Lectura 3 Aplicación Del Market Based Management a Una Empresa Industrial Boliviana (Madepa Bajo La Lupa Del MBM) Eduardo Estay G., (1)

Madepa bajo la lupa del MBM Página 1

APLICACION DEL MARKET BASED MANAGEMENT A UNA EMPRESA INDUSTRIAL BOLIVIANA

(Madepa bajo la lupa del MBM)

Curso : Managerial Economics

Programa : DBA, Swiss Management Center University Profesor : Dr. Martin Krausse Alumno : Eduardo Estay G., febrero de 2013


1. INTRODUCCION

El propósito del presente trabajo es mostrar una aplicación de los principios de la administración basada en el mercado (Market Based Management), a una empresa manufacturera boliviana. Me pareció relevante enfocar el trabajo a una empresa de este tipo por varios motivos. En primer lugar, no son comunes los casos de empresas bolivianas que se puedan ver en el ámbito académico. Segundo, porque la empresa seleccionada ha pasado por varias etapas de estructuración organizativa y de sus negocios, lo cual ayuda a entender su historia y la situación actual en la que se encuentra. Tercero, porque de alguna manera – y aunque no hayamos sido conscientes de ello – hemos aplicado parcialmente algunos de los principios del Market Based Management, los cuales se explicarán en el transcurso del presente trabajo. Es importante señalar que actualmente la empresa está con las bases sólidas adecuadas sobre las cuales podremos construir y/o profundizar a futuro los principios del MBM tratando de conseguir y mantener el éxito en el largo plazo. El desarrollo del trabajo comienza con una breve descripción sobre el país para poder localizar el ambiente en el cual se ha fundado y desarrollado la empresa. Luego hablaremos de la historia de la empresa identificando las tres etapas en su proceso de desarrollo, y comentaremos con más detalle la situación actual que nos servirá de base para el análisis siguiente de MBM. Al llegar a este punto haremos un paralelo respecto a los principios del MBM y qué hace la empresa respecto a cada uno de estos principios, para terminar con la lista de tareas pendientes que se deben abordar en etapas siguientes. Espero que el trabajo presentado cumpla su objetivo que es mostrar cómo esta empresa ha podido avanzar en el camino hacia una administración basada en el mercado.

2. BOLIVIA

Bolivia1 es un país ubicado en el centro de Sudamérica con una superficie aproximada de 1,1 millones de kilómetros cuadrados y un poco más de 10 millones de habitantes. Tiene límites fronterizos con Perú, Chile, Brasil, Paraguay y Argentina. Es un Estado de derecho y organizado políticamente en 9 departamentos que son:

La Paz, que es la capital política del país, posee una población cercana a 1 millón de habitantes. En el mismo departamento se ubica la ciudad de El Alto que actualmente ostenta mas de 1 millón de habitantes lo cual, aun cuando no es un departamento en sí desde el punto de vista de organización política, por su tamaño justifica un análisis separado en temas de población, economía y similares.

1 Para conocer mas detalles de las características de Bolivia como país, se recomienda consultar http://es.wikipedia.org/wiki/Bolivia


Santa Cruz de la Sierra, principal ciudad del oriente boliviano, con una población estimada en 1,8 millones de habitantes, se entiende que es la ciudad con más potencial de crecimiento por su producción agrícola, minera, y su cercanía con el mercado más grande de Sudamérica que es el brasilero.

Cochabamba con aproximadamente 700.000 habitantes se ubica en el centro del país y es un valle con una importante producción de alimentos. Las tres ciudades ya nombradas constituyen lo que se llama “el eje” y constituyen la mayor concentración de poder de consumo en el país.

Sucre, con 280.000 habitantes es la capital cultural del país. Oruro (235.000 habitantes) es un departamento del sector altiplánico con muchas reservas mineras. Potosí (150.000 habitantes) es muy conocido por la explotación de plata y por tener el salar que contiene las reservas de litio más grandes a nivel mundial.

Tarija, con 176.000 habitantes es el departamento principal productor de gas natural y otros hidrocarburos.

Beni y Pando, son los dos departamentos ubicados en el norte del país, y que se caracterizan por ser parte de la amazonia boliviana, regiones ricas en ganado y maderas tropicales.

Desde el punto de vista económico, Bolivia basa su economía en la extracción y exportación de sus recursos naturales, principalmente gas natural y productos de la minería (estaño, plata, cobre, hierro y oro principalmente), es decir, es una economía basada en recursos naturales. El crecimiento económico promedio alcanza a un 4.7% anual y, aunque el ingreso per cápita anual ha mejorado, sigue siendo uno de los países mas pobres y menos desarrollados del continente. La población económicamente activa es ligeramente superior al 70%, y la tasa de desempleo es del 6.5% una de las mas bajas de la región. Esta variable se afecta por el subempleo que existe en la sociedad boliviana. Existe un desarrollo interesante en las microfinanzas y esto es consecuencia de lo informal de la economía boliviana. Finalmente, si bien es cierto que Bolivia es un país donde existe mucho por hacer, es precisamente este hecho lo que genera oportunidades de negocios en el país para los inversionistas internos y externos.

3. HISTORIA DE LA EMPRESA

Madepa Ltda., abreviatura de Manufactura de Papeles Sociedad de Responsabilidad Limitada, se fundó el 1º. de abril de 1982 en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia. Los aportes al capital fueron enterados 60% por una familia que además poseía otras empresas en La Paz y Cochabamba, 20% por una familia que asumió la gestión de la empresa, y el restante 20% por un inversionista local. El objeto principal de la empresa inicialmente fue la producción y comercialización de cuadernos y productos relacionados con temas escolares, más la compra y venta de


papeles de distintos tipos especialmente enfocados al segmento de mercado de imprentas. Primera etapa (1982 – 1998): En sus inicios, la administración de Madepa fue básica y típica de las empresas familiares que se inician: los mismos miembros de la familia gestora ocupaban los principales cargos dentro de la empresa (la esposa del socio gestor estaba a cargo de las finanzas, el sobrino a cargo de los almacenes, y el socio principal a cargo de la compra de la materia prima e insumos). No había una organización formal, se privilegiaba la contratación de personas con bajo nivel de instrucción (la justificación según se comentaba, era que con personas menos preparadas, se podía pagar sueldos bajo los niveles de remuneración de mercado). La organización era jerárquica e individualista. Las decisiones las tomaba el socio a cargo y no admitía comentarios en contrario. No existía un órgano de control (por ejemplo, un Directorio), tampoco los socios mayoritarios exigían control sobre la gestión, y una sola vez al año los socios se reunían más que nada para saber si tendrían o no algo de dinero proveniente de las utilidades de la empresa. La cultura era de una empresa pequeña, con decisiones centralizadas en una persona, y no había ningún desarrollo sobre misión, valores o temas estratégicos que apuntaran a desarrollos en el largo plazo. Desde el punto de vista de negocios, la operación de compra y venta de papeles producía un ingreso razonable para cubrir los costos fijos y alcanzar el equilibrio en resultados. El negocio de cuadernos tenía (y tiene hasta la actualidad), un ciclo estacional muy marcado porque durante el año (desde los meses de abril a diciembre), se compra la materia prima, se realiza la producción - la cual se almacena produciéndose la acumulación de inventarios hasta la época de venta - que se genera principalmente entre los meses de enero y febrero, y saldos hasta marzo. Esta marcada estacionalidad significa un tremendo riesgo operacional para este negocio. En otras palabras, una inversión enorme en materia prima y producción durante el año, para jugarse la venta en dos meses, hace que este tipo de negocios se asemeje a un juego de póker. Si juego bien las cartas, gano, pero si las juego mal, pierdo lo cual significa no vender todo el inventario, no generar utilidades ni flujo de caja, no poder pagar la deuda, y definitivamente entrar en una crisis financiera. Si jugaba bien las cartas, vendía todo el stock, generaba utilidades y flujo y se quedaba con todo el producto de la campaña escolar2 en la caja, por lo que no era extraño terminar con 1 o más millones de dólares en caja, lo que representaba casi el 20% del activo.

2 Nota del redactor: término que se usa en la industria y que se refiere al período de tiempo en que se venden productos escolares y relacionados.


Las finanzas de la empresa también agregaban un elemento adicional de riesgo. El nivel de endeudamiento a patrimonio era en promedio de 2 a 1 con lo cual se estaba en los límites permitidos por los bancos para seguir endeudándose. Esto, además del riesgo financiero que significaba la relación de endeudamiento, y del riesgo operacional que significaba el jugar mal las cartas en una temporada de venta, significaba un freno para el crecimiento de la empresa. Finalmente, existía otra variable en la industria que ponía al negocio escolar y a la empresa misma en una posibilidad rápida de cierre de operaciones. La familia que poseía el 60% del patrimonio de la empresa, tenía otras empresas en otras ciudades del país (especialmente en La Paz), que también producía cuadernos y productos de tipo escolar, y que también comercializaba papeles para el mismo segmento de mercado que eran las Imprentas. Con esto, se producía una competencia en el mercado en que de los tres principales competidores, dos de ellos eran empresas de los principales dueños. En el caso de la empresa de La Paz, la familia poseía el 100% del patrimonio, y en el caso de Madepa en Santa Cruz, se poseía el 60%. Esta situación hacía que una vez comenzada la campaña escolar, los dos principales jugadores competían hasta que se desataba una guerra de precios donde ambos perdían, haciendo ganar al tercer competidor que no entraba en el juego y esperaba estratégicamente que se fijaran los precios de mercado para el entrar con un precio menor aun. Su estrategia de precios era “Madepa menos x%”, lo cual podía hacer debido a que obtenía ahorros de costos en su estructura (un contador hacia todo, no se llevaba contabilidad de costos ni controles en los procesos de producción), y a lo poco formal de sus operaciones en esos tiempos. Todos estos factores fueron analizados en su oportunidad y la familia propietaria del 60% del patrimonio de Madepa, tomó la decisión de comprar el otro 40% a sus socios para consolidar operaciones con su empresa de La Paz. Este evento en el tiempo marca el comienzo de la segunda etapa de Madepa. Segunda etapa (1999 – 2007): Una vez tomada la decisión de compra del 40% a sus otros dos socios, se comenzaron las negociaciones. Con uno de los socios se logró un acuerdo rápido fijando el precio de su 20% y las fechas de pago. Sin embargo, con el socio gestor que era dueño del otro 20% se tuvo problemas porque este socio valoró su 20% en forma individual y sacó todo el dinero de la caja pagándose el mismo su participación y dejando a la empresa sin efectivo para sus operaciones. Una vez pasado este trago amargo, la familia mayoritaria, ya dueña del 100% del capital, comienza a restructurar los negocios. Para ello, se trasladaron los negocios similares (productos escolares y papeles, más el de insumos gráficos) desde La Paz a Santa Cruz lo que significó mover maquinaria, productos, materias primas y gente. La decisión fue unificar los negocios similares y manejarlos en forma centralizada desde una sola ciudad y para todo el país. De esta forma se eliminaba


la competencia existente anteriormente y se quedaba con la mayor porción de mercado de productos escolares. Ahora, la competencia principal en el mercado se reducía a dos grandes jugadores que copaban casi el 70%, dejando el 30% para competidores atomizados donde predominaban empresas que entraban un año y salían el otro, productos importados y talleres artesanales. En términos de cultura de empresa, si antes no existía, ahora el problema era mayor porque se producía un choque cultural por el hecho que mucho del personal transferido desde La Paz tenía ya su cultura formada, y llegaba a un lugar de trabajo con costumbres diferentes y poco desarrollo de cultura de empresa. 3 Desde el punto de vista de control corporativo, se diseñó un órgano de control que es el Directorio el cual realiza reuniones periódicas en las cuales revisa el avance en los negocios, toma examen a la plana gerencial, y da las señales, guías e instrucciones que deben implementar los gerentes. Los negocios principales mantenían sus características propias con la diferencia que ahora el tamaño de cada negocio era mayor. En el negocio de Papeles, se trató de ampliar la paleta de productos incorporando cada vez más diferentes tipos de papeles. Pero, acá hay un tema importante a destacar y que es que el desarrollo de productos lo realizan las grandes fábricas productoras de papeles lo cual hace que el negocio se focalice en la venta de un commodity donde los esfuerzos para agregar valor a veces no son fructíferos. Para reforzar el negocio de papeles, (que como ya mencionamos antes se dirige al segmento de mercado de imprentas) también se trasladó el negocio de insumos gráficos que son productos también enfocados a este segmento. En la parte de productos escolares, las características propias del negocio en términos de estacionalidad y riesgo se mantuvieron, pero ahora a una escala más grande lo cual también hizo aumentar el tamaño del riesgo operativo. Como una manera de independizar los manejos operativos de ambos negocios, y no afectar la operación de ambos con los resultados financieros de Madepa, se creó otra empresa (Papelex Ltda.) que se hizo cargo de Papeles y de Insumos Gráficos. La parte final del traslado contempló la transferencia de un negocio de plásticos inyectados que estaba recién naciendo y que tenía cifras que no producían mucho entusiasmo en ese entonces. El tema financiero era crítico. Por una parte, el retiro de los fondos disponibles por el socio gestor para hacerse pago propio de su 20% dejó a la empresa sin efectivo. Además, el hecho de trasladar los negocios de la otra empresa desde La Paz, aumentó el tamaño del negocio como también sus necesidades de capital de trabajo. Esta etapa fue una de las

3 Nota del redactor: cabe resaltar que las diferencias culturales propias en el país son muy marcadas entre personas del sector occidental o altiplánico, y las del sector oriental o de tierras bajas. Estas diferencias hacen bastante arduo el trabajo de construir una cultura de empresa a nivel nacional.


más difíciles de Madepa y significó un apoyo financiero desde la empresa de La Paz, un control estricto de los pagos, compras de acuerdo a la capacidad de endeudamiento, y un buen manejo financiero. Con el paso de los años se fueron superando los problemas financieros de tal forma que ya la crisis pasó, pero luego aparecieron otro tipo de problemas. Ahora los problemas eran nuevos y ameritaban otra visión de la empresa. Comenzaron a mostrarse fricciones entre los gerentes, problemas de malos tratos, personalidades fuertes que producían choques, descuido del negocio, ausencia de valores, estrategias muy dirigidas al corto plazo, y muchas veces la búsqueda del beneficio personal en vez del beneficio de la empresa. Todo esto mostraba que ahora los temas a ser abordados (además de los usuales como la marcha del negocio, el control corporativo, finanzas y crecimiento), tenían que ver con formar una cultura de empresa, desarrollar valores, establecer misiones, diseñar un buen sistema de incentivos, y otros temas similares. Esto marca el comienzo de la tercera etapa (y actual) de la empresa. Tercera etapa (2008 – hasta hoy): Para poder afrontar los nuevos desafíos se tomaron varias acciones. En primer lugar se transformaron ambas empresas en Santa Cruz de Sociedades de Responsabilidad Limitada a Sociedades Anónimas lo cual le otorga ciertas ventajas en términos de imagen, acceso a la banca y a fuentes de financiamiento vía mercado de valores. Además de ello, se fusionaron ambas empresas quedando como empresa resultante de la fusión solo Madepa en su nueva categoría de sociedad anónima. La empresa se organizó con el esquema de Unidades Estratégicas de Negocio para lo cual se estructuraron 6 unidades: Comercio, Ofiteka, Papeles, Gráficos, Plásticos Hogar y Plásticos Limpieza. Además se organizaron 4 grandes unidades administrativas o de apoyo que son Finanzas, Recursos Humanos, Informática y Logística4. Una de las características del diseño organizacional fue el no incluir un Gerente General precisamente para no volver al esquema anterior de decisiones centralizadas, y permitir la especialización de los equipos ejecutivos en cada uno de los negocios. En otras palabras, se motivó que el conocimiento disperso en la organización, fuera enfocado a través de las unidades de negocio. Se trabajaron temas nuevos como Cultura y Valores, Misiones y estrategias, un sistema de incentivos dirigido inicialmente a los niveles gerenciales y mandos medios, y un fuerte enfoque en el área de Recursos Humanos al personal de la empresa. Uno de los temas

4 Nota del redactor: la explicación de cada una de las unidades de negocio y de apoyo se comentará mas adelante con el cuadro de organización.


recientes que se está desarrollando es un sistema de precios internos para lo cual se está haciendo un primer ejercicio con el departamento de Logística. En la parte siguiente de este trabajo, se comentarán los principios del Market Based Management y como se están aplicando a Madepa S.A., por lo cual se darán las explicaciones que amerite cada caso en particular.

4. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION BASADA EN EL MERCADO5

El artículo de Jerry Ellig menciona y explica los seis sistemas claves en la economía de mercado y en las organizaciones.

Economía de mercado Organización Especialización a través de la

ventaja comparativa Sistema de misiones

Normas de conducta correctas Valores y cultura Derechos de propiedad Roles y responsabilidades Sistema de precios Mercados internos Incentivos de mercado Compensación y motivación Libre flujo de las ideas Generación y uso del conocimiento

En la sección siguiente, se analizará en detalle cada uno de estos principios enfocados a la aplicación en nuestra empresa objeto de este trabajo.

5. LOS PRINCIPIOS DEL MARKET BASED MANAGEMENT APLICADOS A MADEPA

5.1 El Sistema de Misiones. El artículo de Ellig menciona que en una organización, el sistema de misiones es el equivalente a lo que en economía se llama especialización por ventaja comparativa. Menciona que las empresas deben desarrollar misiones que identifiquen las ventajas comparativas, la comprensión del modo en que las capacidades sustanciales de la empresa le permiten crear valor, y que se integra a estas misiones, las misiones personales de los individuos que integran la organización. Asimismo, se menciona que

5 Ellig, Jerry (mayo de 1996). Artículo “De la economía austríaca a la administración basada en el mercado”, Revista Libertas 24, Instituto Universitario ESEADE, Pág. 5. Publicado originalmente en el Journal of Private Enterprise, vol. II, No. 1, p. 31.


Industrias Koch es una empresa que posee un sólido sistema de misiones, en que las unidades comerciales desarrollan sus propias misiones las que son coherentes con la misión de la corporación.6 Para entender el sistema de misiones de Madepa, primero debemos explicar como se ha estructurado la organización para luego explicar la misión corporativa y la de las unidades de negocios. La empresa se ha estructurado en 6 unidades de negocio y 4 unidades de apoyo. Las unidades de negocio definidas en la estructura organizacional son las siguientes: Unidades de Negocio

Segmento de mercado al cual se enfocan

Productos que se ofrecen

Ventajas para competir

Canales de distribución

Comercio Escolar y Oficina Cuadernos, hojas de carpeta, folders, archivadores y todo tipo de productos para escritura y oficina.

Producción local. Bajos costos de producción. Calidad de productos. Innovación en varios productos de la paleta. Fuerza de ventas especializada. Posición líder en el mercado.

Mayoristas.

Ofiteka Instituciones Todo tipo de productos que satisfagan las necesidades de oficinas, tanto de producción propia como externa.

Amplia paleta de productos. Servicio directo y entrega en 24 horas. Cobertura en las dos principales ciudades del país.

Directo al cliente final. (fuerza de ventas propia)

Papeles Imprentas Todo tipo de papel de distintos colores, gramajes para diferentes aplicaciones.

Amplia paleta de productos. Servicio post venta. Financiamiento.


Gráficos Imprentas Todo tipo de insumos para imprentas más equipos de tecnología CTP.

Disponibilidad de productos de marcas reconocidas. Servicio técnico y capacitación a clientes. Financiamiento.


Plásticos Hogar Público en general

Productos de todo tipo de plástico inyectado.

Oferta amplia de productos. Precios competitivos.

Mayoristas y clientes industriales

6 Ibid, página 6.


Identificación de marca.

Plásticos Limpieza

Público en general

Productos de limpieza, tanto de producción propia como externa.

Oferta amplia de productos. Precios competitivos. Identificación de marca.

Mayoristas

Al tener esta primera imagen de la organización, podemos ver entonces que la misión de las unidades de negocio de Madepa va a estar acorde a la definición de sus negocios y conocimiento de sus capacidades. El problema era poder definir una misión a nivel corporativo debido a la diversidad de negocios de la empresa. El análisis realizado para establecer una misión a nivel corporativo incluyó la situación del país entendiendo que la empresa está en un país que no logrará en el corto o mediano plazo llegar al desarrollo, y seguirá en una senda incierta, con vaivenes importantes en materia política y económica. Por ende, es un país en el cual hay que tener mucho cuidado en invertir, buscando proyectos que tengan un retorno en el corto plazo, o en su defecto, en proyectos que de no materializarse, no comprometan la viabilidad de la empresa. La misión a nivel corporativo se definió de la siguiente forma:

El propósito de Madepa es estar en el mercado boliviano en el negocio de artículos escolares, de oficina, papeles, gráficos y plásticos, sea de producción propia o de terceros. Queremos ser líderes en Bolivia en cada uno de nuestros negocios. Esto es, ser el número uno en participación de mercado en nuestros respectivos segmentos, tener la mejor imagen de empresa y productos, en los segmentos donde no seamos aun líderes ser un referente válido e importante, y lograr una rentabilidad sobre el capital invertido igual o superior al 20%. Para ello contamos con capacidad de gestión, personal profesional, una amplia paleta de productos de calidad reconocida y precios competitivos, cobertura de mercado en todo el país y nos destacamos por nuestro espíritu de servicio.

Esta primera definición tiene sus implicancias a nivel de los clientes, competidores y en relación a la visión de la empresa. Desde el punto de vista de clientes, se asume que en los negocios de Escolar y Plásticos (cuyos canales principales de distribución son mayoristas), los clientes seguirán siendo distribuidores que manejan de alguna forma la informalidad, que se contentan con bajos márgenes no dando espacio para una integración vertical hacia adelante. En Oficina, Papeles y Gráficos, el mercado seguirá atomizado, con una gran cantidad de imprentas y copisteros que se deberá atender con una fuerza de ventas propia. En general, seguirá siendo un mercado poco sofisticado, muy sensible al precio y sin crecimientos importantes.


Desde el punto de vista de los competidores, se estima que los competidores importantes seguirán siendo pocos y no muy sofisticados en cada uno de los negocios. Esto puede implicar la posibilidad de lograr acuerdos con algunos de ellos. Se estima que existirá una baja amenaza que entren al mercado grandes corporaciones internacionales7, y que los competidores seguirán teniendo estructuras organizacionales muy planas, eficientes en costos, pero no muy eficaces en innovación y gestión de manera adecuada. Ahora, en un mercado que busca solo precio, se deben mantener los costos bajos para mantener los niveles de competitividad. El análisis anterior refleja el hecho que Madepa está inserta en un mercado poco sofisticado, buscador de precios y con tasas de crecimiento vegetativas. Está inserta en un país que difícilmente logra la estabilidad y madurez necesaria para hacer inversiones en el largo plazo, por lo cual la empresa tiene que navegar en forma inteligente en los momentos difíciles y no entusiasmarse demasiado en tiempos de bonanza. En estos últimos, debe acumular reservas para enfrentar en forma adecuada los tiempos turbulentos. Finalmente, como ya lo mencionamos anteriormente, las unidades comerciales definen su misión en función a los segmentos de mercado que atienden y sus core compentences. A manera de ejemplo, mencionamos la misión de la unidad de negocio Comercio como sigue:

Nuestra misión es fabricar y comercializar productos de consumo masivo que mantengan la satisfacción del cliente, con resultados rentables y estables en el tiempo. Para lograr esto, promoveremos el desarrollo y la estabilidad del personal y de las instalaciones, un actuar ético, una visión de futuro compartida, una permanente optimización de procesos con trabajo en equipo para buscar la excelencia y el respeto en la sociedad y medio ambiente.

5.2 Valores y Cultura. Las normas de conducta correctas8 que diferencian el comportamiento aceptable del que no lo es, ejercen una poderosa influencia sobre la actividad económica (Hayek, 1979). La creación de mitos y leyendas es una base donde se generan las culturas. El uso de mitos para transmitir los valores culturales y el ejemplo que dan los ejecutivos, dueños, socios, es importante. Una cultura tiene las características de un orden espontáneo.

7 Nota del redactor: el tamaño del país y su capacidad de consumo siempre se ha estimado que constituyen barreras de entrada naturales a ciertas industrias que necesitan mucho volumen para poder lograr economías de escala. Además, ya han existido algunas experiencias en el país de grandes corporaciones que se han retirado por no lograr un volumen interesante de negocios.

8 Ibid, página 6.


La Sociedad es el cumplimiento de ciertas normas que regulan el comportamiento. Como que primero se genera la sociedad, luego se establece una autoridad de gobierno que dicta las normas que nos van a regir. Hayek dice que las sociedades son individuos que cumplen ciertas normas. Estos valores son valores que la gente introduce entre sí. Es un proceso de evolución, se van incorporando y luego existe una autoridad que debe velar por el cumplimiento de esas normas. Entonces, según Hayek, la autoridad se nombra al final y no al comienzo. Uno de los elementos centrales en la transmisión de una cultura es el ejemplo del emprendedor, del que está arriba, su propia conducta y el ejemplo que da. Las normas se basan en valores. Hay normas que promueven la innovación por ejemplo, pero hay otras normas que son conflictivas, que generan pleitos o la búsqueda de poder. En una organización los valores que predominan van a establecer las normas y valores. Se conoce como cultura empresaria9. En el caso de Madepa S.A., se ha tratado de infundir los valores del fundador cuya familia es actualmente propietaria de la empresa. La labor no ha sido fácil, pero se ha enfocado en dos grandes tareas: la primera fue la definición de valores de la empresa, y segundo, un enfoque en los recursos humanos de la empresa atendiendo sus necesidades y transmitiendo la cultura que queremos como organización. La definición de los valores fue un proceso que nos tomó aproximadamente un año y consistió inicialmente en hacer reuniones con los miembros de la familia propietaria para extraer el pensamiento de cada integrante respecto a la empresa que quieren tener, y los valores que quisieran transmitir a sus trabajadores. Reuniones de trabajo similares se hicieron con la plana ejecutiva, mandos medios y trabajadores de línea, hasta que se bosquejó una lista de valores la cual fue discutida una y otra vez hasta que se logró un cuadro con el cual todos estaban de acuerdo, principalmente la familia. También como menciona Ellig, la dificultad – mas allá de definir los valores – reside en ponerlos en práctica lo cual constituye un auténtico desafío para las organizaciones. En el caso de Madepa, después de definir los valores, se imprimieron libros pequeños en los cuales se explicaba cuáles deberían ser nuestras conductas cotidianas que demostraran que existía una internalización de los valores corporativos. Esto se acompañó con reuniones explicativas que daban los gerentes y mandos medios a sus dependientes, y con un concurso interno para premiar actitudes que estuviesen en concordancia con las conductas deseadas. El cuadro a continuación muestra los valores definidos y la forma de conducirse en el día a día que postuló la empresa.

9 Krause, Martin, 2012. Apuntes de clases del curso Managerial Economics, clase 5.


Valores Actitudes cotidianas deseadas 1. Respeto mutuo. Respeto en las relaciones. Queremos tener un ambiente agradable de trabajo para lo cual

tratamos a las personas de la misma manera que nosotros esperamos que nos traten. Desarrollamos relaciones de afecto y respeto a todo nivel, incluyendo clientes y proveedores. Valoramos las ideas y las actitudes de afecto y respeto de los trabajadores de todos los niveles. Damos un trato justo a todo nivel acorde al desempeño y cumplimiento de responsabilidades. Saludamos al llegar y al salir. Somos humildes y no demostramos superioridad. Si necesitamos dar retroalimentación a alguien lo hacemos de manera constructiva. No nos

aprovechamos de nuestra jerarquía en la organización. 2. Optimismo y energía. Debemos ser creativos y damos sugerencias para mejorar procesos y productos.

Motivamos a nuestro equipo para trabajar con entusiasmo. Si hay un papel botado, lo recojo. Si hay una pila abierta, la cierro. Mantenemos el optimismo incluso en situaciones adversas, y buscamos soluciones.

3. Trabajo en equipo. Nuestra empresa es el gran equipo, y sabemos que recién logramos nuestro objetivo como área o unidad cuando se logra el objetivo común.

Primero está el objetivo del equipo, más allá de los objetivos personales. Colaboramos y ayudamos al equipo de trabajo con nuestro conocimiento y experiencia. No culpamos a otros ante un problema, sino que buscamos soluciones para lograr el objetivo del

equipo. No competimos por demostrar superioridad frente al resto del equipo. Sabemos escuchar y no tratamos de imponer nuestras ideas. Entrenamos a la gente para que puedan trabajar en equipo.

4. Integridad y honestidad. Actuamos honestamente siempre, aunque no sea beneficioso en el corto plazo. Siempre decimos la verdad, aun en situaciones difíciles. Emitimos opiniones con franqueza y honestidad. Aceptamos y avisamos a tiempo cuando hemos cometido un error. Nadie se apropia de aquello que no es suyo. Brindamos siempre información completa, veraz y correcta. Respetamos las reglas de juego definidas por el Directorio.

5. Responsabilidad con el largo plazo de la empresa.

Analizamos estratégicamente nuestros negocios con una visión de futuro. Cuidamos los recursos de la empresa como si fueran propios. Todo trabajo tiene que ser bien realizado, por más pequeño que sea. Cuidamos las relaciones con nuestros clientes y proveedores.


Gastamos con prudencia, sin despilfarro de recursos, pero sin descuidar tener el ambiente y herramientas de trabajo adecuados.

Analizamos el efecto de nuestras acciones actuales en el largo plazo y estamos dispuestos a sacrificar ciertos aspectos que a corto plazo parecen más atractivos, pero perjudiciales en el largo plazo.

6. Excelencia en el cumplimiento de compromisos con los clientes externos e internos.

Identificamos quiénes son nuestros clientes internos y externos. Escuchamos al cliente para conocer y entender sus necesidades y expectativas. Buscamos a los clientes, no esperamos que ellos nos busquen. Suministramos a nuestros clientes internos productos y/o servicios de calidad y cumplimos con

los plazos de entrega. Identificamos qué mejoras podemos hacer en los productos y servicios que brindamos al cliente

interno. Suministramos a los clientes externos productos de calidad, precios competitivos y

cumplimiento en el plazo de entrega. Identificamos en el mercado nuevos productos y clientes a los que podamos servir.

7. Mejoramiento continuo enfocado a la excelencia del desarrollo personal y global.

Evaluamos el desempeño individual (resultados, inquietudes, actitud, compromiso y potencial para adquirir nuevas habilidades y responsabilidades) anualmente a todos los niveles de la empresa.

Los resultados sirven como base para fijar los objetivos del siguiente año y programar la capacitación futura de cada persona. La empresa conserva al personal que tiene buenos niveles de desempeño.

Promovemos procesos de capacitación a nivel horizontal y vertical (entre colegas), transmitiendo lo mejor de nuestro conocimiento y experiencia, potenciando la adquisición de habilidades y conocimientos para asumir mayores responsabilidades en el futuro.

8. Respeto al medio ambiente. Tenemos el cuidado de no alterar el medio ambiente. Cumplimos con el manifiesto gubernamental ambiental vigente. Somos responsables de la calidad y procesos de fabricación de nuestros productos, de modo que

no provoquen daño a los consumidores. Buscamos reciclar en lo posible, todos los materiales que usamos.

Este programa de inculcar valores dentro de la organización, se ha acompañado de manera continua con un enfoque a cubrir necesidades del personal, y darles capacitación en temas personales como salud, cuidado personal y temas similares.


Como ejemplo de lo anterior, se contrató un médico ginecólogo que hizo charlas a las damas sobre enfermedades ginecológicas, de transmisión sexual y la necesidad de hacerse el examen de papanicolaou en forma anual. Luego de ello, la empresa ofreció hacerse este examen en forma gratuita y la asistencia fue de casi un 100%. De igual manera se contrató un médico urólogo que hizo lo mismo para una audiencia masculina resaltando la necesidad de que los varones mayores a 40 años se controlen la próstata en forma anual, además de las charlas sobre enfermedades de transmisión sexual. La asistencia al examen gratuito de control prostático tuvo una afluencia que superó las expectativas. (paradójicamente se encontraban casos de varones que querían hacerse el examen y aun no cumplían 40 años). Comento esto para que se vean el tipo de acciones que se hace regularmente con el personal para inculcar la cultura que queremos. De respeto, cooperación, cuidado mutuo, superación, etc., y que el personal vea a la empresa como el lugar donde todos queremos trabajar. Además, en la actualidad se está realizando el primer estudio de clima organizacional de la tercera etapa de Madepa, con lo cual esperamos tener un diagnóstico actualizado con los temas que debemos enfrentar para mejorar el clima laboral de la empresa. 5.3 Roles y responsabilidades. En un mercado libre, los derechos de propiedad desempeñan un papel clave en lo que respecta a movilizar el conocimiento y a proporcionar incentivos. Las empresas también pueden emplear estos principios en la consideración acerca de los roles, responsabilidades, autoridades que toman decisiones y las expectativas. Cuando uno delega funciones, se está delegando también parte del Derecho de Propiedad. Cuando una empresa se inicia, probablemente el dueño toma las decisiones (caso de Madepa en sus comienzos cuando las decisiones eran centralizadas todas en el socio gestor), pero aun así no puede tomar todas las decisiones. Al trabajar con personas y no con máquinas, se incorpora el criterio de las personas, entonces ahora las decisiones las toman las personas y al hacerlo comprometen recursos de la empresa, por lo cual lo que ha sucedido, es que se les ha transferido parte del derecho de propiedad. Las personas pueden cometer errores, pero sí incorporan la creatividad, el razonamiento, el sentido común. Entonces, si vamos a delegar funciones (y con ello estamos transfiriendo derecho de propiedad), es importante contar con las personas adecuadas para delegar. La pregunta es cómo vamos a seleccionar a la persona que necesitamos10. Desde el punto de vista de control de gobierno, Madepa actualmente cuenta con un Directorio compuesto por seis miembros o directores. De ellos, cuatro corresponden a miembros de la familia fundadora (que velan por el derecho de propiedad y resuelven problemas de la relación familia-empresa), y dos directores externos, que no están 10 Ibid Managerial Economics, clase 4.2


comprometidos en el patrimonio y se dedican al control y dirección de la gestión, y a la relación propiedad-empresa. Como la empresa está organizada en unidades de negocio, no existe la figura de un Gerente General, precisamente para promover la especialización de las unidades y generar conocimiento propietario en cada unidad. La plana ejecutiva está encabezada por un gerente de unidad de negocios al cual le reportan jefes de líneas de negocio que se incluyen en la unidad. Por ejemplo, la unidad de Plásticos tiene un gerente de unidad de negocio al cual le reportan dos jefes de líneas de negocio que son: plásticos hogar e industria, y plásticos limpieza. Cómo se eligen a los gerentes de las unidades? En base a varios aspectos como son: nivel educacional (carrera universitaria a nivel de licenciatura con un postgrado en negocios), experiencia laboral en otras empresas, carrera dentro de Madepa, competencias personales como trabajo en equipo, capacidad de negociación, resolución de conflictos, capacidad de análisis, y factores humanos. Este mismo esquema rige en general para todos los cargos ejecutivos que son los de gerentes y jefaturas a nivel medio. El personal a nivel de empleados y obreros (o trabajadores), se usa un sistema de selección que comprende exámenes y competencias de acuerdo al grado de dificultad del cargo que se busca. En resumen, se aplica un modelo de asignación de tareas que analiza el poder de decisión del cargo (por el tema del derecho de propiedad), y la variedad de tareas a ser realizadas. La organización comercial se ha definido por cliente o segmento de mercado, de tal forma que cada unidad de negocio se enfoca a un segmento de mercado para lo cual dispone de una paleta de productos variada con la cual puede atender sus necesidades. A manera de ejemplo, podemos ver la siguiente organización comercial de una unidad de negocio:


La unidad de negocio está estructurada organizacionalmente como una empresa dentro de Madepa S.A. Esto es, cada unidad tiene a su cargo todas las áreas, departamentos y funciones (con la excepción de las unidades de apoyo) que influyen directamente en la producción y comercialización de sus productos. Una organización típica de una unidad de negocios desde el punto de vista de estructura es la siguiente:

Cada unidad de negocio tiene su equipo y las decisiones importantes se toman a través de sus integrantes. Esto permite el mejor uso del conocimiento disperso, y trata de comprometer más a los empleados con la empresa. Por supuesto que hay un riesgo asociado a este tipo de toma de decisiones, pero pensamos que en un esquema descentralizado como el de Madepa, hay más beneficios que costos en este estilo de administrar. La evaluación del desempeño de cada trabajador se hace en forma anual de la manera tradicional, es decir, evaluación directa del supervisor. En la actualidad estamos comenzando la primera evaluación de 360 grados para todo el personal ejecutivo de la empresa que incluye gerentes y jefaturas de nivel medio. La cantidad de personas de la empresa es aproximadamente de 400 trabajadores y la cantidad de ejecutivos a ser evaluados es del orden de 35 a 40 personas. Esta será la primera experiencia de este tipo y consideramos que será valiosa para reforzar la plana ejecutiva de la empresa. Pocas empresas usan a gente talentosa como una forma de tener ventajas competitivas maximizando su visibilidad y movilidad creando experiencias de trabajo que ayuden a alimentar y desarrollar su expertise11. 11 Bryan, Lowell L, Joyce, Claudia I y Weiss M. Leigh. Making a market in talent, McKinsey Quarterly, 2006, No.2, página 1.


Desde el punto de vista de talentos, estamos comenzando un estudio con una empresa consultora externa para determinar el Mapa de Talentos con que cuenta la empresa. Una vez tengamos los resultados, vamos a poder elaborar planes de capacitación dirigidos a los talentos seleccionados, y tratar de compartir el conocimiento disperso en la organización a través de los talentos identificados. 5.4 Mercados internos. Un sistema de precios internos es un elemento fundamental en una administración basada en el mercado. Los derechos de propiedad dan a los individuos la oportunidad de ejercer su propio juicio, y el sistema de precios contribuye a garantizar que las decisiones de un individuo independiente se coordinarán con las que toman muchas personas en el mercado. Desde el punto de vista de la organización, se tiende a pensar que no existen marcados beneficios en usar un mecanismo de precios internos. En teoría, la empresa debería evaluar el valor de los servicios creados por los departamentos en relación al costo de funcionamiento de ellos de tal manera de poder calcular un valor económico creado, pero esto no siempre es posible. En algunos aspectos, los mercados internos constituyen una revolución en la administración empresarial, pero en otros, representan la continuación de la venerable tendencia a la descentralización12. El evaluar el rendimiento de las unidades tiene dos objetivos:

1. Determinar en qué medida estos centros o departamentos generan valor. 2. Actúan como un mecanismo de incentivo para alcanzar los objetivos.

Una de las herramientas clásicas de análisis en estrategia competitiva, es la Cadena de Valor desarrollada por el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard. La Cadena de Valor tradicional tiene actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son la Logística de entrada y de salida, Producción, Marketing y servicios de Post Venta. Las actividades de apoyo son Infraestructura, finanzas, contabilidad, impuestos, Recursos Humanos, Compras, Tecnología. Una cosa es determinar la cadena de valor de la empresa, pero otra es definir en qué lugar de la cadena nos vamos a posicionar para el análisis. En la empresa hay una Cadena de Valor interna. En cada departamento o unidad existe un input y un output y se requiere de un proceso. Para poder medir cuánto valor genera cada unidad de negocio, es necesario que cada input que recibe una unidad tenga un precio, por lo que inevitablemente nos vamos a encontrar con un sistema de precios. El precio es vital para saber si se está 12 Ellig, Jerry. Fijación de precios internos para servicios corporativos. Revista Libertas 25, octubre de 1996, Instituto Universitario ESEADE. Publicado en The Center for the Study of Market Processes, 13 de septiembre 1993.


generando valor o no y cuánto valor se produce en cada departamento. Los mercados internos movilizan el conocimiento en distintas partes de la empresa para generar decisiones más inteligentes. Al obligar a las unidades primarias a pagar por servicios de apoyo, proporcionan poderosos incentivos para eliminar los proyectos improductivos.

Madepa S.A. ha definido en su estructura organizacional, cuatro unidades de apoyo que son:

Unidades de Apoyo

Departamentos Servicios Funcionamiento

Finanzas Tesorería Contabilidad Control Financiero Finanzas Corporativas

Control de cobranzas, pago a proveedores, manejo del flujo de caja diario, financiamiento. Procesamiento de transacciones y generación de estados financieros y reportes. Auditoría internas de acuerdo a plan anual de revisiones. Evaluación de proyectos, negociación de tipos de financiamiento, controles financieros y reporting a Directorio.

Cost Center. No se carga en forma directa a las unidades de negocio, sino como gasto de Administración y Finanzas general.


Recursos Humanos y Administración

Planillas de sueldos Desarrollo Organizacional Seguridad Industrial Administración e Infraestructura

Procesamiento mensual de sueldos, pagos, aportes sociales, préstamos, etc. Diseño de evaluaciones, clima, selección de personal, inducción, sistemas. Prevención Manejo de incidentes Seguridad en las locaciones. Administraciones regionales. Mantenimiento de locaciones.

Idem.

Informática Proyectos Desarrollo IT Mantenimiento de la base instalada

Nuevos sistemas (ERP, otros) Definiciones estratégicas de TI Mejoras a sistemas, nuevos desarrollos, nuevos programas. Mantención de los equipos, redes de datos, conexiones, etc.

Idem.

Logística Almacenes Despachos Comercio Exterior Compras

Servicio de importaciones Servicio de compras locales Almacenamiento de productos Despacho a clientes y regionales Manipulaciones de material Servicio de camiones y furgones.

Idem hasta ahora. Proyecto Piloto para establecer mecanismo de precios internos.

Actualmente en Madepa tenemos dos casos en que se está manejando el concepto de Precios Internos. El primer caso es el típico de Precios de Transferencia entre dos unidades de negocio. El segundo se refiere al precio interno que una unidad de apoyo cobraría a sus clientes internos que son las unidades de negocio. En el primer caso, sucede que la unidad de negocios Ofiteka es una unidad que llega directamente al cliente final a través de su sistema de delivery. Es una unidad netamente comercial (no tiene producción propia) y se abastece tanto de productos internos producidos por Madepa, como por compra a proveedores externos. Sus proveedores internos son las unidades de Comercio, que tiene producción local propia de cuadernos y material de tipo escolar, y Plásticos que también tiene producción propia de productos inyectados. Ofiteka llega al cliente final, pero este cliente no es el mismo al cual apuntan


en atender los mayoristas que son los canales de distribución de las unidades de Comercio y Plásticos. Entonces la pregunta es, a qué precio interno las unidades proveedoras (Comercio y Plásticos) deben entregar su producto a su cliente interno (Ofiteka)?. Este es el típico caso de fijar un precio de transferencia entre unidades, y que no es tan complicado porque viene el sistema de precios de mercado a ayudarnos. Sí queda muy claro que la transferencia de productos no puede ser al costo porque si así fuese, las unidades productoras serían perjudicadas porque existe un costo económico de oportunidad que es el que significa vender a un cliente externo. La solución para este caso es usar precios de mercado. Esto es, asumir que si las unidades productoras vendiesen este producto a un cliente externo, cuánto sería el precio a fijar para la transacción?. Para simplificar el caso, se ha optado por usar el concepto de Arm Lenght estableciendo que el precio de transferencia es el precio de mercado que las unidades productoras cobrarían a su mejor cliente o distribuidor. De esta forma, las unidades productoras pueden estar tranquilas que no están vendiendo su producto a costo, sino a precios de mercado a un cliente interno. Por el lado de la unidad que recibe los productos (Ofiteka), debe estar tranquila en el sentido que está comprando a un proveedor en condiciones normales de mercado, y su ganancia debe hacerla con su propio esfuerzo de venta y servicio, sin tener subsidios de las unidades productoras13. El segundo caso se refiere a la primera unidad de apoyo en la cadena de valor, que va a establecer un mecanismo de precios internos a sus clientes internos que son las unidades de negocio. Es el caso de Logística que comprende los conceptos principales de almacenamiento, despachos, manejos y entregas a clientes. Hasta el año anterior, Logística se consideraba un Cost Center y sus gastos se distribuían a las unidades de negocio en base a un cierto porcentaje previamente acordado. De esta manera se producían dos discusiones:

1. Logística tenía cada vez más requerimientos de las unidades de negocio para almacenaje y despacho lo cual significaba buscar almacenes adicionales para los productos y materias primas – con el costo respectivo – y contratar más camiones para despacho a regionales, también con el respectivo incremento en los costos. Cuando se reunía con las unidades de negocio para mostrar su presupuesto, las críticas eran continuas por el incremento en costos de esta unidad de apoyo.

2. Por otra parte, las unidades de negocio exigían cada vez más metros cuadrados de almacenamiento y cada vez más despachos a regionales, pero no les gustaba cuando veían sus costos de distribución y almacenaje. Entonces, se necesitaba un

13 Nota del redactor: para efectos contables y que no se produzca el concepto de Utilidades no Generadas, el margen de la unidad que vende internamente se abona a sus resultados y este mismo margen se carga a los resultados de la unidad que compra. A nivel empresa no se ha producido utilidades pues estas se producirán cuando los productos se vendan a clientes externos.


sistema que estuviese basado en los niveles de actividad reales de los clientes internos.

La solución vino nuevamente por el lado de los precios de mercado. La unidad de Logística solicitó a dos empresas del medio que dan los mismos servicios de distribución y almacenaje que cotizara los servicios y sus tarifas. Lógicamente que las tarifas obtenidas incluyen impuestos de ley y el margen de utilidad del proveedor. Lo interesante es que con esta información se pudo obtener tarifas por almacenamiento por metro cuadrado (por ejemplo para el almacenaje de productos pesados como las bobinas de papel cuyo pesa es alrededor de 600 kilos), por metro cúbico (para la alternativa de productos que se puedan apilar hacia arriba como el caso de los plásticos inyectados), por carga, descarga y manipulación de los camiones, y por otros servicios. Con esta información, ahora se publica una tarifa interna, que es la misma cotizada restando los impuestos de ley debido a que las transacciones internas no están afectas a impuestos, y estas se aplican en base a los volúmenes reales que se mueven en el mes. Lo que se ha logrado con esto es tener un costo asignado a las unidades de negocio que tiene relación con el volumen real movido en el mes, a un precio de mercado por lo cual las eternas discusiones de asignación de gastos se terminaron. Al final de la gestión, se comparará el gasto real de Logística versus el gasto cargado a las unidades, y es razonable esperar que el gasto real sea menor debido a que la tarifa de mercado incluye la utilidad del proveedor de servicios. La diferencia se abonará a todas las unidades dependiendo de los porcentajes acumulados asignados de gastos. Lo otro que se ha logrado es poner, por fin, un techo al presupuesto de gastos de Logística y ese techo es precisamente el precio de mercado. Esto es, el presupuesto de gastos máximo de Logística no puede ser superior al servicio cotizado menos impuestos y menos márgenes. Si no se logra esto, estaríamos en presencia de ineficiencias que deben ser eliminadas a través de reducciones en los gastos del área. Esto es el primer avance y que está en etapa de prueba aun en esta gestión. A futuro se considera hacer el mismo ejercicio con las otras tres unidades de apoyo. 5.5 Compensación y Motivación. Los empresarios obtienen ganancias creando valor para otros; nadie les ordena que sean creativos; sencillamente se dan cuenta de que pueden beneficiarse mejorando la situación de los consumidores. Una de las claves del Sistema de Compensación y Motivación es lograr la cooperación. Que el empleado trabaje en equipo en pro del objetivo general de la empresa. Cada persona tiene sus propios objetivos en la vida y en algunos casos pueden estar en conflicto con los objetivos de la empresa. Si todos pensaran igual que el emprendedor o fundador, posiblemente no existiría este problema.


Como menciona Baker, Jensen y Murphy, “un examen cuidadoso de las críticas de los sistemas monetarios de pago por desempeño indica no que sean inefectivos, sino que son demasiado efectivos: fuertes esquemas de pago por desempeño motivan al personal a hacer exactamente lo que se les ha dicho que hagan”14. Se sabe que los objetivos de la compensación son atraer a los empleados adecuados, retenerlos y alejar a los no adecuados. Las formas de pago pueden variar y en el caso de Madepa se usan las siguientes: Tipo de personal Forma de compensación Ejecutivos Gerentes de

unidades de negocio

Sueldo fijo mensual + bono anual en base a cumplimiento de objetivos. La cantidad de sueldos como bonos varía según la categoría del ejecutivo.

Jefes de líneas de negocios

Idem.

Comercial Vendedores Jefes

Comerciales

Sueldo fijo + bono mensual por objetivos mensuales generalmente amarrados a ventas, cobertura y cobranzas. Sueldo fijo + bono mensual por los objetivos alcanzados por la fuerza de ventas que depende del jefe comercial.

Producción Jefe de Producción

Supervisores

Empleados

Sueldo fijo + bono anual por performance logrado en Producción. Sueldo fijo + pago de horas extras o pago por turnos de producción. Idem. Adicionalmente, los supervisores y empleados de Producción reciben un pago anual en la figura de un bono de producción cuando se exceden las metas anuales fijadas al comienzo de la gestión.

14 Baker, George P., Jensen, Michael C., Murphy, Kevin J. Compensation and Incentives: Practice vs. Theory. The Journal of Finance, Vol. 43 No. 3, julio 1988.


Unidades de apoyo Jefes de unidades

Empleados

Sueldo fijo + un bono anual atado al cumplimiento de ciertos objetivos fijados al inicio de la gestión. Sueldo fijo mensual.

Desde el punto de vista del sistema de compensación, se hace un estudio anual que considera dos variables para la fijación de su paquete básico de compensación. Este paquete incluye el sueldo base más los pagos mensuales que tengan carácter variable como pueden ser las comisiones por ventas, por cobranzas, bonos por resultados comerciales o producción, entre otros. Por una parte, se realiza un estudio de consistencia interna que consiste en analizar la escala de remuneraciones de la empresa, la cantidad de categorías que existen, los diferentes niveles (steps) dentro de la categoría, y los sueldos vigentes para cada categoría y step de la escala. Este estudio inicial busca establecer que cada cargo tenga definido ciertas habilidades o capacidades requeridas tanto en términos de preparación formal, como de competencias personales. La escala de remuneraciones vigentes inicialmente se construyó en base a un análisis de cargos y el método de ranking por puntos. En segundo lugar, se realiza un análisis de competitividad externa. Para ello, se consiguen estudios de remuneraciones que realizan algunas empresas consultoras (como PWC) y que sirve para establecer el posicionamiento de un cargo interno de la empresa respecto a uno similar del mercado. Una vez establecida la comparación, se requiere una definición política que debe dar el Directorio en el sentido de en qué posición de remuneraciones queremos estar respecto al mercado. Usualmente se define como promedio de mercado, o en el tercer quartil que es más representativo que el promedio. Con los resultados conseguidos se ajustan los sueldos internos (y también la escala de remuneraciones) para tener una situación relativamente cómoda para los trabajadores. Lo que se pretende es que cada trabajador esté preocupado de hacer bien su trabajo y no estar preocupado de su sueldo porque éste está ajustado a lo que se paga en el mercado. Desde el punto de vista de incentivos explícitos, todos los cargos de nivel medio y ejecutivo, tienen atado, además de su remuneración mensual, un bono anual que se establece a comienzo de la gestión en base a objetivos acordados entre el Directorio y los ejecutivos, y que intentan premiar el performance de los negocios durante el año. Usualmente se establecen objetivos basados en el presupuesto anual y que dicen relación con las utilidades planeadas (Ebitda), el crecimiento en ventas, cobertura de mercado, manejo de los inventarios y cuentas por cobrar, y trabajo en equipo. A futuro se considera evaluar otras variables como: satisfacción de clientes, de empleados, control interno, etc. Estamos conscientes de que este sistema se enfoca en los resultados de corto plazo y eso puede ser un peligro en el largo plazo de la empresa, por lo cual uno de los temas


pendientes a futuro es evaluar la asignación de objetivos que coordinen metas de corto y largo plazo. Adicionalmente a lo anterior, existen otros mecanismos de incentivo para algunos cargos y que consideran seguro de salud, seguro de vida y capacitación gerencial a manera de ejemplo. Los incentivos implícitos son más difíciles de establecer. Por ahora se considera la carrera dentro de la organización, la participación en reuniones de alto nivel (por ejemplo, a jefes de líneas de productos se les invita a presentar un tema en las reuniones de Directorio), la participación en ferias, viajes a conocer proveedores en el extranjero. Esto también es parte de las tareas pendientes que se deben abordar mas adelante. 5.6 Generación y uso del conocimiento. El conocimiento está disperso dentro de la organización, es decir, nunca va a estar concentrado. Una de las formas de cómo aprovechar este conocimiento disperso es para desarrollar una estructura organizacional exitosa. Para Hayek15, toda actividad económica implica el uso del conocimiento para decidir cómo utilizar los recursos y esto, en este sentido, significa planificación. Quién debe llevar a cabo la planificación?, es decir, quién debe decidir cómo utilizar los recursos? La pregunta es pertinente tanto en el ámbito de la sociedad como en el de la empresa. En esta el desafío es que el empresario estructure un sistema de gestión que explote del mejor modo posible todo el conocimiento disponible, para maximizar el valor y minimizar los costos de producción o de transacción. Esto requiere un entendimiento cabal del significado de este conocimiento y saber cómo utilizarlo. Cuando el conocimiento fluye en forma normal en la organización, entonces se consiguen más beneficios. La innovación y el uso de la tecnología impactan la forma en que se pueda manejar este conocimiento. En el caso de Madepa S.A., el conocimiento especializado radica en las mismas unidades de negocio desde un punto de vista de verticalidad de la organización. No existen mecanismos de transmisión de ese conocimiento hacia otras unidades de negocio o de apoyo. Si se observa un esfuerzo desde las unidades de apoyo a las de negocio en el sentido de transmitir conocimiento público que las unidades de negocio deben conocer para actuar de acuerdo a las normas vigentes. Este es el principio del Market Based Management que está menos desarrollado en la empresa y que constituye uno de los grandes temas pendientes. Se han hecho esfuerzos en el sentido de que la misma estructura organizacional de la empresa se ha enfocado en una especialización por segmentos de mercado (también se conoce como organización comercial por clientes). Este tipo de organización tiene la 15 Hayek, Friedrich, The Use of Knowledge in Society, American Economic Review 35, No. 4, septiembre de 1945, páginas 519-530.


ventaja que se obtiene mucho conocimiento del mercado, de las necesidades de los clientes, de los posibles productos o servicios que se requieren, etc. En lo que sí se ha avanzado es en innovación, especialmente de productos para lo cual se han usado redes sociales como twitter y Facebook. Específicamente se ha usado el mecanismo conocido como Crowdsourcing el que consistió en publicar en las redes sociales ciertos concursos para que los mismos clientes diseñaran las tapas o carátulas de los cuadernos que querían tener. Este proyecto segmentó el concurso por tipos de usuarios (estudiantes del nivel primario, del nivel secundario o teen-agers, y de nivel universitario). El premio fue en dinero y se premió a los 3 primeros lugares mas votados en cada una de las categorías definidas. El resultado conseguido fue muy interesante. En primer lugar las marcas comerciales de los cuadernos fueron conocidas (más aun) en el país. Los participantes en el concurso se motivaron más que por el dinero, por el hecho que podían ser reconocidos en el medio de las redes sociales. Para Madepa el beneficio fue que muchas de las tapas/carátulas de los cuadernos ya tenían los diseños listos para entrar a producción con el consecuente ahorro en gastos de diseño y publicidad. A futuro, este tipo de experiencias se repetirán y se buscarán áreas adicionales donde se pueda capturar el conocimiento disperso en la sociedad y que pueda ser valioso para las decisiones empresariales en Madepa.

6. A MANERA DE CONCLUSION - LA AGENDA DE TEMAS PENDIENTES

En el transcurso de este trabajo, he comentado cómo Madepa ha ido aplicando los principios del Market Based Management. En este sentido es interesante acotar que en el caso de Madepa, como seguramente ha podido suceder con muchas empresas, la aplicación de estos principios se hizo de forma empírica, sin sujetarse al desarrollo formal de este marco conceptual. En otras palabras, las ideas estaban y se implementaron y posiblemente esto sea lo valioso del desarrollo que ha tenido la empresa. Ahora, que se conoce el MBM y sus principios, podemos analizar, comentar o cuestionar si la aplicación se hizo bien o mal, o apegada o no a los fundamentos o principios del modelo. En forma general tiendo a pensar que mucho del contenido del modelo sí se aplicó. Existen temas pendientes? Si, por supuesto, y muchos aun. Pero lo importante es que ya están las bases puestas para los desarrollos posteriores. Cuáles son los temas que por ahora consideramos que se deben trabajar? Veámoslo con un poco más de detalle: Sistema de Misiones: debemos evaluar constantemente las misiones de las unidades de negocio, de apoyo y de la corporación con el propósito de incorporar los cambios que se van generando en el mismo negocio. Incorporar las nuevas destrezas adquiridas, los nuevos mercados alcanzados, los nuevos desarrollos de productos, procesos y personas.


La misión debe ser algo vivo y según lo recomendado por Industrias Koch, se deben rescribir una vez al año. Valores y cultura.: posiblemente este tema es uno de los mas desarrollados, pero tenemos que insistir en la internalización de los valores por parte de los empleados para adaptar la cultura que queremos tener en la empresa. Roles y responsabilidades: debemos terminar el trabajo de establecer un Mapa de Talentos para poder desarrollar los líderes y ejecutivos del futuro, seguir acompañando todo este proceso con la capacitación técnica y gerencial, y apoyando el desarrollo de las personas. Mercados internos: debemos completar el sistema de tarificación de servicios internos de Logística para luego comenzar con las otras unidades de apoyo. Estamos seguros que esto nos ayudará a alcanzar niveles mayores de eficiencia. Compensación y motivación: debemos trabajar mas los incentivos implícitos y los explícitos, pero mas enfocados a la creación de valor en el largo plazo. Generación y uso del conocimiento: por ahora seguiremos incursionando en temas de innovación, uso de redes sociales y especialización en las unidades y segmentos de mercado. A mediano plazo debemos pensar en un sistema que nos permite reunir el conocimiento disperso para convertirlo en una ventaja competitiva de la empresa.


Bibliografía

1. Ellig, Jerry (mayo de 1996). De la Economía Austríaca a la Administración Basada en el Mercado. Revista Libertas 24, Instituto Universitario ESEADE. Publicado originalmente en el Journal of Private Enterprise, vol. II, No. 1, p.31

2. Hayek, Friedrich, Law, Legislation and Liberty, University of Chicago Press, Chicago, 1979.

3. Krause, Martin (diciembre 2012). Apuntes de clases del curso Managerial Economics, clase 5.

4. Bryan, Lowell L, Joyce, Claudia I y Weiss M. Leigh. Making a market in talent, McKinsey Quarterly, 2006, No.2, página 1.

5. Ellig, Jerry. Fijación de precios internos para servicios corporativos. Revista Libertas 25, octubre de 1996, Instituto Universitario ESEADE. Publicado en The Center for the Study of Market Processes, 13 de septiembre 1993.

6. Baker, George P., Jensen, Michael C., Murphy, Kevin J. Compensation and Incentives: Practice vs. Theory. The Journal of Finance, Vol. 43 No. 3, julio 1988, páginas 593 a 616.

7. Leighton, Wayne A. El uso del conocimiento en la economía y en la gestión: Pueden los mercados funcionar en las empresas?

8. Hayek, Friedrich, The Use of Knowledge in Society, American Economic Review 35, No. 4, septiembre de 1945, páginas 519-530.

Documents

Lectura 3 Aplicación Del Market Based Management a Una Empresa Industrial Boliviana (Madepa Bajo La Lupa Del MBM) Eduardo Estay G., (1)