“Criatividade e Liderança: o Desafio da Inovação”

Márcio Bambirra Santos

Copyright Márcio Bambirra Santos, 2009

Projeto Gráfico e DiagramaçãoAndréa Estanislau

IlustraçõesCarlos Wild

DVD-Rom e AnimaçãoJomário Murta

Aos meus bisnetos, na continuidade da busca pela liderança e criatividade de seus pais, que meus filhos,

Sara e Diego, saberão ensinar.

SUMÁRIOIntrodução ...................................................................................06

CAPÍTULO I - Criatividade e Liderança1.1 - Componentes da Gestão ....................................................11

1.2 - Desdobramento da Criatividade e Liderança .....................14

1.2.1 - Imaginação .......................................................................221.2.2 - Ousadia ............................................................................251.2.3 - Versatilidade .....................................................................281.2.4 - Cooperação .....................................................................32

Caso 1 .........................................................................................43Caso 2 .........................................................................................45Caso 3 .........................................................................................47

CAPÍTULO II - Idéias Luminosas: Como acendê-las?2.1 - O Mix da Inteligência e suas funções ..................................492.2 - O Espaço da Aprendizagem ...............................................53

Caso 4 .........................................................................................58Caso 5 .........................................................................................60Caso 6 .........................................................................................61

CAPÍTULO III - Poucos exemplos de muita História3.1 - A Versatilidade no Desafio do Tempo .................................623.2 - A Força da Imaginação e da Ousadia ..................................643.3 - A Chave da Cooperação para a Complexidade ..................71

Caso 7 .........................................................................................73Caso 8 .........................................................................................75Caso 9 .........................................................................................77

CAPÍTULO IV - Ciclos e Diagramas: Da Criatividade às Inovações4.1 - A Gestão da Inovação ..........................................................794.2 - Losango das Idéias: O Método FIAPI para Turbinar as Mentes e as Patentes ..................................................................804.3 - O Ciclo EAAM e o Ciclo da Inovação .................................84

Caso 10 .......................................................................................94Caso 11 .......................................................................................95Caso 12 .......................................................................................96

Anexo 1 – Princípios Inventivos do Método TRIZ ....................98

CAPÍTULO V - Se não medir, não se administra5.1 - Medição da Criatividade e Liderança nos Fatores VICO (30)...1075.2 - Escores e Análise da Normalidade Funcional ...................112

5.3 - As Cinco “Dicas de Ouro” do LíderDica 1 ........................................................................................117Dica 2 .......................................................................................118Dica 3 .......................................................................................119Dica 4 .......................................................................................120Dica 5 .......................................................................................121

6 - DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras) .............................122

Caso 13 .....................................................................................124Caso 14 .....................................................................................125Caso 15 .....................................................................................126

CITAÇÕES .............................................................................128

RESPOSTAS DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras) ....................................138

i – InTRODUÇãO

Do prazer indivisível da literatura, passando pela opção de um trajeto diferente na caminhada ou no arrastado trânsito urbano, até a pesquisa e aplicação de um novo tipo de tecno-logia, procedimento ou padrão no trabalho/estudos, ser cria-tivo é romper os grilhões de uma rotina patética, e por vezes massacrante. A busca de um novo estilo ou identidade, tem como resultado sistematizado em um ambiente, a inovação. Já trabalhar a liderança é dar o exemplo além das palavras, com ações ponderadas, é opor-se ao “faça o que eu digo, mas não o que eu faço”, resultando no controle da tomada de decisão e, quase sempre, com o interesse de um grupo.

O primeiro passo então é dado: querer fazer melhor. Se for diferente com processo bem definido e bons resultados, ino-vamos, senão reforçamos o aprendizado; afinal, a experiência vem daquilo que fazemos, e a sabedoria daquilo que fizemos mal e, com certeza, não será repetida, a não ser que exista o dito “falta de gerência, acúmulo de problemas”. Paralela-mente, qualquer esforço para a transformação ou mudança, implica numa constância de propósitos e minimização do ris-co, características das boas lideranças.

Dois ambientes complementares favoreceram a elabora-ção dos temas aqui apresentados. Primeiro, na experiência educacional com os alunos de graduação e pós-graduação da área tecnológica e de gestão, vinculando a teoria de conceitos com a prática dos mesmos, sobretudo nas simulações que envolviam um laboratório de computação e exercícios das equipes extensivos da sala de aula para empresas. É incrível o quê aparece de alternativas de soluções em problemas pa-rametrizados nas cabeças de pessoas (ainda) não bitoladas, normalmente os jovens.

O segundo ambiente é o empresarial, nas atividades de consultoria e treinamento, principalmente em empresas de pequeno e médio porte onde a maior bandeira delas é a so-brevivência no mercado, forçando-as a terem uma presteza na tomada de decisão que lhes assegure relativa competiti-vidade, numa busca incessante pela inovação. A criatividade é quase intuitiva, bruta, do tipo “decifra-me ou te devoro”, uma vez que a normalidade é encontrar _infelizmente, algu-mas mazelas nesse tipo de empresa_ a centralização, chefias autoritárias com formação restrita de competências e plane-jamento precário ou a sua ausência. Há muita criatividade e pouca inovação.

Assim, o presente livro considera tanto o desempenho pessoal como a performance coletiva, ávidos por conceber e aplicar “idéias luminosas” que dêem maior grau de satisfação naquilo que fazemos, associados a uma participação motivada e competente.

Embora não seja o intuito de se enveredar pelos caminhos extenuantes da metodologia científica ou do academicismo, por ser um livro também de entretenimento e fácil enten-dimento, os conceitos decorrentes e heurísticos são postos com a preocupação de referências ou registros de fontes comparativas, aos que se interessem em desdobrar algumas consultas/pesquisas de tópicos atuais.

Por fim, uma grande aliada dos trabalhos é a Internet. Dela foi possível não só conhecer parte da pesquisa citada ante-riormente, como extrair algumas boas charges e “causos” que povoam a rede nesses últimos anos, e que são aqui apre-sentados no DVD em anexo. Também foram distribuídos em cada capítulo como um momento de descontração, ou um resumo sem pretensões, e por isso mesmo, leve e divertido compondo o cenário temático. Afinal, é um esforço rumo à criatividade e liderança.

MB

“As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias de que precisam e, quando não as encontram, as criam.”

Bernard Shaw

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”

Peter Drucker

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CAPÍTULO ICriatividade e Liderança

1.1 - Componentes da Gestão

A otimização da gestão empresarial nas últimas décadas, sem querer incorrer numa visão simplista ou por demais so-fisticada, pode ser sintetizada como resultante do estilo que cada organização estabelece no mercado competitivo. A li-nha comum é opção pelo melhor, pela excelência gerencial que leve à Qualidade e Produtividade desejadas.

Em termos diagramáticos é o equacionamento e a realiza-ção funcional de fatores como técnicas, métodos e criativida-de, associados a um modelo de gestão, assim entendidos:

onde,

QUALIDADE & PRODUTIVIDADE =

Técnicas + Métodos + Criatividade

Modelo de Gestão

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Técnicas – ou ferramentas definem uma expressão imprescindível de “dados & fatos” sob a forma racional de tabelas, gráficos, diagramas, fórmulas, matrizes e todo o en-cadeamento dedutivo da matemática aplicada (Estatística), com suporte em uma tecnologia de informação (software) de interface amigável e robusta;

Métodos – é a padronização para executar atividades que possam ser evidenciadas na organização, corrigindo ou prevenindo situações anômalas. Possuem a consistência e origem no Método Científico, através da aplicação de proce-dimentos divididos em etapas ou fases logicamente encade-adas e que devem ser sistematicamente seguidas, onde em cada uma delas aplicam-se as técnicas citadas, a fim de se ob-ter os resultados desejados;

Criatividade – é resumida como algo diferente ou original, avaliado e

aceitável pela comunidade na qual é direcionada, como

uma característica in-trínseca de pessoas

ou equipes que superam as ex-pectativas de outras. São os novos arranjos das técnicas e dos méto-dos acima, e a

criação de ou-tros modelos, na

busca de metas e objetivos, que im-

primem resulta-dos diferentes na

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combinação das Técnicas e dos Métodos. É o impulso indivi-dual ou coletivo (equipe), que sob determinadas condições, pode inclusive, provocar as inovações necessárias de reco-nhecimento mais amplo;

Modelo de Gestão – Princípios, critérios e requisitos bem definidos que viabilizam a aplicação das técnicas, métodos e criatividade nas organizações, gerando um aprendizado re-gular _através de práticas e padrões de trabalho_ e que irá decorrer na formação da cultura daquela comunidade. O modelo que é o norte dessa equação compõe-se dos crité-rios de excelência classe mundial, também disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), Pro-grama Mineiro de Qualidade e Produtividade (www.pmqp.org.br), Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental (www.ubq.org.br), bem como todas as instituições que compõem a Rede Na-cional da Excelência (RNE).

Muito já se falou por pesquisadores e profissionais, inclusive em outro livro do autor, sobre as Técnicas e os Métodos da equação acima, que auxiliam as mudanças em diversos am-bientes nos quais há uma demanda por inovações. Agora é enfatizado o terceiro fator, ou seja, a Criatividade, estratificada e ancorada em quesitos comuns e convergentes com a Lide-rança, e ambas também direcionadas ao aprendizado, melho-ria e inovação, individual ou coletivamente.

Não é preciso fazer muitos esforços, para entender que a Criatividade, a Liderança e a Inovação, são conceitos vi-tais para qualquer estratégia que vise resultados expressivos, individualmente ou em termos organizacionais. Experimen-te consultar esses termos na Internet para ver a ordem de grandeza dos mesmos, na época atual, em artigos, citações e sites: 75, 190 e 150 milhões, respectivamente, de referências no mundo inteiro. É um tsunami de informações.

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1.2 Desdobramento da Criatividade e Liderança

“Não há nada de novo sob o sol” (Eclesiastes), ou “da nature-za nada se cria, nada se perde, tudo se transforma” (Lavoisier), ou ainda “atualmente nada se cria, tudo se copia” (Chacrinha), percebe-se o quanto é desafiador a criatividade.

Muitas vezes, as pessoas criativas são definidas como pes-soas bem humoradas, de presença de espírito, donas de respostas ou reações rápidas e ferinas. Outras tantas têm a criatividade vinculada a um dom ou herança genética. A di-mensão no tempo de resposta (reação) ou na iniciativa de ações torna-se a intensidade desse talento nato. Contrapor-se a virtuose, genialidade ou a inteligência _como será vista à frente_ é negar a função normal (gaussiana) da raça humana, dadas outras tantas variáveis antropométricas. Mas, a criativi-dade não é exclusiva dos superdotados, pois o seu pressupos-to é que pode ser aprendida e realizada, e os resultados terão diferenças de maior ou menor densidade e desdobramentos, proporcionais a carga exigida dos fatores que a compõe, em cada necessidade específica.

A liderança é fruto da sinergia de uma equipe bem entrosada e também pode ser aprendida e aperfeiçoada com o decorrer da prática de comando e supervisão. A liderança não deve ser individualizada ou cultuada em apenas uma pessoa, embora muitas das vezes alguém se destaque mais e aí, infelizmente, possa incorrer para a comunidade a quebra de expectativas e frustrações. O líder (ou uma equipe líder) não é apenas um condutor de rebanho, mas principalmente um estrategista que se diferencia dos demais pela confiança que o grupo in-terpreta nas suas decisões, não como resultado da força, mas de seu senso de justiça. Há um contraponto dos iconoclastas, que sugerem uma sociedade sem líderes, mas isso já se tornou um debate meramente retórico na história e na realidade pre-sente. “Eu não temo um exército de leões liderados por uma

ovelha, e sim um exército de ovelhas lide-radas por um leão” (Alexan-dre, o Grande), ou “Um chefe diz: vá! O líder diz: vamos!” (popular).

Foi o taylorismo, no final do séc. XIX, que inventou o chefe! Não era para menos, pois na ba-gunça que imperava a empresa emergente, com a figura do capataz ainda mesclada ao feitor de escravos, os conflitos en-tre detentores do capital e da mão de obra, eram crescentes. A unidade de comando, a divisão do trabalho e a escala hie-rárquica, advindas das estruturas militares e do clero, foram as primeiras tentativas de se buscar um mínimo de organização, mas nem por isso isentas de críticas, como a realizada por C. Chaplin em “Tempos Modernos”.

Se antes, era o ‘despotismo esclarecido’ dos artesãos e mes-tres de ofício: fala quem pode, obedece quem tem juízo, o século XX descobre dois personagens que o tipificam: o chefe que não sabe ser líder e o líder que não quer ser chefe. Em outras palavras, há pessoas que se impõem exclusivamente pela autoridade, e outras que assumem um comando, mas não exercem a competência (1) para a continuidade no mes-mo. E líder não quer dizer onipotente ou mágico, a ponto de conseguir provocar a mudança do pensar de uma comunida-de, com o estalar dos dedos. Tanto um líder visionário que trabalhe um plano específico a ser implementado, como um líder adaptativo que desenvolva com a sua equipe um plano em conjunto, precisam de TEMPO para implantarem as suas idéias e as estratégias que irão medir e que, posteriormente, poderão ampliar os resultados esperados.

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A relação humana mais aberta, comprometida e confiável desponta como uma alternativa persistente à blindagem da aridez tecnológica na vida moderna das pessoas. A li-derança é aquela que promove as relações de qualidade nas equipes, fazendo as pessoas agirem por conta própria, inspiradas na convicção do exem-plo e das palavras, sempre com o zelo de quem se dedica ao conserto de uma peça de relojoaria. É o exercício do compartilhamento das ex-periências bem sucedidas, aprendendo, melhoran-do e proporcionando um ambiente criativo e equilibrado. Nada de favorecimentos, par-cialidades, meias ver-dades, numa isonomia hipócrita que acoberta os oportunistas. Agora o desafio da liderança é a busca pela competên-cia: a cada um segundo a sua capacidade e empe-nho, que se transformam em valor agregado na equipe e na cultura da organização. A liderança tem de saber e conviver com o risco, pois precisa prover um ambiente onde a inovação possa acon-tecer, e não que certamente, vá ocorrer.

O século XXI, após o consumismo desvairado de tudo e de todos nos últimos 50 anos, já se movimenta no clamor global para uma era onde o cultivo de valores pessoais

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e espirituais sejam inspiradores e motivadores à convivência harmoniosa entre as pessoas e com o meio ambiente. Guer-ras, conflitos e devastações já apontam sinais marcantes de

exaustão, e reversíveis em suas marcas, mesmo que em longo prazo. Afinal, o conhecimento, o deba-

te e a crítica despertam uma nova consciência nas relações sociais e extensivas ao traba-

lho. O homem é um animal que crê e que cria.

Nesse contexto, que refuta o imobilismo e o amadorismo na busca de alternativas positivas, é estruturada uma transmuta-ção de um par complementar para as pessoas e às organi-zações, de importância vital: Criatividade e Liderança. Como a cara e coroa de uma moeda, motor e combustível de um carro, linha e agulha de uma costureira, caneta e

papel de um estudante. Não há a preocupação de saber

qual a parte mais importante, ou o que vem primeiro (o ovo ou

a galinha?), mas entender que há uma simbiose dinâmica entre elas,

ora concentrando mais competência em uma, ora em outra.

A linha comum onde converge a Criatividade e a Liderança, por sua vez, se desdobra em quatro

fatores comuns e significativos para ambos os fundamentos, em um emaranhado de outros conceitos residuais existentes, e que são: versatilidade, imaginação, cooperação

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e ousadia, numa aliança que antecede e realiza a ação. Não necessariamente nessa ordem de im-portância ou classi-ficação, mas facilita a denominação e, por isso, é vincu-lado ao acróstico VICO, como uma forma mnemônica

de se lembrar desses fatores.

É o empreendedoris-mo mental, com riscos

identificados e retorno di-mensionado, que leva a cre-

dibilidade a toda equipe. À exem-plo da competência, a Criatividade

e a Liderança também possuem forte correlação positiva com o ambiente, ou seja, elas são fruto de espíritos empreendedores, atuando em ambientes que as favoreçam e que busquem a inovação, “...surgindo em virtude de um processo dialético entre indivíduos de talento, campos do conhecimento e práticas, e esfera de juízes instruídos.” (2)

A criatividade sem o seu resultado prático de inova-ção _criação de coisas novas ou uma nova combinação de coisas existentes_ é um exercício de diletantismo, artístico, entretenimento ou passatempo, que não aqui cabe nenhum sentido pejorativo a não ser para um workaholic (vi-ciado no trabalho). A liderança, por outro lado, senão cana-lizada à sinergia de um grupo, à sua harmonia e redução do risco na tomada de posição coletiva, se torna a “euquipe”,

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líder de si mesmo, exercício do egocentrismo ou um eco au-dível para apenas uma pessoa.

No mix VICO, há momentos onde a ousadia deve ser mais intensa que a imaginação, em outros a cooperação deve sobre-por à versatilidade, e assim, se vai dosando cada um dos fatores para as situações abordadas; não existe uma receita única que promova e sustente um líder ou uma cultura para a inovação.

Enquanto a inovação pode apresentar várias formas (3), a liderança, mesmo tendo diversos conceitos de diferentes au-tores, todos convergem para um: influência (4). É raro ocor-rerem mudanças de impacto na organização, mercado ou sociedade, provocadas tanto por uma como por outra, uma vez que é difícil criar vantagem competitiva em curto prazo, dado o incremento residual pouco expressivo nas chama-das micro rotinas diárias. No entanto, como nada acontece por acaso, um ambiente propício vai lentamente se forman-do, e possibilitando uma cultura de melhoria contínua, onde os maiores efeitos são inevitáveis. “Quanto mais idéias, mais padrões e possibilidades, o que gera mais oportunidades de com-

binação e multiplicação de idéias, que crescem. O efeito multiplica-

dor de combinar

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idéias é enorme. E, quando a grande idéia surge, em seu devido tempo, será a inovação extra diária, graças a busca da perfeição, que sustentará sua vantagem competitiva e o protegerá dos imi-

tadores.” (5)

A

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proteção é entendida principalmente no registro de paten-tes, o que no Brasil é mais um gargalo da burocracia que retrata o afastamento abissal do meio universitário que lidera os investimentos em P&D (PINTEC 2002, Pesquisa Indus-trial sobre Inovação Tecnológica, www.ibge.gov.br), com as necessidades da estrutura econômica-produtiva da socieda-de. Junta a fome com a vontade de comer. Na maioria das universidades, são toneladas de ‘papers’, projetos, análises, pareceres, teses e artigos, que justificam os salários, mas não conseguem fugir da lixeira intelectual. Infelizmente, continua o recrudescimento desse mundo à parte: a competência é avaliada pela titulação, sem qualquer preocupação com os resultados e, principalmente, sem exigir ou propiciar aos interessados uma experiência de realização prática em sua atuação teórica profissional. O binômio teoria-prática não passa de um arremedo acadêmico, coisa para justificar as pu-blicações entediantes em revistas/congressos exigidas pelo sistema. Aqui, o casamento entre Liderança e Criatividade já teve separação litigiosa, há muito tempo.

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1.2.1 – Imaginação

O esforço de imaginação é o estado de mentalizar não so-mente o exeqüível, o mais provável, mas, em diversas situa-ções, um desejo recôndito ou o ideal a ser perseguido. Um esforço de imaginação, não é somente se perder em deva-neios difusos, mas buscar também uma objetividade além do rotineiro vivido. Se tal objetivo será um dia atingido, ou não passa de uma insistente sublimação, vai depender da magni-tude do abismo entre o desejo e o real salientado na ousadia, descrita à frente.

Não obstante, é difícil, senão ilógico, alguém imaginar uma situação, vivendo a própria situação! É intuitivo querer estar, ao menos, um passo à frente. Assim, entende-se que o esforço de imaginação é o divisor de águas entre a segurança do presente e a incerteza do futuro, e porque não dizer, suscetível à informação rápida e intensa no mundo de hoje. A razão bifurca-se entre a tecnologia no plano quantitativo, e a arte em um nível mais etéreo

e qualitativo. Ambas, puslantes em todos os recantos do planeta, proporcionando

as informações chegarem prontas e de forma maciça às pessaos; concebidas e partilhadas, seja nas ondas da Internet, seja em uma exposição ou evento,

ou ainda pelo caminho da mídia diretiva da TV,

rádio e jornal. O Museu de Inhotim em Minas Gerais,

por exemplo, é o esforço de imaginação em transformar uma

típica fazenda inteiorana, no maior museu artístico a céu aberto da nação.

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Dialeticamente, há certo conformismo ou acomodação nos jovens que não exercem uma reação na avalanche do consu-mismo e da propaganda moderna. Eles são “disciplinados” nas especialidades técnicas a serem espectadores, ao invés de refletirem a crítica como transformadores dos processos. Esforçar-se para quê? Ficar duplicando o gasto de energia mental, reinventando a roda ou questionando uma aplicação, se tem outros que farão o esforço por nós? Tal antítese é um anestésico para quaisquer pretensões e objetivos da criativi-dade, mas, como tudo na vida, também tem o seu lado posi-tivo que é a aproximação com uma versatilidade, até então desconhecida.

Por isso mesmo, o automatismo inerente às ações desti-nadas a permitir a sobrevivência, deve ser intercalado com momentos de reflexão, estimulando as pessoas a pensarem e buscarem as alternativas das melhores mudanças, evitando-se um teatro social de marionetes.

O exercício ou hábito do esforço de imaginação focado é imprescindível para manter a usina mental sempre ativa, tur-binada com o principal combustível da imaginação que é, sem dúvida, a motivação. Esta reflete o interesse das pessoas; des-de o sonho individual, até o ganho de produtividade de uma equipe. No dito mais popular: Sem T não há solução.

“A tecnologia digital está democratizando rapidamente as fer-ramentas de criatividade e emancipando a imaginação huma-na(...) A nova tecnologia não está apenas dando asas à imagina-ção; ela também a está expandindo.”(6)

Da tradicional (e polêmica) “Caixa de Sugestões” às “Equi-pes de Melhoria” (CCQ’s, MASP, 6 Sigmas, etc.), proporcio-nar um ambiente que mantenha a motivação e, consequente-mente, a imaginação em alta, pode representar significativas

mudanças. Todas elas são meios para canalizar a imaginação das pessoas, com foco operacional nas alternativas existentes no ambiente. Mas, como toda ferramenta, só é boa quando bem empregada, da mesma forma também um FAQ (Fre-quently Asked Question - Perguntas Mais Freqüentes) ou um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), encontrados em manuais ou sites computacionais, não podem compro-meter uma perspectiva incentivadora de maior envolvimento pessoal futuro. O calor humano, acompanhado de uma dose de gentileza e um sorriso, até agora não possui substituto nem para os ideólogos do consumismo fácil.

No serviço público, normalmente se vê rotinas sufocadas por uma burocracia pesada, o que leva ao senso comum da falta de criatividade dos agentes dos processos e a banalização dos mesmos. A chave do enigma é estimular a motivação dos mesmos, para que possam lançar a imaginação além de uma licença médica ou da aposentadoria. A avaliação por compe-tência, iniciada em alguns países e corporações, substituindo a avaliação de desempenho até então existente, promete ser

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uma solução de valorização da performance real (compro-metimento e motivação) do servidor. Mesmo que seja ainda incipiente na maioria das estruturas públicas, a renovação dos quadros vem re-oxigenando e mudando o duro ambiente do comodismo. Em outras palavras, pior que uma luz fraca de um novo método, é a escuridão total contrária à evolução.

As figuras anteriores dizem que “Problemas banais, têm so-luções banais!”. Ou em outras palavras: uma imaginação pe-quena para grandes necessidades, obtêm pequenas mudanças para uma grande realidade. O sentimento é de desilusão. O outro lado: pode-se ter uma grande imaginação para pequenas necessidades, o que acarretará grandes mudanças para uma realidade diminuta. O sentimento é o de exagero. O ideal é trabalhar a imaginação proporcional às necessidades existen-tes, provocando mudanças adequadas a uma realidade.

1.2.2- Ousadia

A ousadia por sua vez, rompe e amplia as fronteiras da vi-são, proporcionando uma inquietude que agita, critica e re-acende a emoção do fazer. É o grito surdo da alma que vive a intensidade da ruptura do “status quo”, assentada na de-terminação da crença pessoal que o sonho vire realidade. É ampliar o salto no abismo acima. Os limites imaginários são diretamente proporcionais ao presente conhecimento, e as arestas da pretensa ação vão sendo colocadas em escala loga-rítmica com o passar do tempo, isto é, quanto mais demorar, mais difícil de realizar.

A inconseqüência e o medo são inimigos clássicos da ousa-dia; a primeira por não dimensionar um controle mínimo so-bre o processo, aumentando o risco do inesperado, já que “A

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capacidade de definir o que poderá acontecer no futuro e de optar entre várias alternativas é central às sociedades contemporâne-as” (7), e não há sinais de abandono desse jogo. O segundo, por dizimar qualquer chance de iniciar a ação, estabelecendo a ausência da firmeza de espírito, uma posição titubeante ou náusea por qualquer risco. O contraponto define a convicção, a determinação e a coragem como elementos-chaves e sinôni-mos da segurança consciente. São os “sinais”, quase intuitivos, na percepção dessa segurança e que, em adição com o conhe-cimento adquirido, transformam-se nos fatores de exercício dela, ou pelo menos na diminuição significativa do risco.

A improvisação pode (e deve) existir quando o acaso entrar pela porta sem bater. Muitas das vezes, a busca pelo planejado é redimensionado, onde se encontra a vontade de continuar, mesmo sofrendo alguns reveses. Isso não quer dizer que a in-tolerância e teimosia obriguem a cometer os mesmos erros, ou dar murro em ponta de faca. A ousadia equilibrada à tem-perança indica opções para que uma queda no presente forta-

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leça ações futuras mais realistas e (de novo) seguras. Não há como improvisar incorrendo numa expectativa de perda sig-nificativa; por isso é que humildade e equilíbrio são parceiros inseparáveis da ousadia nas pessoas que coordenam outras.

Por outro lado, a ousadia torna-se um barril de pólvora, se se considera os rastilhos naturais da inquietação e da rebeldia, isoladamente, podendo trazer mais problema que solução. Atingir qualquer posição planejada dependerá da combinação existente dos fatores contidos nos pratos da balança da criati-vidade. É o caso, por exemplo, dos traços comportamentais que se aproximam do déficit de atenção (ADD-Attention De-ficit Disorder). Nesse, caracteriza-se a dificuldade de focar a atenção em um único objetivo, ou às vezes com pouco rendi-mento em certas questões, ou até mesmo com problemas de seguir regras ou instruções, pela energia pessoal despendida inutilmente. O que não quer dizer que as condições de um pen- samento rápido, memória fotográfi-

ca naquilo que sente confor-tável, sintoma de hiperati-

vidade, e a curiosidade extrema, associadas

a uma inteligência aguçada, podem tornar-se o rótu-lo de uma pato-logia clínica para muita gente. Pelo contrário, podem ser os

componentes, ainda que dis-

persos, do fator de transformação

dessas mesmas pes-soas em núcleos de

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inovação, onde o campo de força dos resultados alcançados vai-se ampliando para ações em outros níveis (versatilidade, no caso).

Se houvesse uma forma de blindagem da organização ou da pessoa contra os riscos inerentes às atividades em que se envolvem, dever-se-ia, a exemplo do mercado futuro (ações-opções e commodities), firmar contratos futuros para não ocorrerem prejuízos ou desigualdades em qualquer nego-ciação. Isso, decerto, no sistema atual, cairia na casa das impossibilidades. Em outras palavras, reduzir a incerteza sai caro, e a ousadia não é apenas uma saída, é a única saída. O ponto chave é que não há prisioneiros de um futuro ine-vitável, isto é, tomam-se decisões, então, se muda o mundo. O combustível na tomada de decisões é a liberdade dada aos colaboradores para que possam responder de forma positiva perante as suas ações, contribuindo ao am-biente de inovação.

1.2.3 - Versatilidade

A versatilidade pode ser entendida como a não-cristalização de realizar ou expor funções rígidas ou repetitivas, que não se contraponham na convivência bá-sica das pessoas; ao contrário, são atos que favorecem a incorporação de outros valores existentes. Em termos diagramáticos, é a mu-dança do plano cartesiano para outro objeto de co-nhecimento ou processo de trabalho, conforme figura 1 anterior; é a superação da normalidade por outro plano de normalidade, isto é, a habilidade de transferir uma competên-cia para outro conjunto de atividades, na busca de resultados

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ou melhorias. Escutar uma música, por exemplo, da vitroli-nha automática que incorporou o som da radiola anciã, com a função de ser portátil, passando pelos aparelhos modernos de som com condições de serem rádio, CD, jogos ou toca-fitas se bem que essa última função é exponencial no desuso até um iPod, que além de ser portátil é quase invisível, e ar-mazena mais de 1.000 CD’s ou 70.000 músicas, bem como

fotos e filmes. Um automóvel também pode ser versátil, urbano e “off-ro-

ad”, gasolina e álcool, da mesma forma que o aparelho celular

já deixou de ser um mero telefone. Uma revista ou

jornal, na versatilidade das comunicações, além da informação específica deve en-treter o leitor, o que é simétrico na maioria dos canais de TV e rádio aos seus espectadores/ouvintes: entre-têm na diversão do passado e in-formação do pre-

sente (ao vivo).

Porém, são nas pes-soas que a versatilidade

mais se sobressai. Da poli-valência do atleta de futebol

que atua como um zagueiro ou um armador; ou em uma prova

de nado medley (quatro estilos) ou de uma competição de triatlo; ou ainda, o mú-

sico que faz de um único instrumento a sua orques-

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tra, até o poliglota que se comunica na sutileza das inflexões e concordâncias dos idiomas, o ser humano é surpreendente nas suas condições de apreensão, análise e adaptação. Um exemplo de excelência é o maestro João Carlos Martins, que debilitado na sua condição de pianista, levantou vôo como regente e líder de uma orquestra (bachiana) privada no país.

Da mesma forma, um profissional na organização, mesmo sendo um especialista na área, não deve perder a oportu-nidade de, no mínimo, ser flexível na lida de seu trabalho, pois causa simpatia e empatia de quem recebe o resultado, resguardando-se, entretanto, em não incorrer na leviandade, inconstância ou volubilidade. Vidas de gado, maria-vai-com-as-outras, denotam uma tolice tão grande quanto uma mula empacada, e sem cabeça. O imediatismo na mudança _com a conseqüente elevação do risco em se dar mal ou não obter o resultado esperado_ pode ser substituído, com pondera-ção, na mudança planejada.

Assim, chupar cana, assobiar, plantar bananeira e escovar os dentes ao mesmo tempo não é sinônimo de versatilidade. Absolutamente, pois nessa não incorre o stress ou o des-gaste emocional da carga obrigatória e simultânea de tare-fas, mas muito mais o prazer e descontração do realizar e adequar-se. Principalmente nos ambientes de exercício do lazer, onde o comprometimento é não ter comprometimen-to, seja na dinâmica de uma “jam session” (improvisação no jazz) ou dançar com quem gosta.

Afinal, a versatilidade é irmã siamesa da diversidade, que por sua vez é democrática e geradora de oportunidades que devem ser construídas e não esperadas. Aqui, o equilíbrio é atingido na construção de um cenário amplo ou de uma visão sistêmica, mas sem perder o foco ou o objetivo naquilo que é prioritário. Um dos fundamentos da moderna Administração é não priorizar o retrovisor existente na realidade interna da

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empresa, e sim a visão à frente, de futuro, para dimensio-nar os rumos vitais do negócio. Mas, priorizar não quer dizer quebrar ou dispensar tal retrovisor, pois os processos inter-nos devem ser continuamente ajustados aos novos desafios. De outra forma, os sonhos planejados da diversificação po-dem se transformar em múltiplos e desastrosos pesadelos.

Quanto menor o porte do empreendimento, maior a sua necessidade de impor e disseminar um padrão no mercado, uma vez que a sua rede de influência é diminuta, e sua marca idem. A imposição de uma maior versatilidade pode significar a sobrevivência do negócio. Diferentemente das corporações que utilizam a sua marca para aglutinar fornecedores e clien-tes que confiam na mesma, ao longo do tempo. A versatilida-de é uma conveniência ditada pelo domínio do mercado. É o caso do carry over da indústria automobilística, isto é, o mes-mo projeto é usado em todos os países onde o automóvel é montado ou produzido. Nesse nicho industrial, executa-se tal estratégia, refletindo nos projetos dos veículos e dos seus componentes, na incansável busca da economia de escala e objetivos comuns aos membros da cadeia de suprimentos. A versatilidade é um negócio de longo prazo, comparativamen-te ao pequeno empreendimento, até mesmo para justificar altos investimentos realizados.

Por outro lado, há o exemplo de uma escola de samba, com alas e bateria que se agrupam todo ano para o desfile na ave-nida. Mas, é a versatilidade que vincula a aceitação do tema (diretriz), definido pela diretoria e incorporado pelos com-positores, até chegar ao aplauso e gosto popular e dos juízes (clientes encantados) nos diferentes quesitos avaliados.

Se não fosse dessa forma, os sambódromos seriam os cemitérios da criatividade, e a cada ano, haveria um golpe mortal, de uma toada repetida e desinteressante, na paciência e gosto popular.

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Diametralmente oposto, para a satisfação geral da nação sambis-ta, se constata nesse universo cultural uma explosão de novas idéias. Seja na tradução de uma crítica da realidade social, ou a narrativa de um ditame histórico, ou ainda na transformação visual das coisas que habitam a alma humana, carnavalescos-líderes como Joãosinho Trinta, Max Lopes e, mais recentemente, Paulo Barros, extravasam a criatividade no desafio da melhoria contínua, ano após ano.

Do samba-enredo aos carros alegóricos, passando pelas fantasias, musas ou breques da bateria, existe uma busca incessante pela inova-ção nos materiais, cores, coreografia, comissão de frente, harmonia, dentre outros elementos, que se articulam funcionalmente na cultura e valores da agremiação, com a visão única da conquista do 1º lugar.

Na busca da total não-variabilidade _tudo tendo que sair conforme o previsto_ há uma aproximação intuitiva a projetos da Qualidade das empresas, como o 6 δ (Seis Sigmas), dada a performance que se aproxima de uma curva leptocúrtica (pequena variabilidade). A apresentação de um produto envolvendo mais de 3.500 agentes do processo, que realiza todas as atividades planejadas, do estratégico

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ao operacional, em menos de 1,5 horas. É a exaltação do samba, da versatilidade e da execução supersônica de um planejamento anual que não tem prorrogação ou possibilidade de revisão, em apenas um desfile.

1.2.4 - Cooperação

Os quartis da criatividade se completam com a cooperação: é o coletivo e interesse da coexistência, ou ao menos a inte-gração da intenção individual no que foi discutido e realizado com outros. A síntese das características da nova Economia global é o desenvolvimento baseado em redes de aprendi-zagem e inovação.

“O trabalho cooperativo é realizado através da divisão do tra-balho entre os participantes, como uma atividade onde cada pes-soa é responsável por uma porção da solução do problema...”, ao passo que a colaboração envolve o “...empenho mútuo dos participantes em um esforço coordenado para solucionar juntos o problema.” (8)

Grupos financiadores dos clássicos cientistas ou inventores, ou a criação/manutenção em “Pesquisa e Desenvolvimento” (P&D), pressupõem um retorno sobre o investimento nas empresas (capital) ou no governo (social). A proteção desse conhecimento é o registro da patente que resguarda os direi-tos comerciais de quem chegou à frente, por certo tempo. Quando o lucro significativo se evidencia, surge a engenharia reversa, a quebra de patentes, ou simplesmente a cópia re-vestida de maquiagem (pirataria), ao alcance do consumidor premido pelo preço. Tal pragmatismo consumista leva a um acirramento imediato nas relacões de consumo, como o re-crudescimento do contrabando, gastos em vigilância/polícia, aumento da corrupção e geração de subemprego e margina-lidade.

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De qualquer forma, o fruto da árvore do conhecimento não é exclusivo de Adão e Eva , depois que os seus descen-dentes cresceram, multiplicaram e super habitaram o plane-ta. Atualmente, mudanças significativas começam a apontar no horizonte de muitos países, inclusive dos dependentes do conhecimento, seja amplamente por novos planos sócio-econômicos ditados por governos, ou ainda pela iniciativa isoladas de instituições, tais como o Sistema de Premiação de Inovação da Siemmens, Procter & Gamble, EPRSC (En-gineering and Physical Sciences Research Council –UK) e da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) _com a sua dissemi-nação programática dos critérios de excelência classe mun-dial_ que resultou na estruturação da RNE (Rede Nacional da Excelência) contando com mais de 50 instituições no Brasil que promovem e premiam os es-forços de suas associadas nas dife-rentes “réguas de avaliação” (250, 500 e 1000 pontos) na gestão integrada.

Tais sistemas alicerçados na c o o p e r a ç ã o funcional e no reconhe-cimento dos r e s u l t a d o s através de prêmiações espec í f icas , em diferentes áreas e países, projeta uma es-pécie de consór-cio ou comuni-dade (network) para todos que os aderirem, e

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que publicará as suas práticas de gestão e inovações, refor-çando um maior alcance mercadológico de seus integrantes. O propósito principal da colaboração institucionalizada e for-mal, diz respeito aos objetivos e aos resultados desejados e compartilhados. Como se trata, em algumas das vezes, de uma inovação e um desafio no próprio direito internacional em termos de patente ou propriedade múltipla, não se perde a perspectiva de interesses comuns apontados à várias opor-tunidades. Em outras palavras, quem se integra nessas redes colaborativas pode alcançar um diferencial competitivo na

ciência básica e aplicada, com requisitos contratuais transparentes de um sistema legal. É o que vem

ocorrendo nas atividades em que se empe-nham pessoas e organizações no “com-

mom collaborative” ou “creative com-mons” (CC) tais como os softwares livres (LInUX), a enciclopédia mundial (WIKIPEDIA), catálogos de vendas (BESTBUY) pesquisas na medicina e/ou biotecnologias com estudos médicos multicên-tricos randomizados (COnEP), ou ainda em plataformas online que permitem a cientistas de ní-vel mundial e companhias base-adas em ciência, colaborarem em uma comunidade científica global para o alcance de solu-ções inovadoras para desafios complexos (InnOCEnTIVE).

Assim, cria-se um ambiente onde incorrem maiores ou menores ino-

vações que, diferenciadas, apontam o grau de competitividade daquele segmento

econômico.

O trabalho de equipe ou integrado em mó-dulos específicos, pressupõe uma coordena-

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ção e liderança pró-ativa e ágil que construa oportunidades em sintonia com o potencial de seus componentes, e favore-ça a evidência e adequação de normas existentes para uma convivência sem colisões ou com um mínimo de vaidades.

A Internet, ou a propalada WEB 2.0 que possui o colabo-rativismo no seu conteúdo, ultrapassa a casa do milhão em sites direcionados ao CC que disponibilizam licenças flexíveis virtuais para trabalhos intelectuais em aúdio, imagens, educa-ção, textos e vídeos, em nome do processo cultural universal, mas sem responder ou garantir os resultados das utilizações. Em outras palavras, como ainda não se implementou mun-dialmente, o controle dos direitos do que é disponibilizado na rede, as aplicações que geram ganhos comerciais em ou-tros ambientes podem resultar em certo risco aos direitos autorais. Tal equação, ainda sem resposta, com certeza não incentiva os agentes de um processo existente, mas também não é impeditivo para a disseminação inicial da criatividade em busca do espaço de um reconhecimento mais amplo para novos processos ou na participação em negócios como, por exemplo, os existentes no www.beerbankroll.com e www.myfootballclub.co.uk. No primeiro endereço trata-se de um projeto societário (50.000 membros) de um bar e cervejaria, e no segundo o interessado se torna dono de um time de futebol. A linha comum desses empreendimentos é que as questões de elaboração de estratégias, decisões de adminis-tração, venda e compra de ativos, dentre outros, são toma-das através dos votos da comunidade.

No caso das pesquisas de ponta CC, o desafio ainda é for-malizar as ações e resultados _sem cair no cipoal das leis e jurisprudência burocrática_ entre as pessoas de um mesmo projeto. Nas organizações, isso é feito numa equipe funcional de forma mais explícita, resguardando a propriedade intelec-tual, para evitar desgastes e rupturas. No macro-panorama (nacional ou internacional) então, isso deve ser uma preo-cupação e ação quase cartorial, como forma adequada de

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permitir o fluxo da criatividade, sem confrontar os diversos interesses locais e internacionais, que dinamizem os direitos e deveres dos que buscam resultados comuns. Como já foi dito, ajustam-se padrões e normas que espelhem um reco-nhecimento, valorização, compensação (premiações) e bem estar na comunidade que se integra. Mesmo em trabalhos ou processos nos quais uma só pessoa atua, a criatividade é referenciada com outrem, na necessidade de auto-avaliar o seu desempenho (benchmarking) ou a própria condição (am-biente) de busca, sob a supervisão de alguém.

O conjunto de normas ISO 9.000, internacional nos seus requisitos quanto à qualidade de produtos e serviços, exem-plifica a polêmica que é seguir um padrão: “Mesmo com a ISO 9.000, você pode ter processos e produtos péssimos. Você pode certificar um fabricante que produz coletes salva-vidas de con-creto, desde que estes sejam feitos de acordo com os procedi-mentos documentados e a empresa forneça instruções a respeito de como reclamar sobre defeitos. Isto é um absurdo. (Richard Buetow – diretor de qualidade corporativa para sistemas de ne-gócios, Motorola)” (9). Essa assertiva engrossa o lendário cor-porativo, sobretudo na primeira versão da norma em 1994. Já na revisão em 2000, a empresa tem que implantar uma siste-mática para conhecer as necessidades tácitas e explícitas dos clientes. De qualquer forma, qual cliente maluco iria comprar coletes de concreto, ou quanto tempo uma empresa sobrevi-veria vendendo pára-quedas sem velame? Mas, mesmo com a consideração do usuário/cliente final como uma das partes interessadas no processo ou produto realizado, dada pela se-gunda versão da norma e reafirmada na terceira de 2.008, as mazelas ainda existem no mercado altamente competitivo da certificação. Na padronização de processos seja da ISO ou outra que atue na gestão (ONA, CMM, IEEC, SAI) e não em produtos específicos (SOX, ANVISA, OMC), a tolerância é significativamente elástica. Não é nada realista esperar que os auditores _vários mal remunerados e mal qualificados_ do organismo certificador sejam totalmente objetivos. Para o or-ganismo credenciado certificador (OCC), é uma questão de

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reter ou perder um negócio de longo prazo. É por isso que pouquíssimas empresas têm sua certificação recu-sada e quase não ocorre suspensão ou cancelamento de certificados ISO. É a cultura da qualidade “anárqui-ca” assegurada no aprender-fazendo, ou na intenção de se ‘arrumar a casa antes das derradeiras auditorias’, o que vem deslocando a Qualidade para um lugar resi-dual, infelizmente, à margem da estrutura principal de decisão das empresas.

As correspondências ou troca de informações entre as pessoas e ambientes, podem existir sejam na inter-pretação antropológica e/ou arqueológica, até a con-sulta atual de colegas, professores, livros ou ao oráculo da modernidade que é a Internet, via os search engines (Google, Alta Vista, Yahoo, etc) ou browsers (Internet

NORMAS

RECONHECIMENTO

RECONHECIMENTO

VALORIZAÇÃOCORRESPONDÊNCIA

NEGÓCIO/CLIENTELA

COOPERAÇÃO=

NORMAS+

LIDERANÇA

LIDERANÇA

L1 L2 L3 LN

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Explorer, Opera, Mozila, etc). A troca de informações efetiva a colaboração. Ninguém é uma ilha isolada que prescinda de seu meio ou do “escambo de referências” mental para uma melhor qualidade de vida.

Obviamente as velocidades de atualização/implantação de processos formais na sociedade moderna e nas empresas são muito diferentes entre si, ou para um individuo. O que vale é a regra de que empresa forte não é empresa gran-de, mas empresa ágil. A tomada rápida de decisão, com informações organizadas em um sistema dinâmico, resulta numa diminuição do risco e aumento da competitividade. A geração, revogação ou substituição de normas (leis), em um ambiente amplo e complexo como o social, por outro lado, é bem mais demorado.

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É por isso que a liderança não pode esmorecer, cabendo a ela apontar com clareza e objetividade as diretrizes a serem seguidas. Uma liderança esclarecida não é única ou exclusi-va. Se isso acontecer, cria-se uma dependência mitológica (Deus no céu, e o chefe na terra) na mesma que, em algum momento, acaba perdendo a autocrítica, e comprometendo o seu próprio comando. Exige-se então, planos para o des-dobramento dos líderes que começa nos níveis estratégicos até os mais operacionais, isto é, do presidente ao supervisor de área, em qualquer “design” organizacional, seja no ma-tricial ou no linear hierárquico; neste, por exemplo, é fácil detectar o líder de pelotão, de batalhão, de regimento, e assim sucessivamente.

O líder puxa para si a responsabilidade na tomada de decisão, e muitas das vezes, ele assume o desconforto do abandono do consenso, a bem da urgência e da importân-cia numa situação a ser enfrentada. A confiança manifesta pela equipe nesse momento pode ser crucial, na convicção que se tenta vencer as barreiras e dificuldades. Desde situ-ações que existam um “consentimento limitado”, àquelas de confronto aos opositores que causam uma instabilidade no ambiente funcional. Decidir pelo consenso é abdicar da liderança, mas tomar uma decisão errada isoladamente é fragilizar todo o grupo. No mundo dos negócios muitas das vezes cai-se na armadilha da miopia da decisão urgente, ao invés da mais importante, ou na falta de equilíbrio entre fe-edback e autoconfiança.

O foco, nesse momento, deve ser metafísico, isto é, ocupar a mente com a essência da situação e não com a sua forma, rela-ções existentes e particularidades, que devido ao tempo emba-çam a visão e provocam distorções. É como aplicar o Princípio 80/20 de Pareto: 80% do efeito se relaciona a 20% das causas, ou 80% da performance é devido a 20% das condições que a implementam. Posteriormente, realinham-se as prioridades para trabalhar outras magnitudes, caso necessário.

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A outra face da moeda, e não-pouco usual, há a concen-tração das responsabilidades que se antepõe à cooperação, da mesma forma que a presunção da suficiência exclusiva: “Eu sou o the best, ou o the besta...”. Nessa concentração passa a existir uma cristalização ou enrijecimento da infor-mação que não flui, favorecendo uma tomada de decisão de maior risco. A autonomia das pessoas passa a ser uma miragem, em processos engessados e estruturas retró-gradas. O choque da realidade é inevitável: afinal, são os problemas individuais, e suas soluções, que apontam para transformações que evoluem para conquistas do todo.

Por isso, a solidariedade é entendida como uma forma de cooperação espontânea e sem expectativa de retor-no _manifesta quase sempre pela caridade ou altruísmo_ e não invalida a relação formal do trabalho em equipes, principalmente se descobrir o prazer de aspectos positivos mais fortes que a obrigação, tais como: respeito, justiça, compensação, flexibilidade e perspectiva.

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Em adição, no ambiente de livre concorrência (ou qua-se), onde se projetam interesses de cartéis econômicos, há um coquetel ideológico (capitalismo com controle de pre-ços) com a tecnologia (diferencial nos serviços), denotando muitas vezes, o exercício de dumpimg. Também definido com o neologismo coopetição “... que expressa a relação (dialética) existente entre cooperação e competição que pre-valece nas estruturas internacionais” (10).

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Caso 1

Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma deter-minada raça.

Um dia ele descobriu que o seu vizinho tinha este determi-nado cavalo.

Assim, ele atazanou seu vizinho até con-

seguir comprá-lo. Um mês

depois o ca-valo adoe-ceu, e ele chamou o veteriná-rio: -Bem, seu ca-valo está com uma v i r o s e ,

é preciso tomar este

medicamento durante 3 dias,

no terceiro dia eu retornarei e caso ele

não esteja melhor, será ne-cessário sacrificá-lo. Neste mo-

mento, o porco escutava toda a conversa. No dia seguinte de-ram o medicamento e foram embora. O porco se aproximou do cavalo e disse:

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- Força amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!!! No segundo dia, deram o medicamento e foram embora. O porco se aproximou do cavalo e disse:

- Vamos lá amigão, levanta senão você vai morrer!

Vamos lá, eu te ajudo a levantar... Upa! Um, dois, três. No terceiro dia deram o medicamento e o veterinário disse: - Infelizmente, vamos ter que sacrificá-lo amanhã, pois a virose pode contaminar os outros cavalos.

Quando foram embora, o porco se aproximou do cavalo e disse:

- Cara, é agora ou nunca, levanta logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, de-vagar! Ótimo, vamos, um, dois, três, legal, legal, agora mais de-pressa vai...Fantástico!

Corre, corre mais! Upa! Upa! Upa!!! Você venceu,Campeão!!!

Então de repente o dono che-gou, viu o cavalo correndo no campo e gritou:

- Milagre!!! O cavalo melhorou. Isso merece uma festa...

“Vamos matar o porco!!!”

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Moral: Isso acontece com freqüência no ambiente de tra-balho. A direção não reconhece quem é o funcionário que tem o mérito pelo sucesso.

Caso 2

Conta uma velha lenda dos índios Sioux, que uma vez, Touro Bravo, o mais valente e honrado de todos os jovens guerrei-ros, e Nuvem Azul, a filha do cacique, uma das mais formosas

mulheres da tribo, chegaram de mãos dadas, até a ten-da do velho feiticeiro da tribo ...

- Nós nos amamos... e vamos nos casar - disse o jovem.

- E nos amamos tanto que queremos um feitiço, um

conselho, ou um talis-mã... alguma coisa que nos garanta que po-deremos ficar sem-pre juntos... que nos assegure que estare-mos um ao lado do outro até encontrar-

mos a morte. Há algo que possamos fazer?

E o velho emocionado ao vê-los tão jovens, tão

apaixonados e tão ansiosos por uma palavra, disse:

- Tem uma coisa a ser feita, mas é uma tarefa muito difícil e sacrificada...

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Tu, Nuvem Azul, deves escalar o monte ao norte dessa aldeia, e apenas com uma rede e tuas mãos, deves caçar o falcão mais vigoroso do monte... e traze-lo aqui com vida, até o terceiro dia depois da lua cheia.

E tu, Touro Bravo - continuou o feiticeiro - deves escalar a montanha do trono, e lá em cima, encontrarás a mais brava de todas as águias, e somente com as tuas mãos e uma rede, deverás apanhá-la trazendo-a para mim, viva!

Os jovens abraçaram-se com ternura, e logo partiram para cumprir a missão recomendada... no dia estabelecido, à fren-te da tenda do feiticeiro, os dois esperavam com as aves dentro de um saco.

O velho pediu, que com cuidado as tirassem dos sacos... e viu eram verdadeiramente formosos exemplares...

- E agora o que faremos? - perguntou o jovem - as matamos e depois bebemos a honra de seu sangue?

Ou cozinhamos e depois comemos o valor da sua carne? - propôs a jovem.

- Não! - disse o feiticeiro, apanhem as aves, e amarrem-nas entre si pelas patas com essas fitas de couro... quando as tiverem amarradas, soltem-nas, para que voem livres...

O guerreiro e a jovem fizeram o que lhes foi ordenado, e soltaram os pássaros... a águia e o falcão, tentaram voar mas apenas conseguiram saltar pelo terreno.

Minutos depois, irritadas pela incapacidade do vôo, as aves

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arremessavam-se entre si, bicando-se até se machucar.

E o velho disse: Jamais esqueçam o que estão vendo... este é o meu conselho.

Vocês são como a águia e o falcão... se estiverem amar-rados um ao outro, ainda que por amor, não só viverão arrastando-se, como também, cedo ou tarde, começarão a machucar-se um ao outro...

Se quiserem que o amor entre vocês perdure...

“Voem juntos... mas jamais amarrados”

Caso 3No aeroporto o pessoal estava na sala esperando a chamada

para embarcar.

Nisso aparece o Co-piloto, todo uniformizado, de óculos es-curos e de bengala branca, tateando pelo caminho. A atendente da companhia o encaminha até o avião e assim que volta explica que, apesar dele ser cego,é o melhor Co-piloto da companhia.

Alguns minutos depois, chega outro funcionário também uni-formizado, de óculos escuros, de bengala branca e amparado por duas aeromoças.

A atendente mais uma vez informa que, apesar dele ser cego, é o melhor piloto da empresa e, tanto ele quanto o Co-piloto, fazem a melhor dupla da companhia.

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Todos os passageiros embarcam no avião preocupados com os pilotos. O comandante avisa que o avião vai levantar vôo e começa a correr pela pista cada vez com mais velocidade. Todos os passageiros se olham, suando, com muito medo da situação. O avião vai aumentando a velocidade e nada de levantar vôo. A pista está quase acabando e nada do avião sair do chão.

Todos começam ficar cada vez mais preocupados. O avião-correndo e a pista acabando. O desespero toma conta de todo mundo. Começa uma gritaria histérica no avião. Nesse exato momento o avião decola, ganhando o céu e subindo suavemen-te.

O piloto vira para o Co-piloto e diz: Se algum dia o pessoal não gritar, a gente tá ferrado!

Moral: OUVIR OS CLIENTES É FUNDAMENTAL !!!

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CAPÍTULO II

Idéias Luminosas: Como acendê-las?

2.1 O Mix da Inteligência e suas Funções

Qual o papel da inteligência na criatividade? De acordo com pesquisadores, é uma parte necessária, mas não sufi-ciente. Pelo menos é o que demonstra estudos realizados com grupos de crianças e acompanhados em décadas por cientistas do conhecimento, isto é, “... inteligência não é con-dição suficiente para a criatividade elevada, embora em grau menor, muitas das crianças fossem bem criativas em poesia, ciência e arte.” (11).

A bem da verdade, a pergunta acima deveria estar no plu-ral, uma vez que a criatividade é versátil como a inteligência é múltipla. O quadro seguinte, desdobrado e adaptado a partir dos diagramas de outros pesquisadores (12), ajuda a enten-der e visualizar, objetivamente, tal afirmativa:

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QUADRO I – VISÃO SISTÊMICA DA INTELIGÊNCIA E CRIATIVIDADE

Variáveis Principais: Interação para a CriatividadeCOGNITIVAS AMBIENTAIS PERSONALIDADE

Conhecimento Político religioso Motivação Interna

Habilidades Cultural Con�ança

Múltiplas Sócio-Econômico Não conformismo

Educacional Traço/Dom/Talento

EstratificaçãoIndivíduo(principalmente em:)

Equipe – Viés Organização(tolerância grupal para:*)

Lingüística -Uso objetivo da linguagem escrita e oral (convencer, agradar, estimular, comunicar e relatar)

Intrapessoal

Matemática

Espacial

Corporal

Musical

Inteligências

- Escritores, poetas, oradores, professores e jornalistas.

Maior desenvoltura da informação e credibilidade em planos e projetos.

-Auto conhecimento e postura (Idéias, habilidades, necessidades, sonhos e desejos, desprendimento)-Domínio, controle e disciplina (técnicas, emoções e sentimentos)

-Médicos, Juízes, Psicólogos, religiosos e terapeutas.

Crítica e ajustada nas suas responsabilidades, consciente de seus deveres e sua missão.

Lógico -Percepção** pragmática (símbolos, relações, padrões)-Raciocínio dedutivo-Solução de problemas -Construção de modelos

-Cientistas, Matemáticos, Engenheiros, Economistas, pesquisadores Lab.

Consolidação de estratégias, Sistema deMedição do Desempenhoe planej. de negócios.

-Percepção (formas espaciais, relações e padrões visuais, de�nição, geo-espacial)-Visualização em 3D (composição, transformação, equilíbrio, orientação e tempo)

-Pintores, escultores, pilotos, navegadores, visagistas, arquitetos, artistas plásticos, programadores grá�cos virtuais, estrategistas militares.

Ocupar o espaço e otimizar o bem estar, integração ou sobrevivência das pessoas no ambiente e seus objetos ou recursos, proporcionando um valorestético ou padrões.

-Auto controle e domínio corporal-Coordenação motora e alto desempenho físico

-Atletas, dançarinos, iogues, mergulhadores, astronautas, cirurgiões.

Conhecimento dopotencial de grupos, foco e obtenção de resultados com a participação de todos.

-Percepção (tons, timbres, ritmos, temas e acordes)-Concepção e Reprodução

-Músicos, interpretes e cantores, compositores.

Busca pela qualidade de vida, sensibilidade eharmonia do ambiente.

Naturalista -Sensibilidade (meio ambiente, limites da relação Homem-Natureza).-Percepção e integração (composição e descrição de macro e micro sistemas)

-Ecologistas, Biólogos, preservacionistas e componentes de grupos/associações de proteção aos animais/meio ambiente.

Integração sócioambiental, assegurandoequilíbrio para o desenvolvimento sustentável.

Interpessoal -Relacionamento E�ciente (respostas adequadas, Liderança)-Compreensão das pessoas (intenções, motivações, humores, desejos, temperamento)

-Vendedores, Advogados, pastores, políticos, Administradores e pro�ssionais que lidam com público em geral.

Desenvolvimento de competências, supervisão e liderança.

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• *“Uma das vantagens dos métodos combinados (grupal e individual) é que as pes-

soas se tornam mais tolerantes com as idéias alheias. Quando uma pessoa sabe que

se espera que ela formule uma idéia, ela tende a ser mais construtiva com respeito às

idéias dos outros.”(13)

• **“O problema é que enquanto todos nos temos a habilidade de pensar no-

vos padrões, nossos pensamentos são otimizados para pensar com padrões já

existentes.”(14)

QUADRO I – VISÃO SISTÊMICA DA INTELIGÊNCIA E CRIATIVIDADE

Variáveis Principais: Interação para a CriatividadeCOGNITIVAS AMBIENTAIS PERSONALIDADE

Conhecimento Político religioso Motivação Interna

Habilidades Cultural Con�ança

Múltiplas Sócio-Econômico Não conformismo

Educacional Traço/Dom/Talento

EstratificaçãoIndivíduo(principalmente em:)

Equipe – Viés Organização(tolerância grupal para:*)

Lingüística -Uso objetivo da linguagem escrita e oral (convencer, agradar, estimular, comunicar e relatar)

Intrapessoal

Matemática

Espacial

Corporal

Musical

Inteligências

- Escritores, poetas, oradores, professores e jornalistas.

Maior desenvoltura da informação e credibilidade em planos e projetos.

-Auto conhecimento e postura (Idéias, habilidades, necessidades, sonhos e desejos, desprendimento)-Domínio, controle e disciplina (técnicas, emoções e sentimentos)

-Médicos, Juízes, Psicólogos, religiosos e terapeutas.

Crítica e ajustada nas suas responsabilidades, consciente de seus deveres e sua missão.

Lógico -Percepção** pragmática (símbolos, relações, padrões)-Raciocínio dedutivo-Solução de problemas -Construção de modelos

-Cientistas, Matemáticos, Engenheiros, Economistas, pesquisadores Lab.

Consolidação de estratégias, Sistema deMedição do Desempenhoe planej. de negócios.

-Percepção (formas espaciais, relações e padrões visuais, de�nição, geo-espacial)-Visualização em 3D (composição, transformação, equilíbrio, orientação e tempo)

-Pintores, escultores, pilotos, navegadores, visagistas, arquitetos, artistas plásticos, programadores grá�cos virtuais, estrategistas militares.

Ocupar o espaço e otimizar o bem estar, integração ou sobrevivência das pessoas no ambiente e seus objetos ou recursos, proporcionando um valorestético ou padrões.

-Auto controle e domínio corporal-Coordenação motora e alto desempenho físico

-Atletas, dançarinos, iogues, mergulhadores, astronautas, cirurgiões.

Conhecimento dopotencial de grupos, foco e obtenção de resultados com a participação de todos.

-Percepção (tons, timbres, ritmos, temas e acordes)-Concepção e Reprodução

-Músicos, interpretes e cantores, compositores.

Busca pela qualidade de vida, sensibilidade eharmonia do ambiente.

Naturalista -Sensibilidade (meio ambiente, limites da relação Homem-Natureza).-Percepção e integração (composição e descrição de macro e micro sistemas)

-Ecologistas, Biólogos, preservacionistas e componentes de grupos/associações de proteção aos animais/meio ambiente.

Integração sócioambiental, assegurandoequilíbrio para o desenvolvimento sustentável.

Interpessoal -Relacionamento E�ciente (respostas adequadas, Liderança)-Compreensão das pessoas (intenções, motivações, humores, desejos, temperamento)

-Vendedores, Advogados, pastores, políticos, Administradores e pro�ssionais que lidam com público em geral.

Desenvolvimento de competências, supervisão e liderança.

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Para determinadas atividades funcionais, sem dúvida um le-que de habilidades potencializam as inteligências descritas para a obtenção de resultados positivos, mas não há indicadores ou estudos confiáveis sobre compensações, substituições ou aglutinações entre as mesmas, como o sucesso generalizado e expressivamente reconhecido em diferentes áreas. Em outras palavras, Pelé é Pelé, Villa-Lobos é Villa-Lobos, e Einstein não se chama Albert Fittipaldi; dá para entender que é cada um no seu quadrado. Os processos têm a ver com o foco, pois não se pode ser melhor em tudo.

“A maioria das pessoas possui um potencial criativo não utilizado e que podem evocar quando confrontadas com um problema de decisão. Para liberar esse potencial, precisam sair das tocas psi-cológicas em que muitos de nós nos encerramos e aprender como pensar sobre um problema de maneiras diferentes.” (15).

O divisor de águas também é nebuloso para a aprendizagem, conjugada a educação formal. Tais categorias, aprendizagem e educação, configuram uma relação biunívoca diretamente pro-porcional, isto é, uma interfere positivamente no comporta-mento da outra. Como resultado específico, a Educação no contexto de alavancagem social, é considerado uma função probabilística assimétrica positiva, conforme Gráfico I (Apren-dizagem e Educação Formal). Sem muitos esforços, constata-se o que a maioria das pesquisas (DIEESE, MTb, OIT, UNESCO). sempre evidencia: as pessoas de maior renda, são aquelas que possuem conhecimentos (“interpretado” e medido como Grau de Instrução) acima da média populacional, e é a menor pro-porção da população (sobretudo nos países em desenvolvimen-to), ocasionando concentração da renda e estratificação social, alicerçados em um sistema educacional ultrapassado.

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Entretanto, não cabem ilusões na afirmativa de que os inves-timentos em Educação significam a chave para o crescimento econômico de uma nação. Em termos macroeconômicos, infe-lizmente, a correlação (muito) fraca entre o crescimento do PIB e o crescimento da escolaridade foi confirmada por diferentes países. “A educação é mais uma fórmula mágica... A criação de habilidades nas pessoas responderá aos incentivos de investimento no futuro. Nenhum país tornou-se rico com uma população univer-salmente destituída de capacidade. A matrícula na escola formal pode ser uma medida precária na criação de aptidões.” (16).

2.2 O Espaço da Aprendizagem

A aprendizagem da criatividade e do saber em geral, é cons-truída no Vetor do Conhecimento, que envolve três variáveis básicas: Apreensão, Compreensão, e Fase da Vida em que se encontra o ser humano. A visualização tridimensional desse ve-tor é o ponto de convergência das variáveis, conforme o Grá-fico 2. Ressalta-se que as peculiaridades de cada idade, princi-palmente as das crianças, com as suas respectivas classificações, não se volatilizam na visão sistêmica projetada pelas variáveis e suas divisões. Em outras palavras, esse vetor não aponta um divisor de fronteiras ou limites bem definidos das fases/escalas, mas é uma tentativa de exemplificar a extensão da combinação

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das mesmas. Tal visão respeita e reforça que os professores ou orientadores envolvidos com o ensino de pessoas em diferentes faixas etárias, devem procurar conhecer os fatores relacionados com a idade, pois estes afetam o seu sucesso na aprendizagem. A pedagogia de J.Piaget e a andragogia de M.Knowles, são as referências teóricas que compõem o cenário da adaptação das pessoas com as suas respectivas estruturas intelectuais (17).

Na primeira fase, Criança, conforme aponta o gráfico, há maior necessidade da assistência do professor no conteúdo que está sendo ensinado. O acompanhamento contínuo que, não raras vezes, transcende a alfabetização e aritmética, para ter contornos de cidadania e formação para toda a vida. Compre-ender com a ajuda dos pais, professores e nas relações com os colegas, para mostrar o princípio de um empenho individual, o auto-estudo, sem esquecer os aspectos lúdicos envolvidos nes-sa etapa da vida.

Posteriormente na fase seguinte, jovem, o papel do professor muda para o de tutor ou orientador, pois o foco será distri-buído tanto no conteúdo como no processo. A contestação e a necessidade de afirmação, inerentes a adolescência, podem ser canalizadas na diferenciação de se imprimir um ritmo pró-prio na aprendizagem. O foco de estudos (o que) é mais vol-tado ao futuro, por que fazer, quando será feito e por quem. A assistência formal é menor para o jovem, mas com normas e padrões que assegurem a atenção, retorno e compensação do participante, através de seu envolvimento e construção da responsabilidade, com exigência crescente no auto-estudo. As atividades compulsórias (ainda) nessa etapa podem resultar na ascensão dos graus educacionais e, quase sempre, na seleção da profissão desejada.

Na fase final, adulta, tendo percorrido uma formação edu-cacional e profissional, a estratégia do professor se prende às análises de cenários existentes, da comparação de modelos

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propostos e de estudos para contribuições cientificas. O grau de liberdade do participante no processo ensino-aprendizagem é significativamente maior no que se refere ao cumprimento de normas ou padrões escolares, sendo substituídos pelo interesse nos resultados positivos na profissão exercida. Cursos de pós-graduação, lato e stricto sensu, além de seminários, congressos e work-shops, são as fontes naturais nessa jornada. O foco de estudos (o que) é maior ao tempo presente, dirigido ao am-biente (onde é feito) e como é feito (know-how). Um movi-mento de inovação é complexo e está associado à formação educacional de 1º, 2º, 3º e 4º Graus.

Gráfico 2 - O espaço da Aprendizagem e o Vetor do Conhecimento

O auto-estudo é a reafirmação do autoconhecimento, ou ainda do “Conhece-te a ti mesmo”, fixado no portal superior do oráculo profissional de cada um. Com o vetor apontado quase totalmente na vertical nessa fase, um maior crescimento do co-nhecimento só será possível com a humildade no relacionamen-to com as outras pessoas, isto é, um deslocamento gradativo para o eixo da compreensão. Neste, é mais estimulado uma tro-ca dinâmica de informações, com o debate crítico no meio em

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que se está inserido: professores, colegas de trabalho, coorde-nadores, familiares, comunidade virtual, enfim todos (“Diga-me com quem tu andas...”) que podem proporcionar, além de novas informações, a confirmação de que os estudos desenvolvidos, pesquisas, cases, visitas técnicas, simulações e a própria auto-avaliação (reflexão de vida) , estão dilatando o aprendizado, a resolução ou a redução do risco nos problemas.

As responsabilidades com os resultados obtidos na aprendi-zagem, também evoluem com o passar das fases da vida, de-notando que o Vetor do Conhecimento é dinâmico, precisa de esforço pessoal, deve ser compartilhado e está integrado nas ne-cessidades de uma conjuntura. No início a carga didática é mais leve, preparando condições para que o comprometimento vá aumentando e o auto-estudo reflita a dedicação que o profis-sional possui em sua conduta técnica e ética, ultrapassando os muros da organização para a sociedade que se insere. Acabou a era do stand-alone, do inatingível ou da isenção política na profis-são, mesmo as consideradas altamente técnicas, pois o mundo atual impõe conseqüências e satisfações em cascata, numa rede complexa e interativa, na maioria das ações individuais.

Finalmente, “O que leva uma empresa a aprender” (18)? A res-posta, seja à empresa ou ao indivíduo, são os interesses e/ou necessidades respectivas. Essas constroem ações deliberadas e pertinentes para uma realização cognitiva que possa atingir um resultado esperado. Nesse sentido, nem todos aprendem da mesma forma, pois as competências são tão diferentes quanto os interesses ou necessidades existentes, e mesmo consideran-do as raias da ficção científica, ninguém pode ser detentor de todo conhecimento mundial, consequentemente as escolhas devem ser bem dimensionadas.

Uma instituição de ensino séria e/ou profissionais comprome-tidos ajudam os alunos e empresas a entenderem as opções do conhecimento, sem transformá-lo numa commodity atemporal,

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e a tomarem as suas decisões, baseado nos estímulos:

APRENDER PELA CARACTERÍSTICAS

Encontrar uma maneira melhor de realizar um determinado processo ou tarefa

Daquilo que se fez, e a melhor (sabedoria)daquilo que se fez errado e será evitado.

Proporcionado pelo acaso, de possibilidade difusa ou mínima.

Mudar para sobreviver (perigo) ou evoluir.

Prazer pessoal no conhecer ou na de�niçãode uma posição social (econômica).

Expectativa de melhoria de vida na pro�ssão, atuação de conquista de mercado.

Socialmente imposta pela tradição ou costumes da comunidade em que se insere.

Curiosidade

Experiência

Circunstância

Crise

Realização

Formação

Cultura

Quadro 2 – Necessidade e Resultado no Desenvolvimento das Pessoas

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Caso 4

A técnica dos ‘5 Por quês’ e o Planejamento Estratégico

A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Estados Unidos

é de 4 pés e 8,5 polega-das.

Por que esse número foi utilizado? Porque era esta a bitola das ferro-vias inglesas e como as americanas foram cons-

truídas pelos ingleses, esta

foi a medida utilizada.

Por que os ingleses usavam esta medida? Por que

as empresas inglesas que construí-am os vagões eram as mesmas que construíam as carroças antes das ferrovias e se utilizavam os mesmos ferramentais das carroças.

Por que das medidas (4 pés e 8,5 polegadas) para as car-roças? Porque a distância entre as rodas das carroças deveria servir para as estradas antigas da Europa, que tinham esta medida.

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Por que tinham esta medida? Por que essas estradas foram abertas pelo antigo império romano, quando de suas conquis-tas, e tinham as medidas baseadas nas antigas bigas romanas…

Por que as medidas das bigas foram definidas assim? Por-que foram feitas para acomodar dois traseiros de cavalos!

E finalmente…

O ônibus espacial americano, o Space Shuttle, utiliza dois tanques de combustível sólido (SRB - Solid Rocket Booster) que são fabricados pela Thiokol, em Utah. Os engenheiros que os projetaram queriam fazê-los mais largos, porém ti-nham a limitação dos túneis das ferrovias por onde eles se-riam transportados, os quais tinham suas medidas baseadas na bitola da linha.

Conclusão:O exemplo mais avançado da engenharia mundial em de-

sign e tecnologia acaba sendo afetado pelo tamanho da bunda do cavalo da Roma antiga.

Moral : Ainda que você trabalhe com alta tecnologia, pode ser que suas diretrizes tenham sido definidas por bundões.

Já se sentiu assim?

Não foi o único...

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Caso 5

A técnica dos ‘5 Por quês’ e a Economia

Lar de mineiros ingleses da 1ª metade do século XX.

Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.

Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.

Filho: E porque não temos carvão?

Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.

Filho: E por que não?

Mãe: Porque seu pai está desempregado.

Filho: E por que está desempregado?

Mãe: Porque há carvão demais...

Moral: Seja um crítico da política econômica. Se não morar em um país tropical, saiba fazer um “gato” para o aquecedor elétrico.

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Caso 6

Quatro engenheiros estão em um carro quando, de re-pente, o carro enguiça...

O engenheiro mecânico imediatamente sugere:

- A caixa de câmbio deve ter quebrado!

O engenheiro químico imediata-mente discorda:

- Acho pouco provável! Prá mim, o problema é com-bustível adultera-do!

O engenheiro elétrico então dá também o seu pal-

pite:

- Eu acho que o problema é a bateria, que deve ter des-carregado.

Faz-se um pequeno silêncio, então todos olham para o Engenheiro de Computação que estava pensativo, olhando o painel...De repente, ele rompe o silêncio e diz:

- E se nós saíssemos e entrássemos novamente?

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CAPÍTULO IIIPoucos exemplos de muita História

3.1- A Versatilidade no Desafio do Tempo

A criatividade salta na História, não apenas no que pro-porcionou de resultado positivo ou que a sociedade aceitou, mas também no que ela rejeitou e considerou, no mínimo, perverso ou desnecessário. Por outro lado, pela documen-tação frágil, senão inexistente, sobretudo a mais remota, no que existia (antes) e passou a existir (depois), as melhorias ou novas soluções agregadas denotando a inovação, são per-ceptivas, mas de comprovação tênue. A linha comum que atravessa os séculos é a que mostra a inovação como a re-alização da criatividade, da engenhosidade e sensibilidade humana (19).

Dentre dezenas de exemplos significativos ao longo dos tempos, são apontadas a se-guir, algumas das pessoas que guar-dam as caracterís-ticas da ousadia, versatilidade, ima-ginação ou espírito de equipe, sempre num conjunto pe-culiar às suas pró-prias referências. Exemplo de cria-tividade com dose

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maior de inquietação é Leonardo da Vinci (1452-1519) que concebeu desde máquinas de guerra como Bestas de disparo potencializado, Morteiros com projeteis explosi-vos, Canhões, Submarino, até estruturas arquitetônicas avançadas como um Templo Centralizado, ou um Porto Circular. Mas, vários desses projetos guarda uma linha co-mum: não saíram do papel, ou em outras palavras, não apresentaram inovação operacional ou de produtos/servi-ços à sociedade de sua época.

O seu legado multidisciplinar compõe cerca de 6 mil pági-nas de manuscritos, que podem apontar um traço comum: a versatilidade seja na utilização das tintas ou técnicas de pinturas, nos desenhos de anatomia humana retratando a fi-dedignidade dos nervos óticos, ou no planejamento e execu-ção de sistemas de canais com a força do ciclo hidrológico (pântanos de Pontini, sul de Roma).

Mas, a sua manifestação e realizações artísticas concluídas (Mona Lisa, São João, Batalha de Anghiari, dentre outras), projeta a sua mente aos pontos mais elevados do talento hu-mano, mesmo comprometendo um vasto potencial, atiçado no preconceito de considerar a escultura inferior à pintura, o que só reforçou a muralha de arestas com o seu contempo-râneo Michelangelo (1475-1574). Este por sua vez, teve na

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ousadia seu maior trunfo como artista genial, enfrentando o desafio de pintar a Capela Sistina, quando foi convocado pelo Papa Júlio II. Mesmo não dominando as técnicas de afresco, ousou recusando o que havia de mais moderno na época em termos de andaimes, em função de uma maior visão do con-junto da obra. Mas, a marca da genialidade já havia sido feita, quando a sua escultura de Davi foi colocada na praça central de Florença, mesmo “lapidada” pela moral da época; poste-riormente, argüido sobre o trabalho na capela dos Médicis, a respeito da semelhança das estátuas com os membros da poderosa família, ele simplesmente respondeu: “Quem per-ceberá isso daqui a dez séculos? ”.

3.2 - A Força da Imaginação e da Ousadia

Outros tantos (contra) exemplos, podem ser citados em diversas épocas e diferentes locais, onde a inovação, nos discursos e pensamentos principalmente, era utilizada até para raciona-lizar comportamentos, justificar costumes e a própria consciência, dando a manutenção à conveniência do poder. É o caso da escravi-dão, ao longo dos tempos.

Na Grécia antiga, domo dos mais criativos matemáticos, astrônomos, sábios e filósofos, a liberdade não era patrimônio de todos os cidadãos. Haviam os escravos, destituídos da cidadania que forçavam _com a própria existên-cia voltada para o trabalho pesado e desgastante_ uma nova postura dos pensadores de então. Aris-tóteles (384-322 a.C.) considerava a escravidão um fato natural e decorrente às pessoas desprovidas de capacidade intelectual ou “alma poética” (aiesthesis po-esis) para os gregos. Uma adequação conveniente aos

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costumes da época, uma vez que na hierarquia das classes, a dos trabalhadores ocupava o ínfimo lugar, buscando a ante-posição do trabalho material menosprezado destes, com o raciocínio abstrato e teórico dos detentores do poder. Pos-teriormente, veio o ressurgimento da escravidão na Euro-pa: “...o resultado mais deplorável da Revolução Comercial foi o restabelecimento da escravidão, sendo que por volta do ano 1000 (sic) ela havia desaparecido..., mas o desenvolvimento da mineração e das fazendas de plantação nas colônias inglesas, espanholas e portuguesas provocou enorme procura de traba-lhadores não especializados. Tal Revolução preparava o caminho

para a Revolução Industrial” (20). A “escravidão justa” teve na força da nobreza e da igreja católica, duran-

te séculos, os seus principais alicerces, afinal “...mesmo os jesuítas foram pouco críticos em

relação aos escravos africanos, chegando a possuí-los em quantidade suficiente

para “tocar suas obras”(sic)” (21).

A ironia dos deuses gregos manifesta na cosmogonia, eclodia na dialética da alma humana que se iniciava com a cosmologia crítica, como um dos traços milenares da civilização ocidental. Conta o mestre da biografia Plutarco (45-120 d.C.) que, além de ter narrado a vida de Alexandre,

o Grande, biografou também Arquimedes (287-212 a.C.),

descrevendo que este quando solicitado a escrever um manual de

engenharia, negou-se alegando que considerava o trabalho de engenheiro,

assim como tudo o que dissesse respei-to às necessidades da vida, como algo sem

nobreza e vulgar. Pelo visto inovou também em

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suas exclamações, assertivas e no esforço de imaginação.

Arquimedes desejava que sua fama diante da posteridade fosse associada inteiramente em sua contribuição à teoria

pura. No entanto o que lhe deu projeção, mais do que o cálculo de “PI” no qual se

debruçou ou a elaboração de um planetário com

corpos celestes, fo-ram coisas que se prenderam às mais simples observa-ções da realidade. Em destarte, a que

ele constatou com o seu próprio corpo

imergindo na água de uma banheira. O chamado

problema da coroa do Rei Hieron, onde comparando a imersão do volume da coroa do rei, com a mesma quantidade de ouro e prata, descobriu que a liga da coroa havia sido “recombinada”, isto é, não era de ouro puro. Tal descoberta feita, não sem antes brandir publi-camente o seu grito imortal: Eureka, Eureka! (achei, achei!).

Ainda com o Rei Hieron, ele afirmou, com ousadia: “Dêem-me um ponto

de apoio e eu levantarei a Terra”, na cer-teza de que o seu princípio da alavanca, estabelecido com o suporte dedutivo da Matemática,

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representava extraordinário recurso prático para a multipli-cação de uma força. Há também o “parafuso de Arquime-des” (rosca sem fim) aperfeiçoado como sistema de bombe-amento de água, além de ter construído máquinas de guerra eficientes na defesa da cidade de Siracusa contra a invasão dos romanos.

Outro traço milenar da humanidade foi o paradigma de Ptolomeu sobre a Terra como centro do universo. Mesmo tendo sido superado por Copérnico (1543) e reforçado por Galileu (1610), foi com Isaac newton (1643-1727) que se explicou uma ampla gama de fenômenos até então não cor-relatos: a órbita excêntrica dos cometas; as marés e suas variações; a precessão do eixo da Terra; o deslocamento da Lua perturbado pela gravi-dade do Sol, assim como o movimento dos cor-pos estelares, e o método do pen-samento cienti-fico que balizou pesquisadores e importantes trabalhos da academia. Tal método per-mitiu alinhar o pensamento in-dutivo e o deduti-vo proveniente dos trabalhos de Francis Bacon e René Descartes. O imaginário das pesso-as descreve Newton com uma maçã caindo sobre a sua cabeça, por sua dedução da força gravitacional, mas sem dúvida, ele foi um dos maiores cientistas que nossa História apontou. Com uma mente arguta em matemática

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e física desenvolvida na coo-peração com os colegas de ensino de Cambridge ou na “Royal Society” de Londres, provou que a luz branca era composta de diferentes raios

refratados em ângulos distin-tos, produzindo cores espectrais

diferentes, mas não o impediu de errar ao afirmar _e ao construir o

seu modelo de telescópio com espe-lhos esféricos com uma tecnologia du-

vidosa_ que as lentes refratoras sempre teriam uma aberração cromática.

Profissional zeloso exerceu sua versátil competência inclusive, como Guardião da Casa da Moeda Real, e pela quantidade de livros de economia e finanças que possuía, associada ao seu talento, poderia ter engendrado qualquer obra econômica mais sofisticada, embora não fizesse par-te de seus desafios teóricos, talvez pela pouca demanda na época. Mesmo assim, deu a sua contribuição inovadora nos processos de cunhagem e distribuição das moedas no Reino Unido. Com o mesmo empenho, buscava respostas na alqui-mia como parte dos mistérios que enfrentava, assim como na ciência que o projetava na sociedade. Mais de 200 anos após o falecimento de Newton, Keynes (Jonh Maynard, 1883-1946), economista com trabalhos de alcance mundial, apresentou, coincidentemente, na própria “Royal Society” uma visão mais pessoal do que científica do gênio inglês, des-tacando a sua obsessão pelo mundo metafísico da alquimia, qualificando-o como “...o último dos mágicos, que via o univer-so como um criptograma proposto pelo Todo Poderoso”. Key-nes, por sua vez, estruturou todo um arcabouço da política econômica baseado no pleno emprego e financiamento das despesas públicas, mesmo não tendo conseguido escapar de uma perda significativa (mais de 1 milhão de dólares) de in-vestimentos pessoais na Bolsa de Valores, pois se recusou a

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vender as ações quando o mercado estava indicando forte crise. Tentou ousar conjugando a ética com ganhos no sis-tema econômico; uma ingênua ilusão, para a época. Atual-mente, após sucessivos escândalos de empresas em diversos paises, e o comprometimento da confiança dos menores investidores, o epicentro do capitalismo mundial de negocia-ções, Wall Street, implementa-se um padrão normativo (lei Sarbannes-Oxley – SOX, em 2002) com o objetivo de dar transparência (resgate ético) e boas práticas de governança às empresas.

Lavoisier (Antoine Laurent, 1743-1794) também trilhou os caminhos da criatividade, tendo a química como a sua ca-tapulta para a projeção mundial. Com a célebre máxima que abre o capitulo I deste livro, estabeleceu o principio da con-servação da matéria, ou seja, nas reações químicas ela não desaparece, mas se transforma. Mais de cem anos depois, no inicio do século XX, a criatividade concisa de Albert Einstein (1879-1955), demonstrou que E=MC2 , ou seja, a energia possui também a propriedade da inércia ou massa, teoria disseminada e conhecida como “Relatividade”, que veio não só proporcionar um adensamen-to da Física clássica, como também serviu para im-pulsionar um novo mo-delo como a Física Quântica, redirecio-nando a ciência dos materiais e a astrofísi-ca. O que a Química de Lavoisier fez em um primeiro impacto, quando da ruptura ge-ral do modelo alquimis-ta, a Física Quântica está fazendo com os clássicos, ao considerar uma maior in-

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tensidade da ‘luz científica’ nas suas descobertas, como por exemplo, que toda partícula é ao mesmo tempo matéria e energia.

No entanto, não foi um marco bem definido ou inflexível, uma vez que métodos e técnicas de pesquisas, além de gran-de parte da nomenclatura existentes na primeira, foram he-ranças muito bem acolhidas nos novos tempos anunciando conceitos de moléculas, átomos e reações entrópicas. Ape-sar das fortes limitações, muros estreitos tradicionais vinham sendo derrubados e uma nova visão iniciada, como a conside-ração clássica da água como elemento, por exemplo. Lavoi-sier comprovou, com a imaginação e ousadia de romper

uma “verdade” generalizada (modelo), a sua compo-

sição química entre dois elementos em

certa proporção (H2O), o que configura sim, uma substân-cia. Todos os outros fenô-menos rela-cionados aos calores de

reação, que inauguraram a

junção da Física com a Química,

passando pelo rigor da experimentação téc-

nica, tiveram sua origem nos estudos de combustão e calcinação

das substâncias descritas por esse cientista. Seus contempo-râneos revolucionários lhe deram a láurea máxima para a sua cabeça: uma cesta após a guilhotina.

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3.3- A Chave da Cooperação para a Complexidade

Com o passar dos tempos, a sistematização do conheci-mento vem tornando-se um fator preponderante na matriz econômica (Teoria da Dependência, CEPAL), e até ganhan-do a forma de onda (3ª. Onda, A.Tofler), uma vez que “Se no século XVIII era possível inventar a máquina a vapor (tecnologia) sem conhecer a estrutura da molécula d’água (ciência), hoje a invenção dos circuitos integrados ou memórias-cache não são possíveis sem um progresso radical do conhecimento da física dos materiais e da matemática.” (22), essa é a tese e a an-títese do desenvolvimento global atual, onde a guerra das patentes está circunscrita no capital intelectual e na gestão do conhecimento.

Nesse panorama, a substituição de antigos produtos e há-bitos de consumir por novos, o que algumas pessoas deno-minam de modernismo ou consumismo, é na realidade um resgate da “destruição criadora” de Schumpeter (Joseph A., 1883-1950), economista austríaco, que na sua versatili-dade e interpretação da obra marxista e as influências (cola-boração) dos teóricos capitalistas, construiu um arcabouço do processo de desenvolvimento econômico. Ele entendia que à medida que as inovações tecnológicas ou as modifica-ções nos produtos antigos são absorvidas pelo mercado e seu consumo se generaliza, a taxa de crescimento diminui e tem inicio um processo recessivo com a redução dos inves-timentos e a baixa da oferta de emprego, em termos seto-riais. Em outras palavras, a inovação como vetor na econo-mia existe “na medida que as novas combinações podem, com o tempo, originar-se das antigas por ajuste contínuo mediante pequenas etapas, há certamente uma mudança, possívelmente há crescimento, mas não um fenômeno novo nem um desenvol-vimento em nosso sentido” (23). É o caso, na última década, do telefone fixo para o do telefone celular.

No contexto geral de uma nação, é iniciado um fluxo cir-

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cular em toda a economia, quando outros investidores veri-ficam e participam das altas taxas de lucro de uma inovação, proporcionando uma onda de prosperidade e deslocando o lucro para outros setores (24).

Há de se considerar também que as reações contrárias e de resistência às mudanças nas diversas épocas compõem a normalidade _infelizmente_ da história, e a criatividade é apenas um valor crítico mais distanciado dos costumes médios, e por isso mesmo tornou-se uma ameaça à grande maioria pouco criativa, e foi severamente penalizada e supri-mida. Há os casos em que, inclusive, os transgressores foram discriminados, presos ou mortos, sendo testemunhas e réus da incompreensão coletiva tais como Sócrates, Galileu, Darwin e Luther King. Além destes, uma visão mais am-pla e diferenciada de seus contemporâneos fizeram de São Tomás de Aquino, A.Sabin, Thomas Edson, Fleming, Marie Curie, Chaplin, Santos Dumont, Confúncio, Mo-zart, Channel e niemeyer, expressões da genialidade que possuíam uma linha comum: inovar. Em suas respectivas áreas, da arte à conquista cientifica, passando pelo aprofun-damento do pensamento humano e suas relações, o desafio da criatividade permeou as suas atividades, sempre em um mix de imaginação, ousadia, versatilidade e cooperação, de-finindo genialidades cada vez mais difíceis de acontecerem no mundo moderno (25).

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O legado à sociedade que deixaram e teima persistir como herança na atualidade, felizmente, é a tarefa de equacionar a rigidez da ciência e tecnologia com o indelével espirito humano, resultando na superação de dogmas e técnicas ob-soletas, ou na melhoria do trabalho e de uma ordem inter-nacional, que espelhe a justiça e participação social.

Caso 7

Uma mãe e um bebê camelo estavam por ali, à toa, quan-do de repente o bebê camelo perguntou:

-Bebê: Mãe, mãe, posso te perguntar umas coisas?

-Mãe: Claro! O que está incomodando o meu filhote?

-Bebê: Porquê os camelos têm corcova?

-Mãe: Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar água e por isso mes-mo somos conhecidos por sobreviver sem água.

-Bebê: Certo, e porquê nossas pernas são longas e nossas

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patas arredondadas?

-Mãe: Filho, certamente elas são assim para permi-tir caminhar no deserto.Sabe, com essas pernas eu posso me movimentar pelo deserto melhor do que qualquer um! disse a mãe, toda orgulhosa.

-Bebê: Certo! Então, porquê nossos cílios são

tão longos? De vez em quan-do eles atrapalham minha visão.

-Mãe: Meu filho! Esses cílios longos e grossos são como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! disse a mãe com orgulho nos olhos.

-Bebê: Tá. Então a corcova é para armazenar água enquan-to cruzamos o deserto, as pernas para caminhar através do deserto e os cílios são para proteger meus olhos do deserto. Então que diabos estamos fazendo aqui no Zoológico??

Moral : “Habilidade, conhecimento, capacidade e expe-riências são úteis se você estiver no lugar certo” (ONDE você está agora?)

Desdobramento: Ame o seu trabalho mas não caia de amores por sua empresa, porque você nunca saberá quan-do ela vai parar de te amar!

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Caso 8

Em um largo rio, de difícil travessia, havia um barqueiro que atravessava as pessoas de um lado para o outro.

Em uma das viagens, iam um advogado e uma professora.

Como quem gosta de falar muito, o advogado pergunta ao barqueiro:

- Meu caro barqueiro, você entende de leis?

- Não, senhor - responde o barqueiro.

E o advogado, compadecido:

- É uma pena... Você perdeu metade da vida!

O barqueiro nada responde.

A professora, muito social, entra

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- Seu barqueiro, o senhor sabe ler

e escrever?

- Também não sei, senhora -

responde o remador.

- Que pena... - condói-se a mestra. Você perdeu metade da vida!

Nisso, chega uma onda bastante forte e vira o barco.

O canoeiro, preocupado, pergunta:

- Vocês sabem nadar?

- Não! - responderam eles rapidamente.

- Então, é pena... - conclui o barqueiro. Vocês perderão toda uma vida!

Moral: “Não há saber mais ou saber menos: há saberes diferentes”. (Paulo Freire)

Caso 9

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Certa manhã, um velho sábio, convidou seu jovem pupilo para dar um passeio no bosque e ele aceitou com prazer.

Eles se detiveram numa clareira e depois de um pequeno silêncio o velho perguntou:

- Além do cantar dos pássaros, você está ouvindo mais alguma coisa?

O jovem apurou os ouvidos alguns segundos e respondeu:

- Estou ouvindo um barulho de carroça.

- Isso mesmo, disse o sábio, é uma carroça vazia ...

O jovem perguntou:

-Como pode saber que a carroça está vazia, se ainda não a vimos?

-Ora, respondeu o velho, é muito fácil saber que uma car-roça está vazia por

causa do barulho. Quanto mais vazia a carroça, maior é o barulho que faz.

O jovem tornou-se adulto, e até hoje, quando vê uma pessoa falando demais, gritando (no sentido de intimidar), tratando o próximo com grossura inoportuna, prepotente, interrompendo a conversa de todo mundo e, querendo de-monstrar que é a dona da razão e da verdade absoluta, ele tem a impressão de ouvir a voz do seu mestre dizendo:

“Quanto mais vazia a carroça, mais barulho ela faz...”

Moral: Conte com a sua humildade para não se transfor-

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mar em carroça vazia

Capítulo IV

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Ciclos e Diagramas: Aprendizagem da Inovação

4.1 A Gestão da Inovação

Cada indivíduo, equipe, organização ou sociedade apresenta ritmos diferentes de lidar com procedimentos existentes e se-melhantes na criatividade, em função da competência aplicada e da necessidade no resultado esperado. Da idéia, passando pela criatividade até chegar à inovação, é um longo caminho. Maior ainda, se o impulso ou energia despendida representar um ato isolado que _uma vez obtendo-se o resultado deseja-do_ passa a ser apenas uma referência histórica, como uma certificação que se obtém, mas não é praticada.

A Gestão da Inovação (GI) é a forma parametrizada de esti-mular as pessoas para o lugar comum da descoberta, da criati-vidade, dos desafios que surgem no dia a dia. As soluções são encontradas no conhecimento tácito de cada um que é res-gatado para a equipe (explícito) através de uma ambientação imaginativa. Em outras palavras, a GI é o fio da navalha que separa de um lado a necessidade de seguir rotinas e método, e de outro a ruptura com padrões e normas que sufocam a versatilidade, imaginação, cooperação e ousadia.

Como sempre, pode-se estimar uma média no tempo de realização dos procedimentos entre as pessoas ou equipes, sem, no entanto, escorregar na posição simplista de uma ge-neralização pretensiosa. Em outras palavras, cada caso é um caso, mas possuem uma linha mestra, geral, que possibilita: (a) detectar uma oportunidade, para em seguida (b) pesquisar

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uma solução. Logo após, (c) tornar a solução exeqüível e (d) disponibilizá-la no mercado. Inspiração é necessária, mas não vale nada sem transpiração. A gestão da inovação não se esgo-ta no conjunto de idéias, nem tampouco no desenvolvimento tecnológico. É preciso contemplar questões: financeiras, ope-racionais, comerciais e estratégicas que, algumas das vezes, se encontram além das fronteiras da empresa. Enfim, uma boa idéia não tem que ficar na gaveta; ela tem que ser viabilizada.

Assim, a disciplina nos passos do método desdobrado dessa linha mestra, apresentado a seguir, é de fácil assimilação e prá-tica das boas idéias.

4.2 - Losango das Idéias: O método FIAPI para turbinar as mentes e as patentes:

* As técnicas citadas na Figura 1 (Método FIAPI de Criatividade) são, respectiva-

mente: Formação de Equipes; Brainstorming/Brainwriting; Estratificação; Diagrama

Divergência

Convergência

F

I

A

P

I

1. Formação- formar a equipe com Planos e Metas definidos pela liderança (FE*)- Exercitar uma atitude positiva no grupo para os desafios futuros.

2. Início- Garantir e realizar formas adequadas para o trabalho coletivo.- Pesquisar idéias existentes e propor idéias emquantidade (BB*).

3. Análise- Revirar, analisar e agrupar idéias levantadas. (DI*).- Identificar e destacar as idéias originais.

4. Priorização- Aplicar os critérios de seleção (CS*) para hierarquizar idéias.- Relacionar e selecionar as idéias com os objetivos iniciais.

5. Implementação- Estratificar ações vinculadas a Análise Custo-Benefício.- Estruturar e acompanhar o Plano de Ação (5w2h, GG*), reforçando ou reestruturando metas.

Figura 1 - Método FIAPI de Criatividade

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de Ishikawa; Critérios de Seleção como: GUT (Gravidade, Urgência e Tendência),

SETFI (Severidade, Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento), 5 Por Quês,

Pareto, Matriz de Priorização; Plano de Ação e Gráfico de Gantt, existentes em

SANTOS (26).

A figura anterior, baseada no método EPASIA (27), con-sidera também os momentos de Divergência e Conver-gência, distribuídos em 5 etapas. Nessas, o método FIAPI (também um acróstico mnemônico para facilitar o seu em-prego) se ajusta no ciclo do PDCA, na sequência : P-1, D-2 e 3, C-4 e D-5.

P= Plan; D= Do; C= Check e A=Act

Figura 2 - Ciclo PDCA e Método FIAPI

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No primeiro momento divergência, com a equipe estimu-lada para atingir os objetivos do projeto, busca-se levantar informações em fontes adequadas, para não ficar reinven-tando a roda ou duplicar esforços; busca-se detectar as oportunidades potenciais em um amplo leque. É também o momento de produzir idéias em quantidade, ampliando ao máximo as condições de originalidade das mesmas. Como? A liderança estará direcionando o trabalho da equipe ao gosto da superação humana: fugir do que é razoável e nor-mal, sempre com indicativos que representem a sagacidade, comparativamente aos demais, e o humor no resultado. É a união do útil ao agradável; a visão sistêmica e mais distante, que possibilita uma nova perspectiva da realidade onde os conceitos não estão prontos e não são considerados como verdades absolutas e eternas.

As técnicas de gestão aplicadas no FIAPI (Estratificação, por exemplo) ficarão turbinadas quando associadas aos prin-cípios inventivos (PI´s) do TRIZ (28), conforme Quadro I a seguir, e seu desdobramento no anexo deste capítulo. Este método (que também é um acróstico russo de Teoriya Re-sheniya Izobreatatelskikh Zadatch ou Teoria da Solução In-ventiva de Problemas) surgiu da análise comparativa de fa-tores comuns (PI´s) de uma grande quantidade de patentes, e consiste na identificação dos mesmos e posterior tentativa de aplicação desses 40 PI´s na melhoria do sistema, próxima de um resultado final ideal.

Já no momento de Convergência, há a síntese, o agrupa-mento, a seleção das idéias exeqüíveis considerando os seus custos de implantação e os benefícios advindos para a satis-fação da organização ou área funcional. Agora, a estratégia do pensamento é a vinculação dos conceitos aos problemas ou questões centrais e, principalmente, à Visão da empresa. Esse é o momento mais racional, formal e sistemático na construção de um Plano de Ação que premie as diferentes

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idéias selecionadas. Aqui é preciso persistência e disciplina da abstração para a realização, tentando fazer as melhores idéias funcionarem. Essas são então estratificadas em diver-sas (sub) atividades fáceis de operar, que no conjunto irão resultar em suas implementações, e na avaliação de seus impactos na estrutura desejada. Isso pode gerar a adoção de padrões e rotinas no processo, ou reformulação de objetivos e/ou das próprias idéias testadas.

Quadro 1 - Principios Inventivos

1. Segmentação ou fragmentação2. Remoção ou extração3. Qualidade localizada4. Assimetria5. Consolidação6. Universalização7. Alinhamento8. Contrapeso9. Compensação prévia10. Ação prévia11. Amortecimento prévio12. Equipotencialidade13. Inversão14. Recurvação15. Dinamização16. Ação parcial ou excessiva17. Transição para nova dimensão18. Vibração mecânica19. Ação periódica20. Continuidade da ação útil

21. Aceleração22. Transformação de prejuízo em lucro23. Retroalimentação24. Mediação25. Auto-serviço26. Cópia27. Uso e descarte28. Sustituição de meios mecânicos29. Construção pneumática ou hidráulica30. Uso de filmes finos e membranas flexíveis31. Uso de materiais porosos32. Mudança de cor33. Homogeneização34. Descarte e regeneração35. Mudança de parâmetros e propriedades36. Mudança de fase37. Expansão térmica38. Uso de oxidantes fortes39. Uso de atmosferas inertes40. Uso de materiais compostos

Principios Inventivos

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4.3 – O Ciclo EAAM e o Ciclo da Inovação

A transformação do conhecimento tácito em explícito citado na GI é uma especialidade complexa e, muitas das vezes, abandonada à própria sorte das empresas que não conseguem uma mobilização necessária para uma vanta-gem competitiva. Afinal, antes de mudar é preciso apren-der para reforçar, inclusive, se a mudança é ou não priori-tária. Mudar por mudar, não tem sentido.

Uma vez decidida a mudança, o Ciclo EAAM é o caminho mais simples para as primeiras explorações e experimenta-ções do conhecimento da equipe.

P= Plan; D= Do; C= Check e A=Act

Figura 3 - Ciclo EAAM/ PDCA para Treinamento de Pessoal

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No contra ponto do Ciclo EAAM se associa outro ciclo pela sua simplicidade e naturalidade: Ciclo de Fases dos Sis-temas proposto pela Teoria Geral dos Sistemas (29), que

estabelece que todo ser, vivo ou não, passa por 3 fases:

C= Criação; E= Evolução e D= Degeneração

Figura 4 - Ciclo dos Sistemas

“Isso acontece com o ser humano, com uma árvore, ou com o planeta Terra ou a própria galáxia. Mas, alguém ou alguma organização, gostaria de ficar (acelerar para) ou enfrentar passivamente uma fase de degeneração, só porque é natu-ral? A resposta normal é não! Tudo se faz para arrefecer os impactos dessa fase, tanto que se pode observá-la com diferentes períodos de duração, dependendo do processo ou ambiente:

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Figura 5 - Ciclo de Sistemas com Fases Distintas

Como esses conceitos são qualitativos na especificação de cada tempo respectivo, fica o esforço de imaginação para exemplificar as figuras acima.

No entanto, como toda regra tem exceções, em alguns processos há a possibilidade de superar a fase de degenera-ção, ou buscar outro patamar superior que reinicie o ciclo. É como visualizar a figura 3anterior, sendo estendida para o ciclo dos sistemas:

Figura 6 - A Fusão do Ciclo EAAM e Sistemas

Visão sistêmica do aprendizado evoluindo com as oportunidadades procuradas

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Como a figura 4 mostra, é inexorável as três fases em qualquer sistema. Mas uma mudança de perspectiva do observador, compreende-se que, para muitos sistemas, há alternativa de evolução sem o desaparecimento do mes-mo. E o que leva o reinício do ciclo em novo patamar? É o CLICK no aprendizado de resultados: conhecimento explícito, tecnologias, ampliação do bem estar, etc.. São esses que implantam novos (ou reforçam) procedimentos padrões, impulsionam a ciência, aperfeiçoam técnicas ou produ-zem inovações. Começam da melhoria do ní-vel pessoal mais restrito, para a evolução do ní-vel na equipe, e deste para uma área funcional, onde o objetivo é a desenvoltu-ra de processos e resultados. Para a grande maioria das empresas, isso já é um grande desafio.

Uma empresa mais madura, ou confortável em seu nicho econômico competitivo, que pretenda a adoção de um mode-lo de gestão como catalizador de um ciclo de aprendizagem, irá trabalhar as suas práticas de gestão e padrões de trabalho rumo a toda organização. Dessa forma, considera-se o fortalecimento da cultura organizacional como o grande ob-jetivo que agrega valor e perenidade. A extensão dos resulta-

Figura 7 - o CLICK na Evolução do Ciclo

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dos, em um efeito cascata, além dos muros da empresa a um nicho empresarial, define os clusters ou segmentos econômi-cos, até inferir em uma estrutura social ampla.

Esses são os sistemas que aprendem (expert systems), mas em velocidades e conteúdos distintos, provocando o diferencial competitivo e a obtenção de (novas) taxas de lu-cro. Mas, a maioria dos competidores, por não entenderem o valor dessa intensidade cultural ou a relegarem às não-prioridades, vê seus negócios em contínuas crises, ou com resultados pífios, ou em rota de degeneração.

Figura 8 - Criatividade: do Indivíduo à Organização

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Em termos gráficos, plano cartesiano, há uma compara-ção entre a empresa ‘Escada’ e a empresa ‘Serrote’ (30):

Figura 9 - Empresa Escada X Empresa Serrote

Qualquer empresário, líder de equipe, ou profissional se questionado qual das opções gráficas acima prefere, é óbvio que responderá a opção ´escada´. Ninguém em sã consci-ência empreenderá esforços, ou dispenderá energia para ter um resultado negativo ou em degeneração. Mas, uma coisa é querer e outra é poder. Como conseguir uma evolução sem in-vestimentos: tecnológicos, infraestrutura e, principalmente no intelecto das pessoas? Essa mágica não existe! Sem tais investi-mentos, o negócio não passa de modismo para oportunistas.

Se o trabalho das pessoas em um certo momento e na pró-pria história da humanidade fosse assumir, candidamente, a ca-racterística ‘natural’ da degeneração, então para que despen-der tantos esforços, se tudo vai acabar desaparecendo ou sem qualquer resultado?

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O que significa essa manutenção mágica que estabiliza o pro-cesso e o faz melhorar novamente?

A resposta está na aprendizagem das pessoas, que tem a oportunidade de transformar o conhecimento tácito em ex-plícito na busca de resultados comuns. É como possibilitar ou facilitar a associação do diagrama helicoidal do “Ciclo EAMM” com o Vetor do Conhecimento visto no Gráfico 2, Capitulo II, associados ao rigor de um método que catalise para o esforço coletivo (FIAPI). É a transformação do Ciclo PDCA em Ciclo PDCL, onde o L é de LEARN (Aprender) significa o retorno ou reforço do conhecimento na execução das atividades e uma mudança positiva nas mesmas. Essa união fortalece o fator de estabilidade, mantendo as conquistas através da padronização, e garantindo o potencial do trabalho das equipes nos objetivos que viabilizem a evolução a patamares superiores, que retra-tam a melhoria residual ou a inovação. Mais que uma inter-pretação rasa que considere as ondulações ‘paranóides’, todo mundo quer evoluir, mudar para melhor, mas são poucos que conseguem reforçar e construir pontes que superem as crises (longevidade) e sabem lidar com a incerteza ou possibilidade de erro. Afinal, as empresas querem lidar apenas com a certe-za, em função dos esforços de apreensão e compreensão de cada indivíduo. Nesse ponto destaca-se a liderança que deve educar a empresa.

Como as coisas novas surgem? O segredo é ter a atenção nas pessoas, já que são elas que têm as idéias e se interagem umas com as outras criando novos conceitos (termos, gírias, expres-sões, necessidades), novas perspectivas e novos caminhos para lidar com problemas existentes e, de repente, os solucionam com precisão e qualidade. O futuro não é linear, mas quando ele se torna passado em seus dados e fatos, sendo então avalia-do criticamente, possui uma regra comum das situações que as alinham numa projeção interessante: ele sempre exige rup-turas e desafios que não encontramos na realidade presente.

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Figura 10 - Gráfico Mudanças Incrementais Rotineiras

Exemplos:

- capacidade de armazenamento HDD computacional;

- desempenho dos carros;

- design dos tênis;

- aparelhos de TV’s.

As melhorias contínuas (kaizen) advindas de um processo ou sistema qualquer, são incrementais na composição de seu valor de mercado, bem como na novidade que trazem para o usuário final. Podem ser conseqüências da implantação de um padrão necessário às atividades e que demandam um tempo maior em suas implantações, mas não menos impor-tantes pelos resultados residuais advindos, que imprimem um ritmo na cultura das equipes.

Micro rotinas diárias, proporcionadas pelo Ciclo

EAMM com mudanças incrementais. Baixo

impacto, atenuado pela concorrência, não gerando

reserva de mercado

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Figura 11 - Gráfico Melhorias Continuas e Padronização

Exemplos:

- ISO 9001; 14.0001; 18.0001 ou outras certificações;

- Planejamento estratégico;

- Programa de formação de competências.

Por outro lado há a inovação, proporcionada por elevado investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), com mudanças significativas no fluxo de valor (kaikaku) ou na substituição de bens. Isso pode levar a um alto impacto no mercado, sem concorrentes imediatos, gerando estruturas oligopólicas (cartéis) ou monopólica, com altas taxas de lu-cro, em certo período.

Mas aqui, sem dúvidas, o dito popular se faz muito pre-sente: “O inferno está cheio de boas intenções”. E a inten-ção na busca da inovação não é a garantia do sucesso, pois não existe nada mais difícil de conduzir, nem mais arriscado e perigoso do que iniciar uma nova ordem de coisas. A re-gra universal: ao se iniciar um novo modelo ou paradigma, sempre se volta à estaca zero em termos de padronização e processos. Qual a sua capacidade, ou de sua empresa, de se antecipar ao futuro?

Melhorias que demonstram um ciclo de amadurecimento maior.

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Figura 12 - Gráfico Mudanças Incrementais Significativas

Exemplos:

- Telex para o Fax;

- Vídeo cassete para o DVD;

- Tecnologia analógica para a digital na telefonia celular;

- Máquina de datilografar para o computador/impressora;

- Automóvel elétrico (futuro do transporte individual);

- iPhone e Smartiphone.

Mudança Significativade Patamar

Melhoria ou inovação de impacto na sociedade com

a criação de estruturas mono ou oligopólicas em

um curto período de tempo

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Caso 10

Era uma vez, um pastor e suas ovelhas a beira da estrada. Então veio passando uma cherokee reluzente com um homem ao volante. Terno e camisa Hugo Boss (importados) etc...etc.... Então a cherokee parou e o homem diz para o pastor:

- Se eu adivinhar quan-tas ovelhas você aí no

pasto, você me dá uma?

- O pastor olhou para o homem, olhou para aquele monte de ove-lhas pastando

ao sol e disse:

- Sim.

- O homem voltou para o carro, ligou seu notebook, entrou num site da NASA, esquadrinhou a área, gerou um banco de dados, uns 50 gráficos em excel cheio de matrizes determinan-tes, mais um relatório de 150 páginas impresso na sua mini im-pressora hightech. Virou para o pastor e disse:

- O senhor tem 1.343 ovelhas aí no pasto.

- O senhor acertou em cheio, pode pegar a sua ovelha.

- O homem foi lá pegou o animal e colocou na traseira da sua cherokee.

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Então o pastor disse:

- Se eu adivinhar a sua profissão, o senhor me devolve a ovelha?

O homem respondeu:

- Certo.

O pastor disse prontamente:

O senhor é consultor.

- Como é que o senhor adivinhou? Perguntou o homem.

- Foi fácil, disse o pastor. Primeiro, porque o senhor veio aqui sem eu lhe ter chamado; segundo, porque me cobrou uma ove-lha para me dizer o que já sabia; e terceiro, porque não entende nada do meu negócio, pois acabou pegando o meu cachorro.

Caso 11

Um rato corre desesperadamente pela casa, com um gato em seu encalço.

Para sua sorte, o pequeno roedor encontra um buraco no rodapé da cozinha e se esconde lá dentro.

Depois de algum tempo de silêncio absoluto, o rato ouve lati-dos do lado de fora e pensa: “Deve ter aparecido um cachorro, que espantou o gato. Como cachorro não liga para rato, estou salvo”. E sai do buraco.

Imediatamente, é apanhado pelo gato.

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Assustado, o rato pergun-ta:

- Mas como você pode es-tar aqui ainda, se eu ouvi uns latidos de cachorro?

- Ah, meu caro, hoje em dia, quem não falar pelo me-

nos dois idiomas está perdido.

Caso 12

O fazendeiro resolve trocar o seu velho galo por outro que desse conta das inúmeras galinhas que tinha.

Ao chegar o novo galo, e percebendo que perderia suas fun-ções, o velho galo foi conversar com o seu substituto:

- Olha, eu sei que já estou velho e é por isso que meu dono o trouxe aqui; mas será que você poderia deixar pelo menos duas galinhas para mim?

- Que é isso, velhote? Vou ficar com todas, meu chapa.

- Mas só duas... - ainda insistiu o galo.

- Não! Já disse! São todas minhas!

- Então vamos fazer o seguinte - propõe o galo velho - apos-tamos uma corrida em volta do galinheiro. Se eu ganhar, fico com pelo menos duas galinhas. Se eu perder, são todas suas.

O galo jovem mede o galo velho de cima abaixo e pensa que certamente ele não será capaz de vencê-lo:

- Tudo bem, velhote, eu aceito.

- E olhe, já que realmente minhas chances são poucas, deixe-

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me ficar vinte passos à frente. Pode ser? - pediu o velho galo.

O mais jovem pensou por uns instantes e aceitou as condições.

Iniciada a corrida, o galo jovem dispara para alcançar o outro galo.

O galo velho faz um esforço danado para manter a vantagem, mas rapidamente está sendo alcançado pelo mais jovem.

No momento em que o mais velho ia ser alcançado pelo mais novo, o fazendeiro pega sua espingarda e atira sem piedade no galo jovem.

Guardando a arma, comenta com a mulher:

- Num tô intendendo, uai! Já é o quinto galo gay que a gente compra este meis!

Moral: Nunca subestime a sabedoria dos mais velhos.

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Anexo 1 Princípios Inventivos do

Método TRIZ

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Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

1. Segmentação ou Fragmentação

(Segmentation)

∙ Dividir um objeto em partes independentes, tal como subdivi-dir um espaço em espaços menores.∙ Segmentar um objeto, inclusive para facilitar a montagem e a desmontagem.∙ Aumentar o grau de segmenta-ção (ou fragmentação ) de um objeto.

∙ Projetar móveis modulares, que podem ser montados pelo consumidor.∙ Dividir livros em capítulos, com o objetivo de aprimorar o entendimento e aceitação pelo leitor.∙ Construir postes de sinais de trânsito temporários usando partes conectadas por meio de articulações flexíveis, para facilitar o transporte e a instalação.

2. Remoção ou Extração

(Extraction, Taking Out)

∙ Remover ou separar a parte ou propriedade indesejada ou desnecessária do objeto.∙ Extrair apenas a parte desejada ou necessária do objeto.

∙ Remover o motor de um aparelho e instalá-lo em um lugar apropriado, de modo a minimizar o ruído.∙ Extrair ouro de um tipo de minério, por meio de um proces-so químico que diferencia as características dos dois materiais.∙ Criar áreas para fumantes em restaurantes.

3. Qualidade localizada(Local Quality)

∙ Alterar a estrutura de um objeto ou o ambiente externo de homogêneo para heterogêneo.∙ Atribuir diferentes funções para cada parte de um objeto.∙ Empregar cada parte de um objeto na melhor condição para sua operação.

∙ Corrugar uma superfície para aumentar o atrito.∙ Construir um filtro para poeira de modo que a membrana externa possua poros maiores, para uma filtração preliminar, e a interna apresente poros menores, para a coleta de partículas mais finas.∙ Usar o gradiente de temperatu-ra em um forno para afetar o modo de preparo de alimentos assados.

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Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

4. Assimetria(Asymmetry)

∙ Alterar a forma de um objeto de simétrica para assimétrica.∙ Aumentar o grau de assimetria de um objeto.

∙ Corrugar uma superfície para aumentar o atrito.∙ Construir um filtro para poeira de modo que a membrana externa possua poros maiores, para uma filtração preliminar, e a interna apresente poros menores, para a coleta de partículas mais finas.∙ Usar o gradiente de temperatura em um forno para afetar o modo de preparo de alimentos assados.

5. Consolidação (Consolidation, Merging, Combining, Integration)

∙ Usar objetos idênticos ou similares para executar operações em paralelo.∙ Executar operações em paralelo.

∙ Combinar vários formatos de tecnologia em um único equipa-mento eletrônico como um DVD player que também toca CDs e MP3.∙ Operar microcomputadores em rede.

6. Universalização (Universality)

∙ Atribuir múltiplas funções a um objeto, eliminando a necessidade de outros objetos.

∙ Sofá-cama.∙ Alça da mala que possa ser usada como ferro de passar roupas.

7. Alinhamento (Nesting, Nested Doll)

∙ Compensar o peso de um objeto por meio da união com outro objeto que forneça sustentação.∙ Compensar o peso de um objeto por meio da interação com o ambiente (uso de forças aerodinâmi-cas, hidrodinâmicas, etc.)

∙ Conjunto de xícaras para dosagem.∙ Mesas e cadeiras que podem ser empilhados.∙ Embalagens de batatas fritas contendo um sachê com molho em seu interior.∙ Antena telescópica.

8. Contrapeso (Antiweight,

Counterweight, Counterbalance)

∙ Pôr um objeto dentro de outro e colocar esses dois objetos dentro de um terceiro, e assim por diante.∙ Passar um objeto através de uma cavidade em outro objeto.

∙ Guindaste usado para elevar e mover objetos pesados.∙ Aerofólio do carro de corrida.∙ Barco com hidrofólios.

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Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

10. Ação Prévia (Prior Action,

Preliminary Action)

∙ Realizar uma ação previamente (completa ou parcialmente).∙ Arranjar objetos previamente de modo que eles atuem de forma mais conveniente e/ou mais rápida.

∙ Alimentos pré-cozidos.∙ Organizar previamente ferra-mentas e moldes necessários para o setup de uma máquina.

9. Compensação Prévia (Prior Counteraction, Preliminary Antiaction)

∙ Contrabalançar ou compensar previamente uma ação que será executada.∙ Tensionar previamente e de modo contrário um objeto que será tensionado.

∙ Coluna de concreto reforçada.∙ Impermeabilização de estofados e tapetes.∙ Uso de proteções, de modo geral.∙ Eixo de uma turbina composto por vários tubos torcidos na direção oposta à rotação do eixo.

11. Amortecimento Prévio (Cushion in Advance,

Beforehand Cushioning)

∙ Compensar a baixa confiabilidade de um objeto com medidas de precaução preparadas com antecedência.

∙ Placas magnéticas colocadas nos objetos vendidos em lojas para evitar furtos.∙ Etiquetas especiais usadas na identificação de frascos que contêm substâncias venenosas.∙ Airbags em automóveis.

12. Equipotencialidade (Equipotenciality)

∙ Modificar as condições de trabalho para evitar levantamento e/ou abaixamento de um objeto.

∙ Carregamento de um container em um caminhão.

13. Inversão 3 (Inversion, The order

Way Around)

∙ Fazer com que possam ser otimizadas durante a operação as características de um objeto, ambiente ou processo.

∙ Espelhos e luminárias ajustáveis.∙ Veículos com suspensão independente nas quatro rodas.

14. Recurvação (Spheroidality, Curvature)

∙ Substituir partes retilíneas por partes curvas, superfícies planas por esféricas e formas cúbicas por redondas.∙ Usar rolamentos, esferas ou espirais.∙ Substituir movimentos lineares por rotatórios e utilizar a força centrífuga.

∙ Mouse para microcomputador.∙ Porta-CD.

102

Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

15. Dinamização (Dinamicity, Dynamics)

∙ Fazer com que possam ser otimizadas durante a operação as características de um objeto, ambiente ou processo.

∙ Espelhos e luminárias ajustáveis.∙ Veículos com suspensão independente nas quatro rodas.

16. Ação Parcial ou Excessiva (Partial or excessive Action)

∙ Executar um pouco menos ou um pouco mais quando é difícil conseguir 100% de um determi-nado feito.

∙ Executar um pouco menos ou um pouco mais quando é difícil conseguir 100% de um determi-nado feito.

17. Transição para Nova Dimensão

(Moving to a New Dimension, Another Dimension, Transition

into a New Dimension)

∙ Mudar de linear para planar, de planar para tridimensional.∙ Utilizar arranjos em prateleiras ou camadas.∙ Inclinar ou virar o objeto para o lado.∙ Utilizar o outro lado do objeto.

∙ Caminhão betoneira.∙ Placas de circuito impresso com componentes dos dois lados.

18. Vibração mecânica (Mechanical Vibration)

∙ Produzir a vibração de um objeto.∙ Aumentar a freqüência da vibração de um objeto.∙ Utilizar a freqüência de resso-nância de um objeto.∙ Substituir vibradores mecânicos por piezoelétricos.∙ Combinar vibrações ultra-sônicas e eletromagnéticas.

∙ Bateria vibratória de telefone celular.∙ Usar vibração para separar objetos.∙ Ferramentas de corte ultra-sônicas.

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Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

19. Ação periódica (Periodic Action)

∙ Substituir ações contínuas por ações periódicas.∙ Mudar a freqüência da ação periódica.∙ Usar pausas entre os pulsos para executar ações adicionais.

∙ Parafusador de impacto.∙ Lâmpadas de advertência.

20. Continuidade da Ação Útil (Continuity of Useful Action)

∙ Fazer com que todas as partes de um objeto trabalhem a plena carga, todo o tempo.∙ Eliminar tempos mortos e pausas durante o uso do objeto.

∙ Evitar ligar e desligar o micro-computador para aumentar a vida útil do disco rígido.∙ Operar uma linha de produção

21. Aceleração (Rushing Through, Skipping, Hurrying)

∙ Executar as operações perigo-sas, nocivas ou destrutivas de um processo em alta velocidade.

∙ Broca odontológica de alta velocidade.∙ Corte em alta velocidade de tubos de plástico para evitar deformações.

22. Transformação de Prejuízo em Lucro

(Convert Harm into Benefit, Blessing in Disguise,

Turn Lemons into Lemonade)

∙ Utilizar fatores prejudiciais do objeto ou ambiente para obter resultados úteis.∙ Remover o fator prejudicial pela combinação com outro fator prejudicial.∙ Amplificar o fator prejudicial até que ele deixe de ser prejudicial.

∙ Aproveitamento dos resultados de um processo.∙ Radioterapia.

23. Retroalimentação (Feedback)

∙ Introduzir retroalimentação para melhorar uma ação ou processo.∙ Se a retroalimentação já estiver presente, alterar sua magnitude ou influência.

∙ Bóia na caixa d’água.∙ Componentes eletrônicos que detectam uma instabilidade no sistema e geram um sinal para compensar a instabilidade.

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Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

24. Medição (Mediator, Intermediary)

∙ Utilizar um objeto ou processo intermediário para executar uma ação.∙ Misturar temporariamente um objeto (que possa ser facilmente removido) com outro.

∙ Transporte de materiais abrasi-vos em suspensões líquidas.

25. Auto serviço (Self Service)

∙ Fazer com que um objeto ajude a si mesmo por meio da execução de funções suplementares e/ou de reparo.∙ Utilizar rejeitos de energia ou materiais

∙ Equipamentos que executam auto-verificações periodicamente.∙ Casca de salsicha.

26. Cópia (Copy)

∙ Substituir objetos de difícil obtenção, frágeis, caros e/ou difíceis de usar por cópias simples e baratas.∙ Substituir um objeto ou proces-so por cópias óticas.∙ Utilizar cópias infravermelhas ou ultravioletas do objeto.

∙ Avaliação da altura de um objeto alto por meio da medição de sua sombra.∙ Simulação de um produto ou processo.

27. Uso e Descarte (Disposable, cheap,

Short-living)

∙ Substituir um objeto caro por vários objetos baratos, compro-metendo outras propriedades (durabilidade, por exemplo).

∙ Copos descartáveis.∙ Fraldas descartáveis.

28. Substituição de meios mecânicos (Replacement of

machanical System, Mechanics Substituition)

∙Substituir um sistema mecânico por um sistema ótico, acústico, térmico ou olfativo.∙ Utilizar campos elétricos, magnéticos ou eletromagnéticos para interagir com o objeto.∙ Mudar campos de estáticos para móveis, de aleatórios para estruturados.∙ Utilizar campos em conjunto com partículas ativadas pelos campos.

∙ Substituição de sistemas mecânicos de cálculo por sistemas eletrônicos.∙ Mecanismos para separação de lixo residencial para reciclagem.

105

Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

29. Construção Pneumática ou Hidráulica

(Pneumatic or Hidraulic Construction, Pneumatics

or Hydraulics)

∙ Substituir partes sólidas de um objeto por líquidos ou gases.

∙ Embalagens com bolhas de plástico.∙ Airbag de um automóvel.

30. Uso de Filmes finos e Membranas Flexíveis

(Flexible Membranes and Thin Films, Flexible Shells

andThin Films)

∙ Utilizar filmes finos ou membra-nas flexíveis no lugar de estruturas tridimensionais.∙ Isolar o objeto do ambiente externo utilizando filmes finos ou membranas flexíveis.

∙ Filmes para isolamento térmico ou visual.∙ Caixa para ovos.

31. Uso de materiais Porosos (Porous Materials)

∙ Tornar o objeto poroso ou adicionar elementos porosos.∙ Se o objeto já é poroso, introdu-zir substâncias ou funções úteis nos poros desse objeto.

∙ Mancais obtidos por sinterização e impregnados com óleo.∙ Uso de carvão ativo para absorção de vapores.

32. Mudança de cor (Changing the Color, Color

changes)

∙ Modificar a cor do objeto ou ambiente.∙ Mudar a transparência do objeto ou do ambiente.∙ Usar aditivos coloridos para observar objetos ou processos de difícil visualização.∙ Usar aditivos luminescentes para observar objetos ou processos de difícil visualização.

∙ Curativo transparente.∙ Uso de contraste em tomografias.

33. Homogeneização (Homogeneity)

∙ Fazer objetos que interagem entre si do mesmo material ou de materiais de propriedades idênticas.

∙ Reservatório construído com mesmo material do seu conteúdo, para evitar contaminação.

106

Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos

Princípio inventivo Descrição Exemplos

34. Descarte e Regeneração (Rejecting and Regenerating

Parts, Discarting and Recovering)

∙ Eliminar ou modificar partes de um objeto que já tenham cumpri-do sua função.∙ Regenerar partes consumíveis de um objeto durante a operação.

∙ Ejeção do cartucho após o tiro.

35. Mudança de Parâmetros e Propriedades

(Transformation of Proprieties, Parameter Changes)

∙ Mudar o estado de agregação, a concentração, a consistência, o grau de flexibilidade ou a tempe-ratura do objeto.

∙ Congelar alimentos para facilitar o transporte e a armazenagem.∙ Mudar a embalagem de um produto de vidro para plástico flexível, para facilitar a retirada da embalagem.

36. Mudança de fase (Phase Transition)

∙ Utilizar fenômenos relacionados à mudança de fase (liberação ou absorção de calor , mudança de volume, etc.).

∙ Armazenagem de ácidos no estado sólido, devido ao menor poder corrosivo.

37. Expansão Térmica (Thermal Expansion)

∙ Usar a expansão ou a contração térmica dos materiais.∙ Associar materiais com diferen-tes coeficientes de expansão térmica.

∙ Tira bimetálica usada como termostato.∙ Montagem de um eixo e um mancal por interferência.

38. Uso de Oxidantes Fortes (Strong Oxidants, Accelerated

Oxidation, Enriched Atmosphere)

∙ Usar a expansão ou a contração térmica dos materiais.∙ Associar materiais com diferen-tes coeficientes de expansão térmica.

∙ Maçarico para solda oxiacetilênica.∙ Aceleração de reações químicas pela utilização de ozônio.

39. Uso de atmosferas Inertes (Inert Environment, Inert Atmosphere)

∙ Substituir o ambiente normal por um ambiente inerte.∙ Adicionar a um objeto partes neutras ou aditivos inertes.

∙ Usar espuma para isolar o fogo de uma fonte de oxigênio.∙ Para evitar que o algodão pegue fogo quando armazenado, o mesmo é tratado com um gás inerte no transporte até o depósito.

40. Uso de materiais Compostos (Composite

Materials)

∙ Substituir materiais homogêneos por materiais compostos.

∙ Pneus de automóveis.∙ Asas de aviões militares.

107

Capitulo VSe não medir, não se administra.

5.1 – Medição da Criatividade e Liderança nos fatores VICO (31)

Os quadros a seguir tem por objetivo orientar as pessoas na avaliação e comparação de escores dos fatores que conver-gem para a Criatividade e Liderança, analisando a ocorrên-cia, em um período de tempo, e a sua intensidade (conteúdo quanto ao desempenho realizado).

108

Aconteceram no último ano, atividades em sua vida, que não são relacionadas com sua rotina especí�ca?

54321

Nunca

Fraco

Raro

Regular

Às vezes

Bom

Frequente

Ótimo

Sempre

ExcelenteVERSATILIDADE

Perguntas Avaliação

Qual o seu nível de preocupação e desgaste quando o planejamento anterior é quebrado e são propostas ações que exigem atenção e velocidade,num prazo curto e sob pressão?

Você acredita que os resultadospositivos de seu trabalho obtidos em períodos passados, devam in�uenciar a sua avaliação de seu atual desempenho?

No seu entender, a posição vacilantede uma pessoa na hora da compra,é razão para ela fazer uma negociação considerada:

Como você. avalia a obtenção das metas estipuladas a uma equipe, após 2 períodos sem alcançá-las, sabendo-se que ela só possuía 70% das condições necessárias para o seu trabalho?

Na realização de uma reunião, para a aprovação de um projeto, o responsável técnico da equipe não aparece. Você.assumiria tal papel?

Você usaria a mesma roupa para dois eventos sucessivos na empresa, sendo o primeiro mais formal em uma reunião com a Diretoria, e o segundo bem descontraído, no almoço com a equipe?

Você se prepara para situações inesperadas com um “plano b”, “plano c”, etc, ou improvisa quando o “plano a” não funciona?

109

Você costuma conjugar o dever com o prazer,ou separa-os com o objetivo de concentração?

54321

Nunca

Fraco

Raro

Regular

Às vezes

Bom

Frequente

Ótimo

Sempre

ExcelenteIMAGINAÇÃO

Perguntas Avaliação

O seu planejamento de atividades de estudos segue o mesmo método das atividadespro�ssionais, visando uma aprendizagem sistemática?

Como você avalia as suas idéias ou intenções de melhoria, na aplicação das mesmas no exercício de sua pro�ssão?

A sua iniciativa para enfrentar situações inesperadas pode ser considerada como:

A avaliação da sua capacidade de previsão, e posterior constatação, sobre as coisas corriqueiras, pode ser de�nida:

Nas leituras de lazer referentes a fatos históricos remotos, você considera o seu entendimento do ambiente e costumes daépoca, relatados como:

Ao ler um trabalho já formatado e entregue, você considera que algumas mudanças e acertos ainda teriam lugar nele?

Você persegue os seus sonhos, nos últimos tempos?

Você consegue se colocar na posição de dono da empresa onde atua, e pensar as ações mais antipáticas que deveria desenvolver?

110

Uma força-tarefa representada pela sua equipe se motiva frente às di�culdades cotidianas encontradas no trabalho?

54321

Nunca

Fraco

Raro

Regular

Às vezes

Bom

Frequente

Ótimo

Sempre

ExcelenteCOOPERAÇÃO

Perguntas Avaliação

Como você avalia a relação entre o baixo índice de vendas e a falta de integração pessoal dosfeirantes, em um mercado distrital decadente?

Você contribui com a sua equipe promovendo a�nidades e, simultaneamente, ouvindo, demonstrando atenção e respeito pelos valores e opiniões dos demais?

Como você avalia o desempenho da equipe responsável por permitir o acesso de uma rua/estrada, após a ruptura da rede de água, em condições precárias de pelo menos 5 dias?

Como você avalia o desempenho da equipe responsável por trocar corretivamente as lâmpadas queimadas de um bairro, em até 3 dias após a chamada?

Como você avalia o desempenho da equipe responsável por realizar um evento de grande repercussão, com 80% da presença de convidados?

Quando você apresenta um projeto numareunião de trabalho, considera que as críticas de terceiros feitas, são pertinentes?

Qual o nível de irritação com posições simplistas e/ou pouco objetivas quando inseridas num tema em que você. participa das discussões?

Se um colega próximo está num intenso ritmo de trabalho, você se apresentaria espontaneamente para ajudá-lo, mesmo que ele nunca tenha feito o mesmo?

111

5.2 – Escores e Análise da Normalidade Funcional

O seu supervisor está ausente e você sabe resolver um problema inesperado. Você o faria, mesmo correndo o risco de ser mal interpretado?

54321

Nunca

Fraco

Raro

Regular

Às vezes

Bom

Frequente

Ótimo

Sempre

ExcelenteOUSADIA

Perguntas Avaliação

Para uma viagem mais longa, você se preocupacom os mínimos detalhes no processo ou aceita variações?

O desconhecido e inesperado lhe traz um sentimento de impotência?

Ao ser atendido indevidamente em um restaurante ou hotel, você formaliza a sua insatisfação em formulário ou com o responsável?

Como você considera o seu desempenho pro�ssional face aos resultados positivos alcançados por sua equipe nesse último ano?

Você sabe aproveitar oportunidades dentro das possibilidades do que faz, mensurando riscos, superando barreiras e colocando iniciativas em prática?

Você utiliza rotineiramente esquemas metodológicos para realizar ações concretas queaumentem a qualidade e inovação na sua vida?

Na implementação de uma nova idéia, havendo resistências lógicas imediatas, você continua insistindo?

Como você. avalia um projeto de um colega que não tenha ainda uma escolaridade ou graduação pro�ssional como a sua, mas se considera capaz de empreender algo inovador?

Somatório dos pontos

TOTAL GERAL

112

Neste teste é nítido que os extremos são marcadores de uma escala onde a probabilidade de atingi-los é bastante re-duzida, embora procedentes na medição acima. Em primeiro lugar, as variações existentes aproximam-se de uma distribui-ção da Curva normal, como não poderia deixar de ser nas relações rotineiras, ressaltando é claro, que se trata de uma curva assintótica à abscissa (x), e de lógica ou análise unicau-dal. Possui uma média de 108 pontos e limites de 36 a 180, com desvio padrão de 24, o que sugere uma mudança de postura do comportamento nos pontos de inflexão (desvios-padrões), pelos valores encontrados de cada indivíduo.

Figura 2 - Gráfico da Curva normal e as

Variações nos Perfis Profissionais

Em segundo, porque nem todas as perguntas e situações acima são crescentes positivas, isto é, não resguardam o ca-ráter de que a maior pontuação sempre será a melhor, social ou profissionalmente. Ninguém quer ser um resignado com a (má) sorte, mas também um viajandão recalcitrante ou um gênio com todas as empáfias, pode trazer mais problemas que soluções, principalmente no coletivo.

Tal análise busca, sobretudo, maior objetividade no enten-

113

dimento dos múltiplos perfis profissionais existentes, e é uma alternativa que possibilita a complementação de outras análi-ses qualitativas. Dessa forma, na pontuação total:

De 36 a 60 pontos - Pessoas com conhecimento restrito e resistentes a mudanças, e que possuem uma abordagem limitada à situação presente, ficando incomodados com a perspectiva de aprender algo novo. Podem ser ótimos agen-tes de processo, mas dificilmente repetirão o sucesso em cargo de supervisão. Os quatro fatores VICO (Versatilidade, Imaginação, Cooperação e Ousadia) , quando existem, são de uma forma rudimentar;

De 61 a 84 pontos – São os indivíduos sistemáticos que obedecem estritamente as normas ou leis, sem a preocupa-ção em questionar ou sintonizá-las com as mudanças ocor-ridas no ambiente. Buscam o aprendizado como forma de completar uma exigência externa, exercendo uma rotina onde qualquer inovação é fator exógeno. Podem assumir a liderança de pequenos grupos, com restrições. São pouco versáteis e ousados, embora com imaginação e trabalho cola-borativo de saber cumprir ordens;

De 85 a 108 pontos – São aqueles que associam o estudo formal, de 1º ao 3º grau principalmente, ao êxito em suas atividades. Consideram a criatividade um dom e aceitam bem as inovações em métodos e técnicas, desde que tenham uma segurança maior na adaptação às mesmas e de resultados já comprovados. Atuam adequadamente no nível mais tático como canais entre o estratégico e o operacional, repassan-do decisões à equipe que coordena. Na tradicional avaliação de desempenho de carreira no modelo Y, ainda em voga na maioria das empresas, vale dizer que, em uma promoção para liderança mais ampla, se perde um bom técnico para ganhar uma chefia sofrível. Em outras palavras, em tal modelo a or-ganização está numa encruzilhada em dar continuidade na efi-

114

ciência de um colaborador, ou ceder à pressão (do próprio colaborador ou de um Plano de Cargos sofrível) no maior ris-co da execução de novas funções. A solução: estabelecer uma ponderação equitativa dos cargos gerenciais com os cargos técnicos. Há de se entender que muitos funcionários conse-guem ter uma boa dose de imaginação e compreensão de suas atividades, mas ainda são restritos na versatilidade e na colaboração com seus colegas e subordinados;

De 109 a 132 pontos – Essa faixa de pontos demonstra a inquietude e iniciativa das pessoas que estão nela, caracte-rizando-se pela mentalidade comparativa e busca de alterna-tivas mais objetivas. A tomada de decisão é organizada em critérios que reduzam o risco de erros para a equipe, mesmo que o resultado seja mais restrito, e por isso mesmo, são bons supervisores de equipes. São mais afetos a uma atuação funcional no nível tático que o estratégico, pois neste se com-prometem em detalhes dispensáveis, além de possuírem um estilo de centralização de autoridade. Buscam o aperfeiçoa-mento e conhecimento, desde que facilitados pelo ambiente onde atuam, mas não os colocam como prioridades. Enten-dem um processo de melhoria contínua ou um ambiente de inovação definido por outras pessoas, e trabalham as novas idéias como uma necessidade, mas sem muita insistência. Os fatores VICO estão presentes em suas ações, com razoável controle ou direcionamento dos mesmos;

De 133 a 156 pontos - São as pessoas mais criativas e líderes equilibrados, que buscam uma independência na apreensão dos conhecimentos, formais e não formais, e pos-suem uma autocrítica apurada no trabalho com outras pes-soas. Conseguem compartilhar e dinamizar com habilidade, estudos ou pesquisas de interesse comum, proporcionando forte adesão inicial da equipe aos objetivos dos trabalhos. Atuam com facilidade nas áreas mais estratégicas com visão de futuro, supervisionando sem centralização e com trans-parência os planos sistêmicos. Mas, não conseguem maior

115

rigor no cumprimento das ações, por serem mais liberais por um lado, e de outro não controlarem a vaidade pessoal, que acha feio tudo que não é espelho. Precisam, às vezes, de uma maior aproximação com a realidade, em termos de tornar as suas idéias exeqüíveis, às vezes pelo tempo, custos envolvi-dos ou mudanças na equipe. Conseguem medir e dosar bem a aplicação dos fatores VICO;

De 157 a 180 pontos - Podem ser considerados os super-dotados que naturalmente trabalham nas fronteiras da cria-tividade humana, mas não conseguem atuar em equipe, pois são personalistas, vaidosos e impacientes com o ritmo das demais pessoas. Possuem uma imaginação incomum, embo-ra, às vezes, com uma versatilidade destituída de resultados práticos imediatos, mas sustentada pela ousadia de pensar o impensável. Conseguem, com a prévia aceitação e compro-metimento, participar de projetos que busquem alternativas em processos complexos que são de operacionalização ade-quadas às tecnologias da época, e aceitação comercial futura. São pouco suscetíveis à autoridade, tendo um grau de liber-dade amplo em suas ações, mas encaram os desafios com muita objetividade, como forma de superar as barreiras que os outros não conseguem. Os fatores VICO, com exceção da cooperação diminuta, estão presentes sempre muito in-tensos e com alternância de picos.

Ressalta-se que nas organizações modernas que se orientam para a Avaliação de Competências (32), ao invés da ortodo-xa Avaliação de Desempenho, os líderes tanto do nível estraté-gico, ou do tático, ou do operacional, são analisados quanto a uma série de características desejáveis, sendo as 8 principais:

Figura 3 - A Pirâmide e as Características da Organização

116

Tais características encontram-se distribuídas no questio-nário anterior, e podem ser reagrupadas para a definição de instrumentos específicos de medição ou acompanhamento de competências requeridas. É ingenuidade, no entanto, crer que se pode encontrar todas elas, devidamente poten-cializadas, numa só pessoa.

5.3 - As Cinco Dicas de Ouro do Líder

ETO

1. Raciocínio sistêmico.2. Tomada de decisão.3. Avaliação de risco.4. Orientação para resultados.5. Trabalho em equipe.6. Comunicação eficaz.7. Aprendiz contínuo.8. Foco nas mudanças.

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

117

Dica 1 - Informação

Um homem está entrando no chuveiro, enquanto sua mu-lher acaba de sair dele e está se enxugando. A campainha da porta toca.

Depois de alguns segundos de discussão para ver quem iria atender a porta, a mulher desiste se enrola na toalha e vai à porta, verificando quem era pelo ‘olho mágico’, vê o vizinho Ricardo em pé na soleira.

Quando ela abre um pouco a porta, antes que ela possa di-zer qualquer coisa, Ricardo diz: ‘Eu lhe dou 800 reais se você deixar cair esta toalha.’

Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua.

Ricardo então entrega a ela os 800 reais prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se en-rola de novo na toalha e volta para o quarto.

Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro, ‘Quem era?’

‘Era o Ricardo, o vizinho do apto. ao lado.’ - diz ela.

118

‘Ótimo! Ele lhe deu os 800 reais que ele estava me de-vendo?’

Moral : Se você compartilhar informações a tempo, você pode prevenir exposições desnecessárias!!

Dica 2 - Timing

Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar, e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo.

Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio.

O gênio diz: ‘Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês’.

‘Eu primeiro, eu primei-ro.’ Grita um dos fun-cionários.

‘Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma

preocupação na vida!’

Puf! e ele se foi.

O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido: ‘ Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um pro-vimento interminável de ‘pinas coladas’!’

Puf e ele se foi.

‘Agora você’ diz o gênio para o gerente. ‘Eu quero aqueles

119

dois de volta ao escritório logo depois do almoço.’ - diz o gerente.

Moral: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.

Dica 3 - O perigo da zona de conforto

Um corvo está sentado numa árvore o dia inteiro sem fazer nada.

Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta:

‘Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro?’

O corvo responde: ‘Claro, por que não?’

O coelho senta no chão embaixo da árvore e relaxa.

De repente uma raposa aparece e come o coelho.

Moral: Para ficar sentado sem fazer nada, você deve estar sentado bem no alto

Dica 4 - Motivação

120

Na África todas as manhãs o leão acordava sabendo que deveria correr mais do que a gazela se não quisesse morrer de fome.

Da mesma forma, todas as manhãs uma gazela acordava

sabendo que ela deveria conseguir correr mais do que o leão se quisesse manter-se viva.

Mas, a preocupação de uma colega sua não era com o leão e sim com as demais gazelas.

Ao ser perguntada o porquê, ela disse:

-“Não tenho que me preocupar com o leão, mas se estou sendo uma das últimas do bando...”

Lição nº 5 - Criatividade

121

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua proprie-dade, pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas.

No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras.

Ao se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas se banhando na lagoa, quando elas percebem a sua presença, nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam “- nós não vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos espiar e for embora”.

O fazendeiro responde: eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim alimentar os jacarés!

Moral: A criatividade é o que faz a diferença na hora de atingirmos os nossos objetivos.

6 - DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras)

122

(Em adição ao que há na pasta “Jogos e testes” do CD em anexo. Respostas no final do livro).

Caso 13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Descrever, rapidamente, o que você podeconceituar a respeito do desenho.

O que você visualiza no desenho ao lado?

Na figura, com apenas 2 mexidas nas barras,transformá-la em 4 retângulos perfeitos.

Dada a pizza ao lado, com apenas 3 segmentosdividi-la para 8 pessoas.

Dados os 9 pontos do desenho, utilizar 4 segmentosde reta, não repetidos, sem levantar o lápis do papel,para preenchê-los.

A figura representa uma pá com 4 hastes envolvendoum lixo. Com apenas duas mexidas nas hastes, mostrecomo o lixo será totalmente descartado.

Desenhe um retângulo com três linhas.

Dado o quadrado abaixo, preenchê-lo com os 9dígitos (1-9) tal que a soma de colunas, linhas oudiagonal tenha sempre o resultado 15.

Qual o próximo número da sequencia?

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, ...

10

Continue essa sequência lógica.

S, T, Q, Q...

11

Corrija essa fórmula colocando apenas um traço.

5+5+5 = 550

12

13

Por favor, escreva qualquer coisa.

Faça o desenho ao lado sem retirar olápis do papel e sem voltar em qualquer traço.

[ ]

123

1

2

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4

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9

Descrever, rapidamente, o que você podeconceituar a respeito do desenho.

O que você visualiza no desenho ao lado?

Na figura, com apenas 2 mexidas nas barras,transformá-la em 4 retângulos perfeitos.

Dada a pizza ao lado, com apenas 3 segmentosdividi-la para 8 pessoas.

Dados os 9 pontos do desenho, utilizar 4 segmentosde reta, não repetidos, sem levantar o lápis do papel,para preenchê-los.

A figura representa uma pá com 4 hastes envolvendoum lixo. Com apenas duas mexidas nas hastes, mostrecomo o lixo será totalmente descartado.

Desenhe um retângulo com três linhas.

Dado o quadrado abaixo, preenchê-lo com os 9dígitos (1-9) tal que a soma de colunas, linhas oudiagonal tenha sempre o resultado 15.

Qual o próximo número da sequencia?

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, ...

10

Continue essa sequência lógica.

S, T, Q, Q...

11

Corrija essa fórmula colocando apenas um traço.

5+5+5 = 550

12

13

Por favor, escreva qualquer coisa.

Faça o desenho ao lado sem retirar olápis do papel e sem voltar em qualquer traço.

[ ]

124

O gerente chama o empregado da área de produção, ne-gão, forte, 1,90m de altura, 100kg, recém admitido, e inicia o diálogo:

- Qual é o seu nome?

- Eduardo - responde o empregado.

- Olhe - explica o gerente -, eu não sei em que espelunca você trabalhou antes, mas aqui nós não chamamos as pesso-as pelo seu primeiro nome.

É muito familiar e pode levar a perda de autoridade. Eu só chamo meus funcionários pelo sobrenome: Ribeiro, Matos, Souza... E quero que me chame de Mendonça. Bem, agora quero saber:

Qual é o seu nome completo?

O empregado responde:

- Meu nome é Eduardo Pai-xão.

- Tá certo, Eduar-do. Pode ir agora...

Moral: Toda regra há exce-ções.

C a s o 14

Em uma cida-

125

de do interior, viviam duas mulheres que tinham o mesmo nome: Flávia.

Uma era freira e a outra, taxista.

Quis o destino que morressem no mesmo dia.

Quando chegaram ao céu, São Pedro esperava-as.

- O teu nome?

- Flávia

- A freira?

- Não, a taxista.

São Pedro consulta as suas notas e diz:

- Bem, ganhastes o paraíso. Leva esta túnica com fios de ouro.

Pode entrar.

A seguir...

126

- O teu nome?

- Flávia

- A freira?

- Sim, eu mesmo.

- Bem, ganhastes o paraíso. Leva esta túnica de linho. Pode entrar.

A religiosa diz

- Desculpe, mas deve haver engano. Eu sou Flávia, a freira!

- Sim, minha filha, e ganhastes o paraíso. Leva esta túnica de linho...

Não pode ser! Eu conheço a outra, Senhor. Era taxista, vivia na minha cidade e era um desastre! Subia as calçadas, batia com o carro todos os dias, conduzia pessimamente e assus-tava as pessoas. Nunca mudou, apesar das multas e repre-ensões policiais. E quanto a mim, passei 65 anos pregando todos os domingos na paróquia. Como é que ela recebe a túnica com fios de ouro e eu esta?

Não há nenhum engano - diz São Pedro. É que, aqui no céu, adotamos uma gestão mais profissional do que a de vocês lá na Terra.

- Não entendo!

- Eu explico: Já ouviu falar de Gestão de Resultados? Agora nos orientamos por objetivos, e observamos que nos últimos anos, cada vez que tu pregavas, as pessoas dormiam. E cada vez que ela conduzia o táxi, as pessoas rezavam!!

Moral: Resultado é o que importa!

Caso 15De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea,

127

não ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa etãso, a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia lrteas etejasm no lgaur crteo.

O rseto pdoe ser uma ttaol bçguana que vcoê pdoe anida ler sem pobrlmea.

Itso é poqrue nós não lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo. Cruisoo, não ahca?

128

Citações

1) Competência é definida como uma junção de três com-ponentes internos e um externo de quem a realiza, conforme SANTOS, M.Bambirra “Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos para a Inovação”, 2ª. Ed., BH, Ed. Lastro, 2007, pgs. 54 e 55.

Assim, entende-se que o Conhecimento possa ser assimila-do por condições gerais, na Educação formal e não formal. Ha-bilidades são dependentes dos recursos e ativos intelectuais construídos na experiência pessoal. Atitude exige disposição, opção e decisão na busca de uma capacidade em potencial.

CompreensãoRelacionamento de IdeiasConstrução de Conceitos

Raciocínio LógicoComunicação InterpessoalProdução de Textos

AtençãoPontualidadeCooperaçãoOrganizaçãoParticipaçãoIniciativaLiderança

MercadoInstalações Físicas Maq. EquipamentosRelações Humanas Adequadas

CONHECIMENTOS (o que se pensa saber)

HABILIDADES (o que se sabe fazer)

ATITUDE (o que se quer fazer)

AMBIENTE (onde e como fazer)

129

Já o Ambiente (organização, pessoas, sociedade) não é apenas um condicionante externo, mas como tal preci-sa ser adequado para acontecer os resultados esperados e sua melhoria contínua; é proporcionar ambientes favoráveis ao aprendizado, ao exercício dos outros componentes da competência. Ele se compõe desde o investimento básico de capital nas tecnologias de processos, até as condições de infra-estrutura do espaço físico, passando pelas condições de mercado do produto ou serviço e, sobretudo, na harmonia entre as pessoas que ali trabalham. Se por um lado, não há como imaginar uma indústria de calçados em pleno deserto mexicano ou uma fábrica lingerie na selva amazônica, por ou-tro como alinhar interesses pessoais e profissionais quando a relação entre as pessoas está deteriorada? Daí, considera-se os equipamentos, materiais e compensações (também as monetárias) àqueles que realizam o trabalho, até chegar ao complemento central interno, que é uma direção pró-ativa com constância de propósitos, que provoque uma sinergia positiva no grupo. A síntese da competência na equipe: se al-guém sabe e quer, dê-lhe condições; se alguém não sabe e quer, treine-o; se alguém sabe e não quer, convença-o; mas, se alguém não sabe e não quer, faça o mesmo: ignore-o.

2) CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly “Society, Culture and Per-son: A Systems View of Creativity” in R.J. Sternberg “The Nature of Creativity”, New York, Cambridge University Press, 1988, pg. 331.

3) “A inovação pode ser de várias formas: operacional, de pro-duto, de estratégia e, naturalmente, de gestão. ...as camadas mais altas denotam níveis mais altos de criação de valor e defen-sibilidade competitiva...”

130

Pirâmide da Inovação - Fig. 1

em HAMEL,Gary “O Futuro da Administração, RJ, ED. Cam-pus, 2007, pg. 28 e 29.

O exposto anterior é complementado com o quadro a seguir.

A pirâmide da Inovação

Inovação em Gestão

Inovação Estratégica

Inovação de Produtos / Serviços

Inovação Operacional

INOVAÇÃO PRINCIPAL FATOR DETERMINANTE EXEMPLO NIVELADOR DE MERCADO *

Operacional

Produtos/Serviços

TI’sAvanços na

automatização de processos.

Terceirização e Consultoria.

P&DCelular e seu

mix de atividades.

Cópias, Eng. Reversa, ausência de patente,

Pirataria.

Estratégica Modelos Gerenciais

Empresas aéreas de baixo custo,

conglomerados da telefonia,

aço, petróleo.

Marketing e disseminação dos modelos como produtos/serviços.

Gestão Liderança

Empresas que foram construídas por pessoas austeras

e comprometidas, viabilizando as

demais inovações acima descritas.

Não atualização das antigas lideranças, não renovação dos quadros de tomadores

de decisões.

Inovação e Competição – Fig. 2

131

* Esse Nivelador de Mercado atua na fase da “Adoção da Inovação pelos Concorrentes” no ciclo do capitalismo, ex-posto em DOS SANTOS, Theotônio “Revolução Científico Técnica e Capitalismo Contemporâneo”, Petrópolis, Ed. Vo-zes, 1983, pg. 57.

A inovação também é apresentada como uma ferramen-ta de gestão, medida através de um Gráfico Polar em cinco dimensões: Mercado, Tecnologia, Processos, Conexões e Pessoas, onde se aponta a realidade dos indicadores da or-ganização, a média de mercado e um benchmark, como no esquema a seguir:

“Inovando para Durar”, de Marcos Felipe Magalhães, em TERRA, Ant. C.O., et alli, “Inovação: Quebrando Paradigmas para Vencer”, SP, Ed. Saraiva, 2007, pag. 48 e 49.

Já na literatura econômica voltada para inovação e deter-minantes da riqueza de uma nação, destaca-se o resíduo de Solow (taxa de aumento da produtividade multifatores), como sendo um produto da parcela do trabalho(α) pela taxa de progresso tecnológico(gA), isto é: Resíduo = α gA.

132

Em outras palavras, o aumento da tecnologia aplicada no processo produtivo estrutura uma nova teoria de crescimen-to relevante na Economia. Robert Solow, final dos anos 50 do século XX, foi o pioneiro nessa formulação teórica, onde o conhecimento (embora como elemento exógeno) ganhou um papel central no modelo, e Paul Romer, à partir de 1987, desdobrou o mesmo incorporando o conhecimento como variável interna: o conhecimento só pode ser gerado e aces-sível quando existem pessoas capacitadas para tal, e para que a educação seja desenvolvida é preciso investir em capital humano o quanto antes, pois o retorno do investimento é de médio a longo prazo; em BLANCHARD, Olivier “Macroeco-nomia: Teoria e Política”, RJ, Ed. Campus, 2001.

Por outro lado, o “princípio de aceleração” ou acelerador econômico também é pertinente quando a inovação é con-siderada. O principio surge quando um consumo crescente induz investimentos, mas nem todo o investimento é induzido por elevações anteriores no consumo, isto é, existe uma ca-tegoria de investimentos empreendida na expectativa de um lucro a ser obtido de um novo bem ou de uma nova maneira de produzir um bem. Diferentemente do investimento in-duzido, é o chamado investimento autônomo, cujo risco converge em criar, ou não, uma nova demanda.

4) Dentre as definições mais objetivas sobre Liderança considera-se a da Fundação Nacional da Qualidade, FNQ: “Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e moti-vadora das pessoas...”, in “Conceitos Fundamentais da Exce-lência em Gestão”, 11/2006, pg. 15, tanto quanto: “Liderança é a capacidade de angariar sectários” em MAXWELL, John C. “Desenvolva sua Liderança”, RJ, Ed. Record, 1996, pg.18. Há também um artigo de autoria própria sobre o tema, pu-blicado no jornal Estado de Minas, 13/06/2005, que resume as características do líder e da liderança, disponível no site www.mbambirra.com.br, artigos e aulas.

5) MAY, Mathew E. “Toyota: A Fórmula da Inovação”, RJ, Elsevier, 2007, pg. 50. Ainda nesse livro o autor dá um enfo-que sobre as soluções elegantes na organização, o que marca

133

a reflexão e o estilo como dois fatores de maior conhecimen-to sobre os processos: “Uma solução elegante é quase sem-pre uma idéia pequenininha que muda tudo”, pg.5, ou ainda “Grande inovação é simplicidade elegante imbuída de poder de mudar o mundo”, pg. 10. O ciclo IDEA (Investigação, De-sign, Execução, Ajuste) baseado no ciclo PDCA, operaciona-liza a geração das idéias e soluções elegantes, de forma mais controlada e agregada à cultura da empresa.

6) HAMEL, Gary, op. Cit, pg.182. O autor também exem-plifica o site Youtube, o sistema lúdico Second Life, jogos e blogs, dentre outras tecnologias virtuais que reforçam a busca de criar e imaginar novas situações bem diferentes das en-contradas na rotina diária, acessadas num ritmo frenético por milhões de pessoas.

7) BERNSTEIN, Peter L. “Desafio aos Deuses – A Fascinan-te História do Risco”, RJ, Ed. Campus, 1997, pg. 2.

8) ROSCHELLE, J. and TEASLEY, S. “The construction of Shared Knowledge in Collaborative Problem Solving.” In O’Malley, C. E., (ed.), Computer Supported Collaborative le-arning, Springer-Verlag, Heildelberg. (1995). Pg. 69-97.

9) PETERS, T. “O Círculo da Inovação”, SP, Ed. Harbra, 1998, pg. 307.

10) SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 77.

11) EYSENK, Hans J. “As Formas de Medir a Criatividade”, in BODEN, M. “Dimensões da Criatividade”, P.Alegre, Ed. Ar-tes Médicas Sul, 1999, pg. 205.

12) Idem, ibidem, pg. 213; GARDNER, H. “Inteligências Múltiplas: A Teoria na Prática”, RS, ARTMED, 1995, pg. 22-29; acrescente-se também o diagrama da citação 10.

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13) BONO, Edward De “Criatividade Levada a Sério: Como Gerar Idéias Produtivas Através do Pensamento Lateral”, SP, Ed. Pioneira, 1994, pg.222.

14) PLSEK, Paul E. , ASQ Journal: Quality Progress, vol. 31, No. 3, 1998, pg. 21-28se artigo o autor apresenta a Percepção integrada e dinâmica, que ativa ou desencadeia as múltiplas in-teligências citadas no Quadro I, pelas informações internas/externas, no qual ela subdivide-se em reconhecimento, regis-tro e codificação de dados captados no mundo/realidade. Por sua vez, mantém uma ligação com a Memória humana, no armazenamento, recuperação, associação e esquecimento, o diagrama a seguir:

Mecanismos Mentais e Pensamento Criativo - Fig. 3

15) ROBBINS, Stephen “Administração: Mudanças e Pers-pectivas”, SP, Saraiva, 2000, pg. 60.

16) EASTERLY, W.Russel “O Espetáculo do Crescimento”, RJ, Ediouro, 2004, pg.116.

Mecanismos Mentais ePensamento Criativo

Mundo / Realidade

Pensamentos mais estruturadosAlgorítmicos Heurísticos Expertise

RegistrandoReconhecendo

Codificando

Percepção

ArmazenandoRecuperandoAssociandoEsquecendo

Memória

PreferênciasCrenças

SatisfaçãoAção

Julgamento / Escolha

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17) PIAGET, Jean “Piaget: O Homem e as Suas Idéias”. RJ, Forense, 1980; idem “Para Onde Vai a Educação?”, RJ, José Olympio, 1973; idem “O Nascimento da Inteligência na Crian-ça”, RJ, Zahar, 1970; KNOWLES, Malcolm S., HOLTON, Elwood F. “Adult Learner, The Definitive Classic on Adult Edu-cation and Training”, UK, Gulf Publishing, 1988; KNOWLES, Malcolm S. “Self-directed Learning a Guide for Learners and Teachers”, UK, Cambridge Book Co., 1983.1

18) GARVIN, D.A. et alli “Aprender a Aprender”, HSM Ma-nagement, SP, número 9, jul/agosto 1998, pg. 58 a 64.

19) No presente livro não se diferencia a Descoberta da Invenção, como processo reflexivo individual, mas sim o cole-tivo, e sem o preciosismo do pioneirismo absoluto. Afinal, nin-guém nasce sabendo, ou o Homem cria algo do nada. Existem autores que, no entanto, reforçam a dialética entre evolução e invenção: “... a diferença essencial entre uma invenção e uma descoberta é que a primeira é um ato de pura criação, enquanto a segunda não é.” in PHILBIN, T. “As 100 Maiores Invenções da História: Uma Classificação Cronológica”, RJ, Ed. DIFEL, 2006, pg. 10. Bastante contraditória tal posição, se analisarmos os próprios exemplos do livro e da avalanche de invenções no Escritório de Registros de Patentes dos Estados Unidos, no século XIX e XX. Um pesquisador “resgatando” o que outro fez, e outro subseqüente agregando nova contribuição, e as-sim sucessivamente até os tempos atuais. E nestes, com um poder de disseminação, controle e aprendizado da informa-ção, impossíveis de se imaginar antes da revolução cibernética (máquinas, redes, satélites, e principalmente programas com a expertise humana acumulada que inundam a Internet).

Ressalta-se também que as citações de algumas das men-tes mais brilhantes da humanidade nesse livro, servem apenas como exemplo dos componentes da criatividade e não como uma construção temática da grande contribuição de cientis-tas. Para tanto, recomenda-se: Dicionário de Biografias Cien-tíficas, RJ, Ed. Contraponto, 3 vol., 2007.

20) BURNS, E. Mcnall “Historia da Civilização Ocidental”, P.Alegre, Ed. Globo, 1971, pág. 505 e 506.

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21) ANDRADE, W.César “As Duas Espadas-Conflito na Interpretação Historiográfica do Brasil Colônia” , PUC-SP, Revista de Estudos da Religião, n.1, 2004, pg.99.

22) PETRELLA, R. “Science et Technologie: Implications et Enjeux pour L’Éurope”, in FAST Occasional Papers, n. 65, oct.1983, pg.3.

23) SCHUMPETER, J. A. “Teoria do Desenvolvimento Econômico: Uma Investigação sobre Lucros, Capital, Cré-dito, Juro e o Ciclo Econômico”, São Paulo, Abril Cultural, 1982, pg. 48.

24) Esses ciclos de crescimento são apresentados e discu-tidos em SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 48, 49 e 50.

25) “A realização criativa exige talentos (científicos, verbais, musicais, viso-espaciais) especiais, que servem para localizar a realização; ela exige conhecimentos especializados cuja aqui-sição pode demandar anos, e não permite mais do que uma transferência muito limitada; ela também exige habilidades técnicas (construção de instrumentos, domínio de computador) que estão ligadas a setores específicos. (...) o surgimento de gênios universais (da Vinci, Galton, Leibniz) seria muito improvável na época atual do que em séculos passados, pois a quantidade de informações factuais necessárias para efetuar contribuições autenticamen-te criativas é imensamente maior do que já foi um dia.”,(sic), EYSENCK, HANS J., op.cit., pág. 214.

Em termos corporativos, a informação é o sangue que irriga as veias dos setores e áreas funcionais, ou seja, uma área ou setor que não recebe e envia as suas informações, irá necrosar até desaparecer. O desdobramento e consoli-dação das idéias ganha o seu firmamento na cultura empre-sarial, onde “...as organizações mais inovadoras tendem a ter estruturas mais planas de reporting (sic) e comunicação e im-plementam processos que propiciam que as idéias de todos os colaboradores, e mesmo de stakeholders (sic) externos fluam, de baixo para cima e entre as áreas da organização.” TERRA, Ant. C.O., et alli, op.cit., pág. 166.

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26) SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 131 a 202. É claro que as técnicas/ferramentas da gestão são importantes, mas o seu emprego no devido tempo pode ter um resultado sa-tisfatório, ou não: “O tempo que você gasta envolvido com suas criações, pode ser usado construtiva ou destrutivamente. Lembre-se de que a opção, a escolha, é sempre sua.”in LEITE, Tânia M.Costa. “Os Sete Pecados Capitais nas Organizações”, Belo Horizonte, Ed. FAPI, 2002, pg. 81.

27) BOUILLERCE, Brigitte “Saber Desenvolver a Criati-vidade na Vida e no Trabalho”, SP, Larousse do Brasil, 2004, pg.106.

28) ALTSSHULLER, Genrich “40 Principles Extended Edi-tion: TRIZ Keys to Technical Innovation” , Worcester: Techni-cal Innovation Center, 2005; TERNINKO, John et alli “Syste-matic Innovation: An Introduction to TRIZ”, Boca Raton: St. Lucie Press, 1998.

29) BERTALANFFY, Ludwig “Teoria Geral de Sistemas”, Pe-trópolis, Ed. Vozes, 1975.

30) SANTOS, M.Bambirra, op. Cit., pg. 122.

31) A construção deste teste obedeceu ao recebimento e sistematização de cerca de 900 questionários recebidos, num total de 2.000 enviados, divididos entre empresas de diver-sos portes e áreas de negócios (550), associando o tempo de casa, grau de escolaridade, faixa salarial, função e cargos exercidos dos profissionais, como resultante do êxi-to dos mesmos. Outras pessoas de diversas atividades (250), também foram avaliadas: donas de casa, auxiliares de casa, estudantes e profissionais liberais, com a adição de fatores mais qualitativos do sucesso, como: nível de satisfação, en-trosamento e confiança familiar e a correspondência às expectativas.

32) RAMOS, M. N. “A Pedagogia das Competências: Auto-nomia ou Adaptação?” São Paulo, Ed. Cortez, 2001.

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Respostas

DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras)

A idéia é centralizar o 5 e começar as combinações.5

6

8

7

1

2

3 4

9

A barra horizontal superior do 1º. bloco superioré posicionada antes de sua barra vertical, e a barra horizontal inferior do 2º. bloco inferior é colocada na lateral.

3

Essa forma ressalta a necessidade de se explorar fronteiras além da figura, na busca da solução. Deve-se ter a ousadia para romper tais limites...

5

Um pouco de esforço, mas não deixa de ser um retângulo.

7

O próximo número é 200, que começa com D.

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 2009

e são respostas que o instrutor vai anotando para mostrar aosparticipantes o quanto é diferente a visualização e interpretação de um mesmoobjeto, e o quanto isso é necessário para criar muitos conceitos sobre o que é novo.

1 2

Dois segmentos retos e um curvilíneo, mesmo quealguém ache que vá comer menos...

4

Desliza a haste central um pouco a direita até coincidir com a cabeça da haste vertical inferior, e em seguida coloca-se a 1ª. haste vertical esquerda como a 2ª. haste vertical da pá.

6

8

A letra de cada dia da semana.

10

Apenas colocar um traço no primeiro sinal de mais, tornando-o um 4

5+5+5 = 55011

[qualquer coisa]12

Essa é uma tarefa impossível, sem a ajuda de outra pessoa, que irá ficar segurando o lápis do colega no último ponto onde ele não pode voltar (passar por cima), e então, pegará outro lápis para completar o desenho, com toda a ênfase na cooperação.

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A idéia é centralizar o 5 e começar as combinações.5

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A barra horizontal superior do 1º. bloco superioré posicionada antes de sua barra vertical, e a barra horizontal inferior do 2º. bloco inferior é colocada na lateral.

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Essa forma ressalta a necessidade de se explorar fronteiras além da figura, na busca da solução. Deve-se ter a ousadia para romper tais limites...

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Um pouco de esforço, mas não deixa de ser um retângulo.

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O próximo número é 200, que começa com D.

2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 2009

e são respostas que o instrutor vai anotando para mostrar aosparticipantes o quanto é diferente a visualização e interpretação de um mesmoobjeto, e o quanto isso é necessário para criar muitos conceitos sobre o que é novo.

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Dois segmentos retos e um curvilíneo, mesmo quealguém ache que vá comer menos...

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Desliza a haste central um pouco a direita até coincidir com a cabeça da haste vertical inferior, e em seguida coloca-se a 1ª. haste vertical esquerda como a 2ª. haste vertical da pá.

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A letra de cada dia da semana.

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Apenas colocar um traço no primeiro sinal de mais, tornando-o um 4

5+5+5 = 55011

[qualquer coisa]12

Essa é uma tarefa impossível, sem a ajuda de outra pessoa, que irá ficar segurando o lápis do colega no último ponto onde ele não pode voltar (passar por cima), e então, pegará outro lápis para completar o desenho, com toda a ênfase na cooperação.

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