KEVYT PROJEKTIKUVAUS Projektin nimi: Maakuntakonsernin ennakointiprosessin suunnittelu

Hankejohtaja: Markus Pauni

Projektipäällikkö: Liisa Hyttinen

Projektin käynnistyminen 1.1.2018

Projektin päättyminen: 24.1.2019, loppuraportin julkaisutilaisuus

Nykytilan kuvaus: Maakuntakonsernin ennakointimalli saatiin mallina valmiiksi. Mallin

vieminen käytäntöön, testaaminen ja tarkentaminen oli määrä käynnistää maakuntavaalien

alle sijoittuvaan keskustelun yhteydessä (Uudenmaan tulevaisuuskeskustelu ja -kampanja)

sekä ennakointiprosessin yhteydessä, joka olisi toteutettu vaaleilla valitun valtuuston,

maakunnan johtavien luottamushenkilöiden sekä maakuntajohdon kanssa.

Projektin tavoite:

• Määritellä maakuntaorganisaation näkökulmasta ennakointitoiminnan ja -tiedon

tuottamisen käsitteet.

• Hahmottaa ennakoinnin paikkaa hallinnollisesti maakuntaorganisaatiossa.

• Luodata vaihtoehtoisia menetelmiä ennakointitiedon tuottamiseksi sekä arvioida näiden

menetelmien hyviä ja huonoja puolia maakunnan toimintojen ja konsernin operatiivisen ja

strategisen johtamisen näkökulmasta.

• Tunnistaa ennakointitöiden (strateginen ennakointityö, vakio ennakointityö ja kevyt

ennakointityö) oikea ajankohta, laajuus ja paikka suhteessa strategiseen työskentelyyn.

• Identifioida ennakointimalliin organisaation sisäiset ja ulkopuoliset osallistujat ja

osallistumistavat.

• Suunnitella edellä mainittujen teemojen ympärille ennakointimalli, joka auttaa maakuntaa

olemaan ennakointi- ja muutoskyvykäs organisaatio.

• Suunnitella malli, joka on toimiva ja vuorovaikutteinen sekä tuottaa analysoitua ja

menetelmällisesti laadukasta ennakointitietoa ja näkemyksellisyyttä maakunnan

strategiseen ja operatiivisen johtamisen tueksi.

Keskeisimmät projektiin kohdistuvat vaatimukset:

Mallin tulee olla sellainen, joka kytke uuden maakunnan ylimmän johdon ennakointimalliin

niin, että he käyttävät sen tuottamaa tietoa osana strategista johtamista, ja että

maakuntakonsernin eri toiminnot kytkeytyvät aidosti ennakointiin → Ennakoinnista ei saa

tulla päälle liimattua tai irrallista osaa, vaan osa organisaation toimintakulttuuria.

Resurssit / projektitiimi

Kuvaa projektin toteuttamiseen osallistuvat resurssit:

Liisa Hyttinen (projektipäällikkö, 90 % työajasta), projektiryhmä (kaikista Uusimaa2019-

valmistelualueista edustus), Markus Pauni (omistaja, 10 % työajasta). Haastateltavat eri

organisaatioista. Liikelaitostiimi työsti pilottiryhmänä ennakointityötä osana sote-liikelaitoksen

valmistelua, jota projektipäällikkö fasilitoi.

Aikataulu / Vaiheet / tehtävät

Ks. Seuraava dia

Projektin lopputuotokset / tavoiteltu uusi toimintatapa:

1. Ennakointitoiminnan ja -tiedon ja määritelmät, 2. Hallinnolliset prosessikaaviot, 3. Iso

kuva metodologisista valinnoista, 4. Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi

Loppuraportti ”Maakunnan ennakointimalli”: LIITTEENÄ

https://www.uusimaa2019.fi/files/23223/Uudenmaan_ennakointimalli_24.1.2019.pdf

Tärkeimmät projektiin liittyvät dokumentit (liitteet)

EI LIITTEENÄ: Strategia/ennakointi/esitykset

Ennakointiprosessi_esitys_FINAL

Hankekori tai –salkku

Strategia ja kehittäminen

Maakunnan ennakointiprosessin suunnittelun eteneminen

2018 2019 2020

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1

Haastattelut: Analyysit ja vaihtoehtoiset

mallinnukset

Haastattelut: Mallin luonnoksen sparraus

Ennakointiprosessi

konsernitasolle

Raportin 1. osa

muiden käyttöön

Toimintokohtaisten ennakointiprosessien

suunnittelu ja jalkauttaminen (Toimialat yhteistyössä strategia- ja kehittämisyksikön kanssa)

Ennakointi- ja muutoskyvykkään

organisaation suunnittelu(Strategia- ja kehittämisyksikkö yhteistyössä HR:n

ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa)

Raportin 2. osa

muiden käyttöön

Työn valmistumisajankohta 2

Toteutettiin suunnitellusti Suunniteltiin, mutta ei toteutettu. Sote-liikelaitoksen osalta toteutui pilotti, joka

tehtiin valtaosin 2018 puolella

Maakunnan ennakointimalli

Hyttinen, L. & Pauni, M.

Esipuhe

Tämän raportin tarkoitus on kuvata ennakointimalli, joka on osa uuden maakunnan strategista johtamisjärjestelmää sekä alueen yleistä kehittämistä.

Prosessin suunnittelu alkoi alkuvuodesta 2018. Ennakointimallin suunnittelun tueksi on tehty yhteensä 15 haastattelua, 25 asiantuntijan kanssa. Tahdomme

kiittää kaikkia haastateltavia heidän ajatuksistaan ja kommenteistaan, joiden pohjalta ennakointimallia on jalostettu ja muokattu eteenpäin.

Ennakointimallin suunnittelun aikana tarkentui neljä isoa osiota joiden kautta tässä raportissa uuden maakunnan ennakointia tarkastellaan ja avataan. Nämä

osiot ovat: 1. Ennakointitoiminnan ja -tiedon ja määritelmiä, 2. Hallinnolliset prosessikaaviot, 3. Iso kuva metodologisista valinnoista, 4. Osallistumalla

ennakoivaksi maakunnaksi. Näiden kokonaisuuksien kautta hahmotettiin vaihtoehtoisia toimintamalleja, joita uuden maakunnan ennakointi voisi sisältää.

Raportin tarkoitus ei ole lyödä lukkoon maakunnan ennakointia, vaan antaa yleiskuva mallin eri osista ja luodata mahdollisia erilaisia lähestymistapoja.

Ennakointimallin suunnittelun aikana tarkentui myös kaksi isoa kokonaisuutta, joita työstetään jatkossa. Ensimmäinen kokonaisuus on toimintokohtaisen

(esimerkiksi sote, elinvoima, turvallisuus) ennakoinnin periaatteiden suunnittelua ja jalkauttamista. Tällä tarkoitetaan sitä, että toiminnot suunnittelevat,

yhteistyössä maakunnan strategia- ja kehittämisfunktion kanssa, omaa ennakointiaan yksityiskohtaisemmalle tasolle. Strategia- ja kehittämisfunktion

tehtävänä on luoda suunnittelulle mahdollisuuksia toimimalla fasilitoivana alustana, tarjoamalla asiantuntija-apua ja koordinoimalla kokonaisuutta. Toinen

kokonaisuus koskee ennakointi- ja muutoskyvykkään organisaation periaatteiden suunnittelua ja jalkauttamista. Mitä palikoita ja toimia pitäisi tehdä, jotta uusi

maakuntaorganisaatio olisi tulevaisuudessa ennakoiva ja muutoskyvykäs? Tässä strategia- ja kehittämisfunktion rooli on samankaltainen kuin edellä, mutta

nyt vahvaa yhteistyötä tehdään henkilöstöhallinnon ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa.

Tässä vaiheessa maakunnan ennakointimallin suunnittelua kansainvälinen ulottuvuus ja yhteistyö jäivät verraten ohuiksi. Sitä syvennetään

jatkovalmistelussa. Lisäksi maakunnan strategista johtamista tukeva ennakointimalli linkittyy voimakkaasti myös maakunnan TKI-politiikkaan sekä strategian

toimeenpanemiseksi perustettaviin läpimurto-ohjelmiin, vaikka niitä ei ole erikseen tässä raportissa mainittu.

Liisa Hyttinen ja Markus Pauni

2

Sisällys

1. Johdanto

2. Nostoja haastatteluista

3. Ennakointitoiminnan ja -tiedon määritelmiä

4. Hallinnolliset prosessikaaviot

5. Iso kuva metodologisista valinnoista

6. Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi

3

Osio 1

Johdanto

4

Johdanto

• Maakunnan ennakointimallin suunnittelun tarkoitus ja tavoitteet

• Miksi maakunnan pitää ennakoida?

• Maakunnan ennakointimallin suunnittelun organisoituminen ja osallistaminen

• Maakunnan ennakointimallin suunnittelun eteneminen

• Maakunnan ohjausasiakirjat ja niiden hierarkia

• Kansallisen ennakointitoimijoiden nykytilan kuvaus

5

Maakunnan ennakointimallin suunnittelun tarkoitus ja tavoitteet

Tarkoitus

Tavoitteet

• Työn tarkoitus oli hahmottaa ja suunnitella ennakointimalli, joka on osa maakuntakonsernin strategista johtamisjärjestelmää

sekä alueen yleistä kehittämistä.

• Määritellä maakuntaorganisaation näkökulmasta ennakointitoiminnan ja -tiedon tuottamisen käsitteet.

• Hahmottaa ennakoinnin paikkaa hallinnollisesti maakuntaorganisaatiossa.

• Luodata vaihtoehtoisia menetelmiä ennakointitiedon tuottamiseksi sekä arvioida näiden menetelmien hyviä ja huonoja puolia

maakunnan toimintojen ja konsernin operatiivisen ja strategisen johtamisen näkökulmasta.

• Tunnistaa ennakointitöiden (strateginen ennakointityö, vakio ennakointityö ja kevyt ennakointityö) oikea ajankohta, laajuus ja paikka

suhteessa strategiseen työskentelyyn.

• Identifioida ennakointimalliin organisaation sisäiset ja ulkopuoliset osallistujat ja osallistumistavat.

• Suunnitella edellä mainittujen teemojen ympärille ennakointimalli, joka auttaa maakuntaa olemaan ennakointi- ja muutoskyvykäs

organisaatio.

• Suunnitella malli, joka on toimiva ja vuorovaikutteinen sekä tuottaa analysoitua ja menetelmällisesti laadukasta ennakointitietoa ja

näkemyksellisyyttä maakunnan strategiseen ja operatiivisen johtamisen tueksi.

• Maakunnan ylin johto on kytketty ennakointimalliin niin, että he käyttävät sen tuottamaa tietoa osana strategista johtamista ja, että

maakuntakonsernin eri toiminnot kytkeytyvät aidosti ennakointiin → Ennakoinnista ei saa tulla päälle liimattua tai irrallista osaa.

6

Miksi maakunnan pitää ennakoida?

• Uudestamaasta muodostuu maakunta, joka katsoo rohkeasti eteenpäin ja on

tulevaisuusorientoitunut.

• Uusimaa on maakuntana sekä organisaationa edelläkävijä ja suunnannäyttäjä, joka uskaltaa tarttua

rohkeasti, mutta myös varautua tuleviin muutosilmiöihin. Se luo ketteryyttä sekä resilienssiä

organisaatioon ja koko maakuntaan.

• Maakuntaan muodostuu ennakointi- että muutoskyvykäs organisaatiokulttuuri.

• Strategisen johtamisen tukena on käytettävissä mahdollisimman laadukasta ja hyvin analysoitua

ennakointitietoa.

• Ennakoiminen luo myös uudistumiskyvykkyyttä ja mahdollisuutta kilpailla markkinoilla.

• Ennakointi voi toimia ison konsernin eri toimintojen sekä koko maakunnan yhteistyön alustana.

7

Maakunnan ennakointimallin suunnittelun organisoituminen ja osallistaminen

Uusimaa 2019 -hanke

Ennakointimallin vetäminen.

Strategia- ja kehittämisfunktio

Liisa Hyttinen Markus Pauni

Kokonaisvastuu prosessista.

Viestintäfunktio

Kosti Keistinen

Prosessin tukeminen ja viestinnän suunnittelu.

Ennakointiryhmä

Katja SyvärinenMarkus PauniLiisa Hyttinen

Juha EskelinenLauri KuukasjärviEero VenäläinenJohannes Herala

Juha NurmiOlli-Pekka Hatanpää

Reino KohoTiina MäkiKati Liukko

Jaakko PesolaPirjo MarjamäkiTaru SyrjänenAaro Toivonen

Ennakointimallin suunnittelun kommentoiminen ja sparraus.

Haastattelut

Ennakointimallin sisältöpohja ja sparraus.

15 haastattelua ja 25 henkilöä.

Ykköskori

Toimijat, jotka linkittyvät uuteen maakuntakonserniin (esim. ELY, palo ja pelastus, HUS, kunnat).

Kakkoskori

Ennakointiasiantuntijat, jotka sparraavat erityisestimenetelmiä ja tuovat tietoa eri ennakointimalleista.

Kolmoskori

Isot yritykset, jotka ovat kokoluokaltaan samansuuruisia kuin uusi maakuntaorganisaatio.

8

Maakunnan ennakointimallin suunnittelun eteneminen

2018 2019 2020

Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1

Haastattelut: Analyysit ja vaihtoehtoiset

mallinnukset

Haastattelut: Mallin luonnoksen sparraus

Ennakointimalli konsernitasolle

Raportin 1. osa

muiden käyttöön

Toimintokohtaisten ennakointiprosessien

suunnittelu ja jalkauttaminen (Toimialat yhteistyössä strategia- ja kehittämisyksikön kanssa)

Ennakointi- ja muutoskyvykkään

organisaation suunnittelu(Strategia- ja kehittämisyksikkö yhteistyössä HR:n, sote-liikelaitoksen

ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa)

Raportin 2. osa

muiden käyttöön

Työn valmistumisajankohta 9

Maakunnan ohjausasiakirjat ja niiden hierarkia

Strategia Sisältää maakuntastrategian, palvelustrategian ja palvelulupauksen.

Strategian

toimeenpano-ohjelmatOhjelmakokonaisuus määritellään strategiassa

tai TKI-politiikassa ja resursoidaan budjetissa.

Läpimurto-ohjelmat, esimerkiksi:

• HYTE plus -ohjelma

• Digisote-ohjelma

• Hiilineutraali maakunta -ohjelma

• Johtamisen ja esimiestyön muutosohjelma

Toimenpideohjelmat

• Kestävä talous -ohjelma

• Elinvoimaohjelma (sis. maakuntaohjelman,

maakuntakaavan sekä liikennejärjestelmä-

ja vesienhoitosuunnitelman

• Turvallisuus- ja varautumisohjelma

• Osallisuusohjelma

• Viestintä- ja markkinointiohjelma

Talousarvio ja -suunnitelma

JTS

Valtion

tavoitteet

Hallintopäätökset ja

palvelusopimukset ulkoisten

palveluntuottajien kanssa

Kumppanuussopimukset

oman tuotannon kanssa

Liikelaitosten strategiset

toimintatavoitteet

Sote, pelastus,

tukipalvelukeskus ja muut omat

palveluntuottajat.

Pysyväisluontoiset säännöt ja ohjeetHallintosääntö, konserniohje, yhteistoimintasopimukset ja muut toimintaohjeet.

StrategiamuistiotValmistellaan ja päivitetään vuosittain ministeriökohtaisten

neuvottelujen ohjaamiseksi maakuntastrategian pohjalta.

Toimintapolitiikat ja -linjauksetOmistaja-, henkilöstö- ja TKI-politiikka.

10

Kansallisen ennakoinnin toimintatavan nykytilan kuvaus

Yritykset, korkeakoulut, tutkimuslaitokset,

kolmas sektori, kansalaiset

Kansallisen ennakoinnin koordinaatio & yhteistyö

VNK, Sitra

Alueellinen ja paikallinen ennakointi

Maakunnan liitot, Kuntaliitto

Eduskunnan

tulevaisuusvaliokunta

Kansallinen ennakointi

Ministeriöt, Business Finland,

Suomen Akatemia, OPH, ym.

11

Osio 2

Nostoja haastatteluista

12

”Ajatusmalli prosessista täytyy

miettiä. Takataskussa pitää kuitenkin

olla tusina vaihtoehtoja, jos jokin

komponentti ei toimi.

Työn suuntaa täytyy pystyä

vaihtamaan nopeasti, jotta saadaan

hyödyllisiä tuloksia.”

13

Haastattelut

• Ennakointimallin suunnittelun tueksi tehtiin 15 haastattelua, 25 ihmisen kanssa. Haastateltavat olivat ennakointiasiantuntijoita,

maakuntaan linkittyvien organisaatioiden edustajia tai isojen yritysten edustajia. Kevään 2018 aikana tehdyt haastattelunauhat

litteroitiin ja niistä tehtiin yhteenvedot. Loppuvaiheessa eli syksyllä 2018 haastattelunauhat käytiin läpi sillä silmällä, miten ne voisivat

rikastuttaa alustavasti suunniteltua ennakointimallia. Kaikkien haastateltavien kanssa sovittiin, että he antavat haastattelut

anonyymisti.

• Haastattelujen tarkoitus oli toimia pohja-aineistona ja sparrausmateriaalina suunniteltavalle ennakointimallille. Haastatteluista saatiin

oppia sekä ymmärrystä maakuntaan linkittyvien toimijoiden ennakointimalleista ja sisällöistä sekä siitä, miten ennakointi

ymmärretään eri organisaatioissa. Ennakoinnin asiantuntijoilta on saatu sparrausta erityisesti ennakoinnin teoreettiseen ja

menetelmälliseen puoleen. Isojen yritysten edustajien haastatteluista on identifioitu erilaisia toimintamalleja, joita voidaan hyödyntää

myös uudessa maakunnassa sekä ymmärrystä, miten suurissa konserniorganisaatioissa ennakointitiedon kulkua voidaan järjestää.

• Näistä haastatteluista saamamme informaation pohjalta hahmotimme kuvan mahdollisimman toimivasta ja hyvästä

ennakointimallista uudelle maankunnalle. Saatu tieto onkin ollut erityisen tärkeässä roolissa työn sisällön suuntaamisessa.

• Raportissa on suoria lainauksia ja muokattuja tekstinpätkiä haastatteluista, vaikka lähdettä ei ole kaikissa tapauksissa erikseen

merkitty. Kaikki haastatteluihin osallistuneet ovat nähneet raportin etukäteen ja hyväksyneet tämän toimintatavan (Ehdollinen lause:

raportti lähetetään haastatelluille henkilöille katsottavaksi ja kommenteille).

14

Nostoja haastatteluista

• Maakuntien ei tulisi tehdä vain ennusteita, vaan laaja-alaista ilmiölähtöistä ennakointia strategiatyön

osana.

• Maakuntaorganisaatioon liittyy vaalien välinen lyhyt sykli, joka heikentää mahdollisuuksia päättäjien

kytkemiseen pitkän aikavälin ennakointitöihin. Pitäisi löytää keino rakentaa ennakointia vaalikausien

yli.

• Ennakointitöiden avulla voitaisiin viedä poliitikoille ja maakuntavaltuustolle entistä vahvemmin tietoja

ja keskustelunavauksia siitä, mihin suuntaan tulevaisuudessa ollaan menossa.

• Toisaalta ennakoinnin politiikkakytkentä on haastava koska: ”edunvalvonta ja ennakointi eivät

välttämättä sovi kovin hyvin yhteen”.

• Ennakointityötä pitäisi pyrkiä tuomaan tiiviiksi osaksi strategiatyötä, koska tällöin johdon kytkeminen

olisi myös helpompaa. Johdossa olevilla henkilöillä on paras mahdollisuus viedä

ennakointiprosesseista nousevia asioita ja ideoita eteenpäin.

15

Nostoja haastatteluista:Ennakointikyvykkyys, ennakoinnin aikajänne

• Ennakoinnissa keskeistä on löytää oikeat kysymykset, joihin etsitään vastauksia.

• Viime aikoina on korostunut organisaatiokulttuurin tulevaisuuskyvykkyys tai ennakointikyvykkyys ja

tulevaisuustietoisuus sekä muutoskyvykkyys.

• Olemme siirtymässä yhä voimakkaammin pois toimintaympäristöstä, jossa pystyy keräämään kaiken tiedon jostakin

teemasta ja tekemään näiden ”varmojen tietojen” pohjalta päätöksiä. Ennakointi pitkälle tulevaisuuteen on

vaikeutunut, minkä vuoksi on tärkeää luoda ketteryyttä ja joustavuutta organisaatioon.

→ Voidaan yrittää tietää tulevaisuudesta ja voidaan rakentaa kyvykkyyttä toimia jatkuvasti tulevaisuusorientoituneesti.

• Jatkuva keskustelu ja proaktiivisuus ovat keskeisiä tekijöitä organisaation ennakointikyvykkyyden ja tiedon

rakentamisessa.

• Ennakoinnin aikajännettä ei kannata miettiä vuosien perusteella vaan mistä saa riittävän konkreettisen ja kiinnostavan

tulevaisuuden kuvattua. Toisaalta kauaksi katsovaa ennakointia pystyy myös konkretisoimaan: tällöin ennakointitietoa

saadaan paremmin ohjaamaan tämänhetkistä toimintaa ja päätöksentekoa.

16

Nostoja haastatteluista:Ennakointitiedon tuotantotavoista

• ”Periaatteessa” kaikki ennakointitieto kannattaisi tuottaa vain kerran ja sen jälkeen kaikki paukut tulkintaan ja

tiedon hyödyntämiseen.

• ”Periaatteessa” psykologisesti ihmisen sitoutuminen ja oppiminen vaatii sitä, että kukin osallistuja käy läpi saman

prosessin omien korviensa sisällä: hyväksyy tai hylkää tehdyt tulkinnat.

→ Ennakoinnissa valmiiksi käytetyn tiedon ja itse tuotetun tiedon tasapaino on tärkeä.

• Ennakointitöiden aikana käyty keskustelu ja osallistujien oppiminen usein tärkeämpää kuin itse lopputulos.

• Ei pitäisi luoda dystooppisia skenaarioita vaan vaihtoehtoisia positiivisia tulevaisuuskuvia mihin pyritään.

• Aina pitää myös tehdä varautumiseen ja negatiiviset kehityskulut huomioonottavia skenaarioita, jotta pystytään

varautumaan ja ratkaisemaan tulevia haasteita.

17

Nostoja haastatteluista:Osallistuminen

• Yrityspuolella johdon sitoutuminen ennakointiin on vahvaa. Se on suorastaan itsestäänselvyys.

• Ennakointitöihin osallistuvia ihmisiä pohdittaessa on hyväksyttävä ihmisten erilaiset asenne- ja suhtautumistavat

ennakointia kohtaan: ”tosiuskovaisia, korppikotkia, pragmaatikkoja ja sillanrakentajia”. (Organisaatiosta kannattaa

tunnistaa niitä ihmisiä, jotka voivat vaikuttaa positiivisesti ennakointi-ilmapiiriin niin ylhäältä alas kuin alhaalta ylös).

• Em. liittyen edustuksellinen osallistaminen ei ole ennakoinnissa järkevin tapa toimia: pitäisi etsiä organisaatioista

niitä ihmisiä, joilla on kompetenssia ja näkemyksellisiä ajatuksia.

• Liian isojen seminaarien tai työpajojen järjestäminen ei välttämättä tuota haluttua lopputulosta. Tehokkain ja

hedelmällisin työskentelytapa on todennäköisesti pienissä ryhmissä.

• Asukkaita ja poliitikkoja ei pidä osallistaa vain legitimoidakseen ennakointitöitä.

• Jos ennakointi tehdään pitkälti konsulttityönä, niin tieto on jossain tuolla (maailmalla) eikä organisaation sisällä.

Tietoa pitää saada jäämään myös organisaation sisälle.

18

Nostoja haastatteluista:Strategia ja ennakointi

• Tärkeää on se, että ennakointi on kytketty siihen mitä lähdetään sisäisesti seuraavaksi tekemään.

• Jatkuva strategiaprosessi tarvitsee tuekseen jatkuvaa ennakointia.

• Riskinä jatkuvassa mallissa on se, että siitä tulee pahimmillaan venyvää räkää → On tärkeää muodostaa

tapoja, joilla siitä jatkuvasta tietotyövirrasta pystytään tekemään poimintoja.

• Esimerkiksi ennakointilähestymistavassa pyritään syklisyyteen, joka rakentuu esimerkiksi päätuotteiden

ympärille, joilla selkeät alku- ja loppupisteet.

19

Osio 3

Ennakointitoiminnan ja -tiedon määritelmiä

20

Johtopäätöksiä, jotka

tukevat strategista ja

operationaalista toimintaa.

Tulevaa kehitystä koskevan

tiedon keräämistä ja

analysointia sekä jalostusta,

fasilitointia ja viestintää.

Tulevaisuuden tahtotilan

johtamista yhteistyössä

ja verkostoitumalla

Konkreettista yhdessä tekemistä.

Uudistumiskyvykkyyden ja

markkinoilla kilpailemisen

mahdollisuuksien luomista.

Ulkoisten ja sisäisten

riskiarvioiden tekemistä

ja varautumista niiden pohjalta.

Ennakointi- ja

muutoskyvykkyyden

levittämistä ja jalkauttamista

organisaatiossa.

Ennakointitoiminta

21

Ennakointitiedon määritelmiäKvantitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimialatasolla

• Lopputulos numeroissa tai graafeissa (vaikka sisällä olisikin laadullisia elementtejä).

→ Esim. väestöennusteet, toimiala- ja työpaikkaennusteet, liikenne-ennusteet, mallinnukset.

• Paikkatietojen avulla jonkin asian mallintaminen kartalla ja siihen esimerkiksi erilaisten ennustetietojen yhdistäminen

suunnittelutyön tueksi (esim. paikkatietojen avulla sote-palveluverkon mallintaminen ja uudistaminen joustavaksi tulevaisuudessa:

yhdistetään olemassa oleva rakenne kartalla esimerkiksi väestötietoihin, sairausperustoihin ja liikkumiseen).

• Esimerkiksi: Parviälyn avulla tuotetut asiakasvirrat ja resurssitarpeet sote-toimialalla.

• Tulevaisuudessa analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotetut ennakointitiedot → Mallintaminen. Eivät välttämättä tarvitse niin paljon

ihmistyötä paitsi tulkintaosiossa. Tietojärjestelmäkäyttäjät osaavat teknisen puolen, mutta haasteena on se, että asiantuntijan pitää

itse ymmärtää, mitä tietoa haluaa nostettavaksi, mitä sillä voi tehdä ja kuinka sitä voi mallintaa ja sitten tulkita → Tarvitaanko

tulevaisuudessa data-tieteilijöitä asiantuntijoiden ja tietojärjestelmäkäyttäjien väliin?

• Tulevaisuudessa myös analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotettuja trendejä ja heikkojen signaaleja + muutosilmiöitä.

• Maakuntastrategia muotoillaan hyödyntäen em. ennakointietoa.

Ensisijaisen tärkeää, että tietoa myös tulkitaan eikä vain tuoteta.

22

• Usein sanallinen ja laadullinen lopputulos.

• Esim. erilaisten muutosilmiöiden, megatrendien, trendien ja heikkojen signaalien

identifioimista ja tulkintaa → Toimintaympäristö-analyysi → Skenaarioiden rakentaminen.

• Strateginen riskienhallinta + strateginen organisaatioriskienhallinta → Varautuminen.

• Maakuntastrategia muotoillaan hyödyntäen ennakointietoa.

Ensisijaisen tärkeää, että tietoa myös tulkitaan eikä vain tuoteta.

Ennakointitiedon määritelmiäKvalitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimialatasolla

23

Osio 4

Hallinnolliset prosessikaaviot

24

Ennakointitiedon virtaus

Konserni- ja järjestäjätaso

• Strateginen ennakointi (sis. kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen ennakointitieto)

• Voi olla toimialariippuvaista tai -riippumatonta

Palvelutuotanto

• Strateginen + operatiivinen ennakointi

• Esim. kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen ennakointitieto, analytiikka, riskienhallinta

• Toimialariippuvaista

Poliittinen

päätöksenteko

Konserni- ja

järjestäjätaso

Sote-

liikelaitosPelastus-

liikelaitos

Ympäristö-

terveyden-

huolto-

liikelaitos

Turvallisuus-

toiminto

Elinvoima-

toiminto

Sote-

järjestämis-

toiminto

25

Ennakoinnin valtuustokausikello

2021 2022 2023 2024 2025

S

T

V

Vuosisuunnittelun

toistuvat tehtävät

Strategiamuistiot

Tilannekuvat

Vakio

ennakointityö

Valtuustokaudet ylittävä pitkän aikavälin ennakointi

Strategia

V

T

S

V

T

S

V

T

S

V

T

S

V

T

S

Tammikuu–elokuu

Strateginen

ennakointityö

Elokuu–joulukuu

Strategiatyö

Elokuu-lokakuu

Kevyt

ennakointityö

strategian

tarkistukseen

Lokakuu–joulukuu

Strategian

tarkistus

Tammikuu–elokuu

Strateginen

ennakointityö

Elokuu–joulukuu

Strategiatyö

26

Elokuu-marraskuu

Arvioidaan tarve

teemalliseen tai

ilmiöpohjaiseen

kevyt

ennakointityöhön

Elokuu-marraskuu

Arvioidaan tarve

teemalliseen tai

ilmiöpohjaiseen

kevyt

ennakointityöhön

Maakunta-

vaalit

Maakunta-

vaalit

Vakio- ja kevytennakoinnin vuosikello

Tammi Helmi Maalis Huhti Touko Kesä Heinä Elo Syys Loka Marras Joulu

Vakio ennakointityö

Esimerkiksi väestöennusteet.

Palvelee sekä koko maakunnan kattavia että

toimialakohtaisia tilannekuvia.

Tilannekuvien luominen

ennakointitiedon pohjalta

Strategiamuistiot

Laatiminen perustuu strategiaan

ja tilannekuviin. Hyödynnetään

ministeriöiden kanssa käytävissä

budjettineuvotteluissa.

Valtuustokauden toisena ja neljäntenä

vuonna: Arvioidaan tarve teemalliseen tai

ilmiöpohjaiseen kevyeen

ennakointityöhön

+

Valtuustonkauden kolmantena vuonna:

Kevyt ennakointityö strategian

tarkistuksen tueksi

27

Osio 5

Iso kuva metodologisista valinnoista

28

Johdanto

Tämä osio on jaettu kolmeen kappaleeseen:

5.1. Strateginen ennakointityö

5.2. Vakio ennakointityö

5.3. Kevyt ennakointityö

Strategisen (5.1.) ja kevyen ennakointityön (5.3.) kappaleissa on valittu strategiseen ennakointiin sopivia

menetelmiä esiteltäväksi yleisluontoisesti. Menetelmät esitellään pääpiirteittäinen sekä käydään läpi niiden

hyvät ja huonot puolet maakuntaorganisaation strategiseen johtamiseen tähtäävän ennakointitiedon

tuottamisen näkökulmasta. Menetelmät on valittu esimerkeiksi erilaisista vaihtoehtoisista lähestymistavoista,

tiedostaen, että tarjolla on myös useita muita mahdollisia menetelmiä, joita voidaan käyttää ennakointitiedon

tuottamiseen.

Vakion ennakointityön kappaleessa (5.2.) raamitetaan vakiotyön peruspilareita. Kvantitatiivisia menetelmiä ei

aukaista sen syvällisemmin tässä vaiheessa.

29

5.1 Strateginen ennakointityö

Esittelemme kolme esimerkkiä työn toteuttamiseen

30

Strateginen ennakointityö, esimerkki 1Muutosilmiöiden tarkastelu

Muutosilmiöiden todennäköisiä kehityspolkuja tarkasteleva työ

31

Strateginen ennakointityö, esimerkki 1Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi

• Voidaan käyttää valtakunnallisesti + kansainvälisesti tuotettua ennakointitietoa (esimerkiksi Sitra, VNK,

Kuntaliitto, yliopistot/tutkimuslaitokset) tai esimerkiksi Futures Platform sähköisenä alustana.

• Poimitaan edellä mainituista megatrendejä, trendejä ja heikkoja signaaleja (= jäljempänä edellä mainituista

käytetään yleiskäsitettä muutosilmiöt) ja rajataan niistä relevantit maakunnalle.

• Tehdään vaikutusten arviointia. Mahdollisuus käyttää kvantitatiivisia + kvalitatiivisia menetelmiä. (Esim.

delphi-kyselymenetelmää).

• Tulkitaan muutosilmiöitä → Tulevaisuus arkipäiväistetään ja pohditaan vaikutuksia oman organisaation

tekemiseen.

• Tarkastellaan muutosilmiöiden positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia maakunnan keskeisiin teemoihin sekä

esimerkiksi asukkaiden kannalta.

• Toiminnot voivat jatkotyöstää tarkastelua syvemmälle omaan substanssiin. Tällöin toiminnosta riippuen

muutosilmiöt voivat rajautua eri tavalla.

32

Plussat

• Muutosilmiöiden syvälle menevässä

tarkastelussa joudutaan todella miettimään mitä

eri ilmiöt tarkoittavat maakunnan eri toiminoilla ja

tasoilla (tasoja voi olla myös muita: esim. kunta ja

valtio).

• Muutosilmiöstä pystytään käymään keskustelua

pienissä ryhmissä organisaation eri tasoilla sekä

osallistamaan asukkaita.

• Osallistujien on helpompi tarttua keskusteluun,

kun puhutaan konkreettisista rakennuspalikoista

ja niiden merkityksestä eri asioihin eikä tarjota

valmista lopputulosta.

Strateginen ennakointityö, esimerkki 1Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi

Miinukset

• Rajauksesta johtuen, jotkut tärkeät mutta vielä

vaikeasti nähtävät ilmiöt voivat jäädä katveeseen.

• Kokonaiskuva voi jäädä ohueksi.

33

Toivottava skenaario tai tulevaisuuskuva

• Minkälaisen maailman haluaisin nähdä tulevaisuudessa?

• Ei välttämättä palvele varautumista

• Pystyy peilaamaan esimerkiksi palvelutuotantoa

• Sisältää voimakkaita arvovalintoja

• Katse kohti visiota

Todennäköinen skenaario

• Mihin maailma on todennäköisesti menossa?

• Yhteiskunnallisia laajasti katsovia todennäköisiä

/ uskottavia skenaarioita

• Skenaarioista voi tehdä esim. varautumis- ja

mahdollisuussuunnitelmat

• ”Arvovapaampia” riippuen osallistujista ja

menetelmästä

• Skenaariotyö voidaan toteuttaa monella eri tavalla. Esittelemme esimerkinomaisesti kaksi erilaista

lähestymistapaa.

Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö — Yleisiä huomioita

34

Esimerkki todennäköisestä skenaariotyöstä

Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 1/3)

35

• Tunnistettiin toimintaympäristön keskeiset muutostekijät

→ Sijoitettiin ne matriisin akseleilla vaikuttavuuden ja toteutumisen epävarmuuden mukaan.

• Tunnistettiin toimintaympäristön läpileikkaavat muutosvoimat eli megatrendit.

• Hyödynnettiin tulevaisuustaulukkoa, johon keskeisimmät muutostekijät ja niiden vaihtoehtoiset

tulevaisuuden tilat arvioitiin.

• Rakennettiin tulevaisuustaulukon vaihtoehtoisten tulevaisuuden tilojen pohjalta konsistenttejä

skenaarioita.

• Rakennettiin skenaariolle juonet eli asioiden syy-seuraussuhteet.

• Luotiin skenaarioille tulevaisuuspolku, jossa skenaarion vaiheet ja kulku kuvattiin määrämittaisissa

aikajaksoissa nykyhetkestä tulevaisuuteen.

Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 2/3)

36

• Kuvattiin skenaariot. Kuvaus voi olla edellä mainitun juonen päätepysäkki eli ns. tulevaisuuskuva valitusta

vuodesta tai koko skenaariopolun kuvaus nykyhetkestä valittuun tulevaisuuden ajankohtaan asti.

• Skenaariot arkipäiväistettiin esimerkiksi erilaisten henkilötarinoiden ja visualisoinnin avulla.

• Tämän jälkeen skenaariolle tehtiin varautumissuunnitelmat.

• Varautumissuunnitelmissa tunnistettiin kaikille skenaarioille yhteisiä teemoja eli asioita, jotka tulevat

voimakkaasti vaikuttamaan toimintaympäristön tulevaisuuteen huolimatta siitä mihin vaihtoehtoiseen

maailmaan asiat lähtevät kehittymään ajan kuluessa.

→ Tunnistetut teemat nostettiin strategisen huomion kohteeksi.

Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 3/3)

37

Plussat

• Muutosilmiötä tulee horisontaalisesti käytyä enemmän

läpi sekä kokonaiskuva tulee tarkasteltua paremmin.

• Tiiviisti työhön osallistuvan ryhmän oppimisprosessi on

syvempi kuin ehkä esimerkissä yksi.

• Tarinallisuus.

• Mahdollisuus yhdistää kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia

menetelmiä (sis. delphi-kyselymenetelmän).

• Katvealueita jää vähemmän.

• Mahdollisuus tehdä ylätason skenaarioista

toimintokohtaisia mahdollisuussuunnitelmia.

Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 liitto)

Miinukset

• Muutosilmiöiden tarkastelu ei mene niin syvälle, koska

muutosilmiötä on enemmän ja painopiste on kokonaiskuvan

miettimisessä.

• Vaikeampi tarjoilla eri osallistujatahoille, koska lopputulos

on valmis, mikä voi olla vaikea hyväksyä.

• Tarinallisuus: kukaan ei jaksa lukea loppuun.

• Lopputulos on jäykempi kuin ehkä esimerkissä yksi.

• Resurssien puolesta raskaampi vaihtoehto.

• Eri toimintojen tarpeita haastavampi ottaa huomioon jos ja

kun skenaariot ovat kovin yleisellä tasolla.

38

Strateginen ennakointityö, esimerkki 3Ihmislähtöinen, OSPA-metodia soveltava skenaarioprosessi — mallia Helsinki

Esimerkki toivottavasta skenaario- tai tulevaisuuskuvatyöstä

39

• Rakennettiin trendikartta: Millaisessa murroksessa kaupungin toiminnot ovat?

• Teemaa pyöriteltiin neljästä eri kulmasta edestakaisin, jonka myötä kartan keskelle syntyi fokus:

Yhteisöllisyyden voimakas kasvu. Skenaariokartta perustui yksittäisen trendiin, joka muuttaa kaupunkien

toimintaa tulevaisuudessa: ihmisten ja asukkaiden oma aktiivisuus ja sen eri muodot.

• Trendikarttaan kerättiin asioita → vahvistivat itseään.

• 10 workshopia eri toimialojen ylimmän johdon kanssa (n. 250 henkeä).

• Työskentely perustui ajatukseen sense making together: Kun tietoja kerättiin yhteen (esim. workshop), niin

seuraava workshop rakensi siihen päälle.

• Työskentely toteutettiin palvelumuotoilun keinoja hyödyntäen.

• Skenaarioille luotiin persoonat → syvyyttä keskusteluun.

• Teoriaraami: Kuinka aktiivisesti ihmiset osallistuvat kaupungin elämään: Aktiivinen ja passiivinen kansalainen,

yhteisöllinen ja yksilöllinen osallistuminen.

• Henkilöiden tulevaisuuskuvista backcasting: Mitä kompetensseja, lakimuutoksia yms. jotta toivottuun

tulevaisuuteen voitaisiin päästä.

Strateginen ennakointityö, esimerkki 3Ihmislähtöinen, OSPA-metodia soveltava skenaarioprosessi — mallia Helsinki

40

Plussat

• Auttaa rakentamaan skenaarioita erityisesti ihmislähtöisestä

näkökulmasta

• Auttaa osallistamaan asukkaita

• Resonoi hyvin maakunnassa sekä järjestämis- että tuottamisfunktioon

• Auttaa miettimään ja suunnittelemaan erilaisia palvelurakenteita

mahdollisesti erityyppisille ”tulevaisuuden” ihmisille → esim. sote-

palveluiden järjestämiseen uusia ideoita ja aihioita (ikäryhmät /

segmentit)

• Palvelumuotoilun keinoin pystytään ehkä paremmin osallistamaan

erilaisia maakunnan sisäisiä ryhmiä (alhaalta ylös lähestymistapa)

• Varmistaa työskentelyssä ehkä sen, että saadaan osallistettua

erilaisisia ”ihmisprofiileja” (eli arjen näkemyksiä ja kokemuksia ja

puhutaan samoista asioista sekä luodaan yhdessä lopputulosta

• Auttaa näkemään muuten piiloon jääviä kysymyksiä ja haasteita.

Miinukset

• Jos painotus on ihmiskeskeinen, niin nouseeko sellaiset yhteiskunnalliset asiat tarpeeksi huomioon joihin pitää myös pystyä varautumaan? Onko vaarana liika positiivisuus?

• Voidaan kokea, että yleisesti ottaen erilaiset luovat lähestymistavat saattaa olla muutaman kerran kiinnostavaa mutta sitten niiltä saattaa loppuu vetovoima

• Muutosilmiöiden tarkastelu jää ohueksi

• Varautumis-/riskisuunnitelmia haastava tehdä tältä pohjalta

Strateginen ennakointityö, esimerkki 3Ihmislähtöinen palvelumuotoilulla toteutettu skenaarioprosessi – mallia Helsinki

41

Loppupäätelmiä 1/2

• Lähtökohtaisesti hybridimalli, jossa esimerkit 1 ja 2

yhdistyvät tuntuu tällä hetkellä parhaalta

lähestymistavalta: Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden

vaikutusten arviointi sekä skenaariotyö.

• Yhteisen strategiaa ohjaavien skenaarioiden lisäksi

jokainen toiminto tai liikelaitos pystyy tekemään omat

skenaarionsa tai muokatun version yhteisistä.

• Edellä mainituilla on erilaisia ohjelmia ja suunnitelmia

(ks. kalvo 10), joiden pohjana skenaariotyön tuottamaa

tietoa voi hyödyntää.

→ Miten palvelee toiminnossa eri sykleillä eteneviä

prosesseja ja tietotarpeita?

42

Loppupäätelmiä 2/2

• Ennakoinnin pitäisi tuottaa syötteitä myös osaamisen

hallintaan organisaation eri toiminnoissa.

• Prosessin aikana monia eri lopputuotteita, joista pitää

viestiä eri tavalla (esimerkiksi skenaariot ja niistä

tehtävät varautumis- versus mahdollisuussuunnitelmat).

• Konsultti tarpeen vaatiessa apuna strategisen

ennakointityön toteuttamisessa.

→ Tällöin on tärkeää, että maakunnassa on osaamista

ja asiantuntemusta analysoida ja arvioida erilaisia

ennakointimenetelmiä ennen kuin itse työhön ryhdytään.

Maakunnassa pitää myös raamittaa selkeät työn linjat,

ohjata ja osallistua voimakkaasti työhön.

43

5.2 Vakio ennakointityö

44

Vakio ennakointityö — Valtuustokauden jokaisena vuonna

• Tehdään joka vuosi tammi-maaliskuussa.

• Palvelee sekä koko maakunnan kattavia että toimintokohtaisia tilannekuvia. Tilannekuvat

palvelevat strategiamuistiota, joiden laatiminen perustuu strategiaan ja tilannekuviin. Niitä

hyödynnetään ministeriöiden kanssa käytävissä budjettineuvotteluissa.

• Kvantitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimintotasolla ja

liikelaitoksissa (esim. tilastot, graafit, numerot, käppyrät ja projektiolaskelmat).

• Esim. väestöennusteet, toimialaennusteet, sote-tiedot, työpaikkaennusteet, projektio-laskelmat,

paikkatietojärjestelmät yms.

• Kvantitatiivinen ennakointitieto kerätään yhteistyössä ja koskien maakunta, maakunnan eri

alueita, kuntia ja mahdollisesti isojen kuntien eri alueita.

45

Vakio ennakointityö — Valtuustokauden jokaisena vuonna

• Tulevaisuudessa myös analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotetut ennakointitiedot.

• Samanaikaisesti eri toiminnoissa, konsernitasolla ja liikelaitoksessa → Yhteistyö.

• Valtakunnallinen raami saattaa myös osittain ohjata mitä tietoa maakunnassa tuotetaan. Tämä

tapahtuu ohjaavien ministeriöiden toimesta esimerkiksi strategiamuistioiden / tilannekuvien

avulla.

• Toisaalta tämän lisäksi maakunnassa on myös tietotuotantoa, joka palvelee maakunnan sisällä

tapahtuvaa suunnittelua ja toimintaa ja sitä ohjataan vain sisäisesti.

46

5.3 Kevyt ennakointityö

Esittelemme kevyen ennakointityön toteuttamiseen neljä esimerkkiä.

47

Kevyt ennakointityö Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna

• Arvioidaan vuosittain (elo-marraskuu) tarve teemalliseen tai ilmiöpohjaiseen kevyeen

ennakointityöhön.

• Sovitaan tärkein yhteinen teema maakuntaorganisaation kannalta.

• Ennen jokaista kevyt ennakointityötä pitäisi valita menetelmä suhteutettuna tarpeeseen.

• Toimintokohtaisesti ja liikelaitoksissa on varmasti tarve tehdä myös (toisinaan) omaa tarkastelua

→ Toteutus ajallisesti samanaikaisesti, jotta yhteistyöstä mahdollisimman paljon etua.

• Sisäisiin sekä ulkoiseen riskienarviointeihin → Varautuminen.

48

Maakunnalle ei verotusoikeutta

Maakunnalle verotusoikeus

? ?

• Tunnistettu erittäin merkittävä ennakointia

vaativa kysymys organisaation kannalta:

Maakunnalle verotusoikeus / Maakunnalle ei

verotusoikeutta.

• Ensin olennaisin kysymys ja sitten relevantit

trendit ja muutosilmiöt. Työstetään esimerkiksi

nelikentän kautta.

• Oikeiden kysymysten avulla ennakointityö ei

paisu liian laajaksi.

• Bisnes-strategiaan liitettävä skenaariotyö

liikelaitoksille/sote-keskusyhtiölle erinomainen

työkalu.

Kevyt skenaariotyö, esimerkki 1Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna

49

Futures platformin visuaalinen muutosilmiökartta

Osallistava muutosilmiöiden tarkastelu, esimerkki 2 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna

50

• Mahdollisuutena esimerkiksi Futures Platform -työkalun käyttö strategisen ennakoinnin taustalla.

• Voidaan hyödyntää konsernitasolla ja jokaisella toiminnolla.

• Kartat voidaan integroida intraan: lisää viestinnän mahdollisuuksia ja avoimuutta käydä keskustelua.

• Voisi edesauttaa lisäämään organisaation työntekijöiden ennakointikyvykkyyttä.

• Jokainen työntekijä voisi ehdottaa muutosilmiöitä lisättäväksi kullekin kartalla. Välissä moderaattori

(=ennakointiryhmä) tietyin väliajoin tarkistamassa / hyväksymässä mitkä muutosilmiöt läpäisevät

seulan.

• Murtaisi mahdollisia siiloja toimintojen välillä.

→ Päivittäisestä asiakastyöstä hiljaisen tiedon keruu: tieto ylös ruohonjuuritasolta.

→ Eri alojen (esim. sairaanhoitajat, sosiaalityö jne.) ammattilaisten kokouksiin.

Esimerkki (2) kevyestä ennakointityöstäValtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna

51

Rajattu ilmiöpohjainen ennakointi, esimerkki 3 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna — mallia Opetushallitus

• OPH:n ennakointimalli monisektoraalisiin pulmallisiin ongelmiin.

• Tunnistettu erittäin merkittävä ja monialainen ennakointia vaativa kysymys organisaation kannalta.

• Olemassa olevan ennakointitiedon kartoitus.

• Kootaan asiantuntijaverkostot eri sektoreiden ympäriltä, joilta ko. kysymykseen pyydetään tiedossa

olevia ratkaisuja.

• Työpaja, jossa pohditaan nykyisiä ratkaisuja. Lisäksi koetellaan erilaisten megatrendien, trendien ja

signaaleja kautta työpajassa nykytiedon valossa esitettyjä ratkaisuja: toimivatko ne vielä muuttuvassa

toimintaympäristössä vai eivät?

→ Minkälaisia yhteisiä toimenpiteitä jokaisen sektorin yhdyspinnassa voitaisiin tehdä ko. kysymyksen

ratkaisemiseksi työpajassa tunnistettujen tulosten valossa?

52

Strategian tarkistuksen pohjaksi kevyt ennakointi, esimerkki 4Valtuustokauden kolmantena vuonna

• Strategiakauden puolessavälissä tehdään strategian tarkistus, jota edeltää alkusyksystä (elo-lokakuu)

tehtävä kevyt ennakointityötä.

• Voidaan tehdä valtuustokauden alussa toteutetun ennakointityö pohjalta: esimerkiksi skenaarioiden tai

muutosilmiöiden seurantaa.

→ Analysoidaan onko muutosilmiöt edelleen samat vai onko niissä tapahtunut muutoksia.

• Analysoidaan onko muutosilmiöiden kehityssuunnassa ja vaikutuksissa muutoksia.

• Vaihtoehtoisesti voidaan käyttää edellä kuvattuja keveitä ennakointimenetelmiä.

• Lopputulosta heijastetaan strategiaan → jatkuva strategia.

53

Varautuminen ja ennakointi

• Edellä kuvattu ennakointityökokonaisuudet pitäisi linkittyä myös turvallisuustoiminnossa tehtävään

riskienhallintatyöhön ja sen prosesseihin.

• Turvallisuustoiminnossa varautumiseen ja valmiuteen tehdään riski- ja uhka-arviotyö. Myös

puolustusvoimien ja muiden yhteistoimintaviranomaisten kanssa tehtävät arviot liittyvät tähän

varautumiseen ja valmiuden kokonaisuuteen.

• Pelastusliikelaitoksen ja ensihoidon vuosittain tehtävä palvelutasopäätös perustuu riskiarvioon ja

perustuu näin ollen hyvin lähelle samankaltaista riskiarvioprosessia.

• Myöhemmässä valmistelussa pitää hahmottaa ja tarkastella tarkemmin miten ennakointitöissä

tuotettuja tietoja voidaan hyödyntää turvallisuustoiminnon varautumis- ja valmiussuunnittelussa ja

erityisesti riskienhallintatyössä.

54

Osio 6

Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi

55

”Ennakointia voi tehdä hiljaisen ja

avoimen tiedon pohjalta,

strukturoidusti ja vähemmän

strukturoidusti.

Kaikki kanavat ovat tärkeitä.”

56

Osallistujien ja osallistettavien ryhmittely

1. Asukkaat

2. Maakunnan työntekijät

3. Maakunnan ammatillinen johto

4. Maakunnan poliittinen johto

5. Verkostot

6. Tärkeimmät sidosryhmät

57

• Asukas ennakoinnin lähtökohdaksi.

• Maakuntalaisten ääni on tärkeä ja sitä pitää kuunnella.

• Ennakointiin pitäisi liittää kirjavampi joukko eri tahoja esim. koululaisista lähtien

→ Ennakoinnin tulisi olla myös aktiivista uusien asioiden luomista.

• Tulisi jatkuvasti miettiä jääkö siinä katveeseen jokin ryhmä: Tällaisia ryhmiä voisivat olla esimerkiksi

nuoret ja maahanmuuttajat.

• Pitää miettiä ketkä osallistuvat ”ruuanlaittoon” ja ketkä ”tulevat syömään”?

• Ruuanlaitto on aktiivista tiedon tuotantoa kun jälkimmäinen on enemmänkin ennakointitiedon viestintää

ja markkinointia (näkyvyys).

1. Asukkaat Ajatuksia

58

• Pitää kytkeytyä kuntien kanssa yhteisiin toimintoihin tai strukturoituihin rakenteisiin, silloin kun löytyy

yhdyspintoja kuntien intressien kanssa.

• Asukkaiden osallistaminen toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation osallisuusfunktion

kanssa.

• Asukkaiden osallistaminen pitää tehdä niin, että siinä on vaikutusmahdollisuus ja se on prosessiin

selkeästi jonkin komponentin lisäävä asia.

• Pitää hahmottaa oikeat kysymykset, niin teeman kuin tasonkin suhteen: arjen kysymykset. Pitää myös

miettiä mitä kysytään keneltäkin.

• Ja kun kysytään, niin vastauksia pitää kunnioittaa.

1. Asukkaat Ajatuksia

59

• Kytkeytyminen kuntien kanssa yhteisiin toimintoihin tai strukturoituihin rakenteisiin. Esim.

”Tulevaisuusleiri” kouluissa yms.

• Maakunnan omia barometritiedusteluja: Painotus kvantitatiivisessa tiedonkeruussa, joka palvelee

maakuntastrategiaan / alueelliseen hyvinvointikertomukseen valittuja indikaattoreita.

• Ennakoinnin kytkeminen maakunnan osallisuusohjelmatyöhön.

• Hyödynnetään ennakointimallissa palvelujärjestelmän käyttäjiltä kerättäviä tietoja.

→ Soten sisällä on paljon valmiita rakenteita, niin asiakas- kuin asukastyössä jota sote-

ennakointikoordinaation tiedontuotannossa pystytään hyödyntämään.

• Kansalaisennakointipaneeli

1. Asukkaat Konkreettisia ehdotuksia

60

• Maakunnassa on noin 60 000 työntekijää, mikä on valtava mahdollisuus kytkeä ennakointi arjen tasolle.

• Mahdollisimman heterogeenista toimintaa: parhaat ideat voivat ennakoinnin suhteen tulla keneltä tahansa:

monialainen yhteistyö keskiössä.

• Dialogi organisaation eri henkilöiden kesken tärkeää, sillä näin saadaan esille erilaisia näkökulmia.

• Ennakoinnin kieli pitää arkipäiväistää, jotta substanssialojen asiantuntijat huomaavat, että he mietittivät

oikeastaan samoja asioita → pystyvät tarttumaan ja sitä kautta hyödyntämään omassa työssään.

• Luottamus, rohkeus ja uskallus tärkeää ennakointiryhmien dynamiikassa: ihmiset saavat olla myös

erimieltä. Rohkeus kysyä kysymyksiä, jotka eivät ole välttämättä niitä kaikkein helpoimpia ja suosituimpia.

2. Maakunnan työntekijätAjatuksia

61

• Organisaation johdosta tulisi tunnistaa eteenpäin katsovia ja yhteistyökykyisiä ihmisiä

• Tarvitaan foliohattuja, paperipusseja, sillanrakentajia, niitä jotka näkevät muutoksessa ainoastaan

mahdollisuuksia ja niitä joille muutos ei näyttäydy mahdollisuutena

• Avoin ennakointimalli → Muutoin ”vaarana” ainoastaan edustuksellisten tahojen osallistuminen:

ajattelu voi fokusoitua ennalta määrättyihin asioihin.

• Ennakoinnin tulisi olla muutoksen hallintaa sekä kyseenalaistamista, jota ylin johto vie eteenpäin.

• Ennakoinnissa pitää pystyä sietämään epävarmuutta, joka tulevaisuuteen liittyy.

2. Maakunnan työntekijätAjatuksia

62

• Organisaation ennakointikyvykkyys on huomattavasti parempi jos jokainen työntekijä pystyy edes jossain määrin

hahmottamaan toimintaympäristön muutosta: Pitää saada kriittinen substanssimassa keskustelemaan ja

nostamaan asioita ylöspäin.

• Luodaan henkilöstölle valmiuksia nopeisiin suunnanmuutoksiin, koska maali on jatkuvasti liikkuva.

• Henkilöstön tarvitsee olla omassa asiakas- ja asiantuntijarajapinnassa tuntosarvet ylhäällä tunnistamassa

toimintaympäristön kehittymistä ja muutosilmiöitä sekä hiljaisia signaaleja tuoda näitä uusia oivalluksia alhaalta

ylöspäin.

• Porkkana: ennakoinnin pitäisi helpottaa jokaisen työntekijän elämää eikä lisätä siihen kuormitusta. Henkilöstön

ennakointikyvykkyys on eri asia kuin ennakointitiedon kerääminen ja analysointi (mikä vaatii aikaa ja osoitettuja

resursseja). Porkkana on myös toimintapa ja toimintakulttuurillinen muutos.

• Ennakointitaidot eivät kehity työntekijöille itsestään vaan heillä täytyy olla asianmukaiset työkalut ja

ennakointiosaamista ja -valmiuksia.

• Lähestymis- ja ajatustavan muutos ja sen läpivieminen on lähiesimiehille iso sparraushaaste. Monitorointi

tapahtuu HR:n kautta.

• Henkilöstön ennakointiosaaminen voidaan ajatella myös organisaation brändin luomien kautta.

• Tämä esimerkki toimii lähtökohtaisesti asiatuntijaorganisaatiossa. Maakunnan henkilöstöpohja on huomattavasti

monipuolisempi.

2. Maakunnan työntekijätAjatuksia ennakointi- ja muutoskyvykkyydestä - mallia Opetushallitus

(asiantuntijaorganisaation näkökulma)

63

• Maakunnan strategiafunktion ennakointitiimi koordinoi ennakointitoiminnan ja -tiedon tuottamisen kokonaisuutta.

• Lisäksi tehtävänä on varmistaa, ettei ennakointi jää erilliseksi asiaksi vaan integraatio toimii + huolehtii

verkostomaisesta yhteistyötavasta (ekosysteemiajattelu) ja luo toiminnalle selkeän tarkoituksen, jossa palat kytkeytyy

kokonaisuuteen.

• Eri toiminnoilla voisi olla omia ennakointikoordinaattoreita (päätoimisia tai yhdistettynä muuhun tehtävänkuvaan).

• Esim. sote-järjestäjä toiminnossa koordinoidaan sote-tuottajakentän (yksityiset tuottajat + maakunnan oma liikelaitos)

ennakointia. Voimakas sote-näkökulma ja vahva yhteistyö strategiafunktion ennakoinnin kanssa.

• Osaamisen ja koulutuksen ennakoinnin koordinaatio elinvoimatoiminnolla → Katse koko maakunnassa. Yhteistyön

vahvistaminen OPH:n ja OKM:n kanssa. Lisäksi vahva yhteistyö sote-järjestäjän, HR:n ja strategiafunktion kanssa.

• Em. luovat yhteistyössä strategiafunktion kanssa ennakointikyvykkyyden kasvulle mahdollisuuksia toimimalla

aktiivisina yhteistyön mahdollistajina (alustoina), tarjoamalla asiantuntija-apua ja koordinoimalla ko. kokonaisuutta.

• Ennakointiryhmä, joka voisi kokoontua säännöllisesti.

2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — työnjako

64

• Tätä mallia voisi soveltaa maakunnan asiantuntijatoiminnoissa, esim. sote-järjestäjä ja

elinvoimatoiminto.

• Ennakointi- ja muutoskyvykkyyden syventämiseen pitää tarjota eri tasoisi askelmia:

1. Nettisivut (mistä saa ennakointietoa)

2. Koulutus

3. Syventävä koulutus. Aloitukseen pitää olla matala kynnys.

• Esim. tarjotaan puolipäiväinen ennakoinnin perusteiden koulutus koko henkilöstölle (innostuksesta

riippuen, koulutuksia voi myös syventää) in-house-tyylisesti kaksi kertaa vuodessa (voi olla myös

talon ulkopuolelta). Vaihtoehtoisesti voidaan valita koulutukseen esimerkiksi henkilöt kenellä

toimenkuvassa ennakointikoordinaatiota tai muilla määritellyillä tavoilla valitut henkilöt.

• Vaatii ennakkoon paljon taustatyötä ja esim. keskustelut /markkinointia eri osastoilla ko.

koulutusideasta ja sen hyödyistä sekä tavoitteista. Ennakointi kannattaa tarjoilla arkisen ajattelun ja

käsitteistön kautta.

2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — ennakointi- ja muutoskyvykkyys mallia Opetushallitus

65

• Tätä mallia voisi soveltaa maakunnan tuotantotoiminnoissa, esim. sote-liikelaitos, pelastusliikelaitos

jne.

• Esimerkiksi sote-liikelaitoksessa ennakointi voidaan kytkeä lean-johtamisjärjestelmän yhteyteen.

• Myös HR:n näkökulma ennakoivaan työotteeseen tärkeä. Esim. kehittämiskeskusteluihin voisi lisätä

kysymyksen: minkä uuden signaalin / asian olet havainnut toimintaympäristössäsi ja miten sen liittäisit

omaan työhösi?

• Päivittäisessä asiakastyössä saattaa nousta hiljaista tietoa, jolla voi olla iso merkitys tulevaisuudessa:

Miten saadaan tieto ylös ruohonjuuritasolta? Tarvitaan bottom-up-lähestymistapaa.

• Parhaimmillaan ennakointi on osa kaikkien työtä.

2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — ennakointi- ja muutoskyvykkyys

66

• Tiettyjen alojen ammattilaisten kokouksiin, jotka tuottavat hiljaista tietoa esim. intrassa olevaan

futures platform -karttaan. Mikä toimisi porkkanana?

• Muut mahdolliset alustat / sähköiset järjestelmät esimerkiksi asiakasrajapinnassa, joilla saadaan

kerättyä signaaleja erilaisista ilmiöstä. Toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation ict-

ihmisten ja tietojohtajien kanssa.

→ Lisäksi sähköisiä tai muita foorumeita, jossa laitetaan paukut tulkintaan mitä toimintaympäristöstä

identifioidut muutosilmiöt tarkoittavat esim. maakunnan eri toimintojen kannalta.

• Ennakointitiedon levittäminen esimerkiksi sopivissa henkilöstöinfoissa, aamukoulussa tai ennakointi-

roadshow organisaation sisällä eri yksiköille yms.

2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — ennakointitiedon keräämisestä ja levittämisestä

67

3. Maakunnan ammatillinen johto Ajatuksia

• Ylimmälle johdolle ennakointi on kuin hengittäminen → Arkinen työnkuvaan kuuluva elementti.

• Johdon esimerkki on tärkeä (erityisesti teot) → Kokeilemiseen kuuluu aina, että sallitaan myös virheiden

tekeminen ja virheistä oppiminen.

• Johtoryhmän työskentely keskeistä: Reaktiivista vai ennakoivaa? Saada ylin johto antamaan aikaresurssia

ennakointiin suhteessa strategisiin nostoihin voi olla joskus haastavaa.

• Realistinen tilannekuva auttaa, pitää osata aistia organisaation absorptiokyky ennakointi-innostuksen suhteen.

• Myös johdon alta voi löytyä ”hyviä” henkilöitä.

• Jos johto on itse ennakointitekemisen esikuvana ja esimerkkinä, niin se kannattaa täysimittaisesti hyödyntää.

• Ajoittaminen on myös tärkeää eli tiiviimpi porukka tekee ”työtä” ja sitten keskustelua käydään laajemmalla

porukalla.

• Epävarmuustekijöistä tulee käydä keskusteluja ylintä johtoa myöden, jotta niiden konkretisoituessa osataan

reagoida ja toimia.

→ Sitä kautta organisaation voidaan rakentaa resilienssiä, jolloin organisaatio kestää yllättäviäkin

toimintaympäristön muutoksia paremmin.

68

• Maakunnan johtaminen edellyttää toimivalta johdolta ennakoivaa otetta ja näkemyksellisyyttä.

• Johtoryhmän strategiatyöskentelyn osana tehtävä ennakointi.

→ Esimerkiksi johtoryhmän tulevaisuustyöpajassa.

• Ennakointitiedon käyttö normaalin johtoryhmätyön osana: Ennakoiva-analytiikka esim. väestön

terveydentilassa tapahtuvat muutokset, talousennusteet yms. Organisaation sisäiset ennusteet

(raportoinnin tuominen). Vakio ennakointitiedon käyttö, integrointi johdon dashboardiin.

• Ennakointi- ja muutoskyvykäs johto: Esimerkiksi ennakoinnin perusteiden koulutus

(innostuksesta riippuen, koulutusta voi myös syventää). Toteutetaan tiiviissä yhteistyössä

maakuntaorganisaation hr-ihmisten kanssa.

3. Maakunnan ammatillinen johtoKonkreettisia ehdotuksia

69

• Lähtökohta: Oppimisprosessi, jossa poliitikot saavat ahaa-elämyksiä.

• Samalla ovat asukkaiden arvojen, eri alueiden olosuhteiden ja arjen edustajia ja informaation tuojia.

• Tämän tiedon hyödyntäminen keskeistä.

4. Maakunnan poliittinen johto ja luottamustoimielimet Ajatuksia

Konkreettisia ehdotuksia

• Strategia- ja tulevaisuusvaliokunta sekä muut valiokunnat.

• Valtuuston tulevaisuusseminaarityöskentely.

• Vaikuttamistoimielimet, esim. vammaisneuvosto, vanhusneuvosto, nuorisovaltuusto ja alueelliset

vaikuttamistoimielimet

• Mahdollisen ennakointiluotsin toiminta kytkeytyy strategia- ja tulevaisuusvaliokunnan työskentelyyn.

70

5. Verkostot

Maakunnan ”Ennakointiluotsi”

• Sparraa ja ohjeistaa käytännön ennakointityötä erityisesti tieteellisestä ja metodologisesta näkökulmasta

(vrt. kansallinen VNK:n ennakointiluotsi).

• Kokoontuu esim. noin neljä kertaa vuodessa.

• Koostuu ulkopuolisista huippuasiantuntijoista.

• Mahdollinen yhteistyö tai integraatio kansallisen ennakointiluotsin kanssa?

Ennakointiverkosto

• Laajempi workshop alueellisista teemoista.

• Kerran vuodessa.

• Haastattelukierroksen aikana tunnistettu ennakointiverkosto + lisäksi muita henkilöitä.

• Järjestetään yhteistyössä esim. alueen kuntien kanssa.

Alueen kunnat

• Osana strategia- ja kehittämistyön näkökulmaa.

71

• Lähtökohta: Yhteinen oppimisprosessi.

• Ovat sekä tiedon tuottajia, että ”oppijoita”.

• Verkostomaisessa rakenteessa täytyy keskeiset toimijat saada mukaan muodostamaan pitkän

aikavälin tulevaisuuskuva ja visio maakunnan tulevaisuudesta.

• Toisaalta jos on paljon ihmisiä yhdessä puhumassa, on olemassa riski, että se menee helposti

tulevaisuushuuteluksi ja oman edun tavoittelemiseksi eikä päästä rakentavaan dialogiin. Pyritään

huomioimaan ja sitä kautta minimoimaan tämä.

6. Tärkeimmät sidosryhmätAjatuksia

Konkreettisia ehdotuksia

• Kytketään ennakointikomponentti (silloin kun on tarve) maakuntaorganisaation valmiisiin

sidosryhmien osallistamisformaatteihin (tällä hetkellä esimerkiksi ELY:n Alueelliset

kehitysnäkymät -työpajat tms.).

• Ei tehdä kuin tarpeen tullen omaa erillistä toimintaa.

72