Kompetencia- menedzsment - saldokiado.hu · között a kompetenciadeficit, a kompetenciaportfólió, a kompetencia-szótár, a kompetenciamodell fogalmával. A kompetenciafelfogások

Kompetencia-menedzsment

Dr. Henczi Lajos Zöllei Katalin•

Szerzõk:

© 2007I., II., IV., V. VI. és VII. fejezet

© 2007III. és VIII. fejezet

© 2007III. fejezet

A VIII. fejezetben közremûködött:(SAP) és(Oracle)

Lektorok:

Szerkesztõ:

ISBN 978-963-394-710-4

A kiadvány megjelenésének teljes körû támogatójaa NEXON Vállalkozási és Kereskedelmi Kft.

A III. fejezetet az Apriori Consulting Kft. és az Ergofit Kft. támogatta.A VIII. fejezetet az SAP Hungary Kft.,

az Oracle Magyarország Kft. és az Isther Humán Tanácsadó Kft. támogatta.

A kiadvány szerzõi jogi védelem alatt áll, arról másolat készítésea kiadó elõzetes írásbeli engedélye nélkül tilos.

A kiadvány másolása és jogosulatlan felhasználása bûncselekmény!

Kiadja a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és KiadóZártkörûen Mûködõ Részvénytársaság

A kiadásért felelõs Szepessy Hajnalka vezérigazgatóKiadóigazgató Csuka Tünde

Felelõs szerkesztõ Nándori TamásBorítóterv Tóth Szilvia RebekaMûszaki szerkesztõ Kiss Tamás

1882 2007. Készült a Gyomai Kner Nyomda Zrt.-ben a nyomda alapításának125. esztendejében, 2007-ben. Felelõs vezetõ Papp Lajos vezérigazgató.

Tel.: 66/887-400; http://www.gyomaikner.hu;e-mail: [email protected]. Terjedelem 41,8 (A/5) ív

Dr. Henczi Lajos,

Zöllei Katalin,

Dr. Nemeskéri Gyula,

Baglyas AndreaBlahut Boglárka

Balogh Andrásné dr.Dr. Roóz József

Dr. Henczi Lajos

Tartalomjegyzék

Elõszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Bevezetõ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

I. A kompetencia és a kompetenciamenedzsment értelmezése. . . . . . 151. A kompetencia meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162. A kompetenciát alkotó fõbb komponensek értelmezése . . . . . . . . . 19

2.1. A kompetencia mint kétpólusú rendszer (kettõs értékközpontúság –változó tudáskép). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2. Erõforrás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.3. A kompetencia funkciói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.4. A kompetencia mint képzõdmény . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.5. Tudás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.6. Az elõzetes tudás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.7. A kompetencia mint együttes rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . 282.8. Készség, jártasság és képesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.9. Szabályozó komponensek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.10. Konstruktív alkalmazás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.11. A kompetencia-összetevõk szintjei . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3. Kompetenciadeficit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334. Kompetenciák fejlesztése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355. A szakképzettség és a kompetenciák viszonya . . . . . . . . . . . . . . 366. Kompetenciaprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377. Illeszkedés a kompetenciaprofilhoz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388. Kompetencia-szótár . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409. Kompetenciamenedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4810. A kompetenciafejlesztést támogató humán informatikai rendszerek . . 5011. Kompetenciamenedzsment az emberierõforrás-menedzsment tükrében . 50Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . 55Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

II. A kompetenciafelfogások és a kompetenciamodellek fejlõdése . . . 611. Embermítosz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

1.1. A biológiai ember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621.2. A lelki ember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631.3. A szocializált ember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.4. Az emberkép egységessége . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5

2. A kompetenciafelfogások változásának okai . . . . . . . . . . . . . . . 663. Különbözõ kompetenciafelfogások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.1. Elsõ fázis: a gépies szakember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703.2. Második fázis: az intelligens szakember . . . . . . . . . . . . . . . 733.3. Harmadik fázis: a személyiségvonással rendelkezõ szakember . . . 743.4. Negyedik fázis: a motivált szakember . . . . . . . . . . . . . . . . 773.5. Ötödik fázis: a kompetens szakember . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4. A kompetenciák meghatározásának klasszikus módszerei . . . . . . . . 815. A kompetenciamodellek kialakulása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.1. A négyelemû kompetenciamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825.2. Vállalati kompetenciamodellek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.3. A kompetenciák értékelésének vállalati gyakorlata . . . . . . . . . 865.4. A kompetenciamenedzsmentben alkalmazható kompetenciamodell. 915.5. A kompetenciamodell alkalmazásának munkaadói és

munkavállalói vetülete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 936. Az iskolai, a tanulási környezet és az oktatói szerepek változása . . . . . 94Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . 98Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

III. A kompetenciák értékelése és gyakorlati alkalmazási lehetõségei. . 1031. Kiválasztás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

1.1. A kiválasztás célja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1051.2. A kiválasztás kritériumainak meghatározása . . . . . . . . . . . . 1061.3. A kiválasztás szakaszainak meghatározása . . . . . . . . . . . . . 108

2. A beválás értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1163. A teljesítmény értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.1. Az értékelés céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1183.2. Az értékelés kommunikációja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1193.3. Kompetencia alapú teljesítményértékelés. . . . . . . . . . . . . . 1193.4. A teljesítményértékelés bevezetésének feltételei . . . . . . . . . . 1203.5. A teljesítményértékelés módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . 1213.6. Az értékelés kritériumai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223.7. A teljesítmény összegzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243.8. Az értékelés során megkötött megállapodások . . . . . . . . . . . 1253.9. Mi történjen értékelés után . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263.10. A 360 fokos teljesítményértékelés . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

3.10.1. A 360 fokos értékelés mûködésének feltételei . . . . . . . . . 1273.10.2. A 360 fokos értékelés folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . 129

6

Kompetenciamenedzsment

4. A kompetencia értékelése képzés után. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315. A kompetencia értékelése a karriertámogatás során . . . . . . . . . . . 1346. Kompetenciák értékelése szervezetfejlesztések során. . . . . . . . . . 1367. A kompetencia értékelése az elbocsátás elõtt . . . . . . . . . . . . . . 1368. A kompetencia általános értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1379. A kompetenciamenedzsment-rendszer gyakorlati alkalmazásának

elõnyei és hátrányai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. . 143Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

IV. A kompetenciaalapú programfejlesztés és képzés . . . . . . . . . 1471. A kompetencia két arca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

1.1. Competence (areas of competence) = Kompetenciakövetelmények 1481.2. Competency = Kompetenciakészlet . . . . . . . . . . . . . . . . 149

2. Képzési célfelfogások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502.1. Hagyományos modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512.2. Kompetenciaalapú modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

3. Kompetenciaalapú képzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1524. A különbözõ képzési modellek közös eleme . . . . . . . . . . . . . . 1535. Képzési program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

5.1. A képzési program felépítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.2. A képzési program hitelesítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

6. DACUM-módszer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1576.1. A DACUM-módszer alapelve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1586.2. A DACUM-módszer fõbb jellemzõi . . . . . . . . . . . . . . . . 1586.3. A DACUM-módszer felhasználási területei . . . . . . . . . . . . 159

7. DACUM-alapelvek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1598. A DACUM-módszer releváns elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1609. A DACUM-módszer szereplõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16110. DACUM-módszer alkalmazása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16211. Szisztematikus tananyag- és oktatásfejlesztési módszer

(Systematic Curriculum and Instructional Development [SCID]) . . . 16412. A SCID-módszer fõbb összetevõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16513. Szisztematikus megközelítésû képzési rendszer

(Systematic Approach to Training [SAT]) . . . . . . . . . . . . . . . 16714. Szakmai profilok és sztenderdek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16815. Kompetenciaportfólió . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17016. Kompetenciaportfólió a nyelvoktatás területén . . . . . . . . . . . . 17117. Kompetenciaelv érvényesülése a pedagógusképzésben . . . . . . . . 173

Tartalomjegyzék

17.1. Pedagógiai kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17317.2. Képzési és kimeneti követelmények . . . . . . . . . . . . . . . 17317.3. Pedagógusképzésben használatos standardok . . . . . . . . . . 174

18. Kompetenciaalapú képzésrõl kiadott bizonyítvány . . . . . . . . . . 17618.1. Szakmaibizonyítvány-kiegészítõ. . . . . . . . . . . . . . . . . 17618.2. Kompetenciabizonyítvány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

19. A kompetenciafejlesztés hozamának mérése és hatékonyságánakértékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18019.1. A kompetenciafejlesztõ képzések értékelésének szintjei . . . . . 18119.2. A hozammérés statikus modellje . . . . . . . . . . . . . . . . . 18319.3. A hozammérés dinamikus modellje . . . . . . . . . . . . . . . 183

Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . 185Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

V. Kompetenciaalapú karriermenedzsment . . . . . . . . . . . . . . 1911. A karrier kompetenciaalapú értelmezése . . . . . . . . . . . . . . . . 1922. Karriercélok és karriertervezés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

2.1. Karriercél, ill. jövõkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1932.2. A karriercélok összetevõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1932.3. Karriertendenciák. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

3. Életkori fázisokhoz kötõdõ karrierperiódusok. . . . . . . . . . . . . . 1964. Karriermenedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1985. Karrierfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

5.1. A karrierfejlesztésben használatos eszközök, módszerek . . . . . . 2005.2. A karrier- és utódlástervezés IT-alapú támogatása . . . . . . . . . 200

Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. . 202Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

VI. A szakképzésben alkalmazott kompetenciamodell . . . . . . . . . 2051. Az Országos Képzési Jegyzék (OKJ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2062. Az OKJ kialakulása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2063. Az OKJ megváltoztatásának fõbb okai . . . . . . . . . . . . . . . . . 2074. A szakképesítések köre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

4.1. Alap-szakképesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2084.2. Részszakképesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2084.3. Elágazásos szakképesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2104.4. Ráépüléses szakképesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

8


5. A 2006-ban kibocsátott OKJ alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . 2105.1. Modularitás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2115.2. Kompetenciaelv és kompetenciaprofil . . . . . . . . . . . . . . . 217

6. A tulajdonságkompetencia-profil szerkezete . . . . . . . . . . . . . . 2206.1. Szakmai kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2206.2. Személyes kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2226.3. Társas kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2236.4. Módszerkompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . 228Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

VII. Kompetenciafelfogások az Európai Unióban . . . . . . . . . . . 2331. A kompetenciaértelmezések európai kontextusai . . . . . . . . . . . . 234

1.1. A kompetencia értelmezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2352. A kompetenciafelfogás kettõs irányultsága . . . . . . . . . . . . . . . 236

2.1. Szakmai kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2372.2. Szociális kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

3. A kompetenciafejlesztés egész életre szóló programja . . . . . . . . . 2413.1. Egész életen át tartó tanulás folyamata . . . . . . . . . . . . . . . 2413.2. Az élet teljes körére kiterjedõ tanulás . . . . . . . . . . . . . . . . 2453.3. Elõzetes tudás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2463.4. Az elõzetes tudás megállapítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2473.5. Az egész életen át tartó tanulás nehézségei . . . . . . . . . . . . . 247

4. Az esélyesítést szolgáló alapkompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . 2495. Kulcskompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

5.1. Kulcskompetenciák típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2525.2. A kulcskompetenciák kategorizálása . . . . . . . . . . . . . . . . 2545.3. A kulcskompetenciák felértékelõdése . . . . . . . . . . . . . . . 2555.4. A kulcskompetenciák eltérõ értelmezése . . . . . . . . . . . . . . 256

6. A felnõttképzés kompetenciaalapú megközelítése . . . . . . . . . . . 2576.1. A felnõttképzés mint másodlagos szocializáció. . . . . . . . . . . 258

7. Az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai KépesítésiKeretrendszer (EKKR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2587.1. Tanulási eredmények, ill. kimenetek . . . . . . . . . . . . . . . . 2607.2. Kompetenciák az EKKR értelmezésében . . . . . . . . . . . . . . 2607.3. Országos Képesítési Keretrendszer (OKKR) . . . . . . . . . . . . 261

Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. . 263Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Tartalomjegyzék

VIII. Kompetenciák humáninformatikai támogatása

(Nexon, Oracle, SAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269I. NEXON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2701. Általános céginformáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2702. NEXON – Humáninformatikai megoldások. . . . . . . . . . . . . . . 2713. Kompetenciamenedzsment a Nexon rendszereiben . . . . . . . . . . . 275

3.1. Kompetenciakezelés a Nexon humánerõforrás-gazdálkodásirendszerében . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

3.2. Kompetenciaalapú toborzás-kiválasztás . . . . . . . . . . . . . . 2773.3. Teljesítménymenedzsment modul . . . . . . . . . . . . . . . . . 2813.4. A kompetenciaalapú képzés-fejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . 283

II. ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2851. Általános céginformáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2852. ORACLE – Humáninformatikai megoldások . . . . . . . . . . . . . . 2873. Kompetenciamenedzsment az Oracle Emberierõforrás-Gazdálkodási

Rendszerben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290III. SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2971. Általános céginformáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2972. SAP – Humáninformatikai megoldások . . . . . . . . . . . . . . . . . 2993. Kompetenciamenedzsment a SAP-ban . . . . . . . . . . . . . . . . . 303Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. . 312Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

10


ELÕSZÓ

A Menedzsment és Emberi Erõforrások Intézet alko-tómûhelyébõl kikerülõ könyv megjelenése többszempontból is jelentõs esemény.

Egyrészt példa mindez arra, hogy lehetséges ered-ményes együttmûködés a piaci szereplõk és egy felsõ-oktatási intézmény között. Kollégám, Henczi Lajosdocens volt az, aki 2005-ben stratégiai együttmûkö-dést kezdeményezett a Budapesti Gazdasági Fõiskolaés a Nexon között. A 2005. november 23-án aNexonnal aláírt stratégiai megállapodás keretében afõiskola vállalta, hogy elvégzi a „Kompetenciamenedzsment” címû könyv tar-talmi fejlesztését.

Másrészt fontos eseménynek tekintem a könyv megszületését abból a szem-pontból is, mert más megvilágításba, a gyakorlatban már elfogadott, korszerûalapokra helyezi az emberi erõforrás kezelését. A kompetenciamenedzsmentettulajdonképpen kompetenciaalapú emberierõforrás-menedzsmentként defini-álja, mely biztosítja a toborzás, a kiválasztás, a teljesítményértékelés, az ösz-tönzés, a karrier- és az utánpótlás-tervezés, a képzés, a munkakörrendszerkompetenciaalapú ellátását. Rámutat arra, hogy a kompetenciaalapú megköze-lítés nem csak a képzésben érvényesíthetõ, hanem kiterjeszthetõ az emberierõ-forrás-menedzsment (EEM) valamennyi klasszikus területére.

Számos új fogalommal ismertetik meg a szerzõk az olvasókat, így egyebekközött a kompetenciadeficit, a kompetenciaportfólió, a kompetencia-szótár, akompetenciamodell fogalmával.

A kompetenciafelfogások széles tárházát nyújtja a könyv, melybõl egyértelmû-en kiderül, hogy az egyén kompetenciakészlete nem azonosítható a munkavégzés-hez közvetlenül kapcsolódó kompetenciakészlettel. A munkavállalói, ill. a hét-köznapi emberi minõséghez szigorúan hozzátartoznak a szociális kompetenciákis, melyek elõmozdítják a konstruktív munkavégzés és életvitel kialakítását.

Erénye a könyvnek, hogy nem szorítkozik elméleti fejtegetésekre, hanemkonkrét, a gyakorlatban közvetlenül alkalmazható megoldásokkal is szolgál.Jó példa erre a kompetencia-szótár, amely a vállalatok féltve õrzött kincse, erreegy remek, közvetlenül hasznosítható összeállítást találhatunk a könyvben.Ennek segítségével bármely vállalat kialakíthatja saját kompetenciamodelljétanélkül, hogy kifejlesztéséért súlyos összegeket fizetne egy tanácsadó cégnek.

A könyv VIII. fejezetében az olvasó három (Nexon, Oracle és SAP) hu-máninformatikai rendszerleírást is felfedezhet, amelyek példázzák a kompe-

11

tenciaelv gyakorlati érvényesülését az EEM folyamataiban, személyügyi al-rendszereiben.

A könyv széles körû olvasótábor igényeinek kielégítését tûzi ki célul. Nem-csak a HR-menedzserek, de az iskolarendszerben vagy azon kívül tanuló hall-gatók számára is hasznos. Összefoglalás és kulcsfogalmak cím alatt a szerzõkminden fejezet végén tömören összegzik a fejezet tartalmát.

A Nexon, az Oracle és a SAP által publikált tartalom a könyv különleges ér-tékét adja. A Nexon ezenfelül nagyvonalú szponzori tevékenységével, ZölleiKatalin személyében szerzõtárs biztosításával is elõsegítette a könyv megszü-letését.

Bízunk benne, hogy a BGF és a Nexon által közösen végrehajtott innováci-ós aktivitás és annak eredménye további ösztönzést ad a munkaerõ-piaci sze-replõk és a megújuló felsõoktatás partneri együttmûködésének.

Dr. Roóz József,

a Budapesti Gazdasági Fõiskolarektora

12


BEVEZETÕ

Az emberi erõforrás a vállalatok legnagyobb értéke, ha-tékony alkalmazása az üzleti siker fontos tényezõje.A piaci verseny azonban új típusú vezetõi módszereketigényel. A kompetenciamenedzsment vállalati alkalma-zása szemléletváltást jelent mind a vállalati oldalon,mind a munkavállalók részérõl, hiszen a megfelelõmunkaerõ megszerzése, beválása és megtartása érdeké-ben a munkavállaló kompetenciáinak fejlesztése közösérdekké vált.

A HR-terület egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalat sikeres mûködé-séhez szükséges emberi erõforrás idõben, a megfelelõ mennyiségben és össze-tételben rendelkezésre álljon. Az emberierõforrás-állomány értékét az a kom-petenciakészlet adja, amellyel a cég hatékonyan gazdálkodik.

Fontos, hogy a kompetenciaalapú szemlélet ne szorítkozzon csupán a mun-kaerõ-felvételi folyamatra, hanem tudatosan hasznosuljon a teljesítményméré-sen át a képzés-fejlesztés és a karriertervezés területein is.

A kompetenciamenedzsment módszerének informatikai támogatása új elvá-rásokat támaszt a humáninformatikai piac szereplõivel szemben is. A humán-informatikai alkalmazásoknak nem csupán rugalmas keretrendszert kell nyúj-taniuk az adminisztráció támogatására, hanem magas szintû szakértõi tartal-mat is kell biztosítaniuk. Humánügyviteli szoftverek fejlesztése és támogatásaterén piacvezetõ szolgáltatóként ezt a szemléletváltást a magunk eszközeiveligyekszünk elõmozdítani is, ezért döntöttünk úgy, hogy támogatjuk e könyvmegjelenését.

A kompetenciamenedzsment módszertanának eredményességét, hatékony-ságát (mint minden más módszerét) a gyakorlat fogja minõsíteni. Nincs általá-nosságban vett csodamódszer, minden vállalatnak a saját stratégiájához és vál-lalati kultúrájához illeszkedõ HR-eszközrendszert kell alkalmaznia.

Ocskay Szilárd

ügyvezetõ igazgató, Nexon

13

V. Kompetenciaalapú karriermenedzsment

Tartalom

A fejezet kitér a karrier kompetenciaalapú értelmezésére, tartalmára és dimen-zióira. Kiemeli a munka és a magánélet egyensúlyának fontosságát. Bemutatjaa lehetséges szakmai életpályákat, a karriertervezés folyamatát és a karriercé-lok összetevõit. Ismerteti a jellegzetes karriertendenciákat, ill. az egyes életko-ri fázisokhoz kötõdõ karrierperiódusokat, valamint rámutat a karriermenedzs-ment és a karrierfejlesztés tartalmára is.

A fejezet áttanulmányozásával – többek között – választ kapunk az alábbi

kérdésekre:

Milyen jellegzetes vonulatai vannak a karriernek?Mit takar a „work and life balance” kifejezés?Milyen domináns életutak léteznek?Hogyan lehet kialakítani a karriercélokat?Hányféle kategóriába lehet sorolni a karriercélok összetevõit?Melyek a karriertervezés fontosabb lépései?Milyen karriertendenciák léteznek?Az életkori fázisokhoz milyen karrierperiódusok köthetõk és melyek az egyeskarrierfázisok fõbb jellemzõiMit takar a kompetenciaelvárások és az egyénre jellemzõ kompetenciakészletösszehangolásának folyamata?Mit szolgál a karrierfejlesztés, és melyek a karrierfejlesztésben használatoseszközök, módszerek?Hogyan támogatják a HR-informatikai rendszerek a kompetenciacélok kitûzé-sét, a kompetenciák fejlesztését, valamint a kompetenciafejlesztés nyomon kö-vetését?

Kulcsfogalmak

Életszakaszok, életút, karrier, karriercélok összetevõi, karrierfázisok, karrier-fejlesztés, karriertendenciák, karriertervezés, karriermenedzsment.

191

1. A karrier kompetenciaalapú értelmezése

A karriernek az alábbi kompetenciaalapú értelmezés adható:• a személy kompetenciáinak fejlesztése és konstruktív alkalmazása, mely

az életpálya során, az elvégzett szakmai feladatok, a betöltött munkakö-rök és pozíciók összességében valósul meg, melyet

• szorosan össze kell hangolni a privát életvezetés aktivitásaival.A karriernek tehát két jellegzetes vonulata van: a szakmai és az egyéni/pri-

vát dimenzió. A mai modern felfogás ennek lényegét a munka és a magánéletegyensúlyában látja (work and life balance), mely szerint nincs értelme azolyan „szakmai, munkahelyi” karriernek, amelyik elnyomja az önfejlesztõ ak-tivitást, ellene van az esztétika és az egészséges életmód iránti szükségletek ki-elégítésének, a családi és közösségi aktivitásnak. Az értelmes karrier biztosítjaa szakmai, egyéni és közösségi aktivitások szinergikus gyakorlását.

A szakmai életpálya tekinthetõ:• sikeresnek, ekkor általában nagyfokú szakmai és szervezeti mobilitás,

egész életen át tartó tanulás, illetve kiemelkedõ javadalmazás találhatómögötte;

• jellegtelennek, észrevétlennek, melyet alacsony presztízsû (rutin)mun-ka, elégtelen szintû motiváció és az önmegvalósítás hiánya vagy eltorzultmegléte jellemez;

• sikertelennek, melyhez a tanulás hiánya, az önfejlõdés elhanyagolása, aperifériára sodródás, az elbocsátások sorozata párosítható.

A karrier tartalma szerint lehet: bürokratikus, szakmai vagy vállalkozói kar-rier. A karrierutak két perspektívát kínálnak: vertikális/szakmán belüli iránytvagy horizontális/szakmaközi távlatot. Bármelyik bejárására is törekszik azegyén, figyelembe kell venni a nagyfokú szervezeti és szakmai mobilitást,azaz hogy a pályafutás várhatóan és általában több intézményhez és szakmá-hoz/foglalkozáshoz kötõdhet.

2. Karriercélok és karriertervezés

Az egyénnek saját személyiségjellemzõire, saját kompetenciakészletére építvekell kialakítani jövõképet, mely megszabja rövid és hosszú távú céljai maga-tartási programját.

A karriertervezés folyamata – a munkavállaló felöl nézve – az alábbi lépése-ket foglalja magában (Dr. Roóz József: Az emberierõforrás-menedzsment

alapjai):

192


• a saját lehetõségek és korlátok, választási lehetõségek felismerése;• a karriercélok kijelölése és• a karriercélok eléréséhez szükséges akciók meghatározása.A vállalat a karriertervezés segítségével végzi el a munkatársak jövõbeni

tevékenységére, munkakörére, szerepére, beosztására, ill. a kompetenciade-ficit mérséklésére vonatkozó tervezést. (A kompetenciamenedzsment kere-tében végezhetõ el a munkaadói és munkavállalói karrierelképzelések össze-hangolása.)

2.1. Karriercél, ill. jövõkép

Nem kitalálni kell a jövõképet, hanem a rendelkezésre álló kompeten-cia-összetevõk és kompetenciakészlet birtokában kell meghatározni a helyeséletviteli programot.

Ennek érdekében meg kell kérdeznie az egyénnek önmagától (esetleg má-soktól is), hogy mi az a jövõkép, az az ideális jövõbeni állapot, melyek azok atárgyak, helyzetek, státuszok stb., melyek – a jelen állapothoz képest – célkéntszerepelnek életében, azaz kielégítik belsõ és külsõ forrásból származó szük-ségleteit.

Az egyértelmûen megfogalmazott célhelyzetek, célállapotok és céltárgyakösztönzõ hatásúakká válnak (pozíció, hatalom, vagyon, önmegvalósítás, tar-talmas munka, világra szóló eredmény, családi boldogság, tudományos kitel-jesedés, szolgálat, könnyû élet, siker, a kudarc elkerülése, szeretet stb.), meg-szabják gondolkodását, viselkedése tartalmát és irányát. Még akkor is, ha ezeka céltárgyak- és helyzetek mennyiségileg és minõségileg változnak, illetvegyarapodnak és nemritkán összetettebbé válnak az idõ folyamán.

2.2. A karriercélok összetevõi

Hét releváns összetevõt lehet azonosítani (Henczi Lajos: A karriercélok alko-

tóelemei. In Állásvadászat és karriertervezés), melyek befolyásolják a karriertervezését (5.1. táblázat). Ezek közül négy alkotóelem (munkatartalom, elis-merés, státuszok és szerepek, valamint az erõforrások) alkotják a karriercélokhardver kategóriáját, melyre alapozni lehet az életpálya tervezését.

1. A karriertervezés során elõször az aktivitás jellegét, a munka tartalmát

kell megválasztani, mely harmonikusan illeszkedik a személyiségjellem-zõkhöz, a kompetenciakészlethez. Olyan munkatartalmat indokolt vá-

193


lasztani melyet örömmel végez az egyén, mely nap, mint nap izgalmathoz életében.

2. Ezt követõen kell tisztán látni az erõfeszítések kifejtésére ösztönzõ – elé-gedettséget eredményezõ – elismerések fajtáit, melyek motiválják, ösz-tönzik az egyént újabb és újabb cselekedetekre.

3. Definiálni kell a karriercélok elérését, a saját egzisztenciális fennmaradástszolgáló, a környezet számára megjeleníteni kívánt pozíciókat, ill. eredmé-

nyeket. Különbözõ tudományos, gazdasági és társadalmi státuszokat fog-lalhat el az egyén, melyekhez jól meghatározható – spontán, adott vagy kiví-vott – szerepek, viselkedések, felelõsségek, fejlõdési lehetõségek társulnak.

4. Az egyéni igények kielégítéséhez gazdasági erõforrásokra (anyagi ja-vakra) van szükség. Az egyén csak akkor gondolhat igényei kielégítésétszolgáló céltárgyak megszerzésére, célállapot elérésére, ha elegendõ el-költhetõ jövedelme, megtakarítása vagy kölcsönfelvételi lehetõsége lesz.Ezek nagyságára, összetételére és minõségére határozott elképzelésselkell rendelkeznie.

A karriercélok alkotóelemei

Hardver elemek Szoftver elemek

1. Az aktivitás jellege, a munka tartalma 5. Az önállóság, az autonómia foka

2. Az elismerés iránti szükséglet 6. Az életvitel, életmód

3. A tudományos, gazdasági és társadalmi pozíciók,státuszok, szerepek, ill. eredmények

7. A munka és a privát életviszonya

4. A gazdasági erõforrások (anyagi javak)

V/1. táblázat. A karriertervezést befolyásoló komponensek

A karriertervezés minõségi komponenseit a szoftverkategóriába sorolt háromelem (autonómia, életmód, ill. a munka és a privát élet egyensúlya) alkotja:

5. A szoftverkategória elsõ elemének az önállóság, az autonómia foka te-kinthetõ, melyre nagyon sokan vágyakoznak. Az autonómia iránti vonzó-dás erõs motiváló hatást gyakorol a viselkedésre, ezért nem lehet figyel-men kívül hagyni a karriercélok kitûzésekor.

6. Az életvitelben, életmódban – az aktivitáson túlmenõen – az emberekérdeklõdései és nézetei tükrözõdnek, melyek meghatározzák a környe-zettel kialakított kapcsolatokat. Vannak, akiket egyéni, individuális célokmozgatnak, másokat pedig társadalmi, kollektív szemlélet vezérel azéletben. Ennek megfelelõen lehet valaki individuális, énközpontú,éntudatos vagy a kollektivizmus elvét valló, szociális beállítottságú sze-mély, melyekhez eltérõ karriercélok párosulhatnak.

194


7. A munka és a privát élet viszonya (work and life balance) olyan erõsségûkomponens, mely képes romba dönteni egy sikeresnek látszó karriert. Ezértkialakítása, megtervezése és megvalósítása a legnagyobb gondosságotigényli. Eredményei erõs késztetést és büszkeséget kölcsönöznek fõszerep-lõje számára a legkülönbözõbb társadalmi és gazdasági helyzetekben.

Egy Magyarországon mûködõ külföldi cég munkatársi értékelõlapján a munka ésa privát élet viszonyát – elkötelezettség/hozzáállás kontextusában – három dimen-zióban vizsgálják és értékelik:• Inkább a munka dominál (work alcoholic);

• Egyensúly a magánélet és a munkahely között;• Csak a szükséges munkavégzés.

2.3. Karriertendenciák

A különbözõ karriercélok eltérõ szükségletkielégítési lehetõséget hordoznakés erõsségük függvényében különbözõ incentív (ösztönzõ) értékûek. Ezenincentív értékek alapján választ, rangsorol majd az egyén a különbözõ karrier-lehetõségek között.

Az incentív érték azt fejezi ki, hogy adott karriercél mennyire alkalmas a szükségle-tek, késztetések, hiányállapotok, érzelmek, vágyak stb. kielégítésére. Például egy fõ-iskolai diploma megszerzése elegendõ-e egy szakterület – vágyott – törvényszerûsé-geinek mély megismerésére.

A legnagyobb incentív értékkel bíró karriercél az életpálya minden kontextusá-ban determinánsan jelen lesz. Az egyén gondolkodása és viselkedése lényegébene körül forog majd, minden életszituációban meghatározza magatartását.

A karrierösszetevõk ésszerû kombinációjával nyolcféle domináns karrier-tendencia formálható meg (Henczi Lajos: Karriertendenciák. In Állásvadászat

és karriertervezés):Egyensúlycentrikus karriertendencia (a munka, a magánélet, a család, a kö-

zösség és a környezet összhangjának megteremtése; rugalmas munkavégzési körül-mények; nem tipikus foglalkoztatási formák keresése; a karrierpálya – konstruktívéletvezetési igények szerinti – racionális módosítása; a motivációt a konszenzus ke-resése és boldogulást biztosító stabil jövedelem megtalálása jelenti).

Rendezett, kockázatmentes karriertendencia (biztos munkahely; kiszá-mítható munka; erõteljes irányítás elviselése; magas fokú alkalmazkodóképes-ség; hûség és lojalitás a munkahely iránt; elfogadható életvitelt jelentõ, rend-szeresen emelkedõ fizetés és juttatások széles köre; garantált nyugdíj).

195


Vállalkozói karriertendencia (másoktól független egzisztencia; önállódöntéshozatal; magas aktivitási igényszint; új termékek és megoldások folya-matos kutatása és létrehozása; anyagi és erkölcsi felelõsségvállalás; önbizalomés belsõ irányítottság; együttmûködés és kooperáció; gazdasági – vagyoni, ha-talmi és szervezeti – erõforrások gyarapítása).

Szakmai karriertendencia (egy konkrét szakma, foglalkozás, tevékenységmagas szintû – elégedettséget kiváltó – gyakorlása, mely folyamatos önfej-lesztéssel, gyakori környezeti kihívással, magas fokú szakmai autonómiával éserõkifejtéssel arányos javadalmazással párosul).

Menedzseri karriertendencia (a szervezeti hierarchia lépcsõfokainakmegmászása; vezetõi/irányítói poszt elfoglalása; összetett problémák sikeresmegoldása; kreativitás és felelõsségvállalás; magas érzelmi és szociális intelli-gencia; mások motiválása és teljesítményének értékelése; motiváló anyagi éserkölcsi elismerés iránti igény).

Alkotói karriertendencia (gyakorlatias, az egyén saját értékei szerinti élet-vezetés; nonkonformista viselkedés; projektszervezet preferálása; külsõ hatá-sok, irányítás és kontroll folyamatos minimalizálása; projektek kutatása, ki-gondolása, tervezése, megvalósítása és átdolgozása; csapatmunkában valórészvétel; gyenge munkahelyi attitûd; a szakmai elismerések, visszajelzésekerõs stimuláló hatással bírnak; értékarányos anyagi és erkölcsi elismerés).

Szociális karriertendencia (magas társadalmi felelõsségtudat; ügy, eszmevagy személy elkötelezett, esetenként kritikátlan szolgálata; törekvés – a szol-gált ügy érdekeit is elõmozdító – nyilvánosságra és elismertségre; fáradozás azügy hatékony szolgálatát elõmozdító hatalom és a jólétet garantáló anyagi ja-vak megszerzéséért; elégedettséget a környezet elismerése okozza).

Versenyzõi karriertendencia (a gyõzelem mámorító íze jelenti a legfõbbmotiváló erõt; a változatosság állandó keresése; összetett problémák felderíté-se és sikeres megoldása; konfrontáló életstílus; naprakész kondicionáltság ésbizonyítási hajlam; az elért gyõzelmek száma és a versenytársaknál jobb anya-gi helyzet stimulálja az aktivitást).

3. Életkori fázisokhoz kötõdõ karrierperiódusok

Az életkor függvényében az aktív foglalkozási életpálya négy karrierfázisraosztható, melyet végigkísér a (kulcs)kompetenciák elsajátításának, alkalmazá-sának és fejlesztésének folyamata (V.2. táblázat). A szakmai karrierfázisokatmegelõzi – a formális tanulás intézményeiben végrehajtott – alapozó (13 éveskorig) és orientációs (13–22/23. év közötti) korszak.

196


A fázisok az egyéni életutak, szervezeti és szociális hatások, a karrierpályá-kat befolyásoló változások következtében (pl. egy munkahelyi elbocsátás ha-tására) másképp is alakulhatnak. Jelentõségük elsõsorban abban van, hogy rá-mutatnak: az egyes fázisokhoz más és más karriercélok és stratégiáktartoz(hat)nak:

• a kezdeti karrier (22/23–28/30. év között), melyet az elsõ munkahelyvá-lasztás, a munkára való felkészülés, a szakmai és életviteli kompetenciákfejlesztése, a szervezeti és társadalmi szocializáció (competencies forlife/life skills) jellemez;

• a kibontakozó karrier (28/30–45. év között), melyhez egy konkrét tevé-kenység, szakma gyakorlásához szükséges kompetenciakészlet kifejlesz-tése és alkalmazása tartozik, mely során különösen ügyelni kell a „work

and life balance” kialakítására, esetenként a szervezeti mobilizációra(munkahelyváltásra);

• a top vagy csúcs karrier (45–55/56. év között), melyben az elvárt kritéri-umszintnek megfelelõ naprakész kompetenciakészlet dominál, párosulva aszûkebb és a tágabb környezet iránt viselt felelõsség felerõsödésével, illet-ve a gyakran elkerülhetetlen szakmai mobilizációval (szakmaváltással);

• a kései karrier (55/56 éves kortól), melyre – a tanácsadói tevékenységmellett – a tanítói (tréneri, oktatói, mentori, tutori) szerepre, az aktív öre-gedésre való felkészülés vonatkozik.

Karrier-

fázisok

Aktivitás és kompetenciafejlesztés Életkori szakaszok

Alapozás Kompetenciaösszetevõk ésalapkompetenciák (ismeret, tudás, írás,olvasás, számolás, digitális jártaságok stb.)elsajátításaIntellektuális, kommunikációs, cselekvésiés szociális képességek fejlesztéseMagatartástendenciát biztosító/regulálószemélyiségbeli komponensek (szokások,minták, példaképek, attitûdök stb.)kialakítása

13 éves korig születés elõttikor, újszülöttkor,csecsemõkor,kisgyermekkor,óvodáskor,kisiskoláskor,pre-pubertás

Orientáció Karriercélok kitûzéseSzakmaválasztásKulcs- és szakmai kompetenciákelsajátításaTanulási kompetenciák fejlesztése

13–22/23. évközött

serdülõkor ésifjúkor

Kezdetikarrier

FoglalkozásválasztásMunkahelyválasztás (1)Szakmai és életviteli kompetenciákfejlesztése

22/23–28/30.év között

fiatal felnõttkor

197


Karrier-

fázisok

Aktivitás és kompetenciafejlesztés Életkori szakaszok

Kibontako-zó karrier

Munkahelyválasztás (n)Speciális szakmai kompetenciákfejlesztése (kompetenciadeficitmérséklése)Szociális kompetenciák fejlesztése

28/30–45. évközött

felnõttkor

Top/csúcskarrier

Munkahelyválasztás (n + 1)Naprakész szakmai kompetenciakészletbiztosításaSzociális kompetenciák fejlesztéseTanítási kompetenciák fejlesztése

45–55/56. évközött

középkor(részben)

Késeikarrier

Az aktív öregedést támogatókompetenciák (competencies of old age)fejlesztéseTanácsadói kompetenciák fejlesztéseA tapasztalatátadást biztosítóoktatói/nevelõi kompetenciák alkalmazásaés fejlesztéseA privát életben folytatott aktivitáshozszükséges kompetenciák erõsítésenonformális és informális körülményekközött

55/56. éveskortól

középkor késeiszakasza és azöregedéskorának elsõ fele

V/2. táblázat. Az egyes karrierfázisok fõbb jellemzõi

4. Karriermenedzsment

A karrier a szükségletekre és az igényekre alapozódik. Ahhoz, hogy az egyénképes legyen szükségletei/igényei kielégítésére, az egzisztenciális biztonságmegteremtésére, saját karrierterve megvalósítására, a társadalom által megkí-vánt életvitel kialakítására, kénytelen az elvárt kompetenciakövetelmények-nek minél nagyobb mértékben megfelelni.

A közösségben és a munka világában csak akkor lesz képes eligazodni, szi-lárd egzisztenciát teremteni, vágyait valóra váltani, a pozíciókból fakadó sze-repkövetelményeknek megfelelni, ha rendelkezik azzal a korszerû kompeten-ciakészlettel, mely nélkülözhetetlen egy munkakör vagy státusz betöltéséhez,egy feladat ellátásához vagy egy tevékenység gyakorlásához.

198


V/1. ábra. A szükségletkielégítés alapmodellje

A szükségletkielégítés elemi feltétele, hogy a boldogulni vágyó személy azelvárásoknak megfelelõ kompetenciakészlettel rendelkezzen. A szükséglet-kielégítés az V/1. ábrán látható alapmodelljében a 3. lépés nélkül a célok eléré-se meghiúsul.

A karriermenedzsment összekötõ kapocs a szervezet releváns érdekei és azegyén karriertörekvései között, mivel a munkavállalók kompetenciapotenciál-jának hatékony kihasználása mellett törekszik a kompetenciakészlet – egyéniés szervezeti célkitûzésekkel összhangban álló – folyamatos fejlesztésére, an-nak érdekében, hogy a szervezet biztosítani tudja versenyképességének hosszútávú fenntartását, és ezáltal a profit maximalizálását (Nort, K. – Reinhardt, K.:Kompetenzmanagement in der Praxis).

A kompetenciaelvet, ill. a kompetenciafejlesztést preferáló személyek kifo-gástalan mintát kapnak kompetenciakészletük tökéletesítéshez. Egy modernszervezet ugyanis komptenciamodellt alkot. Ebben minden lényeges munka-körhöz strukturált kompetenciaprofilt rendelnek. Nincs más teendõ, mint – azegyéni karriertörekvésektõl vezérelten – követni és tökéletesíteni a ban megje-lölt kompetenciakövetelményeket. A szervezet által megrajzolt karrierútvonalígy bejárhatóvá válik. A szervezeti és egyéni célok harmonizálhatók. A jövõ,az egyéni életút tervezhetõvé válik.

A kompetenciaalapú karriermenedzsment a – munka világából és a társaskörnyezetbõl származó – kompetenciaelvárások és az egyénre jellemzõ kom-petenciakészlet folyamatos összehangolását, fejlesztését és kontrollját jelenti,melynek keretében az egyén:

• karriercéljaival összhangban permanens módon gondoskodik a kompeten-ciakövetelményeinek és azok kritériumszintjeinek megismerésérõl;

• a munkaadók, és más érintett partnerek igényeivel összhangban – a kom-petenciadeficit struktúrájának és értékeinek megfelelõen – megtervezi akompetenciafejlesztés racionális megoldásait (személyes kompetencia-fejlesztési tervet készít);

• biztosítja az önfejlesztéshez szükséges erõforrásokat (idõ, pénz stb.);

199


• végrehajtja – a karriercéljait szolgáló – kompetenciafejlesztéseket;• értékeli az eredményeket és folyamatosan törekszik a kompetenciadeficit

minimalizálására.

5. Karrierfejlesztés

A karrierfejlesztés célja kettõs . Egyrészt azt szolgálja, hogy – a szervezet érde-kének megfelelõen – olyanok dolgozzanak a meghatározó munkakörökben,akik magas szakmai színvonalon és a lehetõ leghatékonyabban teljesítenek,másrészt pedig, hogy a munkavállalók világos érvényesülési, elõrelépési pers-pektívát lássanak maguk elõtt. (Dr. Roóz József: Az emberierõforrás-menedzs-

ment alapjai)

5.1. A karrierfejlesztésben használatos eszközök, módszerek

A vállalatoknál különbözõ programok segítik az alkalmazottakat a szervezetikarriertervezésben és a tervek megvalósításában. A leggyakrabban használtmódszerek az alábbiak:

• önértékelõ eszközök,• személyes tanácsadás (coaching, mentoring stb.),• információs szolgálat (üres állások stb.),• kezdõ munkavállalókat segítõ programok,• szervezeti értékelõ programok (pl. értékelõ központ),• fejlesztési programok (tehetségmenedzsment, rotáció, e-karriertervezés

stb.).

5.2. A karrier- és utódlástervezés IT-alapú támogatása

Az informatikai piacon kapható rendszerek ma már nem csak a toborzást, kivá-lasztást vagy a teljesítményértékelést szolgálják, hanem korrekt megoldástnyújtanak a kompetenciák értékeléséhez, a kompetenciadeficit megállapításá-hoz (gap analysis), valamint a karrier- és utódlástervezéshez is.

A kiindulópontot a kompetenciák azonosítása és értékelése jelenti. A betöl-tött és potenciális munkakörök kompetenciaprofiljának, valamint a munkavál-laló kompetenciakészletének illeszkedésvizsgálatával lehetõvé válik, hogy amegfelelõ ember a megfelelõ helyre kerüljön.

200


A NEXON például egy olyan átfogó – IT-alapú – kompetenciarendszer ki-alakítását kezdte el, amely a munkaerõ-felvétel, teljesítménymenedzsment éskompetenciafejlesztés, ill. karriertervezés területek számára egységes szakmaialapot biztosít.

A SAP HR-moduljának karrier- és utódlástervezés komponense – többekközött – lehetõvé teszi az utódlás szempontjából fontos kulcspozíciók azonosí-tását, és a potenciális utódok bázisán létrehozza a Tehetség Adatbankot. Azérintettek jelezhetik részvételi szándékukat az adatbankban, melynek tartalmáttovábbi információkkal egészíthetik ki (pl. a preferált szakterület, munkakör ésmunkavégzési hely, szakmai önéletrajz, motivációs levél). Az adatbankban le-het potenciális utódokat keresni, egymással összehasonlítani, közöttük rang-sort felállítani. A karrier- és utódlástervezési komponens támogatja a tehetség-csoport tagjainak képzését és a velük való kapcsolattartást is.

Az Oracle Emberi Erõforrás Gazdálkodási Rendszer is (Human Resources

Management System – HRMS) kompetencián alapuló megközelítést alkalmaz.A rendszer Emberi Erõforrások moduljában – a hagyományos személyzeti,

munkaügyi és adat-nyilvántartási funkció mellett – helyet kapott többek közötta teljesítményértékelés, valamint a karriertervezés is.

Összefoglalás

A kompetenciaalapú értelmezése szerint a karrier a személy kompetenciái-nak fejlesztését és konstruktív alkalmazását jelenti, mely az életpálya során, azelvégzett szakmai feladatok, a betöltött munkakörök és pozíciók összességé-ben valósul meg. A szakmai karriert szorosan össze kell hangolni a privát élet-vezetéssel (work and life balance).

A karriernek szakmai és privát értelmezés is tulajdonítható. A szakmai élet-pálya lehet sikeres, jellegtelen vagy sikertelen. A karrier felvehet bürokratikus,szakmai vagy vállalkozói tartalmat és két perspektívát kínál (vertikális/szak-mán belüli irányt vagy horizontális/szakmaközi távlatot).

Az egyénnek saját személyiségjellemzõire, saját kompetenciakészletéreépítve kell kialakítani jövõképet. A karriertervezés folyamata a saját erõforrás-ok feltárását, a karriercélok kijelölését és a célok elérését szolgáló tevékenysé-gek meghatározását foglalja magában.

A munkatartalom; az elismerés; a státuszok és szerepek, valamint az erõfor-rások (hardverkategóriák), továbbá az önállóság; az életvitel, ill. a munka és aprivát élet segítségével (szoftver kategóriák) hét releváns karrier-összetevõazonosítható.

201


A karrier-összetevõk ésszerû kombinációjával nyolcféle domináns karrier-tendencia formálható meg: egyensúlycentrikus karriertendencia; rendezett,kockázatmentes karriertendencia; vállalkozói karriertendencia; szakmai karri-ertendencia; menedzseri karriertendencia; alkotói karriertendencia; szociáliskarriertendencia és versenyzõi karriertendencia

Az életkor függvényében az aktív foglalkozási életpálya négy karrierfázisraosztható. kezdeti karrier (22/23–28/30. év között); kibontakozó karrier(28/30–45. év között); top- vagy csúcskarrier (45–55/56. év között) és késeikarrier (55/56 éves kortól). Az egyes karrierfázisokhoz más és más karriercé-lok és stratégiák tartoz(hat)nak.

A karrier a szükségletekre és az igényekre alapozódik, melyhez kompeten-ciamenedzsment párosítható, ami a kompetenciák azonosítását, a kompeten-ciaelvárások és az egyénre jellemzõ kompetenciakészlet folyamatos összehan-golását, fejlesztését és kontrollját jelenti.

A karrierfejlesztés „a megfelelõ embert a megfelelõ helyre” elvet, valaminta munkavállalók érvényesülési, elõrelépési lehetõségeit szolgálja. A karrier-fejlesztést számos eszköz és módszer (coaching, mentoring, értékelõ központstb.), valamint HR-informatikai rendszer támogatja.

A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése

Életszakaszok: az életút életkorokkal jellemzett periódusai. Egyik lehetsé-ges felosztása: születés elõtti kor, újszülöttkor (0–6. hét), csecsemõkor(6. hét–1. év), kisgyermekkor (1–3. év), óvodáskor (3–6. év), kisiskolás-kor (6–10. év), pre-pubertás (10–13. év), serdülõkor (13–18. év), ifjúkor(18–22/23. év), fiatal felnõttkor (22/23–28/30. év), felnõttkor(28/30–45. év), középkor (45–60. év), öregedés kora (60–73. év), öreg-kor (73–90. év) és aggkor (a 90 év felett, ill. a 100. év feletti matuzsálemikor).Az életszakaszok idõtartama, kezdõ és végpontja a nemek, korok és kultú-rák, életkörülmények, s mindenekelõtt a személyes adottságok és életkörül-mények függvénye. Az életszakaszok életkorokhoz kötése nagyon vitatott, sa sajátos – biológiai, fejlõdéspszichológiai, szociálpszichológiai stb. –szemléletmódok szerint különbözhet.

Életút: sajátos funkciókkal, kompetenciákkal és lelki jelenségekkel leírhatóéletszakaszok sorozata.

Karrier: a személy kompetenciáinak fejlesztése és konstruktív alkalmazása,melynek kiteljesedése az életpálya során, az elvégzett szakmai feladatok, a

202


betöltött munkakörök és pozíciók összességében valósul meg, melyet szoro-san össze kell hangolni a privát életvezetés aktivitásaival.A karrier – szubjektív nézõpontból – lehet sikeres, jellegtelen vagy sikerte-len. Tartalma szerint – objektív alapon – tekinthetõ bürokratikusnak, szak-mainak vagy vállalkozói karriernek. A karrierút vertikális/szakmán belülivagy horizontális/szakmaközi irányt vehet fel.

Karriercélok összetevõi: munkatartalom; elismerés; státuszok és szerepek,valamint erõforrások (hardver kategóriák); önállóság; életvitel, ill. munka ésa privát élet viszonya (szoftverkategóriák).

Karrierfázisok: (alapozás, orientáció) kezdeti karrier (22/23–28/30. év kö-zött); kibontakozó karrier (28/30–45. év között); top- vagy csúcskarrier(45–55/56. év között) és kései karrier (55/56. kortól).

Karrierfejlesztés: a meghatározó munkakörök kompetens személyekkel valóbetöltését jelenti a szervezet számára, és szolgálja a munkavállalók érvénye-sülési, elõrelépési lehetõségeit is.

Karriertendenciák: egyensúlycentrikus, rendezett-kockázatmentes, vállal-kozói, szakmai, menedzseri, alkotói, szociális és versenyzõi karriertenden-cia.

Karriertervezés: (a munkavállaló oldaláról) a saját lehetõségek, korlátok ésválasztási lehetõségek felismerésébõl; a karriercélok kijelölésébõl és a célokrealizálásához szükséges tevékenységek meghatározásának folyamatábóláll; (a munkaadó oldaláról) a munkatársak jövõbeni tevékenységére, mun-kakörére, szerepére, beosztására, ill. a kompetenciadeficit mérséklésére vo-natkozó tervezés.

Karriermenedzsment: a kompetenciák azonosítását, a kompetenciaelvárásokés az egyénre jellemzõ kompetenciakészlet folyamatos összehangolását, akarrierfázisokhoz illeszkedõ fejlesztését és kontrollját jelenti.

Felhasznált és ajánlott irodalom

Henczi Lajos: A karriercélok alkotóelemei. In Dara Péter – Henczi Lajos –Szetei Tibor: Állásvadászat és karriertervezés. Gyakorlati fortélyok és mun-

kaerõ-piaci technikák. Perfekt Kiadó, Bp., 2006.Nort, Klaus–Reinhardt, Kai: Kompetenzmanagement in der Praxis,

Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln.

Mit vielen Fallbeispielen. Gabler, Wiesbaden, 2005.Roóz József: Az emberierõforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó, Bp.,

2006.

203


Documents

Kompetencia- menedzsment - saldokiado.hu · között a kompetenciadeficit, a kompetenciaportfólió, a kompetencia-szótár, a kompetenciamodell fogalmával. A kompetenciafelfogások