Livro administração-teoria,processo e prática-chiavenato1

Manual do Professor

Idalberto CHIAVENATO

Administração TEORIA, PROCESSO E PRÁTICA

4ª edição

Administração: Teoria, Processo e Prática –

Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato

site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 2

Este manual tem como objetivo facilitar a vida do professor. Aqui são oferecidos materiais complementares adicionais, prontos para serem aplicados em sala de aula. São eles:

Exercícios: Questões oferecidas para facilitar a compreensão dos capítulos. Tem como objetivo fazer com que os alunos, através de perguntas conceituais de acordo com os roteiros de cada capítulo fixem as idéias e conceitos centrais. Discussão das afirmações: Afirmações de especialistas relacionadas de acordo com cada capítulo. Sugestão de Pesquisa: Temas oferecidos para o aluno pesquisar algum caso prático do capítulo. O objetivo é que o aluno se intere com os principais meios de comunicação e desenvolva as capacidades de argumentação e apresentação. Estudos de Caso: Casos práticos para serem discutidos em sala se aula. Juntamente com cada caso vem acompanhado um tópico chamado objetivo do caso para servir de apoio para o professor na discussão. Apresentações: Slides em MS-PowerPoint prontos para serem utilizados em sala de aula. (download pode ser realizado através dos sites www.campus.com.br/professores.asp ou www.chiavenato.com ) Informações da obra acesse: http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29




SUMÁRIO Parte I – Os fundamentos da Administração ................................................. 4 Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas ............................................. 5 Capítulo 2 – As Empresas .................................................................................. 8 Capítulo 3 – O Administrador ........................................................................... 12 Parte II - O contexto em que as empresas operam ..................................... 20 Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas ........................................................... 21 Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração................................................ 25 Capítulo 6 - Estratégia Empresarial .................................................................. 28 Parte III – Planejamento da ação empresarial .............................................. 35 Capítulo 7 - Planejamento Estratégico ............................................................. 36 Capítulo 8 – Planejamento Tático .................................................................... 39 Capítulo 9 – Planejamento Operacional ........................................................... 43 Parte IV – Organização da ação empresarial ............................................... 51 Capítulo 10 – Desenho organizacional ............................................................. 52 Capítulo 11 – Desenho Departamental ............................................................ 56 Capítulo 12 – Modelagem do Trabalho ............................................................ 59 Parte V – Direção da ação empresarial ........................................................ 66 Capítulo 13 – Direção ....................................................................................... 67 Capítulo 14 – Gerência .................................................................................... 70 Capítulo 15 – Supervisão ................................................................................. 73 Parte VI – Controle da ação empresarial ...................................................... 79 Capítulo 16 – Controle Estratégico ................................................................... 80 Capítulo 17 – Controle tático ............................................................................ 83 Capítulo 18 – Controle operacional .................................................................. 86 Parte VII – A administração da ação empresarial ........................................ 97 Capítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valor ..................... 98




Parte I – Os fundamentos da Administração A definição para da palavra "administração" tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade; o sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa desenvolver uma função sob o comando de outro, prestar um serviço a outro. Essa velha conotação de supervisionar ou de só tomar conta de algum empreendimento ou pessoas está hoje totalmente ultrapassada e obsoleta. A administração cresceu e tomou-se uma ciência, uma técnica e uma arte: ela é uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de conhecimentos científicos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramentas de utilização para obter resultados e uma arte em lidar com situações concretas e abstratas. As organizações operam em ambientes diferentes, rodeadas de um universo de fatores, tais como: econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais, culturais e demográficos que interagem entre si e se alternam constantemente, proporcionando um campo dinâmico de forças caracterizado por enorme mudança e instabilidade ao redor. No fundo, as organizações recebem influências de seu meio ambiente, mas, em contrapartida, nele também provocam profundas influências. A Parte I é finalizada com o estudo de caso “Blockbuster”, onde os alunos deverão responder as questões e refletir sobre as mudanças no ambiente empresarial. Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected]. Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas

Questões:

1. Conceitue a Administração em função da ênfase em cada uma das variáveis, a saber:

• Tarefas • Estrutura • Pessoas • Tecnologia • Ambiente • Processos

2. Conceitue a Administração em função de cada uma das variáveis

anteriores, tomadas em conjunto. 3. Explique as características da Administração Científica de Taylor. 4. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica

com o modo como era organizada em 1940. 5. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode

departamentalizar-se? 6. Compare o valor da formalização para a administração com o seu valor

para os funcionários. 7. Baseado na sua experiência no trabalho ou na escola descreva os

modos como os princípios da administração científica e burocrática ainda são usados nas organizações.

8. À medida que as organizações tornam-se mais orientadas pela tecnologia, o que você acredita ser mais importante – a administração do elemento humano da organização, ou a administração da tecnologia? Explique.

9. Muitas empresas de e-commerce faliram enquanto outras estão em atividade. Você consideraria uma carreira em uma empresa de e-commerce uma boa opção? Explique os pontos positivos e negativos da sua escolha.

10. Você preferiria trabalhar numa burocracia ou em uma organização virtual? Por quê?

11. Quais são as principais características da Teoria Clássica de Fayol e de Ford?

12. Quais são as diferenças entre Eficiência e Eficácia? 13. Com base no conteúdo do livro e confrontando com sua perspectiva faça

uma análise do rumo da administração nos próximos anos no Brasil? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 29 do livro.




Discutam as afirmações: “O traço comum às idéias propostas por pessoas como Taylor, os Gilbreth, Fayol e Weber eram o do aumento da eficiência. O mundo que existia no final do século XIX e início do século XX era um mundo de grande ineficiência. A maioria das atividades organizacionais não tinha nenhum planejamento. As responsabilidades de trabalho eram vagas e ambíguas. Os gerentes, quando existiam, não tinham noção clara do que deviam fazer. Havia uma necessidade gritante e idéias que pudessem implantar ordem nesse caos e melhorar a produtividade. E as práticas padronizadas recomendadas pelos clássicos ofereciam um meio para melhorar essa produtividade.” 1 "O auge da popularidade da burocracia provavelmente se deu nos anos 1950 e 1960. Naquele momento, quase toda grande empresa no mundo - como IBM, GE, Volkswagen, Matsushita e Shell, - era organizada como uma burocracia. Embora a burocracia esteja fora de moda atualmente - os críticos afirmam que ela não consegue responder rapidamente Às mudanças e bloqueia a iniciativa do funcionário.2 “A prática da administração pode ser traçada desde 3.000 a.C. para as primeiras organizações desenvolvidas pelos sumérios e egípcios, mas o estudo formal de administração é relativamente recente. Os primeiros estudos sobre administração como conhecemos hoje começou com o que agora é chamado de perspectiva clássica. A perspectiva clássica sobre administração emergiu durante o século XIX e o início do século XX. O sistema de fábrica, que começou a aparecer nos anos de 1800, apresentava desafios que as primeiras organizações não haviam encontrado. (...)”.3 “Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazém”.4

1 ROBBINS P., Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas .ed. Saraiva, 2000, p.192 2 LAWLER, E. Bureaucracy Busting - Across the Board, Março 1993 3 DAFT, Richard L. Administração. Thomson, 2006. p.31. 4 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. SP: Atlas,




Sugestão para Pesquisa No dia seguinte ao da posse, ocorrida em 15 de março de 1990, o Presidente lançou seu programa de estabilização, o plano Collor, baseado em um gigantesco e inédito confisco monetário, congelamento temporário de preços e salários e reformulação dos índices de correção monetária. Em seguida, tomou medidas duras de enxugamento da máquina estatal, como a demissão em massa de funcionários públicos e a extinção de autarquias, fundações e empresas públicas. Ao mesmo tempo, anunciou providências para abrir a economia nacional à competição externa, facilitando a privatização de empresas estatais (como as de telefonia), a entrada de mercadorias e capitais estrangeiros no país. Pesquise em bibliotecas, na Internet, jornais ou revistas casos de empresas brasileiras que se beneficiaram com a abertura econômica na Era Collor (1991/92), e como esta mudança influenciou na administração das organizações nos seguintes aspectos:

• Pessoas • Cargos • Processos • Tecnologias utilizadas na produção • Comunicação • Tecnologia da Informação




Capítulo 2 – As Empresas Questões:

1. Identifique os principais componentes da teoria dos sistemas. Esta perspectiva é primariamente interna ou externa? Explique.

2. Qual a diferença entre shareholder e stakeholder? Cite pelo menos duas empresas que adotam esta prática.

3. O que significa Governança Corporativa, e qual o seu impacto nas instituições em geral?

4. Compare estratégias internas e externas de administração nas empresas.

5. Quais são as principais áreas funcionais de uma Empresa? 6. Quais foram as principais mudanças ocorridas durante a Era Industrial

(2ª Revolução Industrial entre 1860 e 1914) e durante a Era da Informação (entre 1970 até os dias atuais)? Discuta com seus colegas sobre as inovações (produtos e serviços) que se destacaram nestes períodos.

7. Quais as forças que estão reformulando o mundo inconstante do trabalho?

8. Como as organizações se adaptam ou procuram influenciar seus ambientes?

9. De que forma você acha que os grandes blocos comerciais (Mercosul; BRIC (Brasil; Rússia; Índia e China); UE) podem, ou poderão lhe afetar como futuro gerente?

10. Com base em sua experiência no trabalho, ou na universidade, descreva os modos como os princípios da administração científica e burocrática ainda são utilizados.

11. Até que ponto a pressa no processamento de mudanças estratégicas, sem levar em conta os estágios de transição, pode causar danos aos níveis organizacionais?

12. Explique os seguintes conceitos (veja exemplos nas paginas 51 e da P&G na pg 54 do livro): • Missão organizacional • Visão • Princípios e Valores • Objetivos Organizacionais

13. Nas empresas de hoje Recursos ainda são importantes. Faça um resumo dos principais. E relacione a idéia de recurso humano X competências e gestão de talentos?

OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na páginas 64/65 do livro.




Discutam as afirmações: “As empresas representam um tipo de organização: a organização focada no lucro. Constituem uma das complexas e admiráveis instituições sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante serão ainda mais diferentes. Não há duas empresas semelhantes, pois a principal característica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade que utilizam diferentes tecnologias para produzir bens ou serviços dos mais variados tipos, vendidos e distribuídos de muitas formas para os mais diversos tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores”.5 “Utilizando uma abordagem sistêmica, vislumbramos a organização como constituída de fatores interdependentes, incluindo indivíduos, grupos, atitudes, motivações, estrutura formal, interações, metas, status e autoridade”.6 “Diante de um cenário de conhecimento cada vez mais complexo, temos de fortalecer o poder das estruturas profissionais e processuais. As empresas precisam de líderes de projeto mais fortes e de defensores intelectuais com força organizacional suficiente. Mas nenhuma dessas estruturas deve dominar totalmente. Se a ação dirige todo o sistema, o resultado é a adhocracia e, se deixarmos que o conhecimento seja o único princípio organizador, a estrutura resultante será a "meritocracia". A dominação total por apenas um dos princípios leva a burrocracia (bureau-crazy), à ad horrorcracia e (ad-hocrazy) à mentecaptocracia (meritocrazy), e a nada mais. Os três aspectos da empresa moderna precisam existir simultaneamente - em nossas mentes.. E esse último ponto é de fundamental importância. O modelo funky não é uma matriz tridimensional. Não resolvemos problemas simplesmente rearranjando caixas do organograma e setas.”7 “Estamos entrando em uma nova era de tecnologias de comunicações digitais e do comércio cultural. De fato, os dois juntos criam um novo e poderoso paradigma econômico. Uma parte cada vez maior de nossas vidas diárias já é mediada pelos novos canais digitais de expressão humana. E, uma vez que a comunicação é o meio pelo qual os seres humanos encontram significado comum e partilham o mundo por eles criado, transformar todas as formas de comunicações digitais em commodity é um processo paralelo à transformar em commodity muitos relacionamentos que compõem a experiência vivida - a vida cultural - do indivíduo e da comunidade. Depois de milhares de anos de existência em um âmbito semi-independente, às vezes tocado pelo mercado, mas nunca absorvido por ele, a cultura - a experiência humana compartilhada - agora está sendo arrastada para o âmbito econômico, graças ao domínio que

5 CHIAVENATO, I. Administração Processo e Prática. 4ª. ed. Elsevier, 2007.p.31. 6 DEGREENE, K. B. Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design and Management, Englewood Cliffs, 1973. 7 NORDSTRÖM, Kjell, RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business. Ed. MBooks, 2001 p.164.




as novas tecnologias de comunicação estão começando a ter na vida diária. Em uma economia global cada vez mais dominada por uma grade de comunicações eletrônicas comerciais e por todo tipo de produção e commodity cultural, assegurar o acesso às próprias experiências vividas torna-se tão importante quanto foi adquirir propriedades, em uma época dominada pela produção de bens industriais”.8

8 RIFKIN, Jeremy A Era do Acesso. ed. Makron Books, 2001 p.112.




Sugestão para Pesquisa: Forme grupos de alunos, escolha três empresas e pesquise informações detalhadas (jornais; periódicos; ou Internet) sobre o ramo de atividade, os produtos e serviços comercializados e discuta as características que diferenciam uma empresa de outra:

• Empresas orientadas para o lucro • Empresas que são dirigidas por uma filosofia • Empresas sem fins lucrativos • Uma empresa orientada para o lucro, pode ser ao mesmo tempo

voltada para o social?




Capítulo 3 – O Administrador Questões:

1. Explique e descreva: • O papel do administrador nas empresas modernas • As competências do administrador • Principais habilidades

2. De que forma as habilidades se distribuem nos níveis organizacionais? 3. Explique as habilidades:

• Técnicas • Humanas • Conceituais

4. Quais as diferenças entre empreendedor, gerente e líder? Exemplifique com pessoas que possuam pelo menos uma característica, e a empresa onde trabalha.

5. Quais as características do trabalho do administrador? 6. Por que as empresas de primeira geração, ainda jovens e sob

administração dos fundadores, parecem necessitar de culturas fortes e claras, como se precisassem encontrar sua própria identidade?

7. Quais os riscos de a transição do fundador para o administrador vir a destruir a força da cultura existente? Quais os cuidados necessários para evitar que isso venha a ocorrer?

8. Quais as diferenças existentes entre organizações de primeira geração (geração do fundador) e de outras gerações subseqüentes?

9. Até que ponto a cultura organizacional pode refletir “preconceitos” do dono/ fundador, os quais estão, por sua vez, moldados em sua experiência cultural e seus traços de personalidade?

10. Até que ponto o administrador poderia trazer preconceitos e distorções inclinados ao puramente econômico, fazendo com que valores não econômicos normalmente presentes na cultura do fundador sejam simplesmente eliminados como “não-racionais” (e, eventualmente, empobrecendo a cultura vigente)?

11. O que fazer para que a transição fundador/administrador ocorra de forma inteligente, fazendo com que a cultura resultante represente efetivamente uma evolução sob todos os pontos de vista?

12. Quais os mecanismos os administradores podem utilizar para passar cultura à organização de forma coerente e integrada?

13. De que forma os administradores têm consciência de que, pelas suas ações no dia-a-dia, estão transmitindo cultura aos membros da organização?

OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 76 do livro.




Discutam as afirmações: “A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações rumo ao alcance de objetivos. Todas as organizações existem para algum propósito ou objetivo, e o administrador é o responsável pela combinação e aplicação de recursos organizacionais para assegurar que a organização alcance seu propósito ou objetivo. O administrador alcança resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informação e tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elas ocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações. As pessoas são geralmente chamadas de subordinados, trabalhadores, funcionários, empregados ou ainda de colaboradores, parceiros, talentos ou empreendedores internos, dependendo da maneira como a organização lida com elas e as valoriza. Um colaborador é mais do que um simples empregado. Um parceiro é mais do que um simples funcionário. O administrador assume uma responsabilidade básica: assegurar que a organização alcance elevado desempenho através das pessoas e da utilização rentável de todos os seus recursos - materiais, financeiros, informação e tecnologia. Provavelmente, não existe algo mais vital à sociedade do que o papel do administrador: ele determina se uma instituição social pode servir bem à comunidade ou simplesmente se ela vai desperdiçar talentos e recursos; 1mais ainda, se vai desperdiçar o administrador”.9 “A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume de informações existentes contribui para tornar o conhecimento uma 'arma' a disposição das pessoas e das empresas para vencer a competitividade. A comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminam as informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformar essas informações em conhecimentos. Há a necessidade de uma grande habilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem, comportamento, vivência multi-cultural e habilidade para negociação. Existe uma demanda por conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informação, e seus impactos no ambiente de negócio, em seus diversos aspectos internos e externos à empresa. É crucial a capacidade - técnica e instrumental - de pesquisar, selecionar, analisar, sintetizar, discernir, aprender e manipular informações, tanto oriundas do meio ambiente, quanto as oriundas de dentro da empresa Há uma necessidade muito grande de saber lidar com a inovação, em todos os aspectos, sabendo identificar oportunidades e traçar linhas de ação, com agilidade, para aproveitamento da situação. É fundamental a preparação para interagir, através de cursos direcionados, dinâmicas de grupos com profissionais especializados, adquirir mais e melhores conhecimentos dos seus companheiros de trabalho; monitorar e influir no clima organizacional, nos fatores de estimulo e motivação, e na cultura organizacional, através de seus valores, hábitos e crenças. O administrador precisa conhecer seu ambiente de

9 CHIAVENATO, I. Administração nos novos Tempos.24ª. ed. Elsevier, 2004.p.4.




trabalho, seu mercado e seus clientes, criando comportamentos alternativos. Essa visão das transformações e movimentos no meio ambiente é que poderá nortear as decisões estratégicas na empresa, e a habilidade para lidar com a tecnologia - e seus efeitos colaterais - é crucial para o sucesso empresarial”.10

10

MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a empresa do futuro. SP Atlas, 1996.




Sugestão para Pesquisa: Pesquise na Internet sobre as recomendações de Jack Welch (ex -CEO da GE durante 20 anos) sobre a as mudanças que devem ocorrer nas organizações.

• O que ele fez para diminuir a burocracia na GE? • Qual a importância da meritocracia?

O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Estudo de Caso: Blockbuster11 Sobre a Rede Blockbuster12 A rede Blockbuster foi fundada no Texas em 1985, numa época em que a locação de vídeos era um negócio relativamente novo. Em dois anos de atuação no mercado, já era uma rede com oito lojas próprias e onze franquias. Durante este período, a empresa instituiu o conceito de big stores, uma filosofia diferente, que procurava criar um ambiente familiar e totalmente inovador. Desde então, a Blockbuster passou a crescer numa velocidade espantosa. Em 1994, a Blockbuster foi incorporada à Viacom, um dos maiores grupos especializados em entretenimento do mundo. Entre as principais empresas do grupo, estão marcas muito conhecidas como: MTV, Nickelodeon, Paramount Pictures, Simon & Shuster, entre outras. Após 15 anos de sua concepção, a Blockbuster é uma das maiores fontes de renda da indústria do cinema, operando em 26 países, com mais de oito mil lojas e mais de 70 milhões de associados. A chegada da rede Blockbuster no Brasil Em 1994, através de um acordo de franquia entre o Grupo Moreira Salles e a Blockbuster Entertainment Corporation, foi criada a BWU Video Ltda. A primeira loja no Brasil foi inaugurada em 22 de março de 1995, no bairro paulistano do Itaim Bibi. Desde que estreou por aqui, a empresa registrou perdas nos sete primeiros anos de vida, recuperou em 2002, mas teria voltado ao vermelho em 2005, com prejuízo avaliado em R$ 5 milhões. O balanço de 2000 apresentou um resultado negativo de US$ 13,6 milhões, quase o triplo do prejuízo de R$ 5,7 milhões do ano de 1999. Para piorar o diagnóstico, o lucro operacional, resultado antes do imposto de renda e que serve de referência para o mercado, apresentou também queda. Registrou um saldo de apenas R$ 1,6 milhão, abaixo dos R$ 2,1 milhões de 1999.

11 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 12 Fonte: Site Blockbuster.




Mudanças - Ameaças reais e novas oportunidades O desenvolvimento de tecnologias como banda larga através da Internet, diversificação dos sistemas de distribuição de filmes (Internet; telefonia, satélite e cabo) e a pirataria forçaram a empresa a repensar suas ameaças em potencial, e as oportunidades de novos negócios. Veja abaixo: Ameaças reais Pirataria: DVDs piratas em bancas de camelôs, e vídeos baixados pela internet com facilidade representam uma ameaça em potencial. TV por assinatura / Pay-Per-View: No Brasil, a partir de 1997, empolgados com a chegada da TV por assinatura, e com o sistema Pay-Per-View, os consumidores deixaram de ir à locadora. Algumas locadoras fecharam. Netflix: A empresa californiana já tem quase 5 milhões de assinantes, 60 mil títulos e um total de 42 milhões de DVDs. O usuário cria no site da empresa uma lista de filmes, que recebe pelo correio à medida que devolve os que já viu. O sistema estremeceu a Blockbuster e forçou-a a oferecer um serviço similar. Comercialização de vídeos através da internet: A Apple pretende entrar no mercado de venda, ou locação de vídeos através da Internet. Os arquivos deverão vir com a data de locação estampada digitalmente de forma segura, e a Apple ofereceria um modelo que poderia limitar tanto a quantidade de vezes na qual o filme poderia ser reproduzido ou simplesmente por um certo período de tempo. Novas oportunidades Transição do VHS para DVD: Com a transição do VHS para o DVD e a alta de preços dos cinemas, as locadoras se recuperaram. A locação cedeu espaço para a compra de DVDs, aumentando o ticket médio das lojas. HD-DVD / Blu-Ray: Novos formatos de DVD, como o HD-DVD e o Blu-Ray, armazenam muito mais informações do que é possível fazer o download pela Internet. Locação de filmes via Internet: Possibilidade de locação pela Internet.




Venda da Blockbuster para a Americanas Em Janeiro de 2007, a Blockbuster vendeu suas operações no Brasil para as Lojas Americanas por R$ 186,2 milhões.13 O objetivo estratégico desta aquisição foi a aceleração do processo de expansão das Lojas Americanas e a oportunidade de crescimento por meio da ampliação da oferta de novos produtos e serviços aos clientes. Com a operação, 124 novas lojas (32 mil m²) serão agregadas à rede de Lojas Americanas, representando um crescimento de 54% em número de lojas. A rede de locadoras Blockbuster contava, a época, com 330 mil clientes ativos, que foram incorporados pelas Lojas Americanas e na aquisição das 124 lojas da Blockbuster, localizadas em bairros classe A e B e em cidades estratégicas. 14 O objetivo do grupo é o de explorar a venda de produtos nas lojas Blockbuster adotando o modelo de lojas de menor porte "Americanas Express". O grupo Lojas Americanas firmou com a Blockbuster International um contrato de licença da marca Blockbuster pelo prazo de 20 anos, que permitirá a continuidade das atividades de locação e venda de DVDs e fitas VHS e a utilização da marca em certos produtos previamente autorizados pela licenciadora a serem comercializados nas lojas. Objetivo do caso O caso faz uma análise da empresa Blockbuster, desde a década de 80, até a chegada ao Brasil 10 anos depois. Como um estudo de tendências futuras é de extrema importância em um segmento onde pirataria de DVDs e TV a cabo interferem no lucro e na receita da empresa. Por outro lado o estudo mostra novas oportunidades de negócios onde a Blockbuster já atua, e outras ainda inexploradas, como por exemplo, a venda de vídeos através da Internet e a chegada dos novos padrões de vídeo (HD DVD e Blu-Ray) que em breve substituirá o padrão DVD. Por fim, os principais objetivos estratégicos que levaram o grupo loja Americanas a comprarem a Blockbuster. As questões abaixo servem para que o aluno se prepare para a discussão do caso.

13 Folha de São Paulo - 5ª feira - 25/01/2007 14 Jornal Valor Econômico - 5ª feira - 25/01/2007




Pontos para discussão: 1 Como as mudanças no ambiente de negócios afetaram a Blockbuster de

94 a 2007? De acordo com sua opinião, o impacto foi, no geral, positivo ou negativo?

2 Considerando o valor de R$ 186 milhões para 124 lojas, pode-se fazer uma conta simples onde cada loja foi vendida por R$ 1,5 milhões. Levando-se em conta que as lojas da Blockbuster se localizam em locais estratégicos e valorizados, como você avalia o preço pago?

3 Como a Blockbuster poderia ter planejado melhor as tendências, ameaças e concorrentes em horizonte de médio e longo prazo? O que a empresa deveria ter feito?

4 Quais outros setores você acredita que serão estratégicos para a lojas Americanas em um futuro entre 5 e 10 anos?




Parte II - O contexto em que as empresas operam A Parte II trata do ambiente, das competências essenciais, da tecnologia e da estratégia empresarial para dar uma idéia de como as empresas operam e se comportam em um mundo de negócios extremamente mutável, dinâmico e competitivo. Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto no qual ela está inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente a empresa; é tudo aquilo situado fora dela. O ambiente é a própria sociedade que, por sua vez, é constituída de outras empresas e organizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras etc. As empresas não vivem no vácuo, não estão isoladas nem são totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver e crescer. Do ambiente as empresas obtêm recursos e informações necessários para subsistência e funcionamento e no ambiente elas colocam os resultados de suas operações. Conforme o ambiente muda, e ele está sempre passando por mudanças e transformações todo o quadro habitual das operações das empresas é tremendamente influenciado, haja vista as condições ambientais externas às empresas contribuírem fortemente para o que sucede dentro delas. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então a empresa será considerada eficaz e terá condições de sobrevivência e crescimento. Para tanto, o resultado proveniente de seus produtos e serviços deve ser maior do que o volume despendido na obtenção e na aplicação dos recursos e competências. As empresas bem-sucedidas, em geral, apresentar as seguintes características:

• Elas são lucrativas, isto é, geram riqueza. • Alcançam longevidade, ou seja, duram multo tempo. • São saudáveis, pois não têm conflitos duradouros. • São Inovadoras: têm Imaginação e criatividade. • São flexíveis: têm elevada flexibilidade e capacidade de ajustamento. • São admiradas, por que Inspiram as outras. • Têm Identidade própria, ou seja, uma cultura especial. • São os melhores lugares para se trabalhar. • Produzem retornos para todos os stakeholders.

Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected] Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas Questões:

1. Quem são os públicos externos e internos de uma organização? 2. O que são previsões e qual o seu grau de precisão? 3. Na sua opinião, o que impede uma empresa de participar mais

ativamente no mercado global? 4. Em termos de ambiente, o que a empresa pode fazer para assegurar

condições/espaço para que as pessoas (colaboradores, clientes; fornecedores) consigam expressar/valorizar sua individualidade nas relações com a empresa? Maior flexibilidade? Menos regras burocráticas?

5. Que conseqüências a globalização do estilo de vida poderá trazer sobre os próprios colaboradores da empresa?

6. Com base na questão anterior, quais serão as mudanças necessárias com relação às práticas de recursos humanos?

7. De que forma a empresa poderá dar equilíbrio ao binômio estilo de vida global/nacionalismo cultural por meio de ações que valorizem e preservem a cultura local?

8. A sondagem ambiental é antiética? Explique. 9. Explique:

o Conceito de cenário (analise algum exemplo no site www.macroplan.com.br)

o As variáveis do ambiente externo e interno 10. O que significa dinâmica ambiental? Qual seu impacto sobre as

organizações? 11. Dos três grandes ambientes de uma análise da situação (interno,

externo e do consumidor), qual você acha mais importante de um modo geral? Por quê?





Discutam as afirmações: “O ambiente atual em que as empresas operam tem presenciado o surgimento de novos papéis que devem ser desempenhados como resultado de alterações nos valores e ideologias de nossa sociedade. Assim, a atividade das organizações modernas, além das considerações econômico-produtivas, incluem preocupações de caráter político-social, que envolvem assistência médica e social, defesa de grupos minoritários, controle da poluição, proteção ao consumidor, etc.”. 15 “A cada dia que passa, o mercado fica mais competitivo e volátil. A globalização da economia e as rápidas e profundas alterações que vêm ocorrendo no mundo de hoje, principalmente por causa da Internet, são as grandes causadoras desse estado atual. As organizações que estão inseridas nesse mercado, e que desejam permanecer assim, devem buscar uma alternativa para manterem-se competitivas conseguindo atender às suas novas condições, ou seja, conseguindo entregar um bem ou serviço de forma mais rápida, com custo menor e com produtos cada vez mais personalizados em qualquer lugar. Para conseguir suprir às novas demandas, as organizações, observando o contexto de globalização, sociedade da informação e tecnologia da comunicação, no qual estão imersas, tentam encontrar uma opção que implemente as mudanças necessárias para essa competição. Essas mudanças, que devem acontecer ao nível estrutural e comportamental, poderiam ser vistas e implantadas como arranjos inter-organizacionais, estabelecidos através da cooperação. Com isso, as estruturas organizacionais tornar-se-iam cada vez mais distribuídas.” 16 “A orientação de produção é um dos conceitos mais antigos nas relações comerciais. A orientação de produção sustenta que os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes de empresas orientadas para a produção concentram-se em alcançar alta eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa. Eles supõem que os consumidores estão interessados principalmente em disponibilidade de produtos e preços baixos. Essa orientação faz sentido em países em desenvolvimento, onde os consumidores estão mais interessados em obter o produto do que em suas características. Esse conceito também é utilizado quando uma empresa deseja expandir o mercado. Algumas empresas são guiadas pela orientação de produto. A orientação de produto sustenta que os consumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e desempenho superior e que tenham características inovadoras. Os gerentes em organizações que seguem essa linha se concentram em fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo. Eles presumem que os compradores admiram produtos bem-feitos e que podem avaliar qualidade e desempenho. Entretanto, esses gerentes às vezes se vêem presos em um 'caso de amor' com seu produto e não percebem aquilo de que o mercado

15 FGV-RAE - Revista de Administração de Empresas EAESP / FGV, SP 1994 p.69. 16 ARAÚJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. 1997.




necessita. A gerência pode escorregar no mito da 'ratoeira melhor', acreditando que uma ratoeira melhor fará com que as pessoas se acotovelem sua porta.”17 “Embora seja verdade que uma análise da situação abrangente possa melhorar o planejamento e a tomada de decisões, a análise isolada não é suficiente. Em outras palavras, a análise da situação é um pré-requisito necessário, mas insuficiente para um planejamento estratégico eficaz. Ela deve ser combinada com intuição e bom-senso para produzir resultados úteis em termos de planejamento. A análise da situação não pode substituir o gerente no processo de tomada de decisão. Seu objetivo é dotá-lo de informações que permitam decisões mais eficazes. Uma análise da situação completa fortalece o gerente porque incentiva tanto a análise quanto a síntese das informações. Partindo dessa perspectiva, a análise da situação significa separar as coisas: seja um segmento de consumidores (para estudar os grandes usuários), um produto (para entender a relação entre suas características e as necessidades dos consumidores) ou os concorrentes (para examinar suas forças e fraquezas e compara-las com as da empresa). A razão de separar as coisas é entender por que pessoas, produtos ou organizações comportam-se de determinada maneira. Depois de concluída esta dissecação, o gerente poderá então sintetizar as informações e obter um entendimento do “quadro geral” das complexas decisões a serem tomadas.”18

17 KOTLER, Philip Administração de Marketing 10ª ed. Prentice Hall 2001, p.39 18 FERREL, O.C e HARTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. 3ª ed. Thomson 2005, p.54.




Sugestão para Pesquisa: Apesar das Teorias Administrativas terem surgido no início do século, muitas empresas ainda sofrem influência de suas idéias, métodos e princípios. Selecione três exemplos de empresas em que utilizam idéias das teorias administrativas da Era Clássica e da Era da Informação. O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração Questões:

1. Descreva como a tecnologia pode melhorar o serviço de atendimento ao consumidor de uma organização.

2. Você considera que há alguma desvantagem para a organização e para os funcionários no uso da tecnologia computadorizada para substituir o elemento humano?

3. De que forma a Internet pode mudar as organizações e a prática gerencial?

4. Como se integrar à economia mundial e participar do crescimento previsto de forma autônoma, sem depender de terceiros, principalmente de ações, decisões ou apoios governamentais?

5. O que é preciso para uma empresa assegurar crescente autonomia em todas as áreas-chave do negócio? E qual o papel da tecnologia nesta tarefa?

6. As empresas nacionais estão se preparando tecnologicamente visando a conectar-se de forma cada vez mais eficaz ao mercado global?

7. Os sistemas de informação das empresas brasileiras têm contemplado pesquisas/prospecções/dados relevantes ao processo de globalização? Cite exemplos de empresas brasileiras.

8. Quais são as principais tendências tecnológicas você identifica atualmente? Em que setores?

9. Que oportunidades de intercâmbio tecnológico poderão surgir em função do processo de abertura econômica dos países socialistas?

10. De que forma as empresas tem procurado contrabalançar a introdução de tecnologia no trabalho cotidiano das pessoas?

11. Como essas mudanças em curso no Brasil poderão afetar a maneira pela qual as pessoas têm se relacionado com a tecnologia?

12. A empresa está preparada para agir de forma proativa na sociedade de modo amplo, para assegurar um melhor equilíbrio entre tecnologia e contato humano?





Discutam as afirmações: “Os avanços nos equipamentos e na tecnologia dos softwares tomaram a telemedicina uma realidade. As novas tecnologias da informação criaram um modo inteiramente novo para os hospitais mais afastados dos centros urbanos oferecerem serviços de radiologia, que até então não eram financeiramente viáveis.”19 "Tecnologia é o conjunto de conhecimentos de que uma sociedade dispõe sobre ciências e artes industriais, incluindo os fenômenos sociais e físicos, e a aplicação destes princípios à produção de bens e serviços." (Goldemberg, 1978, p.157). 20 “Imagine-se o que seria "encolher" todo o conteúdo da Biblioteca Nacional num dispositivo do tamanho de um cubo de açúcar. Ou então desenvolver materiais dez vezes mais resistentes que o aço e com apenas uma fração do peso.”21 “(....) Os nanotubos de carbono podem vir a ser uma verdadeira maravilha de 1001 utilidades. Uma aplicação que seguramente será implementada no curto prazo é a aglomeração texturizada de nanotubos para a composição de materiais cinco vezes mais leves e vinte vezes mais resistentes que o aço, além de capazes de operar sob temperaturas três vezes mais elevadas. Materiais com tais propriedades revolucionarão a indústria mecânica, especialmente a de veículos terrestres, aéreos e espaciais, que se tornarão muito mais duráveis, leves e eficientes no uso da energia de seu combustível. do peso.”22 “Embora inicialmente a Internet e o uso de redes de comunicações tenham sido recebidos com ceticismo e reservas no ambiente empresarial, seu crescimento acelerado e a recente tendência à implementação do comércio eletrônico vem, gradualmente, criando expectativas de que ela possa ser utilizada estrategicamente pelas organizações. No entanto, seria inconveniente aos negócios optar por maciços investimentos em Tecnologia da Informação, visando o desenvolvimento de projetos destinados a implementar tecnologias da Internet, partindo de impulsos ou modismos. O bom senso indica que tais investimentos devem receber tratamento adequado, com a realização de análises custo-benefício e percepções dos reflexos de tais decisões na evolução da empresa no longo prazo.”23

19 HOTCH, R. In Touch Through Technology, Nation's Business, 1994. 20 GOLDEMBERG, J. Tecnologia apropriada. Encontros com a Civilização Brasileira. RJ, 1978. 21 U.S. National Science Foundation. 22 CHAVES, Alaor. Professor da UFMG e Coordenador do Instituto do Milênio de Nanociências site - www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano17.htm 23 BALARINE, Oscar Fernando Osório, Tecnologia da Informação como Vantagem Competitiva, Porto Alegre, RS, 2001




Sugestão para Pesquisa: Pesquise na Internet, ou em revistas e jornais, de que forma a tecnologia pode contribuir para que as empresas consigam:

• Elevar o padrão de qualidade do atendimento aos clientes. • Oferecer serviços inéditos ao mercado com agilidade. • Aumentar a competitividade e a lucratividade da companhia. • Redução nos custos. • Aprimorar os processos e aumentar a produtividade.





Capítulo 6 - Estratégia Empresarial Questões:

1. Resuma as estratégias que uma empresa pode usar para crescer vendendo produtos novos e já existentes.

2. Qual a diferença entre planos estratégicos, táticos e operacionais? 3. A qual pergunta uma declaração de missão responde? 4. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 5. “As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro”.

Você concorda ou discorda? Justifique sua reposta. 6. Escolha duas companhias: uma que você admira e outra que você

despreza. Para cada uma delas, três das principais variáveis ambientais que você considera mais relevante.

7. Compare o processo administrativo em cada um dos três níveis da empresa: institucional; intermediário e operacional.

8. Escolha duas organizações e cite dois exemplos de estratégia defensiva; ofensiva; analítica e reativa.

9. Elabore uma lista de critérios para avaliar a estratégia empresarial e justifique-os.

10. O que significam os componentes de competências centrais e sinergia da estratégia? Dê exemplos.

11. Como as estratégias nos departamentos de marketing, P&D e produção diferem se uma empresa mudar de estratégia de diferenciação para uma estratégia de custo baixo?

12. O que é mais importante: a formulação da estratégia ou a sua implementação? Elas são interdependentes?





Discutam as afirmações: “A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo da administração de maior destaque e relevância, pela produção científica e também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia. Além disso, a importância maior da AE está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão. A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.”24 “O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos. O planejamento estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o planejamento tático e o operacional. O planejamento tático é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões e departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um e cinco anos. Normalmente, ele é responsabilidade da média gerência. A criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamento tático. Planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos. São responsáveis por ele supervisores e, às vezes, gerentes de nível médio. Além disso, quando os trabalhadores participam do planejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional por exemplo, defInindo metas anuais para si mesmos ou para suas equipes.”25 “A história do Planejamento Estratégico, tem sua origem na Revolução Industrial, a partir da metade do século XVIII até meados do século XIX, principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam até então. Nos Estados Unidos, as ferrovias contribuíram muito para a criação desses mercados, realizando investimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produção e melhorar a qualidade da distribuição do que era produzido. Os precursores do que hoje se denomina estratégia foram Alfred Sloam, principal executivo da GM entre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30.”26 24 ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. SP, McGraw-Hill. 25CHURCHILL JR, Gilbert A., Marketing - Criando valor para os clientes, Ed.. Saraiva 2005 p. 86. 26BOMTEMPO, J.V. Estratégias competitivas. UFRJ, 2000.




“A partir da segunda Revolução Industrial motivada pela Segunda Guerra Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da pesquisa e da racionalidade das operações foram implementadas. Assim, o pensamento estratégico formal começa a guiar as decisões, culminando com a entrada no mercado de empresas multinacionais que, por absoluta necessidade de mercado, passam a considerar a competição como um elemento essencial do planejamento.”27

27VASCONCELOS, Paulo de. Planejamento Estratégico para retomada de desenvolvimento, 1 ed. RJ




Sugestão para Pesquisa: Pesquise em sites na Internet sobre estabelecimentos centenários nacionais (em sua cidade, ou estado) que ainda resistem ao tempo. E descreva a importância dos tópicos abaixo sobre o sucesso destas empresas

• Inovação • Foco no consumidor • E diferenciação e personalização como estratégias de Marketing.





Estudo de Caso: Informação sem feudos28

Gestão da informação significa muito mais que apenas a troca de mensagens de e-mail por toda a empresa. Significa usar a rede interna para controle e gestão de processos, troca de práticas, experiências e valores. Mas só divulgar um simples comunicado de uma única vez já não é uma tarefa tão simples assim para muitas corporações. 29 O ambiente globalizado, de competitividade global, impõe às organizações um uma constante busca pelo conceito de “Classe Mundial”. Uma empresa de classe mundial pode ser entendida como uma empresa capaz em satisfazer os padrões mais altos existentes para poder participar da competição e, ao mesmo tempo promover o crescimento de uma classe social definida por sua habilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em territórios muito amplos. 30 A Tecnologia da Informação é fundamental neste processo, pois engloba todas as atividades e rotinas de todos os departamentos de forma clara, acessível e de fácil de ser utilizado e permite comunicar instantânea com o mundo. O Business Intelligence (BI) é uma integração entre aplicativos e tecnologias, que tem como objetivo captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados corporativos de forma a auxiliar os executivos nas tomadas de decisões. Com o BI, encerra-se a era das informações não integradas em uma corporação. Os “feudos” das áreas financeira, marketing, TI, contabilidade e controladoria serão exterminados. 31 Porém, grande parte dos líderes empresariais ainda encontra-se na armadilha no paradigma fragmentário, enfrentando dificuldades consideráveis para realizar a reinvenção pessoal. Um grande número de executivos de alta administração ainda recusa-se sistematicamente a questionar e rever seus paradigmas pessoais e gerenciais. Fecham-se em seus feudos de poder, escudam-se em “direitos” decorrentes dos cargos ocupados, esquecem-se de que estão a serviço da organização e, diante da necessidade de reinventá-la, adotam posturas anacrônicas. Persistem nas práticas usuais e esperam resultados diferentes. Empresas fracassam porque nas últimas décadas foram ensinadas a fracassar. É como se elas estivessem sob influência da filosofia de planejamento centralizado socialista: “Temos um Plano de Longo Prazo. O Plano está numa pasta, que está na estante do executivo principal. O plano define metas. Nós iremos atingir ou ultrapassar essas metas”. Os elementos da empresa e 28 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 29 Revista Exame – Setembro 2001. 30KANTER, Rosabeth Moss. 31 Revista Computerworld - Edição 362 - 24/04/2002.




elementos da estratégia estão fragmentados. A pesquisa de mercado não tem nada a ver com o posicionamento do produto. As empresas, então, decompõem as partes de sua estratégia em projetos separados e os atribuem a pessoas diferentes em locais diferentes, pessoas que nunca trabalharam juntas, que nem ao menos se conheceram. Na verdade, essas pessoas foram recrutadas, promovidas, motivadas e recompensadas de forma que as ensinaram a não gostarem umas das outras, a não confiarem umas nas outras, a não se ajudarem, a não se falarem. Elas foram treinadas a não trabalharem juntas. Empresas Nestlé 32 Você pode imaginar um empregado de fábrica mandar uma correspondência para o presidente da companhia, perguntando a respeito da política de RH que o preteriu em uma promoção, e receber uma resposta do próprio presidente explicando a posição do RH neste caso? É assim que a Nestlé, uma empresa com mais de 15 mil funcionários, combate as interferências na comunicação interna, com uma informação rápida, direta e de duas vias. Foi desenvolvida uma ferramenta contra a “rádio-peão” chamada “O Presidente e Você”. Trata-se de um boletim semanal, distribuído a todos os funcionários, tratando sobre os assuntos de maior relevância. Desde 2001, quando Ivan Zurita assumiu a presidência da Nestlé, o boletim tornou-se o principal meio de comunicação. American Express33 Quando a American Express anunciou aquisição dos 50% restantes do capital do Banco Inter American Express, já sabia como lidar com questões por parte dos funcionários como:

• Por que a empresa adquiriu o banco? • De que forma esta aquisição da American Express vai afetar o meu

trabalho? Se as questões não fossem respondidas em um tempo hábil e objetivamente, poderiam surgir informações via “rádio-peão”. Google34 Cerca de 20% do tempo de trabalho ou um dia por semana é reservado,

32KANTER, Rosabeth Moss. 33Fonte: site www.riskbank.com.br . 34Jornal Valor Econômico – – 08/02/2007.




religiosamente, para o desenvolvimento de projetos pessoais - uma ótima maneira de estimular a inovação permanente. A prática já deu origem a produtos, como o Google News, Orkut, Google Earth, entre outros. Em geral, os funcionários, que trabalham sempre em equipe de três pessoas, têm de oferecer boas idéias no altar do Google. Objetivo do caso O caso tem por objetivo analisar de que forma a comunicação interna entre os funcionários pode fluir de forma mais eficiente, clara e objetiva por toda a empresa, e de que forma pode impactar em uma redução nos custos com TI. As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e se prepare para a discussão do caso. Pontos para discussão:

1. O que você entende por Informação sem feudos? Na empresa onde

você trabalha, ou em sua faculdade, você acredita que a informação flui de forma eficiente?

2. Para criar um ambiente, onde as pessoas estejam sempre atualizadas, você acredita que todas as informações deveriam ser disponibilizadas a todos os funcionários (desde o nível operacional, até o nível institucional) da empresa? Qual seria a solução, na sua opinião, para gerenciar este conflito?

3. Pesquise na Internet exemplos de empresas onde não existam feudos de informação.

4. O que exatamente significa a expressão “executivo especializado”? Não seria esta uma expressão típica dos “velhos paradigmas” (das hierarquias agudas, dos feudos competitivos, da “proteção” do conhecimento como forma de preservar poder etc.)?




Parte III – Planejamento da ação empresarial O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional. É um processo contínuo de tomada de decisão estratégica e não mais um plano feito e refeito a cada ano que passa. No fundo, o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações. Aliás, o planejamento envolve várias formas de lidar com a mudança e com a incerteza que ela traz consigo. Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decisões importantes são adiadas ou simplesmente não são tomadas por algum estupor à situação - atitude denominada "paralisia pela análise". As sete etapas na elaboração do Planejamento Estratégico são:

1. Determinação dos objetivos. 2. Análise ambiental externa. 3. Análise organizacional interna. 4. Formulação de alternativas. 5. Elaboração do planejamento. 6. Implementação e execução. 7. Avaliação dos resultados.

Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected]. Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 7 - Planejamento Estratégico Questões:

1. Defina os principais pontos da Análise PFOA (ou SWOT em inglês). 2. Qual o moderno conceito de planejamento? 3. Quais as possíveis orientações de um planejamento? 4. Qual o papel, se houver algum, que os consumidores devem

desempenhar no processo de planejamento estratégico? 5. Quais são as forças, deficiências, oportunidades e ameaças que uma

empresa do setor farmacêutico pode encontrar? 6. Explique o Planejamento Estratégico e sua importância para a empresa. 7. Suponha que você seja uma empresa, elabore a matriz PFOA, e

descreva quais são as principais variáveis do ambiente (externo e interno) que devem ser levadas em consideração.

8. Um Planejamento Estratégico pode ser aplicado em clubes de futebol? ONGs? Governos e Setor Público?

9. “O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado”. Explique esta afirmação.

10. Com base na empresa onde você trabalha, ou que você conheça bem, responda a seguinte questão: Qual o potencial que a organização tem de criar lucros futuros permanentes?”

11. Discuta porque os mitos abaixo estão errados: o Mito 1: Desenvolvimento e implementação da estratégia são

duas Atividades independentes. o Mito 2: Estratégia é assunto da diretoria. o Mito 3: Estratégia é um exercício que ocorre uma vez por ano o Mito 4: Você precisa de um “cérebro enorme”para pensar e

elaborar a estratégia empresarial. o Mito 5: A estratégia é complexa

12. Com base no modelo das 5 Forças, de Michael Porter, o que impede os concorrentes de determinada empresa “Y” de copiarem a concepção de negócio da empresa concorrente?





Discutam as afirmações: “Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica apresentou um rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratégico. indiretamente influenciados.”35 “O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações. Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação. Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan e Norton (2000) propuseram o BSC. Cada perspectiva deve ter seu próprio conjunto de indicadores, formulada para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização. ”36 “O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas. A potência coletiva dessas forças determina, em última instância, as perspectivas de lucro do setor. Essa potência varia de intensa, em setores como pneus, latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa aufere retornos espetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como serviços e equipamentos para a exploração de petróleo, bebidas não alcoólicas e artigos de toalete, onde há espaço para retornos muito elevados. No setor "perfeitamente competitivo" dos economistas, as manobras pelo posicionamento são desenfreadas e a entrada é muito fácil. ”37

35 MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia. Ed. Bookman, 1999. 36 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. HBRv. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992. 37 PORTER, Michael, Competição – Estratégias Competitivas Essenciais 9ª ed. Campus, 2003.




Sugestão para Pesquisa: Forme grupos de alunos, e escolha duas empresas de diferentes áreas de atuação que utilizam o Balanced Scorecard. Desenhe o mapa estratégico do Balanced Scorecard detalhando as quatro perspectivas. Pesquise informações adicionais na Internet, em revistas, periódicos ou bibliotecas. Elabore a apresentação do grupo em classe sobre as empresas. O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Capítulo 8 – Planejamento Tático Questões:

1. Explique o que é Planejamento Tático. Cite 2 exemplos. 2. Quais são as principais diferenças entre os planejamentos: Estratégico;

Tático e Operacional no que diz respeito à tomada de decisão; níveis envolvidos e principais ações?

3. O que é uma política organizacional? 4. Quais são as orientações do planejamento tático? 5. O que são procedimentos? Cite 2 exemplos. 6. Explique a importância do comprometimento dentro da organização e

sua importância. 7. Quais argumentos você pode apresentar contra o planejamento

estratégico e formalizado? 8. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 9. O que são Fatores Críticos de Sucesso (FCS)? 10. Relacione os elementos comuns em toda decisão e as 4 fases do

processo decisório. 11. Explique a racionalidade limitada inerente a todo processo de decisão na

organização. 12. Na maior parte das empresas, os executivos ainda são avaliados e

premiados tão-somente por sua habilidade de cortar custos, aumentar receitas, otimizar processos. Na sua opinião, quais outras variáveis no planejamento devem ser consideradas objetivando melhorar a performance da empresa?





Discutam as afirmações: “De forma isolada, o planejamento estratégico é insuficiente, uma vez que os objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa situação nebulosa, pois não existem situações mais imediatas que operacionalizem, o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada."38 “O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos.”39 “No planejamento de médio prazo ou planejamento tático selecionam-se e definem-se quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar as metas definidas pelo planejamento estratégico, assim como sua forma de aquisição e a organização para a estruturação do trabalho. A média e alta gerência são as responsáveis por esta função.””40 “O planejamento tático atua diretamente nos recursos humanos e equipamentos. É considerado como um segundo nível de planejamento tático, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre, planejamento de longo prazo, com aquelas designadas no curto prazo.”41 “O planejamento tático (ou plano médio de prazo) pode servir também para:

• Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqüência possível, de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;

• Facilitar a identificação de carga de trabalho e recursos necessários que atendam o fluxo de trabalho estabelecido;

• Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho; • Possibilitar que trabalhos independentes possam ser agrupados, de

forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; • Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de

maneira conjunta entre as diferentes equipes de produção;

38 OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 10ª ed. Ed. Atlas. SP. 39 Harold Koontz , Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. SP Ed. Pioneira,1976. 39 LAUFER, A; TUCKER, R.L.. Is construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus,

Role and Process. 40 FORMOSO, C.T. Termo de referência para o planejamento e controle de produção em empresas construtoras. RS 1999.




• Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser executados caso haja algum problema com os pacotes designados às equipes de produção.”42

42BALLARD, G, Lookahead Planning: The Missing Link in a Production Control. Gold Coast, Australia.




Sugestão para Pesquisa: Durante muito tempo a estratégia de uma companhia era algo que dizia respeito apenas à sua alta cúpula -- a maioria dos funcionários nem sequer ficava sabendo dos rumos definidos para o negócio. Nas últimas décadas, porém, não faltaram gurus apregoando os benefícios a ser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa de trabalhadores sobre as decisões estratégicas da diretoria. Pesquise na Internet mais informações sobre a participação dos funcionários do nível intermediário na participação da elaboração das estratégias de longo prazo da empresa. Quais empresas adotam esse modelo participativo? O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Capítulo 9 – Planejamento Operacional Questões:

1. Quais são as orientações do planejamento operacional? 2. Explique as diferenças entre planos estratégicos e operacionais. 3. Quais são os tipos de planos operacionais, e como podem ser

classificados? 4. O que é um gráfico de Gantt? Por que é uma ferramenta de controle? 5. Qual a relação entre planejamento e controle? 6. Originalmente, qual foi a primeira aplicação prática da rede PERT? 7. Explique as etapas de criação de uma rede PERT. 8. Explique o fluxograma vertical e em barras. 9. O que são regulamentos? 10. O que é análise de série cronológica e como ela funciona? 11. Como o planejamento está mudando no novo local de trabalho? 12. Você acha que o planejamento se torna mais ou menos importante em

um mundo onde tudo está mudando rapidamente e as crises passaram a ser parte regular da vida organizacional? Por quê?

13. Quais são as características das metas eficazes? Seria melhor não tê-las do que ter metas que não satisfazem esses critérios?





Discutam as afirmações: “O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e, correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.”43 “Definição. A avaliação de programa e técnica de revisão (mais conhecida como análise de rede PERT ou simplesmente PERT, sigla para Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida originalmente no final dos anos 1950 para coordenar o trabalho de mais de 3 mil empreiteiros e agências envolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. Esse projeto era incrivelmente complexo; centenas de milhares de atividades tinham de ser coordenadas. Credita-se ao PERT a antecipação de dois anos na data de conclusão do projeto.”44 "A maioria dos projetos PERT é bastante complicada e pode constituir-se de centenas de milhares de eventos. Esses cálculos são maias bem realizados por um computador que utilize um software PERT especializado."45 O Lado negativo dos controles “Administrar sem controles é abdicação de responsabilidade. Uma vez que os gerentes são responsáveis pelas ações das pessoas em sua unidade e pelo desempenho global da unidade, é imperativo que sejam estabelecidos controles adequados para garantir que as atividades sejam realizadas conforme foram planejadas. Mas os controles podem originar comportamentos improdutivos.”46 Orçamento de Cima para Baixo x Orçamento de Baixo para Cima. “Outra escolha que precisa ser feita quanto aos orçamentos é onde ele será inicialmente preparado. O orçamento de cima para baixo é iniciado nos altos níveis da organização. Essa abordagem supõe que a cúpula da administração, que prepara, controla e dirige o orçamento, é a mais capaz para alocar recursos entre usos alternativos na organização. Os orçamentos são então passados aos gerentes de nível médio e operacionais, cujas responsabilidades consistem em executa-los. Este método tem a vantagem de simplificar o processo orçamentário e concentrar-se na estratégia e nas metas globais da companhia. Entretanto, a abordagem de cima para baixo apresenta algumas enormes desvantagens. Ela supõe que a cúpula da administração possui 43OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. SP ed.: Atlas, 1998. 44RUSSEL & TAYLOR, Production and operations Management. 45STRASSMANN, P. The Best-Laid Plans.1988. 46LAWLER / RHODE, Information and Control in Organizations, 1992.




dados abrangentes sobre todas as atividades dentro da empresa. Isso raramente é válido, principalmente em organizações relativamente grandes. Uma vez que o pessoal operacional e de nível gerencial mais baixo não participa dos orçamentos, a abordagem de cima para baixo também não faz nada em termos de apoio e compromisso com os orçamentos.” 47

47CHURCHILL, N.C Budget choice: Planning vs. Control Harvard Business Review, 1984.




Sugestão para Pesquisa: Pesquise em site na Internet sobre softwares para planejamento operacional (supply chain management), de que forma funcionam, quais recursos são importantes, e de que forma as empresas tiram melhor proveito. Sugestões de softwares para pesquisa

• Aspen • i2 • Logility • Oracle • SAP





Estudo de Caso: O sucesso da logística por trás do clique do mouse48 O comércio eletrônico possibilita ao consumidor mais informação sobre o produto e o mercado, o que gera maior poder de barganha. Pesquisas indicam que um percentual expressivo de pessoas que se dirigem ao balcão de uma loja física já sabe o valor do produto e quanto estão dispostas a pagar. Segundo dados da empresa de pesquisa Forrester Research, na Europa, 50% dos consumidores buscam mais informações sobre o produto através da internet antes de realizarem suas compras na loja física. O comércio eletrônico vem ocupando uma posição de destaque nas vendas. Empresas comercializam seus produtos pelas vias eletrônicas acreditam que esta modalidade de comércio crescerá significativamente nos próximos anos.

49 O clique do internauta na tela do computador desencadeia uma série de operações que exigem uma engenharia capaz de fazer o produto chegar de forma segura e no menor tempo possível à casa do cliente. Para que a entrega aconteça, dezenas de profissionais são mobilizados numa corrida frenética. Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas deve sair. No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir do momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o tempo. 50 A logística ainda é uma barreira para o comércio eletrônico devido à velocidade no aumento dos negócios virtuais, à característica deste tipo de negócio e ao grande número de pequenos pedidos entregues em regiões geográficas variadas com alto custo de entrega, pois esta é feita de forma fracionada, ou seja, porta a porta. 51 Pequenas empresas que operam no comércio eletrônico e que atuam regionalmente, não estão preparadas para atenderem seus clientes fora das suas regiões, principalmente quando o assunto é entrega dos produtos.

48Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 49Alt & Grunaver & Reichmayr, 2000. 50Rachel Caíres. A corrida depois de um clique.Revista Exame , Outubro 2006. 51Fleury & Monteiro, 2000.




Empresas que se destacam neste segmento Segue abaixo, um breve resumo dos números impressionantes de algumas empresas varejistas virtuais nacionais e internacionais:

Submarino52

Faturamento anual: R$ 574 milhões. Quantidade de pedidos/dia: 15.000 pedidos/dia. Nº de funcionários envolvidos: mais de 300 funcionários envolvidos nas tarefas. Nº de itens no catálogo: São aproximadamente 700.000. Área: 35.000 metros quadrados. Capacidade de armazenamento: 800.000 produtos (em aproximadamente 25 km de prateleiras). Etapas no processamento do pedido:

1. Captação do pedido 2. Localização do produto, 3. Retirada da prateleira, 4. Processo de embalagem; 5. E finalmente, o envio do produto até a residência do cliente.

Alguns diferenciais do Submarino

• Em SP e Grande SP: O cliente recebe o pedido em até 24 horas. • Logística interna: Aquisição de um novo equipamento que tornará mais

veloz a separação e a classificação dos pedidos. Os produtos serão separados por lotes, e não mais por unidade.

Pão de Açúcar (delivery) Idéia inicial: Consumidor realizar a compra de supermercado, sem sair de casa. Faturamento anual: 25% maior em relação à 2004. Quantidade de pedidos/mês: 25.000 pedidos. Pontos negativos: O negócio passou por diversas reestruturações e modificações; altos custos com logística; desconfiança dos clientes com relação à: utilização do cartão de crédito; informação dos dados do cliente através da internet e escolha do produto. Pontos positivos: Know-how na entrega de produtos perecíveis e com prazo de validade urgente; sortimento de 12.000 produtos na internet (quase 70% do que existe nas lojas físicas);

52Empresa foi adquirida pela Lojas Americanas em janeiro de 2007.




Alguns diferenciais do Pão-de-Açúcar

• Entrega: Caminhões adaptados para garantir a qualidade do serviço de entrega dos produtos.

Amazon Faturamento anual: R$ 574 milhões. Quantidade de pedidos/dia: 2 milhões de pedidos/dia Nº de funcionários envolvidos: mais de 300 funcionários envolvidos nas tarefas. Nº de itens no catálogo: São aproximadamente 700.000. Centro de distribuição: 35.000 metros quadrados. Capacidade de armazenamento: 800.000 produtos Alguns diferenciais da Amazon:

• Em Nova York: O cliente recebe o livro no mesmo dia. • Logística digital: Venda de arquivos de música e vídeo pela Internet.

Dados sobre o comércio eletrônico no Brasil: O comércio eletrônico vive um período de prosperidade, aquisições e forte expansão no país. Os números ainda são tímidos se comparados aos Estados Unidos. Faturamento em 2005: R$ 2,5 bilhões, com crescimento de 43% sobre o ano de 2004. Faturamento para 2006: Receitas na ordem de R$ 3,9 bilhões. Pontos positivos: Desenvolvimento da logística; tecnologia; investimentos e possibilidade de crescimento. Pontos negativos: Falta de maturidade no setor; Infra-estrutura que aumenta o valor do frete; custos brasileiros somam 7,7% do PIB.

Dados sobre o comércio eletrônico nos EUA53

Nos Estados Unidos o comércio eletrônico representa 1,6% de todo o comércio e segundo estimativa do CEO da Amazon, Jeff Bezos. Em 10 anos, esse percentual deve atingir entre 10 e 15%, levando a um patamar de aproximadamente US$ 500 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos. Vendas de roupas pela internet: Geram receitas de US$ 11 bilhões/ ano. Setor de viagens: US$ 82 bilhões/ano pela internet.

53FELIPINI, Dalton.




Objetivo do caso O e-commerce no Brasil vem crescendo a cada ano, e a logística para esse tipo de serviço vem acompanhando o crescimento do varejo através da Internet. O caso mostra a infra-estrutura envolvida em uma transação on-line, desde o clique na finalização da compra, até a chegada do produto para o cliente. As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e se prepare para a discussão do caso. Pontos para discussão:

1 Qual a tendência futura das empresas de e-commerce no Brasil? 2 Quais problemas na infra-estrutura ainda prejudicam a expansão do

setor? Quais medidas o Governo poderia tomar para melhorar a logística, e conseqüentemente o segmento de comércio eletrônico?

3 Explique a importância do planejamento operacional e da logística envolvidas na entrega dos produtos, e principalmente como isso afeta o sucesso da empresa.




Parte IV – Organização da ação empresarial A organização é uma atividade básica da administração e tem por objetivo agrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados. Como função administrativa, a organização depende do planejamento, da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo, que é o encadeamento e a interligação entre todas as funções administrativas. Todas as funções administrativas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo administrativo. Desse modo, a organização está intimamente relacionada com o que já vimos a respeito do planejamento e com o que veremos adiante a respeito da direção e do controle. A função de organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado. Recebe o nome de desenho organizacional, e o desenho organizacional representa uma forma, um padrão, uma estrutura ou algo parecido e que é utilizado pela empresa para alcançar um ou mais objetivos. Aborda a configuração da estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar resultados. O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, divisões, unidades, equipes e cargos. Esses aspectos são divulgados nos organogramas, manuais de organização e descrições de cargos. Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa e do contexto em que ela está inserida, são constantes as reorganizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças e renovações indispensáveis ao sucesso organizacional. Em empresas jovens e em desenvolvimento, conhecidas por start up, são particularmente hábeis em se reestruturarem com freqüência, o que é mais difícil e complicado para as grandes empresas dotadas de muitos níveis hierárquicos e vários departamentos e divisões. Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected]. Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 10 – Desenho organizacional Questões:

1. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica com o modo como era organizada na década de 1960.

2. Como você acha que a informática terá reformulado o escritório no ano 2020?

3. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode departamentalizar?

4. Explique como a tipologia de tecnologia e de produtos afeta o desenho de uma organização.

5. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? 6. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e

eficácia? 7. Faça uma comparação entre centralização e formalização. 8. A estrutura divisional é geralmente considerada quase que o oposto de

uma estrutura funcional. Você concorda? Explique as diferenças básicas.

9. De que forma o uso da tecnologia pode influenciar o desenho organizacional?

10. Algumas pessoas argumentam que a estrutura matricial deveria ser adotada apenas como um último recurso porque as cadeias de comando duplas podem causar mais problemas do que solucioná-los. Você concorda ou discorda? Por quê?

11. O que significa Adhocracia? Cite 2 exemplos de empresas. 12. De que forma o ciclo de vida afeta o desenho organizacional? 13. Como o ambiente externo pode afetar o desenho organizacional? Cite

pelo menos 4 pontos negativos e positivos.





Discutam as afirmações: “A organização mecanicista é uma estrutura rígida e firmemente controlada. Caracteriza-se por alta especialização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, rede de informação limitada (comunicação descendente, principalmente) e pequena participação de membros do baixo escalão na tomada de decisões.”54

“A estrutura organizacional é um meio para ajudar a administração a alcançar seus objetivos. Considerando que os objetivos são originados da estratégia global da organização, é lógico que a estratégia e a estrutura estejam estreitamente ligadas. Mais especificamente, a estrutura deve acompanhar a estratégia. Se a administração fizer uma alteração importante na estratégia de sua organização, a estrutura precisará ser modificada para acomodar e sustentar essa mudança. As combinações mais correntes entre estrutura e estratégia focalizam três dimensões desta última - inovação, minimização de custos e imitação -, e a estrutura que melhor funcione com cada uma delas”.55 “A estrutura simples tem baixo grau de departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada em uma única pessoa e pequena formalização. Corresponde a uma organização plana - via de regra com apenas dois ou três níveis verticais, um grupo flutuante de funcionários e um indivíduo no qual se centraliza a autoridade pela tomada de decisões. Ela é de utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são a mesma pessoa”.56 “A estrutura de equipe caracteriza-se principalmente por romper as barreiras departamentais, tomar a organização mais horizontal que vertical e descentralizar a tomada de decisões para o nível das equipes de trabalho. As estruturas de equipes também exigem que os funcionários sejam generalistas e ao mesmo tempo especialistas. Em companhias menores, a estrutura de equipes pode definir a organização inteira”.57 “O presidente da General Electric, Jack Welch, cunhou o termo organização sem fronteiras para expressar sua idéia sobre o que ele desejava que a GE se tornasse. Welch desejava transformar sua companhia em uma “mercearia familiar de 60 bilhões de dólares. Ao eliminar as fronteiras verticais, a administração achata a hierarquia. O status e a posição são minimizados. Equipes inter-hierárquicas (incluindo altos executivos, gerentes de nível médio, supervisores e funcionários operacionais), práticas de decisão participativa e uso de avaliações de desempenho de 360 graus (em que os colegas e outros acima e abaixo do funcionário avaliam seu desempenho) são exemplos do que a GE está fazendo para abolir as fronteiras verticais. Departamentos funcionais

54BURNS, T.: The Management of Innovation. Londres Tavistock, 1961. 55CHANDLER, A.D Jr. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial Enterprise, Cambridge Mass, MIT. 56MINTZBERG, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs NJ, 1983. 57MOHRMAN, S.A. Designing Team-Based organizations, San Francisco, 1995.




criam fronteiras horizontais. O modo de reduzir essas barreiras é substituir os departamentos funcionais por equipes interfuncionais e organizar as atividades em torno de processos. Quando totalmente aplicada, a organização sem fronteiras também reduz as barreiras entre clientelas externas ou as geograficamente criadas. A globalização, as alianças estratégicas, os elos organização-cliente e a telecomutação são exemplos de práticas que reduzem s limites externos.”58

58“GE: just Your Average Everyday $60 billion Family Grocery Store”, Industry Week, 1994.




Sugestão para Pesquisa: Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em quem e quem obedece a quem. "Nosso desenho mostra que nenhuma área é mais importante que a outra", diz um executivo de uma grande multinacional do setor de bens de consumo.

• Você acredita que nenhuma área é mais importante do que outra? Por quê?

• O conceito de Sinergia poderia ser aplicado a esta afirmação? De que forma? Exemplifique.

• Existe, na sua visão, algum modelo de estrutura organizacional melhor que os demais? Qual?

Discuta o assunto com seu grupo e pesquise informações detalhadas em sites de busca na Internet. O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Capítulo 11 – Desenho Departamental Questões:

1. Explique o significado de Desenho Departamental. 2. Para que servem os departamentos? 3. Por que a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de

aumento da produtividade? 4. Quais são as vantagens, desvantagens e aplicações da estrutura

funcional? 5. De que forma uma organização virtual difere de uma organização de

rede? 6. Em qual situação uma organização escolheria usar uma abordagem

virtual em vez de uma estrutura de rede? 7. Comente sobre as limitações da departamentalização por

produtos/serviços. 8. Quais são os critérios para avaliar a departamentalização? 9. Comente sobre as principais características e utilização da força-tarefa. 10. Por que as empresas multinacionais, como Microsoft, Ford, GM, HP,

utilizam a departamentalização regional? Explique.





Discutam as afirmações: “Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.”59 “Outro modo de departamentalizar está fundamentado na geografia ou território. A função de vendas, por exemplo, pode ter regiões do Nordeste, Norte, Sul, Centro-Oeste e Sudeste. Cada uma dessas regiões é, na verdade, um departamento geograficamente organizado. Se os clientes de uma organização estão espalhados por uma grande área geográfica, a departamentalização geográfica pode ser muito útil A departamentalização por processo pode ser utilizada para o processamento dos clientes e produtos. A carteira de habilitação passa por vários departamentos antes de chegar a você. Os candidatos à carteira de motorista devem passar por várias etapas, cada uma controlada por um departamento específico: (1) exame médico; (2) exame escrito e (3) exame prático.”60 “Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? Essa questão da margem de controle é importante porque determina, em grande parte, o número de níveis e gerentes de que uma organização dispõe. Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga ou maior a margem, mais eficiente a organização.”61

59“ OLIVEIRA, Djalma Pinho R.. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, SP: Atlas, 2002. 60“ SHERIDAN, J.H. Sizing up corporate staffs. Industry Week. 61“ KAHN, W.A. Authority at work: Internal models and their organizational consequences. AMR.




Sugestão para Pesquisa: Descreva como é o desenho organizacional do porte de uma empresa como a GE (General Electric), que produz cerca de 800 linhas de produtos para os mais diferentes setores e emprega 313 mil pessoas em mais de 100 países. Pesquise em seu site na Internet e em livros sobre a empresa. Com base no que foi explicado nos capítulos anteriores, responda as questões em grupo:

• Como você imagina que seja feita a departamentalização na GE? • Por linhas de produtos? • Localização geográfica?




Capítulo 12 – Modelagem do Trabalho Questões:

1. Descreva quais são as novas abordagens na modelagem do trabalho, e por que ela peca em várias razões.

2. Explique de que forma o formato de programas de mudanças se ajustam ao trabalhador e não somente ao trabalho.

3. Qual a definição para desenho de cargos? 4. Qual a definição para análise de cargos? 5. Explique os principais conceitos implementados no desenho de cargos. 6. Elabore a descrição do cargo em que você ocupa atualmente. 7. Defina a descrição de cargos e cite 4 exemplos. 8. Quais são os principais usos da descrição e análise de cargos? 9. Quais são as tendências de trabalho organizacional no mundo moderno

para daqui 20 anos? 10. De que forma a tecnologia pode influenciar na modelagem do trabalho? 11. Que cuidados básicos o trabalho em equipe exige? 12. De exemplo de integração entre cargos em sua empresa.





Discutam as afirmações: “O enriquecimento de tarefas ou cargos consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo".62 “O enriquecimento de cargos é concebido "como uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de personalidade de pessoas maduras”63 À medida que as organizações crescem e aumentam seu tamanho, também aumenta a complexidade do trabalho organizacional diante do maior número de tarefas e de integrantes. Essa complexidade se revela na especialização vertical- maior número de níveis hierárquicos - e na especialização horizontal –maior número de departamentos para melhor coordenar as tarefas e pessoas. Essa especialização horizontal recebe o nome de departamentalização”.64 “Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização. Trata-se da informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos”.65

62CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. SP, McGraw-Hill do Brasil, 1983. 63FLEURY, Afonso Carlos Corrêa. & VARGAS, Nilton. Organização do trabalho. SP: Atlas, 1994 64CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. RJ Ed. Campus 2000 65IVANCEVICH, John. Human Resource Management, NY, 1995.




Sugestão para Pesquisa: Pesquise em site na Internet empresas (pequenas, médias ou grandes) que tenham alterado o desenho de cargos e política de remuneração nos últimos 5 anos. Discuta o assunto em grupo. O tema deverá ser selecionado, e exposto para a classe.




Estudo de Caso: Escritórios sem fronteiras 66 Antigamente existiam os modelos tradicionais de escritórios; depois, vieram os projetos de espaços abertos, com estações de trabalho. O próximo passo será o desenvolvimento dos escritórios não-territoriais. A necessidade de otimização dos espaços, aliada ao fato de os executivos passarem cada vez menos tempo na própria corporação, criou uma nova tendência nas empresas: os escritórios não-territoriais. Ao invés de utilizar uma sala ampla e pessoal, o profissional tem de se acostumar a trabalhar em locais diferentes e ao lado de outros colegas. No conceito de escritório não-territorial, a estação de trabalho fixa é substituída pela flexibilidade, permitindo ao funcionário maior mobilidade. Com relação ao suporte tecnológico, o espaço é pensado para a conexão de laptop, em vez de computadores desktop. 67 Ambientes que mudam constantemente estimulam a criatividade. Porém, o nosso instinto de criar ninhos, a caneca de café, fotos da família, pesos de papel, cria um conforto que reduz a ansiedade. 68 O Instituto Fraunhofer, na Alemanha, é um fórum que funciona dentro do conceito não-territorial, que estimula a colaboração, a comunicação, a mobilidade e a economia. Liberar os funcionários tem, efetivamente, benefícios práticos e psicológicos: reduz-se o desperdício de espaço, que pode ser configurado em torno de equipes de projeto. Corporação Virtual Para o observador externo, parecerá quase sempre sem contornos, com a interface entre empresa, fornecedores e clientes, permeável e mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa a visão não será menos amorfa, com os tradicionais escritórios, departamentos e divisões operacionais sendo constantemente reformados de acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudarão regularmente, bem como a linha de autoridade, até mesmo a própria definição de funcionário irá mudar, à medida que alguns clientes e fornecedores começarem a passar mais tempo na empresa do que alguns de seus próprios empregados” 69

66 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 67Fonte :Site da empresa General Electric (GE). 68 POPCORN, Faith. Escritórios não-territoriais. 69Davidow & Malone, 1992.




A crescente utilização de escritórios não-territoriais, além da educação e cursos à distância, devem-se a questões importantes, e que estão inseridas nos processos de mudança acelerada atualmente na sociedade. Dentre essas questões destacam-se: Benefícios Empresariais

• Redução de: custos; encargos fixos • Introdução de novas tecnologias (de informação e telecomunicação) • Menores índices: De rotatividade; licenças, entre outros. • Maximização: de resultados versus resultados em função de horários • Redução da necessidade de espaço físico: Locação, ou compra de

edifícios; vagas de estacionamento; salas, etc. • Tecnológica: Introdução de novas tecnologias; gerar mobilidade para o

funcionário; não utilizar computadores desktops e nem de telefonia fixa. • Coletividade: Melhor distribuição geográfica e social do trabalho.

Funcionários

• Redução: Do tempo e inconveniências de deslocamento. • Acréscimo: de produtividade e realização profissional (autonomia). • Gestão personalizada: das formas de atingir objetivos/projetos de

trabalho. • Vantagens: em ganhos financeiros. • Conforto e utilização do tempo flexível: O funcionário pode trabalhar

em casa; melhor qualidade de vida; passar maior tempo com a família; bioritmo pessoal.

• Aumento da motivação e da produtividade: Tarefas, e muitas vezes processos inteiros, tem sido transferidos para a residência do profissional, uma tendência mundial.




Sociais

• Redução nos impactos ambientais: Poluição, recursos como energia e ordenamento do transporte público.

• Possibilidade de redução do desemprego: através da recolocação de postos de trabalho.

• Colocação de: pessoas com deficiências no mercado. • Emergência de novos trabalhos: pela utilização de novas tecnologias. • Aumento da qualidade de vida: Introdução de novas facilidades; “tele-

ensino”, “tele-medicina”; etc.. • Preocupação com o meio ambiente: Redução da poluição; e “zerar” a

emissão de carbono, através do replantio de árvores. • Diminuição no tráfego: Nos horários de pico.

Cautela e possíveis conflitos Empresariais

• Enfraquecimento do espírito de grupo/cultura empresarial. • Dificuldades de gestão. • Acréscimo de custos de comunicação, formação e ações para

manutenção do sentido de “equipe”, sistemas de segurança. • Permanente dependência dos sistemas e recursos de

telecomunicações. • Questões legais e oposição sindical.

Empregados

• Possibilidades de isolamento social (perda do sentimento de pertença) • Defasagem profissional. • Impacto familiar negativo se não houver disciplina e condições

adequadas de trabalho. • Impactos negativos na carreira e qualificação. • Sensação de disponibilidade permanente e incerteza. • Tendência à obesidade. • Conflitos com trabalhadores “não-teleworkers”.




Objetivo do caso O caso tem como objetivo analisar a mudança das configurações tradicionais de escritórios para ambientes “virtuais” e de que forma essas mudanças vão impactar nos resultados financeiros, motivacionais e organizacionais. Pontos para discussão: 1. Pesquise em bibliotecas, jornais, revistas especializadas ou na Internet,

exemplos de empresas que já estão realizando essas mudanças para ambientes virtuais.

2. Como você imagina como será a forma de trabalho nas organizações? Existirá uma sede, ou todos os funcionários trabalharão em suas casas? Visite o site www.sobratt.org.br e complemente o caso com a sua visão do material lá disponível.

3. Em grupos, escolha uma empresa e imagine quais de suas funções poderiam ser executadas em escritórios virtuais. Liste também os benefícios e riscos dessa mudança. Finalmente, aponte ações para mitigar os riscos descritos.




Parte V – Direção da ação empresarial Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o passo seguinte é a função de direção. Constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem (acionar e dinamizar a empresa e faze-la funcionar). Está relacionada com a ação e como se colocar em marcha e tem muito a ver com as pessoas. As organizações são sistemas sociais porque são constituídas por pessoas. não há organização sem pessoas. Todos os recursos organizacionais: físicos, materiais, tecnológicos, financeiros e etc., constituem a plataforma sobre a qual as pessoas vão trabalhar. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas, treinadas, avaliadas e recompensadas: elas precisam conhecer tudo o que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançar os resultados esperados delas; precisam ser estimuladas a aprender cada vez mais para realizarem todo o seu potencial de desenvolvimento. A direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relações humanas. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por intermédio da comunicação e habilidade de liderança e de motivação. A função administrativa de direção no nível institucional da empresa é a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois as pessoas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected]. Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 13 – Direção Questões:

1. Explique o conceito de direção. 2. De que forma a direção é distribuída nos vários níveis hierárquicos da

organização? 3. Quais são as pressuposições das Teorias X e Y? 4. Quais são os mecanismos de integração utilizados pelos

administradores? 5. Descreva sucintamente os sistemas de administração. 6. Qual o significado de cultura organizacional? 7. Quais são os principais componentes da cultura organizacional? 8. Defina o conceito de Empowerment. 9. Em quais circunstancias o empowerment pode ser utilizado? 10. Quais são os alavancadores do empowerment? 11. Explique as diferenças entre cultura de obediência e cultura de

comprometimento. 12. O que representa a gestão participativa, e como ela está substituindo a

antiga gestão autocrática? 13. Quais são os principais fatores que aumentam ou diminuem a coesão

grupal?





Discutam as afirmações: “O empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Busca-se o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização. É uma alternativa para o paradigma tradicional de gestão. O novo paradigma está focado na desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na inovação”.70 “O desenvolvimento do empowerment, entretanto, necessita de um contexto organizacional que viabilize a descentralização da decisão, o compartilhamento da informação e a autonomia”.71 “O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas". Percebe-se, então, a preocupação do autor em ir além de comportamentos considerados observáveis, colocando a existência de pressupostos que são inconscientes e que retratam o sentir e o pensar dos membros de um determinado grupo.”72 “O envolvimento das pessoas está se tornando um termo amplamente utilizado para tratar de uma variedade de técnicas. Entre elas, participação dos funcionários nas decisões da organização, administração participativa, democracia no local de trabalho, empoderamento e parcerias. Todas essas técnicas têm algo em comum: o envolvimento dos empregados no negócio da organização.”73

70HERRENKOHL, R. C.; JUDSON, G. T.; HEFFNER, J. A. Defining and measuring employee empowerment. Journal of Applied Behavioral Science, 1999. 71WILKINSON, A. Empowerment: theory and practice. Personnel Review. 1998. 72

SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership, 1992. 73

COTTON, J.L. Employee Involvement, 1993.




Sugestão para Pesquisa: Pesquisa em bibliotecas, e na Internet a importância do empowerment nas organizações.

• Pesquise os pontos positivos e negativos na utilização do empowerment. • Você acredita que a utilização do empowerment em empresas

burocráticas poderia resultar em sucesso, ou fracasso? Explique. • E em empresas como a IBM, Microsoft e Google?





Capítulo 14 – Gerência Questões:

1. Explique o conceito e motivação humana. 2. Quais são as suposições relacionadas entre si que explicam o

comportamento humano? 3. Por que a motivação é importante? E de que forma as organizações

motivam seus funcionários? 4. Explique o conceito de liderança. Dê exemplos de líderes que exercem

influência. 5. Explique as etapas que compõem o processo de comunicação. 6. As pessoas possuem muitos estereótipos. Qual seria seu estereótipo

para: jogador de futebol; executivos de empresas multinacionais; professores da faculdade e seus colegas de classe?

7. Comente sobre a comunicação em equipes. 8. Explique as principais etapas da cadeia de objetivos gradativos na teoria

da expectação. 9. Desenvolva a matriz do modelo de eficácia gerencial, e explique a

aplicação e o significado de cada quadrante. 10. “O meio é a mensagem”. O que você acha que significa esta frase? 11. Por que você acha que as habilidades interpessoais podem ser mais

importantes que as técnicas para o sucesso de um gerente? 12. Por que alguns gerentes hesitam em delegar tarefas? 13. Como você pode melhorar suas habilidades de audição reconhecendo,

ao mesmo tempo, que nem tudo o que as pessoas têm a dizer vale o esforço da audição ativa?

14. Explique como cada uma das várias partes do processo de comunicação pode causar distorção e limitar a habilidade para alcançar comunicação perfeita.





Discutam as afirmações: “Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize atividades específicas. Permite a um subordinado tomar decisões - ou seja, é a passagem de um nível organizacional para outro, inferior, na tomada de decisões. A delegação não deve ser confundida com a participação. Na tomada de decisão participativa, há um compartilhamento da autoridade. Na delegação, os subordinados tomam suas próprias decisões”. 74 “Muitos gerentes prestam pouca atenção à comunicação. Por quê? Entre as explicações, encontram-se as seguintes: “eu já sou um bom comunicador", "as boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou você as possui, ou não"; "as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer muita coisa a esse respeito". A verdade é que a comunicação eficaz é crucial ao sucesso de um gerente, que existem técnicas específicas que podem ser aprendidas para melhorar as habilidades de comunicação e que para ser um comunicador eficaz é necessário que o gerente caminhe por um campo minado. É provável que exista um milhão de maneiras para estragar a comunicação em sua empresa e apenas umas poucas para fazê-la direito".75 “Na comunicação não-verbal seu chefe pode lhe dizer que a porta do escritório dele está sempre aberta para que você possa chegar até ele com qualquer problema, a qualquer momento. No entanto, toda vez que você aceita essa oferta ele fica inquieto com a caneta, parece distraído com documentos em sua mesa e consulta constantemente o relógio. Você está recebendo uma mensagem diferente da que ele transmitiu verbalmente? Provavelmente sim. O que você está vivenciando é o poder da comunicação não-verbal. Você está descobrindo que as ações muitas vezes falam mais alto (e com mais precisão) que as palavras. Telefone, voice mail, e-mail, conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoais têm reduzido a importância da comunicação não-verbal. Mas a maior parte da comunicação interpessoal nas organizações ainda acontece por meio de interação face a face. Isso significa que toda mensagem verbal também é acompanhada por um componente não-verbal. E, se você pretende ser um comunicador eficaz, precisa ter certeza de que suas mensagens verbais e não-verbais estão em harmonia”. 76

74

LEANA, C.R. Predictors and Consequences of Delegation, 1986. 75

FILIPCZAK, B. “Obfuscation Resounding: Corporate Communication in America. 1995 76

BOONE, L.E. Quotable Business, NY, 1992.




Sugestão para Pesquisa: Discuta com seus colegas de classe qual a importância do líder na empresa. Pesquise na Internet sobre como o fundador da fabricante Apple (de computadores e iPod), Steve Jobs, conseguiu recuperar e administrar os momentos de crise que a empresa passou. No Brasil quem você destacaria como um líder empresarial? Por quê?




Capítulo 15 – Supervisão Questões:

1. Qual a função de um supervisor? Discuta com seus colegas. 2. Quais são as principais características da supervisão? 3. O que são equipes de alto desempenho? 4. Quais são as principais características das equipes de

autodesempenho? 5. Por que o tamanho influencia o comportamento do grupo? 6. Por que ocorre crise pessoal de identidade na supervisão? De que forma

pode prejudicar a equipe de trabalho? 7. Explique detalhadamente a roda de trabalho em equipe. 8. Quais são os cuidados que um supervisor deve ter ao construir uma

equipe? 9. Qual o relacionamento entre coesão da equipe e seu desempenho? 10. Descreva as vantagens e desvantagens do trabalho em equipe. 11. Qual é o papel fundamental do supervisor na motivação e melhora no

desempenho dos funcionários no nível operacional?





Discutam as afirmações: “Os grupos diferem por sua coesão, o grau de atração mútua entre seus membros e de sua motivação para continuarem no grupo. Alguns grupos de trabalho, por exemplo, são coesos, porque os seus membros passaram muito tempo juntos, porque o tamanho reduzido do grupo facilita a maior interação, ou ainda porque o grupo experimentou ameaças externas que fizeram com que os seus integrantes se tomassem mais próximos. A coesão é importante, porque se constatou que ela está relacionada com a produtividade do grupo.”77 "As melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas. Quando são constituídas de mais de 10 ou 12 membros, toma-se difícil fazer muita coisa. Elas enfrentam problemas para interagir construtivamente' e chegar a acordos sobre muita coisa. Uma equipe muito grande normalmente não consegue desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua necessários para alcançar um desempenho elevado. Dessa forma, ao conceber equipes eficazes, os gerentes devem reduzi-Ias a um número abaixo de 12. Se uma unidade operacional natural é maior e você deseja um esforço de equipe, deve considerar a divisão do grupo em equipes menores. Para desempenhar com eficácia, uma equipe exige três tipos diferentes de habilidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimento técnico. Em segundo lugar, precisa de pessoas com aptidões para resolução de problemas e para tomada de decisões. Elas conseguem fazer escolhas acertadas, pois sabem identificar os problemas e gerar e avaliar as alternativas. Por último, as equipes necessitam de pessoas com boas habilidades interpessoais, tais como capacidade de ouvir, dar feedback e resolver conflitos. Nenhuma equipe pode realizar seu potencial de desempenho sem desenvolver esses três tipos de habilidades. A composição certa é crucial“78 “As atividades do Administrador, em qualquer organização, seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente executivo da organização, é essencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica entre diretores, gerente, chefes ou supervisores, como Administradores. Qualquer que seja a posição, ou o nível que ocupe, o Administrador alcança resultados através da efetiva cooperação dos subordinados”.79

77

SUMMERS, I. Work-Group Cohesion, 1988. 78

HESS, K. Creating the High Performance Team, NY, 1987. 79

FERRAZ, Profª. Adm. Sônia F. TGA, o alicerce da formação do Administrador. 2006.




Sugestão para Pesquisa: Pesquise os principais conceitos sobre carreira em “Y” (especialista e gestor). Busque exemplos. Monte uma apresentação sobre os conceitos mais importantes e as empresas que adotam o conceito de carreira em “Y”.




Estudo de Caso: A importância do líder no mundo competitivo dos negócios80

Já é possível notar que o princípio de organização dominante está passando da “administração para controlar a empresa” para a “liderança para trazer à tona o melhor das pessoas e responder rapidamente às mudanças”. A nova forma de liderança reconhece que, ainda que capital e tecnologia sejam recursos importantes, hoje são as pessoas que fazem diferença em uma organização. Para viabilizar o aproveitamento do potencial humano, os novos líderes devem inspirar comprometimento e conceder poder às pessoas, compartilhando autoridade. Líderes conhecem-se bem; conhecem seus pontos fortes e os desenvolvem muito precocemente. Além disso, parecem não querer estar muito familiarizados com o próprio conceito de fracasso. O que comumente a maioria das pessoas chamaria de “fracasso” recebe dos líderes designações de caráter mais “transitório” como erro, perda etc. Uma empresa “bem-organizada” e eficiente/bem-gerenciada nem sempre está sendo bem-sucedida. Sucesso requer liderança e um caminhar na direção certa. Mais do que bons gerentes, que fazem certo as coisas, é preciso de líderes que façam o que é certo. Organizações capazes de solucionar questões fundamentais para a construção de seu futuro dependem de líderes dispostos a:

• Revolucionar os padrões de funcionamento vigentes num determinado segmento (Apple ao lançar o tocador de mp3 iPod e mais recentemente o iPhone).

• Inovar nas fronteiras entre setores de atuação (como diversas empresas estão hoje tentando fazer ao criar mídias interativas capazes de aglutinar educação, entretenimento, compras, serviços etc.).

• Criar negócios inteiramente novos (como fez a Apple com o site de venda de músicas on-line e Dell com a venda de computadores pessoais customizados).

80Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido.




''Hoje, meu maior objetivo é ser feliz'', conta após os três episódios que o fizeram mudar radicalmente seu modo de ver e viver a vida: uma briga em família, a quase quebra o Grupo Pão de Açúcar, e do seqüestro em 1989. ''Esse aprendizado me transformou num homem mais sereno, tranqüilo e humilde que eu jamais havia sido até meus 52 anos. Passei a olhar com mais atenção e carinho para as pessoas à minha volta e descobri que as atitudes simples podem produzir resultados surpreendentes'', conta em seu livro. 81 Ao contrário da ânsia de vencer e vencer novamente, digna de um esportista inveterado, Abílio Diniz descobriu no equilíbrio a melhor forma de se tornar um executivo controlado diante das pressões de todo dia. Para dar fim ao estresse, ele frisa: alinhar os compromissos em uma agenda mensal ou até anual é imprescindível. Ele acredita: ''qualidade de vida exige método''. No início, algumas decisões parecerão um sacrifício enorme, mas ''basta a pessoa saber o que deseja e ter a disciplina necessária para conduzir sua vida naquela direção''. 82 Luiza foi responsável pelo grande crescimento dos Magazines Luiza. A rede passou de 37 lojas para 333 pontos-de-venda, com faturamento de R$ 1,4 bilhões em 2004. Implantou um novo modelo de negócio que gerou maior crescimento, criando as Lojas Virtuais. A executiva fortaleceu a comunicação ''olho no olho'' com a equipe e descentralizou o poder transformando os gerentes de loja em empreendedores e conferindo agilidade na tomada de decisões. Desde 1993, os colaboradores, quase dez mil, também participam dos lucros da empresa. 83 Principalmente para executivos de alto escalão com uma rotina pesada, lotada de compromissos e responsabilidades, ter o diferencial da criatividade torna-se altamente valioso. Até mesmo para encontrar soluções inusitadas para problemas aparentemente sem solução. ''Um dos maiores desafios do profissional atual é ter pensamento criativo diante dos acontecimentos inesperados, dos quais não existem históricos anteriores'', diz o professor para quem criatividade é a capacidade de trazer à existência coisas novas ou únicas que agreguem valor. Idéias não caem do céu. ''Elas só acontecem se você estiver preparado''. 84 Para sobreviver no mundo dos negócios competitivos de hoje é preciso muitas habilidades cruzadas e simultâneas. Talvez seja impossível ter toda essa gama de experiência reunida em apenas um executivo. Em outras palavras, para atingir sucesso sustentado a empresa precisa criar e dominar as oportunidades emergentes bem como fazer aflorar novos espaços competitivos.

81 Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar. Livro “Caminhos e escolhas – O

equilíbrio para uma Vida mais Feliz”. 82 Revista Consumidor Moderno, Agosto 2005. 83 Fonte: Consumidor Moderno, Luiza Helena Trajano, diretora-superintendente do Magazine Luiza. 84 Victor Mirshawka Jr, consultor, professor da FAAP e especialista em criatividade.




Criar o futuro é um desafio à imaginação muito maior que apenas recuperar o terreno perdido. A organização voltada para o futuro não dispõe de caminhos pavimentados. Objetivo do caso O caso tem como objetivo analisar as medidas tomadas por líderes, como, Abílio Diniz (Pão-de-Açúcar); Luiza Helena (Magazine Luiza), entre outros sobre o momento correto em tornar a empresa lucrativa, inovadora e respeitada. Esses líderes promoveram mudanças necessárias para que as empresas se tornassem bem-sucedidas em seus mercados-alvo. As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e se prepare para a discussão do caso. Pontos para discussão:

• Comente com seus colegas sobre a importância vital do líder-fundador na recuperação da empresa que está à beira da falência.

• Quantos dos atuais “líderes” são, na verdade, meros “controladores” de pessoas por meio de uso manipulativo de poder/pressão, correspondidos, em contrapartida, por pessoas que desaprenderam seus próprios direitos e até ignoram seu próprio potencial criativo?

• Quantos líderes em potencial são abafados, sufocados e condicionados à passividade, ou mesmo expelidos da empresa pela falta de espaço e abertura para florescimento que a “liderança” inadequada acaba por gerar num verdadeiro círculo vicioso perde-perde?




Parte VI – Controle da ação empresarial O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento, organização, direção e controle. Todas essas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si: são interdependentes e interagentes. O todo deve ser sinérgico, isto é, deve ser maior do que a soma de suas partes. Assim, todas as funções administrativas devem se reforçar mutuamente para alavancar resultados de seu conjunto. A função de controle está relacionada com as outras funções do processo administrativo: planejamento, organização e direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção para que os sistemas de controle possam ser mais eficientes e eficazes. O segredo está no conjunto, ou seja, no processo administrativo como uma totalidade. O controle estratégico - também denominado controle organizacional - é tratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é genérico e sintético. As três características básicas que identificam o controle estratégico da empresa são:

1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa. 2. Dimensão de tempo: é orientado para o longo prazo. 3. Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo.

Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected].. Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 16 – Controle Estratégico Questões:

1. Explique o controle estratégico. 2. Quais são os principais tipos de controles estratégicos? 3. Quais são as principais finalidades do controle? 4. O que significa governança corporativa? 5. O que é um padrão? Quais os tipos de padrões existentes? 6. De que forma se estabelece os padrões? 7. O que podemos medir em termos de avaliação do desempenho? 8. Descreva os elementos básicos que compõem o processo de

governança corporativa. Leia o Código de Boas Práticas disponível no site www.ibgc.rog.br

9. Qual o significado de ROI? E o que ele mede? 10. O que é um balanço social, e o que privilegia? 11. Explique o modelo de organização humana, e a relação entre as suas

variáveis.





Discutam as afirmações: “Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. A expressão é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais. Isto somente ocorre quando ao lado de uma boa governança temos também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa”.85 “O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhora-lo e assegurar um funcionamento adequado”.86 "Realizar o Balanço Social significa uma grande contribuição para consolidação de uma sociedade verdadeiramente democrática".87 "A idéia do Balanço Social é demonstrar quantitativamente e qualitativamente o papel desempenhado pelas empresas no plano social, tanto internamente quanto na sua atuação na comunidade. Os itens dessa verificação são vários educação, saúde, atenção à mulher, atuação na preservação do meio ambiente, melhoria na qualidade de vida e de trabalho de seus empregados, apoio a projetos comunitários visando a erradicação da pobreza, geração de renda e de novos postos de trabalho. O campo é vasto e várias empresas já estão trilhando esse caminho. Realizar o Balanço Social significa uma grande contribuição para consolidação de uma sociedade verdadeiramente democrática”.88

85

IBGC - instituto Brasileiro de Governança Corporativa – http://www.ibgc.org.br 86

ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. McKinsey, 1966. 87

Herbert José de Souza "Betinho", Sociólogo - http://www.aids.gov.br/betinho/perfil.htm 88

Herbert José de Souza "Betinho", Sociólogo - http://www.balancosocial.org.br




Sugestão para Pesquisa: Pesquise na Internet empresas que adotam o sistema de governança corporativa.

• Que tipo de empresa deve seguir este sistema? Pequenas, médias, e grandes? Nacionais e multinacionais também?

• Cite cinco empresas nacionais que adotaram a governança corporativa. • No site www.bovespa.com.br compare o índice das empresas listadas

no índice de governança corporativa (IGC) e compare com as do índice Bovespa (Ibovespa). Tem desempenhos diferentes? Por quê? Se estender a comparação com o ISE o que ocorre? Por que destes índices?

• Busque algum balanço social e traga para discussão com o seu grupo. Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Capítulo 17 – Controle tático Questões:

1. Explique o processo de controle do nível tático (ou intermediário). 2. Quais são os tipos de padrões táticos? 3. Quais são os principais efeitos da descentralização sobre o controle? 4. Explique a importância do controle orçamentário, e suas principais

vantagens. 5. Quais as principais técnicas de mensuração no controle tático? 6. Cite exemplos de custos fixos em sua residência, no trabalho e na

faculdade. 7. Cite exemplos de custos variáveis em sua residência, no trabalho e na

faculdade. 8. Explique a afirmação de que “todos os custos fixos, no longo prazo,

tornam-se variáveis”. 9. Qual o significado do termo “break-even point”? 10. Você, como gestor, estaria satisfeito com a condição de sua empresa

estar no ponto de “break-even”? Explique com base no gráfico. 11. Explique a ação corretiva para sair da situação de break even.





Discutam as afirmações: “Princípio da exceção: sistema operacional simples e baseado não no desempenho médio, mas nas exceções ou desvios dos padrões normais. O que ocorre dentro dos padrões normais não deve chamar a atenção do administrador. Correção rápida das distorções. Esta é a base da delegação”. 89 “A retroalimentação (ou feedback) é o processo de transmissão da informação sobre o desempenho atual de qualquer máquina (no sentido amplo) para um estágio anterior a fim de modificar sua operação. Mostra o caráter da relação entre cada par de conceitos e busca a resolução de problemas. Existem dois tipos de enlaces: os reforçadores e os de equilíbrio”.90 “No sentido de otimizar o processo de tomada de decisão dos gestores de uma organização, fornecendo-lhes informações, a Contabilidade/Controladoria deverá respeitar duas premissas: a) o Princípio do Controle Futuro, ou seja, prever antes para corrigir antes. Este Princípio consagra o posicionamento de que a atividade de controle será mais eficaz e eficiente na medida em que trabalhar com informações projetadas; b) agregar informações de todos os sub-sistemas: o orçamento organizacional deverá considerar todos os setores da organização a fim de tornar possível o monitoramento de todos os fluxos de informação e para que os objetivos conflitantes entre os diversos setores da organização sejam mais facilmente evidenciados. Para que isto seja possível, torna-se imperativo o estabelecimento de um processo de planejamento e controle orçamentário, o qual possibilitará, através da agregação e projeção de informações de todos os sub-sistemas, o monitoramento prévio das possíveis performances de todos os setores da organização.”91 “A Contabilidade de Custos como sistema de informação, disponibiliza dados e informações necessários para que se efetue a medição do desempenho organizacional, seja ele de curto ou longo prazo, e isso ocorre em função da sua ligação direta com as funções de planejamento, orçamento e controle. Neste sentido, torna-se possível efetuar um link entre as informações de custos e a estratégia organizacional. Os sistemas de gestão da estratégia apresentam como fase final o orçamento estratégico e operacional e nestes estão contidos gastos, ou seja, volume de investimentos e custos que em última instância são determinados pela estratégia”.92

89

HENRY, Ford. 90

SANTOS, Arion C.K.. Introdução à modelagem computacional na educação. 1994. 91

CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica -GECON. SP, 1999. 92

ROCHA, J.S. O Ciclo da Contabilidade de Custos como Base Fundamental para a Mensuração e

Acompanhamento dos Custos Oriundos da Estratégia Organizacional.




Sugestão para Pesquisa: Pesquise na Internet sobre os tipos de “Padrões Táticos” existentes.

• Quais empresas adotam esse conceito? Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Capítulo 18 – Controle operacional Questões:

1. Para que serve o controle operacional? 2. Quais são os tipos de controles operacionais? 3. De que forma o processo de controle, no nível operacional, se

assemelha a um processo cibernético? 4. Descreva as principais fases do controle operacional. 5. Quais são as principais categorias de controle? 6. Exemplifique as possibilidades de comparação com o padrão. 7. Qual a importância e benefícios para as empresas ao controlar seus

estoques? 8. Qual a importância da programação JIT (just-in-time) e quais os

principais fatores de sucesso? Dê 4 exemplos de empresas que utilizam este programa.

9. Imagine como serão as indústrias daqui a 20 anos. Você imagina que o fator humano terá sido substituído integralmente por máquinas?

10. No que consiste o controle de qualidade? Quais são os critérios que deve ser analisados que fazem com que o produto seja aceito?

11. Faça uma comparação com os diferentes tipos de controles operacionais discutidos neste capítulo, e demonstre suas aplicações.





Discutam as afirmações: “O Lote Econômico de Compra (LEC) permite determinar uma quantidade ótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em vista minimizar os custos totais de estocagem (por isso a denominação de Lote Econômico). Dentro desse modelo, utilizam-se abordagens gráficas e matemáticas (fórmulas) com variáveis do tipo custo de manter estoque, a demanda do item, o custo de pedir, a quantidade do pedido e o custo total”. 93 “O sistema Just In Time (JIT) é uma filosofia de administração da manufatura, surgida no Japão, nos meados da década de 60, tendo a sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, por isso também conhecido como o “Sistema Toyota de Produção”. O idealista desse sistema foi o vice presidente da empresa Taiichi Ohno. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando vantagem competitiva através da otimização do processo produtivo. Os conceitos da filosofia JIT foram extraídos da experiência mundial em manufatura e combinados dentro de uma visão holística do empreendimento. Os principais conceitos são independentes da tecnologia, embora possam ser aplicados diferentemente com os avanços técnicos. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. O resultado é um sistema de manufatura capaz de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente, ao menor custo”.94 “Os indicadores de desempenho oriundos de práticas contábeis (retorno sobre o investimento, ou sobre o faturamento, ou sobre o patrimônio; crescimento das vendas ou dos preços; produção por funcionário, lucro por unidade produzida, etc.) são importantes, mas não conseguem traduzir os objetivos estratégicos das empresas, nem promover uma melhoria contínua. Sob forte influência do “modelo japonês de gestão”, passou-se a falar mais e mais em “sistemas” de medição de desempenho”.95 “A satisfação do cliente é parcialmente motivada pela disponibilidade do estoque, isto é, sempre que o cliente acha nas prateleiras aquilo que está procurando, ele fica satisfeito. Parece trivial, mas a disponibilidade do produto — no estoque, fora de estoque ou nas prateleiras — é uma questão muito mais complicada do que se pensava anteriormente. O modo como o cliente reage a um produto fora de estoque é muito diferente da reação imaginada pelo varejista.”96

93

OLIVEIRA, Antonio G. A utilização das informações geradas pelo sistema de informação contábil como subsídio

aos processos administrativos nas pequenas empresas. 94

TOFFLER, ALVIN - A Empresa Flexível. RJ, 1985. 95

VALLE, Rogério. Avaliação multidimensional de desempenho: um desafio para as empresas estatais. COPPE/UFRJ Brasília, DF, 2004. 96

NETESSINE, Serguei. Investigando o mistério da satisfação do cliente: quem será a Toyota do varejo? Wharton, 2005.




Sugestão para Pesquisa: Pesquise na Internet os conceitos mais importantes sobre “Gerenciamento pelas Diretrizes”.

• Quais empresas adotam esse conceito? • Descreva o gerenciamento pelas diretrizes.

Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe.




Estudo de Caso: A Aplicabilidade do Balanced Scorecard no Setor Público97

Poucos fenômenos sociais têm alcançado elevados níveis de consenso quanto o crescente dinamismo das relações no ambiente em que se inserem as organizações. A estabilidade ambiental pode ser um traço constitutivo do passado recente, inclusive nas relações internas e externas às organizações do setor público. A Utilização do Balanced Scorecard A maioria dos executivos reconhece amplamente a influência que as medições têm sobre o desempenho da empresa. Paradoxalmente, porém, eles raramente consideram as medições como parte essencial de suas estratégias. É o caso de executivos que introduzem novas estratégias e processos operacionais buscando níveis excepcionais de desempenho, mas continuam usando os mesmos indicadores financeiros de curto prazo vigentes há décadas: retorno sobre o investimento, crescimento das vendas e lucro operacional. Esses executivos erram ao não adotarem novas medições para monitorar novos objetivos e processos e ao não questionarem se as medições antigas são relevantes para suas novas iniciativas. Perspectivas do Balanced Scorecard O painel de controle dá aos executivos uma visão da criação de valor por meio de um mapa coerente, com objetivos e medidas de desempenho divididos em 4 perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Esses objetivos devem estar interligados para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos.98 Foco Estratégico As empresas dispõem de um conjunto de informações de suas atividades. Essas informações são de baixo para cima e derivam de processos específicos. O painel de controle está apoiado nos objetivos estratégicos da empresa, bem como no que ela precisa para ser competitiva. Faz com que os executivos selecionem um número limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas, ajudando assim a concentrar o foco na visão estratégica.

97Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 98 Kaplan & Norton, 1996.




Foco no Futuro Dados e informações financeiras indicam o que aconteceu no período mais recente, o painel de controle funciona como o elemento de sustentação do sucesso presente e futuro da organização. Foco no Desempenho Equilibrado Informações provenientes das quatro perspectivas propiciam um equilíbrio entre as medições externas, como lucro operacional, e as internas, como o desenvolvimento de novos produtos. O conjunto equilibrado revela as escolhas realizadas pelos executivos entre opções autoexcludentes de medidas de desempenho, além de incentivá-los a atingirem seus objetivos futuros sem precisarem fazer essas opções entre fatores-chave de sucesso. Foco no todo Integrado Muitas empresas que implantam programas como: reengenharia e qualidade total (TQM), percebem uma incoerência nessas atividades. O painel de controle pode funcionar como o ponto de convergência dos esforços da organização, definindo e comunicando as prioridades aos executivos, colaboradores, investidores e até mesmo aos clientes. Utilização o BSC no Setor Público Mapa Estratégico da Indústria 2007 - CNI99 O Setor Industrial dá início, com a divulgação do Mapa Estratégico da Indústria 2007-2015, a um processo que visa a colaborar para consolidar, em dez anos, uma economia competitiva e inserida na sociedade do conhecimento. É um conjunto de objetivos, metas e programas que envolvem o desenvolvimento de instituições e a implementação de políticas fundamentais para liberar o potencial de crescimento da economia brasileira. A metodologia empregada foi o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida por Robert Kaplan, professor da Harvard University, e David Norton, consultor de empresas. O Balanced Scorecard determina que se escolham indicadores numéricos que permitam avaliar constantemente os progressos e o quanto se está aproximando das metas estabelecidas. Os itens a serem observados compõem uma espécie de painel de controle à disposição do Fórum Nacional da Indústria de modo permanente. Desta forma, será possível não só ter uma idéia clara do que está acontecendo, mas também cobrar mudanças do governo, da sociedade e dos próprios empresários de forma efetiva. Do mesmo modo que o piloto e o co-piloto de um

99 Fonte: Site www.cni.org.br/mapadaindustria/. Armando Monteiro Neto, presidente da CNI – Confederação Nacional da Indústria.




avião observam os instrumentos à sua volta para garantir o cumprimento do plano de vôo. 100 Durante a elaboração do Mapa Estratégico, foram mobilizadas dezenas de organizações empresariais e centenas de empresários e executivos que, ao longo de seis meses, discutiram uma visão de futuro da indústria e do País. Por meio dessa ferramenta, o Fórum Nacional da Indústria da CNI acompanhará periodicamente a evolução dos indicadores dos objetivos estratégicos. 101 Os programas do Mapa Estratégico da Indústria, atualmente classificados como prioritários, derivam da focalização do escopo do Mapa em torno de ações estratégicas relativas às seguintes prioridades:

1. Redução do Gasto Público 2. Tributação 3. Infra-Estrutura 4. Financiamento 5. Relações do Trabalho 6. Desburocratização 7. Inovação 8. Educação 9. Política Comercial de Acesso a Mercados 10. Meio Ambiente

Agenda Estratégica para o RS 2006 - 2020102 Ao longo das últimas décadas, a economia do Rio Grande do Sul (RS) tem se destacado nacionalmente por apresentar uma matriz produtiva diversificada, com desempenho e posição exportadora importante na balança comercial brasileira, bem como por possuir uma cultura socioeconômica marcada pelo arrojo empresarial e solidez tecnológica. O projeto o "Rio Grande Que Queremos" quer estabelecer uma Agenda Estratégica para o desenvolvimento econômico e social do estado do Rio Grande do Sul, considerando a participação e o compromisso dos principais representante da sociedade: representantes da comunidade, sindicatos, associações, lideranças empresariais, universidades, autarquias, governo etc. e com um amplo mecanismo de consulta à sociedade sobre as prioridades do estado. Objetivos da Agenda RS 2020

100Fonte: www.cni.org.br/mapadaindustria/ CNI – Confederação Nacional da Indústria. 101Fonte: www.cni.org.br/mapadaindustria/ CNI – Confederação Nacional da Indústria. Relatório de Gestão do Mapa Estratégico da Indústria. 102Fonte: Site www.agendars2020.org.br (Agenda Estratégica 2006-2020 Rio Grande do Sul.)




• Inversão do papel tradicional da sociedade: De agente passivo das políticas públicas, para ator central do processo de construção das condições para o desenvolvimento econômico e social.

• Operacionalizar e implementar: A Agenda Estratégica compartilhada entre as partes interessadas, traduzindo em objetivos, indicadores, metas e linhas convergentes de ação estratégica.

• Comunicar e disseminar: A Agenda para a sociedade gaúcha, desenvolvendo mecanismos para promover a mobilização da sociedade no atingimento dos objetivos e metas de desenvolvimento para o estado gaúcho.

• Criação de uma visão compartilhada: De futuro para a sociedade gaúcha.

• Implementação: de um processo de gestão da estratégia do Rio Grande do Sul, formalizado e permanente, para acompanhamento de resultados e avaliação de desempenho, assim como estruturar um modelo efetivo de governança para implementação da Agenda Estratégica.




Agenda Nacional de Desenvolvimento (AND) - Agenda nacional de desenvolvimento para um país de todos103 A Agenda Nacional de Desenvolvimento é um produto concreto do processo de amadurecimento do CDES (Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social). O compromisso com o Brasil, a disposição em dedicar tempo e esforço intelectual, o desprendimento e a capacidade de diálogo de nossos conselheiros tornou possível uma construção coletiva da maior importância histórica. Poderá ser, também, um marco nas relações Estado-Sociedade e um exemplo de participação democrática nos processos de governo. Reúne as diretrizes básicas para o país atingir o crescimento e o desenvolvimento pleno e está alinhavada em seis pontos principais:

• Desigualdade social • Economia • Infra-estrutura • Questão tributária • Questão Judiciária • Capacidade operativa do Estado

O conteúdo traça um roteiro, um delineamento de caminho a ser seguido para a construção de um país melhor do que é hoje para a maioria dos brasileiros, melhor para todos, melhor, inclusive, para as novas gerações. O conteúdo foi objeto de intensa, sincera e respeitosa discussão, de negociações inteligentes e altivas e, principalmente, de uma enorme vontade de cooperar para contribuir com a construção de um país melhor. Sem dúvida, é fruto de um processo de diálogo social, da colaboração dos mais diversos atores de nossa sociedade, representativos, senão de toda a nossa diversidade socioeconômica, pelo menos de parte muito significativa dela. Aprovada por consenso no Pleno do CDES, a Agenda Nacional de Desenvolvimento (AND) não é, entretanto, um produto fim, mas um marco balizador de uma delicada operação de construção de viabilidades, a ser compartilhada e empreendida pelo governo e a sociedade, em particular pelos segmentos representados no CDES. O desafio agora é envolver o restante da sociedade para o grande desafio de modelarmos, juntos, um Brasil mais eqüitativo, mais dinâmico, mais integrado e mais respeitado. A visão de futuro ou o Brasil que queremos

103Fonte: Site www.ibict.br (Jacques Wagner - Ministro-chefe da Secret. de Rel. Instituc. da Presidência da República e secretário do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social. IBICT).




“Um país democrático e coeso, no qual a iniqüidade foi superada e todos os brasileiros são cidadãos, a paz social e a segurança pública foram alcançadas, o desenvolvimento sustentado e sustentável encontrou o seu curso. Uma nação respeitada e que se insere soberanamente no cenário internacional”. 104 Valores orientadores da construção do Brasil que queremos

• Democracia – liberdade – eqüidade; • Identidade nacional – sustentabilidade; • Respeito à diversidade sociocultural – soberania.

Âmbitos problemáticos

1. Extrema desigualdade social, inclusive de gênero e raça, com crescente concentração de renda e riqueza, parcela significativa da população vivendo na pobreza ou miséria, diminuição da mobilidade social.

2. Dinâmica da economia insuficiente para promover a incorporação do mercado interno potencial, suportar concorrência internacional e desenvolver novos produtos e mercados.

3. Infra-estrutura logística degradada, não-competitiva, promotora de desigualdades inter-regionais, intersetoriais e sociais.

4. Inexistência de eficaz sistema nacional público/ privado de financiamento do investimento, estrutura tributária irracional, regressiva e penalizadora da produção e do trabalho.

5. Insegurança pública e cidadã, justiça pouco democrática, aparato estatal com baixa capacidade regulatório-fiscalizadora.

6. Baixa capacidade operativa do Estado, dificuldade para gerir contenciosos federativos, desequilíbrios regionais profundos, insustentabilidade da gestão de recursos naturais.

Objetivos a serem atingidos

1. Fazer a sociedade brasileira mais igualitária, sem disparidades de gênero e raça, com a renda e a riqueza bem distribuídas, e vigorosa mobilidade social ascendente.

2. Tornar a economia nacional capaz de incorporar todo o mercado potencial, apresentar forte dinamismo e capacidade inovadora, desenvolver novos produtos e mercados.

3. Ter uma infra-estrutura logística eficiente e competitiva, integrando o território, a economia e a sociedade nacionais.

4. Construir um sistema de financiamento do investimento eficiente e eficaz, uma estrutura tributária simplificada e racional, com tributos de qualidade, progressiva e estimuladora da produção e do emprego.

5. Instaurar a segurança pública e a paz social, uma justiça verdadeiramente democrática, e um Estado que regule e fiscalize a contento.

104Fonte: Site www.ibict.br (Jacques Wagner - Ministro-chefe da Secret. de Rel. Instituc. da Presidência da República e secretário do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social. IBICT).




6. Desenvolver um aparato estatal que opere, eficiente e eficazmente, um pacto federativo que funcione sem conflitos, com equilíbrio entre regiões, e capacidade de manejar recursos naturais forma sustentável.

Em seguida, a partir dos âmbitos problemáticos, foram construídas as diretrizes estratégicas para alcançar os objetivos:

1. Fazer a sociedade brasileira mais igualitária, sem disparidades de gênero e raça, com a renda e a riqueza bem distribuída e vigorosa mobilidade social ascendente.

2. Tornar a economia nacional capaz de incorporar todo o mercado potencial, possuidora de forte dinamismo e inovação, capaz de desenvolver novos produtos e mercados.

3. Ter uma infra-estrutura logística eficiente e competitiva, integradora do território, da economia e da sociedade nacionais.

4. Construir um sistema de financiamento do investimento eficiente e eficaz, uma estrutura tributária simplificada e racional, com tributos de qualidade progressiva e estimuladora da produção e do emprego.

5. A segurança pública e a paz social estão instauradas, a justiça é democrática, o Estado regula e fiscaliza a contento.

6. O aparato estatal opera eficiente e eficazmente, o pacto federativo funciona sem conflitos, há equilíbrio entre regiões, os recursos naturais são manejados de forma sustentável.

Objetivo do caso Os entraves ao desenvolvimento do Brasil são tema de discussões constantes, das mais informais às mais sofisticadas. O caso trata da importância em utilizar a estratégia de BSC (Balanced Scorecard) no setor público, suas implicações e acompanhamento no alcance das metas e objetivos pré-estabelecidos. As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e se prepare para a discussão do caso.




Pontos para discussão:

• Qual o poder de ação que cabe a CNI para garantir a implementação das metas da agenda estratégica da indústria, dado que muitas delas fogem de sua competência?

• Quais são as adaptações necessárias para a aplicação do BSC no setor público?

• A rotatividade da liderança em órgãos públicos pode se mostrar um empecilho para a garantia de visão de longo prazo? Como isso pode ser superado?




Parte VII – A administração da ação empresarial As empresas escolhem ramos de atividades que as levam a gerar produtos ou prestar serviços multivariados, operando em mercados e em condições diferentes. Ao escolherem o produto/serviço que irão gerar, as empresas definem seu ambiente de tarefa, isto é, seus clientes ou consumidores, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos, tecnológicos etc.), concorrentes em todos esses recursos e grupos reguladores relacionados com seus produtos/serviços. Nesse ambiente de tarefa, a empresa procura estabelecer o seu domínio em termos de poder/dependência, já que o ambiente, apesar de lhe proporcionar oportunidades e recursos, também lhe impõe coações às quais a empresa não pode fugir, contingências impossíveis de prever e restrições a suportar. Para que a estratégia empresarial seja eficiente e eficaz, a empresa precisa articular-se como um sistema integrado, como um organismo único e obter flexibilidade e sinergia. Os níveis da empresa desempenham um papel diferente na ação empresarial e tomada de decisão:

• Institucional: Defronta com o ambiente de tarefa e lida basicamente com a incerteza e com as coações e contingências externas.

• Intermediário: Realiza a negociação entre ambos os níveis, gerenciando o nível operacional a partir das decisões tomadas no nível institucional.

• Operacional: Defronta com a tecnologia utilizada pela empresa e lida com a execução das tarefas e operações do seu dia-a-dia.

As empresas não podem mais se limitar aos seus processos internos. Precisam assumir uma responsabilidade social cada vez maior. Isso significa que as empresas precisam atender às exigências da competitividade, buscando baixo custo, alto padrão de qualidade, entrega de valor ao cliente, retorno do investimento, mas precisam também considerar práticas exemplares de gestão socialmente responsável no sentido de contemplar o desenvolvimento sustentável e atender a reivindicações da sociedade. Significa traduzir o discurso, a boa vontade e a conscientização crescente dos administradores em efetiva assimilação da gestão socialmente responsável por parte de todos os níveis da empresa de forma estruturada e sistêmica. Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão ser feitas através do e-mail: [email protected]. Contribuições e experiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão os créditos mencionados nos materiais.




Capítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valor Questões:

1. O que são competências? 2. Qual o significado de core competences? E quais as características

básicas? 3. O que são competências funcionais? Cite 3 exemplos de empresas e

comente as competências mais importantes. 4. Como identificar as core competences? 5. Qual a importância das competências pessoais em uma organização? 6. Descreva o conceito de valor. 7. De que forma o conceito de valor está inserido na cadeia de valores de

uma organização? 8. Qual o significado de coaching e mentoring? De que forma essa

mudança cultural é benéfica para as organizações? 9. O que são talentos em uma organização? O que as organizações fazem

para reter estes talentos? 10. Como criar valor em uma empresa? 11. O que é Responsabilidade Social? 12. Quais são as múltiplas relações éticas de uma organização?

OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na páginas 401 e 402 do livro.




Discutam as afirmações: “Mentoring é a participação de uma pessoa experiente - o mentor, para ensinar e preparar outra pessoa - o orientado ou protégé, com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. O objetivo do mentoring é estabelecer uma relação de confiança, respeito e competência entre alguém mais experiente e um com menos, através de um relacionamento que atenda às seguintes exigências: voluntária de parte a parte; o mentor fornece teoria e o orientado apresenta exemplos detalhados; relacionamento honesto, desinteressado e íntegro; e baseado em relações quase sempre duradouras. As pessoas podem ter vários mentores ao longo de sua vida, pois o mentoring pode acontecer independentemente da estrutura definida pela organização, e existir fora dela. O mentoring eficaz pode melhorar o nível de desempenho, promoções, remuneração e benefícios sociais, mobilidade vertical e satisfação no trabalho, independente da organização”.105 “O coaching se preocupa em preparar os empregados para exceder seus níveis iniciais de rendimento, o mentoring representa um processo em longo prazo, focado na carreira e que cobre estruturas da vida como um todo.”106 Enquanto coaching foca numa relação profissional, mentoring é uma relação amiga”.107 “Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedora mais preocupada com o entorno social em que a empresa está inserida, ou seja, sem deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro, mas colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com mais qualidade de vida”.108 “A forma de conduzir os negócios baseada no compromisso contínuo com a qualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de um comportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas partes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação das atividades, melhor ainda”109

105

PARSLOE, Eric. Coaching mentoring and assessing. Kogan Page Limited,1995. 106

BURDETT, J.O. Forty things every manager should know about coaching. Journal of Management

Development,1998. 107

ARAÚJO, Luis C.G.. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. RJ: 2005. 108

Emerson Kapaz, do Instituto Ethos. 109

Miguel Krigsner, presidente da empresa O Boticário.




Sugestão para Pesquisa: O ex-vice-presidente dos Estados Unidos Al Gore apresenta em um filme uma análise da questão do aquecimento global, mostrando os mitos e equívocos existentes em torno do tema e também possíveis saídas para que o planeta não passe por uma catástrofe climática nas próximas décadas. Elabore junto com seu grupo uma pesquisa na Internet sobre o filme “Uma Verdade Inconveniente”.

• Pesquise sobre a importância das estratégias de responsabilidade social para as empresas e faça um paralelo com o filme do ex-vice-presidente Al Gore.

• As áreas de responsabilidade social. • Você acha que a responsabilidade social é apenas um “modismo” para

que as empresas possam vender mais? • Cite exemplos de empresas que tomam a liderança nas iniciativas

sociais e assumem voluntariamente responsabilidades econômicas, legais, éticas e espontâneas.




Estudo de Caso: Invasão de privacidade110 Diariamente somos obrigados a nos deixar fotografar, filmar ou permitir a reprodução de nossos documentos pessoais para ter acesso a prédios públicos ou comerciais. Essas câmeras nas vias públicas, garagens, dentro de elevadores, mais servem para diversão de porteiros despreparados do que à segurança propriamente dita. Esta invasão da nossa privacidade e as que se dão todos os dias pelas câmeras de vigilância, e na internet precisa ser discutida pela sociedade para descobrirmos até onde estamos dispostos a abrir mão da nossa individualidade e privacidade em prol da segurança. Um problema surgido recentemente com a tecnologia de informação é estar ciente dos riscos que essas informações pessoais proporcionam trafegando na rede. Por mais seguro e protegido que esteja o computador, todos os dias “piratas de informações” descobrem novas maneiras de adentrar a privacidade do usuário, provocando assim os mais diversos prejuízos aos mesmos. Alguns resultados desagradáveis da invasão de privacidade como o aumento de mensagens na caixa do correio eletrônico, até podem ser aceitos como o preço da evolução. Mas, uma empresa monitorar o conteúdo da caixa de e-mails, é potencialmente danoso ao indivíduo. 111 Google Earth – Flagras de nudez via satélite Um exemplo mais recente sobre invasão de privacidade é o software Google Earth, que possui um banco de imagens que permite aos usuários visualizar qualquer ponto do planeta por meio de imagens obtidas via satélite. “Quem gosta de ficar livre-leve-solto na sacada do apartamento agora vai pensar duas vezes. O serviço de imagens via satélite captam, além de monumentos e lugares históricos, pelados anônimos. Os flagras acontecem nos mapas do Google Earth que, segundo a empresa, permitem localizar praticamente qualquer ponto no planeta. Para especialistas, o Google viola a privacidade ao veicular este tipo de conteúdo”. 112 110 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como material complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. 111Raphael Mandarino - Pres. Assoc. Nac. Usuários de Internet (Anui) e membro do Comitê Gestor da Internet no Brasil. 112Folha de SP - Google Earth faz flagras de nudez via satélite - 15/02/2007.




INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) vai "monitorar" troca de e-mails de seus funcionários113 Órgão afirma que objetivo é garantir bom funcionamento da rede de comunicação, e que correspondência deve se restringir somente a assuntos profissionais e definiu regras por meio das quais irá "monitorar" os e-mails dos servidores do órgão. Conforme a nova regulamentação, a correspondência eletrônica deve: O que pretende restringir

• Restringir a assuntos profissionais: Sob pena de o funcionário público infrator se tornar alvo de um processo administrativo.

• Monitoramento de mensagens eletrônicas: será realizado pela administração do "Correio Eletrônico da Previdência Social", a pedido do "Oficial de Segurança da Informação do INSS", que é um servidor nomeado pela instituição.

• Alvo principal: Troca de mensagens com arquivos executáveis, imagens que possam ser vírus em potencial.

Possíveis problemas

• A Associação Nacional dos Servidores da Previdência Social: Promete questionar no STF (Supremo Tribunal Federal) a constitucionalidade das novas regras.

• Denunciar o que julga ser: Violação de privacidade na OIT (Organização Internacional do Trabalho), da Procuradoria Geral da República, do presidente Lula e da OAB (Ordem dos Advogados do Brasil).

• Volta do censor da ditadura: Era para coibir a comunicação dos sindicatos em época de mobilização.

113Fonte: Folha de São Paulo. 16/01/2007




Objetivo do caso O caso tem como objetivo analisar as medidas adotadas por organizações e empresas de segurança sobre a invasão de privacidade e segurança das informações. Discussões são geradas sobre a ética e de que forma controlar o acesso de pessoas, bem como as informações enviadas por e-mail, acesso a site, entre outros. As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio e se prepare para a discussão do caso. Pontos para discussão:

• Estamos dispostos a abrir mão da individualidade em prol da segurança? Liste quais os limites e pontos cinzentos com relação a esse tema.

• Pesquise na internet sobre o assunto “Invasão de Privacidade nas organizações”.

• Você acredita que a vigilância com câmeras em edifícios e vias públicas inibe a ação de criminosos?

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