Upload
others
View
10
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
BİRİNCİ BÖLÜM
1.KALİTE VE KALİTENİN TARİHSEL GELİŞİMİ
1.1. KALİTE
Kalite kavramı kullanım amacına göre değişik anlamlar ifade etmektedir. Kalite;
en genel haliyle, (istenilen özelliklere uygunluktur) (1) Tüketicilerin ihtiyaç ve
beklentilerinin değişken olmasından dolayı standart bir kalite tanımı
yapılmamaktadır. Kalite nesnel ölçüleri olmadığı ve karşılaştırmaya dayalı bir yapısı
olması nedeniyle, kalite tüm boyutları ile bir bütünlüğe sahip olmalıdır. Deming’e
göre kalite; ihtiyaçların tatmin edilme kapasitesidir. Juran’a göre ise kalite; kullanıma
uygunluk iken Türk Standartları Enstitüsüne göre ise kalite; bir ürün ya da hizmetin
belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin
toplamıdır.
1.2. KALİTENİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Kalite konusunda referans olabilecek ilk eser olarak M.Ö.3000 yıllarındaki
Babil’de Hamburabi Kanunları verilebilir. Bu konunun referans olarak gösterilme
nedenlerinden biri de kanunda geçen “Eğer bir adam ev yaparsa ve ev çökerse ve
ölen olursa yapanda öldürülmelidir” cümlesidir. Bu anlamda Babil Kralı
Hamburabinin koyduğu tarihin ilk yazılı kuralları kalite kontrolünün toplum
yaşamına girişini simgelemektedir. 18. yy. sonlarındaki endüstriyel devrim ile
endüstride “denetim” önem kazanmaya başlamıştır. Zamanla oluşturulan talimat ve
prosedürlerle kalite standardı yakalanmaya çalışılmıştır. 2. Dünya Savaşının
başlamasıyla her türlü ürüne olan talebin artması ile birlikte kalite standartlarında
düşüş gözlenmeye başlanmıştır. Savaş sonrası 1946 yılında kalite uzmanları bir araya
gelerek Kalite Kontrol Cemiyetini kurmuştur. Fakat bu kurul üyelerinin sorunları ile
ilgilenmeyip sadece genel hatları ile kalite konusuyla ilgilenmişlerdir. Genel olarak
kalite ile ilgilenmekle beraber kalite ile ilgili dergiler çıkartarak, formlar
düzenlemişlerdir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (1) KAVAKOĞLU İbrahim Kalite Kalder Yayınları 1996 Sayfa 10
2
Yine 1946 yılında Japonya tarafından Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri
Birliği (JUSE) kurulmuştur. Japonya’nın kalite konusundaki en önemli
uzmanlarından biri olan Dr.Kaouru İshikova Batılı bilim adamlarına çeşitli
konferanslar ve kurslar vermiştir. 1950 yılında Japonya’ya Deming’den kurs alan
Japonlar zamanla kendileri eğitim vermeye başladılar. 2.Dünya savaşı sırasında ve
sonrasında askeri alanda kalite kavramı gündeme gelmeye başlamıştır. Askeri
alandaki kalite talebi bazı kalite standartlarının oluşturulmasını gerektirdiğinden
Nato ülkeleri bir araya gelip “Kalite Güvence Sistemini” oluşturmuşlardır. Askeri
alandan sonra kalitenin günlük yaşamımıza girmesi ilk olarak İngiltere’de
gerçekleşmiştir. Daha sonra Kalite Güvencesi ile ilgili gelişmeler BS5750 Standartlar
Serisi ile devam etmiştir. Bu standartlar ile endüstri ve hizmet alanında kalite-odaklı
yönetim sisteminin prosedür ve kriterleri açıkça verilmeye başlamıştır. Bu
gelişmeleri daha sonra ISO 9000 adlı seri takip etmiştir. ISO 9000 standardı ise 1963
yılından başlayarak çeşitli süreçlerden geçtikten sonra en son 2000 yılında ISO
tarafından revize edilerek 9001 : 2000 olarak yayınlanmıştır. Sağlık hizmetlerinde ise
kaliteden bahsedilebilmek için; çalışan herkes kalitenin bilincinde olmalı ve kaliteyi
geliştirmek için çaba sarf etmelidir. İşleri kimin, nerede, ne zaman ve nasıl yapması
gerektiği bilinmelidir.
Tepe yönetimi kaliteye inanmalı ve destekleyici olmalıdır.
Etkin ve etkili bir yönetim organizasyonu olmalıdır.
Yapılan çalışmaların sürekli denetlenebilirliği sağlanmalıdır.
1.3. KALİTE TÜRLERİ
Genel olarak 3 tür kaliteden bahsedilir.
Yeniden Tasarı Kalitesi
Uygunluk Kalitesi
3
Performans Kalitesidir
1.3.1. Yeniden Tasarım Kalitesi
Tasarım Kalitesi belirli bir maliyet düzeyinde, belli bir pazar bölümündeki
herhangi bir ürünün, malın veya hizmetin veya sürecin özelliklerini belirtir.
Belirlenecek olan pazarlama, finansman vb. fonksiyoneller kalite özelliklerinin
belirlenmesine katkı sağlayacaktır. (2)
1.3.2. Uygunluk Kalitesi
Firmaların ve tedarikçilerin tasarımın ölçülerine ne ölçüde uyduklarının
göstergesidir. Uygunluk kalitesi belirlenirken istatistiksel kalite kontrol
tekniklerinden yararlanılır. (2)
1.3.3. Performans Kalitesi
Performans kalitesi, bir ürünün piyasada ne kadar iyi bir performans gösterdiği,
yani müşteriler tarafından ne derecede iyi algılanıp, ne derecede kabul edildiği
konuları incelenir. Kullanıldığı alanlar arasında müşteri tatmini, satış analizleri gibi
alanlar sayılabilir.
1.4. KALİTE YÖNETİMİ VE KALİTE KONTROLÜ :
Kontrol, standartlarının sürekli olarak sağlanıp sağlanamadığını anlayabilmek için
yapılır. Kalite kontrol süreci geri bildirimi oluşturur.
----------------------------------------------------------------------------------------------------- (2) MERGEN Erhan Yükseköğretimde Kalite Yönetimi
4
Kalite kontrolü dolayısıyla ölçümü yapılırken müşteri odaklı olunmaya özen
gösterilmelidir. Ölçüm sistemlerinden herhangi birini kullanmada önce şu sorular
yanıtlanmalıdır. (3)
Niçin ölçüm yapıyoruz
Neyi ölçmeliyiz
Nerede ölçüm yapmalıyız
Nasıl ölçüm yapmalıyız
Ölçüm sistemi mevcut performansı belirlemeli ve gelecekteki performans
hedeflerine yol göstermelidir. Her ölçüm bir amaca yönelik olmalıdır. Bu amaç
çalışanları denetlemeye değil, süreci iyileştirmeye yönelik olmalıdır. Yeni yapılan
ölçümlerle çalışanların mevcut performansları değil, “niçin ve ne kullanılmalıdır”
sorularına cevap aranmalıdır. Yapılan ölçüm veya kontrollerle, müşteri istekleri ve
süreç yeterliliği sayısal olarak saptanmış olur. Kalite kontrolü için ölçüm geri
bildirim ve problemlerin erken uyarısını sağlar. Kalitenin etkin ölçümü geliştirmek
için yardımcı olabilecek ilkeler olarak şunları sayabiliriz (4)
Yapılacak ölçümün amacını ve kullanımını tanımlama
Müşteriye ilişkin ölçümler üzerinde durma
Faaliyetlere etkisi olan ölçümlerin yapılmasını sağlama
Sadece aynı zaman göstergelerini değil, geçmişe ilişkin göstergeleri de
sağlama
Veri toplama ve saklamada sadelikten yana olma
-----------------------------------------------------------------------------------------------------(3) ÖZTÜRK Ahmet Kalite Yönetimi ve Planlaması 2009 Sayfa 286
(4) M.GRAYNA Frank Kalite Yönetimi Sayfa 124
5
Ölçümlerin doğruluk ve bütünlüğünün periyodik değerlendirilmesini sağlama
Ölçümlerin tek başına ürün, hizmet veya süreçlerde gelişme elde
etmeyeceğini fark etmek
1.5. KALİTEYE ULAŞMA AŞAMALARI
Standart ya da uygulanabilir hizmet kalitesine ulaşmanın 4 aşaması vardır. Bunlar;
1.5.1. Piyasa Araştırması
Kaliteye ulaşmadaki birinci aşama piyasa veya sektör araştırmasıdır. Bu aşamada
müşterilerle ve rakip firmalarla diyaloglar kurularak kıyaslamalar yapılarak
işletmenin hedeflenecek kalitesi tespit edilmeye çalışılır. (5)
1.5.2. Hizmet veya Ürün Geliştirme
Kaliteye ulaşmadaki ikinci aşama ürün veya hizmet geliştirmesidir. Bu aşamada
hedeflenen kalite doğrultusunda ürün yada hizmet geliştirme yoluna gidilir. Bu
aşamada yeni ürün/hizmet geliştirilirken ortaya çıkabilecek sorunlar önceden tespit
edilir. (6)
1.5.3. Sermaye
Son zamanlarda artan rekabet dolayısıyla işletmeler kaliteyi arttırmak için
teknoloji daha çok kullanma yoluna gitmişlerdir. Teknoloji kullanabilmek içinde
sermayeye ihtiyaç duyulmaktadır. Bu aşamada sağlık hizmeti sunan hastaneler
teknolojiyi yakalamak için çeşitli yardımları, genel bütçeden ve döner sermaye
bütçesinden ayrılan kaynakları sermaye olarak kullanma yoluna gitmektedirler.
1.5.4. Yönetim
Yönetimin belirleyeceği kalite politikaları, hizmet veya ürün alanlarının kaliteye
bakışını etkilemektedir. Önceleri kalite ile ilgilenen birkaç bölüm veya birkaç çalışan
varken, günümüzde kaliteden tüm birimler ve tüm çalışanlar sorumlu hale gelmiştir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (5) İBRAHİM KAVRAKOĞLU KALİTE EL KİTABI KALDER YAYINLARI 1996 SAYFA 75
(6) ORHAN ELMACI 1994 YILI 2.VERİMLİLİK KONGRESİ TEBLİĞİ
6
Hastanelerde kalite politikası çerçevesinde her servis kaliteli bir hizmet anlayışı
sergiler. Hastanelerde hastanın hastaneye girmesinden, tedavisinin tamamlanıp
hastaneden çıkmasına kadar kaliteli bir hizmet sunmak çalışanlar tarafından amaç
edinilmelidir.
7
İKİNCİ BÖLÜM
2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
2.1. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı
Teknolojinin hızla değişmesi ve küreselleşme sonucu pazarlardaki hızlı değişim
rekabet ortamını arttırmış buna bağlı olarak da müşterilerin yüksek kalite beklentileri
artış göstermiştir. Bunlara bağlı olarak gelişen Toplam Kalite Yönetimi(TKY);
kalitede, hizmette hatta yeniliklerde sürekli iyileşmeyi ilke edinen müşteri odaklı
stratejik ve sistematik bir yaklaşımdır. (7) TKY işletmede ya da örgütte üretilen
ürünün yada verilen hizmetin maksimum etkinliğini sağlar. Japonya’da 1994 yılında
çıkarılan ISO 8402’de ise TKY şöyle tanımlanmaktadır; Bir kuruluş içinde kaliteyi
odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti
yoluyla uzun dönemli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma
yarar sağlayan yönetim yaklaşımıdır (8)
Toplam Kalite Yönetimi esasında israfı önleyerek, üretilen ürün veya sunulan
hizmeti kalitesini arttırmayı, maliyetleri düşürmeyi, çalışanların verimliliğini
arttırmayı ve müşteri memnuniyetini en üst düzeyde tutmayı hedeflemektedir.
2.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
TKY’nin kökleri Taylor’a kadar uzanır. Taylor’dan sonra kalite yönetim tarihinde
öncü isimlerden Walter Shewert’i sayabiliriz. Shewert istatistiksel süreç yönetim
metodlarını kullanarak hatalı ürün üretimini en aza indirmek için gerekli olan
parametreleri düzenlemeyi amaç edinmiştir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (7) ÖZTÜRK Ahmet 4.Ulusal Ekonomi ve İstatistik Sempozyumu 1999 Sayfa 318
(8) MIYAUCHI Ichıro Japonya’da Kalite Yönetimi Egemen Yayıncılık 1996
8
Shewert kalite yönetimi için PDCA’yı geliştirmiştir. PDCA, Planla (Plan), Yap
(Do), Denetle (Check), ve Faaliyete Geç (Act) demektir. PDCA hizmet esnasında
kalite, üretkenlik veya etkinlik problemlerini çözmek için kullanılabilir. PDCA’nın
en iyi özelliklerinden biri de aynı konuda birçok kez uygulanabilmesi ve
faaliyetlerimizi düzenleyerek daha olumlu sonuçlara ulaşmamızı sağlamasıdır.
PDCA döngüsünün süreçlere uygulamasını şöyle açıklayabiliriz.
Planla (Plan) Amaçlar ve süreçler örgüt politikası ve müşteri isteklerine
uygun olarak oluşturmalı
Yap (Do) Örgüt politikası ve müşteri isteklerine uygun olarak hazırlanan
plan uygulamaya koyulur.
Denetle (Check) Ürün veya hizmet sunma aşamasındaki sonuçları
izlemek ve ölçmek
Faaliyete Geç (Act) Sürekli süreç performansını geliştirmek için
faaliyete geçmek
PDCA yaklaşımı daha sonra W.Edward Deming tarafından geliştirilerek ISO
9000’in bir parçası haline getirilmiştir. W.Edward Deming çalışmalarında,
Shewert’in istatistiği kullanma düşüncesini süreç kontrolü ve değişkenliği azaltmada
kullanmışlardır. Deming Toplam Kalite Yönetiminin öncüsü sayılmıştır. Deming’e
göre kalite sorumluluğu örgüt içerisinde herkesçe paylaşılmalıdır. Deming kalite
problemlerinin ürünü üretenler ya da hizmeti sunanlarla ilgili değil daha çok sistemle
ilgili olduğunu savunur. Deming, istikrarlı işleyen bir süreci geliştirerek, kalitenin
nasıl iyileştirilebileceğinin ve maliyetlerin nasıl düşürülebileceği konusunda
çalışmalarda bulunmuştur.
1980 ve sonrasında Amerika’da ve Batı ülkelerinde Toplam Kalite Yönetimi hızla
yayılmaya başlamıştır. Günümüzde sürekli değişen pazarlarda ayakta kalabilmek için
şirketler, ISO 9000 gibi kalite sistem gereklerine uymaya zorlanmakta ve şirketlerden
9
ürün ve hizmet kalitelerini arttırarak, müşteri memnuniyeti en üst düzeye getirmeleri
istenmektedir.
Dünya toplam kalite yönetimi ile ilgili olarak şirketlere Baldrige, Deming ve
Avrupa Kalite Ödülü gibi ödüller verilmektedir.
2.3. TÜRKİYE’DE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
Türkiye’de kalite kontrolü konusunda ilk dersler 1958 yılında İstanbul Teknik
Üniversitesinde verilmeye başlanmıştır. İlk istatistiksel kalite kontrolü ise 1960’larda
metal sanayi alanında hizmet veren fabrikalarda uygulanmıştır. Fabrikalarda
uygulanan bu kontrol numune alma ve kalite kontrol şemalarının uygulanması ile
faaliyete geçirilmeye çalışılmıştır. Rekabet gücünün artmasına paralel olarak müşteri
tatmini ve kalite sürecine çalışanların katılımının arttırılması zorunlu hale gelmeye
başlamıştır. Türkiye’de kaliteyi geliştirmek adına 1991 yılında Kalite Derneği
kurulmuştur. 1971 yılında kurulan Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği
(TÜSİAD) 1992 yılında I.Ulusal Kalite Kongresini düzenleyerek 1993 yılından beri
her yıl başarılı kurumlara ulusal kalite ödülü vermektedir. Ülkemizde bu ödül ilk kez
BRİSA’ya verilmiştir.
Şirketlerin büyük olup olmamasına, kar amacı güdüp gütmemesine imalat veya
hizmet işletmesi olup olmamasına bakılmaksızın uygulanan kalite yönetimi,
işletmelerin piyasada kalıp rekabet gücünü geliştirmelerinde etkili olduğundan TKY
artarak uygulanmaya devam etmektedir.
2.4.Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasında Başarı İçin Gerekli Koşullar
TKY’nin başarıya ulaşabilmesi için bir takım özelliklere sahip olması gerekir (9)
Tüm çalışanların TKY faaliyetlerine gönüllü olarak katılması
Hataların saptanarak, gerekli önlemlerin alınması
Kalitenin sürekli ölçülmesi
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (9) DÜĞER İsmail Hakkı İktisada Giriş 1996 Sayfa 10
10
Genel olarak TKY’nin odaklandığı noktalar olarak şunlar gösterilebilir;
Üretilen mal/hizmet müşteriyi ihtiyaç ve isteklerini tatmin edecek nitelikte
olmalıdır.
Yalnızca müşteri memnuniyeti değil, çalışan memnuniyeti de karşılanmaya
çalışılmalıdır.
2.5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
TKY’nin uygulanması sağlanarak bir takım amaçlara ulaşmak hedeflenmektedir.
TKY’nin amaçlarını ise şöyle sıralayabiliriz ; (10)
Verimlilik ve Etkinlik
Yeniden Yapılanma ve Örgütsel Gelişim
Etkin Stratejik Yönetim
Kalite Geliştirme ve Müşteri Memnuniyeti
Pazar Payı, Karlılık ve Rekabet Geliştirme
2.5.1. Verimlilik ve Etkinlik :
Verimlilik, genellikle girdi ile çıktının birbirine oranıdır. Verimlilikte ölçü, en az
girdi ile en yüksek çıktıyı elde etmektir. Etkinlik ise, yapılması gerekenlerin
belirlenmesi ve mevcut olan bütün kaynakların bunun için kullanılmasıdır. Amaçlara
en az çaba ile ulaşmak etkinliktir. (11)
Örgütsel verimlilik için bir seviyenin tespit edilebilmesinin zor olması sebebiyle
TKY’de verimliliği arttırmak ve etkinliliği sağlamak için çeşitli metodlar
önerilmektedir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (10) DEBONO Edward Çeviren Oya Özel Rekabetüstü Remzi Kitabevi 1996
(11) RODOPLU.Gültekin.İşletme.Bilimine.Giriş.1998.Sayfa. 116
11
Kalite ekibinin oluşturulup, geliştirilmesi, örgütsel yapı içerisindeki kalite için
engel oluşturabilecek her türlü engelin ortadan kaldırılması gibi öneriler, TKY’nin
verimlilik ve etkinliğin sağlanmasına yönelik arayışlardır (12)
2.5.2. Yeniden Yapılanma ve Örgütsel Gelişim
Günümüzde her alanda mevcut olan değişimlere örgütlerin değişimleri de dahil
olmuştur. Örgütsel değişim bütün örgütü kapsayabileceği gibi örgütün sadece bir
kısmının da değiştirilmesi şeklinde olabilir. Örgütler gittikçe artan rekabet
ortamından dolayı ayakta kalabilmek için çeşitli arayışlara girmektedirler. Çağdaş
yönetim anlayışı içerisinde de örgütler rekabet ortamından başarı ile çıkabilmek için
TKY’nin öneri ve metodlarını kullanmaktadırlar.
TKY’nin öneri ve metodlarını kullanarak örgüt kendini geliştirme imkanı
bulmaktadır. Bu düze çıkarmanın yanında çalışanların örgüte daha etkin katılımını da
sağlamaktadır.
2.5.3. Etkin Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim; bir organizasyonun geleceğe yönelik kararlar almasında
kullanılan, böylece organizasyonun iç ve dış yapısını değerlendirmeye imkan veren
bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetimde önemli konulardan biri SWOT analizidir.
SWOT analizi sayesinde kurumlar kendilerinin güçlü, zayıf, üstün yanlarını tespit
ederek geleceğe yönelik planlar yapabilirler. Örgütler sürekli değişen iç ve dış çevre
şartlarına karşı koyabilmek için TKY metodlarını ve önerilerini kullanmalıdırlar.
2.5.4. Kalite Geliştirme ve Müşteri Memnuniyeti
TKY’nin en önemli amaçlarından biri kaliteyi geliştirerek, maliyetlerin
düşürülmesini sağlamaktır. Kalite geliştirme çalışmaları sürekli devam eden bir
süreçtir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (12) MUHSİN HALİS ISO 9000 GÜVENCE SİSTEMLERİ BETA YAYINLARI İSTANBUL 2000
SAYFA 91
12
TKY’nin bir diğer amacı da müşteri memnuniyetini sağlayabilmektir. Mal üreten
veya hizmet sunan işletmeler için müşteri (hasta) memnuniyeti çok önemlidir. Çünkü
kurum eldeki mevcut müşterilerini kaybeder veya yeni müşteri kazanamaz ise
devamlılığını sürdüremez.
2.5.5. Pazar Payı, Karlılık ve Rekabet Geliştirme
Gerek teknolojinin ilerlemesi, gerekse hizmet sunan kurumların artması nedeniyle
pazarda rekabet her geçen gün artmaktadır. Bu rekabet ortamında işletmelerin
başarılı olabilmesi için rekabet edebilme gücüne sahip olması gerekmektedir.
Rekabette güçlü olup olunmadığının kriterleri kalite, maliyet ve hız’dır. Kalite ile
birlikte maliyetler düşürülürken, diğer yandan da gecikmeleri ortadan kaldırarak hız
avantajı da sağlamaktadır. (13) TKY’yi uygulayarak rekabet gücünü arttıran
işletmeler pazar paylarını arttırarak, pazarda tutunma kabiliyetlerini de geliştirirler.
Pazar payını arttıran işletmeler doğal olarak karlılıklarını da arttırırlar.
2.6. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ
TKY’nin başlıca 3 özelliği vardır. Bunlar;
Müşteri isteklerini tatmin ederek, güvenlerini kazanmak
Şirketlerin daha az hata yapmasını sağlayarak maliyetleri azaltmak ve
işletmenin karlılığını arttırmak
Şirket politikasının yayılmasını sağlayarak, şirketten hizmet alanları ya da
çalışanları gönüllü faaliyetlere teşvik etmek
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (13) KAVRAKOĞLU İbrahim Kalite El Kitabı Kalder Yayınları 1996 Sayfa 7
13
2.7. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖNCÜLERİ
TKY’nin oluşmasına ve gelişmesine katkıda bulunma yolunda önde gelen isimler;
Deming, Juran, Crosby, Fiegenbeum, İshikowa, Masaaki olarak bilinmektedir.
Bunlardan en önemli olan Deming, Juran ve Crosby’nin metodları açıklanmaya
çalışılacaktır.
2.7.1. DEMİNG
Japonya başta olmak üzere ABD ve diğer ülkelerde Deming yönetim metodunun
benimsendiği görülmektedir. Deming metodunda kalite yönetim uygulamalarının
gelişim ve dönüşümü süreklidir. Deming yönetim metodunun temelinde, çalışanların
çalışmalarını kolaylaştırmak için işbirliği ve öğrenmeyi besleyen bir örgütsel sistem
yaratılması vardır. Böylece bir sistem süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli
gelişmesini, çalışanların ve müşterilerin tatminini sağlar. Böylece şirketlerin başarılı
bir şekilde işinde kalması sağlanmış olur. (14) Deming “Eğer herkes doğru işi, doğru
yolda ve zamanında yaparsa, maliyetler düşük, verimlilik daha yüksek olur” der.
TKY’nin oluşmasına ve gelişmesine katkıda bulunan Deming, yönetim
uygulamalarını geliştirmek için 14 ilkenin varlığının olması gerektiğini savunur.
Deming metodunu oluşturan 14 ilke şunlardır; (15)
- Rekabetçi olma, ürün ve hizmetin gelişmesine yönelik kararlı olunmalı ve
şirketler kısa dönemde karlılık yerine kaliteye odaklanmalıdırlar.
- Kaliteyi geliştirmeye yönelik olarak benimsenen şirket felsefesi şirkette çalışan
herkes tarafından benimsenmelidir. Şirket yöneticileri, sorumluları ve çalışanlar,
kalite yönetimini benimseyerek şirketin değişi için gerekli olan katkıları
sağlamalıdırlar.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (14) ÖZTÜRK Ahmet Toplam Kalite Yönetimine Giriş Ekin Kitabevi 2009 Sayfa 22
(15) KARSLI M.DurduYönetsel Etkinlik Pegema Yayınları 2004 Sayfa 72
14
- Kalite geliştirmek için teftiş niteliğinde olan kontrollerden vazgeçilmelidir. Kalite
kontrolü üretimin her aşamasında yapılmalı ve yığın denetim modelinden
vazgeçilmelidir.
- Sadece fiyat etiketine dayanan iş kararı uygulamasına son verilmelidir. Ürün veya
hizmetin fiyatından çok standardı ve kalitesi önemlidir. Hizmet sunumu veya ürün
artışı sırasında alıcılarla sadık ve güvenilir ilişkiler kurulmalıdır.
- Kalite ve verimliliği arttırmak için üretim sistemi sürekli ve düzenli olmalıdır.
Böylece maliyetler de düzenli olarak azalacaktır.
- İş eğitimi kurumsallaştırılmalıdır. Günümüzde eğitime verilen önem giderek
artmış ve çalışanlarını eğitim kurumların daha çok ilerlediği görülmektedir.
İşin yapılabilmesi için çalışanlara gerekli eğitim verilmeden sorumluluk verilirse,
başarısız olma ihtimali artar. Bazı şirket yöneticileri eğitimin pahalı olduğunu
düşünerek çalışanlarına eğitim aldırmamaktadırlar. Fakat şirketin uzun vadeli
ihtiyaçları düşünüldüğünde eğitimin iyi bir yatırım aracı olduğu görülecektir.
(
- Liderlik kurumsallaştırılmalıdır. Lider sadece denetçi olmaktan kurtulup, şirketi
yönlendirici özelliklere sahip olmaya çalışmalıdır.
- Şirketin bölümleri arasındaki iletişimsizlik, kıskançlığa dönüşen rekabet yok
edilmelidir. Şirket yararı için bölümler arasında bilinçlenme sağlanmalıdır. Farklı
bölümlerde çalışanlara, her bölümün çalışmalarını aynı amaç uğruna yani şirket
yararına yaptığı öğretilmelidir.
- Çalışanlara sıfır hata için hedefler gösterilmemelidir. Çünkü, bu tür yaklaşımlarla
kalitenin elde edilemeyeceğinin farkına varılmalıdır. Bu tür yaklaşımlar yerine
gerekli teknoloji sağlanarak eğitimle de desteklenmelidir.
15
- Sayısal hedefler koymaktan vazgeçilmelidir. Sayısal hedefler belirlemek zorunlu
ise bu hedef belirlenirken kalite unutulmamalıdır. Şirketin amacının üretilen ürün
sayısından çok ürünün kalite düzeyine odaklanması sağlanmalıdır.
- Eğitim ve kendini geliştirme programları sürekli ve düzenli hale getirilmelidir.
Çalışanların kalite kontrol ve kalite geliştirme teknikleri konusunda bilgileri
arttırılmalıdır. Çalışanlara takım çalışması öğretilmelidir.
- Bütün bu değişimlerin sağlıklı bir şekilde sağlanması için şirketteki herkesin
çalışmaya katılması sağlanmalıdır. Bu katılımda üst yönetim, strateji, politika,
planlama faaliyetlerine odaklanmalıdır.
Burada saymış olduğumuz Deming’in yönetim metodu elemanlarından her birine
eşit önemlilik derecesi verilmelidir. Unutulmamalıdır ki; bu ilkelerden biri bile göz
ardı edilirse TKY doğru ve tam olarak uygulanmaz. Deming teoriden ziyade
uygulamaya önem vermektedir. Deming vizyoner liderlik, iş için içsel motivasyon ve
iş birliğine dayanan örgütlenmesi amaç edinmektedir.
Deming yönetim metodunu tam olarak işletmesinde uygulamayı başarabilen
işletmelerin şu kazanımları sağladığını söyleyebiliriz;
- Ürün ve hizmet kalitesindeki gelişmeler tekrarı yok edeceğinden maliyetler
düşecektir.
- Kalitenin iyileşmesi için denetçiden çok hatalarının oluşmasını engelleme yolları
tespit edilmiş olur.
- Daha iyi kalite ile pazar payı artar.
- Çalışanların işi sahiplenmesini ve çalışırken mutlu olmaları sağlanır.
- İşletmede sağlanan adaletli yönetim uygulamaları ile çalışanların motivasyon ve
verimlilikleri artır.
16
- Bireysel çalışmadan takım çalışmasına dönüştürülen işyerinde, çalışma ortamı
daha sevecen hale gelir.
- Uygulanan bu yöntemlerle sadece ürün ve hizmet kalitesinde değil, her alanda üst
kalite performansı elde edilir.
- Rekabet stratejileri geliştirme konusunda başarı sağlanır.
- Problemleri çözmede oluşturulan takım çalışmalarının, bireysel çalışmalardan
daha fazla fayda sağladığı anlaşılmış olur.
2.7.2. JURAN
Juran’a göre kaliteli hizmet ve ürün üretmek isteyen şirketler paylaşım ve
sorumluluk duygusu ile sürekli iyileşme elde etmeli, geniş kapsamlı eğitim
programlarını faaliyete geçirmeli ve tepe yönetimde tam bir liderlik anlayışı ve
uygulamasının yerleşmesi sağlanmalıdır.
Juran, kaliteyi geliştirmek için uygulamaya koyulması gereken on aşamadan söz
etmektedir. (16)
- Gelişim fırsatı ve ihtiyacı bilincinin yaratılması
- Gelişim için hedefler koyulması
- Koyulan hedeflere ulaşmak için iyi bir örgütlenme oluşturulması
- Üst yönetim dahil olmak üzere tüm çalışanlara eğitim verilmelidir
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (16) ÖZTÜRK Ahmet Toplam Kalite Yönetimine Giriş Ekin Kitabevi 2009 Sayfa 45
17
- Problemleri çözmek için projeler uygulamaya konmalıdır.
- Gelişmeler raporlanmalıdır.
- Kalite ve gelişmeler konusunda uzmanların onayı alınmalıdır.
- Sonuçlar üst yönetimce paylaşılmalıdır.
- Elde edilen sonuç ve hesaplar raporlanmalıdır.
- Yıllık kalite gelişiminin, şirketin bir süreci ve düzenli bir sistemin parçası olduğu
görülerek gelişmeye ivme kazandırılmalıdır.
Juran’a göre kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite geliştirilmesi TKY’nin
vazgeçilmez unsurlarıdır.
2.7.3. CROSBY
Crosby kalite konusunda dört temel ilkeyi benimsemiştir. Bunlar;
- Kalite, müşterilerin isteklerine uygunlukla ölçülür.
- Kalite sistemi ile hataları ortaya çıkarmak değil, hataların oluşmasını engellemek
amaçlanmalıdır.
- Kalite uygunluk standardı sıfır hatadır.
- Kalite ölçüsü ise kalite uygunsuzluğunun maliyetidir.
Crosby’e göre şirket yönetimi kaliteyi geliştirmek için;
- Kalitenin gerekliliğine inanmalıdır.
18
- Kalite geliştirme ekipleri kurulmalıdır.
- Potansiyel problemlerin olduğunun fakat bunların çözülebileceğinin farkına
varmalıdır.
- Kalite geliştirme programları ile ilgili eğitimler verilmelidir.
- Kaliteyi geliştirebilmek için, çalışanlar yüreklendirilmelidir. Çalışanların
kendilerinin belirlediği fakat ulaşılabilir ve ölçülebilir amaçlar oluşturması
sağlanmalıdır.
- Çalışanların karşılaştığı sorunları çözebilmeleri için üst yönetimle iletişime
kolayca geçebilmeleri sağlanmalıdır.
- Son olarak kalite geliştirme programlarının sonu olmayan bir süreç olduğu
benimsenmelidir.
Deming; üretim sürecindeki zayıf kalitenin nedenlerini belirlemede
değişkenlikleri ölçmek için imalat yöntemlerine önem verirken, Juran, ölçülebilir
hedefler ve çalışma takımları oluşturulmasına, Crosby ise sıfır hata programına önem
vermektedir. (17)
2.8. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖĞELERİ
TKY’nin dört öğesi olduğu kabul edilmektedir. Bunlar; insan, müşteri, yönetim ve
süreçtir.
2.7.1. İNSAN :
İnsan, TKY’nin en temel öğesidir.Çünkü, insanların mükemmel olması
sağlanmadığı sürece tam olarak başarılı olması mümkün değildir. Örgütlerin ayakta
kalıp başarılarını devam ettirebilmeleri için ürün/hizmet kalitesi ve insan kalitesi
doğru orantılıdır.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (17) ÖZTÜRK Ahmet Toplam Kalite Yönetimine Giriş Ekin Kitabevi 2009 Sayfa 50
19
TKY örgütlerde sürekli olarak insani değerleri eyleme, eylemleri ise, insani
değerlere çevirir. (18) TKY insan faktörü hem ürün ya da hizmeti üreten hem de bu
ürün veya hizmeti alacak olmasından dolayı da önem taşımaktadır.
TKY’nin felsefesi insan odaklıdır. TKY başarıya ulaşabilmesi için insan
unsurunun etkin olarak kullanılması sağlanmalıdır. TKY’ye dahil edilen insan
faktörü ile etkinlik sağlanır, kalite gelimi hızlanır ve böylece maliyetlerde de düşüş
sağlanması mümkün olur. TKY’nin başarılı olabilmesi için insan faktörünün etkin bir
biçimde faaliyetlere katılımı sağlanmalıdır.
2.8.2. MÜŞTERİ
TKY’de iki tür müşteri vardır. Bunlar, iç ve dış müşterilerdir. İç müşteriler hem
işletmede çalışan hem de işletmeden mal veya hizmet satın alan kişilerdir. Dış
müşteri ise işletmede üretilen mal ya da hizmeti satın alan ya da bundan bir şekilde
fayda sağlayanlardır. Sağlık alanında dış müşteriler hastalar ve hasta yakınları iken,
iç müşteriler hastane içerisinde çalışan kişilerdir.
2.8.3. SÜREÇ
Süreç üretilecek ürünün ya da hizmetin faaliyete geçmeden önceki halinden
başlayan yani tasarım aşamasından başlayan, ürün ya da hizmetin alıcıya ulaştığı ana
kadar geçen zamanı kapsamaktadır. Bu süreç gerçekçi bir şekilde planlanmalıdır.
Süreç aşaması sonunda müşteriye ulaşan mal ya da hizmet kalitesi ile müşteri
memnuniyetini sağlamaya yönelik olmalıdır.
2.8.4. YÖNETİM
TKY’nin başarıya ulaşabilmesi için geleneksel yönetim anlayışından
vazgeçilmelidir. Çağdaş yönetim anlayışı, insan ve kaliteye odaklıdır.
----------------------------------------------------------------------------------------------------- (18)ARIOĞLU Ülkü Verimlilik Dergisi MPM Yayınları ANKARA
20
Çağdaş yönetim felsefesinde örgütte çalışan herkesin fikirlerine önem verilir ve
böylece önemsendiğini fark eden çalışanlar, takım çalışması içinde daha verimli ve
etken çalışma şartlarına kavuşurlar.
2.9. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI
TKY, yedi temel kalite prensibine dayanmaktadır. Bunlar;
2.9.1. MÜŞTERİ ODAKLILIK
Örgütlerin varlıkları sürdürebilmeleri için müşteriyi elde tutmaları gerekmektedir.
Müşteri odaklı anlayışa göre kaliteyi belirleyen müşterilerdir. Müşteri odaklı
anlayışının uygulanması ile birlikte pazardaki fırsatlar zamanında fark edilerek
yüksek Pazar payı elde edilebilir, müşteri memnuniyetini sağlamak için eldeki
mevcut kaynaklar en etkin biçimde kullanılmış olur ve müşterinin örgüte bağlılığı
sağlanır.
Müşteri odaklı anlayışının uygulanabilmesi için şunlar gereklidir;
- Müşteri ihtiyaçları ve beklentileri araştırılmalıdır.
- Örgütün ve müşteri beklentilerinin bağlantılı olması sağlanmalıdır.
- Örgüt müşteri ile iletişimde olmalıdır.
- Müşteri memnuniyeti istatistik verilere dayanarak ölçülmelidir.
- Müşteri ve örgüt arasında memnuniyet sağlanmaya çalışırken dengeli davranmaya
özen gösterilmelidir.
İşletmeler eğer pazarda kalmak istiyorlarsa içe dönük değil, dışa dönük bir TKY
felsefesini benimsemelidirler. İşletmeler özellikle müşterilerin talep edecekleri ürün
ya da hizmetleri üretmeye özen göstermelidirler. TKY’nin tam olarak
21
uygulanabilmesi için müşteri her şeydir anlayışının benimsenmesi gerekmektedir.
Ayrıca, müşteri ile olan ilişkilerin satış sonrasında da devam ettiğini unutmamak
gerekir. Satış sonrasında müşteri ilişkileri ürün değiştirme, garanti süresince örgütte
bağlantılı olma, şeklinde devam etmektedir.
2.9.2. LİDERLİK
TKY’de liderlerin bazı görevleri vardır. Bunları, lider takım çalışmasına inanmalı
ve bu tür çalışmaları desteklemelidir.
- Çalışanlar arasında saygı ve güven ortamını oluşturmalıdır.
- Önemli kararlar almadan önce liderler beraber çalıştığı çalışanlarının da fikirlerini
almalıdırlar.
- Lider örgütün müşteri odaklı olmasını sağlamalıdır.
- Lider problem çözme konusunda kararlı olmalıdır.
2.9.3. KİŞİLERİN KATILIMI
Günümüzde örgüt içerisindeki çalışanlar kendileriyle ilgili alınacak kararlarda söz
sahibi olmak istemektedirler. Çalışanların katılımının örgüte sağladığı faydalar şunlar
olabilir; (19)
- Çalışanların katılımı sağlanırsa, örgütte sadakatli çalışanların varlığı sağlanır.
- Sürekli olarak kaliteyi geliştirmeye teşvik edilmiş çalışanlar oluşur.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (19) DOĞAN VE TÜTÜNCÜ a.g.e. Sayfa 56
22
Yalnız kişilerin katılımı sağlanırken; çalışanların kendi performanslarının
sınırlarını bilmeleri, kişisel hedefler doğrultusunda çalışanlar performanslarını
değerlendirmeli, çalışanların bilgi ve tecrübelerini aktif bir şekilde paylaşması ve
sorunlarını açık bir şekilde tartışan çalışanların varlığı sağlanmalıdır.
2.9.4. SÜREÇ YAKLAŞIMI
Süreç yaklaşımında amaç iç müşteri ve tedarikçi ilişkisini kurarak, örgüt içinden
çıkacak olan işlerin performansının artmasını sağlamaktır.
Süreç yaklaşımı örgütün kaynaklarını, etkin kullanımı sağlayarak maliyetlerin
düşürülmesi sağlar.
Süreç yaklaşımının uygulanabilmesi için; hedeflere ulaşabilmek için uygulanabilir
bir planlama yapılmalı, faaliyetlere ilişkin örgüt kendi kapasitesini iyi analiz
etmelidir, örgüt içinde kullanılan kaynaklar ve malzemelerin etkin kullanımı
sağlanmalıdır.
2.9.5. SİSTEM YAKLAŞIMI
Yönetimde sistem yaklaşımı denilince, birbiri ile ilişkili birim ve süreçlerin
anlaşılması, hedeflenen başarıya en verimli şekilde ulaşılması akla gelmektedir.
Çalışanları sistem içerisinde hedeflere ulaşmasını sağlayacak olan örgüt
yöneticileridir. Yönetimin ilk kademesinde olan yöneticilerin ya da bireylerin
geliştirdikleri sistemler yalnızca kendi birimleri ile ilgili iken üst yöneticilerin
geliştirdikleri sistem daha geniş bir alanı ve sorumluluğu kapsamaktadır. Deming’e
göre yapılan hataların %98’i sistemden kaynaklanırken, hataların yalnızca %2’si
insan kaynaklıdır. Buradan da anlaşılmaktadır ki; örgütlerin etkinliğini, verimliliği
arttırarak hedeflenen başarıya ulaşmada geliştirilen sistemin önemli payı vardır.
Sistemin düzenli bir şekilde işleyişinin sağlanabilmesi için yapılan işin ya da sunulan
hizmetin kimin tarafından nerede, nasıl ve niçin yapıldığının bilinmesi
gerekmektedir. Sistem yaklaşımı örgüte bir takım faydalar sağlar. Bunlar Şu şekilde
özetlenebilir;
23
- Hedeflere ulaşmak için izlenecek olan süreç doğru olarak belirlendiğinde
hedeflere daha kısa sürede daha yüksek verimlilik sağlanarak ulaşır.
- Örgütte oluşan uyum sebebiyle çalışanların birbirine güveni artır.
2.9.6. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Sürekli iyileştirme literatürde KAİZEN olarak adlandırılmaktadır. Kaizen felsefesi
en tepe yöneticiden en alt çalışana kadar herkesin yönetime katılması olarak
tanımlanabilir. Kaizen yaklaşımında herkes fikirlerini açıkça ortaya koyabilmektedir.
Kaizen felsefesinin uygulanabilmesi için, mevcut durum yetersiz bulunmalı, insan
faktörünü geliştirmek amaç edinilmeli ve problem çözme teknikleri yaygın biçimde
kullanılmalıdır.
Kaizen’e göre örgütler;
Sürekli gelişmeyi amaç edinerek rakiplerinden daha üst düzey bir kalite düzeyine
ulaşıp, rakiplerinden ileride olmayı hedefler. Kaizen’de ölçüt çalışan kişi başına
üretilen proje vaya öneri sayısıdır. (20)
Kaizen’in doğru bir şekilde uygulanması ile örgütün faaliyetlerinde canlılık
meydana gelir, örgütteki tüm çalışanların aynı amaç doğrultusunda çalışması
sağlanır, örgüt içindeki çalışanların verimliliği artır, örgüt içindeki birimlerin bir
biriyle iletişiminde olması sayesinde sorunların daha kısa sürede çözülmesi sağlanır,
çalışanların bilgileri arttığı gibi motivasyonları da yükselir, kısa veya uzun vade de
performansı yükselen işletmenin dolayısıyla pazardaki payı ve karlılığında da artış
sağlanmış olur.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (20) İBRAHİM KAVRAKOĞLU TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAYFA 13
24
2.9.7. KARŞILIKLI YARAR SAĞLAYAN TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ
Tedarikçi, kuruluşlara mal ya da hizmet sunan kişi veya kurumlardır. Kuruluşlar
ve tedarikçiler, birbirinden bağımsızdır. Fakat karşılıklı yarar ilişkisi ile her iki
tarafta artı değer kazanırlar. Tedarikçi ilişkilerinde sorun yaşayan kuruluşlar
hedefledikleri kalite ve maliyete ulaşmada güçlük çekerler. Tedarikçi ile kuruluşlar
arasında karşılıklı güven ve ortak çıkarlara dayalı uzun vadeli ilişkiler oluşturulmaya
çalışılmalıdır.
Bu yaklaşımın temel faydaları arasında şunlar sayılabilir;
- Değişen pazar ve müşteri ihtiyaçlarına karşılık vermede hız ve esneklik sağlanmış
olur.
- Kaynakların en etkin ve en verimli şekilde kullanımı sağlanır.
2.10. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARILI OLMASINI ENGELLEYEN
NEDENLER
TKY’nin başarılı olmasını engelleyen 2 faktör vardır. Bunlardan birincisi
yönetimden kaynaklanan, ikincisi ise çalışanlardan kaynaklanan sorunlardır.
2.10.1. YÖNETİMDEN KAYNAKLANAN SORUNLAR
Yönetimin kalite politikası ve hedeflerini oluşturmakta isteksiz davranması
TKY’nin uygulanmasında bir takım güçlükler oluşmasına sebep olmaktadır.
TKY’nin sadece üst kademede yöneticileri ilgilendirdiği hatasına kapılıp, orta
kademe yöneticilerinin kendini kaliteyi geliştirme faaliyetlerinden soyutlanması da
TKY’yi uygulanamaz hale getirmektedir. Yöneticilerin teoride değil de pratikte insan
unsuruna yeterince önem vermemesi, TKY’nin başarısızlığı uğramasına sebep
olmaktadır.
25
2.10.2. ÇALIŞANLARDA KAYNAKLANAN SORUNLAR
TKY’nin insan odaklı olduğu düşünülürse, çalışanların bilinçli ya da bilinçsizce
yapmış olduğu bir takım davranışlar sebebiyle kalite geliştirme çabaları boşa
çıkmaktadır. Çalışanlardan kaynaklanan sorunlarla başa çıkmanın en kolay yolu
çalışanlara gerekli olan eğitim programlarının uygulanmasıdır. TKY’yi ve kalite
geliştirme çabaları konusunda çalışanların yeterince bilgi sahibi olmaması kalite
uygulamalarını başarısızlığa götürür. Unutulmamalıdır ki; TKY’nin tam olarak
uygulanabilmesi için kalite yönetimini tanımlayabilen, eğitimli, bilgili ve yetenekli
çalışanlara ihtiyaç vardır. Ayrıca, yönetim ve çalışanlar arasında yaşanan iletişim
sorunlarının da aşılması gerekmektedir.
2.11. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE SORUNLARI ÇÖZME TEKNİKLERİ
TKY’nde en çok kullanılan sorun çözme teknikleri arasında beyin fırtınası, pareto
analizi, histogramlar, kontrol şemaları gibi teknikler bulunur.
2.11.1. BEYİN FIRTINASI
Beyin fırtınası; yeni fikirler oluşturmak üzere, düşüncelere engel koymaksızın,
önceden belirlenmiş kurallar dahilinde yapılan fikir yaratma yöntemidir. (21) Beyin
fırtınası sırasında serbest bir ortam oluşturmalı ve çapraz geliştirme yapılmalıdır.
2.11.2. PARETO ANALİZİ (PARETO DİAGRAMI)
Pareto Analizine göre sorunu ortaya çıkaran faktörler önce önem derecesine göre
sıralanır, daha sonra sorunların ortaya çıkmasına sebep olan noktalar belirlenir. Daha
sonra da bu sorunların giderilebilmesi için tespitler yapılır. Sorunların önem
derecelerinin anlam kazandığı bir çözüm tekniğidir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (21) WİKİPEDİA.ORG İNTERNET SİTESİ
26
2.11.3. HİSTOGRAMLAR
Histogramlar, işleyen bilginin görsel olarak dağılımını göstermek için kullanılır.
Histogramlar verilerin dağılımını gösterdiği gibi, verilerin herhangi bir değerinin
tekrar etme durumunu gösterdiğinden problemlerin nereden kaynaklandığını ortaya
koyar.
2.11.4. KONTROL ŞEMALARI
Kontrol şemaları gelişmeleri kontrol etmek için verileri kaydetmede kullanılır.
Devam eden sürecin performansını ve kontrol altında olup olmadığını gösterir. Alt ve
üst sınırları belirleyerek, örgütün kabul edilebilir değerlerini ortaya koyar, bu nedenle
çok farklı amaçlar için kullanılabilir.
2.12. KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ
Örgütlerin belirledikleri hedeflere ulaşabilmeleri için faaliyetlerini belli bir sistem
içerisinde düzenlenmesi gerekmektedir. Çünkü, sistemsiz ve düzensiz faaliyetlerin
başarılı olması mümkün değildir. Bu çerçevede TKY çerçevesinde çeşitli kalite
standartları geliştirilmiştir.
Tüm dünyada geçerli olan uluslararası standartlar ISO (Uluslararası Standartlar
Örgütü) tarafından belirlenir. Türkiye’de ise standartlara uygunluk TSE (Türk
Standartları Enstitüsü) tarafından uygulanmaktadır.
TSE 1954 yılında kurulmuş Sanayi ve Ticaret Bakanlığa bağlı tüzel kişiliği olan
bir kamu kurumudur.
2.12.1. ISO 9000 KALİTE GÜVENCESİ SİSTEMİ
ISO 9000 Kalite yönetimi ve kalite güvencesi standardı 1987 yılında yayınlanmış
ve hemen hemen tüm dünya ülkelerinde geçerliliği kabul edilmiştir. ISO 9000
ülkemizde TS ISO 9000 olarak yayınlanmıştır.
27
ISO 9000 kalite sistemini oluşturmak, mevcut kalite sistemini değerlendirmek
amacıyla kullanılan bir kalite yönetim sistemidir (22)
2000 yılında ISO 9000’de yapılan değişikliğe kadar kurumlara ISO 9001, ISO
9002 ve ISO 9003 belgeleri verilmekteydi. Fakat 2000 yılından sonra bu belgeler
birleştirilmiş ve ISO 9001-2008 adı altında verilmeye başlanmıştır.
2.12.2. ISO 9001 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ
ISO 9001 Kalite yönetim sistemlerinin kurulması sırasında uygulanması gereken
şartların tamamlandığı ve belgelendirme denetimine tabi olan standarttır. ISO
9001’nin yararları;
- Kuruluşun imajı güçlenir, müşteri memnuniyeti sağlanır, müşteri artışı sağlanır.
- Rekabet gücü artar, daha iyi tedarikçi ilişkileri sağlanır, yönetimin etkinliği
sağlanır, Kalite bilinci oluşur, sistematikleşme sağlanır, standardizasyon ve tutarlılık
sağlanırken, etkinlik ve üretkenlik artar ve maliyetler azalır.
2.12.2. ISO 9001-2008
ISO 9001 Standartları her 5 yılda bir ISO tarafından gözden geçirilerek,
uygulayıcıların görüş ve önerileri doğrultusunda gerekli revizyonlar yapılarak
yayınlanır. ISO tarafından en son revize 2009 yılında yapılmış ve ISO 9001-2000’in,
ISO 9001-2008 versiyonu yayınlanmıştır.
ISO 9001-2008’in yararları;
- Çalışanların kalite bilincinde artış sağlanması
- İşletmenin piyasadaki itibarı artar
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (22) GÜVEN Selim ISO 9000 Kalite Güvence Sistemlerinin Belgelendirilmesi
Kalder Yayınları Sayfa 14
28
- Pazarlama konusunda rakiplerinden farklılık yaratır
- Müşteri memnuniyeti ve sadakatinde artış sağlar
- Hatalarda azalış sağlarken, maliyet oranlarında da azalış sağlanır.
- Girdi ve üretimlerin/hizmetlerin etkin olarak yapılmasını sağlar
- Kurumlaşma yolunda önemli bir adım atılmış olur
29
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
3.HİZMET SEKTÖRÜNDE FAALİYET GÖSTEREN HASTANELERİN
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
3.1. HİZMET TANIMI
Hizmet, maddi bir niteliği olmamakla birlikte, alım-satımı mümkün olan
faaliyetlerdir. Hizmet, hizmet alan kişiye sunulan fiziksel bir özelliği olmayan,
faaliyetler ya da sağlanan yararlardır. Hizmetler, sunumu yapıldıktan sonra sunulan
hizmet için yapılacak her türlü yardım ve önerileri de kapsamaktadır.
3.2. HİZMETLERİN GENEL ÖZELLİKLERİ
3.2.1. Dayanıksız Olması
Fiziksel olarak üretilen malların dayanıklılık özellikleri söz konusu iken,
hizmetler soyut ve üretildikleri anda tüketilme özelliklerinden dolayı
dayanıksızdırlar. Dayanıksız olduklarından hizmetler iade edilemez ya da
biriktirilemezler. Hizmetlere yapılacak olan talebin ne zaman ve ne miktarda
yapılacağı belli olmadığından hizmet sunumunu yapacak olan yöneticiler çeşitli
planlamalar yapmalıdırlar.
3.2.2. Üretim ve Tüketimin Aynı Zamanda Gerçekleştirilmesi
Hizmet sunumu sırasında üretim ve tüketim aynı zamanda gerçekleşmektedir.
Örneğin; bir doktorun hastasını muayenesi esnasında doktor hizmet üretirken hastası
da aynı zamanda bu hizmeti tüketmektedirler. Üretim ve tüketim aynı zamanda
yapıldığından sunulan hizmette kısıtlamalar olmaktadır. Çünkü önceden hizmet
üretilip, biriktirilmemektedir.
3.2.3. Hizmetin Soyut Olması
Hizmetler tanımlanamamaları, elde tutulamamaları gibi özellikleri ile soyutturlar.
Hizmetler soyut olduklarından ancak, tüketildikten sonra denetlenebilme özelliğine
30
sahiptirler. Hizmetler soyut olduklarından bütün olma özellikleri vardır, yani
hizmetler bölünemez ve birbirinden ayrılamazlar.
3.2.4. Heterojen Olma
Hizmetler insanlar tarafından sunulduğundan, sunulan iki aynı hizmetin de aynı
derecede sunulması mümkün değildir. Örneğin; iki gün üst üste aynı doktora
muayene olmaya gittiğinizi düşünelim. Birinci gün doktorun hizmet sunma kalitesi
yüksekken, ikinci gün bu kalite düşebilir. Bunda ikinci gün doktorun moral
bozukluğu, o güne ait iş yoğunluğunun fazla olması vb. nedenler etkili
olabilmektedirler. Hizmetlerin sunulmadan denetlenememesi hizmetin kalite
kontrolünün yapılmasını zorlaştırmaktadır.
3.3. TÜRKİYE’DE SAĞLIK HİZMETİ SEKTÖRÜ
Türkiye’de hizmet sektörü 90’lı yıllardan itibaren gelişme göstermeye başlamıştır.
90’lı yıllardan sonra hizmet sektöründe büyüme gözlenmiştir. Bu artışın sebebi
hizmet sektörünün kendini geliştirmeye başlamış olması olarak
yorumlanabilmektedir. Türkiye’de hizmet sektörünün GSMH içindeki payı tarım ve
sanayi sektörüne göre daha yüksektir. Ayrıca, hizmet sektöründe hizmet sunumu
yapılabilmesi açısından sağlanan istihdamda sürekli gelişme gözlenmektedir.
3.4. DÜNYADA SAĞLIK HİZMETİ SEKTÖRÜ
Sanayi toplumuna geçişle birlikte, tarıma dayalı toplum anlayışı, yerini hizmete
dayalı anlayışa bırakmaya başlamıştır. Bu yeni anlayış dinamik bir yapıla sahip
olduğundan sürekli gelişmeye ve değişime uğramaktadır. Hizmet sektörü sunumunda
çalışan kadınların sayısında artışlar gözlenmiştir. Özellikle Amerika ve Avrupa
ülkelerinde hizmet sektöründe çalışan kadınların sayısı artmaktadır. Hizmet sektörü
sanayiye göre daha fazla istihdam sağlamaktadır. Hizmet sektörü gelişmeye devam
etse de, toplumsal sanayiden tam olarak vazgeçmezler. Bunu ekonomik ve bir takım
stratejik nedenlerle bağlamak mümkündür. İstihdam yapısındaki değişme, istihdamın
31
tarımdan, endüstriye sonra da hizmet sektörüne geçişi bir takım hataları da
beraberinde getirilmektedir. Bu hatalar; (23)
- Tarımdan sanayi, sanayiden hizmetlere geçişte, faaliyetlerin iç piyasasındaki
farklılaşma hizmetler kavramı altında gösterilerek homojen bir değişken içinde
değerlendirilmektedir.
- Bu yaklaşım, bilgi teknolojisindeki yeni değişimlere yeterli önemi vermektedir.
- Küreselleşmeye bağlı olarak, gelişmiş toplum yapılarındaki kültürel ve tarihsel
farklılıklar gözden kaçmaktadır.
3.5. KAMUSAL MAL VE HİZMET ÖZELLİKLERİ
3.5.1. Bölünmez Fayda
Kamusal hizmetlerin en önemli özelliği kamu çıkarları doğrultusunda
oluşturulmalarıdır. Kamusal mal ve hizmet özel sektördeki gibi parça parça
sunulamazlar, bir bütün olarak sunulmak zorundadırlar.
3.5.2. Tüketiciler Birbirine Rakip Değildir
Kamusal mal/hizmetler daha fazla tüketilseler bile herkese yetebilecek kadar
mevcutturlar. Yani hizmeti kullananların sayısı arttıkça faydaları azalmaz. Kamusal
mal ya da hizmetten tüm bireyler aynı ölçüde yararlanırlar.
3.5.3. Hizmetin Bedelini Ödemeyenlerin Hizmetten Yararlanabilme Özelliği
Bireyler hizmet için bir bedel ödeyemeyeceklerse bile sosyal devlet olma
ilkesinden yola çıkılarak bu kişilere de hizmet sunumu yapılmaktadır Ayrıca, bireyler
siyasi görüş, dini inanç gibi konular sebebiyle hizmet almaktan mahrum bırakılamaz.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (23) TOFLEER Sayfa 252
32
3.5.4. Kamusal Finansmanın Gerekliliği
Kamusal hizmetler devlet tarafından sunulurken, bu sunumun finansmanı
sırasında vergi alma yoluna baş vurulmaktadır. Devlet hizmet sunumun yapabilmek
için bireylerden vergileri kullanmaktadır.
3.5.5. Devlet Tarafından Sunulması
Bir hizmetin kamu hizmeti olarak sayılabilmesi için bu hizmetin devlet ya da
kamu tüzel kişiliği olan bir kuruluş tarafından sunulması gerekmektedir. Özel sektör
tarafından topluma fayda sağlayacak olan hizmetlerin sürekli olarak
sağlanamayacağından dolayı, finansman sorunu yaşama olasılığı daha az olduğundan
topluma fayda sağlayan hizmetler (sağlık, eğitim…vb.) devlet eliyle
gerçekleştirilmektedirler.
3.6. SAĞLIK HİZMETLERİ
Sağlık hizmeti, insanların sağlığının korunması ve gerektiğinde tedavi edilip
iyileştirilmesi için yapılan çalışmaların bütünüdür. Sağlık hizmetleri koruyucu,
tedavi edici, rehabilite edici hizmetlerdir. Bireylerin sağlık hizmeti kullanımını
etkileyen üç temel faktör vardır
3.6.1. Hazırlayıcı Faktörler
Hazırlayıcı faktörler, bireyin toplumsal, ekonomik ve davranış özelliklerini içerir.
Hazırlayıcı faktörler bireylerin sağlık hizmetini kullanmaları için harekete
geçmelerine zemin hazırlar.
3.6.2. Kolaylaştırıcı Faktörler
Kolaylaştırıcı faktörler bireyin ailesi ile ilgili özelliklerini, sigorta durumunu,
ekonomik düzeyi gibi özelliklerini içerir. Bireyin sağlık hizmetlerini kullanması için
33
kolaylaştırıcı faktörlerin varlığı gereklidir. Örneği; sigortası olan kişiler olmayanlara
oranla daha fazla sağlık hizmeti almaktadırlar.
3.6.3. Gereksinim Faktörler
Sağlık hizmeti almak için bir sağlık sorununun yaşanması gerekmektedir.
3.7. TÜRKİYE’DE SAĞLIK SEKTÖRÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ
Türkiye’de sağlık hizmetlerinin planlanması, örgütlenmesi, organizasyonu ve
denetlenmesi görevi Sağlık Bakanlığı’na aittir. Sağlık Bakanlığı merkez ve taşra
örgütü olarak ikiye ayrılır.
3.7.1. Sağlık Bakanlığı Ana Hizmet Birimleri (Merkez Teşkilatı)
3.7.1.1. Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü
Bu müdürlük daha çok bulaşıcı hastalıklarla ve bu hastalıkların etkenleriyle
mücadele eden koruyucu sağlık hizmetlerinden sorumlu genel müdürlüktür.
3.7.1.2. Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü
Sağlık Bakanlığına bağlı tüm yataklı tedavi kurumlarının bağlı olduğu
müdürlüktür. Genel olarak; yataklı tedavi kurumlarının idari, mali ve teknik
işlemlerini düzenleme görevini üstlenmiştir.
3.7.1.3. İlaç ve Eczacılık Genel Müdürlüğü
Sağlık sisteminin en önemli girdisi olan ilaç ve ilaç yapımında kullanılan
maddelerin üretimi, dağıtılması ve kullanılması ile ilgili işlemleri yürüten genel
müdürlüktür.
34
3.7.1.4. Sağlık Eğitim Genel Müdürlüğü
Halkın sağlıkla ilgili eğitimlerini planlayan ve uygulayan bir genel müdürlüktür.
Ayrıca, Sağlık Bakanlığı’nın yayın hizmetlerini düzenlerler.
3.7.1.5. Ana-Çocuk Sağlığı Genel Müdürlüğü
Ana-çocuk sağlığı ve aile planlaması hizmetleri ile ilgili hedefler belirleyerek, bu
hedefler doğrultusunda çalışmalar yapan müdürlüktür.
3.7.1.6. Verem-Savaş Dairesi Başkanlığı
Veremle savaş hizmetlerinin etkin şekilde yapılmasını sağlamak üzere hizmetlerin
gerektirdiği plan, program ve politikaların uygulanmasını sağlar.
3.7.1.7. Kanserle Savaş Dairesi Başkanlığı
Tespit edilen politika ve hedeflere uygun olarak kanserle savaş hizmetlerini
planlayan ve uygulayan başkanlıktır. Kanserle savaş konusunda sağlık tesisleri
kurmak, gerekli personeli yetiştirmek gibi görevleri vardır.
3.7.1.8. Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı
Sağlık alanında yapılacak anlaşmalar ile ilgili çalışmaları düzenlemek, kongre,
konferans ve toplantıların düzenlenmesini sağlamak ve Bakanlığın yabancı ülkelerle
olan ilişkilerini düzenlemek gibi görevleri vardır.
3.7.1.9. Avrupa Birliği Koordinasyon Dairesi Başkanlığı
Bakanlığın görev ve faaliyet alanına giren konularda, Avrupa birliği ile ilgilil
konularda gerekli koordinasyonu sağlamak görevini üstlenmişlerdir. Bu alanda
hükümetin genel politikasını uygulamaya yönelik tedbirler alır, uyum ve uygulama
çalışmaları ile ilgili işleri yürütürler.
35
3.7.2. Sağlık Bakanlığı Taşra Örgütleri
Bakanlığın taşra örgütlenmesi Sağlık Hizmetlerinin Yürütülmesi Hakkında
Yönerge ile düzenlenmiştir. Bu yönergenin amacı, taşra örgütlenmelerince verilen
hizmetlerin nasıl sunulacağı konusunda yardımcı olmaktır.
İl düzeyinde sağlık hizmetlerinden birinci derecede Vali, sonra da İl Sağlık
Müdürleri sorumludur. İlçede ise Kaymakam ve Sağlık Grup Başkanları sorumludur.
SAĞLIK BAKANLIĞI TAŞRA TEŞKİLATI VALİ
İL HIFZISIHHA KURULU
SAĞLIK MÜDÜRÜ
YATAKLI TEDAVİ KURUMLARI ŞB. SAĞLIK OAKLARI ŞB.
ECZACILIK ŞB ANA ÇOCUK SAĞLIĞI ŞB.
BULAŞICI HASTALIKLAR ŞB. GIDA VE ÇEVRE SAĞLIĞI ŞB.
RUH SAĞLIĞI ŞB. AĞIZ VE DİŞ SAĞLIĞI ŞB.
SAĞLIK İSTATİSTİKLER ŞB. PERSONEL ŞB.
ACİL HİZMETLER ŞB. TIP MESLEKLERİ VE ÖZEL TANI ŞB.
EĞİTİM ŞB. İDARİ VE MALİ İŞLER ŞB.
KAYMAKAM
SAĞLIK GRUP BAŞKANI
ACİL SAĞLIK HİZMETLERİ VEREM SAVAŞ SAĞLIK MESLEK DEVLET
KOMUTA MERKEZİ DİSPANSERİ LİSESİ HASTANESİ
ACİL YARDIM
İSTASYONU
AÇS-AP MERKEZİ SAĞLIK OCAKLARI HALK SAĞLIĞI
LABORATUARI
Çizelge:Sağlık Bakanlığı Resmi İnternet Sitesi
36
Ülkemizde sağlık hizmetler, hizmet kapsamlılığı açısından üç ana grupta
toplanmaktadır. Birinci basamak sağlık hizmetleri teşhis ve tedaviden çok koruyucu
sağlık hizmetlerini içerir. Toplumun sağlık sisteminin temelini oluşturur. İkinci
basamak sağlık hizmetleri kapsamında, koruyucu sağlık hizmetleri kapsamında
tedavi edilemeyen hastalıkların tedavisine yönelik hizmetler yer alırken, üçüncü
basamak sağlık hizmetlerinde tamamen tedaviye yönelik hizmetler vardır. Üçüncü
basamak sağlık hizmetleri bölge hastaneleri veya eğitim-araştırma hastaneleri
tarafından verilen hizmetleri kapsarlar.
3.8. SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ
Sağlık kurumları yönetimi; sağlık hizmetlerinin üretimi ve sunumuyla, bunların
planlanması, harekete geçirilmesi ve denetlenmesi sürecidir (24)
3.8.1. Planlama
Planlama; neyin, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağına karar verilmesidir.
Planlama ile kurumların işlevleri karşılaştırılarak, bu amaçları gerçekleştirebilmek
için gerekli araçların belirlenmesine yönelik faaliyetlerin oluşturulması sağlanır.
Planlamayı kullanarak sağlık kurumları yöneticileri;
- Dış çevre koşullarını ve bunun kuruma etkilerini değerlendirir.
- Kurumsal amaçları belirler ve gözden geçirir.
- Uygulama programları geliştirir.
- Kurumsal politikaları saptarlar.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (24)CAN Halil Yönetim ve Organizasyon siyasal Kitabevi 1999
37
3.8.2. Örgütlenme
Örgütlenme amaçları gerçekleştirmek için gerekli faaliyetleri, bu faaliyetleri
yürütecek personeli, kullanılacak araçların belirlenme sürecidir.
Örgütlenme sürecinde yönetici, planlama aşamasında belirlenen amaçları
gerçekleştirmek için kullanacağı organizasyonları belirlemektedir.
3.8.3. Yöneltme
Yöneltme maddi ve beşeri kaynakların amaçları yönünde harekete geçirilmesidir.
Yöneltme işlevi, iletişim, güdüleme, önderlik gibi temel süreçleri kapsamaktadır.
3.8.4. Denetim
Denetim elde edilen sonuçlarla, elde edilmek istenen hedeflerin
karşılaştırılmasıdır. Denetim sonucunda eğer istenilen amaçlara ulaşılmadı ise; buna
yol açan faktörler araştırılıp, yenilikler yapma yoluna gidilir.
3.9. SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI
Sağlık kurumları yöneticilerinin işverene yani kamu hastaneleri Sağlık
Bakanlığı’na, topluma yani hizmet alan hastalara, yasalara karşı bir takım
sorumlulukları vardır.
3.10. HASTANELERİN İŞLEVLERİ
Hastanelerin işlevleri amaç ve misyonlara göre değişiklik göstermekle beraber
genel olarak 4 temel işleve sahiptirler.
3.10.1. Tedavi Hizmetleri
Tedavi hizmetleri hastanelerin en temel ve en eski işlevlerindendir. Hastaneler
hastalara yatarak ya da ayakta tedavi hizmeti sunarlar. Tedavi hizmetleri; bedensel,
38
ruhsal veya sosyal açıdan sağlık durumu bozuk olan hastaların eski sağlıklı
durumlarına gelmelerini sağlar. Hastanelerde tedavi hizmetleri, bağımsız biçimde
organize edilen bir çok bölümün ve personelin ortaklaşa faaliyeti ile gerçekleşir.
3.10.2. Koruyucu ve Geliştirici Sağlık Hizmetleri
Hastaneler tarafından yapılan sağlık taramaları, hastanelerde yer alan aşılama
hizmetleri koruyucu sağlık hizmetleridir. Ayrıca, bu hizmetlere alkol ve sigara vb.
maddelerin bağımlısı olan bireylerin bu alışkanlıklarından kurtulması gibi
hizmetlerde girmektedir.
3.10.3. Eğitim İşlevi
Hastanelerde verilen eğitim hasta ve yakınlarının eğitimi, öğrencilerin eğitimi,
hastane personelinin hizmet içi eğitimi gibi konuları kapsamaktadır. Hastaneler
ayrıca aşılama, doğum kontrolü, zararlı alışkanlıklarla mücadele, bulaşıcı
hastalıklardan korunma gibi sağlık hizmetleri sunmaktadırlar.
3.10.4. Araştırma İşlevi
Hastaneler tıp bilimleri alanında araştırma yapabildikleri gibi bu tür araştırmalara
sponsorluk yapma işlevini de üstlenmişlerdir. Tıbbi araştırmaların amacı ortaya yeni
çıkan veya tedavisi bulunamayan hastalıkların (kanser, AIDS vb.) tedavi yöntemini
belirlemek veya mevcut tedavilere göre daha etkili tedavi yöntemleri
geliştirmektedir.
3.11. HASTANELERİN SINIFLANDIRILMASI
Hastaneler; sahiplerinin kimin olduklarına, eğitim statülerine, hizmet türlerine,
büyüklüklerine, hastaların hastanede yatış sürelerine, kuruluş yerlerine, akreditasyon
durumlarına ve hizmet basamaklarına göre çeşitli sınıflandırmalara tabi tutulurlar.
39
3.12. SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
Sağlıkta kalite,hasta istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır.Pazarlama anlayışını
dikkate alarak kalite tanımını yaparsak;kalite hasta tatmininin en üst düzeyde
karşılanmasıdır.
Sağlıkta hizmet kalitesi ise hizmet sunulan hastanın sağlık durumundaki iyileşme
sağlanmasıdır. Hizmetten yararlanan kişinin sosyal ve psikolojik durumu,beklenti ve
gereksinimlerinin farklı olmasından dolayı hizmet kalitesi sunumunda bir kalite
standardı oluşturulmakta zorlanılmaktadır.
Sağlıkta Hizmetin Kalitesi=Teknik Kalite+Tedavi Sanatı (25)
Kalitenin teknik yönü; teşhis ve tedavi hizmetlerinin çağdaş tıp bilimine, bilimsel
standart ve normlara uygun olması, sanatsal yönü ise; verilen hasta beklentilerinin
karşılanmasıdır.
3.13.SAĞLIKTA KALİTE ÖZELLİKLERİ
Sağlık işletmelerinde sunulan hizmet kalitesinin belirlenmesinde dikkate alınması
gereken bazı nitelikler vardır. Bunlar;
3.13.1.Etkenlik
Mevcut bilimsel bilgiler ve olanaklarla hastanın sağlık durumunda sağlanan
maksimum gelişmelerdir.
3.13.2.Etkililik
Hastaların sağlık durumunda gerçekleştirilen veya gerçekleştirilmesi beklenen
somut gelişmelerdir. Eğer hastanın sağlık durumunda iyileştirme sağlanacak bir
hizmet uygulanmış ise bu hizmette kalitedir diyebiliriz. Etkililik,verilen hizmetlerin
ideal hizmete göre bireyin sağlık durumunda yaptığı değişiklikler esas alınarak
ölçülür.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (25)Çoruh Mithat Hastanelerde Kalite İyileştirme Çalışmaları 1998
40
3.13.3.Verimlilik
Etkili bir hizmetin en az maliyetle üretilmesidir. Sağlık hizmetinde kalite
ölçümünde ilk olarak etkili olmasına, sonrasında da verimliliğine bakılır. Aynı
sonucu veren iki hizmetten düşük maliyetli olanının pahalı olanına göre daha kaliteli
olduğu savunulmaktadır.
3.13.4.Optimal Olma
Hastaya verilen hizmet miktarına paralel olarak değişen fayda ve maliyetler
arasında optimum dengenin sağlanmasına optimallik denir.
3.13.5.Kabul Edilebilirlik
Sunulan sağlık hizmetinin, hastaların veya hasta yakınlarının değerleri, istekleri
ve beklentileri ile uyumlu olmasıdır. Bir hizmetin kabul edilebilir olması için;
-Hastaların hizmete kolay ulaşması
-Sağlık hizmeti sunan personelin hastalara karşı duyarlı olması
-Sağlık hizmeti ortamının rahatlatıcı ve güven verici olması
-Sağlık hizmetlerinin etkili ve ucuz olması gerekmektedir.
3.13.6.Yasallık
Sunulan sağlık hizmetinin toplum tarafından kabul edilebilir olmasıdır.
Sunulan hizmetler; sosyal ilgi ve tercihlere uygun değilse toplum tarafından kabul
görmeyecektir.
3.13.7.Eşitlik
Toplumu oluşturan bütün bireylere adil hizmet sunulması, bireylere karşı
ayrımcılık yapılmaması, herkesin sunulan hizmetten eşit fayda sağlanmasıdır.
41
3.14.SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE DENETİMİ
Kalite denetimi; sağlık hizmeti sunumunda kaliteyi geliştirmek, sürekli kılmak
için kullanılan teknikler ve faaliyetlerdir. Kalite yönetimi şu faaliyetleri
içermektedir.(26)
-Hizmette arzulanan özellikler belirlenmelidir.
-Özelliklere uygun sağlık hizmetini tasarlanmalıdır.
-Sağlık hizmeti sunumu gerçekleştirilmelidir.
-Hizmetin özelliklerine uygun sunulup sunulmadığı belirlenmelidir.
-Hizmet sonuçları değerlendirilmeli ve gerekiyorsa geliştirilmelidir.
3.15.SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE GÜVENCESİ
Kalite güvencesi; bir ürün yada hizmetin daha önceden belirlenmiş gereklilikleri
karşılaması, bu yönde güven telkin etmesi için gerekli olan planlı ve sistematik
faaliyetlerdir. Sağlık hizmetlerinde kalite güvencesi, standartların periyodik olarak
gözden geçirilmesi ve bu standartlara uygun tıbbi süreçlerin sürekli geliştirilmesi
anlamına gelmektedir. Kalite denetimi, hizmetin belirlenmiş gerekliliklere uygun
olup olamadığının saptanması iken kalite güvencesi; nihai hizmetinin kalitesini
sunum öncesinde güvence altına alan prosedürler bütünüdür. Kalite güvencesi, sağlık
hizmetinin kalite düzeyinde ölçülmesi, değerlendirilmesi ve hizmet sunumunda
gerekli düzenlemelerin yapılmasıdır.
3.15.1.KALİTE STANDARTLARI
Sağlık hizmetlerinde standart kelime anlamı olarak, belirli hastalıkların tedavisi
ile ilgili olarak üzerinde mesleki uzmanlaşmaya varılmış gerçekleştirilebilir,
ölçülebilir ve arzulanır başarı düzeyine ulaşmadır diyebiliriz. Her standart birden
fazla kriter içermekte ve bu kriterlere bakılarak standartlara uyup uymadığına karar
verilmektedir.
------------------------------------------------------------------------------------------------------ (26) Kavuncubaşı Ersoy Hastanelerde KaliteYönetimi 9 Eylül Yayınları 2004 Sayfa 349-362
42
Standartlara uygunluk sağlama süreçleri olarak şunları sayabiliriz:
-Standart ve kriter belirleme
-Uygulamayı ölçme ve tanımlama
-Değerlendirme
-Düzenleme
Standartlar uzman kişi veya kuruluşlar tarafından belirlenirler. Yalnız geliştirilen her
standart her sağlık kurumuna uygun olmayabilir. Çünkü her sağlık kuruluşunun
teknolojisi, hizmet çeşitliliği, personel profili vb. aynı değildir.
Standartlar belirlendikten sonra faaliyetler tanımlanır ve standartlar bünyesinde
yer alan kriterler ölçülür. Mevcut uygulama ve kriterler arasında sapmalar var ise
düzenleyici işlemler yapılır. Standartlara uygunluk denetiminde kullanılan en önemli
araç kontrol listeleridir. Kontrol listeleri, yöneticilere kalite ile ilgili sorunları
görmede, öncelikleri belirlemede ve problem çözmede yardımcı olur.
3.16.SAĞLIK BAKANLIĞI HASTANELERİNDE KALİTE GELİŞTİRME VE
DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ
Sağlık Bakanlığının bünyesinde faaliyette bulunan hastaneler önceden belirlenmiş
olan geliştirme ve değerlendirme kriterlerini kullanarak sağlık hizmetleri sunumunda
kaliteyi yakalamaya çalışmaktadır.01.07.2006 tarihli Sağlık Bakanlığına bağlı Sağlık
Kurum ve Kuruluşlarında Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme
Yönergesi bu kalite çalışmalarına zemin oluşturmaktadır.
Bu yönerge sağlık kurum ve kuruluşlarında kalite geliştirme ve değerlendirmeye
ilişkin ana başlıklar;
-Hizmete erişim ve hizmetin sürekliliği
-Hastaların değerlendirilmesi
-Hastaların bakımı
-Hasta ve hasta yakınlarının eğitimi
-Hasta ve yakınlarının hakları
-Hastanenin yönetimi
-Çalışanların nitelikleri ve eğitimleri
43
-Kalite iyileştirme ve hasta güvenliği
-Bilgi yönetimi
-Tesis yönetimi ve güvelik
-Enfeksiyon kontrolü ve önlenmesi
Bu yönergede yukarıdaki ana başlıklarının yer aldığı temel alanları geliştirmek ve
değerlendirmek amacı ile bir takım değerlendirme soruları yer almaktadır.
Örneğin; hizmette erişim ve sürekliliğin sağlanması konusunda sorulan sorulardan
bazıları şunlardır:
-Hastane sunduğu hizmetler çalışma saatleri ve nasıl hizmet alınabileceği
konusunda topluma bilgi veriyor mu?
-Hastanede hasta kabul süreci tanımlanan düzenlemelere uygun mu?
-Hastane yoğun bakım ve özel bakım ünitelerine alınacak hastalar için kriterler
oluşturmuş mu?
-Hastanın kayıtları ve hasta bakım bilgileri hastanın nakledildiği bölüme
gönderiliyor mu?
-Taburcu etme için tanımlanmış bir süreç var mı?
-Taburcu sonrası tedavinin devamı ile ilgili takip talimatları anlaşılır bir şekilde
hasta ve yakınlarına veriliyor mu?
Sağlık kurumlarına ilişkin genel değerlendirilme sistematiğinde ise çeşitli
bölümler ve bu bölümlerinin değerlendirilmesi sonucu elde edilecek puanlar yer
almaktadır.
Değerlendirmeye konu olan alanlar şunlardır:
-Otomasyon ve teşkilat yapısı
-Tıbbi hizmetler birimleri
-Hasta katları ve odaları
-Sabit altyapı
-Çevre düzenlemesi
-Ulaşım kolaylığı ve bina durumu
44
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
4.SAĞLIK SEKTÖRÜNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE
FARKINDALIK DÜZEYİNİN ÖLÇÜLMESİNE DÖNÜK ISPARTA ÖZEL
KARİYER GÖZ HASTANESİ UYGULAMASI
4.1.AMAÇ
Bu çalışma sürekli değişmekte olan dünyada, küreselleşmeye bağlı olarak
rekabetinde artmış olması nedeniyle sağlık hizmeti sunumu yapan kurum ve
kuruluşların toplam kalite yönetimi uygulamaları ile piyasa içinde nasıl
kalabileceklerinin belirlenmesi amacı ile hazırlanmıştır.
4.2.METODOLOJİ
Toplam Kalite Yönetiminin Özel Kariyer Göz Hastanesi analizinde anket
yönteminden faydalanılmıştır.Anketler hastanede görev yapan doktor, acil tıp
teknisyeni, hemşire ,kalite temsilcileri, tıbbi sekreter vb. toplam 20 kişiye
uygulanmıştır.Toplam Kalite Yönetimi uygulama düzeyi beşli likert ölçekler (çok
olumlu, olumlu, ne olumlu ne olumsuz, olumsuz, çok olumsuz) uygulanmıştır.Anket
analizinde SPSS 15.0 for Windows paket programı kullanılmıştır..
4.3.ÖZEL KARİYER GÖZ HASTANESİ TARİHÇESİ VE FAALİYET
ALANLARI
Özel Kariyer Göz Hastanesi Ekim 2008 yılında insan sağlığı ile hizmetleri çağdaş
standartlar doğrultusunda, etkili, güvenli, kesintisiz ve zamanında sunmak, sunduğu
hizmetlerinin sonuçlarını izlemek ve değerlendirmek amacıyla kurulmuştur.
Hedef olarak çağdaş standartlar doğrultusunda hizmet sunmayı hedeflemiş ve bu
çağdaş standardı gelişen ve beklentilere en iyi cevap veren bir ekiple en son teknoloji
ile başta Hollanda ve Almanya olmak üzere tüm dünyaya hitap etmeyi amaçlamıştır.
Özel Kariyer Göz Hastanesi toplam 10 yatak kapasitesi, 5 poliklinik ve 4 adet
tetkik odası ile hizmet vermektedir.Hizmet sunumunda 1 profesör doktor,4 uzman
doktor, 5 acil tıp teknisyeni, 5 hemşire, 3 tıbbi sekreter, 1 anestezi uzmanı, 1
güvenlik görevlisi, 2 kalite sorumlusu, 1 muhasebe işlem sorumlusu, 1 halkla ilişkiler
45
uzmanı, 1 arşiv personelinden oluşmuş toplam 25 kişilik bir ekiple hizmet
sunmaktadır.
Ayrıca hastane Isparta’da ISO 9001-2008 kalite belgesine sahip ilk özel hastane
olma özelliği taşımaktadır.
Özel Kariyer Göz Hastanesinde sunulan tetkik hizmetleri arasında; lfk, yag laser,
göz tansiyonunun düşürülmesi, görme alanının incelenmesi, korneal topografi,
pakimetre(kornea kalınlığı), göz anjiyosu yapılması, göz tomografisi çekilmesi,
oküler ultrason, otorekraftometre, pediatrik otorefraktometre, göz tansiyonunun
ölçülmesi, kurugöz incelemesi, digital lensmetre ve keratometre gibi hizmetler
sunulmaktadır.Hastanede katarakt, şaşılık, göz yaşı sistemi bozuklukları, estetik göz
cerrahisi,sarı notla tedavisi, retina tedavisi, excimer laser, Behçet ve üveit hastalığı,
diabetik ve hipertansif göz hastalıkları, slt laser tedavisi ve cerrahisi konularında
ameliyatlar yapılmaktadır.
4.4.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANKETİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ
4.4.1.Kalite Uygulamalarının Çalışma Memnuniyeti Üzerine Etkileri
Grafik 1. de görüldüğü gibi ‘Kalite uygulamalarının çalışma memnuniyetiniz
üzerine etkileri var mı?’fikrine çok olumlu %10, olumlu %60, ne olumlu ne olumsuz
%30 oranında sonuçlar alınmıştır.Buradan hareketle çok olumlu ve olumlu bulanların
oranı %70 olarak tespit edildiğinden kalite adına yapılan çalışmaların personel
üzerinde olumlu etkileri vardır diyebiliriz. Grafik 1. Kalite uygulamalarının çalışma memnuniyetiniz üzerine etkilerini nasıl
değerlendiriyorsunuz?
Çok olumlu (%10)
olumlu (%60)
Ne olumlu ne olumsuz (%30)
46
4.4.2.Kalite Uygulamalarının Kurumsal Memnuniyeti Etkileri
Grafik 2. de görüldüğü gibi ‘Kalite Uygulamalarının Kurumsal Memnuniyet
Üzerindeki Etkisi Vardır.’fikrine çok olumlu%10, olumlu %75, ne olumlu ne
olumsuz %15 oranlarında sonuçlar alınmıştır.Buradan hareketle kalite
uygulamalarının kurumsal memnuniyet üzerine etkileri %85 oranında olumlu
olduğundan kurumsal memnuniyet üst düzeydedir diyebiliriz.
Grafik 2.Kalite Uygulamalarının Kurumsal Memnuniyet Üzerindeki Etkisi Ne
Düzeydedir?
Çok olumlu (%10)
Olumlu (%75)
Ne olumlu ne olumsuz(%15)
47
4.4.3.Kalite Uygulamalarının Sunulan Sağlık Hizmeti Kalitesindeki Etkileri
Grafik 3. de görüldüğü gibi ‘Kalite uygulamalarının sunulan sağlık hizmeti kalitesi
üzerindeki etkisi vardır:’ fikrine çok olumlu %20, olumlu %65, ne olumlu ne
olumsuz %10, olumsuz %5 oranlarında sonuçlar alınmıştır.Bu oranlardan hareketle
%85 oranında kalitenin sağlık hizmeti sunumunu olumlu etkilediğine
inanılmıştır.Fakat %5 oranında bu fikre katılmayan personelin neden bu fikride
olduğu araştırılmalıdır.
Grafik 3. Kalite uygulamalarının sunulan sağlık hizmeti kalitesi üzerindeki
etkilerini nasıl değerlendiriyorsunuz?
48
4.4.4.Kalite Uygulamalarının Hasta Haklarına Etkisi
Grafik 4. de ‘kalite uygulamalarının hasta hakları üzerindeki etkisi vardır.’fikrine
çok olumlu %45, olumlu %45, ne olumlu ne olumsuz %10 oranlarında sonuçlar
alınmıştır.Buna göre %90 oranında kalitenin hasta hakları üzerinde olumlu etkileri
olduğuna inanılmaktadır denilebilir.
Grafik 4.Kurumunuzda kalite uygulamalarının hasta hakları üzerine etkisi
ne düzeydedir?
49
4.4.5.Yöneticilerin Kalite Geliştirmedeki Önderlik Düzeyi
Grafik 5. de görüldüğü gibi ‘yöneticilerin kalite geliştirmede liderlik eder. Fikrine
çok olumlu %45, olumlu %45, ne olumlu ne olumsuz %10 oranlarında sonuçlar
alınmıştır.Bu sonuçlar doğrultusunda personel tarafından %90 oranında yöneticilerin
kaliteyi geliştirme konusunda liderlik yaptığı fikrine ulaşabiliriz.
Grafik 5.Kurumunuzda yöneticiler kaliteyi geliştirme konusunda liderlik
yapıyorlar mı?
50
4.4.6.Karar Alınırken Katılım İstenme Düzeyi
Grafik 6. da görüldüğü gibi’kurum kararlarında personel katılımından
faydalanılıyor. Fikrine çok olumlu %5, olumlu %55, ne olumlu ne olumsuz %25,
olumsuz %15 oranlarında sonuçlar alınmıştır.Buna göre personellerin %60 ı karar
alınma sırasında fikirlerinin alındığını söylerken, %40 lık bir kesim fikirlerinin
başvurulmadığını düşünmektedir.Personel motivasyonu açısından bu %40 lık oran
düşürülmeye çalışılmalıdır.
Grafik 6.Kurumunuzla ilgili kararlar verilirken katılımınız isteniyor mu?
51
4.4.7.Yöneticilerin Birimler Arası Koordinasyon Sağlama Düzeyi
Grafik 7.de görüldüğü gibi yöneticiler birimler arası koordinasyonu sağlar.Fikrine
çok olumlu %15, olumlu %65, ne olumlu ne olumsuz %10, olumsuz %10 oranlarında
sonuçlar alınmıştır.Buna göre %80 oranında katılımcı yöneticilerin birimler arası
koordinasyonu sağladığını düşünürken bunun %10 luk bir kısmı bunun hiçbir şekilde
sağlanmadığına inanmaktadır.Buradaki hedef bu %10 luk kısmın neden böyle
düşündüğünün bulunması ve nedenler bulunduktan sonra bunları gidermeye yönelik
ne gibi faaliyetlerinin yapılacağına karar verilmesi gerekmektedir.
Grafik 7.Kurumunuzda yöneticiler birimler arasındaki koordinasyonu
sağlayabiliyor mu?
52
4.4.8.Yenilikçi Fikirlerin Desteklenme Düzeyi
Grafik 8. de görüldüğü gibi ‘yenilikçi fikirler desteklenir.’sorununa çok olumlu
%25,olumlu %40, ne olumlu ne olumsuz %35 oranlarında sonuçlar
alınmıştır.Buradan hareketle katılımcıların %65 i yenilikçi fikirlerin desteklendiğine
inanırken ,önemli olan kararsız olan %35 lik orana da yenilikçi fikirlerin
önemsendiğini gösterilmelidir.
Grafik 8.Kurumunuzda yenilikçi fikirler destekleniyor mu?
53
4.4.9.Birim Sorumlularının Kalite Geliştirmedeki Etkileri
Grafik 9. da görüldüğü gibi’birim sorumlularının kaliteyi etkilemesi’fikrine çok
olumlu %35, olumlu %50, ne olumlu ne olumsuz %15 oranlarında sonuçlar elde
edilmiştir.Buradan hareketle birim sorumlularının kaliteyi geliştirme konusunda
öncülük ettiğini söyleyebiliriz.
Grafik 9.Birim sorumluları kalite geliştirme konusunda uygulamalar yapıyor
mu?
54
4.4.10.Kalite Sorunlarının Araştırılma Düzeyi
Grafik 10.da ‘kurumda kalite ile ilgili problemler araştırılır.’fikrine çok olumlu %35,
olumlu %35, ne olumlu ne olumsuz %30 oranlarında sonuçlar elde edilmiştir.buna
göre kurumda çalışanlarının %30 luk gibi büyük bir kısmı kalite ile ilgili sorunların
araştırılıp araştırılmadığı konusunda kararsız kalmışlardır.bu kararsız kalışların
nerelerden kaynaklandığının araştırılıp olumsuzlukların giderilmesi gerekmektedir.
Grafik 10.Kurumunuzda kalite ile ilgili problemlerin nedenleri araştırılıyor
mu?
55
4.4.11.Hasta Memnuniyetinin Önemsenme Düzeyi
Grafik 11.de görüldüğü gibi’kurumda hasta memnuniyeti önemsenir.’fikrine çok
olumlu %70, olumlu %20, ne olumlu ne olumsuz %5, olumsuz %5 oranlarında
sonuçlar alınmıştır.Genel anlamda bakıldığında kurumda hasta memnuniyetinin
önemsendiği fikri hakimdir.Fakat kararsız olan %5 ve bu fikre olumsuz bakan %5 lik
dilimlerinin neden böyle düşündüğünün belirlenmesi gerekmektedir.
Grafik 11.Kurumunuzda hasta memnuniyeti önemseniyor mu?
56
4.4.12.Çalışan Memnuniyetinin Önemsenme Düzeyi
Grafik 12.de görüldüğü gibi ‘kurumda çalışan memnuniyeti önemsenir.’ Fikrine çok
olumlu %40, olumlu %45, ne olumlu ne olumsuz %10, olumsuz %5 oranlarında
sonuçlar elde edilmiştir.Genel anlamda hasta memnuniyetinde olduğu gibi çalışanlar
kurum tarafından önemsendiğini düşünmektedirler.
Grafik 12.Kurumunuzda hasta memnuniyeti yanında çalışan memnuniyeti
önemseniyor mu?
57
4.4.13.Kurumsllaşmanın Önemsenme Düzeyi
Grafik 13.de görüldüğü gibi’kurumsallaşmaya önem veriliyor.’fikrine çok olumlu
%30, olumlu %60, ne olumlu ne olumsuz %10 oranlarında sonuçlar elde
edilmiştir.Buna göre büyük bir çoğunluk kurumsallaşmaya önem verildiğini
düşünmektedir.
Grafik 13.Kurumunuzda kurumsallaşmaya önem veriliyor mu?
58
4.4.14.Kaliteyi Geliştirmek İçin İstatistiki Verilerden Yararlanma Düzeyi
Grafik 14.de görüldüğü gibi’kaliyeti geliştirmek için istaistiksel verileden
yararlanılır.’fikrine çok olumlu %50, olumlu %30, ne olumlu ne olumsuz %10,
olumsuz % 10 oranlarında sonuçlar elde edilmiştir.Buna göre %80 gibi büyük bir
çoğunluk istatistiki verilerden yararlanıldığına inanırken,kararsız ve olumsuz fikre
sahip olanların toplam %20 lik bir orana ulaştığı görülmektedir.
Grafik 14.Kurumunuzda kaliteyi geliştirme konusunda istatistiksel verilerden
yararlanılıyor mu?
59
SORULAR İSTATİSTİKİ VERİLER Mean Median Standart
Sapma Min.
Değer Mak. Değer
Kararlara Katılımın Sağlanma Düzeyi 3.35 4,00 0,875 2 4 Kalitenin Çalışma Memnuniyetine Etkileri 3,80 4.00 0.615 3 5
Yöneticilerin Birimlerarası Koor.Sağlama Düzeyi 3,85 4.00 0.812 2 5 Yenilikçi Fikirlerin Desteklenme Düzeyi 3,90 4.00 0.788 3 5
Kalitenin Kurumsal Memnuniyete Etkileri 3.95 4.00 0,510 3 5 Kalitenin Sağlık Hizmetlerine Etkileri 4,00 4,00 0,725 2 5
Kalitesizliğin Nedenlerinin Araştırılma Düzeyi 4.05 4,00 0,825 3 5 İstatistiki Verilerden Yararlanma Düzeyi 4,20 4,50 1.005 2 5 Çalışan Memnuniyetinin Önemsenmesi 4,20 4.00 0,833 2 5 Birim Sor.Kaliteyi Geliştirmeye Etkileri 4.20 4,00 0,695 3 5
Kurumsallaşmaya Verilen Önem 4.20 4,00 0.615 3 5 Kalitenin Hasta Haklarına Etkileri 4.35 4.00 0,670 3 5
Yöneticilerin Kalite Geliştirmedeki Önderliği 4.35 4,00 0,670 3 5 Hasta Memnuniyetinin Önemsenmesi 4.55 5,00 0.825 2 5
Not:Ankete 5 çok olumlu, 4 olumlu, 3 ne olumlu ne olumsuz, 2 olumsuz, 1 çok
olumsuz şeklinde cevaplar verilmiştir.
Yukarıda yer alan tabloyu bakarak Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde yapılan
anket sonuçlarını yorumlarsak;genel anlamada anket sorularına verilen cevapların
ortalaması dikkate alındığında sonuçların olumlu olduğu görülmektedir.Bu anket
sonuçlarına göre çalışanların hastanenin uygulamış olduğu kalite politikalarına bakış
açısı olumlu düzeydedir.Bunun yanında hastane yöneticilerinin çalışanların verilen
kararlara katılım düzeyini arttırması çalışanların hastaneye olan bağlılığını da
arttıracaktır.Ayrıca hastane yöneticilerin birimlerarası koordinasyonun sağlanması
konusunda çalımalar yapması gerekmektedir.Çalışanlar hasta memnuniyetinin üst
düzeyde sağlandığını, hasta haklarına önem verildiğini ve yöneticilerin
kurumsallaşma yönünde çalışmalar yaptıklarına inanmaları çalışanların hastaneye
olan bakış açısının olumlu yönde olmasını sağlamıştır.
4.5. DEĞERLENDİRME VE SONUÇ
Türkiye’nin dünyadaki artan rekabet ortamında sağlam temelli bir yer
edinebilmesi ve ülkede yaşayanların artan beklentilerinin karşılanabilmesi için özel
sektörde olduğu gibi kamu sektöründe de sadece ürün yada hizmetlerin kaliteli
60
olmasının yeterli olmadığı uygun bir yönetim sistemine sahip olunması gerekliliği
anlaşılmıştır.
Sağlık hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi; sağlık kurumlarında görev
yapan bütün personellerin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli
iyileştirilme ile personelin, hasta ve hasta yakınlarının kalite ihtiyaçlarının
karşılanması ve hasta tarafından tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında
oluşturmaya çalışan yönetim biçimidir.Sağlık kurumları hizmet sunumu konusunda
gelecekte olabilecek değişiklikleri görmeli ve olumsuz etkilerini azaltmak için
gerekli tedbirleri almalı, rekabet edebilmek için rekabet gücünü arttırıcı birtakım
yollar bulmaya çalışmalıdır.
Genel olarak özel sektörde uygulanan Toplam Kalite Yönetiminin kamu
sektöründe de uygulanması ve böylece kamu sektörünün özek sektörün hızına
yetişmesi sağlanmalıdır.Bu da Toplam Kalite Yönetimi gibi çağdaş bit yönetim
anlayışının benimsenmesi ile mümkün olacaktır.Kamu sektöründe Toplam Kalite
Yönetiminin uygulanması için öncelikle üst yönetim bu anlayışı benimsemeli daha
sonra diğer çalışanlar buna dahil edilerek uygulama aşamasına geçilmelidir.Toplam
Kalite Yönetiminin insan odaklı olduğunu ve bu felsefeyi uygulamanın ancak
insanların bu uygulaması benimsemesi ve bunu uygulamak konusunda inançlı olması
ile mümkün olduğu unutulmamalıdır.Toplam Kalite Yönetiminde başarılı olunması
için önce insan faktörü daha sonrada sürekli eğitim faktörü gelmektedir.Ayrıca
çalışanların kararlara katılımı sağlanarak onların motivasyon düzeylerinin arttırılması
çok önemlidir.Diğer birimler arasında kurulacak olan sağlıklı bir iletişimle de
Toplam Kalite Yönetimin başarıya ulaşması konusunda önemli adımlar atılmış
olacaktır.
Sağlık hizmetleri sunumunda Toplam Kalite Yönetiminde unutulmaması gereken
bir noktada hasta ve hasta memnuniyetinin sağlanmasının yanında çalışanların
memnuniyetinin sağlanmasıdır.Çalışanların memnuniyet düzeyleri Toplam Kalite
Yönetiminin uygulanabilirlik düzeyi ile doğru orantılıdır.Toplam Kalite Yönetimini
uygulayan yöneticiler kendi olumlu davranışlarıyla çalışanlara örnek olmalı ve
onları teşvik edici davranışlar sergilemelidirler.Çalışanların performanslarını en üst
düzeyde tutabilmeleri için onlara çalışmaları esnasında gerekli olan tüm ekipmanın
sağlanması gerekmektedir.Bu durum çalışanların motivasyon düzeylerinde herhangi
bir azalma olmasını engelleyecektir.
61
Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde yapılan anket sonuçlarının
değerlendirilmesinde değişkenlerin ortalaması alınarak bir yorumlama yapılma yolu
seçilmiştir.Anket sonuçlarına göre; Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde Toplam
Kalite Yönetiminin başarılı bir şekilde uygulandığı sonucuna ulaşılmıştır.Fakat bu
yönetim şeklinin başarılı olma konumunu sürdürebilmesi için sürekli bir çalışmanın
varlığı gereklidir. Isparta Özel Kariyer Göz Hastanesinde Toplam Kalite Yönetimi
uygulanma düzeyinin arttırılabilmesi için çalışanların kararlara katılım düzeyi
arttırılmalı ve çalışanların yenilikçi fikirlerinin desteklenmesi gerekmektedir.Kalite
ile ilgili sorunların nerelerden kaynaklandığı araştırılmalı ve bu sorunların
giderilebilmesi için gerekli çalışmaların yapılması gerekmektedir.Bunun yanında
çalışanların olumlu fikirlerinin devam etmesi için de sürekli bir çalışma ve
iyileştirme programı uygulanmalıdır.