


Moć utiče na to ko šta dobija, kada i koliko.

Kontrola strategijskih izvora predstavlja glavni izvor moći u okviru preduzeća.

Organizaciona moć (ili moć organizacije) je način na koji se razrešavajukonflikti u preduzeću.

4.4. Izvori moći

Vlasništvo je nesumnjivo izvor moći u preduzeću. Menadžeri su na izvršnim mestima u preduzeću i stiču moć u svojoj funkciji kao neko ko radi u imeakcionara (vlasnika preduzeća).


Autoritet uključuje osećaj legitimiteta.

Legitimna moć se odnosi na sposobnost ličnosti da utiče na druge zbogpozicije koju ima u preduzeću.

Sposobnost uticaja akcionara na strategijske odluke zavisi od vrednosti akcija koje poseduje.

Upravni odbor često preuzima direktno kontrolu nad preduzećem u doba kriza.


Daje se deset različitih tipova moći:

1. moć nagrađivanja 2. moć položaja3. ekspertska moć 4. harizmatska moć 5. informaciona moć 6. moć okolnosti 7. moć resursa 8. insturmentalna moć 9. moć ocene 10. moć veze

UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE5. DRUŠTVENA ODGOVORNOST

5.1. Potreba za društveno odgovornim preduzećem

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća.

Još je Smit u Bogatstvu naroda ukazao da postoje odgovornosti preduzećaza svoje aktivnosti.

Strategijske odluke treba procenjivati i sa stanovišta da li je to što radi preduzeće društveno dobro.

Danas se smatra da preduzeća ostavljena sama sebi neće uvek da se ponašaju na društveno odgovoran način.

Američka preduzeća misle na Fridmanov način čak i kada govore jezikom teoretičara stejkholdera.


5.2. Piramida društvene odgovornosti

Sugerisan je gvozdeni zakon odgovornosti preduzeća

Postoje različita gledanja na odnos između društvene odgovornosti i rentabilnosti preduzeća.

Ocenjujući da će društvena odgovornost biti realnost ukoliko više menadžera postane moralno umesto amoralno i nemoralno. Kerol sugeriše piramidu društvene odgovornosti preduzeća (slika 8).

Samo filantropske aktivnosti koje kako kreiraju pravu vrednost za korisnike tako i unapređuju poslovanje preduzeća, održive su na duži rok.

Ekonomska odgovornost (mora da uradi), pravna (ima da uradi), etička (treba da uradi), filantopska (može da uradi).


Slika 8. Piramida društvene odgovornosti preduzeća


5.3. Poslovna etika

Profesionalna etika su moralna pravila i vrednosti koje grupa i pojedinci koriste u kontroli načina na koji obavljaju zadatke ili koriste izvore.

Etička komponenta odgovornosti preduzeća znači ponašanje u saglasnostisa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi.

Modeli poslovne etike pretpostavljaju da vrednosti organizacije i pojedinacautiču na strategijske odluke preduzeća.

Menadžerska etika nije nešto fundamentalno različito od druge etike: to je primena lične etike u upravljanju preduzećem.

Opravdano se zagovara uvođenje revizije društvene odgovornosti preduzeća.

LIDERSTVO I STRATEGIJSKE PROMENE1. LIDERSTVO U SAVREMENOM PREDUZEĆU

1.1. Definisanje liderstva

Problemi sa kojima se preduzeća suočavaju na početku trećeg milenijuma, teško se mogu dobro rešiti bez uspešnih preduzeća, a preduzeća ne mogu biti uspešna bez efektivnog liderstva.

Liderstvo postoji u hijerarhiji organizacije gde god postoje stručnost, vizija, nove ideje i spremnost na aktivnost.

Jukl (2) smatra da liderska orijentacija više odgovara preduzećima kojimasu potrebne bitne strategijske promene. On pravi razliku između tri tipa ponašanja lidera: orijentisano na zadatak, orijentisano na interpersonalne odnose i orijentisano na promene.

Efektivnost znači da lider svojim aktivnostima i ponašanjem dodaje vrednost preduzeću koje vodi.


Liderstvo je odnos uticanja između lidera i sledbenika koji žele stvarnepromene.

Naglašava da su tri tipa varijabla relevantna za razumevanje efektivnog liderstva: 1. karakteristike lidera, 2. karakteristike sledbenika, i 3. karakteristike situacije u kojoj se odvija.

Izneto je mišljenje o postojanju pet stilova sledbenika. Pri tome se posmatraju dve dimenzije: kvalitet kritičkog i nekritičkog mišljenja i aktivno i pasivno ponašanje sledbenika.

1. otuđeni sledbenik, 2. Konformista, 3. Pragmatičan, 4. Pasivan, 5. Efektivan

Sve se više naglašava potreba za globalnim liderstvom.

Strategijska promena treba da se posmatra kao kontinuelni proces koji seodvija u određenom kontekstu.


1.2. Strategijsko liderstvo

Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna finansijska sposobnost.

Teorija o strategijskom liderstvu se bavi liderstvom na nivou preduzeća kaoceline uključujući promene u ciljevima i mogućnostima u sredini.

Treba praviti bitnu razliku između upravljanja poslom i upravljanja vremenom.


1.3. Vizionarsko liderstvo

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost.

Lider je kreator vizije preduzeća.

Konger smatra da u turbulentnim vremenima dolazi do nove vrste lidera: strategijskog vizionara.

Liderstvo se može posmatrati u dve dimenzije: sposobnost stvaranja vizije(koja može biti dobra i slaba) i sposobnost sprovođenja strategije (koja može biti dobra i slaba). Na osnovu te dve dimenzije dobija se četiri tipa lidera: žrtva, sanjalica, radilica i lider menadžer (Slika 1.).


Slika 1. Dve dimenzije liderstva


1.4. Harizmatsko liderstvo

Veber je svojevremeno napisao: »Termin harizma će se primenjivati na određene kvalitete individue koje je razdvajaju od običnih ljudi i tretiraju se kao nasleđene sa natprirodnim, nadljudskim moćima ili kvalitetima.

Brojni uslovi doprinose pojavi harizmatskog liderstva.

Revidirana teorija harizmatskog liderstva stavlja veliki akcenat na recipročni karakter uticaja u harizmatskom liderstvu.

Harizmatski lideri imaju svoje karakteristike, personalnosti i ponašanje.

LIDERSTVO I STRATEGIJSKE PROMENE2. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

2.1. Usklađivanje tipa liderstva sa karakterom promena

Liderstvo je koncept vitalan za transformaciju.

Liderstvo je proaktivno, ciljno orijentisano, fokusirano na stvaranje i primenu kreativne vizije.

Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera.

Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni.

Lider mora da pokreće druge da bi bio pokretač promena.


Slika 2. Tri međupovezane aktivnosti liderstva


2.2. Proces transformacije

Bitna je spremnost da se transformiše i revitalizuje preduzeće.

Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za promenom bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj.

Drugim rečima to je kretanje od status quo ka ostvarenju željenog ciljnog stanja.


2.3. Aktivnosti transformacionog liderstva

Bez transformacionog liderstva preduzeće nastavlja po starom.

U transformacionom liderstvu bitna su četiri elementa: 1. reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti, 2. stvoriti i komunicirati viziju i plan, 3. proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost i 4. preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.

Postoji sugestija kako da menadžent pokrene transformaciju svoje organizacije.


Transformaciono liderstvo je proces koji menja tj. transformiše preduzeće.

Postoje četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo.

Prvo je harizma.

Drugo je, inspiraciona motivacija.

Treće je, intelektualna stimulacija.

Četvrto su, individualizirana razmatranja.


2.4. Osobine transformacionog lidera

Bas naglašava da je harizma neophodan element transformacionog liderstva, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa.

Transformacioni lideri se mogu naći u svakoj organizaciji, na svakom organizacionom nivou.

Pravi se razlika između transakcionog i transformacionog lidera.

Documents

IV DEO Strategijska Promena