Legal Success • Пилотный номер

#02011

“Go East!”

УПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ

Глобальный управляющий партнер У. Дейонге раскрывает главную стратегию Allen&Overy

исследование LS

СИСТЕМА CRMсоветы по внедрению

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РИСКИ ПРИ ПЕРЕХОДАХ ЮРИСТОВ

новости • исследования • интервью • обзоры • комментарии

legalsuccess.ru

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО результаты опроса LS

Большинство компаний может объяснить, что они делают, многие – как они это делают, но лишь неко-торые могут четко сказать – почему они это делают. Попытаемся и мы ответить на вопрос, почему решили издавать журнал о юридическом бизнесе.

Во-первых, в России за последнее десятилетие сло-жилась не просто сфера юридических услуг, а полно-ценная отрасль консалтинга с присущими ей законами, взлетами и падениями, тенденциями, финансовыми показателями, рейтингами и наградами. И эта заслу-живающая всяческого внимания профессиональная аудитория нуждается в новом деловом журнале, где можно было бы обсудить совсем не юридические, но очень важные вопросы: об управлении фирмой, о маркетинге юридических услуг и взаимоотношениях с клиентами, об управлении персоналом, о финансах, о возможностях использования передовых инфор-мационных технологий. Необходимо отраслевое из-дание, в котором рынок юридических услуг был бы предметом исследований, а его игроки – центром пристального внимания. Разве их истории успеха не интересны профессиональному сообществу?

Во-вторых, освещением проблем юридического бизнеса мы начали заниматься давно – сначала в рубрике «Рынок юридических услуг» в журнале для корпоративных юристов, затем – в параллельном ему проекте «Рынок юридических услуг за рубежом». Прошло время, и стало ясно, что в рамках рубрики этой теме уже тесно, так как сейчас в связи со стре-мительным развитием технологий меняется сама суть юридического бизнеса, обогащается его практика. Стартовав в апреле 2011 г. с новым проектом, мы начали с более привычного для нас ежемесячного правового журнала «Legal Insight», а сегодня делаем следующий шаг и выпускаем в свет ежеквартальный журнал «Legal Success».

И наконец, мы хотим всесторонне показать не только сам юридический бизнес, но и тех людей, которые его делают – они вполне этого заслуживают.

Насколько у нас это получилось реализовать в пи-лотном номере – судить вам, нашим читателям.

Маргарита Гаскарова, главный редактор

[email protected]

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

Почему мы решили издавать журнал о юридическом бизнесе?

4 # 0 2011 октябрь – декабрь

СОДЕРЖАНИЕ

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ4-6 Деньги

В погоне за легкими деньгамиM&A: итоги первого полугодия 2011 г.10% шансы на успех – миллиард в кармане!

6-7 ИсследованияЧего боятся юристы в ВеликобританииКлиентов не слушают

УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ 8-11 «Самые взыскательные клиенты, выбирая

фирму, прежде всего, смотрят на ее команду»

Интервью с управляющим партнером мо-сковского офиса King&Spalding Сергеем Комоловым.

12-15 «Наша ключевая задача – сохранить свои команды в полном составе» Интервью с председателем Комитета парт-неров АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Дмитрием Афанасьевым и управля-ющим партнером московского офиса Magisters Дмитрием Дякиным.

МАРКЕТИНГ. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ16-19 Дарья Назарова 12 советов по внедрению системы CRM

Система CRM может быть эффективным вспомогательным средством для достижения успехов в развитии бизнеса. Однако известно

много примеров, когда вслед за затратным вне-дрением и проведением широкомасштабных тренингов для персонала возможности системы не были использованы в полной мере или во-обще внедрение заканчивалось провалом. Про-блема не в технической составляющей: главной трудностью было привлечение сотрудников к использованию системы. 12 советов от чело-века, прошедшего внедрение системы CRM.

ПЕРСОНАЛ 28-33 Марина Лушечкина Управление персоналом юридической фирмы Исследование LS

О важности управления персоналом в юри-дических фирмах последнее время говорится много. Однако соответствующих публикаций и исследований в России пока нет. Редакция журнала LS взяла на себя инициативу про-вести локальное исследование некоторых форм и методов управления персоналом в юридической фирме. За основу исследова-ния взяты материалы, представленные участ-никами конкурса «Эффективное управление персоналом», проведенного журналом Legal Insight в апреле 2011 г.

34-37 «Гарантия профессионального развития –

прежде всего» Интервью с управляющим партнером мо-сковского офиса White&Case Германном Шмиттом.

ИСТОРИЯ УСПЕХА

«В России мы чувствуем себя уверенно» стр. 20-27

Clifford Chance – одна из ведущих международных юридических фирм, история которой насчитывает более 200 лет, на протяжении долгого времени удерживающая позиции лидера. В чем секрет такого успеха? Об этом мы спросили у партнеров московского офиса Clifford Chance Виктории Борт-кевича и Марка Бартоломи.

# 0 2011 октябрь – декабрь

38-43 Пэт Арчбальд Управление информационными рисками при переходе юристов из одной

компании в другую Ситуацию в России комментирует Анна-Стефания Чепик Последнее время в связи с экономическим кризисом многие компании были

вынуждены расстаться с некоторыми своими сотрудниками. В результате уча-стившихся увольнений особую актуальность приобрел вопрос о соблюдении определенных требований в области защиты информации.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ44-47 «Фирма с международными амбициями должна иметь офис в России» В конце июня с кратким рабочим визитом Москву посетил глобальный управ-

ляющий партнер юридической фирмы Allen&Overy Уим Дейонге. В своем насыщенном графике он нашел время, чтобы встретиться с выпускающим редактором LS и рассказать о международной стратегии своей компании и о том, какие перспективы для развития юридического бизнеса он видит.

НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ58-63 Путешествие по России с Вячеславом Ушкаловым Рубрика для «легкого чтения» будет рассказывать о творческих увлечениях

юристов – наших коллег и современников. Читатели этого номера приглашаются в фотогалерею Вячеслава Ушкалова.

Индекс компаний, упоминаемых в журнале

• AkinGumpStraussHauer&Feldстр.9• Allen&Overycтр.5,44-47• ALMстр.5,6• ArcapitaBankB.S.C.стр.10• BakerBottsстр.9• Baker&McKenzieстр.9• BankofAmerica,N.A.стр.10• BruckhausWestrickHellerLoebelстр.14• Chadbourne&Parkeстр.9• Chevron,стр.9,10• Claeys&Englescтр.47• ClearyGottliebстр.9• CliffordChanceстр.14,20-26• CliffordTurnerстр.20• CocaCola,стр.9,10• CowardChanceстр.20• Debevoise&Plimptonстр.9• Dechertстр.9• DentonWildeSapteстр.14• DeringerTessinHerrmann&Sedemundстр.14

• DeweyBallantineстр.14• Dewey&LeBoeufстр.9• DLAстр.14• DLAPhilipsFoxстр.14• DLAPiperстр.6,9,14• EURXPropertiesSCAстр.10• ExxonMobil,стр.9,10• Freshfieldsстр.6,14• GeneralElectricстр.10• GeneralMotorsстр.10• GlaxoSmithKline,стр.9,10• Hammondsстр.14• HaynesandBooneстр.9• HerbertSmithстр.16• Hogan&Hartsonстр.9,11,14• HoganLovellsстр.9,11,14• HomeDepotстр.10• ILTAстр.38• IntAppстр.38• JBIЭкспертстр.56• JonesDayстр.9• K&LGatesстр.9• KelsoConsultingстр.56,57• King&Spaldingстр.6,8-11,• KPMGстр.26• Latham&Watkinsстр.9,11• LeBoeuf,Lamb,Greene&MacRaeстр.14• LexisNexisMartindale-Hubbellстр.7• LoefClaeysVerbekeстр.47• Lovellsстр.9,14• Magistersстр.12-15,51• Orrick,Herrington&Sutcliffeстр.9• PiperRudnickGrayCaryстр.14•Principium-стр.13• Pünder,Volhard,Weber&Axsterстр.14,20• PwCLegalCISстр.42,52,53• Rogers&Wellsстр.14,20• RosUkrEnergoстр.6• Shearman&Sterlingстр.6• Shellстр.9,10• Skadden,Arps,Slate,Meagher&Flomстр.9• Slater&Gordonстр.46• SonnenscheinNathRosenthalстр.14,• SquireSandersстр.9• SquireSanders&Dempseyстр.14• Sweet&Maxwellстр.6,• T&KLegalстр.53• TheBloomGroupстр.49-57• Threefoldстр.38• UnitedWayстр.26• VegasLexстр.29,33• Vinson&Elkinsстр.9• White&Caseстр.4,6,9,29,30,34-37• Winston&Strawnстр.9

• Атомредмедзолотостр.15• БиАйКьюстр.52,55,56• Власова,МихельиПартнерыстр.53,55• Газпромстр.6• Егоров,Пугинский,Афанасьевипартнерыcтр.12,14,15,29,31

• Интеллект-Сстр.29,32• Муранов,Черняковипартнерыстр.29• Олевинский,Буюкянипартнерыстр.51• ОнэксимБанкстр.11• ПартнерГруппстр.29• ПепеляевГруппстр.29,33,51,• Плешаков,Ушкаловипартнерыстр.58• РосЕвроДевелопментстр.15• Яковлевипартнерыстр.29,32

Главный редактор: Маргарита Гаскарова

Заместитель главного редактора: Марина Лушечкина

Выпускающий редактор: Екатерина Лайтер

Редактор: Олеся Серебрякова

Дизайн: Галина Лысякова

Менеджер по продвижению: Варвара Осинюк

Координатор проектов: Анна Новикова

Литературный редактор: Елена Меркулова

Корректор: Наталия Денисова

Журнал зарегистрирован в Федеральной службе

по надзору в сфере связи, информационных технологий

и массовых коммуникаций.

СвидетельствоПИ№ФС77-44086от4марта2011г.

Учредитель и издатель: «Infotropic Media»

Адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 42, строение 3

Телефон: (495) 621 25 27

Факс: (495) 621 76 80

E-mailповопросампубликациистатей:

[email protected]

E-mailповопросамразмещениярекламы:

[email protected]

Тираж: 1000 экз.

Типография: ООО «Вива-Стар»

Редакция не несет ответственности за достоверность

содержания рекламных материалов

Интеллектуальное лидерство как фактор успеха юридической фирмы стр. 48-57Маргарита Гаскарова, Екатерина Лайтер

Опрос LS Как известно, многие успешные на Западе маркетинго-вые стратегии не работают в России. В связи с этим мы решили провести опрос среди российских юридических фирм, чтобы узнать, насколько важна стратегия интел-лектуального лидерства и как она понимается и работает применительно к юридическим фирмам в России.

5


СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

1См.:M&ALawsuitsSkyrocketasFee-HungryLaw

FirmsSmellEasyMoney.Доступнонасайте:http://www.

foxbusiness.com/markets/2011/07/11/ma-lawsuits-skyrocket-

as-fee-hungry-law-firms-smell-e

В ПОГОНЕ ЗА ЛЕГКИМИ ДЕНЬГАМИ

В США стала популярной подача коллективных исков, в которых истцы про-сят признать нарушение их прав из-за ненадлежащего исполнения советом

директоров своих фидуциарных обязательств в результате сделки M&A. Эта схема хорошо отлажена. После того как покупка контрольного пакета акций завершена юридические фирмы, ищущие возможность быстро заработать, объявляют о начале проверки сделки и предлагают акционерам подать кол-

лективный иск. В этом иске заявляется, что совет дирек-торов нарушил фидуциарные обязательства, заключив невыгодную для акционеров сделку, или же не выдержал 30-дневныйсрок,втечениекоторогокомпаниямоглабынайти более выгодное предложение. Помимо денежных требований акционеры также выдвигают требования о до-полнительном раскрытии информации, чтобы проверить, что директора действительно соблюдали их интересы. Число исков такого рода растет каждый год. В США в 2009г.былподан31искнауровнештатови160исковнафедеральном уровне. В 2010 г. эти цифры уже составили соответственно81и260.Обычнокомпаниинехотятста-

вить под сомнение свои многомиллионные сделки и стараются урегулировать подобные претензии акционеров в досудебном порядке, предпочитая заплатить акционерам, чем рисковать. В такого рода соглашениях содержатся условия о дополнительном раскрытии информации и возмещении истцам издержек на юридическиеуслуги,которыевсреднемсоставляют500000$.Многиеюристыи даже судьи считают, что иски акционеров в делах по сделкам M&A возникают на пустом месте и не имеют никаких шансов на удовлетворение. «Мы знаем, что у вас нет никаких оснований. Поэтому мы не заплатим вам ни пенни», – так говоритGregoryLittle,партнерWhite&Case,которыйпредставляетсторонуответчиков в подобных делах. Тем не менее количество исков продолжает расти. И это неудивительно: ведь не так часто юридическим фирмам удается получить большие деньги за несложную работу1.

ДЕНЬГИ

500 000 $ СОСТАВЛЯЕТ СТОИМОСТЬ ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ ЗА ПОДАЧУ КОЛЛЕКТИВНОГО ИСКА ОТ АКЦИОНЕРОВ

Рубрику ведет Екатерина Лайтер

7# 0 2011 октябрь – декабрь

M&A: ИТОГИ ПЕРВОГО ПОЛУГОДИЯ 2011 Г.

Международная юридическая фирма Allen&Overy под-готовила отчет о состоянии мирового рынка сделок

M&Aзапервуюполовину2011г.(M&AIndexH12011).Вотчетепредставлены не только общие тренды и выводы, но и анализ данных по отдельным регионам и секторам. По сравнению с уверенным ростом в начале 2011 г., во втором квартале этого года активность роста сделок M&A снизилась. Их общая стои-мостьзавторойкварталсоставила499$млрд,этобольшечемзатотжепериодв2010г.ив2009г.,номеньше,чемзапервыйквартал2011г.(580млрд$)изапоследниетримесяца2010г.(671млрд$).Основнымисекторами, в которых последнее время происходили слияния и поглощения, являются энергетика, природные ресурсы, а также телекоммуникационные средства и технологии. Вот наиболее интересные выводы, которые предлагаются в отчете. • Условиядлясовершениясделокпослияниюипоглощениюпо-прежнемуостаются

жесткими. И сделки, и совершаемый в ходе них due dillegence носят затяжной характер.

• Процессыприватизации,объявленныевИспании,Греции,РоссиииИрландии,содействуют повышению активности сделок по слиянию и поглощению в секторе инфраструктуры.

• Втораяполовина2011г.ознаменоваласьвозвращениемагрессивныхслиянийипоглощений в таких странах, как Германия и США. Это свидетельствует о воз-вращении к участникам сделок былой уверенности, а также об ограниченном количестве компаний, которые могут быть приобретены.

• Хотячастныйакционерныйкапиталпереживаетсейчасвозрождение,продажис аукционов не пользуются популярностью. Вместо дорогостоящих аукционов продавцы выбирают эксклюзивные и конфиденциальные операции.

• РазвивающиесярынкиИндии,ЛатинскойАмерикииАзиатско-Тихоокеанскогорегионов остаются ведущими в сфере слияний и поглощений.

10%ШАНСЫНАУСПЕХ–МИЛЛИАРД В КАРМАНЕ!

Международнымикоммерческимиарбитражнымисудамив2009-2010гг.былорассмотрено более 100 арбитражных дел, в которых cумма исковых требований

составиланеменее1млрд$.«Оценочнаяведомость»арбитражныхдел,составленнаякомпаниейALM,пролиласветна113подобныхспоровв2011г.:предметом65изнихявляютсятрадиционныеконтракты,пред-метомостальных48–инвестиционныесоглашения.Несмотряна то, что информация о таких делах обычно является конфи-денциальной, самые громкие все равно становятся достоянием общественности через публикацию решений национальных судов или местную прессу. Объекты таких споров самые раз-нообразные – от монорельсовой дороги в Алматы и туннеля под Босфором до золотых приисков в Монголии и табачных фабрик в Уругвае. Но чаще всего борьба в зале суда возникает из-за нефти и газа. Ведь когда дело касается этой сферы, цифры

ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ СДЕЛОК M&A ЗА ВТОРОЙ КВАРТАЛ СОСТАВИЛА

499 МЛРД $

ТЕПЕРЬ ЧТОБЫ ВЫДЕЛИТЬСЯ ИЗ РЯДОВ СВОИХ КОЛЛЕГ, НЕОБХОДИМО ВЫИГРАТЬ ДЕЛО, ХОТЯ БЫ НА $350 МЛН $


СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

начинают зашкаливать. На долю споров, связанных с нефтью и газом, приходится более третивсехмиллиардныхдел.Такжеименнокэтойсфереотносятся8из11споров,покоторымрешениявыносятсяна350$млнилибольше.ВоглавеспискаALMнаходятсядва решения, вытекающие из дел с природным газом. По итогам каждого из этих ре-шенийдолжнабытьвыплаченасуммавразмере2,1млрд$.MatthewSaundersизDLAPiper,специализирующийсянатребованияхпопереоценкеценнагаз,выигралодноизэтихделдляRosUkrEnergoAG,аффилированнойкомпании«Газпрома».Анедавноонодержал еще одну победу для этого же клиента на полмиллиарда долларов. Победы RosUkrEnergoприбавилиуверенностироссийскимсторонам,которыефигурируютвболее чем 10% миллиардных дел. «Российские клиенты относятся к международным арбитражным разбирательствам так же, как Сталин относился ко Второй Мировой войне, – говорит оставшийся анонимным лондонский юрист, работающий с россий-скими клиентами. – Побольше войск, побольше танков, побольше самолетов, и если естьхотябы10%науспех,то,значит,всевпорядке».MatthewSaundersизDLAPiperсчитает, что в бывшем Советском Союзе появилось новое поколение корпоративных юристов, которые хорошо знакомы с международным арбитражем. Больше всего от этого выигрывает Международный арбитражный суд в Стокгольме, куда российские клиенты обращаются чаще, чем в другие международные суды. Кто же из юридических фирм лидирует в сфере оказания услуг по международным арбитражным спорам? Четверкалидеровостаетсянеизменнойуженескольколет.ЭтофирмыFreshfields,White&Case,King&SpaldingиShearman&Sterling.Такчтовозможномыскоростолкнемся с новым понятием – Большая Четверка в международном арбитраже. Вы хотите попасть в следующее исследование по международному арбитражу? Тогда подать жалобу на 1млрд$иливыигратькакие-то100млн$будетнедостаточно.Теперьчтобывыделитьсяизрядовсвоихколлег,необходимовыигратьделохотябына350млн$2.

ЧЕГО БОЯТСЯ ЮРИСТЫ В ВЕЛИКОБРИТАНИИ

Опрос, проведенный компанией Sweet&Maxwell,показал,чтотоп-

100 юридических фирм Великобритании находятся в незавидном положении. С одной стороны, они столкнулись с на-стойчивыми требованиями клиентов уменьшить цены на свои услуги, а с другой, все больше фирм опасается, что вступле-ние в октябре 2011 г. в силу Акта о юриди-ческихуслугах(LegalServicesAct)нанесетурон их доходам. Финансовые директора считают, что критическое отношению к повышению почасовых ставок несет с со-бой серьезную угрозу для прибыльности

2См.:ArbitrationScorecard2011:The

BiggestCasesYouNeverHeardOf.До-

ступнонасайте:amlawdaily.typepad.com/

amlawdaily/2011/07/arbscorecard2011.

html.

3См.:Top-100firmsconcernedbyLegalServicesAct

reforms.Доступнона:www.lawgazette.co.uk/news/top-100-

firms-concerned-legal-services-act-reforms.

юридических фирм в следующем году. Почти половина опрошенных финансо-вых директоров юридических фирм также опасается негативного эффекта, который оказывает на бизнес сокращения работы в корпоративной сфере. Помимо этого, на 10% возросла обеспокоенность юриди-ческих фирм по поводу переманивания их юристов конкурентами3. Что ж, будем следить, как Акт о юридических услугах на практике повлияет на юридический бизнес в Великобритании, и узнаем, дей-ствительно ли опасения юридических фирм обоснованы.

# 0 2011 октябрь – декабрь 9

4Cм.:Survey:HalfofLawFirmsDon'tSeekClientFeedback.

Доступнонаhttp://www.law.com/jsp/cc/PubArticleCC.

jsp?id=1202499018765&rss=cc.

КЛИЕНТОВ НЕ СЛУШАЮТ

Юридические фирмы не слушают своих клиентов – к такому выводу пришла

компанияLexisNexisMartindale-Hubbellврезультате проведенного ею исследования. Более70%опрошенныхюридическихфирмзаявили, что обратная связь с клиентами влияет на то, как они ведут свой бизнес. При этомменьшеполовины–только48%–за-прашивают отзывы клиентов и только одна треть клиентов передает эти отзывы юристам. Таким образом, большинство фирм упускают возможность улучшить свой бизнес и уста-новить надежные долгосрочные отношения с клиентами. Интересно, что фирмы, которые не отслеживают обратную связь с клиентами, заявляют, что не делают этого по причинам недостатка в персонале и в других ресурсах. Но64%компаний,собирающихотзывыкли-ентов, утверждают, что на эту деятельность затрачиваетсятолько5%отихмаркетинговогобюджета.

Результаты исследования получены по итогам опроса 415 сотрудников из стар-шего персонала юридических фирм по всему миру, включая управляющих пар-тнеров, юристов, директоров по марке-тингу и других директоров, занимающих позиции руководителей4.

КАКИЕ СПОСОБЫ ИСПОЛЬЗУЮТ ЮРИДИЧЕСКИЕ ФИРМЫДЛЯ СБОРА ОТЗЫВОВКЛИЕНТОВ?

48% письменные/электронные формы

47% личные интервью

25% телефонные интервью, которые проводят менеджеры по работе с клиентами


УПРАВЛЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

«САМЫЕ ВЗЫСКАТЕЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ, ВЫБИРАЯ ФИРМУ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, СМОТРЯТ НА ЕЕ КОМАНДУ»

В мае 2011 г. открылся московский офис международной юридической фирмы King&Spalding, имеющей американские корни. До последнего времени на российском рынке было представлено 20 американских юридических фирм (если не считать таковой Salans). Двадцать первой в этом списке стала King&Spalding. Какие задачи ставит перед собой команда нового игрока на рынке? С таким вопросом мы обратились к Сергею Комолову, управляющему партнеру московского офиса King&Spalding.

Сергей Комолов

Сергей, почему для освоения российского рынка King & Spalding выбрала посткризисный период, ведь многие международные юриди-ческие фирмы открыли свои офисы в Москве еще в 90-е годы?

Для ответа на этот вопрос мне придется дать исто-рическую справку о нашей фирме. Кing&Spalding является одной из старейших в мире, и ее история насчитываетболее125лет,нонамеждународныйрынок фирма вышла примерно 10 лет назад. По-


То есть сейчас клиенты московского офиса – это в основном российские компании, перешедшие в Вашу фирму вместе с юристами?

Разумеется, мы будем работать и с иностранными корпорациями. У фирмы есть исторические клиенты – иностранные компании, которые имеют серьезные проекты в России. Кроме того, многие корпорации уже начинали с кем-то работать в нашей стране и, возможно, в дальнейшем обратятся к нам. Так что активная работа с иностранными компаниями входит в наши планы.

Американские юридические фирмы, имеющие офисы в Москве

следние три года она искала возможность выхода на московский рынок. Это связано с тем, что ее исто-рические клиенты, среди которых такие крупнейшие корпорации,какCocaCola,ExxonMobil,Chevron,Shell,GlaxoSmithKline,оченьмногоработавшиесKing&Spalding в Америке и Европе, все чаще стали интересоваться событиями на российском рынке. Так что наша фирма решила открыть офис в Москве «по подсказке» клиентов, поставив при этом перед собой глобальную задачу – начать не с двух-трех юристов, а сразу набрать команду, с которой можно делать серьезные проекты. В итоге у нас сформировалась командаиз14человек.

А как Вы набирали команду?

ПослеслиянияHogan&HartsonиLovells,многиеюристыизбывшегоHogan&Hartsonрешилипоки-нуть вновь созданную фирму. В московском офисе Кing&Spalding преимущественно работают юристы, перешедшиеизфирмыHoganLovells,атакжегруппаюристов из White&Case.

Обычно вместе с партнерами из фирмы ухо-дят и их клиенты. Как у Вас решается эта про-блема?

Фирма не должна мешать переходу клиентов вслед за партнером, она может только предложить им остаться с ней. Выбор всегда остается за клиентами. При этом обе стороны заинтересованы в цивилизованном уре-гулировании ситуации.

А как Вы и Hogan Lovells выстраивали взаимо-отношения в связи с Вашим переходом?

У нас не было проблем с бывшим работодателем, мы разумно решили все вопросы.

Akin Gump Strauss Hauer&Feld Baker&McKenzie Baker BottsChadbourne&ParkeCleary Gottlieb Debevoise&PlimptonDechertDewey&LeBoeufDLA PiperHaynes and BooneHogan LovellsJones Day K&L GatesKing&Spalding Latham&WatkinsOrrick, Herrington&SutcliffeSkadden, Arps, Slate, Meagher&FlomSquire Sanders Vinson&ElkinsWhite&Case Winston&Strawn

King&Spalding

Год основания1885

800 (из них в России –14)

153 партнера

Головной офис Атланта

17 офисов в 9 странах

Оборот в 2010 г. – 718 млн $ (согласно The American Lawyer 100)Доход на партнера за 2010 г. – 1,73 млн $

Количество юристов



King&Spalding известна в мире как одна из ведущих фирм в сфере международного ком-мерческого арбитража и в области энергетики. В каких отраслях Вы планируете развивать свою практику в России?

Действительно, арбитражные и судебные разбира-тельства являются сильной стороной нашей фирмы, как и юридическое обслуживание энергетики и при-родных ресурсов. Также в ряде офисов фирма имеет солидную практику в области недвижимости, финан-совых услуг и интеллектуальной собственности. Наша корпоративнаяпрактика(M&Aпрактика)тожеоченьсильная. Наш московский офис укрепляет именно ее. Эта практика развивается динамичнее всего и показывает наибольший рост. Кроме того, в Москве мы будем развивать практику в области недвижи-мости, финансовых услуг, телекоммуникационных и медиа-услуг(TM&T).

На российском юридическом рынке сейчас имеет место большая конкуренция. Какую стра-тегию избрала King&Spalding в таких условиях и какие задачи поставила перед собой?

Российский юридический рынок неоднороден. Есть рыночный сегмент, где первоочередное значение имеет цена. Клиенты этого сегмента обращаются к российским фирмам, в которых ценовые параметры, как и структура издержек, совсем другие в отличие от международных фирм. Другие (крупнейшие кор-порации)работаюттолькосмеждународнымиюри-дическими компаниями или большими российскими фирмами, потому что это вопрос их репутации. Но и в этом сегменте имеются различия: некоторые фирмы берут своим размером и институциональными от-ношениями (например, с крупными международными банками),ведьестьклиенты,которыесмотрятпреждевсего на имя и размер компании, работа с конкрет-ными юристами для них не так важна.

Однако самые взыскательные клиенты, выбирая фирму, в первую очередь, интересуются ее командой, т. е. предпочитают работать с конкретными професси-оналами. Если фирма располагает такими профессио-налами, они будут с ней работать. Для этой категории клиентов самое важное – предсказуемость результата и качество услуг, оказываемых выбранной командой. В таком случае взаимодействие основывается на личном доверии между клиентами и юристами.

И Вы хотели бы оказаться именно в этом сег-менте?

Да, исторически наша команда всегда работала именно так, кстати, поэтому у нас не было проблем с пере-ходом клиентов. Мы активно проводим концепцию единойфирмы(onefirm).Этоозначает,чтовотличиеот некоторых компаний-мегаобразований, где регионы работают достаточно автономно, имеют свои стан-дарты предоставления услуг и собственный бизнес, у нас единая фирма с едиными стандартами каче-ства. Мы работаем с клиентом как единая команда, т. е. при необходимости наши коллеги в Атланте, Нью-Йорке, Лондоне, Париже и других странах работают с клиентом совместно с нами. А я знаю юридические компании, в которых юристы, находящиеся в Москве, не ощущают поддержки из других офисов.

Какие фирмы на российском рынке Вы рас-сматриваете в качестве конкурентов?

Фирма на глобальном уровне имеет свою peer group – условно, группу из 10–20 фирм, на которую она все

Arcapita Bank B.S.C.Bank of America, N.A.ChevronCoca ColaEURX Properties SCAGeneral ElectricGeneral MotorsGlaxoSmithKlineHome Depot

Основные клиентыЮристам из Лондона

и Нью-Йорка весьма сложно интегрироваться в российскую реальность

Shell IVG Institutional Funds JadwaMubadala Development Singapore LNGSprint NextelSunTrust BanksVivendi Universal


время ориентируется. Показатели результатов именно этих фирм интересуют нас прежде всего. В эту группу, конечно, входят крупнейшие американские фирмы: Latham&Watkins,HoganLovells(ееамериканскаячасть)и другие. Что касается английских фирм, то они не служат для нас образцом – очевидно, потому что там по-другому организован бизнес и другая структура затрат.

А как организовано управление в Вашем офисе?

Все достаточно просто. У нас есть управляющий парт нер и еще три партнера: два российских – Ольга Козырь и Алла Наглис и американский – Дженнифер Джозефсон. Как принято во многих американских фирмах с коллегиальной культурой, мы часто встре-чаемся, советуемся и совместно принимаем решения. Мы – единая команда.

Во многих международных фирмах управ-ляющими партнерами в России являются иностранцы. Как Вы думаете, чем обуслов-лено решение назначить Вас управляющим партнером?

Действительно, многие фирмы командируют управ-ляющихпартнеров,чтоневсегдаэффективно.Ясчи-таю, что для развития бизнеса лучше, когда в Москве управляющим партнером является российский юрист. Ему здесь намного проще привлекать клиентов. Кроме того, далеко не все успешные иностранные юристы горят желанием ехать в Москву. Например, юристам из Лондона и Нью-Йорка весьма сложно интегрироваться в российскую реальность, хотя, конечно, иностранцы тоже могут успешно работать в качестве управляю-щих партнеров в России, особенно если «выросли» в российском офисе либо делят свое время между несколькими офисами.

У нас есть старший партнер в Лондоне Марк Томп-сон, руководивший проектом по созданию москов-ского офиса King&Spalding. Сейчас он совместно со мной и лондонским управляющим партнером Гарри Пеггом руководит российской практикой. Марк Томпсон планирует каждый месяц посещать Москву. Ясчитаю,чтоэтооченьхорошодляразвитиябизнеса,когда партнер из Лондона присутствует на встречах с клиентом в Москве.

Вам было трудно освоиться с ролью управ-ляющего партнера в King&Spalding?

Нет, для меня это было несложно, потому что в Hogan&Hartsonяфактическиисполнялобязан-ности заместителя управляющего партнера, хотя официальнонеимелтакогостатуса.ВHoganLovells

я уже официально был заместителем управляющего партнера. Мне вообще достаточно легко работать в американской фирме, потому что я одиннадцать лет провел в США на дипломатической службе и во Все-мирном Банке. После работы в посольстве в Вашинг-тоне я ушел в резерв и начал юридическую карьеру, в России определенное время проработал в ОНЭКСИМ Банкеив2000г.пришелвHogan&Hartson.

Опыт работы дипломатом, должно быть, очень помогает Вам в переговорах с клиентами?

Это действительно так.

Кем Вы больше чувствуете себя сейчас: биз-несменом или юристом?

Управляющий партнер должен совмещать функции бизнесмена и юриста. В первую очередь ему необ-ходимо развивать практику, т. е. выполнять пред-седательскую функцию, но и за административными вопросами нужно следить.

Вам удается находить время для ведения своих проектов?

Да, конечно. Управляющему партнеру очень важно вести свои проекты, иначе можно утратить профес-сионализм. Даже глобальные управляющие партнеры, несмотря на загруженность, продолжают развивать свои практики.

Мне вообще достаточно легко работать в американской фирме, потому что я одиннадцать лет провел в США на дипломатической службе и во Всемирном Банке


Дмитрий Афанасьев Дмитрий Дякин

В конце июля 2011 г. адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» и юридическая фирма Magisters объявили о слиянии, в результате которого будет создана крупнейшая юридическая фирма в СНГ (с офисами в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Минске, Астане, Лондоне и Вашингтоне), с оборотом 115 млн € и более чем 300 юристами. Среди крупнейших европейских фирм, согласно рейтингу The Lawyer European 100, фирма займет 17 место. Компания продолжит работу под брендом «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры».


На вопросы Legal Success отвечают Дмитрий Афанасьев, председатель Комитета партнеров АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» и Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса Magisters.

«НАША КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА – СОХРАНИТЬ СВОИ КОМАНДЫ В ПОЛНОМ СОСТАВЕ»


Какие факторы повлияли на принятие такого решения?

Дмитрий Афанасьев.Явсегдавиделбудущеена-ционального юридического бизнеса в его укрупне-нии. Интеграция наших компаний позволяет решить сразу несколько важных задач, создавая дополни-тельную ценность для клиентов. Прежде всего, мы увеличиваем число рейнмейкеров, которые смогут привлекать новый бизнес, а также опытных и высо-коквалифицированных юристов, непосредственно выполняющих юридическую работу. Кроме того, мы сможем уделять еще больше внимания решению проблем своих клиентов, ведь укрупнение диверси-фицирует наши интеллектуальные возможности. Мы получаем лучших в своей области экспертов, которые смогут не только развиваться сами, но и помогать расти своим младшим коллегам, а также отличных менеджеров, которые возьмут на себя эффективное управление бизнес-процессами. Объединение ресур-сов двух фирм позволит расширить возможности для профессионального развития наших сотрудников. В рамках такой крупной компании мы намерены уделять особое внимание их обучению, в том числе за границей, одновременно способствуя повышению квалификации и обеспечивая стабильность и воз-можность карьерного роста.

Какие задачи ставит перед собой новая фирма? Какова стратегия ее развития?

Дмитрий Афанасьев. Основная задача состоит в консолидации ресурсов, которые теперь мы можем предложить нашим клиентам не только на терри-тории Российской Федерации, но и в других стра-нах СНГ. Благодаря опыту ведущих специалистов Magisters в области судебно-арбитражных споров, государственно-частного партнерства, банковского и финансового права, ценных бумаг, интеллектуаль-ной собственности, а также за счет географического присутствия в Украине, Беларуси и Казахстане мы сможем значительно расширить наши возможности. Мы планируем продолжить развивать сотрудничество ссетьюCISLCN,кудавходятведущиеюридическиефирмы СНГ, и таким образом практически полностью охватить регион бывшего СССР. Это очень важно, потому что тем самым мы создаем one-stop shopping для клиентов, которые хотят эффективно вести бизнес в этом регионе.

Собирается ли фирма осваивать новые зару-бежные рынки?

Дмитрий Афанасьев. До объединения у обеих фирм были ассоциированные офисы в Лондоне. Мы рас-считываем на серьезный синергетический эффект от

их слияния и развития уже в качестве единого офиса. Кроме того, в Великобритании мы планируем при-влекать новых сотрудников из числа юристов, чтобы иметь возможность предоставлять клиентам полный пакет консультационных услуг, в том числе в сделках, регулируемых по английскому праву. В Вашингтоне мы планируем открыть новый офис, видя большие воз-можности для клиентов из стран СНГ, которые имеют заинтересованность в США, и для транснациональных компаний, планирующих инвестирование в России и СНГ. Для нас важно усилить свои позиции на Западе, однако мы не ставим задачу конкурировать с мест-ными фирмами. Для нас это просто дополнительные возможности с точки зрения более эффективного ведения международных проектов. Кроме того, это обогатит нашу фирму западным опытом.

Что вы можете сказать о различии в деловой культуре двух фирм?

Дмитрий Афанасьев. Мы во многом похожи. Несмо-тря на российский бэкграунд, наша компания всегда придерживалась западных стандартов как в подходе к ведению бизнеса и оказанию услуг, так и в построении корпоративной культуры. Этот же подход я встретил в Magisters. Кроме того, мы вкладываем колоссальные средства в развитие наших сотрудников и в дальней-шем планируем еще больше усилить акцент на это. Мы намерены объединить накопленный опыт, выявить в нем то, что называется лучшими практиками, и тогда

Magisters


около100

11 партнеров

Головной офис нет

Офисы в Киеве, Москве, Минске, Астане, Лондоне (представительский офис)

Оборот в 2010 – 18 млн €(по данным Magisters)


Во время сдачи этого номера в печать, 12 сентября 2011 г., Адвокатское бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и пар-тнеры» объявило о присоединении к нему в полном со-ставе юридической фирмы PRINCIPIUM (17 юристов), специализирующейся на судебных спорах, во главе с Сергеем Ковалевым. В результате судебный департамент ЕПАП будет насчитывать более 70 юристов, оказывающих юридическое сопровождение по всем видам споров.



Крупнейшие слияния в юридическом бизнесе

Дата Фирма 1 Место расположения головного офиса

Количество юристов Фирма 2 Место расположения

головного офисаКоличество юристов Результат

2000 Freshfields Лондон 1440

Bruckhaus Westrick Heller Loebel Гамбург 280 Freshfields Bruckhaus

Deringer 1850 юристовDeringer Tessin

Herrmann&Sedemund Кельн 120

2000 Clifford Chance Лондон 1192

Pünder, Volhard, Weber&Axster Франкфурт 260

Clifford Chance3000 юристов

Rogers&Wells Нью-Йорк 400

2005 DLA Лондон 1400 Piper RudnickGray Cary Чикаго 1300

DLA Piper 2700 юристов

2007 Dewey Ballantine Нью-Йорк 500 LeBoeuf, Lamb, Greene&MacRae Нью-Йорк 650 Dewey&LeBoeuf

1100 юристов

2010 Lovells Лондон 1421 Hogan&Hartson Вашингтон 1111 Hogan Lovells более 2500 юристов

2011 DLA Piper Чикаго 3448 DLA Philips Fox Сидней 600 DLA Piper4200 юристов

2011 Sonnenschein Nath Rosenthal Чикаго 655 Denton Wilde Sapte Лондон 600 SNR Denton

1250 юристов

2011 Squire Sanders&Dempsey Кливленд 761 Hammonds Лидс 500

Squire Sanders Hammonds1261 юрист

даже имеющиеся у нас различия в скором времени станут нашими общими преимуществами.

Дмитрий Дякин. Несмотря на то, что у нас много общего, и именно это определило наш путь к слиянию, конечно же, имеются и различия. Например, у нас не-сколько иная внутренняя структура, мы по-разному классифицируем направления деятельности и позиции юристов, существуют отличия и в системе корпора-тивного менеджмента. В качестве рабочего языка, например, мы использовали только английский, на-чиная от внутренней переписки и документооборота и заканчивая внутренним интранет-ресурсом, который в принципе не предусматривал русскоязычный вариант. Мы активно внедряли внутри компании различные инициативы(экологическиеипрочиепрограммы),авобласти управления персоналом Magisters была един-ственной юридической фирмой в СНГ, работавшей в соответствии с международным стандартом Investor inPeople.Яуверен,чтомывозьмемвселучшее,что

есть в обеих фирмах, и успешно перенесем свой опыт в объединенную фирму.

Такой серьезный шаг, как слияние компаний, отражается, прежде всего, на сотрудниках. Планируется ли сокращение персонала в связи с объединением двух структур? Разработаны ли программы по интеграции персонала?

Дмитрий Афанасьев. Одна из самых важных задач – сохранить наши команды. Поэтому ни о каких сокра-щениях речь не идет. Наоборот, наша фирма выходит на международный уровень, предлагая все больше карьерных возможностей для своих сотрудников. Мы намерены сохранить всех талантливых специалистов и продолжить привлекать новые таланты. В случае каких-то функциональных пересечений и наслоений мы скорее предложим сотруднику интересную по-зицию в другом отделе или новый функционал, чем потеряем его. Тем более что в связи со слиянием у нас


появился огромный пласт новых задач, например, для административного персонала, а усиление партнер-ского состава и расширение географии присутствия неизбежно повлечет новые клиентские поручения, для работы по которым необходимы талантливые юристы.

Будут ли привлечены внешние консультанты для проведения интеграции двух фирм?

Дмитрий Дякин. Нет, мы не привлекаем внешних консультантов. Процесс интеграции осуществляется и координируется общефирменным интеграционным комитетом. У нас большой опыт в этой части (напри-мер, у команды Magisters после нескольких слияний вУкраине,РоссиииБеларуси),поэтомумыбудемреализовывать этот проект собственными силами.

Какие посты будет занимать руководство Magisters в ЕПАП?

Дмитрий Дякин. Партнеры фирмы сохранят свои позиции или возглавят новые направления. Так, управляющий партнер киевского офиса Эндрю Мак возглавит новый офис объединенной фирмы в Вашинг-тоне. Сергей Свириба, глава арбитражной практики в Украине, станет управляющим партнером киевского офиса и продолжит руководить локальной арбитраж-нойпрактикой.ПартнерОльгаХорошиловавозглавитобщефирменную финансовую и банковскую практику. Явозглавлюодноизтрехнаправленийвобъединеннойфирме – судебный департамент и стану соруководи-телем арбитражной практики. Кирилл Ратников будет руководителем практики проектного финансирования и ГЧП в СНГ и соруководителем практики M&A в московском офисе фирмы. В Минске Денис Туровец сохранит за собой статус управляющего партнера офиса, а Анна Русецкая – партнера.

На каких проектах сосредоточится украинский офис Magisters в свете известных событий? Есть ли какие-то конкретные планы по раз-витию этого офиса?

Дмитрий Дякин. Офис продолжает работу по своим многочисленным проектам, сначала как Magisters, а после объединения и завершения юридического оформления сделки – под брендом ЕПАП. Основная задача по развитию офиса в Киеве состоит в том, что бренд ЕПАП до объединения не присутствовал на украинском рынке, в то время как бренд Magisters был лидером этого рынка. Поэтому наша задача – заявить о себе, сделать бренд ЕПАП хорошо узнавае-мым в Украине и приложить все усилия, чтобы бренд был признан на уровне наших клиентов и коллег по рынку.

Комментарии клиентов:

Константин Кряжевских, руководитель юридического департамента «Атомредмедзолото»:

«Я давно работаю с Дмитрией Дякиным и всегда от-мечал его умение чувствовать рынок, улавливать новые веяния. С учетом того, что в последние годы его команда набрала серьезные обороты на российском рынке, объединение с таким сильным игроком, безусловно, открывает новые интересные перспективы. Хочется верить, что слияние будет иметь результатом создание универсальной российской юридической компании – лидера, способного конкурировать с ILF-aми на новых скоростях. Это качественный рывок на рынке юри-дического консалтинга, который заслуживает только положительной оценки».

Александр Дубровский, руководитель юридического де-партамента «РосЕвроДевелопмент»:

«Я не был удивлен, когда узнал о слиянии. Коллеги из Magisters всегда смотрели далеко в будущее, часто одними из первых улавливали актуальные тенденции. Они первыми увидели перспективы рынков СНГ – и вышли на эти рынки. Затем обратили внимание на Лондон и сделали упор на налаживание связей с веду-щими юрфирмами и западным бизнесом. На мой взгляд, слияние Magisters и ЕПАП – это знаковое событие для российского юридического рынка, подтверждающее общую тенденцию к укрупнению. Думаю, клиенты обеих фирм от этого только выиграют».

АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»


около220

16 партнеров

Головной офис Москва

Офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Лондоне (ассоциированный офис)

Оборот – 97,2 млн €(согласно The Lawyer European 100)



МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

12 советов по внедрению системы CRMДарья Назарова делится советами по привлечению сотрудников к использованию системы CRM

Дарья Назарова,руководитель отдела развития бизнеса

юридической фирмы Herbert Smith

В последние несколько лет многие юридические фирмы пере смотрели свои стратегии и подходы к развитию отношений с клиентами. Это вернуло на по-вестку дня вопрос об использова-нии систем управления взаимоот-ношениями с клиентами (CRM).

Система CRM может быть эф-фективным вспомогательным средством для достижения успе-хов в развитии бизнеса. Однако известно много примеров, когда вслед за затратным внедрением и проведением широкомасштабных тренингов для персонала воз-можности системы не были ис-пользованы в полной мере или вообще внедрение заканчивалось провалом. Проблема не в техни-ческой составляющей: главной трудностью было привлечение сотрудников к использованию системы.

Выбор системы CRM и раз-работка плана внедрения – от-дельная тема. В данной статье представлено 12 рекомендаций для проектной команды, которые помогут в привлечении сотрудни-ков к активному и продуктивному использованию системы.

#1. Определите цели

Успех применения системы CRM в значительной степени зависит от вашего умения объяснить

пользователям не только то, как система поможет фирме достичь поставленных целей, но и насколько она упростит жизнь каждого из них.

Рассмотрите функционал системы CRM с позиции юристов, сотрудников отдела развития бизнеса и секретарей. Определите набор ключевых показателей производительности (качественных и количествен-ных),которыхвырассчитываетедобитьсяспомощьюсистемы, и согласуйте их с партнерами-спонсорами. Например:• иметьвозможностьвтечение30секунднайтикон-

тактные данные клиента и выяснить, кто в фирме знаком с ним;

• втечение5минутполучитьдетальныйотчетовзаи-модействии фирмы с клиентом (о состоявшихся


очередь необходимо сделать своими сторонниками секретарей. Именно они должны будут поддерживать актуальное состояние информации в системе, спо-собствуя ее продвижению среди юристов.

Приведите примеры, которые убедят секретарей в том, что централизованное управление контактами сэкономит огромное количество времени. Напри-

мер, отправка новогодних открыток может крайне осложнить их работу в предпраздничные дни из-за того,чтоOutlook(илилюбаядругаяиспользуемаяфирмойпрограмма)содержитстарыеадресаиименас опечатками, а один и тот же человек получает по-здравления от разных сотрудников фирмы. Возможно, секретарямприходитсяобновлятьспискивExcel вдополнениекконтактнойинформациивOutlook, а их вовлеченность в рассылку юридических обзоров клиентам от имени партнера часто сопровождается получением множества сообщений о недоставке. Секретарей наверняка обрадует перспектива облег-чить себе выполнение этих обязанностей или вовсе освободиться от некоторых из них.

Кроме того, расскажите секретарям о стратегии фирмы и о том, насколько важным элементом ее реализации является система CRM. Не стоит недо-оценивать и тот аргумент, что так или иначе успех и прибыльность фирмы отражаются на зарплате каждого сотрудника.

#4. Начните со списковрассылки

Ключевым моментом первой фазы может стать использование системы CRM для клиентских

рассылок и организации мероприятий. Создание списка рассылки – хорошее начало, которое позво-лит избавиться от старой информации и добавить новые актуальные контакты. При создании таких списков целесообразно распределять клиентов по промышленным секторам. Тогда можно будет запу-стить поиск, например, только по клиентам из сектора телекоммуникаций, если вам нужно направить юри-дическое обозрение или организовать мероприятие, посвященное этой индустрии.

встречах; направленных публикациях и коммерче-ских предложениях; мероприятиях, которые посетил клиент)заопределенныйпериодвремени,например,за 12 месяцев;

• получатьинформациюопланируемыхвстречах и мероприятиях с участием клиента;

• сократитьна50%время,расходуемоенасоставлениесписка приглашенных на мероприятия фирмы;

• заменитьсоставляемыевручнуютаблицыи(или)неавтоматизированные отчеты системой CRM и автоматизированными отчетами.Это далеко не исчерпывающий перечень возможных

показателей производительности. Чем шире спектр предоставляемых системой способов упрощения до-ступа к информации и экономии времени сотрудников, тем больше пользователей она привлечет. Однако не стоит стремиться сделать все сразу.

#2. Переходите от простого к сложному

Современные системы CRM дают широкие возмож-ности для эффективного использования внесен-

ной в них информации. Тем не менее, пройдет не один месяц, прежде чем ваши коллеги начнут уверенно использовать ее функционал в полном объеме.

Не пытайтесь заставить их делать все сразу (добав-лять свои контакты, вносить информацию о встречах, телефонных звонках, направленных предложениях об оказанииуслуг,формироватьотчеты).Этонепоможетполучить поддержку и без того занятых юристов, которые еще недостаточно знакомы с системой, а си-стема, в свою очередь, еще не содержит необходимого объема информации, позволяющего пользователям оценить ее преимущества.

Начните с простого. Поделите запуск системы на две фазы. Ключевой задачей первой фазы сделайте использование системы CRM в качестве адресной книги. По мере достижения устойчивого результата переходите ко второй фазе – превращению системы в полноценный инструмент управления взаимодей-ствиями с клиентами. Стоит иметь в виду, что залогом успеха второй фазы является минимизация вовлече-ния юристов в реализацию первой фазы.

#3. Заручитесь поддержкойсекретарей

Система не будет работать, если ее навязать «сверху» как предписание головного офиса или

отдела развития бизнеса. Несмотря на то, что инфор-мация, подлежащая включению в систему CRM, будет поступать в основном от юристов, а цель системы – содействовать им в продвижении бизнеса, в первую

Система не будет работать, если навязать ее «сверху». В первую очередь необходимо сделать своими сторонниками секретарей


МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

#5. Предлагайте помощь

Первая фаза внедрения системы всегда сопрово-ждается рутинной работой: внесением инфор-

мацииизразличныхтаблицExcel,проверкойданныхизOutlook,сортировкойконтактовпоиндустрии и т. п. Не стоит возлагать все эти задачи на одних и тех же людей. Привлеките к этому вечерних секре-тарей, младших сотрудников отдела развития бизнеса, центральную команду поддержки CRM и, если необ-ходимо, временных работников. Такое мероприятие лучше планировать на менее загруженные периоды года(июль,август,январь).Приэтомубедитесь,чтоувашихколлегестьединыйпочтовыйадреси(или)контактное лицо в офисе, которому они могут на-правлять все вопросы по первоначальной проверке данных.

#6. Не будьте слишкомнапористы

Не нужно вводить в новую систему все контакты до единого. Для юристов необходимость делиться

информацией – серьезный шаг. Всегда найдутся парт-неры, не желающие раскрывать свои контакты – не стоит принуждать их к этому. Вместо этого начните с имеющихся активных контактов и любых новых, которые вы сможете получить от людей, желающих сообщить их вам.

Начав осуществление клиентской рассылки и организации мероприятий через систему CRM, вы продемонстрируете эффективность такого подхода и увидите, что все активные контакты очень быстро будут добавлены в списки (даже те, которые партнеры изначальнонехотеливамсообщать).

#7. Структурируйтепроцесс обучения

Тренинги очень важны в процессе внедрения си-стемы CRM. Зачастую первым шагом к провалу

проекта является именно неверно организованный тренинг.

Воздержитесь от демонстрации полного функцио-нала системы всему персоналу. Начните с коротких

тренингов для секретарей (продолжительностью неболее40минут)ипосвятитеихисключительнотекущим потребностям.

В ходе первой учебной встречи можно объяснить секретарям основные принципы работы системы; представить команду технической поддержки; пока-зать,какправильнодобавлятьконтактыикакOutlook(илилюбаядругаяиспользуемаяфирмойпрограмма)синхронизируется с системой CRM. Вторую встречу можно посвятить составлению списков рассылки, а на третьей – сосредоточиться на внесении информации о взаимодействии фирмы с клиентом и формировании отчетов.

После завершения первой фазы внедрения про-ведите короткий тренинг для юристов, чтобы проде-монстрировать им основные функции системы и виды отчетов, которые секретари могут формировать для них с ее помощью. Раздайте одностраничную памятку по использованию системы с контактами сотрудников, к которым можно обратиться за помощью.

Помните, главное – соблюсти баланс: наглядно продемонстрировать важность и полезность системы для фирмы в целом и для каждого сотрудника в част-ности; дозировано дать информацию, достаточную для обеспечения правильного и эффективного ис-пользования системы CRM.

Для увеличения посещаемости тренингов попросите управляющего партнера разослать приглашения, ис-пользуйте информационные плакаты в офисе (подой-дите к задаче творчески, как к настоящей рекламной акции),закажитевкусныезакуски.Вкомплексевсеэти меры оказываются весьма эффективными.

#8. Благодаритесотрудников за их вклад

Когда важный этап в реализации проекта завершен, поблагодарите и наградите тех, кто внес наиболь-

ший вклад, например, секретарей, которые помогли вам с созданием списков рассылки, удалением уста-ревших данных и добавлением основной части новых контактов. Вознаграждением может быть подарок или премия – в любом случае важно поблагодарить людей за их вклад, ведь вам необходимы сторонники в процессе внедрения CRM.

#9. Создайте пилотнуюгруппу

Когда списки рассылки будут успешно исполь-зоваться(т.е.перваяфазазавершится),можно

переходить на следующий уровень и превращать систему из адресной книги в полноценный инструмент управления взаимодействием с клиентами.

Для юристов необходимость делиться информацией – серьезный шаг. Всегда найдутся партнеры, не желающие раскрывать свои контакты


Начинайте записывать подробности встреч с клиен-тами и предложения об оказании услуг. Организовать запись информации о коммерческих предложениях достаточно просто: отдел развития бизнеса должен вносить эти данные по мере направления каждого предложения. В отношении встреч с клиентами это несколько труднее.

Вам необходимо идентифицировать партнеров, у которых эффективно организована маркетинговая деятельность или которые активно вас поддержи-вают во внедрении CRM, – они будут вашей пилотной группой. Однако сначала убедитесь в том, что не создадите для них неудобств. Все, что в действитель-ности им нужно будет сделать, – это попросить своих секретарей вносить в систему записи о встречах с клиентами. Не забывайте сравнивать достижения вашей пилотной группы с ключевыми показателями, которые вы установили в самом начале внедрения системы.

#10. Сделайте систему удобнойв использовании

Создав списки рассылки и поработав некоторое время с пилотной группой, вы поймете, с чем

справляетесь хорошо, а с чем не очень, какие ком-поненты системы комфортны для пользователей, а какие требуют доработки. Прислушиваясь к мнению секретарей и членов пилотной группы, совершен-ствуйте систему соответствующим образом.

Очень важно, чтобы из системы можно было легко извлечь полезную информацию. Порой пользова-тели приходят в замешательство от большого выбора шаблонов отчетов и думают, что система слишком сложна в использовании либо что доступные отчеты не отвечают их потребностям. Настройте отчеты таким образом, чтобы они отвечали потребностям пользователей. Определите два-три наиболее удобных шаблонаиустановитеихвFavouritesвсемпользовате-лям. Проверьте, как система CRM синхронизируется с мобильными устройствами, используемыми юристами вашейфирмы(BlackberryилиiPad).

#11. Делитесь полезнымопытом

Кто последним общался с клиентом? О чем шла речь на встрече? На какие рассылки подписан

клиент? Какие мероприятия фирмы он посещал? Когда было направлено последнее предложение об оказании услуг? Система CRM даст вам ответы на все эти вопросы.

Делитесь полезным опытом пользования системой членами вашей пилотной группы, чтобы заинтересо-

вать более широкий круг сотрудников. Приводите примеры того, как система CRM способствует пред-метному и продуктивному общению с клиентами.

Все объявления, посвященные системе CRM, разо-сланные по электронной почте, должны быть лако-ничными и полностью умещаться в области чтения письмавOutlook.Есливсообщенииболеедвухаб-зацев, добавляйте заголовки. Используйте ссылки на документы вместо вложений. Не перегружайте сообщение информацией (одна мысль в одном со-общении).

Например, сначала проинформируйте о списках рассылки, которые теперь используются в офисе, и дайте на них ссылки. В следующий раз сообщите о том, что доступны отчеты и дайте ссылку, чтобы показать, как они выглядят.

Не забывайте напоминать пользователям о требо-ваниях по защите персональных данных. Коротко и четко сформулируйте ключевые правила и дайте ссылку на более подробное руководство по этому вопросу.

#12. Рано почивать на лаврах

Успешное использование сотрудниками системы CRM под руководством проектной команды от-

нюдь не означает, что это сразу превратится в стан-дартную практику фирмы.

Постоянно обращайте внимание на интерфейс системы на предмет того, не требует ли он совер-шенствования. Следите за правильным внесением и своевременным использованием информации. На-значьте сотрудников отдела развития бизнеса для наблюдения за использованием системы группами юристов.

Наконец, в индивидуальном порядке общайтесь с юристами по поводу преимуществ системы, напри-мер, напомните им о возможности формировать с ее помощью отчеты о своем вкладе в развитие биз-неса фирмы и использовать их во время ежегодной аттестации.

Зачастую первым шагом к провалу проекта является неверно организованный тренинг.Воздержитесь от демонстрации полного функционала системы всему персоналу

ИСТОРИЯ УСПЕХА CASE STUDY

# 0 2011 октябрь – декабрь22


«В России мы чувствуем себя уверенно»

Clifford Chance – одна из ведущих международных юридических фирм, история которой насчитывает более 200 лет, на протяжении долгого времени удерживающая позиции лидера. В чем секрет такого успеха? Об этом мы спросили у партнеров московского офиса Clifford Chance Виктории Борткевича и Марка Бартоломи.

Расскажите, пожалуйста, с чего начиналась история вашей фирмы? Как из региональной компании Clifford Chance превратилась в фирму, входящую в Magic Circle?

Марк. Ключевым моментом для вхождения Clifford Chance в Magic Circle cтало слияние лондонских компанийCowardChanceиCliffordTurnerв1987г.иобъединение их ресурсов в целях оказания клиентам юридических услуг высшего качества. Этот удачный шаг был сделан в тот период, когда Лондон развивался как глобальный финансовый центр, а именно финан-совые рынки являются одним из наиболее сильных направлений в работе нашей компании. Затем в 2000 г. произошло еще одно слияние – Clifford Chance, амери-канскойфирмыRoger&WellsинемецкойфирмыPünderVolhardWeber&Axster.Этотакжесталосущественнымстимулом к обслуживанию глобальных клиентов на самом высоком уровне.


Виктория. Наши предшественники в Clifford Chance старались подстроиться под развитие рынка и рост крупнейших финансовых корпораций. Для того чтобы предоставлять им юридические услуги соот-ветствующего качества, Clifford Chance приходилось осуществлять слияния и тоже становиться глобаль-ной фирмой. Таким образом, в результате того, что руководство Clifford Chance делало правильные шаги в правильное время, глобализация нашей фирмы про-исходила успешно.

Партнер московского офиса Clifford Chance с 1999 г., руково-дитель корпоративного отдела и отдела сделок с недвижимо-стью. Занимается юридическим сопровождением инвестицион-ных проектов в России и СНГ, а также сделками по приобрете-нию, продаже, финансированию, строительству и аренде в сфере недвижимости, в том числе с участием широкого круга ино-странных инвесторов. Имеет значительный опыт работы с ин-фраструктурными проектами, про-ектами государственно-частного партнерства, а также со сделками слияний и поглощений. Обладает навыками консультирования по вопросам создания совместных предприятий в различных отрас-лях промышленности, включая энергетику, транспорт, гостинич-ный бизнес и другие.

Марк Бартоломи

Clifford Chance


3300 (из них в России – 90)

568партнеров

Головной офис Лондон

33 офиса в 23 странах

Оборот за 2011 г. - 1,219 млрд £Доход на партнера - 1 005 млн £




Ваша фирма считается пионером в использо-вании «The 'one firm' global business model», которая заключается в применении единых стандартов во всех региональных подразде-лениях. Эффективна ли эта модель на сегод-няшний день?

Марк.Ясчитаю,чтосегодняприменениеединыхстандартов стало еще более важным, чем раньше. Практически все виды услуг мы предоставляем клиен-там на глобальном уровне, т. е. работаем для междуна-родных банков по всему миру. А это возможно только при наличии единых стандартов в работе, требующих организованности и структурированности юриди-ческой фирмы. Мы хотим, чтобы все наши юристы понимали это, и много внимания уделяем обучению сотрудников.СэтойцельювCliffordChanceAcademyв Амстердаме проводятся специальные тренинги, где сотрудники фирмы получают дополнительное образование. Важно, что при этом юристы не только обучаются, но и имеют возможность встретиться с коллегами из других стран и обменяться опытом.

В соответствии с едиными стандартами проект всегда передается лучшему специалисту в конкрет-ной области. Это не отражается на заработной плате других партнеров, так как у нас существует глобаль-ный фонд распределения прибыли. Так нам удается избежать соперничества внутри компании. То есть абсолютно неважно, партнер какого офиса будет

В течение примерно пяти лет до кризиса мы наблюдали постоянный и бурный рост на развивающемся российском рынке. Кризис дал понять, что такой рост обязательно должен быть управляемым

Работает в Clifford Chance с 1994 г. (некоторое время трудилась в Лондонском офисе компании). Виктория стала партнером мо-сковского офиса в 2007 г. Имеет опыт работы по сопро вождению сделок в сфере предэкспортного и предимпортного, торгового и проектного финансирования, а также финансирования с под-держкой со стороны агентств по кредитованию экспорта, кон-сультирует по сделкам в сфере энергетики и инфраструктуры.

Виктория Борткевича

выполнять работу, главное, чтобы ею занимался спе-циалист, который лучше всего разбирается в данном вопросе. Например, сейчас, фактически первыми делаядляРоссииrealestatefinancing,мыподключилик работе наш офис в Дубае.

Виктория. Важно то, что, независимо от места осу-ществления сделки, Clifford Chance всюду выполняет свою работу одинаково хорошо. Между всеми офи-сами компании налажена постоянная связь. Например, я в любое время могу позвонить в американский офис и получить консультацию по налоговому вопросу от-носительно сделки, которую веду в России. Такая связь позволяет поддерживать единые стандарты в работе. Унифицированный подход соблюдается у нас во всем: в оформлении типовых документов, решении задач едиными методами, проведении одинаковых тренин-гов для юристов. При этом мы учитываем культурные ценности и особенности наших клиентов, для чего объединяем знания всех сотрудников фирмы.

Ваша бизнес-стратегия – предоставление кли-ентам сервиса международного класса. Что вы вкладываете в понятие «сервис междуна-родного класса»?

Виктория. Под понятием «международный класс» мы подразумеваем отсутствие каких бы то ни было ограничений в работе по оказанию юридических услуг, поскольку Clifford Chance имеет офисы по всему миру. Мы стремимся к тому, чтобы услуги, оказываемые нами на международном уровне, были высшего класса. Наша цель – предвосхитить запросы клиента, поэтому мы стараемся работать на опережение, т. е. так, чтобы не решать возникшие проблемы, а не допускать их появления. Унифицированное качество обслуживания помогает нам достичь этой цели.


26



шой рынок в области секьюритизации. После кризиса здесь еще оставались проекты, которые нужно было обслуживать, но новых уже не появлялось. Зато в практике судебных процессов и финансовой практике работы стало еще больше. И это неудивительно, ведь после кризиса широкое распространение получил процесс реструктуризации, требующий юридического сопровождения.

Финансовый кризис имел для нас и положительное значение. Во-первых, в течение примерно пяти лет до него мы наблюдали постоянный и бурный рост на развивающемся российском рынке. Кризис дал понять, что такой рост обязательно должен быть управляемым. Во-вторых, он помог выявить необхо-димость изменений в нашей работе. Управляющий комитет Clifford Chance сделал важные выводы в от-ношенииаутсорсинга.ВИндииунасестьcompetencecenter, который проделывает большой объем адми-нистративнойработы(финансовой,бухгалтерской).Такжетамимеетсяknowledgecenter,гдепомощникиюристов осуществляют корректуру и готовят от-четыонадлежащейпроверке(duedilligencereport).За счет аутсорсинга в Индии нам удается быстро и качественно выполнять работу, снижая цены на предоставляемые услуги. Если до кризиса клиентов интересовал в основном качественный результат, то сейчас, когда юридической работы стало меньше, они стали избирательнее подходить к выбору юридиче-ской фирмы и цен на услуги.

Московский офис Clifford Chance был открыт в 1991 г. Какое место он занимает в общем бизнесе фирмы? Как вы оцениваете вашу позицию на российском рынке и насколько серьезно ощущаете конкуренцию на нем за получение проектов и привлечение лучших специалистов?

Юридические фирмы изначально создава-лись как партнерства. Однако оставаясь тако-выми, крупнейшие из них в настоящее время управляются как международные корпорации. Каким образом Clifford Chance удается соче-тать элементы корпоративного управления с традиционной системой партнерства?

Марк. Clifford Chance до сих пор является партнер-ством. Это не только правовая форма нашей фирмы, но и ее сущность. Партнерство – это образ нашей жизни и работы. А поскольку в компании трудится несколько тысяч сотрудников, должны действовать единые правила управления. Наша управленческая структура состоит из Управляющего комитета, ко-торый руководит фирмой. В него входят глобальный управляющий партнер, лидеры отраслевых практик (practicearealeaders)ипредставителиразныхрегио-нов.Например,ЯнтерХаар,управляющийпартнермосковского офиса, тоже входит в Управляющий комитет. Члены Управляющего комитета встречаются раз в два месяца для обсуждения стратегических вопросов развития компании. Также в нашей фирме в качестве сдерживающего противовеса создан Со-вет партнеров, который контролирует деятельность Управляющего комитета. Данная структура позволяет нам существовать в форме партнерства, используя механизмы корпоративного управления.

Виктория. На уровне московского офиса признаки партнерства тоже очевидны. Все решения принима-ются коллегиально, раз в неделю проводятся парт-нерские встречи. При этом у нас есть управляющий партнер, который представляет наши интересы в Управляющем комитете.

Отразился ли мировой финансовый кризис на деятельности Clifford Chance? Как фирма сокращала расходы, сохраняя обеспечение клиентов сервисом прежнего или даже еще более высокого уровня?

Виктория. Во время финансового кризиса в нашей фирме произошло снижение доходов. Однако это снижение не было значительным. В результате об-рушения мирового финансового рынка Clifford Chance, как фирма, занимающаяся в основном обслужива-нием финансовых компаний, могла столкнуться с различными трудностями, однако в этот период у нас появилось много работы, связанной с устранением последствий кризиса. Пришлось несколько сократить штат сотрудников и отказаться от излишних трат.

Марк. В результате кризиса в одних практиках работы стало меньше, в других – наоборот, прибавилось. Например, до финансового кризиса существовал боль-

Сейчас усиливается роль Азии и Среднего Востока, происходит сдвиг на Восток. Поэтому значение московского рынка тоже растет


Виктория. Фирма много вкладывает в поддержку мо-сковского офиса, имеющего важное значение как для бизнеса, так и для наших клиентов. В настоящее время Москва превращается в региональный финансовый центр, который нужно обслуживать. Соответственно, растет интерес к России и странам СНГ со стороны наших западных клиентов. Их обслуживание в России и СНГ является важной задачей для Clifford Chance. У нас есть возможность использовать все ресурсы фирмы. Не только наши юристы ездят на обучение в другие офисы, но и к нам для обслуживания сделок по английскому праву приезжают соответствующие специалисты.

Марк. Раньше финансовыми центрами были Лон-дон и Нью-Йорк, а сейчас усиливается роль Азии и Среднего Востока, т. е. происходит сдвиг на Восток. Поэтому значение московского рынка тоже растет. Что касается нашей позиции на рынке, то в России мы чувствуем себя уверенно. У нас есть специалисты по всем отраслям. Мы также рады тому, что имеем достойных конкурентов. Каждую сделку сопрово-ждают как минимум две юридические фирмы. И это хорошо, когда с другой стороны специалисты тоже способствуют эффективному выполнению работы.

Сколько сотрудников работает в московском офисе, и сколько среди них не юристов, а так называемого административного персонала?

Марк.Вмосковскомофисеработает180сотрудников:изних–90человек–юристыи90–административ-ный персонал.

Насколько стандартизирована работа юриста в вашей фирме? Какие ресурсы помогают вам реализовывать большие проекты?

Виктория. Как мы уже говорили, система единых стандартов для нас очень важна. В нашей фирме су-ществуют единая компьютерная система, унифициро-ванные база и образцы документов. Все сотрудники имеютдоступксистемеССKnowledge,гдехранятсяобразцы многих документов, которые можно адапти-ровать применительно к конкретной сделке. В каче-стве примера большого проекта, реализуемого Clifford Chance, в котором было задействовано несколько офисов, работавших как один, можно привести про-ект «Северный поток». Основную работу выполнял парижский офис, а сотрудники из Лондона, Москвы и Германии помогли коллегам завершить проект в нужный срок.

Как фирма Clifford Chance реализует свою со-циальную миссию в качестве одного из лидеров на мировом рынке юридических услуг?

Марк. Мы принимаем определенные внутренние меры по реализации социальной ответственности. Например, в нашей фирме работает программа «Разнообразие» (Diversity),котораяпредусматриваетотсутствиевClifford Chance какой бы то ни было дискриминации в зависимости от расы, пола, религии. Наша фирма – зеркало общества. Ведь не только мы такие разные, но и наши клиенты тоже. Кроме того, мы занимаемся деятельностьюprobonoиблаготворительностью.Так, мы оказывали юридическую помощь благотвори-тельному фонду помощи детям «Обнаженные сердца», занимающемуся строительством детских площадок.

Виктория. У нас есть программа по защите окружаю-щей среды, в соответствии с которой огромное количе-ство документов, которое должно быть подготовлено к окончанию сделки, теперь будет предоставляться в режиме «онлайн». Для этого создаются специальные сайты со строго ограниченным доступом. Мы также реализуем студенческие программы. Clifford Chance делает это не только для себя, но и для студентов,

По мере продолжения глобализации юридические фирмы и далее будут проводить слияния и укрупняться

28



предоставляя им возможность пройти у нас практику по специальности. Наши сотрудники читают лекции в вузах, встречаются со школьниками, занимаются профориентацией.

Когда московский офис начал оказывать бес-платную юридическую помощь pro bono? Рас-скажите о наиболее интересных проектах в этом направлении.

Виктория. Московский офис начал свою деятель-ностьprobonoвконце90-хгг.С2007г.онаприобрелацентрализованный характер. Мы оказываем помощь Российскому микрофинансовому центру, организации UnitedWay,проводимтренингидлянекоммерческихорганизаций в Москве и Санкт-Петербурге. Одним из самых интересных, на мой взгляд, был проект, над которым наш офис работал совместно с одним из-вестным международным банком. Мы исследовали возможность списания по копейке с каждой транзак-ции (с каждой операции с банковской карточкой с раз-

Московский офис Clifford Chance – победитель 2011 г. в конкурсе «Оказание бесплатной юридической помощи – pro bono», проводимом журналом Legal Insight

решения ее владельца списывается копейка, которая идетнаблаготворительность).Нашейзадачейбылорассмотреть юридические аспекты этого процесса. Также фирма проводила сравнительное исследование различных видов помощи детям-сиротам (усыновле-ние,опекунство,приемнаясистема).Мысоставлялитаблицу положительных и отрицательных сторон этих направлений. Помимо того, наши юристы участвуют впроектекомпанииKPMG«Юристы–детям».

Каким вы видите будущее юридических фирм, и Clifford Chance в частности, в 2020 г.?

Марк:Ясчитаю,чтопомерепродолженияглобали-зации юридические фирмы и далее будут проводить слияния и укрупняться. Конечно же, будут возникать сопутствующие этому проблемы. Естественно, юри-дическим фирмам понадобится глобальный подход к решению вопросов, ведь невозможно решать их на международном уровне, используя только регио-нальные ресурсы.


ПЕРСОНАЛ

О важности управления персоналом в юридических фирмах последнее время говорится много. Этой теме посвящают семинары и мастер-классы. Однако соответствующих публикаций в России пока нет. Редакция журнала Legal Success взяла на себя инициативу провести локальное исследование некоторых форм и методов управления персоналом в юридической фирме. Надеемся, в дальнейшем данная тема получит более полное развитие c участием специалистов. За основу исследования нами взяты материалы, представленные в редакцию участниками конкурса «Эффективное управление персоналом», проведенного журналом Legal Insight в апреле 2011 г.

Подробнооконкурсесм.насайте:lawfirmawards.ru.

Управление персоналом юридической фирмы

О нашем исследованииМы не ставили перед собой задачу создания какого-либо рейтинга юридических фирм. Цель проведения конкурса заключалась в том, чтобы выявить наи-более интересные проекты в области управления персоналом и поощрить почетными дипломами те юридические фирмы, для которых формирование профессиональной команды, привлечение и удержа-ние талантливых специалистов составляют одно из приоритетных направлений общей стратегии.

Конкурс проводился по трем номинациям: при-влечение нового персонала; профессиональный рост сотрудников; мотивация персонала. Отраженная в отчетах конкурсантов кадровая практика оказалась шире объявленных направлений. Она настолько раз-нообразна и интересна, что было бы несправедливо ознакомить с ней только членов жюри, – лучший опыт заслуживает распространения!

Марина Лушечкина


Мы еще раз благодарим всех участников конкурса и поздравляем победителей – международную юри-дическую фирму White&Case (номинация – при-влечениеновыхсотрудников);адвокатскоебюро«Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» (номи-нация–профессиональныйрост)»;юридическуюкомпанию «Пепеляев Групп» (номинация – мотивация персонала).

В основу нашего обобщения лег опыт победителей, а также следующих участников конкурса: юридиче-скойфирмы«VegasLex»,группыправовыхкомпаний«Интеллект-С», коллегии адвокатов «Муранов, Чер-няков и партнеры», консалтинговой группы «Партнер Групп»,юридическойгруппы«Яковлевипартнеры».Все названные компании продемонстрировали вы-сокий уровень работы с персоналом.

Важный компонент стратегии развития юридического бизнесаВ юридических фирмах, где качество оказываемых услуг напрямую зависит от знаний и опыта сотруд-ников, эффективное управление персоналом должно быть одним из приоритетных направлений деятель-ности. Планирование потребностей организации в персонале; его привлечение, отбор и оценка; повы-шение квалификации и переподготовка; управление карьерой; построение и организация работы на основе функциональных связей; стимулирование персонала; его социально-экономическая и правовая защита; управление затратами на персонал – таков далеко не полный перечень задач, которые необходимо ре-шать в рамках кадрового обеспечения деятельности юридической фирмы.

Управление персоналом постепенно перестает быть чисто административной функцией. В настоящее время все больше фирм придерживается концепции,

в соответствии с которой функция управления персо-налом является важнейшим компонентом стратегии развития юридического бизнеса.

Кадровая политика: общий подходИзучение отчетов наших конкурсантов выявило много общего в их кадровой политике:• сочетаниепривлечениямолодыхспециалистов–

выпускников вузов и опытных юристов со стажем работы;

• дифференцированный(адаптированный)подходкцелевым группам сотрудников (генерирующие при-быль – юристы; поддерживающий персонал – функ-циональныеменеджерыитехническиеработники)с одинаковым вниманием к каждой из них;

• построениевнутреннейкадровойработывсоот-ветствии с грейдинговой системой, предполагающей создание матриц грейдеров (профессиональных профилей);

• подготовкакадровогорезерваиобеспечениепро-фессионального и карьерного роста сотрудников внутри компании;

Управление персоналом постепенно перестает быть чисто административной функцией. В настоящее время все больше фирм придерживается концепции, в соответствии с которой функция управления персоналом является важнейшим компонентом стратегии развития юридического бизнеса


ПЕРСОНАЛ

• использованиепрозрачныхсистемоценкипро-фессиональных знаний и навыков при аттестации персонала;

• сочетаниематериальныхинематериальныхформмотивации сотрудников.Важнейшим организационным аспектом управления

персоналом служит разработка его научно обосно-ванных количественных и качественных параметров.

Как стало ясно после изучения отчетов участников конкурса, во всех фирмах действует грейдинговая система с подробным описанием компетенций по каждому грейду. Чаще всего градация персонала идет по следующим ступеням: младший юрист, юрист, старший юрист, младший партнер, партнер, старший партнер. В некоторых фирмах выделяются позиции руководителя отдела и руководителя практики.

Привлечение новых сотрудниковПополнение персонала идет по двум направлениям: привлечение молодых спе-циалистов – выпускников вузов и опытных юристов, имеющих профессиональный стаж.

В первом случае основной формой работы является сотрудничество с ведущими юридическими вузами и факультетами. Многие фирмы имеют богатый и разно-образныйопытучастиявпроводимыхвузамиЯрмаркахвакансийиДняхкарьеры,поддержки студенческих творческих конкурсов (конкурс по международному праву им. Ф. Джессопа, российский этап международного конкурса им. Л. Брауна ICCC, международный конкурс В. Виса, Всероссийский конкурс «Путь в профессию» и др.)иразличныхнаучныхстуденческихконференций.

Ряд юридических фирм делает ставку на работу непосредственно в учебных аудиториях, где их ведущие специалисты читают студентам отдельные лекции и целые спецкурсы по актуальным проблемам правоприменения, проводят тре-нинги по развитию практических профессиональных навыков. Для указанных целей используются и площадки собственных офисов, где организуются летние школы для студентов, проводятся Дни открытых дверей и другие мероприятия. Реализация образовательных программ для студентов вузов – социально полезная деятельность, компенсирующая разрыв между чисто теоретической подготовкой и освоением навыков практической работы. Многие юридические фирмы принимают студентов на практику и стажировку. Все это дает молодым специалистам воз-можность узнать о преимуществах работы в той или иной фирме, а юридическим компаниям – отобрать наиболее талантливых выпускников вузов.

Что касается привлечения опытных специалистов со стажем работы, то тут юри-дические фирмы используют иные средства. Практически никто не отказывается от обращения в авторитетные кадровые агентства, некоторые ведут собственную внутреннюю базу кандидатов, используют рекомендации сотрудников и менеджеров своей компании. Для опытных специалистов помимо чисто материального приоб-ретения в виде зарплаты большего размера и конкурентного социального пакета важны наличие благоприятного рабочего климата, условий работы, максимально соответствующихпринципамwork&lifebalance,возможностьбыстрогокарьерногороста в той или иной практике, освоение новой специализации, максимальное раскрытие личных способностей и реализация профессиональных качеств.

Нельзя не отметить еще один ресурс, активно используемый для демонстрации потенциальным сотрудникам преимуществ работы в конкретной юридической фирме, – ее веб-сайт. Именно с его посещения многие претенденты начинают свое знакомство с компанией. Здесь можно получить исчерпывающую информацию об ее истории, направлениях деятельности, составе команды, условиях труда и имеющихся вакансиях.

С примером творческого подхода к привлечению новых сотрудников можно познакомитьсянастранице34нашегожурналавинтервьюГерманнаШмитта,управляющего партнера московского офиса компании White&Case, победившей в соответствующей номинации конкурса.


«Клеточки» грейдинговой матрицы имеют свое наполнение, закрепленное во внутренних докумен-тах компании и доступное каждому сотруднику. В соответствии с ним персонал может выстраивать перспективы профессионального развития и карьер-ного роста. Важно, что продолжительность работы не является обязательным критерием для перемещения на следующую позицию: качественный скачок зависит от личных деловых качеств, овладения соответствую-щим набором профессиональных знаний и навыков, выполнения служебных требований и достигнутых результатов.

Главным инструментом управления персоналом является аттестация сотрудников. Создание эффектив-ной системы аттестации – задача не из легких. Такая система должна обладать прозрачностью, включать объективные критерии и при этом не быть излишне формальной. Как правило, аттестация в компаниях проходит раз в год, некоторые юридические фирмы осуществляют ее каждое полугодие. Формы аттеста-ции различны, чаще это интервьюирование и анкети-рование. В основе того и другого лежит специальный опросник, как правило, с несколькими десятками позиций по ключевым показателям ээффективности работы юриста.

Профессиональный ростНеотъемлемой составляющей управления персона-лом является построение системы, обеспечивающей непрерывный профессиональный рост сотрудников. Она включает индивидуальное планирование про-фессионального развития и карьерного роста.

Все участвовавшие в нашем конкурсе компании имеют программы по обучению и повышению ква-лификации юристов. Основная форма их реализа-ции – корпоративные учебные центры. На обучение и переподготовку персонала юридические фирмы тратят значительные средства из своего бюджета. В случае необходимости помимо собственных спе-циалистов из числа наиболее квалифицированных сотрудников к преподаванию привлекаются и внешние специалисты на основе конкурсного отбора. Про-граммы корпоративных учебных центров планируются с учетом направления деятельности и потребностей компании и ориентированы на разные уровни под-готовки сотрудников.

Формы обучения и переподготовки персонала раз-нообразны. Чаще всего это модульное обучение – се-минары по отдельным темам и внутренние тренинги, направленные на развитие профессиональных навы-ков. Они могут проводиться как в офисе, так и за его пределами(такназываемыеретриты).Внекоторыхфирмах принято командировать сотрудников для получения новых знаний в другое подразделение. Этот метод эффективен для обеспечения взаимоза-меняемости специалистов.

Создание эффективной системы аттестации персонала – задача не из легких. Такая система должна обладать прозрачностью, включать объективные критерии и при этом не быть излишне формальной

В фирмах, имеющих несколько офисов, использу-ется также дистанционное обучение путем создания учебно-методических комплексов (библиотек научной литературы,нормативно-правовыхбаз)ипроведениявидеоконференций. Довольно широко применяется и внешнее обучение с командированием сотрудников как на краткосрочные семинары, конференции и спе-циализированные программы, так и на долгосрочные курсы и стажировки.

Например, в адвокатском бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» для старших юристов является обязательным прохождение курсов по своей специали-зации в лучших зарубежных вузах. Так, за последние полтора года старшие юристы бюро прошли обучение более чем по де-сяти различным программам в США, Вели-кобритании и других странах Европы.

Практически все компании отметили, что поддержи-вают любое стремление своих сотрудников повысить образовательный уровень, стимулируют заочное обу-чение смежным специальностям (экономика, финансы ипр.),обучениеваспирантуре,защитудиссертаций,сдачу квалификационных экзаменов для получения статуса адвоката. При этом они часто берут на себя материальные затраты на дополнительное образова-ние персонала. Много внимания уделяется обучению сотрудников иностранным языкам.

В большинстве компаний существует институт наставничества, который предполагает закрепление каждого юриста за определенным партнером либо старшим юристом. Это помогает новым сотрудни-кам адаптироваться, быстрее достичь необходимого уровня эффективности в работе, позволяет рассчи-тывать на помощь и содействие в преодолении воз-можных сложных профессиональных ситуаций.Хорошовыстроеннаясистеманепрерывногообуче-

ния и повышения квалификации создает условия для внутреннего профессионального роста каждого со-трудника, являясь мощным мотивационным фактором, привлекает в компанию новых специалистов.


ПЕРСОНАЛ

Мотивация персоналаВо всех представленных нам отчетах методы моти-вации сотрудников делятся на две общепризнанные категории: материальные и нематериальные.

К материальной мотивации относятся системы премирования и социальные пакеты. Помимо тради-ционных видов премирования (за качество, объем и сложность выполняемой работы, привлечение новых клиентов и получение новых поручений от уже су-ществующих, количество выставленных клиенту и подлежащихоплатечасов)вомногихкомпанияхпред-усмотрено материальное стимулирование инициативы и реализации инновационных мероприятий, направ-ленных на развитие фирмы; размещения публикаций в СМИ; участия в профессиональных организациях, законотворческих процессах и научных исследова-ниях;наставничества;деятельностиprobonoидажеоказания помощи государству в решении отдельных национально значимых задач.

Важно, что во многих фирмах четкие критерии премирования разработаны применительно к каж-дой категории сотрудников, что позволяет точечно мотивировать как начинающих, так и опытных спе-циалистов. Прозрачность этих критериев и дове-дение их до всех сотрудников позволяет каждому прогнозировать размер собственного потенциального вознаграждения.

Что касается нематериальных методов мотивации, то здесь наблюдаются многообразие и гибкость про-грамм. В первую очередь, это внутренние конкурсы с присвоением почетных званий в различных номи-нациях, позволяющие подчеркнуть самые разные профессиональные достоинства сотрудников.

В качестве интересного примера можно привести ежегодный конкурс «Золотая де-сятка “Интеллект-С”», который проводится вназваннойфирмес2006г.Егоорганиза-тором выступает совет партнеров фирмы. Конкурс основан на анкетировании, в ко-тором сотрудники «Интеллект-С» оцени-вают профессиональную компетентность и личностно-деловые качества друг друга, в нем участвуют сотрудники всех долж-

ностей – от секретаря до управляющего партнера, однако основные номинации предназначены для ассоциатов.

Насколько серьезно воспринимаются результаты конкурса сотрудниками ком-пании, можно судить по их высказыва-ниям:

• АлексейФилиппов,лауреатноминации«Компетентность» в 2010 и 2011 гг.: «Эта награда – признание не только моих за-слуг, но и заслуг тех, с кем я имею честь работать.КаксказалНьютон:“Явиделдальше других только потому, что стоял на плечах гигантов”. Моя награда – ничего без той команды, с которой я работаю».

•МаринаШикова,лучшийсотрудникад-министративной службы в 2011г.: «Эта награда стала, с одной стороны, показате-лем плодотворной деятельности офисной службы – той работы, которую мы ведем для оказания помощи всем сотрудникам нашей компании, с другой стороны, столь высокое признание заслуг нашего коллек-тива – именно коллектива – обязывает и впредь ни на йоту не снижать планку уровня работы».

Поощрение победителей этого конкурса строится на сочетании нематериального и материального стимулирования: почетные звания подкрепляются денежными при-зами, корпоративным отдыхом за счет компании, а вошедшие в первую пятерку «Золотой десятки» получают возможность пройти стажировку в США.Компания«ЯковлевиПартнеры»также

разработала ряд интересных номинаций, в которых поощряются ее юристы. Ком-пания учредила как престижные номина-ции («Юрист года», «За вклад в развитие компании», «Высший пилотаж», «Старт года», «За преданность и трудолюбие», «Динамичный рост», «За маркетинговую активность», «Стабильность и творческий подход»идр.),такишуточные(«Кофе-мангода»,«Днеминочьюнаработе»).Все заявки на номинации рассматри-вает специально созданный для этого орган – комиссия по нематериальному стимулированию. Награждение в данных номинациях способствует единению ко-манды и является эффективным стимулом для сотрудников.

Почти во всех представленных нам отчетах го-ворится о сплочении сотрудников и поддержании комфортной атмосферы в коллективе как важном

Во многих фирмах четкие критерии премирования разработаны применительно к каждой категории сотрудников, что позволяет точечно мотивировать как начинающих, так и опытных специалистов


мотивирующем факторе. Приятно отметить много-образие способов, используемых компаниями для достижения этой цели.

Так,фирмаVegasLexзапустиласпеци-альнуюпрограммуVegasLex,посвящен-ную совместному посещению культур-ных мероприятий в нескольких городах России.

В некоторых офисах юридических компаний от-крыты внутрикорпоративные кинотеатры. Также ком-пании практикуют выпуск внутренних периодических изданий – журналов и ежемесячных бюллетеней, информирующих сотрудников об успехах в работе и новостях компании, а также настольных календарей с портретами лучших работников.

С началом экономического кризиса фирма «Пепеляев Групп», ставшая побе-дителем нашего конкурса в номинации «Мотивация сотрудников», разработала специальную стратегию, направленную на сохранение стабильности коллектива, и ввела новые методы мотивации. В ком-пании качественно улучшен социальный пакет. Усилена система обучения. В ча-сти нематериального стимулирования были приняты меры, активизировавшие весь творческий потенциал коллектива: проводились корпоративные мероприя-тия для сотрудников и членов их семей,

фотоконкурсы, оздоровительные меро-приятия, организован регулярный выпуск (еженедельный)электронногобюллетенякомпании, тематических стенгазет. В ком-пании созданы постоянно действующие спортивные команды, участвующие в соревнованиях по футболу, пейнтболу и интеллектуальной игре «Что? Где? Когда?». Регулярно проводятся встречи управляющего партнера с новыми со-трудниками(в2009-2010гг.вкомпаниюпринятоболее100сотрудников).

Из представленных отчетов видно, что мотивация персонала является важнейшим инструментом в ка-дровой политике юридических фирм, требующим филигранной «настройки», потому что как ничто другое стимулирует творческий потенциал каждого сотрудника, его нацеленность на результат.

Кадры – неисчерпаемая тема…Итак, нами сделан первый шаг в исследовании управ-ления персоналом юридической фирмы, который пока можно расценивать лишь как приближение к неисчерпаемой теме кадровой политики. В перспек-тиве Legal Success планирует более глубоко обсудить отдельные направления этой работы с привлечением специалистов.

Наш конкурс «Эффективное управление персона-лом» будет продолжен. Надеемся, он даст еще много интересных примеров, с которыми мы сможем по-знакомить читателей.


ПЕРСОНАЛ

Юридическая фирма White&Case – обладатель почетного диплома конкурса журнала Legal Insight «Эффективное управление персоналом» в номинации «Привлечение новых сотрудников». Мы обратились к управляющему партнеру московского офиса Германну Шмитту с просьбой рассказать об опыте работы в этом направлении.


«ГАРАНТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ – ПРЕЖДЕ ВСЕГО»


ПЕРСОНАЛ

Ваша фирма обладает большим опытом в сфере сотрудничества с юридическими факультетами ведущих вузов нашей страны. Означает ли это, что при наборе новых сотрудников приоритет от-дается выпускникам вузов и даже студентам?

Как и большинство международных юридических фирм, мы берем на работу молодых специалистов и выпускников высших учебных заведений и даем им возможность успешно развивать карьеру у нас, а также регулярно нанимаем юристов из других ком-паний. Например, в 2010 г. мы наняли на постоянной основе27юристов,30%изнихсоставилистудентыивыпускникивузов,а70%–профессионалысопытомработы в других юридических компаниях, включая команду партнеров и юристов, которые пришли к нам из крупной международной юридической фирмы.

Наша образовательная программа многогранна по целям и приоритетам. Она направлена не только на привлечение молодых специалистов, но и на совер-шенствование юридического образования в целом. Мы считаем своим призванием способствовать передаче накопленного опыта молодежи, совершенствованию их профессионализма. Например, программа летней стажировки включает ознакомление студентов с

деятельностью нашей юридической фирмы и при-обретение ими необходимых практических навыков. У студентов пользуются популярностью Дни карьеры и программа «Первая ступень», которые с нашим актив-ным участием проводятся на юридическом факультете МГУ с приглашением студентов из других вузов, а также Дни открытых дверей в офисе нашей фирмы. Все это способствует укреплению нашего бренда работодателя и повышает интерес потенциальных кандидатов.

Считаете ли Вы, что «выращивать» юристов и партнеров в своей фирме целесообразнее, чем привлекать со стороны?

Думаю, и то и другое важно. Специалист, который со студенческой скамьи строит свою карьеру в нашей компании, обычно лучше интегрирован и быстрее раз-вивается, но сотрудники, приходящие к нам из других фирм, часто привносят в коллектив свежие взгляды, что способствует нашему развитию. Кроме того, они ценят возможность роста и развития, которую мы им предоставляем.

Какие требования Вы предъявляете к юри-стам, которые хотят стать членами вашей ко манды?

Для нас важны безупречное знание права; способность выстраивать сильные аргументы, чтобы в теории и на практике отстаивать позицию клиента; готовность много и увлеченно работать; желание развиваться и совершенствоваться, умение трудиться в команде и владение английским. Мы ценим юридические навыки опытных кандидатов, всегда интересуемся, с какими клиентами и над какими сделками они работали, каков их подход к решению тех или иных задач (как определяютпроблему,какиепредлагаютрешения).Крайне важными мы считаем коммуникационные навыки – легкость в общении и умение найти общий язык с любым собеседником (будь то клиент или коллега).

Какие, по Вашему мнению, факторы являются основными при принятии юристами решения присоединиться к White&Case?

Прежде всего, гарантия профессионального раз-вития. Причем под этим я подразумеваю не только успешную карьеру, хорошую зарплату и перспективу стать партнером, но и программу обучения, качество и уровень проектов, над которыми работает фирма, окружение единомышленников – целеустремленных коллег и партнеров. White&Case – международная юридическая фирма – для нас это не просто нали-

В 2010 г. мы наняли на постоянной основе 27 юристов, 30% из них составили студенты и выпускники вузов, а 70% – профессионалы с опытом работы в других юридических компаниях

White&Case


2163 ( из них 94 в России)


Головной офис Нью-Йорк


Оборот за 2010 г. – 1 млрд 278 млн $ (согласно The American Lawyer 100)



чие офисов по всему миру, а прежде всего умение тесно сотрудничать с коллегами в разных странах. Наши юристы участвуют в международных проектах, многие из них получают возможность работать в офисах White&Case в Европе, Америке, Азии. Думаю, потенциальные кандидаты ценят широкую специали-зацию фирмы, позволяющую выбрать ту или иную область права, а также качество предоставляемых ею юридических услуг, которое регулярно подтвержда-ется высоким рейтингом среди других юридических компаний.

Не секрет, что работа в международной юри-дической фирме сопряжена с напряженным рабочим графиком. Соответствуют ли создан-ные в Вашей компании условия для работы по принципу work&life balance?

Действительно, деятельность в международной юридической фирме сопряжена со сверхурочной работой, повышенной требовательностью клиентов, кратчайшими сроками выполнения поставленных задач и стрессами. В то же время такой уровень за-нятости не является постоянным, на фоне периодов интенсивной нагрузки бывают достаточно спокойные, размеренные будни. Партнеры внимательно следят за нагрузкой юристов и стараются сбалансировать работу на проектах.

Предусмотрены ли в фирме внутренние про-граммы по обучению и повышению квалифи-кации сотрудников? Отправляете ли Вы своих юристов на стажировку?

Да, в московском офисе действует образовательная программа для юристов – каждому профессиональ-ному уровню соответствует определенный набор тренингов. Также в компании создан глобальный Институтпрофессиональныхнавыков–ProfessionalSkillsInstitute(PSI),которыйразрабатываетунивер-сальные курсы для юристов White&Case по всему миру. Сотрудники из Москвы регулярно выезжают на тренингиPSIвевропейскиеофисы.Естьспециальный

выездной курс для младших юристов в Бельгию и лекционная программа лондонского офиса. Старшие юристы чаще всего стажируются в лондонском и парижском офисах.

Кто разрабатывает для White&Case обучающие программы? Курируют ли такие программы партнеры или в основном этим занимается HR-персонал?

Разработкой учебных программ занимаются партнеры и отдел профессиональной поддержки, который от-вечает за управление знаниями в целом (разработку стандартных форм, консолидацию документов по сделкамиподготовкуучебныхматериалов).Юристыотдела профессиональной поддержки совместно с партнерами, старшими юристами и сотрудниками от-дела персонала разрабатывают отраслевые тренинги для специалистов определенной экспертной группы, а также общие тренинги для младших юристов всех отраслевых групп.

Поощряется ли в Вашей фирме получение юристами степени LLM?

Мы приветствуем профессиональное развитие наших сотрудников, поддерживаем их решение получить степень LLM и создаем для этого соответствующие условия. Если после обучения юрист квалифицируется в другой юрисдикции, мы помогаем ему найти работу в одном из офисов White&Case.

Работа по привлечению персонала в россий-ском офисе компании имеет свою специфику или проводится по общей схеме, единой во всех странах?

Обычно молодые юристы начинают работать у нас после успешного прохождения летней стажировки или по окончании учебы, если на последних курсах совмещали ее с работой в White&Case. Для привле-чения персонала мы используем свои глобальные методики – тесты (например, логические, с при-менениемвопросовLSAT,проверяющиевладениеанглийскимязыком),атакжеструктурированныеинтервью. В московском офисе разработана и ис-пользуется специальная методика отбора младших юристов. Студентам предлагается письменный тест, включающий две категории вопросов: общие, рассчи-танные на знание гражданского права, и ситуативные. Тест проводится на английском языке, так что заодно проверяется умение письменно излагать на нем свои мысли. Также кандидаты имеют возможность по-знакомиться с юристами разных практик и составить представление о работе нашего офиса, его культуре и стандартах работы.

Наша образовательная программа многогранна по целям и приоритетам. Она направлена не только на привлечение молодых специалистов, но и на совершенствование юридического образования в целом


ПЕРСОНАЛ

Последнее время в связи с экономическим кризисом многие компании были вынуждены расстаться с некоторыми сотрудниками. В результате участившихся увольнений особую актуальность приобрел вопрос о соблюдении определенных требований в области защиты информации. Основная роль при переходе сотрудников и увольнении персонала отводится отделам по управлению рисками и информационным службам компаний.

Откройте дверь, опустите занавесОбщепринятая на сегодняшний день практика пере-хода юристов из одной фирмы в другую чревата воз-никновением конфликтов интересов. Для их урегули-рования весьма эффективным является механизм так называемого«этическогозанавеса»(ethicalscreen).В некоторых странах для его установки необходимо получитьотклиентов(втомчислебывших)согласиеи письменный отказ от каких бы то ни было претензий в дальнейшем. Однако в США, все в большем числе штатов, этого не требуется.

Готовность юридических компаний к возможности предъявления им иска противоположной стороны о дисквалификации в связи с нарушением правил конфиденциальности информации становится во-просом жизненной необходимости, ведь выиграть дело в суде можно только в том случае, если удастся доказать осуществление всех надлежащих внутренних

Настоящаястатьябылаопубликованаподназванием«Managinginformationrisks

withlateralhiresandlawyerdepartures»вжурнале«PeertoPeer»вмарте2010г.,из-

даваемомILTA(международнойорганизацией,занимающейсяпредоставлением

информацииобиспользованиисовременныхтехнологийвюридическойпрофессии),

иперепечатываетсясихразрешения.БолееподробнуюинформациюобILTAможно

найтинасайтеwww.iltanet.org

Перевод с английского М. Исаевой, компания Threefold

Пэт Арчбольд, руководитель отдела по рискам в компании IntApp

Управление информационными рисками при переходе юристов из одной компании в другую


процедур и использование эффективных механизмов для ограничения доступа к внутренней релевантной информации.

Современная защита от этических конфликтовИзначально «этические занавесы» являлись главным образом инструментами внутренней политики. Для обе-спечения собственных профессиональных обязательств фирмы издавали меморандумы, во избежание ненадле-жащей передачи информации призывали сотрудников к личной предусмотрительности, а в качестве меры предотвращения случайного раскрытия информа-ции обозначали ограниченный доступ к ней путем маркирования «красными стикерами». Современные технологии вытеснили такую практику. Сейчас почти вся информация создается и хранится на электронных носителях, а это предоставляет заинтересованным ли-цам определенные возможности доступа к клиентской и внутренней информации компании.

В связи с этим отраслевые стандарты в сфере кон-фиденциальности претерпевают изменения. На смену прежним способам обеспечения безопасности пришли автоматическое уведомление и автоматическая отчет-ность. Такие нововведения обусловлены настоятель-ными требованиями клиентов по поводу использования фирмой документированных и подлежащих проверке процедур «этического занавеса» в ответ на предложение подписать отказ от возможных претензий. Этому также способствует обновление правил профессионального поведения юридического сообщества и формирование более жесткой и однозначной судебной практики.

Недостаточная защита приводит к поражению К сожалению, известны примеры и неудачного ис-пользования механизма «этического занавеса». Так, в

Сейчас практически вся информация создается и хранится на электронных носителях, а это предоставляет заинтересованным лицам определенные возможности доступа к клиентской и внутренней информации компании

Ethical screenРечь идет о процедурах и правилах, с помощью которых можно предотвратить по-

тенциальный конфликт, связанный с переходом сотрудника из одной фирмы в другую.

Например, недавно пришедший в компанию новый юрист ранее представлял интересы

клиентаАпротивклиентаB.Последний,каквыяснилось,являетсяклиентомфирмы,

в которую пришел работать юрист, и теперь этот сотрудник может использовать

полученную на предыдущем месте работы информацию в ущерб своему бывшему

клиенту A. Механизм «этического занавеса» в большинстве случаев базируется на

ModelRulesofProfessionalConduct.Дляотслеживанияпотенциальныхконфликтов

создаются специальные программные продукты и базы данных.

2009г.однаизфирм,входящихврейтингAmLaw200(ежегодныйрейтингжурналаTheAmericanLawyer),была дисквалифицирована за его несвоевременное введение. В ходе разбирательства судья указал на то, что задержка с установлением «занавеса» стала решающим фактором для признания его неэффектив-

ности, а для сравнения привел примеры из судебной практики, подтверждающие достаточность таких превентивных мер в случае их своевременного при-нятия.

В другом решении суд отклонил иск о дисквалифи-кации компании на основании достаточности приня-тыхеюмер(установления«занавеса»).Втожевремякомпании были даны указания по имплементации


ПЕРСОНАЛ

дополнительных механизмов защиты посредством расширения контроля над безопасностью информа-ции, а именно программы учета затраченного времени и регулярной рассылки внутренних напоминаний в связи с установлением «занавеса».

Необходимость установления «занавеса»Как показывает практика, угроза дисквалификации юридических компаний возникает при несвоевре-менном установлении ими «этического занавеса», недостаточном контроле над доступом к информации и несовершенной системе внутренних уведомлений, причем для признания «занавеса» неэффективным не требуется доказательства факта раскрытия информа-ции. Сама возможность получения доступа или включе-ния в список получателей ограниченной информации (дажепослучайности)ужевызываетсомнениевегонадежности, особенно когда конкурирующие фирмы применяют слишком жесткие меры защиты.

Рост количества судебных дел, связанных с уста-новлением «этического занавеса», положил конец практике работы сотрудников под «честное слово» и использованию «красных стикеров». Сейчас необхо-димо своевременно принимать эффективные меры, на которые можно будет сослаться в ответ на запрос клиента или в случае предъявления судебного иска.

Меняются нормы, меняются ожиданияСтандарты юридических компаний в области уста-новления «этического занавеса» формируются не только на основе судебной практики, но и с развитием профессиональных норм, обусловленных интенсив-ностью перехода юристов из одной фирмы в другую. Американскаяассоциацияадвокатов(АBА)недавнообновила свой модельный регламент, приняв поло-жение, позволяющее компаниям устанавливать «за-навес» без согласия клиента, и введя дополнительные требования к обеспечению исполнения, уведомлениям и отслеживанию.

В других странах действуют сходные, иногда более строгие правила. Например, в Соединенном Коро-левстве Великобритании в качестве «занавеса» при-меняется такой способ обеспечения конфиденци-альности информации, как «электронный барьер от распространения информации». Канадскаяассоциацияадвокатов(CBA),принимая

в2008г.довольнощадящийрегламентпоустановле-

нию «занавеса», подчеркнула важность используемой технологии: применение современных программ по защите конфиденциальности позволяет ограничить доступ к электронным документам, предоставляя его только тем, кто имеет для этого специальное разрешение. В основу таких программ может быть положен учет времени, затраченного на работу по конкретному проекту уполномоченными на то ли-цами. Компьютеризированные системы мониторинга и безопасности вселяют надежду на обеспечение эффективной защиты информации.

Тенденции по управлению вопросами конфиденциальностиК сожалению, некоторые компании все еще не ис-пользуют соответствующие механизмы для обе-спечения конфиденциальности информации и тем самым подвергают себя серьезным рискам. Некоторые предпочитают рассылать меморандумы и вручную настраивать базовые механизмы безопасности для документов, игнорируя инструменты управления данными, уведомления и постоянного слежения, под-держки и отчетности.

Конечно, ни одна компания не хочет предстать перед клиентами, судом, прессой и регулирующими органами виновной в раскрытии конфиденциальных данных, поэтому большинство из них делают все возможное для укрепления политики, стандартов и механизмов защиты информации. С учетом значи-тельности рисков, от которых не застрахована ни одна компания, подобные усилия следует признать весьма целесообразными.

Стремление следовать профессиональным стан-дартам в области обеспечения конфиденциально-сти порой сдерживается весьма обременительными требованиями. Ручное управление не позволяет до-стичь таких результатов, как при использовании автоматических механизмов. Организации, желающие обеспечить самую надежную защиту от возможных рисков, применяют наиболее совершенные техноло-гические решения по обеспечению конфиденциаль-ности информации. Согласно обзору рисков для юри-дическихфирмза2009г.,подавляющеебольшинствокомпаний,входящихврейтингNLJ250(ежегодныйрейтингжурналаTheNationalLawJournal),ведутспециально разработанную внутреннюю политику или осуществляют электронный контроль данных, требующих применения процедуры «этического за-навеса» либо каких-то других правил обеспечения конфиденциальности.

Управление рисками в случае увольнения сотрудников-юристовДля юридических компаний увольнение сотрудников может быть сопряжено со значительными потерями – от прямых убытков, связанных с уходом клиентов, до

Довольно часто при переходе в другую фирму на аналогичную должность юристы удаляют свои рабочие файлы, поскольку полностью уверены в том, что их клиенты уйдут вслед за ними


косвенных, выражающихся в утрате взаимоотношений и знаний. Порой риски, возникающие при увольнении юристов, превалируют над потерей клиентов. В связи с этим в преддверии ухода сотрудника из компании необходимо определить, какие бланки, файлы и све-дения о клиентах «уйдут» вместе с ним.

Риски, связанные с конкуренцией и недобросо-вестной практикой юридических фирм, существенно возрастают при перемещении клиентских данных до предоставления на это официального согласия, а также в том случае, если уволившиеся юристы берут с собой проекты документов, подготовленных для кли-ентов, остающихся с фирмой, или из информационной библиотеки знаний компании. Довольно часто при переходе в другую фирму на аналогичную должность юристы удаляют свои рабочие файлы, поскольку полностью уверены в том, что их клиенты уйдут вслед за ними. Однако с учетом рисков, связанных с обеспе-чением конфиденциальности, управлением данными и прочей информацией, даже малейшее нарушение в управлении информационным потоком может иметь серьезнейшие последствия как для клиентов, так и для компаний.

Порой фирмы, вкладывающие существенные сред-ства в создание превосходного программного про-дукта для рабочих процессов и подборку прецедентов, даже не подозревают, что информация уходит от них к конкурентам. Такое часто происходит в результате неуправляемого перемещения информации. Если поток сведений обходит систему архивирования, то

Риски утечки компьютерной информации До начала повсеместного использования технологий для создания, распро-странения и управления результатами работы и клиентской информацией ненадлежащее перемещение информации сложно было не заметить. Доми-нирующим носителем была бумага, что, безусловно, облегчало отслеживание несанкционированного перемещения документов. Забрать с собой большое количество материалов было непросто: приходилось сначала подбирать нуж-ные дела, затем копировать их и выносить или даже вывозить на специальных тележках, для чего, как правило, требовалась помощь сотрудников архива или другого вспомогательного персонала.

В наши дни клиентскую и внутреннюю информацию компании можно легко и быстро скопировать в большом объеме и тайно переместить. Такие средства, как электронная почта, системы управления документами, программы по-иска и управления знаниями, создают неограниченные возможности в плане производительности и обмена информацией. Простота доступа к сведениям и ограниченность контроля позволяют поместить аналог целой библиотеки на один маленький диск, который так легко незаметно вынести за пределы компании.НамаленькомiPod-еможетбытьперенесеноогромноеколичествоинформации, охраняемой законом об интеллектуальной собственности. Однако за подобные привилегии можно серьезно поплатиться.

подлежащие уничтожению документы сохраняются, и в итоге конфиденциальные данные, которые клиент считал уничтоженными, всплывают в ходе судебного разбирательства.

Практика вразрез правиламВнутренние правила многих компаний прямо запре-щают сотрудникам при уходе забирать с собой без согласования какую-либо информацию. Однако на практике выясняется, что одни не были осведомлены об этом, другие не считали подобные нормы приме-нимыми к себе, иные просто надеялись безнаказанно увести с собой клиентов. Последнее обстоятельство заставляет учитывать, что файлы клиентов являются их собственностью, а их несанкционированное пере-мещение создает угрозу юридического преследования со стороны клиентов как в отношении той фирмы, откуда сотрудник увольняется, так и той, в которую он устраивается. Таким образом, для обеспечения соблюдения профессиональных и этических обяза-тельств компании жизненно необходимо отслежи-вать, как увольняющиеся сотрудники обращаются с конфиденциальной информацией.

Устранение рисков, связанных с утечкой информацииУчитывая риски, связанные с утечкой клиентской ин-формации, а также внутренней информации компании, фирмы должны тщательно продумывать меры защиты.


ПЕРСОНАЛ

Начинать всегда следует с оценки действующих норм и процедур. Весьма полезно собрать и проанали-зировать мнение сотрудников ключевых отделов: информационного, архивного, персонала, управления рисками. Это позволит выработать основу для вну-треннего обучения и проведения тренингов.

Иногда недозволенное перемещение сведений происходит по ошибке или из-за недопонимания сотрудников. Использование механизмов уведом-ления и управления вопросами внутренней стратегии обеспечит понимание сотрудниками компании пра-вил и стандартов обращения с конфиденциальной информацией. Также полезно проводить тренинги «невольных сообщников» – сотрудников службы тех-нической поддержки, архивов и прочих для выработки у них умения распознавать подозрительные признаки необычной деятельности. В ходе таких тренингов вспомогательные сотрудники обучаются четкому иерархическому поведению, что освобождает их от необходимости наблюдения за юристами. К примеру, требование юриста к службе технической поддержки собрать и заархивировать историю электронной почты может служить основанием для проведения внешней проверки.

Важная роль в обеспечении безопасности инфор-мации отводится применению различных технологий. Например, отследить нарушителя можно посредством использования инструментов, позволяющих при-сылать уведомления о тех действиях пользователя электронной библиотеки, которые выходят за рамки обычных. Сигналом к проверке также может стать большое количество просматриваемых юристом ба-зовых документов. Система подобных уведомлений устанавливается в зависимости от общих предельных значений либо для наблюдения за конкретным офи-сом, где ожидаются или планируются увольнения. Наличие системы уведомления о нестандартных дей-ствиях пользователя создает возможность раннего реагирования. В результате использования системы уведомлений многим фирмам удалось предотвратить нежелательное увольнение своих юристов. Отдельно следует отметить относительную лояльность такого подхода в силу его открытости для сотрудников ком-пании.

Итак, с приходом или уходом очередного юриста компания должна принять все необходимые меры по соблюдению требований в области управления рисками, связанными с доступом к информации и возможностью ее перемещения. Создав предпосылки для увеличения числа ошибок и недочетов в работе с конфиденциальной информацией, развитие инфор-мационных технологий в то же время предоставляет компаниям все новые возможности по ее защите.

За последние годы выработаны достаточно надеж-ные механизмы по обеспечению конфиденциальности информации. Многие компании стали тщательнее

Комментарий Анны-Стефании Чепик, партнера PwC Legal CIS

Как в России регулируются конфликты, возникающие в связи с неправомерным распространением конфиденциальной ин-формации клиента при переходе юриста из одной фирмы в другую?

Для России вопрос защиты конфиденци-альной информации клиента при переходе юриста из одной фирмы в другую является очень болезненным. Дело в том, что никакого специального регулирования именно в от-ношении юридических фирм в части защиты конфиденциальной информации клиентов в российском законодательстве нет. У нас есть лишь общие нормы Федерального закона «О коммерческой тайне», который преду-сматривает возможность введения режима коммерческой тайны фирмой, и положения Трудового кодекса, которые позволяют

подходить к процедурам внутреннего контроля, тем самым ужесточая профессиональные стандарты юри-дического сообщества. Одновременно повышаются требования клиентов, страховых компаний и судей. Жизненно важной для юридических фирм становится разработка информационным отделом и отделом complianceстратегиизащиты,отвечающейсовремен-ным вызовам, ведь объяснять суду или клиенту, почему компанией не были приняты меры по предотвращению утечки информации, весьма проблематично.


предусмотреть обязанность юриста не распространять и не использовать информацию, составляющую коммерческую тайну. Фактически защитить коммерческую тайну (в том числе конфиденциальнуюинформациютретьеголица–клиента) в России очень тяжело: помимо административно тяжеловесного режима коммерческой тайны практически полностью отсут-ствует положительная судебная практика. В силу того, что суды склонны очень формально подходить к оценке доказательств, подтверждающих неправомерное раскрытие и использование конфиденциальной информации, доказать незаконное исполь-зование коммерческой тайны в суде практически невозможно. Поэтому как компании не могут защитить свои интересы при неправомерном использовании информации бывшими работ-никами, так и их клиенты не могут доказать неправомерное раскрытие информации и возместить причиненные убытки. В результате клиенты юридических фирм не могут получить адекватной правовой защиты в случае несанкционированного раскрытия конфиденциальной информации при переходе юри-стов из одной компании в другую. Однако помимо правовых

аспектов, есть репутационные, и, конечно, юридические фирмы борются за сохранение и обеспечение конфиденциальной инфор-мации клиентов, боясь не потенциальных судебных исков, а потери клиентов. Надо отметить, что и многие юристы следуют не-писаным правилам профессиональной этики, понимая, что, помимо ответственности, есть и личная репутация.

Известны ли российской судебной практике случаи рассмотрения дел по ненадлежащему управлению информацией сотрудниками юридических фирм?

Мне такие случаи неизвестны. Судебных спо-ров по защите конфиденциальной инфор-мации в России, в принципе, крайне мало, и имеющиеся судебные решения, к сожалению, говорят не в пользу собственников конфиден-циальной информации.

Как Вы считаете, являются ли механизмы по защите информации, принятые на Западе, эффективными?

Сложно дать правовую оценку тому, что ни разу не проверил на практике.

Безусловно, у клиентов должны быть реаль-ные механизмы возмещения вреда в случае неправомерного распространения или ис-пользования конфиденциальной информации и должны быть эффективные меры контроля. Другими словами, система должна позволять привлекать к ответственности юридические фирмы(июристовкакработников)ужетогда,когда создалась угроза раскрытия информа-ции, а не только когда информация уже была раскрыта. Ценность конфиденциальной инфор-мации связана именно с ее неизвестностью третьим лицам: если это условие нарушается, конфиденциальная информация перестает быть таковой и ее ценность исчезает. Поэтому при защите конфиденциальной информации очень важно именно не допустить ее неправо-мерного раскрытия. К сожалению, российская правовая система пока не предусматривает какого-либо механизма контроля со стороны клиентов (собственников конфиденциальной информации)иадекватныхмерответствен-ности в отношении юридических фирм в случае создания угрозы распространения конфиденциальной информации.


ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

«Фирма с международными амбициями должна иметь офис в России»

В конце июня с кратким рабочим визитом Москву посетил глобальный управляющий партнер юридической фирмы Allen&Overy Уим Дейонге. В своем насыщенном графике он нашел время, чтобы встретиться с выпускающим редактором LS и рассказать о международной стратегии своей компании и о том, какие он видит перспективыдля развития юридического бизнеса.


Как такой большой консалтинговой фирме, как Ваша, удается поддерживать постоянно высокий уровень качества услуг?

Главное – правильно подобрать людей. Мы тщательно проверяем профессиональные качества наших сотрудников всех уровней – от помощника юриста до партнера. Для всех юристов, которые приходят в нашу команду, у нас есть постоянные обучающие программы. Мы хотим, чтобы каждый понимал, каким должно быть качество предоставляемых кли-ентам услуг. Такое осознание и есть главная цель обучения. Тренинги проводятся как на глобальном уровне – в Лондоне, так и на ло-кальном – в каждом офисе. Для нас очень важно, что сотрудники Allen&Overy из разных офисов имеют возможность общаться друг с другом во время обучения в Лондоне. Если вы лично знакомы с коллегами, работать на-много проще.

Каковы основные принципы биллинговой политики Вашей фирмы в разных странах?

Наш основной принцип – быть конкуренто-способными. Необходимо объективно оце-нивать рынок, на котором вы работаете (на одних рынках используются фиксированные гонорары,надругихпочасовыеставки),иот-талкиваться от конкретной ситуации.

Открыв в 1993 г. свой офис в Москве, Allen&Overy стала одной из первых международных юридических фирм, решивших вести деятельность в России. Как ры-нок юридических услуг в нашей стране изменился за 20 лет? С рынком каких стран его можно сравнить?

За два десятилетия российский рынок, без-условно, стал более требовательным. Уже-сточилась конкуренция, и, соответственно, у клиентов расширился выбор. Мы рады таким переменам, потому что заинтересованы в предоставлении высококачественных юри-дических услуг.

Российский юридический рынок является развивающимся, следовательно, на нем не-обходимо выстраивать свои традиции. Сна-чала здесь сложно было найти подходящих специалистов, поэтому в Москве мы стали готовить их для себя самостоятельно. Для нас важно, чтобы наш российский офис имел российское «лицо».

Юридический рынок в России можно сравнить с любым другим развивающимся рынком, с рынками Польши, Гонконга или Ки-тая. Например, индонезийский рынок сейчас напоминает тот, что существовал в России в начале90-хгодов.

Какова роль российского офиса в глобальной перспек-тиве Вашей фирмы?

Российский офис является ключевым. Если вы принимаете решение об открытии офиса, то среди десяти рассматриваемых мест обя-зательно будет Россия. У вас большая раз-вивающаяся экономика с внушительным рынком природных ресурсов и финансовой индустрией.Ясчитаю,чтофирмасмежду-народными амбициями непременно должна иметь офис в России.

В каких секторах экономики существует потенциал для роста юридических услуг на российском рынке?

Ключевыми для развития юридических кон-салтинговых услуг в России являются такие направления, как природные ресурсы, фи-нансы, рынки капитала, корпоративное право и судебные разбирательства (в основном, арбитражныеспоры).

Как мировой финансовый кризис повлиял на бизнес Вашей фирмы? Изменила ли Allen&Overy свою стра-тегию после финансового кризиса? Какие рынки, по Вашему мнению, будут наиболее привлекательными в ближайшие 3–5 лет?

Кризис оказал влияние на весь мировой ры-нок,имынеисключение.В2009г.нампри-шлось уменьшиться на 10%, однако здоровое финансовое состояние фирмы позволило нам инвестировать в новые рынки. За последние четыре года мы открыли 12 новых офисов, так что финансовый кризис не остановил наш рост. В прошлом году начали работать два наших офиса в Австралии, один – в Индонезии и один – в Катаре.

Allen&Overy


2899 (из них в России – около 70)


Головной офис Лондон


Оборот за 2011 г. – 1,87 млрд $Доход на партнера – 1,8 млн $



ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

Что касается мировой ситуации с рынками, то после кризиса рост американского и евро-пейского рынков уже маловероятен. Сейчас усилилась роль развивающихся рынков, и если вы заинтересованы в росте своего бизнеса, то стоит обратить внимание на восточные рынки. А в отношении сократившихся запад-ных рынков теперь главной задачей является сохранение существующих клиентов.

Какие виды мотивации используются в вашей фирме: такие обычные, как деньги и профессиональный рост, или, может быть, какие-то нестандартные способы по-вышения лояльности сотрудников?

Предлагаемая юристам зарплата, конечно, должна быть рыночной, но деньги не един-ственный стимул. Люди хотят работать с интересными коллегами и клиентами, за-ниматься значимыми проектами. Все эти факторы являются звеньями одной цепи. Если в фирме работают профессионалы, то и проекты получаются интересными, а это, в свою очередь, привлекает в фирму новых достойных сотрудников.

Как правило, людям нравится работать в международной атмосфере. Мы предлагаем своим сотрудникам международные стажи-ровки сроком на полгода и год, но и оставаясь в своем офисе, они все равно работают над международными проектами.

Подчеркну еще раз: лучше всего людей мо-тивирует сознание того, что они являются частью команды профессионалов, предостав-ляющей высококлассные услуги. Мы стара-емся быть лучшими в своем деле, и это очень важно для наших юристов.

В 2007 г. австралийская компания Slater&Gordon успешно завершила первое в мире IPO юридической фирмы. Рассматриваете ли Вы такой способ привлече-ния капитала для себя?

НашафирманепланируетиспользоватьIPOв качестве привлечения инвестиций. Мы финансируем свой бизнес самостоятельно, без банковских кредитов. Если бы нам вдруг срочно понадобились дополнительные ин-вестиции, то первое, что бы мы сделали, – взяли банковский кредит, но у нас нет такой необходимости. Открытие дверей фирмы для сторонних инвесторов – не наш путь. Здесь возникают трудности с удержанием в фирме партнеров, которые перестают быть собствен-никами бизнеса. IPO–прекраснаявозможностьдлянеболь-

ших компаний, стремящихся к консолидации. Например, в Великобритании существует

множество маленьких юридических фирм, которым для консолидации требуется допол-нительныйкапитал.Яуверен,чтовнедалекомбудущем обращение юридических фирм к IPOстанетдостаточнораспространенным,но оно будет происходить не в том сегменте юридического рынка, в котором находимся мы.

Как принимаются решения о выходе на новый регио-нальный рынок консалтинговых услуг? Каким крите-риям для Вас должен соответствовать рынок, чтобы Вы решили его осваивать?

Есть два основных критерия для принятия решения по освоению рынка: наличие спроса и отсутствие законодательных ограниче-ний. Мы постоянно ищем новые регионы, где можно открыть офисы. Например, в Индии сейчас существует большой клиентский спрос, но вхождение иностранных юриди-ческих компаний на рынок запрещено. До июля 2011 г. для иностранных фирм была закрыта Южная Корея. Помимо этого, как я уже отмечал, очень важно подобрать про-фессионалов, ведь если нет достойных спе-циалистов, то и при наличии клиентского спроса фирма не сможет предоставлять качественные услуги.

Юристам часто говорят, что им нужно управлять своими фирмами как бизнесом. Что это означает для Allen&Overy?

Мы стараемся сохранить баланс между корпо-ративной формой управления и партнерством. Какие-то области в деятельности юридиче-ской фирмы должны управляться как бизнес (например,финансоваясистемафирмы,IT-службы).Втожевремядлянасоченьважнаинициатива партнеров по освоению тех или иных рынков, предоставлению новых услуг. Таким образом, мы имеем некую корпора-тивную оболочку, внутри которой находится сущность партнерства.

Каков средний возраст партнеров в Вашей фирме?Средний возраст партнеров в нашей фирме 45лет.

Какими качествами должен обладать юрист, чтобы стать партнером?

Главное – быть блестящим юристом. Необ-ходимо очень хорошо разбираться в праве своей страны и при этом иметь междуна-родный образ мышления. Мы не требуем от своих партнеров наличия собственных клиентов. Для нас важно, чтобы партнер вел


свой бизнес, т. е. он должен так организовать процесс работы, чтобы клиент был доволен и обращался к нам снова.

Развивая у юристов лидерские качества, многие гло-бальные фирмы разработали для своих сотрудников специальные обучающие программы. Вы упоминали о наличии таких программ в Allen&Overy. Насколько они успешны? Как юристы повышают квалификацию в Вашей фирме?

У нас есть программы по повышению квали-фикации, предназначенные для партнеров (partnerdevelopmentprogrammes),атакжепрограммы для потенциальных партнеров (emergingleadersprogrammes),т.е.дляюри-стов с определенным стажем работы, доста-точным для того, чтобы стать партнерами. Также мы предлагаем своим партнерам спе-циальные программы, позволяющие им изучить множество конкретных вопросов: от управления финансами до умения вести стратегические переговоры с клиентами.Хочуотметить,чтонашиюристыпроходят

обучение не только в рамках специальных

программ, но и непосредственно в процессе своей ежедневной работы. Мы стараемся вовлекать молодых партнеров во все про-екты.

Вы сами не британец, но являетесь управляющим парт-нером ведущей британской юридической фирмы. Это достаточно редкий случай на международном рынке. Различается ли менталитет юристов разных стран, осо-бенно по стилю работы?

Действительно, у всех стран свои культурные особенности и различные законодательные системы. С одной стороны, это усложняет работу, а с другой – делает ее гораздо бо-лее интересной. Мне не трудно работать с представителями разных национальностей – британцами, французами, американцами и другими. Именно различия в их менталитете мнеинтересны.Ялюблюприводитьтакойпример: вы предлагаете идею американцу, и он говорит: «Нет, это чепуха», а потом пред-лагаете ее же британцу, и он отвечает: «Да, это хорошая идея». На самом деле и тот и другой имеют в виду одно и то же: идея им не понравилась. Если вы разбираетесь в таких особенностях менталитета, они перестают быть сложными.

В одном из интервью Вы сказали, что одной из об-ластей для огромного потенциального роста являются технологии. За прошлый год доходы от услуг, оказывае-мых Allen&Overy в онлайновом режиме, выросли на 50%. Когда Вы начали предоставлять услуги подобного рода?

Мы оказываем онлайн-услуги с 2002 г., и я впечатлен тем, насколько удачной оказалась эта идея, т. е. спросом, которым пользуются такие услуги. Сейчас в команде, занятой предоставлением подобных услуг, рабо-тают пятнадцать юристов. В перспективе мы планируем расширить спектр оказываемых онлайн-услуг и, соответственно, увеличить команду.

Недавно журнал Legal Week признал Allen&Overy наиболее желаемым местом работы для британских юристов. В чем секрет столь успешной HR-политики?

Как я полагаю, секрет успеха заключается в том, что мы заботимся о своих сотрудни-ках, и люди об этом знают. В нашей фирме действительно можно построить карьеру. Мы вкладываем много средств в обучение и повышение квалификации юристов. Сотруд-никам нравится работать в хороших условиях. И конечно же, все это привлекает успешных людей.

Уим Дейонге получил юридическую степень в Католическом университете Лувена в 1984 г. В этом же университете он работал в качестве научного сотрудника. В 1988 г. Уим присоединя-ется к юридической фирме Loeff Claeys Verbeke, а в 1993 г. становится партнером этой фирмы. Он консультирует по вопросам корпоративного права с основным акцентом на сделках по слияниям и поглощениям и операциях на рын-ках акционерного капитала, а также по общим аспектам корпоративного права. С 1997 по 2000 гг. Уим занимает должность управляющего партнера Loeff Claeys Verbeke в Бельгии. В это время он активно участвует в реализации стра-тегического плана, предусматривавшего отделе-ние от фирмы Claeys&Engels и слияние с Allen&Overy. С 2001 г. Уим является управляющим партнером Allen&Overy в бельгийском офисе. Он отвечает за разработку стратегии, организацию работы руководящего персонала и, в целом, обеспе-чение успешной работы фирмы. В мае 2008 г. Уим становится глобальным управляющим партнером Allen&Overy. Владеет голландским, французским, английским, испанским и немец-ким языками.

Биография


УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Интеллектуальное лидерство как фактор успеха юридической фирмы


Термин «интеллектуальное лидерство» (thought leadership)несходитсостраницзарубежныхюридическихизданийисайтов.Так,Googleв ответ на запрос thought leadership выдает

более30млнстраниц.Интеллектуальнымлидеромпринято называть того, кто способен генерировать передовые, или, как сейчас модно говорить, инноваци-онные идеи. Интеллектуальное лидерство предпола-гает не только великолепное знание права, но и умение распознавать новые тенденции, интерпретировать их последствия, для того чтобы работать с клиентами на стратегическом уровне. Разумеется, прежде всего компания должна располагать определенным интел-лектуальным капиталом, т. е. экспертными знаниями, методиками, способами решения задач, обеспечи-вающими высококачественную реализацию услуг, оказываемых ею клиентам.

Каким образом та или иная фирма становится интел-лектуальным лидером в своей сфере? Как ей удается донести до потенциальных клиентов информацию об уникальных экспертных знаниях, которыми она обладает? Найти ответы на эти непростые вопросы по-пыталаськонсультационнаякомпанияTheBloomGroupвсвоемисследовании«Howprofessionalservicesfirmsdevelop,captureandmarkettheirintellectualcapital?»

Пока это единственное исследование, посвящен-ное интеллектуальному лидерству в сфере оказания профессиональных услуг. В нем приняли участие 179специалистовизамериканскихкомпаний,оказы-вающих профессиональные услуги, в т. ч. юридические. Несмотря на то, что исследование проводилось не-

сколько лет назад, выводы, сделанные на основе его результатов, до сих пор актуальны, и мы полагаем, что руководителям юридических компаний будет полезно ознакомиться с ними.

Итак, изучению был подвергнут ряд важных во-просов: • действительнолиинтеллектуальноелидерство

работает; • помогаетлисозданиебазыпрофессиональных

знаний компании и их продвижение лучшему по-ниманию рынка и интересов клиентов в сравнении с использованием традиционных видов маркетинга, не опирающихся на длительный процесс отбора лучших идей;

• каккомпанияможетстатьпризнанныминтеллек-туальным лидером;

• достаточнолидляэтогопростопридуматьидеюили нужно провести ряд глубоких исследований;

• какдонестиинформациюобопыте,знанияхина-работках компании до потенциальных клиентов; какие формы маркетинга наиболее эффективны. В исследовании дается шесть признаков, по кото-

рым можно определить интеллектуальное лидерство, присущее разработчикам идеи:1)новизна;2)надежность(наличиесолидныхкейсов,подтверж-дающееэффективностьработыидеи);

3)ясность(формулировка,позволяющаяцелевойаудиториихорошопониматьидею);

4)аргументированность(идеяпрошласерьезнуюпроверку);

В последнее время юридические фирмы вкладывают в развитие и маркетинг своих профессиональных знаний и умений немалые средства, стремясь стать интеллектуальными лидерами в той или иной области правового консалтинга. Публикуя статьи и книги, делая презентации на конференциях, они рассчитывают, что это поможет им привлечь потенциальных клиентов. Однако сегодня для завоевания клиента уже недостаточно просто рассказывать о новых законах и последствиях их принятия для развития бизнеса. Как же сделать так, чтобы фирма обладала уникальной правовой экспертизой, и донести до клиентов ценность этих экспертных знаний?

Маргарита Гаскарова, Екатерина Лайтер



5)практичность;6)значимостьидеикакинструментарешенияпро-

блемы для рынка.Итоги исследования привели к следующим выво-

дам. 1. Основным элементом успеха маркетинга фирмы,

оказывающей профессиональные услуги, является наличие у нее интеллектуального капитала.

2. Интеллектуальный капитал, с которым фирмы выходят на рынок, можно оценить как весьма по-средственный.

3.Фирмы,обладающиеинтеллектуальнымкапиталом,получают от маркетинговых программ гораздо луч-ший результат. Неинтересное, бедное содержание маркетинговых программ не может быть компен-сировано количеством средств, затраченных на их продвижение. Верно и обратное: значительный интеллектуальный капитал способен существенно влиять на положение фирмы на рынке без суще-ственных затрат на его продвижение.

4.Развитиеинтеллектуальногокапиталатребуетзначительных усилий.

5.Хорошиеидеипрекрасноуравниваютшансыболь-ших и небольших компаний. Годовой доход почти половины компаний – интеллектуальных лидеров рынкасоставляетменее25млн$США,илишь18%компанийполучаютдоходболее1млрд$.

6.Наиболееэффективныйспособразвитияипреумно-жения интеллектуального капитала – создание исследовательских групп.

7.Наиболееэффективныйспособпродвиженияинтел-лектуального капитала фирмы – семинары, органи-зованные непосредственно фирмой; презентации на конференциях, организованных другими фирмами; публикация статей в журналах. На наш взгляд, одно из важнейших критических

замечаний авторов исследования в отношении фирм, оказывающих профессиональные услуги, состоит в

том, что они сосредоточивают все свои усилия на маркетинге и крайне редко обращают внимание на новые инструменты и подходы к процессу оказания услуг и сервису в целом. Компаниям также стоит об-ратить внимание на необходимость обучения своих сотрудников использованию новых идей и методов на практике.

Как известно, многие успешные на Западе марке-тинговые стратегии не работают в России. В связи с этим мы решили провести собственный опрос среди российских юридических фирм (нами также полученоткликизБеларуси),базируясьнаанкете,разработаннойTheBloomGroup.Цельюнашегоис-следования было узнать, насколько вообще важна стратегия интеллектуального лидерства и как она понимается и работает применительно к юридическим фирмам в России. Кроме того, нам было интересно сравнить результаты, т. е. сопоставить полученные намиответысответамиреспондентовкомпанииTheBloomGroup.

МетодологияЗаполнитьанкетуиз6вопросовбылопредложено 170юридическимфирмам.Приэтоммысознательноотказались от вопросов, касающихся бюджетирования, в связи с закрытостью этой темы для нашего рынка. Участники исследования могли ответить на вопросы анонимно на нашем сайте или сделать это открыто, направив анкету в редакцию нашего журнала. В итоге мыполучили24заполненныеанкеты(14,1%отобщегочисла юридических фирм, которым была направлена анкета).Стольневысокаяактивностьреспондентов,на наш взгляд, объясняется тремя факторами: общей закрытостью российского юридического рынка, непо-ниманием сути и роли интеллектуального лидерства, а также отсутствием собственного опыта в области новых способов продвижения услуг.

Среди наших респондентов были как крупнейшие международные и российские юридические компа-нии, так и небольшие региональные фирмы. Помимо ответов на заданные в анкете вопросы им было пред-ложено оставить свои комментарии. В отсутствие возможности говорить о высокой репрезентативности данного исследования все же мы рискнули опублико-вать данный материал, так как полученные результаты показались нам весьма интересными, тем более что практически нет информации об интеллектуальном лидерстве в юридическом бизнесе.

Ключевые факторы эффективного маркетингаМы попросили юридические фирмы оценить степень важности девяти ключевых факторов маркетинга по пятибалльной шкале, где 1 – совсем не важно; а5–оченьважно.Каквыяснилось,самымважнымфактором эффективного маркетинга практически для

Хорошие идеи прекрасно уравнивают шансы крупных и небольших компаний

Годовой доход почти половины компаний– интеллектуальных лидеров рынка составляет менее 25 млн $, и лишь 18% компаний получают доход в размере более 1 млрд $


всех российских респондентов является образцовая работа с клиентами, т. е. возможность получить ре-комендации(4,95балловиз5возможных).Вследзанимидетправильнаямаркетинговаястратегия(4,36),натретьемместе–сильный(развитый)интеллекту-альныйкапитал(4,34).БольшинствореспондентовкомпанииTheBloom

Groupсчитаютинтеллектуальныйкапиталнаиболеезначимымэлементомуспешногомаркетинга(4,40).Следующими по важности были названы образцо-ваяработасклиентами(4,29)ихорошиеусловиядляразвитиябизнеса(4,15).Достаточныефинансовыересурсы оказались на последнем и предпоследнем местах в обоих исследованиях, что подтверждает Юлия Кобылинская, менеджер по коммуникациям и развитию бизнеса юридической фирмы Magisters (до слияния с адвокатским бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев ипартнеры»):«Эффективныймаркетингнетолькоине столько зависит от выделяемого на это бюджета. Приоритет, прежде всего, стоит отдать грамотной стратегии(какбизнес-,такимаркетинговой)икомандеопытныхэкспертов(юристовимаркетологов)».

Большинство наших респондентов отметили, что для эффективного маркетинга важны, прежде всего, репутация фирмы и правильное построение взаимоотношений с клиентами. Так, Сергей Зацепа,

директор по маркетингу правового бюро «Олевин-ский, Буюкян и партнеры» считает, что «успехи и неудачи маркетинга юридической фирмы, помимо ее интеллектуального капитала, определяет правильное управление отношениями с клиентами, позволяющее получать рекомендации и повторные обращения. Репутация надежного партнера, подкрепленная ре-комендациями довольных клиентов, гораздо ценнее высоких мест во всевозможных рейтингах и обзорах». По мнению Екатерины Клейменовой, директора по маркетингу «Пепеляев групп», образцовая работа с клиентами в настоящее время является не конкурент-ным преимуществом, на котором стоит выстраивать маркетинговую стратегию, а обязательным факто-ром, без которого не может существовать серьезная компания, претендующая на ведущее положение на рынке. В нашей компании, – продолжает она – с самого начала ее существования была сделана

Cамым важным фактором эффективного маркетинга практически для всех российских респондентов является образцовая работа с клиентами, т. е. возможность получить рекомендации

Ключевые факторы эффективного маркетинга

Сильный (развитый) интеллектуальный капитал

Образцовая работа с клиентами(возможность получить рекомендации)

Хорошие возможности /условия для развития бизнеса

Правильная маркетинговая стратегия

Сильный бренд и хороший имидж

Ориентированность фирмы на ключевую деятельность (Firmfocus)

Достаточные финансовые ресурсы

Наличие маркетологов с опытом работы в сфере оказания услуг

Привлечение в штат признанных экспертов

Баллы Legal Success Баллы The BloomGroup

4,40

4,29

4,15

4,02

3,99

3,94

3,83

3,75

3,75

4,34

4,95

3,76

4,36

4,21

3,80

3,57

3,95

3,95



ставка на интеллектуальное лидерство и высокий уровень экспертизы специалистов. Это выражается в курсе компании на привлечение в команду ведущих экспертов рынка, обучении и развитии сотрудни-ков, организации «Академии права» для клиентов, огромном количестве публикаций и книг юристов, издание которых поддерживает компания, активном участии в законотворческой деятельности, участие всерьезныхprobonoпроектахит.д.

Комментаторы не обходят вниманием и важную роль интеллектуального капитала. «Интеллектуальный капитал – исключительно важный, а может, и основ-ной актив консалтинговой компании. Помноженные на количество членов команды, знания каждого со-трудника создают бесценный ресурс, позволяющий компании участвовать в игре под названием конкурен-ция. Интеллектуальный капитал – источник создания и продвижения услуг, решения задач, проставленных клиентами, продвижения бренда и многих других составляющих жизни консалтинговой компании», – та-ково мнение Алексея Бакулева, генерального директора Консалтинговой группы «БиАйКью»

Способы развития интеллектуального капиталаРезультаты ответов на вопрос об основных способах развития интеллектуального капитала представлены в табл. 1. В качестве основного способа большинством российскихкомпаний(68%)быланазванаинициативапрофессионалов – самостоятельная работа экспертов поразвитиюиреализациисвоихидей;65%опрошенныхотметили также важность инициативности маркетоло-гов – их помощь экспертам в развитии и реализации идей.ПомнениюпартнераPwCLegalCISАнны-Стефании Чепик, «никто не знает лучше, как продавать продукт, где он востребован и кому нужен, чем сами эксперты. Специалисты по маркетингу могут подсказать направле-ние, идею, рассказать об инструментах, но в целом они больше исполнители, чем двигатели процесса».

Аутсорсинг и создание исследовательских объ-единений были названы нашими респондентами в качестве вспомогательных инструментов развития интеллектуального капитала.

Способы развития интеллектуального капитала

Количественный показатель оценки респондентов, %

Legal Success The Bloom Group

Признание способа основным

Признание способа вспомогательным

Признание способа основным

Признание способа вспомогательным

Инициатива профессионалов: эксперты сами развивают и реализуют свои идеи 68% 32% 69% 27%

Маркетинговая инициатива: маркетологи помогают экспертам развивать и реализовывать идеи 65% 35% 48% 38%

Исследовательские группы: фирма финансирует и проводит исследования 40% 60% 32% 27%

Исследовательские объединения: фирма проводит исследования, финансируемые клиентами и другими компаниями

9% 81% 9% 38%

Аутсорсинговая модель: для развития интеллектуального капитала или оказания помощи юристам в его развитии фирма привлекает ученых, исследовательские фирмы и других третьих лиц

7% 83% 8% 37%

Таблица 1


РеспондентыTheBloomGroup(69%)такжена-звали инициативу профессионалов (когда эксперты самиразвиваютиреализуютсвоиидеи)вкачествеосновного способа развития интеллектуального капитала.

Что мешает компаниям в достижении долгосрочного интеллектуального лидерстваДалее мы попросили участников оценить основные барьеры на пути достижения интеллектуального ли-дерства,распределивбаллыот1до5позначимостинегативных последствий.

Самым серьезным барьером для достижения ин-теллектуального лидерства большинство российских фирм(4,60)назвалинедостаточноевниманиеруко-водства фирмы к достижению интеллектуального лидерства. Так, партнер белорусской юридической фирмы «Власова, Михель и Партнеры» Екатерина Забелло пишет, что основным барьером является не-понимание важности и необходимости приложения усилий для достижения интеллектуального лидерства, сохраняющееся мнение о том, что не консультант ищет клиента, а клиент по-прежнему самостоятельно ищет консультанта, что в условиях растущей конкуренции перестало являться актуальным.

По мнению Олега Тимофеева, управляющего пар-тнераюридическойфирмы«T&KLegal»,вбольшинствероссийских юридических фирм лидеры-руководители часто не понимают, зачем нужна личная интеллек-туальная капитализация для рядовых сотрудников компании. Лидерство сосредоточено в одних руках и по мере роста компании уже не гарантирует успешное рзвитие в будущем.

Таким образом, называя интеллектуальное лидер-ство одним из важнейших маркетинговых средств, участники исследования в то же время считают уде-ляемое ему внимание недостаточным.

Следующим барьером, набравшим наибольшее количествобаллов(4,47),сталанехваткакадров,знаю-щих, как использовать интеллектуальный капитал фирмы.Так,партнерPwCLegalCISАнна-Стефания

Чепик в качестве основного барьера называет «не-достаточное внимание самой фирмы к достижению интеллектуального лидерства и нехватку кадров, знающих как развивать интеллектуальный капитал. Если этого нет, то не поможет ни бюджет, ни хоро-шие специалисты по маркетингу. А если понимание и опыт есть, то все трудности так или иначе будут преодолены».

Все полученные нами показатели по барьерам на пути достижения интеллектуального лидерства пре-вышаютотметкув3,0балла,чтосвидетельствуетоналичии у юридических фирм значительных труд-ностей в этой области.

Результаты проведенного нами опроса по этому критерию также отличаются от результатов опроса

Барьеры на пути достижения интеллектуального лидерства

Отсутствие маркетинговых ресурсов

Отсутствие системы поощрения сотрудников

Неэффективная организация взаимосвязанной работы над созданием интеллектуального капитала профессионалов и маркетологов

Конфиденциальность информации (фирма не вправе публично сообщать о своей работе)

Недостаточное внимание самой фирмы к достижению интеллектуального лидерства

Нехватка кадров, знающих как развить и реализовать интеллектуальный капитал фирмы

Сложная процедура одобрения (оценки) идей

Отсутствие признания необходимости интеллектуального капитала

Баллы Legal Success Баллы The Bloom Group

3,54

2,3

2,7

2,74

2,5

2,43

2,20

1,99

3,45

3,82

3,91

3,17

4,60

4,47

3,13

3,72



TheBloomGroup,согласнокоторомусамоесуще-ственное препятствие заключается в недостаточности маркетинговых ресурсов. Для достижения интеллек-туального лидерства фирмам зачастую не хватает ни денежных средств, ни времени, ни квалифицирован-ных маркетологов.

Следующим по сложности преодоления препят-ствием респонденты назвали отсутствие системы

поощрения сотрудников, генерирующих и реализую-щих новые идеи. И наконец, негативные последствия имеет неэффективная организация взаимосвязанной работы профессионалов и маркетологов над созда-нием интеллектуального капитала компании.

Способы продвиженияМы также попросили участников опроса указать, какие из способов продвижения являются самыми эффективными для маркетинга интеллектуального капитала,используяшкалу,где5–оченьэффективно,а 1 – неэффективно. Результаты ответов приведены в табл. 2. Как выяснилось, почти все фирмы считают главным способом продвижения интеллектуального капитала организацию семинаров фирмы и другие мероприятия, на которых имеет место личное обще-ние(4,56).Всеостальныеспособысильноотстают.

Следующий по популярности способ маркетинга – презентация на мероприятиях, организованных тре-тьимилицами–набралтолько3,91балла.Организациявыставочных стендов на конференциях, а также такой традиционный способ продвижения интеллектуаль-ного капитала, как реклама, были оценены в качестве наименееэффективных(соответственно,2,34и2,39балла).

Комментируя этот вопрос, сотрудники юридических фирм подчеркивают важность прямого контакта с

Основные способы продвижения

Оценка респондентов Legal Successв баллах

Количественный показатель оценки респондентов The Bloom Group, %

Размещение статей на сайте фирмы 3,39 61%

Семинары фирмы и другие мероприятия, на которых имеется личное общение 4,56 60%

Презентации на мероприятиях, организованных третьими лицами 3,91 57%

Новостные рассылки по электронной почте E-mail newsletter 3,04 45%

Статьи в печатных изданиях фирм 3,00 45%

PR-обращения к журналистам 3,73 42%

Брошюры компаний 3,17 40%

Статьи фирм, размещенные в журналах, издаваемых третьими лицами 3,78 40%

Интернет-семинары (вебинары) 3,00 27%

Выставочные стенды на конференциях 2,34 20%

Книги, написанные специалистами фирмы 3,60 13%

Телемаркетинг 3,13 13%

Реклама (печатная, радио, телевизионная, в интернете) 2,39 7%

Таблица 2


аудиторией. «Для юридического бизнеса наиболее эффективным способом маркетинга являются прямые, непосредственные контакты специалистов с целевой аудиторией(person-to-person)»,–пишетЕкатерина Забелло из фирмы «Власова, Михель и Партнеры».

«Наибольший маркетинговый эффект дают меро-приятия, позволяющие продемонстрировать (в от-личиеотдекларирования)знанияинавыкикомпании:организация собственных семинаров или участие в подобных мероприятиях, организованных третьими лицами, написание статей, доступных широкой ау-дитории, и так далее. Особо ценны для маркетинга мероприятия, позволяющие обеспечить оперативную обратную связь с аудиторией, поскольку именно в данных случаях вероятность превращения потенци-ально заинтересованных лиц в фактических клиен-тов наиболее высока», – отмечает Алексей Бакулев из Консалтинговой группы «БиАйКью».

По мнению Екатерины Клейменовой, участие в кон-ференциях, информационные письма, стенды на вы-ставках, и т. д. – все это инструменты традиционного маркетинга, которые скорее поддерживают репутацию бренда. «Для эффективного маркетинга интеллекту-ального капитала нужны новые интеллектуальные подходы. Например, собственные издания компании, которые являются не просто сборником статей юри-стов одной фирмы, а площадкой для свободного об-мена экспертными мнениями всех участников рынка, генераторами новых идей. В настоящее время при поддержке нашей компании издаются два журнала «Налоговед» и «Конкуренция и право». Мы считаем, что на данный момент эти два направления являются наиболее актуальными для бизнеса», – отмечает она. Входеопроса,проведенногокомпаниейTheBloom

Group,былиполученыследующиерезультаты:основ-ным способом названо размещение статей на сайтах (61%);далееуказанысеминарыидругиепроводимыекомпаниями мероприятия, обеспечивающие воз-

можностьличногообщения(60%);затемследуютпрезентации на конференциях, организованных третьимилицами(57%);e-mailnewsletter(45%);статьивпечатныхизданиях(45%);PR-обращениекжур-налистам(42%);изданиекомпаниейброшюр(40%);публикациястатейвжурналах(40%);проведениеинтернет-семинаров(27%);оформлениевыставочныхстендовнаконференциях(20%);изданиекниг(13%);телемаркетинг(13%);реклама(7%).Результатыобоихисследований убедительно свидетельствуют о том, что лучшие способы продвижения интеллектуального

Таблица3

Баллы Legal Success Баллы The Bloom Group

Ключевые факторы эффективного маркетинга интеллектуального капитала Сила идеи (сильная, хорошо проработанная well-supported идея)

Участие ключевых профессионалов фирмы в продвижении идеи)

Умение изложить идею и качественно отредактировать текст для того, чтобы сделать профессиональный материал понятным и интересным

Разнообразие маркетинговых акций для вывода идеи на рынок

Ресурсы (достаточные средства) для вывода идеи на рынок

Эффективное использование маркетинг-микса

4,31

4,01

3,90

3,76

3,72

3,69

4,52

4,43

4,60

4,08

3,98

3,82

Оценка влияния интеллектуального капитала на бизнесКоличественный показатель оценки респондентов, %

Legal Success The Bloom Group

По количеству заказанных и скачанных с сайта фирмы статей 8,7% 59%

По количеству запросов на экспертное мнение 67% 53%

По эффективности звонков, сделанных отделом маркетинга потенциальным клиентам 13% 39%

По количеству высланных коммерческих предложений и их результату 43% 33%

По количеству полученных заказов и выручке от них 78% 34%

Иное 4,3% 12%

Никак не оцениваем 8,7% 24%



капитала по своей сути являются образовательными, а не рекламными.

Ключевые факторы эффективного маркетинга интеллектуального капиталаДалее мы попросили фирмы оценить ключевые фак-торы эффективного маркетинга интеллектуального капитала,используяшкалу,где1–неважно,а5–очень важно. Практически все респонденты отметили, что в этой области ключом к успеху является умение изложить идею и качественно отредактировать текст, для того чтобы сделать профессиональный материал понятным и интересным. Почти столько же баллов получил такой фактор, как хорошо проработанная идея. Все факторы были оценены в качестве важных иполучилиболее3,50баллов.

Алексей Бакулев из Консалтинговой группы «Би-АйКью» отмечает, что именно свежая, актуальная, профессионально подготовленная идея способствует продвижению услуг. Эта идея должна иметь каче-ственную «обертку», т. е. метод доведения до сведения целевой аудитории. По мнению Олега Проскурина, управляющегопартнераюридическойфирмы«JBIЭксперт», умение донести идею языком, понятным клиенту, при этом живо, – самое главное.

Оценка влияния интеллектуального капитала на бизнесВопрос о влиянии интеллектуального капитала на бизнес представляется нам особенно важным, по-скольку именно он дает реальную картину влияния (либоотсутствиятакоговлияния)интеллектуальногокапиталанабизнес(см.табл.3)

Большинствоучастниковнашегоопроса(78%)оценили влияние интеллектуального капитала по количеству полученных заказов и выручке от них. Так,67%юридическихфирмизмеряютвлияниеин-теллектуального капитала по количеству запросов на экспертноемнение,а43%–поколичествувысланныхкоммерческих предложений и их результату. И только 8,7%никакнеоцениваютвлияниеинтеллектуальногокапитала на их бизнес.

Для Юлии Кобылинской очевидно, что в конечном итоге мерилом эффективности бизнеса являются загрузка юристов и финансовые показатели. Она отмечает, что с точки зрения эффективности мар-кетинга в ее компании используется система учета и анализа эффективности различных маркетинговых инструментов по целому ряду параметров. Это по-зволяет не только получить общую картину и оце-нить результативность маркетинговой активности, но и проанализировать вовлеченность отдельных сотрудников в развитие тех или иных направлений бизнеса.ПорезультатамисследованияTheBloomGroup,

24%респондентоввообщенеотслеживаютвлияниеинтеллектуального капитала на развитие бизнеса. Большинствоопрошенныхэтойкомпанией(59%)оценивают его путем подсчета количества заказан-ныхуфирмыстатейискачиванияихссайта,53%– поколичествузапросовэкспертногомнения;39%– по эффективности звонков отдела маркетинга потен-циальнымклиентам;33%–поколичествувысланныхкоммерческих предложений и их результату.

Выяснилось, что такой важнейший фактор влияния интеллектуального капитала на бизнес, как количе-

1. Образцоваяработасклиентами(возможностьполучитьрекомендации)–важнейшийэлементмаркетингадля российских юридических фирм. Несмотря на то, что почти все участники нашего исследования счи-тают интеллектуальный капитал важнейшим активом компании, он оценен третьим по степени важности.

2. Развитие и маркетинг идей самими экспертами являются наилучшим способом продвижения интеллекту-ального капитала.

3. Придостиженииинтеллектуальноголидерстваюридическиефирмысталкиваютсяссерьезнымипрепят-ствиями, главное из которых заключается в недостаточном внимании самой фирмы к этому вопросу.

4. Основнойспособпродвиженияинтеллектуальногокапитала–проведениефирмамисеминаровидругихмероприятий, на которых имеет место личное общение.

5.Эффективностьмаркетингаинтеллектуальногокапиталаобусловленасамойидеейиумением изложить ее.6.Большинствоюридическихфирмоцениваетвлияниеинтеллектуальногокапиталапоколичествузаказов

и выручке, полученной от их исполнения, а также по количеству запросов на экспертное мнение.

Основные выводы опроса Legal Success


ство заказов и выручка, полученная от их выполнения, оцениваютлишь34%опрошенных.

Таким образом, стало понятно, что термин «интел-лектуальное лидерство» применяется в маркетинге российских юридических фирм. Более того, наши респонденты оценивают влияние интеллектуального лидерства на свой бизнес. Однако обозначить признан-ное интеллектуальное лидерство юридических услуг на российском рынке, на наш взгляд, довольно сложно. Кампания по завоеванию интеллектуального лидер-ства на рынке – это долгосрочная инвестиция, которая требует длительного времени и напряженной работы. Встречи,семинары,е-mailnewsletters,статьи,презен-тации – все должно быть подчинено цели скорейшего распространения новой идеи, технологии, нового приема, метода (все, что можно назвать английским словомinsights),покаониеще«свежие».Дляэтогонужны не только ясный план, но и ресурсы, которых, по оценкам опрошенных, у них недостаточно.

Интеллектуальное лидерство не является уделом только больших фирм, которые могут позволить себе дорогостоящиеисследованияиPR-компании.Этообнадеживающий сигнал для небольших российских юридических фирм, которые составляют значительное большинство нашего рынка.

С чего же следует начать юридической фирме, желающей заняться развитием своего интеллек-туального капитала? Британская консалтинговая компания Kelso Consulting, совету которой после-довали и мы, рекомендует сначала провести опрос или исследование актуальной проблемы, так как это самый эффективный путь получения интересной и уникальной информации.

Что стоит почитать на тему интеллектуального лидерства

• Ксожалению,намнеудалосьнайтиматериаловпоинтеллектуальномулидерству в сфере оказания профессиональных услуг на русском языке. Для тех, кто читает по-английски, рекомендуем следующие издания:

1. Thoughts on Thought Leadership.InsightsonCreatingDemandforprofessionalServices.TheBloomGroupLLC,2008.

Сборник статей и интервью, собранных по трем направлениям: маркетинг и маркетинговая стратегия; развитие интеллектуального лидерства; маркетинг интеллектуального лидерства

2. How professional services firms develop, capture and market their intellectual capital? AResearchReportfromBloomGroupLLChttp://bloomgroup.com/TL2/pdfs/attain_tl_final_10_24_06.pdf

3. PrizemanT.Thoughleadershipandlawfirm//LegalWeek.September.2007.

• необходимообязательнопротестироватьконцепцию исследования, обсудив ее с клиентами;

• нельзяограничиватьсяоднимисследованием. На достижение

признания рынка и доверия клиентов уходят не месяцы, а годы;

• вовлекатьвсвоюинициативуадминистративные службы фирмы нужно как можно раньше;

• нестоитделатьосновнымвыводомисследования необходимость привлечения к решению проблемы вашей юридической фирмы;

• приобращенииквысокомууровнюменеджмента материалы должны содержать большее количество стратегических задач; чем ниже уровень корпоративной иерархии аудитории, тем более техничным и детализированным должно быть обращение.

Несколько полезных советов от Kelso Consulting:


НЕ ПРАВОМ ЕДИНЫМ

ПУТЕШЕСТВИЕ ПО РОССИИ С ВЯЧЕСЛАВОМ УШКАЛОВЫМ

Вячеслав Ушкалов

Партнер Адвокатского бюро «Плешаков, Ушкалов и партнеры»

ВячеславУшкаловв1993г.сотличиемокончилюридическийфакультет МГУ им. М.В.Ломоносова со специализацией в области гражданского права. Практи-ческуюработуначалещестудентом,в1991г.вюридическойфирмеЗАО«Борей». В1996-2002гг.быладвокатомюридическойконсультации№4коллегииадвокатов г.Москвы№1.С2003г.являетсяпартнеромАдвокатскогобюро«Плешаков,Ушкалови партнеры». Специализируется на юридическом сопровождении инвестиционных и корпоративных проектов, сделок с недвижимостью, а также в сфере договорного и налогового права. Адвокатскую деятельность сочетает с преподаванием на юриди-ческом факультете МГУ, имеет публикации.


Профессия правоведа требует приоритета разума над эмоциями. Неудивительно, что для восстановления баланса многие юристы обращаются к другим сферам деятельности, например, к художественному творчеству. И надо отметить, что некоторые настолько в этом преуспели, что поменяли профессию и прославили Россию в литературе и искусствах: певец Л.В.Собинов, драматург А.Н.Островский, художник В.В.Кандинский… Но многие юристы успешно реализуют свои творческие способности параллельно с основной работой, отдавая этому свое свободное время. Чтобы рассказать о них, мы открываем специальную рубрику «Не правом единым» и надеемся, что ее страницы будут интересны и подарят читателям минуты приятного отдыха.Вячеслав Ушкалов сумел увидеть, запечатлеть и показать нам красоты Русского Севера.Итак, Соловки: фотографии и комментарии В.Ушкалова.

Панорама Соловецкого монастыряСнять панораму монастыря с этого ракурса можно только зимой – когда за-мерзает Святое озеро, со льда которого и был сделан этот снимок.



Закат над Святым озеромПогода подарила мне роскошный заход солнца, в лучах которого монастырь красиво смотрелся в воде Святого озера. Его гладь была абсолютно непод-вижна и усиливала синие и малиновые цвета заката. Выбранный ракурс по-зволил показать перспективу древних стен и башен, длительная выдержка обеспечила движение облаков в кадре. В общем, оставалось только спустить затвор камеры…

63

1. Безмолвие

2. Филипповская дамба

3. Церковь Андрея ПервозванногоЭта уникальная церковь на Большом Заяцком острове по-строенав1702г.ВнейбылсамПетр I. Пропустить кадр с от-ражением скромной красавицы церкви в водном зеркальце за-лива я не мог.

1 2

3



БастионЯвпервыепопалнаСоловкисгруппойфотографовподруководствомТоботраса. В то время как все наслаждались результатами съемки в цвете (конец июня на Соловках, когда делался этот снимок, соот-ветствует концу мая в средней полосе – только что отцвела черемуха ивсеполежелтоеотцветущиходуванчиков),яобратилвнимание,чтобольшинствоегосоловецкихфотографиймонохромные.ЯспросилВсеволода Борисовича, чем ему не нравятся соловецкие цвета, на что он мне ответил простой фразой, которую я запомнил навсегда: «Соловки, Слава, они не цветные. Они черно-белые…». В этой фразе заключена мудрость пожилого человека, которая приходит только с годами. Соловки – это история России, которую мы видим в дожив-ших до нашего времени черно-белых фотографиях. Есть фотографии, в которых цвет лишний, поскольку мешает видеть главное – идею и форму. Это тот самый случай.

4

4. Беломорский полдень

Фотографией увлекался со школьных лет, но вплоть до 2005 г. данное увлечение не было серьезным – все снимки носили сугубо «про-токольный» характер («я/мы на фоне …» или «я и … кто-либо/что-либо»). Мое отношение

к фотографии в корне изменилось в 2005 г. после фототура «По Золотому кольцу», организованного Дмитрием Рудаковым, которого я и считаю чело-веком, открывшим мне мир фотографии. Именно он научил меня смотреть вокруг «через объектив» и отличать удачные снимки от неудачных.Эта по-ездка привила мне любовь к тому, что я раньше упорно не желал видеть – к пейзажной фото-графии. Потом я поехал с Дмитрием в фототур по Байкалу, откуда привез серию пейзажей этого края, но это уже другая история. Говоря о людях, которые встречались мне на фотографическом пути, нельзя не упомянуть о человеке, который открыл для меня Русский Север – о Всеволоде Борисовиче Тоботрасе. Этот человек, ежегодно на протяжении многих лет возит группы студентов на Соловки, в Каргополь, Верколу и в иные места российской глубинки, учит видеть прекрасное в простом и прививает молодежи то, что, к моему величайшему сожалению, не способно ей дать современное российское государство – истинное чувство Родины.


Соловецкое летоЭто был день нашего отъезда с острова. До катера было еще не-сколько часов, и я воспользовался случаем, чтобы отснять фрон-тальный вид монастыря в оранжевом свете заката. И тут на глаза попалась ОНА. Одинокая лодка, брошенная в колышущемся от ветра море травы и цветов, которая органично вписалась в кадр, вытеснив собой то, что я хотел сделать основным сюжетом снимка – монастырь.

Documents

Legal Success • Пилотный номер