Libri Menaxhment IV

MENAXHMENT

Hyrje

Ndoshta një ndër disiplinat më aktuale dhe më tërheqëse për studiozëte ri është kjo

lëndë e re dhe bashkëkohore menaxhmenti. Menaxhmentin e bënë shumë atraktiv gjendja

momentale e zhvillimit teknik- teknologjik dhe para se të gjithash zhvillimi ekonomik në

shumë sektorë por para se të gjithash rritja e madhe e organizatave ndërkombëtare e cila

kërkon që në çdo moment të kemi informata dhe vendime të sakta precize.

Menaxhmenti si disiplinë mundtë ta ndajmë në disa funksione të cilat në pjesën

tjetër të këtij punimi do ti cekim por menaxhmenti për shumë njerëz paraqet ballafaqim me

atë se çka është individualja te njeriu dhe ajo se çka e karakterizon shoqërinë.

Ky libër shpresoj se do te jetë një ndihme modeste për maturantët të cilët në të

ardhmen ndoshta do të studiojnë për menaxhmentin por që këtu ti mësojnë fillet e

menaxhmentit.

Në përmbajtjen e këtij libri gjithashtu do të gjeni edhe shembuj dhe definicione për

nocionet e menaxhmentit por gjithashtu do të gjeni edhe tabela dhe grafikone për atë se çka

në fakt paraqet lëmin e menaxhmentit.

Shpresoj se ky punim do të jetë motiv për studiozët e ri dhe sado pak të njihen me

disiplinën më bashkëkohore dhe më tërheqëse në shekullin e fundit.

Përmbajtja e këtij libri që do të përdoret si libër internë për nxënësit e shkollës së

mesme të gjimnazit, është konceptuar në atë mënyrë që t'iu bëj të mundshme nxënësve të

marinë njohuri nga fusha e menaxhmentit, kuptohet të mundë të pajisen me njohuri për

menaxherin dhe për funksionet e menaxhmentit, me një fjalë njohjen e tërësishme të

materies " MENAXHMENT".

I. HYRJE NË MENXHMENT KUPTIMI I MENAXHMENTIT

Menaxhmenti në kuptimin e përgjithshëm të fjalës ka këto sinonime:

vendosje, rregullim, planifikim, kontrollim, organizim, drejtim, arritje e qëllimeve,

realizim si dhe fjala me të cilën identifikohet më shumë udhëheqje

Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze "to manage". Në disa gjuhë siç

janë p.sh. gjuha franceze, suedeze, shqipe etj. Nuk ka kuptim adekuat unik, i cili në

tërësi do ti përgjigjej kuptimit të fjalës "manage". Në të shumtën e rasteve ne këtë

kontekst përdoren termat "qeverisje", "udhëheqje", "drejtim" e te ngjashme. Folësit e

këtyre vendeve për këtë shprehje e huazojnë fjalën e huaj "menaxhment". Në gjuhën

Doracak për nxënës____________________________________________________________ 1

MENAXHMENT

spanjolle term i ngjashëm me këtë është "manajer" që donë të thotë të shkon për dore,

të drejton, qeveris,etj.

Edhe pse në gjuhën shqipe nuk kemi term adekuat për ta zëvendësuar fjalën

menaxhment, kjo fjalë menagment që rrjedh nga fjala angleze përdoret si term

internacional dhe çdo përkthim i këtij termi është vetëm gjë parciale nga tërësia e

quajtur menaxhment.

Të gjitha këto fjalë që përdoren për të sqaruar kuptimin e fjalës menaxhment

e kanë kuptimin e procesit njëkatësh, menaxheri u thotë të punësuarve inferior çka

duhet punuar. Pra, menaxheri përcakton çka duhet të punohet, ndërsa ata nën

(inferiorët) janë mjetet për të realizua qëllimin e caktuar.

Menaxhmenti është tërësi e shumë elementeve të cilin e përbëjnë në një

organizatë ai është ajo që e quajmë koka e organizatës, prej atje ku varen të gjitha

vendimet e organizatës.

Menaxhmenti gjen përdorim gjithkund duke filluar prej familjes, rrethit,

shoqërisë shtetit dhe deri te organizatat multinacionale.

Menaxhmenti përdoret në çdo institucion dhe objekt afarist, një spital, xhami,

piceri, klub fudbolistik dhe çdo ent tjetër shtetëror.

Në këtë rast të themi edhe atë se , individi që i njeh vetëm përvojat nuk është

menaxher, por praktikant. Ai që e njeh vetëm teknikën është teknik. Ndërsa ai që i

njeh vetëm parimet e sjelljeve është opërator.

Menaxhimi: Histori dhe Koncepte

Terma te rëndësishëm

Këndvështrimi klasikTentativa me e hershme për te studiuar menaxhimin ne një rruge shkencore,

duke i vënë theksin efiçencës te punëtorit, të arritur nëpërmjet “një mënyre te drejte”

për te bere një detyre, të përcaktuar nga një ekspert i cili posedon njohuri shkencore

mbi punën, të arritura këto nëpërmjet studimit metodik.

Këndvështrimi i sjelljes

Një shkolle menaxhimi qe nënvizon përmirësimin e eficences se punëtorit

nëpërmjet kuptimit te vete punëtoreve si kundërvënie ndaj kuptimit te punës.

Shkenca e Menaxhimit

Gjithashtu e njohur si Kërkimet Operacionale (OK) e cila daton qe nga lufta

e dyte botërore, e cila pretendon se produktiviteti i punëtorit, mund të rritet nëpërmjet


MENAXHMENT

përdorimit të metodave shkencore te kombinuara me modele matematike të detyrave

te punëtorit.

Këndvështrimi i Rastit

Pohon se stili me i mire i menaxhimit do të varet nga stili i lidershipit të

liderit ne lidhje me nevojat e një situate specifike.

Teoria X dhe Teoria Y

Terma te përdorur nga Douglas M.

McGregor (1906 – 1964) për të shprehur

besimin se marrja e vendimeve te

menaxhimit bazohet ne supozime mbi

natyrën e njeriut. Pikëpamja e një

menaxheri, i cili beson tek Teoria X, mbi

natyrën njerëzore është ajo e pohimit se

njerëzit janë përtace, nuk e pëlqejnë punën,

nuk e pranojnë përgjegjësinë, dhe kane

nevoje për një mbikëqyrje të ngushtë

menaxheriale. Kurse një menaxher i cili

beson tek Teoria Y beson se njerëzit e

pëlqejnë punën, kërkojnë sfidën, pranojnë

përgjegjësinë, dhe do të punojnë mire nëse

do të shpërblehen në mënyre te drejte.

Teoria Z ose Teoria Japoneze e menaxhimit

Thekson marrjen e vendimeve nëpërmjet konsensusit të grupit dhe lavdëron

me shume arritjet e grupit se te individit.

Shkolla klasike e teorisë së menaxhimit

Teoria e pare mbi menaxhimin ishte ajo e Menaxhimit Shkencor. E krijuar

nga inxhiniere, shkencëtare dhe menaxhere ne praktike, të fokusuar ne përmirësimin e

eficences se punëtorit (sasia e prodhimit të një punëtori në një kohe të dhëne), ky

këndvështrim prezumonte dy forma kryesore: menaxhimi i punës dhe menaxhimi i

organizatës. Menaxhimi shkencor lindi nga përpjekjet për të përmirësuar eficencen e

punëtorit e cila filloi në Amerike me Frederick W. Taylor.

Menaxhimi i punës


MENAXHMENT

Frederick W. Taylor (1856 – 1915): Babai i Menaxhimit Shkencor

Frederick W. Taylor ishte një person i dedikuar ndaj studimit dhe kuptimit të

punës dhe përmirësim të eficences se punëtorit. Idetë e tij vinin nga vite të tëra

eksperience pune ne kompanitë Enterprise Hydraulic Works, Midvale Steel Company,

Simonds Rolling Machine and Bethlehem Steel,dhe vazhdojnë të influencojnë akoma

dhe sot. Taylor u bë një inxhinier duke ndjekur gjatë natës Stevens Institute of

Technology dhe jo në Harvard siç donte i ati i tij. Taylor besonte se prosperiteti

ekonomik do të vinte vetëm nga maksimalizimi i produktivitetit të punëtorit, i cili nga

ana e tij do ti bënte punëtoret më eficentë. Si një elitist Taylor besonte se kjo eficence

maksimale do të vinte vetëm nga një specialist i njohur si “shkencëtari menaxhues” i

cili nuk mund të besonte se punëtoret do të punonin ne mënyrën me eficentë. Ai e

ndiente se nuk do të përpiqeshin ne maksimum nëse do të liheshin pa mbikëqyrje. Ai

mendonte se eficenca maksimale nuk do të mund të arrihej vetëm nëpërmjet

ridizenjimit të punës dhe ndryshimit të sjelljes se punëtoreve kundrejt punës. Detyra e

ridizenjimit, e përcaktuar për të arritur eficencen maksimale, ishte vetëm një mënyre

për të bere punën. Taylor mendoi se kjo iniciative mund të vinte vetëm nga një

menaxher shkencëtar, tip i ri i udhëheqësit tradicional. Duke bere mijra matje me një

kronometër, ai analizoi çdo minutë të punës dhe e ndau çdo detyre në përbërësit e saj

përkatës, në një proces qe ai e quajti, fraksionalizimi i punës, duke krijuar kështu

studime mbi kohen dhe lëvizjen. Ai i quajti këto përbërës, elementet baze të punës.

Me vone Taylor i mori këto elemente dhe u mundua te gjente mënyrën më eficente të

blerjes se tyre dhe kombinimin më eficent midis këtyre elementeve. Ai e quajti ketë

mënyre më eficente të blerjes së punës, si mënyra e drejte e blerjes së punës. Punët të

cila u analizuan dhe u përmirësuan në këtë mënyre u quajtën të “Tejlorizuara”. Duke

përdorur studime mbi kohen dhe lëvizjen si dhe një sistem te njohur si çmimi i copës

ku punëtoret paguheshin sipas sasisë se prodhimit, Taylor ishte i afte të përmirësonte

dramatikisht eficencen e punëtoreve.


MENAXHMENT

DEFINIMI I MENAXHMENTIT

Menaxhmenti si nocion ka shumë definicione, por arsyeja e asaj se pse

menaxhmenti nuk ka një definicion të saktë ka të bëjë edhe ajo se shkencëtarët të cilët

mirën me problematikën e menaxhmentit janë të ndarë në atë se çka paraqet

menaxhmenti a është ajo shkencë apo është aftësi.

Për fat te keq ne menaxhim është e vështire për të gjetur përcaktime

standarde për shume terma të përdorura gjerësisht, dhe ndihet nevoja akoma për një

fjalor te përbashkët dhe kuptim të përbashkët të këtyre termave për te pasur një

komunikim te suksesshëm. Ndoshta vendi me i mire për te filluar është me një kuptim

te asaj se çfarë është menaxhimi. Me kalimin e kohës, ka pasur dhe vazhdon të ketë

një ndryshim në nxjerrjen e përcaktimeve. Le te mendojmë për evoluimin duke pare

këto dy përcaktime.

Në 1980, presidenti i Shoqatës Amerikane të Menaxhimit përdori ketë përcaktim te

menaxhimit: “menaxhim është arritja e qëllimeve nëpërmjet njerëzve te tjerë”.

Tani te shikojmë përcaktimin tjetër: “menaxhimi është te punosh me dhe nëpërmjet

njerëzve te tjerë për te realizuar objektivat e organizatës dhe të prestareve te saj”.

Cilat janë diferencat ndërmjet te dyve?

Ekzistojnë tre diferenca kryesore te cilat duhet te cilësohen.

Përcaktime me të vonshme:

Vendos rendësi me të madhe ne qeniet njerëzore ne

organizatë;

Fokuson vëmendjen ne rezultatet qe duhen arritur, ne objektivat, me

shume se sa në sendet dhe veprimet;

Shton konceptin qe realizimi i objektivave personale të

pjesëtareve të organizatës duhet të integrohet me arritjen e

objektive të organizatës.

Aktivitetet menaxhuese kundrejt aktiviteteve teknike. Duke pare përcaktimet e

mësipërme, arrijmë në konkluzionin qe menaxhimi është edhe shkence edhe art. Ne

gjithashtu duhet të shikojmë menaxherin si një individ duke e dalluar ndërmjet rolit si

një menaxher dhe rolit si një teknik, duke ndjekur fushën e punësimit. Dhe kur një

person është një menaxher, ai ose ajo është duke bere të njëjtën gjë nuk ka rendësi në

cilin nivel të organizatës.


MENAXHMENT

Çdo menaxher, planifikon, organizon, rekruton, koordinon,motivon,

udhëheq,dhe kontrollon.

Mirëpo si edhe çdo disiplinë edhe menaxhmenti ka një përkufizim të asaj se

çka paraqet; menaxhmenti është proces universal i cili kryen detyrën në mënyrë

efektive dhe efikase, me ndihmën e njerëzve tjerë si dhe me angazhimit e

resurseve tjera me qëllim të realizimit të qëllimeve që i ka të definuar organizata.

Resurset bazike funksionet qëllimi

Planifikimi Motivimi

Organizimi Kontrollimi

Fig. 1 Definimi i menaxhmentit në mënyrë skematike

Eficense, efektivitet dhe produktivitet

Terma te ngjashëm të përdorur për të përshkruar përpjekjet individuale dhe të

organizuara. Efektivitet sipas teoristit të njohur të menaxhimit Peter Drucker, i

referohet bërjes se “gjësë të duhur”. Eficenca i referohet përpjekjeve të nevojshme

për të bere “gjene e duhur”, sa me i paktë sforcimi aq me e madhe eficenca.

Produktiviteti i referohet marrëdhënies midis inputit dhe outputit. Sa me i madh të

jetë outputi nga një sasi e dhëne inputi, aq me i madh është produktiviteti.

Qe nga mbikëqyrësit e ndërtimit te Murit te Madh Kinez deri te këshillat e

dhëna Moisiut nga vjehrri i tij Jethro (këshilluesi i pare menaxherial) ne Exodus 18:

Doracak për nxënës____________________________________________________________

Njerëz

Meterijale

Mjete

Metoda

Kapital (Para)

Tregje

6

MENAXHMENT

14-27, kane ekzistuar gjithmonë ata të cilët e kanë praktikuar menaxhimin efektiv dhe

kane dhëne këshilla menaxhimi. Megjithatë vetëm ne kohet e fundit hadet dalja e një

literature që ekzaminon dimensionet e menaxhimit dhe e studion atë në një mënyre

shkencore.

Përpjekjet për të pare menaxhimin ne një mënyre më të kuptueshme,

konsistencë dhe koherentë përbejnë zhvillimin e teorisë të menaxhimit. Disa nga

shkrimet e hershme rreth menaxhimit datojnë rreth fillimit të Revolucionit Industrial

të shek. të 18 dhe me vone të përhapur në lindje ne gjithë Evropën dhe në perëndim në

gjithë Amerikën ne shek. e 19. Këta shkrimtare të hershem si Charles Babbage (1792

– 1871) ishin aq perceptues sa të ndjenin nevojën që bota industriale kishte për një

studim sistematik të menaxhimit dhe standardizimit të veprimeve të punës me qellim

rregullimin e biznesit kryesisht në industritë qe po dilnin ne dritë, si p.sh. ajo e

manifakturës, ndaj kërkesave të një realiteti të ri. Por njëlloj si teknologjia e Anglisë

ne kohen e Babbage të 1800 e cila nuk ishte e papërshtatshme, kur ai dha idenë e

makinës të pare llogaritëse, ashtu ishte edhe niveli i industrializimit dhe menaxhimit,

kështu qe idetë e tij u injoruan deri sa “Babai i Menaxhimt Shkencor Frederick W.

Taylor (1856 – 1915), i rizbuloi ato. Ne librin “Mbi Ekonominë e Makinave dhe

manifakturave” (1835) Babbage pohoi se puna duhet ndare në pjese të vogla detyrash

të standardizuara. Megjithëse kjo ide ishte themeli teorik për teknologjinë moderne të

asemblimit, ajo u injorua për me shume se një gjysmë shekulli. Gjendja e industrive të

reja qe po dilnin në dritë ishte e tille qe menaxheret nuk e shihnin të nevojshme një

teori të shkruar të menaxhimit. Për sa i përket pjesës tjetër të Evropës, Anglia ishte

akoma toka e privilegjeve të trashëgueshme, të xhentrit, dhe statusit qe buronte nga

qenia pronar i tokës, apo një xhentëlmeni. Menaxhimi dhe aftësitë udhëheqëse nuk

shiheshin si aftësi të mësueshme, por me tepër si të lindura me personin. Nuk kishte

nevoje për teori menaxhimi: liderët lindeshin, nuk bëheshin. Prandaj nuk ishte çudi qe

idetë e njerëzve si Babbage u injoruan.

Ne 26 maj 1886, Henry R. Towne (1844 – 1924), një industrialist i madh, lexoi

një artikull te titulluar “Inxhinieri si je Ekonomist” në një takim te Shoqërisë

Amerikane te Inxhiniereve Mekanike. Ne ketë artikull, Towne kërkonte një studim

shkencor te “menaxhimit te punës” nga inxhinieret. Kjo ishte thirja e parë për një

mënyrë shkencore te studimit te menaxhimit. Frederick W. Taylor dhe koleget e tij në

SH.B.A. dhe të tjerët në Evropë e morën sfidën dhe filluan te krijonin atë qe njihet sot

me emrin teoria e menaxhimit. Themelet e shkollave të ndryshme të menaxhimit

´gjenden në një varietet disiplinash të ndryshme si ekonomia, sociologjia, psikologjia,

matematika, filozofia dhe inxhinieria industriale. Por teoria e menaxhimit edhe pse


MENAXHMENT

përdor metodat e fushave të tjera, doli si fushe me vete qe nga vitet 1940. Dhe ndërsa

teoria e menaxhimit ka filluar në gjysmën e dyte të shek. 19, ajo vazhdon akoma si një

trup dinamik evolues njohurish dhe praktike që është më të vërtete ndërkombëtar në

qellim.

Ja disa shembuj se si disa autorë e definojnë menaxhmentitn, duke mos e

humbur esencën e definicionit të përmendur më lartë.

Menaxhmenti paraqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i

drejton dhe i orienton të gjithë të punësuarit në kompani -sipas detyrës së përbashkët

për qëllim te përbashkët (Mas-i dhe Daglas-i) .

Por disa i përdorin edhe funksionet dhe mënyra tjera të definimi për atë

se çka paraqet menxhmenti;

a) Koordinimi i _ resurseve të ndryshme në procesin e

planifikimit,organizimit, drejtimit dhe kontrollit - të

orientuara sipas qëllimeve të përgjithshme të përcaktuara

qysh më parë. (Kuntc dhe O'Donel).

b) Menaxhmenti është proces social që ka përgjegjësi për

planifikim dhe rregullim efektiv dhe ekonomik të

opëracioneve të një organizate me qëllim që të arihet një

objektiv apo një detyrë e dhënë. ( Brech-i).

c) Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm

të aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit - qëllimeve

të caktuara, përkatësisht bërsinë e ndërlidhur të pesë

funksioneve: planifikimit, organizimit, përsonelit (kuadrit),

udhëheqjes dhe kontrollit. ( B. Ramosaj ).

Nga definicionet e lartpërmendura mund të japim konkluzion për atë se çka

paraqet me pika të shkurta menaxhmenti

Funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit,

koordinimi, udhëheqjes dhe kontrollit.

Menaxhmenti është aktivitet universal, i cili

mund të implementohet në çfarëdo lloj organizate.

Përfshin punët dhe aktivitetet e menaxherëve në të


MENAXHMENT

gjitha nivelet organizative,

Qëllimi i të gjithë menaxherëve është relativisht i njëjtë

realizimi i qëllimeve të planifikuara (suksesit).

Menaxhmenti përfshin të gjitha nivelet e suksesit -

prodhueshmëria, efektivitetin dhe efikasitetin.

Duke u mbështetur në atë që e cekëm më naltë mundet të themi edhe disa

fjalë për atë se me çka në të ardhmen mund të identifikohet menaxhmenti por që ta

kemi të qartë se vetë menaxhmenti p-araqet ajo tërësi të cilën ne mund ta përdorim edhe

në definimi e disa nocioneve tjera.

Gjatë definimi të menaxhmentit shpesh në literaturë autorë të ndryshëm këtë

proces e ndërlidhin me qeverisjen, udhëheqjen dhe drejtimin, duke shkaktuar kështu

paqartësi, Megjithatë ekziston dallim midis këtyre koncepteve, kontrollit drejt arritjes së

qëllimeve të caktuara të kompanisë.

Qeverisja - është proces i planifikimit, organizmit, motivimit dhe esenca e

menaxhmentit si proces qëndron në fazat e tij: planifikimin, organizimin, kuadrin

(përsonelin), udhëheqjen dhe kontrollin.

Udhëheqja — është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e

definuara të kompanisë.

Delegimi - është aktiviteti i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve

(të punësuarave) në detyrë konkrete (besimi i detyrës).

Siç shihet, udhëheqja është proces më i ngushtë se sa qeverisja, përkatësisht

ajo mund të jetë si pjesë e procesit të qeverisjes - fazë e tij e tretë që njihet si motivim.

Ndërsa drejtimi është aktivitet edhe më i ngushtë, sepse kuptimi i tij paraqet pjese të

udhëheqjes - vetëm atë aktivitet që ka të bëj me besimin apo udhëzimin e punëtorit në

detyrën konkrete.

Mbështetur në kuptimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si

proces apo aktivitet atë mund ta definojmë si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes

disa funksioneve me qëllim që në mënyrë efikase të sigurojë, të rendisë (të shpërndajë)

dhe të shfrytëzoj potencialin njerëzor dhe resurset fizike ashtu që të arrijë qëllim final

të çdo organizate.

R. Heller, një autor i njohur ne këtë fushë, pohon se çdo përpjekje për të

dhënë një përgjigje përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë

sukses.


MENAXHMENT

FUNKSIONET E MENAXHMENTIT

Në literaturë funksionet e menaxhmentit mund ti gjejmë në numër të

ndryshëm, sepse secili nga studiuesi e lemës së menaxhmentit ka dhëne definicionin e

vet. Për të qene më të qartë ja disa nga funksionet e menaxhmentit në tabelën e cila

vijon;

Lista e funksioneve të menaxhmentit

Henry H. Albers (4)PlanifikimOrganizim KuadroKahëzimi Kontrolim

Stephan Roggins, Debu Mukerij (565)PlanifikimOrganizimUdhëzimKontrollimi

Herold Koontu, Cyril O’Donnell (377)PlanifikimOrganizimKuadroKahëzimiKontrollimi

Howard M. Carlise (90)PlanifikimKontrollimiKuadroOrganizimKahëzimiPrezantim

Theo Haiman, William G. Scott (258)PlanifikimOrganizimKuadroNdikimKontrollimi

Ernest Dale (131)PlanifikimiOrganizimiKuadriKahëzimiKontrollimiPrezantimiInovimi

William T. Grrnwood (247)PlanifikimiOrganizimiKuadriKahëzimi dhe UdhëzimiKontrollimVendosje

Herbert G. Hikcs, Ray C. Gullett (292)PlanifikimKrijimOrganizimMotivimKomunikimKontrollim

Joseph L. Massie (444)PlanifikimVendosjeOrganizimKuadroKontrollimKomunikimKahëzim

Në tabelën mund të shihet se funksionet e menaxhmentit secili nga studiuesit

e ka shpjeguar në mënyrën e vet ashtu si e ka parë ai në ndërmarrjet të cilat i ka

studiuar, por mbetet qartë se tre funksione të menaxhmentit janë kuç për lëmin e

menaxhmentit dhe ato janë; planifikimi, organizimi dhe kontrollimi.


MENAXHMENT

Mirëpo në këtë libër ne do të marrim parasysh disa funksione të

menaxhmentit të cilët ndoshta edhe më shumë përdoret gjatë literaturës, ato të cilat

shumica e menaxherëve i përdorin gjatë funksionimit të tyre.

Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në

organizmat bashkëkohore janë:

Planifikimi

Organizimi

Koordinim

Motivimi dhe

Kontrolli

Këto funksione përbëjnë një cikël apo proces të punëve menaxherike, të cilat

do të jenë të sqaruara në veçanti secila prej tyre.

Me rrëndësi është të ceket se nuk mund të kufizohen funksionet e

menxhmenti vetëm në katër sepse dikush mund ti definojë edhe në këtë mënyrë

planifikim, organizim, koordinim, motivim, kontrollim, varësisht nga ajo se si autorët

dhe menaxherët i ndajnë detyrat në organizatën.

Gjatë planifikimit menaxherët parashikon, bëjnë plane dhe buxhete ,

parashikojnë ardhmërinë për aq sa mund të dijë.

Planifikimi paraqet aktivitet mental për përcaktimin e qëllimeve,

politikave dhe planeve në bazë të analizave paraprake të mjedisit interne dhe

eksterne.

Planifikimi përfshijnë zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve të aksioneve me

ndihmën e të cilave mund të arrihen, ato përfshin marrjen e vendimeve, përkatësisht

zgjedhjen e drejtimeve, kriteriumeve të aksioneve midis alternativave të mundshme

para marrjes së vendimit planor, analizë apo propozim.

Planifikimi është procesi qe menaxheret përdorin për të identifikuar dhe

përzgjedhur objektivat e përshtatshme dhe rrugën e veprimeve për realizimin e tyre.

Ekzistojnë tre hapa ne procesin e planifikimit:

1. Përcaktimi i objektivave qe do te ndjeke organizata;

2. Përcaktimi i rrugës së veprimeve qe do te merren për arritjen e këtyre

objektivave;


MENAXHMENT

3. Marrja e vendimeve mbi alokimin/shpërndarjen e burimeve te organizatës

për arritjen e këtyre objektivave;

Planifikimi është proces i vazhdueshëm; vendimet e mara munden të jenë

çdo ditë, çdo javë apo çdo muaj, mvarësisht nga natyra e punës, Planifikimi mundet të

jetë formale duke zhvilluar plane strategjike dhe disenjim të projekteve konkrete, ose

jo formale gjatë vendosjes së prioriteteve të natyrës së punës të cilat vendosen si të

para për nga rëndësia e tyre.

Gjatë organizimit menaxherët sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate

dhe përsonel përkatës.

Organizmi është proces i përcaktimit të resurseve humane poashtu edhe ato

teknike, për të u arritur një qëllim i caktuar. Nëpërmjet organizmit duhet që të

sigurohemi se njerëzit të cilat i kryejnë obligimet, e kanë të qartë se çka pritet prej

tyre dhe se çfar përgjegjësie kan ndaj punës së tyre.

Organizimi paraqet përcaktimin e detyrës, grupimin e punës, definimin

dhe delegimin të përgjegjësisë, autoritetit dhe krijimit të marrëdhënieve të

punës.

Organizimi si funksion kryen shpërndarjen e punës dhe të detyrave dhe

vendos marrëdhëniet midis të punësuarave në organizatë.

Organizimi është procesi me të cilin menaxheret ndërtojnë një strukturë të

marrëdhënieve të punës qe i lejon anëtarët e organizatës të ndërveprojnë dhe

kooperojnë me njeri tjetrin për të arritur objektivat e organizatës. Organizimi përfshin

grupin e njerëzve neper departamente, drejtori apo sektorë ne përputhje me llojin e

detyrës specifike të punës qe ata kryejnë. Gjate organizimit menaxheret gjithashtu

përcaktojnë linjat e autoritetit dhe te përgjegjësive midis individëve dhe grupeve të

ndryshme, dhe ata vendosin gjithashtu se si t’i koordinojnë sa me mire burimet e

organizatës dhe veçanërisht burimet njerëzore te saj.

Rezultat i organizimit është ngritja e një strukture organizative, e cila

përbën një sistem formal te detyrave dhe marrëdhënieve te raportimit qe koordinon

dhe motivon anëtaret e organizatës në mënyre të tille që atë punojnë së bashku për të

arritur objektivat e organizatës. Struktura organizative përcakton se si mund te

përdoren me mire burimet e një organizate për të krijuar të mira materiale dhe

shërbime.


MENAXHMENT

Organizimi në të shumtën e rasteve kërkon rritjen e burimeve organizative,

siç janë mbledhja e mjetet e nevojshme materijale si dhe edukimin e përsonelit apo

ekipit për sfidimin e në punët apo obligimet e reja, kjo don të thotë që duhet të

garantohen mundësit për zhvillimin dhe arritjen e efikasitetit të një qëllimi të

caktuar.

Gjatë koordinimi menaxherët caktojnë bartësit e punëve dhe detyrave,

përkatësisht urdhërojnë dhe harmonizojnë aktivitetet për të përmbushur dhe

integruar qëllimet e organizatës.

Koordinimi si funksion i menaxhmentit realizohet me njerëzit dhe midis

njerëzve ashtu që të arrihen rezultate të dëshiruara.

Menaxheri duhet ta koridinon punën me anë të vendosjes së të tjerëve për ate

se kush për çka është i caktuar dhe se duhet të ketë parasysh se a i kanë të gjitha

kushetet e volitshme për realizimin e një obligimi të caktuar.

Ndikimi me qëllim motivimi është proces i sjelljes së përcaktuar i cili

ndikon pozitivisht në antarët tjerë të ekipit. Menaxheri çdoherë duhet ta ketë me dije

se ai është përsoni kyç për ndikime me qëllim motivimi, kjo don të thot bindje të të

tjerëve që ti shfrytëaojnë aftësit e tyre dhe resurset të cilët i posedojn për të mirën e

organizatës dhe të shiqojnë që aftësit e tyre të jenë në interes dhe në kontribut nën

kuadër të organizatës. Kjo kërkon aftësi të madhe në njohjen e relcioneve

ndërnjerzore si dhe njohjen e sistemit për vlersim dhe krijim të vullnetit të mirë në

përsonin e caktuar, shkas i cili do të bëjë më të sigurt dhe më të besueshëm

atmosferën e krijuar për punë. Menaxheri mund që të përdorë edhe metoda

kushtezuese për të ja arritur qëllimit të grupit, por një menaxher i mirë çdoherë

përdorë metoda dhe faktorë pozitive për motivimin e përsonelit në një ekip të caktuar.

Motivimi si fenomen apo proces psikik gjeneron energji dhe përkushtim, ajo

i inspiron njerëzit për që të punojnë me kapacitetin më të madhë që e posedojnë si dhe

ta kahëzojn energjinë e tyre në drejtim të arritjes së qëllimit. Ka raste kur njeriu është

i motivuar por aftësit e tijë janë të përkufizuara, por ka raste edhe të kundërta, kur një

përson ka aftësi të mëdhaja për kryerjen e një obligimi por në fakt është i pamotivuar.

Në këto raste duhet mirë vlersuar dhe identifikuar nga ana e menaxherit rastin se si do

të jetë forma e sjelljes dhe vendosjes për një përson të caktuar si dhe sa do të ishte i

përshtatçëm për obligimin e marë.


MENAXHMENT

Motivimi proces në të cilën sjellja aktivohet dhe kanalizohet kah

realizimi i qëllimit.

Kontrolli, si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit, përkatësisht

mbikëqyrjes së realizmit të qëllimeve, është po ashtu punë mjaft e rëndësishme për

menaxherët.

Kontrollimi është proces mbikëqyrës me të cilën sigurojm se gjithçka shkon

sipas planit dhe se çdo obligim ndaj aktiviteteve në mënyrë të saktë kryhen deri në

fund, kontrollimi jep opcion edhe për korigjime poqëse një rast i tillë është i

nevojshëm.

Që të jetë efikas kontrollimi, duhet që të jetë prezentë në çdo kohë kur

paraqitet nevoja, dhe se në mënyrë të shpejt duhet të marrim informatë kthyese që ti

evitojmë problemet potenciale para se ata të shëndrohen në kriza. Disa nga

mekanizmat e kontrollimit të menaxherit janë planet, sistemimet, vrojtimet për arritje

sa më të shpejt të informatës se si punët qëndrojnë mes korelacionit të joformales dhe

raporteve oficiale si dhe krahasimin e tyre.

Kontrolli paraqet krahasimin e rezultateve të arritura me standardet,

dijagnosticim i shkaqeve për devijimin nga rezultatet e dëshiruara, marrjen e

aksioneve kolektive kur është e nevojshme.

Ne funksionin e tyre të kontrollit, menaxheret vlerësojnë se sa mirë një

organizate po i realizon objektivat e saj dhe merë masa për të ruajtur dhe përmirësuar

performansën. Për shembull, menaxheret monitorojnë performansën e individëve,

departamenteve dhe të organizatës në tërësi për të parë nëse ata janë duke i plotësuar

standardet e dëshiruara te performansës. Rezultat i procesit te kontrollit është aftësia

për të matur performansën në mënyrë sa më të sakte dhe për të rregulluar efikasitetin

dhe efektivitetin e organizatës. Për të ushtruar kontrollin menaxheret duhet te

vendosin cilat objektiva të masin –mbase objektivat qe kane lidhje me produktivitetin,

cilësinë dhe shërbimin ndaj klientëve-dhe pastaj duhet te ndërtojnë sistemet e

informacionit dhe te kontrollit qe sigurojnë të dhëna për të cilat ata kane nevoje për të

vlerësuar performansën. Funksioni i kontrollit i lejon gjithashtu menaxheret të

vlerësojnë se sa mire janë duke punuar ata vetë dhe punonjësit e tjerë në tre

funksionet e tjera të menaxhimit-planifikimin, organizimin dhe koordinimi dhe te

marrin masa korrigjimi.


MENAXHMENT

Menaxhimi është bazë e cila i formëson dhe i përmban të gjitha aktivitetet e

një forme të organizuar. Organizatat të cilat në fazën e tyre të hershme i përkushtojnë

kujdes serioz udhëheqësimit si dhe qëllimeve për realizimin e nevojshëm të

obigimeve në kuadër të programit të paraparë kanë shancë më të madhe që të

mbijetojnë si organizatë.

Fig. 2 Cikli menaxherik i funksioneve


planifikimi

Koordinimi Kontrollimi

Organizimi

Motivimi

15

MENAXHMENT

Tërë cikli i këtyre punëve menaxherike kryhet pandërprerë dhe në mënyrë

funksionale që do të thotë aktiviteti i përgjigjen i punëve dhe detyrave përkatëse

është në harmoni me kohën.

Për shkak të natyrës shumëdimensionale dhe jo uniforme, është mjaft

vështirë të definohet puna e menaxherit.

Aktivitet siç janë: pjesmarja në mbledhje, dërgimi i raportit, biseda me

korrespodentë etj. Mund të japin një pasqyrë të ditës së punës të një menaxheri.

Pas viteve të pesëdhjeta në SHBA bëhet një korrigjim i këtyre

funksioneve, përkatësisht provoja e aktiviteteve menaxherike në ekonomin e

SHBA-ve krijon mundësi të krijimit të një cikli të ri menaxherik që në esencë nuk

ndryshon nga ai i H.Fajolit është fjala për ndarjen e funksionit të organizimit në

organizim dhe në "stafin" (politikën e kuadrove).

Funksionet e urdhëresës dhe koordinimit janë integruar në funksionin e

udhëheqës dhe disa ndryshimeve tjera të lehta qe më tepër u përkasin lëvizjeve për

te ecur me kohën.

NIVELET E MENAXHMENTIT

Ekzistojnë nivele të ndryshme hierarkike të aktiviteteve menaxherike.

Varësisht nga format e organizimit në organizatë dhe madhësia e ndërmarrjes

ekzistojnë këto nivele hierarkike menaxherike:

Niveli i ulët menaxhimit

Niveli i mesëm menaxhimit

Niveli i larte menaxhimit


MENAXHMENT

Niveli i ulët menaxhimit quhet menaxhim i linjës së parë - mbikëqyrës,

Nga ky nivel menaxheri i mbikëqyr punëtorët. Menaxheri në këtë pozitë i ka dy role

njëkohësisht, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit ndërsa në anën

tjetër si përson përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt (linjë) me

menaxhmentin. Numri i këtyre menaxherëve varet nga forma organizative e

ndërmarrjes si dhe nga madhësia e saj. Në organizata e mëdha numri i menaxherëve

të nivelit te ulët është më i madhe se sa te ato më të voglat.

Niveli i ulët i menaxhmentit paraqet grup përgjegjës për realizimin a

politikave konkrete dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative

nëpërmjet procedurave standarde të miratuar nga niveli i lartë dhe i mesëm të

menaxhmentit.

Niveli i mesëm i menaxhimit paraqiten si rezultat i ekzistimit të numrit

relativisht të madh të menaxherëve të nivelit të ulët, përkatësisht të udhëheqjes së

menaxherëve te nivelit të ulët.

Në këtë nivel dallojmë: drejtorët e ofiçinave, shefat e njësive dhe

shërbimeve etj.

Në këtë nivel të menaxhmentit menaxherët kanë detyrë apo rol të

rëndësishëm në realizimin e faktorit integrues midis menaxherëve të niveleve të

ndryshme (qoftë të ulët apo të lartë ).

Niveli i mesëm i menaxhmentit është grup përgjegjës për përcjelljen

dhe interpretimin e politikës të ndërmarrjes dhe funksionim i suksesshëm i

sektorit.

Në këtë nivel menaxherët janë të obliguar për aktivitetet kadrovike,

aktivitetet prodhuese, marketing aktivitetet, aktivitetet për furnizim, kontrollin e

kualitetit etj.

Në nivelin e mesëm të menaxhmentit i hasim të gjithë menaxherët e

sektorëve si; menaxher i fabrikës, menaxher i resurseve njerëzore, menaxher i

shitjes, marketing menaxheri, menaxheri financiar etj.


MENAXHMENT

Niveli i lartë i menaxhimit është nivel ekzekutiv i menaxhmentit të një

organizate. Detyrë themelore e këtij niveli të menaxherëve është jetësimi apo

harmonizimi i politikes afariste, e cila është përcaktuar nga anëtarët këshillit

drejtues përkatësisht pronarët e kapitalit.

Niveli i lartë i menaxhmentit është grupi përgjegjës për përgatitjen e

politikës afariste, për kahëzimi e suksesit e të gjithë aktiviteteve të

ndërmarrjes.

Fig. 3 Nivelet hierarkike menaxherike në organizatë

II MENAXHERËTSQARIM I NOCIONIT MANAXHERË

Kuptimi i menaxherit dhe menaxhimit

Çfarë është një menaxher?

Ai është personi qe përcakton të ardhmen e një organizatë të madhe dhe

fitimprurëse, apo është administratori i një organizatë jofitimprurëse, siç mund të

jetë një institucion publik, një shkolle, një biblioteke, apo diçka tjetër.

Çfarë kanë të përbashkët të gjithë këta menaxhere?


Menaxhmenti i

nivelit të

mesëmMenaxhmenti i

nivelit të mesëm

Kryetari i këshillit ekzekutivKryetari dhe zv.Kryetari i

ndërmarrjes

Menaxheri i sektorëveVëzhguesit

Shefat

VëzhguesitShefat

PunëtorëtPunëtorët

Menaxhmenti i nivelit të

lartë

Menaxhmenti i nivelit të ulët

18

MENAXHMENT

Se pari, të gjithë ata punojnë në një organizatë. Organizatat janë një

grumbullim njerëzish që punojnë së bashku dhe koordinojnë veprimet e tyre qe të

arrijnë një game të gjere objektivash ose rezultatesh të dëshiruara për të ardhmen.

Se dyti, menaxheret, janë personat përgjegjës për mbikëqyrjen dhe përdorimin e

forcave njerëzore dhe burimeve të tjera të organizatës për të arritur qëllimet dhe

objektivat e saj. Ndërsa, menaxhimi është procesi i planifikimit, organizimit,

drejtimit, dhe kontrollit të forcave njerëzore dhe burimeve të tjera për të realizuar

objektivat e organizatës ne mënyre sa me efikase dhe efektive. Burimet e një

organizatë përfshijnë pasuri të tilla si: njerëzit dhe dijet e aftësitë e tyre; makineria,

materialet, kompjuterët dhe teknologjia e informacionit, dhe kapitali financiar.

Fjala menaxher mundë të përdoret në mënyra të ndryshme si p.sh. në qoftë

se të hyrat e shtëpisë i mbulojnë të dalurat për këtë kryefamiljarit i takon atributi

menaxher i mirë, apo në qoftë se sportisti profesional ka sukses në raportet e

përgjithshme sportive falënderohet menaxheri i tij. Në disa raste për menaxher të

mirë e njohim edhe çdo njëri që dinë të shfrytëzojë të gjithë resurse për ta arit atë që

ai mendon se është në rregull.

Duke u mbështetur në faktin se interesimi ynë qëndron në studimin e

menaxherit të organizatës (si formë konkrete e organizimit) përkatësisht përsonit i

cili punon në organizatë, do të përdorim fjalën menaxher për të theksuar përsonin i

cili mbikëqyr punën e njerëzve tjerë.

Në këtë kuptim menaxhmenti ka të bëj me ata njerëz - individ të cilët

merën me punë menaxherike të orientuara në realizimin e qëllimeve te organizatës,

të cilat i quajmë punë të menaxhmentit.

Pra pa menaxhment nuk ka punë organizative, ndërsa menaxherët janë të

nevojshëm gjithherë kur njerëzit dëshirojnë të punojnë bashkërisht ashtu që të

realizon ndonjë qëllim.

Menaxheri profesional në kuptimin e përgjithshëm duhet të jetë relativisht

i ushtruar apo i mësuar, duhet të ketë ndjenjën e përgjegjësisë për të tjerët dhe duhet

të pranoj kërkesën qe gjatë tërë jetës dhe punës të përmirësoj ( të ushtroj ) e të

shkolloj vetveten dhe të tjerët në fushën e aktivitetit të veprimtarisë.


MENAXHMENT

Menaxhmenti është profesion relativisht i mirëfilltë qoftë për meshkujt

apo për femra, që dëshirojnë të kryejnë punë me efikasitet dhe me efektivitet për

afat të shkurtër apo të gjatë.

Menaxher është secili përson pavarësisht në cilin nivel të organizatës

gjendet, që bënë udhëzimin e mundit të tjerëve në realizimin e qëllimeve ose

menaxher definohet si përson i cili bënë që punët të realizohet me ndihmën e

mundit të njerëzve tjerë në organizatë.

Puna menaxherike nuk është për të gjithë, as që mundë ta kryejnë këtë të

gjithë, mirë po në këtë aspekt mund të arihet sukses duke marë parasysh disa kritere

dhe disa predispozita:

Qëndrimi ndaj autoritetit,

Dëshira për garë,

Dëshira për t'u treguar,

Dëshira për zotësi,

Dëshira për te qen para të tjerëve,

Përgjegjësia përkatësisht gaditëshmërija për të

marë obligime etj.

Në qoftë se dëshironi të sakrifikoni, të derdhni energji apo te punoni gjatë

vikendit, para dhe pas orarit të punës, të keni te inkorporuar në kompleksin e

vetëdijes dhe të sjelljes e të veprimit, provokime, shoqëri, zotësi, shpërblim apo

punë për shoqërinë e të ngjashme zgjidheni apo përcaktohuni për profesionin e

menaxherit.

Nga krejt kjo që them menaxheri duhet ti posedoj këto komponentë:

a) Tërësinë e njohurive të sistematizuara me

përmbajtje intelektuale,

a) Të ketë kodeksin etik,

b) Të jetë në gjendje të organizoj punë grupore.


MENAXHMENT

Çka punon menaxheri?Puna e menaxherit ndryshon në dallim nga ajo se në cilin nivel të

menaxhmentit grindet. Lista jooficiale me atë se çfarë aktivitete kryen menaxheri

gjatë ditës janë; bisedë me punëtorët, jep kahëzim për kontroll, ndërmerr aksion

korrektues, dikton letra, formulon qëllime, krijon plan për realizimin e qëllimeve,

cakton shpërblim për punëtorët, lexon letra, lexon raporte, i grupon aktivitetet e

sektorëve, stimulon në inovacion te punëtorët, merë pjesë në mbledhje, vendosë për

projekte të reja, vendosë kush duhet të avancohet, angazhon ndihmës. Aktivitetet e

menaxherit mund ti grupojmë në dy grupe dhe atë fizike dhe mentale. Aktivitetet

fizike të menaxherëve mund ti qyajmë edhe si aktivitete të komunikimit. Aktivitetet

mentale janë të gjithë aktivitetet që kanë të bëjnë me marrjen e vendimeve. Qëllimi

final i gjithë aktiviteteve të menaxherëve janë të krijoj rrethinë ku të gjithë individët

do të participojnë në realizimin e qëllimeve. Menaxheri duhet të krijoj atmosferë

pune me qëllim të nxisë njerëzit të angazhohen në realizimin e qëllimeve.

Përqindje e kohës së kaluar të menaxherit gjatë realizimit të funksioneve dhe kompetenca që i ka në ndërmarrje

Realizimi i funksioneve Realizimi i kompetencave

Planifikimi 19,5% Punëtorët 27%

Zhvillim 12,6% Financa dhe para 9%

Koordinim 15,0% Materiale dhe prodhim 15%

Vlerësim 12,7% Blerje dhe shitje 10%

Vëzhgim 28,3% Metoda dhe vendimet 26%

Kuadro (resurse njerëzore) 4,1% Tjera 13%

Bisedime 6,0%

Njoftime 1,8%


MENAXHMENT

100% 100%

Sipas Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, Stephan J. Caroll “The Job (s) of management” p.103

Aftësitë e menaxhereveNë diskutimin tonë mbi rolet e menaxhereve mund të duket se puna e një

menaxheri është e orkestruar në një nivel të lartë dhe së menaxhimi është një proces i

rregullt, logjik, net e cilin menaxheret kalkulojnë në mënyre racionale mënyrën me të

mire të përdorimit të burimeve për arritjen e objektivave të organizatës. Por realiteti

nuk është tamam kështu. Të jesh një menaxher shpesh ka të beje me veprimin në

mënyrë emocionale dhe duke u mbështetur në ndjenjën e mire. Reagime të shpejta, të

menjëhershme ndaj situatave sesa një mendim i ngadalshëm dhe i studiuar mire janë

shesh aspekte të veprimit të një menaxheri. Shpesh menaxheret janë të mbingarkuar

me përgjegjësia, nuk kanë kohën e nevojshme në dispozicion për të analizuar me

hollësi çdo nuance të situatës, dhe prandaj marrin vendime në kushte të paqarta pa

qenë të siguritë cilat rezultate do të arrihen. Për me tepër për menaxheret e nivelit të

lartë, situatat ndryshojnë në mënyrë të vazhdueshme, dhe vendimet qe mund të duken

të drejta sot, mund të provojnë të jenë gabim nesër. Diapazoni i problemeve qe

ndeshin menaxherët është i madh (varietet i madh). Shpesh menaxheret duhet të

merren me shume probleme njëherësh (fragmentimi), shpesh duhet të marrin vendime

të çastit (në një kohe të shkurtër ), dhe në shume raste në marrjen e vendimeve

menaxheret duhet të mbështeten në eksperiencën e tyre të fituar gjatë karrierës se

tyre, për ta bere punën e tyre sa me mire brenda aftësive te tyre. Nuk është çudi qe

disa menaxhere thonë se ata po e bëjnë punën e tyre mire në qoftë se janë të saktë

vetëm gjysmën e kohës se tyre, dhe është e kuptueshme përse shume menaxhere me

eksperiencë e pranojnë dështimin e vartësve të tyre si një pjese normale e

eksperiencës se të mësuarit. Menaxheret dhe vartësit e tyre mësojnë nga të dyja, si

nga sukseset ashtu edhe nga dështimet. Si edukimi ashtu edhe eksperienca e tyre i

mundësojnë menaxheret qe të njohin dhe të zhvillojnë aftësitë qe ata kanë nevoje për

t’i përdorur burimet e organizatës sa me mire. Studimet tregojnë se edukimi dhe


MENAXHMENT

eksperienca i ndihmon menaxheret të fitojnë tre lloje kryesore aftësish: konceptuale,

humane dhe teknike. Niveli i këtyre aftësive për të cilat kanë nevoje menaxheret

varet nga pozita e tyre në strukturën hierarkike të organizatës. Gjithashtu, zakonisht

planifikimi dhe organizimi kërkon nivele me të larta të aftësive konceptuale, ndërsa

drejtimi dhe kontrolli kërkojnë me shume aftësi humane dhe teknike.

AFTËSITË E MENAXHERËVE NË NIVELE TË NDRYSHME

Efektiviteti i realizimit të roleve menaxherike varet në një masë të

konsiderueshme nga niveli në të cilën menaxheri zotëron cilësitë apo aftësitë e duhura

menaxherike.

Aftësitë e nevojshme të niveleve menaxherike mund t'i ndajmë në katër lloje :

1. Aftësitë teknike

2. Aftësitë menaxherike

3. Aftësitë kreative

4. Aftësitë e analizimit

Aftësitë teknike – janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra

të specializuara brenda organizatës së tij. Kështu një menaxher prodhimi duhet të

dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të jetë në gjendje ta

kryej ai vetë ato.

Aftësitë teknike nënkuptojnë të gjitha njohuritë të specializuara,

njohuritë analitike dhe aftësi për shfrytëzimin e mjeteve dhe teknikave për

ndonjë disiplinë konkrete.

Në fushën e industrisë këtu janë pa dyshim aftësitë rreth prodhimit dhe

shitjes përkatësisht ato të punëve dhe aktiviteteve rreth financave, drejtësisë,

inzhineringut, marketingut, evidencës kuadro etj.


MENAXHMENT

Aftësitë teknike janë njohuritë dhe teknikat specifike për kryerjen e një

pune, që nevojitet për kryerjen e një roli organizativ të caktuar. Si shembuj këtu

mund të përmendim aftësitë specifike të menaxhereve për kryerjen e funksioneve të

prodhimit, llogarisë, marketingut apo teknologjisë se informacionit. Menaxheret

kane nevoje për një game të caktuar aftësish teknike për të qene efektive. Diapazoni

i aftësive teknike për të cilat kane nevoje menaxheret varet nga pozicioni i tyre ne

një organizatë. Si përfundim, menaxheret kane nevojepër të tre llojet e aftësive-

konceptuale, humane dhe teknike. Mungesa bile e njërës nga këto aftësi

menaxheriale mund të çojëne dështim. Një nga problemet me të mëdha që ndeshin

njerëzit që fillojnë për here të pare një biznes është mungesa e aftësive përkatëse

konceptuale dhe humane. Dikush qe disponon aftësitë teknike për të filluar një

biznes nuk është e thënë që ta menaxhoje sipërmarrjen në mënyrë të suksesshme.

Ne mënyrë të ngjashme, një nga problemet me të mëdha qe ndeshin shkencëtarët

ose inxhinieret të cilët ndryshojnë karrierën e tyre nga pune studimore ne menaxhim

është mungesa e aftësive të tyre humane. Aftësitë, rolet, dhe funksionet

manaxheriale, janë të lidhura ngushtë me njeri tjetrin, dhe menaxheret e zgjuar ose

menaxheret qe shikojnë nga perspektiva janë gjithmonë në kërkim të vazhdueshëm

të kontributeve me të fundit ne fushën e edukimit qe do t’i ndihmonte ata të

zhvillonin aftësitë e tyre konceptuale, njerëzore dhe teknike, për të cilat ata kane

nevoje për të përballuar me sukses sfidat e sotme dhe mjedisin gjithnjë e me tepër

konkurrues.

Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike duhet të ndryshojnë

nga niveli në nivel duke lëvizur nga niveli më i ulët gjer te ai më i lartë menaxherik

rëndësia e aftësive teknike vjen duke u zvogëluar.

Aftësitë njerëzore (humane) - Duke u mbështetur në njohuritë se procesi

i menaxhmentit përbëhet nga pesë funksione (planifikimi, organizimi, stafi,

udhëheqja dhe kontrolli), çdo menaxher patjetër duhet të ketë njohuri mbi këto

funksione menaxherike ashtu që të kontribuojë për realizimin e qëllimeve të

organizatës.


MENAXHMENT

Aftësitë njerëzore është aftësi menaxherike që të punoj në mënyrë

efektive si anëtarë i grupit dhe të krijoj mundësi për bashkëpunim në suaza të

grupit që e udhëheq.

Derisa aftësitë teknike ndryshojnë relativisht shumë, përkatësisht posedimi

i tyre ishte i lidhur me nivelet e caktuara të menaxhmentit, aftësitë menaxherike nuk

ndryshojnë shume as nëpër nivele menaxherike e as ne organizata të madhësive të

ndryshme. çdo menaxher duhet të ketë njohuri menaxherike pa marë parasysh

nivelin menaxherik apo madhësinë e organizatës.

Aftësitë humane përfshijnë aftësinë për të kuptuar, ndryshuar,

drejtuar dhe kontrolluar sjelljen e individëve të tjerë dhe grupeve të punonjësve.

Aftësia për të komunikuar, koordinuar, dhe për të motivuar njerëzit, dhe për t’i

shkrire individët ne një ekip kompakt dallon menaxheret efektive nga ata jo

efektive. Ashtu si aftësitë konceptuale, edhe aftësitë

njerëzore mund të mësohen nëpërmjet edukimit dhe trajnimit, si dhe

të zhvillohen nëpërmjet eksperiencës. Organizatat po i përdorin gjithnjë e me shume

programet e avancuara të trajnimit në fushën e menaxhimit dhe lidershipit, sepse ato

duan të përfitojnë nga avantazhet qe jep puna e pavarur e individëve dhe puna ne

ekipe të vetë menaxhuara. Për t’i menaxhuar marrëdhëniet ndërpersonale në mënyrë

efektive, çdo person në organizatë duhet të mësojë të kuptoje pikëpamjet dhe

problemet e njerëzve të tjerë përreth tij. Një mënyrë qe i ndihmon menaxheret të

kuptojnë forcën dhe dobësitë e tyre personale është marrja e feedbackut/opinionit

nga superioret, koleget dhe vartësit për performansën e tyre ne kryerjen e roleve të

menaxherit të identifikuara nga Mintzbergu. Feedbacku i plotë dhe i drejtpërdrejtë i

ndihmon menaxheret të zhvillojnë aftësitë e tyre humane.

Aftësitë kreative (konceptuale) - janë aftësi intelektuale të menaxherit për

të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e organizatës, sidomos në vendimet

afatgjata e që kanë influencë mbi të gjithë organizatën.

Aftësitë kreative nënkuptojnë aftësitë të cilat mund ta shikojnë

organizatën në përgjithësi; ajo nënkupton se si funksionet e ndryshme në

organizatë funksionojnë ndërmjet tyre, si ndryshimet në cilin do pjesë të


MENAXHMENT

organizatës ndikojnë, dhe ndikimi që faktorët ekonomik, industrial, shoqëror e

kanë te ndërmarrja.

Ndryshe mund të themi se aftësitë kreative paraqesin shkallën e njohurive

dhe aftësive të menaxherit, që mbështeten në faktin që në situata të ndryshme të

mendoj dhe të jap përgjigje përkatëse të ndryshme, të mendoj në të njëjtën kohë për

ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ.

Në qoftë se i krahasojmë aftësitë teknike dhe menaxherike me ato kreative-

konceptuale mund të themi se aftësitë kreative janë të rëndësishme për menaxher të

niveleve të larta të menaxhimit.

Aftësitë konceptuale demonstrohen ne aftësinë për të analizuar dhe

diagnostikuar një situatë të caktuar dhe të dallosh qartë midis shkakut dhe pasojës.

Menaxheret e nivelit të lartë kane nevoje për aftësitë me të mira konceptuale sepse

përgjegjësia me e pare e tyre është planifikimi dhe organizimi. Edukimi formal dhe

trajnimi janë shume të rëndësishëm në ndihmën e dhënë menaxhereve për të

zhvilluar aftësitë e tyre konceptuale. Kurset universitare dhe pasuniversitare ne

administrim dhe biznes i paisin menaxheret me shume nga teknikat konceptuale, që

menaxheret i kane të nevojshme për të kryer rolet e tyre në mënyrë efektive.

Studimi i menaxhimit dhe lidershipit i ndihmon menaxheret të zhvillojnë aftësi dhe

cilësi që i lejojnë ata të kuptojnë pamjen e gjerë të çështjeve të biznesit me të cilat

ata ndeshen ne organizatën e tyre. Aftësia për t’u fokusuar ne pamjen e gjere i lejon

menaxheret të shikojnë përtej situatave imediate qe kane në dore dhe të

konsiderojnë zgjidhje dhe zgjedhje që mbajnë parasysh objektivat afatgjate të

organizatës.

Pra, aftësitë konceptuale i duhen menaxherit për ta parë organizatën si një

tërësi, që ai te jetë në gjendje të kuptoj marrëdhëniet midis forcave te ndryshme e të

njoh mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë në organizate.

Aftësitë për analizim-Njohurit për analizim paraqesin aftësitë për

zgjidhjen e problemeve, në atë mënyrë që të mund t'i shfrytëzoj organizata. Me

qëllim që të jenë më të efektshëm, veçanërisht në nivelet e larta organizative,

menaxherët duhet të jenë të aftë të bëjnë diç më tepër e jo vetëm të vërejnë


MENAXHMENT

problemin. Duhet të kenë përvojë të krijuesit të modelit dhe të gjejnë zgjidhje

praktike të problemeve. Kjo donë të thotë se menaxherët duhet të kenë njohuri për

modelin e zgjidhjeve të mundshme që mund të realizohen në kushte dhe në situatën

e caktuar.

Aftësitë për analizim është aftësi e menaxherit që të përdorë mundësi

logjike dhe shkencore ose teknika për analizimin e problemeve dhe mundësive.

Nivelet e menaxhmentit Aftësitë

Niveli i lartë

Niveli i mesëm

Niveli i ulët

Fig. 4 Aftësitë menaxherike të paraqitur në mënyrë skematike

Aftësi për sjelljen e vendimeve paraqet aftësi menaxherike në selektimin e

rrjedhave të aksioneve me qëllim të zgjidhen problemi konkret ose problemet

konkrete.

Aftësia për sjelljen e vendimeve është një atësi shume e rëndësishme për

menaxherët në nivele të ndryshme të ndërmarrjes, por relativisht më e rëndësishme është

për nivelet e larta të menaxhimit për dallim nga nivelet më të ultë. Menaxheri në nivele

më të larta në përgjithësi është përgjegjës për vendime efektive, ndërsa ai i nivelit më të

ulët prej tij kërkohen që të zbatohen urdhërat të mara nga niveli i lartë i menaxhimit.


Teknike

njerëzorekreative

27

MENAXHMENT

Niveli i lartë i menaxhmentit 17,9% 42,7% 39,4%

Niveli i mesëm i menaxhmentit 34,8% 42,4% 22,8%

Menaxhmentit i nivelit të ulët 50,3% 37,7% 12,0%

Aftësi teknike Aftësi njerëzore Aftësi kreative

Rezultatet e një analize që është bëre me 300 menaxherë të ndërmarrjeve kanë

treguar rezultatet e tabelës që është lartë, nda kjo shihet se si menaxheri i shfrytëzon

aftësitë e tij gjatë niveleve të ndryshme të menaxhmentit.

PËRGJEGJËSIA E MENAXHERIT GJENERALDuhet të përmendet që përgjegjësit e menaxherit gjeneral janë të shumta, detyrat

janë tepër të renda, kurse njohuria dhe aftësitë e tij ndryshojnë. Puna e menaxherit

gjeneral është tepër e komplikuar dhe paraqet një sfidë e vërtetë. Menaxheri gjeneral

është përgjegjës për mbrojtjen e interesave të aksionarëve, punëtorëve, konsumatorëve,

kreditorëve, furnitorëve, dhe të tjerëve.

Përgjegjësitë e menaxherit gjeneral janë të sistematizuar në pesë kategori dhe atë;

1. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për vendosjen e qëllimeve afatgjate të

kompanisë që në të njëjtën kohë paraqet sfidë dhe realizim i tyre.

2. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për formulimin e planeve të cilat përkrahin

që të realizohen qëllimet selektive të ndërmarrjes.

3. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për zgjedhjen e konflikteve të cilat mund

të paraqiten nga aktivitetet në ndërmarrje, si p.sh ndërmjet sektorit të marketingut dhe

prodhimit, ose ndërmjet sektorëve tjerë etj.

4. Menaxheri gjeneral si lider në organizatë është përgjegjës për; selektimin,

avancimin, motivimin dhe tretman korrekt për anëtarët e tij.


MENAXHMENT

5. Menaxheri gjeneral është përgjegjës për realizimin e të gjithë aktiviteteve në

ndërmarrje. Përgjegjësia e tij është që të vendos standarde për realizimin e detyrave që

paraprakisht janë të paraqitura si qëllime të organizatës.

Karakteri i menaxherit gjeneral në inkuadrimin e procesit të planifikimit

Karakteri i inkuadrimit Numri i kompanive %

Inkuadrimi përsonal në planifikimin strategjik dhe në planet e të ardhmes

18 67

Komunikimi përsonal për qëllimet e kompanisë me menaxherët tjerë

11 41

Inkuadrim në kontrollin e planeve sektoriale

13 48

Inkuadrim në revizionin e planeve 13 48

Inkuadrim sipas rëndësisë të planifikimit nëpërmjet komunikimit në organizatë

17 63


MENAXHMENT

Ndihmë aktive dhe përkrahje të planeve në mënyra tjera

4 15

Sipas Bernard Taylor, Peter Irvin “Organized planning in major companies long range planning” p.218

ROLET E MENAXHERIT

Puna e menaxherit si rol paraqet qasje tjetër të vrojtimit të punëve të

menaxhmentit. Si edhe në çdo organizatë përsoni që udhëheqë atë organizatë mund

të hasë në shumë situata të ndryshme dhe për çdo situatë tjetër duhet që të ndryshoj

sjelljen e tij, për këtë arsye edhe menaxheri është një artist i cili mund të grindet në

shumë situata të ndryshme sikurse janë shfaqet teatrale një ditë mund të luash në

komedi e tjetër në ndonjë tragjedi.

Roli paraqet tërësinë e sjelljeve të cilat janë karakteristikë për

përsonin në pozite të caktuar.

Henry Minzeberg administrator dhe studiuesi i shquar në fushën e menaxhimit i ka

përmbledhur në 10 role kryesore me qindra mija detyra të veçanta specifike qe kryejnë

menaxheret kur ata planifikojnë, drejtojnë, organizojnë dhe kontrollojnë burimet e

organizatës. Sipas Minzebergut menaxheret i marrin përsipër të gjitha këto role për të

ndikuar sjelljen e individëve dhe grupeve të veçanta brenda dhe jashtë organizatës.

Njerëzit brenda organizatës përfshijnë menaxheret dhe punonjësit e tjerë të saj, ndërsa

njerëzit përjashta organizatës përfshijnë aksionaret, klientët, furnitorët, komunitetet

lokale në të cilat organizatat janë dislokuar dhe çdo agjenci lokale apo qeveritare qe ka

nje interes mbi atë se çfarë bën organizata në fjale. Minzeberg i grupoi 10 rolet kryesore

qe kryejnë menaxheret në 3 kategori me të gjera: vendimore,informuese dhe

ndërpersonale. Menaxheret shpesh i kryejnë shume ngakëto role çdo minutë gjatë ditës se

punës kurata janë të angazhuar në kryerjen e funksioneve të tyre të

planifikimit,organizimit, drejtimit dhe kontrollit.

Sipas Mitcberg-ut menaxherët luajnë dhjetë role, të cilat mund të

sistematizohen ne tri kategori kryesore:


MENAXHMENT

a) Ndërnjerëzore

b) Informativ dhe

c) Vendosës

Autoritet formal dhe status

Sipas Henry Minztberg; “The Nature of Managment” p.5

Roli ndërnjerëzorë rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe këtë

menaxheri e merë atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët dhe atë qoftë si

figurë, udhëheqës apo lidhës. Si figurë menaxheri përfaqëson organizatën ndaj të

tjerëve; si udhëheqës e udhëheq politikën e kuadrove, i mëson, motivon dhe i

udhëheq njerëzit; si lidhës mban kontakte me organizata të tjera. Këtu menaxheri

karakterizohet me disa role si udhëheqës nominal, roli i liderit si dhe roli i

kontakteve.


Roli ndërnjerzor Roli informativ Roli i vendosjes

Udhëheqës nominal

Roli i liderit

Roli i konrakteve

Roli i vëzhguesit

Roli i përcjellësit

Roli i treguesit

Roli i ndërmarrit

Zgjedhës i problemeve

Lokator i resurseve

Roli i biseduesit

MENAXHMENT

Roli informativ qëndron në faktin që menaxheri pranon, ruan dhe

dërgon informata të cilat i merë qoftë nga burimet e brendshme apo të jashtme

dhe atë qoftë si mbajtës rendi (kujdestar), dhe si përfaqësues. Si kujdestar

menaxheri i pranon dhe i ruan informatat e organizatës, ndërsa si përfaqësues, ai iu

jep informata grupeve jashtë organizatës këshillave udhëheqës, furnitor, aksionarë.

Këtu menaxheri karakterizohet me roli vëzhguesit, me rolin e përcjellësit si dhe me

rolin e treguesit.

Roli vendosës përfshin aktivitete të lidhura me marrjen e vendimeve

nga ana e menaxherit gjeneral përfshirë atë si ndërmarrës, zgjedhës i

konflikteve, lokator i resurseve dhe bisedues. Roli vendosës rrjedh nga funksioni

nga autoriteti të cilin i epet në situata të caktuara menaxherëve që do të thotë

menaxheri nuk mundet të jetë vetëm përson i cili duhet të jetë si kukulla në vitrinë,

por ajo të cilën e krahason menaxherin nga figurat e thera në organizatë është ajo se

ai duhet të vendosë dhe të marrë vendime për të ardhmen e organizatës, njerëzve në

organizatë si për situatat të përditshme që i ndodhin atij.

Rolet Funksionet

Ndërnjerëzore

Informativ

Planifikim

Organizim

Përsoneli


MENAXHMENT

Vendosës Koordinimi

Kontrolli

Fig. Rolet dhe funksionet e menaxhmentit

Rolet e menaxhereve te identifikuar nga Mintzeberg

Llojet e roleve Rolet specifike Shembuj te aktiviteteve sipas roleve


MENAXHMENT

I-Vendimmarrës

1) Sipërmarrës

2) Menaxhues i situatave shqetësuese

3) Shpërndarës iBurimeve

4) Negociues

Angazhon burimet e organizatës për të prodhuar te mira dhe shërbime të reja;Vendos të zgjerohet në mënyrë ndërkombëtare për të fituar klientë të rinj për produktet dhe shërbimet e organizatës;Vepron shpejt për të marrë veprime korrigjuese kur ndeshet me probleme te paparashikuara që ndesh organizata nga mjedisi i jashtëm, siç janë krizat për shkak te çmimeve të naftës, ose nga mjedisi i brendshëm, siç është prodhimi i produkteve dhe shërbimeve te gabuara.Shpërndan burimet e organizatës midis funksioneve dhe departamenteve të ndryshme të organizatës;Cakton buxhetet dhe pagat për menaxheret e nivelit te mesëm dhe të ulët.Bashkëpunon me furnizuesit, shpërndarësit dhe sindikatat e punëtoreve për të arritur marrëveshje mbi çmimet dhe cilësinë e materialeve, te burimeve teknike dhe te burimeve njerëzore;Bashkëpunon me organizatat e tjera për te arritur marrëveshje mbi resurset dhe për kryerjen e projekteve te përbashkëta.

II-Ndërpersonal

5) Figure drejtuese

6) Lider

7) Koordinator

Përcakton objektivat e ardhshme të organizatës për punonjësit në takime të gjithë organizatës;Hap një zyre qendrore për organizatën;Përcakton udhëzimet etike të organizatës dhe parimet e sjelljes se punonjësve që duhet të zbatohen në marrëdhëniet e tyre me klientët dhe furnizuesit;Siguron një shembull për punonjësit për t’u ndjekur;U jep komanda dhe urdhra të drejtpërdrejta vartësve;Merr vendime ne lidhje me përdorimin e burimeve njerëzore dheteknike;Mobilizon punonjësit për të mbështetur realizimin e objektivave të caktuara te organizatës;Koordinon punën e menaxhereve te departamenteve te ndryshme;Vendos aleanca midis organizatave te ndryshme për te ndareSë bashku burimet e kufizuara për prodhimin e produkteve dheshërbimeve;

III-Informues

8) Monitorues

9) ShpërndarësInformacioni

10) Zëdhënës

Vlerëson performansën e menaxhereve ne kryerjen e funksioneve të ndryshme dhe merë masa korrigjuese për përmirësimin e performansës;Vëzhgon ndryshimet qe mund te ndodhin ne mjedisin e brendshëmdhe të jashtëm që mund të kenë efekt mbi te ardhmen e organizatës;Informon punonjësit për ndryshimet qe po ndodhin ne mjedisin ebrendshëm dhe të jashtëm që mund të kenë efekt mbi ta dhe organizatën;Komunikon tek punonjesit visionin dhe qellimin e organizates;Lëshon një fushate publiciteti kombëtare për të promovuar produktet dhe shërbimet e reja të organizatës se tyre;Mban një fjalim për të informuar komunitetin lokal mbi synimet eorganizatës në të ardhmen.


MENAXHMENT

KUALITETET E MENAXHERIT TË SUKSESSHËM DHE STILET MENAXHERIKE

Menaxheri profesional me do e mos duhet te posedoj njohuri të sistematizuara, të

nevojshme dhe përvojë që te mund të kryej punën e vet në mënyrë të suksesshme, pa

marrë parasysh faktin e mundësisë së ekzistimit të kodeksit universal etik të sjelljes i cili

do të ishte i zbatueshëm për të gjithë. Nga profesionalizmi i tij do të varet se sa ai do të

jetë me kualitete, por kjo nuk është e gjitha nga arsimimi, edukata vlerat e tij etike,

morale, njerëzore nga kultura e tij do të varet stili dhe kualitetet e tija të mirëfillta. Për të

qenë menaxher nuk është e nevojshme të jesh vetëm një njeri i veshur me rroba të bukura

por për të qenë një menaxherë i suksesshëm duhet të jesh një vizionar i mrekullueshëm

njeri i cili dinë ti vërejë ndryshimet por që është më e rëndësishme dinë edhe të adaptohet

në ndryshime.

Menaxheri i suksesshëm duhet ti posedoj këto kualitete;

1. Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendoj.

2. Menaxheri duhet të shprehet qartë.

3. Menaxheri duhet të posedoj aftësi teknike

4. Menaxheri duhet të jetë i aftë të mendoj gjerë.

5. Menaxheri duhet të jetë shitës .

6. Menaxheri duhet të posedoj integritet moral.

7. Menaxheri duhet të jetë emocional stabil.

8. Menaxheri duhet të posedoj aftësi për marrëdhënie njerëzore.

9. Menaxheri duhet të posedoj aftësi organizative.

10. Menaxheri duhet të jetë dinamik.

Pra për të qen një menaxher i suksesshëm duhet ti përmbaj këto

komponentë:

Tërësinë e njohurive të sistematizuara me përmbajtje

intelektuale


MENAXHMENT

Të ketë kodeksin etik

Të mund të organizoj punë ekipore

Por edhe si çdo njeri i rëndomtë edhe menaxherët i takojnë ndonjë stili të

veçantë, kurse si stile të cilat janë më shumë prezentë të menaxherë i dallojmë;

Stili autokratik

Stili demokratik

Stili liberal

Stili autokratik është urdhërdhënës dhe nuk lenë fushë apo hapësirë

manovruese për interaksione apo për pjesëmarrje të tjerëve. Stilit autokratik i

përgjigjet në princip shprehja "mos më mundoni me fakte të tjera unë kam

vendosur". Sa është ky stil frytdhënës varet nga mjedisi ku vepron.

Menaxheri klasik dhe modern

Roli i menaxherit klasik

Menaxheri modernRoli Kërkesat kritike

Punon në rrethinë politike neutrale

Punon në rrethinë ku dominon qeveria

Aftësi për mirëkuptim dhe aftësi për punë në suaza të rrethinës të politikës kompleksive dhe rrethinës ekonomike

Pronar ose përfaqësues i pronarit

Menaxher profesional Zhvillim të aftësive menaxherike

Roli kryesor është ta maksimizoj profitin

Qëllime të shumta Aftësi për të respektuar dhe balancuar të ndryshmit, shpesh qëllimeve konfliktuoze

Punon në ndërmarrje të thjeshtë

Punon në organizatë kompleksive

Kuptim i teorisë organizative

E bazuar në autoritet formal

E bazuar në udhëheqësi Kuptim i sjelljes njerëzore

Bazuar në përvojë Bazuar në shkollim dhe me përvojë

Studime për administratën afariste

Sipas W. J. Byrt; The idea of management p.208


MENAXHMENT

Stili demokratik i udhëheqës është në princip i pranueshëm, sepse krijon

kushte për interaksione midis udhëheqësit - menaxherit dhe punëtorëve. Krijim i

ambientit demokratik u mundëson anëtarëve të kolektivit, të cilët posedojnë

kualitete te veçanta, pjesëmarrje në iniciativa dhe vendosje. Stili i tij është

frytdhënës.

Stili liberal është i kundërt me atë autokratik ku nuk ekziston udhëheqje e

vërtet. Këtu çdo njëri është i lirë të bëj atë që dëshiron. Haset më shumë në

organizata joprofitabile.

MENAXHERËT MODERNË

Roli i menaxherit ndryshon shumë nga ajo që ka qene para 100, 50 apo

25 vitesh. Në fillim të këtij shekulli detyrë e menaxherit ka qenë që organizata të

krijojë profit dhe shumë pak u ka interesuar për konsumatorin. Vendimet e

menaxherit kanë qenë nën ndikimin e shtetit dhe të fuqive punëtore të pa

organizuar. Ndërsa sot ekzistojnë një numër i madh i faktorëve që e kushtëzojnë

punën e menaxherit. Sindikata bëhet trup mjaft i fort bisedues i cili bën shtypje

(presion) në rritjen e çmimi të orës së punës e cila e zvogëlon profitin e kompanisë,

përmirësimin e kushteve për punë. Po çka është më e rëndësishme sot vetëdija për

mbrojtjen e rrethinës mbrojtjen e shoqërisë venë disa standarde të posaçme për

sjelljen e menaxherëve por edhe organizatës në përgjithësi si entitet në shoqëri, kjo

sjellë edhe atë që e themi menaxherët në përgjithësi se organizata është si një qenie

e gjallë e cila në veta ka disa elemente të cilët e dallojnë nga të tjerët si kultura

brenda organizatës dhe mënyra se si ajo sillet në shoqëri. E gjithë kjo varet nga ajo

se sa modern janë menaxherët e ri.


MENAXHMENT

III. PLANIFIKIMI1. PLANIFIKIMIT DHE DEFINIMI I TIJ

Planifikimi përfshin zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me

ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Përfshin marrjen e vendimeve përkatësisht

zgjedhjen e drejtimeve të ardhme të aksioneve midis alternativave të mundshme.

Procesi para marrjes së vendimit quhet studim plani, analizë apo propozim.

Njeriu qe kur ekziston si qenie e vetëdijshme, para se të filloj ndonjë

veprimtari gjithmonë pyet cili do të jetë qëllimi të cilin duhet ta arrijë në të ardhmen

e afërt ose të largët.

Pasi që ta definojmë qëllimin, ai më tej mendon në cilat mënyra do të

mund ta arrijë qëllimin, me sa mjete, në afat të caktuar kohorë, me ndihmën e kujt

etj.

Të menduarit e këtillë të njeriut paraqet planifikim që është pjesë

përbërëse e çdo veprimtarie.

Në bazë të kësaj mund te konkludojmë se prej kur ekziston njerëzimi,

njerëzit planifikojnë - gjegjësisht vërtetojnë qëllimet dhe detyrat që duan ti arrijnë.

Për këtë arsye menaxherët në gjitha vendet janë të obliguar të planifikojnë,

me aplikimin e metodave shkencore nëse duan të mbijetojnë, në kushtet mjaftë të

komplikuara dhe dinamike të ekonomisë.

Planifikimi gjithashtu u mundëson ndërmarrjeve të kryejnë punë efektive,

optimale dhe zhvillim të shpejtë.

Planifikimi paraqet aktivitet mental për përcaktimin e qëllimeve,

politikave dhe planeve në bazë të analizave paraprake të mjedisit interne dhe

eksterne.

Sipas asaj që përmendëm më lartë dhe ata të cilat tjerët mund ta definojnë

planifikimin mund të numërojmë disa definicione dhe ata;


MENAXHMENT

Planifikimi paraqet procesin e sjelljes së vendimeve, lidhur me atë se çka

do të bëhet dhe si do të bëhet, para se të ndërmerren aksione paraprake, apo

selektim i vendimeve të mundshme për zgjedhjen e alternativës më të mirë.

Planifikimi si funksion i menaxhmentit është hapi i parë në procesin e

menaxhmentit. Planifikimi është ngarkesë e organizuar në mënyrë sistematike, e

nevojshme për realizimin e vendimeve të mara si dhe matjen e rezultateve të aritura

nga ato vendime, krahas rezultateve të pritura me anë të feedbach-ut.

Planifikimi sipas përmbajtjes definohet si formulim i qëllimeve,

formulimi i politikave, programeve dhe procedurave për arritjen e tyre, ndërsa si

rezultat i këtij menaxhment procesi janë planet. Pa qëllime nuk ka plane. Qëllimet

janë produkt i planifikimit.

Planifikimi si aktivitet mental paraqet të menduarit, parashikimi i

organizuar i misionit, bazuar në fakte dhe në përvojë të cilat janë të nevojshme për

të ndërmarrë ndonjë aktivitet i vetëdijshëm.

Planifikimi paraqet aktivitet menaxherik me të cilin përparon puna e

menaxherit. Planifikimi është proces me të cilin menaxheri shikon drejtë

ardhmërisë dhe i zbulon rrjedhat alternative të aksioneve të hapura para tij.

Planifikimi paraqet funksion primar në udhëheqjen e ndërmarrjes në te

cilën përgatitjen dhe merën vendime të planifikuara në lidhje me koordinimin e

veprimtarive të tërësishme të ndërmarrjes.

Në qoftë se duam ta japim një definicion të përgjithshëm për planifikimin,

atëherë planifikimi duhet të kuptohet si: kahje e organizuar dhe e vetëdijshme, për

arritjen e qëllimeve të caktuara ekonomike - shoqërore.

Planifikimi e karakterizon çdo aksion të menaxhmentit. Planifikimi është

gurrëthemel nga i cili më varet suksesi i ndërmarrjes. Më mirë është të kemi plan më

të varfër se sa të punojmë pa plan, me një fjalë menaxhmentit duhet pa tjetër të

planifikoj nëse donë të mbijetoj.

RËNDËSIA E PLANIFIKIMIT Planifikimi është fazë primare në procesin e udhëheqës ku merën

vendimet për qëllimet, politikën afariste, planet qe orientojnë punën e ndërmarrjes.


MENAXHMENT

Planifikimi është të menduarit për at se si do te zhvillohet puna dhe në

çfarë drejtimi do të orientohet ajo.

Çdo planifikim i kushtohet ardhmërisë që do të thotë planifikimi punon me

ardhmërinë në bazë të vendimeve të së tashmes.

Rëndësia e planifikimit nuk mund të minimizohet apo të harrohet, ai është i

rëndësishëm sidomos për organet e udhëheqës që të mundin në mënyrë sa ma

objektive ti realizojnë përgjegjësit. Si shkaqe më të përmendura për ekspansionin e

planifikimit afarist, në literaturë për menaxhment, numërohen këto;

Ndryshimet e shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale – Ndryshimet e

shpejta që udhëheqja-menaxhimi të jetë profesion me shumë përgjegjësi. Rrethina

karakterizohet me dinamizëm dhe jostabilitet.

Ndërlikueshmëria e punës – Të punuarit në këto kohëra bëhet më kompleks, rritet

për nga madhësia dhe lloj-llojshmëria.

Rritja e konkurrencës- shumë punë janë treguar si të pasuksesshme. Është vërejtur

një mortalitet i madh i ideve, mossukses komercial i shumë prodhimeve,

vjetërsimi i shpejtë i produkteve ekzistuese, zhvillimi i shpejtë i industrive të reja,

e gjithë kjo si rezultat i rritjes së konkurrencës.

Rritja e ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë- veprimtaria

zhvillohet në kushte shumë të ndërlikuara dhe dinamike, si p.sh ndryshime

demografike, ndryshime të shpejta në nevojat dhe shijet e konsumatorëve,

rregullativat më se e ndërlikuar qeveritare, përgjegjësia shoqërore në zhvillimin e

aktiviteteve të ndërmarrjes etj.

Prolongimi i kohës së nevojshme për hulumtim dhe në bazë të kësaj përgatitje dhe

sjelljen e vendimeve – për zhvillimin e një produkti të ri nevojiten shumë mjete

( të holla) dhe kohë para se të shitet sasia e parë e atij produkti.

Arsyet e planifikimit afatgjatë

Karakteri i arsyeve SHBA (%) Japoni (%)


MENAXHMENT

Ti analizoj probleme bazike të kompanisë 39 82

Të përgatisë vendime në bazë të planifikimit afatgjatë 52 53

Marrjen e aksioneve korrektive në fazën fillestare 30 31

Të avancohet komunikimi në ndërmarrje 13 20

Të përgatisë planë strategjik nëpërmjet përmbledhjes së ideve nëpër ndërmarrje

17 13

Të koordinohen sektorët 13 25

Për alokimin më të mire të resurseve 65 38

Për qartësimin e qëllimeve dhe politikave në ndërmarrje 44 89

Të sigurohet mendim i unifikuar ndërmjet menaxherëve 9 25

Të obligoj menaxherë në ndërmarrje 0 9

Sipas Toyohiro Kano; Long range planning –Japan –USA- a company study p.62

PLANIFIKIMI DHE KARAKTERISTIKA E TIJ

Planifikimi si funksion kryesor udhëheqës ka disa karakteristika të cilat e

bëjnë të veçohet ato janë:

Marketing orientimi i planifikimit

Orientimi ka fitimi

Principi i primaritetit


MENAXHMENT

Realiteti është karakteristik e katërt,

Gjithëpërfshirja

Marketing orientimi i planifikimit; si karakteristik e parë e planifikimit ka

të bëjë me kryerjen e aktiviteteve afariste në prodhimtari dhe shërbime me qëllim të

afrimit të prodhuesit dhe shitësit , për ti kënaqur nevojat të konsumatorëve dhe kjo

të jetë në përputhshmëri me realizimin e qëllimeve te ndërmarrjes.

Marketingu është koncept ekonomik i cili në qendër të vendosjes i

vendos konsumatorët, kah të cilët duhet të orientohet puna e tërësishme e

ndërmarrjes.

Orientimi ka fitimi është karakteristik e dytë e planifikimit që do të

thotë,në qoftë se ndërmarrja nuk realizon fitim nuk mund të mbijetojë në tregu i cili

është vetëm për ata të cilët janë më të suksesshëm në realizimin e qëllimeve të

paraparë.

Fitimi paraqet dallimi pozitiv ndërmjet të dalat ( shitje) dhe të hyrave

(harxhimet, financimet, rrogat) në ndërmarrje.

Humbja paraqet dallimin negativ ndërmjet të dalat ( shitje) dhe të

hyrave (harxhimet, financimet, rrogat) në ndërmarrje.

Të gjithë veprimet planore në mënyrë direkte apo indirekte kanë ndikim në

fitim. Fitimi është masë për pranimin e prodhimeve dhe shërbimeve në treg.

Principi i primaritetit është karakteristik e tret e planifikimit që do të

thotë se planifikimi është funksion primarë në procesin e udhëheqjes. Kjo na lidhë

me ata që thamë më parë se funksioni i parë i menaxhmentit është planifikimi, që na

tregon se planifikimi është primar.

Gjithëpërfshirja është karakteristik e pestë e planifikimit, që nënkupton

se planifikimi përfshin të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes. Me këtë nënkuptohet se


MENAXHMENT

planifikime e ndjek çdo nivel të organizatës dhe i përfshin të gjithë poret e

organizatës.

Ekzistojnë edhe karakteristika tjera të planifikimit si p.sh.:

Efikasiteti,

Fleksibiliteti,

Kuantiteti,

Integriteti,

Kontinuiteti,

Kualiteti etj.

MENAXHERËT DHE PLANIFIKIMI

Gjatë planifikimit menaxherët parashikojnë bëjnë plane dhe buxhete,

parashikojnë ardhmërinë gjatë këtij procesi menaxheri duhet të jetë një vizionarë i

vërtetë. E gjithë mënyra e planifikimit duhet patjetër të kalojë prej një faze në fazën

tjetër ashtu që menaxheri duhet njëherë të ketë informata për gjendjen reale si dhe

në fund të sjellë vendime për ardhmërinë.

Ne edhe në mësimet e sqaruara më parë kemi cekur se planifikimi ka

rëndësi të veçantë për menaxherët që në mënyrë sa ma efikase dhe me përgjegjësi ti

kryejnë detyrat e veta. Gjithë ashtu është cekur se planifikimi u mundëson

menaxherëve që sa më lehtë të vendosin dhe zgjedhin problemet.

Planifikimi i bën të ditur menaxherit se si te siguroj progres në drejtime të

dëshiruara.

Nevoja e menaxherëve për planifikim zmadhohet kur:

Zmadhohet ndërmarrja në bazë të vëllimit dhe përbërjes,


MENAXHMENT

Ndryshimet janë më të shpeshta dhe kanë ndikim të madhe në

të punësuarit në ndërmarrje,

Struktura organizative gjithnjë bëhet më e komplikuar,

Ndryshon roli i fitimit si qëllim i vetëm dhe zmadhohet roli i

përgjegjësie në ndërmarrje.

Për aq sa ndërmarrja zmadhohet dhe bëhet më komplekse, për aq

zmadhohet roli i menaxherëve në formulimin e qëllimeve politike dhe planore.

Menaxheri bëhet koordinator i procesit të punës. Në ndërmarrjet e mëdha tentohet

që menaxherët kohen më te madhe të punës ti kushtojnë planifikimit edhe atë,

sidomos planifikim afatgjatë.

Krahas nevojës për planifikim nga ana e menaxherëve dhe farëtorëve që

zmadhojnë rëndësinë e planifikimit në punë, menaxherët patjetër duhet të

organizohen që ta realizojnë planifikimin. Kryerja e planifikimit mëvaret shumë

edhe nga mënyra e planifikimit, e cila është farëtorë mjaftë i rëndësishëm për

planifikim efikas. Rezultate më te mira arrihen nëse planifikimi fillon nga këshilli

drejtues i ndërmarrjes. Anëtarët e këshillit drejtues duhet ta pranojnë qëndrimin se

planifikim para se gjithash është një funksion drejtues mjaftë i rëndësishëm për

punën e ndërmarrjes. Në këtë kontest parashtrohet pyetja: sa kohë menaxherët

kushtojnë planifikimit në ndërmarrje?

Për fat të keq ende nuk ekziston një përgjigje e saktë dhe universale. Është

fakt se angazhimi i tyre mëvaret nga madhësia e ndërmarrjes.

Por për të vërtetuar se sa është e nevojshme planifikimi e tregon ajo se çdo

ndërmarrje e cila ka mision, vizion, qëllim ka edhe rezultate të mëdha.

Menaxherët çdoherë bazohen në fjalinë të cilët i ndjek ka do që të

shkojnë edhe çka që të bëjnë “më mire një plan të keq sot, se sa një plan përfekt

nesër” – kjo do të thotë se nëse do të jesh një menaxherë i suksesshëm e ke të

patjetërsueshëm që të jesh i mirë në planifikime.


MENAXHMENT

5. Pse është e rëndësishme planifikime nga ana e menaxherëve?

Planifikimi si funksion kryesorë i menaxhmentit ka rëndësi të posaçme për

të. Planifikimi efikas paraqet bazë për kontrollin efikas. Planet janë bazë edhe të

funksioneve tjera menaxherike, ato e zvogëlojnë pasigurinë në ndërmarrje. Qëllimi i

planifikimit është plani. Ky përfundim nuk është i rregullt, për arsye se qëllimi i

planifikimi është ti sinkronizoj tu jap kahje aktiviteteve në ndërmarrje.

Planifikimi i ardhmërisë është funksion mjaftë i rëndësishëm i

menaxhmentit. Deri sa ndërmarrjet ballafaqohen gjithmonë me ndryshim, ato duhen

të përgatiten dhe ti pranojnë ndryshimet si pasoj e punës në botën dinamike.

Rëndësia e planifikimit mundë të vërehet nga kryerja e detyrave që vijojnë;

planifikimi i siguron pozitë më të mirë ndërmarrjes

planifikimi i ndihmon menaxherit në organizatë dhe

përparimin e ndërmarrjes

planifikimi i ndihmon çdo menaxherit të mendoj të vendos dhe

të veproj në mënyrë sa më efikase për realizimin e qëllim të

caktuar

planifikimi e ruan e fleksibilitetit e ndërmarrjes

e mëson menaxherin si ti vlerësoj qëllimet e planifikuara që

kanë të bëjnë me punën progresive të ndërmarrjes

planifikimi i rregullt i siguron ndërmarrjes se sa rezultate janë

dobishme

Planifikimi duhet të aplikohet në të gjitha nivelet e ndërmarrjes, duke filluar nga

menaxheri i prodhimit i cili e parashtron punën , menaxheri i marketingut i cili i

përcakton kanalet distribuimit, deri te menaxheri i administratës i cili vendos lëvizjet e

informatave.


MENAXHMENT

QËLLIMET, POLITIKA DHE PLANET

a) Planifikimi dhe qëllimet

Planifikimi është funksion primar i udhëheqjes në të cilën merën vendime planore për

qëllimet politikën dhe planet. Qëllimet janë prodhim i parë, final i planifikimit. Para,

fillimit të çfarëdo lloj aksioni është e domosdoshme të formulohen qëllimet që duhet të

realizohen në përiudhën që vijon.Globalisht, procesi i planifikimit mund të ndahet në tri

faza:

faza e parë ka të bëjë me formulimin e qëllimeve,

faza e dytë ka të bëj me formulimin e politikës afariste ndërsa

faza e tretë ka të bëjë me formulimin e planeve.

Me ndihmën e kësaj skeme këtë do ta bëjmë më të qartë:

FAZA I

Formulimi i

qëllimeve

FAZA II

Formulimi i

politikës afariste

FAZA III

Përpunimi i planit

Qëllimet janë gjendje e ardhshme , situatë e dëshiruar apo rezultat i

dëshiruar kah të cilët orientohet aktiviteti i planifikuar.

Politika na njofton me mënyra të mundshme se si të realizohen

qëllimet në mënyrë sa më efikase.

Formulimi i qëllimeve është pjesa integrale e procesit te planifikimit. Hapi

i parë i formulimit të qëllimeve është studimi i kujdesshëm i kryerjes së qëllimeve

në të tashmen. Rëndësi të veçantë për funksionin e udhëheqjes ka identifikimi dhe

përcaktimi i qëllimeve ne ndërmarrje. Ky hapë është hapi më i rëndësishëm i

planifikimit pa të cilin planifikimi nuk do të jetë efikas.


MENAXHMENT

Me formulimin e qëllimeve fillon procesi i planifikimit, Gjatë formulimit

si baza metodologjike përdoren analizat e zhvillimit të punës në përiudhën e kaluar

dhe parashikimi i kushteve në të ardhmen. Krahas, zgjedhja dhe vërtetimi i

qëllimeve është punë mjaftë me përgjegjësi e planifikimit. Nëse mungojnë qëllimet

ndërmarrja do të ketë orientim të verbuar.

Ne leksikonin për punë afariste të ndërmarrjes, qëllimet dëshirojnë rezultat

i dëshiruar apo i nevojshëm që duhet të realizohet në kohë te caktuar.

Formulimi i qëllimeve paraqet standard për kontrollë

njëkohësisht edhe rezultat përfundimtarë të procesit të planifikimit. Qëllimet

janë " dritë" në drejtim të së cilës duhet të lëvizin proceset e udhëheqës.

b) Rëndësia e qëllimeve

Formulimi i qëllimeve mundëson drejtimin dhe koordinimin e aktiviteteve

në ndërmarrje dhe në njësit organizative (punuese). Qëllimet e formuluara janë

orientim kah i cili drejtohen aktivitetet. Qëllimet duhen te maten me ndonjë masë.

Me mase nënkuptohet njësi matëse e cila saktësisht do të tregon suksesin e

prodhimit ose në përgjithësi në ndërmarrje, ato duhet të jenë të kufizuara, si p.sh:

zvogëlimi i shpenzimeve për 2% për njësi prodhimi deri në gjysmën e vitit të

ardhshëm. Pa këtë dimension qëllimet kanë mundësi më të vogël si dhe aftësi më të

vogël nxitëse (stimuluese).

Qëllimet kanë rëndësi të madhe. Rëndësia e tyre vërehet sidomos në

forcën e tyre për motivim. Qëllimet duhet të formulohen në pajtueshmëri me

mundësit reale që i ofron rrethi. Punëtorët nuk do të mundë ti realizojnë qëllimet

nëse ato nuk janë të kuptueshme (precize) ose janë në konflikte me dëshirat e tyre.

Motivimi është më i kuptueshëm nëse qëllimet janë më precize. Motivimi

zmadhohet nëse punëtorët participojnë në formulimin e tyre, që më vonë me

mundësitë e tyre vet ti realizojnë.


MENAXHMENT

Qëllimet e formuluara, kjartë të shoqëruara me entuziazëm dhe shpërblim

për realizimin e tyre, krijojnë efekte të dobishëm.

Qëllimet janë udhëheqje e të punësuarave kah aksionet. Qëllimet

krijojnë kahje të nevojshme për realizimin e tyre.

Qëllimet janë bazë për matjen e punës së kryer. Ato janë kriterium kryesor,

standard për kontrollin.

Qëllimet e drejton menaxhimit. Procesi i menaxhimit fillon me formulimin

e qëllimeve, por njëkohësisht qëllimet janë edhe rezultat përfundimtar i procesit të

menaxhimit pasi që ato në fund si proces i kontrollimit paraqiten edhe si standarde.

c) Llojet e qëllimeve

Qëllimet e ndërmarrjes shpesh llogariten si pikënisje për menaxhment

efikas. Ato janë bazë për strategji politike dhe plane. Formulimi dhe realizimi i

qëllimeve reale është detyrë kryesore e menaxheri të mirë. Qëllimet munde ti

kushtohen profitit (fitimit), zhvillimit të ndërmarrjes, efikasitetit, përgjegjësi

shoqërore, produktivitetit të lartë, mëkëmbjes, etj.

Studimet e ndryshme kanë dëshmi se spektri i gjerë i qëllimeve anon kah

kryerja e varfëruar e detyrave ekonomike. Ekzistimi i një numrit të madh të

qëllimeve mundë të ketë si pasoj lënien pas dore të disa lëmive kritike. Në

përgjithësi munde të thuhet se çdo ndërmarrje duhet të caktoi qëllimet në lëmit që u

përshtaten kushteve të ndërmarrjes.

Studimi i dytë empirik, ku janë anketuar 1072 menaxher jep pasqyrë të

kundërt për rrëndësin e qëllimeve të ndërmarrjes të ranguara në rend të parë. Tabela

2

Në grupin e parë rendësi të posaçme kanë organizimi efikas 81%,

produktiviteti i lartë 80%, maksimizimi i fitimit (profitit) 72%,


MENAXHMENT

Në grupin e dytë me rëndësi janë, zhvillimi i ndërmarrjes, lidershipi në

Industri dhe stabiliteti organizativ 60%, 58%, 58% .

Në grupin e tretë rangohet gjendja e kënaqme e punëtorëve me 65 % e të

tjera.

REZULTATET E ANKETËS TË 82 KOMPANIVE

N.

rendor Llojet e qëllimeve

Përqindja


MENAXHMENT

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

fitimi

zhvillimi

pjesëmarrja në treg

përgjegjësia shoqërore

gjendja e lakmueshme e te punësuarave

kualiteti i prodhimeve dhe shërbimeve

studimi dhe zhvillimi

efikasiteti

stabiliteti financiar

mirëmbajtja e burimeve

zhvillimi i menaxhmentit

ndërmarrja multinacionale

konsolidimi

qëllime tjera

89%

82%

66%

65%

62%

60%

54%

50%

49%

39%

35%

29%

17%

18%


MENAXHMENT

LLOJET E

QËLLIMEVE

Përqindja e

madhe në

bazë të

rëndësisë

Në

organizimin e

parë të

suksesshëm

Përqindja sipas

rëndësisë së

madhe

rangimit të

suksesshëm

1. organizimi efikas

2. produktiviteti i lartë

3. maksimizimi i fitimit

4. zhvillimi organizatës

5. lidership në industri

6. stabiliteti i organizatës

7. gjendja e të punësuarave

8. gjendja e shoqërisë

81

80

72

60

58

58

65

16

71

70

70

72

64

54

20

8

60

60

56

48

48

38

17

4

Në ndërmarrje ekzistojnë edhe lloje tjera të qëllimeve, në bazë të

kriteriumeve kohore: afatgjatë, afatshkurta dhe strukturës organizative; strategjike,

taktike dhe opëracionale.

Në aspekt të strukturës organizative të ndërmarrjes ekzistojnë tre nivele të

qëllimeve ato janë;

1. Qëllimet në nivel të ndërmarrjes

2. Qëllimet e biznesit

3. Qëllimet e nivelit funksional


MENAXHMENT

4.

Fig. 7 Qëllimet integruese në ndërmarrje

d) Definimi i politikës afariste


Qëllim në nivel të ndërmarrjes

10 % rritje të shitjes në 12 muajt e ardhshme

Qëllime në sektorin A

8 % rritje të shitjes në 12 muajt e ardhshëm

Qëllime në sektorin B

12 % rritje të shitjes në 12 muajt e ardhshëm

Qëllimet në repartin e marketingut

-10 konsumatorë të rij-8 % të rritjes së shitjes na

konsumatorët e përhershëm

Qëllimet në repartin e marketingut

-100 konsumatorë të rij-shitje stabile

konsumatorëve të përhershëm

Funksione tjera

52

MENAXHMENT

Nuk ekziston në përgjithësi një mendim i pranuar për përmbajtjen dhe

rendësin e fjalës politik. Shpesh fjala politikë përdoret për të shënuar kahjen

mënyrën e të menduari, principet, qëllimet e ndërmarrjes, udhërrëfyes gjatë të

menduarit për aksion, etj.

Fjala politik rrjedh nga fjala greke "polis që do të thotë shtet, shkence për

qëllimet e shtetit, zgjedhje e rrugëve sa më të mira për realizimin e tyre.

Termi politike në përgjithësi shënon krahasimin e aksioneve për realizimin

e qëllimeve. Me konkretisht politika është udhëheqëse për realizimin e qëllimeve.

Politika është shumë e vendimeve drejtuese për principe ose rregulla

të afërta me të cilën bëhet kahëzimi i marrjeve të vendimeve dhe funksioneve

me qëllim të realizimit të planeve nëpër tërë sektorët e ndërmarrjeve.

Politika afariste si produkt i dytë final i procesit të planifikimit,

paraqet shumën e principeve për realizimin e suksesshëm të qëllimeve të

ndërmarrjes.

Duke u bazuar në atë që tharmë më lartë, themi se politika afariste

definohet si shumë e vendimeve drejtuese, të cilat si pikë nisje i kanë qëllimet e

ndërmarrjes.

Lidhur me politikën afariste dhe definimin e saj, ne mundim të nxjerrim

disa konstatime siç janë:

Politika afariste paraqet shumë të vendimeve drejtuese.

Politika afariste paraqet pikënisje për marrjen e vendimeve planore qe ka

për qëllim realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.

Politika afariste i paraqet suazat në të cila mund të bien planet. Kur është

formuluar

politika lehtë mundë të përpunohet plani. Planet me një fjalë janë mjete

për realizimin e politikës afariste.


MENAXHMENT

e) Klasifikimi dhe karakteristikat e planit

Planet mundë të klasifikohen në tre grupe:

- Sipas nivelit të tyre

- Sipas kohëzgjatjes

- Sipas përdorimit

-

Nivelit

Kohëzgjatjes Përdorimit

Strategjik AfatgjatëPër një përdorim

Taktik Afatmesëm

Opëracional Afatshkurtër Plane standarde

Fig. 8 Paraqitja skematike e llojeve të planeve

Planet afatgjate (strategjik) mbulojnë një përiudhë kohore të gjatë disa

dekada. Kur mjedisi industrial ndryshon shpejtë, planet afatgjate mundë të kenë një

zgjatje kohore edhe më pak se 5 vite, kur mjedisi industrial është stabil këto plane

mundë të zgjatin prej 10-20 vite, me një fjalë planet të cilët zgjasin më tepër se 10

vjet quhen plane afatgjate, Në teorinë e planifikimit planet afatgjate i gjejmë edhe

me emrin plane gjeneral.


MENAXHMENT

Këto lloj të planeve përpunohen për ekonomin në tërësi. Megjithatë, shpesh

këto plane përpunohen edhe për zhvillimin e degëve të veçanta ekonomike ose për

sfera te caktuara që kanë rendësi të madhe për vendin.

Planet afatmesëm( taktik ) ose planet përspektive zakonisht sjellën për

përiudha prej 4 deri 7 vite. Midis tyre ka edhe plane dy vjeçare, por më së tepërmi

ato janë plane 5 vjeçare.

Duke pasur parasysh faktin se planet afatgjatë mbulojnë një përiudhë mbi

10 -vjeçare, dhe duke pasur parasysh se shkalla e saktësisë është më e vogël se të

llojet tjera të planeve është e rrugës që menaxherët të mendojnë dhe të hartojnë

plane afatmesme. Këto janë objektiv i punës te menaxherët e nivelit të mesëm dhe

nivelit të lartë.

Planet afatshkurtra (opëracional ) ose plane vjetore, formulohen për

përiudhë kohore 1-vjeçare. Këto plane përqendrohen në aktivitetet e përditshme dhe

përbëjnë bazë për realizimin e planeve afatmesme dhe afatgjatë.


MENAXHMENT

Fig. 9 Nivelet e planeve menaxherike dhe zgjatje kohore

f) Karakteristikat e planeve

Ekzistojnë disa karakteristika të planeve :

Gjithë përfshirja

Dimensioni kohor

Frekuenca për përpunimin e planit


Nivele

I lartë

I mesëm

I ulët

Strategjik

Taktik

Operacional

Deri në një vit

Prej 5-20 vjet

Prej 1-5 vjet

0 5 20 koha

56

MENAXHMENT

Gjithë përfshirja si karakteristik e planit përfshin të gjithë aktivitetet në

nivel të njësive të organizatës, funksionit, sektorit ose ndërmarrjes në tërësi me

ndihmën e të cilave bëhet e mundur realizimi i qëllimeve.

Dimensioni kohorë në të cilën duhet të kryhen detyrat, paraqet

karakteristik te veçantë të planit. Koha ka shumë rrëndësi: koha e nevojshme për

punën e planit, koha nevojshme për fillimin e funksionimit të planit, koha e

nevojshme për kryerjen e planit dhe horizonti kohor në ardhmërinë e anticipimit të

faktorëve të punës si bazë për planifikim.

Frekuenca për përpunimin e planit gjithë ashtu është karakteristikë e

planit me të cilën nënkuptojmë se sa herë bëhet përgatitja në mënyrë kontinuale, deri

sa të tjerat përpunohen një apo më tepër herë gjatë kohës së ekzistimit të

ndërmarrjes.

Planet e shitjes, prodhimit, furnizimit, kuadrove janë një kategori e planeve

përpunimi i të cilave përsëritet. Ndërsa plani për integrim në ndërmarrjet tjera ,plani

për investim janë një kategori e planeve përpunimi i te cilave behet shumë real.

PLANI I MARKETINGUT

Kuptimi dhe definimi i marketingut

Koncepti i marketingut ka një rëndësi të madhe për organizimin e

ndërmarrjes. Marketingu është proces afarist i cili i identifikon i parasheh dhe i

plotëson në mënyrë efikase nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve duke i

realizuar njëkohësisht edhe fitim për ndërmarrjen.

Marketingu është disiplinë shkencore dinamike e cila ndryshon

vazhdimisht me qëllim të përcjelljes zhvillimore të aktiviteteve ekonomike të

mjedisit afarist dhe të shoqërisë.

Marketingu nëpër instrumenteve të veta i siguron menaxherëve të

ndërmarrjes informacione relevante për nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve.

Këto informacione ndihmojnë menaxherët që të zvogëlojnë rreziqet dhe pa siguri në

treg dhe të realizoj një afarizëm më të suksesshëm.


MENAXHMENT

Fjala marketing rrjedh nga fjala angleze market që do të thotë treg kurse

marketingu si nocion në gjuhën shqipe ka barazvlersim tregtim.

Funksioni i marketingut është që ti ndihmoj ndërmarrjes që ti njoh mirë

nevojat e konsumatorit për të prodhuar prodhime ose për të kryer shërbime të

ndryshme të cilat do të pëlqehen nevojat e konsumatorit.

Marketingu i suksesshëm e bëjnë produktin e ndërmarrjes të

parapëlqyeshëm nga konsumatori më përpjeke minimale të promocionit ( nxitjes së

shitjes).

Definimi i marketingut si politikë afariste e ndërmarrjes

Në literaturën ekonomike marketingu më së shumti e hasim si lloj i

veçantë i politikës afariste të ndërmarrjes.

Marketingu si filozofi specifike në bazë të së cilës është e ndërtuar politika

afariste e ndërmarrjes kërkon nga prodhuesi të prodhoj për nevojat e konsumatorit.

Me këtë kuptojmë se marketingu ka rolin e një organizatori aktiv, funksion i së cilës

është hetimi i tregut me ndihmën e metodave shkencore. Rezultatet nga këto hetime

na shërbejnë për udhëheqje të politikës afariste të ndërmarrjes dhe planifikimit

afatgjatë të procesit të prodhimit.

E gjithë kjo mundëson prodhim stabil, shkallë më e lartë të zhvillimit

ekonomiko-shoqërorë siguri të njeriut si prodhues dhe nga ana tjetër plotëson

nevojat e njeriut si konsumator.

Politika afariste e ndërmarrjes marrëdhënieve shoqërore ose si proces i

sjelljeve të vendimeve në ekonominë e tregut.

Tregu si mekanizëm. Patjetër duhet të fillojmë nga kërkesat e tregut dhe

konsumatorëve. Mekanizmi i tregut paraqet një lëmi specifike që ndikon në

ndërmarrjen më të cilën mundësohen parashikimi i elementeve të kërkesës dhe

ofertës. Nga ky aspekt marketingu shpeshherë trajtohet si filozofi e drejtimit e cila

bazohet në lëvizshmërinë. Shfrytëzimi dhe drejtimin e përgjithshëm të punës së

ndërmarrjes me qëllim që ti ndihmohet konsumatorit që ti përceptoj problemet ( të


MENAXHMENT

plotësojë nevojat e veta me të mira materiale) në mënyrë që të jetë kompatibil

( pajtueshmëri, përputhshmëri) me planet e ndërmarrjes.

Vëzhgimi i marketingut në aspektin e prodhuesit gjegjësisht shitësit fillon

nga principi se marketingu paraqet bazën për zgjedhje të problemeve të tregut me

ndërmarrjen. Megjithatë kur flitet për problemet e tregut të cilat ndikojnë në

qëllimin e ndërmarrjeve mundë të konstatojmë se blerësi është subjekti kryesorë i

tregut.

Zhvillimi i marketing konceptit

Zhvillimi i marketing konceptit si lloj i veçantë i politikës afariste të

ndërmarrjes ngushtë është e lidhur me zhvillimin e prodhimtarisë dhe aktiviteteve

tjera në organizatë.

Numri gjithnjë i shtuar i produkteve në treg ndryshon raportet midis

prodhuesve dhe blerësve (konsumatorëve) të produkteve në dobi të palës së dytë

(konsumatorit).

Në kushte e ofertës së pasur që e karakterizon ekonominë bashkëkohore

beteja e prodhuesve për sigurimin e plasmanit të tyre në treg po ashpërsohet

gjithnjë. Në këto kushte të afarizmit rolin vendimtarë për mirëvajtjen e

vazhdueshme të procesit të riprodhimit i takon blerësve, prandaj gjendja e këtillë

quhet tregu i blerësve.

Në të kundërtën kur ekziston mungesa e produkteve dhe roli vendimtarë

për iniciativa të reja për ndryshimin prodhimeve ju takon vetëm prodhuesve ( duke i

parë nevojat të konsumatorëve) gjendja e tillë quhet tregu shitësve.

Gjendja e ofertës dhe kërkesës të produkteve të caktuara përcakton kushtet

e ekzistimit të tregut të blerësve dhe shitësve.

Për të siguruar kushte sa më të mira për shitjen e produkteve të gatshme

ndërmarrjet e vendeve të zhvilluara që moti kanë bërë përpjekje sistematike për

gjetjen e metodave për lidhjen fiktive të prodhimit me nevojat e konsumatorit.


MENAXHMENT

Megjithatë çështjen e tregut nuk theksohet në të gjithë ndërmarrjet ose

sektorët e ndryshëm. Përveç intenzivitetit të kërkesës në rëndësinë e faktorit të

tregut në praktikën e përgjithshme të afarizmit të ndërmarrjes ekonomike ndikon

edhe një numër i madh i faktorëve të tjerë të cilët formojnë kushte e afarizmit dhe

përcaktojmë fazat e tyre kryesore të formimit të qëllimeve afariste të ndërmarrjes.

Zhvillimi i ndërmarrjes kalon në katër faza kurse si prezantues të kësaj

ndarje duhet të përmendim autorin amerikan Robert Keith.

Ato faza janë;

a) Fazat e dominimit të prodhimit

b) Fazat komerciale orientimi i shitjes

c) Fazat e marketingut orientimit

d) Fazat e marketing-kontrollit

Marketingu përfshin të gjitha aktivitetet të cilët lidhin prodhuesin me

konsumatorët, ato aktivitete janë:

hulumtimi i tregut

kreativiteti i prodhimtarisë

distribuimi i prodhimit

propaganda ekonomike e prodhimtarisë

përparimi i shitjes

çmimi i prodhimeve

Hulumtimi i tregut- konstaton, kush janë konsumatorët çka harxhojnë ata,

struktura e tyre profesionale, tradita, dëshirat, pse nuk harxhojnë disa produkte të

konkurrencës, etj.


MENAXHMENT

Kreativiteti i produktit është element i hulumtimit të tregut, me të cilin

konstatohen faktorët që e pengojnë prodhimin e produktit. Ato faktorë mund të jenë:

lënda e parë , teknologjia e prodhimit etj.

Distribuimi i prodhimit nënkupton kanalet të cilat i zgjedh ndërmarrja

për t'ia ofruar produktet konsumatorit. Kanalet e distribuimit mund të jenë

përfaqësitë tregtare, agjentët tregtare, shitja përsonale etj.

Propaganda ekonomike e prodhimit zgjedh mediumet, me anë të cilëve

do të informohen konsumatorët për produktet, ose mund të themi se propaganda

ekonomike është funksion me të cilën produkti ju bëhet më i njohur konsumatorëve.

Përparimi i shitjes paraqet mundësitë e servisimit të produkteve

(garancionet, kreditimi I blerësve).

Çmimi i prodhimit nënkupton definimin e çmimeve në varësi të

madhësisë së shitjes. Me këtë mund të themi se çmimi është vlera me të cilën

tregohet vlefshmëria e produktit por edhe i gjithë organizatës. Për ta definuar

çmimin është me rëndësi ta dimë kush është blerësi.

Politika e marketingut në vete përfshin katër politika ose sikurse e njeh

fjalori anglez 4 P ( product, placement, price end promotion ) e njohur si marketing

miksi këto politika janë;

politikën e prodhimit

politikën e çmimeve

politiken e distribuimit (kanalet e distribuimit)

politikën e propagandës ekonomike

a) politika e prodhimit nënkupton :

► asortimentin e prodhimtarisë

► karakteristikat e prodhimtarisë

► kualitetin e prodhimtarisë

► funksionalitetin e

prodhimtarisë

► ciklin jetësor të prodhimtarisë


MENAXHMENT

► marka e prodhimit dhe ambalazhit

b) politika e çmimeve nënkupton; kritere në bazë të cilave caktohen

çmimet, kriteret munde te jenë :

vendi i dërgimit

mënyra e pagesës

vëllimi i shitjes, etj.

c) Politika e distribuimit ka për qëllim gjetjen e kanaleve më optimale të

distribuimit.

d) Politika e propagandës ekonomike ka për qëllim të gjejë mendimin

më të përshtaten për propagande.

Llojet e planeve të marketingut

plani i shitjes së përgjithshme

plani i shitjes në bazë të asortimentit

plani i shitjes se përgjithshme ne bazë te dinamikës

plani i shitjes së përgjithshme ne bazë të vlerës

plani i shitjes në vend

plani i shitjes jashtë vendit (në tregun konvertibil)

plani i shitjes sipas çmimit shitës

plani i shitjes sipas kanaleve të shitjes

plani i propagandës ekonomike

plani i shitjes nëpërmes referentëve për shitje

plani i shitjes nëpërmes përfaqësuesve tregtar

Zhvillimi dhe menaxhimi I një kampanje të reklamës

Kur marketerët vendosin, që në komunikimin e tyre miks duhet të përfshijnë

reklamën, ata zvillojnë dhe menaxhojnë një kampanjë reklamuese. Ku së pari krijohet një


MENAXHMENT

grup njerëzish që do të yhvillojnë këtë kampanjë, që nënkupton punën në grup. Në

kompanitë e vogla stafi mund të përbëhet nga një ose dz përsona duke punuar me

pronarin, organizatat e mëdhaja yakonisht kanë një staf që meret me reklamat , nga

departamenti I marketingut. Në anëtarët e stafit reklamues përfshihen anëtarë nga sektori

I kërkimit, artist dhe njerëz të ndryshëm publik, dizajner dhe analist të mediave.

Menaxherët e marketingut dhe anëtarët e top menaxhmentit gjithastu marën pjesë në

vendimet që meren mbi kampanjën reklamuese.

Shpesh herë marketerët përdorin ndihmën e kompanive të tjera, për t’ju ndihmuar

atyre, për të zhvilluar komunikimin në marketing. Këta kompani quhen, agjencione për

reklama, që bëjnë planedhe përgatisin kamapanjat e reklamave. Agjensionet dheklintët e

tyre, punojnë së bashku si një ekip, që të zvillojnë një reklamë që do të ishte efektive dhe

e vazhdueshme me elemntet e mikse të komunikimit. Agjensitë e reklamave insistojnë që

të gjejnë kompani që ju duhet ndihma e tyre. Duke punuar me marketerët agjensitë i

studijojnë produktetpër ti identifikuar atributet dhe benificionet e produkteve me qëllimqë

të bëhen sa më tërheqëse në reklamë. Ata i analizojnë tregjet për produktet dhe zhvillojnë

një strategji gjenerale për ti reklamuar ata kur strategjia pranohet nga klientët e tyre,

raklamat dizajnohen dhe prodhohen, selektohen mediat dhe reklamat i nënshtrohen një

testi paraprak. Në disa raste, agjensitë e reklamave me ndihmën e planeve e

implementojn të gjithë komunikimin miks, në një mision të integruar të komunikimit.

Që të jetë më efektive, një agjension për reklama duhet të ketë të kompletuar

njohuritë për produktin e klientit, produkteve te konkurentëve të klientit të tij, dhe një

strategji të mirë për atë reklamë dhe një medium që që është mirë i pranuar nga opinioni,

për ta lëshuar reklamën. Agjensionet gjithashtu duhet të kuptojnë filozofinë e klientëve të

tyre, objektivat dhe qëllimet e tyre, se si më mirë mendojn ata se si përfitohet tregu. Duke

kuptuar tregjet lokale mund që të ju jap agjensive të vogla përparime në kuptim global. Si

për shembull, agjensionet e mëdhaja internacionale, gradualisht lëvizin nga Evropa

Lindore kur filluan të hapen tregje të teja atje, por nuk ishin mirë të pregatitur. Këeshtu

që agjensionet të cilat filluan të depërtojnë në Europën Lindore, hasën në disa vështirësi

në mënyrën se si bënin przentimin e një reklame. E gjithë kjo ndodhi si rezultati i ndrimit

të kulturës, mentalitetit menaxherial, dhe mentalitetit të popullatës, ku në një rast një

agjension globale për rklama e gjeti veten në diasadvantazh, nga një agjension lokal si


MENAXHMENT

rezultat i gjuhës, ku kompania globale bëri prezentimin në anglisht, kurse lokale në

gjuhën hungareze.

Përderisa agjensionet lokale bënin studime, reth mënyrës së pjesmarjes në një

reklamë, formalisht dhe joformalisht vlerësuan se sa më mirë është kur dy organizata

punojnë së bashku. Kështu që kalohet nëpër disa prova paraprake, që të arihet deri te

qëllimi final, që klientët të jenë sa më shumë të kënaqur. Megjithatë marketerët në qoftë

se i konsiderojnë rezultatet e marëdhënieve efektive, atëher komunikimi me klientët e

tyre realizohet sa më shpejt që të jetë e mundur. Në qoftë se jo, një nga përparësitë e

përdorimit të një agjensioni për reklama është ajo, që të arihet sukses, kur rezultatet janë

të pa papërshtatshme, kjo ështe relativisht e lehtë për të përfunduar marëdhëniet dhe të

gjindet një tjetër. Për të vlerësuar agjensionin, me të cilin do të kishin punauar,

marketerët përdorin një numër të konsideruashëm të kriterëve, me ndihmën e të cilave

bëjnë selektimin e agjensioneve konkuruese.

Agjensionet e vogla të reklamve, mund të përbëhet nga një numër i vogël i

anëtarëve, që bëjnë lloje të ndryshme të punëve. Por agjensionet e mëdhaja të reklamave

punësojnë, përsonel të profesionalizuar për kreativitet, për prodhim, shef të kontabilitetit

dhe njerëz të kualifikuar nga lëmia e marktingut. Shefat e kontabilitetit, i përpilojnë

kontratat dhe bëjnë marëveshje me klientët. Ata të prodhimit dhe të kreativitetit. Bëjnë

punën teknike dhe zgjidhjen e mënyrës së prezentimit. Kurse grupi i marketingut

zgjedhin mediat dhe bëjnë vendosjen e reklamës, ku të njejtit meren edhe me kërkime të

ndryshme.

Megjithatë, pa marë parasysh se një reklamë bëhet nga vetë kompania, apo me

ndihmën e një agjensioni për reklamë, ajo duhet të menaxhohet. Ku në menaxhimin e

reklamës bën pjesë: planifikimi, implementimi, dhe kontrolli i kampanjës. Planifikimi

përbëhet nga katër detyra: rishikimi i synimit të reklamës dhe buxhetit, krijimi i buxhetit,

selektimi i mediave dhe testimi paraprak i reklamës.

Rishikimi i synimit të reklamës dhe buxhetimi


MENAXHMENT

Në komunikimin e integruar të marketingut, synimi, dhe buxhetimi për reklama

janë përkohësisht të përgatitura gjer sa marketerët zhvillojnë strategjinë e komunimit

miks. Gjer sa mund të ndodhin ndryshime, gjatë zhvillimit ose zbatimit të një kampanje

për reklamë, në këtë rast marketerët rishikojnë synimet dhe buxhetet për vendimin e marë

mbi atë reklamë.

Synimet janë të domosdoshme për të siguruar për strategjinë e një reklame. Si

p.sh. Robert Olson, president i Virtual Vineyards, sh;noi se dizejnimi i web faqes së tij do

të ndryshoj varësinëe dhe pse qëllimet e tij ishin në uptimin e gjendjes së shitjes, numrit

të vizitorëve, dhe nga imazhi i kompanisë. Synimet gjithashtu është i nevojshëm për të

vërtetuar, se efektiviteti i kampanjës mund të vlerësohet (evaluohet).si ndihmë shtesë që

marketerët e shfrytëzojnë, për krijimin e strategjisë së një reklame është, analizimi i

efekteve të reklamave të më parshmedhe prmirësimi i gabimeve të bëranë ta.

Marketerët gjithashtu duhet të konsidrojn audiencën e synuar për atë reklamë. Ky

është një grup kujt reklama i drejtohet, e cila është ngjashë sikurse tregu i sinuar.

Reklama të ndryshme mund të zhvillohen, për të tërhequr udiencë të ndryshme.

Krijimi i mesazhit

“Just do it” (Nike); “it’s th real thing” (Coca Cola); “celebrate the moments of

yuor live” (General Foods International Coffes); “we run the tighest ship in the shipping

business” (UPS).nga të gjithë këta slogane të reklamave shum të njohura shum të njohura

të njohura, përmbajnë mesazhe që marketerët duan që blerësit ti kujtojnë dhe ti

mbajnëmend. Gjithashtu edhe reklamat e ndërmarjeve joprofitabile përmnajnë slogene që

mbahen mend, si p.sh. “This is your brain on drugs” (partnership for Drug-Free

America).

Kuptohe se reklama është më shum se sa një slogan i kuptuar mirë. Ajop është një

informacion që synon dhe e hek vëmendjen e audiencës-emri dhe lokacioni i një restorani

të mirë benificionet e një produkti të ri, një ekspozitë e rallë në një muzeum etj. Reklamat

mund të përmbajnë fjalë, fotografi, veprime të ndryshme, skena dhe pamje tërheqëse, dhe


MENAXHMENT

simbole që marketerët i përdorin që të influencojnpërceptimin dhe sjelljen e blerësve. Në

përgjithësi mesazhet përmbajnë apele të ndryshme.

Apeli racional, fokusohet në përmasat e përfitimeve, nga selektimi i produkteve

ose markave. Si p.sh. reklama për Taco Bell, fokusohet në vlerën e shijes ekstreme, ku

klientët mund të hanë shum kurse të paguajnë një çmim shumë të ulët. Apelet racionale

gjithashtu janë të zakonshme në reklama për produktet e organizataveë që mund tti

ndihmoj kompanisë të jetë meë shum efiçiente dhe më shum efektive.

Apeli emocional, mundohet të krijoj ndjenja të mira për produktin ose bën përvojë

të re emocionale tek blerësit. Si p.sh. reklamat e Pillsburi për biskota, dhe ëmbëlsirave të

ndryshme, gjithmonë e tregon dashurinë që e shprehin përgaditësit ndaj blerësve të tyre.

Në reklamën e Haley-Davdson në TV, tregohet keqardhja e një njeriu plak, pse nuk e ka

blerë kur ka qenë i ri.

Apelet humoristike, me këta apele synohet sensi për humor i audiencës. Në

përgjithësi, ata mund të jenë efktive por vetëm për një kohë të shkurtër. Suksesi i

pjesërishëm i apeleve humoristike, është vetë befasia e apelit; kur blerësit e shohën ose

dagjojnë reklamën, shihet se humori ka rënie të shpejt.

Apelet morale, mundohen të bindin audiencën, se përdorimi ose pranimi i idesë

ëshë gjëja e vëret ose morale për ta bërë, reklamat që i kundërvihen dështimit gjithmonë

përdorin apele morale.

Zakonisht krijimi i mesazeve dhe apeleve të reklamave, është detyrë e njeëzve të

specialiuar nëpzr ndërmarje apo në agjensionet e reklamave. Këta njerëz mundohen që të

shfaqin përparësitë e produktit me qëllim të tërheqjes dhe mbajtjes së vëmendjes së

blerësve, dhe të risin interesin dhe dëshirën e tyre.

Zgjedhja e medias

Marketerët mundohen që të gjejnë, mediat më të mira për të aritur audiencën e

synuar me mesazhet e reklamave. Shpesh bëjnë miks (përzierje) të mediave për të

komunikuar. Për të selektuar mjete të ndryshme të mediave (gazeta specifike, revista,

programe TV, radio, etj.), ata bëjnë vlerësimin e tyre në bazë të disa kritereve:


MENAXHMENT

Televizioni, një nga arsyet kryesore që marketereët bëjnë zgjidhjen e këtij lloji të

mediumi janë vetë përparësitë që i ofron ky medimu, ku mesazhi i reklamës prezentohet

përmes fjalës së gjallë dhe fotografisë. Ku produkte mund të paraqiten para audiencës në

formën e tyre reale, testohen para audiencës dhe mund të tregohet përdueshmëria e tyre.

Në televizor mund të paraqiten reklama të ndryshme edhe për shërnime, dhe mund të

prezentohen panaire të ndryshme dhe revi të modës ku shumica e njerëzve nuk mund të

arinë fizikisht.

Radio, shpesh zgjidhet si një alternativë për ta prezentuar mesazin për arsye se

radio gjithashtu ndikon në audiencën e sinuar. Si përparësi të radios mund të përmendim:

se zëri i njerut ndikon drejtëpërdrejtë tek ndëgjuesit, mundësia e përcjelljes së mesazhit

me muzikë, shpejtësia e madhe e lajmërimit masiv, etj. Pranimin e mesazheve përmes

radios njerëzit mund ta bëjnë pa ndërprerë punën, duke ngrënë ushqim apo duke udhëtuar

me veturë. Rol të rëndësishëm luan, zëri i udhëheqësit dhe mënyra dhe koha e

transmetimit.

Posta direkte, me postën direkte marketerët mundet të precizojn synimin e

reklamës deri te tregu. Reklama e postës direkte. Reklama përmes postës direkte, është

ndodhi ditore për shum konsumatorë që pranojnë katalogje, thirjë për anëtarësim në

organizata joprofitabile, dhe reklamam pë çdo gjë nga kartelat kreditore deri tek mjetet e

fuqishme. Posta direkte përmban më shumë informacione se sa televizionet komerciale,

gazetat dhe llojet e tjera të mediumeve, ku më shumë sqaroen dhe përshkruhen edhe

gjërat më komplekse në detaje.

Interneti, është bërë medium për reklama nga një numër i madh i organizatave

nga e tërë bota. Marketerët e përdorin World Wibe Web, për të kombinuar fjalët,

fotografitë edhe ndonjëher edhe zë dhe video, për të aritur tregjet vendase deri tek ata

globale.marketerët reklamujnë në Web faqet e tyre ose mesazhet në faqe tjera.

Përparësitë e përdorimit të internetit janë të shumta, ku ne do të veçojm: çmimi i ulët

kushtues, mundësia e marjes së informacionit 24 orë në ditë, dhe përnjëherë nga një

numër i madh i audiencës në të gjithë botën.

Testimi paraprak i reklamës


MENAXHMENT

Pasi që qëllimet dhe buxhetet janë rishikuar, është krijuar mesazhi, dhe është

selektuar media, marketerët bëjnë testimin paraprak të reklamës. Kjo përmbankërkimin e

përgjegjësisë dhe qëndrimit të audiencës ndaj reklamës, para se të hedhin kampanjën.

Nëse audienca nuk reagon aq mirë, marketerët mund të modifikojn reklamën i bjnë një

testim tjetër paraprak, dhe pastaj e lëshojn në media.

Plani i materialit

Plani i materialit është plan themelor në planin e elementeve të punës.

Nga ana tjetër plani i materialit duhet të mësohet si plan i materialit të nevojshëm

direkt dhe indirekt.

Plani i materialit direkt- Ky plan duhet të përfshijë sasinë e nevojshme

të materialit direkt në përiudhën planore për realizimin e prodhimit të planifikuar,

pavarësisht nga rezervat e materialit në fillim dhe në fund të vitit planor.

Për përpilimin e këtij plani është e nevojshme:

analiza e realizimit të materialit direkt të nevojshëm në

përudhën e kaluar

plani i prodhimit

normativi për materialin e nevojshëm

parashikimi i mundësive për sigurimin e materialit të

nevojshëm

Analiza e realizimit të planit të materialit në përiudhën e kaluar duhet të

tregojë se sa material ka qenë i nevojshëm për realizimin e prodhimit. Në analizë

duhet të përfshihen edhe shpenzimet e materialit direkt dhe indirekt. Analiza e

planit të realizuar të materialit duhet të tregoj edhe farëtorët që kanë ndikuar në

rritjen apo zvogëlimin e shpenzimeve të materialit Gjithashtu duhet ti definojmë

problemet që janë paraqit në përiudhën e kaluar me qëllim ti eliminojmë në

përiudhën e ardhshme.


MENAXHMENT

Përpunimi i planit të materialit direkt - Plani i materialit të nevojshëm

përpilohet në atë mënyrë që prodhimi i planifikuar shumëzohet me materialin e

nevojshëm për njësi prodhimi. Si p.sh. në vitin planor planifikohet prodhimi i

1.215.000 këmishëve. Norma e materialit të nevojshëm "x" përfshin 2m pëlhurë,

gjithsej materiali i nevojshëm planor për materialin "x" përfshin 2.430.000 m

pëlhurë.

Planin për materialin direkt të nevojshëm mundë ta qartësojmë edhe më

tepër me ndihmën e kësaj tabele.

Numri

rendor

Lloji

materialit

Njësia

matëse

Normativi për

njësi

Gjithsej

materiali i

nevojshëm

1 Materiali"x" Metër 2 2.430.000

2 Materiali"y" Copë 10 12,150.000

3 Materiali"z" Metër 0.30 364.500

Plani i materialit indirekt - Krahas materialit direkt në procesin e

prodhimit angazhohet edhe materiali indirekt. Ky planë tregon se sa material indirekt do

të nevojitet për kryerjen normale të detyrave të punës, si dhe mirëmbajtjen e mjeteve të

punës.

Plani i furnizimit

Me planin e furnizimit konkretizohet politika furnizuese masat dhe detyrat me

qëllim të sigurimit të realizimit të planit.

Me planin e furnizimit duhet të vërtetohet me sa material duhet të furnizohemi,

sa të furnizohemi nga importi sa nga vendi.

Duke u bazuar në përmbajtjen e planit të furnizimit duhet të përpunohen planet

si vijojnë :

o plani i furnizimit të tërësishëm

o plani i furnizimit ne vend

o plani i furnizimit nga jashtë (importi)


MENAXHMENT

o plani i furnizimit në bazë të kanaleve të furnizimit

o plani i furnizimit në bazë të referentëve për furnizim

o plani i furnizimit ne bazë të qëllimeve të veçanta

furnizuese, etj.

Metodat që aplikohen në procesin e planit të furnizimit mundë të ndahen në dy

grupe. Grupin e parë ato metoda me të cilët konceptohen parashikimet planore për

mundësit e furnizimit në të ardhmen si p.sh metoda e mendimeve individuale të

ekspërtëve,metoda e baraspeshimit etj.

Grupin e dytë e përbëjnë ato metoda të cilat e konceptojnë madhësinë në plan

si p.sh. programi linear, planifikimi vjetorë etj.

Përpunimi i planit të furnizimit përfshinë stoqet kalimtare në fillim të vitit,

normativin e stoqeve në fund të vitit planor dhe furnizimin e planifikuar në vitin që

vijon.

Plani i tërësishëm I furnizimit mundë të vërehet nga tabela që vijon:

PLANII TËRËSISHËM IFUKNIZIMT

Nr.

rendore

Lloji i

materialit-

Njësia

matëse

Materiali i

nevojshme

për vitin

2002

Normativi

në

31.12.2002

Stoqet

kalimtare

01.01.2003

Plani i

furnizimit

për 2003

1 2 3 4 5 6 7={4-6)+51 Mater ”V” M 2.430.000 243.000 210.000 2.463.000

2 Mater "Y" Copë 2.960.000 155.000 200.000 2.915.000

3 Mater "Z" M 43.500 3000 3000 43.500

Plani i prodhimit

Plani i prodhimit duhet të përmbaje ato aktivitete nga të cilat mund të

vërehen: çka planifikohet të prodhohet sipas llojit të prodhimit, vëllimi i prodhimit

në bazë të prodhimeve të veçanta, vëllimi i prodhimit të tërësishëm, vëllimi i


MENAXHMENT

prodhimeve të pakryera, vëllimi i realizimit intern, vëllimi i prodhimit në njësit

prodhuese, shprehja vjetore e prodhimeve të gatshme dhe prodhimeve të pa kryera

etj.

Llojet e planeve prodhuese - Ekzistojnë disa lloje të planit prodhues:

plani prodhues sipas llojit të prodhimit

plani i prodhimeve të tërësishme

plani i prodhimit sipas dinamikës së prodhimit

plani ekonomik i prodhimit,

plani i ekonomik i prodhimit sipas dinamikës së prodhimit

plani i prodhimit të njësive organizative

plani i prodhimit të kryer.

Plani i mjeteve të punës

Plani i mjeteve të punës i përcakton llojet e planeve që duhet të

përpunohen, edhe atë:

plani i kapacitetit disponues

plani i kapacitetit të nevojshëm

plani i shfrytëzimit të kapacitetit të nevojshëm

plani i tepricës së kapacitetit

plani i mungesës së kapacitetit

Për përpunimin e planit të kapacitetit disponues janë të nevojshme

bazat metodologjike siç vijojnë:

1. çdo ndërmarrje disponon me kartotekë të mjeteve themelore

nga e cila do të shihet gjendja e mjeteve, koha e furnizimit të

atyre

mjeteve etj.

2. nga gjendja e mjeteve bazuar në kartotekë do të nxirën ato

mjet që janë planifikuar të fshihen në vitin planor.


MENAXHMENT

3. në investimet rrjedhëse të cilët planifikohen të aktivizohen në procesin

e riprodhimit ritet gjendja e mjeteve të punës bazuar në kartotekë.

Plani i kapaciteteve me të cilat disponojmë duhet të

përpunohet në bazë të llojit të mjeteve të punës dhe në bazë të vjetërsisë.

Për përpunimin e planit te mjeteve të punës shfrytëzohen bazat

metodologjike siç vijojnë:

1. analiza e realizimit të kapaciteteve të nevojshme në

përiudhën

e kaluar.

2. planifikimi i vëllimit të prodhimit.

i. normativi i mjeteve të punës i shprehur me normën orë mjeti.

Formula e përcaktimit të shkallës së shfrytëzimit të kapaciteteve

disponuesë e ka këtë formë:

PSHKD = KN/KR

Ku:

PSHKD - përqindja e shfrytëzimit të kapacitetit disponues

KN — kapaciteti i nevojshëm

KR - kapaciteti i realizuar

Me krahasimin e kapacitetit të nevojshëm dhe disponues do të fitojmë

përgjigje ne pyetjen se a ekziston mungesë apo tepricë e kapacitetit. Nëse analiza

tregon se ekziston tepricë e kapacitetit në atë rast duhet të gjejmë mundësi për

shfrytëzimin e tij. Nëse analiza tregon se kemi mungesë kapaciteti atëherë duhet

gjetur mënyrë për eliminimin e tij si p.sh: nëpër mes të bashkëpunimit me

ndërmarrjet që kanë tepricë kapaciteti.


MENAXHMENT

Plani i kuadrove

Plani i kuadrove duhet të tregojë tepricën e numrit të kuadrit punues,

strukturën dhe kualifikimin, mungesën e kuadrit, gjithashtu edhe mënyrën e largimit

të tepricës teknologjike të kuadrit si dhe dinamikën e tyre mujore.

Për përpunimin e planit të kuadrove nevojiten bazat metodologjike siç

vijojnë:

1. formulimi i politikës kadrovike

2. gjendjen faktike të kuadrove

3. plani i fuqisë punëtore direkt dhe indirekt

4. parashikimi i fluktacionit të kuadrove

Analiza e planit të kuadrove është një nga bazat e përpunimit të planit.

Analiza e realizimit të planit të kuadrove në përiudhën e kaluar duhet të njoftoj

mënyrën e realizimin të planit. Analiza duhet të tregoj numrin e kuadrit që e ka

ndërmarrja në bazë të strukturës dhe kualifikimit, numrin e të pensionuarve të

kuadrit, kuadrin që është dërguar në specializim dhe në përsosje, kuadrot të cilëve u

ndahet burës në bazë të strukturës dhe kualifikimit, sa është numri i tepricës

teknologjike të kuadrit, ku kemi mungesë kuadri, etj. Po ashtu në analizë duhet të

përfshihen edhe kushtet e realizimit të planit të kuadrit. Për përpunimin e planit të

kuadrit nevojiten të dhëna dhe informata për tepricën e kuadrove si dhe mungesën e

tyre në të ardhmen.

Vlerësimin e kuadrit disponues mund ta bëjmë me ndihmën e metodës së

bilancit. Sipas sajë gjendja faktike e kuadrit në fillim të vitit korrigjohet me numrin e

kuadrit që pensionohet. Kjo madhësi më tej krahasohet me kuadrin e nevojshëm.

Nëse kapaciteti disponues është më i vogël se kuadri i planifikuar, në atë rast duhet

të përpunojmë plan për sigurimin e rogës së kuadrit dhe e kundërta, Nëse kuadri me

te cilin disponojmë është më i madh se kuadri i nevojshëm i planifikuar, në atë rast

duhet të përpilohet plani për largimin e tepricës së kuadrit (shih tabelën qe vijon):


MENAXHMENT

Nr.

ren

dor

Pro

fesi

oni

Ku

alif

ikim

i

Nr.

i n

evoj

. i

pu

n.2

003

Flu

kta

cion

i i

pla

nif

ikim

it

Gje

nd

ja f

akti

ke

01,0

1,20

03

Ku

adri

i

dis

pon

ues

hëm

Pla

ni p

ër m

un

gesë

n

e k

uad

rit

Pla

ni i

tep

ricë

s

1 2 3 4 5 6 7 8=4-7 9=7-4

1 Modelar KL 107 10 110 100 7 -

2 Rrobaqepës KL 129 5 130 130 - -

3 palues KU 107 2 105 103 4 -

Sigurimi i mënyrës së kuadrit bazuar në profesionin dhe kualifikimin

mund të realizohet në mënyra të ndryshme. Për plotësimin e disa profileve të

kuadrove nevojitet kohë më e gjatë (studim), ndërsa për disa kohë më e shkurtër

(specializim, përsosje, rikualifikim).

ORGANIZIMIDefinimi i organizimit

Organizimi si funksion kryen shpërndarjen e punës dhe të detyrave dhe

vendos marrëdhënie midis te punësuarave në organizatë, punëtorëve te organizatës.

Menaxheri duhet të krijojë strukture marrëdhëniesh midis anëtarëve të organizatës

si dhe aktiviteteve që ata i kryejnë.

Pra organizimi si funksion i dytë i menaxhmentit, bën përcaktimin e punës,

përpunimin e punëve, definimin dhe delegimin e përgjegjësisë dhe autoritetit, si dhe

krijimin e raporteve në mes të menaxherëve dhe të punëtorëve. Organizimi e rit

efikasitetin e menaxhmentit. E zvogëlon konfuzionin, moskuptimin rrjedhën e

kryerjes së punëve. Organizimi ngërthen bashkimin e resurseve, njerëzve, kapitalit

dhe pajisjeve me qëllim të realizimit të caqeve në mënyre me efikase. Organizimi

definohet në forma të ndryshme, si funksion i menaxhmentit, si proces, si vënie e

raporteve efikase të sjelljes etj. Procedura e organizimit fillon me përcaktimin e

punës dhe ndarjen e sajë. Më pas bëhet grupimi i punëve në funksione (si p.sh.


MENAXHMENT

marketingu, prodhimi,furnizimi, kuadrat, financat, hulumtimi dhe zhvillimi etj.)

sipas kriteriumeve të ndryshme; sipas prodhimeve, sipas konsumatorëve. sipas

krahinave gjeografike, etj. Më pas vijon alokacioni i resurseve dhe përgjegjësive që

ne fund të delegohet autoriteti.

Por si definicion kryesor i cili paraqitet si më relevant është ;

Organizimi paraqet përcaktimin e detyrës, grupimin e punës,

definimin dhe delegimin të përgjegjësisë, autoritetit dhe krijimit të

marrëdhënieve të punës.

Organizimi është pjesë e menaxhmentit që përfshin përcaktimin e

strukturës se roleve të njerëzve brenda organizatës.

Qëllimi i strukturës organizative është krijimi i ambientit në të cilin do të

realizohet veprimtaria njerëzore.

Krijimi i strukturës organizative të efekteve nuk është detyrë e lehtë

menaxherike. Ekzistojnë shumë probleme gjatë përshtatjes së strukturës në situata

të caktuara duke marrë parasysh definimin e llojeve të punëve që duhet të kryhen si

dhe njerëzit që duhet t'i kryejnë ato.

Dallimet në mes organizimit formal dhe organizimit joformal

1. Organizimi formal

Për ndryshim nga organizimi joformal, struktura formale organizative

shquhet me faktin se ka rregullat e veta, rendin dhe qëllimet e përcaktuara e të

normuara në mënyre formale.

Struktura formale organizative dhe organizimi joformal janë komponent të

njëkohësisht dhe të pandashme në tërësinë e funksionalitetit organizativ të sistemit.

Këtë më së miri mund ta sqarojmë përmes konceptit të procesit të fuzionit Fuzioni si

proces nënkupton bashkëveprimin e organizimit formal dhe joformal, si dhe

ndikimin e aktiviteteve të ndryshme në motivimin e njerëzve, përkatësisht

efikasitetin e organizatës.


MENAXHMENT

Bashkëveprimi i strukturës formale organizative me format dhe mënyrat e

organizimit joformal, mund të shpjegohet edhe përmes shembujve të tjerë nga

praktika e organizimit. Mirëpo çka është më e rëndësishme, të punësuarit ne një

sistem afarist duhet të sillen ashtu siç e kërkon puna e tyre (varësisht nga kushtet që

i dikton brendia apo mjedisit sistemit).

Një gjë e tillë është mjaft e nevojshme për t'u kuptuar në mënyrë të drejtë

nga menaxherët, përkatësisht njohja parimore e varësisë së tille është bazë e

shëndoshë për zhvillimin e teorisë se menaxhmentit bashkëkohor.

Është e vërtetë se organizimi formal është i rëndësishëm sidomos për

organizatat e mëdha por përdorimi i këtij lloji të organizimit në një nivel të lartë do

të çonte në burokraci të tepruar, dhe në humbjen e iniciativës në situatat e

paparashikuara për të cilat nuk ka rregulla të shkruara se si duhet të veprohet.

2. Organizimi joformal

Kuptimi i organizimit joformal përfshin të gj itha ato marrëdhënie midis

njerëzve, dhe aktivitete, të cilat nuk mund të ndërlidhen në skenën e organizimit

formal (organizata joformale është e pa strukturuar, e pa definuar dhe spontane).

Për rëndësinë e organizimit joformal ka shkruar shumë herët pionieri i

menaxhmentit Frederik Tejlor (Frederick Taylor), Ai ka hetuar se punëtorët e

kufizojnë prodhimtarinë për shkak se "mendojnë më mirë për të gjithë", e kjo është

kushtëzuar nga marrëdhëniet e tyre me punëtorë të tjerë.

"Keqkuptimi" i punëtorëve se në qoftë se i shtojnë efektet mund të mbetet

ndonjë koleg i tyre pa punë tregon për disa marrëdhënie jo formale midis punëtorëve

apo grupeve. Zgjidhja e Tejlorit qëndron në formimin dhe standardizimin e punës

ashtu që të pengojë veprimet e këtyre formave dhe organizimeve joformale,

përkatësisht krijimin e planeve për dhënien e stimulimeve ekonomike të cilat u

joshin punëtorëve për efekte të suksesshme.

Shembull tjetër shqyrtimi dhe analize të organizimit joformal është edhe

ekspërimenti i realizuar nga Hevtorn (Haëthorn) në fabrikën Westera Electric


MENAXHMENT

Grupi në të cilin është bërë ekspërimenti është ndarë në një lokalitet të

pavarur, që e kanë përbërë punëtorët të cilët kanë montuar pajisje për centrale

elektrike. Rezultatet kanë treguar se tek 'çdo punëtorë është vërejtur ndjeshmëria për

grupin, andaj nuk kanë dashur të prodhojnë më tepër se sa janë marrë vesh ashtu që

t'i realizojnë normat dhe të mos i zbresin të ardhurat.

Një ekspëriment i tillë në këto raporte ka treguar:

a) Kufizimi i prodhimit është bërë me qëllim, ashtu që

grupi këtë e ka bërë pa marrë parasysh se sa pret

drejtoria;

b) Punëtorët i kanë dërguar listat e punës, ashtu që të

duket se punohet normalisht (as shpejtë, as ngadalë);

c) grupi ka zhvilluar mekanizma vetjak, ashtu që të ketë

rend dhe rregull për anëtarët e padëgjueshëm.

Nga ekspërimentet apo hulumtimet, vështruar nga aspekti i marrëdhënieve

midis njerëzve, është vërejtur ekzistimi i grupit, përkatësisht "konfiguracioni i

grupit", i realizuar nga dy grupe joformale ne kuadrin e strukturës formale

organizative.

Duke marrë nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diçka të

patejkalueshme në praktikë, mund të nxjerrim anët e mira dhe dobësitë që vijnë nga

ekzistimi i organizimit të grupeve joformale.

Të mirat që vijnë nga organizimi joformal mund të jenë të natyrës së

plotësimit të disa nevojave njerëzore, nevojave për falënderime, nga pozita

shoqërore, përkatësisht nga jeta në bashkësi-të gjitha këto individi mund t'i realizojë

në grupin joformal.

Krahas anëve të mira që mundëson organizimi joformal ekziston edhe ana

e keqe, e cila dëmton veprimin efikas të organizatës, Rasti i kufizimit të


MENAXHMENT

prodhimtarisë dhe presionet për efekte më të ultë, pasta rrjeti i komunikimit

joformal mund të zgjerohet dhe të pengojë rrjetin struktural te mirëfilltë të

organizimit, zvogëlohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit normativ, që mund

të sjell pasiguri dhe pa besueshmërisë.

Grupet joformale, përkatësisht organizimi joformal mund të ketë efekte

pozitive dhe negative për menaxhmentin. Në praktikë njohja e të gjitha efekteve të

mundshme që dalin nga organizimi joformal është kërkesë elementare e

menaxhmentit në mënyrë që t'i mundësoj bartësit të këtij funksioni zhvillimin dhe

orientimin e aspekteve pozitive të organizimit joformal, por njëkohësisht edhe

eliminimin e të gjitha formave që kanë efekte negative për organizatën.

Duke u nisur nga kjo, praktika ka treguar se menaxherët e suksesshëm jo

vetëm që i njohin marrëdhëniet joformale, por edhe dinë t'i vënë ato në efektivitet,

në funksion të arritjes të objektivave të përcaktuara.

Struktura organizative dhe llojet e sajë

Struktura organizative rezulton nga procesi i organizimit. Struktura

organizative është sistem i raporteve formale të përcaktuara dhe jo formalisht të

zhvilluara që udhëheq aktivitetet e njerëzve që punojnë bashkërisht.

Mënyra figurative e struktura organizative paraqitet si vijon:

+ + =


Shkalla e kompleksitetit

Ulët Lartë

Shkala e formalizmit

Ulët Lartë

Shkalla e centralizimit

Ulët Lartë

Struktura organizative

78

MENAXHMENT

Struktura organizative definohet si:

l. Shumë e detyrave formale të ndara individëve dhe njësive

2. Raporte të informatave formale duke kryer autoritetet lineare

përgjegjësi për vendimet në mesë niveleve hierarkike dhe distancë të

kontrollit të menaxherëve dhe planifikim

3. Planifikim dhe sistem i cili të siguroj koordinim efikas në mesë të

punësuarave në njësit punuese

Në literaturë ekzistojnë dy pikëpamje në lidhje me llojet e strukturës

organizative: sipas njërës ekzistojnë dy lloje të strukturës organizative:

funksionale dhe

divizione

Sipas pikëpamjes së dytë ekzistojnë këto lloje:

o Lineare

o linear shtabore

o funksionale

o strukturor projektues

Llojet dhe strukturat organizative varen nga lloji i organizatave dhe

specifika e tyre. Llojet specifike të organizatave janë:

1. organizimet burokratike e zhvilluar nga sociologu

gjerman dhe politikan-ekonomist MAX WEBER si

përfaqësues edhe i shkollës klasike të menaxhmentit).


MENAXHMENT

Esencën e konceptit të burokracisë e përmban hierarkia,

komanda unike, raportet jo përsonale, rregullat dhe

ligjet etj.

2. organizimet amzë e mbështetur ne dy mënyrat e

organizimi të ndërmarrjes edhe atë me së shpeshti ajo

funksionale dhe forma projektuese e departmenizimit

Organizimi amë se pari është aplikuar në industrinë

kërkimore ne lëmin e hapësirës ushtarake.

3. organizimi struktural linear - është lloj më i thjeshtë

dhe më i vjetër i strukturës organizative.

Karakterizohet me bartjen direkt të autoritetit nga

maja e deri te punëtorët.

4. organizimi struktural funksional bazohet mbi bazë të

autoritetit linear të mare për funksionin e veçantë ose

aktivitetin e veçantë. Themelues i kësaj është

FREDERIK, TEYLOR si adhurues i specializimeve në

menaxhmenti.

5. organizimi struktural linear-shtabor - përparësia e

këtij

lloji janë se shfrytëzon ekspërt dhe specialistë përkatës.

Kjo forme është shumë e pranishme në ekonomi e

posaçërisht te ndërmarrjet e mëdha , kurse ndërmarrjet

e vogla mbështeten te organizimi struktural linear

6. organizimi struktural projektues - siguron

efikasitet të

lartë me të cilët të gjithë talentet njerëzorë dhe resurset

fizike do të jenë përkohësisht të angazhuara në qëllim të

caktuar.


MENAXHMENT

AUTORITETI

Me autoritet kuptojmë ndarjen e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike

apo përsonelit urdhërdhënësit urdhërmarësit.

Në qoftë se përpjekjet e njësisë organizative janë të lidhura drejtpërdrejte

me qëllimet themelore të ndërmarrjes , atëherë kemi të bëjmë me njësit linjor.

Mirëpo në qoftë se përpjekjet e njësisë janë të lidhura në mënyrë indirekte me

qëllimet themelore të ndërmarrjes atëherë kemi të bëjmë me njësi organizative me

përsonel ndihmës.

Me autoritet nënkuptojmë e drejtë për komandim ose e drejtë ligjore,

e drejtë e bazuar në korniza, menaxheri të vendosë, komandon dhe realizon.

Kemi raporte të ndryshme të autoritetit në organizatë:

o funksional

o linjorë dhe

o përsonel ndihmës

Delegimi proces i përcaktimit të detyrave, autoritetit dhe sigurimit të

pranimit të përgjegjësisë me qëllim të realizimit të detyrave nga përsonat tjera.

Përgjegjësi paraqet përsoni i cili ju përgjigjet urdhërdhënësve për realizimin

e detyrës, për rezultatet dhe vendimet e marra.


MENAXHMENT


Menaxheri ekzekutiv

CEO

Menaxher i

prodhimit të barnave

Menaxher i

prodhimit të çajrave

Menaxher i

prodhimit të sapunit

Menaxher i prodhimit të kozmetikës

marketin

Furnizim

Prodhimta

Planifiki

marketin marketin marketin

Furnizim Furnizim Furnizim

Prodhimta Prodhimta Prodhimta

Planifiki Planifiki Planifiki

82

MENAXHMENT

KOORDINIMIDefinimi dhe esenca (kuptimi) e koordinimit

Sot menaxherët ballafaqohen me detyrat shume të ndërlikuara të

koordinimit. Ne kushte të rritjes së vëllimit të punëve, aplikohet specializimi më i

madh në punë , aplikohet metoda dhe teknologji të reja në punë, veprohet në

ambiente eksterne të komplikuar me regullativa të theksuara qeveritare.

Gjatë koordinimi menaxherët caktojnë bartësit e punëve dhe

detyrave, përkatësisht urdhërojnë dhe harmonizojnë aktivitetet për të

përmbushur dhe integruar qëllimet e organizatës.

Në këto rrethana koordinimi më i mirë behet kurë individët e vërejnë se

puna e tyre kontribuon në realizimin e caqeve të ndërmarrjes.

Koordinimi ne literaturë definohet në forma të ndryshme edhe atë:

si pjesë integrale e kontrollit,

si funksion i posaçëm i menaxherit,

si lidhje reciproke e përgjigjeve,

si identifikim me ndërlidhjet etj.

Duke i pas parasysh këto definime segmentare koordinimi definohet si

proces i komunikimit me të tjera brenda she jashtë kontrollit menaxherik që të

arrihet koopëratviteti i tyre qofshin ato të ndikojnë ose të jenë në ndikimin e

aktiviteteve menaxherike .

Në ato raste ku nuk ekzistojnë principe që menaxheri duhet ti ndjek në

realizimin e funksionit të koordinimit mundët të vlejë doracaku vijues:

1, Përcaktoi se a janë dhe deri në cilën shkallë opëracionet janë

në ndikimin e profesionalistëve dhe aktiviteteve interne ose eksterne

2. Kurë njerëz intern ose eksterne janë kyçur, komuniko me to:

që të informosh ose marësh informata;

që ti realizosh mirëkuptim për qëllimin e përgjithshëm;

që të realizosh përkrahje aktive dhe ndihmë kurë është


MENAXHMENT

e nevojshme.

3. Instalo mekanizma për zgjidhjen e konflikteve.

4. Vazhdo të kultivosh marrëdhënie të mira pune për realizimin e caqeve

të ardhshme të ekipit të menaxhmentit.

Përveç kësaj koordinimi definohet edhe si

proces i qeverisjes me konfliktet me qëllime që ti pengon

ato qe bëhen të ashpër dhe ta ndërpresin realizimin e

detyrave.

Koordinimi nuk duhet të përzihet me bashkëpunimin

dhe koopërimin mëshpesh ndodhin mbi baza jo formale, kurse

koordinimi vepron dhe bazohet mbi baza formale dhe mbi baza të

autoritetit.

Nga krejt kjo del definimi përfundimtarë:

Koordinimi paraqet ndërlidhe e sinkronizuar e punëve,

i realizuar nga njerëz tjerë ose nga aftësi të ndryshme organizative

për realizimin e caqeve të ndërmarrjes (institucionin).

Një nga shkaqet për mungesën e koordinimit në mesë të dy

njësive (sektorëve) mundë të jenë ekzistimi i shkaqeve jo konzistentë,

politikave metodave ose procedurave të ndryshme. Me ekonominë e

vëllimit dhe në institucione masive detyra e sinkronizimit të

aktiviteteve të numërta bëhet me e vështirë.

Ekzistojnë tre aspekte të koordinimit qe menaxheri duhet ti

ketë parasysh:

koordinimin në mesë të individëve në grupe,

koordinimin në mesë të njësive organizative të


MENAXHMENT

ndërmarrjes,

koordinimi në mesë të ndërmarrjeve të ndryshme.

Nevoja për koordinimin është në proporcion të drejtë me

madhësinë e ndërmarrjes dhe me shkallën e specializimeve . Sa më

shume që është i ndarë një aktivitet aq më tepër është e nevojshme që

të integrohet me aktivitetet tjera sipas radhës dhe kohës së realizimit.

Prandaj nevojën për koordinimin e kufizon specializim me që sa më

komplekse bëhet një organizatë aq më i nevojshëm dhe më i rëndë

është koordinimit.Kur menaxheri do të ballafaqohet me nevojën për

koordinimin me mirë ai duhet të mendojë:

ta thjeshtëzojë organizimin;

t'i harmonizojë programet dhe procedurat;

të përcaktojë metoda më të mira për komunikim;

për ndihëm në koordinimin vullnetarë dhe

për koordinimin përmes udhëheqës së kuadrove.

Në ndërmarrje në të cilin funksionon mirë koordinimi

plotësohen detyrat vijuese:

1. çdo njësi punon në harmoni me tjera ( p.sh. furnizimi

me

financat ose mbledhje e kontributeve dhe pagesa e pensioneve )

2. në çdo njësi dhe sektorë në mënyrë precize janë të

informuar për pjesëmarrje e tyre në caqet e përgjithshme dhe për

ndihmën reciproke mundë te ofrojnë dhe të realizojnë ato dhe

3. plani punues i njësive dhe sektorëve të ndryshëm

gjithnjë

harmonizohet në përputhje me kushte ekzistuese dhe rrethanat e

krijuara.


MENAXHMENT

Me gjithë atë këto tre kërkesa nuk plotësohen gjithnjë, për çka

paraqitet mungesa e koordinimit e cila manifestohet në mënyrë si vijon :

çdo njësi dhe sektorë nuk dinë dhe s'do të dijë për të

tjerët;

njësitë organizative janë të organizative që ta

mbulojnë vetëm përgjegjësin e tyre përsonale;

asnjë nuk mendon për interesimin e përbashkët dhe

nuk ekziston iniciativë dhe lojalitet.

Llojet e koordinimit në organizatë mundë të jenë:

1. Vertikale

2. Horizontale dhe

3. Diagonale

Koordinimi vertikal është në lidhje me kontrollin administrativ

dhe i bashkëkohorë aksionet ndërmjet elementeve organizative të niveleve

fqinje.

Koordinimi horizontal është koordinim ne mes njerëzve dhe

njësive të niveleve të njëjta organizative, p.sh. kyçja e programit të rijë të

promovimit në të cilin angazhohen zëvendëskryetari i prodhimit,

zëvendëskryetari i shitjes dhe zëvendës kryetari i financave që donë te thotë

se zëvendësuesi i shitjes ka për detyre të shet prodhimin e rijë, zëvendësi i

prodhimit te sigurojë prodhimin e tij kurse ai i financave të siguron kredi për

furnizime të repromaterijaleve.

Koordinimi diagonal është koordinim në mesë të funksioneve

dhe menaxherëve të ndryshëm nga njësitë e ndryshme organizative e të cilët

ndihmohen për shkak të aftësisë së punës, kontaktet e afërta dhe kanalet më

të shkurta të komunikimit.

Koordinimi përbëhet prej dy elementeve kryesore: puna që

duhet kryer dhe kohëzgjatja në procesin e komunikimit. Koordinimi është


MENAXHMENT

proces i ndihmës së lidhjes reciproke të punëve. Lidhje mundë të bëhen në

dy mënyra: vullnetarisht dhe me ndërmjetësimin e menaxherëve. Po thuajse

nuk ekziston as një njësi organizative e cila i ka të gjitha resurset e

nevojshme për kryerjen e punëve dhe prandaj ka më shumë nevojë për

koordinimin me njësitë e varura mese vete. Në bazë të studimeve të

ndryshme empirike (6- korporata në mjedis të njëjte nga lëmia e plastikës,

ushqimit dhe industrisë së kontinjerëve) autorët kanë identifikuar gjashte

faktorë që ndikojnë në koordinimin edhe atë:

1. pozita ndërmjetësuese njësisë për koordinim

2. ndikimi i koordinatorit

3. shpërblimi i koordinatorit për realizim

4. ndikimi i lartë i organizimit

5. ndikimi i nivelit të caktuar

6. mënyra e zgjedhjeve së konflikteve

Parimet dhe metodat e koordinimit

Mendime më origjinale dhe konstruktive për konceptin e koordinimit ka

MARY PARKER i cila instaloi parimet (principet), bazë për krijimin e përpjekjeve

të sinkronizuara. Ato parime sipas sajë janë:

1.koordinimin me kontakte direkte të njerëzve përgjegjës;

2.koordinimin në fazën e hershme ;

3.koordinimi si raporte reciproke e të gjithë farëtorëve në

situatën përkatëse dhe

4.koordinimi si proces vazhdueshëm.

Metodat e koordinimit mundë të jenë :

vullnetare

e orientuar dhe

e ndihmuar


MENAXHMENT

Në shumë organizata si p.sh. industria kimike ,elektronike, aero

industria, shërbimet e përbashkëta të qeverisë etj, përcaktohen përsona përkatës ose

njësi përkatëse të cilave u është besuar detyra e koordinimit të punëve ndërmjet

njësive organizative të organizatës.

Koordinimi vullnetarë është karakteristike e sistemeve të mëdha

organizative me që individi është ne gjendje që tij identifikoj të gjithë farëtorët që

munde të ndikojnë në situatën e krijuar. Për kundër koordinimit vullnetarë te

koordinimi i orientuar individët paraprakisht i është udhëhequr se çka dhe kurë

duhet të bëjë.

Koordinimi i orientuar mundë të realizohet në dy mënyra:

koordinim hierarkik dhe

sistem administrativ

Te koordinimi hierarkik detyrat lidhen me autoritetin qendrorë kurse

sistemi administrativ është metodë më e përgjithësuar që përdorët kur ekziston

rrjedhë horizontale e punës në mënyrë zakonshme.


KooKryetari i këshillit ekzekutivKryetari dhe zvkryetari i ndërmarrjes

rMenaxheri i sektorëvedinimi Vertikal

KooKryetari i këshillit ekzekutivKryetari dhe zvkryetari i ndërmarrjes

rMenaxheri i sektorëvedinimi Vertikal

Koordinimi HorizontalKoordinimi Horizontal

Niveli i lartë

Niveli i mesëm

Niveli i ulët

88

MENAXHMENT

MOTIVIMIDefinimi I motivimit

Motivimi paraqitet me fjalët: dëshirë, dashuri, qëllim, nevojë, detyrim,

lëvizje, iniciativë, etj.

Termi motivim rrjedh nga fjala latine "mover" që donë te thotë lëvizje.

Pra me një fjalë, motivimi definohet si gjendje e brendshme që jep energji, dhe e cila

i orienton ose i kanalizon sjelljet kah qëllimet. Motivet e nxisin një përson që të

marrë aksione të caktuara.

Një menaxher thuhet se i motivon bartësit e tij ,atëherë kur ai i kryen ato

gjëra të cilat beson se do ti kënaqin nevojat, dëshirat dhe kërkesat e tyre si dhe i nxit

që të veprojnë ne një mënyrë të dëshirueshme për të.

Motivimi proces në të cilën sjellja aktivohet dhe kanalizohet kah

realizimi i qëllimit.

Një njeri, në një moment të caktuar, munde të ketë motive nga më të

ndryshmet, të cilat shpesh mundë të jenë në konflikt në mes veti, si p.sh. dikush

mundë të motivohet nga të mirat ekonomike, si ushqimi veshmbathja, një shtëpi më

të mirë, një makinë më të re etj. Gjithashtu në të njëjtën kohë mundë të ketë dëshirë

të caktuar të zë një pozitë të caktuar ne organizatë, të ketë një reputacion të mirë,

gjera që arien këto duke punuar dhe harxhuar shumë kohë. Ky është një konflikt

tipik i tyre, që secili nga ne e ka provuar në jetën e tij, jo një herë por dhjetëra herë.

Midis motivuesit dhe motivimit ekziston një dallim thelbësor.

Motivuesit janë ato që i nxisin individët të veprojnë në një mënyrë të

caktuar, kurse motivimi reflekton kërkesat, motivuesit janë shpërblimet apo

stimujt konkret që përdoren për të kënaqur këto kërkesa.


MENAXHMENT

Motivimi i reflektohet forcës dhe përpjekjeve për të kënaqur një kërkesë

apo synim, kënaqësia i reflektohet shkallës së kënaqësisë së reflektuar kurë kërkesa

është përmbushur.

Në definicionin e motivit dhe motivacionit përfshihen tre karakteristika të

rëndësishme.

E para ka të bëjë me lëvizjen e sjelljeve njerëzore . Ajo

është forcë interne e cila i nxit individin të sillet në mënyrë të

caktuar.

E dyta ka të bëjë me ato që e nxit dhe e kanalizon një sjellje

të atillë.

E treta ka të bëj se si sjellja vetëmbahet ose përmbahet.

KontrolliDefinimi i kontrollit si funksion i menaxhmentit

Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshin aktivitetetin e matjes,

vlerësimit dhe të krahasim të rezultateve të realizuara afariste me ato të planifikuara me

qëllim të ndërmarrjes së masave korrigjuese,

në qoftë se është e nevojshme. Funksioni menaxherik i kontrollit e matë dhe e

korrigjon realizimin e të nënshtruarve ne procesin e punës me qëllim që të realizohen

caqet dhe planet e organizatës .

Qëllimi i kontrollit është pozitiv, që te siguron se ajo që është bërë ka qenë e

planifikuar.

Definicioni bazë dhe fillestarë është ofruar prej themeluesit të

menaxhmentit funksional H. FAYOL sipas të cilit kontrollit përmban verifikimin

se a ndodhin gjerat në përputhje me planin e paraparë me instruksionet e dhëna dhe

principet e definuar. Prej atëherë e deri me sot, janë zhvilluar shumë koncepte për

kontrollimin, p.sh: si funksion i menaxhmentit, si proces si përpjekje sistematike, si

ekzekutim nga ana e menaxherëve, si funksion i sistemit, si planifikim pasiv, etj.


MENAXHMENT

Kontrolli paraqet krahasimin e rezultateve të arritura me standardet,

dijagnosticim i shkaqeve për devijimin nga rezultatet e dëshiruara, marrjen e

aksioneve kolektive kur është e nevojshme.

Kontrolli paraqet pjesën përbërëse të procesit të menaxhmentit , në

mënyrë të drejtpërdrejte lidhet me planifikimin ashtu që buxhetet e planifikuara,

vendimet dhe qëllimet i kthen në standarde të afarizmit të tërësishëm (kontrollit).

Planifikimi dhe kontrolli janë faza e parë dhe e fundit e menaxhmentit.

Deri sa kontrolli paraqet aktivitetin që mundëson që gjërat të ndodhin ashtu siç janë

planifikuar, planifikimi definon drejtimin e aksioneve, për t'u arritur qëllimet e

parashikuara, përkatësisht krijon hartën e lëvizjes së këtyre aktiviteteve. Informimi,

përkatësisht sistemi informativ, është baza elementare e kontrollit. Lëndë e kontrollit

është suksesi në punë i njerëzve përkatësisht rezultatet e arritura afariste ne nivel të

organizatës. Arsyeja e ekzistimit të kontrollit si funksion menaxherik vjen nga

pamundësia e menaxherit për të parashikuar ardhmërinë në mënyrë të plotë:

parashikimin dhe planifikimin e saktë dhe të plotë të gjithë variablave të tregut

kushtet e përgjithshme ekonomike shpenzimet dhe resurset, proceset teknologjike,

punën e njeriut e të ngjashme. Kontrollimi vlen për matjen e rezultateve të

realizuara me standardet, diagnostifikimi i shkaqeve të devijimit të rezultateve të

realizuara nga ato të dëshiruara dhe marrja e aksionit korrektiv kur është e

nevojshme.


MENAXHMENT

fig. Lidhja midis planifikimit dhe kontrollit.

1. Sipas pikëpamjes së parë kontrollimi është funksion i menaxhmentit dhe ai

është funksioni që e lidhën fundin e procesit të menaxhmentit me fillimin e atij

procesi-planifikimin

2. Sipas pikëpamjes% së dytë kontrolli është proces i matjes së rezultateve ,

krahasimin e atyre rezultateve me planet ose ndonjë standard tjetër, diagnostifikimin e

shkaqeve të devijimeve të realizuara nga parametrat e planifikimit dhe marrja e

aksionit korrektiv kur është e nevojshme.

3. Sipas pikëpamjes së tret menaxhment kontrolli është përpjekje sistematike

për vënien e standardeve konzistente me caqet e planifikuara, në krimin e

sistemit informativ feedback, në realizimin e ekzekutimit me standardet e

caktuara, përcaktimin e ekzistimit të devijimeve dhe matjen e tyre si dhe

ndërmarrja e aksionit korrigjues.

4. Sipas pikëpamjes së katërt, kontrollimi është funksion me të cilin

menaxheri është në gjendje të identifikon ndryshimin, t'i zbulojnë shkaqet dhe


Zbatimi i planeveZbatimi i planeve Kontrolli:Krahasohet plani me

rezultatet

Kontrolli:Krahasohet plani me

rezultatet

Ndërmerren veprime korrektive

Ndërmerren veprime korrektive

Ka devijim

e

Ka devijim

e

Zbatohet plani

Zbatohet plani

PlanifikimiPlanifikimi

PO JOfe

edb

ack

92

MENAXHMENT

të ndërmarrë aksione vendimtare me qëllim që të përkrah gjendjen e

ekuilibrit në suazat e sistemit për të cilin ai ka përgjegjësi dhe autoritet

menaxherik.

5. Sipas pikëpamjes së pestë, kontrollimi definohet si funksion i sistemit që

i harmonizon aktivitete si duhet që të realizon planin ose të mbahen

shmangiet (variacionet )nga caqet e sistemit në korniza të kufijve të

tolerueshëm.

Standarde për kontrollë

Nuk mundë të ketë proces të kontrollit pa standarde. Standardet bëjnë

paraqitjen e rezultatit të dëshiruar. Standardet janë nivel i kryerjes. Standardet janë

kriteriume me të cilat maten rezultatet. Në planifikim formulohen qëllimet, politika dhe

planet të cilat ndërmarrja pritet ti realizoj. Më tej këto qëllime, politika dhe planet bëhen

standarde për kontroll. Standardet definohen si nivel minimal i rezultateve të pritura

nga çdo njëri që punon në sistem.

Ndonjëherë standardet janë mjaftë konkrete, të shprehura në shpenzime,

të hyra, prodhime, orë punë. Një herë tjetër, ato janë kualitative për nga natyra e tyre,

të shprehura si zmadhim i moralit në mes punonjësve suksesi i një propagande

ekonomike, përmirësimi i raporteve me publikun, etj. Standardi-niveli i rezultateve të

pritura nga çdo kush që punon në ndërmarrje dhe kriterium me të cilin maten rezultatet.

Ekzistojnë disa mënyra për përcaktimin e standardeve në përgjithësi, ato i

shprehin prodhimet planore të ndërmarrjes dhe njësive të saja organizative. Standardet

mundë të jenë të vërteta të prekshme dhe të pa vërteta të pa prekshme. Me standardet

e vërteta maten rezultatet e shprehura me njësi fizike. Standardet fizike janë më

prezent dhe i dedikohen vëllimit të prodhimit, prodhimit në orë, harxhimit të energjisë,

etj.


MENAXHMENT

Standardet fizike të shprehura kualitativ i është i dedikohen prodhimit të

përhershëm, dimensioneve,precizitetit të përpunimit etj.

Standardet jo të vërteta janë kriteriume me të cilat në mënyrë

kualitative maten rezultatet si p.sh: qëndrimet, moralin e punonjësve, suksesi i

propagandës ekonomike, marrëdhëniet në mes punonjësve, imixhi i ndërmarrjes,

kënaqa e konsumatorëve etj.

Klasifikimi i dytë i mundshëm i standardeve është standardi kuantitativ

dhe kualitativ. Standardet kualitative u destinohen njësive fizike, shpenzimeve, të

hyrave dhe kapitalit, Këto standarde lehtë klasifikohen.

Numrat iu shtohen standardeve fizike si p.sh: prodhimi i pesë njësive për një

orë, ose harxhimi 110 kë energji për një njësi prodhimi, etj.

Standardet kualitative si për shembull: imixhi i ndërmarrjes është

vështirë të vendoset si standard për kontroll. Shembulli i veçantë për vendosjen e

standardeve kualitative është shfrytëzimi i teorisë motivuese.

Ekzistojnë katër lloje të përgjithshme të standardeve edhe atë:

Standardet financiare

Standardet fizike

Standardet njerëzor dhe

Standardet kohore

Edhe pse rëndësia e cilit do qoftë standard është e varur nga qëllimi i

ndërmarrjes , me gjithë atë, të gjitha llojet e standardeve në përmasa më të mëdha ose

më të vogla përdoren në punë. Me siguri se llojet e caktuara të standardeve do të

përdoren ne mënyrë të kombinuar në çfarë do kohe në suaza të ndërmarrjes.

Fazat e procesit të kontrollit

Kontrollimi është proces në kontinuitet në përshtatmërin e pritjeve.

Procesi i kontrollit bëhet në esencë identike pavarësisht nga aktivitetet në organizatë,

procesi i kontrollit përfshin rrjedhën apo distancën funksionale-kohore nga momenti i


MENAXHMENT

ndërtimit të standardeve të afarizmit gjer tek ndërmarrja e masave korrigjuese - nëse

janë të nevojshme. Procesi ngërthen në vete tre faza;

1. vënia e standardeve,

2. matja e realizimit (ekzekutimit) me standardet dhe,

3. korrigjimi i devijimeve nga standardet dhe planet.

Faza e pare — përcaktimi i standardeve - nënkupton instalim të

kriteriumeve me të cilat rezultatet e aritura mund të maten. Standardet sigurojnë orientimin

e resurseve sipas qëllimeve (për operacione në kohë të caktuar). Këto standarde paraqesin

caqet e planifikuara të organizatës, p.sh. nëse prognozat e industrisë automobilistike

janë shitja e 5-milion automobilave në vit, atëherë caku prej 1.5 milion automobila

paraqet standard për ndërmarrjen përkatëse.

Faza e dytë - krahasimi i realizimit me standardet- bëhet duke i matur

efektet. Duhet ditur se si matim dhe çka matim. Në pyetjen se si matim menaxherët

përgjigjen me këto përgjigje: mbikëqyrje personale, raporte statistikore, raporte

gojore dhe raporte të shkruara. Ne pyetjen çka matim duhen me kujdes të zgjidhen

kriteriumet dhe shkalla e variacioneve si dhe kufijtë e tolerancës.

Faza e tretë — ndërmarrja e aksionit kolektiv apo ndërmarrja e masave

korrigjuese është korrigjimi i devijimeve nga parametrat e planifikuara. Ndërmarrja e

masave të nevojshme korrigjuese paraqet aktivitetet e menaxherit për korrigjimin e

afarizmit të dobët (ulët), ashtu që ta përmirësojë qoftë me ndryshime në aktivitete qoftë

në drejtim të ndryshimit të qëllimeve të përcaktuara më parë. Ekzistojnë dy lloje të

aksionit korrigjues pasi që ta përcaktoj diagnozën e problemit.

Llojet e kontrollit

Llojet e kontrollit në formë të përgjithshme:

Kontrolli i njëkohshëm- që shpesh quhet vijues mbrojtës që përmban

mbikëqyrjen e punëtorëve në vijim me qëllimet që ato të jenë konzistentë me


MENAXHMENT

standardet e planifikuara. Kjo kontroll është koncipuar që të siguroj se detyra e punës

së punëtorëve është që të prodhojnë rezultateve pritura.

Kontrolli me mekanizëm kthyes- konceptohet ne rezultatet e ndërmarrjes

dhe shpesh quhet post - aksion ose kontroll dalës që orientohet në prodhimin dhe

shërbimin final atëherë kur detyra e organizatës është kompletuar.

Në krahasim me kontrollin preventive, kontrolli me mekanizëm

kthyes ka dy përparësi:

Së pari mekanizmi kthyes e pajis menaxherin me

informata të rëndësishme për atë se sa përpjekja e

planifikimit ka qenë efektive;

Së dyti kontrolli me mekanizëm kthyes mund ta rit

motivacionin për punëtorët.

Njerëzit duan informacione për atë se sa mirë i kanë realizuar

detyrat. Këto informacione I realizon kontrolli me mekanizëm kthyes. Termi

mekanizëm kthyes nënkupton ekzistimin e dy kanaleve. në proces: kanali

kryesor që përcjell sinjale për realizimin dhe ai ndihmës për devijimet.

Llojet e kontrollit sipas kohës për kontroll

Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit te prodhimit

kurë ai kryhet, kontrolli mundë të klasifikohet në tre kategori:

Kontrolli paraprak (para kontrolli)

Kontrolli i ndërmjetëm (kontrolli gjatë punës)

Kontrolli përfundimtarë (kontrolli pas punës)

Se në çfarë kohe do të bëhet kontrolli tregon më së miri kuptimi

parimor i kontrollit si "parashikim". Kjo do të thotë zvogëlim apo tejkalim i të

gjitha shmangieve të mundshme nga ato të planifikuara.


MENAXHMENT

Kontrolli paraprak, me kontrollin paraprak mundësohet

marrjen e masave të nevojshme preventive para aktiviteteve, në

mënyrë që të realizon apo të minimizon mundësit e paraqitjes së

gabimeve. .Fusha e këtij kontrolli janë burimet fizike, njerëzore, financiare dhe

informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u

kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre imputeve, synohet që ato të zgjidhen sipas

standardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit.

Kontrolli i ndërmjetëm, me këtë kontroll bëhet përcjellja e

aktiviteteve gjatë rrjedhës ashtu që të bëhen korrigjimet e mundshme. Ky kontroll ka

në qendër të tij proceset e transformimit, aktivitetet që kryhen gjatë shëndrimit të

materialeve në produktet e gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht

nëpërmjet aktiviteteve mbikëqyrëse të menaxherëve. Kujdes i veçantë i kushtohet faktit

që informacioni i marrë mbi ecurinë e punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që

rnenaxherët të marin vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me

kujdes nëpërmjet revizionit periodik. Menaxherët që kryejnë procesin e mbikëqyrjes

së aktiviteteve duhet të kenë një autoritet te mjaftueshëm të përdorin stimujt e

ndryshëm financiar, apo stimuj të tjerë, me qëllim që kontrolli në këtë fazë te jetë

sa ma efektiv.

Kontrolli përfundimtarë, me që aktivitetet kanë përfunduar

dhe janë paraqitur gabime, duhet punuar që ato masa të përsëriten . Kontrolli

përfundimtarë zakonisht meret me sasinë dhe cilësinë e produkteve, pasi ka

përfunduar cikli i prodhimit të tyre. Ky lloji i kontrollit ndryshe quhet edhe

feedback kontroll, duke marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si

udhëzues për veprimet e ardhshme.

Menaxherët i shfrytëzojnë të gjitha këto lloje të kontrollit në

praktikë. Për ilustrim mundë ta marin shembullin e kontrollit të vozitësit që i bën

automjetit. Faza e parë përfshin të gjitha kontrollet preliminare që i bëhen

automjetit (niveli i karburanteve, vajit, ujit, gomat, frenat etj), e dyta të gjitha

aktivitetet gjatë vozitjes (temperatura, dridhjet etj), ndërsa në fazën e tret hyn të

gjitha aktivitetet që kanë të bëjnë me korrigjimet e gabimeve që kanë ndodhur, donë

të thotë bëhet sajimi për mos përsëritjen e tyre.


MENAXHMENT

Komunikimi ne organizatë

Kuptimi i komunikimit

Komunikimi është ndarja e informacionit midis dy apo me shume

individëve ose grupeve për të arritur një kuptim të përbashkët. Në radhe të pare,

komunikimi është një përpjekje njerëzore dhe përfshin individë dhe grupe të

ndryshme. Se dyti, nuk ka komunikim n.q.se nuk arrihet një kuptim i përbashkët.

Procesi i komunikimit

Procesi i komunikimit përbehet nga dy Faza, faza e transmetimit dhe

faza e feedbackut/reagimit. Në fazën e transmetimit, informacioni

ndahet/shkëmbehet midis dy apo me shume individëve apo grupeve. Në fazën e

dytë, atë të dhënies se feedbackut/reagimit, sigurohet një kuptim i përbashkët.

Duke filluar me fazën e transmetimit: dërguesi, personi apo grupi qe

dëshiron të ndaje informacionin me një person apo grup tjetër, vendos për

mesazhin, d.m.th informacionin qe do të komunikoje. Pastaj dërguesi e përkthen

mesazhin në një gjuhe të caktuar ose simbole, në një proces qe quhet kodim;

zakonisht mesazhet kodohen me fjale. Zhurma është një term që i referohet çdo

gjejeqë pengon ndonjërin nga stadet e komunikimit. Pasi kodohet, një mesazh

transmetohet nëpërmjet mjetit të komunikimit për tek pritësi, qe është personi apo

grupi të cilit I dërgohet mesazhi. Një mjet komunikimi është thjeshtë një rruge

kalimi, si p.sh, një telefon, një letër, një memo, ose një komunikim balle për balle

në një takim, nëpërmjet të cilëve, një mesazh i koduar i transmetohet

marrësit/pritësit. Në stadin e fundit, marrësi/pritësi bën interpretimin e mesazhit,

proces ky qe quhet dekodim, dhe i cili përben një pike kritike në procesin e

komunikimit.

Faza e feedbackut/reagimit fillohet nga marrësi (i cili tashme behet

dërgues i mesazhit). Marrësi vendos çfarë mesazhi të dërgoje tek dërguesi fillestar (i

cili tashme behet një marres/pritës I mesazhit), e kodon mesazhin dhe e transmeton

atë nëpërmjet një mjeti të zgjedhur të komunikimit. Ky mesazh mund të jetë një

konfirmim qe mesazhi I dërguar është marre dhe kuptuar ose një riformulim I

mesazhit fillestar për të qenë të siguritë se mesazhi është interpretuar drejtë; ose ai


MENAXHMENT

mund të përfshije një kërkesë për me tepër informacion. Dërguesi fillestar

dekodon/zbërthen mesazhin dhe sigurohet që është arritur një kuptim I përbashkët.

N.q.se dërguesi fillestar gjykon qe një kuptim I përbashkët nuk është arritur, cikli

dërgues-marres, përsëritet aq here se të jetë e nevojshme qe të arrihet një kuptim I

përbashkët. Feedbacku/reagimi eliminon keqkuptimet, siguron qe mesazhet të

interpretohen në mënyrë korrekte, dhe mundëson dërguesin dhe marrësin qe të

arrijnë një kuptim të përbashkët. Kodimi i mesazheve me fjale, të shkruara ose të

folura, përben atë qe quhet komunikim verbal. Ndërsa kodimi i mesazheve pa

përdorur një gjuhe të shkruar ose të folur quhet komunikim jo verbal. Komunikimi

jo-verbal e ndan/shkëmben informacionin nëpërmjet shprehjeve të fytyrës

(buzëqeshje, ngritje të një vetulle, ngrysja e fytyrës, lëshimi i nofullës); nëpërmjet

gjuhës/lëvizjeve të trupit (pozave, gjesteve, tundjen e kokës, mbledhjen e supeve);

dhe bile nëpërmjet stileve të veshjeve (veshje të rastit, veshje formale, konservative,

të modës, etj.). Komunikimi jo-verbal mund të përdoret për të mbështetur ose

përforcuar komunikimin verbal. Ashtu si një buzëqeshje e ngrohtë dhe e sinqertë

mund të mbështes fjalët e mirëkuptimit për një punë të bere mire, një shprehje

meraku e fytyrës suaj mund të mbështëse fjalët e keqardhjes për një problem

personal. Në këto raste ndërlidhja midis komunikimit verbal dhe atij jo-verbal

ndihmon qe të arrihet një kuptim i përbashkët. Njerëzit kanë tendencën qe të

kontrollojnë/ndjekin me pak komunikimin joverbal, dhe ngandonjëherë një mesazh

verbal që nuk është arritur të shprehet në mënyrë të plotë në mënyrë gojore arrin të

plotësohet nëpërmjet lëvizjeve/gjuhës trupore apo shprehjeve të fytyrës. Një

menaxher bie dakord qe të pranoje një propozim për të cilin ai apo ajo nuk është në

favor në mënyrë të pavetëdijshme mund ta shprehe ketë gjendje të tij me një

grimase në fytyrën e tij. Ndonjëherë komunikimi jo-verbal përdoret për të dërguar

mesazhe qe nuk mund të dërgohen nëpërmjet kanaleve verbale. Shume juristë janë

shume të njohur me ketë taktike komunikimi. Juristët shpesh trajnohen mbi teknikat

e komunikimit jo verbal si p.sh të zgjedhin mire vendin ku ata rrinë në një dhomë

gjyqi për të pasur efektin maksimal dhe të përdorin kontaktin sy me sy gjatë etapave

të ndryshme të një gjyqi. Nga ana tjetër ndonjëherë gjykatësit bien në vështirësi kur


MENAXHMENT

nuk i zgjedhin siç duhet mjetet e komunikimit jo verbal në një përpjekje qe të

ndikojnë mbi juritë gjyqësore.

Pasuria e informacionit dhe mjetet e komunikimit

Për të qenë komunikues efektiv, menaxheret (dhe anëtaret e tjerë të një

organizate), është e nevojshme qe të zgjedhin një mjet komunikimi të përshtatshëm

për çdo mesazh qe ata dërgojnë. A duhet qe një ndryshim në procedurat t’i

komunikohet vartësve nëpërmjet një memo të dërguar me e-mail? A duhet të

dërgohet një mesazh përshëndetje për një arritje të madhe me ndihmën e një letre,

me një thirrje telefonike apo gjatë një dreke? A duhet bere një njoftim shkurtimi të

vendeve të punës në një organizate nëpërmjet një memo apo të një mbledhjeje për

të gjithë ndërmarrjen? Menaxheret merren me pyetje dhe situata të tilla çdo ditë.

Përgjigja është se nuk ka një mjet me të mirë të komunikimit për menaxheret mbi të

cilin të mbështeteshin ata. Në zgjedhjen e mjetit të komunikimit për një mesazh,

menaxheret është e nevojshme të konsiderojnë tre faktorë kryesore: I pari, dhe me i

rëndësishmi nga këta faktor është niveli i pasurisë se informacionit qe nevojitet.

Pasuria e informacionit është sasia e informacionit qe një mjet komunikimi mund të

transportoje dhe shkalla qe mjeti i zgjedhur i komunikimit të mundësoje dërguesin

dhe marrësin e informacionit/mesazhit për të arritur në një kuptim të përbashkët.

Mjetet e komunikimit qe menaxheret përdorin për dërgimin e mesazheve dhe

informacioneve të tyre ndryshojnë në nivelin e pasurisë se informacionit. Mjetet e

komunikimit të larta në pasurinë e informacionit janë në gjendje qe të transmetojnë/

transportojnë një sasi të konsiderueshme informacioni dhe në përgjithësi

mundësojnë marrësit dhe dërguesit të vijnë në një kuptim të përbashkët.

Faktori i dytë qe menaxheret duhet të marrin parasysh në zgjedhjen e

mjetit të informacionit është koha e nevojshme për komunikim, sepse koha e

menaxhereve dhe anëtareve të tjerë të organizatës është e çmuar.

Faktori i tretë, që ndikon zgjedhjen e mjetit të komunikimit është

nevoja për një shkrese apo gjurme elektronike, ose ndonjë forme tjetër dokumenti

të shkruar qe vërteton se mesazhi është dërguar dhe marre. Një menaxher, p.sh,

mund të ketë nevoje të dokumentoje me të shkruar, se një vartësi të tij ju dha


MENAXHMENT

paralajmërim formal për largim nga puna për shkak të ardhjes se tij here pas here

me vonese në pune.

1. Komunikimi i drejtpërdrejtë (ose balle për balle).

Komunikimi i drejtpërdrejtë është mjeti me pasuri me të madhe të

informacionit. Kur menaxheret komunikojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë, ata jo

vetëm mund të shfrytëzojnë avantazhin e komunikimit verbal/gojor, por gjithashtu

mund t’i interpretojnë sinjalet jo verbale të njëri tjetrit si p.sh, shprehjet e fytyrës

dhe lëvizjet e trupit. Një vështrim i merakosur apo një gjendje konfuzioni mundet

ndonjëherë të thonë me shume së mira fjale, dhe menaxheret mund t’ju përgjigjen

këtyre sinjaleve jo-verbale menjëherë. Komunikimi i drejtpërdrejtë gjithashtu i

mundëson menaxheret qetë marrin një feedback/reagim të menjëhershëm. Pikat e

konfuzionit, paqartësisë, apo të moskuptimit mund të zgjidhen në vend, dhe

menaxheret mund ta qarkullojnë procesin e komunikimit aq here sa të jetë e

nevojshme, deri sa të arrijnë në një kuptim të përbashkët. Meqenëse komunikimi i

drejtpërdrejti është me i miri nga pikëpamja e pasurisë së informacionit, ju mund

të mendoni së ai duhet të jetë gjithmonë mjeti i komunikimit i zgjedhur nga

menaxheret. Por kjo nuk është e vërtetë, për shkak të sasisë së madhe të kohës që ai

merr, dhe mungesës së dokumenteve formale apo gjurmëve elektronike nga ky lloj

komunikimi. Zhvillimet në fushën e teknologjisë së informacionit po i pajisin

menaxheret me mjete të reja komunikimi që i shërbejnë komunikimit të

drejtpërdrejtë si janë p.sh. Video-konferencat.

2. Komunikimi me zë i transmetuar në mënyrë elektronike

Mbas komunikimit të drejtpërdrejtë, komunikimi gojor i transmetuar

nëpërmjet linjave telefonike, është i dyti për sa i përket nivelit të pasurisë së

informacionit. Megjithëse kur menaxheret komunikojnë nëpërmjet telefonit nuk

kane mundësi të shfaqin shprehjet e fytyrës apo lëvizjet e trupit, ato sidoqoftë

shprehen mire nëpërmjet toneve të zërit, me të cilët jepet mesazhi, pjesëve të

mesazhit që dërguesi thekson me tepër, dhe mënyra e përgjithshme me të cilën flitet

mesazhi, duke shtuar këtu edhe fjalët e përdorura aktualisht. Kështu komunikimi

nëpërmjet telefonit ka mundësinë që të transmetoje një sasi të konsiderueshme


MENAXHMENT

informacioni. Nëpërmjet këtij komunikimi menaxheret mund të sigurohen

gjithashtu që është arritur kuptimi i përbashkët sepse ata mund të marrin

reagim/feedback të menjëhershëm gjatë bisedës telefonike dhe t’u përgjigjen

pyetjeve që mund të lindin. Një forme tjetër e komunikimit të folur elektronik është

përdorimi i aparaturave të përgjigjes elektronike (automatik answering machines)

dhe sistemet elektronike të komunikimit me zë (voice mail systems). Këto sistemi i

mundësojnë menaxheret e organizatave/kompanive që të regjistrojnë mesazhe për

anëtarët e tyre, që janë larg zyrave të tyre dhe i lejojnë anëtarët e këtyre

organizatave të kenë akces në mesazhet e dërguar për ta edhe kur ato ndodhen

qindra kilometra larg zyrës së tyre. Këto sisteme janë natyrisht një mjet i

domosdoshëm për menaxheret kur ata janë shpesh jashtë zyrës së tyre, dhe

ndërkohë që ata janë me shërbim kanë mundësi që të kontrollojnë shpesh mesazhet

e lëna për ta në sistemet e regjistrimit me zë.

3. Komunikimet me shkrim të adresuara në mënyrë personale

Komunikimet me shkrim të adresuara në mënyrë personale kane një

nivel pasurie të informacionit me të ultë së komunikimet gojore të transmetuara në

mënyrë elektronike. Një nga avantazhet e komunikimit të drejtpërdrejtë (balle për

balle) dhe të komunikimit me zë është së të dy ato kane aftësinë që të kërkojnë

vëmendje, që qe bën të siguritë së marrësi i mesazhit i kushton vëmendjen e duhur

mesazheve. Komunikimet me shkrim të adresuara në mënyrë personale, siç janë

memot, apo letrat e kane gjithashtu ketë avantazh. Meqenëse ato i adresohen një

personi të caktuar, ekzistojnë shanset që personi që i merr ato t’i kushtoje

vëmendjen e duhur dhe t’i lexoje ato. Për me tepër akoma, dërguesi i mesazhit

(letrës) mundet që ta shkruaje mesazhin në një mënyrë të tille që marrësi i letrës ka

shume mundësi ta kuptoje atë. Por, ashtu si komunikimi me zë nëpërmjet pajisjeve

regjistruese elektronike, komunikimi me shkrim nuk i jep mundësi marrësit të

mesazhit që të marre në mënyrë të menjëhershme përgjigjen e pyetjeve që mund t’i

lindin atij, por sidoqoftë kur mesazhi është i shkruar qartë dhe kur sigurohet

feedback/përgjigje është e mundshme që të arrihet kuptim i përbashkët midis

dërguesit dhe marrësit të mesazhit. Bile edhe në qoftë se menaxheret përdorin një

komunikim të drejtpërdrejtë, një vazhdim i komunikimeve me shkrim është i


MENAXHMENT

domosdoshëm sidomos për mesazhet që janë të rëndësishme ose janë të

komplikuara dhe të cilave menaxheret duhet që tu referohen edhe me vone. Një

forme tjetër e komunikim me shkrim në mënyrë personale është edhe komunikimi

nëpërmjet sistemit e-mail, m.qse dërguesi dhe marrësi i mesazhit komunikojnë

nëpërmjet mesazheve të shkruara të adresuara në mënyrë personale. Sidoqoftë,

fjalët në ketë rast shfaqen në ekranet e kompjuterëve dhe jo në një cope letër. Për fat

të keq krahas përdorimit gjithnjë e me të gjere të sistemit e-mail në komunikimet

midis punonjësve të një organizatë, është rritur edhe shkalla e keqpërdorimit të ketij

sistemi. Disa punonjës ngacmojnë koleget e tyre nëpërmjet mesazheve që dërgojnë

me e-mail. Për të mënjanuar ketë dhe forma të tjera të abuzimit të sistemit e-mail

menaxheret duhet që të zhvillojnë politika të qarta të përdorimit të sistemit e-mail

duke specifikuar së për çfarë duhet përdorur sistemi e-mail brenda për brenda

kompanisë dhe cila është tejkalimi i kufijve të lejuar.

4. Komunikimet me shkrim të adresuara jo në mënyrë personale.

Komunikimet me shkrim jo-personale janë forma me ulet për sa i

përket nivelit të pasurisë së informacionit dhe i përshtaten atyre mesazheve që

synojnë të arrijnë në një numër të madhe marrësish. M.q.se këto mesazhe nuk

adresohen në mënyrë personale, ka pak shanse që të merret feedback/reagim për

këto mesazhe, prandaj menaxheret duhet të sigurohen që mesazhet e dërguara

nëpërmjet këtij mjeti të komunikimit të shkruhen në mënyrë të qartë dhe në një

gjuhe që të gjithë marrësit e mesazhit e kuptojnë. Menaxheret e gjejnë shpesh të

dobishme botimin e buletineve/lajmeve për kompaninë e tyre për arritjen e një

numri të madh të punonjësve të tyre. Menaxheret mund t’i përdorin komunikimet e

shkruara jo personale për mesazhe të larmishme, si: botimin e rregullave dhe

politikave të kompanisë së tyre, buletine informative, njoftime për ndryshime

procedurash ose njoftime të tjera me interes për kompaninë e tyre. Ashtu si

komunikimet e shkruara të adresuara në mënyrë personale edhe komunikimet e

shkruara jo personale mund të dërgohen ose merren në mënyrë elektronike, dhe kjo

ndodh si në kompanitë e mëdha ashtu edhe ato të vogla. Për fat të keq, lehtësia me

të cilën shpërndahen mesazhet elektronike ka çuar në rritjen e shpejtë të numrit të

tyre. Shume menaxhere dhe punonjës marrin kaq shume mesazhe në adresën


MENAXHMENT

elektronike të tyre së që ata bëhen të mbingarkuar , dhe nuk kane kohe për t’i

lexuar të gjitha këto mesazhe. Dhe problemi me mbingarkesën e informacionit

qëndron në atë që eksiton rreziku që për shkak të mbingarkesës së postës

elektronike të injorohen dhe të mos lexohen informacione që janë të rëndësishme,

dhe përveç kësaj një numër i madh menaxheresh dhe punonjësish harxhojnë ore të

tëra jo-produktive për leximin e mesazheve të parëndësishme.

5. Aftësitë komunikuese të menaxhereve

Disa nga pengesat e ndryshme në komunikimin efektiv brenda

organizatave e kane burimin e tyre tek vetë dërguesit e mesazheve. Kur mesazhet

janë të paqarta, jo të plota, dhe të vështira për t’u kuptuar, kur ato dërgohen

nëpërmjet një mjeti të papërshtatshëm të komunikimit, ose kur nuk është

parashikuar marrja e feedbackut/reagimit, atëherë komunikimi është i vështirë.

Pengesat e tjera të komunikimit e kane burimin e tyre tek marrësit/pritësit e

mesazhit. Kur marrësit nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur, ose nuk i dëgjojnë fare

mesazhet, ose kur ata nuk bëjnë përpjekje për të nxjerre kuptimin e mesazhit,

atëherë ka shume mundësi që komunikimi të mos jetë efektiv. Për të kapërcyer këto

pengesa dhe vështirësi dhe për të siguruar një komunikim efektiv me të tjerët

menaxheret (por gjithashtu edhe anëtarët e tjerë të organizatës) duhet që të

zotërojnë ose të zhvillojnë disa aftësi të komunikimit. Disa nga këto aftësi janë

veçanërisht të rëndësishme kur menaxheret dërgojnë mesazhe; të tjerat kur ato

presin mesazhe. Këto aftësi ndihmojnë menaxheret që ata të jenë në gjendje të

ndajnë informacionin, të zotërojnë informacionin që kane nevoje për të marre

vendime të drejta dhe veprime për zbatimin e tyre, dhe të arrijnë një kuptim të

përbashkët me të tjerët.

Aftësitë komunikuese të menaxhereve si dërgues të mesazheve:

Dërgo mesazhe që janë të qarta dhe kompletë;

Kodoji mesazhet në simbole dhe në një gjuhe që është e kuptueshme për

marrësin e mesazhit;

Zgjidh një mjet komunikimi që është i përshtatshëm për mesazhin që do

të dërgohet;


MENAXHMENT

Zgjidh një mjet komunikimi që marrësi i mesazhit është në gjendje që ta

përdore dhe monitoroje;

Shmang filtrimin dhe deformimin e informacionit;

Sigurohu që është ndërtuar mekanizmi i marrjes së feedbackut/përgjigjes

në mesazhin e dërguar;

Siguro një informacion të saktë që të mos lejoje përhapjen e

thashethemeve keqdashëse;

Aftësitë komunikuese të menaxhereve si marres/pritës të

mesazheve:

Kushtoji vëmendjen e duhur mesazheve;

Për shkak të roleve dhe detyrave të tyre të shumëfishta, menaxheret

janë shpesh të mbingarkuar dhe të detyruar të mendojnë për shume gjera në të

njëjtën kohe. Të tërhequr në shume drejtime të ndryshme, ata ngandonjëherë nuk i

kushtojnë vëmendjen e mjaftueshme mesazheve që marrin. Sidoqoftë, për të qene

efektive, menaxheret duhet gjithmonë t’i kushtojnë vëmendje mesazheve që ata

marrin, pavarësisht së sa të zëne me pune ata janë. Kur diskuton me vartësin e tij në

lidhje me një projekt, një menaxher efektiv fokusohet tek projekti dhe jo tek një

takim i ardhshëm që mund të ketë me bosin e tij. në mënyrë të ngjashme, kur

menaxherët lexojnë format me shkrim të komunikimit, ata duhet ta fokusojnë

vëmendjen e tyre në kuptimin e asaj që është shkruar; në ketë moment ata nuk duhet

të tërhiqen në mendimin e tyre nga çështje të tjera.

Ji një dëgjues i mire.

Menaxheret (dhe të gjithë anëtarët e tjerë të organizatës) mund të bëjnë

gjera të ndryshme për të qene dëgjues të mire. së pari, menaxheret duhet të

përmbahen nga ndërprerja e dërguesit/dhënësit të mesazhit në mes të mesazhit,

kështu që kjo do të beje që dhënësi i mesazhit të mos e humbasë fillin e mendimeve

të tij dhe menaxheret nuk kërcejnë menjëherë në nxjerrën e konkluzioneve të

gabuara bazuar në informacione jo-kompletë; së dyti, menaxheret duhet të mbajnë

një kontakt të mire me sy me folësin kështu që dhënësi i mesazhit të ndjeje që

dëgjuesi po i kushton të gjithë vëmendjen e nevojshme. Duke vepruar në ketë

mënyrë, kjo ndihmon gjithashtu menaxherin të fokusohet në atë që ai po dëgjon; së


MENAXHMENT

treti, menaxheret duhet të parafrazojnë, ose të ri-shprehin me fjalët e tyre, pikat me

të e rëndësishme nga mesazhi i dhënësit, ose pikat me komplekse apo të hapura për

interpretime të ndryshme. Kjo është një komponentë e feedbackut, i cili është

shume kritik për një komunikim të suksesshëm. Gabimi që bëjnë menaxheret, në

mjaft raste, është së menaxheret, ashtu si edhe shume njerëz të zakonshëm,

pëlqejnë të dëgjojnë me shume vetën së sa të tjerët. Sidoqoftë, të jesh një dëgjues i

mire, është pjese e të qenit një komunikues i mire, dhe është një aftësi thelbësore e

komunikimit për menaxheret si marres/pritës të mesazheve të transmetuara në

mënyrë të drejtpërdrejtë (balle për balle) ose nëpërmjet telefonit.

Ji empatik.

Marrësit janë empatik kur ata përpiqen të kuptojnë së çfarë ndjen

dhënësi i mesazhit dhe përpiqen të interpretojnë një mesazh nga pikëpamja e

dërguesit të tij; së sa ta shikojnë mesazhin sipas pikëpamjes së tyre personale.

Aftësitë komunikuese të menaxherit për të kuptuar stilet

gjuhësore

Ne shkencën e menaxhimit thuhet shpesh së teknika e menaxhimit

nuk është gjë tjetër veçse një stil gjuhe. Kjo behet për të theksuar rendësin e madhe

që kane në komunikim çështje që kane të bëjnë me diferencat linguistike midis

njerëzve. Këto diferenca kane lidhje me faktorë të shumtë demografik, por midis

tyre dallojmë:

diferencat midis kulturave të ndryshme; dhe

diferencat midis gjinive të ndryshme;

Kështu, p.sh, menaxheret nga Japonia apo Gjermania kane tendencën

të jenë me formal në bisedimet e tyre dhe të ruajnë distancën me nivelet me të larta

të menaxhimit apo personave me status të lartë, gjë kjo që nuk ndodh me

menaxheret nga ShBA apo Italia. Një tjetër diference në kulturat që është pjese e

stilit të linguistikes, ka të beje me mbajtjen e distancës ndarëse midis folësit dhe

dëgjuesve në një bisede me orientim biznesi. Kjo distance midis folësve dhe

dëgjuesve është me e madhe në ShBA së sa në vendet e Amerikës Latine, apo

Mesdhetare. Këto diferenca kulturore dhe të tjera si këto në stilet gjuhësore është e

rëndësishme të mbahen parasysh nga menaxheret sepse në situata të caktuara mund


MENAXHMENT

të ojne në keqkuptime. Akoma me të theksuar janë diferencat në stilet gjuhësore të

shkaktuar nga diferencat gjinore. Nga studimet e kryera është konstatuar së stilet

gjuhësore të burrave dhe të grave janë të ndryshme pothuajse në të gjithat kulturat

dhe gjuhet e botës. Burrat dhe gratë i marrin stilet e tyre linguistike si diçka të

dhëne dhe nuk u vjen nder mend kur flasin me dike të një gjinie tjetër së diferencat

në stilet e tyre në disa raste mund të çojnë në keqkuptime ose në një komunikim jo

efektiv. Menaxheret nuk mund të presin që të ndryshojnë stilet linguistike të

njerëzve dhe as të provojnë ta bëjnë një gjë të tille. në vend të kësaj, për të qene

efektive, menaxheret është e nevojshme të kuptojnë diferencat në stilet

linguistike/gjuhësore. Duke ditur, p.sh, që disa gra hezitojnë të flasin në takime të

hapura publike jo sepse ato nuk kane së çfarë të kontribuojnë por për shkak të stilit

të tyre gjuhësor, kjo duhet t’i beje menaxheret të marrin masa që këto gra të kenë

një shans për të folur. Dhe një menaxher që e di së disa njerëz hezitojnë të

përfitojnë nga shprehja e ideve duhet të jenë veçanërisht të kujdesshëm që t’u japin

këtyre njerëzve atë që u takon kur ata e meritojnë.

Menaxhimi me Biznese të voglaKoncepti dhe esenca e biznesit

Jetojmë në shekull kur ekonomia globale ka marrë një hov të madh çdo

gjë që është sot aktuale lidhet me biznesin lidhet me financimin dhe kjo në

shumicën e rasteve na e dikton edhe mënyrën e jetesës në një shoqëri të hapur.

Nëse bëjmë krahasim ndërmjet ekonomisë para 20 viteve dhe

ekonomisë së sotshme atëherë nuk do kemi dilema se ka ndryshuar mjaft dhe se

vazhdon të ndryshoj edhe më tej.

Ndryshimet ekonomike pa hetuar ndodhin vazhdimisht por më të

rëndësishme nga këto ndryshime ekonomike janë; krijimi i bizneseve të reja,

prodhime të reja, sigurimit të kapitalit dhe metodat të reja të prodhimtarisë të

distribuimit. Për çdo vit çdo ndërmarrje ofron prodhime dhe shërbime të reja. Në


MENAXHMENT

literaturë përmenden shumë lloje të ndryshimeve ekonomike ose atë që e

përmendim si rrotull të zhvillimit ekonomik INOVACIONI.

Në literaturë njihet shumë shembull të zhvillimeve ekonomike si ;

Kompjuterët e parë ishin makina të komplikuara dhe të ndërlikuara

por që ishin më e keqja se ata zinin një hapësirë të madhe dhe për shumë

shkencëtarë ishin të panjohura. Po të njëjtat nga kompania e njohur amerikane IMB

u zëvendësuan me kompjuterë të vegjël praktik dhe shumë funksional për njerëzit.

Bill Gejci kuptoi se për zhvillim të mëtutjeshëm të teknologjisë

informative duhet të zhvillohet edhe dega e programimit e njohur si softueri, dhe e

gjithë kjo të jetë në ndihmën e njerëzve, kështu në vitin 1975 MICROSOFT e

prodhon softuerin e parë i njohutur si WINDOWS. Sot faliminderimi i këti zbulimi

të madh për njerëzimin ndërmarrja MICROSOFT është një ndër ndërmarrjet më të

mëdha në botë kurse Bill Gejc është njeriu më i pasur në planet.

Rej Krok themeluesi i MacDonald’s zbuloi mënyrën të re të

organizimit të prodhimtarisë së hamburgerëve në të cilën ofron shërbim të shpejtë,

kualitet dhe të vazhdueshëm.

Nga kjo mund të konkludojmë se zhvillimi i ekonomisë varet nga

shpejtësia me të cilën zhvillohet biznesi, ku njerëzit investojnë mundet edhe të jenë

inovativ si dhe të fitojnë shumë profit. Zhvillimi i biznesit plotësisht varet nga liria

e njeriut dhe motivimi për sukses. Me qe ekonomia e tregut i siguron të dyja, andaj

ajo nxit rritjen dhe zhvillimin ekonomik të shtetit dhe të shoqërisë.

Kushtetuta e një vendi garanton të drejtën për

posedimin e pronës ndërsa e drejta për vendosje se si të shfrytëzohen

prona është pjesë e rëndësishme e sistemit ekonomik të një vendi. Kjo

do të thotë se ju jeni ata që vendosni se ku do të investoni, ku do të

huazoni dhe ku do të plasoni ( shitni).


MENAXHMENT

Në literaturën ekonomike nuk ekziston definicion i cili

do të shpjegonte termin biznes sepse ai përbëhet nga një numër i

madh aktivitetesh të llojeve të ndryshme. Me qëllim të qartësimit të

konceptit të biznesit do të mundohemi që të formojmë një definicion

për biznesin për plotësimin kërkesave dhe nevojave tona. Për të

kuptuar se çka paraqet biznesi duhet të nisemi nga shkaku kryesorë

kjo do të thotë për të qenë në biznes duhet pasur fitim ( profit).

Fitim kemi kur të hollat që balin nga biznesi i juaj janë

më të mëdha se sa investimet hyrëse. Në biznes mund të investojmë

aftësi profesionale, kapital, materiale, pajisje, lidhje afariste. Në të

vërtetë biznesi paraqet ekonomizim me mjete dhe fuqinë punëtore që

kemi ne dispozicion duke përfshirë këtu edhe angazhimi personal.

Gjithçka që ndërmerret për sigurimin dhe

kombinimin e resurseve me qëllim të realizimit të fitimit quhet

biznes.

Roli dhe rëndësia e biznesit të vogël

Bizneset e vogla “Rrotë e zhvillimit ekonomik”

Edhe pse për nga natyra disa ndërmarrje janë të vogla ata bëjnë një shërbim të

madh për konsumatorët; një piceri në afërsi, një shitore, sallon për zbukurim, servis për

automobilat dhe ato dallohen nga ndërmarrjet e mëdha si për shembull; fabrikë e

autobusëve, aviokompani, hekurudhë të gjithë këto janë ndërmarrje të cilat kanë të bëjnë

me shumë harxhime dhe me një pozitë sado pak monopol.

Para se të flas për ndërmarrjet e vogla (bizneset e vogla) të bëjmë një definim të

asaj se çka është biznes i vogël. Biznes i vogël mund të definohet si biznes në të cilën

prona e ndërmarrjes dhe menaxhimi i saj janë të pavarur, nuk është dominant në

tregun e tij dhe nuk punëson më tepër se 50 vetë. Kjo nuk do të thotë se në të gjithë

shtete është ku definim i njëjtë por që është më i afër asaj se çka është biznes i vogël. Por


MENAXHMENT

që ku definim i plotëson disa kritere për ata se çka është biznes i vogël, kriteri i parë është

që biznesi të jetë i pavarur, kriteri i dytë mos jetë dominant në vendin ku operon, kriteri i

tretë është numri i punëtorëve dhe e kriteri i katërt sa kjo ndërmarrje i ka të ardhurat nga

shitja.

Por ja që pavarësisht nga ajo se si e definojmë këtë biznes, të dhënat tregojnë se

më shumë se 99% prej gjithsejtë 14 milion ndërmarrje në SHBA janë ndërmarrje të vogla

(biznese të vogla) që punësojnë prej disa deri në 1.000 punëtorë. Kjo tregon qartë se sa

këto biznese të vogla krijojnë më tepër vende pune se sa ndërmarrje e mëdha. Karakteri i

këtyre bizneseve të vogla shkon deri atje se tregohet se pikërisht këto ndërmarrje janë

bartës të zhvillimit ekonomik në disa shtete.

1.1 karakteristikat e biznesit të vogël

Ekzistojnë mënyra të shumta të tregohen për vlerat që i posedojnë bizneset e

vogla por me rrëndësi janë disa të cilat i veçojmë dhe ato janë;

1. Karakteristika e parë që secilit i vjen ndërmend për ndërmarrjet e vogla

janë inovacionet. Në ndërmarrjet e mëdha nuk mund të themi se çdoherë janë inventiv

në prodhimet ose shërbimet e tyre, pasi që te ato ekziston aj stili i punës në mënyrë

burokrate dhe çdo herë ndonjë ide kreative mbaron në ndonjë biro të menaxherëve.

Mirëpo kjo nuk ndodh në ndërmarrjet e vogla për të qenë konkurrent në tregjet e tyre ata

duhet çdo herë të jenë një hap para konkurrentëve të tyre, dhe kjo ndodh vetëm nëse ata

janë kreativ në punën e tyre. Inovacionet si p.sh; klimatizomi, bakeliti, celofani,

televizioni me ngjyra, helikopteri, ngrirja e shpejtë, streptomicina, zëri stereo dhe shumë

të tjerë ishin të zbuluara nga ndërmarrjet e vogla.1 Ndërmarrjet e vogla janë shpesh edhe

burim i materialeve të reja, proceseve, ideve të cilën ndërmarrjet e mëdha nuk i bëjnë çdo

herë. Pa marrë parasysh se sa janë ata komplekse ose sa janë harxhimet për inovim të

këtyre inovacioneve, ndërmarrjet e vogla në tre dekadat e fundit këta ndërmarrje kanë

zbuluar më shumë se gjysma e të gjithë inovacioneve. Ndërmarrjet e vogla prodhojnë 24

herë më shumë invencione për një dollar dhënë për kërkim se sa ndërmarrjet e mëdha.2

1 William A. Fisher, Leonard Gronevela; “Socisl Reasponsibility and small business”, Journal of small business managment, Vol. 14, No. 1, 1976, p. 18-19.

2 Charles R. Kuehi, Peggy A. Lambing; Small business. Planning and managment, The Dryden Press, Chicago, 1987, p.6


MENAXHMENT

Kjo tregon qartë se inovacionet janë rrotë e ndryshimeve dhe i zhvillimit të ndërmarrjeve

të vogla.

2. Ndërmarrjet e vogla paraqesin burim i punësimeve të reja. Nga anketat e

fundit të bëra në SHBA, Kanada dhe Evropë treguan qartë se numri më i madh i

punësimeve të bëra në periudhat e fundit janë krijuar pikërisht nga bizneset e vogla. Kjo

tregon qartë se sa ndërmarrjet e vogla kanë rëndësi në ekonominë nacionale. Në kohën e

viteve të 70-ta dhe 80-ta ndërmarrjet e vogla kanë krijuar 80% të punësimeve të reja. Prej

periudhës të vitit 1981-1982 ndërmarrjet e vogla me punësime më pak se 200 në SHBA

kanë krijuar 2.650.000 punësime të reja, për dallim 1.664.000 vende pune të humbura nga

ndërmarrjet e mëdha që rezulton me rritje prej afro 1 milion punësime në favor të

ndërmarrjeve të vogla.3

3. Në favor të zhvillimit ekonomik ndërmarrjet e vogla dallohen edhe nga ajo

se sa i epet pavarësi në aktivitetet e bëra nga ndërmarrësit. Secili i cili ëndërron

pavarësinë në biznes duhet të krijon ndërmarrje të vogël. Ajo e cila i dallon këto

ndërmarrje në ekonomi është pavarësia që u epet pronarëve të këtyre ndërmarrjeve. Kjo

karakteristikë është simbol i një ekonomie moderne. Në treg ka vend për secilin i cili do

të jep prodhim ose shërbim më efikas. Krijimi i këtyre ndërmarrjeve të vogla lejon liri në

hyrje të bizneseve, liri në të shprehurit ekonomik dhe mënyrë shprehjes të iniciativës

personal.

4. Karakteristikë themelorë për secilën ekonomi të tregut të lirë është

konkurrenca. Ndryshimet ndodhin me anë të inovacioneve dhe me modifikim të

prodhimeve dhe shërbimeve. Konkurrenca mund të realizohet me anë të çmimeve,

prodhimit, kanalet e distribuimeve, kondicionet e shitjes, shërbimet ej.

2.2 Përparësitë e biznesit të vogël dhe roli i tyre në ekonominë e vendit

Për të treguar rolin e ndërmarrjeve të vogla duhet të shpjegohen perspektivat

shoqërore, ekonomike dhe perspektiva ndërmarrëse (interpreneur).4 Perspektiva

shoqërore shikohet nga aspekti se te këto ndërmarrje e kanë të lejuar themelimin të

3 Charles R. Kuehi, Peggy A. Lambing; Small business. Planning and managment, The Dryden Press, Chicago, 1987, p.5

4 Rajph M. Gaedeke, Dennis H. Tootelien; Small business managment, sec. ed., Scott, Foresman and company, Glenview, Ilinois, 1985 p. 9-14


MENAXHMENT

ndërmarrjeve me një intervenim të vogël duke krijuar një kënaqësi personale për

pronarin. Mandej edhe dhënien e kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve të cilat këto

ndërmarrje i bëjnë dhe bëjnë një rol të rëndësishëm në jetën bashkohore. Perspektiva

ekonomike e tregon rëndësinë që kanë ndërmarrjet e vogla në ekonominë. Nëse bazohemi

në të dhënat statistikore do të tregojnë se ndërmarrjet e vogla marrin pjesë me 43,2% në

Bruto Prodhimin Nacional (GNP); nga të gjithë subjektet ekonomike 97% bëjnë pjesë

ndërmarrjet e vogla, 57% të verës të ndërtimtarisë, 64% në shitje të madhe, 73% në tregti.

Ka të dhëna prej disa sdudijozëva se 74% e të gjithë zbulimeve teknologjike janë bërë

nga ndërmarrjet e vogla. Perspektiva ndërmarre i karakterizon rolin e pronarit si

ndërmarrës, pa siguruar ndonjë kapital. Është e qartë se ndërmarri dallohet nga

menaxherët nga ajo se si këto e kuptojnë rizikun në të cilin hunë në ndonjë treg. Edhe se

suksesi varet edhe prej faktorëve të tjerë që janë jashtë kontrollit të ndërmarrit këta

përsëri i karakterizon mënyra e sjellja së tyre në bizneset e vogla.

2.3 Ku hasen bizneset e vogla (cilat sektorë)

Ku investohet më shumë në bizneset e vogla, në cilat tregje? – Sipas të dhënave

empirike të bëra nga disa institucione ekonomike në vend, më së shumti investohet në

sektorin e tregtisë me rreth 43% të gjithë bizneseve të vogla, pastaj vjen sektori i

shërbimeve me rreth 36% pastaj vijojnë sektori i prodhimit me 16% dhe ai i ndërtimtarisë

me 5%.

Edhe pse sektori i prodhimit karakterizohet më së shumti me ndërmarrjet e

mëdha, ky sektor është i pranuar mirë edhe nga bizneset e vogla. Ekzistojnë disa

ndërmarrje të cilat më mirë mund të punojnë si biznese të vogla si p.sh furë, fabrikë e

këpucëve, fabrikë për lodra, ëmbëltore, prodhime tekstile, pije joalkoolike, zdrukthuari,

prodhime të qymshtit etj., për të krijuar kësi lloj ndërmarrje nuk duhet të bëhen investime

të mëdha për atë arsye edhe krijohen edhe këta ndërmarrje.

Sektori i tregtisë është sektori më atraktiv sa i përket vendit tonë dhe që nuk

kërkon një investim të madh. Këtu dallojmë dy lloje të ndërmarrjeve ata të cilat mirën me

tregtinë me shumicë dhe ato të cilat mirën me tregtinë me pakicë. Ndërmarrjet e vogla të

cilat mirën me tregtinë me shumicë funksionojnë si ndërmjetës midis prodhuesit dhe

tregtarët me pakicë. Kurse tregtia me pakicë mirët me shitjen e prodhimeve

konsumatorëve. Këta ndërmarrje kanë një rrëndësi të veçantë për ekonominë, së pari këta


MENAXHMENT

ndërmarrje funksionojnë si subjekte të cilat kënaqin nevojat e konsumatorëve,

informohen për nevojat e tyre si dhe i informojnë prodhuesit për nevojat e

konsumatorëve. Ne sektorin e tregtisë mund të veçojmë këta lloje të bizneseve;

vetëshërbim, barnatore, mishtore, butik, librari, shitore për veshje sportive, për

kozmetikë, argjendari etj.

Sektori i shërbimit gjithashtu është shumë atraktiv dhe dominant në bizneset e

vogla. Shërbimi nënkupton angazhim i ndërmarrjes së vogël rreth dhënieve të shërbimeve

të llojllojshme individëve dhe ndërmarrjeve. Në kohët e fundit pikërisht ky sektor ka një

hov të madh në zhvillimin ekonomik, kurse nga ana tjetër pikërisht ky sektor harohet nga

ndërmarrjet e mëdha. Ndërmarrjet e vogla të cilat mirën me sektorin e shërbimit

karakterizohen me disa karakteristika;

1. Nevojë për konsumator të përhershëm. Ndërmarrjet shërbyese të vogla

karakterizohen me nevojë të konsumatorë të përhershëm, për atë arsye se marëdhënjet

midis pronarit dhe konsumatorët janë të afërta dhe pikërisht shërbimet të përhershme që u

ofrojnë konsumatorëve janë ata të cilat i mbajnë në jetë këto ndërmarrje.

2. Fleksibilitet i lokacionit. Lokacioni i ndërmarrjeve të vogla që ofrojnë shërbim

është shumë me rëndësi si p.sh shërbim i kontabiliznit nuk mund të ketë një lokacion në

tregun e gjelbër por në lokacione të cilat janë më afër lokaleve administrative. etj.

Ndërmarrjet e vogla në sektorin e ndërmarrjes luajnë një rol të rëndësishëm.

Ato janë ndërmarrje të cilat janë të specializuara për të kryer punë ndërtimore të tipit

elektrike, klimatizim, zdrukthuari, nxehje qendrore, ndërtim të shtëpive etj. Këta

ndërmarrje kanë një hov të madh në Evropë ato bëjnë shumë punë që kanë rrëndësi të

madhe të cilat ndërmarrjet gjigante ndërtimore nuk mund të bëjnë ose i anashkalojnë. Sot

ekzistojnë edhe modele të tipit “çels në dorë” të cilën këtë nevojë të shërbimit mund ta

japin dhe karakterizohen me të vetëm ndërmarrjet e vogla ndërtimore.

2.4 Dallimet ndërmjet biznesit të madh dhe atij të vogël


MENAXHMENT

Çka i karakterizon këta ndërmarrje të vogla?- Ndërmarrjet e vogla karakterizohen

me disa virtyte të cilat nuk mund të hasen te ndërmarrjet e mëdha. Dhe ato i bëjnë këta

ndërmarrje të jenë unikate. Këta karakteristika janë;

Fleksibiliteti. Ndërmarrjet e vogla karakterizohen me një fleksibilitet shumë të

madh për dallim nga ndërmarrjet e mëdha të cilat janë më pak fleksibil. Fleksibiliteti

paraqet aftësi të ndërmarrjeve të vogla për ndrimin të aktiviteteve të saja si dhe të reagoj

shpejt në ndryshimet që ndodhin në tregun lokal. Nga ana tjetër fleksibilitet do të thotë

edhe marje të aksioneve korrektive të shpejta në vendimet më parë të mara. Fleksibilitet

mund të ketë edhe në ndrimin e çmimeve, kanalet e distribuimit, asortimanet, në sasinë e

prodhimit, në kualitet etj,. Me një fjalë fleksibilitet i ndërmarrjeve të vogla do të thotë

aftësi për ndrimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve në favor të ndryshimeve që ndodhin ne

kushtet e tregut dhe adaptim i shpejtë i kapaciteteve prodhuese ndaj ndryshimeve të

kërkesës.

Afërsi ndaj marrëdhënieve ekonomike. Pronari - Menaxheri ka kontakte të

afërta interne me punonjësit e tij si dhe kontakte të afërta eksterne me konsumatorët,

furnizuesit dhe bankat (institucionet financiare). Afërsi interne nënkupton motivimin e

punonjësit e tij, kurse afërsi eksterne nënkupton informim sa më të mirë për nevojat e

konsumatorëve të tij, për besim sa më të madh ndaj furnizuesve si dhe bonitet sa më të

mirë ndaj bankave.

Mundësi për punësim. Mundësi të cilat u epet punëtorëve për hapjen e

ndërmarrjeve dhe vetëpunësimin të cilët e bëjnë në këto ndërmarrje. Secili individ që

kërkon që të jetë kreativ dhe që të jetë vetë pronar kjo është mundësia më e mirë që u

epet atyre.

Menaxhim i një personi. Në fazat fillestare të zhvillimit të ndërmarrjeve të vogla

ajo bëhet me anë të organizimit i ashtuquajtur si vetëpronësi ose menaxhim i një personi.

Aji lloj i menaxherëve ka dituri të përgjithshme, ka autoritet të pakufizuar dhe përgjegjësi

në udhëheqësin e ndërmarrjeve. Gjithashtu këta menaxher të ndërmarrjeve të vogla vetë i

sjellin të gjithë vendimet strategjike dhe taktike të lidhur me zhvillimin dhe punën e

ndërmarrjes.

Kapital të kufizuar. Për pronarët e ndërmarrjeve të vogla të cilët gjinden në

fazën fillestare të zhvillimit të tyre është karakteristike se këta kanë një sasi të vogël


MENAXHMENT

kapital në përdorim ose thjesht këta ndërmarrje janë pak të furnizuar me mjete, me

financim të materialeve, financim në depo etj., kështu që përparësi është se riziku i

zhvillimit të mëtutjeshëm është më i vogël pasi që nëse punët nuk i shkojnë kësaj

ndërmarrje ajo mund ta ndrojnë sektorin, tregun e saj dhe të vazhdoj në tjetër sektor ose

edhe të pushoj me punën e tij sepse investimet të cilat i bën janë të vogla.

Pavarësi. Në shumë raste më parë e cekëm, por tash do ta them se ndoshta është

një ndër karakteristikat më të veçanta të ndërmarrjeve të vogla. Ka pronar-menaxher të

cilat arin një kënaqësi personale nga pavarësia që e fitojnë në këto ndërmarrje pasi që

këtu vjen në shprehje iniciativa, inovacioni dhe ambiciet e tyre.

Për pos këtyre karakteristika ndërmarrjet e vogla karakterizohen edhe me disa

karakteristika tjera si; kanalet të shkurta të komunikimit, specializim në prodhim dhe

shërbim, njohje të mirë të tregut, gjithsejtë harxhime të vogla, hyrje dhe dalje prej

biznesit në mënyrë të letë, iniciativë për krijim të profitit si dhe realizim të interesave

shoqërore.5

2.5 Bizneset e vogla në EvropëBizneset e vogla në Evropë. Ne më parë e cekëm definicionin për atë se çka

është biznes i vogël treguam për kriteriumet të cilin e përbëjnë atë si dhe thamë se u

definicion është i përkrahur në mënyrë universale. Mirëpo ne cekëm se ky definicion në

disa aspekte sidomos në Evropë në kriterium kuantitativ për atë se sa është numri i

punëtorëve në këto ndërmarrje të vogla është i kritikuar, por jo edhe për këtë ka edhe disa

të cilat i përkrahin edhe kriteriumet tjera por në të njëjtën kohë edhe i kritikojnë. Por në të

njëjtën kohë kur do ti cekim kriteriumet se si definohen në shtetet e Euro zonës dhe në

vendet e zhvilluara do të ndalemi të përmendim edhe për rëndësinë që i ka biznesi i

vogël.

Në Francë me definicionin për ndërmarrjet e vogla përdoren kriteriumi për

numrin e punëtorëve dhe në këtë mënyrë ndahen ndërmarrjet dhe atë në;6

- më pak se 10 punëtorë, janë ndërmarrje shumë të vogla

5 Kenneth R. Van Voorhis; Entepreneurship and smaëë business managment, Allyn and Bascon, lnc; boston, 1980, p.16

6 Paul Burns, Jim Dewhurst; Small business in Europe, Macimillian Education Limited, London, 1986, p. 22, 101, 179


MENAXHMENT

- prej 10 – 49 punëtorë, ndërmarrje të vogla

- prej 50 – 500 punëtorë, ndërmarrje të mesme

- dhe mbi 500 punëtorë, ndërmarrje të mëdha

Si dhe në vendet tjera ashtu edhe në Francë nuk ekziston ndonjë definicion ekzakt

për atë se çka është ndërmarrje e vogël. Kështu të gjithë ndërmarrjet që kanë më pak se

10 punëtorë e ato paraqesin 90% të gjithë subjekteve ekonomike dhe punësojnë 1/6 e të

gjithsejtë forcës punuese nuk hynë në definicionin për ndërmarrjet e vogla. Këto mund të

jenë ndërmarrje të cilat mirën me zejtari, tregti jo-ushqimore, hotelieri, servise për

automjete si dhe distribuim. Më shumë se 70% të ndërmarrjeve në Francë udhëhiqen prej

një personi. Kurse të tjerat 20% bihen në format tjera si ndërmarrje të mesme dhe të

mëdha. Të tjerat 10% janë forma të specializuara për organizata korporatave dhe jo-

profitabile. Nga kjo shihet qartë se sa kanë rëndësi ndërmarrjet e vogla për Francën dhe

zhvillimin e saj ekonomik. Në Francë njihen mirë vizbat për verë, agrikulturë, turizëm,

peshkimi si dhe ndërmarrjet që ofrojnë servis në disa sektorë tjera.

Në Itali bizneset e vogla definohen në shumë aspekte por më shumë përsëri

bazohen në atë të punësimit, kështu ndërmarrjet ndahen në;

-mikro ndërmarrje prej 1 – 19 punëtorë

-ndërmarrje e vogël prej 20 – 99 punëtorë

-ndërmarrje e mesme prej 100 – 499 punëtorë

-dhe prej 500 ndërmarrje të mëdha

Nga 90% të ndërmarrjet industriale absorbojnë 83,4% të punësimeve në gjithë

Italinë. Ndërmarrjet e vogla dominojnë prodhimin industrial dhe në sektorin e

ndërtimtarisë. Kjo mund të vërehet me një shembull; nëse shiqojm se cilat janë prodhimet

me të cilat identifikohet Italia janë këpucët dhe porcelani, por a ekziston ndonjë

ndërmarrje e njohur për prodhimin e këpucëve, përgjigja është jo sepse Italia ka bërë

brend të prodhimit të saj në gjithsejtë prodhimin e këpucëve, njihet domethënë brendi

“Made in Italy” por nuk njohim ndonjë ndërmarrje, kështu që shteti ka aritë që në këtë

prodhim të ari një kualitet të madhë duke e stimuluar konkurrencën ndërmjet

ndërmarrjeve të vogla por në të njëjtën kohë edhe ta paraqes në tregun ndërkomtar, kjo

është një politikë teje e përsosur ekonomike. Njësoj ndodh edhe rasti me porcelanin ku


MENAXHMENT

Italia njihet në botë me prodhimin e tij, por që nuk ka ndonjë ndërmarrje dominante në

treg..

Në Gjermani ende nuk ekziston ndonjë definicion për atë se çka është biznes i

vogël, por ajo atë e nënkupton si; bashkim i pronarit me rizikun, menaxhmenti është i lirë

të sjell vendime dhe vetë të zbatojë. Por definicion më i përkrahur në këtë shtet është

sipas numrit të punëtorëve dhe të qarkullimi i kapitalit që i ka, kështu ato mund të

ndajmë;

-ndërmarrje e vogël prej 0 – 49 punëtorë dhe me 500.000 € të ardhura kapitale

- ndërmarrje e mesme prej 50 – 499 punëtorë dhe 500.000 -100 milion €.

Nëse mirët ky definicion si bazë atëherë, në ekonominë Gjermane prej gjithsej

99,8% e taksës qarkulluese e mbajnë ndërmarrjet e vogla dhe të mesme që ka një rezon,

55% e gjithë shitjes ju takon ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme, 41% e të gjithë

investimeve u takon këtyre ndërmarrjeve, 64% e gjithë forcës punuese i takojnë

ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme kurse këta ndërmarrje e përbëjnë 48% të GNP (bruto

prodhimit nacional).

Sipas gazetës Britanike Employment Gazette në vitin 1992 numri i ndërmarrjeve

të vogla është ritur prej 1.800.000 në vitin 1979, në 2.378.000 në vitin 1986, në më pak se

3.000.000 në vitin 1989 dhe në vitin 1991 në 2.694.000. kjo do të thotë se mesatarja e

formimit të këtyre ndërmarrjeve të vogla sillet afër 60.000.7

Duke i marë të gjitha të dhënat nga 4 vendet më të mëdha në Unionin Evropian

vimë në një konkluzion se ndërmarrjet e vogla përbëjnë reth 98% të gjithë ndërmarrjeve

në Euro zonën.

Vendet të cilat dallohen me numrin e ndërmarrjeve të vogla në 1000 banorë janë;

Greqia ma 67, Italia me 55, Spanja me 52 dhe Portugalia me 62, ndërsa me mesatare më

të vogël dallohen Holanda, Danimarka, Franca dhe Irlanda. Por kjo nuk mund të thuhet se

është rast edhe me anëtarët e ri të Unionit Evropian gjithsejtë 10, ato pikërisht kishin

sugjestione nga këshilli Evropian që të bëjnë çmos që të arrinë të stimulojnë investime në

biznese të vogla dhe ata në kohën e fundit sipas raporteve që vinë janë në rrugë për ta

7 Paul Burns, Jim Dewhurst; Small business in Europe, 3rd.ed., Macimillian Education Limited, London, 1993, p. 6


MENAXHMENT

plotësuar këtë kusht, që do t’u dhënë edhe zhvillim edhe më të madh në ekonominë e

tyre.

2.6 Bizneset e vogla në R. Maqedonisë

Bizneset e vogla në R. Maqedonisë. Deri pak kohë ende nuk ishte e definuar se

çka është biznes i vogël ose të themi se nuk ishte ende i qartë sa çka është biznes i vogël.

Nga literatura modeste që ka në R. Maqedonisë dhe nga të dhënat që i kanë për biznesin e

vogël ai definohet si;

- numri mesatar i punëtorëve në bazë të orëve të punuara të jetë deri në 50

punëtorë

- të ardhura vjetore të jenë më pak se 8.000 bruto paga mujore mesatare për

punëtorë në ekonominë e R. Maqedonisë

- vlera mesatare të aktives të jenë më të vogla se 6.000 bruto paga mujore

mesatare për punëtorë në ekonominë e R. Maqedonisë.

Roli i ndërmarrjeve të vogla në R. Maqedonisë është i madh edhe pse nuk kanë

ndonjë përkrahje e politikës ekonomike të vendit përsëri është shumë i madh. Numri i

ndërmarrjeve të vogla në R. Maqedonisë është çdoherë në rritje nëse analizohet periudha

kohore prej vitit 1979 e deri në vitin 1998 do të shohim se në vitin 1979 gjithsejtë ka

pasur 1.169 ndërmarrje të vogla që të arrinë një rritje rapide në vitin 1998 në 31.682

ndërmarrje.

Kjo rritje e ndërmarrjeve të vogla në mënyrë rapide vjen atëherë kur sillen ligji

për ndërmarrje dhe ligji për transformim të kapitalit shoqëror dhe prej disa lehtësime që

sillen gjatë regjistrimit të ndërmarrjeve të reja të vogla. Në përqindje numri i

ndërmarrjeve të vogla në venë ka lëvizur prej 58,36% në vitin 1989, në 97,51% në vitin

1993 dhe të ari një nivel prej 98,36 në vitin 1998.


MENAXHMENT

Por nuk është vetë kjo ndërmarrjet e vogla paraqiten edhe si burim i rëndësishëm i

punësimeve të reja. Sipas të dhënat e Entit për qarkullim pagesor në vitin 2000 janë

vërejtur këto tendenca;8

- në periudhën që analizohet numri i punëtorëve në ndërmarrjet e vogla është

ritur prej 53.844 punëtorë në vitin 1989 në 80.626 punëtorë në 1994, që ta

arrinë numrin prej 114.168 punëtorë në 1998.

- Se në gjithsej ekonominë e vendit numri i punësimeve është zvogëluar prej

432.400 të punësuar në vitin 1989, në 346.196 në vitin 1994 deri në 288.837

në vitin 1998.

- Përqindja e punsimeve në ndërmarrjet e vogla nga të gjithë të punësuarit është

ritur prej 12,45% në vitin 1989, në 23,29% në vitin 1994 dhe 39,53% në vitin

1998.

Edhe pse ka një rritje në lëvizjen e ndërmarrjeve të vogla përsëri R. Maqedonisë

nuk ka ndonjë rezultat të madh nëse ajo është në komparacion me trendit botërore ose të

them me vendet e zhvilluara që thamë arrinë të punësojnë edhe deri në 98% të gjithë

punsimeve që kanë në ekonominë e tyre.

Pasi që thamë që kemi një rritje të numrit të ndërmarrjeve të vogla duhet të

tregohet se ku në cilën degë të ekonomisë paraqiten këto ndërmarrje të vogla dhe atë, me

përqindje të madhe në tregti, në industri dhe xehetari, transportit dhe lidhjeve, ndërtimtari

dhe zejtari. Më së shumti se gjysma ose 54,2% funksionojnë në tregti, 13,3% të

ndërmarrjeve të vogla gjinden në industri dhe xehetari, pastaj vinë me 6,8% ndërtimtaria,

në financa dhe shërbim me 5,4%, më pak në pylltari me 0,2%. Kurse në aspekti sa këto

ndërmarrje kanë punësime në sektorët e tyre janë; industria dhe xehetaria me32,8%,

tregtia me 29%, ndërtimtaria me 10,2% me pylltarinë 3,2%.

Nëse analizohet suksesshmëria e ndërmarrjeve të vogla nga të gjithë të ardhurat e

ekonomisë të krijuara pikërisht nga ndërmarrjet të vogla do të shohim se arrimë me

rezultate prej 120.335.288 mijë milion denarë në vitin 1997 në 153.427.746 mijë milion

8 sipas informata të mara nga; Enti për qarkullim pagesor, Shkup 2000.


MENAXHMENT

denarë në vitin 1998. Gjithsejtë të ardhurat në vitin 1997 e bërë nga ana e ndërmarrjeve të

vogla përmban 29% në vitin 1997 kurse në vitin e ardhshëm 1998 pjesëmarrja e tyre

është ritur në 40,78%.

Nga struktura e gjithsejtë të ardhurave të krijuar nga ndërmarrjet e vogla

pjesëmarrje më të madhe ka tregtia me 56,3% në vitin 1997 dhe 54,4% në vitin 1998.

mandej industria me 16,8% në vitin 1997 dhe 18,8% në vitin 1998, ndërtimtaria me 6,4%

në vitin 1997 dhe 6,6% në vitin 1998.

Mirëpo nga gjithë këto rezultate sado pak të themi pozitive përsëri në R.

Maqedonisë nuk ka ndonjë ambient të volitshëm për funksionimin e ndërmarrjeve të

vogla edhe pse në kohën e fundit u prunë disa ligje për funksionimin e tyre. R.

Maqedonisë përsëri ka disa barrikada të cilat nuk lejojnë funksionimin e tyre duke filluar

prej interesat e mëdha që i ka R. Maqedonisë që janë dyfishtë më të mëdha se ata që janë

në regjione, nga të drejtat diskrete që u jepen ndërmarrjeve të mëdha, funkcinomimi ende

i monopoleve, nga politika që i kap menaxherët dhe sa ata janë të afër me partitë politike,

intervenim i shtetit në disa sektorë, ekonomi restriktive që kanë në platformat e tyre

partitë politike, buxhet harxhues dhe jo buxhet që reformues, administratë shtetërore e

ngadalshme jo-dinamike, korrupsion që e ka kapluar këtë administratë, gjykatë që është

për gjithçka por jo edhe për ta ndajë drejtësinë, import të reprromaterijaleve me taksa ma

të mëdha se sa të prodhimeve të gatshme që hynë te ne, gjendja e sigurisë, si dhe kapak i

krejtve marveshtjet bilaterale dhe multilaterale që i nënshkruan R. Maqedonisë që janë në

disfavor të vendit.

Për të krijuar një klimë për investime në bizneset e vogla por edhe ato që vinë

nga jashtë R. Maqedonisë duhet të bëjë një politikë në të cilën do të arrihet një përqindje

mesatare të interesave me ato të regjionit ato janë 7%-8% kurse ato të Maqedonisë arrinë

mbi 14-15%, të bëhet një liberalizëm i importit të repromatreijaleve, të krijohet

institucion ku do të mirën informata për biznese të vogla, të favorizohen prodhime tona

cilësore në bujqësi para se të gjithash ku ende kemi një bujqësi që nuk i afrohet trendëve

botërore, administratë dinamike funksionale, ndalim të korrupsionit, inspirim të

menaxherëve të ri se vetëm në këtë mënyrë mund të arrimë një krijimtari të tyre, të

krijohen ndërmarrje ku do të epen informata për investime të pronarëve –menaxherëve

zyra për konsultime, për marketing, kontabilizëm, është fakt se te ne nuk investohet në


MENAXHMENT

prodhimtari por më shumë në tregti, e kjo ndodh nga potencialet njerëzore si dhe

materiale që nuk shfrytëzohet dhe të mundësohet që në R. Maqedonisë të krijohet

ekonomia e tregut të lirë, edhe pse ekziston ajo nuk ndiqet duke i favorizuar ndërmarrje

më të afërta qeveritare, në këtë mënyrë tregu i lirë do të krijoj konkurrencë e ajo do të jep

kualitet të prodhimeve, shërbim të mirë, çmime të krijuara nga tregu i lirë që do ta vënë

në vende të para nevojën e konsumatorit dhe jo gjithnjë profitin e ndërmarrjes.

Nga gjithë e thëna më parë vimë në një përfundim se bizneset e vogla paraqesin

rrotull e zhvillimit ekonomik, teknik-teknologjik, shoqërore dhe arsimor.

Literaturë e shfrytëzuar 1. Др Бобек Шуклев - „Основи на менаџмент“ 2004

2. Бобек Шуклев, Љубомир Дракулевски „Стратегиски менаџмент„-Второ

издание 2001 стр.227

3. "Corporate Culture and Performance", John Kotter and James Heskett, 1992

4. "Results-Based Leadership", Dave Ulrich, Jack Zenger and Norm Smallwood,

1999

5. "Hard-Core Management", Jo Owen, 2003

6. "Driving Growth Through Innovation", Robert B. Tucker, 2002

7. "Developing a Culture for Diversity", Chris Speechly and Ruth Wheatley,

2001

8. "Corporate Culture and Performance", Kotter, J.P. and Heskett, J.L., 1992

9. "Management", Fifth Edition, RichardL. Daft, 2000

10. Wilson, Ian (1994). Strategic planning isn't dead -- it changed, Long range

planning,

11. Mecca, T. V., & Morrison, J. L. (1988). Pathways to the Future: Linking

environmental scanning to strategic management. Community College Review


MENAXHMENT

12. McGuire, Stephen J.J. (2003). Entrepreneurial Organizational Culture:

Construct Definition and Instrument Development and Validation, Ph.D.

Dissertation, The George Washington University, Washington, DC.

13. Parker, M. (2000) Organizational Culture and Identity, London: Sage.

14. Phegan, B. (1996-2000) Developing Your Company Culture, A Handbook for

Leaders and Managers, Context Press

15. Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, (2001) Strategic Management 5th

Edn, Houghton Mifflin, MeansBusiness, Inc.

16. Благоја Ѓорѓијоски, Бизнис комуницирање, Економски факултет, Скопје

2004

17. Љубомир Дракулевски, Бобек Шуклев, Лидерство, Економски факултет,

Скопје 1998

18. Љубомир Дракулевски, Бобек Шуклев, Стартегиски менаџмент,

Економски факултет, Скопје 2001

19. Љубомир Дракулевски, Организациско однесување, Економски

факултет, Скопје

20. Peter F. Drucker, Managing the non-profit organization, London 1990

21. Peter F. Drucker, The practice of Management

22. Peter F. Drucker, Management: Task, Responsibility, Practice

23. Институт за трајни заедници, Управување со Невладини Организации,

Скопје 2003

24. Jillian H. Poole, Managing for money ( a handbook for cultural institution)

1999

Përmbajtja;Hyrje...................................................................................................................................1I. HYRJE NË MENXHMENT.........................................................................................1

KUPTIMI I MENAXHMENTIT.................................................................................1Menaxhimi: Histori dhe Koncepte...............................................................................2

Terma te rëndësishëm...............................................................................................2DEFINIMI I MENAXHMENTIT................................................................................5


http://en.wikipedia.org/wiki/2001



MENAXHMENT

FUNKSIONET E MENAXHMENTIT.....................................................................10NIVELET E MENAXHMENTIT..............................................................................16

II MENAXHERËT..........................................................................................................18SQARIM I NOCIONIT MANAXHERË...................................................................18Çka punon menaxheri?...............................................................................................21Aftësitë e menaxhereve................................................................................................22

AFTËSITË E MENAXHERËVE NË NIVELE TË NDRYSHME.....................23PËRGJEGJËSIA E MENAXHERIT GJENERAL..................................................28ROLET E MENAXHERIT.........................................................................................30KUALITETET E MENAXHERIT TË SUKSESSHËM DHE STILET MENAXHERIKE........................................................................................................35MENAXHERËT MODERNË....................................................................................37

III. PLANIFIKIMI..........................................................................................................381. PLANIFIKIMIT DHE DEFINIMI I TIJ..............................................................38RËNDËSIA E PLANIFIKIMIT.................................................................................40PLANIFIKIMI DHE KARAKTERISTIKA E TIJ..................................................41MENAXHERËT DHE PLANIFIKIMI.....................................................................43QËLLIMET, POLITIKA DHE PLANET.................................................................46PLANI I MARKETINGUT........................................................................................57

Kuptimi dhe definimi i marketingut......................................................................57Definimi i marketingut si politikë afariste e ndërmarrjes...................................58Zhvillimi i marketing konceptit..............................................................................59

Rishikimi i synimit të reklamës dhe buxhetimi.........................................................64Krijimi i mesazhit....................................................................................................65Zgjedhja e medias....................................................................................................66Testimi paraprak i reklamës...................................................................................67

Plani i materialit..........................................................................................................68Plani i furnizimit..........................................................................................................69Plani i prodhimit..........................................................................................................70Plani i mjeteve të punës...............................................................................................71Plani i kuadrove...........................................................................................................73

ORGANIZIMI.................................................................................................................74Definimi i organizimit..................................................................................................74Dallimet në mes organizimit formal dhe organizimit joformal...............................75

1. Organizimi formal...............................................................................................752. Organizimi joformal............................................................................................76

Struktura organizative dhe llojet e sajë.....................................................................78AUTORITETI..............................................................................................................81

KOORDINIMI.................................................................................................................83Definimi dhe esenca (kuptimi) e koordinimit............................................................83Parimet dhe metodat e koordinimit...........................................................................87

MOTIVIMI......................................................................................................................89Definimi I motivimit....................................................................................................89

Kontrolli............................................................................................................................90Definimi i kontrollit si funksion i menaxhmentit......................................................90Standarde për kontrollë..............................................................................................93


MENAXHMENT

Fazat e procesit të kontrollit.......................................................................................94Llojet e kontrollit.........................................................................................................95

Komunikimi ne organizatë..............................................................................................98Menaxhimi me Biznese të vogla....................................................................................107

Koncepti dhe esenca e biznesit..................................................................................107Roli dhe rëndësia e biznesit të vogël.........................................................................109

Bizneset e vogla “Rrotë e zhvillimit ekonomik”..................................................1092.4 Dallimet ndërmjet biznesit të madh dhe atij të vogël...................................1132.5 Bizneset e vogla në Evropë..............................................................................1152.6 Bizneset e vogla në R. Maqedonisë.................................................................118

Literaturë e shfrytëzuar................................................................................................121Përmbajtja;....................................................................................................................122


Documents

Libri Menaxhment IV