UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE

ŞI DE ADMINISTRARE A AFACERILOR

SPECIALIZAREA: ECONOMIA COMERŢULUI TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

Lucrare de licenţăÎmbunătăţirea imaginii Restaurantului

Pane Vino E Fantasia

Coordonator ştiinţific

Prof univ.dr.Eugen Falniţă

Student

Diana Nadia Frunză

2009

1

CUPRINS

Cap I. Alimentaţia publică- serviciu de bază în turism 11.1. Sectorul serviciilor economice 2

1.1.1. Serviciile şi sectorul terţiar in România 3 1.1.2. Dimensiunea serviciilor în economia naţională 8 1.1.3. Rolul serviciilor în economia modernă

101.2. Alimentaţia publică pentru turism 121.3. Clasificarea restaurantelor şi a unităţilor de alimentaţie publică din

România 12 1.3.1. Clasificarea pe categorii a unitaţilor de alimentaţie destinate

servirii turiştilor 14 1.3.2. Organizarea interioară a unităţilor de alimentaţie 20 1.3.3. Dotarea cu mobilier a unitaţilor de alimentaţie publică 21 1.3.4. Dezvoltarea serviciilor de alimentaţie publică

21

Cap II. Organizarea şi desfăşurarea activităţii unităţii de alimentaţie publică2.1. Înfiinţarea unităţii de alimentaţie publică 24 2.2. Organizarea unităţii de alimentaţie publică 26 2.3. Activităţile desfăşurate de unitatea de alimentaţie publică 302.4.Aprovizionarea 33

Cap III. Studiu de caz Restaurantul “Pane vino e fantasia” 363.1. Identificarea problemei 36

3.1.1. Înţelegerea situaţiei 36 3.1.2. Interpretarea datelor 37 3.1.3. Fixarea obiectivelor 46

3.2. Listarea cauzelor posibile 48 3.2.1. Analiza cauzelor 49 3.2.2. Propunerea şi punerea în practica a soluţiilor 50

3.3. Verificarea detaliilor şi impactul colateral al soluţiilor 52

Cap IV. Evaluare şi control 534.1. Verificarea efectelor solutiilor 53

4.1.1. Compararea cu valorile ţintă 56 4.1.2 Structura procedurii 56

4.2. Definirea si stabilirea indicatorilor de control 584.3. Implementarea indicatorilor de control 594.4. Verificarea durabilitatii ameliorarilor 59

Concluzii 60Bibliografie 61Anexe 62

2

ÎNTRODUCERE

Alimentaţia publică este un domeniu de activitate economic ce se ocupă cu producerea unei game variate de preparate culinare ce se servesc consumatorilor împreună cu alte produse alimentare şi băuturi.

Unităţile din acest domeniu al “alimentaţiei publice, turism şi activităţi conexe” oferă multiple posibilităţi de destindere, recreere şi agreement.

Unităţile de alimentaţie publică oferă consumatorilor şi o gama bogată de servicii cum ar fi: organizarea unor mese festive în unităţile proprii, organizarea unor mese festive la domiciliul clientului, organizarea recepţiilor şi altele.

Activitatea în alimentaţia publică şi turism impune lucrătorilor, sarcini şi responsabilităţi deosebite în ceea ce priveşte pregătirea şi perfecţionarea profesională.

Astfel pentru lucrătorii din acest domeniu de activitate, cunoaşterea şi respectarea cu stricteţe a regulilor de comportare civică precum şi a regulilor de protocol, este obligatorie şi trebuie să devină o deprindere caracteristică în activitatea zilnică.

În lucrarea de faţă cu titlul “Îmbunătăţirea imaginii Restaurantului Pane vino e fantasia” întocmită după un plan bine structurat am urmarit prezentarea importanţei îmbunătăţirii imaginii restaurantului pentru creşterea numărului de clienţi şi implicit a cifrei de afaceri şi a profitului.

Pentru aceasta, am efectuat un sondaj cu ajutorul unui chestionar aplicat asupra a 200 de respondenţi.

La întocmirea lucrării am utilizat o bibliografie bogată urmărind prezentarea problematicii de specialitate actualizată în acord cu cerinţele existente ale economiei de piaţă.

3

CAPITOLUL l. ALIMENTAŢIA PUBLICĂ, SERVICIU DE BAZĂ ÎN TURISM

Serviciul de alimentaţie constituie o componentă de bază a produsului turistic, valorificarea acestuia putând fi facută atât ca produs individual, cât şi în asociere cu serviciile de cazare în sistem: pensiune completă sau demipensiune.

Serviciul de alimentaţie are ca scop satisfacerea trebuinţelor de hrana ale turiştilor,dar şi a unor nevoi de recreere, divertisment şi după caz,celor de afaceri. Alimentaţia reprezintă un serviciu turistic de bază, calitate oferită de: funcţiile pe care le are ponderea importantă în structura cheltuielilor de vacanţă; timpul alocat de turişti acesteia.

În consecinţă conţinutul şi calitatea serviciilor de alimentaţie işi pun, amprenta asupra calităţii şi atractivităţii produsului turistic, cu efecte asupra dimensiunilor şi asupra circulaţiei turistice.

În organizarea şi proiectarea activităţii de alimentaţie trebuie avute în vedere o serie de particularităţi ale acesteia : să fie prezentă în toate momentele importante ale consumului turistic (puncte de îmbarcare, mijloace de transport, locuri de destinaţie sau sejur, puncte de agrement) pentru a putea răspunde unei palete largi de trebuinţe. Acesta presupune adaptarea activităţii (varietatea sortimentală, program, structura serviciilor) la locul şi momentul oferirii prestaţiilor:

1. să asigure o diversitate structurală atât a preparatelor, cât şi a serviciilor oferite pentru a răspunde cât mai bine diferitelor trebuinţe. Aceasta presupune existenţa unei varietăţi de tipuri de unităţi în concordanţă cu cerinţele foarte diferite ale clientului ;

2. să fie corelată (adaptată) cu particularităţile formei de turism atât în ceea ce priveşte varietatea sortimentală, cât şi orarul de funcţionare a unităţilor ;

3.să satisfacă atât exigenţele turiştilor autohtoni, cât şi a celor străini. Aceasta presupune prezenţa în structura ofertei de alimentaţie atât a produselor zonei pe care o vizitează, cât şi a unora comune majorităţii bucătăriilor lumii ;

4. să reprezinte un element de selecţie a destinaţiilor de vacanţă atunci când celelalte componente ale ofertei sunt comparabile sau doar apropiate, contribuind la creşterea atractivităţii voiajelor şi a destinaţiilor de călătorie ;

5. să constituie chiar motivaţia principală a călătoriei : este cazul unor produse turistice în care componenta dominantă este gastronomia şi care se adresează unor segmente largi de consumatori, de la cunoscători şi experţi la amatori, de la gurmanzi la oamenii obişnuiţi.

4

1.1.SECTORUL SERVICIILOR ECONOMICE

Teoria economică împarte economia, în mod tradiţional în trei sectoare economice:

secorul primar: agricultura, şilvicultura, pescuitul, industria extractivă;

sectorul secundar: industriile producătoare de bunuri de larg consum şi de consum productiv;

sectorul terţiar: sectorul serviciilor: sociale, personale, productive.

Unii economişti identifică un al patrulea sector, cel cuaternar, care cuprinde servicii necomerciale cu caracter saocial sau intelectual (învăţământ, cercetare). Majoritatea economiştilor încadrează aceste componente ale sectorului cuaternar în sectorul terţiar.

Importanţa şi rolul serviciilor în economie a fost abordată de economişti, sociologi, filosofi şi alte categorii sociale. Unii economişti sunt de părere că trecerea de la economia industrială, la economia postindustrială bazată pe sectorul terţiar conduce la încetinirea sau stoparea creşterii economice. O astfel de viziune potrivit căreia serviciile sunt puţin sau deloc productive nu este caracteristică ultimei jumătăţi a secolului XX. Ea poate fi întâlnită la economiştii claşici şi la teoreticienii economiei socialiste.

În prezent majoritatea economiştilor sunt de acord că serviciile aduc o contribuţie însemnată la dezvoltarea economică. Serviciile producătorilor, de exemplu, au influenţă favorabilă asupra eficienţei economice asupra sectoarelor productive. Mai mult valoarea nou creată nu este limitată la serviciile detinate producţiei bunurilor de consum, ea este specifică şi serviciilor destinate creşterii calităţii vieţii de exemplu.Sectorul serviciilor deţine în prezent cea mai mare pondere în majoritatea indicatorilor macroeconomici în ţările dezvoltate, în special în forţa de muncă ocupată şi PIB. Această stare de fapt durează doar de câteva decenii.

Timp de secole producţia agricolă a fost activitatea economică principală a multor ţări şi rămâne o activitate importantă pentru multe ţări în curs de dezvoltare. Ulterior ea a pierdut teren mai întâi în favoarea sectorului secundar, care în urma revoluţiei industriale, din a doua jumătate a secolului 18, a cunoscut o creştere continuă a ponderii în economie, mai întâi în ţările vest europene, apoi în întreaga lume. La începutul secolului 20 sectorul secundar devenea cel mai important sector economic. Sectorul serviciilor s-a dezvoltat puternic şi a devenit cel mai imoprtant participant la PIB în a doua parte a secolului 20. Astfel, sectorul terţiar a înregistrat o creştere puternică a importanţei în economia mondială.

Importanţa sectorului serviciilor variază atunci când comparăm ţările dezvoltate cu cele în curs de dezvoltare. Pe ansamblu însă creşterea importanţei serviciilor în economia mondială poate fi conşiderat un trend general. In ţările dezvoltate sectorul serviciilor deţine peste 70% din PIB. Şituaţia este uşor diferită în ţările est europene, foste socialiste, unde sectorul serviciilor cunoaşte aceeaşi evoluţie ca în economiile ţărilor dezvoltate, însă deţine ponderi mai reduse (sub 65%). O explicaţie constă în faptul că în fostele ţări comuniste sectoarele productive erau prioritare. Anumite servicii erau privite ca neproductive potrivit gândirii marxist – leniniste, fiind etichetate ca fiind de tip burghez. Doar un mic număr de servicii au fost stimulate, mai

5

ales acelea care erau strâns legate viziunea socialistă asupra societăţii: securitatea socială, educaţia, ştiinţa, sportul.

O astfel de viziune a împiedicat dezvoltarea serviciilor productive şi personale, care constituie o sursă importantă de creştere pentru sectorul serviciilor în economia de piaţă. Aceasta explică de ce câteva servicii, între care finanţele şi aşigurările, sunt încă slab reprezentate în ţările foste socialiste comparativ cu ţările dezvoltate cu economie de piaţă.Odată cu căderea blocului comunist şi tranziţia ţărilor membre la economia de piaţă putem observa o creştere rapidă a contribuţiei sectorului terţiar în economie, mai ales în ultimul deceniu al secolului 20.

Situaţia este total diferită în TCD şi cele slab dezvoltate, unde serviciile deţin o pondere scăzută în economie (cu diferenţieri de la o ţară la alta), chiar dacă şi în aceste ţări serviciile cunosc o creştere semnificativă. Creşterea importanţei serviciilor în economie este reflectată şi de ponderea populaţiei ocupate în acest sector.

În prezent peste 2/3 din populaţia ocupată din ţrile dezvoltate lucrează în acest sector (SUA peste ¾).Creşterea ponderii serviciilor în economie pare să reprezinte un trend universal care marchează trecerea de la societatea industrială (caracterizată prin mecanizare şi automatizare) la o societate postindustrială bazată pe servicii. Dezvoltarea sectorului secundar a fost astfel eclipsată de dezvoltarea terţiarului.

1.1.1.SERVICIILE ŞI SECTORUL TERŢIAR ÎN ROMÂNIA

Pentru evaluarea dimensiunilor sectorului de servicii, la nivel macroeconomic, sunt utilizaţi o serie de indicatori care exprimă atât mărimea şi ponderea resurselor atrase în acest sector, cât şi volumul şi contribuţia efecţelor produse de activitatile de servicii la propulsarea economică şi socială de ansamblu. Prin intermediul unei analize pertinente a dimensiunilor şi interdependenţelor sectorului de servicii în economia şi societatea românească, se poate evalua stadiul actual al realizărilor acestui sector şi se pot formula strategii eficiente pentru dezvoltarea lui de perspectivă.

Ţinând cont de contribuţia notabilă a factorului uman la producţia serviciilor, unul dintre cei mai sugestivi indicatori de evaluare a dimenşiunilor sectorului terţiar este reprezentat de ponderea populaţiei ocupate în acest sector în totalul populaţiei active a României.

Datele statistice furnizate de Banca Mondiala relevă, dincolo de ramânerea în urmă a României în privinţa nivelului de dezvoltare, o creştere a importanţei relative a sectorului de servicii în context naţional.

După anul 1990, transformările structurale din economie au condus la dispariţia multor locuri de muncă în industrie şi la apariţia altora, prea puţine însă comparativ cu oferta de muncă.

Astfel, între 1990 şi 2003 populaţia activă a României a scăzut cu peste 3 mil. persoane, adica cu circa 24% (în anul 1990 populaţia activa a României atingea peste 13 mil. persoane, în timp ce în anul 2003 era de aproximativ 9,9 milioane). Practic, în toate domeniile cu excepţia agriculturii şi a unora dintre servicii (comerţ, activităţi financiare, bancare şi de aşigurări, învăţământ, aşistenţă socială şi administraţie publică) populaţia ocupată a înregistrat scaderi.

6

Procesul de relansare a procesului de creştere economică. În acest sens, trebuie să menţionăm că „Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013” al României are în vedere ajustarea şi consolidarea structurilor economice pentru apropierea de nivelurile de competitivitate din ţările U.E.

Aprecierea dimenşiunilor şi rolului serviciilor în economia naţionala pot fi realizate şi prin analiza următorilor indicatori:

1. numărul agenţilor economico-sociali activi din economia naţională, respectiv numărul întreprinderilor active pe sectoare şi ramuri;

2. mărimea imobilizarilor corporale din sectorul terţiar, respectiv structura imobilizarilor corporale pe sectoare ale economiei naţionale;

3. volumul şi structura investiţiilor pe domenii de activitate economică

Analizând distribuţia pe sectoare şi ramuri de activitate a întreprinderilor care activează în economia naţională, putem constata o pondere ridicată a întreprinderilor de servicii în numarul total al întreprinderilor active: aprox. 80%.

Trebuie să menţionăm ca marea majoritate a întreprinderilor din România, respectiv 82,74% la nivelul anului 2008, funcţionează în zece sectoare – comerş (cu amanuntul, en gros), sport şi divertisment, servicii pentru întreprinderi, hoteluri şi restaurante, transport, construcţii, industrie alimentară, comerţ cu maşini şi combustibili, industria textilă - care pot fi conşiderate sectoare cheie ale economiei naţionale, iar aproximativ 50% din totalul întreprinderilor acţionează în domeniul comerţului.

Ponderea foarte mare a întreprinderilor ce au ca obiect de activitate comerţul şi reparaţiile poate fi argumentata prin faptul că, desfăşurarea acestor activităţi reclamă un volum mai redus de investiţii, iar viteza de rotaţie a capitalului este mai mare.

În încercarea mea de a prezenta şi analiza dimensiunile sectorului terţiar în România, utilizând evidentele statistice existente la ora actuala, am urmărit sa creez un tablou de ansamblu privind locul serviciilor în economia nationala. Totuşi, trebuie să mentionz calitatea precara a daţelor statistice existente cu privire la dimenşiunile serviciilor – atât în context naţional cât şi internaţional – fapt care are o importanţă covârşitoare în investigarea rolului serviciilor.

Actualul cadru existent privind cercetarea serviciilor se dovedeşte a fi mult prea limitat pentru un domeniu atât de complex şi dinamic, de aceea, sunt necesare noi instrumente, noi metode de culegere şi analiza a daţelor statistice pentru a întelege noile realităţi privind serviciile în întreaga lor complexitate. Unii autori conşideră că, obţinerea unei imagini mai complete şi reale a dimenşiunilor şi locului serviciilor în economia româneasca, comparativ cu tendinţele înregistrate la nivel internaţional în domeniul sectorului terţiar, presupune completarea indicatorilor prezentaţi cu o analiza a unor indicatori specifici diverselor ramuri ale serviciilor, precum şi cercetarea aspecţelor calitative ale activităţii desfaşurate.

Pentru a vorbi de avantajele competitive ale ofertei românesti de servicii, sa facem precizarea ca sectorul terţiar în România şi-a marit ponderea la crearea PIB, de la 25,5 % în anul 1989, la aproximativ 45 % în anul 2003. Vorbind concret de sectorul serviciilor în Ţara noastra, sectorul care a cunoscut o dinamica importanta, acesta a

7

ajuns sa deţină, în anul 2002, o pondere de 11,2 procente din PIB, fiind pe locul trei, dupa industrie şi agricultura.

Transporturile şi telecomunicaţiile, şistemul financiar-bancar, sunt şi ele ramuri care au cunoscut evoluţii promiţătoare, chiar daca înregistrând anumite oscilaţii şi care deţin ponderi însemnate în PIB, în jurul cifrelor de 10 %, respectiv 5 %.

Sectorul IT şi telecomunicaţiilor ramâne totuşi cel mai dinamic sector al economiei românesti de dupa 1989, care pâna în anul 2000 a atras investiţii straine de peste 2 miliarde USD, din partea BERD, BEI, BIRD şi de la cea mai mare reţea de telefonie GSM. Dupa anul 2000 acesta deţine în continuare ponderea cea mai mare a fondurilor atrase sub forma de investiţii directe, cu impact semnificativ în economie, de aproximativ 459 milioane USD, atrase în perioada 1.10.2001 – 31.03.2004, surclasând comerţul, care a atras în aceeaşi perioada doar 267 milioane USD şi alte servicii (în total 348 milioane USD). Din cele 459 milioane USD au fost repartizate pentru serviciile de telefonie, telegrafie şi transmişiuni date 123,8 milioane USD, pentru activităţile de telefonie 331,5 milioane USD, pentru fabricarea de calculatoare 2 milioane USD şi 1,7 milioane USD pentru alte activităţi şi servicii.

Acest fapt a fost explicabil ţinând cont de interesul ţării noastre de a închide definitive capitolul de negociere pentru aderarea la Uniunea Europeana, referitor la telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei, negociere iniţiată în anul 2000, când raportul Comisiei Europene privind România şi referitoare la acest domeniu preciza că nu s-au înregistrat progrese substanţiale în transpunerea aquisului telecomunicaţiilor, lipsind cadrul de reglementare a activităţilor din acest domeniu.Aceasta ar putea fi o explicaţie a faptului ca eforturile s-au concentrat în aceasta direcţie, rezltatele obţinute pâna în prezent fiind urmatoarele:

● numărul abonaţilor de telefonie fixa a crescut din 31.12 2000 în 30.09.2004 cu 18,35% (de la 3.814.000 la 4.514.000 abonaţi) faţă de cresterea cu doar 13% din 01.01.1998 în 31.12. 2000;

● numărul utilizatorilor de telefonie mobila a crescut din 31.12 2000 în 30.09.2004 cu 349,74% (de la 2.019.000 la 9.080.354), cu toate ca cea mai mare crestere s-a înregistrat de la momentul apariţiei acestui tip de serviciu în ţara noastră, în anul 1996 (de la 50.000 la 2.019.000 utilizatori în 2000);

● modernizarea reţelei de telefonie este pusa în evidenţă prin intermediul ratei automatizării şi ratei digitalizării, a căror creştere a fost din 1995 şi până în anul 2003 cu 97,6% (de la 0,4% la 98%), respectiv cu 64,2% (de la 6,8% la 71%);

● creşterea numărului de utilizatori a încurajat firmele ce activează în acest sector, fapt pus în evidenţă prin creşterea numărului de companii care au depus notificări pentru furnizarea reţelelor şi serviciilor de comunicaţie electronică de la 552 (la 28.01.2003) la 2435 (08.10. 2004) ceea ce înseamnă o creştere de 341% şi prin creşterea numărului de furnizori de ISP (Internet Solution Provider) cu 328% (de la 150 în 1999 la 642 la data de 30.10.2004);

● ca rezultat al creşterii numărului de firme ce oferă servicii în acest domeniu şi de utilizatori, traficul RONIX a crescut cu 125,4% de la 39.420 la 88.873 Gbytes iar

8

viteza benzii de internet obişnuită din exteriorul ţării a crescut cu 63,6% (de la 1418 la 2320 Mb/s) din 2001 pâna în 2003; totodata valoarea pieţei IT şi comunicaţii este în continuă creştere, de la 2,743 miliarde euro în 2001 la aproximativ 3,364 miliarde euro în 2008.

Ca urmare, raportul Comisiei Europene pe anul 2003 privind activitatea din domeniul IT&C a recunoscut progresele ferme ale României în alinierea la aquis-ul privind telecomunicaţiile, arătând că s-a progresat pe linia liberalizării pieţelor de comunicaţii şi poştală, rămânând să se pună accentul în continuare pe înfiinţarea de organisme independente şi administraţii de implementare a programelor de dezvoltare. În acest scop, a fost iniţiat de către Guvernul României, prin intermediul Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor şi cu sprijinul Bancii Mondiale proiectul „Economia Bazată pe Cunoaştere” şi care presupune acordarea unui împrumut de aproximativ 80 milioane USD, proiect care urmăreste facilitarea accesului la informaţie în format digital a cetăţenilor din mediile rural şi mic urban pentru a se asigura acelaşi nivel de educaţie IT la nivelul întregii populaţii a ţării.

Practic, acest proiect presupune crearea unor reţele electronice ale comunităţilor locale (RECL) prin intermediul carora sa se furnizeze servicii „online” atât cetăţenilor cât şi agenţilor economici, pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri din 12 orase cu populaţia de peste 200.000 locuitori şi 200 centre rurale. Punerea în practică a acestui proiect ne va permite să ne „aliniem” mai rapid la nivelul de dezvoltare a reţelelor de comunicaţii din restul Ţărilor Europei Centrale şi de Est.

Alături de ramura IT şi a Comunicaţiilor, consider că două mari direcţii sau două mari domenii din sectorul serviciilor sunt capabile, în acest moment concret al evoluţiei economiei românesti de tranziţie, sa asigure într-adevar oportunităţi de valorificare ale poziţiei geografice şi potenţialului economic ale României în perspectiva atingerii ţintei propuse, şi anume: integrarea în structurile Uniunii Europene.

Prima dintre aceste direcţii de afirmare o reprezintă turismul. Turism care trebuie să devină o adevarată industrie şi a cărei materie primă o reprezintă mediul ambiant, atât de armonios şi diversificat în spaţiul carpato-danubiano-pontic. Turismul, momentan participă cu numai 1,5-2,4 % la creşterea Produsului Intern Brut şi dispune de investiţii de numai 0,3-1,5 % şi, cel mai grav dintre toate, populaţia ocupată în acest domeniu este de numai 1-2 %, faţă de exemplu agricultură, unde se înregistrează 35%.

Am precizat aceste cifre, pentru a fi comparate neaparat cu cifrele de pe plan mondial în această direcţie, date furnizate de catre Organizaţia Mondială a Turismului :

- 12 % din Produsul Mondial Brut este creat de turism ; - 7 % din totalul efortului investiţional întreprins ; - 11 % din totalul cheltuieilor de consum ale populaţiei ; - 8 % din populaţia mondială activă (adică unul din 12 lucratori de pe

suprafaţa planetei activează în sfera turismului).

De aceea, ţinând cont că unul dintre cele mai tranzacţionale servicii în comerţul mondial actual este turismul (care include turismul internaţional propriu-zis, precum şi transporturile internaţionale de pasageri) şi care, cu 8 %, devansează industrii de tradiţie, România nu-şi poate permite sa trateze cu superficialitate această problemă,

9

având nevoie de sectoare şi domenii care sa fie competitive şi să aducă bogăţie şi încasări la bugetul de stat. Se impune creşterea şi nu reducerea sumelor pentru promovarea acestei activităţi, deoarece avem nişte bogăţii naturale de mare valoare.

Turismul trebuie gândit mai mult în dimensiunea sa durabilă, ca o activitate intrinsecă legată de relaţia cu mediul ambiant, acceptabil a fi derulat pe termen lung şi viabil din punct de vedere financiar, dar care se impune a respecta, conserva şi amplifica, valorile sociale şi culturale ale comunităţilor locale. Această viziune va asigura şi României depăşirea stadiului de obţinere, în primul rând, a satisfacţiilor de ordin material, şi trecerea la cele de ordin social, cultural, senzorial, vitale dezvoltării umane durabile. În al doilea rând, sectorul nostru terţiar pune în valoare transporturile, în special pe cel fluvial. Ne referim la marele potenţial hidrografic, dar şi geostrategic, pe care îl reprezintă Dunărea, cu ai sai 1075 km pe teritoriul românesc. Oferta în acest domeniu poate fi privită din două unghiuri:

-marirea capacitaţilor de operare şi depozitare în porturile dunarene ; -intensificarea traficului de mărfuri în tranzit prin porturile fluvio-maritime ; -extinderea turismului de croazieră pe Dunăre şi în Delta Dunării.

Strategia avută în vedere în acest domeniu urmăreste tocmai folosirea avantajului competitiv al Dunării (se are în vedere coridorul VII european) şi constă în stimularea iniţiativelor private privind crearea unei importante flote fluviale (alături bineînţeles de cea maritimă), asigurarea condiţiilor de navigaţie permanentă pe Dunare la un pescaj de 2,5 m, precum şi preluarea unei însemnate ponderi din traficul rutier (poluant, mai costisitor şi cu riscuri majore de accidente).

Nu trebuie trecută cu vederea nici problema reducerii taxelor de operare pe canalul Sulina şi pe canalul Dunăre-Marea Neagră, a reducerii timpilor de staţionare pentru control, în scopul atragerii şi intensificării traficului de mărfuri, de tranzit preponderent, din şi spre ţările riverane Dunării sau ale Europei Centrale. De asemenea, se impune stimularea armatorilor români în vederea construirii şi modernizării flotilei fluviale, astfel, în acest fel, să sprijine dezvoltarea comerţului exterior al ţării noastre, cerinţele şi posibilităţile acestuia, în perspectiva mult doritei integrari europene.

Şi nu în ultimul rând se impun, dezvoltarea şi susţinerea asa-numitelor activităţi de ,,crewing” pentru utilizarea forţei de munca calificată existentă, precum şi pregătirea superioară a personalului navigant în formele de învaţamânt specifice (deci atenţie acordată dezvoltării capitalului uman în acest sector).

Un prim aspect semnificativ este cel legat de posibilitatea folosirii portului Constanţa ca punct de depozitare şi tranzitare via canalul Dunăre-Marea Neagră a produselor petroliere din zona Mării Caspice, atât pentru ţara noastră, dar şi pentru blocul economic european.

Uniunea Europeană doreste să materializeze, până în anul 2020, un mai vechi proiect comunitar, cel din anul 1983, prin care se doreşte a se realiza un adevărat ,,drum de ape” care să traverseze toată Europa, de la Rotterdam la Marea Neagră. Punctual, se urmăreşte unirea într-o singură magistrală a Dunării, Main-ului şi Rhinului, prin

10

proiectul TEN-T (Transeuropean Network for Transport) şi care se constituie într-un răspuns practic la ceea ce Comisia Europeană doreşte să înfăptuiască: asigurarea dezvoltării economice a Uniunii şi a bunei gestionări a fondurilor.

Dar, cu toate intervenţiile de natură politică facute ani la rând, pentru susţinerea avantajelor ce decurg din poziţia geostrategică a României în atragerea mărfurilor din zona Asiei Centrale (cu prioritate a petrolului) în tranzit spre lumea occidentală, (concret un transport mai ieftin şi mai sigur pe ruta Constanţa-Trieste), economia ţării noastre se vede încă o dată neîndreptaţită prin decizii luate de mai marii zilei, ţinând cont de interesele acestora şi de perspectiva maximizării profiturilor, element care continuă să domine activitatea economică a acestor timpuri. Este vorba de oleoductul în lungime de 285 km ce va lega portul bulgar Burgas de cel grecesc Alexandropolis şi care va costa aproximativ 522 milioane . Prin această realizare, Grecia va intra pe piaţa petrolului, petrol de origine rusă, kazaha sau azera, care, prin intermediul tancurilor petroliere, va străbate Marea Neagră pentru a ajunge la Burgas (şi nu la Constanţa cum am fi dorit noi).

Deci suntem din nou ocoliţi şi din nou factori exogeni realităţilor şi posibilităţilor concrete oferite de situarea geografică şi dezvoltarea economică sunt cei ce hotărăsc modul de evoluţie viitoare al unor importante sectoare ale economiei.

1.1.2. DIMENSIUNILE SERVICIILOR ÎN CADRUL ECONOMIEI NAŢIONALE

Modul de caracterizare al dimensiunii şi evoluţia sectorului de servicii se realizează cu ajutorul unor indicatori. Datorită numărului foarte mare de ramuri ale economiei, cuprins în sfera serviciilor, modul de utilizare al indicatorilor este limitat, existând o serie de indicatori consideraţi mai expresivi în ceea ce priveşte caracterizarea dimensiunilor şi evoluţiei acestui sector.

Populaţia ocupată: ponderea populaţiei ocupate in sectorul serviciilor faţă de totalul populaţiei. Acest indicator realizează o analiză dinamică a evoluţiei şi distribuţiei pe sectoare a populaţiei, tentinţa este de creştere de la an la an;

Participarea serviciilor la crearea PIB : ponderea serviciilor în PIB. Cu ajutorul acestui indicator se pot caracteriza dimensiunile globale ale sectorului serviciilor. Proporţia participării serviciilor la realizarea PIB-ului reflectă potenţialul, structura şi caracterul dezvoltării economiei şi totodata dovedeşte eficienţa înaltă a activităţiilor desfăşurate în acest sector.

Mărimea fondurilor fixe existente : acest indicator asigură o evaluare globală a dimensiunilor sectorului, ca expresie a resurselor materiale, angajate, precum şi raportul acestora cu cele din alte sectoare. Interdependenţa dintre servicii şi celelalte sectoare se regăseşte la toate nivelurile, iar dezvoltarea serviciilor este influenţată şi influenţează la rândul ei progresul şi eficienţa activităţilor desfăşurate în celelalte sectoare.

11

Există astfel un sistem de legături ce se structurează pe 2 direcţii principale şi anume : 1. impactul serviciilor asupra omului cu nevoile sale2. impactul serviciilor în procesul de producţie propriu-zisă.

Astfel, serviciile sale aflate într-un raport organic cu producţia materială, ele exercitându-se în interiorul întreprinderii şi îmtr-un raport funcţional între oameni şi întreprinderi. Astfel serviciile reprezintă o cauză şi un efect ale industrializării, al creşterii şi modernizării producţiei.

Serviciile sunt implicate şi în satisfacerea nevoilor de consum ale populaţiei. Satisfacerea acestor nevoi şi trebuinţe presupune dezvoltarea acestor servicii strict legate de activitatea umană, dar şi a serviciilor adiacente (curăţenie, transport, gospodărirea locatarilor, spălătorie etc.). Ca urmare trebuie evidenţiat faptul că dezvoltarea serviciilor se produce sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice. Acesta argumentează ideea integrării şi interacţionării sectorului serviciilor cu ansamblul economic şi social.

În prezent, serviciile sunt considerate un factor de progres şi de stimulare a creşterii economice. În ţările foarte dezvoltate aceste servicii se substituie industriei, având rolul de motor al dezvoltării sociale.

În funcţie de conţinutul lor şi de acordul lor la creşterea economică, serviciile sunt împărţite în 2 categorii:

a. serviciile cu prestaţie intensă în munca: aceste servicii presupun un volum mare de muncă manuală.

b. servicii cu prestaţie intenşivă în inteligenţă.

De aceea este greu de cuantificat efortul prestatorilor de servicii, iar marea majoritate a serviciilor sunt sprijinite prin acordarea de subvenţii, reduceri de taxe etc.

Rolul serviciilor în economie poate fi argumentat şi prin contribuţia acestora, însă poate fi argumentat şă prin contribuţia acestora la valorificarea superioară a burselor naturale – materiale. Serviciile contribuie de asemenea la conservarea bunurilor materiale la sporirea la valorificarea de întrebuinţare, la ridicarea randamentului de consum etc.De aceea serviciile contribuie la sporirea eficenţei întregii activităţi desfăşurate în economie.

Sistemul de interdependenţă dintre sectoarele serviciilor şi celelalte domenii de activitate:

- revoluţia tehnică – ştinţifică- nevoile producţie- mediul înconjurător- nevoile populaţiei.

12

1.1.3.ROLUL SERVICIILOR ÎN ECONOMIA MODERNĂ

În ciuda dificultăţilor apreciabile de ordin conceptual, metodologic şi statistic care însoţesc orice încercare de abordare a locului serviciilor în contextul economiilor naţionale contemporane, evidenţele statistice care ne stau la îndemână ilustrează fără nici un echivoc că importanţa relativă a sectorului de servicii în context naţional a continuat să crească în ultimele trei decenii, fapt reflectat în creşterea ponderii acestui sector atât în produsul intern brut, cât şi în forţa de muncă activă în majoritatea economiilor naţionale.

În baza evoluţiei acestor doi indicatori sintetici utilizaţi în mod curent în literatura de specialitate pentru evidenţierea locuiui sectorului de servicii în cadrul economiilor naţionale, se poate aprecia că fenomenul expansiunii serviciilor are amploarea unei mutaţii structurale care caracterizează toate economiile naţionale, intensitatea acestui fenomen prezentând, totodată, unele variaţii în funcţie de nivelul dezvoltării ţărilor.

În timp ce teoria economică a rezervat de-a lungul timpului un spaţiu modest abordării serviciilor în contextul economiilor naţionale, se poate aprecia că investigarea serviciilor în contextul relaţiilor economice internaţionale s-a bucurat de o atenţie şi mai redusă.

Dacă până la începutul anilor '80, interesul acordat schimburilor internaţionale cu servicii în literatura de specialitate sau în cadrul agendei dezbaterilor din diferitele foruri internaţionale s-a rezumat cel mult la abordarea rolului acestora ca factor de impulsionare a comerţului cu bunuri materiale şi, respectiv, ca mijloc de realizare de încasări valutare sau la abordarea unor aspecte specifice legate de anumite segmente de servicii, putem considera că deceniul al nouălea marchează o schimbare radicală a percepţiei asupra importanţei acestor schimburi, atât pe plan internaţional, cât şi naţional.

Amplificarea notabilă a cercetărilor în domeniul schimburilor internaţionale cu servicii trebuie pusă, deşigur în legătură cu motivaţiile de natură economică şi politică care au stat la originea declanşării, la începutul anilor '80, a preocupărilor de reglementare şi de liberalizare în plan multilateral a acestor schimburi.

Prin urmare, literatura de specialitate care a luat naştere începând din această perioadă în jurul problematicii comerţului internaţional cu servicii trebuie privită înainte de toate ca o reacţie în lanţ la încercările de a conferi un suport teoretic preocupărilor concrete de liberalizare în acest domeniu.

Aparţinând în mod preponderent economiştilor din acele ţările dezvoltate care au avansat şi susţinut iniţiativele de liberalizare, aceste contribuţii teoretice au ca numitor comun străduinţa de a demonstra aplicabilitatea în domeniul serviciilor a teoriilor convenţionale din sfera comerţului cu bunuri materiale - fie a teoriei clasice a avantajelor comparative bazate pe înzestrarea cu factori primari de producţie, fie a varianţelor mai moderne şi extinse ale acesteia - şi de a furniza astfel guvernelor ţărilor respective fundamentul teoretic pentru justificarea oportunităţii şi, respectiv, a necesităţii liberalizării comerţului internaţional cu servicii, demers considerat a fi în interesul expansiunii viitoare a acestui comerţ şi în beneficiul tuturor participanţilor la acest comerţ.

13

În economiile dezvoltate producţia materială de calitate superioară şi bunurile satisfac trebuinţe noi, diversificate. Nevoile individuale şi sociale, în permanentă dinamică au determinat necesitatea dezvoltării serviciilor mai rapid decât viteza de diversificare a bunurilor materiale. Preponderent economia modernă este producătoare şi consumatoare de servicii.

Dinamica nevoilor a influenţat diviziunea muncii conşiderată de experţi o altă cauză, împreună cu dinamica trebuinţelor, a creşterii rolului sectorului servicii în economie. Pe de o parte, diviziunea muncii dezvoltă relaţiile de colaborare între furnizorii de materii prime, producătorii de bunuri şi prestatorii de servicii, iar, pe de altă parte, adânceşte competiţia şi lupta economică pentru cucerirea unei cote cât mai mari de piaţă.

Într-o economie bazată pe servicii se produc, în principal, bunuri complementare acestora. Satisfacerea cât mai mult şi cât mai bine a cerinţelor consumatorilor se bazează atât pe creşterea calităţii serviciilor datorată concurenţei, cât şi pe utilizarea complementară a bunurilor. Statistică aplicată în managementul turistic şi serviciilor.

Aceste fenomene se reflectă şi în creşterea pe care o au serviciile, pe plan mondial la formarea PIB-ului. Economiile de piaţă dezvoltate sunt caracterizate de o pondere predominantă şi în creştere a serviciilor în total PIB, ca rezultat al creşterii eficienţei economice şi al exploatării durabile a resurselor. În România, această tendinţă manifestată pe plan mondial este mai redusă, dar prezentă, observându-se o reducere a sectorului secundar şi primar în favoarea sectorului serviciilor. În ultimul deceniu, ponderea sectorului primar (agricultură) în PIB a scăzut de la aproape o pătrime până la 15%, scădere influenţată şi de fenomenele demografice, de migrare a forţei de muncă şi de importul produselor alimentare. Ponderea sectorului secundar în formarea PIB-ului a înregistrat o scădere mai dramatică, de la aproape 5%, până la o treime. Această scădere s-a datorat unei eficienţe economice în declin, ce a determinat falimentul agenţilor economici din industrie. În aceste condiţii, procentul PIB determinat de servicii a crescut, în prezent reprezentând aproape 50%.

În acest context, redefinirea rolului şi locului serviciilor în economia de piaţă actuală europeană impune caracterizarea nivelului şi evoluţiei macroeconomice a acestui sector, independent şi în interdependenţă cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate. Dezvoltarea permanentă şi cu un ritm crescător a serviciilor în cadrul economiei mileniului trei determină specialiştii să-şi intensifice efortul pentru definirea conceptelor acestui domeniu deosebit de complex şi dinamic.

Dinamica serviciilor a condus la necesitatea diferenţierii acestora prin clasificarea şi gruparea activităţilor ce constituie sectorul serviciilor:

a. activităţi care se referă la timpul liber; b. activităţi ce constituie suportul informatic; c. activităţi de formare profesională, comerţ etc.

14

În literatura de specialitate apar numeroase posibilităţi de clasificare şi stratificare a serviciilor ce permit înţelegerea mecanismelor şi tendinţelor de dezvoltare economică atât la nivel naţional, cât şi internaţional.Clasificarea serviciilor permite evaluarea dimensiunii şi contribuţiei sectorului la dezvoltarea economică printr-o serie de indicatori sintetici, calculaţi la nivel macroeconomic, ce caracterizează, pe de o parte resursele utilizate în acest sector, iar, pe de altă parte, rezultatele economice şi contribuţia serviciilor la progresul economiei şi societăţii.

1.2.ALIMENTAŢIA PUBLICĂ ÎN TURISM

Industria alimentară publică, privită în componenţa unui complex economico-social rămîne să-şi păstreze rolul şi importanţa economică în viaţa oricărui individ al societăţii. Activitaţile de alimentaţie publică se asociază frecvent activităţilor de turism. Serviciile de alimentaţie publică ca prestaţie turistică influenţează atractivitatea ofertei turistice determinînd mutaţii în dinamica şi orientarea fluxurilor turistice.

Serviciile de alimentaţie din turism trebuie să fie prezente într-o gama largă de unităţi pentru a putea satisface cît mai multe cerinţe. Este necesar ca activitatea de alimentaţie publică să fie prezentă în toate momentele cheie ale turismului, trebuie să răspundă deopotrivă atât cerinţelor turiştilor autohtoni cât şi cerinţelor turiştilor străini.

Producţia în cadrul serviciilor de alimentaţie publică în turism manifestă câteva tendinţe între care importantă este concentrarea şi industrializarea procesului de pregătire a preparatelor culinare. Această concentrare prezintă ca avantaje lărgirea gamei sortimentale, folosirea raţională şi permanentă a forţei de muncă, reducerea pierderilor determinate de fluctuaţia cererii. În consecinţă conţinutul şi calitatea serviciilor de alimentaţie îşi pun amprenta asupra calităţii şi atractivităţii produsului turistic, cu efecte directe asupra dimensiunilor şi structurii circulaţiei turistice.

1.3. CLASIFICAREA RESTAURANTELOR ŞI A UNITĂŢILOR DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ DIN ROMÂNIA

Unităţile de alimentaţie publică destinate servirii turiştilor se clasifică fie independent, fie odată cu unităţile de cazare turistică din care fac parte. Există astfel patru categorii:

1.categoria a treia, 2.categoria a doua, 3.categoria întâi,4.categoria lux.

În cazul în care se integrează în unităţile de cazare turistică, ele se clasifică conform următorului algoritm:

15

Tabelul 1. Clasificarea unităţilor de restauraţie din unităţile de primire turistică

Categoria unităţii de restauraţie Categoria unităţii de cazare

Lux 5 şi 4 stele

Categoria I 3 şi 2 stele

Categoria II şi III 1 stea

(Sursa: OMT)

Clasificarea unităţilor de alimentaţie publică este realizată după mai multe criterii:

1. După caracterul activităţii:

a. unităţi permanenteb. unităţi sezoniere

2. După gradul de confort:

a. unităţi de categoria de luxb. unităţi e categoria Ic. unităţi de categoria a –II – ad. unităţi de categoria a –III-ae. unităţi de categoria a –IV-a

În funcţie de rolul pe care îl are ospătarul în efectuarea operaţiunilor de servire se poate aplica:

● sistemul de servire direct (ospătarul efectuează toate operaţiile procesului de servire direct la masa consumatorilor). Această formă se utilizează în restaurantele clasice şi specializate de categoria lux, I şi a –II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune însuşirea temeinică de către ospătari a tehnicii de servire a consumatorilor.

● sistemul indirect (produsele porţionate se aduc la masă de către ospătari, iar consumatorii se servesc);

● servirea la gheridon (realizarea pe o măsuţă specială, în faţa consumatorilor, a unor operaţii finale de pregătire a preparaţelor comandate).

Unităţi cu vânzare prin vânzători – se utilizează în cofetării, patiserii etc. pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului.

Unităţi cu autoservire – se practică în restaurantele cu autoservire, unităţi de tip express, cantinele-restaurant etc.

16

1.3.1.CLASIFICAREA PE CATEGORII A UNITĂŢILOR DE ALIMENTAŢIE DESTINATE SERVIRII TURIŞTILOR

A. Restaurantul

Restaurantul este o unitate de alimentaţie foarte răspândită, în care se oferă consumatorilor o gamă deosebit de largă de preparate culinare, de cofetărie-patiserie, sau de băuturi alcoolice şi nealcoolice.

Cuvântul „restaurant” a apărut în secolul al XVI-lea şi a desemnat mai întâi un aliment care satisface (potoleşte) foamea, în special o „fiertură bogată şi consistentă”, capabilă să refacă forţele. De la acest sens, care a supravieţuit până în secolul XIX, s-a trecut la cel de „local specializat” în vânzarea alimentelor care refac organismul.

Departamentul de alimentaţie este al doilea în ordinea importanţei în structura unui hotel (după departamentul de cazare) şi aduce aproximativ 20-25% din încasările totale, iar unitatea caracteristică este restaurantul.

Criteriile utilizate pentru clasificarea unităţilor de alimentaţie destinate servirii turiştilor în cele 4 categorii: lux, I, II şi III sunt sintetizate în următoarele grupe, referitoare la:

felul construcţiilor şi instalaţiilor; amenajarea şi dotările interioare din saloane; dotarea cu inventar de servire; serviciile suplimentare oferite consumatorilor; calificarea personalului unităţii.

Restaurantul clasic este un local public cu profil gastronomic în care se serveşte un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci, preparate lichide, salate, dulciuri). în acest sens. Ca servicii suplimentare în cadrul structurilor de acest gen se pot organiza banchete, recepţii ş.a.

Aceste unităţi, pe lângă asigurarea diversificată a meniurilor la consumatori, pot asigură şi confortul recreativ prin formaţii orchestrale, programe artistice, solişti vocali, instrumentişti sau prin staţii de amplificare cu aparatură muzicală şi emisiuni TV cu circuit intern.

Prin ambianţa mediului interior se oferă consumatorilor posibilitatea de a servi masa în condiţii de linişte şi confort, cu servicii care se asigură la masă de lucrători cu înaltă pregătire profesională.

Restaurantele clasice, încadrate în categoria lux, I, a II-a şi a III-a cu activitate complexă, trebuie să dispună de o compartimentare şi dotare corespunzătoare, pe fluxuri de activitate. Spaţiile de servire trebuie să fie dotate cu mobilier corespunzător, mochete, covoare, draperii, lustre, oglinzi, garderobă, veselă şi inventar de servire superioară şi în cantităţi suficiente, conform normativului de dotare, care să asigure o servire optimă. Vesela de serviciu trebuie să fie din porţelan superior, cu emblema unităţii sau a întreprinderii, din inox sau alpaca argintată, iar inventarul textil de calitate superioară şi în culori plăcute.

17

În funcţie de afluenţa consumatorilor, aceste unităţi pot funcţiona cu program fracţionat, în servirea micului dejun, dejun şi cină, sau cu program neîntrerupt (non - stop) cu servicii comandate, sau servicii la comandă (â la carte).

Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate culinare şi băuturi care se află permanent în lista de meniu, în condiţiile unor amenajări şi dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian, familial, penşiune etc.) care formează obiectul specializării.

Specificul acestor unităţi este determinat de: profilul specializat de: funcţionare; gradul de confort ce se asigură în procesul servirii şi regimul de preţuri aplicat; sortimentul de mărfuri (preparate culinare, de cofetărie-patiserie, băuturi ce se încadrează în sortimentul minimal stabilit pentru fiecare profil de unitate. Principiul de organizare a acestor unităţi este acelaşi ca la unităţile clasice, deosebirea constînd în structura sortimentală a preparaţelor şi băuturilor, precum şi în modul de prezentare interioară a unităţii (care sugerează de fapt profilul unităţii prin amenajare, dotare cu mobilier, veselă, inventar textil, ţinuta personalului etc).

Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică ce se caracterizează prin desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparata culinare din peşte proaspăt şi congelat de toate speciile. în sortimentul minimal stabilit pentru aceste unităţi trebuie să se cuprindă: gustări, borşuri, mîncăruri specialităţi de preparate din peşte cu diferite sosuri reci şi calde, astfel încât aceste preparate să fie oferite pe tot cuprinsul zilei. Ca sortimente de băuturi se încadrează: vinurile galben-pai (soiuri pure), bere, ape minerale, rachiuri, băuturi răcoritoare etc.

Specificul acestor unităţi este sugerat şi de decoraţiunile interioare de profil (obiecte sugestive din activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui), de ţinuta personalului specific marinărească, de mobilierul şi vesela, de asemenea, specifică.

Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în producerea şi servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc mistreţ, urs, gâşte şi raţe sălbatice, lisiţe, prepeliţe, fazani, şitari etc), pregătite în baza reţeţelor speciale în acest sens. Spaţiile de producţie trebuie să dispună de condiţii pentru păstrarea vânatului la frig. Sortimentul de băuturi trebuie să aşigure specialităţile de rachiuri, vinuri roşii, băuturi răcoritoare etc

Localurile cu acest profil se organizează şi funcţionează pe principii şimilare restaurantului clasic, având însă prin amenajare, dotare şi prezentarea personalului, elemente specifice, particulare. în incinta acestora se pot asigura şi momente recreative prin formaţii orchestrale sau aparatură muzicală.

Rotiseria este un restaurant de mică capacitate (20-50 de locuri lamese), în care consumatorii sunt serviţi cu produse din carne la frigare-rotisor (pui,muşchi de vită şi porc, specialităţi din carne etc), chebap cu garnituri, unele gustărireci (pe bază de brânză, ouă, legume etc) salate, sortimente de ciorbe din organede pui, deserturi, precum şi băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin roşu servitîn carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.

Spaţiul de producţie se află chiar în interiorul sălii de servire şi este dotat cu rotisor sau frigărui şi cu vitrină frigorifică în care se află expuşi pui şi alte specialităţi din carne pentru fript în faţa consumatorilor.

18

Restaurant-zahana este unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în tot timpul zilei, produse (specialităţi din carne de porc, vită, batal, miel) şi subproduse din carne neporţionată (ficat, rinichi, inimă, splină, momiţe, măduvioare etc), mici, cârnaţi etc, pregătite la grătar şi alese de consumatori din vitrinele de expunere sau platourile prezentate de ospătari la masă. Potrivit specificului său, mai poate oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tuslama, salate combinate de sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive şi vinuri).

Restaurant dietetic este o unitate gastronomică în care se oferă consumatorilor sortimente de preparate culinare dietetice (pregătite sub îndrumarea unui cadru medical dietetician) şi băuturi nealcoolice.

Restaurant lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte şi produse etate, ouă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum şi dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de patiserie, îngheţată, şi băuturi nealcoolice calde şi reci. Organizarea, dotarea şi funcţionarea unităţii este pe acelaşi principiu ca cea a unităţilor clasice.

Unitatea poate oferi meniuri complete "a la carte", precum şi meniuri complete (pensiune) cu baremuri fixe. Serviciul se asigură prin formaţie de ospătari sau autoservire.

Restaurant familial sau penşiune este unitate cu profil gastronomic care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preţ accesibil. Preparatele şi specialităţile solicitate în afara meniurilor se servesc conform preţurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile sunt limitate la sortimente de răcoritoare şi ape minerale. Poate funcţiona şi pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza şi ca secţie în cadrul unui restaurant clasic.

De regulă, asemenea unităţi se organizează în staţiuni turistice sau în pensiuni şi în ferme agroturistice.

Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie pentru recreere şi divertisment, care, prin dotare, profil, ţinuta lucrătorilor, momente recreative şi structură sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau, naţionale, tradiţionale şi specifice diferitelor zone.

Crama, un profil concret al acestui tip de unitate de alimentaţiei destinată servirii turiştilor, desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atît îmbuteliate, cît şi neîmbuteliate. Prestaţiile organizate în cadrul ei vizează o gamă specifică de preparate culinare: tochitură, preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc din carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn maşiv, iar pereţii decoraţi cu scoarţe, ştergare etc. Poate avea program! muzical, tarafuri de muzică populară.

Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone geografice din ţară sau a unor tipuri tradiţionale de unităţi (crame, colibe, şuri etc). Aceste unităţi, prin amplasare şi amenajare, dotare interioară şi profilul lor trebuie să reprezinte stilul de construcţie local. La construirea unităţilor se utilizează materiale prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt piatra, bolovanii de râu, lemn (brut sau prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Efectul original al acestor

19

unităţi este realizat prin îmbinarea cadrului natura cu cel arhitectural al sistemului construit, al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decoraţie, al mobilierului şi obiectelor de inventar în concepţie deosebită, de gama sortimentală a mâncărurilor pregătite şi prezentarea personalului. întregul mobilier, vesela, ornamentele interioare, ţinuta personalului (costume de daci, de romani, ciobăneşti etc), inventarul textil trebuie să simbolizeze specificul unităţii.

Specialităţile de preparate culinare trebuie să reprezinte obiceiurile alimentaţie locală, adoptîndu-se tehnologii moderne de preparare. Sistemul minimal de preparate culinare trebuie să urmeze structura succeşivă a unui meniu somplet (gustări, ciorbe, mîncăruri, specialităţi culinare, dulciuri etc). Băuturile recomandate, în sortimentul minimal sunt rachiuri şi vinuri din zonele locale. Serviciul se asigură la masă, prin ospătari.

Momentele recreative trebuie să fie aşigurate de programe folclorice cu specific local.

Restaurantul cu specific naţional pune în valoare tradiţiile culinare ale unor naţiuni (chinezesc, grecesc, arăbesc, indian, mexican, italian etc), servind o gamă diversificată de preparate culinare, băuturi alcoolice şi nealcoolice specifice. Ambianţa interioară şi exterioară a saloanelor, programul muzical, uniformele personalului de servire şi celelalte sunt specifice ţării respective.

Braseria asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor, în principal cu preparate reci, minuturi, un sortiment restrîns de mîncăruri, specialităţi de cofetărie-patiserie, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice de calitate superioară, un bogat sortiment de bere. Acest tip de unitate poate funcţiona ca salon de profil în structura unui restaurant (justificat prin rapiditatea servirii consumatorilor, ca urmare a timpului limitat de şedere în unitate), sau ca unitate (dependentă în reţeaua unităţilor de alimentaţie publică, cu sau fară bază de producţie, respectînd acelaşi profil.

Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în recipienţi specifici (ţap, halbă, cană) de diferite capacităţi şi a unor produse şi preparate care se asociază în consum cu aceasta (crenvurşti cu hrean, mitititei, cârnaţi, debreţini, chifteluţe, foetaje, covrigi, migdale, alune etc), precum şi brînzeturi, gustări calde şi reci, minuturi (pe bază de ouă şi legume), specialităţi de (zahana (1-2 preparate), precum şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrîns de vinuri şi băuturi nealcoolice).

Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific "de grădină" şi decorată în mod adecvat. Serveşte un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie şi cofetarie-patiserie, un larg sortiment de bături alcoolice (vinuri selecţionate de regiune, îmbuteliate sau neîmbuteliate, băuturi spirtoase etc.) şi nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.

Barul - unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care se serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o gamă restrînsă de produse culinare.

Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, video, TV.

Barul de zi - unitate care funcţionează, de regulă, în cadrul hotelurilor şi restauranţelor sau ca unitate independentă. Organizatorii lui oferă consumatorilor o gamă variată de servicii având ca obiect băuturi alcoolice şi nealcoolice (simple sau în

20

amestec) şi gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaj specialităţi de cofetărie şi îngheţată, produse din tutun - ţigări - şi posibilităţi de distracţie (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc). În salonul de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrîns de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele respective. În unităţile de acest gen serviciile sunt aşigurate consumatorilor mai rapid, ca urmare a timpului limitat de şedere în unitate.

Barul de noapte este o unitate încadrată cu un grad de confort specic practicînd preţuri cu cote speciale de adaos, în funcţie de amplasare, construcţii dotare, programe artistice etc. Funcţionează cu orar de noapte, în cadrul căruia se prezintă un program variat de divertisment de muşic-hall şi dans pentru consumatori şi oferă o gamă variată de băuturi alcoolice, specialităţi de cofetărie îngheţată asortate, roast-beef, fripturi reci etc, fructe şi salate de fructe (proaspete şi din compoturi), cafea, jardiniere cu delicatese. Forma salonului se recomandă să fie de amfiteatru, astfel încât toţi consumatorii să poată viziona cât mai comod întregul program artistic-muzical. Este dotat cu instalaţii de amplificare a sunetului orgă de lumini, de proiecţie a unor filme.

Cafe-bar-cafenea - unitate care îmbină serviciul de desfacere a cafelei cu un anumit gen de practică recreativă; oferă consumatorilor şi gustări calde reci, minuturi, produse de cofetărie - patiserie, îngheţată, băuturi nealcoolice calde (cafea filtru, şvarţ, cafea cu lapte, ciocolată, ceai etc), băuturi alcoolice fine (lichioruri, coniac, vermut ş.a.)

Bufetul-bar - unitate ce oferă un sortiment restrîns de preparate calde şi reci (gustări, sandviciuri, minuturi, mâncăruri, produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse din afară, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice (aperitive), bere, vinuri la pahar.

C. Unităţile tip fast-food

Unităţile tip fast-food, care asigură o servire rapidă şi la preţuri avantajoase, cunosc un dinamism deosebit în ţările cu turism avansat şi fiinţează sub mai multe forme.

Restaurant-autoservire este o unitate cu desfacere rapidă în care consumatorii îşi aleg şi se servesc şinguri cu preparatele culinare calde şi reci, produse lactate, băuturi calde nealcoolice, supe-ciorbe-creme, preparate din peşte, antreuri, preparate de bază, salate, deserturi, fructe) şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, la sticlă, aşezate în linii de autoservire cu flux dirijat şi cu plastă după alegerea produselor.

Bufet tip expres - unitate cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face anticipat.

Pizzerie - unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.

Snack-bar - unitate caracterizată prin existenţa unei tejghele-bar, cu un front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviţi direct cu sortimente pregătite total sau parţial în faţa lor. Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare (crenvurşti, pui fripţi, sandviciuri, cîrnăciori, unele

21

preparate cu specific), precum şi băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice în sortiment redus.

D. Cofetăria

Cofetăria reprezintă o altă componentă a structurii unităţilor de alimentaţie destinate servirii turiştilor, specializată pentru desfacerea unui sortiment larg de: prăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, îngheţată, bomboane, patiserie fină,băuturi nealcoolice calde şi reci şi unele băuturi alcoolice fine (coniac, lichioruri).

E. Patiseria

Patiseria constituie,la rândul său o unitate specializată în desfacereaşi consum pe loc sau la domiciliu a producţiei proprii specializate, în starecaldă (plăcintă, ştrudele, merdenele, pateuri, covrigi, brânzoaice, gogoşi, cornuri.

Sortimentul de băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, calde, răcoritoare, vin la pahar, diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte etc) . Se poate organiza şi cu profil de "plăcintărie", "şimigerie", "covrigărie",gogoşerie" sau "patibar".

În paralel cu elementele structurale de bază ale serviciilor de alimentaţie asigurate de structurile de primire turistice, în funcţie de componenta tipologică în care se încadrează fiecare unitate, există obligaţia prestării unor servicii suplimentare şi auxiliare acestora, cum ar fi: închirieri de frigidere, room service, rezervări de locuri în unităţile de alimentaţie, organizarea de banchete sau mese festive, asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu, furnizării de mărfuri alimentare prin puncte comerciale diverse, vânzări de locuri la diferite acţiuni speciale (degustări de vinuri, de exemplu), aşigurarea pazei pentru autovehiculele parcate, gararea autoturismului şi respectiv predarea lui la plecarea clienţilor de către personalul restaurantului (în cazul restauranţelor şi barurilor de noapte nou construite, încadrate la categoria "lux") ş.a.

În afara unităţilor cu grad de confort şi regim de preţuri claşificate prin normele în vigoare în patru grupe distincte (lux, I, a I-a şi a II-a categorie), trebuie să adăugăm şi unităţile cu grad de confort şi regim special de frecventare "cantină restaurant". Aceste unităţi sunt înfiinţate în incinta fabricilor, uzinelor, a instituţiilor, şcolilor etc, pentru asigurarea servirii mesei la colectivităţi de consumatori, în cadrul cărora se integrează temporar (într-un procent mai mare sau mai mic) şi indivizi motivaţi turistic.

Cantina restaurant poate dispune şi de secţii de producţie, pentru prepararea şi servirea, pe lângă meniurile în sala de servire propriu-zisă, şi a unor preparate culinare pentru bufete de incintă, unităţi gospodina, ori pentru consum la domiciliu. Se asigură un sortiment bogat de preparate culinare prin meniuri la alegere cu baremuri fixe.

Fireşte, toate structurile de primire turistice, clasificate conform normelor în vigoare, au obligaţia de a întocmi şi conduce evidenţe primare, astfel încât acestea să permită efectuarea raportărilor statistice şi financiare, în concordanţă cu normele metodologice prevăzute în actele normative aprobate.

22

Dar unităţile de restauraţie nu se limitează doar la restaurantele din hoteluri. Un studiu efectuat în SUA a pus în evidenţă o serie de caracteristici pentru diferitele tipuri de unităţi:

1. restaurantele clasice înregistrează o elasticitate ridicată a cererii în funcţie de venituri; clientela are o medie de vârstă de 38 de ani; frecvenţa cu care se ia masa la un astfel de restaurant este o dată pe lună; principalele caracteristici după care se alege un restaurant sunt calitatea preparaţelor culinare şi ambianţa; principala nemulţumire a clienţilor este timpul îndelungat de aşteptare a comenzii.

2. fast food-urile au o arie de atracţie comercială cu o rază de 5 km; media de vârstă a clienţilor este de 32 ani, iar principalele motive pentru care frecventează o unitate sunt calitatea sortimentelor şi rapiditatea serviciilor.

3. restaurantele cu specific şi barurile atrag o clientelă între 21-35 ani, majoritatea (70%) necăsătorită, cu venituri destul de ridicate.

Cele mai frecvente localizări ale unui restaurant sunt:

pe principalele artere de comunicaţie; în apropierea centrelor comerciale; în incinta centrelor comerciale (aşa-numitele mall-uri). Acestea sunt foarte

căutate când vremea este nefavorabilă, preferate fiind restaurantele tematice; în centrul oraşelor, pentru masa de seară. În SUA, restaurantele din centru au

cunoscut un declin în ultimii ani, datorită insecurităţii pe care o inspiră (jafuri, crime etc.), în special după lăsarea întunericului;

aglomerările urbane, care presupun un mare număr de salariaţi care îşi iau masa de prânz în oraş, în general la un fast food;

campusurile universitare; platformele industriale, unde sunt necesare unităţi de alimentaţie în care

muncitorii să servească prânzul; cartierele rezidenţiale; destinaţiile unicat, care se referă la restaurantele ce constituie prin ele însele o

atracţie datorită meniului, atmosferei, serviciilor; acestea atrag clienţii indiferent de localizarea lor.

1.3.2. ORGANIZAREA INTERIOARĂ A UNITĂŢILOR DE ALIMENTAŢIE

Indiferent de tipul, profilul şi categoria unităţilor, amenajarea trebuie să fie astfel concepută încât să asigure un flux tehnologic optim pentru circulaţia clienţilor, a personalului, precum şi pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de producţie şi servire. Spaţiile se împart în două categorii:

a. spaţii pentru primirea şi servirea consumatorilor; b. spaţii de producţie sau anexe.

23

1.3.3. DOTAREA CU MOBILIER A UNITĂŢILOR DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

Necesarul de mobilierul, utilajele, inventarul de lucru şi servire din dotarea unitatilor de alimentaţie publică se stabileşte corelat cu profilul acestora, cu cifra de afaceri şi numărul de locuri.

O cerinţă de primă importanţă o reprezintă dotarea cu mobilier, a cărui alegere se va face ţinând cont de mai multe criterii:

1. posibilitatea foloşirii lui în mai multe scopuri (mobilier modular, funcţional),2. armonizarea lui cu celelalte elemente constructive şi decorative ale sălii de

consumaţie, 3. folosirea raţională a spaţiului de servire, 4. fiabilitatea şi mentenanţa uşoară, 5. caracterul ergonomic.

În spaţiile de servire acest mobilier cuprinde mese, scaune, fotolii, canapele, taburete, gheridoane, cuiere, jardiniere şi umbrele (pentru restaurantele cu terase). Dintre acestea mesele şi scaunele sunt cele mai importante, ele asigurând confortul clienţilor. Este bine să se opteze pentru modelele rectangulare care permit combinaţii variate. Mesele trebuie să fie dimensionate potrivit numărului de clienţi reuniţi:

Tabelul 2. Dimensionarea blatului mesei rotunde în funcţie de numărul de persoane

Număr de persoane Diametru(masă rotundă)

Laturi(masă

rectangulară)4 100 cm 100x100 cm6 125 cm 175x100 cm8 150 cm 175x100 cm10 175 cm 250x100 cm12 200 cm 300x100 cm

(Sursa:OMT )

1.3.4. DEZVOLTAREA ŞI PERFECŢIONAREA SERVICIILOR DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

Dacă înainte de 1989 numărul restaurantelor şi al unităţilor similare din ţara noastră se cifra undeva la 35000 unităţi (independente sau în cadrul structurilor hoteliere), în prezent numărul acestora depăşeşte câteva sute de mii. Această situaţie se explică prin faptul că foarte mulţi români, entuziasmaţi de posibilităţile oferite de perioada următoare Revoluţiei s-au orientat către sectorul comercial doar cu dorinţa de a întreprinde ceva, şi mai ales înspre alimentaţie.

În marile oraşe ca şi în localităţile rurale, pe arterele intens circulate au apărut sute de unităţi din cele mai diverse tipuri: restaurante, baruri, cafenele, snackuri, unităţi fast-food, pizzerii, restaurante etnice, penşiuni de familie, popasuri, chioşcuri, tonete şi

24

altele. Entuziasmaţii au fost mulţumiţi la început de câştigurile realizate, care se situau în mod evident peste media veniturilor – destul de reduse ale angajaţilor acestui sector. Marea majoritate a întreprinzătorilor au foloşit forţa de muncă din familie fără ca aceştia să aibă calitatea de angajaţi şi fără o calificare de profil, corespunzătoare. Greutăţile începutului au fost evidente:

echipamente în dotare insuficiente şi depăşite din punct de vedere tehnologic, oferte de produse limitate, servicii sub aspect calitativ foarte modeste, necorespunzătoare preţurilor

plătite de clienţi, acumulări pentru investiţii neînsemnate sau pierderi, ceea ce a făcut ca aceste

unităţi să nu fie profitabile.

Şituaţia de mai sus nu poate fi generalizată. Din unităţile nou create, cam 20 % au fost înfiinţate de profesionişti în domeniu, după modelul şi concepţia unităţilor cu profil similar din ţări occidentale. Unităţi de prestigiu cu specific românesc sau internaţional au fost deschise sau redeschise: Lido, Intercontinental, Casa Vernescu, Casa Oamenilor de Ştiinţă, Cina, Cazino Victoria, Nicoreşti, McMoni’s – toate din Bucureşti; Bolta Rece, Trei Sarmale – din Iaşi, Calul Bălan – Neptun; Le Coque Simpa – Constanţa; Şura Dacilor, Coliba Haiducilor – Poiana Braşov; Cerbul Carpatin, Cetatea–Braşov; ori fast-food-uri precum McDonald’s, Pizza Hut, KFC, Everest etc.

Un prim element pentru a asigura succesul este amenajarea tehnologică a restaurantului. Acesta trebuie să asigure condiţiile desfăşurării unei activităţi normale, eficiente şi prin care să se încurajeze pregătirea, prezentarea şi servirea sortimentelor de preparate şi băuturi într-o manieră modernă. Dotarea cu echipamente (mobilier, utilaje, inventar de lucru şi servire) este o altă problemă complexă, mai ales când avem de a face cu utilarea unei suprafeţe nude şi nu cu retehnologizarea unor utilaje deja existente.

Însă mai importantă decât orice este politica resurselor umane. Calitatea acestora determină proporţional succesul unei afaceri, deoarece servirea clienţilor împărţiţi pe diverse tipologii presupune multiple exigenţe cărora cei angajaţi în acest sector trebuie să le facă faţă; clienţii se aşteaptă să găsească în restaurante amabilitate, ambianţă plăcută, discreţie, o atmosferă de destindere şi reconfortare, pe fondul evident al unei solicitudini şi promptitudini desăvârşite din partea personalului. Stabilirea corectă a necesarului de personal, a structurii acestuia trebuie completată de o formare profesională corespunzătoare şi mai ales de cunoaşterea sarcinilor pe care le are de îndeplinit fiecare, trasate efectiv în fişa fiecărui post din restaurant.

Obiectivul principal al oricărei afaceri trebuie să fie producerea de profit, ceea ce presupune implicit atragerea unui număr cât mai mare de clienţi care să consume, dacă se poate în mod regulat, o masă sau chiar mai multe într-un restaurant. Atragerea clienţilor dar mai ales fidelizarea lor face obiectul politicii de marketing a restaurantului.

Pe parcursul evoluţiei restauranţelor, listele de preparate şi băuturi au suferit transformări în sensul simplificării şi reducerii lor. Astfel, meniurile întocmite de marii restauratori francezi fraţii Very şi Provenceaux conţineau nu mai puţin de 270

25

de sortimente de preparate culinare cărora li se adăugau nu mai puţin de 30 de sortimente de vinuri diferite – pe atunci însă timpul nu conta, oaspeţii aveau la dispoziţie o după-amiază şi o seară pentru servirea unei mese copioase, valoarea ei apreciindu-se după numărul felurilor care intrau în componenţa meniului respectiv. Astăzi, când timpul comesenilor este în general limitat, se impune adaptarea serviciilor pentru a răspunde cerinţei de operativitate, listele de preparate şi băuturi trebuind să faciliteze alegerea meniurilor de către clienţi.

26

CAPITOLUL II.ORGANIZAREA ŞI DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII UNITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ PANE

VINO E FANTASIA

ÎNTREPRINDEREA CA ORGANIZAŢIE

Organizaţia este cel mai eficient model de existenţă, are un sediu şi un teritoriu precis stabilit şi funcţionează pe baza reglementărilor specifice.

Organizaţia reprezinta un ansamblu de persoane care au obiective comune, pentru a căror realizare îşi elaborează planuri, îşi alocă resurse financiare, materiale, umane şi informaţionale, dispunând, în acelaşi timp, de manageri care determină fixarea şi realizarea obiectivelor şi având o anumită personalitate ce se manifestă şi prin care este cunoscută atât în relaţiile cu membrii săi, cât şi cu alte organizaţii.

Caracteristicile intreprinderii ca organizaţie:

este o realitate în continuă devenire; activităţile, diferite ca formă şi dimenşiune, sunt cele care îi aşigură unitatea sa

socială şi economică; este alcătuită din subşisteme interdependente, deschise faţă de mediu, adpative

şi dinamice

2.1. ÎNFIINŢAREA UNITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ PANE VINO E FANTASIA

Denumire: Restaurant “Pane vino e fantasia”, înfiinţat la jumatatea anului 2005.

Slogan: “ gusto puro italiano”

Locaţie: Restaurantul “Pane vino e fantasia” este situat în zona Piaţa Unirii, Str. Palanca nr. 2, Timisoara, judeţul Timiş.

Motivaţie: Bucătăria italiană este una dintre cele mai renumite la nivel mondial şi se caracterizează printr-o mare varietate a produselor utilizate.

Gastronomia este un element important al stilului de viaţă italian, reflectând mai ales cultura rurală şi pe cea familială. Accentul nu este pus atat pe complexitatea şi rafinamentul unei bucătării sofisticate, cât pe calitatea şi respectul tradiţiilor. Fiecare fel de mancare trebuie preparat cu  seriozitate, respectând reţeta originală, pentru a-i da un gust desăvârşit.

Calitatea este efectul nemijlocit al pasiunii. Azi, mentalitatea se schimbă: consumatorul caută calitatea şi tradiţionalul deopotrivă. Nu va trece mult până când va fi dispus să plătească oricât pentru a obţine ceea ce doreşte.

Restaurantul este plasat în zona Piaţa Unirii, o zonă centrală, intens circulată, accesibil din orice altă zonă a oraşului, cu aproape orice mijloc de transport. De asemenea,

27

această locaţie răspunde cerinţelor de aprovizionare. Restaurantul “Pane vino e fantasia” este eticheta calităţii izvorate din pasiunea pură italiană.

Obiectiv: Ne propunem să oferim oaspeţilor noştri mâncăruri cu specific italian, preparate proaspete şi sănătoase menite să atragă iubitorii de specialităţi italiene şi chiar italieni iubitori de tradiţie cu domiciliul în Timisoara. Restaurantul “Pane vino e fantasia” face parte dintre puţinele restaurante care oferă gratis brioşe la cafea, diverse platouri cu brânzeturi sau mezeluri importate direct din Italia, acestea find oferite la comandarea unor vinuri de calitate superioară sau în timp ce clientul aşteaptă comanda.

Clientela: Nu există limită de vârstă; la “Pane vino e fantasia” sunt bine veniţi cu totii: tineri, adulti, copii, bunici şi copii. Preţurile, fără a fi piperate, reflectă înalta calitate a meniurilor oferite, prin urmare oaspeţii noştri se vor încadra ca şi categorie de venituri lunare în cele medii şi ridicate.

“Pane vino e fantasia” oferă servicii de înaltă calitate şi mâncăruri specifice Italiei. Restaurantul are o suprafaţă de 140 mp, din care suprafaţa sălii de mese este de 60mp cu o capacitate de 40 de locuri la mese iar terasa are o suprafaţă de 50 mp cu o capacitate de 25 de locuri ( aceasta funcţionează doar pe timpul verii).

Restaurantul este structurat în două părţi, conceput încât să asigure un flux tehnologic optim pentru circulaţia clienţilor, a personalului, precum şi pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de producţie şi servire:

a. spaţii pentru primirea şi servirea consumatorilor;b. spaţii de producţie sau anexe.

Imagine 1. Restaurant “Pane vino e fantasia”- vedere frontală

(Sursa: Arhiva Pane vino e fantasia)

SPAŢII DE PRIMIRE ŞI SERVIRE

28

Intrarea în restaurant se face direct din stradă. Restaurantul este dotat cu garderobă, grupuri sanitare pentru clienţi şi bar. În interiorul restaurantului predomină nuanţele de culoarea lemnului (crem, galben şi maro), cu decoraţiuni specifice populare cum ar fi: stâlpii de susţinere, coloanele de la ferestre sunt îmbrăcate în lemn cu încrustaţii artizanale şi motive cu specific italian, mici tablori în care sunt surprinse scene legate de prepararea vinurilor, a diferitelor tipuri de pâine şi motive tradiţionale italieneşti. Încăperile restaurantului sunt dotate cu pardoseală din faianţă în concordanţă cu culorile de pe pereţi.

Toaletele sunt dimensionate corespunzator, cu materiale rezistente cu aspect plăcut, compartimente cu cabine separate pentru barbati/femei, iluminat în nuanţe reci la cabinele pentru bărbaţi şi ceva mai calde la cele pentru femei, aerisire şi ventilaţie suficiente.

Garderoba se află în imediata apropiere a barului are în dotare cuiere aplicate.

Salonul (sala restaurant). Are în componenţa sa 2 mese dreptunghiulare a câte 8 locuri aşezate în partea din stânga a sălii de mese şi 4 mese a câte 6 locuri aşezate în partea din dreapta a sălii de restaurant lângă fereastră de unde poţi zări aglomeraţia din Piaţa Unirii.

Ambianţa sălii este dată de poziţionarea departe de mirosurile din bucătărie, are aer conditionat, efecte de lumină, muzică specifică Italiei. În continuarea barului este amplasată o vitrină cu diverse mezeluri şi preparate cu specific Italian, mostre ale îndemânării bucătarului.

Mobilierul şi obiectele de ornament constând în butoaie de vin, postava cu pâine împletită şi tablourile cu aspect învechit tipic tradiţionale dau nota caracteristică ambianţei corespunzătoare servirii preparatelor şi băuturilor din sortimentele unităţii noastre.Feţele de masă vor fi de culoare albă iar naproanele vor prelua motive specifice preparării vinurilor şi a pâinii. Peretele din stânga sălii de mase este acoperit aproape în întregime de un “tapet” reprezentând impresionant de real imaginea unei crame şi totodată oferind aspectul de mărire a sălii.

Terasa funcţionează doar pe timpul verii, în perioada mai-septembrie, este înconjurată de gard din metal cu împletituri şi are umbrele mari de culoare crem cu suport din lemn şi oferă adăpost în condiţii de ploaie şi soare puternic.

2.2. ORGANIZAREA UNITĂŢII DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ PANE VINO E FANTASIA.

Resursele materiale de care dispune restaurantul “Pane vino e fantasia” se prezintă organizate din punct de vedere al spatiului în felul următor : sală de mese , bucătărie, cămară şi toalete clienţi rezultand circa 140 mp. Echipamentele de care dispune restaurantul cu specific italienesc este : TV plasma, combina muzicala cu boxe, aparat aer condiţionat,maşină de spălat vase, maşină de gătit 4 ochiuri, baza neutră de lucru, senseo (cafea) 2 capete, grătar cărbune, pubelă inox, cuptor cu convecţie 3-4 tavi, chiuvetă inox profesională, chiuvetă dublă inox 1,8 mm, masă rece lucru inox, masă de lucru simplă inox, dulap frigorific cu 2 uşi, frigidere 1 uşă, maşină fiert paste cu 1 cuvă, banc de lucru pizza cu vitrină rece, cuptor pizza cu 2 camere independente,hotă cu motor, fripteuză 8 l electrică plus suport, maşină tocat carne / robot /mixer,malaxor

29

pentru pizza 18 kg, blender plus feliator, casă de marcat, sistem alarmare, PC plus monitor, multifuncţională.

Mobilierul este alcătuit din următoarele elemente : mobilier terasă, comodă TV, suport umeraşe garderobă, mese, scaune, comodă, veselă, frapiere, scaune bar, masă protocol 12 pers, mobilier bar restaurant, dulap inox suspendat, module poliţe inox.

Resursele umane se împart în: conducerea restaurantului care este formată din doi asociaţi, de etnie italiană, dar care locuiesc în România în prezent. Orlandi Steffano deţine un procent de 80% din capital, iar Davide Marconi un procent de 20%. Contabilul unităţii de alimentaţie “Pane vino e fantasia” este Roman Serpu. Funcţiile de ospătari sunt ocupate de Mirabela Cacaliceanu, Elena Badea, Anca Florea şi Andreea Anghelescu. Posturile de barman sunt ocupate de Mihai Elade şi Sorin Ghita. Aceştia lucrează în ture de 16 ore, cu o zi liberă în ture formate din două ospătăriţe şi un barman. În acelaşi timp,barmanii au obligatia de a oferi sprijin bucatarului. Restaurantul Pane vino e fantasia se bucură de serviciile a doi bucătari, unul dintre ei fiind italian, Fillipo Tommaso, cel de-al doilea fiind de origine română însă locuind în Italia în ultimii 17 ani. Aceştia din urmă menţin clienţii fideli ai restaurantului, pe aceia care apreciază prospeţimea şi savoarea bucatelor cu specific italian.

Fişa Postului pentru directorul de restaurant

Atribuţiile postului: Controlează menţinerea echilibrului între cerinţele clientelei şi obiectivele

organizaţiei urmăreşte modalitatea de rezolvare a cerinţelor clientei şi de adaptare a

atitudinii lucrătorilor la particularităţile fiecărui client Identifică problemele clienţilor, le analizează şi decide asupra metodelor de diversificare şi îmbunătăţire a serviciilor oferite de organizaţia pe care o

conduce asigură exploatarea şi întreţinerea corespunzătoare a echipamenţelor, a

utilajelor,a mobilierului şia obiecţelor de inventor estimează volumul activităţii pe o perioadă determinată identifică necesarul de mărfuri alimentare şi băuturi utilizate în activităţile

practice pentru o perioadă determinată şi aşigură procurarea acestora controlează utilizarea raţională a materialelor consumabile controlează exploatarea şi întreţinerea corespunzătoare a utilajelor,

echipamentelor, mobilierului şi a obiecţelor de inventor respectă preocedurile specifice de efectuare a plăţilor, termenele, circuitul

documenţelor de plată şi controlează respectarea acestora gestionează eficient timpul prin programarea şi planificarea activităţilor în

vederea realizării obiectivelor antrenează personalul pentru a crea un mediu de lucru favorabil, caracterizat

prin relaţii de colaborareşi încredere acordă sprijin, aşistenţă şi motivează personalul în vederea realizării

obiectivelor şi a obţinerii performanţei exercită atribuţii de control a activităţilor desfăşurate de subrodonaţi manifestă preocupare pentru perfecţionarea continuă a personalului controlează menţinerea unor condiţii optime de muncă controlează respectarea şistemului relaţional în alimentaţie

30

controlează respectarea circuiţelor tehnologice în vederea eliminării riscurilor de poluare

planifică şi programează activităţile desfăşurate în unitate organizează activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor controlează activităţile şi evaluează rezultatele obţinute

Fişa Postului: Bucătar Atribuţiile postului:

organizează activitatea locului de muncă: realizează lucrările de curăţenie în vederea începerii activităţii verifică şi pregăteşte utilajele şi alte obiecte de inventar în vederea

desfăşurării lucrului pregăteşte locul de muncă pentru activităţile ulterioare prepară sosuri, aluaturi, gustări, antreuri, preparate lichide, mâncăruri,

garnituri, salate şi dulciuri de bucătărie

Fişa Postului: Ospătar Atribuţiile postului:

utilizează corect echipamentele, mobilierul şi obiectele de inventar specifice şi le foloseşte în siguranţă

realizează serviciile respectând tehnologia profeşională acţionează permanent pentru satisfacerea clientului şi fidelizarea lui efectuează servirea cu atenţie, astfel încât să se evite accidentele utilizează corect dotările locului de muncă respectă reglementările specifice activităţii din restaurant referitoare la

protecţia consumatorilor aplică în mod corect normele de igienă oferă servicii personalizate se adaptează la reacţiile clientului oferă clienţilor un tratament întotdeauna curtenitor, serviabil respectă standardele referitoare la ţintă şi comportament participă la aranjarea mise-en-place-ului efectuează servirea clienţilor respectând: regulile de servire etapele efectuării serviciului principalele metode de servire particularităţile sortimentului de produse culinare particularităţile sortimentului de băuturi alcoolice şi nealcoolice efectuează serviciile de mic dejun, dejun şi cină, în camerele hotelului, la mese

de protocol participă la efectuarea de operaţii de pregătire în faţa clientului utilizează corect documentele de evidenţă operativă specifice funcţiei participă cu întreaga brigadă la activitatea de închidere a unităţii

Resursele financiare au o importanţă ridicată deoarece acestea pun bazele oricărei acţiuni intreprinse de o firmă.

31

În cazul investiţiilor financiare necesare deschiderii unui restaurant, apar dificultăţi din mai multe puncte de vedere unul dintre acestea fiind reprezentat de costurile destul de ridicate ca urmare a lipsei de spaţii comerciale sau a ofertei scăzute de resurse materiale.

Conform specialiştilor din HoReCa, piaţa restaurantelor din România se confruntă în mod acut cu lipsa de spaţii comerciale, chiriile exorbitante, dar şi lipsa personalului calificat din industrie sau migrarea acestuia în străinatate, fapt care face şi mai dificilă deschiderea unui restaurant.

Locaţia restaurantului este primul criteriu vizat, însă locaţiile centrale sunt destul de limitate, iar chiriile exorbitante. Răzvan Blid consideră că “nivelul chiriei poate trece de 20-30% pentru o locaţie premium, în timp ce în pieţele din Europa nu depăşeşte 15%”, astfel că, în zonele centrale ale Capitalei, se poate vorbi şi de chirii care sar peste 1.000 de euro lunar.

Spaţiile disponibile pe piaţă sunt exagerat de scumpe. Un restaurant are nevoie de o suprafaţă de cel puţin 250 metri pătraţi. Astăzi, chiar şi provincia nu este mai ieftină decât Bucureştiul şi nu mai poţi deschide un restaurant cu o investiţie mai mică de 200.000-250.000 de euro şi o cafenea cu costuri mai mici de 100.000 de euro.Aproximativ 40% din cheltuielile unui restaurant merg pentru materia primă, în timp ce salariile acoperă doar 20%, arată specialiştii Visionwise Consulting, companie membră a grupului Daedalus, specializată în analiza de piaţă şi activităţi de consultanţă. Deşi procentul salarial este încă redus în industria ospitalităţii, antreprenorii care optează pentru deschiderea unui restaurant trebuie să aloce timp şi bani educării personalului, prin training-uri adecvate.

Piaţa, deşi puternic fragmentată cu peste 5.000 de restaurante în toată ţara, este totuşi insuficientă, profitabilitatea fiind un obstacol. “Aproximativ 70% din cele peste 5.000 de restaurante, au doar o locaţie şi numai 55% înregistrează profit”.

Primul an de la deschiderea restaurantului este şi cel mai dificil, existând “o rată de eşec de 12% pentru un restaurant în sistem de franciză”, după cum explică specialistul CHR Consulting. În general, marjele de profit în cazul unui restaurant se încadrează între 10-15%.

Studiile efectuate de CHR Consulting au arătat că, în medie, un meniu fast-food ajunge la 3,6 euro într-un restaurant românesc, în timp ce media vest-europeană indică 5 euro pe meniu. Într-un fast-food, preţurile pentru un meniu sunt în general între 11-13 lei (3-4 euro), fiind mai ridicate într-un restaurant de familie, de exemplu.Consumaţia medie în “Pane vino e fantasia”, pentru o masă într-un restaurant, este în jurul valorii de 14,5 euro.

Spre exemplu,anul trecut, cifra de afaceri a lanţului de restaurante La Mama a atins 8 milioane de euro, cu o marjă de profit de 15%, iar pentru anul în curs se estimează o creştere de 50% şi încasări de 12 milioane de euro, la care vor contribui şi viitoarele trei locaţii care vor fi inaugurate în 2008. Doar anul trecut, aproximativ 4.000 de clienţi au servit zilnic masa în restaurantele La Mama.

Se consideră că Timişoara ar trebui să aibă la ora actuală un număr aproape dublu de restaurante. Restaurantul reprezintă, atât un important loc de socializare, cât şi o necesitate publică.

32

Piaţa restaurantelor a înregistrat, anul trecut, o valoare de aproximativ 1,22 miliarde de euro şi se asteaptă ca în următorii doi ani să atingă pragul de 2 miliarde de euro, conform analiştilor companiei Visionwise Consulting, pe baza datelor furnizate de INS.

Specialiştii apreciază că piaţa va rămâne în continuare puternic atomizată, anul trecut înregistrându-se un număr de 5.267 de companii în domeniul restaurantelor, excluzând cafenelele, serviciile food - service din hoteluri şi catering. Cel mai mare număr de restaurante se înregistrează în Bucureşti, cu 949 de astfel de locaţii şi Constanţa, cu 530.

Resursele financiare ale unităţii “Pane vino e fantasia” sunt reprezentate de aporturile celor doi asociaţi la capitalul societăţii înfiinţate. Nu au fost realizate împrumuturi la bănci, resursele provenind din profitul pe care cei doi l-au obtinut în urma altor investiţii, restaurantul neavând întâietate în cadrul afacerilor întreprinse de cei doi. Procentajul din capital deţinut de Davide Marconi reprezintă 20%, iar cel deţinut de Steffano Orlandi este de 80%.

2.3. ACTIVITĂŢILE DESFĂŞURATE DE UNITATEA DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ PANE VINO E FANTASIA

În vederea asigurării condiţiilor necesare servirii clienţilor, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate publică de alimentaţie se realizează înainte de începerea programului de funcţionare a acesteia. Astfel, în acest interval de timp, care este mai mare sau mai mic, în funcţie de tipul unităţii, structura personalului, volumul şi natura operaţiilor ce urmează să se efectueze, amenajarea şi dotarea unităţii etc., personalul de serviciu din salon execută operaţiile privind: pregătirea obiectelor de servire necesare transportării, prezentării, servirii, şi consumării preparatelor şi băuturilor, aranjarea salonului pentru servirea clienţilor precum şi pregătirea sa pentru începerea actvităţii de primire şi realizare a comenzilor date de clienţi.

De felul în care sunt executate aceste operaţii în cele mai mici amănunte depinde desfăşurarea muncii zilei respective pentru servirea cu minim de efort, dar cu maxim de realizări cantitative (volumul încasărilor) şi calitative (buna servire a clienţilor).

Pregătirea salonului înainte de soşirea clienţilor se face în două etape:

1. după terminarea programului de funcţionare a unităţii de către fiecare chelner împreună cu ajutorul său;

2. înaintea de începerea programului de funcţionare a unităţii de către echipa de serviciu prevăzută în graficul de lucru sau cea stabilită de patron, şeful unităţii sau şeful de sală.

După terminarea activităţii de servire. Pregătirea se face numai după ce ultimul consumator a părăsit salonul. Fiecare chelner, împreună cu ajutorul său debarasează mesele şi masa de serviciu de toate obiectele de servire, folosite sau nefolosite, transportându-le la oficiile de menaj. Aceste operaţii se fac cu mare atenţie, respectându-se toate regulile privind manipularea obiectelor de servire (farfurii, tacâmuri, pahare). Apoi, ridică frapierele din suporturi şi le transportă în oficiu, la locul dinainte fixat, în apropierea barului de serviciu. Se golesc de apă sau resturile de gheaţă şi se aşează în stive, una peste alta, cu gura în jos.

33

Feţele de masă se strâng pe trei categorii, în funcţie de starea în care se găsesc după ce consumatorii au fost serviţi:

a. feţele de masă curate se împăturesc fără să se şifoneze, respectându-se cutele făcute iniţial la călcat;

b. feţele de masă se aşază în seturi de câte 10, pentru a fi mai uşor de numărat;c. feţele de masă murdare se ridică de pe masă, se strâng câte 9 şi se înfăşoară

într-o altă faţă de masă pentru a fi duse la spălătorie;d. feţele de masă murdare se ridică de pe masă, se numără şi se duc la uscătorie.

Nu este admis ca aceste feţe de masă să se strângă, deoarece ţinute prea mult timp împachetate mucegăiesc, iar în această stare ele devin nefolosibile, petele de mucegai nemaiputând fi scoase de pe ţesături.

Scaunele. Cu ajutorul unei perii sau cârpe pentru praf se curăţă fiecare scaun în parte şi se aşază răsturnat (cu picioarele în sus) pe blatul mesei, iar peste ele se aşează suportul frapierelor. Scaunele sau canapelele tapiţate se scutură uşor cu ajutorul unei mături mici şi apoi se şterg cu o cârpă de praf. Fiind grele, nu se mai ridică pe blatul mesei, ci se aşază pe părţile laterale ale sălii pentru a permite efectuarea curăţeniei.

Curăţenia pardoselii se face de către personalul de îngrijire, în mod diferit, în funcţie de materialul din care este confecţionată aceasta şi perioada în care se execută (zilnic sau periodic).

Când pardoseala este din mozaic, piatra sau marmura se mătură, se freacă cu peria şi cu apă săpunită şi se şterge cu o cârpă groasă din cânepă (sac), care se clăteşte din timp în timp, pentru a fi mereu curată.

Când pardoseala este din parchet, se mătură, iar resturile menajere şi praful ce nu au putut fi luate cu mătura se strâng cu o cârpă umedă sau cu aspiratorul.

Pentru evitarea ridicării prafului, mătura trebuie să fie în permanenţă umedă şi curată, introducându-se din când în când într-o căldare cu apă.

Concomitent cu efectuarea curăţeniei se asigură aerisirea sălii prin deschiderea ferestrelor şi a uşilor sau prin punerea în funcţiune a instalaţiilor de ventilaţie.

Activitatea de curăţenie se extinde şi asupra celorlalte obiecte de servire şi a mobilierului existent în salon, făcându-se sub îndrumarea şi supravegherea permanentă a şefului de unitate sau şefului de sală, care se ocupă de: instruirea personalului din subordine, asigurarea echipamentului de lucru necesar, aprovizionare cu materiale şi funcţionarea echipamenţelor tehnice, întreţinerea şi depozitarea materialelor şi a echipamentelor tehnice, programarea lucrărilor prin grafic, urmărirea şi îndrumarea realizării acestora şi controlul permanent asupra modului cum sunt realizate lucrările respective.

Pentru realizarea curăţeniei se folosesc detergenţi, produse petroliere, săpunuri, dezinfectante pentru întreţinerea pardoselilor, odoritzante şi dezodorizante, insecticide, mături, perii, spălătoare, materiale textile şi din hârtie, obiecte de colectare şi depozitare, aspiratoare, maşini pentru spălat vesela şi paharele, maşini pentru ceruit şi lustruit pardoseli etc.

Curăţenia şi întreţinerea se realizează, zilnic, de către lucrătorii prevăzuţi în grafic, şi se referă la salon (mese, scaune, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile

34

ferestrelor şi ale uşilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriuri etc. O dată cu ştergerea prafului; scaunele şi suporturile frapierelor sunt coborâte de pe blatul meselor şi aşezate la mesele respective.

Periodic, se efectuează curăţenia generală a salonului, când în afară de operaţiunile zilnice, se curăţă şi se ceruieşte parchetul. Covoarele, scaunele şi canapelele tapisate sunt scoase afară pentru a fi scuturate şi frecate cu o cârpă muiată în oţet, reînprospătându-le culorile. Se spală geamurile, ferestrele şi uşile. Se lustruieşte mobila şi lambriurile. Se spală şi se curăţă corpurile de iluminat (lustre, aplice, globuri, becuri etc.). Se înlocuiesc perdelele şi se scutură draperiile. Pereţii se curăţă de praf şi păienjeni, foloşindu-se perii cu mâner lung.

În cazul când servirea se face pe terase, în grădini sau la mese aşezate pe trotuar, acestea se stropesc, se mătură şi se spală cu apă, cu ajutorul unui furtun.

Florile şi copacii se udă şi se spală zilnic, grilajele, gărduleţele, stâlpii pentru susţinerea corpurilor de iluminat se şterg de praf. Firmele şi copertinele se scutură de praf.

Pregatirea personalului se face din trei puncte de vedere: pregătire corporală,vestimentară şi verificarea ţinutei la locul de muncă.

Pregătirea corporală începe de la domiciliu, unde fiecare lucrător trebuie să facă baie generală folosind şi dezodorizante. Părul va fi pieptănat şi periat, unghiile tăiate scurt. Bărbaţii se vor bărbieri şi vot purta părul scurt, iar femeile se vor farda discret.Se pot foloşi parfumurile, însă cu mirosuri suave.

În momentul sosirii la unitate, personalul îşi va spăla din nou mâinile, pentru a îndepărta murdăria şi microbii colectaţi din mijloacele de transport folosite.

Înainte de sosirea consumatorilor, lucrătorii care au participat la pregătirea salonului, conform graficului de lucru, fac duş şi repetă operaţiile pe care le-au efectuat la domiciliu, recăpătând, după efortul făcut, prospeţimea şi voiciunea necesară.

Pregătirea vestimentară începe, de asemenea, de la domiciliu prin îmbrăcarea lenjeriei de corp ( maieu şi cămaşă albă de către bărbaţi, furou şi bluză albă de către femei). Lenjeria trebuie să fie curată, apretată, după caz, şi călcată.Costumele pentru bărbaţi, rochiile sau fustele pentru femei trebuie să fie curate şi călcate.Cravata pentru bărbaţi va avea culoarea asortată cu hainele şi cu batista de la buzunarul hainei.Ciorapii curaţi, schimbaţi zilnic sunt de culoare închisă, asortaţi cu cravata sau, în aceeaşi nuanţă cu culoarea hainelor, pentru bărbaţi, şi de nylon pentru femei. Ajutoarele chelnerilor care sunt recrutate dintre eleve sau ucenice poartă ciorapi trei sferturi, de culoare albă.Pantofii trebuie să fie cât mai comozi, lejeri, curaţi, lustruiţi, de culoare neagră.

Pentru femei se recomandă să aibă frizetă pe cap, bluze de culoare albă sau de culori diferite, fuste de culoare închisă sau de aceeaşi culoare cu a bluzei.

Uniformele de lucru trebuie să fie confecţionate corespunzător fiecărui lucrător în parte, să fie întotdeauna curate, apretate, după caz şi călcate. Pentru a se asigura aceste condiţii se impune ca fiecare lucrător să aibă 2-3 rânduri de uniforme şi acestea să fie păstrate cu grijă şi înlocuite pe măsură ce se uzează sau nu mai corespund din punct de vedere estetic.

35

Fiecare chelner are asupra sa, în permanenţă: tirbuşon şi chei pentru desfacerea capsulelor, ce se ţin în buzunarul de jos din partea stângă a vestei, batista în buzunarul stâng al căptuşelii hainei, chibrit în buzunarul de jos din partea stângă a căptuşelii hainei, creion sau pix în buzunarul de jos din partea stângă a vestei, portofel pentru bani în buzunarul din partea dreaptă a căptuşelii hainei, carnetul pentru notarea comenzilor în buzunarul de sus din partea dreaptă a vestei, ceas la mâna stângă etc.

Verificarea ţinutei şi a locului de muncă înainte de începerea programului de funcţionare a unităţii, întregul personal pregătit pentru servirea consumatorilor se adună în „careu” sau în linie dreaptă, pentru ca şeful de unitate sau şeful de sală să verifice ţinuta corporală şi vestimentară, precum şi dacă fiecare lucrător are ustensilele de lucru necesare servirii ca: ancăr, tirbuşon, chei pentru desfacerea capsulelor şi a cutiilor de conserve, chibrituri, două-trei creioane ascuţite sau pixuri, bonier pentru bonuri de marcaj, carnet-notes pentru notarea comenzilor, bonier cu note de plată, batistă etc.

Se urmăreşte să fie respectate regulile privind ţinuta corporală şi vestimentară, luând măsuri de corectare a fiecărei abateri oricât de mică ar fi aceasta, deoarece în faţa clienţilor fiecare lucrător trebuie să se prezinte într-o ţinută impecabilă.

După această verificare, fiecare chelner împreună cu ajutorul său, supraveghiaţi de şeful de unitate sau şeful de sală, trec la locurile lor de muncă (conform graficului de lucru sau la locurile repartizate) şi controlează cu atenţie dacă echipa de serviciu a efectuat toate operaţiile privind pregătirea salonului. Astfel:

1. pardoseala să fie măturată, curată, fără resturi menajere sau alte obiecte care ar fi putut să cadă în timpul aranjării meselor;

2. mesele să fie fixate şi aranjate cât mai estetic;3. mise-en-place-ul să fie complet. În cazul în care se constată unele omisiuni, se

aduc obiectele respective. O atenţie deosebită trebuie acordată stării de curăţenie a obiecţelor de servire (farfurii, tacâmuri, pahare etc.), precum şi integrităţii lor (să nu fie sparte, rupte, ciobite etc.);

4. masa de serviciu (consola) să fie aprovizionate cu obiecte de servire de rezervă;

5. suporturile pentru frapieră să fie aşezate în ordine, la toate mesele;6. apa şi florile din vase să fie proaspete;7. ghivecele cu flori sau plante ornamentale să fie udate;8. toate corpurile de iluminat să funcţioneze.

2.4.APROVIZIONAREA

Aprovizionarea reprezintă setul de operaţii care-i permit organizaţiei să dispună în permanenţă de bunurile şi serviciile provenind din mediul comercial. Politica de aprovizionare a unui restaurant se referă la alegerea produselor, selecţia noilor furnizori, relaţiile comerciale cu furnizorii, gestiunea stocului de mărfuri care poate ajunge la un număr de 500-600 de articole în funcţie de tipul de producţie:

Producţie continuă – producţie de serie cu utilizarea unei game restrânse de produse, dar în cantitate mare şi cu programarea din timp a producţiei. La acest tip de producţie stocurile sunt mici.

36

Producţie discontinuă – caracteristica principală fiind de a supune prelucrării cantităţi mici, dar produsele obţinute sunt diverşificate. În acest caz numărul de produse aprovizionate este mare.

Producţie prin proiecte – atunci când se realizează produse unice, iar cantităţile sunt bine calculate din timp. Stocurile se constituie în primul rând pentru produsele alimentare care în funcţie de natura mărfurilor şi a materiirlo prime presupun stocarea într-una din următoarele categorii de spaţii specializate:

Economatul – spaţiul de depozitare a produselor alimentare, altele decât băuturile şi alimentele perisabile, acestea fiind livrate în magaziile de mână, carmangerii, laboratoarele de cofetărie-patiserie.

Magazia de băuturi – asigură stocarea tuturor sortimentelor de băuturi alcoolice şi nealcoolice.

Magazia generală – regrupează toate produsele nealimentare, produsele de curăţenie etc.

Ansamblul sarcinior referitoare la activitatea de aprovizionare pot fi îndeplinite prin următoarele funcţii:

A. Funcţia de cumpărarea. Stabilirea standardelor pentru cumpărărib. Determinarea necesarului de aprovizionarec. Stabilirea nomenclatorului de prodused. Alegerea furnizorilore. Lansarea şi supravegherea comenzilorf. Controlul intrărilor de mărfuri

B. Funcţia de recepţie a mărfurilora. Planificarea şi organizarea primirii mărfurilorb. Controlul cantitativ şi calitativc. Întocmirea documenţelor de recepţied. Funcţia de stocaree. Organizarea depozitării şi păstrării mărfurilor în spaţii şi pe categorii de

produsef. Gestiunea consumului stocului depozitatg. Verificarea stocului

C. Funcţia de distribuţiea. Organizarea distribuţieib. Controlul livrărilorc. Valorificarea ieşirilor de mărfuri

Cu privire la stocurile de materii prime şi materiale necesare în cadrul organizaţiei,obiectivul managerial este gestiunea optimă a acestuia folosind o strategie de aprovizionare prin care să se aşigure un nivel optim al mărimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit. Prin această strategie se urmăreşte reducerea costurilor implicate în aprovizionare:

37

1) Costul de aprovizionare, respectiv preţul de achiziţie2) Costul de lansare a comenzii în care sunt incluse: costurile de negociere cu

furnizorii, cheltuielile de transport, cheltuielile cu recepţia etc.3) Costul stocării care presupune costurile de depozitare efectivă şi pierderile

datorate imobilizării în timp a mărfurilor şi alimenţelor stocate ( acestea se conşideră în limite normale la un procent de max 15-25%)

Corespunzător naturii materiei prime cu care trebuie unitatea să se aprovizioneze sepoate opta pentru una dintre următoarele metode de gestiune a stocurilor:

I. Mărimea optimă a lotului cu care se aprovizioneazăII. Mărimea optimă a stocului din depozitIII. Numărul optim de reaprovizionări pe o perioadă de timpIV. Intervalul optim între 2 aprovizionări consecutive

CAPITOLUL III : STUDIU DE CAZ

Restaurantul “Pane Vino e Fantasia” a fost înfiinţat la jumătatea lunii august a anului

38

2003 iar forma juridică de constituire a firmei este de societate cu răspundere limitată. Pane Vino e Fantasia prestează servicii de alimentaţie publică de aproximativ 5 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşabile a serviciilor sale, restaurantul şi-a câştigat un renume bine meritat şi o cotă de piaţă confortabilă.Calitatea ofertei şi preţurile accesibile atrag un număr important de consumatori. Restaurantul Pane Vino e Fantasia oferă un meniu cu mâncăruri şi băuturi deosebite, cu specific italian sau aparţinând bucătărie tradiţionale, clienţii săi având de ales dintr-o gama largă de preparate. Societatea este renumită pentru politica strictă de asigurare a calităţii serviciilor sale, facând din aceasta un avantaj concurenţial.

3.1. IDENTIFICAREA PROBLEMEI

Obiectivul unităţii este de a satisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentaţie sănătoasă şi hrănitoare este în creştere în ultimii ani. Restaurantul a reuşit să atragă şi să satisfacă pretenţiile unor noi clienţi prin varietatea produselor culinare şi a sortimenţelor de băuturi disponibile. Acest restaurant vă pune la dispozitie peste 70 de preparate culinare şi peste 90 de tipuri de băuturi, acceşibile oricărei persoane în ceea ce priveste preţul lor.

Serviciile firmei Pane Vino e Fantaşia se adresează tuturor categoriilor de persoane, cu un venit lunar mediu sau ridicat şi care provin în general din mediul urban. Datorită faptului că firma oferă servicii la preţuri destul de scăzute, aproape orice personă poate dispune de serviciile oferite de această întrepindere.

Pe lângă numeroasele avantaje pe care le oferă clienţilor săi are şi unele dezavantaje, printre care enumerăm:

1. este necesară o extindere a restaurantului, pentru a veni în întâmpinarea clienţilor săi cu un număr mai mare de locuri la mese, având în vedere faptul că numărul acestora este în continuă creştere;

2. trebuie modificat spaţiul destinat pregătirii preparaţelor culinare, pentru a face faţă cererii care este în creştere; este necesară renovarea sălii de servire a resturantului. În cadrul renovarii sălilor se vor face următoarele îmbunătăţiri:

a. schimbarea meselor şi a scaunelor;b. schimbarea imaginii sălilor prin achiziţionarea de noi obiecte

decorative; c. schimbarea aparaţelor la grupurile sanitare cât şi a celor de aer

condiţionat din sălile de servire. În cadrul procesului de servire se pot identifica unele nereguli legate de personalul de servire: - existenţa unui număr prea mic de personal de servire pentru numărul de locuri la mese, acest lucru determinând o servire necorespunzătoare; d. un personal fără calificare corespunzătoare funcţiei pe care o deţine;

Subiectul definitiv:

Am ales să ameliorăm procesul de servire în cadrul restaurantului Pane Vino e Fantasia. Acest proces a fost ales aleatoriu, fără anumite criterii de selectare. Caracteristici pentru atingerea idealului:

39

a. Promptitudinea personalului: Servirea clienţilor într-un timp scurt de la luarea comenzii reprezintă un avantaj pentru o unitate de alimentaţie publică.

b. Comportamentul personalului: Personalul de servire prezintă clienţilor informaţii legate de produse şi respectă în acelaşi timp preţurile practicate în unitatea respectivă, aplică legislaţia şi normele igienico-sanitare în vigoare, ascultă informaţiile primite de la clienţi şi se manifestă cu tact şi diplomaţie în relaţiile cu clienţii.

c. Modalităţi de plată: Restaurantul practică două modalităţi de plată: cash sau prin utilizarea cardurilor.

d. Atmosfera în sălile de mese: Unitatea oferă un cadru ambiental plăcut prin decoraţiunile interioare specifice restaurantului tradiţional italian, muzică italiană.

3.1.1. ÎNŢELEGEREA SITUAŢIEI

A) Culegerea de date:

Pentru culegerea datelor am utilizat ca metoda de lucru chestionarul. Chestionarul a fost folosit pe un eşantion de 200 de persoane de diferite categorii sociale, vârsta, sex, profesie, etc,iar scopul acestuia este de a identifica exigenţele clienţilor.(chestionarul este prezentat în anexa 1).

3.1.2. INTERPRETAREA DATELOR

Dupa analiza chestionarului, s-au constatat următoarele:

Din cele 200 de persoane chestionate :

78 merg la restaurant o dată pe săptămână ( 19%);

62 de persoane o dată pe luna ( 15%);

34 persoane merg la câteva luni (9 %);

18 persoane o dată pe an (5%);

8 persoane doar la ocazii (2%) .

Graficul 1. Frecvenţa cu care respondeţii merg la restaurant

40

(Sursa: cercetare proprie)

Cele mai multe dintre persoanele chestionate sunt nemulţumite de perioada de aşteptare a comenzii :

104 persoane din 200 (26%); 66 persoane de comportamentul personalului (17%); 21 persoane de atmosfera de servire (5%);9 persoane au alte motive de nemulţumire (2%).

Graficul 2. Nemulţumirile clienţilor

(Sursa: cercetare proprie)

41

Pentru 96 de persoane din cele 200 timpul de aducere al comenzii s-a incadrat in intervalul 30-40 minute (%);

42 persoane in intervalul 20-30 minute ;

54 persoane între 15-20 minute ;

5 persoane au asteptat sub 15minute

3 persoane au asteptat peste 40 de minute .

Graficul 3. Durata de aducere a comenzii

(Sursa: cercetare proprie)

Pentru 124 din persoanele chestionate timpul pentru aducerea comenzii este indelungat (%); pentru 61 persoane este mediu (%); iar pentru 15 persoane este redus (10%).

42

Graficul 4. Aprecierea timpului în care a fost adusă comanda

(Sursa: cercetare proprie)

81 de persoane au o părere foarte bună despre comportamentul personalului (%);

48 de persoane au o părere bună (%);

41 persoane au părere satisfacatoare (%);

30 persoane nesatisfacatoare (%).

Graficul 5. Aprecierea timpului în care a fost adusă comanda

(Sursa: cercetare proprie)

43

Preţurile practicate sunt conşiderate prioritare in alegerea unui restaurant pentru 64 de persoane (%); diverşitatea meniului de 48 persoane (%); ospitalitatea personalului de 42 persoane (%); atmosfera din sala de servire de 31 persoane (10%); amplasarea restaurantului pentru 20 de persoane (%).

Graficul 6. Ierarhia atributelor

(Sursa: cercetare proprie)

123(%) de respondenti au servit masa în restaurantul Pane vino e fantasia, în timp ce 77(%) nu au servit masa sau chiar nu ştiau de existenţa restaurantului nostru.

Graficul 7. Ierarhia atributelor

(Sursa: cercetare proprie)

44

33 dintre cei 123 (13%) de respondenţi care au vizitat restaurantul nostru au oferit nota 1,21 (9%) dintre aceştia au oferit nota 2,39 (16%) persoane au oferit nota 3 în timp ce, 30 (12%) persoane au oferit nota 4.

Graficul 8. Notele acordate restaurantului Pane vino e fantasia

(Sursa: cercetare proprie)

20 persoane au venit sub 330 RON (5%), 47 persoane au venit între 331 – 500 RON (12%), 83 persoane au venit între 501 – 750 RON (21%), 50 persoane au venit peste 750 RON (12%).

Graficul 9. Structura veniturilor

(Sursa: cercetare proprie)

45

16 persoane au sub 18 ani (4%), 114 persoane au între 18 şi 30 ani (29%), 43 persoane între 30 şi 50 ani (11%), 27 persoane au peste 50 de ani (5%)

Graficul 10. Structura pe vârste

(Sursa: cercetare proprie)

116 de persoane sunt de sex masculin (29%), iar 84 persoane de sex feminin (21%).

Graficul 11. Structura pe sexe

(Sursa: cercetare proprie)

46

HISTOGRAMA EXIGENŢELOR:

Exigenţe critice: în functie de răspunsurile obţinute exigenţele care au fost considerate “foarte importante” au fost încadrate în intervalul 40% - 50%.

a) perioada de aşteptare a comenzii

b) comportamentul personalului;

c) atmosfera din sala de servire;

d) preţurile practicate;

e) amplasare;

f ) diversitatea meniului;

g) ospitalitatea meniului.

Graficul 12. Exigenţe critice

(Sursa: cercetare proprie)

Exigenţele principale: în funcţie de răspunsurile obţinute, exigenţele care au fost considerate “importante” se încadrează în intervalul 30% - 39%. Observăm comportamentul personalului ca fiind considerat important.

Graficul 13. Exigenţe principale

(Sursa: cercetare proprie)

47

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Series1 9 7 0 0 0 0 0

c) e) a) b) d) f) g)

Exigenţe secundare: în funcţie de răspunsurile obţinute, exigenţele care au fost considerate “mai puţin importante” se incadrează în intervalul 10% - 29%.

Graficul 14. Exigenţe secundare

(Sursa: cercetare proprie)

Exigenţe minore: în functie de răspunsurile obţinute, exigenţele care au fost considerate “ de o importanţă foarte mică” se încadrează în intervalul 0-9%

Graficul 15. Exigenţe minore

(Sursa: cercetare proprie)

Diversitatea meniului, ospitalitatea personalului, atmosfera in sala de servire şi amplasarea au fost conşiderate de o importanta foarte mica.Aceste exigenţe nu afecteaza realizarea functiilor, dar genereaza nemultumiri şi poate indeparta clienţii.

Astfel exigenţele identificate sunt:a. exigenţele principale : perioada de aşteptare a comenzii şi preţurile

practicate; b. exigenţele secundare :comportamentul personalului;c. exigenţele minore: diverşitatea meniului; ospitalitatea personalului;

atmosfera din sala de servire şi amplasarea.

48

B) Alegerea caracteristicilor de modificat: în urma informaţiilor culese pe baza chestionarului caracteristicile de modificat sunt:

1. comportamentul personalului de servire; 2. atmosfera din sala de servire; 3. diversitatea meniului;4. ospitalitatea personalului.

3.1.3. FIXAREA OBIECTIVELOR:

a. achiziţionarea a 3 utilaje performante în a 28-a zi de la fixarea obiectivului;

b. reducerea perioadei de aducere a comenzii (durata acesteia să fie de maxim 20 minute) începând cu a 7-a zi de la fixarea obiectivului;

c. angajarea a 10 persoane calificate în domeniul alimentaţiei publice sau pentru angajatii existenţi oferirea unor cursuri de specialitate, la data de 10 ianuarie 2009

d. acordarea de reduceri de 20% în perioada 2 ianuarie – 10 ianuarie 2010;e. suplimentarea personalului cu 5 persoane în perioada 24 decembrie 2008–

1 ianuarie 2009;f. achiziţionarea unui POS pentru plata electronică în perioada 2 ianuarie – 5

ianuarie 2009.

VALORILE ŢINTĂ ŞI TERMENELE

În urma fixării obiectivelor ne propunem să se reducă semnificativ timpul de aducere a comenzii şi desfăşurarea corectă a proceselor necesare servirii. Soluţiile pe care le vom propune se vor aplica într-o perioadă de 6 saptamani, iar în urma acestor procese se asteaptă o îmbunătaţire a procesului de servire în termen de 8 saptamani în proporţie de 75%. În perioada estimată se aşteaptă o creştere a numărului de clienţi cu 50% şi o reducere a numărului de reclamaţii cu 25%.

DECIDEREA ACŢIUNILOR DE URMAT

Conducerea firmei S.C. Pane vino e fantasia S.R.L. şi-a propus să realizeze o extindere a restaurantului, pentru a veni în întâmpinarea clienţilor săi cu un număr mai mare de locuri la mese, având în vedere faptul că numărul acestora este în creştere. Astfel se vor mări sălile de servire ale restaurantului. În urma acestei modificări, sala amplasată la parterul clădirii va dispune de un număr toatal de 90 de locuri la mese, iar cea de la etaj va dispune de un număr de 80 de locuri.

Datorită modificării sălilor de servire conducerea va dispune şi modificarea spaţiului destinat preparării produselor culinare, pentru a face faţă cererii, care va fi în creştere. Conducerea firmei şi-a propus să renoveze cele două săli de servire ale restaurantului. În cadrul renovării sălilor se vor face următoarele îmbunătăţiri:

-schimbarea meselor şi scaunelor;-modificarea barurilor din cadrul sălilor de servire;

49

-crearea a patru separeuri în incinta sălii de la etaj. Fiecare separeu va dispune de un număr de opt locuri la masă;-schimbarea aparatelor de la grupurile sanitare, cât şi a celor de aer condiţionat din sălile de servire;-schimbarea mochetelor din sălile de servire;-schimbarea imaginii sălilor prin achiziţionarea de noi obiecte decorative (vaze, decoraţiuni florare, etc).

Conducerea firmei şi-a propus să angajeze un număr mai mare de personal calificat în vedera reducerii timpului aducerii comenzii. În perioada sărbătorilor conducerea firmei işi propune suplimentarea personalului existent pentru a face faţă solicitărilor. Se va pune la dispoziţia clienţilor un aparat pantru plata electronică , având în vedere că numărul persoanelor care utilizează această modalitate de plată este în creştere. Se vor achiziţiona 3 utilaje performante pentru a face faţă numărului de clienţi care va fi în creştere.

REPARTIZAREA RESPONSABILITĂŢILOR

Şeful unităţii răspunde de întreaga activitate, acest post solicitând o preocupare permanentă pentru bună desfăşurare a activităţii. Principalele responsabilităţi ale şefului de unitate din restaurantul Pane vino e fantasia sunt:

asigură deschiderea unităţii; verifică starea curăţeniei; verifică materiile prime şi produsele finite din punct de vedere calitativ şi

cantitativ; se ocupă de notele de comandă cu privire la aprovizionarea unităţii; verifică cum sunt pregătite saloanele; verifică aspectul, gramajul şi calitatea preparatelor şi băuturilor servite

clienţilor; sesizează probleme legate de funcţionarea utilajelor; propune variante de meniuri; verifică respectarea orei de închidere a restaurantului; primeşte borderourile de încasări şi numerarul de la ospătari; verifică securitatea unităţii; închide unitatea

Ospătarii restaurantului Pane vino e fantasia au următoarele atribuţii:

înainte de ora de deschidere a unităţii pregateşte salonul pentru servire; verifică starea de curăţenie; efectuează mais-en-place-urile meselor; serveşte clienţii; efectuează debarasarea obiectelor de inventar; coordonează şi îndrumă ajutorul de ospătar; întocmeşte notele de plată.

Ajutorul de bucătar are următoarele atribuţiuni:

50

pregăteşte inventarul necesar servirii; participă la curăţenia efectuată în unitate; schimbă scrumierele; toarnă băuturile în pahare; debarasează obiectele de inventar.

Barmanul are următoarele atribuţii:

asigură aprovizionarea barului; participă la lucrările de curăţenie din salon; pregăteşte băuturile în amestec.

Indiferent de postul ocupat în unitate angajaţii au unele obligaţii comune care trebuie respectate.

Aceste atribuţii se referă la:

efectuarea periodică a controlului medical; folosirea echipamentului de protecţie; menţinerea stării de curăţenie la locul de muncă; servirea clienţilor numai cu alimente corespunzătoare din punct de vedere

calitativ; să aibă o ţinută vestimentară îngrijită; să aibă o comportare atentă, civilizată, să fie cinstit, corect, respectuos, amabil,

politicos.

3.2. LISTAREA TUTUROR CAUZELOR POSIBILE

1) Primirea clienţilor poate fi greşită din următoarele cauze:-personal indiferent;-personal nemotivat;-personal neospitalier;-personal insuficient;-lipsa de profesionalism.

2) Pot apărea erori în luarea comenzii din următoarele cauze:-personal indiferent;-personal nemotivat;-lipsa cooperare între ospătari şi bucătari;-lipsa de profesionalism.

3) Greşelile care pot apărea la aducerea comenzii pot avea următoarele cauze:-personal neglijent;-lipsa de profesionalism;-personal insuficient.

4) Comanda a fost modificată în plus sau în minus fără înştiinţarea clientului:- indiferenţa personalului;

51

- lipsa de profesionalism;- neglijenţa personalului.

5) Perioada lungă de aşteptare poate surveni din următoarele cauze:- personal insuficient;- lipsa de profesionalism;- personal indiferent;- evaluarea personalului.

6) Personalul de servire nu prezintă preparatele restaurantului:- indiferenţa personalului;- neglijenţa personalului;- personal nemotivat;- lipsa de profesionalism;- evaluarea personalului.

7) Personalul de servire nu practică preţurile înscrise în meniu:- personal necinstit;- lipsă de profesionalism;- personal nemotivat;- personal indiferent.

8) Lipsa informării clienţilor cu privire la gramajul şi preţurile practicate:- lipsa profesionalismului;-personal incorect;-personal nemotivat;-personal indiferent;-evaluarea personalului.

9) Neprezentarea modalităţii de plată electronică:- lipsa profesionalism;- personal nemotivat;- personal indiferent;- evaluarea personalului.

3.2.1. ANALIZA CAUZELOR

Primirea clienţilor

Încă din momentul sosirii la restaurant, personalul trebuie să se ocupe de primirea clienţilor. De cele mai multe ori aceştia sunt neospitalieri neglijând această operaţiune. În momentul sosirii, clienţii trebuie conduşi la masă, să li se aducă meniul pentru a se hotarâ în privinţa comenzii. De regulă aceste probleme apar atunci când personalul este insuficient şi nu este motivat pe plan financiar. Aceasta având repercursiuni asupra muncii prestate.

Erori în luarea comenzii. În cazul erorilor în luarea comenzilor, personalul de servire este insuficient, ceea ce denotă lipsă de profesionalism. Atunci când personalul

52

de servire işi notează comanda luată clientului, de obicei apar erori din cauza neatenţiei sau a lipsei colaborării între ospătar şi personalul de la bucătărie.

Greşeli în aducerea comenzii. Se întamplă uneori ca din cauza neglijenţei personalului de servire care lucrează în cadrul restaurantului să confunde comanda unui client cu a altui client. Aceasta se datorează lipsei de profesionalism, fapt care poate aduce daune imaginii restaurantului.

Comanda a fost modificată în plus sau în minus fără înştiinţarea clientului. Întreg personalul trebuie să fie motivat pentru a avea un motiv în plus să facă totul cât mai bine, de aceea cei care nu sunt motivaţi au tendinţa să facă totul cu indiferenţă.

Perioada lungă de aşteptare a comenziiAcest tip de probleme pot apare din cauza lipsei de personal sau din cauza neglijentei personalului. De multe ori se datorează şi inexistenţei unei anumite evaluări a personalului, dar şi din cauza lipsei unor utilaje performante sau lipsei profesionalismului personalului de la bucătărie.

Neexplicarea corectă de către personalul de servire a produselor pe care le oferă restaurantul. Personalul de servire trebuie să explice clienţilor meniul zilei, iar la solicitarea clienţilor trebuie să ofere informaţii despre modul de preparare a produselor.

Nerespectarea preţurilor înscrise în meniu de către personalul restaurantului. Acest tip de problemă apare de multe ori în cadrul procesului de servire din cauza lipsei de profesionalism a ospătarilor sau din cauza că nu sunt motivaţi din punct de vedere financiar şi urmăresc obţinerea de resurse băneşti prin alte mijloace.

Lipsa informării clienţilor cu privire la gramajul şi preţurile practicate. Personalul de servire poate neglija anumite aspecte cu privire la gramajul şi preţurile produselor înscrise în meniu. De regulă pentru unele preparate preţurile practicate şi trecute în meniu corespund unui gramaj de 100g de produs, iar clientul trebuie informat cu privire la acest aspect.

Neprezentarea modalităţii de plată electronice. În unele cazuri personalul de servire omite informarea clientului cu privire la efectuarea plăţii prin sistemul electronic.

3.2.2. PROPUNEREA ŞI PUNEREA ÎN PRACTICĂ A SOLUŢIILOR

1. Primirea necorespunzătoare a clienţilor. Soluţii: suplimentarea de personal; urmarea unor cursuri de specialitate.

2. Erori în luarea comenzii. Soluţii: evaluarea periodică a personalului cu ajutorul unor clienţi cheie trimişi

de conducerea firmei cu scopul de a verifica comportamentul personalului de servire.

3. Greşeli în aducerea comenzii. Soluţii: fixarea unui grafic al meselor pentru a uşura munca ospătarilor.

53

4. Comanda a fost modificată în plus sau în minus fără înştiinţarea clientului. Soluţia:

conducerea firmei va solicita ospătarilor să noteze comenzile luate pentru fiecare masă, pentru a se evita încurcarea comenzilor.

5. Perioada lungă de aşteptare a comenzii. Soluţii: comprimăm timpul de preparare a produselor, propunem folosirea semipreparatelor în măsura în care nu influenţează

calitatea produselor; folosirea unor utilaje mai performante.

6. Neexplicarea corectă de către personalul de servire a produselor pe care le oferă restaurantul. Solutia:

implementarea unei note explicative în meniu cu privire la conţinutul preparatelor.

7. Nepracticarea preţurilor înscrise în meniu de către personalul restaurantului. Soluţia:

sancţionarea angajatului prin reţinere din salariu a unui procent de 10% pe luna respectivă sau chiar concedierea acestuia.

8. Lipsa informării clienţilor cu privire la preţurile şi gramajele practicate. Soluţia:

instruirea personalului cu privire la informarea clienţilor despre preţurile şi gramajele practicate.

9. Neprezentarea modaliăţii de plată electronică. Soluţia:

la intrarea în restaurant se vor lipi afişe cu modalităţile de plată electronică.

În urma propunerii soluţiilor am constatat că firma are următoarele necesităţi:a. suplimentarea numărului de muncitori;b. achiziţionarea de utilaje performante;c. oferirea unor cursuri de specialitate pentru perfecţionarea metodei de

servire;d. folosirea semipreparatelor pentru diminuarea timpului alocat aducerii

comenzii.e.

Modalităţile de implementare se vor realiza conform activităţilor menţionate mai sus.

3.3. VERIFICAREA DETALIILOR ŞI IMPACTUL COLATERAL AL SOLUŢIILOR

54

Pentru verificarea soluţiilor propuse utilizăm tehnica întrebarilor: cine?, cand?, ce?, unde?, de ce ?, cum?, astfel:

CINE implementează soluţiile? Managerii.

CÂND se implementează soluţiile? Soluţiile se implementează în perioada 24 decembrie – 19 ianuarie şi sunt vizualizate în graficul Gantt.

CE se implementează? Se implementează soluţiile descrise anterior.

UNDE se implementează? Soluţiile se implementează la nivel de personal, pentru urmărirea atingerii obiectivelor propuse.

DE CE se implementeaza? Pentru ameliorarea procesului de servire a restaurantului.

CUM se implementează soluţiile? Prin evaluarea periodică a personalului, oferirea unor cursuri de specialitate, angajare de personal experimentat, achiziţionare de utilaj performant.

Organizarea pentru implementarea solutiilor

În vederea unei bune organizări pentru implemetarea soluţiilor este necesară aplicarea unor strategii eficiente din partea managerului, personalul va fi motivat pentru a realiza cât mai eficient obiectivele firmei, o evaluare cât mai complexă a candidaţilor pe posturile scoase la concurs de către departamentul de resurse umane, colaborarea cu instituţiile specializate în domeniul alimentaţiei publice.

Implemetarea propriu-zisă

Soluţiile propuse vor fi implementate în urma elaborării unor strategii care să vizeze obiectivele propriu-zise.

CAPITOLUL IV : EVALUARE ŞI CONTROL

55

4.1. VERIFICAREA EFECTELOR SOLUŢIILOR:

Pentru verificarea efectelor soluţiilor propuse s-a elaborat un chestionar pentru aflarea opiniilor consumatorilor:

Bună ziua! Realizăm un sondaj de opinie cu privire la servirea din restaurantul Pane vino e fantasia. Sunteţi amabil(ă) să îmi răspundeţi la câteva întrebări ?

1. Decorul restaurantului este agreabil?a) da, exact asa;b) aproape da;c) aproape nu;d) nu deloc.

2. Ati fost bine primit în restaurantul Pane vino e fantasia?a) da, exact asa;b) aproape da;c) aproape nu;d) nu deloc.

3. Ospătarii vă sfătuiesc în mod util să alegeţi preparatele noastre?a) da, exact asa;b) aproape da;c) aproape nu;d) nu deloc.

4. Consideraţi că timpul de aducere a comenzii e satisfăcător?a) da, exact asa;b) aproape da;c) aproape nu;d) nu deloc.

5. Care este principala dumneavoastră nemulţumire legată de procesul de servire?…………………………………………………………………………………………

Vă mulţumim pentru timpul acordat!

Chestionarul a fost aplicat pe un esantion de 50 de persoane. Din rezultatele chestionarelor reiese nivelul de satisfacţie al clienţilor astfel:

56

33 de persoane consideră decorul restaurantului agreabil (%), 7 persoane îl consideră aproape agreabil (%), 7 persoane prea puţin agreabil (%), 3 persoane nu consideră decorul agreabil (%),

Graficul 16. Decorul restaurantului

(Sursa: cercetare proprie)

17 persoane au fost primite foarte bine de către personal (%), 23 de persoane au fost primite aproape bine (%), 6 persoane nu au fost primite prea bine (%), 4 persoane nu au fost deloc mulţumite de primire (%).

Graficul 17. Aprecieri privind restaurantul

(Sursa:cercetare proprie)

25 de persoane au fost sfatuite in mod util cu privire la preparatele restaurantului (25%), 14 persoane au conşiderat sfatul personalului ca fiind aproape util (14%), 6

57

persoane nu au fost prea multumite de sfaturile primite (6%), iar 5 persoane nu au fost deloc multumite ( 5%).

Graficul 18. Utilitatea sfaturilor personalului

(Sursa:cercetare proprie)

31 de persoane au fost foarte multumite de timpul de aducere a comenzii (32%), 8 persoane au fost aproape multumite (8%), 7 persoane nu au fost prea multumite (7%), 3 persoane nu au fost multumite deloc (3%).

Graficul 19. Parerea respondenţilor vis a vis de timpul de aducere a comenzii

(Sursa:cercetare proprie)

58

13 persoane au avut ca principala nemultumire timpul de aducere a comenzii (13%), 7 persoane, procesul de servire (7%), 19 persoane,preţurile (19%), iar 11 persoane ,atmosfera din sala de vanzare (11%).

Graficul 20. Nemulţumirile clienţilor vis a vis de restaurant

(Sursa:cercetare proprie)

4.1.1. COMPARAREA CU VALORILE ŢINTĂ

Se estimează că dacă se vor aplica soluţiile propuse, se va atinge un nivel calitativ superior al procesului de servire.În urma implementării soluţiilor se observa o reducere a defectelor întâlnite în procesul de servire, fapt ce determină obţinerea rezultatelor propuse.

EVALUAREA CÂŞTIGURILOR FIZICE ŞI ECONOMICE

În urma aplicării soluţiilor propuse se observă o scădere a defectelor în cadrul procesului de servire cu 75%. Acest rezultat a determinat o creştere a numărului de clienţi cu 50%, ceea ce conduce la o imagine mai bună a restaurantului pe piaţă şi obţinerea unor încasări mai mari; prin urmare o creştere a profitului.

4.1.2. STRUCTURA PROCEDURII

Scopul procedurii

În cadrul procesului de servire principalul factor care influenţează calitatea produselor este personalul. Acesta trebuie să fie calificat, bine instruit şi motivat, cu atitudinea orientată către client.

Domeniu de aplicare

59

Procedura este valabilă pentru toate domeniile şi compartimentele din organizaţie.

Responsabilităţi

Tabel 3. Ierarhizare responsabilităţi

Teme Şef direct Manager Comapartiment resurse umane

Profilul postului R I C

Evaluarea R - -

Calificare profesională

I - I

Instruire C R I

(Sursa: Ciulbea, Gh., Homocea D., « Forme modeme de servire a populaţiei »)

R – responsabilitate;I – informare;C – colaborare;D – decide.

Evaluarea cunostinţelor

Personalul trebuie să aibă studii în domeniul alimentaţiei publice, curs de calificare, să aibă minim 2 ani de experienţă în domeniu. Ospătarii trebuie să ştie să scrie şi să vorbească o limbă de circulaţie internaţională, să fie comunicativi, corecţi, să aibă aspect fizic plăcut şi ingrijit.

Evaluarea cunostinţelor se determina prin sustinerea unui test de evaluare a cunostinţelor in alimentaţie publică. Aceştia sunt supuşi la o perioadă de probă de o lună, perioadă în care sunt remuneraţi. Se utilizează şi metoda de evaluare anuală ( revederea performanţelor ). Angajaţii vor urma cursuri de instruire şi perfecţionare profesională.

Personalul de servire va fi motivat prin acordarea de prime de sărbători şi promovaţi în funcţie de rezultatele obţinute. Personalul de servire trebuie să aibă un comportament adecvat faţă de clienţi, să ofere informaţii, să fie disponibil la solicitarea clientului, să fie receptiv la cerinţele acestuia şi să respecte regulamentul de ordine interioară al restaurantului.

Procedura propriu-zisă

Dupa sosirea clientului în sala de servire ospătarul îi oferă meniul. După ce clientul s-a decis în privinţa comenzii, ospătarul îi preia comanda. După luarea comenzii ospătarul întocmeşte un bon de marcaj pentru bucătar şi se asigură că aducerea comenzii se va face în maxim 20 de minute. Servirea se realizează fie la gheridon, fie la farfurie, ăn funcţie de comandă. La solicitarea clientului ospătarul întocmeşte nota

60

de plată pentru comanda solicitată. Documentele se inregistrează în contabilitate de către contabilul firmei:1. Documente corespondente2. Documentele de evidenţă pentru aprovizionare:

a. Nota de comandă: se utilizează pentru aprovizionarea cu mărfuri şi materiale de la furnizori. Documentul se întocmeşte de managerul unităţii, în baza comenzilor verbale sau scrise primite de la fiecare secţie a unităţii.

b. Nota de recepţie şi constatare de diferenţe: se foloseşte pentru toate mişcările de mărfuri şi preparatele culinare, de cofetărie – patiserie, băuturi, ambalaje, transfer şi retur care au loc între gestiunile din cadrul aceleiaşi unităţi.

c. Aviz de expediţie: se foloseşte la consemnarea primirii – livrării de mărfuri şi ambalaje de la furnizori. Se întocmeşte pe baza cantitativă a mărfurilor şi ambalajelor livrate de către societatea predator, se semnează de gestionarul care predă marfa, delegatul primitor şi gestionarul care predă marfa.

d. Borderoul de achiziţii: se întocmeşte de lucrătorul delegat sau gestionarul unităţii, cu activitate de producţie culinară, de cofetărie – patiserie, cu ocazia achiziţionării unor mărfuri (materii prime) de pe piaţa neorganizată, mărfuri şi materii prime lipsă din comerţul organizat, sau care nu corespund calităţii preferate.

e. Fisa de recepţie calculaţie: se completează pentru consemnarea operaţiunii de recepţionare a mărfurilor şi ambalajelor sosite de la furnizori.

f. Fisa de magazie: serveşte ca document de evidenţă operativă, a mişcării stocurilor de mărfuri la locul de depozitare. Se completează de gestionar zilnic, în baza datelor rezultate din documentele de intrări şi ieşiri a mărfurilor.

g. Factura fiscală: se intocmeşte de furnizor, fie la livrarea mărfurilor către beneficiar, cu achitarea în numerar sau virament, anexând chitanţa de achitare a contravalorii. Mărfurile consemnate în factură şi recepţionate de beneficiar, se înscriu în fişa de recepţie – calculaţie, cu preţurile aferente şi adaosul comercial pentru încărcarea în gestiune pe secţiile unităţii.

h. Procedura de lucru se distribuie tuturor angajatilor de către manager, cu scopul îndeplinirii sarcinilor ce le revin,iar modificările procedurii sunt stabilite de către manager.

4.2. DEFINIREA ŞI STABILIREA INDICATORILOR DE CONTROL

DEFINIREA REGULILOR. STABILIREA NOILOR REGULI DE LUCRU ŞI REVEDEREA CELOR ANTERIOARE

Se va utiliza în cadrul procesului de servire noi reguli de lucru care cuprind: fixarea unui grafic al meselor, ospătarii trebuie să noteze comenzile, personalul de servire trebuie să informeze clienţii cu privire la preţurile şi gramajele folosite. Scopul elaborării acestor noi reguli este de a sprijini desfăşurarea activităţilor la locurile de muncă.

61

CREAREA DE MODALITĂŢI DE SUPRAVEGHERE

Personalul de servire va fi supravegheat la efectuarea activităţilor zilnice atât de managerul unităţii, cât şi de seful de sală. Managerul firmei a optat pentru o modalitate de supraveghere suplimentară şi foarte eficientă care constă în trimiterea clienţilor capcană. Aceasta modalitate are ca scop principal observarea comportamentului personalului şi bineînţeles respectarea activităţilor necesare în cadrul procesului de servire. Pentru spaţiul destinat preparării produselor culinare s-a optat pentru supravegherea video a personalului pentru a determina desfăşurarea corectă şi în bune condiţii a activităţilor necesare obţinerii preparatelor. Deasemenea se va efectua o evaluare periodică a personalului şi se va decide ce trebuie imbunătaţit.

4.3. IMPLEMENTAREA INDICATORILOR DE CONTROL

ADUCEREA LA CUNOŞTIINŢĂ PERSONALULUI A NOILOR METODE

Managerul şi şeful de sală vor aduce la cunoştiinţă angajaţilor noile reguli impuse pentru realizarea obiectivelor propuse. Li se vor prezenta angajatilor metodele de supraveghere şi deasemenea riscurile care apar la încălcarea regulilor stabilite.

FORMAREA RESPONSABILITĂŢILOR PENTRU UTILIZAREA LOR

Responsabilul pentru bună desfăşurare a procesului de servire este şeful de sală. Eventualele plângeri legate de greşelile personalului vor fi adresate managerului care va lua măsuri pentru sancţionarea celor în cauză.

4.4. VERIFICAREA DURABILITĂŢII AMELIORĂRILOR

Pentru respectarea regulilor cu privire la ameliorarea procesului de servire s-au impus modalităţi de supraveghere eficiente ale personalului şi sancţiuni pentru angajatii care nu respectă regulile impuse. Aceste modalităţi au ca scop respectarea şi menţinerea noilor reguli, deci durabilitatea unui proces de servire ideal.

62

CONCLUZII GENERALE

63

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V.(1993), « Turismul - ramură componentă a sectorului terţiar », Editura pentruTurism, Bucureşti

2. Bănărescu R.,(1975), “Turism şi alimentaţie publică”, E.D.P.,Bucureşti, 3. Ciulbea, Gh., Homocea D., « Forme modeme de servire a populaţiei », Sinteză documentară

IDT4. Colecţia “Economistul”, lunile ianuarie-aprilie 20055. Cristureanu, C, (1992), „Economia şi politica turismului internaţional”, Editura Abeona, Bucureşti6. Falniţă, E & Băbăiţă,C, (2003), “Amenajări turistice”, Editura Mirton, Timişoara7. Foltean F, (2000), „Cercetări de marketing”, Editura Mirton, Timişoara8. Ghibuţiu, A, (2000), „ Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi”, Ed.

Expert, Bucureşti9. Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G.,(1997), « Economia serviciilor », Editura Uranus,

Bucureşti8. 10. Nicolescu, R.,(1988), « Serviciile În turism. Alimentaţia publică », Editura Sport-Turism,

Bucureşti11. Pravat, Ioan ; Florescu, Constantin,(1984),  Editura: A.S.E.,Bucuresti12. www.ANRC.ro13. www.ARIS.ro14. www.MCTI.ro15. www.wall-street.ro/articol/Start-Up/42221/Cat-costa-sa-deschizi-un- restaurant.html

64

ANEXA 1

CHESTIONAR

Bună ziua! Realizăm un sondaj de opinie cu scopul de a îmbunătăţi serviciile unei unităţi de alimentaţie publică. Sunteţi amabil să ne răspundeţi la câteva întrebări?

1. Cât de des obişnuiti să mergeţi la restaurant ?

a. cel puţin o dată pe săptămână;b. o dată pe lună;c. la câteva luni;d. o dată pe an;e. doar la ocazii;

2. Specificaţi serviciul care nu a fost pe măsura exigenţelor dumneavoastră.

a. perioada lungă de aşteptare a comenzii;b. comportamentul personalului de servire;c. atmosfera din sala de servire;d. altele………………………………………

3. Cat timp a durat pentru aducerea comenzii ?

a. sub 15minb. 15 – 20 minc. 20 – 30 mind. 30 – 40 mine. peste 40min.

4. Cum apreciaţi că este acest interval ?

a. redus;b. mediu;c. îndelungat.

5. Ce părere aveti în general despre comportamentul personalului din restaurantul/restaurantele frecventate?

a. foarte bună;b. bună;c. satisfăcătoare;d. nesatisfăcătoare.

65

6. Ierarhizaţi atributele pe care le luaţi în conşiderare cand alegeţi un restaurant pe o scara de la 1 la 5 ( 1-cel mai puţin important,5-cel mai important )

a. Atmosfera din sala de servire ….b. Preţurile practicate ….c. Amplasare …d. Diversitatea meniului …e. Ospitalitatea personalului …

7. Aţi servit vreodată masa în restaurantul Pane vino e fantasia?

a) Dab) Nu (trece-ţi la întrebarea nr. 9 )

8. Acordaţi o nota de la 1 la 5 pentru satisfacţia per ansamblu legată de procesul de servire de care aţi beneficiat în restaurantul nostru ( 1- satisfacţie maximă; 5 – satisfacţie minimă ).

…………………………………………………………………………

9. În ce categorie de venit vă încadraţi?

a) sub 330 RON;

b )între 331 – 500 RON;

c) între 501 – 750 RON;

d) peste 751 RON.

10. În ce categorie de vârsta vă încadraţi?

a) sub 18 ani;

b) între 18 – 30 ani;

c) între 30 – 50 ani;

d) peste 50 ani.

11. Sexul dumneavoastră este?

a) masculin;

b) feminin.

Vă mulţumesc pentru timpul acordat!

66