LJUDI U PROMENAMA, PROMENE U LJUDIMA

LJUDI U PROMENAMA, PROMENE U LJUDIMA

PLANA RADA

• Pojam i vrste organizacionih promena

• Strategije vođenja organizacionih promena

• Personalna tranzicija tokom organizacionih promena

• Participacija u organizacionim promenama

• Trening i obuka za organizacione promene

• Motivisanje za organizacione promene

• Komunikacija tokom organizacionih promena

• Otpori promenama i njihovo prevladavanje

LITERATURA

• Janićijević N. (2008) Upravljanje organizcionim promenama, Beograd: Ekonomski fakultet

• Benne, K. (1978). Societal Changing and Organizational Development. Southern Review of Public Administration, 1(4), 416 – 432.

• Pendlebury J, Grouard B, Meston F. (1995), Successful Change Management, New York: Wiley

• Kotter J.P. (1996), Leading Change, Boson arvard Business School Press.

ORGANIZACIONE PROMENE

• Promene: razlika u stanju posmatrane pojave između vremenske tačke T0 i T1

• Promene u preduzeću: strategijske, tehnološke, finansijske, pravno statusne, organizacione

• Upravljanje promenama je: menadžerska praksa, naučno istraživačka oblast, nastavna disciplina i oblast konsaltinga

• Upravljanje promenama spada u obavezne menadžerske kompetencije

• Uloga ljudi u organizacionim promenama: aktivna i pasivna

• Ljudi čine pormene u organizacijama ali ih i do(pre)življavaju

KLASIFIKACIJA PERSPEKTIVA I TEORIJA MENADŽMENTA PROMENA

• Različite teorije promena u samo teorije

različitih promena

• Klasifikacija promena

• Klasifikacija teorija promena

• Klasifikacija perspektiva promena

KLASIFIKACIJA PROMENA

• Klasifikacija promena prema cilju (uzroku)

• Klasifikacija promena prema karakteru procesa

• Klasifikacija promena prema sadržaju

• Klasifikacija promena prema ostalim

kriterijumima

KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA CILJU (UZROKU)

KRITERIJUM ADAPTACIJA (EKSTERNI MOTOR)

RAZVOJ (INTERNI MOTOR)

SVRHA PROMENA Prilagodjavanje okruženju Razvoj (inoviranje) kompetencija

CILJ PROMENA Poboljšanje performansi Razvoj kompetencija

IZVOR PROMENA Okruženje Organizacija, menadžment

MOTOR PROMENA Eksterni: promene u okruženju

Interni: kreativnost, postignuće

ULOGA I DISKRECIJA MENADŽMENTA

Pasivna, mala diskrecija Aktivna, velika diskrecija

• Dubina promena

– Inkrementalne, plitke, I reda

– Radikalne, duboke, II reda

• Širina promena

– Parcijalne, uske

– Sveobuhvatne, široke

• Brzina promena

– Evolutivne

– Revolutivne

KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA KARAKTERU PROCESA

KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA KARAKTERU PROCESA

KONTINUELNE DISKONTINUELNE

DUBINA Inkrementalne, I reda

Radikalne, II reda

ŠIRINA Parcijalne Sveobuhvatne

BRZINA, INTENZITET

Evolutivne Revolutivne

FORMALNE, TVRDE (HARD)

KOMPONENTE

NEFORMALNE, MEKE (SOFT)

KOMPONENTE:

STATIČKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE

DIZAJN: Organizaciona struktura, sistemi

PONAŠANJE: Kultura,

neformalne grupe, struktura moći,grupni

procesi, vodjstvo, konflikti, politički

procesi, komunikacija DINAMIČKE

VARIJABLE: PROCESI

POSLOVNI PROCESI

KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA SADRŽAJU

KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA OSTALIM KRITERIJUMIMA

• Determinisanost – Spontane

– Planirane

• Vreme – Anticipativne

– Reaktivne

• Nivo – Pojedinac

– Grupa

– Organizacija

– Populacija organizacija

KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA STILU VODJENJA

KRITERIJUM DIREKTIVNE PARTICIPATIVNE

Pravac promena Top down Bottom up

Uloga lidera Vizionar i planer Mentor, motivator i facilitator

Uloga zaposlenih Izvršioci Kreatori i izvršioci

Sadržaj Statički i formalni: struktura,

sistemi, poslovni procesi

Dinamički i neformalni:

kultura i interpersonalni

procesi

Fokus Zadatak Ljudi

Uloga konsultanta Ekspert Facilitator

TEORIJE UPRAVLJANJA PROMENAMA

1. Organizacioni razvoj (Organizational

Development)

2. Strateške promene organizacije ili organizaciona

transformacija

3. Institucionalna teorija promena

4. Propadanje (Decline), smanjivanje

(Downsizing), zaokret (Turnaround) organizacije

5. Životni ciklus organizacije (Organizational Life

Cycles)

TEORIJE UPRAVLJANJA PROMENAMA

6. Teorije kontinuelnih adaptivnih promena

• Promene kroz improvizaciju

• Promene u uslovima neizvesnosti

• Logički inkrementalizam

• Teorija populacione ekologije (Population Ecology)

7. Upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality

Management – TQM)

8. Reinžinjering poslovnih procesa (Business

Process Reengineering – BPR)

9. Organizaciono učenje

PERSPEKTIVE UPRAVLJANJA PROMENAMA

• Perspektiva razvoja

• Perspektiva transformacije

• Perspektiva adaptacije

• Procesna perspektiva

KLASIFIKACIJA TEORIJA PREMA UZROKU, SADRŽAJU I PROCESU

PROMENA CILJ (UZROK)

PROMENA SADRŽAJ

PROMENA PROCES PROMENA

KONTINUELNE: postepene, parcijalne, evolutivne

DISKONTINUELNE: radikalne, sveobuhvatne revolutivne

RAZVOJ (INTERNI)

ORGANIZACIJA: DIZAJN I PONAŠANJE

TEORIJE KONTINUELNOG RAZVOJA

• Organizacioni razvoj (OD)

TEORIJE DISKONTINUELNOG RAZVOJA

• Životni ciklus organizacije

ADAPTACIJA (EKSTERNI)

TEORIJE KONTINUELNE ADAPTACIJE

• Promene kroz improvizaciju

• Promene u uslovima neizvesnosti

• Logički inkremetalizam • Populaciona ekologija

TEORIJE DISKONTINUELNE ADAPTACIJE

• Strateške promene - organizaciona transformacija

• Propadanje, zaokret, smanjivanje organizacije

• Institucionalne promene

POSLOVNI PROCESI

TEORIJE KONTINUELNE PROMENE PROCESA

• Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM)

TEORIJE DISKONTINUELNE PROMENE PROCESA

• Reinžinjering poslovnih procesa (BPR)

PERSPEKTIVE UPRAVLJANJA PROMENAMA

RAZVOJ

ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA

ORGANIZACIJE

PROMENA

PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA

ADAPTACIJE

•Strateške promene

•Institucionalne promene

•Propadanje,

smanjivanje, zaokret

PERSPEKTIVA TRANSFORMACIJE

•Organizacioni razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering

poslovnih procesa

BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE

PROMENE PROMENE

STRATEGIJE UPRAVLJANJA PROMENAMA

Racionalno empirička strategija

Strategija moći i prinude

Normativno reedukativna strategija

Pretpostavke o ljudima

Ljudi su racionalna bića

Ljudi su politička bića Ljudi su socijalna bića

Pretpostavke o organizaciji

Organizacija je racionalno oruđe

Organizacija je politička arena

Organizacija je socijalni sistem

Proces promena Racionalno odlučivanje

Korišćenje moći i prinude

Socijalna konstrukcija realnosti

Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti

Prava promena Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / odozdo na gore

Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni

Participacija zaposlenih

Niska Veoma niska Visoka

Reakcija zaposlenih

Prihvatanje Poslušnost Posvećenost

Otpor promenama Visok Veoma visok Nizak

Vreme Srednje Kratko Dugo

PROMENE I PERSONALNA TRANZICIJA

• Promene izazivaju emocionalnu reakciju u vidu stresa čak i kod onih koji ih prihvataju i čak i onda kada su pozitivne

• Tokom procesa promena svaki član organizacije prolazi kroz personalnu tranziciju

• Korisne i štetne emocionalne reakcije

• Agent promena mora da

– Prepoznaje faze i stanja personalne tranzicije

– Vodi proces personalne tranzicije i pruža podršku zaposlenima u tom procesu

FAZE U PROCESU PERSONALNE TRANZICIJE

I Faza završavanja

– Razdvajanje (ljutnja, bes i očajanje)

– Gubitak identiteta

– Razočarenje

II Neutralna faza

– Dezorijentacija

– Dezintegracija

– Otkriće

III Faza novog početka

MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE

I. Svest i šok: povišena anksioznost, panika, paraliza

II. Odbijanje realnosti: okretanje prošlosti, izbegavanje

III. Priznavanje, odbrana i depresija: odbijanje promena i osećaj žaljenja, uvredjenosti, ljutnje, konfuzije i povlačenja

IV. Napuštanje: simbolička “smrt” V. Testiranje i adaptacija: aktivni, kreativni

pristup promenama, eksperimentisanje i prihvatanje promena

VI. Konsolidacija VII. Internalizacija i potiskivanje u potsvest

prihvaćenih normi

MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE

Raspolo

ženje,

energija

Šok Odbijanje

Priznavanje

promena i

depresija

Napuštanje

prošlosti

Testiranje,

adaptacija

Konsolidacija

Internalizacija

Vreme

SPECIFIČNOSTI PERSONALNE TRANZICIJE

• Variranje uspona i padova energije i raspoloženja u zavisnosti od karaktera ličnosti, pozicije pojedinca i ponašanja menadžmenta i agenta promena

• Variranje vremena koje je potrebno za prolazak kroz pojedine faze

• Regresija – povratak pojedinca iz naredne u prethodnu fazu ili ostajanje u nekoj fazi

POUKE ZA MENADŽMENT PROMENA

• Potrebno je vreme da se ljudi prilagode promenama

• Ljudima će pomoći da znaju da su njihove reakcije i emocije normalne

• Proces tranzicije može biti kontrolisan i upravljan • Vremenski zaostatak (time lag) izmedju

objavljivanja promena i reakcije na njih • Ljudi mogu biti u isto vreme u različitim fazama

procesa lične tranzicije i da traže drugačiju reakciju menadžmenta

• Menadžeri prolaze kroz tranziciju pre svojih zaposlenih

• Proces tranzicije je neizbežan

ZADACI MENADŽMENTA I AGENTA PROMENA U PROCESU TRANZICIJE

• Faza šoka – stvaranje klime prihvatanja promena – rano uključivanje zaposlenih u donošenje odluka – Izbor lica, vremena i načina objavljivanja promena

• Odbijanje – konfrotirati zaposlene sa realnošću ali obazrivo i pažljivo – Uporno davati informacije o neophodnosti promena

• Depresija – Omogućiti iskazivanje emocija:ljutnje, konfuzije, besa – Ohrabrivati zaposlene i ne dozvoliti očajanje i

samosažaljenje

ZADACI MENADŽMENTA I AGENTA PROMENA U PROCESU TRANZICIJE

• Napuštanje – kreirati šanse i izazove, postavljati cijleve i rokove

• Testiranje – Obezbediti prostor i vreme za eksperimentisanje

– promovisati kreativno mišljenje

– dozvoliti greške

– stimulisati preuzimanje rizika

• Konsolidacija – Prepoznati i nagraditi uspehe

• Internalizacija – Razumevanje procesa promena i izvlačenje zaključaka

ZADACI UČESNIKA PROMENA

• Prihvatiti promene kao prirodne

– dati sebi pravo i priliku da se ispolje emocije i to posebno tuga, žaljenje bes

– uspostavi osećaj kontrole u privatnom životu

• Upravljati stresom

– preduzimati fizičku aktivnost, dobro spavati, baviti se hobijima, izlaziti sa prijateljima

– pribavljati informacije o promenama

• Ispoljavanje odgovornosti za svoje stanje tokom tranzicije

ZADACI MENADŽMENTA

• Posmatrati otpor promenama kao prirodnu reakciju na promene, vid samoodbrane i neizbežan deo procesa adaptacije

• Davanje prve pomoći

– Pomoći zaposlenima da prihvate svoje emocije kao prirodne

– Znati slušati i pružati podršku zaposlenima

• Stvarati sposobnosti za učenje i promene : kreirati šanse, tolerancija grešaka, nagradjivanje uspeha

STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE

• Dva izvora motivacije za promene

– nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i njenim

performansama

– pozitivna očekivanja od novog stanja organizacije i

njenih (očekivanih) performansi

• Dve strategije za motivaciju zaposlenih na

promene:

– razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem (štap)

– razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja

organizacije (šargarepa)

STRATEGIJA RAZVOJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM • Izvori barijera u motivisanju ljudi putem

razvoja nezadovoljstva

– Zaposleni nemaju informacije i ne znaju pravo stanje

organizacije

– Psihološki mehanizmi odbrane od loših vesti:

problemi nisu značajni, problemi su kratkotrajni,

problemi su eksterno izazvani

– Zadovoljstvo niskim performansama: “ćuti, dobro je,

moglo je i gore da bude”

METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM

I Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama

preduzeća

II Postavljanje visokih standarda performansi

III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena

I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI

• Izlaganje zaposlenih informacijama o realnom

stanju organizacije i njenim performansama

– Trendovi i promene u okruženju koje bi mogle biti od

značaja za preduzeće i koje bi mogle postati uzrok

neophodnih promena u njemu

– Stanje na tržištu i konkurentska pozicija preduzeća:

• odnosi cena, kvaliteta, servisa proizvoda prema cenama,

kvalitetu i servisu proizvoda konkurencije,

• kako preduzeće izgleda u očima potrošača i kakva je

tržišna pozicija preduzeća prema drugim konkurentima,

• tržišno učešće preduzeća i promene tog učešća


• Realne performanse organizacije – osvešćivanje ljudi

– stvarni prihodi, rashodi i poslovni rezultat

– stvarna zaduženost preduzeća,

– visina troškova i cena koštanja

– visinu profita ili gubitka,

– nivo produktivnosti rada,

– likvidnost preduzeća,

– zaduženost i struktura dugovanja

• Važno: benchmarking analiza i relativne promene parametara


• Interni organizacioni problemi - realno i otvoreno priznavanje i suočavanje sa organizacionim problemima

• Potencijalne šanse i gap izmedju postojećeg i mogućeg nivoa performansi – svest o propuštenim šansama

“Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: “Zašto”, ja posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se “Zašto da ne” (Džordž Bernard Šo)

OSTALI METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM

STANJEM II Postavljanje visokih standarda performansi

– Promena kriterijuma ocene uspešnosti

– Podizanje nivoa aspiracija i ambicija

– Kulturne barijere: “Priča o ribaru iz meksika i studentu biznisa sa Harvarda”

III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena – Sindrom “Nisam ja kriv za to”

– Menadžment preduzeća mora da pokaže i dokaže zaposlenima kako njihovi stavovi, odluke, ponašanje i obavljanje zadataka u preduzeću doprinose problemima ili ne doprinose korišćenju šansi koje preduzeće ima

STRATEGIJA I METODI RAZVOJA POZITIVNIH OČEKIVANJA OD

PROMENA • Ljudi neće prihvattiti da menjaju postojeće stanje

dok ne vide realnu i prihvatljivu alternativu

• Razvoj nezadovoljstva postojećim stanjem proizvodi nesigurnost, neuzvesnost, frustraicju – jedini lek je vizija nove organizacije i razvoj pozitivnih očekivanja od promena (“šargarepe)

• “Šargarepa” mora biti realna, ne previše daleka i dostupna svima

• Važnost kvantifikacije dobitaka od promena

• Važnost optimizma i samopouzdanja lidera

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

• Komuniciranje sa zaposlenima

• Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama

• Timovi i participacija

• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja

• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena

• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat

• Inkubacija

KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA

I Verbalno komuniciranje : direktno (sastanci i ubedjivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje – Sastanci menadžra sa zaposlenima

• Kaskadni sastanci

• Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije

– Ubedjivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan'‘, primena za “opinion lidere”, sindikalne vodje i sl

– Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promene neophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku poštu, intranet

KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA

II Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu

III Simbolička komunikacija – Jezički simboli :

• umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tržištu'' treba ''startujemo u trci na sto metara a naša konkurencija ima u startu 30 metara fore''

• ''Ako se stvari ovde ne promene, ja neći biti prvi koji će otići''

• ''Ove promene će uspeti ili ja neću više biti u ovoj kompaniji''

– Rituali i ceremonije – ukidanje rituala proslave uspeha

– Materijalni simboli : štednja, uklanjanje očiglednih znakova uspeha

IZLAGANJE ZAPOSLENIH OBJEKTIVNIM INFORMACIJAMA

• Sastanci sa klijentima, partnerima i potrošačima

• Prezentacija rezultata konsalting projekata

• Povratna informacija o rezultatima ankete

• Benchmarking analiza (vidi primer EF)

• Fokusirana analiza: analiza izabranog problema

od strane internih stručnjaka

TIMOVI I PARTICIPACIJA

• Seminari – Cilj: analiza problema i motivacija za promene

– 20 – 30 učesnika, pretežno menadžeri i stručnjaci

– Van sedišta firme

– Trajanje: 1, 2 retko 3 dana

– Konsultant kao medijator

– Faze seminara • okupljanje, upoznavanje svih učesnika i opuštanje

atmosfere

• Izlaganje učesnika objektivnim informacijama o stanju u preduzeću i problemima

• diskusija uzroka problema

• Traganje za rešenjima i koncipiranje promena

• zatvaranje kroz prezentaciju zaključaka

RAZVOJ STAVOVA UČESNIKA SEMINARA MOTIVISANJA NA

PROMENE

Priprema Diskusija

Ocena teškoća i prepreka

Ocena hitnosti promena

Realna ocena situacije Razumevanje sopstvenih

snaga i slabosti Slaganje oko vizije

Koncepcija procesa promena

Planiranje projekta

Neutralnost

Razočaranje

Entuzijazam

Selekcija i okupljanje grupe

Anksioznost, ''teže nego što smo mislili'', odbijanje i otpor

Prihvatanje teškoća, otvorenost ka promenama

Realno samopouzdanje, želja da se ''nešto uradi''

TIMOVI I PARTICIPACIJA

• Radionice (workshops)

– Učesnici: zaposleni, niži menadžeri, inžinjeri i tehnolozi

– Tema: konkretan problem u procesu

– Trajanje: nekoliko časova

– Podrška top menadžmenta

– Važnost primene rešenja


• Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja – Promena kriterijuma nagradjivanja: od visine prodaje do

broja novih kupaca

– Promena kriterijuma nagradjivanja : povećavanje norme, kvote prodaje, uvodjenje novih kriterijuma i sl .

• Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena – Materijalne nagrade: novčane i nenovčane (putovanja,

pokloni)

– Nematerijalne nagrade • Formalne: unapredjivanje

• Neformalne: pažnja lidera

– Statusni simboli


• Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot

projekat – “ništa tako ne uspeva kao uspeh”,

“pritisak primera”

• Inkubacija – vreme kao bitan faktor

OBEZBEDJENJE PARTICIPACIJE

• Neophodnost participacije

– Smanjenje otpora i opstrukcije

– Generisanje kreativne energije i ideja

• Nivoi participacije zaposlenih u promenama

– Nivo 1: zaposleni je senzitizovan na promene. On je upoznat i razume viziju i generalne pravce promena.

– Nivo 2: zaposleni je ubedjen u neophodnost promena i spreman je da participira ukoliko ga pozovu.

OBEZBEDJENJE PARTICIPACIJE

– Nivo 3: zaposleni je participirao povremeno u promenama ali ne traži nove šanse za participaciju.

– Nivo 4: zaposleni je motivisan da participira i regularno traži šansu da se uključi u proces promena.

– Nivo 5: zaposleni je inicijator promena, on je šampion promena

• Stopa participacije

– odnos broja aktivnih učesnika u promenama prema ukupnom broju zaposlenih

– Mora da raste i da u svakoj fazi dostigne kritični nivo

KRETANJE STOPE PARTICIPACIJE TOKOM PROCESA PROMENA

Kreiranje i

objava vizije

Mobilisanje i

motivisanje za

promene

Sprovodjenje prvog ciklusa promena i početni uspeh

Sprovodjenje

ostalih ciklusa

promena

Zavrsetak i

instituciona

lizacija promena

Stopa

participacije

zaposlenih u

promenama

0%

50%

100%

75%

25%

STRATEGIJE I METODI OBEZBEDJENJA PARTICIPACIJE

• Strategije obezbedjenja participacije

– Menadžment i agent promena treba da vode zaposlene bez želje da ih kontrolišu - ključni uslov za participaciju jeste autonomija

– Menadžment prve linije je kritična karika u stvaranju uslova za participaciju

– Praćenje i reagovanje na inicijative zaposlenih

– Tolerancija grešaka

• Metodi obezbedjenja participacije

– Timovi

– Komuniciranje

TRENING I SAVETOVANJE (TRAINING AND COACHING)

• Promene uvek traže učenje novih znanja, i veština (kompetencije)

• Otpor promenama je često izazvan strahom od nekompetentnosti

• Trening i savetovanje su dva načina da se prevazidje otpor i obezbedi sticanje novih kompetencija

POTREBE ZA TRENINGOM I SAVETOVANJEM

Prilagodjavanje ponašanja viziji i

promenama

Slabo Dobro

Nivo

kompetentnosti

-vezane za posao

- vezane za

promene Nizak

Visok

Trening Trening i

savetova

nje

Savetova

nje

Željena

pozicija

PROCES REALIZACIJE TRENINGA

• Analiza potrebe i planiranje treninga – Identifikovanje ciljnih znanja i veština – Analiza i ocena postojećih znanja i veština – Analiza jaza i definisanje sadržaja treninga – Identifikovanje učesnika – ciljne grupe – Definisanje trajanja i metoda treninga – Utvrdjivanje budžeta treninga

• Organizovanje i realizacija treninga – Vreme i mesto treninga – Izvodjači: interni vs eksterni – on-the-job-training VS of-the-job-training – In house training vs public training – Trening učesnika vs trening trenera

• Treća faza jeste sprovodjenje treninga i njegova evaluacija

SAVETOVANJE (COACHING)

• Pružanje podrške i davanje saveta kako da se unapredi sopstveno ponašanje u cilju efikasnijeg vodjenja promena ili prilagodjavanja njima u oblastima

•

• Forma savetovanja: serija sesija trenera ili savetodavca (Coach) sa menadžerom

• Forma savetovanja ali slabijeg intenziteta jeste davanje povratne informacije (feedback) zaposlenima o njihovom ponašanju tokom promena

KOMUNICIRANJE PROMENA

• Komuniciranje - esencijalni zadatak top menadžmenta i agenta promena tokom čitavog procesa organizacionih promena

• Ciljevi procesa komunikacije

– Obezbediti zaposlenima informacije o toku procesa promena i ostvarenom napretku

– Umanjiti osećaj nesigurnosti i neizvesnosti kod zaposlenih

– Upoznati sve zaposlene sa dostignućima i uspesima pojedinaca i grupa u procesu promena

– Obezbediti podršku procesu promena od strane stejkhodlera iz okruženja


• Komunikacija tokom procesa promena mora biti planirana i organizovana

• Obrnuta proporcionalnost formalnog i neformalnog komuniciranja tokom promena

• Plan komunikacije: autor informacije, sadržaj informacije, metu informisanja, vreme i kanal komuniciranja (vidi plan komuniciranja u ZTP)

• Izvor informacija ili subjekt komuniciranja – Top menadžment – Agent promena i timovi za promene – Srednji i niži menadžeri – Tim za komuniciranje – PR menadžer


• Meta informisanja ili objekat komuniciranja

• Sadržaj informacija

– informacije o uzrocima i potrebi promena,

– informacije o dijagnozi stanja,

– informacije o viziji i planu promena,

– informacije o dosadašnjem toku sprovodjenja

– informacije o sledećim koracima i aktivnostima

– informacije o problemima i rešenjima

– informacije o rezultatima, efektima i uspesima


• Zaposlenima je u informacijama potrebno

ponuditi ne samo šta se dešava već i zašto se to

dešava

• Zaposlenima je potrebno prezentirati i ''veliku

sliku'' i detaljnu sliku promena

• Da li i u kojoj meri treba prezentirati ''loše vesti''

odnosno informacije o problemima, teškoćama,

lošim rezultatima?

• Ne treba sugerisati emocije


• Oblik informacije

• Vremenski rok

• Kanal ili medijum komuniciranja

– Verbalno komuniciranje

• Sastanci

• Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje

• Pisano komuniciranje: interne novine, elektronska

komunikacija, oglasne table, izložbeni salon

– Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

OTKRIVANJE I PREVLADAVANJE OTPORA PROMENAMA

• Najvažniji zadatak menadžmenta tokom

promena

• Svesni i nesvesni otpori

• Racionalni i iracionalni otpori

• Menadžeri ne smeju pružati otpor otporu

promenama

• Otpori postoje uvek, čak i kda su promene

neizbežne

• Otpore prvo treba otkriti da bi bili prevladani

PRINCIPI PREVLADAVANJA OTPORA

• Otpori su prirodni i neizbežni te ih treba uvek očekivati.

• Otpori se ne pokazuju uvek eksplicitno i otvoreno. Zato ih treba pronaći.

• Ima mnogo izvora otpora, otpor će pokazivati i oni koji gube i oni koji dobijaju promenama.

• Najčešće ljudi na promene reaguju emocionalno. Ne treba reagovati logikom na emocije.

• Ima više načina da se savladaju otpori. Treba

VRSTE OTPORA PROMENAMA

Otvoren otpor

Prikriven otpor

Nesves

tan

otpor Svestan

otpor

Preživeli Saboter

Zombi Demonstrant

IZVORI OTPORA PROMENAMA

• Izvori otpora promenama mogu biti povezani sa problemom, sa situacijom ili sa sredstvima za rešavanje problema

– Nedostatak svesti o postojanju problema

– Nedostatak svesti o značaju problema

– Nerazumevanje rešenja

– Odbijanje rešenja

– Strah od konsekvenci rešenja problema

– Odbijanje sredstava za rešenje problema

– Nedostatak interesa za problem i njegovo rešavanje

• Izvori otpora promenama mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija

– Navika, rutina, inercija

– Sigurnost

– Strah od nepoznatog

– Strah od nekompetentnosti.

– Strah od gubitka posla, pozicije ili moći

– Nedovoljno informacija

– Povećavanje obima posla

– Ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju


• Organizacioni izvori otpora promenama

– Strukturalna inercija

– Struktura moć

– Organizaciona kultura


STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

• Strategija informisanja i indoktrinacije – Pružanje neophodnih informacija zaposlenima o

promenama i ubedjivanje u neophodnost i korisnost promena.

– Korisna kada su izvori otpora u nepoznavanju i nedostatku informacija

– Nedostatak: vreme

• Strategija obrazovanja, učenja, treninga. – Pomoći zaposlenima da steknu kompetencije

– Primenjuje se kada je primarni izvor otpora promenama strah od nekompetentnosti.

– Efikasna i garantuje dugotrajne efekte

– Traži velike resurse i dugo vreme

• Strategija participacije: uključivanje zaposlenih u

proces promena

• Strategija komuniciranja: redukovanje stepena

neizvesnosti kroz komuniciranje

• Strategija podrške i nagradjivanja napora

zaposlenih da izvedu promene.

• Strategija kooptacije: uključivanje u proces

promena onih aktera za koje se veruje da su

moćni i da mogu da ugroze taj proces


• Strategija pregovaranja i kompromisa: davanje ustupaka nekim moćnim akterima da bi se zauzvrat od njih dobila saglasnost za promene

• Strategija manipulacije

– rizična strategija promišljenog iznošenja ili prikrivanja informacija

– Prednost: mali troškovi i brzina efekata

– Nedostatak: dugoročni problemi

• Strategija prinude: pretnje sankcijama ukoliko se ne prihvate promene.


Strategija pomaganja

Strategija informisanja

Kognitivna strategija

Politička strategija

Sadržaj Trening i obuka, emocionalna i tehnička podrška u promeni ponašanja,

Pružanje informacija o potrebi promena, toku promena, progresu

Ubedjivanje indoktrinacija, promena stavova

Prinuda, kooptacija, manipulacija, kompromis

Vreme Traži mnogo vremena, mada može da varira

Traži malo vremena, mada može da varira

Traži mnogo vremena

Traži malo vremena

Svest o potrebi promena

Postoji Ne postoji Ne postoji Ne postoji

Posvećenost promenama

Postoji Postoji Ne postoji Ne postoji

Širina promena Široke promene Široke i uske promene

Široke promene

Uske promene

Dubina promena

Duboke promene Duboke i plitke promene

Duboke promene

Plitke promene

Agent promena Raspolaže znanjem i resursima

Raspolaže znanjem i resursima

Raspolaže liderskim sposobnostima

Agent mora da raspolaže moći


Documents

LJUDI U PROMENAMA, PROMENE U LJUDIMA