GESTIN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS Y APLICACIONES PRCTICAS

Sevilla, octubre de 2004

GESTIN DE LA CALIDAD: FUNDAMENTOS, DESARROLLOS Y APLICACIONES PRCTICASReservados todos los derechos para todos los pases de lengua espaola. De conformidad con lo dispuesto en el artculo 270 del Cdigo Penal vigente, podrn ser castigados con penas de multa y privacin de libertad quienes reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica fijada en cualquier tipo de soporte sin la preceptiva autorizacin. Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio, sea este electrnico, qumico, mecnico, electro-ptico, grabacin, fotocopia o cualquier otro, sin la previa autorizacin escrita por parte de la editorial. Expresamente la editorial declara no estar afiliada a CEDRO, en consecuencia no tiene ninguna autoridad sobre lo aqu expuesto.

DERECHOS RESERVADOS 2004 Edicin ampliada y revisadaFERNANDO CRIADO GARCA-LEGAZ ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT

Edita: Edicin Digital @tres, S.L.L. C/ Doctor Escobar Delmas n, 7 Bjo-B 41018-SEVILLA

I.S.B.N.: 84-688-4588-4 Depsito Legal: SE 4674 2003 (II) IMPRESO EN ESPAA PRINTED IN SPAIN

Al Maestro y a nuestros alumnos

Los autores quieren dejar constancia expresa de su ms sincero agradecimiento a nuestros amigos y compaeros, los doctores Rafael Periez Cristbal y Adolfo E. Vzquez Snchez por las aportaciones a esta obra, especialmente de ndole grfica. Tambin reconocer la importante colaboracin de la Direccin General de SERE, SA y, en especial, a nuestro amigo Juan Jos Garca Daz por habernos permitido dotar de mayor realismo a esta obra, aportando numerosos ejemplos.

PRLOGO

Todos saben que los prlogos muy pocos los leen, el autor que lo ha pedido, algunos familiares y amigos junto a unos pocos lectores del libro que tienen curiosidad. Ken Follet en la introduccin a uno de sus libros deca los lectores que quieran el pastel, y no la receta, deben pasar por alto este prlogo, hacindose cmplice de los despistados bien disciplinados que inician la lectura por el principio. Cuando se comunica: Si usted tiene lapicero, no tiene papel. ... Si tiene papel, no tiene lapicero ... Si tiene ambos, nadie atiende. ... Si tiene ambos y alguien atiende, es nmero equivocado ... Si tiene ambos, alguien atiende y no es nmero equivocado, el lapicero no funciona. El libro aborda este tema, le abre la puerta a la mediocridad para expulsarla de las organizaciones. Ya hace aos un directivo de una gran empresa a la pregunta de cul fue el motivo para mejorar la calidad en su gestin contest que no fue el aumento de los beneficios sino el temor a la decadencia. Las decadencias significan una disminucin notoria de la capacidad creadora, que puede llegar a la extincin temporal de la organizacin, en ocasiones definitiva. El paso ms frecuente hacia ellas es la aceptacin de la mediocridad y su procedimiento es la igualacin por abajo, el uso del rasero por la medida de lo menor, la decapitacin de lo eminente, igualar sin ponderar. El fenmeno que se da con alarmante frecuencia es la aceptacin de la mediocridad, de la falta de exigencia, del abandono de eso que se llama tensin creadora. En estos casos se acepta o fomenta la inercia, no se pide el esfuerzo, no se reclama la atencin a la realidad y el intento de adaptarse a ella, de cumplir las condiciones que en cada momento son necesarias. La consecuencia inmediata es el estancamiento, la falta de innovacin.

La buena gestin implica el dominio de la tensin creadora, la exigencia, el esfuerzo hacia la calidad; es la condicin de esa aspiracin hacia lo mejor, hacia lo ms alto, que es la caracterstica de las pocas en que el hombre tiende hacia lo ms valioso, a lo que eleva hacia los grados superiores de lo humano, aun a costa de sacrificios, esfuerzos y riesgos. El gran dficit de una parte importante de los gestores es la transformacin de su orgullo y su experiencia en dogma. El dogma satisface ms que la duda y tener razn, mucho ms que tener xito, amigos, alegras o satisfacciones. La gestin de calidad ha pasado por todas las fases de alejamiento odio y aceptacin pero hoy parece asentada en nuestras organizaciones. Deca el economista norteamericano Henry George que "toda idea nueva pasa inevitablemente por tres fases: primero es ridcula, despus es peligrosa despus, todos la saban". El papel de los dos profesores universitarios autores del libro que prologamos ha contribuido en alguna parte a la credibilidad y el asentimiento de que la mejora de la gestin, beneficia a la organizacin, a sus directivos, a los empleados y a la sociedad. Su capacidad de formadores, su facilidad como comunicadores les ha permitido, primero ensear y despus, o a la vez, convencer, movilizar adeptos, persuadir discpulos, generar imitadores.

Emilio P. Dez de Castro Catedrtico de Organizacin de Empresas Universidad de Sevilla

NDICE

BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histrico del movimiento hacia la gestin de la calidad 1.1.- Introduccin 1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad 1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad 1.4.- Mltiples vertientes del concepto calidad 1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial 1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestin 1.7.- Los grandes propulsores de la Gestin de la Calidad Tema 2: El enfoque de la calidad en la teora del management: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo 2.1.- Introduccin 2.2.- El enfoque de la calidad en la teora del management: marco contextual y retos organizativos 2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad 2.4.- La gestin de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Direccin Estratgica y la Teora de Recursos y Capacidades 2.5.- Investigaciones empricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo. 2.6.- Gestin de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

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BLOQUE II: TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Tema 3: Los grupos y la mejora de la calidad 3.1.- Introduccin 3.2.- Concepto y caractersticas de los grupos 3.3.- Tipos de grupos de trabajo 3.3.1.- Los crculos de calidad 3.4.- Conceptos bsicos de los grupos de trabajo 3.4.1.- Tamao del grupo 3.4.2.- Habilidades y personalidad de los miembros del grupo 3.4.3.- Roles 3.4.4.- Normas 3.4.5.- Estatus 3.4.6.- Cohesin 3.4.7.- Conflictos 65 66 67 69 71 71 72 73 75 76 77 79

3.5.- Etapas del desarrollo de un equipo de trabajo 3.6.- Los grupos y la mejora continua de la calidad: fases del proceso de mejora continua de la calidad en la prctica ANEXO: Gua para el diseo genrico de un plan de mejora (esquema directivo)

80 84 87

Tema 4: Herramientas de mejora para el trabajo en grupo y el despliegue de las polticas de mejora de la calidad 4.1.- Introduccin 4.2.- Informacin y medicin 4.3.- Herramientas de creatividad 4.4.- Herramientas de seleccin 4.5.- Herramientas de anlisis 4.6.- Herramientas de medicin 4.7.- Herramientas avanzadas 4.8.- Despliegue de la estrategia y polticas de mejora de la calidad: metodologa Hoshin Kanri ANEXO: Tablas de constantes para los grficos X, R y X,

91 92 98 103 111 120 131 142 147

BLOQUE III: ACREDITACIN Y GESTIN DE LA CALIDAD Tema 5: Aspectos conceptuales e institucionales de la acreditacin 5.1.- Introduccin 5.2.- Poltica Comunitaria en materia de calidad y seguridad industrial 5.2.1.- Eliminacin de barreras tcnicas al comercio 5.2.2.- El Nuevo Enfoque y el Enfoque Global 5.3.- Infraestructura para la calidad y seguridad industrial en Espaa 5.3.1.- Acreditacin 5.3.2.- Normalizacin 5.3.3.- Metrologa 5.3.4.- Certificacin 5.3.5.- Certificacin de conformidad voluntaria y obligatoria europea 5.3.6.- Ensayos e inspeccin ANEXO: Familia de productos sujetos a Directivas de Nuevo Enfoque Tema 6: Las normas ISO de la serie 9000 versin 2000 6.1.- Introduccin a la serie de normas UNE-EN ISO 9000 de 2000 6.2.- Caractersticas y principios de la serie de normas ISO 9000: 2000 6.3.- Estructura y requisitos bsicos de la UNE-EN ISO 9001: 2000 6.4.- El enfoque de procesos en la serie de normas UNE-EN ISO 9000: 2000 6.5.- Normas de apoyo y complementarias a la serie ISO 9000: 2000 189 190 194 198 199 153 154 154 155 160 163 165 170 172 175 181 184

Tema 7: El sistema de gestin de la calidad en la empresa 7.1.- Introduccin 7.2.- Estructura y elementos bsicos de un sistema de gestin de la calidad 7.3.- Recursos necesarios para el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestin de la calidad 7.4.- Implantacin y desarrollo de los sistemas de gestin de la calidad 7.5.- Gestin informatizada del sistema de calidad: sistema de informacin para la gestin y mejora continua de la calidad ANEXO: Gua para la identificacin de procesos y el diseo y desarrollo de procedimientos e instrucciones tcnicas Tema 8: Certificacin, mantenimiento y mejora del sistema de gestin de la calidad: las auditorias de calidad 8.1.- Introduccin 8.2.- El amplio espectro de la certificacin en el mbito de la calidad 8.3.- Mantenimiento y mejora del sistema de calidad: las auditorias de calidad 8.4.- Concepto y recomendaciones para evidenciar y redactar las no conformidades de un sistema de gestin de la calidad 8.5.- Agentes involucrados en el proceso de auditoria 8.6.- El proceso de auditoria 8.7.- Obstculos y recomendaciones en el proceso de auditoria ANEXO: Lista de chequeo para el desarrollo del diagnstico inicial de una empresa/organizacin con base en la UNE-EN ISO 9001: 2000 Tema 9: El sistema de gestin medioambiental en la empresa: reglamento EMAS y norma UNE-EN ISO 14.001 9.1.- Integracin del medioambiente en las organizaciones 9.2.- Conceptos bsicos de la gestin medioambiental 9.3.- Los sistemas de gestin medioambiental: opciones, beneficios y requisitos 9.4.- El sistema comunitario de gestin y auditora medioambiental (EMAS) 9.5.- El sistema de gestin medioambiental segn la UNE-EN ISO 14001: 1996 203 204 215 216 220 227

233 234 240 244 246 251 254 255

263 266 270 273 275

BLOQUE IV: EXCELENCIA Y GESTIN DE LA CALIDAD Tema 10: Modelos tericos de Gestin de Calidad Total 10.1.- Introduccin 10.2.- Aproximacin al concepto de gestin de calidad total 10.3.- Sistemas de calidad total (Total Quality Management TQM-): Bases y principales perspectivas tericas 10.4.- Perspectivas para la implantacin de la gestin de calidad total 10.5.- El modelo Deming 10.6.- El modelo Kanji 10.7.- Disimilitudes entre los modelos de gestin de la calidad y los de calidad total 291 292 294 297 300 305 308

Tema 11: El Modelo europeo de Excelencia de la EFQM 11.1.- Introduccin 11.2.- Conceptos o principios fundamentales de Excelencia 11.3.- Estructura del Modelo EFQM de Excelencia 2003 11.4.- Rasgos caractersticos del Modelo EFQM de Excelencia 11.5.- Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 2003 11.6.- Lectura horizontal del Modelo EFQM de Excelencia 2003 11.7.- Mtodo y metodologas para la autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia 11.8.- Aplicacin de la lgica REDER 11.9.- Acreditaciones basadas en el Modelo EFQM de Excelencia 11.10.- Conclusiones y perspectivas ANEXO: Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia 313 314 318 320 322 329 330 334 336 340 342

BLOQUE V: MODELOS DE MEDICIN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS Tema 12: La calidad en el mbito de los servicios: modelos tericos y de medicin 12.1.- Introduccin 12.2.- El sector servicios 12.3.- Caractersticas de los servicios 12.4.- Calidad de servicio: concepto y dimensiones 12.5.- Modelos tericos y de medicin de la calidad de servicio 12.6.- Compromiso de calidad en las Administraciones Pblicas: las Cartas de Servicio 351 352 353 355 358 369

Casos prcticos

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Bibliografa

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Direcciones Web de inters

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Abreviaturas

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BLOQUE I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Tema 1: Marco conceptual y proceso de desarrollo histrico del movimiento hacia la gestin de la calidad

Tema 2: El enfoque de la calidad en la teora del management: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo

Tema 1 Marco conceptual y proceso de desarrollo histrico del movimiento hacia la gestin de la calidad1.1.- Introduccin 1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad 1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad 1.4.- Mltiples vertientes del concepto calidad 1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial 1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestin 1.7.- Los grandes propulsores de la Gestin de la Calidad

BLOQUE I: Tema 1

1.1.- Introduccin Desde hace ya algunos aos, el desarrollo y supervivencia de muchas organizaciones esta condicionada a la necesidad de ofertar productos y servicios con la mxima calidad, convirtindose sta en un factor bsico de la estrategia que alinea el comportamiento de la organizacin. No slo a nivel empresarial se ha convertido en un requisito indispensable para competir sino tambin, las propias Administraciones Pblicas y otros tipos de organizaciones lucrativas o no, estn siendo conscientes de la importancia de la gestin y mejora continua de la calidad. Uno de los expertos mundiales en materia de calidad, el Sr. Imai (Imai, 1983: 2), relata en una de sus conferencias un ejemplo (no sabemos si hipottico o real) que permite explicar el enfoque o hilo argumental que justifica buena parte de los contenidos incluidos en esta obra. La situacin a que hace referencia trata de como una patrulla de la flota americana que realizaba tareas de vigilancia en el pacfico, emita un mensaje dirigido a un aparente navo que se acercaba en su misma direccin. Ante el asombro del almirante de la flota, el presunto navo no responda a sus continuos mensajes de alerta dada la ms que probable colisin. Tras el ultimtum del almirante que ordenaba el cambio inmediato de rumbo del navo, al fin se recibi la respuesta: le hemos odo y comprendido perfectamente, pero nos es imposible cambiar de rumbo: somos un faro! (figura 1.1).

ESID A D EC N DE C A M BIO

Figura 1.1: Paradoja de Imai An cuando a los efectos acadmicos la anterior historia puede resultar un tanto extraa, el relato del profesor Imai nos va a permitir introducirnos en forma de parbola en los contenidos que pretendemos abordar. El faro, es precisamente la representacin de los clientes o usuarios de productos/servicios y la situacin en la que se encuentra la flota americana, podra asemejarse a la de buena parte de las organizaciones (pblicas o privadas, con fines lucrativos o no, etc.) de nuestro pas, inmersa dentro de un

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BLOQUE I: Tema 1

entorno globalizado. En definitiva, el desafo y, a su vez, la necesidad de un cambio en las formas de pensar, actuar y dirigir de muchas organizaciones. Durante mucho tiempo, las organizaciones cual flota americana, han pretendido modificar a los clientes para adaptarlos a sus productos y servicios y, en esencia, al alterado el comportamiento de consumo de los mercados. En la actualidad, son los mercados y la sociedad en general los que, cada vez ms, fuerzan a las organizaciones que quieren sobrevivir y crecer en los mismos, ha adaptar sus ofertas a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios. Por ello, el entorno dinmico, complejo y turbulento al que se enfrentan muchas organizaciones u empresas posiciona a los clientes/usuarios en la situacin en la que Imai colocaba al faro frente a la patrulla de vigilancia americana.

1.2.- Aproximaciones al concepto de calidad Existen mltiples definiciones sobre el trmino calidad lo que en cierto modo pone de manifiesto la relatividad del concepto. El trmino es susceptible de ser aplicado desde un producto o servicio cualquiera, hasta una empresa u organizacin (o partes de stas), pasando por un sistema (en su acepcin ms genrica) o proceso de ejecucin (conjunto de actividades que aaden valor a los recursos tratados), entre otros. Las anteriores son algunas de las razones que dificultan la delimitacin exacta del trmino calidad pero tambin existen otras razones que, si cabe, enturbian an ms las posibilidades de recoger un concepto universal o compartido por todos (investigadores, directivos, administraciones, mercados y sociedad en general). Rasgos como la relatividad del concepto, su carcter dinmico, sus componentes intangibles, los efectos de la rivalidad en el sector, etc. imposibilitan dimensionar el concepto tan en boca de todos como es el de calidad. Trataremos de delimitar el marco conceptual inmerso en el enfoque de gestin de la calidad, si bien, en este caso, slo centraremos la atencin en su ncleo conceptual, ya que otros vocablos aparecern desgranados a lo largo de los temas posteriores. El concepto calidad ha sido definido por numerosos autores y quiz haya recibido ms aportaciones de autores ajenos a nuestras disciplinas, que de investigadores provenientes de la Direccin Estratgica o la Teora de la Organizacin. Es ms, los denominados grandes maestros o gurus de la calidad en el mbito internacional, son en su inmensa mayora maduros ingenieros con una slida experiencia en el campo industrial. Esta situacin tan particular hace que sea especialmente difcil buscar los nexos cientficos que permiten encuadrar el enfoque de gestin de la calidad en la estructura disciplinar de la Direccin Estratgica de la que surge a partir de los desarrollos cientficos de la Teora de Recursos y Capacidades. No obstante, debemos reconocer que tanto en ste como en el siguiente tema, cientficos como Porter, Rumelt, Penrose, Dean, Jr., Reed et al. o, profesionales experimentados como Deming, Crosby, Juran o 6

BLOQUE I: Tema 1

Feigenbaum, nos han brindado basamento terico suficiente como para caminar por el tedioso sendero seguido. Es por ello por lo que nos apoyaremos inicialmente en grandes maestros as como en la norma de gestin de la calidad UNE-EN ISO 9000: 2000, para recoger algunas definiciones. Adecuacin al uso (Juran, 1990: 14). Cumplir los requisitos (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988). La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente (Feigenbaum, 1990a: 37). Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (Norma UNE-EN ISO 9000: 2000, 16). Las caractersticas pueden ser inherentes o asignadas, cualitativas o cuantitativas y de naturaleza muy diversa (fsica, sensorial, de comportamiento, temporal, ergonmica o funcional). No obstante, el vocablo calidad puede dar origen a diversos significados segn se trate del autor. Para uno de los mayores propulsores y maestros del control total de la calidad en el mbito mundial, Ishikawa (1986: 41), la calidad plantea significados dentro de un continuo en el que: ... su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretacin ms amplia -la actual-, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la divisin, calidad de las personas incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Esta ltima visin por ejemplo, coincide con el denominado significado global propuesto por Glgano (1993: 31-34), quien tambin aporta el significado operativo, el cual se orienta hacia el valor del output (cualidad de la persona o de la entidad) que cada miembro de la organizacin genera en su actividad en la organizacin. As mismo, la calidad (su gestin) es una disciplina del "saber hacer", as como un proceso ms o menos formalizado que empuja a una organizacin a hacer bien el trabajo a la primera, a lograr el cero defectos y a mejorar la satisfaccin de los clientes en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la calidad como filosofa debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una especie de religin organizacional (Deming, 1986). En la diversidad de conceptos o definiciones que la literatura sobre el tema nos ofrece (figura 1.2), parece ms destacado, la referencia que se hace a que la calidad se enfoca bsicamente hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. ste se convierte en el pilar fundamental de toda poltica o estrategia de calidad, y no slo el cliente externo (ajeno a la empresa-organizacin), sino el cliente interno

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BLOQUE I: Tema 1

a quien se persigue satisfacer en el propio desarrollo de su trabajo. Ahora bien, no slo se persigue satisfacer las necesidades del cliente sino, adems, hacerlo al menor coste posible.

CALIDADSIGNIFICADO CONTROVERSIA CONCEPTUAL* CARCTER DINMICO * RELATIVIDAD MEJORAR CONTINUAMENTE CONTROLAR PROCESOS EFICIENCIA Y CREATIVIDAD TRABAJO EN EQUIPO AUTOCONTROL RELACIONES CLIENTEPROVEEDOR INTERNO-EXTERNO ETC.

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (Norma UNE-EN ISO 9000: 2000)

"CONFORMIDAD ESPECIFICACIN (CROSBY)

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE USUARIO EN TRMINOS DE COMPETITIVIDAD

"ADECUACION AL USO" (JURAN)

"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE POSIBLE" (OTROS AUTORES)

Figura 1.2: Conceptos, controversias y significado del trmino calidad Nosotros nos inclinamos hacia una ampliacin del trmino al incluir la restriccin competitiva a la definicin, es decir, a nuestro entender un producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organizacin podr ser calificada como de calidad si satisface las necesidades de los grupos de inters con los que interacta y, adems, lo hace en trminos de competitividad. En nuestra concepcin creemos ampliar la delimitacin conceptual existente en la actualidad en tres aspectos: 1) Restriccin competitiva. Nos apoyamos de la visin estratgica de Porter (1985) relativa a la competitividad con base en una va interna (costes) y/o una va externa (diferenciacin). No obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como una restriccin competitiva en el sentido de barrera de entrada o de movilidad en un sector o actividad sino, ms bien y, tal y como ya sostuvieron los profesores Daz, Galn y Martn (1996), como un principio bsico de gestin que se une a los tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de ello, los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciacin a travs del alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes principios bsicos de gestin. Es decir, la inversin en calidad debe guiarse bajo el prisma de la combinacin ptima de

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BLOQUE I: Tema 1

recursos y capacidades internas de la empresa que no pongan en peligro el entramado financiero que provee de recursos a la empresa u organizacin. 2) Agentes implicados en la valoracin o juicios sobre el nivel-resultado de percepcin de calidad alcanzado. Participamos de la opinin de que la calidad es la resultante de un conjunto de perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en el sector servicios), cuyos vectores que la comportan se extienden a una amplia amalgama de grupos de inters que, de una u otra manera, interactan social y, econmicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organizacin. Se incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la empresaorganizacin, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el medio ambiente o el microentorno econmico-social. 3) Consecuencia del anterior, la definicin propuesta implica juicios sobre el proceso de obtencin o, si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo as como del consumo de recursos alcanzado para la obtencin de los resultados de la gestin de la calidad. Nos referimos bsicamente a lo que ya en 1993 nosotros denominamos como cliente social (Criado, 1993) y que vinculamos con conceptos anteriores de otros campos como el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de inters ms capaces de enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una empresa u organizacin se localizaran tanto en el mbito interno: trabajadores, direccin y propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto legal e institucional, fundamentalmente. Finalmente, como se detrae de los enfoques o perspectivas aportadas por diferentes autores, el ncleo central del concepto calidad se sita en la satisfaccin del cliente. En este sentido, nos parece interesante la propuesta de la Asociacin Espaola de Calidad (1987) donde se indica que para alcanzar la satisfaccin plena del cliente deben coincidir tres perspectivas diferentes: la calidad necesaria demandada por el cliente, la calidad programada con base en la anterior y, finalmente, la calidad efectivamente realizada. Nosotros actualizamos y/o adaptamos los trminos inmersos en el modelo grfico propuesto aunque, en esencia, no alteramos de manera importante sus implicaciones (ver figura siguiente).

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BLOQUE I: Tema 1

CALIDAD PROGRAMADA

CALIDAD REALIZADA

ACTIVIDADES Y ESFUERZOS DE DISEO INTILES

CALIDAD EMPRESARIAL. INTIL PARA EL CLIENTE

ACTIVIDADES Y ESFUERZOS OPERATIVOS INTILES

CALIDAD IDEAL. SATISFACCIN PLENA CALIDAD CALIDAD NO AMENAZADA. REALIZADA. SATISFACCIN INSATISFACCIN CASUAL EVITABLE

INSATISFACCIN INEVITABLE

CALIDAD NECESARIA

Figura 1.3: Perspectivas para la satisfaccin plena del cliente (adaptado de AEC -1987- )

Si bien contamos con numerosas definiciones sobre el trmino calidad de las que una reducida cantidad se han recogido anteriormente, incluso nosotros nos hemos atrevido a introducir una ms, es muy difcil encontrar aportaciones que delimiten negativamente el trmino. Por otro lado, somos conscientes de la enorme dificultad que conlleva la medicin emprica de las ampliaciones propuestas; no obstante, tambin somos optimistas respecto a dichas ampliaciones as como al perfeccionamiento que se viene produciendo y se producir con seguridad en un futuro, con relacin a los indicadores y metodologas cientficas de medicin. En aras de facilitar la comprensin del complejo concepto de calidad, Crosby (1979) describe ciertas perspectivas o juicios errneos que sobre el mismo podemos encontrarnos en la amplia literatura existente sobre el tema, habindose extendido al lenguaje del mercado (figura 1.4):

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BLOQUE I: Tema 1

LO QUE NO ES CALIDAD- Un lujo, las apariencias, lo mejor - Algo imposible de medir - Un coste ms - Responsabilidad de la lnea operativa - Corregir ms que prevenir - Slo para empresas de fabricacin - Slo para las empresas privadas - Controlar ms que gestionar - Competencia del Dpto. Control Calidad

Figura 1.4: Delimitacin conceptual negativa de la calidad La calidad significa bondad, o lujo, o apariencia. La calidad en este contexto se utiliza para significar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad" o "mala calidad". El autor propone que para evitar este tipo de errores se podra definir la calidad como "conformidad con los requisitos". Requisitos o especificaciones que en principio pueden ser claramente establecidos para evitar errores. No existe una "economa de la calidad". Numerosos responsables y directivos usan esta excusa de que "es ms econmico" hacer las cosas as sin tener tiempo o pararse a pensar que pueden existir mejores o ms optimas formas de hacer las cosas. La evidencia emprica apoya este ltimo planteamiento tal y como veremos en un apartado posterior. Otra errnea acepcin es la que achaca el origen de los problemas de calidad a los trabajadores o la lnea operativa. Diferentes estudios han evidenciado que gran parte de los problemas de calidad de un producto, servicio o proceso empresarial son originados por causas directivas como fallos en la planificacin, la programacin la direccin, la organizacin, etc. La calidad se origina en el mbito funcional en el departamento de calidad. En este sentido, Crosby sostiene que muchos problemas calificados como problemas de calidad" deberan llamarse en realidad por su propio nombre, es decir, problemas de diseo, de fabricacin, de compras, de RR.HH., etc. La calidad es responsabilidad de todos los miembros que integran la empresa. Por ltimo, la calidad no se puede medir. Nada ms lejos de la realidad; existen numerosas maneras de medir la calidad: el grado de satisfaccin de las necesidades de los clientes, el nmero de quejas / reclamaciones, el coste de las desviaciones, el coste de hacer las cosas mal,... Por otro lado, la calidad 11

BLOQUE I: Tema 1

puede medirse tanto en el mbito interno como externo; en el primer caso, suelen utilizarse indicadores tan diversos como: nivel de satisfaccin de los empleados, tasa de perfeccionamiento o control de un proceso clave, tasa de participacin en proyectos de mejora, etc. En lo referente al mbito externo a la organizacin, existen diferentes modelos que como ya veremos, aportan herramientas para su medicin, con especial nfasis en los procesos de prestacin de servicios. Tambin queremos destacar que la calidad era medida dentro de las empresas y no el mercado. Tradicionalmente, la calidad de un producto / servicio se meda a partir de controles ms o menos exhaustivos desarrollados en el interior de la empresa. En la actualidad, an cuando esta faceta de la medicin no se ha perdido, bien es cierto que el enfoque de medicin se ha centrado en la demanda, en los clientes. Es decir, la medicin se ha trasladado desde la oferta hacia la demanda; no obstante, el control de calidad, en cualquiera de sus expresiones o formas (estadstico, control final, de procesos, etc.) sigue teniendo su relevancia prctica, sobre todo en el sector industrial. Reeves y Bednar (1994) sostienen que la evolucin sufrida por la calidad a lo largo del tiempo permite establecer cuatro enfoques bsicos en su definicin: Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir, como lo mejor. Autores como Zeithaml (1988: 3) se posicionan en esta lnea cuando asocian la calidad a condiciones de excelencia o situaciones de superioridad. Quiz el mayor problema que plantea esta delimitacin sea cmo puede ser medida o, o si se quiere, cul es el significado exacto de la excelencia, en qu atributos se traduce, son homogneos estas caractersticas independientemente del contexto?, etc. Este enfoque se remonta a los filsofos griegos (Llorns y Fuentes, 2000: 21). Calidad como valor: la delimitacin sigue la orientacin anterior, calidad como lo mejor, pero ahora se introduce la restriccin del precio como variable condicionante del juicio del mercado sobre la calidad percibida del producto / servicio (Feigenbaum, 1983). Ello supone en esencia un cambio drstico desde condiciones absolutas a planteamiento de relativismo. Entre las ventajas que ofrece este enfoque est el considerar diferentes atributos del producto / servicio; as mismo, centra su atencin en la eficiencia interna de la empresa y, por ltimo, facilita las comparaciones. Su principal inconveniente reside en las disimilitudes semnticas existentes entre ambos conceptos: calidad y valor; tambin, fijar qu rasgos y con qu ponderacin, participan los elementos, atributos o componentes del producto / servicio. La ubicacin temporal de este enfoque conceptual se sita segn Llorns y Fuentes (2000) cuando comienza a ser considerada la calidad junto al precio como determinantes de la eleccin del consumidor por parte de la Teora Econmica. Calidad como conformidad: se trata de una visin claramente ingenieril donde la calidad se asocia con la proximidad del producto a las especificaciones dadas desde el rea de diseo. No obstante, la propia definicin aportada por Juran (1951) en su famoso Quality Control Handbook tambin recoge la 12

BLOQUE I: Tema 1

visin primitiva de la excelencia en la medida que Juran distingue dos componentes de la calidad: la de diseo y la de conformidad; sta ltima es la definida en esta visin, mientras la primera se refiere a las caractersticas que potencialmente debera tener el producto para satisfacer las necesidades de los clientes. La principal ventaja que plantea esta concepcin de la calidad como conformidad es su fcil medicin; as mismo, puede orientar las polticas internas de eficiencia a la vez que apoyar al diseo de la estrategia de la empresa. El inconveniente ms destacado reside en la escasa practicidad de la medicin de la segunda vertiente, calidad como especificaciones dictadas desde el mercado, y que deberan ser consideradas por los ingenieros de diseo; esta situacin se agrava en el caso de los servicios debido a la intangibilidad de muchos de sus componentes. Tal y como recogen los profesores Llorns y Fuentes (2000), si bien muchos autores sitan esta perspectiva con el desarrollo armamentstico norteamericano de inicios de siglo, no es menos cierto que ste no fue sino una de las extensiones de los anteriores sistemas de produccin en masa desarrollados desde mediados del siglo anterior. Calidad como plena satisfaccin de las expectativas del cliente: quiz sea este el planteamiento que prevalece en la actualidad tanto entre los investigadores como dentro del mundo empresarial. La visin se fundamenta en que, en todo caso, lo que cuenta en calidad es lo que percibe el consumidor (Grnroos, 1990: 37). Su principal virtud radica en que sita al cliente como eje central de medicin, as como es sensible a sus cambios y abarca un mbito de evaluacin que excede a cualquiera de los tres planteamientos anteriores. Sus iniciales desarrollos se sitan en la terciarizacin que han sufrido los pases desarrollados a lo largo de los ltimos veinticinco aos.

1.3.- Controversias respecto al enfoque de calidad Aun cuando nosotros partimos de la visin de la teora de los recursos y capacidades para encuadrar los enfoques de gestin de la calidad actuales y que ser abordada en el tema siguiente, no obstante, ello no est exento de controversias (Reed, Lemak y Mero, 2000). Para hacernos una idea de los controvertidos e, incluso, opuestos planteamientos (ver figura siguiente), encontramos posturas que quiz en sus extremos podran situarse en posiciones maximalistas como las mantenidas por Doole, Johnson y Bush (1996) o Spencer (1994) entre otros, para los que la gestin de la calidad y los enfoques terico-prcticos vigentes actualmente pueden ser considerados como un paradigma cientfico. En su extremo opuesto se encuentran posiciones minimalistas que niegan tal consideracin y se inclinan a ubicar la gestin de la calidad en meras prolongaciones modernas del mecanicismo taylorista (Drummond, 1995). En posiciones intermedias encontramos autores como Deming (1986), Juran (1990), Ishikawa (1986) o los profesores Dez, Galn y Martn (1996), para quines la gestin de la calidad se

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BLOQUE I: Tema 1

incorpora como un cuarto principio de la actividad empresarial, unindose a los clsicos del beneficio, la economicidad y el equilibrio financiero.

P R O L O N G A C IO N E S T A Y L O R ISM O ( C ia m p a , 1 9 9 2 ; D rum m ond, 1995)

P R IN C IP IO B S IC O G E S T I N ( D e m in g , 1 9 8 9 ; J u r a n , 1 9 9 0 ; D e z , G a l n y M a r t n , 1 9 9 6 )

P A R A D IG M A C IE N T F IC O (S cu rr, 1 9 9 1 ; S p e n c er, 1 9 9 4 ; D o o le e t a l., 1 9 9 6 )

Figura 1.5: Controversias respecto al enfoque de gestin de la calidad Dean, Jr. (1998) sostiene que la calidad constituye un nuevo programa de investigacin denominado Transformations to Quality Organizations (TQO), surge dentro del estudio de las organizaciones como consecuencia del escaso basamento cientfico que disponan las aportaciones terico prcticas iniciales propuestas por los grandes maestros en la dcada de los ochenta. Tal y como sostiene el profesor Leal (1995:180), desde inicios de los noventa hemos sido literalmente saturados de artculos, libros y seminarios describiendo la "revolucin de la calidad". La gestin de calidad se ha descrito como una nueva forma de pensar sobre la direccin de las organizaciones (Sarabia, 1994), un camino comprensivo o global para mejorar el funcionamiento total de la organizacin y la calidad, una alternativa al "management by control" (Price, 1989), incluso como un paradigma de cambio (Ross, 1993; Luthans, 1993; Olian y Rynes, 1991; etc.). Quiz el origen del programa de investigacin (Dean, Jr., 1998) se site en estos primeros aos noventa, como consecuencia de la presin ejercida por un grupo de organizaciones norteamericanas agrupadas en torno a la Leadership Steering Committee, sobre las universidades y escuelas de negocios al objeto de abordar el campo de la calidad (tando a nivel docente como investigador y prctico). Dichas organizaciones se configuraron como diferentes grupos interesados en el campo tales como la ASQ (American Society for Quality) o la NSF (National Science Foundation), aportando foros de debate, mecanismos de distribucin del conocimiento variados (congresos, revistas, premios, etc.).

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BLOQUE I: Tema 1

El actual nivel de consolidacin y crecimiento del programa de investigacin en EEUU es elevado, contando con numerosas lneas de investigacin repartidas por las diferentes universidades y escuelas de negocios a lo largo de toda la geografa norteamericana (Dean, Jr., 1998). Los defensores de este nuevo enfoque describen organizaciones concebidas para el cliente que se organizan en torno a procesos integrados y realizados por equipos (Slater, 1995). Abogan por una aproximacin humanista y sistmica de la direccin (Brocka y Brocka, 1992), a la vez que propugnan la necesidad de cambios culturales fundamentales a todos los niveles de la organizacin (Carman, 1993), y donde "la necesidad de ser competitivos ha hecho que la calidad se convierta no slo en una variable estratgica fundamental, sino tambin en el eje de una profunda renovacin de la gestin para adaptarse a las nuevas exigencias econmico-sociales. Implica que la empresa-organizacin asuma la idea, con incorporacin de dicho planteamiento en la propia cultura empresarial, en la estrategia, en su organizacin e, incluso, en el estilo de liderazgo desarrollado" (Sarabia, 1994: 6). Como venimos sosteniendo, las perspectivas difieren de unos autores a otros, baste de ejemplo, aportaciones relevantes como las de Deming (1986), quin enfatiza la naturaleza sistmica de las organizaciones, la importancia del liderazgo y la necesidad de reducir la variacin en los procesos organizacionales. El esquema de Juran (1990a y b) incluye tres conjuntos de actividades -planificacin de la calidad, control y mejora- y enfatiza el uso de herramientas estadsticas para eliminar los defectos y errores. Crosby (1979) se centra en la reduccin del coste mediante la mejora de la calidad. Adems de estas diferencias, la gran variedad de tcnicas que han sido ensayadas y la continua evolucin que han sufrido stas en los ltimos aos bajo la rbrica Calidad Total (TQM) hacen difcil una concepcin clara de su verdadero significado. Todo esto sin contar con que el propio significado de la palabra "calidad" est an inmerso en un profundo debate como hemos tenido ocasin de examinar anteriormente.

1.4.- Mltiples vertientes del concepto calidad Como ya hemos tenido oportunidad de ver, la misma ambigedad del concepto calidad puede otorgarle una clara naturaleza polismica en funcin de cul sea la ptica que se adopte. Nosotros vamos a detenernos ahora solamente en analizar dos de estas perspectivas. La primera tomar como referencia el modo en que se genera una calidad efectiva, mientras que la segunda pondr el punto de mira en las vertientes perceptivas del concepto desde la ptica de aquellos que reciben los productos o servicios de la organizacin. En definitiva, se recogen las vertientes de la calidad en el mbito interno de la empresa u organizacin as como la externa a la misma (figura 1.6).

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BLOQUE I: Tema 1

PERCEPCIN

Que desea el cliente De diseo De produccinELABORACIN

Tcnica o Fsica

Funcional o Interactiva CorporativaFigura 1.6: Vertientes del concepto de calidad Si atendemos a la manera en que se genera o elabora la calidad (vertiente interna), deberamos distinguir entre la que desea el cliente (sabiendo que ciertos aspectos de la misma pueden permanecer ocultos o slo presentes en el subconsciente del mismo cliente), la calidad de diseo (la que consigue trasladar las necesidades y expectativas del cliente en especificaciones productivas) y la calidad de produccin (como aquella que se obtiene siendo fiel al diseo establecido). Si representramos cada una de ellas mediante un crculo, slo podra decirse que estamos en una situacin de absoluta calidad cuando los tres quedaran perfectamente superpuestos. La realidad de muchas organizaciones se parece desgraciadamente ms, sin embargo, a aquella que se muestra en la transparencia del columpio. Si atendemos a la percepcin de calidad en el receptor del producto o servicio (vertiente externa), diferenciaramos entre: Calidad tcnica o fsica. Es la parte ms objetiva u objetivable de la calidad ya que resulta del conjunto de prestaciones que incorpora de facto el producto o servicio con relacin a su coste de adquisicin. Calidad funcional o interactiva. Es aquella que surge como consecuencia de la relacin de cada cliente con la organizacin (actitud de servicio del personal, apariencia de los empleados, accesibilidad, seguridad, etc.) Calidad corporativa. Responde al sentimiento de calidad que viene influenciado por la imagen externa que posee la compaa.

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BLOQUE I: Tema 1

1.5.- Implicaciones de la calidad en la gestin empresarial A partir de las definiciones que hemos recogido sobre el trmino calidad, as como de la filosofa de management subyacente en buena parte de ellas, podemos destacar ciertos rasgos que deben caracterizar la nueva forma de entender la gestin de las organizaciones (figura 1.7): 1.- La calidad debe ser entendida como un objetivo prioritario, siendo necesario su consideracin desde la planificacin estratgica de la empresa u organizacin hasta la operativa. 2.- La calidad se fundamenta en la bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente, aunque este concepto debe ser entendido en sentido amplio (cliente interno y externo). Implica por tanto nos slo el enfoque de clientes externos, sino, adems, asumir las relaciones de cliente-proveedor interno. 3.- La calidad slo se consigue asumiendo que es una tarea de todos los miembros de la organizacin, sea cual sea su actividad diaria especfica. En este sentido, el factor humano es el punto neurlgico de la calidad, comportando entre otros, la participacin de los RR.HH en los procesos de mejora, el empowerment y el autocontrol. 4.- Compromiso directivo. No existe calidad sin un decidido compromiso de la direccin. La ejemplaridad del liderazgo directivo es un factor que legitima y hace creer en la calidad. Aquello de haced lo que os digo pero no lo que hago no funciona ni en la paternidad ni en la calidad. 5.- La formacin permanente a todos los niveles debe convertirse en algo habitual dentro de la organizacin. Slo el mantenimiento y perfeccionamiento de las habilidades de las personas asegura la preparacin suficiente para asumir las mejoras tecnolgicas y para sacar de ellas autnticas ventajas competitivas. 6.- La prevencin de los errores debe sustituir a la inspeccin: hacerlo a la primera o aspirar al cero defectos deben ser valores clave de la filosofa y la cultura de la organizacin. 7.- Las decisiones han de estar basadas en mediciones precisas y no en la intuicin o las creencias de los decisores. Estas ltimas slo resultan realmente tiles cuando estn fundamentadas en slidas informaciones extradas de la realidad: si deseas que algo se haga, mdelo; lo que no se puede o no se quiere medir es muy difcil mejorarlo. 8.- La cooperacin con proveedores y clientes evita los reprocesos y asegura inputs adecuados a las necesidades de la organizacin. En lneas generales, debe pasarse de la filosofa del oscurantismo y la confrontacin a la de la cooperacin y el aprendizaje organizacional. 9.- En lnea con lo anterior, la organizacin debe adoptar una orientacin de sistema abierto, siendo permeable a las influencias del exterior, investigando permanentemente las variaciones que se atisban en el entorno y averiguando las mejores prcticas en la (benchmarking). 17 realizacin de las diferentes tareas

BLOQUE I: Tema 1

Satisfaccin del cliente

Calidad primer objetivo

Responsabilidad de todos

Prevencin

Medicin

Cooperacin

Kaizen

Compromiso directivo

Responsabilidad Social

Sistema abierto

Figura 1.7: Implicaciones directivas de la gestin de la calidad

10.- La preocupacin de la organizacin por satisfacer las expectativas de las personas e instituciones relacionadas con ella (grupos de inters o stakeholders), le obliga a considerar en su estrategia la necesidad de actuar en trminos de responsabilidad social. An reconociendo la subjetividad inherente a la tica organizacional entendida en sentido amplio, el respeto de ciertas normas sociales (sancionadas por la legalidad vigente o no) forma parte de una gestin TQM, que busca objetivos a largo plazo y que puede llegar a sacrificar la obtencin de ciertas utilidades a corto plazo en beneficio de la posibilidad de demostrar actitudes que contribuyan a una imagen social positiva de la organizacin. En un sentido ms amplio, la gestin y mejora continua de la calidad implica considerar al cliente social el cual est conformado por diferentes segmentos que constituyen el macroentorno organizativo (poltico-legal, econmico, medioambiental y sociocultural). 11.- La mejora continua es parte esencial de la cultura para la calidad. La calidad siempre es un camino y nunca una meta alcanzada; todo es susceptible de ser mejorado y cualquier aportacin en este sentido debe ser entendida como una oportunidad de mejora, ya sea que afecte a cuestiones presumiblemente trascendentales para la buena marcha de la organizacin o que incida sobre procesos aparentemente irrelevantes.

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BLOQUE I: Tema 1

1.6.- El proceso evolutivo de la calidad en el mundo de las organizaciones: desde el enfoque de control al enfoque de gestin Aunque hayamos utilizado la idea de evolucin histrica, las etapas que vamos a analizar responden tambin a diferentes niveles incrementales dentro de lo que podra entenderse como una Gestin Integral de la Calidad. Esta afirmacin se fundamenta en dos realidades objetivas: En la actualidad coexisten organizaciones que, aparentemente bajo la misma nocin de calidad, actan segn modelos bien distintos que se asemejan a lo que nosotros vamos a estudiar como diferentes etapas evolutivas. No es aconsejable embarcarse en una gestin TQM (o Gestin Integral de la Calidad) sin haber cubierto antes las etapas anteriores o, al menos, haber iniciado planes de mejora de menor alcance o entidad. En la siguiente figura (fig. 1.8) recogemos un resumen del proceso evolutivo seguido en materia de calidad a lo largo del siglo XX, simplificando el proceso seguido en las siguientes cuatro etapas: 1.- Inspeccin masiva. Las necesidades de atender una gran demanda insatisfecha, las nuevas tcnicas de produccin en masa y el consiguiente abandono de la produccin artesanal condujeron a industrias preocupadas por sacar al exterior la mayor cantidad posible de producto con una mnima garanta de idoneidad. Basndose en la filosofa taylorista, la creencia en que los procesos haban sido diseados de manera cientfica liberaba a las organizaciones de controlar que efectivamente estuvieran en permanente estado de buen funcionamiento. Los departamentos de control de calidad cobraron un enorme auge en la primera mitad del siglo XX. Se convirtieron en unidades organizativas de considerable tamao encargadas de verificar el nivel de calidad de los productos terminados tomando como referencia ciertos niveles de tolerancia establecidos a priori. Desgraciadamente, cuando se detectaban los errores (originados cuando los procesos dejaban de estar bajo control), stos ya se haban cometido, se haba desperdiciado buena parte de los recursos, las medidas correctoras llegaban con retraso y los operarios no se sentan responsables de la calidad de sus trabajos. La preocupacin por la calidad se concentraba slo en una parcela de la actividad de la organizacin y la filosofa imperante consista ms en verificar lo hecho que en anticiparse a los errores. El uso an incipiente de las tcnicas de muestreo agravaba el problema. La abundancia de produccin y la necesidad de utilizar instrumentos de precisin (calibres, por ejemplo) para verificar la idoneidad de los productos, obligaba a las empresas a optar por gigantescos departamentos de control de calidad o por muestreos selectivos de los productos resultantes que garantizaran, al menos, que un alto porcentaje de ellos no fueran defectuosos o que su variabilidad estuviera dentro de ciertas tolerancias.

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BLOQUE I: Tema 1MEDIDAS A POSTERIORI MEDIDAS A PRIORI

ENFOQUE CORRECTIVO

ENFOQUE PREVENTIVO

CONTROL PRODUCTOS E INSUMOS

CONTROL DE PROCESOS

GESTIN INTEGRAL

INICIOS

MEDIADOS

FINALES

Figura 1.8: Evolucin de los modelos de calidad vigentes en el siglo XX 2.- Control de procesos. La inoperancia de las tcnicas de verificacin masiva obligaba a plantearse nuevos y complementarios sistemas de control. La elevada demanda de productos, que era preciso fabricar a costes lo ms reducidos posible, llev a muchas empresas a decantarse por una mayor automatizacin de los procesos, relegando a segundo plano, e incluso eliminando, cualquier elemento que introdujera variabilidad en el sistema. Los avances en el uso de tcnicas estadsticas ms sofisticadas, y la conviccin de que, efectuando controles en las distintas etapas de los procesos de produccin, se reducira el nmero de productos defectuosos (lo que traera menores costes) llev a que la inspeccin mediante muestreo se anticipara a los productos intermedios. La cuestin era asegurarse de que los procesos se mantenan permanentemente bajo control, reducindose as la variabilidad en las caractersticas de la produccin final. 3.- Gestin de la calidad. Cuando la tradicional demanda masiva empez a tocar techo, se tom conciencia de que era necesario ajustar lo ms posible los diseos de los productos a los requisitos impuestos por los clientes y mantener, al tiempo, un estricto control sobre los costes de no calidad. Ello obligaba a buscar con urgencia mtodos para asegurar, de algn modo, que las fuentes de variabilidad eran rpidamente detectadas y subsanadas (calidad de los inputs, alteraciones en el normal funcionamiento de la maquinaria, actuaciones inadecuadas de los operarios, etc.) Ya no era suficiente con el control estadstico por muestreo de los procesos y de los productos terminados. Los ingenieros encargados del diseo, los responsables del aprovisionamiento, el personal de mantenimiento, los propios trabajadores de planta y hasta el personal encargado de las labores de marketing y servicios post-venta deban convertirse en parte activa dentro de la generacin de la calidad. No se poda, adems, depender de la buena voluntad o de la improvisacin de los responsables de estas labores; todo deba ser ejecutado sobre la base de un sistema previamente diseado, planificado y peridicamente revisado en cuanto a su ejecucin por expertos externos que le otorgaran a dicho 20

BLOQUE I: Tema 1

sistema la mxima fiabilidad y sirvieran para poder demostrar su bondad de cara al exterior en trminos de imagen de empresa y garanta de los clientes. En este estado evolutivo de la Gestin de la Calidad se enmarca todo el proceso seguido por las empresas para obtener certificaciones de calidad basadas en normas ISO que estudiaremos con mayor detenimiento en temas posteriores del programa. 4.- Gestin total de la calidad, gestin integral de la calidad, calidad total o total quality management (TQM). Entrar en un concepto total de la calidad supone asumir que los outputs de la organizacin son el resultado de una multiplicidad de procesos que superan los estrechos mrgenes de los eslabones bsicos de la cadena de valor y casi cabra decir que hasta los lmites (si es que los hay) de la propia organizacin. La complejidad de las demandas del entorno en los tiempos que corren ha generado una conciencia cada vez ms extendida entre las organizaciones de que la calidad slo puede concebirse como una cuestin global en la que tienen responsabilidad todos sus miembros (de lnea y de staff indistintamente) y que obliga a plantearse la gestin de manera cooperativa con proveedores, clientes y hasta con los competidores. En este ambicioso estadio de mxima evolucin en lo que a la calidad se refiere cabe situar el surgimiento de modelos en diversos puntos de la geografa mundial que sirven para otorgar premios y certificaciones que, en lugar de atender slo a las labores bsicas de diseo produccin comercializacin y post-venta, interpretan el fenmeno como una cuestin que marca diferencias entre unas organizaciones y otras, separndolas entre las que pueden ser consideradas como autnticas organizaciones excelentes o TQM y aquellas otras a las que no pueden aplicarse tal calificativo. Con independencia del modelo especfico con base al cual se interprete la cuestin (Deming, Malcom Baldrige, EFQM, etc.), todas ellas son entidades caracterizadas por los rasgos e implicaciones que ya comentamos en epgrafes anteriores de este mismo tema. Principales diferencias entre los enfoques de control y los enfoques de gestin An cuando los estadios evolutivos enumerados disponen cada uno de ellos de rasgos que de por s les hacen distintivos, no obstante, es posible reunir una serie de rasgos que estn presentes en los enfoques de control tradicional de la calidad y que, su translacin o inclusin en los enfoques de gestin de la calidad, han supuesto un cambio drstico de perspectiva (figura 1.9). Nosotros recogemos cuatro grandes rasgos o dimensiones que nos van a permitir diferenciar las principales divergencias que buena parte de los investigadores contemplan para cada uno de los enfoques de calidad vigentes a lo largo de este ltimo siglo. La eleccin de estas dimensiones (principios organizativos bsicos, mbito de actuacin, tipo de control y confianza de la direccin en el sistema organizativo), se sustenta en que se trata de caractersticas tcnico organizativas de suficiente entidad que, a nuestro juicio, nos ayudan a aislar con cierta claridad cada tipo de prctica o estadio evolutivo.

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BLOQUE I: Tema 1

T ip o d e c o n tro l

C o rre c tiv o

P re v e n tiv o

E le v a d a

A m p lio

S istem a s d e G e sti n C o n fia n z a D ire c c i n en o rg a n iz a c i nB a ja

m b ito de a c tu a c i n

C o n tr o l e sta d stico

C on tr o l tr a d ic io n a lE s p e c ia liza c i n S u p e rv is i n d ire c ta

R e d u c id o

A m p lia c i n A u to c o n tro l

P rin c ip io s o rg a n iz a tiv o s b s ic o s

Figura 1.9: Principales etapas del movimiento hacia a la calidad Por cuestiones de extensin, slo recogemos sucintamente el significado esencial de cada una de las cuatro dimensiones incluidas en nuestra figura, as como su inclusin en los enfoques de gestin ms extremos en el proceso evolutivo; tambin, incorporamos los nexos de relacin existentes entre las dimensiones tratadas. Carcter correctivo o preventivo del control de calidad. El primero de ellos, permite conocer los errores toda vez que stos se han producido, es decir, se trata de un control de calidad a posteriori donde primero se detectan los fallos de calidad para, posteriormente, poner en marcha las acciones correctoras oportunas. La gestin de calidad (si es que as puede denominarse) se circunscribe exclusivamente al desarrollo de control y verificaciones establecidas por los expertos e ingenieros del rea de produccin. Los enfoques modernos de calidad centran su atencin en sistemas de prevencin de puesto que stos inciden directamente sobre los costes totales de la calidad y stos a su vez, ejercen un fuerte impacto sobre el rendimiento global de la organizacin (Laboucheix, 1992; Ishikawa, 1985; Feigenbaum, 1990). Grado de confianza de la direccin de las organizaciones en el sistema en general y en el recurso humano en particular. La desconfianza de la direccin presente en los enfoques de control tradicional de la calidad da lugar, entre otros, a que en la industria se institucionalice la labor inspectora como mecanismo regulador entre lo planificado y programado por la direccin y, lo ejecutado por la lnea operativa. Buena parte de la esencia de la desconfianza se sustenta en concepciones taylorista de la Administracin que como sabemos, ejerci un papel preponderante en la gestin de las organizaciones durante varias dcadas a inicios del presente siglo. Los enfoques de gestin de la calidad no slo se 22

BLOQUE I: Tema 1

apoyan en la confianza en el recurso humano sino que, adems, se trata de un elemento imprescindible ante la imposibilidad e inadecuacin frente los principios bsicos que sustentan los enfoques modernos de gestin (Deming, 1986; Crosby, 1984; Chiavenato, 1990). nfasis en la divisin y especializacin vs. ampliacin vertical/horizontal; supervisin directa vs. autocontrol. La especializacin como parmetro de diseo organizativo vigente en los enfoques de control tradicional, es acorde a los planteamientos terico-prcticos vigentes en aquellos momentos. Consecuencia de ella, se separan claramente las labores de inspeccin (control de calidad) de cualquier otra prctica y, las responsabilidades en materia de calidad estn asignadas en exclusividad al rea productiva, cuestin que por otra parte, refuerza el poder y papel de esta rea frente al resto de los subsistemas de la organizacin. Precisamente, la inspeccin de calidad se convierte en el mecanismo de coordinacin organizativa por excelencia. sta no es ms que una forma de supervisin directa en la que las normas y estndares de calidad son definidos y verificados por personal externo y ajeno a las actividades y recursos objeto de control. Los enfoques modernos de gestin de la calidad comportan mecanismos de control radicalmente diferentes a los comentados; de hecho, actualmente no se conciben procesos de mejora de la calidad sin el desarrollo y capacitacin de los recursos humanos, encaminados hacia la ampliacin de las tareas a desarrollar por aqullos (polivalencia), as como el control ejercido por las mismas personas que desarrollan las tareas (Feigenbaum, 1990; Golomski, 1993; Membrado, 1993). mbito de actuacin del enfoque de calidad en la organizacin en cuanto a las funciones y niveles organizativos a los que afecta. En el caso de los enfoques de control tradicional de la calidad, aqul es bastante reducido ya que, en la mayora de los casos, el control se realiza en la funcin productiva abarcando los diferentes niveles de autoridad desde el responsable de diseo hasta los operarios de planta. En todo caso, los enfoques tradicionales limitan su campo de actuacin a funciones y niveles organizativos muy concretos (bsicamente, el rea productiva y a nivel operativo), no considerando el efecto que sobre la calidad se ha demostrado que producen las diferentes reas y niveles de cualquier organizacin. Los enfoques modernos, sin embargo, amplan su mbito de actuacin llegndose a integrar en los sistemas la totalidad de la organizacin en el caso de los sistemas de calidad total (Graves, 1995; Ivancevich et al., 1996; Fuller, 1993). Finalmente, existen numerosos nexos de unin tanto en el mbito terico como en el prctico entre las cuatro dimensiones elegidas, buena parte de ellas tienen su origen en la incoherencia que los modelos proporcionan ante los extremos de las escalas utilizadas para cada una de las citadas dimensiones. Baste como simple ejemplo la asociacin entre un mbito de actuacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) reducido y el nivel bajo de confianza de la direccin en el sistema (personal principalmente); as, sera poco coherente que un sistema de gestin de calidad total actuase en un amplio mbito organizativo

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BLOQUE I: Tema 1

(niveles y funciones), si la direccin no confa en el recurso ms valioso de la buena parte de las organizaciones, cual es su personal.

1.7.- Los grandes propulsores de la Gestin de la Calidad Slo analizaremos someramente las aportaciones ms relevantes de tres de los muchos autores que en los ltimos aos han escrito en relacin con el fenmeno TQM: Deming, Juran y Crosby. Sin duda son estos lo que pueden considerarse como los grandes pioneros del nuevo enfoque y como aquellos a los que sera impensable no referirse en un curso sobre gestin de la calidad. Otros muchos irn apareciendo en el transcurso del temario cuando estudiemos algunas de sus aportaciones especficas. DEMING Nacido en el ao 1900 y recientemente fallecido, se describe a s mismo como un estadstico que considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria. No soy asesor en Management; sin embargo, como estadstico prctico, trabaj con administradores en muchas clases de problemas y as aprend cules son los problemas administrativos y cmo se pueden resolver gracias a los mtodos estadsticos. Sus enseanzas, como las de Juran, fueron acogidas y puestas en prctica mucho antes en Japn que su propio pas. Su primer viaje a Japn se sita entre 1947 y 1948 con el objeto de ayudar en el proceso de reconstruccin de la industria japonesa tras la 2 Guerra Mundial. En el ao 1950 empez a impartir cursos y conferencias para ensear a cientos de directivos e ingenieros mtodos estadsticos. Su impacto fue tal que en 1951 se crea el Premio Deming que desde entonces se otorga anualmente a la empresa japonesa que ms se haya destacado en el rea del control de calidad, y en 1960 el emperador de Japn le entrega la medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado por sus contribuciones a la calidad de la industria japonesa. En la ltima etapa de su vida se cuenta que desarrollaba an una actividad frentica como consultor e formador en seminarios y, a pesar de todo, tena tiempo de estudiar teora musical y componer una misa, varios cnticos e himnos y algunas composiciones litrgicas. La aplicacin de la filosofa Deming dio pronto sus frutos, y Japn dej en poco tiempo de ser considerado un lugar en el que slo se producan baratijas vulgares. El origen cabe situarlo en un notable incremento de la productividad provocado por la reduccin en la variabilidad de los procesos gracias a la colaboracin de las personas y al uso de tcnicas estadsticas de control. Deming es conocido mundialmente por sus 14 principios para el resurgimiento de la industria que describen de manera resumida el vuelco que debe darse en el mundo del management para entrar en una nueva perspectiva centrada en la calidad. Comentaremos a continuacin algunas cuestiones en relacin con esos 14 puntos: 24

BLOQUE I: Tema 1

1. Constancia y consistencia en la bsqueda del objetivo. 2. Asumir la nueva filosofa. 3. Fin de la dependencia de la inspeccin masiva. 4. Fin de las adjudicaciones basadas exclusivamente en precios. 5. Mejora continua en produccin y servicio. 6. Institucionalizar la formacin en el trabajo. 7. Institucionalizar el liderazgo y el autoliderazgo. 8. Erradicar el miedo. 9. Romper las barreras interdepartamentales. 10. Eliminar los lemas y exhortaciones, especialmente cuando no van acompaados de indicaciones precisas sobre la manera de ejecutar los trabajos. 11. Eliminar los objetivos numricos y la Direccin por Objetivos. 12. Recuperar el sentimiento de orgullo por el trabajo realizado. 13. Institucionalizar la formacin y el reciclaje profesional. 14. Poner a todos a trabajar en la transformacin, empezando por la direccin. Deming se esforz tambin por inculcar estos principios en la gestin occidental y, especialmente, en los Estados Unidos. Sin embargo, slo se tom conciencia de ello cuando se tuvieron delante los resultados. De pronto, los mercados occidentales se vieron invadidos por productos japoneses que estaban dotados de mayores niveles de calidad a menor precio y que se ajustaban mejor a las necesidades y expectativas de los consumidores. Deming crea que las economas occidentales tendran muchas dificultades para reaccionar ya que estaban mortalmente enfermas debido a que: 1.- Los catorce principios descritos eran permanentemente violados en la prctica organizacional (especialmente el referente a la constancia y consistencia en la bsqueda del objetivo de calidad) 2.- El nfasis en la obtencin de beneficios a corto plazo, aunque ello pudiera acarrear altos costes ocultos, un dao irreparable en las utilidades a largo plazo y, en ltima instancia, el fracaso y la desaparicin de la organizacin. 3.- La excesiva movilidad de los directivos. El avance hacia la calidad es una cuestin que requiere tiempo y un compromiso decidido de la direccin. Desgraciadamente, los directivos occidentales utilizan las organizaciones como instrumentos de capacitacin y como frmula para ganar reputacin. De este modo pueden aspirar a recorrer rpidas carreras profesionales entre unas empresas y otras.

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4.- Por ltimo, los anlisis coste-beneficio se realizan slo en funcin de cifras conocidas. Sin embargo, y a pesar de su carcter aparentemente difuso, existen otras muchas cifras que deberan ser consideradas a los efectos de efectuar evaluaciones sobre la bondad de los resultados. Qu coste tiene para una organizacin, por ejemplo, un cliente insatisfecho, o qu beneficio le reporta una mano de obra orgullosa de su trabajo y comprometida con la calidad como valor prioritario?. Al hablar del principio de mejora continua aludimos al ciclo o rueda de Deming (figura 1.10). Si se le llama as no es porque Deming fuera su creador (en realidad debera llamarse el crculo Shewhart), sino porque lo ense insistentemente en sus seminarios y conferencias como mtodo para poner en marcha la idea de mejora continua.

ACTUARTomar accin apropiada

Determinar metas y objetivos

PLANEAR

Determinar mtodos de alcanzar metas Dar educacin y capacitacin

Verificar los efectos de la realizacin

VERIFICAR

Realizar el trabajo

HACER

Figura 1.10: Ciclo de mejora Se le conoce tambin con el nombre de ciclo PDCA, que son las iniciales en ingls de las cuatro fases del proceso: Plan, Do, Check y Act. Tomando como base este ciclo, se le ensea al lego en la materia que para afrontar y resolver un problema debe actuar como lo hara un cientfico. Debera comenzar por la fase PLAN, consistente en individualizar el problema recogiendo datos para su mejor conocimiento, para poder establecer los objetivos, y para establecer con nitidez sus contornos. Hecho esto, y siguiendo dentro de la misma fase, deber plantear posibles hiptesis de solucin estudiando las relaciones causa-efecto, definiendo las causas prioritarias y desplegando un abanico de acciones correctivas. En suma, en la fase PLAN se trata de perfilar el problema y de hacer un diseo terico (an no ha sido convalidado) de la solucin. La fase DO intentar aportar pruebas para confirmar que el diseo es correcto al igual que las hiptesis planteadas. Para ello se debern poner a punto las pruebas empricas a realizar, indicando el modo en que

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deberan ser desarrolladas y explicndoselas a las personas que tendrn que manejarlas. Tras todas estas labores las pruebas pueden ser efectivamente realizadas. Tras la fase do se conmina al individuo a que desarrolle la fase CHECK, en la que se comparar el diseo terico (de la fase Plan) con el resultado obtenido en las pruebas (fase Do). Si se confirma el diseo realizado, el trabajo ha tenido xito aunque todava no se ha terminado, ya que es preciso pasar del simple experimento a una solucin ms estndar y al establecimiento de las condiciones que permitan mantenerla de forma estable (fase ACT). Si la prueba no ha confirmado la hiptesis deber comenzarse un nuevo ciclo por la fase Plan. La rueda de Deming va acompaada del uso de diferentes herramientas para la captacin de datos, su anlisis y la resolucin de problemas que veremos en detalle en un tema posterior. JURAN Juran, ingeniero y abogado es contemporneo de Deming (1902), aunque sigui un proceso bastante similar. Tambin viaj a Japn y permaneci largo tiempo all impartiendo sus enseanzas, que calaron mucho antes es esta sociedad que en su propio pas. Su enfoque es algo menos estadstico que el de Deming como lo demuestra su misma definicin de calidad, que pone de relieve la necesidad de adecuarse al uso deseado por el cliente. Esta calidad posee dos vertientes. La primera se refiere a la ausencia de defectos, mientras que la segunda implica la presencia en el producto (o servicio) y en la propia organizacin de ciertas caractersticas. La adecuacin al uso en su faceta de ausencia de defectos es, segn Juran, la consecuencia del buen funcionamiento de cuatro procesos organizacionales: calidad en el diseo (realizado segn los dictmenes y expectativas de los clientes), control de calidad (sistemas de gestin, tecnologa y recursos humanos que hacen que lo producido se ajuste a las especificaciones), Disponibilidad (distribucin, soporte tcnico, etc.) y servicio post-venta (rapidez, competencia, integridad, etc.). Entendida como caractersticas, la calidad implica la presencia de cinco de ellas: 1.- Tecnolgica. Se refiere a la bondad tcnica del producto. En un coche, por ejemplo, su nivel de calidad tecnolgica vendra dado por el conjunto de sus prestaciones (comodidad, potencia, sistema de frenos, capacidad del maletero, dispositivos de seguridad, etc.). 2.- Psicolgica. Recogera todos aquellos aspectos del producto cuya finalidad se materializa en buscar generar en el cliente sensaciones mentales de agrado, belleza, buen diseo, etc. Siguiendo con el ejemplo del coche, la calidad sicolgica implicara un color acorde con los deseos del cliente, una lnea estilizada, etc. En todo caso, la calidad sicolgica tiene un fuerte componente perceptivo que puede diferir grandemente de unos clientes a otros.

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3.- Temporal. Indicara la durabilidad de las prestaciones recogidas en la calidad tecnolgica. El tiempo que por trmino medio se mantiene el vehculo con capacidad para suministrar con fiabilidad todas sus prestaciones, podran ser ejemplos de calidad temporal. 4.- Contractual. Se concretara en el conjunto especificaciones de aseguramiento que quedan recogidas en el contrato de suministro: garanta de los diferentes elementos del vehculo, gratuidad de ciertos servicios durante un tiempo determinado, etc. 5.- tica. Reunira el conjunto de intangibles asociados al producto o a la organizacin que, en realidad, no responden a ninguna de sus caractersticas fsicas (amabilidad del personal de ventas, limpieza de las instalaciones, comodidad de las mismas, servicios y atenciones complementarias, etc.). Juran fue tambin el primero en aplicar el Principio de Pareto al fenmeno de la calidad. Este economista italiano del siglo XIX puso de manifiesto la denominada relacin 80-20, percatndose de que el 80% de la riqueza permaneca en manos del 20% de las personas. Aplicar el principio a los problemas de calidad supone tomar conciencia de que, en la inmensa mayora de los casos, resulta extremadamente til distinguir entre las pocas causas, aunque vitales, de las muchas pero triviales. En este sentido, Juran insista machaconamente, por ejemplo, en la idea de que, al menos, el 80% de las deficiencias en calidad eran responsabilidad directiva, y slo un 20% eran imputables a los operarios. La consecuencia era evidente: los directivos eran los primeros que, necesariamente, deban modificar sus actitudes y comportamientos para avanzar en el logro de la calidad. Si por algo es conocido Juran es por su famosa triloga de la calidad: Planificacin de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora de la Calidad. Juran entenda que para conseguir productos y servicios de calidad sta deba gestionarse por medio de los tres procesos citados. La planificacin intentara detectar los deseos del cliente para traducirlos al lenguaje organizacional mediante el diseo de productos que concuerden con esos deseos, y mediante el desarrollo de procesos capaces de producirlos. Planificada la calidad, el control debe asegurarse de que las operaciones se mantienen entre las tolerancias establecidas. Asimismo, cuando se plantee una situacin excepcional, el control debe ser capaz de corregirla rpidamente al identificar sus causas y subsanarlas con urgencia. Por ltimo, el proceso de mejora de la calidad trabajar por establecer de cara al futuro tolerancias ms bajas que reduzcan los costes de la mala calidad. Los tres procesos pueden ser observados grficamente en el esquema representado en la siguiente figura (fig. 1.11).

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Planificacin de la Calidad

Control de Calidad (durante las operaciones productivas)

Problema espordico

Coste de la mala calidad

Zona original de control de calidad

Desperdicio crnico

Nueva zona de control de calidad

Mejora de Calidad

Tiempo

Figura 1.11: La triloga de Juran Otra de las grandes aportaciones de Juran es la de haber sido el primero en resaltar la idea de cliente interno. En su opinin, todos los miembros de la organizacin participan en procesos que le otorgan en simultaneo la condicin de proveedor y de cliente. De este modo la calidad se convierte en una secuencia de cadenas cliente-proveedor que no se limita a las personas ajenas a la organizacin sino que alcanza tambin a sus propios miembros. En consecuencia, dentro del concepto cliente, hay que distinguir entre aquellos que compran nuestros productos y servicios (clientes externos) y los que participan en los mltiples procesos que conducen a su elaboracin (clientes internos). Mezclando los elementos propios de la triloga de la calidad con la idea de cliente interno, Juran plantea la denominada espiral del progreso de la calidad. Segn se muestra en el grfico, los productos deben ser desarrollados atendiendo a las exigencias de los clientes externos. Posteriormente, los miembros de produccin actan como clientes (internos en este caso) del departamento de diseo, y aquellos, a su vez, como proveedores del departamento de marketing. Estos ltimos son los que hacen llegar los productos a los clientes y los que detectan la coherencia final de nuestros outputs con las demandas del mercado, procediendo, en su caso a una reclamacin de perfeccionamiento del producto que dar origen a nuevas labores de desarrollo, con lo cual el bucle volver a comenzar.

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CROSBY Crosby ser el tercero y ltimo de los autores al que nos referiremos. Es, sin duda, el menos terico de los tres, y una gran parte de su actividad la ha desarrollado mediante labores de consultora a travs de sus empresas instaladas por todo el mundo. Crosby es bien conocido por algunos de sus eslganes que lo han hecho mundialmente famoso. De entre ellos cabe destacar la idea de que el estndar de cualquier sistema de calidad debe ser el cero defectos y la afirmacin de que la calidad sale barata (gratis). Crosby puso de manifiesto lo que l entenda como premisas absolutas de la calidad que resumimos en: En primer lugar, sealaba la necesidad de alejarse de conceptos filosficos en relacin con la calidad para adoptar planteamientos mucho ms tangibles. De ah que entienda la calidad como el cumplimiento de las especificaciones o la conformidad con los requisitos. La idea de que la calidad es un concepto abstracto e intangible es, en su opinin, el primer mito que debe ser desterrado. Un segundo mito a desechar es el referente a que la calidad resulta costosa. Bien al contrario, Crosby cree que la calidad sale a cuenta. Lo realmente costoso es el error y lo defectuoso, no la calidad. Nunca ser ms econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez. Si consideramos los costes de deteccin y de correccin de los errores advertiremos que resultan mucho ms altos que los de la calidad. En consecuencia, debe asumirse sin paliativos que lo que genera la calidad es la prevencin de los errores, no su deteccin. Crosby plantea tambin un curioso contrasentido que se vive en nuestra sociedad. Por un lado, nos hemos vuelto especialmente condescendientes con los fallos en lo que se refiere a nuestra actividad profesional. Hemos dado por hecho que existe un nivel inevitable de errores y fallos. Sin embargo, en nuestra vida personal y familiar nuestro estndar es el cero defectos: cuntos bebs puede dejar caer una matrona para seguir teniendo un nivel aceptable de calidad?; cuntas equivocaciones toleraramos en las recetas del farmacutico?; cuntos defectos asumimos como normales en nuestro nuevo coche? Corregir esta incongruencia supone llevar tambin a nuestra vida profesional la idea del cero defectos. Otra de sus premisas absolutas est en relacin con el modo correcto en que deben ser medidos los costes de la calidad. Crosby entiende que la medida de la calidad es el coste del incumplimiento. La forma correcta de valorar lo que nos cuesta una determinada actuacin de mejora no es tomar en consideracin el desembolso econmico que supone, sino compararlo con los costes en que incurriramos de no haber procedido a la subsanacin. Mediante sus estudios Crosby lleg a demostrar que la no-calidad supona para las empresas entre un 10 y un 20% de su facturacin anual. Por ltimo, Crosby est firmemente convencido de que el nico problema de las empresas modernas es un problema de calidad ya que todos los dems derivan de ste. 30

Tema 2 El enfoque de la calidad en la teora del management: fundamentos e implicaciones sobre el rendimiento organizativo2.1.- Introduccin 2.2.- El enfoque de la calidad en la teora del management: marco contextual y retos organizativos 2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad 2.4.- La gestin de calidad como base de la competitividad: perspectivas desde la Direccin Estratgica y la Teora de Recursos y Capacidades 2.5.- Investigaciones empricas en materia de calidad: especial referencia al impacto de la mejora de calidad en el rendimiento organizativo 2.6.- Gestin de calidad y costes organizativos: los costes totales de calidad

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2.1.- Introduccin Una vez que nos hemos aproximado al trmino calidad as como al proceso evolutivo sufrido a lo largo del pasado siglo y a las principales aportaciones de los grandes maestros en este campo, pasamos a fundamentar cientficamente el actual enfoque de la gestin de la calidad, para lo que nos servimos de la ciencia de la Direccin Estratgica la cual le da cobijo. Para situar al lector en el contexto en el que se ha desarrollado el actual enfoque de gestin de la calidad as como enunciar los principales retos a los que se enfrenta, comenzamos con un esquema del proceso evolutivo de las teoras del management hasta llegar a los actuales enfoques contingentes donde podemos ubicar la gestin de la calidad. Se contemplan las principales caractersticas del entorno en el que desarrolla su actividad la empresa u organizacin moderna, resumiendo los principales desafos que plantea el mercado internacional y globalizado, con especial atencin en las economas desarrolladas. Con relacin a los fundamentos cientficos, la Direccin Estratgica y sus actuales desarrollos entorno a la Teora de Recursos y Capacidades recogen todo un conjunto de basamentos tericos y empricos que apoyan los impulsos cientficos de la gestin de la calidad. En este sentido, se incluye un resumen de las aportaciones tericas ms relevantes as como una aproximacin al estado de la investigacin emprica en materia de gestin de la calidad, haciendo especial hincapi en trabajos que vinculan la gestin de la calidad y los indicadores de rendimiento de las empresas y organizaciones. Conocidos los efectos econmicos que la gestin de la calidad provoca y que han sido publicados en la copiosa literatura emprica existente, centramos nuestra atencin en sus aspectos econmicos. Ello responde a un intento de dar respuesta a dos de los principales interrogantes que se plantea cualquier directivo interesado en iniciar el proceso de mejora continua de la calidad. Se muestran ejemplos de las diferentes partidas que podran componer un modelo de costes totales de calidad, en el que se incluye a nivel terico tanto la composicin como el efecto que provoca la gestin de la calidad sobre la estructura de costes de una empresa u organizacin. El tema concluye con un breve resumen del comportamiento habitual de la inversin econmica en materia de calidad en una empresa u organizacin, acercndonos a la determinacin del denominado coste total ptimo de la calidad. Tambin, recogemos los elementos esenciales necesarios para el diseo de un sistema de costes de calidad, abordando los procesos reidentificacin y valoracin de los mismos.

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BLOQUE I: Tema 2

2.2.- El enfoque de la calidad en la teora del management: marco contextual y retos organizativos Comenzaremos haciendo una breve referencia a las teoras del management, destacando que las clsicas consideraban la empresa u organizacin como un sistema cerrado y cmo a partir del enfoque de sistemas aparecen las teoras contingentes entre las que cabe incluir el enfoque de la gestin de calidad (figura 2.1).

ENFOQUES TRADICIONALES

MODIFICACIONES

ENFOQUES ACTUALES

Administracin Cientfica. Desempeo eficiente de las tareas

Ciencias administrativas. Racionalidad tcnico-economica

SU

PR

A SIS

T E M A A M B IE

NT

AL

a m te sis ico b Su tcn

Su de bs i ob val stem je ore a tiv s os y

Teoras Clsicas. Principios universales de administracin.

Subsistema administrativoa em l s t ia si soc b o Su sic pa m te l. i s ra bs ctu Su tru es

Diseo de organizacin y prctica administrativa basados en el entendimiento de las configuraciones de los subsistemas e interacciones entre variables importantes en situaciones especficas.

Relaciones Humanas. Aspecto informal de la organizacin.

Ciencias del comportamiento. Cuestiones psicolgicas, sociolgicas y culturales

CONCEPTOS DE SISTEMAS

ENFOQUES CONTINGENTES

Figura 2.1: Esquema evolutivo de las teoras del management A partir de aqu nos podemos preguntar: por qu es la gestin de la calidad (GC) una aproximacin contingente? Porque se adecua a las caractersticas del entorno en el que viven las empresas y organizaciones modernas y a las de las personas que trabajan en ellas. Qu caracteriza el entorno de las empresas y organizaciones modernas?: 1.- Desregulacin y liberalizacin. Progresivo retroceso del estado como regulador de las actuaciones empresariales y liberalizacin de los mercados. Consecuencia de ello se incrementa la competitividad en todos los sectores y se acrecienta la necesidad de disponer de empresas saneadas y en disposicin de competir con xito. 2.- Cambios en la estructura de los sectores. Por un lado, se produce en algunos sectores un abandono de los procesos de integracin vertical para trabajar basndose en tcnicas de outsourcing. Esto conlleva

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BLOQUE I: Tema 2

una mayor especializacin y una multiplicidad de nuevos sectores de actividad. Al mismo tiempo, en otros se produce el efecto contrario, resultando difcil establecer las fronteras entre unos sectores y otros. 3.- Exceso de capacidad en muchas industrias. La proliferacin de oferta ha dejado en fuera de juego a muchas empresas al multiplicar la capacidad de produccin y hacerla mucho ms grande que la demanda disponible. Aspectos legales vinculados con las relaciones laborales en los pases desarrollados han ayudado a las reducciones de capacidad en diferentes subsectores. 4.- Fusiones, adquisiciones y alianzas. La necesidad de buscar nuevos mercados ha llevado a procesos de agrupacin y colaboracin para obtener efectos sinrgicos aprovechando las redes de distribucin ya establecidas, el know how de otros, hacer frente a fuertes inversiones tecnolgicas, etc. 5.- Preocupacin por temas medioambientales. La sociedad, a partir de los aos 70 empieza a tomar conciencia de la escasez de recursos y de la necesidad de que las estrategias de las empresas incluyan entre sus restricciones la preservacin del medioambiente. 6.- Menor proteccionismo. Desaparicin de las medidas proteccionistas (aranceles) con la consiguiente llegada de nuevos competidores a todos los sectores sin posibilidad de que los estados introduzcan medidas artificiales para preservar la competitividad de sus empresas. Este fenmeno coexiste con un notable incremento de los intercambios comerciales internacionales en detrimento de los nacionales. 7.- Cambio en las expectativas de los consumidores. El exceso de oferta y el avance en las tecnologas de la comunicacin han generalizado los deseos de obtener productos y servicios de una calidad excelente y a precios ajustados. Como consecuencia de ello, rara vez perviven en el mercado productos de bajo nivel de calidad. La calidad se ha convertido en uno de los requisitos mnimos de las empresas para poder competir. 8.- Discontinuidades y rupturas tecnolgicas. La tecnologa ha experimentado un crecimiento exponencial, dejando obsoletas muchas inversiones y obligando a un permanente proceso de innovacin y adaptacin empresarial. El proceso evolutivo no sigue, adems, una lnea ms o menos previsible, producindose saltos bruscos que rompen abiertamente con todo lo existente hasta ese momento. 9.- Aparicin de bloques comerciales. Los mercados se agrupan en grandes bloques (Norte Amrica, Europa y el Pacfico asitico) que poseen ciertos rasgos homogneos y las empresas, para poder competir, desean estar presentes en todos ellos. 10.- Globalizacin. Los intensos intercambios comerciales entre pases as como la agilidad que la tecnologa ha aportado a las comunicaciones han dejado como intiles las fronteras fsicas de las naciones y han provocado una situacin de equilibrio inestable y de interdependencia.

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BLOQUE I: Tema 2

Desregulacin y liberacin

Cambio en la estructura de los sectores

Competencia global

Excesos de capacidad

Surgimiento de bloques comerciales

Fusiones, adquisiciones y alianzas

Preocupaciones medioambientales Discontinuidades y rupturas tecnolgicas Cambios en las expectativas de los clientes Menor proteccionismo

Figura 2.2: Rasgos caractersticos del entorno actual de la empresas/organizaciones

Como consecuencia de todo ello, las empresas y organizaciones en general afrontan 4 grandes retos: A) Reto Comercial: Sofisticacin de las necesidades y exigencias de los clientes (finales e intermedios) lo que implica una complejidad mayor en la produccin de productos y servicios. Las empresas deben fabricar artculos a medida con un sistema productivo lo ms eficiente y sistematizado posible. La gestin de la calidad ayuda a afrontar este reto porque: enfatiza la necesidad de descubrir las necesidades reales de los clientes, la minuciosa planificacin y diseo de los productos acorta los plazos y mejora el porcentaje de xitos y, se invierte tiempo y recursos en la mejora de los procesos de produccin. B) Reto Social. La evolucin social ha permitido en los pases desarrollados mayor poder adquisitivo y mayor bienestar en todos los niveles y capas sociales. Los trabajadores de las empresas, por tanto, han subido peldaos en la escala de Maslow y buscan satisfacer necesidades superiores. Las empresas asumen el reto de ofrecer a sus operarios un puesto de trabajo motivante y que permita la autorrealizacin y el sentimiento de utilidad. La filosofa de la calidad cuadra perfectamente con estas expectativas. C) Reto Tcnico. Aunque el avance tecnolgico proporciona la posibilidad de fuertes mejoras en la productividad, slo las empresas ms preparadas (las que dan prioridad a la formacin y la innovacin) pueden aprovecharlas. Tambin aqu los postulados de la GC concuerdan perfectamente con esta exigencia de los nuevos tiempos.

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BLOQUE I: Tema 2

D) Reto Ecolgico. La sociedad de hoy exige normas que protejan el medioambiente y que aseguren una alta proteccin en el trabajo (seguridad y salud laboral). Los sistemas de gestin de la calidad (SGC) han previsto este fenmeno y ayudan ya a las empresas a trabajar en estas reas. Como hemos visto, el enfoque de la gestin de calidad ayuda a afrontar estos retos, pudiendo asegurar la supervivencia de las organizaciones u empresas en el largo plazo.

Reto Comercial

Reto Social

Reto Tcnico Reto Ecolgico

Figura 2.3: Retos de la Gestin de la Calidad

2.3.- Dimensiones competitivas de la calidad A lo largo del presente apartado no recogeremos basamentos empricos relacionados con los factores de xito de las empresas en general; es decir, no abordaremos las evidencias observadas en estudios cientficos realizados dentro este campo y que demuestran ciertas correlaciones y relaciones de causalidad entre las mejoras de la calidad y parmetros de rendimiento empresarial u organizativo tan relevantes como la rentabilidad, productividad, etc. La razn de ello reside en que sern abordadas en un posterior apartado en el que recogemos un resumen de un trabajo de revisin de investigacio