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La performance de la coordination verticale dans le
secteur porcin au Québec
Mémoire
Kandana Kone
Maîtrise en agroéconomie
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
© Kandana Kone, 2017
La performance de la coordination verticale dans le
secteur porcin au Québec
Mémoire
Kandana Kone
Sous la direction de :
Annie Royer, directrice de recherche
iii
Résumé
L'objectif principal de cette recherche est d’identifier des indicateurs de performance de la
coordination verticale, selon l’importance perçue des acteurs, dans une chaine
d'approvisionnement agroalimentaire. Sur la base du cadre conceptuel élaboré par Aramyan
et al. (2007), qui ont utilisé quatre catégories d’indicateurs de la performance, à savoir
l’efficacité, la flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments, ce mémoire de maîtrise a
été axé sur une chaîne d'approvisionnement de porcs au Québec, sous la forme d’une étude
de cas. La recherche commence par une revue de littérature sur les indicateurs de
performance existants dans la littérature sur les chaînes d'approvisionnement
agroalimentaire. Sur la base de cette revue de la littérature, le cadre conceptuel préliminaire
issu des travaux d’Aramyan et al. (2007) a été consolidé par celui élaboré par Gellynck et
al. (2008). Ce cadre conceptuel a ensuite été évalué dans la chaine d'approvisionnement
choisie. Les résultats montrent que l'efficacité en terme de coûts et de profit, la flexibilité
dans la satisfaction du client, l’équilibre de la chaine dans le partage des risques et des
bénéfices et enfin la qualité (du produit et du processus), sont les indicateurs de
performance les plus importants dans cette chaine agroalimentaire.
Mots clés : coordination verticale, chaîne agroalimentaire, indicateur, performance, porc.
v
Abstract
The main objective of this research is to identify performance indicators of vertical
coordination, according to the perceived importance of the actors, in an agri-food supply
chain. On the basis of the conceptual framework developed by Aramyan et al. (2007),
which used four categories of performance indicators: efficiency, flexibility, responsiveness
and food quality, this master's thesis focused on a pork supply chain in Quebec, as a case
study. The research begins with a literature review on existing performance indicators in
the literature on agri-food supply chains. On the basis of this review of the literature, the
preliminary conceptual framework resulting from the work of Aramyan et al. (2007) was
consolidated by the one developed by Gellynck et al. (2008). This conceptual framework
was then assessed in the selected supply chain. The results show that efficiency in terms of
cost and profit, flexibility in customer satisfaction, the balance of the chain in the sharing of
risks and benefits, and quality (product and process) are the most important performance
indicators in this agri-food chain.
Keywords: vertical coordination, food chain, indicator, performance, pig.
vii
Table des matières
Résumé ................................................................................................................................................... iii
Abstract ....................................................................................................................................................v
Table des matières ................................................................................................................................. vii
Liste des tableaux ................................................................................................................................... ix
Liste des figures ..................................................................................................................................... xi
Liste des acronymes ............................................................................................................................. xiii
Remerciements .......................................................................................................................................xv
1. Problématique ..................................................................................................................................1
1.1. Mise en contexte.......................................................................................................................1
1.2. La production porcine au Québec ............................................................................................5
1.3. Choix d’un cadre théorique ......................................................................................................7
1.4. Objectif et questions de recherche............................................................................................9
2. Revue de littérature ........................................................................................................................11
2.1. La notion de performance ......................................................................................................11
2.2. Les dimensions de la performance .........................................................................................14
2.2.1. La dimension financière : la mesure traditionnelle de la performance...........................14
2.2.2. Les insuffisances des mesures de la performance financière .........................................15
2.2.3. De la seule performance financière à une vision plus globale .......................................17
2.3. Les critères de performance ...................................................................................................20
2.4. Les indicateurs de mesure de la performance ........................................................................20
2.5. Modèles et méthodes de mesure de la performance ...............................................................21
2.6. La performance dans les chaînes agroalimentaires ................................................................24
2.6.1. Les mesures uniques et leurs limites ..............................................................................29
2.6.2. Les mesures multiples comme nouvelle approche .........................................................30
3. Méthodologie de la recherche ........................................................................................................43
3.1. L’étude de cas : méthode de recherche ..................................................................................43
3.1.1. Pertinence du choix de l’approche .................................................................................43
3.1.2. Forces et faiblesses de l’étude de cas .............................................................................44
3.2. Le choix du cas .......................................................................................................................46
3.3. La collecte des données ..........................................................................................................47
3.3.1. La revue de littérature : les données secondaires ...........................................................47
3.3.2. L’entrevue semi-dirigée : la méthode de collecte des données primaires ......................49
3.4. L’analyse des données ............................................................................................................54
4. La structure du secteur porcin au Québec ......................................................................................57
4.1. La génétique ...........................................................................................................................57
4.2. L’alimentation ........................................................................................................................57
4.3. La production .........................................................................................................................58
4.4. L’abattage, la surtransformation, la distribution et les détaillants ..........................................60
4.5. Les consommateurs ................................................................................................................61
5. Résultats et analyse ........................................................................................................................63
5.1. La mise en application du questionnaire ................................................................................63
5.1.1. Le recrutement ................................................................................................................63
5.1.2. Le consentement .............................................................................................................65
5.1.3. Le pré-test .......................................................................................................................66
5.2. Partie 1 : les objectifs des acteurs de la chaine .......................................................................66
5.2.1. Les objectifs du maillon de la génétique ........................................................................66
5.2.2. Les objectifs du maillon de l’alimentation .....................................................................68
5.2.3. Les objectifs du maillon de la production ......................................................................69
viii
5.2.4. Les objectifs du maillon de l’abattage ............................................................................73
5.2.5. Les objectifs du maillon de la transformation ................................................................76
5.2.6. Les objectifs du maillon de la distribution .....................................................................77
5.3. Partie 2 : les indicateurs de performance pertinents ...............................................................79
5.3.1. La catégorie efficacité ....................................................................................................80
5.3.2. La catégorie flexibilité ...................................................................................................84
5.3.3. La catégorie réactivité ....................................................................................................86
5.3.4. La catégorie équilibre de la chaine .................................................................................87
5.3.5. La catégorie qualité du produit .......................................................................................91
5.3.6. La catégorie qualité du processus ...................................................................................92
Conclusions ............................................................................................................................................99
Bibliographie ........................................................................................................................................105
Annexe 1 : Courriel (1) de recrutement des participants ......................................................................111
Annexe 2 : Courriel (2) de recrutement des participants ......................................................................112
Annexe 3 : Texte téléphonique - recrutement des participants ............................................................113
Annexe 4 : Formulaire de consentement ..............................................................................................115
Annexe 5 : Guide d’entrevue ...............................................................................................................119
ix
Liste des tableaux
Tableau 1. Les dimensions, critères et exemples d’indicateurs de performance ............................... 19 Tableau 2. Les avantages et inconvénients des méthodes de mesure de la performance .................. 25 Tableau 3. Les types de mesure de performance basés sur les objectifs ........................................... 32 Tableau 4. Les objectifs de la chaine et leurs indicateurs de performance ....................................... 37 Tableau 5. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie efficacité ........................... 38 Tableau 6. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie équilibre de la chaine ....... 39 Tableau 7. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie flexibilité .......................... 39 Tableau 8. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie réactivité ........................... 40 Tableau 9. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du produit ............. 40 Tableau 10. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du processus ....... 41 Tableau 11. Le récapitulatif des caractéristiques des deux types de réseau de production ............... 47 Tableau 12. Les critères spécifiques visés par les paramètres du Cahier des charges Porc La Coop 73 Tableau 13. Les indicateurs de performance multiacteurs et multicritères ....................................... 95 Tableau 14. La définition des indicateurs de performance................................................................ 98
xi
Liste des figures
Figure 1. La performance globale de l’entreprise ............................................................................. 18
Figure 2. Le cadre conceptuel des indicateurs potentiels de performance ........................................ 49
Figure 3. Les marchés de la production porcine québécoise en 2014 ............................................... 62
Figure 4. Les principaux marchés de l'industrie porcine québécoise en 2014 .................................. 62
Figure 5. L’illustration de la chaine d’approvisionnement du porc étudiée ...................................... 78
Figure 6. Les indicateurs de performance ......................................................................................... 97
xiii
Liste des acronymes
ABC Activity Based Costing
AMC Analyse multi-critères
AQC Assurance Qualité Canadien
AQINAC Association Québécoise des Industries de Nutrition Animale et Céréalière
BSC Balanced Scorecard
CA Conversion Alimentaire
CCP Conseil Canadien du Porc
CNSAE Conseil National pour les Soins aux Animaux d’Élevage
DEA Data Envelopment Analysis
ÉCOSIP Économie des Systèmes Intégrés de Production
ENI Économie Néo-Institutionnelle
EVA Economic Value Added
FAF Fabrication À la Ferme
GMQ Gain Moyen de poids Quotidien
HRI Hôtels, Restaurants et Institutions
ICP Indicateurs Clés de Performance
IEE Indice d’Efficacité en Engraissement
LCA Life-Cycle Analysis
MAPAQ Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
SCOR Supply Chain Operations Reference
USDA United States Department of Agriculture
xv
Remerciements
D’abord et avant tout, je voudrais exprimer ma gratitude et ma reconnaissance à ma
directrice de recherche, Annie Royer pour son encadrement et sa disponibilité dans la
réalisation de cette recherche.
Mes remerciements vont aussi au Fonds de recherche du Québec - Société et Culture pour
le soutien financier.
Je tiens à remercier mes professeurs du Département d'économie agroalimentaire et des
sciences de la consommation pour leurs conseils et leurs orientations.
Je suis reconnaissante à mes amis, étudiants du Département d'économie agroalimentaire et
des sciences de la consommation pour leurs encouragements et leur soutien.
Je ne saurais passer sous silence le soutien indéfectible et l’amour infini de ma famille.
1
1. Problématique
1.1. Mise en contexte
L’internationalisation croissante des échanges de produits agroalimentaires et les exigences
des consommateurs imposent une pression croissante sur les acteurs qui évoluent dans ce
secteur. Dans le souci de s’adapter aux mouvances des marchés et aux nouvelles exigences
du commerce international, les entreprises du secteur agroalimentaire sont contraintes de
mettre en œuvre de nouvelles formes de management. La mise en réseau des entreprises,
ainsi qu’une coopération interentreprises via une meilleure coordination verticale,
deviennent une nécessité de survie pour les entreprises agroalimentaires. Ainsi, « le secteur
agroalimentaire a entamé à l’échelle mondiale un remarquable processus de transformation
qui a accéléré le passage de marchés indépendants à des filières agroalimentaires beaucoup
plus étroitement contrôlées » Vavra (2009, p. 4).
Plus précisément, selon Hobbs et Young (2001), les secteurs agroalimentaires du Canada et
des États-Unis sont les témoins d’une coordination verticale de plus en plus étroite. Ils
précisent que cette tendance vers une coordination verticale plus étroite va se poursuivre
tant que les exigences des consommateurs continueront d'évoluer et que la technologie et
les règlements permettront d’y répondre afin de s'adapter à un marché en mutation rapide.
En effet, en vue de s’adapter rapidement aux nouveaux besoins du marché et de respecter
des normes de qualité rigoureuses, les liens entre les acteurs des chaines
d’approvisionnement agroalimentaire ont évolué. Par une coordination plus étroite, ces
acteurs veulent réduire les risques, faire face aux changements technologiques rapides et se
doter de meilleurs outils, dans un contexte où ils doivent être performants.
Dans le secteur agroalimentaire, la coordination verticale fait référence à la coordination
des différentes étapes de la chaîne d’approvisionnement alimentaire, allant de la production
agricole à la vente finale au consommateur. Il s’agit de l’éventail des façons de coordonner
les activités des divers paliers d’un système de mise en marché des produits agricoles
(Harwood et al. 1999). La coordination verticale coordonne ainsi le transfert des produits
d’une étape à une autre qui ajoute de la valeur au produit final. Ces étapes sont intimement
2
liées de sorte que les décisions sur quoi, comment et combien produire, doivent aussi
efficacement que possible être communiquées depuis le producteur jusqu’au
consommateur.
La coordination verticale comprend plusieurs niveaux de coordination que l’on peut
regrouper sous forme de modes de coordination verticale. Mighell et Jones (1963), cités par
Allen et Lueck (2004), distinguent plusieurs modes de coordination qui peuvent être utilisés
seuls ou de façon combinée. Les trois principaux modes de coordination verticale
couramment utilisés dans le secteur agricole sont : le marché, la production à contrat et
l’intégration verticale. Cependant, il existe plusieurs alternatives de modes de coordination
possibles : les alliances stratégiques, les partenariats, les coopératives, différentes formes de
contrats, etc. (Royer, 2013).
La coordination des maillons verticaux des chaines est particulièrement importante dans le
secteur agroalimentaire en raison de sa complexité, du grand nombre d'entreprises qui
participent à une ou plusieurs étapes, et de la nature relativement périssable des produits
concernés. En effet, les marchés sont dynamiques, tandis que l’offre des produits agricole
est fluctuante à court terme, avec des variations cycliques, qui ne permettent pas à l’offre de
s’ajuster instantanément à la demande, et donc aux signaux du marché. De plus, cette offre
est soutenue à long terme par une certaine immobilité des ressources (la théorie des actifs
fixes), et un changement technologique constant et rapide. Enfin, en plus d’être périssables,
les produits agricoles ont une offre atomisée du fait d’une multitude de producteurs qui
prennent des décisions individuellement. Quant à la demande des produits agricoles, elle est
fortement inélastique aux prix, avec une élasticité-revenu faible.
La coordination verticale dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire est tout
aussi importante pour le producteur que pour le consommateur. Pour le producteur, elle
renseigne sur les caractéristiques que les consommateurs attendent, sur les procédés de
production et les nouvelles technologies, sur la quantité des produits et leur disponibilité.
Les relations verticales sont structurées de façon à permettre aux entreprises de contrôler
les procédés de production et les intrants tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
Quant au consommateur, elle aide à lui transmettre les informations sur les caractéristiques
3
sanitaires, de provenance, voire même gustatives des produits et sur leurs procédés de
production et de transformation.
Si la coordination verticale prend de l’ampleur dans le secteur agroalimentaire, il serait
opportun de se pencher sur sa performance.
En effet, dans la gestion des entreprises, la mesure de la performance est une action très
courante et un élément déterminant de l’appréciation de leur compétitivité. La performance
est un terme couramment utilisé pour qualifier la qualité du résultat obtenu par suite d’un
investissement, par une entreprise, dans un projet ou, par un investisseur, dans un titre
financier1. Les chercheurs sont unanimes sur l’importance de la mesure de la performance.
Sinon, sans mesure, comment évaluer? Comment améliorer? Comment adapter? Les
mesures de performance répondent à ces questions.
Les entreprises s’évaluent régulièrement afin de s’assurer qu’elles vont dans la bonne
direction en suivant le bon rythme, vers l’atteinte des objectifs qu’elles se sont définis. Pour
ce faire, elles prennent soin de mettre en œuvre les meilleures actions et de disposer des
moyens appropriés.
À présent que ces entreprises individuelles se coordonnent, il s’avère indispensable
d’évaluer la performance de cette coordination. La raison est que les questions liées à la
mesure de la performance ne se limitent plus uniquement aux entreprises prises
individuellement, mais s’étendent aussi à leur aspect inter-firmes. Et comme le secteur
agroalimentaire n’échappe pas à ces changements et que la coordination verticale devient
un élément de plus en plus important de la compétitivité des chaines agroalimentaires, il est
donc impératif de se pencher sur la performance de la coordination verticale inter-firmes
des firmes agroalimentaires.
Selon Van der Vorst (2000), une chaine d’approvisionnement est performante lorsqu’elle
répond à la satisfaction du consommateur final. Toutefois, au niveau des chaines
d’approvisionnement agroalimentaires, la mesure de la performance est peu courante.
Pourtant les quelques chercheurs (Ondersteijn, Wijnands, Huirne et Van Kooten, 2006;
1 http://www.trader-finance.fr/lexique-finance/definition-lettre-P/Performance.html, consulté le 30 juin 2015.
4
Aramyan, 2007; Aramyan, Oude Lansink, Van der Vorst et Van Kooten, 2007; Gellynck,
Molnàr et Aramyan, 2008) qui se sont penchés sur la problématique estiment qu’un
système de mesure de performance adéquat permet d'évaluer le succès des chaînes
d'approvisionnement, de diriger la conception et la gestion de la chaîne vers la performance
requise. C’est l'instrument clé pour examiner et évaluer l'efficacité (potentielle) des
partenariats de la chaîne (Ondersteijn et al. 2006). La mesure de la performance peut
également être utilisée pour aider à orienter l'allocation des ressources, pour évaluer et
communiquer les progrès vers les objectifs stratégiques et pour évaluer la performance
managériale. Aussi, la mesure de la performance de la chaîne permet aux gestionnaires
d'identifier les bonnes performances, elle les aide à faire des compromis entre les profits et
les investissements, elle fournit des moyens pour fixer des objectifs stratégiques, et elle
veille à ce que les gestionnaires soient conscients de ce qu'implique le fait que la
performance de l'entreprise se détériore (Aramyan, 2007).
Bien que la mesure de la performance soit importante, développer un système de mesure de
la performance d’une chaine d’approvisionnement peut s’avérer être une tâche ardue. L’une
des difficultés réside dans la rareté des systèmes de mesure existants (très peu de recherches
s’y rattachent), mais aussi dans leur universalité (Beamon, 1999) et leur applicabilité
(Neely, Gregory et Platts, 2005). Ainsi, les chaînes d'approvisionnement appartenant à
différents secteurs peuvent avoir des caractéristiques différentes qui peuvent influer sur le
processus de mesure de la performance, ce qui nécessite des mesures spécifiques des
caractéristiques du système. Cela implique pour la chaine d’approvisionnement de créer son
propre système de mesure, car les instruments de mesure de la performance développés
pour un secteur donné ne correspondent pas toujours pour les chaînes d'approvisionnement
d’un autre secteur (Aramyan, 2007). Une autre difficulté est liée au fait que la performance
soit une notion à définitions multiples, et donc contingentée au contexte dans lequel elle est
utilisée, avec une absence de vison partagée (Bourguignon, 1997; Salgado, 2013).
Cependant, la performance dans les chaines fait intervenir des acteurs multiples (plusieurs
firmes) avec des objectifs qui ne sont pas nécessairement convergents.
5
1.2. La production porcine au Québec
La production porcine est la seconde production animale au Québec après la production
laitière. La production porcine québécoise comble 25 à 30 % de la consommation
canadienne2 en viande de porc (Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de
l’Alimentation du Québec [MAPAQ], 2016). Cette production est exportée vers plus d’une
centaine de pays, dont les principaux en 2015 étaient : les États-Unis (49,0 %), le Japon
(17,8 %), et l’ensemble constitué de la Chine, de Hong Kong et du Vietnam (11,3 %). Avec
42 % de la valeur totale des exportations canadiennes en 2014, le Québec se situe au
premier rang des exportateurs de produits de porc au Canada, et au cinquième rang mondial
(après l’Union européenne, les États-Unis, le reste du Canada et le Brésil). Mais le secteur
porcin québécois doit faire face à un environnement concurrentiel, surtout des États-Unis et
de l’Europe. Ces défis confrontent le secteur porcin québécois à une amélioration continue
de sa compétitivité et au maintien d’un niveau de performance considérable des entreprises
de la filière (Royer, 2013). Selon les acteurs de ce secteur, une meilleure coordination
permettrait de mieux répondre aux marchés, d’améliorer la qualité des porcs, de diminuer
les coûts et d’améliorer l’image de la production. De plus, « les filières porcines les plus
compétitives sont également celles qui sont les plus étroitement coordonnées. Il y a de réels
gains d’efficacité à coordonner plus étroitement les produits agricoles dans les chaînes
agroalimentaires » (Royer et Vézina, 2012, p. 53). Selon Beamon (1999), faire partie d'une
chaîne d'approvisionnement performante génère des avantages de performance importants
pour l'organisation individuelle. Dans sa structure, le secteur porcin au Québec comprend la
production des aliments, la production de porc, l’abattage et la transformation de la viande.
Du fait de divers facteurs économiques et stratégiques, le secteur porcin québécois connait
une coordination de plus en plus étroite, au moyen de contractualisation et d’intégration
verticale (Royer et Gouin, 2015).
La commercialisation dans le secteur porcin est régit par une convention de mise en marché
collective depuis le début des années 1980. C’est un modèle de commercialisation des
produits, qui institue les différents mécanismes de commercialisation visant à définir les
2 Il n’existe pas de statistique par province sur la consommation de viande de porc, les données sont
nationales.
6
règles régissant les relations entre les producteurs et les abattoirs. La dernière convention de
mise en marché collective en date est rentrée en vigueur le 7 février 2016, pour une durée
de trois ans.
Au Québec, il existe au total douze établissements d’abattage sous inspection fédérale, qui
abattent 99 % des porcs (MAPAQ, 2016). Ces douze abattoirs fédéraux sont la propriété de
dix entreprises, signataires de la Convention de mise en marché des porcs 2016-2019.
Parmi ces dix entreprises, quatre intègrent l’ensemble des activités de la filière porcine,
c’est-à-dire : la production des intrants, la production des porcs, l’abattage et la
transformation des carcasses. C’est le cas d’Olymel qui opère dans la filière porcine
coopérative.
La filière porcine coopérative est née en avril 2011 en vue de mieux connecter la
production à la transformation. À l’échelle de la province, la filière compte 197 membres
(chiffres communiqués lors de l’Assemblée générale annuelle de la filière porcine
coopérative, du 18 mars 2016). Les acteurs (fournisseurs de génétique, fournisseurs
d’alimentation, producteurs de porcs, établissements d’abattage, de transformation et de
distribution), par l’uniformité de leurs façons de faire et de leurs méthodes de production
(cahiers de charge), travaillent en partenariat, de façon coordonnée, afin de produire une
viande de qualité recherchée par les consommateurs.
La filière porcine coopérative a été instaurée par La Coop Fédérée, qui est une entreprise
agroalimentaire dans la catégorie des coopératives et mutuelles. Fondée en 1922, elle
regroupe des coopératives locales dans plusieurs provinces du pays. Ses activités s’étendent
dans divers secteurs de la production agricole, mais elle œuvre surtout en tant que grossiste
et fournit aux producteurs agricoles des biens et services. C’est en 1991 que La Coop
fédérée crée la société en commandite Olymel, qui œuvre dans la production, l’abattage, la
transformation et la distribution du porc et de la volaille. En janvier 1994, La coop fédérée
et sa filiale Olymel procèdent au rapprochement des activités d’élevage et de
transformation dans le secteur du porc, atteignant subséquemment un niveau très coordonné
de leurs activités. Les activités techniques et le conseil aux producteurs (régie d’élevage,
7
bien-être animal, qualité…), les activités de la génétique (Sogéporc) et les services de
l’alimentation de la Coop fédérée ont alors été placés sous la responsabilité d’Olymel.
Depuis mai 2014, la filière porcine coopérative a mis sur le marché le porc certifié la coop.
C’est une production sous contrat, s’appuyant sur un cahier des charges. La filière, en
définissant dans un cahier des charges la façon dont les porcs doivent être produits, permet
une production orientée en fonction de critères qui influencent la qualité de la viande et de
la carcasse, ainsi que des besoins des marchés visés par l’abattoir. Le cahier des charges du
programme Porc certifié La Coop oriente la production en fonction des indicateurs de
qualité recherchés. On trouve ainsi dans le cahier des charges les trois principaux facteurs
qui influencent la qualité du produit (et donc la rentabilité de la filière) et qui sont sous la
responsabilité des producteurs, soit la génétique, l’alimentation et la régie d’élevage. En
définissant à la base la façon de produire leurs porcs, les acteurs de la filière s’assurent d'un
plus grand nombre de porcs qui rencontrent ces critères.
Globalement, l’objectif visé est de faire profiter les membres de la Filière porcine
coopérative de la richesse générée par des prix compétitifs, sur les marchés exigeants, mais
lucratifs. En effet, les caractéristiques que les consommateurs recherchent dans la viande de
porc ne peuvent être évaluées que lors de la classification des carcasses sur la chaîne
d’abattage. Il est essentiel que ces données soient transmises aux producteurs.
1.3. Choix d’un cadre théorique
Il existe une littérature théorique et empirique relativement abondante qui aborde les sujets
relatifs à la gestion des chaines d’approvisionnement et la coordination verticale en
agroalimentaire. L’économie néo-institutionnelle (ENI) par exemple constitue une
approche pertinente qui a été largement utilisée pour expliquer l’utilisation de certains
modes de gouvernance dans les chaines agroalimentaires (Sykuta et Cook, 2001;
Verhaegen et Van Huylenbroeck, 2002). Ces explications se basent sur les théories des
coûts de transaction, de l’agence, et des droits de propriété. Toutefois, l’utilisation
exclusive de cadres théoriques économique ne permet pas de cerner les aspects
multicritères et multi acteurs de la coordination verticale. En effet, dans leur coordination
interne, les entreprises individuelles utilisent couramment les indicateurs de performance.
8
Cependant, ces indicateurs doivent être adaptés à une perspective de chaîne, afin de prendre
en compte la performance de la coordination inter-firmes. Toutefois, très peu d’études se
sont penchées sur la mesure de la performance de cette coordination verticale (Beamon,
1999).
Aramyan et al. (2007), dans le cadre de leurs travaux sur la tomate au Pays-Bas, ont
identifié quatre principales catégories d’indicateurs permettant de mesurer la performance
dans les chaînes agroalimentaires. Il s’agit de : l’efficacité, la flexibilité, la réactivité et la
qualité du produit. Le cadre conceptuel ainsi mis au point dans le cadre de ces recherches
nous semble être jusqu’à ce jour le plus approprié pour l’élaboration d’un système de
mesure de performance dans les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire. Toutefois
ces travaux centrés sur les légumes frais (la tomate) laisse encore vaste le champ des
recherches possibles dans d’autres secteurs. Les chaînes d'approvisionnement
agroalimentaire ont de nombreuses caractéristiques qui les distinguent les unes des autres.
Par conséquent, les instruments de mesure de la performance développés pour un secteur
donné ne correspondent pas toujours pour les chaînes d'approvisionnement d’un autre
secteur (Aramyan et al. 2007). Il serait donc approprié pour une chaine
d’approvisionnement donnée de créer son propre système de mesure.
Également, Gellynck et al. (2008), ont élaboré un système de mesure de la performance
dans le secteur alimentaire traditionnel de l’Union Européenne. En soutenant cinq
principaux objectifs de la chaîne d'approvisionnement (traditionalisme, équilibre, efficacité,
réactivité, et qualité de la chaîne), ils ont identifiés des indicateurs clés de performance.
En partant de ces deux recherches (Aramyan et al. 2007, puis Gellynck et al. 2008), cinq
composantes clés formant le système basique de mesure de la performance dans les chaines
d’approvisionnement agroalimentaire paraissent particulièrement adaptés comme point de
départ pour l’identification d’indicateurs de performance dans la coordination entre
producteurs et abattoirs dans le secteur du porc au Québec. Il s’agit de l’efficacité, de la
flexibilité, de la réactivité, de l’équilibre de la chaine et de la qualité (des produits et du
processus)
9
Le défi qu’entend relever cette recherche est donc l’adaptation des approches innovantes
d’Aramyan et al. (2007) puis de Gellynck et al. (2008) au contexte québécois, en particulier
le secteur porcin. En effet, dans un contexte concurrentiel, il est primordial pour le secteur
porcin québécois de disposer d’indicateurs de performance. Nous pensons que ce secteur
pourra apporter une contribution originale aux recherches sur l’élaboration des systèmes de
mesure de la performance dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire.
1.4. Objectif et questions de recherche
L'objectif de cette étude est d’identifier des indicateurs de performance de la coordination
inter-entreprises dans une chaine d’approvisionnement du porc au Québec en se basant non
seulement sur la littérature existante (Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008), mais aussi
sur les avis des acteurs intervenant dans les différents maillons de cette chaine.
Toute problématique s’articule autour d’une question principale qui se veut cruciale,
centrale, et essentielle par rapport au sujet choisi (Beaud, 2006). La principale question de
cette recherche se pose donc comme suit : quels sont les indicateurs de performance de la
coordination verticale des chaînes d’approvisionnement du secteur du porc au Québec?
Répondre à cette question principale ramène à répondre à deux questions sous-jacentes.
1. Selon la littérature existante sur le sujet, quels sont les indicateurs potentiels de
performance et les systèmes de mesure de la performance couramment utilisés
dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaires?
2. Selon les objectifs des acteurs des acteurs de la chaîne d’approvisionnement du
porc au Québec, et leurs points de vue, quels sont les indicateurs importants
pour la mesure de la performance?
Le mémoire est érigé en quatre chapitres. Le premier chapitre présente la revue de
littérature sur le sujet. Il fait une synthèse de l’état actuel des connaissances en lien avec la
problématique. Le second chapitre, la méthodologie de la recherche précise comment
procéder pour répondre à la question de recherche (méthode) et avec quels moyens
(matériel). Le troisième chapitre donne un aperçu du secteur porcin québécois. Le
10
quatrième chapitre dévoile les résultats obtenus et leur analyse. Enfin, la conclusion revient
succinctement sur les faits saillants de nos résultats sans omettre d’en présenter les limites.
11
2. Revue de littérature
Afin de positionner la présente recherche de manière à ce qu’elle soit originale, un tour
d’horizon de ce qui a été déjà accompli s’avère nécessaire. Cette section « précise la sphère
du déjà fait et du déjà connu » afin « d’identifier les frontières de la connaissance » (Hart,
2009, p. 27), ce qui a déjà été fait en matière de recherche sur la mesure de la performance
de la coordination dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire. Concrètement, il
s’agit d’une réflexion et d’une mise en contexte pour baliser le champ d’étude et préciser
les objectifs spécifiques. Cette revue de littérature précise les concepts, les modèles, les
théories, les hypothèses et les explications déjà proposées par d’autres chercheurs. Elle
permet d’avancer les notions qui seront utilisées pour orienter notre démarche de recherche.
Elle permet aussi d’expliquer et de présenter les concepts et les modèles théoriques en lien
avec notre manière de présenter notre problématique et avec la démarche méthodologique
qui sera présentée au chapitre suivant. En somme, il s’agit d’exposer de façon cohérente des
études et des auteurs qui ont abordé une thématique similaire.
2.1. La notion de performance
Comment définir la performance?
«Peut-on définir la performance?» s’interrogeait Bourguignon (1995). La définition que
donne la langue française dans les dictionnaires au mot performance est assez circonscrite.
La performance est un résultat chiffré (en temps ou en distance) obtenu à l’issue d’une
épreuve sportive ou équestre par un athlète ou un cheval. Ainsi, une personne ou une chose
est dite performante lorsqu’elle obtient d’excellents résultats eu égard aux moyens mis en
œuvre (De Villiers, 1997). En fait, la performance trouve son origine étymologique dans le
verbe anglais « to perform », issu de l’ancien français « parformer » qui veut dire
accomplir. Mais la performance est une notion d’autant plus difficile à définir qu’elle
recouvre diverses réalités et que sa définition doit tenir compte du caractère polysémique
du terme. Trois sens peuvent être retenus selon Bourguignon (1997). La performance peut
être une action, le résultat d’une action ou encore un record (un résultat exceptionnel).
12
Les définitions de la performance sont nombreuses et varient selon les disciplines, les
critères et la perspective d’analyse choisie. Selon que l’on aborde la notion de performance
en sciences de l’organisation, on découvre également qu’il existe plusieurs conceptions de
ce concept. La notion de performance manque de vision partagée et elle prend un caractère
multidimensionnel selon le contexte dans lequel il est employé. Ainsi, la performance est
un construit défini de différentes façons. Il n’y a pas de consensus ni sur la définition du
concept, ni sur la façon de l’évaluer (Économie des Systèmes Intégrés de Production
[ÉCOSIP], 1999).
Pourquoi mesurer la performance?
Afin d’atteindre ses buts, l’entreprise engage des ressources (matérielles, humaines,
financière, etc.), lui permettant de réaliser ses activités. Pour ce faire, les tâches
élémentaires auxquelles l’entreprise affecte ces ressources doivent être coordonnées entre
elles de manière cohérente, pour obtenir la meilleure performance possible. Ainsi, la
performance à atteindre (et qui peut être effectivement atteinte) est conditionnée par les
forces du marché, les pressions concurrentielles et les valeurs de la société, qui sont des
forces extérieures à l’organisation. De ce fait, le recours aux procédés et aux techniques les
plus performantes à un instant donné permettra à l’organisation d’être plus efficiente, et
ainsi plus efficace, voir même plus réactive (Marchesnay, 1993).
Dans une ère de mondialisation et d’internationalisation des marchés, la concurrence
s’intensifie. Il faut alors performer afin de garantir la survie et la pérennité de son
organisation, et accroître ainsi son avantage concurrentiel. La mesure de la performance
revêt un caractère important pour l’entreprise, car elle permet d’assurer le succès, la survie
et la pérennité de l’entreprise qu’elle que soit son domaine d’activité. La mesure de la
performance (Performance measurement), est :
Un processus continu de collecte de données, d’interprétation et de rapport
concernant les aspects critiques des activités ou des interventions d’une
personne, d’un groupe ou d’une organisation. La mesure de la performance
permet de suivre les activités et les processus, et de vérifier si les résultats
obtenus sont en lien avec ce qui était attendu. Elle vise notamment à
documenter les progrès vers l’atteinte des objectifs préétablis (Leblanc-
Constant et Bard, 2013, p. 13).
13
Comment mesurer la performance?
La performance est un concept qui intéresse de nombreuses disciplines tant des sciences
humaines et sociales que des sciences pures ou appliquées (l’économie, le management, les
sciences comptables, les sciences du comportement, les systèmes d’informations, la gestion
des opérations et de la production). Salgado (2013) relève la résistance du modèle
actionnarial où l’approche financière reste prédominante dans la mesure de la performance.
Mais malgré cela, la performance globale se définit par des indicateurs multicritères et
multi-acteurs. Et la mesure de la performance est associée aux principes fondamentaux
d’efficacité, d’efficience, de cohérence et de pertinence. De plus, il identifie trois sources
de performance que sont : le positionnement stratégique de l’entreprise, ses ressources, et la
capacité à mettre en œuvre les ressources. Toutefois, la notion de performance reste
contingentée au contexte dans lequel elle est évaluée. Il s’en suit une absence de vision
partagée par les chercheurs sur la notion de performance, (Salgado, 2013). Cohen (2006)
identifie à cet effet six approches différentes de la performance :
- l’approche financière qui porte sur l’appréciation de la capacité de l’entreprise à
maintenir un niveau de rémunération satisfaisant sur sa production et ses ventes ; et
aussi sur l’appréciation de la capacité de l’entreprise à assurer la rémunération des
capitaux mis à sa disposition. Cette approche implique les dirigeants, les bailleurs
de fonds, les propriétaires, les actionnaires et les prêteurs.
- l’approche marketing, caractérisée par l’appréciation de la capacité à percevoir les
besoins et les pressions du marché et l’appréciation de l’efficacité des méthodes
d’études et d’actions commerciales. Elle aussi concerne essentiellement les
dirigeants.
- l’approche technico-économique dont les critères sont l’efficacité des processus
productifs et l’appréciation de la capacité d’adaptation à court et moyen termes face
à une évolution de l’environnement, des marchés et des technologies. Elle concerne
essentiellement les dirigeants.
- l’approche stratégique, qui porte sur les orientations globales de l’entreprise et les
adéquations des structures aux orientations. Cette approche implique aussi bien les
dirigeants que les concurrents.
14
- l’approche sociale, qui porte sur l’appréciation des relations professionnelles et de
travail dans l’entreprise. Elle porte aussi sur l’évaluation de l’aptitude des dirigeants
et de l’encadrement à réguler les relations entre groupes sociaux, à anticiper ou
traiter les conflits, à susciter une adhésion aux objectifs et projets de l’entreprise et
de ses composantes. Celle-ci implique les dirigeants, les salariés et représentants des
salariés et aussi les pouvoirs publics.
- l’approche organisationnelle, qui porte sur l’adéquation des structures, de la
répartition des tâches, des procédures, du fonctionnement par rapport aux missions
dévolues à l’entreprise. Cette approche implique également les dirigeants et les
concurrents.
Mais quel que soit l’approche retenue, selon Morin, Guindon et Boulianne (1996), tout
modèle de mesure comporte trois niveaux :
- les dimensions du concept à mesurer,
- les critères qui définissent les dimensions, et
- les indicateurs qui permettent de mesurer ou d’apprécier les critères.
2.2. Les dimensions de la performance
2.2.1. La dimension financière : la mesure traditionnelle de la performance
Dans le domaine de la gestion, la performance financière se mesure par des ratios qui
permettent une classification des entreprises performantes ou non. Ceci rejoint le sens du
terme « résultat de l’action » et aussi « record ». Pour Coelli, Prasada, O’Donnelle et
Battese (2005), la mesure de la performance est naturellement un ratio de productivité :
celui des outputs sur les inputs. Plus ce ratio est grand, plus il est associé à une meilleure
performance. La mesure de la performance a longtemps été réduite aux dimensions coût et
productivité, héritage de l’entreprise industrialo-Taylorienne. Cette performance consistait
à constater à échéance fixe les résultats financiers de la comptabilité. Il s’agissait de réaliser
la rentabilité souhaitée par les actionnaires (la valeur ajoutée, le chiffre d’affaires, le taux
d’investissement et la part de marché), permettant de préserver la pérennité de l’entreprise.
Ainsi le concept de performance est resté pendant longtemps un concept unidimensionnel
15
dans une logique financière, mesuré par le profit. Certes, pour la pérennité de
l’organisation, l’efficience économique et la productivité sont des critères importants et
nécessaires, mais ils ne sont pas suffisants en eux-mêmes (Morin et al. 1996). Par exemple,
un groupe de chercheurs (ÉCOSIP, 1999) concluait que la performance ne pouvait plus
s’évaluer seulement sur des critères financiers (coûts) mais pouvait s’évaluer aussi sur des
critères non-financiers (tels que le délai, la qualité, etc.).
2.2.2. Les insuffisances des mesures de la performance financière
En fait, depuis quelques années, la responsabilité des entreprises s’est élargie, elle ne se
limite plus aux seuls actionnaires. Elle intègre non seulement les différents acteurs
(employés, partenaires, sous-traitants…) qui participent au développement de l’entreprise,
mais aussi les opinions et les exigences d’autres parties prenantes (consommateurs,
associations, ONG…). Et la prise en compte de ces opinions et de ces exigences devient
une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises.
Ainsi, dans un contexte de compétitivité plus forte, de nouvelles formes de performances,
induites par la prise en compte de la responsabilité sociétale et des stratégies de
rapprochements interentreprises, se sont progressivement imposées aux côtés de la mesure
traditionnelle des résultats financiers.
De plus, la performance de l’organisation peut se mesurer à différents niveaux : le niveau
individuel (les employés), le niveau groupal (les services), le niveau organisationnel
(l’entreprise) et le niveau environnemental (ÉCOSIP, 1999).
De ce fait, la performance n’est plus désormais appréciée à partir d’une dimension
uniquement financière, mais aussi à partir des approches incluant des dimensions sociale,
environnementale, opérationnelle, etc.
Ce qui fait dire à Vlasselaer (1997) que les outils traditionnels (comptabilité de gestion,
budget et tableaux de bord) doivent être complété par de nouveaux outils, qui se basent sur
les activités et sur les processus, capables d’améliorer la performance. Une étude (ÉCOSIP,
1999) illustre bien ce fait par la mise en évidence d’une incohérence au niveau des outils de
16
gestion jusque-là utilisés dans la mesure de la performance en établissement hospitalier.
Elle propose alors une démarche basée sur l’analyse par processus, dans le cadre d’un
concept de performance globale. Cette analyse de la performance par processus a permis
d’identifier trois critères de performance : le coût, le délai et la qualité. Ces trois éléments
seraient interdépendants. Ainsi, améliorer la qualité n’est pas sans effet sur les coûts,
réduire les coûts peut engendrer une augmentation des délais ou une baisse de la qualité.
Ces trois critères sont considérés comme éléments constitutifs de l’efficacité d’un
processus, et établissent ainsi le lien entre la performance et le processus. Alors, le succès
d’une firme impliquerait que la performance de ses objectifs non financiers soit assurée afin
d’améliorer ses résultats financiers.
La prise en compte de la responsabilité sociétale (ou sociale) de l’entreprise
Dans un monde en perpétuel croissance, la question des limites de cette croissance est
pertinente. Ainsi, les craintes des conséquences du changement climatique, de la raréfaction
des ressources naturelles, et de la disparition de la biodiversité, ont fait apparaitre le
concept de développement durable3 comme une réponse pour maintenir un développement
équitable des sociétés tout en préservant l’environnement. La déclinaison des principes du
développement durable à l’échelle des entreprises se fait par le biais de la responsabilité
sociétale4. Ainsi la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux a élargi la
mission de l’entreprise au-delà de l’atteinte d’objectifs financiers visant à satisfaire ses
actionnaires. Tout comme le rôle de l’entreprise, le concept de performance de l’entreprise
a aussi évolué. Il inclut maintenant les objectifs économiques, sociaux et environnementaux
de l’entreprise (Crutzen et Van Caillie, 2010).
3 Le concept de développement durable est apparu en 1987 lors de la commission mondiale sur
l’environnement et le développement. Dans le rapport Brundtland. Il est défini comme «un développement
susceptible de satisfaire les besoins de la génération actuelle sans compromettre la possibilité pour les
générations futures de satisfaire les leurs». 4 « L’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités commerciales et à leurs relations avec les parties prenantes » (Commission européenne, Livre vert,
juillet 2001, p.8). http://www.ecologie.gouv.fr/article.php3?id_article=3925
17
La prise en compte de la multiplicité des acteurs
La performance est multiacteurs car elle concerne tous les membres de l’entreprise.
Aujourd’hui, l’entreprise s’organise de plus en plus en réseau, ainsi ses partenaires tels que
les clients et les sous-traitants, contribuent aussi à la performance de l’entreprise.
La complexité de la mesure de performance reflète bien la complexité de
l’organisation, formée par la multiplicité des relations entre les groupes
d’intérêts, souvent concurrentiels et potentiellement antagonistes mais toujours
interdépendants, (Morin et al. 1996, p. 123).
2.2.3. De la seule performance financière à une vision plus globale
Comme nous venons de le mentionner, dans un nouveau contexte économique où le
management des entreprises est basé sur l’émergence de nouvelles formes d’organisation,
la recherche de la performance va au-delà de la simple performance financière de
l’entreprise. Elle s’est dotée d’un caractère multidimensionnel. Fernandez (2013) identifie
sept axes principaux de mesure de la performance globale de l’entreprise :
- les clients qu’il faut satisfaire en faisant non plus ce que l’entreprise sait faire, mais
ce que les clients attendent,
- le personnel dont il faut mesurer la satisfaction, la capacité d’innovation, de
travailler en équipe et de coopérer,
- les actionnaires,
- les partenaires,
- le public (développement durable et responsabilité sociale des entreprises),
- les processus internes et le système qualité,
- le système d’information.
Les sept axes de mesure de la performance identifiés par Fernandez (2013) sont illustrés
dans la Figure 1.
18
Figure 1.
La performance globale de l’entreprise
Démarche d’amélioration permanente
Source : adapté de Fernandez (2013).
Morin et al. (1996), identifient quatre dimensions de la performance :
- la pérennité qui fait référence à la stabilité et la croissance de l'organisation. Ces
trois principaux critères sont la qualité du bien ou du service rendu, la rentabilité
financière et la compétitivité;
- l'efficience économique, qui vise à montrer la capacité de l’organisation à ménager
ses ressources et à les faire profiter autant que possible. Ses critères clés sont
l'économie interne et la productivité;
- la valeur des ressources humaines, cette dimension comprend des critères tels la
mobilisation des employés, le climat de travail, le rendement et le développement;
- la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes. Se mesure selon des
critères tels la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes
régulateurs et de la communauté.
Le Tableau 1 à la page suivante présente les quatre dimensions, les treize critères et
quelques indicateurs nécessaires selon Morin et al. (1996) dans l’évaluation de la
performance organisationnelle.
Processus interne et système qualité
Système d'information
Clients
Partenaires
PublicPersonnel
Actionnaires
19
Tableau 1.
Les dimensions, critères et exemples d’indicateurs de performance
Pérennité de l’organisation Efficience économique
Qualité du produit (degré auquel le
produit/service correspond aux normes des tests
de qualité et aux exigences de la clientèle : ce
critère peut être mesuré par des indicateurs
comme le nombre de retours et le nombre
d’innovations acceptées par le marché).
Économie des ressources (degré auquel
l’organisation réduit la quantité des ressources
utilisées tout en assurant le bon fonctionnement
du système ; ce critère peut être mesuré par des
indicateurs comme le taux de rotation des stocks
et le pourcentage de réduction des erreurs).
Rentabilité financière (capacité d’une
organisation de produire un bénéfice ; ce critère
peut être mesuré à l’aide d’indicateurs comme le
rendement sur le capital investi et la marge
bénéficiaire nette).
Productivité (quantité ou qualité des biens et
services produits par l’organisation par rapport à
la quantité des ressources utilisées pour leur
production durant une période donnée ; ce critère
peut être mesuré par des indicateurs comme la
comparaison des coûts avec ceux des années
passées).
Compétitivité (degré auquel l’entreprise
conserve et conquiert des marchés ; ce critère
peut être mesuré par des indicateurs comme le
revenu par secteur et le niveau d’exportation).
Valeurs des ressources humaines Légitimité de l’organisation
Mobilisation des employés (degré d’intérêt
manifesté par les employés pour leur travail et
pour l’organisation ainsi que l’effort fourni pour
atteindre les objectifs ; ce critère peut être
mesuré à l’aide d’indicateurs comme le degré
d’engagement).
Satisfaction des bailleurs de fonds (degré auquel
les bailleurs de fonds estiment que leurs fonds
sont utilisés de façon rentable ; ce critère peut
être mesuré par le bénéfice par action).
Climat de travail (degré auquel l’expérience du
travail est évaluée positivement par les
employés ; ce critère peut être mesuré par des
échelles de satisfaction et des indicateurs tels
que le taux de griefs, de maladies ou
d’accidents).
Satisfaction de la clientèle (jugement que porte
le client sur la façon dont l’organisation a su
répondre à ses besoins ; ce critère peut être
mesuré par des indicateurs comme la qualité du
service à la clientèle).
Rendement des employés (valeur économique
des services rendus par les employés ; ce critère
peut être mesuré par des données de contrôle de
la qualité).
Satisfaction des organismes régulateurs (degré
auquel l’organisation respecte les lois et les
règlements qui régissent ses activités : ce critère
peut être mesuré par des indicateurs comme le
nombre d’infractions aux lois et aux règlements
établis).
Développement des employés (degré auquel les
compétences s’accroissent chez les membres de
l’organisation; ce critère peut être mesuré par
des indicateurs comme l’augmentation des
responsabilités effectives des employés).
Satisfaction de la communauté (appréciation que
fait la communauté élargie des activités et des
effets de l’organisation ; ce critère peut être
mesuré par des indicateurs comme le nombre de
plaintes des citoyens, les accidents ou les crises
environnementales et le nombre d’emplois créés
dans la communauté).
Source : Morin et al. (1996, p. 12).
20
2.3. Les critères de performance
Les dimensions de la performance sont définies à l’aide de critères, qui sont des conditions
ou des signes qui servent de base de jugement, (Morin et al. 1996). Les critères informent
sur ce qu’il faut savoir à propos de la performance. Les critères doivent êtres des
caractéristiques concrètes et observables de l’organisation. Ils doivent être capables de
discriminer entre différents écarts de performance par leur variance5. Par parcimonie, le
choix des critères doit respecter un nombre minimal, mais suffisant pour rendre compte de
façon satisfaisante de la performance. Ces critères doivent être enfin facilement mesurables,
peu coûteux, fidèles et valides (Morin et al. 1996).
2.4. Les indicateurs de mesure de la performance
Un indicateur de performance (Performance indicator) est une information ou une mesure
permettant de juger des progrès accomplis en vue de l’atteinte d’un objectif. Les indicateurs
de performance peuvent être associés à des objectifs opérationnels, organisationnels, ou liés
à une intervention donnée. Ils permettent de mesurer le succès en matière d’efficacité,
d’efficience ou de qualité (Leblanc-Constant et Bard, 2013). Un indicateur de performance
est selon Van der Vorst (2000) un critère d’évaluation de la performance d’un produit, d’un
service ou d’un processus de production. C’est une caractéristique d’un procédé
opérationnalisé, qui compare l’efficience (ou l’efficacité) d’un système avec une norme
visée. Les indicateurs de performance sont des mesures portant sur les différentes
composantes d’un programme (intrants, processus, extrants) afin d’en assurer le suivi
régulier et constant. L’indicateur de performance peut se définir comme étant : « une
donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système
(réel ou simulé) par rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté dans
le cadre d’une stratégie d’entreprise » (ÉCOSIP, 1999, p. 78).
5 Morin et al. 1996, estiment que mesurer un critère qui donne toujours le même résultat, période après
période n’informe en rien sur l’amélioration ou la détérioration de la performance de l’entreprise.
21
2.5. Modèles et méthodes de mesure de la performance
Il existe différentes méthodes qui permettent de concevoir un système de mesure de
performance avec des indicateurs multiples. Certaines de ces méthodes les plus connues
sont : le modèle SCOR, le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard (BSC)),
l’analyse multicritère, la Data-Envelopment Analyse, l’analyse du cycle de vie, et l’Activity-
Based Costing. Cette section traite des avantages et des inconvénients de chacune de ces
méthodes.
La méthode SCOR (Supply Chain Operations Reference), conçue par le Supply Chain
Council en 1996 (Supply Chain Council, 2004), est un outil qui permet à partir de la
modélisation de différents maillons constituant une chaine d’approvisionnement de
déterminer les indicateurs clés de performance. Ces indicateurs sont classifiés en
indicateurs orientés client et en indicateurs orientés interne (performance opérationnelle).
Cette méthode s’intéresse aux cinq processus de base dans les entreprises de production :
planifier, approvisionner, produire, livrer et gérer les retours. L'un des principes du modèle
SCOR est qu’une chaîne d'approvisionnement doit être évaluée et décrite dans de multiples
dimensions. Ces dimensions incluent la fiabilité, la réactivité, la flexibilité, le coût et
l'efficacité de l'utilisation des actifs. Les avantages de la méthode SCOR sont qu'elle prend
en compte les performances de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement; elle propose
une approche équilibrée en décrivant les performances de la chaîne d'approvisionnement
dans de multiples dimensions. Cependant cette méthode a aussi des inconvénients. Les
recherches scientifiques à l’aide du SCOR sont limitées. Cette méthode est très orientée
opérations et manque de souplesse.
Le Balanced Scorecard est un système de mesure de la performance développé par Kaplan
et Norton (1996). Cette méthode allie l’objectif de compléter les indicateurs de
performance financiers par des indicateurs non-financiers (fonctionnels), et l’objectif de
décliner les cibles stratégiques d’une entreprise en buts opérationnels concrets. Elle utilise
des indicateurs de performance suivant quatre axes d’analyse : client (satisfaction du
client), financier (Rentabilité), processus interne (efficacité et efficience), et apprentissage
et développement (satisfaction des salariés). Son principe est de considérer l’évaluation de
22
la performance comme une résultante de la mise en œuvre des processus. Les auteurs R. S.
Kaplan et D. P. Norton proposent quelques pistes d’utilisation du tableau de bord
prospectif, cependant il n’existe toujours pas d’outils pratiques pour soutenir la réalisation
de tels tableaux, et cette approche exige des cogitations et des efforts considérables pour
élaborer un tableau de bord approprié (Coronel, 1998).
La méthode ABC (Activity Based Costing), méthode de calcul des coûts par activités, est
une démarche visant à donner des informations pertinentes sur les coûts et les marges. Au
moyen de la méthode ABC les entreprises peuvent par exemple évaluer avec plus de
précision, les coûts des services pour un client particulier ou les coûts de la
commercialisation d'un produit spécifique. Par conséquent, les entreprises peuvent
comprendre les facteurs qui influencent les coûts de chaque activité principale, et la relation
entre les activités et les produits. Toutefois, l’analyse par la méthode ABC ne remplace pas
la traditionnelle comptabilité financière, mais fournit une meilleure compréhension de la
performance en regardant les mêmes chiffres que la comptabilité financière, mais d'une
manière différente (Lapide, 2000). Les avantages de l'ABC sont qu'il donne plus qu'une
simple information financière et il reconnaît la nécessité de changer de coût et de
comportement à mesure que les activités s’agrandissent ou gagnent en maturité. Les
inconvénients de l’ABC, tout comme le tableau de bord prospectif, est qu’il n’est pas
spécialement développé pour les chaînes d'approvisionnement, même s’il pourrait être
adapté à elles. En outre, la collecte de données peut être coûteuse et prendre du temps. En
effet, il est déjà difficile de déterminer les facteurs de coûts appropriés pour les entreprises,
alors pour les chaînes d'approvisionnement, cela peut se révéler être un plus grand défi.
Visant à résoudre cette problématique, l'estimation d'une valeur économique ajoutée
(Economic Value Added (EVA)) a été introduite. Cette méthode est basée sur l'hypothèse
que la valeur pour les actionnaires augmente quand une entreprise gagne plus que son coût
du capital. L’EVA cherche à quantifier la valeur créée par une entreprise (création de
valeur intrinsèque), en se basant sur les bénéfices d'exploitation au-delà du capital employé
(par le financement de la dette…). Cependant, les mesures de l’EVA sont moins utiles pour
mesurer en détail la performance de la chaîne d’approvisionnement.
23
L’Analyse multi-critères (MCA) est une analyse qui vise à expliciter avec cohérence des
critères permettant d’établir des préférences dans un processus de décision. Cette méthode
est conçue pour appuyer la prise de décisions des décideurs face aux problèmes complexes
et multidimensionnels (Romero et Rehman, 2003). Un des plus grands avantages de cette
méthode est qu'elle facilite une approche participative de la prise de décision. Elle convient
aussi pour des problèmes où les valeurs financières des résultats ne sont pas facilement
disponibles. D'autre part, bien que le MCA ne nécessite pas nécessairement des données
quantitatives ou financières, les informations exigées pour dériver les coefficients de
pondération peuvent être considérables.
L’Analyse du Cycle de vie (Life-Cycle Analysis (LCA)) est une méthode qui permet de
quantifier les impacts d’un produit, d’un bien, d’un service ou d’un procédé, depuis les
matières premières qui le composent jusqu’à l’élimination des déchets en fin de vie, en
passant par sa distribution et son utilisation. Cette méthode offre une vision globale de
l’impact environnemental d’une filière, permet d’évaluer l’impact le plus dominant dans la
réalisation d’un produit, et de savoir quelles étapes et quels éléments du produit y
contribuent le plus. Mais l’analyse du cycle de vie présente de nombreux obstacles qui
limitent son utilisation. En fait il est pratiquement impossible d’obtenir tous les flux utilisés
pour l’élaboration d’un produit, faisant qu’on se contente de données génériques qui
manquent de précision.
La Data Envelopment Analysis (DEA) mesure l'efficacité d'une entreprise (ou une chaîne
d’entreprise) par rapport à l'efficacité de ses concurrents. La méthode est ainsi vue comme
un outil d’analyse des possibilités d’efficience et d’approche multidimensionnelle de la
performance. Elle permet de révéler, en se fondant sur une analyse multicritères de la
performance, les entités ayant les meilleures pratiques. Simultanément, les entités non
efficientes sont mises en évidence, une mesure de leur inefficience est proposée et les
différents moyens pour atteindre de meilleures performances sont identifiés.
L’entreprise peut ensuite choisir l’un de ces moyens selon les critères qu’elle considère
comme prioritaires (Chambers, Chung et Färe, 1996). Mais le problème en ce qui
concerne l'efficacité dans les chaînes d'approvisionnement est qu'au-delà des outputs
24
directs, qui vont directement sur le marché, une entreprise peut produire des outputs
intermédiaires qui vont servir d’input à une autre entreprise dans une étape suivante.
Le Tableau 2 à la page suivante, présente les avantages et inconvénients des méthodes de
mesure de la performance. Il ressort de ce tableau que toutes les méthodes décrites ont leurs
avantages et aussi leurs désavantages. Il est de ce fait nécessaire d'examiner attentivement
tous les arguments en faveur et contre la méthode choisie pour mesurer la performance dans
les chaines d’approvisionnement.
2.6. La performance dans les chaînes agroalimentaires
La chaîne d'approvisionnement se définit comme un réseau d'organisations connectées et
indépendantes qui travaillent mutuellement et en collaboration pour contrôler, gérer et
améliorer le flux des approvisionnements depuis le fournisseur d’intrant jusqu’au
consommateur final (Christopher, 1998). Au cours des dernières décennies, la coordination
des chaînes agroalimentaires est passée d’une coordination marchande (marchés spots) à
des systèmes de plus en plus coordonnés verticalement. Cette tendance exige que la
recherche adapte les anciennes conceptions ou en développe de nouvelles sur le
fonctionnement des marchés agroalimentaires (Aramyan, 2007).
Les organisations de nos jours ne sont plus seulement en concurrence comme des entités
indépendantes, mais aussi comme les chaînes d'approvisionnement (Christopher, 1998).
Elles ont donc de plus en plus intérêt à réaliser le potentiel de performance de la chaîne
d'approvisionnement (Gellynck et al. 2008). Faire partie d'une chaîne d'approvisionnement
performante génère des avantages importants pour l'organisation individuelle. En
conséquence, il y a un intérêt croissant de la performance des chaînes d'approvisionnement
dans son ensemble (Beamon, 1999). Du fait de la mondialisation des échanges, les relations
dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaires se complexifient de plus en plus.
Des réseaux se créent : les alliances stratégiques, la coopération horizontale et verticale,
l’intégration en amont et en aval de la chaine d’approvisionnement. Les entreprises
réalisent de plus en plus que l’évolution et la survie d'une chaîne d'approvisionnement passe
par l’évaluation de sa performance (Gunasekaran, Patel et McGaughey, 2004).
25
Tableau 2.
Les avantages et inconvénients des méthodes de mesure de la performance
Méthodes Avantages Inconvénients
La méthode
ABC
Donne plus que des informations financières
Reconnaît que les coûts évoluent avec les
différentes activités
Collecte de données coûteuse
Difficultés à recueillir les
données initialement requises
Difficultés à déterminer des
facteurs de coûts appropriés et
acceptables
La méthode
Balanced
Scorecard
Une vision équilibrée de la performance
Facteurs financiers et non-financiers
La stratégie de haut niveau et les actions
intermédiaires sont clairement liées et bien
ciblées
Pas une solution rapide
Une mise en œuvre complète
arrangée
La méthode
EVA
Considère le coût du capital
Permet de visualiser séparément les projets
difficultés de calcul
Difficile de répartir l'EVA entre
les catégories
L’Analyse
Multicritère
(MCA)
Une approche participative de la prise de
décision
Permet au décideur d'en savoir plus sur le
problème
Convient aux problèmes où les valeurs
monétaires des effets ne sont pas facilement
disponibles
Les exigences d'information
pour dériver les critères peuvent
être considérables
Possibilité d'introduire des
critères implicites conduisant à
des résultats qui ne peuvent pas
être expliqués
L’Analyse du
Cycle de Vie
(LCA)
Permet d'établir des bases de données
complètes sur les besoins en ressources d'un
produit ou d'un transformateur
Permet d'identifier les zones où la plus
grande réduction des charges
environnementales peut être atteinte
Possibilité d'évaluer le coût et les effets
environnementaux associés au cycle de vie
d'un produit ou d'un procédé
Méthodologie intensive des
données
Manque de confiance dans la
méthodologie LCA
La méthode
DEA
Toutes les entrées et les sorties sont incluses
Génère des informations détaillées sur les
entreprises efficaces au sein d'un échantillon
Ne nécessite pas de spécification
paramétrique d'une forme fonctionnelle
Approche déterministe
À forte intensité de données
Le Model
SCOR
Tient compte de la performance de la chaîne
d'approvisionnement globale
Approche équilibrée
Performance de la chaîne
d'approvisionnement en multiples
dimensions
N'essaie pas de décrire chaque
processus ou activité
Ne traite pas explicitement de la
formation, de la qualité, des
technologies de l'information et
de l'administration
Source : traduit d’Ondersteijn et al. (2006), P.58.
26
Van der Vorst (2000) définit la performance de la chaine d’approvisionnement comme la
mesure dans laquelle une chaîne d'approvisionnement répond à la satisfaction du
consommateur final.
Les chercheurs sont unanimes sur l’importance de la mesure de la performance. Car sans
mesure, comment évaluer? Comment améliorer? Comment adapter? Les mesures de
performance répondent à ces questions. Il existe une panoplie de mesure de performance,
mais qu’en est-il du secteur de l’agroalimentaire et qu’en est-il de leur application dans une
chaîne d’approvisionnement? Des travaux antérieurs ont cherché à développer divers cadres
conceptuels de mesure de performance dans la chaîne d'approvisionnement afin d'améliorer
les performances individuelles des membres de la chaine d’approvisionnement et la
performance de la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble. Les sections suivantes
présentent un aperçu des approches de mesures de la performance dans les chaînes
d’approvisionnement agroalimentaire.
Un instrument adéquat de mesure de performance de la chaîne d'approvisionnement devrait
déterminer dans quelle mesure la chaîne d'approvisionnement est performante, attirer
l'attention sur les améliorations possibles, faciliter la détection des problèmes et choisir sur
quoi mettre l’accent. Par conséquent, il affecte la prise de décision à travers l'évaluation des
actions passées et à travers l'analyse comparative (Aramyan, 2007). En outre, il peut aider à
la distribution des ressources, à mesurer et à communiquer les améliorations vers l’atteinte
des objectifs stratégiques et à évaluer les pratiques de gestion. Il aide aussi les gestionnaires
à reconnaître les bonnes performances, à faire des compromis entre les profits et les
investissements, il fournit des moyens pour fixer des objectifs stratégiques et permet aux
gestionnaires de s'impliquer si la performance est perturbée (Neely et al. 2005).
L’importance de mesurer la performance dans les chaines agroalimentaires est un fait
établi, mais contrairement, le développement simultané des systèmes de mesure de la
performance n'a pas suivi (Gunasekaran et al. 2004). En conséquence, et en dépit de sa
nécessité, un vaste groupe d'auteurs (Beamon, 1999 ; Christopher, 1998 ; Beamon, 1999 ;
Van der Vorst, 2000 ; Gunasekaran et al. 2004 ; Neely et al. 2005) reconnaît qu'il y a
encore des questions clés à aborder lors de l'élaboration des systèmes de mesure de la
27
performance de la chaîne d'approvisionnement. Par exemple, les systèmes existants de
mesure de la performance, présentent souvent des faiblesses en termes d'universalité, c’est-
à-dire le pouvoir de comparaison dans des circonstances différentes (Beamon, 1999), par
conséquent, ils ne sont généralement pas applicables (Neely et al. 2005). En outre, il y a un
besoin de système de mesures de performance qui permettent d'évaluer la performance sur
toute la chaîne d'approvisionnement. Enfin, la plupart des instruments de mesure de la
performance des chaînes d'approvisionnement indique comment fonctionne avec succès la
chaîne d’approvisionnement. Mais ces instruments n'explorent pas un ensemble complexe
d’objectifs (objectifs de la chaîne d'approvisionnement) pour lesquels ces chaînes
d'approvisionnement devraient fonctionner. Puisque la performance peut être généralement
définie comme le niveau de réalisation des objectifs, les analyses de performance de la
chaîne d'approvisionnement restent incomplètes parce qu'elles ne mesurent pas le niveau de
réalisation de tous les objectifs de la chaîne d'approvisionnement.
De nombreux travaux de recherche existants ont entrepris d’élaborer des systèmes de
mesure de la performance dans divers secteurs d’activité. Ainsi, un grand nombre de types
de mesure de performances a été utilisé pour caractériser les systèmes, en particulier les
systèmes de production, de distribution et d'inventaire (Beamon, 1999). Ce grand nombre
de mesures de performance disponibles rend la sélection d’un système de mesure de la
performance difficile. (Beamon 1996, cité par Beamon, 1999) présente un certain nombre
de caractéristiques que l'on devrait trouver dans des systèmes de mesure de performance.
Ce sont : l'inclusion (la mesure de tous les aspects pertinents), l'universalité (afin de
permettre la comparaison dans diverses conditions de fonctionnement), la mesurabilité (les
données requises sont mesurables), et la cohérence (cohérente des mesures avec les
objectifs de l'organisation).
Le développement d’un système de mesure de la performance présente divers difficultés.
Le problème est plus complexe d’autant plus qu’il s’agit de créer, et qui plus est de créer
« le meilleur » système de mesure possible pour la chaine d’approvisionnement visée. Cela
implique des méthodes par lesquels un organisme crée son propre système de mesure. Des
questions importantes doivent être abordées. Que mesurer? Comment les multiples mesures
28
individuelles sont intégrées dans un système de mesure? Combien de fois mesurer?
Comment et quand sont réévaluées les mesures?
Déjà en 1995, Neely et al, et par la suite Beamon (1999) constataient que différents cadres
de mesure ont été mis au point et certains ont fourni des critères pour la conception des
systèmes de mesure de la performance. Cependant, une approche systématique
généralement applicable de mesure de performance n'a pas été mise au point. En effet, la
difficulté de créer une telle approche générale réside dans la nécessité de la prise en compte
des caractéristiques spécifiques des différents types de systèmes. Ainsi, des travaux
antérieurs ont cherché à développer divers cadres de mesure de performance pour différents
types de systèmes qui partagent certaines caractéristiques.
Choisir un mode de mesures appropriées de la performance dans les chaînes
d’approvisionnement est difficile en raison de la complexité de ces systèmes. Dans
l’analyse des systèmes de mesure de la performance, les mesures qualitatives telles que
« bonne», « juste », « adéquate », et « pauvre » sont vagues et difficiles à utiliser de
manière significative (Beamon, 1999). En conséquence, des mesures quantitatives de la
performance sont souvent préférées à ces mesures qualitatives. Une mesure quantitative de
la performance pourrait être utilisée parce que les données sont disponibles, ou parce qu'elle
a été utilisée pendant une longue période. Toutefois, les mesures quantitatives de la
performance ne peuvent pas décrire adéquatement la performance du système, et peuvent
donc être aussi vagues et difficiles à utiliser que les évaluations qualitatives (Beamon,
1999).
Explicitement, une chaîne d'approvisionnement est un processus intégré dans lequel les
matières premières (inputs) sont transformées en produits finis (outputs), puis livrés aux
clients. Une chaîne d'approvisionnement agroalimentaire typique comporte cinq échelons :
la fourniture d’intrants, la production, la transformation, la distribution et enfin le
consommateur. Mais chaque niveau (ou maillon) de la chaîne peut comprendre de
nombreuses sous-composantes. Ainsi, la complexité de la chaîne d’approvisionnement
provient du nombre d'échelons de la chaîne et le nombre de sous-composantes dans chaque
échelon. Compte tenu de la complexité intrinsèque de la chaîne d’approvisionnement
29
typique, le choix des mesures de performance appropriées pour l'analyse de la chaîne
d'approvisionnement est particulièrement difficile.
En ce qui concerne la mesure des performances des chaînes d'approvisionnement du secteur
agroalimentaire, la littérature souligne un certain nombre de problèmes supplémentaires à
ceux déjà mentionnés (Aramyan, 2007). Tout d'abord, de nombreuses entreprises agro-
alimentaires n'ont pas une vision de leur performance de manière régulière. Deuxièmement,
les chaînes d'approvisionnement appartenant à différents secteurs peuvent avoir des
caractéristiques différentes (par exemple la longueur de la chaîne d’approvisionnement, la
proximité des relations de la chaîne d'approvisionnement, les types de liens dans le
processus), qui peuvent influer sur le processus d'évaluation de la performance. Par
conséquent, les instruments de mesure de la performance pour d'autres secteurs ne
correspondent pas toujours pour les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire.
2.6.1. Les mesures uniques et leurs limites
Beamon (1999) a identifié et évalué diverses mesures individuelles de performance de la
chaîne d'approvisionnement. Le coût, le temps d'activité, la réactivité du client et la
flexibilité ont tous été utilisés seuls ou conjointement dans les mesures de performance de
la chaîne d'approvisionnement. L'auteur a conclu que les faiblesses significatives étaient
présentes dans chacune des mesures de performance évaluées sur la base de critères tels que
l'inclusion, l'universalité, la mesurabilité et la cohérence.
La mesure de l'utilisation des ressources, notamment le coût, a également été identifié
comme un élément important dans la chaîne d'approvisionnement. Le coût est la mesure de
performance la plus utilisée dans le cas des chaînes d'approvisionnement typiques.
Cependant, Beamon (1999) note que les systèmes de mesure de performance dans les
chaînes d'approvisionnement se sont souvent avérés insuffisants parce qu'ils s’appuient
fortement sur l'utilisation du coût comme mesure principale (sinon la seule). Ils ne sont pas
inclusifs, ils sont souvent incompatibles avec les objectifs stratégiques de l’organisation, et
ne tiennent pas compte des effets de l'incertitude.
30
Également, Hobbs, Kerr et Klein, (1998) analysent la compétitivité de la chaîne
d’approvisionnement du porc au Danemark à travers l’analyse des coûts de production,
notamment les coûts des intrants, comme critère de performance. Ils cherchaient à
comprendre pourquoi l'industrie danoise de la viande de porc a un tel succès, en particulier
sur les marchés japonais exigeants que d'autres exportateurs ont toujours trouvé difficile à
pénétrer. Les auteurs arrivent à la conclusion de la non-pertinence de l’analyse des coûts
comme critère de performance. L'industrie danoise de porc reste l'une des plus productives
dans le monde (Hobbs et al. 1998). Ce succès serait obtenu par une approche coordonnée
de la production, de la transformation et de la commercialisation, soit une bonne
coordination et coopération entre les acteurs de la chaîne d'approvisionnement. Celle-ci est
construite sur une compréhension approfondie des exigences des différents marchés, un
souci de la qualité qui comprend la capacité de fournir un approvisionnement constant et
fiable de produits de haute qualité adaptés aux besoins des différents marchés et une
structure de l'industrie coopérative bien organisée.
Ainsi, un système de mesure de performance de la chaîne d'approvisionnement qui consiste
en une mesure de performance unique est généralement insuffisant car il n’est pas inclusif,
il ignore les interactions importantes entre les caractéristiques de la chaîne
d'approvisionnement, et ne tient pas compte des objectifs stratégiques de l’organisation. Ce
constat a conduit les recherches vers un nouveau cadre de mesure de la performance.
2.6.2. Les mesures multiples comme nouvelle approche
Les objectifs stratégiques de la chaine d’approvisionnement
Maskell (1991) suggère que le type de mesures de performance nécessaire pour une
organisation est directement lié à la stratégie choisie par l’organisation. L'entreprise peut
déterminer si sa performance rencontre ses objectifs stratégiques. Mais les objectifs
stratégiques impliquent rarement une seule mesure de la performance; ils sont généralement
nombreux (variés). Il est donc essentiel que les mesures de performance soient liées aux
objectifs stratégiques de l'organisation.
31
Le coût, la production et la flexibilité
La limite des mesures traditionnelles de la performance basées sur les critères de coûts
et/ou de production, a conduit à l’élaboration de nouvelles mesures de performance basées
sur les objectifs stratégiques des organisations. Les travaux de Beamon (1999) ont permis
l'identification de trois types des mesures de la performance qui sont des composantes
nécessaires de tout système de mesure de la performance dans les chaînes
d'approvisionnement : les ressources, l’output et la flexibilité. Beamon (1999) note qu’un
système de mesure de la chaîne d'approvisionnement doit mettre l'accent sur trois types
distincts de mesures de la performance : les mesures des ressources (R), les mesures des
outputs (O) et les mesures de la flexibilité (F). L'utilisation des ressources, l’output et la
flexibilité souhaitée (comment le système réagit à l'incertitude) ont été identifiés comme
des composantes essentielles dans le succès de la chaîne d'approvisionnement. Chacun de
ces trois types de mesures de la performance a des objectifs différents. La mesure des
ressources (les coûts globaux) et la mesure des outputs (en générale la réactivité des clients)
ont été largement utilisées dans les chaînes d'approvisionnement. Bien que la mesure de la
flexibilité ait été très peu utilisée dans les chaînes d'approvisionnement, de nombreux
avantages existent pour une chaîne d'approvisionnement flexible. Le système de mesure de
la performance de la chaîne d'approvisionnement doit mesurer chacun des trois types (R, O
et F), car chaque type est indispensable à la réussite globale de la performance de la chaîne
d'approvisionnement. Chacun de ces trois types de mesures a des caractéristiques
importantes et la mesure de chacun de ceux-ci affecte les autres. Il existe une interaction
entre ces trois types de mesures. Le Tableau 3 présente les types de mesure de la
performance basés sur les objectifs.
32
Tableau 3.
Les types de mesure de performance basés sur les objectifs
Type de mesure
de performance
Objectif But
Ressources Niveau élevé d’efficience La gestion efficiente des ressources
est cruciale dans la réalisation du
profit.
Output Niveau élevé de service à la
clientèle
Si le produit n’est pas acceptable, le
client se tournera vers d’autres
chaînes d’approvisionnement
Flexibilité Habileté à répondre à un
environnement changeant
Dans un environnement incertain, la
chaîne d’approvisionnement doit être
capable de répondre au changement
Source : Beamon, 1999.
Le type d’encadrement des transactions comme critère de mesure de la performance
En 2003, Poray, Gray, Boehlje et Preckel, ont mené une analyse empirique de différents
mécanismes de coordination (marché au comptant, contrat, et intégration verticale) entre les
producteurs et les abattoirs de l'industrie de la viande de porc aux États-Unis. Les auteurs
suggèrent un certain nombre de conclusions. Premièrement, les systèmes de coordination
qui sont plus étroitement alignés ne se traduisent pas nécessairement par un nombre plus
élevé de porcs commercialisés et abattus. Cependant, ils fournissent des informations et des
incitations à produire et commercialiser des porcs qui donnent plus de poids utiles dans les
coupes primaires que ceux commercialisés via le système de marché au comptant. En outre,
dans le système d'intégration verticale, les porcs mis en marché ont la plus forte uniformité
(poids, coupes, etc.) de tous les trois systèmes.
Les résultats suggèrent également que le principal avantage d'une coordination plus étroite
dans les chaines d’approvisionnement est la réduction des risques. La réduction des risques
résulte de la plus grande précision dans la transmission de l'information entre la production
et l’abattage du porc. L’étude indique que les producteurs et les abattoirs préfèrent
participer à un système qui présente un meilleur partage de l'information. Le producteur
autant que l'abattoir ont une préférence pour la coordination par le contrat et l’intégration
verticale. Cela veut dire qu’il y a des avantages économiques et financiers à la
33
réorganisation d'un système de marché vers une coordination plus étroite telle que le
contrat ou l’intégration verticale.
Enfin, en 2007, Aramyan a étudié la relation entre les circuits de distribution alternatifs (les
circuits de commercialisation mixtes, versus les ventes aux enchères traditionnelles) et la
performance des producteurs de légumes, plus particulièrement, l'impact du circuit de
distribution sur l'efficacité technique et l’efficacité d’échelle des producteurs. Les résultats
montrent que le choix d’un circuit de commercialisation a un impact sur la performance des
producteurs. Les producteurs qui utilisent des circuits de commercialisation mixtes sont en
moyenne relativement plus efficaces que ceux qui écoulent toute leur production par le
canal de la vente aux enchères. Outre le circuit de commercialisation, il a été aussi
démontré que des facteurs tels que la taille de l'entreprise, l’âge de l’entreprise, et la
structure de propriété influencent de manière significative l'efficacité des producteurs de
légumes.
Efficience et équité
En 2006, Bunte (dans Ondersteijn et al. 2006) a évalué le pouvoir du marché basé sur la
théorie du bien-être. Le bien-être social, critère de performance de la chaîne
d’approvisionnement, dépend de deux éléments : (1) l'efficience et (2) l’équité. L’efficience
vise la création de valeur ajoutée, tandis que l'équité se préoccupe du partage de la valeur
ajoutée entre les intervenants respectifs. L’efficience et l'équité ne sont pas nécessairement
compatibles. Des solutions efficientes peuvent être très "inéquitables". Maximiser la valeur
ajoutée n'est pas nécessairement bénéfique pour toutes les parties concernées.
L’auteur aborde en premier lieu la question de savoir si l'évolution des prix au niveau de la
ferme sont entièrement et instantanément transmis au niveau des consommateurs par des
changements. Il observe une tendance générale de l'asymétrie des prix au détriment des
agriculteurs et des consommateurs.
En second lieu, il se demande s’il y a eu des changements dans le partage du risque lié aux
prix dans les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire dans la période d'après-guerre
en Europe. Une différence de risque lié aux prix entre les agriculteurs et les organisations
34
de commercialisation a été observée dans la chaîne d'approvisionnement néerlandaise de
pommes de terre entreposées. Cependant, il trouve peu de preuves du pouvoir de marché
dans l’industrie alimentaire et le commerce de détail européen.
Efficacité, flexibilité, réactivité et qualité des produits
Dans le document d’Aramyan et al. (2007), les indicateurs de performance dans les chaînes
agroalimentaires sont examinés. Les indicateurs de performance vont des indicateurs très
qualitatifs tels que la satisfaction de la clientèle à des indicateurs quantitatifs tels que le
retour sur investissements. Le manque de consensus sur ce qui détermine la performance
des chaînes d'approvisionnement complique le choix d'un système de mesure. Leur revue
de la littérature montre que de nombreuses tentatives ont été faites pour développer un
système de mesure, mais qu’aucun n'a été incorporé avec succès dans la pratique. Ils
proposent un cadre de mesure de la performance fondé sur l'efficacité, la flexibilité, la
réactivité et la qualité des aliments. Les travaux des auteurs portent sur l'une des questions
fondamentales de la performance : comment sont reliés les objectifs de la chaîne et ceux
des acteurs individuels? Il est évident que chaque partie prenante a ses propres objectifs et
ses propres mesures de performance. Mais il a également été reconnu que les performances
de la chaîne dans son ensemble sont supérieures à la somme des performances de chacun
des membres de la chaîne. Cela signifie qu'un seul indicateur ne suffit pas pour mesurer la
performance de la chaîne, et le choix des indicateurs de performance dépend de la portée de
la mesure de la performance. Le capital humain, en particulier la situation des salariés, est
mentionnée comme un élément négligé. L’éducation, les salaires, la productivité et la
satisfaction au travail pourraient être des mesures de performance dans ce cas. D’autres
efforts de recherche sont nécessaires pour connecter la théorie à la pratique, mais aussi pour
connecter les opportunités managériales aux efforts académiques afin de mesurer et
d’améliorer la performance de la chaîne. La question de savoir « qui est le chef de file de la
chaîne? » a également été abordée. Il est soutenu qu’au final, l'indicateur de performance de
la chaîne d’approvisionnement doit être directement lié à la valeur ajoutée pour le
consommateur final. Également la position des détaillants, leur concentration et leur
influence sur les prix aux consommateurs ainsi que la répartition de la valeur ajoutée entre
35
les partenaires de la chaîne, ont été identifiés comme des sujets importants pour la
recherche future.
Aramyan (2007), pour sa part, présente un cadre conceptuel pour mesurer la performance
des chaînes d'approvisionnement agroalimentaires contenant des indicateurs de
performance aussi bien financiers que non-financiers, et qui saisit les caractéristiques
spécifiques des chaînes d'approvisionnement agroalimentaires. Les indicateurs de
performance de la chaîne d'approvisionnement agroalimentaire sont regroupés en quatre
catégories principales: l'efficacité, la flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments. Ces
quatre catégories sont la ligne de fond du système de mesure de performance. Chacune de
ces grandes catégories contient un ensemble d'indicateurs de performance. L’efficacité
mesure la façon dont les ressources sont utilisées. La flexibilité indique la mesure dans
laquelle la chaîne d'approvisionnement peut répondre à un environnement changeant. La
réactivité vise à fournir les produits demandés dans un délai très court. Les caractéristiques
spécifiques de la chaîne d'approvisionnement des produits agroalimentaires sont capturées
dans la catégorie de qualité alimentaire.
Ensuite, le cadre conceptuel a été évalué dans une chaîne d'approvisionnement de tomates
germano-hollandaise au moyen d'une approche d'étude de cas. Les résultats montrent que
l'efficacité, flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments sont les quatre composantes
clés et forment le système basique de mesure de la performance dans les chaînes
d'approvisionnement agroalimentaires.
L’efficacité comprend l’indicateur coût de production, qui est défini comme le coût des
intrants utilisés pour produire l’output. La flexibilité comprend les indicateurs de
performance flexibilité du volume et flexibilité mix. La flexibilité de volume est définie
comme la capacité de l'entreprise à modifier le volume de l’output des produits fabriqués
afin de rester dans une gamme rentable. La flexibilité mix est la capacité de changer la
variété des produits fabriqués, ce qui permet à une entreprise d’améliorer la satisfaction des
clients en fournissant les types de produits que les clients demandent, en temps opportun.
La réactivité comprend les délais de livraison et les plaintes des clients. Le délai de
livraison est défini comme la quantité totale de temps nécessaire pour produire un article /
36
services particulier. Les plaintes des clients sont les plaintes enregistrées des clients sur un
produit ou service. Les deux indicateurs de la qualité des aliments sont la sécurité des
produits et leur apparence. La sécurité des produits fait référence à la mesure où un produit
ne dépasse pas les niveaux acceptables de risque associés à des organismes pathogènes ou à
des dangers chimiques et physiques (tels que les contaminations microbiologiques ou
chimiques dans les produits, les micro-organismes). L’apparence est définie comme le
premier aspect du produit, et est une combinaison de différentes caractéristiques (couleur,
absence de taches et de dommages, la taille, etc.). Basé sur l'étude de cas dans la chaîne
d'approvisionnement de la tomate, ce cadre se trouve avoir le potentiel pour mesurer
effectivement et efficacement la performance d'une chaîne complète d’approvisionnement.
Le traditionalisme6, l’efficacité, la réactivité, la qualité et l’équilibre de la chaine
Se basant également sur les objectifs des organisations, Gellynck et al. (2008), ont élaboré
un système de mesure de la performance dans le secteur alimentaire traditionnel de l’Union
Européenne7. En premier lieu, les objectifs des parties prenantes sont généralisés par des
groupes de discussion et des entretiens individuels. Deuxièmement, les objectifs des parties
prenantes sont consolidés, en fonction de leur spécificité et de leur nature conflictuelle /
divergente et, par conséquent, les objectifs de la chaîne d'approvisionnement sont
développés. Troisièmement, les indicateurs de performance potentiels sont répertoriés à
partir de la littérature, en soutenant les objectifs développés de la chaîne
d'approvisionnement. Quatrièmement, les indicateurs clés de performance (ICP) sont
sélectionnées. En conséquence, cinq principaux objectifs de la chaîne d'approvisionnement
sont formulés (traditionalisme, équilibre l'efficacité, la réactivité, la qualité et la chaîne)
avec leurs indicateurs de performance à l'appui.
Ce processus en quatre étapes est développé en adaptant les méthodologies utilisées par
Hines, Lamming, Jones, Cousins et Rich (2000); Young et al. (2004) et Aramyan (2007).
Elle est particulièrement adaptée pour le développement de système de mesure de
6 La spécificité du secteur 7 Document de travail préparé dans le cadre de la 8ème Conférence Internationale sur « Management in
AgriFood Chains and Networks ». 28-30 Mai 2008. Centre de Recherche Universitaire de Wageningen. Pays-
Bas. 17 p.
37
performance de la chaîne d'approvisionnement en fonction des objectifs de la chaîne
d'approvisionnement.
Les auteurs ont ainsi pu développer des indicateurs de performance à partir des cinq
objectifs de la chaîne d’approvisionnement (Tableau 4).
Tableau 4.
Les objectifs de la chaine et leurs indicateurs de performance
Traditionalisme
Authenticité
Authenticité des recettes
Authenticité des matières premières
Authenticité du processus de production
Héritage gastronomique
Efficacité
Coût de distribution
Bénéfice
Réactivité
Délai de mise en œuvre
Plaintes des clients
Qualité
Sécurité
Attraction
Respect de l’environnement
Équilibre de la chaîne
Partage des risques et des bénéfices
Compréhension de la chaîne
Source: Traduit de Gellynck et al. (2008, p. 11).
Les Tableau 5, Tableau 6, Tableau 7, Tableau 8, Tableau 9 et Tableau 10, présentent les
indicateurs de performance issus de la revue de littérature ainsi que leurs définitions. Ces
indicateurs de performance sont regroupés en six catégories : l’efficacité, la flexibilité, la
réactivité, l’équilibre de la chaine, la qualité du produit et la qualité du processus.
L’efficacité se réfère à la façon dont les ressources sont utilisées. L’équilibre de la chaine
fait référence à la mesure dans laquelle tous les acteurs de la chaine partagent les
informations, comprennent les enjeux de la chaine et partagent les risques et les bénéfices.
La flexibilité indique le degré auquel la chaîne d'approvisionnement peut répondre à un
environnement changeant et aux exigences des consommateurs. La réactivité vise à fournir
38
les produits demandés dans un court délai. La qualité du produit concerne les propriétés
physiques (organoleptiques) perçues par le consommateur. La qualité du processus fait
référence aux facteurs déterminés par le processus de production.
Tableau 5.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie efficacité
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Les coûts de production L’ensemble des coûts des
intrants et du travail dans la
production
La somme des coûts totaux
fixes et variables des inputs
utilisés pour produire des
outputs
Les coûts de transformation L’ensemble des coûts des
matières premières et du travail
dans la transformation
La somme des coûts totaux des
inputs utilisés pour produire
des outputs ou des services
(coûts fixes et variables)
Les coûts de distribution L’ensemble des coûts liés à la
distribution (y compris le
transport et la manutention) des
biens
La somme des coûts liés à la
distribution (coûts fixes et
variables)
Le coût des stocks La marchandise, la matière
première, les produits finis et
non-finis d’une entreprise qui
ne sont pas encore vendus
La somme des coûts
d’entreposage des produits, le
capital et les coûts liés à la
gestion des stocks et les
assurances
Les coûts de transaction Les coûts autres que les coûts
qui sont encourus lors de la
commercialisation des biens ou
services
La somme des coûts de
recherche et d’information, des
coûts de négociation et de
décision et des coûts de
surveillance et d’exécution
Le profit (bénéfice) Le gain positif obtenu d’un
investissement d’une opération
ou d’une entreprise, après y
avoir soustrait toutes les
dépenses
Revenu total moins dépenses
Le retour sur investissement C’est la mesure de la rentabilité
d’une entreprise. Il mesure
comment l’entreprise utilise
efficacement son capital pour
générer son bénéfice (profit)
ratio financier : bénéfice net
sur les actifs
Sources : Li et O’Brien 1999; Bowersox et al. 2000; Van der Vorst 2000; Lai et al. 2002; Supply
Chain Council 2004; Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
39
Tableau 6.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie équilibre de la chaine
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Le partage de l’information Comment les acteurs de la
chaine parviennent à surmonter
les asymétries d’information
Le nombre de moyens de
communication
Le partage des risques et des
bénéfices
Comment les acteurs de la
chaine assument les risques et
partagent les bénéfices
Les primes, les bonus, les
ristournes…
La compréhension de la
chaine
Comment les acteurs de la
chaine comprennent les enjeux
et les objectifs de la chaine
Le nombre d’objectifs
communs
Sources : Bowersox et al. 2000; Gellynck et al. 2008.
Tableau 7.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie flexibilité
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Flexibilité de la livraison La capacité de changer les
dates de livraison prévues
La proportion des dates de
livraisons changées sur le
nombre total de livraisons
prévues
Satisfaction du client Le degré de satisfaction du
client vis-à-vis du produit ou
du service
Le pourcentage de clients
satisfaits sur le pourcentage de
clients non satisfaits
Flexibilité du volume
(variation de la demande)
La capacité à changer le niveau
de production des produits
(saisonnalité par exemple)
La variation de la demande
entre le volume maximal et le
volume minimal de la
production rentable sur une
période de temps
Livraisons différées Une commande qui n’est
actuellement pas en stock, mais
qui est différée et sera
disponible à une date ultérieure
La proportion du nombre de
commandes différées sur le
nombre total de commandes
Ventes perdus (ou perte de
marché pour livraisons en
retard)
Une commande qui est perdue
en raison de de rupture de
stock, car le client ne veut pas
autoriser une commande
différée
La proportion du nombre de
ventes perdues sur le nombre
total de ventes
Sources : Neely et al. 1995; Beamon 1999; Van der Vorst 2000; Aramyan et al. 2007; Gellynck et
al. 2008.
40
Tableau 8.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie réactivité
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Taux de service Pourcentage, en temps réel, des
articles demandés par le client et
livrés sur réception de la
commande sans rupture de stock
Le taux de service réel est
comparé avec le taux de
service cible
Temps d’écoulement Le temps qui s’écoule entre le
moment où une commande est
faite et sa livraison correspondant
La différence entre le
moment où une commande
est faite et sa livraison
correspondant
Exécution parfait des
commandes
Les commandes satisfaites dans le
temps
Le nombre de commandes
satisfaites
Réclamation des clients Plaintes enregistrées des clients
concernant un produit ou un
service
Nombre total de plaintes
enregistrées
Sources : Beamon 1999; Van der Vorst 2000; Lai et al. 2002; Supply Chain Council 2004;
Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
Tableau 9.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du produit
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Sécurité et hygiène
des aliments
La sécurité du produit se réfère à l'exigence qu’ils
doivent être exempts de danger, avec un niveau de
risque acceptable. L’hygiène se réfère à la composition
des aliments
Normes
les propriétés
sensorielles et la
durée de
conservation
Les propriétés sensorielles sont déterminées par les
caractéristiques physiques et la composition chimique.
La durée de conservation se définie comme le temps
entre la récolte (l’abattage) du produit, son emballage ou
sa transformation, et le moment où il devient inapte à la
consommation
le goût, l'odeur,
la couleur,
l'aspect et la
texture
la fiabilité et la
commodité des
produits
La fiabilité du produit se réfère à la conformité de la
composition réelle du produit avec sa description
La commodité se rapporte à la facilité d'utilisation ou de
la consommation du produit pour le consommateur
Composition
Description
Sources : Neely et al. 1995; Van der Vorst, 2000; Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
41
Tableau 10.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du processus
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Les caractéristiques
du système de
production
se réfèrent à la façon dont un produit
alimentaire est fabriqué
Type d’équipement
Conditions de travail
La traçabilité
Le bien-être animal
La génétique
Les aspects
environnementaux
se réfèrent aux impacts des activités sur
l’environnement, principalement la gestion
des déchets et des emballages
Utilisation de l’eau
Utilisation de l’énergie
Recyclage
Émissions de gaz
Le marketing Les efforts de marketing déterminent les
symboles de qualité qui affectent la qualité
espérée
Promotion
Service à la clientèle
Sources : Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
43
3. Méthodologie de la recherche
L'objet de ce chapitre est de justifier le choix de notre méthode de recherche en nous
appuyant sur les recommandations issues de la littérature. Nous présentons d’abord les
méthodes utilisées pour collecter les données. Ensuite, nous présentons comment ces
données seront analysées.
3.1. L’étude de cas : méthode de recherche
3.1.1. Pertinence du choix de l’approche
L’approche par étude de cas8 est celle que nous adoptons pour approfondir la recherche sur
les critères et les indicateurs de performance de la coordination verticale dans le cas
particulier du secteur porcin au Québec.
L’étude de cas est caractérisée par un souci de rendre compte, selon plusieurs
perspectives, de la complexité de la réalité d’une situation particulière qu’on
veut mieux comprendre. Elle n’est pas une expérimentation sur un échantillon à
un seul sujet. Elle correspond plutôt à une multiplicité de regards jetés sur un
cas. (…). Elle est particulièrement appropriée lorsque l’objectif est de mieux
comprendre un phénomène rare ou unique ou encore de comparer des cas
similaires, (Mongeau, 2008, p. 85).
Ce point de vue confirme le choix de cette approche méthodologique, puisque notre
recherche vise principalement à améliorer notre compréhension du phénomène de
coordination verticale en rassemblant des connaissances théoriques et empiriques qui nous
permettent d’identifier les indicateurs clés de performance de ce secteur.
Aussi, nous jugeons que la performance de la coordination verticale dans notre recherche
ne peut être bien saisie indépendamment du contexte particulier dans lequel elle se déploie.
L’étude de cas consiste à rapporter un événement à son contexte et à le considérer sous cet
aspect pour voir comment il s’y manifeste et s’y développe. En d’autres mots, il s’agit, de
saisir comment un contexte donne acte à l’événement que l’on veut aborder. L’étude de cas
permet ainsi de mettre en lumière le contexte du cas sous étude.
8 C'est une démarche de recherche qui se situe dans l’horizon des méthodes qualitatives, même si l’étude de
cas peut bien être aussi quantitative ou mixte, Mongeau (2008).
44
Enfin, la sélection de notre approche méthodologique est motivée particulièrement par la
littérature. En effet les travaux antérieurs qui ont porté sur la mesure de la performance
dans les chaînes agroalimentaires ont adopté une approche par étude de cas (Aramyan et al.
2007; Gellynck et al. 2008; et Ji, De Felipe, Briz et Trienekens, 2012). En cela, nous
rejoignons Yin (2009) qui suggère l’utilité de choisir l’étude d’un cas en fonction de
travaux antérieurs sur le sujet.
3.1.2. Forces et faiblesses de l’étude de cas
La force de l’étude de cas est d’être capable de fournir une analyse en profondeur des
phénomènes dans leur contexte, et d’assurer une représentation authentique de la réalité
étudiée (Gagnon, 2012). Cependant, bien que l’étude de cas comporte plusieurs avantages,
il reste qu’elle n’est pas parfaite et fait l’objet de certaines critiques. Ces critiques sont
surtout reliées à la validité interne et à la validité externe des résultats.
La validité interne
Au niveau des critiques liées à la validité interne, la subjectivité inhérente du chercheur est
souvent mise en avant. L’approche se fonde sur l’interprétation personnelle des données et
des inférences. L’usage d’une trop grande liberté de la part du chercheur et une collecte de
données peu systématique risquent d’introduire des biais dans les résultats. Le chercheur est
nécessairement influencé par ses propres représentations mentales qui déforment la réalité
de la situation étudiée. Certains accusent l’étude de cas de s’appuyer sur des informations
partielles qui ne représentent pas la totalité de la réalité du cas. Ainsi, l'étude de cas reste
subjective puisqu’elle ne représente pas toute la réalité du cas (Roy, 2009).
Mais l’étude de cas peut s’avérer une méthode rigoureuse et peut ainsi être tout à fait valide
d’un point de vue interne si le chercheur procède systématiquement en multipliant ses
méthodes ou ses sources de mesures. Cette multiplication des méthodes et des sources, fait
plus particulièrement référence à la triangulation des données. Cette triangulation des
données vise en fait à placer l’objet d’étude sous le feu d’éclairages différents dans l’espoir
de lui donner tout son relief (Hamel, 1997). Ainsi, par la multiplication de ses méthodes et
de ses sources, le chercheur solidifie les bases sur lesquelles ses observations reposeront et
45
réduit du même coup l’influence de ses biais, et peut ainsi contribuer à conserver la validité
interne des résultats obtenus.
Dans notre cas, pour contrer le plus possible ces faiblesses et par le fait même conserver
toute la rigueur nécessaire à notre méthode, nous choisissons d’appliquer la triangulation
non seulement en variant nos méthodes de collecte de données (revue de littérature et
entrevues), mais aussi en appliquant la triangulation aux niveau des sources de données de
l’entrevue (plusieurs acteurs dans chaque maillon du secteur porcin). Ainsi, dans un
premier temps, la revue de littérature (sur des études similaires et sur les caractéristiques
particulières du secteur porcin au Québec), permet d’identifier des indicateurs potentiels de
mesure de la performance. Dans un second temps, l’entrevue auprès des acteurs de la
chaine viendra, confirmer, infirmer ou compléter ses données issues de la littérature. Ainsi,
il est prévu que tous les acteurs de la chaine, quel que soit le maillon où ils évoluent, soient
interrogés sur les mêmes éléments (le même guide d’entrevue), de sorte que nous obtenions
des points de vue complémentaires qui nous permettront d’obtenir une compréhension plus
juste et plus neutre de notre objet d’étude.
La validité externe
À l’égard de la validité externe, on reproche à la méthode de s’attarder à des cas qui ne sont
pas représentatifs de l’ensemble, empêchant ainsi la généralisation des résultats obtenus
(Roy, 2009). En fait, son caractère non représentatif confèrerait à l’étude de cas une
certaine déficience quant à sa validité externe. Cependant, Roy (2009) précise que l’étude
de cas ne prétend pas à la représentativité statistique. Elle ne cherche pas, et ne permet pas
la généralisation. Elle vise plutôt l’approfondissement de phénomènes particuliers qui ne
pourraient être mesurés autrement. Ainsi, en ayant recours à cette méthode, nous sommes
conscients que nous ne pourrons pas procéder à la généralisation de nos résultats. En fait, le
chercheur qui souhaite pouvoir étendre ses résultats à un ensemble plus vaste, devra
recourir à une méthode quantitative complémentaire à l’étude de cas, afin d’atteindre la
validité externe visée. Par conséquent, il faut dire que la présente étude ne prétend à aucun
pouvoir de généralisation, pas plus qu’elle ne vise à répertorier tous les cas de figure
possibles et envisageables. Merriam (1998) souligne d’ailleurs que les cas individuels sont
46
précisément choisis afin de comprendre en profondeur « le particulier » et non pour trouver
ce qui est généralement vrai pour plusieurs. C’est en toute conscience que nous avons opté
pour une approche englobante qui vise à bien comprendre cette diversité de contexte (et
non pour une représentativité ou une exhaustivité).
3.2. Le choix du cas
Merriam (1998) soutien que la délimitation de l'objet d'étude (c’est-à-dire le cas), est la
caractéristique la plus marquante de la recherche des études de cas. Le cas est une unité
d'une entité ou d'un phénomène, avec des frontières définies que le chercheur peut
délimiter, et donc, peut aussi déterminer ce qui ne sera pas étudié. Un cas peut être
considéré comme un objet, un événement ou une situation constituant une unité d’analyse,
Hamel (1997).
Le secteur porcin québécois dans lequel se déroule notre recherche, compte de multiples
acteurs: les acteurs de la génétique, les fournisseurs d’aliments (les meuniers), les
producteurs de porcs depuis la mise-bas des porcelets jusqu’aux porcs engraissés et prêts
pour l’abattage (naisseurs, pouponnières, finisseurs), les transformateurs (les abattoirs), les
distributeurs, les détaillants (supermarchés et épiceries, boucheries).
La production porcine se fait principalement dans deux types de réseaux : le réseau privé
(dirigé par des entreprises telles que : Ménard, DuBreton, etc.) et le réseau coopératif
(dirigé par La filière porcine coopérative). Chacun de ces réseaux possèdent ses propres
entreprises de production et d’abattage de porc, mais leur approvisionnement repose aussi
sur des producteurs de porcs. Ces producteurs sont de deux types : ceux qui possèdent leurs
bâtiments, fournissent la main d’œuvre et élèvent les porcs à forfait, et ceux qui possèdent à
la fois les bâtiments, la main d’œuvre et les animaux, les producteurs dits indépendants.
Le réseau coopératif se distingue par une certaine indépendance des producteurs qui y sont
membres comparativement à ceux affiliés au réseau privé. En fait, une coopérative est une
association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations
et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la
propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement, (Déclaration sur
47
l'identité coopérative, Alliance coopérative internationale). De ce fait, nous avons fait
l’hypothèse que l’accès aux producteurs rattachés au réseau coopératif serait plus facile que
dans le réseau privé. De plus le choix a été justifié par le fait que la chaine coopérative est
« complète », car ses différents maillons regroupent toutes les activités qu’on retrouve dans
la production porcine.
Ce sont ces deux spécificités (complète et coopérative) qui ont justifié le choix du cas du
réseau coopératif pour notre recherche. Le Tableau 11 résume le récapitulatif des
caractéristiques des deux types de réseau de production.
Tableau 11.
Le récapitulatif des caractéristiques des deux types de réseau de production
Réseau coopératif Réseau privé
Génétique Sogéporc (filiale d’Olymel)
Entreprises de génétique internationales
Alimentation Meuneries (Coopératives)
Fait maison
Meunerie privée
Production Porcherie intégrées coopératives
Producteurs porcin à forfait
Producteurs porcin indépendants
Porcheries intégrées
Producteurs porcin à forfait
Producteurs porcin indépendants
Abattage Olymel : Société en Commandite de la
Coop Fédérée
Abattoirs privés
3.3. La collecte des données
Notre recherche utilise aussi bien des données secondaires que des données primaires.
3.3.1. La revue de littérature : les données secondaires
Comme dans n’importe quel type de recherche, le travail préalable est de faire le point sur
le sujet étudié par une revue de la littérature. Pour ce faire, nous avons dans un premier
temps opéré une vaste revue de littérature sur les critères et les indicateurs de la
performance dans les relations inter-entreprises (chaines d’approvisionnement). Cette revue
de littérature a permis de mettre à jour des évolutions majeures dans les mesures de la
48
performance couramment utilisées dans les chaines d’approvisionnement. En fait, les coûts
ont pendant longtemps été utilisés comme la mesure principale de l’efficacité des chaines
d’approvisionnement. Mais très vite, ils ont montré leurs limites. Il a donc fallu prendre en
considération d’autres objectifs, notamment la satisfaction du client. Ce qui a introduit les
critères flexibilité et de réactivité dans les mesure de la performance des chaines
d’approvisionnement. Puis progressivement, la prise en compte du bien-être social et de
l’équité est apparue dans l’équilibre de la chaine, à travers le partage de l’information, des
bénéfices, mais aussi des risques. Enfin, la notion de qualité est aussi importante, et se
décline en deux aspects : la qualité du produit en lui-même et la qualité du processus qui le
produit. La qualité du produit est rattachée aux préoccupations liées à la sécurité et à
l’hygiène des produits, en termes de composition chimique et de caractéristiques physiques.
Quant à la qualité du processus, elle prend en compte les caractéristiques extrinsèques qui
portent sur les exigences et les acceptations des produits par les consommateurs.
À la suite de cette revue de littérature, nous avons construit un cadre conceptuel des
indicateurs potentiels qui peuvent être considérés dans la mesure de la performance dans la
chaine agroalimentaire étudiée (Figure 2.).
49
Figure 2.
Le cadre conceptuel des indicateurs potentiels de performance
Ce cadre conceptuel préliminaire va ensuite être évalué dans une chaîne
d'approvisionnement du porc au Québec afin de capter la perception des acteurs et les
caractéristiques spécifiques de la chaîne d'approvisionnement agroalimentaire étudiée.
3.3.2. L’entrevue semi-dirigée : la méthode de collecte des données primaires
Afin de recueillir des données plus spécifiques à la chaine porcine coopérative québécoise,
nous avons choisi de recourir à l’usage d’entrevues individuelles semi-dirigées auprès des
participants à cette recherche.
PERFORMANCE
Efficacité
Coûts de production
Coûts des stocks
Coûts de transaction
Profit
Flexibilité
Flexibilité de livraison
Flexibilité de volume
Satisfaction du client
Réactivité
Taux de service
Temps d'écoulement
Exécution parfaite des commandes
Fiabilité de l'approvisi-
onnement
Reclamation des clients
Équilibre de la chaine
Partage de l'information
Partage des risques et
des bénéfices
Compréhen-sion de la
chaine
Qualité des produits
Sécurité des produits
Hygiène des produits
Propriétés sensorielles
Qualité du processus
Bien-être animal
Traçabilité
Aspects environneme-
ntaux
50
L’entrevue est perçue conne « une interaction verbale entre des personnes qui s’engagent
volontairement dans pareille relation afin de partager un savoir d’expertise, et ce, pour
mieux dégager conjointement une compréhension d’un phénomène d’intérêt pour les
personnes en présence » (Savoie-Zajc, 2009, p. 295). C’est une méthode de collecte
d’informations qui se place dans une interaction entre un enquêteur et un enquêté en vue de
partager un savoir expérimenté et de dégager une compréhension d’un fait (Savoie-Zajc,
2009), ce qui cadre parfaitement avec la présente étude. Pour Van der Maren (1995),
l’entrevue vise à colliger des données ayant trait au cadre personnel de référence des
individus (émotions, jugements, perceptions, entre autres) par rapport à des situations
déterminées. Un critère encourageant pour retenir ce dispositif est sa fréquente utilisation,
doublée de précisions méthodologiques (Baribeau et Royer, 2012), qui donnent un accès
privilégié à l’expérience de l’acteur (Poupart, 1997).
Le type d'entrevue envisagé dans notre recherche consiste en des entrevues individuelles.
Chacun des répondants sera rencontré individuellement et se fera poser les mêmes
questions. Pour Malhotra, Décaudin et Bouguerra (2007), les entretiens individuels
permettent une exploration plus importante, facilitent les échanges et diminuent la pression
sociale. L’entretien individuel, plus que tout autre dispositif, permet de saisir, au travers de
l’interaction entre un chercheur et un sujet, le point de vue des individus, leur
compréhension d’une expérience particulière, leur vision du monde, en vue de les rendre
explicites, de les comprendre en profondeur ou encore d’en apprendre davantage sur un
objet donné. Comme la parole est donnée à l’individu, l’entretien s’avère un instrument
privilégié pour mettre au jour sa représentation du monde (Baribeau et Royer, 2012).
Même si les participants évoluent dans un réseau coopératif, nous réaliserons des entrevues
individuelles pour diverses raisons. D’abord, ce choix se fait afin que les répondants
puissent s’exprimer librement sans crainte des influences de groupe. Ensuite, pour des
impératifs économiques (proximité, fonds disponibles, disponibilité des personnes), qui
font que réussir à réunir les participants en un seul et même endroit à la fois semble difficile
à réaliser. En optant pour des entrevues individuelles, nous pouvons convenir avec le
participant d’un temps de rencontre qui convienne à tous les deux. Enfin, cette méthode
s’appuie sur les travaux d’Aramyan (2007), qui a également utilisée l’entrevue individuelle.
51
D’autre part, l’entrevue individuelle est préférée à l’entrevue de groupe, qui prend en
considération le groupe et sa dynamique comme entité, mais ce n’est pas ce que nous
visons dans cette recherche.
Toutefois, les entrevues seront semi-dirigées. Selon Savoie-Zajc (2009), les entrevues semi-
dirigées donnent une certaine souplesse à l'interviewer qui peut ajuster et adapter ses
questions au propos de son interlocuteur. En créant une relation entre les interlocuteurs,
elles permettent de recueillir des informations riches en détail et en descriptions, mais aussi
de donner certaines nuances. En fait, ce type d’entrevues nous semble indiqué afin de
permettre aux participants non seulement de se prononcer sur les indicateurs proposés, mais
aussi d’en proposer de nouveaux
Le guide d’entrevue
Un guide d’entrevue a été développé pour tenter d’identifier les indicateurs qui seraient
susceptibles de mieux expliquer la performance de la coordination verticale dans le secteur
porcin au Québec. La revue de littérature a servi de base pour le développement du guide
d’entrevue. Celui-ci comporte une trentaine de questions regroupées autour de six critères
de performance. Le guide d’entrevue est subdivisé en trois parties.
Dans la première partie, il est question de se familiariser avec chaque maillon et d’identifier
les objectifs des participants au sein de la chaine d’approvisionnement identifiée. En effet la
revue de littérature montre que les indicateurs de performance sont étroitement liés aux
objectifs. La performance peut être généralement définie comme le niveau d’atteinte des
objectifs (Ittner et Larcker, 2003). Ainsi, nous avons d’abord demandé à chaque participant
de nous décrire leur activité et de se situer dans la chaine d’approvisionnement visée.
Ensuite, nous avons voulu savoir quels étaient leurs objectifs en tant qu’acteur de cette
chaine d’approvisionnement agroalimentaire et quels étaient les objectifs de la chaine dans
laquelle ils évoluaient.
Dans la deuxième partie du guide, nous avons repris le cadre conceptuel développé et
l’avons adapté au questionnaire afin d’identifier les indicateurs de performance clés de cette
chaine et leurs mesures respectives. Les six catégories d’indicateurs de performance du
52
cadre conceptuel et leurs mesures respectives ont été présentées aux participants ainsi que
leurs définitions. Ils se sont révélés importants pour la mesure de la performance dans
d’autres chaines d’approvisionnement. Les participants ont été invités à se prononcer sur
ces indicateurs. D’abord, est-ce qu’ils leur évoquent quelque chose, dans leur chaine
d’approvisionnement, ensuite, jusqu’à quel niveau ils sont importants selon une échelle
d’appréciation (échelle de jugement9) à cinq choix de réponse, allant de : pas du tout
important, assez peu important, neutre, plutôt important, à très important. Le niveau
central qui n'exprime aucun avis, vise à ne pas induire des « choix forcés », car évidemment
certains indicateurs de performances ne s’appliqueront pas à certains acteurs de la chaine.
Le premier critère identifié est celui de l’efficacité. Il s’agit de la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts (de production, des stocks, de transformation, de distribution et de
transaction), et à maximiser son profit. Le deuxième critère est celui de la flexibilité. C’est
le degré auquel la chaine peut répondre à un environnement changeant et aux exigences du
marché. Le troisième critère est celui de la réactivité. C’est la capacité de l’entreprise à
fournir les produits demandés dans un court délai. Le quatrième critère est celui de
l’équilibre de la chaine. Le cinquième critère est celui de la qualité du produit. Il s’agit des
caractéristiques intrinsèques, c’est-à-dire, les propriétés physiques (organoleptiques) perçus
par le consommateur, et qui influencent sur l’acceptation du produit. Le sixième critère est
celui de la qualité du processus. Ce sont les caractéristiques liées aux méthodes utilisées
(procédés pouvant influencer l’acceptation des produits par le consommateur), c’est-à-dire
les caractéristiques du système de production.
Après avoir passé en revue les six catégories indicateurs et leurs mesures respectives,
suggérés par la littérature pour mesurer la performance de la coordination verticale dans les
chaines d’approvisionnement, dans la troisième partie du guide d’entrevue, il est demandé
aux participants de dire s’ils trouvent d’autres critères et indicateurs qui n’auraient pas été
relevé dans la section précédente. Avant de clore l’entrevue, il leur est aussi demandé de
situer à quel niveau ils sont importants et surtout comment les mesurer.
9 L’échelle d’appréciation est fréquemment utilisée lorsque des réponses sont proposées.
53
Les entrevues ont été réalisées au printemps et à l’été 2016 (entre avril et juin) au Québec.
Afin de tester le guide d’entrevue, deux entrevues pré-test ont été menées avant les
entrevues.
La population
Les sources d'information sont des entrevues avec au total neuf (9) acteurs de la chaine
visée. Contrairement aux études faisant appel à un échantillonnage aléatoire, auxquelles on
la compare généralement, l’étude de cas se consacre à un nombre limité de sujets et ne
prétend aucunement à la représentativité statistique. Cette méthode est considérée comme
intensive puisqu’elle se limite à un nombre de sujets restreints, tout en recueillant une
grande somme d’informations et d’observations sur chacun d’eux et leur contexte (Roy
2009).
La sélection des participants a fait appel à une technique d’échantillonnage non-
probabiliste. C’est un choix plutôt raisonné, diversifié et basé sur le volontariat des
participants. Nous avions fixé à priori le nombre de participants à quinze (15), en nous
référant à Aramyan (2007) qui a mené sa recherche sur douze (12) participants. Mais
finalement neuf (9) personnes ont accepté de participer à la recherche. En fait, les études
exploratoires ne requièrent pas de grands échantillons. En pratique, de sept à douze
entrevues permettent généralement d’atteindre la saturation, (Mongeau, 2012). Cependant
nous ne visons pas la saturation pour des impératifs économiques (proximité, fonds
disponibles, disponibilité des participants). En somme, nous estimons notre échantillon
acceptable pour atteindre nos objectifs.
La prise de contact avec les personnes participantes a été faite par voie téléphonique. Une
présentation préliminaire (les objectifs) du projet leur a alors été faite. Les critères de
sélection leur ont été précisés et une date et une heure pour le déroulement des entrevues
avec eux ont été convenues. Le contact direct avec les participants n’a été établi que lors de
la réalisation des entrevues.
54
Durant le déroulement des entretiens, des notes ont été prises. Un journal de bord a
également été tenu, incluant des observations sur les éléments extralinguistiques. Enfin, un
résumé des entrevues a été réalisé.
L’éthique de la recherche
Les participants se sont vus proposé un formulaire de consentement qui présente non
seulement le chercheur, la nature de l’étude, les avantages, les risques ou les inconvénients
liés à leur participation, mais qui précise aussi la participation volontaire, le droit de retrait
et enfin la confidentialité et la gestion des données.
3.4. L’analyse des données
Dans l’analyse des réponses obtenues sur une échelle d’appréciation, il est possible
d'attribuer une note (positive ou négative) qui permet un traitement des données, par calcul
de la moyenne (et l'écart-type) des réponses données par les personnes interrogées. Lors de
l'analyse des réponses, nous avons associé une note positive à chaque réponse :
o 1= Pas du tout important
o 2= Assez peu important
o 3= Neutre
o 4= Plutôt important
o 5= Très important
En calculant la moyenne des scores attribués par les acteurs d’un maillon donné, on obtient
la moyenne des scores pour ce maillon. Cette moyenne du maillon reflète le niveau
d’importance que ce maillon accorde à l’indicateur donné. Ensuite une seconde moyenne
est calculée pour tous les maillons de la chaine, à partir des moyennes des maillons. Cette
seconde moyenne représente le niveau d’importance que la chaine entière accorde à
l’indicateur. Seront retenus comme indicateurs importants, ceux ayant obtenus une
moyenne de score élevé (compris entre quatre et cinq). Une dernière valeur est calculée,
l’écart-type, qui renseigne sur la concordance des réponses des différents acteurs de la
chaine.
55
Les réponses des questions visant à proposer de nouveaux indicateurs pertinents pour les
participants sont tout simplement rapportées sous forme de compte-rendu. Si un acteur de
quelque maillon que ce soit, suggère un indicateur qu’il juge important, il est expliqué et sa
mesure présentée. Toutefois, pour lui attribuer un score, il aurait fallu faire un second tour
d’entrevue afin que tous les autres participants se prononcent sur ce nouvel indicateur. Mais
cela n’était pas l’objet de cette recherche.
Le chapitre suivant porte sur la structure du secteur porcin au Québec. Ce chapitre
permettra de mieux connaître ce secteur et ses différents maillons avant d’entreprendre
l’analyse des résultats. De plus, il permettra de saisir toute la complexité et les principaux
enjeux de cette chaine.
57
4. La structure du secteur porcin au Québec
Le secteur porcin québécois compte de multiples acteurs : les acteurs de la génétique, les
fournisseurs d’aliments (les meuniers), les producteurs de porcs depuis la mise-bas des
porcelets jusqu’aux porcs engraissés et prêts pour l’abattage (naisseurs, pouponnières,
finisseurs), les transformateurs (les abattoirs), les distributeurs, et enfin les détaillants
(supermarchés et épiceries, boucheries).
4.1. La génétique
La génétique influence non seulement les performances des élevages, mais elle influence
également de façon tout aussi importante la qualité de la viande et de la carcasse.
Cependant la meilleure génétique pour l’éleveur n’est pas toujours nécessairement la
meilleure génétique pour l’abattoir et vice-versa. Pour une filière porcine verticalement
coordonnée, il est essentiel de prendre en considération une génétique performante autant
pour le producteur que pour l’abattoir. Les paramètres de sélection très étroits visent à
assurer une meilleure uniformité des porcs, afin de fournir aux abattoirs des carcasses et des
coupes de viande qui répondent aux besoins des consommateurs. Les critères sur lesquels
les efforts de la génétique portent sont : la capacité de rétention d’eau, la texture, le
persillage, la couleur et le rendement en maigre (Soucy, 2010).
4.2. L’alimentation
Les principaux fournisseurs d’alimentation sont les meuneries. Au Québec, les meuneries
privées sont membre de l’Association québécoise des industries de nutrition animale et
céréalière (AQINAC). Le réseau coopératif possède ses propres meuneries. Les meuneries
sont des entreprises produisant pour le secteur porcin des moulées qui entre dans
l’alimentation et l’engraissement des porcs. Aussi, certains producteurs indépendants
produisent leurs propres grains et achètent des suppléments pour fabriquer leur propre
moulée. Pour la majorité des producteurs, le choix du programme alimentaire est orienté
vers le seul but de réduire les coûts de production. Pourtant, l’alimentation influence
58
grandement la valeur nutritive, la qualité de la viande et la composition de la carcasse. Par
exemple10 :
- le niveau de protéine et d’énergie influe sur le dépôt de gras et de muscle de la
carcasse;
- l’utilisation de gras animal produit habituellement des gras plus fermes que le gras
végétal;
- la vitamine E et le sélénium permettent d’améliorer la durée de vie de la viande
(temps de conservation), ce qui est un avantage pour atteindre des marchés
d’exportation plus éloignés;
- l’ajout de lin à la ration augmente la teneur en oméga-3 de la viande.
En plus des qualités intrinsèques de la viande, il y a aussi toutes ses qualités extrinsèques
provenant de l’alimentation qui influencent positivement le choix du consommateur dont il
faut tenir compte. Il existe des besoins sur le marché qui se développent pour des porcs
alimentés sans sous-produits animaux, sans antibiotique, à partir de grains biologiques ou
sans OGM, etc. Les consommateurs sont de plus en plus soucieux de la façon dont les porcs
ont été alimentés, même si ces caractéristiques n’influencent pas le goût et l’apparence de
la viande. Mais comme les besoins physiologiques des porcs diffèrent d’un animal à l’autre,
il est beaucoup plus facile de définir un programme alimentaire répondant aux attentes du
producteur et de l’abattoir lorsque la base de la génétique demeure la même et que
l’abattoir et la nutrition font synergie.
4.3. La production
Les éleveurs de porcs sont des producteurs qui opèrent depuis la mise-bas des porcelets
jusqu’aux porcs engraissés et prêts pour l’abattage. Un producteur peut à la fois s’occuper
de la mise-bas, la pouponnière11 et l’engraissement des porcs. Mais depuis les années 1970,
la production porcine s’est considérablement transformée, les changements se traduisant
10 Le magazine Le Coopérateur agricole, repéré à http://www.lacoop.coop/cooperateur, consulté le 30 juin
2015. 11 La pouponnière est une phase de transition entre la maternité et l’engraissement. « Les pouponnières
permettent de diminuer les coûts de chauffage comparativement à un passage direct de la maternité à
l’engraissement… » (Royer et Gouin, 2015, p. 45).
59
par une spécialisation des systèmes de production (Morissette et Royer, 2015). De plus en
plus de producteurs se spécialisent dans l’une ou l’autre de ces différents types d’activités.
Par ailleurs, les systèmes sont aujourd’hui divisés selon la structure et les besoins de
production. On note donc dans la production porcine au Québec trois principaux « types »
de producteurs :
- les producteurs-intégrateurs,
- les producteurs à forfait,
- les producteurs indépendants.
Cette production alimente trois types de marchés : le marché des porcs de reproduction et
de race pure, celui des porcs de réforme et celui des porcs d’abattage.
Les porcs de reproduction
Le marché des porcs de reproduction et de race pure fournit des animaux aux deux autres
marchés. Deux lignes de produits découlent du secteur porcin : la viande des porcs de
réforme et la viande des porcs d’abattage (MAPAQ, 2016).
Les porcs de réforme
Le circuit des porcs de réforme est constitué de truies, de verrats, de verrats légers et de
porcelets de moins de 65 kg. Les verrats légers et les porcelets sont orientés vers le circuit
régulier d’abattage des porcs d’engraissement. Les truies et les verrats sont orientés vers
des établissements spécialisés dans ce type d’abattage. Le circuit des porcs de réforme est
caractérisé en grande partie par l’exportation vers les autres provinces du Canada et les
États-Unis puisqu’au Québec peu d’établissements sont équipés pour les abattre. Les
principaux produits qui résultent de ce circuit sont surtout des produits de
surtransformation. Le marché des porcs de réforme est difficile à évaluer du fait du peu de
disponibilité des données chiffrées (MAPAQ, 2016). Nous ne nous intéresserons donc pas
au secteur des porcs de réforme qui est marginal.
60
Les porcs d’abattage
Par contre, notre étude s’intéresse au secteur des porcs d’abattage qui fournit la majorité du
volume des produits de viande. Ce circuit des porcs d’abattage est soumis à une convention
de mise en marché (MAPAQ, 2016). Les producteurs de porcs d’abattage se répartissent
dans quatre types d’activités :
- les naisseurs sont des producteurs qui possèdent un troupeau de truies donnant
naissance à des porcelets qui seront destinés à l’engraissement ;
- l’activité de pouponnière consiste à amener le porcelet tout juste sevré à un poids
requis pour les sites d’engraissement ;
- les finisseurs sont les producteurs qui engraissent les porcelets jusqu’au poids du
marché ;
- les naisseurs-finisseurs effectuent le cycle complet soit de la naissance à l’abattage.
Ce dernier groupe de producteurs de porcs nous intéresse particulièrement dans le cadre de
notre recherche. En effet, il permet de cerner au complet les critères de performance de tout
le processus de production.
4.4. L’abattage, la surtransformation, la distribution et les détaillants
Au terme de la période d’élevage, les porcs sont transportés vers les abattoirs où
s’effectuent l’abattage et le conditionnement de la viande. En 2011, on comptait neuf
entreprises d’abattage au Québec (Royer, 2013). L’abattage débute par la réception des
animaux et se poursuit avec leur mise à mort et l’éviscération. Elle se termine par
l’obtention de la carcasse. Les activités de découpe et de conditionnement se font à partir de
la carcasse et comprennent les opérations de découpe primaire, de découpe secondaire, de
désossage, de tranchage et de hachage. La plupart des abattoirs intègrent la découpe à leurs
activités. Cependant, certaines entreprises se spécialisent dans la découpe et le
conditionnement, et ne font pas d’abattage.
Les activités de surtransformation (saucisse, charcuterie, jambon, mets préparés, cretons,
bacon) commencent en général par des découpes secondaires désossées sur lesquelles sont
61
appliqués des procédés industriels de mélange, de moulage, de cuisson ou d’adjonction ou
encore d'autres types de conditionnement. Elles peuvent comprendre les activités de
découpe et de conditionnement. Elles excluent les opérations effectuées par les détaillants.
La distribution est assurée par différents types de distributeurs (MAPAQ 2016):
- les grossiste-distributeurs sont des commerçants spécialisés dans le commerce de
gros. En général, il achète les produits de fabricants ou d’autres grossistes pour les
revendre aux détaillants ou à d’autres grossistes,
- les courtiers de commerce sont des mandataires ayant le statut de commerçant et
agissant soit dans la vente, soit dans l’achat pour le compte d’un ou de plusieurs
mandants. Ils ne possèdent pas les biens négociés et sont rémunéré à la commission,
- on trouve également dans la distribution des maisons de commerce international,
des agents commerciaux et des détaillants-distributeurs, qui ont une incidence
mineure sur le chiffre d’affaires global du secteur.
Enfin, les produits de viande de porc sont offerts aux consommateurs québécois par des
détaillants dans des boucheries et des épiceries. Une majorité des épiceries (supermarchés
et autres types d’établissement) sont sous l’enseigne de grands distributeurs que sont :
Provigo-Loblaws, Sobeys-IGA et Metro.
4.5. Les consommateurs
Le marché domestique
Selon le MAPAQ (2016), la viande porcine (24 %) occupe le troisième rang parmi les
viandes les plus consommées au Canada, après le bœuf (32 %) et la volaille (43 %). Ces
chiffres sont à l’échelle nationale, car la consommation ne fait pas l’objet de statistique
provinciale mais nationale. Mais la production porcine provinciale québécoise comble entre
25 et 30 % cette consommation canadienne (MAPAQ, 2016).
62
Le marché international
La production porcine québécoise est surtout orientée vers l’international, comme le montre
la Figure 3.
Figure 3.
Les marchés de la production porcine québécoise en 2014
Source : Réalisé à partir des données de MAPAQ (2016)
Le Québec est le premier exportateur dans le secteur porcin au Canada. En 2014, la
province comptait pour 42 % de la valeur totale des exportations canadienne en produits
porcins (MAPAQ, 2016). La production porcine québécoise est exportée vers plus d’une
centaine de pays, dont les principaux en 2014 sont présentés à la Figure 4.
Figure 4.
Les principaux marchés de l'industrie porcine québécoise en 2014
Source : Réalisé à partir des données de MAPAQ (2016)
20 %
13 %
67 %
Québec
Reste du Canada
Marchés internationnaux
49 %
18 %
11 %
22 %
États-Unis
Japon
Chine + Hong Kong +
Vietnam
Autres
63
5. Résultats et analyse
Ce chapitre est divisé en deux parties. La première partie explique comment le
questionnaire a été appliqué aux participants. Cette partie décrit aussi comment les
participants ont été sélectionnés et sollicités et comment le questionnaire a été validé. La
deuxième partie présente les résultats les principales activités et objectifs des maillons qui
composent la chaine étudiée, puis les indicateurs de performance multiacteurs et
multicritères pertinents selon la perception des participants. Il convient de préciser que
toutes les informations retenues dans cette section sont issues exclusivement des échanges
avec les participants au cours des entrevues. Cette deuxième partie présente aussi une
analyse visant à mieux faire comprendre les grands constats portant sur les résultats.
5.1. La mise en application du questionnaire
5.1.1. Le recrutement
L’enjeu de cette recherche était d’identifier dans la province du Québec, une chaine
d’approvisionnement entière du secteur porcin, où les acteurs sont interconnectés. Une
chaine d’approvisionnement est entendue comme une séquence (prises de décisions et
exécution) de processus (produits, information et argent) et de flux visant à répondre aux
exigences finales des clients et qui ont lieu au sein et entre les différentes étapes de ce
continuum, de la production à la consommation finale.
La production porcine au Québec compte divers acteurs liés entres eux par plusieurs types
de relations. À ce fait s’ajoutent les exigences des consommateurs, qui portent une attention
non seulement aux méthodes de production sans danger et respectueuses de
l’environnement et des animaux (qualité du processus), mais aussi à la qualité du produit.
Tout cela nécessite pour y faire face, des approches conjointes, une collaboration entre les
partenaires et une réactivité aux besoins des clients (stratégie concurrentielle).
Les candidats visés par le questionnaire sont représentés par des acteurs de la filière porcine
coopérative. C’est une chaine complète dans laquelle l’on peut observer les trois fonctions
essentielles dans toute chaine d’approvisionnement :
64
- la fourniture des produits à un fabriquant : c’est ce que fait Sogéporc avec la
génétique et la Coop avec l’alimentation,
- le processus de fabrication : assuré par les éleveurs (porc) et l’abattoir Olymel
(viande),
- la distribution de produits, assurée également par l’abattoir Olymel.
La chaine à étudier ayant été identifiée, le recrutement des participants a commencé par un
premier courriel envoyé à un acteur clé de la filière porcine coopérative. Via ce courriel, le
projet de recherche lui a été présenté, sa participation a également été sollicitée, puis il lui a
été demandé de nous référer des acteurs de cette filière, susceptibles de s’intéresser au
projet de recherche. Faisant suite à ce courriel, ce premier contact nous a accordé une
première rencontre au cours de laquelle : le but de la recherche lui a été présenté par la
professeure responsable du projet. Ensuite quinze participants nous ont été référés par le
premier contact, y compris lui-même. Ces quinze acteurs sont représentatifs des cinq
maillons de la chaine d’approvisionnement identifiée, qui comprend : la génétique,
l’alimentation, la production, l’abattage/transformation et la distribution.
Un second courriel a été envoyé aux quatorze autres acteurs de la filière qui ont été
référées, afin de les inviter à manifester leur intérêt ou non à participer à l’étude. Ils ont été
informés qu’ils nous avaient été référés par le premier contact. Cependant leur décision de
participer ou non ainsi que leurs réponses aux questionnaires demeuraient confidentielles et
la personne qui les avait référés n’en serait pas informée. De même, ils ont été avertis qu’ils
seraient contactés par téléphone si aucune nouvelle n’avait été reçue une semaine après
l’envoi du courriel.
À la suite du second courriel, six personnes contactées sur les quinze ont répondu
spontanément et ont manifesté leur intérêt à participer à la recherche. Un rendez-vous a
alors été pris avec eux en vue de répondre au questionnaire. Pour les neuf autres personnes,
un suivi téléphonique a été fait comme prévu.
Deux personnes (des producteurs de porcs), n’ont pas souhaité participer à la recherche.
Trois des personnes contactées ont manifesté leur intérêt pour l’étude, mais n’ont pas
trouvé le temps de nous recevoir en entrevue. Une seule des quinze personnes est restée
65
sans réponse. Au total, sur les quinze personnes visées, neuf ont finalement accepté de
répondre au questionnaire. Tous les maillons de cette chaîne ont ainsi pu être atteints, (sauf
le maillon de la distribution). Il s’agit :
- d’un acteur de la génétique,
- d’un acteur de l’alimentation,
- de quatre acteurs de la production dont deux éleveurs de porcs, et deux experts en
analyse économique,
- d’un acteur de la qualité et du bien-être animal,
- d’un acteur de l’approvisionnement/abattage, et enfin
- d’un acteur de la transformation.
Dans le déroulement, nous avions prévu des entrevues individuelles menées auprès des
acteurs qui accepteront de participer à cette recherche. Ceci ne devait impliquer aucun
déplacement de la part des participants. Toutefois lorsque leurs préférences ont été
différentes, ce choix a été respecté conforment à cette mention faite dans le formulaire de
recrutement. Ainsi sur les neuf participants, quatre ont choisi d’effectuer le déplacement et
de nous rencontrer à l’Université Laval pour l’entrevue. Pour les cinq autres, nous nous
sommes déplacés sur leurs lieux de travail. Aucun acteur du maillon de la distribution n’a
voulu participer. Quant à la durée, la durée prévue de 60 minutes s’est avérée suffisante
pour mener à bien les entrevues. Le guide d’entrevue, les formulaires de recrutement et de
consentement sont présentés en annexes.
5.1.2. Le consentement
Dans le cadre des entrevues, les participants n’ont été sollicités qu’une seule fois. Mais
avant, le consentement de chacun d’eux a été demandé conformément aux exigences du
Comité d’éthique et de la recherche de l’Université Laval. Il leur a été demandé de prendre
le temps de lire et de comprendre les renseignements contenus dans le formulaire de
consentement. Celui-ci leur expliquait le but du projet de recherche, ses procédures,
avantages, risques ou inconvénients possibles liés à leur participation. Il leur a été surtout
rappelé qu’ils demeuraient évidemment libres de se retirer du projet de recherche à tout
moment et sans avoir à justifier leur décision. Et puis, dans tous les cas, leur décision de
66
participer, ou non, à cette étude resterait complètement confidentielle, tout comme les
données qui seront récoltées lors des entrevues. Les participants référés par le premier
contact ont été rassurés que leur décision de participer, ou non, à cette étude resterait
complètement confidentielle. Tous les participants ont été invités à poser toutes les
questions qu’ils jugeaient utiles sur la recherche ou sur les implications par rapport à leur
participation ou à celle des personnes qu’ils référaient. Une adresse a été fourni au
participants afin d’être en mesure de me contacter s’ils avaient d’autres questions sur la
recherche et leur participation. Enfin chacun d’entre eux a été remercié pour sa précieuse
collaboration. Et puis, ils ont été avisé de ce que toute plainte ou critique sur ce projet de
recherche pourrait être adressée au Bureau de l'Ombudsman de l'Université Laval.
5.1.3. Le pré-test
Dans le cadre d’un pré-test, le questionnaire a été validé auprès de deux acteurs de la filière
porcine coopérative. Cette validation a permis de mesurer la faisabilité du questionnaire,
c’est-à-dire la clarté, la pertinence, le temps de réponse et la compréhension des questions.
Suite aux résultats obtenus, le questionnaire s’est trouvé adapté aux objectifs de la
recherche. Il a ainsi été administré en entrevue semi-dirigée à neuf participants entre avril et
juin 2016. Le guide d’entrevue comprenait un total de 32 questions.
5.2. Partie 1 : les objectifs des acteurs de la chaine
La présente recherche visait premièrement à identifier les objectifs des participants au sein
de la chaine d’approvisionnement identifiée. Ainsi, chaque participant nous a décrit ses
activités, le niveau où il se situe dans la chaine d’approvisionnement et ses objectifs en tant
qu’acteur. Cette section présente les résultats qui y sont liés.
5.2.1. Les objectifs du maillon de la génétique
Dans la filière porcine coopérative, la génétique est assurée par Sogéporc, filiale spécialisée
dans l’amélioration et la commercialisation de la génétique porcine. La génétique est
unique pour tous les acteurs de la chaine, avec des animaux exempts du gène de sensibilité
67
à l’halothane (gène Hal12) et du gène du Rendement Napole (gène RN13. Les objectifs visés
par la sélection génétique sont :
- les performances d’élevage, qui sont observables chez le producteur à la ferme :
o la productivité des truies,
o la survie et la résistance aux maladies,
o un gain moyen quotidien plus élevé,
o une meilleure conversion alimentaire (qui se traduit par une diminution de la
quantité d’aliment par porc).
- les critères de qualité qui sont observables à l’abattage :
o la qualité de la viande, liée à l’élimination dans la sélection génétique des
gènes Hal (qui provoque une viande pâle, molle et exsudative) et RN (qui
provoque une viande acide),
o l’uniformité des coupes de viande due à une génétique uniforme.
Ainsi, les effets des actions menées par le maillon génétique, ne sont pas directement
observables dans ce maillon, mais le sont dans les maillons suivants. De ce fait, ces
objectifs sont cohérents avec l’idée de chaine, vu leurs répercussions dans les autres
maillons, c’est-à-dire que l’atteinte des objectifs des uns dépend des autres.
La génétique Sogéporc influence fortement les performances d’élevage. En influençant
ainsi les performances d’élevage, la génétique a également un impact sur les coûts de
production et les revenus (profit). Les bonnes performances d’engraissement des porcs
issus de la génétique, engendrent une différence de taille dans le coût de production d’un
porc et représentent ainsi une différence importante pour le revenu du producteur. Ces
performances se traduisent par un meilleur indice de classement à l’abattoir.
Outre les performances techniques, la génétique influence également la qualité14. En
production porcine, cette qualité se décline en deux volets :
12 Le gène Hal ou gène de sensibilité à l’halothane chez les porcs, est responsable de la sensibilité au stress. Il
affecte la qualité de la viande, en la rendant pâle, soft et exsudative (PSE). 13 Le gène du Rendement Napole, est responsable du défaut de la viande acide, il affecte ainsi la qualité de la
viande.
68
- la qualité de la carcasse : il s’agit du rendement en viande qui se calcule en
mesurant l’épaisseur de gras dorsal et du muscle de la longe entre les quatrième et
cinquième avant-dernières côtes, avec un poids précis de carcasse. Ainsi, la qualité
de la carcasse dépend du pourcentage de longe, de jambon, de flanc et d’épaule qui
la compose,
- la qualité de la viande peut se décliner en quatre grandes composantes : hygiénique
(sanitaire), sensorielle ou gustative, nutritionnelle et technologique (ou de
transformation).
Les améliorations génétiques visent aussi à assurer une meilleure uniformité des porcs en
engraissement. En élevage, cette uniformité permettrait d’optimiser l’utilisation des
bâtiments et de réduire les coûts de production. Pour l’abattoir, l’uniformité permet
d’obtenir des carcasses et des coupes de viande plus régulières qui répondent aux besoins
des acheteurs.
Par l’atteinte de ses objectifs, le maillon génétique contribue ainsi à l’atteinte des objectifs
de la chaine entière qui sont de satisfaire le client (par une viande de qualité) tout en
assurant un profit aux acteurs, et des coûts de production réduits.
5.2.2. Les objectifs du maillon de l’alimentation
Le maillon alimentation vise à élaborer et mettre à la disposition des producteurs, des
aliments qui permettent de satisfaire les besoins des animaux selon les différents stades de
la croissance. Pour ce faire, la filière porcine coopérative adopte un programme alimentaire
unique. Les producteurs de porc de la filière s’approvisionnent en aliment auprès du réseau
La Coop. Ces aliments sont fabriqués dans une meunerie certifiée HACCP. Il s’agit de
moulées complètes (aliments en cube), des prémélanges ou de microprémélanges, aliments
non cubés pour fabrication à la ferme (FAF). Les recettes et les programmes alimentaires
sont fournis par l’Expert-conseil La Coop. Toutefois, les effets des actions du maillon
14 Toutefois, les composantes de qualité peuvent varier selon le marché auquel est destinée la viande. Certains
marchés exigent des porcs avec un dépôt de gras supérieur, alors que pour d’autres, c’est l’inverse. Ainsi, en
Amérique du Nord, la longe a une valeur économique plus importante que l’épaule. Des porcs ayant une
proportion plus élevée de longe seront donc recherchés dans ces marchés. La connaissance du marché va de
ce fait orienter les besoins.
69
alimentation ne sont pas directement observables dans celui-ci. Ces effets sont observables
sur la carcasse au niveau de l’abattage :
- des carcasses uniformes dont le poids est compris entre 100 et 124,9 kilogrammes,
- une épaisseur de gras dorsal comprise entre 16 et 20 millimètres,
- une épaisseur du muscle de la longe comprise entre 62 et 70 millimètres,
- un rendement en viande compris entre 60 et 62 pourcent du poids de l’animal,
- une épaisseur de flanc comprise entre 2,5 et 4,8 centimètres,
- une texture du gras du flanc blanc et ferme,
- une texture de la viande ferme,
- un persillage adéquat,
- une couleur de la viande uniforme.
Mais aussi, les effets observables des actions du maillon alimentation sont fortement
influencés par les conditions d’élevage (voir section suivante). En effet, les conditions
d’élevage déterminent grandement les facteurs qui favorisent le fait que l’animal mange ce
qui est prévu et minimise les carences.
La réduction des coûts de production influence grandement le choix de ce programme
alimentaire par les producteurs. L’alimentation vise la production d’une viande de qualité à
moindre coût. L’objectif est surtout d’éviter les coûts supplémentaires inutiles, mais aussi
d’éviter les carences (pouvant à leur tour affecter les performances techniques) qui
pourraient entrainer une baisse de revenu. Quant à la qualité de la viande, c’est surtout la
texture (fermeté) qui est visée en période d’engraissement.
En veillant à mettre à la disposition de la production les aliments adéquats, le maillon
alimentation contribue à l’atteinte des objectifs de la chaine entière, qui vise à satisfaire le
client (caractéristique de la viande recherché), à permettre aux acteurs de la chaine de
réaliser un profit et à réduire les coûts de production.
5.2.3. Les objectifs du maillon de la production
Le maillon de la production vise à fournir à l’abattoir des animaux sains avec un poids
adéquat. Atteindre cet objectif nécessite des conditions d’élevage adéquates, qui
70
permettraient également aux objectifs visés par la sélection génétique et aussi ceux visés
par les recettes et les programmes alimentaires, d’être atteints. De ce fait, la production
ferait office de « maillon au cœur de la chaine » ou presque « tout se joue ». L’atteinte des
objectifs du maillon production passe par le respect de bonnes conditions d’élevage, des
règles des activités de pré-abattage et des conditions de transport adéquates des porcs, de la
ferme jusqu’à l’abattoir.
Les conditions d’élevage
De bonnes conditions d’élevage visent les gains journaliers les plus élevés possibles et
portent sur :
- le respect des conditions de distribution de la moulée : distribution à volonté, en
évitant tout rationnement en cours de croissance, et en respectant les programmes
alimentaires en fonction de l’âge et du poids de l’animal
- l’élimination des facteurs pouvant occasionner de la restriction alimentaire : la
gestion adéquate des trémies, le respect des normes en termes de nombre de porcs
par espace, l’écoulement convenable et uniforme de l’aliment, l’utilisation des silos
hermétiques (évitant le développement de moisissures et de toxines nuisibles à la
prise alimentaire),
- le respect des conditions environnementales : taux d’humidité et des variations de
température adéquats,
- une durée d’élevage convenable : l’augmentation du poids d’abattage est
occasionnée par un accroissement de la durée d’élevage. De plus, le tissu adipeux
intramusculaire se met en place le plus tardivement. Toutefois, cette augmentation
de la durée d’élevage doit se faire sans détériorer la rotation des bâtiments
d’élevage.
- la favorisation de bonnes conditions sanitaires et de salubrité, afin d’éviter le
développement des maladies qui peuvent détériorer le gain de poids des animaux,
o l’adoption d’ un mode de conduite de type tout plein tout vide, avec lavage,
désinfection et vide sanitaire entre les lots, permet le contrôle des parasites
(Ascaris : taches blanches sur le foie, et de dermatite : démérites sur la
71
peau), et empêche l’introduction de pathogènes telles les salmonelles dans
l’élevage.
De bonnes conditions d’élevage, permettent aussi à la production de s’assurer que les
animaux soient exempts de contaminations chimiques, tels que les résidus de médicaments,
de contaminations physiques, telles que les aiguilles brisées, et de contaminations
bactériologiques. Cela est fait en conformité avec le programme d’Assurance Qualité
Canadienne (AQC), élaboré par le Conseil Canadien du Porc (CCP). Pour le maillon
production, la certification AQC est obligatoire et les producteurs produisent sur des fermes
accréditées.
Il faut relever aussi que la production utilise des critères de bonnes performances
techniques, tels que l’Indice d’efficacité en engraissement (IEE)15, pour évaluer ses
activités. Cette Indice d’efficacité en engraissement est déterminé par : la conversion
alimentaire (CA), le gain moyen de poids quotidien (GMQ) et la mortalité en élevage.
Aussi, de mauvaises pratiques d’élevage influencent négativement la qualité de la carcasse.
Elles peuvent engendrer des condamnations ou des démérites pour le producteur et des
coûts de manipulations supplémentaires pour l’abattoir.
Les activités pré-abattage
Lors des activités des derniers jours avant l’abattage (pré-abattage), l’accent est mis sur le
jeûne avant abattage et la manipulation adéquate des animaux afin d’éviter le stress et les
ecchymoses liées à la manipulation des animaux qui peuvent altérer la qualité du porc. Le
tatouage des animaux est également de mise et vise deux niveaux : identifier le producteur
et assurer une traçabilité des animaux livrés à l’abattoir, afin de faciliter l’identification de
l’origine de possibles pathologies. Le numéro de tatouage est affecté à chaque site
d’élevage. Le tatouage réalisé à l’aide d’encre à tatouer noire, est fait sur l’épaule de
l’animal. Il doit être propre et lisible.
15 Il existe différents indices d’efficacité : un indice d’efficacité en pouponnière (IEP), un indice d’efficacité
en engraissement (IEE) et un indice d’efficacité en sevrage-vente (IESV).
72
Les conditions du transport
Le transport vise à conduire les porcs depuis la ferme jusqu’à l’abattoir sans en altérer la
qualité. Le transport occupe une place particulière dans la chaine étudiée. En fait, bien
qu’étant très important, il n’est pas considéré comme un maillon de la chaine par les acteurs
de celle-ci. Cette distinction est possiblement faite comparativement à la filière de la
volaille, où le transport est assuré par l’acheteur (l’abattoir) qui possède les camions et
emploie les chauffeurs. Dans le cas de la filière porcine coopérative, le producteur a le
choix de son transporteur et est responsable du contrat avec lui. Le producteur est
également responsable de s’assurer que toutes les personnes qui transportent ses porcs le
font conformément aux attentes d’Olymel envers ses fournisseurs et en respect aux
règlementations en vigueur. Les acteurs du transport (considéré comme intervenant externe
à la chaine) doivent tout de même satisfaire à des exigences, notamment détenir la
certification Transport Quality Assurance (TQA) relative aux lois et règlements en matière
de bien-être animal et de biosécurité pour les transporteurs d’animaux du Canada. Au sein
de la chaine, l’expert en charge de la qualité et du bien-être est chargé du suivi des activités
du transport et des formations aux transporteurs qui font affaire avec la chaine. Par
l’obtention d’animaux sains ayant un poids cible, le maillon production concourt ainsi à
l’atteinte des objectifs de la chaine entière, qui est de satisfaire le client par la qualité des
produits, d’assurer aux acteurs de la chaine un profit et de réduire les coûts de production.
Le maillon production œuvre en grande synergie avec les maillons génétique et
alimentation, qui ont une influence considérable sur le produit livré à l’abattoir. C’est
pourquoi le cahier des charges de la production porcine coopérative porte essentiellement
sur les critères spécifiques que ces trois maillons influencent. Le Tableau 12 suivant résume
les critères spécifiques visés par les paramètres du Cahier des charges Porc La Coop.
73
Tableau 12.
Les critères spécifiques visés par les paramètres du Cahier des charges Porc La Coop
CRITÈRES CIBLE
Génétique* Sogéporc (mâle et femelle)
Carcasses uniformes (kg)* 100 à 124,9
Coupes de viande uniformes* Génétique uniforme
Jeûne (trémies vides) 24 heures avant l’abattage* Estomac vide
Tatouage lisible sur l’épaule* ≥98 %
Ecchymose de manipulation* Aucune
Contamination chimique (ex. : résidus de
médicaments)*
Conformité au Programme AQC
Contamination physique (ex. : aiguille brisée)* Conformité au Programme AQC et risques
de fragments d’aiguilles déclarés
Contamination bactériologique* Conformité au Programme AQC
Prévalence des salmonelles* Sous contrôle
Dermatite* Aucune
Parasites sur le foie (taches blanches)* < 2 %
Objectif d’épaisseur du gras dorsal de la carcasse
(mm)
16 à 20 Moyenne 18
Objectif d’épaisseur du muscle de la longe (mm) 62 à 70
Rendement en viande (%) 60 à 62
Épaisseur du flanc (cm) 2,5 à 4,8
Texture du gras du flanc Blanc et ferme
Texture de la viande Ferme
Persillage dans la longe (échelle NPPC) Cote 3
Couleur de la viande uniforme (échelle japonaise) Cote 3
Racines de soies noires Absence
Gène Hal et RN Absence
Source : Annexe B du cahier des charges porc La Coop, révision du 18 mars 2016.
* Les producteurs auraient un plus grand rôle à jouer pour ce qui est de ces indicateurs.
5.2.4. Les objectifs du maillon de l’abattage
Au niveau de l’abattoir, le rôle de l’approvisionnement est de s’assurer d’avoir des porcs en
usine, d’avoir des usines pleines permettant de fonctionner en pleine capacité. Au niveau de
la province, Olymel achète tous ses porcs avec les éleveurs de porcs du Québec (seul
vendeur). Mais il reçoit aussi des porcs venant de l’Ontario (par des relations avec des
courtiers, mais aussi directement avec des éleveurs).
Avec la convention de mise en marché, c’est le producteur qui a la responsabilité des
livraisons. Mais le département de l’approvisionnement doit céduler les arrivées de porcs.
74
Aux trois ou quatre semaines, l’abattoir reçoit de la production des projections d’abattage
qui donnent le nombre de porcelets entré en atelier d’engraissement. Une semaine avant
l’abattage, l’abattoir reçoit à nouveau une confirmation du nombre exact et à ce moment, la
personne en charge de l’approvisionnement fait la cédule de livraison puis contacte le
camionneur désigné par le producteur pour lui communiquer la cédule de livraison. Ce qui
est visé, ce sont des camions complets. Les porcs doivent respecter trois heures d'attente
avant abattage après leur transport à l’abattoir afin de baisser le niveau de stress.
Lorsque les porcs arrivent à l’abattoir, certaines mesures sont effectuées (poids, taille…),
afin de déterminer les conditions de mise à mort qui évitent une souffrance de l’animal.
Ensuite, après être débarrassé de son poil, l’animal passe sur une balance et on effectue la
lecture du tatouage sur son épaule. C’est ainsi qu’on fait le lien entre l’animal livré et le
montant à verser au producteur. On y ajoute aussi un numéro de séquence pour la
traçabilité. Le tatouage permet d’identifier le porc d’un producteur donné, tandis que les
numéros de séquence attribués par l’abattage permettent la traçabilité. Olymel agit par lot
de cochons16. On calcule le poids carcasse (la carcasse représente environ 80 % du poids du
porc vivant.), ensuite le poids net débarrassé des démérites. À la suite de cela, on obtient un
indice de classement, et suivant une grille, le poids et le rendement de viande permettent de
déterminer le prix à payer pour un porc donné. Il faut noter que le paiement est fait en
fonction du rendement en viande, c’est donc le principal critère économique. Le
persillage17, quant à lui, est un critère de qualité. Il est également mesuré au niveau de
l’usine.
Une fois les porcs livrés et abattus, les données d’abattage sont collectées afin d’effectuer le
paiement des porcs, via les Éleveurs de porcs du Québec. L’approvisionnement œuvre à
amener les porcs à l’abattoir, céduler le transport et faire le paiement. Mais au-delà de ce
rôle, il y a également celui de faire la relation entre l’abattoir et le producteur. Par exemple,
s’il y a un producteur qui arrive toujours avec des animaux ayant des estomacs pleins et
donc un risque de contamination, ce sont les services de l’approvisionnement qui vont ainsi
16 Contrairement en Europe ou la viande est traitée individuellement, découpée, mis dans un basin individuel
avec un code en dessous qui correspond au cochon. 17 Olymel recherche un cochon plus gras, tandis que chez un autre compétiteur par exemple on va viser un
cochon très maigre.
75
déterminer le besoin d’expliquer les choses à ce producteur, de lui donner les conseils pour
améliorer la situation.
Après l’abattage, on procède à la découpe (sous la supervision de l’agence canadienne
d’inspection des aliments). Un autre département appelé la coordination, qui relève de la
logistique-transport-distribution, fait le lien entre ce que le marché veut, ce que les
vendeurs vendent, et ce que l’usine peut produire. Et ils transmettent ces informations à
l’usine.
Après la découpe, c’est la logistique qui va prendre la viande en charge et qui déterminera
où les coupes iront : soit d’autres usines sœurs d’Olymel pour être transformées (par
exemple à Saint-Henri pour faire des saucisses, les flancs vont à Drummondville pour faire
du bacon…), soit directement chez le client (la vente aux Hôtels Restauration
Institutionnels (HRI), et la vente aux marchands de détail de viande fraiche), soit les centres
de distribution, soit la vente à l’international (exportation).
Olymel abat par semaine en moyenne 75 000 porcs dans ses trois usines, dont 55 000 porcs
provenant du Québec et 20 000 de l’Ontario. Annuellement, la province fournit à Olymel
environ 2,5 millions de porcs dont 1,2 millions proviennent de la production porcine
coopérative, soit près de 50 % des porcs provenant de la province.
Pour le porc produit par la filière porcine coopérative suivant le cahier des charges qui dicte
une régie d’élevage rigoureuse, Olymel a une mise en marché particulière, qui donne une
plus-value sur les marchés qui recherche ce type de marché japonais. Même si ce ne sont
pas tous les porcs du réseau coop qui finissent sur le marché japonais, chaque semaine, ce
sont tout de même 8000 porcs qui sont abattus à l’usine de Vallée-Jonction pour
approvisionner ce pays en produits certifiés La Coop (Dupuis, 2015).
Certes, Olymel approvisionnait le marché japonais bien avant la production du porc certifié
La Coop, mais c’est depuis mai 2014 que le porc certifié la coop est vendu sur le marché
japonais. En fait, les clients japonais sont très exigeants quant à la provenance de la viande
de porc qu’ils consomment. D’une certaine façon, la traçabilité est importante pour eux,
notamment les conditions dans lesquelles les porcs ont été élevées, comment ils ont été
abattus, découpés et emballés. Le porc certifié la coop satisfait cette exigence de traçabilité.
76
Un autre critère déterminant sur le marché japonais est la fraicheur du produit. Ainsi
Olymel produit pour ce marché du chilled pork (porc super-réfrigéré), un produit emballé
sous vide qui peut atteindre une durée de vie de 45 jours. Ce laps de temps permet ainsi au
produit d’atteindre le Japon et de fournir au consommateur un produit frais de qualité. Pour
atteindre la fraicheur visée, l’usine d’abattage de Vallée-Jonction se réserve trois journées
(jeudi, vendredi et lundi) d’abattage par semaine pour le porc certifié La Coop réservé au
marché japonais. Une fois à l’usine d’Olymel, les porcs destinés au marché japonais sont
identifiés, abattus et découpés de façon consécutive, de sorte à éviter toute possibilité de
confondre les carcasses réservées au marché japonais avec celles destinées à d’autres
marchés. Olymel expédie essentiellement six coupes de viande différentes sur ce marché.
Une fois les découpes prêtes, elles sont expédiées par camion, en conteneurs réfrigérés, de
Vallée-Jonction jusqu’à la gare de triage de Montréal. De là, les conteneurs sont acheminés
par train au terminal ferroviaire du port de Vancouver d’où, par bateau, après une dizaine
de jours en mer, ils atteignent le port de Tokyo. La viande arrive toujours en début de
semaine chez le détaillant japonais. Elle est ensuite découpée ou tranchée, emballée et
distribué sur le marché avant la fin de la semaine, qui selon les habitudes de
consommation18 des japonais est la période la plus forte.
L’abattage vise la rentabilité pour les acteurs de la chaine et des produits de qualité,
satisfaisant les exigences du client.
5.2.5. Les objectifs du maillon de la transformation
L’usine de Saint-Henri, où nous avons été reçus, est une usine de transformation du porc et
de la volaille qui proviennent des autres usines sœurs Olymel. Dans cette usine, les produits
issus du porc qu’on y transforme sont le jambon (tout le volet jambon), le bacon (une
partie), les saucisses fraiches qu’on appelle aussi saucisses à déjeuner, les saucisses à diner,
les saucisses hot dog, et une catégorie de produits appelé les émulsions cuites (pain poulet,
peppéroni, salami, bologne…). Les approvisionnements proviennent non seulement des
autres usines d’Olymel au Québec (Vallée-jonction, Saint-Esprit, Princeville, Saint-
18 La viande de porc certifiée la coop sert à faire les mets japonais suivants : croquettes de filet (Tonkatsu),
émincé de porc cuit dans l’eau bouillante (Shabu-shabu), sauté de porc au gingembre (Shouga Yaki) ou porc
braisé (Yakibuta/Nibuta).
77
Hyacinthe), mais aussi de l’usine de Red Deer en Ontario. Du fait que toutes les usines qui
approvisionnent l’usine visitée sont des usines sœurs, il s’agit d’un système
d’approvisionnement interne, avec des actions très coordonnées, en grande partie par le
bureau des ventes à Boucherville. Seuls les autres intrants sont acquis hors chaine. Pour les
besoins spécifiques, chaque usine fait ses commandes de façon indépendante. Mais il existe
un service d’achat corporatif pour les négociations de tous les items qui sont communs. La
relation avec les fournisseurs sont des contrats permettant de garantir les
approvisionnements. Les produits finis sont en grande partie destinés au Québec. Les
clients sont des chaînes d’épicerie, d’autres transformateurs (pour transformation ultérieure)
tels que l’usine sœur de tranchage d’Anjou, la vente aux épiceries (qu’on appelle aussi la
vente au détail), et la vente aux Hôtels, Restaurants et Institutions (HRI). Des marchés non
québécois sont aussi visés, notamment américains et portoricains. Il y a donc une part
importante d’exportation au niveau des produits transformés. Globalement, Olymel exporte
dans 65 pays. L’usine de Saint-Henri a sept destinations, la principale étant les États-Unis
après le Canada (pour la marque Olymel), et le Québec (pour la marque Lafleur). La
marque Olymel est la plus exportée.
L’objectif de la transformation dans la production porcine est de maximiser et de
rentabiliser chacune des parties de l’animal. C’est que les usines d’abattage de porc à partir
de l’animal vivant, vont générer des découpes. Mais en dehors des coupes nobles (fesse,
flanc, longe et filet), il y a d’autres portions de viandes qui ne sont pas vendables
directement sur le marché comme la viande fraiche. Il s’agit donc de développer un marché
et faire en sorte qu’il n’y a rien ou très peu de parties de l’animal qui soit perdu.
5.2.6. Les objectifs du maillon de la distribution
La distribution est le maillon où il n’a pas été possible de rencontrer des participants à ce
projet de recherche. C’est le maillon final de la chaine étudiée. C’est aussi le maillon qui
interagit directement avec les consommateurs. Cela lui donne l’avantage de mieux capter
les tendances et la demande en produits (les exigences, les préférences et les préoccupations
des consommateurs), puis de les communiquer aux autres maillons de la chaine. C’est
surtout le lien privilégié entre le producteur et le consommateur. Il convient tout de même
78
de noter que c’est le maillon le plus inaccessible sans doute du fait de la sensibilité des
informations. Nous n’avons donc pas d’information sur ce segment de la chaine.
Toutefois, il s’agit d’un maillon important et complexe à la fois. Les activités de
distribution relèvent en grande partie des centres de distribution. Cependant, les abattoirs et
les usines de transformation mènent aussi des activités de distribution.
Conclusion partie 1
Comme le présente la Figure 5, la chaine agroalimentaire étudiée est composée de six
maillons : la génétique, l’alimentation, la production, l’abattage, la transformation et la
distribution. On note aussi comme intervenant dans la chaine (sans y être un maillon), le
transport.
Figure 5.
L’illustration de la chaine d’approvisionnement du porc étudiée
Transport
Chaque type d’acteur a des actions bien précises à mener et donc des objectifs à atteindre.
Ainsi, la génétique viserait, comme objectifs, les performances techniques en élevage, la
qualité de la viande et le profit pour les acteurs de la chaine.
Pour l’alimentation, les objectifs sont également les performances techniques, la qualité de
la viande, le profit. Mais l’alimentation vise en plus la qualité du processus de production
(réduction des rejets dans l’environnement par une alimentation adéquate).
Quant à la production, au-delà des performances techniques, de la qualité de la viande et du
profit, les objectifs portent sur l’hygiène et la sécurité. Enfin, la qualité du processus est
visée à travers le bien-être animal, la traçabilité et le respect des normes environnementales.
Génétique Alimentation Production Abattage Transformation Distribution
79
Pour le maillon abattage tout comme celui de la transformation, la qualité du produit est
importante ainsi que la réalisation d’un profit. Mais en plus dans ces maillons, la quantité
du produit (notion de volume) et le délai pour rendre disponible le produit au client (notion
de temps), s’ajoutent aux objectifs.
Ainsi, chaque maillon mène des activités spécifiques qui concourent à l’atteinte de ses
objectifs, en cohérence avec les activités des autres maillons et qui contribuent à l’atteinte
des objectifs de ces derniers.
Mais l’objectif commun de la chaine, selon les acteurs, est d’offrir des produits satisfaisant
des marchés exigeants afin de faire profiter ses membres de la richesse générée pas la
synergie des actions de tous.
5.3. Partie 2 : les indicateurs de performance pertinents
Cette section présente les scores obtenus pour les différents indicateurs de performance
issus de la littérature et proposés aux participants. Les indicateurs sont regroupés par
catégorie.
Dans un premier temps, la définition de l’indicateur issu de la littérature a été donnée au
participant. Il lui a été demandé de se prononcer sur son importance suivant une échelle
d’appréciation de type Likert. L’appréciation de l’indicateur par le participant a été traduite
en chiffre (score). Rappelons que sur cette échelle graduée de 1 à 5 :
o 1= Pas du tout important
o 2= Assez peu important
o 3= Neutre
o 4= Plutôt important
o 5= Très important
À partir des réponses de chaque participant, une première moyenne (moyenne des scores
individuels) a été calculée par maillon (type d’acteur). Cette première moyenne est
considérée comme le nouveau score attribué par le maillon à un indicateur. Une seconde
moyenne, cette fois pour toute la chaine, est ensuite calculée à partir des scores obtenus par
80
maillon. Cette seconde moyenne, si elle est élevée, c’est-à-dire comprise entre quatre et
cinq, traduit la pertinence de l’indicateur pour la chaine. À la suite de la moyenne de la
chaine, l’écart-type est calculé pour chaque indicateur pour la chaine entière. Cet écart-type
a permis d’apprécier la dispersion des scores par maillon, autour des moyennes de la chaine
entière, et d’apprécier si l’indicateur avait la même importance pour tous les maillons de la
chaine.
Les résultats suivants sont présentés par catégorie et par indicateur dans chaque catégorie.
Le sommaire des résultats est présenté dans le tableau 10.
5.3.1. La catégorie efficacité
L’atteinte de l’efficacité en tant qu’objectif est la capacité de l’entreprise de minimiser ses
coûts et de maximiser son profit. Selon la littérature, elle se mesure par les indicateurs :
coûts de production, coûts des stocks, coûts de transaction et profit.
L’indicateur coûts de production
L’indicateur coûts de productions a obtenu une moyenne des scores de 4,76 dans la chaine
entière (voir tableau 10). C’est de ce fait un indicateur très important selon la perception
des acteurs. Cette importance est quasiment partagée par tous les maillons de la chaine, en
atteste l’écart-type de 0,43.
Rappelons que dans la littérature, l’indicateur coûts de production se défini comme la
combinaison des coûts des intrants et du travail, dans la production, les coûts de
transformation, et des coûts de transport et de manutention dans la distribution. Il se mesure
par la somme des coûts totaux des inputs utilisés pour produire un output.
Dans la chaine étudiée, les coûts de production que les participants ont relevée, sont les
coûts des aliments des animaux à la ferme (qui pouvaient représenter dans l’ordre de 70 %
des coûts dans le seul maillon de la production) et les coûts de manipulation des animaux
lors de l’abattage. Ces deux types de coûts ont été révélés car ils pouvaient être influencés à
la baisse par la synergie des actions de chaque maillon. En effet, une bonne sélection
81
génétique et une bonne recette alimentaire, combinés à de bonnes conditions d’élevage,
contribueraient à optimiser l’utilisation de l’aliment, et donc à éviter les coûts inutiles. Dans
la même logique, la sélection génétique, l’alimentation adéquate, les conditions d’élevage
idéales, permettraient de fournir à l’abattoir des animaux uniformes (en poids et en santé),
évitant ainsi à l’abattoir des coûts supplémentaires de manipulation (coûts de
transformation).
En somme l’atteinte de cet indicateur important serait de ne pas avoir de coûts superflus
(dans l’aliment et la manipulation), qui conduisent à la hausse les coûts de production.
L’indicateur coûts de stocks
Dans la littérature, les coûts de stocks se définissent comme les coûts liés à l’entreposage
des biens, à la gestion des stocks et aux assurances. Cet indicateur se mesure par la somme
de ces coûts.
Dans la chaine étudiée, l’indicateur coûts des stocks a obtenu une moyenne de score de
2,40 (voir tableau 10). Cette valeur amène à le considérer comme un indicateur de moindre
importance selon les acteurs de la chaine. Mais ce niveau d’importance n’est pas partagé
par tous les maillons, si l’on se réfère l’écart-type de 0,55. En effet, l’opinion du maillon
génétique est neutre sur cet indicateur, tout simplement parce qu’il ne détiendrait pas de
stocks, les animaux étant physiquement présents chez le producteur (maternité). Puis ce
maillon a estimé qu’il ne pouvait pas se prononcer sur cet indicateur concernant les autres
maillons, car ses actions n’ont pas un effet « direct » sur l’existence ou non de stocks dans
les autres maillons. Pour le maillon alimentation également l’opinion sur l’indicateur coût
de stock est également neutre. En fait, l’aliment n’est pas un item qui se conserve dans la
durée. Sa fabrication se fait suivant le besoin. Pour les trois autres maillons (production,
abattage et transformation), l’indicateur coûts de stocks à un score identique mais faible de
deux, donc assez peu important. L’explication serait que les items s’écouleraient assez
rapidement par une bonne planification des activités, et donc n’engendreraient pas des
coûts de stocks considérables.
82
Toutefois, ce résultat est à considérer avec une certaine réserve, du fait que l’opinion du
maillon de la distribution n’est pas présente. En effet, dans l’étude de référence Aramyan et
al. (2007), cet indicateur a obtenu le score le plus élevé au niveau de la distribution. Ce qui
nous permet de conclure que nos résultats auraient peut-être été différents si le maillon
distribution avait pu être rencontré.
L’indicateur coûts de transaction
Les coûts de transaction se définissent comme les coûts de recherche d’information, de
négociation, d’exécution et de surveillance, liés à une transaction.
Cet indicateur coûts de transaction a obtenu un score bas pour la chaine entière, soit 2,90
(voir tableau 10). L’explication serait que les acteurs sont liés par des relations de contrat,
qui réduiraient considérablement les coûts de transaction. Pourtant, cette opinion ne semble
pas unanime au vu de l’écart-type qui est de 1,02. En effet, la différence d’importance
perçue pour l’indicateur coûts de transaction, se situe au niveau du maillon de la production
(un score très important de 4,5). L’explication serait liée à la transaction qui existe entre le
maillon production et les activités de transport. Rappelons que les activités de transport sont
externes à la chaine étudiée. En effet, c’est le producteur qui choisit sont transporteur,
négocie avec lui leur entente, s’occupe de sa rémunération, et est responsable des risques
encourus durant le transport des animaux jusqu’à l’abattoir.
L’indicateur profit
Le profit est considéré comme le gain positif obtenu d’une activité après y avoir soustrait
toute les dépenses. Il se mesure par le résultat obtenu par le revenu total moins les
dépenses.
L’indicateur profit a obtenu une moyenne de score de 4,96 (voir tableau 10). C’est donc un
indicateur important dans la chaine. Il est également important pour tous les maillons, en
atteste la valeur de l’écart-type qui est de 0,09.
Dans la chaine, le profit est mesuré par le revenu (qui est déterminé par la qualité du
produit) duquel on soustrait les dépenses (coûts de productions en grande partie).
83
Les nouveaux indicateurs
La suggestion de nouveaux indicateurs dans la catégorie efficacité vient essentiellement du
constat fait par les acteurs sur la portée uniquement financière des indicateurs de cette
catégorie, relatifs à divers coûts et au profit. Ainsi, l’efficacité ne se limiterait pas
seulement pour eux à minimiser leurs coûts et à maximiser leur profit, mais aussi
l’efficacité viserait des critères techniques que sont l’efficacité en engraissement et le poids
de classement de la carcasse à l’abattoir. Il est vrai que ce sont des indicateurs qui
déterminent le profit, et même la qualité du produit, mais ils sont tout de même observés à
part entière.
Conclusion sur l’efficacité
Si l’on se réfère à Lai, Ngai et Cheng (2002), l’efficacité mesure comment les ressources
sont utilisées. Si tous les acteurs de la chaine étudiée s’accordent pour dire que l’efficacité
est importante pour eux, force est de constater qu’elle se manifeste (et se mesure)
différemment selon le maillon où l’on se situe. Pour la production, être efficace revient non
seulement à réduire ses coûts de production les plus importants, c’est-à-dire les coûts des
aliments (70 % des coûts de production), mais aussi à réaliser un profit par de bonnes
performances techniques (poids et rendement en viande, etc.). Quant à l’abattage, atteindre
l’efficacité revient non seulement à réduire ses coûts de manipulation des animaux, grâce à
une uniformité du produit (les porcs) obtenue par un respect scrupuleux du cahier des
charges, mais aussi à réaliser un profit (plus-value sur le marché japonais par exemple). De
ce fait, le profit apparait comme l’indicateur le plus unanimement important pour mesurer
l’efficacité pour tous les maillons de la chaine, car en effet, la rentabilité est la survie de
toute entreprise. Les coûts de production sont tout aussi importants, car les réduire permet
d’atteindre l’efficacité recherchée. Pour les coûts de stocks et les coûts de transaction, ces
deux indicateurs suggérés n’ont pas reçu de scores importants. Les coûts de stocks ne sont
pas importants car il existe très peu de stocks, puisque les activités sont programmées.
Quant aux coûts de transaction, ils ne sont pas significatifs, car l’ingrédient principal (le
porc) est coordonné via des contrats, ce qui minimise ces coûts.
84
5.3.2. La catégorie flexibilité
La flexibilité en tant qu’objectif, est la capacité de la chaine à répondre à un environnement
changeant et aux exigences des clients. Elle se mesure par les indicateurs de flexibilité dans
les dates de livraison, flexibilité au niveau des quantités demandées, et flexibilité dans la
satisfaction des exigences des clients.
L’indicateur date de livraison
Il faut rappeler que dans la littérature, l’indicateur date de livraison fait référence à la
capacité de la chaine à faire face à un changement de date des livraisons prévues d’un
produit à un client.
L’indicateur date de livraison a obtenu une moyenne des scores de 2,92 dans la chaine
entière (voir tableau 10). C’est de ce fait un indicateur assez peu important selon la
perception des acteurs. Cette importance n’est cependant pas partagée par tous les maillons
de la chaine, en atteste l’écart-type de 1,93. C’est que cet indicateur n’obtient pas des scores
importants pour les maillons de la génétique, de l’alimentation et de la production. En fait
les activités de livraison entre chacun de ces maillons et le maillon suivant, ne sont pas
souvent objet de changement de dates de livraison. Les activités ont un niveau de cédule tel
que les acteurs n’ont pas à réagir face à une flexibilité des dates de livraison. Toutefois, ce
constat emmène à se poser la question de savoir s’il y a une nécessité de céduler ces
activités dans un processus quasi rigide, n’est-ce pas par ce que les dates de livraison sont
très importants? Une autre façon de comprendre la réponse des acteurs, serait que la cédule
des dates de livraison soit liée à la difficulté pour les acteurs à faire face un changement de
dates prévues. Ou encore n’ont-ils pas bien compris la question? Dans tous les cas, les
acteurs semblent s’être accommodés à cette rigidité du système de sorte que la flexibilité
dans la date de livraison soit peu importante pour eux. À l’opposé, l’indicateur est très
important (avec le score maximum de cinq) pour les deux maillons de l’abattage et de la
transformation. L’explication pourrait être que ces maillons, puisqu’ils livrent directement
des produits aux clients, sont préoccupés de très près par leur satisfaction dans les délais.
En fait pour ces deux maillons, avoir la matière première en quantité, être capable de faire
85
le produit commandé, et procéder à sa livraison au client à temps, sont des critères très
importants.
L’indicateur flexibilité du volume
Dans la littérature, la flexibilité du volume se définit comme la capacité à changer la
quantité demandée (variation de la demande). Cet indicateur a obtenu un score moyen de
1,40 (voir tableau 10), il ne s’agit donc pas d’un indicateur important. L’écart-type qui est
de 0,55 ne laisse pas prétendre d’une différence significative de l’importance attribuée à cet
indicateur par les différents maillons. L’explication pourrait être que la production porcine
fait l’objet de prévision (planification), et donc les quantités de porcs à livrer à l’abattoir
sont connues d’avance. Ainsi, ce volume ne fluctuerait pas. Néanmoins, ce point de vue,
somme toute partagé par les maillons abattoir et transformation, pourrait quand même
susciter des interrogations. En effet, les sources d’approvisionnement en porcs et en viandes
des maillons abattage et transformation ne se limiteraient pas seulement aux producteurs de
la chaine étudiée. Par exemple en cas d’insuffisance des approvisionnements en porcs,
l’abattoir peut aller chercher des porcs ailleurs (au nouveau Brunswick par exemple). Le
transformateur peut également, au besoin, avoir recours à des viandes venant d’ailleurs.
Même si cela engendrerait des coûts, ces deux maillons ont ainsi plus de flexibilité dans le
volume.
L’indicateur satisfaction du client
L’indicateur satisfaction du client se défini comme le degré de satisfaction du client vis-à-
vis du produit ou du service. Il se mesure par le pourcentage de clients satisfaits sur le
pourcentage de clients non satisfaits. Cet indicateur a obtenu une moyenne de score de 4,56
(voir tableau 10). C’est donc un indicateur important dans la chaine. Il est également
important pour tous les maillons, ce qui est avéré par la valeur de l’écart-type qui est de
0,52.
86
Le nouvel indicateur : l’exactitude de la commande
Dans la catégorie flexibilité, un nouvel indicateur suggéré est l’exactitude de la commande.
Il concernerait les maillons de l’abattage et de la transformation. L’indicateur exactitude de
la commande se mesurerait par le respect de la quantité et du délai écoulé entre la date de
commande et la date de livraison. Il fait intervenir la notion de quantité et aussi de temps.
Conclusion sur la flexibilité
La satisfaction des clients est le plus important indicateur de flexibilité pour tous les acteurs
de la chaine. Bien que cet indicateur ne soit pas rapide ni aisé à atteindre, (sélection
génétique, recherche de recettes alimentaires), il est tout de même d’une importance
capitale. Il témoigne d’une chaine évolutive et adaptative. La satisfaction du client permet
essentiellement aux acteurs de cette filière de se démarquer face à une concurrence à deux
niveaux, nationale et internationale. Il convient de rappeler que cette chaine exporte 70 %
du porc qu’elle abat.
Quant à l’indicateur date de livraison, même si les résultats montrent qu’il n’est pas
important pour les maillons de la génétique, de l’alimentation et de la production, le niveau
de planification des activités avec un respect strict des dates de livraison font plutôt penser
à une importance de cet indicateur. Sinon, à quel impératif répondrait une programmation
des dates de livraison si ces dates n’avaient pas une importance capitale pour les acteurs?
5.3.3. La catégorie réactivité
La littérature définit la réactivité comme la capacité de la chaine à fournir les produits
demandés dans un court délai. Les indicateurs proposés pour mesurer cette réactivité sont le
taux de service, le temps d’écoulement, l’exécution parfaite des commandes, la réclamation
des clients, et la fiabilité de la disponibilité de l’approvisionnement. Les participants ont
trouvé de réelles difficultés à répondre aux questions en rapport avec cette catégorie et les
indicateurs qui y sont rattachés. Une des premières raisons de cette incompréhension est la
terminologie utilisée pour désigner les indicateurs et la définition que la littérature leur
donne (langage marketing). Les participants se sont trouvés non familiers avec ces notions.
87
Ils se sont donc retrouvés dans l’impossibilité d’y répondre tels que présentés. La seconde
raison du malentendu autour des indicateurs de la catégorie réactivité est que la définition
selon eux de la catégorie réactivité, leur laissait comprendre que son indicateur pouvait tout
simplement être résumé à « le délai pour satisfaire une demande ». Pourtant, s’il est vrai
que cette notion est contenue dans la réactivité, elle ne saurait s’y restreindre. Toutefois,
nous avons pris en considération cet indicateur reformulé.
L’indicateur délai pour satisfaire une demande
Cet indicateur a obtenu une moyenne des scores de 3,20 (voir tableau 10). Cette valeur en
fait un indicateur moyennement pertinent pour la chaine. Quant aux opinions des différents
maillons l’écart-type de 1,64 démontre qu’elles ne sont pas unanimes. L’indicateur est très
peu important pour les maillons de la génétique, de l’alimentation et de la production. Pour
ces trois maillons, ce qui est produit est strictement connu d’avance et programmé, il
n’existe pas une réelle possibilité de changer les choses rapidement. À l’opposé,
l’indicateur a obtenu un score de 5 pour l’abattage et pour la transformation, ce qui en fait
un indicateur très important. Les acteurs ne trouvaient cependant pas de véritable différence
avec le nouvel indicateur proposé, exactitude de la commande, dans la catégorie flexibilité.
Conclusions sur la réactivité
Pour les acteurs rencontrés, la réactivité ne leur évoque rien. En fait tout ce qui concerne la
réactivité serait quasi identique à la flexibilité. Plus encore, l’indicateur pour mesurer la
réactivité qu’est le délai pour satisfaire une demande irait dans le même sens que le nouvel
indicateur qu’ils avaient suggéré dans la catégorie flexibilité, c’est-à-dire l’exactitude de la
commande. Toutefois, ce résultat est à prendre avec des réserves, puisque qu’on ignore le
niveau d’importance de la réactivité au niveau de la distribution, faute de participants de ce
maillon.
5.3.4. La catégorie équilibre de la chaine
L’équilibre de la chaine fait référence à la mesure dans laquelle la chaine est comprise par
les différents acteurs, et la mesure dans laquelle les informations, les risques et les
88
bénéfices sont partagés entre les maillons de la chaine. Il comporte trois indicateurs : le
partage des risques et des bénéfices, le partage des informations, et la compréhension de la
chaine.
L’indicateur partage des risques et des bénéfices
L’indicateur partage des risques et des bénéfices a obtenu une moyenne des scores de 4,16,
ce qui en fait un indicateur plutôt important. Cette importance fait l’unanimité pour tous les
maillons de la chaine, au vu de l’écart-type de 0,36 (voir tableau 10).
L’objectif de l’abattage d’être coordonnée à la production est de parvenir à une meilleure
gestion de tout ce qui se passe à la ferme, afin de répondre adéquatement aux attentes du
client. Il est de ce fait important de partager les bénéfices d’un tel partenariat, mais aussi les
risques y afférents. Pour les bénéfices, il s’agit des ristournes et des escomptes sur aliments
au profit du producteur, et de la plus-value sur le marché visé pour tous les acteurs de la
chaine. Par exemple, depuis 2011, la filière a remis plus de 45 millions de dollars en
ristournes et bonifications payées aux producteurs, ce qui représente environ 9 $ par porc
vendu. Tous les porcs qui se qualifient reçoivent un escompte sur l’aliment de 6 $ par porc
(un porc est qualifié lorsqu’il a un poids carcasse de 98 kg). Mais cet escompte sur
l’aliment n’est pas une prime car conformément à la convention de mise en marché, on ne
peut pas payer les porcs plus chers que le marché. L’escompte sur l’aliment est sans aucun
doute un incitatif à garder le lien avec l’abattoir et une façon de produire conformément au
cahier des charges. Ce sont entre 90 et 95 % des porcs produits selon les normes coop qui
obtiennent cet escompte. Les exigences du cahier des charges augmentent les coûts de
production, mais les producteurs peuvent s’attendre à un profit additionnel de un à trois
dollars.
Quant aux risques, il s’agit des pertes financières que le producteur peut subir en cas de
production inadéquate (les démérites et les condamnations). En fait, l’élément déterminant
du prix à payer au producteur pour un porc donné est l’indice de classement du poids de la
carcasse à l’abattoir, qui suit une grille. Si pour des raisons, toute (condamnation) ou partie
(démérite) de la carcasse du porc devrait être retirée, cela affecte le poids considéré dans le
calcul du prix.
89
L’indicateur partage des informations
Le partage de l’information fait référence à la capacité des différents maillons de
communiquer entre eux, c’est-à-dire, de faire circuler les informations utiles au bon
fonctionnement de la chaine.
Cet indicateur a obtenu un score moyen de 2,56 (voir tableau 10), donc considéré assez peu
important. Toutefois l’écart-type (0,93) laisse percevoir une divergence sur ce point de vue
au sein des différents maillons. Cet indicateur est assez peu important pour les maillons de
la génétique, de l’alimentation et de la production. Le maillon de l’abattage a une opinion
neutre sur l’indicateur. Il n’a pas été possible d’obtenir davantage d’informations sur ce
point de vue. Mais dans le maillon de la transformation pour qui cet indicateur est plutôt
important, il est essentiel de considérer le partage vertical de l’information puisque les
demandes des consommateurs orientent de plus en plus la production. Ainsi, la circulation
verticale de l’information doit permettre une rétroaction entre les producteurs et les
consommateurs pour que la viande (et autres produits) mise en marché corresponde à leurs
attentes. La communication entre les chaînes est également importante pour l'assurance de
la qualité vers le consommateur et pour l'amélioration de la gestion des risques, le suivi, la
traçabilité et la sécurité des aliments, d’autant plus que certains de ces aspects sont des
exigences légales. En matière de communication la chaine mène des actions : info lettres
aux membres, réunions, assemblées générales, etc.
L’indicateur compréhension de la chaine
L’indicateur compréhension de la chaine se réfère à la mesure dans laquelle les différents
acteurs de la chaine, comprennent et s’accordent sur les produits, les processus, les rôles et
les responsabilités de chacun.
L’indicateur compréhension de la chaine a obtenu un score de 2,99 (voir tableau 10). C’est
un indicateur assez peu important. L’écart-type étant de 1,01, le point de vue n’est pas
identique pour tous les maillons de la chaine. En fait pour le maillon de la génétique,
l’indicateur ne semble pas avoir été bien compris, alors son opinion est neutre. Selon le
90
maillon de l’alimentation, l’indicateur, compréhension de la chaine est assez peu important,
il en est de même pour le maillon de la production. Aucune explication n’a été cependant
fournie pour ces réponses. Par contre pour les maillons abattage et transformation,
l’indicateur est plutôt important. Selon l’abattage et la transformation, qui ont des rapports
plus étroits avec le client, il est essentiel de comprendre ce que désire ce client, de le
traduire en objectif à atteindre, et de bien comprendre les enjeux qui entourent l’atteinte de
ses objectifs. De ce fait, cet indicateur ne devrait-il pas être aussi important pour les trois
premiers maillons? Cette divergence d’opinion amène à se questionner sur le rôle de
chacun des maillons, c’est à dire qui a le pouvoir de prendre les décisions qui orientent les
objectifs de production, et qui est tout simplement l’exécutant. De notre point de vue, pour
les maillons de l’abattage et de la transformation, la compréhension de la chaine serait
tellement importante qu’elle justifierait une transmission des critères de satisfaction du
client aux maillons en amont. Quant aux maillons génétique, alimentation et production,
leurs réponses semblent être une confusion entre leur opinion sur le fait que la chaine se
soit pas suffisamment expliquée aux autres maillons par les maillons plus proches du client
(asymétrie d’information) et le fait que la compréhension de la chaine soit un enjeu
important. Ce point de vue n’a pu être contrevérifié dans cette étude, nous le conservons
donc comme une hypothèse basée sur notre observation.
Si le cahier des charges permet de s’assurer que tous les maillons comprennent ce qui est
primordial dans la chaine, l’importance de l’indicateur compréhension devrait être grande
dans le maillon de la production. En effet, ce maillon est en relation étroite avec un acteur
externe à la chaine (le transporteur). De ce fait, le producteur doit s’assurer que toute
personne qui transporte ses porcs, prenne connaissance des exigences et des attentes de la
chaine, et surtout les respecte.
Conclusions sur l’équilibre de la chaine
Selon les acteurs, il est important que la chaine fonctionne en équilibre. En fait, tous les
maillons ont un rôle important à jouer dans la chaine. Dans une synergie, le succès des
actions des uns, dépend de la bonne réalisation des activités des autres.
91
5.3.5. La catégorie qualité du produit
La qualité du produit fait référence aux caractéristiques réelles, physiques et observables
(intrinsèques) du produit, que le consommateur est à même de percevoir. Ces
caractéristiques déterminent l’acceptation du produit par le consommateur. La qualité du
produit porte sur deux indicateurs principaux. Le premier indicateur est celui lié aux
propriétés sensorielles aussi désignés par propriétés organoleptiques. Il s’agit du goût, de
l’odeur, de la couleur, de la texture, etc. Le second indicateur porte sur l’hygiène et la
sécurité. L’hygiène se réfère à la salubrité du produit du point de vue de sa composition
(bactéries, etc.). La sécurité quant à elle porte sur l’innocuité du produit, c’est-à-dire s’il est
exempte de danger pour le consommateur.
L’indicateur propriétés sensorielles
L’indicateur propriétés sensorielles a obtenu un score moyen de 4,96 (voir tableau 10). Il
est de ce fait un indicateur très important pour la chaine. L’écart-type qui se situe à 0,09
témoigne de l’unanimité sur l’importance de cet indicateur pour tous les maillons. Les
propriétés sensorielles comme leur nom l’indique, sont perçus par les sens (vue, odorat,
touché et goût).
Au bout du compte, les participants ont identifié deux nouveaux indicateurs rattachés
l’indicateur propriétés sensorielles, qui se perçoit alors comme une catégorie. Le premier
indicateur suggéré est celui de la qualité de la viande. Cette qualité de la viande est mesurée
par :
- une épaisseur de gras dorsal comprise entre 16 et 20 millimètres,
- une épaisseur du muscle de la longe comprise entre 62 et 70 millimètres,
- une épaisseur de flanc comprise entre 2,5 et 4,8 centimètres,
- une texture du gras du flanc blanc et ferme,
- une texture de la viande ferme et juteuse,
- un persillage adéquat,
- une couleur de la viande uniforme.
92
Ce sont des attributs directement détectables par le consommateur et sont de ce fait très
dépendant du marché visé.
Le second indicateur identifié par les participants est celui de la qualité de la carcasse ou
rendement en viande qui est fonction du poids de la carcasse, soit, le pourcentage de longe,
de jambon, de flanc et d’épaule qui la compose. Ces attributs sont identifiables à l’abattoir.
Il s’agit de :
- carcasses uniformes dont le poids est compris entre 100 et 124,9 kilogrammes,
- rendement en viande compris entre 60 et 62 pourcent du poids de l’animal.
L’indicateur hygiène et sécurité
L’indicateur hygiène et sécurité a obtenu un score moyen de 4,16 (voir tableau 10). Il est
donc de ce fait très important. Cette importance est partagée par tous les maillons de la
chaine (écart-type égale à 0,36). Pour les acteurs de la chaine, l’hygiène et la sécurité sont
atteints par une viande exempte de contaminations chimiques (résidus de médicaments,
d’hormone), de contaminations physiques (déclaration obligatoire de risques de fragments
d’aiguilles), et de contaminations bactériologiques.
5.3.6. La catégorie qualité du processus
La qualité du processus désigne la dimension dans laquelle les pratiques et les conditions de
production sont standardisés, afin de respecter les exigences sanitaires (qui posent un enjeu
de santé publique et légitime l’action gouvernementale), les exigences environnementales
et de bien-être animal. La qualité du processus comprend trois indicateurs : le bien-être
animal, la traçabilité et les aspects environnementaux.
L’indicateur bien-être animal
Le bien-être animal a obtenu un score de 4,16 dans la chaine (voir tableau 10). C’est de ce
fait un indicateur plutôt important. L’écart-type de 0,36 atteste que l’indicateur est
important pour tous les maillons de la chaine.
93
En fait, les activités des acteurs de la chaine sont en conformité avec le code de pratique du
Conseil National pour les Soins aux Animaux d’Élevage qui est un organisme fédéral. Les
éléments considérés pour le bien-être de l'animal sont :
- la mortalité, la réactivité à l’humain, le nombre de porc fragilisé, les démérites liés à
la manipulation du porc,
- les normes des installations (bâtiments),
- les règlements du transport adapté aux animaux (la conception des camions, les
installations de chargement/déchargement, les quais),
- la condition des bâtiments : le nombre de places d’alimentation et de points
d’abreuvement,
- les techniques de manipulation : le tatouage de l’animal, le jeûne avant l'abattage.
L’indicateur traçabilité
La traçabilité a obtenu un score de 4,56 pour l’ensemble de la chaine. C’est un critère très
important non seulement pour la chaine entière, mais aussi pour tous les maillons, avec un
écart-type de 0,52. Cette traçabilité se mesure premièrement à la ferme, par des tatouages
lisibles sur l’épaule de l’animal, et deuxièmement à l’abattoir par des numéros de séquence.
L’indicateur aspects environnementaux
L’indicateur aspect environnementaux a obtenu un score de 4,12 pour la chaine entière
(voir tableau 10). C’est un indicateur très important pour tous les maillons (écart-type est de
0,27). En effet, les recettes et les programmes alimentaires du Porc La Coop, et les normes
des installations (bâtiments) visent à limiter les rejets dans l’environnement, conformément
au respect des normes environnementales (bilan phosphore).
Conclusion sur la qualité
La qualité est très importante pour les acteurs de la chaîne. Elle est déterminée non
seulement par les règlementations (qualité du processus), mais aussi et surtout par les
exigences (besoins) ou critères du client (qualité du produit). Même si tous les maillons de
la chaine influencent la qualité du produit, il convient de remarquer que cette qualité est
94
principalement évaluée lors de l’abattage (classification de la carcasse sur la chaine
d’abattage).
Au total, satisfaire les exigences de qualité des consommateurs revient pour les acteurs de
cette filière à produire des porcs spécifiques, avec une génétique spécifique et uniforme,
une alimentation à composition spécifique et uniforme, une production dépourvue
d'hormones de croissance et d’antibiotiques, et dans des conditions de respect des normes
de sécurité alimentaire et de normes environnementales strictes.
En matière de qualité, les producteurs de porc de la chaine produisent sur des fermes qui
ont la certification de l’Assurance Qualité Canadienne (AQC), élaboré et administré par le
Conseil Canadien du Porc (CCP), visant à sécuriser le consommateur. Le but est de livrer à
l’abattoir des animaux dont la viande est exempte de contamination chimiques (résidus de
médicaments, d’hormone), de contamination physique (fragments d’aiguilles : la
déclaration de tous les risques de fragment d’aiguilles qui pourraient accidentellement se
retrouver dans la carcasse d’un porc livré à l’abattoir est obligatoire), et de contamination
bactériologique.
Conclusions partie 2
Les répondants attachent une importance relativement grande à toutes les catégories
d’indicateurs, eu égard à leurs objectifs. Toutefois, la réactivité a obtenu une cote
d’importance modérément inférieure puisqu’elle aurait été confondue avec la flexibilité.
L’efficacité et la qualité du produit ont obtenu les scores les plus élevés. Ils sont suivis par
la flexibilité et l’équilibre de la chaîne. La qualité du processus (portant en grande partie sur
les exigences légales) ferme la marche, mais elle est tout aussi importante car elle influence
la qualité du produit.
En somme, certains indicateurs identifiés dans la littérature se sont trouvé importants de
l’avis des acteurs de la chaine étudiée. Le Tableau 13 présente ces indicateurs de
performance et leurs scores d'importance selon la perception des acteurs de la chaîne
d'approvisionnement du porc.
95
Tableau 13.
Les indicateurs de performance multiacteurs et multicritères
MO
YE
NN
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EC
AR
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Gén
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Alim
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Pro
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ction
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Tra
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rmatio
n
Efficacité
Coûts de production 5 4 4,8 5 5 4,76 0,43
Coûts de stocks 3 3 2 2 2 2,40 0,55
Coûts de transaction 3 3 4,5 2 2 2,90 1,02
Profit 5 5 4,8 5 5 4,96 0,09
Flexibilité
Date de livraison 2 1 1,6 5 5 2,92 1,93
La flexibilité du volume 1 1 1 2 2 1,40 0,55
Satisfaction du client 4 4 4,8 5 5 4,56 0,52
Réactivité
Délai pour satisfaire une
demande
2 2 2 5 5 3,20 1,64
Équilibre de la chaine
Partage risque/bénéfice 4 4 4,8 4 4 4,16 0,36
Partage des informations 2 2 1,8 3 4 2,56 0,93
Compréhension de la
chaine
3 2 1,96 4 4 2,99 1,01
Qualité du produit
Propriété sensorielles 5 5 4,8 5 5 4,96 0,09
Hygiène et Sécurité 4 4 4,8 4 4 4,16 0,36
Qualité du processus
Bien-être animal 4 4 4,8 4 4 4,16 0,36
Traçabilité 4 4 4,8 5 5 4,56 0,52
Aspects environnementaux 4 4 4,6 4 4 4,12 0,27
Ensuite, de nouveaux indicateurs ont également été suggérés avec leurs mesures. Au total
on obtient les indicateurs dans chaque catégorie, les indicateurs suivants :
- dans la catégorie efficacité, deux indicateurs sont importants. Il s’agit des coûts de
production qui se mesurent par le niveau d’optimisation de l’utilisation des aliments
dans la production et le niveau d’uniformité de la production permettant d’éviter des
96
coûts supplémentaires de manipulation dans l’abattage et la transformation. Le
deuxième indicateur important est le profit. Puisque le profit se mesure par le
revenu moins les dépenses, dans cette chaine il est étroitement lié à l’indicateur
qualité de la carcasse (pour le revenu) et à l’indicateur coûts de production (pour les
dépenses). Dans cette catégorie, deux nouveaux indicateurs font leur apparition. Il
s’agit de l’indicateur efficacité en engraissement qui se mesure par le poids de
l’animal au terme de la période d’engraissement, et l’indicateur classement de la
carcasse qui est déterminé par le poids (qui fixera le prix) de la carcasse à l’abattoir
- dans la catégorie flexibilité, seul l’indicateur satisfaction du client est très important
pour tous les maillons de la chaine. Le nouvel indicateur proposé dans cette
catégorie est l’indicateur exactitude de la commande. Cet indicateur se mesure par
le niveau de respect de la quantité et du délai des commandes.
- dans la catégorie équilibre de la chaine, un seul indicateur est jugé important, c’est
l’indicateur partage des risques et des bénéfices. Il n’y a eu aucun nouvel indicateur
suggéré dans cette catégorie.
- dans la catégorie qualité du produit, l’indicateur propriétés sensorielles s’est trouvé
très important. Il a toutefois connu un amendement. Il est subdivisé en deux
indicateurs. Le premier indicateur est la qualité de la viande. Le second est la qualité
de la carcasse ou rendement en viande. Le dernier indicateur proposé dans cette
catégorie, l’hygiène et la sécurité s’est trouvé très important.
- dans la dernière catégorie, la qualité du processus, les trois indicateurs proposés ont
été jugés importants. Il s’agit du bien-être animal, de la traçabilité et des aspects
environnementaux. Aucun nouvel indicateur n’a été suggéré dans cette catégorie.
Enfin, il semble réaliste de mentionner certains indicateurs qui ne sont pas importants pour
la chaine entière, selon la méthode d’analyse utilisée, mais que certains maillons ont
clairement mentionné comme très importants selon leur point de vue :
- dans la catégorie efficacité, l’indicateur coûts de transaction, non important pour la
chaine entière, est tout de même très important pour le maillon production. Cela est
lié au fait que ce maillon doit coordonner ses activités avec celles du transport qui
97
sont indépendants de la chaine. Cette coordination semble pouvoir être source de
coûts de transaction élevés.
- dans la catégorie flexibilité, l’indicateur date de livraison est non important pour la
chaine entière, mais très important pour les maillons abattage et transformation, lié
au fait qu’ils sont en fin de chaine et directement en contact avec le client.
- dans la catégorie équilibre de la chaine, le partage de l’information est très
important pour le maillon de la transformation, même si cela n’est pas le cas pour la
chaine entière. Également l’indicateur compréhension de la chaine est très important
pour les maillons abattage et transformation.
La Figure 6 suivante présente les indicateurs pertinents selon la perception des acteurs de la
filière porcine coopérative, et le Tableau 14 présente leurs définitions et leurs mesures.
Figure 6.
Les indicateurs de performance
PERFORMANCE
Flexibilité
•satisfaction du client
Efficacité
•Coûts
•Profit
Équilibre de la chaine
•Partage des risques/bénéfices
Qualité du produit
•Propriétés sensorielles
•Hygiène
•Sécurité
Qualité du processus
•Bien-être animal
•Traçabilité
•Environnement
98
Tableau 14.
La définition des indicateurs de performance
Catégories Indicateurs Définition Mesures
Efficacité
Coûts La combinaison des coûts des
intrants et du travail dans la
production de biens
La somme des coûts totaux des
inputs utilisés pour produire les
outputs (coûts fixes et coûts
variables)
Les coûts les plus importants
sont ceux des aliments (70% des
coûts de production) et ceux de
manipulation à l’abattoir
Profit Le gain positif après
soustraction de toutes les
dépenses
Le total des revenus moins les
charges. Le poids de l’animal et
son rendement en viande sont
très déterminants dans le profit
Flexibilité
Satisfaction du
client
Le degré de satisfaction du
consommateur vis-à-vis du
produit
couleur, texture et persillage
(critères du cahier des charges)
Équilibre
de la
chaine
Partage des
risques et des
bénéfices
Le degré auquel les risques
tout comme les bénéfices sont
partagés de façon équilibrée
entre tous les acteurs de la
chaine
La plus-value sur le porc
qualifié La Coop, les escomptes
sur aliments, mais aussi les
démérites et les condamnations
Qualité du
produit
Propriétés
sensorielles
(qualité de la
viande, et de la
carcasse)
Elles sont déterminées par les
caractéristiques physiques et la
composition chimique
Couleur, texture de la viande et
du gras, persillage
Uniformité de la carcasse et des
coupes de viande
Hygiène
(salubrité)
Elle se réfère à la composition
des aliments
Salmonelles – Dermatites -
Parasites du foie – les estomacs
vides (respect du jeûne avant
abattage)
Sécurité
(innocuité)
Elle se réfère à l’exigence que
le produit doit être exempt de
danger
Le niveau de contamination
chimique, physique et
bactériologique (AQC)
Qualité du
processus
Bien-être
animal
Elle se réfère à la manipulation
adéquate des animaux afin
d’éviter tout stress
Le niveau de stress de l’animal
Les ecchymoses de
manipulation
Traçabilité Elle se réfère à la capacité de
suivi du produit tout le long de
la chaine
Tatouage (pour la production)
Numéro de séquence (pour
l’abattage)
Aspects
environnement
Ils se réfèrent aux impacts des
activités sur l’environnement
Conformité avec le code de
pratique CNSAAE
99
Conclusions
L’objet de cette recherche était d’identifier des indicateurs de performance de la
coordination verticale et plus particulièrement les indicateurs clés selon les acteurs d’une
chaine d’approvisionnement spécifique du porc au Québec. Pour ce faire, deux objectifs ont
été visés. Premièrement, il s’agissait de voir à travers les activités menées par les
acteurs, les objectifs qu’ils visaient. Deuxièmement, il s’agissait d’identifier avec les
acteurs, les indicateurs pertinents pour eux pour être performant, et comment ils les
mesuraient.
En portant nos recherches sur le cas particulier du secteur porcin au Québec, nous
sommes partis dans un premier temps d’une revue de littérature qui a permis
d’identifier six catégories d’indicateurs de performance des chaines
d’approvisionnement agroalimentaire. Ces six catégories (efficacité, flexibilité,
réactivité équilibre de la chaine qualité du produit et qualité du processus), sont
essentiellement issues d’une part des travaux d’Aramyan (2007) et d’autres parts de
ceux de Gellynck et al. (2008) Ces auteurs ont adopté une approche intégrée, qui
contient des indicateurs financiers ainsi que non-financiers combinés avec les
caractéristiques spécifiques des chaînes d'approvisionnement agroalimentaire, pour
développer un système de mesure de la performance.
Dans un second temps, ces indicateurs issus de la revue de littérature, ont été évalués
dans la chaîne d'approvisionnement porcine coopérative, une chaine complète qui part
de la fourniture des intrants (génétique et aliments) jusqu’à la distribution des produits
chez le client. En acceptant l'allégation selon laquelle ces six catégories d’indicateurs
peuvent représenter la performance d'une chaine d’approvisionnement agroalimentaire,
la question de la façon dont elles sont articulées et s’expriment restait ouverte. Ces six
catégories d’indicateurs de la performance que constituent l’efficacité, la flexibilité, la
réactivité, l’équilibre de la chaine, la qualité du produit et la qualité du processus,
évoquent-ils quelque chose aux acteurs de la filière porcine québécoise? Dans
l’affirmative, comment s’expriment-ils? Cette chaine présente-t-elle d’autres
indicateurs non présents dans cette revue de littérature? Le cas du fonctionnement de la
100
filière porcine coopérative a permis de dégager des illustrations particulièrement
intéressantes.
Au total, neuf acteurs provenant de cinq maillons différents de la chaine ont accepté de
répondre à notre questionnaire. Avant tout, il ressort que l'indicateur de performance
de la chaîne étudiée est directement lié à la satisfaction et à la valeur que le
consommateur final accorde au produit. La satisfaction du consommateur et sa
confiance dans le produit peuvent être atteints par une sorte d’« image de marque » (le
porc certifié la Coop). Cette image de marque nécessite une orientation stratégique
partagée et une plus grande coordination de la chaîne (des manières de produire strictes
et uniformes). Elle se traduit également par une certaine traçabilité, ce critère est
particulièrement apprécié d’une certaine clientèle japonaise que vise le Porc certifié la
Coop. L’analyse de cette chaine confirme par ailleurs l’importance des normes de
qualité dans le secteur. Les pouvoirs publics sont certes à la base des contrôles
sanitaires et de la réglementation en matière de suivi des procédures, du resserrement
des normes de production, du fait des récentes crises de sécurité alimentaire à l’échelle
mondiale. Mais de leur côté, les acteurs de la chaine se sont vraiment appropriés ces
exigences afin de rassurer les consommateurs et d’aller chercher des profits plus élevés
grâce à des assurances de qualité supplémentaires.
Ensuite, il faut noter qu’il existe une relation entre la satisfaction du consommateur
final et le profit réalisé par les acteurs de la chaine. Et comme pour toute activité
génératrice de revenus, ce profit va être un indicateur d’une grande importance pour les
acteurs de la chaine. À propos de profit, Salgado (2013) relève que les indicateurs
financiers gardent une importance dans la mesure de la performance, même si elle a acquis
des dimensions multicritères et multi-acteurs, et porte aussi bien sur des indicateurs
financiers que non financiers.
Toutes les personnes interrogées ont convenu de l’importance des catégories
d’indicateurs suggérés par la littérature, seule la catégorie réactivité n’évoquait pas
grand-chose pour les participants surtout au niveau des activités de production.
101
Les indicateurs effectivement mesurés dans la chaine étudiée sont surtout ceux
rattachés aux objectifs de l’efficacité, de la flexibilité, de l’équilibre de la chaine, de la
qualité du produit et enfin de la qualité du processus.
Atteindre l’efficacité reviendrait pour les acteurs de cette chaine non seulement à
optimiser leurs coûts de production et à réaliser un profit, mais aussi à atteindre des
prouesses techniques (poids des animaux et poids des carcasses).
L’objectif de la flexibilité est atteint par la satisfaction du client et par l’exactitude des
commandes, en quantité et dans le temps.
L’équilibre de la chaine est atteint par le partage des bénéfices mais aussi des risques
entre les acteurs.
L’objectif de la qualité du produit est atteint par la qualité de la viande que recherchent
les clients. Elle est aussi atteinte par la qualité de la carcasse, visée par les acteurs, car
elle détermine leur profit, mais aussi détermine la qualité de la viande. Enfin la qualité
du produit est atteinte par son hygiène et sa sécurité.
Le dernier objectif, la qualité du processus, est à la fois atteint par le respect des
normes de bien-être animal, de traçabilité du produit et des aspects environnementaux.
Au total, les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance de la chaîne
d'approvisionnement étudiée pourraient se résumer à ceux-ci: les coûts, le profit, la
satisfaction du client, le partage des bénéfices et des risques entre les acteurs, la qualité
de la viande, la qualité de la carcasse, l’hygiène et la sécurité, le bien-être animal, la
traçabilité et enfin le respect des règles environnementales.
Les résultats montrent aussi que certains indicateurs sont directement importants dans
certains maillons de la chaîne alors qu'ils ne le sont pas dans la chaine entière, d'autres,
étant donné les objectifs souvent très ciblés que ces acteurs visent dans la chaîne. Dans
le maillon de la production, un seul indicateur : coûts de transaction, est concerné.
Dans l’abattage et la transformation, il s’agit des dates de livraison, des délais pour
satisfaire une demande, et de la compréhension de la chaine par les acteurs. Un dernier
102
indicateur sort du lot, pour le maillon de la transformation, il s’agit du partage des
informations entre les acteurs de la chaine.
C’est donc en se basant sur ces résultats, qu’un ensemble d’indicateurs clés de mesure
de la performance a été suggéré pour la chaine entière. Toutefois, cet ensemble peut
être ajusté pour chaque maillon de la chaîne. En se référant aux principaux critères de
performance de toute la chaine, les différents maillons de la chaine peuvent choisir
d'inclure ou d'exclure des indicateurs supplémentaires dans le système de mesure, en se
basant sur leurs propres perceptions de l'importance de ces indicateurs. Un système
similaire de mesure de la performance à multiniveau a été suggéré par Van der Vorst
en 2000.
Limites
Plusieurs éléments sont à considérer quant aux conclusions de cette recherche. Tout
d’abord, compte tenu du fait que le cadre a été évalué dans une étude de cas
particulière (c'est à dire la chaîne d'approvisionnement du porc, et en particulier la
filière coopérative), la prudence est nécessaire lors de la généralisation des résultats
par d’autres chercheurs pour des recherches futures. Ensuite, l’analyse se base sur des
entrevues. De ce fait, l’information recueillie est donc subjective et peut être parfois
incomplète. Surtout que dans certains maillons (génétique, alimentation, abattage et
transformation) les résultats obtenus proviennent des entrevues avec un seul acteur au
niveau de la chaine. De plus, il est plausible que les acteurs se soient montrés plus
réservés dans leurs réponses au vu de certains enjeux. Enfin, il était question de
rencontrer des acteurs du secteur porcin québécois. Toutefois certaines personnes
contactées ont décliné l’invitation, ce qui pourrait avoir grandement contribué à
restreindre l’information disponible. Malgré cela, la majorité des intervenants qui
œuvrent dans le maillon de la production ont accepté de se prêter aux entrevues. Ainsi
du côté de la production, la saturation des données (même si elle n’était pas visée dans
cette recherche, a été atteinte (où les entrevues additionnelles n’ajoutaient pas du
nouveau à la compréhension du phénomène étudié (Savoie-Zajc, 2009)). La grande
limite de cette recherche restera l’inaccessibilité au maillon de la distribution.
103
Pour les pistes de recherche future, l’approche par groupes de discussion (focus group)
pourrait être envisagée. Les groupes de discussion seraient alors constitués par les
maillons de la chaine. Toutefois, cette approche qui permettrait de faire ressortir les
interactions entre les acteurs, exigerait plusieurs chercheurs à la fois, plus de temps et
de disponibilité des acteurs à se regrouper, et aussi une aire géographique plus grande.
L’approche par groupe de discussion pourrait être suivie de l’approche par la méthode
Delphi, avec plusieurs tours d’interrogations. Cette approche permettrait à l’issu du
premier tour, aux acteurs qui le souhaite, de changer leur réponse après avoir pris
connaissances des réponses des autres.
Toutefois, ce sont des approches onéreuses non seulement en ressources financières,
mais aussi en ressources humaines. Ces approches ayant également leurs avantages,
mais aussi leurs inconvénients, leur choix devra être suffisamment raisonné.
105
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0691.2004.00877.x
111
Annexe 1 : Courriel (1) de recrutement des participants
Bonjour Madame / Monsieur (nom de la personne)
Je me présente, Kandana Koné. Je suis étudiante à la maitrise en agroéconomie à la Faculté
des sciences de l’agriculture et de l’alimentation de l’Université Laval. Je travaille avec
Annie Royer, professeure et chercheure sur un projet de recherche qui s’intitule « La
performance de la coordination verticale dans le secteur porcin au Québec »*.
Cette recherche a pour but d’identifier des indicateurs qui pourraient être déterminants dans
la mesure de la performance de la coordination verticale dans le secteur du porc au Québec.
La performance étant très souvent mesurée individuellement, le fait de participer à cette
recherche vous offre une occasion de réfléchir et de discuter, en toute confidentialité, des
manifestations de la performance dans les relations de chaine.
En tant qu’acteur de la filière porcine coopérative au Québec, pouvez-vous nous référer des
acteurs de cette chaine, qui seraient prêts à participer à cette étude, et cela dans les
différents maillons ?
Une entrevue individuelle en personne sera menée auprès des acteurs qui accepteront de
participer à cette recherche. Cette entrevue n’implique aucun déplacement de leur part,
puisque je me déplacerais sur leur lieu de travail, et ce, à moins que leurs préférences soient
différentes. L’entrevue aura une durée prévue d’une heure.
Si vous avez des questions sur la recherche ou sur les implications par rapport à la
participation des personnes que vous réfèrerez, veuillez me contacter à l’adresse qui figure
à la fin de ce courriel.
Dans tous les cas, sachez que la décision de participer, ou non, à cette étude reste
complètement confidentielle, tout comme les données qui seront récoltées lors des
entrevues de recherche.
Je vous remercie du temps accordé à ma demande
Mes salutations distinguées
112
Annexe 2 : Courriel (2) de recrutement des participants
Bonjour Madame / Monsieur (nom de la personne)
Je me présente, Kandana Koné. Je suis étudiante à la maitrise en agroéconomie à la Faculté
des sciences de l’agriculture et de l’alimentation de l’Université Laval. Je travaille avec
Annie Royer, professeure et chercheure sur un projet de recherche qui s’intitule « La
performance de la coordination verticale dans le secteur porcin au Québec »*.
Cette recherche a pour but d’identifier des indicateurs qui pourraient être déterminants dans
la mesure de la performance de la coordination verticale dans le secteur du porc au Québec.
La performance étant très souvent mesurée individuellement, le fait de participer à cette
recherche vous offre une occasion de réfléchir et de discuter, en toute confidentialité, des
manifestations de la performance dans les relations de chaine.
En tant qu’acteur de la filière porcine coopérative au Québec, serez-vous disposés à
participer à cette étude ? Vous nous avez été référé par xxxxxxxx, en tant qu’acteur du
maillon xxxxxxx. Mais sachez que la décision de participer, ou non, à cette étude reste
complètement confidentielle, tout comme les données qui seront récoltées lors des
entrevues de recherche.
Si vous acceptez de participer à cette recherche, une entrevue individuelle en personne sera
menée auprès de vous. Cette entrevue n’implique aucun déplacement de votre part puisque
je me déplacerais sur votre lieu de travail, et ce, à moins que vos préférences soient
différentes. L’entrevue aura une durée prévue d’une heure.
Afin de signifier si vous êtes intéressé, ou non, à participer à cette étude, ou si vous avez
des questions sur la recherche ou sur les implications par rapport à votre participation,
veuillez me contacter à l’adresse qui figure à la fin de ce courriel.
Si je n’ai pas reçu de vos nouvelles une semaine après la réception de ce courriel, je tenterai
de vous contacter par téléphone afin de connaître votre intérêt à participer à cette étude.
Je vous remercie du temps accordé à ma demande
Mes salutations distinguées
113
Annexe 3 : Texte téléphonique - recrutement des participants
Bonjour monsieur/madame (nom de la personne),
Je m'appelle Kandana Koné. Je suis étudiante à la maitrise en agroéconomie à l’Université
Laval.
Je vous ai contacté par courrier électronique, il y a une semaine, à propos d’un projet de
recherche qui s’intitule « La performance de la coordination verticale dans le secteur
porcin au Québec ». Avez-vous pris connaissance de mon courriel?
SI OUI
Je n’ai toujours pas reçu de vos nouvelles, donc, comme indiqué dans mon courriel,
j’effectue un suivi téléphonique une semaine après son envoi.
Étiez-vous intéressé à participer au projet de recherche?
Si non…
S’il n’accepte pas de
participer, je le remercie et lui
réitère que sa décision reste
complètement confidentielle.
Si oui…
La prochaine étape consisterait à fixer un moment où vous
seriez disponible pour l’entrevue en personne. Je serais de
passage dans votre région autour du JJ-MM-AAA. Seriez-
vous disponible ?
Avez-vous des questions concernant votre engagement
dans cette étude pour l’instant ?
Je vous remercie d’avoir accepté de participer.
SI NON
Nous menons actuellement une recherche qui vise à identifier des indicateurs qui
pourraient être déterminants dans la mesure de la performance de la coordination verticale
dans le secteur du porc au Québec. La performance étant très souvent mesurée
individuellement, le fait de participer à cette recherche vous offre une occasion de réfléchir
et de discuter, en toute confidentialité, des manifestations de la performance dans les
relations de chaine.
En tant qu’acteur de la filière porcine coopérative au Québec, serez-vous disposés à
participer à cette étude ?
Vous nous avez été référé par XXXXXXXX, en tant qu’acteur du maillon XXXXXXX. Mais
sachez que la décision de participer, ou non, à cette étude reste complètement
confidentielle, tout comme les données qui seront récoltées lors des entrevues de recherche.
114
Si vous acceptez de participer à cette recherche, une entrevue individuelle en personne sera
menée auprès de vous. Cette entrevue n’implique aucun déplacement de votre part puisque
je me déplacerais sur votre lieu de travail, et ce, à moins que vos préférences soient
différentes. L’entrevue aura une durée prévue d’une heure.
Est-ce que tout cela est clair pour vous? Avez-vous des questions sur la recherche ou sur
ses implications par rapport à votre participation ?
Vous n’êtes pas obligé de me répondre immédiatement. Toutefois, si vous désirez y
participer dès maintenant, il suffit de me le signifier et nous pourrons prendre rendez-vous.
Je tenterai de vous recontacter d’ici une semaine, par téléphone si je n’ai pas eu de vos
nouvelles.
Je vous remercie du temps accordé à ma demande.
Bonne journée
Au revoir
115
Annexe 4 : Formulaire de consentement
Présentation du chercheur Cette recherche est réalisée dans le cadre d’un financement par le Fonds de recherche du
Québec - Société et Culture. Le projet est dirigé par Annie Royer, professeure au
département d’économie agroalimentaire et des sciences de la consommation de la Faculté
des sciences de l’agriculture et de l’alimentation de l’Université Laval. Elle travaille en
collaboration avec Kandana Koné, étudiante à la maîtrise en Agroéconomie.
Avant d’accepter de participer à ce projet de recherche, veuillez prendre le temps de lire et
de comprendre les renseignements qui suivent. Ce document vous explique le but de ce
projet de recherche, ses procédures, avantages, risques et inconvénients. Nous vous invitons
à poser toutes les questions que vous jugerez utiles à la personne qui vous présente ce
document.
Nature de l’étude La recherche a pour but d’identifier des indicateurs qui pourraient être déterminants dans la
mesure de la performance de la coordination verticale dans le secteur porcin au Québec. La
performance étant souvent mesurée au niveau individuel, cette recherche porte sur
comment la performance peut être perçue par les acteurs engagés dans une relation de
chaine.
Déroulement de la participation Votre participation à cette recherche consiste en une rencontre individuelle de 60 minutes
qui se tiendra sur votre lieu de travail. Vous n’aurez donc pas à vous déplacer, à moins que
vos préférences soient différentes. Au cours de l’entrevue, il vous sera demandé :
1. de vous prononcer en accord ou non (sur une échelle) avec des indicateurs
potentiels de performance que nous aurons identifiés dans la littérature et qui vous
seront proposés.
2. de suggérer des indicateurs qui selon vous sont déterminants pour vous dans votre
relation avec les autres acteurs de votre chaine d’approvisionnement.
Ces indicateurs de performance porteront sur les aspects liés :
- à l’efficacité,
- à la flexibilité,
- à la réactivité,
- à l’équilibre de la chaine,
- à la qualité du produit, et
- à la qualité du processus.
Avantages, risques ou inconvénients possibles liés à votre participation
Le fait de participer à cette recherche est une occasion de discuter en toute confidentialité
des critères et indicateurs qui selon vous sont déterminants dans la performance de la
coordination verticale dans votre secteur.
L’entrevue sera gérée de façon à ce que vous puissiez vous exprimer librement. Vous êtes
libre de fournir toutes les informations que vous voulez. Il n’y a pas de bonnes ni de
mauvaises réponses.
116
Participation volontaire et droit de retrait Vous êtes libre de participer à ce projet de recherche. Vous pouvez aussi mettre fin à votre
participation sans conséquence négative ou préjudice et sans avoir à justifier votre décision.
Si vous décidez de mettre fin à votre participation, il est important d’en prévenir le
chercheur dont les coordonnées sont incluses dans ce document. Tous les renseignements
personnels vous concernant seront alors détruits.
Confidentialité et gestion des données Les mesures suivantes seront appliquées pour assurer la confidentialité des renseignements
fournis par les participants:
les noms des participants ne paraîtront dans aucun rapport;
les divers documents de la recherche seront codifiés et seul le chercheur aura
accès à la liste des noms et des codes;
les résultats individuels des participants ne seront jamais communiqués;
les matériaux de la recherche, incluant les données et les enregistrements, seront
conservés de manière sécuritaire. Les documents électroniques seront cryptés
sur l'ordinateur du chercheur protégé par un mot de passe. Les formulaires de
consentement, seront conservés, sous clé, dans le bureau du chercheur à
l'Université Laval. Enfin, la clé de code ayant servi à codifier les documents sera
cryptée sur l'ordinateur du chercheur protégé par un mot de passe. Tout le
matériel et les données de la recherche seront détruits un an après la fin de la
recherche, soit en septembre 2017;
si la recherche fait l'objet de publications dans des revues scientifiques, aucun
participant ne pourra y être identifié.
Remerciements Votre collaboration est précieuse pour nous permettre de réaliser cette étude et nous vous
remercions d’y participer.
Signatures Je soussigné(e) _____________________________________________________________
consens librement à participer à la recherche intitulée : « La performance de la coordination
verticale dans le secteur porcin au Québec ». J’ai pris connaissance du formulaire et j’ai
compris le but, la nature, les avantages, les risques et les inconvénients du projet de
recherche. Je suis satisfait(e) des explications, précisions et réponses que le chercheur m’a
fournies, le cas échéant, quant à ma participation à ce projet.
__________________________________________ _____________________
Signature du participant, de la participante Date
Un court résumé des résultats de la recherche sera expédié aux participants qui en feront la
demande en indiquant l’adresse où ils aimeraient recevoir le document. Les résultats ne
seront pas disponibles avant décembre 2016. Si cette adresse changeait d’ici cette date,
vous êtes invité(e) à informer la chercheure de la nouvelle adresse où vous souhaitez
recevoir ce document.
117
L’adresse (électronique ou postale) à laquelle je souhaite recevoir un court résumé des
résultats de la recherche est la suivante :
J’ai expliqué le but, la nature, les avantages, les risques et les inconvénients du projet de
recherche au participant. J’ai répondu au meilleur de ma connaissance aux questions posées
et j’ai vérifié la compréhension du participant.
__________________________________________ _____________________
Signature du chercheur Date
Copie du participant
119
Annexe 5 : Guide d’entrevue
Date : ____/____/______ Heure : de ___h___ à ___h___
Participant :
_________________________________________________________________
Numéro de téléphone :
________________________________________________________
Localisation :
________________________________________________________________
Maillon de la chaine :
_________________________________________________________
Bonjour,
D’abord, j’aimerais vous remercier d’avoir accepté de participer à cette étude et de me
consacrer de votre temps.
Le but de cette recherche est d’évaluer l’importance des différents indicateurs de
performance de la coordination verticale dans le secteur du porc au Québec et d’identifier
de nouveaux indicateurs. Les indicateurs de performance sont des éléments qui peuvent
éventuellement être mesurés pour connaître la performance d’une entreprise ou d’une
chaine agroalimentaire. Dans cette étude, nous ne mesurons pas la performance en tant que
telle mais nous cherchons à évaluer l’importance des indicateurs que nous avons trouvés
dans la documentation et nous cherchons à en créer de nouveaux grâce à votre expérience.
De plus, nous ne cherchons pas à évaluer l’importance des indicateurs de performance au
niveau individuel, c’est-à-dire au niveau de votre entreprise, mais bien les indicateurs de
performance de votre coordination avec les autres acteurs de la chaine porcine dans laquelle
vous évoluez. L’objectif recherché est de trouver les indicateurs les plus importants dans
l’évaluation de la performance des chaines porcines entières.
Je prévois une durée d’une heure pour l’entrevue. Si vous avez besoin d’une pause,
n’hésitez pas à me le signifier. Si vous avez des interrogations, n’hésitez pas à me les poser.
J’aimerais aussi vous rappeler que vous êtes libre de participer à ce projet de recherche et
que vous pouvez mettre fin à votre participation quand bon vous semble, et ce, sans avoir à
justifier votre décision. Vous avez seulement à m’en faire part. Bien sûr, tous les
renseignements personnels vous concernant seront alors détruits.
Si vous êtes prêt, je commencerais l’entrevue.
SECTION A : ACTIVITÉS ET OBJECTIFS DU PARTICIPANT
QA1. Quels sont vos activités et vos objectifs en tant qu’entreprise (ou acteur de la filière
porcine coopérative?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
120
QA2. Quels sont les objectifs de la chaine (filières porcine coopérative) dans laquelle vous
évoluez?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
SECTION B : LES INDICATEURS ET LEUR IMPORTANCE
Je vais vous présenter six critères et leurs indicateurs respectifs, que j’ai répertoriés dans la
documentation et qui se sont révélés importants pour la mesure de la performance dans les
chaines d’approvisionnement. Je vous invite donc à me dire si pour vous ces indicateurs
sont importants selon l’échelle d’appréciation suivante : pas du tout important, assez peu
important, neutre, plutôt important, très important.
QB1a. Le premier critère identifié est l’efficacité. Il s’agit de la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts (de production, des stocks, de transformation, de distribution et de
transaction), et à maximiser son profit. Ainsi défini, l’efficacité est-elle pour vous un critère
de performance :
1. pas du tout important ☐ Passer à QB2a.
2. assez peu important ☐
3. neutre ☐
4. plutôt important ☐
5. très important? ☐
QB1b. Je vais maintenant vous nommez diverses mesures de la performance de l’efficacité.
J’aimerais savoir quelle est l’importance, selon vous, de chacune des mesures dans la
performance de la coordination de la chaine porcine dans laquelle vous évoluez ? Le degré
d’importance s’échelonne comme suit : pas de tout important – assez peu important –
neutre - plutôt important - très important.
121
Pas du
tout
important
Assez peu
important
Neutre Plutôt
important
Très
important
1 Réduire les coûts de
production
C’est-à-dire l’ensemble des
coûts (fixes et variables)
des inputs et du travail que
vous utilisez pour produire
vos outputs
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
2 Réduire les coûts des
stocks
C’est-à-dire l’ensemble des
coûts d’entreposage, de
gestion des stocks et les
assurances de vos inputs et
de vos outputs qui ne sont
pas encore vendus
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
3 Réduire les coûts de
transaction
L’ensemble des coûts de
recherche d’information, de
négociation, de surveillance
et d’exécution des contrats
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
4 Maximiser votre profit
C’est-à-dire le gain positif
obtenu après y avoir
soustrait toutes les
dépenses
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
QB1c. Existe-t-il d’autres mesures de l’efficacité que vous trouvez pertinents pour vos
activités?
1. Non ☐ Passer à QB2a.
2. Oui ☐ Répondre à QB1d.
QB1d. Pouvez-vous préciser ces autres mesures de l’efficacité? Où les situez-vous sur une
échelle d’importance?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
122
QB2a. Le deuxième critère est la flexibilité. C’est le degré auquel la chaine peut répondre
à un environnement changeant et aux exigences du marché. Comment évaluez-vous ce
critère de performance :
1. pas du tout important ☐ Passer à QB3a.
2. assez peu important ☐
3. neutre ☐
4. plutôt important ☐
5. tout à fait important? ☐
QB2b. Je vais maintenant vous nommez diverses mesures de la performance de la
flexibilité des chaines agroalimentaires. J’aimerais savoir quelle est l’importance, selon
vous, de chacune des mesures dans la performance de la coordination de la chaine porcine
dans laquelle vous évoluez ? Le degré d’importance s’échelonne comme suit : pas de tout
important – assez peu important – neutre - plutôt important - très important.
Pas du tout
important
Assez peu
important
Neutre Plutôt
important
Très
important
1 La flexibilité de la
livraison
C’est-à-dire la capacité
à changer de date de la
livraison prévue
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
2 La flexibilité de la
demande
C’est-à-dire la capacité
de répondre à une
variation de la quantité
de la demande prévue
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
3 La satisfaction du
client ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
QB2c. Existe-t-il d’autres mesures de la flexibilité que vous trouvez pertinents pour vos
activités?
1. Non ☐ Passer à QB3a.
2. Oui ☐ Répondre à QB2d.
3.
QB2d. Pouvez-vous préciser ces autres mesures de la flexibilité? Où les situez-vous sur une
échelle d’importance?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
123
QB3a. Le troisième critère est celui de la réactivité. C’est la capacité de l’entreprise à
fournir les produits demandés dans un court délai. Selon vous, ce critère est :
1. pas du tout important ☐ Passer à QB41a.
2. assez peu important ☐
3. neutre ☐
4. plutôt important ☐
5. tout à fait important? ☐
QB3b. Je vais maintenant vous nommez diverses mesures de performance de la réactivité
dans les chaines agroalimentaires. J’aimerais savoir quelle est l’importance, selon vous, de
chacune de ces mesures dans la performance de la coordination de la chaine porcine dans
laquelle vous évoluez ? Le degré d’importance s’échelonne comme suit : pas de tout
important – assez peu important – neutre - plutôt important - très important.
Pas du tout
important
Assez peu
important
Neutre Plutôt
important
Très
important
1 Le taux de service ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
2 Le temps d’écoulement ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
3 L’exécution parfaite des
commandes ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
4 La fiabilité de la
disponibilité de
l’approvisionnement
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
5 La réclamation des
clients ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
QB3c. Existe-t-il des mesures de la réactivité que vous trouvez pertinents pour vos
activités?
1. Non ☐ Passer à QB41a.
2. Oui ☐ Répondre à QB3d.
QB3d. Pouvez-vous préciser ces autres mesures de la réactivité? Où les situez-vous sur une
échelle d’importance?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
124
QB4a. Le second quatrième critère est celui de l’équilibre de la chaine. Selon vous, ce
critère est :
1. pas du tout important ☐ Passer à QB5a.
2. assez peu important ☐
3. neutre ☐
4. plutôt important ☐
5. tout à fait important? ☐
QB4b. Je vais maintenant vous nommez diverses mesures de performance de l’équilibre
dans les chaines agroalimentaires. J’aimerais savoir quelle est l’importance, selon vous, de
chacune de ces mesures dans la performance de la coordination de la chaine porcine dans
laquelle vous évoluez ? Le degré d’importance s’échelonne comme suit : pas de tout
important – assez peu important – neutre - plutôt important - très important.
Pas du tout
important
Assez peu
important
Neutre Plutôt
important
Très
important
1 Le partage des
risques et des
bénéfices
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
2 L’échange
d'informations ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
3 La compréhension
de la chaine ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
QB4c. Existe-t-il d’autres mesures de l’équilibre de la chaine que vous trouvez pertinents
pour vos activités?
1. Non ☐ Passer à QB5a.
2. Oui ☐ Répondre à QB42d.
QB4d. Pouvez-vous préciser ces autres mesures de l’équilibre de la chaine? Où les situez-
vous sur une échelle d’importance?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
125
QB5a. Le cinquième critère est celui de la qualité du produit. Il s’agit des caractéristiques
intrinsèques, c’est-à-dire, les propriétés physiques (organoleptiques) perçus par le
consommateur, et qui influencent son acceptation du produit. Ce critère est-il pour vous :
1. pas du tout important ☐ Passer à QB6a.
2. assez peu important ☐
3. neutre ☐
4. plutôt important ☐
5. tout à fait important? ☐
QB5b. Je vais maintenant vous nommez diverses mesures de performance de coordination
de la qualité des produits. J’aimerais savoir quelle est l’importance, selon vous, de chacune
des mesures dans la performance de la coordination de la chaine porcine dans laquelle vous
évoluez ? Le degré d’importance s’échelonne comme suit : pas de tout important – assez
peu important – neutre - plutôt important - très important.
Pas du tout
important
Assez peu
important
Neutre Plutôt
important
Très
important
1 La sécurité des
produits (innocuité)
C’est-à-dire exempts de
danger
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
2 L’hygiène des produits
(salubrité)
Du point de vue de leur
composition
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
3 Les propriétés
sensorielles
C’est-à-dire, le goût,
l’odeur, la couleur,
l’aspect et la texture…
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
QB5c. Existe-t-il d’autres mesures de la qualité des produits que vous trouvez pertinents
pour vos activités?
1. Non ☐ Passer à QB6a.
2. Oui ☐ Répondre à QB5d.
QB5d. Pouvez-vous préciser ces autres mesures de la qualité des produits? Où les situez-
vous sur une échelle d’importance?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
126
QB6a. Le sixième critère est la qualité du processus. Ce sont les caractéristiques liées aux
méthodes (procédés) que vous utilisez pour produire (Les caractéristiques du système de
production). Ces méthodes peuvent influencer l’acceptation de vos produits par le
consommateur. Ce critère est-il pour vous :
1. pas du tout important ☐ Passer à QC1a.
2. assez peu important ☐
3. neutre ☐
4. plutôt important ☐
5. tout à fait important? ☐
QB6b. Je vais maintenant vous nommez diverses mesures de performance de la qualité de
processus. J’aimerais savoir quelle est l’importance, selon vous, de chacune des mesures
dans la performance de la coordination de la chaine porcine dans laquelle vous évoluez ?
Le degré d’importance s’échelonne comme suit : pas de tout important – assez peu
important – neutre - plutôt important - très important.
Pas du
tout
important
Assez peu
important
Neutre Plutôt
important
Très
important
1 Le bien-être animal
(Dans les différentes
activités d’élevage, de
transport et d’abattage)
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
2 La traçabilité du produit
3 Les aspects
environnementaux
Les opérations dans les
installations de production,
d’élevage, d’abattage, de
transformation
Les procédés de
fabrication, d’emballage,
de transport
La disposition des matières
résiduelles
L’utilisation de l’eau
Le traitement des eaux
usées
L’économie d’énergie
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
127
QB6c. Existe-t-il d’autres mesures de la qualité des produits que vous trouvez pertinents
pour vos activités?
1. Non ☐ Passer à QC1a.
2. Oui ☐ Répondre à QB6d.
QB6d. Pouvez-vous préciser ces autres mesures de la qualité du processus de production?
Où les situez-vous sur une échelle d’importance?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
SECTION C : D’AUTRES INDICATEURS ET MESURES
Nous venons de passer en revue les six critères et leurs indicateurs respectifs, suggérés par
la littérature pour mesurer la performance de la coordination verticale dans les chaines
d’approvisionnement agroalimentaires.
QC1a. Existe-t-il d’autres critères que vous recherchez pour vous-même, afin d’être
performant dans la chaine d’approvisionnement dans laquelle vous évoluez?
1. Non ☐ Terminer l’entrevue
2. Oui ☐ Répondre à QC1b.
QC1b. Quels sont-ils?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
QC1c. Comment les mesurez-vous?
Notes (utiliser le verso si nécessaire) :
