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PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA IMPLEMENTACION DE UNA PLANTA
PROVINCIAL (LIBANO – MURILLO- VILLAHERMOSA) PRODUCTORA DE ABONOS
ORGÁNICOS EN LA GRANJA LA ALSACIA DEL MUNICIPIO DEL LÍBANO
TOLIMA.
Ingeniero
GEOVANNY ARIAS BOTERO
Ingeniero
LILIANA LONDOÑO MOGOLLON
Ingeniero
EDISON TRUJILLO PAJOY
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de
Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor
JOSE ARTURO GONZALEZ A.
Magister Desarrollo Educativo y Social
Gestión Medio Ambiental
Gestión Gerencial
UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
INSTITUTO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
IBAGUÉ
2014
2
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
1.1. DEFINICION DEL PROBLEMA 14
1.2. ALCANCE DEL PROYECTO 14
1.3. PRONOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 14
1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA A NIVEL GERENCIAL 15
2. JUSTIFICACIÓN 16
3 OBJETIVOS 17
3.1. OBJETIVO GENERAL 17
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 17
4. METODOLOGIA 18
5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO 20
5.1. GENERALIDADES 20
5.2. ENTIDADES RESPONSABLES O FORMULADORES 20
5.3. VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO 20
5.4. RESUMEN DEL PROYECTO 21
5.4.1. Viabilidad del Mercado 21
5.4.2. Viabilidad Técnica. 24
5.4.3. Viabilidad Administrativa y Legal. 25
5.4.4. Viabilidad Ambiental 26
5.4.5 Evaluación Financiera 27
6. EL CONTEXTO DEL PROYECTO 29
4
6.1. ANÁLISIS SECTORIAL DE LOS ABONOS ORGANICOS Y DE
LOS RESIDUOS SOLIDOS 29
6.1.1. Aspecto Nacional 29
7. GERENCIA DEL PROYECTO 41
7.1. INICIACION 44
7.1.1 Project Charter 44
7.1.2. Acta de inicio de Obra 46
7.2. PLANEACION 47
7.2.1. Objetivo. 47
7.2.2. Estructura de desglose de trabajo EDT. 47
7.2.3. Matriz de responsabilidades. 48
7.2.4. Definición de Actividades 50
7.3. GESTION DEL ALCANCE 52
7.3.1. Objetivo y Alcance del Proyecto 52
7.3.2. Productos Entregables 53
7.3.3. Tipo de Estructura a implementar para la ejecución del
Proyecto 53
7.3.4. Población Beneficiaria 58
7.3.5. Oportunidades de negocio 47
7.3.6. Restricciones 59
7.3.7. Supuestos 59
7.4. GESTIÓN DEL TIEMPO 59
7.4.1. Matriz de Precedencia 59
7.4.2. Diagrama de la Red de la Ruta Crítica 60
7.5. GESTIÓN DEL COSTO 66
7.5.1. Estudio Financiero 66
7.5.2 Evaluación financiera 70
7.6. GESTIÓN DE RIESGOS 72
7.6.1. Identificación de riesgos 72
7.6.2. Activos de los proceso de la organización 73
5
7.6.3. Análisis cualitativo 74
7.6.4. Planificación de respuestas 74
7.6.6. Seguimiento y control. 76
7.7. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 76
7.7.1. Estructura de Organización para la Ejecución del Proyecto. 76
7.7.2. Proceso de Selección del Gerente de Proyectos y su Equipo
Nuclear 78
7.8. MODELO GERENCIAL APLICADO A LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO 100
7.8.1. Estrategias Gerenciales del Proyecto. 100
7.8.2. El Sistema de Información y Comunicación para la
Ejecución del Proyecto 102
7.8.3. Sistema de Recopilación, Recuperación y Distribución de la
Información 112
7.9. CONTRATACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 115
7.9.1. Aprovisionamiento del Talento Humano 116
7.10. APLIACIÓN DEL PROJECT MANAGER 118
7.11. CIERRE 119
7.11.1. Acta de Liquidación 121
7.12. CONTROL 122
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 128
REFERENCIAS 130
ANEXOS 138
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Project Charter 44
Tabla 2. Matriz de Responsabilidades 48
Tabla 3. Cronograma de la Ruta Crítica dentro de la programación 52
Tabla 4. Matriz de Precedencia 49
Tabla 5. Cronograma de Actividades 61
Tabla.6. Matriz De Tiempos Estimados Para La Gerencia Del
Proyecto 65
Tabla 7. Flujo de caja del Proyecto 67
Tabla 8 Costos Fijos 68
Tabla 9 Costos activos diferidos 69
Tabla 10. Determinación del Beneficio – Costo 70
Tabla 11 Costo de mano de obra para la etapa de ejecución
del Proyecto 71
Tabla 12. Nivel de exposición al Riesgo 74
Tabla 13. Plan de acciones a los riesgos 75
Tabla 14. Perfil del Gerente 85
7
Tabla 15. Perfil Secretaria 90
Tabla 16. Perfil Dirección administrativa, financiera y comercial 92
Tabla 17. Perfil director Técnico 95
Tabla 18. Perfil Psicólogo 96
Tabla 19. Perfil Técnico ambiental 98
Tabla 20. Matriz del Flujo de Información 107
Tabla.21 Gestión de la contratación 115
Tabla.22 Contracción outsourcing 115
Tabla 23. Calificación de Pruebas 117
Tabla 24. Acta de cierre 119
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estructura de organización para la ejecución del proyecto 77
Figura .2 Proceso de Selección del Gerente de Proyectos y su
Equipo Nuclear 78
Figura 3. Modelo gerencial aplicado al Proyecto 100
Figura 4 Esquema de información 106
Figura 5. Diagrama de Flujo de Control del Proyecto 123
9
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Mercado de Humus en el mundo 139
Anexo B. Producto Interno Bruto Trimestral a Precios Corrientes 140
Anexo C. Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto 141
Anexo D. Artículo 241 Del Plan Nacional De Desarrollo 142
Anexo E Ver Archivo programa para ejecutar 144
Anexo F. Diagrama de red. Tiempos estimados 145
Anexo G. Matriz De Riesgos Para El Proyecto 148
Anexo H. Hoja de Abstracción 149
Anexo I. Lista de Verificación de la Efectividad del Equipo 151
Anexo J. Modelo memorando 153
Anexo K. Partes del Oficio 154
Anexo L. Modelo de Convocatoria de una reunión 155
Anexo M. Formato acta de reunión 156
Anexo N. Project Manager Abonos Orgánicos. 157
Anexo Ñ. Plan de Manejo Ambiental 128
Anexo O. Gestión de la contratación 159
Anexo P. Costo de mano de obra 160
Anexo Q. Costo de activos fijos 162
Anexo R. Costo activos diferidos AO 164
Anexo S. Costos de la etapa de ejecución 165
Anexo T. Lista de actividades 166
Anexo U. Matriz aumentada 169
Anexo V. Fase de diseño de planeación 172
Anexo W. Matriz de tiempos 175
Anexo X. Predecesoras 176
Anexo Y. Actividad ruta crítica 177
Anexo Z. Costos 178
Anexo A-1. Presupuesto y cuadro de costos 180
10
RESUMEN
El desarrollo poblacional y la gran migración del campo a la ciudad ha provocado unos
cambios significativos en diferentes aspectos, entre ellos la generación de residuos
sólidos y el manejo técnico y ambiental para su disposición, situación que hoy en día es
una de las problemáticas ambientales en la mayoría de ciudades por las grandes
cantidades de residuos producidos sin ningún control versus la vida útil corta de los
rellenos; los municipios pequeños no cuentan con un sitio de disposición técnicamente;
es decir en este momento no existe una solución real a esta problemática.
En el municipio del Líbano se han adelantado con buenos resultados proyectos de
producción de abonos orgánicos a base de residuos orgánicos que corresponden al
65% de los residuos generados, por lo cual se hace necesario el montaje de una planta
provincial vinculando los municipios de Murillo y Villahermosa para el aprovechamiento
de estos residuos con fundamento en el Artículo 14 de la Ley 1454 de 2011 (Asociación
de Municipios), este tipo de iniciativa se ha llevado a cabo en otros países donde se
recupera el 90% de los residuos generados evitando la contaminación ambiental,
generando nuevas fuentes de empleo e ingresos, desarrollando un potencial
representado en una oportunidad económica y que en algunos países se da uso a este
material en la generación de energía.
Al realizar la viabilidad técnica, financiera, administrativa, legal mercadológica se
determina que esta iniciativa genera grandes beneficios, no sólo económicos, sino un
positivo impacto ambiental y social. Igualmente, se aplica el modelo gerencial que se
ajusta a la figura organizacional de la Empresa, donde se tienen en cuenta la
administración del recurso humano, del riesgo, de la normatividad vigente y del sistema
de información y comunicación, al igual, que la aplicación de herramientas técnicas y
tecnológicas (Project, diagrama de Gantt, diagrama de red entre otras), que permiten
implementar un control y seguimiento más preciso al proyecto en su etapa de
ejecución.
Palabras Claves: ambiental, migración, mercadológica, organizacional, residuos.
11
ABSTRACT
The population development and the great migration to the city has led to some
significant changes in various aspects , including the generation of solid waste and
environmental technical management and disposal , a situation which today is one of
the environmental issues most cities by the large amounts of waste produced versus
uncontrolled short shelf life of landfills , small municipalities do not have a technically
disposal site that is at this time there is no real solution to this problem.
In the town of Lebanon have successfully advance production projects based organic
fertilizers organic residues representing 65 % of the waste generated , so it is necessary
to mount a provincial plant Murillo linking municipalities and Villahermosa for the use of
these wastes on the basis of Article 14 of Law 1454 of 2011 ( Association of
Municipalities ) , this type of initiative has been carried out in other countries where it
recovers 90 % of the waste generated preventing pollution environmental , generating
new sources of employment and income , developing the potential represented an
economic opportunity and in some countries there is use this material in power
generation .
When the technical , financial, administrative , legal mercadológica determined that this
initiative brings great benefits , not just economic , but a positive environmental and
social impact . Also applies the managerial model that fits the company 's organizational
figure , which takes into account human resource management , risk , current
regulations and information and communication system , as well , that the application
technical and technological tools (Project , Gantt chart, network diagram etc.) , enabling
an accurate control and monitoring the project in its execution phase .
Keywords: environmental, migration, mercadológica, organizational, waste.
12
INTRODUCCIÓN
Cuando se identifica un problema, lo más común es buscar una solución eficiente para
beneficio de la comunidad, llevando a cabo un proceso único que consta de un
conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de comienzo y
terminación, que se emprende para suministrar un producto que cumpla requisitos
específicos, dentro de restricciones de tiempo y costo, este proceso de denomina
Proyecto, que al momento de llevar a cabo, requiere un modelo de gerencia
operacional que sirva para organizar las actividades permanentes que se realizan,
identificando cinco procesos: INICIACION: es el reconocimiento del proyecto que debe
ser ejecutado. PLANIFICACION: consiste en la identificación de los objetivos y diseño
de un esquema factible de trabajo, que permita lograrlos y la eficiente asignación de
recursos. EJECUCION: donde se coordina el recurso humano y los otros recursos
necesarios para llevar a cabo el plan. CONTROL: su función es asegurar que se logren
los objetivos, midiendo el avance y tomando acciones correctivas cuando sea
necesario. Por ultimo está el CIERRE: consiste en formalizar la aceptación del proyecto
para su funcionamiento.
De acuerdo a lo anterior la gerencia de proyectos se encarga de administrar los
recursos para que un proyecto se ejecute dentro de las restricciones de alcance tiempo
y costos planteados al momento de iniciar. En este orden de ideas, la propuesta
metodológica para gerenciar La Implementación de la Planta Provincial (Libano –
Murillo- Villahermosa) productora de abonos orgánicos en La Granja La Alsacia del
Municipio del Líbano Tolima, se estructuro teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
descripción del proyecto, contexto político, económico, ambiental, tecnológico
financiero y social, talento humano, planeación programación y control para la gerencia
y por último la contratación para la ejecución del proyecto.
En cuanto a la descripción del proyecto, se tiene en cuenta el proceso de formulación
del proyecto donde brevemente se describen los aspectos fundamentales de los
estudios de mercado, técnico, administrativo, legal, ambiental y financiero para dar
13
viabilidad a la inversión. Seguidamente se contextualiza el entorno donde operara el
proyecto para determinar las condiciones políticas, económicas tecnológicas y
ambientales que lo favorecen, luego se determina el talento humano necesario para
ejecutar el proyecto, definiendo el perfil del gerente del proyecto y del equipo nuclear,
creando la estrategia de gerencia que permite ejecutar el proyecto de la forma más
eficiente y el sistema de comunicación del equipo de trabajo, el gerente del proyecto y
los interesados. Posteriormente se determina la planeación, programación y control que
permiten llevar a cabo una correcta planeación de las actividades y el tiempo
necesario para desarrollarlas y al mismo tiempo determinar el control de las actividades
para asegurar el éxito del proyecto. Finalmente la contratación en la etapa de ejecución
del proyecto, describe los aspectos legales en cuanto a la contratación del personal y el
outsourcing de obra civil necesarios para la construcción de la Planta provincial
productora de abonos orgánicos en la Granja La Alsacia del Municipio de Líbano
Tolima.
14
1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DEFINICION DEL PROBLEMA
La ausencia de rellenos sanitarios licenciados cerca al área de influencia en los
municipios de Líbano, Murillo y Villahermosa, los altos costos por concepto de
transporte, recolección y disposición final, los problemas ambientales generados por los
lixiviados, los pasivos ambientales de los rellenos, y la oportunidad económica presente
en los residuos sólidos, hacen necesario implementar acciones tendientes a solucionar
esta problemática.
1.2. ALCANCE DEL PROYECTO
Construcción y montaje de una planta provincial, productora de abono orgánico a base
de residuos sólidos orgánicos producidos en los Municipios del Líbano, Murillo y
Villahermosa, ubicada en La Granja La Alsacia, del Municipio del Líbano, Tolima; con
una capacidad de 100 toneladas semanales, y un presupuesto de 411 millones, para
ejecutar en un período de 9,6 meses.
1.3. PRONOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
La disposición final de los residuos sólidos (20 Toneladas/día) provenientes de los
municipios del Líbano, Murillo y Villahermosa - Tolima, se está realizando a elevados
costos, principalmente por el traslado de éstos a una distancia de 135 Km, hacia el
relleno sanitario de Girardot, Cundinamarca. Adicionalmente, el pago de la disposición
final de $52.000 pesos por tonelada, hace que a los usuarios, vía tarifa, se les
incrementé el costo en la factura de aseo. Además, se está contaminando gran
cantidad de residuos recuperables y/o aprovechables, originando pasivos ambientales,
15
en los que se convierte un relleno sanitario, que se satura rápidamente.
1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA A NIVEL GERENCIAL
¿Cómo garantizar un alto porcentaje de éxito en la implementación de una planta
provincial para los municipios de Líbano, Murillo, Villahermosa, productora de abonos
orgánicos en la Granja La Alsacia del municipio del Líbano, Tolima?
¿Es posible diseñar e implementar un modelo gerencial que dirija y coordine las
diferentes actividades encaminadas a garantizar la entrega oportuna del proyecto, de
tal forma que se pueda controlar la calidad de los procesos de producción de abonos
orgánicos, adecuados para enriquecer los suelos aportando los elementos necesarios
para la agricultura con estándares de calidad requeridos?
16
2. JUSTIFICACIÓN
La composición física de los residuos sólidos urbanos en los municipios de Líbano,
Murillo y Villa Hermosa, está constituida en un 65% por residuos orgánicos del total de
los residuos producidos; es por esto que con el aprovechamiento de los mismos se
disminuye en gran medida la presión sobre el medio ambiente como soporte de
actividades antrópicas; se reincorporan los nutrientes al ciclo de fertilización del suelo y
se frenará el uso de agroquímicos.
Este aprovechamiento conduce de manera directa a la mitigación de impactos
ambientales, sociales y económicos, generados, en especial, en el proceso de
disposición final por el actual incremento tarifario; ya que en los municipios de Líbano,
Murillo y Villahermosa, en el área urbana del Municipio del Líbano se producen en
promedio 18 toneladas diarias, donde su disposición final genera costos elevados en su
manejo, evidenciando la necesidad de hacer una disposición adecuada de los residuos
sólidos desde la fuente.
Sólo apuntando a una eficiente gestión integral de residuos sólidos desde la
presentación hasta la disposición final, se implementarán los instrumentos de manejo
basados en principios de eficiencia, eficacia y productividad que generen una
sostenibilidad ambiental, a partir de una relación costo-beneficio óptimo. El estudio de
la relación de los procesos adecuados para la transformación de los residuos
orgánicos, se convierte en el factor primordial para crear los escenarios que determinen
la viabilidad técnica, económica y ambiental asociada a esta intervención y
contemplados en las metas y estrategias presentadas en la Política Para la Gestión de
los Residuos Sólidos (Ministerio del Medio Ambiente, 1997) y en el Plan de Gestión de
Residuos Sólidos (PGIRS); para el municipio de Líbano, Murillo y Villahermosa, Tolima,
son desarrollados en el presente proyecto los planteamientos estratégicos que
conllevan al aprovechamiento de los residuos orgánicos de esta zona.
17
3 OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar las funciones propias y asociadas de la gerencia de proyectos, en la ejecución
exitosa de la implementación de la Planta provincial Líbano- Murillo – Villahermosa
productora de abonos orgánicos ubicada en La Granja Alsacia, Municipio de Líbano -
Tolima.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar el alcance del proyecto con el fin de tener claridad sobre los productos a
entregar.
Describir el contexto político, económico, social, tecnológico y ambiental en el que
se va a desarrollar el proyecto.
Establecer de manera eficiente el modelo gerencial y la estructura organizacional
que se implementara durante la etapa de ejecución del proyecto
Hacer de manera efectiva la programación, planeación y control del proyecto con el
fin de ejecutar el proyecto dentro del tiempo y costo determinados.
Especificar el tipo de contratación más adecuado en la etapa de ejecución del
proyecto.
18
4. METODOLOGIA
El proceso metodológico de este proyecto, inició con la formulación del proyecto, éste
fue estructurado por el CIPAS, teniendo en cuenta los conocimientos establecidos en la
inducción, elementos de formulación y evaluación de proyectos de la especialización,
se complementó con el desarrollo de las tutorías. Así mismo, se adelanta el estudio del
entorno económico, basado en diferentes indicadores como el PIB, las tendencias de
los consumidores que se vieron reflejados en un estudio financiero que arroja la
evaluación financiera e inversiones representadas en VPN (valor presente neto), la TIR
(Tasa Interna de Retorno) y la relación beneficio costo.
Basados en los resultados anteriores, se determina el modelo gerencial más apropiado
a implementar, tanto en la ejecución y operación del proyecto, con el uso de sus
respectivas herramientas basados en otros modelos gerenciales de acuerdo a la
pertinencia para el proyecto.
Cabe anotar que se ha tenido en cuenta la globalización y sistematización de las
nuevas tendencias económicas, financieras y tecnológicas que contribuyeron al
proceso de mejoramiento y eficacia del proyecto, basados en las TICS (Tecnologías de
Información y comunicaciones) y complementando con las aplicaciones especializadas
para la gerencia de proyectos (PROJECT) que generó una EDT (Estructura de Trabajo)
consolidando su información detallada como lo es en tiempos, flujo de caja, equipo
nuclear y estados críticos de la ejecución, para un continuo seguimiento, su
correspondiente evaluación y para determinar las correcciones a seguir (PHVA –
PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR).
Dentro del proceso de metodología se desarrollaron conceptos legales basados en los
requerimientos reglamentarios del proyecto: aspectos políticos, sociales, económicos,
ambientales y técnicos que determinaron las condiciones y normatividades a seguir
para la creación y posterior montaje de la planta provincial Lìbano – Murillo –
19
Villahermosa, productora de abonos orgánicos, en el municipio de Líbano,
departamento del Tolima.
En el proceso de implementación de la metodología, se desarrollaron conceptos
legales basados en los requerimientos reglamentarios del proyecto: aspectos políticos,
sociales, económicos, ambientales y técnicos que determinaron las condiciones y
normatividades a seguir para la creación y posterior montaje de la planta productora de
abonos orgánicos en el municipio de Líbano, departamento del Tolima; teniendo en
cuenta aspectos internos como es la contratación y demás requerimientos que la
legislación nacional solicite de acuerdo al tipo de organización creada y sus
correspondientes obligaciones.
En el proceso de Gestión Humana, se determinan aspectos relacionados con la
búsqueda del equipo nuclear, basados en la “EDT” que identificó los profesionales que
se requieren para la ejecución del proyecto. Sobresalen aspectos como gestión del
personal, aplicación de recursos humanos, mantenimiento de personal, desarrollo y
perfeccionamiento y control, estipulado de acuerdo a los respectivos cargos que se
requieran.
En el proceso de ejecución, es importante contemplar los posibles riesgos que pueda
generar el proyecto en sus diferentes etapas, determinándolas en una escala de
riesgos que minimicen su posibilidad de fracaso.
Después de determinar los procesos se llega a la etapa más significativa del Proyecto
ya que se realizan los ajustes finales pertinentes de los contenidos ya vistos
anteriormente y el perfeccionamiento de nuestro enfoque hacia la gerencia del proyecto
en el periodo de ejecución del mismo.
20
5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
5.1. GENERALIDADES
Título del Proyecto: “Propuesta metodológica para la Iimplementación de una Planta
Provincial de (Líbano – Murillo- Villahermosa) productora de abonos orgánicos ubicada
en la granja la Alsacia del municipio de el Líbano, Tolima.
5.2. ENTIDADES RESPONSABLES O FORMULADORES
Liliana Londoño Mogollón
Ing Forestal Cel 3124359786
Email- [email protected]
Geovanny Arias Botero
Ing. Agroindustrial Cel 3133772099
Email- [email protected]
Edison Trujillo Pajoy
Ing. Forestal Cel. 3103497627
Email- [email protected]
5.3. VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO
La implementación exitosa de una planta provincial para los Municipios del Líbano-
Murillo – Villahermosa productora de abonos orgánicos ubicada en La Granja Alsacia,
Municipio de Líbano – Tolima, necesita de esfuerzos humanos y económicos. La
inversión de estos recursos, requiere de un estudio que permita identificar no solo su
21
viabilidad financiera, sino también el beneficio social que tendrá su ejecución. En
consecuencia, la creación de una planta de producción de esta naturaleza, requiere la
identificación de una demanda potencial de sus servicios, la mezcla de marketing que
contribuirá al éxito, como también los estudios de ingeniería, organizacional, legal,
riesgos, económico y financiero que demuestren su viabilidad.
Un proyecto del sector agrícola de esta envergadura es un sistema en el que se
integran muchos factores y elementos; a su vez, está compuesto por subsistemas
(departamento comercial, financiero, personal, entre otros) que están en continuo
movimiento, relacionados y organizados de tal forma que consigan los fines marcados
por la empresa.
Básicamente el área de influencia se localiza en el Departamento del Tolima y su
entorno en la zona norte y el municipio de Líbano Tolima que se encuentra localizado al
Noroccidente del Departamento del Tolima a 4° 55’ Latitud Norte y 75° 07’ de Longitud
Oeste; donde se localizará la planta provincial productora y comercializadora de humus
de lombriz roja californiana con el fin de hacer el aprovechamiento de los residuos
orgánicos además del Líbano los municipios de Murillo, Villahermosa y Líbano que
representan el 65% del total de los residuos que se general diariamente.
5.4. RESUMEN DEL PROYECTO
5.4.1. Viabilidad del Mercado
Diagnóstico de Mercadeo.
Este tipo de producto ha tomado gran aceptación durante los últimos años, debido a
que el proceso es amigable con el medio ambiente y la calidad es excelente, además
se adquiere a precios accesibles; la demanda potencial incluye hoteles, restaurantes,
conjuntos residenciales y cultivadores de todo el país, lo cual garantiza un crecimiento
de la comercialización en el tiempo.
22
Su producción ha sido principalmente de forma artesanal, pero con la implementación
de proyectos industriales que hacen uso de biotecnologías de avanzada, en espera
incrementar considerablemente la oferta, incluso hasta cinco veces más que con los
procesos tradicionales, estableciendo en el mercado la oferta de un producto que
además de reparar, acondicionar y reconstruir suelos y zonas verdes también tiene la
capacidad de controlar plagas y enfermedades.
Análisis de la demanda
Para hacer el estudio de la demanda se tuvo en cuenta que en el Municipio del Líbano
existen aproximadamente 5.000 predios del sector agropecuario, se espera que para el
año 1 el 10% del total de los agricultores del municipio adquieran el producto para el
manejo de sus cultivos, lo que indicaría que por cada predio se consumiría una
tonelada del humus al año.
. Mercado de Humus en el mundo (Ver anexo A)
Compran agricultores, principalmente cultivadores de café, mora y aguacate; también
personas que estén implementando proyectos productivos agrícolas, con apoyo del
gobierno departamental; así mismo, lo adquieren personas que tienen viveros,
pequeños jardines.
Se define que quien toma la decisión de compra respecto a este producto, es la
persona que dirige el proceso de cultivo y establece las condiciones de manejo de los
suelos.
Estructura del mercado
Es un mercado de tipo oligopólico, es decir un mercado en el cual existen varias
empresas del lado de la oferta pero que por diferentes motivos todas, o la mayoría de
ellas además de no satisfacer la demanda del producto, poseen cierto “poder de
mercado”, o sea cierta capacidad de fijar el precio de su producto sin que esto implique
la caída abrupta de sus ventas.
Según Mezzera, (1987).
Ello apunta a la necesidad de concebir mercados que no son
23
homogéneos, sino que resultan de yuxtaponer a un segmento moderno
otro informal, diferenciados porque el primero opera de acuerdo con la
lógica de acumulación capitalista, establece y mantiene dominio
oligopólico sobre los mercados de productos, genera rentas oligopólicas
que se reinvierten principalmente en el mismo sector y así muestra
relaciones capital-trabajo extremadamente altas (p.90)
Segmentación del mercado: De acuerdo al Plan de Desarrollo Municipal. (2007)
El mercado está dirigido a los agricultores de los 5000 predios que
componen el sector agrícola del municipio del Líbano, de acuerdo a lo
establecido en el Plan de Desarrollo; además de este potencial existe una
pequeña demanda del producto entre algunas personas que lo utilizan
para el mantenimiento de jardines. (p. 34)
Luego de realizar una investigación de mercados, de tipo exploratorio del mercado
local se evidencia una importante demanda del humus y la lombriz roja californiana
como semilla, especialmente en los agricultores del Municipio.
Según Dirección Técnica y de Planeación EMSER ESP. (2.009), “la demanda del
humus en el presente año se ha incrementado en un 50% con respecto a las ventas
del año anterior (Plan de Desarrollo Municipal 2007:34),” especialmente entre los
productores de aguacate y mora; como también en los proyectos productivos
financiados por el Gobierno Departamental dirigido a población desplazada del
municipio.
El humus además de actuar como abono orgánico para los cultivos funciona muy bien
en la recuperación de suelos que han sufrido erosión eólica y/o hídrica como suelos
que han sido explotados durante mucho tiempo con fertilizantes artificiales.
24
También puede ser utilizada la lombriz roja californiana productora del humus como
semilla para inicio de lombricultivos, para alimentación de aves, carnadas de pesca y
haciendo un proceso de transformación de la misma se fabrica harina de lombriz, para
reducir el precio del concentrado, en la alimentación de ganados vacunos y otros.
Según Montalvo (2007) “Experiencias de países vecinos indican que usando desde el
4% hasta el 10% se obtienen resultados muy satisfactorios, disminuyendo tanto uso de
minerales de alto costo, como la necesidad de desparasitación”. (p.25)
5.4.2. Viabilidad Técnica. El proyecto actualmente funciona en la Granja La Alsacia en
½ hectárea cuenta con algunas instalaciones; veinte (20) lechos o camas para la
producción de humus cada uno con una capacidad para ocho toneladas promedio, un
patio de llegada de la materia prima, un patio de secado, tamizaje, peso y empaque,
dos bodegas una de herramientas y una de almacenamiento del humus.
Según Plan básico de ordenamiento territorial Municipio del Líbano (2006)
La EMSER ESP, tiene varios años de experiencia en el manejo del
Lombricultivo, cuenta con un operario encargado del mantenimiento y
alimentación de las lombrices, el trabajo allí es apoyado con los operarios
del aseo donde se adelanta todo el proceso de extracción, secado,
tamizaje, peso, empaque y almacenamiento del producto. (p. 22)
La producción del humus a partir de la recolección de los residuos orgánicos generados
en el área urbana del municipio, es una alternativa que resulta eficaz para la
consecución de la materia prima, experiencia que inicialmente arrancó con los residuos
de la cebolla generados en la plaza de mercado, arrojando buenos resultados, pero
evidenciando la necesidad de enriquecer y aumentar el alimento para las lombrices.
Para ampliar el programa la empresa, inició una campaña fuerte de sensibilización y
educación ambiental en dos barrios del municipio donde puerta a puerta se ha dado la
25
capacitación en el manejo adecuado de los residuos y la importancia de la separación
desde la fuente, haciendo entrega a cada familia una caneca plástica con tapa de cinco
galones de capacidad, debidamente marcada con los logos de la campaña,
especialmente para los residuos orgánicos que son recogidos en una ruta especial a
disponer en el Lombricultivo; incrementado considerablemente la producción de humus.
Actualmente, la lombriz es alimentada una vez por semana, requiriendo un total de 400
kg de residuos orgánicos por cada lecho o cama.
De acuerdo a las proyecciones que se tienen dentro del proyecto, además de la
recolección que se hace actualmente se ampliarán las rutas de recolección de material
orgánico no sólo hasta cubrir el 100% del área urbana del municipio de Líbano, Tolima,
sino, además los orgánicos que se generan en el área urbana de los municipios de
Murillo y Villahermosa, incrementando considerablemente la materia prima para
producir el abono orgánico.
La lombriz roja californiana puede criarse en cualquier clima del planeta en
temperaturas que no superen los 40ºC, para alcanzar su mayor grado de producción,
es necesario conservar en los lechos una temperatura entre los 14ºC a 25ºC, lo que
representa la importancia de tener un sistema de riego suficiente para abastecer las
instalaciones del Lombricultivo.
5.4.3. Viabilidad Administrativa y Legal. Es importante tener en cuenta que para la
caracterización administrativa y legal se mencionarán aspectos del proyecto tales
como:
Caracterización social: Posicionamiento de la empresa en el ámbito local,
convirtiéndose en foco de desarrollo para sus habitantes.
- Generación de empleo directo.
- Mejoramiento del nivel de vida de la población.
Caracterización política: Búsqueda de una sólida y provechosa relación con el
Estado a través de la cooperación y el desarrollo de aspectos como tecnología,
beneficios sociales, económicos con políticas como pago de impuestos, buen
26
manejo financiero, aportes fiscales al Estado y aprovechamiento de las reformas
tributarias para las importaciones de materia prima.
Dar ejemplo de manejo y buena conducta con el Estado a las demás empresas a
través de una sana competencia en el desarrollo de sus actividades empresariales.
5.4.4. Viabilidad Ambiental. Siguiendo el proceso para la elaboración del humus abono
orgánico en la planta productora, se puede decir que los impactos al ambiente son
mínimos y fácilmente controlables puesto que los únicos desechos generados en esta
planta serán los lixiviados que también entran en el proceso de producción, los
residuos sólidos no reprocesables tales como papel, cartón y demás que pueda llegar
serán en muy poca cantidad y fácilmente se depositarán en bolsas para ser devueltos
al relleno, el agua residual proveniente de los servicios generales y los residuos sólidos
serán mínimos generados en el área de producción y el área administrativa.
En cuanto a la contaminación por ruido, tiene niveles muy bajos, solo se produce
cuando se realiza el proceso de trituración de alimentos, este se mantiene por un corto
periodo al día. Además la planta se encuentra ubicada en una zona (rural) alejada del
área urbana del municipio y no incomoda a la zona residencial.
Los procesos a realizar no representan grandes peligros e inconvenientes sobre la
seguridad de la población, el funcionamiento requiere instalaciones aisladas y con
todas las medidas de seguridad. Se considera de mediano impacto urbano y social.
Cabe destacar que con la ejecución del Proyecto si son más los beneficios ambientales
que se generan tales como.
Conservación de recursos: el manejo apropiado de las materias primas, la minimización
de residuos, las políticas de reciclaje y el manejo apropiado de residuos orgánicos
traen como uno de sus beneficios principales la conservación y en algunos casos la
recuperación de los recursos naturales a través del compostaje.
27
Reciclaje: beneficio directo de una buena gestión lo constituye la recuperación de
recursos a través del reciclaje o reutilización de residuos que pueden ser convertidos
en materia prima o ser utilizados nuevamente en fines diferentes a los iníciales.
5.4.5 Evaluación Financiera. Para calcular la tasa de interés de oportunidad TIO, se
utiliza la siguiente fórmula:
TIO= DTF + R
La tasa mínima de aceptación para los inversionistas, es de 24,02% la cual la
componen la DTF + RIESGOS DEL PROYECTO. Po otra parte, R representa el riesgo
que existe al invertir en el proyecto. Es decir, los riesgos en que se incurren al poner
en marcha La Planta provincial productora de abonos orgánicos son los siguientes:
Según Soto (2010).
Pérdida de datos e información por causa de la criminalidad y el
entorno política actual. 2%
Pérdida de datos e información por causa de sucesos de origen físico.
2%
Pérdida de datos e información por causa de la negligencia de las
personas y las decisiones Institucionales. 6%
Daños en los sistemas y la infraestructura por causa de la criminalidad
y el entorno político actual. 2%
Daños en los sistemas y la infraestructura por causa de sucesos de
origen físico.4%
Daños en los sistemas y la infraestructura por causa de la negligencia
de las personas y las decisiones Institucionales.1%
Problemas de personal por causa de la criminalidad y el entorno
político actual.1%
28
Problemas de personal por causa de sucesos de origen físico. 2%
(p.5)
Determinación de la Tasa Interna de Retorno TIR
Según Mendieta. (2005)
La TIR Tasa Interna de Retorno, indica la tasa que hace el VPN sea igual
a cero y por tanto permite saber si el proyecto brinda la rentabilidad que
se esperaría. Así, la TIR según los cálculos efectuados es igual al 30 %:
(p. 202)
TIR > TIO
30,0% > 24,02%
De esta manera, el proyecto ofrece una rentabilidad mayor a la tasa que pide el
inversionista, considerando los riesgos que se enfrentan con la puesta de la Planta
provincial productora de abonos orgánicos, por lo tanto, es rentable invertir en este
proyecto.
29
6. EL CONTEXTO DEL PROYECTO
6.1. ANÁLISIS SECTORIAL DE LOS ABONOS ORGANICOS Y DE LOS RESIDUOS
SOLIDOS
6.1.1. Aspecto Nacional. Cuando se hace referencia a los abonos orgánicos se debe
hablar de la producción agrícola moderna basada en los productos naturales y/o
orgánicos, los cuales han ganado un gran espacio en el mercado internacional, más
aún con la entrada en vigencia del tratado de libre comercio con estados unidos, este
tipo de productos se comercializan con sobreprecios de hasta el doble del valor de un
producto corriente tratado con químicos.
Según lo escrito por Toledo C, 2013
La agricultura orgánica o ecológica se puede considerar como una opción de
vida, tanto para el planeta como para sus habitantes, tan es así que se define
como una forma de producción que va más allá, porque piensa tanto en el
producto, como en el consumidor y en la tierra que brinda los alimentos. Fue
reconocida, en el Encuentro Bio2001, por más de 100 empresarios como “la
oportunidad comercial del futuro”. (p.4)
El negocio de la agricultura ecológica no sólo permite mayor calidad de sus productos,
también hace que la vida de sus tierras sea más larga y duradera. Gracias a estas
ventajas, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha establecido un orden para
que sus productos se consideren ‘ecológicos’ y puedan ser vendidos en nuevos
mercados.
Según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR)
30
Para entrar en el mundo de la producción ecológica es conocer y cumplir
la resolución No.187 de 2006 del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural. Esta resolución brinda los parámetros de producción, conservación
y comercialización para los productos ecológicos. Por tanto, este
documento, enseña los principios, métodos y prácticas que debe tener en
cuenta para que sus productos sean identificados como ‘Producto
Agropecuario Ecológico’. (Resolución No.187 de 2006)
Según Congreso de la Republica, Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014
Teniendo en cuenta el Plan de Desarrollo Nacional especialmente el art
65°. SISTEMAS DE TRAZABILlDAD. Con el fin de mejorar la sanidad
agropecuaria e inocuidad de los alimentos, prevenir prácticas ilegales en
el comercio de los mismos, mejorar la información disponible para el
consumidor y responder a los requerimientos del comercio internacional,
el Gobierno Nacional, en coordinación con el Instituto Colombiano
Agropecuario -ICA y el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos INVIMA, reglamentará de acuerdo a su competencia, la
implementación de sistemas de trazabilidad por parte del sector privado
tanto en el sector primario como en el de transformación y distribución de
alimentos, y realizará el control de dichos sistemas. Su implementación lo
harán entidades de reconocida idoneidad de identificación o desarrollo de
plataformas tecnológicas de trazabilidad de productos. (Ley 1450 de
2011)
De otra parte en cuanto a la problemática ambiental causada por el manejo inapropiado
de los residuos sólidos, según El Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, MAVDT
Expidió las Resoluciones 1045 de 2003 y 1390 de 2005 por medio de las cuales se
prohíbe a los municipios disponer en botaderos a cielo abierto u otros sistemas
31
inadecuados, como son enterramientos, quemas o cuerpos de agua. Sin embargo para
aquellos donde persistía esta situación se otorgó como fecha límite, para iniciar la
disposición en un relleno sanitario, (el 15 de octubre de 2008).
Según lo citado por Díaz y Torres. (2010)
Colombia cuenta con 32 departamentos y 1.112 municipios, de los cuales
se registran información de 1.088 sobre el tipo de disposición final que
está empleando. Con base en la información reportada al Sistema Único
de Información, SUI por los prestadores del servicio de aseo, se pudo
determinar que en Colombia se generan aproximadamente 25.079
toneladas diarias de residuos, de las cuales el 90.99% (22.819,2 ton/día)
son dispuestas en rellenos sanitarios o plantas integrales de tratamiento
de residuos sólidos; persistiendo la disposición inadecuada del 9.01%
restante (2.260 ton/día). (p.33)
Entorno Económico-financiero. En la actualidad se considera que la demanda de abono
orgánico es mayor a la oferta oscilando el precio entre $100.000 y $250.000 pesos por
tonelada, la cual debe estar en los parámetros de calidad que determina el ICA, de
igual manera se encuentran registradas 789 empresas productoras de abonos
orgánicos los cuales registran ventas por 1.850.925 Toneladas año, sin contar que
muchas empresas no reportaron la información al ICA, adicional a esto muchos
agricultores fabrican sus propias abonos orgánicos dada la simplicidad del proceso.
De otra parte no podemos olvidar que si bien son ciertos los pronósticos económicos
como el Banco Mundial dice Portafolio.com (2012)
Colombia crecería 4,4 por ciento este año, uno de los dinamismos más
altos en la región. En las proyecciones anteriores, el rezago de Colombia
era evidente frente a sus pares de América Latina. Pero con la crisis, las
condiciones han cambiado y el país está ahora mejor parado, al punto
32
que el BM lo ve avanzando por encima del promedio regional. Según el
organismo, a diferencia de lo que ha pasado en otros países, Colombia
aún sigue viendo crecimientos importantes en las ventas del comercio y
en la producción industrial, así como en las exportaciones. Y es que en
medio de un ambiente externo más adverso, la demanda doméstica sigue
siendo muy robusta y se ve un rápido crecimiento del crédito. (Enero 18
de 2012)
Publicado por portafolio y escrito por Rodríguez (2013)
No obstante, el organismo advierte que “el crecimiento en los precios de
la vivienda, la caída en el desempleo y una aceleración en la inflación
indican que la economía está en riesgo de sobrecalentamiento”. Para el
2013, el BM espera una desaceleración, a 4,2 por ciento. (Enero 18 de
2012)
No podemos dejar a un lado el sector agrícola que es generador no solo de empleo
sino de garantizar la seguridad alimentaria a una sociedad cada vez más urbana y
creciente por ello es considerado el negocio del futuro, ya que este hace parte de las
necesidades básicas de la humanidad, sin embargo en los últimos años ha disminuido
su participación en el PIB Nacional, al parecer por la ganancia que ha tenido las minas
y canteras, pero no debemos olvidar que dichos recursos naturales no son renovables
mientras que la agricultura es sostenible y sustentable. Ver anexo (B) Producto Interno
Bruto Trimestral a precios corrientes
Aspecto Regional. Según Plan De Desarrollo Departamental (2012)
Teniendo en cuenta el informe de Cuentas Nacionales del DANE, para el
año 2010, el PIB nacional fue de 548.273 miles de millones de pesos. En
2010, Bogotá participó con el 25,8%, seguido de Antioquia, Valle del
Cauca, Santander, Cundinamarca y Atlántico. Estos departamentos
33
representan el 65,5% de la economía nacional, tendencia similar a la
presentada en 2009.
El departamento del Tolima se encuentra en el puesto número 10 de
participación porcentual en el PIB nacional; para 2009, este llegó a 11.585
miles de millones de pesos, lo cual equivalía al 2.3% del total nacional, ya
en 2010, este indicador fue de 11.968 miles de millones de pesos, con
una participación del 2.2% del Total nacional. El Producto Interno Bruto
(PIB) por habitante para el departamento de Tolima está por debajo del
promedio nacional, en 2009 1 fue de $8.343.954 y en 2010 $8.624.113,
mientras el promedio nacional fue de $11.306.299 y de $12.047.418
respectivamente para los dos años que se están analizando. La economía
tolimense ha registrado un cambio significativo en cuanto a su
participación por ramas de actividad económica es así como en el año
2000 la agricultura, la minería y la construcción participaban en 19,5%,
4,5 y 3,9 en 2010 estos mismos sectores participan con un 13,4%, 11,7%
y 8,5% en este mismo orden. (p.192)
Por lo tanto se registra una disminución de casi 6 puntos porcentuales en agricultura, y
un incremento en minería y construcción del orden de 7,2 pp en minería y 5 pp en
construcción. Ver anexo (C). Tasa de Crecimiento del Producto Interno Bruto
Según Plan De Desarrollo Departamental (2012)
Empleo: El Departamento del Tolima entre 2000 y 2003 mostró una
tendencia ascendente, presentando una tasa promedio para los 4 años de
16,7% anual; a partir de 2004 empieza a descender, pasando de 17,1%
en 2004 a 14,0% en 2005, la más baja de la serie; sin embargo, de
acuerdo al ICER, en este año el departamento fue reconocido como el
tercero con mayor nivel de desocupación en Colombia, después de
Quindío (19,4%) y Risaralda (14,2%), mientras a nivel nacional la tasa de
34
desempleo se situaba en 10,4%. En los años 2006, 2008 y 2010 esta tasa
se incrementa nuevamente alcanzando el 15,8; 15,3 y 14,6%
respectivamente, en estos años el Tolima ocupo el primero, tercero y
cuarto lugar entre los departamentos con mayor tasa de desempleo en
Colombia. Con respecto al comportamiento de la tasa de desempleo en la
ciudad de Ibagué como ciudad capital durante la década obtuvo una tasa
de desempleo promedio de 19.74% siendo una de las más altas del país,
por encima del promedio nacional en 6.9%, lo cual reflejada la alta
concentración de la población que se desplaza de otros municipios del
departamento a la ciudad en busca de alternativas de empleo (p.178)
Localización estratégica: El Departamento del Tolima presenta una localización
privilegiada en el contexto Nacional, el Plan Nacional de Desarrollo - PND busca la
integración de las principales centralidades del país (Bogotá ‐ Medellín y Cali),
buscando complementariedades económicas competitivas, impulsando el desarrollo
de subregiones alrededor de los ejes para reducir los desequilibrios.
Según el plan de desarrollo del Tolima 2012
Esta política privilegia al Tolima debido a su localización equidistante de
este triángulo donde se concentra gran parte de la actividad económica,
productiva y poblacional del país. Igualmente al departamento lo cruzan
tres importantes ejes de integración y desarrollo potenciales propuestos
en el PND a saber: eje Bogotá – Buenaventura, eje Espinal – Neiva – San
Miguel y eje de la ruta del sol a través de las cuales es Posible el
desarrollo de Aéreas de Desarrollo Territorial – ADT – (p.13)
Aspecto Ambiental. Situación de los residuos Sólidos en el Tolima
Según corporación autónoma regional del Tolima “Cortolima” Informe De Gestión Año
2008
35
De los 47 Municipios, 19 están manejando adecuadamente 164.805
ton/año, correspondiente a un 79.09% a saber: Ibagué, Alvarado,
Anzoátegui, Carmen de Apicalá, Cajamarca, Coello, Espinal, Fálan,
Flandes, Guamo, Honda, Herveo, Icononzo, Líbano, Mariquita, Melgar,
Roncesvalles, Santa Isabel y Venadillo.
En la jurisdicción de CORTOLIMA se generan aproximadamente 492
toneladas/día de residuos sólidos municipales y solo en el municipio de
Ibagué se generan 307 toneladas/día, lo cual representa un 62% del total
departamental. (P.85)
En el Departamento del Tolima el único relleno técnicamente operado se encuentra
ubicado en la ciudad de Ibagué, denominado “La Miel”, su acceso está restringido solo
a los residuos generados por la ciudad. Algunos municipios de la Zona Sur Occidental
del Departamento entre ellos Espinal, Flandes, Melgar, Carmen de Apicalá, entre otros,
realizan la disposición final de sus residuos en el Relleno Sanitario “Praderas del
Magdalena” de la ciudad Girardot – Cundinamarca.
Los municipios del sur: Rioblanco, Planadas, Ataco y Roncesvalles, no cuentan con un
Relleno Sanitario técnicamente operado para la disposición final de sus residuos, y
dadas las condiciones de topografía y distancias requieren soluciones locales. Los
municipios restantes realizan la disposición de residuos de manera inadecuada en
Botaderos a Cielo Abierto o en Celdas Transitorias no operadas técnicamente. Aunque
todos los municipios tienen el PGIRS adoptado, el Departamento no cuenta con
esquemas Regionales para la prestación del servicio público de Aseo.
El Departamento cuenta con 22 Botaderos a Cielo Abierto reportados en la Corporación
que requieren un adecuado Plan de Abandono y cierre.
36
Esta problemática hace que el proyecto presente grandes beneficios sociales y
especialmente ambientales pues no solo se busca una salida económicamente viable
sino que además reduciría muchísimo la contaminación generada por residuos sólidos,
además la reutilización de la mayor parte de los residuos pues a pesar que el mayor
peso son los orgánicos que son la materia prima de este trabajo, ello garantiza que los
demás no se contaminen y por lo tanto se aumente el reciclaje factor fundamental de
esta iniciativa.
Ambiente Externo. En relación con los demás países Colombia presenta un
rezago considerable en el manejo de residuos sólidos ya que en Europa no solo
los utilizan como medio para generar abonos orgánicos sino que generan
energía, estos proyectos están muy ligados al componente ambiental, cultural
pues el reciclaje en la fuente se convierte en el camino para dar un excelente
manejo a este tipo de residuos, para lo cual en Colombia nos falta muchísimo,
sin embargo esto se convierte en una oportunidad pues la concentración urbana
cada vez es mayor, la agroindustria viene creciendo con tecnologías que
conservan por más tiempo los alimentos, pero a su vez el uso de empaque,
plásticos, papel, lata, viene generando un consumo desmesurado de insumos
materias primas que con esta iniciativa favorecen la recuperación y reutilización.
Informes Domínguez. 2012
Sobre lo que representa el tratado de libre comercio (TLC) advierten de
restricción sanitaria a frutas, hortalizas, tubérculos, carnes y lácteos así lo
confirma el ministro de Agricultura, El informe detalla el estado de cada
uno de los productos que en el pasado se anunciaron, como los que le
augurarían un mejor futuro al país con la puesta en marcha de dicho
tratado comercial. Sin embargo, este no es nada halagüeño, pues
concluye que el grueso de la producción agraria no podrá entrar: diversos
grupos de frutas, hortalizas, tubérculos, carnes, leche y derivados lácteos.
(p.12)
37
Así las cosas, pareciera que los únicos productos que tienen las puertas abiertas
(desde hace 40 años) son las flores, pues el TLC apenas les quitó el dolor de cabeza
que les representó la ratificación anual del ATPDEA (debían pagar aranceles para
entrar a Estados Unidos, dineros que eran reembolsados una vez entraba en vigencia
ese acuerdo). Aparte de los productos tradicionales de la floricultura, azúcar, banano,
café y algunos frutos (como melones) son los que hoy, efectivamente, entran al
mercado estadounidense.
PIB Del Sector Agropecuario: El sector agropecuario presentó el mayor
crecimiento de los últimos 11 años durante el segundo trimestre de este año,
cifra que no se observaba desde el segundo trimestre de 2002”,
Según lo citado por Británica. (2012)
Señaló el Ministro de Hacienda, Mauricio Cárdenas Santamaría y citado
por, Británica, C.2012 quien aseguró que la variación del PIB obedece
también a los efectos del Plan de Impulso a la Productividad y el Empleo,
Pipe. (p.75)
Muy poco se esperaba que los resultados del PIB para el segundo trimestre del año
estuvieran por encima de 4%. De acuerdo Vanguardia.com (2013) “la encuesta de
opinión financiera de Fedesarrollo, los administradores de portafolio más optimistas
esperaban que el PIB del segundo trimestre hubiera crecido 4,02% con respecto al
mismo lapso de 2012”. (Viernes 20 de septiembre de 2013)
Según Vanguardia.com (2013)
El Dane sorprendió a todos al anunciar que entre abril y junio de este
año el Producto Interno Bruto de Colombia, PIB, varió 4,2%, frente al
mismo periodo de 2012. Este aumento es 1,4 puntos mayor al crecimiento
38
del trimestre anterior y 0,6 puntos inferior al crecimiento del mismo lapso
del año pasado. ((Viernes 20 de septiembre de 2013)
La mayor noticia es que el sector que registró un mayor aumento fue el agropecuario,
donde hubo un crecimiento de 7,6% con respecto al año pasado.
Lineamientos Nacionales: Plan nacional de desarrollo artículo 251°. Eficiencia en
el manejo de residuos sólidos. Ver anexo (D) Articulo 251 Plan Nacional de
desarrollo
Según la LEY 1450 DE 2011 - Parte 6 y citado por González Pulgarín, J. J., & Henao
Guzmán, J. P. (2012).
Con el fin de controlar y reducir los impactos ambientales, generar
economías de escalas y promover soluciones de mínimo costo que
beneficien a los usuarios del componente de disposición final del servicio
público de aseo, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial podrá establecer e implementar áreas estratégicas para la
construcción y operación de rellenos sanitarios de carácter regional,
incluidas las estaciones de transferencia de acuerdo con la
reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional, y con
base en los usos del suelo definidos para este fin por los Concejos
Municipales.
Las autoridades ambientales, personas prestadoras o entidades territoriales no podrán
imponer restricciones sin justificación técnica al acceso a los rellenos sanitarios y/o
estaciones de transferencia.
Consérvese el incentivo para los municipios donde se ubiquen rellenos sanitarios.
39
LEY 1466 DE 2011 (junio 30), “por medio de la cual se instauró en el territorio nacional
la aplicación del Comparendo Ambiental a los infractores de las normas de aseo,
limpieza y recolección de escombros, y se dictan otras disposiciones.
De acuerdo No. 014 DE 2012.
ARTÍCULO 1o. Adiciónese el inciso 2o del artículo 1o de la Ley 1259 del
19 de diciembre de 2008, el cual quedará así: Artículo 1o. Objeto. La
finalidad de la presente ley es crear e implementar el Comparendo
Ambiental como instrumento de cultura ciudadana, sobre el adecuado
manejo de residuos sólidos.
Esta ley busca aplicar los instrumentos legales para proteger desde la fraternidad social
y la recuperación ambiental, a los hombres y mujeres que trabajan en la actividad del
reciclaje excluyendo el ejercicio arbitrario de la facultad sancionatoria frente a la
población vulnerable y garantizando plenamente el derecho al trabajo.
Es responsabilidad de las Alcaldías y Concejos Distritales y Municipales que en los
actos administrativos expedidos en desarrollo de la presente ley organicen la actividad
del reciclaje, incentiven la cultura de separación en la fuente y estimulen a la sociedad
a entender y proteger la actividad del reciclaje y la recuperación ambiental, así como
propender por incentivar la asociatividad y formalización dentro de la población de
recuperadores ambientales y hacer expresos esfuerzos en la protección de esta
población, quienes deberán hacer la recolección de los residuos en forma organizada y
limpia.
Según Ley 1454 de 2011 (Junio 28)
Reglamentada por el Decreto Nacional 3680 de 2011 “por la cual se
dictan normas orgánicas sobre ordenamiento territorial y se modifican
otras disposiciones”. Especialmente el artículo 14. Asociaciones de
municipios. Dos o más municipios de un mismo departamento o de varios
40
departamentos, podrán asociarse administrativa y políticamente para
organizar conjuntamente la prestación de servicios públicos, la ejecución
de obras de ámbito regional y el cumplimiento de funciones
administrativas propias, mediante convenio o contrato-plan suscrito por
los alcaldes respectivos, previamente autorizados por los concejos
municipales o distritales y para el ejercicio de competencias concertadas
entre sí en un marco de acción que integre sus respectivos planes de
desarrollo en un modelo de planificación integral conjunto. (Decreto
Nacional 3680)
Entorno Social. Como se ha podido observar el proyecto de producción de
abonos orgánicos a base de residuos sólidos, sería de gran utilidad en la región
que carece de rellenos sanitarios licenciados por la Corporación ambiental, de
igual manera se enmarca en la política pública del Gobierno Departamental:
Según Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 (2012)
Plan de desarrollo Departamental: Unidos Por la Grandeza del Tolima
EJE 4: UN AMBIENTE SANO Y SOSTENIBLE
Política 2: Infraestructura para la vida
Programa: Agua por La grandeza del Tolima
Subprograma: Aseo y disposición final de Residuos Sólidos
Se contempla 20.000 hogares reciclando en la fuente como plan piloto, lo
cual se ajusta a la iniciativa del proyecto que pretende trabajar con los
residuos sólidos orgánicos. Al igual contempla la disposición adecuada de
los residuos sólidos. (p.192)
Es decir existe la necesidad de utilización de abonos orgánicos en un departamento
eminentemente agropecuario, hay grandes oportunidades en materia de comercio
exterior con entrada en vigencia del TLC, y además es una necesidad apremiante en
materia de saneamiento básico y conservación ambiental.
41
7. GERENCIA DEL PROYECTO
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan
en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinan una pauta, una base de
sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en
general que lo utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que
su aplicación creativa es el secreto del éxito. Escrito Por Daniaod (2008)
De esta manera para la Construcción de la Planta productora y
comercializadora de abonos orgánicos en la Granja La Alsacia del
Municipio de Líbano Tolima, el modelo gerencial escogido es la mezcla de
los modelos Administración por objetivos, Calidad total y
empoderamiento. (p.52)
La administración por objetivos que se aplicará a cada una de las actividades que
hacen parte de los capítulos del proyecto verificando el cumplimiento de las tareas
propuestas, en tiempo y costos.
La administración por objetivos, es un estilo de administración que enfatiza en el
establecimiento conjunto de objetivos tangibles, verificables y mensurables que aplica
para cada uno de los capítulos que componen el proyecto, con el fin de cumplir con
cada una de las actividades propuestas dentro del tiempo, el costo, la calidad y el
alcance determinados. El foco principal de la APO está en la formulación de los
objetivos organizacionales estratégicos que facilitan el desarrollo de un clima propicio,
estimulando la creación de equipos orientados a la consecución de estos permitiendo la
retroalimentación constante, mejorando así el desempeño en la organización.
42
Para desarrollar el modelo gerencial de Administración por objetivos, es necesario
tener como base un liderazgo participativo donde el quipo nuclear es el insumo
principal para proponer ideas, y generar subgerencias respecto al proceso de
desarrollo del proyecto, ya que cada una de las actividades que se realizaran tienen
antecesoras y la mala ejecución de una afectara el éxito del proyecto al ser
predecesoras. Por otra parte el gerente del proyecto con el fin de ahorrar tiempo y
potenciar capacidades gerenciales y motivar al equipo nuclear liberara presión del
trabajo en ellos, de una manera gradual sin perder el rumbo de la dirección del
proyecto, debido a que el gerente del proyecto es el directo responsable de la
ejecución.
Los objetivos que se esperan cumplir con la ejecución del proyecto, dentro de los
parámetros de tiempo, alcance y costos descritos en el presente documento son los
siguientes:
Determinar el alcance del proyecto con el fin de tener claridad sobre los
productos a entregar.
Describir el contexto político, económico, social, tecnológico y ambiental en el
que se va a desarrollar el proyecto.
Establecer de manera eficiente el modelo gerencial y la estructura
organizacional que se implementara durante la etapa de ejecución del proyecto
Hacer de manera efectiva la programación, planeación y control del proyecto con
el fin de ejecutar el proyecto dentro del tiempo y costo determinados.
Especificar el tipo de contratación más adecuado en la etapa de ejecución del
proyecto.
Según Guerriero (2009)
Calidad Total; Modelo japonés estratégico el cual promueve una gestión
organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la
creación de una cultura, una actitud, un consenso y un ambiente laboral
43
en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo.
(Recuperado 20 de octubre de 2009)
Aplicado a la supervisión y calidad del producto terminado abono orgánico (Humus)
desde el momento de la ejecución del Programa de Sensibilización y educación
ambiental para la obtención de la materia prima hasta la entrega del producto
terminado garantizando la satisfacción del cliente.
Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de
una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o servicios.
En el proyecto la calidad se incluye en la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no sólo se pretende producir un abono con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formación del personal.
Este concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.
En la etapa de ejecución del proyecto de la planta de abonos orgánicos, las actividades
que deben realizarse demandarán habilidades y destrezas que, en algunos casos
pueden ser desconocidas por el gerente del proyecto, de ahí la necesidad de aplicar
este modelo como herramienta práctica para brindar autonomía en aquellas labores
donde el riesgo ha sido previamente calculado. Con esta herramienta se espera
44
generar equipos de trabajo altamente calificados y con capacidad de decisión,
innovación y orientación a los objetivos propuestos
7.1. INICIACION
7.1.1 Project Charter
Tabla 1. Project Charter
PROYECTO
Instalación y puesta en marcha de una Planta
provincial Lìbano – Murillo – Villahermosa de abonos
orgánicos en la Granja La Alsacia del Municipio de
Líbano Tolima
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La composición física de los residuos sólidos urbanos en
el Municipio del Líbano está constituida en un 65% por
residuos orgánicos del total de los residuos producidos; es
por esto que con el aprovechamiento de los mismos
disminuye en gran medida la presión sobre el medio
ambiente y sobre los costos de recolección, transporte y
disposición final, de la misma manera que la gran
problemática que representa en este momento para los
municipios de murillo y Villahermosa; ya que no cuentan ni
con el vehículo ni sitio para la disposición final de sus
residuos.
OBJETIVOS
Aplicar las funciones propias y asociadas de la gerencia
de proyectos, en la ejecución exitosa de la implementación
de la Planta provincial Lìbano- Murillo – Villahermosa
productora de abonos orgánicos ubicada en La Granja
Alsacia, Municipio de Líbano – Tolima.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Instalación y puesta en marcha de una planta provincial
(Lìbano – Murillo – Villahermosa) productora y
comercializadora de abonos orgánicos en la Granja La
Alsacia del Municipio de Líbano Tolima.
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/
SERVICIO
Abono orgánico por la transformación de la lombriz roja
californiana (eisenia foetida) en presentación por bolsas de
2 Kg y bultos de 50Kg de marca FERTIVIDA.
45
LIMITES DEL PROYECTO
- La Empresa deberá acudir a financiamiento externo para
la ejecución del proyecto
- El Gerente del proyecto sólo podrá disponer de los
funcionarios internos elegidos como participantes del
equipo en horarios que no interfiera con la atención a los
clientes actuales de la Empresa.
- Los equipos de cómputo de la Empresa sólo serán
utilizados para brindar la información necesaria y exclusiva
para el proyecto. No se podrán utilizar estos equipos en
procesamiento de información del Proyecto.
- Las fechas de entrega de cada uno de los productos.
ENTREGABLES
FASE 1:
Gerente de Proyectos y Equipo Nuclear Contratados y
Oficinas del Proyecto Adecuadas con Personal
Contratado.
FASE 2:
Alcance de Costos y Tiempo Determinados Y Obra Civil
Entregada.
FASE 3:
Maquinaria, Equipos Ajustados, Probados, Mano de Obra
Contratada e Inauguración de la Planta.
ANTECEDENTES
No aplica
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
GERENTE DEL PROYECTO
ING. LILIANA LONDOÑO MOGOLLON
RIESGOS
Presupuesto insuficiente para ajustes de sueldos,
adquisición de maquinaria y adquisición de equipos, por
efectos de la inflación repercutiendo en la cantidad de
recursos.
DURACIÓN Desde el 07 de enero de 2013 hasta febrero 07 de 2014.
46
288 días
PRESUPUESTO COSTOS DE LA ETAPA DE EJECUCION DEL
PROYECTO PAO
Tipo de Costo Cantidad
Costo Activos Fijos $
237.338.002,00
Costo Activos
Diferidos
$
173.821.480,02
Total Costos $
411.159.482,02
ESTADO Aprobado y en ejecución
DOCUMENTOS BASE Estudio de factibilidad
Fuente: los Autores
7.1.2. Acta de inicio de Obra. En las instalaciones de la Granja La Alsacia del Municipio
de Líbano Tolima se reunieron, en su calidad de representante la especialista en
Gerencia de Proyectos LILIANA LONDOÑO MOGOLLÓN y el representante del
Outsourcing de Construcción para dar comienzo a la ejecución de la obra civil de la
PLANTA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADOA DE ABONOS ORGÁNICOS HUMUS
DE LOMBRIZ ROJA CALIFORNIANA.
OBRA: Construcción de planta para la producción y comercialización de abono
orgánico – Humus.
UBICACIÓN: Granja La Alsacia Municipio de Líbano Tolima.
CONTRATO: Contrato de obra civil No. 01
FECHA DE INICIACIÓN: Marzo 15 de 2013
EMPRESA: Outsourcing de construcción
47
GARANTIAS: Póliza cumplimiento y de calidad de los bienes No. 13875932-0 del 15 de
marzo de 2013 hasta el 03 de mayo de 2013.
Para constancia de lo anterior firman quienes en esta intervienen
OUTSORUCING DE CONSTRUCCION AGROFUTURO
Representante Legal ING.LILIANALONDOÑO MOGOLLÓN
C.C: C.C:
7.2. PLANEACION
Según Guido y Clementes (1999) “La planeación en el proyecto determina lo que se
necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se requiere y cuanto es el costo”. (p.64)
7.2.1 Objetivo. Construir una planta productora y comercializadora de abonos orgánicos
en la Granja La Alsacia del Municipio de Líbano Tolima en un plazo de 288 días
iniciando el 07 de enero de 2013 hasta el 12 de febrero de 2014 y con un presupuesto
$411.159.482,02 pesos Moneda corriente, para disminuir el volumen de residuos
sólidos que se disponen diariamente y mitigar el impacto ambiental negativo que estos
generan por su inadecuado manejo desde la fuente.
7.2.2 Estructura de desglose de trabajo EDT. Según Project Management Institute,
(2004). “Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir”. (p.128)
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. Según Alcantarra, J (2012)
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más
48
pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.
El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT
del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.
(Recuperado 11/04/2012)
Ver Anexo E. EDT_Proyecto_AO
7.2.3 Matriz de responsabilidades. La matriz de responsabilidades es una herramienta
que permite identificar cuales actividades son necesarias para la consecución del
alcance del proyecto, junto a ellas se aclara y determina el personal responsable de
cada una de ellas.
Las matrices de responsabilidades cumplen los principios organizacionales de una sola
una persona como responsable principal y otras que le colaborarán a cumplir la
actividad.
Tabla 2. Matriz de Responsabilidades
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROYECTO ABONOS ORGANICOS
PA
RT
IDA
ED
T
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
INV
ER
SIO
NIS
TA
GE
RE
NT
E
DIR
AD
MO
N, F
INA
N Y
CO
ME
RC
IAL
DIR
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TO
R T
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NIC
O
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N
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CN
ICO
AM
BIE
NT
AL
JEF
E D
E P
LA
NT
A
OP
ER
AR
IOS
1 CONTRATACION DEL
GERENTE P
3
ARRENDAMIENTO DE
OFICINA P
49
9
CONTRATACION
PSICOLOGA P
2
CONTRATACION DEL
EQUIPO NUCLEAR P S
4 REVISION PROYECTO
P S
5
CONSTITUCION LEGAL
DE LA EMPRESA S P
6
ARRENDAMIENTO DEL
TERRENO S P
7 PERMISOS Y LICENCIAS S P
8
CONTRATACION
OUTSOURCING DE
CONSTRUCCION
S P
10
EJECUCION DE OBRAS
CIVILES
P S
11
CONTRATACION DE
STAFF PLAN
MARKETING P
12
CAMPAÑA DE
SENSIBILIZACION Y
EDUCACION
AMBIENTAL P
13
COMPRA E
INSTALACION DE
MAQUINARIA Y
EQUIPOS, VEHICULO S P
14
CONTRATACION DEL
TALENTO HUMANO
PARA LA PRUEBA
PILOTO S P
14
EJECUCION PLAN
MARKETING P
15 PRUEBA PILOTO S P S
16 LANZAMIENTO DEL P S
50
PRODUCTO
17
ENTREGA DEL
PROYECTO P S
Fuente: los Autores
P= Responsabilidad Principal.
S= Responsabilidad Secundaria
7.2.4 Definición de Actividades. Diagrama de PERT Citado por Amendola, L. J. (2006).
El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla
Características:
- Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución
temporal.
- Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
- Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar
hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del
nodo y el final máximo de las tareas que llegan al mismo.
- Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
El 50% de las actividades del proyecto se relacionan de fin a inicio, el 41%
se relacionan de inicio a inicio y un 9% se relacionan de fin a fin. Esta
distribución permite que el gerente de proyectos optimice el manejo y
control del tiempo de su equipo nuclear y de cada una de las tareas de la
EDT. (p.15)
Ruta Crítica. La ruta crítica abarca todas las actividades que tienen el mayor
tiempo de ejecución o aquellas que solo se pueden ejecutar en momentos
determinados y no son susceptibles a variaciones de tiempo.
51
De acuerdo a lo anterior las actividades que tienen una holgura 0 son aquellas en las
que el gerente de proyectos debe considerar toda su atención para no incurrir en
mayores costos, por aumento de días de trabajo.
La ruta crítica muestra las actividades que no se pueden cambiar sin afectar el proyecto
significativamente, se inicia con la contratación del Gerente del Proyecto y termina con
la entrega del proyecto.
Según Gido y Clements (2001)
Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que
resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo
que ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en
la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y
oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con
un mínimo de tropiezos. (p.64)
Las actividades que se encuentran en la ruta crítica del proyecto de la planta de abonos
orgánicos y que se muestran claramente en el digrama de red son:
- Contratación del Gerente
- Arrendamiento de oficina
- Contratacion psicólogo
- Contratación del equipo nuclear
- Revisión proyecto
- Constitución legal de la empresa
- Arrendamiento del terreno
- Permisos y licencias
- Contratación outsourcing de construcción
- Ejecución de obras civiles
- Contratación staff de marketing
- Campaña de sensibilización ambiental
52
- Instalación de maquinaria y equipos
- Contratación del talento humano para prueba piloto
- Ejecución Plan de marketing
- Prueba piloto
- Lanzamiento del producto
- Entrega del proyecto
Tabla No.3. Cronograma de la Ruta Crítica dentro de la programación
NOMBRE DE TAREA
DURACION COMIENZO HOLGURAS
instalación y puesta en marcha de
una planta provincial (Líbano –
murillo – Villahermosa) de abonos
orgánicos en la granja la Alsacia -
municipio de Líbano Tolima
288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14
Contratación gerente 13 días lun 07/01/13 O DIAS
Contratación psicóloga 7 días jue 24/01/13 O DIAS
Contratación equipo nuclear 21 días sáb 02/02/13 O DIAS
Arrendamiento del terreno 9 días lun 04/03/13 O DIAS
Permisos y licencias 15 días vie 15/03/13 O DIAS
Ejecución obras civiles 67 días vie 05/04/13 O DIAS
Prueba piloto 135 días mar 30/07/13 O DIAS
Lanzamiento del producto 3 días mar 04/02/14 O DIAS
Entrega proyecto 3 días vie 07/02/14 O DIAS
Fuente: los Autores
Ver Anexo F. Diagrama de red de tiempos estimados
53
7.3 GESTION DEL ALCANCE
7.3.1Objetivo y Alcance del Proyecto.
Objetivo Ejecutar en un término de 288 días y bajo un presupuesto de El costo del
proyecto es de CUATROSCIENTOS ONCE MILLONES CIENTO CINCUENTA Y
NUEVE MIL CUATROSCIENTOS OCHENTA Y DOS MIL PESOS CON DOS
($411.159.482,02) MONEDA CORRIENTE La Instalación y Montaje de una Planta
Productora y comercializadora de abonos orgánicos.
Alcance del Proyecto La instalación y puesta en marcha de una Planta productora y
comercializadora de abonos orgánicos – humus de lombriz roja californiana.
El alcance del proyecto no incluye las siguientes actividades:
Plan de Operación de la planta durante los 10 años siguientes a su Instalación y
Montaje.
7.3.2 Productos Entregables. Los entregables del Proyecto más importantes son:
FASE 1: Gerente de Proyectos y Equipo Nuclear Contratados y Oficinas del Proyecto
Adecuadas con Personal Contratado.
FASE 2: Alcance de Costos y Tiempo Determinados; Y Obra Civil Entregada.
FASE 3: Maquinaria, Equipos Ajustados, Probados, Mano de Obra Contratada e
Inauguración de la Planta
54
7.3.3 Tipo de Estructura a implementar para la ejecución del proyecto. El tipo de
estructura organizacional empleada para la etapa de ejecución del Proyecto para la
construcción de la Planta de abonos orgánicos es funcional, es la forma más tradicional
y común de organización está compuesta por diferentes áreas funcionales (por ejemplo
finanzas, mercadeo y manufactura), provee el soporte mutuo mediante proximidad
física y define claramente las tareas de los participantes.
Según Porter, (2000)
En este caso el gerente de Proyectos delega las actividades
indispensables para la supervivencia de la organización para el proyecto
de carácter administrativo y operativo cada una de estas dependencias
cuentan a su vez con el personal idóneo para la ejecución específica de
cada una de las actividades ejerciendo un control directo sobre ellas,
permitiendo así afrontar problemas semejantes, brindar mutuo apoyo de
tipo laboral y emocional. (p.69)
Según Spreij, y Vapnek (2006)
Las ventajas de este tipo estructura es que identifica y asigna claramente
el responsable de cada una de las actividades, reduce la duplicación de
equipo y esfuerzo, identificado así en la responsabilidad de cada uno los
involucrados. (p.145)
También es importante describir las desventajas de la estructura; cuando existe esta
organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una sub
optimización organizacional; como también Las personas que realizan diferentes
funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que
fluye de una función a otra.
55
Por lo anterior y para evitar caer en errores las funciones dentro de la planta deben
dividirse entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de
ellos los cuales se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción;
a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta.
Niveles Jerárquicos de la Estructura Organizacional para la etapa de ejecución del
proyecto según Melinkoff, R. (1990) “La integración de las actividades organizacionales
se define como el proceso para lograr la unidad de esfuerzos entre los diversos
subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización” (p. 48)
Según Stoner, Freeman, Sacristan, & Gilbert, (1996). “Dicho proceso se puede
adelantar mediante la utilización de grupos de trabajo, equipos y oficinas de
proyecto para lograr la coordinación. Hay trabajo coordinado cuando las
actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia
un objetivo común”. (p.25)
Normativamente, la estructura organizacional y el planeamiento deben viabilizar la
coordinación, que es vital para la gestión de la organización. Pero, hoy en día se
pretende que la coordinación en el ámbito organizacional significa algo más. En efecto,
se requiere una efectiva integración del conjunto y un manejo que genere sinergia, esto
es, que el accionar como un todo logre mejores resultados que los que obtiene la
simple suma de las partes actuando independientemente.
A nivel vertical, los individuos sirven como alfileres de unión entre su propio nivel y los
de arriba y abajo. De esa manera, a través de este sistema de alfileres de unión, se
logra la “coordinación voluntaria “necesaria para hacer que el sistema dinámico opere
efectivamente. Esto constituye una estructura de grupo múltiple que se sobrepone
dentro de la organización. Para lograr la coordinación necesaria se debe cumplir con un
requisito fundamental: Toda la organización debe consistir en una estructura de grupo
múltiple y sobre puesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el
56
proceso de toma de decisiones. Este requisito se aplica a los departamentos
funcionales, de producto y servicios. Una organización que cumpla con él tendrá un
eficiente sistema de integración e influencia a través del cual las comunicaciones
importantes fluyan con facilidad, la influencia requerida se ejerza lateralmente, hacia
arriba y hacia abajo, y se creen las fuerzas motivacionales necesarias para la
coordinación.
La autoridad del proyecto en su etapa de ejecución es el gerente del mismo, quien
actúa como integrador al interior de la organización, mas por su competencia
profesional que por su posición formal, tiene sobre sus hombros todas las
responsabilidades de éxito y tiene una comunicación directa de doble vía con el equipo
nuclear, los que, a su vez, son contratados para realizar la parte técnica, administrativa
y legal del proyecto; este equipo sigue las órdenes del gerente y entregan a él los
informes de avance, resultado para su posterior transmisión al inversionista.
Niveles jerárquicos. Toda organización, en función de su misión y objetivos y de
acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en
sus actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura.
Según Rodríguez. (2007).
La elección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar
organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional,
dentro del cual sus participantes verán condicionados sus
comportamientos, en función de las relaciones espacio-temporales que se
verifican. (p.49)
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, se utiliza el modelo de los
autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un triángulo,
habitualmente llamado “Pirámide Administrativa”, en el que se determinan tres niveles
jerárquicos:
57
Nivel superior o de alta dirección El inversionista hace parte de este nivel jerárquico,
es quien genera los recursos y recibe el proyecto a satisfacción.
Nivel Directivo Las funciones y responsabilidades del gerente del proyecto lo
convierten en quien dirige toda la funcionalidad del proyecto, es él quien hace parte
del nivel directivo y recibe órdenes directas del inversionista, bajo su cargo están la
secretaria y los directores de área.
Nivel ejecutivo En este nivel se encuentran los directores del área Técnica y del
área Administrativa, quienes son los encargados de los procesos del proyecto y
están bajo la autoridad del Gerente del proyecto, teniendo autoridad sobre el staff
de marketing y outsorcing de construcción, específicamente en la parte de
seguimiento y control de las obras contratadas.
Contratistas Staff de marketing: Se llevara a cabo mediante licitación privada
escogiendo al proponente que ofrezca las condiciones técnicas y económicas más
favorables para el cliente. La contratación estará a cargo del Gerente y la
supervisión la adelantara el Director Administrativo y Financiero.
Trabajador social: El gerente requerirá un gran apoyo ante las necesidades para
promover el cambio en la conciencia en el manejo adecuado de los residuos sólidos, en
cada uno de los hogares del área urbana del municipio de Líbano Tolima. Para ello
contratará un trabajador social que posea experiencia en relaciones humanas, entorno
ambiental y manejo de la sociedad para incrementar su bienestar mediante la
utilización de teorías sobre el comportamiento humano y sistemas sociales.
Outsourcing de Construcción: El proceso de construcción de las obras civiles se
adelantará mediante la figura de outsourcing, la contratación que se adelantará
mediante licitación privada escogiendo al proponente que ofrezca las condiciones
técnicas y económicas más favorables para el cliente. La contratación estará a cargo
58
del Gerente y la supervisión la adelantará el Director Técnico Operativo del proyecto.
7.3.4 Población Beneficiaria
Planeación Municipal. Noviembre. 2.010
Una parte de la población beneficiada es la población del sector agrícola
que ocupan las 5000 fincas del Municipio del compuesta por 18.300
habitantes aproximadamente., del área rural y otro sector beneficiado son
los habitantes del área urbana que generan directamente la materia prima
para la producción del humus, son 26.188 personas.
7.3.5 Oportunidades de negocio: Este tipo de producto ha tomado gran aceptación
durante los últimos años, debido a que el proceso es amigable con el medio ambiente y
la calidad es excelente, además de permitir precios accesibles; la demanda potencial
incluye hoteles, restaurantes, conjuntos residenciales y cultivadores de todo el país, lo
cual garantiza un crecimiento de la comercialización en el tiempo.
Según informe de agromeat.com
Su producción ha sido principalmente de forma artesanal, pero con la
implementación de proyectos industriales que hacen uso de
biotecnologías de avanzada, se espera incrementar considerablemente la
oferta, incluso hasta cinco veces más que con los procesos tradicionales,
estableciendo en el mercado la oferta de un producto que además de
reparar, acondicionar y reconstruir suelos y zonas verdes también tiene la
capacidad de controlar plagas y enfermedades.
Oportunidades en otros países para el humus
59
Citado por Ortíz (2012).
Existe una importante demanda desde el exterior de humus y de harina,
especialmente el mercado europeo. Los principales mercados
internacionales para estos productos se encuentran fundamentalmente en
Europa, EE.UU., también en Japón, países asiáticos y del medio oriente,
quienes exigen y promueven productos generados mediante sistemas
naturales. (p.103)
Según García (2012). “En el mercado latinoamericano los volúmenes de
comercialización está creciendo un 12% anual, especialmente en las zonas más
desfavorecidas en la calidad de suelo, como la Patagonia y Noreste Argentino”.
(p.5)
7.3.6 Restricciones
La empresa deberá acudir a financiamiento externo para la ejecución del proyecto.
El Gerente del Proyecto solo podrá disponer de los funcionarios internos elegidos
como participante del equipo en horarios en los cuales no interfiera con la atención
de los clientes actuales de la empresa.
Los equipos de cómputo de la empresa sólo serán utilizados para brindar la
información necesaria y exclusiva para el proyecto. No se podrán utilizar estos
equipos en procesamiento de información del proyecto.
Las fechas de entrega de cada uno de los productos señalados en el resumen de
hitos y presupuestos, también son considerados como restricciones al proyecto.
7.3.7 Supuestos
Existe una demanda insatisfecha en el mercado.
Los aspectos de índole legal que deberán ser tenidos en cuenta en la ejecución del
proyecto no requieren la inversión de altos recursos para la ejecución del proyecto.
60
7.4 GESTIÓN DEL TIEMPO
7.4.1 Matriz de Precedencia. Para poder establecer la programación del proyecto es
necesario establecer la precedencia y secuencia de las actividades, se han estimado
en la siguiente tabla.
Tabla 4. Matriz de Precedencia
NOMBRE DE TAREA DURACION PREDECESORAS
instalación y puesta en marcha de una planta provincial
(Líbano – murillo – Villahermosa) de abonos orgánicos
en la granja la Alsacia - municipio de Líbano Tolima 288 días
contratación gerente 13 días
arrendamiento oficina 12 días 2
contratación psicóloga 7 días 7CC
contratación equipo nuclear 21 días 11
revisión proyecto 6 días 15
constitución legal empresa 5 días 20CC
arrendamiento del terreno 9 días 24CC
permisos y licencias 15 días 27
contratación outsourcing construcción de obra civil 13 días 31CC
ejecución obras civiles 67 días 31
contratación staff de marketing 9 días 40CC
campaña de sensibilización ambiental 66 días 46CC
compra e instalación de maquinaria, equipos y
vehículo 15 días 40
contratación del talento humano para prueba piloto 14 días 54CC
ejecución plan marketing 64 días 54
prueba piloto 135 días 65CC
lanzamiento del producto 3 días 68
entrega proyecto 3 días 73
61
Fuente: los autores
7.4.2 Diagrama de la Red de la Ruta Crítica. Los beneficios derivados de la aplicación
del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que
se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es que
resuelva problemas del proyecto. No obstante, si el método es utilizado correctamente,
determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de
manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
62
Tabla 5. Cronograma de Actividades
63
64
65
66
Tiempos. Esta tabla representa el inicio de cada partida de la EDT, con sus
respectivos tiempos de inicio y terminación más tempranos, para ello se utilizó la
estimación paramétrica que consiste en analizar proyectos similares y adecuar
los tiempos respectivos.
Los tiempos de inicio y terminación más tardíos se calculan restando del diagrama
PERT los tiempos estimados menos el tiempo de la actividad.
Según Pérez, (2007).
La diferencia entre los tiempos más tempranos y lo más tardíos se conoce
como holgura y es el tiempo que tiene el gerente de proyectos para
utilizar como soporte de las otras actividades, entre más holgura tenga un
proyecto mejor será la utilización del tiempo en las distintas actividades.
(p.13)
Tabla 6. Matriz de Tiempos Estimados para la Gerencia del Proyecto
NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN
Instalación y puesta en marcha de una
planta provincial (Líbano – murillo –
Villahermosa) de abonos orgánicos en la
granja la Alsacia - municipio de Líbano
Tolima 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14
Contratación gerente 13 días lun 07/01/13 jue 24/01/13
Arrendamiento oficina 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13
Contratación psicóloga 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13
Contratación equipo nuclear 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13
Revisión proyecto 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13
Constitución legal empresa 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13
Arrendamiento del terreno 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13
Permisos y licencias 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13
67
Fuente los Autores
7.5 GESTIÓN DEL COSTO
7.5.1 Estudio Financiero.
Información Financiera del Proyecto Los datos de salida permiten visualizar como es
el comportamiento del recurso a través del tiempo, desde su inicio hasta su
terminación, en donde es necesario llevar un correcto seguimiento y control para evitar
sobrecostos innecesarios que puedan presentar en el proyecto.
Para la planta de abonos orgánicos la inversión más representativa es la compra e
instalación de maquinaria y equipos, la construcción de las obras civiles representando
un poco más de la mitad de la inversión total 52,16%.
A continuación se muestran las actividades del proyecto en mención con las fechas de
inicio y terminación y su respectivo costo.
Contratación outsourcing construcción de
obra civil 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13
Ejecución obras civiles 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13
Contratación staff de marketing 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13
Campaña de sensibilización ambiental 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13
Compra e instalación de maquinaria, equipos
y vehículo 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13
Contratación del talento humano para la
prueba piloto 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13
Ejecución plan marketing 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13
Prueba piloto 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14
Lanzamiento del producto 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14
Entrega proyecto 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14
68
Tabla 7. Flujo de caja del Proyecto
NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN COSTO
Instalación y puesta en marcha
de una planta provincial (Líbano
– murillo – Villahermosa) de
abonos orgánicos en la granja
la Alsacia - municipio de Líbano
Tolima 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14 $ 411.159.482,02
Arrendamiento oficina 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13 $ 2.798.936,06
Contratación psicóloga 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13 $ 2.798.936,06
Contratación equipo nuclear 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13 $ 3.802.446,72
Revisión proyecto 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13 $ 7.522.140,67
Constitución legal empresa 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13 $ 5.481.249,79
Arrendamiento del terreno 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13 $ 5.947.739,14
Permisos y licencias 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13 $ 7.522.140,67
Contratación outsourcing
construcción de obra civil 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13 $ 6.064.361,47
Ejecución obras civiles 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13 $ 34.169.249,96
Contratación staff de marketing 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13 $ 7.347.207,17
Campaña de sensibilización
ambiental 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13 $ 7.522.140,67
Compra e instalación de
maquinaria, equipos y vehículo 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13 $ 127.682.898,56
Contratación del talento humano
para la prueba piloto 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13 $ 7.930.318,85
Ejecución plan marketing 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13 $ 6.997.340,16
Prueba piloto 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14 $ 171.566.325,76
Lanzamiento del producto 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14 $ 5.014.760,45
Entrega proyecto 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14 $ 991.289,86
Fuente: los Autores
69
Tabla 8 Costos Fijos
COSTOS DE ACTIVOS FIJOS _ PROYECTO AO
TIPO DE ACTIVO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES
Terreno
Compra de terreno 1 $ 25.000.000,00 $ 25.000.000,00
Total Costo Terrenos $ 25.000.000,00
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Construcciones y Obras Civiles
Construcción obra civil 1 $ 85.920.002,00 $ 85.920.002,00
Total Costo Construcción Obra Civil $ 85.920.002,00
Maquinaria y Equipos
Canecas 6000 $ 5.000,00 $ 30.000.000,00
Triturador 1 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00
Manguera 10 $ 25.000,00 $ 50.000,00
Carretilla 4 $ 100.000,00 $ 400.000,00
Rastrillo 3 $ 10.000,00 $ 30.000,00
Palas 6 $ 15.000,00 $ 90.000,00
Cernidores 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000,00
Compresor 1 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
Vehiculó camioneta 1 $ 80.000.000,00 $ 80.000.000,00
Costo Total maquinaria y equipos $ 117.770.000,00
Muebles y Enseres
Escritorios 3 $ 350.000,00 $ 1.050.000,00
Sillas 10 $ 43.000,00 $ 430.000,00
Archivador 2 $ 160.000,00 $ 320.000,00
Costo Total Muebles y Enseres $ 1.800.000,00
Equipos de Oficina
Teléfono fax 1 $ 299.000,00 $ 299.000,00
Impresora Multifuncional 1 $ 99.000,00 $ 199.000,00
Teléfono celular 1 $ 350.000,00 $ 350.000,00
Costo Total Equipos de Oficina $ 848.000,00
Equipos de computo
70
Computador Gerente 1 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
Computadores Direcciones 2 $ 2.000.000,00 $ 4.000.000,00
Costo Total Equipos de computo $ 6.000.000,00
Costo total de activos fijos No Depreciables $ 25.000.000,00
Costo total de activos fijos Depreciables $ 212.338.002,00
Total Activos Fijos $ 237.338.002,00
Fuente: el autor
Tabla.9 Costos activos diferidos
COSTO ACTIVOS DIFERIDOS DEL PROYECTO AO
Tipo de Activo Cantidad Valor Unitario Valor Total
Costos de montaje y puesta en marcha
Costo de Mano de Obra 1,00 $ 115.228.985,60 $ 115.228.985,60
Costo Outsourcing de construcción 1,00 $ 18.000.000,00 $ 18.000.000,00
Costo staff de marketing 1,00 $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,00
Costo de insumos (lombriz roja californiana Kg) 1000,00 $ 8.948,89 $ 8.948.894,42
Costo de investigación y estudios 1,00 $ 7.000.000,00 $ 7.000.000,00
Permisos y licencias 1,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
Útiles de oficina y papelería 18,00 $ 300.000,00 $ 5.400.000,00
Total costos de montaje $ 164.577.880,02
Costos de arrendamiento
Arrendamientos de oficina 9,60 $ 500.000,00 $ 4.800.000,00
Total costo de arrendamiento de oficina $ 4.800.000,00
Costos de servicios públicos
Servicio de teléfono celular 9,60 $ 65.000,00 $ 624.000,00
Servicio de teléfono de oficina 9,60 $ 60.000,00 $ 576.000,00
Servicio de Internet banda ancha 9,60 $ 50.000,00 $ 480.000,00
Servicio de agua 9,60 $ 18.000,00 $ 172.800,00
Servicio de energía eléctrica 9,60 $ 48.000,00 $ 460.800,00
Total costo de servicios públicos $ 2.313.600,00
Costos de exámenes médicos
Exámenes médicos Gerente del Proyecto 1,00 $ 120.000,00 $ 120.000,00
Exámenes médicos Directores 2,00 $ 120.000,00 $ 240.000,00
Exámenes médicos secretaria, técnico ambiental 2,00 $ 120.000,00 $ 240.000,00
71
Exámenes médicos Talento humano etapa de
operación 4,00 $ 120.000,00 $ 480.000,00
Total costo de exámenes médicos $ 1.080.000,00
Costos de transportes
Costo del transporte de los muebles y enseres 3,00 $ 200.000,00 $ 600.000,00
Costo de transporte de maquinaria y equipos 1,00 $ 450.000,00 $ 450.000,00
Total costo de transportes $ 1.050.000,00
Total costo de activos Diferidos $ 173.821.480,02
Fuente: los Autores
7.5.2 Evaluación financiera
Determinación de la Tasa Interna de Retorno TIR La TIR Tasa Interna de Retorno,
indica la tasa que hace el VPN sea igual a cero y por tanto permite saber si el proyecto
brinda la rentabilidad que se esperaría. Así, la TIR según los cálculos efectuados en
Excel es igual al 30%:
De esta manera, el proyecto ofrece una rentabilidad mayor a la tasa que pide el
inversionista 24.02 %, considerando los riesgos que se enfrentan con la puesta en
marcha de la Planta productora de abonos orgánicos, por lo tanto, es rentable invertir
en este proyecto
Tabla 10. Determinación del Beneficio – Costo
TIR 30%
VNA 373.355.372
RELACION C/B 1,46
Fuente: los Autores
Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son superiores a los
egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos) son mayores a los
sacrificios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto generará rentabilidad y por
consiguiente un beneficio social.
72
Tabla 11 Costo de mano de obra para la etapa de ejecución del Proyecto
COSTOS DE MANO DE OBRA DE LA ETAPA DE EJECUCION PROYECTO AO
Descripción
del Cargo
Tipo de
Contrato
Salario
Mes
Prestacion
es Mes
(Salario x
21.83%)
Aportes
Patronales
Mes (Salario
x 30.022%)
Costo
Mes
Costo Día
(C.
Mensual /
30 días)
Costo
Proyecto
(C. Día x
días
Laborados)
Gerente del
proyecto
Contrato
Termino Fijo
$3.200.00
0,00
$
698.560,00
$
960.704,00
$
4.859.264,
00
$
161.975,47
$
46.648.934,40
Director
financiero
Contrato
Termino Fijo
$1.800.00
0,00
$
392.940,00
$
540.396,00
$
2.733.336,
00
$
91.111,20
$
26.240.025,60
Director
técnico
Contrato
Termino Fijo
$1.800.00
0,00
$
392.940,00
$
540.396,00
$
2.733.336,
00
$
91.111,20
$
26.240.025,60
Psicóloga
contratación
equipo nuclear
Prestación de
Servicios
$
1.500.000,00
Psicóloga
contratación
Talento
Humano
para prueba
piloto
Prestación de
Servicios
$
800.000,00
Secretaria Prestación de
Servicios
$
800.000,00
Técnico
ambiental
Prestación de
Servicios
$
200.000,00
Operarios de
planta prueba
piloto
Prestación de
Servicios
$
12.800.000,00
Total Costo de mano de Obra $
115.228.985,6
0
Fuente: los Autores
73
Prestaciones Aportes Patronales
Cesantías 8.33 de Sueldo Salud (total 12,5%) 8.5 del
sueldo
Vacaciones 4.17% del sueldo Riesgos 0.522% del sueldo
Prima de Servicios 8.33% del sueldo Pensión (total 16%) 12%
del salario mensual el patrón
Interés de cesantías 1% de las cesantías Caja de compensación 4%
del salario mensual
Sena 2% del salario
mensual
ICBF 3% del salar
7.6 GESTIÓN DE RIESGOS
Todas las actividades de análisis de riesgo a continuación tienen un objetivo único:
ayudar al equipo del proyecto a desarrollar una estrategia para tratar los riesgos, que
en nuestro caso son los siguientes aspectos:
1- Datos Institucionales durante la ejecución del Proyecto
2- Sistemas e infraestructura con la que se cuenta para el desarrollo del proyecto
3- El personal utilizado para la ejecución del proyecto
7.6.1 Identificación de riesgos.
Documentos institucionales (Proyectos, Planes, Evaluaciones, Informes, etc).
Finanzas.
Servicios bancarios.
Recursos humanos.
Directorio de contactos.
Productos institucionales (Investigaciones, Folletos, Fotos, etc).
Correo electrónico.
Navegación en internet.
Chat interno.
74
Chat externo.
Llamadas telefónicas internas.
Llamadas telefónicas externas.
Celulares.
Edificio (Oficinas, Recepción, sala de espera, sala de reunión, Bodega, etc).
Vehículos.
7.6.2 Activos de los proceso de la organización. Se habrán de tener en cuenta
Base de datos internos.
Base de datos externos.
Base de datos colaborativos.
Página Web interna (intranet).
Página Web externa.
Respaldos.
Infraestructura (Planes, documentación, etc).
Informática (Planes, documentación, etc).
Base de datos de contraseñas.
Datos e información no institucionales.
Equipos de la red cableada (router, switch, etc).
Equipos de red inalámbrica (router, punto de acceso, etc).
Servidores.
Computadoras.
Programas de administración (contabilidad, manejo de personal, etc).
Programa de producción de datos.
Programas de comunicación (correo electrónico, chat, llamadas telefónicas, etc).
Impresoras.
Memorias portátiles.
Junta Directiva.
Dirección / Coordinación.
Administración.
75
Personal Técnico.
Recepción.
Informática / soporte técnico interno.
Soporte técnico externo.
Servicio de limpieza de planta.
Servicio de mensajería propio.
Tabla 12. Nivel de exposición al Riesgo
INDICADOR DE EXPOSICIÓN AL RIESGO VALOR NIVELES DE EXPOSICIÓN AL
RIESGO
NIVEL SEVERIDAD DEL RIESGO
NIVEL EFICIENCIA DEL CONTROL
8,0 - 25,0 NO ACEPTABLE
4,0 - 7,99 MAYOR (Ma)
3,0 - 3,99 MEDIA (Md)
0,2 - 2,99 MENOR (Me)
Fuente: los Autores
7.6.3 Análisis cualitativo. Matriz de riesgos Ver Anexo (G). Matriz de riesgos para el
proyecto.xls
En esta matriz cada riesgo es clasificado de acuerdo a su probabilidad de amenaza y la
magnitud de daño, con umbrales definidos para riesgos bajos 8color verde) riesgos
moderados (color amarillo) y riesgos altos (color rojo). Haciendo un análisis de riesgo
promedio y otro análisis de factores de riesgo.
7.6.4 Planificación de respuestas. De acuerdo a los Análisis de Riesgo promedio, se
encontró que el mayor daño que se puede encontrar es en los datos y al información
por acusa de la negligencia de origen institucional, que representa un riesgo moderado;
todos os demás riesgos están con un promedio de riesgo bajo, sin embargo también se
les tendrá en cuenta a la hora de la planificación de una respuesta.
76
Tabla 13. Plan de acciones a los riesgos
PLAN DE ACCION DE RIESGOS PROYECTO AO
RIESGO ESTRATEGIA ACCION FECHA RESPONSABLE
Pérdida de datos e información por causa de la
criminalidad y el entorno política actual
Mitigar Reducir las consecuencias del riesgo
a un límite menor.
TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
TÈCNICO
Pérdida de datos e información por causa de
sucesos de origen físico
Mitigar Eliminar el riesgo o sus condiciones
o para proteger los objetivos del
proyecto de su impacto
TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
TÈCNICO
Pérdida de datos e información por causa de la
negligencia de las personas y las decisiones
Institucionales
Mitigar Mejorar la comunicación entre
individuos y registrar las
experiencias
TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
Daños en los sistemas y la infraestructura por
causa de la criminalidad y el entorno político actual
Mitigar Tomar acciones tempranas para
reducir la probabilidad de la
ocurrencia durante la ejecución del
proyecto
TODA LA
EJECUCION
OUTSOURCING DE
OBRA CIVIL
Daños en los sistemas y la infraestructura por
causa de sucesos de origen físico
Mitigar Reducir las consecuencias del riesgo
a un límite menor.
TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
TÈCNICO
Daños en los sistemas y la infraestructura por
causa de la negligencia de las personas y las
decisiones Institucionales
Evitar Ser gestionado por medio del
entendimiento de los requerimientos
en los que se enfoca
TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
Problemas de personal por causa de la
criminalidad y el entorno político actual
Mitigar Reducir las consecuencias del riesgo
a un límite menor.
TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
Problemas de personal por causa de sucesos de
origen físico
Mitigar Reducir la periodicidad de ocurrencia TODA LA
EJECUCION
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
Fuente: los Autores
77
7.6.5. Seguimiento y control. Para hacer un seguimiento y control a los riesgos se
propondrán:
Auditorias de Riesgo
Análisis de Variación y Tendencias
Medición del rendimiento Técnico
Haciendo uso de un formato de hoja de abstracción, que tendrá las siguientes
funciones:
Entrega un seguimiento periódico de los riesgos, aportando un mecanismo para
tomar efectivas decisiones sobre riesgos.
Cada hoja debe ser almacenada y publicada.
Contiene un resumen de la descripción, parámetros, información recopilada,
planificación y estado actual de cada riesgo.
Ver anexo (H). Hoja de abstracción
7.7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en las
organizaciones. Entre funciones a destacar están:
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ocupar
el cargo.
Capacitar a los empleados
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la
motivación y la productividad en la organización
7.7.1 Estructura de Organización para la Ejecución del Proyecto. La estructura
organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que se puede
dividir el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del
mismo orientado al logro de los objetivos.
80
El Gerente del Proyecto
Nombre del Cargo. Es el encargado de mantener en movimiento la empresa,
mediante la asignación de recursos a cada una de las divisiones, además debe
realizar un control periódico sobre las metas propuestas por cada una de ellas, es el
encargado de las relaciones entre la empresa, los proveedores y el cliente.
Perfil del Gerente. Para definir el perfil del gerente de proyecto se analiza en los
candidatos habilidades y valores, que a continuación se describen:
Habilidades: Inteligencia Emocional. La inteligencia emocional es un conjunto
específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades
abarcadas por la inteligencia social. Las emociones aportan importantes
implicaciones en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de
la vida.
Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente
hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la
ansiedad y la depresión.
Según López, Brackett, Nezlek, Schutz, Sellin y Salovey (2004)
En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia
porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la
capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y
adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto
cuando operamos con información emocional. (p.1018)
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades
organizadas en cuatro dominios Afirma López, Brackett, Nezlek, Schutz, Sellin y
Salovey (2004):
81
Capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir,
capacidad de percepción).
Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
razonamiento.
Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás
(empatía).
Capacidad para controlar las propias emociones. (p.1020)
Según Weschler, R (1971)
La Empatía. La empatía es una destreza básica de la comunicación
interpersonal, ella permite un entendimiento sólido entre dos personas, es
fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así
establecer un dialogo, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo
de relación entre dos o más personas.
Hay que tener en cuenta que un individuo empático puede ser descrito
como una persona habilidosa en leer las situaciones mientras tienen
lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas lo requieran; al saber
que una situación no es estática, sacan provecho de la retroalimentación,
toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que reciben puede
ser perjudicial en su relación. (p.189)
Según Roca, E (2005).
Es también alguien que cuenta con una buena capacidad de escucha,
diestra en leer "pistas" no verbales; sabe cuándo hablar y cuando no, todo
lo cual le facilita el camino para influenciar y regular de manera
constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus relaciones
interpersonales. Pueden ser buenos negociadores, orientados hacia un
82
escenario donde todas las partes salgan ganando. (p.42)
Cuando El Gerente se ha identificado plenamente con lo que representa la empatía,
tendrá un gran porcentaje de éxito en sus interrelaciones con los actores internos y
externos del proyecto, hará que haya cohesión dentro de su equipo nuclear,
garantizando un comportamiento organizacional productivo y armónico.
Según Brief y Dukerich (1991)
La Confianza. Un gerente que genera confianza, es un gerente en la que
el inversionista y el equipo nuclear creen y debe estar dispuesto a
responder todas las consultas que se le hagan, se valoran y confía en sí
mismo, además confía en los otros y tiene la capacidad para delegar
funciones y responsabilidades en sus más cercanos colaboradores.
(p.327)
Parta obtener altos niveles de confianza el gerente debe; respetar los acuerdos a los
que llegue con su equipo, compartir la información, admitir los errores y reconocer los
aciertos.
Afirma Cloud (2009).
“La Proactividad. El gerente debe ser proactivo, preocuparse por que las
cosas se hagan cada vez mejor, no se detendrá frente a sus problemas,
sino que determina su comportamiento y no deja que los demás o las
circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su
propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar
dificultades”. (p.18)
Cloud (2009). “La Asertividad. El Gerente debe tener un comportamiento público
maduro, en el que la persona ni arremete, ni se somete a la voluntad de otras
personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos”. (p.20)
83
Entre los beneficios que genera se destacan los siguientes:
Favorece enormemente la confianza.
Potencia la autoimagen positiva del gerente, pues favorece el sentido de eficacia
personal.
Genera bienestar emocional dentro del equipo nuclear.
Mejora la imagen social pues promueve el respeto dentro del equipo nuclear.
Favorece las negociaciones y el logro de objetivos que dependan de la
comunicación en general.
La Motivación. Según Alejos y Sandoval (2011)
Saber utilizar la motivación para potenciar las habilidades, talentos y
cualidades del equipo nuclear en pro del logro del objetivo del proyecto es
una habilidad fundamental del gerente, se utiliza la motivación por logros,
la cual es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer, es acrecentar
en el equipo colaborador el logro personal de metas, las cuales tienden a
manifestar un desarrollo económico y social más rápido. Este tipo de
motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las
personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.
(p.123)
Afirma Gibson (2003) Trabajo en equipo.
El gerente del proyecto debe saber liderar el equipo de trabajo, no de
manera autocrática; sino, en búsqueda de la sinergia grupal y el
aprovechamiento de las capacidades de los otros, mediante un liderazgo
participativo, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y señalar
directrices específicas a su equipo, pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben, escucha y analiza
84
seriamente sus ideas y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus colaboradores
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Debe ser activo,
enérgico, Imaginativo y Organizador. (p.591)
El Liderazgo. Debe estar centrado en principios, esforzándose por mantener y cumplir
sus compromisos. Según Gibson (2003)
Debe mostrar integridad y ser capaz de mantener fieles sus valores y
principios para con su testimonio guiar al equipo de trabajo, debe estar
seguro que los colaboradores tengan en claro lo que se espera de ellos,
establecer metas claras que guíen al equipo y definir los roles para cada
uno de ellos y proporcionar la información y los recursos necesarios para
alcanzar las metas. (p.581)
El Poder de Negociación. El gerente debe exponer con moderación y admitir que es
posible estar equivocado; tratar de ver el problema desde el punto de vista de la otra
parte, escuchando con empatía y evitando términos absolutos en las respuestas; y,
armonizar o reconciliar necesidades, deben evitar los conflictos, entendiéndose a estos
como la contraposición de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una
de las partes y que ponen en peligro los intereses individuales.
Valores: Los valores vienen a ser los principios o pautas que sirven como
lineamientos para establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas.
La Ética. El gerente no solamente debe actuar con decencia y honestidad, sino
también debe tener un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con la
expectativa social de hacer las cosas bien sin perjudicar al otro.
85
La Honestidad. Ser honesto es no faltar a la verdad, es no engañar nuestros
conceptos ni los de los demás, por eso El gerente debe ser claro con lo que quiere y
demostrárselo al equipo de trabajo.
Profesionalismo. Los atributos que debe tener El gerente son:
Ser de importante y vital para la sociedad, por satisfacer necesidades
indispensables.
Actuar en un elevado plano intelectual; poseer destrezas sofisticadas, no rutinarias
ni estándares mecanizados.
Ser independiente y autónomo; desempeñarse con juicio.
Actuar en el marco de la discreción y la confidencialidad.
Tener conciencia de grupo para la promoción conocimiento de la profesión.
Ejercer efectivamente el control.
Funciones Primarias del Gerente
Dirección general del Proyecto y la adopción de políticas administrativas que
conlleven a la realización de los objetivos planteados.
Controlar el manejo de los recursos financieros para que estos se ejecuten de
conformidad con los planes y programas establecidos.
Velar por el cumplimiento de los términos y condiciones establecidas para la
ejecución del proyecto.
Organizar la distribución física y administrativa para buscar la eficiencia en la
consecución del objetivo propuesto.
Asumir las responsabilidades Legales, Financieras y Técnica del Proyecto.
Funciones Secundarias
Dirigir el Equipo del área Administrativa y legal y el Técnico del Proyecto
Cumplir y hacer cumplir todas las disposiciones del inversionista.
Manejar adecuadamente las Relaciones Públicas del proyecto.
Diseñar, Coordinar y supervisar la planeación de la Gerencia del Proyecto para la
ejecución del mismo.
86
Velar por un adecuado sistema de información y comunicación, dentro y fuera del
proyecto.
Aplicar las funciones gerenciales de Dirección, asistencia, control, capacitación y
supervisión del equipo colaborador del proyecto.
Delegar las funciones que sean necesarias a los integrantes del equipo nuclear para
cumplir con los objetivos del proyecto
Las demás que le atribuya el inversionista.
Tabla 14. Perfil del Gerente
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 55 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal.
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Profesional en el área de la Ingeniería,
ciencias económicas y administrativas,
áreas a fin.
Tres (03) años
Especialista en temas de administración o
en Gerencia de proyectos de inversión.
Desarrollo de trabajo de Grado (proyecto)
Fuente: los Autores
Competencias Requeridas para el Cargo: Competencia en Relaciones Públicas
Mantener relaciones cordiales en todos los niveles organizacionales dentro
como fuera de ella.
Competencia de orientación a resultados
Alcanzar objetivos de corto plazo en los tiempos previstos.
Cumplir con los procesos en los que participa, asesorando el logro de los
objetivos.
Definir metas individuales acordes con las de su área y los objetivos de la
organización.
Obtener resultados con la oportunidad y calidad requerida.
87
Competencia de orientación al mejoramiento continúo
Modificar sus actividades de acuerdo con las nuevas prioridades.
Emprender acciones de mejora para optimizar sus actividades diarias.
Aportar soluciones innovadoras incluso frente a problemas complejos y en
escenarios cambiantes.
Identificar permanentemente las oportunidades para mejorar la eficiencia de los
procesos.
Competencia de concertación
Persuadir a otros durante una conversación utilizando información relevante.
Promover el intercambio de información o ideas, ser abierto a los puntos de vista
de las demás personas.
Construir relaciones gana-gana en concordancia con los objetivos de la
organización.
Asegurar compromisos y relaciones mediante la permanente retroalimentación.
Competencia de trabajo en equipo
Actuar para desarrollar un ambiente de trabajo con armonía y espíritu de
colaboración.
Asumir las decisiones y acciones definidas por el equipo de trabajo.
Promover la participación para la toma de decisiones y el logro de los resultados.
Mostrar una actitud abierta para aprender, valorando las ideas y experiencia de
cada uno de los integrantes del equipo.
Competencia de la comunicación
Emitir los mensajes de forma clara y sencilla, y comprender la información
recibida.
Solicitar la información al equipo de trabajo y transmitir las inquietudes
oportunamente.
Establecer canales de comunicación asegurándose que sean de doble vía.
88
Identificar los momentos y la forma adecuada para exponer diferentes
situaciones.
Comunicarse con los diferentes interlocutores, transmitiendo información
relevante con base en el conocimiento de los procesos internos
Retroalimentar en forma directa e inmediata a las personas
Utilizar metodología y herramientas para diseñar y preparar la mejor estrategia
de comunicación.
Competencia de liderazgo
Asegurarse que los colaboradores tengan en claro lo que se espera de ellos.
Establecer metas claras que guíen al equipo y definir roles para cada uno de
ellos.
Proporcionar al equipo la información y los recursos necesarios para alcanzar
las metas.
Conformación del equipo nuclear
El proceso de selección del Equipo Nuclear para el Proyecto será realizado por el
gerente del proyecto, de acuerdo al concepto del Psicólogo y resultados en las pruebas
realizadas. Este proceso se inicia desde el momento en que se da apertura a las
convocatorias para los respectivos cargos y termina cuando se produce la decisión de
contratar; como se describe a continuación:
o Establecimiento de perfil.
o Publicación de la convocatoria.
o Recepción de hojas de vida.
o Revisión de hojas de vida.
o Selección de proponentes que reúnan los perfiles
o Citación de candidatos.
o Aplicación de pruebas psicotécnica y de conocimiento de acuerdo al perfil.
o Evaluación de las pruebas.
o Citación de preseleccionados a entrevista
89
o Entrevista para el cargo.
o Selección del Equipo nuclear.
o Elaboración del contrato
o Trámites y presentación de documentos para contratación.
o Contratación.
SECRETARÍA
Nombre del cargo Secretaria
La secretaría debe desempeñar las labores generales, asistenciales de la oficina y
colaboración en las actividades tendientes a garantizar el cumplimiento de las labores
asignadas por la gerencia a las direcciones técnicas y administrativa y financiera.
Esta persona debe tener las siguientes características:
Capacidad para obtener resultados
Capacidad para planificar y organizar
Capacidad para trabajar en equipo
Capacidad para interactuar en forma positiva
Capacidad para trabajar bajo presión
Capacidad de innovación
Calidad en el servicio
Flexibilidad de adaptación al cambio
Excelente presentación personal
Capacidad de comunicación con personas de diferentes jerarquías
Descripción de Responsabilidades
La secretaría técnica es responsable del manejo y confidencialidad de los
documentos que ingresen a la oficina, de su radicación, entrega a las Direcciones
Administrativa y Financiera, Técnica y dar respuesta diaria.
Es responsable del manejo del fondo de caja menor, bajo la supervisión del gerente
del proyecto.
90
Descripción de las Funciones
Redactar y preparar correspondencia (cartas, memorandos, invitaciones,
presentaciones, etc.)
Recibir correspondencia, clasificarla y distribuirla según corresponda.
Elaborar cuadros y gráficos en hojas electrónicas.
Atender y realizar llamadas telefónicas y correos electrónicos, así como tomar
mensajes y apoyar suministrando información relacionada con el proyecto.
Elaborar y dar seguimiento a trámites de viaje, autorizaciones de pago, remisión de
documentos, solicitudes de permisos.
Apoyar la logística de reuniones, talleres y seminarios con su respectiva
convocatoria, mecanografía de programas y cartas de invitación, recepción de
participantes, atender detalles durante evento que se organicen y otros.
Dar seguimiento a solicitudes de información requerida por los entes de control.
Apoyar en el control del presupuesto del programa y en la revisión de los estados
financieros del mismo.
Estructurar y dar seguimiento al archivo (codificación, selección, clasificación de
documentos, y archivo de documentos en duro; así como respaldo electrónico
clasificado de los documentos y material de los eventos.
Realizar otras tareas inherentes al cargo que le sean encomendadas
Conocimientos Básicos o Esenciales
Habilidad de comunicación oral
Habilidad de comunicación escrita
Dominio del idioma español
Preferiblemente con conocimiento de lectura, escritura y comunicación del idioma
inglés.
Conocimiento de Herramientas Automatizadas
Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel, project y
navegadores de Internet
Manejar hábilmente el correo electrónico, e información documental y digitalizada.
91
Tabla 15. Perfil Secretaria
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 28 y 40 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal.
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Conclusión de estudios y cursos
secretariales, formación técnica como
auxiliar contable
Mayor a un (01) año
Estudios universitarios iniciados,
preferiblemente en temas afines al área de
asistencia administrativa.
Un (01) año
Fuente: los Autores
DIRECCION AMINISTRATIVA, FINANCIERA Y COMERCIAL
Nombre del Cargo
Director (a) Administrativo, Financiero y Comercial
Perfil del Cargo. El Director (a) administrativo, financiero y comercial deberá manejar
buenas habilidades y capacidades tanto humanas como gerenciales, si quiere alcanzar
la productividad y competitividad requerida por el inversionista, resaltando dentro de su
potencial aspectos tales como el financiero, administrativo y otros, así mismo, debe
tener una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda realizar
negociaciones y sortearse en medios administrativos y legales necesarios para la
92
realización del proyecto. Por tal motivo es importante que tenga habilidades que
favorezcan el desarrollo personal, muy similares a las enumeradas para el gerente del
proyecto.
Las habilidades mínimas requeridas para este cargo son:
Capacidad de análisis y seguimiento de la información.
Capacidad de organización, facilidad de palabra, manejo de personal.
Toma de decisiones.
Solución de problemas.
Manejo de personal.
Iniciativa.
Descripción de Responsabilidades
Asegurar el cumplimiento calculado del Presupuesto y el Programa Operativo
Cumplir con los procedimientos establecidos por el gerente General del proyecto.
Coordinar y controlar los recursos humanos, administrativos y financieros del
proyecto.
Generar reportes estadísticos de los recursos de la Dirección.
Elaborar versiones finales de documentos.
Asegurar la logística necesaria para la plena realización de todas y cada una de las
actividades previstas por el gerente.
Descripción de las Funciones
Determinar las políticas para la eficiente administración de los recursos financieros,
materiales y humanos del Proyecto.
Aplicar, dar seguimiento, controlar y evaluar el ejercicio del presupuesto general del
proyecto.
Determinar el alcance tiempo y costos del proyecto
Tramitar todas y cada una de las licencias especiales requeridas para la ejecución
del proyecto
93
Determinar el plan de desembolsos para la plena realización del proyecto
Adquirir la maquinaria y equipo necesario para la operación de la planta.
Establecer y administrar los servicios de apoyo en materia de programación,
presupuesto, informáticos y estadísticos, recursos humanos, recursos materiales,
contabilidad, archivos y los demás que sean necesarios para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
Apoyar la revisión del proyecto inicial y aportar en sus cambios con base en los
requerimientos presentados por la gerencia.
Administrar y operar el sistema de trámite documental del Proyecto, excluyendo los
asuntos de naturaleza judicial.
Coordinar con el outsoursing de personal las actividades de reclutamiento,
selección y contratación del personal necesario para la ejecución y puesta en
marcha del proyecto.
Conocimientos Básicos o Esenciales
Administración y desarrollo de planeación en recursos materiales y financieros.
Administración pública.
Derecho Administrativo
Presupuesto.
Finanzas.
Contabilidad
Relaciones humanas.
Conocimiento de Herramientas Automatizadas
Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel y navegadores de
Internet, Project.
Tabla 16. Perfil Dirección administrativa, financiera y comercial
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 50 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
94
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Profesional en Administración de
Empresas, Contaduría Pública o carreras
afines.
Tres (03) años
Especialista en áreas administrativas y/o
financieras
12 meses
Estudio/curso ingles
Fuente: los Autores
DIRECCION TECNICA OPERATIVA
Nombre del cargo
Director Técnico Operativo
Perfil del cargo. El Director Técnico es un profesional calificado y competente capaz de
enfocar objetivamente todos los datos de un problema y poder resolverlos
adecuadamente mediante la aplicación de principios técnicos, económicos y humanos;
es un profesional independiente, sin vínculos comerciales con proveedores de equipos
y materiales o empresas constructoras relacionadas con los proyectos a su cargo.
Los servicios que brinda al proyecto son básicamente de técnica especializada,
prevención, factibilidad, estudios definitivos, supervisión de obras, supervisión de
estudios y gerencia de obra. Como común denominador, se puede notar que el director
técnico tendrá que desarrollar una labor gerencial en la cual tendrá que relacionarse
con personal del outsoursing de contratación y con personal de la misma empresa al
cual capacitará para la puesta en marcha del proyecto.
Descripción de Responsabilidades
Las responsabilidades principales del director técnico del proyecto son:
95
Realizar el seguimiento y control de la ejecución de la obra realizada por el
outsoursing de construcción.
Puesta en marcha de la maquinaria de la planta y la capacitación del personal para
su óptimo funcionamiento.
Descripción de las Funciones
Ejecutar todas las acciones inherentes al desarrollo de la revisión y ajuste del
proyecto inicial
Velar por la óptima ejecución de la obra y su respectiva liquidación.
Apoyar la determinación de los alcances, tiempo y costo del proyecto para la
posterior socialización al inversionista.
Organizar, dirigir, coordinar y controlar los estudios técnicos inherentes al desarrollo
del proyecto.
Apoyar la revisión del proyecto inicial y aportar en sus cambios con base en los
requerimientos presentados por la gerencia
Presentar los informes técnicos necesarios y requeridos por el gerente del proyecto.
Determinar el plan de desembolsos para la ejecución de la obra de infraestructura.
Mantener y conservar el archivo técnico de la dirección Técnica del proyecto.
Velar por el cumplimiento de los objetivos específicos de su competencia,
establecidos por el gerente de Proyecto
Informar periódicamente sobre el avance físico de los avances de inversión.
Organizar y dirigir el montaje, pruebas y ajustes técnicos de la maquinaria y equipo
de la planta.
Coordinar la capacitación técnica de la mano de obra directa
Las demás atribuciones y responsabilidades que se deriven del cumplimiento de
sus funciones que le sean asignadas por el gerente del proyecto.
Conocimientos Básicos o Esenciales
Administración y desarrollo de planeación en recursos materiales y financieros.
Administración.
Presupuesto.
96
Obras civiles
Contabilidad.
Relaciones humanas.
Desarrollo de procesos agroindustriales.
Manejo de Maquinaria y Equipo agroindustrial
Otros Conocimientos
Idiomas
Dominio del idioma español
Lectura, escritura y comunicación del idioma inglés.
Conocimiento de Herramientas Automatizadas
Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel y navegadores de
Internet, Project.
Tabla 17. Perfil director Técnico
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 50 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Profesional en Ingeniero, ambiental,
forestal, Agroindustrial o ciencias afines,
con experiencia en proyectos de inversión
Tres (03) años
Especialista en Gerencia de Proyectos y/o
administración de Proyectos
12 meses
Estudio/curso ingles
Fuente: los Autores
PSICOLOGO
97
Nombre del cargo: Psicólogo
Perfil del cargo Psicólogo para realizar el proceso de reclutamiento, selección y
evaluación del talento humano para la para el proyecto. Es la profesional responsable
de selección y contratación del gerente del proyecto, el equipo nuclear y el talento
humano para la etapa de operación del proyecto
Descripción de Responsabilidades
Las responsabilidades principales del Psicólogo en el proyecto durante la etapa de
ejecución son:
Realizar el proceso de reclutamiento, selección y evaluación del personal a
conformar el equipo nuclear.
Apoyo en el proceso de contratación del talento humano para la elaboración de la
prueba piloto del proyecto.
Descripción de las Funciones
Afrontar de forma efectiva las tareas que requieren de su profesión en un
determinado puesto de trabajo, con el nivel y calidad de desarrollo requeridos.
Resolver problemas emergentes con iniciativa y autonomía y creatividad, durante la
selección del personal.
Adaptarse al entorno socio laboral y colaborar en la organización del trabajo.
Conocimientos básicos o esenciales Procesos de selección, evaluación y contratación
de personal
Tabla 18. Perfil Psicólogo
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 30 y 50 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Preferiblemente casado (a)
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad legal
ESTUDIOS EXPERIENCIA
98
Profesional en Psicología, Recursos
Humanos o carreras afines.
Tres (03) años en procesos de selección y contratación de
personal
Estudio/curso ingles
Fuente: los Autores
TECNICO AMBIENTAL
Nombre del cargo: Técnico ambiental
Perfil según Salazar, A. A. P., & Informático, I. C. (2000).
Técnico de servicios ambientales con capacidad para la depuración de
aguas, mantenimiento de parques y jardines, gestión de residuos sólidos
urbanos y restauración ambiental. Capacidad para compartir experiencias
y comentar las principales habilidades y conocimientos asociados al
puesto, excelente manejo de relaciones interpersonales, manejo de bases
de datos y herramientas informáticas. (p.90)
Descripción de responsabilidades
Las responsabilidades principales del Técnico ambiental son:
Presentación de cronograma de actividades de las rutas de recorrido para la
sensibilización en el manejo adecuado de los residuos sólidos, a la Dirección
Técnica
Adelantar la campaña de sensibilización y educación ambiental a los habitantes del
área urbana del municipio de Líbano Tolima.
Hacer entrega del material ilustrativo sobre el manejo adecuado de los residuos
sólidos.
Entregar las canecas de almacenamiento del material orgánico generado desde la
fuente a los habitantes del área urbana del Municipio de Líbano Tolima.
Descripción de las funciones
Revisión de cumplimiento del proceso separación de los residuos orgánicos a los
99
participantes del programa.
Trabajar con el Director Técnico Operativo en el seguimiento al proceso de
separación del material orgánico.
Descargar la información de los usuarios encuestados y pertenecientes al programa
para generar la base de datos.
Entregar informe de avance del proceso de sensibilización del programa a la
Dirección Técnica Operativa
Conocimientos básicos o esenciales
Manejo integral de residuos sólidos
Manejo de los Planes de Gestión Integral de Residuos Sólidos PGIRS
Conocimiento de herramientas automatizadas
Manejo de los paquetes de MS Office: Word, Power Point, Excel y navegadores de
Internet.
Tabla 19. Perfil Técnico ambiental
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
Edad Entre los 24 y 40 años
Nacionalidad Colombiano en lo posible del Departamento del Tolima
Sexo Hombre o mujer
Estado Civil Indiferente
Antecedentes No debe presentar ningún antecedente o inhabilidad
legal.
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Tecnólogo en recursos naturales o técnico
ambiental
Un (01) año
Fuente: los Autores
JEFE DE PLANTA
Nombre del Cargo: Jefe de Planta y/o operario líder. El Jefe de Planta es el máximo
responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la
100
que la empresa se dedica. Generalmente suele tener a su cargo la mayor parte de la
plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa, tiene diversas funciones.
Descripción de Responsabilidades
Planificación
Oficina Técnica
Métodos y tiempos
Talleres
Secciones productivas
Administración de la producción
Almacenes de materias primas
Almacenes comerciales
Almacenes de productos terminados
Mantenimiento
Control de calidad
Bajo el mando y supervisión del Jefe de Planta estarían aspectos de la vida de la
empresa tales como:
La maquinaria y las instalaciones de la empresa.
Los procesos de producción.
El mando y gestión del personal a su cargo
El flujo y distribución de las materias primas y de los materiales o mercancías dentro
de la empresa.
Los métodos de trabajo
La planificación de la producción
La gestión de los procesos de producción.
El control de calidad de la producción.
La prevención de riesgos laborales
Desarrollo del Equipo Nuclear
101
El equipo nuclear se desarrolla de la siguiente manera:
Con una comprensión clara del objetivo del proyecto
Con expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona
Con una orientación hacia resultados
Con un alto grado de cooperación y colaboración
Con un alto grado de confianza
Por lo que para evitar que las fases de desarrollo se vuelvan una espiral, se
efectuara el desarrollo de un cuestionario para medir el desempeño actual del
equipo nuclear.
Ver anexo (I ) Lista de Verificación de la Efectividad del Equipo
102
7.8 MODELO GERENCIAL APLICADO A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En la siguiente figura se muestra el modelo gerencial aplicado al proyecto.
Figura 3. Modelo gerencial aplicado al Proyecto
Fuente: los Autores
103
7.8.1 Estrategias Gerenciales del Proyecto. Para lograr las metas de los objetivos, se
requiere la formación de líderes democráticos con una alta capacidad de autogestión,
auto liderazgo, toma de decisiones, capaces de auto dirigir el equipo cuando se
requiera.
Según lo citado por Salazar, A. A. P., & Informático, I. C. (2000)
Teniendo en cuenta el modelo gerencial elegido la administración por
objetivos se basará en algunos principios aplicados:
Participación máxima en los procesos de fijación de objetivos y
planeación
La existencia de políticas y reglas de procedimientos, siempre sujetas a
cambios, cuando sea necesario.
Controles rígidos, pero sólo se imponen en lo mínimo, para mantener la
unidad.
Sistema significativo de remuneraciones
Alto grado de auto administración, disciplina y control, por cada gerente o
mando de nivel.
La Calidad total es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de
la gestión de las organizaciones, a las cuales se les suele denominar
principios de calidad total o de excelencia de la gestión, los principios que
regirán este modelo para la gerencia del talento humano son:
Orientación hacia los resultados
Orientación al cliente
Liderazgo y coherencia en los objetivos
Gestión por proceso y hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Aprendizaje e innovación y mejora continuos
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social
104
El empoderamiento dentro del proyecto y dentro de las estrategias de
gerencia del talento humano se aplicará teniendo en cuenta los siguientes
principios:
Definir en conjunto estándares de excelencia.
Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los
miembros del proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento
continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y
asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas. (p.90)
7.8.2 El Sistema de Información y Comunicación para la Ejecución del Proyecto.
Conocer el proceso de información y comunicación para la etapa de ejecución del
Proyecto es muy importante ya que nos ayuda a conducir el proceso de toma de
decisiones a los diferentes niveles de la organización. También facilita el proceso de
delegación y el poder solicitar información sobre cómo se están llevando a cabo los
distintos procesos y planes en los que se envuelve la organización. Esta comunicación
debe ser clara y precisa para que al moverse la información a través de los distintos
niveles se pueda entender claramente.
La comunicación externa tiene como idea principal la proyección de una imagen
corporativa positiva. Es vital que se utilicen los medios y estrategias que faciliten la
proyección de esta imagen y se tome en consideración las diferencias del mercado.
A continuación se da una orientación sobre los diversos componentes, técnicas y
herramientas para que sea posible desarrollar las diferentes actividades inmersas en
un sistema de información.
105
Sistema de Información y Comunicación. Como se muestra a continuación, la
comunicación fluye de manera activa dentro y fuera del gerente y su equipo nuclear y
tiene en cuenta todos y cada uno de los actores del proyecto (internos y externos); los
cuales son un componente vital dentro del logro del objetivo del equipo gerencial.
Los involucrados en la realización del proyecto deben estar en la capacidad de abordar
con éxito, todas y cada una de las actividades que se establecen en sus funciones, ya
que cada uno hace parte importante y son responsables del logro del objetivo del
proyecto.
Usuarios del Sistema de Comunicación. Los participantes del sistema de información
para la ejecución del proyecto de la Planta productora y comercializadora de abonos
orgánicos en La Granja La Alsacia del Municipio de Líbano Tolima son: El inversionista,
El Gerente del proyecto, El equipo nuclear, Los Proveedores, EL Outsourcing y El
mercado.
Planificación de las comunicaciones. Planificar las comunicaciones implica determinar
los actores interesados, identificar sus necesidades de comunicación, tipo de
información que requiere, tiempos de su requerimiento, medios que utilizara, a quien le
comunica y quien le comunica.
Los principales medios de comunicación utilizados en la ejecución del presente
proyecto son entre otros:
a. Comunicación oral: Se realiza a través de signos orales y palabras habladas existen
múltiples formas de comunicación diálogos, charlas, conferencias, reuniones, entre
otras. Mediante el lenguaje articulado en silabas palabras y oraciones con la presencia
de un receptor, un emisor y un canal se logra la comunicación oral.
b. Comunicación no verbal. Es la comunicación que se hace por medio de símbolos o
106
signos, se dice que en la comunicación oral (60%) se hace por medio de lenguaje no
verbal, mediante gestos, apariencia, postura, mirada y expresión.
Comunicación interna. La comunicación interna estará determinada por la interrelación
que se pueda lograr entre el gerente de Proyecto y su equipo nuclear (Director
administrativo, Financiero y Comercial y el Director Técnico). El logro de un buen clima
organizacional define la calidad duradera del ambiente interno que existe en la relación
entre sus miembros o componentes humanos.
Este ambiente es el conjunto de valores, características que se presentan, y que puede
ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes).
En el equipo nuclear existe comunicación Horizontal, la cual se desarrolla entre los
empleados de un mismo nivel organizacional (directores de áreas). Muy pocas veces
utiliza los canales oficiales y es totalmente informal (comunicación plana), sin perder la
profundidad, detalle y responsabilidad que el trabajo amerita.
Para el resto del sistema (Inversionista - Gerente, Gerente – Equipo Nuclear, Equipo
nuclear Outsourcing) se utiliza la comunicación de tipo Vertical, esta se genera en los
niveles altos de la estructura organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores
utilizando canales formales. Es importante anotar que se debe promover una
comunicación vertical de doble vía para fortalecer los procesos mediante la
retroalimentación y el empoderamiento de todos y cada uno de los miembros del
equipo, lo que facilitaría los procesos organizacionales y un clima de comunicación
óptimo.
Según Rincón, G. (2006).
Existen dos clases de canales comunicación que se van a utilizar, el oral
que es la forma básica de relación social y el escrito que se espera sea
suficiente para cumplir con las necesidades de información de todos los
107
participantes en el proyecto. (P.52)
El modelo administrativo utilizado reduce la burocracia dentro del equipo de trabajo,
esto favorece la comunicación y permite que sus canales sean lo más directo posibles
para que la información sea objetiva y asertiva.
El gerente del proyecto es el responsable de que todo este proceso de comunicación e
información se lleve de la mejor manera y es el encargado de supervisar que todo fluya
si ningún inconveniente.
El uso de tecnología jugará un papel muy importante, software licenciados de fácil
manejo y hardware actualizados, las facilidades de acceder a planes corporativos de
comunicación celular, Internet y la Intranet, entre otros serán vitales en este proceso.
La comunicación en la etapa de Gerencia del Proyecto gira en torno a un sistema y
como tal, no se debe descuidar ninguno de sus factores y componentes; ya que como
sistema la suma de sus componentes es un todo que logra el éxito general del
proyecto.
109
Tabla .20. Matriz del Flujo de Información
ACTORES TIPO DE
INFORMACIÓN
MOTIVO
DISTRIBUCI
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
MEDIO DE
TRANSMISIÓN
DIRIGIDO
A
FRECUEN
CIA
INVERSIONIS
TA
Documento final del
proyecto, Informes
sobre
desembolsos,
aprobación de
actividades a
ejecutar.
Programar
oportunamen
te los
desembolsos
aprobados
para la
ejecución de
actividades.
Oficios, fax, celular,
e-mail. reuniones
(actas)
El Gerente Siempre
que sea
necesario
GERENTE Revisión y ajustes
del proyecto,
recomendaciones
Informar en
los cambios
que deben
hacerse y los
ajustes
necesarios
del
documento
inicial.
Presentación,
informe escrito
Inversionist
a
Una vez
Convocatoria para
la contratación de
outsourcing de
construcción, staff
de marketing
Realizar una
adecuada
selección del
outsourcing y
el staff que
cumplan con
las
necesidades
técnicas y
económicas
del proyecto
Prensa escrita Empresas
prestadora
s de los
servicios
Una sola
vez
Términos de
referencia para la
contratación de los
outsourcing
Documento escrito Empresas
prestadora
s de los
servicios
Una sola
vez
110
Informe de avance
en la ejecución del
proyecto
Mantener
informado al
inversionista
de la
ejecución
física y
financiera del
proyecto.
Informe escrito,
reunión,
presentación
Inversionist
a
Mensual
ACTORES
TIPO DE
INFORMACIÓN
MOTIVO
DISTRIBUCI
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
MEDIO DE
TRANSMISIÓN
DIRIGIDO
A
FRECUEN
CIA
GERENTE Informe final de
ejecución
Requisito
para la
liquidación y
cierre del
proyecto, es
el recuento
de todo el
proceso de
la ejecución
física y
financiera
Informe escrito,
reunión,
presentación
Inversionist
a
Una sola
vez
Solicitud de
informes de avance
en la ejecución,
eventualidades
Realizar El
control
adecuado a
la ejecución
del proyecto.
Oral, persona a
persona o via
telefônica.
Memorando. Vía e-
Equipo
nuclear
Mensual o
posterior a
la
ocurrencia
del evento
DIRECTOR
ADMINISTRA
TIVO
Plan de
desembolsos
Realizar
actividades
de control
eficientes y
retroalimenta
r esta
información.
Informe escrito Gerente
del
Proyecto
Una vez
111
Definición de
requisitos para
suscripción de
contratos de
outsourcing y staff
El Proceso
técnico de
contratación
sea acorde a
lo previsto en
el proyecto
inicial
Oral, persona a
persona, escrita
mediante oficios o e-
Represent
ante legal
outsoursin
g y staff
Una vez
Fase precontractual
operarios prueba
piloto
Se realice un
proceso
adecuado de
contratación
acorde a los
requerimient
os técnicos y
legales
Escrita Gerente
del
proyecto
Una vez
Informes de
ejecución financiera
Mantener
informado al
gerente para
realizar el
control
financiero y
retroalimenta
r esta
información.
Informe escrito Gerente
del
proyecto
Mensual
ACTORES TIPO DE
INFORMACIÓN
MOTIVO
DISTRIBUCI
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
MEDIO DE
TRANSMISIÓN
DIRIGIDO
A
FRECUEN
CIA
DIRECTOR
TÉCNICO
Información de
avance en la
ejecución
Mantener
informado al
gerente de la
ejecución
física del
proyecto y
recibir
retroalimenta
Informe escrito, e-
Gerente
del
Proyecto
Mensual
112
ción de la
información.
Definición de
alcances, tiempos,
calidad y costo de
las obras
Generar los
términos de
referencia,
los cuales
serán
cumplidos
por el
outsoursing
al ejecutar la
obra civil.
Documento de
Términos de
referencia en medio
físico y magnético
Outsourcin
g de
construcció
n
Una vez
Información sobre
materiales e
insumos prueba
piloto
Generar los
términos de
referencia,
calidades,
cantidades,
tiempos de
entrega de
los insumos
a adquirir
Ofícios, oral via
telefônica o e-mail
Provedores Una vez o
según
requerimie
ntos de
materiales
OUTSOURSIN
G
CONSTRUCCI
ÓN
Informes de
ejecución, solicitud
desembolsos,
prorrogas,
liquidación
Cumplir con
los requisitos
técnicos para
poder
realizar
acciones de
seguimiento,
evaluación y
avances de
la obra civil
en tiempos,
costos y
calidad
previstos.
Celular, informe
escrito
Director
técnico
Mensual o
Según la
ocurrencia
del evento
113
ACTORES TIPO DE
INFORMACIÓN
MOTIVO
DISTRIBUCI
ÓN DE LA
INFORMACI
ÓN
MEDIO DE
TRANSMISIÓN
DIRIGIDO
A
FRECUEN
CIA
STAFF DE
MARKETING
Plan de marketing Para su
revisión,
ajustes,
retroalimenta
ción y
aprobación
por parte del
gerente y la
socialización
al
inversionista.
Informe escrito Gerente
del
Proyecto
Una vez
Informe de
resultado de la
ejecución del plan
de marketing
Para la
Aprobación y
Liquidación
del mismo.
Conocer las
posibilidades
de éxito del
producto en
el mercado.
Informe escrito Gerente
del
Proyecto
Semanal
JEFE DE
PLANTA
Reportes de fallos
en maquinaria o en
calidad o cantidad
de materias primas
Garantizar la
calidad en
los procesos
y realizar el
Informe verbal y
escrito según
formato diseñado por
la dirección técnica
Director
técnico
inmediato
a la
ocurrencia
del evento
114
control
técnico a la
maquinaria.
Fuente: los Autores
7.8.3 Sistema de Recopilación, Recuperación y Distribución de la Información: En la
comunicación de forma escrita se detallan las siguientes herramientas
Información electrónica
Permite disponer de todos los formatos de una manera ágil y rápida para la
comunicación, tiene la ventaja de facilitar el diligenciamiento e impresión de formatos,
reduce tiempos de requerimientos administrativos y técnicos del proyecto, disminuye
costos por concepto de papelería y promueve el uso del correo electrónico y la red.
Información escrita o convencional:
Informes:
Se usa por lo general para informar los avances de obra en tiempo, con este se verifica
la buena ejecución del cronograma de actividades, debe ser lo más claro posible. Para
tener informes claros sobre la ejecución es recomendable el uso de la herramienta de
office Microsoft Project, la cual contempla opciones para observar avances en términos
de costos, tareas, asignaciones de recursos, carga de trabajo, entre otros.
Memorandos:
Es aquel escrito que se usa para intercambiar información entre diferentes
departamentos de una empresa, con el propósito de dar a conocer alguna
recomendación, indicación, instrucción, disposición, etc
Generalmente este tipo de escrito contiene las siguientes partes:
a) El nombre de la persona a quien va dirigido.
b) El nombre del remitente.
115
c) La fecha.
d) El asunto.
e) El texto.
f) Y la firma del remitente.
Según Galeano. (2007)
Su redacción debe ser breve, clara y precisa; aun cuando en este tipo de
comunicación no se acostumbra usar la despedida, hay ocasiones en que
se debe utilizar para darle un toque personal y cortés al mensaje, un
memorando es un documento interno, que no sale de la empresa. (Rec.
31 de agosto de 2007)
Ver anexo (J) Modelo memorando
Oficios
Es un documento de carácter oficial que se utiliza para establecer comunicación entre
las instituciones estatales y particulares. El oficio es un documento protocolar que
vincula, en especial a las autoridades de más alta jerarquía.
Se usa con la finalidad de comunicar y coordinar acciones, invitar, pedir información,
contestar, remitir documentos, agradecer o tratar asuntos diversos de trabajos
administrativos.
Su finalidad es: Informar, Invitar, Pedir, Remitir.
Área de Difusión: El oficio de define en dos niveles: Nivel Externo, es decir, fuera de
una institución; y Nivel Interno, dentro de ella.
A nivel externo, establece comunicación con personas ajenas a la entidad,
especialmente con aquellos que ocupan cargos directivos.
A nivel interno, enlazan a los que desempeña funciones de dirección dentro de una
entidad o institución.
116
Seguin Wasserman, M. L. E. (2010)
Los oficios de circulación externa, son firmados solamente por el Gerente
del proyecto; sin embargo en caso de existir la necesidad de enviar oficios
fuera de la institución, abandonando asuntos específicos del trabajo,
pueden los directores de área hacerlos redactar a nombre suyo y
firmarlos, pero eso sí, sin comprometer la responsabilidad del gerente del
proyecto. Los oficios de circulación interna, son firmados por quien
desempeñan los cargos de directores de área. (p.47)
Ver Anexo (K). Partes Del Oficio
Formatos predefinidos y actas de reuniones:
Se diligenciaran cada vez que se realice reuniones, las cuales serán de forma
periódica, tratarán temas con relación al avance de la obra, avances financieros, se
realizarán de forma conjunta entre la parte directiva y operativa en busca de soluciones
a problemas o imprevistos que llegaran a presentarse.
Convocatoria de reunión: Utilizando el modelo que a continuación se describe; se
convoca a la reunión, con las especificaciones establecidas en el formato.
Ver anexo (L). Modelo de Convocatoria de una reunión
Reunión de Avances:
Descripción de la agenda para las reuniones de avances entre el Gerente del proyecto
y su equipo nuclear.
Acta de reunión:
Utilizando el modelo establecido se lleva a cabo la reunión acertando en los
pormenores de la misma y plasmando sus alcances en el acta. Ver anexo (M). Formato
acta de reunión
117
7.9 CONTRATACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En la siguiente tabla se describe el tipo de contrato que tendrán el gerente del proyecto
y el equipo nuclear durante la etapa de ejecución del proyecto.
Tabla.21 Gestión de la contratación
GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Gerente Contrato a término fijo
2 Director financiero Contrato a término fijo
3 Director Técnico Contrato a término fijo
4 Psicólogo Prestación de servicios
5 Secretaria Prestación de servicios
6 Técnico ambiental Prestación de servicios
7 Operarios prueba piloto Prestación de servicios
Fuente: los Autores
Tabla.22 Contracción outsourcing
CONTRATACION OUTSOURCING
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Outsourcing de obra civil Llave en mano
2 Staff de marketing Precios fijos
OTROS CONTRATOS
3 Oficina del proyecto Arrendamiento
5 Terreno Arrendamiento
Fuente: los Autores
Dada la cantidad de actividades completamente disímiles que se presentan a propósito
de los proyectos, ya sea en la fase de pre inversión, o en la ejecución o durante la
operación, se precisa en algunos casos, del concurso de ciertas firmas expertas en la
realización de determinadas operaciones, dando nacimiento a variadas formas de
contratación.
7.9.1 Aprovisionamiento del Talento Humano. Para la provisión del talento Humano
se ha hecho una lista de las actividades a seguir para determinar la viabilidad de la
118
contratación del personal. Cabe resaltar que esta labor la coordinara el gerente del
proyecto.
El anuncio se realizara por medio de las emisoras locales, en las carteleras de la
empresa de Servicios Públicos del Líbano, en los canales de televisión local y por
medio de perifoneo, de la misma a través de las emisoras más importantes de Ibagué y
en aviso en el periódico para ampliar la lista de aspirantes con las condiciones y
requerimientos de cada uno de los cargos del equipo nuclear.
Selección de personal
Para la selección del personal se tienen en cuenta los siguientes pasos:
Recepción de las hojas de vida.
Análisis de hojas de vida: Las hojas de vida recibidas se someten a la revisión y
verificación de los perfiles de los aspirantes haciendo una depuración y
preseleccionando a quienes cumplan con el mayor número de requisitos y
tengan un perfil más afín al requerido.
Entrevista verbal: Se realiza la entrevista al personal preseleccionado para lograr
la interacción e identificar aptitudes y actitudes que no se ven plasmadas en la
hoja de vida y que pueden ser importantes para el desarrollo del proyecto.
Aplicación de Pruebas: Se aplicaran las siguientes pruebas:
- Prueba psicológica: para medir o evaluar una característica psicológica específica,
o los rasgos generales de la personalidad de cada uno de los aspirantes.
- Prueba Técnica: para los aspirantes al área administrativa cuya actividad requiera el
uso de sistemas de la información y software especiales se hará una prueba de
conocimientos en manejo de programas y aplicaciones como Word, Excel, Access.
Se preseleccionan los candidatos con los mejores resultados en la entrevista, las
pruebas y la experiencia.
La calificación se efectuará de la siguiente manera:
119
Se calificará de acuerdo a los siguientes porcentajes; El 20 por ciento dado a la hoja de
vida permite identificar los roles sociales del personal que va ingresar a la empresa, el
30 por ciento dado a la entrevista verbal, es importante porque es el primer contacto
con el personal y su visión acerca del trabajo, al cual aspira, las pruebas tienen un
porcentaje del 20 ya que podemos observar las competencias del personal que va
ingresar a la empresa, y finalmente el ultimo 30 porciento lo da la experiencia laboral de
gran importancia ya que el proyecto requiere de un contacto directo con la comunidad
para la obtención de la materia prima necesaria para la ejecución y funcionamiento del
proyecto.
- Calificación
Tabla 23. Calificación de Pruebas
ACTIVIDAD PORCENTAJES %
Hoja de vida 20
Entrevista verbal 30
Pruebas 20
Experiencia 30
TOTAL 100%
Fuente: los Autores
Confirmación de referencias y documentos hoja de vida: Se realizan las
llamadas respectivas para confirmar las referencias plasmadas en la hoja de
vida del candidato (trabajos anteriores, recomendaciones laborales,
recomendaciones y referencias personales, verificación autenticidad de
documentos), investigación de los antecedentes del candidato.
Entrevista Final: Se cita al candidato seleccionado para confirmar el ingreso,
informándole la responsabilidad que se adquiere al ingresar en la organización y
la importancia que el reviste para el desarrollo de las actividades, así como se le
indica el procedimiento de contratación y las condiciones de la misma. Así
mismo se le notificara su asignación salarial.
120
Contratación: Se firma el contrato con el empleado, se le entrega el manual de
funciones, el reglamento de la organización.
Inducción: Se debe dar una orientación precisa para que el empleado
desempeñe su labor con altos índices de productividad y además en esta etapa
lograr que este se sienta comprometido con la organización.
7.10 APLIACIÓN DEL PROJECT MANAGER
El Microsoft Project es un software de administración de proyectos útil para la
planeación, programación y control de estos que, permite el análisis de cargas o
paquetes de tareas en términos de alcance, tiempo y costos.
Microsoft Project (2013)
Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos
diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de
recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y
analizar cargas de trabajo. (Recuperado 14/4/2013)
En este programa se puede ver todas las actividades propias de la gerencia del
proyecto desde su concepción inicial, hasta la ejecución y entrega de las obras al
inversionista para su operación y mantenimiento.
Ver anexo (N). Project Manager Abonos Orgánicos.
121
7.11. CIERRE
Tabla 24. Acta de cierre
Aplicar las funciones propias y asociadas de la gerencia de proyectos para la Implementación y
puesta en marcha de la Planta Provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de abonos orgánicos
en La Granja La Alsacia del Municipio de Líbano Tolima
ACTA DE CIERRE
Versión: Fecha: Autor: Notas de revisión:
Sigla del Proyecto: AGROFUTURO LTDA
Preparado por: Gerente del Proyecto:
El cliente manifiesta haber recibido a satisfacción por parte del Gerente del proyecto, la totalidad
de bienes y servicios pactados, con los requerimientos establecidos en el contrato, y la
aplicación de cambios convenidos según en el acta de inicio del proyecto, los entregables se
citan a continuación:
Documentos que certifican la Constitución legal de la empresa, como Sociedad de
Responsabilidad Limitada, con capital privado.
Documento donde se evidencie la revisión y ajustes del proyecto inicial.
Escrituras del terreno en el cual se realizó el montaje de la planta.
Facturas de compra y garantía de la Maquinaria y equipos.
Infraestructura física de la planta productora y comercializadora de abonos orgánicos.
Montaje de la maquinaria y equipo dentro de las instalaciones de la Planta.
Documento escrito que certifique la culminación efectiva del Outsourcing de construcción y
montaje.
Documentación que acredita el registro sanitario INVIMA, código de barras y patentes.
Documento escrito del Plan de marketing, donde se definen las estrategias para el lanzamiento
del producto.
Entrega del proyecto a satisfacción del cliente
Objetivo alcanzado: Entrega de la infraestructura física, montaje de maquinaria y equipo, plan de
marketing, de una Planta provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de abonos orgánicos en un
122
tiempo de 288 días y con un presupuesto de $ $ 411.159.482,02.
Concepto: Criterio de éxito:
Alcance: Montaje y puesta en marcha de una Planta Aprobación de los
Provincial de abonos orgánicos
(Líbano – Murillo – Villahermosa) entregables a satisfacción
En la Granja La Alsacia Municipio de Líbano Tolima del cliente.
Costo: Presupuesto del Proyecto $ 411.159.482,02 Cierre del proyecto a
Satisfacción en 288 días
Tiempo: Duración de 288 días. Manejo del presupuesto
Acordado en el acta de inicio
NOTA: Como soporte en la presente Acta se anexan los documentos citados a continuación:
Registro de la cámara y comercio como sociedad de responsabilidad Limitada, con capital
privado
Revisión y ajuste del proyecto inicial
Escritura y certificado de tradición del terreno
Facturas de comprar y garantías de la maquinaria y equipo
Manual de cada maquinaria y equipo
Licencias de operación
Registro INVIMA, código de barras y patente
Planos y Fotos de las construcciones
Para constancia de lo anterior se firma la presente ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO, en la
ciudad ____________, a los () días del mes de ( ) del año ( ). Con copia a el cliente.
Aprobación:
Firma cliente: Firma Project manager:
Nombre del cliente: Nombre Project manager:
Fuente: los Autores
123
7.11.1. Acta de Liquidación
LIBANO TOLIMA
Con el fin de liquidar el Contrato y/o Orden de Trabajo y/o Orden de Servicio No.1 de 2,
celebrado entre el AGROFUTURO LTDA y GERENTE DE PROYECTO con Nit: o C.C.
___________. El (GERENTE GENERAL) de AGROFUTURO, representación de la
empresa quien actúa en virtud del Artículo________ de la Resolución No. ________
del _____ de _________ de 200__ y el contratista o el representante legal de la
sociedad contratista, suscriben la presente Acta.
VALOR TOTAL DEL CONTRATO Y/O ORDEN DE TRABAJO Y/O SERVICIO Y ADICIONALES INCLUIDO EL IVA. Contrato Principal No.1 VALOR TOTAL DEL CONTRATO CON IVA $ 411.159.482,02 Continuación Acta de Liquidación Final del Contrato y/o Orden de Trabajo y/o Orden de Servicio No. 1 de 1. FECHA DE INICIACION: Enero 7 de 2013. FECHA DE VENCIMIENTO: Febrero 12 de 2014. VALOR TOTAL EJECUTADO POR EL CONTRATISTA O LA SOCIEDAD CONTRATISTA. VALOR TOTAL EJECUTADO $ 411.159.482,02 VALOR TOTAL PAGADO $ 411.159.482,02 SALDO TOTAL A FAVOR DEL CONTRATISTA $ 0 Nota: El Saldo a favor del contratista será cancelado con cargo al Registro Presupuestal No. 01. DOCUMENTOS APORTADOS EN LA LIQUIDACION
124
Para realizar la presente Acta de Liquidación, se aportaron los siguientes documentos: • Acta Final de Obra.
• Acta de Recibo Definitivo de fecha suscrita.
• Original de la Póliza con sus certificados de modificación expedida, que garantiza el
pago de salarios y prestaciones sociales del personal utilizado en la ejecución de la
obra objeto del contrato, la correcta inversión del el anticipo o pago anticipado
debidamente aprobada por la empresa.
• Original de la Póliza con sus certificados de modificación expedida, que garantiza la
estabilidad de la obra ejecutada en desarrollo del contrato, debidamente aprobada por
la Entidad Para constancia se firma por quienes en ella intervinieron.
___________________________
Representante AGROFUTURO LTDA
_____________________________________
GERENTE DE PROYECTO
7.12 CONTROL
Según Salnave . Riaño, Rojas. Niño. Ardila. Amaya. Rueda. (2008)
El control es la etapa en la que se verifica que el desarrollo del proyecto
está en línea con el Plan de Proyecto generado en la etapa de
Planificación, en términos de alcance, tiempo y costos; si existen
diferencias se gestionan mediante Acciones correctivas y gestión del
cambio (p.6)
126
planeado con respecto al progreso real o con el progreso que podría suceder,
ampliando el panorama de las personas encargadas del proyecto ya que permite
controlar si las tareas se realizan con base a lo planeado, el impacto de las tareas en el
proyecto, si lo recursos están saturados de trabajo o por el contrario están
desperdiciando tiempo y la administración de costos a medida avanza el proyecto entre
otros.
Es necesario diferenciar los tipos de progreso que se pueden manejar:
Progreso planeado: consiste en programar las fechas de comienzo y fin de tareas y
datos de costos y recursos.
Progreso programado: se basa en información reciente de un proyecto, como fechas,
duraciones y costos de las tareas.
Progreso real: Consiste en la información que ha ocurrido realmente.
Para el control de avance físico, esta herramienta, ofrece diferentes tareas que a
continuación se describen:
Definir los periodos laborables del proyecto, en detalles como horas de trabajo
diario, días a la semana laborables, entre otros.
Definir la escala temporal para el seguimiento: Con base en la información del
proyecto y las necesidades administrativas del mismo, se asigna una escala de
tiempo que puede ser en días, semanas, meses o años.
Especificar las tareas a realizar: este paso permite definir las tareas para la
realización del proyecto, sus responsables, el tiempo necesario para cada tarea;
estas se pueden organizar en fases o grupos para su mayor control, también el
tiempo necesario para la realización de cada una de las tareas.
Existe la posibilidad de encadenar las actividades de acuerdo a la información
generada por los formuladores, mediante una columna donde se señalan las
127
precedencias de cada una de las actividades; esta información nos sirve para
generar el diagrama de red y apoyarnos en esta herramienta para corroborar
nuestra información.
La herramienta permite adjuntar la información sobre responsables de las tareas,
prioridad, tiempos de ejecución entre otras y arroja la información porcentual o por
cantidad de trabajo realizado para realizar el seguimiento del mismo; a continuación se
muestra gráficamente la etapa de control.
Toda esta información analizada bajo esta herramienta debe estar acompañada con
inspecciones oculares a la obra, chequeo de actas parciales de obras y mecanismos
tales que nos permitan ver el avance del proyecto.
Control de Costos
Para este caso también utilizaremos esta herramienta (Gantt), que nos permite analizar
los recursos, sus porcentajes de inversión y otros elementos que se describen a
continuación:
Lo primero que se debe definir son los recursos, Los recursos en un proyecto se
refieren a personas, material y equipo necesario para completar las tareas en un
proyecto. Hay dos factores importantes que manejar con Project; la disponibilidad de
los recursos, que se refiere a cuando puede un recurso trabajar en una tarea y cuánto
tiempo le toma en hacerla y los costos, que se refiere a cuánto dinero se necesita para
pagar esos recursos.
Project permite asignar tanto costos de recursos como costos fijos a una tarea, por lo
que el costo total de una tarea es la suma de los costos de recursos y de los costos
fijos, son ejemplos de costos fijos, los viáticos de los empleados, el alquiler de una
maquinaría, un impuesto o cargo etc.
128
Para tener éxito en el control de costos se tienen en cuenta los siguientes indicadores:
Costo real vs. Presupuesto (variación) a nivel del proyecto general, actividades, etc.
Costo total de ejecución de obras vs. otros costos (vs. presupuesto).
Coste total de equipo nuclear vs. presupuesto
Coste total por transacción.
Ideas para reducir costes que se han implementado y los ahorros materializados.
Control de Tiempo
Con la herramienta Gantt se lleva a cabo el proceso del control del tiempo de
ejecución; esta herramienta nos permite además crear redes las cuales nos definen
rutas críticas, y nos indica en la escala de tiempo que se escoja, como en el proyecto
frente al tiempo. Además, de lo señalado anteriormente podemos ajustar las
actividades y observar las demoras permisibles según la red del proyecto
Control de Calidad
La ingeniería de la Construcción ha tenido un desarrollo de gran importancia en los
últimos años, tanto por el volumen de las obras realizadas como por la complejidad de
muchas de ellas desde el punto de vista técnico.
La ejecución de un proyecto para la construcción de tales obras es la materialización
de un objetivo previamente establecido, el cual se desarrolla mediante el esfuerzo de
un grupo de personas que, formalmente organizadas, se unen para obtener una
solución adecuada a las necesidades planteadas por un director técnico de obra,
dentro de unos parámetros de tiempo, costo, calidad y seguridad.
La función fundamental del Control de calidad en la Inspección de Obras es la de
verificar la satisfacción de las especificaciones de calidad de Proyecto, conjuntamente
con las labores de exigir el cumplimiento de las condiciones de seguridad, plazo y costo
de ejecución correspondientes. Por otro lado, se cumple con funciones, tales como la
129
unificación de las responsabilidades de las diversas áreas de trabajo en la obra,
además de planificar y controlar la ejecución de la misma.
El Control de calidad permite corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de
los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre
otros); es igualmente importante tener en cuenta dentro del Control de Calidad los
tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Indicadores para medir la calidad
Porcentaje de entregables que pasa por revisiones de calidad
Porcentaje de entregables aceptados durante la primera revisión
Número de defectos descubiertos después de la aceptación inicial
Porcentaje de entregables que cumplen con los requerimientos del inversionista
Porcentaje de entregables que cumplen con los estándares arquitectónicos del
inversionista
Número de cambios en el alcance requeridos por el cliente
Número de riesgos que fueron mitigados exitosamente
Ver anexo (Ñ). Plan de manejo ambiental para la Construcción y puesta en marcha de
la Planta provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de Abonos Orgánicos en la Granja
La Alsacia del Líbano Tolima
130
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de la metodología propuesta para gerencia la ejecución del proyecto, se
puede tener el control de los tres factores más importantes en un proyecto, el
tiempo el alcance y el costo, con el fin de cumplir con los objetivos y no
presentar retrasos o sobre costos que retarden la entrega del proyecto.
Hoy en día es fundamental conocer el entorno económico en el que se
desenvuelve cualquier inversión, por lo tanto es necesario identificar los factores
políticos, ambientales, tecnológicos y sociales en los que se ejecutara el
proyecto, para así determinar los factores del entorno que favorecen su
ejecución.
El talento humano de cualquier organización es el insumo principal que genera
valor agregado debido a su capital intelectual, por esta razón realizar un proceso
de selección adecuado significa un factor de éxito para la ejecución de cualquier
proyecto, identificar sus expectativas e incorporar y socializar al talento humano
con los objetivos y metas de la organización es el principio de direccionamiento
del personal hacia el alcance de los logros.
Determinar e implementar un adecuado modelo gerencial para la ejecución del
proyecto permite conocer tanto al equipo de trabajo como al gerente del
proyecto los medios y estrategias para lograr un excelente desempeño.
Desarrollar técnicas que permitan tener el control del tiempo en el proyecto
aseguran el éxito del mismo, al identificar la ruta crítica y proyectar los tiempos
de demora en el caso que se presente algún imprevisto, para así tomar medidas
preventivas y correctivas que permitan entregar el proyecto en el tiempo
determinado
Aplicar una herramienta tecnológica como es el software de Microsoft Project
131
permite tener el control sobre el tiempo y costo de las actividades.
Identificar el proceso de contratación del equipo de trabajo ayuda a determinar
legalmente el tipo de contrato y las precauciones necesarias con el fin de evitar
cualquier inconveniente de tipo laboral.
132
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140
ANEXOS
141
Anexo A. Mercado de Humus en el mundo
Fuente: Proyecto de reciclaje integral de los residuos sólidos en el Mundo. 2007
142
Anexo B. Producto Interno Bruto Trimestral a Precios Corrientes
PRODUCTO INTERNO BRUTO TRIMESTRAL A PRECIOS CORRIENTES
grandes ramas de actividad económica - miles de millones de pesos
base 2005
ramas de actividad económica 2009* 2010* 2011* %
partició
n
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 34.632 35.455 39.241 6,37
Explotación de minas y canteras 36.691 46.973 69.797 11,33
Industrias manufactureras 66.128 69.997 77.966 12,66
Suministro de electricidad, gas y agua 18.283 19.238 20.745 3,37
Construcción 38.913 38.128 42.778 6,95
Comercio, reparación, restaurantes y hoteles 58.395 63.175 69.080 11,22
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 33.541 34.638 38.273 6,22
Establecimientos financieros, seguros, actividades
inmobiliarias y servicios a las empresas
97.973 104.167 112.456 18,26
Actividades de servicios sociales, comunales y
personales
79.291 86.111 92.266 14,98
Subtotal Valor agregado 463.847 497.882 562.602
IVA no deducible 26.855 29.927 34.733 5,64
Derechos e impuestos sobre las importaciones 4.009 4.738 4.212 0,68
Impuestos excepto IVA 10.553 11.751 14.812 2,41
Subvenciones 617 551 587 0,10
Total Impuestos 40.800 45.865 53.170
PRODUCTO INTERNO BRUTO 504.647 543.747 615.772 100
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE.
143
Anexo C. Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto
La tasa de crecimiento del PIB Del
Tolima ha mantenido un
comportamiento irregular frente a la
dinámica de la economía nacional.
Mientras que en los años 2006 –
2007 presento signos de
recuperación con tasa de
crecimiento entre el 8.8 y 9.4%
respectivamente, en los años 2008 al 2010 se presenta un descenso significativo hasta
lograr una tasa negativa de crecimiento en el año 2010 del – 2.2% a diferencia de la
tasa nacional que para el mismo año el crecimiento de la economía fue del 4.3%.
Fuente el DANE
144
Anexo D. Artículo 241 del Plan Nacional de Desarrollo
ARTÍCULO 251. EFICIENCIA EN EL MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS. Con el fin de
controlar y reducir los impactos ambientales, generar economías de escalas y
promover soluciones de mínimo costo que beneficien a los usuarios del componente de
disposición final del servicio público de aseo, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial podrá establecer e implementar áreas estratégicas para la
construcción y operación de rellenos sanitarios de carácter regional, incluidas las
estaciones de transferencia de acuerdo con la reglamentación que para el efecto
expida el Gobierno Nacional, y con base en los usos del suelo definidos para este fin
por los Concejos Municipales.
Las autoridades ambientales, personas prestadoras o entidades territoriales no podrán
imponer restricciones sin justificación técnica al acceso a los rellenos sanitarios y/o
estaciones de transferencia.
Consérvese el incentivo para los municipios donde se ubiquen rellenos sanitarios de
carácter regional. El valor de dicho incentivo continuará siendo pagado por el prestador
al municipio donde se ubique el relleno sanitario de la actividad de disposición final y su
tarifa será entre 0.23% y 0.69% del Salario Mínimo Mensual Legal Vigente – (smlmv)
por tonelada dispuesta de conformidad con la reglamentación que para el efecto expida
el Gobierno Nacional, teniendo en cuenta entre otros, los siguientes criterios: cantidad
de toneladas dispuestas, capacidad del relleno sanitario.
Créase un incentivo para la ubicación de estaciones de transferencia de residuos
sólidos para los municipios donde se ubiquen estas infraestructuras, siempre que sean
de carácter regional. El valor de ese incentivo será pagado al municipio donde se
ubique la estación de transferencia regional por parte del prestador de la actividad y su
tarifa fluctuará entre 0.0125% y 0.023% del s.m.m.l.v por tonelada transferida, de
conformidad con la reglamentación que para el efecto expida el Gobierno Nacional.
PARÁGRAFO 1o. La Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico
definirá el mecanismo de inclusión del pago del incentivo en la tarifa del usuario final
145
del servicio de aseo, salvo aquellos usuarios ubicados en el municipio donde se
encuentra el relleno sanitario y/o la estación de transferencia.
PARÁGRAFO 2o. La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios vigilará que
dentro de las actividades referentes a la recolección y disposición final de residuos
sólidos se considere la inclusión de las organizaciones de recicladores como socios
estratégicos del negocio. Se establecerá como meta a las entidades competentes, la
organización de estos grupos, la formalización de su trabajo y el reconocimiento al
aporte ambiental que realizan en lo referente a la separación de materiales
reutilizables.
PARÁGRAFO 3o. En aquellos casos en que el relleno sanitario se encuentre ubicado o
se llegare a ubicar en zonas limítrofes de varios municipios, el incentivo se distribuirá
equitativamente entre los municipios, conforme al estudio de impacto ambiental que
realice la autoridad ambiental competente.
146
Anexo E. Ver Archivo Programa para ejecutar
147
Anexo F. Diagrama de red - Tiempos estimados
PROGRAMACION DE
TIEMPOS TEMPRANOS
2
1
4
1
2
2
5
5
4
2 6
4
7
8
5
1
1
5
6
5
Arrenda
miento
Oficina
Revisión
y Ajustes
del
Proyecto
Permisos
y
licencias
GEREN
TE
EQUIPO
NUCLEA
R
DIR
TECNIC
O
3
0
1
6
4
1
4
5 3
5
0
5
1 0
6
5
1
1 1
3
1
3
6
4
2 5
4
6
Contratac
iòn del
gerente
Constituci
ón Legal
de la
Empresa
INVERSI
ONISTA
DIR.
ADMINIS
TRATIVO
1 0 1
3
4
6 4
5
0
3
1
4 7
2
0
4
2
1
2
1
4
1
7
4
2 9
5
0
9
5
1
1
3
6
3
Contrat
aciòn
Psicòlo
ga
Contrat
aciòn
equipo
nuclear
Arrendam
iento del
terreno
Contratac
ión
Outsourci
ng de
obra civil
148
GEREN
TE
PSICO
LOGA
DIR
TECNIC
O
DIR
TECNICA
Y
ADMINIS
TRATIVA
1
4 0
2
0
2
1 0
4
1
4
2 0
5
0
5
3 2
6
5
1
0
6
6
6
7
1
3
2
1
3
1
3
3
1
5
1
4
7
1
5
1
4
8
6
4 211
Ejecuciòn
de obra
civil
Compr
a e
instalac
iòn de
maquin
aria y
equipos
Ejecución
Plan de
marketing
O. DE
OBRA
CIVIL
DIR
TECNI
CO
STAFF
DE
MARKETI
NG
6
6 0
1
3
2
1
3
3
0
1
4
7
2
1
9
7
1 282
1
1
6
6 9
7
4
1
7
2
8
3
3
2
8
5
1
8
2
8
6
3
2
8
8
Contratac
ion staff
de
marketing
Lanzami
ento del
producto
Entrega
del
Proyecto
DIR.
GERENT
GEREN
149
ADMINIS
TRATIVO
E TE
1
2
4
5
8
1
3
2
2
8
3
0
2
8
5
2
8
6
0
2
8
8
1
2
6
6
6
6
1
3
1
1
4
1
3
3
1
4
1
4
5
1
6
1
4
8
1
3
5
282
Campaña
de
sensibiliz
aciòn y
educaciò
n
ambiental
Contrat
aciòn
del
talento
human
o
Prueba
piloto
TECNIC
O
AMBIENT
AL
PSICO
LOGO
JEFE DE
PLANTA -
OPERARI
OS
6
7 1
1
3
2
1
3
4
1
1
4
7
1
4
8
0 282
PROGRAMACION DE
TIEMPOS TARDIOS
150
Anexo G. Matriz de riesgos para el proyecto
Ver archivo de Excel
151
Anexo H. Hoja de Abstracción
HOJA DE ABSTRACCIÓN
ID Riesgo Fecha descubrimiento
Probabilidad
Índice Crítico
Prioridad
Impacto
Descripción
Descubierto por:
Asignado a:
Contexto (módulos que afecta)
Información del riesgo
Plan de Mitigación
Plan de Contingencia
Estado
Fecha de estado
Aprobaciones
Jefe del equipo Gestión del Riesgo Jefe de
152
Proyecto
Fecha de Cierre
Motivos de Cierre
Observaciones
153
Anexo I. Lista de Verificación de la Efectividad del Equipo
¿Qué tan efectivo es su equipo de proyectos?
Nada Algo Mucho
1 ¿Tiene su equipo una comprensión clara de su meta? 1 2 3 4 5
2 ¿Están bien definidos el alcance, el nivel de calidad, el
presupuesto y el programa del proyecto?
1
2
3
4
5
3. ¿Todos tienen expectativas claras de su propio papel y
responsabilidades?
1 2 3 4 5
4. ¿Todos tienen expectativas claras de los papeles y las
responsabilidades de los otros miembros del equipo?
1
2
3
4
5
5. ¿Todos conocen la experiencia y las habilidades que trae
cada persona al equipo?
1 2 3 4 5
6. ¿Está orientado su equipo hacia resultados? 1 2 3 4 5
7. ¿Todos tienen un fuerte compromiso de lograr el objetivo del
proyecto?
1 2 3 4 5
8. ¿Su equipo tiene un alto nivel de entusiasmo y energía? 1 2 3 4 5
9. ¿Su equipo tiene un alto nivel de cooperación y
colaboración?
1 2 3 4 5
10. ¿Son la norma las comunicaciones abiertas, francas y
oportunas?
1 2 3 4 5
11. ¿Los miembros comparten sin dificultades la información,
las ideas y los sentimientos?
1
2
3
4
5
12. ¿Se sienten los miembros en libertad de pedir ayuda a
otros miembros?
1 2 3 4 5
13. ¿Se ayudan entre sí gustosamente los miembros? 1 2 3 4 5
14. ¿Los miembros proporcionan retroalimentación y crítica
constructiva?
1 2 3 4 5
15. ¿Los miembros aceptan la retroalimentación y la crítica
constructiva?
1 2 3 4 5
16. ¿Hay un alto nivel de confianza entre los miembros del
equipo de proyectos?
1 2 3 4 5
17. ¿Cumplen los miembros lo que dicen que harán? 1 2 3 4 5
18. ¿Hay apertura hacia los puntos de vista diferentes? 1 2 3 4 5
154
19. ¿Se aceptan entre sí los miembros y aceptan sus
diferencias?
1 2 3 4 5
20. ¿Resuelve el equipo los conflictos en forma constructiva? 1 2 3 4 5
Fuente: Los Autores
155
Anexo J. Modelo memorando
MEMORANDO
FECHA: DE: A: ASUNTO: Respetuosamente solicito su autorización, para el suministro o servicio de………………… Descripción detallada y cantidad
Quien lo solicita Vo.Bo. Copia:
156
Anexo K. Partes del Oficio
a) Membrete: Nombre de la institución.
b) Lugar y fecha
c) Número del oficio
d) Datos del destinatario: Tratamiento o cargo
e) Vocativo
f) Asunto
g) Texto: Se redacta en primera persona y en plural. El lenguaje será directo, sencillo y
se evitara el tuteo.
h) Despedida
i) Firma y cargo del que remite el oficio
Y los complementarios:
j) Nombre del año ( obligatorio únicamente en los casos de circulación externa)
k) Referencia
l) Anexo
157
Anexo L. Modelo de Convocatoria de una reunión
CONVOCATORIA REUNION FECHA: DE: GERENTE DEL PROYECTO PARA: EQUIPO NUCLEAR TEMA A TRATAR: LUGAR: HORA
FIRMA:
158
Anexo M. Formato acta de reunión
ACTA No. 000 PROYECTO: FECHA: NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL PROYECTO:
PARTICIPANTES NOMBRE
1. 2. 3. 4…………………………………..
CARGO
PUNTOS TRATADOS
CONCLUSIONES
COMPROMISOS DIR. ADMINISTRATIVA
DIR. TECNICA
159
Anexo N. Project Manager Abonos Orgánicos.
Ver archivo anexo
160
Anexo Ñ. Plan de Manejo Ambiental
Ver archivo en Word
161
Anexo O. Gestión de la contratación
GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Gerente Contrato a término fijo
2 Director financiero Contrato a término fijo
3 Director Técnico Contrato a término fijo
4 Psicólogo Prestación de servicios
5 Secretaria Prestación de servicios
6 Técnico ambiental Prestación de servicios
7 Operarios prueba piloto Prestación de servicios
CONTRATACION OUTSOURCING
ITEM CARGO TIPO DE CONTRATO
1 Outsourcing de obra civil Llave en mano
2 Staff de marketing Precios fijos
OTROS CONTRATOS
3 Oficina del proyecto Arrendamiento
5 Terreno Arrendamiento
Fuente el autor
162
Anexo P. Costo de mano de obra
COSTOS DE MANO DE OBRA DE LA ETAPA DE EJECUCION PROYECTO AO
Descripci
ón del
Cargo
Tipo de
Contrato
Salario
Mes
Prestacio
nes Mes
(Salario x
21.83%)
Aportes
Patronales
Mes
(Salario x
30.022%)
Costo Mes Costo
Día
(C.
Mensual
/ 30
días)
Costo
Proyecto
(C. Día x
días
Laborados)
Gerente
del
proyecto
Contrato
Termino
Fijo
$
3.200.000,
00
$
698.560,0
0
$
960.704,0
0
$
4.859.264,
00
$
161.975,
47
$
46.648.934,4
0
Director
financiero
Contrato
Termino
Fijo
$
1.800.000,
00
$
392.940,0
0
$
540.396,0
0
$
2.733.336,
00
$
91.111,2
0
$
26.240.025,6
0
Director
técnico
Contrato
Termino
Fijo
$
1.800.000,
00
$
392.940,0
0
$
540.396,0
0
$
2.733.336,
00
$
91.111,2
0
$
26.240.025,6
0
Psicóloga
contrataci
ón equipo
nuclear
Prestación
de
Servicios
$
1.500.000,00
Psicóloga
contrataci
ón
Talento
Humano
para
prueba
piloto
Prestación
de
Servicios
$
800.000,00
Secretaria Prestación
de
Servicios
$
800.000,00
Técnico
ambiental
Prestación
de
Servicios
$
200.000,00
163
Operarios
de planta
prueba
piloto
Prestación
de
Servicios
$
12.800.000,0
0
Total Costo de mano de Obra $
115.228.985,
60
PRESTACIONES
Cesantías 8.33% de
Sueldo
6,25
Vacaciones 4.17% del
sueldo
Prima de servicios
8.33% del sueldo
Interés de cesantías
1% de las cesantías
APORTES PATRONALES
Salud (total 12.5%)
8.5% del sueldo el
patrón
Riesgos 0.522% del
sueldo
Pensión (total 16%) 12% del salario
mensual el patrón
Caja de compensación
4% del salario mensual
Sena 2% del salario
mensual
ICBF 3% del salario
mensual
164
Anexo Q. Costo de activos fijos
COSTOS DE ACTIVOS FIJOS _ PROYECTO AO
TIPO DE ACTIVO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
ACTIVOS FIJOS NO DEPRECIABLES
Terreno
Compra de terreno 1 $ 25.000.000,00 $ 25.000.000,00
Total Costo Terrenos $ 25.000.000,00
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Construcciones y Obras Civiles
Construcción obra civil 1 $ 85.920.002,00 $ 85.920.002,00
Total Costo Construcción Obra Civil $ 85.920.002,00
MAQUINARIA Y EQUIPOS
Canecas 6000 $ 5.000,00 $ 30.000.000,00
Triturador 1 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00
Manguera 10 $ 25.000,00 $ 250.000,00
Carretilla 4 $ 100.000,00 $ 400.000,00
Rastrillo 3 $ 10.000,00 $ 30.000,00
Palas 6 $ 15.000,00 $ 90.000,00
Cernidores 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000,00
Compresor 1 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
Vehículo camioneta 1 $ 80.000.000,00 $ 80.000.000,00
Costo Total maquinaria y equipos $ 117.770.000,00
MUEBLES Y ENSERES
Escritorios 3 $ 350.000,00 $ 1.050.000,00
Sillas 10 $ 43.000,00 $ 430.000,00
Archivador 2 $ 160.000,00 $ 320.000,00
Costo Total Muebles y Enseres $ 1.800.000,00
EQUIPOS DE OFICINA
Teléfono fax 1 $ 299.000,00 $ 299.000,00
Impresora Multifuncional 1 $ 199.000,00 $ 199.000,00
Teléfono celular 1 $ 350.000,00 $ 350.000,00
Costo Total Equipos de Oficina $ 848.000,00
EQUIPOS DE COMPUTO
165
Computador Gerente 1 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
Computadores Direcciones 2 $ 2.000.000,00 $ 4.000.000,00
Costo Total Equipos de computo $ 6.000.000,00
Costo total de activos fijos No Depreciables $ 25.000.000,00
Costo total de activos fijos Depreciables $ 212.338.002,00
Total Activos Fijos $ 237.338.002,00
166
Anexo R. Costo activos diferidos AO
COSTO ACTIVOS DIFERIDOS DEL PROYECTO AO
Tipo de Activo Canti
dad Valor Unitario Valor Total
Costos de montaje y puesta en marcha
Costo de Mano de Obra 1,00 $ 115.228.985,60 $ 115.228.985,60
Costo Outsourcing de construcción 1,00 $ 18.000.000,00 $ 18.000.000,00
Costo staff de marketing 1,00 $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,00
Costo de insumos (lombriz roja californiana Kg) 1000,
00 $ 8.948,89 $ 8.948.894,42
Costo de investigación y estudios 1,00 $ 7.000.000,00 $ 7.000.000,00
Permisos y licencias 1,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00
Útiles de oficina y papelería 18,00 $ 300.000,00 $ 5.400.000,00
Total costos de montaje $ 164.577.880,02
Costos de arrendamiento
Arrendamientos de oficina 9,60 $ 500.000,00 $ 4.800.000,00
Total costo de arrendamiento de oficina $ 4.800.000,00
Costos de servicios públicos
Servicio de teléfono celular 9,60 $ 65.000,00 $ 624.000,00
Servicio de teléfono de oficina 9,60 $ 60.000,00 $ 576.000,00
Servicio de Internet banda ancha 9,60 $ 50.000,00 $ 480.000,00
Servicio de agua 9,60 $ 18.000,00 $ 172.800,00
Servicio de energía eléctrica 9,60 $ 48.000,00 $ 460.800,00
Total costo de servicios públicos $ 2.313.600,00
Costos de exámenes médicos
Exámenes médicos Gerente del Proyecto 1,00 $ 120.000,00 $ 120.000,00
Exámenes médicos Directores 2,00 $ 120.000,00 $ 240.000,00
Exámenes médicos secretaria, técnico ambiental 2,00 $ 120.000,00 $ 240.000,00
Exámenes médicos Talento humano etapa de
operación 4,00 $ 120.000,00 $ 480.000,00
Total costo de exámenes médicos $ 1.080.000,00
Costos de transportes
Costo del transporte de los muebles y enseres 3,00 $ 200.000,00 $ 600.000,00
Costo de transporte de maquinaria y equipos 1,00 $ 450.000,00 $ 450.000,00
167
Total costo de transportes $ 1.050.000,00
Total costo de activos Diferidos $ 173.821.480,02
168
Anexo S. Costos de la etapa de ejecución
COSTOS DE LA ETAPA DE EJECUCION DEL PROYECTO PAO
Tipo de Costo Cantidad
Costo Activos Fijos $ 237.338.002,00
Costo Activos Diferidos $ 173.821.480,02
Total Costos $ 411.159.482,02
169
Anexo T. Lista de actividades
PROYECTO ABONOS ORGANICOS
1.0 CONTRATACION GERENTE DEL PROYECTO
1.1 Reclutamiento Externo
1.2 Preselección
1.3 Entrevista
1.4 Pruebas Psicotécnicas
1.5 Selección y Contratación
2.0 DETERMINACION PLAN DE DESEMBOLSOS
2.1 Planeación para la utilización del dinero
3.0 SELECCION Y CONTRATACION DEL OUTSOURSING DE PERSONAL
3.1 Elaboración de términos de referencia
3.2 Convocatoria.
3.3 Revisión y selección de propuestas.
3.4 Elaboración y firma de contrato.
4.0 ADECUACION DE OFICINA
4.1 Selección de las instalaciones.
4.2 Proceso de comodato o arrendamiento.
4.3 Adecuación de la oficina.
4.4 Compra y Dotación de equipos de computo y oficina
5.0 SELECCIÓN Y CONTRATACION DEL EQUIPO NUCLEAR
5.1 Reclutamiento Externo
5.2 Preselección
5.3 Entrevista
5.4 Pruebas Psicotécnicas
5.5 Selección y Contratación
5.6 Inducción
6.0 AJUSTES AL PROYECTO INICIAL
6.1 Ajustes de Ingeniería Técnica.
6.2 Ajuste Presupuestal.
6.3 Ajuste Entorno Jurídico.
7.0 DETERMINACION DEL ALCANCE, TIEMPO Y COSTOS DEL PROYECTO
7.1 Determinación del Alcance del Proyecto.
170
7.2 Determinación del Tiempo del Proyecto.
7.3 Determinación de los Costos del Proyecto.
8.0 CONSTITUCION LEGAL DE LA EMPRESA
8.1 Elaboración minuta de constitución
8.2 Matricula cámara y comercio
8.3 Inscripción trabajadores seguridad social parafiscales, otros
8.4 Rut y Nit
9.0 ADQUISICION DEL TERRENO PARA LA PLANTA DE ABONOS ORGANICOS
9.1 Elaboración de contrato de arrendamiento del terreno
10.0 PERMISOS Y LICENCIAS
10.1 Requerimientos y permisos de construcción
10.2 Certificado del Uso del Suelo
10.3 Apertura Cuenta Corriente Corporativa
10.4 Certificado de Condiciones Ambientales
10.5 Preparación de documentos para el registro de la marca
11.0 SELECCION Y CONTRATACION DEL OUTSURCING DE CONSTRUCCION
11.1 Elaboración de términos de referencia
11.2 Convocatoria.
11.3 Revisión y selección de propuestas.
11.4 Elaboración y firma de contrato.
11.5 Pago mensual.
12.0 EJECUCION DE OBRAS CIVILES
12.1 Preliminares
12.2 Excavaciones y rellenos
12.3 Concretos e infraestructura
12.4 Hierros
12.4 Mamposteria
12.5 Instalaciones Hidráulicas
12.6 Instalaciones Sanitarias
10.7 Pisos
10.8 Muros
10.9 Accesorios
13.0 COMPRA DE MAQUINARIA, EQUIPOS Y VEHICULO
12.1 TK Almacenamiento de Soja
171
12.2 TK Almacenamiento de pulpa y cascara de Café
12.3 Marmita
12.4 Molino
12.5 Mezclador
12.6 Reactor Catalítico
12.7 Secador
12.8 Peletizador
12.9 Empacadora
12.10 Basculas
12.11 Cintas Transportadoras Fijas
12.12 Cintas Transportadoras Móvil
12.13 Pallets
12.14 Compra de Muebles
12.15 Compra de Vehículos
14.0 CONTRATACION DEL PERSONAL OPERARIO
14.1 Apertura de la convocatoria
14.2 Recepción hojas de vida
14.3 Preselección
14.4 Entrevistas
14.5 Pruebas Psicotécnicas
14.6 Selección y contratación
14.7 Inducción
15.0 ENTREGA DE OBRAS
13.1 Revisión de Instalaciones.
13.2 Ajustes y Adecuaciones.
13.3 Revisión y Comprobación.
13.4 Entrega Formal de la Obra.
16.0 MONTAJE DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
14.1 Montaje de Maquinaria Y equipos
14.2 Entrega de Equipos Instalado
17.0 PRUEBAS PILOTO
17.1 Prueba Inicial
18.0 INSTALACION DE MUEBLES Y ENCERES
16.1 Instalación de Muebles y Enseres
172
16.2 Instalación de Equipos de Cómputo Para Oficinas
19.0 ENTREGA DEL PROYECTO
17.1 Entrega de Manuales, Herramientas de trabajo
17.2 Entrega Formal de Obras
17.3 Inauguración de la Empresa
173
Anexos U. Matriz aumentada
PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. FLUJO AJUSTADO
DE INVERSIONES
(411.159.4
82) 0 0 0 0 0 0 0 0
42.467.60
0
2. FLUJO AJUSTADO
DE PRODUCCIÓN
39.809.08
0
78.569.12
3
94.077.82
2
110.493.7
42
129.767.1
90
145.699.4
78
170.476.8
00
198.890.5
15
232.326.3
76
273.596.4
71
3. FLUJO NETO DE
CAJA
(371.350.4
02)
78.569.12
3
94.077.82
2
110.493.7
42
129.767.1
90
145.699.4
78
170.476.8
00
198.890.5
15
232.326.3
76
316.064.0
71
TIR 30%
VNA
373.355.3
72
RELACION C/B 1,46
EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO: El proyecto presenta excelentes condiciones financieras pues aplicando las formulas se observa
que la iniciativa genera rendimientos superiores a la tasa de descuento o de oportunidad, por lo tanto se puede invertir sin embargo se aconseja
manejar el tema del riesgo para sensibilizar los resultados, pero de primera vista, ello esta representado en un Valor Actual Neto de
$266.760.103, valor al cual se le ha descontado la inversión inicial y nos arroja un valor positivo e interesante al momento de Invertir
comparativamente con un costo de descuento utilizada o de oportunidad, en relación con la TIR esta refleja claramente un excelente resultado
del 44%. es decir es un margen razonable para este tipo de proyectos que representa innovación y una materia prima muy económica,
prácticamente a cero costos. Guardando una relación costo / beneficio observamos un valor positivo de 2,41 lo cual indica que se recomienda
invertir en el proyecto, o dicho de otra manera los beneficios son el 2,41 veces mayores que los gastos.
174
Anexo V. Fase de diseño de planeación
ITEM ACTIVIDAD
INV
ER
SIO
NIS
TA
GE
RE
NT
E D
EL
PR
OY
EC
TO
PS
ICO
LO
GA
AB
OG
AD
O
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NT
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JEF
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RC
ING
DE
CO
NS
UL
TO
RIA
OU
TS
OU
RC
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DE
OB
RA
CIV
IL
FASE DE DISEÑO Y PLANEACION DEL PROYECTO
1 Contratación de la oficia del proyecto P
2 Contratación del abogado P
3 Contratación de la psicóloga P
4 Selección y contratación del gerente del proyecto P
4.1 Requerimiento de personal P
4.2 Convocatoria P
4.3 Recepción de hojas de vida P
4.4 Análisis de preselección P
4.5 Entrevista P
4.6 Aplicación de pruebas P
4.7 Exámenes médicos P
4.8 Contratación P S S
4.9 Socialización o Inducción P S
5 Selección y contratación del Equipo Nuclear S
5.1 Requerimiento de personal P
175
5.2 Convocatoria P
5.3 Recepción de hojas de vida P
5.4 Análisis de preselección P
5.5 Entrevista S P
5.6 Aplicación de pruebas P
5.7 Exámenes médicos P
5.8 Contratación P S
5.9 Socialización o Inducción P S
6 Revisión y ajustes del proyecto P
6.1 Planificación del proyecto P S S
6.2 Determinar el alcance del proyecto P
6.3 Planeación del tiempo del proyecto P S S S
6.4 Determinar los costos del proyecto S P S S
6.5 Constitución legal de la empresa S S P
7 Riesgos del proyecto P
7.1 Plan de riesgos del proyecto S P S S S S
8 Plan de adquisiciones P
8.1 Plan de compras de proyecto S P
9 Plan de desembolsos P
9.1 Desembolso de dinero para la ejecución del proyecto S P
10 Selección y contratación del outsourcing P
10.1 Selección y contratación del outsourcing de consultoría S P S
10.2 Selección y contratación del outsourcing de obra civil S P S
FASE DE EJECUCION DEL PROYECTO
176
11 Compra del terreno P
11.1 compra del terreno para la construcción de la clínica P S S
12 Interventoría de obra civil P
12.1 Interventoría de diseños, licencias y obra civil S P
13 Outsourcing de consultoría P
13.1 Diseño arquitectónico S P
13.2 Diseño de ingeniería S P
13.3 Permisos de construcción S P
14 Outsourcing obra civil P
14.1 Construcción de la clínica S S P
15 Gestión de Adquisiciones P
15.1 Suministros de insumos S P
15.2 Suministro de muebles de oficina y consultorios S P
15.3 suministro de equipos tecnológicos S P
16 Selección del talento humano para la etapa de
operación
del proyecto
P
16.1 Requerimiento de personal P S
16.2 Convocatoria P
16.3 Recepción de hojas de vida P
16.4 Análisis de preselección P
16.5 Entrevista P
16.6 Aplicación de pruebas P
16.7 Exámenes médicos P
16.8 Contratación P S S
177
17 Adecuación física de la clínica P
17.1 Instalación de muebles de oficina y consultorios S P
17.2 Instalación de equipos tecnológicos S P
18 Entrega del proyecto P
18.1 Control y cierre del proyecto P S S
178
Anexos W. Matriz de tiempos
NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN COSTO
INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA
PLANTA PROVINCIAL DE ABONOS ORGÀNICOS
EN LA GRANJA LA ALSACIA - MUNICIPIO DE
LIBANO TOLIMA 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14 $ 411.159.482,02
ARRENDAMIENTO OFICINA 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13 $ 3.802.446,72
REVISIÓN PROYECTO 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13 $ 7.522.140,67
CONSTITUCIÓN LEGAL EMPRESA 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13 $ 5.481.249,79
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13 $ 5.947.739,14
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13 $ 7.522.140,67
CONTRATACIÓN OUTSOURCING
CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13 $ 6.064.361,47
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13 $ 34.169.249,96
CONTRATACIÓN STAFF DE MARKETING 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13 $ 7.347.207,17
CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13 $ 7.522.140,67
COMPRA E INSTALACION DE MAQUINARIA,
EQUIPOS Y VEHICULO 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13 $ 127.682.898,56
CONTRATACIÒN DEL TALENTO HUMANO PARA
LA PRUEBA PILOTO 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13 $ 7.930.318,85
EJECUCIÓN PLAN MARKETING 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13 $ 6.997.340,16
179
PRUEBA PILOTO 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14 $ 171.566.325,76
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14 $ 5.014.760,45
ENTREGA PROYECTO 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14 $ 991.289,86
180
Anexo X. Predecesoras
NOMBRE DE TAREA DURACION PREDECESORAS
INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PROVINCIAL DE
ABONOS ORGÀNICOS EN LA GRANJA LA ALSACIA - MUNICIPIO DE LIBANO
TOLIMA 288 días
CONTRATACIÓN GERENTE 13 días
ARRENDAMIENTO OFICINA 12 días 2
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días 7CC
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días 11
REVISIÓN PROYECTO 6 días 15
CONSTITUCIÓN LEGAL EMPRESA 5 días 20CC
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días 24CC
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días 27
CONTRATACIÓN OUTSOURCING CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL 13 días 31CC
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días 31
CONTRATACIÓN STAFF DE MARKETING 9 días 40CC
CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL 66 días 46CC
COMPRA E INSTALACION DE MAQUINARIA, EQUIPOS Y VEHICULO 15 días 40
Contratación del talento humano para prueba piloto 14 días 54CC
EJECUCIÓN PLAN MARKETING 64 días 54
PRUEBA PILOTO 135 días 65CC
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días 68
ENTREGA PROYECTO 3 días 73
181
Anexo Y. Actividad ruta crítica
NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO HOLGURA
INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA
PROVINCIAL DE ABONOS ORGÀNICOS EN LA GRANJA
LA ALSACIA - MUNICIPIO DE LIBANO TOLIMA 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14
CONTRATACIÓN GERENTE 13 días lun 07/01/13 O DIAS
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días jue 24/01/13 O DIAS
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días sáb 02/02/13 O DIAS
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días lun 04/03/13 O DIAS
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días vie 15/03/13 O DIAS
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días vie 05/04/13 O DIAS
PRUEBA PILOTO 135 días mar 30/07/13 O DIAS
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días mar 04/02/14 O DIAS
ENTREGA PROYECTO 3 días vie 07/02/14 O DIAS
182
Anexo Z. Costos
NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN COSTO
INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA
PLANTA PROVINCIAL DE ABONOS
ORGÀNICOS EN LA GRANJA LA ALSACIA -
MUNICIPIO DE LIBANO TOLIMA 288 días lun 07/01/13 mié 12/02/14 $ 411.159.482,02
ARRENDAMIENTO OFICINA 12 días jue 24/01/13 vie 08/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN PSICOLOGA 7 días jue 24/01/13 sáb 02/02/13 $ 2.798.936,06
CONTRATACIÓN EQUIPO NUCLEAR 21 días sáb 02/02/13 lun 04/03/13 $ 3.802.446,72
REVISIÓN PROYECTO 6 días lun 04/03/13 mar 12/03/13 $ 7.522.140,67
CONSTITUCIÓN LEGAL EMPRESA 5 días lun 04/03/13 lun 11/03/13 $ 5.481.249,79
ARRENDAMIENTO DEL TERRENO 9 días lun 04/03/13 vie 15/03/13 $ 5.947.739,14
PERMISOS Y LICENCIAS 15 días vie 15/03/13 vie 05/04/13 $ 7.522.140,67
CONTRATACIÓN OUTSOURCING
CONSTRUCCIÓN DE OBRA CIVIL 13 días vie 15/03/13 mié 03/04/13 $ 6.064.361,47
EJECUCIÓN OBRAS CIVILES 67 días vie 05/04/13 mar 09/07/13 $ 34.169.249,96
CONTRATACIÓN STAFF DE MARKETING 9 días vie 05/04/13 jue 18/04/13 $ 7.347.207,17
CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN AMBIENTAL 66 días vie 05/04/13 lun 08/07/13 $ 7.522.140,67
COMPRA E INSTALACION DE MAQUINARIA,
EQUIPOS Y VEHICULO 15 días mar 09/07/13 mar 30/07/13 $ 127.682.898,56
CONTRATACIÒN DEL TALENTO HUMANO
PARA LA PRUEBA PILOTO 14 días mar 09/07/13 lun 29/07/13 $ 7.930.318,85
EJECUCIÓN PLAN MARKETING 64 días mar 30/07/13 lun 28/10/13 $ 6.997.340,16
PRUEBA PILOTO 135 días mar 30/07/13 mar 04/02/14 $ 171.566.325,76
183
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO 3 días mar 04/02/14 vie 07/02/14 $ 5.014.760,45
ENTREGA PROYECTO 3 días vie 07/02/14 mié 12/02/14 $ 991.289,86
184
Anexo A-1. Presupuesto y cuadro de costos
DEMANDA TOTAL 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
POBLACION 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
CONSUMO PROM UNDS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
TOTAL UNIDADES 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
DEMANDA PROYECTO
CANTIDADES 640 704 774 852 937 1.031 1.134 1.247 1.372 1.509
PESOS 200.000 206.000 212.180 218.545 225.102 231.855 238.810 245.975 253.354 260.955
TOTAL 128.000.000 145.024.000 164.312.192 186.165.714 210.925.753 238.978.879 270.763.070 306.774.558 347.575.574 393.803.125
OFERTA
COMPETIDORES
COMP 1 CANTIDADES 24 25 27 28 30 32 34 36 38 40
COMP 1 PRECIOS 412.000 424.360 437.091 450.204 463.710 477.621 491.950 506.708 521.909 537.567
TOTAL COMP 1 9.888.000 10.724.426 11.653.697 12.699.500 13.865.314 15.138.150 16.527.832 18.045.087 19.701.626 21.510.236
COMP 2 CANTIDADES 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10
COMP 2 PRECIOS 260.000 267.800 275.834 284.109 292.632 301.411 310.454 319.767 329.360 339.241
TOTAL COMP 2 1.560.000 1.691.960 1.838.569 2.003.562 2.187.489 2.388.300 2.607.546 2.846.919 3.108.266 3.393.605
CRECIEMIENTO
POBLACION 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
CRECIMIENTO DEL PIB 5,30% 5,50% 5,80% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
INFLACION PROYECTADA 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
COSTOS DE PRODUCCION
DETALLE UNIDAD CANTIDAD V.UNITARIO V.TOTAL2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Lombriz KG 160
7.000 1120000 1153600 1188208 1223854,24 1260569,867 1298386,963 1337338,572 1377458,729 1418782,49 1.461.346
Sacos rotulados UN 10000 4000000 4120000 4243600 4370908 4502035,24 4637096,297 4776209,186 4919495,462 5067080,3 5.219.093
185
400 3
Cal viva TON 1
80.000 80000 82400 84872 87418,16 90040,7048 92741,92594 95524,18372 98389,90923 101341,607 104.382
Transporte
220.000 220000 226600 233398 240399,94 247611,9382 255040,2963 262691,5052 270572,2504
278689,41
8 287.050
Imprevistos 5% 271000 279130 287503,9 296129,017 305012,8875 314163,2741 323588,1724 333295,8175
343294,69
2 353.594
TOTAL 5.691.000 5.861.730 6.037.582 6.218.709
6.405.271
6.597.429
6.795.352
6.999.212
7.209.189 7.425.464
NOMINA 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
NOMINA
ADMINISTRATIVOS 36.738.000 37.840.140 38.975.344 40.144.605 41.348.943 42.589.411 43.867.093 45.183.106 46.538.599 47.934.757
NOMINA PORDUCCION 30.414.000 31.326.420 32.266.213 33.234.199 34.231.225 35.258.162 36.315.907 37.405.384 38.527.545 39.683.372
INFLACION 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
SEGUROS
PLANTA 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018 2.318.548 2.388.105 2.459.748 2.533.540 2.609.546
VEHICULO 3.000.000 3.090.000 3.182.700 3.278.181 3.376.526 3.477.822 3.582.157 3.689.622 3.800.310 3.914.320
TOTAL 5.000.000 5.150.000 5.304.500 5.463.635 5.627.544 5.796.370 5.970.261 6.149.369 6.333.850 6.523.866
GASTOS DE PROMOCION
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD V. UNITARIO TOTAL 2011
Folleto informativo y ficha
técnica del producto UN 5000
200 1.000.000
Volantes UN 7000
30 210.000
Pagina Web UN 1
950.000 950.000
186
Participación en ferias y
eventos promocionales UN 5
300.000 1.500.000
Muestras Ton 1
250.000 250.000
TOTAL 3.910.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018 2.318.548 2.388.105 2.459.748 2.533.540 2.609.546
6.210.000
GASTOS DE PROMOCION
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD V. UNITARIO TOTAL 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Folleto informativo y ficha
técnica del producto UN 5000
200 1.000.000
Volantes UN 7000
30 210.000
Pagina Web UN 1
250.000 250.000
Participación en ferias y
eventos promocionales UN 2
300.000 600.000
Cuñas radiales MES 12
100.000 1.200.000
Muestras Ton 1
250.000 250.000
TOTAL 3.510.000 3615300 3723759 3835471,77 3950535,923 4069052,001 4191123,561 4316857,268
4446362,9
9
Investigación y
desarrollo
2.000.000
2.000.000 2.000.000 2.000.000
2.000.000
2.000.000
2.000.000
2.000.000
2.000.000
TOTAL PUBLICIDAD+I&D 5.510.000 5.615.300 5.723.759 5.835.472
5.950.536
6.069.052
6.191.124
6.316.857
6.446.363
INFLACION 3%
187
años 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
COSTOS
195.603.886
198.081.04
7 201.902.886
206.080.095 210.474.034 198.554.651
203.723.175
208.848.374
212.532.840
216.346.663
MATERIA PRIMA (Ton)
2304 2377,728 2385,1008 2393,21088 2402,131968 2411,945165 2422,739681 2434,613649 2447,675014 2462,042516
PRECIO POR Ton DE MATERIA PRIMA 0
1. VALOR MATERIA PRIMA
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. MATERIALES DIRECTOS (INCREMENTO CON
PCC) 2000000 82400 84872 87418,16 90040,7048 92741,92594 95524,18372 98389,90923 101341,6065 104381,8547
3. MANO DE OBRA DIRECTA
30414000 31387248 31484572,8 31591630,08 31709393,09 31838932,4 31981425,64 32138168,2 32310585,02 32500243,52
4. PRESTACIONES (FACTOR
%) 0,5583 16980136,2
17523500,5
6 17577836,99 17637607,07 17703354,16 17775675,96 17855229,93 17942739,31 18038999,62 18144885,96
5. OTROS MATERIALES DIRECTOS
0 0 0 0 0 0 0 0 0
6. MATERIALES INDIRECTOS
4000000 4120000 4243600 4370908 4502035,24 4637096,297 4776209,186 4919495,462 5067080,326 5219092,735
7. MANO DE OBRA INDIRECTA
8. PRESTACIONES (FACTOR %) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9. SERVICIOS
2400000 2472000 2546160 2622544,8 2701221,144 2782257,778 2865725,512 2951697,277 3040248,195 3131455,641
10. MANTENIMIENTO
14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000 14966000
11. SEGUROS
5000000 5150000 5304500 5463635 5627544,05 5796370,372 5970261,483 6149369,327 6333850,407 6523865,919
12. IMPUESTOS (PREDIAL, INDUSTRIA Y
COMERCIO) 9109799,843 10319483,57 11691369,95 13334512,57 15106684,93 17817161,47 20176892 22393489,77 23064999,9 23756669,74
13. SUELDOS ADMINISTRACIÓN 36738000 37840140 38975344,2 40144604,53 41348942,66 42589410,94 43867093,27 45183106,07 46538599,25 47934757,23
14. PRESTACIONES
(FACTOR %) 0,5583 20510825,4 21126150,16 21759934,67 22412732,71 23085114,69 23777668,13 24490998,17 25225728,12 25982499,96 26761974,96
15. DEPRECIACIONES
45932000 45932000 45932000 45932000 45932000 29932000 29932000 29932000 29932000 29932000
16. AMORTIZACIÓN DIFERIDOS 1343125 1343125 1343125 1343125 1343125
17. OTROS(PUBLICIDAD, I&D,
ARRENDAMIENTO) 6210000 5819000 5993570 6173377,1 6358578,413 6549335,765 6745815,838 6948190,314 7156636,023 7371335,104
capital de trabajo(5meses)
9.920.246,80
188
EFECTIVO
Nómina 43.601.234
Servicios 1.000.000
Imprevistos 5.000.000
TOTAL 49.601.234
INDUSTRIA Y COMERCIO-BOMBEROS
AÑO 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
INGRESOS 129.999.998 147.281.194 166.879.571 190.353.037 215.669.785 254.390.878 288.101.314 319.766.997 329.359.999 339.240.996
TARIFA 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07
VALOR 9.100.000 10.309.684 11.681.570 13.324.713 15.096.885 17.807.361 20.167.092 22.383.690 23.055.200 23.746.870
ESTAMPILLAS 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800 9800
TOTAL IMPUESTO 9.109.800 10.319.484 11.691.370 13.334.513 15.106.685 17.817.161 20.176.892 22.393.490 23.065.000 23.756.670
NOMINA 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
NOMINA
ADMINISTRATIV
OS
36.738.00
0
37.840.14
0
38.975.34
4
40.144.60
5
41.348.94
3
42.589.41
1
43.867.09
3
45.183.10
6
46.538.59
9
47.934.75
7
NOMINA
PORDUCCION
30.414.00
0
31.326.42
0
41.768.56
0
43.021.61
7
44.312.26
5
45.641.63
3
56.083.77
3
57.766.28
6
59.499.27
5
61.284.25
3
INFLACION 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
SEGUROS
PLANTA 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018 2.318.548 2.388.105 2.459.748 2.533.540 2.609.546
189
VEHICULO 3.000.000 3.090.000 3.182.700 3.278.181 3.376.526 3.477.822 3.582.157 3.689.622 3.800.310 3.914.320
TOTAL 5.000.000 5.150.000 5.304.500 5.463.635 5.627.544 5.796.370 5.970.261 6.149.369 6.333.850 6.523.866
INVERSION PREOPERATIVA INTANGIBLES
DETALLE VALOR
Estudio de prefactibilidad 12.000.000
Licencias 2.000.000
Montaje, prueba y puesta en marcha 1.000.000
Capacitación del personal 350.000
Imprevistos 5% 767.500
Total Diferidos 16.117.500
INVERSION EN TERRENO Y OBRAS FISICAS
DETALLE CANTIDAD UNIDAD V. UNITARIO V. TOTAL VIDA UTIL
Terreno 3 Has 20.000.000 60.000.000 N.A
Oficina 14 M2 350.000 4.900.000 20 años
Depósito y seleccionadero 100 M2 250.000 25.000.000 20 años
Pila de compost 270 M2 150.000 40.500.000 20 años
Camas 100 UN 540.000 54.000.000 20 años
Bodega de herramienta y producto terminado 72 M2 260.000 18.720.000 20 años
Total gastos de inversión terrenos y obra física 203.120.000 143.120.000
CALENDARIO DE REINVERSIONES (terminos constantes)
190
DETALLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Terreno 60.000.000
Oficina 4.900.000
Depósito y seleccionadero 25.000.000
Pila de compost 40.500.000
Camas 27.000.000 27.000.000
Bodega de herramienta y producto terminado 18.720.000
Total gastos de inversión terrenos y obra física 116.120.000 27.000.000
INVERSION EN MAQUINARIA Y EQUIPOS
DETALLE CANTIDAD UNIDAD V. UNITARIO V. TOTAL VIDA UTIL
Canecas 6000 UN 5.000 30.000.000 5 años
Triturador 1 UN 3.600.000 3.600.000 10 años
Manguera 10 ROLLOS 25.000 250.000 10 años
Carretilla 4 BUGGY 100.000 400.000 10 años
Rastrillo 3 UN 10.000 30.000 10 años
Palas 6 UN 15.000 90.000 10 años
Cernidoras 2 UN 1.200.000 2.400.000 10 años
Compresor 1 UN 1.000.000 1.000.000 10 años
Mezcladora 1 UN 350.000 350.000 10 años
191
Vehículo (camioneta turbo) 1 UN 80.000.000 80.000.000 5 años
Total inversión maquinaria y equipos 118.120.000
INVERSION MUEBLES Y ENSERES
DETALLE CANTIDAD UNIDAD V. UNITARIIO V. TOTAL VIDA UTIL
Escritorio 2 UN 150.000 300.000 10 años
Sillas 10 UN 60.000 600.000 10 años
Computador 2 UN 2.000.000 4.000.000 10 años
Archivador 1 UN 180.000 180.000 10 años
Total inversión en muebles y enseres 5.080.000
ANEXO 7 MATRIZ DE RIESGOS PARA EL PROYECTO 1_Datos
Matriz de Análisis de Riesgo Probabilidad de Amenaza [1 = Insignificante, 2 = Baja, 3= Mediana, 4 = Alta]
Clasificación Actos originados por la criminalidad común y motivación política Sucesos de origen físico Sucesos derivados de la impericia, negligencia de usuarios/as y decisiones institucionales
All
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Documentos institucionales
(Proyectos, Planes,
Evaluaciones, Informes, etc.)
x 3 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 9 3 9 6 3 3 3 9 9 9 9 6 6 6 6 9 6 6 9 9 9 12 12 9 9 6 6 3 6 3 3 3 3 12 6
Finanzas x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Servicios bancarios x x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
RR.HH x x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Directorio de Contactos x x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Productos institucionales
(Investigaciones, Folletos,
Fotos, etc.)
x 3 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 9 3 9 6 3 3 3 9 9 9 9 6 6 6 6 9 6 6 9 9 9 12 12 9 9 6 6 3 6 3 3 3 3 12 6
Correo electrónico x x 3 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 9 3 9 6 3 3 3 9 9 9 9 6 6 6 6 9 6 6 9 9 9 12 12 9 9 6 6 3 6 3 3 3 3 12 6
Bases de datos internos x x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Bases de datos externos x 2 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 6 6 2 6 4 2 2 2 6 6 6 6 4 4 4 4 6 4 4 6 6 6 8 8 6 6 4 4 2 4 2 2 2 2 8 4
Bases de datos colaborativos x x 3 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 9 3 9 6 3 3 3 9 9 9 9 6 6 6 6 9 6 6 9 9 9 12 12 9 9 6 6 3 6 3 3 3 3 12 6
Página Web interna (Intranet) x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Página Web externa x 2 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 6 6 2 6 4 2 2 2 6 6 6 6 4 4 4 4 6 4 4 6 6 6 8 8 6 6 4 4 2 4 2 2 2 2 8 4
Respaldos x x 3 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 9 3 9 6 3 3 3 9 9 9 9 6 6 6 6 9 6 6 9 9 9 12 12 9 9 6 6 3 6 3 3 3 3 12 6
Infraestructura (Planes,
Documentación, etc.)x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Informática (Planes,
Documentación, etc.)x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Base de datos de Contraseñas x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Datos e información no
institucionalesx 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 1 3 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 2 2 1 2 1 1 1 1 4 2
Navegación en Internet x 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 1 3 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 2 2 1 2 1 1 1 1 4 2
Chat interno x 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 1 3 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 2 2 1 2 1 1 1 1 4 2
Chat externo x 2 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 6 6 2 6 4 2 2 2 6 6 6 6 4 4 4 4 6 4 4 6 6 6 8 8 6 6 4 4 2 4 2 2 2 2 8 4
Llamadas telefónicas internas x 3 6 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 9 3 9 6 3 3 3 9 9 9 9 6 6 6 6 9 6 6 9 9 9 12 12 9 9 6 6 3 6 3 3 3 3 12 6
Llamadas telefónicas externas x 4 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 12 12 4 12 8 4 4 4 12 12 12 12 8 8 8 8 12 8 8 12 12 12 16 16 12 12 8 8 4 8 4 4 4 4 16 8
Datos e Información
Magnitud de Daño:
[1 = Insignificante
2 = Bajo
3 = Mediano
4 = Alto]
Co
nfi
den
cia
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Plan de manejo ambiental para la Construcción y puesta en marcha de la Planta provincial (Líbano – Murillo – Villahermosa) de Abonos Orgánicos en la Granja La Alsacia del Líbano Tolima En el presente Ítem se proponen las estrategias de Manejo Ambiental, formuladas con base en la evaluación ambiental del área, contemplando las medidas de prevención, mitigación, corrección, compensación, buscando un manejo ambiental integral en las fases de construcción, operación, desmantelamiento y abandono del proyecto de referencia. Los programas y medidas de Manejo Ambiental que componen el Plan de Manejo Ambiental (PMA) se señalan en la siguiente tabla.
Tabla 18. Esquema Organizativo del PMA Proyecto Planta Productora y distribuidora de abonos orgánicos
en el Líbano Tolima.
PROGRAMAS Y PLANES DE MANEJO AMBIENTAL
PROGRAMA FICHAS PMA
1 PROGRAMAS DE GESTIÓN SOCIAL 1.1 Información y comunicación.
1.2. Participación en proyectos sociales.
2. PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
2.1. Educación ambiental
2.2. Inducción y capacitación al personal vinculado al proyecto
2.3. Establecimiento y manejo de la Planta
3 PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS
3.1. Aguas Residuales
3.2 Residuos Sólidos Fuente: Los Autores
1. PROGRAMAS Y PROYECTOS DE MANEJO AMBIENTAL Las Medidas de Manejo se estructuraron teniendo en cuenta las necesidades específicas identificadas en la evaluación de los impactos ambientales. La formulación del Plan de Manejo Ambiental comprende las siguientes fases: Diagnóstico ambiental del área, basado en la integración de la información contenida en estudios preliminares realizados sobre la región y la corroboración en campo de la información que forma parte de la línea base ambiental. Identificación de los impactos potenciales positivos y negativos de las actividades de construcción y operación de la planta productora de Abonos orgánicos en el municipio del Líbano.
Planteamiento y elaboración de programas de manejo específicos para cada etapa del proyecto, los cuales se desarrollaron a manera de fichas ambientales, para facilitar su comprensión durante las fases o posibles evaluaciones ambientales al proyecto. De esta manera, las medidas de Manejo Ambiental, son una herramienta para la supervisión y verificación del cumplimiento de las acciones programadas con respecto al entorno del área y son el instrumento para la toma de decisiones y optimización de las actividades inherentes al proyecto, esto último considerando, que la formulación de las medidas obedece a los criterios básicos de diseño de la planta, sus necesidades logísticas y requerimientos de recursos como materia prima. De esta forma, se busca garantizar la armonía entre el entorno socio-ambiental y biofísico del área de influencia del proyecto y el desarrollo del mismo para sus fases preliminar, operativa y desmantelamiento.
2. Programa de Gestión Social PROGRAMA DE GESTIÓN SOCIAL
Ficha .1.1 Información y Comunicación
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS
Informar a las Comunidades del área de influencia directa y a las autoridades locales, para que conozcan el proyecto, la magnitud, los impactos que este puede producir, (positivos o negativos) así como los mecanismos de prevención y control estipulado en el PMA.
Presentar el Proyecto con todo su alcance Técnico, Ambiental y Social a las Autoridades Locales y comunidades del área de influencia directa, desde el inicio de los trabajos
Fortalecer los lazos de confianza y respeto entre la empresa, la Comunidad y las Autoridades Locales. Cero (0) quejas o reclamos por las
actividades de instalación de la planta
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
IMPACTO Tipo
Importancia Afectación CAUSA DEL IMPACTO
A R D I I M C Tensiones con Comunidades y Autoridades Locales. X X X SOCIAL Desinformación sobre las actividades propias del
Proyecto Incremento de Conflictos sociales Internos X X X X SOCIAL Falsas expectativas por la ejecución del
proyecto.
Alteración de la Cotidianidad X X X X SOCIAL Falsas expectativas por la ejecución del proyecto
TIPO DE MEDIDA X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL X MITIGACIÓN X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
PROGRAMA DE GESTIÓN SOCIAL Ficha .1.1 Información y Comunicación
ACCIONES A DESARROLLAR - Convocatoria a través de las directivas de las Juntas de Acción Comunal, del área de influencia directa para
las reuniones o talleres de información, según sea el caso. - Reuniones y/o talleres con las comunidades y autoridades locales, según sea el caso, para presentar:
- La Empresas - Descripción técnica del proyecto a desarrollar. - Aspectos Ambientales. - Aspectos del Plan de Gestión Social. - Preguntas y Comentarios.
TECNOLOGÍAS UTILIZADAS Se diseñara una presentación, la cual se replicara, evitando en lo posible las variaciones metodológicas o de contenido. La metodología de la Socialización, se desarrollara de manera teórica y con ejemplos prácticos, en lo posible, con el apoyo de medios audiovisuales e ilustrativos de los temas a trabajar. No se deben limitar a exposiciones magistrales, al contrario, en lo posible, se desarrollaran con ejemplos relacionados con las diferentes áreas de trabajo, del proyecto.
CRONOGRAMA. Las Socializaciones se realizaran así:
1. Convocatoria a las Comunidades a través de las directivas de la Junta de Acción Comunal. 2. Presentación del proyecto a la Comunidad y a las Autoridades Locales.
LUGAR DE APLICACIÓN Municipio del Líbano
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Agrofuturo Ltda
PERSONAL REQUERIDO Un profesional en el área social y/o ambiental
PROGRAMA DE GESTIÓN SOCIAL Ficha .1.1 Información y Comunicación
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
INDICADOR CALCULO FRECUENCIA Cobertura de Información con Autoridades Locales (CIAL)
CIAL = No. reuniones informativas con Autoridades Locales / municipio del área de influencia del proyecto .
Previo al inicio del proyecto.
Cobertura de Información con la Comunidad (CIC)
CIC = No. reuniones Informativas con comunidades desarrolladas / No. de comunidades del área de influencia del proyecto
Previo al inicio del proyecto.
Se debe realizar informe de cumplimiento que incluya: - Cartas de la convocatoria. - Actas y registros de asistencia a reuniones y/o talleres realizados con la comunidad y Autoridades Locales
del área de influencia. - Registro fotográfico - Agenda y temas desarrollados en las reuniones y/o talleres.
CUANTIFICACIÓN Y COSTOS Incluido dentro del presupuesto del proyecto.
Tipo: A: Acumulativo, R: Residual, D: Directo, I: Indirecto. Importancia: I: Irrelevantes, M: Manejables, C: Críticos.
PROGRAMA DE GESTIÓN SOCIAL
Ficha 1.2. Participación en proyectos sociales
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS
Motivar a la comunidad en la realización de acciones concretas de protección al medio ambiente, o para el mejoramiento de la participación como organización social.
Generar en la comunidad conciencia de la importancia del manejo y disposición final de los residuos organicos
Aumentar la capacidad de gestión de la comunidad mediante la capacitación en la Formulación y gestión de un proyecto de beneficio comunitario.
Realizar talleres comunitarios en temas ambientales
Propiciar la participación de la comunidad en proyectos socio-ambientales que respondan a los efectos identificados en la evaluación ambiental y que les permita mejorar su relación con el entorno natural.
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
1.1.1.1.1.1 IMPACT
O
1.1.1.1.1.2 T
i
p
o
Importancia Afectación CAUSA DEL IMPACTO
A R D I I M C
Expectativas por el deterioro y/o afectación del medio ambiente.
X X X SOCIAL Tergiversación de información. .
Generación de expectativas y posible actitud negativa hacia el proyecto.
X X X SOCIAL Tergiversación de información.
Alteración transitoria de la cotidianidad de las comunidades por la incursión del proyecto y la utilización de servicios e infraestructura.
X X X SOCIAL Mal manejo de los recursos.
TIPO DE MEDIDA X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL X MITIGACIÓN
X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
PROGRAMA DE GESTIÓN SOCIAL
Ficha 1.2. Participación en proyectos sociales
ACCIONES A DESARROLLAR - Diseño del Taller comunitario, estructurado de acuerdo a la realidad del entorno, buscando la participación en
lo posible de instituciones y organizaciones de la región que tengan que ver con la problemática ambiental y social.
- Convocatoria - Realización del Taller.
TECNOLOGÍAS UTILIZADAS - Concertación con comunidades del área de influencia - Realización de talleres comunitarios y de formulación y gestión de proyectos de desarrollo social.
CRONOGRAMA Concertación con la administración municipal la temática y diseño del taller. Convocatoria. Realización del taller.
LUGAR DE APLICACIÓN Municipio del libano
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Agrofuturo Ltda
PERSONAL REQUERIDO Profesionales del Área Social y Ambiental.
SEGUIMIENTO Y MONITOREO El informe debe contener: - Agenda de taller y temática - Carta de convocatoria - Lista de asistencia - Registro fotográfico
CUANTIFICACIÓN Y COSTOS Incluido dentro del presupuesto del proyecto.
Tipo: A: Acumulativo, R: Residual, D: Directo, I: Indirecto. Importancia: I: Irrelevantes, M: Manejables, C: Críticos
3. Programa de Educación y Capacitación
PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Ficha 2.1. Educación Ambiental
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS Sensibilizar y comprometer a la comunidad en el tema de manejo y disposición final de los residuos organicos
Talleres de inducción en manejo y disposición final de residuos orgánicos Comprometer al municipio en el cumplimiento de la
normatividad ambiental.
Motivar a la comunidad y a los trabajadores por el mutuo respeto en su relación con el entorno. Inducciones de relacionamiento con el
entorno a los trabajadores participantes en el proyecto.
Promover una adecuada participación en la divulgación de las actividades del proyecto y las medidas utilizadas para proteger el ambiente y evitar incomodidades a las comunidades.
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
1.1.1.1.1.3 IMPAC
TO
1.1.1.1.1.4 T
i
p
o
Importancia Afectación CAUSA DEL IMPACTO
A R D I I M C
Conflictos que se puedan generar con , trabajadores y comunidad
X X X SOCIAL Falta de Capacitación al personal de obra.
Residuos orgánicos . X X X SOCIAL Capacitación y puesta en práctica de lo aprendido.
TIPO DE MEDIDA X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL X MITIGACIÓN
X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
ACCIONES A DESARROLLAR Inducción y capacitación a ciudadanos, trabajadores participantes en el proyecto. en temas relacionados al manejo adecuado y disposición final de los residuos orgánicos. - Coordinación de reuniones - Capacitación autoridades locales, y ciudadanía en general - Capacitación a trabajadores Los temas sugeridos para estas charlas son: Presentación del Plan de Manejo Ambiental,
PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Ficha 2.1. Educación Ambiental Emisiones atmosféricas Protección de recursos hídricos Manejo y disposición de residuos líquidos y sólidos Características ambientales de la zona Funcionamiento del proyecto Respeto y acatamiento de la señalización existente Charlas sobre convivencia ciudadana Normatividad ambiental vigente, políticas ambiental y social
CRONOGRAMA Coordinación de reuniones. Capacitación del Contratista. Capacitación a trabajadores.
LUGAR DE APLICACIÓN Municipio del Líbano
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Agrofuturo Ltda
PERSONAL REQUERIDO Un profesional en el área social y/o ambiental
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
INDICADOR CALCULO FRECUENCIA Cobertura Capacitados (CCC) - CCC = Nº de capacitados / Nº total de habitantes Al inicio de la
fase a realizar Cobertura Capacitados (CTrC)
- CTrC = Nº Personas Capacitadas / Nº total trabajadores Contratados
Al inicio de la fase a realizar
El informe que se presente debe contener: - Temas. - Lista de asistencia a las reuniones. - Lista de asistencia a los talleres. - Registro Fotográfico.
CUANTIFICACIÓN Y COSTOS Incluido dentro del presupuesto del proyecto.
Tipo: A: Acumulativo, R: Residual, D: Directo, I: Indirecto. Importancia: I: Irrelevantes, M: Manejables, C: Críticos
PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
2.2. Inducción y Capacitación al personal vinculado al proyecto
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS
Comprometer al 100% de los habitantes del municipio del libano
Realizar talleres de inducción y
sensibilización para con el medio de los
participantes en el proyecto.
Propiciar condiciones de respeto del medio en el cual desarrollan sus actividades, por parte de los contratistas.
Generar principios de respeto hacia la cultura y formas de pensar de las comunidades locales.
Inducciones de relacionamiento con el entorno con el (100%) de los trabajadores participantes en el proyecto.
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
1.1.1.1.1.5 IMPAC
TO
1.1.1.1.1.6 T
i
p
o
Importancia Afectación CAUSA DEL IMPACTO
A R D I I M C
Conflictos que se puedan generar con contratistas, trabajadores y comunidad
X X
X SOCIAL. Desinformación de las actividades a desarrollarse en el proyecto
infraestructura social existente.
X
X X SOCIAL. Desinformación de las actividades a desarrollarse en el proyecto
TIPO DE MEDIDA X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL X MITIGACIÓN
X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
ACCIONES A DESARROLLAR - Coordinación de reuniones - Capacitación del contratista - Capacitación a trabajadores
PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
2.2. Inducción y Capacitación al personal vinculado al proyecto
Además de estos temas se deberá hacer énfasis en: - Presentación Técnica y administrativa del Proyecto. - Instalaciones, maquinaria y herramientas que se utilizaran en la ejecución de las labores. - Identificación de riesgos de accidentalidad inherentes al proyecto. - Lineamientos de uso, cuidados y comportamiento dentro de las instalaciones. - Lineamientos para el transporte, uso y cuidados, de equipos, herramientas e insumos de labores y su
interacción con el medio. - Normas de convivencia. - Normas de higiene y seguridad, incluido el uso y cuidado de elementos de protección que se les suministren.
TECNOLOGÍAS UTILIZADAS Se diseñara un taller tipo, el cual se replicara, evitando en lo posible las variaciones metodológicas o de contenido. La metodología de los Talleres, se desarrollara de manera teórica y con ejemplos prácticos, en lo posible, con el apoyo de medios audiovisuales e ilustrativos de los temas a trabajar. No se deben limitar a exposiciones magistrales, al contrario, en lo posible, se desarrollaran con ejemplos relacionados con las diferentes áreas de trabajo.
CRONOGRAMA Coordinación de reuniones. Capacitación del Contratista. Capacitación a trabajadores.
LUGAR DE APLICACIÓN Municipio del Líbano
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Agrofuturo Ltda
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
INDICADOR CALCULO FRECUENCIA Cobertura Capacitados (CCC) - CCC = Nº de capacitados / Nº total de habitantes Al inicio de la
fase a realizar Cobertura Capacitados (CTrC)
- CTrC = Nº Personas Capacitadas / Nº total trabajadores Contratados
Al inicio de la fase a realizar
El informe que se presente debe contener: - Temas. - Lista de asistencia a las reuniones. - Lista de asistencia a los talleres. - Registro Fotográfico
PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
2.2. Inducción y Capacitación al personal vinculado al proyecto
CUANTIFICACIÓN Y COSTOS Incluido dentro del presupuesto del proyecto.
Tipo: A: Acumulativo, R: Residual, D: Directo, I: Indirecto. Importancia: I: Irrelevantes, M: Manejables, C: Críticos
PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Ficha 2.2. Establecimiento y manejo de la Planta
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS
Construir y/o adecuar la planta productora de humus en la granja cuya instalación y funcionamiento no afecten el entorno social o ambiental del área.
Cero (0) contaminación de suelo y vegetación
No alterar la calidad paisajística.
Cero (0) contaminación de cuerpos de agua
Cero (0) conflictos con residentes locales, aledaños al área de asentamiento del proyecto.
Garantizar las condiciones de comodidad, funcionalidad y seguridad industrial del personal involucrado en el proyecto
100 % de cumplimiento de las medidas de manejo
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
1.1.1.1.1.7 IMPAC
TO
1.1.1.1.1.8 T
i
p
o
Importancia Afectación CAUSA DEL IMPACTO
A R D I I M C
Alteración de la calidad de físico – química y bacteriológica del agua.
X X X Recurso hídrico.
Instalaciones en zonas rulares y/o urbanas
Alteración de las propiedades físicas y químicas del suelo (contaminación)
X X X Recurso suelo. Instalaciones en zonas rulares y/o urbanas
Afectación del paisaje X X X Paisaje Instalaciones en zonas rulares y/o urbanas
Cambio en el uso del suelo X X Recurso suelo Instalación de campamentos en
zonas rulares y/o urbanas
TIPO DE MEDIDA X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL X MITIGACIÓN
X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
4. Programa de Manejo de Residuos
El programa de Manejo de Residuos para el Programa que se orienta al diseño de medidas y alternativas de manejo de aguas residuales y residuos sólidos, que se puedan generan durante el proceso de producción de humus. Estas fichas constituyen una herramienta para todo el personal involucrado durante el desarrollo del proyecto y buscan garantizar la mínima afectación al medio. Objetivos del Programa
Garantizar el correcto manejo y disposición de aguas residuales generadas durante el desarrollo del proyecto
Garantizar el correcto manejo y disposición de los residuos sólidos generados
Prevenir la contaminación de cuerpos de agua (superficial o subterránea), del
suelo, aire o cualquier otro recurso por acción del proyecto
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS
FICHA 3.1. AGUAS RESIDUALES
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS
Tratamiento y disposición de aguas residuales generadas durante su operación.
Cero (0) contaminación de fuentes hídricas o suelo debido al manejo inadecuado de las aguas residuales domésticas (negras y grises) e industriales
No afectar la fauna acuática
Recolectar el 100% de los lixiviados generados por el proyecto
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
IMPACTO Tipo Importancia
Afectación CAUSA DEL IMPACTO A R D I I M C
Alteración de la calidad de físico – química y bacteriológica del agua.
X X X Recurso hídrico Mala disposición de aguas contaminadas
Alteración de la calidad de físico – química y bacteriológica del suelo.
X X X Recurso suelo Mala disposición de aguas contaminadas
TIPO DE MEDIDA
X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL X MITIGACIÓN
X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS
FICHA 3.1. AGUAS RESIDUALES
operación es sencilla y económica.
Tomado de MMA, 1997. Guía básica ambiental.
TECNOLOGÍAS UTILIZADAS
Sistema de tratamiento constituido por, pozos sépticos y/o campos de infiltración. Letrinas secas.
CRONOGRAMA Durante todo el desarrollo del proyecto
LUGAR DE APLICACIÓN Municipio del Líbano RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Agrofuturo Ltda PERSONAL REQUERIDO Obreros para mantenimiento y construcción de obras. SEGUIMIENTO Y MONITOREO
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS
FICHA 3.1. AGUAS RESIDUALES
INDICADOR CALCULO FRECUENCIA
Caracterización fisicoquímica Cumplimiento de los parámetros establecidos en el Decreto 1594/84. Mensual
Volumen generado Volumen de agua residual tratada/Volumen de agua residual generadas.
Cada vez que se disponga.
Registro topográfico de las actividades CUANTIFICACIÓN Y COSTOS Incluido dentro del presupuesto del proyecto.
Tipo: A: Acumulativo, R: Residual, D: Directo, I: Indirecto. Importancia: I: Irrelevantes, M: Manejables, C: Críticos.
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS
FICHA 3.2. RESIDUOS SÓLIDOS
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO METAS
Establecer las medidas de manejo de los residuos sólidos producidos durante la ejecución del proyecto
Ejecutar el 100% de las medidas previstas para el cumplimiento del proyecto. Separar en la fuente el 100% de los residuos generados. Mantener los estándares de calidad del agua y suelo dentro de los parámetros permisibles de las norma o de los valores de referencia de la línea base.
ETAPA X PRE – OPERATIVA X OPERATIVA X POST – OPERATIVA
IMPACTO A CONTROLAR
IMPACTO Tipo Importancia
Afectación CAUSA DEL IMPACTO A R D I I M C
Alteración de la calidad del agua. X X X Recurso
hídrico.
Inadecuados procesos para el manejo y disposición de los desechos sólidos industriales y domésticos.
Alteración de la calidad del suelo. X X X Recurso
suelo.
Inadecuados procesos para el manejo y disposición de los desechos sólidos industriales y domésticos.
Alteración de la calidad paisajística.
X X X Paisaje Inadecuados procesos para el manejo y disposición de los desechos sólidos industriales y domésticos.
TIPO DE MEDIDA X PREVENCIÓN X PROTECCIÓN X CONTROL XX MITIGACIÓN
X RESTAURACIÓN X RECUPERACIÓN X COMPENSACIÓN
ACCIONES A DESARROLLAR En la ejecución del proyecto, se deben desarrollar acciones encaminadas a la Gestión de residuos sólidos en las cuales se relacionen medidas para el manejo y disposición final sin afectar los recursos ambientales.
Para los propósitos de la Gestión se considerarán las siguientes categorías de residuos sólidos, descritos en las fichas de las Guías Ambientales del MAVDT, (1997):
El manejo en forma general de todos los residuos tendrá como guía la siguiente tabla.
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS
FICHA 3.2. RESIDUOS SÓLIDOS
DESECHO / RESIDUO SOLIDO
MANEJO
Reu
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ació
n
Rec
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je
Bio
deg
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es
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n
Rel
len
o
San
itar
io
Papel y Cartón X X X Follaje X X Plásticos X X Madera X X X Orgánico, Restos de Comida, putrescible, Biodegradable No Peligroso
X X X
Textiles X X Tierra y Escombros X Metales X X X Vidrios X X X Cueros X X X Caucho X X X Recipientes, Empaques y Embalajes X X X
La aplicación de los métodos de incineración, serán revisados según los servicios que ofrezca la empresa receptora de los residuos.
Manejo de residuos sólidos domésticos Incorporados al sistema de producción de humus en la planta Manejo de Residuos Sólidos Industriales
Los residuos metálicos se empacarán adecuadamente para ser reutilizado o reciclado. Manejo de Residuos Especiales Se recolectarán cuidadosamente residuos tales como estopas impregnadas con combustibles o
productos químicos, etc. para ser enviados al centro de acopio necesario. Estos residuos se empacarán tomando en cuenta las medidas necesarias de seguridad industrial y con las precauciones para no causar contaminación alguna durante el recorrido.
Los aceites y elementos aceitosos se almacenarán en canecas dentro de los diques de contención y se llevarán al sitio que la compañía sísmica haya acordado en donde se pueden recibir para tratarlos, o el contratista de la sísmica debe disponerlos adecuadamente o sacarlos de la zona, con aprobación previa del interventor ambiental.
La recolección, evacuación y adecuada disposición de los anteriores elementos se realizará manualmente, teniendo en cuenta los implementos de seguridad industrial requeridos para estos casos.
Los residuos biodegradables que no se puedan evacuar se dispondrán en un relleno tipo fosa de basuras como el descrito a continuación:
RELLENO TIPO FOSA DE BASURAS
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS
FICHA 3.2. RESIDUOS SÓLIDOS
Tomado de Ficha SIS-6-040. Guía básica ambiental
Ubicación: La distancia a un cuerpo de agua no podrá ser inferior a 50m. Aguas abajo de pozos o aljibes y a 20m de cualquier alojamiento, taller, comedor o cocina.
. Al cavar el foso no se mezclará la primera capa orgánica con el resto a fin de poderla reutilizar cuando se
tape nuevamente en la restauración. TECNOLOGÍAS UTILIZADAS Adecuación de acopios temporales
Unidades de separación de residuos sólidos.
Relleno tipo fosa de basuras.
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Durante todas las actividades del proyecto
LUGAR DE APLICACIÓN Municipio del Líbano
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Agrofuturo Ltda
PERSONAL REQUERIDO Mano de obra no calificado
20 cm.
20 cm.
20 cm.
150 cm.
Canal de drenaje
GramineasSuelo de relleno
15 cm de espesor
Estructura removible en madera
Techo plástico
150
cm.
170
cm.
La profundidad varía
de acuerdo con el
nivel freático
Arcilla
semicompactada
Desecho
biodegradable
PROGRAMA DE MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS
FICHA 3.2. RESIDUOS SÓLIDOS
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
INDICADOR CALCULO FRECUENCIA
Disposición adecuada 100% de residuos generados.
Cantidad de residuos para disposición final en relleno/Total de residuos generados. Semanal
Disposición adecuada del 100% de los residuos sólidos tratados.
Cantidad de Residuos separados/Total de residuos generados Semanal
Índice de reciclaje Cantidad de material reciclado/ Cantidad de desechos y residuos sólidos producidos. Semanal
Registros diarios de cantidad y tipo de material reciclado.
CUANTIFICACIÓN Y COSTOS
Incluido dentro del presupuesto del proyecto. Tipo: A: Acumulativo, R: Residual, D: Directo, I: Indirecto.
