Lederens udfordring i sundhedsvæsenet – anno 2019 – kan ... · AARHUS UNIVERSITET Kort om mig selv 2018, september - : Professor i sundhedsledelse, Kronprins Frederiks Center

INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB

AARHUS UNIVERSITET

Lederens udfordring i

sundhedsvæsenet – anno 2019 – kan

ledere skabe sammenhæng og

mening i et presset system?

Mickael Bech


AARHUS UNIVERSITET

Kort om mig selv

2018, september - : Professor i sundhedsledelse, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

2015 – 2018: Direktør for VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd (fusion af KORA & SFI, 2017)

2014 – 2015: Institutleder, Institut for Virksomhedsledelse og Økonomi, Syddansk Universitet (SDU)

2012 – 2014: Centerleder, COHERE – Centre of Health Economics Research, SDU

2001/2 & 2014: Visiting Scholar ved Stanford University, CHP/PCOR

2010 – 2011: Forskningsleder, den sundhedsøkonomiske forskningsenhed, Institut for Sundhedstjenesteforskning, SDU

2009 – 2015: Professor i sundhedsøkonomi, SDU

2008 – 2009: Afdelingsleder for en stabsafdeling med ansvar for forskning og MTV, Odense Universitetshospital

Forskningsområder: Ledelse, organisering og styring i sundhedsvæsenet, afregningssystemer, økonomiske incitamenter, patientpræferencer, brug af sundhedsydelser, betydning af aldring, spredning og effekten af sundhedsteknologier.


AARHUS UNIVERSITET

Centerets vision

• Bidrage til en endnu bedre offentlig sektor,

ved at

• skabe, dele og anvende

forskningsbaseret viden om offentlig

ledelse,

• der gør offentlige organisationer i stand

til at leve op til og udvikle deres

målsætninger, så de derigennem kan

lykkes endnu bedre med at

• skabe værdi for borgerne og det

danske samfund

Kongehuset


AARHUS UNIVERSITET

Sundhedsvæsenets økonomiSundhedsvæsenet har været

prioriteret gennem lang tid!

Men sundhedsvæsenets økonomi er i

stigende grad under pres!


AARHUS UNIVERSITET

VÆKSTEN I SUNDHEDSUDGIFTERNE ER IKKE KONSTANT

5

Kilde: Danmarks Statistik, statistikbanken, Regr11 og Økonomi- og Indenrigsministeriet

§ Væksten er ikke konstant. Men der gives flere penge til sundhedsvæsenet (2010-11 undtagelse)

§ Ændring før og efter den økonomisk krise 2008/9

§ Paradoks: Flere penge til sundhedsvæsenet, men samtidigt besparelser på de enkelte sygehuse?

§ Medicinudgifter§ Omprioriteringer – asymmetri mellem

områder med flere midler vs. færre midler


AARHUS UNIVERSITET

MANGEL PÅ ARBEJDSKRAFT


AARHUS UNIVERSITET

STIGNING I GRUPPEN AF

80+ ÅRIGE

Nielsen, et al.:Omkostninger til kommunale sundheds-og omsorgsydelser blandt borgere med kronisk sygdom i Region Hovedstaden, Forskningscenter for Forebyggelse og Sundhed, Region Hovedstaden; 2016.

INSTITUT FOR STATSKUNDSKABAARHUS UNIVERSITET

UDGIFTSBEHOV PGA. DEMOGRAFISK PRES

DREAM. 2016. Følsomhedsanalyse af

udviklingen i sundheds- og

hjemmeplejeudgifterne


AARHUS UNIVERSITET

Rammerne for ledelse i

sundhedsvæsenet


AARHUS UNIVERSITET

STYRINGSPARADIGMER

Bureaukratiet

- Hierarkisk organisering (over-

/underordnelsesforhold)

- Regelstyring

- Adskillelse af politik og administration

- Meritbaseret rekruttering

Professionsstyret

- Specialiseret, teoretisk viden i en

faggruppe

- Faglige standarder, der håndhæves i

faggruppen

- En profession har magt og monopol

på et vidensområde

New Public Management

- Marked: Konkurrence og kundeorientering

- ”Managerialisme”: Lederskab

(≠administration)

- Autonomi og beslutningskraft til

decentrale enheder

- Måling og sammenligning af

performance (mindre styring af input)

New Public Governance

- Netværksbaseret samarbejde på tværs

- Mobilisering af nye ressourcer og aktivt

medborgerskab

- Tillidsbaseret styring og ledelse

- Samproduktion og samskabelse

Offentlige ledere


AARHUS UNIVERSITET

DE 11 STYRINGSINSTRUMENTER

Kliniske anbefalinger, retningslinjer og standarder:• Specialplanlægning• Nationale kliniske retningslinjer

og forløbspakker

Patientrettigheder og markedsafledt konkurrence:• Frit valg og udvidet frit valg• Udbuds- og

konkurrencemuligheder

Synlighed, resultatmåling og benchmarking:• Nationale mål• Patienttilfredshedsmålinger• Produktivitetsopgørelser

Økonomiske incitamenter:• Rammestyring (inkl. budgetlov)• Puljer, øremærkede/

formålsbestemte bevillinger• Aktivitetspulje• Produktivitetskrav

Styring skaber rammer for ledelse

(Styring: ‘Strukturelle redskaber, der bruges for at få organisationen til at arbejde i en bestemt retning’)


FRA STATSLIGE AKTIVITETSPULJE TIL NÆRHEDSFINANSIERING

§ Statslige aktivitetspulje

§ Indført 2002: ca. 1,35 mia. kr. i 2018

§ Tilskyndelse til mere aktivitet (alle typer af aktivitet)

§ Opgjort med DRG: Takster på indlæggelser og ambulante besøg

§ Nærhedsfinansiering

§ Erstatter statslige aktivitetspulje

§ Regionerne opnår 1,5 mia. kr. i 2019 hvis de opfylder alle fem målsætninger

§ Mere ledelse – mindre automatik

§ (DRG er ikke død)

Før: Tilskyndelse til meraktivitet Nu: Tilskyndelse til mindre aktivitet (på nogle områder)


AARHUS UNIVERSITET

HVAD ER DE STØRSTE UDFORDRINGER FOR LEDERE I DET DANSKE SUNDHEDSVÆSEN?

§ Brug 2 minutter sammen med jeres søde, rare og ikke mindst kloge sidemakker

§ Tag derefter jeres computer, telefon, ipad …

§ Gå ind på www.menti.com

§ Tast koden 51 75 62

§ Notér op til fem nøgleord


AARHUS UNIVERSITET

Hvad er god ledelse?

Udvalgte former for effektiv lederadfærd:

Transformationsledelse, psykologisk sikkerhed,

ledelse på tværs


AARHUS UNIVERSITET

LEDELSE: ‘AT SKABE RESULTATER VIA OG SAMMEN MED ANDRE’

Styringstiltag Målopfyldelse: Værdiskabelsefor borgere ogsamfund

Medarbejdermotivation

Ledelse

Værdier og retning: Enighedom det ønskværdige

Ledelsesspænd

Medarbejdernesopfattelse afstyringen


AARHUS UNIVERSITET

BETYDNINGEN AF LEDELSE

§ Det er veldokumenteret, at ledelse har

betydning for patient outcome,

tilfredshed, medarbejdertrivsel mv. (Heath

et al 2004; Wong, 2015; McCutcheon et

al., 2009; Vance & Larson 2002)

§ Ledertilgang/ledelsesadfærd har

betydning (Bellé, 2012; Metalliotakis &

Patelarou 2017; Sfantou et al. 2017)

§ Entydig negative effekt af laissez-faire

ledelse (Sfantou et al. 2017)

Side 19

15. Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende.

16. Den rolle og det ansvar, som de offentlige ledere har, skal betones stærkere. Det kan opnås ved, at arbejdsmarkedets parter indgår nye aftaler om ledernes løn- og ansættelsesvilkår.

17. Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.

5. Ledere skal sætte retningAnbefaling 15-17


AARHUS UNIVERSITET

TRANSFORMATIONSLEDELSE

§ Visionen som

omdrejningspunkt –

tydeliggøre, dele og fastholde

§ Give mening, vise retning og

målestok for målopnåelse

§ Visionen skal kommunikeres og

deles, så den får betydning

blandt medarbejderne

§ Kommunikationen skal (også)

ske som ansigt-til-ansigt

tovejskommunikation

§ Det lange seje træk!


AARHUS UNIVERSITET

EFFEKTIV LEDELSESADFÆRD

Ledelse med fokus på transformationsledelse, tillidsfulde højkvalitetsrelationer mellem medarbejder og leder samt psykologisk sikkerhed påvirker kvalitet og patientsikkerhed

Boamah et al.. 2018. 'Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient safetyoutcomes', Nursing Outlook, 66: 180-89.

Cummings et al. . 2018. 'Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and workenvironment: A systematic review', International Journal of Nursing Studies, 85: 19-60.

Weaver et al. 2013. 'Promoting a Culture of Safety as a Patient Safety Strategy: A Systematic Review', Annals of Internal Medicine, 158: 369-74.

Wong et al. 2007. 'The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematicreview', Journal of Nursing Management, 15: 508-21.

Wong et al. 2013. 'The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic

review update', Journal of Nursing Management, 21: 709-24.

LEDELSESINDSATSER SOM STYRKER PATIENTSIKKERHED§ Tydelighed og ledelsesmæssige interesse, som kan understøtte en stærk patientsikkerhedskultur.

§ Tre gennemgående indsatser for at styrke patientsikkerhedskultur:§ Teamtræning. Strukturerede metode til at optimere processer, kommunikation og

samarbejde

§ Patientsikkerhed skal ses som en teamindsats

§ Walkrounds, hvor ledelsen er rundt og tale med frontlinje personale om trusler mod patientsikkerhed. Commitment og åben dialog om problemstillinger, som skal styrke psykologisk sikkerhed

§ Psykologisk sikkerhed er en vigtig medierende variabel for alle typer af indsats!

Weaver et al. 2013. 'Promoting a Culture of Safety as a Patient Safety Strategy: A Systematic Review', Annals of Internal Medicine, 158: 369-74.

Se konkret eksempel: Frankel et al. (2008). Revealing and resolving patient safety defects: the impact of leadership WalkRounds on frontline caregiver assessments of patient safety, Health Services Research, 43 (6).

Se også: Kristensen et al. (2016). Strengthening leadership as a catalyst for enhanced patient safety culture: a repeated cross-sectionalexperimental study, BMJ Open


AARHUS UNIVERSITET

LEDELSESSPÆND

§ Vigtigt for medarbejdernes motivation, medarbejderomsætning, arbejdsmiljø,

opfattelsen af ledere, og i sidste ende for for kvaliteten af kerneopgaven

§ Væsentlige faktorer, som kan påvirke hvad der er et passende ledelsesspænd

§ Diversitet: Modtagerne af ydelserne, ydelserne og typen af ansatte

§ Stabilitet: Ændringer i personale og modtagerne af ydelserne

§ Rum: Afstand, lokaler, geografi

§ Karakteristika for lederen selv

§ Modererende variable: Social kapital og opfattet organisatorisk støtte

(Holm-Petersen m.fl., 2017, Holm-Petersen og Rieper, 2013; Bøgh Andersen m.fl., 2017,

Galbraith m.fl., 2001, Meier og Bohte, 2003)

LEDELSE AF TVÆRGÅENDE OPGAVELØSNING

• Samarbejde med Region Midtjylland

• Lodtrækning blandt 70 afdelinger og kommunale

enheder – tidsforskudt randomiseret studie

• Udvikling af ledelsesteams på tværs af afdelinger

- fokus på relationsdannelse og fælles mål

• Coachingforløb og træning foretages af RM

• Dataindsamling og analyse foretages af centerets

forskere


AARHUS UNIVERSITET

NATIONAL RAMME FOR LEDERKOMPETENCER

§ Lande med en national ramme for lederkompetencer: NHS England, NHS Scotland, Canada & Australia (LEADS)

§ Formål med national kompetenceprofil:

§ Anerkendelse af betydningen af ledelse

§ Fælles sprog for ledelse og lederkompetencer

§ Understøtte individuelle ledere, karriereudvikling

§ Rekrutteringskriterier og –processer

§ Strategisk lederudvikling og lederprogrammer

§ Lederevalueringer


NHS ENGLAND: LEADERSHIP FRAMEWORK


AARHUS UNIVERSITET

HVILKE KOMPETENCER ER CENTRALE FOR LEDERE I SUNDHEDSVÆSENET?

§ Brug 2 minutter sammen med jeres sjove, smukke og ikke mindst idérige sidemakker

§ Tag derefter jeres computer, telefon, ipad …

§ Gå ind på www.menti.com

§ Tast koden 28 18 11

§ Notér op til fem nøgleord


AARHUS UNIVERSITET

TAK FOR OPMÆRKSOMHEDENMickael Bech

Novo Nordisk Fonden Professor i sundhedsledelse

Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Email: [email protected]

Documents

Lederens udfordring i sundhedsvæsenet – anno 2019 – kan ... · AARHUS UNIVERSITET Kort om mig selv 2018, september - : Professor i sundhedsledelse, Kronprins Frederiks Center