- 1 -

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Từ lâu nhân tố con người vẫn được xem là nguồn lực quý giá nhất của doanh

nghiệp, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết

định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhìn vào những doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như Microsoft, Google, Apple có thể thấy

được sản phẩm của họ chủ yếu kết tinh từ chất xám. Và cuộc chạy đua để có được

nguồn nhân lực chất lượng cao không phải đến bây giờ mới bắt đầu, không những thế

sự cạnh tranh cho nguồn nhân lực chất lượng cao đang diễn ra ngày một gay gắt, bởi

vì không phải điều gì khác mà chỉ có thể là con người mới tạo nên sự thần kỳ, tạo nên

sự đột biến cho doanh nghiệp.

Ngày nay với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động làm việc trong

môi trường hiện đại hơn, tiện nghi hơn, làm ra nhiều sản phẩm với thời gian ít hơn

nhờ vào sự hỗ trợ của máy móc thiết bị. Đồng thời, họ cũng có nhiều điều kiện tìm

hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn

trước kia. Việc thu hút nhân lực đến với doanh nghiệp đã khó, nay việc giữ chân

người lao động càng khó hơn. Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder -

một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong

giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc

làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần

đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện

tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới [15]. Đây thực sự là một vấn

đề đáng quan tâm và buộc các nhà quản trị phải thức tỉnh để nhìn nhận, đánh giá,

định vị lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và chính họ sẽ

phải mất nhiều thời gian để suy nghĩ tìm ra giải pháp thích hợp, cụ thể ứng dụng cho

chính doanh nghiệp của mình.

Một trong những tiêu chuẩn kinh doanh của công ty Mabuchi Motor Việt Nam là:

“Xác định rõ nguồn tài nguyên kinh doanh tối quan trọng là con người. Thông qua

công việc, phát huy tài năng và đào tạo thành người có ích cho xã hội” [10]. Tổng

giám đốc của công ty Mabuchi Motor Việt Nam, ông Kitahashi Akihiko có ước mơ

- 2 - về công ty như sau: “Là doanh nghiệp được khách hàng yêu mến, là công ty được

nhân viên yêu mến, là doanh nghiệp được khu vực yêu mến” [2]. Nhận định về tầm

quan trọng của nguồn nhân lực là vậy, nhưng làm cách nào để doanh nghiệp có thể

định vị được hình ảnh của mình trong lòng nhân viên, cách nào để doanh nghiệp có

thể đánh giá được hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đề tài:

“Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam” tác

giả muốn giúp doanh nghiệp trả lời phần nào câu hỏi đó, từ đó doanh nghiệp có thể

đưa ra những chiến lược, chính sách về nguồn nhân lực phù hợp để có thể tồn tại và

phát triển bền vững lâu dài.

Công ty Mabuchi Motor Việt Nam, được thành lập từ năm 1997 với 100% vốn

đầu tư từ Nhật Bản, số lao động hơn 8000 nhân viên. Trãi qua hơn 13 năm hoạt động,

vào tháng 9 năm nay công ty sẽ làm lễ kỷ niệm cột mốc mức sản lượng đạt 3 tỷ con

motor. Với những thành quả nhất định đã đạt được, công ty được kỳ vọng trở thành

cứ điểm sản xuất dẫn đầu tập đoàn.

Cuộc khủng hoảng kinh tế bắt nguồn từ nước Mỹ từ cuối năm 2008 đã nhanh

chóng lan rộng ra khắp thế giới tạo nên cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Cuộc

khủng hoảng gây ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế trên hành tinh như một cơn sóng

thần khiến cho toàn bộ thị trường sụt giảm nghiêm trọng và ngành ôtô cũng không

ngoại lệ thậm chí còn bị xuống dốc trầm trọng; cụ thể là cả ba nhà sản xuất ôtô lớn

nhất nước Mỹ là Ford, GM và Chrysler còn được gọi là “Big 3” cũng phải đóng cửa

hàng chục nhà máy, sa thải hàng chục nghìn công nhân và thuê luật sư tư vấn phá sản,

ngay cả Toyota là một “ông lớn” trong ngành ôtô cũng bị tác động mạnh từ cuộc

khủng hoàng này. Mabuchi Motor Việt Nam với sản phẩm làm ra chủ yếu là phục vụ

cho ngành ôtô nên khi ngành ôtô gặp khó khăn thì công ty cũng không khỏi bị ảnh

hưởng nghiêm trọng, sản lượng phải giảm thiểu bất khả kháng do sự sút giảm đơn đặt

hàng. Trong thời gian này cùng với những chính sách của ban lãnh đạo là sự hợp tác

của nhân viên nên đã giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Rất may là nền kinh

tế thế giới có dấu hiệu phục hồi và khởi sắc, từ tháng 5-2009 tình hình sản xuất của

công ty đang dần phục hồi sau giai đoạn khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu,

nên nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên là rất lớn. Tuy nhiên, vấn đề khan hiếm lao

động đang diễn ra nên việc tuyển dụng cũng gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, từ

tháng 9-2009, doanh nghiệp thay đổi cơ chế ca làm việc. Thực tế là trong nhiều tháng

- 3 - qua lượng lao động tuyển dụng mới chỉ đủ bù đắp cho lượng lao động thôi việc, bên

cạnh đó nhiều nhân viên có tay nghề kể cả quản lý cấp cao cũng rời bỏ công ty. Từ

những diễn biến trên, việc xác định mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty là

hết sức cần thiết và quan trọng không chỉ đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực

nói riêng mà cả đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian sắp tới.

Chính vì lý do đó, xin được nghiên cứu đề tài: “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân

viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam ”.

Trong báo cáo nghiên cứu khoa học của tác giả Trần Huỳnh Thanh Lan về đề tài

“Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Mabuchi

Motor Việt Nam đến năm 2012” có viết: …để đạt được mục tiêu của tổ chức, để giữ

chân người giỏi và thu hút nhân tài, ban giám đốc Công ty Mabuchi cần phải xây

dựng chính sách để tìm hiểu người lao động - nhất là những nhân tài đã có kinh

nghiệm, những người đã cống hiến và gắn bó với Công ty hơn 10 năm qua - đang ở

cấp độ nhu cầu nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động; để đưa ra được chế

độ lương bổng phù hợp; chế độ đãi ngộ xứng đáng và chế độ khen thưởng, đề bạt…

kịp thời…[13]. Việc tác giả thực hiện đề tài của mình như một bước đi tiếp cho vấn

đề còn để ngỏ của tác giả Thanh Lan, hy vọng rằng đây sẽ là sự kết hợp, kế thừa và

phát huy kiến thức và kỹ năng dựa trên nền tảng sẵn có từ ghế nhà trường và quá

trình nghiên cứu thực tế.

2. TỔNG QUAN LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:

Đề tài nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên được thực hiện bởi sinh viên còn

rất ít. Trong đó có đề tài của tác giả Phạm Thanh Trang nghiên cứu về sự hài lòng của

nhân viên công ty cổ phần Bê tông Hải Âu [17]. Mục tiêu chính của đề tài là đề ra

một số giải pháp để cải thiện sự hài lòng của nhân viên công ty trong ngắn hạn (2009-

2011) bằng cách nghiên cứu thực trạng của công ty: nghiên cứu sự hài lòng của nhân

viên công ty đối với các yếu tố động viên của đơn vị thông qua việc khảo sát bằng

bảng câu hỏi, xây dựng thang đo mức độ hài lòng trong công việc, khám phá một số

quan hệ giữa đặc điểm cá nhân của nhân viên với mức độ hài lòng chung. Bên cạnh

đó, nghiên cứu khoa học cấp bộ của TS. Trần Thị Kim Dung: Nhu cầu, sự thỏa mãn

của nhân viên và sự cam kết đối với tổ chức [22], đây là đề tài nền tảng cho những đề

tài nghiên cứu của sinh viên khi nghiên cứu những vấn đề liên quan đến nội dung này.

- 4 - Đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt

Nam” là đề tài đầu tiên được nghiên cứu tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam từ khi

thành lập đến nay.

3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Thông qua quá trình khảo sát, xác định mức độ hài lòng của nhân viên tại công

ty.

Dựa vào kết quả khảo sát, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng

của nhân viên tại công ty.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng và các nhân tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại công ty.

Phạm vi nghiên cứu: khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty về mức độ

hài lòng trong công việc.

Giới hạn của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân

viên liên quan đến công việc trong công ty.

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 07/2010 đến tháng 10/2010

Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH Mabuchi Motor Việt Nam, Số 2 –

Đường 5A – Khu công nghiệp Biên Hòa II – Biên Hòa, Đồng Nai.

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp: phương pháp đọc tài liệu, phương

pháp phân tích, so sánh, phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng câu

hỏi, phương pháp tổng kết và phân tích kinh nghiệm, phương pháp thống kê, xử lý dữ

liệu thu thập được thông qua bảng câu hỏi bằng công cụ Excel và phần mềm SPSS

16.0

Đối tượng điều tra là nhân viên đang làm việc trong công ty. Phương pháp lấy

mẫu là lựa chọn ngẫu nhiên những đối tượng dễ tiếp cận kết hợp với phỏng vấn trực

tiếp để thu thập thông tin hiệu quả nhất.

- 5 - 6. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI:

Để xác định được mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc, tác giả thực

hiện cuộc khảo sát thông qua bảng câu hỏi với trên 270 mẫu điều tra là nhân viên

đang làm việc tại công ty. Từ kết quả thu được của cuộc khảo sát, qua phân tích dữ

liệu tác giả có được cái nhìn tổng quát về mức độ hài lòng của nhân viên ở từng nhân

tố, xác định được các thang đo dùng để đo lường sự hài lòng của nhân viên và các

nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ kết quả của quá trình nghiên

cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên

tại công ty, từ đó vừa có thể giữ chân người tài vừa có thể “cầu hiền” cho tổ chức.

Đề tài được thực hiện tại công ty vào thời điểm nghiên cứu có khoảng hơn 8000

nhân viên nhưng với số lượng mẫu 270 là khá nhỏ. Tuy nhiên do những giới hạn về

nguồn tài lực và nhân lực cũng như thời gian nghiên cứu ngắn nên tác giả chỉ có thể

nghiên cứu với số lượng mẫu như vậy. Nếu có điều kiện tiếp tục nghiên cứu, tác giả

mong muốn thực hiện nghiên cứu trên diện rộng với số mẫu nghiên cứu lớn hơn vì

kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao. Đồng thời, cũng mong muốn có

thể thực hiện nghiên cứu ở các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, ngành nghề khác

nhau, quy mô khác nhau, loại hình doanh nghiệp khác nhau để tìm hiểu xem sự biến

đổi của các nhân tố cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố khi môi trường

kinh doanh thay đổi. Nếu có điều kiện nghiên cứu sâu hơn, tác giả sẽ nghiên cứu

thêm về mối tương quan giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ

chức cũng như tìm hiểu lý do bỏ việc của nhân viên.

7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

Ngoài phần mở đầu và kết luận báo cáo có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.

Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi

Motor Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty

Mabuchi Motor Việt Nam.

- 6 -

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN

VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Chương này sẽ giới thiệu khái niệm về sự hài lòng trong công việc cũng như các

học thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc bao gồm các học thuyết nổi

tiếng như Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg,

Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland. Bên

cạnh đó, chương này cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên trong công việc.

1.1. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp:

1.1.1. Khái niệm:

Theo từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia thì sự hài lòng trong công việc (Job

satisfaction) là một trạng thái cảm xúc thích thú có được từ kết quả đánh giá công

việc của một cá nhân, là một phản ứng cảm xúc với công việc, và là một thái độ đối

với công việc. Sự hài lòng trong công việc mô tả một cá nhân bằng lòng như thế nào

với công việc của anh ấy hay cô ấy [16].

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên bắt nguồn từ sự so sánh kết quả thu

được từ quá trình lao động, cống hiến với kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc

sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ

vọng thì họ không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì họ sẽ hài

lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì họ rất hài lòng. Tuy nhiên, việc so sánh

không chỉ xảy ra cho đến khi thu được kết quả của quá trình lao động mà hầu như

diễn ra liên tục trong suốt quá trình làm việc. Nhân viên luôn thể hiện sự hài lòng

trong công việc thông qua phản ứng, thái độ đối với công việc. Mỗi nhân viên tùy

theo đặc điểm cá nhân, quan niệm, nhận thức… sẽ có mức độ hài lòng trong công

việc khác nhau. Nhưng nhìn chung, nhân viên hài lòng trong công việc khi được đáp

ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.

1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc:

Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc thường gắn liến với các học thuyết

đáng chú ý sau đây:

- 7 -

1.1.2.1. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow’s

Hierarchy of Needs) [23]

Có cơ hội sáng tạo; những thách thức trong công việc; động cơ đạt thành tích cao hơn; được thăng chức, đề bạt…

Được giao trách nhiệm, tên công việc được kính nể, có cơ hội giao tiếp xã hội… Công tác đoàn thể : hoạt động giải trí tập thể; đãi ngộ về mặt tinh thần…

Bảo hộ lao động, các chế độ bảo hiểm …

Chế độ lương bổng, phúc lợi…

“Nguồn: Trần Huỳnh Thanh Lan (2009), nghiên cứu khoa học”[13]

Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh lý (physiological needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm

các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu

làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của

con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào

bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi

những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,

hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Chúng ta

có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc bệnh

tật, lúc ấy các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

Trong công ty nhu cầu này thường được đáp ứng thông qua chế độ lương bổng, phúc

lợi…

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không

còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó con

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội

N/C tự

thể thiện Nhu cầu được

kính trọng

- 8 - người sẽ có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả

thể chất lẫn tinh thần.

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy

hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,

nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn

định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn

giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành

tiết kiệm, bảo hộ lao động …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.

Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều

thú vị:

Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ

bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chấp

nhận những đòi hỏi vô lý, sự bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi

bản thân và gia đình, hoặc muốn được yên thân,…

Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc

thấp của họ trước: chế độ lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…

Một người đang đói, khát thì không thể học tốt, một người bị stress thì

không thể làm việc tốt, một người bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng không thể làm việc

được. Lúc này, các nhu cầu cơ bản, an toàn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm

quyền ưu tiên so với các nhu cầu được làm việc. Các nghiên cứu về não bộ cho thấy,

trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ về mặt tinh thần và thể xác, não người tiết ra

các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ, làm việc.

Nhu cầu về xã hội (love and belonging)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ

chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá

trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một

cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh

rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm

- 9 - trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc

thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống

với gia đình.

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên

của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng phương

pháp làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài

trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu

được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu

cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin

vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người

lao động làm việc tích cực hơn.

Thường thì trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng

thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả

hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người luôn muốn được

những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con người cũng phấn đấu

để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.

Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được

hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn

gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao”. Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn

trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất

của con người (cho dù đó là đứa trẻ khó dạy, chưa ngoan). Nhưng, chỉ tôn trọng mà

không yêu cầu là không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con người ở đúng vị trí

“Người” nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành xử đúng

đắn với sự tôn trọng đó.

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)

Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow

mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that

which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là

chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản

- 10 - hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự

khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Nhu cầu này cũng chính là mục tiêu cao nhất mà giáo dục hiện đại nhắm đến.

Trong báo cáo của Unesco Learning: the Treasure Within, vấn đề học tập đã được mô

tả qua 4 trụ cột của giáo dục (The Four Pillars of Education):

Learning to know: Học để biết.

Learning to do: Học để làm.

Learning to live together: Học để chung sống.

Learning to be: Học để tự khẳng định mình.

Nhìn chung, con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự

thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu

cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo

cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể

điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp

để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn

với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với

nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao nhiệm vụ là cách

thức giảm dần nhiệt huyết của nhân viên.

Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả

lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo

đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các

chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến,... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà

quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì

ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ,

người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở

rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục

vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan

hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ

niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần

được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập

thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị

- 11 - của con người. Các nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn

vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.

Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt

nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những

thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần

được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần

nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu

để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.

Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc

tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan

tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần

thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu

của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ

khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Tóm lại, từ lý thuyết này nhận thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên

mình ở cấp bậc nhu cầu nào từ đó có cách thức động viên hợp lý thông qua việc đáp

ứng nhu cầu cá nhân của họ. Lý thuyết này được ứng dụng vào đề tài này vì chỉ khi

nào các nhu cầu được đáp ứng thì khi đó nhân viên mới thấy hài lòng trong công việc.

Đồng thời các cấp bậc nhu cầu cũng tương ứng với các biến đo lường về sự hài lòng

trong công việc.

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg [26]

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên

kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải

bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của

Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.

Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

- 12 - Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là

không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa

mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được

gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,

như:

Đạt kết quả mong muốn.

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

Trách nhiệm.

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại

một tổ chức, có thể là do:

Chế độ, chính sách của tổ chức.

Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

nhân tố không công bằng.

Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".

Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó

động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được

giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong

khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu

giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho

nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất

mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,

quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện

mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi

- 13 - các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài

lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người

quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả

năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và

được thăng tiến.

1.1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom [24]

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được

sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác

với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập

trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu

cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại

tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng

hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện

thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ

trong tương lai.

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).

Kỹ năng để thực hiện.

Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định

hướng,…).

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa

hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi

các nhân tố như:

Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người

lao động được nhận.

Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

- 14 -

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa

phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến

hoá trị như:

Nỗ lực khuyến khích làm việc.

Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

“Nguồn: http://www.vietinbankschool.edu.vn/”[24]

Hình 1.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ

lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và

phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,

nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như

nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm

trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng

chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc

tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người

nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả

công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động

lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý

phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần

thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự

thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ

của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ

dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng

- 15 - cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận

cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

1.1.2.4. Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland [25]

David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu

thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu

tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay

còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.

Nhu cầu thành tích (achievement motivation):

Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu

có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong

nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có

nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh

những người có nhu cầu thành tích cao như:

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation):

Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát

các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.

Nhu cầu liên minh (affiliation motivation):

Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân

thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì

tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa

trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ

thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không

nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ

quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt.

Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành

công trong quản lý.

- 16 - Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được

khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các

chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học

những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chương trình đào

tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh

tranh cao về thành tích như bán hàng.

Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích

cao. Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh

hưởng, chi phối người khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt

thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá

nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các

hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự

động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự

tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động

của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động

lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng

nghiệp.

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì

người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh,

yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được

mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích

của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp

của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu

những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những

người có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định

hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát

triển động lực thành đạt ở người lao động.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội

thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu

cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết

tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

- 17 - Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này thông qua

đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành

tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp:

Từ cơ sở các học thuyết, tác giả đề ra các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong

công việc như sau:

Thu nhập và phúc lợi

Đào tạo và thăng tiến

Cấp trên và đồng nghiệp

Đặc điểm công việc

Điều kiện làm việc

Định nghĩa các nhân tố:

Thu nhập (Income):

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc

làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. [28 – trang 787]. Trong đề tài nghiên cứu

này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được khi làm việc cho một doanh nghiệp, tổ

chức nào đó, số tiền này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc

khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Như vậy, khoản

thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng

bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, và lợi ích bằng tiền khác phát

sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại. Ngoài ra, các khoản bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác mà công ty đóng cho nhân viên đã được tính vào

phúc lợi công ty nên không được đưa vào nhân tố thu nhập.

Phúc lợi (Benefit):

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản

tiền mà người đó kiếm được [ 28 – trang 128].

Ở Việt Nam, nhân viên quan tâm nhất các phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế, được nghỉ phép thường niên theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng

khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm,

được tham gia các cuộc thi, hoạt động đoàn thể tại công ty, được tặng quà vào các

ngày lễ trong năm hay các ngày kỷ niệm của công ty, được làm ổn định lâu dài tại

- 18 - công ty (không sợ mất việc), được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, được

công ty hỗ trợ mua nhà v.v.

Đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một

công việc cụ thể [28 – trang 1643]. Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị

trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty [28 – trang 1216]. Đào tạo đi

chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc

nâng cao kỹ năng, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Trong đề tài này,

ta sẽ khảo sát mức hài lòng của nhân viên về đào tạo trong công việc ở các khía cạnh

như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao

kiến thức và phát triển bản thân, các chương trình đào tạo của công ty đang áp dụng.

Cấp trên (Supervisor):

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức [28 – trang 1554].

Trong đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Sự hài

lòng trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân

viên cấp dưới của mình bao gồm sự hỗ trợ khi cần thiết, sự dễ giao tiếp với cấp trên,

sự quan tâm của cấp trên và bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự

đối xử công bằng và ghi nhận sự đóng góp của cấp dưới.

Đồng nghiệp (Colleague):

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau [28 – trang 288]. Trong đề tài

này thì đồng nghiệp là người cùng làm chung trong một doanh nghiệp với bạn, là

người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ về công việc. Đối với phần lớn các công

việc thì thời gian mà mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so

với thời gian làm việc cùng cấp trên. Vì vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối

quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc. Giống với mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ

của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng

nghiệp cũng rất quan trọng.

Đặc điểm công việc (Job characteristics) [21]:

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì

một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công

việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng

- 19 - khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất

định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc

đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của

mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc

phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để

rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự hài lòng trong công việc thì

nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ.

Điều kiện làm việc (Working Condition):

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc [29 – trang

109]. Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến

sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc

phù hợp, sự an toàn thoải mái tiện nghi ở nơi làm việc, có được trang thiết bị cần thiết

cho công việc.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã trình bày tổng quan về sự hài lòng của nhân viên

trong doanh nghiệp, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đưa ra các

nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Đây là bước quan

trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và

tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp

nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam,

làm cầu nối để công ty thông qua đó kích thích, động viên nhân viên cống hiến cho tổ

chức làm cho tổ chức ngày một phát triển rực rỡ hơn.

- 20 -

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY MABUCHI MOTOR VIỆT NAM

Chương này sẽ giúp cho người đọc có cái nhìn khái quát về công ty, về thực trạng

tình hình lao động tại công ty nhưng chủ yếu đi sâu vào cơ cấu lao động và tình hình

tăng giảm nhân sự, đồng thời làm rõ thực trạng của các nhân tố ảnh hưởng sự hài

lòng trong công việc của nhân viên. Phần trọng tâm mà chương này muốn hướng tới

là đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên thông qua kết quả của quá trình khảo sát

bằng bảng câu hỏi. Việc đi sâu phân tích thực trạng kết hợp cùng kết quả thực tế từ

quá trình khảo sát là cơ sở để đề ra giải pháp thiết thực và hữu ích nhằm nâng cao sự

hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam.

2.1. Tổng quan về công ty Mabuchi Motor Việt Nam:

2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty Mabuchi Motor Việt Nam:

Vừa qua, vào ngày 22/9/2010 đội LH LED của trường Đại học Lạc Hồng đã

giành giải Á quân trong cuộc thi Robocon Châu Á Thái Bình Dương năm 2010 tại Ai

Cập và Mabuchi Motor là nhà tài trợ trong nhiều năm qua của cuộc thi này.

Trong thế giới motor cỡ nhỏ, Mabuchi Motor là tập đoàn chiếm thị phần lớn

nhất. Sản phẩm của Mabuchi không tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng nhưng hoạt

động âm thầm, bền bỉ không thể thiếu trong ôtô, thiết bị nghe nhìn, thiết bị quang học

và chính xác, thiết bị gia dụng. Mỗi một vòng quay của motor mang lại sức sống,

chuyển động cần thiết cho sản phẩm mà motor Mabuchi phục vụ. Sự đa dạng trong

tính năng mà motor Mabuchi mang lại, cũng như chất lượng và khả năng cung ứng

sản phẩm ổn định là nền tảng mà Mabuchi Motor đã xây dựng được trong lòng khách

hàng và ngày càng được củng cố, điều này góp phần giúp cho công ty giữ vững vị trí

là tập đoàn chiếm lĩnh thị phần lớn nhất về motor cỡ nhỏ trong nhiều năm qua.

Mabuchi Motor Việt Nam thuộc tập đoàn Mabuchi Motor Nhật Bản, với 100%

vốn nước ngoài, vì là công ty chế xuất nên sản phẩm công ty làm ra chủ yếu để xuất

khẩu và bán ở thị trường nước ngoài. Vì vậy, thương hiệu Mabuchi ít được biết đến

tại Việt Nam, thế nhưng ai trong chúng ta cũng có thể đã từng sử dụng motor

Mabuchi gián tiếp qua các thiết bị gia dụng, thiết bị nghe nhìn…Nếu ví dòng điện

như mạch máu thì motor Mabuchi với từng vòng quay như trái tim bơm máu đi nuôi

- 21 - cơ thể, làm cho thiết bị “sống” và thực hiện chức năng của mình. Với mục đích mang

lại cuộc sống ngày một tiện nghi hơn cho con người, Mabuchi chú trọng việc nghiên

cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản phẩm; không ngừng đầu tư

vào nghiên cứu sáng tạo nhằm thiết kế tạo ra những dòng motor mới với tính năng đa

dạng, vượt trội nhưng cũng đồng thời là “sản phẩm xanh” thân thiện với môi trường.

Chính vì thế, Mabuchi thành lập hẳn một trung tâm nghiên cứu, khai phát sản phẩm

mới từ khâu thiết kế, chế tạo, kiểm tra, cho đến chạy thử sản phẩm.

Mabuchi Motor Việt Nam tọa lạc tại Khu công nghiệp Biên Hòa 2, là một trong

những công ty điện tử lớn trong khu công nghiệp này.

Hình 2.1: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam

Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa II, phường Long Bình – Tp. Biên Hòa –

Tỉnh Đồng Nai.

Hình thức kinh doanh: doanh nghiệp chế xuất 100% vốn nước ngoài

Sản phẩm và thị trường:

1. Sản phẩm: động cơ nhỏ sử dụng trong ôtô, và thiết bị nghe nhìn. Sản lượng dự

kiến là 480.000.000 (cái) / năm.

2. Thị trường: xuất khẩu 100%

Vốn đầu tư:

1. Tổng vốn đầu tư của công ty là: 69.884.160 USD

Trong đó: Vốn cố định: 64.766.373 USD

Vốn lưu động: 5.117.787 USD

2. Vốn pháp định của công ty là : 34.000.000 USD

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [5]

- 22 -

Quan niệm kinh doanh: “Cống hiến cho cộng đồng quốc tế và không ngừng nâng

cao sự cống hiến đó”

Hình 2.2: Motor Mabuchi

Tiêu chuẩn kinh doanh:

1. Cung cấp sản phẩm chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn để đóng góp vào việc tạo

dựng một xã hội phồn vinh và một cuộc sống thoải mái, tiện nghi hơn cho con

người.

2. Thực hiện chuyển giao công nghệ và tạo việc làm cho dân cư tại các quốc gia

cũng như cống hiến cho sự phát triển của nền kinh tế các nước sở tại và sự cân

bằng hóa nền kinh tế toàn cầu.

3. Xác định rõ nguồn tài nguyên kinh doanh tối quan trọng là con người. Thông

qua công việc, phát huy tài năng và đào tạo thành người có ích cho xã hội.

4. Hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở không lấy môi trường trái đất và sức

khỏe con người làm vật hy sinh.

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)”[10]

Giới thiệu về sản phẩm:

Motor điện cỡ nhỏ được sử dụng rộng rãi trong đời sống hàng ngày của chúng ta,

mặc dù sản phẩm làm việc ở phía hậu trường nhưng là phần quan trọng không thể

thiếu đối với vô số thiết bị điện tử như thiết bị dùng trong ôtô, thiết bị nghe nhìn,

dụng cụ quang học, thiết bị gia dụng, dụng cụ và đồ chơi (Hình 2.3). Không những là

sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý với những ứng dụng đa dạng; motor của

Mabuchi còn là sản phẩm thân thiện môi trường với quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn

ISO 9001, ISO 14001, ISO TS 16969. Sản phẩm motor của Mabuchi rất đa dạng,

nhiều chủng loại (Hình 2.4 và 2.5)

- 23 -

Hình 2.4: Các chủng loại motor do Mabuchi sản xuất

Hình 2.3: Ứng dụng của Motor Mabuchi

- 24 -

Thiết bị nghe nhìn

31%

Kính xe hơi

38%

Khóa cửa xe hơi 31%

Hình 2.5: Chủng loại motor do Mabuchi Việt Nam sản xuất năm 2009

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:

Tháng 1 năm 1954: với mục tiêu sản xuất động cơ điện nhỏ, cũng như các thiết

bị điện, các mô hình, vật liệu và đồ chơi giáo dục, Công ty TNHH Khoa học công

nghiệp Tokyo được thành lập với đầy đủ quy mô sản xuất và kinh doanh bắt đầu hoạt

động.

Tháng 3 năm 1971: Tên công ty được đổi thành Mabuchi Motor Co, Ltd. với

trụ sở mới được đặt tại thành phố Matsudo, quận Chiba, Nhật Bản.

Từ đó đến nay Mabuchi Motor Co, Ltd không ngừng lớn mạnh và đã trở thành

một tập đoàn điện tử với các công ty con ở Trung Quốc, Đài Loan, riêng ở Việt Nam

có hai nhà máy là Mabuchi Motor Việt Nam tại thành phố Biên Hòa và Mabuchi

Motor Đà Nẵng tại Đà Nẵng; bên cạnh đó là hàng loạt văn phòng kinh doanh trên thế

giới (Hình 2.6 - a và 2.6 - b)

- 25 -

Hình 2.6 - a: Các cứ điểm của Mabuchi Motor trên bản đồ thế giới

Văn phòng kinh doanh Nhà máy

Trụ sở chính – Nhật Bản Hồng Kông Thượng Hải Đại Liên

Thâm Quyến Wafangdian

Đài Loan Giang Tô

Hàn Quốc Việt Nam

Singapore Đà Nẵng

Châu Âu - Đức Đài Loan

Mỹ Cao Hùng

Dongguan

Hình 2.6 - b: Các cứ điểm của Mabuchi Motor

“Nguồn: www.mabuchi-motor.co.jp” [20]

Kể từ khi mở cửa kinh doanh tại Trung Quốc (Hồng Kông) vào năm 1964,

Mabuchi Motor đã làm việc hướng tới một sự thay đổi sản xuất sang các nước Châu

Á bao gồm cả Đài Loan, Trung Quốc (Quảng Đông, Đại Liên, Giang Tô) và Việt

Nam (Biên Hòa, Đà Nẵng). Tính đến giữa năm 1980, Mabuchi đã góp phần đáng kể

vào việc nâng cao kỹ thuật của sự phát triển kinh tế hiện nay với một hệ thống sản

xuất 100% tại chỗ, cùng với nâng cao hiệu quả trong sản xuất, mở rộng cơ hội làm

việc tại các nhà máy sản xuất tại nước ngoài và chuyển giao công nghệ. Mabuchi

đang đóng góp phần lớn vào sự phát triển kinh tế và cải tiến công nghệ trong xã hội

- 26 - quốc tế. Mabuchi tích hợp kiến thức và công nghệ của mình, và đang làm việc theo

hướng giảm chi phí có hệ thống thông qua các giai đoạn sản phẩm: thiết kế và phát

triển, cải thiện công nghệ sản phẩm và thu mua nguyên liệu.

Mabuchi Motor Việt Nam được thành lập từ năm 1997, trãi qua 13 năm hoạt động

công ty đã đạt được thành tựu đáng kể, với ước mơ trở thành công trường số 1 trong

tập đoàn và từng bước thực hiện hoài bão đó thông qua các nỗ lực không ngừng trong

các hoạt động cải thiện nâng cao chất lượng, nâng cao tính sản xuất nhằm đem đến

cho khách hàng sản phẩm chất lượng nhất với khả năng cung ứng ổn định và giá cả

cạnh tranh.

Mabuchi Motor Việt Nam bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 1997 với gần

400 nhân viên, cho đến hiện tại đã hơn 8000 nhân viên. Trong vòng 10 năm từ khi bắt

đầu sản xuất đến tháng 6 năm 2007 nhà máy đã đạt sản lượng 2 tỷ sản phẩm, thế

nhưng chỉ trong 3 năm gần đây đã đạt thêm 1 tỷ sản phẩm. Cụ thể là vào ngày 23

tháng 9 năm 2010, nhà máy đã làm lễ kỷ niệm tổng sản lượng đạt 3 tỷ sản phẩm.

Điều này minh chứng cho tốc độ phát triển khá ấn tượng của Mabuchi Motor Việt

Nam so với các công trường khác trong tập đoàn. Không chỉ chú trọng các hoạt động

về chất lượng và sản lượng, các hoạt động về nâng cao ý thức góp phần bảo vệ môi

trường cho nhân viên cũng được quan tâm và giành được nhiều giải thưởng cao trong

các cuộc thi được tổ chức thường niên trong tập đoàn. Cụ thể là giải nhất về thể loại

hình ảnh bảo vệ môi trường toàn tập đoàn năm 2005; giải nhất và giải khuyến khích

về thể loại Poster, 2 giải ba về khẩu hiệu trong cuộc thi sáng tác Poster và khẩu hiệu

về môi trường năm 2010.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức công ty chia thành 6 xưởng, mỗi xưởng có các phòng ban chức

năng trực thuộc. Đứng đầu công ty là Tổng giám đốc, người chịu trách nhiệm cao

nhất trong việc quản lý công ty Mabuchi Motor Việt Nam (sơ đồ 2.1).

Xưởng Quản lý: Dựa vào phương châm kinh doanh, đảm bảo và duy trì

cũng như cung cấp tài nguyên kinh doanh là nhân tài – cơ sở hạ tầng – vật chất – tài

chính – thông tin, qua đó góp phần làm cho hoạt động sản xuất, đời sống nhân viên

cũng như việc kinh doanh của cứ điểm được ổn định và có hiệu quả.

- 27 -

Xưởng Quản lý sản xuất: Dựa vào phương châm kinh doanh, thiết lập

một hệ thống quản lý tài nguyên, nghiệp vụ, thông tin v.v. có hiệu quả trong phạm vi

chủ quản của xưởng quản lý sản xuất, nhằm cắt giảm tổng chi phí.

Xưởng Bảo hành chất lượng: Dựa vào phương châm kinh doanh, với tư

cách là nơi đại diện của Ban Bảo hành chất lượng công ty chính, thông qua việc ổn

định hệ thống chất lượng và hoạt động giám định chất lượng, giúp thực hiện đúng hệ

thống bảo hành chất lượng do khách hàng yêu cầu nhằm nâng cao chất lượng và nâng

cao mức độ hài long của khách hàng.

Xưởng Kỹ thuật sản xuất: Dựa vào phương châm kinh doanh, với tư cách

là nơi đại diện của Ban Kỹ thuật công ty chính, chủ đạo hoạt động quản lý qui cách

thiết kế và kỹ năng cần thiêt cho sản xuất sản phẩm có chất lượng theo yêu cầu của

thị trường và Khách hàng, hoạt động quản lý chất lượng theo sản xuất, tiến hành hoạt

động gia công cơ khí ( phòng cơ khí) liên quan đến máy móc thiết bị trong nhà máy.

Song song đó, xúc tiến hoạt động cải thiện không ngừng theo phương châm : “ sản

xuất ra sản phẩm tốt hơn, rẻ hơn và nhanh chóng hơn”, nhằm nâng cao sức cạnh tranh

của sản phẩm,mức độ thỏa mãn của hiện trường sản xuất – khách hàng.

Xưởng sản xuất linh kiện: Cùng với việc đạt được kế hoạch sản xuất một

cách có hiệu quả, thông qua việc đảm bảo và cải tiến liên tục T ( kỹ thuật sản xuất ).

Q ( chất lượng ), R ( tốc độ và hiệu suất nghiệp vụ ), D ( kỳ hạn ), C ( chi phí ), làm

cho việc sản xuất của các phòng lắp ráp là công đoạn sau được thực hiện một cách

trôi chảy và có hiệu quả. Ngoài ra, thông qua các hoạt động này còn nâng cao mức độ

hài lòng của khách hàng và đẩy mạnh sức cạnh tranh sản phẩm.

Xưởng sản xuất sản phẩm: Cùng với việc đạt được kế hoạch sản xuất một

cách có hiệu quả và thực hiện việc bảo trì có kế hoạch thiết bị của các phòng lắp ráp,

thông qua việc đảm bảo và cải tiến liên tục T ( kỹ thuật sản xuất ), Q ( chất lượng), R

( tốc độ và hiệu suất nghiệp vụ ), D ( kỳ hạn ), C ( chi phí ), nâng cao mức độ hài lòng

của khách hàng và đẩy mạnh sức cạnh tranh sản phẩm.

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [10]

- 28 -

Giám Đốc Nhà Máy

Tổng giám đốc

XưởngQuản Lý

Phó Tổng Giám Đốc

＝ Người từ công ty mẹ

XưởngQuản Lý Sản Xuất

XưởngKỹ Thuật Sản Xuất

XưởngSản Xuất Linh Kiện

Kỹ sư

Phòng Linh Kiện 2

Phòng Linh Kiện 1

Phòng Gia Công Cơ Khí

Phòng Kỹ Thuật Chế Tạo 3

Phòng Kỹ Thuật Chế Tạo 2

Phòng Kỹ Thuật Chế Tạo 1

Phòng Quản Lý Thiết Bị

Phòng Kế H

oạch

Phòng Quản Lý Vật Tư

Phòng Điều Phối Nguyên Liệu

Phòng Thông Tin

Phòng Kế Toán

Phòng Nhân Sự

Phòng Tổng Vụ

Phòng Kiểm Tra

Phòng Bảo Hành Chất Lượng

Phòng Lắp Ráp 4

Phòng Lắp Ráp 3

Phòng Lắp Ráp 2

Phòng Lắp Ráp 1

Phòng Bảo Trì Thiết Bị

Xưởng Sản Xuất Sản Phẩm

XưởngBảo Hành

Chất Lượng

Trợ LýGiám Đốc Nhà Máy

Trợ Lý Giám Đốc Nhà Máy

Các Ủy Ban

Hội Đồng Quản Trị

Văn Phòng Tổng

Giám Đốc

Phòng Khai Phát Công Đoạn

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức công ty Mabuchi Motor Việt Nam “Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam”[10]

- 29 - 2.2. Thực trạng tình hình lao động tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam :

2.2.1. Cơ cấu lao động: tháng 8 năm 2010

Bảng 2.1 - a: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ

18～23 tuổi 3037 38% 24～30 tuổi 3278 41% 31～35 tuổi 1417 18% Trên 35 tuổi 336 4% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là lao động trẻ có độ tuổi từ 18 đến 30

chiếm 79%, từ 31 đến 35 tuổi chiếm 18%, trên 35 tuổi chỉ chiếm 4%.

Bảng 2.1 - b: Cơ cấu lao động theo giới tính

Giới tính Số lượng Tỷ lệ

Nam 561 7% Nữ 7507 93% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Vì công ty sản xuất theo line, công việc cần sự khéo léo với độ khó không cao và

thiên về thao tác bằng tay nên có lượng lao động nữ nhiều chiếm 93% so với lao động

nam chỉ chiếm 7%.

Bảng 2.1 – c: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Trình độ học vấn Số lượng Tỷ lệ

Lao động phổ thông 7610 94% Trung cấp, cao đẳng 405 5% Đại học 53 1% Sau đại học 0 0% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Nhân viên có trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao 94%, trong khi trung cấp,

cao đẳng chỉ chiếm 5%, đại học chỉ có 1%. Như vậy, lực lượng lao động tại công ty

có chất lượng chưa cao, lượng nhân viên có trình độ cao chiếm quá thấp nên cũng sẽ

- 30 - ảnh hưởng đến chất lượng công việc cụ thể là những người quản lý và kỹ thuật viên

chiếm 11% trong khi trình độ từ trung cấp đến đại học chỉ chiếm 6% trên tổng số

nhân viên.

Bảng 2.1 - d: Cơ cấu lao động theo thâm niên

Thâm niên Số lượng Tỷ lệ

Dưới 1 năm 2964 37% 1～dưới 3 năm 1406 17% 3～dưới 5 năm 643 8% 5～dưới 10 năm 1363 17% Trên 10 năm 1692 21% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Số nhân viên mới chiếm tỷ lệ cao nhất 37%, như vậy là trong năm 2010 công ty

đã tốn nhiều chi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng và đạo tạo, lượng nhân viên

mới nhiều cũng sẽ ảnh hưởng đến tính hình sản xuất của công ty do người mới chưa

quen việc. Tuy nhiên nhân viên có thâm niêm lâu năm từ 5 đến 10 năm cũng chiếm tỷ

lệ lớn 38% đây là lực lượng nòng cốt của công ty nên cần có chính sách để giữ chân

họ.

Bảng 2.1 - e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc

Vị trí làm việc Số lượng Tỷ lệ

Nhân viên sản xuất 6505 81% Nhân viên văn phòng 258 3% Kỹ thuật viên 376 5% Quản lý 511 6% Khác 418 5% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Nhân viên sản xuất chiếm 81%, trong khi quản lý chiếm 6% đây là tỷ lệ tương đối

thấp, nhân viên kỹ thuật cũng chiếm tỷ lệ không cao 5% với tỷ lệ lao động có trình độ

(trung cấp – đại học) chỉ chiếm 6% sẽ gặp nhiều khó khăn khi giải quyết các vấn đề

về chất lượng, quản lý công việc hiệu quả.

- 31 -

Bảng 2.1 - f: Cơ cấu lao động theo thu nhập

Thu nhập Số lượng Tỷ lệ

1～ dưới 2 triệu đồng 927 11% 2～ dưới 3 triệu đồng 3669 45% 3～ dưới 5 triệu đồng 2950 37% 5～ dưới 10 triệu đồng 475 6% Trên 10 triệu đồng 47 1% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Thu nhập hiện tại của nhân viên đã bao gồm phụ cấp tăng ca nhưng vẫn có 11%

nhân viên có thu nhập dưới 2 triệu đồng, thu nhập từ 2 đến dưới 5 triệu chiếm tỷ lệ

cao 82%, trong khi thu nhập trên 5 triệu chiếm 7 % trong đó thu nhập trên 10% chỉ

chiếm 1%.

Bảng 2.1 - g: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc

Tính chất công việc Số lượng Tỷ lệ

Trực tiếp 6730 83% Gián tiếp 1338 17% Tổng số 8068 100%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

Lao động trực tiếp chiếm 83% trong khi lao động gián tiếp chiếm 17% nếu so với cứ

điểm có quy mô sản xuất tương tự là CM1 là 13% thì con số này còn khá lớn.

2.2.2. Tình hình tăng giảm nhân sự :

Năm 2009

Bảng 2.2 - a: Tình hình tăng giảm nhân sự trong năm 2009

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trung bình

Tổng số 7333 6803 6688 6301 6125 6267 6527 6389 6414 6505 6855 7012 6,602

Tuyển dụng 4 3 0 0 7 378 545 225 258 358 701 550 252

Nghỉ việc 56 533 115 387 183 236 285 363 233 267 351 393 284

Tỷ lệ tuyển dụng 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 6.0% 8.3% 3.5% 4.0% 5.5% 10.2% 7.8% 3.8%

Tỷ lệ nghỉ việc 0.8% 7.8% 1.7% 6.1% 3.0% 3.8% 4.4% 5.7% 3.6% 4.1% 5.1% 5.6% 4.3%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2009)” [6]

- 32 -

Năm 2010

Bảng 2.2 - b: Tình hình tăng giảm nhân sự trong năm 2010

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Trung bình

Tổng số 6899 6377 7369 7536 7833 8242 8266 8068 7885 7,608

Tuyển dụng 307 13 1566 857 1007 1117 901 591 284 738

Nghỉ việc 420 535 574 690 710 708 877 789 467 641

Tỷ lệ tuyển dụng 4.4% 0.2% 21.3% 11.4% 12.9% 13.6% 10.9% 7.3% 3.6% 9.5%

Tỷ lệ nghỉ việc 6.1% 8.4% 7.8% 9.2% 9.1% 8.6% 10.6% 9.8% 5.9% 8.4%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [6]

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2009, 2010)” [6]

Nhận xét: dựa vào bảng 2.2 - a và b nhận thấy: tình hình tuyển dụng 5 tháng đầu năm

2009 gần như không có trong khi tình hình nghỉ việc vẫn phát sinh có tháng lên đến

7.8% là vì những tháng này công ty còn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên

tình hình sản xuất suy giảm. Đến tháng 6 khi tình hình sản xuất phục hồi, công ty bắt

đầu tuyển dụng ào ạt, trung bình từ tháng 6 đến tháng 12 mỗi tháng tuyển dụng khoảng

431 người, trong khi số người nghỉ việc tương ứng là 304 người. Năm 2010, nhu cầu

tuyển dụng vẫn còn rất lớn vì một mặt tình hình sản xuất gia tăng nên cần thêm người

để đảm bảo đạt được sản lượng như kế hoạch, một mặt để bù đắp lượng nhân viên nghỉ

việc. Trung bình mỗi tháng tuyển dụng 738 người trong khi đó số người nghỉ việc đã

đến 641 người, vậy là việc tuyển dụng chỉ đủ để bù đắp cho lượng nhân viên nghỉ việc.

Tỷ lệ nghỉ việc khá cao trong suốt từ tháng 2 đến tháng 8 nhưng tháng 9 có xu hướng

giảm có thể do gần vào cuối năm nên tình hình tuyển dụng tại các công ty đang lắng

0

400

800

1200

1600

2000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tuyển dụng

Nghỉ việc

0

400

800

1200

1600

2000

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tuyển dụng

Nghỉ việc

Biểu đồ 2.1: Tình hình tăng giảm nhân sự năm 2009.

Biểu đồ 2.2: Tình hình tăng giảm nhân sự năm 2010.

- 33 - dịu và nhân viên cũng có xu hướng hướng tới tiền thưởng vào dịp đầu năm sau. Đây là

lúc để các nhà quản trị nhìn nhận, xem xét lại để đưa ra những chiến lược, chính sách

nhằm giữ chân người lao động ở lại làm việc lâu dài cũng như thu hút nguồn lao động

về với công ty.

Với tổng số người nghỉ việc trong 8 tháng của năm 2010 là 5303 người, như vậy

trung bình có 663 người nghỉ việc trong một tháng. Trong những người nghỉ việc,

những người ở độ tuổi còn trẻ từ 18 đến 23 tuổi thường có xu hướng thay đổi công

việc chiếm tỷ lệ cao nhất 62%, tỷ lệ những người trên 31 tuổi nghỉ việc rất thấp chỉ

chiếm 8% do ở độ tuổi này khả năng tìm việc mới cũng hạn chế bên cạnh đó họ cũng

muốn sự ổn định trong công việc. Nhân viên nghỉ việc nhiều nhất là nhân viên sản

xuất chiếm 95%, các vị trí khác chiếm tỷ lệ không đáng kể chỉ từ 1% đến 2%. Số

lượng nhân viên sản xuất nghỉ việc chiếm tỷ lệ lớn nên tương ứng xét theo trình độ

của nhân viên nghỉ việc thì lao động phổ thông chiếm đến 98%, với mức thu nhập

tương đối thấp là từ 1 đến dưới 3 triệu chiếm 94%, phần lớn nhân viên nghỉ việc là

nhân viên mới có thâm niên dưới 1 năm chiếm 64%, thâm niên từ 1 đến dưới 3 năm

chiếm 23% (số liệu cụ thể xin tham khảo phụ lục 1).

Nhìn chung, nhân viên thôi việc phần lớn là nhân viên sản xuất trực tiếp tạo ra sản

phẩm, điều này ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất của công ty và tạo áp lực nặng

nề cho bộ phận Nhân sự trong việc giải quyết thủ tục thôi việc cũng như liên tục tuyển

dụng để đáp ứng nhu cầu nhân viên cho sản xuất. Việc tìm hiểu lý do nhân viên thôi

việc là một vấn đề đáng quan tâm nhằm tìm ra giải pháp bình ổn nguồn nhân lực.

2.2.3. Phân tích thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong

công việc của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam :

2.2.3.1. Thu nhập và phúc lợi:

Thu nhập:

Thu nhập chính của nhân viên công ty bao gồm tiền lương hàng tháng và tiền

thưởng vào cuối năm. Ngoài ra còn có các khoản thu nhập khác phát sinh từ kết quả

khen thưởng các đề án cải thiện, các giải thưởng khi tham gia các hoạt động, cuộc thi

được tổ chức thường niên như các cuộc thi liên quan môi trường, tiền lì xì chúc mừng

năm mới…

Lương: bao gồm lương căn bản và các khoản phụ cấp.

Lương căn bản:

- 34 - Thang lương của công ty bao gồm 12 cấp từ cấp 1 đến cấp 12 (cấp cao nhất).

Mỗi cấp lương sẽ ứng với một mức lương căn bản nhất định. Mức lương căn bản được

điều chỉnh định kỳ vào tháng 1 hàng năm. Vào thời điểm tháng 12 mỗi năm, công ty

sẽ tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lấy đó làm cơ sở để chi trả

thưởng và xem xét thăng cấp lương cho những nhân viên có thành tích tốt, tính toán tỷ

lệ tăng lương của từng nhân viên.

Bảng 2.3: BẢNG LƯƠNG NĂM 2010

Đơn vị : ngàn đồng

Cấp lương Thấp nhất Cao nhất Chênh lệch

Cấp 12 9,910 13,734 3,824 Cấp 11 9,045 12,523 3,477 Cấp 10 7,800 11,291 3,490 Cấp 9 6,237 9,419 3,182 Cấp 8 5,313 8,183 2,870 Cấp 7 3,895 6,223 2,328 Cấp 6 3,355 5,214 1,859 Cấp 5 2,948 4,458 1,510 Cấp 4 2,286 3,551 1,265 Cấp 3 1,937 2,958 1,021 Cấp 2 1,649 2,387 738 Cấp 1 1,462 2,169 707

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [7]

Nhận xét: việc xây dựng hệ thống thang lương như vậy sẽ xảy ra tình trạng một người

ở cấp lương cao hơn lại có mức lương căn bản thấp hơn một người ở cấp lương thấp.

Cho nên sẽ dẫn đến tình trạng một nhân viên A lương ở cấp 5, qua vài năm được tăng

lương theo tỷ lệ tăng lương hàng năm sẽ có mức lương là 3.563.000đ cao hơn mức

lương của nhân viên cấp 6 mới được thăng cấp lương là 3.355.000đ. Khi nhân viên A

này được thăng cấp lương từ cấp 5 lên cấp 6 thì chỉ được tăng lương khoảng 1000đ vì

mức lương trước khi tăng của nhân viên A đã cao hơn mức thấp nhất của lương cấp 6.

Như vậy, những nhân viên ở một cấp lương nhiều năm khi được thăng cấp khoản tiền

chênh lệch mà họ nhận được là không đáng kể, có khi chỉ là 1000đ. Trong khi đó, việc

thăng cấp chỉ được xem xét khi có 2 năm liên tiếp đạt kết quả đánh giá tốt (loại B

hoặc A) hoặc là do đề xuất đặc biệt từ trưởng phòng nhưng trường hợp này rất hạn chế.

- 35 - Vậy nên, tiêu chí thăng cấp lương này cũng không trở thành mục tiêu phấn đấu của

nhân viên.

Bảng 2.4: Bảng lương theo trình độ học vấn (áp dụng đối với nhân viên mới)

Trình độ học vấn Cấp lương

Các trình độ khác Ban Giám đốc quyết định

Cao học Cấp 6

Đại học chính quy Cấp 5 Cao đẳng chính quy Đại học Mở, Đại học Dân Lập

Cấp 4

Phổ thông trung học, Trung học nghề Cấp 3

Trung học cơ sở Cấp 1 “Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [7]

Nhận xét: nhìn chung mức lương căn bản theo trình độ học vấn như trên ứng với nhân

viên sản xuất là 1.462.000đ, nhân viên có trình độ phổ thông là 1.937.000đ, nhân viên

có trình độ đại học là 2.286.000 ~ 2.948.000đ. Mức lương này chỉ tương đối cao so

với lương định mức của Nhà nước là 1.190.000 đối với vùng 2, còn so với các công ty

Nhật cùng ngành như công ty Sanyo, công ty Fujitsu cũng không có sức cạnh tranh

lắm nên chưa tạo được sức hút đối với người lao động.

Bảng 2.5: Tình hình tăng lương

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Công thức Lương căn bản x

TLTL + 60.000đ

(Lương căn bản + PC

tiền nhà và đi lại) x

TLTL + 200.000đ

Lương căn bản x TLTL +

120.000đ

Tỷ lệ tăng lương (TLTL) 5 17% 9% 12% 4 16% 7% 11% 3 15% 5% 10% 2 13% 3% 8%

Kết

quả

đánh

giá 1 11% 1% 6%

Điều chỉnh

phụ cấp Không có Không có

Tăng phụ cấp chuyên cần từ

60.00đ (năm 2009) lên thành

120.000đ

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2008 ,2009, 2010)”[8]

- 36 - Nhận xét: Kết quả đánh giá ở mức 3 là mức bình thường chiếm phần lớn trong toàn

thể nhân viên (khoảng 60%), xét tỷ lệ tăng lương ở mức 3 trong 3 năm vừa qua trung

bình là 10%, bên cạnh đó để cải thiện thu nhập cho nhân viên công ty đã cộng thêm

một khoản tiền trực tiếp vào lương căn bản và khoản tiền này tỷ lệ nghịch với tỷ lệ

tăng lương. Việc sự dụng khoản tiền này thêm vào bên cạnh tỷ lệ tăng lương là một

cách san bằng: lấy phần tiền được tăng của người thu nhập cao chuyển qua cho người

thu nhập thấp. Đây cũng là cách mà công ty điều chỉnh sau 3 đợt đình công liên tiếp

năm 2005, 2006, 2007. Trong hai đợt lên lương gần đây là năm 2009 và 2010 thì tỷ lệ

lên lương không cao do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, năm 2010 tình hình sản

xuất đã phục hồi lại như trước nên nhân viên rất kỳ vọng vào đợt tăng lương vào đầu

năm 2011.

Các khoản phụ cấp:

Ngoài lương căn bản thì người lao động có thêm phụ cấp tiền nhà và đi lại

là 150.000đ, phụ cấp chuyên cần là 120.000đ. Phụ cấp chuyên cần sẽ được chi trả khi

trong tháng người lao động chỉ nghỉ 1 ngày phép thường niên hoặc nghỉ theo chế độ

cưới hỏi, Ma chay… theo luật định, ngoài ra sẽ không được chi trả. Ngoài hai khoản

trợ cấp trên thì các khoản trợ cấp còn lại chỉ áp dụng cho từng đối tượng cụ thể.

Bảng 2.6: Các loại phụ cấp Phân loại Đối tượng Mức chi trả (tháng)

Quản lý, Chuyên viên 400.000đ ～6.000.000đ

Phụ cấp

chức vụ

Nhân viên có

chức vụ Phó phòng

Trưởng phòng

Trưởng Xưởng

6.000.000đ ～16.000.000đ

Phụ cấp tiền nhà và đi lại Toàn thể nhân viên 150.000đ

Phụ cấp EDP Nhân viên phòng Thông tin 300.000đ ～2.000.000đ

Cấp 3 300.000đ

Cấp 2 900.000đ Phụ cấp

Nhật ngữ

Nhân viên có bằng Nhật ngữ

theo quy định Cấp 1 1.500.000đ

Phụ cấp

ngoài giờ

Nhân viên làm thêm ngoài

giờ

Phụ cấp

ca đêm

Nhân viên làm việc từ 22:00

đến 06:00

Tính theo quy định của Luật Lao

động

Phụ cấp

chuyên cần Toàn thể nhân viên 120.000đ

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [7]

- 37 - Nhận xét: như vậy, ngoài lương căn bản thì phụ cấp tiền nhà và đi lại như là phụ cấp

chính và cố định của đa số nhân viên. Phụ cấp ngoài giờ cũng ảnh hưởng lớn đến thu

nhập của nhân viên nhưng phụ thuộc vào tình hình sản xuất của công ty nên bản thân

nhân viên dù có muốn tăng thu nhập thì cũng ở vào thế bị động. Tuy nhiên, tình hình

sản xuất của nhà máy tăng trong thời điểm từ cuối năm 2009 đến nay cùng với việc

chuyển đổi thể chế ca làm việc để thuận lợi cho việc bố trí thời gian làm thêm giờ

nhằm đạt sản lượng như kế hoạch trong tình hình khan hiếm lao động cũng như tiêu

chí cắt giảm người của nhà máy.

Thưởng:

Tiền thưởng được chi trả một lần vào dịp đầu năm, đối tượng chi trả thưởng là

nhân viên chính thức, cộng tác viên, nhân viên thời vụ vào công ty trước ngày 31

tháng 12 và làm việc đến ngày chi trả thưởng. Vậy có nghĩa là những nhân viên làm

việc suốt một năm (từ 1-1 đến 31-12) nhưng nghỉ việc trước ngày chi trả thưởng thì

cũng không nhận được tiền thưởng (lương tháng 13).

Tiền thưởng được chi trả bao gồm: A = (Lương cơ bản + phụ cấp nhà và đi

lại) x số tháng chi trả thưởng.

Riêng đối với nhân viên có chức vụ thì bao gồm: A* = (Lương cơ bản +

phụ cấp nhà và đi lại + 60% phụ cấp chức vụ) x số tháng chi trả thưởng.

Số tháng chi trả thưởng theo như bảng dưới đây:

Bảng 2.7: Tình hình chi trả thưởng

- Đối với nhân viên thuộc loại công việc thao tác và loại công việc đặc thù:

Kết quả đánh giá xét thưởng 1 2 3 4 5

2007 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0

2008 1.0 1.4 1.7 2.0 2.5 Số tháng

chi trả thưởng 2009 1.0 1.4 1.7 2.0 2.5

- Ngoài nhân viên trên:

Kết quả đánh giá xét thưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2007 1.0 1.2 1.5 2.0 2.2 2.4 2.6

2008 1.0 1.1 1.4 1.7 1.85 2.0 2.15 2.3 2.5Số tháng

chi trả thưởng 2009 1.0 1.1 1.4 1.7 1.85 2.0 2.15 2.3 2.5

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2007, 2008, 2009)”[9]

- 38 - Nhận xét:

Trong 3 năm gần đây mức thưởng trung bình là 1.8 tháng, so với trước đây là 2.0

tháng. Việc mức thưởng năm 2008 giảm xuống còn 1.7 tháng là do trong năm có

nhiều tổn thất lớn do khiếu nại khách hàng, đồng thời cuối năm 2008 có dấu hiệu

khủng hoảng kinh tế nên tình hình sản xuất có suy giảm so với năm 2007. Năm 2009,

mức thưởng vẫn ở mức 1.7 do trong năm khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng trầm trọng

đến tình hình sản xuất, đơn đặt hàng sụt giảm nghiêm trọng. Việc mức thưởng giảm

có ảnh hưởng lớn đến thu nhập của nhân viên do đây là thu nhập chính thứ hai sau

lương mà người lao động có được, và đây là khoản thu nhập mà người lao động mong

chờ trong suốt 12 tháng làm việc nên họ rất kỳ vọng vào khoản thu nhập này.

Như công thức tính thưởng trên thì tiền thưởng chịu ảnh hưởng lớn từ kết quả

đánh giá xét thưởng, mà kết quả đánh giá này được thực hiện khoảng hơn 1 tháng

trước khi chi trả thưởng, trong đó xét tính chuyên cần, kỹ luật, năng lực… của nhân

viên từ tháng 12 năm trước đến hết tháng 11 của năm đánh giá do quản lý trực tiếp

đánh giá nhân viên của mình. Việc công khai minh bạch tiêu chuẩn đánh giá sẽ làm

giảm mâu thuẫn giữa nhân viên và người quản lý, đồng thời cũng tránh được trường

hợp đánh giá cảm tính, thiên vị.

Các khoản thu nhập khác:

Trong các khoản thu nhập khác thì khoản tiền mừng năm mới là chi cấp cho toàn

bộ nhân viên, về phần chi phí du lịch thì nhân viên nào không tham gia đợt du lịch

như chương trình của công ty cũng sẽ được chi trả tuy nhiên nếu 2 năm liên tiếp

không tham gia thì số tiền chi trả còn 50%, nếu 3 năm liên tiếp không tham gia thì sẽ

không được chi trả nữa.

Về các giải thưởng khi tham gia các cuộc thi về môi trường được tổ chức thường

niên toàn tập đoàn thì giá trị giải thưởng như sau: giải nhất: tiền thưởng là 10.000 JPY

(Yên Nhật), giải nhì: tiền thưởng là 5.000 JPY, giải ba: tiền thưởng là 2.000 JPY.

Tiền thưởng từ kết quả đề án cải thiện được đánh giá 1 năm 1 lần là một khoản thu

nhập khá lớn dành cho toàn thể nhân viên với mục đích khuyến khích nhân viên sáng

tạo nhằm đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện nghiệp vụ góp phần nâng cao chất

lượng và giảm chi phí sản xuất. Mặc dù đối tượng của hoạt động này là toàn thể nhân

viên, tuy nhiên theo những quy định liên quan thì hầu như chỉ có thể là nhân viên kỹ

thuật mới có thể làm được. Vì vậy, những người có được khoản thu nhập này cũng

- 39 - hạn chế. Các đề án cải thiện được xem xét, đánh giá theo Tiêu chuẩn chế độ khen

thưởng cho cải thiện nghiệp vụ tại Mabuchi Motor Việt Nam (phụ lục 2).

Kết quả khen thưởng cải thiện nghiệp vụ tại Mabuchi Motor Việt Nam từ năm

2007 đến 2009 như sau:

Bảng 2.8: Kết quả khen thưởng cải thiện nghiệp vụ

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Min 50.000 450.000 50.000Tiền thưởng

(VND) Max 25.920.000 18.000.000 30.000.000

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2007, 2008, 2009)”[3]

Nhận xét:

Từ bảng 2.9, dựa vào kết quả so sánh năm 2008 và 2007 nhận thấy:

Về đề án có thể quy đổi thành tiền: số đề án tăng 16 kiện, đồng thời số tiền

thưởng cũng tăng 24% tương ứng 30.801.000 đồng.

Về đề án không thể quy đổi thành tiền: số đề án tăng 1 kiện, đồng thời số tiền

thưởng cũng tăng 28% tương ứng 4.866.000 đồng.

Dựa vào kết quả so sánh năm 2009 và 2008 nhận thấy:

Về đề án có thể quy đổi thành tiền: số đề án giảm 11 kiện, tuy nhiên số tiền

thưởng lại tăng 26% tương ứng 41.340.250 đồng. Điều này có thể được nghỉ

rằng các đề án đang ngày một chất lượng hơn, mang lại hiệu quả ngày càng cao

hay tiêu chí đánh giá của năm 2009 ít khắt khe hơn.

Về đề án không thể quy đổi thành tiền: số đề án không đổi, tuy nhiên số tiền

thưởng lại giảm 28% tương ứng 6.066.000 đồng.

Nhìn chung, số đề án cải thiện có sự tăng giảm qua các năm, tuy nhiên về số tiền

thưởng thì tăng, cụ thể là năm 2008 tăng 25% so với năm 2007 tương ứng 35.667.000

đồng, năm 2009 tăng 20% so với năm 2008 tương ứng 35.274.250 đồng.

Từ bảng 2.8, dựa vào giá trị Min-Max của các đề án qua các năm có thể nhận thấy

số tiền thưởng cho một đề án là khá lớn so với thu nhập của một cá nhân, chưa kể đến

một cá nhân có thể có nhiều đề án xuất sắc. Như vậy, những nhân viên kỹ thuật có lợi

thế hơn trong việc cải thiện thu nhập, điều đó phụ thuộc vào sự nhạy bén, khả năng tư

duy sáng tạo và niềm say mê tìm tòi học hỏi và kinh nghiệm thực tế trong công việc.

- 40 -

Bảng 2.9: Kết quả cải thiện nghiệp vụ tại Mabuchi Motor Việt Nam từ năm 2007 đến 2009

So sánh

2008 và 2007

So sánh

2009 và 2008 Hạng mục Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

±△ % ±△ %

Số đề án 24 40 29 16 167 -11 73 Đề án có thể

quy đổi thành tiền Tiền thưởng

(VND)127.890.000 158.691.000 200.031.250 30.801.000 124 41.340.250 126

Số đề án 19 20 20 1 105 0 100 Đề án không thể

quy đổi thành tiền Tiền thưởng

(VND)17.100.000 21.966.000 15.900.000 4.866.000 128 -6.066.000 72

Số đề án 43 60 49 17 140 -11 82

Tổng cộng Tiền thưởng

(VND)144.990.000 180.657.000 215.931.250 35.667.000 125 35.274.250 120

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2007, 2008, 2009)”[3]

- 41 -

Phúc lợi:

Các phúc lợi về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đều được thực hiện như luật định,

về việc được nghỉ phép: đối với phép thường niên thì mỗi tháng được một ngày phép,

rồi cứ mỗi 5 năm thì có thêm một ngày phép. Đối với nghỉ Cưới hỏi, Ma chay với số

ngày như luật định thì công ty còn cho phép nhân viên nghỉ thêm 6 ngày không

hưởng lương được duyệt nhằm giúp cho nhân viên có thời gian thu xếp việc gia đình.

Ngoài ra, khi vợ sinh con thì nhân viên nam được nghỉ 2 ngày theo chế độ mà quy

định này có một số công ty chưa áp dụng. Về nghỉ bệnh nhân viên phải có giấy tờ của

cơ quan y tế có thẩm quyền, ngoài ra các trường hợp nghỉ việc riêng khi có nhu cầu

thì việc xét duyệt khá hạn chế, chỉ chấp nhận các trường hợp có giấy tờ chứng minh

ví dụ đưa cha, mẹ đi khám bệnh…

Để các hoạt động dành cho nhân viên được thực hiện đúng mục đích, hiệu quả và

có thể nhận được phản hồi từ nhân viên; công ty thành lập các ủy ban mà mỗi phòng

ban có một thành viên tham gia chăm lo cho các hoạt động này như: ủy ban cấp thực

chăm lo cho bữa ăn của nhân viên, ủy ban vui chơi giải trí chăm lo cho hoạt động du

lịch, phát quà vào các dịp kỷ niệm…, ủy ban an toàn vệ sinh chăm lo cho hoạt động

an toàn lao động…

Để đảm bảo nhân viên có đủ sức khỏe làm việc, công ty tổ chức khám sức khỏe

định kỳ 1 lần / năm, việc khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên phát hiện sớm bệnh

tật và tiến hành điều trị, nghỉ dưỡng kịp thời. Ngoài ra, để đảm bảo nhân viên có đủ

sức khỏe để làm việc, công ty cũng rất quan tâm đến bữa ăn cho nhân viên qua việc

tuyển chọn và giám sát khắt khe nhà thầu bếp ăn tập thể nhằm đảm bảo vệ sinh an

toàn thực phẩm. Đồng thời, môi trường nơi ăn uống cũng thường xuyên được cải

thiện như lắp trần giảm nóng, mở nhạc, lắp thêm máy lạnh cho nhà ăn của nhân viên.

Để tạo thêm không khí hòa đồng giữa người lãnh đạo và nhân viên, một số lãnh đạo

người Nhật cũng tham gia ăn trưa tại nhà ăn cùng nhân viên.

Hàng năm, công ty tổ chức du lịch cho toàn thể nhân viên, công tác tổ chức hoạt

động này do ủy ban vui chơi giải trí đảm trách, địa điểm du lịch thường được chọn là

biển Vũng Tàu. Vì số lượng nhân viên khá đông nên phải tách làm nhiều đợt, mỗi đợt

hơn 1000 người. Từ khi có hoạt động du lịch cho đến nay, hình thức du lịch là dạng

du lịch trong ngày được bố trí vào ngày nghỉ thứ bảy của tháng nên nhân viên sau khi

đi chơi về cũng có ngày Chủ nhật để nghỉ ngơi. Tuy nhiên, do số lượng nhân viên khá

- 42 - đông nên kinh phí dành cho hoạt động du lịch là khá lớn nếu tổ chức đi du lịch xa và

nhiều ngày, việc này cũng ảnh hưởng đến chất lượng của các đợt du lịch và việc chỉ

đi lại nhiều lần một nơi cũng gây sự nhàm chán trong nhân viên khi tham gia hoạt

động này.

Hình 2.7: Các hoạt động vui chơi giải trí tại công ty

Bên cạnh hoạt động du lịch, công ty còn tổ chức các hoạt động tặng quà ngày lễ

Giáng sinh, lễ quốc tế phụ nữ 8-3, lễ kỷ niệm đạt sản lượng 3 tỷ motor mỗi nhân viên

được nhận một chiếc đồng hồ treo tường và nhân viên còn được ăn suất ăn đặc biệt

vào các ngày này. Hàng năm, vào dịp sau Tết Nguyên Đán công ty tổ chức bốc thăm

trúng thưởng với những phần thưởng có giá trị như xe máy, máy chụp hình, các phiếu

coupon mua sắm tại siêu thị… Tuy nhiên, năm 2009 do tình hình kinh tế khó khăn

nên không thực hiện, còn năm 2010 thì hoạt động này chuyển sang cho Công đoàn và

giá trị giải thưởng có suy giảm với tivi, đầu đĩa, máy sấy tóc, … Ngoài ra, công ty

còn tổ chức các giải đá banh, cuộc thi nấu ăn cho nhân viên tham gia.

Về phía Công đoàn, từ tháng 6 năm 2009 được bổ sung 1% trích từ quỹ lương của

công ty vào quỹ Công đoàn nên hoạt động của tổ chức này gần đây khá sôi nổi, nếu

như những năm trước chỉ phát quà cuối năm cho nhân viên thì từ năm 2010 có phát

quà sinh nhật cho đoàn viên, phát bánh trung thu cho nhân viên, phát thưởng học sinh

giỏi cho cho con nhân viên, tổ chức bốc thăm trúng thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên,

qua các đợt đình công đã xảy ra tổ chức công đoàn chưa có tiếng nói chung với nhân

viên, chưa có hành động cụ thể bảo vệ quyền lợi cho nhân viên nên đa số nhân viên

chưa tin tưởng, cũng như không kỳ vọng nhiều vào đóng góp của tổ chức này cho

việc bảo vệ quyền lợi của họ.

- 43 -

2.2.3.2. Đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo:

Nhân viên mới vào công ty: phòng Nhân sự sẽ đào tạo về các quy định chung,

giới thiệu về công ty; phòng Bảo hành chất lượng sẽ đào tạo về Ý thức chất lượng,

Kiến thức và nội quy bảo vệ môi trường công ty. Sau đó, khi nhân viên được phân

công về từng phòng ban sẽ được các phòng ban chức năng đào tạo thêm những kiến

thức chuyên môn tùy theo nghiệp vụ của phòng và của từng cá nhân.

Đối tượng là nhân viên quản lý tại các phòng ban sẽ được văn phòng Tổng giám

đốc đào tạo thêm về những kiến thức hữu ích dành cho người quản lý như: 8 nguyên

tắc làm việc nhóm; 8 bí quyết sản xuất của tập đoàn Toyota để xây dựng thể chế sản

xuất và thành tích kinh doanh vượt bậc so với các đối thủ; Nghệ thuật cải thiện bản

thân theo phương thức Toyota; Bản chất của lãnh đạo; Quản lý nhóm một cách hiệu

quả; Hướng dẫn an toàn dành cho người quản lý; Sai lầm thường gặp trong quản lý;

Làm việc với người khó tính; Tổ chức công việc hiệu quả; Quản lý thời gian; Kỹ

năng tạo ảnh hưởng đến người khác; Nghiệp vụ thực tế trong quản lý, lãnh đạo hiện

đại và cán bộ tổ trưởng, đội trưởng hiện trường.

Ngoài ra, còn có các chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho kỹ thuật viên,

tổ trưởng, đội trưởng của hiện trường sản xuất, văn phòng viên do phòng Kỹ thuật

chế tạo đảm trách.

Để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên cũng như tạo điều kiện cho nhân

viên tìm hiểu về văn hóa Nhật Bản công ty có tổ chức các lớp học tiếng Nhật cho

nhân viên tại công ty ngoài giờ làm việc.

Nhìn chung, công tác đào tạo trong công ty được thực hiện khá đầy đủ nhưng còn

một số chương trình đào tạo chưa thực hiện xác nhận hiệu quả đào tạo, hình thức đào

tạo chỉ được thực hiện trong công ty chưa tạo điều kiện cho nhân viên đi học tập bên

ngoài ở trong nước cũng như ở nước ngoài, nhất là học tập kinh nghiệm tại các cứ

điểm khác trong tập đoàn. Việc đào tạo cũng hạn chế về tài liệu, cũng như bản thân

người chỉ đạo chỉ có kiến thức chuyên môn thiếu kiến thức sư phạm nên đôi khi khó

truyền đạt hết nội dung cho người được đào tạo.

Thăng tiến:

Việc xét duyệt thăng chức cho nhân viên được thực hiện 2 lần / năm vào tháng 1

và tháng 7. Điều kiện xét duyệt liên quan đến năng lực làm việc, tính kỹ luật, tính

- 44 - chuyên cần và theo sự đề bạt của trưởng phòng. Nhân viên kỹ thuật sau 2 năm làm

việc được xem xét đề bạt chức vụ ENG nhằm cải thiện thu nhập. Các vị trí quản lý

được đề bạt tùy thuộc vào quy mô và cơ cấu của từng xưởng, phòng ban. Hầu hết các

vị trí quản lý từ cấp thấp đến cấp cao đều được tuyển từ nguồn nội bộ, khi có người

thôi việc thì thuyên chuyển từ phòng này đến phòng khác hoặc đưa người ở vị trí thấp

hơn lên thay thế, đến nay vẫn chưa có trường hợp tuyển dụng người quản lý từ bên

ngoài vào mà chủ yếu tận dụng từ nguồn lực nội bộ đã có sẳn kinh nghiệm. Đây cũng

là một cơ hội để nhân viên cố gắng thể hiện bản thân nhằm hướng tới vị trí mới cao

hơn.

2.2.3.3. Cấp trên và đồng nghiệp:

Ở các phòng ban trực tiếp sản xuất, nhân viên làm việc theo line, mỗi line khoảng

20 đến 30 người. Mỗi line có một đội trưởng là người quản lý trực tiếp các nhân viên

của line đó. Vì làm việc trên cùng một line nên mỗi thành viên trong một line như

một mắc xích không thể thiếu và gắn kết với các thành viên khác. Hoạt động của line

đó có trơn tru hay không là do tài năng của người đội trưởng, đôi khi gặp sự cố linh

kiện bị ứ động người đội trưởng cùng ngồi vào làm việc với nhân viên, giúp đỡ nhân

viên cũng như giúp chính bản thân mình. Nhìn chung, mối quan hệ giữa nhân viên

với cấp trên là dễ tiếp xúc, có sự quan tâm thăm nom khi nhân viên ốm đau, chia sẽ

tâm tư cùng nhân viên, hỗ trợ công việc khi cần thiết. Tuy vẫn còn một vài điểm đen

ở những người quản lý dùng những lời lẽ xúc phạm nhân viên, có những hành động

lộng quyền, thiếu sự quan tâm đến nhân viên hay còn thiên vị trong đánh giá kết quả

làm việc của nhân viên được nhân viên phản ánh trong những lần đình công trước;

nhưng nhìn chung mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là hài hòa, đôi khi xung đột

được giải quyết hay tình cảm thắm thiết hơn chỉ qua một ngày tổ chức nấu ăn tại nhà

hay hỏi thăm về tình hình gia quyến. Vấn đề phát sinh bất mãn của nhân viên về cấp

trên được phản ánh trong các lần đình công cho thấy có những cấp trên làm việc theo

phong cách độc đoán nên nhân viên không thể phản hồi những bức xúc của mình và e

sợ về người cấp trên. Về năng lực của người cấp trên do chủ yếu được đề bạt từ vị trí

là nhân viên có kinh nghiệm nên ít nhiều còn thiếu sót những kiến thức về quản lý

nhóm, bên cạnh đó nhân viên mới vào thường xuyên do tình trạng nghỉ việc cũng gây

áp lực cho người quản lý vì phải đảm bảo chỉ tiêu sản xuất. Sự bảo vệ nhân viên khi

cần thiết là một trong những điểm mờ nhạt ở đây, có thể do còn dè dặt hay do muốn

- 45 - bảo vệ quyền lợi cho bản thân nên dù có cùng suy nghĩ với nhân viên nhưng cũng

không lên tiếng hoặc nếu có cũng không giải quyết đến cùng. Tuy nhiên, bản thân

những người quản lý luôn muốn phần nào thực hiện tâm tư nguyện vọng của nhân

viên mình cho nên cũng thể hiện sự quan tâm, gắn kết với nhân viên qua các hoạt

động tặng quà ngày 8-3, tổ chức tiệc tất niên hay cùng nấu ăn tại nhà…

Mối quan hệ đồng nghiệp tưởng chừng bị giới hạn ở phạm vi từng phòng ban thế

nhưng không. Khi con một đồng nghiệp ở phòng ban khác bị bệnh tim bẩm sinh cần

phẩu thuật thì nhận được sự đóng góp của hầu hết đồng nghiệp trong nhà máy. Trong

công việc khi một nhân viên có việc phải nghỉ thì công việc được san sẻ và những

người đồng nghiệp cũng vui vẻ và cố gắng hoàn thành công việc mặc dù lượng công

việc tăng lên. Những người đồng nghiệp có hoàn cảnh giống nhau, thời gian làm việc

cùng nhau nhiều nên gần gũi, dễ cảm thông và dễ dàng chia sẽ với nhau hơn với cấp

trên. Với môi trường làm việc trên cùng một line có sự gắn kết nên họ rất thân nhau,

có khi như một gia đình.

2.2.3.4. Đặc điểm công việc:

Làm việc trong công ty điện tử có nhiều điều mới lạ, kích thích sự tò mò tìm hiểu

và học hỏi về các vấn đề hơn là những công ty thuộc ngành nghề khác. Công ty sản

xuất motor nhỏ nên nhìn chung công việc nhẹ nhàng, vì phải làm việc với những linh

kiện rất nhỏ nên đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận rất phù hợp với lao động nữ. Công việc

đòi hỏi sự chính xác khi thao tác và không được lẫn tạp chất làm lock motor nên đòi

hỏi nhân viên phải có những kỹ năng nhất định nhưng cũng không quá khó để học

thông qua các lớp học offline. Sau thời gian học việc, nhân viên có thể tự thực hiện

công việc và báo cáo cấp trên khi công việc gặp vấn đề mà bản thân không thể tự giải

quyết. Công việc của mỗi nhân viên đặc biệt là nhân viên sản xuất trực tiếp rất quan

trọng đối với công ty, bởi chính họ là người tạo ra sản phẩm. Tuy nhiên, ở một số vị

trí chỉ đơn thuần cho nhân viên biết họ phải làm gì nhưng không truyền đạt công việc

đó ảnh hưởng như thế nào đến công việc chung nên khi làm sai nhân viên cũng không

biết sẽ ảnh hưởng như thế nào. Ví dụ, chỉ hướng dẫn nhân viên nhấn cái nút này, lấy

chi tiết bỏ vào đâu.. nhưng không giải thích quy trình làm việc của line, hoạt động

của mỗi công đoạn ảnh hưởng như thế nào đến công đoạn khác. Khi nhân viên nắm

bắt được mục đích của công việc, mọi việc sẽ tiến triển hơn. Việc giải thích ý nghĩa

các công đoạn, cho nhân viên biết mình đang ở đâu trong quy trình đó là khá quan

- 46 - trọng. Việc làm cho nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan

trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp

nên tiến hành từ đầu thay vì phải làm việc lâu năm mới nhận biết được. Giúp nhân

viên định vị được công việc của mình, gọi tên được công việc mình làm thì sẽ không

còn cảnh nhân viên mới “đi lạc” ngay chính tại nơi làm việc của mình. Với những

nhân viên kỹ thuật thì đây là môi trường lý tưởng để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm

khi trực tiếp tham gia xử lý các sự cố máy móc, vấn đề chất lượng, khiếu nại từ khách

hàng…Một điều đáng quan tâm là tại công trường Mabuchi Motor Việt Nam hoạt

động hợp lý hóa công đoạn – đưa máy móc vào thay thế nhằm cắt giảm người rất

mạnh và đi đầu trong tập đoàn nên càng thu hút nhân viên kỹ thuật hơn bởi họ được

tiếp xúc với các linh kiện điện tử hiện đại, bộ điều khiển cảm ứng… thông qua việc

thiết kế, chế tạo, lắp ráp, vận hành và đánh giá hiệu quả ngay tại công ty. Tuy nhiên,

đối với nhân viên kỹ thuật thì đây là môi trường làm việc áp lực cao và căng thẳng,

điều này đã khiến cho nhiều nhân viên kỹ thuật nghỉ việc tìm đến công ty khác. Về

nhân viên văn phòng, với trình độ phổ thông trung học hoàn toàn có thể hoàn thành

công việc nhưng nhất thiết phải có khả năng sử dụng máy vi tính nếu kỹ năng đó hạn

chế thì cũng sẽ được chỉ dẫn từ các đồng nghiệp. Nhân viên văn phòng tuy chiếm rất

ít trong tổng số nhân viên và lại là nhân viên gián tiếp nhưng mỗi phòng ban đều có

và họ giúp cho hoạt động của các phòng ban thuận lợi hơn, trôi chãy hơn. Đối với đối

tượng này công việc không khó nhưng đa dạng đôi khi không thể gọi tên và thường

xuyên đi lại giữa các phòng ban nên tạo nên mối giao tiếp tốt. Đây là công việc yêu

thích của nhân viên nữ. Công việc của người quản lý là chịu nhiều áp lực nhất, áp lực

từ phía nhân viên, áp lực từ người quản lý cấp trên cho nên nếu như không được trang

bị những kỹ năng cần thiết thì họ khó có thể hoàn thành công việc hoặc hoàn thành

công việc nhưng không đạt hiệu quả cao. Cụ thể là đã có trường hợp người quản lý từ

chối vị trí quản lý của mình. Ở hiện trường sản xuất cũng như các phòng ban gián

tiếp việc bố trí quản lý hiện tại là phù hợp và thuận lợi cho cơ chế phản hồi đánh giá

của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút ra kinh nghiệm lần sau. Mỗi

line có một đội trưởng trực tiếp quản lý, giám sát, điều khiển công việc theo đúng quy

trình. Ở các phòng ban gián tiếp, mỗi nhóm đều có trưởng nhóm là người cấp trên

trực tiếp theo dõi và điều chỉnh để công việc được chính xác và trôi chãy. Cơ chế

phản hồi từ cấp trên đến nhân viên không chỉ dừng lại ở việc làm đúng hay sai mà

- 47 - còn ở chỗ giúp nhân viên loại bỏ những thao tác thừa giúp cho công việc có thể hoàn

thành nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo độ chính xác.

2.2.3.5. Điều kiện làm việc:

Làm việc trong công ty điện tử thuận lợi hơn những công ty ở một số ngành khác

như ở Mabuchi Motor Việt Nam người lao động được làm việc trong môi trường máy

lạnh, không gian thoáng mát và sạch sẽ. Hoạt động 5S cũng khá tốt nên nhìn chung

môi trường làm việc gọn gàng, ngăn nắp. Vấn đề sức khỏe cũng được đảm bảo do các

chất hóa học ảnh hưởng đến sức khỏe đã được thay thế bằng các chất khác an toàn

theo yêu vầu của khách hàng cũng như theo quy định về môi trường. Nhân viên làm

việc đa số là ngồi trên line và công việc cũng nhẹ nhàng nên cũng ít vất vả. Đồng

phục được cấp phát định kỳ nên nhân viên không tốn chi phí cho việc này, tuy nhiên

gần đây do đổi đồng phục mới nên công ty đã kéo dài thời gian sử dụng đồng phục từ

1 năm lên 1.5 năm là một thời gian quá lâu khiến cho một số nhân viên phải tự bỏ

tiền mua đồng phục mới. Công ty cần xem xét lại thời gian đổi đồng phục vì nếu thời

gian này kéo dài thì nhân viên sẽ mặc đồng phục rất cũ đi làm và điều này ảnh hưởng

đến bộ mặt của công ty. Ngoài ra, các trang thiết bị cần thiết cho công việc cũng

tương đối đầy đủ tuy nhiên hệ thống mạng hiện tại đang bị quá tải nên ảnh hưởng lớn

đến chất lượng cũng như tiến độ hoàn thành công việc. Ngoài các trang thiết bị phục

vụ công việc, trong công ty còn trang bị máy điện thoại thẻ, máy ATM cho nhân viên

rút tiền được an toàn và tiện lợi. Hệ thống căn tin có hai nhà thầu cho nhân viên lựa

chọn cũng đáp ứng được nhu cầu dinh dưỡng, là nơi tổ chức tiệc ngọt mừng sinh nhật,

mừng thăng chức… cho nhân viên.

Giờ làm việc hiện tại có 3 ca:

Ca hành chánh: làm việc từ 08:00 ~ 16:40 trong đó có 2 đợt nghỉ giải lao,

mỗi đợt nghỉ 10 phút và 40 phút ăn cơm.

Ca luân phiên: đổi ca hàng tuần, bao gồm:

Ca ngày: làm việc từ 08:00 ~ 16:00 trong đó có 1 đợt nghỉ giải lao 15

phút và 35 phút ăn cơm

Ca đêm: làm việc từ 20:00 ~ 04:00 trong đó có 1 đợt nghỉ giải lao 15

phút và 35 phút ăn cơm

Ca cố định: đi ca ngày hoặc ca đêm cố định một thời gian, hiện tại công ty

đang khuyến khích đi ca đêm trong 3 tháng.

- 48 - Hiện tại đối với ca ngày và ca đêm công ty có khuyến khích tăng ca thêm 2 tiếng

sau giờ làm, tuy nhiên đối với ca đêm thì thời gian làm việc ảnh hưởng đến sinh hoạt

hàng ngày cũng như sức khỏe của nhân viên so với ca 2 trước đây là từ 14:00～22:00

nên không được sự đồng thuận của nhân viên. Vì vậy, để khuyến khích nhân viên đi

làm ca này công ty đã đưa ra tiền phụ cấp dành cho nhân viên đi ca đêm là

15.000đ/ngày và nếu đi ca đêm cố định thì ngoài 15.000đ/ ngày, nhân viên sẽ nhận

thêm 750.000đ/ tháng. Đối với nhân viên sản xuất hiện tại đang đi theo 2 ca là ca

ngày và ca đêm khuyến khích tăng ca 2 tiếng, đổi ca hàng tuần nên họ sẽ không có

thời gian chăm lo cho gia đình, đặc biệt là ca đêm với thời gian làm việc khá khó

khăn cho những nữ nhân viên có con còn bé. Ngoài ra, làm việc theo ca nên họ cũng

khó sắp xếp thời gian cho việc học nhằm trao dồi thêm kiến thức cho bản thân.

2.3. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt

Nam:

2.3.1. Quy trình nghiên cứu:

Dựa vào mục tiêu nghiên cứu, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

trong công việc và các biến quan sát của các nhân tố, kế đến là lựa chọn thang đo cho

các biến. Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert năm mức độ cho tất cả các

biến quan sát mức độ hài lòng về Điều kiện làm việc; Đào tạo và thăng tiến; Cấp trên

và đồng nghiệp; Thu nhập và phúc lợi; Đặc điểm công việc. Đối với những thông tin

về đặc điểm cá nhân như Giới tính, tuổi, thời gian làm việc, vị trí làm việc, ca làm

việc, trình độ học vấn, thu nhập thì thang đo định danh và thang đo thứ bậc được sử

dụng. Tiếp theo là xác định mẫu, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên được áp dụng

với quy mô mẫu khoảng 300 sẽ được trình bày ở phần Chọn mẫu. Bước kế tiếp là lựa

chọn công cụ thu thập thông tin, ở nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi. Sau khi xây

dựng xong bảng câu hỏi, với số lượng mẫu đã chọn, tiến hành khảo sát thực tế để thu

thập thông tin. Thông tin thu thập được sẽ được xử lý thô qua Excel, sau đó tiếp tục

được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 cho ra kết quả là các số liệu thống kê. Từ

những số liệu đó tiến hành phân tích, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao

mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc (Sơ đồ 4.1)

- 49 -

“Nguồn: Quy trình thực tế tác giả thực hiện”

Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc

Xác định các biến quan sát của các nhân tố

Lựa chọn thang đo

Xác định mẫu

Xây dựng bảng câu hỏi

Tiến hành khảo sát

Xử lý, phân tích số liệu thu thập

Giải pháp, kiến nghị

- 50 -

2.3.2. Chọn mẫu:

Kích thước mẫu dự kiến ban đầu là 300, hình thức chọn mẫu phi xác suất, lựa

chọn phương pháp này vì những người dễ tiếp cận nhất trong đối tượng điều tra, họ

sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi. Như vậy sẽ ít tốn thời gian và chi phí để thu thập thông

tin hiệu quả. Với số lượng nhân viên của công ty khoảng hơn 8000 nhân viên, kích

thước mẫu là 300 là hơi ít, tuy nhiên như đã trình bày từ trước với những giới hạn về

nguồn tài lực, nhân lực cũng như thời gian nghiên cứu tác giả đã chọn kích thước

mẫu là 300 đối tượng. Về nguyên tắc, mẫu lớn hơn hoặc bằng 30 thì quy về số lớn và

tuân theo phân phối chuẩn. Tuy nhiên, để đảm bảo kích thước mẫu này là phù hợp thì

tác giả có tham khảo và được biết một số nhà nghiên cứu xem xét số mẫu cần thiết

dựa vào tỷ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng, số lượng mẫu cần

gấp 5 lần số lượng biến. Đề tài này có 37 biến quan sát nên số mẫu tối thiểu là 37x5=

185. Vậy quy mô mẫu là 300 là chấp nhận được.

2.3.3. Công cụ thu thập thông tin – Bảng câu hỏi:

Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết để xây dựng bảng

câu hỏi ban đầu, sau đó tham khảo ý kiến của chuyên viên nhân sự tại công ty, giáo

viên hướng dẫn và một số đối tượng khảo sát nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp. Các

câu hỏi được chia thành các nhóm sau:

Nhóm yếu tố về Điều kiện làm việc bao gồm 5 câu hỏi tương ứng 5 biến quan sát

nhằm đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về điều kiện làm việc.

Nhóm yếu tố về Đào tạo và thăng tiến bao gồm 7 câu hỏi tương ứng 7 biến quan

sát nhằm đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về chính sách đào tạo và phát

triển nhân viên của công ty.

Nhóm yếu tố về Cấp trên và đồng nghiệp bao gồm 9 câu hỏi tương ứng 9 biến

quan sát nhằm đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về mối quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp.

Nhóm yếu tố về Thu nhập và phúc lợi bao gồm 7 câu hỏi tương ứng 7 biến quan

sát nhằm đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về chính sách lương và phúc lợi

trong công ty.

Nhóm yếu tố về Đặc điểm công việc bao gồm 9 câu hỏi tương ứng 9 biến quan sát

nhằm đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về công việc hiện tại của họ và cảm

nhận của họ về công ty.

- 51 -

Nam14%

Nữ86%

Nhóm yếu tố về đặc điểm cá nhân bao gồm 7 câu hỏi về cá nhân đối tượng tham

gia trả lời bảng câu hỏi.

2.3.4. Tiến hành thu thập thông tin:

Tổng kết số lượng phiếu :

Số phiếu dự kiến phát ra : 300 phiếu.

Số phiếu thực tế phát ra : 280 phiếu.

Số phiếu thực tế thu lại : 274 phiếu.

Số phiếu hợp lệ : 270 phiếu.

Số phiếu không hợp lệ : 4 phiếu

Làm sạch dữ liệu : ở câu hỏi tuổi có 6 phiếu trả lời bằng năm sinh nên đã

lấy năm hiện tại trừ năm sinh để quy về tuổi.

Mã hóa dữ liệu : để thuận tiện cho việc xử lý tuổi của người trả lời được

phân thành 4 nhóm : nhóm 1 từ 18 đến 23 tuổi, nhóm 2 từ 24 đến 30 tuổi,

nhóm 3 từ 31 đến 35 tuổi, nhóm 4 trên 35 tuổi.

2.3.5. Kết quả nghiên cứu :

2.3.5.1. Mô tả mẫu :

Theo giới tính : trong 270 đối tượng khảo sát có 231 nhân viên nữ chiếm 86%, 39

nhân viên nam chiếm 14%. Theo cơ cấu lao động hiện tại của công ty, lao động

nữ chiếm 93%, vậy số lượng mẫu theo giới tính khá tương đồng với thực tế.

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.3 : Biểu đồ thống kê mẫu theo giới tính

- 52 -

29

53

8569

34

0102030405060708090

Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới3 năm

Từ 3 đếndưới 5 năm

Từ 5 đếndưới 10 năm

10 năm trởlên

62

185

18 50

20406080

100120140160180200

Từ 18 đến23 tuổi

Từ 24 đến30 tuổi

Từ 31 đến35 tuổi

Trên 35tuổi

Theo độ tuổi : trong 270 đối tượng khảo sát có 62 người 18 đến 23 tuổi (23%),

chiếm nhiều nhất là 24 đến 30 tuổi với 185 người (68.5%), từ 31 đến 35 tuổi có 18

người (6.7%), ít nhất là trên 35 tuổi với 5 người (1.9%).

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.4 : Biểu đồ thống kê mẫu theo độ tuổi

Theo thời gian làm việc tại công ty : các nhóm đều có tỷ lệ tương đối đồng đều,

nhiều nhất là từ 3 đến dưới 5 năm với 85 (31.5%), ít nhất dưới 1 năm với 29 người

(10.7%), còn từ 1 đến dưới 3 năm có 53 người (19.6%), từ 5 đến dưới 10 năm có

69 người (25.6%), trên 10 năm có 34 người 12.6%).

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.5 : Biểu đồ thống kê mẫu theo thời gian làm việc

Theo vị trí làm việc : nhân viên sản xuất có 203 người, nhân viên văn phòng có

25 người, kỹ thuật viên 22 người, quản lý 14 người, đối tượng khác là 6 người. Tỷ

lệ phần trăm tương ứng là 75.2%, 9.3%, 8.1%, 5.2%,2.2%. Với số lượng nhân

viên sản xuất hiện tại chiếm 83%, số lượng mẫu này khá tương đồng với thực tế.

- 53 -

203

25 22 14 60

50

100

150

200

250

Nhânviên sản

xuất

Nhânviên vănphòng

Kỹ thuậtviên

Quản lý Khác

59

169

42

020406080

100120140160180

Hành chánh Ca ngày - cađêm

Ca cố định

217

47 60

50

100

150

200

250

Lao động phổthông

Trung cấp, caođẳng

Đại học

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.6 : Biểu đồ thống kê mẫu theo vị trí làm việc

Theo ca làm việc : ca hành chánh 59 người (21.9%), ca ngày – ca đêm 169 người

(62.6%), ca cố định 42 người (15.6%).

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.7 : Biểu đồ thống kê mẫu theo ca làm việc

Theo trình độ học vấn : lao động phổ thông chiếm nhiều nhất 217 người (80.4%),

trung cấp – cao đẳng 47 người (17.4%), đại học có số người ít nhất 6 người

(2.2%). Số liệu cũng khá tương đồng với cơ cấu lao động hiện tại theo trình độ

học vấn của công ty.

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.8 : Biểu đồ thống kê mẫu theo trình độ học vấn

- 54 -

2.913.303.283.03

2.88

3.13

2.96

3.03

3.36

3.47

3.13

3.29

3.09

3.31 3.39 2.48

3.46

3.44

3.37

3.26

3.32

3.25

2.98

2.583.45

3.42 2.692.80

2.58

3.09

3.112.94

2.712.74

3.283.09

3.10

1 2

3 4

5 6

7 8

9 10

11 12

13 14

15 16

17 18

19 20

21 22

23 24

25 26

27 28

29 30

31 32

33 34

35 36

37

Theo thu nhập hiện tại : từ 1 đến dưới 2 triệu đồng có 33 người (12.2%), nhiều

nhất là từ 2 đến dưới 3 triệu đồng có 152 người (56.3%), từ 3 đến dưới 5 triệu có

80 người (29.6%), ít nhất là trên 5 triệu đồng với 5 người (1.9%).

“Nguồn : Thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Biểu đồ 2.9 : Biểu đồ thống kê mẫu theo thu nhập hiện tại

2.3.5.2. Biểu đồ giá trị trung bình và biểu đồ độ lệch chuẩn :

Dựa vào biểu đồ giá trị trung bình nhận thấy mức độ hài lòng đối với các yếu tố

đều chưa đạt mức độ tích cực (>4, mức 3 là bình thường), cảm nhận về sự hài lòng

của nhân viên đạt mức thấp từ 2.48 đến 3.47. Với biểu đồ độ lệch chuẩn, các biến

quan sát đều có độ lệch chuẩn <1 nên bộ dữ liệu tập trung.

“Nguồn : Kết quả xử lý dữ liệu bằng Excel của tác giả”

Biểu đồ 2.10:

BIỂU

ĐỒ

GIÁ

TRỊ

TRUNG

BÌNH

33

152

80

50

20

40

60

80

100

120

140

160

Từ 1 đến dưới 2triệu đồng /

tháng

Từ 2 đến dưới 3triệu đồng /

tháng

Từ 3 đến dưới 5triệu đồng /

tháng

Trên 5 triệuđồng / tháng

- 55 -

0.9970.928

0.865

0.831

0.968

0.9360.990

0.872

0.969

0.989

0.957

0.923

0.994

0.887

0.8840.834

0.9440.952

0.840

0.856

0.851

0.6700.652

0.809

0.8780.989

0.928

0.7620.934

0.8960.946

0.9390.979

0.8080.758

0.7920.853

0

0.5

1

1.51

2 34

56

78

9

1011

12

1314

1516

17181920212223

2425

26

27

2829

30

3132

3334

3536 37

“Nguồn : Kết quả xử lý dữ liệu bằng Excel của tác giả”

2.3.5.3. Bảng phân tích số liệu thu thập được qua bảng câu hỏi khảo sát :

Từ kết quả thu được qua quá trình khảo sát, tác giả xử lý và phân tích số liệu bằng

phần mềm SPSS 16.0 với 270 mẫu theo từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

của nhân viên như điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, cấp trên và đồng nghiệp,

thu nhập và phúc lợi, đặc điểm công việc. Đồng thời, dựa vào kết quả thu thập được

qua quá trình khảo sát về cảm nhận của nhân viên về nhân tố nào quan trọng nhất

trong các nhân tố vừa kể trên để tiến hành phân tích chi tiết nhân tố đó thêm nữa. Bảng 2.10 : Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc

Tổng ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Giaù trị TB Maãu Ñoä leäch chuaån

C2.1. Coâng vieäc oån ñònh, khoâng lo sôï maát vieäc

3.09 270 0.9460C2.2. Khoái löôïng coâng vieäc hieän nay ñoái vôùi baûn thaân laø vöøa söùc 2.91 270 0.9390C2.3. Coù ñuû caùc nguoàn löïc caàn thieát (coâng cuï, thoâng tin...) ñeå coù theå thöïc hieän coâng vieäc hieäu quaû 3.30 270 0.9340C2.4. Moâi tröôøng laøm vieäc an toaøn, saïch seõ, tieän nghi hôn nhöõng coâng ty khaùc maø toâi bieát 3.28 270 0.7620C2.5. Ca laøm vieäc vaø thôøi gian laøm vieäc nhö hieän taïi laø phuø hôïp vaø thuaän tieän cho sinh hoaït haøng ngaøy 3.03 270 0.9690

Biểu đồ

2.11:

BIỂU

ĐỒ

ĐỘ

LỆCH

CHUẨN

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

- 56 - Nhận xét:

Nhân viên có cảm nhận cao nhất đối với điều kiện làm việc là về khía cạnh C2.3 với

giá trị trung bình là 3.30, thấp nhất là về khía cạnh C2.2 với giá trị trung bình là 2.91.

Các khía cạnh trong điều kiện làm việc có giá trị trung bình tương đương nhau, mức

độ chênh lệch ít. Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn của các khía cạnh đều nhỏ hơn 1 nên dữ

liệu được đánh giá là tập trung. Tuy nhiên, giá trị trung bình dao động từ 2.91 đến

3.30 cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện làm việc còn thấp (mức 4

trở lên là mức tích cực). Cảm nhận của nhân viên về điều kiện làm việc là khá sát với

tình trạng thực tế, hiện tại nhân viên tại hiện trường sản xuất thường xuyên tăng ca

nhằm đảm bảo sản lượng đạt mức kết hoạch đề ra, việc các line sản xuất “chạy” theo

số lượng khiến cho nhân viên cảm thấy công việc quá sức, bên cạnh đó việc đưa

nhiều máy móc vào để kết hợp, tinh gọn các công đoạn nhằm cắt giảm người khiến

cho một người phải làm việc nhiều hơn trước đây cũng khiến cho nhân viên cảm thấy

mệt mỏi. Điều kiện làm việc trong công ty điện tử là khá tốt so với một số ngành

khác như may mặc, giầy da,… công ty cần tập trung phát huy thế mạnh này hơn nữa

vì với những cơ sở vật chất hiện có mà chỉ làm nhân viên hài lòng ở mức cao nhất là

3.30 là thật sự còn thấp.

Bảng 2.11 : Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến

Tổng ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

Giaù trị TB Maãu Ñoä leäch chuaån

C3.1. Toâi ñöôïc giôùi thieäu vaø ñònh höôùng coâng vieäc roõ raøng trong ngaøy laøm vieäc ñaàu tieân 3.29 270 0.9276

C3.2. Coâng ty thöôøng xuyeân môû caùc lôùp hoïc ñeå naâng cao kyõ naêng laøm vieäc 3.10 270 0.9972

C3.3. Kieán thöùc töø caùc khoùa hoïc raát coù íchcho coâng vieäc cuûa toâi, giuùp toâi laøm vieäc hieäu quaû hôn

3.10 270 0.9890

C3.4. Toâi ñöôïc coâng ty taïo ñieàu kieän ñeå hoïc taäp vaø phaùt trieån baûn thaân 2.88 270 0.9567

C3.5. Moâi tröôøng laøm vieäc thích hôïp cho vieäc hoïc hoûi vaø trao doài kieán thöùc thöïc tieãn 3.13 270 0.9231

C3.6. Söï thaêng tieán vaø chuyeån ñoåi coâng vieäc trong coâng ty ñöôïc thöïc hieän coâng baèng 2.96 270 0.9937

C3.7. Coâng ty luoân taïo cô hoäi thaêng tieán cho ngöôøi coù naêng löïc 3.03 270 0.8873

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

- 57 - Nhận xét:

Nhân viên có cảm nhận cao nhất đối với đào tạo và thăng tiến là về khía cạnh C3.1

với giá trị trung bình là 3.29, thấp nhất là về khía cạnh C3.4 với giá trị trung bình là

2.88. Các khía cạnh trong đào tạo và thăng tiến có giá trị trung bình tương đương

nhau, mức độ chênh lệch ít. Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn của các khía cạnh đều nhỏ

hơn 1 nên dữ liệu được đánh giá là tập trung. Tuy nhiên, giá trị trung bình dao động

từ 2.88 đến 3.29 cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo và thăng tiến còn

thấp (mức 4 trở lên là mức tích cực). Mặc dù môi trường làm việc của công ty là môi

trường học tập tốt cho những ai ham tìm tòi, học hỏi nhưng công ty cần tạo thêm

nhiều điều kiện thuận lợi hơn nữa một cách chủ quan từ ban lãnh đạo nhằm giúp cho

nhân viên học tập, phát triển bản thân, mang kiến thức học tập được phục vụ hiệu quả

cho công việc, cống hiến cho tổ chức.

Bảng 2.12 : Đánh giá của nhân viên về cấp trên và đồng nghiệp

Tổng CẤP TRÊN VÀ ĐỒNG NGHIỆP

Giaù trị TB Maãu Ñoä leäch chuaån

C4.1. Caáp treân luoân ñoäng vieân hoã trôï toâi khi caàn thieát 3.36 270 0.8839

C4.2. Caáp treân toâi laø ngöôøi coù naêng löïc 3.47 270 0.8344

C4.3. Caáp treân toâi ñoái xöû coâng baèng vôùi nhaân vieân caáp döôùi 3.13 270 0.9440

C4.4. Caáp treân cuûa toâi laéng nghe yù kieán cuûa toâi vaø toân troïng toâi 3.29 270 0.9522

C4.5. Caáp treân cuûa toâi luoân thoâng baùo cho toâi veà nhöõng thay ñoåi trong coâng ty 3.42 270 0.9284

C4.6. Toâi coù theå phaûn hoài yù kieán cuûa caáp treân maø khoâng sôï gaëp raéc roái 3.09 270 0.8533

C4.7. Toâi hoïc ñöôïc raát nhieàu töø nhöõng ngöôøi toâi laøm vieäc chung 3.45 270 0.7921

C4.8. Khi toâi gaëp khoù khaên trong coâng vieäc, ñoàng nghieäp cuûa toâi seõ coá gaéng giuùp toâi 3.31 270 0.8077

C4.9. Toâi nhaän ñöôïc nhöõng phaûn hoài töø ñoàng nghieäp giuùp cho toâi naâng cao khaû naêng laøm vieäc

3.39 270 0.7576

Nhận xét:

Nhân viên có cảm nhận cao nhất đối với cấp trên và đồng nghiệp là về khía cạnh C4.2

với giá trị trung bình là 3.47, thấp nhất là về khía cạnh C4.6 với giá trị trung bình là

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

- 58 - 3.09. Các khía cạnh trong cấp trên và đồng nghiệp có giá trị trung bình tương đương

nhau, mức độ chênh lệch ít. Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn của các khía cạnh đều nhỏ

hơn 1 nên dữ liệu được đánh giá là tập trung. Tuy nhiên, giá trị trung bình dao động

từ 3.09 đến 3.47 tuy cao hơn hai nhân tố trên nhưng mức độ hài lòng của nhân viên

với cấp trên và đồng nghiệp cũng còn thấp (mức 4 trở lên là mức tích cực).

Bảng 2.13 : Đánh giá của nhân viên về thu nhập và phúc lợi

Tổng THU NHẬP VÀ PHÚC LỢI

Giaù trị TB Maãu Ñoä leäch chuaån

C5.1. Toâi tin raèng möùc löông cuûa toâi raát caïnh tranh so vôùi thò tröôøng lao ñoäng trong nöôùc 2.48 270 0.8780C5.2. Trong noäi boä coâng ty, toâi caûm thaáy tieàn löông ñöôïc traû coâng baèng 2.74 270 0.9895C5.3. Tieàn löông töông xöùng vôùi möùc ñoä laøm vieäc 2.71 270 0.9897C5.4. So vôùi möùc löông cuøng vò trí taïi coâng ty khaùc, toâi caûm thaáy haøi loøng veà möùc löông cuûa mình 2.58 270 0.9364C5.5. Toâi raát haøi loøng vôùi caùch quy ñònh cheá ñoä taêng löông, thöôûng vaø caùc phuùc lôïi khaùc cuûa coâng ty 2.69 270 0.9683C5.6. Toâi nhaän ñöôïc phuùc lôïi toát (ví duï chi phí ñi laïi, aên uoáng, nghæ maùt...) 2.80 270 0.8721C5.7. Toâi caûm thaáy phuùc lôïi toâi nhaän ñöôïc töø coâng ty haáp daãn hôn so vôùi baïn ñoàng nghieäp ôû nhöõng coâng ty khaùc 2.58 270 0.8312

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả” Nhận xét:

Nhân viên có cảm nhận cao nhất đối với thu nhập và phúc lợi là về khía cạnh C5.6

với giá trị trung bình là 2.80, thấp nhất là về khía cạnh C5.1 với giá trị trung bình là

2.48. Các khía cạnh trong thu nhập và phúc lợi có giá trị trung bình tương đương

nhau, mức độ chênh lệch ít. Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn của các khía cạnh đều nhỏ

hơn 1 nên dữ liệu được đánh giá là tập trung. Tuy nhiên, giá trị trung bình dao động

từ 2.48 đến 2.80 là mức thấp nhất trong các nhân tố vừa phân tích, điều này cho thấy

mức độ hài lòng của nhân viên với thu nhập và phúc lợi rất thấp (chưa đạt được mức

3 là mức trung bình, mức 4 trở lên là mức tích cực).

Đối với người lao động, đặc biệt là đối với công ty khi mà lao động phổ thông chiếm

đa số thì thu nhập và phúc lợi là nhân tố được nhân viên quan tâm nhiều nhất. Mặc dù,

từ cuối năm 2009 đến nay do tình hình sản xuất tăng nên nhân viên tăng ca sản xuất

- 59 - nhiều, vì thế cũng cải thiện phần nào thu nhập, tuy nhiên dựa vào kết quả khảo sát

nhân viên vẫn chưa hài lòng về thu nhập và phúc lợi của mình vì các giá trị đều quá

thấp không có khía cạnh nào đạt được 3 cho thấy công ty cần cải thiện nhiều trong

chính sách liên quan lương, thưởng, phúc lợi nếu muốn giữ chân nhân viên.

Bảng 2.14 : Đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc

Tổng ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

Giaù trị TB Maãu Ñoä leäch chuaån

C6.1. Toâi luoân hieåu roõ veà coâng vieäc toâi ñang laøm 3.46 270 0.8647

C6.2. Toâi hieåu roõ neân laøm gì vaø gaëp ai neáu coù thaéc maéc veà coâng vieäc 3.44 270 0.8507

C6.3. Toâi coù ñaày ñuû thoâng tin ñuùng vaø caàn thieát ñeå hoaøn thaønh toát coâng vieäc 3.37 270 0.8562

C6.4. Toâi nhaän ñöôïc phaûn hoài goùp yù cuûa caáp treân veà hieäu quaû coâng vieäc cuûa mình 3.26 270 0.8085

C6.5. Toâi hieåu ñöôïc taàm quan troïng töông ñoái cuûa coâng vieäc mình ñang laøm so vôùi toång theå hoaït ñoäng cuûa coâng ty

3.32 270 0.6696

C6.6. Coâng vieäc cuûa toâi raát thuù vò, toâi yeâu thích coâng vieäc cuûa mình 3.25 270 0.6521

C6.7. Toâi raát töï haøo khi noùi vôùi ngöôøi khaùc veà coâng ty toâi ñang laøm vieäc 2.94 270 0.8403

C6.8. Toâi saün loøng giôùi thieäu ngöôøi khaùc cuøng vaøo laøm vieäc trong coâng ty 3.11 270 0.9791

C6.9. Toâi khoâng coù döï ñònh ñi laøm taïi coâng ty khaùc, toâi coù yù ñònh ôû laïi laâu daøi cuøng coâng ty 2.98 270 0.8958

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Nhận xét:

Nhân viên có cảm nhận cao nhất đối với đặc điểm công việc là về khía cạnh C6.1 với

giá trị trung bình là 3.46, thấp nhất là về khía cạnh C6.7 với giá trị trung bình là 2.94.

Các khía cạnh trong đặc điểm công việc có giá trị trung bình tương đương nhau, mức

độ chênh lệch ít. Bên cạnh đó, độ lệch chuẩn của các khía cạnh đều nhỏ hơn 1 nên dữ

liệu được đánh giá là tập trung. Tuy nhiên, giá trị trung bình dao động từ 2.94 đến

3.46 cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên với đặc điểm công việc còn thấp (mức 4

trở lên là mức tích cực).

⇒ Tổng hợp kết quả phân tích từ bảng 2.10 ~ 2.14, nhìn chung mức độ hài lòng của

nhân viên trong công việc còn thấp, điều này một phần lý giải vì sao chỉ trong vòng 8

- 60 - tháng trở lại đây đã có đến 5303 người thôi việc mà giai đoạn này lại là giai đoạn sản

xuất đang gia tăng. Công ty cần có những chính sách động viên cụ thể, thiết thực hơn

nữa nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, với tình trạng người lao động thôi

việc nhiều đặc biệt là nhân viên sản xuất sẽ ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và tạo

áp lực công việc cho bộ phận nhân sự cũng như tốn kém nhiều chi phí, thời gian cho

tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới. Đặc biệt là điều đó còn khó khăn hơn trong tình

trạng khan hiếm lao động như hiện nay.

Theo thống kê khi được hỏi về yếu tố nào quan trọng nhất trong : điều kiện làm

việc ; đào tạo và thăng tiến ; cấp trên và đồng nghiệp ; thu nhập và phúc lợi ; đặc

điểm công việc thì có 65.2% nhân viên cho rằng đó là thu nhập và phúc lợi, con số đó

tương ứng là 31.9% cho điều kiện làm việc ; 1.5% cho đặc điểm công việc, 1.1% cho

cấp trên và đồng nghiệp và 0.4% cho đào tạo và thăng tiến. Phần lớn nhân viên khi

được hỏi muốn công ty thay đổi điều gì nhất thì câu trả lời là liên quan đến lương, kế

đến là thay đổi giờ làm việc. Từ những dữ liệu trên đưa đến quyết định phân tích chi

tiết hơn về thu nhập và phúc lợi, điều kiện làm việc ở phần tiếp theo.

Bảng 2.15 : Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc (phân theo tuổi)

Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc Tuổi

C2.1 C2.2 C2.3 C2.4 C2.5

Giá trị TB 3.02 3.05 3.52 3.24 3.13

Mẫu 62 62 62 62 62Từ 18 đến 23 tuổi

Độ lệch chuẩn 0.9665 0.9654 0.9875 0.8996 0.9832

Giá trị TB 3.11 2.88 3.29 3.29 2.95

Mẫu 185 185 185 185 185Từ 24 đến 30 tuổi

Độ lệch chuẩn 0.9664 0.9329 0.9023 0.6846 0.9740

Giá trị TB 2.94 2.67 2.72 3.22 3.17

Mẫu 18 18 18 18 18Từ 31 đến 35 tuổi

Độ lệch chuẩn 0.4162 0.6860 0.8948 0.7321 0.7071

Giá trị TB 4.00 3.60 3.20 3.40 4.00

Mẫu 5 5 5 5 5Trên 35 tuổi

Độ lệch chuẩn 1.0000 1.3416 0.8367 1.6733 1.0000

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

- 61 - Nhận xét:

Nhân viên có độ tuổi từ 24 đến 30 tuổi chiếm 68.5% có cảm nhận cao nhất đối với

điều kiện làm việc là về khía cạnh các nguồn lực cần thiết và môi trường làm việc

với giá trị trung bình là 3.29, thấp nhất là về khía cạnh khối lượng công việc với giá

trị trung bình là 2.88. Các khía cạnh trong điều kiện làm việc có giá trị trung bình

tương đương nhau, mức độ chênh lệch ít. Ngoài ra, độ tuổi có cảm nhận thấp nhất đối

với điều kiện làm việc là từ 31 đến 35 tuổi với giá trị trung bình thấp nhất là 2.67.

Bảng 2.16 : Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc (phân theo vị trí làm

việc)

Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc Vị trí làm việc

C2.1 C2.2 C2.3 C2.4 C2.5

Giá trị TB 2.97 2.91 3.33 3.14 2.76

Mẫu 203 203 203 203 203Nhân viên sản xuất

Độ lệch chuẩn 0.9031 0.8479 0.8420 0.5976 0.7534

Giá trị TB 3.28 3.28 3.20 3.88 4.20

Mẫu 25 25 25 25 25Nhân viên văn phòng

Độ lệch chuẩn 0.8907 1.1372 1.3229 1.1662 1.0801

Giá trị TB 3.59 2.86 3.36 3.68 3.73

Mẫu 22 22 22 22 22Kỹ thuật viên

Độ lệch chuẩn 1.0980 1.1253 1.1770 0.8937 1.3159

Giá trị TB 3.64 2.71 3.00 3.43 3.64

Mẫu 14 14 14 14 14Quản lý

Độ lệch chuẩn 1.0818 1.3260 1.1767 0.9376 0.8419

Giá trị TB 3.50 2.33 3.00 3.67 3.00

Mẫu 6 6 6 6 6Khác

Độ lệch chuẩn 0.5477 1.0328 0.000 1.0328 0.000

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả” Nhận xét:

Nhân viên sản xuất chiếm 75.2% có cảm nhận cao nhất đối với điều kiện làm việc là

về khía cạnh các nguồn lực cần thiết với giá trị trung bình là 3.33, thấp nhất là về khía

cạnh ca làm việc và thời gian làm việc với giá trị trung bình là 2.76. Các khía cạnh

trong điều kiện làm việc ở đối tượng này có giá trị trung bình tương đương nhau, mức

độ chênh lệch ít. Sở dĩ, nhân viên sản xuất có mức độ thỏa mãn ở mức thấp do họ là

đối tượng đi ca đêm nhiều nhất, mà theo phân tích ở phần thực trạng thì thời gian làm

việc của ca đêm rất bất tiện cho nhân viên đặc biệt là nhân viên nữ có con nhỏ. Ở

- 62 - những vị trí làm việc khác, mức độ cảm nhận về ca làm việc và thời gian làm việc có

cao hơn vì phần lớn những đối tượng này đi hành chánh và không đổi ca hàng tuần

nên thuận lợi hơn trong việc sắp xếp thời gian sinh hoạt.

Bảng 2.17 : Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc (phân theo ca làm việc)

Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc Ca làm việc

C2.1 C2.2 C2.3 C2.4 C2.5

Giá trị TB 3.39 3.03 3.17 3.68 3.90

Mẫu 59 59 59 59 59Hành chánh

Độ lệch chuẩn 0.9288 1.0822 1.1010 0.9903 0.9947

Giá trị TB 3.08 3.02 3.41 3.24 2.63

Mẫu 169 169 169 169 169Ca ngày - ca đêm

Độ lệch chuẩn 0.9322 0.8448 0.8959 0.6661 0.7207

Giá trị TB 2.74 2.31 3.05 2.88 3.38

Mẫu 42 42 42 42 42Ca cố định

Độ lệch chuẩn 0.9122 0.8692 0.7636 0.4528 0.8821

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Nhận xét:

Nhân viên làm ca ngày – ca đêm chiếm 62.6% có cảm nhận cao nhất đối với điều

kiện làm việc là về khía cạnh các nguồn lực cần thiết với giá trị trung bình là 3.41,

thấp nhất là về khía cạnh ca làm việc và thời gian làm việc với giá trị trung bình là

2.63. Các khía cạnh trong điều kiện làm việc ở đối tượng này có giá trị trung bình

tương đương nhau, mức độ chênh lệch ít. Kết quả thống kê theo ca hoàn toàn tương

đồng với thống kê theo vị trí làm việc, nhân viên ca ngày – ca đêm có mức độ thỏa

mãn ở mức thấp do thời gian làm việc ca đêm ảnh hưởng đối với sức khỏe và thời

gian chăm sóc gia đình và đổi ca hàng tuần nên khi cơ thể vừa mới thích nghi với chu

kỳ sinh hoạt ca đêm thì lại đến lúc chuyển sang ca ngày. Nhân viên ca hành chánh có

mức cảm nhận khá cao về khía cạnh ca làm việc và thời gian làm việc với giá trị

trung bình là 3.90 là điều dễ hiểu vì đây là ca làm việc thuận tiện nhất trong các ca

làm việc hiện tại trong công ty, bên cạnh đó những nhân viên đi ca hành chánh lại

không đổi ca nên nhân viên vừa có thể sắp xếp thời gian sinh hoạt dễ dàng vừa có thể

tham gia các lớp học nâng cao kiến thức cho bản thân.

- 63 - Bảng 2.18 : Đánh giá của nhân viên về thu nhập và phúc lợi (phân theo thời gian

làm việc)

Đánh giá của nhân viên về Thu nhập và phúc lợi Thời gian làm việc

C5.1 C5.2 C5.3 C5.4 C5.5 C5.6 C5.7 Giá trị TB 2.07 2.55 2.79 2.52 2.59 2.55 2.34

Mẫu 29 29 29 29 29 29 29Dưới 1 năm

Độ lệch chuẩn 0.9975 1.0885 1.4486 1.1219 1.1501 1.1208 0.8975 Giá trị TB 2.85 3.36 3.32 2.96 3.36 3.28 2.91

Mẫu 53 53 53 53 53 53 53Từ 1 đến dưới 3 năm

Độ lệch chuẩn 0.5334 0.9218 0.8268 0.4789 0.8342 0.8407 0.5286 Giá trị TB 2.61 2.79 2.62 2.55 2.67 2.87 2.76

Mẫu 85 85 85 85 85 85 85Từ 3 đến dưới 5 năm

Độ lệch chuẩn 0.7415 0.7087 0.7396 0.8523 0.7462 0.5518 0.6104 Giá trị TB 2.59 2.43 2.55 2.68 2.51 2.68 2.45

Mẫu 69 69 69 69 69 69 69Từ 5 đến dưới 10

năm Độ lệch chuẩn 0.9126 0.7170 0.7580 0.8487 0.8849 0.7375 0.8495

Giá trị TB 1.68 2.47 2.24 1.88 2.12 2.35 2.06 Mẫu 34 34 34 34 34 34 3410 năm trở lên

Độ lệch chuẩn 0.8780 1.5420 1.2806 1.2736 1.1218 1.2031 1.2046

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Nhận xét:

Nhân viên làm việc từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 31.5% có cảm nhận khá thấp đối với

thu nhập và phúc lợi, các giá trị trung bình dưới mức 3, ở mức thấp nhất là họ cảm

thấy chưa hài lòng về mức lương so với công ty khác cùng vị trí với giá trị trung bình

là 2.55, còn đối với nhân viên làm việc từ 5 đến dưới 10 năm chiếm 25.6% thì mức

thấp nhất là họ cảm thấy tiền lương chưa được công bằng với giá trị trung bình là

2.43. Các khía cạnh trong thu nhập và phúc lợi ở hai đối tượng này có giá trị trung

bình tương đương nhau, mức độ chênh lệch ít. Với hệ thống thang lương hiện tại,

nhiều ý kiến cho rằng không có sự chênh lệch đáng kể giữa tiền lương của nhân viên

mới vào và nhân viên lâu năm, đây chính là lý do những nhân viên làm việc lâu năm

cảm thấy không hài lòng trong khi số lượng nhân viên làm việc từ 3 đến 10 năm hiện

tại chiếm khoảng 47% và họ chính là những trụ cột trong từng khâu làm việc, là

những nhân viên làm việc lâu năm ít nhiều họ cũng đã cống hiến cho tổ chức, cùng

doanh nghiệp trãi qua biết bao giai đoạn thăng trầm. Đã đến lúc, công ty cần thể hiện

sự quan tâm, trân trọng họ.

- 64 - Bảng 2.19 : Đánh giá của nhân viên về thu nhập và phúc lợi (phân theo vị trí làm

việc)

Đánh giá của nhân viên về Thu nhập và phúc lợi Vị trí làm việc

C5.1 C5.2 C5.3 C5.4 C5.5 C5.6 C5.7

Giá trị TB 2.53 2.77 2.80 2.60 2.70 2.87 2.64

Mẫu 203 203 203 203 203 203 203Nhân viên sản xuất

Độ lệch chuẩn 0.8690 0.8959 0.9231 0.8637 0.9181 0.7753 0.7211

Giá trị TB 2.16 2.48 2.36 2.36 2.72 2.48 2.36

Mẫu 25 25 25 25 25 25 25Nhân viên văn phòng

Độ lệch chuẩn 0.8981 1.2288 1.2207 1.2543 1.4000 1.2288 1.2207

Giá trị TB 2.55 3.09 2.64 2.82 2.73 2.86 2.64

Mẫu 22 22 22 22 22 22 22Kỹ thuật viên

Độ lệch chuẩn 0.9625 1.4771 1.0486 0.9069 1.0771 1.1253 1.0931

Giá trị TB 2.21 2.36 2.00 2.21 2.14 2.50 2.14

Mẫu 14 14 14 14 14 14 14Quản lý

Độ lệch chuẩn 0.6993 0.9288 1.2403 1.3688 0.6630 1.0190 0.8644

Giá trị TB 2.33 2.67 3.00 2.67 3.00 2.50 2.33

Mẫu 6 6 6 6 6 6 6Khác

Độ lệch chuẩn 1.0328 0.5164 0.0000 0.5164 0.0000 0.5477 1.0328

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả”

Nhận xét:

Nhân viên sản xuất chiếm 75.2% có cảm nhận khá thấp đối với thu nhập và phúc lợi,

các giá trị trung bình dưới mức 3, ở mức thấp nhất là họ cảm thấy mức lương chưa

cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước với giá trị trung bình là 2.53. Các

khía cạnh trong thu nhập và phúc lợi ở đối tượng này có giá trị trung bình tương

đương nhau, mức độ chênh lệch ít. Hiện tại, mức lương nhân viên mới khi ký hợp

đồng chính thức là khoảng 1,732,000 đồng / tháng (bao gồm lương cơ bản và phụ cấp

chưa tính tiền tăng ca). Đây là mức lương cao so với chuẩn của nhà nước là

1,190,000 theo vùng 2, tuy nhiên những nhân viên này phần lớn là sống xa nhà, ở trọ

nên tốn nhiều chi phí sinh hoạt hơn, đồng thời với tình trạng giá cả hàng hóa gia tăng

với mức lương này cũng chỉ vừa đủ tiêu dùng, khó có thể có dự định gì cho tương lai.

- 65 - Bảng 2.20 : Đánh giá của nhân viên về thu nhập và phúc lợi (phân theo trình độ

học vấn)

Đánh giá của nhân viên về Thu nhập và phúc lợi Trình độ học vấn

C5.1 C5.2 C5.3 C5.4 C5.5 C5.6 C5.7

Giá trị TB 2.47 2.73 2.72 2.54 2.66 2.80 2.57

Mẫu 217 217 217 217 217 217 217Lao động phổ thông

Độ lệch chuẩn 0.8766 0.9682 0.9904 0.9225 0.9776 0.8620 0.7910

Giá trị TB 2.64 2.89 2.72 2.81 2.81 2.85 2.68

Mẫu 47 47 47 47 47 47 47Trung cấp, cao đẳng

Độ lệch chuẩn 0.8189 1.0680 0.9935 0.9699 0.9002 0.9084 0.9580

Giá trị TB 1.67 2.00 2.33 2.00 2.50 2.50 2.00

Mẫu 6 6 6 6 6 6 6Đại học

Độ lệch chuẩn 1.0328 0.8944 1.0328 0.8944 1.2247 1.0488 1.0954

“Nguồn: Dữ liệu thống kê từ phần mềm SPSS của tác giả” Nhận xét:

Nhân viên trình độ lao động phổ thông với số lượng 217 chiếm 80.4% có cảm nhận

khá thấp đối với thu nhập và phúc lợi, các giá trị trung bình dưới mức 3, ở mức thấp

nhất là họ cảm thấy mức lương chưa cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước

với giá trị trung bình là 2.47. Các khía cạnh trong thu nhập và phúc lợi ở đối tượng

này có giá trị trung bình tương đương nhau, mức độ chênh lệch ít. Trong thời gian

khan hiếm lao động công ty đã hạ tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhân viên sản xuất

từ lao động phổ thông xuống còn biết đọc, biết viết. Với trình độ này thì mức lương

công ty đang trả là khá hợp lý, tuy nhiên vì tình hình khan hiếm lao động nên nhiều

công ty khác dùng cách này nên đã xảy ra sự cạnh tranh trong thị trường lao động.

⇒ Tổng hợp kết quả phân tích từ bảng 2.15 ~ 2.17, về điều kiện làm việc nhìn chung

nhân viên chưa hài lòng với ca làm việc, cụ thể là thời gian làm việc, mức cảm nhận

cao nhất là ở khía cạnh các nguồn lực cần thiết. Tuy nhiên, về tổng thể mức độ hài

lòng ở nhân tố này còn thấp.

⇒ Tổng hợp kết quả phân tích từ bảng 2.18 ~ 2.20, về thu nhập và phúc lợi nhìn

chung nhân viên chưa hài lòng các giá trị trung bình đều dưới mức 3 ở hầu hết các

đối tượng, nhân viên cảm thấy chưa hài lòng vì tiền lương chưa được trả công bằng

- 66 - theo thâm niên, tiền lương chưa cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước và

so với mức lương cùng vị trí tại công ty khác.

Dựa trên những dữ liệu có được từ kết quả phân tích trên, cùng với những vấn đề

liên quan được phân tích trong phần thực trạng với nguồn cơ sở lý thuyết đã có là nền

tảng cho việc xây dựng các giải pháp giúp công ty nâng cao mức độ hài lòng của

nhân viên trong công việc, từ đó nhân viên tích cực lao động công hiến cho công ty.

Tất cả những điều đó đều vì một mục đích cuối cùng cho hiệu quả kinh doanh của

công ty ngày một cao, tạo ra nhiều lợi nhuận. Từ đó, công ty lại chăm lo cho đời sống

nhân viên tốt hơn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua phần phân tích tình hình lao động trong chương này sẽ giúp cho người đọc

có cái nhìn sâu sắc, cận cảnh hơn về nguồn lao động hiện có của công ty thông qua cơ

cấu lao động theo từng khía cạnh cụ thể; cũng như nắm bắt được tình hình tuyển

dụng, nghỉ việc của nhân viên trong năm 2009 và 9 tháng đầu của năm 2010. Quan

trọng hơn cả là phần phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

của nhân viên sẽ giúp người đọc thấu hiểu hơn về tình hình nội tại thực tiễn của

doanh nghiệp kết hợp cùng với kết quả của quá trình khảo sát về mức độ hài lòng của

nhân viên là những thông tin hết sức quan trọng giúp tác giả đưa ra giải pháp thiết

thực, hữu ích giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên trong công

việc.

- 67 -

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY MABUCHI MOTOR VIỆT NAM Dựa trên tiêu chí đánh giá của nhân viên được khảo sát về nhân tố mà họ cho là

quan trọng nhất trong năm nhân tố mà tác giả đã đề xuất, nhận thấy nhân tố thu nhập

và phúc lợi cùng với nhân tố điều kiện làm việc là hai nhân tố được đề cập nhiều nhất

nên ở phần đề xuất giải pháp này tác giả sẽ chú trọng đến hai giải pháp là giải pháp

nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về thu nhập và phúc lợi và giải pháp nâng

cao mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện làm việc. Trong môi trường làm việc

với phần lớn là lao động phổ thông theo thang bậc trong nhu cầu Maslow thì những

đối tượng này ở mức nhu cầu thấp nhất là nhu cầu sinh lý, các nhu cầu khác cao hơn

như nhu cầu được kính trọng, nhu cầu tự thể hiện kể cả nhu cầu xã hội đối với họ ở vị

trí kém quan trọng hơn, nhu cầu sinh lý kế đến là nhu cầu an toàn được đối tượng này

quan tâm và là nhu cầu ưu tiên. Nếu họ hài lòng về hai nhu cầu này thì nhìn chung sự

hài lòng của nhân viên tại công ty được cải thiện đáng kể. Về ba nhân tố còn lại là

đào tạo và thăng tiến ; cấp trên và đồng nghiệp; đặc điểm công việc tuy cũng rất quan

trọng nhưng dù sao cũng không cấp bách bằng hai nhân tố trên nên tác giả cũng đề

xuất giải pháp nhưng không được cụ thể và chi tiết như đối với hai nhân tố trên.

3.1. Các giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi

Motor Việt Nam:

3.1.1 Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về thu nhập và phúc lợi :

3.1.1.1. Thu nhập :

Xét mức thu nhập của nhân viên mới vào đã được ký hợp đồng chính thức

So sánh với thu nhập của một số công ty Nhật khác cùng ngành

Bảng 3.1 : Bảng so sánh thu nhập giữa các công ty

Hạng mục Mabuchi VN Fujistu Sanyo Nec Tokin

Lương cơ bản 1.462.000 1600.000 1.450.000 1.357.000

Phụ cấp tiền nhà và đi lại 150.000 150.000 100.000

Phụ cấp chuyên cần 120.000 100.000 150.000 80.000

Khác Có xe đưa rước

nhân viên

Tổng cộng 1.732.000 1.700.000 1.750.000 1.537.000

“Nguồn : Bảng lương nhân viên của các công ty (2010)”[1]

Nhận xét : cả 3 công ty trên đều có môi trường làm việc khá giống

- 68 - Nhận xét : cả 3 công ty trên đều có môi trường làm việc khá giống Mabuchi Motor

Việt Nam là môi trường làm việc có máy lạnh, tiện nghi, sạch sẽ, công việc nhẹ

nhàng. Riêng đối với công ty Fujistu tuy không có phụ cấp tiền nhà và đi lại nhưng có

xe đưa rước nhân viên, đối với nhân viên hành chánh không có xe đưa rước nhưng

được tiền trợ cấp tính toán dựa vào số Km từ nhà đến công ty (10km được trợ cấp

khoảng 300.000đ). Về mức thu nhập, nhận thấy thu nhập tại công ty không cạnh

tranh so với công ty Fujistu và Sanyo tuy có cao hơn công ty Nec Tokin nhưng công

ty này có quy mô nhỏ hơn. Như vậy, với phần kết quả nghiên cứu có nội dung nhân

viên có mức hài lòng thấp ở khía cạnh tiền lương chưa cạnh tranh so với thị trường

lao động trong nước là hoàn toàn phù hợp với thực tế.

Mặc dù, mức lương cơ bản công ty đưa ra là 1.462.000đ cao hơn mức lương tối thiểu

theo vùng 2 là 1.190.000đ là 272.000đ tuy nhiên theo số liệu điều tra của Viện

Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương cho thấy, lương tối thiểu mới chỉ đáp ứng

khoảng 60 - 65% nhu cầu cuộc sống và thấp hơn mức lương trả trên thị trường

khoảng 20%. Với mức lương này không thể đảm bảo cho người lao động bù đắp sức

lao động giản đơn chứ chưa nói đến tích lũy để tái sản xuất sức lao động [18]. Như

vậy, mức lương tối thiểu khoảng 1.830.000đ thì có thể đáp ứng tương đối nhu cầu

cuộc sống.

Đối với doanh nghiệp việc tăng lương cơ bản rất khó vì sẽ kéo theo chi phí cho

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp tăng theo. Nên giải pháp an

toàn nhất là tăng lương cơ bản ít nhưng gia tăng các khoản trợ cấp. Thêm một kết quả

rút ra từ kết quả nghiên cứu là nhân viên cảm thấy tiền lương được trả chưa công

bằng mà qua phỏng vấn trực tiếp tác giả nhận thấy có nhiều ý kiến cho rằng tiền

lương chưa công bằng giữa nhân viên làm việc lâu năm và nhân viên mới vào, chênh

lệch giữa hai mức lương này là khá ít (tác giả thử so sánh 1 nhân viên mới vào vào 1

nhân viên đã làm việc 10 năm, mức chênh lệch là 618.000đ).

Với những điểm vấn đề như trên tác giả xin đề xuất giải pháp nâng cao mức độ

hài lòng đối với thu nhập của nhân viên bằng cách tăng phụ cấp chuyên cần và bổ

sung thêm phụ cấp mới là phụ cấp thâm niên. Việc gia tăng hai phụ cấp này sẽ làm

giảm áp lực cho việc tăng lương cơ bản vào đầu năm mới trong thời gian sắp tới.

Tăng phụ cấp chuyên cần :

Tăng phụ cấp chuyên cần từ 120.000đ lên thành 150.000đ / tháng.

- 69 -

Thưởng thêm 100.000đ cho những nhân viên 6 tháng liên lục nhận được phụ

cấp chuyên cần.

Hiệu quả của việc tăng phụ cấp chuyên cần :

Cải thiện thu nhập cho nhân viên : tăng thêm 30.000đ trong phụ cấp chuyêcần

sẽ góp phần tăng 2% trong tổng lương của nhân viên (đối với nhân viên mới)

Giảm áp lực cho chi phí tiền lương tăng thêm đối với công ty :

- Đối với lương cơ bản : nếu tăng thêm 30.000đ sẽ kéo theo: tăng thêm

6.300đ đối với công ty (do 21% các khoản trích theo lương phải nộp), còn

đối với người lao động thu nhập hàng tháng sẽ chỉ tăng 30.000-

2.550=27.450đ (do 8.5% các khoản trích theo lương phải nộp) tuy nhiên

người lao động sẽ được nhận khoản tiền bảo hiểm xã hội cao hơn khi

hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội như ốm đau, thai sản, nghỉ việc… Như

vậy, thay vì tăng lương cơ bản 30.000đ, việc tăng phụ cấp chuyên cần

30.000đ có lợi cho công ty hơn.

- Phụ cấp chuyên cần không giống như phụ cấp tiền nhà và đi lại và các phụ

cấp khác, các phụ cấp này luôn được trả đầy đủ trong tháng. Phụ cấp

chuyên cần chỉ được chi trả khi trong tháng chỉ nghỉ một ngày phép thường

niên hoặc nghỉ theo chế độ cưới hỏi, ma chay… ngoài ra đều không được

chi trả. Như vậy, có nghĩa là công ty không bao giờ phải trả đủ 100% phụ

cấp chuyên cần.

Tăng thêm phụ cấp chuyên cần tác động tích cực đến tỷ lệ đi làm của nhân

viên. Mặc dù tỷ lệ làm việc còn chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan

như vào Quý 1 năm 2010 có tỷ lệ làm việc thấp hơn các quý khác do trong

khoảng thời gian này có Tết Nguyên Đán nên có nhiều nhân viên nghỉ thêm

một vài ngày về quê ăn Tết.

Bảng 3.2 : Tỷ lệ làm việc theo quý

Quý 4 -2009 Quý 1 -2010 Quý 2- 2010 Quý 3- 2010

Tỷ lệ làm việc 90,24% 88,74% 91,07% 91,36%

“Nguồn: Công ty Mabuchi Motor Việt Nam (2010)” [4]

Đề xuất tăng phụ cấp chuyên cần tại công ty đã được nêu lên trong báo cáo

nghiên cứu khoa học của tác giả Trần Huỳnh Thanh Lan năm 2009 : vào thời điểm

- 70 - tác giả Lan nghiên cứu tỷ lệ đi làm của nhân viên là 90.5%, đề xuất của tác giả Lan

tăng phụ cấp chuyên cần từ 60.000 lên thành 120.000đ/ tháng. Với số liệu thực tế thu

được từ bảng 4.14 thấy rằng tỷ lệ đi làm của nhân viên đã tăng lên 91.07% ở quý 2 và

là 91.36% ở quý 3 năm 2010 so với 90.24% của quý 4 năm 2009 khi chưa tăng phụ

cấp chuyên cần. Điều này càng khẳng định mối quan hệ giữa phụ cấp chuyên cần và

tỷ lệ làm việc, mà tỷ lệ đi làm tỷ lệ thuận với sản lượng sản xuất. Mặc dù, sản lượng

sản xuất còn chịu tác động của nhiều yếu tố khác như nhân viên mới, vấn đề chất

lượng, số công lãng phí… nhưng có thể nói tỷ lệ đi làm có tác động đến sản lượng

sản xuất từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động cũng như hiệu suất lao động. Tuy

nhiên, để giải pháp này phát huy hiệu quả hơn nữa cũng như tác giả Lan, tác giả cho

rằng công ty nên điều tra lý do nhân viên vắng mặt như do điều kiện làm việc hay do

nhân tố chủ quan nào khác từ phía công ty để có biện pháp cải thiện, còn về việc nhân

viên có cố gắng đi làm hay không để được hưởng phụ cấp chuyên cần thì tác giả nhận

thấy là có qua nhiều nhân viên mà tác giả tiếp xúc.

Bổ sung phụ cấp thâm niên :

Bổ sung phụ cấp thâm niên cho nhân viên tính theo thâm niên làm việc:

Nhân viên làm việc dưới 1 năm không có phụ cấp thâm niên.

Nhân viên làm việc từ 1 năm đến dưới 2 năm : phụ cấp thâm niên là 10.000đ/

tháng.

Sau đó cứ mỗi năm thâm niên tăng thêm phụ cấp thâm niên cũng được tăng

thêm 10.000đ/ tháng tương ứng.

Với tổng chi phí cho phụ cấp thâm niên theo bảng 3.3 là 325.910.000đ, nếu công

ty không dùng khoảng tiền này cho phụ cấp thâm niên mà dùng để tăng lương cơ bản

thì công ty sẽ chi trả thêm 68.441.100đ cho 21% các khoản trích theo lương phải nộp.

Hiệu quả của việc bổ sung phụ cấp thâm niên :

Cải thiện thu nhập cho nhân viên

Giảm áp lực cho việc tăng lương cơ bản

Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về khía cạnh trả lương công bằng

trong nội bộ công ty giữa người mới và người làm việc lâu năm

Khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài, cống hiến cho tổ chức

- 71 -

Bảng 3.3 Bảng tính chi phí cho phụ cấp thâm niên của tháng 9 năm 2010

Thâm niên Số người Phụ cấp thâm niên Chi phí thâm niên Dưới 1 năm 2864 0 0

1 ～dưới 2 năm 655 10.000 6.550.0002 ～dưới 3 năm 717 20.000 14.340.0003 ～dưới 4 năm 344 30.000 10.320.0004 ～dưới 5 năm 286 40.000 11.440.0005 ～dưới 6 năm 250 50.000 12.500.0006 ～dưới 7 năm 240 60.000 14.400.0007 ～dưới 8 năm 209 70.000 14.630.0008 ～dưới 9 năm 644 80.000 51.520.000

9 ～dưới 10 năm 3 90.000 270.00010 ～dưới 11 năm 413 100.000 41.300.00011 ～dưới 12 năm 510 110.000 56.100.00012 ～dưới 13 năm 496 120.000 59.520.00013 ～dưới 14 năm 254 130.000 33.020.000

Tổng 7885 325.910.000“Nguồn : Bảng tính của tác giả”

Mặc dù, hàng năm vẫn có một số công ty không tăng lương cơ bản nhưng đặc biệt

ở những công ty đó sẽ có những phúc lợi rất tốt hoặc là bản thân thu nhập tại những

công ty đó đã ở mức khá cao. Đối với công ty có mức thu nhập tương đối như

Mabuchi Motor Việt Nam thì việc tăng lương hàng năm đã là thường lệ, vì vậy việc

tăng lương cơ bản lên bao nhiêu phần trăm còn tùy thuộc vào tình hình kinh doanh

của công ty, đồng thời công ty phải xem xét việc tăng lương cũng đảm bảo bù đắp

được các yếu tố lạm phát, giá cả tăng…sao cho hài hòa lợi ích cả hai bên. Với hai giải

pháp đề xuất của tác giả nếu thực hiện cũng sẽ góp phần giảm phần nào áp lực đối

với việc tăng lương cơ bản nghĩa là có thể tăng lương cơ bản ít đi và bù đắp bằng các

khoản phụ cấp.

Khi thiết lập mức tăng lương cho năm mới công ty nên tham khảo, thảo luận với

các công ty Nhật khác trong thương hội các công ty Nhật để các công ty cùng đưa ra

mức tăng lương hợp lý, không quá chênh lệch nhau. Mặc dù, mức lên lương phụ

thuộc tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của công ty nhưng việc tham khảo

mức lương cũng như mức lên lương của các công ty khác cùng ngành là đều cần thiết

trong thời điểm thị trường lao động đang sôi nổi, nhạy cảm như hiện nay. Một khi các

- 72 - công ty có mức lương ngang nhau người lao động bắt đầu so sánh các phúc lợi và

điều kiện làm việc, đó cũng là điều công ty cần quan tâm và cải thiện ngay từ bây giờ.

Ngoài ra, để đảm bảo việc trả lương, thưởng công bằng công ty cần xây dựng một

chính sách tiền lương nhất quán, đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác

với năng lực, điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Để làm được điều đó công ty cần

xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho từng nhóm nhóm nhân viên theo vị trí làm

việc và quan trọng hơn cả là công bố tiêu chuẩn đó cho nhân viên được biết nhằm

đảm bảo tính khách quan, công bằng khi đánh giá. Nếu có thể, tiến hành đánh giá

theo quý để có thể phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên kịp thời giúp cho nhân

viên có những điều chỉnh nhằm khắc phục điểm chưa tốt cũng như phát huy điểm tốt.

3.1.1.2. Phúc lợi :

Bên cạnh việc tiếp tục duy trì các phúc lợi hiện có, công ty cần nâng cao hơn nữa

chất lượng của các phúc lợi mà nhân viên được thụ hưởng như :

Nâng cao chất lượng bữa ăn chính cho nhân viên, tăng thêm tiền cho phần ăn nhẹ

khi làm thêm giờ hoặc cấp phát thêm sữa cho nhân viên vì nhân viên cần được bồi

dưỡng đầy đủ để có đủ sức khỏe làm việc với khoản tiền 4000đ cho phần ăn nhẹ

nhân viên khó có sự lựa chọn nếu không muốn bù thêm tiền của mình vào.

Thay đổi thời gian đổi đồng phục từ 1.5 năm thành 1 năm vì với 3 cái áo được cấp

phát nhân viên chỉ sử dụng được trong 1 năm thì đã cũ và phai màu, hiện tại nhiều

nhân viên phải tự mua đồng phục thay cho đồng phục cũ vì chưa đến hạn đổi.

Đối với nhân viên làm việc ca đêm, công ty nên cấp phát thêm sữa hoặc bánh ngọt

cho nhân viên có đủ chất dinh dưỡng vì làm việc ca đêm thường mất sức nhiều

hơn so với ca ngày.

Đối với đối tượng là quản lý đặc biệt là các cấp từ trưởng phòng trở lên công ty

cần có thêm nhiều phúc lợi khác cho đối tượng này như : xe đưa rước, phí điện

thoại… nhằm khẳng định thêm vị trí vai trò của họ cũng như cho thấy những ưu

đãi mà công ty dành cho người chủ chốt, cũng là cách cho thấy công ty trân trọng

nhân tài.

Hoạt động công đoàn có phần khởi sắc từ khi có thêm 1% khoản trích theo lương.

Công ty nên kết hợp với công đoàn tạo ra những hoạt động cụ thể thiết thực vừa

xây dựng hình ảnh công ty trong nhân viên vừa giúp nhân viên tin tưởng và cảm

thấy được quan tâm. Trước hết, công ty cần kết hợp với công đoàn để tổ chức hoạt

- 73 -

động du lịch định kỳ cho nhân viên, có thể kết hợp 2 năm tổ chức một lần để

chuyến đi được chất lượng, sáng tạo tránh tạo sự nhàm chán như những lần tổ

chức trước đây. Hoạt động du lịch nhằm tạo môi trường đoàn kết, tìm hiểu, quan

tâm lẫn nhau giữa nhân viên cũng như giữa cấp trên và cấp dưới nên khi tổ chức

cần đề cao tiêu chí này.

3.1.2. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện làm việc :

Giải pháp rút ngắn số ngày làm việc trong tuần bằng cách tăng số giờ làm việc

trong ngày

Mỗi ngày tăng thêm 50 phút làm việc để được nghỉ cố định ngày thứ bảy hàng

tuần (theo thể chế hiện tại mỗi ngày đều khuyến khích tăng ca thêm 2 tiếng)

Ca ngày : bắt đầu từ 7 giờ 30 phút và kết thúc lúc 16 giờ 30 phút, khuyến

khích tăng ca thêm tối đa là 2 tiếng đến 18 giờ 30 phút

Ca đêm : bắt đầu từ 20 giờ 00 phút và kết thúc lúc 5 giờ 00 phút sáng hôm sau,

khuyến khích tăng ca thêm tối đa là 2 tiếng đến 07 giờ 00 phút sáng hôm sau.

Thời gian có mặt tại công ty mỗi ngày tăng thêm 1 tiếng nhưng trong đó thời

gian làm việc chỉ tăng thêm 50 phút còn 10 phút còn lại là thời gian giải lao.

Theo lịch làm việc năm 2011 của công ty (Phụ lục 6 - a) thì năm 2011 có 280

ngày làm việc nếu áp dụng theo giải pháp này thì sẽ chỉ còn 251 ngày làm việc

mà vẫn đảm bảo số giờ làm việc không đổi là 2008 giờ /năm (Phụ lục 6 - b).

Hiệu quả của giải pháp rút ngắn số ngày làm việc trong tuần bằng cách tăng số giờ

làm việc trong ngày :

Đối với công ty :

- Chủ động với tình hình sản xuất : khi tình hình sản xuất tăng có thể bố trí

tăng ca sản xuất vào các ngày nghỉ thứ 7 để đáp ứng, khi tình hình sản xuất

giảm có thể giảm tăng ca các ngày thường mà vẫn đảm bảo an toàn cho

nhân viên khi ra về đối với ca đêm.

- Cắt giảm được chi phí tiền cơm với khẩu phần ăn hiện tại là 9000đ. Số tiền

cắt giảm đối với một ngày thứ 7 được nghỉ với 7885 nhân viên của tháng 9

là : 70.965.000đ. Với 29 ngày thứ 7 được nghỉ sẽ cắt giảm được khoảng chi

phí là : 2.050.155.000đ/ năm

- Cắt giảm được chi phí xe đưa rước nhân viên từ TP. HCM đến công ty.

- 74 -

- Cắt giảm chi phí điện đặc biệt là lượng điện cho máy lạnh, nước cho sản

xuất và sinh hoạt.

Đối với người lao động :

- Có cơ hội tăng thêm thu nhập khi tăng ca vào các ngày nghỉ thứ 7.

- Thời gian giải lao được tăng thêm 10 phút, tần suất nghỉ ngơi của nhân

viên sẽ được điều chỉnh cách 2 tiếng được nghỉ 1 lần bao gồm hai lần giải

lao và 1 lần ăn cơm so với hiện tại chỉ có 1 lần giải lao và 1 lần ăn cơm.

- Số ngày làm việc trong tuần ngắn, một tuần có 2 ngày nghỉ liên tục sẽ có

nhiều thời gian nghỉ ngơi, thư giãn cùng gia đình bè bạn, cũng như có

nhiều thời gian chăm sóc cho gia đình.

- Rút ngắn ngày đi làm sẽ cắt giảm tích cực tiền xăng, tiền xe đưa rước…

- Được nghỉ cố định vào thứ 7 và chủ nhật hàng tuần, nhân viên sẽ có điều

kiện để học tập nâng cao kiến thức cho bản thân vì có nhiều lớp học được

tổ chức vào thứ 7, chủ nhật như : trung cấp kế toán, cử nhân Anh văn, cử

nhân tin học, hay các lớp khéo tay hay làm, ngoại ngữ…

Thực hiện giải pháp này có thể hài hòa giữa quyền lợi của công ty và nhân viên,

tuy nhiên, muốn giải pháp được thực hiện suôn sẻ và mang lại hiệu quả cao thì trước

khi thực hiện giải pháp công ty cần điều tra thêm nguyện vọng của nhân viên, thu

thập ý kiến đóng góp cho giải pháp hoàn thiện hơn nữa.

3.1.3. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo và thăng tiến :

Mỗi phòng ban nên lập kế hoạch và nội dung đào tạo rõ ràng chi tiết cho nhân

viên mới nhằm tránh thiếu sót nội dung, hay bỏ quên không đào tạo. Lên kế hoạch

đào tạo định kỳ nhằm liên tục bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên. Mỗi phòng ban nên

có một đội ngũ cán bộ đào tạo riêng am hiểu và có khả năng truyền đạt để đào tạo

tổng quát khi có nhân viên mới vào phòng, sau đó việc đào tạo chuyên sâu sẽ được

người quản lý trực tiếp đảm trách.

Nâng cao chất lượng tài liệu đào tạo, bổ sung nhiều hình ảnh, ví dụ minh họa giúp

nhân viên dễ nhớ, dễ tiếp thu. Nội dung đào tạo nên theo sát thực tiễn có thể là những

vấn đề chất lượng phát sinh tại công ty nhưng khác phòng ban hay tại các cứ điểm

khác, nội dung đào tạo không chỉ là những điểm chưa tốt mà phải tăng cường nhấn

mạnh điểm tốt có thể học tập lẫn nhau, đồng thời có hình thức khen ngợi để kích

thích nhân viên phát huy hơn nữa.

- 75 - Đối với người quản lý để tránh tình trạng người quản lý làm việc như người đảm

trách giỏi cần tăng cường đào tạo cho họ những kỹ năng quản lý, giao tiếp, giải quyết

vấn đề, quản lý thời gian, báo cáo công việc…

Để nâng cao năng lực cũng như kinh nghiệm cho người quản lý cần cho họ tham

quan mở mang tầm mắt cũng như học tập phương thức làm việc tại công ty chính, các

cứ điểm khác để có thể vận dụng một cách phù hợp mang lại hiệu quả cho công việc

của mình cũng như cho công việc chung.

Liên kết với các trường đại học đào tạo kiến thức nâng cao cho kỹ thuật viên,

quản lý; kỹ năng sư phạm cho các cán bộ làm công tác đào tạo.

Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao kiến thức hữu ích

cho công việc bằng cách hỗ trợ học phí một phần hay toàn phần, hay tạo điều kiện

thuận lợi cho nhân viên học tập như cho đổi ca…

Bên cạnh việc trang bị kiến thức cho nhân viên chuẩn bị cho việc thăng tiến thì

công ty cũng chứng tỏ cho nhân viên thấy những người có năng lực và có nhiều nổ

lực trong công việc với những đóng góp tích cực cho công ty sẽ có cơ hội cũng như

được tạo điều kiện thăng tiến. Họ là những người được đề bạt trước tiên khi có vị trí

quản lý còn trống hay có vị trí mới thay vì tuyển dụng từ bên ngoài.

3.1.4. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về cấp trên và đồng

nghiệp :

Tăng cường các buổi họp mặt, tổ chức giao lưu gặp gỡ giữa cấp trên với nhân

viên cũng như giữa đồng nghiệp với nhau để trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu sở thích,

điểm mạnh điểm yếu để có thể hiểu nhau hơn, quan tâm đến nhau hơn, chia sẽ cùng

nhau để từ đó có được tiếng nói chung giúp cho công việc tiến triển hơn.

Cấp trên cần trao dồi kỹ năng quản lý, kiến thức chuyên môn để chứng minh

mình là người có năng lực có thể quản lý công việc hiệu quả, bố trí đúng người đúng

việc, tránh giao việc không đều, xử lý công việc rập khuôn cứng nhắc thiếu sáng tạo.

Đồng thời, cấp trên phải là người công bằng trong đánh giá kết quả công việc, biết

cách khen ngợi để khích lệ nhân viên, ghi nhận đóng góp của nhân viên.

Cấp trên cần rèn luyện kỹ năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến, quan tâm đến đời sống

nhân viên để nắm bắt được khó khăn, nguyện vọng của nhân viên. Đây là điểm then

chốt để giữ chân nhân viên.

- 76 - Cấp trên cần chứng tỏ mình là người có thể tin tưởng để có thể là chỗ dựa, bảo vệ

nhân viên trước người khác thông qua năng lực xử lý tình huống, kỹ năng thương

lượng, nhất quán trong hành động, và cuối cùng cấp trên phải là một người bản lĩnh

và có lòng quả cảm để nhân viên kính phục.

Xây dựng cơ chế làm việc dân chủ giữa các nhân viên, mỗi người đều có thể tự

do đóng góp ý kiến sao cho công việc ngày càng phát triển.

3.1.5. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về đặc điểm công việc :

Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh, vị

trí cụ thể để có thể dựa vào đó giao cho nhân viên công việc phù hợp với năng lực và

thế mạnh cũng như giúp họ hiểu rõ công việc phải làm.

Giới thiệu từ ban đầu những nội dung giúp cho nhân viên hiểu rõ bản chất công

việc, tầm quan trọng của công việc mà họ đang thực hiện cũng như tầm quan trọng

nhất định của mỗi vị trí trong công ty đối với hoạt động chung của tổ chức và mối

quan hệ giữa công việc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp.

Truyền đạt kỳ vọng của các cấp lãnh đạo cũng như mục tiêu của tổ chức một cách

cụ thể đến từng nhân viên qua các bảng yết thị tại từng phòng ban, nhấn mạnh tổ

chức có thành công hay không là do sự góp sức của từng nhân viên. Từ đó, nhân viên

sẽ có định hướng cho những việc cần làm góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

3.2. Một số kiến nghị :

Kiến nghị đối với Nhà nước :

Tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi qua việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng,

tinh gọn thủ tục hành chính, chính sách khuyến khích đầu tư với nhiều ưu đãi.

Xem xét, điều chỉnh mức lương tối thiểu kịp thời sao cho có thể đảm bảo đáp ứng

được nhu cầu cuộc sống của nhân viên không chỉ dừng lại ở khía cạnh đủ tiêu dùng

mà nên xét đến khía cạnh có thể tích lũy. Đã đến lúc thay đổi quan điểm thu hút đầu

tư bằng lao động giá rẻ, mà nên tập trung đào tạo nguồn lao động chất lượng cao theo

xu thế phát triển ngày càng nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, công nghệ.

Đưa luật đi vào đời sống người dân, đặc biệt là người lao động để họ có thể nắm

bắt được quyền lợi và nghĩa vụ của mình nhằm tránh những điều đáng tiếc xảy ra như

đình công trái luật hay quyền lợi người lao động bị doanh nghiệp phớt lờ mà họ

không hề hay biết.

- 77 - Tăng cường thanh tra, giám sát doanh nghiệp có thực hiện đúng, đầy đủ theo luật

về chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn lao động và các hoạt động khác

theo luật định.

Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn, tổ chức này nên được huấn

luyện và giảm sự lệ thuộc vào công ty vì họ đang hưởng lương của công ty nên không

có tiếng nói cho người lao động. Có thể dùng quỹ công đoàn để trả lương cho bộ

phận này, nâng cao kiến thức pháp luật cho họ để họ có thể là người tư vấn cho người

lao động.

Kiến nghị đối với Công ty :

Bên cạnh những hoạt động đang thực hiện, công ty cần đẩy mạnh xây dựng môi

trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao giá trị công ty, tham gia nhiều hoạt

động xã hội góp sức chung tay vì cộng động cũng là cách xây dựng hình ảnh công ty,

thu hút và giữ chân người lao động.

Hiện tại, công ty đang áp dụng phương pháp chấm công thủ công qua giấy tờ nên

rất mất nhiều thời gian và chi phí cho bộ phận nhân sự và tất cả các phòng ban. Do đó,

công ty nên áp dụng các biện pháp chấm công hiện đại như bằng thẻ, vân tay…nhằm

giảm tải lượng việc đặc biệt cho bộ phận nhân sự, từ đó bộ phận này có thể tập trung

cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

Điều 71 trong bộ Luật lao động quy định : Người làm ca đêm được nghỉ giữa ca ít

nhất 45 phút, tính vào giờ làm việc [19] nhưng hiện tại đối với ca đêm tại công ty chỉ

được nghỉ 35 phút giữa ca, công ty nên xem xét thay đổi cho phù hợp với luật định.

Định kỳ thông báo tình hình kinh doanh cho toàn thể nhân viên được biết qua

phát biểu của tổng giám đốc về sản lượng, về khiếu nại của khách hàng…để nhân

viên cảm thấy được chia sẽ thông tin, những thông tin liên quan đến quyền lợi nhân

viên nên được chia sẽ công khai kịp thời để tránh bị bàn tán không hay.

Liên kết với các công ty Nhật hoặc có thể mở rộng hơn tạo lập diễn đàn với thành

viên là các đại diện quản trị nguồn nhân lực tại các công ty cùng bàn bạc, thảo luận,

trao đổi kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Kiến nghị đối với trường Đại học dân lập Lạc Hồng :

Khi làm đề tài này tác giả được tiếp xúc với phần mềm SPSS và nhận thấy phần

mềm này rất hữu ích với những ai học tập và làm việc liên quan đến chuyên ngành

quản trị. Nếu nhà trường có thể đưa phần mềm này vào giảng dạy thì có thể trang bị

- 78 - cho sinh viên những kiến thức cần thiết, từ đó có nhiều lựa chọn cho những nghiên

cứu ứng dụng theo sát thực tiễn hơn và điều này rất cần thiết cho những sinh viên

đang ngồi trên ghế nhà trường là những người hơn ai hết cần kinh nghiệm thực tế.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Quá trình khảo sát giúp tác giả đúc kết nhiều kinh nghiệm thú vị và hữu ích. Kết

quả thu thập được từ quá trình khảo sát là nguồn thông tin quý giá đối với bản thân

tác giả và rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mặc dù chưa khai thác hết tiềm lực

của thông tin thu thập được do kiến thức về thống kê cũng như về phần mềm SPSS

của tác giả còn hạn chế, tuy nhiên với những dữ liệu phân tích trong chương 2 cũng

đủ để người đọc nắm bắt được mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty theo như

tiêu chí ban đầu đã đề ra. Từ cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nâng cao

mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty về thu nhập và phúc lợi, điều kiện làm việc,

đào tạo và thăng tiến, cấp trên và đồng nghiệp, đặc điểm công việc. Các giải pháp

được đề xuất trong chương này là đúc kết từ sự kết hợp giữa việc phân tích thực trạng

và kết quả nghiên cứu nên tác giả hy vọng giải pháp sẽ hữu ích và thiết thực cho

doanh nghiệp với mục đích cuối cùng là vì sự phát triển của doanh nghiệp.

- 79 -

KẾT LUẬN

Quản trị nguồn nhân lực là một bài toán nan giải cho mọi tổ chức bởi không có

một công thức cụ thể nào cho bài toán này, đó là một nghệ thuật mà đôi khi phải mất

cả đời mới thấu hiểu được. Với người sáng lập tập đoàn Mabuchi – ông Takaichi

Mabuchi qua ánh mắt nhân viên có thể biết được nhân viên có đam mê, yêu thích

công việc của mình không vì chỉ khi có đam mê, có yêu thích thì nhân viên mới hết

lòng với công việc và bản thân họ vì thế mới phát triển được. Khi ông nhận thấy ánh

mắt của nhân viên mình không còn “lấp lánh” như lúc trước là ông biết mình phải

làm gì để tìm lại ánh mắt đó. Điều khiến mọi người dù chưa từng gặp mặt ông đều rất

yêu quý và tôn trọng ông chính là chất nhân văn mà ông thổi vào sản phẩm ngay từ

những ngày đầu còn khó khăn. Tác giả vô cùng xúc động khi được đọc những bài báo

rất giản dị nhưng gần gũi mình ông đã viết truyền đạt tâm tư nguyện vọng của ông.

Đây là ấn tượng sâu sắc mà tác giả cảm nhận đối với một nhà lãnh đạo, người cống

hiến cả đời cho công việc mà điều này cũng tác động đến cảm nhận của nhân viên đối

với tổ chức.

Ngay ở logo của mình, công ty cũng thể hiện mong muốn luôn luôn phát triển,

công ty Mabuchi Motor với chữ M là chữ viết tắt của Mabuchi và chữ Motor,

với hình tượng con ngựa tượng trưng cho mã lực là đơn vị của công suất dùng trong

công nghiệp, biểu tượng nghiêng 15° cho thấy con ngựa đang tung vó tiến lên thể

hiện sự phát triển và đầu ngựa nhô ra nền tròn hàm ý muốn phá vỡ những khuôn mẫu

cũ để thách thức những điều mới lạ và cũng là sự bức phá đối đầu với thử thách để

vươn lên.

Mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển cần quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, bài

báo cáo này của tác giả góp phần giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của công tác

quản trị nguồn nhân lực của mình. Trước tình hình số lượng nhân viên nghỉ việc khá

nhiều đáng báo động trong những tháng vừa qua trong năm 2010 thôi thúc tác giả

phải làm một cái gì đó để tìm hiểu cảm nhận của nhân viên tại công ty, và tác giả đã

quyết định thực hiện đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty

Mabuchi Motor Việt Nam”. Kết quả nghiên cứu cũng đáng buồn nhưng lại là thực tế,

- 80 - đó là mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty là khá thấp không có khía cạnh nào

đạt đến mức 4 là mức tích cực, nhìn chung nhân viên chưa hài lòng với các chính

sách mà công ty đưa ra. Dựa trên kết quả đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm

giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.

Mọi báo cáo nghiên cứu của sinh viên tại doanh nghiệp đều nhằm một mục đích

cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo ra nhiều lợi

nhuận và bài báo cáo này cũng vậy, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên có thể

mang lại cho công ty nhiều phản ứng dây chuyền tích cực, doanh nghiệp còn mong

muốn điều gì hơn nhân viên tận tâm cho công việc, phấn đấu vì tổ chức.

Theo Robert Kuok là một trong sáu người giàu nhất Đông Nam Á thì: Bí quyết để

lãnh đạo kinh doanh thành công là: “Giống thời hoàng kim của Thành Cát Tư Hãn, ta

phải biết chia sẽ chiến lợi phẩm” [27]. Đây là điều mà tác giả tâm niệm nhưng tác giả

cũng nhận thấy hầu như các doanh nghiệp luôn khó mà thực hiện được điều này nếu

luôn đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu. Khía cạnh hai bên cùng có lợi cần được thực

thi để người lao động nhận thấy cống hiến của mình được đền đáp xứng đáng. Hãy

làm cho nhân viên cảm nhận công ty như ngôi nhà thứ hai, khi đó công ty hoàn toàn

có lợi vì đã là thành viên trong gia đình ai cũng muốn vung đắp cho ngôi nhà của

mình cả.

Trãi qua thời gian dài học tập và khoảng thời gian thực tập tiếp xúc thực tế mới

thấy được kiến thức, tầm hiểu biết của mình thật nhỏ nhoi, ít ỏi. Từ đấy mới thấy

được mình học hỏi rất nhiều từ cuộc sống. Tuy đã rất cố gắng, nhưng bài báo cáo còn

nhiều thiếu sót, đặc biệt là phần giải pháp còn mang tính lý thuyết, chưa thực sự chi

tiết. Dù vậy, tác giả cũng hy vọng bài báo cáo sẽ cung cấp nhiều thông tin hữu ích

cho quý công ty, và các bạn muốn nghiên cứu những đề tài có liên quan. Tác giả

mong rằng bài báo cáo sẽ nhận được nhiều đóng góp quý báu từ thầy cô, bạn bè để

bài báo cáo hoàn thiện hơn.