Johnatan Orlando Araujo Domínguez

Johnatan Orlando Araujo Domínguez BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL

PERSONAL OPERATIVO DE LA EMPRESA DANPER TRUJILLO S.A.C.-

2010

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

ASESOR : Ms. ROGER HURTADO AGUILAR

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Facultad de Ciencias Económicas

Escuela Académica Profesional de Administración

TRUJILLO – PERÚ 2012

i

DEDICATORIA

A MIS PADRES :

ORLANDO Y SELMA

Por ayudarme y darme

fuerza para seguir adelante

cada día.

A MIS TIOS:

HUMBERTO Y MARDELI

El cual siempre me mostro su

apoyo, por estar siempre

dispuestos a ayudarme

ii

AGRADECIMIENTO

A DIOS:

Por haberme dado la

oportunidad de vivir y la

fortaleza para siempre

seguir adelante.

MS. ROGER HURTADO A.

Por su tiempo, apoyo,

guía y consejos, para la

elaboración del presente

trabajo de investigación.

A FIORELLA :

Por haberme brindado todo su

amor y cuidado, por sus consejos y

por nunca dejarme solo.

iii

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de

Grados y Títulos de la Escuela Académico Profesional de Administración, Facultad

de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso

presentar a vuestra consideración la presente Tesis denominada “El Clima

Organizacional y el Desempeño Laboral del personal operativo de la empresa

Danper Trujillo S.A.C.” con el propósito de obtener el Título Profesional de

Licenciado en Administración.

El presente trabajo es resultado del esfuerzo y de una minuciosa

investigación, con el propósito que se constituya en un valioso aporte que permita

determinar cual el la influencia del clima organizacional en el desempeño de los

trabajadores operativos de la empresa Danper Trujillo S.A.C.

Aprovecho la oportunidad para invocar a su espíritu de comprensión para

solicitar disculpas por los errores cometidos involuntariamente en la elaboración

del presente trabajo de investigación.

Trujillo, 14 Mayo de 2012

Johnatan Araujo Dominguez Bach. en Ciencias Económicas

iv

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de determinar la

influencia del clima organizacional en el desempeño del personal operativo de la

empresa Danper Trujillo S.A.C.

Con la determinación de este trabajo, la empresa pondrá énfasis en los puntos

más relevantes en el que no se esta trabajando correctamente, permitiendo un

desempeño adecuado dentro de la organización.

Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño descriptiva -

transeccional, estadístico; y se aplicó una encuesta como técnica de investigación.

En las encuestas aplicadas al personal de la empresa Danper Trujillo S.A.C.

podemos resaltar que el clima organizacional influye en el desempeño laboral de

los trabajadores haciendo que este no sea el más adecuado.

Como conclusión del mismo se espera que la elaboración de este trabajo sea de

gran utilidad para hacer tomar conciencia a cada uno de sus miembros de la

organización de manera que el mejoramiento del clima organizacional les permita

obtener un mejor desempeño laboral, es preciso indicar que se ha demostrado

que los trabajadores se podrían desempeñar mejor si enfocamos los puntos

principales para armonizar como un todo el clima organizacional.

.

v

ABSTRACT

This research work was developed in order to determine the influence of

organizational climate in the performance of the company's operating personnel

Danper Trujillo SAC

With the determination of this work, the company will focus on the most relevant

points that are working correctly, allowing adequate performance within the

organization.

For this research report descriptive design was used - transactional, statistical, and

a survey was conducted as a research technique.

In surveys conducted by company personnel Danper Trujillo SAC We note that

organizational climate affects job performance of workers doing the latter is not

suitable.

To conclude the same is expected that the development of this work is of great use

to bring awareness to each member of the organization so that improved

organizational climate allows them to obtain better job performance, it should be

noted that has shown that workers could perform better if we focus on the main

points to bring an entire organizational climate.

vi

ÍNDICE

Pág.

DEDICATORIA ..................................................................................................... i

AGRADECIMIENTO ............................................................................................. ii

PRESENTACIÓN ................................................................................................. iii

RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... iv

ABSTRACT .......................................................................................................... v

INDICE ................................................................................................................. vi

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes del Problema ........................................................................... 02

1.2 Justificación del Problema .............................................................................. 05

1.3 Formulación del Problema .............................................................................. 06

1.4 Marco teórico .................................................................................................. 06

1.4.1 El Clima Organizacional ......................................................................... 06

1.4.1.1. Importancia del Clima Organizacional ...................................... 08

1.4.1.2. Objetivos del Clima Organizacional .......................................... 09

1.4.1.3. Características del Clima Organizacional ................................. 10

1.4.1.4. Tipos del Clima Organizacional ................................................ 13

1.4.1.5. Consecuencias del Clima Organizacional ............................... 14

a. Consecuencias Directas ........................................................... 15

b. Consecuencias Indirectas ........................................................ 15

1.4.1.6. Agentes de Cambio .................................................................. 15

Agentes de cambios Externos .................................................... 15

Agentes de cambios internos ........................................................ 16

1.4.1.7. Efectos del Clima Organizacional ............................................. 17

1.4.1.8. Indicadores del Clima Organizacional ...................................... 19

a. En el aspecto individual ............................................................ 19

b. Motivación ................................................................................... 20

c. Liderazgo ..................................................................................... 21

d. Comunicación ........................................................................... 22

vii

e. Resistencia al Cambio .............................................................. 23

f. Sistemas de recompensas ......................................................... 23

g. Remuneraciones ....................................................................... 24

h. Condiciones físicas y salud laboral ........................................... 24

i. Enriquecimiento del puesto ........................................................ 24

j. Capacitación ............................................................................... 25

k. Toma de decisiones .................................................................. 25

1.4.2. Desempeño laboral ................................................................................ 26

1.4.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral ....................... 27

1.4.2.2. Evaluación de desempeño ......................................................... 30

1.4.1.3. Factores críticos de éxito de un sistema de evaluación de

desempeño ............................................................................... 33

a. Cultura organizacional favorable ............................................... 33

b. Utilidad percibida por la dirección, jefes, subordinados

Dirección ................................................................................... 34

c. Presupuesto que soporta las decisiones de premio .................. 35

d. Consecuencias de la evaluación de desempeño ...................... 35

e. Diseño de funciones favorables a la evaluación ....................... 36

f. Conducción del proceso de diseño e implementación /

apoyo a los evaluadores ........................................................... 37

1.5 Hipótesis ......................................................................................................... 38

1.6 Objetivos ........................................................................................................ 38

1.4.1 Objetivo general ...................................................................................... 38

1.4.1 Objetivos Específicos .............................................................................. 38

CAPITULO II: MATERIAL Y MÉTODOS DE ESTUDIO

2.1 Materiales de Estudio ..................................................................................... 40

2.1.1 Población ............................................................................................... 40

2.1.2 Muestra ................................................................................................. 40

2.2 Métodos y Técnicas ....................................................................................... 41

2.2.1 Métodos ................................................................................................. 41

viii

2.2.2 Diseño de Investigación ........................................................................ 42

2.2.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................... 42

Operacionalización de variables ............................................................. 43

CAPITULO III: RESULTADOS

Tabulación de resultados ................................................................................ 45

CAPITULO IV: DISCUSIONES

5.1 Discusiones .................................................................................................... 70

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones ........................................................................................................ 73

Recomendaciones ................................................................................................ 74

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 75

ANEXOS

Bachiller Johnatan Orlando Araujo Dominguez Página 1

CAPÍTULO I

Introducción


CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES:

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día

para casi todas las organizaciones, por la cual empresas como

Danper buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su

organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin

perder de vista el recurso humano, pudiendo analizar las causas que

generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas

del clima dentro de una determinada organización.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen

desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e

influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto,

su conocimiento proporciona la retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las

conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura

organizacional.

El mejoramiento del Clima organizacional depende de la iniciativa y

acciones de la empresa, es decir por la implementación de políticas y

http://www.escapadasfindesemana.net/

http://albertinator.wordpress.com/?s=organizaci%C3%B3n

http://albertinator.wordpress.com/?s=organizaci%C3%B3n


prácticas adecuadas de Recursos Humanos, mejorando la

productividad y eficiencia de los miembros de la organización.

DANPER es una de las empresas agroindustriales líderes en el Perú

y el mayor exportador de espárragos del mundo. La compañía posee

todos los campos en los que se siembra y cultiva, teniendo el control

total de las fases de crecimiento, cultivo y empaquetamiento de sus

productos finales.

Las líneas de producto de DANPER incluyen las conservas

Vegetales entre ellos tenemos: Espárrago Verde, Esparrago Blanco,

Alcachofa, Pimiento Jalapeño, Mango en Almíbar, entre otros. Y la

otra línea de conservas son los Espárragos Frescos, las cuales son

envasadas frescas, congeladas o en conserva y se exportan a los

mercados mundiales.

Por ser un negocio verticalmente integrado, desde los campos hasta

los productos finales, DANPER garantiza, que solo productos de la

mejor calidad, sean ofrecidos a nuestra amplia gama de clientes en

todos los continentes.

El estudio del clima organizacional en la empresa Danper tiene como

principal objetivo ayudar al personal operativo y a la organización a

alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeño y las aportaciones

del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y


socialmente responsable. Pero, su principal objetivo es demostrar la

importancia que tiene en el desempeño de los trabajadores.

En la organización se viene dando un significativo índice de rotación

como consecuencia de un grado de desconfianza, el cual viene

acompañado de una falta de comunicación entre los niveles

superiores e inferiores, lo cual podría generar clima laboral no

adecuado, en el cual muchas veces los trabajadores no llegan a

desempeñar todo de si, asimismo encontramos también un índice de

ausentismo promedio, el cual muchas veces se da por causas

injustificadas , trayendo consecuencias negativas tanto para la

organización como para el personal , por lo cual se hace necesario

un mayor control a fin de que estos indicadores se reduzcan para así

poder alcanzar los objetivos trazados por la organización.

Para hacer un diagnóstico del clima organizacional de Danper hay

que tener en cuenta algunas dimensiones importantes como por

ejemplo: el nivel de autonomía en que laboran el personal operativo,

el grado de estructura y las obligaciones impuestas por sus

supervisores inmediatos, el tipo de recompensa y remuneración que

reciben los trabajadores y la consideración, el agradecimiento y

apoyo que el trabajador recibe por parte de sus supervisores.

El estudio se orienta ha obtener un clima organizacional armonioso o

relativamente estable logrando reducir costos en rotación de


personal, ausentismo, insatisfacción laboral evitando la reinversión

de dinero en la nueva contratación de personal, o gastos provocados

por la posible falta operarios en tiempos de campaña.

1.2. JUSTIFICACIÓN:

La presente investigación realiza un estudio para determinar la

influencia del clima organizacional y su repercusión en el desempeño

del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.

Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepción que

los trabajadores tienen de su organización, el ambiente laboral y por

ende como se manifiesta en su desempeño dentro de la

organización, el cual tiene un efecto en la conducta de sus

integrantes.

Obtener un clima organizacional mas armonioso de tal manera de

poder mejorar los puntos débiles y mejorar el desempeño del

personal logrando una mayor productividad en los procesos de la

empresa.

Brindar al área de recursos humanos un estudio detallado de la

influencia del actual clima organizacional en el desempeño de los

trabajadores haciendo pro puestas de mejora para el logro de los

objetivos finales.


1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿De que manera el clima organizacional influye en el desempeño

laboral del personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.?

1.4. MARCO TEÓRICO

1.4.1. El Clima Organizacional

El concepto de clima organizacional, se encuentra en la necesidad de

una clarificación tanto conceptual como metodológica, pues se trata de

un concepto ambiguo desde el punto de vista científico y difícil de

definir. Por ello, debemos conocer y analizar como ha sido la

evolución conceptual del estudio de dicho concepto, para así tener

una visión global y actual del mismo.

La teoría contemporánea organizacional asume los conceptos de la

teoría general de sistemas (Katz y Kahn, 1978) y enfatiza que existe

una estrecha relación entre una estructura y el ambiente que da apoyo

a la misma. La organización como sistema esta compuesta por partes

interdependientes e interrelacionadas, partes que en su

funcionamiento y mediante su interacción crean una nueva entidad

que denominamos “Clima” y que se refleja el estado de la misma.


La potencialidad de un buen clima, reside en proporcionar una mayor

satisfacción de los individuos, una mejor ejecución de la tarea, una

comunicación abierta, y fluida, favorecedora, grupal, intergrupal y

organizacional.

El clima debe considerarse en definitiva, como un fenómeno

contextual de influencia, que transciende lo individual y se nutre de las

interacciones entre los individuos y la organización. Un concepto

psicosocial configurado como nexo y articulación mediadora entre las

estructuras y procesos organizacionales y los comportamientos de los

individuos y grupos.

Existen sin embargo descripciones de este concepto, que tiene en

cuenta exclusivamente factores organizacionales puramente objetivos

(enfoques estructurales), como estructura políticas, reglas,

organigrama y otras que solo tiene en cuenta los atributos percibidos

(enfoques subjetivos), relacionados con la gestión de recursos

humanos como la cordialidad y el apoyo.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el

que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento


fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral1.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones

que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas

percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga

con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la

interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.

Este clima resultante induce determinados comportamientos en los

individuos

1.4.1.1. Importancia del clima organizacional:

En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las

creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se

transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve

1 Nelson Goncalves (1997).Dimensiones del Clima Organizacional.


importante para un administrador el ser capaz de analizar y

diagnosticar el clima de su organización por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la

organización.

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los

elementos específicos sobres los cuales debe dirigir sus

intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que

pueden surgir.

1.4.1.2 Objetivos del Clima Organizacional:

El objetivo de toda organización, es conocer y analizar cuáles son las

dimensiones y los niveles de análisis que se pueden tener en cuenta a

la hora de analizar y diagnosticar el clima laboral de una organización.

Así como conocer los objetivos que persiguen ese empeño.

Cada componente de la organización percibe de forma distinta el clima

laboral. Esto podría deberse a que cada uno percibe como relevantes

estímulos distintos. Por ello, para que un atributo forme parte del clima

laboral, tiene que haber consenso entre las personas que forman parte

de la organización o dentro de un subgrupo de la misma. En definitiva


lo mas importante, es conseguir que las diferencias perceptuales,

sean mínimas.

Dependiendo de los autores se tienen en cuenta unas dimensiones u

otras, pero existen dimensiones que deben estar presentes en la

medición del clima.

1.4.1.3. Características del Clima Organizacional:

Las características del sistema organizacional generan un

determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la organización y sobre su

correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene

obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización

como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación,

etc.

Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicarían el clima existente en una determinada empresa.2 Cada una

de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la

organización, tales como:

Estructura:

2 Litwin y Stringer. 1967. Clima Organizacional

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.06633028750720915&pb=014f0532dc1aff43&fi=416577f85e535969


Representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia,

versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e

inestructurado.

Responsabilidad:

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la

medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no

estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener

doble chequeo en el trabajo.

Recompensa:

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en

que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Desafío:

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtml


medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones:

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación:

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo,

tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares:

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos:

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y

no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto aparezcan.

http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT


Identidad:

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En

general, es la sensación de compartir los objetivos personales con

los de la organización.

1.4.1.4. Tipos de clima organizacional: Tenemos

Clima tipo Autoritario – Explotador: La dirección no tiene

confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de

los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen

según una función puramente descendente. Los empleados tienen

que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de

amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las

necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad,

este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que

las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas

que en forma de ordenes e instrucciones especificas.

Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección

tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un

amo a su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la


cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este

tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales

de sus empleados que tienen, sin embargo da la impresión de

trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima tipo Participativo – Consultivo: Es aquel donde las

decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los

subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles

inferiores. Por lo general la dirección de los subordinados tiene

confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo

descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de

satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

Clima tipo participativo –en grupo: Es aquel donde los procesos

de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y

muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene

plena confianza en sus empleados, la comunicación no se hace solo

de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral,

los empleados están motivados por la participación y la implicación,

por el establecimiento de objetivos de rendimientos, existe una

relación de amistad y confianza entre los superiores y los

subordinados.

1.4.1.5. Consecuencias del clima organizacional


El objetivo de este apartado es dar a conocer las causas y los efectos

del clima laboral en las organizaciones. El clima se encuentra en

constante interacción con otros componentes de la organización. Es

por ello que se puede hablar de dos tipos de consecuencias del clima

dentro de las organizaciones:

a. Consecuencias Directas: Es el influjo de las propiedades de la

organización sobre la manera que tienen de comportarse en conjunto

o parte del conjunto de las personas que constituyen la organización.

b. Consecuencias de la Interacción: Es el efecto que tienen los

atributos de la organización sobre las personas que la componen así

como el apoyo que ejerce el ambiente de trabajo sobre el individuo.

Existe una dimensión interna y externa del clima organizacional, la

relevancia de cada una de estas dos dimensiones viene afectada por

los protagonistas que en ella intervienen y que se denominan de forma

genérica, agentes de cambio.

1.4.1.6. Agentes de cambio

Agentes de Cambios Externos


Suministros de productos o servicios, para el proceso de

transformación que tiene lugar en la organización. La principal

característica de éstos, radica en que el impacto del clima laboral

existente, es probable que si al menos condiciona no debe

determinar necesariamente las propias formas de actuación interna

de la organización.

Cliente o receptor final de los productos o servicios transformados.

En este caso la influencia de un clima deteriorado puede transmitirse

de tal modo hacia éste, que implique un efecto boomerang

repercutiendo finalmente en el propio clima de la organización.

Agente de Cambios Internos

El grupo, entendiendo como un conjunto de individuos

hipotéticamente orientados hacia un fin concreto. Si la variable de

referencia transciende de concepto hacia el grupo informal, la

riqueza adicional es mayor, dado que entonces se tratarán de

satisfacer las necesidades sociales que se producen en el puesto de

trabajo y en tiempo libre.

El individuo, concebido como aquel elemento que responde a dos

necesidades: por un lado impulsar sus aptitudes personales


desaprovechadas en su puesto de trabajo y por otro el desarrollo de

su rol laboral.

La organización, entendida como el marco institucional que recoge

las necesidades de los grupos/individuos orientados hacia un fin

concreto.

Existen muchas dimensiones a partir de las cuales se pueden medir el

clima y que nos conducen a un conjunto de variables, en constante

interacción y difícil de separar. Por esta razón al comenzar a analizar el

clima de una organización no debe hacerse aisladamente sino teniendo

en cuenta sus causas y sus efectos.

1.4.1.7 Efectos del clima organizacional

Desde que el clima organizacional despertó interés en lo relacionado

con la organización y administración de recursos humanos, se le ha

llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmosfera, Clima

Organizacional, etc. No obstante, en las últimas décadas se han hecho

esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo cualitativamente.

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo una serie de

ideas (hablaremos de percepciones) preconcebidas sobre si mismo, la


organización, quien es, que se merece, y que capaz de realizar, hacia

donde debe marchar la organización, etc.

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el

que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como principal

elemento la percepción que tiene el trabajador respecto de las

estructuras y procesos que se presentan en su entorna laboral. De este

modo, el clima laboral de las organizaciones es el entorno, el ambiente,

el aire que respira en la misma. Hay organizaciones o empresas en las

cuales se visualiza un “buen ambiente” y otras que lo tienen “malo”.

La especial importancia de este enfoque radica en el hecho de que el

comportamiento y conducta de un colaborador no es un resultado de las

estructuras y procesos organizacionales existentes, sino que depende

de las percepciones que tenga el colaborador de dichas estructuras y

procesos. Por otro lado, estas percepciones dependen en gran medida

de las experiencias que cada miembro de la organización haya tenido

con ésta. De ahí que el clima organizacional muestra la relación entre

las características personales de cada colaborador y las características

de la organización.

Los procesos y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros.


Este clima resultante induce determinados comportamientos y

conductas en los individuos. Estos comportamientos inciden en la

organización, u por ende, en el clima, productividad, etc.

1.4.1.8. Indicadores del Clima Organizacional

a. Aspecto individual:

Actitudes: Son enunciados de evaluación ya sean favorables o

desfavorables con respecto con los objetivos, a la gente o a los

eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Cuando

digo “me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi actitud acerca del

trabajo.

Percepciones: Es un proceso por el cual los individuos organizan

e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un

significado a su ambiente. Sin embargo, lo que uno percibe puede

ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva. Aunque no

necesaria, con frecuencia hay un desacuerdo. Por ejemplo, es

posible que todos los empleados de una empresa vean a esta

como un gran lugar para trabajar, con condiciones de trabajo

favorables, tareas interesantes de trabajo, buen salario, una

gerencia comprensiva y responsable pero, como la mayoría de

nosotros sabe, es muy raro encontrar tal acuerdo.


Personalidad: Es “la organización dinámica dentro del individuo

de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes

únicos a su ambiente3.

Valores: Son las convicciones básicas de que un modo especifico

de conducta o una finalidad de existencia es personal o

socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una

finalidad de existencia conversa.

Aprendizaje: Es cualquier cambio relativamente permanente en el

comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.

b. Motivación: es una atracción hacia un objetivo que supone una

acción por parte del sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido

para conseguir ese objetivo. La motivación está compuesta de

necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas.

Reconocer las diferencias individuales: Los trabajadores tienen

diferentes necesidades, ocupe el tiempo necesario para entender

lo que es importante para cada trabajador. Esto permitirá

individualizar las metas, el nivel de involucramiento y las

recompensas para mantenerse en línea con las necesidades

individuales.

3 Gordon Alport. 1965. Teoria de la Personalidad.


Utilizar las metas y la retroalimentación: Los trabajadores

deberían tener metas específicas, determinadas, así como la

retroalimentación acerca del progreso que están realizando para

logar sus metas.

Relacionar las recompensas con el desempeño: Las

recompensas deberían depender del desempeño. Es importante

que los empleados perciban una relación clara,

independientemente de cuán estrechamente están ligadas las

recompensas a los criterios de desempeño, si los individuos

perciben que esta relación es baja, los resultados serán un

desempeño bajo, una disminución en la satisfacción en el trabajo y

un incremento en las estadísticas de la rotación y el ausentismo.

Verificar el sistema par la equidad: Las recompensas también

deberían ser percibidas por los empleados como equivalentes a

las contribuciones que ellos proporcionan en el trabajo. En un nivel

simplista, esto debería significar que la experiencia, las

habilidades, el esfuerzo y otras contribuciones obvias deberían

explicar las diferencias en el desempeño y, por lo tanto, en el

salario, las asignaciones de trabajo otras recompensas obvias.

c. Liderazgo: Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren

las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la

proporcionada por la posición de un rango gerencial en una


organización. El liderazgo se caracteriza por lo siguiente: concebir

una visión de lo que debe ser la organización y generar las

estrategias necesarias para llevar a cabo la visión y lograr un

network cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo

de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión

de la realidad.4

d. Comunicación: Las organizaciones necesitan medir periódicamente

su clima organizacional para saber como son percibidas por su

público interno, si su filosofía es comprendida y compartida por su

personal y qué problemas de comunicación enfrentan. A menudo se

piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual

no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que

en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos

para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe

claramente que la comunicación dentro de la empresa es una

herramienta de gestión. Las relaciones entre los integrantes de una

empresa constituyen un proceso comunicacional. A través del mismo

se emite y se obtiene información, se transmiten modelos de

conducta, se enseñan metodologías de pensamiento, se conocen las

necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede

4 Jhon P.Kotter.1988. “The leadership factor”.


construir, transmitir y preservar una clara visión compartida, los

valores, la misión y los objetivos de una organización.

e. Resistencia al cambio: Uno de los descubrimientos mejor

documentados de los estudios sobre comportamiento del individuo y

la organización es que las organizaciones y sus miembros se

resisten al cambio. En cierto sentido esto es positivo. Proporciona

algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el

comportamiento .Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento

organizacional tomaría las características de una aleatoriedad

caótica.

f. Sistemas de recompensas: Las recompensas organizacionales,

tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos

incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su

desempeño. Este reciente interés por los sistemas de recompensas

como intervención, se origina parcialmente en investigaciones sobre

calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las

recompensas como una parte integral de las organizaciones y

sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas

y prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura

organizacional, la filosofía de las relaciones humanas de alta

dirección, diseño del trabajo, etc.


g. Remuneraciones: En este apartado nos proponemos postular otro

factor objetivo, material, que nos permitirá conocer el grado de

satisfacción del individuo con su remuneración, lo cual repercutirá

directamente en su percepción y sobre el clima laboral.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:

salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios, incentivos, es decir,

“todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la

organización retribuye a quienes en ella trabajan.

h. Condiciones físicas y salud laboral: A los empleados les interesa

su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el

bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente

físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor

desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Por el

contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la

suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la

inadecuación de las áreas de descanso y las condiciones de

mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros

pueden producir insatisfacción, irritación y frustración.

i. Enriquecimiento del puesto: Los empleados tienden a preferir

puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su

capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el


logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que

otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentación sobre

que tan bien lo están desempeñando.

Los puestos no deben diseñarse utilizando solamente elementos que

mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se diseña de

esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los

empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con

calificaciones altas en determinados ámbitos, se procura un ambiente

de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el

desempeño sea mejor.

j. Capacitación: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es

proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo.

Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades

necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de

enseñanza-aprendizaje bien planificado.

Esto resulta útil para que el personal pueda mejorar realmente su

performance y la de la organización. El desarrollo personal y

profesional de los trabajadores es uno de los más importantes pilares

para lograr un buen clima laboral.

k. Toma de decisiones: El análisis de las decisiones como elementos

constitutivos de toda organización nos permite medir la distribución


del poder (concentración/descentralización); el tipo de distribución

(horizontal o vertical) y los modelos de decisión implementados

(racional, político, de proceso y de anarquía).

Es importante hacer las siguientes preguntas: ¿Sabe el personal

involucrado por qué se toman las decisiones que se toman? ¿Las

decisiones que la organización ha tomado generalmente son las más

apropiadas para su buena performance? ¿Hay un consenso sobre

las decisiones ya tomadas? La toma de decisiones influye sobre el

clima laboral porque ellas son las que inciden directamente sobre la

gente que está trabajando en ella.

1.4.2. Desempeño laboral:

Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos

fijados, esto constituye la estrategia individual para lograr los

objetivos.5

El desempeño laboral tiene las siguientes características

individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y

cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la

organización para producir comportamientos que puedan afectar

resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las

organizaciones.

5 Chiavenato 2000


Estos cambios influyen la necesidad de ser globales, crecer sin más

capital responder a las amenazas y oportunidades de la economía.

Parte de estas tendencias actuales es el outsourcing que se define

como la externalización de determinadas actividades, para la mejora

radical de los procesos en los que internamente no se tengan

especiales capacidades, es decir , cuando una organización

transfiere alguna actividad, que no forma parte de de sus habilidades

principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales se

entienden todas aquellas funciones que forman el negocio central

de la empresa.

1.4.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral:

Las empresas de hoy deben considerar aquellos factores que se

encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el

desempeño de los trabajadores, entre las cuales se consideran: la

satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y

capacitación del trabajador.

Satisfacción del trabajador: Es un conjunto de sentimientos

favorables o desfavorables con los que el empleado percibe

su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes

laborales. La cual se encuentra relacionada con la naturaleza

del trabajo y con los que conforman el contexto laboral: equipo

de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otros.


La satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o

dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones

de comportamientos; están actitudes ayudan a los gerentes el

efecto que tendrán las tareas en el comportamiento futuro.

Autoestima: Es otro elemento a tratar, motivado a que es un

sistema de necesidades del individuo, manifestando la

necesidad por lograr una nueva situación en la empresa, así

como el deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo.

La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que

ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus

habilidades.

Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor

determinante significativo, de superar trastornos depresivos,

con esto quiere decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser

concomitante con la elevada exposición de verdaderos

sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los

propios atributos y ser flexibles ante las situaciones

conflictivas. Sin embargo, este dedicado equilibrio depende de

la autoestima, esa característica de la personalidad que

mediatiza el éxito o fracaso.


Trabajo en equipo: Un equipo eses un grupo cuyo esfuerzos

individuales dan como resultado un desempeño mayor que

las suma de sus partes individuales. Vale la peña recalcar que

un equipo de trabajo, es un grupo, pero un grupo no es un

equipo de trabajo. Ya que un grupo, son un conjunto de

individuos que tiene aspectos en común, con habilidades

diversas que se integra, pero que su producto final no es

superior a sus esfuerzos individuales.

El equipo de trabajo, son grupos formales de individuos que a

nivel laboral, cuyas características le han conferido un gran

importancia en desarrollo del trabajo, esto es un pilar en

prácticamente todas las organizaciones.6

Los equipos son más flexibles y responden mejor a los

cambios, gracias a complementariedad de las personas y la

capacidad en conjunto de afrontar múltiples situaciones. Da

mas participación a los empleados en la toma de decisiones

organizacionales, es decir democratiza la organización y

fomenta la motivación de los empleados.

Capacitación del trabajador: Es un proceso de formación

implementado por el área de recursos humanos con el objeto

6. Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional.


de que el personal desempeñe su papel lo más

eficientemente posible.7

Los programas de capacitación producen resultados

favorables en un 80% de los casos. El objetivo de esta es

proporcionar información y un contenido específico al cargo o

promover la imitación de modelos,se considera que los

programas formales de entrenamiento cubren poco las

nesecidades reales del puesto, las quejas se dan porque

formalmente casi todo el mundo en la organización siente que

le falta capacitacion y desconoce los procedimientos para

conseguirlos.8

1.4.2.2. Evaluación de Desempeño

La Evaluación del Desempeño es una técnica o procedimiento que

tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el

rendimiento de los trabajadores de una organización.

Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los

objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características

personales; todo ello, con vistas a la planificación y proyección de

acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo

7 Drovett 1992

8 Nash 1989


y de la organización, la Evaluación del Desempeño debe ser

considerada como una revisión y un contraste de opiniones

encaminadas, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y

horizontal en el seno de la

organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración

unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio

sobre la persona.9

Plantea que la Evaluación del Desempeño es un sistema de

apreciación del desempeño del individuo en el cargo y su potencial de

desarrollo.10

Finalidad:

Mejorar los resultados obtenidos por el esfuerzo de quien trabaja

en la empresa.

Objetivos generales:

Premiar buenos niveles de desempeño.

Desarrollar competencias teniendo en cuenta la mejora de

desempeño.

9 Happer y Lynch (1992)

10 Chiavenato (2000)


Principios de la Evaluación de Desempeño:

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles

de medición o estándares, completamente verificables.

Los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto o el cargo, es decir, con el diseño del

puesto de trabajo. Si esto no se cumple, entonces la evaluación

carece de validez.

La Evaluación del Desempeño es un proceso continuo que tiene

por finalidad elevar la calidad de la actuación y d los resultados de

los trabajadores.

La Evaluación del Desempeño se realiza a partir de los resultados

del trabajo y acorde con los objetivos para cada etapa.

Toda evaluación deberá ser discutida con el trabajador, por parte

del evaluador, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.

La Evaluación del Desempeño tendrá resultados únicos y

particulares para cada trabajador.

Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus

propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda

decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su

desempeño.


El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la

evaluación, y esta se desarrollará en un clima favorable entre el

evaluador y el evaluado.

El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada

objetivo.11

1.4.3. Factores críticos de éxito de un sistema de evaluación de

desempeño

Factores críticos de éxito:

a) Cultura organizacional favorable / comunicación eficaz jefes

subordinados:

Cuales son las tareas que deben ser desarrolladas por la empresa

para alcanzar las metas definidas, la definición de la misión de la

empresa (valores, razón de su existencia), la construcción de plan

estratégico global (objetivos a corto, medio y largo plazo) y el camino

crítico para alcanzarlos.

Reforzar la cultura de desempeño universalmente profesada por las

organizaciones actuales, que consiste en premiar o no a sus

11 Chiavenato (2001)


empleados, en función de que efectivamente realizan o no, es decir,

cumplan o no los objetivos previamente definidos.

b) Utilidad percibida por la dirección, jefes ,subordinados

Dirección:

Diseño de estructuras retribuidas.

Perfeccionar sistemas de gestión y desarrollo de carreras.

Diagnosticar necesidades de formación.

Reforzar motivación y mejorar comunicación vertical.

Validar criterios de selección.

Utilidad percibida por los jefes:

Mejorar la objetividad en la apreciación y recompensas de los

subordinados.

Conocer y aprovechar mejor el potencial del equipo.

Reforzar la orientación a objetivos.

Mejorar la comunicación con los subordinados.

Utilidad percibida por los empleados:

Mejorar el conocimiento sobre lo que la empresa valoran en su

trabajo.

Mejora la noción de los puntos fuertes y débiles.


Mayor implicación personal en la mejora de su desempeño.

Tener una oportunidad de comunicarse franca y directamente

con el jefe directo.

Tener una oportunidad de desarrollo personal y de progresar

en la carrera.

c) Presupuesto que soporta las decisiones de premio:

El tipo de recompensa para quien es evaluado es la “piedra de toque”

de un proceso de evaluación de desempeño, es decir, la expectativa

recae necesariamente sobre el tipo de recompensa que la empresa

será capaz de atribuir.

d) Consecuencias de la evaluación de desempeño:

El refuerzo de la motivación individual y el compromiso del evaluado

con los valores, la cultura y los objetivos del negocio de la empresa.

Evaluación global

de resultados

Gestión de

remuneración:

soporta la decisión

del tipo de

recompensa.

Evaluación global de

resultados.

Integración de la

formación en la

mejora de

desempeño.


e) Diseño de funciones favorables a la evaluación:

Las funciones deben ser diseñadas en un sentido favorable al

domino de las competencias técnicas y los dimensiones comporta

mentales necesarias para ejecutarlas con éxito.

En el organigrama siguiente referimos la importancia de la

discriminación de las funciones en el proceso de evaluación de

desempeño:

Misión de la empresa

Dominio de la función, acompañamiento

y follow - up.

Objetivos individuales:

Permanentes -anuales.

Conjunto de funciones que permiten

al departamento diseñar la misión.

Organización –departamentos

Su misión y objetivos.

Responsabilidades permanentes de los

titulares de las funciones.

Evaluación de resultados


f) Conducción del proceso de diseño e implementación/apoyo a

los evaluadores: Para que la evaluación de los colaboradores

sea objetiva y equitativa , es necesario que evaluado y los

evaluadores conozcan:

Y además:

Cuales son los objetivos estratégicos de la empresa.

Cuales son los objetivos del departamento o unidad de

negocio.

Cuales son los objetivos individuales de los colaboradores.

Identificación de las

funciones

Cultura del desempeño

Gestión por objetivos

Evaluación de

desempeño

Gestión de la formación Gestión de la remuneración Gestión de la carrera


1.5. HIPÓTESIS

El clima organizacional influye directamente en el desempeño del

personal operativo, haciendo que su desempeño no sea el más

adecuado en la empresa Danper Trujillo S.A.C.

Variable Independiente: El Clima Organizacional

Variable Dependiente: El Desempeño Laboral

1.6. OBJETIVOS:

1.6.1. Objetivo General:

Determinar la influencia del clima organizacional en el

desempeño del personal operativo de la empresa Danper Trujillo

SAC.

1.6.2. Objetivos Específicos:

1. Determinar los indicadores de medición del clima

organizacional.

2. Elaborar el instrumento de recolección de datos.

3. Analizar el clima organizacional de la empresa Danper Trujillo

S.A.C.

4. Relacionar el clima organizacional con el desempeño del

personal operativo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.


CAPÍTULO II

Materiales y

Métodos de Estudio


CAPÍTULO II: MATERIAL Y METODOS

2.1 Material de Estudio.

2.1.1. Población.

Estuvó constituida por los 1500 trabajadores que desempeñan

labores operativas en las diversas áreas de producción existentes

en Danper.

2.1.2. Muestra.

Para determinar la muestra la formula estadística siguiente:

Fórmula:

QPZEN

NQPZn

***)1(

***22

2

n = Tamaño de la muestra a calcular

P = Probabilidad de éxito 0.50

Q = Probabilidad de Fracaso 0.50

N = Población 1500

Z = Valor Z curva normal 1.96

E = Error muestral 0.05


Reemplazando datos en fórmula anterior, tenemos:

n = 317

Entonces se consideró trabajar con 317 trabajadores

operativos de empresa Danper Trujillo S.A.C.

2.2. Métodos y Técnicas.

2.2.1 Método

Método inductivo-deductivo: mediante este método

conoceremos la realidad de la Empresa Agroindustrial Danper Trujillo SAC

partiendo de lo general a lo particular.

Método hipotético-deductivo: referido a las conclusiones,

recomendaciones y/o apreciaciones obtenidas al culminar el presente

trabajo.

Método de análisis - síntesis: nos permite hacer las críticas

respectivas analizando la información recopilada para establecer finalmente

los resultados.


2.2.2. Diseño de Investigación

Se trata de una investigación de tipo descriptiva - transeccional, la

cual gráficamente se representa de la siguiente manera.

Donde:

X = Clima Organizacional

Y = Desempeño del personal operativo

2.2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Se diseñó una encuesta constituida por 23 preguntas para los

trabajadores operativos de la empresa Danper Trujillo S.A.C. (Ver

Anexo)

X Y


OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES:

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS

INSTRUMENTOS DE

RECOLECCIÓN DE DATOS

CLIMA ORGANIZACIONAL

Actitudes Percepciones Personalidad Valores aprendizaje

Aspecto Individual

¿A su criterio considera Ud. que los miembros que conforman la organización tienen en cuenta tus opiniones?

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca ¿Cree Ud. que su supervisor inmediato crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo?

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

-ENCUESTA

Intrapersonal Interpersonal Grupal-

personal Intergrupal

La comunicación dentro de la

organización.

¿La comunicación que se tiene en la empresa es eficiente, brindando un buen ambiente y productividad en el trabajo?

Si

No ¿Por qué?

-ENCUESTA

Garantizar equidad.

Reflejar la Política empresarial. Fortalecer el Trabajo en Equipo.

Sistemas de recompensas y

remuneraciones.

¿Cuál seria el motivo por el cual cambiaria su trabajo?

Mejor remuneración.

Mejor trato.

Mejores condiciones.

Mejor sistemas de recompensas

¿A las personas se les paga justamente por el

-ENCUESTA


trabajo que realizan?

DESEMPEÑO

LABORAL

Retribución Condición de

trabajo Oportunidades

de progreso

Satisfacción del trabajador

¿Danper como empresa se preocupa en brindar oportunidades de desarrollo laboral a sus trabajadores?

Definitivamente falso.

Mayormente falso.

Mayormente verdad.

Definitivamente verdad.

-ENCUESTA

Disminución de accidentes.

Incremento en la productividad.

Reducción de tiempos muertos.

Disminución de gastos indirectos.

Capacitación

¿Cuáles de las prestaciones que les imparten la organización debe mejorar?

Beneficios de salud.

Beneficios prestatarios.

Incentivos.

Capacitaciones.

-ENCUESTA

Intensidad

(fuerza) Dirección

(Orientación) Persistencia

(perseverancia)

Motivación

¿Cree Ud. Que su motivación influye en el grado de desempeño dentro de su labor diario?

Siempre.

Casi siempre.

Algunas veces.

Muy pocas veces.

Nunca.

-ENCUESTA

Calidad de vida Competencia Integridad benevolencia

Relaciones interpersonales

¿Cómo calificaría las relaciones personales en su área?

Malo.

Regular.

Bueno.

Muy bueno.

-ENCUESTA

.


CAPÍTULO III

Resultados


CAPÍTULO III: RESULTADOS

Aplicada la encuesta a los miembros de la muestra se obtuvo lo siguiente:

Cuadro Nº1:

Consideración de las opiniones de los trabajadores dentro de la empresa.

Frecuencia Nª %

siempre 46 15%

casi siempre 67 21%

algunas veces 134 42%

muy pocas veces 49 15%

nunca 21 7%

Total 317 100%

Fuente: Encuesta, Febrero 2012

Elaboración: El autor

Gráfico. Nª 1:

Análisis: Se puede observar que un 42% algunas veces toman en cuenta sus

opiniones, mientras que aproximadamente un 21% muy pocas veces o nunca

toman en cuenta sus opiniones.


Cuadro Nº2:

Creencia de una atmosfera de confianza por parte de su supervisor

OPCIONES Nª %

siempre 27 9%

casi siempre 87 27%



nunca 29 9%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 2:

Análisis: Se puede observar que la mayor cantidad de personal opinan que

en un 65% de las veces toman los supervisores les brindan un ambiente de

confianza, mientras que aproximadamente un 26% consideran que casi nunca

brindan ese ambiente de confianza.


Cuadro Nº3:

Las órdenes impartidas son arbitrarias.

OPCIONES Nª %

Si 207 65%

No 27 9%

A veces 83 26%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 3:

Análisis: Se puede observar que el 65% de veces las órdenes se dan

arbitrariamente, mientras que un 9% se dan a veces.


Cuadro Nº4:

Prestaciones que debe mejorar la organización.

OPCIONES Nª %

beneficios de salud 42 13%

beneficios prestatarios 129 41%

incentivos 65 21%

capacitaciones 81 26%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 4:

Análisis: Se puede observar que las prestaciones que mas énfasis hay que

ponen es en incentivos y capacitaciones con un (46%), mientras que los beneficios

de salud es de 13%.


Cuadro Nº5:

Conocimiento acerca de las prestaciones que brinda la empresa.

OPCIONES Nª %

Si 119 38%

No 198 62%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 5:

Análisis: Solo el 38%del personal tiene conocimiento acerca de las prestaciones

que brindan la organización mientras que un 62% no tiene conocimiento de las

prestaciones.


Cuadro Nº6:

Recomendación como un excelente lugar de trabajo.

OPCIONES Nª %

Si 150 47%

No 167 53%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 6:

Análisis: Solo un 47% de la empresa recomendaría la organización como un buen

lugar de trabajo mientras que 53% no recomendaría a la organización.


Cuadro Nº7:

Porcentaje de personas dispuestas a ayudarla cuando se presente un problema

OPCIONES Nª %

Si 206 65%

No 111 35%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 7:

Análisis: Solo el 65% del personal esta dispuesta a ayudarla, un 35% del

personal opinan que no existe ese sentido de colaboración.


Cuadro Nº8:

Área más predispuesta a ayudarlo(a) cuando se le presenta problemas.

OPCIONES Nª %

Personal de RRHH 171 54%

Supervisor de área 41 13%

Compañeras del área de trabajo 105 33%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 8:

Análisis: El área de RRHH es la mas dispuesta a ayudar al personal con 54%

mientras que los supervisores de área tan solo con un 13%.


Cuadro Nº9:

Satisfacción con su trayectoria en la empresa.

OPCIONES Nª %

Si 176 56%

No 141 44%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 9:

Análisis: En un 56% el personal se siente satisfecho con su trayectoria en la

empresa, mientras que el 44% opina lo contrario.


Cuadro Nº10:

Dejaría la empresa por un nuevo puesto de trabajo.

OPCIONES Nª %

Si 149 47%

No 168 53%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 10:

Análisis: En un 53% el personal se siente satisfecho con su trayectoria en la

empresa, mientras que el 47% opina lo contrario.


Cuadro Nº11:

Motivo por el cual cambiaria su trabajo.

OPCIONES Nª %

Mejor remuneración 172 54%

Mejor trato 41 13%

Mejores condiciones 28 9%

Mejor sistemas de recompensas 76 24%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 11:

Análisis: en un 54% el personal opina que cambiaria su trabajo por una mejor

remuneración, mientras que el 9% lo cambiaria por mejores condiciones.


Cuadro Nº12:

Relación del cargo con la experiencia que posee.

OPCIONES Nª %

Si 196 62%

No 121 38%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 12:

Análisis: El 62% del personal opina que el cargo tiene una relación directa con la

experiencia que posee el trabajador, mientras que un 38% opina lo contrario.


Cuadro Nº13:

Condiciones necesarias para desempeñar correctamente sus funciones.

OPCIONES Nª %

definitivamente falso 16 5%

mayormente falso 47 15%

mayormente verdad 84 26%

definitivamente verdad 170 54%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 13:

Análisis: Un 54% opina que cuentan con el material y condiciones necesarias

para realizar su trabajo, mientras que un 5% opina todo lo contrario.


Cuadro Nº14:

Condiciones y oportunidades existentes para un mejor desarrollo laboral

OPCIONES Nª %

definitivamente falso 63 20%

mayormente falso 67 21%

mayormente verdad 148 47%

definitivamente verdad 39 12%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 14:

Análisis: Aproximadamente un 59% del personal opina que la empresa genera

oportunidad de trabajo, mientras que un 20% considera no brindan las

oportunidades necesarias.


Cuadro Nº15:

Comunicación eficiente en relación con el buen ambiente y productividad de

trabajo.

OPCIONES Nª %

Si 168 53%

No 149 47%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 15:

Análisis: Un 53% del personal opina que la comunicación dentro de la empresa

es eficiente mientras que un 47% opina lo contrario.


Cuadro Nº16:

Pago bien remunerado y acorde con el trabajo que realizan.

OPCIONES Nª %

siempre 46 15%

casi siempre 62 20%



nunca 10 3%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 16:

Análisis: Un 34% opina de personal opina que si pagan justamente por el trabajo

que realizan mientras que un 30% opinan que rara vez se les paga justamente.


Cuadro Nº17:

Motivación del trabajador en su accionar diario

OPCIONES Nª %

siempre 12 4%

casi siempre 151 48%



nunca 24 8%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 17:

Análisis: 48% del personal casi siempre se siente motivado haciendo su trabajo,

mientras que alrededor 28% rara vez se siente motivado.


Cuadro Nº18:

Fomentación de desarrollo y promoción del trabajador

OPCIONES Nª %

Si 187 59%

No 130 41%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 18:

Análisis: El 59% del personal opina que la empresa fomenta el desarrollo y

promoción de cada uno de ellos, mientras que un 41% opina todo lo contrario.


Cuadro Nº19:

Reconocimiento del esfuerzo de los trabajadores

OPCIONES Nª %

siempre 29 9%

casi siempre 63 20%



nunca 38 12%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 19:

Análisis: El 59% del personal opina que existe un reconocimiento de su trabajo,

mientras que un 32% opinan que rara vez hay un reconocimiento hacia ellos.


Cuadro Nº20:

Grado de puntualidad en el área.

OPCIONES Nª %

Malo 6 2%

Regular 197 62%

Bueno 65 20%

Muy bueno 49 15%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 20:

Análisis: El 62% del personal opina que la puntualidad dentro de la organización,

mientras que un 2% es mala.


Cuadro Nº21:

Grado de compromiso y colaboración que se muestran en el trabajo.

OPCIONES Nª %

Malo 21 7%

Regular 168 53%

Bueno 71 22%

Muy bueno 57 18%

total 317 100%



Gráfico. Nª 21:

Análisis: Alrededor de un 40% muestra que el compromiso y la colaboración que

se da dentro de la organización es buena, mientras que 7% opina todo lo

contrario.


Cuadro Nº22:

Calificación de las relaciones interpersonales que se dan dentro de la empresa.

OPCIONES Nª %

Malo 17 5%

Regular 159 50%

Bueno 95 30%

Muy bueno 46 14%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 22:

Análisis: Alrededor de un 50% opinan que las relaciones interpersonales son

regular dentro de la organización, mientras que un 5% son malas.


Cuadro Nº23:

Influencia de la motivación en su desempeño diario.

OPCIONES Nª %

siempre 207 65%

casi siempre 69 22%

algunas veces 19 6%


nunca 5 2%

Total 317 100%



Gráfico. Nª 23:

Análisis: 65% del personal casi siempre se siente motivado haciendo su trabajo,

mientras que alrededor 28% rara vez se siente motivado.


CAPÍTULO IV

Discusión de

Resultados


IV. DISCUSION

1) Según los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a los

trabajadores Danper Trujillo SA.C. podemos observar que respecto al

personal la empresa trata de tener en cuenta sus opiniones pero falta

enfocar más en cuales son las necesidades que hay que priorizar para

que los trabajadores se desempeñen mucho mejor.

2) También es cierto que los supervisores no generan un adecuado

ambiente de confianza que van muy estrechamente relacionado en la

manera arbitrarias en que toman las decisiones los responsables de

cada planta, según el cuadro Nª3 de la encuesta realizada un 65% de

veces las decisiones que se toman son arbitrarias pero esto es por los

objetivos que los responsables de cada planta se proponen al término

del día.

3) Según la encuesta las prestaciones que más atención tiene que tomar

en cuenta la organización es con respecto a las capacitaciones e

incentivos, el cual se muestra en la cuadro Nª4 muestra que un 42% del

personal creen que deben mejorar este tipo de beneficio, pero esto va

muchas veces ligado de la mano de que tanto conocimiento tenga el

trabajador acerca de la prestaciones que como se muestra en cuadro Nª

5, solo el 38% de personas conocen bien sus beneficios.

4) Con respecto a la colaboración mutua que debe existir en toda

organización, según el cuadro Nª7 de la encuesta aplicada el 65% del

personal opina que existe este sentido de solidaridad con los demás y


también se puede reflejar según el cuadro Nª8, que área de Recursos

Humanos tiene un sentido de colaboración del 54%; donde hay que

enfocar más integrar al resto de grupo integrante.

5) Podemos observar que un trabajador podría dejar su puesto de trabajo

según el cuadro Nº10, es de 47%, siendo el motivo mas frecuente según

el cuadro Nª11 la remuneración que perciben los trabajadores

conjuntamente con el sistema de recompensas que les brinda la

organización.

6) En cuanto al material y las condiciones que les brindan se encuentran

en buen estado ya que según el cuadro Nª 13 cerca de un 80% opinan

que si trabajan en condiciones favorables.

7) Un aspecto ligado con el desempeño es la puntualidad, el grado de

compromiso y colaboración mostrado y las relaciones interpersonales, el

cual según los cuadros (Nª:20-21-22), tienen una calificación de

“REGULAR” por el cual la organización tendría que enfatizar más en

estos aspectos.

8) Un tema importantísimo es la motivación que si bien es cierto que

alrededor del 52% aproximadamente pero esto va de la mano con los

incentivos y capacitación que se les pueda brindar dentro de la

organización el cual no es del todo bueno no permitiendo un buen clima

organizacional y que el desempeño no sea el más adecuado.


CONCLUSIONES

Y

RECOMENDACIONES


CONCLUSIONES:

1) El clima organizacional influye directamente en el desempeño de los

trabajadores operativos dándose esto ha mostrar negativamente en

accionar diario que realiza cada trabajador.

2) Las dimensiones más importantes que influyen en el clima

organizacional en la empresa Danper Trujillo SAC son la motivación

(incluyendo área salarial, beneficios y prestaciones), y la fomentación de

desarrollo y promoción de los trabajadores.

3) El clima organizacional de la empresa Danper Trujillo SAC, evaluado a

través del instrumento utilizado en esta investigación, revela que el 65%

del personal opina que la motivación influye en su desempeño diario.

4) De acuerdo a los resultados obtenidos se puede destacar que la

comunicación no es del todo eficiente, esto es uno de los motivos por el

cual los trabajadores afirman que sus opiniones no son tomadas en

cuenta en las respectivas áreas.

5) La relación existente entre el clima organizacional y el desempeño

laboral se da ha mostrar notablemente, ya que si no existe un clima

organizacional armonioso, el personal existente no se desempeñara

bien como se muestra en el estudio realizado.


RECOMENDACIONES:

1) Poner énfasis en el aspecto humano, es decir tomar en cuenta sus

opiniones y en caso de que el trabajador se presente algún problema

mostrar el sentido de solidaridad que se merece el caso.

2) En cuanto a la dimensión de capacitación e incentivos que brinda la

organización, se deben generar programas de capacitación e incentivos

con objetivos bien planteados y acordes a las necesidades de

trabajadores.

3) Monitorear a los supervisores de cada planta a fin de que brinden una

atmósfera de confianza para que de esta manera los trabajadores

puedan desempeñarse mejor.

4) Reorientar la forma en que transmite las ideas y orientaciones acerca de

los beneficios que brinda la empresa, utilizando las nuevas tecnológicas

como la videoconferencias en donde mediante videos adecuados, el

personal entiende mejores las ideas de la empresa.

5) Brindarle mejores condiciones labores así como un adecuado sistema

de recompensas, el cual sea establecido en base a las metas

alcanzadas por el trabajador en beneficio de la organización.


Referencias Bibliográficas:

- BELLOWS, Roger M. (1977). “Sicología del personal en la

industria y los negocios”. Edit. Diana. México DF- México.

- CHIAVENATO, Edilberto. ”Introducción a la teoría general de

la administración”,5ta ed., Edit.McGraw Hill Colombia.

- FLEISMAN E.A y BASS A.R. (1974).”Psicología Industrial”.

Editorial Trillas. México D.F- México.

- FRIEDMAN Georges y NAVILLE Pierre. (1976). “Estudios de

Psicología Industrial y del Personal. México DF- México.

- Gibson J, Ivancevich J y otros (1990). “Organizaciones:

conducta, estructura, procesos 3ªed. Edit. Mc Graw Hill

- GONCALVES Alexis P. (1971). “Tratado de Sociología del

Trabajo”. Fondo de Cultura Económica. México D.F- México.

- KOONTZ Harold y WIHRICH Heinz (1988). “Administración

una perspectiva global”. Edit. Mc Graw Hill.

- LITWIN G. y STINGER H. (1997). “Dimensiones del Clima

Organizacional”. Sociedad Latinoamericana para la Calidad,

Internet.

- ROBBIN, Stephen (2010). ”Comportamiento Organizacional:

conceptos, controversias y aplicaciones”Edit. Prentice Hall

Hispanoamericana S.A.


ANEXOS

ENCUESTA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA INFLUENCIA DEL

DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES OPERATIVOS DE LA EMPRESA

DANPER

Instrucciones: Para cada enunciado indicar ¿Cómo califica su desempeño

dentro de la organización?

1. ¿A su criterio considera Ud. que los miembros que conforman la

organización tienen en cuenta tus opiniones?

Siempre Casi Siempre Algunas veces

Muy pocas veces nunca

2. ¿Cree Ud. que su supervisor inmediato crea una atmosfera de confianza en

el grupo de trabajo?

Siempre Casi siempre Algunas veces

Muy pocas veces Nunca

3. ¿Cree Ud. que las órdenes impartidas por el supervisor son arbitrarias?

Si No A veces

4. ¿Cuáles de las prestaciones que les imparten la organización debe

mejorar?

Beneficios de salud Beneficios prestatarios

Incentivos Capacitaciones

5. ¿Conoces bien acerca de las prestaciones que les brindan?

Si Porque------------------------------------------------------------

………………………………………………………...

No …………………………………………………………

6. ¿Recomendarías a la empresa, como un excelente lugar de trabajo?

Si No

Porque:…………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………….

7. ¿Cuándo se le presenta algún problema en el trabajo suele haber personas

dispuestas a ayudarla (lo)?

Si No

*Si su respuesta es “NO” pasar a la pregunta (9)

8. ¿Cuál es el personal que mas le brinda ayuda cuando se le presenta

problemas?

Personal de recursos humanos

Supervisor de su área

Compañeras del área de trabajo

9. Usted se encuentra satisfecho con su trayectoria en la empresa:

Si

No

Porque:………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

10. ¿Si le ofrecieran un puesto de trabajo en otra empresa dejaría de trabajar

en Danper?

Si

No

11. ¿Cuál seria el motivo por el cual cambiaria su trabajo?

Mejor remuneración

Mejor trato

Mejores condiciones

Mejor sistemas de recompensas

12. ¿Cree usted que el cargo en que se desempeñe este en relación con la

experiencia que usted posee?

Si

No

Porque:…………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………....

13. ¿Cuenta usted con el material y condiciones necesarias para desempeñar

correctamente sus funciones?

Definitivamente falso.

Mayormente falso.

Mayormente verdad.

Definitivamente verdad.

14. ¿Danper como empresa se preocupa en brindar oportunidades de

desarrollo laboral a sus trabajadores?

Definitivamente falso

Mayormente falso

Mayormente verdad

Definitivamente verdad

15. ¿la comunicación que se tiene en la empresa es eficiente, brindando un

buen ambiente y productividad en el trabajo?

Si

No

Porque: …………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………….

16. ¿A las personas se les paga justamente por el trabajo que realizan?

Siempre Casi Siempre algunas veces


17. ¿Usted se siente motivado su la trabajo a diario?

Siempre Casi siempree Algunas veces


18. ¿En Danper se fomenta las posibilidades de desarrollo y promoción del

trabajador?

Si

No

Porque: ………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………

19. ¿La empresa se preocupa por reconocer el esfuerzo de los trabajadores?



20. ¿Cómo calificaría la puntualidad en su área de trabajo?

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

21. ¿Cómo calificaría el grado de compromiso y colaboración que muestran en

el trabajo?

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

22. ¿Cómo calificaría las relaciones personales en su área?

Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

23. ¿Cree Ud. Que su motivación influye en el grado de desempeño dentro de

su labor diario?



24. ¿De que manera cree usted que mejoraría su desempeño personal?

Gracias por su colaboración!!

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Johnatan Orlando Araujo Domínguez