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LEAN SIGMA FASE DE MEJORA Propsito y herramientas 1

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Propsito Desarrollar alternativas de solucin a causas raz Evaluar las diferentes alternativas y seleccionar las mejores Validar las soluciones Elaborar programa de implementacin Implementacin de soluciones Verificacin de su efectividad 2

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Salidas de la fase de mejora 3

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Fase de mejora de Lean Sigma Mtodos Lean Mtodos estadsticos Tcnicas de creatividad Ciclo de mejora 4

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A. Mtodos Lean Diseo de experimentos 5

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Las 5 Ss Objetivos de las 5Ss Seiri (seleccin) Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 6

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1. S seleccionar o clasificar - Seiri Sigue el principio del JAT La seleccin significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin y de oficina actuales. La seleccin significa dejar solo lo estrictamente necesario: 7

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Las 5 Ss 8

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Acciones sobre artculos de rea de tarjetas rojas Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu? Tenerlos en un rea de tarjetas rojas durante un periodo de tiempo para ver si son necesarios. Desecharlos. Cambiarlos de localizacin Dejarlos donde estn. 9

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Dnde buscar? Cerca o detrs de lockers y muebles Esquinas y pasadizos Debajo o cerca de las mquinas o carritos Inventarios excesivos de materiales rea de partes de emergencia Detrs de los pilares y bajo las escaleras 10

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Dnde buscar? En los Pisos y pasillos En almacenes Pizarrones de avisos ya muy obsoletos Fuera, pegado a las cercas o bardas Cubiertas protectoras de los equipos Equipo de proteccin contra incendios Ambiente de trabajo (ruido, vibracin, etc.) 11

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2.S organizacin y orden - Seiton La organizacin implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fcil e identificarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. Esta definicin parte del principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 12

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2.S organizacin y orden - Seiton Estrategia de indicadores Indicadores de localizaciones. Indicadores de elementos. Indicadores de cantidad. Estrategia de pintura Localizaciones en pisos y pasillos 13

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2.S organizacin y orden - Seiton Estrategia de pintura Localizaciones en pisos y pasillos Estrategia de codificacin de colores Equipos, accesorios, herramientas 14

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2.S organizacin y orden - Seiton Estrategia de contornos Pueden ayudar estantes con contenedores de colores y materiales accesibles 15

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3.S Limpieza - Seiso Mantener el rea de trabajo con una extrema pulcritud y libre de toda suciedad Beneficios que nos da al implantar la limpieza son entre otros: Aumenta la moral del personal y su eficiencia. Los defectos y errores se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de los equipos 16

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3.S Limpieza - Seiso Exige realizar un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar las acciones de raz 17

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4.S Estandarizar - Seiketsu Mantener las 3Ss anteriores Control visual Desplegados que ayuden al personal a evitar cometer errores de operacin. Alertas de peligro Indicaciones de dnde deben colocarse las cosas Designacin de equipo Recordatorios y precauciones de operacin Desplegados de mantenimiento preventivo Instrucciones 18

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4.S Estandarizar - Seiketsu Elaborar los controles visuales de modo que: Puedan verse a distancia. Se coloquen donde van a ayudar Se reconozca lo que es correcto e incorrecto Puedan seguirse y hacer las correcciones necesarias fcilmente El lugar de trabajo se vea ms brillante y ordenado 19

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4.S Estandarizar - Seiketsu Ejemplos: Pasillos delimitados en verde y reas de trabajo en rojo Almacenes en gris Color del piso claro para evidenciar suciedad Usar placas con letras claras y grandes Cuidado de la higiene personal, el uniforme, etc. Establecer el estndar ideal de cada rea de trabajo, para identificar reas de oportunidad 20

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5.S Disciplina - Shitsuke Disciplina es el hbito de mantener correctamente los procedimientos apropiados Procedimientos correctos son un hbito. Los colaboradores han sido capacitados Los colaboradores han logrado un cambio en sus hbitos. El rea de trabajo est bien ordenada y se maneja bajo estndares acordados 21

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5.S Disciplina - Shitsuke Ejemplos Limpieza diaria de 5 minutos como una rutina Evaluar resultados de auditorias de 5Ss Tratar de no ensuciar o limpiar frecuente. Regresar a su lugar las herramientas usadas Mantto. peridico de letreros, equipos y pasillos Tal como hacen los atletas, repetir, practicar 22

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SMED Preparacin y ajustes rpidos Expande la capacidad productiva Reduce los inventarios y minimiza los desperdicios Respuestas ms rpidas a demanda Incrementa la flexibilidad operativa Mejora la utilizacin de la maquinaria y equipo al tener ms operaciones externas Reduce el manejo de materiales 23

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SMED Preparacin y ajustes rpidos Reducir operaciones internas: Remover operaciones intiles Convertir operaciones internas (IS) a operaciones externas (ES) Simplificar ajustes e instalaciones Suprimir ajustes y pruebas Trabajar continuamente en ideas de mejora 24

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SMED Preparacin y ajustes rpidos Secuencia: Filmar todos los elementos de las preparaciones y los ajustes actuales Separar las operaciones internas de las externas Convertir ajustes internos a ajustes externos Generar ideas para reducir los ajustes Evaluar y probar nuevas ideas Estandarizar nuevas acciones y procedimientos Mejorar el proceso continuamente 25

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SMED Preparacin y ajustes rpidos Observacin detallada: Usar un cronmetro para observacin continua Usar un estudio de muestreo del trabajo Entrevistar a los trabajadores Filmar la operacin completa de preparacin y ajuste 26

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SMED Preparacin y ajustes rpidos Operaciones externas: Preparacin de partes Bsqueda de partes Medicin de partes Mantenimiento de dados y refacciones Limpieza de partes Se trata de convertir la mayora de elementos internos en externos, para reducir la preparacin y ajustes 27

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SMED Preparacin y ajustes rpidos Alternativas: Pre-calentamiento de dados Preparacin anticipada de partes Simplificar dispositivos de soporte Uso de de dispositivos de centrado comunes Hacer operaciones en paralelo, Usar clamps con ensamble de una vuelta Mtodos de un movimiento, eliminacin de ajustes 28

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Kanban - Jalar Palabra japonesa que significa seal, para que los procesos internos proporcionen el producto. Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban controla el flujo de materiales Taiichi Ohno de Toyota copia a los supermercados de EUA 29

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Kanban - Jalar 30

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Poka Yokes A Prueba de Error Es un dispositivo o procedimiento que detecta la falla o captura el error antes de que repercuta en producto no conforme Tipos de errores Olvido o falta de comprensin o conocimiento Errores deliberados Errores inadvertidos Lentitud Falta de estndares Errores intencionales 31

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Poka Yokes A Prueba de Error 32

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Poka Yokes A Prueba de Error Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores 33

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Poka Yokes Desde el diseo Eliminacin de componentes propensos a falla Amplificacin de los sentidos humanos Redundancia en el diseo (sistemas de respaldo) Consideracin de factores ambientales fsicos y funcionales 34

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Poka Yokes Ejemplos comunes Tapn de gasolina asegurado con cadena Bombas de gasolina con boquillas Sockets polarizados de 110 V Horno de microondas se apaga al abrirlo Zumbador de cinturn de seguridad Sensor elctrico de elevadores para evitar que la puerta golpee a las personas Cdigo de barras para identificar el producto 35

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Poka Yokes son efectivos cuando Se requiere vigilancia en operaciones manuales Puede ocurrir una mala colocacin de componentes Son importantes los atributos no las mediciones Los costos de rotacin y capacitacin son altos Pueden ocurrir causas especiales 36

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Mantenimiento productivo total El Mantenimiento productivo total (TPM por las siglas en ingles) es una serie de mtodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de produccin, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la produccin nunca sea interrumpida 37

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Mantenimiento productivo total 38

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Mantenimiento productivo total En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, con la amplia participacin de todas las personas de la organizacin, observado como una estrategia global de empresa, y no solo como un sistema para mantener equipos 39

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Mantenimiento productivo total Efectividad total del equipo (OEE) 40

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Mantenimiento productivo total Las seis grandes prdidas que ataca el TPM 41

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Mantenimiento autnomo Los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas de inspeccin y tareas sencillas de mantenimiento Los operadores de los equipos hacen tareas de mantenimiento como checar, ajustar y lubricar equipos 42

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Mantenimiento productivo total Las 4 etapas de mantenimiento 43 Etapa de mantenimientoDescripcin ReactivaResponde a las fallas Preventiva Verificacin peridica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Predictiva Pronstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condicin del equipo. Mantenimiento preventivoMejorar el diseo del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento

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Kaizen Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, se puede decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". 44

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Evento Kaizen 45 Evento de dos a cinco das. Se define el objetivo - eliminar muda Equipo multidisciplinario dep. del problema Capacitacin sobre el tema. Se analizan las ideas de los participantes. Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se implementa un plan de accin

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Evento Kaizen 46 1. Observar el proceso actual, problemas y tiempo que toman las operaciones. Definir el problema 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz del problema 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: correr una produccin piloto y validar. 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo. 6. Repetir el Ciclo.

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B. Mtodos estadsticos Diseo de experimentos 47

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Diseo de experimentos 48 Es una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o respuesta

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Diseo de experimentos 49 Pasos: Establecer objetivos Seleccionar variables del proceso Seleccionar un diseo experimental Ejecutar el diseo Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestos Analizar e interpretar los resultados Usar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)

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Diseo de experimentos 50 Consideraciones prcticas: Verificar la capacidad de los equipos de medicin Mantener el experimento lo ms simple posible Checar que todas las corridas sean factibles Observar corrimientos en el proceso Evitar cambios no planeados

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Diseo de experimentos 51 Consideraciones prcticas: Permitir un tiempo para eventos inesperados Obtener la aceptacin (compra) del experimento Mantener la propiedad de cada paso del plan Conservar todos los datos colectados Registrar todo lo que sucede

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Diseo de experimentos 52 Tipos de objetivos

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Diseo de experimentos 53 Procedimiento del DOE

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Diseo de experimentos 54 Procedimiento del DOE

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Diseo de experimentos 55 Resultados del DOE

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Diseo de experimentos - ejemplo 56 La presin, temperatura y concentracin son factores que pueden afectar el rendimiento de un proceso qumico el cual tiene una lnea base del 64%.

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Diseo de experimentos - ejemplo 57 Arreglo experimental y resultados de los experimentos TemperaturaConcentracionPresionRendimiento 12010 55 15010 77 120121047 150121073 120101456 150101480 120121451 150121463

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Diseo de experimentos - ejemplo 58 Nmero de corridas experimentales, el nmero de niveles se eleva al nmero de factores (3 factores en 2 niveles requieren 2^3 = 8 corridas experimentales

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Diseo de experimentos - ejemplo 59 Factores e interacciones son significativos: Con P value < 0.05 Exceden la lnea roja del Pareto Se apartan de lnea normal en grfica efectos

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Diseo de experimentos - ejemplo 60 Resultados del DOE, grficas factoriales de efectos principales:

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Diseo de experimentos - ejemplo 61 Resultados del DOE, grficas factoriales de interacciones:

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Diseo de experimentos - ejemplo 62 Los factores que tienen ms influencia significativa son Temperatura y Concentracin se deben opera en 150 y 10 respectivamente, para obtener el mayor rendimiento.

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C. Tcnicas de creatividad 63

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Relaciones forzadas Problema: Rechazos de calidad Objeto: Sombrero Se pregunta al grupo: Mirando esto, qu podramos obtener para solucionar el problema? Idea.- Caractersticas del sombrero: cubre, protege, hay distintos modelos, distintos materiales, se utiliza en la magia, en pelculas de gnsteres,... 64

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Relaciones forzadas Hacer hincapi en forzar las conexiones. Problema: Rechazos de calidad - Proteger los embarques - Identificar los distintos productos, transportes - Etc. 65

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Relaciones forzadas 2 Posibilidad. la "descomposicin". En este caso, el objeto o la situacin social se descompone en sus partes constitutivas. Ejemplo: 1. Tenemos un problema: Un cierre de cremallera que no se enganche con la tela de determinados abrigos. 2. Se realiza la descomposicin de los elementos: Cierre de cremallera: dientes, cadena, tela, pieza para cerrar, botn, cinta, pieza para cerrar 66

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Relaciones forzadas 3. Seleccin de la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las caractersticas del problema. Sale la palabra "Ciruela". Se descompone en elementos clave: Hueso, pulpa, tallo, crecimiento, lquido, viscosidad, blandura, gusto, pielCada uno de los elementos descompuestos se combinan entre s y se intenta hacer surgir de ah las ideas: - "dientes" y "crecimiento" conducen a la idea de dientes inflables de un diente de cremallera o a un cierre de cremallera inflable 67

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SCAMPER Es una lista de preguntas que estimulan la generacin de ideas S: Sustituir? C: Combinar? A: Adaptar? M: Modificar? P: Utilizarlo para otros usos? E: Eliminar o reducir al mnimo? R: Reordenar?=Invertir? Problema : Alternativas ldicas a los sbados por la noche. 68

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SCAMPER Problema : Alternativas ldicas a los sbados por la noche 2 Planteamiento de las preguntas SCAMPER. Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...) Qu pasara si se saliera los martes? Y si las fiestas son en el campo en vez de en la ciudad? Qu podemos cambiar de la noche del sbado? Y si cambiamos el alcohol por regalos? Y si cambiamos la noche por el da? 69

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SCAMPER Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...) Y si el sbado noche se hicieran competiciones deportivas? Y si el sbado por la noche el cine fuera gratis? Cmo combinar la diversin con el silencio? Cmo divertirnos ms das aunque trabajemos? 70

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SCAMPER Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...) Qu se ha hecho en otros sitios? Cmo se divierte la gente en Laponia? Y en Mongolia? Cmo se diverta la gente hace 50 aos en Espaa? Cmo nos gustara divertirnos en el futuro: dentro de 100 aos? 71

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SCAMPER Modificar (Aadir algo a una idea o un producto, transformarlo) Cmo salir y no beber alcohol? Cmo hacer una fiesta sin ruido? Cmo divertirnos sin dinero? Cmo conocer gente interesante sin tener que beber? 72

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SCAMPER Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas) Qu hay en los parques durante la noche de los sbados? Quin est en las bibliotecas la noche de los sbados? Qu hay en los colegios la noche de los sbados? Y en los museos? Y en las escuelas de teatro, y cuenta cuentos...? 73

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SCAMPER Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema) Y si las ciudades no existieran? Si todos furamos en silla de ruedas? Si no pudiramos beber a partir de las 11? Qu pasara si tuviramos que salir solos? Qu pasara si el dinero de los sbados por la noche lo pudiramos invertir en viajes en el verano, cursos de formacin o bienes de consumo duraderos? 74

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SCAMPER Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...) Qu pasara si tuviramos que trabajar los fines de semana? Qu pasara si se saliera de lunes a viernes? Qu pasara si se pudiera beber en una biblioteca? Evaluacin de las ideas. Se han generado respuestas a las preguntas planteadas. ideas que deben ser evaluadas de acuerdo a unos criterios elaborados por los el grupo 75

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Listado de atributos Primero se debe realizar un listado de las caractersticas o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vas que permitan cambiar la funcin o mejorar cada uno de esos atributos. Problema: mejorar una batidora de alimentos 76

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Listado de atributos Problema: mejorar una batidora de alimentos Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. As: Fabricado en acero inoxidable Mango de madera Se realiza a mano Velocidad variable Puede utilizarse por cualquier persona Se necesitan dos manos para utilizarlo 77

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Listado de atributos Problema: mejorar una batidora de alimentos Mangos de madera: Se podran hacer de otro material? Podran tener un mango adaptable a la mano? Podran fabricarse en diferentes colores? Podran tener un diseo completamente diferente? 78

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Listado de atributos Problema: mejorar una batidora de alimentos Se necesitan dos manos para utilizarlo: Podra fabricarse para que pudiese ser utilizado con una mano (p.ej., por persona con discapacidades)? Se podra incorporar un dispositivo para que pudiese ser operado con una sola mano? Debera tener un motor? Etc, 79

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Listado de atributos Problema: mejorar una batidora de alimentos Tercer paso: Las mejores ideas que hayan surgido en el paso 2 se seleccionan para su evaluacin posterior. 80

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Analogas Se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas Problema: Fabricar una baera que ocupe el menor espacio posible. 2. Generacin de las ideas Es la fase imaginativa y producimos analogas, circunstancias comparables. El grupo ha propuesto como analogas la cascada, el cicln, el molino de agua 81

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Analogas 3. Seleccin de las ideas Tenemos una larga lista de analogas y es el momento de seleccionar las que consideremos ms adecuadas y cruzarlas con el problema. Interseccin: "Se necesita un cicln a domicilio una tromba de agua vertical las paredes sern cilindros que encajan cuando no nos servimos de ella, formar un asiento o un elemento decorativoen servicio ser un cilindroy los chorros de agua partirn del suelo o de las paredes y reconstruirn nuestro cicln" 82

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Anlisis morfolgico Consiste en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes. En su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz. 83

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Anlisis morfolgico 1. Especificar el problema. 2. Seleccionar los parmetros del problema. Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo, hay que preguntarse: "Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando para la matriz?" 3. Hacer una lista de las variaciones. 4. Probar combinaciones diferentes. 84

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Anlisis morfolgico Problema: Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin. 85

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Anlisis morfolgico 86 ClasePropiedadesProcesosFormas 1FiccinSonido (audio, libros) Adquisicin de originales Libros para regalo de gran formato 2No ficcinColorProduccinBoletn 3ClsicosTexturaMrketingAntologas 4Libros "cmo" (cocina, cuidado del hogar, etc.) Responsabilidades sociales Distribucin tradicional o no tradicional Software 5NegociosIlustracionesSoftware de escritura Encuadernado 6Libros de textoEsencia: papel o disco flexible SaldoRstica 7InfantilesOlorPublicidadPremio 8ReliginEjercicios, juegos o rompecabezas Tiempo desde el manuscrito al producto acabado Revista 9MisterioSaborConocimiento o entretenimiento Hojas sueltas 10DeportesForma grande, pequea o estructura rara Diseo y formatoEmpaquetado con otros productos

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Seis sombreros para pensar Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de pensamiento Sombrero blanco centrarse en la info. Disponible Sombrero rojo observar los prob. con intuicin Sombrero negro juicio, cautela, aspectos negativos Sombrero amarillo ver positivamente Sombrero verde usar la creatividad Sombrero azul sombrero del control, concluir 87

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Seis sombreros para pensar 88

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Mtodo TRIZ Los problemas complicados contienen contradicciones: Por ejemplo en el caso de una hacha, el filo del hacha es una herramienta que parte al objeto de madera. Si el hacha se hace ms pesada, puede cortar mejor, pero se hace ms pesada. 89

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Mtodo TRIZ El anlisis de recursos ayuda a encontrar alternativas de solucin de problemas. 90

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Mtodo TRIZ En el ejemplo del hacha, se quiere cambiar el sistema de manera que se mejore la potencia de corte, pero sin que sea ms difcil su uso. Los recursos en el hacha y madera son la hoja, su filo, forma, material y otras propiedades; el manejo y sus propiedades, etc. 91

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D. Etapas de la Fase de mejora 92 No.DescripcinHerramienta 1Generacin de causas potencialesDiagrama de Ishikawa, Diagrama de interrelaciones, Diagrama de rbol 2Identificar y comprobar las causas razDiagrama 5W-1H, Diagrama de dispersin, Histogramas, pruebas de hiptesis 3Generar diversas alternativas de solucin para cada causa raz Tcnicas de creatividad, TRIZ 4Evaluar cada alternativa de solucin (ventajas, desventajas, factibilidad, costos) Diagrama de rbol 5Validar e implementar las alternativas de solucin seleccionadas Diagrama 5W-1H 6Verificar la efectividad de las soluciones implementadas y determinacin de los beneficios tangibles e intangibles. Estandarizar para mantener las soluciones incluyendo la documentacin y capacitacin del personal involucrado. Diagrama de Pareto, Cpk, Grficas diversas, Cartas de control, etc.