Massimo  Coen  Cagli    

 

  LA SOSTENIBILITÀ DELLE ISTITUZIONI DI ALTA FORMAZIONE ARTISTICA E MUSICALE LA SFIDA DEL FUNDRAISING  

con  il  contributo  di  Barbara  Bagli,  Andrea  Caracciolo  di  Feroleto,  Armanda  Salvucci  e  Michele  Messina  

     

   La  Scuola  nasce  nel  2004  per  iniziativa  di  alcuni  fundraiser,  dirigenti   di   organizzazioni  non   profit   che   hanno   deciso  di   mettere   le   proprie  

esperienze  e  professionalità  al  servizio  del  mondo  non  profit  e  delle  altre  istituzioni  sociali  e  pubbliche. Per   la   Scuola   il   fundraising  non  è   solo  un   insieme  di   tecniche  ma  è  una  strategia  per  rendere  sostenibili  progetti   sociali.  Se  cresce   il   fundraising,  cresce   la  capacità  di  garantire   lo  sviluppo  sociale  nel  nostro  paese  e  nel  mondo.    La  missione  della  Scuola  è  affiancare  gli  attori  dello  sviluppo  sociale  (non  profit,   servizi   alla   collettività,   fondazioni   filantropiche,   aziende  socialmente  responsabili),  nella  difficile  opera  di  rendere  sostenibili  i  loro  progetti   fornendo   loro   formazione,   assistenza   e   conoscenze   sul  fundraising.                          Massimo  Coen  Cagli    Autore  del   primo  manuale   italiano   sul   Fundraising   (Carocci,   1998)   dopo  20   anni   di   impegno   nella   dirigenza   di   organizzazioni   non   profit   ha   dato  vita   ad   un   network   di   professionisti   attivi   nel   campo   della   consulenza,  della   formazione  e  della  ricerca  per   l’empowerment  del   terzo  settore    e  dei  servizi  pubblici.    È   direttore   scientifico   della   Scuola   di   Roma,   docente   presso   primarie  università   italiane   e   presso   master   post   universitari.   E’   membro   del  Comitato  Scientifico  del  Festival  del  Fundraising.    

                                   ©  2013  Tutti  i  diritti  riservati  GIFT  Cooperativa  di  servizi    via  Virginia  Agnelli,  21  00151  ROMA  tel  06  6570057        

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Indice          Presentazione   p.  3    Capitolo  primo  Il  fundraising  in  una  prospettiva  evolutiva   p.  5    Capitolo  secondo  Definizione  di  fundraising  e  ambiti  di  applicazione   p.  9    Capitolo  terzo  Il  ciclo  del  fundraising   p.  14    Capitolo  quarto  Fare  fundraising  step  by  step   p.  21    Capitolo  quinto  Raccolta  fondi  da  individui   p.  47    Capitolo  sesto  Raccolta  fondi  da  aziende   p.  71    Capitolo  settimo  Raccolta  fondi  da  fondazioni   p.  85    Capitolo  ottavo  Raccomandazioni  sulle  policy   p.91    Bibliositografia   p.  96  

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Presentazione  di  Massimo  Coen  Cagli      Questo  breve  manuale  è  dedicato  ai  dirigenti  e  agli  operatori  degli   Istituti  di  Alta  Formazione  Artistica,  Musicale  e  Coreutica,  ossia  ai  più  di  130  enti  che  svolgono  attività  di  formazione,  produzione  e  ricerca  in  campo  artistico  nei  settori  delle  arti  visive,  musicali,  coreutiche,  drammatiche  e  del  design.    Istituzioni  per  le  quali  il  cosiddetto  Bologna  Process  ha  riaffermato  il  ruolo  essenziale   di   generatori   di   sviluppo   e   coesione   sociale   e   quindi   attori  essenziali   per   la   realizzazione   di   un   sistema   altamente   qualitativo   di  formazione  che  renda  l‘Europa    maggiormente  competitiva.    In  questo  contesto  si   riaffermano,   tra   le  altre,  due  caratteristiche  valoriali  dell’istruzione   superiore:   l’essere   un   bene   pubblico,   sia   nell’accezione   di  servizio   sotto   la   responsabilità   dei   governanti,   sia   in   quella   di   oggetto   di  attenzione   di   tutta   la   comunità;   e   la   centralità   della   partecipazione   degli  attori  e  degli  stakeholders  al  governo  di  tali    istituzioni.    Due  aspetti  che  sono  direttamente  connessi  con  il   fundraising.   Infatti  esso  si   applica   a   cause   sociali,   ossia   a   iniziative,   organizzazioni   e   servizi   che  concorrono,  senza  finalità  di  lucro,  a  produrre  benefici  sociali.  Al  contempo,    i   sostenitori   e   i   donatori,   lungi   dall’essere   meri   filantropi,   sono  necessariamente  stakeholders    degli  istituti,  non  tanto  e  non  solo  in  quanto  apportatori  di  risorse,  ma  anche  in  quanto  soggetti  che  si  attivano  accanto  ai  dirigenti  e  ai  governanti  per  garantire  la  qualità  e  la  piena  fruibilità  della  offerta  formativa,  e  quindi  per  alimentare  lo  sviluppo  della  comunità.    Questo   manuale   prende   le   mosse   proprio   da   queste   ragioni   politiche   e  sociali   del   fundraising,   piuttosto   che   dalla   mera   dimensione   tecnica   o   di  marketing   propria   della   raccolta   fondi,   sperando   di   favorire   la   difficile  quanto   necessaria   adozione   del   fundraising   da   parte   degli   Istituti   non   in  quanto   mera   risposta   alla   crisi   economica   ma   come   politica   sociale  intimamente  connessa  con  lo  sviluppo  della  formazione  superiore  in  campo  artistico  e  più  in  generale  con  la  creazione  di  nuove  forme  di  welfare  sociale  e  di  comunità.    

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CAPITOLO  PRIMO  IL  FUNDRAISING  IN  UNA  PROSPETTIVA  EVOLUTIVA          1.  Una  visione  d’insieme    Il  fundraising,  pratica  tesa  a  reperire  risorse  necessarie  a  sostenere  iniziati-­‐ve   sociali,   ha   le   sue   radici   già   nell’antichità   e   in   diversi   contesti   culturali.  Non   c’è   religione   o   cultura   che   non   abbia   promosso   una   pratica   della  donazione  o  della  liberalità  come  regola  alla  quale  i  membri  di  una  comuni-­‐tà   debbano   attenersi.   Come   pratica   organizzata   e   oggetto   di   un’azione  ragionata   e   non   spontaneistica,   il   fundraising   nasce   e   si   sviluppa   con   il  sorgere   delle   organizzazioni   sociali   e   il   loro   progressivo   riconoscimento  quali   fautrici   fondamentali   nella   costruzione   di   una   società   in   grado   di  soddisfare   i   bisogni   di   tutti   e   in   particolare   delle   persone   più   deboli   o  svantaggiate.      Dagli  anni  ’60-­‐’70  il  fundraising  assume  i  caratteri  di  una  disciplina  fondata  su   un   approccio   scientifico   e   professionale,   codificata   in  metodologie   e  tecniche   adattate   ai   differenti   contesti   sociali,   culturali   e   istituzionali   nei  quali   operano   le   organizzazioni   che   perseguono   una   causa   sociale   senza  finalità  di  lucro.      Negli   ultimi   anni,   a   causa   della   crisi   economica   e   politica   dei   tradizionali  sistemi   di   welfare,   anche   gli   enti   governativi   e   i   servizi   pubblici   hanno  iniziato  a  guardare  al  fundraising  come  ad  una  delle  modalità  possibili  per  rendere   sostenibile   l’implementazione   di   politiche   pubbliche   nei   più  disparati   campi:   dalla   cultura,   alla   sanità,   all’assistenza   sociale,  all’educazione   e   formazione   delle   giovani   generazioni   (solo   per   citarne  alcuni).    E’   opportuno,   pertanto,   guardare   al   fundraising   come   a   una   disciplina   in  costante  e  rapida  evoluzione  che,  alla  luce  dei  cambiamenti  sociali,  politici  e   culturali,   assume   nuovi   significati   sia   per   le   organizzazioni,   sia   per   chi  apporta  risorse  (donatori,  sponsor,  ecc.)  sia  infine  per  la  collettività  tutta.  

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2.  Come  cambia  il  fundraising    La  crisi  economica,  che  sta  attraversando   l’Italia  e  tutti   i  paesi  occidentali    che  posseggono  un  forte  welfare  state,  ha  senza  dubbio  accelerato  alcuni  processi   di   evoluzione   del   fundraising,   sia   perché   la   tipologia   di   cause  sociali   oggetto  di   attività  di   raccolta   fondi   comprende   in  modo   crescente  politiche   e   servizi   che   fino   ad   oggi   erano   sotto   l’esclusivo   controllo  economico  dello  stato,  sia  perché  la  crisi   investendo  anche  aspetti  sociali,  culturali  e  politici  ha  fortemente  cambiato  il  punto  di  vista  della  comunità  sul   fenomeno   della   donazione   e   del   fundraising.   Tali   tendenze   possono  essere  così  riassunte:    -­‐ un   maggiore   protagonismo   dei   donatori   nei   progetti   finanziati   (la  

donazione  non  rappresenta  più  un  “sostituto”  dell’azione  sociale,  bensì  una   delle   possibili   forme   nelle   quali   essa   può   concretarsi   insieme   al  volontariato,  all’impegno  civico,  al  coinvolgimento  nella  realizzazione  di  progetti,  alla  creazione  d’imprese  sociali;  

-­‐ la  perdita  di   significato  della   tradizionale   cultura  del   filantropismo  e  della  beneficenza  a  favore  di  una  cultura  dell’investimento  sociale;  

-­‐ un   riequilibrio   tra   aspetti   emozionali   e   retorici   della   comunicazione  per   il   fundraising   e   aspetti   razionali-­‐politici   del   sostegno   alle   cause  sociali;  

-­‐ Il  rafforzarsi  della  dimensione  comunitaria  e  delle  reti  sociali  (on  line  e  offline)  quali  sistemi  fiduciari  indispensabili  a  rendere  disponibili    risor-­‐se  economiche  (il  superamento  della  tradizionale  frattura  tra  donatori,  organizzazioni  e  beneficiari).  

 Proprio  riguardo  a  questi  più  recenti  trend  sociali  e  culturali,  il  fundraising  appare   sempre   più   essere   una   forma   particolare   di   economia   legata  all’azione  organizzata  di  soggetti  non  statali,  pubblici  e  privati  in  quanto  attori  sociali  della  governance.  Una  sorta  di  economia  della  collettività  che  concorre,   insieme   all’economia   politica   (fiscalità   e   redistribuzione),   a  quella   del   mercato   (libero   scambio)   e   al   filantropismo   tradizionale  (generosità   individuale),   a   rendere   sostenibile   il   sistema   di   welfare,   ga-­‐

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rantendone  alti  livelli  di  socialità  e  capacità  di  generare  uno  sviluppo  socia-­‐le  ed  economico  della  collettività1.    Questa  visione  apre  nuove  strade  e  nuovi  mercati  proprio  a  quegli  enti  che  sostengono  cause  sociali  non  tradizionalmente  presenti  sullo  scenario  del  fundraising   (ad  esempio,   l’educazione  e   formazione  dei   giovani   o   l’intero  ambito   della   cultura   e   della   produzione   artistica,   finora   legate   quasi  esclusivamente   al   finanziamento   pubblico   o   al   libero   mercato)   senza   la  quale  esse  avrebbero  poco  spazio  perché  si  tratta  di  un  mercato  da  molto  tempo  presidiato  da  cause  sociali  quali   la  ricerca  medica,   l’aiuto  umanita-­‐rio,  il  sostegno  di  opere  religiose,  ecc.      3.  Le  sfide  del   fundraising  per   le   istituzioni  di   formazione  artistica:  dalla  erogazione  di  servizi  pubblici  alla  produzione  di  valore  sociale  aggiunto.    Quali   sono   le   implicazioni   di   tale   scenario   per   quelle   organizzazioni   che  operano  nell’ambito  dell’educazione  e  formazione  delle  nuove  generazioni  e   del   loro   inserimento   nel   mondo   del   lavoro?   Ne   elenchiamo   di   seguito  quattro,  che  a  ben  vedere  rappresentano  altrettante  sfide  da  affrontare:    a) la   possibilità/necessità   di   porre   tale   causa   sociale   sul   piano   dei  

finanziamenti  privati  e  non  solo  su  quello  del  finanziamento  pubblico  (come  sarebbe  naturale  nel  tradizionale  schema  di  welfare);  

                                                                                                               1  Per  un  approfondimento  del  tema  si  veda  M.  Coen  Cagli,  “Il  fundraising  come  strategia  globale  per  lo  sviluppo  sociale  ed  economico”;  lectio  magistralis  tenuta  in  occasione  del  Workshop  “Fundraising  e  comunicazione”,  ASVI,  Roma,  luglio  2007  (http://www.blogfundraising.it/knowledge-­‐center/sul-­‐fund-­‐raising/)  Sull’evoluzione  del  rapporto  tra  economica  politica,  economia  civile  e  welfare  si  vedano  i  numerosi  lavori  realizzati  da  S.  Zamagni  e  in  particolare:  “Verso  il  Mercato  di  Qualità  Sociale:  I  Presupposti  Politici  ed  Economici”    in  Verso  il  mercato  di  qualità  sociale  a  cura  di  Giulio  Ecchia  e  Diego  Lanzi,  AICCON,  2003;    “Volontariato  come  fraternità.  Per  lo  sviluppo  di  un  rinnovato  modello  sociale”  (working  paper,  Le  giornate  di  Bertinoro  http://www.legiornatedibertinoro.it/documenti.cfm);  “L’identità  organizzativa  del  non  profit:  verso  una  governance  civile”  (working  paper);    “Gratuità  e  agire  economico:  il  senso  del  volontariato”  (working  paper  9/2005,  Università  di  Bologna-­‐Facoltà  di  Economia  -­‐  www.aiccon.it/working_paper.cfm);  “Beni  relazionali  e  principio  di  reciprocità”,  in  (a  cura  di)  Stefano  Zamagni,  Nonprofit  come  economia  civile,  Il  Mulino,  Bologna,  1999;  Economia  Civile,  di  Bruni  L.,  Zamagni  S.  (2004)  Il  Mulino,  Bologna.    

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b) la  necessità  di  trasformare  il  proprio  mandato  istituzionale  in  una  vera  e  propria  causa  sociale,  che  metta  in  evidenza  una  missione,  una  visio-­‐ne   e   una   strategia   di   azione   sulla   quale   richiedere   il   coinvolgimento  della   comunità   e   non   solo   l’erogazione   di   determinati   servizi   da  rivolgere  ad  una  specifica  utenza;  

c) La  necessità  di  creare  ampie  partnership  tra  i  differenti  attori  sociali,  portatori   e   promotori   di   interessi   verso   le   giovani   generazioni   e   la  cultura   in  quanto  bene  comune,  che  si  prendano   in  carico  di  rendere  disponibili  risorse  adeguate.    

La  necessità  di  legare  la  richiesta  di  fondi  non  tanto  al  mantenimento  dello  status   quo   (per   quanto   sia   necessario   garantire   la   continuità   dei   propri  servizi,   principalmente   connessa   con   il   finanziamento   pubblico)   ma  soprattutto  al  valore  aggiunto  prodotto  dalle  proprie  attività  sia  in  senso  sociale  sia  in  senso  individuale  (ossia  che  porta  un  beneficio  al  donatore).  In  tal  senso  il  fundraising  dovrà  essere  strettamente  legato  alla  produzione  di  qualità  riconosciuta  tale  dai  donatori.  Tale  sfida  si  sostanzia  anche  nella  necessità  di  produrre  bilanci  sociali  e  di  missione  in  grado  di  rendere  conto  ai   donatori   sull’utilizzo   dei   soldi   ricevuti   e   i   risultati   (obiettivi,   impatti   e  quant’altro)  ottenuti  con  essi.              

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CAPITOLO  SECONDO  DEFINIZIONE  DI  FUNDRAISING    E  AMBITI  DI  APPLICAZIONE        Alla  luce  dell’evoluzione  del  contesto  sociale,  culturale  e  politico,  il  fundrai-­‐sing   può   essere   definito   non   solo   e   non   tanto   come   la   “nobile   arte   di  insegnare   il   piacere   di   donare”2  o   come   la   tecnica   per   gestire   in   modo  efficace   lo   scambio   di   valori   sociali   e   umani   (di   cui   sono   portatori   le  organizzazioni   di   volontariato)   con   il   denaro   delle   persone   sensibili,   ma  come  una  vera  e  propria  strategia  di  sostenibilità  delle  cause  sociali.    Tra   le   tante  possibili   definizioni,   in  questo  manuale   faremo   riferimento  a  una   che   tiene   in   massimo   conto   il   significato   e   le   implicazioni   che   tale  disciplina  ha  per  le  organizzazioni  sociali.    

Il  fundraising  è  un’attività  strategica  di  reperimento  di  risor-­‐se  finanziarie  volta  a  garantire  la  sostenibilità  di  

un’organizzazione  nel  tempo    e  a  promuovere  il  suo  sviluppo  costante,    affermando  la  

”missione”  della  organizzazione  stessa    verso  una  molteplicità  di  interlocutori    

affinchè  investano  risorse  per  raggiungere  benefici  sociali3  

   “Fundraising”,  anche  etimologicamente,  non  vuol  dire  raccogliere  fondi.   Il  verbo   to   raise,   infatti,   significa   promuovere,   far   crescere,   incrementare,  sviluppare,  ecc.  Tale  disciplina,  quindi,  si  caratterizza  non  tanto  e  non  solo  

                                                                                                               2     Si  fa  riferimento  qui  alla  tradizionale  definizione  coniata  da  H.  Rosso  (Rosso  H.,  Tempel  E.  

R.,   Melandri   V.   Il   Libro   del   fundraising,   ETAS,   2003)   che,   sottolinea   l’importanza   di  diffondere  una  cultura  della  donazione  in  quanto  condizione  essenziale  per  l’esistenza  del  fundraising.  

3     Ambrogetti  F.,  Coen  Cagli  M,  Milano  R.,  Manuale  di  fundraising,  Carocci,  1998  (rist.  2005)  

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come   un   insieme   di   tecniche   per   raccogliere   fondi   in  modo   efficace,  ma  soprattutto   come   processo   di   analisi,   ricerca,   progettazione   e   imple-­‐mentazione  di  una  strategia  di  sostenibilità  di  cause  sociali.    

   

1.  Le  implicazioni  organizzative    A   partire   dalla   definizione   del   fundraising   che   abbiamo   appena   definito,  ora   possiamo   individuare   alcune   basi   comuni   del   fundraising   che   rap-­‐presentano  altrettante  sfere  d’influenza  che  tale  disciplina  ha  sul  versante  interno  delle  organizzazioni  e  sull'ambiente  di  riferimento.    a)     In  primo  luogo  vi  è  una  forte  relazione  tra  fundraising  e  cultura  della  

donazione  e  del  finanziamento  a  scopo  sociale  che  lega  il  fundraising  a  una  prospettiva  di  mutamento  e  sviluppo  della  cultura  sociale.  

b)     In   secondo   luogo,   il   fundraising   è   frutto   di   un’azione   sociale   e  collettiva   volta   a   porre   sotto   controllo   i   rischi   sociali   (creando   un  beneficio   percepibile   da   una   intera   comunità)   e   ciò   evidenzia   il   suo  legame  con  la  dimensione  della  cittadinanza  sociale  dei  "donatori".  

c)     In   terzo   luogo,   il   fundraising   si   fonda   su   un   progetto   di   sviluppo   di  un’organizzazione   ed   ha   un   valore   strategico   per   il   raggiungimento  della   mission   della   organizzazione   stessa.   Il   fundraising,   quindi,   è  indissolubilmente   legato   all'area   della   pianificazione   strategica  (strategic  planning)  di  un’organizzazione.  

d)     Inoltre,  il  fundraising  dipende  in  modo  diretto  dall’esistenza  o  meno  di   un   sistema   di   relazioni   sociali   verso   l'ambiente   in   cui   opera  un’organizzazione.   Questo   pone   in   evidenza   il   forte   legame   del  fundraising  con  la  comunicazione  pubblica,  sociale  e  interpersonale.  

e)     Un   ulteriore   fondamento   del   fundraising   sta   nella   progettazione   e  gestione   di   scambi   tra   idee,   progetti,   programmi,   valori     e   risorse  necessarie  a  realizzarli  il  che  lo  lega  alla  dimensione  del  marketing.  

f)     Infine,   vi   è   una   reciproca   influenza   tra   fundraising   e   gestione   delle  risorse  umane,   tecniche,   organizzative   ed  economiche   che   lega   tale  disciplina   alla   dimensione   del   management   strategico   di  un’organizzazione.  

 Da  un  punto  di  vista  organizzativo,  quindi,  la  pratica  del  fundraising  investe  in   modo   rilevante   5   sfere   funzionali:   la   progettazione   strategica,   la  

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comunicazione  e  le  relazioni  pubbliche,  la  produzione,  la  promozione  e  la  raccolta   di   fondi,   il  management   delle   risorse   chiave   (umane,   strutturali,  organizzative,  tecniche,  finanziarie,  ecc.).  

 Per  progettare  e  fare  fundraising,  quindi,  è  necessario  un  coinvolgimento  rilevante   sia   delle   professionalità   operanti   in   queste   5   sfere,   sia   del  “gruppo  dirigente”  di  un  ente.  Non  sono  sufficienti,  quindi,  i  “tecnici”  della  raccolta  di  fondi.  La  definizione  della  mission  di  un’organizzazione,   infatti,  così  come  la  concezione  dei  propri  prodotti  e  servizi,  o  le  relazioni  pubbli-­‐che  sono  tipiche  aree  (per  citarne  solo  alcune  che  sono  indispensabili  per  mettere  a  punto  una  strategia  di  fundraising)  presidiate  solitamente  dalla  dirigenza.  

   

2.  Gli  ambiti  e  le  modalità  di  applicazione    Le  principali  modalità  di  applicazione  del  fundraising,  nel  campo  dei  servizi  di   utilità   sociale,   quali   la   produzione   della   cultura   e   la   formazione   delle  risorse  umane  che   intendono  operare   in  questo  campo,  sono   legati  ai   tre  principali  bisogni  economici  degli  enti,  ossia:  → il   finanziamento   di   servizi   e   strutture   che  hanno  una  continuità  nel  

tempo  (ossia   l’attività   istituzionale  ordinaria,  ma  anche  edifici,  uffici,  inclusi  la  conservazione  e  il  ripristino  di  un  bene  e  l’allestimento);  

→ Il  sostegno  alla  realizzazione  di  singole  iniziative  o  progetti  (un  corso  di  formazione,  una  banca  dati,  una  rivista,  un’indagine,  ecc.);  

→ l’apporto  di   risorse   finanziarie  per  dare   vita   a   nuovi   enti   o   imprese  culturali  (si  pensi  ad  esempio  alla  creazione  di  fondazioni  civiche  con  capitali  privati  e  pubblici  -­‐  per  la  gestione  di  nuovi  e  vecchi  servizi  alla  collettività).  

 In  relazione  a  questa  tipologia  di  bisogni  si  possono  mettere  in  pratica  tre  differenti  modalità  di  fundraising  (spesso  coordinate  tra  loro):  → fundraising  di  capitali  e  dotazioni  di  base  spesso  legati  all’acquisizione  

o  all’allestimento  delle   strutture  e   in  genere   forniti  da  soci  o  partner  dell’impresa  sociale  anche  in  quanto  co-­‐fondatori;  

→ “annual   fundraising”,   concernente   donazioni   e   finanziamenti   legati  alla  gestione  ordinaria  di  un  ente;  

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→ “operational   fundraising”,   che   riguarda   finanziamenti   finalizzati   a  realizzare   iniziative   e   progetti   specifici   (ricerche,   corsi   di   formazione,  internship,   stage,   viaggi   di   studio,   ecc.),   campagne   straordinarie  (sensibilizzazione,   informazione,  ecc.)  o   il  sostegno  degli  allievi  (borse  di  studio,  premi,  ecc.).  

   3.   Il   fundraising   per   le   istituzioni   di   formazione   artistica   in   Italia   e   nel  mondo    Detto   sinceramente,   questo   paragrafo   si   sarebbe   potuto   eliminare  facilmente,   in   quanto   l’esperienza   di   raccolta   fondi   per   tali   istituti,   in  Italia,   è   pressoché   nulla,   fatti   salvi   alcuni   casi   sporadici   di   attività   di  raccolta   fondi   (spesso   auspicate   e   non   realizzate)   in   occasione   di  emergenze,  come  nel  caso  di  danni  provocati  alle  strutture  dal  terremoto,  o  la  necessità  di  restaurare  un  vecchio  edificio  che  ospita  un  conservatorio.  Sono  comunque  pochi   i  tentativi  di  raccogliere  donatori  non  occasionali  e  non  emergenziali.      Tuttavia   è   importante   tenere   conto   di   questa   realtà   che   pone   gli   istituti  italiani  in  una  sostanziale  situazione  di  start-­‐up  e  quindi  con  la  necessità  di  incominciare   a   sperimentare   quanto   prima   veri   e   propri   programmi   di  raccolta  fondi,  non  episodici  e  in  un’ottica  di  medio  e  lungo  termine  senza  pensare   che   i   risultati   possano   arrivare  nel   brevissimo   termine   come  per  miracolo.     Se  non   si   facesse  questo   sforzo   adesso,   il   rischio   è   che   in  uno  scenario  di  possibile  sostegno  alle  istituzioni  culturali,  tali   istituti  rimanga-­‐no   in   una   posizione   estremamente   arretrata,   con   maggiore   difficoltà   a  sostenere   la   competizione   con   altre   istituzioni   e   con   l’aggravante   che   i  fondi  pubblici  e  istituzionali  saranno  sempre  più  limitati.    Differente  è  la  situazione  nel  mondo,  soprattutto  anglosassone,  dove,  inve-­‐ce,   i   conservatori   e   gli   istituti   di   formazione  artistica   sono   soggetti  molto  attivi   nel   campo   del   fundraising,   presentandosi   non   solo   come   semplici  erogatori  di  educazione  artistica  e  formazione  professionale  ma  come  vere  e   proprie   istituzioni   della   cultura   che   interagiscono   con   la   propria  comunità  non  solo  di  utenti  ma  di  cittadini  amanti  della  musica  e  dell’arte  e  interessati  a  sostenere  la  nascita  di  nuovi  talenti.  Soprattutto  negli  USA  e  in  Canada  i  conservatori  nel  campo  del  fundraising  sono  ad  un  livello  molto  

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avanzato.  C’è  chi  ha  articolati   programmi  di   raccolta   fondi   come   il  Royal  Conservatory  del  Canada    (www.rcmusic.ca/giving)  o  chi  ha  una  strutturata  offerta  di   beni   e   prodotti   connessi  con   la  danza   il   cui   ricavato  è   legato  a  sostenere   l’istituto   (come   nel   caso   del  Maple   Youth   Ballet   Cons.   -­‐   www.  mapleconservatory.com),   chi   organizza  eventi   conviviali   che   incontrano   i  gusti   e   l’interesse   di   persone   di   ogni   genere   con   il   duplice   scopo   di  raccogliere  fondi  e  avvicinare  il  pubblico  al  conservatorio,  come  il  Victoria  Conservatory  of  Music  (http://vcm.bc.ca/events/uncork-­‐your-­‐palate/).    Anche   in   Germania   è   forte   e   radicato   il   fundraising   per   tali   istituti.   Il  Conservatorio   del   dr.   Hoch   a   Francoforte   (è   una   fondazione)   ha   una  associazione  di  patrocinanti  alla  quale  aderiscono  persone  e  aziende  la  cui  quota   è   utilizzata   per   borse   di   studio   e   progetti   speciali     (www.dr-­‐hochs.de).  Anche  il  Conservatorio  di  Kottbus  ha  un  Club  di  sostegno  istitui-­‐to  nel  1991   su   impulso  della  direzione,   composto  da  docenti,  ex  docenti,  alunni,  genitori,  ecc...  (www.konservatorium-­‐cottbus.de).      Nel   caso   del   Carl   Schroeder-­‐Konservatorium   (www.carl-­‐schroeder-­‐konservatorium.de/home.php)   Il  Club  di  sostegno  è  stato   istituito  proprio  per  rispondere  alla  questione  dei  tagli  della  spesa  pubblica  alla  cultura.  Ne  fanno  parte  100  membri.  Tuttavia  si  tratta  di  un’antica  tradizione.  Infatti  la  Hochschule  fuer  Musik  und  Theater  Hamburg  (una  tra  le  più  famose  della  Germania   -­‐  www.hfmt-­‐hamburg.de)   ha  un  circolo   di   amici   sin   dal     1947.  Ma   anche   un   circolo   “top”   di   sostenitori   dove   si   può   entrare   solo   dopo  aver  effettuato  una  donazione  consistente.      In  tutti   i  casi,  però,  va  notato  che  in  USA,  Germania,  Inghilterra,  Canada  e  molti  altri  paesi  ogni   istituto  di   formazione  artistica  ha  un  vero  e  proprio  programma   di   fundraising   composto   da   diverse   iniziative   e   con   una  funzione  professionale  che  garantisce  la  sua  continuità  e  qualità.      Un   esempio   di   tale   approccio   strategico   lo   troviamo   nel   Royal  Conservatory  Canadese   (www.rcmusic.ca/giving).  Ed  è  questa   la   cosa  che  forse   fa   la   differenza   sostanziale   con   il   sistema   italiano   che   insieme   a  quello   francese,   si   basa  esclusivamente   sul   finanziamento  pubblico   senza  segnali  significativi  di  attività  spontanea  di  fundraising.    

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CAPITOLO  TERZO  IL  CICLO  DEL  FUNDRAISING        Partendo  dalla  definizione  del  fundraising,  è  possibile  costruire  e  descrive-­‐re   uno   strumento   che   alcuni   studiosi4  hanno   definito   come   il   "ciclo   del  fundraising”.  Esso   rappresenta  uno  schema  di   lavoro  utile  a  guidare  quel  complesso  processo  di  analisi,  progettazione,  attuazione  e  valutazione  che  è   il   presupposto   di   un’attività   di   fundraising   di   successo.   Il   processo   del  fundraising,   qui   rappresentato   a   fini   esemplificativi   in  modo   schematico,  può  seguire  itinerari  articolati  e  non  ovvi.  In  questa  chiave,  esso  ha  anche  e  soprattutto   la   funzione   di   garantire   l'ordine   logico   tra   le   diverse   attività  che  è  necessario  realizzare.    Di  seguito  si  riporta  lo  schema  d’insieme  del  ciclo  del  fundraising.      Fig.  1:   Il  ciclo  del  fundraising  

                                                                                                                 

4  Si  vedano  in  particolare  Rosso  H.Tempel  E.  R.,  Melandri  V.  Il  Libro  del  fundraising,  ETAS,  2003  e  Ambrogetti  F.,  Coen  Cagli  M,  Milano  R.,  Manuale  di  fundraising,  Carocci,  1998  (rist.  2005)  

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Per  ciascuna  delle  7  fasi  del  ciclo  vengono  riportate  le  attività  di  analisi  e  progettazione  e  le  azioni  operative  che  un’organizzazione  deve  realizzare.  Le  principali  saranno  illustrate  in  dettaglio  più  avanti.  

 I  fase:  avvio  del  fundraising     -­‐  disegno  della  “governance  del  fundraising”     -­‐  definizione  del  case  statement       -­‐  individuazione  e  superamento  degli  ostacoli  e  delle  resistenze  interne       -­‐  people  raising  e  formazione  dei  volontari       -­‐  formazione  dello  staff  di  fundraising      II  fase:  analisi  dell’organizzazione     -­‐  SWOT  (Strenghts,  Weaknesses,  Opportunities,  Threats)  analysis       -­‐  analisi  del  capitale  sociale       -­‐  analisi  della  composizione  dei  fondi      III  fase:  analisi  dell'ambiente       -­‐  SWOT  e  PEST  (Political,  Sociological,  Economical  e  Technological)  analysis       -­‐  analisi  dei  soggetti  e  dei  mercati  pubblici  e  privati       -­‐  definizione  dei  target  di  raccolta  fondi  e  metodo  LAI          IV  fase:  progettazione  e  pianificazione     -­‐  definizione  del  piano  di  fundraising       -­‐  progettazione  delle  singole  attività       -­‐  scelta  degli  strumenti  di  raccolta  fondi  (contatto  diretto,  mailing,       sponsorizzazioni,  convenzioni,  ecc.)       -­‐  piano  di  comunicazione        V  fase:  implementazione     -­‐  monitoraggio  e  management       -­‐  internalizzazione/esternalizzazione  dei  servizi  di  fundraising       -­‐  gestione  degli  aspetti  finanziari,  contabili  e  fiscali      VI  fase:  valutazione  e  gestione  degli  esiti     -­‐  valutazione  economica       -­‐  valutazione  del  potenziale       -­‐  fidelizzazione:  rinnovo  e  incremento      VII  fase:  revisione  del  ciclo  La  valutazione  complessiva  di  un  ciclo  di  fundraising  dà  luogo  anche  alla  revisione  di  alcuni  suoi  presupposti,  che  coincide  con  l'inizio  di  un  nuovo  ciclo  

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1.  L’avvio  del  ciclo  di  fundraising    

La  decisione  di  partire  Gli   studi   sulle   organizzazioni   hanno   identificato  un  momento   cruciale   nel  processo  di  avvio  di  una  qualsiasi  impresa  o  attività:  la  "decisione  di  parti-­‐re".   Questo  momento   richiede   tre   elementi   fondamentali:   una  decisione  condivisa   e   cogente   per   l’organizzazione,   un   investimento   di   risorse  umane,  tecniche  e  organizzative  per   la  realizzazione  del  fundraising  e  una  buona  causa  per  la  quale  raccogliere  fondi.    La   “decisione   di   partire”,   evidentemente,   non   consiste   solo   in   una  dichiarazione   d’intenti.   Chi   non   sottoscriverebbe   l’affermazione   che   è  necessario   garantire   un   migliore   futuro   economico   alla   propria  organizzazione?   Esiste   un’ampia   letteratura   che   dimostra   quanto   sia  delicato   il   passaggio   dalle   intenzioni   alla   messa   in   pratica   delle   azioni  necessarie   per   realizzarle.   Qui   entrano   in   gioco   vari   fattori   e   spesso   il  principale   è   la   mancanza   di   opinioni   e   rappresentazioni   condivise   sul  fundraising   all'interno   dell'organizzazione.   Ciò   significa   che   possono  esserci  alcuni   fattori  psicologici,  culturali,  organizzativi  che  rappresentano  un   ostacolo   o   un   freno   all'avvio   del   fundraising   o   che,   in   altri   termini,  rendono  difficile  la  scelta  di  fare  fundraising.    La  decisione  di  dotarsi  di  una  strategia  di  fundraising,  inoltre,  può  apparire  velleitaria   se   non   tiene   conto   delle   risorse,   quelle   umane   in   particolare,  necessarie  a   sostenerla,  dando  vita   così  ad  uno  staff   di   fundraising   e  av-­‐viando  un  programma  di   formazione  dello  stesso.  Ma  oltre  allo  staff,   che  deve   possedere   determinati   strumenti   professionali,   è   importante  sollecitare   la   collaborazione   attiva   degli   altri   soggetti:   i   dirigenti   innan-­‐zitutto,  ai  quali  compete  la  guida  della  strategia,  la  gestione  delle  relazioni  e   il   controllo   della   mission   in   funzione   del   fundraising,   i   dipendenti   e   i  volontari   che,   devono   rendere   il   loro   lavoro   ordinario   funzionale   al  fundraising,   cercando   di   orientarlo   al   raggiungimento   degli   obiettivi   di  raccolta  fondi.  Si  pensi  ad  esempio,  all’importanza  del  lavoro  di  chi  si  occu-­‐pa  delle  relazioni  con  gli  studenti  o  con  il  pubblico,  laddove  l’organizzazio-­‐ne  realizzi  eventi  pubblici,  o  ancora  degli  addetti  alla  comunicazione,  o  di  chi   realizza   i   singoli   progetti   e   programmi   dell’organizzazione,   tra   i   primi  testimoni   –   anche   verso   l’esterno   -­‐   dell’importanza   di   avere   risorse  adeguate.    

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La  definizione  della  buona  causa  La   seconda  azione   relativa  all'avvio  del   fundraising  è  quella  di  definire   in  modo  univoco  ed  efficace  la  "buona  causa"  per  la  quale  vengono  raccolti  fondi,   nella   consapevolezza   che   al   centro   del   fundraising   e   all'attenzione  dei   mercati   di   riferimento   c’è   la   mission   dell'organizzazione.   Definire   la  buona  causa  non  è  scontato  e  spesso  richiede  di  re-­‐interpretare  le  ragioni  per  cui  un’organizzazione  è  nata  e  in  virtù  delle  quali  agisce.  La  buona  cau-­‐sa,  inoltre,  deve  essere  comunicabile  all'esterno  e  quindi  possedere  alcuni  criteri  di  efficacia  e  d’impatto  sotto  il  profilo  della  logica  e    della  retorica.        2.    L’elaborazione  di  una  strategia      Si  noti   che   i  primi   tre  passaggi  del   ciclo   (start  up,  analisi   interna  e  analisi  esterna)  sono  collegati  tra  loro  in  elementi  che  concorrono  a  disegnare  un  itinerario   di   analisi   e   progettazione   finalizzato   a   individuare   quale   sia   il  migliore  modello  di  fundraising  adottabile  da  un’organizzazione  in  relazio-­‐ne  alla  proprie  caratteristiche  e  a  quelle  dell’ambiente  di  riferimento.      Una  strategia  di  fundraising,  come  vedremo  più  avanti,  deve  essere  salda-­‐mente   fondata   sui   punti   di   forza   di   chi   dovrà   chiedere   soldi   e   sulle  opportunità  offerte  dall’ambiente  al  quale  si   rivolge.  Pertanto,  gran  parte  della   possibilità   di   dare   vita   a   strategie   efficaci   di   finanziamento  dipende  dalla   capacità   di   dotarsi   di   un   modello   di   fundraising   in   grado   di   massi-­‐mizzare   i   fattori   di   potenziale   successo,   tenendo  conto  delle   caratteristi-­‐che   istituzionali,   organizzative   e   soprattutto   socio-­‐culturali   di   un’organiz-­‐zazione.   Il   successo  nel   fundraising  è   legato   in  particolar  modo  a  punti  di  forza  o  elementi  qualificanti  che  risiedono  nelle  seguenti  aree  tematiche:    → la  qualità  e  la  distintività  della  mission  e  delle  attività;    → il  capitale  sociale  e  relazionale;    → le  competenze  e  le  conoscenze  necessarie  ad  operare  sui  mercati  e  a  

gestire  le  operazioni  di  fundraising;    → il  sistema  di  comunicazione  efficace;    → il  management  moderno  e  imprenditoriale  delle  proprie  risorse5.  

 

                                                                                                               5  Per  un  approfondimento  si  veda  M.  Coen  Cagli,  Strategie  e  strumenti  di  fundraising  ,  in:  A.  Hinna,  Organizzare  e  gestire  il  terzo  settore,  Carocci,  2005  

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L’analisi  dell’ambiente  interno  L'analisi   dell'organizzazione   è   un’indagine   volta   a   evidenziare   le   risorse  che   essa   possiede   (o   che   potenzialmente   può   acquisire)   per   raggiungere  determinati  obiettivi  (nel  nostro  caso  economici  e  di  fundraising).      Essa  è  una  fotografia,  allo  stato  attuale,  dei  punti  di   forza  e  di  debolezza  dell’organizzazione.   Lo   strumento   di   analisi   maggiormente   utilizzato   è  quello   della   SWOT   analysis,   soprattutto   per   quanto   riguarda   gli   aspetti  delle  forze  e  delle  debolezze  che  derivano  dalle  caratteristiche  e  dallo  stato  reale  di  un’organizzazione.  Altri  strumenti  utilizzabili  sono   l’internal  audit,  la  ricerca-­‐azione,  la  valutazione  e  analisi  della  qualità  e  altre  ancora.    Tale   analisi,   inoltre,   deve   riguardare   il   sistema   di   relazioni   che  l’organizzazione  ha  con  l’ambiente  nel  quale  opera,  al  fine  di  individuare  i  target  e  la  tipologia  di  pubblici  che  più  facilmente  possono  condividerne  la  causa  e  le  proposte  (analisi  del  capitale  sociale).      L’analisi,   infine,  deve  anche  riguardare   le   fonti  di   finanziamento  praticate  allo  stato  attuale  e   la   loro   incidenza  percentuale  rispetto  al  bilancio  com-­‐plessivo  dell’organizzazione.   Tale   analisi   fornisce   informazioni   indispensa-­‐bili  a  comprendere,   in  una   logica  di   funding  mix,  quale  sia   stata   fisiologi-­‐camente   la   strategia   di   sostenibilità   dell’ente   o   quale   sia   il   modello   di  sostenibilità  praticato  da  altri  organismi  ed  enti  simili  al  nostro.    

L’analisi  dell’ambiente  esterno  di  riferimento  Oltre  al  versante  interno,  è  necessario  analizzare  anche  il  versante  esterno  di   un’organizzazione   prendendo   in   considerazione   l'ambiente   nel   quale  essa  opera.    Sono  tre  gli  aspetti  essenziali  che  è  opportuno  analizzare.  In  primo  luogo  i  pubblici,  ossia  l'insieme  dei  soggetti  individuali,  collettivi  e  sociali  che  sono    o  possono  essere  in  relazione  con  l’organizzazione,   le  sue  attività  e  le  sue  finalità.   In   secondo   luogo   è   necessario   eseguire   un’attenta   analisi   dei  soggetti   (individuali   o   collettivi,   come   le   aziende   o   le   fondazioni,   che  possono  rappresentare  potenziali  finanziatori).   Infine  c’è   l’analisi  dei  mer-­‐cati  che  si  creano  a  partire  dalla  loro  potenziale  offerta  di  risorse  finanzia-­‐rie.    

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E’   utile   compiere   anche   un’analisi   dei   trend   sociali,   culturali,   politici   e  tecnologici   che   indirettamente   influiscono   sui   comportamenti,   i   valori,   le  idee  dei  pubblici  di  riferimento,  in  modo  da  intercettare  eventuali  sinergie  tra  questi  trend  e  le  proposte  dell’organizzazione.      Queste  analisi  concorrono  a  definire  un  insieme  di  opportunità  e  di  minac-­‐ce   che   possono   presentarsi   a   un’organizzazione   nel   momento   in   cui  decidesse  di  dare  vita  ad  una  propria  strategia  di  fundraising.        3.  Progettazione  e  Pianificazione    Il  piano  di  fundraising  è  il  principale  strumento  di  progettazione  operativa  attraverso   il  quale  si   traducono   in  programmi  e  attività   le   indicazioni  e   le  informazioni  provenienti  dalla  realizzazione  delle  fasi  del  ciclo.      Il  piano  di  fundraising,  quindi,  è  uno  schema  operativo  integrato  che  tiene  conto   delle   diverse   implicazioni   che   le   singole   attività   da   svolgere   hanno  relativamente  alle  finalità  dell’organizzazione,  alle  sue  risorse,  ai  destinata-­‐ri/beneficiari   delle   sue   attività,   alle   strategie   di   comunicazione,   partendo  da  un’  identificazione  dei  fabbisogni  economico-­‐finanziari.    Nella   progettazione   del   fundraising   si   deve   tenere   conto   delle   specificità  che   hanno   le   diverse   tecniche   di   raccolta.   Pertanto   in   questa   fase  l’organizzazione   deve   dotarsi   di   una   sorta   di   "borsa   degli   attrezzi",  contenente  le  regole  e  le  tecniche  proprie  di  ciascuna  modalità  di  raccolta  che  potrà  scegliere  di  utilizzare  in  base  agli  obiettivi  e  ai  destinatari  previsti  dal  piano  (vedi  seconda  parte).      4.  Management  e  valutazione    Gran  parte  dell'efficacia  di  un  piano  di  fundraising  è  legata  alla  capacità  di  gestire  e  controllare  la  sua  implementazione  valutando  in  corso  d'opera  la  rispondenza   tra   i   risultati   delle   singole   attività   e   gli   obiettivi   generali   del  piano.      

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La  messa  in  opera  del  piano  richiede  anche  che  siano  risolti,  in  fase  iniziale,  una   serie   di   aspetti   organizzativi   ed   economici   che   rappresentano  altrettanti   dilemmi   per   un’organizzazione   circa   le   migliori   modalità   di  implementazione   da   adottare.   Si   pensi,   ad   esempio,   agli   investimenti   di  risorse  economiche,  umane  organizzative  da  fare  per  avviare   le  attività  di  fundraising   (ciò   spesso   richiede   forme   di   accesso   al   credito),   all’  internalizzazione  o,  viceversa,  all’esternalizzazione  (verso  fornitori  esterni)  delle   differenti   funzioni   da   attivare   per   il   fundraising;   alla   creazione   di  strutture  e  organici  specificamente  dedicati  al  fundraising,  ecc.    In  questa  fase  l'organizzazione  si  deve  dotare  di  un  sistema  di  monitorag-­‐gio   avanzato   che   permetta   di   eseguire   un   controllo   e   una   valutazione  costante  della  qualità  del  proprio  fundraising.      Inoltre,   l’efficacia  del  fundraising  è  legata  anche  alla  capacità  dell'organiz-­‐zazione  di  praticare  una  valutazione  articolata  delle  attività  svolte  e  degli  obiettivi  raggiunti.  Non  si  tratta  solo  di  valutare  gli  obiettivi  economici  ma  anche  quelli  che   indirettamente  possono  portare  a  un  maggiore  successo  (in  prospettiva)  delle  azioni  di  raccolta.      La   valutazione   complessiva   di   un   ciclo   di   fundraising   dà   luogo   anche   alla  revisione  di  alcuni  suoi  presupposti  iniziali.  Questa  azione,  che  coincide  con  l'inizio  di  un  nuovo  ciclo,   si  baserà   sui   risultati  ottenuti  e   sul   complessivo  sviluppo  dell'organizzazione  come  conseguenza  dell'attuazione  del  piano.                    

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CAPITOLO  QUARTO  

FARE  FUNDRAISING  STEP  BY  STEP        PRIMO  STEP:  LA  GOVERNANCE  DEL  FUNDRAISING      Si   tratta   di   costituire   nei   fatti   (ma   anche   nella   forma)   il   soggetto   attore  dell’azione   di   fundraising.   E’   opportuno   adottare   un   approccio   di  governance   che   tenga   conto,   non   tanto   e   non   solo   del   sistema   interno  dell’organizzazione,   quanto,   piuttosto   di   tutti   gli   stakeholders 6  e  interlocutori  che  possono  condividere  a  priori   interessi  e   finalità  connessi  con   il   progetto   iniziale.   In   tal   senso,   il   coinvolgimento   d’interlocutori   in  qualità   di   alleati   della   raccolta   fondi   può   portare   valore   aggiunto   e   un  potenziale  di  successo  maggiore.    Da   questo   punto   di   vista   è   opportuno   creare   un   Comitato   di   raccolta  fondi,  (ossia  un  insieme  di  soggetti  interni  all’organizzazione  e  interlocutori  della  stessa)  che  si  assuma  l’impegno  di  lanciare  il  fundraising  e  di  guidarlo  verso  il  suo  sviluppo  e  che  garantisca  tre  caratteristiche:  → capacità  operativa,  in  genere  legata  allo  staff  operativo  dell’ente;  → capacità  decisionale   e   autorevolezza   all’interno   della   organizzazione,  

legata  in  genere  al  gruppo  dirigente  e  ai  fondatori  dell’ente;  → capacità  di  creare   legami,   relazioni  e  capitale  sociale  e  fiduciario  per  

l’ente   legata,   in   genere,   a   personalità   esterne   che   condividono   il  progetto  iniziale.  

 Il   Comitato   di   raccolta   fondi,   così   come   tutta   l’organizzazione,   deve  condividere   non   solo   un   progetto   formativo   e   artistico   ma   anche   un  progetto  di  fundraising  e,  soprattutto,  un  orientamento  strategico  verso  la  sostenibilità   della   causa   sociale.   Spesso   questa   condivisione   richiede   il  superamento   di   ostacoli   operazionali:   disponibilità   di   tempo   e  professionalità   a   disposizione   per   il   fundraising;   uno   spazio   adeguato  

                                                                                                               6  Con  il  termine  stakeholder  (o  portatore  d’interesse)  si  definiscono  i  soggetti  influenti  nei  confronti  di  un'iniziativa,  di  un  progetto,  di  una  policy  o  di  una  organizzazione.  Secondo  un  approccio   di   management   strategico,   sono   stakeholder   tutti   i   soggetti   che   possono  influenzare   oppure   che   sono   influenzati   da   un’organizzazione,   e   di   cui   essa   deve   tener  conto  nella  misura  in  cui  subiscono,  o  fruiscono,  le  sue  attività.  

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nell’attività  di  dirigenza  dedicato  alla  ricerca  di  fondi;  mezzi  e  strutture  per  svolgere   le   attività   di   raccolta   fondi   (telefoni,   internet,   computer,   spese  postali,   spese   di   comunicazione   e   pubblicità,   ecc.),  ma   anche  di   ostacoli  culturali   o   “cognitivi”   legati   alla   nostra   visione   del   fundraising,   al   nostro  stile  di  lavoro,  ecc.    Fig  2:  La  costituzione  di  un  Comitato  Promotore  come  strategia  di  governance  del  fundraising    

   Può  essere  opportuno,  pertanto,  in  questa  fase  realizzare:  → seminari   e   incontri   sul   fundraising   con  esperti,   consulenti,   testimoni  

di  esperienze  analoghe;  → partecipazione  a  corsi  di  formazione  sul  fundraising;  → giornate   di   studio   interne   in   cui   costruire   e   condividere   un   proprio  

programma  di  fundraising.  

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SECONDO  STEP:  INDIVIDUARE,  CONDIVIDERE  E  COMUNICARE  LA  “BUONA  CAUSA”    I  soldi  si  donano  (e/o  si  investono)  non  per  una  organizzazione  ma  per  una  buona   causa.   Il   punto   centrale   del   fundraising,   quindi,   è   il   progetto   che  intendiamo   sostenere,   le   sue   finalità,   le   sue   strategie   e   le   sue   attività  concrete.   Sono   centrali   anche   i   valori,   gli   approcci,   la   cultura   che  accom-­‐pagnano   l’organizzazione   nell’ideare   e   proporre   la   realizzazione   di   un  progetto.    La  seconda  operazione  fondamentale  per  il  fundraising,  quindi,  è  quella  di  elaborare  lo  “statement”,  ossia  la  buona  causa,  una  dichiarazione  di  inten-­‐ti   che   rappresenti   per   il   potenziale  donatore  non   solo  una  presentazione  dell’organizzazione,   ma   anche   l’insieme   delle   buone   ragioni   per   cui  sostenerla.      Questo  processo  si  realizza  attraverso  tre  attività  consequenziali:  → elaborazione  strategica  della  mission  e  degli  obiettivi  del  progetto;  → definizione  di  un  dossier  di  dati  e  informazioni  a  sostegno  del  proget-­‐

to;  → realizzazione  degli  strumenti   di   comunicazione   (in  genere   legati  alle  

differenti  modalità  di  raccolta  fondi  e  comunicazione  utilizzate:  lette-­‐ra,   manifesto,   spot,   documento   di   sponsorizzazione,   sito   internet,  ecc.).  

 La   buona   causa   è   come   il   DNA   del   progetto   ed   è   fondata   su   quattro  elementi:  → la   vision,   ovvero   la   capacità   dell’organizzazione   di   offrire  

un'interpretazione   e   un’analisi   convincente   della   realtà   e   dei   suoi  problemi  e  di  identificare  in  prospettiva  il  ruolo  e  la  funzione  che  essa  intende  svolgere  in  tale  contesto;  

→ la  mission,  ovvero  il  traguardo,  la  causa  generale  di  una  organizzazio-­‐ne,  il  suo  fine  ultimo;    

→ gli  obiettivi  strategici  che  ci  si  pone  per  realizzare  la  mission,  cioè  un  piano  di  azione  su  larga  scala;  

→ gli  obiettivi  operativi,  cioè  le  scelte  tattiche  e  tecniche  necessarie  per  mettere  in  atto  le  strategie.  

 

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Per  prima  cosa,  quindi,  l’organizzazione  deve  determinare  e  formalizzare  in  modo   condiviso   la   propria   buona   causa   che   è   l’“oggetto”   della   raccolta  fondi  e  quindi  “motivo”  per  il  quale  gli  interlocutori  decideranno  di  rende-­‐re  disponibili  risorse  economiche.      Di   seguito   si   riporta   un   esempio   di   “statement”   di   un   conservatorio  funzionale  alla  raccolta  fondi.    

 Un  esempio  di  statement      The  Royal  Conservatory  è  una  delle  istituzioni  di  educazione  musicale  più  grandi  e  rispettate  nel  mondo  e  fornisce  il  più  alto  grado  di  eccellenza  nella  formazione,  nella  qualità  dei  docenti    e  nei  programmi  sociali  art-­‐based.    La  missione  di  The  Royal  Conservatory  è  quella  di    sviluppare  il  potenziale  umano  attraverso  la  leadership  nella  musica  e  nelle  arti  e  si  fonda  sulla  convinzione  che  le  arti  siano  gli  strumenti  più  importanti  che  l’essere  umano  ha  per  raggiungere  la  crescita  personale  e  la  coesione  sociale.  Il  programma  di  studi  musicali  del  Conservatorio  è  diventato  un  prototipo  nazionale  essendo  stato  riconosciuto  come  il  miglior  programma  canadese  per  unire  il  popolo  canadese  attraverso  il  legame  dato  dalla  condivisione  di  esperienze  artistiche  .    Gli  oltre  cinque  milioni  di  ex  allievi  di  The  Royal  Conservatory  hanno  goduto  dei  numerosi  benefici  tratti  dallo  studio  della  musica  e  li  hanno  trasferiti  nelle  loro  carriere  di  medici,  ingegneri,  avvocati,  imprenditori,  atleti  e  insegnanti.  Altri,  come  Glenn  Gould,  Oscar  Peterson,  Angela  Hewitt,  il  St.  Lawrence  String  Quartet,  e  Measha  Brueggergosman  hanno  ottenuto  riconoscimenti  a  livello  internazionale  e  dato  prestigio  al  Canada  nel  mondo.    The  Royal  Conservatory  è  anche  leader  nello  sviluppo  di  programmi  sociali  a  contenuto  artistico  progettati  per  affrontare  questioni  quali  i  giovani  a  rischio,  lo  sviluppo  dei  bambini  nei  primi  anni  di  vita  e  il  benessere  degli  anziani.  I  programmi  Learning  Through  the  Arts  ®    e    Living  Through  the  Arts®    del  conservatorio  utilizzano  le  ultime  scoperte  della  ricerca  nel  campo  delle  neuroscienze  e  delle  scienze  sociali  per  la  creazione  di  programmi  concreti  di  educazione  con  specifici  obiettivi  e  risultati  quantificabili.    

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The  Royal  Conservatory  offre  una  vasta  serie  di  programmi  di  formazione  per  i  giovani  artisti  di  talento  attraverso  The  Glenn  Gould    School  e    The  Phil  and  Eli  Taylor  Performance  Academy  for  Young  Artists.  Il  Conservatorio  presenta  e  produ-­‐ce  anche  una  vasta  gamma  di  concerti  con  i  migliori  artisti  canadesi  e  internazionali  nei  suoi  magnifici  spazi    Koerner  Hall  e  Mazzoleni  Hall.    Radicata  nella  mente  e  nei  cuori  dei  canadesi,  il  Royal  Conservatory  ha  unito  generazioni  di  cittadini  sin  dal  suo  inizio,  nel  1886.    Fonte:  http://www.rcmusic.ca/overview  

 E’  essenziale  che  la  buona  causa  sia  definita  adottando  il  punto  di  vista  di  chi  la  dovrebbe  recepire.  In  tal  senso,  se  ci  rivolgiamo  a  un  pubblico  ampio  dovremo   far   capire   quanto   e   come   la   nostra  mission   produce   benefici   e  impatti  positivi  per  l’intera  comunità  e  non  solo  per  gli  studenti  o  gli  addet-­‐ti  ai   lavori.  Così  come  dovremo  mettere  bene  in  evidenza   il  valore  sociale  aggiunto7  che   le   attività   del   conservatorio   garantiscono   al   di   là   del  mero  mandato  istituzionale  e  amministrativo.    La  buona  causa  deve  essere  accompagnata  da  un   insieme  d’informazioni,  conoscenze,  dati  di  contesto,  ecc.  che  possano  supportare  il  progetto  nella  prospettiva   di   accreditarlo   sui   differenti  mercati   e   quindi   di   convincere   i  nostri  interlocutori.  A  tale  proposito  è  opportuno  raccogliere  e  organizzare  in  un  dossier  informazioni  quali:  → contesto  o  quadro  di  riferimento;  → attività;  → strutturagramma-­‐organigramma;  → destinatari  delle  attività;  → fabbisogno  (tecnico,  finanziario,  organizzativo,  di  personale,  ecc.);  → curriculum   (storia   della   organizzazione,   iniziative   realizzate,   successi  

ottenuti,  ecc);  → sistemi  di  verifica  della  qualità;  → modalità  di  reperimento  e  utilizzazione  delle  risorse  finanziarie.    La  nostra  buona  causa,  infine,  per  essere  “vincente”  deve  possedere  alcu-­‐ne  caratteristiche  che,  sul  piano  retorico,  facilitino  la  determinazione  di  un  consenso  “attivo”  dei  nostri  interlocutori.  Essa  pertanto  deve  risultare:                                                                                                                  7 Si veda il punto 3 del capitolo 1

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→ fattibile,   realistica,   gli   obiettivi   devono   apparire   ragionevolmente  raggiungibili;  

→ distintiva,   con   elementi   di   accentuata   distinzione   da   altre   buone  cause;  

→ motivante,  deve   spingere  a  mobilitarsi,   a   fare  un  atto  di  donazione,  avere  un  impatto  in  quanto  dimostra  che  è  “urgente  o  necessario  fare  qualcosa  per”.    

In   questa   logica,   è   opportuno   comunicare   in   modo   facilmente  comprensibile   l’impatto   che   il   nostro   progetto   può   avere   sui   bisogni   e   le  aspettative  della  nostra  comunità.  Guardiamo  ancora  una  volta   l’esempio  del  Conservatorio  Reale  del  Canada.      Perché  donare        Puoi  essere  determinante.  Sostieni  il  Royal  Conservatory,  adesso!  Ogni  donazione  ad  ogni  livello  è  importante  e  fa  la  differenza.  Potete  essere  sicuri  che  la  vostra  donazione    sarà  accolta  con  gratitudine  e  utilizzata  in  modo  responsabile.    Insieme,  siamo  in  grado  di  garantire  i  più  elevati  standard  d’istruzione,  conquistare  i  migliori  docenti  e  studenti,  offrire  un’eccellente  formazione  per  le  stelle  di  doma-­‐ni,  attrarre  finanziatori  per  i  nostri  spettacoli  di  alta  qualità  e  continuare  a  scoprire  la  vastità  e  la  profondità  del  legame  tra  musica  e  mente  e  sui  vantaggi  per  le  perso-­‐ne  di  tutte  le  età.    Sono  molti  i  modi  di  sostenere  The  Royal  Conservatory    affinchè  realizzi  la  sua  missione  di  sviluppare  il  potenziale  umano  attraverso  la  musica  e  le  arti.      Fonte:  http://www.rcmusic.ca/donate-­‐now  

       

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TERZO  STEP:  ANALIZZARE  I  PUNTI  DI  FORZA  E  DI  DEBOLEZZA  DELLA  NOSTRA  PROPOSTA  IN  CHIAVE  DI  FUNDRAISING    Una  strategia  di   fundraising  per  essere  vincente,  deve  essere   fortemente  compatibile  con  le  caratteristiche  della  organizzazione.  Essa  deve  poggia-­‐re  su  quelli  che  sono  i  suoi  principali  punti  di  forza.    Ad   esempio,   se   l’organizzazione   non   ha   un   nome   già   conosciuto   e  largamente   affermato   nel   nostro   ambiente   di   riferimento,   sicuramente  non  conviene  puntare  su  campagne  di   raccolta  di   fondi   rivolte  a  un   largo  pubblico,  realizzate  mediante  l’uso  di  mailing  per  raccogliere  tante  “piccole  donazioni”   (mercato   delle   donazioni   individuali),   anche   perché   queste  campagne  richiedono  ingenti  investimenti  e  solitamente  sono  remunerati-­‐ve  nell’arco  di  3-­‐5  anni.  Eventualmente  tali  campagne  -­‐  nell’esempio  preso  in   esame   -­‐   potrebbero   essere   più   utili   per   diffondere   la   conoscenza   e   la  percezione  dell’organizzazione  piuttosto  che  per  raccogliere  fondi.    Se,  invece,  l’organizzazione,  per  quanto  poco  conosciuta,  possiede  un  forte  sistema  di  relazioni  con  soggetti  istituzionali  o  con  ambienti  imprenditoria-­‐li,  allora  senza  dubbio,  può,  più  facilmente,  realizzare  campagne  di  raccolta  fondi   basate   sul   contatto   diretto   e   orientate   a   raccogliere   poche   “grandi  donazioni”  o,  meglio  ancora,  a  creare  una  partnership  di  aziende  locali  che,  aderendo   alla   causa   della   organizzazione,   diano   concretezza   alla   loro  responsabilità  sociale  di  impresa  (mercato  del  corporate  fundraising).      Se,  infine,  l’organizzazione  è  poco  conosciuta  al  largo  pubblico,  ma  è  molto  radicata   in  un  territorio  (ad  esempio,  un  quartiere)  o  una  rete  sociale  (ad  esempio,   le   associazioni   o   le   scuole   del   territorio)   allora   converrà   senza  dubbio  puntare  anche  su  forme  di  raccolta  fondi  territoriali,  quali  i  punti  di  raccolta  (banchetti),  gli  eventi  conviviali,  i  raduni,  ecc.  

   Lo  scopo  dell’analisi  dei  punti  di  forza  e  di  debolezza  è,  quindi,  duplice:  a) sapere  e  decidere  ora  quale  strategia  di  fundraising  adottare  e  cioè:  

-­‐ su  quali  mercati  operare  e  con  quali  obiettivi  di  bilancio;  -­‐ quali  modalità  tecniche  utilizzare;  

b) conoscere  i  fattori  sui  quali  l’organizzazione  deve  migliorare  -­‐ per  accedere  a  nuovi  mercati;  -­‐ per  utilizzare  nuove  modalità  di  fundraising.  

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Quali  ambiti  dell’organizzazione  e  del  progetto  si  devono  analizzare?    

→ Il   primo   è   l'ambito   della   "produzione"   (servizi,   iniziative,   attività,  eventi,   ecc.)   che   l'organizzazione   intende   "mettere   sul   mercato"   del  fundraising,   valorizzando   la   propria  mission   e   le   strategie   di   cui   è   in  possesso.  In  quest’ambito  la  qualità  della  propria  mission,  in  termini  di  chiarezza,   efficacia,   distintività   e   impatto   rispetto   alla   realtà   sociale,  così   come   la   qualità   progettuale   delle   iniziative   possono   fare   la  differenza   nell'affermare   una   organizzazione   all'interno   dei   mercati  del  fundraising.  

 → Il   secondo   ambito   è   quello   del   capitale   sociale,   ossia   l'insieme   di  

relazioni  professionali  e  istituzionali,  conoscenze  personali,  inserimen-­‐to   in   network   e   tutti   i   rapporti   sociali   che   determinano   un   clima   di  fiducia   nei   confronti   dell’organizzazione.   Per   un’organizzazione   non  profit,  così  come  per  qualunque  tipo  d’impresa,  tale  capitale  vale  oggi  molto   di   più   del   capitale   economico   e   delle   dotazioni   strutturali.  Costruire,  valorizzare  e  sviluppare  il  proprio  capitale  sociale  è  dirimen-­‐te   per   attrarre   soggetti   portatori   di   risorse   necessarie   per   la   propria  mission.  

 → Il   terzo   è   l'ambito   del   capitale   cognitivo   di   un’organizzazione,   ossia  

l'esistenza   di   un   sistema   di   knowledge   management   in   grado   di  controllare   dati,   informazioni,   saperi,   conoscenze   in   senso   lato   e  quindi,   da   un   lato,   di   controllare   e   monitorare   le   opportunità   di  fundraising  che  l’organizzazione  può  cogliere  e,  dall'altro,  di  individua-­‐re   quali   sono   le   conoscenze   chiave   che   si   devono   possedere   per  controllare   le  differenti   strategie  e   tecniche  di   fundraising.   In  questo  caso   è   evidente,   di   fronte   alla   crescente   complessificazione  dei  mer-­‐cati   e   delle  modalità   di   fundraising,   quanto   la   conoscenza   di   ciò   che  determina  le  regole  di  tali  mercati  appare  risolutiva  ai  fini  del  fundrai-­‐sing.  

 → Un  quarto  ambito,  fondamentale  per  il  successo,  è  quello  del  "sistema  

di  comunicazione",  comprendendo  in  questa  definizione  i  messaggi,   i  target,  i  mezzi  (di  massa,  personali,  diretti,  istituzionali,  propagandisti-­‐ci,  ecc.),   i   canali  di   raccolta  dei   feedback,  ma  anche  e   soprattutto  un  orientamento   e   una   cultura   organizzativa   della   comunicazione.  

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L'aumento   di   soggettività   sociale   e   quindi   il   moltiplicarsi   di   attori  "intelligenti"  nello  scenario  del   fundraising   (sia   in  quanto  portatori  di  risorse,  sia  in  quanto  soggetti  in  grado  di  attrarle)  impone  una  grande  capacità  di  comunicazione  per  interagire  in  modo  efficace  con  essi.  

 → Infine,   vi   è   un   quinto   ambito   che   forse   svolge   il   ruolo   principale   nel  

determinare  il  successo:  quello  dell’organizzazione.  Si  fa  qui  riferimen-­‐to   sia   alle   pratiche   di   management   (organizzativo,   amministrativo,  delle  risorse  umane,  della  produzione,  istituzionale,  ecc.)  sia  allo  spiri-­‐to   imprenditivo.   Due   caratteristiche   che   contraddistinguono   qualun-­‐que  soggetto  collettivo  che  voglia  realizzare  con  successo  una  propria  mission  in  un  ambiente  fortemente  competitivo.  

 A   partire   da   questi   5   ambiti,   che   rappresentano   altrettanti   elementi   che  concorrono   a   disegnare   un   modello   che   risponda   in   modo   efficace   alle  caratteristiche  specifiche  di  un’organizzazione  e  dell'ambiente  in  cui  opera,  si   può   fare   un’analisi   dei   punti   di   forza   della   organizzazione   funzionale   a  stabilire  le  migliori  strategie  di  raccolta  fondi8.      

TEMI   E   ASPETTI   DA   PRENDERE   IN   CONSIDERAZIONE   NELL’ANALISI  DELLE  FORZE  E  DELLE  DEBOLEZZE  DELLA  ORGANIZZAZIONE  

IL  SISTEMA  DEI  PRODOTTI  E  DELLA  MISSION  

→ case  statement  e  la  sua  efficacia  rispetto,  ad  esempio,  ai  parametri  di  fattibilità,  distintività  e    mobilitazione      

→ prodotti   e   i   "marchi"   di   una   organizzazione   rispetto   alla   loro  riconoscibilità   da   parte   dell'ambiente   esterno   e   rispetto   al   loro  grado  di  qualità  effettiva  e  percepita  

→ tipo  di  prodotto  (attività,  iniziativa,  servizio,  ecc.)  e  ambito  temati-­‐co  di  riferimento  

→ percezione   della   mission   nell'ambiente   in   cui   operiamo   rispetto,  ad  es.,  a  opzioni  quali  consenso/conflitto  e  tradizione/innovazione  

     

                                                                                                               8    Coen  Cagli  M.,  Strategie  e  strumenti  di  fundraising  in  Hinna  A.,  Gestire  e  organizzare  nel  terzo  settore,  Carocci,  Roma,  2005  

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IL  SISTEMA  DEL  CAPITALE  SOCIALE    

→ patrimonio   di   relazioni   sociali   e   personali   che   possono   essere  concretamente  attivate  ai  fini  del  fundraising  

→ inserimento  in  reti  di  collegamento  (network)  → ambito  territoriale  di  azione  e  di  influenza  della  organizzazione  → tipo   di   relazione   prevalente   con   l'ambiente   in   cui   opera  

l'organizzazione   tesa   a   comprendere   se   l'organizzazione   è   isolata,  integrata,  conosciuta,  auto-­‐referenziale,  pro-­‐attiva,  ecc.  

 

LA  GESTIONE  DELLE  CONOSCENZE-­‐CHIAVE  (KNOWLEDGE  MANAGEMENT)  

→ uso   effettivo   di   strumenti   di   accesso   alle   informazioni   (internet,  banche   dati,   giornali   e   riviste,   ecc.)   in   ordine   a   informazioni   su  finanziamenti,   politiche   e   strategie   degli   interlocutori,   dati   e  informazioni  sugli  ambiti  tematici  della  organizzazione  

→ uso  di  strumenti  di  accesso  ai  saperi  professionali   (libri,  formazio-­‐ne,  convegni,  ecc.)  

→ presenza   di   sistemi   di   gestione   della   conoscenza   organizzativa  (banche  dati,  archivi,  ecc.)  

→ sistemi  di  monitoraggio  qualitativo  che  coinvolgono  tutti  i  membri  dell’organizzazione  

→ investimento  nello  sviluppo  di  capitale  cognitivo   (formazione  esterna  e  interna,  screening  delle  capacità  e  conoscenze  del  personale,  ecc.)  

 IL  SISTEMA  DI  COMUNICAZIONE  

→ target   ai   quali   ci   si   rivolge   (chi   sono   gli   interlocutori   istituzionali,  finanziari,  beneficiari)  

→ consistenza  quantitativa  e  qualitativa  del  target  → modalità  di  comunicazione  utilizzate  (di  massa,  personale,  diretta,  ecc.)  → strumenti  di  comunicazione  già  in  possesso  e  utilizzati    L'ORGANIZZAZIONE  

→ risorse  umane  e  professionali  → risorse  tecniche  e  organizzative  → posizione  economico-­‐finanziaria  e   il   fabbisogno  di  base   (liquidità,  

sviluppo,  recupero  del  debito)  → caratteristiche  giuridico-­‐istituzionali    → conflittualità  interne    → Quantità  e  qualità  di  attività  di  raccolta  di  fondi  già  avviate  

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→ Cultura   dell’organizzazione   su   aspetti   quali   il   fundraising,  l'imprenditività,  l'innovazione  tecnologica,  il  management,  lo  stile  di  lavoro  del  personale,  ecc.  

   QUARTO  STEP:  ANALIZZARE,  COSTRUIRE  E  SVILUPPARE  IL  CAPITALE  SOCIALE  E    DI  RELAZIONI    Quando   un’organizzazione   è   in   fase   di   avvio   del   fundraising,   l’analisi   del  proprio   capitale   sociale   (di   cui   abbiamo   parlato   in   precedenza)   assume  un’importanza   particolare.   E’   proprio   l’esistenza   di   relazioni   attive   che  può,   tra   gli   altri   aspetti,   permettere   a   un’organizzazione   di   muovere   i  primi  passi  nel  campo  della  raccolta  fondi.      Tale   approccio   è   fortemente   collegato   anche   con   quanto   affermato   in  precedenza  circa  la  governance  del  fundraising  (cfr.  Primo  step):  un  primo  Comitato   di   raccolta   fondi   che   sostenga   l’organizzazione   e   che   va   inteso  non   solo   o   non   tanto   come   un   insieme   di   primi   donatori,   ma   anche   e  soprattutto   come   un   “attivatore”   di   ulteriore   capitale   di   relazioni   per   la  organizzazione   in  grado  di  trasformarlo   in  una  molteplicità  di  opportunità  per   raccogliere   fondi.   Opportunità   che   nascono   proprio   attorno   a   quei  soggetti  che  sono  già  “amici”  o  lo  possono  diventare  più  facilmente  proprio  perché  già  hanno  relazioni  attive  con  l’organizzazione.    Nelle   università   statunitensi   (che   sono,   in   termini   economici,   i   primi  fundraiser   al  mondo),   ad   esempio,   i   consigli   di   amministrazione,   oltre   ad  essere   incaricati   primariamente  del   fundraising,   sono   costituiti   proprio   in  quanto   patrimonio   di   relazioni   d’interesse   con   i   diversi   interlocutori  (ambienti  e  settori  sociali,  economici,  istituzionali,  politici,  ecc.)  che  posso-­‐no  e  vogliono  sostenere  la  causa  della  università.    Non  deve  apparire  strano,  quindi,  che   la  forza  di  una  strategia  di   fundrai-­‐sing   si   fondi   proprio   sull’analisi   del   capitale   sociale   interno   o   vicino   alla  organizzazione   partendo   dagli   indirizzari   istituzionali   e   dalle   rubriche  telefoniche  personali  dei  membri  responsabili  del  progetto.    Un’analisi  del  capitale  relazionale  produce  un  primo  database  di  potenziali  sostenitori   che,   in   seguito   va   vagliato   alla   luce   di   tre   caratteristiche   che  

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permettono  di  individuare  i  differenti  target  di  raccolta  di  fondi.  Tale  lavo-­‐ro  va  fatto  seguendo  il  metodo  LAI  (Linkage,  Ability,  Interest)  per  il  quale  le  caratteristiche  che  i  potenziali  sostenitori  devono  possedere,  sono:  

 → il  legame  (linkage)  con  l’organizzazione  o  con  i  soggetti  che  vi  operano  

(legame  che  può  essere  di  tipo  familiare,  sociale,  professionale,  o  con-­‐nesso   al   fatto   che   si   è   beneficiato   dei   servizi   della   organizzazione,  ecc.).   Si   tratta   di   valutare   la   forza   del   legame   e   la   reale   capacità   (in  senso   tecnico)  di  praticare   tale   legame  per   raggiungere   il  pubblico   in  modo   efficace   (con   una   lettera,   una   telefonata,   con   una   visita  personale,  tramite  i  mezzi  di  comunicazione  di  massa,  ecc.);  

→ la   capacità   finanziaria   e   l’orientamento   a   donare   (ability)   ossia   la  valutazione   della   capacità   economica   del   soggetto   e   del   suo  orientamento   a   donare.   Ad   esempio,   un’azienda,   oltre   ad   avere   una  riserva   economica   che   gli   permette   di   donare   dovrà   avere   anche   un  capitolo  di  bilancio  attivo  in  sponsorizzazioni  o  donazioni  filantropiche  o  in  responsabilità  sociale  di  impresa;  

→ l'interesse   (interest)   (grado   di   coinvolgimento   e   consenso   verso   la  causa   sociale).   L’interesse   può   essere   di   diversa   natura,   relativo   alla  nostra  mission,  al  target  dei  beneficiari,  alla  comunità  in  cui  operiamo,  alla  natura  delle  nostre  attività,  alla  nostra  capacità  di  veicolare  anche  l’immagine  e  la  reputazione  del  nostro  interlocutore,  ecc.).  

 Fig  3:  individuazione  dei  target  di  fundraising  secondo  il  metodo  L.A.I.    

 

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QUINTO  STEP:  L’ANALISI  DELLE  OPPORTUNITÀ  OFFERTE  DALL’AMBIENTE  ESTERNO    

I  mercati  del  fund  rasing  e  lo  scambio  con  i  “donatori”  Il   fundraising   presuppone   che   vi   sia,   da   un   lato   un’organizzazione   che  OFFRE  una  causa  sociale  o  iniziativa  alla  quale  aderire  e  quindi  DOMANDA  risorse  per  realizzarla  e,  dall’altro  lato,  un  soggetto  individuale  o  collettivo  che   ha   una   DOMANDA   rispetto   ad   un   proprio   bisogno   (senso   di  appartenenza,   reputazione,   interesse   a   investire   socialmente,   senso   di  solidarietà,   autostima,   ecc.)   per   la   quale   ha   una   OFFERTA   di   risorse,  principalmente   economiche   (potrebbero   essere   anche   beni   e   servizi,   la-­‐voro  volontario,  ecc.).      Laddove  vi  è  una  dinamica  di  domanda  e  offerta  e  quindi  una  serie  di  re-­‐gole   formali   (fiscalità,   contratti,   progetti   finanziabili,   ecc.)   o   informali  (comportamenti,  mode,  tendenze,  consuetudini,  ecc.)   lì  c’è  un  mercato.   Il  fundraising  è  un  mercato  delle  cause  sociali.      In  relazione  alle  diverse  categorie  di  finanziatori,  esistono  specifici  mercati  di   fundraising  che  per  semplicità  possono  essere  divisi  in  4  grandi  catego-­‐rie  per  ognuna  delle  quali  esistono  diverse  tipologie  di  fundraising    

I  MERCATI  DEL  FUNDRAISING    1. Mercati  degli  individui  (o  persone  fisiche)  

-­‐ Quote  per  servizi  erogati  dall’organizzazione  ad  utenti  -­‐ Donazioni  liberali  -­‐ Quote  associative  -­‐ Lasciti  testamentari,  cessione  e  uso  di  strutture,  ecc.  

 2. Mercato  dei  privati  (o  persone  giuridiche)  

-­‐ Sponsorizzazioni  - In  denaro  - In  servizi  

-­‐ Donazioni  liberali  -­‐ Investimenti  sociali  

- Partnership  - Programmi  di  Responsablità  sociale  di  impresa  - Joint  venture    

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3. Mercato  delle  fondazioni  e  degli  intermediari  filantropici  - Contributi  (anche  una  tantum)  - Finanziamento  di  progetti  - Partnership  

 4. Mercato  degli  enti  pubblici  e  governativi  (locali,  nazionali,  europei,  

internazionali)  - Finanziamento  di  Progetti  su  bando  dell’ente  - Convenzioni  per  la  realizzazione  di  servizi  - Partnership  (anche  attraverso  la  sottoscrizione  di  quote  associative)  

 Un’altra   variabile   in   base   alla   quale   segmentare   il  mercato   generale   è   la  tipologia   di   scambi   che   possono   essere   praticati   con   gli   interlocutori.  Un’organizzazione,   infatti,   non   solo   può   richiedere   liberalità   (donazioni)  ma   anche   quote   associative,   il   corrispettivo   (in   termini   di   contributo)   a  copertura   di   spese   necessarie   ad   erogare   un   servizio   di   cui   il   donatore   è  anche  il  fruitore  (come  ad  esempio  in  corsi  di  formazione  rivolti  ad  un  largo  pubblico,  o  concerti,  ecc..),  oppure  stipulare  contratti  di   sponsorizzazione  con  aziende,  o  ricevere  dotazioni  e  capitali  per  costituire  una  fondazione,  o,  infine,  stipulare  contratti  con  enti  pubblici  per  la  realizzazione  di  progetti  e  servizi.  Per  ognuna  di  queste  modalità  si  praticano  scambi  di  natura  di-­‐versa.    Quali  sono  gli  scambi  possibili?    

scambi  materiali  Un  primo   tipo   di   scambi   è   quello   in   cui   il  valore  materiale   è   prevalente  rispetto  a  valori   sociali  e   relazionali  aggiunti.  Un’organizzazione  non  pro-­‐fit,  ad  esempio,  scambia  con  un  ente  pubblico  finanziatore  la  realizzazione  di  un  servizio  che  esso  deve  erogare  (ad  esempio  un  asilo  nido  o  un  centro  di   accoglienza   per   disabili).   In   tal   caso   si   fa   riferimento   a   un   insieme   di  risorse   che   si   fondano   sul   prelievo   fiscale   che   lo   Stato   e   gli   enti   locali  praticano  verso  gli  individui  e  le  aziende  e  che  possono  essere  trasferiti,  a  loro  volta,  verso  organizzazioni  che  erogano  materialmente  tali  servizi.    Un’organizzazione   non   profit   può   anche   offrire   servizi   a   un’azienda   a  fronte   di   un   corrispettivo.   Ad   esempio   un’organizzazione   fornisce  all’azienda   servizi   di   comunicazione   e   immagine   (la   vendita   di   spazi  pubblicitari   all’interno   di   una   propria   rivista)   o   anche,   nel   caso   di   una  

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cooperativa  di  tipo  B,  l’erogazione  di  servizi  verso  una  azienda  quali  la  cura  delle  aree  verdi  o  il  servizio  di  pulizia.      Infine  un’organizzazione  non  profit  può  scambiare  verso  i  propri  soci  o  un  pubblico  più  vasto  servizi  alla  persona  come,  ad  esempio,  una  visita  guida-­‐ta   ad  un  museo  o  un   corso  di   formazione  o   una  pubblicazione.   In   questi  casi  si  fa  riferimento  a  uno  scambio  tra  valori  equivalenti  (che  è  il  principio  cardine  del  libero  mercato).    

scambi  immateriali  o  sociali  Esiste  un  secondo  tipo  di  scambi  che  fa  riferimento  principalmente  a  valori  sociali   aggiunti   che,   in   qualche   modo,   non   sono   compresi   nel   sistema  ordinario   di   welfare   (anche   per   carenza   di   risorse)   e   quindi   non   sono  sostenuti  dalla  contribuzione  (tasse,  tributi,  fiscalità  ecc.).    Un’organizzazione  può  scambiare  con  i  propri  sostenitori  libere  donazioni  a  fronte  di  programmi  di  diffusione  della  cultura  e  delle  arti  e,  ossia  iniziative  che  soddisfano  aspettative  e  aspirazioni  sociali,  etiche,  religiose,  culturali,  ecc.  Così  come  può  ricevere  donazioni  e  investimenti  di  un’azienda  in  cam-­‐bio  di  un  progetto  che  rafforzi  lo  sviluppo  locale  della  collettività  e  quindi,  indirettamente,   crei   un   ambiente   favorevole   anche   per   lo   sviluppo   della  azienda  (programmi  di  accesso  e  fruizione  della  cultura,  aiuto  alle  famiglie  in  difficoltà,  ecc.).    Questo   secondo   tipo   di   scambi   è   quello   principale   per   il   fundraising   nel  quale   lo   scambio   deve   essere   incentrato   principalmente,   se   non  esclusivamente,  sul  valore  sociale  (in  senso  lato)  della  nostra  causa  e  delle  nostre  iniziative.    

L’analisi  dei  mercati  Cosa   si  deve  analizzare  dei  mercati  per   coglierne  eventuali  opportunità  o  indicazioni   per   rafforzare   la   nostra   capacità   di   operarvi?   La   domanda   e  offerta;  le  regole  e  i  soggetti.  

     a.  Valore  della  domanda  e  dell’offerta  -­‐  contenuti  caratteristici  dei  mercati  -­‐  entità  totale  e  delle  singole  transazioni  

   

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b.  Le  regole  dei  mercati  -­‐  formali    -­‐  informali  

 c.  I  soggetti    persone  giuridiche  (aziende,  fondazioni,  enti)  - struttura/organico  - economia/budget  - programmi/politiche  - bisogni  (in  termini  di  marketing)  - agenda  (urgenze)  - legami  (network)  - consuetudini  sul  mercato  - potere  interno  

 persone  fisiche    - legami  (network)  - aspetti  anagrafici-­‐geografici  e  sociografici  - aspetti  motivazionali  soggettivi  - aspetti  motivazionali  sociali-­‐relazionali  - bisogni  (in  termini  di  scambio)  - disponibilità  economica  - orientamento  a  donare      Non  sono  molti,  in  Italia,  gli  studi  di  mercato  relativi  al  fundraising.  In  altri  paesi,   soprattutto   di   cultura   anglosassone,   esistono   molti   istituti   che  effettuano  ricerche  e  indagini  sulle  motivazioni  che  spingono  a  donare  o  a  finanziare   e   sull’evolversi   dei   flussi   finanziari   (entità   totale,   entità  media  della  donazione,  ambiti  di  interesse,  modalità  di  finanziamento,  ecc.).    Di   seguito   vengono   presentati   in   modo   sintetico   i   trend   attuali   dei  differenti  mercati  del  fundraising  in  Italia9.      

                                                                                                               9  Per  un’indicazione  circa  gli  enti  e  gli  istituti  che  effettuano  ricerche  utili  ai  fini  dell’analisi  dei  mercati  del  fundraising,  si  veda  la  sito-­‐bibliografia  riportata  alla  fine.    

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MERCATO  DELLE  IMPRESE  

- Il  mercato  italiano  delle  sponsorizzazioni  (sport,  cultura  e  utilità  sociale)  nel  2011  ha  toccato  quota  1.400  milioni  di  euro,  con  un  calo  del  5%  rispetto  al  2010.  Dal  2009  c’è  stato  un  calo  del  20%  circa  e  siamo  tornati  al  livello  degli  anni  90.  

- Il   settore   cultura   è   stato   colpito   in  modo   significativo   (rappresenta   circa   il    20%  del  settore  pari,  quindi,  ad  oggi  a  circa  300  milioni  all’anno).  Reggono  i  restauri  di  opere   importanti  ma   lo  spettacolo  e   le  mostre  sono   in  sensibile  calo.  Il  settore  utilità  sociale  cresce  o  almeno  è  stabile.  

- Le   aziende   sono   impaurite   dalla   crisi   economica  ma   anche   dall’inefficacia  delle   sponsorizzazioni   fatte   fino   ad   oggi.   Fanno   fatica   a   trovare   partner   di  lungo   periodo  ma   solo   progetti   ed   eventi   occasionali.  Manca   originalità   e  specificità  dei  progetti.  

- Aumenta   invece   la   domanda  di   servizi,   ed   è   oggi   il   problema  numero  uno  percepito  dalle  comunità  di  riferimento  delle  aziende.  

- Le  aziende  da  “bancomat”  a  partner  delle  iniziative:  non  vogliono  più  essere  solo  un  “logo”  sul  manifesto.  

- In  relazione  alla  crisi  economica  si  registra  un  brusco  calo  dei  finanziamenti  da  parte  di  aziende  (soprattutto  di  tipo  pubblicitario  e  promozionale)  ma  in  attesa  di  una  ripresa  magari  su  presupposti  differenti  e  più  ragionati.  

 MERCATO  DELLE  DONAZIONI  INDIVIDUALI  

 → Mercato  statico  (crisi  economica)  ma  non  in  grave  decrescita  (circa  2  –  2,5    

mld.  di  euro).    → Rapida  obsolescenza  dei  mezzi  di  raccolta  tradizionali  e  di  marketing.  Forte  

tenuta  del  contatto  diretto.  → Le  strategie  di  mantenimento  sono  essenziali  più  che  quelle  di  incremento  

di  donatori.  → Le  agevolazioni  fiscali  tendono  ad    incrementare  il  mercato  (come  nel  caso  

del  5/000).  → Spostamento  dell’attenzione  verso  le  cause  connesse  al  welfare  (forse  an-­‐

che  conquistando  nuovi  donatori).  → Il  donatore  è  molto  esigente  (informazioni,  rendicontazione,  trasparenza)  → La  complessificazione  della  società  e  dei  bisogni  fa  sì  che  una  gran  parte  dei    

donatori  siano  sensibili  anche  a    cause  sociali  innovative  e  non  solo  a  quelle  più  conosciute  ed  affermate.    

   

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MERCATO  DELLE  FONDAZIONI  FILANTROPICHE    

→ Le  fondazioni  di  origine  bancaria  (che  sono  in  tutto  88)  erogano  ogni  anno  circa  1,3  miliardi  di   euro.   Esiste  una   forte   concorrenza  degli   enti   e   servizi  pubblici  nei   confronti  del  non  profit   (il   40%  dei   fondi  erogati  dalle   fonda-­‐zioni  bancarie  vengono  raccolti  dagli  EE.LL.).  Le  altre   fondazioni   filantropi-­‐che  erogatrici   (2400  circa)  erogano  ogni  anno  circa  2  miliardi  di   euro   con  una  media  di  830.000  euro  per  ciascuna  fondazione.  

→ Le  fondazioni  bancarie  erogano  il  12%  dei  loro  fondi  verso  il  settore  educa-­‐zione,   formazione   e   istruzione   sia   in   strutture   che   in   programmi.   Il   20%  delle   altre   fondazioni   filantropiche   sono   coinvolte   in   programmi   connessi  con  la  formazione  e  i  giovani  (borse  di  studio,  progetti  formativi,  costruzio-­‐ne  di  strutture  –  anche  se  in  modo  minoritario  -­‐,  ecc.).  

→ Le   fondazioni   bancarie   investono   anche   nella   costituzione   di   altre   fonda-­‐zioni  (tra  le  quali  le  fondazioni  di  comunità)  partecipando  come  fondatori  o  comunque  come  apportatori  di  capitali  e  fondi  per  la  operatività.    

→ Nel  meridione,  dato  il  basso  numero  di  fondazioni  bancarie  originarie,  que-­‐sti   istituti   intervengono  mediante  un  fondo  comune  che  è  all’origine  della  costituzione  della  Fondazione  per   il   Sud  che  si  è  dotata  di  un  programma  per  il  finanziamento  di  un  articolato  piano  sociale  di  intervento.  

   SESTO  STEP:  LA  PIANIFICAZIONE  OPERATIVA    Il  piano  di  fundraising  è  il  principale  strumento  di  progettazione  operativa  attraverso  il  quale  si  traducono  in  programmi  e  operazioni  le  indicazioni  e  le  informazioni  provenienti  dal  ciclo  di  fundraising.      Il  piano  di  fundraising,  quindi,  è  uno  schema  di  azione  operativo  integrato,  che   tiene   conto   delle   diverse   implicazioni   che   le   singole   operazioni   da  svolgere  hanno  rispetto  alle  finalità  dell’organizzazione,  alle  sue  risorse,  ai  destinatari/beneficiari  delle  sue  attività,  alle  strategie  di  comunicazione.  Il  punto  di  partenza  è,  comunque,  l’identificazione  di  quali  sono  i  fabbisogni  economico-­‐finanziari  di  un’organizzazione.    Il  processo  di  pianificazione  prevede  le  seguenti  azioni:  -­‐  definizione  del  fabbisogno  economico  e  finanziario;  -­‐  definizione  delle  attività  di  fundraising;  -­‐  scelta  delle  modalità  di  raccolta  di  fondi.  

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 La  definizione  del  fabbisogno  economico-­‐finanziario    

La  natura  e  la  tipologia  di  fabbisogno  economico  finanziario  o  di  dotazioni  e  strutture  fornisce  una  prima  indicazione  sul  tipo  di  fundraising  da  utiliz-­‐zare  e  sui  mercati  ai  quali  bisogna  rivolgersi.    La  tipologia  dei  costi  da  tenere  presente  in  fase  di  analisi  del  fabbisogno  è  la  seguente:  → COSTI  DI  AVVIAMENTO  

Quelli  relativi  all’acquisizione  delle  dotazioni  e  delle  risorse  necessarie  per   la   costituzione   e   lo   svolgimento   delle   attività   (ad   esempio  patrimoni  e  fondi  per  la  costituzione  di  una  fondazione,  l’acquisizione  di  stabili,  macchinari,  ecc.)    

 → COSTI  FISSI    

Quelli  generalmente  legati  all’esistenza  di  una  organizzazione  (le  sedi,  le  utenze  di  base,  il  personale  minimo,  le  iniziative  che  devono  essere  realizzate  a  tutti  i  costi,  ecc).  

 → COSTI  VARIABILI  

legati  a  progetti  che  possono  essere  realizzati  in  relazione  alla  capaci-­‐tà  di  raccogliere  fondi  ad  hoc.  

→ COSTI  DI  FUNDRAISING  necessari  a  realizzare  le  iniziative  di  fundraising  previste  dal  piano,  

 E  opportuno  notare  che,  da  questo  punto  di  vista,   il   lavoro  non  retribuito  prestato  da  volontari  o  soci  ha  un  valore  economico.  E’  opportuno,  quindi,  calcolarlo   in  prima   istanza   come  “costo”   (per   le  attività  o  per   la   gestione  ordinaria)  e  poi   come  “entrata”   in   servizi  di  pari   valore  economico   (oneri  figurativi).  Dal  punto  di   vista  delle  organizzazioni  di   formazione   in   campo  artistico  si  può  fare  riferimento  al  seguente  schema.      

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 SCHEMA  DI  ORIENTAMENTO  VERSO  TIPI,  INTERLOCUTORI  E  MODALITA’    DI  FUNDRAISING  IN  BASE  AI  FABBISOGNI  DELLA  ORGANIZZAZIONE    Tipo  di  fabbisogno   Tipo  di  fundrai-­‐

sing  Interlocutori/mercati   ai  quali  rivolgersi  

Esempi   di   modalità   di  raccolta  

Capitali  per  la  costituzione   - Fundraising  di  capitali  

- Fondazioni  filantropi-­‐che  e  bancarie    

- Enti  pubblici  - Grandi  aziende  - Associazioni  imprenditoriali  e  di  categoria  

- Costituzione  di  una  partnership    

- Proposta  di  co-­‐fondare  un  ente  apportando  ca-­‐pitali    

Acquisizione  e/o  ri-­‐strutturazione  e  adegua-­‐mento  delle  strutture  

- Fundraising  di  capitali  

- Campagne  straordina-­‐rie  

- Fondazioni  filantropi-­‐che  e  bancarie  

- Enti  pubblici  - Grandi  aziende  - Associazioni  imprenditoriali  e  sin-­‐dacali  

- Grandi  donatori  

- Lasciti    - Cessione  o  uso  strut-­‐ture,  edifici  

- Donazioni  aziendali  in  beni    

Costi  di  funzionamento  della  struttura/  organizza-­‐zione  (personale,  macchinari,  utenze,  ecc.  )  

- Annual  fundraising  

- Costituenti  e  soci  - Enti  pubblici  - Fondazioni  filantropi-­‐che    

 

- Quote  “associative”  - Base  di  sostenitori  da  coltivare  nel  tempo  

- Campagne  annuali  le-­‐gate  alla  mission  gene-­‐rale  dell’organizzazione  

- Contributi  (una  tantum)  Realizzazione  dei  progetti  istituzionali  - corsi  di  formazione  - ricerca  e  analisi  dei  biso-­‐gni  

- laboratori  di  impresa  - accompagnamento  all’inserimento  pro-­‐fessionale,    

- ecc.  

- Operational  fundraising  

- Finanziamen-­‐to  su  pro-­‐getto    

- Donatori  individuali    - Promotori  di  politi-­‐che  sui  temi  dell’organizzazione  (enti  locali  e  governativi,  UE,  ecc.)  

- Fruitori  e  utenti  dei  progetti    

- Presentazione  di  progetti  a  bando  o  come  proposta  di  partnership  

- Quote  per  accesso  ai  servizi    

Progetti  di  informazione,  sensibilizzazione,  comunicazione  pubblica,    

- Operational  fundraising  

- Aziende  - Fondazioni  - Associazioni  di  categoria  

- Vendita  spazi  pubblicità  - Sponsorizzazione,  - Donazioni  liberali,  - partnership  e  patrocini  

Sostegno  dei  beneficiari  (borse  di  studio,  assisten-­‐za,  stage,  ecc.)  

- Operational  fundraising  

- Fondazioni  - Aziende  

- Donazioni  liberali    

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 L’azione  di  fundraising,  nel  suo  complesso  (includendo  quindi  ogni  possibi-­‐le  fonte  di  finanziamento)  deve  rispondere  all’intero  fabbisogno  ed  indica-­‐re  verso  quali  mercati  e   interlocutori   si   raccoglieranno   i   soldi   in   relazione  alle  differenti  iniziative  ed  attività.    E’  fondamentale  stabilire  a  priori  per  cosa  è  già  assicurato  il  finanziamento  di   fonte   pubblica   (o   in   quanto   finanziamento   istituzionale   o   in   quanto  finanziamento  di  progetti   specifici   presentati   a  bando,   come  nel   caso  dei  fondi   UE)   o   derivante   dal   pagamento   di   rette,   in   modo   da   stabilire  precisamente   il   fabbisogno   che   va   soddisfatto   attraverso   azioni   di  fundraising.    

La  struttura  del  piano  di  fundraising  In   secondo   luogo   la  pianificazione  è  necessaria  per   verificare   la   fattibilità  operativa  delle  diverse  iniziative  di  fundraising  sotto  il  profilo  delle  risorse  umane,  tecniche  e  organizzative  disponibili  per  realizzarle,  e  in  relazione  ai  tempi   di   realizzazione.  Di   seguito   viene   fornito   uno   schema  essenziale   di  progettazione  operativa  del  fundraising  che  si  sviluppa  attorno  a  6  cardini.  → COSA  -­‐  gli  obiettivi  da  raggiungere  (di  natura  direttamente  economica  

o  di  altra  natura,  ma  comunque  funzionali  ad  aumentare  il  potenziale  di   fundraising   di   un’organizzazione).   Tali   obiettivi   possono   essere   di  lungo,  medio  e  breve  termine.  Si  deve  stabilire  anche  il  tipo  di  stambio  che  viene  praticato  con  gli  interlocutori  (individuando  anche  le  moda-­‐lità  di  realizzazione  ed  eventuali  oggetti/strumenti  che  lo  sanciscono).    

→ CHI  -­‐  il  target  o  i  pubblici  cui  ci  si  rivolge  (i  donatori-­‐sostenitori  acquisi-­‐ti  o  da  acquisire,  persone-­‐chiave,  le  opportunità  che  si  presentano  nel  raggiungere   il   target   e,   di   conseguenza,   le   tattiche   per   introdurre  l’organizzazione  presso  determinati  pubblici).  

 → COME  -­‐  le  operazioni  che  sono  necessarie  per  raggiungere  gli  obiettivi  

e   per   far   effettuare   le   transazioni   dai   donatori   alla   organizzazione,  nonché     le   conseguenti   scelte   di   management   (le   responsabilità,   le  risorse   tecniche,   organizzative   e   umane   necessarie   a   compiere   tali  operazioni).  

 → QUANDO  -­‐  il  timing  delle  operazioni.  

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 → QUANTO  -­‐  la  definizione  dei  costi  e  dei  ricavi  delle  operazioni  previste  

dal  piano,  anche  al  fine  di  attuare  un  controllo  su  di  essi.    → TEST  -­‐  le  modalità  di  sperimentazione  e  “test”  delle  attività  di  raccolta  

fondi   che   possano   rappresentare   una   valutazione   “ex   ante”   della  raggiungibilità   degli   obiettivi   economici   e   di   verifica   della   nostra  pianificazione.    

 La  scelta  delle  modalità  di  raccolta  fondi  

Nella  progettazione  del   fundraising  si  deve  tenere  conto  chiaramente  an-­‐che   delle   specificità   che   hanno   le   diverse   tecniche   di   raccolta.   In   questa  fase,  pertanto,  un’organizzazione  deve  dotarsi  di  una  sorta  di  "borsa  degli  attrezzi",  contenente  le  regole  e  le  tecniche  proprie  di  ciascuna  modalità  di  raccolta   che   potrà   scegliere   di   utilizzare   in   relazione   agli   obiettivi   e   ai  destinatari  previsti  dal  piano10.    Questo  tipo  di  pianificazione  va  effettuata  per  ciascuna  attività  di  fundrai-­‐sing   (piano  operativo  dell’attività).   Le   diverse   attività   vanno   integrate   tra  loro   in  modo   da   effettuare   un   controllo   sull’azione   di   fundraising   (piano  generale   di   fundraising)   anche   al   fine   di   verificare   il   risultato   economico  generale   (così   come   i   costi   generali)   e   creare   eventuali   sinergie   tra   il  fundraising  e  le  altre  attività  dell’organizzazione  (comunicazione,  pubbliche  relazioni,  progettazione,  amministrazione,  ecc.).    

   

SETTIMO  STEP:  IL  MANAGEMENT  DEL  FUNDRAISING    Gran  parte  dell'efficacia  di  un  piano  di  fundraising  è  legata  alla  capacità  di  gestire  e  controllare  la  sua  implementazione  valutando  in  corso  d'opera  la  

                                                                                                               10    Nella  economia  generale  del  presente  manuale  non  è  possibile  prendere  in  considerazione  gli  aspetti  specifici  delle  singole  modalità  di  raccolta  di  fondi.  Per  un  approfondimento  di  tipo  tecnico  è  opportuno  fare  riferimento  a  una  manualistica  dettagliata  ed  in  particolare:  Ambrogetti  F.,  Coen  Cagli  M,  Milano  R.,  Manuale  di  fundraising,  Carocci,  1998  (rist.  2005);  Crescenzi  M.  (a  cura  di),  Manager  non  profit.  La  sfida  etica,  ASVI,  2002;  Melandri  V.-­‐  Masacci  A.,    Fundraising  per  le  organizzazioni  non  profit,  Il  Sole  24  ore  2000;  Rosso  H.Tempel  E.  R.,  Melandri  V.  Il  Libro  del  fundraising,  ETAS,  2003  

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rispondenza   tra   i   risultati   delle   singole   attività   e   gli   obiettivi   generali   del  piano.      La  messa  in  opera  del  piano  richiede  anche  che  vengano  affrontati,  in  fase  iniziale,   una   serie   di   aspetti   organizzativi   e   economici   che   rappresentano  altrettanti   dilemmi   per   una   organizzazione   circa   le   migliori   modalità   di  implementazione  da  adottare  quali,  ad  esempio,  gli  investimenti  di  risorse  economiche,  umane  e  organizzative  da  effettuare  per  avviare  le  attività  di  fundraising   (ciò   spesso   richiede   forme   di   accesso   al   credito),   la  internalizzazione   o   viceversa   la  esternalizzazione   delle  differenti   funzioni  da   attivare   per   il   fundraising;   la   creazione   di   strutture   e   organici  specificamente  dedicati  al  fundraising.      In  questa  fase  l'organizzazione  si  deve  dotare  di  un  sistema  di  monitorag-­‐gio   che   permetta   di   effettuare   un   controllo   e   una   valutazione   costante  della   qualità   del   proprio   fundraising.   Il   monitoraggio   è   un’attività   che  coinvolge   tutti   i   soggetti   che   prendono   parte   alla   realizzazione   di   un  programma,  attraverso  la  quale  vengono  sottoposte  a  controllo  le  funzioni  e   i   compiti   affidati   alle   singole   persone.   Più   in   generale   il   monitoraggio  favorisce  l'efficacia  e  la  pertinenza  generale  di  un’organizzazione  basandosi  su  uno  degli  aspetti  che  maggiormente  influenza  la  qualità  totale,  ossia  la  circolazione   delle   informazioni   ai   fini   della   presa   di   decisioni   e  dell'adeguamento  dell'azione  di  ogni  singolo  elemento  dell’organizzazione.      OTTAVO  STEP:    VALUTAZIONE  E  GESTIONE  DEGLI  ESITI    L'organizzazione   deve   sempre   praticare   una   valutazione   articolata   del  piano  di   fundraising   e   degli   obiettivi   raggiunti.     E'   opportuno   tenere  pre-­‐sente  che  le  azioni  di  fundraising  devono  fornire  due  tipi  di  risultati.  Accan-­‐to  al  risultato  economico,  che  è  la  ragione  principale  dell'azione  di  fundrai-­‐sing,   deve   essere   perseguito   anche   un   risultato   di   tipo   "non   economico"  legato  all'ottenimento  di  maggiori  informazioni  e  conoscenze  sui  donato-­‐ri,  sui  mercati,  sull’efficacia  o  meno  delle  differenti  modalità  di  raccolta  e,  infine,  sul  potenziale  di  fundraising  della  organizzazione  stessa.      Per  potenziale  si  intende  la  capacità  di  una  organizzazione  di  gestire  al  me-­‐glio   processi   quali   la   comunicazione,   il   controllo   sull'ambiente   esterno   e  

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sulle  opportunità  da  esso  offerte,  il  management  e  il  suo  essere  all'altezza  dei  compiti  di  fundraising,  la  chiarezza  della  mission  e    il  suo  impatto  sugli  interlocutori  ecc.    Nel  valutare  un  ciclo  o  una  singola  azione  di  fundraising  va  sempre  tenuto  presente  che  questi  devono  portare  all’organizzazione  tre  tipi  di  risultati:  - ECONOMICI  

valutabili   in   termini  di  entrate   in  relazione  ai  costi  e  agli   investimenti    sostenuti    

- RELAZIONALI  aumento  dei  contatti  e  delle  relazioni  attive  con  potenziali  finanziatori  (sviluppo  del  data  base  dei  donatori,  lista  di  interlocutori  delle  aziende  “sponsor”,  acquisizione  di  partner  che  possono  influenzare  il  risultato  della  raccolta  di  fondi,  ecc.)    

- CONOSCITIVI    aumento  delle  informazioni  e  delle  conoscenze  chiave  per  operare  sui  mercati  del   fundraising   (una  prima  azione  di   richiesta  di  sponsor  può  non  portare  ad  un   risultato  economico   immediato  ma  può  aiutarci   a  comprendere  meglio  come  funziona   il  mercato,   le  sue  regole  tacite  e  le  consuetudini,   le  migliori  strategie  retoriche  per  affermare  la  nostra  proposta,   ecc..   Il   che   rappresenta   un   risultato   enorme   nella   logica  dello  start  up  o  avvio  di  una  azione  di  fund  rasing).  

   NONO  STEP:  LA  GESTIONE  DEGLI  ESITI    Un’ultima  azione  da  realizzare,  indispensabile  per  gestire  in  modo  efficace  il  processo  di  fundraising,  è  quella  relativa  alla  fidelizzazione  dei  donatori  e  dei  sostenitori.  Per  fidelizzazione,  termine  mutuato  dal  marketing,  si  inten-­‐de  una  strategia  volta  a  mantenere  costante  il  numero  dei  sostenitori  e  ad  aumentare   la  entità  dei   loro  apporti.  Con  questa  strategia  si  vogliono  an-­‐che   rafforzare   i   legami   con   coloro   che,   a   diverso   titolo,   hanno   sostenuto  l'organizzazione.  Per  fare  ciò  è  necessario  dotarsi  di  strumenti  specifici  che  permettano  un’efficace  gestione  delle  relazioni  con  i  finanziatori.      

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IL  PROCESSO  DI  FIDELIZZAZIONE    

GESTIONE  DELLA  CORTESIA  - telefonate,    lettere  di  ringraziamento  - invio  di  gadgets  o  oggetti  che  possano  rappresentare  un  segno  distintivo  per  

il  donatore  - invito  a  momenti  di  socializzazione  rivolti  ai  donatori  - menzione  dei  donatori  sugli  strumenti  di  comunicazione  dell’organizzazione    GESTIONE  DELLA  INFORMAZIONE  - invio  di  informazioni  sui  risultati  delle  campagne  di  raccolta  fondi  e  sull'uso  

delle  risorse  ricevute  - invio  di  materiali  sulle  iniziative  della  organizzazione  - invio  del  notiziario  o  di  una  lettera  periodica  di  informazione  - invio  di  un  report  generale  sulla  organizzazione  - garanzia  per  il  donatore  di  accedere  a  servizi  utili,  informazioni,  consigli,  ecc.  - realizzazione  di  riunioni  pubbliche  aperte  anche  ai  donatori    COINVOLGIMENTO  NELLA  ORGANIZZAZIONE  - presenza  dei  donatori  nel  corso  delle  iniziative  pubbliche  (soprattutto  degli  

sponsor   e   dei   rappresentanti   di   amministrazioni   finanziatrici   di   progetti  realizzati  dalla  organizzazione)  

- coinvolgimento   nelle   attività   di   programmazione   e   progettazione   generale  della  organizzazione  

- invito  a  diventare  volontario  o  collaboratore  - campagne  di  rinnovo  e  incremento  delle  donazioni  già  effettuate    

Le  attività  di   fidelizzazione  sono  orientate  verso  due  strategie  di   sviluppo  del  fundraising  -­‐ RINNOVO  

ossia   far   ripetere   il   finanziamento   anche   negli   anni   successivi  minimizzando   i   costi   necessari   per   la   promozione   della   richiesta   (far  rinnovare   una   donazione   ad   un   socio   già   acquisito   ha   costi  infinitamente  minori  rispetto  alla  acquisizione  di  un  nuovo  socio).    

-­‐ INCREMENTO  ossia   far   aumentare   l’importo   della   donazione/finanziamento   (un  donatore  che  si  è  già  avvicinato  alla  nostra  causa  ha  maggiori  elementi  per   poter   comprendere   che   per   rispondere   al   fabbisogno   egli   può  svolgere   un   ruolo   più   importante   anche   perché   ha   avuto   modo   di  verificare  più  da  vicino  la  bontà  della  nostra  azione).  

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 Oltre   all’informazione   sulle   attività   (newsletter,   sito   internet,   incontri,  articoli  sul  giornale)  e  alla  dimostrazione  di  una  corretta  gestione  dei  fondi  raccolti  (bilanci  consuntivi)  è  importante  per  una  organizzazione  non  profit  presentare  ai  propri  donatori  un  bilancio  sociale  e  di  missione  che  sia  in  grado  di  dimostrare  (attraverso  un  processo  scientifico  di  valutazione)  che  la  sua  azione  ha  raggiunto  gli  scopi  prefissi  (il  che  è  diverso  dalla  gestione  corretta  dei  fondi)  e  come  li  ha  raggiunti.    Lo   strumento   del   bilancio   di   missione   ha   una   grande   importanza   anche  perché  oltre  a  fornire  informazioni  può  permettere  un  coinvolgimento,  tra  gli  altri   stakeholders,  anche  e  soprattutto  dei  donatori   che  sono  chiamati  ad   integrarsi   nel   processo   di   valutazione.   Inoltre   il   bilancio   sociale   e   di  missione   permettono   alle   organizzazione   di   “certificarsi”   sia   in   senso  formale,   attraverso   l’utilizzo   di   strumenti   e   regole   previsti   dalla   UE   (la  certificazione  UNI  EN   ISO  9001:2000,  ad  esempio,  per   la   formazione,  o   le  nuove  certificazioni  per   la   responsabilità  sociale),   sia  soprattutto   in  senso  sostanziale  facendo  della  valutazione  una  attività  di  revisione  strategica  del  proprio  progetto  in  una  ottica  di  piena  apertura  ai  propri  stakeholders.      

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CAPITOLO  QUINTO    

RACCOLTA  FONDI  DA  INDIVIDUI          Introduzione          Negli  ultimi  decenni  si  è  affermata  una  diffusa  cultura  della  donazione  che  spinge  sempre  di  più  le  persone  a  sostenere  le  attività  delle  organizzazioni  non  profit.  Gli  individui  non  donano  più  esclusivamente  per  beneficenza  e  non  sostengono  solo   le  cause  che  possano  toccarli  direttamente,  o  quelle  legate  al  proprio  territorio,  ma  anche  quelle  riguardanti  contesti  sociali  più  complessi  e  ambiti  territoriali  molto  distanti.        Più  di  recente,  spinte  dalla  crisi  economica,  anche  le  istituzioni  culturali  di  educazione   e   formazione   e   i   servizi   socio-­‐sanitari   si   sono   affacciati   al  mondo  del   fundraising,  spesso  senza  adeguate  strategie  e  con  una  cono-­‐scenza  relativa  delle  professionalità  necessarie.      Tuttavia   è   da   sottolineare   che   gli   individui   non   hanno   mostrato   un  particolare  rifiuto    verso  richieste  di  fondi  provenienti  da  soggetti   in  qual-­‐che  modo   collegati   allo   stato   e   quindi   già   finanziati   attraverso   il   prelievo  fiscale.  Insomma,  potremmo  dire  che  in  Italia  c’è  una  certa  apertura  verso  la  donazione  a  favore  di  istituzioni,  seppure  a  determinate  condizioni.    Le  donazioni   sono   divenute   un   fenomeno  di  massa   che   investe   all’incirca   la  metà  della  popolazione  adulta  e  che  quindi  richiede  nuove  e  più  sofisticate  tecniche   di   fundraising,   in   grado   di   raggiungere   i   soggetti   più   propensi   a  sostenere  la  causa  dell’organizzazione.      Il  mercato  delle  donazioni  individuali  è  molto  competitivo  e  complesso  ed  è  necessario  controllarne  numerosi  aspetti:  culturali,  sociali,  economici,  di  marketing  e  comunicazione,  ecc.            1.  Un  po’  di  strategia        Al  di   là  delle   singole   tecniche  di   raccolta  utilizzate,  è   importante  che  una  organizzazione  abbia  chiaro  sin  dall’inizio  quali  obiettivi  intende  raggiunge-­‐

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re.   Infatti,   oltre   all’obiettivo   generale   di   raccogliere   donazioni   bisogna  chiarire  quali  siano  gli  obiettivi  strategici,  ognuno  dei  quali  deve  rispondere  ad   un   bisogno   specifico.   In   ogni   organizzazione   sussistono   4   bisogni   e  altrettante  strategie  di  fundraising  verso  gli  individui  che  sono:              Se  non  ho  donatori  (parto  da  zero)   Acquisizione          Se  ho  donatori  e  li  voglio  mantenere   Fidelizzazione        Se  ho  donatori  ma  voglio  aumentarli   Espansione  della  base    a  partire  da  essi  stessi            Se  ho  donatori  ma  voglio  aumentare     Valorizzazione          l’importo  della  donazione                  Ci  soffermiamo  sulla  prima  strategia,  consapevoli  che  la  maggior  parte  dei  lettori  del  manuale  si  troverà  in  una  situazione  di  start  up.  Inoltre  si  tenga  presente   che   la   strategia   di   acquisizione   è   costante   nel   tempo   perché   è  costante   il   bisogno   di   allargare   la   propria   base   di   partenza,   anche   per  colmare  la  perdita  fisiologica  di  donatori  già  acquisiti      Quando   parliamo   di   strategie   di   acquisizione   bisogna   tener   presenti   due  concetti  apparentemente  sovrapponibili,  che  sono  invece  distinti:  quello  di  donatore  e  quello  di  donazione.  Si  potrebbe  fare,  ad  esempio,  una  raccolta  solo  di  donazioni  minimizzando  l’aspetto  “donatore”,  perché  si  ha  bisogno  di  “fare  cassa”  subito.  E’  il  caso  degli  SMS  solidali  o  del  5  per  mille,  che  non  permettono  di  avere  una  relazione  diretta  in  quanto  il  donatore  è  anonimo  o   dei   banchetti   per   strada,   nella   misura   in   cui   si   raccolgono   piccole  donazioni  senza  intrattenere  un  rapporto    con  le  persone  che  si  fermano.        Al  contrario  si  possono  realizzare  campagne  che  minimizzano  la  donazione  (magari   perché   vengono   richiesti   contribuiti   molto   bassi),   per   favorire  l’ingresso   nel   nostro   database   di   nuovi   donatori   con   cui   costruire   una  relazione  nel  tempo.    Come  nel  caso  di  iniziative  che  non  hanno  uno  scopo  diretto  di  raccolta  fondi  ma  che  permettono  di  stabilire  nuovi  contatti  (ad  

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esempio  la  raccolta  di  firme  per  una  petizione).          

Come  un  individuo  diventa  donatore    Il  donatore  è  la  parte  più  importante  perché  può  rinnovare  la  sua  donazio-­‐ne  e  interagire  nel  medio  e  lungo  periodo  con  l’organizzazione  e  soprattut-­‐to  è  un   individuo  che  preesiste  al   fenomeno  della  donazione  verso   la  no-­‐stra  organizzazione.    Per  arrivare  a  donare,  quindi,  richiede  un  itinerario  di  relazione   che   lo   porti   a   compiere   questo   atto   e   che   possiamo   così  sintetizzare   (riportando   le   azioni   che   per   ciascuna   “tappa”   andranno  realizzate        CONOSCENZA.    Il  donatore  innanzitutto  deve  conoscere  l’organizzazione  alla  quale  donare.  Non  si  tratta  solo  di  fama  ma  anche  di  sapere  cosa  fa  e  quali  sono  i  suoi  obiettivi.  La  raccolta  di  donazioni  quindi  inizia  con  il  promuovere,  attraverso  gli  strumenti  di  comunicazione,  la  nostra  organizzazione  ad  un  pubblico  target  che  potrà  essere  raggiunto  in  seguito  da  un  messaggio  di  raccolta  fondi.    RELAZIONE/CONTATTO.    Il  donatore,  per  ricevere  una  proposta  di  donazione,  deve  essere  raggiungibile.  Deve  quindi  essere  un  nome  e  un  cognome  dentro  il  nostro  database.  Se  non  abbiamo  i  suoi  dati  non  possiamo  fare  nulla.  E’  fondamentale  quindi  entrare  nell’ordine  di  idee  che  ogni  contatto,  ogni  relazione  entri  in  un  data  base  di  potenziali  donatori.    RICHIESTA      E’  la  parte  più  evidente.  Il  donatore  deve  ricevere  una  richiesta.  Che  sia  una  lette-­‐ra,  un  messaggio,  una  proposta  fatta  personalmente.  Se  non  si  chiede  in  modo  chiaro  ed  esplicito  non  si  può  pretendere  che  il  donatore  effettui  la  donazione.    RISPOSTA    Per  diventare  tale  il  donatore  deve  poter  praticare  un  canale  nel  quale  far  transitare  i  soldi.  Per  cui  l’organizzazione  deve  allestire  tali  canali  e  gestirli  offren-­‐do  tutte  le  opportunità  all’individuo  (CCB,  CCP,  Bonifico,  carta  di  credito,  ecc..)      

 Quindi  “a  monte”  della  richiesta  di  fondi  un’organizzazione  deve  costante-­‐mente  comunicare  la  propria  missione,  i  programmi,  gli  obiettivi,  le  attività  verso  i  target  che  ritenga  siano  potenzialmente  orientati  a  sostenerla.      

 Le  liste  di  potenziali  donatori      In  tal  senso  è  opportuno  ragionare  su  due  differenti  liste  di  soggetti  ai  quali  rivolgersi:        

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Lista  dei  contatti  caldi  (o  suspect) Individui  che  sospettiamo  possano  donare    • “affezionati”  alla  organizzazione    • firmatari  di  petizioni    • beneficiari/utenti  e  loro  reti  sociali  (famiglia,  amici,  ecc.)    • beneficiari  indiretti    • sponsor    • fornitori    • amici,  parenti,  conoscenti Lista  dei  contatti  freddi  (  o  prospect)    Individui  che  in  prospettiva  potrebbero  donare  (in  genere  sono  soggetti  ad  un  test  per  verificare  la  nostra  ipotesi). • coloro  che  hanno  un  legame  potenziale  o  un  interesse  con  la  causa  e  con  le  

attività  dell’organizzazione   • persone  ad  alta  disponibilità  economica    • persone  simili  alle  liste  calde  (per  variabili  demografiche,  economiche,  

geografiche,  sociografiche)  • la  comunità  di  riferimento    Qualunque   sia   la   tecnica  o   lo   strumento   che   vogliamo  utilizzare,   il   primo  punto  di  partenza  è  proprio  quello  di  elaborare  una  lista  di  destinatari  a  cui  sottoporre  la  nostra  richiesta  di  fondi.              2.  L’ideazione  e  pianificazione  di  un’attività  di  raccolta  di  donazioni        Non  esiste,  apriori,  una  modalità  migliore  di  un’altra  per  raccogliere  fondi  da   individui.  Scegliere   la  modalità  giusta  e  progettarla  nel  modo  migliore,  in  buona  sostanza,  vuol  dire  seguire  questa  semplice    e  pratica  procedura:        1-­‐  a  chi  chiedere      Identificare  il  target            2  -­‐  per  cosa  chiedere      Identificare  il  progetto  o  la  finalità  per  i  quali  si  chiedono  fondi            3  -­‐  cosa  scambiare      Benefici  materiali  e  immateriali            

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4  -­‐  come  chiedere      Con  quale  modalità  e  mezzo  arrivare  al  target            5-­‐  quanto  chiedere      Attenzione  al  rapporto  costo/ricavi      Stabilire  varie  entità  di  donazione            6  -­‐  il  messaggio      Formalizzare  la  nostra  proposta  e  ideare  il  materiale  promozionale            7  -­‐  fare  un  test        

 Qui  di  seguito  approfondiamo  i  primi  5  punti  di  tale  procedura:          A  CHI  CHIEDERE    Chi  è   il   destinatario  o   il   target  della  nostra   richiesta  di   fondi?  Questo  è   il  primo  punto  da  definire.  Ciò  comporta  la  necessità  non  solo  di  comprende-­‐re   bene   le   sue   caratteristiche   per   indirizzargli   la   proposta   migliore,   che  risponda   alle   sue   aspettative   e   al   suo   modo   di   vedere   la   questione   del  finanziamento   delle   cause   sociali   ma   anche   di   scegliere,   tra   i   tanti  interlocutori  possibili,  quelli  che  abbiano  maggiori  possibilità  di  rispondere  positivamente.  Ecco  alcuni  spunti  per  approfondire  quest’  aspetto.        

Comprendere  chi  è  il  donatore  e  perché  dona    Il  cittadino  comune  che  compie  l’atto  di  donare  per  un’organizzazione  non  profit   è   un   soggetto   (preso   individualmente)     più   facile   da   esaminare  rispetto   ad   organizzazioni   complesse,   siano   esse   pubbliche   o   private.  Tuttavia   il   mercato   risulta   complesso   da   analizzare   dal   momento   che,  trattandosi  principalmente  di  piccole  e  medie  donazioni,  una  organizzazio-­‐ne  non  profit  deve  essere  in  grado  di  raggiungerne  una  quantità  significa-­‐tiva  per  conseguire  risultati  economici  rilevanti.      Esistono  diversi  approcci  alla  questione  dell’identificazione  di  un  target  di  individui  a  cui  un’organizzazione  può  rivolgersi  per  raccogliere  fondi.    Uno  di  questi  pone  l’accento  sulla  rete  di   legami  che  va  dalle  persone  presenti  all’interno   di   un’organizzazione   (dirigenti,   volontari,   staff   ecc..)   verso  l’ambiente   in   cui   essi   operano   (amici,   familiari,   colleghi   di   lavoro,   reti   di  appartenenza,  abitanti  dello  stesso  quartiere  ecc..).      

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Come   vedremo   più   avanti,   gli   approcci   di   questo   tipo   possono   essere  particolarmente   fruttuosi   per   le   piccole   organizzazioni   non   profit,  fortemente   radicate   in   un   territorio   e   quindi   dotate   di  molteplici   legami  con  gruppi  di  individui  ben  definiti.      Un   altro   approccio   che   prenderemo   in   esame   punta   invece   sull’analisi  delle   caratteristiche   del   donatore   o   sostenitore   “tipo”   di   un’organiz-­‐zazione.  Recenti  indagini  (Eurisko,  2007-­‐08)  hanno  evidenziato  che  il  dona-­‐tore  non  è  più  semplicemente  un  benefattore.  Egli  ha  un  alto  livello  d’istru-­‐zione  e  qualificazione  professionale  ed  è  sempre  più  esigente  rispetto  alla  qualità   del   non   profit   e   delle   cause   da   sostenere.   La   donazione   assume  sempre  più  i  tratti  di  un  “investimento  sociale”,  dotato  di  un  significato  e  di  un’intenzionalità  molto  superiori  a  quello  della  carità  o  del  dover  pagare  le  tasse:  il  donatore  sceglie  di  diventare  partner  di  una  causa  sociale.      

 VISIONE  DI  INSIEME  DEL  “DONATORE  MEDIO”  ITALIANO  

 • Il  61%  dei  donatori  sono  donne.  Appartiene  principalmente  alla  fascia  di  età  35-­‐

55  (43%).  Anche  gli  ultra  65enni  sono  presenti  in  numero  rilevante.    • Il  64%  tende  a  sostenere  regolarmente  un’organizzazione  e  afferma  che  conti-­‐

nuerà  a  farlo  in  futuro.  Gli  altri  lo  fanno  solo  occasionalmente  e  non  assicurano  continuità  negli  anni  a  venire.    

• La  maggior  parte  ha  un  titolo  di  studio  e  uno  status  professionale  medio  alto.    • La  donazione  media  annua  è  180  euro  (di  cui  107  alla  organizzazione  sostenuta  

maggiormente).  La  donazione  media  singola  è  di  circa  35  euro.  Le  fasce  di  donazione  maggiormente  scelte  sono  30-­‐50  euro  (20%),  90-­‐100  euro  e  200-­‐300  euro  (entrambe  il  10%  circa)    

• Il  54%  dei  donatori  ha  deciso  di  farlo  a  seguito  di  un  contatto  diretto  e  fiducia-­‐rio  (il  34%  a  seguito  di  passaparola).    

• Il  58%  ha  donato  perché  colpito/interessato  dalla  causa  dell’organizzazione  (il  35%  perché  coinvolto  direttamente,  il  21%  per  l’affidabilità  della  organizzazio-­‐ne)    

Fonte  Eurisko/Istituto  Italiano  della  Donazione  2007-­‐2008        

Costruire  una  base  di  donatori  partendo  dal  proprio  sistema  di  relazioni    E’  infatti  proprio  l’esistenza  di  relazioni  attive  che  può,  tra  gli  altri  aspetti,  permettere  ad  una  associazione  di  muovere   i  primi  passi  nel  campo  della  raccolta   fondi,   costruendo   un   primo   indirizzario   di   destinatari   che   siano  potenzialmente   interessati  al  nostro  messaggio.  Opportunità  che  nascono  

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proprio  attorno  a  quei  soggetti  che  sono  già  amici  o  possono  diventarlo  più  facilmente.      Un   approccio   di   questo   tipo   può   essere   fruttuoso   anche   per   piccole  organizzazioni  non  profit  non  particolarmente  conosciute,  ma   fortemente  radicate   in  un  territorio  e  dotate  di  molteplici   legami  con  gruppi  di   indivi-­‐dui  ben  definiti.  Un’analisi  del  proprio  capitale  sociale  (ovvero  delle  rubri-­‐che  d’indirizzi  e  contatti  dell’organizzazione  e  dei  suoi  membri)  produce  un  primo   database   di   potenziali   sostenitori   esaminato   alla   luce   di   tre  caratteristiche  che  permettono  di  individuare  i  differenti  target  di  raccolta  fondi:  la  forza  del  legame,  il  livello  d’interesse  per  noi  e  per  la  nostra  causa,  la  capacità  finanziaria.  Sono  i  tre  parametri  utilizzati  dal  metodo  LAI  di  cui  abbiamo  parlato  nel  capitolo.      PER  COSA  CHIEDERE    Per  cosa  daranno  soldi   i  nostri  donatori?  La  prima  cosa  da  determinare  è  proprio   il   contenuto  specifico  della  nostra  proposta,  ossia  se  proponiamo  di   finanziare   la   nostra  missione   o   un   progetto   specifico.   Si   tratta   di   una  dichiarazione  che  deve  essere  chiara  sia  da  un  punto  di  vista  logico  che  da  quello  retorico.      A  ben  vedere   l’efficace  realizzazione  di  questo   impegno  è   il  primo  ritorno  che  il  donatore  si  aspetta  in  cambio  dei  suoi  soldi.  Appare  quindi  evidente  che  tra  noi  e  il  donatore  s’instaura  un  rapporto  di  scambio  tra  costi  e  bene-­‐fici:   noi   sosteniamo   costi   per   raggiungere   le   finalità   che   producono   un  beneficio  sociale  ma,   in  ultima  analisi,  anche  per   il  donatore  che  soddisfa  sue   aspettative   e   bisogni.   Il   donatore   sostiene   costi   (la   donazione)  aspettandosi,  quindi,   qualcosa   di   materiale   o   immateriale   in   cambio.  Intendere  la  donazione  come  scambio  non  è  un  modo  di  “commercializza-­‐re”  la  nostra  causa  ma,  anzi,  un  modo  per  capire  profondamente  il  rappor-­‐to  che  instauriamo  con  il  donatore.          COSA  SCAMBIARE      

La  donazione  come  parte  di  uno  scambio  costi/benefici    Per   quale  motivo   le   persone   donano?  Alcune   delle   principali  motivazioni  sono  state  richiamate  nella  figura  1  del  secondo  capitolo.  Le  organizzazioni  non   profit   devono   raggiungere   un   buon   livello   di   comprensione   delle  motivazioni  a  donare,  se  vogliono  essere  efficaci  nella  loro  raccolta  fondi.    

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 Si  pensa  spesso  che   le  donazioni  siano  dovute  a  puro  altruismo:  anche  se  questo   può   essere   in   certi   casi   vero,   è   altrettanto   vero   che   gli   individui  danno   qualche   cosa   in   cambio   di   qualcos’altro   che   ricevono   dall’  organizzazione.  In  altre  parole,  dobbiamo  pensare  alle  donazioni  non  come  trasferimenti  ma  come  parte  di  uno  scambio  tra  costi  e  benefici  per  ciascu-­‐na   delle   parti   coinvolte.     Ci   dobbiamo  quindi   chiedere:   che   cosa   riceve   il  donatore?   Le   persone   donano   per   un   bisogno   di   autostima,   per   il  riconoscimento   degli   altri,   per   ridurre   la   paura,   la   pressione   sociale,   per  riconoscenza  o  come  atto  “precauzionale”.      Esiste  il  donare  senza  ricevere?  Alcune  persone  affermano  di  non  aspettar-­‐si  nulla  in  cambio,  ma  in  realtà  hanno  delle  “aspettative”:  si  aspettano  che  le  organizzazioni  usino  efficacemente  i  fondi,  che  chi  raccoglie  i  fondi  dimo-­‐stri   gratitudine   e   così   via.     Un   problema   comune   a  molte   organizzazioni  non  profit  è  il  tentativo  di  sollecitare  donazioni  sottolineando  ai  potenziali  donatori   le   necessità   dell’organizzazione,  mentre   come   abbiamo   visto,   le  persone  donano  per  soddisfare  bisogni  sociali  ed    aspettative  e  per  i  quali  si  presta  maggiore  attenzione.      Al   centro   delle   nostre   richieste   di   fondi   ci   deve   essere   sempre   la   nostra  missione   e   i   nostri   progetti   con   l’intenzione   di   “fare   di   più”   e   di   creare  condizioni  di  “sviluppo  ulteriore”  e  non  solo  “mantenere  le  nostre  attività  ordinarie”  e  i  nostri  “vecchi”  progetti.    Per  una  raccolta  fondi  di  successo  si  deve   scoprire  quali   siano   i   bisogni,   le   aspettative  e   le   aspirazioni     di  ogni  segmento   obiettivo   e   dimostrare,   di   conseguenza,   come   la   donazione  risponda  direttamente  o  indirettamente  a  tali  aspetti.        

Possibili  benefici  per  i  donatori    Cosa   dare   in   cambio,   quindi?   Ecco   un   elenco   di   alcuni   possibili   benefici  prodotti   per   il   donatore.   Questo   è   uno   strumento   per   ideare   una   vostra  proposta  da  rivolgere  (esplicitamente  o  implicitamente)  al  donatore.      

Informazione    Controllo  sulle  attività  (newsletter,  lettere  d’informazione  da  parte  dei  beneficiari,  una  copia  del  bilancio  di  missione)  Controllo    sull’amministrazione  delle  donazioni  (il  bilancio  di  esercizio  con  evidenza  sull’uso  delle  donazioni  o  i  costi  di  fundraising  sostenuti,  una  pagina  del  nostro  sito  dove  è  possibile  “tracciare”  la  singola  donazione)      

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 Scambi  immateriali  sociali    La  realizzazione  dei  nostri  progetti  e  delle  nostre  cause  (la  newsletter  informativa,  il  bilancio  di  missione,  l’accesso  a  pagine  del  nostro  sito  dove  vi  sono  aggiornamenti  costanti  sul  progetto)  La  attenuazione  o  eliminazione  di  problemi  e  rischi  sociali  (report  sull’evolversi  dei  problemi  trattati)  L’affermazione  di  un’idea  (la  sottoscrizione  di  un  appello  pubblico)        Scambi  immateriali  individuali      La  soddisfazione  di  un’aspettativa  o  la  concretizzazione  di  un  valore  nel  quale  crede  (l’adozione  di  un  bambino  a  distanza)  Provare  un  sentimento  o  una  sensazione  positiva  (ringraziamento  personale  dei  beneficiari)  Associarsi  e  acquisire  poteri  come  da  statuto  (tessera  di  adesione)        Scambi  immateriali  relazionali      Il  senso  di  appartenenza  a  una  comunità  (il  coinvolgimento  in  un’iniziativa  pubbli-­‐ca)  Il  riconoscimento  pubblico  della  sua  generosità  (ad  es.  la  pubblicazione  del  suo  nome  tra  i  donatori),  appartenere  a  un  gruppo  sociale  (ad  es.  una  tessera,  una  targa,  ecc.),  appartenere  ad  un  social  network,  conoscere  persone  e  stringere  nuove  relazioni  (partecipando  ad  un  evento/riunione  su  invito)  ecc.    Scambi  materiali  (beni  o  servizi)    Un  gadget  simbolico  e  significativo  (un  oggetto  prodotto  o  regalato  dall’organizzazione),  il  diritto  ad  accedere  ad  un  servizio  a  titolo  gratuito  (visita  ad  un  palazzo  storico,  l’entrata  ad  un  parco  naturale,  un  test  medico-­‐sanitario,  l’abbonamento  ad  una  rivista,  ecc.)  la  partecipazione  ad  un  evento-­‐raduno  (iscrizione  alla  maratona  cittadina)  

 COME  CHIEDERE      La   quarta   questione   riguarda   la   scelta   delle  modalità,   attraverso   le   quali  proponiamo  al  donatore  di  avere  uno  scambio  con  noi  e  i  canali,  attraverso  i  quali  l’interlocutore  può  realizzare  la  donazione.          

Comunicare  efficacemente  al  donatore    Ogni   target   ha   il   suo   mezzo   di   comunicazione   più   adatto.   Ad   esempio  potrebbe   essere   più   efficace   comunicare   la   nostra   proposta   ad   amici  attraverso  un   incontro   conviviale   che,   anche   se  dispendioso   in   termini   di  tempo  e  fatica,  sicuramente  può  essere  accolto  meglio  dal  nostro  amico  e  soprattutto  può  ragionevolmente  ottenere  risultati  economici  più  rilevanti.  Ma   questo   sicuramente   non   sarà   il   mezzo   migliore   per   contattare   un  gruppo   numeroso   di   persone   che   ancora   non   ci   conosce   (come  una   lista  

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cosiddetta   “fredda”).   In   quel   caso   una   lettera   potrebbe   essere   il   canale  migliore.      Ma   se  questo  gruppo,   ad  esempio,   è   composto   interamente  da  avvocati,  allora   potremmo   pensare   che   un   giornale   loro   dedicato,   o   addirittura   la  newsletter   della   loro   associazione,   potrebbero   essere  meglio   indicati   per  inviare   un   messaggio   rivolto   specificamente   a   loro   e,   in   questo   caso,   il  canale  utilizzato  potrebbe  sicuramente  risultare  più  credibile  e  pertinente.  Bene.  Il  primo  lavoro  da  fare  è,  quindi,  scegliere  il  canale  più  adatto  sapen-­‐do   che   le  modalità   per   comunicare   ai   donatori   possono   essere   di   natura  diretta  o  indiretta  e  tenendo  conto  dei  costi  che  l’uso  di  questi  canali  può  avere  per  l’organizzazione.      Contatto  diretto   Contatto  indiretto  • Lettera  personalizzata    • Lettera  generica    • Telefonata  • Visita  personale  Riunio-­‐

ne/incontro  • Colloquio  presso  un  

punto  di  raccolta  o  la  propria  sede  o  quella  del  donatore  Evento/Raduno    

• Email  personalizzata    • Chat  •  ………….    

• Passaparola    • Depliant,  brochure  in  luogo  pubblico    • Appello  su  mezzi  di  comunicazione  di  

massa      • TV  (spazi  pubblicitari  e  cronaca)      • Siti  internet      • Radio  (spazi  pubblicitari  e  cronaca)      • Carta  stampata  (spazi  pubblicitari  e  

cronaca)  Manifesti  murali      • Locandine  in  luoghi  pubblici    • Volantini    • Ospitalità  in  luoghi  e  su  mezzi  di  comuni-­‐

cazione  di  una  rete  di  persone  (associazione,  club,  ordine  professionale,  ecc.)    

• Presenza  in  esercizi  commerciali  e  altri  ritrovi  con  propria  comunicazione  rivolta  alla  clientela    

• ……………    

Gestire  i  canali  di  donazione    Come  fa  il  donatore  ad  effettuare  materialmente  la  donazione?  Questa  è  la  seconda   domanda   che   ci   si   deve   porre   per   offrire   il   modo   più   comodo,  meno  oneroso  e  più  sicuro  per  effettuare   il  versamento  di  danaro.  Anche  in  questo   caso  ogni  pubblico   specifico  potrebbe  prediligere  una  modalità  particolare.   In   ogni   caso   di   seguito   riportiamo   un   elenco   di   alcuni   canali  

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attraverso  i  quali  è  possibile  fare  un  versamento.      

CANALI  DI  DONAZIONE    • Versamento  in  contanti  direttamente  ad  operatori  della  organizzazione  (in  

genere  è  sempre  legato  a  forme  di  scambio  con  prodotti  o  servizi  come  “comprare”  una  pianta  dell’organizzazione  XYZ,  o  la  bomboniera  solidale  dell’associazione  ABC)    

 

• Versamento  tramite  bollettino  di  CCP  (è  ancora  il  sistema  più  usato!)  Bonifi-­‐co  Bancario  (una  tantum)    

 

• R.I.D.  (Mandato  presso  la  propria  banca  di  effettuare  un  versamento  periodico  ad  una  organizzazione)    

 

• SMS  Solidale  o  telefonata  da  telefono  fisso  (tramite  convenzione  con  le  compagnie  telefoniche)  

 

• Carta  di  credito  tramite  telefono,  internet,  o  presso  il  punto  di  raccolta      

• Assegno  bancario  non  trasferibile  (inviato  tramite  posta  o  altro  sistema)      

• Una  quota  parte  di  soldi  versati  per  acquistare  un  prodotto  o  un  servizio  (in  accordo  con  il  venditore)    

 

• Uso  di  transazioni  effettuate  da  e  con  altri  operatori  (Bancomat,  Carte  di  Credito,  Sportello  automatico  per  acquisto  biglietti,    ecc.)      

   

• Payroll  giving  (metodo  attraverso  il  quale  il  datore  di  lavoro,  d’accordo  con  il  lavoratore,  trattiene  una  quota  stabilita  sullo  stipendio  mensile  da  destinare  a  una  organizzazione  gestendo  la  parte  amministrativa  e  fiscale).  

 QUANTO  CHIEDERE      E’   necessario,   infine,   affrontare   gli   aspetti   economici   che   rappresentano  l’elemento   decisivo   per   la   scelta   delle   modalità   da   utilizzare.   Quanto   è  possibile  ricavare  da  una  determinata  attività?  Ossia  qual  è  il  rapporto  tra  costi  da  sostenere,  risorse  umane,  tecniche  e  organizzative  da  impiegare  e  la  quantità  ed  entità  di  donazioni  che  si  possono  ottenere?  Già   in  questa  domanda   sono   contenute   quasi   tutte   le   variabili   da   tenere   presente   nel  calcolo  economico:    • il   costo   generale   dell’operazione   (attenzione   alle   spese   vive,   in   genere  non   dilazionabili   e   a   quelle   non   vive   che   invece   possono   essere   più   fa-­‐cilmente  ridotte  tramite  il  lavoro  volontario,  i  tempi  di  pagamento,  ecc.)      

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• il   costo  per   ogni   contatto   stabilito   con  un  potenziale   donatore,   il   costo  per   ogni   contatto   utile   (ossia   che   produce   la   donazione)   il   numero   di  donazioni   che   si   possono/devono   ottenere   per   raggiungere   l’obiettivo  economico    

• L’entità  delle  singole  donazioni   (che   incidono   in  modo  determinante  sul  risultato  finale)  Il  costo  per  garantire  ai  donatori  lo  scambio  proposto  (la  newsletter,  la  lettera  di  ringraziamento,  il  gadget,  ecc…..)      

 Ragionando   su   questi   parametri   è   molto   più   facile   scegliere   la   modalità  giusta   in   relazione   al   target   di   persone   che   vogliamo   raggiungere   e  individuare   l’obiettivo  economico  raggiungibile  nonché  controllare,  strada  facendo,  che  questo  venga  effettivamente  raggiunto.    Ad  esempio  la  lotte-­‐ria  potrebbe  avere  costi  abbastanza  sostenuti.  Ma  se  abbiamo  dei  fornitori  amici   che   ci   garantiscono   premi   a   titolo   gratuito   e   una   tipografia   che   ci  permette  di  stampare  i  biglietti,  pagando  solo  i  costi  vivi,  allora  potremmo  ottenere  buoni   risultati   se   contattiamo  un  pubblico  generalizzato   tramite  una   rete   di   distribuzione   che   si   presta   volentieri   a   vendere   i   biglietti  (l’associazione  tabaccai  di  cui  magari  noi  siamo  amici  o  la  rete  dei  volontari  che  nella  nostra  organizzazione  sono  numerosi),  tenendo  conto  comunque  che   il   costo  di  un  biglietto  non  potrà   superare   i  3-­‐5  euro   (in   linea  con  gli  attuali  gratta  e  vinci).            3.  Le  tecniche  di  raccolta  fondi        Esistono   numerosi   strumenti   di   fundraising   che   vanno   dalla   tradizionale  attività  di  invio  lettere  (mailing  diretto)  a  soci  e  amici  o  ad  un  largo  numero  di   soggetti,   all’organizzazione   di   eventi   o  manifestazioni   o   all’   organizza-­‐zione  di  punti  di   raccolta.  Gli   strumenti  per  operare   in  questo  mercato   si  rinnovano   con   grande   rapidità,   anche   perché   l’uso   di   modalità   inedite   e  originali  di  raccolta  fondi  e  di  scambio  con  i  donatori  può  rappresentare  un  vantaggio  sul  piano  della  competizione  con  altre  iniziative.  Ecco  un  elenco  non  esaustivo  delle  modalità  maggiormente  utilizzate.            

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 In   questa   sede   prenderemo   in   considerazione   3   modalità   di   raccolta   di  donazioni   da   individui   che   più   facilmente   possano   essere   applicate   ai  conservatori  e  ad  altre  istituzioni  analoghe:  Il  mailing,  perché  è  la  modalità  che  meglio  permette  di   spiegare  come  progettare  una  attività  di   raccolta  fondi;  gli  eventi  perché  spesso  sono  una  delle  attività  facilmente  organizza-­‐bili  da  un  istituto  artistico  musicale;  la  costituzione  di  gruppi  e  comitati  di  amici  del  conservatorio  e  il  5  per  mille  perché  è  una  attività  alla  portata  di  tutti  che  non  richiede  enormi  sforzi  organizzativi.          3.1.  Il  direct  mailing      E’  uno   strumento  mutuato  dal  marketing  diretto,   che  ha   la   finalità  di   co-­‐municare  e  raccogliere  fondi  tramite  l’invio  di  lettere,  quanto  più  possibile  personalizzate,  a  un  alto  numero  di  destinatari  che  sospettiamo  o  siamo  si-­‐curi  possano  essere  interessati  alla  nostra  proposta.  Per  alcune  organizza-­‐zioni  è  uno  dei  metodi  più  efficaci  per  costruire  un’ampia  base  di  donatori.    

Direct  mailing,  ossia  l’invio  di  un  numero  significativo  di  lettere  ad  una  lista  (anche  tramite  email)      

Face  to  face,  ossia  una  richiesta  fatta  di  persona  rivolta  ad  un  pubblico  numeroso    (i  cosiddetti  dialogatori)    

Lasciti  e  testamenti  (che  prevedono  una  “lunga  marcia  di  avvicinamento”)      

New  media  (usare  social  network,  internet,  blog  e  quant’altro)      

Eventi  speciali  (cena  di  gala,  concerto,  ecc..)      

Eventi  di  piazza  (postazioni  organizzate  di  raccolta  nell’ambito  di  una  campagna  strutturata)    

Pubblicità  sui  mezzi  di  comunicazione  di  massa  (in  genere  collegati  a  mezzi  facilmente  accessibili  di  donazione)      

Cassette    e  salvadanai  presso  centri  di  grande  affluenza    

Campagne  associative  (richiesta  di  diventare  socio  con  versamento  di  quota)      

Merchandising  (la  vendita  o  lo  scambio  liberale  di  oggettistica  legata  alla  raccolta  fondi)      

Porta  a  porta      

Donazioni  in  memoria      

Incontri  One  To  One,  in  genere  legati  alla  richiesta  di  grandi  donazioni      

5x1000        

Adozione  di  persone  o  di  strutture        

Telemarketing,  ossia  la  richiesta  per  telefono    

SMS  solidale  Mobile  e  smartphone,  ecc..  (meccanismi  analoghi  al  SMS  ma  con  maggiori  possibilità  di  donazione  e  adesione)          Alla  creatività  non  c’è  limite…..        

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Il  direct  mailing  ha  come  obiettivi  generali:    l’acquisizione  di  nuovi  donato-­‐ri;  il  rinnovo  dell’adesione  da  parte  di  donatori  già  acquisiti;  l’aumento  del  numero  di  donazioni  o  dell’entità  di  una  singola  donazione.      E’   efficace   soprattutto   per   raccogliere   fondi   su   progetti   specifici   e  molto  concreti.  E’  un  metodo  che,  nel  lungo  periodo,  può  raggiungere  obiettivi  di  raccolta   ambiziosi   in   quanto   in   grado   di   coinvolgere   un   numero   molto  elevato   di   donatori   ma   che   richiede   investimenti   economici   piuttosto  rilevanti   in   relazione   ai   costi   di   produzione   e   alla   necessità   di   acquisire  indirizzi  nuovi.          Ecco  di  seguito  un  quadro  sintetico  dei  vantaggi  e  degli  svantaggi          

Vantaggi   Svantaggi  • Accurata  selezione  di  tutti  i  destinatari    

• Possibilità  di  personalizzare  la  comunicazione    

• Non  vincolato  a  tempi  ristretti    • Assenza  di  concorrenza  con  altri  messaggi  al  momento  della  lettura    

• Misurazione  esatta  dei  risultati    • Possibilità  di  mantenere  i  donatori  nel  tempo    

• Costi  elevati    • Percentuali  di  risposta  basse  (an-­‐che  per  una  certa  obsolescenza  del  mezzo)    

• Ritorni  economici  lontani  nel  tempo    

• Organizzazione  complessa    • Forte  concorrenza  con  altre  organizzazioni  dotate  di  marchio  conosciuto    

 Proprio   per   le   caratteristiche   di   tale   tecnica   è   opportuno   che   un’  organizzazione   con   un   marchio   poco   conosciuto   ponga   al   centro   delle  operazioni  di  mailing    il  proprio  capitale  sociale  e  le  relazioni  di  ogni  genere  che  intrattiene  con  l’ambiente  esterno  anche  a  livello  personale.    La  scelta  dell’adozione   del   direct   mailing   come   strumento   di   raccolta   fondi   può  dipendere  da  molteplici  fattori  illustrati  di  seguito.                

La  verifica  della  fattibilità      Non  sempre  un’operazione  di  mailing  è   fattibile  per  un’organizzazione.   In  particolare  è  opportuno  verificare  gli  aspetti  illustrati  analiticamente  di  se-­‐guito.        

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La  struttura  organizzativa  interna    Per   realizzare   una   campagna   di   direct   mailing   sarà   necessario   verificare  l’esistenza   di   presupposti   (risorse   umane,   competenze   e   tecnologie)   che  permettano  di  gestire  direttamente  ed  entro   i  tempi  necessari   le  fasi  cru-­‐ciali   del   processo   (la   raccolta,   la   selezione   e   l’inserimento   degli   indirizzi,  l’invio,   la   gestione   delle   risposte,   l’invio   del   materiale   promesso)   o   di  supervisionare   l’azione   condotta   da   fornitori   specializzati,   nonché   di   pro-­‐durre  quei  dati  che  supportano  la  campagna,  come  i  risultati  della  raccolta  fondi,   le  modalità   con   cui   vengono   impiegati,   gli   obiettivi   concretamente  raggiunti  da  essi.        Le  condizioni  esterne  In  particolare  occorrerà   valutare   la  diffusione  di   campagne  di   direct  mai-­‐ling,  soprattutto  nel  periodo  pianificato,  la  cui  concomitanza  può  vanificare  o   ridurre   notevolmente   l’investimento   effettuato.   Inoltre   è   opportuno  domandarsi   quanto   e   come   l’ambiente   esterno   sia   già   sensibilizzato   alla  causa   sociale   proposta   dal   conservatorio.   In   caso   negativo,   l’obiettivo  primario  dell’operazione  di  mailing  sarà  la  sensibilizzazione.        La  coerenza  con  la  gestione  finanziaria    I   tempi   di   risposta   del   direct   mailing   oscillano   tra   le   tre   e   le   quattro  settimane,   fino   ad   oltre   tre  mesi   dopo   l’invio.   La   percentuale   di   risposta  raggiunge   l’apice  tra   le  4  e   le  8  settimane  ma   i   risultati  sono  molto  diluiti  nel  tempo  e  poco  prevedibili.  La  raccolta  fondi  proveniente  da  questo  tipo  di   azione   dovrebbe   pertanto   essere   utilizzata   per   il   finanziamento  strutturale  di  lungo  periodo  o  per  progetti  specifici  con  esigenze  finanziarie  protratte  nel  tempo.            

I  fattori  di  successo    Il  successo  del  mailing  è  prevalentemente  legato  ad  una  serie  di  fattori  che  vanno  attentamente  analizzati  prima  di  scegliere  questa  modalità    Un’attenta  selezione  dei  destinatari    Tutti   gli   esperti   di   marketing   e   di   raccolta   fondi   sono   concordi  nell’affermare  che  questo  è  il  fattore  chiave  del  successo  di  una  campagna  basata   sul   mailing.   Quante   più   persone   “potenzialmente”   interessate  riusciamo  a   contattare,   tanto  maggiori   saranno   le  possibilità  di   adesione.    E’  quindi  necessario   lavorare  alla  definizione  di   liste  partendo  dal  proprio  

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capitale   sociale  e   relazionale  e   ipotizzando  quali   categorie  di  persone  del  nostro   ambiente   di   riferimento   possano   essere   più   orientate   a   donare,  utilizzando  il  metodo  LAI.          La   notorietà   o   comunque   la   conoscenza   ed   una   buona   immagine  dell’organizzazione  presso  i  destinatari    Queste  variabili  influenzano  due  aspetti  di  fondamentale  importanza  per  la  stima  dei   risultati   che   l’organizzazione  può  ragionevolmente  attendersi:   il  grado  di  attenzione  e  quindi  la  possibilità  che  la  lettera  sia  aperta  e  letta;  la  fiducia  sull’utilizzo  effettivo  dei  fondi  vincolante  per  decidere  di  aderire  alla  richiesta.     La   valutazione   di   tali   aspetti   sarà   rilevante   ai   fini   della  determinazione  dell’obiettivo  qualitativo  che  si  vuole  raggiungere  attraver-­‐so  la  campagna.          La  forza  retorica  e  logica  del  testo  della  lettera    La   donazione   ha   sempre   un’alta   componente   emotiva   e   pertanto   i  contenuti  e  la  forza  del  messaggio  possono  davvero  fare  la  differenza:  an-­‐che  un  prodotto  apparentemente  semplice  necessita  di  un  attento  studio  sui   testi,   sulla   selezione   delle   immagini,   sullo   stile   della   comunicazione.  Tuttavia,  la  logica  del  contenimento  dei  costi  può  indurre  ad  internalizzare  queste   funzioni   che,   richiedendo   competenze   specializzate,   possono  comportare  costi  significativi.  Dal  momento  che  questo  tipo  di  competenze  sono   difficilmente   presenti   all’interno   dell’organizzazione   è   comunque  consigliabile  rivolgersi  a  professionisti  specializzati  (copywriter).        La  presenza  di  risorse  finanziarie  adeguate  a  sostenere  investimenti  di  me-­‐dio  e  lungo  termine      In  generale  i  costi  del  direct  mailing  riguardano  le  seguenti  voci:    

• La  selezione  e  verifica  dell’indirizzario    • Il  copywriting  e  la  realizzazione  grafica    • La  stampa    • La  spedizione    • La  stampa  e  l’invio  della  lettera  di  ringraziamento    • La  stampa  e  l’invio  del  materiale  promesso      • Il  personale  interno  impiegato      

   

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 Quattro  cose  da  non  dimenticare:  

• Le  informazioni  sulla  detraibilità  e  deducibilità  fiscale.  Risultano  più  efficaci  se  spiegate  in  modo  chiaro,  piuttosto  che  citando  semplicemente  la  legge.      

• La  clausola  sul  trattamento  dei  dati  personali  in  base  alla  legge  sulla  tutela  della  privacy  e  le  modalità  per  richiedere  la  cancellazione  dalla  lista.    

• Un  coupon  di  risposta  da  allegare  al  bollettino  di  CCP  o  altra  ricevuta  di  pagamento  nel  quale  il  donatore  può  fornire  informazioni    utili  per  conoscerlo  meglio.    

• L’invio  della  lettera  di  ringraziamento  per  la  donazione  effettuata  e  altri  messaggi  contenenti  informazioni  sull’andamento  della  campagna  e  su  quanto  avete  già  raccolto.  

   3.2.  Gli  eventi      Cos’è   un   evento   di   fundraising?   E’   un’iniziativa   che   si   svolge   in   un  determinato  spazio  e  tempo  e  che  coinvolge  un  pubblico  più  o  meno  am-­‐pio,  il  cui  scopo  primario  è  quello  di  raccogliere  soldi  per  una  causa  sociale.  Il  coinvolgimento  del  pubblico  prevede  quindi,  attraverso  differenti  forme,  una   donazione   o   altra   modalità   di   sostegno   della   causa   per   la   quale   si  realizza  l’evento.        

Premesse  generali  alla  scelta  dell’evento  da  realizzare    La  prima  cosa  da  fare  è  un’attenta  analisi  dei  propri  punti  di  forza  in  modo  da  avere  elementi  utili  all’ideazione  di  un  evento  e  all’  individuazione  delle  sue  caratteristiche  essenziali.  Tale  analisi,   inoltre,  ci  deve  aiutare  a  capire  quale  sia  la  via  migliore  per  garantire  un  buon  rapporto  costi/ricavi.  L’area  sulla   quale   indagare   in   modo   più   dettagliato   e   attento   è   quella   della  capacità  autonoma  di  realizzare  eventi.  Per  un  istituto  artistico  musicale  è  possibile  ipotizzare  che  vi  sia  una  parte  di  produzione  delle  proprie  attività  che  già  di  per  sé  rappresenta  un  evento  (un  saggio,  una  prova  di  un’opera,  la  presenza  di  visiting  professor  di  fama,  ecc…).      Inoltre  è   importante  analizzare   le  opportunità   che  possono  pervenire  dal  nostro   capitale   sociale,   sia   come   apporto   di   competenze   e   conoscenze  necessarie   a   rendere   l’evento   di   successo   (giornalisti,   catering,   ecc…)   sia  come  potenziale  pubblico  dell’evento.        

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Un   evento   per   avere   successo   deve   prevedere   una   partecipazione  significativa   o   per   il   numero   di   persone   che   intervengono   o   per   la   loro  capacità  di  donazione.  L’analisi  dell’ambiente  esterno  deve  essere,  quindi,  particolarmente  attenta  a  capire  quali  sono  le  persone  alle  quali  rivolgersi  per  coinvolgerle  nell’evento.      Particolare   attenzione   va   riservata   alla   gestione   delle   risorse   umane.   In  questa  fase,  tenendo  conto  delle  peculiarità  dell’evento,  si  deve  disporre  di  personale  adeguato  e  all’altezza.  Le  persone  vanno  addestrate,  innanzitut-­‐to   per   la   raccolta   fondi   e   anche   sugli   aspetti   organizzativi   e   relazionali  dell’evento.  Qui  è  il  caso  di  domandarsi  se  non  serva  l’aiuto  di  professioni-­‐sti  del  settore.          Ricordiamoci   sempre   di   non   prendere   solo   le   donazioni   dei   partecipanti,  ma  anche  e  soprattutto  nomi  e  indirizzi,  sempre  nel  rispetto  della  privacy  e  della   volontà   dei   nostri   interlocutori.   Infatti,   con   gli   eventi   si   devono  ottenere   sempre   soldi,   contatti   e   relazioni.   E’   molto   importante   che   la  valutazione   sia   fatta   su   tutti   questi   aspetti.   Potremmo   aver   fatto   pochi  soldi  ma  raccolto  molti  contatti  e  pubblicizzato   il  nostro  nome  e   il  nostro  progetto.   Questa   potrebbe   essere   una   condizione   di   successo   per   una  “seconda  edizione”  dell’evento.            La  raccolta  fondi  non  è  l'unico  obiettivo  di  un  evento  anche  se  in  genere  è  il  principale.  Gli  obiettivi  sono  molteplici  e  possono  comprendere:  attrarre  nuovi   volontari,   costruire   relazioni   nel   territorio,   comunicare   la   propria  missione,   incrementare   il   nostro   database,   ringraziare   i   donatori,  comunicare  o  lanciare  un  particolare  progetto.        

Come  farsi  venire  una  buona  idea  e  valutarne  la  fattibilità    Sono  tante  le  attività  che  si  possono  svolgere  per  raccogliere  fondi  ma  per  realizzarle   occorrono   tempo,   persone   ed   organizzazione.   Pertanto   è  importante   scegliere   con   accortezza   quali   tra   le   tante   iniziative   possibili  sono:  fattibili,  cioè  che  sono  alla  portata  della  nostra  capacità  organizzati-­‐va;  di  successo,  ossia  che  incontrano  con  facilità   il   favore  e   l’interesse  dei  nostri   potenziali   donatori;   vantaggiose,   ossia   che   possono   avere   risultati  economici  elevati  rispetto  ai  costi  sostenuti.    Le  attività  di  raccolta  di  fondi  negli  eventi   si   fondano  quasi   tutte   su  due  aspetti:   la   convivialità,   lo   stare  insieme  e  l’attrazione  verso  un  contenuto  (in  senso  lato).    

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La  nostra  iniziativa  deve  quindi  cercare  di  rappresentare,  per  i  partecipanti,  un  valido  modo  di  fruire  questi  due  valori  (ad  esempio  un  evento  sportivo  per  appassionati  di  sport,  oppure  un  momento  conviviale,  come  una  cena,  per  persone   interessate  a  stare   in  compagnia  o  a  fare  nuove  conoscenze;  un   torneo  di   carte  per   gli   appassionati   del   gioco;  uno   spettacolo   teatrale  per  gli  amanti  dello  spettacolo,  ecc.).        Qui  di  seguito  viene  presentato  un  metodo  molto  semplice  per  individuare  le   iniziative   migliori   da   realizzare   a   livello   locale.   Seguendo   passo   dopo  passo   queste   indicazioni,   in   poco   tempo   si   avranno   le   idee   più   chiare   su  cosa  fare.        

Facciamo  tesoro  dell’esperienza      Analizzare  precedenti  eventi  di  raccolta  fondi  già  realizzati  o  altri  “eventi”  e  iniziative   che   hanno   attratto   persone   valutando   il   successo   ottenuto   dal  pubblico  e  l’eventuale  risultato  economico  (verifica  di  quello  che  sappiamo  già   fare).   Si   confrontino   tra   loro  queste   iniziative,  domandandosi  quale   si  potrebbe   organizzare   nuovamente,   con   poco   sforzo   e   con   una  maggiore  possibilità  di  successo  anche  economico.        

E’  più  facile  fare  ciò  che  ci  piace      Verificare   se   vi   siano   tra   i   membri   dell’organizzazione   o   tra   gli   amici   e   i  conoscenti   abitudini,   hobbies,   passioni,   professionalità     che   portano   ad  organizzare  iniziative  e  attività  pubbliche  o  tra  amici.  Ad  esempio:  un  mem-­‐bro  appassionato  di  pittura  che  ha  partecipato  a  mostre  collettive  con  altri  pittori,   che  potrebbero  essere  utilizzate  per  un’asta  o  semplicemente  per  un  momento  conviviale   in  cui   i  partecipanti  possano  fare  delle  donazioni.  O,  ancora,  il  proprietario  di  un  supermercato  potrebbe  coinvolgere  i  propri  clienti  in  una  appassionata  gara  di  solidarietà  semplicemente  facendo  delle  piccole  donazioni  nel  momento  in  cui  passano  alla  cassa  a  pagare.          Bisogna   pensare   ai   conoscenti   sia   come   persone   che   possono   effettuare  donazioni   consistenti   (in   questo   caso   l’evento   al   quale   può   partecipare  rappresenta   il  “momento”  giusto  dove  effettuarla),  sia  come  persone  che  possono,   grazie   alla   loro   attività,   essere   d’aiuto   nella   realizzazione   delle  iniziative  di  raccolta  fondi.    Ecco  qualche  esempio  che  può  essere  di  soste-­‐gno  alla  riflessione.      

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Categorie  di  persone/attività  • Imprenditori  e  dirigenti  d’azienda    • titolari  di  catene  ed  esercizi    commerciali  e  punti  vendita    • Operatori  e  personaggi  della  cultura,  dello  sport  e  dello  spettacolo    • Titolari  di  esercizi  o  servizi  che  possono  essere  utili  per  le  iniziative  di  raccolta  

fondi(ristoratori,  produttori  eno-­‐gastronomici,  alberghi,  tipografie,  TV,  radio,  giornali,  agenzie  di  comunicazione  e  pubblicità,  promoter  finanziari,  pubbliche  relazioni,    ecc.)    

• Amministratori/politici    • Direttori  e  amministratori  di  enti  di  credito  e  banche    • Circoli  sportivi  e  ricreativi,  associazioni  culturali  e  sociali,  parrocchie  e  altri  enti  

che  aggregano  persone    • Altre  tipologie  (usate  l’intuito  e,  soprattutto,  la  rubrica  dei  contatti)    

Prendere  in  considerazione  altri  eventi  di  raccolta  fondi    realizzati  Può  essere  utile  anche  pensare  di   realizzare   iniziative  di   raccolta   fondi  di  cui  si  hanno  notizie  o  alle  quali  si  è  partecipato.  Ecco  alcuni  esempi:        

Elenco  di  possibili  eventi  di  raccolta  fondi    • Visite  guidate  a  monumenti,  mostre,  ecc.    • Aste  di  opere  d’arte  • Feste  in  occasione  di  anniversari  (es:  festa  di  18  anni;  anniversario  di  

matrimonio)    • Feste  laiche  e  religiose  (carnevale,  periodo  natalizio  e  capodanno;  ferragosto,  

ecc.)    • Lotteria,  riffa      • Spettacoli  in  cui  noi  siamo  protagonisti  (coro,  gruppo  teatrale  spontaneo,  

compagnia  musicale  di  amici)    • Spettacoli  realizzati  da  compagnie  professionali  disponibili  a  dedicarli  a  scopi  

di  raccolta  fondi  (Teatro,  Musica  classica  o  leggera;  cabaret;  Opera,  ecc.)    • Mostre  personali  di  pittura,  artigianato,  scultura,  fotografia,  ecc.    • Serata  di  giochi  da  tavola  • Partite  e/o  tornei  sportivi  amatoriali  con  pubblico  di  parenti/amici    • Pet  show    • Raduni  ciclistici  o  Ciclopasseggiate    • Maratone    • Corsi  di  pittura,  cucina,  punto  croce  o  tombolo;  decoupage,  bricolage;  ecc.    

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• Open  House  (pensa  al  valore  che  può  avere  la  tua  sede.  Può  essere  oggetto  di  una  visita  molto  particolare.  Ad  es.  la  sede  del  conservatorio  se  ha  un  valore  artistico/storico  )    

• Inaugurazione  di  una  sede  o  di  una  struttura      • Competizione  di  nuovi  talenti    • Gare  sportive  amatoriali  (  maratone,  tornei  di  tennis,  calcio  a  5,  biliardo,  ping  

pong,  ecc.)    • Serata  danzante    • Concerto/Discoteca    • Cena  di  gala    • Un  cocktail  party    • Degustazione  di  vini  con  un  sommelier          

Selezioniamo  le  opzioni  possibili      Verificare  quali  di  queste  iniziative  attrae/coinvolge  un  maggior  numero  di  persone,   ricordandosi   che   più   persone   si   coinvolgono,   più   donazioni   si  possono  ricevere  e  migliore  sarà  il  risultato  per  la  Campagna  di  raccolta  di  fondi.   Si   deve   valutare   anche   quali   eventi   si   adattino  maggiormente   alle  nostre  capacità  e  possibilità  organizzative.          

Attenzione  ai  costi  e  ai  ricavi    Si   tratta   di   stabilire   un   budget   (bilancio)   preventivo   dei   costi   e   dei   ricavi  possibili  che  ci  permetta  di  raccogliere  il  massimo  delle  donazioni  possibili  con  il  minimo  dei  costi,  tenendo  conto  di  questi  3  parametri:    • n.  di  partecipanti  coinvolti    • entità  della  donazione  costi  (in  danaro)  per  realizzare  l’iniziativa      • un   budget   preventivo   che   permetta   di   controllare   il   raggiungimento  

dell’obiettivo  economico.            3.3.  I  gruppi  e  i  comitati  di  amici  dell’istituzione    Quella   dei   gruppi   o   comitati   di   persone   che   affiancano  un’istituzione  per  interesse  alla  sua  causa  sociale  e  perché  permette  loro  di  svolgere  attività  interessanti,   è   una   antica   tradizione   non   solo   anglosassone   ma   anche  italiana.   Si   tenga   conto   che   molte   delle   attuali   istituzioni   culturali   e   di  formazione  hanno  avuto  un’origine  popolare.  Stiamo  parlando  di  bibliote-­‐che,  scuole,  musei  e  teatri  e  forse  anche  qualche  conservatorio  o  istituzio-­‐ne  musicale.          

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Nel   tempo,   con   la   completa   statalizzazione   di   questi   istituti,   l’origine  popolare  si  è  trasformata  nella  costituzione  di  gruppi  di  appoggio,  comitati  di   sostegno,   associazioni   “Amici   di…”.   Le   biblioteche,   ad   esempio,   hanno  gruppi  di  lettura  se  non  veri  e  propri  comitati  di  raccolta  fondi  organizzati  su   base   volontaria.   Le   scuole   hanno   i   comitati   genitori   –   previsti   anche  dalla   legge   –   che   svolgono   un’azione   di   animazione   sociale   e   di   raccolta  fondi   per   il   miglioramento   delle   scuole   e   talvolta   per   garantire   borse   di  studio  e  altre  agevolazioni  per  gli  studenti.      Grandi   istituzioni   musicali   come   auditorium,   istituzioni   concertistiche   o  artistiche  (come  musei,  teatri,  ecc.)  hanno  club  di  amici    a  volte  composti  anche   da   VIP   e   persone   influenti,   che   hanno   interesse   a   sostenerne   le  attività  in  virtù  del  loro  grande  valore  sociale.          Quella   dei   gruppi   di   sostegno   è,   senza   dubbio,   una   strada   da   percorrere  perché  permette  di  radicarsi  sul  territorio,  creare  un’identità  sociale,  far  conoscere  l’organizzazione  e,  chiaramente,  raccogliere  risorse  utilizzando  un  attore  in  grado  di  produrre  fiducia.  Il  cittadino  comune  o  l’ex  studente  o  i  genitori  degli  allievi  sono  i  testimoni  più  efficaci  della  nostra  causa  e  sono  in  grado,  più  dei  dirigenti,  di  coinvolgere  reti  sociali,  professionali,  amicali  attorno  alla  causa  che  loro  hanno  sposato.        In  tutto  il  mondo  sono  molto  sviluppate  le  associazioni  “ex  alumni”.  Ossia  allievi  che  restano  legati  alla  propria  scuola  anche  dopo  aver  finito   il  ciclo  di   studi,   soprattutto   perché   lì   hanno   trovato   le   conoscenze   e   le   capacità  che   hanno   permesso   loro   di   costruirsi   una   professione   e   di   soddisfare   le  proprie  aspettative.  Ogni  ex  alunno  –  se  veramente  ha  potuto  vivere  una  esperienza  formante  ma  anche  umana  e  sociale  nel  conservatorio  –  sarà  in  grado  di   fare  qualcosa  per   l’istituto  e  coinvolgere   la  sua  rete  di  relazione.  Alcuni  di  loro  diventano  persone  importanti  e  influenti  e  possono  offrire  al  loro  ex   istituto  molte  opportunità.  Pensiamo  ad  un  giovane  musicista  che  poi  è  diventato  uno  strumentista  o  un  cantante  di  fama.  Pensiamo  anche  a  quanto  potrebbe   fare  per  un   istituto.  Ma  anche  persone   che  magari  non  fanno  i  musicisti  ma  che  sono  diventate  dirigenti  di  azienda.      Il  gruppo  di  amici  inoltre  può  accedere  più  facilmente  ad  alcuni  mercati  del  fundraising,  praticati  principalmente  da  associazioni  Onlus:  il  5  per  mille,  le  

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stesse  campagne  di    direct  mail,  il  contatto  diretto  verso  un  largo  pubblico,  l’organizzazione  di  eventi…        Ecco   alcune   cose   da   fare   per   creare   e   rendere   operativo   un   comitato   di  amici.        • Individuare  il  gruppo  promotore,  ossia  costituire  un  primo  gruppo  informale  

di  persone  che  voglia  assumersi  la  responsabilità  di  dare  vita  al  “comitato”.    • Condividere  con  loro  l’idea,  valutando  la  loro  reale  passione  per  l’obiettivo  .  • Capire  le  aspettative  che  le  persone  possono  avere  nei  confronti  dell’istituto  

e  gli  interessi  che  potrebbero  soddisfare  e  organizzare  attività  che  possano  rispondere  alle  loro  aspettative  (ad  esempio  i  gruppi  di  lettura  si  aspettano  dalle  biblioteche  un’animazione  del  gruppo,  la  possibilità  di  usare  i  locali,  l’opportunità  di  invitare  scrittori  per  discutere  delle  loro  opere,  fare  dei  corsi  di  scrittura,  ecc..).    

• Dare  autonomia  nelle  scelte  e  nelle  modalità  di  azione  (renderli  protagonisti)  pur  nel  rispetto  di  un  regolamento  generale  condiviso.    

• Riconoscere  il  loro  ruolo  all’interno  dell’istituto,  coinvolgendoli  anche  in  alcu-­‐ne  scelte  (con  buon  senso  ma  senza  essere  di  manica  stretta…)  e  verso  l’ambiente  esterno  (ad  esempio  inserirli,  quale  struttura  portate  dell’istituto,  nel  sito  internet,  dando  una  bacheca  o  un  posto  di  visibilità  all’interno  dell’istituto,  invitandoli  a  parlare  nelle  occasioni  pubbliche,  ecc…  ospitarli  volentieri  nelle  strutture  dando  loro  una  sede,  l’uso  di  macchinari,  ecc..).    

• Condividere  con  loro  il  programma  e  le  strategie  di  raccolta  fondi,  fissando  insieme    obiettivi  e  attività  che  essi  possono  realizzare  e  dando  libero  sfogo  alla  loro  creatività  e  iniziativa.    

• Aggregare  sempre  più  persone  nella  struttura,  a  partire  dagli  allievi  e  dalle  loro  famiglie  anche  attraverso  vere  e  proprie  campagne  di  adesione  (diventa  amico  di….,  oppure,  amico  chiama  amico)    

• Favorire  un  impegno  volontario  del  personale  dell’istituto  (lavoratori,  insegnanti,  ecc…)  per  creare  un  clima  di  collaborazione  e  coinvolgimento  tra  istituzione  e  gruppo  di  appoggio.  Negli  USA  i  gruppi  di  appoggio  alle  scuole  sono  spesso  misti;  genitori,  studenti,  insegnanti/personale  scolastico.  

• Dare  una  forma  giuridica  al  comitato  e,  in  particolare,  scegliere  lo  statuto  di  onlus  che  permette  di  concedere  ai  donatori  agevolazioni  fiscali  e  di  partecipare  al  5  per  mille  e  ad  alcuni  strumenti  di  raccolta  generalmente  riservati  ad  esse.        

       

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3.4.  Il  5  per  mille        Questa  è  una  modalità  di  raccolta  che  può  avere  ottimi  risultati  se  si  ha  un  nome  conosciuto    e  soprattutto  se  si  è  radicati  in  una  comunità  e  si  ha  un  buon  capitale  di  relazioni,  basate  anche  sull’interesse  per  la  causa.    Tutta-­‐via   da   un   punto   di   vista   formale   è   necessario   che   il   5   per   mille   venga  praticato  da  una  associazione  onlus.  Un  istituto  di  formazione  di  per  sé  –  in  quanto  ente  pubblico  o  privato  a  fine  di  lucro  –  non  può  partecipare  a  que-­‐sta  forma  di  fundraising.        Si  tratta  di  una  tecnica  di  fundraising  sviluppatasi  negli  ultimi  anni.  Il  cinque  per  mille   è   una  pratica   significativamente   diffusa:   circa   il   60%  dei   contri-­‐buenti  lo  utilizza  a  fronte  del  30  %  degli  italiani  che  si  dichiarano  donatori  (quindi   il   5‰  aumenta   la   popolazione  donante).   L’entità   della   donazione  non  è  trattabile  (se  ho  poco  reddito  non  posso  decidere  di  donare  tanto).  La  quantità  quindi  è  essenziale  per  avere  risultati  significativi.  Così  come  è  importante  il  livello  di  reddito  del  contribuente  che  aderisce.      Il   successo   di   una   “campagna   “   per   il   5‰   dipende   essenzialmente   dai  seguenti  fattori:      • La  notorietà  dell’organizzazione  e  dei  suoi  progetti  presso  il  pubblico  che  

viene  contattato    • Il  consenso  che  la  causa  sociale  riscuote  presso  il  largo  pubblico  (la  causa  

maggiormente  sostenuta  è  quella  della  ricerca  medica)    • La  prossimità,  anche  territoriale,  dei  progetti  realizzati  dall’organizzazione  

con  i  contribuenti      • Un  buon  sistema  di  “distribuzione”  della  proposta  di  destinare  il  5‰  alla  

vostra  organizzazione,  in  modo  che  sia  vicino  al  momento  della  dichiarazio-­‐ne  dei  redditi  e  al  posto  in  cui  viene  materialmente  effettuata.    

• L’uso  del  passaparola  quale  sistema  promozionale  fiduciario.  In  tal  senso  l’attivazione  di  reti  sociali  e  altri  gruppi  a  favore  della  vostra  organizzazione  possono  incrementare  enormemente  i  risultati.  Insomma,  anche  in  questo  caso,  il  Capitale  sociale  e  relazionale  dell’organizzazione  e  dei  suoi  membri  rappresenta  uno  dei  maggiori  punti  di  forza  da  utilizzare.    

• Facilitare  il  contribuente  nel  ricordare  o  annotare  il  vostro  C.F.  (essenziale  per  effettuare  la  donazione)    

 

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CAPITOLO  SESTO    

RACCOLTA  FONDI  DALLE  AZIENDE            Spesso   si   pensa   che   le   aziende   siano   interessate   solo   a   forme   di  sponsorizzazione   che   possano   offrire   loro   opportunità   di   pubblicizzare   i  propri  marchi  e  prodotti  o  che  diano  visibilità  e  prestigio.  E’  senza  dubbio  una  delle  ragioni  che  spinge  alcune  aziende  a   investire  risorse  a  sostegno  di  progetti  e  cause  sociali.  Soprattutto  nel  settore  della  cultura  e  dell’arte.  Ma  non  è  l’unica  e  forse  in  questo  momento  neanche  la  principale.        Negli   ultimi   anni,   anche   a   seguito   del   diffondersi   della   responsabilità  sociale  delle  imprese  e  di  una  nuova  cultura  filantropica  (si  veda  oltre),  si  è   fatta   strada   nelle   aziende   l’intenzione   di   non   essere   più   considerate  come  un  semplice  “bancomat”,  ossia  un  soggetto  che  di  per  sé,  in  quanto  produttore   di   profitto,   rappresenta   uno   sportello   dove   riscuotere   fondi.  L’azienda   non   vuole   essere   più   un   mero   erogatore,   e   neanche   solo   un  generoso   sostenitore   delle   istituzioni   non   profit,   ma   vuole   essere  considerata   sempre   più   come   un   partner   e   quindi   entrare   nel   merito  della  progettazione  e  della  realizzazione  delle  attività  nonché  condividere  in  modo  più  ragionato  la  mission  che  le  anima.      Per   operare   con   successo   su   tale   mercato   un’organizzazione   deve  possedere  alcuni  requisiti  essenziali.    • Capacità  di  analisi  dei  soggetti  (le  aziende  e  i  loro  dirigenti).    • Capacità  progettuale  e  impatto  sulla  realtà.  • Propensione   alla   comunicazione   sociale   e   pubblica   (in   quanto   le  

aziende  devono  comunque  comunicare  la  loro  presenza  sociale).  • Predisposizione  al  lavoro  in  partnership  con  le  aziende.            1.  Le  forme  del  corporate  fundraising        Le   tecniche   di   raccolta   fondi   dalle   imprese   sono   numerose   e   possono  essere   raggruppate   in   tre   grandi   aree:   donazioni   filantropiche,  sponsorizzazioni,    partnership  e  investimenti  sociali.    

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 1.1.  Donazioni  filantropiche    Consistono  in  donazioni  per  una  causa  sociale  senza  un  ritorno  diretto  e  un  interesse   di   tipo   commerciale   se   non   la   semplice  menzione   dell’azienda.  Possono  essere  sostenute  da  forme  di  agevolazione  fiscale  per   le  aziende  fino   ad   un   massimo   di   70.000   euro   l’anno.   Nel   box   seguente   vengono  riportate  alcune  tecniche  di  raccolta  di  donazioni  filantropiche.      

Donazioni  filantropiche    LIBERALITA’   IN   DENARO   -­‐   L’azienda   appoggia   una   determinata   causa   con   una  elargizione  in  denaro  senza  nessun  tipo  di  ritorno.    BENI   E   SERVIZI   -­‐   Anche   in   questo   caso   un’azienda   non   richiede   che   vi   sia   un  ritorno/interesse  economico  ma  partecipa  con  mezzi  e  servizi   che  hanno  anche  un   valore   economico   (e   in   quanto   tali   possono   essere   oggetto   di  defiscalizzazione)   Esempi   di   donazioni   di   beni/servizi:   -­‐   materiale   di   cartoleria  (spesso   eccedente   in   azienda);   -­‐   spazi   (es.:   spazi   da   utilizzare   per   incontri);   -­‐  surplus  di  magazzino.        TEMPO   E   PROFESSIONALITA’   DEI   DIPENDENTI   (SECONDEMENT)   -­‐   L’azienda  mette  a  disposizione  dell’organizzazione  i  propri  dipendenti  per  un  determinato  periodo   di   tempo   affinché   svolgano   un   lavoro   legato   all’iniziativa/progetto.   Il  secondment   apporta   benefici:   all’azienda   -­‐   in   termini   di   esperienza,   immagine  interna  di   responsabilità  sociale,  coesione   interna;  al  dipendente   -­‐   in  termini  di  competenze,  acquisizione  di  valori,   interesse  personale;  alla  organizzazione   -­‐   in  termini  di  expertise,  forza  lavoro,  appoggio  da  parte  di  un’azienda.      RACCOLTA   FONDI   TRA   I   DIPENDENTI   -­‐   Si   tratta   di   un’attività   di   fundraising   a  beneficio  di  una  organizzazione  o  di  un’iniziativa  sociale,  in  cui  sono  direttamente  coinvolti,   in   quanto   donatori,   i   dipendenti   dell’azienda.   Elementi   chiave   per  l’attivazione  di  un’iniziativa  di  “Employee  Fundraising”  sono:  la  condivisione  della  causa   (consenso  degli   impiegati  che  spesso  sono   i  propositori  di  una  campagna  alla   dirigenza   dell’azienda);   la  meccanica:   individuare   un   comitato   promotore  all’interno  dell’azienda  e  fare  in  modo  che  l’attività  sia  coinvolgente  e  piacevole.    Le   principali   modalità:   organizzazione   dell’anno:   per   un   periodo   limitato  l’azienda   (dipendenti   e/o   dirigenti)   decidono   di   sostenere   le   iniziative   di  un’organizzazione  coinvolgendo  anche  i  clienti,  i  fornitori,  la  comunità;  adozione  di   una   organizzazione:   simile   al   sostegno   definito   organizzazione   dell’anno  ma  più  duraturo  nel  tempo;  volontariato  d’impresa:  i  dirigenti  incoraggiano  i    propri  dipendenti  a  dedicare  parte  del  proprio  tempo  al  sostegno  di  un’iniziativa  portata  

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avanti   da   un’organizzazione   locale;   Payroll   Giving:   donazione   regolata  mensilmente  (trattenuta  automaticamente  dallo  stipendio  dei  lavoratori).        REGALI  DI  NATALE   -­‐  L’azienda  fa  una  donazione  ad  una  organizzazione  al  posto  dei   classici   doni   di   natale   e   dà   ai   destinatari   del   regalo   una   ricevuta   di   tale  donazione,   oppure   acquista   doni,   gadget   etc,   da   una   organizzazione   per  distribuirli  al  posto  dei  tradizionali  doni.  

   1.2.  Sponsorizzazioni      Tra   l’azienda   e   l’organizzazione   o   il   progetto   sociale,   c’è   un   rapporto   di  mutuo   beneficio   di   tipo   commerciale   o   para-­‐commerciale   in   cui   la  organizzazione   offre   dei   “mezzi”   di   comunicazione   e   promozione  all’azienda   che,   in   cambio,   retribuisce   tale   servizio.   In   quanto   rapporto  commerciale  è   retto  da  un  contratto   tra   le  parti  e  prevede   il   versamento  dell’IVA.     Nel   box   seguente   vengono   riportate   le   principali   modalità   di  sponsorizzazione  utilizzate  nel  campo  sociale  e  culturale.      

Sponsorizzazioni    SPONSORIZZAZIONI   COMMERCIALI   L’azienda   finanzia  un’iniziativa   in   cambio  di  visibilità  legata  al  marchio  o  ai  suoi  prodotti/servizi.        CORPORATE  HOSPITALITY  L’azienda  ha  spazi  di  presenza  autonoma  nell’ambito  dell’iniziativa  che  finanzia.        LICENSING   L’associazione   concede   l’utilizzo   del   proprio   marchio   all’azienda   a  fronte  di  un  pagamento  di  tale  servizio,  commisurato  al  valore  del  marchio.        CAUSE   RELATED   MARKETING   L’azienda   sostiene   l’iniziativa/il   progetto  associandolo  alla  vendita  di  un  prodotto.    

   1.3.  Partnership  e  investimenti  sociali      Una   terza   modalità   di   fundraising   dalle   aziende   riguarda   forme   più  innovative,  spesso  legate  alla  responsablità  sociale  dell’impresa,  nelle  quali  l’azienda   è   protagonista   (in   quanto   partner   o   anche   autonomamente)   di  una  “impresa”  o  di  un  progetto  sociale  con  proprie  risorse.        

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Questa  modalità  in  genere  riguarda  progetti  complessi  o  la  costituzione  di  una  nuova  impresa  “sociale”  come  nel  caso  di  fondazioni  di  partecipazione  o   di   quelle   culturali   nei   cui   costituenti   entrano   a   far   parte   anche   alcune  aziende.    Più  che  di  specifiche  modalità  di  raccolta  fondi   in  questo  caso  si  fa   riferimento  a  partnership  costruite   insieme  alla  azienda  e  che  possono  prendere  le  forme  di  investimenti  (sottoscrivere  quote    per  diventare  soci  o   costituenti   di   una   organizzazione);   joint   venture   anche   di   tipo  commerciale,   la   messa   a   disposizione   di   strutture   e   beni   per   la  realizzazione   di   progetti   entrando   in   “società   con   la   organizzazione”   e  molte  altre.      2.  Superare  i  luoghi  comuni  sulla  “sponsorizzazione”      Al  di   là  delle  distinzioni   sopra   riportate   riguardanti   le  diverse  modalità  di  corporate   fundraising,   si   usa   parlare   spesso   di   sponsorizzazioni   dando   a  questo   termine   un   valore   generale   di   “finanziamenti   dalle   imprese”.  Questa   semplificazione   prodotta   dal   gergo   comune   non   aiuta   però   a  comprendere   bene   perché   e   per   cosa   l’azienda   “sponsorizza”.      Innanzitutto   è   meglio   chiarire   quali   sono   le   caratteristiche   formali  dell’istituto  della  sponsorizzazione.          

Caratteristiche  formali  della  sponsorizzazione    • Le  definizioni  tradizionali  delle  sponsorizzazioni  sono:  un  contratto  atipico  

che   prevede   uno   scambio   tra   due   soggetti   tra   denaro   e   prestazioni   e  opportunità    fornite  dal  soggetto  sponsorizzato.  

• Si   tratta   di   un’attività   di   impresa   come   l’acquisto   di   pubblicità   o   la  consulenza   e   quindi   le   organizzazioni,   in   questo   caso     sono   fornitori   per  l’azienda.  

• I  costi  della  sponsorizzazione  rientrano  tra  i  costi  d’impresa.    • L’azienda  compra  e  quindi  controlla  la  qualità  e  i  risultati,  anche  se  non  può  

legare  il  pagamento  ad  essi  (però  può  recedere  dall’impegno  preso  con  la  organizzazione).    

• Per  l’azienda  è  un  servizio  utile  per  promuovere  se  stessa,  i  suoi  prodotti  e  la  loro  immagine.    

• Non   è   uguale   alla   pubblicità   perché   a   differenza   di   quest’ultima   è   più  diretta  e  personalizzata  e  permette  un  ruolo  attivo  dell’azienda.      

   

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Le  sponsorizzazioni  possono  essere  di  due  tipi:    • in  denaro  (soldi  in  cambio  di  visibilità);  • in  servizi  (beni  o  mezzi  a  titolo  non  oneroso  in  cambio  di  visibilità  o  altro).        

Le   forme   più   frequenti   e   classiche   dello   sponsor   sono:   sponsor   unico   o   title  sponsor  in  cui  l’azienda  è  l’unico  partner  presente  in  un’iniziativa;  main  sponsor,  che   svolge   un   ruolo   primario   nel   sostegno   e   nella   comunciazione;   sponsor  semplice,  che  si  lega  insieme  ad  altri  ad  una  iniziativa;  sponsor  tecnico,  l’azienda  fornisce  beni  e  servizi  essenziali  alla  riuscita  della  iniziativa  a  titolo  non  oneroso  o   con   forti   sconti   quali   l’assicurazione   di   opere   d’arte,   l’hotel   per   ospitare   i  partecipanti,  il  giornale  per  garantire  la  copertura  stampa  di  una  iniziativa,  ecc.

   Accade   spesso   che,   andando   a   chiedere   una   “sponsorizzazione”   a   una  azienda,  non  si  va  a  proporre  quanto  sopra  riportato.  Così  come  l’azienda  stessa  quando  sostiene  di  sponsorizzare  qualcosa,  in  verità  sta  cercando  di  raggiungere   benefici   e   obiettivi   diversi   da   quelli   menzionati.   Tenendo  conto  dei  casi  e  delle  esperienze  analizzate  in  più  di  10  anni  di  fundraising,  pensiamo  che  vi  siano  5  modi  di  intendere  le  cosiddette  sponsorizzazioni  e  per  ognuno  di  questi  vi  sono  interessi  specifici  che  l’azienda  persegue.        

5  modi  di  intendere  la  sponsorizzazione  dal  punto  di  vista  dell’azienda    1   -­‐  Pratica   tesa  a   regolare  e  mettere  sotto  controllo   le   relazioni   istituzionali   e  politiche   dell’azienda   con   i   suoi   stakeholders   (portatori   di   interesse   quali  istituzioni,  dipendenti,  clienti  importanti,  mondo  della  finanza,  ecc.).    

2   -­‐   Joint   venture   tra   azienda  e  partner   con   l’intenzione  di   produrre  effetti   sul  business   e   sui   fattori   che   lo   determinano   (ideazione   di   prodotti,   produzione,  marketing,  ecc.).    

3   -­‐   Politica   di   immagine   e   pubblicità   dell’azienda   e   dei   suoi   prodotti   che   ha  quindi  fondamento  soprattutto,  se  non  esclusivamente,  sulla  capacità  mediatica  e  comunicativa  delle  iniziative  da  sponsorizzare.    

4  -­‐  Vantaggio  fiscale,  di  bilancio  e  contabile.    

5  -­‐  Forma  della  Responsabilità  sociale  d’impresa,  funzionale,  quindi,  a  realizzare  i   propri   progetti   nel   campo   del   sociale.   In   tal   caso   l’azienda   stessa   tende   a  distinguere  questo  ambito  da  quello  della  sponsorizzazione  tradizionale  per  far  emergere  che  l’obiettivo  perseguito  non  è  di  tipo  commerciale.  

 L’azienda  può  chiaramente  perseguire  uno  o  più  di  questi  obiettivi  insieme,  ma   probabilmente   ve   ne   sarà   uno   che   è   trainante   rispetto   ad   altri.  

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Partendo  da  questo  assunto  di   fondo,  è  opportuno  che   la  organizzazione  capisca  “a  priori”  che  cosa  può  realmente  offrire  per  rispondere  a  queste  motivazioni   di   fondo   di   una   azienda.   Lo   schema   che   segue   mette   in  evidenza   gli   elementi   qualificanti   che   una   organizzazione   o   una   iniziativa  devono   avere   per   rispondere   alle   specifiche   motivazioni   di   fondo   delle  aziende.        Strategie  di  sponsorizzazione  dell’azienda  

Elementi  qualificanti  dell’organizzazione  e/o  dell’iniziativa  

1  -­‐    sponsor/relazioni  istituzionali  

Ø Iniziative  che  coinvolgono  direttamente  o  indirettamente  target  istituzionali,  amministrazioni  o  mondo  della  finanza,  ecc...    Avere  un  capitale  sociale  di  relazioni  che  comprende  personalità  importanti  per  l’azienda  o  per  i  suoi  interlocutori.  Iniziativa  che  permette  un  coinvolgimento  dei  lavoratori/personale  interno  all’azienda.  

2  -­‐  sponsor/joint  venture  

Ø Iniziative  che  permettono/prevedono  uno  sfruttamento  a  fini  commerciali  o  azioni  di  Cause  Related  Marketing.  Avere  un  forte  orientamento  al  marketing  e  a  sostenere  la  competizione  di  mercato.  Avere  capacità  di  produzione  (organizzativa,  qualità,  innovazione,  ecc.).  

3  -­‐  sponsor/pubblicità   Ø Avere  un  brand  forte  (marchio)  o  elementi  di  brand  nella  organizzazione  e  nelle  sue  iniziative.    Iniziative  che  toccano  un  largo  pubblico  (rilevante  da  un  punto  di  vista  quantitativo  )  o  un  pubblico  specifico  importante  per  l’azienda.  Gestire  o  accedere  a  sistemi  di  comunicazione  di  massa  efficaci.  Toccare  target  di  pubblico  che  coincidono  con  clienti  o  potenziali  clienti  dell’azienda.  

4  -­‐  sponsor/vantaggio  fiscale-­‐contabile  

Ø Avere  elementi  giuridico/istituzionali  o  della    organizzazione  o  della  iniziativa  che  prevedono  forme  di  defiscalizzazione  o  che  permettono  azioni  finanziarie  vantaggiose  (ad  esempio  la  azienda  compra  un  terreno  o  uno  stabile  per  una  organizzazione  e  ne  resta  proprietaria).  

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5  -­‐  sponsor/RSI   Ø Conoscere  bene  il  fenomeno  della  Responsabilità  sociale  di  impresa  (cultura,  programmi,  linee  di  azione  delle  aziende,  ecc.)  ed  essere  in  grado  di  interloquire  con  qualità  su  tale  aspetto.  Conoscere  molto  bene  le  linee  programmatiche  della  RSI  delle  aziende.  Capacità  progettuale  avanzata  in  grado  di  integrare  i  bisogni  dell’azienda  nell’iniziativa  (coprogettazione).  Saper  lavorare  in  partnership.  Iniziativa  che  può  impattare  socialmente  sugli  stakeholder  chiave  dell’azienda  che  in  genere  sono  i  primi  interlocutori  del  bilancio  sociale  di  una  azienda.  

     3.  La  centralità  della  Responsabilità  sociale  d’impresa      Abbiamo   detto   che   un’azienda   tende   a   distinguere   l’area   della  sponsorizzazione  commerciale  da  quella  della  sua   responsabilità  sociale  e  più  volte  abbiamo  richiamato  questo  fenomeno  come  un  buon  “viatico”  al  corporate   fundraising.   Alcuni   la   chiamano   Corporate   citizenship  (cittadinanza   di   impresa)   mettendo   in   evidenza   più   che   l’aspetto  meramente  etico  e  filantropico,  le  caratteristiche  più  politiche  e  civiche  del  fenomeno  basandosi  sull’idea  che  una  azienda  non  deve  conquistare  solo  una   sua   cittadinanza   economica   (il   fatto   di   dare   lavoro   e   produrre  ricchezza)  ma  anche  una  sua  cittadinanza  sociale  e  civile  (il  fatto  di  essere  un   buon   cittadino   al   pari   e   insieme   ad   altri)   e   quindi   di   occuparsi   anche  della   comunità,   del   territorio   in   cui   opera   e   dei   problemi   che   li  caratterizzano.    Cosa   è   la   Responsabilità   sociale   d’impresa?   Per   ragioni   di   spazio   non  possiamo   trattare   a   fondo   la   questione   in   questo  manuale.   Rimandiamo  pertanto  a  una  ampia   letteratura  esistente  anche  nel  nostro  Paese  e   che  ormai  è  fruibile  anche  sul  web.  Non  senza  però  aver  fornito  una  definizione  largamente  accettata  da  tutti,  che  è  quella  proposta  dall’Unione  Europea.      

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DEFINIZIONE  UE    DI  RESPONSABILITA’    SOCIALE  DI  IMPRESA  O  CORPORATE  CITIZENSHIP  

 “E’  l’integrazione  volontaria  delle  preoccupazioni  sociali  ed  ecologiche  delle  imprese  nelle  loro  operazioni  commerciali,  nella  produttività  e  nei  loro  rapporti  con  le  parti  interessate.   Un   modo   per   gestire   il   cambiamento   verso   una   economia   della  conoscenza  più  competitiva  e  dinamica  del  mondo  e  di  conciliare  lo  sviluppo  sociale  e  una  maggiore  competitività.”        RSI  e  approccio  multi-­‐stakeholder    Il   passaggio   culturale   che   viene   proposto   è   tra   un   modello   mono-­‐stakeholder,  orientato   cioè   alla   soddisfazione   di   un   unico   soggetto,   l’azionista,   attraverso   la  massimizzazione  del  profitto,  e  un  modello  multi-­‐stakeholder,   in   cui  “chi  governa  l’impresa  ha  responsabilità  che  si  estendono  dall’osservanza  dei  doveri  fiduciari  nei  riguardi  della  proprietà  ad  analoghi  doveri  fiduciari  nei  riguardi  in  generale  di  tutti  gli  stakeholder.”      Sull’onda   di   tale   fenomeno  molte   aziende   ormai   progettano   e   realizzano  un  programma  complesso  di  RSI,  incaricando  professionisti  e  dirigenti  della  sua   attuazione.   Spesso   i   responsabili   di   tali   programmi   sono   i   dirigenti  generali   della   comunicazione   e   delle   relazioni   esterne   o   addirittura  l’Amministratore  delegato  stesso,  e  questo  dimostra,  quindi,  che  la  RSI  non  “abita”  necessariamente  nella  stessa  casa  del  marketing  e  della  pubblicità.    E’   importante   comprendere   che,   nella   logica   di   questa   definizione,   le  organizzazioni   non   profit   sono   o   possono   essere   uno   stakeholder  importante   o   agire   e   svolgere   attività   che   coinvolgono   stakeholders  fondamentali  per  l’azienda.            4.  La  procedura  per  ideare,  progettare  e  promuovere  il  corporate  fundraising        La   procedura   che   un’organizzazione   dovrebbe   seguire   per   ideare   una  azione   di   corporate   fundraising   può   essere   ben   rappresentata   dallo  schema  seguente.              

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Fig.  4    Procedura  per  la  ideazione  e  progettazione  del  corporate  fundraising  

   Analizziamo  ora  i  singoli  passaggi        ANALISI  DELLA  DOMANDA  E  DELL’OFFERTA      La   proposta   di   sponsorizzazione   o   di   altra   forma   di   elargizione   da   parte  dell’azienda   è   frutto   di   una   procedura   di   analisi   e   progettazione   che  coinvolge   due   versanti:   quello   della   offerta   (ossia   la   organizzazione   non  profit,  le  sue  iniziative  e  attività,  la  sua  causa  sociale)  che  la  organizzazione  può   rivolgere   all’azienda   e   quello   della   domanda   (ossia   l’azienda,   i   suoi  bisogni   da   soddisfare   in   termini   di   comunicazione,   marketing,   relazioni,  responsabilità  sociale,  ecc..)  che  può  essere  soddisfatta  anche  legandosi  ad  una  organizzazione  non  profit.        La  proposta  da  indirizzare  a  un’azienda,  quindi,  è  il  frutto  della  mediazione  dell’analisi  della  domanda  e  dell’offerta.  Bisogna  dunque  essere   in    grado  di  saper  analizzare  le  iniziative  che  intendiamo  far  sponsorizzare/finanziare  e   le   aziende   che   intendiamo   contattare   per   richiedere   il   finanziamento  dell’iniziativa/progetto.        

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Lo  scopo  primario  di  questa  analisi  è  quello  di  trovare  tra  noi  e  l’azienda  un  punto  di  contatto,  un  legame  (link)  che  giustifichi  il  possibile  “matrimonio”  tra  le  due  parti  (vedi  il  paragrafo  successivo).      E’  attorno  a  questi  link  che  si  costruisce  una  proposta  di  sponsorizzazione  o  finanziamento  da  parte  della  azienda.        Gli  elementi  da  analizzare  legati  all’iniziativa  e  all’organizzazione  sono:      • la  missione  dell’organizzazione;    • gli  obiettivi  della  iniziativa;    • gli  ambiti  tematici  toccati;    • gli  impatti  (cambiamenti/benefici);    • i  pubblici  coinvolti  (target);  • le  attività  in  senso  materiale;    • la  comunicazione;  • i  partner  della  iniziativa.        In   tale   fase  di   analisi   può   risultare  opportuno  utilizzare  una   griglia   che   ci  permette  di  individuare  il  legame  che  ci  può  essere  tra  l’iniziativa  (e  più  in  generale   l’organizzazione)   e   determinate   tipologie   di   aziende   (in   questo  caso   le   ipotesi   che   vengono   elaborate   possono   riguardare   sia   categorie  merceologiche   e   produttive   di   aziende   sia   una   o   più   aziende   nello  specifico).          Nell’analizzare  le  aziende  con  cui  intendiamo  prendere  contatto  dobbiamo  tener   presente   che   un’azienda   è   un   organismo   economico   complesso,  composto   da   più   individui,   e   più   strutture   guidate   da   un   programma   di  azione  comune  il  cui  scopo  principale  è  il  profitto.  I  tre  elementi  chiave  di  un’azienda  sono:      • i  programmi   e   le   strategie   attraverso   i   quali   comunica,   si   posiziona,  

scambia  beni,  governa  il  rapporto  con  gli  stakeholders;    • le   persone   e   le   strutture   ognuna   delle   quali   ha   specifiche   funzioni   e  

poteri;    • le  risorse  e  il  budget  che  regolano  il  sistema  di  investimenti  e  di  spesa  

dell’azienda.              

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L’INDIVIDUAZIONE  DEL  LINK      Dopo   l’analisi   della   domanda   e   dell’offerta   bisogna   essere   in   grado   di  individuare  un  link  tra  tale  domanda  ed  offerta.  Generalmente  ci  si  trova  di  fronte  a  due  macro-­‐tipologie  di  link  definibili  come:  -­‐  link  di  tipo  relazionale;  -­‐  link  di  tipo  contenutistico.    Il   link   “arriva”   dal   mercato,   ossia   sono   le   aziende   e   i   casi   di  sponsorizzazione  già  realizzati  che  mettono  in  evidenza  il  bisogno  di  questo  link   (in   tal   caso  è  opportuno  dare  uno  sguardo  a  casi  di   sponsorizzazione  che   hanno   coinvolto   organizzazioni   e   iniziative   simili   alle   nostre).   Il   link  viene  individuato  a  partire  dai  contenuti  dell’iniziativa  (esso  viene  espresso  principalmente  dai  contenuti  specifici  delle  nostre  attività).        Nel  box  seguente  viene  riportato  un  elenco  di  possibili   link,  utilizzando   la  “letteratura”  aziendalistica  delle  sponsorizzazioni.      

TIPOLOGIA  DI  LINK  (DAL  PUNTO  DI  VISTA  DELL’AZIENDA)    • PRODUCT  LINK    (LEGAMI  DI  PRODOTTO)  -­‐  L’attività  sponsorizzata  utilizza  o  è  

associata   a   prodotti/servizi   dell’azienda   che   sponsorizza   (ad   esempio  azienda   petrolifera   o   produttrice   di   motori   come   sponsor   di   gare  automobilistiche).  

• PRODUCT   IMAGE   LINK     (LEGAMI   CON   L'IMMAGINE   DEL   PRODOTTO)     -­‐L’attività  sponsorizzata  ha  un’immagine  simile  a  ciò  che  produce  lo  sponsor  (ad  esempio  azienda  produttrice  di  abbigliamento  per  giovani  come  sponsor  di  concerti  rock).  

• CORPORATE   IMAGE   LINK     (LEGAMI   CON   L'IMMAGINE   DELL'AZIENDA)   -­‐L’attività  sponsorizzata  ha  un  legame  con  l’immagine  aziendale  (ad  esempio  istituti  di  credito  come  sponsor  di  istituti  di  ricerca  economica).    

• TARGET   LINK   (CLIENTI,   POTENZIALI   PARTNER-­‐ALLEATI   E   ALTRI   PUBBLICI  IMPORTANTI   PER   L’AZIENDA)   -­‐   L’attività   sponsorizzata   ha   come   target   un  target  primario  per  l’azienda  (ad  esempio  un’azienda  produttrice  di  colla  per  dentiere  che  sponsorizza  un  centro  anziani).  

• HISTORIC  LINK   (LEGAME  STORICO)   -­‐   L’iniziativa   sponsorizzata  è  già   stata   in  passato  sponsorizzata  da  quella  determinata  azienda.    

• OPPOSED   LINK   (LEGAME   OPPOSTO)   -­‐   L’attività   della   organizzazione   che  richiede   la   sponsorizzazione   ha   una   immagine   completamente   opposta   a  quella  dello  sponsor  (ad  esempio,  azienda  di  detersivi  o  frigoriferi  con  forte  impatto  ambientale  come  sponsor  di  gruppi  ambientalisti).  

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• PERSONAL  LINK  (LEGAME  PERSONALE)  -­‐  Esiste  un  legame  tra  imprenditore  o  dirigenti  (intesi  come  persone)  con  gli  obiettivi  e  le  strategie  del  soggetto  in  cerca  di  sponsor.  

• GEOGRAPHIC  LINK  (LEGAME  GEOGRAFICO-­‐TERRITORIALE)  -­‐  Esiste  un  legame  tra   imprenditore   o   dirigenti   (intesi   come   persone)   con   gli   obiettivi   e   le  strategie  del  soggetto  in  cerca  di  sponsor.  

• NO   LINK   (NESSUN   LEGAME   RICONOSCIUTO   IN   MODO   SPECIFICO)   -­‐   Non  esiste  nessun  legame  di  quelli  sopraelencati  

   OGGETTO  SPONSORIZZABILE  L’oggetto  della  proposta  che  verrà  rivolta  alla  azienda  è  costruita    sul  link  e  non   direttamente   sul   progetto   o   l’iniziativa   per   il   quale   noi   abbiamo  bisogno  di   risorse.   La   proposta,   in   pratica,   è   non  una   proposta   diretta   di  finanziamento  del  nostro  progetto  ma  una  proposta  di  declinare  attraverso  attività  specificamente  dedicate  alla  azienda   il   link  che   la   lega  a  noi  e  alla  nostra     iniziativa.  L’accogliere  questo   link  e  quindi   fornire   risorse  affinché  l’azienda   contribuisca   alla   realizzazione   delle   attività   comporta   per  l’azienda   stessa   che   vi   siano   dei   vantaggi   o   delle   opportunità   che  giustifichino  il  suo  impegno  di  risorse.    PROPOSTA,  PROMOZIONE,  CONTRATTO      La   proposta   viene   in   genere   contenuta   in   un   progetto   scritto   ad   hoc   per  l’azienda  alla  quale  ci  rivolgeremo,  non  prima  di  aver  realizzato  una  analisi  di   fattibilità  della  sponsorizzazione  dal  punto  di  vista  della  organizzazione  proponente  (abbiamo  le  capacità  per  realizzare  l’iniziativa?  Vogliamo  avere  relazioni  con  le  aziende  di  un  certo  tipo?  Abbiamo  le  strutture  e  i  mezzi  per  garantire  quello  che  proponiamo  all’azienda?,  ecc…..)        Sulla  base  di  tale  progetto  si  procede  ad  una  fase  di  proposta  -­‐  trattativa  -­‐  contratto   che   riguarda   principalmente   la   ricerca   di   un   contatto   nella  azienda   e   l’invio   o   la   presentazione   personale   (assolutamente   da  privilegiare   rispetto   alla   prima   modalità)   del   documento   di   proposta.   In  questa   fase   è   possibile   che   si   apra   una   trattativa   che   riguarda   anche   gli  aspetti   economici   oltre   che   contenutistici   (aggiustamento   del   progetto,  inserimento  di  proposte  dell’azienda  al  suo  interno,  ecc.).    

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Al   termine  di   tale   fase  vi  deve  essere   comunque  una   formalizzazione,   sia  che   si   tratti   di   una   sponsorizzazione   in   senso   tradizionale   (contratto),   sia  che  si  tratti  di  una  donazione  (tale  formalizzazione  può  essere,  ad  esempio,  una   lettera   in   cui   l’azienda   dichiara   che   intende   procedere   ad   una  donazione  indicando  tempi  e  modalità  della  stessa).          Nella  fase  di  proposta  è  necessario  tenere  presenti   le  tempistiche  di    una  azienda,   in   quanto   risultano   determinanti   per   il   buon   successo   di   una  proposta.   Partendo   dall’ipotesi   che   l’anno   fiscale   inizi   a   gennaio,   allora   i  ragionevoli  tempi  delle  sponsorizzazioni  potrebbero  essere  quelli  esposti  di  seguito.    

 REALIZZAZIONE  E    FIDELIZZAZIONE      Firmato   il   contratto   bisogna   procedere   alla   realizzazione   dell’iniziativa,  nella  cui  fase  acquisiranno  peso  tutti  quegli  elementi  legati  alla  capacità  di  produzione.   In   questa   fase   chi   ha   richiesto   la   sponsorizzazione   (il  fundraiser)  ha  anche  il  compito  di  accompagnare  l’azienda  nel  corso  della    

TEMPO   AZIENDE   ORGANIZZAZIONE  

ANNO  0    GENNAIO-­‐APRILE  

Elaborazione  delle  linee  guida  d’investimento.   Elaborazione  del   bilancio   preventivo   per  l'anno   1   anche   sulla   base   dei  risultati  dell'anno  0  e  -­‐1  

Individuazione   delle   iniziative  previste   per   l'anno   1   e   degli  interlocutori   a   cui   rivolgersi.  Elaborazione   dei   documenti  di  sponsorizzazione  

ANNO  0  MAGGIO-­‐AGOSTO  

Definizione   degli   investimenti  Inserimento   in   bilancio   delle  iniziative  di  sponsorizzazione  

Invio   dei   documenti   di  sponsorizzazione.   Contatto  con   gli   interlocutori   per  illustrare   le   proposte   e  ricevere   feedback   e  suggerimenti  

ANNO  0  SETTEMBRE-­‐DICEMBRE  

Definizione   dei   contratti   e  spesa  dei  fondi  

Individuazione   di   ulteriori  proposte   di   sponsorizzazione  di   piccola   e   media   entità   o  finalizzate   a   specifici  interlocutori  

ANNO  1   Spesa  dei  fondi   Invio   delle   proposte   con  procedura   di   urgenza   e  relative  trattative  

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attività  tutelando  anche  i  diritti  che  ha  acquisito  nell’accordo  (ad  esempio  la  menzione  dell’azienda  o  la  presenza  in  uno  spazio  pubblicitario,  ecc.).        Scopo   di   questa   azione   di   “accompagnamento”   è   soprattutto   quella   di  fidelizzare  l’azienda  (visto  che  riuscire  a  fare  questo  matrimonio  è  costato  tempo  e  fatica!)  e  quindi  di  permettere  che  il  suo  impegno  con  noi  venga  rinnovato   nel   tempo.   Chiaramente   ciò   è   massimamente   legato   alla  soddisfazione  dei  bisogni  e  delle  attese  dell’azienda  che  l’hanno  portata  a  stabilire  un  rapporto  di  collaborazione  con  noi.                  

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CAPITOLO  SETTIMO    

RACCOLTA  FONDI  DALLE  FONDAZIONI              1.  Alcuni  cenni  sulle  Fondazioni        Secondo  la  definizione  dell’European  Foundation  Center  (EFC),le  fondazio-­‐ni   sono   associazioni   che,   pur   strutturate   in   maniera   differente   l’una  dall’altra,  si  prefiggono   l’obiettivo  comune  di  utilizzare  risorse  private  per  scopi  di  pubblica  utilità.  La  loro  caratteristica  identitaria  è  quella  di  essere  “un   patrimonio   per   uno   scopo”.   Ossia   esse   si   fondano   a   partire  dall’esistenza  di  un  patrimonio  il  cui  frutto  viene  utilizzato  per  scopi  sociali,  a  differenza  delle  associazioni  che  sono  “persone  per  uno  scopo”.        Esistono  tre  tipi  di  fondazioni:  le  fondazioni  operative,  quelle  di  erogazione  e  quelle  miste.        Le   fondazioni   operative   realizzano   direttamente   servizi   di   pubblica   utilità  attraverso  la  gestione  di  attività  o  strutture  che  possono  essere,  ad  esem-­‐pio,  case  di  cura,  scuole,  musei,  biblioteche,  centri  di  ricerca,  teatri,  ecc.  Le  fondazioni  operative  sono  le  più  diffuse  in  Italia.          Le   fondazioni   di   erogazione   sono   enti   che   raggiungono   lo   scopo  indirettamente,   erogando   sussidi   e   contributi   ad   altri   soggetti,   persone  o  istituzioni  non-­‐profit,  che  intervengono  con  la  propria  struttura  per  offrire  beni  e  servizi  alla  collettività.  Appartengono  a  questo  gruppo,  tra   le  altre,  le  fondazioni  bancarie.        Le  fondazioni  miste  svolgono  entrambe  le  funzioni  indicate  sopra.        Le  principali  fondazioni  erogative,  in  Italia,  sono  quelle  di  origine  bancaria  costituite  per   legge  come  sviluppo  delle  Casse  di  Credito,  anche  se  ve  ne  sono  altre  di  grande  rilevanza  che  sono  state  create  spontaneamente  dagli  altri  gruppi  bancari.        

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Alcune  grandi  o  medie  aziende  si  sono  dotate  di  una  propria  fondazione  che   tende   ad   avere   un   ruolo   specifico   per   realizzare   i   programmi   di  responsabilità   sociale   dell’impresa   “madre”.   Non   tutte   le   fondazioni  d’azienda  hanno  un’attività  di  erogazione  verso  soggetti  terzi.          Esistono  poi  le  fondazioni  costituite  da  individui  o  famiglie  che  intendono  perseguire   uno   scopo   connesso   con   i   loro   interessi   sociali,   culturali   o  professionali.  Anche  queste  fondazioni  non  sono  esclusivamente  erogative.          Di   recente,   su   impulso   della   Fondazione   Cariplo   prima   e   in   seguito   della  Fondazione  per  il  Sud,  si  è  affermata  in  Italia  la  figura  della  fondazione  di  Comunità   che  prevede  un   forte   coinvolgimento  della   società   civile   locale  (aziende,  istituzioni  sociali,  organizzazioni  non  profit,  singoli  individui,  ecc.).  Tutti   questi   soggetti   perseguono,   in   modo   organizzato   e   attraverso  l’attivazione  di  tutte  le  componenti  della  società,    interessi  della  comunità  locale  o  di   specifiche   categorie  di   persone.   Sono   fondazioni   sia  operative  che  gestiscono  servizi  e  strutture  complessi    per  la  comunità,  sia  erogative.          Ai  fini  del  fundraising  le  fondazioni  da  prendere  in  considerazione  per  una  richiesta   di   finanziamento   sono   quelle   erogative   e   quelle   miste.     I   fondi  messi  a  disposizione  possono  avere  anche  un’entità  elevata  e  sono  di  natu-­‐ra  esclusivamente  filantropica.    Non  bisogna  assolutamente  escludere  che  la  richiesta  di  fondi  di  una  organizzazione  possa  essere  rivolta  a  fondazioni  internazionali.  Molte   di   esse,   infatti,   hanno   interessi   e   perseguono   cause  sociali   che   riguardano   anche   altri   paesi   (prevalentemente   quelli   in   via   di  sviluppo)  ma  anche  paesi  come  l’Italia  dove,  ad  esempio,  l’interesse  per  la  cultura  di  alcune  fondazioni  può  trovare  ampia  soddisfazione.  Sicuramente  un’associazione   o   un’   istituzione   che   si   occupa   di   cultura,   di   arte   e   di  educazione  in  Italia,  può  guardare  senza  nessuna  remora  a  fondazioni  quali  la  Bill  e  Melinda  Gates  Foundation  o  la  Stephen  Lewis  Foundation,  solo  per  citarne  due  tra  le  migliaia  operanti  nel  mondo.            2.  Le  fondazioni  di  origine  bancaria          In  Italia  le  fondazioni  che  hanno  una  maggiore  capacità  e  attività  erogativa  sono  quelle  di  origine  bancaria.  Sono  soggetti  non  profit,  privati  e  autono-­‐mi,  che  perseguono  esclusivamente  scopi  di  utilità  sociale  e  di  promozione  

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dello  sviluppo  economico.  Sono  88  e  dispongono  di   ingenti  patrimoni  che  investono   in   attività   diverse.   Dagli   utili   derivanti   dalla   buona   gestione   di  questi   investimenti   traggono   le   risorse   per   sostenere   attività   d'interesse  collettivo.          Come   soggetti   filantropici,   le   Fondazioni   di   origine   bancaria   ogni   anno  erogano  circa  1,3  miliardi  di  euro   (prima  della   crisi   erogavano  anche    1,5  miliardi  di  euro).      Più  di  un  terzo  dell’erogato  è  appannaggio  di  attività  e  istituti  che  si  occupano  di  cultura  e  arte.  Il  settore  dell’educazione  scolare  e  superiore  occupa  un  15%  dell’erogato.   In   relazione  alla   crisi   economica  è  cresciuta  l’attenzione  delle  Fondazioni  bancarie  verso  quei  servizi  costituti-­‐vi   del   nostro   welfare   tra   i   quali   anche   l’istruzione   e   l’avviamento  professionale.          Nel   caso   in   cui   si   trovino   a   finanziare   istituzioni   e   servizi   pubblici,   esse  tendono  però  a  non  sostenere  le  mere  attività  ordinarie  o  a  fare  donazioni  non   finalizzate   ma   piuttosto   a   sostenere   progetti   di   innovazione   e  moltiplicazione   delle   attività,   valorizzando   la   capacità   di   fare   rete   e   di  coinvolgere   soggetti   che  altrimenti  non  parteciperebbero  alle  politiche  di  formazione  ed  educazione.          3.  Le  modalità  di  raccolta  fondi        Le  modalità  per  richiedere  e  ottenere  fondi,  in  generale,  sono  le  seguenti:          • Partecipazione   a   un   bando   lanciato   dalla   fondazione   che   richiede   la  

presentazione   di   progetti   su   temi   specifici,   stabilendo   tipologica   di  progetti,  caratteristiche  progettuali,   tipo  di  costi  sostenibili,  ecc…  Tali  bandi  possono  essere  a  scadenza  determinata  oppure  “aperti”   fino  a  quando   il   fondo  di   finanziamento  non  si  esaurisce.  Questa  è   la  prassi  seguita   da   quasi   tutte   le   fondazioni   di   origine   bancaria   e   dalla  Fondazione  per   il  Sud.  Anche  alcune  fondazioni  di  azienda  (in  genere  le  più  grandi  e  strutturate)  usano  questa  modalità.  

• Libero   contributo   rivolto   a   organizzazioni   e   iniziative   sia   in   senso  generale  sia  in  senso  specifico  (determinati  settori  o  temi)    

• Partnership  o  joint  venture.      

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La   fondazione   è   comunque   sempre   un   soggetto   privato   che   ha   piena  autonomia  nell’utilizzo  dei   fondi.   Pertanto,  può   liberamente   investirli   per  creare   nuove   attività   o   iniziative   in   proprio   o   in   collaborazione   con  organizzazioni   non   profit.   In   tal   senso   non   è   pubblicato   un   bando   ma,  eventualmente,   si   tratta   di   proporre   dei   progetti   complessi   chiedendo   di  condurli  a  termine  insieme.        Ecco  alcuni  presupposti  da  tenere  presenti  per  accedere  ai  fondi.        • Occorre   redigere   un   progetto   chiaro   e   ben   dettagliato.   Molti   bandi  

prevedono  l’adozione,  da  parte  dei  proponenti,  di  un  modulo  apposito  fornito   dall’ente,   che   guida   nella   redazione   del   progetto   stabilendo  determinati  standard.    

• L’erogazione   dei   fondi   avviene   a   tranche   e   quasi   mai   in   un’unica  soluzione.   A   volte   può   essere   assoggettata   alla   presentazione   di  documentazione   contabile   che   attesti   le   spese   effettuate.   Il  finanziamento   può   essere   parziale   rispetto   al   totale   dei   costi   del  progetto.    

• Talvolta   bisogna   anticipare   buona   parte   delle   spese   del   progetto   (e  questo  potrebbe  avere  un  impatto  non  indifferente  sulle  finanze  della  organizzazione).      

• Le  fondazioni,  sempre  più  spesso,  eseguono  un  monitoraggio  costante  attraverso   la   rendicontazione   economica   e   i   sistemi   di   valutazione  relativi  all’organizzazione  e  al  progetto.    

• Le  aree  d’intervento  e   i   temi  oggetto  delle  proposte  sono,   in  genere,  ben   delineati   dalla   fondazione   (questo   avviene   sicuramente   per   le  fondazioni  di  origine  bancaria  mentre  alcune  fondazioni  sono  “aperte”  a  ricevere  anche  qualsiasi  tipo  di  proposta).      

 L’unico  strumento  d’informazione  sulle   fondazioni   (quante  e  quali   sono  e  cosa   fanno)   è   rappresentato   a   tutt’oggi   dal   data   base   gestito   dalla  Fondazione  Agnelli  (www.fondazioni.it)  che,  tuttavia,  non  contiene  notizie  di  dettaglio  nè  contatti  aggiornati  e  dati  sulle  attività  erogative.  Per  quanto  riguarda   le   fondazioni   di   origine   bancaria,   invece,   il   punto   di   riferimento  essenziale  è   l’ACRI     (www.acri.it),   che  annualmente  pubblica  un   rapporto  sulle   attività   di   queste   fondazioni.   Ciascuna   fondazione,   in   genere,   ha   un  sito   piuttosto   esaustivo   su   finalità,   tempi   e  modalità   di   partecipazione   ai  bandi.  Importante  seguire  assiduamente  l’Associazione  tra  le  fondazioni  di  

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erogazione  (d’azienda  o  di  famiglia)  che  ne  raccoglie  le  principali.  Assifero  (questo   il   nome   dell’associazione)   ha   un   sito   aggiornato   e   pubblica   una  newsletter  che  contiene  interessanti  notizie  sulle  loro  attività.        In   ogni   caso,   individuata   una   o   più   fondazioni,   la   prima   cosa   da   fare   è  quella  di  analizzarne   l’identità   (missione),  gli  organi  direttivi,   i  programmi  ed   eventualmente   le   modalità   di   erogazione   e   i   bandi   (qualora   siano  pubblicizzati).        Le   fondazioni   che   usano   lo   strumento   del   bando   tendono   ad   avere   una  procedura  di  valutazione  oggettiva  e  impersonale  e  non  prevedono  forme  di   promozione   diretta   dei   progetti.   Le   altre   fondazioni,   che   non   usano   il  bando,  possono  essere  più   facilmente  oggetto  di  un’azione  promozionale  da  parte  della  organizzazione.      Ribadiamo  che    le  fondazioni  decidono  apriori  per  cosa  dare  i  soldi.  Quindi  è  necessario  studiare  le  fondazioni  prima  di  presentare  il  progetto  e  creare  un  legame  tra  loro  e  la  nostra  causa.        Le   attività   promozionali   per   accedere   alle   fondazioni   sono   molto  semplificate,  non  prevedendo  altri   strumenti   che   la  presentazione  di  una  richiesta  e  di  un  progetto  per  il  quale  la  maggior  parte  fornisce  un  formato  o   un   formulario   al   quale   attenersi.   Questo   non   vuol   dire   che   non   sia  opportuno  avere  un’attività  di  pubbliche  relazioni  e  di  comunicazione  con  le  fondazioni   in  modo  tale  che  possano  conoscere  l’organizzazione,   le  sue  finalità  e  posizionarla  adeguatamente  nel  vasto  ambiente  dei  soggetti  che    richiedono,  a  prescindere  dalla  richiesta  avanzata.        

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CAPITOLO  OTTAVO  

RACCOMANDAZIONI  SULLE  POLICY        Quelle   che   seguono   sono   alcune   indicazioni   di  massima   per   dare   vita   ad  alcune   “policy”11  che   possono   favorire   lo   sviluppo   del   fundraising   sia   al  livello    del   singolo   istituto,   sia   al   livello  del   settore  degli   istituti   artistici   e  musicali   nel   complesso   (e   quindi   delle   loro   reti   od   organizzazioni   di  categoria)   sia   al   livello   degli   organismi   politici   e   amministrativi   ai   quali  afferisce  la  attività  degli  istituti.      1.   Raccomandazioni   circa   le   misure   da   adottare   all’interno   del   sistema  delle  reti  formative  e  rivolte  agli  attori  della  rete      Una  delle  condizioni  preliminari  per  avere  un  buon  sviluppo  del  fundraising  è  quella  di  svolgere  attività  di  networking,  ossia  inserire  l’istituto  in  reti  di  relazioni  con  altri  soggetti  o  dare  vita  per  propria  iniziativa  a  reti  sociali.      Più  soggetti  sono  coinvolti  nelle  attività  dell’ente  e  più  l’ente  è  coinvolto  in  attività  di   altri   soggetti   e  maggiore   sarà   la   capacità  di   raccogliere   risorse.    Una   recente   ricerca   promossa   dalla   Regione   Lombardia12  e   condotta   da  esperti   del   fundraising   tra   i   quali   la   Scuola   di   Roma   Fund-­‐raising.it   sulla  esperienza  delle   Learning  Week   (reti  per   lo   sviluppo  di   attività  didattiche  nelle   scuole)   ha   messo   in   evidenza   che   tali   reti   tendono   a   produrre  naturalmente   risorse   aggiuntive   –   legate   preferibilmente   a   progetti  specifici   –   sia   in   termini   direttamente   economici   sia   attraverso   beni   e  

                                                                                                               11 Con il termine policy si intende la politica pubblica, "reale", contrapposta alla politics che invece soggiace a meri rapporti di forza, su basi ideologiche, tra forze politiche e leader. I due significati non sono distinguibili in italiano perché entrambi i significati ricadono sotto il termine generico di "politica". 12 Regione Lombardia, “La Learning Week come strumento di rete”, ricerca realizzata da MBS, in collaborazione con la Scuola di Roma Fund.raising.it nel quadro delle attività di valutazione del Consorzio Entertraining

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servizi  che  hanno  valore  economico  di  mercato.  Un  40%  circa  dei  soggetti  (non  istituti  scolastici)  che  hanno  partecipato  in  rete  a  tali  progetti  si  sono  dichiarati   disponibili   in   futuro   a   mettere   volontariamente   a   disposizione  risorse  per  la  realizzazione  di  nuovi  progetti.    E’   importante   che   le   reti   costruite   attorno   ai   progetti   degli   istituti   siano  allargate   (ossia   coinvolgano   un   numero   rilevante   di   soggetti   differenti)   e  eterogenee,   (ossia   siano   composte   da   soggetti   che   non   sono   per   loro  statuto   e   finalità   già   impegnati   sui   temi   specifici   degli   istituti).   A   tale  proposito   appare  utile   segnalare   che,   nell’esperienza   internazionale   degli  Stati   Uniti,   tra   gli   indicatori   di   qualità   degli   Enti   di   formazione   appaiono  anche  indicatori  di  pro-­‐socialità  e  networking  (ovvero  una  valutazione  del  capitale   sociale   e   relazionale)   quali   condizioni   necessarie   per   garantire   la  sostenibilità  nel  tempo  degli  stessi  istituti.      In   tal   senso   appare   opportuno   creare   all’interno   degli   istituti   figure   di  networker,  ossia  operatori  che  abbiano  tra  gli  altri,   lo  scopo  di  convocare,  sensibilizzare   e   coinvolgere   soggetti   sociali   differenti   nella   realizzazione  delle  attività.    Appare  utile,   ad  un   livello  di  politiche  generali   del   settore,   incentivare     e  premiare   quegli   istituti   che   creano   e   sviluppano   network   di   soggetti   che  accompagnino   la   realizzazione  di  progetti  didattici   (o  di  altro  genere)  che  prevedono   un   impatto   sociale   che   va   al   di   là   degli   stretti   obiettivi  istituzionali  dell’istituto.    I  soggetti  di  cui  si  dovrebbe  privilegiare  il  coinvolgimento  sono:  • associazioni  di  aziende;    • professionisti  singoli  e/o  associati;    • associazioni  professionali  e  di  categoria;    • organizzazioni  sociali  presenti  nel  territorio  la  cui  missione  è  attinente  

al   tema   del   progetto   di   rete   (ad   esempio   progetto   volto   alla  multiculturalità  verso  associazioni  di  migranti  o  verso  associazioni  che  si  occupano  di  integrazione  e  inserimento  sociale);    

• fondazioni   (con   particolare   riferimento   a   quelle   che   hanno   scopo  erogativo);    

• istituzioni  sociali  di  base  (parrocchie,  biblioteche,  centri  anziani,  circoli  sportivi,  etc.);    

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• servizi   territoriali   rivolti   alla   collettività   (sportelli   d’informazione,  consultori,  etc.).    

 E’   essenziale   che   i   soggetti   coinvolti   in   rete   più   che   essere   semplici  supporter   o   partner   formali   siano   invece   attivamente   coinvolti   nella  realizzazione  delle  attività  anche   in  modo  propositivo.  E’   stato  osservato,  infatti,   che   in   questi   casi   la   propensione   a   rendere   disponibili   risorse   è  molto  maggiore  rispetto  a  reti  puramente  formali.    A   un   livello   di   settore   è   consigliabile   creare   un   sistema   di   analisi,  formalizzazione   e   condivisione   di   buone   prassi   circa   il   networking   (ad  esempio   istituendo   una   semplice   foglio   notizie   da   condividere   con   tutti   i  responsabili  degli   istituti)  e  affiancare  tali   responsabili  con  professionalità  nel  campo  del  networking  e  della  gestione  di  processi  partecipativi.        2.  Raccomandazioni   circa   la   creazione  di  un  ambiente   favorevole  per   le    politiche  formative  in  campo  artistico  e  musicale    Come   sottolineato   in   precedenza,   non   basta   potenziare   le   competenze  delle  reti,  in  tema  di  network  e  fundraising,  a  garantire  la  sostenibilità  del  sistema.   Occorre   un   ambiente   favorevole,   disposto   a   investire   nella  formazione  di  qualità,  quale  motore  per  lo  sviluppo  del  capitale  umano.  A  questo   proposito   riportiamo   indicazioni   specifiche   su   come   stimolare   e  coinvolgere  il  territorio  di  riferimento.      a)  Oltre  alle  campagne  di  comunicazione  istituzionali,  realizzare  una  o  più  campagne   di   comunicazione   sociale   sull’importanza   della   formazione   di  qualità,  che  accompagnino  il   lancio  e  la  realizzazione  dei  programmi  e  dei  progetti  degli   Istituti   allo   scopo  di   affermare  nell’ambiente  di   riferimento  generale  e   in  quello  specifico,   la  causa  sociale  della   formazione  di  qualità  per  le  attività  artistiche,  valorizzando  il  ruolo  delle  reti  sociali  in  tal  senso.    b)  Conferire  agli  istituti  di  formazione  e  al  tema  generale  della  formazione  in  campo  artistico  la  forza  di  un  marchio  che  garantisca  agli  istituti  una  più  forte   identità  sociale   tale  da  poter  sostenere   la  competizione  con   le  altre  cause  sociali.    

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c)  Avviare  un’azione  di  sensibilizzazione  verso  quei  settori  della  società  che  possono  svolgere  un  ruolo  di  sostegno:  aziende,  fondazioni,  organizzazioni  sociali,  anche  attraverso  la  realizzazione  di  incontri  bilaterali  e  multilaterali  e   stabilendo   partnership   con   gli   istituti   che   promuovono   e   sostengono  l’impegno   delle   aziende   nel   sociale   (ad   esempio:   Sodalitas,   Altis  dell’Università  Cattolica  di  Milano,  ecc.).    d)  Avviare,  contestualmente  alle  attività  di  sensibilizzazione,  un  confronto  aperto   con  questi   soggetti   per   rilevare   aspettative   e  bisogni,   in  modo  da  definire  insieme  le  condizioni  alle  quali  è  possibile  un  loro  coinvolgimento  nel  Programma.        e)   Istituire   forme   premianti   e   certificanti   dell’impegno   degli   interlocutori  sociali  nei  progetti  degli  Istituti    quali,  ad  esempio:    • marchio  d’impegno  sociale  per  la  formazione  artistica;    • eventi  pubblici  in  cui  rendere  noto  l’impegno  di  tali  soggetti  e  facilitare  

una  loro  relazione  con  gli  stakeholders  istituzionali;    • dare  visibilità  ai  casi  di  successo;    

 forme  di   comunicazione  sociale  e  pubblica  che  permettano  una   loro  menzione;    

• la   possibilità   di   interloquire   sistematicamente   con   gli   interlocutori  istituzionali  che  si  occupano  di  politiche  importanti  per  gli  interlocutori  coinvolti  (ad  esempio  politiche  del  lavoro,  politiche  ambientali,  etc.);    

• verificare,   nelle   sedi   opportune,   la   possibilità   di   creare   forme   di  detrazione   o   deduzione   dei   contributi   in   danaro   e   in   beni   tangibili  offerti   da   questi   interlocutori   o   comunque   agevolazioni   economiche  (evidentemente  legate  a  tributi  locali).    

 f)  Redigere  annualmente  un  bilancio  di  missione  degli  istituti  e  se  possibile  un   bilancio   di   missione   aggregato   di   tutto   il   settore   e   presentarlo  pubblicamente   allo   scopo   di   valorizzare   non   solo   la   missione   della  formazione  di  qualità  ma  anche  la  capacità  del  programma  di  produrre  un  valore   sociale   aggiunto   tangibile   e   misurabile   e   quindi   permettere   una  rappresentazione   adeguata   dell’efficacia   delle   donazioni   e   degli   altri  apporti   volontari   ottenuti.   Appare   essenziale   coinvolgere   nel   processo   di  valutazione  per  il  bilancio  di  missione  gli  interlocutori  (aziende,  fondazioni,  organizzazioni   sociali,   etc.)   che   si   sono   impegnati   nella   realizzazione   dei  

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programmi  degli  istituti  riconoscendo  loro  quindi  un  ruolo  essenziale  nelle  politiche  di  formazione.        3.    Raccomandazioni  circa  le  strategie  e  le  attività  di  fundraising        a)  Testare,  attraverso  “progetti  pilota”,  iniziative  di  raccolta  fondi  quali,  ad  esempio:    • Forme   di   partecipazione   (quali   quote   di   adesione)   da   parte   delle  

famiglie   connesse  al   raggiungimento  dei   risultati   degli   itinerari   (ossia  connesse  alla  condivisione  della  missione  dell’itinerario).    

• Donazioni  filantropiche  da  parte  di  Enti  erogatori,  quali   le  fondazioni,  sulla   base   di   programmi   di   investimento   inerenti   la   formazione   dei  giovani.    

• Raccolta  di  prestazioni,  strumentazioni,  servizi,  strutture,  etc.,  da  parte  di   aziende,   professionisti   già   in   fase   di   progettazione   degli   interventi  (partnership  di  risorse).    

• Ideazione   di   itinerari   formativi   finalizzati   alla   produzione   di   beni   o  strumenti  oggetto  di  una  attività  di  tipo  commerciale.    

• Realizzazione   di   eventi   che   coinvolgano   gli   attori   degli   itinerari   e   le  loro  reti  relazionali,  sponsorizzati  da  aziende.      

 c) Studiare   nelle   sedi   opportune   la   possibilità   di   promuovere   la  

costituzione   di   gruppi   di   amici   e   comitati   di   sostegno   (genitori,  studenti,  docenti)  degli  istituti  che  assumano  una  veste  non  profit  tale  da   poter   operare   con   nuove   risorse   umane   e   con   forme   giuridiche  adeguate  nei  mercati  della  raccolta  fondi.  

   

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Bibliografia    Ambrogetti   Francesco,   Coen   Cagli   Massimo,   Milano   Raffaela,   Manuale   di  

fundraising  per  le  organizzazioni  non  profit,  Carocci,  1998  (rist.  2005)  Bauman  Zygmunt,  Modernità  Liquida.  Laterza,  2002  Bruni  Luigini,  Zamagni  Stefano,  Economia  civile.  Efficienza,  equità,  felicità  pubblica,  

Il  Mulino,  2004  Coen   Cagli   Massimo,   Strategie   e   strumenti   di   fundraising   in   Hinna   A.,   Gestire   e  

organizzare  nel  terzo  settore,  Carocci,  Roma,  2005  Coen  Cagli  Massimo  

• Il  fundraising  come  strategia  globale  per  lo  sviluppo  sociale  ed  economico  • Un   fundraising   complesso   per   una   crisi   complessa.   Alcuni   spunti   per  

superare  la  crisi  economica  • Le  nuove  frontiere  del  fundraising  (con  Caracciolo  Andrea)  • Un’efficace   strategia   di   raccolta   fondi   condiziona   l’atto   donativo   (con  

Caracciolo  Andrea)  Disponibili  su  www.blogfundraising.it//knowledge-­‐center/  • Fundraising.  Un  altro  welfare  è  possibile.    Disponibile   su   www.   blogfundraising.it/wp-­‐content/uploads/2013/06/intervento-­‐7-­‐giugno.pdf  

Friedman   Carolyn   S.   e   Hopkins   Karen   B.,   Successful   Fundraising   for   Arts   and  Cultural  Organizations,  Greenwood  Publishing  Group,  1996  

Hunt  Penelepe,  C.  Lippincott  John,  Development  for  Academic  Leaders:  A  Practical  Guide  for  Fundraising  Success,  Jossey  Bass,  2012  

Melandri  Valerio,  Manuale  di   fundraising.   Fare   raccolta   fondi   nelle  organizzazioni  nonprofit  e  negli  enti  pubblici,  Maggioli,  2012  

Morris  Paul,  A  Practical  Guide  to  Fund-­‐Raising  in  Schools,  Routledge  ,  2002  Rosso  Henry.,  Tempel  Eugene,  Melandri  Valerio,  Il  Libro  del  fundraising,  ETAS,  2003      

Siti  da  consultare    www.blogfundraising.it  www.fundraising.co.uk/  www.fundraising.it  www.festivaldelfundraising.it  www.assif.it  blog,vita.it/benedettisoldi  www.fundraisingnow.wordpress.com/  http://elenazanella.wordpress.com/  http://www.fundraisingkmzero.it/