Kapitelöversikt - goteborg.se fileKälla: Anpassning/utveckling av Martin Börjesson (futuramb.se) Vad händer gällande miljöfrågor i vår omvärld Hur påverkar det oss?

3 © PROVINS FEM AB

Kapitelöversikt

Ledarforum 27 augusti 2014

Omvärldsanalys – en process för att förstå yttre krafter som påverkar vår riktning

Intressentanalys

Kapitel 1 – Välkommen till programmet!

Välkommen till Visionen i praktiken!

Ledstjärnor

Legenden om den femte provinsen

Utvecklingsfilosofi

Kapitel 2 – Den moderna kunskapsorganisationen

Att stärka dagens organisationer med stärkta relationer

Den ”goda hierarkin” och det nya organisatoriska landskapet

Hur ser det ut hos oss?

Kapitel 3 – Utvecklingsprogrammet – Visionen i praktiken

De fyra perspektiven

Visionen i praktiken

Kapitel 4 – Överenskommelser

Överenskommelser

Grundregler för att göra överenskommelser

ABC-modellen

Kapitel 5 – Partnerskap och programpartner

Partnerskap

Programpartnerns roll

Kontaktuppgifter till min programpartner

Kapitel 6 – Livets träd

Ledarens arbete med sin egen historia

Livets träd – utforskande av stam, rötter, grenar, blad och frukter

Kapitel 7 – Motivation

Motivation – bakgrund och introduktion

Hitta och öka dina källor till motivation

4 © PROVINS FEM AB

Kapitel 8 – Systemteori och socialkonstruktivism

Systemteori bakgrund och introduktion

o Systemteori – som utgångspunkt för nya idéer

o Social konstruktivism – individens påverkan på och av systemet

o Ett systemiskt förhållningssätt på organisering och ledning

Kapitel 9 – Att närma sig systemet

Ställningstagande - initiativ för att närma mig systemet

Sträckzon

Kapitel 10 – Min utveckling

Min utvecklings-Individ

Kapitel 11 – Mellanuppgift

Din mellanupppgift

Metoder och verktyg

o Roller i grupparbeten

o Beslut i konsensus

o Triocoaching

o Att lyssna aktivt och vara närvarande

o Klart språk

o Spåra och vattna

Lästips

Materialet i denna arbetsbok har utarbetats av Provins fem AB i samarbete med Örgryte Härlanda. Texter och figurer i arbetsboken får inte mångfaldigas eller användas i annat syfte än enligt avtal med Provins fem AB.

5 © PROVINS FEM AB

Ledarforum 27 augusti

6 © PROVINS FEM AB

Omvärldsanalys – en process för att förstå yttre krafter som påverkar vår riktning

Alla system och organisationer drivs i sammanhang som ständigt förändras i olika riktningar.

Omvärldsbevakning är en process för att systematiskt bevaka och analysera faktorer i omvärlden som

påverkar en organisations nuvarande och framtida utveckling och framgång. Resultatet av denna

process ger en heltäckande bild av det omgivande systemets riktning och står som grund för

strategiska beslut. Kortfattat ska en omvärldsanalys kunna svara på frågan; Vad är det som händer i

världen utanför vår organisation och hur påverkar det vår möjlighet att nå våra mål?

Vad händer inom respektive område och hur påverkar förändringar inom dessa områden vår

organisation?

Källa: Anpassning/utveckling av Martin Börjesson (futuramb.se)

Vad händer gällande miljöfrågor i

vår omvärld

Hur påverkar det oss?

Vad sker för förändringar i

lagar och regleringar som

påverkar oss?

Vad händer

bland andra

företag och

institutioner i

vår omgivning?

Hur påverkar

det oss?

Hur ser trenden ut i media?

Hur påverkar den mediala trenden

oss?

Hur ser den tekniska

utvecklingen ut i

världen/Sverige/ Örgryte

Härlanda?


Hur ser de sociala

och demografiska

faktorerna ut i

Örgryte Härlanda?

Hur påverkar det

oss?

Hur ser den ekonomiska

situationen ut i de sammanhang

vi agerar?


Hur ser de politiska krafterna ut

i Örgryte Härlanda?

Hur påverkar de oss?

7 © PROVINS FEM AB

Intressentanalys

Inom ramen för ledarutvecklingsprogrammet Visionen i praktiken kommer du att arbeta med att

utveckla ditt partnerskap till personer i din omgivning. Det kan vara relationer eller samarbete med

enskilda kollegor, din chef, medarbetare, specialister, leverantörer, samarbetspartners etc. Tänk på

relationer du har både inom och utanför organisationen som kan vara viktiga att undersöka och

utveckla.

Skriv ditt eget namn i mitten och namnet på de personer som du vill undersöka ditt partnerskap till i

de yttre cirklarna. Fundera och gör noteringar kring hur er relation ser ut idag och hur du skulle vilja

att den utvecklades.

Du kan tänka i termer av: viktig – oviktig, nära - långt ifrån, starka - svaga band etc. Ser du något

mönster? Använd gärna egna symboler och utveckla bilden så den blir meningsfull för dig. Du

kommer under ledarutvecklingsprogrammet att jobba vidare med hur du kan utveckla ditt

partnerskap till dessa individer och träna verktyg och metoder som underlättar det.

8 © PROVINS FEM AB

Kapitel 1. Välkommen till programmet!

9 © PROVINS FEM AB

Välkommen till Visionen i praktiken!

I Örgryte-Härlanda skapar vi möjligheter till ett självständigt liv och förutsättningar för ett hållbart

samhälle. Vi är engagerade, öppna och en del av omvärlden. Människors resurser och egen kraft är

utgångspunkten i vårt arbete och delaktighet skapar ömsesidigt förtroende och trygghet.

Vi arbetar utifrån de fyra förhållningssätten:

Vi vet vårt uppdrag och vem vi är till för

Vi tänker nytt

Vi samarbetar

Vi bryr oss

Vi satsar på ledarskapet för att:

Vi ser ledarskapet som en av de absolut viktigaste faktorerna för möjliggörande av goda resultat utifrån vår vision och våra förhållningssätt.

Vi är övertygade om att denna satsning kommer att märkas för våra brukare, kunder och medborgare.

Vi ser att vi måste rusta oss för att möta dagens och morgondagens utmaningar och möjligheter.

Vi vill stärka kundfokuset i vår organisation.

Vi vill ge möjligheter till träning av ett kommunikativt ledarskap och samarbete.

Vi tror det är nödvändigt att ledare på alla nivåer, samt specialisterna i de centrala stödorganisationerna, har gemensamma grundteorier, metoder och begrepp.

Katarina Othelius

Stadsdelsdirektör

10 © PROVINS FEM AB


Legenden om den femte provinsen

Provins fems företagsnamn har sin utgångspunkt i en keltisk myt. Myten är en källa till inspiration

och en bas i vår värdegrund.

I det förkristna Irland rådde krig och osämja. Landets fyra provinser

låg ständigt i fejd med varandra, hövdingarna föll varandra i ryggen

och Irlands söner dog i lönlösa strider. Med tiden blev irländarna allt

fattigare och de fyra hövdingarna förlorade sina folks lojalitet och sina

förr så rika tillgångar. De förstod att något måste göras.

Därför begav sig de fyra hövdingarna med sina följen till Hill of Kings,

en plats belägen i provinsernas mitt. Där tog de av sig sina rustningar,

lade ifrån sig sina vapen och upprättade Den femte provinsen. I denna

provins var det ingen som styrde och det fanns andra regler än på

slagfältet.

I denna femte provins rådde tingsfrid och avtal var heliga. Här

framförde man sina krav, prövade sina förslag, lyssnade på varandra,

utbytte idéer och gjorde överenskommelser för hela Irlands framtid. I

irländarens föreställningsvärld är Den femte provinsen idag en symbol

för en mötesplats där uppriktiga samtal och dialog kan äga rum.

Det sägs att den som besökt Den femte provinsen aldrig förblir den

samma.

Den Femte Provinsen är en neutral mötesplats som uppstår som en gemensam överenskommelse i

skärningspunkten mellan olika discipliner, yrkesgrupper, roller och delar i ett företag eller en

organisation. Då vi möts lägger vi våra representantskap åt sidan för att ge varandra helt unika

perspektiv, insikter och ett lärande som annars inte skulle ha varit möjligt.

Och glöm inte bort att, enligt legenden, blir den som besökt den Femte provinsen aldrig mer

densamme…


Utvecklingsfilosofi

Provins fems arbete utgår ifrån en gemensam syn på utveckling - vår utvecklingsfilosofi.

Utvecklingsfilosofin fångar det vi tror på och värdesätter i vår konsultation tillsammans med våra

kunder i deras organisationer. Det är vår gemensamma värdegrund som leder oss i arbetet med

utveckling och förändring i partnerskap med kunden på individ-, grupp- och organisationsnivå.

Uppskattande förhållningssätt – Utvecklingsprogrammet utgår från ett uppskattande

förhållningssätt, vilket innebär att vi utgår från det som fungerar väl, det som redan finns där

och som vi vill ha mer av. Vi utgår från att människor vill och kan utvecklas och förändras.

Den goda intentionen är utgångspunkten. Användandet av ett uppskattande arbetssätt är en

framgångsrik strategi för att uppnå resultat på både individ-, grupp- och organisationsnivå.

System och helhet – Det grundläggande synsättet i utvecklingsprogrammet är

systemteoretiskt, vilket innebär att det bygger på samspelet mellan den enskilda individen,

arbetsgruppens dynamik, organisationen och omvärlden som verksamheten verkar i - hela

systemet. Allt hänger ihop. En liten förändring påverkar hela systemet. Individens

förutsättningar och framgång är beroende av systemet.

Verksamhetsnära – Vi är övertygade om att ledare utvecklas bäst genom att ta itu med

sina riktiga utmaningar i skarpt läge. Vi arbetar därför med ledarens vardag och verklighet

som utgångspunkt. När ledare engagerar sig i de utmaningar hon/han står inför i

verkligheten sker också en personlig utveckling. I utvecklingsprogrammet handlar detta

också om att arbeta med för-, mellan- och efteruppgifter kopplade till vardagen som ledare.


Kapitel 2. Den moderna kunskapsorganisationen


Att stärka dagens organisationer med stärkta relationer

Förutsättningarna för att organisera olika verksamheter har förändrats på ett genomgripande sätt

under de senaste årtiondena; omvärldens förändringar sker allt snabbare och mer oförutsägbart,

konkurrens kommer från hela världen, kunder och brukare ställer allt högre krav, ökade

valmöjligheter leder fram till mindre lojalitet, organisationernas egen kunskap är svår att överblicka

och finns utspridd på många medarbetare osv. Detta har lett fram till att förutsättningarna för

långsiktig planering och strategiska vägval har minskat och chefers förmåga att fördela resurser och

kunskap i den egna organisationen har minskat.

Många organisationer bygger fortfarande på en hierarkisk organisationsstruktur, där helheten delas

upp i mindre delar och ansvar fördelas till chefer i olika led. Men förutsättningarna för att till fullo

förlita sig på att en sådan organisation effektivt ska kunna möta upp de organisationens utmaningar

har drastiskt minskat.

Den traditionella hierarkiska organisationsstrukturen räcker helt enkelt inte för att styra en modern

organisation. Det spelar ingen roll hur tydliga ”styrinstrument” i form organisationsbeskrivningar,

chefsroller, arbetsbeskrivningar, strategi- och policydokument, treårsplaner, budgetar etc. man tar

fram. Dessa instrument klarar inte av att ta vara på den kompetens som finns eller möjliggöra för

medarbetarnas engagemang och kreativitet när det gäller att hitta nya lösningar och affärer.

Samtidigt finns det många värden med den hierarkiska strukturen, i form av tydlighet, enkelhet,

möjlighet att se sin egen roll i förhållande till helheten mm.

Den hierarkiska organisationen måste kompletteras med en utveckling av medarbetarnas förmåga att

samverka effektivt med varandra över organisatoriska gränser och med intressenter i omvärlden. Det

handlar om att bygga starka relationer som kan hantera de brister som en strikt hierarkisk

organisation kan lida av när det gäller flexibilitet och snabbare kommunikation.

Förmågan att bygga relationer som överbryggar den tröghet som finns inbyggd i de formella

strukturerna har blivit en avgörande konkurrensförmåga. Att få medarbetarna att förstå och kunna

relatera till det organisationens uppdrag blir avgörande. Att genom samtal, dialog och involvering få

tillgång till medarbetarnas samlade kompetens och förmå medarbetarna att tillsammans utveckla de

relationer som behövs för att stärka den egna organisation och dess förmåga är av avgörande

betydelse.


Den ”goda” hierarkin och det nya organisatoriska landskapet

Källa: ”Bortom Tankefällan” av Dalsvall & Lindström.

Den ”goda” hierarkin

Det nya organisatoriska landskapet

Maktcentrum

Traditionellt har makten alltid varit centrerad i toppen. Idag kan makten vandra runt i systemet och finnas utspridd på flera olika aktörer.

Ett

Många

Informationskanaler

Traditionellt har det funnits ett tydligt, officiellt och rakt informationsled som följt order- och beslutslinjen.

Få och enkla

Många och förgrenade

Grundläggande logik Traditionellt har en organisation definierats som ”ett antal människor som samordnar sitt arbete för att sträva mot ett gemensamt mål”. Politiken har en annan definition: ”agera på en arena med aktörer med uttalat olika mål”.

Rationell

Politisk

Kännetecknas av

Traditionellt har organisationen präglats av stabilitet med få omvälvande förändringar eller vardagsrationaliseringar. Förändringar initierades och planlades alltid av toppen.

Stabilitet och förutsägbarhet

Flexibilitet, dynamik och förändring

Kontrollsystem

Ständiga förändringar i politik, ekonomi, sociala förhållanden och teknik gör att många beslut idag fattas på osäkra grunder. Det traditionella sättet att hantera detta är att skapa kontrollsystem och låta kontrollapparaten växa.

Centrala

Sker i samspel mellan olika aktörer


Gräns mot världen Traditionellt har det funnits en tydlig gräns mellan vem som är kund och utförare i organisationen. Gränsen mot omvärlden har bevakats – innovation och utveckling har växt fram i hemlighet.

Klar

Ofta flytande

Mål och visioner

Traditionellt fastställdes mål och vision av toppen medan resten av organisationen lojalt följde efter. Det fanns EN gemensam vision oavsett verksamheter, ingen intern konkurrens vad gäller målen.

Ett gemensamt

Många konkurrerande

Intern osäkerhet

Tydliga informationsstrukturer och klara beslutsled i kombination med begränsade förändringar skapade traditionellt låg intern osäkerhet.

Låg

Hög

Planeringshorisont

Låg intern osäkerhet och liten rörlighet på medarbetarna, möjliggjorde traditionellt en lång planering. Planeringen verkställdes därefter sekventiellt.

Lång

Kort

Nätverk

Traditionellt begränsades nätverken internt till organisationen och till samma nivå i hierarkin.

Interna

Både interna och externa

Informationsövertag Toppen hade informations-övertag i alla frågor och hade makten att välja när och på vilket sätt information delas.

Ledningen har informationsövertag

Ledningen har inte informationsövertag


Hur ser det ut hos oss?

Fundera på hur du upplever att det ser ut i organisationen Örgryte-Härlanda med avseende på den

”Den ”goda” hierarkin” respektive ”Det nya organisatoriska landskapet”. Sätt ett kryss på linjen

nedan där du tycker att ni befinner er. Skriv gärna egna kommentarer.

Den ”goda” hierarkin Det nya organisatoriska landskapet

Maktcentrum

Informationskanaler

Grundläggande logik

Kännetecknas av

Kontrollsystem

Gräns mot omvärlden

Mål och visioner

Intern osäkerhet

Planeringshorisont

Nätverk

Informationsövertag


Kapitel 3. Utvecklingsprogrammet – Visionen i praktiken


De fyra perspektiven

OMVÄRLD

INDIVID

GRUPP

ORGANISATION


Visionen i praktiken


Kapitel 4. Överenskommelser


Överenskommelser

Att en grupp klargör och uttalar relevanta överenskommelser är av mycket stor vikt för att skapa

effektivitet i en grupp. Det hjälper också gruppen att agera tydligt och tryggt. En grupps effektivitet

ökar i proportion till att gruppens medlemmar har tillit till att de kan samspela med varandra.

Överenskommelser som möjliggör för dess medlemmar att ha tillit till varandra är en förutsättning

för att medlemmarna ska börja investera sin tid och sitt engagemang i gruppens arbete. Det

möjliggör i sin tur bibehållandet av partnerskap och att gruppen arbetar effektivt med fokus på det

gemensamma uppdraget. Ett slags perspektiv på en grupp är att det är just en samling individer som

tillsammans ska hitta en gemensam nivå för den ambition som man har tillsammans i gruppen.

En grupp snabbar upp effektiviteten och sitt samspel genom att uttala och tydliggöra de behov av

överenskommelser som gruppen behöver göra tillsammans. Det kan handla om både

överenskommelser om gruppens struktur och samarbete och om individuella behov som enskilda

gruppmedlemmar behöver uttrycka. Det är viktigt att enskilt fundera på, och därefter uttala, vad som

är viktigt för ”just mig” och vad jag behöver för att fungera bra i förhållande till mina kollegor i

gruppen och samtidigt få ta del av kollegornas sätt att se på samma fråga.

Gruppens överenskommelser kan röra både:

konkret natur som t ex mötestider, struktur, arbetsformer

hur vi förhåller oss och relaterar till varandra – d.v.s. hur vi samarbetar

Överenskommelserna fungerar som bäst när gruppen ser dem som ledstjärnor för sitt arbete och de

stärks genom att gruppen söker tydlig konsensus kring formuleringarna. Kan vi alla stå bakom dessa

överenskommelser? Det är bra att gjorda överenskommelser finns nedskrivna.

En annan viktig aspekt är strategier för att hantera brutna överenskommelser; hur uppmärksammar

vi varandra på när det sker och hur ska vi hantera en bruten överenskommelse? Det kanske ska leda

till omformuleringar av gjorda överenskommelser. Varje bruten överenskommelse riskerar leda till

minskad tillit till gruppen, vilket i sin tur kan leda till att försvaga gruppens kollektiva förmåga. Det

är också viktigt att uppmärksamma varandra på när vi som grupp lever efter gjorda överens-

kommelser och när vi inte gör det.

Gruppens överenskommelser är att betrakta som ”färskvara” som ständigt är möjliga att

omförhandla. Gruppen behöver revidera gjorda överenskommelser över tid så att de känns relevanta

för gruppens arbete och samverkan. En given anledning att återbesöka överenskommelserna är då

gruppens sammansättning förändras. En grupp kommer över tid kunna ”höja ribban” för sina

överenskommelser för att ytterligare stärka sin samverkan. De överenskommelser man gör från

början blir med tiden självklara för gruppens arbete.


Grundregler för att göra överenskommelser

1. Ansvar för relationen är delat till 50/50. Det måste finnas en symmetri, annars kollapsar relationen.

2. Överenskommelser måste ingås frivilligt

3. Du kan inte förvänta dig få något för ingenting. Båda parter måste investera.

4. Alla önskningar är giltiga. Du kan inte säga, ”Du får inte önska det”

5. Du får säga nej till vad andra önskar av dig?

6. Du får inte alltid det du önskar

7. Du kan inte komma överens om något som den andra personen inte har tillgång till, eller

som du själv inte kan erbjuda.

8. Du kan göra en överenskommelse gällande beteende. Du kan inte komma överens om att

ändra andras känslor.

9. Du kan inte göra överenskommelser med någon som inte är närvarande. Du måste göra det

direkt med personen så du kan vara säker på att ni gjort en överenskommelse.

10. Överenskommelser är alltid öppna för omförhandling. Om någon vill ändra en

överenskommelse med dig, var tacksam för att personen tar upp det med dig istället för att bara bryta överenskommelsen utan att säga till.

11. Skriv ned de överenskommelser ni gör. De flesta överenskommelser som bryts görs det

utifrån försummelse, inte med avsikt.

12. Överenskommelser kräver tidsgränser

13. Goda överenskommelser kräver tillit och ibland även goda omständigheter

Källa: Peter Block (designedlearning.com)


Vilka överenskommelser är viktiga för dig att göra med din programgrupp? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………

Vilka beteenden kommer att främja partnerskap under detta program? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………

Överenskommelser vi gjort i vår grupp, idag den ________________: ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………


ABC-modellen

ABC-modellen är bra att ha som utgångspunkt när man skall genomföra och implementera

förändringar i en organisation. Den är ett av beteendevetenskapens bidrag till organisations-

psykologin och en användbar modell eftersom den fokuserar på hur man kan förändra människors

beteenden. Förändringsarbete i organisationer handlar ofta om att ”inspirera” till förändring, men

inspiration allena leder, som de flesta vet, sällan till någon bestående förändring. Nytt eller förändrat

beteende krävs för att en förändring skall ske.

ABC står för Antecedent som utlöser ett visst Beteende och de Konsekvenser beteendet får.

Källa: ”Unlock Behavior, Unleasch Profits”, av Leslie Wilk Braksick.

Allt som är före Beteenden Konsekvenser

Händelser som föregår

beteendet (Antecendent)

Exempel:

Vad en person säger och

gör (Behavior)

Händelser som sker efter

beteendet (Consequences)

PM Visioner Mål Checklistor Kurser Instruktioner Arbetsbeskrivningar Policys Förmaningar

Alla handlingar som leder till

önskvärda resultat eller

motsatsen

Positiv Uppmärksamhet Uppskattning Uppmuntran Belöningar Erkänsla Uttryck för gillande Visa aktivt intresse Uppskattande feedback

Negativ Bestraffning Skriftlig varning Reprimand Utskällning Tystnad Ignorera

Har mindre påverkan på beteende

än konsekvenser.

Har stor påverkan på beteendet.

Förstärker, bibehåller eller minskar

beteenden.

Är överskattat i jämförelse med

konsekvenser.

Positiva konsekvenser är de mest

önskvärda formen av konsekvens

A B C


Kapitel 5. Partnerskap och programpartner



Programpartnerns roll

Engagera dig i din programpartners framgångar och utveckling

Lyssna till din programpartner och utgå från hans/hennes goda intentioner och dennes bästa

Coacha och uppmuntra din programpartner – din programpartners framsteg är även din framgång

Stimulera och utmana till att han/hon tar nya steg i sin utveckling


Kontaktuppgifter till min programpartner

Namn:

Telefonnummer:

Mail-adress:


Kapitel 6. Livets träd


Ledarens arbete med sin egen historia

Livets träd är en modell med ett antal frågor som syftar till att hjälpa dig att utforska din egen

historia kopplat till den roll du har och det sammanhang du befinner och har befunnit dig i. Genom

att utforska din historia kan du få fatt i de intentioner, värden och relationer som påverkar dig i din

yrkesroll och som har bidragit till att du är den du är och agerar på det sätt du gör. Det handlar om

att få fatt i och utforska de egna kompetenserna, erfarenheterna och förmågorna. Vad som är viktigt

för dig i relation till din verksamhet och ditt uppdrag, att bli medveten och få fatt i den du är, vad du

drivs av och vill se mer av.

För att kunna utforska och förstå andras sammanhang och världar, behöver jag först förstå mitt eget

sammanhang och hur mina egna tankar om mitt sammanhang påverkar mig. Vi skapar våra

upplevelser baserat på personlighet, erfarenheter, preferenser etc. Om jag vill förstå en annan

människa måste jag förstå den verklighet som denna människa uppfattar.

På nästa sida har du modellen för Livets träd. När du arbetar med Livets träd ska du börja med

frågorna i stammen för att därefter gå vidare till frågorna i rötterna, grenarna och slutligen bladen

och frukterna. Sista steget i Livets träd blir de avslutande reflektionsfrågorna.


Livets träd – utforskande av stam, rötter, grenar, blad och frukter

5. Avslutande reflektion

Om du skulle ge ditt träd ett namn – vad skulle det heta?

Hur vill du helst att andra ska känna till ditt träd?

Vilka steg skulle kunna vara de första på vägen till att införliva det som du fått tag på ifrån ditt träd i din ledarpraktik?

1. Stammen

Vad är det som är viktigt för dig i din roll

och som får dig att arbeta med det du gör?

Berätta om en speciell situation där du

upplevde att det som är viktigt för dig

verkligen kom till uttryck. Vad hände?

Vad säger denna situation om de förmågor

du har, som fick dig att göra det du gjorde i

denna situation?

2. Rötterna

Vad/vem har bidragit till att

inspirera dig till att tro på det som

du anser vara viktigt för dig i din

roll?

Var/av vem har du lärt dig de

förmågor som du använder dig av?

Vem i ditt liv (kanske långt

tillbaka) skulle bli stolt över att

höra att du står för just det som du

står för?

3. Grenarna

Hur kan den kunskap som du har om det

som du står för och tror på, och som är

viktigt för dig och dina förmågor, stärka

ditt handlande framöver?

I vilka specifika framtida situationer

kommer detta att visa sig?

Vem eller vilka skulle uppleva det och ha

nytta av det i ditt arbete?

Hur skulle det påverka dina relationer till

kollegor och samarbetspartners?

Vilka skulle de sociala/samhälleliga

effekterna bli av det som du har kapacitet

att göra framöver?

4. Bladen och frukterna

Hur kommer du själv att berikas av detta

med de förmågor du har?

Vilka förhoppningar och drömmar ger det

dig inför framtiden?

Vem/vilka spelar en aktiv roll i

förhållande till dina förhoppningar och

drömmar om framtiden?


1. Stammen

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. Rötterna

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. Grenarna

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. Bladen och frukterna

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Avslutande reflektion

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________


Kapitel 7. Motivation


Motivation – bakgrund och introduktion

Motivation är den psykologiska mekanism som får oss människor att agera och skrida till handling;

att sträva mot mål, anta utmaningar och genomföra uppgifter. Motivationen är det som håller oss på

banan och får oss att fortsätta vår strävan, trots hinder och motstånd på vägen. Den är också

avgörande för med vilken intensitet och koncentration vi tar oss an våra uppgifter och hur länge vi

orkar kämpa för att nå dit vi vill.

Forskning om motivation brukar skilja mellan inre och yttre källor till motivation. När du åtar dig

uppgifter och deltar i aktiviteter för din egen skull, för att du finner det intressant och roligt, drivs du

av en inre motivation. När du istället åtar dig uppgifter och deltar i aktiviteter för att det leder till en

av omgivningen utfärdad konsekvens, antingen en belöning eller en bestraffning, drivs du istället av

en yttre motivation.

Såväl inre som yttre källor till motivation kan vara effektiva för att vi ska nå våra mål och i vår vardag

drivs vi ofta av en kombination av dem båda. Antagligen stannar du kvar på din arbetsplats både för

att ditt arbete är intressant och bidrar till din utveckling (inre källor till motivation) såväl som att du

får en lön varje månad, betald semester och en framtida pension (yttre källor till motivation).

Enbart yttre källor till motivation kan i vissa sammanhang vara en tillräcklig drivkraft; du betalar

lydigt din parkeringsböter trots att det varken är roligt eller intressant, utan för att du slipper en

tråkigare konsekvens (en straffavgift). En bra lön kan också vara ett avgörande incitament för att

stanna kvar på ett jobb du i övrigt upplever som tråkigt. Det finns dock en poäng med att försöka öka

och värna om dina källor till inre motivation. Forskningen visar nämligen att vi människor både

presterar och mår bättre när vi i huvudsak drivs av inre motivation. Då orkar vi också stanna längre i

vårt uppdrag, även vid svårigheter och motgångar.

Forskarna Deci & Ryan menar att människans grundläggande behov av att känna sig kompetent, ha

ett självbestämmande och känna tillhörighet med andra är tre av de viktigaste källorna till inre

motivation. Med kompetens menas att vi vill känna oss kompetenta i de sammanhang som är viktiga

för oss och att vår kompetens tas tillvara. När vi upplever oss ha valmöjligheter och fattar beslut i

enlighet med våra värden och intressen uppfattar vi oss ha ett självbestämmande. Vårt behov av

tillhörighet handlar om att befinna oss i sammanhang där vi känner samhörighet med andra och att

dessa relationer präglas av ömsesidigt stöd och respekt.

Vidare har inlärningspsykologin konstaterat att hur länge vi orkar hålla vår motivation uppe hänger

samman med hur snabbt vi upplever att vi når de konsekvenser vi strävar mot. Om den eftersökta

konsekvensen är tillräckligt viktig kan vi stå ut med att något tillfälligt känns tråkigt eller jobbigt

eftersom vi vet att det kommer att efterföljas av en mer angenäm konsekvens. Samtidigt är det

avgörande att vi inte upplever att vi gör något förgäves. Vi måste ha rimliga skäl att tro att vi förr eller

senare kommer att nå vår efterlängtade konsekvens, annars kommer vi snabbt att uppleva en

minskning av motivation. Att sätta engagerande och för mig relevanta mål, en stegrande

svårighetsgrad och positiv återkoppling vårdar således motivationen och får den att öka.


Hitta och öka dina källor till motivation

Under övningen Livets Träd fick du utforska dina förmågor och kompetenser, vad som är viktigt för

dig i din yrkesroll och det som får dig att arbeta med det du gör. Välj ut 3-4 områden som driver dig i

ditt arbete som ledare (chef och specialist) i Örgryte Härlanda och som bidrar till din drivkraft och

motivation.

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Hur ser det ut idag i förhållande till ditt önskade läge?

För var och ett av de områden som du formulerat som viktiga utifrån motivation- och

drivkraftssynpunkt; undersök till vilken grad du får utlopp för det som driver dig som ledare i din

vardag. Mitten av piltavlan är precis som du vill att det skall vara, där du får maximalt utlopp för det

som motiverar och driver dig. Sätt ett X på piltavlan som bäst representerar hur det ser ut i ditt

arbete just nu. Ett X långt från mitten innebär att dina aktiviteter inte överensstämmer med hur du

egentligen vill ha det.

Område 1 Område 2

Område 3 Område 4


Plan mot ökad motivation och drivkraft

För vart och ett av de identifierade områdena ska du identifiera en handling som för dig närmare

mitten av piltavlan. Det kan vara små steg i riktning mot mitten, handlingar som ökar frekvensen av

det som är viktigt i ditt arbete och som ökar din motivation.

1. ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

4. ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________


Kapitel 8. Systemteori och socialkonstruktivism


Systemteori – bakgrund och introduktion

Mycket av vårt sätt att arbeta i organisationer idag baseras på ett antal grundantaganden om hur

världen fungerar och hänger samman, som är sprungna ur 1800-talets industrialism. Dessa

grundantaganden har tagit inspiration från sättet att organisera militär verksamhet och har historiskt

varit väldigt verkningsfullt för att rationalisera verksamheter och skapa en effektiv produktion. De

senaste årtionden har dock världen genomgått genomgripande förändringar; vi har bl.a. gått från

varuproduktion till tjänsteproduktion, internationalisering, informationsteknologi, företagen

organiserar sin verksamhet i nära samarbete med andra aktörer, produktionen har blivit mer

kunskapsintensiv och det är allt svårare att få fatt i en organisations samlade kunskap. Som en effekt

av detta har de traditionella grundantagandena om hur vi bäst leder och organiserar verksamheter

och projekt blivit mindre effektiva och framgångsrika.

Mot bakgrund av detta har organisationsforskarna under de senaste årtiondena börjat intressera sig

för att undersöka möjligheterna att utgå från helt andra grundantaganden om världen för att bättre

kunna möta de allt mer komplexa utmaningar som organisationer ställs inför. En sådan ansats är att

utgå från idéerna i den systemiska teorin och med stöd av denna hitta nya perspektiv, nya

sammanhang, nya kopplingar och nya arbetssätt att organisera och leda.

Systemteori – som utgångspunkt för nya idéer

Den systemiska teorin har sitt ursprung inom biologin tidigt 1900-tal. Under 1950-talet började

teorin även användas inom familjeterapi för att förklara ”mänskliga system” och hur dessa påverkar

varandra. För att kunna bryta dysfunktionella familjemönster behöver hela familjen involveras i

förändringen då familjemedlemmar påverkar varandra och är på så sätt alla bidragande till att

upprätthålla och vidmakthålla beteendemönster. För att en förändring i en del av systemet ska

komma till måste således andra delar involveras. Det systemiska förhållningssättet började snart

även överföras till synen på organisationer.

Den grundläggande idén inom systemteorin är att alla delar i ett system ” hänger samman”, och att

dessa delar interagerar och är på olika sätt beroende av varandra. En förändring i en del av systemet

kommer att påverka andra delar i systemet eller för den del angränsande system utan att detta är så

uppenbart. Det kan till och med vara så är dessa kopplingar är helt oförutsägbara. I en organisation

kan detta exemplifieras genom att en förändring i en avdelning ofta får effekt för en annan.

Organisationen verkar samtidigt i ett samhälle och i en omvärld vars beslut och förändringar får

konsekvenser för organisationen. Den ekonomiska krisen som uppstod i USA 2010, men som fick

effekter i hela världen, är ett tydligt exempel på hur olika system påverkar varandra.

Social konstruktivism – individens påverkan på och av systemet

Som ett ytterligare led i att förstå världen utifrån ett systemiskt synsätt tillkom idéerna om social

konstruktivism i slutet av 1980-talet. Idén bakom denna teori är att det inte finns en given sanning

om hur verkligheten ser ut, utan alla människor skapar hela tiden sin egen sanning om verkligheten

baserat på personlighet, erfarenheter, preferenser etc. Det innebär att om vi vill förstå en annan

människa måste vi förstå den verklighet som denna människa uppfattar. Det innebär att vi

människor i våra relationer tillsammans skapar (konstruerar) den värld vi lever i, och vår relation blir

den minsta enheten i förståelsen av världen.

Med detta synsätt blir det viktigt i relationer att ge varandra bilder av hur vi uppfattar en viss

situation, vilken betydelse denna situation har för mig, hur den påverkar mig o.s.v. Det blir viktigt i

grupper att stämma av de olika bilderna som vi kan ha av vårt gemensamma uppdrag. Det blir viktigt

att förstå andras sammanhang och världar, och att jag förstår mitt eget sammanhang och hur mina

egna tankar om mitt sammanhang påverkar mig.


Ett systemiskt förhållningssätt på organisation och ledning

I samma stund som du antar ett systemteoretiskt förhållningssätt i den meningen att organisationen

är ett system, som ingår i mindre och större system som hela tiden kommer att påverka varandra blir

världen plötsligt mer komplex och oförutsägbar. Det går inte längre att ha ett givet sätt att ta sig an

ett problem på, eftersom det kan bero av många olika orsaker. En lösning som var funktionell för ett

problem är inte överförbart till andra problem. En lösning kan vara verksam den ena stunden, men

inte nästa stund. Vilket går tvärt emot vår mänskliga tendens att vilja se på fenomen i vår omvärld i

termer av orsak och verkan, göra långsiktiga planeringar och genomföra förändringar sekventiellt och

i givna steg. Principer som vårt gamla sätt att organisera oss i mångt och mycket vilade på.

Idéerna om ett systemiskt förhållningssätt och socialkonstruktivismen innebär ett genomgripande

förändrat sätt att ta sig an organisering av verksamheter och ledning. Utan förutsägbarhet måste vi

arbeta i kortare cykler och hela tiden utvärdera vårt arbete och göra ändringar utifrån uppkomna

resultat och förändrade förutsättningar. Planering blir ett sätt att se olika vägval och förstå när olika

beslut måste fattas, men vi kan inte benhårt hålla fast i vår plan. Vi måste undvika att låsa fast projekt

vid tidigt fattade beslut som kan få påverkan på projektets arbete, då vi initialt har begränsade

kunskaper om de utmaningar som vi kommer att ställas inför under projektets gång. Vi måste lära

oss att leva med en högre grad av osäkerhet och komplexitet. Helt enkelt härda ut att vi inte kan ha

svar på allt, att det finns en mängd beroenden som vi måste ta hänsyn till och att vi måste vänta så

länge som möjligt med att fatta vissa beslut. Det blir också viktigare att löpande kunna generera

lärande i dessa processer.

Om du antar ett systemteoretiskt förhållningssätt och bär med dig att du verkar i ett system som

angränsar till andra system som ständigt kommer att påverka varandra blir det angeläget att

uppmärksamma vilka system som finns inom och utanför den egna organisationen och dess grad av

genomtränglighet. Detta är kanske särskilt relevant vid samarbeten och när förändringar ska

genomföras. Om informationen som handlar om förändring inte förs över gränserna mellan en

avdelning som förändras och andra systemnivåer i organisationen, kan förändringen inom

avdelningen bli för annorlunda för organisationen att integrera, så att förändringen bara förkastas

eller så att den förändrade avdelningen blir behandlad som avvikande.

Svårigheten att planera och förutsäga framtiden avspeglar sig också i arbetet med strategier, som stöd

och vägledning i verksamheter. Från att ha uttryckt en given strategi finns nu idéerna att istället

tillsammans formulera en ”strategisk intention” (Parhalad & Hamel), med syfte att inte bara ange

riktning utan också göra det attraktivt för berörda att lockas med i denna formulering. Med detta

tänk kan man anpassa strategin över tid, och benämna det som inte genomförs som ”ej realiserad

strategi” (d.v.s. det som vi en gång planerade men som aldrig kom att omsättas i handling) och

”tillkommande strategi” (d.v.s. nya strategier som tillkommer under arbetets gång).

Ledarens roll förändras också utifrån dessa idéer. Det blir allt viktigare att skapa en gemensam

förståelse av uppdrag, förutsättningar, händelseförlopp, resultat m.m. och att utveckla denna

förståelse genom samtal i den grupp som man leder. Ledaren möjliggör för alla medarbetare och

kollegor att få fatt i sin egen potential och de olika upplevelserna, och bidrar till att löpande skapa

lärande i gruppen. Om man inte använder olikheter och släpper fram divergerande perspektiv, och

t.ex. undviker att i konflikthantering integrera olikheter, stänger man ute systemets resurser. Genom

att legitimera olikheter som en tillgång för ett system, möjliggörs ett större spektrum av perspektiv

vid beslutsfattande och problemlösning. I detta får ledaren en starkare roll som processledare i

gruppens arbete. Med denna utgångspunkt blir det också viktigare för ledaren att fundera över hur

denne själv ser på sin roll, hur denne definierar sig i förhållande till andra och vilken position som

denne väljer att ta i gruppen och i sammanhanget.


Kapitel 9. Att närma sig systemet


Ställningstagande - Initiativ för att närma mig systemet

Mitt ställningstagande

EXEMPEL


Återvänd till din intressentkarta där du

identifierat de relationer inom och utanför

organisationen som du utifrån partnerskaps-

begreppet vill undersöka och utveckla.

Välj ut två relationer som du vill börja med. Gör

ett ställningsstagande kring din egen hållning i

dessa relationer. Undersök därefter vilka första

steg du kan ta för att närma dig ditt system och

börja bygga partnerskap. Låt din motivation leda

dig till det som känns mest angeläget och

engagerande att börja med.

Birgitta

Ge varandra återkoppling på hur

vårt samarbete och

kommunikation fungerar.

Boka regelbundna avstämnings-

möten som jag prioriterar och inte

ställer in.

Exempel

Jag vill ha en bra relation med min

biträdande chef!

Jag!



Sträckzon


Kapitel 10 - Min utveckling


Min utvecklings-Individ

Nu är det dags för dig att summera de första dagarna i Visionen i praktiken som fokuserat på din

utveckling som individ. Nedan får du möjlighet att samla ihop det arbete som du gjort och för din

egen del formulera vad du tar med dig och vad du vill åstadkomma i din vardag.

OMVÄRLD

INDIVID

Mitt ställningstagande och mina initiativ

______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Mina steg mot ökad motivation

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Mina överenskommelser med min chef

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

INDIVID GRUPP

ORGANISATION


Kapitel 11 – Mellanuppgift


Din mellanuppgift

1. Arbeta utifrån din sammanfattning ”Min utvecklings-Individ”.

2. Träna på och använd verktygen du fått del av dessa dagar.

3. Träffa din programpartner och stäm av mellanuppgiften och coacha varandra.


Metoder och verktyg


Metoder och verktyg

Roller i grupparbeten

Beslut i konsensus

Triocoaching

Att lyssna aktivt och vara närvarande

Klart språk

Spåra och vattna


Roller i grupparbeten

Samordnare

Håll fokus på uppgiften.

Stimulera delaktighet. Se till att alla är med och får komma med sina tankar och idéer inom

tidsramen - att ingen dominerar och ingen utesluts.

Uppmuntra till respekt och användande av olikheter i perspektiv, erfarenheter och tankar.

Tidhållare

Håll gruppen medveten om tidsåtgången och påminn om tiden så att uppgiften hinns med

inom tidsramen.

Skrivare

Lyssna efter nyckelord. Försök återge med de ord som använts.

Fånga det centrala i idéerna som din grupp tar upp.

Rapportör/Frågeställare

Var säker på att du har förstått vad du förväntas rapportera/fråga kring.

Lyssna noga på diskussionen.

Var beredd på att rapportera/fråga det väsentliga som detta arbetspass har i fokus.


Beslut i konsensus

Definition av konsensusbegreppet En hundraprocentig överenskommelse om att tillsammans gå vidare med det man beslutat om; att alla närvarande måste komma överens innan man går till handling

Varför konsensus? Behövs vid högkvalitativa beslut baserade på den samlande erfarenheten och kompetensen Främjar samverkan genom att byta ut konkurrens mot samarbete Gör det lättare att implementera då full medverkan i beslutsprocessen ger ett ökat ansvarstagande för resultatet.

Processen kännetecknas av:

Fullt engagemang av alla deltagare

Aktivt lyssnande

Fokus på att fortsätta ställa frågor tills enighet uppnås

Uppmuntra avvikande ståndpunkter och se dem som viktiga för att gruppen ska få ett korrekt

beslutsunderlag

Utgå ifrån deltagarnas hela upplevelse och inte bara från en rationell analys

Välj att ta till mer tid om det behövs, för att säkerställa maximalt stöd för beslut

Hur vet vi när det är konsensus?

1. Kontrollera genom att fråga klargörande: Jag uppfattar att vi har ett förslag till

överenskommelse, stämmer det?

2. Undersök möjligheterna till konsensus. Alla i gruppen visar tydligt vad de står i frågan. Ett

alternativ är att tydligt visa sin ståndpunkt.

Tummen upp – visar att man ställer sig bakom förslaget.

Tummen åt sidan – visar att man delvis är med men att man har någon invändning

Tummen ner – visar att man inte är beredd att gå vidare.

3. Klargör resultatet

Alla tummarna upp - betyder att man har tagit ett beslut i enlighet med förslaget.

Någon tumme ner eller åt sidan betyder att man behöver stanna upp och fråga individen om förslaget kan modifieras på något sätt så att man kan nå konsensus.


Triocoaching

Triosamtal är en samtalsmodell för problemlösning och utveckling i grupp.

Gruppen består av tre personer med rollerna:

Fokusperson

Samtalspartner

Observatör (kan också vara 2 personer)

Samtal 1: Kartläggning av situationen (ca 10 min). Samtalspartnern ställer frågor till

fokuspersonen och hjälper denne att utveckla och beskriva sin situation/sin

berättelse/sitt problem och vad han/hon vill ha hjälp med. Samtalspartnern kan gärna

inleda med frågan: Vad vill du ha hjälp med? Tänk på att ställa öppna frågor som

hjälper fokuspersonen att berätta en fullödig historia och utveckla nya infallsvinklar.

Observatören lyssnar aktivt, men deltar inte i samtalet.

Samtal 2: Reflektion kring situationen/problemet/berättelsen. Samtalspartnern och

observatören reflekterar kring det samtal de just hört (ca 10 min). Alla reflektioner,

tankar och känslor är tillåtna. Samtalet kan gärna ha brainstorming-karaktär. Vilka

egna erfarenheter har observatören av liknande situationer? Vilka känslor och tankar

fick observatören när han/hon lyssnade? Vad utelämnade fokuspersonen i sin

berättelse? Hur kan jag hjälpa honom/henne? Under detta samtal lyssnar endast

fokuspersonen. Samtalspartnern och observatören samtalar med varandra som om

fokuspersonen inte fanns i rummet.

Samtal 3: Coaching (ca 5-7 min). Det tredje samtalet sker återigen mellan fokusperson och

samtalspartner. I detta samtal fokuserar de på det som fokuspersonen uppfattat som

viktigt/intressant/berörande etc. från det samtal han/hon just lyssnat till.

Samtalspartnern kan gärna inleda samtalet genom att fråga fokuspersonen vad

han/hon tänkt och känt när han/hon lyssnat på reflektionerna. I detta samtal kan

samtalspartnern försöka hjälpa fokuspersonen att komma fram till ett första steg i

riktning mot önskad förändring eller lösning. Observatören lyssnar återigen till

samtalet utan att delta.

2.

Fokus-

person

Samtals-

partner

Observatör

1.

3.


Att lyssna aktivt och vara närvarande

Aktivt syftar på att lyssnaren i ett samtal har ett stort ansvar. Genom sitt sätt att lyssna kan han eller

hon hjälpa den som talar att bättre förstå sin situation och sina eventuella problem.

Att lyssna aktivt innebär också att man lyssnar efter fler budskap än det som sägs med ord, eftersom

det finns flera komponenter i det som talaren berättar. Det är dels innehållet i det som sägs och dels

känslorna som ligger bakom innehållet – processen. Att uppmärksamma båda dessa komponenter är

viktigt för att förstå meningen i det som förmedlas.

Lyssnaren kan t ex fråga sig själv: Ser talaren ledsen eller arg ut? Finns det några områden han eller

hon inte berör? Genom god samtalsmetodik kan man få den andres bild av problemet eller

företeelsen utan att samtalet styrs för mycket av lyssnaren. Lyssnaren underlättar berättelsen, men

den är fortfarande berättarens egen version. ”Problemägarens” reaktion bekräftar om

samtalspartnern träffat rätt. Ett aktivt lyssnande bidrar också till en öppnare och mer lyhörd

inställning hos ”problemägaren”. Att få tala med en person som tydligt lyssnar gör de flesta

människor mindre benägna att försvara sig.

Kännetecken på ett aktivt lyssnande

Icke-verbal återföring: Ögonkontakt och kroppsspråk.

Enkel uppmuntran: Hummande, nickningar, ”aha”, ”visst”, ”nämen” osv.

Direkt uppmuntran: ”Berätta mer”, ”Jag skulle vilja veta lite mer om” osv.

Tystnad och pauser: Var inte rädd för tystnad och pauser. Det sker alltid någonting i

tystnaden.

Spegling: Fånga kärnan i budskapet och ge tillbaks den med egna ord. Både fakta och

känsla. Gärna i bilder eller liknelser. ”Jag har uppfattat dig så att”. Vid en bra spegling

känner den andre att du satt dig in i situationen. Avsluta med ungefär: ”Har jag förstått dig

rätt?”

Sammanfattning: Innebär en utvidgad spegling då tidigare budskap kort summeras. Målet

är att den andre ska känna sig förstådd.


Klart språk

Klart språk bygger på förmågan att avgränsa och fokusera på den egna upplevelsen och beskriva den

på ett tydligt sätt. Den du talar med ska veta att du beskriver DIN egen, personliga upplevelse.

Positiva effekter med klart språk:

- Du får ökad medvetenhet om ursprunget till din upplevelse.

- Du blir mer differentierad i relation till andra.

- Du tar större ansvar för vad du säger.

- Dina uttalanden blir tydligare för andra.

- Personer som har en annan upplevelse än du får lättare att engagera sig i din upplevelse.

När du använder klart språk säger du ”jag”. Undvik ord som ”man”, ”du”, ”vi”, ”alla”, ”den”, ”det” och

”de” när du uttrycker din egen upplevelse.


Spåra och vattna

Spåra

Spåra är i grunden en förmåga att se det du vill ha mer av. Tanken är att det du vill ha redan finns

där, fast kanske i väldigt liten skala. Man kan jämföra med en jägare i skogen som söker efter sitt

villebråd. Det kräver konstant uppmärksamhet, ett lätt steg och en förmåga att tolka mer eller mindre

dolda tecken i terrängen.

Den som är bra på att spåra letar oupphörligen efter vad han/hon vill ha mer av utan några

förutfattade meningar om var man kan hitta det.

Vattna

Vattna gör du när du uppmärksammar och bekräftar det du spårat och vill ha mer av. Du gör något

positivt när du upptäcker det.

Konsten är att anpassa sättet och varianter att vattna på till både person och situation. Det handlar

om att ringa in tillfällen och situationer när du relaterar till dina medarbetare och kollegor och vara

uppmärksam på hur du kan ”vattna” i dessa situationer.

Du kan också samtala med dina kollegor och medarbetare om hur han/hon skulle vilja bli vattnad.

Vilket sätt passar honom eller henne bäst? Det handlar om så mycket mer än en ”dunk i ryggen”.


Lästips


Lästips

Böcker

Artiklar

Documents

Kapitelöversikt - goteborg.se fileKälla: Anpassning/utveckling av Martin Börjesson (futuramb.se) Vad händer gällande miljöfrågor i vår omvärld Hur påverkar det oss?