Korszerűprobléma-megoldási módszerek · 2.fejezet-MENTÁLISFOLYAMATOK APROBLÉMAMEGOLDÁSBAN A kognitív pszichológia szerint csak a mentális folyamatok tanulmányozásával

Korszerű probléma-megoldásimódszerek

Dr. Obermayer-Kovács NóraMagyar Dániel

XML to PDF by RenderX XEP XSL-FO F ormatter, visit us at http://www.renderx.com/

http://www.renderx.com/

http://www.renderx.com/reference.html

http://www.renderx.com/tools/


Korszerű probléma-megoldási módszerekírta Dr. Obermayer-Kovács Nóra és Magyar Dániel

KÉSZÜLT A TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0096 TÉMÁJÚ, FELSŐFOKÚ SZAKKÉPZÉSEK FEJLESZTÉSEAZ NYME TTK-N PROJEKT KERETÉBENSzerzői jog © 2012 Nyugat-magyarországi Egyetem

E könyv kutatási és oktatási célokra szabadon használható. Bármilyen formában való sokszorosítása a jogtulajdonos írásos engedélyéhez kötött.






Tartalom1. PROBLÉMATÍPUSOK, A PROBLÉMAMEGOLDÁS FOLYAMATA ................................................. 1

A probléma és problémamegoldás definíciói ............................................................................... 1Spontán problémamegoldás ..................................................................................................... 1Konvergens problémamegoldás ................................................................................................ 1Divergens problémamegoldás ................................................................................................... 2

2. MENTÁLIS FOLYAMATOK A PROBLÉMAMEGOLDÁSBAN ........................................................ 4A tudás kategorizálása ............................................................................................................ 4

3. PARTNERKERESÉS MÓDSZERTANA, ESZKÖZEI ....................................................................... 8Partnerségi kapcsolatok bemutatása esettanulmányon keresztül ..................................................... 10

4. KREATIVITÁS SZEREPE A PROBLÉMAMEGOLDÁSBAN ......................................................... 155. PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK I. .................................................................................... 18

ÖTLETROHAM (BRAINSTORMING) MÓDSZER ÉS FORDÍTOTT ÖTLETROHAM ................... 18ÖTLETROHAM – Brainstorming ........................................................................................... 19FORDÍTOTT ÖTLETROHAM – fordított brainstorming ............................................................. 21

6. PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK II. ................................................................................... 22VÉLETLEN SZAVAK MÓDSZERE ........................................................................................ 22GYAKORLATOK ................................................................................................................ 23

7. PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK III. .................................................................................. 25A TRIZ MÓDSZER .............................................................................................................. 25

8. PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK IV. .................................................................................. 28A kreatív gondolkodás módszerei – az érvelés alternatívái ....................................................... 28A „hat gondolkodó kalap” módszere ..................................................................................... 28A kalapok .......................................................................................................................... 29A kalapok használata .......................................................................................................... 30

9. PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK V. ................................................................................... 31A SCAMPER MÓDSZER ..................................................................................................... 31

10. PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK VI. ................................................................................ 36HALSZÁLKAMÓDSZER ..................................................................................................... 36ELMETÉRKÉP – MIND MAP MÓDSZER .............................................................................. 37MANDALA módszer ............................................................................................................ 38

11. ESETTANULMÁNYOK I. ....................................................................................................... 42KUTATÓI-FELTALÁLÓI-TERMÉKFEJLESZTŐI ESETTANULMÁNYOK .................................. 42

12. ESETTANULMÁNYOK II. ...................................................................................................... 44KRAFT INDEX ................................................................................................................... 44A KRAFT-INDEX ELEMEI ÉS MÓDSZERTANA .................................................................... 48KRAFT-POTENCIÁLOK ...................................................................................................... 49

13. ESETTANULMÁNYOK III. ..................................................................................................... 54Linux ................................................................................................................................. 54Ryanair ............................................................................................................................... 54Metro, az ingyenes újság ........................................................................................................ 54McDrive ............................................................................................................................. 55

14. PROBLÉMAMEGOLDÁS AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATBAN – ESETTANULMÁNYMEGOLDÁS .............................................................................................................................. 5615. CSOPORTMUNKA, ÖNÁLLÓ GYAKORLAT ............................................................................ 57

iii






1. fejezet - PROBLÉMATÍPUSOK, APROBLÉMAMEGOLDÁS FOLYAMATAA probléma és problémamegoldás definícióiMinden innovációs folyamatban vagy munkaszervezet életében a fejlődés, továbblépés egyik fontos eleme aproblémák felismerése, kezelése, megoldása. Ma az angolszász üzleti kultúrában az egyik legfontosabb elvártkészség a szellemi dolgozókkal, alkalmazottakkal szemben a problémamegoldó készség – nem véletlenül.

A problémának több különböző definíciója, megoldása létezik, ezek közül tekintsünk át néhányat:

• A probléma definíciója a Kaizen felfogás szerint: az ideális állapot és a jelenlegi állapot közötti különbség.

• Minden olyan kérdés, feladat, amelyre a választ - vagyis a megoldást - nem tudjuk azonnal, pontosan megtalálni.

• Mayer (1977) szerint: a probléma definíciójának fontos elemei, hogy egy bizonyos állapotban jelentkeznek,kívánatos egy másik állapot, nincs vagy nem ismeretes egy közvetlen, nyilvánvaló út a létrehozására.

Összefoglalóan tehát azt mondhatjuk, hogy problémáról akkor beszélünk, ha van egy cél, megoldandó feladat vagyelérendő – a jelenleginél ideálisabb – állapot, amit el akarunk érni, de nem tudjuk ez hogyan lehetséges, nemismerjük az eléréshez vezető utat. A megoldás keresését és kidolgozását nevezzük problémamegoldásnak.

Spontán problémamegoldásA problémamegoldás folyamata lehet spontán vagy tudatos. A sokszor spontánnak tűnő problémamegoldást ismegelőzi azonban a megoldás alapos előkészítése. Egy ilyen spontán folyamat sokszor a „heuréka-élmény” vagy„aha-élmény”, amikor valakinek egy őt foglalkoztató problémával kapcsolatban hirtelen eszébe jut egy megoldás.Ennek a folyamatnak azonban, bármennyire spontánnak és véletlennek tűnik is, megvannak a lépései. Ezek azalábbiak:

• Előkészület: a váratlan felfedezéseket nagyon is alapos előkészítés előzte meg (pl. Einstein relativitás elmélete)

• Lappangás (vagy inkubáció): egy időszak, amikor nem foglalkozunk a kérdéssel - aludjunk rá egyet! (nemazonos az alkotó gyötrődéssel)

• Ötlet: az igazi ötlet felvillanása – „heuréka” (Archimédesz, Kekulé benzolgyűrűje)

• Kidolgozás: szükség van arra, hogy az ötletet valamilyen részletességgel kidolgozzuk, hogy mások számára isérthető, elfogadható legyen

Látható, hogy a spontán problémamegoldáshoz is szükséges egyrészt a problémát övező szakterület ismerete,másrészt foglalkoznunk is kell a problémával ahhoz, hogy a háttérben agyunk – amikor nem is vagyunk tudatában– megalkossa „spontán” a megoldást.

Konvergens problémamegoldásA problémamegoldás másik módja a tudatos problémamegoldás, amelynek keretében akkor találunk megoldást,amikor foglalkozunk a problémával.

Ennek is két különböző paradigmáját különböztetünk meg, az egyik, amikor konvergens módon oldjuk meg aproblémát, vagyis amikor olyan problémával találkozunk, amelynek egy optimális, „jó” megoldását keressük, márvalamennyire ismert, használt módszerek segítségével (de ezeket rugalmasan, egyedi módon alkalmazva) keressüka legjobb megoldást.

1






Ebben az esetben a kezdő lépés általában a probléma minél pontosabb azonosítása, esetleg mérésekkel a jelenlegiállapottal kapcsolatban és pontos tervezéssel az elvárt ideális állapottal kapcsolatban. Ilyen például tipikusan egygyártási folyamat hatékonyságának fejlesztése, ahol nagyon pontosanmeg tudjukmérni a jelenlegi gyártási folyamatjellemzőit, paramétereit (jelenlegi állapot) és azt is pontosan meg tudjuk határozni, hogy milyen célértékeketszeretnénk elérni (célállapot). Azt viszont ebben a fázisban még nem tudjuk, hogyan tudjuk elérni a célértékeket.

Tipikus probléma megfogalmazó kérdés lehet például: „A gyártási folyamataink selejtarányát hogyan tudnánk10%-al csökkenteni gyártóeszköz-karbantartási ciklusok és a minőségellenőrzési fázisok módosításával?” Látható,hogy pontos, mérhető célkitűzésünk van és valószínűleg a két tényezőnek találunk majd egy optimális módosítását(megoldás), amivel elérjük a célértéket, ugyanakkor ezt a megoldást most még nem ismerjük.

A konvergens – más néven vertikális – problémamegoldás során érdemes a szükséges mérések és a kiinduló éscélértékek pontos rögzítése után a probléma jellegét elemezni, a mozgatórugókat, ok-okozati viszonyokatfeltérképezni és a megoldáshoz szükséges mélységben megérteni a problémát, ezek után adódik majd a legjobbmegoldás a problémára.

Érdemes az elérendő célokat részcélokra bontani, tervet készíteni és a megoldás kivitelezése után ellenőrizni, hogyelértük-e az ideális állapotot (pl. mérésekkel), vagyis valóban megoldottuk-e a problémát.

A problémamegoldás általános lépései:

1. A probléma felismerése, pontos definiálása

2. A probléma megértése, elemzése

3. Megoldások létrehozása, a legjobb megoldás kiválasztása

4. A megoldás alkalmazása

5. Ellenőrzés

Ezen tudatos probléma-megoldási módnak a hatékonyságát segíti a kezdeti és elérendő állapot lehető legpontosabbmeghatározása.

Divergens problémamegoldásA problémamegoldás talán legnagyobb hozzáadott értéket eredményező módja lehet a problémamegoldásnak aza módja, amikor nem egy „helyes” megoldást keresünk, hanem minél nagyobb számú, minél eredetibb megoldást,amelyek közül aztán adott esetben nem csak egyet, hanem akár többet is megvalósítunk. Ez a divergens, vagylaterális gondolkodásmód használatával történő problémamegoldás. A már tárgyalt konvergens-vertikális és adivergens-laterális problémamegoldás közti különbségeket szemlélteti az alábbi táblázat:

LaterálisVertikális

Ugrásszerűen éri el az eredménytLépésről-lépésre haladAlternatívák után kutatSzelektív (elválasztja a helyest a helytelentől)Új és új kérdéseket tár felBizonyít, válaszokat adSzívesen fogadja a véletlen jelenségeket, semmi nemirreleváns a számára

Igyekszik a gondolkodás tárgyához szorosan közelmaradni

Nyílt folyamat, nagyobb a rendkívüli eredményekvalószínűsége, de nem garantálja a minimális eredményt

Zárt eljárás, mindig elérhető minimális eredmény

A táblázatból jól látható, hogy a laterális problémamegoldás akkor alkalmazható hatékonyan, ha több – minélkreatívabb – megoldást keresünk vagy a célértékek nincsenek definiálva és nyílt végű a problémát meghatározókérdésfelvetés. Tipikus kérdés lehet például: „Hogyan érjünk el szorosabb ragaszkodást a vevőinktől termékeinkiránt?”

2

PROBLÉMATÍPUSOK, APROBLÉMAMEGOLDÁS

FOLYAMATA






Az ilyen jellegű problémákmegoldásában általában szerepet játszik a kreativitás, a kreativitást használó módszerek.Sok ilyen jól alkalmazható bevált módszer létezik, amelyeket könyvekből, tréningeken, tanfolyamokon lehetmegismerni. Ilyenek például a brainstorming (ötletroham), a fordított brainstorming, a SCAMPER módszer, azelmetérképezés technikája, a „miért”-sorozat módszere, a hat kalap módszer, a véletlen szavak módszere, a TRIZmódszer, stb.

3

PROBLÉMATÍPUSOK, APROBLÉMAMEGOLDÁS

FOLYAMATA






2. fejezet - MENTÁLIS FOLYAMATOKA PROBLÉMAMEGOLDÁSBANA kognitív pszichológia szerint csak a mentális folyamatok tanulmányozásával (észleléssel, emlékezéssel,gondolkodással, döntéshozatallal és problémamegoldással) érthetjük meg teljesen, mit csinálnak az élőlények. Amentális folyamatokat objektíven vizsgálhatjuk az egyes viselkedéseken keresztül, de amögöttesmentális folyamatokfogalmaiban kell értelmeznünk azokat.

Az emberek következtetnek, terveznek és döntéseket hoznak az elraktározott információk alapján, és nyelvethasználnak az egymás közötti kommunikációban. Viselkedésünket azonban a tudás vezérli..

A tudás felfogható az információnak képességekké történő transzformálása által is. Firestone modelljében nemszintekről, hanem egy körfolyamatról beszél. Az információ adatok, puszta információk és tudás egyvelege, amelyeka tudás életciklusának részét képezik. A ciklus aktív eleme a probléma és a szituáció, amelyek előidézik a szükségletetaz információ és tudás alkalmazására, az új információ és az új tudás megalkotásához. A folyamatábrábólegyértelműen látszik, hogy nincs tudás valaminek az ismerete nélkül és anélkül, hogy tudás-folyamatok áramlanánakaz egyéni gondolatokban. Ahogyan ezek a folyamatok lezajlanak, a tudás szavak formájában tör elő mind szóbeli,mind pedig írott formában, képek vagy illusztrációk segítségével akár számítógépen keresztül, majd ezután a tudásismét információvá alakul át. A fent leírt folyamat a tudás természetét ábrázolja (Firestone, 2003).

A tudás életciklusa Forrás: Firestone, 2003:24

Látható, hogy a tudás összetett fogalom, ezért érdemes megvizsgálni a legfontosabb összetevőket, a tapasztalatot,az igazságot és a komplexitást is. A tapasztalat történelmi visszatekintést ad az újszerű feladatok, a megpróbáltatásokmegoldásához és kezeléséhez. A tudás azokon a tapasztalatokon keresztül fejlődik, amelyeket a tanulás soránkönyvekből és az informális tanuláson keresztül lehet beszerezni. A tudás gyakorlati igazsággal bír. A gyakorlatiigazság nemmás, mint annak az ismerete, ami a való világban történik. A tudás, a tapasztalat és a gyakorlati igazságrévén képes a dolgok komplex kezelésére. A tudás nem egy merev struktúra, jellegzetessége, hogy tudomása vana hiányosságokról is.

A tudás kategorizálásaA tudás fogalmának felfogása és értelmezése nem egységes az irodalomban, a kutatók a tudást a legkülönfélébbmódszerek alapján kategóriákba sorolták.A magyar származású Polányi filozófiai megközelítése jelenti a tudás éstudásmenedzsment koncepciójának alapját, azzal a megállapításával, amely szerint különbséget kell tenni az explicités a tacit tudás között. Az explicit tudás csoportjába tartoznak a rögzíthető, összegyűjthető, szerkeszthető, könnyenátadható, megtanulható, objektív, racionális, szavakban, számokban, képletekben kifejezhető és láthatótudáshalmazok. A tacit tudás a „többet tudunk, mint amit el tudunk mondani” gondolattal írható le. A tacit tudáslehet egy szellemi gondolat, egy meggyőződés, egy elképzelés, egy személyes vélemény vagy tapasztalat, intuícióvagy technikai készségek, stb., amely személyes, szövegösszefüggés specifikus, szubjektív és tapasztalat alapú.A tacit tudás a tapasztalatra és a cselekedni tudásra épül (know-how), amely szoros kapcsolatban van a tudás

4






birtokosával. A tudás formalizálása és átadása nehézségeket okozhat. Polányi az emberi tudást egy jéghegyhezhasonlította, amelynek a vízszint feletti része explicit, a többi pedig a tacit tudás (Polányi, 1966).

A Polányi-féle jéghegy modell

Wiig dimenziói különböző tudásszinteken érvényesülnek. A tudásszint vizsgálata a tudás átadása szempontjábólrendkívül fontos. Az eltérő tudásszintek közötti átadás, más és más technikát és módszert igényel. A koncepcionálistudásszint dimenzió az automatikus, pragmatikus, rendszerezett és célkitűző tudást foglaljamagában. Amanifesztációdimenziójában a tudás, a tapasztalaton és készségen át jut el a technológiákhoz, eszközökhöz és eljárásokhoz,amelyek a tudást kodifikálhatóvá teszik. Az információs dimenzió egy skála, amely a jelátadó közegtől a bölcsességigterjed. A tudás részletezettség dimenziója a tudás-területtől a tudás-atomig terjed. Az utolsó a tudásszint dimenziója,amely a kezdőtől a nagymesteri szintig terjed (Wiig, 1993).

A tudás dimenziói Forrás: Wiig, 1993:75

5

MENTÁLIS FOLYAMATOK APROBLÉMAMEGOLDÁSBAN






Egy adott szituációban a meghozandó döntéshez szükséges tudás vizsgálata is rendkívül fontos. A tacit tudás acélokkal kapcsolatos bizonytalanságés az ok-okozattal kapcsolatos bizonytalanság szerint is besorolható. Az elsőkategória az intuíció, amelyben a célok és az ok-okozat terén magas fokú a bizonytalanság. Az ösztönös ráérzés,amely esetében a célok bizonytalanok, de a hatásmechanizmus tiszta. Létezik olyan döntés, amelynek a kontextusaváltozik, a célok tiszták. A stabil környezetbeli döntés esetén (a célok és az ok-okozati mechanizmus stabil) ritkánszükséges tacit tudásra támaszkodni a döntés során. A szervezeteknek a fent említett szempontok szerint különbözőhelyzetekben kell döntéseket hozniuk (Snowden, 1998).

Polányi nyomán a tudás tacit és explicit kategóriákra alapozva dolgozta ki tudáskonverziósmegközelítését, amelybenaz új tudás létrehozása a tacit és explicit tudás közötti konverzió eredménye.Modelljében az egyéni tudás átadásánaknégyféle módját különbözteti meg, a tacit-explicit dimenziók közötti váltás szerint.

• Szocializáció (S): tacit tudásból tacit tudásba; egyének közvetlen tudásmegosztása

• Externalizáció (E): tacit tudásból explicit tudásba; személyes tudás kodifikálása

• Kombináció (C): explicit tudásból explicit tudásba; új kodifikált tudás létrehozása korábbi kodifikált tudásokkombinálásával

• Internalizáció (I): explicit tudásból tacit tudásba; explicit tudás elsajátítása, használata, személyessé tétele ahallgatólagos tudás szélesítése, kiterjesztése vagy újraértékelése céljából (Nonaka, 1994).

A tudáskonverzió folyamata Forrás: Nonaka, 1994:11

A szocializáció a tapasztalatokmegosztásának folyamata, ahol a rejtett tudás szavak is megszerezhető, leggyakrabbantapasztalatokon keresztül. Az externalizáció egy tudásalkotó folyamat, amelyben a rejtett tudás explicitté válik, ésfogalmak, feltevések, modellek formájában jelenik meg. A kombináció a fogalmak tudásrendszerré fejlesztésénekfolyamata. Az internalizáció, az explicit tudásból rejtett tudásba való átmenetet jelenti, amikor a tapasztalatokbeivódnak az egyének rejtett tudásbázisába, és a szocializáción, externalizáción és kombináción keresztül értékeseszközzé válnak. A felsorolt elemek körforgást alkotnak. Új tudás akkor jöhet létre, ha a tudáskonverzió négymódja folyamatos ciklusban zajlik. A tudás-konverziós spirál az óramutató járásával megegyező irányban ismétlődika 2x2 mátrixban; ez a SECI-modell (Nonaka, 1994).

A tudásspirál Forrás: Nonaka, 1994:12

Az újrahasznosított tudás kombinálódik további információkkal, majd új tudásként beépül és ismét átadásra vár.Eközben valamennyi érintett tudása bővül, vagyis egy tanulási folyamat keletkezik. Egy szervezeten belül számos,

6







egymással átfedésben levő tudásspirál jöhet létre. A tudásmenedzsment célja lehet a tudásspirálok számánakgyarapítása és a spirálok emelkedésének gyorsítása (Willard, 1999).

A tudás bővítésének a szervezeti kultúra megközelítésében való szemléltetésére a Nishida filozófus által bevezetett„ba” megfogalmazást alkalmazták. A „ba”, egy olyan segítő tényező, amely hozzájárul az új tudás létrejöttéhez.A fent ismertetett SECI-modell valamennyi szakaszához létezik egy „ba”, amely támogatja és megkönnyíti az újtudás létrehozását, illetve létező tudás bővítését és átadását. A „ba” (egy japán szó, amely olyan „helyet” jelent)az alakuló kapcsolatok színtere, ahol a munkatársak könnyen megoszthatják élményeiket, tapasztalataikat ésépíthetik kapcsolataikat. Ez lehet valóságos (pl. egy tárgyaló), virtuális (pl. e-mail), mentális (pl. közös gondolatok)vagy ezek kombinációja. A tudás fogalmát egyéni, csoportos és szervezeti szinten (azaz a Nonaka-féle ontologikusdimenzió mentén) vizsgálva, a tudás létrehozásának modelljét módosították(Nonaka/Konno, 2000).

A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje Forrás: Nonaka/Konno, 2000:10

A SECI modell egyes szakaszainak megfelelő „ba”áll a rendelkezésére. A szocializálást segítő „származtató” „ba”az a hely, ahol az egyének az érzelmeiket, tapasztalataikat és gondolataikat osztják meg. Az externalizálást támogató„kapcsolódó” „ba” esetében az adott csoportokban megvalósított párbeszéd, kifejezésmód használatáról van szó.A kombinálást „kiber” „ba” támogatja, amely a virtuális világban folytatott interakciókra épül. Az internalizálásta „gyakorló” „ba” segíti, ahol a hangsúly az aktív részvételen és a tapasztalatok rögzítésén van (Nonaka/Konno,2000).

Irodalomjegyzék

• Firestone, J. M.: Enterprise Information Portals and Knowledge Management, KMCI Press/ButterworthHeinemann, Boston, 2003

• Nonaka, I. / Konno, N.: The Concept of „Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation, CaliforniaManagement Review, 40, 40-54, 1998

• Nonaka, I.: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science, 5/1, 11-37, 1994

• Polányi, M.: The Tacit Dimension, Routledge & Kegan Paul, London, 1966

• Snowden, D.: A Framework for Creating a Sustainable Knowledge Management Program, (In: Cortada, J. W.,Woods, J. A. (eds.) The KnowledgeManagement Yearbook 1999-2000), Butterworth-Heinemann, Boston, 1998

• Wiig, K. M.: Knowledge Management Foundations, Schema Press, Arlington, 1993

• Willard, N.: Knowledge management foundations for a secure structure, Managing Information 45, 47-49, 1999

7







3. fejezet - PARTNERKERESÉSMÓDSZERTANA, ESZKÖZEIA problémamegoldás folyamata sokszor csapatmunkát jelent. A kreatív szervezeteknél általában 3-4 fős csoportok,a nyílt innovációs szemléletet alkalmazó cégeknél pedig külső szervezetekkel alkotott partneri hálózatok dolgoznakegy-egy probléma megoldásán.

Az Európai Unión belül a partnerségi együttműködést nem csak rendelettel szabályozták, hanem a StrukturálisAlapok egyik alapelvévé is tették (koncentráció elve, programozás elve, addicionalitás elve és a partnerség elve).

A partnerség hivatalos megfogalmazását az Európai Unió Tanácsának 1999. június 21-i 1260/1999/EK. rendeletetartalmazza a következőképpen:

„A partnerség magába foglalja a szoros együttműködést az Európai Bizottság és minden tagország nemzeti,regionális, helyi illetve más szinten felelős hatóságai között, beleértve a tagállam meghatározott gazdasági éstársadalmi partnereit is.”

A partnerség elvének megjelenése a hazai jogszabályokban:

• Területfejlesztési Törvény

• 30/1997. (IV. 18.) OGY határozat a területfejlesztési célelőirányzatok felhasználásának irányelveiről (7. pont):„A támogatások felhasználásánál elsődlegesen azokat a célokat kell támogatni, amelyek térségi összefogássalvalósulnak meg.”

Partnerségi megállapodás két vagy több szervezet közötti – formális vagy informális megállapodásban rögzített -együttműködési formaként értelmezhetjük, aminek célja mindegyik fél számára kívánatos és fontos gazdaságiilletve egyéb cél elérése. Az együttműködés tehát a közös célokmegfogalmazásától a szerződésben rögzített lépésekközös megtételéig terjed és egyik leglényegesebb tulajdonsága, hogy a partnerségből eredő gazdasági és társadalmihaszon meghaladhatja az ugyanazon szervezetek által egyénileg megszerezhető előnyöket.1

Apartnerség elvének a különböző szinteken és a különböző szintek között kell érvényesülnie. A következő szintekrőlbeszélhetünk:

• Nemzeti

• Regionális

• Megye

• Mikrotérség

• Település

Az alapvető érdekeltséggel bíró szektorok és a partnerkapcsolatok legfontosabb szereplői az alábbiak:

- nemzeti kormányzatközszolgálati szektor

- helyi és regionális önkormányzat

- közszolgálati szervezetek- nagyvállalatokmagánszektor

- helyi vállalkozások

1 Nowackiné Tóth Katalin:A partnerség elve a Strukturális Alapok felhasználásában

8






- vállalkozások egyesülései- nonprofit cégekegyéb gazdasági szereplők

- szociális foglalkoztatók- felsőoktatásoktatási, kutatási intézmények

- költségvetési kutatóhelyek

- közoktatás- szakképző és felnőtt-képző intézményekképző központok

- szociális szolgáltató csoportokönkéntes és közösségi szektor

- önsegítő csoportok

- projekt–alapú érdekcsoportok- városfejlesztési irodákközponti kormányzati ügynökségek

- vidékfejlesztési irodák- kamarákérdekképviseletek

- szakszervezetek

- munkaadói szövetségek- hivatalokkörnyezetvédelmi szervezetek

- civilek

- környezetvédelmi és energia ügynökségek- regionális fejlesztési ügynökségekfejlesztési ügynökségek

- innovációs ügynökségek

- helyi/térségi fejlesztési irodák

- vállalkozás-fejlesztési központok- Európai Bizottságeurópai szervezetek

- EU intézmények

- alapkezelők

Részvételen értjük azon programok, politikák kidolgozásában való közvetlen részvételi lehetőséget, amely többféletársadalmi érdeket képviselő csoportok (érintettek) számára biztosít lehetőséget a munkafolyamat egy olyanfázisában, amikor még a szereplők között elképzelhető konszenzusos megoldás létrejötte.

Partnerség együttműködés során a közös célok elérése érdekében különböző, a partnerségben meghatározottfeladattal és tevékenységgel rendelkező, ahhoz anyagi és nem anyagi hozzájárulást nyújtó szereplők egymássalvaló kooperációja értendő.2

A partnerségi együttműködések célja, hogy többféle szaktudást egyesítve, komplex válaszokat tudnak adni komplexproblémákra. A gazdaságtanban mondhatnánk úgy is, hogy képesek leszünk kihasználni a komparatív előnyöknyújtotta lehetőségeket. A létrejött eredményeket mérhetjük életszínvonal emelkedésben, vagy a fizetőképes keresletnövekedése által generált gazdasági fejlődésben. A bármely együttműködés alapja az a bizalmi társadalmi tőkemint erőforrás ami gazdasági hasznot eredményezhet és a társadalmi kohézióhoz, annak erősítéséhez visz minketközelebb. Amennyiben nem törne meg ez a folyamat, akkor beszélhetnénk a partnerség erején alapuló fenntartható

2 G. Fekete Éva: Hálózatok – részvétel – partnerség az Észak-magyarországi Régióban

9

PARTNERKERESÉSMÓDSZERTANA, ESZKÖZEI






fejlődésről, a partnerségről, mely a növekedés motorja.3 A gyors és pontos információszerzés új feladatok,megrendelések és források megszerzésének lehetőségét teremti meg. A közös munka nagyobb lehetőséget biztosítaz innovációk, ötletek felszínre kerülésére, új látásmód kialakulására

A partnerség érvényesítésének további célja, hogy a rendelkezésre bocsátott forrás ne elszigetelten fejtse ki hatását,hanem a gazdasági kapcsolatrendszereken keresztül. Ha nem kizárólag vállalatok együttműködéséről van szó,akkor a potenciális szereplők csoportjaira, és ne csak elemeire hasson.

A partnerségi kapcsolatok társadalmi (és nem csak kizárólag vállalati) együttműködés azon válfaja, amely az egycél érdekében tevékenykedő különböző szintek bevonásával akar egy bizonyos cél elérni. Az együttműködésvertikális metszetét jelképezi, amikor az Unió, a tagországok, azok régiói, annak egységei, a települések acélkitűzéseket és az azokra épülő terveiket az érintett gazdasági, társadalmi szereplők bevonásával közösendolgozzák ki. A térségi kapcsolatok, azaz a régió–régió, valamint a település–település viszonylatok (pl.transznacionális térségi együttműködések, határmenti térségek, ezen belül a települések vagy kisebb térségekegyüttes fejlesztése, a közös jövőbeli kapcsolatok kidolgozása) szintén fontos metszetei a vertikálisegyüttműködésnek.

Partnerségi kapcsolatok bemutatásaesettanulmányon keresztülA Csereháti Településszövetség megalakításának célja az volt, hogy az ország egyik legelmaradottabb térségébengerjessze, szervezze és segítse a lakosok, az önkormányzatok, a gazdasági és civil szervezetek saját helyzetükönvaló javítására irányuló kezdeményezéseit, előmozdítsa a komplex térségfejlesztést. Olyan új információs éspályázati tanácsadó szolgáltatás üzleti tervének kialakítása a Cserehát-Hernád-Bódva vidéken, mely megvalósításarévén lehetővé válik Magyarország egyik leghátrányosabb helyzetű térségében élő lakosok, civil szervezetekszámára életkörülményeik javítása, térségük felzárkóztatásában való öntevékeny részvétele, azaz biztosítható azEU-programokba való bekapcsolódásuk - nagyobb léptékű projektek feltételét képező – partnerségi kapcsolatokrévén. Tagjai között van 46 települési önkormányzat, 44 magánszemély, 4 gazdasági szervezet, 2 vállalkozás,iskola és civil szervezet.4

Apartnerség az építési, beruházási és humán fejlesztések egyre népszerűbbmódja. Kezdetben helyi önkormányzatokés befektető cégek közös ingatlan beruházásainak kivitelezésére szorítkozott. Mára már az együttműködésekértelmezése kiszélesedett: egyre több szektort reprezentál és egyre több partnert foglal magába. A közszolgálati,a vállalkozói és a civil szféra szervezettei partnerségben együttműködve a projektek széles körét tudjákmegvalósítaniés hosszabb távú partnerségi programok kialakítása is lehetőségként kínálkozik.

A projekteket generáló partnerségek leggyakrabban területi vagy szektoriális alapokon szerveződnek. A területialapon szerveződő partnerségek főként horizontálisan felépülő projekteket képviselnek, míg a szektoriális alapokonszerveződők a vertikálisan felépülőket. A területileg szerveződő partnerségek az alacsony népsűrűségű vidékikistelepülések esetében fenntarthatóbbak a szektoriális alapon szerveződő partnerségekkel ellentétben.

A partnerségre és az együttműködésre épülő projektek előnyei:

Lehetővé teszik az egyes partnerek tapasztalatának, tudásának és forrásainak közös hasznosítását,

Elősegítik olyan struktúrák és együttműködések kialakítását, amelyek a pályázati projektek befejezése után isfennmaradnak és pozitív hatást gyakorolnak a régió társadalmi-gazdasági fejlődésére.

Egy partnerségi együttműködés akkor tekinthető sikeresnekmind aműködtetők, mind az együttműködők számára,ha az együttműködés célja a lehető legnagyobb és mérhető haszon generálását tűzik ki célul minden résztvevőpartner számára. Ennek a célnak az elérése a megfelelő általános és testre szabott szolgáltatások biztosításávallehetséges. A nemzetközi gyakorlatban főképpen az alábbi szolgáltatáscsoportra fókuszálnak az egyesegyüttműködések.

• Információ és kommunikáció

3 Nowackiné Tóth Katalin:A partnerség elve a Strukturális Alapok felhasználásában4 http://www.cserehat.com/index.php?m=szocialis_szolgaltato_halozat_projektek letöltve:2010-05-28

10



http://www.cserehat.com/index.php?m=szocialis_szolgaltato_halozat_projektek





Minden regionális hálózat tulajdonképpen egy információs és kommunikáció platform a résztvevő partnerekszámára. Az információs szolgáltatások közül is azok tekinthetők a legfontosabbnak, melyek a hálózatiegyüttműködésben történő részvétel előnyeit mutatják, így például az üzleti lehetőségekre és technológia transzferrevonatkozó információk. Ez a hálózatot irányító szervezettől megköveteli a piac és az új technológiák autentikus,beható és naprakész ismeretét.

• A külföldi vállalatok által leginkább igényelt információ csoportok az alábbiak:

• Gazdasági trendek (piaci követelmények, termékek, szolgáltatások stb.)

• Technológiai trendek

• Technológiák elérhetősége és alkalmazhatósága

• Vállalatok, versenytársak (erősségek, gyengeségek)

• Vállalati profilok az üzleti párosítást elősegítendő

• Regionális beszállítói láncok (mely termékeket gyártják regionális szinten és melyek ezek erősségei)

• Támogatási lehetőségek, pályázati források

• Kooperációs projektek generálása és támogatása

A kollektív szolgáltatásokrafókuszáló programok esetében (mint pl. üzleti tanácsadás, képességfejlesztés, közösmarketing-akciók) a hangsúly annak a módszernek a kidolgozásán van, hogy hogyan lehet olyan közös szolgáltatás-csoportokat találni, melyeknek nem lehet alternatívája az egyedi, egyéni vállalkozások által történő szolgáltatás-beszerzés

Csak akkor lehet egy együttműködés versenyképes, ha olyan vállalatokat és intézményeket tömörít, melyek eltérőstratégiai célokkal rendelkeznek, úgy, mint fejlesztés, új technológiák bevezetése vagy alkalmazása. De mindenegyüttműködés alapjává kell tenni a közös célok felállítását illetve ez szorgalmazni kell az egy irányba mutatóstratégiájú vállalatok együttműködését.

A kooperációs projektek biztosítják a technológia transzfert az együttműködésen belül, és ez az a terület, ahol ahálózatot menedzsel szervezetnek különösen nagy szerepe lehet, hiszen a vállalatoknak a projekt generálása ésmegvalósítása során szüksége van külső támogatóra is. Ez a támogatás az alábbi szolgáltatásokat jelentheti:

• projekt megfogalmazása, kitalálása

• partner meghatározása

• párosító szolgáltatás partnerek összehozása, cseréje; a kapcsolat létrehozása

• feladatok és felelősségi körök felosztása, szükséges eszközök meghatározása és megszervezése a résztvevőkkelfolytatott konzultáció alapján

• kiegészítő állami vagy nemzetközi forrás felkutatása, pályázati feladatok elvégzése

A létrejövő folyamatokat lehet azonban különféle szolgáltatásokkal segíteni. A vállalatokminden esetben információtvárnak az ismeretlen piac becserkészéséhez, így például a piacot jellemző vállalatokra vonatkozóan, a termékekrevonatkozóan, a technológiára vonatkozóan stb. Szükségük van továbbá kapcsolatépítésre potenciális külföldipartnerekkel, valamint esetleg pótlólagos forrásokra, melyek támogatások útján megszerezhetők. Ahhoz, hogypartnerségi kapcsolat, adott esetben klaszter sikeresen tudjon segítséget nyújtani a vállalatok nemzetköziesedéitörekvéseihez, elengedhetetlen, hogy a menedzsment szervezet részt vegyen külföldi projektekben, kapcsolatokatépítsen ki, megbízható információs forrásokkal és adatbázisokkal rendelkezzen.

A kooperációs projektek biztosítják a technológia transzfert az együttműködésen belül, és ez az a terület, ahol ahálózatot menedzsel szervezetnek különösen nagy szerepe lehet, hiszen a vállalatoknak a projekt generálása ésmegvalósítása során szüksége van külső támogatóra is. Ez a támogatás az alábbi szolgáltatásokat jelentheti:

11







• projekt megfogalmazása, kitalálása

• partner meghatározása

• párosító szolgáltatás partnerek összehozása, cseréje; a kapcsolat létrehozása

• feladatok és felelősségi körök felosztása, szükséges eszközök meghatározása és megszervezése a résztvevőkkelfolytatott konzultáció alapján

• kiegészít állami vagy nemzetközi forrás felkutatása, pályázati feladatok elvégzése

A partnerségi kapcsolatok hatékonyságának feltételei:

• ha a felek közt biztosítva van a kölcsönös és folyamatos információcsere, ha a közvetlen projekten és önmagukontúlmutatva a döntések előkészítésében együttműködnek a projekt szereplők, a gazdasági és a civil szervezetek

• ha kölcsönös bizalommal, együtt és egyenrangú félként vesznek részt a tervezésben és a végrehajtásban.

• A partnerség kialakítása, a csoportépítés és kommunikációs rendszerek kiépítése szervesen integrálódik aprojektmenedzsment egész folyamatába, hiszen minden munkafázist a partnerség tagjai végeznek.

Ezért a pozitív projektkultúra kialakítására elegendő időt kell szánni. Ehhezmegfelelően kialakított konfliktuskezelőrendszerre is szükség van. Nagyon fontos szerep hárul továbbá a nemzetközi együttműködések esetén a találkozókra,melyeket jó szakmai színvonalon kell megszervezni, figyelembe véve a projektek és partnerek interkulturálisdimenzióját. Az első találkozót érdemes megkülönböztetett figyelemben részesíteni, mert rányomja bélyegét aprojekt egész időszakára. A találkozók közötti kapcsolattartás szintén gondos tervezést igényel.5

Partnerkeresési módszerek

A különböző jellegű és érdekű szervezetek egy adott projekt köré való felépítése gondos előkészítő munkát igényel.

A partnerségépítés lépései:

I. Előkészítés:

• a feladat pontos meghatározása,

• a szükséges szakértelem és erőforrások pontos meghatározása,

• potenciális partnerek azonosítása (szakértelem, kapacitás, kompatibilitás, stabilitás, stb)

• igényeink és kínálatunk megfogalmazása a partnerek felé.

II. Tárgyalás:

• a potenciális partnerek megkeresése ajánlatunkkal,

• alku/a partnerek kiválasztása,

• munkaterv elkészítése, további projektdokumentáció (pl. pályázati anyag, csatlakozó levelek) véglegesítése,aláíratása,

III. Befejezés:

• a kapcsolat ápolása a projekt megkezdéséig folyamatosan.

A közös munka során figyelmet kell fordítani a közös cél elérése érdekében az egyes résztvevők szempontjainakvéleményének, kapacitásának integrálására.

5Nowackiné Tóth Katalin:A partnerség elve a Strukturális Alapok felhasználásában

12







A partnerek figyelmes meghallgatása, a közös párbeszéd, az érdeklődési területek feltárása és elfogadása az időés hatékonysági tényezők figyelembevételével lehetőséget nyújt az ötletek, elképzelések felszínre kerülésére,megteremtve ezáltal a fejlesztések, innovációk alapjait.

A partnerség építés módszertanának gyakorlati megközelítése

1. Az alább felsorolt intézménytípusok közül úgy válasszuk ki a szereplőket, hogy előtte tudatos döntésselfokuszáljunk érdekeink társadalmi tényezőire, hiszen ezen szervezetek kollektív érdekeket is képviselnek.

• önkormányzati, egyéb állami szereplők

• különböző helyi szerveződések (kulturális, sport, környezetvédelmi)

• nem kormányzati szervezetek, iskolák, egyetemek,

• vállalkozók képviselői (iparági, turisztikai, kereskedelmi, mezőgazdasági, szövetkezeti egyesülések), innovációsparkok.

2. A találkozók során jól ismert intézményt vagy személyt válasszunk facilitátornak, aki majd

• meghatározza a módszert és az együttműködés szabályait

• meghatározza a helyi stratégiát és prioritásokat

• a céloknak megfelelő projektötleteket gyűjti

3. El kell készíteni az integrált projektötletek megvalósíthatósági tanulmányait

• a projekt konkrét célkitűzéseit

• a várható (mérhető) eredményeket - előzetes értékelést

• a gazdasági megvalósíthatóságot

• bekerülési költségeket

• menedzsment költségeket, rezsi költségeket

• társfinanszírozási képességet (állami-helyi, regionális, nemzeti és EU) és egyéni finanszírozási lehetőségeket

• költség/haszon elemzést

• időütemezést

• ellenőrzés módszereit

4. A partneri viszonyt hivatalossá (jogilag elfogadhatóvá) kell tenni, beleértve az egyes partnerek szerepénektisztázását is.

Természetes fejlődési szakaszok a munkacsoport életében:

Amikor a csoport munkához lát, nagy az érdeklődés és a lelkesedés az új feladatok és egymás iránt. A tagokmegpróbálják kipuhatolni maguk és társaik lehetőségeit és személyes pozíciójuk megerősítésével foglalkoznak,hogy az őket megillető helyet foglalhassák el a projektben megteremtve érdekeltségük alapjait. A feladatokkonkretizálódásával az aktivitás is a megfelelő helyre kerül és elkezdődhet a valódi együttműködés, a tagoktámogatják egymást. A projekttermék létrehozása és annakmegünneplése után fel kell készülni a csapat felbomlásáraés egy újabb munkacsoportban való szerepvállalásra. a kooperációs, partnerségen alapuló projektek esetében amenedzselő szervezet vagy választott koordinátor feladata korántsem korlátozódik arra, hogy a partnerek címeitkicseréli, és kiközvetíti őket egymásnak. A csoport dinamika fenntartása mellett törkedni kell a gördülékenykommunikáció fenntartására is. Ez a feladat elemző és módszertani segítséget is jelent, éppúgy, ahogy segít kezelnia különböző vállalati kultúrák találkozásából eredő nehézségeket is.

13







A csoport dinamika és kooperáció erősítésére ajánlott gyakorlati módszerek közé sorolhatjuk a következőket:

• Brain storming: A hatékony csoportmunkát nagymértékben elősegíti a brain storming (ötletelés) módszeralkalmazása. Ennek alapja, a már említett kiscsoport (6-8,15-20 fő), mely hatékonyabb, ha heterogén összetételű.Érdemes kihasználni a technika adta lehetőségeket és minél többet használni PC-projektort, vizuális táblát. Acsoportmunka helyszínéül mindig zavartalanságot biztosító termet válasszunk és igyekezzünk oldani a feszülthangulatot, kellemes légkörűvé varázsolva a helyszínt. Nagy szükség van tapasztalt moderátorra, aki aktivizáljaa csoportot (kérdésekkel, saját ötletekkel, új megközelítési módok felvetésével, stb.). A brain storming időtartamaáltalában rövid, 15-20 perc. A probléma jellegéből adódóan azonban ennél hosszabb megbeszélésekre is lehetszámítanunk, amelyek során érdemes felhasználni a brain storming módszer alkalmazását egy-egy napirendipont esetében. Megelőzhetjük segítségével a találkozó monotonná válását, és növelhetjük a megbeszéléshatékonyságát.

• GOPP módszer:A GOPP (Goal Oriented Projekt Planning/Célorientált Projekttervezés) egy újprojektmenedzsment eszköz, melynek a segítségével a munkacsoportok magukba foglalják a projektben érdekeltfeleket és egy külső moderátor segítségével a projekt életciklus különböző szakaszaiban együtt dolgoznak. Aworkshopokon általában maximum 20 fő vesz részt, az időtartam variálható 1-5 napig. 1980 óta különbözőszituációkban használják. Hatékony segítséget jelent a csoportoknak a pontos, tiszta célok meghatározásábanés a megfelelő akciótervek elkészítésében. Ez egy kiváló módszer a team hatékonyságának a fejlesztésére.

Fejleszti a tervezés minőségét, összefüggőbbé és világosabbá teszi a projektet a partnerek felelősségének tisztázásaáltal, növeli a partnerek egymásba vetett bizalmát és a magabiztosságát, csökkentve ezáltal a kockázati tényezőt.Fejleszti a csoport teljesítményét. A sikeres GOPP összejövetelhez szükséges egy képzett és független workshopfacilitátor/moderátor. Biztosítja, hogy a beszélgetés koncentrált legyen és hogyminden résztvevő azonos mértékbenvegyen részt a döntésmeghozatalában. Előremegállapodik a résztvevőkkel azokról a tényekről, melyek akadályozzákőket a folyamat során és meghatározza a rendelkezésre álló idő alatt létrehozandó konkrét projektterméket. Amoderátor készíti el a tervezett eljárásmódot, mellyel irányítja a csoportot, segíti a problémák megoldását.Munkájához vizuális eszközöket is használ. A facilitátor tevékenysége különösen hasznos a transznacionálispartnerekkel működő nemzetközi projektekben.

Bármely partnerségi kapcsolat létrejöttekör figyelmet kell fordítani a kifelé történő kommunikációra is. Fontos apartnerségi kapcsolatot összefogó szervezet vagy személy éljen a PR és marketing adta lehetőségekkel. Mindenhálózat számára elengedhetetlen, hogy saját magát reklámozza, kommunikálja, hiszen így tud új tagokat toborozni,bizalmat építeni és közösségi tudatot teremteni. Ez utóbbit szolgálja például a klaszterek esetében logó használatais. A tevékenység során a hagyományosmarketing eszközöket kell és lehet használni, így szóróanyagokat, brosúrákatkell készíteni, Internet oldalt kell működtetni, publikálni kell a klaszter, partnerségi tevékenységét asajtóorgánumokban, rendezvényeken is.

Az informális partnerség építés ereje

Nem szabad lebecsülni az informális partnerség építés erejét. Jó alkalmat teremt az összetartozás-érzés erősítéséhez,kikapcsolódást nyújt, felszabadult légkört teremt, ami új gondolatokat, ötleteket inspirál. A kevésbé hivataloskörnyezet megnyilvánulási lehetőséget ad a tapasztalatlanabb partnereknek. A közös étkezéseken kívül gondoljunkki egyéb programokat a tagok számára, ami lehet városnéző séta, kulturális program, közös ünneplési lehetőségek,közös sporttevékenységek, kirándulások és még sok eredeti ötlet, amit nagyban befolyásol a tagok érdeklődésiköre, mentalitása. Az informális kapcsolatépítés a partnerséget összetartó erő, a tagok egymás iránti bizalomkiépítésének a legjobb eszköze.

14







4. fejezet - KREATIVITÁS SZEREPE APROBLÉMAMEGOLDÁSBANKreativitás és intelligencia

A kreativitás fogalma a ’60-as években jött „divatba”, mintegy az intelligencia kiegészítőjeként.

Intelligencia

Intelligencia alatt bizonyos mentális képességeket, gondolkodási, problémamegoldó készségeket értünk. Azintelligenciát genetikai tényezők és a szociális környezet befolyásolja – 6 éves korig elsősorban az otthoni környezet,később az iskolai hatások is érvényesülnek. Az intelligencia fejleszthető (pl. igazolt az omega-3 zsírsavak szerepe).Csúcspontját 17-25 év között éri el. Mérésére az intelligencia hányadost (IQ) használjuk.

Az intelligens ember gondolkodása nem feltétlenül eredeti, viselkedése nem feltétlenül önálló, nem biztos, hogyjó humorú, ötletes stb.

Bizonyos szint fölött az intelligencia mértéke már nem befolyásolja lényegesen az alkotások létrejöttét.

Kreativitás

Rogers a következők szerint fogalmazta meg a kreativitás létrejöttének nélkülözhetetlen elemeit.

A képzelődés még nem kreatív folyamat mindaddig, amíg nem testesül meg pl. kimondott szó, leírt vers, festmény,újítás formájában, ekkor keletkezik csak konkrét eredmény.

Az alkotás a személy és az anyag sajátos kölcsönhatásának terméke, ez az eredeti produktum.

A kreativitás nem szűkíthető le bizonyos területekre.

A kreativitás fogalma

A kreativitás korábban elszigetelt tapasztalatok közötti kapcsolatok megtalálása, amelyek új gondolkozási sémákformájában, új tapasztalatokként, elképzelésekként vagy produktumokként jelennek meg.

Elsődleges kreativitás alatt az igazi újítást, innováció létrejöttét értjük. Másodlagos kreativitásnak nevezzükazt, amikor már meglévő eredményeket sokoldalúan használunk fel.

A kreatív folyamat egy új termék születése az egyén és a vele kapcsolatba kerülő anyagok, események, emberekés körülmények sajátos, egyedi kölcsönhatásából. (Rogers)

A kreatív embernekeredeti gondolatai (képzetei stb. vannak), melyeket képes mások számára közvetíthetőformában megvalósítani, s ezeket a produktumokat bizonyos mértékig elterjeszteni, hogy ily módon hozzájáruljonaz emberek - széles értelemben vett - jólétéhez. (Klein)

A kreativitás tényezői

• Könnyedség (fluency): az a képesség, hogy meghatározott körülmények között szavakra, kifejezésekre,gondolatokra, asszociációkra emlékezzünk.

• Hajlékonyság (flexibility): az elraktározott információk átalakíthatósága – spontán és alkalmazkodó

• Eredetiség (originality): az a készség, hogy a dolgokat másként lássuk – szokatlan ötletek

• Elaboráció: képesség, hogy adott információkból felépítsünk egy struktúrát

• Szenzitivitás: problémafelfogás, nyitottság

15






• Átfogalmazás (redefinition) : képesség, hogy egy tárgyat, vagy annak egy részét másképp interpretáljunk, mintkorábban

A kreatív egyénekelőnyben részesítik a komplexitást, gondolkodásuk nem szűkül be egy séma mentén.Pszichodinamikájuk komplexebb és differenciáltabb, tehát átfogóbb módon képesek megközelíteni egy kérdést,ugyanakkor többféle megközelítést is alkalmaznak. Ítéleteik függetlenebbek, nem korlátozzák be véleményüketvalamely elfogadott vagy sablonos keretbe, mivel különböző nézőpontokból tudnak egy-egy kérdést megközelíteni.A kreatív egyének öntudatosabbak és dominánsabbak. Védekeznek az elnyomás vagy korlátozás ellen.

Guilford az intelligencia fogalmát igyekezett gazdagítani. Az intelligencia négyféle eleme:

• Megismerő-képesség (megértés és emlékezés)

• Divergens gondolkodási képesség (a gondolatok különböző irányokba kalandoznak)

• Konvergens gondolkodási képesség

• Értékelési képesség (az ismeretek és hipotézisek ellenőrzése és azok között választva döntés)

Ezek közül elsősorban a divergens gondolkodási képességek képezik a kreatív gondolkodás alapját.

Guilford kreativitásdefiníciója: „Divergens gondolkodás a problémamegoldásban.”

Az alkotás folyamata

• Előkészület: a váratlan felfedezéseket nagyon is alapos előkészítés előzte meg (pl. Einstein relativitás elmélete)

• Lappangás (vagy inkubáció): egy időszak, amikor nem foglalkozunk a kérdéssel - aludjunk rá egyet! (nemazonos az alkotó gyötrődéssel)

• Ötlet: az igazi ötlet felvillanása – „heuréka” (Archimédész, Kekulé benzolgyűrűje)

• Kidolgozás: szükség van arra, hogy az ötletet valamilyen részletességgel kidolgozzuk, hogy mások számára isérthető, elfogadható legyen

Guilford „Intellektus-struktúrájának” elsődleges képességei

1. Problémaérzékenység: A kreatív egyénekmeglátnak olyan problémákat, amelyeket a nem kreatívak nem látnak.

2. Fluencia: A kreatív emberek nagyszámú ötletet produkálnak.

3. Új ötletek: A kreatív embereknek szokatlan ötleteik vannak

4. Rugalmasság: A kreatív emberek változatos megközelítésmódot alkalmaznak

5. Szintetizálás: A kreatív emberek nagyobb és teljesebb gondolati körökbe rendezik gondolataikat

6. Analízis: A kreatív emberek lebontják a „szimbolikus struktúrákat”, hogy újakat alkossanak

7. Komplexitás: A kreatív emberek nagyszámú, egymással összefüggő gondolattal tudnak dolgozni

8. Értékelés: A kreatív emberek könnyen meghatározzák az új ötletek értékét.

A konvergens és divergens gondolkodáshoz hasonló a vertikális és laterális gondolkodás megkülönböztetése

laterálisvertikális

Ugrásszerűen éri el az eredménytLépésről-lépésre halad (pl. téglafal)Alternatívák után kutatSzelektív (elválasztja a helyest a helytelentől)Új és új kérdéseket tár felBizonyít, válaszokat ad

16

KREATIVITÁS SZEREPE APROBLÉMAMEGOLDÁSBAN






Szívesen fogadja a véletlen jelenségeket, semmi nemirreleváns számára

Igyekszik a gondolkodás tárgyához szorosan közelmaradni

Nyílt folyamat, nagyobb a rendkívüli eredményekvalószínűsége

Zárt eljárás, mindig elérhető minimális eredmény

Az ötletek kialakulását segítő módszerek

• A részek újra összerakása: a problémákat részekre, független változókra bontja

• Tulajdonságlista: a kérdéses tárgy főbb tulajdonságainak elkülönítése, felsorolása, majd ezeknek atulajdonságoknak minden lehetséges módon történő módosítása

• Ellenőrző lista: olyan tevékenységeket, változtatásokat sorolnak fel, amelyekkel esetleg javítani lehet egyterméken, szolgáltatáson stb. (lehet speciális vagy általános)

• Erőltetett kapcsolatok: két vagy több, egyébként független tárgy, fogalom között többféleképpen is „erőszakosan”kapcsolatot létesíthetünk (asszociatív kapcsolatteremtés)

• Anevetségesség felhasználása: a felmerülő problémák közül válasszuk a legnevetségesebbet – „tulajdonképpenvan benne valami”

• Módosítás: apró módosítások a megfogalmazásban, a külalakban lényeges különbséget jelenthetnek (különösenpl. reklám, iparművészet)

• Friss szem: egy közönséges tárgy, szokatlanul alapos, közeli vizsgálata sok-sok mindeddig figyelmen kívülhagyott tulajdonságot hoz felszínre.

Kreativitás és innováció gátjai

• Félelem a hibázástól, a kudarctól, a kockáztatástól

• Ötletek keresése helyett az ötletek megítélése

• Valóság és a képzelet közti különbségtétel nehézsége

Kreativitás és innováció segítői

• Játékosság

• Csapat ereje

• Erőfeszítések

17

KREATIVITÁS SZEREPE APROBLÉMAMEGOLDÁSBAN






5. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK I.ÖTLETROHAM (BRAINSTORMING) MÓDSZERÉS FORDÍTOTT ÖTLETROHAM1

Kreatív problémamegoldó módszerek

A jobb agyféltekés, illetve kreatív, problémamegoldó gondolkodás tanítása, fejlesztése maMagyarországon jelentőshátrányban van az alap- és középfokú oktatásban. A kreativitás témakörére vonatkozó kutatások szerintfelnőttkorunkra jó eséllyel elveszítjük „gyárilag beépített” kreativitásunk 90 %-át. Ezért az iskoláktól függetlenülelsajátítható kreatív gondolkodási technikák jelentősége felbecsülhetetlen. Ha vissza szeretnénk szerezni elveszítettkreativitásunkat, tanuljunk meg módszeresen, kreatívan gondolkodni!

A hibás problémamegoldó gondolkodás leggyakoribb tünetei a hiányos, egyoldalú nézőpont, a „nekem van igazam,te tévedsz” attitűd, az azonnali kritika, a hagyományos, bombabiztos módszerek keresése. Ehhez társul aszervezetlenség, a munkafolyamatok menedzselésének hiánya. A problémák megoldására általában esetleges,véletlen módszereket alkalmaznak.

Ezzel szemben a szabályozott, kreatív problémamegoldó módszerek mások, ezek alapjában véve megoldásiútvonalak. Sajátosságuk és eszközük az erős vizualitás, ami azért hatékony, mert a képi gondolkodás agyunk ősiüzemmódja.

Szabályozottnak azért mondjuk ezeket a módszereket, mert strukturált folyamatok a probléma-meghatározás és amegoldás között. A módszerek fázissorrendje meghatározott, azokból semmi nem hagyható ki, és nem cserélhető,valamint meghatározott keretek és technikák szükségesek az eredményességhez. :

Kreatívnak pedig azért nevezhetők a technikák, mert:

• konvergencia helyett divergencia jellemző rájuk

• lineáris helyett több irányúak és elágazók

• egy megoldás helyett több ötletet eredményeznek

• több lehetőséget biztosítanak az eredeti megoldásokra

• mindkét agyféltekét működtetik

Módszerekből és különféle változataikból több száz létezik, néhány fontos ezek közül:

1. Ötletroham (brainstorming) módszer

2. Véletlen szavak módszere

3. TRIZ módszer

4. Hat kalap módszere

5. SCAMPER módszer

6. Halszálka módszer

7. Elmetérkép (Mind Map) módszer

1 Kaszás, György: Gondolkodjunk, mert vagyunk! 12 kreatív problémamegoldó módszer, HVG Kiadó, 2011.

18






8. Mandala módszer

További módszerek, melyeket jelen tananyag keretében nem tárgyalunk részletesen pl:

• fókusz-meghatározás módszere

• miértsorozat módszer

• provokáció/elmozdulás módszere

• ötletmátrix módszer

• ötletből ötlet módszer, stb.

ÖTLETROHAM – BrainstormingAlex Osborn eredeti definíciója szerint a brainstorming kreatív ülés, amelynek egyetlen célja egy ötletsor létrehozása– ötleteké, amelyek probléma megoldásaként szolgálnak – ,ötleteké, amelyek, később értékelhetők éstovábbfejleszthetők.

Osborn által felállított 5 brainstorming alapszabály:

1. Minél nagyobb számú ötlet hangozzék el! A legjobb út az jó ötlethez a sok ötlet.

2. Az ötletgenerálás időszakában tilos a kritika. Az „igen, de” reakció nem megengedett.

3. Viszont a résztvevők egymás ötleteit fejlesszék tovább. Az „igen, és” viszont előrevívő kreatív energiávalrendelkező attitűd.

4. A legvadabb ötletek reményteljesek.Osborn véleménye szerint sokkal könnyebb egy vad ötletet megszelídíteni,mint egy átlagos javaslatból ötletet csiholni.

5. Az ötletek a csapat közös tulajdonát képezik.Nincs az „én ötletem, te ötleted” hozzáállás, mivel közös munkárólbeszélünk, ahol az ötlet tulajdonlása az eredményt illetően lényegtelen.

Fontos tudni, hogy a brainstorming nem alkalmas teljes problémamegoldásra, mivel nem komplexrendszer,ugyanakkor szinte minden szabályozott kreatív problémamegoldó módszer metodikai és technikai alapja, továbbátaktikai része.

Használhatjuk pl. a brainstormingot egy adott csapattal kizárólag egy probléma lehetséges irányainak összegyűjtésére,majd ezt követően az alkotói fázis további szakaszait egyedül vagymás szakemberekkel, teljesenmásmódszerekkelis el lehet végezni.

Egy tárgyalóban együtt, egy flipchart társaságában eltöltött idő még nem brainstorming. Sajnos nagyon sokan,nagyon sokféle munka-összejövetelt neveznek így.

19

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK I.






A brainstorming folyamat lépései

1. Jelöljük ki a témagazdát/ülésvezetőt! Olyan szekcióvezetőre van szükség, aki profi brainstorming-menedzser,és komplexen kezeli a teljes projektet.

2. Jelöljük ki a lejegyzőt! Fontos, hogy legyen egy olyan személy, aki az elhangzottakat folyAmatosan, jól láthatómódon (flipchart táblán) felírja. Ily módon lehet garantálni, hogy a szekcióvezető folyamatosan a csoport tagjairatudjon koncentrálni, az elhangzottak pedig zökkenőmentesen feljegyzésre kerüljenek.

3. Kérjük fel a csapattagokat! Az ülésen nem csak a szorosan értelmezett szakértők vegyenek részt, a kívülállóktudnak szokatlan, új megközelítési módokat behozni a gondolkodásba. 4-10 fős létszám az optimális.

4. Határozzuk meg a fókuszt! A szempontok, információk összegyűjtése, szelektálása, strukturálása, a problémaés a fókusz meghatározása tartozik ide.

5. Válasszuk meg a helyszínt, foglaljuk le és tegyük alkalmassá a munkára! Biztosítsuk a megfelelő számú széket,ha kell asztalt, legyen flipchart vagy más fali írófelület és filcek.

6. Válasszuk ki a ráhangolás módszereit és eszközeit! Találjuk ki a csoportnak és a célnak megfelelő bevezetőgyakorlatot.

7. Ráhangolás fázis. A gyakorlatban általában elmarad a ráhangolódás fázisa, pedig a résztvevők mástevékenységből, más gondolatokkal a fejükben érkeznek a megbeszélésre, azért is tévedés, hogy a ráhangolódásidőveszteség volna.

8. Szempont-, probléma- és fókuszismertető fázis. A vezető pontosan, röviden, összeszedetten ismerteti azösszefüggéseket és a szükséges tudnivalókat. Elmondjuk a módszer szabályait és a rendelkezésre álló időt.

9. Ötletképző fázis. A résztvevők a brainstorming szabályai szerint elmondják ötleteiket, javaslatokat tesznek. Aszabályokat a vezető tartatja be. Szükség esetén szünetet is tarthatunk.

10.Kritikai fázis. Az idő leteltével vagy az ötletek kimerülésével összegezzük az elhangzottakat. Húzzuk ki a nemhasználható javaslatokat és válasszuk ki az ígéretes ötleteket! Elemezzük, vitassukmeg a továbbvitelre érdemesjavaslatokat!

11.Utógondozás. A szekcióvezető emlékeztető formájában tájékoztatja a résztvevőket az eredményekről és atovábblépés irányairól.

Veszélyek

Ahogy már említettük, gyakran fordul elő, hogy nem a szabályoknak megfelelően alkalmazzák a brainstormingmódszert. A következő hiányosságok veszélybe sodorhatják a csapatmunka eredményességét:

1. Az előkészítés hiánya

20







2. A ráhangolódás fázis elhagyása

3. Gyakorlatlan, határozatlan vezető, rossz vezetés

4. Téves vezetői felfogás

5. Időhiány

A brainstorming módszernek számos változata létezik, pl. fordított brainstorming, létratechnika, brainwriting.

FORDÍTOTT ÖTLETROHAM – fordítottbrainstormingEz a módszer ötvözi a brainstorming és a fordított irányú technikák előnyeit.

Lényege, hogy az ülésvezető tudatosan a céllal ellentétes kérdést tesz fel. „Hogyan lehetne megoldani…” helyett„Hogyan lehetne súlyosbítani a problémát? vagy „Mi vezetne eredményre?” helyett „Hogyan lehetne elkerülni azeredményességet? típusú kérdés hangzik el.

Az elhangzó gondolatokból visszafordítással hozunk létre használható megoldásokat.

A fordított brainstorming használata:

1. Fókuszmeghatározás

2. A fókusz megfordítása

3. Ötletképzés

4. Visszafordítás

5. Befejező fázis

A fordított brainstorming előnyei, használhatósága:

• Olyan esetekben használható igazán, amikor az egyenes módszerrel nem jutunk eredményre.

• Amikor a résztvevők nem motiváltak vagy nem hisznek a brainstorming sikerességében

• Jól használható, ha kifejezetten más nézőpontból szeretnénk egy problémára tekinteni

• Új termékek és szolgáltatások fejlesztése esetén

21







6. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK II.VÉLETLEN SZAVAK MÓDSZERE1A véletlen szavak módszerét Edward de Bono dolgozta ki, s A KREATÍV ELME – 62 gyakorlat a kreativitásnövelésére c. könyvében publikálta.

A mű első ránézésre egy játék- vagy gyakorlatgyűjtemény, amely valójában egy igen komoly kreatív eszköz, alaterális gondolkodás egyik alapeszköze. Bono egy kreatív gyakorlatokból álló feladatgyűjteményt alkotott, amelyetmeghatározott módszer - a véletlen szavak – segítségével végezhető, játszható. Célja és eredménye pedig magánaka kreativitásnak a fejlesztése.

Bono alapelve, hogy semmilyen készséget nem lehet elsajátítani, ha a tevékenységet nem gyakoroljuk. Nincskönnyebb megoldás, másképp nem lehet készséget fejleszteni. Ez érvényes a kreativitás fejlesztésére is, és ehhezlegközelebb álló megoldásként javasolja a könyv, a módszer gyakorlati alkalmazását. A kreatív gondolkodásmentális képessége és szokása kialakításának legjobb módszere, ha a kreativitást a gyakorlatban alkalmazzuk.

A könyv használata

A játékos feladatok célja, hogy gyakorlási lehetőséget adjanak a kreatív gondolkodáshoz. A könyv olyan élvezetesgyakorlatok sorozata, amit nyugodtan játéknak is nevezhetünk – a lényeg az, hogy fejlesszék kreatívgondolkodásunkat. Bono élvezettel teli, de egyben komoly hozzáállást javasol a gyakorlatokhoz! A kreativitásnagyon komoly és nagyon fontos készség, azonban abban az egyben különbözik más készségektől, hogy elsajátításakifejezetten örömteli folyamat.

A gyakorlatok időkorlát nélkül végezhetők, de felállíthatunk időkorlátot is. kezdetnek ez lehet gyakorlatonként 4-5 perc. Némi gyakorlás után az időkeretet csökkenthetjük 2-3 percre.

A kreativitásban nincs olyan, hogy „helyes válasz”, tehát a gyakorlatokban/játékokban sincs olyan, hogy egyetlenhelyes válasz. Bármely válasz, amely megfelel az előre meghatározott követelményeknek, egyformán helyes. Agyakorlat során majd felismerjük, hogy egyes válaszok használhatóbbak, szokatlanabbak vagy magasabb értékűek.Vigyázzunk azonban: az, hogy nincs egyedüli helyes válasz, NEM jelenti azt, hogy bármilyen válasz megteszi!Csakaz a válasz elfogadható, amely megfelel a gyakorlat követelményeinek!

Az egész módszer a véletlen szavakra épül. A szavaknak önmagukban nincs célja, hiszen véletlen. A könnyebbmunka érdekében főnevek szerepelnek a gyűjteményben.

A véletlen szavak kiválasztásának menete:

Bono a használandó véletlen szavakat 6 táblázatba gyűjtötte, mindegyikben 6 számozott sor és 6 számozott oszloptalálható. A kialakult cellák mindegyike 6 szót tartalmaz.

A véletlen szavak kiválasztás többféle módon történhet.

1. egy dobókockával négyszer dobunk

2. négy dobókockával egyszerre dobunk, és sorba állítjuk őket

3. a szerző által kidolgozott Számtérképből – véletlenszerű ceruzabökéssel – választunk négy számot (magunknakvalamilyen módon egymás mellé jegyezzük)

4. a Véletlen számok táblázatából választunk egy számsort

5. kitalálunk egy számsort 1 és 6 közé eső számokból

1 de Bono,Edward: A kreatív ELME 62 gyakorlat a kreativitás növelésére, HVG könyvek, 2009.

22






Az első – kidobott, bökött, kitalált – szám a táblázat száma, a második az oszlop száma, a harmadik a sor száma,a negyedik a szó száma lesz.

A játék során fontos, hogy pontosan meghatározzuk a célt, azután arra koncentrálva végezzük el a feladatot.lényeges, hogy határozott elképzelésünk legyen a célról.

A feladatokhoz véletlen szavakat kell választani a táblázatokból a leírt módszerek valamelyikével, majdmegalkotjukaz új ötleteket a meghatározott cél szerint.

A véletlen szó lényege nem az, hogy kapcsolatot találjunk a feladat és a szó között, hanem, hogy ihletet adjon avégrehajtáshoz. A szó nem változtatható meg.

A feladatok egyénileg is végrehajthatók, vagy akár társasjáték formájában is alkalmazni lehet őket.

Eredmény

Az új ötlet/gondolat többféle eredményre vezethet:

1. Adott probléma megoldása

2. Adott folyamat javítása vagy egyszerűsítése

3. Új gondolat keletkezése

4. Teljesen új irány felfedezése

5. Új koncepció meghatározása

6. Új érték meghatározása

GYAKORLATOKTekintsünk át néhány játékos feladatot a kreativitás növelésére.

A véletlen szavak kiválasztásához használjuk de Bono hivatkozott könyvének táblázatait! Amennyiben ez nem állrendelkezésünkre, választhatunk véletlen szavakat pl. napilapokból vagy más kiadványokból csukott szemesbökéssel oly módon, hogy a napilapból kiválasztunk hat oldalt, minden oldalon az első/utolsó hat bekezdést, majdazok első hat sorát használjuk, amelyeken belül az első 6-6 főnevet vesszük figyelembe. Kitalálhatunk egyébválasztási helyet is. Lényeges azonban, hogy a szavak valóban véletlenszerűek legyenek, és fogadjuk el a véletlenülkiválasztott szavakat, soha nem cseréljünk!

1. feladat: Csoportosítás

A kreatív folyamat lényege ebben az esetben az, hogy meg kell vizsgálni a véletlen szavak fogalmát, asszociációit,funkcióit.

A játék menete:

1. Válassz 6 véletlen szót!

2. Oszd két hármas csoportra a véletlen szavakat!

3. Magyarázd meg a csoportosítás elvét!

Kerüljük pl. a betűk száma vagy kezdőbetűk szerint csoportosítást, sokkal inkább a szavak jelentését helyezzükelőtérbe!

1. feladat: Történet

Ebben a feladatban a konstruktív kreativitásra lesz szükség.

23

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK II.






A játék menete:


2. Alkoss történetet a véletlen szavak felhasználásával! A szavak sorrendje nem számít.

Törekedjünk arra, hogy a történet érdekes legyen, ne álljon pl. puszta – pl. bevásárlólista-szerű – felsorolásból!

1. feladat: Leírás

Ebben a játékban valamit összehasonlítunk egy másik valamivel annak érdekében, hogy az első valamit definiáljuk.

A játék menete:

1. Válassz egy véletlen szót! Ehhez kell definíciót alkotni!

2. Válassz további 3 véletlen szót!

3. Definiáld az első szót azáltal, hogy a többi hárommal összehasonlítod!

1. feladat: Érték

Ebben a gyakorlatban érzékelési és értékalapú kreativitásra van szükség.

A játék menete:


2. A hatból válaszd ki azt a hármat, ami tetszik, mert közvetlenül segít az életben!

3. Indokold meg a választást!

Saját életünkre vonatkozó, valós érték szerepeljen a magyarázatunkban! Az indoklásban ne szerepeljen eladásvagy csere!

24

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK II.






7. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK III.A TRIZ MÓDSZERAz Inventív Problémamegoldás Elmélete

ATRIZmódszer egy szisztematikus eljárás az innovációs problémákmegoldására. Genrich SaulowitschAltschullert,az orosz haditengerészet szabadalmi hivatalának alkalmazottját bízták meg azzal a feladattal, hogy rendszerezzea szabadalmakat. Közel 200 000 szabadalmat tanulmányozott és rájött, hogy a szabadalmakban fellelhetőproblémamegoldások visszavezethetők néhány alapelvre. Összesen 40 alapelvet (Principles) tárt fel és ezekre amegfigyelésekre alapozva dolgozta ki a TRIZ módszert.

A módszer alaptézisei:

• fraktál szemlélet: a dolgok ugyanúgy viselkednek kicsiben, mint nagy méretben;

• minden nagyobb rendszer többszintű, kisebb rendszerek egymásra épülő szuperrendszere;

• egyes jellemzők a rendszer minden szintjén ugyanazokkal a jellemzőkkel kerülnek ellentmondásba;

• az így felmerült ellentmondások feloldására szolgáló alapelvek minden rendszerszinten azonosak.

A TRIZ szabályai:

• A problémák és megoldások ismétlődnek az ipar és a tudomány területein.

• A technikai fejlődés mintái ismétlődnek az ipar és tudomány területein.

• Az innovációk a tudományos eredmények hatásait azokon a szakterületeken használták ki, amely területek kívülesnek az eredeti tudományterülettől, ahol az adott tudományos eredményt elérték.

A technológiai evolúció négy nagy periódusa - Altschuller szerint:

1. Részelmélet: a rendszer részeinek összeválogatása annak érdekében, hogy a kívánt új megoldás létrejöhessen

2. Részek fejlesztése: a már működő rendszer teljesítményét, hatásfokát azáltal növeljük, hogy a rendszerrészegységeit továbbfejlesztjük

3. Dinamizálás: a rendszert dinamizáljuk oly módon, hogy egyes részeinek a tulajdonságait működés közbenlegyünk képesek megváltoztatni

4. Önfejlődés: egy magasabb szintű komplex megoldássá/termékké fejlesztjük a rendszert (annál jobbak arendszerek, minél jobban hasonlítanak egy organikus rendszerhez!)

Az innováció öt szintje Altschuller szerint:

1. szint – Nyilvánvaló : Átlagos tervezési problémák megoldása közismert módszerekkel, általában nincs szükségfeltalálásra.

2. szint – Fejlesztés: Egy létező rendszer kisléptékű fejlesztése, az adott iparagon belül ismert módszerekkel.

3. szint – Találmány paradigmán belül: Már létező rendszer, de lényeges fejlesztéssel az adott iparagon kívülalkalmazott módszerekkel.

4. szint - Találmány paradigmán kívül: Létező rendszer új generációjának koncepciója, mely egy lényeges tulajdonságalapelvének megváltoztatásán alapszik. A megoldások inkább tudományos jellegűek, mint technológiaiak.

25






5. szint – Felfedezés: Nagyon ritka tudományos felfedezés (úttörő jellegű találmány) alapvetően új rendszerkialakításához.

TRIZ folyamatábra

A találmányok előfordulásának aránya az egyes szinteken

(forrás: Genrich Saulowitsch Altschuller, TRIZ módszer, 2009.)

A fent ismertetett illetve felsorolt módszerek többsége már bizonyított a gazdasági szervezetekben történtalkalmazások során is, így például esettanulmányként is vizsgálható a hat kalap módszer, amelyet olyannagyvállalatok, mint az ABB, az IBM vagy a SIEMENS is alkalmazott már. Utóbbi cégnél például a módszeralkalmazásával 50%-al sikerült csökkenteni a termékfejlesztési folyamatok időtartamát.

Az alapelvek előfordulásának gyakoriságai

26

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK III.






27

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK III.






8. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK IV.A HAT GONDOLKODÓ KALAP MÓDSZERE

A kreatív gondolkodás módszerei – az érvelésalternatíváiA legtöbb hétköznapi és üzleti szituációban talán a leginkább használt kommunikációs módszer az érvelés. Ezthasználjuk a parlamentben, a kormányban, a bírósági tárgyalásokon, valamint az üzleti életben, sőt a családivitákban és privát megbeszéléseken is. A tudomány és a gondolkodás területén már az ógörögök óta központimódszerré vált.

Az érvelés olyan vitákban hatékony, ahol hol rá kell mutatni a helytelen gondolatokra, meg kívánunk cáfolni egyállítást vagy feltételezést. Jól működik ott, ahol két állítás közül kell dönteni. Viszont nagyon kicsi az érveléshatékonysága azokban a szituációkban, ahol gondolatok részletes kifejtésére van szükség, vagy valamilyen új témavizsgálatát végezzük. Ilyenkor kifejezetten negatív hatást érhetünk el.

A témafeltárásra használt érvelés hibái:

• negatív, támadás jellegű

• két kimenetel lehetséges: az érvelő vagy győz, vagy veszít

• ha a másik állítás5%-a téves, akkor az egész vitaidőt ezzel az 5%-kal töltjük

• ha a gyenge gondolat megtámadhatatlan, akkor el fogja nyomni az erősebb, de sérülékenyebb, támadhatógondolatokat

• amikor a másik fél állításának téves voltát bizonyítjuk, akkor előfordulhat, hogy a bizonyítást tudásbeli fölényünkfitogtatására használjuk

• túl sok benne az ego-játszma

• a gyakorlott vitázó nyerhet a gyakorlatlanabb vitázóval szemben még akkor is, ha az utóbbi állítása a helyes

• nem keletkezik energia, képesség az új állítások kigondolására

Megállapíthatjuk tehát, hogy az érvelés nem alkalmas arra, hogy témákat tárjunk fel vele.

A „hat gondolkodó kalap” módszereA hat gondolkodó kalap módszerétEdward De Bono professzor dolgozta ki 1984-ben, és széles körben alkalmazzáka világon.

A Siemens a hat kalap módszerének alkalmazásával 50%-kal csökkentette a termékfejlesztés időtartamát, az IBMvezető laboratóriumában az értekezletek hossza a korábbi időtartam negyedére csökkent. A Srí Lanka-i kormánya cunami idején – egy Bono módszerét alkalmazó szingapúri tréner bevonásával - két nap alatt felállította acselekvési tervet, és azóta más segélyszervezeteknek is szorgalmazzák a hat kalap módszer alkalmazását.

A hat kalap rendkívül egyszerű, de nagyon hatékony gondolkodási módszer, a leggyakorlatiasabb élethelyzetekbenis jól használható. Alkalmazásával a hangsúly az „ami van” helyett, az „ami lehet”-re helyeződik. A lényeg ígynem az lesz, hogy kinek van igaza, hogy hogy hogyan lépjünk előre.

28






A hat kalap módszer a párhuzamos gondolkodás logikájára épül, amelyet Bono egy épület vizsgálatához hasonlít.Négy ember egyidőben egy épület négy különböző oldalán áll, és mindegyikük csak az épület egyik oldalát látja,közben mindegyikük azon érvel, hogy az a ház valós képe (vagy legszebb homlokzata) amit ő maga lát. Apárhuzamos gondolkodást alkalmazva együtt körbesétálják a házat, minden homlokzatát megszemlélik, tehátminden pillanatban minden személy párhuzamosan ugyanazt a képet nézi. A párhuzamos gondolkodás tehát aztjelenti, hogy a folyamat során a résztvevők egyidejűleg azonos nézőpontból vizsgálják az adott tárgyat.

A gyors és hatékony gondolkodás egyik legnagyobb akadálya az ego. Sok ember számára fontosabb hogy a magaakaratát érvényesítse másokkal szemben, mások képtelenek egyetértésre jutni. A konfrontatív érvelés, vitatkozássúlyosbítja az ego problémáját. A hat kalap módszer kiküszöböli az egot mint tényezőt. A résztvevőket hatékonyegyüttműködésre és konstruktív hozzáállásra ösztönzi.

A hatékony gondolkodás másik ellensége a zűrzavar, az agyunk túl sok dolgot próbál egyidejűleg csinálni. A hatkalap módszerrel egyszerre egy dolgot próbálunk csinálni (veszélyt, nehézségeket kutatunk a fekete kalappal,információkra összpontosítunk a fehérrel, új ötleteket keresünk a zölddel).

A hat kalap a gondolkodás hat különböző irányátszimbolizálja, tehát egy időben egy nézőpont felé irányítjuk agondolkodásunkat. Az irányok bármikor változtathatók, mint ahogy a kalapot lecserélhetjük a fejünkön. A hatgondolkodási iránynak megfelelően Bono hat színes kalapot határozott meg: fehér, piros, fekete, sárga, zöld éskék.

A kalapok között nincs kötött sorrend, a helyzettől függően megválaszthatjuk, melyik után melyiket alkalmazzuk.

A kalapok

forrás: Edward de Bono: Six Thinking Hats

FEHÉRKALAP: A fehér semleges és objektív, olyan, mint egy üres papírlap. A fehér kalap a tényekkel és adatokkalfoglalkozik, a fehér kalap tehát az információról szól.

Milyen információnk van, milyen információnk hiányzik? Milyen információra van szükségünk, és hogyanszerezzük meg? A fehér kalap alatt kérdéseket lehet feltenni. Ha egymásnak ellentmondó információink vannak,akkor sincs vita, mindegyiket feljegyezzük.

PIROS KALAP: A piros a tűz, a meleg színe. A piros kalap az érzelmi nézőpontot képviseli, az érzelmekkel,érzésekkel, intuícióval kapcsolatos. A piros kalap a dühre, félelemre is enged asszociálni. Normál beszélgetésekben

29

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK IV.






általában ezeket csak a logika köntösében lehet előhozni, itt azonban megengedett, nincs szükség indoklásra. Csakrövid ideig foglalkozunk vele, célja az érzelmek feltárása.

FEKETEKALAP: A fekete sötét, komor, itt a komoly szemlélet érvényesül. A fekete kalap a kritikus gondolkodásé.A fekete kalapban az ötlet gyengeségeit látjuk jobban, a hibákat keressük.

Mi a baj ezzel a gondolattal, mik a veszélyei, árnyoldalai? Minden negatív megjegyzés ide tartozik. A fekete kalapnagyon hasznos, de fontos, hogy meghatározott helye van.

SÁRGA KALAP: A sárga napfényes, derűs, optimista. A sárga kalap a reményt és a pozitív gondolkodást testesítimeg. A sárga kalap a pozitív dolgokra koncentrál.

Mik az előnyök, értékek? Hogyan valósulhat meg az elképzelés?

Az oktatás általában a kritikus gondolkodásról szól, kevésbé válunk érzékennyé az értékekre, azaz őszintén ésobjektíven értéket találni bármiben, akár olyan dolgokban, amelyeket kevésbé használunk.

ZÖLD KALAP: A zöld a növényzet színe, a termékenységre, a bőségre utal. A zöld kalap a kreativitást és az újötleteket szimbolizálja, a lehetőségek színe.

A zöld kalap alatt a résztvevők vagy kreatív ötletekkel állhatnak elő, vagy inkább hallgassanak! Itt új ötleteketkeresünk, megfontoljuk az alternatívákat, az ismereteket, mind a nyilvánvalókat, mind pedig az újakat.

KÉKKALAP: A kék a hideg és a mindent beborító égbolt színe. A kék kalap a kontrollal, a gondolkodási folyamatszervezésével, a többi kalap hatékony alkalmazásával foglalkozik. A kék kalap a folyamatirányítás és ellenőrzéskalapja.

A megbeszélés elején a kék kalap határozza meg, hogy milyen sorrendben alkalmazzuk az egyes kalapokat, amegbeszélés alatt a tréner vagy vezető szimbolikusan kék kalapot visel. Az eszmecsere végén a kék kalap összegezés meghatározza a teendőket, a következő lépéseket.

A kalapok használataA kalapok használatának két alapvető módja van. A kalapokat lehet külön-külön is használni, amikor csupán egyadott megközelítésre van szükség. Illetve lehet egymás után használni egy adott téma feltárására vagy egy problémamegoldására.

A hat kalap módszer használatával töredék részére tudjuk csökkenteni egy téma megbeszélésre fordítandó időt.Fókuszálja, mederbe tereli a gondolatainkat az irányok kijelölésével. A különböző típusú gondolkodásnak, a színekhasználatával adott időkeretben adunk tere, így növeljük a megbeszélés hatékonyságát. Nagy előnye, hogykiküszöböli az ego játszmáit, mivel nem ad teret az erő vagy tudásbeli fölény fitogtatására.

de Bono, E.: Gondolkozz!...mielőtt túl késő, HVG Könyvek, 2009 p. 79-86

szerk: Rácz, J. Hat gondolkodó kalap - A párhuzamos gondolkodás hat szakasza, Penguin Books

30

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK IV.






9. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK V.A SCAMPER MÓDSZERA SCAMPER egy betűszó, amely a következő angol szavak kezdőbetűiből tevődik össze: Substitute, Combine,Adapt, Modify, Purpose, Eliminate, Reverse, a módszer ezen angol szavak által fémjelzett hét lehetséges változtatásiterülettel foglalkozik:

A területek magyarul:

• Valami (be)helyettesítése

• Valami mással való kombinálása

• Valami adaptációja

• Valaminek amódosítása vagymegnagyobbítása

• Valami új célra való felhasználása

• Valami kiküszöbölése

• Valami visszájára fordítása, ill.újszerű átrendezése

Amódszert AlexOsborn és Bob Eberle dolgozta ki, és használatát segíti egy amódszerhez kidolgozott kártyacsomag.A kártyacsomag egyes lapjain a hét területtel kapcsolatos segítő kérdések szerepelnek. Ezen kérdések segítségévellehet a jelen állapot változtatási irányaira javaslatot tenni egy későbbi célállapot elérése érdekében. Kifejezettenjól használható a módszer termék(tovább)fejlesztési problémák megoldásához, ha pl. szeretnénk megújítanivalamelyik jelenlegi termékünket, akkor pl. a Substitute (magyarul helyettesítés) területtel foglalkozó kártyákonolyan kérdéseket találhatunk, amelyek arra kérdeznek rá, hogy a termék egyes elemeinek felcserélése javít-e aterméken, mit lehet a termékben más alkotórésszel behelyettesíteni, vagy a termék valamely funkcióját érdemes-e felcserélni egy másik, esetleg hasznosabb funkcióval.

31






Behelyettesítés

A tárgyakat, helyeket, folyamatokat, embereket, ötleteket, sőt még érzéseket is helyettesíteni lehet. Olyan módszer,amikor egy dolgot valami másra cserélünk, ezzel-azzal helyettesítünk.

Mit lehet helyettesíteni, kicserélni? Ki mást? Mi mást? Mikor máskor? Hol máskor?...

Más eljárás? Más terv? Más energiaforrás?...

Kombinálás

A kreatív gondolkodás nagy részét az képezi, hogy összekapcsolunk korábban egymással semmilyen kapcsolatbannem álló ötleteket vagy témákat, hogy valami új dolgot hozzunk létre. Ezt a folyamatot szintézisnek nevezzük,amit a kutatók nagy része a kreativitás lényegének tekint.

Tudjuk-e kombinálni a megoldandó probléma célkitűzését valami más dolog céljával? Mivel lehetne kombinálni,hogy az eredeti rendeltetést megsokszorozzuk?

Tudjuk-e kombinálni a felhasználási kört még valami mással? Pl. más funkciókkal?

Kombinálhatók-e az anyagok, összetevők?

Adaptáció

Akreativitás egyik paradoxonja, hogy az eredeti gondolkodás érdekében először mások gondolatait kell megismerni.Thomas Edison ezt a következőképpen fogalmazta meg: „Váljon szokásunkká, hogy mindig odafigyelünk azokraaz újdonságokra és érdekes ötletekre, amelyeket mások már sikeresen alkalmaztak. A mi ötletünknek csak olyanmértékben kell eredetinek lennie, amilyen mértékben azt alkalmazni tudjuk a megoldandó problémákra.”

Mi hasonlít az adott témára? Milyen hasonló szituációk léteznek? Milyen más ötleteket sugall? Mit lehet átvenniezekből az ötletekből és szituációkból?

Létezett már valami ehhez hasonló már korábban is?

Hogyan tudnánk más témákból vagy szakterületekből profitálni?

32

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK V.






Át tudunk valamit venni a természetből?

Módosítás vagy megnagyobbítás

Az eredeti Scamper terminológiában a módosítás és a megnagyobbítás egy címszó alatt szerepel, ezen a felosztásonnem kívánunk változtatni. Az érthetőség és szemléltetés érdekében azonban a két fogalmat külön példákkalillusztráljuk.

Módosítás

Bárminek bármilyen aspektusa módosítható.

Mit lehet módosítani? Meg lehet változtatni a vizsgált tárgy vagy téma értelmét, célját, használatát, dimenzióját,határait, folyamatát, jellegét? Változtatható-e a színe, mozgása, hangja, szaga, formája, alakja, funkciója?

Megnagyobbítás

Az emberek hajlamosak úgy hinni, hogy ami nagyobb, az jobb is. Gyakran nagyobbnak érzékeljük azokat a tárgyakatamelyeket szeretünk, vagy igazán megbecsülünk. Hatékony lehet egy adott dolog, probléma extrém módon valófelnagyítása.

Gyakran tudunk új ötletet alkotni úgy, hogy egyszerűen hozzáadunk valamit a megoldandó problémához. Akomputergyártók folyamatosan új tulajdonságokkkal javítják a termékeiket, például gyorsítanak a működésen,kiterjesztik a garanciaidőt, stb. A benzinkutaknál az alapterméken túl enni- és innivalót, újságokat is vehetünk,lottót adhatunk fel.

Mit lehet eltúlozni vagy túlhangsúlyozni?

Fel tudjuk nagyítani a témát vagy a tárgyat? Mit lehetne a témához hozzáadni? Lehet-e a méretét növelni, vagyvalamilyen módon kiterjeszteni? Megoldható-e, hogy erősebb, magasabb, hosszabb, biztonságosabb, vastagabb,kényelmesebb, pontosabb, megbízhatóbb legyen?

33







Lehet-e növelni a funkciók számát, a teljesítményt?

Új célra való felhasználás

Minden ötlet, termék, szolgáltatás abban a kontextusban nyeri el értelmét, amibe helyezték. Ha megváltoztatjuk akontextust, rögtön megváltoztatjuk a jelentést is. Ha sikerül megszabadulnunk a sztereotípiáktól, előítéletektől ésa megoldandó problémára friss, új látásmóddal tekintünk, beindul a képzeletünk, és új ötleteink támadnak. Atörténelem tele van olyan találmányokkal, újításokkal, termékekkel, amelyeket az alkotók más, már meglévődologból fejlesztettek ki.

Sikereket érhetünk el, ha a rendelkezésünkre álló eszközöket újszerűen, a szokásostól eltérő módon használjuk.

Van-e más felhasználási lehetőség a vizsgált tárggyal, témával kapcsolatban? Tudunk-e rajta úgy változtatni, hogyalkalmas legyen újfajta felhasználásra?

Kiküszöbölés

Ha kivonunk valamit a vizsgált tárgyból vagy témából, néha új ötleteket eredményez. Egy ötletnek, tárgynak vagyfolyamatnak a megnyirbálása fokozatosan leszűkítheti a témát a ténylegesen szükséges funkciókra.

Fontos az is, hogy a lényegtelen dolgokat kiküszöböljük, elvessük, a lényegeseket pedig megtartsuk.

Ki tudunk küszöbölni valamit? Mi lenne, ha a tárgyunk vagy valamelyik része kisebb lenne?

A funkció melyik részére nincs valójában szükség?

Lehet-e a témát/tárgyat egyszerűsíteni, karcsúsítani, kisebbíteni, sűríteni vagy tömöríteni?Mit lehetne bagatellizálni?

Mi az igazi lényeg? Mi a felesleges?

34







Visszájára fordítás / újszerű átrendezés

A kreativitás jelentős része nem más, mint a meglévő ismereteink átrendezése a hiányzó ismeretek megszerzésecéljából. Az átrendezés számtalan alternatív lehetőséggel szolgál a már létező ötletekhez, árukhoz ésszolgáltatásokhoz.

Hogyan lehetne az adott témát átrendezni? Milyen más elrendezés lenne jobb? Mi történne, ha felcserélnénkalkotórészeket? Meg lehet változtatni a sorrendet?

Milyen az időzítés? Lehet-e a sebességen vagy az ütemezésen változtatni, új tempót diktálni?

Mi az ellenkezője a megoldandó problémának? Vizsgálhatjuk-e a témánkat ellenkező szempontból? Át tudjuk-eváltoztatni a negatívumokat pozitívumokká?

35







10. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK VI.TOVÁBBI MÓDSZEREK

HALSZÁLKAMÓDSZER1

A halszálkamódszer egyéni gondolkodás vagy csoportos brainstorming eszközeként egyaránt használható.

Alkalmazása három módon történhet:

1. folyamatosan bővülő módon

2. közvetlen ötletgyűjtés utáni rendszerezéssel

3. karácsonyfa formában

A halszálka módszer lényege a rendszerezés. A kreatív gondolkodási folyamat összes fázisában könnyíti a munkátés növeli az eredményességet azáltal, hogy egy-egy elemhalmazból, információtömegből, gondolatfolyambólstrukturált rendszer képezhető a segítségével.

A halszálkamódszer a kreatív folyamatok nagyszerű előkészítő eszköze. Alkalmas szempontgyűjtésre, osztályozásra,a probléma megfogalmazására és a fókusz meghatározására.

Megfordul a folyamat iránya, először több változatbanmegfogalmazzuk a problémát, az ok és tényalátámasztásokat,és utoljára körvonalazzuk a fókuszt.

Jól alkalmazható projektfelépítési vázlathoz, rendezvényszervezéshez, arculattervezéshez, továbbá történetekvázlatának kialakításához, a szereplők személyiségjegyeinek, kapcsolatrendszerénekmeghatározására is. Kiválóanműködik bármilyen ötletgenerálási fázisban az elemek rendszerezéséhez.

Eszközei: nagyméretű lap, filcek, post-it

Használati területei:

• folyamat-előkészítés, fókuszmeghatározás

• folyamatfejlesztés

• kreatív gondolkodás, alkotás

• döntés-előkészítés

1 Kaszás, György: Gondolkodjunk, mert vagyunk! 12 kreatív problémamegoldó módszer, HVG Kiadó, 2011. p. 96-111.

36






• összefoglaló és memóriavázlatok

Előnyei:

• komplexen kezeli az okrendszert

• alkalmas az ötletek, okok kapcsolatainak átrendezésére

• a csoportkommunikáció kiváló eszköze, hasznos vitákat képes stimulálni

• segíti a kreativitást a brainstormingokon

• problémaelemzésnél segít abban, hogy a valódi okokat keressük, és ne tünetekkel foglalkozzunk

Korlátai:

• erős vezetőt kíván, aki képes a megfelelő csapattagok kiválasztására és a csoportdinamika menedzselésére

• a kategorizálás a kreativitás rovására mehet

• nagy teret enged a szubjektivitásnak pl. ok-analízis esetén

ELMETÉRKÉP – MIND MAP MÓDSZER2

AMind Map a szekvenciális lejegyzés (felsorolás, brainstorming) „konkurenciája”. A szekvenciális gondolkodáshátrányai:

• nem strukturált, áttekinthetetlen

• egysíkú, nem tartja fent a figyelmet

• nincs benne mnemonikus elem, ez megnehezíti az emlékezést

• nem láthatók kulcsszavak, nehezen követhető a gondolatmenet

AMind Map egyedi, sugaras felépítésű vizuális módszer és rendszer egymáshoz kapcsolódó ötletek, gondolatok,témakörök ábrázolására. A központba helyezett fókuszból kiinduló sugaras felépítésű, elágazó vonalakból összeállókomplex rendszer. AMindMap az aktív gondolkodás, kreativitás, jegyzetelés és szemléletes ötletábrázolás eszköze

Tulajdonságai:

1. a fókusz, a kiindulópont kerül a középpontba

2. a fő témák, gondolatok, asszociációk sugarasan veszik körül a központi témát, és fő ágakkal kapcsolódnakhozzá

3. az ágak mellé kulcsszavak és emlékeztető ábrák kerülnek

4. az altémák a főágak elágazásait követik

5. az ágak összefüggő csomópontrendszert alkotnak

Eszközei:

üres lapok, fekvő formátumú flipchart, színes filctollak vagy iMind map program

Használati területei:

• projektmenedzsment

2 Kaszás, György: Gondolkodjunk, mert vagyunk! 12 kreatív problémamegoldó módszer, HVG Kiadó, 2011. p. 184-202.

37

PROBLÉMAMEGOLDÓTECHNIKÁK VI.






• információk strukturálása

• kreatív gondolkodás

• ötletek kommunikálása, prezentációk

• megbeszélések, tárgyalások

• memorizálás

• website tartalomtervezés

• tanulás

• időmenedzsment

• privát projektek, feladatok vázlata

• emlékeztetők, jegyzőkönyvek írása

• önelemzés, önfejlesztési tervek készítése

• halszálka ábra helyettesítése

Előnyei:

• vizualitás

• sugaras, a gondolkodási irányok szabadsága

• átfogó, egyszerre mutatja az egészet és a részleteket

• időkímélő

Korlátai:

• nehéz ráhangolódni a szekvenciális lejegyzés beidegződése miatt

• beidegződéséhez tréneri segítség szükséges

• álló flipchartok

MANDALA módszer3A mandalamódszer lényege

Nyílt végű, szabályozott gondolkodási módszer, amely kiindulópontok (gondolati magok) és az azokból következőciklikus gondolatkörökből jön létre.

A módszert Matsumura Yasuo terjesztette el, tevékenységét elsősorban Japánban végzi.

Kaszás György a mandalamódszert képileg a tűzijáték kirobbanó formájához hasonlítja. Nem véletlenül, hiszen amandala tábla szerkezete egy központi magból, indul ki (mint egy szétrobbanó tűzijáték rakéta), ez a mag a központikérdés, a kiinduló gondolat, megoldandó probléma. Majd minden irányban új elágazások, gondolatkörök jönneklétre, képileg ezek a rakéta újabb robbanásai.

Eszközei

mandalatábla vagy annak megfelelő felületek: üres lapok, post-it-ek, elektronikus űrlapok, filctollak

3 Kaszás, György: Gondolkodjunk, mert vagyunk! 12 kreatív problémamegoldó módszer, HVG Kiadó, 2011. p. 203-264

38







A mandalatábla

A mandalatábla alapja egy 9 cellából álló rácsforma. Középső cellája a kiindulópont, ide írjuk fel az alapkérdést,kiinduló gondolatot, feladatot. A központi cella vagy elem körüli 8 kockába (cellába) vezetjük be az ebből fakadókövetkeztetéseket, gondolatokat, megoldási irányokat. Ezt a formát nevezzük 9 keretes mandalatáblának.

Matsumura mandalatáblájában a gondolatokat az alsó, középső mezőben kezdi lejegyezni, innen indul az óramutatójárásával megegyező irányban, minden második cellába írva a következő ötletet. Így két körön keresztül haladvatöltjük ki a táblát. Kaszás György a felső középső – 12 óránál található – mezőt használja kezdő cellának. Alejegyezhető gondolatok, irányok száma véges. Ha az így generált 8 gondolat között megtaláljuk a megoldást,akkor nincs szükség további körök létrehozására. Ha a gondolkodási folyamatot nem szeretnénk ezen a pontonlezárni, akkor továbbléphetünk a 64 keretes mandalatábla használatára.

A 64 keretes mandalatáblában az első körben létrehozott 8 gondolatkört továbbvezetve 8 újabb gondolatkört nyitunkmeg. Az új körök magját a kezdő eljárás 8 gondolata képezi tehát – ezeket bemásoljuk a külső kör központi celláiba,és mindegyikből mint stratégiai egységből újabb 8-8 elgondolást vezethetünk le. Az összes mezőt nem kötelezőkihasználni, nem baj, ha üres mezők is maradnak.

A folyamat végén értékeljük az összegyűlt javaslatokat, és szelektáljunk!

Külső kör magjainak létrehozása a 64 keretes mandalatáblában (Kaszás alapján)

39







Alkalmazási területei:

• problémamegoldás és krízismenedzsment

• tanulási gondolkodási fókusz megtartása

• gondolataink rendszerezése, kiterjesztése

• az ötletgeneráló folyamat megalapozása, problémaismertetés

• problémamegoldás, ötletgenerálás

• gondolkodási folyamat elakadása újraindítás

• ötletrögzítés és –prezentálás

• fókusz megtartása

• stratégiai tervezés

• projektmenedzsment

• komplex marketingtervezés

• SWOT analízis

• stb

Előnyei:

• egyszerű a használata, könnyen elsajátítható

• szabályozottság, fegyelmezettség

• jól kihasználható az asszociációs készség

• nagyszámú megoldás jöhet létre

• nem túl időigényes

• automatikus fókuszáltság

• széles körű használhatóság

Korlátai:

40







• a táblaforma – bal agyféltekés jelleget ad a folyamatnak

• a megoldások, gondolatok maximalizált száma 8. (Ezt a korlátot feloldhatjuk újabb táblázat megnyitásával vagya témakörök, javaslatok súlyozásával.)

• kényszerítő jellegű megoldáskeresés

41







11. fejezet - ESETTANULMÁNYOK I.KUTATÓI-FELTALÁLÓI-TERMÉKFEJLESZTŐIESETTANULMÁNYOKA Calorex Rt. története:

• A Calorex az 1970-es években, Jugoszlávia területén jelentős iparvállalattá fejlődött, fő profilja a mosógépgyártásvolt. A ’80-as évek végére éves árbevétele 50 millió dollárra nőtt.

• Termékeinek felét a hazai piacon, másik felének döntő többségét a KGST piacain értékesítette.

• Jugoszlávia szétesése után a Szlovén Köztársaság területénműködött a cég, 1993-ban részvénytársasággá alakult.

• A termék piacain a következő alapvető változások következtek be:

• A volt szovjet piacok összeomlottak, fizetésképtelenné váltak.

• A többi KGST piacon és a szlovén piacon pedig egyrészt számottevően csökkent a vásárlóerő, másrésztlehengerlő kínálattal megjelentek a nyugat-európai versenytársak (pl. Electrolux, Philips- Whirlpool)

• Az éles versenyhelyzet miatt a Calorex Rt-nek csökkenteni kellett a mosógépgyártást: a ’80-as évek végi 120ezer db-ról 1995-re 20 ezer db-ra

• A mosógépgyártás látszólag drasztikus csökkenését a vállalat több sikeres lépéssel tudta ellensúlyozni:

• szárítógépek és mosogatógépek fejlesztését és gyártását kezdte meg

• jelentős technológiai fejlesztést valósított meg a mosógépgyártásban, amivel növelni tudta a termelékenységet

• a technológia fejlesztés eredményeként felére csökkentette a dolgozók számát, ami költségmegtakarítássaljárt

• gyors ütemben kezdett gyártani két hőtechnikai berendezést, vízmelegítőket és hőtárolókat

• A Calorex Rt. három jelentős beruházást hajtott végre 1995-96-ban:

• az első beruházás célja a termelőkapacitás korszerűsítése,

• a másodiké az új technológia meghonosítása,

• a harmadiké pedig az új termelőkapacitás létrehozása volt.

• A vállalat két új távlati célja:

• A hőtechnikai termékeket tekinti stratégia terméknek, mert ezek fejlesztése kisebb erőforrást igényel (számárareálisabban érhető el)

• El akarja kerülni az „egy lábon állást”, és továbbra is gyártani kívánja a motoros termékeket (mosó-, mosogató-és szárítógépek), amelyek fejlesztése drágább; ezt úgy kívánja áthidalni, hogy stratégiai szövetséget köt egykisebb nyugat-európai gyártóval, aki megfelelő feltételekkel majd átadja neki fejlesztési eredményeit.

Fejlesztési projekt: 5 literes forróvíz-tároló fejlesztése – marketing ötletroham:

• Forma: innovatív, egységes arculattal a cég többi termékével

• Műszakilag magas színvonal

42






• Energiatakarékos, környezetbarát, újrafeldolgozható (Nyugat-Európa)

• Fenti 3 szükséges ahhoz, hogy szakkereskedésekben forgalmazzák áruházak helyett

Fejlesztési projekt: 5 literes forróvíz-tároló fejlesztése – műszaki ötletroham:

• Környezetre ártalmas technológiák kizárása

• Azonos beszerzési elemekből minden típus (logisztika, rugalmasság)

• Anyagösszetétel homogénabb

• Szerelhetősége egyszerűbb

Megvalósítási folyamat:

• Keresztfunkcionális fejlesztői munkacsoport (heti 3-4 órás ülések)

• Részletes követelményjegyzékek

• Külső szakértők bevonása

Eredmények:

• Hengeres és szögletes formák, több variáció

• Kissorozatú előállítás, igényes termékek

• Szerény gyártóeszközigény

43

ESETTANULMÁNYOK I.






12. fejezet - ESETTANULMÁNYOK II.TÁRSADALMI ESETTANULMÁNY

KRAFT INDEX1A Kreatív város - fenntartható vidék (KRAFT) olyan új, innovatív regionális fejlesztési koncepció, amely abbólindul ki, hogy a fejlesztések és beruházások sikerének záloga az, hogy egy adott térség meghatározó gazdasági éstársadalmi szereplői hatékonyabban együttműködjenek.

A KRAFT-index integrált értékelési keretet és értelmezési tartományt javasol, amely együttesen figyelembe vesziaz egyéni (vállalati, városi, egyetemi stb.) és a közösségi érdekek, a meghatározó szereplők hosszú és középtávúfejlesztési céljainak és lehetőségeinek komplexebb és mélyebb megértését. Ez az integratív szemlélet a jövősikerének, valamint a társadalmi-gazdasági és ökológiai fenntarthatóság együttes megteremtésének a kulcsa.

A bővülő, változó igények, a felhasználói és fogyasztói szokások és elvárások, a technikai, intézményi és társadalmiinnováció legújabb eredményeinek ismerete nélkül a "mindenki győztes" játék nem játszható.

A koncepció egyik új eleme az ún. "puha" tényezők - kreativitás, innovációs képesség, új tudás létrehozása, atudástranszfer, az együttműködési készség, a bizalom, a kollektív kompetenciák stb. - előtérbe állítása és mérése.

A társadalmi, gazdasági és tudományos kapcsolatok és hálózatok sűrűsége, minősége és dinamizmusa a sikeresfejlődés és fejlesztés kulcsa: ezek mamár fontosabb tényezők, mint a fizikai távolság, az adminisztratív jogi határokvagy az ún. "kemény" indikátorok.

Több index is létezik már a városok teljesítményeinek összehasonlítására a különböző fejlesztési területeken: azutóbbi években bevezették a Zöld város-, a Fenntartható város-, az Okos város-, sőt a Kreatív város-indexet is.

Nem dolgoztak ki azonban még olyan komplex mutatórendszert, amely együttesen jelzi a városok és vidékikörnyezetük fejlődési tendenciáit; hálózatosodásukat; fontosabb szereplőik együttműködési

készségét, kreativitásuk potenciálját; a szereplők szinergiáiból fakadó belső energiákat és lehetőségeket.

A KRAFT-index az új, komplex regionális fejlesztési stratégia létező és még hiányzó feltételeinek ésmegvalósíthatóságának fokát méri. Elsősorban az európai és közép-európai városok, agglomerációk és társadalmi-gazdasági térségek "rejtett" potenciáljára és belső fejlődési lehetőségeire helyezi a hangsúlyt.

A lehetőségek és együttműködési hálózatok – sok egyéb "puha" tényezőhöz hasonlóan – rendszerint nem szerepelneka nemzeti statisztikákban. A kulturális, társadalmi és gazdasági kapcsolatrendszerek, együttműködési hálózatok,tudásszövetségek, a K+F transzferek, az egyetemek spin off-jai, az agglomeráció és kistérségi gazdaságok általánosösszekapcsoltsága a jelenleg stagnáló regionális gazdaságok dinamizáló erői lehetnek.

Ahhoz, hogy ameghatározó szereplők – nemzetközi és hazai kis- és nagyvállalatok, városi és megyei önkormányzatok,kormányhivatalok, területfejlesztési ügynökségek, társadalmi és gazdasági szervezetek, kamarák, oktatási éskutatóközpontok, egyetemek stb. – reális, megbízható és átfogó képet kaphassanak ameglévő és állandóan változófejlesztési és együttműködési lehetőségekről és azok megvalósításának társadalmi, kulturális és környezetifeltételeiről, szükséges a kreativitás és fenntarthatóság együttes, integrált szemlélet alapján történő mérése.

A KRAFT-index segítségével felmérhető, milyen lehetőségei vannak egy olyan, várost és vidéket integráltanképviselő térségnek, amely az ott élők, dolgozók, alkotók és letelepedni kívánók életminőségét, a vállalatokminőségi munkaerő iránti igényét és a fenntarthatósági szempontokat egyaránt figyelembe véve fejleszti gazdaságátés versenyképességét.

A KRAFT-index három tulajdonságcsoportot mér:

1. kreativitási és innovációs potenciál, valamint az új tudás létrehozásának képessége;

1 Miszlivetz Ferenc és az ISES kutatócsoportja: Kreatív városok és fenntarthatóság, Savaria University Press, 2012.

44






2. társadalmi és kapcsolati tőke, hálózati potenciál és "összekapcsoltság";

3. fenntarthatósági potenciál.

(Az utóbbi esetben a potenciál – teljesítőképesség – elnevezés azt hangsúlyozza, hogy az index nem csupán egyállapotot jellemez, hanem folyamatokat vetít előre, tendenciákat azonosít és értékel).

A KRAFT-index a kreativitást és az innovációt több faktor mentén elemzi.

A társadalmi értékek kreativitás-potenciálja mellett a kreatív munkaerő és ipar jelenlétét és tendenciáit vizsgálja.A hálózatosság elvére épülő, a gyakorlati és elméleti tudást összekapcsoló "Jövő egyetem" koncepciója, valaminta munkavégzési kreativitás-potenciálok az emberkincs feltérképezését és a kutatás-fejlesztés eredményeinekhatékony és gyors felhasználását és "társadalmasodását" segítik elő. Míg a kulturális, épített és természeti örökségújfajta menedzsmentjében rejlő lehetőségek mérésével a kreativitás térnyerésének új területeit vonja be a regionálisgazdaságot élénkítő tényezők körébe.

Másodsorban a KRAFT méri és összehasonlíthatóvá teszi a hálózati potenciált és a kapcsolati tőkét. Enneklegfontosabb feltételei az információ-technológia, a jó megközelíthetőséget, gyors elérhetőséget biztosítóinfrastruktúra, valamint az együttműködési hálózatok intézményei.

Ugyanakkor a társadalmi és kapcsolati tőke hatékonyságát, a gazdasági és társadalmi hálózatosodást döntőenbefolyásolja (ösztönzi vagy gátolja) a társadalom érték- és szokásrendje, a civil társadalom nyitottsága és aközbizalom szintje, ezért ezek a tényezők is szerepelnek az indexben.Harmadsorban szükség van annak felmérésére,hogy mennyire előretekintő és komplex a tervezés, mekkora eséllyel indulnak a fejlesztési folyamatok, amelyeka jövő generációit egy fenntartható, "jó élet" (good life) és jól-lét (weIl-being) örököseivé tehetik. A fenntarthatóságipotenciál fontos pillére a környezeti fenntarthatóság, a társadalmi fenntarthatóság részeként a demográfiai és aközösségi fenntarthatóság, valamint a gazdasági fenntarthatóság és fejleszthetőség.

Azáltal, hogy – a használatban lévő mutatókkal szemben – a KRAFT-index a "puha" vagy "nem kézzelfogható"tényezőkre és tulajdonságokra teszi a hangsúlyt, lehetővé válik az emberkincs és a társadalom látens, rejtőzködőértékeinek feltárása és figyelembevétele. Így, az eddigiektől eltérően, komplexmódon, folyamatukban és szélesebbperspektívában tárulhatnak fel a városokkal együtt értelmezett régiók és regionális gazdaságok fejlesztésilehetőségei.

A KRAFT-index tükröt tart a főbb szereplőknek, köztük a különböző szintű kormányzatoknak; megmutatja, melyterületeken lehetséges és/vagy szükséges az adott régió (város-együttes, város-vidék, regionális gazdaság stb.)fejlesztése a kreativitás, a tudástermelés, a hálózati együttműködés, a fenntarthatóság és a gazdaságélénkítés közösterületein. A vállalati, kormányzati, kutatási és közpolitikai döntéshozók így megalapozottan dönthetnek stratégiáikmegválasztásáról, módosításáról

és összehangolásáról.

A KRAFT természetesen nem csodaszer, hanem egy új korszaknak megfelelőúj szemlélet és gondolkodási irányleképeződése. A várostervezés, a regionális fejlesztés, a kulturális örökség újszerű menedzsmentje, a K+F+I és abefektetési stratégiák összekapcsolásával lehetőséget teremt a komplex folyamatok jobbmegértéséhez és sikeresebbalakításához. Egymás szempontjainak alaposabb megértésére, figyelembevételére sarkallhatja a meghatározószereplőket, az eddigieknél átfogóbb és komplexebb támpontokkal szolgálhat a makro-regionális stratégiák sikerreviteléhez. Nem utolsósorban segítséget nyújthat a hátrányos helyzetű, alulfejlett vagy marginalizálódó régiók ésvárosaik gazdasági dinamizmusának megteremtéséhez, élettel telítettségük helyreállításához.

Miért van szükség integrált megközelítésre?

A globális válság leértékelte a hagyományos befektetési és vidékfejlesztési stratégiákat, miközben felértékelődötta kreativitás, a tudástermelés és a társadalmi-gazdasági kohézió együttese mint a fenntarthatóság feltételrendszere.

Ennek megfelelően a kutatók, a vidékfejlesztők és a nemzetközi vállalatok egy részének figyelme az elmúltévtizedben a városok és regionális gazdaságot képező környezetük kínálta innovációs projektek ésmég kihasználatlanvagy feltáratlan lehetőségek irányába fordult. A gyors megtérülés szempontjából releváns városok rendszerintmegacityk vagy világvárosok, amaguk komplex és sajátos problémahalmazával. A befektetők érdeklődése elsősorbanfeléjük fordul, és viszonylag kevesebb figyelem jut a kis- és középvárosokra, valamint az őket körülvevő,

45

ESETTANULMÁNYOK II.






vonzáskörükbe tartozó térségekre. Annak ellenére is így áll a helyzet, hogy az Európai Unió több makrorégiójának(Duna-régió, Balti-régió stb.), különösen Közép- és Kelet-Európának az arculatát, településszerkezetét és ezértfejlesztési potenciálját a kis- és középvárosok füzérei, potenciális "együttesei" határozzák meg jelentős részben.

Természetesen jogos – és a vállalatok részéről gyakran el is hangzik – az a felvetés, hogy egy-egy kis- és középvárosönmagában aligha minősíthető érdemleges fejlesztési és innovációs egységnek, és a kizárólag ide irányulóbefektetések megtérülése és fenntarthatósága is kérdéses. Nem is szólva arról, hogy a térségi fejlesztések és atechnikai-intézményi innováció nem lehet hatékony, ha megáll a város, a megye vagy más közigazgatási egységközigazgatási határainál.

Mindezek alapján célszerű, sőt elengedhetetlen a fenntarthatóságot megcélzó fejlesztési és beruházási koncepcióktágabb és komplexebb újragondolása, és egy új stratégia megfogalmazása. Ugyanakkor legalább ilyen fontos azúj fejlesztési elképzelésekmegvalósulásának ésmegvalósíthatóságának amérése, az eredmények összehasonlíthatóvátétele. Ez a KRAFT-index célja.

A területfejlesztési és városfejlesztési koncepciók és vállalati stratégiák egy másik közös hiányossága a projektekszétaprózottsága, "kompart-mentalizáltsága", gyakori egydimenzióssága, aminek oka – és következménye is – azegymásra gyakorolt hatásukkal szembeni érdektelenség és ismerethiány. Az, hogy a lehetséges multiplikátorhatások, szinergiák előzetes feltérképezése elmaradt, vagy éppen az egymást keresztező stratégiák negatív blokkolóhatásait figyelmen kívül hagyták, jelentősen rontotta a regionális fejlesztések hatékonyságát, megtérülésük ésfenntarthatóságuk arányát az elmúlt két évtizedben.

A Kreatív város - fenntartható vidék koncepciója továbblép ezeken a fogyatékosságokon, szemléleti, illetőleggyakorlati korlátokon. Az új koncepció meghatározó eleme az a felismerés, hogy a regionális

fejlesztések és beruházások sikerének záloga a meghatározó szereplők - stakeholderek - közötti jobb megértésalapján egy pozitív összegű játék feltételeinek a megteremtése. Ehhez szükséges egy közös

nyelv és értékelési keret kialakítása, amely lehetővé teszi egymás hosszú és középtávú érdekeinek, motivációinak,működési feltételeinek mélyebb megértését. Ez a mélyebb megértés, az egyedi és a közös érdekek együttesfigyelembevételének képessége a jövő sikerének, más szóval a fenntarthatóságmegteremtésének a kulcsa. Az ebbeaz irányba mutató tendenciák már érzékelhetők, de a folyamat még korántsem teljesedett ki.

A társadalmi és gazdasági kohézió feltételeinek, a feltáratlan befektetési, munkahely-teremtési és -megtartásilehetőségeknek, a technikai és intézmény innovációval együtt változó társadalmi és fogyasztói igényeknek ésszokásoknak, a befektetői preferenciáknak és az állandóan bővülő innovációs lehetőségeknek kölcsönös ismereteés folyamatos nyomon követése nélkül a koncepció nem valósítható meg, a "mindenki győztes" játék nem játszható.

A kreativitás rejtett potenciálja különösen számottevő a történelmi határrégiók (illetőleg a határokat átszelőtörténelmi régiók, esetenként eurorégiók) esetében. A határokat átszelő együttműködések és kapcsolatok rendszerintnem szerepelnek a nemzeti statisztikákban, pedig a kulturális, társadalmi és gazdasági kapcsolatrendszerek éshálózatosodás fontos potenciális, ám egyelőre még jórészt kihasználatlan dinamizáló erő lehetne egy új regionálisfejlesztési stratégia számára, különös tekintettel a határrégiókra.

Ez a több területen tetten érhető potenciál megmutatkozik:

1. a tradíciókban, a természeti örökség és kulturális örökség különböző elemeiben (nyelvi és kulturális sokszínűség,történelmi és regionális identitás stb.);

2. az új technológiák elterjedése következtében a változó fogyasztói szokásokban, munkavégzési feltételekben;

3. a nem nagyvárosi, mégis fokozottan urbánus életmód iránti növekvő igényben;

4. a mindezek által meghatározott társadalmi és kapcsolati tőkében és hálózatosodásban.

Ezek a tényezők és jelenségek - sok más, itt fel nem sorolt komponenssel együtt – döntő módon határozhatják megegy város vagy városegyüttes és a körülöttük lévő régió sokoldalú kreativitását és kreativitás iránti igényét, és azelkerülhetetlen fejlesztések, beruházások, általában a változás elfogadása és adaptálása iránti nyitottságát. Ez akreativitási potenciál azonban rejtve maradhat, mivel csak meghatározott infrastrukturális, energiahasznosítási,technikai és intézményi-szabályozási

46







keretek között képes érvényre jutni. Más szóval: a kreativitás folyamatát társadalmi-gazdasági és területi értelembenelősegíteni és gátolni is lehet.

A Kreatív város - fenntartható vidék fejlesztési koncepció újítása, hogy a kreativitás társadalmi, gazdasági ésintézményi szintű megvalósítását, előcsalogatását összekapcsolja a fenntarthatóság egyre inkább előtérbe kerülőszempontjaival. Ahhoz, hogy a meghatározó szereplők – kis- és nagyvállalatok, városi és megyei önkormányzatok,kormányhivatalok, területfejlesztési ügynökségek, társadalmi és gazdasági szervezetek, kamarák, oktatási éskutatóközpontok, egyetemek stb. – reális megbízható és átfogó képet kaphassanak a meglévő és állandóan változólehetőségekről és azokmegvalósításának környezeti feltételeiről, szükséges a kreativitás és fenntarthatóság együttes,integrált szemlélet alapján történő alakulásának mérése.

Sokféle index létezik már a városok versenyképességének, különböző tulajdonságainak a mérésére. A legutóbbiidőkben már kreativitásukat is mérni kezdték. Létezik már Zöld város-, Fenntartható város-, Okos város-, sőtKreatív város-index.

KRAFT-index célja és funkciója azonban túlmutat ezeken. Városok, város-együttesek és agglomerációs gazdaságaik,regionális környezetük integrált fejlődési tendenciáit, hálózatosodásukat,

fontosabb szereplőik együttműködési készségét és kapacitását kimutató, kreativitásuk potenciálját jelző,összehasonlításra alkalmas komplex mutatórendszert ugyanis eddig még nem dolgoztak ki.

A javasolt index természetesen általános érvényű, a tapasztalatok, amelyek megalkotásához vezettek, mégiselsősorban a tágan értelmezett európai fejlődésből származnak. Az Európai Unió, valamint keleti és déli határrégióitöbb makrorégióra oszthatók. Ezek jelentős részben kisebb területű országok határrégióiból tevődnek össze. Ezekközött több történeti régió is található, amelyek életében a városok már a középkortól meghatározó szerepetjátszottak. A világháborúk és az azokat követő határátrendezések következtében ezek a régiók szétszabdalódtak,szerepük városaikkal együtt marginalizálódott. Az Európai Unión belül most újra lehetőséget kaptak, hogyvisszanyerjék dinamizmusukat mind a kultúra, mind a gazdaság terén. Ezzel a lehetőséggel azonban még csakrészben voltak képesek élni. Az ő esetükben a KRAFT-index használata különösen indokolt.

Nemzetközi kitekintés – már létező index:

"Kreatív város"-index - Creative City Index (CCI)

Charles Landry kollégájával, Jonathan Hyamsszal a városok "képzelőerejének, fantáziájának" (imaginative pulse)értékelésére és mérésére alkotta meg a Kreatív város-indexet (Creative City Index, CCl).

A CCl három elemből áll: belső értékelés, külső értékelés és web-alapú kérdőív. Tíz területen mérik a kreativitást,a rugalmasságot és az alkalmazkodási-helytállási képességet (rezíliencia), valamint az előrelátás képességét:

• politikai és közállapotok (political & public framework);

• egyediség, diverzitás, vitalitás és expresszivitás (distinctiveness, diversity, vitality and expression);

• nyitottság, bizalom, tolerancia és hozzáférhetőség (openness, trust, tolerance & accessibility);

• vállalkozói szemlélet, feltérképezés és innováció (entrepreneurship, exploration & innovation);

• stratégiai vezetés, agilitás és vízió (strategic leadership, agility & vision);

• tehetség és tanulás helyzete (talent & the learning landscape);

• kommunikáció, összekapcsoltság és hálózatosodás (communication, connectivity & networking);

• hely és helyformálás (the place & placemaking);

• élhetőség és jól-lét (liveability & well-being);

• szakszerűség és hatékonyság (professionalism & effectiveness).

47







A KRAFT-INDEX ELEMEI ÉS MÓDSZERTANAA KRAFT-INDEX TERMINOLÓGIÁJA

A KRAFT-módszertan leírásához használt fogalmak értelmezése – részben a változó jelentéstartalmak, részben afogalmak újszerűsége miatt – még a szakértők számára is felvet kérdéseket. Röviden összefoglaljuk a legfontosabbfogalmak értelmezési keretét.

Agglomerációs gazdaság (más néven: külső méretgazdaságosság) – Az egymáshoz földrajzilag közel elhelyezkedőcégek költségmegtakarítást és más hasznot érhetnek el (például közös munkaerő-állomány révén). Általánosvélemény, hogy azok a cégek, amelyek élénk gazdasági tevékenységet folytató helyek (így például városok)közelében helyezkednek el, a méretgazdaságosságból hasznot húznak, szemben az ilyen környezeti adottságokkalnem rendelkező vidéki vállalkozásokkal.

Beágyazottság (embededness) - Néhány cég sűrű kapcsolati hálót épít ki azon a helyen, ahol letelepül. A kapcsolatokadódhatnak gazdasági tranzakciókból vagy más társadalmi és informális interakciókból is.

Ellen-urbanizáció (counter-urbanisation) - A városokból vidékre (főleg életmód-változtatás okán) történőelvándorlás, az urbanizáció ellentéte.

Emberkincs (humán tőke, human capital) - A saját maga vagy munkaadója számára hasznos tudást, képességet ésegyéb készséget szerzett ember hozzáadott értékénekmértéke, beleértve az egyén egészségi állapotát és motivációit.

Innovatív miliő - Helyi kontextusba illeszkedő cégek dinamikus csoportja, amelyhez támogató intézmények,kormányzás, munkapiac, vállalkozói kultúra és társadalmi tőke is kapcsolódik. Elméletileg az innovatív miliőorganikus egész, amely előmozdítja az innovációt és a vállalkozókedvet.

Jövőegyetem - Olyan innovációt végző nemzetközi, többnyelvű inter- és transz-diszciplináris kiválósági központés felsőoktatási intézmény, amely nyitott, gyorsan tanuló, gyorsan fejlődő, továbbá a vállalatok és a kormányzathálózaton alapul (azt használja és fejleszti).

Kapcsolati tér - A fogalom azt az elképzelést írja le, hogy egyre kevésbé a pontok közötti földrajzi távolság, inkábba kapcsolatok erőssége, a közös érdeklődés mértéke határozza meg egy hálózatban a kapcsolat értékét.

Konnektivitás (connectivity), "bekötöttség" - Egy helység infrastrukturális elérhetősége. Az EIU Liveability-indexaz utak, a tömegközlekedés és a nemzetközi (vasút) kapcsolatok minősége mellett a városból repülőgépen elérhetővárosok számát és a járatgyakoriságot használja a konnektivitás mérésére.

Konnexus (connexity), "összekapcsoltság" - A növekvő, földrajzi határokon is átnyúló egymáshoz kötődés fogalmátfedi le az élet számos területére kiterjedően (munka, vásárlás, szabadidő és pihenés; üzleti és gazdasági tevékenység,kormányzás stb.)

Környezeti tőke (Environmental/natural capital) - Számos faktor összessége; magába foglalja a természeti értéka turizmus vagy a sport révén), valamint a környezeti fenntartás, környezetszennyezés, dugók stb. költségeit.

Kreatív munkaerő - A kreatív irányítók (törvényhozók, képviselők, felsővezetők, országos igazgatási ésérdekképviseleti vezetők, önkormányzati képviselők, közigazgatási vezetők, a gazdasági, költségvetési szervekvezetői); a kreatív szakemberek, akik saját elvégzett munkájukért felelnek, ezért kreativitásuk a konkrétmunkavégzésben, a feladatok ellátásában kristályosodik ki (termelésirányítók, kisszervezeti vezetők, technikusok,pedagógusok stb.); a kreatívmag (élet-, természet- és mérnöki tudományokkal foglalkozók, jogászok, közgazdászok,társadalomtudósok, művészek, sportolók, vallási és kulturális foglalkozásúak, egyetemi oktatók) tartoznak ide.

Kulturális tőke - Közös értékek, tradíciók, történelemértelmezések, közösségi önképek, amelyek mindennapicselekedeteinkmozgatói és egyben világnézetünkmeghatározói, és amelyek valamely helyhez (történelmi régióhoz,városhoz stb.) köthetők. A kulturális tőkének több összetevője és meghatározója van: ide tartozik például a környezet,a történelmi gyökerű helyi identitás, a kulturális örökség, a műemlékek piacosításának mértéke és a civil részvétel.

Ökológiai modernizáció - Azt a helyzetet írja le, amelyben az agrárpolitika környezetvédelmi és jövedelmiszempontból egyaránt hasznot hozó "mindenki győztes" helyzetet teremt.

48







Politikai tőke - A közösség és a közösséget irányítók képessége arra, hogy a javak elosztására és felhasználásáraa döntéshozatal különböző szintjein befolyást gyakoroljon.

Produktivista és poszt-produktivista - Földművelési és mezőgazdaság-politikai stílusok. A produktivistamezőgazdaság a termelt élelmiszer és gabonamennyiségénekmaximalizálására törekszik a technológiai hatékonyságés a gazdasági versenyképesség növelésével. A posztproduktivista mezőgazdaság további célokat is kitűz: ilyen akörnyezetvédelem, a vidéki közjavak, a diverzifikálás, a kulturális és közösségi haszon stb.

Társadalmi tőke - Az egyének közötti kapcsolatokból és az ezekből eredő társadalmi hálóból és reciprocitásbólered. Putnam szerint a társadalmi tőke egy társadalom bizalmon, normákon és személyes hálózatokon alapulótőkéjének gazdasági értéke.

Terjeszkedés (sprawl) - A városok szétterjedése a fenntartható területfejlesztést fenyegeti: költségessé és nehezenbiztosíthatóvá teszi a közszolgáltatások fenntartását, felgyorsítja a természeti erőforrások kizsákmányolását, rontjaa tömegközlekedési szolgáltatások minőségét, növeli a városokban és azok környékén a gépjárműforgalmat stb.

Területi tőke - Magában foglalja egy adott térség kincseit és vagyonát - a tájat, a kulturális örökséget, az itt találhatóképességeket, tehetséget, tudást, szokásokat, tradíciókat, a mindennapi élet tárgyi kultúráját, az emberi kapcsolatokés hálózatok gazdasági erejét és társadalmi megtartó erejét stb.

Új Vidéki Gazdaság (New Rural Economy) - Azon strukturális változások és diverzifikáció összegző elnevezése,amelyek célja az elsődleges ipari tevékenységek helyett a másodlagos és harmadlagos tevékenységek, a high-techipar és a szolgáltatások elterjesztése.

Új Vidéki Paradigma (New Rural Paradigm) - Az OECD közleménye a vidékfejlesztés szükséges megvalósításáról,amely egy integrált keretben ötvöz számosmár meglévő elképzelést: például területi fókuszt, neo-endogén fejlődést,megvalósítási partnerséget stb.

KRAFT-POTENCIÁLOKAz eddig felvázoltak alapján jól körvonalazható, hogy a KRAFT-index azt összegezi, milyen lehetőségei vannakegy adott várost és vidéket egyaránt felölelő, nem közigazgatási határoktól függő térségnek, amely közös stratégiaicélokat kitűzve fejleszti gazdaságát és az ott élők, dolgozók és letelepedni kívánók életminőségét a fenntarthatóságiszempontokat figyelembe véve. A "lehetőségek, potenciálok" elnevezés azt sugallja, hogy az index nem egyállapotot kíván jellemezni, nem a múltat

vagy jelent értékeli, hanem a jövőre irányul; az állapotfelmérés mellett folyamatokat, tendenciákat vizsgál.

Elsőként, a kreatív fejlődést és az innovációt illetően az index azt elemzi, hogy milyen - részben fejleszthető -adottságok tapasztalhatóak. Ezt a potenciált nyolc faktor menténmérjük. A társadalmi értékek kreativitás-potenciáljamellett a kreatív munkaerő és ipar jelenlétét és tendenciáit vizsgáljuk meg. Az oktatás és Jövőegyetem, valaminta munkavégzési kreativitás-potenciálok az emberkincs felfedezését és a kutatás-fejlesztés hatékony kihasználásátsegítik elő; az életminőség és a kulturális, épített és természeti örökség mérésével a kreativitás térnyerésénekpotenciáljára világítunk rá.

1. Kreativitási és innovációs potenciál

A társadalmi kreativitás jellemzői:

• nyitottság,

• vállalkozó szellem,

• kockázatvállalás.

A kreatív munkaerő

• száma, aránya,

• a változás tendenciái, a kreatív osztály vonzereje,

49







• beágyazódottsága a regionális területi gazdaságba.

A kreatív ipar

• aránya,

• az iparág tendenciái.

Képzés és oktatás

• minősége,

• elérhetősége,

• tehetséggondozás.

A ,,]övőegyetem"-potenciál

• a kutatóközpontok és az egyetemek nyitottsága,

• "tanuló egyetem" jelleg,

• az új tudás felhalmozása (patentek),

• a tudástőke vonzása.

A kulturális, épített és természeti örökség (UNESCO) menedzsmentje (gazdasági és társadalmi hasznosulás, pl.látogatók száma).

Életminőség (well-being, azaz "jól-lét" vagy "jó élet")

• kulturális élet,

• minőségi (történelmi, konferencia-, gasztronómiai, wellness-, rekreációs-stb.) turizmus,

• rekreációs lehetőségek (összekapcsoltsága a munka- és életfeltételekkel).

A munkavégzés kreativitás-potenciálja

• munkakörülmények,

• rugalmas munkavégzés, otthoni munka.

Másrészt, mivel a válságkezelés és a fejlesztés elsődleges eszközei között a kreativitás mellett szinte mindenelemzés a társadalmi hálózatok jelentőségét emeli ki, a KRAFT méri a hálózati potenciált, a kapcsolati tőkét.Ennek legfontosabb feltételei az információ-technológia, a megközelíthetőséget, elérést biztosító infrastruktúra ésa hálózatok meglévő intézményei. Feltétlenül meg kell vizsgálni a konnexus és a konnektivitás faktorait, hogy ahálózatosodás mértékét, sűrűségét értékelni tudjuk. Ugyanakkor a hálózatosodást döntően befolyásolja (ösztönzivagy gátolja) a társadalom érték- és szokásrendje, a civil társadalom nyitottsága és a közbizalom szintje is, ígyezeket a tényezők is szerepelnek az indexben.

2. Kapcsolati tőke, hálózati potenciál

E pontban a kapcsolati tőke és a hálózati potenciál mértékeét intenzitását, jellegét és minőségét vizsgáljuk.

ICT-potenciál

• lCT-lefedettség,

• szélessávú hozzáférés (min. 30 Mb/s szélessávú hálózattal lefedett terület),

• lCT-kultúra (használat elterjedtsége, ideje, minősége), szabadidőközpontok stb.),

50







• e-kormányzat (a város-együttes vagy város-vidék egység fizikai és elektronikus összekapcsoltsága, az ehhezszükséges információk folyamatos és könnyű többnyelvű elérhetősége).

Fizikai infrastruktúra, elérhetőség (a szomszédos régiók és a makrorégió szempontjából)

• közút, gyorsforgalmi út,

• turizmus, szabadidő, vasút (járatsűrűség, menetrendek harmonizációja, digitalizálása stb.),

• repülőterek (járatsűrűség, desztinációk száma).

Intézmények

• tudásszövetségek,

• klaszterek,

• K+F transzferek ügynökségei,

• agglomeráció s és körzeti (kistérségi) gazdaságok,

• új ppp (fórumai, hosszú távú célok, az együttműködés új keretei, nyelve, szinergiák stb.),

• hálózatosodást ösztönző szakpolitikák (város-vidék együttműködés, PPP, város-együttesek ösztönzése).

Konnexus, összekapcsoltság (hálózati faktor, pl. vállalkozások és kutatóintézetek közti együttműködési projektekszáma).

Konnektivitás, külső kapcsolatok sűrűsége (külső hálózatosodás).

Értékrend, szokások (társadalmi és kulturális tőke)

• versenyszellem, kiemelkedésre törekvés,

• a szereplők közötti konszenzusra törekvés,

• "mindenki győztes" -szemlélet (mini társadalmi szerződések, a közjó újrafogalmazása),

• a korrupció elterjedtsége és megítélése,

• a társadalmi, gazdasági és kulturális hálózatok sűrűsége, dinamizmusa és összefonódottsága,

• a nem-civil társadalom, anti-civil társadalom (elfogadottságuk és elutasítottságuk mint a fenntarthatóság egyikkritériuma) térnyerése.

Civil társadalmi potenciál

• civilszervezeti részvétel, tagság (ezer fő lakosra),

• önkéntesség,

• pro-aktivitás, közéleti aktivitás,

• magánadományozás mértéke,

• az aktív civilszervezetek száma (ezer fő lakosra).

Közbizalom

• kormányzatokkal, pártokkal, intézményekkel kapcsolatban,

• az üzleti viszonylatokban,

51







• a társadalmon belüli, civilszervezetekkel szembeni bizalom,

• bevándorlók, "idegenek" megítélése (előítéletesség, befogadási kirekesztés, tolerancia).

Harmadsorban elkerülhetetlen annak mérlegelése, mennyire előretekintő és komplex a tervezés, mekkora eséllyelvihető úgy végig a folyamat, hogy a jövő nemzedékei egy fenntartható, jó élet és jól-lét (wellbeing) örököseilehessenek. A fenntarthatósági potenciál fontos pillére a környezeti fenntarthatóság, a társadalmi fenntarthatóságrészeként a demográfiai és a közösségi fenntarthatóság, valamint a gazdasági fenntarthatóság. Utóbbinál a jelenlegitrendekből és elemzésekből kiinduló gazdaságpolitikai tervezést értékelendő.

3. Fenntarthatósági potenciál

Környezetvédelem (a European Green City Index adataiból)

• széndioxid-redukciós stratégia,

• a megújuló energia felhasználása,

• zöld közlekedés promóció, forgalomcsökkentési törekvések,

• vízgazdálkodási szakpolitikák,

• hulladékgazdálkodási szakpolitika, zöldterület és terjeszkedési politika,

• légszennyezettség szakpolitikák,

• zöld akciópolitika, zöld menedzsment, társadalmi részvéteL

Demográfia

• migráció (elvándorlás, bevándorlás),

• a demográfiai kihívások kezelése (fiatalok megtartása stratégia, öregedő társadalom).

Közösségfejlesztés

• civil kezdeményezések támogatása (önkormányzati és vállalati),

• kormányzati-civil együttműködések ("partnerség"),

• vállalati-civil együttműködések (CSR).

Gazdaságpolitika

• a gazdaságszerkezet diverzifikációjára törekvés,

• a stratégiai iparágak kitűzése,

• az agrárpolitika jellege.

Bürokrácia és adminisztráció

• rugalmasság,

• nyitottság,

• kreativitás.

A térség vonzereje és kisugárzása

• város- és régióimázs,

52







• térség-marketing (költségek mértéke).

53







13. fejezet - ESETTANULMÁNYOK III.VÁLLALATI ESETTANULMÁNYOK

Linux1A Linux operációs rendszer fejlesztésének elindítója, Linus Torvald így ír a Just for Fun (Csak a vicc kedvéért)című könyvében:

„Miért kezdtek el érdekelni az operációs rendszerek? Nos, vettem egy floppymeghajtót, így nem kellett használnoma mikrodrive-okat, de a floppymeghajtóhoz tartozó drive hibás volt, és végül nekem magamnak kellett megírnomaz egészet. Míg írtam a drive-ot, számos hibát vettem észre az operációs rendszerben – vagy legalábbisellentmondásokat aközött, amit a dokumentáció szerint csinálnia kellett volna és amit valójában csinált. Azértvettem észre, mert valami, amit én írtam, nemműködött. Az én programkódjaim, ööö, mindig hibátlanok. Tudtam,hogy valahol máshol lehet a gubanc, és ezért szétszedtem az egész operációs rendszert.”

Így jött létre a Linux operációs rendszer.

Ebből a példából jól látszik, hogy sikert hozhat, ha egy bosszantó problémára kezdünk megoldást keresni. Kisebb-nagyobb bosszantó probléma pedig gyakran akad, csak az emberi természet hajlamos arra, hogy ezek felett szemethunyjon, kényelmi okokból inkább elfogadunk egyes hiányosságokat, minthogy tegyünk valamit ellene. Aholelégedetlen emberrel találkozunk, ott találhatunk egy piaci rést is, amely teret adhat egy-egy új terméknek vagyszolgáltatásnak.

RyanairMitől lett sikeres a Ryanair? Repülővel utazni gyakorlatilag luxusnak számított, de legalábbis drága volt. Hamesszire szerettünk volna utazni rövid idő alatt, kénytelen voltunk sokat fizetni a szolgáltatásért. Hihető is a magasár, a repülőgépek üzembentartása nyilván költséges, a repülőterek hatalmas energia-befektetéssel üzemelnek, arepülés veszélyes, nyilván drága a biztonságmegteremtése is. Ehhez pedig kényelmes ellátás is társult a repülőutazássorán.

Abban az időben, amikor minden légitársaság arra koncentrált, hogy emelje a szolgáltatásának színvonalát, aRyanair megfordította ezt a gondolkodást. Lefaragott minden extrát és körítést – az étkezéstől a repülőjegynyomtatásig, olcsó terminálokon bérelt helyet – és így nagyon olcsó árat tett elérhetővé az utasok számára.2Virágzásnak indult a fapados repülés, az ötlet bevezetése pedig Európa egyik legsikeresebb légitársaságává tettea Ryaniart.

A Ryaniar sikere tehát abban rejlik, hogy megfordította a megszokott gondolkodást, és az adott piacon éppenuralkodó trendnek pont az ellenkezőjét valósította meg.

Pedig a régi, beváltnak számító légitársaságokmég ekkor is csak megmosolyogták a fapados járatokat, nem éreztékveszélyben saját üzleti sikerüket. Pedig a Ryaniar ugyanakkor nem állította meg fejlesztését ezen a ponton, azolcsó repülőjegyek árusításánál, hanem bejelentették legújabb ötletüket, az ingyenes repülőjáratokat. Az ingyenesjáratokon játékautomatákat kívánnak elhelyezni. Michael O’Leary, a Ryanair vezérigazgatója az ingyenes járatokbevezetésének tervéről így szólt: „Terveink szerint amolyan légi Las Vegas leszünk”. 3

Metro, az ingyenes újság4A Metro egy reggeli lap, amit ingyenesen terjesztenek Európa legtöbb nagyvárosában a metró aluljáróiban.Megjelenésekor az ötlet nagy újdonságnak számított, ami pedig egy egyszerű koncepcióra épül. A Metro azon az

1 szerk.: Szabó, Zsuzsa: gondolat.ébresztő! HVG Kiadó, 2011. p. 70-71.2 szerk.: Szabó, Zsuzsa: gondolat.ébresztő! HVG Kiadó, 2011. p. 89.3 szerk.: Szabó, Zsuzsa: gondolat.ébresztő! HVG Kiadó, 2011. p. 238.4 szerk.: Szabó, Zsuzsa: gondolat.ébresztő! HVG Kiadó, 2011. p. 176-177.

54






elgondoláson alapszik, hogy a reggeli újságok két alapvető bevételi forrásainak egyikét, az előfizetéseket kihagytáka rendszerből (a másik nagy bevételt a hirdetések adják). Ezzel párhuzamosan a kiadási oldalon a terjesztésiköltségek elhagyása pont kiegyenlítette a bevételkiesést. Az ötlet tehát nem bonyolult, és nagy sikert eredményezett.

Kezdetben sem a bankok, sem a kiadók nem merték támogatni a Metro ötletet, mert nem ismerték fel az új ötletértékét. Végül a Metro alapítói, Monica Lindstedt és két barátja a svéd vállalkozónál, Jan Stenbecknél jártaksikerrel, aki kevesebb, mint 10 perc alatt felismerte a javaslat nagyszerűségét, mivel ilyet senki nem csinált mégkorábban. 1 millió dollárral támogatta az ötletet, amely két évvel később már 4 millió dollár profitot termelt, azalapítás után 5 évvel Svédország legolvasottabb reggeli lapja volt, újabb 5 év elteltével pedig a világ negyediklegnépszerűbb reggeli lapjává nőtte ki magát.

McDriveVajon mitől vált sikerré a McDonald’s szolgáltatása?

A McDonald’s eleve gyorsétterem, tehát ha útközben itt állunk meg enni, akkor is gyorsabban végezhetünk, minta hagyományos éttermekben. Viszont nem csak a McDonald’s, hanem más gyorsétterem láncok is ugyanúgyelérhetők lehetnek az utak mentén. Ezért más versenyelőnyt kellett találni.

Az ötlet újdonsága és a piaci rés abban rejlik, hogy az autóból még rövid időre se kelljen kiszállni.

55

ESETTANULMÁNYOK III.






14. fejezet - PROBLÉMAMEGOLDÁSAZINNOVÁCIÓS FOLYAMATBAN –ESETTANULMÁNY MEGOLDÁSGyakorlati feladat: A tanultakat használva, csoportokban dolgozva oldjanak meg egy valós problémát a hallgatókaz alábbi időbeosztás szerint.

1. A feladat ismertetése, csapatok alakítása – 10 perc

2. A probléma feltárására és az alkalmazandó módszerek kiválasztása – 10 perc

3. Az alkalmazandó módszerek (max. 2-3 módszer) segítségével nagy számú ötlet generálása – 45 perc

4. Az ötletek szűrése, szelekció – 15 perc

5. A legjobb 2-3 ötlet kiválasztása, azok továbbfejlesztési lehetőségeinek vizsgálata és megosztása – 10 perc

A feladat lehet bármilyen valós probléma, konkrét probléma hiánya esetén, általános kérdések is lehetnek, pl.hogyan javítható a közlekedési morál, hogyan lehetne csökkenteni a közúti balesetek számát, stb.

56






15. fejezet - CSOPORTMUNKA,ÖNÁLLÓ GYAKORLATFeladat: A bemutatott rövid esetek és leírások alapján a feltett kérdés megválaszolása, különböző megoldások éskövetkeztetések megfogalmazása.

Problémafelvetés

Az USA-ban egy nagyvállalat létrehozott egy Web oldalt a munkatársak számára a tudás megosztásánakelősegítésére. A honlap lehetőséget nyújtott „chat”-elésre, dokumentumtárolásra, valamint a vezetőség utasításainakfogadására és információkeresésre is. Amikor a vezetőség a honlap tervezése során megkérdezte a lehetségesfelhasználókat, a többség jó ötletnek tartotta. A vezetőség remélte, hogy a dolgozók nagymennyiségű dokumentumottöltenek majd fel. A vállalat azonban a Web oldal „aktiválása” során nehézségekbe ütközött. Bár az oldal érdekesés könnyen kezelhető volt, szinte senki sem látogatta, és a legtöbb tárhely üresen tátongott. A felhasználókmeglátásaszerint a Web oldal jó, azonban nincs idejük annak alkalmazására. A vezetőség hosszas töprengés után rájött, hogya kultúra láthatatlan falának ütköztek. Bár a munkatársak jó ötletnek tartották a tudás megosztását, mégis azellenállás okát abban látták, hogy a tudásmegosztást célzó kezdeményezés nem illeszkedett az emberek kultúrájához,így semmi sem ösztönözte őket arra, hogy időt szánjanak a Web oldal alkalmazására.

Mit lehetne tenni a probléma kezelésére?

A probléma lehetséges megoldásainak felkutatására vállalkozott az amerikai APQC (American Productivity &Quality Center) egy benchmarking tanulmány segítségével. A kutatás során közel 40 szervezetet vizsgáltak meg,majd kiválasztottak néhány szervezetet, amelyeket részletes elemzésnek vetettek alá. Az alábbiakban négy vállalattudásmegosztáshoz fűződő gyakorlatának bemutatására kerül sor (McDermott/O’Dell, 2001).

Az amerikai tanulmányban Schein modelljét alkalmazták aki nem csupán a kultúra definíciójának kidolgozásáttűzte ki célul, hanem megpróbálta hierarchikus modell segítségével személetesen bemutatni azt. Modellje háromkultúraszintet ábrázol, ahol az egyes szintekhez különböző kultúraelemek tartoznak.

A kultúra szintjei – Schein modellje Forrás: Schein, 1992

A tudásmegosztó kultúra kiépítésének látható dimenziója

I.

57






A PricewaterhouseCoopers (PWC) a tudásmegosztást beépítette az üzleti stratégiájába és az „image”-ének részévétette. A PWC-nél a tudás jelenti a kapcsolatot a vállalat és az ügyfelek között. Struktúrájában minden egyes üzletiegység rendelkezik CKO (Chief Knowledge Officer) vezetővel és tudásmenedzsment (TM) részleggel.

Az American Management Systems (AMS) esetében szintén az üzleti stratégia része a tudásmegosztás, amely alegfőbb cél elérését hivatott elősegíteni, méghozzá irányítani az egész vállalatot. Sőt, az egyik stratégiai fókuszponta belső tudás fejlesztése a magkompetenciák erősítésére. Ennek érdekében az AMS kifejlesztett néhánytudásmegosztó kezdeményezést, pl. létrehozta a tudásközpontokat. A felsővezetők feladata a tudásmegosztás ésaz üzleti stratégia közötti kapcsolat támogatása és erősítése.

A Ford esetében nincs szó TM-ről, hanem tulajdonképpen a tudásmegosztás egy nagyobb projekt, a „Ford 2000”szerves részét képezi. Ez a kezdeményezés teljes mértékben átalakítja a mátrix szervezetként működő Ford-ot egyfolyamat orientált vállalattá. A Ford 2000 célja az volt, hogy globális termékfejlesztő csoportokat hozzanak létre,amelyek az Interneten keresztül a CAD rendszer segítségével kapcsolódnak össze. A csoportok tagjai hozzáférhetnekmás csoportok dokumentumaihoz, elemzéseihez és eredményeihez. A Ford 2000 programnak köszönhetően afejlesztő csoportok mindegyike csatlakozott a CAD rendszerhez, és az Intranet segítségével a fejlesztőmérnökökkönnyedén kommunikálnak, információkat osztanak meg egymással. A program ugyanakkor egy másik stratégiaicélkitűzéshez is csatlakozik: az egyszerűsítés. A termékfejlesztésben ez az életciklus csökkenését jelentheti azáltal,hogy elkerülik az „újra feltalálják a spanyolviaszt” effektust.

A Lotus nem rendelkezik vállalati szintű TMkezdeményezéssel, ugyanakkor az együttműködéstmagkompetenciánaktartják. Az ismeretek megosztása – a Lotus Notes adatbázison keresztül – a mindennapi munka részévé vált:problémamegoldás, ügyfélkezelés, értékesítési stratégiák kidolgozása, stb. Néhány részlegen elvárás, más osztályokonpedig szabad teret hagynak a munkatársaknak, hogy maguktól, belső indíttatásból osszák meg információikat.

II.

A Ford egy vállalati szintű programot tervezett, amellyel egy változási folyamatot indított el. A vezetőség egytudatos kampányt indított, és személyes prezentációkat tartott a több, mint 25.000 munkatárs részére, annakérdekében, hogy bemutassa az Intranet stratégiát és a tudásmegosztást. A kampány során azonban a vezetők nembeszéltek „hivatalosan” a TM-ről és közvetlenül nem ösztönözték őket tudásuk átadására. Ehelyett létrehoztak egyadattárházat és egy együttműködést támogató szoftvert, bemutatták, hogyan lehet időt megtakarítani azáltal, hogya munkatársak értékes információkhoz jutnak hozzá különösebb erőfeszítés nélkül, rövid idő alatt. Mivel a Fordegy hierarchikus szervezet, így ez az egyértelmű magatartás teljes mértékben követendő példának bizonyult ésilleszkedett a meglevő kultúrához.

A Lotus-nál a munkát általában informális team-ek végzik, ahol egy csoport pusztán egy adott feladat elvégzésérealakul. A szoftverfejlesztői kultúra a projektek végkimenetelét illetően rendkívül elnéző. Hétköznapi dolognakszámít, ha egy szoftver első verziója még nem jelenti a végleges programot, azon még szabadon változtathatnak,új módszereket próbálhatnak ki, mielőtt véglegesítenék azt.

A Lotus-nál a TM-hez való viszony is informális jelleget mutat. Nincs TM munkakör és beosztás, nincs CKO(Chief Knowledge Officer). Vannak azonban olyan területek a szervezetben (pl. értékesítés, könyvelés) ahol amunkatársak tudásmegosztással végzik feladataikat. A Lotus kifejlesztett egy, a közös gondolkozást, a dokumentum-és információ-megosztást támogató programot, a Lotus Notes-t, amely lehetővé teszi a tudásmegosztást a mindennapimunka során.

A tudásmegosztó kultúra kiépítésének láthatatlan dimenziója

III.

AzAMS-nél a fejlődés, mint értékmegjelenik a munkatársak fejlesztésénél, támogatásánál, tréningek szervezésénél.A TM programokat kezdeményező vezetők teljesen ráhangolódtak a szervezet központi értékeire, ezáltal rendkívülimódon tudják hozzákapcsolni a tudásmegosztás gondolatát.Egy AMS menedzser szerint, „nem a saját tudás azami erőt ad, hanem az ad erőt, ha a tudásodat másoknak is képes vagy átadni”. Az AMS-en belül több informálishálózat is működik, amelyek segítségével a munkatársak segíteni tudják egymás munkáját.

A Ford esetében a hagyományokhoz híven a legnagyobb hangsúlyt a teljeskörű elemzésekre fektetik, amelyeksorán a lehetséges hibák azonosításra kerülnek és ezáltal, elkerülhetővé válnak. Az elemzések és a „hibaelkerülés”

58

CSOPORTMUNKA, ÖNÁLLÓGYAKORLAT






filozófiája a Ford hagyományos hierarchiájú kultúrájának a része. Egy 1995-ben végzett felmérés kimutatta atudásmegosztás szükségességét. Azt tapasztalták, hogy ugyanannál a munkacsoportnál három hónapon belültöbbször felmerült ugyanaz a probléma, ez azonban nem illeszkedik a Ford hibaelkerülő kultúrájához. A vezetőségbemutatta a Ford 2000 programot, amelynek részeként a közös CAD alkalmazás és az Internet elérés segítségévela munkacsoportok tagjai hozzáférhettek más csoportok elemzéseinek eredményeihez. A program gyökeresenmegváltoztatta a dolgozók munkamódszereit. A termékfejlesztők gyakran konzultálnak más csoportok tagjaival,áttekintik és megvitatják az eredményeket. A program sikeressége abban rejlett, hogy nagy hangsúlyt fektetett aszervezet központi értékére.

IV.

Az AMS-nél és a Lotus-nál is informális hálózatok rendszere alakult ki. A munkatársak többek közöttinformációkeresésre, tanácsadásra használják a hálózatokat. Vannak közülük, amelyek pusztán baráti jellegűek,de több olyan hálózat is kialakult, amely speciális helyzetek, problémák megoldására alakul, a tudásmegosztásraépítkezve. A legtöbb ilyen informális hálózat éveken át jól működik anélkül, hogy formális keretek közé terelnék.A hálózat tagjai megbíznak egymásban, ezáltal könnyedénmegosztják egymással a birtokukban levő információkatés ötleteket. A kiépített hálózatokon keresztül a munkatársak elnyerhetik feletteseik elismerését és gyakran szorosszemélyes kapcsolatok is kialakulnak. A megvizsgált szervezetek meglátása szerint a tudásmegosztás ösztönzéseérdekében nincs szükség új hálózatok kiépítésére, inkább a már meglevő hálózatokra kell alapozni. Egyes esetekbena tudásmegosztó hálózatok formalizálhatók, pl. információtechnológiai háttér biztosításával támogathatók, stb. Amegvizsgált szervezetek „legális keretek közé” terelték a már létező informális hálózatokat és megpróbáltákfenntartani a munkatársak érdeklődését azon területek iránt, amelyek a szervezet számára fontosak. A hivatalossávált hálózatok esetében, azért arra is törekedtek, hogy azok informális és laza szerkezete, jellege megmaradjon.Nem határozták meg, hogy kik lehetnek a tagjai az egyes hálózatoknak, nem jelöltek ki számukra feladatokat, nemszóltak bele a munkafolyamataikba.

Az AMS-nél kétféle hálózat létezik, egyrészt vannak a tudásközpontok, amelyek a szervezet számára fontosfeladatkörrel foglalkoznak, másrészt pedig vannak a „speciális érdeklődési körű csoport”-ok (SIG – special interestsgroup), amelyek informális jellegűek. A tudásközpontok általában hosszú életűek, rendelkeznek egy koordinátorral,aki irányítja a központ működését. Internetes oldalukon levő dokumentumokhoz és információkhoz bármely AMSmunkatárs hozzáférhet, de a tagok választás útján kerülnek a központba. Az AMS évente egyszer speciálisrendezvényt szervez a tudásközpontok tagjai részére. A SIG ad hoc módon szerveződik egy adott speciálisérdeklődési kör mentén. A közösség lazán strukturált, és nincs semmilyen előfeltétele a tagságnak. Az AMS éventekét alkalommal szervez SIG „ötletcsere” találkozókat, amelyek nyilvánosak.

A Lotus esetében a hálózatok ad hoc módon születnek, aszerint, ahogyan a munkatársak összetalálkoznak a LotusNotes-on keresztül, miközben egy problémára keresnek megoldást, stb. Nincs regisztrálási procedúra, nincsenekelőírások és követelmények, maga az adatbázis segíti a kommunikációt a közösségben. A hálózatok nyilvánosak,és a munkatársak nagyon befogadóak, támogatják az új tagok csatlakozását. A sikeres hálózatoknak tisztánértelmezhető céljaik vannak.

V.

AzAMS-nél a tudásközpontok vezetői a világ vezető szakértői közül kerülnek ki. Az ő részvételüknek köszönhetőenvan létjogosultsága a hálózatnak. A középvezetők, akik szintén nagy szakmai tudással rendelkeznek, szintén időtszakítanak ötleteik és tudásuk megosztására, ezáltal példát mutatva az alacsonyabb szinten dolgozók számára.

A Lotus-nál a munkatársak leginkább a tudást tartják tiszteletben, nem törődnek azzal, hogy kihez tartozik a tudásés, hogy milyen rangot visel, vagy milyen pozíciót tölt be a szervezetnél a tudással rendelkező személy. Ha valakimegosztja a tudását a Lotus-nál, akkor ezáltal a neve „védjeggyé” válik.Mivel a munkát önszerveződő csoportokbanvégzik, így, ha valakinek a neve védjeggyé vált, akkor könnyebben beválasztják egy-egy projekt csoportba. Ezértfontos, hogy a védjeggyel rendelkezők mindig elérhetőek legyenek a hálózaton.

A Lotus esetében a középvezetői szint nevezhető a TM legfőbb szponzorának. De természetesen az a legfontosabb,hogy a közvetlen felettes is támogatásáról biztosítsa a munkatársat, ez nagymértékben befolyásolhatja a TM-hezvaló hozzáállását. Természetesen gyakori a félelem, hogy a tudás megosztása a befolyás és a hatalom csökkenéséhezvezethet. Mivel a tudásmegosztás szorosan kötődik az értékrendhez, ha valakin látszik, hogy nem akarja megosztania tudását, akkor ezt direkt támadásként értékelik a munkatársak.

59







Mivel a Ford-nál a tudásmegosztó eszközök bárkinek a rendelkezésére állnak, az információkhoz, eredményekhezvaló hozzáférés szabadon működik, így a késedelem és a költséggondok elkerülhetőek. Így jelentős a nyomás afelsővezetés részéről az információk megosztására.

A Lotus-nál, ha valaki olyat kérdez, amit már egyszer megválaszoltak, akkor azt tanácsolják neki, hogy keressenutána az adatbázisban. Szóval a hálózat tagjai, főleg, akiknek a neve már védjegynek számít, mindig láthatóak éselérhetőek akarnak lenni a hálózaton. Így számos sztori kering arról, hogy egy Lotus munkatárs a vakációján vagyépp a kórházban is csatlakozott a rendszerhez.

Irodalomjegyzék

• McDermott, R. / O'Dell, C.: Overcoming Cultural Barries to Sharing Knowledge, Journal of KnowledgeManagement, 76-85, 2001

• SCHEIN, E.H.: Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1992

60







Documents

Korszerűprobléma-megoldási módszerek · 2.fejezet-MENTÁLISFOLYAMATOK APROBLÉMAMEGOLDÁSBAN A kognitív pszichológia szerint csak a mentális folyamatok tanulmányozásával