Knjiga recepata

U radusa ljudima

CIP - Katalogizacija u publikacijiNacionalna i univerzitetska bibliotekaBosne i Hercegovine, Sarajevo 005:159.94(035) KURTOVIĆ, Eni Knjiga recepata : u radu sa ljudima / EniKurtović, Gena Handžar. - Sarajevo : FondacijaMozaik, 2014. - 103 str. : ilustr. ; 25 cm Bibliografija: str. [104-105]. ISBN 978-9958-081-00-21. Handžar, GenaCOBISS.BH-ID 21124358

IzdavačFondacija Mozaik

Soukbunar 42, 71000 SarajevoMiše Stupara 10, 78000 Banja Luka

Bosna i Hercegovina

AutoriceEni Kurtović

Gena Handžar

Dizajn i grafička priprema:M-Design, Sanski Most

Štampa: Amos Graf, SarajevoTiraž: 3000 komada

Godina: 2014

Besplatni primjerak

Ova publikacija je urađena uz pomoć Europske unije. Sadržaj ove publikacije je isključiva odgovornost Fondacije Mozaik i ni u kom slučaju ne predstavlja

stanovišta Europske unije.

Priručnik je razvijen u okviru projekta ''Mreža za aktivne zajednice''. Projekat su osmislile i provode članice Mreže za aktivne zajednice - Fondacija Mozaik u

partnerstvu sa UŽ Priroda, UG Sara Srebrenica, UG ToPeeR i OK Pod istim suncem.

Projekat financira Europska unija

Eni Kurtović Gena Handžar

Sarajevo2014

Knjiga recepata

U radusa ljudima

Sadržaj:

I EMOCIONALNA INTELIGENCIJA

1. Samosvijest 2. Samoregulacija 3. Društvena svjesnost 4. Upravljanje odnosima

II VJEŠTINE KOMUNIKACIJE

1. Aktivno slušanje - temelj komunikacije 2. Vještine aktivnog slušanja

III VJEŠTINE GOVORNIŠTVA

1. Sadržaj prilagođen publici 2. Uravnotežena struktura govora 3. Svježina govora 4. Samosvjesno korištenje alata govornika

5. Samouvjerenost govornika

6. Integritet govornika

IV VJEŠTINE FACILITACIJE

1. Osnovna načela facilitacije 2. Poznavanje procesa u grupi 3. Proces facilitacije sastanka 4. Tipovi grupnih diskusija koje koristimo u facilitaciji

5. Kofacilitacija – rad u paru

6. Problematični tipovi ljudi na sastancima i kako sa njima

8

12

19

25

29

32

34

35

42

44

46

48

51

55

58

60

62

63

64

71

77

79

V UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

1. Teorija konflikta 2. Tipovi ponašanja u konfliktnim situacijama 3. Upravljanje konfliktom i vještine pregovaranja

VI VJEŠTINE IZGRADNJE TIMA

1. Gdje se nalazi vaš tim 2. Područja razvoja vašeg tima

82

84

87

91

96

98

101

Svaki pojedinac posjeduje desetine različitih vještina radne, liderske, vještine učenja, rukovođenja, donošenja odluka, rješavanja konflikata, sportske vještine itd. Što nas više vještina krasi, to smo uspješniji i ispunjeniji kao osobe.

Sa vještinama se nitko ne rađa – one se uče. Na žalost, neki ljudi vjeruju da iz različitih razloga određenu vještinu ne mogu naučiti. Drugi pak smatraju da su se u toj mjeri usavršili da im nije potrebna daljnja nadogradnja i potpuno su nesvjesni onoga što ne znaju. Istina je da svi mi možemo i trebamo uvijek učiti i usavršavati svoje vještine – do duboke starosti.

U ovom priručniku dajemo kratki osvrt na set vještina koje su bitne u našoj svakodnev-noj komunikaciji i radu sa ljudima. Započeti ćemo poglavljem o emocionalnoj inteligen-ciji. To je ona vrsta inteligencije koja nam pomaže da razumijemo svoje osjećaje i riječi i djela koja se javljaju kao rezultat tih osjećaja. Za osobe koje kompetentno vladaju vještinama emocionalne inteligencije potvrđeno je da imaju više šanse za uspjeh u životu i poslu. Zašto je tako, otkrit ćete u poglavlju koje je pred vama, a u nastavku priručnika detaljnije ćemo vas upoznati sa vještinima komunikacije, upravljanja konflik-tima i timskog rada koje su sastavni dio emocionalne inteligencije, ali su u priručniku, zbog njihovog značaja za naše odnose sa drugim, predstavljene kroz posebna poglav-lja. Dodatno, donosimo i poglavlja o vještinama govorništva i facilitacije procesa dono-šenja odluka, koje u kombinaciji sa vještinama emocionalne inteligencije obogaćuju pojedinca vrijednim alatima za izgradnju uspješnih odnosa sa ljudima iz privatnog i poslovnog okruženja.

Svjesni smo da učenje ovih vještina nije tek prelistavanje određenog štiva ili pohađanje kursa – to je kontinuirano životno učenje, poliranje, izoštravanje i unapređivanje. Ipak, nadamo se da će vam 'recepti' koji su navedeni u priručniku biti od koristi na vašem putu osobnog i profesionalnog razvoja.

6

EMOCIONALNAINTELIGENCIJAI

Svi poznajemo nekoga ko je izuzetno pametan, pa ipak nam se nekako čini da niti je uspješan niti zadovoljan u svom životu. Izvrsna studentica koja je napustila fakultet ili nevjerovatno inteligentan uposlenik koji nikako ne uspijeva napredovati u poslu. Znamo da posjeduju visoku inteligenciju, ali izgleda da to nije dovoljna garancija uspjeha.

Odavno naslućujemo kako visina kvocijenta inteligencije (IQ) govori samo koliki ćemo kvocijent inteligencije postići na budućim testovima IQ-a, a da sa uspjehom i zado-voljstvom u životu i nema baš mnogo veze. Zbog toga se pojavila nova mjera – emo-cionalna inteligencija (EQ).

Jednostavno rečeno emocionalna inteligencija je sposobnost prepoznavanja osjećaja, njihovog jasnog identificiranja, razumijevanja, sposobnosti kontroliranja i korištenja za izražavanje misli. Samo po sebi je razumljivo koliku ulogu osjećaji imaju u nošenju sa svakodnevnim situacijama, komuniciranju s drugim osobama i najvažnije koliku ulogu oni imaju u donošenju odluka.

Koncept EQ pojavio se 1990. godine kada su psiholozi John Mayer i Peter Salovey objavili tekst pod nazivom Emocionalna inteligencija, a svoju svjetsku afirmaciju doživio je 1995. godine kada je Daniel Goleman objavio svoj best seller s istim naslo-vom.

Za razliku od IQ-a, okružuje nas mnoštvo dokaza kako visoki EQ uglavnom jamči uspjeh, bilo privatno ili poslovno. Emocionalno inteligentna osoba neće se lako zbuniti, rijetko žali za svojim odlukama ili postupcima te se vrlo dobro nosi sa stresom. Ona prihvaća izazove i ne slama se pod pritiskom, samoograničavajuća je, ali ima visoko samo-pouzdanje i zna prepoznati svoje vrijednosti. Uglavnom je zdravija i zadovoljnija životom.

Vještine emocionalne inteligencije učimo i razvijamo tokom cijelog života. S njima se ne rađamo, kao što je to uglavnom slučaj sa standardnom, racionalnom inteligencijom. I to je dobra vijest - znati da možemo postati emocionalno inteligentniji i ovladati vještinama koje će nam pomoći da bolje razumijemo i sebe i druge.

'' Svi uspješni lideri imaju jednu važnu zajedničku karakteristiku: svi posjeduju visok stepen emocionalne inteligencije.''

Danijel Goleman, „What makes a leader?“

9

OKVIR EMOCIONALNIH KOMPETENCIJA:

Usmjerenost na sebeOSOBNE KOMPETENCIJE

SAMOSVIJEST- Emocionalna samosvjesnost- Tačna samoprocjena- Samopouzdanje

SAMOREGULACIJA- Samokontrola- Pouzdanost- Savjesnost- Prilagodljivost- Želja za postignućem- Inicijativa

UPRAVLJANJE ODNOSIMA- Razvijanje drugih- Utjecaj- Komunikacija- Upravljanje konfliktima- Vodstvo- Poticanje promjena- Stvaranje veza- Timski rad i saradnja

DRUŠTVENA SVJESNOST- Empatija- Orijentacija prema uslužnosti- Organizacijska svjesnost

Usmjerenost na drugeDRUŠTVENE KOMPETENCIJE

11

Kako povećati emocionalnu inteligenciju?

Danijel Goleman je ponudio integrirani koncept matrice od ukupno 20 emocionalnih kompetencija koje je svrstao u četiri “klastera” – samosvijest, samoregulaciju, društve-nu svjesnost i upravljanje odnosima, koje je potom podijelio u dvije velike skupine: osobne kompetencije (upravljanje sobom) i društvene kompetencije (upravljanje drugima), kako je to prikazano u Tabeli ''Okvir emocionalnih kompetencija''.

Samosvjesne osobe su svjesne vlastitih snaga i slabosti, razumiju svoje emocije i svjesne su kako njihove emocije utječu na njihove percepcije i na sam proces donoše-nja odluka, ali i na druge ljude.

Samoregulacija je upravljanje emocijama na način koji ne sprječava, nego olakšava obavljanje zadataka. Ljudi sa sposobnošću samoregulacije pokazuju emocionalnu zrelost koja se očituje u visokoj sposobnosti procjene i emocionalne kontrole.

Kao što je samosvijest potrebna radi samoregulacije, tako je i društvena svijest bitna da bi se mogao uspostaviti emocionalni kontakt sa drugima, da bi ih se moglo razumje-ti i voditi, da bi to na kraju omogućilo pružanje izvrsne usluge.

Emocionalna vještina upravljanja odnosima omogućuje stvaranje atmosfere poštova-nja i povjerenja među suradnicima, na koje utječu dobrim komunikacijskim vještina-ma, sposobnošću slušanja i uvjeravanja.

Jasno je da se emocionalne kompetencije unutar ovih klastera međusobno isprepliću i jedna drugu uvjetuju, pa se i njihov učinak, u kombinaciji sa drugim vještinama pospje-šuje. Drugim riječima, pojedinac koji ovlada osnovnim emocionalnim kompetencijama ostvaruje pretpostavke za svladavanje i drugih vještina i tako višestruko povećava svoje šanse za uspjeh.

10

1. Samosvijest

Samosvijest predstavlja osnovu za sve druge kompetencije. Bez prepoznavanja vlastitih osjećaja, ne možete nastaviti ka drugim kompetencijama. Samosvijest uključuje tri vještine: emocionalna samosvjesnost, tačna samoprocjena i samopouzdanje.

Na neki način, možemo reći da se ove tri vještine nadograđuju jedna na drugu. Prvo, morate biti svjesni svog emocionalnog stanja da biste ga i procijenili. Ako imate potpu-nu jasnoću o svojim emocijama i razumijete kako se one manifestuju, postajete sigur-niji i možete ih kontrolirati, što će potom pospješiti i vaše samopouzdanje.

Kada nismo svjesni svojih osjećaja i njihovih uzroka, teško je voditi sretan i produktivan život, ako ne i nemoguće. Istina, možda će biti nekih naznaka uspjeha, kao što su novac, prestiž ili uspjeh u karijeri, ali da bismo bili istinski sretni, moramo biti u stanju utvrditi šta nas to čini sretnima. Istovremeno, moramo biti u stanju utvrditi kada nas nešto čini nesretnima. Zatim, moramo koristiti ovo znanje kako bismo usmjerili naše djelovanje.

Ovo zvuči prilično jednostavno, ali je iznenađujuće koliko je ustvari malo ljudi koji su u stanju tačno utvrditi šta osjećaju kada nešto osjećaju. Biti potpuno svjestan svojih osjećaja zahtijeva ne samo njihovo primjećivanje, nego i njihovo identificiranje, i konačno, prihvatanje poruke koju nam žele reći.

Nažalost, naše društvo nas uglavnom ne ohrabruje da razumijevamo naša osjećanja, što kod većine nas rezultira u pokušajima da osjećaje ignoriramo ili se s njima tek „nosimo“. Neki istraživači tvrde da su prekomjerno jedenje, pijenje, pušenje, konzumi-ranje lijekova, opsesivno vježbanje ili prekomjeran rad, samo metode kojima se služi-mo u ignoriranju emocija. Mi ostajemo na poslovima koje mrzimo, u odnosima i vezama koje nas ne ispunjavaju ili smo zarobljenici repetitivnih negativnih ponašanja zato što ustvari ignoriramo emocije koje ove stvari proizvode. Postajemo sve bolji u objašnjavanju razloga zašto nastavljamo ponavljati određena ponašanja ili zašto ostajemo u vezama u kojima se ne osjećamo u potpunosti ispunjeni.

Ipak, sve vrijeme, ispod površine nešto nije u redu. Naše tijelo nam pokušava reći da smo nesretni, pod stresom, neispunjeni, usamljeni, uplašeni... Govori nam da je potrebno uraditi nešto drugačije, ali izgleda da smo mi zaboravili slušati.

Kada razvijete svoju razinu emocionalne samosvjesnosti, u stanju ste odrediti kako se osjećate u svakom datom momentu. U stanju ste utvrditi otkuda dolazi osjećaj i na koji način vaše tijelo izražava taj osjećaj. Na primjer, utvrdili ste da ste ljuti i da su mišići u vašem tijelu napeti, zgrčeni, ili prepoznajete da ste anksiozni, tjeskobni i ustanovljavate da vam se kao rezultat toga znoje dlanovi.

12

Postati svjestan vlastitih emocija zahtijeva vježbu. U početku će vam možda biti teško utvrditi specifične emocije koje osjećate, ali vaša će sposobnost da odredite šta osjećate vremenom rasti.

Evo nekih prijedloga koji vam mogu pomoći da poboljšate samosvjesnost.

„Obavite pregled“ nad samim sobom. Da biste počeli identificirati svoje emocije potrebno je da za to odvojite vrijeme. „Zakažite“ si preglede u dijelovima dana kada možete biti sami i smireni. Recimo, rano ujutro, u vrijeme ručka ili pred spava-nje bi mogli biti dobri dijelovi dana za početak. Isprva, ovaj pregled ćete obavljati upravo u vrijeme koje ste si zakazali kako biste stekli naviku i razradili svoju vještinu identificiranja osjećaja. Vremenom ćete biti u stanju obaviti „pregled“ u bilo koje vrijeme kada osjetite snažnu, uznemirujuću ili neku drugu emociju.

Sjedite mirno i po mogućnosti zatvorite oči. Postavite sebi nekoliko pitanja i iskreno odgovarajte. Nema tačnog i pogrešnog odgovora. Samo slušajte svoje odgovore. Prijedlozi za pitanja su: kako se osjećam?; šta osjećam? koliko dugo se ovako osjećam?; gdje primjećujem da se ovaj osjećaj manifestira na (u) mom tijelu?; jesam li napet/napeta, stišćem li zube, jesam li umoran/umorna; imam li glavobo-lju ili stomačne probleme?

Označite svoje emocije. Kada ste u stanju reći kako se osjećate, sljedeći korak je biti u stanju utvrditi šta je prouzrokovalo vaša negativna osjećanja. Je li u pitanju bio određeni „okidač“ – situacija ili dio situacije neposredno prije javljanja datog osjećaja? Kako postajete sve bolji u utvrđivanju svojih emocija, možete osmisliti i vlastite nazive za njih. Ne zaboravite, nisu sve emocije negativne – vježbajte prepo-znavanje i označavanje i onih pozitivnih. Neki od naziva ili oznaka mogu biti izreče-ne jednom riječju, kao što je ljutnja, radost, strah ili tuga, dok nekim oznakama možete dodati više slojeva značenja pa koristiti fraze kao što je „umoran/umorna i pregažen/pregažena“, „napet/napeta kao pretis lonac“, „svega mi je preko glave“ , ''ispunjen/ispunjena'', '' sretan / sretna'' ili kako god za vas zvuči najistinitije.

Ovdje je nekoliko pitanja koja vam mogu pomoći u određivanju „okidača“: kada se ovaj osjećaj prvi put pojavio?; šta se događalo u vrijeme kada se osjećaj pojavio?; je li se snaga emocije imalo promijenila? Kako?;

Poboljšajte emocionalnu samosvjesnost1.1

13

„Uhvatite trenutak“. Pokušajte „čuti“ svoje emocije u trenutku u kojem se javljaju. Šta vam govore? Svi smo vjerovatno doživjeli da nas naše emocije upozoravaju kada, na primjer, hodamo sami nepoznatim dijelom grada i u susret nam dolazi osoba „grubog izgleda“. Naša nervoza je način na koji nas naše tijelo stavlja u stanje pripravnosti zbog potencijalne opasnosti. Možda ste to tada nazvali intuicijom ili instiktom, ali identičan emocionalni odgovor nam se događa i u drugim područjima našeg života. Na primjer, prihvatili ste preuzeti novi izazovni projekt na poslu, ali odjednom se osjetite ljutito ili iziritirano. Šta vam to govori? Možda ustvari osjećate da preuzimate na sebe više no što je u opisu vašeg posla i potrebno je da o tome govorite i revidirate odluku o prihvatanju projekta. Pokušajte verbalizirati emociju. Na primjer, „U redu, trenutno se osjećam vrlo ljutito. Mogu to osjetiti u stomaku i u leđima. Šta mi ova ljutnja pokušava reći?“. Ako naučite primjećivati svoje emocije u trenutku kada se one javljaju, bit ćete u stanju bolje povezivati emocije s njihovim uzrocima. Drugim riječima, prepoznavanjem emocija u trenucima u kojima se one javljaju pruža vam se više prilika za upoznavanje samog sebe.

Uđite u korijen emocije. Identificirali ste i označili emociju i sada istražujete šta vam ona pokušava reći, ali pritom morate biti sigurni da ste na tragu cjelovite emo-cionalne priče. Često je emocija koju osjećamo samo vrh ledenog brijega svega onoga što ustvari osjećamo. Na primjer, zamislite da osjećate ljutnju. Šta se nalazi ispod te ljutnje? Jeste li ljuti zato što se osjećate ranjivo ili bespomoćno? Jeste li ljuti zato što ste zbog nekog drugog vi ispali loši i mislite da će vas drugi ismijavati? Jeste li ljuti što ste prihvatili taj radni zadatak, iako to baš i niste željeli? Svi ovi „kori-jeni“ emocija su različiti, ali emocija kojom rezultiraju je ista. Dakle, ukoliko želite upravljati svojim emocijama, potrebno je pogledati šta se nalazi ispod inicijalne emocije i istražiti šta sve još osjećate. U suprotnom, bavit ćete se simptomom, a ne uzrokom.

Važno je napomenuti da ne osjećamo uvijek samo jednu (po jednu) emociju. Moguće je osjećati mnoštvo emocija u isto vrijeme, pa čak i one za koje se čini da su suprostavljene jedna drugoj. Međutim, svaka emocija je tu s razlogom.

14

Drugi dio samosvijesti je vještina tačnog procjenjivanja načina na koji vaše emocije utječu na vašu djelotvornost, vaše ponašanje i vaše odnose s drugim ljudima. Nadalje, osim ako ne radite sami, željet ćete procijeniti kako vaše emocije utječu na druge ljude na radnom mjestu. Svi poznajemo osobu čije promjene raspoloženja izbacuju tim iz kolosijeka ili zbog čijih je emocija nastojimo izbjegavati. Ovo je naročito važno za lidere koji moraju razumjeti na koji način mogu sabotirati uspjeh cijelog tima ukoliko nisu svjesni utjecaja njihovih emocija.

Samoprocjena podrazumijeva iskreno proučavanje i prihvatanje vaših emocionalnih snaga i slabosti. Dok ste čitali prethodno poglavlje, vjerovatno ste već počeli identifici-rati neka područja koja su vaša „snaga“ i neka područja koja je potrebno unaprijediti.

Ljudi koji imaju izraženu sposobnost samoprocjene u stanju su učiti iz novih iskustava, jer znaju da postoje područja u kojima se još moraju razvijati. Na svoje slabosti oni gledaju kao na prilike za unapređenje i razvoj. U stanju su našaliti se na svoj račun i prihvatiti vlastite slabosti kao trenutno stanje, ne kao nepromjenjivu realnost. Otvoreni su i aktivno traže povratnu informaciju od drugih, jer žele imati sve moguće informacije za svoju samoprocjenu.

Alati za samoprocjenu. Postoje brojni alati za procjenu emocionalne inteligencije koji vam mogu dati formalno mišljenje o tome gdje leže vaše EI snage i slabosti. Međutim, ako pratite smjernice za razvoj samosvjesnosti, automatski će se javiti i samoprocjena. Ipak, u nastavku vam nudimo nekoliko pitanja pomoću kojih možete steći vrlo bazičnu sliku o tome gdje se trenutno nalazi vaša emocionalna inteligencija. Na svako pitanje odaberite odgovor koji na najpribližniji način opisuje vašu najvjerovatniju reakciju.

Tačna samoprocjena1.2

15

Osjećate se depresivno i prijatelj vas pita kako ste. Najvjerovatnije ćete odgovoriti:1

Odlično!a

Dobro, hvala.b

Ne znam. Valjda OK.c

Ne baš najbolje.d

Osjećam se depresivno.e

Kada osoba s kojom ste u vezi kaže nešto što vrijeđa vaša osjećanja, vi:2

Prekidate vezu.a

Udaljite se.b

Pokušate i vi nju povrijediti.c

Kažete „povrijedio/la si moja osjećanja“.d

Kažete „osjećam se povređeno time“.e

Kada neko otkrije da ste pogriješili, vi:3

Poričete grešku.a

Okrivljujete nekog drugog.b

Branite se.c

Podsjećate ih kada su i oni pogriješili.d

Zahvalite im.e

Kada ste uplašeni u vezi nečega, vi:4

Brinete i brinete i brinete još malo.a

Pokušavate ne misliti na to.b

Ignorirate i nadate se da će samo nestati.c

Razmatrate koliko je vjerovatno da će se vaši strahovi obistiniti i razmišljate o opcijama.

d

Kada vam neko kaže da ste ga uznemirili, vi:5

Kažete da je preosjetljiva

Kažete da ste se šalilib

Kažete da vam je žao i postavljate pitanja kako biste razumjeli šta ga je uznemirilo.

c

16

U ovom kratkom kvizu posljednji odgovor na svako pitanje je onaj koji ukazuje na najviši nivo emocionalne inteligencije. Ako ste odabrali neki drugi odgovor, onda vam čestitamo – upravo ste ustanovili područje vaše emocionalne svjesnosti koje možete početi unapređivati. Ako ste na svako pitanje odabrali posljednji odgovor, zapamtite da je ovo samo isječak iz brojnih mogućih tipova emocionalnih situacija s kojima se svakodnevno suočavamo. Potrebno je da nastavite obraćati pažnju na ono što osjećate kako biste locirali područja za unapređenje.

Postoji jedan alat za procjenu emocionalne inteligencije koji je veoma jednostavan, a uz to i besplatan. Pitajte druge ljude da vam daju povratnu informaciju o vašim snagama i slabostima. Nećete ovo tražiti od bilo koga – tražit ćete to od ljudi kojima vjerujete i s kojima imate važne odnose. Na primjer, možete pitati bračnog partnera/partnericu, šefa/šeficu, djecu, bliske prijatelje. Kažete im da nastojite naučiti nešto o kvalitetu vaših interakcija s drugima i želite da se osjećaju slobodni da kažu šta zbilja misle.

Dva su pravila za korištenje ovog alata. Prvo, vaš glavni posao je slušanje. Možete postavljati pitanja za pojašnjavanje, npr. „možeš li mi reći nešto više o tome?“, ili koris-titi neke od znakova slušanja kao što su „da, da“, „uh-huh“, „aha“. Ne branite se, ne objašnjavate, ne suprotstavljate se argumentima protiv onog što vam je rečeno. Važno je da ostanete otvoreni i slušate osobu, razumijevajući da ono što vam govori jeste vaš odraz, slika koju ste ostavili na ovu osobu u situacijama kada ste bili s njom. Ovo je za vas šansa da učite o sebi, a ne prilika da opravdate neka svoja ranija ponašanja.

Drugo pravilo – ništa od onog što ste čuli o sebi ne upotrebljavate protiv osobe koja vam je to i rekla. Morate biti u stanju da čujete i dobro i loše i da na tome budete zahvalni. Cijenite to što se osobe osjećaju dovoljno ugodno da vam kažu i one stvari koje će vam možda biti teško čuti. Ako otkrijete da postoje stvari za koje se morate izviniti, učinite to! Ne propustite šansu da pročistite vaše odnose, ako je već dobijete.

Predviđanje vaših osjećaja. Razvijanjem emocionalne samosvjesnosti u sadašnjosti, počinjete identificirati vaše „okidače“ ili situacije u kojima redovno doživljavate određene emocije. Na primjer, znate da će vas okršaji sa šefom učiniti uplašenim ili nervoznim, dok će topla kupka učiniti da se osjećate sigurnim i zaštićenim.

Vremenom ćete biti u stanju predvidjeti kako ćete se osjećati u budućnosti kada su u pitanju slične situacije. To će vam dati šansu da se za te situacije pripremite unaprijed. Možete to učiniti tako što ćete osluškivati način na koji se obraćate samima sebi i potom vježbati kako da svaki eventualni kontraproduktivni govor promijenite. Ova vježba pomjera samosvjesnost od sadašnjeg trenutka ka budućnosti, dajući vam čak i dublji nivo znanja o samima sebi.

17

Posljednji element samosvijesti je samopouzdanje. Prepoznavanje i prihvatanje vaših osjećaja i njihovog utjecaja nije uvijek ugodno – pogotovo ne u početku, ali oni koji su razvili visok nivo samopouzdanja znaju da svijest o vlastitim snagama i slabostima nije pokazatelj njihove vrijednosti kao osobe. Ljudi koji imaju visoko samopouzdanje: uvjereni su u svoje vrijednost i sposobnosti; ostavljaju snažan dojam, imaju snažnu „auru“; izuzetno su sigurni u svoje ideje, odluke...; spremni su zauzeti se za ono što misle da je ispravno; ne ustežu se iznijeti nepopularno mišljenje, ako je to ono u što iskreno vjeruju; u stanju su donositi brze odluke čak i u neizvjesnim okolnostima; vjeruju da mogu upravljati svojim životom – i to i čine.

Iz posljednje tačke možemo zaključiti da je samopouzdanje drugo ime za ličnu moć. Ljudi koji su visoko samopouzdani razumiju da u svojim rukama imaju dobar dio kontrole nad stvarima koje se događaju u njihovom životu i obično nemaju problema (bar ne velikih problema) na svom putu. U tom smislu, što smo više samopouzdani, više otkrivamo da smo u stanju utjecati na vlastiti životni put. Ovdje su neki savjeti koji vam mogu pomoći u izgradnji samopouzdanja.

Napravite listu svojih snaga. Započnite pisanje dnevnika popisom svojih značajnih postignuća. Sigurno znate neka područja u kojima ste već premašili očekivanja, a možete dodati i područja svojih snaga za koja ste upravo saznali od drugih iz njihove povratne informacije. Osvrnite se s vremena na vrijeme na ovu listu, kada vam je potrebno da se podsjetite svih onih stvari u kojima ste dobri.

Napravite listu svojih slabosti. Ne koristite ovu listu kako biste se kažnjavali, već je radije koristite kao listu „poslova koje je potrebno uraditi“. Možete je koristiti i za praćenje napretka u svakom području u kojem je neophodno unapređenje. Konačno, možda ćete uspjeti pomjeriti neke od svojih slabosti na listu svojih snaga. Uvidjeti da postižete nešto na što ste se usredotočili, pomoći će vam u nadogradnji samopouzdanja.

Neuspjehe posmatrajte kao prilike za učenje. Kada se suočavate sa zastojima ili neuspjesima, sagledajte ih kao prilike za učenje ili kao smislene izazove. Ne očajavajte nad njima, nego iz njih naučite sve što možete kako biste ono što sada znate iskoristili u novoj životnoj situaciji.

Samopouzdanje1.3

18

2. Samoregulacija

Samoregulacija se odnosi na čin preuzimanja odgovornosti za vlastite emocije. Kada preuzmemo odgovornost za to kako se osjećamo, dobijamo alat za donošenje onih odluka koje će na najbolji način podržati naše mentalno i emocionalno zdravlje. Zauz-vrat, to vam pomaže da se uspješno motivirate za postizanje vaših ciljeva. Pomaže vam u prevladavanju prepreka i poteškoća i ustrajavanju na putu ka stvarima koje želite u životu. To vam omogućava doživljavanje emocije bez straha da će emocija preuzeti kontrolu nad vama i povećava vašu sposobnost izgradnje čvrstih, dugotrajnih i zadovo-ljavajućih odnosa – u i van radnog mjesta.

Samoregulacija sadrži šest vještina: samokontrola, pouzdanost, savjesnost, prilagodlji-vost, želja za postignućem i inicijativa.

Samokontrola je sposobnost uzdržavanja od refleksnih reakcija kao odgovora na naše emocije. To je sposobnost da se zaustavimo i razmislimo prije nego što djelujemo te da zastanemo i razmotrimo najbolji mogući smjer djelovanja u datoj situaciji. To uključuje i znanje o tome šta nam je važno, šta nam nije važno i kako će se to odraziti na naše djelovanje i ponašanje.

Jeste li ikad čuli za dobri stari „izbroj do 10“ savjet kada ste stvarno uznemireni? Taj se savjet odnosi na samokontrolu i upozorava vas da ono što ćete reći ili učiniti mora biti u vašem najboljem interesu i u najboljem interesu ljudi oko vas. Alati koji su ovdje predloženi, također su dizajnirani da vam pomognu u fokusiranju na određivanje najboljeg mogućeg izbora – ne nužno i najbržeg.

Refleksija. Jedan od načina da poboljšate samokontrolu jeste da se osvrnete i razmisli-te zašto osjećate da nemate kontrolu. Istraživači su utvrdili da sve bitne emocionalne reakcije izviru iz dvije glavne emocije – želje i straha. Stepen do kojeg ćemo biti pod utjecajem ovih strahova je veoma individualna karakteristika i temelji se na našim vrijednostima ili onome što je za nas važno u životu.

Na primjer, ako nam je važna porodica, mi ćemo snažno reagirati na strahove koji potencijalno ugrožavaju našu porodicu ili naše odnose u porodici. Mi ćemo također snažno reagirati na mogućnost da se ostvare naše želje koje mogu unaprijediti naše porodične odnose, učiniti ih sretnim ili unaprijediti kvalitet života u porodici. Možda ćemo osjećati ljutnju zato što nam je trajanje godišnjeg odmora skraćeno – ne zbog samog odmora, nego zbog straha da ćemo uznemiriti članove porodice i osujećene želje da provodimo vrijeme unaprjeđujući svoje odnose u porodici. U tabeli se nalaze primjeri kako se strah i želja mogu manifestirati u emocionalnom stanju.

Samokontrola2.1

19

Kada razumijete strah ili želju koja upravlja vašom snažnom reakcijom, možete razumjeti i zašto se javlja tako snažan emocionalni odgovor koji doživljavate. Tada se možete poslužiti refleksijom kako biste ustanovili koliko je situacija opasna, koja je opcija najbolja za vas i šta vam je potrebno za odabir baš te opcije. Za pomoć u refleksi-ji, možete se koristiti sljedećim pitanjima:

Strahovi Želje

Strah od neodobravanja

Strah od odbijanja

Strah od neuspjeha

Strah od gubitka kontrole

Strah od smrti

Strah od gubitka posla

Strah od povređivanja drugih

Strah od samoće

Strah od boli

Strah od neizvjesnosti

Želja za zdravljem

Želja za srećom

Želja za uspjehom

Želja za prihvatanjem

Želja za odobravanjem

Želja za sigurnošću

Želja za izvjesnošću

Želja za ugodom

Želja za moći

Želja za rastom i razvojem

''Predstavlja li ova situacija stvarnu opasnost?''. Naša refleksna reakcija može biti i pretjerana. Stoga, zastanite na trenutak kako biste mogli utvrditi postoji li stvarna opasnost za nešto što je vama važno. Je li intenzitet vaše reakcije zbilja opravdan?

''Koja akcija bi bila najbolja u ovoj situaciji?''. Odredite akciju ili ponašanje koje bi bilo najbolje u ovoj situaciji. Možda bi bilo najbolje napraviti pauzu, prošetati, porazgovarati s nekom drugom osobom (ili ljudima) koji su također uključeni, izviniti se, smiriti se i ponovo saslušati ili se jednostavno udaljiti. Određivanjem onoga što biste trebali učiniti vi istovremeno utvrđujete i šta ne biste trebali učiniti!

''Šta mi je potrebno kako bih bio/bila u stanju poduzeti tu akciju?''. Je li vam potrebno više vremena? Više informacija? Je li neophodno da se prvo riješite stresa? Ne želite ni pokušati ispravno djelovati ukoliko niste u odgovarajućem mentalnom stanju ili ukoliko ne raspolažete svim alatima koji su vam potrebni da biste bili uspješni.

20

Ove izjave vam nisu od pomoći – čak vam mogu i naštetiti. Ako dopustite ovim prvobit-nim emocionalnim reakcijama da upravljaju vašim ponašanjem, posustat ćete, odusta-ti, patiti, naljutiti se, prestati doprinositi ili narušiti dobre odnose. Umjesto toga, možete naučiti da restrukturirate svoj unutrašnji govor kako bi postao produktivan i vodio ka produktivnim akcijama. Na primjer, alternativa ranije navedenim izjavama bi mogla biti:

Restrukturiranje. Sa snažnim emocionalnim reakcijama obično se javljaju i snažne poruke našeg unutrašnjeg govora. Sami sebi možete poručiti brojne negativne, kontra-produktivne stvari kao što su:

Ne mogu vjerovati da sam to uradio/uradila – kako sam glup/glupa!

Nikad ovo neću završiti – naći ću se u nevolji.

Dosta, ne mogu više podnijeti!

Ovo mjesto je jednostavno grozno.

Nikoga nije briga šta ja o tome mislim.

Završio/la sam sa nastojanjima. Neka sami otkriju.

Ovo je posljednji put da pokušavam biti fin prema njoj.

Napravio/napravila sam ozbiljnu grešku. To je frustrirajuće, ali sigurno mogu popraviti.

Moram se fokusirati na prioritete i tražiti pomoć.

Moram napraviti pauzu kako me frustriranost ne bi onemogućila u dobrom obavljanju posla.

Danas nisam u dobrom raspoloženju.

Moje ideje nisu uvijek one koje su odabrane. Možda je potrebno da čujem povratnu informaciju o svojoj posljednjoj ideji.

Hajde da provjerim jesam li u potpunosti razumio cilj. Šta mogu učiniti da pomognem u postizanju cilja?

Ona možda ne želi prijateljske odnose sa mnom i to je u redu.

21

Isprobavanje. Ako ste odvojili vrijeme za refleksiju i odredili koja bi to akcija bila produktivna, spremni ste da to i učinite. Međutim, moguće je da još uvijek brinete o tome kako ćete zbilja i izvesti tu akciju.

Dobar alat koji možete koristiti u tu svrhu je isprobavanje odabrane akcije i ponašanja u svojim mislima. Razmotrite do u detalje kako biste željeli da provedete akciju. Na primjer, ako se namjeravate sastati s nekim, koje bi bilo najbolje okruženje za sasta-nak? Hoćete li sjediti ili stajati? Kako ćete započeti razgovor? Kakav bi vaš govor tijela trebao biti? Kakav će biti vaš izraz lica? Koje su važne tačke koje morate istaknuti ili koje su ključne informacije koje morate dobiti? Ako vam može pomoći, napravite skicu ili listu, kojom se možete poslužiti u toku vaše probe u mislima.

Isprobavanje vam može poslužiti i onda kada znate da ćete se naći u situaciji koja vas „izbacuje iz cipela“. Na primjer, recimo da imate kolegu čije vas konstantno jadikovanje zbilja živcira. Šta možete učiniti prilikom sljedećeg susreta što će pomoći da vaše emo-cije i rezultirajuća akcija ostanu produktivne? Isprobavanje će vam pomoći da budete pripremljeni, tako da ste spremni upotrijebiti svoj novi odgovor kada se sljedeći put zateknete u toj situaciji.

U vremenu u kojem živimo, svi imamo tendenciju da preuzimamo na sebe više poslova nego što zaista možemo i obaviti, pa na kraju, od nekih stvari moramo i odustati. Dešava se također, da se obavežemo nekim poslovnim zadatkom koji onda ne možemo obaviti najbolje što možemo, jer prosto nemamo dovoljno vremena. Samoregulacija podrazumijeva pouzdanost u smislu da ćete biti pošteni u vezi sa onim što jeste i što niste u stanju uraditi.

Drugi način razmišljanja o pouzdanosti je razmišljanje o integritetu. Najjednostavnije rečeno, to znači ponašati se u skladu sa vlastitim vrijednostima. Dakle, ako kažete da cijenite svoj posao, važan vam je, pouzdanost bi trebala rezultirati u obavljanju posla na najbolji mogući način. Ako kažete da su vam veoma važni odnosi s drugim ljudima, pouzdanost bi značila da ne ogovarate, cijenite mišljenja i osjećaje drugih ljudi i pona-šate se u skladu s tim.

Kako je to u vezi s vašim emocijama? Ako imate povjerenja u sebe, onda možete vjero-vati i da ćete na svoje emocije reagirati na način koji je za vas najbolji u svakoj mogućoj situaciji. I drugi se onda mogu pouzdati u vas, čak i kada je vaša prva reakcija na emoci-ju refleksna, vaše vrijednosti će vas usmjeravati i na kraju ćete uraditi ono što je isprav-no u toj situaciji. Pouzdanost je ono što vas vodi od trenutka neposredne, refleksne emocionalne reakcije do trenutka u kojem ćete biti u stanju posegnuti za svojim samo-regulacijskim alatima.

Pouzdanost2.2

22

Svi znamo šta savjesnost znači, ali kada je u vezi sa samoregulacijom i emocionalnom inteligencijom, to znači da ćete do kraja biti posvećeni procesu samoregulacije te da ćete preuzeti punu odgovornost za svoje emocije. To znači da preuzimate odgovornost za svoj rad i kvalitet i u slučajevima kada je vaša emocionalna reakcija snažna.

Druga osoba je možda bila podsticaj za emocionalnu reakciju, ali jedino vi ste odgovor-ni za ono što se dešava kasnije. Savjesnim preuzimanjem odgovornosti za vlastite emo-cije, vi odjednom dobijate šansu. Niste više u milosti i nemilosti drugih – vi imate kontrolu. Ovo vam daje moć da odlučite šta da uradite ili kažete sljedeće.

Najjednostavnije, prilagodljiva je osoba koja ne dopušta da se njeni osjećaji prema promjenama pojave kao izvor emocionalnih prepreka ili prepreka u njenoj učinkovito-sti. Činjenica je da se stvari neprestano mijenjaju. Ljudi napuštaju organizacije, budžeti se smanjuju, radna mjesta ukidaju, sektori reorganiziraju i dužnosti preraspoređuju. A to su samo untrašnje promjene – vanjske promjene kao što su ekonomija, popularni trendovi i tehnološki napredak, samo su nekolicina primjera promjena koje utječu na naš posao. Dakle, prilagodljivost će biti vještina koja će vam garantirano zatrebati u nekom trenutku vaše karijere ili privatnog života.

Kako biste razvili ovu vještinu, potrebno je da utvrdite zašto promjena može izazvati negativnu emocionalnu reakciju. Na primjer, recimo da ste iz jednog prodajnog tima preraspoređeni u drugi. Zašto bi ovo moglo u vama prouzrokovati negativne reakcije? Možda nešto od sljedećeg: strah da se nećete slagati sa novim šefom ili kolegama; strah od gubitka statusa „najboljeg prodavca“; strah od gubitka privilegija koje ste uživali kod bivšeg šefa.

Naravno, ovo su samo primjeri – svaka situacija je drugačija. Ipak, kada jednom shvati-te zašto se opirete promjenama s kojima se suočavate, možete odabrati da se s njima nosite kako treba, radeći na strahovima ili drugim osjećajima koji se javljaju.

Na primjer, kada niste savjesni,vi možete reći:

Kada smo savjesni, odgovornostnije na drugim, pa bimo rekli:

Veoma su me naljutili.

On me stvarno razbjesnio.

Ona me je tako iznervirala.

Ljut/ljuta sam.

Bijesan sam.

Iznervirana sam.

Savjesnost2.3

Prilagodljivost2.4

23

Kada ovladate uspješnom samoregulacijom, vi ste u stanju da birate one akcije i pona-šanja koja vas vode ka postizanju vašeg cilja ili cilja vašeg tima. Ljudi koji imaju izraženu želju za postignućem rade stvari kao što su:

Posljednja vještina koja je u vezi sa samoregulacijom je inicijativnost. U svjetlu emocio-nalne inteligencije, ljudi koji imaju visoku inicijativnost su oni koji tragaju za putevima stalnog rasta i razvoja. Oni znaju da, ukoliko žele biti istinski sretni, moraju preuzeti odgovornost za vlastiti život.

To može uključivati promjene u načinu življenja, stjecanje dodatnog obrazovanja, ovladavanje novim vještinama, razvijanje novih navika, ili bilo koju drugu aktivnost koja će im pomoći u unapređivanju kvaliteta njihovog života. Oni ne okrivljuju druge ili univerzum za svoje probleme. Oni istražuju vlastitu ulogu u trenutnoj situaciji i prihva-taju odgovornost za mijenjanje onoga što je neophodno promijeniti. Raduju se svakom novom koraku na svom razvojnom putu zato što su iskusili pozitivne efekte ranijih postignuća i zato žele više.

Oni također, preuzimaju inicijativu u situacijama koje zahtijevaju rješavanje problema ili konflikata. Oni ne dopuštaju da se nesuglasice razvlače ili eskaliraju u svađe. Oni poduzimaju potrebne akcije kako bi raščistili negativne emocije koje ih koče ili blokiraju te one akcije kojima će preventirati buduće slične pojave.

Određuju šta je važno i u skladu s tim prioritiziraju

Ne dopuštaju da se njihov ponos nađe na putu njihovim akcijama

Kontinuirano tragaju za onim akcijama koje će ih približiti cilju i izbjegavaju one akcije koje to neće

Odlažu zadovoljstvo kada je to neophodno

Obavljaju sve potrebne poslove, uključujući i one koji su „ispod časti“

Priznaju kada imaju problem

Traže pomoć kada im je potrebna

Nagrađuju se kada postignu cilj

Želja za postignućem2.5

Incijativa2.6

24

Pokazivanje empatije može biti jedna od najtežih EI kompetencija, naročito kad se nalazite u vatrenoj raspravi ili svađi sa drugom osobom. Ipak, pokazivanje empatije predstavlja suštinsku EI vještinu društvene svjesnosti, zato što vam ona omogućava da se postavite u poziciju druge osobe i sagledate argumente ili situaciju iz njene tačke gledišta. Kada to radite, vi stićete razumijevanje o tome zašto se osoba tako osjeća ili ponaša i šta motivira osobu da se osjeća i ponaša baš tako. Tada, i tek tada, možete posegnuti za drugim EI alatima kako biste utjecali ili upravljali emocijama i ponašanji-ma drugih ljudi.

Ljudi koji su doživjeli emocionalne ekstreme u svojim životnih iskustvima, pokazuju veći stepen empatije i zato što znaju kakav je osjećaj doživljavati tako veliki raspon emocija. Kada kažemo da nas neka osoba „osjeća“, ustvari mislimo da razumije kako se mi osjećamo zato što je iskusila nešto slično i osjetila slične emocije.

Ako niste iskusili ovu širinu emocija, možda će empatija za vas biti izazovnija. U nekim slučajevima, možda nećete biti dovoljno u dodiru s vlastitim emocijama da biste mogli tačno odrediti emocije drugih ljudi. Ipak, kako rastete u vlastitoj emocionalnoj inteli-genciji, možete vježbati empatiju sve dok vam ne pređe u naviku.

Svjesnost i prihvatanje. U početku vježbanja empatije, potrebno je biti svjestan emoci-ja drugih ljudi. Nažalost, ne možemo se uvijek osloniti na druge ljude da će nam reći kako se osjećaju. Razmislite samo o uobičajenom pozdravljanju na radnom mjestu. Obično jedna osoba kaže nešto kao, „zdravo, kako ste?“, a onda druga osoba odgovara, „hvala, dobro“, bez obzira kako se stvarno osjeća. Dakle, kako da onda postanemo svjesni emocija drugih ljudi?

3. Društvena svjesnost

Prve dvije kompetencije koje smo razmatrali su bile osobne – odnosile su se na vlastite emocije. Druge dvije kompetencije su društvene, jer se odnose na razumijevanje i rad sa emocijama drugih ljudi.

Društvena svjesnost je sposobnost opažanja i razumijevanja društvenih odnosa i struk-tura u kojima vi i oni oko vas djeluju. To podrazumijeva sposobnost razumijevanja osjećaja drugih ljudi i njihovo uvažavanje, sposobnost prepoznavanja odnosa i struktu-ra unutar vaše organizacije ili vaših društvenih mreža te shvatanje da osobna sreća ovisi o tome koliko smo doprinijeli ili pomogli drugima u postizanju njihove osobne sreće.

Tri vještine od kojih se sastoji ova kompetencija su empatija, organizacijska svjesnost i orijentacija prema uslužnosti.

Empatija3.1

25

Potrebni će vam biti neki drugi alati u nastojanju da otkrijete kako se druga osoba osjeća. Ovo je lako kada je osoba emocionalno vrlo ekspresivna, jer obično možete dosta toga saznati iz njenog neverbalnog govora i govora tijela. Drugima, potrebno će biti postaviti neka pitanja, čitati između redova i koristiti metod pokušaja i pogreški sve dok ne dođete do tačke u kojoj zbilja razumijete kako se osjećaju. Možete koristiti neka od sljedećih pitanja: možeš li mi reći nešto više o tome?; čini mi se da kažeš kako se osjećaš... je li tako?; čini mi da osjećam neku uzdržanost kada je riječ o ovoj ideji – možeš li mi reći nešto o tome?; šta bi vam bilo potrebno da se osjećate ugodno u vezi sa ovom odlukom?

Kada ste dokučili kako se neko osjeća, potrebno je da to i prihvatite. Prihvatanje ne mora značiti i saglasnost – to znači da uvažavate poziciju druge osobe i da se suosjećate sa njom. Radeći to, pokazujete vašu osjetljivost i uvažavanje njihovih osjećanja. Možete koristiti izjave kao što su: razumijem zašto te je to uznemirilo; vidim da nisi nimalo sretan sa ovom odlukom; znam da oklijevaš, jer želiš da budemo uspješni; čujem zabrinutost u onome što govoriš i uvažavam to; nisam nikad doživio to što osjećaš, ali mogu zamisliti kako je teško; hvala što si to podijelio sa mnom – drago mi je znati kako se osjećaš.

Osjetljivost. Čak i kad se ne slažete sa načinom na koji se neko osjeća, osjetljivost zahtijeva od vas da prihvatite njegovo pravo da se tako osjeća. Ne želite uništiti odnos koji ste izgradili tako što ćete odjednom obezvrijediti osjećaje druge osobe. Na primjer, nastojte izbjegavati obraćanje na ovaj način: razumijem kako se osjećaš, ali mislim da jednostavno ne shvataš; mogu razumjeti kako se osjećaš, ali nisi u pravu; cijenim to što mi govoriš, ali mislim da je neutemeljeno;

Vaš je cilj doći do istinskog razumijevanja zašto se neko osjeća baš tako kako se osjeća. U vašim poslovnim odnosima, njihovo opiranje nekoj ideji može biti indikator potrebe za razmatranjem cijelog jednog područja ideja koje još niste ni uzeli u razmatranje. Drugim riječima, odnosite se prema osjećajima drugih ljudi kao prema vrijednim infor-macijama koje vam njihove emocije možda prenose: šta misliš zašto se osjećaš tako?; postoji li neki određeni aspekt projekta (ideje, odluke) zbog kojeg se tako osjećaš?; šta bi ti pomoglo da otkloniš zabrinutost?; razumijem da se tako osjećaš, ali možeš li ipak podržati grupu u provođenju ove odluke?;

Baš kao što su vaše emocije ključ samosvjesnosti, empatija prema emocijama drugih ljudi je ključ društvene svjesnosti.

26

Ako vam empatija pomaže u razumijevanju emocija pojedinaca, organizacijska svjesnost vam pomaže u razumijevanju kulture unutar koje te emocije djeluju. To uklju-čuje priznavanje postojanja utjecaja ljudi kojima ste okruženi, na vas i na druge.

U profesionalnoj areni, određeni nivo razumijevanja možete steći bazičnim istraživa-njem same kompanije ili organizacije. Koja im je misija? Koje su im vrijednosti? Šta su ciljevi pojedinih sektora? Postoje li specifični ciljevi za svakog pojedinog člana tima? Kakva je kultura organizacije?

Na primjer, kultura vaše organizacije može biti veoma konzervativna i kontrolirana, tako da se emocionalna ekspresija smatra neprimjerenom. U nekoj drugoj organizaciji vas ohrabruju i dive vam se zato što ste ekspresivni. Ili, možemo govoriti o organizacija-ma u kojima vam, zbog hijerarhijske strukture, oni kojima ste nadređeni nerado govore o tome kako se osjećaju.

Ponekad, sama struktura organizacije može upravljati nekim osjećajima kod ljudi s kojima radite. Na primjer, ljudi se mogu osjećati frustrirano na trenutnoj poziciji i osjećati da nemaju nikud drugo otići ili napredovati, što se može manifestirati u ljutnji ili razočarenju. Promjena u organizacijskoj strukturi može izazvati tjeskobu i strah za budućnost. Sve su ovo područja u kojima možete pronaći indicije za to kako se neka osoba osjeća.

Posljednja vještina u okviru društvene svjesnosti nadovezuje se na prethodne vještine, zato što onda kada razvijete empatiju prema situaciji u kojoj se nalazi druga osoba i razumijete utjecaje od strane organizacijske strukture čiji je dio i ta osoba, spremni ste početi sa asistiranjem toj osobi tako što ćete joj pružiti razumijevanje i prijedloge koji su u njenom najboljem interesu.

Na primjer, recimo da imate uposlenika koji više nije produktivan. Obavljate razgovor s njim u kojem istražujete njegova osjećanja u vezi sa onim što se događa. Otkrivate da on više ne osjeća izazov na trenutnoj poziciji. Koristite svoje vještine postavljanja pitanja kako biste utvrdili da se on osjeća zapostavljeno te osjeća da organizacija ne brine o njegovom razvoju.

Organizacijska svjesnost3.2

Orijentacija prema uslužnosti3.3

27

28

Dakle, zahvaljujući empatiji prema njegovim osjećanjima i svjesnosti o organizaciji u kojoj djelujete, mogli biste:

Razmislite na trenutak o učinku koji možete očekivati od ovog uposlenika na čija ste osjećanja reagirali tako što ste se orijentirali prema uslužnosti, a ne ignorirali, omalova-žili njegova osjećanja ili ga odmah procijenili kao lošeg uposlenika. Iako razmatrate NJEGOVE potrebe i pomažete mu u ostvarenju njegovih ciljeva, vi također profitirate dobijajući uposlenika koji nije samo motiviran, nego koji još osjeća i da ga šef cijeni i razumije. Ovo je prava „pobjednik-pobjednik“ situacija.

Razviti plan obuke kako biste mu u konačnici mogli dodijeliti nove odgovornosti

Pomoći mu da unutar postojećeg posla identificira područja u kojima može unaprijediti produktivnost, što za njega može predstavljati novi izazov

Tražiti od njega pomoć u obuci novih uposlenika

Predložiti mu druge prilike za razvoj, kojih možda nije bio svjestan

Podržati ga u nastojanjima da stekne dodatno obrazovanje

29

4. Upravljanje odnosima

Ako vam društvena svjesnost omogućava razumijevanje drugih, socijalne vještine, tj. vještine upravljanja odnosima vam pružaju načine rada s drugim ljudima kojima se pospješuje produktivnost, unapređuju odnosi i povećava kvalitet života, generalno.

Vještine upravljanja odnosima još zovemo i socijalne vještine ili vještine u radu s ljudi-ma. Ljudi koji imaju razvijene ove vještine obično su osobe s kojima je lako razgovarati, dobri timski igrači, uspješni u rješavanju konflikata, odlični komunikatori, fokusirani na pomaganje drugima i vješti u izgradnji odnosa.

Postoji osam vještina u ovoj oblasti koje se dovode u vezu sa emocionalnom inteligen-cijom. To su: utjecaj, vodstvo, razvijanje drugih, komunikacija, poticanje promjena, upravljanje konfliktima, stvaranje veza i timski rad i saradnja.

Utjecajni smo kada smo u stanju utjecati na druge ljude i njihov proces donošenja odluka. Ljudi koji imaju utjecaj obično se percipiraju kao: oni što „znaju“; oni što imaju značajno iskustvo ili informacije; oni koji imaju pozitivne namjere; vođe (lideri); pouz-dane osobe; osobe sa integritetom; osobe koje su spremne pružiti prilike za razvoj i podijeliti zasluge sa drugima.

Ono što je specifično u vezi sa utjecajem, u svjetlu emocionalne inteligencije, je to što svoj utjecaj koristite kako biste pomogli drugima da pomognu sami sebi. Kada vršite utjecaj na druge ljude, vi ne nastojite od drugih „dobiti“ nešto za sebe. Vi im jednostav-no pokušavate pomoći da se razviju na bilo koji način koji će im pomoći u ostvarenju njihovih ciljeva i želja. Emocionalna inteligencija i vaša svijest o tome šta drugi žele i šta im je potrebno je ono što osigurava da utjecaj ne preraste u manipulaciju.

Oni koji imaju visoko razvijenu vještinu utjecanja na druge u stanju su da zadobiju povjerenje drugih ljudi. postignu konsenzus, uvjerljivo argumentiraju, ističući ono što je drugoj osobi važno, te da pomognu drugima u poduzimanju akcija koje su produk-tivne i usmjerene ka cilju.

Utjecaj4.1

Utjecaj i vodstvo su uzajamno povezani. Ne možete nekoga voditi, a da na neki način ne utječete na njih. Kao i utjecaj, vodstvo nije limitirano na hijerarhijski određene pozicije. Lideri, naročito EI lideri, se mogu pronaći bilo gdje u organizaciji – ne samo na onim mjestima gdje formalno postoji razlika u pozicijama, pa se očekuje da ostali prate npr. direktora ili supervizora.

EI lideri se mogu pronaći i na najnižoj ljestvici organizacijske strukture. To su osobe koje obavljaju svoj posao na način koji i drugim uposlenicima služi za primjer, koji oni potom slijede.

Već smo ranije rekli da su osobe koje imaju visoku emocionalnu inteligenciju vrhunski lideri. To je zato što oni znaju kako raditi s ljudima, održavati ritam, mudro koristiti resurse, dijeliti zasluge i podržavati i razvijati „svoje“ ljude. Ali, kada je riječ o emocio-nalnoj inteligenciji, liderstvo uključuje uzimanje u obzir emocija drugih ljudi i upravlja-nje njima u svrhu dobrog obavljanja posla. U tom smislu, oni mogu pomagati drugima da osjete entuzijazam prema viziji i misiji organizacije, preuzimati ulogu lidera onda kada osjete potrebu, bez obzira na svoju poziciju, usmjeravati djelotvornost drugih, te modelirati akcije i ponašanja. 1

Jedan od najboljih pokazatelja emocionalne inteligencije je spremnost i sposobnost osobe da pomogne razvoj drugih. Zamislite da ste vi lider i da će se vaše liderske sposobnosti mjeriti na temelju broja ljudi koji su promovirani na nove pozicije ili koji su dobili više odgovornosti. Ili, na temelju kvaliteta rada svakog pojedinog uposlenika?

Kakvo bi to bilo radno okruženje? Šta bi se dogodilo s vašom produktivnošću kada bi svaki uposlenik znao da, dok raspoređujete zadatke, procjenjujete njihov učinak ili upravljate projektima, vi sve vrijeme imate u vidu njihov budući razvoj?

Oni koji imaju razvijen ovaj aspekt EI, svjesni su da mogu razvijati i druge dok rade na vlastitom razvoju. Samopouzdani su, vjeruju u svoje sposobnosti i uspjehe drugih ne doživljavaju kao prijetnju. Oni prepoznaju da je pomaganje drugima u ostvarivanju njihovih ciljeva „pobjednik-pobjednik“ situacija: osjećaju se povezani sa drugim ljudi-ma i „investirani“ u druge, što zauzvrat povećava osjećaj pripadanja i timskog rada.

Više o temi liderstva možete pronaći u našem priručniku ''Recepti za razvoj lidera menadžera''.

1

Vodstvo (liderstvo)4.2

Razvijanje drugih4.3

30

Osoba koja potiče na promjene nije zadovoljna kada obavlja stvari na način kako se to oduvijek radi samo zato što je to način na koji se oduvijek radilo. Ona je otvorena za promjenu, jer je to način samorazvoja, pomaganja razvoja drugih, pomaganja u razvoju organizacije ili pomaganja u razvoju klijenata. Sve u svemu, razumije da je promjena sastavni dio života te da je neophodna ukoliko želimo ostati konkurentni u poslovnom svijetu.

Ona zna da promjena često proizvodi strah kod ljudi, pa čak i kod nje same. Ipak, ona ne dopušta da je strah od promjene odvrati od poduzimanja neophodnih promjena. Ona razumije kako se osjećaju oni koji se opiru promjeni i u stanju je pomoći im u prevazilaženju tih strahova. Još neke karakteristike osoba koje posjeduju vještinu poticanja na promjene su: prepoznaju kada je promjena neophodna; otklanjaju prepreke za promjenu; dovode u pitanje „status quo“; podržavaju, zagovaraju i bore se za neophodne promjene; utječu na druge da podrže promjenu; modeliraju – daju primjer promjene. 2

Razvijanje emocionalne inteligencije prirodno će pospješiti i vašu sposobnost stvaranja veza, jer će vaše vještine u radu sa ljudima, vaše komunikacijske vještine i vaše samo-pouzdanje biti povećano. Ali, kada se istinski fokusirate na stvaranje veza, vi ćete kreirati takvu društvenu mrežu koja će povećati i broj i vrstu odnosa koje ste u stanju kreirati. Oni koji imaju razvijenu ovu vještinu: izgrađuju prijateljstva na poslu; održava-ju široku mrežu poznanstava, poslovnih kontakata i prijatelja; ulažu vrijeme u razvoj uzajamnih odnosa; rade na razvijanju prisnosti; dijele informacije sa drugima.

Ako razvijete ovu vještinu, počet ćete sagledavati međuljudske odnose ne samo kao nešto što se „dešava“, nego kao veze koje možete proaktivno izgrađivati. Također, imat ćete kvalitetnije odnose i veze sa drugim ljudima, ako prakticirate i svoje ostale vještine emocionalne inteligencije.

Kao što smo već naveli, osam je vještina u oblasti upravljanja odnosima koje se dovode u vezu sa emocionalnom inteligencijom. U prethodnim poglavljima ukratko je pojaš-njeno pet vještina - utjecaj, vodstvo, razvijanje drugih, poticanje promjena i stvaranje veza. Preostale tri vještine - upravljanje konfliktima, komunikacija i timski rad će biti detaljno opisane u drugim dijelovima ovog priručnika.

Više o odnosu prema promjenama i razvoju drugih: ''Recepti za razvoj lidera menadžera''2

Poticanje promjena4.4

Stvaranje veza4.5

31

VJEŠTINE KOMUNIKACIJEII

Komunikacija pokriva onaj osjetljivi poligon ljudskih odnosa na kojem se sukobi rješa-vaju, ali često i nastaju. Od kvalitete naših manevara na ovom poligonu ovisiti će kako naš poslovni uspjeh, tako i čvrstina veza sa prijateljima, odnosi sa djecom i bračna sreća. Stoga, iznenađujuće je koliko malo pažnje poklanjamo razvoju na ovom polju i unapređenju vještina koje bi nam pomogle prilikom rješavanja sukoba i uspostavljanja kvalitetnih odnosa sa okolinom.

33

1. Aktivno slušanje – temelj komunikacije

Razlog za konflikt je nerjetko u tome što se osobe međusobno ne slušaju i ne čuju, pa time i ne razumiju. Osoba koja smatra da nije saslušana će osjetiti ljutnju, povrijeđe-nost, obeshrabrenost, nepravdu, može poželjeti da prekine daljnju komunikaciju, može etiketirati sugovornika kao neosjetljivog i samoživog, ali i procjeniti sebe i vlastite iskaze kao pogrešne, dosadne i glupe. S druge strane, njen sugovornik dobija pogrešnu informaciju i njegov odgovor i ponašanje su neprimjereni i vode u daljnje nerazumije-vanje.

Da bi izbjegli ovakve situacije korisno je biti svjestan VJEŠTINE SLUŠANJA, koja je ključ uspješne komunikacije. Kada dajemo nepodijeljenu pažnju drugima, bez prekidanja ili fokusiranja na ono što ćemo sljedeće reći, dešavaju se magične stvari.

Dakle, aktivno slušanje je strukturirana forma slušanja i davanja odgovora u kojem se pažnja fokusira na sugovornika. Slušatelj nakon pažljivog slušanja parafrazira ponavlja svojim vlastitim riječima kako je shvatio poruku sugovornika. Pri tome apsolutno nije bitno slaže li se on sa sa sugovornikom – jednostavno šalje informaciju da razumio poruku. Često ovaj povratni odgovor ne sadržava samo informaciju o onome što se čulo, već predstavlja i refleksiju emocionalnog stanja sugovornika.

SLUŠANJE je više od toga da čujemo riječi ̶ to je istinsko razumijevanje poruke, situacije i osjećaja druge osobe. Slušati znači blokirati sve vanjske i unutrašnje ometajuće sadržaje (pretpostavke, iskustva, osjećanja i sl) i otvoriti se prema drugome da bi saznali i razumjeli što je to što on hoće.

Međutim, AKTIVNO SLUŠANJE znači još više – to je slanje poruke da smo razumjeli poruku sugovornika, ili još dalje, da shvaćamo sugovornika u toj mjeri da se možemo identificirati s njim i osjećati ono što on osjeća.

''Najveća greška koju možete učiniti u svojim nastojanjima da uvjerite druge u ono što govorite leži u stavljanju prioriteta na izražavanje vlastitih ideja i osjećaja. Ono što ljudi zaista žele jest da ih se sluša, razumije i uvažava. Tek onda kada vide da ste ih razumjeli, postati će zainteresirani za ono što govorite'' David Burns

34

2. Vještine aktivnog slušanja

SPREMNOST NA SLUŠANJE I POZITIVAN STAV. Da biste bili dobar slušatelj pod prvim je potrebno ZAISTA željeti čuti i upoznati drugu osobu. Jedino ako je ispunjen ovaj uvjet i ako aktivno slušanje koristite u tu svrhu, mogu vam biti od koristi ostale vještine komunikacije. Pozitivan stav prema osobi s kojom smo u komunikaciji, bila ona konfliktna ili ne, kao i traženje onoga što je pozitivno u njoj, pomoći će nam da bolje čujemo i razumijemo. Osim toga, naš pozitivan stav potaknuti će i drugu stranu na takav miroljubivi odnos, što svakako olakšava komunikaciju i obećava dobre odnose.

IZBJEGAVANJE LOŠIH NAVIKA U SLUŠANJU. Da bismo povećali vlastitu spremnost za slušanje, potrebno je osvijestiti i izbjegavati loše navike u komunikaciji, odnosno tipične unutrašnje reakcije koje su česte prepreke za pažljivo slušanje, npr:

Stalno uspoređivanje sa sugovornikom (Tko je bolji, pametniji...)

Čitanje misli sugovornika (Zašto mi je to rekao? Sigurno misli loše o meni? Da li je istina to što govori?)

Filtriranje poruke (selektivno slušanje i hvatanje za određene izjave izvan konteksta cjelokupne priče)

Vrebanje kada ćemo oteti riječ i razmišljanje što ćemo sljedeće reći i sl.

PREPOZNAVANJE OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH PREPREKA. Naša nespremnost da slušamo može biti uvjetovana ne samo našim lošim navikama u komunikaciji, već i nekim objektivnim preprekama kojih trebamo biti svjesni. Subjektivne prepreke mogu biti:

Priroda odnosa sa sugovornikom (bliska osoba, autoritet, poznanik...)

Jake emocije vezane za temu (tema nas emocionalno pogađa, postoja-nje predrasuda o temi)

Principijelno neslaganje sa sugovornikom

Okupiranost vlastitim problemima nevezanim za temu razgovora

Ovdje treba pomenuti da je jedna od velikih subjektivnih prepreka u komunikaciji naše znanje i prethodno iskustvo. Znanje znači prošlost, a kada komuniciramo niti jedna situacija nije ponavljanje neke druge – svaka je jedinstvena. Osim toga, znanje i iskustvo koje već imamo mogu biti iskrivljeni i pogrešni. Želimo li djelovati ispravno, morati ćemo djelovati s pozicije neznanja, odnosno, ne unositi prethodna iskustva i znanja u situaciju, već se potpuno otvoriti i pokušati uvijek iznova prepo-znati i rasvijetliti poruke u komunikaciji. Na novo uvijek treba odgovarati novim ne učinimo li tako, promašiti ćemo cilj i neće biti mosta između nas i onoga što se događa.

35

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. Prema nekim studijama, svega 15% komunikacije otpada na riječi ili sadržinu, dok se 25% odnosi na ton glasa, a čak 60% poruka u komunikaciji šaljemo na neverbalni način3. Kao dobar komunikator trebamo bit svjesni tzv. neverbalnih blokatora oni obuhvaćaju govor tijela kojim se poručuje da nismo zainteresirani ili da nismo u stanju da stvarno slušamo. Oni imaju različite forme: vrpoljenje, gestovi koji skreću pažnju, zijevanje, prazan ili osuđujući izraz lica, fiksirajući kontakt očima, napet ili pretjerano opušten položaj tijela, itd.

Nije lako slušati sve vrijeme razgovora. Međutim, dobri slušatelji gledaju sugovor-nika u oči, okreću se prema njemu, ohrabruju ga izrazima lica, klimanjem glave i cijelim svojim držanjem pokazuju da su spremni saslušati osobu. Ostavljaju tišinu i pauze za razmišljanje sugovornika i ''slušaju'' izraze lica i govor tijela isto toliko koliko i riječi.

EMPATIJA. Aktivan slušatelj mora dati do znanja sugovorniku da ga razumije i da je sposoban da se poistovjeti sa njegovim osjećajima, odnosno da pokaže empatiju. Empatija znači proces iskrenog neposrednog uživljavanja u emocionalna stanja drugih ljudi. To je vještina aktivnog slušanja putem koje se fokusiramo na osjećanja sugovornika i šaljemo mu informaciju da suosjećamo sa njim (tzv. ''empatično slušanje''). Važno je napomenuti kako empatija ne znači zamišljati kako je drugome na racionalnoj razini – ona nužno uključuje emocionalno povezivanje i proživljava-nje osjećaja sugovornika. Korist od razvijene vještine empatije leži u ispravnom razumjevanju druge strane i njenih interesa, potreba, osjećaja i stajališta, kao i u stjecanju povjerenja sugovornika.

DECENTRIRANJE. Decentrirati se znači uložiti napor da se iz tuđeg, za nas neprirod-nog ugla osmotri neka situacija, da bismo bolje razumjeli postupke druge osobe i bili u stanju mudrije reagirati. Prirodno je da na stvari gledamo iz vlastitog ugla. Teško je razumijeti da netko sa punim uvjerenjem misli drugačije nego mi. Teško je razumjeti da njegovo gledište zavisi od informacija na kojima se ono gradi. Teško je PRIHVATITI tuđe stavove i osjećanja kao stvarna i legitimna. Naravno, najteže je da se decentriramo onda kada smo u sukobu, a upravo tad bi nam bilo najkorisnije, jer bi nam donijelo korisna saznanja. Pri tome treba imati na umu da decentracija nije interpretacija, ona nosi nova saznanja – na racionalnoj razini rekonstruira životni kontekst sugovornika i na osnovu novih shvaćanja daje svjetlo na postupke i razmi-šljanja druge osobe.

Objektivne prepreke za slušanje kojih trebamo biti svjesni i koje trebamo adresirati da bismo osigurali uvjete za uspješnu komunikaciju su različite vrste fizičke neugod-nosti (glad, pospanost, zagušljivost...), nedostatak vremena i slično.

3 Rešavanje konflikta – Priručnik za obuku, CEsid36

Osim postavljanja pitanja otvorenog tipa koja pozivaju na razgovor i omogućavaju daleko šire odgovore, trebamo obratiti pažnju i na SMISAO samog pitanja odnosno kuda nas vodi odgovor na pitanje. Ovdje treba pomenuti pristup afirmativnog istraživanja (AI) 4 prema kojem način na koji postavljamo pitanja usmjerava našu pažnju u određenom pravcu i utječe na pravac kojim se krećemo . Od beskrajno mnogo pitanja koja možemo postaviti nisu sva kreativna i plodonosna. Vrlo često su pitanja koja postavljamo beskorisna u smislu pronalaženja odgovora kao na primjer optužujuće pitanje koje roditelji često postavljaju svojoj djeci: «Zašto, zašto nam to radiš». Pitanja su moćan kreativan alat i sredstvo za fokusiranje naše pažnje na pronalaženje rješenja i kao takva ona trebaju stvoriti prostor u našim mislima za stvari koje još ne prepoznajemo i koje još nismo otkrili.

Prema AI, postavljanje pitanja o tome što je problem, što nedostaje, koji su nam izazovi i slično (tzv. ''pitanja suca'') usmjeravaju našu pažnju na ono što je loše, negativno i što ne funkcionira, što može biti disfunkcionalno i blokirati inventivnost i iskorištavanje potencijala.

4 Afirmativno istraživanje (Affirmative Inquiry, D. Cooperrider i S. Srivastva) je metodološki pristup prema kojem u svakom pojedincu, grupi ili organizaciji postoji nešto što funkcionira, pa umjesto fokusa na probleme, upravo na tim resursima treba graditi razvoj.

POSTAVLJANJE PITANJA. Koristeći pitanja učimo o tome zašto druga strana misli i djeluje na određeni način. Ova radoznalost otkriva potrebe, interese i probleme koji trebaju biti adresirani. Koristite otvorena pitanja kao što su pitanja tipa “što”, “kako” i slično kada je god to moguće (umjesto zatvorenih pitanja koja traže ''da/ne'' odgovor). Također, treba izbjegavati ''zašto'' pitanja, jer ona najčešće zvuče napadački i stvaraju potrebu za obranom. Navodimo nekoliko vrsta otvorenih pitanja koja podstiču otvorenu komunikaciju:

Istražujuća pitanja kojima se traži više informacija i koja nastoje identifi-cirati što je to što nešto čini značajnim za jednu stranu. Na primjer: • Što vas u ovom slučaju najviše brine? • Kako ste došli do toga da uradite ....? • Molim vas recite mi više o tome kako ste došli do toga da mislite da .....? • Da li biste mogli da mi kažete nešto više o jučerašnjim događaji-ma? • Kako se još na to može gledati?

Pojašnjujuća pitanja koja nastoje da izoštre razumijevanje onoga što je rečeno. Na primjer: • Pomozite mi da bolje razumijem zašto ...? • Možete li mi reći što ste podrazumjevali pod time što ste rekli da ....?

Pitanja o nedosljednostima koja postavljamo kada govornik izražava kontradiktorne stavove. Ovakva pitanja se trebaju pažljivo koristiti, jer mogu izazvati zauzimanje obrambenih stavova. Na primjer: • Ranije ste rekli ..... , a sada kažete da ..... Možete li mi to pojasniti? • Koje dokaze imate za potvrdu te izjave? • Kako znate to što tvrdite?

Posljedična pitanja: koja se postavljaju u vezi mogućih rješenja i traže odgovor vezano za posljedice stava koji je zauzet. Na primjer: • Kako mislite da će ova nova informacija promijeniti planove koje ste imali ranije? • Kakve bi bile posljedice sprovođenja ovog plana? • Kakve druge opcije imate ukoliko ne postignete dogovor danas? • Zašto je to važno?

37

38

S druge strane, fokus na ono što funkcionira i što je dobro može utjecati na brzi razvoj. Dakle, mnogo je korisnije postavljati ''pitanja kreatora'' koja su usmjerena na budućnost, nego pitanja koja gledaju na prošlost i sadašnjost. Pa tako, umjesto:''Zašto si ti tako nesposoban'', trebamo pitati ''Kako možemo zajedničkim radom riješiti taj problem?''. Umjesto: ''Kako ćemo odraditi ovaj posao bez ičije pomoći?'', možemo se zapitati: ''Ako želimo odraditi ovaj posao, koga bismo mogli pozvati da nam pomogne?''. Još neki primjeri kreativnih pitanja su: ''Kako bismo to mogli drugačije odraditi?'', ''Što možemo naučiti iz ovog negativnog iskustva?'', ''Što je najbitnije za mene u ovoj situaciji?'', ''Koje rješenje će donijeti najviše koristi za sve?''.

DAVANJE POVRATNE INFORMACIJE (FEEDBACK). Većina ljudi ima potrebu da razgovara i sazna kako ono što rade djeluje na osobe u okruženju ili kako to izgleda drugima. Međutim, povremeno se svatko od nas nađe u situaciji kada ne zna što u određenom trenutku reći osobi koja od nas očekuje određeni komentar. Ono što se tada obično dešava jest da do njih stigne povratna informacija u vidu pohvale ili pokude, odnosno bilo koji oblik nepotpunog, vrednujućeg i uopćenog odgovora. No, to ne treba da čudi. Prava je vještina uzvratiti (back) nečim što će drugog nahra-niti (feed), dakle baš onim za čime je osoba gladna. Drugačije rečeno, prava je vještina osmisliti i dati potpunu, čistu i krajnje korisnu povratnu informaciju.

Kod davanja povratne informacije trebamo izbjegavati poruke koje blokiraju sluša-nje i stvaraju negativne osjećaje kod sugovornika. Generalno, one govore: ‘Vi niste dovoljno dobri, dovoljno pametni, dovoljno jaki ja znam bolje’. Možemo razlikova-ti više vrsta ovakvih poruka:

Savjetovanje: Govoriti sugovorniku kako da riješi svoje probleme (• ‘Zašto ne biste samo ...’; • ‘Možda bi trebalo da ...’; • ‘Ja bih pokušao da se opustim i ne bih to primao tako ozbiljno’)

Presuđivanje: Negativno ocjenjivanje govornika i/ili njegovog proble-ma. (• ‘Nemojte biti tako kruti po tom pitanju’; • ‘To nije vrlo konstrukti-van stav’; • Ja mislim da biste upravo vi morali da se suočite sa proble-mom’ • ‘Zašto ste to uradili’; • ‘Da li ste vi ljubazni i obzirni onoliko koliko biste mogli biti’; • ‘Da li ste razmislili o tome da mu jednostavno oprosti-te’)

Analiziranje/Dijagnosticiranje: Govoriti sugovornicima o njihovim motivima, korijenima problema itd. (• ‘Ono što vas zaista muči jeste ...’; • ‘Vaša nesigurnost izbija na površinu. Zato ste tako osjetljivi’; • ‘Možda vas ona podsjeća na vašu majku, koja je ...'’)

Minimiziranje: Pokušavati učiniti da se sugovornik smiri minimiziranjem značaja njegovog iskustva. (• ‘Nemojte brinuti zbog toga. Uspjeti ćete vi to’; • ‘Nije to ništa naročito. Svima nam se to događalo’; • ‘Glavu gore. Za mjesec dana sve će izgledati drugačije’)

Povratna informacija ne smije biti shvaćena kao kritika, već kao podsticaj koji će omogućiti sugovorniku da željenu situaciju što cjelovitije sagleda i potom donese određene odluke. Zato, u povratnoj informaciji trebamo parafrazirati ono što je sugovornik rekao i postaviti pitanja koja će mu omogućiti da sam bolje sagleda situaciju i donese adekvatnu odluku (npr. ''A što je to što ti želiš u toj situaciji?''; ''Kako se osjećaš povodom toga?''; ''Što će biti posljedice te odluke?'' i sl). Samo ukoliko dobijemo jasan zahtjev da damo vlastito mišljenje o ponašanju ili situaciji sugovornika, to možemo i uraditi. Pri tome se potrebno fokusirati na ponašanje/aktivnost osobe, a ne na osobu, te držati se objektivnog opisa ponašanja/aktivnosti i biti konkretan, bez okolišanja i suvišne kurtoazije koja može samo zamutiti osnovno značenje poruke. Naravno, potrebno je biti konstruktivan i pozitivan (rečenicu možemo započeti s nečim pozitivnim što će istaći jaku stranu u ponašanju/aktivnosti sugovornika).

Kada smo u svađi i ne možemo se sjetiti realnih argumenata može nam se dogoditi da kliznemo u napadanje druge osobe i to upravo tamo gdje znamo daje ta druga osoba osjetljiva. Kod asertivne komunikacije izbjegavamo ovaj napad na osobu ironiju, vrijeđanje, psovke, optužujuće napomene kao što su „Ti uvijek..." ili „Ti nikad...", te ostajemo usmjereni na temu i na svoje doživljaje situacije. Naglasak je na jasnom iskazivanju našeg doživljaja situacije, opisu stanja u kojem se nalazimo, bez vrednovanja drugog. JA govorom izražavamo svoju emotivnu reakciju na odre-đeno ponašanje ili situaciju, bez optuživanja. Rečenicu započinjemo sa JA, a ne sa TI, praveći razliku između osobe i njenog ponašanja u određenoj situaciji.

ASERTIVNOST (JA GOVOR). Nerijetko se nađemo u situaciji da su naši interesi i potrebe neprepoznati, neuvaženi i ugroženi, što lako može prerasti u sukob. Pitanje je kako obraniti svoje interese i potrebe u potencijalno konfliktnom kontekstu. Postoje dva, kulturom propisana i podržavana obrasca: napadačka reakcija koja se zasniva na nepoštovanju drugog i popustljiva reakcija, koja se zasniva na nepošto-vanju samog sebe.

Asertivno reagiranje jest vještina iskazivanja svojih stavova, potreba i osjećanja na jasan, direktan, samopouzdan i iskren način, a da pri tome ne napadamo, ne okriv-ljujemo, ne plašimo i ne povrjeđujemo drugu osobu. Ono se zasniva na pretpostav-ci da osoba svoje interese i potrebe smatra opravdanim, vrijednim i legitimnim. To ne znači da je neophodno dominirati komunikacijom, već je potrebno identificirati vlastite interese i potrebe, te se zauzeti za njih, a da se pri tom ne krše prava drugih.

Asertivnost je vještina koja se može razviti, a ne karakteristika osobnosti koja se posjeduje ili ne posjeduje rođenjem. U asertivnoj komunikaciji preporuka je koristi-ti tzv. JA govor to je tehnika koja sadrži:

Neutralan opis postupka/ponašanja druge osobe

Opis vlastitog osjećanja/reakcije na taj postupak/ponašanje

Prijedlog upućen drugoj osobi (kakvu situaciju želimo)

39

Na primjer: »Već drugi put se dešava da je dopis važnom klijentu poslan bez mog znanja. Osjećam se isključenom iz donošenja bitnih odluka i želim da se dogovori-mo kako ćemo unaprijediti naš timski rad«, umjesto: »Ti ne znaš što je timski rad i opet sve radiš na svoju ruku. Jako si samoživa«.

Dakle, umjesto TI izjava koje su napadačke i koje kod sugovornika izazivaju potrebu da se brani protunapadom, što samo produljuje jaz u komunikaciji, koristeći JA izjave saopćavamo svoje potrebe bez direktnog napada na drugog i imamo daleko veće šanse da dođemo do zajedničkog dogovora.

Problem koji ljude najčešće sprečava da u konfliktnim situacijama govore ovakvim asertivnim jezikom jeste strah da će postati izloženi i ranjivi ukoliko budu govorili o svojim osjećajima – boje se da će sugovornik (''protivnik'') zloupotrijebiti njihovu iskrenost i otvorenost. Ali, ako si postavimo pitanje što je to najgore što se može desiti, vidjeti ćemo da su pozitivni efekti asertivnog govora daleko veći od rizika koju nosi naša iskrenost.

40

VJEŠTINE GOVORNIŠTVAIII

Govor je sastavni dio komunikacije, pa iako smo na prethodnim stranicama naglašavali važnost slušanja, a ne govorenja, to ne znači da u izgradnji naših vještina komunikacije nije potrebno posvetiti dužnu pažnju i vještinama predstavljanja vlastitih mišljenja i ideja. đAko se iz bilo kojeg razloga osjećate loše kada trebate održati svoj govor, bilo da se radi o važnom razgovoru sa radnim kolegom, sastanku ili konferenciji, vaše tijelo će to pokazati, a vaše riječi neće imati snagu koja je potrebna za prenošenje poruke i uvjera-vanje sugovornika u vaše stajalište. Nedostatak vještina govorništva utjecati će na ljude oko vas, na njihovo mišljenje i ponašanje prema vama, a samim time i umanjiti mogućnosti za dobru komunikaciju, međusobno razumijevanje i postizanje ciljeva koje očekujete od određenog odnosa.

Pravo je umijeće na samouvjeren način održati govor koji će ujedno biti kratak i zanimljiv, ali i pružiti jasne poruke i informacije, te uspjeti uvjeriti naše sugovornike ili publiku u ono što govorimo. Na žalost, govorništvo danas više nije obavezan predmet u školama, ali u antičko vrijeme ono je imalo poseban status i svaki je Atenjanin trebao znati njegove osnove 6. Još u to vrijeme, Aristotel je definirao tri načina za postizanje uvjerljivosti u govoru i njegovo učenje retorike je i danas temelj svih teorija o uspješ-nom govorništvu. Prema Aristotelu, za govor i poruku koju želimo prenijeti ključni su sljedeći elementi:

U knjizi ''Govorništvo'' Sarah Lloyd-Hughes predstavlja dva ključna aspekta uspješnog govora koji na svoj način razrađuju Aristotelovu teoriju i osiguravaju etos, patos i logos u govorništvu:

U tekstu koji slijedi predstavljamo ovih šest kvaliteta ili vještina govorništva koje svatko od nas, uz malo truda i prakse, može savladati i tako postati moćan i inspirirajući govor-nik.

Kasnije retorika počinje gubiti na ugledu da bi bila posve izbačena iz obaveznog školovanja, marginalizirana te podijeljena unutar brojnih drugih znanstvenih disciplina.

6

Etos: kredibilitet i integritet govornika u očima publike

Patos: emocionalna povezanost sa publikom i sposobnost izazivanja osjećaja

Logos: logički argument koji poruku čini smislenom i argumentiranom

Sadržaj, koji mora biti 1) prilagođen publici, 2) svjež i 3) dobro strukturiran

Način prezentacije, koji mora biti 4) samosvjestan, 5) samouvjeren i 5) autenti-čan

43

1. Sadržaj prilagođen publici

Cilj svakog govora jest da publika prihvati temu kao svoju – da se prepozna ili uvidi korist od onoga o čemu govorite, te da se uspostavi emocionalna veza sa publikom (patos). Indikacije da se publika identificirala sa vašom porukom su sjajne oči, klimanje glavom, naglašeni kontakti očima, smijanje na vaše šale, kao i komentari ''to je to''. Da bi se to desilo potrebno je odgovarati na njena očekivanja. Međutim, većina govornika ne razvija empatiju sa publikom i ostaje pri popisu poruka koje želi prenijeti, umjesto da razmišljaju o tome što je to što publika želi čuti.

Razvijanje empatije je proces gledanja na govorništvo na drugačiji način i pomak sa samoorijentiranosti na orjentiranost na publiku. Ovo uključuje fazu pripreme koja treba biti fokusirana i pitanja o potrebama, nadama i očekivanjima publike, kao i na fazu realizacije govora.

PRIPREMA GOVORA. Neka od pitanja koja tokom pripreme trebamo istražiti su: kakvoje znanje publike o temi; da li postoje razlike u razini znanja među učesnicima; kakva je motivacija - da li su tu zato što su primorani da vas slušaju ili zato što to žele; da li žele informaciju ili inspiraciju; da li smatraju da je tema korisna za njih; da li temu govora smatraju zanimljivom, dosadnom ili kompliciranom; da li očekuju ugodnu i opuštenu ili isključivo radnu i profesionalnu atmosferu itd.

Kada znate što publika očekuje, možete donijeti odluke o tome koliko je sadržaja potrebno, koji su najbolji primjeri, anegdote i pitanja prikladni za publiku, kakav govor-nički stil trebate zauzeti da ispunite njihova očekivanja, kakav rječnik trebate koristiti i u kojoj mjeri se služiti stručnim terminima, za koji način sjedenja ćete se odlučiti (potkova, kazalište, soba za sastanke ili kabare), koliko humora trebate koristiti, da li se fokusirati na informacije ili emocije i sl. Na primjer, umjesto uobičajenog početka ''Dobar dan, hvala vam, moje ime je Marko i drago mi je što sam ovdje'', uključite i motivirajte publiku prestrašenu temom prvom rečenicom: ''Mi volimo što mislite da je računovodstvo teško. No, tajna je da to uopće nije tako – da vam to kažemo, mi ne bismo imali posao''. Ili, ukoliko je publika nezainteresirana za temu o vještinama komu-nikacije, možete započeti sa pitanjem: ''Koliko bi ljudi u ovoj prostoriji željelo imati bolje odnose sa svojom djecom ili partnerima?''. Pronađite način i sadržaj izlaganja koji odgovara potrebama i očekivanjima publike i dobili ste pola bitke.

IZVEDBA GOVORA: Na samom početku govora, prije nego što uskočite u temu, koristi-te svoju pripremu da biste pokazali publici da prepoznajete njena očekivanja. Ukoliko postoji mogućnost, dobro je uključiti publiku u dogovor i postaviti pitanje o njihovim očekivanjima vezano za temu i način rada.

Dobar govornik tokom svog izlaganja prati ponašanje publike, fleksibilan je i na prve znakove pada pažnje prezentaciju osvježava kroz primjere, citate, humor, iznošenje vlastith iskustava i sl.

44

Postoje različiti tipovi publike i tokom držanja govora trebamo znati prepoznati njihova ponašanja i prilagoditi svoj način izvedbe:

NAKON GOVORA ostanite još neko vrijeme kako biste odgovorili na eventualna pitanja. Pri tome zadržite isti stil ophođenja – ukoliko ste tokom prezentacije bili polet-ni i srdačni, ovakvo stanje treba se nastaviti i nakon govora. Saslušajte komentare i tražite povratnu informaciju kako biste učili iz iskustva i unaprijedili svoje govore u budućnosti. Ukoliko ste dali obećanja vezano za dodatno slanje materijala i slično, ta obećanja treba i ispuniti.

Sljedbenici su pojedinci koji će prema vama osjećati poštovanje. Njihovo učešće je obično manje jer su zauzeti vođenjem bilješki. Njih trebamo znati prepoznati kao saveznike i pozvati ih u diskusiju ukoliko je postavljeno izazovno pitanje.

Odlikaši su došli sa jasnim ciljem da saznaju nešto korisno. Oni brzo uče, učestvuju u diskusijama i postavljaju izazovna pitanja kako bi produbili svoje znanje – njihov angažman treba priznati i poticati. Ukoliko ne znate odgovor na njihova pitanja nipošto ne glumite sveznalicu – ponudite odgovor kao na primjer: ''Iskreno, ne znam. Može li pomoći neko iz publike?'' ili ''Interesantno pitanje. A što vi mislite?''.

Klaunovi: Ako u publici imate šaljivdžije koji daju živahne komentare, izbjegavaj-te sukobe, nasmijte se njihovim šalama, ali nakon toga usmjerite njihovu ener-giju u odgovarajućem pravcu postavljanjem specifičnih pitanja ili korištenjem šale kao uvoda u ono što želite naglasiti.

Snajperisti: Često u publici sjede kritičari koji imaju neprijateljski ili ciničan stavprema vama i vašoj temi i stalno pokušavaju nešto dokazati i pokazati se kao najpametniji. Ovakve komentare ne trebamo shvaćati kao osobnu uvredu – dopustite drugim da imaju svoje misli i osjećaje. Zahvalite na komentaru, ne ulazite u direktne rasprave i obratite se publici: ''A što ostali misle o ovom pitanju?'' . Na kraju, budite otvoreni – možda je primjedba na mjestu!

Stručnjak je neželjeni prezentator koji ima visoku dozu samopouzdanja, prvi sejavlja za riječ i govori duže nego što je to prikladno. Članovi publike ga doživlja-vaju kao iritantnog i nametljivog. Kad uočimo neželjene prezentatore trebamoim zahvaliti na doprinosu, ali i (ukoliko to već ranije nismo uradili) utvrditi pravi-la vezano za dužinu izlaganja učesnika kako bi svatko imao priliku učestvovati. Ako uočimo da stručnjaci i dalje prouzrokuju frustracije u publici, možemo zauzeti oštriji stav i na smiren i samouvjeren način podsjetiti tko je govornik u prostoriji i iskazati spremnost nastavka razgovora nakon govora.

Sramežljivci su osobe koje se boje govora u javnosti, ne uspostavljaju kontakt očima i teško se uključuju u diskusije. Ignoriranje je najveća greška – potaknite ih smiješkom, hodanjem u njihov dio prostorije i direktnim obraćanjem/kontaktom očima. Ukoliko se sramežljivac uključi u diskusiju, vrati-te se na izjave koje je dao, ohrabrujući ga na taj način na daljnje sudjelovanje.

45

2. Uravnotežena struktura govora

Govor bez jasne i uravnotežene strukture (logos) je cesta koja ne vodi nikud. Struktura je čvrsti, središnji temelj koji usmjerava govornika i publiku u jasno određenom smjeru, daje pravu količinu pravih informacija i omogućava povezivanje različitih elemenata govora u jedinstvenu cjelinu. Jasna struktura učiniti će govor pristupačnim, razumlji-vim i lako pamtljivim za publiku. Govorniku će pomoći da upamti veću količinu infor-macija, te stvorit prostor za improvizaciju tokom same prezentacije.

Prvi korak u pripremi uravnotežene strukture je definiranje tzv. KOSTURA GOVORA. Kostur govora sadrži srž ideje koju želite prenijeti i oko kojeg se gradi cjelokupni govor. Bez obzira na količinu informacija koju želimo prenijeti ili na kompleksnost samog sadr-žaja, ukoliko nismo u stanju u tri minute razumljivo i jednostavno predstaviti kostur/srž svoje ideje, prezentacija je unaprijed osuđena na neuspjeh. Kostur govora je od izuzet-ne važnosti ne samo za kreiranje uravnotežene strukture i prenošenje jasne poruke, već i za nepredviđene situacije u kojim je vrijeme našeg izlaganja skraćeno u zadnji trenutak – ako imamo razrađen kostur govora, neće biti problema skraćivati ili produ-žavati govor u skladu sa situacijom.

Nadalje, prije nego što u pripremi prijeđe na fazu dotjerivanja stila te konačno na samu izvedbu, govornik treba izraditi STRUKTURU GOVORA. Prema antičkim učiteljima, prikladno organiziranje elemenata govora uključuje:

Generalno govoreći, u osmišljavanju toka govora vrijedi pravilo moramo reći što ćemo reći (10% vremena), zatim reći to što želimo kazati (80% vremena), i na kraju reći što je to što smo rekli (10 % vremena):

Uvod, privlačenje pažnje, zanimanja i naklonosti slušača

Izlaganje s argumentima, glavni dio govora

Dokazivanje i potkrepa

Pobijanje mogućih protuargumenata

Zaključak kao rekapitulacija rečenoga, pozivanje na emocije publike uz efektan završetak

Započeti sa moćnim uvodom u kojem ćemo dati kratki osvrt na to o čemu ćemo govoriti. U uvodu dajemo kostur govora, odnosno srž ideje koju želimo prenije-ti, sa najavom osnovnih tema. U uvodu obično korisitimo zanimljive anegdote, citate, šale, provokativna pitanja i slično, koji će osigurati početnu pažnju sluša-telja.

46

Formula ''uvod, sadržaj, zaključak'' treba na neki način pratiti romanesknu strukturu i DINAMIKU ''uvod, zaplet, rasplet'', pa tako i informacije koje pružamo i alati koje pri tome koristimo trebaju osigurati dramatičnost dobrog romana – odlučite gdje bi trebao biti vrhunac intenziteta vašeg govora i odaberite adekvatne govorničke alate kako biste izgradili odgovarajući intenzitet i dinamiku.

Zatim slijedi predstavljanje samog sadržaja (izlaganje, dokazivanje, pobijanje) – glavnih tema podijeljenih u lako pamtljive grupe, a koje čine dijelove kostura govora i podupiru srž ideje koja se prenosi. Uz teme se vežu prateći detalji, odnosno alati i tehnike koje govornik koristi (činjenice, pitanja, citati, metafore, vježbe, korištenje predmeta – vidjeti u narednim poglavljima). Dužina i detalji oko načina izlaganja prilagođuju se publici, očekivanim rezultatima i uvjetima (prostor, vrijeme na raspolaganju, doba dana i sl). U svakom slučaju, i kod govora vrijedi pravilo ''manje je više''. Jeste li ikada čuli za prekratku prezentaci-ju?

Na kraju je potrebno sumirati rečeno (kostur prezentacije). Mnogi govornici preskoče ovaj dio zbog nedostatka vremena, što je velika greška – osvrt na izneseni sadržaj i srž govora je ključan kako bi poruka konačno ''legla'' i kako bi je publika zaista upamtila.

47

48

3. Svježina govora

Dobri govornici uvijek nastoje promijeniti uobičajenu rutinu, te iznenaditi publiku svježim, inovativnim i inspirirajućim sadržajem koji će ostaviti dojam, uključiti je na način da proživi ono što govore i osigurati pamtljivost poruke. Sarah Lloyd-Huges navodi tri alata za postizanje svježine govora – ''divne riječi'', vizualna pomagala i interaktivnost.

''DIVNE RIJEČI'' će inspirirati publiku (patos), pridodati dokaze i istinitost vašoj poruci (logos) i tako dati svježinu vašem govoru. Pobrinite se da svakom dijelu svog govora ubacite neku od ''divnih riječi'' koje će dati svježinu i ostaviti dojam na publiku:

Na ovom mjestu treba pomenuti i da vokabular govornika, koji je temelj govora, treba biti oplemenjen bogatstvom riječi. Korištenje i ponavljanje uobičajenih fraza i podšta-palica u govoru (ovaj, znači, tipa itd) često je posljedica upravo nedostatka riječi u vokabularu govornika. Najbolji način za obogaćivanje vlastitog rječnika je čitanje – kineska poslovica kaže: ''Ako tri dana ne čitaš knjige, tvoje riječi gube ljepotu''.

Citati koji potvrđuju ono što želite reći i pokazuju da se neko važan slaže sa vama (preporuka je da napravite vlastitu knjigu citata koje možete koristiti u različitim prilikama)

Pjesme koje su alat za emotivni dodir sa publikom i za povezivanje sa publikom

Primjeri iz života drugih ljudi koji pružaju dokaze da je moguće postići ono o čemu govorite

Priče iz vlastitog iskustva koje će pomoći da se publika emocionalno poveže sa vama

Metafore koje će potaknuti publiku na razmišljanje i pomoći da upamte vašu poruku (na primjer, metafore sa životinjama ili biljkama)

Provjerene činjenice koje jačaju vaš kredibilitet i pružaju snažne dokaze za ono što govorite

Humor koji se koristi za izgradnju odnosa (uz pretpostavku da je relevantan za temu, da nije tek uvod u dugi i dosadni govor, te da je humor koji koristite odraz vaše ličnosti i osobnog stila)

Ključne fraze kojima naglašavate svoju poruku i kojima se tokom govora uvijek vraćate, koristeći ih u drugačijim kontekstima i iz različitih perspektiva

VIZUALNA POMAGALA trebaju biti takva da dodaju posebnost koja će omogućiti bolje pamćenje:

PowerPoint je alat koji najčešće koristimo. Ipak, treba imati na umu da Power-Point stvara dinamiku kino dvorane, pa se gubi interaktivnost i ljudi se zbog njega isključe iz komunikacije, te stoga uvijek treba preispitati odluku o njego-vom korištenju. Ukoliko smatramo da je PowerPoint prikladan alat za dodava-nje svježine govoru, onda ga treba tako i koristiti – PowerPoint nije podsjetnik koji će govorniku zamijeniti bilješke, već sredstvo za naglašavanje poruke. Umjesto nizanja beskrajnih natuknica, slajdova preopterećenih informacijama i pretjeranih animiranih kretnji koje odvlače pažnju, odaberite najbitnije poruke, provokativne činjenice, upečatljive fotografije i dijagrame. Pri kreiranju slajdo-va treba obratiti pažnju i na boje teksta i pozadine budu u kontrastu koji će omogućiti vidljivost.

Flipchart je svestrano vizualno pomagalo koje doprinosi vašoj autentičnosti i dinamičnosti, te omogućuje aktivno uključivanje publike. Može se koristiti tako što se unaprijed pripreme prezentacije, ili tokom samog govora tako što će govornik zapisivati ključne stavke iz svoje prezentacije ili komentare i ideje učesnika. Ukoliko je vaš rukopis nepopravljivo loš i nečitljiv, tada je flipchart bolje ne koristiti tokom držanja govora. Treba naglasiti da tokom zapisivanja ideja i komentara učesnika na flipchart, govornik ne okreće leđa publici, već treba da stane sa strane flipcharta tako da publika vidi ono što zapisuje.

Predmeti koji na simboličan način predstavljaju poruke govornika mogu ostaviti dojam i osigurati pamćenje. Na primjer, ukoliko govornik koji govori o snazi riječi koje koristimo u komunikaciji želi naglasiti kako napadi i uvrede ostavljaju neizbrisive tragove, može pripremiti drvenu ploču sa nekoliko eksera – kad se ekser izvuče iz ploče ostaje trag, jednako kao što ružne riječi ostavljaju tragove, bez obzira na kasnije isprike. Upečatljiv primjer korištenja predmeta koji mi je ostao u neizbrisivom sjećanju desio se kada je govornik Bruce Lansdale prilikom prezentacije o načinu funkcioniranja organizacije u sali postavio Jawa motor i upalivši ga upitao učesnike da razmisle što je to što je esencija motora koja čini da on efikasno funkcionira.

49

INTERAKTIVNOST će energizirati publiku i osigurati da ona primi i zadrži vašu poruku (patos). Neki od načina za uključivanje publike su:

Treba imati na umu da svaka tehnika za postizanje svježine mora biti relevantna publici i fokusirana na učenje – cilj nije dobiti priznanje od publike, već pružiti publici informa-ciju ili inspiraciju. Osim toga, ne smijemo zaboraviti na osobni stil i koliko se slobodno, autentično i samosvjesno osjećamo pri korištenju planiranih metoda – sve što je u suprotnosti sa našom osobnošću izgledati će izvještačeno i publici poslati poruke suprotne od onih koje smo željeli postići uvođenjem elemenata za postizanje svježine u govoru.

postavljanje retoričkih pitanja u situacijama kad nema dovoljno vremena za diskusije, a koja publiku podstiče na razmišljanje (''Zamislite da ste...'', ''Jeste li ikad razmišljali o...'', ''Što bi se desilo kad bi...'', ''Sjetite se...'' i sl)

davanje individualnih zadataka publici poziva na aktivno uključivanje i obično se koristi u većim grupama. To može biti neko konkretno pitanje (''Da li netko zna..'', ''Podignite ruku ako ste..''), ili zadatak ili vježba koja se individualno rješava.

rad u grupama koji podstiče suradnju između članova publike i tako povećava količinu upamćenih informacija. To može biti rad u parovima ili rad u manjim grupama (npr. da rasprave neku temu u paru/grupi, a zatim da plenarno iznesu zaključke)

50

4. Samosvjesno korištenje alata govornika

Svijest o sebi nam omogućava da se distanciramo od onoga što radimo, kako bismo vidjeli koji dio naše izvedbe dobro funkcionira, a koji ne. To znači biti svjestan onog što i kako govorimo dok to govorimo (etos), imati kontrolu nad svojim tijelom i govorom i svjesno koristiti ove alate kako bi se pojačala poruka govora (logos), odnosno da bi se uspostavila što čvršća emocionalna veza sa slušateljima (patos).

Najbolji način za osvještavanje vlastite izvedbe jest kroz gledanje video snimke svog govora – zamolite prijatelja da snimi vaš sljedeći javni nastup na mobilnom telefonu – to je čudno iskustvo, ali gledati snimku svog govora je najbrži način za razvijanje svjesnosti o tome kako se ponašaju vaši govornički alati. Od pomoći može biti i komen-tar prijatelja i kolege kojeg možemo zamoliti za iskrenu povratnu informaciju o tome što činite kako biste inspirirali publiku i kakvi neugodni propusti postoje u vašem govoru.

OČI: Kada govornik uspostavi kontakt očima sa publikom, ona ima osjećaj da se odvija razgovor. U razgovoru očekujemo sudjelovanje, pa stoga bolje slušamo. Zato je vrlo važno da kao govornici postanemo svjesni gdje usmjeravamo pogled. Osim nesigurno-sti koja pogled neiskusnih govornika usmjerava u skrovišta u stropu, neprijatelj kontak-ta očima su velike količine bilješki što više bilješki imate, to će one biti više zbunjujuće, pa ćete više čitati, umjesto govoriti i obraćati se publici. Govornika ukopanog u svoje bilješke, ili onog čije su oči prikovane za strop ili pod, publika će doživjeti kao nesigur-nog, nepripremljenog ili nezainteresiranog.

Iako uspostavljanje kontakta očima sa svima u prostoriji, s lijeva na desno i od naprijed do straga (maksimalno do 5 sekundi po osobi) može izgledati zastrašujuće za govornike početnike, ovo zapravo pomaže u izgradnji našeg samopouzdanja i pruža mogućnost praćenja reakcija publike, što je od izuzetne važnosti za uspješnu prezentaciju. RUKE: Ruke su alati govornika koji se mogu koristiti sa velikom učinkovitošću, ili sa katastrofalnim posljedicama. Većina početnika u govornišvu je nemirna i nervozna, te nekontroliranim i nesvjesnim petljanjem sa rukama odvlači pažnju publike. Neki od čudnih načina na koje se adrenalin igra sa našim rukama može biti škljocanje kemij-skom olovkom, povlačenje rukava, lupkanje prstom, masiranje dlanova, kopanje rupa na vratu, češkanje nosa, čišćenje mrvica sa stola, pretjerana gestikulacija i sl.

Dakle, prvi zadatak je osvijestiti i kontrolirati pokrete rukama. Sljedeći korak je pronala-ženje udobnog osnovnog (neutralnog) položaja iz kojeg će ruke moći provoditi smisle-ne akcije. Povucite ruke do sredine tijela, lagano ih savijte u laktovima, a šake postavite jednu preko druge u labavom stisku. Ovo je daleko moćnija neutralna tačka od držanja ruku spuštenih uz tijelo (što je znak nedostatka energije), u džepovima (lijeni izgled) ili prekriženih (zatvorenost).

51

Iz neturalne tačke spremni smo za osmišljene akcije i geste rukama koje će naglasiti ključne dijelove vaše poruke i ostaviti upečatljiv dojam na publiku. Na primjer, ako imate pet stavki koje ćete obraditi u svom govoru, kod iznošenja svake od stavki označi-te je brojem prstiju – tako će publika lakše pratiti strukturu izlaganja i upamtiti što ste rekli (prsti trebaju biti čvrsto ispruženi u visini ramena). Ako želite naglasiti dramatič-nost nekog trenutka ili ideje, možete pucnuti prstima ili spojiti kažiprst i palac i napravi-ti gestu kao da ubirete trešnju. Rukama možemo vizualizirati prostor ili vrijeme – tako, prilikom prezentacije određenog koncepta ''smjestimo'' tu ideju u određeni dio prosto-ra (na primjer, ako govorimo o Hegelu, napravimo gestu rukom prema gornjem desnom kutu i to je mjesto na kojem će se Hegel smjestiti u umu publike, dok za Marxa koristimo gornji lijevi kut). Na isti način gestama možemo vizualizirati vremenski tok sa lijeva na desno (iz pozicije publike).

Kako biste razradili svoje geste proučite druge javne govornike – tko uspijeva zadržati vašu pažnju i kako tome doprinose geste koje koristi. Dokučite koje su geste autentič-ne za vas i vašu poruku, napravite vlastiti mix i koristite samo one čija je upotreba vama ugodna. Međutim, oprez – pretjerano korištenje istih gesti može biti kontraproduktiv-no.

STAV: Način na koji govornik drži svoje tijelo ostavlja trenutni utisak na publiku. Ukoliko osjećamo neugodu kod držanja govora, tijelo će pokazati da se pokušavamo sakriti od publike. Kako postajemo svjesni svoje napetosti (koja je normalna i kod najvećih govor-nika), korak smo bliže mogućnosti da nešto učinimo u vezi s tim: najuvjerenije ćete djelovati sa neutralnim otvorenim stavom – ramena nazad, glava udobno smještena na ramenima, prsa uspravna i ispunjena zrakom, stopala razmaknuta u visini ramena i stajanje na obje noge (bilo koji ponavljajući pokret kojeg nesvjesno činite može preu-smjeriti pažnju, pa tako i premještanje sa jedne noge na drugu, križanje nogu ili korište-nje nogu kao ''konjića za ljuljanje'' ).

KRETANJE: Kretanje tokom govora unosi dinamiku i može pojačati poruku, pa ukoliko nam prostor to dozvoljava, možemo lagano šetati tokom prezentacije, pazeći da pri tome ne okrećemo leđa publici ili da joj ne stojimo iza leđa. Međutim, pretjerano kretanje kod kojeg publika izvija vratove može izmoriti i postati iritantno. Kretanje mora imati smisla i pratiti govor – približiti ćemo se publici ili sjesti kako bismo ostvarili intimniju atmosferu, odmaknuti se kako bismo ih potaknuli na razmišljanje, stati iznad nediscipliniranog učesnika kako bismo pojačali autoritet, koristiti različite dijelove prostora da bismo istakli razlike između predstavljenih ideja (npr. jedna strana prosto-rije za opciju A i druga za opciju B) i sl.

52

Glasnoća: Prvo što govornik mora imati na umu jest glasnoća, odnosno osigura-vanje da svi učesnici mogu jasno čuti ono što govorite. Ukoliko koristite mikro-fon, važno je provjeriti tehničke detalje prije prezentacije (uključivanje/isključivanje, udaljenost između mikrofona i usta, jačina, mikrofo-nija i sl).

Vokalna intonacija: Ako se sjetimo najužasnijih prezentacija kojima smo prisu-stvovali, sigurno će jedna od njihovih karakteristika biti ubistvo monotonim robotskim glasom. Pokušajte varirati glas promjenama u intonaciji, glasnoći i brzini, kao što to rade dobri naratori koji prepričavaju bajke. Pri tome najviše pažnje treba obratiti na pojačavanje i stišavanje glasa, što je moćan alat za privlačenje pažnje. Na primjer, ako prenosite informacije koje želite naglasiti ili ako želite stišati brbljivu publiku, jednostavno malo smanjite glasnoću. Kad govorimo tiše, to asocira na tajnost, što ljude instinktivno zanima, pa u tom trenutku svi prestaju pričati i pažnja raste.

Tečnost: Tečan govor je onaj koji je jasno artikuliran i ugodan za slušanje. Česta prepreka u postizanju tečnosti su tzv. ''ispuni''glasovi, kao ''mmmm'' ili ''eeee'' koje podsvjesno koristimo u razgovoru kako bi nam ''čuvali mjesto'' dok razmi-šljamo što ćemo sljedeće reći i koji ukazuju sugovorniku da nismo završili sa mišlju. Osim ispuna, neprijatelj jasnoće mogu biti i ponavljajuće riječi da li ste na nekom predavanju brojali koliko je puta govornik rekao ''ovaj'', ''znači'', ''tipa'' ili neku drugu riječ bez značenja? Ne treba posebno naglašavati koliko će govor biti snažniji ukoliko umjesto ispuna i ponavljajućih riječi ostavimo stanke. Kao i kod osvještavanja načina upotrebe drugih alata govornika i ovdje od velike pomoći može biti pregledavanje video snimaka kroz koje možemo steći objek-tivnu sliku o vlastitoj izvedbi, kako bi mogli raditi na poboljšanju dikcije ili elimi-niranju ispuna ili ponavljajućih riječi.

Tempo izlaganja: Uslijed nervoze (jedva čekate da završite, kako biste se što prije makli sa pozornice), pretjeranog entuzijazma, pogrešne procjene znanja i kapaciteta publike da apsorbira informacije ili nedostatka vremena (to jest, loše pripremljenog govora koji nije uzeo u obzir vremenska ograničenja), može se desiti da prebrzo govorite, pa publika mora loviti vaše riječi. Treba imati na umu da prezentacija nije konverzacija koja ima ritam ''ti govoriš, ja govorim'' i u kojoj ostaje vremena za svaku stranu da upije informaciju. Kod držanja govora protok informacija je jednosmjeran, što znači da trebate usporiti više nego što mislite. Dakle, govornik uvijek mora biti svjestan vlastitog tempa izlaganja, koji ne smije biti ni previše brz, ali ni usporen, kako bi se zadržala pažnja tokom prezentacije.

GLAS: Glas je primarni alat kojim se prenosi poruka i važno je posebnu pažnju posvetiti razvoju vještina za učinkovitu ''vokalnu izvedbu'':

53

Korištenje stanki: Ako želite impresionirati publiku, malo je tehnika moćnijih od korištenja stanki u govoru. Stanke možemo koristiti između dijelova govora i kod prelaska na nove teme, kad trebamo ostaviti pauzu (oko pet sekundi), kako bismo pokazali da se u govoru dešava promjena. Da bi ovakve pauze bile auten-tične, možete se koristiti sljedećim trikovima – otpijte gutljaj vode, odstupite korak od publike i provjerite bilješke ili upitajte ima li nekih pitanja u vezi prezentiranog dijela.

Osim toga, možemo koristiti tzv. ''moćne stanke'' za postizanje dramatičnog efekta i naglašavanje određenog dijela prezentacije. Zapravo, najsnažnija poruka neće biti u riječima koje su uvijek ograničene, već u tišini, kad slušatelji-ma dajemo priliku da promisle o rečenom i shvate pravu suštinu izgovorenog. Moćne stanke ne smijemo koristiti pretjerano, jer one tako gube snagu i postaju iritantne za publiku unaprijed definirajte jednu ili dvije poruke koje želite naglasiti, izrecite svoju rečenicu (treba biti kratka i jednostavna), napravite stanku i držite ju trenutak duže nego što mislite da treba, i desiti će se onaj suptilni pomak dok vaša poruka sjeda na mjesto i ostaje u mislima publike.

Energija: Energija je količina verbalnog poleta ili samopouzdanja koje ulažete u svoju izvedbu. Čak i ako imate temu u malom prstu, kontakt očima sa publikom, ispravne geste i stav, precizno namještenu jačinu glasa, ubacujete stanke kao stručnjak, dižete i spuštate intonaciju, a sve to bez ijednog ''ovaj'' na vidiku, kao govornik svejedno nećete biti u potpunosti prihvaćeni od publike ukoliko vaša vokalna izvedba nema dovoljno energije. Riječi sa niskom razinom energije riskiraju nedostatak vjerodostojnosti, stoga pronađite prekidač duboko u sebi koji će upaliti svjetlo i dopustiti da tračak strasti izbije na površinu, bez obzira što govorili. Pri tome imajte na umu da tonalitet energije treba biti u skladu sa sadržajem i porukama, pa tako nekad treba zračiti iskrenošću ili autoritetom, dramatičnošću, nadom ili emocijama.

54

''Kad misliš da možeš, i kad misliš da ne možeš, u oba slučaja si u pravu'' (Henry Ford), poznata je izreka iz arsenala citata i suvremene teorije o pozitivnom razmišljanju. Naučnici koji su proučavali utjecaj misli na naše tijelo i učinak, odavno su konstatirali da pozitivan razgovor sa samim sobom poboljšava uspjeh, bez obzira o kojem polju djelovanja se radi. Dakle, da biste postali neustrašiv govornik, to prvenstveno zahtjeva PROMJENU STANJA UMA – svjesnu eliminaciju negativnih misli o vlastitom govoru i izgradnju pozitivnog stava prema svojoj ulozi govornika – misli kao što su ''samo da se ovoga riješim'', ''biti će im dosadno'' trebamo zamijeniti mislima koje projiciraju pozitivne slike (''ja to želim'', ''ovo je prilika da prenesem svoju poruku'', ''zain-teresirati ću publiku'' i sl). Nažalost, ovaj proces promjene nije tako jednostavan i brz, ali ne treba se zbog toga obeshrabriti – malo je vrijednih stvari koje nam padaju s neba i dolaze preko noći. Korištenjem različitih metoda meditacije, autogenog treninga ili jednostavno pozitivnim mislima možemo graditi mental-nu sliku o sebi kao inspirirajućem govorniku, vizualizirati uspjeh, pronaći ono što nam je uistinu važno i kontinuirano stimulirati mozak mislima o dobrobitima koje donosi govorništvo, te na taj način vremenom razviti pozitivan stav (''ja to želim i uživam u tome'').

55

5. Samouvjerenost govornika

Nema govornika koji pred nastup ne osjeća neku vrstu straha ili nervoze. Strah je očeki-vanje nečeg negativnog, koje uzrokuje blokadu osjećaj nervoze, zabrinutosti i panike, gubitak koncentracije, drhtanje, uzrujano disanje, ubrzani otkucaji srca i sl. Ono što je važno razumjeti jest da neustrašivost ne znači izostanak straha, već ovladavanje strahom i nastavak djelovanja, odnosno, transformaciju energije straha u uzbuđenje i očekivanje pozitivnog koje nas navodi na akciju.

Sam strah od govorništva je prema kognitivnoj bihevioralnoj teoriji jedna vrsta druš-tvene fobije koja nastaje kad pojedinac predimenzionira vjerojatnost svog neuspjeha ili percipira govorenje pred publikom riskantnijim nego što ono jeste. Osjećaji i misli koje se tada mogu javiti su strah od srama i nelagode, strah od neispunjenja vlastitih mjerila, strah od posljedica loše izvedbe i sl.

Kako postati neustrašiv govornik (izgradnja etosa)?

Još jedan od načina prevladavanja straha leži u FOKUSIRANJU NA PUBLIKU. Što se više brinemo zbog svog teksta i izvedbe, to ćemo se više tjeskobno osjećati. Razmišljanjem o publici i njenim potrebama jednostavno ćemo skrenuti pažnju sa negativnih misli o sebi. Ono što se meni osobno pokazalo kao uspješno u prevladavanju treme je razmišljanje o publici u pozitivnom svjetlu – prije samog govora stvoriti mentalnu sliku atmosfere partnerstva sa publikom i postojanja zajedničkih interesa i ciljeva. Ovo zapravo nije varka u većini govorničkih situa-cija publika želi da im se svidite, jer im je u interesu da čuju nešto korisno i da im vrijeme provedeno tokom vašeg govora bude ugodno – dakle, na vašoj su strani.

Detaljna priprema je preduvjet uspjeha, ali perfekcionizam i očekivanje da će tok govora biti upravo onakav kako smo to zamislili je put ka neuspjehu. Govor-nik mora uvijek biti spreman PRIHVATITI VLASTITE GREŠKE kao normalne i ljudske te fleksibilno reagirati na sve one nepredviđene situacije koje su sastav-ni dio života. Iznenađenja su u govorništvu neizbježna, jer imate publiku koja ima svoju volju. Stoga, ne vrijedi pokušavati kontrolirati nešto što se ne može kontrolirati, već treba ojačati svoju mirnoću prihvaćajući sve ono što se može desiti, bez samooptuživanja. Savršen govornik otvoren je prema vlastitoj nesa-vršenosti.

Lloyd naglašava da cilj ove analize nije u tome da se pošto-poto mijenjamo i da protiv sebe radimo nešto što je izvan naše zone ugode, već da se ustanove uzroci straha od govorenja pred publikom i da se postepeno razvijaju vještine koje su neophodne za proširenje vaše zone ugode.

56

Kao efikasno sredstvo suočavanja sa strahom od govorništva Sarah Lloyd-Hughes preporučuje izradu mape strahova, odnosno jasno definiranje vlastitih zona ugode i zona neugode u govorništvu. Neka od pitanja koja si u ovoj samoa-nalizi možemo postaviti su vezana za:

Spremnost korištenja gore navedenih alata i tehnika govornika (geste, stanke, varijacije u glasnoći, korištenje predmeta, vođenje diskusija i sl)

Spremnost na otvorenost i slobodno pokazivanje vlastitih emocija pred publikom (spremnost da se nasmijemo vlastitim greškama, da se podije-li zbunjenost ili nemoć sa publikom i sl)

Spremnost da govorimo pred bilo kojim tipom publike (vezano za broj, strukturu učesnika, mjesto, govor pred kamerama i sl)

Tip sadržaja koji biramo i spremnost da se on prilagodi publici, mjestu i svrsi

Spremnost na korištenje različitih stilova (da li ste uvijek isti ili ste sposobni prilagođavati svoju osobnost, te po potrebi biti ozbiljni, humo-ristični, izazovni, opušteni, entuzijastični, pomirljivi i sl)

Uzmite gutljaj vode – publika će to percipirati kao uobičajeno ponašanje govor-nika, a vama će dati priliku da svoje disanje vratite u normalu i da se koncentri-rate.

Promijenite držanje svog tijela koje je u stresnoj situaciji napeto. Postanite svjesni reakcije tijela na neugodnost i zauzmite opušten stav, što će mozgu dati signal za promjenu emocionalnog stanja.

Uključite publiku postavljanjem pitanja ili traženjem mišljenja o određenoj temi – to će vam dati vrijeme da pregrupirate vlastite misli i daljnji tok govora.

Ako sve krene po zlu, jednostavno gledajte na situaciju sa humorom. To je najautentičnija reakcija koja će vas u očima publike predstaviti kao snažnu osobu koja čvrsto stoji na nogama. Na primjer, umjesto da bezuspješno nastoji-te ignorirati činjenicu da ste se zacrvenili, možete sve okrenuti na šalu: ''Zacrve-nila sam se, to znači da ste se zapalili za ovo o čemu govorim''.

57

Ipak, što ako se desi da ste zablokirali i da ne možete nastaviti dalje? Neke od priklad-nih hitnih mjera su:

SADRŽAJ: Koliko si stručan u onome što govoriš? Jednostavno je ne možemo inspirirati druge, ako ne posjedujemo znanja, vještine i iskustva u oblasti o kojoj govorimo.

STRAST: Koliko goriš za to što govoriš? Govorništvo izvire iz naših vrijednosti i vjerovanja – što su ona snažnija, to je snaga vršenja utjecaja veća.

VJERODOSTOJNOST: Da li živiš to što govoriš? Ukoliko je naše ponašanje i djelo-vanje u skladu sa onim što govorimo, tada možemo biti inspiracija i kroz vlastite primjere služiti kao model za druge. Istinska poruka nije toliko u onome što govorimo, već u onome što jesmo.

58

6. Integritet govornika

Govornik koji je svjestan, empatičan, svjež, uravnotežen i neustrašiv još uvijek može izgubiti svoju publiku ako djeluje lažno. Ako sami ne vjerujemo u ono što govorimo i ako ne pokažemo strast i osobno zanimanje za temu, teško da možemo motivirati druge da prate naše izlaganje. Publika će uvijek nanjušiti lažnjake i prepoznati one sa iskrenim i emocionalnim iskustvima, od Martina Luthera Kinga do Jamie Olivera. Ukratko, kao što je to još Aristotel utvrdio kada je govorio o etosu izvrsno govorništvo počinje govorom iz srca koji je privlačan i primamljiv publici i sa kojim se publika može emocionalno povezati. Za ovakvo govorništvo moramo biti autentični, odnosno, moramo imati integritet.

Integritet možemo definirati kao jedinstvo onoga što mislimo, govorimo i radimo. Ovaj pojam ima svoje korijene u latinskom jeziku – ''integer'' što znači cijeli. I zaista, integri-tet znači biti cjelovit, jedan, potpun, dosljedan sebi u svim svojim dijelovima.Kada imam integritet ja sam autentična, bez obzira na situaciju. Kada imam integritet ustanovila sam sistem vrijednosti na osnovu kojeg prolazim kroz sve situacije i dono-sim odluke. Vrijednosti i vjerovanja koja čine integritet postavljaju osnovna pravila života i čini naše djelovanje konzistentnim.

Integritet je izvor uspješnog govorništva što ljudi čuju, to razumiju, ali ono što vide, u to vjeruju i to ih motivira na akciju. Integritet je važan, jer kroz vlastiti primjer dajemo modele ponašanja i činimo da nam ljudi vjeruju. Osim toga, jedan od najsnažnijih alata za pobjeđivanje straha od govorništva jest upravo integritet koji posjedujemo i koji nam daje samopouzdanje, jasnu spoznaju pravca svog djelovanja, osjećaj moći i sigur-nosti, kao i prihvaćanja svoje snage i svojih ograničenja. Integritet (autentičnost) govornika se ispoljava u tri segmenta:

59

Preduvjet za razvoj govorničkih vještina jest spremnost na kontinuirani rad i vježbanje – ukoliko u vama postoji ova želja već ste na dobrom putu. Nadamo se da će vam šest elemenata govorništva koji su predstavljeni na prethodnim stranicama poslužiti kao putokazi na daljnjem putovanju ka razvijanju osobnog stila i vještina izvrsnog govorniš-tva.

STIL: Koliko je način na koji govoriš izraz tvoje osobnosti. Publika će nam opro-stiti podštapalice, neznanje i lošu pripremu i čitav niz drugih tehničkih pogreša-ka u govoru. Jedina stvar koja je definitivno neoprostiva jest vještačko,naštrebano, simulirano i neautentično govorništvo. Dobro je pozna-vati male tajne velikih govornika i sve alate koji su pobrojani na prethodnim stranicama, ali njihova primjena dolazi u obzir samo ukoliko ti alati i tehnike korespondiraju sa našom osobnošću koja je čvrsti temelj na kojem stojimo i stilom koji je autentičan za nas.

VJEŠTINE FACILITACIJEIV

U širem smislu, termin “facilitacija” se obično koristi da opiše aktivnost kojom se nekoj grupi pomaže i olakšava provođenje zadataka i postizanje ciljeva7. Facilitirati znači učiniti da je ljudima lakše raditi zajedno, uraditi više u manje vremena, ili omogućiti pronalaženje prikladnih rješenja za izazove i mogućnosti sa kojima se ljudi suočavaju u organizacijama/institucijama, grupama i zajednicama.

U užem smislu, facilitacija se odnosi na NEPRISTRASNO vođenje STRUKTURIRANIH i INTERAKTIVNIH procesa u grupi (sastanci, konzultacije), kroz koje se na PRODUKTIVAN način odgovara na POTREBE i MOGUĆNOSTI grupe, grade UNUTARGRUPNI ODNOSI i donose ZAJEDNIČKE ODLUKE.

Facilitatora možemo opisati kao osobu koja bez nametanja svog mišljenja pomaže grupi da ostvari dogovor. Naime, kada grupe u lokalnim zajednicama, na radnim sastancima, u procesima kreiranja neke politike i drugim situacijama u kojim se donose odluke, diskutiraju o važnim, kompleksnim i osjetljivim pitanjima, često se suočavaju sa poteškoćama u komunikaciji i donošenju, od svih prihvaćenih, odluka. U takvim situacijama je korisno imati facilitatore koji će olakšati proces zajedničkog rada, uspostavljajući bezbjedno okruženje za otvoreno komuniciranje. On će pomoći grupi da postigne koncenzus oko pitanja oko kojih postoje neslaganja ili koja nisu jasno definirana, a koja će biti osnova za buduće akcije.

Facilitator bi u pravilu trebao biti u ulozi treće (neutralne) strane, ali u nekim slučajevi-ma on može biti i član grupe (npr. ukoliko ne zastupa neko mišljenje, već je u ulozi onoga tko prikuplja mišljenja).

Temeljne vještine facilitatora koje se spominju u ovom materijalu vezane su za vještine vođenja sastanaka (priprema, usmjerenost na dnevni red i ciljeve, evidentiranje mišlje-nja i donošenje zaključaka i slično). Međutim, fokus je stavljen na vještine višeg ranga, to jest, one koje se odnose na procese i dinamiku u grupi – prvenstveno na pitanja komunikacije i upravljanja konfliktom.

61Lat. ''facilitare'': olakšavati7

Konfrontiran sa različitim situacijama koje zahtijevaju različite intervencije i tehnike rada, facilitator mora pronaći vlastitu stabilnost i uporišnu tačku, koja će mu istovre-meno omogućiti dinamično i fleksibilno odgovaranje na vanjske utjecaje. Samo pozna-vanje i primjena tehničkih strana intervencije nije dovoljno ukoliko facilitator u svom radu ne polazi od sljedećih ključnih stavova i ponašanja:

1. Osnovna načela facilitacije

Povjerenje je ključ uspjeha. Facilitator zna da je preduvjet uspjeha u uspostav-ljanju dobrih međuljudskih odnosa odnosa razumijevanja, povjerenja i surad-nje sa ljudima sa kojima radi. Za uspostavljanje odnosa dobro je između ostalog imati na umu jednu prostu činjenicu – ljudi moraju biti zadovoljni tokom proce-sa i moraju biti uvjereni u neutralnost facilitatora.

Uvažavanje znanja učesnika procesa. Facilitator je tu da uči od ljudi, a ne da ih podučava ili da im nameće svoje znanje ili ideje. On postavlja pitanja umjesto davanja stručnih odgovora, jer zna da su ljudi ti koji najbolje poznaju svoje probleme i moguće odgovore.

Fleksibilno reagiranje i kontakt sa stvarnošću. Iako je važno imati jasan plan rada, proces facilitacije ne smije biti ograničen unaprijed postavljenim planom – on je fleksibilan, interaktivan, otvoren i inventivan i treba omogućiti prilago-đavanje grupi i modificiranje aktivnosti prije i u toku aktivnosti. Ista intervencija sa istom grupom u različitim okolnostima može imati potpuno različite rezulta-te – umjesto forsiranja i nametanja unaprijed zacrtanog da bi se «prevladale prepreke», intervencije trebaju biti u skladu sa trenutačnim potrebama, speci-fičnostima situacije i postojećom dinamikom.

Jednostavnost. Ne nastojati postići više nego što je potrebno za dostizanje cilja, ne mjeriti ono što nije potrebno mjeriti i ne nastojati biti precizan i detaljan više nego što je to stvarno potrebno.

Minimalizam u aktivnostima. Povlačenje umjesto dominacije omogućiti ljudi-ma da sami provedu istraživanja, analize i prezentacije. Facilitator započinje proces, a onda se povlači da bi ljudi preuzeli vodstvo.

Otvorenost za nove ideje. Gledati preko očiglednog i površnog, znati prepozna-ti nove ideje i pomoći grupi da u potpunosti sagleda svoj problem i mogućnosti koje se pružaju.

62

U radu facilitatora se javljaju dva odvojena pitanja – usmjerenost na sam zadatak ili cilj sastanka i usmjerenost na proces. Facilitatori moraju razvijati menadžerske vještine usmjerene prema zadacima, ali i međuljudske vještine usmjerene na proces i izgradnju grupnih odnosa.

To, između ostalog, znači da facilitatori trebaju biti pomni posmatrači grupe kojoj pomažu. Da bi mogli reagirati kako treba i upravljati procesom komunikacije, moraju biti u stanju da uoče i prepoznaju različite elemente grupne dinamike, kao na primjer:

Poznavanje i razumijevanje osnovnih pitanja i strahova koje ljudi imaju na početku sastanka, pogotovo ako se međusobno ne poznaju dovoljno ili su odnosi među njima loši, važno je za određivanje načina rada. Neka od najčešćih pitanja koje pojedinci imaju u ovoj fazi su: da li ću biti prihvaćen; kakav će biti tok sastanka; da li riskiram; da li sam drugačiji od ostalih; koliko će to biti važno za mene; tko će se nametnuti kao vođa; reći nešto glupo; biti napadnut od grupe; biti pasivan; osramotiti se i sl.

2. Poznavanje procesa u grupi

Nivo zainteresiranosti i reakcije grupe kao cjeline i svakog člana ponaosob za temu sastanka

Kakvi su odnosi i dinamika među učesnicima, postoje li frakcije, koalicije i konflikti i sl.

Tko želi da govori, ali mu nije pružena prilika ili ima neku unutrašnju blokadu

63

Preliminarna pitanja: Iz kojeg ugla vršim pripreme (učesnik procesa odlučiva-nja ili neutralna treća strana)? Koja je moja uloga? Što se traži od mene?

Upoznavanje: Kakva je situacija? Tko su akteri? Koji su njihovi interesi i prethodni odnosi? Koji je problem oko kojega postoji ili može postojati neslaga-nje? Koje su informacije potrebne i prikupljanje tih informacija?

Istraživanje opcija: Da li postoji nešto o čemu se može razgovarati? Koje su moguće opcije? Kako se mogu ispuniti? Da li su opcije legitimne? Da li su realne? Kako će utjecati na dugoročne odnose? Treba naglasiti da istraživanje opcija služi isključivo za našu pripremu – krajnja odluka treba biti na učesnici-ma, a facilitator, ukoliko je potrebno, može tek ponuditi moguća rješenja.

Plan rada: Dizajniranje procesa prilagođenog grupi sa jasnim ciljevima, fazama, metodama rada koje će se koristiti i vremenskim okvirima svakog od blokova, planiranje korištenja različitih tehnika koje će osigurati adekvatno učešće i krea-tivnost i uvježbavanje procesa.

Priprema informativnih materijala: Koje su pisane informacije potrebne? Kako ih prilagoditi učesnicima? Dostavljanje poziva sa jasnim očekivanim ciljevima, listom učesnika i dnevnim redom. Priprema pisanih materijala koji će biti podi-jeljeni tokom sastanka.

Logistika: Provjera primjerenosti prostora, osiguravanje opreme, osvježenja i slično, organizacija načina sjedenja koji će omogućiti puno učešće i odgovarati potrebama učesnika i očekivanim rezultatima sastanka.

Prilagođavanje kulturološkim obrascima. Način oblačenja i komunikacije facili-tatora treba biti u skladu sa obrascima ponašanja učesnika sastanka.

U radu facilitatora se javljaju dva odvojena pitanja – usmjerenost na sam zadatak ili cilj sastanka i usmjerenost na proces. Facilitatori moraju razvijati menadžerske vještine usmjerene prema zadacima, ali i međuljudske vještine usmjerene na proces i izgradnju grupnih odnosa.

To, između ostalog, znači da facilitatori trebaju biti pomni posmatrači grupe kojoj pomažu. Da bi mogli reagirati kako treba i upravljati procesom komunikacije, moraju biti u stanju da uoče i prepoznaju različite elemente grupne dinamike, kao na primjer:

je preduvjet bez kojeg je vrlo teško uspješno provesti proces facilitacije. Ona uključuje sljedeće zadatke:

3. Proces facilitacije sastanka

Faza Detaljna priprema1

64

Od ključne je važnosti na početku sastanka zajednički definirati i provjeriti razumi-jevanje svih učesnika vezano za ulogu facilitatora, ciljeve, pravila rada i vremenske okvire – ukoliko preskočimo ovaj korak, kasnije je vrlo teško uspješno voditi proces, jer učesnici mogu imati različita očekivanja i shvaćanja cjelokupnog procesa.

Stalno podsjećanje na vremenske okvire, ciljeve sastanka i pravila rada, ukoliko se za tim ukaže potreba (u slučaju dugih diskusija, skretanja sa teme, upadanja u riječ i slično).

Iako se može činiti jednostavnim, posao facilitatora nije lagan. Tokom provođenja sastanka on mora istovremeno raditi više stvari kako bi osigurao adekvatnu grupnu dinamiku i pomogao grupi da dođe do zajedničkog, od svih prihvaćenog zaključka. Pri tome, zadaci facilitatora su sljedeći:

Faza Realizacija sastanka2

Definiranje i poštivanje dogovorenih okvira rada

Atmosfera: Učiniti da rad bude zabavan i opušten primjenom različitih tehnika kojima će se osigurati adekvatna dinamika (rad u malim grupama, analize slučaja, video prezentacije i sl), ali i kroz korištenje zanimljivih anegdota i primjerenih šala koje će stvoriti prijatnu radnu atmosferu. Pri tome, ne treba zanemariti logistička pitanja i ne ignorirati eventualnu neadekvatnost prostora za rad (zagušljivost, hlad-noća, način sjedenja i slično).

Osjećaj zajedništva: Razvijanje grupnog samopouzdanja i podsticanje pozitivnih vrijednosti, izražavanjem osobnog entuzijazma i pozitivnog gledanja, naglašava-njem kvaliteta grupe i zajedničkih ciljeva grupe.

Kontrola procesa i ravnomjerno uključivanje svih učesnika sastanka: Davanje prilika svim učesnicima, posebno onim manje aktivnim, da daju svoj doprinos, te kontrola dominantnih pojedinaca koji se nameću tokom sastanka i ne dozvoljavaju ostalima da izraze svoja mišljenja. Da bi bio uspješan u ovom zadatku facilitator koristi različite tehnike. Na primjer:

Osiguravanje motivirajuće i produktivne radne atmosfere

65

Kod postavljanja pitanja i davanja komentara obraćati se cijeloj grupi – tako će se postići da se svi osjećaju uključeni i pozvani na učešće.

Obratiti pažnju da se ostvari kontakt očima sa svim učesnicima u grupi te da izraz lica ohrabruje učesnike da aktivno sudjeluju u radu (izraz koji pokazuje empatiju, odobravanje, interesovanje i sl). Pri tome, dobro je izbjegavati kontakt očima sa onim učesnicima koji su dominantni i koji ne dozvoljavaju drugima da iskažu svoje mišljenje.

Rad u malim grupama uvijek daje priliku za aktivno uključivanje i ukoliko primijetimo da postoji problem sa ravnomjernim uključivanjem, korisno je biti fleksibilan te promijeniti način rada uvođenjem ovakvih metoda i davanjem zadataka za rad u malim grupama.

Direktno prozivanje nije preporučljivo, ali uvođenje pravila vezano za izlaganja, kao na primjer ograničavanje dužine izlaganja, pravilo javljanja za riječ i pravilo da svatko treba iznijeti stav mogu biti korisni u aktivira-nju neodlučnih i sramežljivih. Zadatak da svatko na samoljepljivi sticker napiše svoj stav, također, može biti dobar način dobivanja mišljenja svih.

Ni u kom slučaju ne ignorirati dominantne učesnike, niti im se suprot-stavljati. Suprotno – oni koji učestalo ponavljaju svoje stavove to rade zato što smatraju da ostali nisu čuli i akceptirali ono što imaju da kažu, pa je stoga vrlo važno ovdje koristiti tehnike aktivnog slušanja. Kod učesnika koji su dominantni, nameću svoja mišljenja i uzorkuju konflik-tne situacije korisno je parafraziranje ponoviti svojim riječima ono što je učesnik rekao i dati mu do znanja da smo čuli poruku. Fraze tipa ''ako sam vas dobro razumio...'' ili ''odlična primjedba, hvala vam ...'' su ovdje vrlo efikasne. Ono što nikako ne smijemo preskočiti jest zapisati na flipchart iznesene stavove i naglasiti ih (zaokružiti ili označiti drugom bojom flomastera) ukoliko se više puta ponavljaju te na taj način dati do znanja dominantnim učesnicima da su svi čuli njihove stavove i da će oni biti uzeti u razmatranje.

Govor tijela također može pomoći. Stojeći stav daje autoritet – posebno ukoliko stanemo vrlo blizu dominantnog učesnika ili ukoliko mu okrene-mo leđa. S druge strane, ukoliko osjetimo da je cijela grupa povučena i učesnici se nerado javljaju za riječ, tada je korisno sjesti i postaviti pitanje. Na taj način se uspostavlja prisniji kontakt, jer se facilitator stavlja u istu ravan sa učesnicima.

66

Slika koju šaljemo o sebi u velikom ovisi od naše neverbalne komunikaci-je, tj. od govora našeg tijela trebamo biti svjesni eventualne pretjerane gestikulacije i tikova koje koristimo i kontrolirati ih. Stalno dodirivanje nosa, mahanje rukama, ljuljanje dok govorimo, lupkanje nogom i sl. šalje sliku nesigurnosti i nervoze, što može imati negativne efekte na to kako nas učesnici percipiraju.

Minimiziranje konflikata: Često postoji potreba da se izjave pojedinih napadački raspoloženih učesnika detoksificiraju korištenjem neutralnog jezika. Naime, jedan od značajnih elemenata facilitacije jeste prevođenje emotivnih, dubokih osjećanja zabrinutosti, u zajednički problem kojim će se ljudi baviti. To zahtjeva neutralizaciju napadačkog jezika koji ljudi koriste, kako bi sve strane mogle prepoznati neki problem bez zauzimanja obrambenih stavova i pozicija. Preformuliranje uključuje odgovaranje govorniku na način koji istovremeno potvrđuje govornikovo iskustvo i omogućuje mu da odstupi od određenog (napadačkog) stava prema potencijalno konstruktivnijem stavu. Na ovom nivou, preformuliranje je u osnovi promjena načina verbalne prezentacije jedne ideje, obzira, prijedloga ili pitanja, tako što interes strane ostaje izražen, ali se otklanjaju neproduktivan jezik, emocije, zauzi-manje stavova i optužbe. Tu je ključ u IMENOVANJU ponašanja, posljedica ili pitanja, bez njihove KARAKTERIZACIJE. Evo primjera:

Dakle, fokus je na redefiniranju pitanja i mijenjanju načina na koji se na njega gleda, tako da strane razumiju da dijele problem i da ga treba zajednički rješavati. Ključ je u ugrađivanju osnovnih potreba svih strana u zajedničku problemsku izjavu. Ovo često uključuje mijenjanje nivoa općenitosti i posebnosti na kojem se neko pitanje ili ideja predstavljaju.

Podsticanje kreativnosti: Usmjeravanje na učenje iz vlastitog iskustva postavlja-njem afirmativnih pitanja otvorenog tipa, iniciranjem procesa generiranja novih ideja i rješenja, prepoznavanjem važnosti novih ideja koje do tada nitko nije izložio i slično.

Sigurnost: Iniciranje diskusija o pitanjima koja učesnici izbjegavaju i osiguravanje da se pitanja detaljno prodiskutiraju.

Autoritet i neutralnost: Na kraju, tu je i niz tehnika koje uspješni facilitatori koriste da bi izgradili i sačuvali autoritet koji je neophodan tokom procesa vođenja sasta-naka:

Član grupe: Sramota je na što liči njen radni stol!Facilitator: Jedno od pitanja jeste i koliko bi kancelarija trebalo da bude uredna.

Član grupe: Ta politika je seksistička.Facilitator: Trebalo bi da pomognemo organizaciji da razmotri kako njena politika različito utiče na ženske i muške članove.

67

podržavati pojedinačna mišljenja;

dozvoliti dominaciju pojedinaca;

direktno prozivati manje aktivne učesnike;

moralizirati, nametati svoja vlastita mišljenja i voditi grupu u pravcu za koji smatra da je ispravan;

ponašati se kao stručnjak8;

ponašati se kao član grupe;

direktno se konfrontirati sa nekim od učesnika oko određenog pitanja;

ostaviti kritična pitanja neprodiskutirana.

U slučaju neugodnih pitanja ili neslaganja nekog učesnika sa izjavama ili načinom rada samog facilitatora, nipošto se ne smijemo direktno konfrontirati. Najbolja metoda je prebaciti odgovornost na grupu i upitati ''A što ostali misle o tom pitanju?''

U situacijama kad facilitator ne zna što učiniti, kad ponestane «benzi-na», kad se osjeća isfrustrirano uslijed nezainteresiranosti ili konflikata u grupi, svoje osjećaje je najbolje podijeliti sa grupom i dozvoliti grupi da ponudi rješenje – iskrenost se uvijek na kraju isplati.

Bilježenje diskusija. Jedan od zadataka facilitatora jest da bilježi i sumira stavove i ideje na flip-chartu koristeći fraze koje su upotrijebili učesnici sastanka i provjerava-jući da li zabilježeno odgovara iskazanim stavovima. Pri tome, važno je osmisliti strukturu na koji će se način ideje bilježiti, na primjer, da li će to biti jednostavno nabrajanje mogućih opcija/ideja/rješenja (kod takozvanog brainstorminga), ili grupiranje sličnih ideja, ili bilježenje ''za'' i ''protiv'' argumenata, ili rangiranje na osnovu više kriterija ili neki drugi sistem koji će olakšati bolje shvaćanje pitanja o kojem se raspravlja i lakše donošenje zajedničkih odluka.

Donošenje zaključaka. Na kraju, zadatak facilitora jest da na osnovu zabilježenih diskusija pomogne grupi da pronađe solucije koje bi mogle zadovoljiti sve učesnike i da se po potrebi dogovore naredni koraci i odgovornosti. Prilikom donošenja zajedničkih odluka, facilitator treba provjeriti da li je slaganje samo posljedica straha suočavanja različitih mišljenja i izbjegavanja konflikta

Pomoć grupi u donošenju zajedničkih odluka/zaključaka – zadaci i tehnike

Pri vođenju sastanka, facilitator ne smije:

Postoje različita shvaćanja o tome da li facilitator treba imati stručno znanje o temi sastanka. Mišljenja smo da je određeni stupanj znanja o temi neophodan za uspješno vođenje procesa odlučivanja, ali da duboko poznavanje teme, ukoliko nije ispravno kontrolirano od strane facilitatora, može čak biti prepreka u vođenju nepristrasnog procesa.

8

68

Osim dostavljanja izvještaja, neposredno nakon sastanka korisno je provesti procjenu sastanka. Neka od pitanja koja se mogu koristiti za procjenu nakon (i tokom ) rada:

Faza Nakon sastanka3

Što čini dobru facilitaciju Što čini lošu facilitaciju

Rad je odgovorio na moje potrebe

Bilo je dosta učešća i interaktivnog rada

Davani su primjeri

Bilo je korisno za budućnost

Ono što smo radili je praktično

Bio sam brzo zainteresiran

Objašnjenja su bila jasna i kratka

Bilo mi je uvijek jasno što radimo i zašto

Mogao sam postaviti pitanja

Učio sam od drugih učesnika

Materijali su jasni i korisni

Osjećao sam se poštovan

Nije bilo gubljenja vremena

Osjećam da sam dao svoj doprinos

Bilo je zabavno i u dobroj atmosferi

Bili smo daleko od onoga što mene zanima

Malo diskusije, malo praktičnog rada

Nisam zadovoljan onim što je dogo-voreno

Nisam mogao vidjeti primjenljivost

Većinu vremena sam samo slušao

Bio sam 'prebukiran' informacijama

Bez primjera

Interakcija među učesnicima je bila slaba

Nije mi bilo jasno ono što smo radili

Materijali su nejasni i loši

Pojedinci su dominirali i nametali se

Bilo je neugodno i napeto

Bio sam zbunjen upotrebom žargona

Nisam dao doprinos, bio sam pasivan

Bilo je dosadno i zamorno

69

Vlastiti razvoj. Sastavni dio faze nakon sastanka treba biti i razvoj na vlastitim vještina-ma i praksama, što može ukjučivati:

Definiranje vlastitog stila i preferencija – dobar facilitator će pratiti ustanovlje-ne principe i poznavati i koristiti razne facilitatorske tehnike. Ali, zaista dobar facilitator definirati će vlastiti stil i svijest o vlastitim preferencama – stil i prefe-rence mogu biti u suprotnosti sa potrebama grupe i nekad ih je potrebno držati pod kontrolom;

Samokritičnost, biti svjestan sebe, biti spreman učiti od ljudi, na primanje povratne informacije od učesnika i na poboljšanje rada (npr korištenje evaluaci-ja učesnika za unapređenje vlastitog rada);

Vještine kofacilitacije Poznavanje prednosti i opasnosti kofacilitacije, spre-mnost na timski rad i spremnost na davanje i primanje povratne informacije radi unapređenja rada.

70

Grupna diskusija je metoda koja je osnova svih tehnika u facilitaciji sastanaka, koja se koristi kako za prikupljanje, tako i za analizu podataka i postizanje konsenzusa.

Tip grupne diskusije koju koristimo ovisiti će o ciljevima koje želimo postići, vremenu koje je na raspolaganju, kao i o strukturi grupe. U zavisnosti od ovih faktora, facilitator će odlučiti da li će voditi plenarnu diskusiju ili diskusije u manjim grupama:

U tekstu koji slijedi navodimo neke tehnike koje najčešće koristimo u planarnim disku-sijama ili kroz rad u malim grupama, a koje omogućavaju prikupljanje i analizu podata-ka i donošenje odluka 9 :

BRAINSTORMING ILI OLUJA IDEJA, putem koje se prikupljaju ideje o određenim pitanjima. Facilitator traži od učesnika da kažu/zapišu prvu ideju koja im padne na pamet vezano za određeno pitanje ili temu, što se zapisuje na flipchart, zatim se facili-tator osvrće na prikupljanje ideje te se kroz grupne diskusije, tražeći u njima različitosti ili sličnosti, vrši sumiranje i grupiranje.

Ljudi obično razmišljaju u unaprijed ograničenim okvirima, te iz tog razloga često ne vide neka nova rješenja koja su nadohvat ruke. Brainstorming je odlična tehnika upravo za sagledavanje problema iz drugog ugla, jer on polazi od osnovnih pravila da nema pogrešnih ili ispravnih odgovora i da nije dozvoljeno komentiranje i procjenjiva-nje.

Brainstorming se može koristiti za dobivanje informacija o problemima i resursima neke grupe, sagledavanje različitih percepcija o nekom pitanju, stvaranje novih pogle-da na postojeća stanja i proces, za vizioniranje – stvaranje idealne slike budućnosti i sl.

4. Tipovi grupnih diskusija koje koristimou facilitaciji

Rad u manjim grupama je način rada koji se može primjenjivati kroz razne tehnike sa ciljem prikupljanja ili analize podataka (mapiranje, izrada dijagrama i kalendara, izrada plana aktivnosti i sl). Kroz rad u manjim grupama od 3 do 5 učesnika postiže se maksimalno učešće ljudi koji inače imaju nelagodu da se javljaju za riječ pred većim brojem ljudi. Na ovaj se način oslobađaju i aktivno učestvuju u radu. Kroz grupne diskusije manje grupe rade na zadacima, izabiru predstavnika koji će prezentirati zaključke, a zatim se uz pomoć facilitatora radi na sumiranju svih radova u grupama (radi postizanja punog učešća facilitatori trebaju ohrabriti grupe da prezentacije uvijek vrše druge osobe, time svi imaju priliku da vježbaju svoje vještine prezentacije i da se oslobode od straha obra-ćanja većoj grupi).

Plenarne diskusije su diskusije svih prisutnih na određenu temu – one mogu biti vođene u različitim oblicima i sa različitim ciljevima.

71U tekstu nisu navedene tehnike koje se koriste za stjecanje znanja i vještina, koje nisu predmet rada facilitatora, kao na primjer analiza slučaja, igra uloga, praktične vježbe i sl.

9

FOKUS GRUPA je sastavljena od učesnika odabranih po određenom kriteriju (spol, dob, zanimanje i sl) koji diskutiraju specifične teme sa ciljem dobivanja različitih stavo-va i osjećaja o datom pitanju (cilj nije donošenje zajedničke odluke). Pri vođenju fokus grupa neophodno je unaprijed pripremiti detaljan vodič/dnevni red koji će definirati pitanja i dinamiku samog procesa.

VIZIONIRANJE, gdje učesnici najčešće započinju proces individualno zamišljajući ideal-no stanje, a zatim se vizije prezentiraju kao osnova za daljnju diskusiju u malim grupa-ma ili plenarno. Da bi se oslobodila mašta učesnika često se koriste kreativni pristupi, kao na primjer crtanje slike budućnosti, pisanje novinskog članka o stanju zamišljenom u budućnosti i slično.

UPARIVANJE je tehnika koja se obično koristi za postizanje konsenzusa oko određenog pitanja. Uparivanje je proces koji se sastoji od više koraka (primjenljivo za manje grupe do 10 učesnika):

Korak 1: Facilitator traži od učesnika da samostalno napišu svoje stavove o pitanju o kojem se diskutira (na primjer, cilj nekog projekta, misija organizacije, strategija rada za budući period i sl.)

Korak 2: Facilitator traži od učesnika da se podijele u parove (parovi se mogu označiti ljepljivim papirićima/stickerima u boji) te da svaki par prodiskutira predloženu ideju i da se usaglase oko jedne ideje (oko 20 minuta)

Korak 3: Nakon toga, po dva para rade zajedno da od dvije projektne ideje odaberu jednu (može biti i kombinacija sličnih ideja) (25 minuta)

Korak 4: Učesnici trebaju formirati grupu u kojoj će biti po jedan predstavnik iz svakog para te da se ova grupa dogovori oko zajedničke ideje i da dogovoreno zapiše na flipchart (maksimalno 30 minuta).

MAPIRANJE je tehnika prikupljanja i vizualnog predstavljanja podataka o karakteristi-kama zajednice / grupe. Može biti provedeno uz korišenje flomastera i flipcharta, i to na način da sami učesnici prave mapu svog mjesta. Mapiranje je obično jedna od prvih aktivnosti koje koristimo, jer omogućuje visok stupanj učešća i kreativnih diskusija, što je dobra osnova za budući zajednički rad i razvijanje timskog duha.

Primjeri informacija koje mogu biti prikupljene kroz mapiranje su: geogafske karakteri-stike mjesta; razvijenost infrastrukture (ceste, vodovod, telefonija); tipovi i razvijenost institucija (škole, zdravstvene ustanove itd); poljoprivredno zemljište i njegova iskori-štenost; prirodni i kulturni resursi i njihova važnost za različite grupacije; problemi u zajednici; domaćinstva koja nemaju niti jednog zaposlenog; domaćinstva čiji su članovi zaposleni u inostranstvu; domaćinstva u kojim mladi ne pohađaju srednju školu; vješti-ne članova zajednice/grupe; domaćinstva sa problemima kao npr. alkoholizam, nasilje nad ženama i sl. Dodatno, mapiranje može poslužiti i u svrhu predstavljanja željenog stanja u zajednici u budućnosti.

72

HISTORIJSKI KALENDARI omogućuju prikupljanje podataka o događajima važnim za zajednicu, grupu ili organizaciju i vremenu njihovog dešavanja. Osim što pokazuju značajne događaje, kalendari ukazuju i na trendove u okviru dužeg vremenskog perio-da ili trendove u jednoj sezoni te na promjene koje su se desile kroz vrijeme.

Primjeri tema prikladnih za analizu kroz izradu historijskih kalendara su: politički doga-đaji; bolesti; periodi krize; razvoj obrazovnog sistema; promjene u prirodnim resursi-ma; promjene u privredi; zajednički projekti; razvoj infrastrukture; tehnologija i modernizacija; korištenje slobodnog vremena; kulturne promjene; fluktuacija osoblja u organizaciji itd.

Ljudi općenito rado govore o događajima iz prošlosti, pa izrada historijskih kalendara može biti korisna vježba za kreiranje dobre atmosfere na početku procesa facilitacije. Kao i kod mapiranja, kalendar izrađuju sami učesnici bilježeći na flipchartu kronologiju događaja. Da bi se onemogućila «otmica» flomastera od strane dominantnijih članova, korisno je da prisutni napišu događaje na stickerima koje onda zajednički redaju prema kronološkom redu.

DIJAGRAM GRUPNIH ODNOSA je tehnika prikupljanja i analize podataka o odnosima i vezama grupa i institucija, što može biti važno za diskusiju o mobilizaciji i uključivanju ovih grupa i institucija u provođenju budućih aktivnosti grupe.

Veći krugovi predstavljaju važnije, a manji, manje važne grupe i institucije (pojam važnosti je subjektivan i ovisi od percepcije učesnika). Preklapanja krugo-va označuju stupanj kontakata i suradnje.

Primjeri diskusija kroz izradu dijagrama odnosa: stupanj komunikacije među grupama uključenim u neku aktivnost; uloga grupa i institucija za rješavanje nekog problema; mogućnosti uključivanja u projekat i sl.

opcinskevlasti

Ministarstvo poljoprivrede

poljoprivrednici

vjerskainstitucija

škola

mjesna zajednica

NVO

73

POCETNIPROBLEM(stablo)

DIJAGRAM UZROČNO - POSLJEDIČNIH ODNOSA je tehnika grafičkog prezentiranja i analize uzročno-posljedičnih odnosa među pojavama koja pomaže zajednici u analizi uzroka i utjecaja pojedinih problema i pronalaženju efikasnih rješenja za njih (identifikaciji ciljeva).

Jedan od najčešće korištenih dijagrama uzročno-posljedičnih odnosa je tzv. stablo problema koje omogućuje analizu problema – za početno definirani problem (stablo problema) određujemo uzroke (korijene) te posljedice problema (krošnja), tj. kako se problem manifestira i kako utječe na ljude. Dobro provedena analiza problema osigu-rati će lakši i jednostavniji proces definiranja ciljeva grupe (više o ovoj metodi u priruč-niku ‘’Recepti za upravljanje projektnim ciklusom“).

POSLJEDICE PROBLEMA (krošnja)Gubitak kulturnog identiteta grada; Grad bez kulturne ponude, omladina u kafićima, zatvaranje u kuće, međusobno udaljavanje stanovnika; Turistički potencijali neiskori-šteni

POČETNI PROBLEM (stablo) Odumiranje teatarske tradicije grada

UZROCI PROBLEMA (korijen) Predratni KUD prestao sa radom; nezaintersiranost općinskih vlasti da riješe pitanje prostora; Nezainteresiranost građana i omladine .

UZROCIPROBLEMA(korijen)

POSLJEDICE PROBLEMA(krošnja)

74

RANGIRANJE je tehnika analize podataka i donošenja zajedničkih odluka. Ona se može koristiti nakon što su prikupljeni podaci kroz prethodne korake, i to za donošenje odluka o pitanjima na kojima će zajednica/grupa raditi ili o načinima rješenja proble-ma (definiranje ciljeva i načina njihove realizacije).

Facilitatori se mogu odlučiti da provedu jednostavno rangiranje u slučajevima kada broj mogućih opcija nije prevelik i kada ne postoji opasnost od konflikta. U jednostav-nom rangiranju od učesnika se traži da boduju probleme – ako je definirano pet problema, rangiranje će ići od broja 1 koji označuje najmanju važnost do broja 5 (prioritet). Bodovanje se može izvršiti upisivanjem u tabelu na flipchartu.

Kada nam je važan odabir najprikladnijeg rješenja za odabrani problem, možemo se odlučiti za rangiranje po kriterijima. Nakon što je zajednica/grupa izlistala moguće opcije (pitanja, rješenja, strategije i sl), one trebaju biti procijenjena s obzirom na krite-rije koje će zajednica/grupa sama definirati. Primjeri kriterija:

A B C D E F Total RangProblem

Mokri čvor u školskoj zgradi

Stanje lokalnih puteva

Prostor za okupljanje

Divlje deponije smeća

Lokalna korist za što veći broj članova zajednice

Da li će se primjenom ovog pristupa trajno riješiti problem

Ljudski resursi tj. da li zajednica/grupa ima vještine, znanja i iskustva za taj tip posla

Logistički i financijski resursi tj. da li je taj pristup preskup i da li se mogu obezbi-jediti financijski i logistički resursi

Stupanj opasnosti od rizika

75

Svaki od učesnika se izjašnjava o tome koja od ponuđenih opcija je najbolja uzimajući u obzir svaki od kriterija, a facilitator stavlja oznake (npr. koja opcija ima najveću lokal-nu korist). Na ovaj način učesnici će imati priliku kritički sagledati prednosti i nedostat-ke svake od opcija i donijeti nepristrasnu i objektivnu procjenu.

RješenjeOdrživost RiziciLokalna

korist

Izgradnja društvenog doma

Uklanjanje divljih deponija

Organizacija kulturne manifestacije

Ljudskiresursi

Fin.resursi

Kriterij

76

77

5. Kofacilitacija – rad u paru

Kofacilitacija ili rad u parovima facilitatora je jedan od efikasnih načina za profesionalni razvoj i za ostvarenja uspjeha u radu sa grupama. Rad u paru donosi brojne prednosti:

Kombinacija različitih stilova. Jedan facilitator može biti uspješan u razvijanju grupne dinamike, dok je drugi odličan u sumiranju stavova i davanju povratnih informacija. Kombinacija različitih stilova povećava kvalitet i dinamiku procesa.

Smanjivanje subjektivnosti. Facilitatori, htjeli ili ne, imaju neke subjektivne preference, pitanja kojima posvećuju više pažnje. Rad u paru smanjuje ovu subjektivnost.

Sinergija. Rad u timu uvijek donosi neki novi kvalitet koji u individualnom radu nije moguć. Drugim riječima, dvije glave su pametnije od jedne.

Davanje primjera. Jedan od načina učenja je i kroz davanje primjera. Tako se timski rad facilitatora i njihovi međusobni odnosi preslikavaju i na ponašanje grupe kao cjeline.

Smanjena autoritativnost. Kada facilitator radi sam, on je jedini koji kontrolira situaciju. Kroz timski rad ova kontrola je podijeljena te se time i smanjuje osjećaj podređenosti učesnika.

Mogućnost za odmor. Posao facilitatora može biti vrlo naporan – potrebna je visoka koncentracija, praćenje grupne dinamike i određivanje prikladne reakci-je. Rad u timu daje priliku za predah.

Davanje povratne informacije. Rad u paru je odlična mogućnost za profesional-ni razvoj. Diskusijom nakon rada u grupi koja će biti zasnovana na unaprijed prihvaćenim i dogovorenim standardima najbolje ćemo uočiti vlastite predno-sti i slabosti i poboljšavati svoj rad u budućnosti. Ova diskusija može uključiti sljedeće teme:

Grupna dinamika – da li su facilitatori uspjeli aktivirati grupu, usmjerava-ti diskusiju, rješavati konflikte i probleme, dati jasne prezentacije

Korištenje vještina - da li su korištene osnovne facilitatorske vještine i u kojoj mjeri su one pomogle radu, što smo uradili dobro, a što bi moglo bolje

Usklađenost i timski rad facilitatora – kako je tekla razmjena uloga, pomoć kofacilitatora, kakav su dojam učesnici stekli o međusobnim odnosima

Preporuke za sljedeći sastanak, naučene lekcije

U davanju povratne informacije je izuzetno važno međusobno povjerenje i iskrena spremnost na primanje komentara na svoj rad. U suprotnom, davanje povratne infor-macije može imati sasvim suprotan učinak i može djelovati na rađanje konflikta u facili-tatorskom timu. Da bi se ovo izbjeglo, potrebno je naravno i poznavati vještine komuni-kacije i vještinu davanja povratne informacije.

Izazovi kofacilitacije. Kao što se to često dešava, ono što je prednost može se preokre-nuti u svoju suprotnost. Navodimo neke opasnosti i izazove kofacilitacije:

Pored otvorene komunikacije i obostrane spremnosti na davanje i primanje povratnih informacija, za prevladavanje izazova kofacilitacije korisno je dobro međusobno poznavanje kofacilitatora o stilovima i načinima rada. Svakako, raditi u paru sa facilita-torom sa kojim se nadopunjujemo je najbolje rješenje. Osim toga, korisno je:

Dodatno gubljenje energije i vremena. U kofacilitaciji facilitatori nisu okupirani samo radom sa grupom, već moraju istovremeno raditi na međusobnim odno-sima.

Natjecateljski odnosi. Kofacilitatori se vrlo lako mogu početi natjecati u tome tko je bolji i omiljeniji u grupi. Da bi se ovo izbjeglo potrebno je na umu uvijek imati interes grupe i potiskivati ovakve potrebe.

Zasićenost. Posebno u situacijama u kojima su oba facilitatora aktivna i primje-njuju slobodni stil (uskakanje i interpretacija onoga što je drugi facilitator rekao), učesnici mogu postati zasićeni i zbunjeni.

Negativni model. Ukoliko su odnosi među facilitatorima napeti i zatvoreni, ovo će se prenijeti i na grupu.

Izbjegavanje slobodnog stila u kojem facilitatori interveniraju jedan drugom u toku rada sa grupom, reinterpretiraju rečeno i slične reakcije koje kofacilitatora mogu dovesti u neprijatnu situaciju

Biti fleksibilan i spreman na iznenadne obrte i odstupanja od plana. Facilitatori mogu u tu svrhu unaprijed dogovoriti vlastite tajne znakove koji će imati različi-ta značenja kao npr: «Želim nešto reći», «Pričaš previše», «Učesnici neaktivni» i sl.

78

U svom radu facilitator treba biti spreman na različite ljude i situacije i ''naoružati se'' adekvatnim odgovorima za izlaz iz svake od problematičnih situacija. Evo nekih uobiča-jenih načina ponašanja:

Oni koji kasne: Zbog toga što stalno kasne na sastanak, nemaju potpuni uvid u materi-ju i nedostaju im osnovne činjenice potrebne za pravilnu odluku. Još je gore kada oni koji kasne pričaju o stvarima o kojima je već bilo riječi na početku sastanka. Što raditi?

6. Problematični tipovi ljudi nasastancima i kako sa njima

Zajednički dogovorite pravila rada vezano za kašnjenje

Počnite na vrijeme – čekanje potiče kašnjenje

Nemojte im prigovarati pred grupom - sačekajte kraj sastanka i onda ih prosto pitajte o razlozima zbog kojih često kasne i što bi se moglo uraditi kako bi on ili ona došli na vrijeme

Poboljšajte svoje planiranje

Dezerteri: Uvijek napuštaju sastanak prije njegovog završetka. Čak iako se čini da prerano napuštanje ne nervira tako mnogo kao kašnjenje, dezerteri troše mnogo ener-gije grupe kada odlaze prije kraja sastanka. Što raditi?

Otkrijte uzroke ovog uznemiravajućeg ponašanja - možda su sastanci predugi ili loše vođeni

Upitajte na početku sastanka da li će svi ostati do samog kraja

Crnjaci: Iako je zdravo u grupi imati skeptike, striktni negativizam je loš alat za svaki kreativni napor; ove osobe pothranjuju svoj kriticizam, oni negiraju svaku činjenicu ili logičko razmišljanje. Što raditi?

Pozdraviti kritički način razmišljanja kao nešto što treba uzeti u obzir prilikom donošenja odluke

Ne ulaziti u raspravu, sačuvati neutralnost i pozvati ostale da kažu svoje mišlje-nje o toj temi

Svadljivci: dvije osobe u sukobu oko neke teme. Što raditi?

Ukažite na zajednički interes i pokušajte pronaći zajedničke tačke u razmišljanji-ma

Nipošto se nemojte dovesti u situaciju da se stavite na jednu ili drugu stranu. Jedan od mogućih načina jest da se ostali učesnici uključe i daju svoje mišljenje o spornom pitanju

79

Spavalice: Neko ko sjedi u zadnjem redu, ispruženih ruku, pogleda koji luta, sa izrazom dosade na licu, nogama koje naizmjenično prekršta itd. Pogrešni ljudi na pogrešnom mjestu sjede i crtaju po papiru ispred sebe, gledaju u plafon ili kroz prozor, lutaju pogledom, prevrću stranice voznog reda ili čak čitaju novine tokom sastanka. Što raditi?

Dajte im zadatak

Zatražite njihovo mišljenje o problematičnoj tački tekuće diskusije

Obavite razgovor tokom pauze

Preglasni: U preglasne uključujemo nekoliko tipova: izgrebane ploče ili osobe koje stalno ponavljaju isto mišljenje; “velika usta” koja govore previše i preglasno, domi-nantne su figure sastanka i onemogućavaju druge da se aktivno uključe ("velika usta" su često starije osobe ili osobe sa autoritetom što facilitatoru zadaje dodatne proble-me); sveznalice: sveznalice koriste svoj status, godine, poziciju ili iskustvo da napadaju i vode glavnu riječ. Što raditi?

Najneupadljivija tehnika da se sa njima „nosite” zahtijeva od vas da stanete blizu njih . Dok oni govore, pokušajte da im se fizički približite i da zadržite vizuelni kontakt dok stojite pred njima.Vaša fizička bliskost – vi stojite, on/ona sjedi – utjecat će da spoznaju svoje ponašanje

Ljudi su glasni, jer smatraju da ih drugi ne čuju – parafrazirati gledište osobe da osjeti da smo je čuli

Dajte šansu da jasno kaže što želi: " Da li su tri minute dovoljne da nam pojasni-te vaše mišljenje? Važno nam je da čujemo vaše mišljenje, kao i da damo drugi-ma šansu da iskažu svoje stavove”

Poticati druge da izraze svoj stav : "Naravno, shvatamo i poštujemo vaše iskustvo u ovoj oblasti, ali odluku bi trebalo donijeti zajednički u grupi, uzimaju-ći u obzir sve prijedloge i sve alternative."

Šaptači: Šaptači stalno šapuću nešto svom susjedu i ponašanje takvih osoba je jedno od najiritantnijih među problematičnim ponašanjima za facilitatora (veoma je teško koncentrisati se kada dvoje ljudi stalno šapuću ili se kikoću u vašem prisustvu. Što raditi?

Pokušajte se fizički približiti šaptačima ovakva neupadljiva intervencija često upali

Stišavanje glasa može biti odlična tehnika

80

Interpretatori: Ovo su samoproglašeni tumači koji pokušavaju da "pomognu" u razumijevanju tuđih stavova i ideja. Kako nemaju mnogo sopstvenih ideja, oni pokuša-vaju da učestvuju u diskusiji prepričavajući i objašnjavajući ono što, po njihovom mišljenju, nije dobro objašnjeno od strane prethodnog diskutanta. Što raditi?

Zapitajte prethodnog diskutanta da li je ovakva interpretacija korektna ili nije

Tračeri: Oni koji miniraju sastanak insistirajući na poluistinama koje nisu podržane adekvatnim činjenicama. Što raditi?

Jedina pomoć je da završite sastanak i provjerite informacije, nakon čega možete proglasiti informaciju netočnom, poluistinitom ili neupotrebljivom

Kibiceri: Kibiceri vam stalno govore šta bi trebalo da radite: "Ja bih pustio ljude da još prodiskutuju problem, prije nego što predlože moguća rješenja.“ Što raditi?

Onog momenta kada kibicer počne da kritizira vaš rad, pitajte za mišljenje ostatak grupe. Ako i drugi učesnici imaju isto mišljenje, znači da treba mijenjati način rada. Ako se grupa ne slaže, doći će do rasprave između kibicera i ostatka grupe i vi ostajete van ove rasprave.

Sramežljivci: Tihe osobe u grupi koje se tokom diskusije nisu niti jednom javile za riječ. Što raditi?

Pitati: 'Kakvo je mišljenje ostalih koji nisu izrazili svoj stav?'

Rad u malim grupama što omogućuje stidljivim da pričaju

Zamoliti da svako redom kaže svoje mišljenje ili da napiše svoj stav na samolje-pljivi papir koji će zalijepiti na zid

Neobavezno razgovarati sa tihom osobom tokom pauze da pokušate prepozna-ti razloge

Kad svi postanu pričalice: Pad koncentracije, nepažnja, razgovori i šale među sudioni-cima; Što raditi?

Ciljajte na pauzu što je prije moguće – ljudi su postali nedisciplinirani, jer su pretrpani ili izmoreni

Rad u malim grupama

81

UPRAVLJANJEKONFLIKTIMAV

83

''Konflikt je društveni odnos /inetrakcija u kojoj se interesi i aktivnosti učesnika (pojedinaca ili grupa) međusobno stvarno ili prividno suprostavljaju te blokiraju i onemogućavaju ostvarenje njihovih ciljeva''

Jambrek & Penić

Konflikti su nezaobilazan dio života – oni proizilaze iz nekih osnovnih činjenica o ljudskoj prirodi, prije svega iz činjenice da različiti ljudi, sa različitim potrebama, stavo-vima, vrijednostima i interesima, žive i rade zajedno, međusobno komuniciraju i pri tome često nastoje ostvariti suprotstavljene ciljeve. Ključ uspjeha i sreće u životu, kao i uspjeha vođenja procesa donošenja odluka, nije u tome da konflikt, ukoliko se pojavi, ignoriramo ili da budemo isfrustrirani njime, već u tome da ga razumijemo, prihvatimo i da se znamo nositi sa njime.

Faza latentnoga konflikta. U ovoj fazi konflikt je prikriven, iako postoje uvjeti koji bi ga mogli prouzrokovati – na primjer nedovoljna sredstava, različiti ciljevi i interesi i sl.

Faza percepcije konflikta. U ovoj fazi jedna ili obadvije strane u konfliktu su svjesni latentnog sukoba. Kazana su različita mišljenja i postalo je jasno da su ciljevi ili vrijednosti različiti te tada jedna ili obadvije strane postaju svjesne potencijalnoga sukoba. Postoje različite situacije u percepciji konflikata. Pone-kada se konflikt percipira, iako ga nema u latentnom obliku (npr.učesnici konflikta se nisu dobro razumjeli, što se rješava poboljšanjem kvaliteta komuni-kacije) ili je latentni konflikt prisutan, ali ga sudionici nisu percipirali (što se objašnjava mehanizmima potiskivanja i fokusiranjem pažnje na samo neke konflikte dok drugi ostaju neprimijećeni).

1

2

Prema klasičnoj teoriji, konflikti su nepoželjni obrasci ponašanja i ljudi uglavnom na njih gledaju kao na nešto negativno. Pošto je on često vezan za nasilje i rat, razumljivo je da su negativne konotacije prisutnije. Čak i nenasilni konflikti su često povezani sa snažnim emocijama straha i brige i neugodnim i stresnim situacijama.

Međutim, ono što je važno naglasiti u ovom uvodnom dijelu, jest da konflikt ne mora nužno biti negativan konflikt se može promatrati s više aspekata. On može biti podsti-caj za razrješenje nekog problema i nejasnoća. U zavisnosti od našeg stava prema njemu, sukob može biti izvor inspiracije, učenja, osnaživanja, poboljšanih odnosa, konstruktivnih promjena i razvoja. Ne smijemo zaboraviti: gdje se dvoje uvijek slaže, jedan je suvišan, jer ne dolazi do sinergičkog efekta i uvijek se iste ideje samo vrte u krug.

Ukoliko se smatra ekskluzivno negativnim, mi ćemo ga se plašiti i učiniti sve da ga izbje-gnemo, čime će se situacija samo dodatno pogoršati.

Da zaključimo moderna teorija smatra komunikacije konflikte normalnom, neizbjež-nom pa čak i poželjnom pojavom. Oni mogu doprinijeti većoj djelotvornosti te povećati kreativnost i dinamičnost. Konflikt može biti destruktivan kada jedna od angažiranih strana u konfliktu pobjeđuje, a druga je pobijeđena, ali i konstruktivan kada obje strane angažirane u konfliktu mogu nešto korisno postići. Dobro upravljanje konfliktom treba voditi tako da postane konstruktivan za sve.

Konflikt je dinamičan proces koji se ne pojavljuje trenutno nego prolazi kroz nekoliko faza. Louis R. Pondy je identificirao pet faza kroz koje prolazi konfliktna epizoda :

1. Teorija konflikta

Faze konflikta

84

Faza u kojoj se konflikt osjeća. Ovdje se radi o personalizaciji konflikta jedna ili obje strane u konfliktu, kao rezultat nerazumijevanja i razilaženja mišljenja iz prethodne faze, počinju osjećati tenzije, odbojnost i druge neugodne osjećaje.

Faza manifestacionog konflikta. U ovoj fazi imamo tačno utvrđeno neprijatelj-sko ponašanje između učesnika u konfliktu koje se može manifestirati na razne načine od potpune apatije do otvorene agresije koja je u okviru organizacijskih normi, pravila i procedura ipak rijetka.

Posljedična faza. U ovoj fazi se vide rezultati konflikta. Konflikt je ili riješen ili nije nađeno zadovoljavajuće rješenje, pa on ostavlja negativan utjecaj na cjelo-kupni rad organizacije.

3

4

5

Osobni: Različitost personalnih karakteristika, odnosno stavova i vrijednosti, uvjerenja, principa sklonosti, karaktera, običaja i sl. koje smatramo bitnim i koji određuju kako shvatamo svijet. Ljudi nekada ulaze u konflikte zbog činjenice da im se neki ljudi jednostavno ne dopadaju ili ne odgovaraju na neki način. Kada su dvije osobe različite po karakteru do te mjere da se ne podnose, a prinuđeni su raditi zajedno, logično je da će kao rezultat toga nastati konflikt. Uglavnom, osobni izvori konflikta nisu predmet pregovora u najmanju ruku ne kratkoroč-no.

Interesni: Neslaganja po pitanju potreba (na primjer, sigurnost, identitet, priznavanje), interesa, ciljeva, prioriteta, pozicija, resursa (novac, prostor, oprema, moć) i sl. Ovo su najčešći izvori konflikta i o njima je moguće efikasno pregovaranje.

Komunikacijski: Zbog različitih osobnih filtera (očekivanja, prethodna iskustva, nedostatak informacija, stavovi, uvjerenja i sl) istu stvarnost i situacije ljudi mogu različito percipirati. U tom slučaju svako će govoriti svoju istinu bez namjere da izvrće činjenice. Dakle, iako raspravljaju o objektivno istoj stvarno-sti, uslijed šumova u komunikaciji, tu stvarnost svatko vidi iz svog ugla te se s obzirom na to ponaša najbolje kako zna i umije. Ovakva slaba komunikacija će dovesti do međusobnog nerazumijevanja i krivih interpretacija.

Organizacijski: Slaba ili neprikladna struktura organizacije koja ne omogućuje adekvatnu komunikaciju, ili u kojoj su uloge i odgovornosti nejasne ili nepravič-no raspoređene.

Osim nivoa konflikta, važno da shvatimo zašto se konflikti dešavaju i intenziviraju. Iden-tifikacija izvora konflikta pružit će nam bitne informacije o tome kako ga adresirati i što promijeniti kako bi upravljali što bolje konfliktom idući put ili ga pak, spriječiti u cijelo-sti. Izvori konflikta mogu biti:

Izvori konflikta

85

Kod prvog i drugog sloja su nam korisne vještine komunikacije kojima ćemo saznati više o drugom i o problematičnom pitanju, ali i stvoriti spremnost na suradnju. Ali, za zaista uspješno upravljanje konfliktom potrebno je znati prepoznati osjećaje vlastite i tuđe - koji se nalaze u donjem sloju.

Struktura konflikta

86

Vrhovni sloj: Vrh ledenog brijega koji ilustrira mali vidljivi dio konflikta. Ovim djelom sukobljene strane opisuju o čemu je konflikt ili u čemu je neslaganje. Način ponašanja govori o tome što vidimo.

Srednji sloj: Samo ispod vrha na površini se nalazi sakrivena agenda. Tu nalazi-mo mišljenja, uznemirenost, prethodne konflikte i interese o kojima su suko-bljene strane svjesne, ali zbog praktičnih razloga sumnje se javno ne ispoljavaju.

Donji sloj: Treći, najdublji sloj sadrži elemente koji vode važnu ulogu u konfliktu bez da su sukobljene strane svjesne toga. Ovaj sloj se sastoji od osjećanja, motiva, ličnih neriješenih pitanja iz prošlosti koji utječu na reakcije sukobljenih strana. Ovaj sloj može obuhvatiti snažne neostvarene potrebe, kao npr. pošto-vanje, sloboda, priznavanje i ljubav.

Korisno: kada je potrebno donijeti brzu odluku zbog hitnosti; kod važnih pitanja koja nisu popularna zbog raznih razloga (npr. smanjivanje troškova, nametanje nepopularnih pravila i discipline); kod pitanja koja su vitalna za dobrobit orga-nizacije, a vi ste sigurni da ste u pravu; da biste se zaštitili od ljudi koji iskorišta-vaju tuđe nenatjecateljsko ponašanje.

Mogući problemi kod naglašenog korištenja ovog stila: česti konflikti, stresne situacije i nezadovoljstvo unutar grupe; pad motivacije; odlazak ljudi; nedosta-tak informacija uslijed okruženosti ljudima koji vam povlađuju, jer su zaključili da nije mudro ne slagati se sa vama ili su odustali od pokušaja da utječu na vas – a time i donošenje odluka koje su loše za organizaciju.

Polazna tačka upravljanja konfliktom jeste upravljanje samim sobom. Upravljanje sobom počinje sa poznavanjem i razumijevanjem samog sebe – koje je naše tipično ponašanje u konfliktnoj situaciji.

Postoji pet tipova ponašanja u konfliktnim situacijama – natjecanje, suradnja, kompro-mis, povlačenje i izbjegavanje. Svaki je tip ponašanja ponekad prikladan, a ponekad nije. Efekti primjene svakog od ovih načina rješavanja konflikta ovisi o zahtjevima specifične situacije. Koju strategiju biramo ovisi o situaciji, našim interesima, resursi-ma, ostalim učesnicima sukoba i njihovom ponašanju.

Iako svi koristimo sve strategije, treba znati i to da svatko od nas ima preferiranu strate-giju rješavanja sukoba. Dakle, svi smo mi sposobni da koristimo svih pet modela načina rješavanja konflikta nitko ne može biti okarakteriziran tako kao da posjeduje samo jedan stil. Ipak, svaka osoba obično bolje i češće koristi jedne modele nego druge te nastoji da se ponaša po tim modelima. Osvješćivanje vlastitog stila i prepoznavanje njegovih prednosti i nedostataka može nam pomoći da uvidimo da se u nekim situaci-jama ponašamo po određenim modelima više ili manje nego što je to korisno. Tako-đer, poznavanje ovih peti tipova ponašanja može nas motivirati da razvijamo stilove koje manje koristimo, a koji su efikasni u određenim situacijama.

Koristeći vlastite prednosti (autoritet, pozicija, snaga, podrška drugih i sl) sukob se pokušava riješiti u korist samo jedne strane, bez obzira na interese, potrebe, očekiva-nja i posljedice po drugu stranu.

2. Tipovi ponašanja ukonfliktnim situacijama

Natjecanje: ''Uzdaj se u se''A

87

Mogući problemi kod potpunog nekorištenja ovog stila: osjećaj nemoći i nespremnost da branimo svoje stanovište; ponekad nas briga za tuđa osjećanja ili strah od upotrebe moći čine nedinamičnim, što može dovesti do odgađanja važnih odluka, a time i nagomilavanja problema i komplikacija za cijelu organi-zaciju.

Korisno: da bi se pronašlo integrativno rješenje, kada su oba stajališta previše važna da bi se tražilo kompromisno (srednje) rješenje; kada vam je cilj da učite – npr. testiranje i procjena vlastitih stavova, razumijevanje stajališta drugih; da bi se postigla predanost, uključujući stajališta drugih u krajnju odluku; da se radi na osjećajima ljudi i razvijanju međuljudskih odnosa.

Mogući problemi kod naglašenog korištenja ovog stila: Trošenje vremena na vođenje diskusija o pitanjima koja to baš i ne zaslužuju. Suradnja oduzima vrije-me i snagu – možda najvažnije organizacijske resurse. Trivijalni problemi ne zahtijevaju optimalna rješenja i nije potrebno razglabati o svim različitostima unutar tima. Odluke donesene koncenzusom su ponekad rezultat želje da se odbaci vlastita odgovornost. Osim toga, istraživalačka priroda nekih kolabora-tivnih (suradničkih) ponašanja može uzrokovati neslaganje drugih sa 'kolabora-tivnim uvertirama' , čime se gubi povjerenje i otvorenost možda nećete primi-jetiti ključne momente koji mogu ukazati na prisustvo nekih jakih osjećaja, odbijanja, neslaganja, konflikta interesa i sl.

Mogući problemi kod potpunog nekorištenja ovog stila: poteškoće u uočava-nju različitosti kao mogućnosti za zajednički dobitak; nedostatak predanosti svih članova tima za provođenje odluka uslijed neuključenosti njihovih stavova u procese donošenja odluka.

Temelji se na naporu da se utvrde sporna pitanja i potrebe učesnika, te da se pronađe zajedničko rješenje koje će potpuno zadovoljiti obje strane. Svaka strana zadržava svoje ciljeve i suočava se sa sukobom kao problemom koji zajedničkim snagama mogu riješiti. U ovom pristupu ''napada'' se problem, a ne učesnici u konfliktu. Suradnja u zajedničkom rješavanju problema je najučinkovitiji način da se pronađe pravedno i dugotrajno rješenje u mnogim situacijama (ali ne u svim), no najteža je od svih strategi-ja.

Suradnja: ''Dvije glave su pametnije od jedne'' B

88

Korisno: kada su ciljevi poprilično važni, ali ne zavrjeđuju pretjerani trud i odlučniji pristup; kod situacija u kojima dvije osobe jednakih snaga i moći snažno zastupaju svaki svoje stajalište, koja se međusobno isključuju; da bi se postiglo privremeno rješenje za kompleksna pitanja; da bi se došlo do nekog rješenja kad postoji vremenski pritisak; kompromis je dobar način zaustavlja-nja eskalacije sukoba, uspostavljanja povjerenja i može biti pretpostavka rješa-vanju problema suradnjom.

Mogući problemi kod naglašenog korištenja ovog stila: Koncentracija na dosti-zanje kompromisnog rješenja može dovesti do toga da ponekad izgubite iz vida važna pitanja – principe, vrijednosti, dugoročne ciljeve. Ponekad obje strane osjećaju da su izgubile nešto važno i zatvara se mogućnost da se sukob riješi na obostrano potpuno zadovoljavajući način. Osim toga, naglasak na cjenjkanju i razmjeni (stanovišta) može da stvara ciničnu i neprijatnu atmosferu u timu. Takva atmosfera može potkopati povjerenje i odvući pažnju od samog pitanja o kojem se diskutira.

Mogući problemi kod potpunog nekorištenja ovog stila: Bez kompromisa kao sigurnosnog ventila možemo imati problema sa postizanjem zajedničkih odluka u nekim destruktivnim situacijama, kada postoji borba moći i sl.

Kod ovog stila svatko nešto dobiva i nešto gubi, jer se smanjuju vlastite aspiracije i odlučuje se prihvatiti manji dio od onoga što bi osoba zapravo željela imati. Ovo je najuobičajniji način rješavanja sukoba, ali kratkotrajan, jer dio potreba i dalje ostaje nezadovoljen.

Kompromis: ''Bolje vrabac u ruci, nego golub na grani''C

Korisno: kada je pitanje nevažno, samo trenutnog značaja, ili kada postoje druga, važnija pitanja; kada procijenite da ne postoji šansa da se zadovolji vaše stajalište – npr. kada imate mali utjecaj/moć ili kada se radi o problemima na koje je teško utjecati (nacionalna politika, nečija osobina ličnosti i sl); kad je potencijalna šteta od direktnog sukoba veća od koristi; da bi se ljudi smirili i smanjile tenzije; kada je prikupljanje informacija važnije od donošenja hitne odluke.

Koristi se zbog straha od posljedica otvorenog sukoba, zbog (pogrešnog) uvjerenja da je sukob znak loših odnosa.

Izbjegavanje: ''Nije se sa rogatima bosti''D

89

Mogući problemi kod naglašenog korištenja ovog stila: organizacija/grupa gubi, jer se povlačite i ne dajete svoj doprinos; nadalje, odgađanje otvorenog razgovora najčešće vodi u povećavanje sukoba i potiče nastanak drugih proble-ma, jer se uslijed prekida komunikacije povećava prostor neznanja i nesuglasica između učesnika. Na kraju, treba reći da ponekad nepotrebna količina energije može biti posvećena izbjegavanju pitanja sa kojima se moramo suočiti i riješiti ih.

Mogući problemi kod potpunog nekorištenja ovog stila: Ukoliko ne koristimo stil izbjegavanja, može se desiti da često povrjeđujemo osjećanja drugih, pa bismo trebali pokušati da budemo više diskretni i taktični kod postojanja suko-bljenih mišljenja. Osim toga, možda bismo trebali posvetiti više vremena identi-ficiranju prioriteta – odlučivanju koja su pitanja manje važna i prepustiti ih drugima da ih rješavaju.

Korisno: kada shvatite da niste u pravu, da pustite da se čuje i druga pozicija, da se nauči od drugih i da pokažete da ste razumni i prilagodljivi; kada je pitanje puno važnije drugoj osobi nego vama; da zadovoljite potrebe drugih, kao gesta dobre volje da se održe kooperativni odnosi i/ili da 'zaradite kredit' za neka naredna pitanja koja će vama biti važna; kada nastavak suprotstavljanja može samo da vam našteti, kada osjećate da gubite; kada je očuvanje harmonije i izbjegavanje sukoba izuzetno važno i kada bi nastavak mogao da ugrozi vaš odnos sa drugim; da biste pomogli u razvoju podređenih, puštajući ih da ekspe-rimentiraju i uče iz vlastitih grešaka.

Mogući problemi kod naglašenog korištenja ovog stila: Popuštajući stajališti-ma drugih smanjuje se vaš utjecaj, ugled i pozicija, a organizacija gubi zbog gubljenja vašeg potencijalnog doprinosa.

Mogući problemi kod potpunog nekorištenja ovog stila: Ukoliko ne koristimo povlačenje, možemo imati problema da izgradimo dobre odnose sa drugima; ponekad osobe koje nikako ne koriste ovaj stil ne znaju prepoznati trenutak kada treba odustati.

Oni koji koriste ovaj stil naglašavaju područja slaganja u nekom sukobu i nakon nesu-glasica odustaju od svojih interesa u korist druge strane.

Na kraju treba naglasiti da ukoliko smo u ulozi facilitatora, tada naš prioritetni stil ponašanja treba biti usmjeren na suradnju ili kompromis.

Prilagođavanje: ''Uvijek ima i druga strana medalje''E

90

Stalno ignoriranje problema uz nadu da će sam nestati, što samo pojačava frustraciju uključenih strana

Priznati da problem postoji, ali ne poduzeti nekakvu ozbiljnu akciju – stav i ponašanje prema kojem je «problem je pod razmatranjem», «potrebno je više informacija» i sl.

Komplicirane procedure uspostaviti proceduru izglađivanja nesuglasica koja je duga, komplicirana, skupa i riskantna

Tajnovitost – donošenje kontroverznih odluka bez uključivanja važnih zaintere-siranih strana, što vodi ka nepovjerenju

Napad na osobu – pokušaj diskreditiranja i udaljavanja problematične osobe

Ako je konflikt prirodan i neminovan, onda problem nije u njegovom postojanju, već u tome kako se odnositi prema njemu. Rezultat sukoba negativni, neutralni, pozitivni ̶ zavisi od toga kako je tretiran.

Upravljanje konfliktom je primijenjena naučna disciplina koja se razvija tokom prote-klih 50 godina. Koristi različite discipline kao što su pravo, psihologija i psihoterapija, menadžment, antropologija i sociologija. Polazeći od pretpostavke da konflikt može biti katalizator pozitivnih osobnih i društvenih promjena, upravljanje konfliktom se fokusira na sprječavanje, umanjenje, zaustavljanje ili transformaciju nasilnih konflikta, korištenjem mirnih, nenasilnih metoda.

Kod neadekvatnog upravljanja konfliktima suprotstavljeni ciljevi i interesi vode osob-nim neslaganjima, gubljenju vremena, raspadu timova i nepostizanju željenih rezulta-ta. Neki od loših načina odnosa prema konfliktima su:

Prevencija konflikta i vještine ponašanja u konfliktnim situacijama nam omogućavaju da situacije potencijalnog rizika prevedemo u situacije mogućnosti. To je, naravno, važno u poslovnom okruženju, tokom sastanaka za donošenje ključnih odluka, gdje je od velikog značaja imati suradnika, a ne protivnika, ali i u svakodnevnom životu.

3. Upravljanje konfliktomi vještine pregovaranja

91

VJEŠTINE PREGOVARANJA U KONFLIKTIM SITUACIJAMA

Pregovaramo kada u nekoj konfliktnoj ili potencijalno konfliktnoj situaciji postoji nešto što želimo i spremni smo da ustupimo nešto drugo da bismo to postigli. Pregovaranje je interakcija između dvije ili više strana koja vodi postizanju obostrano prihvatljivog sporazuma i jača odnos povjerenja između učesnika.

Pri pregovaranju trebamo znati da želje možemo izražavati u relativno širokom (interesi i potrebe) ili relativno uskom (pozicije) smislu.

Dakle, kod interesnih pregovora cilj je raditi zajedno da bi se postigao sporazum koji zadovoljava potrebe svih, dok je kod pozicionih cilj pobijediti, tj. poraziti drugu stranu koja se doživljava kao suparnička. Na primjer:

Grupa prijatelja je otišla na piće nakon predavanja. Nakon 20 minuta svi su popili svoje piće i žele ići kućama, osim Ane. Ana još nije popila svoje piće i predlaže da ostanu još 5 minuta. Svi su se složili osim Mirka koji požuruje Anu i govori da nju uvijek moraju čekati. Ana se ljuti i iz inata rasteže svoje piće. Nakon 10 minuta koje su prošle, Mirko u ljutnji uzima Anin sok i popije ga.

POTREBE: Osnovni zahtjevi življenja u grupi, kao na primjer sigurnost, identitet, resursi i slično. Obje strane često imaju iste ili slične potrebe koje se uzajamno dopunjuju. O njima se ne može pregovarati, ali mogu biti zadovoljene na način da svi dobivaju (win/win).

INTERESI: Strateški obziri koji se posmatraju kao načini zadovo-ljavanja osnovnih potreba. Mogu biti komplementarni ili mogu djelovati kao međusobno isključivi. Daju prostor za fleksibilnost i kreativnost. O njima se može pregovarati na način da svi budu pobjednici (win/win).

POZICIJE: Ukopana stanovišta koja se koriste kao način za skreta-nje pažnje na kronično nezadovoljene potrebe ili na održavanje postojećeg stanja. Skoro uvijek su uzajamno isključive i nefleksi-bilne i dovode u pat poziciju ili do eskalacije konflikta. Mogu biti osnova za pogađanje, obično na način gdje jedan gubi (win/lose).

Nagrada u pregovaranju nije postizanje svoje pozicije već zado-voljenje svojih interesa.Čak i strane na snažno suprotstavljenim pozicijama mogu imati zajedničke interese na kojima se može graditi sporazum.Što više govorimo sa aspekta potreba i interesa to smo bliže; što više govorimo sa aspekta pozicije, to smo više u sukobu.

Osoba A

pozicije

interesi

potrebe

Osoba A

pozicije

interesi

potrebe

92

FAZE U PROCESU PREGOVARANJA

Iz ovog jednostavnog primjera vidimo da je pregovaranje o potrebama (popiti piće i ići kući) i za potrebe vezanim interesima (ostati još 5 minuta ili ne) bilo relativno lako i da je bilo moguće ostvariti win-win ishod. Međutim, kada ''pregovarači'' zauzmu ukopane pozicije (ostati što duže ili ići odmah) to vodi u konflikt u kojem je teško pregovarati i gdje cilj svakog od pregovarača postaje isključivo win-lose opcija.

Dogovorite se o pregovaranju: • izrazite interes i spremnost da razgovarate o problemu; • dogovorite vrijeme i mjesto za razgovor; • utvrdite i dogovorite osnovna pravila.

Ustanovite gledišta: • dogovorite se tko će prvi govoriti; • naizmjenično iskažite problem koristeći `JA izjave` i jasna objašnjenja, dok ostali pažljivo slušaju koristeći tehnike aktivnog slušanja, postavljaju otvorena pitanja i pokazuju interes neverbal-nom i verbalnom komunikacijom; • identificirajte potrebe i interese drugih, razdvajajući pozicije od interesa; • fokusirajte se na problem, sadašnji i budući; • formulirajte problem na neutralan način.

Pronađite zajedničke interese: • prodiskutirajte i identificirajte moguće zajednič-ke interese; • tražite oblasti u kojima ste suglasni; • izrazite zajedničke interese kao zajednički cilj.

Razvijte win-win opcije: • pitajte sve osobe što im je potrebno; • razmislite o mogućim rješenjima bez pravljenja procjene; • razvijte što više ideja, naglašavaju-ći kreativne i neobične, kao i one očigledne.

Procijenite opcije: • razmotrite sve ideje i opcije sa aspekta pojedinačnih potreba svake osobe; • razgovarajte o tome što je vjerovatno izvodljivo, a što vjerovatno nije izvodljivo • razradite i usavršite ideje; • razgovarajte o mogućim ishodima ili posljedicama željenih opcija; • definirajte pogodbe, ukoliko će one biti dio spora-zuma; • odlučite o tome što će tko da radi.

Napravite sporazum: • pripremite ugovor, pisani ili usmeni; • utvrdite vrijeme i dinamiku kontrole izvršenja ugovora.

1

2

3

4

5

6

93

Odnos prema konfliktnoj situaciji. Trebamo biti svjesni da sukob može biti izvor inspiracije, prosvjećenja, učenja, osnaživanja, transformacije i napredova-nja, ali također može biti izvor inata, straha, bolova, ljutnje, očaja, sramote, klopke, otpora i nasilja.

Planiranje procesa. Ne smijemo dozvoliti da se sukob desi ''van dnevnog reda'' i da nas iznenadi. Konflikt pred drugima ili na javnom mjestu nije preporučljiv, jer smo svi osjetljiviji na kritiku ako je ona javna i vjerojatno ćemo brzo pretvori-ti svađu u nastojanje da pobijedimo drugu osobu bez obzira na sredstva koja ćemo pritom koristiti.

Očekivanja od procesa pregovaranja. Bitna polazna tačka u bilo kojem proce-su je da odredimo što zapravo treba da uspijemo kako bismo smatrali da je konflikt riješen. Koji je naš krajnji cilj? Da li je dovoljno reduciranje intenziteta konflikta ili sprečavanje eskalacije konflikta ili bi trebalo da jedno rješenje obuhvati transformaciju stavova i rješavanje korijena uzroka konflikta? Odgovor na ova pitanja je kompliciran. Da bi se dostiglo jedno uspješno rješavanje veoma je bitno da budemo realni ne mogu se svi sukobi riješiti jednom zauvi-jek. Neki sukobi će se neprekidno vraćati (kao što su sukobi između trgovačkih unija i radnika o tome kako podijeliti budžet jedne organizacije). Možda se jedan zadovoljavajući cilj ostvari kada se dostigne rješenje o procedurama i mehanizmima kako bi razumjeli jedni druge.

Moguća rješenja. Budite proaktivni u kreiranju popisa mogućih rješenja i scenarija, prije nego što razgovarate s drugom osobom kada osjećate „tenzije u zraku" i predviđate osobito težak razgovor u skoroj budućnosti, budite pripre-mljeni s prijedlozima rješenja određenog sukoba.

Spremnost zainteresiranih strana. Proces rješavanja zahtjeva da obuhvaćene strane u sukobu priznaju jedna drugu i da direktno i indirektno komuniciraju. Jako je bitno aktivno obuhvatanje svih sukobljenih strana koje trebaju biti spre-mne da riješe konflikt i da se slože oko načina njegovog tretiranja; provjerite razumiju li se ciljevi i očekivanja uključujući očekivanja od svakog pojedinca

Odnos prema problemu/uzroku konflikta. Budite usmjereni na pitanje, a ne na ljude; zadržite problem u sadašnjosti i usmjerite se na rješenja za budućnost ̶ ne govorite o prošlim akcijama kako biste objasnili trenutni problem; ne izvlači-te staru gorčinu ili druge probleme koji nemaju veze s onim o čemu se razgova-ra. Ne možete promijeniti prošlost, niti to može vaš sugovornik.

PREPORUKE ZA PROCES PREGOVARANJA

U tekstu koji slijedi dajemo nekoliko savjeta o tome kakve stavove, ponašanja i vještine trebamo graditi da bismo uspješno provodili procese pregovaranja u konfliktnim situa-cijama. Preporuke predstavljaju svojevrstan sažetak poglavlja o upravljanju konflikti-ma:

94

Zajednički ciljevi. Naglašavati zajedničke ciljeve i efekte konflikta; spoznati veliku sliku i raditi zajedno, umjesto da se stvaraju slike i suprotstavljaju jedna drugoj.

Konstruktivna i nenasilna komunikacija. Tokom konfliktne situacije iznesite argumente, svoju stranu i viđenje problema, ali nastojte saslušati i razumjeti tuđe argumente slušanje i argumentirano govorenje temelj su pozitivnog konflikta, pri čemu treba koristiti JA rečenice (vidjeti više u poglavlju o komuni-kaciji).

Rad sa emocijama. Da bi naše nošenje sa konfliktnom situacijom bilo uspješno, trebamo raditi sa njegove dvije dimenzije – sa pitanjem oko kojeg je nastupio konflikt i sa emocijama. To uključuje pokušaj razumijevanja emocija drugog, ali i osvješćivanje vlastitih emocija. Na primjer:

Priznajte kada ste pogriješili. Ponekad je teško priznati da smo napravili nešto pogrešno. Često je lakše smisliti razloge zašto smo baš to učinili i braniti se, no bolje je priznati pogrešku, ispričati se i prebroditi taj trenu-tak, jer druga osoba obično više poštuje ispriku, nego uporno branjenje pogreške.

Samokontrola. Zadržite kontrolu nad sobom i izbjegavajte podizanje glasa. To može biti percipirano kao znak slabost, pa će drugi biti upućeni kako aktivirati vaše „okidače". Umjesto toga, tri puta duboko uzdahnite i koristite neutralan glas i blage izjave koje će smiriti situaciju (npr. „To je moguće...“, „To nije bilo moje iskustvo...“). Ako osjetite da postajete uzrujani tokom svađe, tražite pauzu - u trenucima kad se situacija previ-še ''zakuha'' naša emocionalna strana mozga je preaktivna i da nadjača-va onu logičnu, te više nismo sposobni produktivno razgovarti, pa počinjemo izvlačiti stare, već zaboravljene razmirice. Tada je najbolje otići i malo se ohladiti, uz dogovor da ćemo se vratiti na temu kasnije.

Vježbajte zaboravljanje i oprost. Nemojte biti "baza podataka" o greškama, propustima i nedostacima drugih ljudi. To će vas učiniti pesimističnima prema životu općenito, opraštajte i ne ostavljajte za sobom gorčinu.

Pobjedite vlastiti ego. Svi znamo da je preuzimanje odgovornosti i inicijative za rješavanju konflikta ono što je ispravno i što bi trebali činiti. Međutim, to je lako reći, ali je teško zaista tako i raditi i potrebno je nadvladati vlastiti ego da bi se rješavanje konflikta pokrenulo, posebno ako se radi o pretjerano ''zahlađenim'', ili pretjerano ''vrućim'' odnosi-ma.

Dozvolite drugoj osobi da se dostojanstveno povuče. Prepoznajte kada druga osoba pruži "maslinovu grančicu" (ispriča se ili našali).

95

VJEŠTINE IZGRADNJETIMAVI

Tim je manja grupa ljudi sa komplementarnim karakteristikama, okupljena oko zajedničkog cilja, u kojoj je razvijeno međusobno poštivanje i povjerenje i gdje

svatko ima određenu ulogu, odgovornosti i stupanj slobode u izvršavanju zadatka.

Pojedinac je naprosto preslab da bi sam postigao nešto veliko ili da bi uspješno ovlada-vao svim aspektima svog života, pa se udružuje sa drugima kroz formiranje grupa i timova. U posljednjem poglavlju ovog priručnika donosimo nekoliko savjeta o tome kako raditi timski i postići rezultate koje sami nikad ne bismo mogli ostvariti – već samo u radu sa ljudima.

Timovi su sredstvo pomoću kojeg prosječni ljudi postižu natprosječne rezultate – oni mogu razvijati iznimne sposobnosti za koordinirano djelovanje koje nadilaze inteligen-ciju pojedinaca. Zajedno, članovi tima proizvode efekat sinergije koji niti jedan član tima sam ne može proizvesti. Sinergija koja nastaje nije prosta suma, već novi kvalitet koji nastaje zajedničkim djelovanjem. Tako se možemo sresti sa timovima visoko inteli-gentnih i sposobnih ljudi, u kojima nije dovoljno pažnje poklonjeno izgradnji međuljud-skih odnosa, koji će dati slabije rezultate nego vrhunski timovi ''prosječnih'' pojedina-ca.

Međutim, uspješan tim se ne formira slučajno, sam od sebe. Ukoliko ne ulažemo napore u njihov razvoj, timovi neće opravdati naša očekivanja. Ako ste kojim slučajem član tima kojeg karakteriziraju stalne nesuglasice, tračevi i nedostatak lojalnosti, ukoli-ko ljudi propuštaju sastanke, koordinacija rada je haotična, a pad efikasnosti i produk-tivnosti je očigledan, vrijeme je da vaš tim uradi samoprocjenu i odredi mjere koje će pomoći u povećanju njegove efikasnosti i efektivnosti.

97

98

1. Gdje se nalazi vaš tim

Razvoj tima je dinamičan proces, što znači da su timovi su u stanju stalnih promjena. Za početak, dobro je poznavati osnovne faze u razvoju tima – ovo vam može pomoći u određivanju stupnja razvoja na kojem se vaš tim nalazi i prepoznavanju izazova i mogućnosti karakterističnih za svaki od faza:

Formiranje tima. Ovu fazu karakterizira postojanje snažne ideje koja okuplja grupu ljudi koji dijele zajednički interes za tu ideju. U ovoj fazi ključni članovi tima definišu misiju tima. Komunikacija teče uglavnom u jednom smjeru, od vođe tima. Ovo i nije pravi tim, već grupa ljudi sa različitim iskustvima, znanjima i stavovima. Nervo-za, sukobi, i zbrka u podjeli uloga je visoka u ovoj fazi, dok su povjerenje članova jednih u druge, posvećenost i respekt veoma niski. Ova faza zahtijeva vođstvo koje obezbeđuje jasne direktive, deljenje vizije sa članovima tima i jak nadzor.

Turbulencija. U ovoj fazi tim je praktično formiran, članovi tima sve bolje shvaćaju svoje zadatke, dužnosti i obaveze, kao i ulogu ostalih članova tima i međusobne relacije među članovima. Učesnici sagledavaju proces funkcioniranja tima i daju sugestije za poboljšanje. Međutim, u ovoj fazi uigravanja i dalje su prisutni nervoza i napetost, nesnalaženje pojedinaca, a međusobno povjerenje je još uvijek nisko. S ozbirom da je ovo i faza preispitivanja, konflikata i usklađivanja različitih pogleda vezano za glavne pravce djelovanja, strategiju i strukturu tima, vođa tima mora povesti mnogo računa o ljudskim aspektima funkcioniranja tima – izboriti se sa konfliktima u timu, načinima interakcije članova tima, obezbjeđenjem povratnih informacija od članova tima, izgradnji povjerenja i uaradnje među članovima itd.

Normiranje. U fazi normiranja članovi tima se počinju osećati udobno na svojim mjestima u timu. Oni imaju razumijevanje svojih uloga i zadataka, kao i uloga ostalih članova, te dobro funkcioniraju kao cjelina. Članovi tima stječu sposobnost za samonadzor i upravljanje i razvijaju norme rada. Raste povjerenje i poštivanje među članovima, posvećenost ostvarenju ciljeva tima jača, kao i komunikacija među članovima i komunikacija tima sa okruženjem. Menadžeri i vođa tima sve više svoja ovlaštenja prepuštaju članovima tima koji postaju sposobni za samostal-no donošenje odluka na bazi osobne ekspertize. Vođa tima i dalje mora voditi računa o međuljudskim odnosima u timu, njegovoj integraciji, jačanju povjerenja među članovima tima, mjerenju performansi tima i ostvarenju zadatih ciljeva.

Djelovanje. Tim je dostigao svoju punu efektivnost i razvio kompleksan sistem pravila i procedura kojima se regulira njegov rad. U ovoj fazi tim je visoko ujedinjen i svi članovi su posvećeni postizanju ciljeva. Tim postaje “samoupravljiv”, odnosno ima sposobnost funkcioniranja bez direktnog upravljanja i nadzora putem nepo-srednih naređenja i direktiva. Vodstvo tima je zasnovano na povjerenju, poštova-nju i kredibilitetu. Potreba za vanjskim nadzorom i supervizijom su minimalni.

1

2

3

4

Stagnacija: Faza koju karakterizira pad entuzijazma članstva, ali se i dalje ostvaruju visoki rezultati. U ovoj fazi rađaju se sumnje o ispravnosti glavnih ciljeva i potreba za promjenama. Faza stagnacije ne može trajati vječno – njen logičan izlaz može biti jedino u daljnjem razvoju - novom preispitivanju koje uključuje i preispitivanje sistema pravila i procedura, ili u gašenju tima.

5

99

Treba napomenuti da se mogu “preskakati” faze, npr iz faze formiranja tim može preći u fazu normiranja, ukoliko se članovi brzo prilagođavaju i napredni su. S druge strane, može se desiti da se zbog npr. prividno rješenih, a ustvari neraščišćenih problema još u drugoj fazi, tim iz faze djelovanja može vratiti u fazu turbulencije.

Još jedan od načina procjene gdje se nalazi vaš tim (prije nego što pristupite bilo kakvom radu na njegovom razvoju), jest dijagnoza razvijenosti elemenata timskog rada - ustanoviti da li je grupa koja je formirana uistinu tim ili je to samo radna grupa, ili nešto između:

Svakako da vrhunski timovi najviše koriste i pojedincu i organizaciji, pa je poželjno, tamo gdje je to moguće, raditi na njihovom razvoju. Međutim, za bilo kakvu promjenu karaktera tima neophodno je najprije realno sagledati njegov trenutni status, ustanovi-ti postoje li potrebe za razvojem (možda je za ispunjenje određenog cilja dovoljno ostati na nivou radne grupe), procjeniti potencijal i probleme, te izabrati odgovarajući smjer u kom tim treba razvijati.

Ukoliko članovi grupe rade nezavisno, ali ipak međusobno donekle komunicira-ju u cilju dijeljenja istih informacija, radi se tek o radnoj grupi.

Ukoliko u grupi postoji potreba ili prilika za suradnju, ali nema interesa za oblikovanje zajedničke svrhe, ciljeva i vrijednosti, govorimo o pseudo-timu.

Tamo gdje postoji svijest o zajedničkim ciljevima i gdje su razvijene određene organizacione forme, ali nije formirana kolektivna odgovornost, govorimo o potencijalnom timu.

Ukoliko se članovi međusobno nadopunjuju i ovisni su jedni o drugim, imaju zajednički cilj, osjećaj jedinstva i iskrenu komunikaciju, radi se o stvarnom timu.

Ukoliko grupa ljudi ima sve osobine stvarnog tima, a uz to je još i otvorena prema promjenama i usmjerena ka osobnom rastu i uspjehu pojedinaca u timu, govorimo o vrhunskom timu.

Na kraju, pri procjeni stanja u timu, dobro je poznavati najčešće uzroke problema u timskom radu koji mogu prouzrokovati konflikte i nisku produktivnost u timu:

Nepoštivanje prava drugih na drugačije mišljenje, snažne predrasude i nameta-nje osobnog mišljenja

Nerazvijene vještine i spremnost aktivnog slušanja, dugi govori koji ne ostavlja-ju vremena drugim da izraze svoje stavove

Zataškavanje međuljudskih problema i odlaganje otvorenog razgovora

Odsustvo praksi zajedničkog učenja, donošenja odluka i razmjene ideja i iskustava kroz redovne sastanke i neformalna druženja

Nejasne ili nepravedne procedure, posebno vezano za podjelu rada, odgovor-nosti i ovlasti u donošenju odluka, te benificije i nagrade koje imaju članovi tima

Dominantna uloga lidera koji ne daje prostora drugim da se razvijaju i ne moti-vira ljude na razvoj

Loš odabir članova tima - ponekad jedna konfliktna ličnost ili nepodudaranje karaktera mogu prouzrokovati potpuni raspad tima

Nejasni ili nemotivirajući zajednički ciljevi

100

Kada ste izvršili procjenu stupnja razvoja i izazova sa kojima se suočava vaš tim, lakše ćete definirati područja koja traže poboljšanja i mjere kojima ćete ih postići:

2. Područja razvoja vašeg tima

Uloge. Mnogi stručnjaci promatrali su organizacije pokušavajući odgovoriti zašto neki timovi uspijevaju, a drugi propadaju. Istraživanja iz ovog područja upućuju da će timovi djelovati puno efikasnije ukoliko je prisutna ispravna kom-binacija uloga u timu. Tim ljudi koji se međusobno razlikuju, ukoliko se umije nositi s takvom svojom značajkom, uvijek će dati bolje rezultate od tima u kojem su svi članovi slični. Dakle, u svakom timu postoji potreba za različitim timskim ulogama - članovi tima trebaju imati adekvatne (različite) vještine i sposobnosti za obavljanje posla. Osim ovih uloga koje osiguravaju ispunjenje timskih zadataka, timu trebaju i uloge koje brinu o procesima među ljudima i načinu donošenja odluka (npr kreativac, istraživač, onaj koji potstiče, usklađi-vač, kritičar, provoditelj, graditelj tima i sl). Skladan zbroj svih timskih uloga daje idealan tim, tj. tim koji će zaista imati velikih izgleda za uspjeh. Svatko u sebi skriva više osobina i sklonosti, među kojima dvije ili tri prevladavaju, te treba znati formirati tim ljudi različitih osobina koje se međusobno nadopunjavaju. Da zaključimo:

Ljudi. Logično - da bi tim bio sačinjen od ljudi sa pravim ulogama, bitan je odabir pravih ljudi. Osim specifičnih zahtjeva vezanih za ekspertizu i iskustvo, odabir ljudi treba osigurati potrebnu različitost u gore navedenim timskim ulogama - vitalni sastojak koji osigurava sinergijski efekat. Nadalje, pri odabiru suradnika dobro je ispitati sljedeće osobine koje su poželjne za timski rad: pozitivan stav, odgovornost, samopouzdanje, motivacija za posao, inicijativa, fleksibilnost, kreativnost, spremnost na rizike, liderske sposobnosti, komunika-cijske vještine, smisao za humor i slično. Naravno, biografija neće dati odgovore o ovim karakteristikama. Stoga se koriste neke druge tehnike – osim intervjua tokom kojeg se ispituju vrijednosti, pogledi i stavovi potencijalnog člana tima, tu je davanje različitih zadataka i pisanje eseja na određenu temu, psihološki testovi ili simulacija specifičnih situacija koje zahtijevaju izražene osobine koje su gore navedene.

Tim treba identificirati svoje snage i resurse i koristiti ih zavisno od potreba

Članovi tima moraju imati jasne uloge vezano za konkretne zadatke i vezano za proces, koje su zasnovane na njihovim snagama

Uloge trebaju biti izbalansirane čime će se osigurati komplementarnost među članovima tima, koja nadalje omogućuje sinergiju i stvara novu vrijednost

101

Zajednički ciljevi. Teško je sjetiti se bilo koje organizacije ili grupe koja je stvori-la i očuvala svoju veličinu bez ciljeva, vrijednosti i zadataka koji su postali zajed-nički za sve članove. Kad postoje zajednički ciljevi, kada su istinski prihvaćeni od članova tima, oni postaju predani, odgovorni, kreativni, hrabri, posvećeni sve ono što očekujemo od ljudi u jednom timu. Zato, iako tim ima više zadataka jedan mora biti istaknut kao najbitniji - usaglašavanje timskih prioriteta.

Učešće. Da bi tim uspješno funkcionirao i da bi se iskoristile sve prednosti međusobnog nadopunjavanja i suradnje među članovima, potrebno je osigura-ti učešće na četiri nivoa:

Doprinos u prikupljanju činjenica i saznanja i kontinuirano prezentiranje informacija od značaja za posao

Aktivno učešće u procesu pronalaženja rješenja na izazove sa kojim se tim suočava, čak i onda ako ti izazovi nisu u domenu opisa posla osobe

Donošenje odluka i preuzimanje zajedničke odgovornosti postizanjem koncenzusa

Obavljanje posla o kojem je donešenja odluka

Odnosi međusobnog poštivanja i povjerenja. Uspješan tim je usmjeren na rješavanje problema, a ne na interpersonalne natjecateljske sukobe u kojim se bespotrebno troši energija. Tim mora biti spreman identificirati i suočiti se sa unutrašnjim konfliktima i biti usmjeren na njih dok se ne riješe na prikladan način. Međutim, rad u timu koji čine ljudi različitog porijekla, sa raznorodnim iskustvima, pristupima, gledištima, vrijednostima i očekivanjima često uključu-je više neslaganja i sukoba i zahtijeva veću fleksibilnost, toleranciju i otvorenost za različite percepcije. Da bi se to postiglo, potrebna je otvorena i poštena komunikacija između članova, bez tabu tema, ali i bez upiranja prstom u druge članove. A temelj dobre komunikacije u svakom timu jest njegova organizacio-na kultura koja podstiče ili ne podstiče dva elementa koja su prema Isaku Adize-su ključna za efikasno i efektivno funkcioniranje tima: međusobno poštivanje i povjerenje:

Poštivanje: Timski rad počinje sposobnošću članova tima da potisnu pretpostavke i daju istinsko (iskreno) pravo svakom na drugačije mišlje-nje. Tim ne smije zahtijevati konformistička ponašanja koja uskraćuju slobodu izražavanja, već se treba razvijati atmosfera u kojoj se različito-sti u mišljenjima ohrabruju i slobodno izražavaju.

Povjerenje: Da bi skupa radili, ljudi moraju vjerovati jedni drugima. Povjerenje proizIazi iz postojanja zajedničkih interesa (ciljeva), pa se stoga u svakom timu mora se kontinuirano jasno isticati što je to što je ujedinilo grupu ljudi da zajednički djeluju.

102

U timovima u kojima vlada kultura međusobnog poštivanja i povjerenja konflik-ti pomažu da se problem sagledaju sa svih strana, da se raščlane sva moguća rješenja i primjene ona bolja. Nakon pozitivnog rješenja često se osjeća porast uzajamnog razumijevanja, raste povjerenje i timska kohezija, pa je krajnji učinak jačanje organizacijske stabilnosti, brže rješavanje problema i podsticanje promjena umjesto stagnacije.

Norme i interne politike. Na život i rad tima utječu grupne norme - poželjni i prikladni oblici svakodnevnog ponašanja u grupi koje ona svojim članovima nameće naznakom očekivanja ili postavljanjem zahtjeva. Uspješan tim je svjestan i zainteresiran za norme ponašanja i razvija prikladnu organizacijsku strukturu i politike koje su usklađene sa vrijednostima i ciljevima organizacije ili grupe, te osiguravaju jednostavne sisteme za praćenje i procjenu djelovanja i rezultata.

Veličina tima. Istraživanja su pokazala da su mali timovi od 4 do 12 ljudi optimalni za kvalitetan i efikasan rad tima (utvrđeno je da je grupa najefikasni-ja kad ima 7 članova). Mali timovi su složniji, članovi su prisniji, postavljaju pitanja i razmjenjuju više iskustva. Članovi se puno više trude da budu u dobrim odnosima, te imaju minimalne zahtjeve spram rukovoditelja. Nerazumijevanja i suprotna mišljenja javljaju se češće kod timova čiji je broj članova veći od 12. Povećanjem broja članova smanjuje se mogućnost interakcije i međusobnog utjecaja. Veliki broj članova pogoduje formiranju podgrupa, te lakše dolazi do konflikata, izostajanja i napuštanja tima.

Preuzimanje rizika: Prilagodljivost promjenama, stimulacija kreativnosti i slobode da se iznose rizična i drugačija rješenja su važni elementi timskog rada – ono što vrhunske timove izdvaja od prosječnih. Organizaciona kultura tima treba stoga biti takva da potstiče spremnost ljudi na preuzimanje rizika i da postoji razumijevanje o zajedničkom preuzimanju rizika (''kad padamo, svi padamo'').

Grupni identitet: Dobar tim ima svoju historiju i posebnost, a njegovi članovi imaju osjećaj pripadnosti, grupne kohezije i međusobne podrške (korištenje termina ''mi'', ''naše'', organizacija zajedničkih proslava i druženja, isticanje timkih vrijednosti i sl).

Mogućnost za osobni razvoj: Kad timovi doista uče, ne samo da postižu iznimne rezultate, nego se i pojedini članovi razvijaju brže nego što bi se inače razvijali. Tim pojedincu mora pružiti mogućnost učenja, profesionalnog razvoja i samoaktualizacije – ovo je jedan od preduvjeta da član tima ostane motiviran da pruži svoj maksimum.

103

Korištena literatura / izvori:

Goleman, D. (2006.). Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.

Goleman, D. (1997.). Emocionalna inteligencija – Zašto je važnija od kvocijenta inteligencije. Zagreb: Mozaik knjiga

Ilić, E. (2008.). Emocionalna inteligencija i uspješno vođenje. Ekonomski pregled. Zagreb: World Bank

Emotional Intelligence. (2010.). MTD Training & Bookboon.com

Emocionalna inteligencija. (2014.). http://covermagazin.com/emocionalna-inteligencija.htm (20.02.2014.)

Active Listening, International Online Training Program

Six Ways to Get Along Better, Kare Anderson

Resolve Everyday conflicts sooner, Kare Anderson

Influencing the Uncooperative, Hard@Work

Pametniji popušta, vodič kroz sukobe do sporazuma, Grupa MOST/Centar za antiratnu akciju

Za Damire i Nemire, vrata prema nenasilju, Maja Uzelac,

Keys of successful presentation, Harrington&Associates

Govorništvo, Sarah Lloyd-Hughes

Empowering communities, Participatory techniques for community-based programme development, CAFS

Facilitator's Guide to Participatory Decision Making, Community at Work

Participation is the Key to Empowerment, Banjamin Fleming

Participatory Appraisal for Community Assessment: Principles and Methods, Jules Pretty and Rachel Hine

1.

2.

3.

4.

5.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

6.

Tips for facilitators, Workshops by Thiagi

Facilitator's Guide, Kaner Sam

Recepti za razvoj lidera menadžera, Eni Kurtović - Fondacija Mozaik

Facilitacija procesa razvoja uz učešće zajednica, Eni Kurtović – Fondacija Mozaik

Rešavanje konflikta – Priručnik za obuku, Centar za slobodne izbore i demokratiju

Workshop for Conflict Resolution – Facilitator's Guide, IFWU

Upravljanje konfliktom i pregovori, ATRC

Liderstvo i menadžment, ASEE Novi Sad

Analiza efikasnosti timskog rada, Ana Kuničić Posinković

Timski Cocahing i razvoj karijere pojedinca u timu, Radojka Praštalo

18.

19.

20.

21.

23.

24.

25.

26.

27.

22.

Molimo pažljivo pročitati upute Knjige recepata o radu sa ljudima. Za obavijesti o načinu primjene, indikacijama i mjerama opreza

upitajte predstavnike Mreže za aktivne zajednice – www.zaz.ba

2014