Les strat©gies « Business »

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Les stratégies « Business ». Cours de management stratégique – MSG 2 ------------ Module 3. I. Les facteurs de performance d’une activité. Les facteurs de performances dépendent souvent du secteur d’activité - PowerPoint PPT Presentation

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  • Les stratgies BusinessCours de management stratgique MSG 2------------Module 3

  • I. Les facteurs de performancedune activitLes facteurs de performances dpendent souvent du secteur dactivitLes connatre permet de mieux structurer le diagnostic et dorienter la prise de dcision stratgiqueB. LaccumulationdexprienceLa position de leaderLa matrise du tempsC. Lapproche parles comptencesA. La matrise du cycle de vieFACTEURS DE PERFORMANCEDANS UN DAS

  • I.A : La courbe de cycle de vie :1. la relation volume des vente/tempsI. Les facteurs de performance dune activitUtilisateurs / acheteursmergenceCroissanceMaturitDclinConditions concurrentiellesPeu nombreuxPrcurseursPlus nombreuxSlectivit des achatsSaturation de la demande.Achats de remplacementAbandonUtilisation de substitutsPeu nombreuxInnovateursNombreuses entresBataille pour les parts de marchsOffres indiffrenciesBeaucoup de concurrentsRduction des prixDisparition des plus faiblesBataille pour les parts de marchDifficults de croissanceAccent sur lefficience et les cotsSortie de quelques concurrentsDistribution slectiveTx decroissance< 10%Tx decroissance>> 10%Tx decroissance< 10%Tx decroissancengatif

  • I.A. : La courbe du cycle de vie :2. les implications stratgiquesI. Les facteurs de performance dune activit

  • I.A. : La courbe du cycle de vie :3. Agir sur le cycle de vieI. Les facteurs de performance dune activitmergenceCroissanceMaturitDclin4. Seconde jeunesse1. Raccourcir la phase dintroduction2. Raccourcir la phase dintroduction5. Retarder le dclin3. Allonger la phase de maturit

  • I.B. : La courbe dexprience1. ReprsentationI. Les facteurs de performance dune activitCot unitaireProduction cumule

  • I.B. : La courbe dexprience2. ImplicationsConditions de vrifications :Raisonnement en volume cumul : lexprience croit mme si la production annuelle stagne ou diminueLeffet ne joue que sur les cots sur lequel lentreprise joue un rle direct : production, distribution, etc.Cuts en monnaie constanteEffet dexprience plus consquent au dbut quand laccumulation de production est plus consquenteSapplique une technologie prcise. Un changement de technologie changement de courbe dexprience Causes de lexprience :Leffet dapprentissage :Amlioration de lexpertise individuelleAmlioration des procds de fabrication et des processus administratifsSimplification des produitsLes conomies dchelles : rduction du cot unitaire (investissements ne croissent pas de manires proportionnelles)Etalement des charges fixes sur des quantits produits plus importantesDiminution des frais variables unitaires du fait du recours de meilleurs procds permis par la taille des installationsLeffet dinnovation :Innovation permet de produire moindre cots. (Si innovation importante : on change de courbe dapprentissageI. Les facteurs de performance dune activit

  • I.B. : La courbe dexprience3. Consquences et limitesDans les domaines dactivits o les entreprises utilisent les mmes technologies de productions, lentreprise qui possde la production cumule la plus leve, cest dire en pratique la part de march la plus leve, possde un avantage concurrentiel en terme de cots.Lentreprise qui souhaite se dvelopper doit descendre la courbe dexprience plus rapidement que ses concurrentsLacquisition de lexprience implique une augmentation de la part de march qui reposera sur une politique de prix aggressive, elle-mme anticipant souvent la baisse des cuts.

    Limites : lintrt de la courbe dexprience est rduit notamment lorsque :La valeur ajoute dans le produit est rduiteLinnovation technologique est rapideUn concurrent dispose davantages dconnects de la courbe dexprience : (approvisonnements bas prix, brevets, etc.)Les expriences peuvent tre partages entre plusieurs entreprises.

    I. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences1. DfinitionLe management stratgique est organis autour de 2 ples principaux :LorganisationSon environnement.Lanalyse des liens entre lorganisation et son environnement passe par lanalyse des comptences et ressources de lentreprise pour pouvoir apprhender sa capacit stratgique.Les comptences et ressources peuvent tre diffrentes selon le DASDfinitions :Comptence : aptitude, individuelle ou collective, raliser certaines tches (savoir-faire, routines, comportements, etc.) en mobilisant les ressources disponibles.Ressources : actifs mobiliss et transforms par lentreprise (hommes, capitaux, temps, marques, brevets, etc.).Capacit stratgique : Pouvoir dont dispose ou non lorganisation pour dployer ses ressources et comptences en une stratgie donne dans un environnement donn.I. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptencesB. Hirarchisation des comptencesRessources ncessaires + comptences seuil = FCS.Ressources uniques + comptences fondamentales = AC potentiels

    I. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences4. DmarcheI. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences :5. Laudit des ressourcesLaudit des ressources vise recenser et classer lensemble des ressources dont dispose ou peut disposer un domaine dactivit stratgique.4 types de ressources (rappel !) :les ressources physiques les ressources humainesles ressources financiresles ressources intangibles ou immatriellesLes ressources uniques seront alors les ressources gnrant un avantage concurrentiel et difficiles imiter ou sapproprier pour les concurrents. I. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences6. Lanalyse des comptencesLidentification et lanalyse des comptences peut tre organise en deux tapes distinctes :La mise en lumire des comptences fondamentales et de leurs liens (cf. point I.C.7)Lanalyse des sources des comptences (cf. point I.C.8)la rduction des cotsle surcrot de valeurla gestion des interdpendancesI. Les facteurs de performance dune activit

  • I. Lapproche par les comptences7. La mise en lumire des comptences fondamentales (1/2)Les comptences fondamentales sont les comptences sur lesquelles repose lavantage concurrentiel de lorganisation.Pour donner lieu un avantage concurrentiel, les comptences doivent remplir les six caractristiques suivantes :apporter de la valeur ajoute par rapport aux concurrentstre rarestre non-imitablesavoir une longvit relativement importantetre non-substituablestre appropries par lorganisation (et non par ses membres uniquement)I. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences7. La mise en lumire des comptences fondamentales (2/2)Lidentification des comptences fondamentales seffectue par la recherche des causes du succs.Elle peut tre structure en hirarchisant les raisons de la russite :Pourquoi vendons-nous plus que nos concurrents ? parce que nous sommes moins chers parce que nos produits sont plus fiablesPourquoi nos produits sont-ils plus fiables ? parce que nous utilisons des matires premires de meilleure qualit parce que nos ingnieurs sont trs attentifs la qualit Pourquoi nos ingnieurs sont-ils trs attentifs la qualit ? parce que nous avons un systme de formation trs performant parce que nous recrutons les meilleursPourquoi recrutons-nous les meilleurs ingnieurs ? parce que nous avons une comptence distinctive dans le recrutementet une trs bonne connaissance des formationsFacteurs primaires de succsFacteurs secondaires de succsFacteurs tertiaires de succsComptence fondamentaleI. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences8. Les sources potentielles des comptences (1/2)Les cotsLefficience, cest dire le niveau de ressources ncessaire lobtention dune valeur donne, peut natre de quatre lments distincts :les conomies dchellelexprienceles cots dapprovisionnementlinnovationLes comptences lies au dveloppement dconomies dchelle (montaires ou relles) sont essentiellement des comptences de gestion : capacit mobiliser des capitaux, capacit nouer des relations commerciales optimales, etc.Les comptences sous-tendant leffet dexprience sont principalement lies la capacit de lentreprise rendre tacites les connaissances implicites et organiser le transfert des savoirs.Les comptences lies la rduction des cots dapprovisionnement sont souvent issues dun excellent savoir-faire commercial.Les comptences lies au renouvellement de linnovation sont des comptences de gestion pour les innovations de processus, plus souvent des comptences technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit.

    I. Les facteurs de performance dune activit

  • I.C : Lapproche par les comptences8. Les sources potentielles des comptences (2/2)Le surcrot de valeurLa deuxime source de comptence fondamentale rside dans lanalyse de la valeur des produits, cest dire dans lefficacit : niveau de valeur qui peut tre obtenu partir dun niveau de ressources donnLes comptences lies lefficacit sont principalement de trois ordres :le marketing amont et lanalyse socio-conomiqueles comptences technologiques (fonctionnalits, design, )le marketing aval (communication, services, )La gestion des interdpendancesLa troisime source potentielle de comptences fondamentales (dont sont issus les avantages concurrentiels) rside dans les liens existant entre les diffrentes fonctions de lorganisation.Les exemples les plus frappants sont souvent des dsavantages concurrentiels : la mauvaise coordination des quipes de production et des quipes commerciales peut entraner de graves dysfonctionnements.Ces comptences peuvent prendre plusieurs formes :capacit coordonner les efforts des diffrentes fonctions de lentrepriseavoir une vision systmique delorganisation dans son ensemblematriser lorganisation en projets et les structures transversalesetc.

    I. Les facteurs de performance dune activit