Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011 - Raport z badania

„Idziemy, idziemy – jak długo już? To trudno powiedzieć.

Nic nie zmienia się z naszym krokiem, tam jest tak jak tutaj,

przedtem, jak teraz i potem; w niemierzalnej monotonii

przestrzeni topi się czas. Ruch z punktu do punktu

nie jest już żadnym ruchem, jeżeli jednostajność rządzi,

a tam, gdzie ruch nie jest ruchem, nie istnieje czas.”

Tomasz Mann

…wprawiamy w ruch

�� Zarządzanie strategiczne �� Komunikacja korporacyjna

Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011

Raport z badania

Grudzień 2011

Specjalizujemy się

w złożonych

zagadnieniach

Pomnażamy wartość

rozwiązań poprzez

kumulowanie perspektyw

Wspieramy zarządy

w priorytetowych

działaniach

...wprawiamy w ruch

Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011 Raport z badania GFMP Management Consultants

© GFMP Management Consultants 2011

3

Spis treści

1. O BADANIU_____________________________________________________3

2. CHARAKTERYSTYKA FIRM BIORĄCYCH UDZIAŁ W BADANIU ______________4

3. WNIOSKI Z BADANIA _____________________________________________5

3.1. PROJEKTY REALIZOWANE W ZAKRESIE KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ.......................................5 3.2. MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE W KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ .................................................7 3.3. ROZWIJANIE DIALOGU W ORGANIZACJI.........................................................................11

4. PODSUMOWANIE _______________________________________________14

5. O GFMP MANAGEMENT CONSULTANTS ______________________________16

1. O badaniu Badanie trendów i wyzwań dla komunikacji wewnętrznej jest badaniem cyklicznym,

przeprowadzanym corocznie od 1997 roku przez firmę GFMP Management Consultants. Od

2008 roku badania komunikacji wewnętrznej przeprowadzane są we współpracy z portalem

PRoto.pl.

Celem tegorocznego badania było wskazanie odpowiedzi na następujące pytania:

� Jakie działania w zakresie komunikacji wewnętrznej firmy realizują i planują

realizować?

� Jakie przełożenie ma rewolucja w mediach społecznościowych na komunikację

z pracownikami?

� Jakie rozwiązania włączające pracowników w dialog są stosowane w firmach?

� Jak zmienia się podejście do dialogu z pracownikami w polskich organizacjach?

Badanie przeprowadzone zostało pomiędzy październikiem a grudniem 2011.

Badanie ma charakter ilościowy i realizowane było za pomocą ankiety, dystrybuowanej do

osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną w firmach oraz instytucjach

administracji państwowej i użyteczności publicznej. Z badania wyłączone zostały agencje

Public Relations.



4

2. Charakterystyka firm biorących udział w badaniu

W tegorocznej edycji badania wzięły udział 154 firmy, zróżnicowane pod względem liczby

zatrudnionych pracowników, sektora oraz branży.

Wykres 1: Wielkość zatrudnienia w firmach biorących udział w badaniu

Wykres 2: Firmy biorące udział w badaniu według branż

Do 100 pracowników

15%

100-500

pracowników

23%

500-1000

pracowników

15%

1000-2000

pracowników

17%

powyżej 2000

pracowników

30%

Finanse

12%

Administracja publiczna,

instytucje pożytku

publicznego

8%

Energetyka i paliwa

8%Przemysł

8%

FMCG

8%

Motoryzacja

6%

Telekomunikacja

6%

Farmacja

6%

Komputery i IT

6%

Logistyka i transport

3%

Edukacja, szkolenia

5%

Budowlana

4%Handel, rozrywka, usługi

16%

Inna

1%



5

3. Wnioski z badania

3.1. Projekty realizowane w zakresie komunikacji

wewnętrznej

Wskazanie aktualnych trendów w komunikacji wewnętrznej oparte jest na analizie

projektów, na których osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną koncentrowały

się w ostatnim czasie, jak również prześledzeniu działań planowanych na najbliższy okres.

Wykres 3: Na jakich projektach Pani / Pana firma koncentrowała się w ostatnim czasie (rok)

w zakresie komunikacji z pracownikami?

Działania większości firm w obszarze komunikacji wewnętrznej skupiały się na

komunikowaniu zmian i określonych projektów, doskonaleniu posiadanego

instrumentarium komunikacyjnego oraz organizacji imprez i spotkań firmowych oraz na

komunikowaniu strategicznych tematów, takich jak strategia, wizja czy wartości firmy.

15%

21%

21%

28%

30%

31%

31%

31%

34%

36%

38%

40%

48%

60%

63%

68%

69%

71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym

Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników

Realizowanie projektów zarządzania wiedzą

Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie)

Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej

Doskonalenie komunikacji dół-góra

Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej)

Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów

Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników

Realizowanie projektów ukierunkowanych na integrowanie

pracowników

Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników

Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji

Doskonalenie komunikacji góra-dół

Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki

Organizowanie imprez i spotkań firmowych

Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji

Komunikowanie określonego projektu

Komunikowanie zmian w firmie



6

Kluczowe działania koncentrujące wysiłki działów komunikacji są w kolejnych edycjach

badania bardzo zbliżone. Charakterystyczne jest jednak, że komunikowanie strategii / wizji

/ wartości / marki nabiera na znaczeniu – z badania na badanie coraz więcej firm

wskazuje, że realizowało działania komunikacyjne w tym aspekcie.

Plany firm w obszarze komunikacji wewnętrznej odbiegają od tego, co realizowane było

w mijającym roku. W przyszłym roku firmy będą przede wszystkim wdrażać nowe

rozwiązania komunikacyjne, realizować projekty budowania zaangażowania pracowników,

rozwijać umiejętności komunikacyjne kadry kierowniczej oraz doskonalić komunikację dół-

góra. Szczególnie interesujące jest to ostatnie zamierzenie. O ile w mijającym roku firmy

bardziej koncentrowały się na doskonaleniu komunikacji góra-dół związanej z lepszym

docieraniem z informacjami do pracowników, to plany wskazują na większe

zainteresowanie rozwijaniem dialogu w firmie.

Wykres 4: Jakie projekty Pani / Pana firma zamierza realizować w najbliższym czasie?

10%

14%

19%

27%

29%

30%

30%

31%

31%

31%

34%

34%

34%

35%

36%

37%

40%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Komunikacja kryzysowa (związana z konkretnym kryzysem w firmie)

Komunikacja związana z kryzysem gospodarczym

Rozwijanie działu komunikacji wewnętrznej

Komunikowanie zmian w firmie

Realizowanie projektów zarządzania wiedzą

Komunikowanie określonego projektu

Realizowanie projektów integrowania pracowników

Doskonalenie komunikacji góra-dół

Doskonalenie komunikacji poziomej (operacyjnej)

Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych pracowników

Doskonalenie istniejących narzędzi komunikacji

Organizowanie imprez i spotkań firmowych

Badanie (audyt) komunikacji wewnętrznej / opinii pracowników

Komunikowanie strategii / wizji / wartości / marki

Doskonalenie komunikacji dół-góra

Rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów

Realizowanie projektów budowania zaangażowania pracowników

Wprowadzenie nowych narzędzi komunikacji



7

3.2. Media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej

Media społecznościowe, rozumiane szeroko jako wszelkiego rodzaju rozwiązania

w komunikacji elektronicznej umożliwiające użytkownikom publikowanie treści dostępnych

dla innych użytkowników, zmieniły oblicze Internetu w ostatnich latach. Zgodnie z zasadą,

mówiącą, że to, co sprawdza się w Internecie wcześniej czy później będzie dostępne

w firmowych intranetach, media społecznościowe są coraz częściej spotykane w firmowych

narzędziach komunikacji wewnętrznej.

Wykres 5: Czy w Państwa firmie stosowane są media społecznościowe w komunikacji wewnętrznej?

Wykres 6: Czy Pani / Pana firma stosuje lub planuje wdrożyć następujące instrumenty komunikacji

z pracownikami? (odpowiedzi firm stosujących media społecznościowe)

Tak41%

Nie59%

18%

22%

15%

25%

33%

33%

28%

17%

20%

27%

27%

50%

63%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Blog prezesa

Blogi pracowników

Wiki

Wewnętrzny portal

społecznościowy

Czat

Możliwość komentowania

artykułów w intranecie

Forum dyskusyjne dla

pracowników

Planowane Stosowane



8

W czterech na dziesięć firm stosowane są w komunikacji wewnętrznej rozwiązania

z mediów społecznościowych.

W firmach udostępniających te rozwiązania pracownikom najczęściej wykorzystywane są

fora dyskusyjne (65% spośród firm deklarujących stosowanie mediów społecznościowych

w komunikacji wewnętrznej), komentarze (63%) i czat (50%). Rzadziej stosowane

rozwiązania to portal społecznościowy (27%), wiki (27%), blogi pracowników (20%) i blog

prezesa (17%).

Firmy decydują się na wdrażanie mediów społecznościowych, bo dostrzegają wiele

korzyści płynących z ich stosowania.

Wykres 7: Jakich korzyści oczekują Państwo ze stosowania mediów społecznościowych w komunikacji

wewnętrznej?

Korzyścią najczęściej dostrzeganą przez osoby zajmujące się komunikacją jest możliwość

budowania wśród pracowników i potencjalnych kandydatów do pracy wizerunku

nowoczesnej organizacji. Na ostatnim miejscu wymieniana jest korzyść polegająca na

rozwijaniu dialogu między pracownikami a kadrą zarządzającą. Wyniki wskazują zatem na

traktowanie mediów społecznościowych w większym stopniu jako atrakcyjnego gadżetu,

który zwiększa atrakcyjność organizacji dla młodego pokolenia, ewentualnie sprzyja

integracji pracowników, a w znacznie mniejszym stopniu jako narzędzia dialogu.

78%

78%

85%

85%

85%

87%

87%

88%

92%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Umożliwianie dialogu między pracownikami a kadrą

zarządzającą

Monitorowanie nastrojów pracowników

Przebijanie się z komunikatem do pracowników w

sytuacji, gdy inne narzędzia tego nie zapewniają

Zwiększanie zaangażowania pracowników

Stwarzanie atrakcyjnego miejsca pracy

Umożliwianie wymiany wiedzy i doświadczeń między

pracownikami

Szybsze docieranie z informacjami do pracowników

Integrowanie pracowników

Budowanie wizerunku nowoczesnej organizacji



9

Samo wdrożenie mediów społecznościowych nie wystarcza żeby mówić o sukcesie. W wielu

przypadkach pracownicy korzystają ze stworzonych im możliwości w mniejszym stopniu niż

oczekiwano. Osoby odpowiedzialne za komunikację w firmach, gdzie nowe narzędzia nie

spotkały się z entuzjastycznym przyjęciem wskazywały na następujące tego przyczyny:

� Obawy pracowników przed wyrażaniem opinii

� Niechęć do wystawiania się na opinie innych

� Kultura organizacyjna ograniczająca gotowośc pracowników do dzielenia się

informacjami i opinaimi

� Niedoskonała forma i funkcjonalność rozwiązania

W większości przypadków nowe rozwiązania zostały przyjęte dobrze (zgodnie

z oczekiwaniami) lub, w pojedynczych przypadkach, powyżej oczekiwań. Zgodnie

z wypowiedziami badanych zadecydowały o tym:

� Dobre przygotowanie oraz atrakcyjność wizualna i funkcjonalna rozwiązania

� Odpowiednie zakomunikowanie pracownikom nowych możliwości

� Kultura organizacyjna firmy sprzyjająca wyrażaniu opinii i dzieleniu się informacjami

Część badanych zwracała uwagę, że wdrażając media społecznościowe należy zdawać

sobie sprawę, że tylko niewielka część pracowników będzie aktywnymi twórcami treści –

reszta będzie korzystać z nowych mediów na zasadzie odbiorcy.

Wykres 8: W jakim stopniu pracownicy korzystają z udostępnianych im wewnątrzfirmowych mediów

społecznościowych?

W mniejszym stopniu

niż oczekiwaliśmy

43%

Zgodnie z

oczekiwaniami

55%

W stopniu większym

niż oczekiwaliśmy

2%



10

Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną, które wskazały, że w ich firmach nie

stosuje się mediów społecznościowych zostały zapytane o przyczyny. Wyniki pokazują, że

firmy nie stosują mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej przede wszystkim

z powodu obaw, czy nie zostaną źle wykorzystane przez pracowników. Zarządzającym

i osobom odpowiedzialnym za komunikację wewnętrzną brakuje również przekonania, że

takie rozwiązania mogą coś dać firmie. W co trzeciej firmie główną przyczyną jest to, że

zarządy nie wspierają mediów społecznościowych.

Wykres 9: Jakie są przyczyny niewykorzystywania mediów społecznościowych w Państwa firmie?

Wśród innych przyczyn niewykorzystywania mediów społecznościowych w komunikacji

wewnętrznej wskazane zostały:

� ograniczone możliwości czasowe i kadrowe na wdrożenie i administrowanie

� narzędzie nieadekwatne do liczby pracowników i charakteru pracy

� plany wdrożenia odłożone na później z powodu innych priorytetów

� rozwiązania z koncernu blokujące możliwość wprowadzenia nowego narzędzia lokalnie

12%

22%

29%

33%

34%

46%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Brak zainteresowania pracowników przy poprzedniej

próbie wdrożenia

Brak odpowiednich możliwości technologicznych i

trudność ich pozyskania

Brak dostępu większości pracowników do komputera

Brak poparcia dla tego typu rozwiązań w zarządzie

Brak przekonania, że może to dać coś firmie

Obawy, że może to być przez pracowników

wykorzystywane w niewłaściwy sposób



11

3.3. Rozwijanie dialogu w organizacji

W centrum idei stosowania mediów społecznościowych w komunikacji wewnętrznej stoi

przeświadczenie, że wspierają one korzystny dla organizacji dialog między pracownikami

i między pracownikami a zarządzającymi. Czy w firmach zaobserwować można większe niż

wcześniej zainteresowanie rozwijaniem dialogu?

Wyniki badania wskazują na wzrost zainteresowania firm opiniami, sugestiami i pomysłami

pracowników. Firmom zależy najbardziej na pomysłach i rozwiązaniach dostarczanych

przez pracowników, które pozwolą firmie efektywniej działać – w tym obszarze wzrost

oczekiwań jest największy. Komunikacja wewnętrzna zdaniem ponad połowy

ankietowanych w większym stopniu nastawiona jest na umożliwianie pracownikom

zadawania pytań i zbieranie opinii pracowników. Jeżeli chodzi o opiniowanie projektów

i decyzji, to zdaniem ponad połowy badanych w tym zakresie nie widać zmian.

Wykres 10: Czy komunikacja wewnętrzna w Państwa firmie jest obecnie w większym czy w mniejszym

stopniu nastawiona na:

42%

52%

55%

61%

65%

51%

40%

41%

32%

31%

7%

8%

4%

7%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

zachęcanie pracowników do opiniowania projektów i

decyzji

pytanie pracowników o ich opinie

stwarzanie pracownikom możliwości zadawania

pytań

angażowanie pracowników w wypracowywanie

rozwiązań

zachęcanie pracowników do zgłaszania pomysłów

w większym stopniu bez zmian w mniejszym stopniu



12

Dążąc do włączania pracowników w dialog firmy najczęściej wykorzystują bezpośrednią

komunikację podczas spotkań pracowników lub ich wybranych przedstawicieli z wyższą

kadrą kierowniczą. W 42% firm organizuje się spotkania o mniej formalnym charakterze

(np. wspólne śniadania wybranych pracowników z kierownictwem lub różnego rodzaju

imprezy). Popularnym rozwiązaniem pozwalającym pozyskać cenny wkład pracowników

w opracowywanie pomysłów lub rozwiązań są warsztaty. Pracownikom udostępnia się

również skrzynki pytań lub specjalne formularze w intranecie do przekazywania pytań,

sugestii lub pomysłów. Media społecznościowe (fora, czaty) ze względu na rzadsze

wykorzystanie w firmach wskazywane były w mniejszym stopniu.

Wykres 11: Jakie sposoby włączania pracowników w dialog są stosowane w Państwa firmie?

Wśród innych rozwiązań wymieniane były: komisje dialogu społecznego, zespoły

projektowe angażujące pracowników z różnych obszarów i różnych szczebli zarządzania,

tablice zamieszczone na hali produkcyjnej z informacjami o problemach umożliwiające

przekazywanie sugestii i pomysłów poprawy, czy tzw. polityki otwartych drzwi dające

pracownikom codzienny łatwy dostęp do szefów oraz wymiana poglądów.

12%

16%

24%

27%

36%

42%

47%

51%

68%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Koła i komitety doradcze złożone z pracowników

Czaty z kierownictwem firmy

Forum dyskusyjne w intranecie

Formularze w intranecie do zgłaszania uwag lub pomysłów

Skrzynki na anonimowe pytania ze strony pracowników

(fizyczne i elektroniczne)

Stwarzanie nieformalnych okazji do spotkań pracowników z

kierownictwem firmy

Warsztaty angażujące pracowników w wypracowywanie

kierunków lub rozwiązań

Spotkania przedstawicieli pracowników z kierownictwem

Dyskusje i sesje pytań podczas bezpośrednich spotkań

wyższego kierownictwa z pracownikami



13

Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną najwięcej problemów we włączaniu

pracowników w dialog widzą po stronie pracowników. Ponad połowa badanych wskazywała

na obojętność pracowników lub ich nieufność. Jednak obie te bariery mają źródło

w postawie zarządzających, na co wskazują inne, często wskazywane problemy

w zwiększaniu dwustronności komunikacji: brak przekonania kadry kierowniczej do

większej otwartości (postawa kierownictwa decyduje w dużym stopniu o tym, czy

pracownicy mają, czy nie mają obaw by przekazywać informacje zwrotne) oraz problem

z przekładaniem zgłaszanych pomysłów i uwag pracowników na działania doskonalące

w firmie (przekonanie pracowników do tego, że z przekazanymi opiniami coś się stanie,

decyduje o tym, czy pracownicy angażują się w ich przekazywanie, czy podchodzą do tego

obojętnie). Jak pokazują wyniki badań, tworzenie rozwiązań do zwiększania dialogu

w firmie jest najmniejszym problemem.

Wykres 12: Co jest najtrudniejsze we włączaniu pracowników w dialog w Państwa firmie?

20%

27%

40%

45%

53%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Stworzenie dopasowanych do specyfiki firmy

sposobów włączania pracowników w dialog

Zapewnienie odpowiedzi zarządzających na pytania

stawiane przez pracowników

Przełożenie zgłaszanych przez pracowników

pomysłów, sugestii i uwag na odpowiednie działania

w firmie

Przekonanie kadry zarządzającej do większej

otwartości

Przełamanie nieufności / obaw pracowników

Przezwyciężenie obojętności pracowników



14

4. Podsumowanie Badania trendów i wyzwań w komunikacji wewnętrznej przeprowadzone w 2009 i 2010

roku pokazywały, że komunikacja dół-góra jest drugim, największym problemem

w komunikacji wewnętrznej w polskich firmach. Znajduje to również potwierdzenie

w badaniach komunikacji przeprowadzanych w polskich firmach przez GFMP Management

Consultants – kluczowy problem w komunikacji wewnętrznej stanowi kultura

organizacyjna niesprzyjająca dialogowi. Poziom otwartości mierzony liczbą osób

wyrażających opinię, że w firmie warto być szczerym i otwartym, zgodnie ze średnimi

wynikami z ponad 70 badań opinii pracowników zrealizowanych w ostatnich latach, wynosi

30%*.

Jeżeli te wyniki zestawić z wyrażanym w literaturze biznesowej przekonaniem, że

współcześni pracownicy w coraz większym stopniu oczekują partnerskiego

traktowania i środowiska pracy dającego możliwości wywierania wpływu i pełnego

wyrażania swojej osobowości, można dostrzec rozbieżność.

Wyniki tegorocznego badania wskazują na to, że firmy dostrzegają ten problem.

W nadchodzącym czasie duża część firm planuje doskonalić komunikację dół-góra. Osoby

odpowiedzialne za komunikację wyrażają także przekonanie, że firmy są obecnie bardziej

niż przed 2-3 laty nastawione na dialog z pracownikami.

Jednym z rozwiązań, które może być sposobem na zmniejszenie barier między

kierownictwem a pracownikami i może tworzyć platformy dla swobodniejszego przepływu

informacji z dołu do góry, są media społecznościowe stosowane w komunikacji

wewnętrznej. Coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie rozwiązań znanych

z zewnętrznych mediów społecznościowych do komunikacji wewnętrznej.

Najpopularniejsze to forum dyskusyjne, funkcja komentowania i czat.

Istotną trudność dla wdrażania tego typu rozwiązań stanowi jednak kultura

organizacyjna i styl zarządzania. Mogą one ograniczać gotowość firm do stosowania

mediów społecznościowych wewnątrz organizacji, lub ograniczać gotowość pracowników

do korzystania z udostępnianych rozwiązań, jeżeli one istnieją.

Oznacza to, że nie technologia, ale nastawienia ludzi zdecydują o tym, czy

w polskich firmach dojdzie do znaczących zmian w kierunku większej

otwartości. Natomiast stopień otwartości w komunikacji decydował będzie o tym, czy

firmy będą bardziej innowacyjne nie tylko w zakresie nowych produktów, ale również

doskonalenia procesów umożliwiających zwiększanie efektywności.

* Na podstawie średnich z wyników 56 965 ankiet z badań przeprowadzonych w ponad 70 firmach

przez GFMP Management Consultants



15

Argumenty za mediami społecznościowymi

� Umożliwiają zmianę kultury organizacyjnej w kierunku otwartości i zaangażowania pracowników

(komunikat: „jesteśmy otwarci, możesz być w pełni sobą, twój wkład jest mile widziany”)

� Budują dobry wizerunek kierownictwa i zapewniają jego łączność z ludźmi (wiedza na temat opinii

i nastrojów pracowników)

� Pozwalają burzyć silosy (pionów, działów), w których funkcjonują pracownicy (znajomość i łączność

między pracownikami)

� Stwarzają nowe możliwości innowacji (swobodny przepływ wiedzy i doświadczeń, łatwość testowania

nowych idei)

� Zwiększają atrakcyjność firmy jako pracodawcy w oczach młodego pokolenia pracowników (firma jest

otwarta, można w niej korzystać z narzędzi komunikacji, do których jest się przyzwyczajonym poza

firmą)

Argumenty przeciw mediom społecznościowym

� Sprzyjają koncentracji osób odpowiedzialnych za komunikację na narzędziach (kolejny gadżet

udający, że rozwiąże problemy komunikacyjne)

� Pewniejsze efekty przynosi doskonalenie obecnych w firmie narzędzi (szczególnie komunikacji

kierowniczej) niż wdrażanie kolejnych

� Przyczyniają się do zwiększenia przeładowania informacyjnego pracowników

� Prowadzą do koncentracji pracowników na narzędziach elektronicznych zmniejszając kontakt

bezpośredni między pracownikami

� Sprzyjają koncentracji na potrzebach nadawcy, a nie odbiorcy

Pytania które warto zadać sobie rozważając wprowadzenie mediów

społecznościowych do komunikacji wewnętrznej w firmie

� Czy pracownicy są rozproszeni lub jest ich tak dużo, że powinniśmy rozwijać komunikację

elektroniczną?

� Czy większość pracowników pracuje przy komputerze?

� Czy pracownicy są oswojeni z Internetem?

� Jak kultura naszej firmy (rzeczywista, nie deklarowana) przyjmuje otwarte wyrażanie opinii?

� Jakie cele chcemy osiągnąć?

� Czy narzędzia, które już posiadamy, nie umożliwiają osiągnięcia tych celów?

� Czy prezes naszej firmy byłby gotowy pisać blog?

� Czy jestem gotowy / gotowa pisać swój blog?



16

5. O GFMP Management Consultants Wspieramy firmy w odpowiadaniu na wyzwania w obszarach:

Komunikacja korporacyjna � Kluczowe wyzwania:

� Aktywności firmy w obszarze całościowej komunikacji nie są zintegrowane i nie mają przełożenia strategicznego

� Komunikacja korporacyjna ma trudności z wykazywaniem efektów działań, przez co jej pozycja w firmie jest niska

� Planowanie strategiczne:

� Opracowywanie strategii komunikacji na bazie celów strategicznych

� Tworzeni planów komunikacyjnych dotyczących zmian i projektów

� Rozwój:

� Rozwój wiedzy i umiejętności osób odpowiedzialnych za komunikację (np. szkolenia dla menedżerów i specjalistów ds. komunikacji)

� Projekty doskonalenia narzędzi komunikacji (np. warsztaty action learning dla zespołów ds. komunikacji lub redaktorów, doradztwo)

� Mierzenie efektywności:

� Opracowywanie karty wyników dla komunikacji

� Doskonalenie stosowanych narzędzi badawczych

� Realizacja badań i analiz � Interpretacja i wyciąganie kluczowych wniosków i zaleceń na bazie wyników badań

przeprowadzanych w firmie

Zarządzanie strategiczne � Kluczowe wyzwania:

� Redukowanie kompleksowości problemów oraz uelastycznianie firmy

� Zapewnianie identyfikacji pracowników z celami firmy

� Utrzymanie i rozwój najlepszych pracowników

� Wzmacnianie samodzielności i odpowiedzialności podległej kadry

� Wsparcie dla zarządów:

� Wspieranie projektów zmian w firmie

� Diagnoza organizacji

� Sesje strategiczne – Opracowanie strategii firmy

� Wykłady, doradztwo, sesje rozwojowe

� Wsparcie dla dyrektorów:

� Akademia entrepreneurship

� Szkolenia i indywidualne konsultacje

� Development Center i ocena 360 stopni

� Wsparcie dla menedżerów:

� Warsztaty wypracowujące rozwiązania

� Development Center i ocena 360 stopni

� Szkolenia i indywidualne konsultacje



17

Projekty badawcze, doradcze i szkoleniowe w zakresie komunikacji

realizowaliśmy dla takich klientów, jak:

Aviva, AXA, Bank BPH, Bank Zachodni WBK, British American Tobacco, Bunge, Coty,

Danone, Enea, GAZ-SYSTEM, GlaxoSmithKline, Grupa ITI, Grupa Żywiec, Heinz, ING Bank

Śląski, ING Usługi Finansowe, Kompania Piwowarska, Lafarge, Lasy Państwowe, LUKAS

Bank, Michelin, NEUCA, Philip Morris Polska, PKN Orlen, PLIVA Kraków, Polkomtel, Polska

Telefonia Cyfrowa, Provident, PZU, Raiffeisen Bank Polska, Sanofi Aventis, Südzucker

Polska, Telewizja Polska, UPS, Vattenfall, Volvo, Wyeth, ZAK.

Kontakt:

GFMP Management Consultants ul. Zwycięzców 28/20 03-938 Warszawa

tel. (22) 672 50 00 fax. (22) 672 50 75 e-mail: [email protected]

Więcej informacji o firmie pod adresem: www.gfmp.com.pl

Zapraszamy do dyskusji na naszym blogu: http://blog.gfmp.com.pl/

Documents

Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2011 - Raport z badania