UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

KOMUNIKACIJA IN VODENJE V UPRAVNI ENOTI RUŠE

Študent: JUG IGOR Naslov: Ulica Osvobodilne fronte 13, 2342 Ruše Številka indeksa: 81512269 Način študija: Redni Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: Dr. Duško Uršič

2

PREDGOVOR Diplomske naloge sem se lotil z namenom, da ugotovim, kakšna je pomembnost komunikacije in dobrega vodenja v organizaciji, kot je Upravna enota Ruše. Namen je ugotovitev teoretičnih predpostavk komunikacije in vodenja, predvsem pa kako ta teoretična znanja prenesti v vsakdanje delo managerjev in njihovih zaposlenih. Pomagal si bom z uporabo anket »zadovoljstvo strank« in »zadovoljstvo zaposlenih«. Ti anketi se izvajata letno in mi bosta v veliko pomoč pri iskanju pomanjkljivosti naše organizacije. Ugotovljene pomanjkljivosti bom s pomočjo teoretičnih predpostavk poizkušal uvesti v delo managerjev in zaposlenih. Komunikacija je zelo pomembna za normalno delovanje organizacije, saj je glavni kanal sporazumevanja zaposlenih. V primeru nedelovanja tega kanala oz. motečih faktorjev, ki preprečujejo komunikaciji normalno pot, lahko pride do množičnega nerazumevanja in tako tudi do upada storilnosti organizacije. Zaradi komunikacije, kateri torej nismo namenili dovolj pozornosti, prihaja do nekonkurenčnosti. Pomembno je torej poznati prednosti dobre komunikacije kakor tudi prepoznati prve znake težav, ki se ob slabi komunikaciji pojavijo . Poizkušal sem prikazati kakšne karakteristike managerjev na osnovi organizacijskih vidikov poznamo ter kakšne so operativne vodstvene karakteristike managerja. Tukaj seveda ne smem pozabiti na načine komunikacije, ki so prav tako predstavljeni v diplomski nalogi. Pomemben namen obdelave teh podatkov je tudi zbor informacij za vodje na različnih položajih, ki bodo tako dobili koristen vpogled, kako naj bi se komuniciralo in vodilo svoje zaposlene, podrejene. V nalogi obravnavam le možnosti, ki bi se lahko uporabile v Upravni enoti Ruše, saj je komunikacija in vodenje specifičen problem za vsako organizacijo. Zavedam se, da bo potrebno za uresničitev vseh nakazanih sprememb angažirati vse zaposlene v organizaciji. Seveda bodo morali biti vodje tisti, ki bodo pokazali največjo željo po spremembi.

3

KAZALO 1. UVOD.....................................................................................................................................4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................................4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ........................................................................................4 1.3. Predpostavke in omejitve.................................................................................................5 1.4 Predvidene metode raziskovanja ......................................................................................5

2 KARAKTERISTIKE NA OSNOVI ORGANIZACIJSKIH VIDIKOV.................................6 2.1 Organizator .......................................................................................................................6 2.2 Kadrovalec........................................................................................................................8 2.3 Delegator ........................................................................................................................10

3 OPERATIVNE VODSTVENE KARAKTERISTIKE..........................................................13 3.1 Komunikator...................................................................................................................13 3.2 Motivator ........................................................................................................................15 3.3 Pogajalec.........................................................................................................................18 3.4 Timski vodja ...................................................................................................................20

4. KOMUNIKACIJA IN UPRAVLJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI.......................................24 4.1. Opredelitev pojma komunikacije ..................................................................................24

4.1.1. Komuniciranje in organizacija...............................................................................25 4.2. Upravljanje s človeškimi viri.........................................................................................32 4.3. Motivacija oz. inspiracija zaposlenih ............................................................................34

4.3.1. Pomen motivacije ...................................................................................................37 4.3.2. Motiviranje, ki vodi k nadpovprečnim rezultatom..................................................38

4.4. Privabljanje in selekcija.................................................................................................41 4.5. Merjenje in selekcija......................................................................................................42 4.6. Letni razgovor................................................................................................................43 4.7. Usposabljanje ................................................................................................................44 4.8. Vodenje: vedenje zaposlenih .........................................................................................45

4.8.1. Razmerje med skupino in posameznikom ...............................................................46 4.8.2. Vedenje, obnašanje .................................................................................................48

5. KOMUNIKACIJA IN VODENJE V UPRAVNI ENOTI RUŠE ........................................49 5.1. Predstavitev Upravne enote Ruše ..................................................................................49 5.2. Pomen, vloga in cilji......................................................................................................49 5.3. Komunikacija v UE Ruše ..............................................................................................50 5.4. Vodenje in problemi vodenja naše organizacije............................................................52 5.5. Rezultati raziskav iz predhodnega obdobja ..................................................................53

5.5.1. Določitev problemov reševanja v UE Ruše ............................................................53 5.5.2. Načini in metode reševanja problemov komunikacije in vodenja v UE Ruše ........53

6. SKLEP..................................................................................................................................57 7. POVZETEK .........................................................................................................................58 8. LITERATURA IN VIRI.......................................................................................................60

4

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Komuniciranje in vodenje sta dva izmed bolj pomembnih faktorjev za boljšo in kvalitetnejšo delo v samih podjetjih in organizacijah. Potrebno je namreč vedeti, da vodenje vpliva na ogromno delcev v sami organizaciji. Dober manager z različnimi prijemi lahko stimulira delavce, da lažje oz. bolj motivirano opravljajo svoje naloge. Paziti pa je treba na komunikacijo, ki je temelj dobrega sporazumevanja in na podlagi tega je možno doseči korak naprej v samem delovnem okolju. Dobro vodenje in dobra komunikacija sta lahko velika prednost pred ostalimi podjetji, organizacijami. Zaposleni, ki so del zdrave sredine (kjer se normalno komunicira), so bolj zadovoljni s svojim delovnim mestom in posledično tudi kvalitetnejše opravljajo svoje delo. V organizaciji zato uporabljajo različne prijeme in tako zagotavljajo boljšo komunikacijo in tudi vodenje. To sicer ni enostavno, vendar je lahko prav to zadnji kamen v mozaiku, ki bo pripeljal zaposlene do boljšega in kvalitetnejšega dela.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen moje diplomske naloge je prikazati način komunikacije in vodenja med managerji in zaposlenimi v organizaciji Upravne enote (v nadaljevanju UE) Ruše. Sama komunikacija med vodji oddelkov (managerji) in zaposlenimi mora doseči novo vzdušje in sicer takšno, da bo s tem izboljšala razumevanje in sodelovanje vseh zaposlenih v organizaciji. Pri tem je pomembno, da najdemo prave ljudi za določeno delovno mesto in hkrati poskrbimo, da so ti zaposleni dovolj motivirani za dobro opravljanje svojega dela. Prav tako pa jih moramo naučiti, da učenje drugih (slabših od nas) in biti učen od drugih (boljših od nas) ne pomeni izgube delovnega mesta, ampak priložnost izpolnjevanja lastnih znanj in izkušenj. Vse to pa vodi v osebno rast vsakega zaposlenega in s tem tudi v boljše organizirano enoto. Osnovne ideje za sodelovanje zaposlenih z managerji (vodji oddelkov) so:

• Pomen medsebojnega razumevanja vodij in zaposlenih v organizaciji za povečanje kakovosti storitev.

• Zaposleni se vključujejo v reševanje problemov, sprejemajo odločitve in predlagajo izboljšave.

• Kot posledica vključevanja zaposlenih razdelitev odgovornosti in kompetenc.

Te nove osnovne ideje sodelovanja temeljijo na boljšem razumevanju med managerji (vodji oddelkov) na eni strani in zaposlenimi na drugi strani. Dotika se predvsem problema njihovega sodelovanja ter razumevanja različnih strategij organizacije s strani zaposlenih.

5

1.3. Predpostavke in omejitve Predpostavljam, da bodo morale organizacije vedno več časa in znanja nameniti prav komunikaciji in vodenju, saj bodo le tako lahko delovale po začrtani poti. Zaradi zanimivosti teme diplomskega dela tudi predpostavljam, da bom ogromno pomoči pri pisanju dobil tudi s strani UE Ruše. Podatki, ki jih bom od njih prejel, bodo sicer lanski, vendar na zagotovilo UE Ruše prikazujejo tudi trenutno sliko vodenja in komunikacije. Na voljo bom imel ogromno domače in tudi nekaj tuje literature, seveda pa tudi interno literaturo UE Ruše. Omejil se bom na vodenje in komuniciranje v UE Ruše, omejitev pa bo tudi na podlagi že narejene ankete med strankami (zadovoljstvo strank) in zaposlenimi (zadovoljstvo zaposlenih

1.4 Predvidene metode raziskovanja Kot prvo mi je bila v veliko pomoč tuja in domača literatura, ki jo je bilo potrebno poiskati po knjižnicah. V veliko pomoč so mi bili tudi interni viri UE Ruše. Metode dela so temeljile na raziskovanju in analizi pojavov. Uporabil sem: Metodo deskripcije, katero sem uresničeval z opisovanjem dejstev, pojavov procesa. Komparativno metodo, s katero sem najprej ugotavljal skupne značilnosti raziskovalnih pojavov, nato pa jih primerjal. Metodo komplikacije, katero sem predvsem uporabljal v teoretičnem delu, ko sem navajal spoznanja drugih avtorjev. Metodi intervjuja in opazovanja, ki sta mi služili za zbiranje informacij o pojavih, procesih in dejstvih. Metodi indukcije in dedukcije. Induktivno metodo sem uporabljal, ko sem na podlagi posamičnih dejstev utemeljeval splošna znanja. Deduktivno metodo pa sem uporabljal za utemeljevanje posamičnih dejstev na osnovi splošnih spoznanj.

6

2 KARAKTERISTIKE NA OSNOVI ORGANIZACIJSKIH VIDIKOV

2.1 Organizator Pojem organizacija, ki je povezan s pojmom managerja kot organizatorja, se lahko porablja kot subjekt (podjetje), kot struktura (pri tem imamo v mislih organizacijske ravni, formalizacijo, centralizacijo) in kot organizacijski proces (delovanje organizacijske strukture z opredeljenimi cilji). Organizacija je zlasti v ameriški literaturi opredeljena kot podjetje. Organizacija pomeni skupino ljudi za dosego željenih ciljev (Rozman et al, 1993, 127-130). Kot pojasnjuje Dimovski (Dimovski, 2000, 22), so s pojmom organizacije povezani stopnja formalizacije (napisana pravila in procedure), centralizacije (hierarhična lokacija tistih, ki so pristojni za odločanje) in kompleksnost (število različnih delovnih mest in enot), delitev dela pa je ključna pri funkciji organizacije. Ivanko pravi, da je organiziranje smotrno izvajanje delnih nalog oz. operacij, kjer gre za neprekinjen proces in ga je potrebno izvajati v vsakem podjetju (Možina et al., 1994, 373). Temeljna naloga managerja v vlogi organizatorja je vzpostavitev ustreznih razmerij med člani organizacije. Organiziranje je vzpostavljanje razmerij in struktur (Rozman et al., 1993, 129): tehnične, komunikacijske, motivacijske in oblastno avtoritativne strukture, katerih namen je poslovanje podjetja na najuspešnejši način, pri čemer so vse te strukture povezane med seboj v skupni ali zloženi organizacijski strukturi. Everard in Morris ugotavljata, da je vsaka organizacijska struktura sestavljena iz štirih medsebojno odvisnih prvin (Everard, Morris, 1996, 186):

• tehnologija (delovni procesi), • struktura (organizacijska shema, vloge v njej, nivo hierarhije in oblasti), • ljudje (zaposleni, njihovo znanje, strokovnost, vedenje, izkušnje), • kultura (sistem vrednot, standardi za vrednotenje zaslug, odnosi, navade

itn.). Rozman organizacijsko strukturo opredeljuje skozi štiri medsebojno povezane strukture, ki so potrebne za njeno uspešno delovanje (Rozman et al.,1993, 133-137):

• tehnična struktura (izhaja iz delitve temeljne delovne naloge podjetja na delne naloge),

• komunikacijska struktura (komuniciranje je potrebno za izvajanje dela), • motivacijska struktura (ustrezno motivirani ljudje bodo bolje opravili delo), • oblastna struktura oz. struktura avtoritete (omogoča usklajevanje dela).

Avtorji definirajo organizacijo kot nameravano in formalizirano strukturo vlog in položajev. Manager v vlogi organizatorja torej vzpostavlja tudi razmerja s podrejenimi in nadrejenim.

7

Ena od možnosti, ki jo managerji pri tem lahko uporabijo, je metoda organiziranja s pomočjo ključnih področij KAM (Key Area Management). Ključno področje pomeni skupino medsebojno povezanih nalog. S pomočjo metode KAM se sistematično razporedi odgovornosti in pooblastila v organizaciji. S tem se zagotovi večjo preglednost, izboljšano komuniciranje (zaradi boljšega medsebojnega razumevanja, saj lahko vsakdo preveri, katere so glavne zadolžitve kogarkoli v organizaciji), osredotočenje organizacije (preko dialogov med hierarhičnimi nivoji se stalno usklajuje aktivnosti posameznikov s cilji celotne organizacije), učinkovitejše delegiranje ter hitrejše odzivanje organizacije v spreminjajočem se okolju (Jerman, 2000, 68-76). Za najboljšo izrabo metode KAM je potrebno postopek izvajati od zgoraj navzdol po vsej organizaciji. Bistvo je namreč jasen in natančen dialog med nadrejenimi in podrejenimi o tem, kaj natančno so zadolžitve podrejenega. Če je podrejeni tudi sam manager, se razjasni tako njegove osebne zadolžitve kot zadolžitve njegove enote kot celote. Seveda pa je uspešno uvajanje metode KAM in kakovostnega dialoga med nivoji možno le, če so pred tem jasno opredeljeni vizija, cilji in strategije. Na tej podlagi se lahko prične določati ključna področja za delovanje organizacije. Kot pravi Dimovski, je organizacijo potrebno podrejati strategiji (Dimovski, 2000, 59). Na osnovi vizije, ciljev in strategij najprej predsednik uprave oz. vrhnji management opredeli, kaj vse se mora dogajati v organizaciji za doseganje zastavljene vizije. To se torej zapiše v obliki navedbe ključnih področij. Zatem se določi, kaj od vsega tega bo opravljal predsednik uprave sam in kaj posamezni člani uprave, vse ostalo pa bo morala opravljati organizacija pod njimi. Podrejene managerje se zatem spodbudi, da sami zapišejo, kaj bi po njihovem mnenju morale opravljati njihove enote kot celote. V dialogu le-ti nato svoje poglede uskladijo z nadrejenim, ki mora zagotoviti, da so pokrita vsa ključna področja in da ne prihaja do nepotrebnega podvajanja odgovornosti, pooblastil in aktivnosti med posameznimi enotami. Ko ima manager kot organizator pred seboj jasno sliko tega, kaj mora opraviti njegova enota kot celota, se odloči, kaj od tega bo opravljal sam in kaj organizacija pod njim. Tudi o svojih izbranih osebnih ključnih področjih in nalogah se pogovori z nadrejenim, da razjasni svoje osebne prioritete. Česar ne bo izvajal sam, bodo morali opraviti njegovi podrejeni, ki so lahko osebje na osnovnem hierarhičnem nivoju ali pa so tudi sami managerji podrejenih enot. Če so podrejeni osebje (torej niso managerji), se tudi njih spodbudi, da v obliki svojih ključnih področij in nalog sami zapišejo, kako razumejo svoje delo, nato pa manager to z njimi v dialogu uskladi. Če pa so podrejeni tudi sami managerji, pa je potrebno izvesti ta proces enako kot na višjih nivojih najprej za ključna področja njihovih organizacijskih enot kot celot in nato še za ključna področja in naloge njih osebno kot managerjev. Postopek se torej na isti način nadaljuje po vseh nivojih organizacije do osebja. V vsakem primeru je ključen element dialog med nadrejenim in podrejenim, ki odpravi vse dvome glede odgovornosti in pooblastil, odpravi možna nezaželena podvajanja in zagotovi pokrivanje vseh potrebnih ključnih področij.

8

Ključna področja in iz njih izhajajoče naloge se torej opredeli za vsako organizacijsko enoto kot celoto, za vsakega managerja in za vsakega člana osebja. V ključna področja spadajo vse tiste naloge, katerih izvajanje pelje k doseganju zastavljenih ciljev in s tem uresničevanju vizije. Za vse naloge v okviru lastnih ključnih področij mora biti zaposleni odgovoren, imeti pooblastila za njihovo izvajanje in jih tudi osebno izvajati. Manager poskrbi, da število ključnih področij posameznika praviloma ne obsega več kot 10 ključnih področij. To namreč zagotavlja preglednost in praktično uporabnost za uspešno delovanje. Pri poimenovanju ključnih področij pa je dobro biti kratek in jasen. Ne glede na to, ali je metoda KAM uporabljena po vsej organizaciji (kar je seveda najbolje) ali ne, jo manager v vlogi organizatorja lahko koristno uporabi zase in za svojo enoto ter vsakega posameznika v njej. Dialog s svojim nadrejenim in seveda podrejenimi je tako bistveno bolj učinkovit. Smiselno je, da posameznik opredeli tudi delež časa, ki ga želi namenjati posameznim ključnim področjem - s tem izrazi svoje prioritete in doseže osredotočenost na najpomembnejša področja svojega dela. Z organizacijo v splošnem razumemo formalizacijo oblik obnašanja in delovanja posameznika v podjetju. Organizacija je tesno povezana z vodenjem, s katerim mora biti usklajena (Rozman et al., 1993, 131). Medsebojna usklajenost pa je v praksi pogosto ovirana, saj razmejitev pristojnosti in pooblastil ni jasna in povzroča nesporazume. Za odpravo teh težav lahko manager za vsako nalogo opredeli tip pooblastila, poimenovan npr A, B ali C. Naloga tipa A pomeni, da podrejeni nalogo izvaja, ne da bi moral kaj spraševati ali poročati managerju. Naloge tipa B lahko podrejeni izvaja sam brez spraševanj, vendar pa mora o poteku in zaključku v skladu z dogovorom poročati managerju. Naloge tipa C pa so tiste, glede katerih podrejeni ne sme sam ukrepati brez predhodnega posvetovanja z managerjem. Neka pravila delovanja so torej koristna za preprečevanje nesporazumov, vendar pa naj pravila definirajo minimalno raven pričakovanj, saj obsežna raba pravil destimulira inovativno vedenje, ki spodbuja uspešen razvoj organizacije (Dimovski, 2000, 47).

2.2 Kadrovalec Vloga managerja kot kadrovalca je povezana s kadrovskimi viri oz. sedaj bolj uveljavljenim izrazom – ravnanjem s človeškimi viri. Ravnanje s človeškimi viri opredelimo kot dejavnost pridobivanja in povečevanja človeških zmožnosti ter dela z ljudmi, tako da v skladu z opredeljenim namenom (ciljem) podjetja dosežemo čim boljše rezultate (Zupan, 1999, 9). V sodobnem času nenehnih sprememb je preživetje organizacije bistveno lažje ob podpori učinkovitega ravnanja s človeškimi viri, ki skrbi za pridobivanje, zadržanje, motiviranje in razvoj zaposlenih (Warner, 1997, 105).

9

Kot opozarja Lipičnik, pa ravnanje s človeškimi viri nikakor ni enostaven proces in zahteva strokovni pristop z dobrim poznavanjem tega področja. Prav zaradi hitrih sprememb je planiranje človeških virov kot dejavnost managerja v vlogi kadrovalca zelo nehvaležna naloga, saj se preprosto ne ve dovolj natančno, kakšni ljudje bodo pravzaprav potrebni v organizaciji. Poleg tega je z vedno večjo uporabo timskega načina delovanja moč ugotavljati bolj rezultate skupnega dela kot pa individualne rezultate posameznikov (Lipičnik, 1998, 36). Vse to postavlja managerje pred nove izzive. Človeške vire v organizaciji je kljub omenjenim problemom seveda potrebno planirati. Pri tem gre za proces primerjave obstoječih človeških virov s predvidenimi bodočimi potrebami po delu in posledično opredelitev meril za pridobivanje, treniranje, vključevanje, razvoj ali odpustitev zaposlenih (Bennett, 1992, 93). Manager kot kadrovalec pa se mora v prvi vrsti zavedati, kaj vloga kadrovalca sploh predstavlja. Potrebna je jasna razmejitev dela med managerjem in strokovno službo za ravnanje s človeškimi viri. Strokovnjaki iz službe za ravnanje s človeškimi viri so odgovorni predvsem za vzpostavljanje in razvoj ustreznih organizacijskih sistemov. Obenem so seveda partnerji managerjem in jim nudijo ustrezno strokovno pomoč. Neposredna pooblastila in odgovornosti glede ravnanja z zaposlenimi v organizaciji pa pripadajo managerjem. Poglejmo si te razlike nekoliko bolj podrobno. Zaposleni so vir konkurenčnosti podjetja, saj so ljudje z največjimi zmožnostmi redki (Zupan, 1999, 15). Zato je pomembno imeti v podjetju prave ljudi. Manager dosega rezultate prav s pomočjo drugih ljudi in marsikateri manager se premalo zaveda posledic tega zase in za svojo organizacijo. V vlogi kadrovalca bi moralo biti vsakemu managerju jasno, da je pravilna sestava njegove skupine oz. tima v prvi vrsti njegova odgovornost. Za proces zagotavljanja pravih ljudi na prava mesta se vedno bolj uveljavlja vedenjska sistemizacija (Lipičnik, 1998, 68, 94). Namesto ugibanja o potrebnih lastnostih se poskuša ugotoviti zaželene reakcije zaposlenega, saj ni moč vedeti, katere lastnosti (znanja, inteligentnost, spretnost, …) in v kakšni medsebojni interakciji vplivajo na reakcije (poleg tega pa se dober delavec v neprimerni skupini lahko v trenutku spremeni v slabega delavca). Upoštevati je torej potrebno tako določene zahteve delovnega mesta kot tudi prilagajanje v kombinacije že zaposlenih sodelavcev. In v ta proces mora biti ustrezno vključen manager kot kadrovalec, ki pridobiva novega človeka v svojo enoto – seveda v sodelovanju s strokovno službo za ravnanje s človeškimi viri, ki mu pri tem daje strokovno pomoč. Ravnanje s človeškimi viri s svojo dejavnostjo dodaja vrednost organizaciji, kar dokazujeta tako teorija človeškega kapitala kot tudi izračuni finančne vrednosti, ki jo zaposleni prispevajo k podjetju (Zupan, 1999, 15).

10

Koncepta ravnanja s človeškimi viri ni mogoče popolnoma prekopirati od konkurenta, saj je položaj vsakega podjetja specifičen, tako z vidika tehnologije, trga itn. kot tudi z vidika ljudi, ki so podjetju na voljo. Ravnanje s človeškimi viri je tako lahko konkurenčna prednost prav z edinstvenostjo in specifičnostjo, ki je konkurenti s svojimi viri ne morejo doseči. Za dosego tega pa je potreben sistem, ki učinkovito povezuje managerje kot kadrovalce s strokovno službo za ravnanje s človeškimi viri in tako omogoča uspešno uporabo strokovno utemeljenih pristopov tako v pridobivanju kot tudi podpiranju razvoja in usposabljanja zaposlenih.

2.3 Delegator Delegiranje je ena temeljnih veščin managerja. Manager kot delegator določene naloge skupaj s pooblastili za njihovo izvajanje zaupa svojim sodelavcem. Beseda delegiranje ima korenine v latinskem jeziku in pomeni nekaj prenesti, oddati nekomu drugemu, dodeliti ali podeliti. Delegiranje je proces, v katerem managerji dodeljujejo podrejenim pristojnosti za delovanje in sprejemanje odločitev na posameznih področjih, za kar pričakujejo tudi ustrezno odgovornost za izvedbo nalog in dosežene rezultate (Možina et al., 1994, 1037). Lipičnik delegiranje opredeli kot posebno vrsto taktike, ki predstavlja osnovno umetnost managementa in se nanaša na odmerjanje zaupanja in nadzora (Lipičnik, 1998, 71). Delegiranje je dodelitev nalog podrejenemu skupaj s pooblastili za izvedbo (Bennett, 1992, 50). Najučinkoviteje je, da manager posamezniku delegira sklop medsebojno povezanih nalog in sam v dogovoru z njim ohrani le potreben nadzor nad izvajanjem. Za uspešno opravljanje vloge managerja kot delegatorja je izjemno pomemben dober partnerski odnos med managerjem in podrejenim, saj si je delegiranje brez zaupanja težko predstavljati. Ob delegiranju je potrebno pojasniti tudi pojma pristojnosti in odgovornosti. Odgovornost je obveznost izvrševati dodeljene naloge. Tudi v primeru delegiranja ostaja manager nasproti svojim nadrejenim odgovoren za naloge, ki jih opravijo njegovi podrejeni. Pri prenosu odgovornosti na podrejene pa pojmujemo to kot izražena pričakovanja in zahteve, da bo podrejeni za izvedbo prevzete naloge storil vse, kar najbolje zmore, in se bo pripravljen soočiti tudi z nagradami ali kritikami za opravljeno delo (Možina et al., 1994, 394). Pristojnost pa je pravica odločanja in delovanja (Možina et al., 1994, 1037). S prenašanjem pristojnosti ustvarjamo pogoje, tako materialne kot nematerialne, da tisti, ki smo mu delegirali naloge, lahko uspešno dela. Kot pravi Dimovski, je delegiranje pristojnosti odločitev, ki pri funkciji organiziranja poleg delitve dela najbolj vpliva na delovna mesta (Dimovski, 2000, 27). Pristojnost se nanaša na pravico posameznikov sprejemati odločitve, pri čemer potrditev višje ravni managementa ni potrebna. Delegiranje pristojnosti se nanaša na sprejemanje odločitev, ne pa na opravljanje dela. Seveda to ne pomeni izgube kontrole, saj manager kot delegator z ustreznim informacijskim sistemom spremlja potek izvajanja delegiranih nalog.

11

Pristojnosti in odgovornosti bi morale biti enake, vendar pa zaradi sprememb okolja niso in je lahko enih več ali manj kot drugih. Prednosti delegiranja so različne (Bizjak, 2000, 29):

• obsežno delo, ki ga mora enota opraviti in je zanj odgovoren manager, bo v dobrem procesu delegiranja bolje opravljeno z vključitvijo podrejenih,

• manager z delegiranjem nalog, ki jih lahko opravijo drugi, pridobi čas za temeljitejše ukvarjanje s svojimi ključnimi managerskimi nalogami,

• v izvajanju delegiranih nalog se podrejeni lahko učijo in pridobijo motivacijo za delo,

• delegiranje managerju omogoča učenje za lastno delo na višjih položajih, • uspešno delegiranje zagotavlja tako izvajanje nalog, da se odpravlja

negativni stres, • boljši je izkoristek plačila za managerjevo delo zaradi njegovega ukvarjanja

s pravimi stvarmi, • delegirano delo lahko opravljajo podrejeni specialisti, ki so v neposrednem

stiku z okoljem in je zato večja možnost za uspešno opravljanje tega dela, • delegiranje vodi k decentralizaciji in večji uspešnosti organizacije.

Kaj je treba, kaj je pametno in kaj je sploh mogoče delegirati, mora manager jasno razmejiti. Naloge lahko po tej plati razdeli v šest skupin (Jerman, 2001, 21). Strateška vprašanja sodijo v prvo skupino nalog in z njimi se mora obvezno ukvarjati sam, ne more jih delegirati sodelavcem. V drugo skupino sodijo naloge v zvezi z neposredno podrejenimi oz. gre za stvari, ki jih mora manager zagotavljati, da lahko podrejeni opravljajo svoje delo. Te naloge se pojavljajo stalno in jih praviloma opravlja sam. V primeru svoje zadržanosti jih delegira svojemu namestniku, ki mora biti z njimi dobro seznanjen. Tretjo skupino tvorijo naloge, ki so tako pomembne, da morajo ostati v pristojnosti managerja, vendar pa v primeru kompleksnosti nalog oz. pomanjkanja časa vanje v omejeni meri vključuje tudi sodelavce. Četrta skupina vključuje naloge, ki jih manager opravlja bolje zato, ker ima več izkušenj oz. znanj kot podrejeni. Vendar pa gre za stvari, ki bi jih lahko opravljali tudi podrejeni. Zato je zelo pomembno, da investira svoj čas v usposabljanje podrejenih za opravljanje teh nalog, saj bo tako na dolgi rok zagotovo več pridobil kot izgubil. V peto skupino sodijo naloge, ki so jih sodelavci že sposobni izvajati ob ustreznih informacijah in smernicah in torej sodijo med tiste, ki jih manager delegira. Naloge za obvezno delegiranje pa sestavljajo šesto skupino in obsegajo naloge, ki jih znajo podrejeni opravljati hitreje oz. bolje od managerja samega, ter splošne operativne in rutinske naloge. Proces, ki ga opravlja manager v vlogi delegatorja, se začne z izbiro naloge, ki jo namerava manager delegirati (Bizjak, 2000. 36-55). Nekatere naloge v splošnem niso primerne za delegiranje (npr. strateško planiranje, politika, organizacijske rešitve, izbira ljudi, kontrola, podpiranje, nagrajevanje, protokol, zaupne in krizne stvari itn.) in nekatere naloge niso primerne za delegiranje določenim ljudem (npr. premalo usposobljenim za izvajanje neke konkretne naloge ).

12

Zatem pride na vrsto izbira ustreznega podrejenega, glede na: • sposobnosti, • znanja in izkušnje, • želje in interese, • cilje delegiranja (potrebna hitrost, natančnost, tveganje, učenje in razvoj), • situacijo (vzdušje itn).

V sami izvedbi delegiranja je izjemno pomembno, da si manager že takoj na začetku vzame dovolj časa za osebni razgovor s podrejenim, da ga pripravi za uspešno izvajanje delegirane naloge (kaj natančno se zahteva, kakšne informacije so na voljo, od kod in kje lahko pričakuje pomoč med izvajanjem, kakšni so morebitni spremljajoči pogoji, zakaj se naloga sploh opravlja oz. kakšni so cilji, kateri so kriteriji za merjenje uspešnosti izvedbe, kakšni so časovni roki, ali je morda zahtevan točno določen način izvajanja, kako pridobiti potrebna sredstva itn.). Obenem manager s podrejenim doseže obojestranski dogovor o spremljanju in poročanju med izvajanjem naloge in način zaključka naloge. Po tem pride na vrsto spremljanje izvedbe delegirane naloge: manager po potrebi nudi podporo podrejenemu (s tem gradi na zaupanju za prihodnost, spoštuje razumne napake kot del procesa učenja, ne uveljavlja več kontrole kot je to potrebno in s tem dodatno izkazuje svoje zaupanje v podrejenega itn.). Kontrolo izvajanja vrši v razumnih dogovorjenih okvirih tako za morebitno nudenje pomoči kot tudi za izogibanje nevšečnostim in zaradi še vedno obstoječe lastne odgovornosti za izvedbo (ugotavlja stanje preko poročil in sestankov ter ukrepa brez rušenja integritete podrejenega z dajanjem nasvetov in informacij – glede na določene standarde kvalitete, časovne okvire in porabo sredstev). Po zaključku naloge pa ovrednoti izvedbo in preko izmenjave povratnih informacij zaključi proces delegiranja, ki na tak način omogoča še bolj učinkovito in uspešno delegiranje v prihodnosti.

13

3 OPERATIVNE VODSTVENE KARAKTERISTIKE

3.1 Komunikator Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem (Možina, 1990, 15). Uspešnega vodenja ljudi brez uspešnega komuniciranja ni. Manager v vlogi komunikatorja opravlja izjemno pomembno delo. S komuniciranjem se izmenjuje informacije, znanje, misli, izkušnje, prenaša se mnenja in rešitve, oblikuje se vzdušje razumevanja. Komuniciranje je proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem. Pošiljatelj oblikuje ali izbira ali kodira sporočila, posredniki jih prenašajo in včasih sooblikujejo, sprejemnik pa jih dekodira in se nanje ustrezno odziva (Lipičnik, 1993, 82). Izobraževanje in usposabljanje managerjev v vlogi komunikatorjev je večinoma namenjeno spoznavanju vrst in načinov komuniciranja z ljudmi. V organizaciji obstaja več vrst komuniciranja – ustno, pisno ali nebesedno (Rozman et al., 1993, 228). Poudarek običajno zasledimo na učinkovitejšem podajanju sporočil (npr. v pisani besedi, na sestankih itd.), enako pomembno in prepogosto zanemarjeno pa je področje managerskega prejemanja sporočil (npr. preko uporabe aktivnega poslušanja). Dober komunikator lahko nadzoruje več ljudi kot tisti, ki tega ne zmore (Dimovski, 2000, 40). Manager mora znati komunicirati tako z eno osebo, npr. v pogovoru, kot tudi z več osebami hkrati, npr. na sestanku. Enosmerno komuniciranje (npr. ko manager pove svoje in ne pridobi reakcije s strani poslušalca) vzame manj časa kot dvosmerno komuniciranje in daje videz urejenosti. V dvosmernem komuniciranju pa je moč izraziti in torej tudi razjasniti morebitna nesoglasja oz. nerazumevanja, da ne pride do sicer pogoste situacije, ko si udeleženca v komunikaciji iste besede razlagata na različne načine. Uspešen način komunikacije je odvisen od narave nalog, situacije, zmožnosti in navad (Možina, Damjan, 1992, 5-21). Na uspešnost komuniciranja vplivajo značilnosti tima ali posameznika, medsebojni odnosi, razpoloženje, kultura v podjetju, vsebina dela, interesi, pripravljenost za sprejemanje sporočil, načini, poti komuniciranja, pa tudi politika, čas itd. (Lipičnik, 1993, 87). V podjetju ločimo komuniciranje glede na smer in obseg:

− vertikalno komuniciranje, npr. nadrejeni s podrejenimi, − horizontalno komuniciranje, npr. med člani tima, − mednivojsko komuniciranje, npr. med člani različnih timov.

Da bi bilo komuniciranje pravilno, mora vsebovati (Rozman et al., 1993, 212-213):

• jasno nedvoumno izražanje – povemo tisto, kar mislimo, svojo misel logično izrazimo in oblikujemo ob zaželeni uporabi kretenj,

• aktivno poslušanje – osredotočimo se na temo, s kretnjami pokažemo, da sledimo razpravi, pustimo posamezniku končati misel, spoštujemo stališča

14

drugih, postavljamo vmesna vprašanja, pokažemo razumevanje povedanega, ne dajemo vmesnih sodb,

• posredovanj povratnih informacij – to so informacije, ki se od sprejemnika vračajo k pošiljatelju in mu povedo, kako so bile sprejete njegove informacije pri sprejemniku; hierarhični in avtoritativni odnosi pogosto onemogočajo vzpostavitev povratnih informacij.

Eden ključnih problemov v komuniciranju se ne nahaja v predaji sporočil, temveč v sprejemu povratnih informacij glede tega, ali smo res razumljeni oz. ali res razumemo svoje sogovornike. Gre torej za aktivno poslušanje kot osnovo za dialog z ljudmi. Sogovornika manager kot komunikator ne sme obravnavati na pasiven način, dobra govorna komunikacija mora vključevati tako poslušanje kot govorjenje. Ljudje, tudi managerji, pa ob pazljivem poslušanju prav zaradi »pazljivosti« poslušajo ocenjevalno in s tem delajo napako. Gre za poslušanje in sprotno takojšnje presojanje povedanega v smislu dobro / slabo, sprejemljivo / nesprejemljivo, relevantno / irelevantno, všečno / nevšečno, se strinjam / se ne strinjam itn. Dokler ni posredovana celotna zgodba, so take sodbe preuranjene. Aktivno poslušanje je temeljno orodje uspešnega managerja kot komunikatorja. Poslušati pomeni bistveno več kot le slišati (Možina, Damjan, 1992, 38-42). Potrebna je zavestna odločitev za poslušanje sogovornika. S tem si manager poleg sprejema pravega pomena povedanega zagotovi tudi zaupanje in celo naklonjenost sogovornika. Dejansko se je potrebno koncentrirati na to, kar sogovornik pripoveduje. Manager mora razmišljati o tistem in si ne sme dovoliti, da mu misli letijo naokoli in že sestavljajo odgovor na to, česar sploh še ni slišal, kaj šele zares razumel. Postavlja naj vprašanja in s svojimi besedami ponovi slišano, da bo res nastalo medsebojno razumevanje. Dober komunikator se izogiba lastnemu pretiranemu govorjenju. Sogovorniku ne skače v besedo, temveč za posredovanje svojih misli izrabi njegov premor. Z ustrezno uporabo govorice telesa - npr. gibi, izrazi obraza, pozami (Bennett, 1992, 19) - še poudari svoje spoštovanje sogovornika in zanimanje za njegove misli. Nekaj vprašanj managerja za razmislek o lastni spretnosti za aktivno poslušanje: Koliko spremljam in razumem sogovornikovo neverbalno komunikacijo?

Koliko spremljam povezanost sogovornikove neverbalne komunikacije in besed?

Kako aktivno poslušam, ko menim, da je sogovornikove misli potrebno spremeniti?

Kakšna je moja sposobnost za izluščenje ključnih sporočil, ki jih posreduje

sogovornik? Koliko se poglobim v razumevanje (drugačne) realnosti, ki jo

pojasnjuje sogovornik?

Kako pozitivno reagiram ob sogovornikovih interpretacijah, ki jih zaznavam kot

napačne? Kako razjasnjeno imam svojo osebno naravnanost do sogovornika?

Koliko spremljam in usmerjam svoja lastna občutja med komunikacijo?

15

Manager kot komunikator mora svoje komunikacijske veščine stalno izpopolnjevati v praksi. Razpoložljivost informacij v sodobnem svetu po obsegu narašča, kvaliteta informacij pa temu ne sledi nujno (Warner, 1997, 29-30). Preveč sporočil je lahko ovira v komunikacijskem procesu (Možina, Damjan, 1992, 13). Potrebne informacije se mora podajati vsakomur tako, da jih bo pravilno razumel (isto stvar torej manager posreduje strokovnjaku drugače kot nekemu nepoznavalcu dotičnega področja). Ena od osnov managerjevega uspešnega komuniciranja pa je preprosto v tem, da pokloni iskreno pozornost sogovorniku. To seveda še ne pomeni, da se tudi strinja z njim, gre namreč za prikaz svoje »prisotnosti« v pogovoru. Vprašati se mora, kako s svojim verbalnim in neverbalnim komuniciranjem izkazuje to pozornost in pripravljenost za dialog. Prav tako pa se mora manager vprašati, kaj ga morebiti ovira pri posvečanju pozornosti v določeni komunikaciji in kaj sam napravi za odstranitev teh ovir.

3.2 Motivator Motiviranje sodelavcev je izjemno pomembno delovanje, ki ga opravlja manager v vlogi motivatorja. Lipičnik opredeljuje motivacijo kot splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo (Lipičnik, 1996, 315). Motivacijski splet je vse, kar nas vodi k aktivnosti in ima svojo smer, intenzivnost in trajanje (Možina, 1990, 167). Bennett pravi, da v motivacijo sodijo vse sile in zavedni ali nezavedni vplivi, ki povzročajo, da si delavec želi obnašati na določen način (Bennett, 1992, 131). Manager se mora zavedati, da ljudje svojo motivacijo črpajo iz svoje notranjosti. Če v podrejenih ni neke osnovne želje po dejavnosti, se s tem močno zoži manevrski prostor za motiviranje. Še bolj pa se mora manager zavedati, da s svojim delovanjem lahko to notranjo motivacijo, ki v njih že obstaja, žal tudi spodkoplje. Ena ključnih nalog managerja kot motivatorja je skrbeti tudi za to, da odstranjuje ovire, ki bi zaposlenim lahko ogrozile zavzetost za opravljanje svojega dela. Poznati mora dejavnike, ki vplivajo na motivacijo vsakega posameznika. Redko se zgodi, da bi podrejeni sodelavec te dejavnike managerju povedal sam od sebe, toda naloga managerja je, da jih v grobem ugotovi. Nobena človekova aktivnost pa ni nikoli spodbujena z enim, ampak s številnimi zelo zapletenimi poznanimi in nepoznanimi dejavniki; zato se tudi ne ve, zakaj točno človek nekaj dela (Lipičnik, 1998, 155-162). Primarni motivi se nahajajo v boju za preživetje sekundarni pa v prizadevanjih za zadovoljstvo. Dejavniki vpliva na motivacijo so individualne značilnosti (potrebe, vrednote, stališča, interesi), lastnosti določenega dela (dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo) in organizacijska praksa (pravila, nagrade). Kljub temu, da ne moremo povsem točno vedeti, kaj človeka spodbudi k nekemu delovanju, pa vendarle obstajajo usmeritve, ki so managerju v oporo v njegovi vlogi motivatorja. Trije pristopi k motiviranju (Rozman et al., 1993, 242-243) so: management z določanjem ciljev (podrejeni si s pomočjo nadrejenih postavijo cilje, nagrajevanje

16

pa je povezano z doseganjem ciljev), načelo enakosti (za enako delo ljudje pričakujejo enako plačilo, pomembna so le relativna razmerja) in teorija pričakovanja (povezava med cilji posameznika, vloženimi napori, učinki in nagradami). Pomembno vlogo v sklopu motiviranja igra torej poznavanje ciljev. Motivacija podrejenega se bo zmanjšala, če manager z njim ne bo natančno razjasnili, kaj so posameznikovi osebni cilji ter kako se ti cilji vključujejo v skupne cilje celotne organizacije. Šele s tem se namreč doseže, da resnično spozna pomen svojega dela in lastno pomembnost v organizaciji ter črpa svojo motivacijo preko občutkov moči, samospoštovanja, pripadnosti itn. Dolžnost vsakega managerja je, da sodelavcem omogoči razumevanje smisla njihovega dela ter jim seveda podaja ustrezne povratne informacije o opravljanju tega dela. Doživljanje uspehov dodatno pripomore k motivaciji zaposlenih. Dobro pa je, da se manager obda z ljudmi, ki imajovišje cilje oz. ideale in tudi stremijo k njihovemu doseganju. Ljudje, ki imajo nizke ideale, zastavljene nizke cilje relativno hitreje dosežejo in so z doseženim tudi zadovoljni, s tem pa niso visoko motivirani za doseganje večjih uspehov. Lipičnik navaja deset glavnih poti motiviranja (Lipičnik, 1993, 46-48). Povezani so s koristnostjo dela, poznavanjem cilja, poznavanjem rezultatov svojega dela, delovnimi razmerami, pohvalami in grajami, navodili za delo, tekmovanjem, sodelovanjem, ustvarjanjem problemov za usmerjanje ljudi v akcijo za njihovo reševanje in plačami kot posrednim sredstvom motivacije. V povezavi z motiviranjem se vedno pojavi vprašanje materialnega oz. finančnega nagrajevanja. Res je, da mora imeti vsak človek zadovoljene svoje osnovne eksistenčne potrebe, za kar potrebuje tudi določen denar in je zanj pripravljen zavzeto delati. Toda te res osnovne potrebe so hitro zadovoljene in v ospredje pridejo nefinančni dejavniki, ki ljudi resnično motivirajo za dobro opravljanje svojega dela. Vendar se kljub vsemu pomena finančnega nagrajevanja ne sme zanemarjati. Običajno je to v organizaciji opredeljeno s sistemom nagrajevanja in sankcioniranja, ki določa, kako se omejena finančna sredstva delijo med zaposlene. Za vse idealnega sistema ni, pomembno pa je, da je ta sistem približan situaciji, v kateri ga ljudje najprej sploh razumejo in zatem tudi smatrajo kot pravičnega. V ta sklop sodi tudi variabilni del plačila, ki ga mora manager uporabljati kot neposredno orodje za vplivanje na delovanje ljudi v želeno smer. Ključnega pomena je, da se manager zaveda, da mora biti vsaka nagrada in vsaka kazen (tudi odsotnost nagrade je kazen) jasno utemeljena in razložena podrejenim, da lahko sistem dojemajo kot pravičen. Psihološko okolje človeka vpliva na motivacijo. V vzdušju medsebojnega spoštovanja, odprtosti, celovitosti informacij, visokih etičnih standardov, zaupanja, varnosti, strpnosti, poudarjanja osebnih odlik, dobrega razpoloženja, medsebojnega razumevanja in iskrenega postavljanja ljudi na prvo mesto se motivacija zaposlenih za delo povečuje. Obratno pa se v okolju birokracije, politike moči, strahu, nezaupanja, hladnosti v odnosih, poudarjanja napak in osebnih šibkosti, obrekovanja ter postavljanja sistemov nad ljudi motivacija znižuje.

17

Motivacijo je potrebno stalno vzdrževati, saj je nestanovitna (Lipičnik, 1998, 179). Manager kot motivator se mora vprašati in si res pošteno odgovoriti na vprašanje, kakšno okolje sam – vede ali pa nevede – vzpostavlja okoli svojih sodelavcev. Dejavnik, ki izjemno močno vpliva na motivacijo posameznika, je njegov občutek samospoštovanja. Raziskave kažejo, da večina zaposlenih zapusti svoje podjetje, ker čutijo, da niso cenjeni oz. spoštovani (Møller, 2000, 230-232). Občutek samospoštovanja sicer izhaja iz človeka samega, vendar temelji tudi na zunanjih okoliščinah, spoštovanju in predvsem priznanjih s strani drugih ljudi. V prvi vrsti gre za priznanja s strani managerja. V kolikor obstaja neravnotežje med vloženim delom in prejetimi priznanji, se motiviranost za delo lahko hitro prične zmanjševati. Pozitivna pozornost okolice skoraj brez izjeme zvišuje motivacijo. Stopnja vpliva na motivacijo pa je odvisna od tega, katera oseba to pozornost posveča, kako je ta pozornost posredovana in kaj človek sam meni o upravičenosti te pozitivne pozornosti. Enak princip velja za kritiko oz. grajo, ki lahko prav tako na motivacijo vpliva pozitivno ali negativno, odvisno od tega, koliko je upravičena in kako je podana. Na motivacijo lahko pomembno vpliva tudi motivacija ljudi iz posameznikovega delovnega okolja (Ložar, 1997, 42-43). Praviloma vsakdo vloži veliko truda takrat, ko prične z nečim novim – z novim delom, novim razmerjem, novim prijateljstvom, novo pripadnostjo itn. V tej začetni dobi je vpliv motiviranosti sodelavcev na novinca majhen. Pozneje, ko se ta občutek novosti odmakne, pa se ljudje praviloma uskladijo z okoljem oz. se mu prilagodijo. Okolica namreč s takimi in drugačnimi reakcijami jasno pokaže neodobravanje do večjih odstopanj navzgor ali navzdol od nekega povprečja v skupini in izstopajočega posameznika izloči oz. osami. Skupina torej vpliva na delovanje posameznika, s tem pa na njegovo učinkovitost, zadovoljstvo in njegov razvoj (Rozman et al., 1993, 183). Managerju mora biti zato jasno, da se je glede motivacije sicer potrebno ukvarjati v prvi vrsti z vsakim posameznikom, da pa bo njegov uspeh odvisen tudi od tega, kaj je s preteklim delovanjem vnesel med vse svoje podrejene. Gre za proces, ki poleg znanj in veščin zahteva tudi svoj čas ter zavzetost in vztrajnost managerja za oblikovanje visoko motivirane enote. Delo managerja kot motivatorja je zahtevno tudi zato, ker ljudje sami zase ne vedo zmeraj, kaj jih motivira (Lipičnik, 1998, 185). Nekateri dejavniki pa na različne ljudi vplivajo celo ravno nasprotno. Manager mora tako ugotoviti, kako se na določene dejavnike odzivajo konkretni posamezniki. Pomanjkanje izkušenj in znanj tako na nekoga vpliva z občutkom negotovosti in zniževanja motivacije za opravljanje dotičnega dela, nekoga drugega pa ravno to motivira k vlaganju dodatnih naporov za premostitev vrzeli. Rutinsko delo lahko zniža motivacijo ljudi, ki si želijo pestrosti in izzivov, dvigne pa motivacijo tistim, ki v opravljanju ponavljajočih se dobro poznanih del vidijo gotovost. Tudi razpoložljivost časa različno vpliva na zaposlene – nekateri najbolje delujejo pod časovnim pritiskom, drugi v takih pogojih dajejo zelo skromne rezultate. Bistveno je torej to, da manager pravilno presoja, na kakšen način spodbuditi podrejenega v določeni situaciji k opravljanju uspešnega dela.

18

3.3 Pogajalec Manager v vlogi pogajalca nastopa tako izven svoje organizacije kot tudi znotraj njenih okvirov. Ljudje se med seboj razlikujemo, za usklajevanje medsebojnih razlik pa potrebujemo pogajanja, na podlagi katerih sprejemamo odločitve. Pogajanje je izmenjava mnenj z namenom, da bi spremenili odnose in s tem dosegli določene cilje (Možina, Damjan, 1992, 160). Uspešno pogajanje je spretnost, veščina in se je manager zato kot vsake veščine lahko nauči in jo izpopolnjuje. Torej dobri pogajalci niso rojeni ampak vzgojeni. Vloga pogajanj ni le menjati stališč ljudi, ampak pokazati možnosti za skupno zadovoljevanje potreb. Gre za umetnost dogovarjanja za sklenitev sporazuma, sprejemljivega za vse pogajalske strani. Ko gre za pogajanja znotraj organizacije (za pridobitev omejenih sredstev, za vzpostavitev soglasja s podrejenimi glede določenih zadev itn.), mora biti manager še posebej previden. V procesu notranjih pogajanj posredno vpliva tudi na zelo občutljiva področja medčloveških odnosov v organizaciji, na katerih temelji tudi motivacija ljudi za nadaljnje delo. Pogajanje se mora po možnosti zaključiti s sporazumom, proces pogajanj mora biti učinkovit in mora izboljšati oz. vsaj ne sme poslabšati medsebojnega odnosa pogajalskih strani (Fisher, 1983, 4). Določen »na silo« dosežen na prvi pogled ugoden rezultat lahko managerju posledično prinese več negativnih kot pozitivnih posledic. V situaciji, ko se manager znajde v vlogi pogajalca (lahko se tudi sam odloči za to vlogo in se zavestno odreče »izkoriščanju« svoje formalne vloge nadrejenega), se mora najprej zavedati, da je namen doseči za vse sprejemljiv sporazum. Racionalnost pogajanj je v tem, da pride do najboljših odločitev z namenom maksimiranja interesov. Doseči je potrebno najboljši možni dogovor (Bazerman, 1991, 18-19). Za to se mora manager dobro predhodno pripraviti, sicer bo po nepotrebnem porabil več časa za pogajanja, po nepotrebnem popuščal ter zgrešil svoje prvotne cilje. Pogajalske cilje si mora vnaprej zastaviti zelo jasno v okviru nekega pogajalskega intervala, ki opredeljuje načrtovane najvišje morebiti še dosegljive cilje, najnižje še sprejemljive cilje in vmesno oceno realno pričakovanega izida. S tem se točno opredeli stopnja popuščanja in pogajalska izhodišča. Seveda pa si mora manager že v tej začetni fazi odgovoriti tudi na vprašanje, koliko mu je resnično do dosege sporazuma oz. v kakšnem primeru bi od pogajanj odstopil ter razpoložljivi čas raje uporabil za druge aktivnosti – ter seveda kakšne bi bile posledice te odsotnosti dogovora. Naslednji korak je izbira ustrezne pogajalske tehnike oz. njihove kombinacije. V naši kulturi je žal prevečkrat na sporedu iskanje razlik ter merjenje moči namesto grajenja na osnovi skupnih pogledov in interesov (Fisher, 1983, 17-30). Tehnika izražanja ekstremnih zahtev sloni na namenoma zastopanih realno gledano previsokih zahtevah v upanju, da bodo s tem znižana pričakovanja druge strani. S tem lahko manager kot pogajalec seveda povzroči porušenje dobrih medsebojnih odnosov, saj lahko druga stran tak odnos razume kot ponižujoč in tudi odpove pripravljenost na nadaljnja pogajanja.

19

Z igralskim obnašanjem, v kolikor ga manager odlično obvlada, v pogajanja vpelje izjemno čustvenost (prepričljivost v svoja stališča, užaljenost ob nasprotnih predlogih itn.) in s tem vpliva na dosego ugodnejšega izida. Nevarnost ob tem je v tem, da lahko druga stran (še posebej, če ga dobro pozna v drugačni luči) to prepozna in (dolgoročno…) izgubi zaupanje v managerjevo poštenost in dobre namene. Tehnika sklicevanja na omejene pristojnosti predvideva sklicevanje na to, da lahko manager sam o stvareh odloča le do neke meje, izven te meje pa da je sporazum nemogoč oz. zahteva potrditev z višjega nivoja (in s tem dodatni vloženi čas). Čas pa je v procesu pogajanj pomemben (Možina, Damjan, 1992, 160). Na boljšem je tista stran, ki pozna skrajni rok druge strani in jo sili v popuščanje. Ob tem je treba predvideti, koliko dodatnega časa za iskanje soglasij si je moč vzeti. Zelo ekstremna je tehnika »vzemi ali pusti«, s katero pogajalec jasno pove maksimum, do katerega gre, sicer sporazuma ne bo. Seveda se mora zavedati, da lahko to zaradi nesprejemljivosti predloga pomeni prekinitev pogajanj z druge strani – in v primeru, da kasneje zaradi lastne potrebe po sporazumu manager sam predlaga nadaljnja pogajanja, to lahko pomeni njegovo oslabljeno pogajalsko izhodišče zaradi izgube verodostojnosti. Praviloma pogajanja ne potekajo le o eni sami stvari, temveč gre za kombinacijo različnih vidikov (časovni, denarni, pogoji glede izpolnjevanja dogovorjenega itn.). Taktika rezin v tem primeru pomeni namerno usmerjanje pogajanj naenkrat le na en vidik in medsebojno ločitev področij, saj se pričakuje doseganje manjših ugodnosti na vsakem posamičnem področju, kar pa bi v skupnem pogledu prineslo ugoden rezultat. Manager v vlogi pogajalca mora znati dokazovati utemeljenost lastnih stališč in prepričevati v njihovo pravilnost tudi sogovornike (Flander, 1996, 24-25). Utemeljevanje naj bo kratko in jedrnato. Prepričljiv govor ima kratek začetek in jasen konec – oba pa sta blizu skupaj. V nasprotnem primeru utegne sogovornik izjaviti, da je začetek pozabil, ker je bil govor predlog, konca pa ne razume, ker je začetek pozabil… Postaviti se je potrebno v kožo sogovornika in pojasnjevati stvari glede na njegov interes. Naj se sogovornik počuti pomembnega, kar z ustreznimi (seveda iskrenimi) pohvalami in spraševanji po njegovih osebnih mnenjih ni težko doseči, s tem pa bo precej bolj dojemljiv za predloge. Manager mora znati tudi ločiti ljudi od problemov – imeti trd odnos do predmetov pogajanja in prijateljski odnos do sogovornika kot človeka. Tudi ustrezna uporaba humorja v najtežjih trenutkih lahko odrešilno sprosti ozračje in pelje pogajanja naprej. Ob dobrem poslušanju manager ugotovi tudi to, da nasprotna stran marsikdaj »med vrsticami« pove več, kot je bila sprva pripravljena, in to mora znati zaznati. Iskrenost je še vedno vrlina – zavedati se je potrebno, da se zavajanje ne splača in se prej ali slej vrne kot bumerang. Sogovornik bo tudi hitreje sprejel ponujeno rešitev, če bo ta zadostovala načelom poštenosti, legalnosti in časti (Fisher, 1983, 58-83).

20

Seveda pa k pogajanjem spada tudi popuščanje. Za popuščanje mora manager dobiti tudi nekaj v zameno od nasprotne strani. Prehitro popuščanje oslabi pogajalsko pozicijo, smiselno je postopno popuščanje po manjših delčkih. In popuščanje naj bo najprej na tistih elementih, ki niso najbolj pomembni – to pa seveda zahteva dobro predhodno pripravo, v kateri se jasno opredeli, kaj vse se želi doseči in katere so prioritetne stvari. Manager kot pogajalec se mora zavedati, da je nedopustno, da sporazum ni dosežen, če je bil mogoč in za obe strani koristen. Več časa kot je bilo vanj vloženega, večji je neuspeh, če pogajanja ne pripeljejo do sporazuma. Tempo sporazuma praviloma narekuje tisti, ki prvi predlaga zaključke, seveda šele takrat, ko sta si obe strani dovolj blizu za tak korak. Lahko gre za nek povzetek ali pa končno ponudbo z nekim svojim dodatnim popuščanjem. Sporazum mora v končni fazi jasno opredeliti vsebino, za koga velja, kdaj in pod katerimi pogoji stopi v veljavo ter sankcije za morebitno odstopanje od sporazuma. Najpogostejše napake, ki se jim mora manager v vlogi pogajalca izogibati (Možina, Damjan, 1992, 171), pa se skrivajo v želji po ugajanju, pretirani zaupljivosti, dajanju prednosti kratkoročnim koristim pred dolgoročnimi posledicami, spoprijemanju z ljudmi namesto s problemi, nestrpnosti, neustreznem popuščanju in predvsem pomanjkanju smisla za vživljanje v položaj nasprotne strani.

3.4 Timski vodja Tim je vse bolj pogosta oblika delovanja. Manager kot timski vodja ima v tem delovanju pomembno vlogo. Tudi zaradi vse večjega znanja, ki je potrebno za upravljanje, je hirearhija vse bolj ohlapna in vse več odločitev se sprejema v timu (Belbin, 1993, 139). Timi so delovne skupine, ki jih sestavljajo strokovnjaki različnih profilov. Delovanje članov je usmerjeno na določen cilj in člani sodelujejo, da bi ga dosegli (Rozman et al., 1993, 166). Tim je skupina, za katero je značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev (Možina et al., 1994, 601). Tima pa ne smemo kar enačiti s skupino nasploh. Skupina je opazna, strukturirana, časovno relativno trajna, kohezivna, na skupnih interesih in vrednotah osnovana socialna formacija, katere člani imajo glede na skupne cilje sprejete standarde vrednot in norm obnašanja vzajemne vloge (Lipičnik, 1993, 73). V skupini so že vnaprej vloge formalno organizirane in razdeljene članom, že prej se razmisli o dopolnjevanju posameznih vlog. V timu pa se vloge vzpostavijo neformalno, ko tim nastane in pride do fizičnega stika večjega števila ljudi. Temu pravimo proces nastajanja tima. V skupini posameznik ostane posameznik, čeprav je del skupine. V timu pa vsak član lahko opravi več nalog in vsi člani vztrajajo do konca. Zato je v timu bolj kot v skupini pomembno, da imajo člani ustrezne osebnostne lastnosti in ne le ustrezno poklicno izobrazbo, ki bi zadostovala za delo v skupini. Za tim je značilno tudi posebno razpoloženje, v katerem so ljudje pripravljeni več delati in zato dosežejo večje in boljše rezultate. Timski način dela je nepogrešljiv, kadar ni znana pot reševanja, rešitev, število rešitev in način reševanja neke naloge oz. znanje posameznika pri reševanju te naloge ne bi zadoščalo.

21

Zato potrebujemo večje število idej, ki po usklajevanju dajo najboljšo rešitev. V takšnih primerih poskušamo sestaviti tim ljudi s takšnimi osebnostnimi lastnostmi, ki omogočajo hitrejše nastajanje tima. Ta odgovornost leži na ramenih managerja kot timskega vodje. Vodenje tima je usmerjanje delovanja članov tima k doseganju postavljenega cilja. Tim praviloma ima vodjo, razen če gre za tim, ki ga vodijo vsi člani skupaj. Pri neformalnih timih člani sami izberejo vodjo. Ni pa nujno, da je vodja vseskozi isti, to je odvisno od situacije (Rozman et al., 1993, 212). Vodja oblikuje in združi tim ter skrbi za nemoteno komuniciranje v timu in za motiviranje članov ter preverjanje rezultatov. Zbirati mora informacije, spodbujati izmenjavo mnenj, odkrivati probleme in ugotavljati, kdaj je najbolj primere trenutek za njihovo reševanje (Možina et al., 1994, 627). Dyer predlaga, da vodja tima v načrtovanje novega tima vključi razvijanje lestvice prioritet med člani tima, izmenjavo pričakovanj glede tima, pojasnitev ciljev in formuliranje operativnega vodnika (Dyer, 1987, 100-106) - kako se bodo sprejemale odločitve, kaj bo osnovna metoda dela, kako zagotoviti diskusije med vsemi člani, kako razreševati razlike in zagotoviti izvršitev dela ter kako spremeniti stvari, ki ne dajejo dobrih rezultatov. Timi, ki imajo več kot deset in manj kot tri člane, delajo manj uspešno. V premajhnih timih se namreč lahko pojavi pomanjkanje ustreznih znanj in veščin za opravljanje nalog, v prevelikih pa je težko vzdrževati medsebojno povezanost vseh in tim razpade na frakcije, komunikacija pa se usmeri na energične posameznike. Manager kot sestavljalec lahko člane tima izbere naključno, imenuje možne kandidate in jim prepusti dogovor o dejanskem sodelovanju, sam določi člane na temelju svojega poznavanja oseb, uporabi tehniko mandatarja itn (Lipičnik, 1993, 78). Običajno je vodja tima tisti, ki izbere, kdo bo delal v timu. Možne metode za izbiro so med drugim intervju (postavljanje istih vprašanje vsem kandidatom o reševanju različnih situacij in pridobitev občutek o kandidatih na podlagi tega), testiranje v ocenjevalnem centru (enodnevna simulacija delovanja večih kandidatov v medsebojni interakciji, skupaj z opravljanjem intervjujev in psihometričnimi testi) in preizkus (en teden do šest mesecev za preizkus aktivnosti, ki se zahtevajo za vključitev v tim). Pri izbiri je treba paziti, da ima kandidat možnost spoznati preostale člane tima, da izbiralec dobi dovolj podatkov ter da kandidat dobi občutek za razpoloženje, kulturo in nalogo tima. Belbin je v raziskavi pokazal, da je učinkovitost tima odvisna od njegove sestave. Glede na stvari, ki jih je mogoče izmeriti, je uspešnost izvajanja tima moč napovedati tudi vnaprej. Učinkoviti timi niso sestavljeni iz samih učinkovitih posameznikov (Belbin, 1993, 9). V timih, kjer so vsi nadpovprečno inteligentni, se pojavi t.i. Apollo sindrom in tim ne daje dobrih rezultatov. Razlog je v tem, da taki posamezniki porabijo preveč časa za medsebojno prepričevanje o pravilnosti lastnega stališča namesto aktivnosti za konkretno izvajanje nalog. Manager kot timski vodja se mora zavedati različnih vlog, ki so timu potrebne za uspešno delovanje. Iz raznolikosti teh vlog in medsebojnega dopolnjevanja tim kot

22

celota črpa svojo moč ter dosega boljše rezultate, kot pa bi jih isti ljudje kot posamezniki izven tima. V literaturi je napisanega mnogo o tem, kakšne vloge bi morale biti zastopane v timu. Posameznik lahko v timu sam opravlja več različnih vlog, potrebe po njih pa so odvisne od narave vsakega posameznega tima. Dober tim se odlikuje prav po tem, da se zaveda teh potreb. Naloga managerja pa je, da prepozna vloge, ki jih lahko in mora odigrati v timu vsak posameznik. Na tej podlagi izbira člane tima in jim omogoča delovanje ter razvoj v pravo smer. V timu je moč identificirati nekaj možnih vlog. Nekatere so osredotočene na opravljanje nalog, na primer usmerjevalec, analitik, koordinator, informator, iniciator idr. Vloge, osredotočene na medsebojne odnose, so lahko spodbujevalec, sledilec, opazovalec, harmonizator, postavljalec standardov itn. Druge individualne vloge pa bi lahko bile dominator, klovn, previdnež itn. Manager kot timski vodja mora prepoznati potrebne vloge in poskrbeti tudi za to, da se v timu res odigravajo vse vloge, pomembne za doseganje zastavljenih ciljev. Belbin je identificiral devet različnih vlog v timu (Everad, 1996, 197-198): iskalec virov, dovrševalec, timski delavec, opazovalec, inovator, izzivalec, usklajevalec, garač, strokovnjak. Nekateri posamezniki lahko zasedejo celo vrsto vlog in je zato že v štiri do šestčlanskem timu možno porazdeliti vse te vloge. Vlog posameznim članom tima se praviloma ne razdeljuje vnaprej, razen dveh osnovnih vlog – koordinatorja dela in zapisnika. Koordinator je tisti član tima, ki vodi pogovore (moderator), postavlja vprašanja, opozarja na skupne in različne poglede, zmeraj misli na cilj in načrt postopka ter spodbuja člane (Lipičnik, 1998, 278). Poleg poznavanja in uveljavljanja različnih timskih vlog na managerju leži tudi odgovornost za gradnjo tima. Čas, namenjen uresničevanju zastavljenih nalog, bo bistveno bolje izkoriščen, če bo med člani tima vladalo pravo timsko vzdušje. Tako vzdušje pa ne nastane samo od sebe. Manager mora kot timski vodja načrtno omogočati grajenje timskega duha. To poteka po eni strani preko formalnih oblik kot so npr. sestanki. Na njih sodelujejo vsi člani tima in razpravljajo o delovanju tima in posameznikov, ciljih, problemih, predlogih za izboljšave itn. Ne smemo pa se zanemariti tudi neformalnih oblik druženja, kjer prav tako poteka utrjevanje vezi med člani tima, npr. na družabnem večeru, skupnem izletu ipd., lahko tudi v kombinaciji z določenimi delovnimi obveznostmi. Sestanek je eden temeljnih načinov delovanja tima kot celote. Dober sestanek motivira in je zelo koristen, slab sestanek pa ima ravno nasprotni učinek in je bolje biti brez njega. Odgovornost za slab sestanek tima leži na timskem vodji, običajno pa problemi izvirajo iz nejasnega namena sestanka, slabega dnevnega reda, dovoljevanja govorjenja o stvareh izven obravnavane tematike, zaključka brez jasnih sklepov in predolgega trajanja. Manager kot timski vodja mora vnaprej razmisliti, ali ima sestanek res jasno vnaprej predvideno vsebino in cilje, zaradi katerih se sploh odvija (Možina, Damjan, 1992, 130-159). Predvideti mora tudi čas trajanja sestanka, ključne točke pa uvrstiti na začetek, da ne zmanjka časa ravno zanje. Vodja tima sestanke praviloma tudi vodi. Pri tem se vsebinsko preverja po tem, ali podaja razumljive razlage situacij, dela vmesne povzetke za razumevanje,

23

odvrača diskusijo od stranpoti, preverja porabo časa ter po potrebi pospešuje pogovor in ga vodi v smer doseganja sklepov sestanka. Hkrati se preverja tudi glede vodenja ljudi, torej kontrole preveč zgovornih, opogumljanja molčečnih, ščitenja neodločnih ter spodbujanja ozračja medsebojnega zaupanja, v katerem si ljudje res upajo povedati svoje misli. Manager kot vodja tima ima tri pomembnejše vloge: ukrepa ob nesoglasjih (včasih vodja nesoglasja tudi sam ustvarja za vzpodbujanje ustvarjalnosti, če seveda zna vzdrževati ustrezno pozitivno vzdušje), upravlja s časom (skrbi za dobro izkoriščenost časa) in se odziva ob spremembah. Participativno vodenje tima spodbuja samoiniciativnost in sodelovanje vseh članov ter ustvarja dober tim. Vodja tima skrbi za ustrezno vključevanje vseh članov tima v proces odločanja, saj s tem povečuje soodvisnost med člani tima in informiranost članov ter dosega večjo stopnjo osebne odgovornosti vsakega posameznika za izvrševanje sprejetih odločitev. Hkrati vpliva na bolj odprto komuniciranje in vzpostavljanje medsebojnega zaupanja. Tako prihajajo do izraza individualni talenti oz. sposobnosti vsakega posameznega člana tima, delovanje v spreminjajočem se okolju postane učinkovitejše, tim je bolj inovativen in vedno hitreje reagira na ustrezen način.

24

4. KOMUNIKACIJA IN UPRAVLJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI

4.1. Opredelitev pojma komunikacije Splošno opredelitev pojma komunikacije povzemamo po Uletovi (Ule in Kline 1996, 24-26). Uletova opredeljuje komunikacijo med ljudmi kot stalen, s pravili urejen dvosmerni tok sporočil, ki teče med partnerji v socialni interakciji. Za človeško komunikacijo je bistvena uporaba simbolov in znakov. Uspešna komunikacija je odvisna od ujemanja ljudi v pravilih za rabo simbolov. Uporabo besednih simbolov v verbalni komunikaciji spremljajo neverbalna sporočila. Komunikacija spreminja vedenje ljudi, kar spreminja stališča pri prejemniku. Človekova komunikacija je zelo univerzalen informacijski sistem, ki ima svoje omejitve. Omejitve človekove komunikacije so določene s sposobnostjo njegove znotraj osebnostne informacijske mreže, s selektivnostjo prejemnikov in s spretnostjo njegovih čutnih organov. Zato je množica signalov dostopnih ljudem omejena. Če število sporočil v obtoku presega določen maksimum nastopi komunikacijska prezasičenost. Posledica te so napake v informacijski mreži, nastopi znižanje števila sporočil, ki dosežejo svoj cilj. Če pade število sporočil pod določen minimum, to povzroči informacijsko lakoto oziroma deprivacijo. V stanju komunikacijske deprivacije postanejo ljudje velikokrat lahkoverni in kot taki žrtev dezinformacij, govoric, nepreverjenih dejstev, manipulacije s sporočili. Komunikacija med ljudmi je torej kompleksen proces, tako po svojem obsegu kot vsebini in učinkih na človeka. Komunikacija poteka na različnih ravneh. Za potrebe te naloge povzemamo delitev kot jo obravnava Kreps (povz. Po Berlogarju 1999, 61). Po Krepsu ločimo štiri ravni organizacijske komunikacije, ki so v hierarhičnem odnosu. Prvi dve ravni sta temelj komuniciranja na splošno.

- osebna (intrapersonalna) komunikacija je komunikacija samega s seboj. Na tej ravni interpretiramo prejeta sporočila, jih dekodiramo in jih oblikujemo za pošiljanje, jih kodiramo. Ta temeljna raven komunikacije ljudem omogoča komunikacijo na višjih ravneh;

- medosebna (interpersonalna) komunikacija poteka med dvema posameznikoma (diada, dvojica), ali iz oči v oči, ali preko medijev, ki ne zahtevajo osebnega stika. Medosebna in osebna komunikacija se dogajata hkrati s tem, da osebna omogoča medosebno. Posledica medosebne komunikacije so medosebni odnosi, ki so temeljnega pomena za organizacijo;

- komuniciranje v manjših skupinah (small group communication) poteka med tremi ali več ljudmi. Komunikacija je neposredna in omejena na takšno število komunikatorjev, da lahko ti še aktivno sodelujejo. Komunikacija znotraj

25

manjših skupin je povezana s problemi skupinskih norm in pravil, skupnega odločanja, vodenja, reševanja konfliktov in komuniciranja med skupinami. Ti dve ravni komuniciranja sta pomembni za organizacijo;

Komunikacija med skupinami (multi-group communication) je nujna za delovanje velikih organizacij, ker omogoča koordinacijo aktivnosti tam, kjer ni mogoče zagotoviti neposrednega komuniciranja vsakega z vsakim.

4.1.1. Komuniciranje in organizacija Daniels in Spiker (povz. Po Berlogarju 1999, 51) opredeljujeta komuniciranje kot: "skupen pomen, ki se oblikuje med dvema ali več osebami s pomočjo verbalne ali neverbalne transakcije. Temeljni material oziroma surovina za komuniciranje je verbalna ali neverbalna informacija. Dve ali več oseb, vključenih v verbalno ali neverbalno transakcijo, je s tem vpleteno v oblikovanje, sprejemanje in interpretacijo take informacije. Pri tem se komuniciranje zgodi do te mere, do katere je rezultat tega procesa skupen pomen ali interpretacija." Po Bakerju (povz. Po Ule in Kline, 1996, 28) imajo komunikacije v institucijah naslednje naloge:

1. informacijsko: pošiljanje informacij o delu članov, oddelkov in institucije kot celote, o uspehu institucije, o socialnem položaju in socialni klimi v instituciji,

2. regulativno: dajanje ukazov, zaznavanje pričakovanj drugih, formuliranje omejitev in standardov vedenja in dela,

3. prepričevalno: doseganje pozitivne emocionalne klime, predvsem ob pomoči neformalnih medosebnih komunikacij,

4. integrativno: doseganje enotnosti in kohezije ter institucionalne identitete s pomočjo koordiniranja in delitve dejavnosti, utrjevanjem kanalov informiranja in avtoritete ter z ustreznim poučevanjem in treningom novo zaposlenih.

Za opredelitev pojma organizacije povzemamo Armstronga in Dawsona (1988; povz. po Berlogarju 1999, 34):

1. Organizacijo sestavljajo ljudje. 2. Organizacije temeljijo na delitvi dela in obenem na koordinaciji aktivnosti

njenih pripadnikov. 3. Organizacije se oblikujejo za dosego nekega cilja. 4. Organizacije imajo hierarhično strukturo avtoritet. 5. Organizacije delujejo na temelju določenih pravil in procedur.

Berlogar (1999, 71) opisuje organizacijsko komuniciranje kot komunikacijske procese, ki so značilni za človeško organizacijo. To je proces, ki organizacijam omogoča, da se oblikujejo in soustvarjajo ter oblikujejo dogodke v njih in okrog njih. POSREDOVANJE KOMUNIKACIJE Managerji delujejo preko svoje komunikacije s sodelavci in njihovimi kasnejšimi oziroma poznejšimi opazovanji o sebi do drugih v in izven organizacije.

26

Komunikacija ima dva pomembna vidika: prvi je vzdrževanje osebnih oziroma medsebojnih odnosov, drugi pa učinkovit prenos sporočil. Seveda se lahko odločite, da ne boste komunicirali. Kadar je vaše mnenje iskano na določenem sestanku, lahko vaša odsotnost namiguje na pomanjkanje podpore. Če je udeležba obvezna, ima lahko enak učinek tudi tišina oziroma molk. Komunicirate lahko na različne načine, jasnost vašega sporočila pa je bistvenega pomena, zato je potrebno izbrati primerno sredstvo za posredovanje tega sporočila. Vprašajte se:

• Kdo mora prejeti sporočilo? • Kakšno je njihovo delovno okolje? • Kaj želim, da se zgodi in kako hitro?

BITI JASEN IN KRATEK Navadite se biti jasni in preidite takoj na bistvo – razlaga, če je potrebna, jo lahko priskrbite kasneje. Izogibajte se besedičenju, nejasnemu jeziku in nepomembnim podrobnostim v kakršnikoli obliki komunikacije. Enako velja za žargon, statistiko ali sklicem (razen, če so za njih specifično zaprosili). Napisane ali »predstavitvene« komunikacije bodo pogosto prejete od več ljudi kot pa oseba kateri je bilo to namenjeno. Torej pišite v jeziku, ki ga bo v tvojem občinstvu razumel vsaj strokovnjak. »Začni na enem kosu papirja« je razumen nasvet. Sporočila naj bodo napisana kratko in jasno kot je le mogoče. To vam bo privarčevalo čas, kakor tudi bralcu in bo dalo sporočilu boljšo možnost, da bo razumljivo. Ne napišite dopisnice, če zadostuje telefonski klic. Delanje dnevnega seznama pod postavkami »moram obiskati«, »telefon«, »napiši«, »teleks«, itd. in prestavljanje časa vsakemu je dober trening za učinkovito komunikacijo. EDEN NA ENEGA Visoko sorazmerje učinkovitega managerjevega časa je vedno odvzeto s komunikacijo eden na enega s svojimi zaposlenimi, vrstniki in nadrejenimi. Napačno se je izogibati tej odgovornosti z uporabo pisne komunikacije. Prednost srečevanja osebe na osebo je možnost takojšne povratne informacije (odziva) o vaših načrtih in idejah. Na podlagi komunikacije iz oči v oči je tudi možno narediti boljše vzdušje ali predanost. Pokažite, da cenite druge tako, da polagate pozornost na to, kar imajo za povedati. Poslušanje lahko izgleda lahko, pravzaprav pa vsebuje pozornost, poslušanje, dojemanje in spomin. Njegovo učinkovitost lahko preverite s prošnjo po povzetku ali vsebini pogovora. Če je pogovor bil obsežen in razpravljalen, je dobra ideja, da razčistite vsako dvoumnost s povzetkom pogovora. Zapomnite si, da morate biti zelo pozorni, kadar nekdo osebno komunicira z vami. Potrebno je namreč zagotoviti pravilni odziv ali odgovor.

27

Na licu mesta vas lahko prosijo, da spremenite svoje poglede, da podprete ali vzpodbudite predlog drugega, da delite odgovornost in krivdo ali da se na hitro odločite o čem pomembnem. Vpeljete lahko pogovore eden na enega, da pridobite sodelavce, v načrtu, da naredite spremembo; da jih vzpodbudite, da pomagajo; da jih prepričate, da opustijo moč ali avtoriteto; ali da jim daste pohvalo ali ukor. Pomemben je pravi čas: pred vsakim razgovorom eden na enega si zagotovite, da bo na razpolago dovolj časa in da vas druge obveznosti ne bodo potegnile vstran. S spraševanjem porabite prvi del pogovora za preverjanje trenutnega stanja razuma anketiranca glede spornih vprašanj. Tako boste v boljšem položaju, da pridobite podporo. Če je vaš čas napačen, je najbolje, da prekinete razgovor in poskusite spet ob bolj primernem času. UČINKOVITO PISANJE Prednost pisne komunikacije je, da se prejemniku omogoči, da obdrži in preučuje informacijo tako dolgo, kolikor je potrebno. Veliko ljudem na različnih mestih omogoča, da lahko istočasno preberejo enako sporočilo. Vendar ima slabost, da ni neposrednosti in ne daje možnosti za takojšno povratno informacijo. Narobe je namreč misliti, da ste delaven, ker pač napišete veliko pisem in dopisnic. Preden nekaj napišete, se je potrebno vprašati, kaj hočemo doseči. Vzemite v premislek ali bi bilo osebno srečanje bolj učinkovito. Pisno obliko uporabite samo:

• če želite odstraniti potrebo po osebnem srečanju; • za pošiljanje informacije, ki bi drugače potrebovala preveč časa, da bi

prispela do vseh tistih, ki jo rabijo; • če mora biti gradivo obdržano za bodoče sklicevanje, priporočilo ali

napotitev (kot npr. v pogodbenem pismu ali poročilu); • če rabite dokaz, da ste storili dejanje; • za zaznavo ali empatičnost tvojih pogledov.

UPORABI ZGRADBO Dejstva in argumente je potrebno organizirati, preden pomislite, kako jih izraziti. Potem iz gradiva naredite osnutek. Zmanjšajte informacijo na kose, s katerimi se da upravljati; predstavite svoje ideje v zaporedju. Če so ideje kompleksne, jih poskušajte pojasniti s primeri ali analogijami oziroma podobnostmi. Preveriti je potrebno, da vam je dolžina in metoda primerna v stvari in temi kot tudi prejemniku. Izpustite besedičenje z uporabo postavk ali z zbiranjem točk v opazni obliki. Upravičite vsako besedo, stavek in odstavek. Na koncu prelistajte končan osnutek tako, da se postavite v kožo prejemnika. Drugačni strukturni elementi lahko za poročilo vsebujejo: povzetek, izsledke, zaključke ali sklepe in vaša priporočila. Ampak ti-le so notranje spremenljivi in pogrešljivi, odvisno od tega, kakšna je tema.

28

NAPRAVI JO, DA BO ČITLJIVA George Orwell je napisal: »Nikoli ne uporabi dolge besede, kjer že kratka zadostuje… če je mogoče izpustiti besedo, jo vedno izpustite… Nikoli ne uporabljajte tujih fraz, znanstveno besedo ali besede v žargonu, če lahko pomislite na vsakdanjo besedo, ki ima enak pomen.« Ne pozabite, da bo ponavadi moralo vaše pisno izhodišče tekmovati, da bo brano, zatorej bodite kratki kadarkoli ste lahko: kratke dopisnice bodo prebrane; kratki stavki so razumljivi. Združite to dvoje in nerazumljivost bo premagana. UČINKOVITO BRANJE Zaseden urnik vam jemlje več in več časa in mirno se kopiči kup bralskega materiala. Ta naraščajoč kup lahko vsebuje na primer: notranja in zunanja poročila o poslih in njegovi konkurenci; časopis in članke iz revij; tehnično nadgrajeno snov; dopisnice, reklame in okrožnice; pisma, ki morajo biti odgovorjena, in promocijski material. Lahko boste občutili povečano krivdo, ker bodo te ostale neprebrane, in da je mogoče niste posodabljali ali delali svojega dela pravilno. Pa tudi, če bi našli čas, da bi uspešno uredili te stvari, veste, da vsega ne morete vsrkati. Učinkovito branje je veščina, ki jo morajo imeti vsi managerji v svojem repertoarju. Čeprav je mogoče res, da se pridobi tri četrtine vašega znanja preko vaših oči, ta veščina ni samo preprosto vprašanje o hitrem branju. Je dosti več kot pa hitro vsrkavanje vse bralne snovi, ki pride na vašo mizo. Pomembno je vedeti in razumeti, katere stvari je treba prebrati. Učinkovito branje pomeni asimiliranje napisane informacije hitro in s tem dojeti bistvo natiskane besede in možnost vsrkanja in interpretiranja po lastnih potrebah. Potrebno je veliko vaje, za razvijanje le tega. Pametni manager nikoli ne pusti, da se bralna snov nakopiči, ampak ravna z vsakim kosom posebej, ko prispe. Skoncentrirajte se na stvar, ki je vam ali podjetju pomembna in se vprašajte: »Ali je pomembno ali nujno, ali se lahko s tem ukvarjaš kasneje?« Pomembno gradivo zahteva, da poiščete čas in mu posvetite pravilno pozornost. Nujno, ampak nepomembno gradivo, se lahko delegira. Razviti je potrebno tehniko učinkovitega branja, ni važno kakšno je gradivo: izbrati kar je bistveno in preleteti kar ni; vedeti kaj iščete; osredotočiti se v izbruhih in privarčevati večino svoje energije za bolj pomembno gradivo. IZVAJANJE DELEGIRSKEGA DELA Učinkovit management je odvisen od pravilnega delegiranja. Svojemu podrejenemu je napačno reči: »Tukaj je naloga, sedaj pa se je loti«, medtem, ko se pomaknete nazaj in čakate na rezultate. Zapomnite si slogan: delegiraj, ne odstopaj. Ko se natančno odločite, kakšna je naloga in izberete zaposlene, da jo izpeljejo, se pojavijo tri široke stopnje delegiranja: poročanje delegatom, nadzorovanje napredka in evalvacija rezultatov.

29

Poročanje delegatom: • Navedite bistvene parametre: podrobnosti naloge, končni oziroma zadnji

roki, viri. Razložiti je potrebno zaželen končni izid. • Dovoliti zaposlenim svobodo, da se lahko odločijo kako bodo opravili

nalogo – vendar naj razložijo svoj načrt. • Preverite, če razumejo kaj se zahteva – vzpodbujajte diskusijo, predlagajte

morebitne pristope. • Bodite entuziastični. Če dobiš obvezo in sporazum, imate vsi večje

možnosti za uspeh. • Bodite realistični glede svojih pričakovanj; ne podcenjujte težav, ampak si

postavite izzivalne cilje. • Pokažite potrebo po napredku poročil, vmesnih zadnjih rokov. Razpravljajte

o tem, katera področja naloge so bolj občutljiva za napake ali bolj tvegana. Nadzorovanje napredka:

• Dovolite delegatom, da nadaljujejo z nalogo brez kakršnega koli vmešavanja.

• Vzpodbujajte delegate, da sledijo svoji poti dela seveda če se strinjate z želenim rezultatom.

• Pozornost je treba polagati na dogajanje napak. Stvari lahko seveda gredo tudi narobe, vendar bodite pripravljeni na dopuščanje nepomembnih napak.

• Vmešajte se samo takrat, če delegati ne zaznajo svojih napak ali kjer so ogrožena občutljivejša področja.

• Bodite pripravljeni nuditi dodatno pomoč, nasvete in vzpodbudo, vendar se izogibajte delanju oziroma izvajanju naloge. Prenesite oziroma premestite delegacijo samo v ekstremnih okoliščinah.

• Vzpodbujajte neuradno diskusijo pogosteje kakor pa uradno povratno informacijo ali odziv.

• Stopite nazaj od procesa in obdržite pogled o večji (celotni) sliki. •

Evalvacija in povratna informacija oz. odziv : • Je naloga dala rezultate, ki ste jih pričakovali? Če je bila uspešna, povejte

tako. Dajte zahvalo, prepoznavnost in zasluge ljudem, ki so za to zaslužni. • Če je bil rezultat nepričakovan, vprašajte:

− Je bilo to zaradi nesporazuma med vami in vašimi delegati? − Ali je bil izbran napačen delegat? − So bili že vnaprej videni problemi? − Bi lahko napake bile preprečene?

• Prepričajte se, da se bo vsak, ki ga to zadeva, učil iz lastnih izkušenj. Na koncu ne krivite svojih delegatov v javnosti, vaših šefov ali sodelavcev, ampak sprejmite odgovornost nase.

KAKO SPOROČILA ZGREŠIJO SVOJ CILJ Ste že kdaj pomislili na to, kako ste se z nekom nekaj dogovorili in je potem vse skupaj padlo v vodo? Vsak od vaju je mislil, da bo drug naredil x, zato sta oba naredila y in x ni bil nikoli narejen. Preprosti nesporazum. Življenje je polno teh primerov, v organizaciji pa je to rutina.

30

Empatični motor deluje na tujce hitro, ampak ko so ljudje že za našim testom zaupanja, z njimi hitro ekonomiziramo na trudu – njihove reakcije vzamemo za samoumevne. Opremljeni smo, da delamo nagle oziroma hitre presoje o drugih ljudeh, ki naredijo empatijo, razumevanje, zaupanje in dobro voljo, če so le naklonjeni. To je na splošno uporabno, ker nam omogoči, da izvajamo neko delo ali nalogo bolj samozavestno. Ljudje, ki komunicirajo samozavestno, dobijo boljše posle in dobijo več pozitivnega spoštovanja. Ceno, ki jo je potrebno plačati je ta, da zaupanje znižuje našo pozornost do negativnih znakov ali znamenj; pravzaprav jih izključimo, če slutimo, da bodo škodovale našemu izvajanju. Ljudje, ki so večno nezaupljivi do drugih, so tudi slabi sporazumevalci. Do napak prihaja. Če nismo obremenjeni ali zaskrbljeni s kom komuniciramo, bomo posvetili svojo glavno pozornost v to, kar želimo doseči s tem, kaj povemo. Vsak od nas je, čisto normalno, zaprt v svoj pogled na svet in njegove osnovne oziroma glavne skrbi in ne, kaj želijo, pričakujejo, slišijo, drugi okoli nas. V komunikaciji iz oči v oči je večino časa naša samovšečnost regulirana s takojšnjo povratno informacijo, ki jo dobimo drug od drugega. Proces je neverjetno hiter, podzavesten in visoko izkušen. Preko obraznih in verbalnih kretenj takoj zaznamo, če oseba, s katero govorimo, zgreši bistvo. Obraz oddaja signale oziroma znake. Potrebno je samo malo namrščenja, da pokažeš, da ne razumeš ali se ne strinjaš s tem, kar ti druga oseba govori in spremenili bodo taktiko oziroma pristop ali pa te bodo vprašali, v čem ali kje je problem. V tej občutljivosti oziroma dovzetnosti so velike individualne razlike. Nekateri ljudje so posebno dojemljivi in ne opazijo ali jim sploh ni mar, kaj drugi mislijo in čutijo. To je delno težko spojen osebnostni faktor. Pokaže se tudi kot vloga moči in statusa. Od reakcij drugih ljudi prevladujoči individualni ljudje pogosto namerno izgledajo brez skrbi. Nasprotno temu se ljudje na visoko ranljivih in odvisnih položajih nagibajo k temu, da bi bili nadnaravno čuječi v njihovem zaznavanju znakov, ki jih drugi ljudje oddajajo, pogosto do točke nestrpnosti ali zaskrbljenosti napačno razlaganih in dvoumnih ali nejasnih znakov. Naključna ali slučajna je želja prenesti izgled o nezaskrbljenosti do drugih – znamenje statusa in moči – ki motivira prizadetost dobrega izgleda z nošenjem črnim očal v mračnem vremenu in nočnih klubih.

Živeti z novimi komunikacijskimi mediji Odvzemimo vstran vizualno povratno informacijo v komunikacijah in poglejmo, kaj se bo zgodilo. Ozrimo se npr. na obnašanje po telefonu. Telefon odstrani dostop do veliko iztočnic ali namigov, ki nam nudijo povratno informacijo in nas ščitijo pred napakami. Pomanjkanje teh faktorjev oziroma členov skrajšuje telefonski pogovor do okleščene učinkovitosti. Da bodo telefonski pogovori trajali toliko časa kot pogovor iz oči v oči, moramo delati veliko ustnih ustreznic kot je prikimavanje in smejanje – s tem, da rečemo: »Uh-huh« ali »Ah« v pogostih intervalih.

31

Za večino ljudi (razen nekaterih najstnikov) je izjemno težko ohraniti tako dolg telefonski pogovor, kot traja pogovor iz oči v oči. Na srečo ton glasu in takojšen odziv ali javljanje na telefon ponavadi prepreči nastanek resnih nesporazumov. Premik v področje elektronske pošte nas popelje še korak vstran; četudi si z ljudmi, ki sedijo za računalniki in čakajo na naša sporočila, izmenjavamo oziroma posredujemo sporočila, smo izgubili neposrednost takojšnega odziva. Komunikacija je serijska. Jaz nekaj časa govorim, se izpišem, ko sem končal, potem čakam tvoj odgovor. Ne moreš me prekiniti ali me zasliševati, ko govorim jaz. Vsem dobrim nameram in namenom smo kot staromodni pisci pisem. Ampak z elektronskimi poštami lahko stvari hitro postanejo grobe. Večina uporabnikov se bo strinjala, da je strašljivo lahko priti v konflikte in nesporazume z drugimi ljudmi. Dandanes sploh ne rabimo več skrbeti o preprostem načinu branja naše pisave; sporočila lahko kar streljamo na vse strani. V večini poslovnih prostorov, kjer imajo internetno omrežje, najdemo ljudi, ki pošiljajo elektronsko pošto drugim, ki so nedaleč vstran od njih po hodniku. Včasih je to namerno: ko so ljudje pod visokim pritiskom, da obdelajo podatke in storijo dano delo, je to lahko namig, da ne želijo ostati po predaji sporočila v pisarni osebe, ki mu je odredila delo. Komunikacija iz oči v oči ima avtomatsko pravila obnašanja; načini, kako se prijavimo in odjavimo so analogni do mrščenja, godrnjanja in do pošiljanja pozdravov in slovesa od veliko drugih družbenih sesalcev. Takšne prijaznosti so v svetu pošiljanja elektronske pošte izgubljene. Sedaj pospešeno srečujemo nov fenomen, čemu bi lahko rekli »e-bes (e-rage)«, elektronska enakovrednost cestnemu besu. Problem se začne, ker ni ogrevanja, da bi okvirili svoje namene. Pošlješ sporočilo, za katerega misliš, da je preprosto, nazaj pa dobiš nepričakovan oster odgovor. Nazaj izstreliš enakovreden oster odgovor (oko za oko, zob za zob) in preden za zaveš, si s sodelavcem v manjšem sporu. Ljudje se hitro razjezijo. Ko so enkrat v pogovoru iz oči v oči odstranjene iztočnice namer in čustev ljudi in ko ni več zvoka glasu, ki bi te pomirjal, ostane veliko prostora za napačno razlago. Sporočilo, ki je bilo poslano, ni tisto, ki je bilo prejeto. Pogoji za e-bes so podobni besu na cesti: Depersonalizacija – Druga oseba je zreducirana do sporočila. Naša zgodba je vedno polna dobrih namer in motivov, prava moralna saga,,kjer smo mi dobri ljudje, druga oseba pa je le drugo kolo, ki se obnaša slabo na avtocesti informacij. Brezpogojna pravila – Norme in pričakovanja uravnavajo vodenje; brezpogojna pogodba pričakovanih pravil obnašanj visi v zraku. Tako kot se razburimo, ko nekdo vozi nesramno, tako se razjezimo na sporočila, v katerih manjka prijaznosti. Dvoumnost ali nejasnost – Nimamo načina, da bi lahko preverili pomen dvoumnih znakov ali obnašanj. Samovšečnost – V pomanjkanju povratne informacije se težko zberemo, da bi videli, kako bi stvari lahko izgledale z druge perspektive.

32

Na splošno prenagljena, bolna in neobdelana narava elektronskih komunikacij daje večje možnosti tem vrstam problemov, da se bodo zgodili oziroma pojavili. Celo profesionalni pisci morajo težko delati, da berejo svoje besede v koži bralca. Uporabljajo trik: natisnejo si in preberejo svoja sporočila, preden jih pošljejo, kot da bi bili sami prejemniki in ne pošiljatelji. Velikokrat se namreč opazijo napake šele pri izpisu samega napisanega materiala v primerjavi s pogledom na monitor. Veliko izogibnih problemov prihaja iz tega temeljnega načela komunikacij. Prejemnik, ne pošiljatelj, je tisti, ki nadzoruje učinek komunikacije. Ni pomembno, kako izkušeni ste kot sporazumevalec; če vam ne zaupam, se mi bodo zdele dvomljive in sumljive celo vaše najbolj iskrene besede. Če ste zdolgočaseni in utrujeni, boste morali iz svoje komunikacijske orožarne potegniti nekaj posebnega, da ga boste pripravili, da se usede vzravnano in pozorno. Poslano sporočilo, ki se da razložiti na več načinov, si bodo zaposleni razlagali po načinu, ki ima iz njihovega vidika največ smisla. Vedite, da se ne bodo ukvarjali s tem, kako ste si vi to predstavljali – to je vaša naloga!!! Branje svojih komunikacij kot da bi bili prejemnik vam ne zagotavlja uspeha, ampak vam bo prihranilo kar nekaj sitnosti.

4.2. Upravljanje s človeškimi viri Upravljanje človeških virov združuje bistvene elemente za uresničevanje zastavljenih načrtov. Gre za:

- usklajen strateški pristop, - ki upravlja ljudi kot najdragocenejše organizacijske vire in omogoča, - da kot posamezniki v kolektivu zagotavljajo konkurenčnost organizacije.

Z dobrim upravljanjem človeških virov vodstvo v polnosti izkorišča potencial ljudi, ustvarja visoko dodano vrednost ter tako zagotavlja konkurenčno prednost organizacije. Ljudje vsekakor ne sodijo v kategorijo stroškov, temveč so najdragocenejše sredstvo, v katerega je treba vlagati in s tem poviševati vrednost organizacije. Upravljanje človeških virov deluje z roko v roki s poslovnimi strategijami. Razvijati je treba tisto organizacijsko kulturo, ki vodi k uresničevanju vizije organizacije. Važno je, da spodbujamo zavzetost in pripadnost ter s tem sproščamo energijo zaposlenih za delo v skupno smer – zavzetost je pomembnejša kot poslušnost. Upravljanje človeških virov mora biti v rokah linijskih managerjev, naloga strokovne službe pa je v usposabljanju teh managerjev in zagotavljanju sistemskih pogojev za možnost njihovega uspešnega vodenja ljudi. Strokovna služba za upravljanje človeških virov naj bo strateški partner upravi ter managerjem, obenem pa strokovni partner managerjem in osebju. Izpostaviti je treba tudi to, da naj se ob kolektivu poudarja individualnost odnosa do zaposlenih in pomen zaupanja v tem odnosu ter dela upravičene razlike med posamezniki.

33

Celovit procesni model upravljanja človeških virov je HR navigator. Na temelju izkušenj pri delu v podjetjih sta ga leta 2002 razvila S. Jerman in Z. Šušanj. Uveljavljena oznaka HR je iz angleške besede human resources (človeški viri). HR navigator gradi na naslednjih ključnih predpostavkah, izzivih vodenja v Sloveniji:

- izpostavlja povezave med vsemi prizadevanji v zvezi s človeškimi viri in procesom strateškega planiranja v organizaciji,

- postavlja letne razgovore, temelječe na ustreznem spremljanju delovanja, v vlogo osrednjega medija za vzpostavljanje organizacijskega dialoga ter hkrati v vlogo integratorja različnih kadrovskih procesov in sistemov,

- ločuje razvojne procese od nadgrajevanja ter podpornih procesov (administracije, pravnih zadev in posebnih tem).

Njegovo izhodišče je v strateških usmeritvah organizacije, na katere pomembno vpliva tudi strokovna služba za upravljanje človeških virov. Iz strateških usmeritev izhajajo kadrovske politike, strategije, plani in akcijski načrti. Tako se izoblikujejo zahteve, ki jih organizacija postavlja svojim zaposlenim. Specificirane zahteve se izražajo tako v procesu privabljanja in selekcije kot v procesu merjenja in spremljanja delovanja zaposlenih. Rezultati spremljanja predstavljajo temelj za letne razgovore. Pravilno zastavljeni letni razgovori omogočajo razjasnitev in osredotočenje organizacije. Hkrati podajajo izhodišča za delovanje drugih procesov: usposabljanje, karierno politiko ter poglobljene kadrovske in organizacijske analize. Pomembno je, da se izsledki teh analiz uporabljajo za delo z zaposlenimi in tudi kot vstopna informacija za nov ciklus strateškega planiranja. Nagrajevanje in sankcioniranje prav tako temelji na jasnih zahtevah in izmerjenih rezultatih. Ta proces poteka ločeno od razvoja zaposlenih, saj vprašanje plače drugače preveč zastre razvojne vidike. Za delovanje organizacije je treba poskrbeti še za posebne teme, ki se lahko nanašajo na družbeni standard (prehrana, počitniške kapacitete), varstvo pri delu, pomoč posebnim skupinam zaposlenih. Pravni vidiki obsegajo skrb za spoštovanje zakonodaje (pogodbeni odnosi, interni predpisi, zavarovanja). V zadnjem elementu modela pa administrativne zadeve predstavljajo podlago za učinkovito izvajanje procesov in vsebujejo opise standardnih postopkov, arhiviranje, vodenje evidenc. Glede na namen knjige so te podporne tematike prepuščene drugi specializirani literaturi. HR navigator predstavlja najbolj izpostavljene povezave med ključnimi elementi procesa upravljanja človeških virov. Ob podrobnejši poglobitvi bi lahko našli še mnogo drugih povezav. Pomembna je povezava med spremljanjem delovanja in letnimi razgovori. Rezultati spremljanja oziroma merjenja predstavljajo podlago za letne razgovore, v redno izvajanem ciklusu pa je to motor celotnega procesa. Posamezni elementi HR navigatorja, ki pripomorejo k uspešni implementaciji zastavljenih načrtov, so nekoliko podrobneje predstavljeni v nadaljevanju.

34

4.3. Motivacija oz. inspiracija zaposlenih Inspiracija ljudi je tretji izmed petih korakov v procesu oblikovanja kulture oz. potrebnih sprememb za uspešno vodenje. Po prvih dveh korakih, identifikaciji ciljev organizacije ter interpretaciji stanja s konkretnim akcijskim načrtom izboljšav, je sedaj na vrsti usmeritev delovanja zaposlenih v želeno smer. Inspiracija ljudi je korak, ki resnično pridobi zaposlene za izvedbo načrtovanih sprememb oz. dopolnitev obstoječih načinov delovanja. To pa še zdaleč ni preprost korak. Tudi najbolje zastavljeni načrti propadejo, če za njimi ne stoji pristna volja ljudi za njihovo uresničitev. V Sloveniji ni prav veliko razmišljanj o teh vprašanjih. V slovenskih organizacijah dajejo premalo poudarka pripravi ljudi na načrtovane spremembe. Manjkajo sistemi, ki bi celovito usmerjali tako managerje kot osebje v želene oz. nujne (nove) načine delovanja. Management od vrha navzdol stati za temi procesi, sicer tega pač ni mogoče pričakovati od vseh zaposlenih. Proces sprememb je težak, saj povzroča negotovost in strah. V organizaciji je vanj vpeto veliko število ljudi in njihova in njihova medsebojna dinamika lahko izzove odpor, govorice, sabotiranje ipd. Po drugi strani pa je jasno, da so spremembe nujne, saj zaostanek za razvitejšimi vodi v propad. To ljudje podzavestno vedo. Z ustrezno predstavitvijo načrtovanih sprememb in vloge posameznikov v njih je zato mogoče doseči, da ravno začetni strah pred spremembami preraste v največji motivator za uvajanje sprememb. Spremeniti se je treba, ko to še ni nujno. Ko so spremembe nujne, smo morda že prepozni. Organizacije z uvajanjem organizacijskih in tehnoloških sprememb sledijo povsem določenim ciljem – povečanju produktivnosti, znižanju stroškov itd. Pri načrtovanju teh sprememb se praviloma zgodi, da se osredotočijo ravno na to tehnično plat. Obenem pa podcenjujejo človeški dejavnik, ki je v končni fazi vendarle ključ do (ne)uspeha. Izkušnje pravijo, da je ljudi preprosto treba pridobiti na stran sprememb in ne zgolj pričakovati, da jih bodo kar sami od sebe navdušeno sprejeli. Pojasniti jim je treba, kam spremembe vodijo organizacijo ter kakšna je njihova osebna vloga v tem. Zagotoviti moramo pošten in odkrit pristop do ljudi, saj je to edina prava pot do njihovega delovanja v začrtani smeri. Če se bodo zaposleni čutili vključene in ustrezno obravnavane, je možnost za uspeh neprimerljivo večja. V akcijskem načrtu, v katerem je vrhnji management opredelil akcije, potrebne za nadaljnjo rast in razvoj organizacije, so torej navedene načrtovane spremembe oz. dopolnitve obstoječega načina delovanja. Za uresničitev aktivnosti se imenuje navigacijska skupina, ki vodi ta projekt. Vanjo je smiselno vključiti strokovnjake in managerje iz različnih delov organizacije. Običajno je nosilec projekta služba za opravljanje človeških virov (včasih pa je to tudi služba za kakovost ali katera druga ustrezna enota). Važno je, da sodelujejo različni profili ljudi, saj potrebujemo dobro vključenost vseh ključnih predstavnikov, če si želimo, da bo projekt uspel po vsej organizaciji. Navigacijska skupina mora imeti v procesu implementacije akcijskega načrta ustrezna pooblastila, ki jih mora odločno uveljavljati.

35

V fazi inspiracije oz. priprave ljudi na večje ali manjše spremembe igra izjemno pomembno vlogo obveščanje vseh zaposlenih. Že samo s preprostim korakom, da ljudem pravočasno povemo kaj se dogaja oz. se bo zgodilo, dosežemo njihovo vključitev v ta proces. Ta plat se pogosto zanemari, zato se začnejo širiti dezinformacije. Vnaprej se je treba odločiti, kako podrobno bo obveščanje glede tega, zakaj nekaj poteka, kako, kdaj, s kom itd. Komuniciranje pa mora biti vedno skrbno premišljeno – z njim namreč želimo neproduktivne strahove odpravljati in ne povečevati. Prvi del inspiracije se tako začne še pred raziskavo stanja, saj hočemo ljudi prepričati, da se začenjajo stvari odvijati v skupno korist in da je njihovo iskreno sodelovanje res dragoceno. Računati je treba, da se zaradi lastnih parcialnih interesov proti nameri vrhnjega managementa lahko obrnejo določeni vplivni posamezniki, mnenjski voditelji, enote itd. Z njimi je treba spretno ravnati, da bi bili »v igri« ravno toliko, kolikor je za uspeh treba. S pravim pristopom njihovo mnenje sčasoma spremenimo v podporno oz. vsaj ne več ovirajoče. Prva informacija o dogajanju naj z neobičajnostjo vzbudi začetno zanimanje. To je lahko pismo predsednika uprave oz. direktorja vsem zaposlenim, poslano celo na domači naslov. Pozornost ljudi je v tem dosežena, saj pismo prihaja s samega vrha organizacije, vsebina pa v osnovnih korakih predstavi načrtovani projekt (npr. predvideno raziskavo z namenom uvedbe določenih izboljšav) in povabi k sodelovanju za skupni napredek. To lahko še podkrepimo z obveščanjem prek različnih zborov oz. sestankov po enotah. Pri slednjem je treba skrbno paziti, da ne pride do popačenja podanih informacij, ker tovrstno informiranje običajno opravljajo različni ljudje. Kot dodatni kanal komuniciranja se lahko uporabijo tudi interna glasila, okrožnice, internet, elektronska pošta, odvisno od specifičnega namena te komunikacije. Med najbolj učinkovite in hkrati najbolj zapostavljene oz. neizkoriščene načine inspiracije sodi vidnost vrhnjega managementa. Managerji se namreč (zavedna ali nezavedno) zapirajo v svoje »slonokoščene stolpe« in držijo ljudi daleč stran od sebe. Nekateri se celo s svojimi najbližjimi sodelavci sporazumevajo le pisno. To da zaposleni hočejo videti in slišati svoje managerje, tako neposredno nadrejene kot samo vodstvo organizacije. Še posebej v primeru uvajanja nekih obsežnejših sprememb oz. novih načinov delovanja si zaposleni želijo slišati informacije o tem iz ust pravega človeka. V tovrstni neposredni komunikaciji se vodja lahko izkaže kot pravi voditelj, predstavi poglede na odprte stvari, odgovori na vprašanja, postavi skrbi v realne okvire in pritegne ljudi na želeno pot. Obenem s tem postane neko sidro, element stabilnosti in orientacije v negotovem svetu. Preprosto – pridobi zaupanje ljudi. To je odgovornost in čast voditelja. Enako velja tako na ravni celotne organizacije kot ravneh posameznih enot. Pomembno je neposredno vključevanje zaposlenih, če želimo njihovo aktivno sodelovanje v procesu uvajanja novosti oz. sprememb. Ljudje namreč lažje sprejmejo za svoje nekaj, v kar so bili sami vključeni, imeli možnost podajanja

36

mnenj, pobud in lastnega prispevka. Prva priložnost je že v fazi raziskave. Vključenost vanjo je potrebna, saj od vseh zaposlenih pridobimo podatke, na podlagi katerih opredelimo dejansko stanje v organizaciji in začenjamo razločevati ključna (potencialna) problematična področja. Tudi če se povabljenci ne odzovejo na povabilo k sodelovanju v raziskavi, nam to dejstvo nekaj pove. Samo raziskavo smo že opisali (tako klimatsko z vprašalniki kot globljo analizo kulture s posebnimi delavnicami), na tem mestu pa poudarjamo pomen vključenosti ljudi. Sodelujoči razširijo glas o dogajanju tudi med sodelavce. Zato je zelo pomembno, da je delo vodeno profesionalno, nastop svetovalca v vlogi moderatorja prepričljiv, celo navdušujoč, ter vsebina in namen jasno podana. S tem pristopom se glede na izkušnje med udeleženci pojavi pozitivno razpoloženje, ki ga potem razširijo naprej med druge zaposlene. Za pridobivanje zavzetosti ljudi je mogoče pripraviti tudi nestandardne seminarje. Posebni motivacijski seminarji z določenim načinom predavanja in določenimi vsebinami močno vplivajo na pozitivno naravnanost zaposlenih. Ne gre torej toliko za prenos nekega znanja, temveč za to, da ljudi »prebudimo«, jim pokažemo nov pogled na stvari, nujnost stalnega spreminjanja in izboljševanja. To je predvsem čustvena izkušnja, ki v človeku zbudi nekaj, česar zgolj z razumskim pojasnjevanjem ne bi dosegli. Posebno močni učinki se pojavijo, če je tak seminar izveden po celotni organizaciji v kratkem časovnem obdobju. Seveda pa morajo taki pozitivni spremembi v naravnanosti ljudi slediti tudi konkretne akcije izboljšav v organizaciji, stvari morajo potekati usklajeno. Inspiracija ljudi lahko poteka še z mobilizacijo energije v posamična področja. Tako se pokaže, da so zaposleni sami odgovorni in da imajo dejansko priložnost za izboljšave, namesto da bi s prstom kazali na managerje. Gre za posebno delavnico, v okviru katere se obdela neko strokovno področje. Vanjo so vključeni vsi ljudje iz določenega oddelka, potrebna pa je vnaprejšnja pripravljenost managementa (zagotovitev sredstev in podpore) za uresničitev smiselnih pobud, izhajajočih iz te delavnice. V uvodu moderator poskrbi za motivacijo udeležencev, nato se skupina loti dela. Izberejo najpomembnejše izzive, probleme, pobude, ki jih že nosijo v sebi, a iz takih ali drugačnih razlogov niso bili deležni pozornosti. Sledi ovrednotenje – koliko je taka stvar res pomembna, kolikšen vpliv na delo ima, kako jo je moč spremljati oz. meriti. Zatem se izbere idealni nivo (kaj bi bilo najbolje, v jasno merljivi formulaciji) ter izmeri trenutni dejanski nivo (neposredno na delavnici ali kasneje kot prva aktivnost v načrtu izboljšav). Glede na razkorak med idealnim in realnim nivojem se opredeli načrt izboljšav, na katerega da potem manager povratno informacijo in odloči o izvedbi. Uresničevanje je seveda odgovornost in dolžnost udeležencev delavnice. To prepreči kazanje s prstom na vodstvo in vse »druge«, ki da naj bi bili krivi, da nekaj ni v redu. Ni torej mogoče reči, da naj nekdo drug napravi to in to, toda udeleženci lahko prevzamejo nase, da bodo prepričali nekoga drugega v določeno ravnanje, seveda na temelju priprave dobrih argumentov. Najbolje se je lotiti stvari, ki jih dejansko lahko opravi vsak sam. vsakdo ima torej možnost nekaj storiti,

37

s čimer se začne zavedati, da tega pogosto ne izkoristi. Če želimo, da ta način dela res vpelje v organizacijo, moramo zagotoviti tudi sistemsko podporo (usposabljanje managerjev, vzpostavitev sistema odobravanja projektov). Za uspeh je pomembno, da zaposleni že v uvodni fazi vidijo, da gredo stvari na bolje. »Hitre zmage« so tiste zaćetne akcije, ki prepričajo ljudi, da gre proces v pravo smer. Pri tem sploh ni nujno, da gre za najpomembnejše oz. prioritetne stvari. Bistveno je, da gre za ljudem jasno vidne stvari, ki so očitno posledica izvajanja začrtanih sprememb in se pojavijo že kmalu po začetku tega procesa. Za dosego tega je potrebna dobra priprava. Ob uvajanju večjih sprememb oz. novosti po vsej organizaciji je mogoče za inspiracijo ljudi uporabiti še en prijem. Po pripravi akcijskega načrta se lahko kot uvod v fazo implementacije pripravi slovesni dogodek za vse zaposlene. Poteka naj v primernem okolju in nakazuje začetek naslednjega koraka v vzponu organizacije. Izvede se ob obletnici, začetku poslovnega leta ipd. Vsebuje nagovor predsednika uprave oz. direktorja, ob tej priložnosti se podelijo priznanja najzaslužnejšim za pretekli razvoj, poskrbi se za sprostitev z kulturno-zabavnim programom ter ustvari navdušenje zaposlenih za vstop v novo uspešno obdobje. Druga možnost je managerska konferenca, na kateri se zbere uprava in širše moštvo managerjev. Ob vsem tem je smiselno pustiti tudi kako trajno sled, npr. v obliki publikacije, ki predstavlja preteklo obdobje in napoveduje skupno prihodnje delovanje v želeno smer.

4.3.1. Pomen motivacije Smo krivi mi ali so krivi oni – Kadar vodja oddelka ugotovi, da delo ne poteka tako, kot je bilo želeno, začne najprej iskati vzrok pri sebi. Taka reakcija je sicer izjemno težka, ko pa to stopnjo dosežemo, so rešitve problema takoj bližje. Lažje je namreč spremeniti sebe kakor vse okrog sebe! Vedno, kadar se vprašamo, zakaj zaposleni niso motivirani, se moramo vprašati, ali sem storil vse, da te zaposlene motiviram. Torej kadarkoli trdim, da moji zaposleni niso motivirani, verjetno krivim prizadete (zaposlene). Kadarkoli pride do problema motiviranosti in vodenja ljudi je namreč vedno najlažje in učinkoviteje spremeniti svoje vedenje kakor njihovo. (Is It Us or Is It Them?) Znano je namreč, da ljudje delujejo po načelu: kakšni so drugi do mene, takšen bom jaz do njih. Naj bo delo pozitivno – Zaposleni želijo delati in imeti ponos na svojem področju, ampak potrebujejo zahvalo in razpoznavnost za njihovo delo. Bodimo velikodušni s komplimenti. Prav tako jih je potrebno vključiti v proces z menjavanjem različnih predlogov. Potrebno jim je razložiti, zakaj je njihovo delo pomembno in kako njihovo delo vpliva na organizacijo. Osebna rast, učenje in napredovanje so prav tako zelo pomembne točke zaposlenega, da doseže lastne cilje, zato jih je

38

potrebno upoštevati in ne potolči. Ob različnih priložnostih jih je potrebno nagraditi tudi z dodatkom k plači. Vedeti pa je potrebno tudi to, da se energija prenaša iz enega na drugega, kar pomeni, da moramo širiti pozitivno energijo ne glede na to ali imamo slab dan ali ne. Morda ne bi bilo odveč nalepiti si na monitor na delovni mizi listič, ki nas bo opozarjal na to, da moramo biti pozitivni. (Making Work fun) Ustvariti zmagovalni tim – Del ustvarjanja zmagovalnega tima je imeti skupinske sestanke. Sestanki ali celo zabave ali praznovanja s čim več zaposlenimi iz celotne organizacije pomagajo ustvariti občutek solidarnosti. Prav tako je potrebno, da vsak posameznik sodeluje v manjših skupinskih sestankih, kjer se dejansko opravlja kakšno delo ali pa se o čemerkoli odloča. To namreč daje občutek, da niso samo del velike skupine, ampak aktivni, potrebni člen tima. Za vodje oddelkov ali zaposlene iz vašega oddelka je potrebno organizirati medsebojna srečanja enkrat na teden. Na teh srečanjih je potrebno ne samo oznaniti in določiti delo, ki ga je potrebno narediti, ampak dati tudi priložnost vsakega posameznika za povratne informacije (predlogi, želje, …). Na drugi strani pa je potrebno paziti na ljudi, ki razdirajo time. Nekateri ljudje so že po naravi negativni, drugi menijo, da je prihodnost te organizacije slaba, skratka ljudje ki razdirajo skupine na kakršen koli že način. Bodite pozorni, da predstavljate pozitivne učinke organizacije skupini kot celoti. Naj se vam ne bo težko soočiti s posameznikom, ki je grožnja za razpad skupine, in zahtevati, naj spremeni svoje obnašanje. (Building the Winning Team)

4.3.2. Motiviranje, ki vodi k nadpovprečnim rezultatom Na organizacijsko uspešnost vpliva več dejavnikov: sodobna tehnologija, tržna naravnanost, zadostni finančni viri itd., toda ključni dejavnik so sposobni kadri, ki z razpoložljivimi viri naredijo veliko več od povprečnih podjetij. Tesno s kadri je povezano delo, s katerim se prikažejo rezultati. Vprašanja, ki se pri tem zastavljajo, so: Katere so značilnosti kadrov in dela, ki vodijo v podjetju k nadpovprečnim dosežkom; kaj je treba upoštevati glede motiviranosti, kako organizirati delovne aktivnosti in kako omogočiti, da se bodo potencialne sposobnosti zaposlenih pokazale in učinkovale? Kakšni so s tem v zvezi predlogi in morebitni primeri? Odgovorimo na gornja vprašanja: Značilnosti dela, ki motivirajo zaposlene k nadpovprečnim rezultatom, so naslednje:

1. Delo z izzivi. 2. Možnost prispevka k organizacijskim ciljem. 3. Možnost za razvoj in uporabo svojih sposobnosti. 4. Možnost vplivati na odločitve, ki zadevajo delo. 5. Plačilo za dobro opravljeno delo. 6. Možnost svobodne osebne rasti in delovne kariere.

39

Odgovori na zgoraj navedene značilnosti dela podrobneje opisujem v nadaljevanju. 1. Delo z izzivi. V glavnem ločimo ljudi, ki so usmerjeni k ciljem, od ljudi, ki so

usmerjeni k opravljanju dela. Tisti, ki so usmerjeni k ciljem, dosežkom, dosegajo pri delu nadpovprečne rezultate.

2. Možnost prispevka k organizacijskim ciljem. Za tiste, ki si želijo prispevati k

ciljem skupine ali organizacije, je najbolje, če jih povabimo k načrtovanju prispevkov. Motiviranost se poveča, ko posameznik dobi povratno informacijo o svojem prispevku k določenim ciljem.

3. Možnost za razvoj in uporabo svojih sposobnosti. Vsakdo ima svoj svet

sposobnosti, znanj in hotenj, ki jih želi uresničiti. Vprašanje je, kakšno naj bo delo, kjer bo lahko razvil svoje sposobnosti in jih uporabil za delovne rezultate. Če je delo sestavljeno in dovolj zahtevno, potem je primerno za razvoj določenih sposobnosti. Seveda je treba sposobnosti toliko razviti, da jih bomo lahko uporabili in dosegli želene rezultate. To omogoča načrtno izobraževanje, usposabljanje (trening), ki ga mora omogočiti organizacija. Če so razmere naklonjene, tako da je omogočeno vsakomur, da preizkusi svoje sposobnosti in pridobi ustrezno delo, potem ni težav. Seveda pa je veliko tudi takih, ki zgolj čakajo, ne vprašujejo se po svojih zmožnostih, niti jih ne preizkušajo. Takšnim moramo pomagati odkriti njihove potencialne sposobnosti in jih usmeriti na ustrezne delovne zadolžitve, ki bi jih spodbujale.

4. Možnost vplivati na odločitve, ki zadevajo delo. Motiviranost za delo se

poveča, če zaposleni vedo, kaj se dogaja v organizaciji, še bolj, če so pritegnjeni k odločitvam, za katere jim gre. To so zadeve, ki se nanašajo na delo, dosežke, nagrado, nadrejenega, sodelavce, možnost napredovanja. Vključno s perspektivnim razvojem oddelka oziroma organizacije, v kateri so zaposleni. Včasih je pomembno, da zaposlene povprašamo o njihovih predlogih, možnih rešitvah, če so pripravljeni sodelovati pri reševanju problemov, oziroma pri kontroli izvajanja določene akcije. Vsekakor pa gre zaposlenim najbolj za sodelovanje pri odločanju o vsem, kar se tiče njihovega dela. Razumljivo, saj je to njihova osrednja problematika. Zaradi tega ni nikdar škoda časa za to, da vprašamo zaposlene o njihovem mnenju in predlogih. Bili bi namreč prizadeti, če jih ne bi mogli izraziti.

5. Plačilo za dobro opravljeno delo. Prispevek k delovnim oziroma organizacijskim ciljem je ključ k uspehu in merilo plačila. Nikdar ne smemo zanemariti ali podceniti prispevka posameznika k zastavljenim ciljem. Če se to zgodi, mu bo upadla motivacija za delovne dosežke. Zaposleni se usmerijo k drugim motivatorjem, kot so opravljanje dela ne glede na porabo časa, marljivost pri delu, disciplinirano obnašanje, iskanje zvez in poznanstev itd. Prispevek posameznika mora biti merljiv in jasno opredeljen, tako da tudi drugi vidijo, zakaj je dobil kdo več, drugi manj. Pomembne so tako delovne zadolžitve, kriteriji ocenjevanja (standardi) kot roki. Seveda tudi strinjanje posameznika z zastavljenim ciljem, s pričakovanim rezultatom.

40

Najlažje napravimo to v obliki »svetovalnega razgovora o delu« med podrejenim in nadrejenim, in sicer vsaj enkrat na leto dni. Tak razgovor vsebuje naslednje pomembnejše postavke:

− ime in priimek ocenjevalca, oddelek; − pregled dosedanjega dela, doseženih rezultatov; − ugotavljanje razlike med pričakovanim in doseženim, razlogi za eno ali

drugo; − načrtovanje delovnih nalog, ciljev za prihodnje časovno obdobje; − analiza metod dela, napotki za usposabljanje, korigiranje…, možnosti

izboljšav; − svetovanje za nadaljnji razvoj glede prednosti, slabosti pri delu in želja,

ki jih ima ocenjevalec.

Samo po sebi se razume, da naj se vse, kar je bilo skupno dogovorjeno, spremlja v skladu s predvidenimi roki. Zaupne stvari zadržita zase ocenjevanec in ocenjevalec.

6. Možnosti svobodne osebne rasti in delovne kariere. Motiviranost za delo,

posebno še za nadpovprečne rezultate, je tesno povezana z možnostjo samouresničevanja, z opredeljevanjem za delo, za katero imamo veselje in sposobnosti, in z možnostjo napredovanja. Veliko potencialno sposobnih je v organizaciji izgubljenih, ker niso imeli možnosti, da bi si izbrali delo, pri katerem bi lahko dosegali kar najboljše rezultate. Ali pa, ker ni bila organizirana načrtna presoja zaposlenih glede na njihove dosežke in sposobnosti. Temu tudi rečemo načrt delovnih karier.

Obrazec za presojo možne delovne kariere običajno vsebuje naslednje:

1. Ime in priimek; 2. Datum presoje delovne kariere; 3. Datum zaposlitve na tem delovnem mestu; 4. Podatke o uspešnosti na tem delovnem mestu; 5. Oceno uspešnosti vodje (sodelavcev); 6. Želje zaposlenega glede nadaljnje osebne rasti in dela (pri istem delu, pri

drugem delu); 7. Oceno možnosti zaposlenega glede na njegove želje (nadrejeni, komisija); 8. Priporočilo za dve možni napredovanji (vertikalni ali horizontalni) s

komentarjem o pripravljenosti (subjektivni in objektivni) zaposlenega za novo delovno mesto.

Včasih kandidat ni navdušen za nikakršno napredovanje, ker meni, da je nepogrešljiv na dotedanjem delovnem mestu. Tedaj je treba poudariti, da je kandidat dolžan usposobiti za to delo novo delovno moč, medtem ko se bo sam usposabljal za novo delovno mesto. Če tega procesa ne bi bilo, bi zaman govorili o potrebi po neprestani osebni rasti in napredovanju ter po usposabljanju podmladka.

41

4.4. Privabljanje in selekcija Izjemno pomembno je postavljanje pravih ljudi na prava mesta. To poteka prek privabljanja in selekcije kadrov, kar je osnovna funkcija upravljanja človeških virov. Organizacija lahko namreč v določenem obdobju za uresničevanje zastavljenih načrtov potrebuje več ali manj ljudi, kot jih trenutno ima, ali pa potrebuje enako število, vendar drugačen profil in strukturo ljudi. Privabljanje in selekcija predstavljata uvod v proces razvoja kadrov. Obenem je to ena največjih možnosti vplivanja managerjev na napredek organizacije. Slab izbor novih ljudi organizacijo drago stane, predvsem dolgoročno. Kljub tej nevarnosti se selekcija pogosto opravlja površno, nekako »čez palec«, saj ni zavedanja o obsežnosti posledic te napake. Selekcija teži k maksimiranju bodoče delovne uspešnosti posameznika in organizacije. Izbrani kandidat mora zato ustrezati specifičnim pogojem dela, ki ga bo opravljal. Potreben je dober opis dela in opis kandidata ter primeren postopek za ugotavljanje njune skladnosti. Razmišljati je smiselno tako o zunanjih kot notranjih kandidatih in imeti pred očmi tudi karierni razvoj zaposlenih. Preden je sprejeta odločitev, kakšna oseba se nekje v organizaciji potrebuje, morajo biti jasno opredeljene zahteve dela, o čemer smo že govorili v prejšnjem poglavju. Če gre za nadomestitev odhajajočega zaposlenega, se je treba vprašati, ali bo novi človek opravljal isto že uveljavljeno delo ali pa do neke mere drugačno delo. Pri tem so v pomoč pisni viri – sistemizacija, opisi del in nalog, zapisi procesov, analize delovnih mest. Med organizacijami so velike razlike glede tega, kakšni so ti pisni viri. Ponekod so na prvem mestu cilji, drugje aktivnosti, pri tretjih ključna področja. Včasih so opisi tako suhoparni, da nimajo nobene praktične vrednosti. Ob pomanjkljivih informacijah je treba zbrati dodatne elemente z opazovanjem izvajalca. Prav tako je lahko primerna osnova pravilno izveden intervju z odhajajočim izvajalcem, saj ima ta dragocene informacije, ki jih ne bi našli v nobenem pisnem viru. S pripravo dobrega opisa dela smo definirali potrebe organizacije. Zatem moramo opisati človeka, ki bi ustrezal temu delu. To je mogoče storiti na različne načine, toda pomembno je, da »iskano osebo« opišemo, še preden se lotimo selekcije med konkretnimi kandidati. Za prenos oziroma prevod opredeljenih zahtev dela v določene karakteristike oziroma kompetence osebe, ki bi to delo uspešno opravljala, je potreben strokovni pristop specialistov. Zelo poenostavljeno rečeno gre za odgovore na tri temeljna vprašanja:

− Kaj oseba zmore? (znanja, veščine in izkušnje) − Kakšna oseba je? (osebnost in obnašanje) − Kaj oseba želi? (pričakovanja, motivacijski vidiki, stališča)

Če smo določili omenjene tri sklope, lahko rečemo, da smo opredelili kompetence iskane osebe. Seveda niso vse kompetence preprosto merljive. Smiselna je njihova delitev na tri kategorije: potrebne kompetence (neizogibne za dobro delo), zaželene kompetence (koristne, vendar ne neizogibne in jih je morda moč pridobiti tudi kasneje) ter diskvalifikatorje (stvari, zaradi katerih oseba avtomatično ni primerna za dotično delo).

42

Ob zaključku definiranja kompetenc iskane osebe ne smemo pozabiti na vprašanje, ali opis zajema tudi osebnostne značilnosti, potrebne za vključitev v specifično okolje in kulturo organizacije. Po opisu dela in iskane osebe za opravljanje tega dela pride na vrsto zbiranje relevantnih informacij o kandidatih za zaposlitev. Ta proces vsebuje več faz, na voljo pa so različne metode. Dobra selekcija je v veliki meri odvisna že od prvega koraka, privabljanja potencialnih kandidatov. To je mogoče izvesti z oglaševanjem v tisku, na internetu, v specializiranih agencijah, pregledom nekdanjih kandidatov. Sistem upravljanja človeških virov mora zagotoviti tudi ustrezno podatkovno bazo za dolgoročno oporo pri odločanju o kadrih. Izvori informacij o kandidatih so v prijavah, življenjepisih, priporočilih, rezultatih testiranj, izkazih splošnih in specifičnih intelektualnih sposobnosti. Do njih pridemo z intervjuji, testi znanja in sposobnosti, pregledi rezultatov dela, analizami primerov. Izbor metod je odvisen od specifičnih zahtev dela. Uveljavljena je kombinacija različnih metod v okviru t.i. ocenjevalnih centrov, v katerih je vsak kandidat med izvajanjem določenih aktivnosti dovolj časa pod drobnogledom strokovnjakov. Za ključne profile oziroma profile, ki predstavljajo velik del zaposlenih, je smiselno dodatno vlagati v razvoj posebnega instrumentarija za njihovo selekcijo. Posebej pa poudarjamo pomen preverjanja skladnosti novega človeka z delom v poskusni dobi. To se v praksi namreč izjemno redko uresničuje. Namesto da bi se v tem času resnično preverilo, ali bo zaposlitev na neko delovno mesto dobra odločitev tako za organizacijo kot kandidata samega, je poskusna doba večinoma gola rutinska formalnost in praktično zapravljen čas. Za poskusno dobo je moč zaposliti tudi več kandidatov in na koncu izbrati najboljšega. Če so dobri vsi, to praviloma ni problem, saj se za dobre kadre vedno najde delo. Zmotna je skrb o tem, kolikšne stroške povzroča tak pristop. Bistveno bolj pomembno je, kolikšna škoda nastane zaradi izbire človeka, ki določenemu delu ne ustreza… Ko pa imamo v organizaciji prave ljudi, se posvetimo njihovemu razvoju.

4.5. Merjenje in selekcija Sistem razvoja zaposlenih ima dobre temelje, če je podprt z ustreznim načinom merjenja in spremljanja njihovega delovanja. Merjenje in spremljanje ljudem prinaša povratne informacije o lastnem delu. Vsakdo tako dobi ogledalo (še posebej med letnim razgovorom), v katerem kar se da objektivno vidi odsev svojih dejanj. Gre za spremljanje rezultatov dela in načina opravljanja dela. Doseganje rezultatov je relativno laže meriti, vendar ima to primerjanje zastavljenih ciljev z doseženimi rezultati svoje omejitve. Zadržki izvirajo že iz postavljanja ciljev, česar smo se že dotaknili (zahteve po smiselnosti in merljivosti ter možnostmi za zastavljanje realnih ciljev). Tudi končne dosežke je težko pripisati delovanju zgolj določenega posameznika.

43

Dotaknimo se še vprašanja, na kaj se je treba osredotočiti pri razvoju zaposlenih – na osebnostne lastnosti ali na vedenje? Osebnostne značilnosti so pri zreli osebi dokaj trdno zasidrane in se le stežka spreminjajo. Poleg tega ljudje kritične komentarje v zvezi s tem jemljejo kot napad na osebno integriteto. Ocenjevanje po tej plati zato ni primerno za razvojne vidike že zaposlenega, smiselno pa je pri sami selekciji. Pri obstoječih članih organizacije lahko vplivamo predvsem na njihovo obnašanje pri delu in ne na njihove osebnostne značilnosti. Vedenje zaposlenih je torej tisti element, na katerega je moč vplivati. Spremljamo ga s pomočjo ocenjevanja prek merilnih lestvic, ki se razvijejo za specifične potrebe vsake organizacije. Gre za opredelitev ključnih zaželenih in nezaželenih obnašanj. Tak sistem razvoja managerjev in osebja bo kot pomemben dejavnik integracije podrobneje prikazan v poglavju o integraciji sprememb.

4.6. Letni razgovor Letni razgovor je osrednji instrument, ki ga imata management in služba za upravljanje človeških virov na voljo za vplivanje na organizacijsko kulturo, razvoj, vzpostavljanje dialoga med vsemi ravnmi ter usmerjanje ljudi v enotno smer. Dobro strukturirani in pravilno izpeljani letni razgovori bistveno povečajo moč strokovne kadrovske službe in uspeh organizacije kot celote. Temeljiti morajo na pravih vsebinskih elementih (merjenje in spremljanje delovanja, upoštevanja pravil) in seveda usposobljenosti managerjev za njihovo izvajanje. Managerji z uvedbo letnih razgovorov prevzamejo tudi svojo odgovornost za razvoj podrejenih, čemur se sicer vse prevečkrat ne posvečajo na pravi način. Manager je človek, ki res pozna naravo dela svojih ljudi, in takšno razvojno sodelovanje daje najboljše rezultate. Obenem se vzpostavlja konstruktivni dialog med hierarhičnimi ravnmi. Pridobljene informacije so pomembne za načrtovanje usposabljanja, za usklajevanje karier, za kadrovske analize. Največji učinek imajo letni razgovori v primeru, da se izvajajo od zgoraj navzdol po vsej organizaciji in ne le v nekaterih naprednejših enotah. Povratne informacije pa po zaključku ciklusa potujejo še navzgor in vsebujejo vtise in uskladitev dogovorjenega. Naloga službe za upravljanje človeških virov je zasnova sistema letnih razgovorov, ki je prilagojen specifičnim izzivom organizacije. Sistem se vsako leto prilagaja trenutnim potrebam. V uvajalnem obdobju je treba dati poseben poudarek usposabljanju managerjev za pravilno izvajanje letnih razgovorov. Vsebine v letnem razgovoru se nanašajo na pregled usmeritev organizacije in njenih enot, opredelitev ključnih področij, ciljev in nalog, podajanje povratnih informacij o opravljenem delu posameznika ter obravnavo drugih pomembnih stvari. Zaključna točka je dogovor o osebnem akcijskem načrtu. Sistem letnih razgovorov je osrednji povezovalni dejavnik različnih kadrovskih procesov, zato bo podrobneje opisan v poglavju o integraciji sprememb.

44

4.7. Usposabljanje Usposabljanje je element, ki se izoblikuje na podlagi letnih razgovorov, spremljanja delovanja zaposlenih in zahtev organizacije. Včasih v praksi vidimo, da gre na tem področju za precejšnjo porabo denarja brez zaznanih pozitivnih povratnih učinkov oziroma koristi za organizacijo. Management mora najprej podpreti pripravo celovitega sistema razvoja ljudi. Dokler ta ni vzpostavljen, je nerealno pričakovati, da bi lahko v službi za upravljanje človeških virov zagotovili učinkovito usposabljanje. Sistem usposabljanja mora biti jasno ciljno usmerjen in vsebovati tudi mehanizme evalvacije prenosa novega znanja v praktično uporabo. Običajni sistemi usposabljanja temeljijo na »samopostrežnem« načelu, ki ni uspešno. Gre za dokaj statičen katalog možnih izobraževanj, na katera se po vprašljivi presoji potreb prijavljajo zaposleni. Katalog izobraževanj kot del celovitega sistema pa je dinamičen element, ki se nenehno razvija in prilagaja potrebam organizacije. Izhaja iz strateških usmeritev in informacijskih virov organizacije (manjkajoča oziroma želena znanja, vedenja). Pravilno zastavljeni letni razgovori izluščijo bistvene razvojne potrebe zaposlenih, obenem pa služijo za individualno usposabljanje podrejenih. Usposabljanje mora iti v smer razvoja sposobnosti in treninga za konkretne veščine in znanja za opravljanje svojega posla. V nasprotju s t.i. »križankami«, ko se na trgu zbere obstoječa ponudba in se jo križa z (bolj ali manj utemeljenimi) željami zaposlenih, je celovit sistem usposabljanja ciljno usmerjen na jasno definirana ključna področja. Vrsto usposabljanj oziroma prenosa znanja je mogoče z dobrim sistemom zagotoviti že znotraj organizacije med samimi sodelavci, kar je učinkovitejše in cenejše kot zagotavljanje z drugimi oblikami. Pogoji za to pa so seveda zbiranje in analiza informacij iz celotnega sistema razvoja ljudi, poznavanje prednosti in slabosti vseh zaposlenih, usposabljanje internih predavateljev in mentorjev. Kamenčki mozaika morajo biti postavljeni usklajeno, da pride do želenih skupnih učinkov. Namen je v tem, da ljudje dejansko delajo bolje in ne zgolj vedo, kako bi bilo mogoče delati bolje. Še posebej je to pomembno za ključne in obsežnejše programe usposabljanja. Ciklus usposabljanja lahko opredelimo v več korakih. Najprej gre za določitev zahtev in presojo potreb po usposabljanju (prek spremljanja delovanja zaposlenih in prek letnih razgovorov). Nato prideta na vrsto sama priprava in izvedba usposabljanja, zatem priprava in izvedba evalvacije ter na koncu še validacija učinkov usposabljanja. Pomembno je, da proces usposabljanja izpeljemo do konca, da torej pridemo do ugotovitev o dejanskih praktičnih učinkih usposabljanja. V nasprotnem primeru organizacija zaide v situacijo, ko namenja velika sredstva takim oblikam usposabljanja oziroma izobraževanja, ki niso povezane s ključnimi potrebami in ne dajejo pričakovanih rezultatov. Sistem usposabljanja managerjev ima v tem kontekstu še posebej pomembno mesto. Služba za upravljanje človeških virov tako podpira razvoj managerjev in hkrati z njimi vzpostavlja dragoceno partnerstvo.

45

4.8. Vodenje: vedenje zaposlenih S tem, ko opravljamo delo, stopamo v medsebojne odnose s sodelavci. Medsebojni odnosi nastajajo na dva načina in sicer na institucionalni ali spontani način. Lahko so to odnosi sodelovanja ali odnosi nasprotovanja. Za uspešno delo so potrebni dobri medsebojni odnosi, zato je naloga vodje, da konfliktne situacije preprečuje, blaži in ustrezno rešuje. V organizacijski strukturi ima vsak posameznik določeno mesto in to vpliva na njegovo vedenje. Mesto, ki ga posameznik zavzema v organizacijski strukturi imenujemo položaj in ta pove, kje v organizaciji je ta človek glede na druge sodelavce. Iz položaja posameznika v organizaciji izhaja njegova vloga. Ta opredeljuje pravice in dolžnosti ter pove, kaj posameznik dela. Pretežni del svojih nalog opravljamo v sodelovanju s sodelavci torej v skupini. Tako posameznik kot organizacija sta živi tvorbi in sta uspešni le, če sta povezani. Skupina je določljiva, strukturirana, relativno trajna integriranost ljudi, ki imajo recipročne vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami pri doseganju skupnih ciljev. Skupina je prepoznavna in določljiva po članih, ki jo sestavljajo. Zanjo so značilna pravila, ki jih razvije. Vsak član ima v njej svoj položaj. Pomembno je, da v njej prevladujejo recipročni odnosi in da je njeno delovanje usmerjeno k uresničevanju skupnega cilja. S tem, ko organizacija živi in raste nastaja v njej organizacijska kultura. To je način skupnega mišljenja in delovanja med člani organizacije, ki skupaj uresničujejo cilje. Organizacijsko kulturo oblikuje predvsem management in jo prenaša na nižje ravni. Gre za sistem vrednot, pogledov, načina dela. O dobri organizacijski kulturi govorimo tedaj, kadar prevladuje visoka stopnja socializacije. Zunanja obeležja kulture so navade, običaji, način obnašanja, komuniciranja, reševanja problemov, vodenja, izobraževanja ipd. Vodenje pomeni tudi poznavanje vzrokov za vedenje sodelavcev. Vodja se mora vprašati, kaj vse vpliva na vedenje, obnašanje ljudi, ki jih vodi. Poenostavljeno rečeno je vedenje vedno posledica vzrokov v preteklih dejanjih. Dejavniki, ki vplivajo na vedenje pa so osebnostne značilnosti človeka, podzavestni in zavestni vzroki ter situacija v kateri se ta nahaja. Za uspešno opravljanje nalog je potrebno normalno, prilagodljivo vedenje. To je tisto, ki vodi k reševanju problemov. V obratnem primeru, če nastajajo v človeku napetosti, ki ne vodijo k reševanju problemov, pa vedenje ni normalno. Tedaj govorimo o znakih zavrtosti, zagatah. Taka stanja ne vodijo k uspešnemu uresničevanju delovnih nalog. Vodja je uspešnejši, če so delavci, ki jih vodi, motivirani za delo. Kako z raznimi motivacijskimi sredstvi povečati zavzetost sodelavcev za delo, da bodo raje, bolje in predvsem bolj učinkovito delali, že dalj časa zaposluje ne le managerje, pač pa tudi raziskovalce.

46

Teorijo motivacije je proučevalo več raziskovalcev, znanstvenikov (Maslow, Herzberg, Likert in drugi.), ki so ugotovili da za vsako človekovo aktivnost obstaja vzrok. Maslow potrebe razvršča na fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju,in potrebe po samouresničevanju. Ko je zadovoljena potreba na nižji stopnji se sproži potreba na višji stopnji. Herzberg motivacijske dejavnike razvršča v motivatorje, ki neposredno vplivajo na produktivnost dela in higienike, ki posredno vplivajo na uspešnost dela. Ugotovitve kažejo, da ljudi motivirajo predvsem naslednji dejavniki: izzivi, ki jih delo nudi, možnost prispevka k organizacijskim ciljem, možnosti, da uporabijo svoje sposobnosti in se pri tem razvijajo, možnosti, da vplivajo na odločitve, ki se nanašajo na njihovo delo ter dobro plačilo za dobro opravljeno delo.

4.8.1. Razmerje med skupino in posameznikom Vprašanje je, kako vpliva skupina na posameznika in kako posameznik lahko vpliva na skupino. Možno je, da skupina vpliva zelo konformno na svoje člane. Lahko pa skupina v procesu medsebojnega sodelovanja na svoje člane vpliva zelo različno. Proces dogajanja v skupini lahko vzpostavi uniformiranost v mišljenju in vedenju ali pa povzroči heterogenost v obnašanju. Realizacija tega procesa v smeri uniformiranosti ali heterogenosti zadovolji čustvene in zaznavne potrebe članov skupine. Če je ta proces enostranski, so nekateri člani skupine zadovoljni, drugi pa seveda frustrirani. Izkušnje pri sodelovanju članov v različnih skupinah kažejo, da imajo posamezniki precejšnje možnosti, da dosežejo pomembno raven individualnosti. Vsaka skupina je sestavljena iz članov, ki so lojalni do interesov drugih članov, vendar imajo pri tem različne interese. Tako mora vsaka skupina obravnavati posamezne odklone članov skupine. To je lahko vir kreativnega izboljšanja pri reševanju problemov in pri doseganju skupnih ciljev ali pa vir destrukcije, razkroja skupine. Teh konfliktnih interesov ne bi smeli reševati tako, da bi skupina slabela in bi se krepil posameznik ali nasprotno, pač pa bi morali krepiti obe z ustreznimi izboljšavami in spremembami glede medsebojne soodvisnosti, povezave med integriranimi posamezniki v kohezivno skupino. Kohezivna skupina je lahko zelo uniformirana v zadevah, ki so za skupino pomembne. Toda s tem ni rečeno, da ni možno vzdrževati heterogenosti raznih interesov pri posameznih članih. Značilnosti relativno heterogene – kohezivne skupine so: mišljenje članov skupine, da je lahko vsakdo drugačen, svoboda odklona, možnost formirati podskupine, diferenciacije položajev in vlog. V kohezivni skupini torej lahko imajo člani visoko stopnjo individualnosti, obenem pa so zelo integrirani, kadar gre za skupne cilje.

47

Socialna in osebna integracija sta odvisni od medsebojnih odnosov, ki stvarjajo socialne norme, oblikujejo stališča samopredstavo o sebi, osnovne vrednote in delovno vlogo člana. Dejstvo je, da človek ne živi samo od kruha, toda prav tako je res, da je kruh bistveno pomemben za življenje in da si ga pridobiva v procesu delovne interakcije z drugimi. Interakcijski odnosi se nanašajo na razmerje med dvema človekoma ali med več ljudmi, katerih cilj je opraviti določeno delo. Lahko rečemo, da še ni dolgo tega, ko smo pojmovali, da se nanašajo problemi dela in storilnosti zgolj na posameznika. V zadnjem času pa je poudarjeno mnenje, da je delo odnos, da vsebuje aktivno delovno razmerje med ljudmi. Ljudje potrebujejo pri delu pomoč, ker so postale delovne aktivnosti posameznika tako razsežne in sestavljene, da jih sam ne more zadovoljivo opravljati. Medsebojno razmerje ima tudi svojo vrednost; bolj zadovoljujoče je namreč delo z drugimi, kakor izolirano delo. Aktivni delovni odnos se razvije, če ni neželenega tekmovanja, ki gre na račun drugega. Medsebojno razmerje lahko opredelimo s štirimi dimenzijami:

- prijateljsko sodelovanje: to je splošna usmeritev k skupnim ciljem, vsak član zaupa in pomaga drugemu;

- nasprotovalno tekmovanje, ki je nasprotno prejšnji usmeritvi in verjetno pri tem razmerja sploh ni, osebna usmeritev članov je nasprotovalna, prevladujeta nezaupanje in sovražnost, individualni napor največkrat ni usmerjen k skupnim ciljem;

- prijateljsko tekmovanje: to je mešan primer, ko je sodelavec v osnovi pozitivno osebno usmerjen k drugemu, (npr. znanstvenika si pomagata v tekmovanju, da prideta do različnih ugotovitev; podobno je tudi v športu);

- nasprotovalno sodelovanje: pri sodelavcih prevladuje negativna osebna usmeritev drugega proti drugemu, toda sodelujejo, ker se zavedajo, da bodo tako dosegli pričakovane rezultate.

Ti tipi ne nastopajo vedno posamič, največ primerov najdemo pod točko prijateljsko sodelovanje. Delovne teame, ki opravljajo nove naloge in trajajo dalj ali manj časa, imenujemo projektne teame, še posebej prihajajo do veljave v projektno organiziranem podjetju. Posebna oblika teamov so teami za kvaliteto dela ali krožki kvalitete, ki imajo nalogo, da preučujejo možnosti izboljšav bodi v proizvodnji bodi pri storitvah. Omenimo še koalicije, ki se združujejo zaradi skupnih (ponavadi začasnih) ciljev in predvidenih koristi. Managerji in vodje skupin bi se morali zavedati, da s svojim delom ali nedelom vplivajo na zaposlene, na to, kako mislijo, kaj čutijo in kako se vedejo v organizaciji. Če želijo vzdrževati ali spreminjati kulturo dela in življenja v organizaciji, se morajo jasno izraziti, kaj želijo doseči in katere vrednote in pravila naj bi bile vsajene v način dela teamov in skupin.

48

Kultura v skupini povezuje zaposlene v homogeno enoto, ne da bi člane silili k uniformiranemu v mišljenju. Managerji ne morejo pooblastiti drugih, da bi namesto njih ustvarjali organizacijsko kulturo.

4.8.2. Vedenje, obnašanje Vsako človekovo vedenje, obnašanje pogojujejo motivi v njem samem in dejavniki, ki so v vsakokratni situaciji. Namesto da bi to upoštevali, človeka obsojamo, češ da je odgovoren za določeno dejanje in da bi, če bi hotel, lahko ravnal drugače, kakor je. Zavedati se moramo, da ne glede na to, kaj človek dela, dela iz dobrih razlogov. Če spremenimo razlog ali vzrok njegovega obnašanja, se bo spremenilo tudi njegovo ravnanje. S tem da obsojamo druge in iščemo pri njih krivdo za nezaželene rezultate, ki so se jim pri delu pojavili, skušamo zaščititi predvsem sami sebe. Jasno pa je, da ta običajna reakcija nikakor ni pravilen in znanstven pristop k razumevanju človekove narave. Ko mečemo krivdo na druge, se samo izogibamo problemu. Problem nezaželenega vedenja bo rešen, če bodo odkriti vzroki zanj in bodo nato spremenjene okoliščine, ki take vzroke ustvarjajo. Ko začnemo vedenje raziskovati, se pogosto zgodi, da dejstva zelo poenostavljamo. Čutimo, da o tem predmetu že nekaj vemo, ker smo tudi sami človeška bitja. Na splošnem izkustvu, ker da smo človeška bitja in ker da človeška bitja poznamo, si izgrajujemo splošne pojme, ki jih imenujemo zdrav razum. Nekateri pojmi so pravilni, drugi pa ne in nas zavajajo na napačno pot, ker na prepričujejo, da poznamo nekaj, - česar pravzaprav ne poznamo. Vprašanje pa je, koliko poznamo sebe in kako natančno poznamo druge. Naslednja naša napaka pri presojanju ljudi je, da druge sodimo po sebi. Pri tem mislimo takole: Takšen kot sem jaz, so najbrž tudi drugi. Pri presojanju ljudi se pogosto motimo, ker jih spoznavamo le po svojih nesistematičnih in nekontroliranih opažanjih. Takšno opažanje je mogoče nadomestiti s sistematičnim uporabljanjem ustreznih metod za spoznavanje ljudi. Ne poznamo nobene enostavne tehnike za preučevanje človeka. Psihologija kot veda o človekovi psihi in njegovem vedenju mora imeti na voljo mnogo več, kakor samo zdravi razum, in le tako lahko prispeva k vodenju v organizaciji.

49

5. KOMUNIKACIJA IN VODENJE V UPRAVNI ENOTI RUŠE

5.1. Predstavitev Upravne enote Ruše Upravna enota Ruše deluje na območju Občine Ruše, Občine Selnica ob Dravi in Občine Lovrenc na Pohorju. Območje upravne enote obsega 209 km² in šteje 15.054 prebivalcev. Na severu zajema pobočje Kozjaka vse do meje z Avstrijo pri Svetem Duhu na Ostrem Vrhu, na južnem delu pa pobočje vzhodnega Pohorja. Pristojnosti oziroma naloge upravne enote določajo zakoni predpisi. Upravna enota odloča o pravicah in obveznostih občanov iz državne pristojnosti na prvi stopnji, če ni s posebnimi zakoni drugače določeno, oziroma opravlja druge naloge, kadar je tako določeno z zakonom. V ta namen načelnik upravne enote izdaja odločbe, dovoljenja in druge posamične akte v upravnem postopku na prvi stopnji. Upravne enote opravljajo svoje delo pod strokovnim vodstvom pristojnega ministrstva, ki tudi nadzoruje izvrševanje upravnih nalog v upravni enoti. Za svoje delo in delo upravne enote odgovarja načelnik pristojnemu ministru za notranje zadeve.

5.2. Pomen, vloga in cilji Sam proces komunikacije in vodenja je za nas zelo pomemben, saj morajo naši zaposleni delo opravljati dobro in zanesljivo. Maksimalno je tako treba zmanjšati možnosti za napake, saj so storitve, ki jih nudimo, osnovni pogoj za urejanje drugih storitev (osebna izkaznica – uraden dokument, s katerim urejamo vse nadaljnje pravno-formalne zadeve, vozniško dovoljenje – brez njega ne moremo voziti, …). To sta sicer samo dva primera, ki pa zahtevata ob svoji izdaji popolno koncentracijo in strokovno podkovanost osebja. Pri nas vse storitve temeljijo na izkušenem strokovnem kadru, ki pa mu moramo konstantno zagotavljati nemoteno delo. To nemoteno delo sloni na dobri komunikaciji med zaposlenimi kakor tudi med zaposlenimi in njihovimi nadrejeni. Velik delež, da se lahko vzpostavi kvalitetna komunikacija, pa zajema seveda samo vodenje, ki ga prevzemajo in prispevajo managerji. Seveda pa se znotraj tega procesa tudi marsikaj spreminja, zato je potrebno kader konstantno dodatno izobraževati. Ker pa menimo, da je za strokovno izobraževanje dobro poskrbljeno, smo se odločili za izobraževanje komuniciranja in vodenja (predvsem nam manjka znanja managerjev na teh dveh področjih). Z uvajanjem novih prijemov želimo v sam proces ponujanja storitev vpeljati tudi človeški faktor. Delavci, ki delajo na področjih komunikacije in sodelovanja s fizičnimi strankami, morajo do dela z ljudmi imeti poseben odnos. Stranke se seveda obnašajo na različne načine, zato je pogosto potrebna velika mera tolerance. Nova znanja naj bi pripeljala do tega, da bi naši referenti del problemov s strankami, ki so jih sedaj

50

reševali pristojni vodje, reševali sami. S tem bi olajšali delo vodjem, kar bi pripeljalo do zadovoljstva pri njih in bi lahko ta dodaten čas porabili za reševanje drugih, bolj pomembnih problemov. Vseh teh izobraževanj bi se morali še posebej udeležiti vodje; le-ti bi dosegli nov vpogled na svoje podrejene, osvojili znanja dela z ljudmi, prav tako pa znanja iz zelo pomembnega področja in sicer vodenja. Tako bi se lažje spoprijeli s:

− težavami v komuniciranju in vodenju, − težavami v sami monotonosti dela, − nezadovoljstvu zaposlenih in − precej težavnemu sistemu napredovanja.

Ob uspešnem reševanju prej naštetih situacij želimo, da se naše vodje udeležijo tudi neke vrste reorganizacije komunikacije in vodenja, katera bi vplivala na:

− izboljšanje dela posameznikov, timov in celotne organizacije z vidika kakovosti ponujenih storitev,

− izboljšanje operativnih fleksibilnosti na podlagi povečanja različnih spretnosti zaposlenih (dela z ljudmi),

− usposobljene posameznike, njihove osebne rasti in povečanja njihove pristojnosti v samem procesu organiziranja dela,

− zagotavljanje ponujenih storitev na višji ravni, − razvoju ustrezne kulture v organizaciji, − pridobivanje zaupanja zaposlenih v smoter organizacije.

Vsak program usposabljanja v organizaciji mora imeti svoj namen. Tudi v našem podjetju imamo razloge za to. Ti so predvsem naslednji: ♦ Izboljšana kakovost ponujenih storitev in količina opravljenih storitev, ♦ Boljše sodelovanje med sodelavci in oddelki v organizaciji, ♦ Povečanje motiviranosti in samospoštovanje posameznikov, ki potem

kvalitativno in kvantitativno več dosegajo,…

5.3. Komunikacija v UE Ruše Sama komunikacija v Upravni enoti Ruše trenutno ni na visoki ravni. Poudariti želim težavo pri posredovanju nalog s strani managerjev do svojih podrejenih. Prepogosto so ta posredovanja neosebna; velikokrat bi bilo bolje, če bi manager dodelil neko nalogo osebno in ne po telefonu ali preko komunikacijskih poti kot so: mail, preko pošte, preko lotusa, … V osnovi je tukaj že velik problem dodelitve dela, saj so skoraj vsa dela tako ali drugače predpisana od različnih ministrstev. Naši managerji te naloge precej hladno posredujejo naprej, manjka nam osebnega stika med zaposlenimi in managerji. Komuniciranje med njimi (dialog) zaide v slepo ulico, kar pa pripelje do tega, da managerji naloge samo posredujejo in se ne »pogovarjajo« z zaposlenimi. Posledica pa je tudi okrnelost zaposlenih, ki s strani nadrejenih ne dobivajo pozitivnih kritik – pohvale so redek pojav, managerji se poslužujejo v večji meri grajanja, kar pa seveda vodi v upad motivacije in posledično tudi zmanjšanje zagnanosti delavca, vse to pa v zmanjšanje kvalitete

51

storitev. Take verižne akcije in reakcije je potrebno prekiniti, saj imajo velik vpliv na storilnost delavcev in kakovost ponujenih storitev. VODJA (vsi managerji) • Poslovna morala • Porazdelitev pooblastil • Napovedovanje • Določanje ciljev • Sistemska orientacija • Informiranje • ocenjevanje

K O M U N I K A C I J A

SODELUJOČI (vsi zaposleni) • Spremembe kulture • Kooperativnost namesto konfrontacij • Učenje • Delo v timu • Ocenjevanje

Sama komunikacija med vodji oddelkov (managerji) in zaposlenimi mora doseči novo vzdušje in sicer takšno, da bo s tem izboljšala razumevanje in sodelovanje vseh zaposlenih v organizaciji. Pri tem je seveda pomembno, da najdemo prave ljudi za določeno delovno mesto in hkrati poskrbimo, da so ti zaposleni dovolj motivirani za dobro opravljanje svojega dela. Prav tako pa jih moramo naučiti, da učenje drugih (slabših od nas) in biti učen od drugih (boljših od nas) ne pomeni izgube delovnega mesta ampak priložnost izpolnjevanja lastnih znanj in izkušenj. Vse to pa vodi v osebno rast vsakega zaposlenega in s tem tudi v boljše organizirano delovno okolje. Osnovne ideje za sodelovanje zaposlenih z managerji (vodje oddelkov) so:

♦ Pomen medsebojnega razumevanja vodij in zaposlenih v organizaciji za povečanje kakovosti storitev,

♦ Razdelitev odgovornosti in kompetenc, kot posledica vključevanja zaposlenih v reševanje dosedanjih problemov,

♦ Zaposleni se vključujejo v reševanje teh problemov, sprejemajo odločitve in predlagajo izboljšave.

Te nove osnovne ideje sodelovanja temeljijo na boljšem razumevanju med managerji (vodji oddelkov) na eni strani in zaposlenimi na drugi strani. Dotika se predvsem problema njihovega sodelovanja ter razumevanja različnih strategij organizacije s strani zaposlenih. Odražanje novih idej z vidika managerjev in zaposlenih je lepo razvidno iz naslednje razpredelnice: MANAGERJI

• Različne sposobnosti zaposlenih • Obvladovanje konfliktov • Poznavanje pogojev za uspeh • Pričakovanja od zaposlenih

ZAPOSLENI • Poznavanje strategije podjetja • Poznavanje tržišča storitev • Poznavanje strank • Poznavanje svojega dela v

organizaciji Da bi lahko vse to dosegli, bo potrebna sprememba v obnašanju vseh managerjev in boljši strokovni usposobljenosti zaposlenih (na različnih področjih).

52

Čemu se bodo morali prilagoditi managerji in zaposleni pa vidimo natančneje tukaj: MANAGERJI

• Dodatnim izobraževanje • Ostalim zaposlenim v organizaciji • Pomembnosti sestankov • Pomembnosti komunikacije z

zaposlenimi

ZAPOSLENI • Novim načinom učenja • Novim metodam, tehnikam • Novim oz. starim ciljem

organizacije • Odločitvam na osnovi dejstev

Kot prvo bo potrebno v reševanje problemov v komunikaciji vključiti prav vse zaposlene v organizaciji in sicer od najnižje ravni organizacije (telefonista) pa vse do najvišjega vodstva organizacije (načelnika). Vodstvo bo moralo doseči sodelovanje z zaposlenimi na področju oblikovanja vizije organizacije, oblikovanju timov, na podlagi pooblastil pa doseglo zaupanje v svoje zaposlene. V primeru dobro opravljenega tega dela bodo zaposleni dosegli nov nivo zaupanja v svoje nadrejene, kar bo posredno povečalo njihovo storilno moč in izboljšalo komunikacijo v organizaciji.

5.4. Vodenje in problemi vodenja naše organizacije Eden izmed večjih problemov naše organizacije je vodenje. Managerji oz. vodje oddelkov namreč nimajo ustrezne izobrazbe na tem področju, so namreč strokovnjaki na svojih področjih dela. To nas sili k dodatnemu izobraževanju na področju vodenja, komuniciranja in dela z zaposlenimi. Vsi se namreč zavedamo, da brez dobrega vodenja oz. dobrega dela naših managerjev ne bomo uspeli prečkati mostu nezadovoljstva strank in nezadovoljstva svojih zaposlenih. Menimo namreč, da je prav to naš problem, saj managerji ne znajo ravnati s problemi zaposlenih. Ti pa se eden od drugega zelo razlikujejo. Treba bo prenesti nekaj teoretičnih predpostavk tudi v samo organizacijo dela, da se bodo ti naši managerji lahko primerjali kako se neke določene zadeve lotiti na podlagi teoretičnih predpostavk in kako se istih zadev lotevajo sami. To seveda vodi, da sami kritično ocenijo svoje delo (ponovni pojav problema objektivnosti), prav tako pa jih je potrebno naučiti poslušanja konstruktivnih pripomb svojih zaposlenih. Vse te pripombe seveda ne bodo konstruktivne vendar pa vsebujejo tudi nekaj resnice in to je potrebno poiskati in s skupnimi močmi najti rešitev. Vsi vemo, da takšna rešitev ne bo prišla »čez noč«, potrebno se bo marsikaj naučiti, potrebna bo analiza organizacije, menimo pa, da lahko z vpeljavo določenih znanj spremenimo mnenja naših managerjev, da imajo vedno prav. Tukaj ciljamo predvsem na samo evalvacijo in spoznanje, da bi dodatno izobraževanje vseh managerjev na podlagi vodenja prineslo velik del k boljšemu razumevanju med njimi in zaposlenimi, kar pa bi vodilo tudi v večjo homogenost organizacije.

53

5.5. Rezultati raziskav iz predhodnega obdobja Raziskave iz zadovoljstva zaposlenih iz predhodnih raziskav kažejo na alarmantno stanje naše organizacije na področju komunikacije med managerjem (vodjo oddelka) in zaposlenimi. Prav tako se tudi, sicer v manjšem obsegu, kaže pomanjkljivost v načinu vodenja. Zaposleni se pritožujejo, da je število graj preveliko, medtem pa pogrešajo pohvalo za dobro opravljena dela. To vsekakor je pereč problem, ki ga ne smemo spregledati, če želimo organizaciji pomagati, da vdihne svež zrak. Vse več je tudi pritožb o nekomuniciranju managerjev z zaposlenimi, kar pripelje do zelo neosebnega odnosa, ki pa ga želimo preprečiti. Seveda so določene želje zaposlenih neobjektivne in nerealne, kljub temu pa moramo problemi razčleniti in pojasniti njihov značaj. Kritike se seveda pojavljajo tudi s strani managerjev; tudi tukaj moramo biti pazljivi in poiskati dejansko resnico in ne iskati »dnevnih problemov«.

5.5.1. Določitev problemov reševanja v UE Ruše Omenil sem že, da se bo reševanja problemov potrebno lotiti najprej s strani managerjev, saj menim, da so prav oni tisti, ki potrebujejo določena nova znanja iz komunikacije med managerjem in zaposlenimi ter o vodenju podrejenih. Ti managerji bodo posredovali znanja svojim zaposlenim. Rezultati raziskav iz prejšnjih obdobij so poglaviten vzrok, zaradi katerega smo se odločili za dodatno izobraževanje na področju komunikacije in vodenja. Nezadovoljstvo zaposlenih je namreč problem, ki ga moramo in predvsem želimo rešiti. Po našem mnenju prav tu vidimo možnosti za napredovanje v komunikaciji in vodenju ter posledično tako tudi povečanje zadovoljstva naših zaposlenih. Tako želimo z našo organizacijo doseči, da bi morda lahko postali neke vrste magnet za iskanje zaposlitve in ne več nekaj »nujnega in ne preveč zanimivega«.

5.5.2. Načini in metode reševanja problemov komunikacije in vodenja v UE Ruše

Proces usposabljanja na področju komunikacije in vodenja bomo opazovali iz 3 logično sledečih faz:

• Faze opazovanja: o ugotavljanje potrebe po izobraževanju in usposabljanju, o določanje ciljev, o razvijanje kriterijev

54

• Faze oblikovanja sistema: o Določanje metod usposabljanja, o Razvijanje gradiv in vsebin usposabljanja, o Izvedba treninga usposabljanja

• Faze evalvacije: o Vrednotenje rezultatov usposabljanja

Procesi izobraževanja iz naslova reševanja problemov komunikacije in vodenja v UE Ruše

Določitev potrebe po izobraževanju

Načrt programa izobraževanja

Metode

Pripomočki

LokacijeIzobraževalci

Izvedba izobraževanja

Ocenitev izobraževanja

55

Določitev potreb po izobraževanju Ugotavljanje potreb po usposabljanju mora biti sistematično in se mora odvijati na treh nivojih:

o Nivo celotne organizacije: tu je začrtana generalna strategija usposabljanja in predstavlja sredstvo za oblikovanje organizacijske kulture,

o Nivo organizacijskih enot: za usposabljanje so odločilne specifične zahteve dela ter potrebna znanja posameznih delavcev,

o Individualni nivo: v idealnih razmerah se mora pokrivati s potrebami prvega in drugega nivoja, hkrati pa dopuščati posameznikov razvoj in njegovo prihodnjo kariero.

Načrt programov usposabljanja S tem, ko smo končali analizo potreb po usposabljanju, se začne načrt programa usposabljanja, ki predstavlja drugo fazo procesa. Pri tem moramo najdi odgovore na naslednja vprašanja: Kaj je celoten cilj dodatnega izobraževanja?

Kje in kdaj naj dodatno izobraževanje izpeljemo?

Kaj naj bi bilo zajeto v programu dodatnega izobraževanja?

Katere metode učenja naj bodo uporabljene?

Kdo naj vodi dodatno izobraževanje?

Kadarkoli se pojavijo potrebe po dodatnem (novem) znanju v prihodnosti ali pa je mogoče iz povratnih informacij razbrati razne zahteve po dodatnem izobraževanju, je potrebno oblikovati tak program, da bomo z njim dosegli želen učinek. Program dodatnega izobraževanja mora biti neodvisen od drugih programov. Dodatno izobraževanje lahko poteka na različnih lokacijah. V našem podjetju se bo dodatno izobraževanje izvajalo na:

Delovnem mestu: ta način je primeren predvsem z vidika, da lahko zaposleni nov način komuniciranja in vodenja vnesejo v vsakdanjo delo in tako skrajšajo povratne informacije.

Izven delovnega mesta: za takšen način dodatnega izobraževanja uporabljamo prostore, ki so opremljeni za tečaje in seminarje. Ta lokacija je primerna zaradi tega, da si lahko zaposleni pridobijo osnovna znanja izobraževanja in dobijo navodila kaj in kako to prenesti v prakso.

56

Dodatno izobraževanje bomo izvajali na obeh lokacijah, ker smo mnenja, da je potrebna najprej teoretična podlaga in šele na podlagi tega se lahko teorija popolnoma pretvori v vsakdanjo prakso. Izvedba dodatnega izobraževanja Faza dodatnega izobraževanja se nanaša le na izvedbo te dejavnosti. Dodatno izobraževanje je zasnovano glede na zaposlene, ki jim je namenjeno. Managerje je mogoče dodatno izobraževati med vsakdanjim opravljanjem dela z uporabo metod, kot so izvedba posebnih nalog, učenje pri delu in druge. Po večdnevnem dodatnem izobraževanju oz. obiskom ustreznega seminarja bodo managerji svoje znanje prenesli na svoje zaposlene v Upravni enoti Ruše. Ocenitev dodatnega izobraževanja Ocenitev dodatnega izobraževanja spada v zadnjo fazo procesa in ocenjuje se uspešnost dodatnega izobraževanja. Dejavnost ocenjevanja dodatnega izobraževanja se opredeljuje kot vsako prizadevanje za pridobitev povratnih informacij o učinkih programa dodatnega izobraževanja in ocenjevanja uspešnosti dodatnega izobraževanja na temelju povratnih informacij. Pri ocenitvi dodatnega izobraževanja dobimo odgovore na vprašanja, do kakšne mere je dodatno izobraževanje doseglo svoj namen. Da bi bilo možno ocenjevanje dodatnega izobraževanja v podjetju, je potrebno, da organizacija že v začetni fazi načrtovanja programov dodatnega izobraževanja določi cilje ter dejavnosti in oblikuje metode za vrednotenje rezultatov. Ocenitev dodatnega izobraževanja se ocenjuje zato, da bi ugotovili, ali se v podjetju poznajo izboljšave v poslovanju, v našem primeru predvsem v komunikaciji med zaposlenimi in oddelki ter ali smo dosegli želeno stopnjo motiviranosti zaposlenih.

57

6. SKLEP Komuniciranje predstavlja eno bistvenih dejavnosti, ki omogoča obstoj in razvoj posamezniku in organizaciji. Sposobnost dobre komunikacije je odločilna managerska sposobnost in temelj učinkovitega upravljanja podjetja. Managerji in strokovnjaki nasploh komunicirajo zato, da bi vplivali na sodelavce in posameznike ter skupine v svoji organizaciji. Eden izmed pomembnih in vsesplošnih izzivov, ki so usmerjeni na organizacije, je tudi prilagoditev različnim ljudem znotraj organizacije in upravljanje raznolikosti zaposlenih. Komunikacija ima velik pomen pri upravljanju zaposlenih in njihovih raznolikosti. Na medosebni ravni komuniciranja nadrejenih s podrejenimi v organizaciji gledamo z vidika razlik med posamezniki. Če hoče manager uspeti v komuniciranju s podrejenimi, mora dobro poznati njihove prednosti in slabosti, vedeti kaj jim je všeč in kaj ne. Prav tako je potrebno poznati njihove osebnostne tipe, vrednote in stališča. Za komunikacijo nadrejenih s podrejenimi veljajo splošna pravila dobrega komuniciranja, kot so aktivno poslušanje, postavljanje vprašanj namesto trditev, izražanja čustev, spoznavanje in upoštevanje osebnostnih lastnosti sogovornika, preverjanje, ali so bili pravilno razumljeni in branje nebesedne govorice. Pomembna pa je tudi obratna smer komuniciranja, ki poteka s strani managerjev do zaposlenih. Dodatno izobraževanje zaposlenih in managerjev na področju izboljšanja komunikacije in vodenja je zahtevna naloga, zato smo se v Upravni enoti Ruše odločili, da se o tem pogovorimo na našem srečanju vodij. Na dveh srečanjih, ki bosta posvečeni tej temi, bomo določili kdo od treh vodij bo zadolžen za organizacijo izobraževanja, pregledali in uskladili čas samega izobraževanja, prav tako pa bomo govorili, kdo bo tisti, ki bo vodil predavanja o dodatnem izobraževanju v naši organizaciji. Prav tako bomo določili čas začetka dodatnega izobraževanja Glede samega financiranja je poskrbljeno, saj bomo del krili iz fonda za izobraževanja, del pa bo prispevala država. Da pa ne bilo to vse, smo poskrbeli tudi za dodatna izobraževanja v prihodnosti. Prav tako se že dogovarjamo z dvema od treh potencialnih organizacij, ki bodo gostila ta predavanja. Ta bodo vsebovala tudi soudeležbo zaposlenih celotne organizacije. Izobraževanje bo potekalo v primernih prostorih za izobraževanje v naši organizaciji. Predavanje bo potekalo predvidoma zadnji četrtek v februarju ali pa prvi četrtek v marcu. O dokončni odločitvi, kdo bo tisti, ki bo predaval, pa se bomo odločili v začetku februarja ter o tem obvestili zaposlene. Z vsemi temi dodatnimi izobraževanji želimo doseči boljšo komunikacijo med zaposleni, prav tako želimo povezati različne oddelke predvsem na podlagi komuniciranja in poiskati tiste poti, ki se med oddelki morda križajo. Prav tako želimo doseči boljšo komunikacijo s samimi strankami – doseči želimo višjo raven ravnanja in razumevanja s strankami. To bo izboljšalo našo kvaliteto ponujenih storitev in našo organizacijo popeljalo v bolj priljubljeno organizacijo.

58

7. POVZETEK Pomembnost načina komuniciranja in vodenja strmo narašča. Njuna funkcija ni več samo povezana s samim ciljem organizacije ampak je postala način, kako ljudi pritegniti k bolj odgovornemu delu. Ne smemo pa pozabiti, da z obvladovanjem komunikacije in posledično tudi vodenjem pripomoremo k boljši klimi in razumevanju ter sodelovanju v organizaciji. Managerji so namreč spoznali, da je način komuniciranja in vodenja lahko eden izmed velikih prednosti pred konkurenti na tržišču. Z optimalno kombinacijo je namreč možno precej izboljšati odnose v sami organizaciji, to privede posledično do večje produktivnosti zaposlenih in tudi do večje želje po osebni rasti. Zaposleni začnejo čutiti pripadnost organizaciji se z njo identificirajo, so ponosni na svoje delovno mesto. Znano je namreč da združena celota naredi več kakor vsak posameznik posebej. Moj cilj diplomske naloge je bil prikazati način komunikacije in vodenja med managerji in zaposlenimi v organizaciji. V strokovni literaturi sem lahko videl, da je podanih mnogo teorij o načinu komunikacije in vodenju, opisanih pa veliko značilnosti posameznih stilov vodenja in komunikacije, vsi pa imajo v bistvu isti cilj in sicer zvišati moralo, pripadnost in storilnost v organizaciji. Pri praktičnem delu sem opisal organizacijo Upravno enoto Ruše in na praktičnem primeru ponazoril proces načina komunikacije in vodenja v organizaciji. Ključne besede: komunikacija, vodenje, komuniciranje in vodenje, skupina in posameznik, motivacija zaposlenih, vedenje zaposlenih, reševanje problemov komuniciranja in vodenja. SUMMARY The significance of communication and leadership is gradually increasing. Their function is no longer just being tied to the company goals but has also became a way to attract people to work more responsible. We must not forget that mastering communication and as a consequence leaderships helps to a better working climate, understanding and cooperation in the organisation. Managers found out that a way of communication and leadership can be one of the great advantages towards other competitors on the market. The relationships in the organisation can be greatly improved with a optimal combination, which as a consequence leads to greater productivity of employees and a bigger desire for personal growth. The employees begin to feel their allegiance to the organisation and identify wit it and are proud of their working place. It is known as a fact that a group achieves more than each individual for him self. In my diploma I want to present how this way of communication and leadership works between managers and employees in a organisation.

59

There are many theories in the literature about ways of communication and leadership and their individual features but all have the same goal which is to boost moral, allegiance and duty in the organisation. In the practical part of my diploma I have described the Management unit Ruše and given a sample of ways of communication and leadership in the organisation. Key words: communication, leadership, communication and leadership, group and individual, employee motivation, employee behaviour, solution of problems in communication and leadership.

60

8. LITERATURA IN VIRI

1. Bazerman Max H., Neale Margaret A. 1991. Cognition and Rationality in Negotation. New York: Macmillan, Inc.

2. Belbin Meredith R. 1993. Management Teams: Why They Succeed or Fail.

Oxford: Butterworth, Heinemann

3. Bennett R. 1992. Dictionarry of personnel and human resources Management. London: Pitman Publishing

4. Berlogar Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana:

Gospodarski vestnik

5. Bizjak, Miran. 2000. Vodenje in delegiranje nalog, pristojnosti in odgovornosti v organizaciji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

6. Building the Winning Team, Managing People – Motivation,

(BusinessTown.com), (online), Pridobljeno dne 13.05.2006, Internet stran: http://www.businesstown.com/people/motivation-team.asp

7. Cimerman, Mitja. 2003. Manager, prvi med enakimi (zbirka manager).

Ljubljana: GV Založba

8. Claus von Kutzschhenbach, prevod: Jevšenak, Ludvik prof. 2000. Suvereno vodenje ljudi in organizacij. Ljubljana: Center za tehnološko usposabljanje

9. Dimovski Vlado. 2000. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta

10. Dyer William G. 1987. Team Building: Issues and Alternatives. Reading: Addison Wesley Publishing Company

11. Everard Bertie, Morris Geoffrey. 1996. Uspešno vodenje. Ljubljana: Zavod

Republike Slovenije za šolstvo

12. Fisher Roger, Ury William. 1983. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without giving In. Harrisonburg (Virginia): R.R. Donnelley & Sons Company

13. Flander Stane. 1996. Vodič za pogajanja: Pogajanja kot oblika poslovnega

komuniciranja. Ljubljana: CISEF

14. Interno gradivo UE Ruše, Poslovnik kakovosti

15. Is It Us or Is It Them?, Managing People – Motivation, (BusinessTown.com), (online), Pridobljeno dne 13.05.2006, Internet stran: http://www.businesstown.com/people/motivation-usorthem.asp

61

16. Jerman Sandi. 2000. Priročnik za managerje. Ljubljana

17. Lipičnik Bogdan, Možina Stane. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije

18. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta 19. Lipičnik Bogdan, Mežnar Drago. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana:

Gospodarski vestnik

20. Ložar Borut. 1997. Motivacija kot sredstvo koordinacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

21. Making Work Fun, Managing People – Motivation, (BusinessTown.com),

(online), Pridobljeno dne 13.05.2006, Internet stran: http://www.businesstown.com/people/motivation-fun.asp

22. Možina Stane. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik

23. Možina Stane, Damjan Jerec. 1992. Poslovno komuniciranje. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta

24. Možina Stane et. al. 1994. Management, Ljubljana: Didakta Radovljica

25. Možina, Stane. 2000. Osnove mangementa. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo

26. Møller Claus, Reuven Bar-on. 2000. Heart Work, Hillerød: Time Manager

International A/S

27. Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik

28. Ule Mirjana, Miro Kline. 1996. Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede

29. Zupan, Nada. 1999. Ravnanje s človeškimi viri v slovenskih podjetjih. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

30. Warner Malcolm et. al. 1997. Pocket International Encyclopedia of Business

and Management. Boston: International Thomson Business Press

62