Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Iva Zdrilić
MOTIVACIJA U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
MOTIVACIJA U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Organizacijsko ponašanje
Mentor: prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak
Student: Iva Zdrilić
Studijski smjer: Financije i Bankarstvo
JMBAG: 0081108233
Rijeka, 3.9.2013.
KAZALO
1. UVOD.........................................................................................................................1
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA.......................................1
1.2. RADNA HIPOTEZA...........................................................................................2
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA.................................................................2
1.4. ZNANSTVENE METODE..................................................................................3
1.5. STRUKTURA RADA..........................................................................................3
2. MOTIVACIJA POJEDINCA U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA...............5
2.1. TEMELJNE ZNAČAJKE SPORTSKIH ORGANIZACIJA...............................5
2.1.1. Oblici sportskih organizacija.....................................................................6
2.1.2. Sustav organizacije rada u suvremenom sportu.........................................9
2.1.3. Struktura sportske organizacije................................................................14
2.1.4. Neformalna sociološka struktura.............................................................17
2.2. SPORTSKI KLUB.............................................................................................18
2.3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA........................................................................................20
2.3.1. Podjela resursa u sportskim organizacijama............................................20
2.3.2. Menadžment ljudskih resursa...................................................................21
2.3.2.1. Planiranje i upravljanje ljudskim resursima.................................22
2.3.2.2. Pronalaženje i zapošljavanje novih suradnika..............................23
2.3.3. Kompetencije menadžera sportskih organizacija.....................................26
2.4. MOTIVACIJA LJUDSKIH POTENCIJALA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA........................................................................................28
2.4.1. Pojmovno određenje motivacije...............................................................29
2.4.2. Upotreba motivacijskih tehnika u sportskim
organizacijama............................................................................................32
2.4.2.1. Materijalni motivatori..................................................................33
2.4.2.2. Nematerijalni motivatori..............................................................35
2.4.3. Faktori uspješnosti menadžera.................................................................38
3. ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO MOTIVACIJSKI KONTEKST.........40
3.1. Oblikovanje i upravljanje organizacijskom kulturom u sportskim
organizacijama....................................................................................................40
3.2. Međuodnos organizacije i motivacijske kulture.................................................42
3.3. Etika u sportu......................................................................................................44
4. ISTRAŽIVANJE - UPITNIK, UZORAK I REZULTATI..................................47
4.1. OPĆI PODACI O ISPITANICIMA...................................................................47
4.2. ZADOVOLJSTVO ISPITANIKA SPORTSKOM
ORGANIZACIJOM...........................................................................................51
4.3. NAJVAŽNIJI MOTIVATORI I KARAKTERISTIKE MENADŽERA...........57
5. RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA...........................................61
6. ZAKLJUČAK..........................................................................................................66
LITERATURA...............................................................................................................68
POPIS TABLICA..........................................................................................................72
POPIS SLIKA................................................................................................................72
POPIS GRAFIKONA....................................................................................................73
1
1. UVOD
U okviru ovog dijela rada potrebno je posebnu pozornost posvetiti sljedećim
tematskim jedinicama: 1) Problem, predmet i objekt istraživanja, 2) Radna hipoteza, 3)
Svrha i ciljevi istraživanja, 4) Znanstvene metode i 5) Struktura rada.
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA
Danas, u moderno doba, sport ima veliku ulogu u svijetu. Osim one prvotne
rekreacijske koja pospješuje zdrav način života, njegova uloga sve više prerasta u
poslovnu. Ono postaje sredstvo državnog integriranja i svjetske globalizacije. Sport se
razvija unutar sustava kojeg čine organizacije u najširem smislu riječi.
O sportskoj organizaciji se malo govorilo, doduše malo ih je i bilo prije 100 godina.
Danas o organizaciji u sportu i njenom sve većem prisustvu u svijetu oko nas, govorimo
češće, i to u svjetlu društvenog razvoja. Naime, sudjelovanje pojedinca u sportu je sve
manje izraženo kao nezavisan čin u odnosu na organizaciju. Iz tog razloga je važno
dobro strukturirati sportsku organizaciju, jer ona bitno utječe na efikasnije i
svrsishodnije ostvarivanje sportskih i drugih ciljeva svakog pojedinca u sportu.
Unatoč sve jačoj vezi između pojedinca i organizacije, ljudi su ipak pokretači svega.
Nijedna organizacija, bilo da je riječ o poslovnom poduzeću, kakvoj odgojno-
obrazovnoj ustanovi ili, pak, o sportskoj organizaciji, koja se obrađuje u ovom radu, ne
može postojati, funkcionirati i razvijati se bez ljudskog potencijala. Unatoč snažnom
napretku tehnologije posljednjih desetljeća, svi tehnički mehanizmi, ma koliko savršeno
osmišljeni i proizvedeni bili, nedovoljno vrijede, ukoliko nema čovjeka koji će ih
pokretati i njima upravljati. U ovom trenutku, s obzirom na aktualnu situaciju koju
karakterizira globalna financijska i gospodarska kriza, upravljanje ljudskim kadrom
postaje još zanimljivije.
Naime, motiviranje osoblja sportskih organizacija postaje izazov i krajnji cilj, jer se
motivirani zaposlenici identificiraju i vezuju uz sportske organizacije. Zainteresirani su
za kvalitetu usluga i pronalaženje rješenja organizacijskih pitanja i problema, te
pridonose proizvodnosti, razvoju i radnoj uspješnosti.
2
U suvremenim uvjetima poslovanja sportskih organizacija, menadžeri ljudskih resursa
imaju na raspolaganju niz motivatora ili motivacijskih tehnika, kao što su financijska
stimulacija, obogaćivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme,
priznanja i javne pohvale, usavršavanje, razvoj karijere i drugo, te se pred njih postavlja
izazov odabira najpravilnijeg među njima.
Na osnovu navedenog razmišljanja, postavljen je i problem istraživanja ovoga rada, a
to je ustroj i upravljanje sportskim organizacijama, kroz značaj upravljanja ljudskim
potencijalima, putem jedne od najvažnijih uloga menadžmenta, a to je motivacija.
Polazeći od navedenog problema istraživanja, definira se predmet istraživanja, koji
obuhvaća objašnjenje pojma i značajki sportskih organizacija, njihovu strukturu, te
izdvajanje onog elementa strukture, koji se posebno razmatra u okviru ovog rada, a to je
upravljanje ljudskim potencijalima. Istražuje se i analizira važnost ljudskog resursa kao
donosioca odluka, a sve kroz jednu od najvažnijih uloga sportskog menadžmenta, a to je
motiviranje pojedinca. Dakle, ukazuje se na povezanost dobro motiviranog pojedinca
kao obnašatelja funkcija, u kontekstu uspješnog upravljanja ljudskim kadrom kao bitnog
elementa strukture organizacije, sa generalnim upravljanjem i ustrojem sportske
organizacije.
Iz tako definiranih problema i predmeta istraživanja, slijedi objekt istraživanja, to je
upravljanje ljudskim potencijalima unutar sportskih organizacija kroz motivaciju.
1.2. RADNA HIPOTEZA
S obzirom na problem i predmet istraživanja, postavljena je radna hipoteza:
potvrditi da je motivacija jedan od najvažnijih elemenata upravljanja ljudima i njihovom
uspješnošću u sportskoj organizaciji.
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA
Osnovna svrha i ciljevi istraživanja proizlaze iz samog predmeta istraživanja.
Dakle, osnovna svrha je istražiti upravljačke i strukturne značajke pojedinih
vrsta sportskih organizacija i ukazati na njihovu važnost u današnjem sportu, te istražiti
3
relevantne značajke o važnosti upravljanja ljudskim potencijalima kroz procese
motivacije.
Cilj istraživanja je predočiti potrebne karakteristike obnašatelja funkcija u
sportskim organizacijama u cilju njihove uspješnosti, neovisno o razini na kojoj djeluju
unutar same organizacije, te prikazati njihovu važnost kao entiteta unutar strukture
organizacije. Samim time cilja se na ukazivanje važnosti u upravljanju ljudskim
potencijalima putem motiviranja pojedinca. Dakle, cilj je također ukazati na važnost
motivacije, ne samo kao funkcije menadžmenta, nego i sredstva kojim se upravlja
ljudskim kadrom i predložiti odabir pravilnih motivatora koji pospješuju da pojedinac u
svakom trenutku daje svoj maksimum, ne bi li pridonio ukupnom napretku.
1.4. ZNANSTVENE METODE
U izradi ovog diplomskog rada korištena je domaća i strana stručna literatura iz
područja sportskog menadžmenta, ljudskih potencijala i motivacije. Korišteni su mnogi
članci i izvješća, na temelju kojih su znanstvenim metodama, poput analize i sinteze,
deskriptivne i metode klasifikacije, metode generalizacije i specijalizacije, induktivne i
deduktivne metode, te povijesne i metode kompilacije, izdvojene bitne značajke s
posebnim naglaskom na analizu ljudskih kadrova i funkciju upravljanja ljudskim
potencijalima kroz motivaciju, u sportskim organizacijama. Dio podataka vezan uz
upravljanje ljudskim potencijalima kroz motiviranje, prikupljen je metodom anketiranja
s odgovornim osobama u pojedinim sportskim organizacijama.
1.5. STRUKTURA RADA
Polazeći od temeljnog problema istraživanja i definiranog cilja, rezultati
istraživanja su primjereno sintetizirani u 6 međusobno povezanih dijelova, vodeći
računa o njihovoj kompleksnosti i važnosti.
U prvom dijelu, Uvodu, definirani su problem i predmet istraživanja, te je
postavljena radna hipoteza, a zatim su obrazloženi struktura rada i znanstvene metode
koje su se koristile pri samoj izradi rada.
4
Naslov drugog dijela je Motivacija pojedinca u sportskim organizacijama i u njemu
je definiran pojam sportske organizacije, te su objašnjene organizacija rada i
organizacijska struktura. Zatim su obrađeni resursi sportskih organizacija s naglaskom
na ljudske potencijale i menadžment ljudskih resursa, te su prikazane bitne
kompetencije menadžera. Konačno, definirana je motivacija, te su prikazani materijalni
i nematerijalni motivatori i faktori uspješnosti menadžera.
Organizacijska kultura kao motivacijski kontekst je naslov trećeg dijela rada. U
njemu se objašnjeni međuodnosi motivacije sa organizacijskom kulturom i etikom u
sportskim organizacijama i sportu općenito.
U četvrtom dijelu, Istraživanje- upitnik, uzorak i rezultati, obrazložen je anketni
upitnik, kao istraživačka podloga, te su prikazani uzorak i rezultati istraživanja.
Peti dio ima naslov Rasprava o rezultatima istraživanja. U skladu s naslovom u
ovom dijelu rada, dani su zaključci pojedinih rezultata anketnog istraživanja.
U posljednjem šestom dijelu diplomskog rada, Zaključku, na sustavan i koncizan način
dana je sinteza svih spoznaja i činjenica proizašlih tokom istraživanja.
Na kraju diplomskog rada nalazi se popis literature i svih ilustracija u radu.
5
2. MOTIVACIJA POJEDINCA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA
Početkom 20. stoljeća francuski industrijalac, Henry Fayol, je utvrdio koje
osnovne funkcije obavlja menadžer. Danas se te funkcije sažimaju u one četiri osnovne:
planiranje, organiziranje, vođenje i nadzor (Robbins, Judge, 2009., str. 5). Ova podjela
menadžerskih funkcija je vrlo bitna da bi razumjeli upravljačke i strukturne značajke
sportskih organizacija, te značajke o važnosti upravljanja ljudskim potencijalima kroz
procese motivacije.
Naime, funkcija planiranja obuhvaća definiranje ciljeva organizacije, utvrđivanje
strategije za njihovo postizanje, te razvijanje planova za integriranje i koordiniranje
aktivnosti. Poslove dizajniranja strukture organizacije, bitne za razumijevanje razlika u
ustroju sportskih organizacija, obuhvaća funkcija organiziranja. Ona obuhvaća
određivanje zadataka i osoba za njihovo obavljanje, te način grupiranja tih zadataka i
odgovornosti. Svaka sportska organizacija obuhvaća ljude, a posao menadžmenta je
usmjeravati ih i koordinirati njima. To je funkcija vođenja. U nju, osim usmjeravanja
aktivnosti, biranja najučinkovitijih komunikacijskih kanala i rješavanja sukoba među
pripadnicima organizacije, spada još i, možda najvažnija, motivacija zaposlenika.
Posljednja funkcija koju menadžeri obavljaju jest nadzor, koji obuhvaća praćenje,
uspoređivanje i eventualno ispravljanje rada (Robbins, Judge, 2009., str. 5-6).
2.1. TEMELJNE ZNAČAJKE SPORTSKIH ORGANIZACIJA
Organizacija je promišljeno raspoređivanje ljudi kako bi se ostvario određeni cilj
(Beech, Chadwick, 2010., str. 70). Ova definicija upućuje na to kako se ponašanje
članova organizacije ne može objasniti nekim običajem, zakonom, tradicijom ili nekim
aranžmanom tržišta, već isključivo članstvom u toj organizaciji. To implicira na
činjenicu kako organizacija sadrži tri osnovna elementa: članove, pravila, i svrhu.
Negdje se može naići i na definiciju organizacije koja ukazuje kako je to društveni
poredak koji vodi kolektivne ciljeve, što obuhvaća planiranje i izvršenje određenog
projekta (preuzeto s: http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacija, 24.7.2013.) ili kako
6
organizacija nije ništa drugo, nego skup ljudi koji bi trebali raditi s istom svrhom i
ciljevima (Papić, 2010., str. 147). Dakle, pod pojmom organizacije podrazumijevamo i
svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene
zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života
(Sikavica, Novak, 1999., str. 12). Ono što je odmah uočljivo jest činjenica da sve
definicije o organizaciji upućuju na ono isto, a to su ljudi kao osnovni element strukture
bilo koje organizacije, koji zajednički djeluju ne bi li ostvarili neki postavljeni cilj, uz
pomoć odgovarajućih sredstava.
Na ovaj način djeluju i sportske organizacije, koje egzistiraju da bi „proizvodile
proizvode i usluge koje pojedinci ne mogu proizvesti samostalno“ (Covell, Walker,
2002., str. 11.) Ili prema Zakonu o sportu Republike Srbije, organizacije u području
sporta ostvaruju svoje ciljeve i obavljaju sportske aktivnosti i djelatnosti u skladu sa
zakonom, sportskim pravilima, potvrđenim konvencijama i principima utvrđenim u
dokumentima međunarodnih organizacija (Zakon o sportu RS: „SL glasnik RS“, br.
24/2011; 99/2011). Dakle, sportska organizacija se osniva radi obavljanja sportskih
djelatnosti, sa ciljem što brojnijeg obuhvaćanja članstva i postizanja vrhunskih sportskih
rezultata. Ona je dio društvenog sustava, točnije jedan od oblika društvene nadogradnje.
Oslonjena je na okruženje i zajedno s njime predstavlja dio općeg sportskog sustava.
Ona se, stoga, javlja kao jedan od načina formiranja grupa unutar područja sporta.
Upravo zbog shvaćanja sporta kao izrazitog predstavnika onih aktivnosti u kojima se,
bez ljudske uzajamnosti i različitih relacija među njima, ne mogu zamisliti nikakve
akcije, neophodno je udruživanje ljudi u grupe radi ostvarivanja ciljeva i potreba
pojedinca, kao jedinki ili članova grupe (Tomić, 2007., str. 1). Prema općoj teoriji
sustava, sportska organizacija predstavlja složen, dinamičan i otvoren sustav koji se
sastoji od podsustava i elemenata koji su međuzavisni dijelovi strukture te cjeline
(Bonacin, 2008., str. 21).
2.1.1. OBLICI SPORTSKIH ORGANIZACIJA
Vježbanje je za sportaša najznačajnija, osnovna funkcija bavljenja sportom.
Čovjekovo prisustvo u sportu nije oslobođeno unošenja materijalnih dobara u sportske
procese, kao „inputa“ koji su neophodni za ostvarivanje krajnjih ciljeva. U suvremenom
7
sportu, ljudi su međusobno povezani i čine skupove ljudi u kojima ima višestrukih i
mnogoznačnih odnosa, uspostavljenih u nekom redu i nizu. Za te skupove ljudi i
objekata moglo bi se reći da je sportska organizacija uređena po volji, mjeri i značaju
čovjeka (Tomić, 2007., str. 1). U svijetu su, stoga, sportske organizacije predstavljene
uglavnom u 4 oblika:
1. Kao sekcije;
2. Kao sportski klubovi;
3. Kao sportske asocijacije višeg i nižeg ranga (sportski savezi regija, država,
kontinenata, svijeta; sportska društva, udruženja ili zajednice klubova);
4. Kao strukovne sportske organizacije (studijska organizacija, trenerska
organizacija, sportski povjesničari, sportski liječnici, sportski psiholozi i dr.)
To je najšira i najopćenitija podjela sportskih organizacija. Međutim, ako podrobnije
promotrimo pojedine oblike, svakog od njih možemo još detaljnije razgranati. Tako
dobijemo podjelu prikazanu u Tablici 1.
Tablica 1. Podjela sportskih organizacija
OBLIK SPORTSKE
ORGANIZACIJE
OBJAŠNJENJE OSNOVNI ZADACI
1) SPORTSKI KLUB
Najčešći oblik sportske organizacije
u svijetu. Samostalna organizacijska
cjelina, neovisna u postavljanju
ciljeva i odabiru strategija.
Treniranje, natjecanje, selektiranje,
stručno- kreativni rad i istraživanje i
razvoj.
2) SPORTSKO
DRUŠTVO
Način organiziranja više sportova.
Način na koji se sportski klubovi u
različitim sportovima organiziraju u
mikro zajednicama, općini, regiji i
drugdje.
Utvrđivanje politike i rad na izradi i
realizaciji razvojnih planova
sportova; rad na povećanju broja
članova; izrada i usklađivanje mreže
sportskih organizacija; sudjelovanje
u financiranju djelatnosti i u
organiziranju gradske i regionalne
razine školskih natjecanja i dr.
3) SPORTSKO
UDRUŽENJE
Formira se po pojedinim sportskim
aktivnostima (stručni savjeti,
sportski treneri i znanstvenici) s
ciljem razvijanja pojedinih sportova i
zbog zaštite svojih stručnih i drugih
interesa.
Rad na selekciji i izrada lista
potencijalnih perspektivnih
kandidata za visoka sportska
ostvarenja (OI, Svjetska, Europska i
Regionalna prvenstva) po pojedinim
sportovima; rad na konceptualizaciji
8
i organizaciji trenažnog procesa i
nastupa sportaša na vrhunskim
natjecanjima; sustav kalendara
natjecanja i njegovo provođenje;
organiziranje suradnje sa sportskim
udruženjima drugih zemalja.
4) SPORTSKI SAVEZ
Skup sportskih klubova i udruženja u
okviru jedne sportske grane.
Praćenje i razvoj djelatnosti unutar
vlastite sportske grane; usklađivanje
aktivnosti vlastitih članova i općih
državnih sportskih interesa;
promoviranje vlastitog sporta;
reguliranje statusa i zaštita prava
sportaša i trenera.
5) SAVEZ SPORTOVA
Skup više različitih sportskih grana.
Kreiranje politike razvoja
organizacijskog sustava u sportu;
usklađivanje interesa sportskih
organizacija, institucija i državnih
organa; uspostavljanje međunarodne
sportske suradnje; ugovaranje
međunarodnog natjecateljskog
programa itd.
6) MINISTARSTVO ZA
SPORT
Organ državne uprave, nadležan za
razvoj sporta u zemlji. Egzistira
samostalno ili u okviru nekog
drugog ministarstva.
Predlaganje Skupštini Zakona o
sportu ili smjernica za strateške
ciljeve sportske politike; donošenje
državnog plana i programa razvoja
sporta; osiguravanje sportskog
budžeta; potvrda međunarodnog
natjecateljskog programa;
sudjelovanje u radu međunarodnih
sportskih asocijacija itd.
7) NACIONALNI
OLIMPIJSKI
ODBOR
Nevladina (ponekad vladina)
sportska asocijacija koja pripada
Olimpijskom pokretu, formirana u
skladu s Olimpijskom poveljom i
priznata od strane Međunarodnog
olimpijskog odbora (MOO). Član je
drugih svjetskih asocijacija, poput
Asocijacije nacionalnih olimpijskih
odbora i mnogih drugih.
Provođenje pravila Međunarodnog
olimpijskog odbora; čuvanje vlastite
autonomije i odupiranje pritiscima
bilo kojeg tipa; doprinos i poticanje
ideje olimpizma; razvoj sporta u
zemlji i predstavljanje zemlje na
Olimpijskim igrama i drugim
natjecanjima itd.
Izvor: izrada studenta prema: Bonacin, D. 2008, Optimizacija klasično dizajnirane strukture sportske
organizacije, Smjer za školovanje trenera i kadrova za sport Sveučilišta u Sarajevu, Fakultet sporta i
tjelesnog razvoja, str. 22.-24.
9
Navedeni oblici sportskih organizacija moraju se udruživati u okvirima suvremenog
sporta, radi uređivanja pitanja zajedničkog reprezentiranja, organiziranja natjecanja, te
statusa sportaša u odgovarajućim područjima, što predstavlja zajednički interes svih
oblika.
2.1.2. SUSTAV ORGANIZACIJE RADA U SUVREMENOM SPORTU
Suvremeni sport je moguće definirati na različite načine. To je prvenstveno
predmet čovjekovog slobodnog i radnog vremena, te njegove težnje da zadovolji svoje
fizičko- fiziološke i duhovne potrebe. Na tom putu oblikovanja tijela i duha, nailazi i na
izraženu neophodnost prisustva drugih ljudi, u različitim svojstvima i ulogama, bez
kojih nijedan pojedinac ne bi mogao na odgovarajući način zadovoljiti svoje potrebe
(Tomić, 2007., str. 1). Prihvatljiva definicija sporta je i ona Međunarodne asocijacije za
sportske znanosti i tjelesno vježbanje (ICSSPE), koja kaže kako je sport svaka tjelesna
aktivnost koja ima značaj igre i opseg mogućnosti natjecanja sa samim sobom ili
drugima.
Međutim, suvremeni sport ima još šire dimenzije na što ukazuju brojna područja
sportske djelatnosti. U Hrvatskoj je prihvaćena klasifikacija područja prema Zakonu o
sportu (NN 74/06; 150/08; 124/10; 124/11, 86/12), prema kojoj područje sporta u
Hrvatskoj obuhvaća tjelesnu i zdravstvenu kulturu, natjecateljski sport, sport za sve, te
kineziterapiju i sport osoba s invaliditetom, dok prema istoj klasifikaciji, sustav sporta u
Republici Hrvatskoj čine fizičke i pravne osobe, te školska sportska društva koja se
osnivaju bez pravne osobnosti. No, pod sportskim se organizacijama prvenstveno misli
na pravne osobe u području sporta, i to na udruge, trgovačka društva i ustanove
(Bartoluci, Škorić, 2009., str. 358). Svako navedeno područje sportske djelatnosti iz
klasifikacije prema Zakonu o sportu ima specifičnu organizacijsku strukturu, kao i
poseban menadžment koji organizira i upravlja sportskom organizacijom. U gotovo
svim područjima sporta dominantan je tzv. linijski sustav organizacije upravljanja,
poznat još i kao hijerarhijski ili piramidalni, koji se zbog strogog poštivanja
hijerarhijskog reda naziva još i vojničkim sustavom menadžmenta (Sikavica, Novak,
1999., str. 413-416). Primjer takvog sustava organizacije i upravljanja nalazimo i u
ukupnoj organizaciji hrvatskog sporta, prikazanoj na Slici 1.
10
Slika 1. Linijski sustav organizacije upravljanja u hrvatskom sportu
Izvor: izrada studenta prema: Bartoluci, M. i Škorić, S. 2009, Menadžment u sportu, Odjel za izobrazbu
trenera Društvenog veleučilišta u Zagrebu, Kineziološki fakultet, Zagreb, str. 72.
Ukoliko bi ovaj sustav organizacije primijenili u analizi sporta u Republici Hrvatskoj,
na vrhu piramide nalazimo Hrvatski olimpijski odbor (HOO) kao centralno
organizacijsko i upravljačko tijelo, u koje se obavezno udružuju po vertikalnom sustavu
nacionalni sportski savezi, sportski savezi i udruge županija te sportske udruge gradova
i općina. U ovaj sustav organizacije sporta uključena su, obavezno ili dobrovoljno, sva
područja sportske djelatnosti, osim područja Tjelesne i zdravstvene kulture koje
sudjeluje u okviru organizacije odgoja i obrazovanja. Međutim, pojedini segmenti ovog
područja uključeni su i u sustav organizacije HOO-a, primjerice školska sportska
društva i studentski sport. Linijski sustav upravljanja sportskom organizacijom- klubom
provodi se prema sličnom obrascu. Odluke se donose i provode linijom koja kreće od
top menadžera te završava na organizatorima i izvršiteljima odluka u sportskoj
organizaciji (Bartoluci, Škorić, 2009.; str. 359).
Govoreći dalje o organizaciji rada u suvremenom sportu, koji u svojim vrhunskim
okvirima sve više postaje posao, a ponekad i visoko komercijalizirana djelatnost, čiju
HOO
NACIONA
LNI
SPORTSKI
SAVEZI
ZAJEDNICE
SPORTSKIH UDRUGA I
SAVEZA ŽUPANIJA I
GRADOVA
ZAJEDNICE SPORTSKIH UDRUGA
GRADOVA I OPĆINA
SPORTSKI KLUBOVI I UDRUGE
11
osnovu čine vrhunska sportska dostignuća, valja istaknuti razliku između sportskih i
poslovnih ciljeva sportskih organizacija.
Sportski ciljevi su opći društveni, a razlikuju se ovisno o ambicijama i mogućnostima
pojedine sportske organizacije. Oni su pretežno orijentirani na ostvarenje kvalitetnog i
željenog sportskog rezultata, poput sudjelovanja ili, ambicioznijeg, osvajanja pojedinog
lokalnog, regionalnog, državnog ili međunarodnog natjecanja, dovođenja željenih
igrača, ostanka u pojedinim ligama, formiranja kvalitetnog sportskog pogona i sl.
Poslovni ciljevi su prvenstveno komercijalno, odnosno privredno (profitno) orijentirani,
dok su doprinosi društvenih učinaka uglavnom sekundarni. Osim sportskog uspjeha,
fokusirani su i na druge, poslovne, aktivnosti, pa se isključivo odnose na ostvarenje
željenog financijskog rezultata, odnosno na: prikupljanje dostatnih financijskih prihoda
iz proračuna, članarina, pristojbi, ulaznica na sportske događaje, naknada za korištenje
sportskih objekata, reklama, sponzorstava, te drugih gospodarskih djelatnosti, čime se
omogućuje stvaranje uvjeta za ostvarenje ciljanih sportskih rezultata i pokriće tekućih
troškova materijala, energije, usluga, rada i sl. U poslovnom smislu se, također, cilja i
na zaradu od osvajanja pojedinog natjecanja i kupoprodaje pojedinih igrača.
Na osnovu spomenutih aktivnosti, identificiraju se dvije svrsishodne skupine funkcija,
kojima se ciljevi u sportskim organizacijama ostvaruju. To su sportske i poslovne
funkcije, koje su u nastavku detaljnije prikazane.
Sportske funkcije čine:
Funkcija treninga
Funkcija natjecanja
Funkcija selekcije
Funkcija stručno- kreativnog rada
Funkcija istraživanja i razvoja
Poslovne funkcije mogu biti:
Kadrovska funkcija
Marketinška funkcija
Privredno- profitna funkcija
Financijska funkcija
Funkcija objekata i investicija (Tomić, 2007., str. 2).
12
Za njihovo obnašanje i konačno ostvarenje spomenutih ciljeva, nužni su materijalni i
nematerijalni resursi. Oni su neophodni za postojanje suvremenog sportskog sustava, te
neometani razvoj sportskog potencijala. Na taj način se od sredstava za odvijanje
sportskih aktivnosti u sportskom sustavu, transformacijom, dolazi do željenih sportskih
proizvoda i usluga, koji su predstavljeni najčešće kao sportski rezultat ili novostvorena
sportska vrijednost, koja sama po sebi, također, predstavlja novi resurs (preuzeto s:
http://www.savremenisport.com/Menadzment-Menadzment-ljudskih-resursa-u-
sportu.html, 13.8.2013.). Kasnije će u radu biti objašnjene pojedine vrste resursa, no za
organizaciju rada u suvremenom sportu važno je prvenstveno naglasiti ljudske resurse.
Ljudske resurse u sportskoj organizaciji čine svi zaposleni, bez obzira na visinu stručne
kvalifikacije, radno mjesto ili vrstu radnog odnosa, te na taj način oni tvore operativan i
upravljački blok. Operativnom bloku tako pripadaju:
- Sportaši različitih kategorija
- Tehničari, odnosno stručni štab → treneri, amaterski sportski djelatnici,
samozaposleni i zaposleni profesionalci, odnosno menadžment profesionalnog
pogona koji rukuje fizičkim resursima kluba (dvoranama, stadionima i sl.)
Upravljačkom bloku pripadaju fizički elementi, odnosno radna odjeljenja:
- Tehničarski stručnjaci → administrativni radnici, marketinški stručnjaci,
operativci i podrška
- Menadžeri → volonteri ili plaćeni vođe organizacije (Beech, Chadwick, 2010.,
str. 93).
Svi navedeni obnašaju dvije spomenute skupine funkcija. Dakle, sportaši i tehničari su
obnašatelji sportskih funkcija. Dok se sportaši orijentiraju isključivo na trenažni i
natjecateljski proces, treneri i njihovi amaterski (liječnička služba) i profesionalni
pomoćnici (pomoćni i kondicijski treneri), brinu o vođenju tim procesima, te ostatku
sportskih funkcija, poput osmišljanja taktičkog i inovativnog stručnog rada, razvoja
kvalitetnih sportskih škola, skautiranja1 novih talenata i selektiranja postojećih igrača.
S druge strane tehničarski stručnjaci i menadžeri obnašaju poslovne funkcije.
Administrativni radnici i operativci brinu o kadrovskim poslovima računovodstva i
tajništva, dok voditelji sportskog objekta brinu o očuvanju i daljnjem investiranju.
1 Skautiranje je postupak motrenja i procjenjivanja talenata, u svrhu potencijalnog zapošljavanja ili
angažiranja u sportskim organizacijama. Često je korišten termin u sportskom smislu.
13
Djelatnici marketing servisa obnašaju marketinšku funkciju, u suradnji sa media
direktorom i agentom za odnose s javnošću.
Menadžeri predstavljaju rukovodeći kadar koji organizira i upravlja sportsko-
poslovnom organizacijom i brine o ostvarenju sportskih i poslovnih ciljeva sportske
organizacije, ali isključivo putem poslovnih funkcija, kao što su financijska i privredno-
profitna. Oni se orijentiraju na ostvarenje prihoda, pokriće troškova, investicije i
izdvajanje novca za nabavku novih igrača i trenera, odnosno zaradu novca od prodaje
vlastitog igračkog kadra. Oni, dakle, u vidu sportskog menadžmenta organiziraju i
upravljaju sportskom organizacijom, kako bi se ostvarili sportski i poslovni ciljevi, uz
racionalno korištenje ostalih ograničenih resursa (Bartoluci, 2003., str. 154-155).
Drugim riječima, menadžeri okupljaju ostatak ljudskih resursa, te novac i opremu,
potrebne da bi posao i radnici bili produktivniji. Kreiraju zadatke i organiziraju posao
koji se mora obaviti. Osiguravaju vještine i koordinaciju potrebnu za zajedničke napore
koji su u srži sportskih organizacija. U konačnici, usmjeravaju i daju smisao što
omogućuje povezivanje različitih ljudi u produktivnu cjelinu. (Covell, 2002., str. 6).
Ponekad na osnovu takvog isključivog ostvarivanja financijske koristi, nastaju i privatna
sportska poduzeća, koja osnivaju i vode privatni menadžeri, pojedinci ili partneri.
Učlanjenje je otvoreno za sva lica koja su spremna platiti odgovarajuću upisninu. Kao
protuuslugu dobivaju ugovoreni program vježbanja i pratećih pogodnosti.
S obzirom na širinu sporta kao djelatnosti u Hrvatskoj, menadžeri u sportu mogu biti
vrlo različiti, a najčešće se pojavljuju kao: glavni menadžer – direktor, sportski direktor,
direktor različitih sektora sportske organizacije, direktor reprezentacije, direktor
sportske škole, tajnik, poslovni tajnik, trener-menadžer i javni djelatnik u sportu
(Bartoluci, Škorić, 2009., str. 72-74, 78).
Jednostavniji prikaz funkcija i njihovih obnašatelja, potrebnih za ostvarenje sportskih i
poslovnih ciljeva, vidljiv je na Slici 2.
14
Slika 2. Organizacija rada u suvremenim sportskim organizacijama
Izvor: izrada studenta prema: Beech, J. i Chadwick S. 2010, Sportski menadžment, MATE d.o.o., Zagreb,
str. 93. i http://www.savremenisport.com, pregledano 25.7.2013.
Iz strukture zadataka, ciljeva i funkcija, izrađuje se plan hijerarhijskog ustroja sportske
organizacije.
2.1.3. STRUKTURA SPORTSKE ORGANIZACIJE
Već ranije je spominjano kako svako područje sportske djelatnosti, odnosno
sportske organizacije, ima specifičnu organizacijsku strukturu i poseban menadžment
koji organizira i upravlja njome. Može se kazati kako je sportska organizacija
konstruirana od određenih podsustava, koji ju, svojim osobinama i svojstvima,
determiniraju kao nezavistan sustav. Ne postoji stoga opća organizacijska struktura koja
je prihvatljiva za sve oblike i razine organizacije (Bonacin, 2008., str. 21).
Prije svega, valja spomenuti što podrazumijevamo pod pojmom organizacijske strukture
sportske organizacije. Strukturu prvenstveno čine njezini fizički elementi i
informacijske veze koje proizvode njezino ponašanje. To je način na koji su elementi
strukture organizirani i međuovisni. Poznavanje ove mreže elemenata i informacijskih
Sportaši
SPORTSKE
FUNKCIJE:
-trening
-natjecanje
-selekcija
-stručno-kreativni
rad
-istraživanje i razvoj
Administrativni
radnici
OBNAŠATELJI FUNKCIJA
Tehničari (treneri,
pomoćnici,
liječnička služba )
Marketing
serviseri, PR
agenti, media
direktori
Menadžeri
POSLOVNE
FUNKCIJE:
-kadrovska
-marketinška
funkcija objekata i
investicija
-financijska i
privredno-profitna
15
veza omogućuje kvalitetno upravljanje sportskom organizacijom, kao dinamičnim, u
vremenu promjenjivim, sustavom (preuzeto s: http://www.savremenisport.com,
25.7.2013.). Osim fizičkih elemenata i informacijskih veza, ciljevi sportske organizacije
i sama svrha postojanja su, također, čimbenici koji određuju njezinu strukturu, stoga je
jasno kako svaka organizacijska cjelina ima specifičnosti koje ju izdvajaju od drugih
(Bonacin, 2008., str. 21).
No, definiranje strukture sportske organizacije nije toliko jednostavno, jer su, u svojim
pojavnim oblicima, sportske organizacije vrlo heterogene i to:
Po veličini2;
Po sportskim rezultatima3;
Po svrsi postojanja i ciljevima koje imaju
Po formalno- pravnim oblicima (vidljivo u idućim poglavljima).
Upravo zato je različitost u pristupu određivanja strukture sportske organizacije vrlo
prisutna u praksi.
Identificiranje strukture sportske organizacije je vrlo važno za njezino uspješno
djelovanje. To identificiranje započinje analizom protoka entiteta i raspodjelom
najvažnijeg entiteta organizacije, ljudskog resursa, na različite fizičke elemente, tzv.
organizacijske blokove i aktivnosti, odnosno operativne pogone, koje su njezini
osnivači predvidjeli za postizanje ciljeva (preuzeto s: http://www.savremenisport.com,
4.8.2013.). Na taj se način poslovi grupiraju prema odjelima čime dolazi do provođenja
unutarnje podjele rada i formiranja nižih organizacijskih jedinica- odjela, sekcija,
divizija (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999., str. 11).
Većina sportskih organizacija su udruženja (association). Taj izraz označava
organizaciju koja obuhvaća svoje članstvo, isključujući jedino lica čiji su interesi i
potrebe različiti od interesa i potreba tipičnih članova. Sportska organizacija može biti i
društvo (society) koje je blisko udruženju, ali koje uključuje užu svrhu, čvršću
povezanost članova i njihovo aktivnije sudjelovanje, kao i umjerenije kriterije pri izboru
članstva.
2 Veličina sportske organizacije označava broj članova i kvalitetu razine bavljenja sportom.
3 Sportski rezultat predstavlja željene sportske proizvode i usluge, a predstavlja se još i kao novostvorena
vrijednost i uglavnom je povezan sa poslovnim rezultatom, odnosno željenim financijskim rezultatom.
16
Klub (club), općenito govoreći, je udruženje osoba koje se povremeno okupljaju radi
udruženja ili ostvarivanja zajedničkog interesa, naročito u politici, nekoj profesiji ili
nekom obliku rekreacije (sport). Klub se odlikuje privatnošću jer se pristupanje u
njegovo članstvo osigurava izborom i kandidiranjem. Također, uključuje i prostorije za
skupove i razonodu članova i upravo zato se naziv „klub“ odnosi, kako na zgrade i
prostorije, tako i na organizaciju. Članstvo u klubu može biti brojčano ograničeno ili
selektirano. Novi članovi se obično biraju putem glasanja već postojećeg članstva,
poslije prihvaćanja pristupnice od strane odbora članova. Neki klubovi su vlasnički,
odnosno nalaze se u nečijem vlasništvu ili ih vodi radi profita neki pojedinac ili skupina
(preuzeto s: http://www.savremenisport.com, 5.8.2013.).
Na primjerima mnogih sportskih klubova, vidljivo je kako izdvajanjem i pregrupiranjem
elemenata funkcionalnog i upravljačkog bloka, dolazi do slike strukture operativnih
elemenata kroz koje se odvija protok entiteta, odnosno sportaša različitih kategorija,
amaterskog i profesionalnog pogona.
Kod mnogih slučaja svjetskih profesionalnih sportskih organizacija može se, također,
primjetiti kako imaju u svojoj strukturi elemente multifunkcionalnosti: trgovinsku
agenciju, igre na sreću poput tombole i sl. Kroz tako predstavljenu strukturu fizički
organiziranih odjela sportske organizacije, odvija se protok ljudi- sportaša, korisnika
usluga, kao i pripadnika ljudskih resursa- stručnjaka, zaposlenih radnika i dobrovoljaca.
Svi ti entiteti unutar organizacije tokom vremena prolaze kroz različite etape svoje
sportske i profesionalne transformacije. No, za razliku od samih sportaša, pripadnici
ljudskih resursa sami nisu obuhvaćeni sportsko- trenažnom transformacijom, nego su,
naprotiv, trajan i stabilan faktor obavljanja odgovarajućih funkcionalnih i upravljačkih
aktivnosti kluba. Svi premještaji sportaša i osoblja sportske organizacije, mogu se
mjeriti, pratiti i planirati primjenom bilance obrtaja sportaša i drugog osoblja. Takav
opisani proces dinamike ljudskih resursa predstavlja osnovni temelj funkcioniranja
menadžmenta sportske organizacije i ključan je za razumijevanje njezine strukture.
Osim opisane analize načina na koji su grupirani poslovi i zadaci ljudskih resursa,
identificiranje strukture sportske organizacije zahtijeva prikaz lanca upravljanja koji
oslikava informacijske veze i odnose između poslova i odjela. Uspostavljanjem tog
lanca upravljanja i delegiranja ovlasti, osnivači sportske organizacije nastoje osigurati
jedinstveni upravljački stožer i hijerarhiju autoriteta, odgovornosti i povjerenja među
17
pripadnicima organizacijskog menadžmenta, svih razina. To čine radi kontrole svih
aktivnosti i resursa. To je dokaz o tome kako se i unutar samih sportskih organizacija,
kao i unutar organizacije upravljanja sporta neke države, uglavnom primjenjuje, ranije
spominjani, linijski ili hijerarhijski sustav organizacije (preuzeto s:
http://www.savremenisport.com, 5.8.2013.). No, složenije sportske organizacije,
uglavnom sportska društva i druge asocijacije, nerijetko, za razliku od klubova,
primjenjuju i kombiniranu strukturu, u kojoj se podjednako primjenjuju sektorsko-
odjelska i funkcionalna struktura (Tomić, 2007., str. 2).
Što se tiče djela organizacijske strukture, koji se odnosi na financije, ukupan prihod
sportske organizacije ostvaruju iz proračuna, članarina i pristojbi, ulaznica, naknada za
korištenje sportskih objekata, reklama i sponzorstava, gospodarske djelatnosti, kamata i
sl. Najbolji položaj u pogledu ostvarivanja prihoda iz proračuna imaju najkvalitetniji
klubovi u najpopularnijim sportovima, kao što su nogomet, košarka i drugi. Najčešći
rashodi u sportskim organizacijama su troškovi materijala, energije, usluga,
amortizacije, rada i sl. (Bartoluci, 2003., str. 57).
Jednako kao što se cjelokupan menadžerski proces odvija unutar određene formalno-
pravne utvrđene organizacijske strukture, tako je i organizacijska struktura sportskih
organizacija osnovni oblik organiziranja sportske djelatnosti.
Osim opisane pravne strukture, priprema za upravljanje sportskom organizacijom
zahtijeva da se ispitaju: 1) neformalna sociološka struktura
2) struktura s obzirom na dinamičnost sustava.
2.1.4. NEFORMALNA SOCIOLOŠKA STRUKTURA
Neformalne strukture nastaju povezivanjem i udruživanjem ljudi u grupe, koje
imaju funkciju očuvanja grupne kulture, održavanja grupne komunikacije i
uspostavljanja unutar- grupne kontrole, kao i društvenog života pripadnika takve
neformalne grupe.
Formalne strukture propisuju rukovodstvo, formalne dokumente i pravne akte, ali u
realnom funkcioniranju sportskog sustava uvijek se paralelno spoznaje i neformalna
organizacija koja je sastavljena od srodnih grupa, koje imaju snažan utjecaj na
18
ponašanje sportaša i osoblja koje im pripada. To su neplanirane strukture koje nastaju
zbog spontanog međudjelovanja ljudi.
Menadžment koji ne vodi računa o ovim neformalnim strukturama, nailazi na mnoge
poteškoće u upravljanju svojom formalnom organizacijom. Sa stajališta dinamičnosti
sustava, otkrivanje povratnih uzročno- posljedičnih veza u sportskom sustavu ima
dalekosežno značenje. U svakom sustavu postoje često nezapažene povratne
međuzavisnosti koje se mogu iskoristiti u upravljanju ponašanjem sustava u dužem
vremenskom periodu. Ako neka od takvih povratnih sprega između strukturnih
elemenata i sustava izmakne kontroli, sustav može rezultirati dugoročnom
nestabilnošću, sa velikim amplitudama porasta i opadanja ključnih tokova, kao npr.
sportskih rezultata, ukoliko je riječ o sportskom klubu, gdje je u jednom trenutku klub
pozicioniran na vrhu ljestvice, dok već u drugom ispada iz višeg ranga natjecanja i sl.
(preuzeto s: http://www.savremenisport.com, 5.8.2013.).
2.2. SPORTSKI KLUB
Sportski klub je najčešći oblik sportskog organiziranja kod nas i u svijetu. Prvi
korak u nastajanju takve sportske organizacije je izbor njezinog primjerenog
institucionalnog oblika i provođenje postupaka njezinog osnivanja, na osnovu izrađene
odgovarajuće strategije o osnivanju (preuzeto s: http://www.savremenisport.com,
5.8.2013.). Sportski klubovi su, dakle, kao što je već spomenuto, samostalne,
organizacijske cjeline, nezavisne u postavljanju ciljeva svoje organizacije i odabiru
strategija i akcijskih planova za njihovo ostvarenje (Tomić, 2007., str. 1). Može se
kazati kako je to vrsta udruženja i grupiranja lica, koja su se udružila radi fizičkog
vježbanja, treniranja i natjecanja, kao zajedničke svrhe ili cilja (preuzeto s:
http://www.savremenisport.com, 5.8.2013.). To su, dakle, konzistentne, koherentne i
autonomne cjeline u sportu. Njihova autonomnost ima relativna ograničenja u propisima
okruženja, države ili sportskih asocijacija, u koja su dobrovoljno učlanjeni (Tomić,
2007., str. 1). Sportski klubovi su formirani kao udruženja ili poduzeća, dalje se
povezuju u sportske saveze radi sudjelovanja na natjecanjima i osiguravanja stručne i
administrativne podrške. Klub može vršiti svoju djelatnost ako ima sportaše (članove ili
pod ugovorom), prostor, opremu, stručnjake raznih vrsta, uvjete sigurnosti, unutarnju
19
organizaciju, financije, te mogućnost sudjelovanja na natjecanjima (Bonacin, 2008., str.
22).
Na čelu sportskog kluba, kao najučestalije sportske organizacije, su:
Skupština, kao najviši organ upravljanja→ donosi Statut, kojim se definira
uređenje osnovnih pitanja unutarnje organizacije i djelovanja, planovi, programi
itd.
Uprava- Upravni odbor, Izvršni odbor, Predsjedništvo, kao izvršno- upravni
organ→ rukovodi i izvršava zadatke, koje mu povjeri Skupština.
Zastupnik- Direktor, Generalni menadžer, Top menadžer, kao osoba s
ovlaštenjem, odgovornošću i autoritetom→ brine i odgovara za zakonitosti u
radu, vodeći ljudske resurse svih profila: od nižih menadžera, preko stručnjaka
iz raznih područja (medicina, kineziologija, sociologija, ekonomija, pravo), do
samih sportaša (Tomić, 2007., str. 2, Bonacin, 2008., str. 23).
Članovi Skupštine i Uprave su zastupnici članstva kluba. Prava, obveze ovlaštenja,
odgovornost i autoritet, delegirani su na zastupnika, odnosno Generalnog direktora ili
menadžera kluba.
Međutim, sportski klubovi se, s obzirom na prirodu udruživanja, sadržaj aktivnosti i
način postizanja postavljenih ciljeva, mogu znatno razlikovati. Tako postoje amaterski
sportski klubovi koje osnivaju interesenti koji ga aktiviraju kao udruženje građana.
Članstvo je određeno prihvaćanjem odgovarajućih pravila ponašanja (prava i obveze),
dok glavne odluke donosi skupina članova- aktivista, putem statuta, ovlaštenja izvršnim
organima ili financijskim planom. Odluke o primanju u članstvo donosi skupština ili
ovlašteni organ skupštine, a upisnina i članarina su namijenjene financiranju ukupnih
djelatnosti organizacije, a ne pokrivanju troškova ugovorenog programa.
Profesionalne sportske klubove, pak, osnivaju pojedinci ili grupe građana. Glavne
odluke donosi Skupština (izbor uprave, ulaganje novca, raspodjela ostvarenog profita), a
vode ga profesionalne uprave radi postizanja rentabilnosti. Isplaćuju se dividende
investitorima, dok pojedini vlasnici- investitori prodajom kluba po višoj cijeni naplaćuju
profit, koji se postiže prodajom sportaša, naplatom prodaje prava prijenosa utakmica,
naplatom reklama i sl.
20
2.3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA
Poslovanje i vođenje organizacija prolazi kroz pad sustava vrijednosti i
demotiviranost zaposlenika i članova organizacije (Varga, 2011., str. 2). To, dakako, ne
zaobilazi ni sportske organizacije. U njima je, stoga, sve usmjereno razvoju ljudskog
ponašanja i formuliranju maksimalne integracije svog osoblja organizacije. Time se
nastoji razviti zainteresiranost ljudi, te fleksibilnost i kvaliteta rada, kako bi se
iskombinirao interes sportske organizacije sa interesom osoblja.
2.3.1. PODJELA RESURSA U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA
Resurse u sportskoj organizaciji, odnosno sredstva koja su potrebna za
provođenje ili dovršavanje neke radnje (preuzeto s:
https://hr.wikipedia.org/wiki/Resurs, 14.8.2013.) predstavljaju ona materijalna i
nematerijalna dobra koja se posebnim procesima u organizaciji mogu transformirati u
neke druge resurse ili zamijeniti sa drugim resursima, da bi se na kraju, posebnim
distributivnim kanalima i na osnovu planiranja, mogla alocirati ka ljudima i
organizacijskim jedinicama, kao neophodna i imperativna sredstva, u procesima
ostvarivanja ciljeva. U sportu/sportskim organizacijama resursi su najčešće zastupljeni u
sljedećim oblicima:
Funkcionalni resursi ljudski, fizički
Logistički resursi informacije i podaci
Materijalni resursi financijski (Skorić, 2013., str. 1.).
Da bi sportska organizacija besprijekorno funkcionirala, neophodni su svi navedeni
resursi. No sva financijska sredstva, kao i informacije, i podaci, ne znače previše
ukoliko nema ljudi koji će njima upravljati.
To upućuje na ogroman značaj ljudskog resursa u sportu, stoga se on opravdano
predstavlja kao jedan od najvažnijih resursa kojim sportska organizacija raspolaže.
Ljudske individue su ujedno i subjekt, i objekt oba procesa, onog sportskog (trening i
natjecanje) i onog poslovnog (pribavljanje financijskih prihoda, pokriće troškova,
21
investicije, zarada), s kojima se organizacija susreće. Dakle, jednako su neophodne i za
učinkovito djelovanje organizacija, kao i za pribavljanje drugih resursa, poput novca
(Camy, Robinson, 2007., str. 108).
Ljudske resurse u sportu predstavljaju sve angažirane osobe, koje iniciraju, inoviraju i
primjenjuju najsuvremeniju sportsku tehnologiju, kao i druge resurse koji su u funkciji
ostvarivanja sportskih i poslovnih funkcija, odnosno vrhunskih sportskih rezultata
(preuzeto s: http://www.savremenisport.com/ Menadzment-Menadzment-ljudskih-
resursa-u-sportu.html, 13.8.2013.).
Upravo ljudi svojim znanjem, radnim sposobnostima i motivacijom sudjeluju u
stvaranju proizvoda, odluka i informacija, pa je pored svega navedenog, kristalno jasno
kako je visoka razina sportskog obrazovanja, trenažne i upravljačke tehnologije,
direktno uvjetovana ljudskim resursima u sportskim organizacijama. Jednako je poznato
da se bez adekvatno osposobljenih, kreativnih i stvaralačkih ljudskih resursa, ne može
provoditi razvojna politika, znanost i tehnologija, ni u jednom upravljačkom sustavu u
društvu, pa tako ni u sportu (Malacko, 2008., str. 75).
2.3.2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Planiranjem, upravljanjem, te razvojem ljudskih potencijala u sportskim
organizacijama, bavi se menadžment ljudskih resursa. Da bi jasnije shvatili njegovo
značenje, važnost i dimenzije njegovih uloga i funkcija, valja ga prvo definirati.
Pojam menadžmenta ljudskih resursa danas je naziv za disciplinu koja se bavi
svestranim sagledavanjem problematike upravljanja ljudskim resursima u nekoj
organizaciji. Bavi se planiranjem potreba za ljudima, njihovim pribavljanjem i
optimalnim raspoređivanjem, vođenjem i motiviranjem, te njihovom zaštitom i
unapređivanjem (preuzeto s: http://hr.wikipedia.org/wiki/ Upravljanje_
ljudskim_resursima_(ekonomija), 13.8.2013.). Može se još kazati i kako je menadžment
ljudskih resursa sredstvo kojim se optimizira aktivnost svih članova, odnosno
kompletnog ljudskog kadra neke sportske organizacije, kako bi ona mogla postići svoju
željenu misiju i postavljene ciljeve, u optimalnim uvjetima (Camy, Robinson, 2007., str.
108). Taj pojam menadžmenta ljudskih resursa, jednak je onom menadžmenta ljudskih
22
potencijala, stoga će se ti pojmovi u nastavku rada često izmjenjivati. On je usko vezan
sa tehnološkim procesima rada, organizacijskom strukturom, upravljanjem i razvojem
sportske organizacije (preuzeto s: http://www.savremenisport.com/ Menadzment-
Menadzment-ljudskih-resursa-u-sportu.html, 13.8.2013.). Upravljanje ljudskim
resursima može se definirati još i kao poseban pristup upravljanju zapošljavanja, kojim
se nastoji ostvariti konkurentska prednost kroz strateško raspoređivanje sposobne radne
snage, koristeći pritom integriran niz kulturnih, strukturnih i osobnih tehnika (Storey,
1995.). Menadžment ljudskih resursa u sportu tako predstavlja novi teorijski, znanstveni
i pragmatični pristup, koji se, s jedne strane odnosi na upravljanje sportašima od strane
trenera i tima sportskih stručnjaka, a s druge strane, na efikasno i efektivno upravljanje
cjelokupnom sportskom organizacijom od strane upravljača u sportu, a to su sportski i
marketing menadžeri, te sportski volonteri (Malacko, 2008. Str. 75).
2.3.2.1. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Da bi menadžment sportske organizacije svojim ljudskim resursima upravljao
učinkovito, treba imati dobro strukturiranu strategiju o razvoju ljudskih potencijala. To
je svojevrstan vodič za upravljanje ljudskim potencijalima, čime se osiguravaju resursi i
aktivnosti, potrebni za postizanje ciljeva organizacije. Strategija menadžmenta ljudskih
resursa je funkcionalna strategija, razvijena s ciljem usmjeravanja rada ljudskih
potencijala prema strateškim ciljevima organizacije. Ona kreće od analize stanja
ljudskih potencijala, utvrđivanja ciljeva, razvoja akcijskog plana za ostvarenje tih
ciljeva, te potom realizacije i vrednovanja cjelokupne strategije (Camy, Robinson,
2007., str. 120-124).
Nakon što je strategija utvrđena, daljnje upravljanje ljudima u sportskim organizacijama
podrazumijeva podjelu zaduženja, odnosno osnovnih djelatnosti menadžmenta ljudskih
resursa, a to su:
pribavljanje ljudskih resursa planiranje i predviđanje potrebnog osoblja,
analiza i sistematizacija poslova, regrutiranje, selekcija i orijentacija
održavanje ljudskih resursa kontrola cijelog upravljačkog posla, nagrađivanje
i kažnjavanje
23
razvijanje ljudskih resursa obučavanje zaposlenih za nove sposobnosti, koje su
u skladu sa pravnom regulativom zastupljenom u sportu (preuzeto s:
http://www.savremenisport.com/ Menadzment-Menadzment-ljudskih-resursa-u-
sportu.html, 13.8.2013.)
Najznačajniji efekti, zbog kojih bi se menadžment sportske organizacije trebao baviti
planiranjem i upravljanjem ljudskim potencijalima su povećanje efikasnosti i lojalnosti
cijele organizacije, te ostvarivanje pojedinačnih i grupnih ciljeva i interesa
(http://www.savremenisport.com/ Menadzment-Menadzment-ljudskih-resursa-u-
sportu.html, 13.8.2013.). No, nažalost, mnoge sportske organizacije ovo ne primjenjuju
uopće ili primjenjuju nedovoljno, čime cijelo svoje poslovanje, samim time i
organizaciju, dovode u probleme.
2.3.2.2. PRONALAŽENJE I ZAPOŠLJAVANJE NOVIH SURADNIKA
Dakle, do sada je već jasno kako nijedna organizacija, pa tako ni sportska, ne bi
mogla funkcionirati bez angažiranih ljudi, odnosno ljudskih resursa, stoga je lako
pretpostaviti važnost njihove kvalitete za kvalitetno poslovanje sportske organizacije.
Upravo iz tog razloga se, pitanju pronalaženja i zadržavanja ljudskih resursa u sportskoj
organizaciji, pristupa studiozno, jer je i sam problem vrlo složen. S druge strane
složenost regrutiranja ili traženja izvora ljudskih resursa, kao i njihovo zadržavanje na
tim radnim pozicijama, ogleda se u činjenici da svaka sportska organizacija ima set
različitih poslova, koji nisu direktno vezani za dva osnovna procesa treniranja i
natjecanja, ali čine im pomoć i podršku.
Za početak se valja zadržati na važnosti pronalaženja i zapošljavanja osoblja, dok će u
nastavku rada biti obrađeni postupci njihovog zadržavanja u sportskoj organizaciji.
Za neke ključne aktivnosti organizacije trebaju trenutno brojčano povećanje osoblja,
stoga je zapošljavanje od vitalne važnosti za sportsku organizaciju, pa je bitno
konstantno razmatrati potrebe za novom radnom snagom, te dizajnirati strategiju
zapošljavanja kako bi se te potrebe zadovoljile (Camy, Robinson, 2007., str. 128-129).
Da bi se angažirao adekvatan ljudski kadar, u sportskim organizacijama su razvijeni
različiti modeli pronalaženja izvora stručnih suradnika, među kojima su najzastupljeniji:
24
Organiziranje vlastitih sportskih škola;
Pronalaženje talentiranih budućih suradnika u drugim sportskim školama;
Organiziranje sustava skautiranja;
Oglašavanje potrebe za novim suradnicima i dr.
(http://www.savremenisport.com/ Menadzment-Menadzment-ljudskih-resursa-u-
sportu.html, 13.8.2013.)
Bez obzira na model koji se upotrebljava, uvijek se teži ka optimalnom zapošljavanju,
koje uključuje odabir odgovarajućeg broja osoba s odgovarajućim vještinama, kako bi
se pokrile tekuće potrebe organizacije, te potom izvršio premještaj tih osoba u odjele u
kojima su potrebni. Kada postoji prazno radno mjesto unutar sportske organizacije,
postoje tri opcije u kombinaciji s navedenim modelima pronalaženja stručnjaka.
Moguće je zaposliti nekoga izvan organizacije, može se popuniti pozicija s nekim
unutar organizacije ili se može donijeti odluka o tome da popunjavanje tog radnog
mjesta nije opravdano, te se potom ono reorganizira. Ukoliko je donesena odluka o
popunjavanju tog radnog mjesta, a ne o njegovoj reorganizaciji, onda slijedi odabir
kandidata izvan ili iz same organizacije. Tablica 2. naglašava prednosti i nedostatke
svakog rješenja.
Tablica 2. Prednosti i nedostaci pri zapošljavanju
Interno zapošljavanje Eksterno zapošljavanje
PREDNOSTI
Kandidatovo znanje o
organizaciji
Niska cijena i brzina
zapošljavanja
Motivacija zaposlenika kroz
promociju
Potencijal za veću inovativnost
Moguća promjena sastava
osoblja (dob, spol)
NEDOSTACI
Ograničen izbor
Potrebna reorganizacija
Nedovoljan inovacijski
potencijal
Dulje vrijeme prilagodbe
Nesigurno znanje i vještine
kandidata
Rizik od gubitka postojećih
zaposlenika
Izvor: izrada studenta prema: Camy, J., Robinson, L. 2007, Managing Olympic Sport Organisations,
Human Kinetics, SAD, str. 130.
25
Međutim, na osnovu istraživanja Međunarodnog olimpijskog odbora, kao jedne od
najvećih svjetskih sportskih organizacija, objavljenog u knjizi „Managing Olympic
Sport Organisations“ (Camy, Robinson, 2007.), potvrđeno je kako je u mnogim
sportskim organizacijama zapošljavanje plaćenog djelatnika ili volontera, koji nije imao
nikakve prijašnje veze sa samom organizacijom, vrlo rijetko. Doista, u mnogim
sportskim savezima ili klubovima, sportaši postaju volonteri ili voditelji timova, a
naknadno budu imenovani i za plaćene pozicije unutar sportske organizacije, što je
vidljivo na Slici 3.
Slika 3. Proces internog zapošljavanja u sportskim organizacijama
Izvor: izrada studenta prema: Camy, J., Robinson, L. 2007, Managing Olympic Sport Organisations,
Human Kinetics, SAD, str. 131.
U većim sportskim organizacijama, taj put napredovanja može potrajati i dugi niz
godina. To osigurava radničku lojalnost i poštivanje vrijednosti i kulture organizacije,
međutim često i onemogućuje unos novih ideja u organizaciju. Osim toga, premještaji s
jedne na drugu funkciju pretpostavljaju da osoba ima vještine potrebne za novi posao,
što nije uvijek slučaj. Dakle, važno je pronaći najbolji kompromis između odanosti i
profesionalnosti, kako bi se izbjegli nepotizam i oportunizam (Camy, Robinson, 2007.,
str. 130).
Selekcija sportaša
Zapošljavanje osoblja; trenera, volontera i menadžera bivši
sportaši
Zapošljavanje plaćenog osoblja
bivši volonteri
Promicanje volontera ili plaćenih
djelatnika u menadžere
26
2.3.3. KOMPETENCIJE MENADŽERA SPORTSKIH ORGANIZACIJA
Dosad je dočarana važnost čovjeka u ostvarenju željenih ciljeva i vrhunskih
sportskih rezultata, što je prioritet svake sportske organizacije. Utoliko su jasne uloga i
važnost, te neophodnost menadžmenta koji upravlja ljudskim faktorom. Njime iznova
upravlja ljudska ruka, stoga je uistinu bespotrebno dodatno naglašavati važnost čovjeka,
bilo da je riječ o njegovoj tehničkoj, administrativnoj ili upravljačkoj ulozi.
Taj pokazatelj čovjekove neophodne prisutnosti unutar nekakvog organiziranog sustava
je jedna dimenzija važnosti ljudskog faktora u sportskim organizacijama, koja se odnosi
na njegov značaj u vidu resursa i donosioca odluka. No, valja ukazati i na dimenziju
čovjekove osobnosti, o čijoj snazi utjecaja ovisi i smjer u kojem ide neka sportska
organizacija, o čemu svjedoče brojne studije iz područja upravljanja ljudskim resursima
u sportu. Ista vrsta sportske organizacije iz dvije različite sredine, vođena različitim
ljudima, može imati potpuno različite ciljeve, iako zakon propisuje isti djelokrug i
zadaće. Slično je prikazano primjerom u članku pod nazivom „Upravljanje športskim
organizacijama“ (Papić, 2010.), gdje postoji situacija u kojoj je zakonom propisano da
je sportska rekreacija građana u djelokrugu sportskih zajednica. Ono što se dešava u
takvoj situaciji jest da se jedna organizacija uopće neće baviti tom problematikom, dok
će druga poticati osnivanje sportsko- rekreacijskih udruga i financirati njihovu
djelatnost. Jednako tako se neki nacionalni savezi bave samo vrhunskim sportom, dok
drugi sustavno rade na razvoju sporta za najmlađe dobne kategorije. Brojni primjeri iz
prakse pokazuju kolike su razlike među sportskim organizacijama iste vrste i razine. Ta
razlika proizlazi prvenstveno iz razlika među ljudima koji vode i upravljaju tim
organizacijama. Dakle, vidljivo je kako je u središtu svega upravo čovjek i
kompetencije koje on mora imati, da bi uspješno upravljao nekom sportskom
organizacijom (Papić, 2010., str. 147). To je ta „dublja“ dimenzija koja nam ukazuje
kako na ponašanje djelatnika na radnom mjestu utječe njegova osobnost, stavovi o
vlastitim primanjima, opredjeljenje za radnu grupu, spremnost na prekovremeni rad i
mnoge druge odrednice koje valja uzeti u obzir, jer u konačnici one indirektno određuju
uspješnost same sportske organizacije. Tako su individualne kompetencije i nastupi
djelatnika od iznimne važnosti, jer su pojedinci nosioci organizacijske politike i
procedure (Chirila, 2009., str. 1-2).
27
Već ranije je spomenuto mnoštvo uloga sportskog menadžera, kao vođe sportske
organizacije. Najistaknutije od njih su svakako planiranje, organiziranje, vođenje i
nadzor. No, da bi menadžer u obnašanju tih uloga bio uspješan, on mora zadovoljiti
svojevrsne kompetencije. Međunarodni olimpijski odbor je u suradnji s više od 150
svjetski priznatih znanstvenika i stručnjaka iz sportskog menadžmenta, te 100 sportskih
organizacija, pokušao odgovoriti na to pitanje u knjizi „Managing Olympic
Organisations“ (Camy i Robinson, 2007), koja sadrži sva aktualna znanja o
menadžmentu, primijenjena u sportskim organizacijama u cijelom svijetu.
Kompetencije sportskih menadžera podijeljene su u 6 osnovnih područja, prikazanih u
Tablici 3.
Tablica 3. Kompetencije sportskih menadžera
PODRUČJE KOMPETENCIJE
1. Ustrojavanje
sportske
organizacije u
skladu s
okruženjem
Utvrđivanje
strukture
Uloga i
nadležnost u
organizaciji
Korištenje
informacijskih
tehnologija
Upravljanje
promjenama
2. Strateško
upravljanje
sportskom
organizacijom
Stvaranje
preduvjeta za
početak
Priprema
procesa
strateškog
planiranja
Dijagnostika,
izrada i
primjena
planova za
ostvarenje
strateških ciljeva
Procjena
učinkovitosti
strategije
3. Upravljanje
ljudskim
resursima,
izrada i
primjena
pravila i
propisa
Izrada i
primjena
strategije za
ljudske resurse
Identifikacija
ključnih
principa i
aktivnosti za
privlačenje,
regrutiranje i
motiviranje
ljudi
Primjena
razvojne politike
kroz programe
obuke
Razvijanje
vještina za
upravljanje
ljudskim
potencijalima
4. Upravljanje
financijama
kao sastavnim
Financijska
odgovornost
izrada
Izrada
projektnih
proračuna,
Nadzor i
procjena
uspješnosti
Potpuno i
transparentno
financijsko
28
dijelom
sustava
upravljanja
financijskog
plana u skladu
sa strategijom
utvrđivanje
financijskih
procedura
financijskog
plana
izvještavanje
5.
Upravljanje
marketingom
na način da
sportska
organizacija
brine za
Analiziranje
svoje usluge u
odnosu na
potrebe
interesenata
Unapređenje
kvalitete
usluga prema
očekivanjima
interesenata
Efikasno
upravljanje
komunikacijom
i analiziranje
svega potrebnog
za marketinški
program
Pristupanje
marketingu u
skladu sa
usvojenom
strategijom
6.
Organiziranje
velikih
sportskih
priredbi kao
što su
Donošenje
odluke o
organizaciji i
identifikacija
glavnih faza u
priredbi i
izvedbi
zadataka
Izrada
odgovarajućih
zakonskih i
operativnih
okvira
priredbe
Identificiranje
potrebnih
ljudskih resursa
i sportske
infrastrukture
Izrada
rasporeda,
praćenje i
procjena
korištenih
resursa
Izvor: Izrada studenta prema: Papić, A. 2010, Upravljanje športskim organizacijama, Hrvatski
znanstveno stručni skup o menadžmentu u turizmu i sportu: zbornik radova, Vol. 1 No. 1 Ožujak 2010.,
str. 148.-149.
Naravno, kompetencije koje sportski menadžer mora imati ovise i o prirodi
organizacije, te njezinoj veličini, jednako kao i o razmjerima u kojima je donošenje
odluka centralizirano ili decentralizirano (Slack, Parent, 2006., str. 295).
2.4. MOTIVACIJA LJUDSKIH POTENCIJALA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA
Nakon što je objašnjen način rada i strukturiranja sportskih organizacija, te
naglašena važnost ljudi za njihovo postojanje, razvoj, napredak i uspješnost, valja
ukazati na značaj jednog od najvažnijih sredstava upravljanja ljudskim potencijalima,
odnosno motivaciju. Objašnjen je studiozan pristup pitanju pronalaženja ljudskih
resursa u sportskim organizacijama, no jednako je važno ozbiljno pristupiti načinu
njihova zadržavanja. Tu veliku uloga igra motivacija, gdje je od osobite važnosti odabir
29
pravilnog motivatora, kojim se upravlja najvažnijim resursom organizacije, ljudskim
faktorom, bez kojeg bi sve navedeno bilo besmisleno. Dakle, osim ljudske sposobnosti i
znanja, sve veću ulogu i važnost imaju interesi pojedinaca unutar organizacije i njihova
motiviranost. Ono što menadžeri često zaboravljaju, jest činjenica da svakim strojem,
računalom ili proizvodom upravlja i rukovodi čovjek, sa svojim znanjem i umijećem.
Stoga je puno važnije znati „upravljati“ tim čovjekom, nego li strojem (Varga, 2011.,
str. 2).
2.4.1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVACIJE
Pod pojmom motivacije podrazumijeva se utjecaj koji izaziva, usmjerava i
održava željeno ponašanje ljudi. U okviru menadžmenta motivacija igra važnu ulogu jer
njome menadžer nastoji zadovoljiti želje i nagone svojih suradnika, kako bi njihovo
ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za organizaciju (preuzeto s:
http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija, 22.8.2013.). Najjednostavnije rečeno motivacija
je navođenje nekoga da učini nešto, upravo zato što on sam to želi učiniti (Denny,
2000., str.16), odnosno navođenje radnika organizacije da obavi dodijeljene zadatke na
najbolji mogući način, u skladu sa svojim sposobnostima (Camy, Robinson, 2007., str.
132). Postoji i objašnjenje motivacije na poslu koje kaže kako je ona skup energetskih
sila koje potječu iz čovjekove unutrašnjosti i njegove okoline, te iniciraju njegovo radno
ponašanje i određuju mu oblik, smjer, intenzitet i trajanje (Pinder, 1998., str. 11).
Motiviranje u najužem smislu se može objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje
osobnih ciljeva, te ciljeva organizacije, koji se međusobno isprepliću, te se dešava često
da realizacija jednih, neizravno, ali istodobno, znači realizaciju drugih (Varga, 2011.,
str. 2). Rečeno upućuje na kontekst sportske organizacije gdje se motivacija može
promatrati s dva aspekta. S aspekta pojedinca ona predstavlja interno stanje koje vodi
ostvarenju cilja, dok s aspekta menadžera predstavlja aktivnost koja osigurava da ljudi
teže postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju (Buntak, Drožđek, Kovačić, 2013., str. 60).
Ljudi često misle kako je motivacija crta osobnosti, tj. neki je ljudi imaju za razliku od
drugih. Prema navodima u knjizi „Organizacijsko ponašanje“ (Robbins, Judge, 2009.),
smatra se kako takvo mišljenje nije u potpunosti ispravno, već kako je motivacija skup
30
procesa koji je odgovoran za intenzitet, smjer i upornost u nastojanjima da se postigne
neki cilj. U tom objašnjenju vidljiva su tri ključna elementa. Intenzitet se odnosi na to
koliko se jako osoba trudi, međutim on neće dovesti do poželjnih ishoda performansi na
poslu, ukoliko se trud ne usmjeri tako da bude koristan za organizaciju. Stoga se uzima
u obzir kvaliteta truda, kao i njegov intenzitet. Treća dimenzija motivacije je upornost
koja mjeri koliko dugo neka osoba može održati svoja nastojanja, jer motivirani ljudi
ostaju pri zadatku toliko dugo, koliko im je potrebno da postignu cilj (Robbins, Judge,
2007., str. 186).
Takvo objašnjenje je ispravno, no njega valja nadopuniti tezom o tome kako motivaciju
u ljudima često stvaraju intrinzični (unutarnji) elementi, koji se vezuju uz pojedinčeve
crte osobnosti. Novčani motivatori su zajednički većini i nisu povezani sa nečijom
osobnošću ili karakternim crtama, već nametnutom potrebom za svakodnevnom
egzistencijom, u kojoj novac igra važnu ulogu. No, nematerijalni motivatori su itekako
vezani uz specifičnosti pojedinca, uz njegove preferencije i karakterni obrazac, odnosno
uz crte osobnosti. Upravo zbog tih specifičnosti i razlika među individualnima, veliku
pažnju valja obratiti i na neformalnu sociološku strukturu sportske organizacije, koja
nastaje spontanim međudjelovanjem ljudi.
Veliki interes za problem motivacije počiva na njezinoj važnosti i bazira se na 3 osnove,
koje se motivacijom pospješuju:
Poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
Poboljšanje kvalitete radnog života u organizaciji
Jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti organizacije (Bahtijarević- Šiber,
1999., str. 555-556).
Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, koje se zasnivaju na različitim
pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja (Varga,
2011., str. 4). Možemo ih podijeliti u rane i suvremene teorije motivacije.
Rane teorije motivacije su nastale pedesetih godina 20. stoljeća, u razdoblju plodnom za
razvoj motivacijskih pojmova. U tom periodu su formulirane tri zasebne teorije:
Teorija hijerarhije potreba najpoznatija teorija motivacije Abrahama Maslowa,
koji je pretpostavio da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija od 5 potreba
(Slika 4.)
31
Teorija X i Y teorija Douglasa McGregora koji predlaže dva različita gledanja
na ljudska bića: jedno je negativno i naznačeno kao teorija X, dok je drugo
pozitivno i naznačeno kao teorija Y
Dvofaktorska teorija prijedlog psihologa Fredericka Herzberga, koji povezuje
intrinzične faktore sa zadovoljstvom poslom, dok ekstrinzične faktore povezuje
s nezadovoljstvom (Robbins, Judge, 2007., str. 186-189).
Slika 4. Maslowljeva hijerarhija potreba
Izvor: Izrada studenta prema: Robbins, S.; Judge, T. 2007, Organizacijsko ponašanje, MATE d.o.o.,
Zagreb, str. 187.
Suvremene teorije motivacije povezuje jedna stvar- svaka ima valjane potvrdne dokaze,
u razumnoj mjeri. Nazivaju se „suvremenima“ ne nužno zato što su razvijene nedavno,
nego zato što predstavljaju trenutnu razinu misli u odnosu na objašnjavanje motivacije
zaposlenika organizacije. Suvremene teorije motivacije su sljedeće:
McClellandova teorija potreba teorija Davida McClellanda koji se
usredotočuje na tri potrebe: za postignućem, za moći i za povezivanjem.
Teorija kognitivne evaluacije
Teorija postavljanja ciljeva
Teorija samoefikasnosti
Samo-
ostvariva-
nje
Poštovanje
Društvene potrebe
Sigurnost
Fiziološke potrebe
32
Teorija potpore
Teorija jednakosti
Teorija očekivanja
Navedene teorije motivacije ne predstavljaju jedna drugoj konkurenciju, odnosno ne
znači da ako je jedna valjana, druga automatski nije. Zapravo, mnoge od njih se
međusobno komplementarne i nadopunjuju se (Robbins, Judge, 2007., str. 192-210).
2.4.2. UPOTREBA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA
Motiviranje i adekvatno nagrađivanje postali su ključni zadaci i funkcije
menadžmenta ljudskih potencijala, a presudan faktor u motiviranju jesu upravo
menadžeri. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava sportskih organizacija prikazani su
Slikom 5. (Varga, 2011., str. 9).
Slika 5. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava sportskih organizacija
Izvor: Varga, M. 2011, Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, Tehnička škola Čakovec, str.
9.
Budući da je motivacija sama po sebi dosta kompleksna i osobnog karaktera, valja biti
dobro upoznat sa osnovnim motivacijskim tehnikama i strategijama. Osnovna je podjela
motivacijskih tehnika na materijalne i nematerijalne kompenzacije, što je vidljivo na
Slici 6.
33
Slika 6. Podjela motivacijskih tehnika: materijalne i nematerijalne kompenzacije
Izvor: izrada studenta prema:http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp,
pregledano 22.8.2013.
Osim podjele motivacijskih tehnika na materijalne i nematerijalne kompenzacije, koje
se još nazivaju i financijskim i nefinancijskim, motivi za rad se mogu podijeliti i na
ekstrinzične ili vanjske, poput sustava plaća, uvjeta rada i rukovođenja, te na intrinzične
ili unutarnje, poput sportskog obrazovanja i napredovanja (preuzeto s:
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp, 22.8.2013.)
2.4.2.1. MATERIJALNI MOTIVATORI
Materijalna, odnosno financijska kompenzacija u sportskim organizacijama je
sastavljena od različitih oblika motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i
poboljšavanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. S
obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosa financijskih primanja, dvije su
temeljne vrste materijalnih kompenzacija:
izravni materijalni, financijski dobici koje pojedinac dobiva u novcu i „na ruke“
MOTIVACIJSKE TEHNIKE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
NEMATERIJALNE
KOMPENZACIJE
IZRAVNE:
-Plaća
-Honorari
-Putni troškovi
-Reprezentacija
NEIZRAVNE:
-Socijalna
davanja:
mirovinski fond,
socijalno
osiguranje
-Sportsko
obrazovanje
-Dopusti:
godišnji odmor,
kraći dopust,
bolovanje
POSAO:
-Zanimljive
zadaće
-Izazov
-Odgovornost
-Samopotvrda
-Obrazovanje
-Napredovanje
-Postignuće
-Kontakti
RADNA
OKOLINA:
-Politika
organizacije
-Rukovođenje
-Suradnici
-Status
-Radni uvjeti
-Klizno radno
vrijeme
-Kraći radni
tjedan
-Podjela posla
-Rad od kuće
34
neizravni materijalni dobici koji pridonose individualnom materijalom standardu
zaposlenika, a koji se ne dobivaju u plaći ili u obliku novca (Bahtijarević- Šiber,
1999., str. 613-614).
U prvoj grupi izravnih materijalnih dobitaka obuhvaćeni su sustav plaća, ali i ostali
financijski poticaji, poput: bonusa, stimulacija, novčanih nagrada i sl. Tu postoji razlika
između plaće i drugih novčanih naknada, jer visina plaće ovisi o radnom mjestu i
poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine sportske organizacije, a bonusi su
dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu ali i o ostvarenju samog
zaposlenika. Druga grupa neizravnih materijalnih dobitaka podrazumijeva sve one
beneficije, koje se u pravilu stječu samim zapošljavanjem u određenoj tvrtki, a ne
dodjeljuju se po kriteriju radnog učinka i uspješnosti, poput zdravstvenog i mirovinskog
osiguranja, plaćanja seminara i školarina za edukacijske sportske programe, plaćenog
godišnjeg odmora, slobodnih dana i sl. Takav je sustav u pravilu djelotvoran u
privlačenju i zadržavanju zaposlenika u tvrtki, ali ne i za poticanje radnog ponašanja ili
poboljšanje radnog učinka (Varga, 2011., str. 10). Promotri li se klasifikacija
materijalnih kompenzacija s aspekta sportske organizacije, tada se može vidjeti da se
materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na temelju
organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Menadžeri
moraju shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primijenili općenite
stavove o motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagoditi ih specifičnoj situaciji
poduzeća, kao što je prikazano u Tablici 4. (preuzeto s: http://www.poslovniforum.hr
/management/motivacijske_tehnike.asp, 22.8.2013.).
35
Tablica 4. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
IZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
NEIZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
RA
ZIN
A
Po
jedin
ac Plaća
Bonusi i poticaji
Naknade za inovacije
Naknade za širenje znanja i
fleksibilnost
Stipendije i školarine
Studijska putovanja
Specijalizacije
Plaćene odsutnosti i slobodni dan
Automobil kompanije
Menadžerske beneficije
Sp
ort
ska
org
aniz
acij
a
Bonusi vezani uz rezultate i
dobitak
Udio u profitu
Udio u vlasništvu
Mirovinsko osiguranje
Zdravstvena zaštita
Životno i druga osiguranja
Sportsko obrazovanje
Godišnji odmor
Izvor: izrada studenta prema: Buntak, K.; Drožđek, I.; Kovačić, R. 2013, Materijalna motivacija u
funkciji upravljanja ljudskim potencijalima, Tehnički glasnik 7, Veleučilište u Varaždinu J. Križanića,
Varaždin, str. 60.
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska
praksa motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem sportske organizacije, njene
politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plaće i druge materijalne
kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada
unutar politike i prakse svake pojedinačne sportske organizacije (Buntak, Drožđek,
Kovačić, 2013., str. 60).
2.4.2.2. NEMATERIJALNI MOTIVATORI
Većina sportskih organizacija u svijetu ne odnosi se na one vrhunske i strogo
profesionalne, već su u znatno većem broju zastupljene vrlo male i neformalne sportske
organizacije, s manje od 20 članova osoblja, te većinom volontera i vrlo malim udjelom
plaćenog osoblja (Camy, Robinson, 2007., str. 108). Ta ovisnost sportskih organizacija
o volonterima povećava složenost zadržavanja postojećeg kadra, jer je u takvoj situaciji
pravi izazov osigurati tim predanih, stalnih i motiviranih zaposlenika (Chirila, 2009.,
str. 2). Tu je vidljiva važnost i sve veći značaj nematerijalnih kompenzacija u svrhu
motiviranja djelatnika sportskih organizacija (Varga, 2011., str. 11). Dakle, volonteri
svojim radom ne zadovoljavaju egzistencijalne potrebe ili one materijalnog standarda.
Stoga, za motivaciju djelatnika unutar sportskih organizacija sve značajnije postaju
potrebe višeg reda, odnosno razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti, te mogućnost
36
autonomije, određenog statusa, priznavanja i dr. (Bahtijarević- Šiber, 1999., str. 667-
668).
Uz navedenu podjelu motivacijskih tehnika na materijalne i nematerijalne, spomenuto je
kako postoji i klasifikacija motivatora na ekstrinzične i intrinzične. Ekstrinzične ili
vanjske nagrade nisu ništa drugo doli materijalne nagrade koje uključuju financijski
izdatak od strane sportske organizacije, što je već detaljno objašnjeno, dok intrinzične,
odnosno unutarnje nagrade ili nematerijalne kompetencije, samo osoblje doživljava i
njima upravlja. Što je jača motivatorska funkcija unutarnje prirođene nagrade, to će ju
osoba više cijeniti kao nagradu. Sportskim organizacijama je potrebno staviti veći
naglasak na te unutarnje, odnosno intrinzične nagrade, osobito kad je riječ o
dobrovoljnim radnicima. Po definiciji volonterski radnici ne rade za novčanu naknadu.
Stoga, jedini način da se volontera zadrži je da mu se ponudi mogućnost uživanja u
intrinzičnim nagradama. Dakle, njihov altruistički duh i orijentacija na svrhu i potrebe
organizacije su izvori njihovog unutarnjeg zadovoljstva. Međutim, ono što sportska
organizacija mora učiniti jest odmaknuti se korak dalje od osnovne nagrade i stvoriti
okruženje u kojem volonter može doživjeti blagodati drugih intrinzičnih nagrada, koje
će ga na taj način motivirati da i dalje djeluje u korist organizacije. Postoji nekoliko
aktivnosti koje djeluju kao intrinzične i suštinske nagrade. One nisu važne samo za
motivaciju volontera, već i za plaćene zaposlenike. Dakle, osnovna intrinzična nagrada
može poprimiti neki od sljedećih oblika:
Izravne povratne informacije: zaposlenici trebaju neposrednu i konkretnu
povratnu informaciju kada se njihov rad ocjenjuje. U pojedinim slučajevima,
povratne informacije se mogu samostalno graditi u poslu. Na primjer,
volonterski radnik koji uvodi nove članove u sportsku organizaciju, dobiva
povratnu informaciju svaki puta kada prikupi njihove članarine.
Nova učenja: sportske organizacije mogu osigurati svome osoblju priliku za
stjecanje novih znanja i učenje novih načina obavljanja poslova. To stvara nove i
veće poslovne izazove za samo osoblje. Na primjer, sportska organizacija tako
može radniku dodijeliti nove zadatke vođenja računa o dnevnim prihodima i
rashodima. Postepeno se od te osobe traži svo umijeće i znanje iz područja
dvojnog knjigovodstva i pripreme bilance. Nakon što su ti poslovi savladani,
37
osoba se mora bolje upoznati i sa poreznim zakonima koji reguliraju financije
sportske organizacije, kao i sa donacijama i sponzorstvima.
Kontrola nad stvaranjem radnog vremena: moguće je da sportska organizacija
dozvoli nekim svojim zaposlenicima da rasporede vlastiti posao kako žele,
unutar postojećih granica. Na primjer, fleksibilno radno vrijeme zahtijeva da
zaposlenik bude u uredu između 10 sati ujutro i podne, te potom između 14 i 15
sati poslijepodne. To obuhvaća raspon od tri sata. Dakle, zaposleniku je
dozvoljeno da sam odredi vrijeme dolaska i da samostalno rasporedi ostatak
vremena, ali na način da u toku tjedna mora provesti u uredu minimalno
potrebno radno vrijeme od 40 sati. Znači, to omogućuje zaposleniku da, prema
vlastitoj želji, provede jedan dan samo 3 sata u uredu, no da sljedeći dan to
nadoknadi, ne bi li na kraju tjedna ispunio četrdesetosatnu kvotu.
Kontrola nad resursima: pojedinim djelatnicima može se dati kontrola nad
materijalnim i drugim ljudskim resursima, potrebnim da bi se određeni posao
obavio. Na primjer, tehnički direktor sportske organizacije dobije u zadatak
raspodijeliti određenu količinu novca (materijalnog resursa) za putne troškove u
godini dana, te odlučuje o putovanjima koja bi trebalo odraditi unutar te godine.
Izravna komunikacija: osoblju treba biti omogućeno da izravno komunicira sa
ljudima koji osiguravaju određene potrebne resurse, kao i sa onima koji koriste
konačan proizvod i usluge organizacije. Na primjer, menadžeru zaduženom za
odnose s javnošću treba biti dozvoljeno i omogućeno da izravno komunicira sa
medijima, vladinim agencijama, te kolegama i suradnicima izvan same
organizacije.
Osobna odgovornost: osoblje mora osjećati vlastitu odgovornost za ishode
počinjenog rada. To povećavanje osjećaja odgovornosti ima motivacijski učinak
(Camy, Robinson, 2007., str. 133-134).
Dakle, uz objašnjene nematerijalne strategije motiviranja poput fleksibilnog radnog
vremena i programa, priznanja i povratne veze, te usavršavanja i razvoja karijere, valja
još dodati i samostalno dizajniranje poslova, vlastiti stil vođenja, te upravljanje pomoću
ciljeva (Varga, 2011., str. 11).
38
2.4.3. FAKTORI USPJEŠNOSTI MENADŽERA
Uspjeh menadžera generalno ovisi o širini njegovog znanja, vještinama i
sposobnostima koje je potrebno kontinuirano inovirati, te pratiti trendove, kako u teoriji
tako i u praksi, a naročito iz svih područja relevantnih sportu. Uspješnost menadžera se
ogleda u njegovoj sposobnosti da svoja znanja i vještine transformira u konkretne akcije
s ciljem realizacije organizacijske strategije i stvaranja vrijednosti za sportsku
organizaciju.
Od teoretičara pojmom motivacije menadžera prvi se bavio McClelland, koji je detaljno
razradio koncepciju potrebe za moći, odnosno interes za utjecanjem na ljude kao jednim
od motiva postignuća i menadžerskog uspjeha (Varga, 2011., str. 13). Dakle, izboru
menadžerske karijere i uspjehu u menadžerskim poslovima pridonose određeni stavovi i
motivi, a to su:
pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na tim pozicijama,
potreba za pokazivanjem moći nad drugima,
potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti,
potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem,
potreba za natjecanjem,
potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem (Sambol, 2009., str. 40).
Dakle, sam menadžer, da bi kao vođa mogao voditi podređene zaposlenike i sportsku
organizaciju u kojoj djeluje, mora biti visokomotiviran (Varga, 2011., str. 12-13). Ključ
motivacije menadžera leži u identifikaciji menadžerskih preferencija. Pojednostavljeno
rečeno, menadžeri žele što više zaraditi, ali i imati što više slobodnog vremena, jer što
više vremena provedu na radnom mjestu u sportskoj organizaciji, to im manje ostaje za
druge željene aktivnosti (Rupčić, 2012., str. 1). Dakle, nematerijalnom kompenzacijom
fleksibilnog ili skraćenog radnog vremena, moguće je motivirati menadžere, koji dalje,
odabirom pravilnih motivatora, upravljaju ljudskim resursom. Također, reputacija o
vlastitoj stručnosti i sposobnostima učinkovitog rada, motivira menadžere za
ostvarivanje ciljanih sportskih rezultata organizacija u kojima djeluju. Na osnovu takve
reputacije povećava se i njihova mobilnost, te se druge sportske organizacije natječu za
njihov angažman (Rupčić, 2012., str. 2). Što se materijalnih motivatora tiče, menadžeri
pozitivno reagiraju na poticajne ugovore u kojima stoji njihova zarada u određenom
39
postotku od ukupnog profita sportske organizacije. U inozemnim vrhunskim sportskim
klubovima koji su strukturirani kao sportska dionička društva, menadžeri dobivaju i
pravo na kupnju dionica kluba po nižoj cijeni od tržišne, u određenom budućem roku,
ukoliko zadovolje određene uvjete u zadanom vremenu ili ostvare određenu razinu
performansi (Rupčić, 2012., str. 2).
No, unatoč znanju svih navedenih činjenica, danas se najviše griješi na način da su
osoblje sportskih organizacija i obnašatelji funkcija u njima, u današnjim situacijama, s
obzirom na aktualnost problematike, previše okrenuti praćenju tržišnih promjena i
pokušaju zadržavanja vlastitih klijenata, a to su razne sportske, školske, privredne i
druge ustanove i firme, s kojima je potrebna suradnja. U takvim okolnostima,
zadovoljavanja potreba vanjskih klijenata, često se zaboravlja na unutarnje entitete,
odnosno sportaše i osoblje unutar same sportske organizacije koji, u tim uvjetima
potpune nesigurnosti, često ostaju zanemareni (Varga, 2011., str. 1).
40
3. ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO MOTIVACIJSKI
KONTEKST
Uvjet za realizaciju uspješnog i korektnog odnosa s djelatnicima, klijentima,
partnerima i ostalim stranama zainteresiranim za tvrtku, te uvjet za ispravno vođenje i
motiviranje vlastitih zaposlenika, podrazumijeva menadžerovo poznavanje i poštivanje
temeljnih načela organizacijske kulture i sportske etike (Varga, 2011., str. 14).
3.1. OBLIKOVANJE I UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKOM
KULTUROM U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA
Umovi ljudi i organizacijska kultura predstavljaju bit i egzistenciju poduzeća
(Deal, Kennedy, 2000., str. 4). Ta činjenica se izvorno orijentirala na profitni sektor, ali
je jednako primjenjiva na sve organizacije iz svih područja djelovanja ljudi, pa tako i na
sport. Organizacijska kultura je sustav temeljnih vrijednosti, normi, stavova, uvjerenja,
zajedničkih spoznaja i običaja koji povezuju članove organizacije, odnosno određuju
njihovo ponašanje, utječu na mišljenje i usmjeravaju aktivnosti. Ukratko, riječ je o
osobnosti i stilu života organizacije (Kralj, 2010., str. 2). Može se kazati i kako je to
sustav zajedničkih značenja koji je zajednički svim članovima neke organizacije i koji
tu organizaciju razlikuje od drugih organizacija (Robbins, Judge, 2009., str. 573).
Među najvažnijim čimbenicima koji utječu na razvoj organizacijske kulture, a specifični
su za sportske organizacije su sljedeći:
osobine ličnosti sportaša i osoba bliskih sportu, a to su vrlo često
ekstrovertiranost, dinamičnost, timski i natjecateljski duh, i dr.;
tradicija postojanja određenog sporta u dotičnoj većoj ili manjoj zajednici;
brojnost i očekivanja interesno-utjecajnih skupina koje u sportu sežu od
osnivača, preko sportaša i njihovih roditelja (u slučaju mlađih članova),
saveza i drugih krovnih organizacija, do šire javnosti;
specifična očekivanja članova kojima je članstvo dobrovoljno i predstavlja
hobi, te činjenica da članovi dolaze iz različitih okruženja i u
svakodnevnom životu djeluju u različitim organizacijskim kulturama.
41
Postojeći elementi organizacijske kulture, vrijednosti, uvjerenja i stavovi, običaji i
rituali, mitovi i legende, prvenstveno ovise o filozofiji utemeljitelja i njihovoj
uspješnosti da postignu zacrtano, ali isto tako i o vođi koji preuzima upravljanje u
slijedećoj fazi razvoja organizacije. Kako god bilo, presudni su pojedinci i njihovi
najbliži suradnici (Kralj, 2010., str. 2).
Kultura organizacije nastaje već u trenutku ideje o njenom osnivanju pa ju između
ostalog oblikuju i motivi i ciljevi osnivača. Oblikovanje organizacijske kulture može
početi dok se utvrde temeljne pretpostavke poput detaljnog definiranja osnovne
djelatnosti, prepoznavanja uvjeta u okolini, određivanja ponašanja organizacije prema
korisnicima, dobavljačima i široj javnosti, odnosa prema članovima, itd. Odluke su to
koje donose utemeljitelji, odnosno prvi članovi organizacije pa možemo konstatirati
kako su oni najraniji i krajnji izvor organizacijske kulture. Ovisno o osobinama
utemeljitelja kao vođe, u oblikovanju organizacijske kulture mogu biti više ili manje
uspješni. Kao daljnji izvori normi spominju se presudni događaji u povijesti sportske
organizacije, primati ili prvi uzorci ponašanja te ponašanja iz prošlih situacija, čijem
očuvanju u stvari služe priče i rituali.
Nakon što se kultura organizacije formira, potrebno ju je održavati, njegovati i jačati te
po potrebi mijenjati, drugim riječima - njome upravljati. Upravljanje organizacijskom
kulturom zadatak je vodstva organizacije. Složenost tog zadatka povećana je i time što
u većini organizacija ne možemo govoriti o samo jednoj kulturi, već i o subkulturama
koje nastaju na nižim razinama.
Izvorna organizacijska kultura, određena filozofijom osnivača, snažno utječe na proces
selekcije stručnog osoblja (instruktori, treneri, vanjski stručnjaci, administrativno
osoblje). Djelovanje i postupci trenutnog vodstva postavljaju standarde po pitanju
općenitih očekivanja prema osoblju te prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja.
Sportaši i članovi sportske organizacije/kluba pridružuju se dobrovoljno ili odluku o
tome donosi vodstvo, što ovisi o statutu. Osoblje i sportaši prolaze kroz proces
socijalizacije, koji će, ako je uspješan, do određene mjere uskladiti njihovo ponašanje s
normama organizacije. Socijalizacija uključuje učenje o organizacijskoj kulturi kroz
priče, rituale, materijalne simbole i upoznavanje sa žargonom. Upravo u procesu
adaptacije i integracije odvija se pregovaranje (najčešće implicitno) o pravom načinu
ponašanja i obavljanja poslova (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008., str.
42
419), što znači da se kultura kontinuirano razvija pod utjecajem pojedinaca koji se
organizaciji pridružuju. Doduše, moguće je da pridošlice isprva ne prihvate pravila
ponašanja i ne uspiju se uklopiti. S vremenom oni mogu prihvatiti kulturu organizacije,
pokušati ju promijeniti ili napustiti organizaciju. Pokušaj pojedinca da promijeni
organizacijsku kulturu djeluje ambiciozno, ali je u nekoj mjeri moguće, ovisno o tome
koliko je kultura jaka te u kojoj fazi razvoja je organizacija (Kralj, 2010., str. 3).
Dakle, uočavanjem značaja motivacije ljudi, čime se potiče i jača njihov doprinos
postizanju sportskih i poslovnih ciljeva, te konkurentske prednosti, raste značaj i interes
za znanjem temeljnih načela ostalih varijabli menadžmenta, koje čine motivacijski
kontekst, među kojima je i organizacijska kultura.
3.2. MEĐUODNOS MOTIVACIJE I ORGANIZACIJSKE KULTURE
Motivacija i organizacijska kultura međusobno utječu i nadopunjuju jedna
drugu. Kao što je već spomenuto, organizacijska kultura je utemeljena u onom trenutku
formiranja neke sportske organizacije, stoga je jasno kako upravo motivi utemeljitelja i,
kasnije, djelatnika organizacije utječu na proces njezinog stvaranja i oblikovanja.
Također, sportski djelatnici svojim crtama osobnosti bitno utječu na razvoj
organizacijske kulture, a svaka od tih crta osobnosti veže se uz razinu motiviranosti
pojedinca unutar sportske organizacije, što je vidljivo na Slici 7.
43
Slika 7. Motivacija i crte osobnosti
Izvor: http://www.sportskitrening.hr/motivacija-u-sportu/, 25.8.2013.
Dakle, uočljivo je da će, shodno crtama osobnosti, a samim time i razinom motivacije,
gdje su sangvinici skloniji motiviranju kroz zabavu, kolerici kroz ulogu vođe, flegmatici
kroz mir i jednostavnost zadataka, a melankolici kroz perfekciju, biti formirane i norme,
stavovi, uvjerenja, zajedničke spoznaje, te običaji, odnosno cjelokupna organizacijska
kultura.
S druge strane, jedna od garancija napredovanja i uspješnosti pojedinca u nekoj
sportskoj organizaciji, jest upoznavanje i poštivanje tradicije i povijesti te organizacije,
povjerenje, odanost i briga o vlastitoj sigurnosti i sigurnosti kolega, što su elementi
organizacijske kulture. Stoga, ono što motivira pojedinca koji želi doseći vrhunske
sportske rezultate, ukoliko je riječ o članu tehničkog osoblja koji trenira sportaše, ili
vrhunske poslovne rezultate, kada se radi o sportskom menadžeru, koji cilja na
ostvarenje profita kupoprodajom pojedinih igrača ili perspektivnim investiranjem, jest
mogućnost sankcioniranja, odnosno kažnjavanja ukoliko se ne ispoštuju pravila i
temeljni elementi organizacijske kulture. Takav način motiviranja putem sankcija, u
slučaju nepoštivanja ključnih elemenata organizacijske kulture, posebno se odnosi na
djelatnike koji su naknadno regrutirani i priključeni sportskoj organizaciji. Oni koji se
44
smatraju utemeljiteljima i koji su u njoj od početka, srastaju sa njezinim odrednicama i
internim zakonima, te ih izbjegavanje potencijalnih sankcija ne motivira u tolikoj mjeri.
Dakle, koncept organizacijske kulture je kompleksan zbog povratne veze, odnosno
međusobnog utjecaja sa mnoštvom čimbenika, poput motivacije ljudi, tradicije, kulture
društva, tehnologije, strategije, ciljeva, zadataka i dr. U prvom redu treba spomenuti
ljude, koji su različiti i svoju osebujnost unose u organizaciju te na taj način utječu na
organizacijsku kulturu (Buntak, Drožđek, Kovačić, 2013., str. 218).
Važnost organizacijske kulture ogleda se u njenom utjecaju na uspješnost i
produktivnost organizacije, te povezanosti sa zadovoljstvom i lojalnošću članova,
odnosno njihovom motiviranošću. Naime, vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja, koji
predstavljaju srž organizacijske kulture, prenose se na članove socijalizacijom, putem
priča, običaja, rituala i simbola. Sve su to elementi organizacijske kulture koji
rezultiraju učenjem o prihvatljivom i očekivanom načinu ponašanja, odnosno o tome što
se nagrađuje, a što sankcionira (Kralj, 2010., str. 5).
3.3. ETIKA U SPORTU
Sportski menadžeri djeluju u etički visoko vrednovanoj grani sociokulturne i
poslovne prakse. Ukoliko se aspekt sportske etičnosti izbjegava, može doći do gubljenja
povjerenja u misiju sportske organizacije, pa i sporta općenito. Proces menadžmenta u
sportu, stoga, mora neprekidno uvažavati tu etičku dimenziju sporta. Ona izvire, kako iz
socijalnih odgovornosti menadžera kao poslovnih ljudi, tako i iz etičkih zahtjeva koji se
postavljaju pred sport.
Profesionalna etika, prava i odgovornosti trenera i menadžera u sportu, potječu iz
etičkih principa (shvaćanja pravednog i dobrog), koji su zahvaljujući olimpizmu, dobili
globalno značenje i prihvaćanje. Moral, odnosno stvarno ponašanje prema užem ili
širem skupu etičkih principa, i osobna filozofija društvene odgovornosti sportskih
menadžera, izražavaju posebne okolnosti mjesta i vremena, kao osobne i menadžerske
vrijednosti, prema kojima se svaki od njih orijentira.
Opći etički okvir modernog građanskog društva u sportu univerzalno djeluje, jer je i
sam sport proizvod tog društva. Kodeks profesionalne etike formuliran je na tim širokim
etičkim osnovama i predstavlja jasan okvir postupanja trenera i menadžera u sportu
45
(http://www.savremenisport.com/Menadzment_Etika_u_sportskom_menadzmentu.html
25.8.2013.).
Ono što menadžere motivira da djeluju unutar etičkih aspekata sportskog menadžmenta,
jest činjenica da bi u protivnome bili osuđeni na bojkot od strane cjelokupnog osoblja,
redom samih sportaša, trenera i ostatka upravljačkog kadra, ali i sportske publike.
Naime, djelovanje u skladu s etičkim principima omogućuje ravnopravan pristup sportu
svim sportašima, korisnicima sportskog programa, stručnjacima, zaposlenim radnicima i
dobrovoljcima jedne sportske organizacije. Stoga, ukoliko su za te mogućnosti i
privilegije zakinuti, loše će reagirati, što će rezultirati slabo obavljenim poslom.
Također, ono što još motivira menadžere da djeluju prema načelima kodeksa
profesionalne etike, svakako je očuvanje reputacije sportske organizacije. Naime,
nepoštivanjem nepisanih pravila, beskrupuloznim zgrtanjem novca, nepoštivanjem
odnosa sa klijentima i suradnicima, te kršenjem stavaka ugovora, bitno se srozava ugled
sportske organizacije.
Također, sve češće su prisutni slučajevi namjernog širenja glasina, kako bi se pojedini
sportaši ili djelatnici diskreditirali u očima javnosti i navijača. Pristupa se organiziranju
kampanja koje koriste privatne i službene skandale pojedinaca, kako bi im se u
potpunosti narušio imidž i psihološki ih se destabiliziralo pred važno sportsko
natjecanje ili poslovno- sportski poduhvat. U ove slučajeve spadaju i nelojalni odnosi
prilikom transfera elitnih sportaša, pri čemu se ugovori ne poštuju i novac se ne
isplaćuje, što dovodi do mnogobrojnih parnica pred sudovima. Sve navedeno rezultira
iznimno lošim ugledom sportske organizacije, te generalnim nezadovoljstvom osoblja i
konfliktima među njima, lošom radnom atmosferom, te nemogućnošću zadržavanja
vlastitih članova. Na tablici 5. prikazani su etički principi koji tvore kodeks
profesionalne etike sportskog menadžmenta.
46
Tablica 5. Etički principi
ETIČKI PRINCIPI KARAKTERISTIKE
Poštovanje sudionika
Treneri i menadžeri moraju poštovati dostojanstvo
svih sudionika u sportu, bez obzira na spol, rasu,
religiju, politička uvjerenja, seksualnu orijentaciju,
socioekonomski status, sportske mogućnosti i sl.
Princip odgovornosti trenerskog osoblja i
menadžmenta
Aktivnosti trenera i menadžera moraju doprinositi
dobrobiti društva u cjelini i ne smiju biti
nepravedne i štetne.
Integritet u odnosima Od trenera i menadžera se očekuje da budu pošteni,
ljubazni i vrijedni poštovanja u svojim donosima sa
drugima.
Poštovanje sporta Trener i menadžer moraju priznavati i unaprjeđivati
vrijednost sporta za pojedince, timove i društvo u
cjelini.
Izvor: izrada studenta prema: http://www.savremenisport.com/Menadzment_Etika_u_
sportskom_menadzmentu.html, pregledano 25.8.2013.
Upravo zbog izbjegavanja navedenih mogućih scenarija, menadžeri su motivirani da
djeluju prema tom kodeksu profesionalne etike, sačinjenom od prikazanih etičkih
principa.
47
4. ISTRAŽIVANJE - UPITNIK, UZORAK I REZULTATI
U svrhu ispitivanja motivacije, kao jednog od najvažnijih elemenata upravljanja
ljudima i njihovom uspješnošću u sportskim organizacijama, te s ciljem odabira
pravilnog motivatora, provedeno je istraživanje putem anketnog upitnika, sastavljenog
od 23 pitanja. Upitnik je slan mnogim djelatnicima različitih oblika sportskih
organizacija, putem elektronske pošte.
Prva skupina od 6 pitanja bazira se na informacijama o spolu i dobi ispitanika, te
informacijama o sportskoj organizaciji unutar koje djeluju i njihovom radnom mjestu.
Druga skupina, od sedmog do dvadesetog pitanja, formirana je na osnovu ispitanikovog
ocjenjivanja vlastitog zadovoljstva pojedinim elementima i dijelovima organizacije i,
konačno, sportskom organizacijom u cijelosti. Posljednja tri pitanja se odnose na
ispitanikov odabir najvećih materijalnih i nematerijalnih motivatora među ponuđenima,
te odabir najbitnijih karakteristika koje bi, prema njegovom mišljenju, menadžer
sportske organizacije trebao posjedovati, kako bi uspješno motivirao vlastito osoblje, te
time jednako uspješno upravljao organizacijom. Rezultati ispitivanja prikazani su u
nastavku rada.
4.1. OPĆI PODACI O ISPITANICIMA
U istraživanju je ispitano 45 djelatnika različitih sportskih organizacija unutar
Republike Hrvatske, od toga 23 žene (51%) i 22 muškarca (49%). Dobna struktura
ispitanika vidljiva je na Grafikonu 1.
Grafikon 1. Dobna struktura ispitanika
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
48
Može se vidjeti kako većina ispitanika, čak 71%, ima između 25 i 55 godina, dok samo
njih 6 ima manje od 25 godina, odnosno samo 7 ispitanika ima više od 55 godina.
Uvod u osobne informacije o samim ispitanicima, služi radi predodžbe o njihovoj
spolnoj i dobnoj strukturi, no sadržajno zanimljivije za samu materiju istraživanja nalazi
se na Grafikonu 2.
Grafikon 2. Djelatnost ispitanika po sportskim organizacijama
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Na Grafikonu 2. vidljiv je raspored ispitanika po različitim oblicima sportskih
organizacija. Dakle, najveći broj djeluje unutar sportskog saveza (36%), te sportskog
kluba (31%). Šest ispitanika (13%) obnaša funkcije unutar sportske udruge, četvero
(9%) djeluje unutar saveza sportova, a troje (7%) su članovi Hrvatskog olimpijskog
odbora. Među ispitanima samo je jedan djelatnik sportskog udruženja, te jedan član
sportskog ogranka ministarstva, dok djelatnika sportskog društva nema među
anketiranima.
Rečeno je ranije kako su sportske organizacije u svojim pojavnim oblicima vrlo
heterogene, pri čemu je jedan od pokazatelja heterogenosti svakako veličina same
organizacije, odnosno broj njezinih članova. To se pokazalo i ovim istraživanjem, stoga
je na Grafikonu 3. prikazana veličina sportskih organizacija, anketiranih djelatnika,
iskazana upravo brojem članova.
49
Grafikon 3. Broj članova sportske organizacije
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Dakle, 55 % ispitanika djeluje unutar sportske organizacije sa najviše 20 članova
osoblja, ne uključujući aktivne sportaše. S druge strane, jedanaest ispitanika (25%)
djeluje unutar organizacije koja broji više od 100 članova. Od preostalih devetero
ispitanika, šestero obnašaju funkcije unutar sportske organizacije koja broji između 20 i
50 članova, dok samo 3 ispitanika djeluju u organizaciji, točnije sportskoj udruzi, sa
nešto manje od 70 članova.
Bez obzira na veličinu sportske organizacije, u svakoj od njih se obnašaju sportske i
poslovne funkcije, stoga su potrebni i adekvatni ljudi na odgovarajućim radnim
pozicijama, kao obnašatelji tih funkcija. U prilog tomu, na sljedećem grafikonu
(Grafikon 4.) prikazana su radna mjesta ispitanika.
Grafikon 4. Radna mjesta ispitanika
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
50
Među anketiranima najveći je broj tehničkih4 stručnjaka, od toga uvjerljivo prednjače
administrativni radnici, sa 36%, te samo 1 marketinški serviser. Ukupno 16 ispitanika
(27%) čine upravljački blok sportskih organizacija, od toga 12 (27%) menadžera,
odnosno različitih sportskih direktora, direktora različitih sektora, direktora
reprezentacije, sportske škole i poslovnih tajnika, te 4 (9%) člana ili predsjednika
Uprave pojedine sportske organizacije i nijedan član Skupštine. Nadalje, jednak je broj
ispitanih sportaša i trenera- 4 (9%), te 3 člana pomoćnog osoblja (pomoćni i kondicijski
treneri, te liječnička služba), koji zajedno sa glavnim trenerima čine operativni blok
jedne sportske organizacije.
Neki od ispitanih, na trenutnom radnom mjestu po prvi puta obnašaju određenu funkciju
u navedenoj sportskoj organizaciji, dok su drugi već ranije bili aktivni sportaši te
organizacije ili su radili na nekom drugom radnom mjestu ili odjeljenju unutar nje. Tu je
uočljiva, ranije spominjana, praksa internog zapošljavanja u sportskim organizacijama,
prikazana i Grafikonom 5.
Grafikon 5. Interno zapošljavanje u sportskim organizacijama
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Vidljivo je kako je za samo petnaestero (33%) ispitanika ovo prvo radno mjesto u
sportskoj organizaciji u kojoj trenutno djeluju. Ostatak ispitanika (67%) je, i prije rada
na trenutnoj poziciji, bio dio osoblja sportske organizacije. Šesnaestero ih je bilo ili su
još uvijek aktivni sportaši sportske organizacije, uglavnom sportskog kluba ili
nacionalnog/županijskog sportskog saveza, dok ih je desetero obnašalo neku drugu
funkciju, prije premještaja na trenutno radno mjesto. 4 ispitanika su, pak, ispočetka,
4 Tehnički stručnjaci su administrativni radnici, marketinški stručnjaci i ostali operativci.
51
prije obnašanja trenutne radne funkcije, bili aktivni sportaši iste organizacije, a potom
radili na nekoj drugoj radnoj poziciji, do premještanja na trenutno radno mjesto.
4.2. ZADOVOLJSTVO ISPITANIKA SPORTSKOM ORGANIZACIJOM
U drugoj skupini pitanja ispitanici su odgovarali o zadovoljstvu pojedinim
dijelovima, odnosno elementima organizacije, koji čine sliku cjelokupnog zadovoljstva
organizacijom, u kojoj djeluju. Za svako pitanje ponuđena je skala odgovora od 1 do 5,
pri čemu je 1 najniža, a 5 najviša moguća ocjena.
Za početak je ispitano njihovo zadovoljstvo samom radnom pozicijom, odnosno
zanimljivošću posla za koji su zaduženi, te zadovoljstvo samostalnošću u njegovom
obavljanju i odgovornošću u donošenju odluka. Na Grafikonu 6. prikazane su prosječne
ocjene dane tim trima elementima, koji dodatno svjedoče o zadovoljstvu sportskom
organizacijom općenito.
Grafikon 6. Zadovoljstvo ispitanika zanimljivošću i samostalnošću u obavljanju posla,
te odgovornošću u odlučivanju
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Ispitanici su zadovoljstvo zanimljivošću vlastitim poslom, ocijenili prosječnom ocjenom
4,18. Pri tome je čak 88% ispitanika zanimljivosti posla koji obavljaju dalo ocjenu 4 i 5,
što upućuje na iznimnu zainteresiranost samom poslovnom materijom. Samo nekolicina
ispitanika (11%) ocijenila je zanimljivost posla ocjenom 3, dok su samo dvojica dala
najniže ocjene 1 i 2.
52
Samostalnošću u obavljanju vlastitog posla u sportskim organizacijama, zadovoljna je
većina ispitanika, točnije njih 34, odnosno 76%. Među najzadovoljnijima (ocjene 4 i 5)
svakako su svi menadžeri i članovi Uprava sportskih organizacija, kao i treneri
sportskih klubova. Administrativni radnici su, pak, slabije zadovoljni vlastitom
samostalnošću u radu, stoga ju ocjenjuju nešto nižim ocjenama, pa je tako prosječna
ocjena 4,07.
Sa samostalnošću podosta se veže i odgovornost u obavljanju posla, stoga je i
ocjenjivanje tih dvaju elemenata podjednako, pa je tako prosječna ocjena zadovoljstva
odgovornošću u donošenju odluka, tek ponešto niža od ocjene samostalnosti i iznosi
3,71. Dakle, prema očekivanjima, 26 ispitanika (62%) je iznimno zadovoljno vlastitom
odgovornošću na radnom mjestu, dok samo 8 ispitanika ocjenjuje zadovoljstvo vlastitim
udjelom u donošenju odluka najnižim ocjenama, 1 i 2.
Nakon uvida u generalno zadovoljstvo zanimljivošću, samostalnošću i odgovornošću
koje sa sobom nosi posao unutar sportskih organizacija, za očekivati je kako su
ispitanici jednako zadovoljni i mogućnošću daljnjeg napredovanja i dodatnog educiranja
unutar organizacije u kojoj djeluju. No, istraživanje na temelju anketiranog uzorka, to
ne potvrđuje u potpunosti. Naime, na Grafikonu 7. prikazano je kako su ispitanici
ocijenili zadovoljstvo mogućnošću napredovanja u organizaciji, prosječnom ocjenom
2,9, dok su zadovoljstvo mogućnošću daljnjeg educiranja, ocijenili neznatno višom
prosječnom ocjenom, 3,2.
Grafikon 7. Zadovoljstvo ispitanika mogućnošću napredovanja i daljnjeg educiranja u
sportskoj organizaciji
53
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Samo 14% ispitanika najvišom ocjenom ocjenjuje mogućnost daljnjeg napredovanja
unutar sportske organizacije. 20 djelatnika različitih sportskih organizacija, odnosno
46% ispitanika, ocjenjuje mogućnost daljnjeg napretka ocjenama 3 i 4, što, općenito
gledano, nije loše, no ne odgovara u potpunosti prethodnim odgovorima, s obzirom da
čak 41% ispitanika apsolutno nije zadovoljno mogućnošću vlastitog napretka (ocjene 1 i
2).
Kod zadovoljstva ispitanih mogućnošću daljnjeg educiranja unutar organizacije,
naslućuju se podjednaki odgovori, koji su gotovo jednako raspoređeni po svim
ocjenama. Sa 31% prednjači osrednje zadovoljstvo (ocjena 3) ispitanika dodatnom
edukacijom u sportskoj organizaciji u kojoj djeluju, dok samo sedmero djelatnika istu
mogućnost ocjenjuje maksimalnom ocjenom. Uvjerljivo najmanji broj (2 ispitanika)
apsolutno nije zadovoljan mogućnošću daljnjeg usavršavanja u organizaciji, stoga daje
najnižu ocjenu 1.
Ono što je svakako najzanimljivije prilikom anketiranja pojedinaca o njihovom
zadovoljstvu organizacijom u kojoj djeluju, jest pitanje o plaći i vlastitom statusu. Plaća
je jedna od najneophodnijih komponenti osiguravanja životne egzistencije, stoga je
svakome itekako bitna i upravo zadovoljstvo njome, u mnogo slučaja, odražava i
zadovoljstvo cjelokupnom organizacijom. S druge strane, svi ljudi njeguju vlastiti
status, kao jednu od njihovih najosjetljivijih vrijednosti u organizaciji, koja se gradi
godinama, a često gubi u trenutku.
Na Grafikonu 8. su prikazana zadovoljstva plaćom i vlastitim statusom anketiranih
djelatnika sportskih organizacija, ponovno, kao i prethodni primjeri, iskazana u obliku
prosječnih ocjena.
54
Grafikon 8. Zadovoljstvo ispitanika plaćom i vlastitim statusom u sportskoj organizaciji
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Kao što se vidi, prosječna ocjena plaće iznosi 3,3, što upućuje na osrednje zadovoljstvo
njome. Najveći broj ispitanika (15) ocijenio je zadovoljstvo vlastitom plaćom ocjenom
4. Gotovo jednak broj (13) dao je ocjenu 3, dok je samo sedmero iznimno zadovoljno
visinom vlastite plaće, stoga su je ocijenili najvišom ocjenom. S druge strane, desetero
ispitanika ocijenilo je zadovoljstvo plaćom najnižim ocjenama, 1 i 2.
Što se tiče pojedinčevog zadovoljstva vlastitim statusom u sportskoj organizaciji,
gotovo 80% ispitanika ocijenilo ga je maksimalnim ocjenama 4 i 5. Najnižu ocjenu
nitko nije dao, a samo 2 ispitanika su dala ocjenu 2, dok je nekolicina osrednje
zadovoljna njime, stoga su ga ocijenili trojkom.
Takvo opće zadovoljstvo vlastitim statusom upućuje na trag dobrog ozračja i ugodne
radne klime koja vlada sportskim organizacijama. No, da bi u potpunosti bili sigurni u
istinitost ove teze, valja svakako provjeriti zadovoljstvo radnim uvjetima i, ono što je od
najveće važnosti za dobru radnu atmosferu, odnos sa kolegama na poslu. Također, ono
što dodatno pozitivno djeluje na radni ugođaj je svakako i sigurnost zaposlenika,
odnosno manjak stresa zbog straha od mogućeg otkaza. Prosječne ocjene ovih triju
komponenti koje tvore pogodnu radnu atmosferu u sportskim organizacijama, prikazane
su Grafikonom 9.
55
Grafikon 9. Zadovoljstvo ispitanika radnim uvjetima i odnosom sa kolegama na poslu,
te strah od gubitka posla
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Ispitanici su zadovoljstvo radnim uvjetima ocijenili prosječnom ocjenom 3,67. 40%
ispitanika je dalo ocjenu 4, što bi značilo da u velikom broju smatraju kako sportske
organizacije u kojima djeluju, sadrže adekvatnu opremu za rad i brinu o dobroj radnoj
organiziranosti i iskorištenosti stručnih znanja. Nešto manje od 30% anketiranih je
navedeno ocijenilo trojkom, dok je samo petero ispitanika dalo najniže ocjene.
Što se tiče odnosa s kolegama na poslu, ispitani djelatnici sportskih organizacija su vrlo
zadovoljni. Naime, čak 71% njih (32 ispitanika) je dalo maksimalne ocjene odnosu sa
suradnicima na njihovom radnom mjestu. Zanimljivo je kako nijedan ispitanik nije
radnu atmosferu ocijenio najnižom ocjenom, a samo petero ju je ocijenilo dvojkom.
No, osim dobrih međuljudskih odnosa, za dobro radno ozračje, potrebna je i svojevrsna
sigurnost ljudi, odnosno izostanak straha od gubitka posla. Kao što se vidi iz Grafikona
9., na pitanje o strahu od otkaza, ispitanicima je također bila ponuđena skala, s time da
je ocjena 1 označavala kako svakog trena očekuju otkaz, dok je ocjena 5 označavala
potpunu sigurnost radnog mjesta. 33% anketiranih je kazalo kako uopće ne strahuje od
gubitka posla. Devetero, koji misle kako su im radna mjesta ugrožena, je na ovo pitanje
odgovorilo najnižim ocjenama 1 i 2, dok se dvanaestero njih, ocijenivši trojkom
sigurnost vlastitog radnog mjesta, ne osjećaju pretjerano sigurnima, ni ugroženima.
Takav raspon ocjena, dovodi do prosjeka od 3,56, što, u današnje doba globalne
ekonomske krize, uopće ne iznenađuje.
56
Nadalje, ono što je svakako bitno svakom djelatniku i uvelike utječe na njegovo
zadovoljstvo samom organizacijom, je zadovoljavajuće radno vrijeme i godišnji dopust.
Ovim stavkama su zaposlenici sportskih organizacija iznimno zadovoljni, što se može
vidjeti i na Grafikonu 10., na kojem svoje radno vrijeme prosječno ocjenjuju ocjenom
4,24, dok zadovoljstvo godišnjim odmorom ocjenjuju sa 4,12.
Grafikon 10. Zadovoljstvo ispitanika radnim vremenom i godišnjim dopustom
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Dakle, 82% (37) ispitanika je ocijenilo zadovoljstvo radnim vremenom ocjenama 4 i 5.
Samo jedan anketirani djelatnik, koji obnaša marketinške funkcije, nije zadovoljan
njime, dok su ga dva administrativna radnika ocijenila dvojkom.
Što se godišnjeg odmora tiče, situacija je gotovo ista kao i kod radnog vremena, o čemu
i same prosječne ocjene svjedoče. Dakle, opet preko 80% ispitanika iskazuje ekstremno
zadovoljstvo, ocjenjujući godišnji dopust ocjenama 4 i 5, dok ga tri menadžera, dva
administrativna radnika i jedan marketinški stručnjak jedini ocjenjuju ocjenama 1 i 2,
iskazujući nezadovoljstvo njime.
Konačno, nakon obrade zadovoljstva pojedinim elementima organizacije, može se
stvoriti slika ispitanikovih općih dojmova o sadašnjem poslu i organizaciji u cijelosti,
prikazana Grafikonom 11.
57
Grafikon 11. Zadovoljstvo ispitanika sadašnjim poslom i sportskom organizacijom u
cijelosti
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Dakle, čak 78% ispitanika je iznimno zadovoljno sadašnjim poslom (ocjene 4 i 5), dok
ga nekolicina od 8 ispitanika ocjenjuje trojkom. Samo dvoje je, prema danim ocjenama
(1 i 2), nezadovoljno njime.
Konačno, sve navedeno upućuje na generalno zadovoljstvo cjelokupnom sportskom
organizacijom, što potvrđuje i obrađena brojčana statistika, te prosječna ocjena od 3,82,
prikazana Grafikonom 11. Naime, 69% ispitanika je dalo najviše ocjene vlastitom
zadovoljstvu sportskom organizacijom u kojoj rade, što je vrlo pohvalno u današnjim,
nerijetko, nezahvalnim radnim uvjetima. Samo dva anketirana djelatnika ne odgovaraju
navedenom profilu, dok trinaestero ispitanih trojkom iskazuju osrednje zadovoljstvo.
4.3. NAJVAŽNIJI MOTIVATORI I KARAKTERISTIKE MENADŽERA
U trećoj i posljednjoj skupini pitanja, ispitanicima su dane 3 skupine
materijalnih i nematerijalnih motivatora, te menadžerskih kompetencija, među kojima
su trebali odabrati 3 do 5, njima najvažnijih materijalnih i nematerijalnih kompenzacija
s najvećim motivacijskim učinkom, te jednak broj, prema njihovom mišljenju,
najbitnijih menadžerskih karakteristika i vještina, za uspješno vodstvo organizacije. Na
Grafikonu 12. prikazane su ponuđene materijalne kompenzacije, te je jasno istaknuto
58
koje među njima ispitanici najviše preferiraju, odnosno koje ih najbolje motiviraju ne bi
li svoj posao obavili što učinkovitije.
Grafikon 12. Materijalne kompenzacije kao motivatori
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Očekivano, u najvećem postotku (64%), ispitanici su odabrali plaću, kao osnovni
materijalni motivator koji ih potiče na efikasno obavljanje rada za koji su zaduženi.
Neznatno manjem postotku (51%), dodatno sportsko obrazovanje i usavršavanje igra
važnu ulogu, dok su na trećoj poziciji najvažnijih materijalnih kompenzacija
edukacijska putovanja (33%). Potom slijede plaćeni godišnji odmor (31%) i naknade za
posebna poslovna postignuća ili sportske rezultate (29%). Desetero ispitanika pozitivno
djeluje na razne bonuse i poticaje, te plaćene odsutnosti i slobodne dane, dok osmoricu
menadžera dodatno motiviraju menadžerske povlastice. Najmanji broj anketiranih (3) je
motiviran udjelom u profitu ili vlasništvu sportske organizacije, a nijednog ispitanika ne
motiviraju životna i druga osiguranja ili automobil sportske organizacije.
Suprotno materijalnim, na Grafikonu 13. prikazane su ponuđene nematerijalne
kompenzacije, te su također istaknute one najviše preferirane od strane ispitanih
djelatnika sportskih organizacija.
59
Grafikon 13. Nematerijalne kompenzacije kao motivatori
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Uvjerljivo najveći broj ispitanika (31) je, govoreći o intrinzičnim motivatorima,
motiviran zanimljivošću i izazovnošću posla. Nešto manje, točnije 22 ispitanika
posebno nadahnjuje stjecanje novih znanja, odnosno dodatno usavršavanje. Treće
mjesto najutjecajnijih unutarnjih motivatora zauzimaju međuljudski odnosi, koji
motiviraju 44% anketiranih članova sportskih organizacija. Potom, s podjednakim
intenzitetom na ispitanike djeluju osobna odgovornost i mogućnost odlučivanja,
fleksibilno radno vrijeme, te stabilnost i sigurnost posla. Povoljni radni uvjeti, potreba
za postignućem, te pohvale i priznanja, iznimno su važni za radnu efikasnost 10-12
ispitanika. Nadalje, nekolicinu posebno potiču mogućnost napredovanja, kvalitetna
organizacija rada, potreba za natjecanjem, izravna komunikacija s ostalim članovima,
vlastiti status, te podjela posla, dok su samo dva ispitanika posebno motivirana
kontrolom nad ostalim resursima organizacije i željom za moći.
60
Konačno, u okviru posljednje skupine pitanja, ispitanici su odabirali najbitnije
karakteristike, koje, po njihovom mišljenju, menadžer treba posjedovati, ne bi li
uspješno rukovodio sportskom organizacijom. U Grafikonu 14. prikazane su sve
mogućnosti odabira, te struktura odgovora.
Grafikon 14. Karakteristike uspješnog menadžera
Izvor: izrada studenta prema anketnom istraživanju
Dakle, prema istraživanju, najbitnijih 5 karakteristika, koje dominantno utječu na
sposobnost menadžera su:
1. Odlučnost (56%)
2. Poštenje (53%)
3. Inteligencija (53%)
4. Snalažljivost (51%)
5. Spremnost na pomoć i suradnju (47%)
Prema mišljenju ispitanika, najmanje dominantnim karakteristikama pokazale su se
odanost, neposrednost i nezavisnost.
61
5. RASPRAVA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA
Gotovo najveći broj ispitanika čine članovi sportskih klubova, što potvrđuje
ranije spominjanu tezu o tome kako je sportski klub najčešći oblik organiziranja u
svijetu, pa tako i u Republici Hrvatskoj.
Kao što je već navedeno u radu, u velikoj mjeri u svijetu, sportske organizacije
obuhvaćaju manje od 20 članova osoblja. Ovim istraživanjem je donekle potkrijepljena
ta teza i unutar okvira Republike Hrvatske, jer, naime, većina ispitanika djeluje unutar
sportske organizacije koja broji upravo do 20 članova, ukoliko se pritom ne ubrajaju i
aktivni sportaši (Grafikon 3.). To se može dodatno objasniti i činjenicom da su među
tim ispitanicima, čak 50% njih, djelatnici sportskog kluba, koji je, kao najčešći i
najzastupljeniji oblik sportskog organiziranja kod nas i u svijetu, uglavnom strukturiran
kao manja i neformalna, a rjeđe kao vrhunska i strogo profesionalna sportska
organizacija, što dodatno dočarava brojčano stanje njegovog osoblja i objašnjava
situaciju u ovom istraživanju. S druge strane, veliki postotak je i članova sportskih
organizacija, koje broje preko 100 članova, što je razumljivo, s obzirom da su navedeni
uglavnom članovi nacionalnih sportskih saveza i Hrvatskog olimpijskog odbora (HOO-
a), kao krovne sportske organizacije koja udružuje nacionalne sportske saveze i sportske
zajednice županija i Grada Zagreba, kao i druge udruge od značaja za promicanje sporta
(preuzeto s: http://www.hoo.hr/, 1.9.2013.).
Ranije spominjano istraživanje Međunarodnog olimpijskog odbora, objavljeno u knjizi
„Managing Olympic Sport Organisations“ (Camy, Robinson, 2007.), potvrdilo je kako
je u mnogim sportskim organizacijama zapošljavanje osoblja, koje nije imalo nikakve
prijašnje veze sa samom organizacijom, vrlo rijetko. Istraživanje u ovom radu, na
osnovnu anketiranog uzorka, također to potvrđuje (prikazano Grafikonom 5.). Dakle,
veliki je postotak djelatnika, koji su ranije djelovali na jednom radnom mjestu ili bili
aktivni sportaši organizacije, u kojoj sad obnašaju posve neku drugu, prema linijskom
sustavu organizacije rada, višu funkciju. Nekolicina je ispitanika, kako je u istraživanju
i prikazano, prvotno obnašala funkciju aktivnog sportaša, potom bila pozicionirana na
određeno radno mjesto, dok danas obnašaju novu funkciju sa nove radne pozicije. To je
dosta česta praksa i karakteristika mnogih sportskih saveza i klubova, gdje sami
62
sportaši, po završetku igračke karijere, postaju volonteri ili voditelji timova, a naknadno
budu imenovani i za plaćene pozicije unutar iste organizacije.
Ono što je bio cilj samog istraživanja svakako je ispitivanje motiviranosti anketiranih
djelatnika različitih sportskih organizacija, ne bi li se pronašao ključni motivator, te se
ustanovilo je li motivacija uistinu jedan od najvažnijih zadataka i funkcija menadžmenta
ljudskih resursa.
Anketnim istraživanjem su se, kao najvažniji izravni materijalni motivatori, pokazali
plaća, bonusi i poticaji, te razni honorari, odnosno naknade za posebna poslovna
postignuća ili sportske rezultate. Obradom podataka istraživanja, utvrđeno je osrednje
zadovoljstvo ispitanika vlastitim plaćama unutar sportskih organizacija, što je do neke
mjere i očekivano. Radne pozicije sukladne tim odgovorima su dosta raznolike,
odnosno među najzadovoljnijima, jednako kao i među onima najmanje zadovoljnima,
nalaze se obnašatelji gotovo svih funkcija, od rukovodećih menadžera, pa sve do samih
sportaša. Na osnovu toga, može se zaključiti kako je zadovoljstvo plaćom podosta
subjektivan stav pojedinca, pri čemu neki smatraju da dobivaju u rangu onoga što
zaslužuju, dok drugi misle kako zaslužuju više.
Ono što od neizravnih materijalnih kompenzacija najviše motivira ispitanike, svakako
su dodatno sportsko obrazovanje i usavršavanje, te razna edukacijska putovanja. No,
sportske organizacije u ovom području imaju još dosta mjesta za napredak, jer
organizacijsko osoblje nije u potpunosti zadovoljno mogućnostima daljnjeg educiranja u
sportskim organizacijama, u kojima djeluju. Stavovi ispitanika se u ovom slučaju teško
mogu objasniti samo pojedinom funkcijom u organizaciji ili, pak, samo veličinom
organizacije, jer odgovori isključivo prema tim komponentama podosta variraju.
Najlogičnija bi bila kombinacija obiju odrednica. Odnosno, npr. neki od ispitanih
menadžera su iznimno zadovoljni mogućnošću daljnjeg educiranja i ocjenjuju je
maksimalno, dok neki isto ocjenjuju najnižom ocjenom. No, bez obzira na njihovu
podjednaku obnašateljsku funkciju, isti rade u organizacijama različitih veličina, stoga
oni koji djeluju unutar organizacije koja broji više članova, smatraju da je edukacijska
perspektiva i potencijal napretka, također veći. Isto vrijedi i za druga radna mjesta i
različitosti u razmišljanjima. Odnosno, neki djelatnici na potpuno različitim radnim
mjestima dijele jednake ocjene po pitanju mogućnosti daljnjeg sportskog usavršavanja,
63
što je objašnjivo činjenicom da djeluju unutar organizacija, jednakih veličinom,
odnosno brojem osoblja i samim time sličnijih strukturom i mogućnostima.
Od ostalih neizravnih materijalnih kompenzacija, za motivaciju ispitanog osoblja
sportskih organizacija, ključni su još plaćeni godišnji odmor i plaćene odsutnosti i
slobodni dani. U tom pogledu, sportske organizacije djeluju u pravom smjeru, jer prema
podacima ankete, zadovoljstvo godišnjim odmorom ocijenjeno je visokom prosječnom
ocjenom 4,1. Također, većina sportskih događanja na nacionalnoj razini u ljetnom
periodu miruje, stoga je i sam obujam posla sportskih organizacija tada znatno manji,
što pruža i veće mogućnosti korištenja godišnjeg dopusta u bilo kojem trenutku.
Od nematerijalnih kompenzacija ispitanici su u najvećem postotku izdvojili zanimljivost
i izazovnost posla koji obavljaju. Visoka prosječna ocjena zadovoljstva ovim
motivatorom 4,2, ukazuje na jednako visoku motiviranost anketiranog osoblja sportskih
organizacija njime.
Među najvažnijim nematerijalnim kompenzacijama, prema odgovorima ispitanika,
svakako su i osobna odgovornost i mogućnost odlučivanja, te samostalnost. Ovim
intrinzičnim nagradama su anketirani pojedinci, također, vrlo dobro motivirani, što
dokazuje i visoko ocjenjivanje ovih motivatora. Među najzadovoljnijima odgovornošću
u odlučivanju, prema podacima istraživanja, su, jednako kao i među najzadovoljnijima
samostalnošću u obavljanju posla, menadžeri, članovi Uprava, marketinški stručnjaci, te
treneri, ali i ispitani sportaši, koji očito, uz nadležne trenere i njihovo pomoćno osoblje,
dobivaju zadovoljavajuću odgovornost u trenažnom i natjecateljskom procesu, za koje
su zaduženi. Gotovo svi među najnezadovoljnijma bili su administrativni radnici,
kojima opis posla nije pretjerano zanimljiv, dok za obavljanje većine polovnih stavki,
trebaju dopuštenje nadređenih, što narušava njihovu samostalnost u radu i odgovornost
u donošenju odluka.
Ono što ispitanici, također, u velikom postotku ističu kao važan nematerijalni motivator,
jesu međuljudski odnosi. Što se ove nematerijalne kompenzacije tiče, sportske
organizacije čine sve kako bi osigurale dobru radnu atmosferu i odnos među
suradnicima, o čemu svjedoče i visoke ocjene zadovoljstva ispitanika. Može se
zaključiti kako se dio sportskog i timskog ozračja, osim na sportskom terenu, očituje i u
drugim aspektima sportskih organizacija, što pogoduje stvaranju prijateljske i pozitivne
klime među kolegama.
64
No, kao što je već istaknuto, za dobru radnu atmosferu i pozitivno ozračje među
suradnicima, potreban je i svojevrstan osjećaj sigurnosti i stabilnosti posla. To su,
također, ispitanici istaknuli kao jedan od temeljnih motivatora, jer ih rad bez straha od
mogućeg otkaza potiče da daju svoj maksimum. Među onim ispitanicima, koji smatraju
kako im je sigurnost posla ugrožena, našli su se obnašatelji različitih funkcija, odnosno
sportaši, treneri, administrativni radnici, ali i jedan menadžer. Sportašima i trenerima
radna pozicija uvelike ovisi o ostvarenom sportskom rezultatu, stoga je shvatljivo da im
je posao ugrožen u slučaju sportskog neuspjeha. Ukoliko se ne ostvare zacrtani sportski
ciljevi, automatski se kreće s angažiranjem novog operativnog bloka, stoga je njihovo
ocjenjivanje opravdano i razumljivo. No, može se uočiti kako ni upravljački blok,
točnije sami rukovodioci, nisu najsigurniji na svojim pozicijama, stoga i oni strahuju od
budućnosti i novih kretanja na tržištu rada. Dakle, u današnje doba globalne financijske
krize i oni se svakodnevno moraju iznova dokazivati svojim znanjem i sposobnostima
koje pružaju, ne bi li im ocjena sigurnosti posla porasla. Upravo zbog aktualne recesije,
mnogi vanjski klijenti sportskih organizacija, poput raznih sportskih, školskih i
privrednih ustanova, prekidaju suradnju i otkazuju sponzorstva, čime, u nedostatku
financijskih prihoda i drugih sredstava, poslovna situacija znatno slabi i onemogućuje se
stvaranje željenih poslovnih, ali i sportskih rezultata. Sve to doprinosi narušavanju
generalne sigurnosti u sportskim organizacijama, stoga dobiveni raspon ocjena i prosjek
od 3,56 apsolutno ne iznenađuje. Dapače, prosjek je, uza sve nepovoljnosti koje ne
zaobilaze ni druge organizacije, zadovoljavajući i potvrđuje tezu o ugodnoj radnoj
atmosferi i kakvoj- takvoj poslovnoj sigurnosti.
I posljednja u nizu, prema ispitanicima, vrlo važna nematerijalna kompenzacija, odnosi
se na fleksibilnost radnog vremena. Ovime je anketirano osoblje uspješno motivirano,
jer rad u sportskim klubovima, pa i savezima, dozvoljava individualnu kontrolu nad
stvaranjem radnog vremena, što itekako pogoduje zaposlenicima, stoga zadovoljstvo
ovim motivatorom ocjenjuju visokom prosječnom ocjenom 4,2.
Da bi menadžer sportske organizacije uspješno vladao svim navedenim motivatorima,
prema opisanim smjernicama, te time uspješno upravljao svojim ljudskim resursima i,
konačno uspješno vodio sportsku organizaciju ka ostvarenju sportskih i poslovnih
ciljeva, mora posjedovati određene karakteristike. Prema mišljenju anketiranog osoblja
sportskih organizacija, osnovne kompetencije uspješnog menadžera su: odlučnost,
65
poštenje, inteligencija, snalažljivost, te spremnost na pomoć i suradnju sa vlastitim
osobljem. Pored navedenih, veliki broj ispitanika naveo je i objektivnost, dalekovidnost,
odnosno sposobnost predviđanja budućih radnji, hrabrost, pouzdanost i ambicioznost
kao bitne odlike uspješnog menadžera. Najmanje bitne menadžerske kompetencije,
prema anketiranom osoblju sportskih organizacija, su neposrednost i nezavisnost. To je
i očekivano jer nezavisan menadžer nije dovoljno otvoren i spreman na pomoć i
suradnju, što smatraju jednom od najvažnijih karakteristika.
.
66
6. ZAKLJUČAK
U današnje doba, teška svjetska financijska i gospodarska situacija pogađa sve
društvene sfere, uključujući i sportske organizacije. One, stoga, često svoju pažnju
usmjeravaju praćenju tržišnih promjena i pokušaju zadržavanja vlastitih klijenata, poput
raznih sportskih, školskih i privrednih ustanova i firmi, pri čemu zanemaruju svoj
najvažniji resurs, odnosno vlastito osoblje.
Ljudi su ti koji sve zacrtane sportske i poslovne ciljeve sportskih organizacija ostvaruju.
Oni postaju središnji čimbenik sportskih organizacija, čime i njihovi interesi i
zadovoljstvo postaju primarni. Kako bi ih se, kao takve, što bolje usmjerilo i njima
koordiniralo, potreban je funkcionalan menadžment koji upravlja njima i njihovim
potrebama. To čini putem jedne od svojih najvažnijih uloga- motivacije. Dobro
motivirano osoblje iskorištava svoj puni potencijal kako bi izvršilo zadatke na najbolji
mogući način. Motivirano osoblje ujedno predstavlja i zaposlenike koji su zadovoljni
svim elementima sportske organizacije i njome u cijelosti.
No, da bi osoblje iskazalo svoje zadovoljstvo i bilo potaknuto na maksimalnu
učinkovitost, od presudne je važnosti odabir pravilnih motivatora.
Istraživanjem u ovom radu, na temelju anketiranog uzorka, kao glavni izravni i
neizravni materijalni motivatori, istaknuti su plaća, dodatno sportsko obrazovanje i
usavršavanje, te edukacijska putovanja. To su ekstrinzične nagrade na kojima bi
sportske organizacije trebale u budućnosti poraditi i pružiti svojim djelatnicima veće
mogućnosti dodatnog sportskog educiranja i napredovanja.
Od nematerijalnih kompenzacija, odnosno intrinzičnih nagrada, najjačima za
maksimiziranje poslovnog učinka djelatnika, pokazale su se zanimljivost i izazovnost
posla, međuljudski odnosi, osobna odgovornost, mogućnost odlučivanja i samostalnost,
stabilnost i sigurnost posla, te fleksibilno radno vrijeme. Prema istraživanju, sportske
organizacije pokazale su se uspješnima koristeći ove motivatore Anketirani radnici su
visoko motivirani zanimljivošću posla koji obavljaju u sportskim organizacijama, te
fleksibilnošću radnog vremena. Također, ugodan i prijateljski odnos sa suradnicima, te
dobra radna atmosfera, daje im dodatan poticaj za rad. Obnašateljima nekih funkcija,
poput kadrovskih npr., trebalo bi dati malo veću samostalnost i odgovornost u
donošenju odluka, koje su u opisu njihovog radnog mjesta. Jedino, na čemu bi sportske
67
organizacije konkretnije trebale poraditi, jest stvaranje osjećaja poslovne stabilnosti i
sigurnosti, što osoblju uklanja strah od mogućeg gubitka posla i motivira ga za još
efikasnije poslovne učinke.
Svakako, ne smije se zaboraviti i na kompetencije menadžera, koje su prema mišljenju
ispitanika, naročito potrebne, kako bi on, uz motiviranje vlastitih ljudi, uspješno
obavljao i druge funkcije. One najbitnije su odlučnost, poštenje, inteligencija,
snalažljivost, te spremnost na pomoć i suradnju.
Dakle, radna hipoteza o motivaciji, kao jednom od najvažnijih elemenata upravljanja
ljudima i njihovom uspješnošću, ovim radom je prihvaćena. Za pretpostaviti je kako
kompetentan menadžer sa potrebnim karakteristikama i vještinama, koristeći pravilne
motivatore, zadovoljava potrebe i interese svoga osoblja, te ga tako, motivacijom, vodi
do ciljanih sportskih i poslovnih rezultata, odnosno, točnije, do uspjeha sportske
organizacije.
68
LITERATURA
1) Knjige
1. Bartoluci, M. 1997, Ekonomika i menadžment sporta, Hrvatska akademija znanosti i
umjetnosti, Fakultet za fizičku kulturu Sveučilišta u Zagrebu
2. Beech, J., Chadwick, S. 2010, Sportski menadžment, MATE d.o.o., Zagreb
3. Buble, M. 2006, Osnove menadžmenta, Zagreb: Sinergija
4. Camy, J., Robinson, L. 2007, Managing Olympic Sport Organisations, Human
Kinetics, USA
5. Covell, D., Walker, Sh., Siciliano, J., Hess, P.W. 2002, Managing Sports
Organizations: Responsability for Performance, Thomson South-Western
6. Denny, R. 2000, Motivirani za uspjeh, M.E.P. Consult, Zagreb
7. Marušić, S. 1990, Motivacija za rad i profesionalni razvoj, Ekonomski institut-
Zagreb
8. Marušić, S. 2006, Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb
9. Orlick, T. 1999, Mentalni trening za sportaše, Gopal, Zagreb
10. Pinder Craig C. 1998, Work motivation in organizational behavior, Prentice Hall,
USA
11. Robbins, S. P., Judge, T. A. 2010, Organizacijsko ponašanje, MATE, d.o.o., Zagreb
12. Sikavica, P., Bahtijarević- Šiber, F. 2004, Menadžment. Teorija menadžmenta i
veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Zagreb: Masmedia
13. Sikavica, P., Bahtijarević- Šiber, F., Pološki Vokić, N. 2008, Temelji menadžmenta,
Školska knjiga, Zagreb
14. Sikavica, P., Novak, M. 1999, Poslovna organizacija, Zagreb: Informator
15. Slack, T., Parent, M. 2006, Understanding Sport Organizations- The Application of
Organization Theory, Human Kinetics, USA
16. Srića, V. 1992, Principi modernog managementa, Zagreb: Zagrebačka poslovna
škola
17. Tomić, M. 2007, Sportski menadžment, Data status, Beograd
18. Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. 2004, Organizacija, TIVA, Varaždin
69
2) Članci
1. Bartoluci, M., Škorić, S. 2009 Menadžment u sportu, Zagreb: Odjel za
izobrazbu trenera Društvenog veleučilišta u Zagrebu, Kineziološki fakultet, str.
358-360
2. Bonacin, D. 2008, Optimizacija klasično dizajnirane strukture sportske
organizacije, Fakultet sporta i tjelesnog razvoja, Smjer za školovanje trenera i
kadrova za sport Sveučilišta u Sarajevu, str. 21-24
3. Buntak, K., Drožđek, I., Kovačić, R. 2013, Materijalna motivacija u funkciji
upravljanja ljudskim potencijalima, Tehnički glasnik 7, Veleučilište u
Varaždinu J. Križanića, Varaždin, str. 60-62
4. Buntak, K., Drožđek, I., Kovačić, R. 2013, Nematerijalna motivacija u funkciji
upravljanja ljudskim potencijalima, Tehnički glasnik 7, Veleučilište u
Varaždinu J. Križanića, Varaždin, str. 213-218
5. Chirila, D. 2009, Managing our human resources: A review of organisational
behaviour in sport, Agricultural Management: Lucrari Stiintifice Seria I,
Managemen, Vol. 11, str. 1-2
6. Kralj, A. 2010, Oblikovanje i upravljanje organizacijskom kulturom u sportskim
organizacijama, Hrvatski znanstveno- stručni skup o menadžmentu u turizmu i
sportu: zbornik radova, Vol. 1. No. 1., str. 2-3
7. Krapić, N., Pletikosić, S., Grabar, N. Odnos crta ličnosti i stavova prema radu i
organizaciji s odgovornim organizacijskim ponašanjem, Odsjek za psihologiju,
Filozofski fakultet Sveučilišta u Rijeci, str. 320-322
8. Kozarčanin, A. 2008, Etika u sportu, Fakultet sporta i tjelesnog odgoja,
Sveučilište u Sarajevu, str. 54-55
9. Malacko, J. 2008, Modeliranje strategijskog menadžmenta u sportu, Sveučilište
Braće Karić, Fakultet za menadžment u sportu, Beograd, Srbija
10. Papić, A. 2010, Upravljanje športskim organizacijama, Hrvatski znanstveno-
stručni skup o menadžmentu u turizmu i sportu: zbornik radova, Vol. 1. No. 1.,
str. 3-5
11. Rupčić, N. 2012, Kako motivirati menadžere i zaposlenike, Poslovni magazin
(1845-092X), str. 1-3
70
12. Varga, M. 2011, Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, Tehnička
škola Čakovec, str. 9-12
13. Yun Ma 2011, Study on Problems and Countermeasures in Human Resource
Development among Urban Community Sports Volunteers- A Case Study of
Urban Community in Qingdao, Physical Education Department Qingdao
University of Science and Technology Qingdao, China, str. 221-223
3) Elektronički izvori
1. Etika u sportu, dostupno na:
http://www.savremenisport.com/Menadzment_Etika_u_sportskom_menadzment
u.html, pregledano: 25.8.2013.
2. Hrvatski olimpijski odbor, dostupno na: http://www.hoo.hr/, pregledano:
1.9.2013.
3. Motivacija, dostupno na: http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija, pregledano:
22.8.2013.
4. Motivacija i crte osobnosti, dostupno na:
http://www.sportskitrening.hr/motivacija-u-sportu/, pregledano: 25.8.2013.
5. Motivacijske tehnike, dostupno na:
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp,
pregledano: 22.8.2013.
6. Organizacija, dostupno na: http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacija,
pregledano: 24.7.2013.
7. Resurs, dostupno na: https://hr.wikipedia.org/wiki/Resurs, pregledano:
14.8.2013.
8. Sambol, D. 2009, Motivacija i kompetencije managera, dostupno na:
http://www.poslovni-
savjetnik.com/sites/default/files/dir_management/Motivacija.pdf, pregledano:
22.8.2013.
9. Skorić, M. 2013, Menadžment ljudskih resursa u sportu, dostupno na:
http://www.savremenisport.com/Menadzment-Menadzment-ljudskih-resursa-u-
sportu.html, pregledano: 13.8.2013.
71
10. Sportska organizacija, dostupno na:
http://www.savremenisport.com/Menadzment_Upravljacki_tim_sportske_organi
zacije.html, pregledano: 13.8.2013.
11. Zakon o sportu, dostupno na:
http://www.zakon.hr/z/300/Zakon-o-%C5%A1portu, pregledano: 13.8.2013.
72
POPIS TABLICA
Broj Naziv tablice Stranica
1. Podjela sportskih organizacija 7.
2. Prednosti i nedostaci pri zapošljavanju 24.
3. Kompetencije sportskih menadžera 27.
4. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih 35.
5. Etički principi 46.
POPIS SLIKA
Broj Naziv prikaza Stranica
1. Linijski sustav organizacije upravljanja u hrvatskom sportu 10.
2. Organizacija rada u suvremenim sportskim organizacijama 14.
3. Proces internog zapošljavanja u sportskim organizacijama 25.
4. Maslowljeva hijerarhija potreba 31.
5. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava sportskih organizacija 32.
6. Podjela motivacijskih tehnika: materijalne i nematerijalne
kompenzacije
33.
7. Motivacija i crte osobnosti 43.
73
POPIS GRAFIKONA
Broj Naziv prikaza Stranica
1. Dobna struktura ispitanika 47.
2. Djelatnost ispitanika po sportskim organizacijama 48.
3. Broj članova sportske organizacije 49.
4. Radna mjesta ispitanika 49.
5. Interno zapošljavanje u sportskim organizacijama 50.
6. Zadovoljstvo ispitanika zanimljivošću i samostalnošću u obavljanju
posla, te odgovornošću u odlučivanju
51.
7. Zadovoljstvo ispitanika mogućnošću napredovanja i daljnjeg
educiranja u sportskoj organizaciji
52.
8. Zadovoljstvo ispitanika plaćom i vlastitim statusom u sportskoj
organizaciji
54.
9. Zadovoljstvo ispitanika radnim uvjetima i odnosom sa kolegama na
poslu, te strah od gubitka posla
55.
10. Zadovoljstvo ispitanika radnim vremenom i godišnjim dopustom 56.
11. Zadovoljstvo ispitanika sadašnjim poslom i sportskom organizacijom
u cijelosti
57.
12. Materijalne kompenzacije kao motivatori
58.
13. Nematerijalne kompenzacije kao motivatori 59.
14. Karakteristike uspješnog menadžera
60.
74
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom MOTIVACIJA U SPORTSKIM
ORGANIZACIJAMA izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Marije
Kaštelan Mrak. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i
koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom
radu, na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim
jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim
stranicama Fakulteta.
Student
Iva Zdrilić
