Embed Size (px)
Citation preview
10Osaajia metsästämässäTärkeimmät rekrytointimarkkinat löytyvät yritysten sisältä globalisoituvassakin maailmassa.
22Mittaajan kasvubisnesVain mielikuvitus määrittää rajat havainnointiteknologialle.
25Johtamisopit murroksessaPerinteikäs yritysjohtajahaastattelu listasi lähivuosien haasteet.
PwC:n asiakaslehti 1/2011
Tarja Pääkkönen:
Mainestrategiaan panostettava myös hallitustyössä
4 Maineesta arvoaMainestrategia luo menestystarinoita. Tarja Pääkkösen mielestä suomalaisyritysten tulisi keskittyä tähän entistä selkeämmin myös hallitustasolla.
8 TutkainMetsä, paperi ja pakkausteollisuus on kaikkea muuta kuin auringonlaskun ala, jos yrityksiltä löytyy rohkeutta uudistua.
13 Kisälliksi PwC:lleHarjoittelijaohjelma tarjoaa vuosittain yli 50 opiskelijalle mahdollisuuden tutustua asiantuntijan työhön.
14 Yritysvastuu puntarissaUlkopuolinen arvioitsija osaa katsoa vastuuraportointia uusin silmin.
16 Arvoketjun globaalit lonkerotRiskienhallinta kannattaa, sillä brändi voi kolhiintua arvoketjussa täysin itsestä riippumattomista syistä.
17 Alansa huippuLaitahyökkääjä Jyrki Louhi siirtyi kaukalosta tilintarkastukseen.
22 Mittaajan menestysMittalaitebisneksessä seurataan silmä kovana eri alojen kasvupotentiaalia.
25 Missasitko tämän?Johtamisseminaarissa kannustettiin panemaan johtamisopit täysremonttiin.
26 Uusinta uuttaKirjanpidon yleisohje, vihreä toimisto, naistenpäivän juhlintaa, Oscareiden salat jne.
18Virtaa varastoonEuropean Batteries pystytti akkutehtaansa Varkauteen. Lisää lienee luvassa.
Julkaisija PricewaterhouseCoopers Oy,
PL 1015 (Itämerentori 2), 00101 Helsinki,
Puh. (09) 22 800, www.pwc.com/fi,
osoitteenmuutokset: [email protected]
Päätoimittaja Johan Kronberg
Toimituspäällikkö Hanna Kauko
Toimitusneuvosto Kim Karhu, Nina Kinnunen,
Juha Laitinen, Janne Rajalahti, Harri Valkonen
Toimitus Sanoma Magazines Finland,
Yritysjulkaisut, toimituspäällikkö Kimmo
Holappa, johtaja Marko Haikonen
20DigiEcoCity 400 miljoonaa kiinalaista etsii pian kaupunkikotia.
tässä lehdessä
PwC:n talvella julkistaman maailmanlaajuisen toimitusjohtajatutkimuk-sen (Global CEO Survey) mukaan ylimmän johdon luottamus kasvuun on palautunut lähes talouskriisiä edeltävälle tasolle.
Suomalaiset toimitusjohtajat ovat luottavaisia lähimmän 12 kuukauden suhteen, mutta seuraavan kolmen vuoden näkymät eivät ole yhtä myöntei-siä. Suomalaisjohtajat uskovat yritystensä kasvumahdollisuuksien löytyvän maan rajojen ulkopuolelta. Kotimarkkinoihin panostavat yritykset kohtaavat jo kolmen vuoden sisällä haasteita.
Tutkimuksen mukaan suomalaisissa yrityksissä kustannussäästöt on nyt tehty. Henkilöstöä on vähennetty muiden Pohjoismaiden tapaan enemmän kuin muualla. Kasvua lähdetään hakemaan muun muassa yritysostojen avulla.
Vaikka suomalaiset yritysjohtajat aikovat palkata lisää henkilöstöä hyvin maltillisesti lähiaikoina, heidän vastauksissaan nousee kuitenkin selkeästi esille huoli osaamisen saatavuudesta. Rekrytoinnin haasteita pohditaan lisää tämän lehden sivulta 10 alkaen.
Pohjoismaiden menestystarina ja sen taustat olivat näyttävästi esillä Davosissa tammikuussa pidetyssä World Economic Forumin (WEF) kokouk-sessa. WEF:n kilpailukykylistalla Pohjoismaat yltävät lähes aina mitalisijoil-le – 16 globaalia indikaattoria yhdistävässä metaindeksissä Suomi, Ruotsi, Norja ja Tanska ovat kärjessä. Indikaattoreita ovat muun muassa kilpailuky-ky, tuottavuus, kasvu, elämänlaatu ja tasa-arvoisuus. Pohjoismainen yhteis-työ on merkittävä menestystekijä.
Lähihistoriasta hyvän esimerkin pohjoismaisesta yhteistyöstä tarjoaa NMT (Nordisk Mobiltelefon), eli yhteispohjoismainen matkapuhelinverkko. Sen kehitystyö aloitettiin 1970-luvulla, ja se otettiin Pohjoismaissa käyttöön 1981–1982. Seuraava yhteinen kehityshanke, jossa Pohjoismaat olivat aloit-teentekijöinä, oli yleiseurooppalainen matkapuhelinjärjestelmä GSM. Kuten kaikki hyvin muistanevat, tämä ns. toisen sukupolven mobiilistandardi levisi maailmanlaajuisesti ja toimi ponnahduslautana sekä puhelinverkko- että päätelaitevalmistajien kasvulle.
Nordic Investment Bankin toimitusjohtaja Johnny Åkerholm ehdotti helmikuun lopussa Tukholmassa pidetyssä Post Davos -tapahtumassa, että uusi me-nestystarina voisi löytyä cleantechin parista kehittä-mällä yhteinen pohjoismainen standardi, jota pyrit-täisiin levittämään maailmanlaajuisesti. Mielestäni tämä on erinomainen ehdotus. Kysyntää ympäristö-osaamiselle ainakin löytyisi, kuten juttumme Kiinan kaupunkisuunnittelusta kertoo.
Aurinkoista kevättä!
Uutta vauhtia Pohjoismaiden yhteistyöhön
10
Johan KronbergPäätoimittaja
Rekrytoinnin trendit
Helpoiten osaaja löytyy oman
firman sisältä.
Ulkoasu Petteri Rautio, Grapina Oy
Painopaikka Kirjapaino Uusimaa,
Porvoo. ISSN 07895038
Kansikuva Tarja Pääkkönen,
kuvaaja Pekka Järveläinen
pääkirjoitus
Hallitus kirjoittaa menestystarinaa
”Suomalaisten yritysten tulisi keskittyä mainestrategiaan entistä voimakkaammin myös hallitustasolla. Asiakkaat rakastavat menestystarinoita, ja jokaisen menestystarinan takana on hyvä hallitus”, hallitusammattilainen Tarja Pääkkönen sanoo.TeKsTi: JORMa LePPäNeN KUvaT: PeKKa JäRVeLaINeN
Suomalaiseen perinteeseen ei kuulu, että hallitus puuttuu operatiiviseen toimintaan. Tarja Pääkkösen mielestä pienissä kasvuyrityksissä hallituksen jäsenil-lä tulisi kuitenkin olla aikaa ja kykyä toimia johdon tukena myös arjessa – kunhan vastuut ovat kirkkaat ja sovittu myös kirjallisesti.
Yhtiön hallituksen tulee Boardmanin partnerin ja hallituksen jäsenen Tarja Pääkkösen mukaan keskit-tyä ennen kaikkea kolmeen asiaan.
”Hallituksen jäsen vastaa siitä, että yrityksen me-nestysstrategia on oikea. Hän vastaa myös siitä, että yrityksen johtoryhmä on oikealla tavalla miehitetty: erityisesti toimitusjohtajan nimitys on tärkeä. Lisäksi hän katsoo, että päätökset ja toiminta noudattavat hyvää hallintotapaa.”
”Esimerkiksi Piilaaksossa pienten kasvuyritysten hallituksia rakennettaessa kiinnitetään paljon huo-miota siihen, onko jäsenellä kyvykkyyttä ja kette-ryyttä hypätä tukemaan yrityksen arkea. Mielestäni Suomessakin kasvuyrityksen hallituksen jäsen voisi hyvin hakea lisää pääomitusta, tukea talousjohtajaa tai jopa toimia virkaa tekevänä toimitusjohtajana.”
Pääkkönen korostaa, että yrityksen menestyksen kannalta olennaisinta on löytää oikeanlaista osaamista hallituksiin ja johtoryhmiin. Hänen mielestään nimitys-prosesseihin olisi syytä käyttää enemmän aikaa.
”Menestyksessä 80 prosenttia on ihmisten joh-tamista. Asiat ovat loppujen lopuksi aika helppoja, vaikka niitä usein on paljon. Mutta jos johtajien valin-
nassa tehdään virheitä, eikä tiimi osaa pelata yhteen, menestystä ei tule.”
”Hallitusten jäsenten nimitysprosesseissa vaihto-ehtoja voitaisiin ehkä hakea entistä enemmän. On käytettävä aikaa siihen, että yritykselle saadaan paras mahdollinen hallitus, ja samanlainen nimitysprosessi tarvitaan eri johtoryhmien hakemiseen.”
Maineensa mittainenPääkkönen korostaa, että hallitus on keskeisessä ase-massa myös yrityksen maineen rakentajana, menes-tystarinan kirjoittajana.
Mainestrategialla ja sen toteuttamisella voi mer-kittävästi kasvattaa yrityksen arvoa. Maailman arvokkaimpiin kuuluvat yritykset, kuten Apple ja Google, ovat hyviä esimerkkejä järjestelmällisestä brändin rakentamisesta. Molempien arvot mitataan miljardeissa.
Yrityksen arvon kehitys on yksi hallituksen ja joh-don tärkeimmistä tehtävistä ja vahvasti myös omista-jien intressissä.
”Suomalaiset yritykset voivat saavuttaa paljon panostamalla mainestrategiaan myös hallitustyös-kentelyssä. Maine pitäisi nostaa vuosikelloihin, ja sen kehittymistä pitäisi seurata koko ajan.”
Myynnin ja markkinoinnin johtotehtävissä Pääkkönen on oppinut välttämään sanaa brändi, kos-ka se ei suomalaisten mielikuvissa ulotu paljon logoa syvemmälle.
johtopaikalla
4 aviisori 1|2011
”Brändin rakentaminen nähdään usein isojen-kin yhtiöiden johtoryhmissä ja hallituksissa liian kapeasti, joskus jopa vain visuaalisen ilmeen mää-rittelynä. Brändi pitää brändätä uudestaan. Siksi
korvaan sanan brändi suomen erinomaisella sa-nalla maine aina kun mahdollista.”
”Maine kattaa kaikki kokemukset ja mie-likuvat yrityksestä. Maineen rakentaminen
lähtee yrityksen liiketoimintastrategiasta ja aidosta, todesta tarinasta.”
Lupaus ja lunastusTutkimusten mukaan maailman me-nestyneimpiä yrityksiä yhdistää niiden kyky pitää asiakaslupauksensa kirk-kaana ja myös tehdä, mitä lupaavat. Mitä suuremmasta yhtiöstä on kysy-mys, sitä haasteellisempaa tämä on.
”On esimerkiksi tavallista, että kasvaviin konserneihin ostetaan uutta liiketoimintaa, vuodessa kymmeniäkin erinimisiä yhtiöitä. Tästä on usein seu-rauksena asiakkaalle annettavan lupa-uksen hämärtyminen, mikä puolestaan
tekee lupauksen lunastamisen vaikeaksi.
Menestyksessä 80 prosenttia on ihmisten johtamista.
1|2011 aviisori 5
Jokainen työntekijä on yrityksen maineen suurlähettiläs.
Konsernin maine kärsii, ja samoin kärsii osakkeen arvo”, Pääkkönen pahoittelee.
”Jotta vahinkoa ei tapahtuisi, konsernin halli- tuksen ja johdon on kirkastettava asiakaslupaus ajoissa. On vedettävä liiketoimintastrategiasta mielikuvatavoitteet ja selkeytettävä monimut-kaista nimiarkkitehtuuria esimerkiksi yhtiönimiä karsi malla.”
Pääkkönen toteaa, että maineen rakentami-nen on usein sitä, että valitaan aktiivisesti asi-oita pois. Se on eri asia kuin priorisointi, joka on sitä, että valitaan samat asiat ja pannaan ne tärkeysjärjestykseen.
”Asiakaslupausta kirkastettaessa yhtiön tai yhtymän on usein luovuttava tärkeinä pidetyistä asioista. Tämä on psykologisesti vaativaa. Maineen johtaminen on usein muutosjohtamista, jossa halli-tuksen tuki on todella tärkeää.”
Mihin arvot pannaan?Paraskaan mainestrategia ei riitä, jos sen taakse ei saada koko henkilöstöä. Pääkkönen muistelee mielellään tilaisuutta, jossa hän oli lanseeraamas-sa Suomen vanhimman yhtiön henkilöstölle Itellan brändiä.
”Esiteltyämme henkilöstölle liiketoimintastra-tegiasta lähtevän mainestrategian pyysin kaik-
Maineen ”ruori”: onnistumisten summa kuudella osa-alueella
Maine = kokemus + mielikuvat
strategia ja uusiutumiskyky
Menestyminen
asiakaskokemus
Kulttuuri, arvot ja johtaminen
Julkinen kuva• Oma• Ostettu• ansaittu vastuullisuus
MAINE
kia niitä ihmisiä nousemaan ylös, jotka katsoivat rakentavansa Itellan uutta brändiä. Ensin nousi markkinointi- ja myyntiosasto, sen jälkeen viestin-täosasto, ja kohta kaikki ihmiset salissa olivat nous-seet seisomaan. Se oli hieno kokemus. Jokainen työntekijä on yrityksen maineen suurlähettiläs.”
Koska asiakaslupaus ja mielikuvatavoitteet ohjaa-vat henkilöstön toimintaa, niiden tulisi Pääkkösen mukaan olla sopusoinnussa yhtiön arvojen kanssa.
”Jos otamme vaikkapa kymmenen isoimman Pohjoismaissa toimivan yhtiön arvot, ne ovat aika pitkälle samat. Niissä on paljon elementtejä, jotka liittyvät tapaan toimia ja jotka eivät erota yhtiöitä kilpailijoistaan. Arvojen lisäksi yhtiöillä on mieliku-vatavoitteet, joiden avulla erilaistumista haetaan.”
”Mielestäni arvojen ja mielikuvatavoitteiden pitäisi olla yhtä. Olennaisinta on löytää koskettava asiakaslupaus ja siihen liittyvät, mitattavissa olevat mielikuvatavoitteet. Toimintatapoihin liittyvät asiat voidaan kirjata jonnekin muualle, esimerkiksi eetti-siin ohjeisiin.”
Pääkkönen korostaa, että asiakkaan palvelemis-ta tukevia mielikuvatavoitteita ei saisi olla kuin muutama.
”Kolme tai neljä riittää, olennaista tässäkin on selkeys. Asiakkaalle tarjottavien mielikuvien tulee vedota sekä järkeen että tunteeseen.”
johtopaikalla
6 aviisori 1|2011
Tarja Pääkkönen
Tarja Pääkkönen on hallitustyöskentelyn ja liikkeenjohdon kehittämiseen erikoistuneen Boardmanin partneri ja hallituksen jäsen.
Toimiessaan Itellan johtokunnan jäsenenä ja myynti ja markkinointiyksikön johtajana vuosina 2004–2010 Pääkkönen rakensi konsernin strategiaa, brändiä ja kansainvälistä kasvua viidessätoista Pohjoiseuroopan maassa ja Venäjällä.
ennen Itellaa Pääkkönen toimi lähes kymmenen vuotta Nokian palveluksessa useassa Senior Vice President tasoisessa johtotehtävässä euroopassa, Yhdysvalloissa ja
Japanissa. Hän oli myös Nokia Mobile Phonesin johtoryhmän jäsen.
Lisäksi hän on työskennellyt liikkeenjohdon konsultointitehtävissä Kienbaum & Partnersilla Saksassa ja Be&K:lla Yhdysvalloissa.
Pääkkönen toimii Marimekon, Olvin, HYY Yhtymän, SeVeRan ja Markkinointijohdon ryhmä ry:n hallituksissa. Tänä keväänä hän on ehdolla muun muassa IDeaNin ja Spinversen hallituksiin.
Tekniikan tohtori Tarja Pääkkönen teki väitöskirjansa yritysstrategioista. Hän on opiskellut myös kansainvälistä markkinointia.
Vastuullisuus korostuuNopea tiedonvälitys ja lisääntynyt läpinäkyvyys ovat entisestään lisänneet vastuullisuuden merki-tystä yritysten toiminnassa. Maineen rakentaminen kestää vuosia, mutta sen tuhoutuminen tapahtuu hetkessä.
”Vastuullisuus on hyvää taloudenpitoa, kestävää kehitystä ja paljon muuta. Yrityksen vastuullisuus ulottuu yhä laajemmalle alueelle, kuten alihank-kijaketjuun riskimaissa. Tämä on erittäin vaativa maineen johtamisen alue.”
Vaikka kaikkien mahdollisten riskien eliminoi-minen on mahdotonta, ainakin suurimpien riskien toteutumiseen on osattava varautua.
”Esimerkiksi öljyjätti BP aiheutti paljon vahinkoa maineelleen ja markkina-arvolleen reagoimalla hi-taasti katastrofiin Yhdysvaltain edustalla. Mielikuvat syntyvät muutamassa sekunnissa, maailmanlaajui-sesti. Öljykatastrofi on aina olemassa oleva riski, ja siihen BP:n olisi pitänyt osata varautua ennakolta.”
Hyvällä ja nopealla viestinnällä BP olisi voinut pienentää vahinkoa, joka sen julkiselle kuvalle koitui. Pääkkönen kuitenkin huomauttaa, että yhä suurempi valta yrityksen julkisen kuvan luomisessa on kansalaisilla ja medialla, erityisesti sosiaalisella medialla.
”Yrityksellä on kolme tapaa vaikuttaa mieliku-viin: oma, ostettu ja ansaittu näkyvyys. Ne ovat ikään kuin kolme sisarta. Yritys voi vaikuttaa asi-
akkaiden mielikuviin jossain määrin omalla vies-tinnällään, mainonnallaan, myymälöillään ja niin edelleen, mutta yhä tärkeämpää on se, että yritys ansaitsee julkisuutensa ja maineensa.”
”Yritysten ympärille syntyy sosiaaliseen medi-aan yhteisöjä, joissa keskustellaan niin tuotteista ja palveluista kuin vastuullisuudesta ja muistakin asioista. Kiinnostavaa on, että kun Facebook yrit-ti omia oikeuksia ihmisten tuottamaan sisältöön, Facebookiin syntyi heti ryhmä, joka painosti yh-tiötä luopumaan aikeistaan. Valta on siirtynyt yhä enemmän asiakkaille.”
Yrityksen hyvä menestys ja suotuisasti kehittyvä osakekurssi ovat osittain seurausta onnistuneesta työstä maineen hyväksi, ja toisaalta ne myös vah-vistavat mainetta.
”Menestys ruokkii menestystä. Asiakkaat ja omistajat rakastavat menestystarinoita, ja haluavat niiden jatkuvan.”
Menestys ruokkii menestystä. Asiakkaat ja omistajat rakastavat menestystarinoita, ja haluavat niiden jatkuvan.
1|2011 aviisori 7
Kasvu itää jo metsässä
Metsä- paperi- ja pakkaus-teollisuuden on jatkossa kehityttä-vä yhä ripeämmin markkinoiden mukana. Muuten markkinaosuu-det siirtyvät parin vuosikymme-nen kuluessa joustavammille toi-mijoille, kertoo PwC:n raportti.
Growing the Future -raport-ti nostaa esiin muutostarpeen syyt. Teknologian ja arvoketju-jen kehittyminen, kuitukilpailu, uudet yhteistyömallit, odotta-mattomat kilpailijat, sääntely, sekä kaikkien näiden seurauk-sena syntyvät uudet liiketoimin-tamallit tuovat alan yrityksille kovat paineet.
”Vanhoihin voimavaroihin tu-keutumisen ohella on satsattava
innovaatio- tutkimus- ja kehitys-työhön. Muutoksiin kykenemät-tömät yritykset ovat vaarassa pudota markkinoilta”, sanoo PwC:n metsä-, paperi- ja pak-kausteollisuustoimialan globaali johtaja Clive Suckling.
Suckling näkee, että yrityk-sellä ei todennäköisesti ole tu-levaisuutta perinteisen sellu- ja paperituotannon varassa, var-sinkin jos se sijaitsee pohjoisella pallonpuoliskolla.
”Vaikka sellun hinta on vii-me vuonna noussut ja paperin kysyntä hiukan toipunut, ra-kenteellinen trendi on laskeva kysyntä. Mutta jos yrityksen ydintoiminta on terveellä poh-
jalla, sillä on hyvät edellytykset menestyä alan uudistuessa.”
Rohkeaa johtajuutta kaivataanSuckling arvioi, että tulevaisuu-dessa metsäsektorilla menestyvät ne, joilla on tase kunnossa, tuo-tannon tekijöitä saatavilla edul-lisesti ja riittävästi, jotka ovat mahdollisimman energiaomava-raisia ja jotka uskaltavat leikata tappiolliset toiminnot. ”Johdon tulee olla valmiina muutokseen ja yrityksellä on oltava tulevai-suuteen katsova strategia.”
Passiivisen odottelun sijas-ta tarvitaan aloitteellisuutta. Metsäsertifiointien menestys itsesäätelyn keinona on jo osoit-tanut aloitteellisuuden kan-nattavan. ”Laajalla yhteistyöllä voidaan luoda malli, jolla maail-man kuituresurssit jaetaan kes-tävän kehityksen periaatteiden mukaisesti tuottamaan mahdol-lisimman suurta arvoa”, sanoo Suckling.
Kasvava kilpailu kuidusta muokkaa toimitusketjuja ja luo täysin uusia keinoja kuidun han-
Metsä-, paperi- ja pakkausteollisuus on myös tulevaisuuden ala. Menestys vaatii nyt oman toimialan rajojen yli näkemistä sekä uudenlaista joustavuutta. TeKsTi: JOHaNNa PaaSIKaNGaSTeLLa KUva: LeHTIKUVa
tutkain
8 aviisori 1|2011
www.pwc.co.uk/economics
The World in2050
The accelerating shift of globaleconomic power: challenges andopportunitiesJanuary 2011
The World in 2050 PwC:n tuottama The World in 2050 -raportti
maailmantalouden näkymistä kertoo globaalin talouskriisin edistävän osaltaan taloudellisen vallan siirtymistä kohti kehittyviä markkinoita. Raportti antaa kuvan eri valtioiden todellisesta taloustilanteesta, sillä bruttokansantuote mitataan suhteessa ostovoimapariteettiin. Analyysi osoittaa, että kehittyvät E7-taloudet (Kiina, Intia, Brasilia, Venäjä, Meksiko, Indonesia ja Turkki) peittoavat todennäköisesti perinteiset talousmahdit eli G7-maat (USA, Japani, Saksa, Iso-Britannia, Ranska, Italia ja Kanada) jo vuoteen 2020 mennessä.
kintaan. ”Kansainvälisten kuitu-pörssien ja biomassan murska-teollisuuden ohella myös muita hankintakeinoja saattaa syntyä”, Suckling kommentoi.
Kilpailua ja yhteistyötä toimialarajojen yliUusien toimijoiden ennakoidaan muuttavan alan toimintamal-leja. Esimerkiksi kemikaali- ja energiayhtiöt haluavat varmis-taa puukuidun saatavuuden tarpeisiinsa. Tämän uskotaan muuttavan kilpailutilannetta ja jopa koko toimialan raken-teita. Toimialarajat ylittävä työskentely tulee myös entistä tärkeämmäksi.
Suomen metsäteollisuus on Sucklingin mukaan pääpiir-teissään hyvissä kantimissa. Puuvaranto on hyvin hoidettu, tutkimukseen ja kehitykseen on panostettu ja työntekijät ovat hyvin koulutettuja.
”Muutamia menestyksen avaimia voisivat olla ainakin tehokkaan biomassapohjaisen energian käyttö teollisuudessa sekä sellaisten klustereiden kehittäminen, jotka vahvistavat koko arvoketjua metsänhoidosta puun prosessointiin ja tuotetar-jontaan. Varmasti olisi mahdol-lista myös ottaa oppia muiden, muutoksista selvinneiden sekto-reiden uudistumisesta.”
Lue koko raportti osoitteesta www.pwc.com/fpp
Growth reimaginedProspects in emerging markets drive CEO confidence
www.pwc.com/ceosurvey
14th Annual Global CEO Survey
Main report
Global CeO surveyPwC:n maailmanlaajuisen toi-mitusjohtajatutkimuksen mu-kaan ylimmän johdon luot-tamus tulevaan kasvuun on palautunut lähes globaalia talouskriisiä edeltävälle tasolle. Suomalaisjohtajat hakevat kas-vua ulkomailta ja ovat huolis-saan verotuksen kiristymisestä.
Emerging Trends in Real Estate®
Europe
22 0000111111111111
emerging Trends in Real estate europe 2011PwC:n ja Urban Land Instituten (ULI) yhteistyössä julkaise-man Emerging Trends in Real Estate® Europe 2011 -tutkimuk-sen mukaan aiempaa tarkem-pi sääntely, tiukka taloudenpito Euroopassa, valtioiden velkakriisi ja edelleen niukat lainamarkkinat haastavat Euroopan kiinteis-tömarkkinat vuonna 2011.
www.pwc.com/metals
Metals Deals Forging Ahead 2010 Annual Review
Mergers and acquisitions activity in the metals industry
Global Metal Deals PwC:n Global metal deals -tutki-muksen mukaan metallisekto-rin vuosi 2011 näyttää valoisalta erityisesti yrityskauppojen osalta. Vahvimmat tekijät löytyvät kehit-tyneiltä markkinoilta ja Brasiliasta. Myös Afrikkaa kannattaa pitää silmällä vuonna 2011.
World Watch
www.pwc.com
Issue 1 2011
In this issue:
Page 5 Trust: the overlooked asset
Page 10 IFRS: from complaints to progress
Page 12 Investors speak out on fair value
Page 13 Investors want ‘narrative with numbers’
Page 14 Time to move the audit forward
Governance, Reporting and Assurance
World Watch - issue 1/2011PwC:n julkaisu käsittelee moni-puolisesti ajankohtaisia talou-delliseen raportointiin ja hyvään hallintotapaan liittyviä aiheita.
Vanhoihin voimavaroihin tukeutumisen ohella on satsattava innovaatio-, tutkimus- ja kehitystyöhön.
Next4
What’s generating deals in the Technology Sector? 2011
www.pwc.com
Technology M&A Insights
In this publication:
Hot Spots for Tech Sector deals
Changing deal dynamics
The return of Private Equity
Tech Stocks outstrip the Market
Geographic Trends: the West steps up
Technology M&a insights 2011PwC:n Technology M&A Insights 2011 -raportin mukaan teknologia-yrityskauppojen arvo maailmanlaajuisesti on selvässä kasvussa. Vuosi 2011 lupaa teknologia-alalle paljon hyvää.
uudet julkaisut Julkaisuja voi tiedustella osoitteesta [email protected]
1|2011 aviisori 9
Henkilöstön rekrytointimarkkinat laajenevat globaaleiksi hitaammin kuin itse yritykset. Tärkeimmät osaajamarkkinat löytyvät yhä yritysten sisältä.TeKsTi: RISTO PeNNaNeN KUvaT: JUHa SaLMINeN
Kisa osaajistakovenee
Kun yritykset kansainvälistyvät, niillä on käy-tössään myös entistä suuremmat kansainväliset osaajamarkkinat. Silti suuri osa suomalaisyrityksis-tä on edelleen lähes täysin riippuvaisia kotimaisista rekrytointimarkkinoista.
”Suomalaisyritysten johdossa on jatkossakin paljon tehtäviä, joissa suomen kielen osaaminen on keskeinen asia. Esimerkiksi sadan miljoonan euron liikevaihtoa tekevän teollisuusyrityksen johdon rekrytointimarkkina on lähes poikkeuksetta Suomi ja ulkomailla olevat suomalaiset”, sanoo ylimmän johdon suorahakuun keskittyneen Boydenin toimi-tusjohtaja Jussi Eränen.
Suuremmissakin yrityksissä ylimmät johtajan paikat ovat pitkälti kotimaisissa käsissä, vaikka koko henkilöstöstä yli puolet tulisi Suomen ulko-
puolelta. Helsingin pörssin suomalaisyrityksistä vain muutamalla on ulkomainen toimitusjoh-
taja. Tältä osin Suomi ei ole mikään poikke-us, sillä myös saksalaisten yritysten joh-
tokuntapaikat ovat saksalaisten käsissä ja amerikkalaisyritysten avainpaikat amerikkalaisten hoidossa.
Vaikka suomen kielen ja suomalai-sen kulttuurin merkitys vähenisi entis-tä vauhdikkaammin, kansainvälistyvät
johtoryhmät hitaasti. ”Täytyy kysyä, kuinka paljon täällä on
suuresta maailmasta tulevia johtajia kiin-nostavia työpaikkoja. Niitä on jonkin verran,
mutta ei valtavasti”, sanoo Eränen.Koska valtaosan suomalaisyrityksistä täytyy löy-
tää osaajat avainpaikoilleen kotimaasta, tiukentaa suurten ikäluokkien eläköityminen kisaa parhaista tekijöistä entisestään.
Osaajapooli laajeneeJos tarkastelua laajennetaan ylimmästä johtoryh-mästä kakkostason johtajiin ja asiantuntijoihin, näyttävät monet suuret yritykset erittäin kansain-välisiltä. Tämä on luonnollista jo siksi, että yhä suurempi osa näistä tehtävistä sijoittuu Suomen ulkopuolelle. Muutos näkyy muun muassa suora-hakuyhtiöissä, jotka tekevät entistä enemmän kan-sainvälisiä hakuja.
Jos yritys voi tehtävää täyttäessään laajentaa katseensa ulkomaille, avautuu eteen aivan erilai-nen markkina kuin pienessä kotimaassa. Silti ei kannata kuvitella, että esimerkiksi Kiinan miljoo-nien insinöörien joukosta olisi helppo löytää sopi-via ammattilaisia.
”Hyviä ihmisiä on vaikea saada joka paikassa. Kiinassakin on hieman epäselvää, kuinka suuri osa esimerkiksi insinööreistä täyttää länsimaiset kritee-rit kansainvälisyyden ja kielitaidon suhteen”, muis-tuttaa Eränen.
Eurooppalaisilla yrityksillä on kuitenkin monien kasvumarkkinoiden rekrytointikisassa hyvä veto-voima ainakin niiden keskuudessa, jotka tuntevat eurooppalaista kulttuuria.
”Kulttuurissamme on jotain vetoavaa, joka johtuu ilmeisesti avoimemmasta johtamisesta ja vähäisemmästä hierarkiasta kuin paikallisissa yri-tyksissä”, sanoo Metson henkilöstöjohtaja Merja Kamppari.
Kamppari muistuttaa kuitenkin, että yrityksen täytyy soveltaa omaa johtamiskulttuuriaan paikalli-siin oloihin. Aasialainen työntekijä odottaa joiltain osin työnantajalta erilaisia asioita kuin pohjois-mainen työntekijä. Siksi Metsokin on määritellyt yrityksen johtamisen periaatteet prosessissa, johon
Hyviä ihmisiä on vaikea saada joka paikassa.
10 aviisori 1|2011
osallistui satoja esi-miehiä useasta maasta. Yleiset periaatteet ovat samat kaikissa maissa.
”On kuitenkin tärkeää, että eri maissa kes-kustellaan, mitä Metson johtamisen periaatteet ja arvot tarkoittavat kunkin työssä. Sitä kautta saamme globaalisti yhtenäisen punaisen lan-gan”, sanoo Kamppari.
Ammattilaiset tuntevat arvonsaVaikka osaajamarkkinat ovat muuttuneet joltain osin globaaleiksi ja suuremmiksi, ei se ole laske-nut osaajien hintatasoa. Näyttää pikemminkin siltä, että ammattilaiset hinnoittelevat osaami-sensa kalliimpien markkinoiden mukaan jopa niin sanotuissa halpamaissa.
”Kasvavien markkinoiden esimiehille ja johtajille näyttää syntyneen eurooppalainen hintataso”, sanoo Merja Kamppari.
Boydenin Jussi Eränen muistuttaakin, että huippuosaajien ja rivityöläisten palk-kaerot ovat monissa maissa suuret.
”Kaikki maat eivät jaa pohjoismais-ta käsitystä pienistä palkkaeroista hyveenä.”
Omista kyvyistä pidettävä kiinniKoska yhä useamman yrityksen me-nestys riippuu osaamisesta, taiste-levat yritykset entistä tiukemmin parhaista tekijöistä. Kun väestö ikääntyy lähes kaikissa Euroopan maissa, joutuvat yritykset näke-mään entistä enemmän vaivaa osaajien löytämiseksi.
”Sota talenteista on jo totta. Etenkin miljardiluokan yritys-ten johtoon on entistä vaikeampi löytää sopivia ihmisiä”, sanoo joh-taja Nina Kurola suorahakuyhtiö Heidrick & Strugglesilta.
Yritykset tuskin tulevat näkemään varsinaista johtajapulaa, mutta mark-kinoiden voi olettaa kiristyvän lähivuo-sina. Siksi yritysten on yhä tärkeämpää pitää hyvää huolta nykyisistä tekijöistä.
Kaikki maat eivät jaa
pohjoismaista käsitystä pienistä
palkkaeroista hyveenä.
1|2011 aviisori 11
”Voittajia ovat yritykset, jotka kasvattavat avain-paikoille pitkäjänteisesti omaa henkilökuntaansa”, sanoo Kurola.
Yrityksen ei pitäisi joutua tilanteeseen, jossa sen on pakko etsiä esimerkiksi toimitusjohtaja talon ulkopuolelta siksi, että omia hyviä ehdokkaita ei ole olemassa. Kurola muistuttaa, että yrityksen ulko puolelta palkatun johtajan epäonnistumisriski on merkittävästi suurempi kuin talon sisältä palka-tun. Siksi yritysten kannattaisi kasvattaa merkittä-vä osa avainpelaajista itse ja hankkia ulkopuolelta lähinnä itseltä puuttuvaa osaamista.
Ulkopuolinen johtaja on toki luonnollinen va-linta muun muassa silloin, kun yritys tarvitsee
suurta muutosta strategiassaan. Joissain tilan-teissa yritys voi joutua hakemaan nopeas-sa tahdissa jopa satoja ammattilaisia talon ulkopuolelta. Näin on esimerkiksi teollisissa yrityksissä, jotka ovat päättäneet laajentua
nopeasti palveluliiketoimintaan. Tällöin ”rek-rytointi” tapahtuu tosin yleensä myös yritys-
ostojen avulla.
Urasuunnittelu yhä tärkeämpääOmien osaajien kasvattaminen yhdis-
tää keskeisellä tavalla yrityksen ja työntekijöiden tarpeet. Kun ihmi-sen osaaminen paranee, pystyy hän antamaan enemmän yrityk-selle. Samalla hänen oma arvonsa
työmarkkinoilla nousee. Siksi sekä yrityksen osaamistarpei-
den että työntekijöiden uran suunnittelu on entistä
tärkeämpää. Yhä useammat
yritykset ovatkin
oivaltaneet sisäisten ”rekrytointimarkkinoiden” merkityksen. Tämä näkyy muun muassa siinä, että useat suorahakuyhtiöt ovat perustaneet yksiköi-tä, jotka auttavat asiakasyrityksiä muun muassa seuraajasuunnitelmien tekemisessä ja henkilöstön sitouttamisessa.
”Pitkän tähtäimen osaamistarpeen tunnistami-nen, suunnittelu ja kommunikointi ovat esimies-ten tärkeitä tehtäviä. Samoin jokaisen työntekijän pitäisi itsekin olla aktiivinen tässä asiassa”, sanoo Metson Merja Kamppari.
Heidrick & Strugglesin kansainvälinen selvitys kertoo, että yritysten henkilöstön kehittäminen on liiankin vahvasti koulutuskeskeistä. Sen sijaan te-hokasta tehtäväkiertoa, organisaation rajat ylittäviä projekteja ja sisäistä mentorointia yritykset voisivat käyttää paljon nykyistä systemaattisemmin.
Pitkäjänteinen ja molemminpuolinen suunnittelu konkretisoituu muun muassa tilanteissa, joissa ulko-maisella komennuksella oleva henkilö haluaa palata Suomeen. Moni paluumuuttaja saattaa pettyä, koska kotimaassa ei olekaan sopivaa tehtävää avoinna juu-ri hänen haluamansa paluuajan kohdalla.
”Paikat avautuvat usein yllättäen. Näissä tilan-teissa ulkomailla toimivat ovat yksi vaihtoehto, mutta ulkomaankokemus ei sinänsä aja toisten edelle”, sanoo Kamppari.
Paluumuuttajien urapolun suunnittelu on yksi alue, jota moni yritys voi kehittää nykyistä syste-maattisemmaksi. Jos paluu kotimaahan epäon-nistuu, eroavat yrityksen ja paluumuuttajan tiet helposti.
”Paluumuuttajien menetys on kallis isku yrityk-sille. Kansainvälistä kokemusta omaavilla ammat-tilaisilla on paljon kysyntää, joten meidän on kyllä helppo sijoittaa heidät uusiin tehtäviin”, sanoo Nina Kurola.
Henkilöstöjohdon rooli kasvaa
Kun osaamisen merkitys yrityksen kilpailukyvylle kasvaa, pitäisi henkilöstöjohdon rooli yrityksessä vahvistua. Tämä näkyykin muun muassa siinä, että HRjohtaja on yhä useamman yrityksen johtoryhmässä.
”Tämä vaatii vahvaa henkilöstöjohtajaa, joka on kiinnostunut itse liiketoiminnasta ja pystyy rakentamaan aitoa dialogia muun johdon kanssa”, pohtii Heidrick & Strugglesin Nina Kurola.
Tällainen muutos tapahtui muun muassa Metsossa, jonka HRjohtaja Merja Kamppari nousi maaliskuun alussa nimitettyyn uuteen johtoryhmään. Metson henkilöstöhallinnon liiketoimintaosaaminen ei ole kuitenkaan pelkästään Kampparin harteilla.
”Meillä on jokaisessa liiketoimintayksikössä HRhenkilö, jonka tehtävä on nimenomaan katsoa oman yksikkönsä osaamistarpeita”, sanoo Kamppari.
12 aviisori 1|2011
iiris Jokivuorelle ja Jukka Paunoselle
kisälliohjelma on anta-nut keinon yhdistää
teoreettiset opit käy-tännön työelämään.
”Olen yllättynyt, että pääsin te-kemään oikeita vastuullisia tehtäviä osana tiimiä”, sanoo PwC:n kisälliohjel-massa työskentelevä Iiris Jokivuori.
Kisälliohjelma tarjoa vuosittain yli 50 korkeakouluopiskelijalle mahdolli-suuden tutustua asiantuntijan työhön. Eniten kisällejä PwC ottaa tilintar-kastukseen, mutta myös verokonsul-tointi ja neuvontapalvelut tarjoavat harjoittelupaikkoja.
Opintojensa loppuvaiheessa ole-vat harjoittelijat ovat yritykselle sekä tärkeä apu että potentiaalisia tulevai-suuden työntekijöitä. Tarkoitus on, että sekä harjoittelija että yritys hyötyvät harjoittelusta aidosti. Siksi valtaosa PwC:n kisälleistä osallistuu ohjelmaan tammi–helmikuussa, jolloin etenkin tilintarkastuspuolella on eniten työtä. Kiireisimpään aikaan taloon halutaan ihmisiä, jotka sekä oppivat että tekevät.
”Onnistuminen riippuu toki myös siitä, miten hyvin työ on suunniteltu. Kisälleistä on ollut meille tosi suuri apu, vaikka tietenkin se edellyttää, että
heitä myös coachataan”, sanoo itsekin kisälliohjelman kautta taloon tullut Treasury assurance -yksikön ryhmä-päällikkö Jukka Paunonen.
Parin kuukauden työhaastatteluKisälliohjelma on tärkeä rekrytointi-tilaisuus, jonka aikana opiskelija näkee yrityksen arjen ja yritys opiskelijan tai-dot. Osumatarkkuus on ollut jopa hui-kea, sillä yhtiössä on 15 vuoden aikana ollut 365 kisälliä, joista 232 on palkattu vakituisiksi. Näistä noin 150 on edel-leen yrityksen palveluksessa.
”Kisällit oppivat, mihin ovat ryhty-mässä, ja yrityksen kannalta kyseessä on kahden kuukauden työhaastatte-lu”, sanoo Paunonen, joka on kolmen vuoden ajan osallistunut myös kisällien valintaan.
Paunoselle itselleen vuonna 2003 tehdyn kisälliohjelman seurauksena aukesi graduntekopaikka ja sen jälkeen vakituinen työ. Kytkettyjä johdannaisia käsitelleessä lopputyössään Paunonen pääsi yhdistämään rahoituksen ja las-
kentateorian oppeja. Iiris Jokivuori puolestaan sanoo, että kisällityösken-tely yritysverotuksen parissa on tuonut paljon uutta oppia ja syventänyt van-han opin ymmärrystä.
”Harjoittelu on tuonut uuden näkö-kulman opiskeluun. Nyt opinnot osaa sitoa käytäntöön aivan uudella tavalla”, sanoo Jokivuori.
Opiskelijan näkemykset tarkentuvatKisälliohjelmaan osallistuneet pitä-vät hyvänä, että mukaan ei yleensä oteta opintojensa alkuvaiheessa olevia nuoria.
”Tässä vaiheessa on ymmärrystä sii-tä, mistä työpaikalla puhutaan. Tulee tunne, että voi osallistua ja olla oikeasti hyödyksi. Tämä on myös oikea aika miettiä omaa uraa ja työnantajaa”, sa-noo Jokivuori.
Jukka Paunonen tunnustaa, että työn kuva yllätti ainakin hänet itsensä, vaikka opintoja oli takana jo muutama vuosi.
”Oletin tilintarkastajan työn olevan mappien selaamista yksin hämyisessä huoneessa. Todellisuudessa tämä on pääosin tiimityötä, jossa keskustellaan paljon asiakkaiden kanssa. Lisäksi tämä on selvästi kansainvälisempää kuin ku-vittelin.”
Kisälli pääsee tosi duuniinKisälliohjelmassa opiskelija tutustuu yritykseen ja yritys mahdolliseen työntekijään.TeKsTi: RISTO PeNNaNeN KUva: JUHa SaLMINeN
1|2011 aviisori 13
Vastuullisuus syyniin ulkopuolisen silminYrityksiltä vaaditaan yhä laajempaa vastuunkantoa aina raaka-aineiden hankinnasta tuotteiden loppukäyttöön asti. Siksi yritykset raportoivatkin toimintansa vastuullisuudesta huomattavasti aikaisempaa aktiivisemmin. Raporttien todenmukaisuus tulee kuitenkin vahvistaa. Silloin ulkopuolisen toimijan tekemä varmennus on paikallaan. TeKsTi: MINNa VaLTaRI KUva: JUHa SaLMINeN
Energia-ala elää mielenkiintoista ja haas-tavaa vaihetta lainsäädännön uudistusten ja yhteiskunnan muuttuvien odotusten vuoksi.
Neste Oil on yksi niistä yrityksistä, jotka muokkaavat toimintojaan ja prosessejaan uudistuvien odotusten paineessa: arkipäivän vastuullisuus lähtee siitä, että omien jalosta-moiden prosessit sekä koko tuotteen elinkaa-ri tunnetaan juurta jaksain.
”Vastuullisuuden merkitys kasvaa voi-makkaasti. Odotukset muuttuvat koko ajan tiukemmiksi ja ne suuntautuvat laajemmalle osalle yrityksen toimintaa. Vastuullisuusasiat ovat nykyään tärkeä johtamisen osa-alue.
vastuullisuuden kehittäminen koskee koko yritystä, sen tuotteita ja toimintoja, tietävät Pekka Tuovinen, seppo Loikkanen, Pirjo Rantala, simo Honkanen (takana seisomassa), Pekka Rahkamaa ja Kjell Tallberg.
yritysvastuu
14 aviisori 1|2011
Siksi luotettava raportointikin on tärkeää”, sanoo Neste Oilin ympäristö- ja turvallisuus-johtaja Simo Honkanen.
”Hyvä raportointi on avainsana toimin-nan läpinäkyvyydelle. Haluamme, että sidosryhmämme voivat arvioida toimin-taamme ja että he huomaavat sitoutunei-suutemme vastuullisuuden kehittämiseen”, Honkanen sanoo.
Yritysvastuuraportit ovat yksi keskeinen työväline tässä prosessissa. Neste Oililla on pitkä historia ympäristö- ja turvallisuusra-portoinnista, joista viime vuosina on tullut osa laajempaa vastuullisuuskokonaisuutta.
Uutta näkökulmaa asioihinNeste Oil on parin vuoden ajan noudattanut vastuullisuusraportin laatimisessa kansain-välistä GRI-raportointiohjeistusta (Global Reporting Initiative). PwC varmensi Neste Oilin viimevuotisen vastuullisuusraportin.
”Systemaattisesta varmennusprosessis-ta on hyötyä myös vastuullisuusraportin laatineelle yritykselle. Hyvän varmenta-jan kysymykset herättävät jatkokysymyksiä yrityksessä ja raportin laatimisen jälkeiset avaamiskeskustelut tuovat uusia näkökanto-ja asioihin”, Honkanen kertoo.
Vastuullisuusraporttien varmennus lisää raporttien käyttäjien luottamusta rapor-
tin sisältöön. Siksi ulkopuolisesta varmen-nuksesta on viime vuosina tullut tärkeä osa yritysvastuuraportoinnin kokonaisuutta erityisesti yrityksissä, joiden raportointi on vakiintunutta. Myös uudet raportinlaatijat ottanevat varmennuksen osaksi normaalia käytäntöä joko alusta alkaen tai ainakin heti ensimmäisinä raportointivuosina.
”Parhaimmillaan varmennusprosessi nivoutuu raportoinnin kokonaisuuteen”, sa-noo KHT-tilintarkastaja, yritysvastuurapor-toinnin konkari Maj-Lis Steiner PwC:ltä.
”Raportoiva yritys saa tietojen varmen-nuksesta ja itse varmennusprosessista mo-nenlaisia hyötyjä, joita yritys voi edelleen hyödyntää omien prosessiensa kehittämi-sessä ja arvon tuottamisessa.”
”Avainsanat varmennuksen hyötyjä arvi-oitaessa ovat läpinäkyvyys, oikeellisuus ja tehokkuus. Yritysvastuutietojen ja prosessien varmennuksesta saatavat hyödyt konkretisoi-tuvat erityisesti näillä alueilla.”
Voiko vastuullisuutta mitata?PwC:n varmennusprosessin lopputuloksena syntyy johtopäätös vastuullisuustiedoista. Prosessi alkoi Neste Oilin raportointiproses-seihin perehtymisellä ja raportoitavien lukujen sekä muiden tietojen lähteiden selvittämisellä. Näiden tietojen asianmu-kaisuus ja luotettavuus testattiin. Yrityksen johtoa sekä henkilökuntaa organisaation eri tasoilta haastateltiin. Myös raportin tie-tojen yhdistelyä konsernitasolla testattiin otospohjaisesti.
Yrityksen sisäisen tiedon lisäksi selvitet-tiin ympäröivän yhteiskunnan suhtautumis-ta Neste Oiliin ja odotuksia, joita yrityksen
toiminnalle yleisesti ottaen asetetaan. Näin yritys sai tietää, mitkä vastuullisuuden osa-alueet juuri sen toiminnassa korostuvat.
”PwC:n tiimi oli ammattitaitoinen, sillä sen esittämät kysymykset ja käyttämät me-netelmät tarjosivat Neste Oilille mahdolli-suuden muokata omia ajattelutapoja vas-tuullisuudesta”, Honkanen kertoo.
”Saimme myös suosituksen jatkaa si-dosryhmiemme odotusten kartoittamista entistä systemaattisemmin, jotta ymmär-täisimme, mitä meiltä odotetaan. Meidän tulee siis määritellä vastuullisuustekijöiden tärkeysjärjestys selkeästi. Yrityksen täytyy tarkkaan tietää, mitä siltä odotetaan, jotta odotuksiin voidaan vastata.”
Maailmanlaajuisesti toimivien yritysten haasteena on jatkuva toimintaympäristön muuttuminen entistä monimutkaisemmak-si. Energiayhtiöiden hankintaketjut ovat globaaleja ja eri maissa eri markkinoilla toi-mittaessa vastuukysymykset ovat laajoja ja monipuolisia.
”Vastuullisuusraportin varmentamisen piirissä tehty yhteistyö PwC:n kanssa vah-visti käsitystämme, että turvallisuuden ja ympäristövastuullisuuden saralla tarvitaan toimintaa ohjaavia mittareita ja järjestel-miä”, Honkanen sanoo.
”Olemme melko pitkällä tässä työssä, ja nyt keskustelemmekin mittaristomme ja järjestelmiemme seuraavasta vaiheesta. Sosiaalisen yritysvastuun ja turvallisuuden ohjaaminen erottuu entistä tärkeämpänä yrityksen toiminnan alueena. Tarvitaan en-tistä parempia indikaattoreita, joiden avulla johto voi tätä aluetta johtaa.”
yritysvastuu
1|2011 aviisori 15
Varsinkaan aikaisemmin maailman toiselle laidalle ei yl-tänyt minkäänlainen valvonta tai työolojen seuranta. Nopea tiedonvälitys ja erityisesti sosi-aalinen media nostavat kuiten-kin entistä useammin epäkohtia kaikkien tietoisuuteen.
Ongelmat yhdistetään yleensä arvoketjun tunnetuimpaan brän-diin riippumatta siitä, onko se edes voinut vaikuttaa kyseiseen asiaan.
Riskienhallinta arvoketjussa on tärkeää monestakin syystä, ei vähiten maineenhallinnan kan-nalta. Mainetta kolhivia asioita voi nousta koko ketjun mitalta.
Poliittisia riskejä on vaikea hallitaArvoketjussa toteutuva riski voi maineen lisäksi vaarantaa tuo-tannon. Yhteiskunnalliset kriisit ja poliittisesti epävakaat olo-suhteet saattavat hankaloittaa tärkeän raaka-aineen ja kompo-
nentin tuontia. Myös hupene-vat energia- tai vesivarat voivat muuttaa olosuhteita siten, ettei alihankkija pysty sovittuihin toimituksiin.
Poliittista ilmapiiriä arvo-ketjun jossakin maassa ei pysty Suomesta käsin hallitsemaan, mutta mahdolliset vaikutukset arvoketjun eri osille pitää pystyä tunnistamaan.
Paine kustannusten alenta-miseen ulottuu koko ketjuun. Säästöjä ei voi tehdä seurauk-sista piittaamatta, vaan kustan-nusten alentamisen on oltava sopusoinnussa sen kanssa, mitä yleisesti pidetään hyväksyttä-vänä ja toivottavana. Halvat mutta työskentelyolosuhteiltaan ala-arvoiset toimittajat eivät ole oikea ratkaisu. Niinpä kustan-nussäästöjä etsitään nykyisin esimerkiksi energiatehokkuu-desta, ja samalla voidaan vähen-tää hiilidioksidipäästöjä.
Sijoittajia kiinnostavat sijoi-
tuksen mahdollisesti vaaran-tavat riskit ja toisaalta myös liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntäminen. Siksi yrityksil-tä on alettu vaatia esimerkiksi ilmastonmuutokseen tai veden-kulutukseen liittyvien tietojen julkistamista. Yritys, joka pystyy antamaan tietoja myös alihan-kintaketjustaan, osoittaa hyvää asioiden hallintaa ja johtamisky-kyä, pitkän aikavälin arvonmuo-dostuksen ymmärtämistä sekä tulevaisuuden kasvumahdolli-suuksien hahmottamista.
Maailma muuttuu – tunnista muutokset ajoissaArvoketjun perkaaminen pe-rustuu ympäröivän maailman muutoksiin sekä sen ymmärtä-miseen, mitä vaikutuksia muu-toksilla on kuluttajien ja ylipää-tänsä ihmisten odotuksiin. Tieto lisää tuskaa: emme elä tiedol-lisessa tyhjiössä tai umpiossa, vaan ymmärrämme yhä parem-
min erilaisen toiminnan ympä-ristölle ja yhteiskunnalle tuomat vaikutukset.
Kilpailukyvyn säilyttäminen edellyttää, että yritys pystyy en-nakoivasti tunnistamaan kieltei-set asiat arvoketjussaan ja hal-litsemaan niihin liittyvät riskit. Kilpailuedun tavoitteleminen synnyttää innovaatioita ja kan-nustaa kehittämään parempaa tulevaisuutta luovia ratkaisuja. Tämä näkyy usein muutoksina strategisissa painopisteissä.
Oikoteitä tuskin on tässäkään asiassa, mutta kaikki matkat alkavat ensimmäisellä aske-leella. Työ voi olla hidasta ja hankalaa mutta välttämätöntä. Arvoketjun hallintaan päästään lenkki lenkiltä.
Kirjoittaja toimii PwC:llä partne-rina ja yritysvastuupalveluiden johtajana.
Arvoketjun lonkerot ulottuvat pitkälle. Joskus ne päättyvät hallinnan ulottumattomiin vaikkapa yksittäisiin perheisiin kauas Aasian perukoille. TeKsTi: SIRPa JUUTINeN KUva: ISTOCKPHOTO
Arvoketjun pitkät lenkit
yritysvastuu
16 aviisori 1|2011
Moni pikkupoika on aikonut jää-kiekon ammattipelaajaksi, ja osa heistä on päätynyt tilintarkastajiksi. Näin kävi myös Jyrki Louhelle. Tosin hän ehti pelata 15 vuotta SM-liigassa ja voittaa Suomen mestaruuden Hämeenlinnan Pallokerhon riveissä sekä maailman-mestaruuden nuorten maajoukkueessa. Opiskelemaan hän ryhtyi kahdeksan vuotta sitten pelaamisen ohessa.
”Olen ollut aina kiinnostunut talous-asioista, joten kaupallinen ala oli luon-tevin vaihtoehto”, Louhi kertoo.
Hän arvelee, että myös muiden ur-heilijoiden esimerkki kannusti häntä ha-kemaan kauppakorkeakouluun. Muun muassa jalkapallon ex-ammattilainen Janne Salli työskentelee PwC:n tilintar-kastajana Tampereella.
Jyrki Louhi aloitti vuodenvaihteessa tilintarkastusassistenttina PwC:n toimis-tolla Hämeenlinnassa ja luopui laita-hyökkääjän pestistä talven pelikauden jälkeen, 33-vuotiaana. Hän uskoo, että urheilijan asenne sopii mainiosti myös uusiin tehtäviin.
”Ammattipelaajan suurin haaste on olla nöyrä ja keskittynyt joka päivä. On oltava pitkäjänteinen ja uskotta-va omaan suoritukseen vaikeinakin hetkinä.”
Louhi aikoo saattaa opintonsa lop-puun parin vuoden aikana ja perehtyä samalla paikalliseen ja kansainväli-
seen taloushallintoon PwC:llä. Luvassa on myös parin kuukauden mittainen Kisälli-harjoitteluohjelma, jolla Suomen PwC on vastaanottanut jo yli 300 loppu-vaiheen opiskelijaa.
Tähän mennessä Louhi on osallistu-nut PwC:llä tilintarkastuspalveluiden myyntiin ja markkinointiin sekä avusta-nut tilintarkastustehtävissä. Miten kiek-koilija sopii bisnesympäristöön?
”Olen työskennellyt hämeenlinnalais-ten ja helsinkiläisten yhteistyökumppa-neiden kanssa 18-vuotiaasta lähtien, jo-ten yritysmaailma toimintaympäristönä on tuttu”, ammattipelaaja muistuttaa.
Hän on osallistunut markkinointi-kampanjoihin, kiertänyt golfkenttiä bisnesväen kanssa ja isännöinyt aitioissa silloin, kun loukkaantumiset ovat estä-neet pelaamisen.
”Jääkiekko yhdistää ja se on myös opettanut vuorovaikutustaitoja, jotka ovat olennainen osa myös tilintarkas-tusta. Osaaminen tilintarkastajana on sitten osoitettava erikseen.”
Tutusta ympäristöstä huolimatta Louhi on varautunut ainakin yhteen suureen muutokseen.
”Tunneskaala varmasti pienenee. Ei tule välttämättä yhtä kovia pettymyksiä tai onnistumisen riemuja kuin jääkie-kossa. Eikä tähtihetkiä. Pikkupojat tule-vat tuskin pyytämään nimmaria”, tuleva tilintarkastaja nauraa.
Jyrki Louhi siirtyy jääkiekon SM-liigasta tilintarkastuksen maailmanliigaan.TeKsTi: MaRIaNNa SaLIN KUva: MIKaeLa LöFROTH
Jäältä toimistohommiin
alansa huippu
1|2011 aviisori 17
Akkubisneksen edelläkävijä
Sähköauton läpimurto massamarkkinoilla edel-lyttää ainakin nykyistä edullisempia ja kevyempiä akkuja tai huomattavasti kiristettyjä päästörajoi-tuksia. Kuka uskaltaa ryhtyä akkutehtailijaksi tässä vaiheessa?
Suomalainen European Batteries Oy. Se pystytti akkutehtaansa Varkauteen varsin ennakkoluulotto-masti viime vuonna, mutta se ei laskekaan pelkän sähköauton varaan.
Melutonta, päästötöntäSuuria litiumioniakkuja sovitellaan polttomoot-torin rinnalle jo monella eri toimialalla. Hybridi-bussien ohella Espanjassa ajaa hybridijäteautoja. Hollannissa rakennetaan huvijahteja, jotka lipuvat satamiin hiljaisesti sähköllä.
”Hankkeita ajavat eteenpäin meluttomuus, pääs-töttömyys ja energian säästö”, sanoo European Batteriesin CFO Martti Ukkonen.
Hän uskoo akkujen muuttavan merkittävästi myös työkoneiden energiankulutusta. Esimerkiksi järeän satamanosturin dieselmoottori joudutaan tavallisesti mitoittamaan painavimmalle taakalle, vaikka valtaosa töistä hoituisi pienemmälläkin pe-lillä. Jos kuitenkin huipputeho tuotetaan akkujen tuella, dieselmoottorin kokoa voidaan pienentää.
”Sama toimii laivoissa, jolloin voidaan säästää arvokasta tilaa ja vähentää painoa.”
Ukkonen odottaa, että myös aurinko- ja tuuli-energian tuottajat sekä sähköverkkoyhtiöt haluavat käyttää litiumioniakkuihin perustuvia energiava-
rastoja tasaamaan tuotannon ja kulutuksen piikke-jä sekä varmistamaan keskeytymättömän sähkön-tuotannon. Vähitellen myös ympäristölle haitallisia ja suorituskyvyltään heikkoja lyijyakkuja korvatta-neen litiumioniakuilla eri toimialoilla.
Kilpailijat AasiassaOlettakaamme, että ajoneuvojen ja työkoneiden val-mistajat lähtevät todellakin lähivuosina akkuostok-sille. Mutta mihin? Martti Ukkosen mukaan valtaosa Euroopan ja Amerikan akkutehtaista on tiukasti kyt-köksissä autotehtaisiin. Itsenäisiä akkujen valmista-jia löytyy kuitenkin Aasiasta – ja Varkaudesta.
European Batteries kilpailee aasialaisten kanssa automatisoidulla tuotannollaan sekä sijainnillaan lähellä eurooppalaisia asiakkaita. Ukkonen vetoaa myös siihen, että suomalaisyritys ei ole pelkkä akkutehdas.
”Valmistamme kokonaisia akkujärjestelmiä, kun taas muut valmistavat vain kennoja.”
Kenno ja koko järjestelmäAkkujärjestelmän edut selviävät nopeasti sille, joka saa sähköjohtoa ja säkillisen kännykän akkuja säh-kömopon rakentamiseen. Tämänkaltaisessa tilan-teessa ovat monet ajoneuvojen ja työkoneiden val-mistajat, kun he haluavat siirtyä polttomoottorista täysin sähköiseen tai hybridijärjestelmään.
European Batteriesin akkukenno on litteä A4:n muotoinen foliopussi, joka painaa noin kilon. Esimerkiksi sähköautoon näitä tarvitaan parisataa. Kennot pakataan Varkaudessa moduuleihin ja mo-duulit akkulaatikoihin. Samalla asennetaan akku-jenhallintaelektroniikka, ja muun muassa jännite, teho, jäähdytys ja paketin muoto sovitetaan asiak-kaiden laitteisiin.
”Kun hallitsemme koko ketjun, pystymme anta-maan myös jälkihoitoa ja takuun”, Martti Ukkonen toteaa.
Ei ole ihme, että European Batteriesissä on nyt kiire. Tuotekehityshankkeet on aloitettu asiakkai-den kanssa, ja syksyllä startannut tehdas tuottaa testauspaketteja. Suunnitelmien mukaan tehdas kykenee vuoden loppuun mennessä tuottamaan akkuja 100 MWh:n verran vuodessa. Sillä saisi va-
Sähköauto tulee, mutta milloin? European Batteriesissä ei ole jääty pohtimaan tätä. Siellä uskotaan, että suurille litiumioniakuille riittää kysyntää joka tapauksessa jo lähivuosina.TeKsTi: MaRIaNNa SaLIN KUva: JUHa SaLMINeN
18 aviisori 1|2011
rustettua 3 000 täyssähköautoa tai noin tuhat ras-kaampaa hyötyajoneuvoa.
Lisää tehtaitaJos akkujen kysyntä kasvaa, kuten Ukkonen maalai-lee, European Batteries alkaa vaikuttaa pian melkoi-sen pieneltä pelurilta. Pelkästään yksi asiakas voisi kahmaista helposti koko tuotannon. Tarkoitus onkin kolminkertaistaa tehtaan kapasiteetti muutaman vuoden sisällä, mutta riittääkö sekään? Kyse on kui-tenkin asiakkaan bisnekselle kriittisestä palikasta.
”Voimme aina rakentaa tehtaan asiakkaan lä-helle”, Ukkonen lupaa. Hänen mukaansa suoma-laisyritys voi suunnitella ja rakentaa tehtaita myös lisenssivalmistajille.
Joka tapauksessa Ukkonen uskoo massamark-kinoiden avautuvan koneiden ja hyötyajoneuvojen osalta jo vuoden parin päästä.
”Haasteena on tietenkin uusi tuote ja uusi mark-kina, jota vasta luodaan yhteistyössä asiakkaiden kanssa.”
Kassavirtaa odotellessaJotta European Batteries voi jatkaa massamark-kinoille, se tarvitsee lisää pääomaa tämän ja ensi vuoden aikana. Tähän mennessä tehdashankkee-seen on investoitu lähes 50 miljoonaa euroa. Martti Ukkonen arvioi saman verran kuluvan tehtaan laa-jentamiseen lähivuosina. Samalla pitäisi panostaa tuotekehitykseen niin yksin kuin yhdessä asiakkai-denkin kanssa.
Ukkosen mukaan ilman isoja pääomasijoituk-sia yhtiö voi menettää etumatkansa, joka sillä on Euroopassa. Silloin edessä olisi selkeä erikoistu-misen polku tai teknologian myynti ulkomaille. Ukkonen uskoo, että ostajia kyllä piisaisi, sillä uutta akkuteknologiaa ei saa polkaistua markkinakun-toon muutamassa vuodessakaan, jos yritys lähtee nollasta.
”Mikäli Suomeen halutaan uutta valmistavaa teollisuutta Nokian jatkoksi, se edellyttää aitoa ris-kinottoa pääomasijoittajilta.”
Hankkeita ajavat eteenpäin meluttomuus, päästöttömyys ja energian säästö.
”valmistamme kokonaisia akkujärjestelmiä, kun taas muut valmistavat vain kennoja”, kertoo Martti Ukkonen european Batteriesin vahvuuksista.
european Batteries Oy
• perustettiin vuonna 2003
• suunnittelee ja valmistaa akkujärjestelmiä
• ensimmäinen sähköautojen litiumioniakkuja valmistava tehdas euroopassa
• tekee sähkökemiaan liittyvää kehitysyhteistyötä amerikkalaisen K2 energy Solutions Inc:n kanssa
• omistajina mm. eM Group Oy, Teollisuussijoitus Oy ja Fenniaryhmä
• 70 työntekijää Varkaudessa, Tuusulassa ja espoossa
1|2011 aviisori 19
Ihmiskunnan historian suurinta muuttoliikettä ei ratkaista vanhoilla kaupunkistandardeilla – on luotava jotain uutta.
Kiinan valtio ja aluehallinnon viranomaiset sat-saavat kaupunkimalleihin, joissa pyritään yhdistä-mään asuminen, työ ja vapaa-aika mahdollisimman vähän kuluttavaksi elämäntavaksi.
”Kun puhutaan satojen miljoonien ihmisten asuttamisesta kaupunkeihin, kyse ei ole pelkästään Kiinan omasta asiasta vaan muutos vaikuttaa koko maapallon hyvinvointiin”, korostaa DigiEcoCity Oy:n toimitusjohtaja ja arkkitehti Mauri Tommila.
Hän johtaa DigiEcoCityä, joka on saanut tehtä-väkseen suunnitella Kiinaan kaksi noin 100 000
asukkaan kaupunkia. Ensimmäisen kaupungin, Gongqingin infrastruktuurin rakentaminen alkoi viime keväänä. Kaupunki sijaitsee Shanghaista 550 kilometriä lounaaseen.
Toinen kaupunkihanke, Danyang sijaitsee Jiangsun provinssissa 200 kilometriä Shanghaista länteen. Sen kaavasuunnittelu on käynnissä.
Kulmakivinä digi ja eko Kiinassa tiedostetaan koko ajan paremmin elämisen ja kuluttamisen ympäristövaikutukset, joten malli-kaupungeissa oleelliset arvot ovat ekologisuus ja nykyteknologia. Luonnonvarat eivät yksinkertaisesti edes riittäisi tarvittavien kaupunkien rakentami-
Kiinan uusi kaupunki on DigiEcoCityKiinassa 400 miljoonan ihmisen arvioidaan muuttavan maaseudulta kaupunkeihin vuoteen 2030 mennessä. Massiiviseen rakennemuutokseen vastataan rakentamalla kaupunkeja, joissa yhdistyvät digitaalisuus ja ekologisuus.TeKsTi: HaRRI MäKeLä KUvaT: TOMMILa aRCHITeCTS
20 aviisori 1|2011
Kiinan uusi kaupunki on DigiEcoCity apuja China
Deskistä
PwC:n China Desk pystyy auttamaan erityisosaamisellaan Kiinaan etabloituvia yrityksiä.
”Kyse voi olla vaikkapa verotukseen, taloushallintoon ja erilaisiin lupaasioihin liittyvistä kysymyksistä ja niiden hoitamisesta asianmukaisesti”, tilintarkastaja ja partneri Markku Katajisto kertoo.
China Deskissä ensisijainen yhteyshenkilö on Kelly Luostarinen, jolla on vankka kokemus Kiinan markkinoista ja suomalaisyritysten etabloitumisesta itään.
PwC palvelee asiakkaitaan 154 maassa. Ketjuajattelun mukaan laaja toimiverkosto takaa asiantuntijapalvelut sekä yrityksen lähtö että kohdemaassa.
seksi perinteiseen tapaan.”Lähtökohtina ovat digi ja eko: kestävä elinym-
päristö muodostuu rakentamisesta ja asumisesta, joita täydentää uuden teknologian laaja hyödyntä-minen”, Tommila tiivistää.
Tommilan mukaan tällaisessa digiekokaupungis-sa asuminen kuormittaa ympäristöä mahdollisim-man vähän. Käytännössä kaikki tarpeellinen löytyy kodin läheltä: työpaikat, palvelut ja sosiaalisen elä-män puitteet.
”Rakentamisessa tavoitteena on joko passiivi- tai nollaenergiatalo, ja ekologiset rakennusmateriaalit ovat käytössä. Valaistuksessa maksimoidaan luon-
nonvalo, matalaenergiavalaistus ja led-tekniikka. Tilankäyttö on tehokasta ja tiloja voi muunnel-la elämäntilanteen ja rakennuksen tarkoituksen mukaan.”
Työmatkailu vähenee langattoman viestintä-teknologian ja virtuaalipalvelujen myötä. Samalla myös liikenteen päästöt pienenevät.
”Kun työelämä, asioiden hoitaminen, viran-omaistoiminta ja toiminta ylipäätään suuntautuvat yhä vahvemmin tietoverkkoihin, jää ihmisille aiem-paa enemmän vapaa-aikaa, jota tukee mieluisa ja toimiva ympäristö. Esimerkkikaupungit rakenne-taan järvien tuntumaan”, Tommila kertoo.
Tilaisuus osaajilleDigiEcoCity toteutetaan ns. green field -hankkeena eli toteutus lähtee infran ja rakennusten suunnit-telupöydältä. Hankkeiden käytännön toteutuk-sesta vastaavat yhteisyritykset, joissa DigiEcoCity Oy:llä on enemmistöomistus. Kiinan paikallishal-linnon omistama yritys on vähemmistöosakkaana. Kaupunkien rahoitus tulee kiinalaisilta yhteisyri-tyksen osakepääomaa lukuun ottamatta.
Riittääkö suomalaiselle suunnittelulle ja osaa-miselle kysyntää maailman suurimmalla raken-nustyömaalla, jollaiseksi koko Kiinaa voi hyvin luonnehtia?
”Kiinalaiset lähtevät siitä ajatuksesta, että kaik-keen rakentamiseen ja teknologioihin käytetään parasta pohjoismaista osaamista. Tämä tietysti li-sää suomalaisyritysten mahdollisuuksia”, Tommila kertoo.
Tommilan mielestä suomalaisyritykset voivat hyötyä laajalla rintamalla kaupunkien eri raken-nusvaiheista. Tärkeää olisi verkostoitua, jotta yri-tykset pystyvät tarjoamaan laajoja kokonaisuuksia yhteistyössä DigiEcoCityn kanssa esimerkiksi ener-giajärjestelmien suunnittelussa ja toteutuksessa.
”Konseptointi ja suunnittelu tehdään Suomessa, mikä avaa hyvät vientinäkymät alusta alkaen. Myös infrastruktuuriin ja varsinaiseen rakennuskantaan liittyvät järjestelmät, tuotteet ja palvelut ovat avain-asemassa. Valmiissa kaupunkirakenteessa korostuu palveluliiketoiminta, ja samalla pääsee etabloitu-maan valmiiseen toimintaympäristöön.
Verkostot kunnossaKiinan markkinatalous on omalaatuinen järjestel-mä, jonka pelisäännöt ovat maan poliittisen johdon käsissä. Keskeisessä roolissa ovat myös ministeriöt ja aluehallinnon edustajat.
Suomen ja Kiinan väliset ongelmattomat suhteet ja valtiojohdon vientiponnistelut auttavat suoma-laisyrityksiä Kiinan kasvaville markkinoille. Tärkein tekijä on kuitenkin osaaminen ja hyvä maine.
”Myös Nokian näkyvä asema Kiinassa tuo suoma-laista osaamista erinomaisella tavalla esiin. Tästä hyvä esimerkki on se, että Kiinan tiede- ja teknolo-giaministeriö on nimennyt Suomen tärkeimmäksi yhteistyökumppanikseen”, Tommila kertoo.
Kiinalaiset lähtevät siitä ajatuksesta, että kaikkeen rakentamiseen ja teknologioihin käytetään parasta pohjoismaista osaamista.
1|2011 aviisori 21
Moderni analysoija mittaa vaikka lehmältä kuumeen lentokoneesta. Vain mielikuvitus asettaa rajat havainnointiteknologian lisääntymiselle. TeKsTi: RISTO PeNNaNeN KUvaT: VaISaLa
Mittaaminen on kasvubisnes
Mittaaminen ja analysointi lisääntyvät maail-massa kovaa vauhtia. Esimerkiksi moni autoilija on oppinut kantapään kautta, miten tien varren pelti-laatikot mittavat auton nopeutta. Auto puolestaan tarkkailee muun muassa etäisyyttä edellä ajavaan kulkuneuvoon. Joillain kuljettajilla taas saattaisi olla syytä pitää kädessään rannetietokonetta, joka mittaa sydämen sykettä ajon aikana.
Valtaosa analysoinnista tapahtuu kuitenkin teollisuuslaitoksissa, joissa mitataan esimerkiksi lääketeollisuuden tuotantolinjojen olosuhteita tai paperitehtaan jätevesien puhtautta. Luonnonvaroja puolestaan voidaan mitata vaikkapa lentokoneesta tai avaruudessa kiertävästä satelliitista asti.
Mittaaminen ja analysointi lisääntyvät mo-nesta eri syystä. Viranomaiset vaativat yrityksil-tä joko parempaa hygieniaa, valvontaa tai tietoa. Toisaalta mittaamisella on yhä enemmän kysyn-tää myös siksi, että se ehkäisee tuotantovirhei-tä ja vähentää siten laatuvirheitä ja tuotanto-katkoja. Teollisuuden investoinnit ovat kolmas tärkeä syy siihen, että havainnointiratkaisuja toimittavien yritysten liiketoiminta saa vauhtia. Esimerkiksi viime vuonna vauhtia kiihdytti se, että puolijohde- ja elektroniikkateollisuus lisäsi tuotantokapasiteettiaan.
”Teollisuusmittalaitteita tarvitaan luonnollisesti erityisesti siellä, missä perustetaan uusia tehtaita
ja tutkimuslaitoksia. Siksi alan kysyntä on siirtynyt Kiinaan ja muuallekin Aasian mai-hin”, sanoo Vaisalan Life Science and High Technology -segmentistä (LSH) vastaava Pirjo Kortteisto.
Vaisalan Life Science -puolen nousua ruokkii erityisesti lääke- ja biotekniikkateol-lisuuden tasainen kasvu. Erityisvauhtia sillä puolella antaa viranomaisvaatimusten tiuk-keneminen. Joskus yksittäisetkin tapahtu-mat voivat antaa sykkeen investoinneille.
”Monet lääkeyritykset lisäsivät rokote-tuotantokapasiteettiaan lyhyessä ajassa maailmanlaajuisen H1N1-pandemian uhan takia. Se näkyi Vaisalankin luvuissa”, sanoo Kortteisto.
Hajanainen toimialaMittaus- ja havaintolaitebisnes on pikemminkin hajanainen joukko erilaisia yrityksiä kuin toimi-ala, jota tarkasteltaisiin yhtenä kokonaisuute-na. Esimerkiksi rannetietokoneita valmistavalla Polar Electrolla ja muun muassa energiateollisuu-den automaatiojärjestelmiä valmistavalla Metso Automationilla on kovin vähän yhteistä.
Työ- ja elinkeinoministeriö on kuitenkin tehnyt toimialakatsauksen mittaus- ja analysointilaittei-den valmistuksesta Suomessa. TEM arvioi toimi-
22 aviisori 1|2011
alan kasvaviksi alueiksi muun muassa terveyden ja hyvinvoinnin suurten ikäluokkien ikääntymisen takia, turvallisuuteen liittyvän tekniikan, energian säätötekniikan, cleantech-tekniikan ja palvelujen yhdistämisen tuotteisiin.
Pirjo Kortteisto muistuttaa, että mittalaitebis-neksessä toimivien yritysten pitää seurata valppaas-ti eri osa-alueiden kasvua ja satsata sen mukaisesti.
”Aina on pienempiä niche-alueita, joissa kasvu on rajallisen ajan hyvinkin suurta. Esimerkiksi lääketeollisuuden kuljetuksiin ja toisaalta tuulivoi-maan ja yleisemminkin sähkönsiirtoon liittyvät mit-taukset ovat juuri nyt kasvussa”, sanoo Kortteisto.
Kätevä soveltaminen ratkaiseeMittaus ja analysointi ovat Suomessa melko pienen yritysjoukon bisnes. Osin tämä johtuu siitä, että Suomessa on perinteisesti ollut niukasti tärkeitä asia-kasryhmiä. Esimerkiksi lääke- ja bioalan valmistajia on vain kourallinen. Siksi suuri osa kotimaisista mit-talaiteyrityksistä toimii paperiteollisuudessa, missä kotimaiset asiakkaat ovat maailmanluokan yrityksiä.
Samoin meillä on kapea traditio toisella suurella kasvualueella eli ilmasta tapahtuvassa mittaukses-sa. Siellä monet alan yritykset ovat suuria ilmailu- ja puolustusvälinteollisuuden yrityksiä, joita Suo-messa on niukasti.
Suomalaisten yksi mahdollisuus liittyy kuitenkin soveltamiseen. Mittalaitepuolella suomalaisyritys-ten perussynti on ollut mittatarkkuuden hiominen äärimmäiseksi.
”Muut ominaisuudet kuten laitteiden liitettävyys muihin järjestelmiin ja käyttömukavuus voivat jäädä liian vähälle huomiolle. Kun mittatarkkuus on asiak-kaan kannalta riittävän hyvä, voivat muut ominai-suudet painaa enemmän,” sanoo Pirjo Kortteisto.
Teollisuusmittalaitteita tarvitaan luonnollisesti erityisesti siellä, missä perustetaan uusia tehtaita ja tutkimuslaitoksia. Siksi alan kysyntä on siirtynyt Kiinaan ja muuallekin Aasian maihin.
1|2011 aviisori 23
Kännykät ja satelliitit avaavat uusia ratkaisujaEsimerkki oivaltavasta soveltamisesta on suoma-laishanke, jossa kännykästä tulee metsäsuunnit-telun työkalu. VTT:n koordinoimassa hankkeessa kehitetään menetelmää, jossa kuka tahansa voi ottaa metsässä kuvia matkapuhelimella ja lähettää ne internetin välityksellä GPS-koordinaatteineen analysoitavaksi.
Kuvien avulla voidaan selvittää esimerkiksi puuston määrää ja puulajeja. Joustava ratkaisu auttaa metsänomistajia myös muun muassa myrs-kytuhojen selvittämisessä. VTT:llä uskotaan, että edullinen ratkaisu voisi olla käyttökelpoinen myös kehitysmaissa.
”Jotenkin tuntuu, että tällainen sovellustapa ei voi epäonnistua. Se on niin hyvä tiedonkeruumah-dollisuus, koska kännyköitä on joka paikassa”, poh-tii VTT:n tutkimusprofessori Tuomas Häme.
Lääketeollisuuden kulje-tuksiin ja toisaalta tuuli-voimaan ja yleisemminkin sähkönsiirtoon liittyvät mittaukset ovat juuri nyt kasvussa.
Suomalaisille avautuu suuri mahdollisuus sa-telliittien hyödyntämiseen yhteiseurooppalaisten hankkeiden kautta. Tähän asti Suomi ollut hei-kommassa asemassa siksi, että meillä ei ole ollut omaa satelliittia. EU:n ja Euroopan avaruusjärjes-tön ESAn yhteinen hanke Global Monitoring for Environment and Security eli GMES tulee muutta-maan tilanteen.
”Kuka tahansa voi käyttää sen aineistoa ilmai-seksi. Siksi suomalaiset pääsevät samalle viivalle muiden kanssa, mikä puolestaan avaa todella isot mahdollisuudet”, sanoo Häme.
Hän myöntää, että satelliittikuvien hyödyntämi-nen on ollut pienehkö bisnes maailmanlaajuisesti-kin, koska uudet ratkaisut ovat lyöneet itsensä läpi hitaasti ja asiakaskunta on ollut rajattu. Mahdol-lisuudet lisääntyvät kuitenkin koko ajan, kun kustan-nukset laskevat ja nokkelat ratkaisut alkavat todella hyödyttää asiakkaita. Talvimerenkulku, liikenne laajemminkin ja turvallisuus kaiken kaikkiaan ovat luontevia sovelluskohteita.
”Ilmastonmuutos on yksi iso keskeinen draiveri tällaisten sovellusten yleistymiselle. Kansainväliset sopimukset luovat tarpeen ja markkinan näille”, en-nakoi Tuomas Häme.
Toisinaan mittauksella voi olla kovinkin luovia käyttötarkoituksia. Eräässä tilaisuudessa oli nous-sut esiin ajatus, että lentokoneesta voitaisiin pai-kantaa kuumeisia lehmiä, jotka saattaisivat levittää suu- ja sorkkatautia naapurimaahan.
”Ei sekään mahdotonta olisi. Pitäisi ottaa vain niin hyvä lämpökuva, että se erottaisi lehmän läm-pötilan”, sanoo Tuomas Häme.
24 aviisori 1|2011
Yrityksestä ei tule innovatii-vista ja innostavaa, jos johtami-nen keskittyy kustannustehok-kuuteen ja koordinaatioon. Siksi höyrykoneen jälkilöylyissä kehi-tetyillä johtamisopeilla ohjatut yritykset kompastuvat kilpailus-sa mobiilimaailmassa.
Koska vanhat johtamisopit ovat epäonnistuneet liian mon-ta kertaa, on oppien perusteita pakko ravistella. Niin tekisi aina-kin London Business Schoolin professori Julian Birkinshaw.
Birkinshaw esiintyi hel-mikuussa PwC:n ja Svenska Handelshögskolanin tilaisuudes-sa, jossa pohdittiin, millaiseen tulevaisuuteen yritykset valmis-tautuvat. Johtamisen perinteiset työkalut auttavat parhaiten, jos haasteena on organisointi, pro-
sessien koordinointi ja asioiden optimointi. Ne eivät kuitenkaan ole monessakaan yrityksessä enää keskeisimpiä haasteita. Yhä useampi yritys pohtii nyt, miten voisi erilaistua välttääk-seen hyperkilpailun ja miten sai-si ihmiset antamaan parhaansa yrityksen eteen.
Kun taitamaton panee haluttoman tekemään tarpeetontaMonet johtajat epäonnistuvat kuitenkin ihmisten motivoin-nissa, koska yritysjohtajat ja autokauppiaat ovat kansalais-ten arvostuksissa pohjasakkaa listalla, jonka kärkipäässä ovat lääkärit. Ihmiset ovat onnellisia ystävien ja perheensä kanssa, mutta tyytymättömiä pomonsa kanssa. Tässä tilanteessa johta-jan on vaikea onnistua manage-
rin perustyössä eli siinä, että saa työt tehtyä toisten avulla.
Kun johtajat eivät saa alaisi-aan innostumaan, tulee johtami-sesta aivan erilaisia tuloksia kuin yritykset toivovat. GM:n keskei-siä periaatteita olivat selkeä ra-kenne, tekninen fokus ja ammat-timainen johtaminen. Tuloksena oli kuitenkin hitautta ja asiak-kaan vaatimusten unohtamista. Lehman Brothers puolestaan täh-täsi yrittäjyyteen, joustavuuteen ja tuloskeskeisyyteen. Tuloksena oli riskien unohtaminen, sisäinen kilpailu ja ahneus.
Birkinshaw ei kuitenkaan nostanut vanhojen oppien tilal-le uutta teoriaa murskattavak-si, vaan korosti, että jokaisen yrityksen täytyy löytää omiin tarpeisiinsa sopiva johtamismal-li. Johtamisen täytyy siis olla tietoinen valinta eikä sattumalta kehittynyt tapa toimia.
Osaajapula huolenaBirkinshaw’n näkemykset saavat täyden tuen myös yritysjohtajil-ta. Johtaja Sophie Lambin esit-teli samassa tilaisuudessa PwC:n globaalin yritysjohtajahaastat-
telun CEO Surveyn tuloksia. Tuossa selvityksessä yritysjoh-tajat pitivät parhaiden kykyjen löytämistä ja sitouttamista yhte-nä suurimmista haasteistaan.
Valtaosa yrityksistä on muut-tanut strategiaansa parin vuoden aikana. Siksi monet yritykset tar-vitsevat aivan uudenlaista osaa-mista. Kaksi kolmesta johtajas-ta arvioi kuitenkin, että sopivia kykyjä on vaikea löytää etenkin kasvumarkkinoilla. Erityisesti ”generation Y” -sukupolveen kuuluvien nuorten odotukset työnantajia kohtaan ovat erilaisia kuin vanhempien sukupolvien. Yritysjohtajien mukaan nuo-ria ihmisiä ei tavoiteta niinkään kompensaatiopaketeilla, vaan enemmänkin yhteenkuuluvuu-den ja kehittymismahdollisuuk-sien avulla. Tästä huolimatta vain pieni osa yrityksistä on muuttanut kannustimia, joilla ne yrittävät ta-voitella nuoria kykyjä.
Lisää tietoa vuosittaisen CEO Surveyn tuloksista saat osoitteesta www.pwc.com/ceosurvey.
Täysremontti johtamisopeilleUuden ajan yritysten kannattaa karistaa niskastaan vanhan ajan johtamisopit. TeKsTi: RISTO PeNNaNeN KUvaT: RaMI LaPPaLaINeN
saku Mantere
Julian Birkinshaw
sophie Lambin
missasitko tämän?
1|2011 aviisori 25
Kirjanpitolautakunta julkaisi helmikuun alussa uuden yleisohjeen kirjanpidon menetelmistä ja aineistoista. Ohje tarjoaa kattavan viitekehyksen kirjanpidon laatimisen prosessiin.
Ohjetta kannattaa hyödyntää esimerkiksi taloushallinnon prosessien kehitystyössä ja järjestelmäuudistuksissa.
Ohjeessa tarjotaan käytännönläheistä opastusta laadukkaiden ja tehokkaiden taloushallinnon prosessien kehittämiseen. Siinä kerrotaan selkein esimerkein muun muassa, miten liiketapahtumien sisältö kuvataan tositteissa, miten kirjanpito laaditaan perus tuen tositteiden tietosisältöön, mikä on syntyvän kirjanpitoaineiston sisältö ja miten laadittu aineisto säilytetään.
PwC:n Janne Fredman nostaa esille useita sisältömuutoksista verrattuna vanhaan, vuodelta 2000 olevaan menetelmäohjee seen. esimerkiksi tositteiden tietosisältövaatimuksia on koros tettu. Tositteen tulee kuvata liiketapahtuman sisältö niin yksikäsitteisesti ja yksityiskohtaisesti, että taloushallinnon ammattilainen pystyy tarvittaessa toistamaan kirjanpitomerkinnät tositteen tietosisällön perusteella samanlaisina. Vaatimusten tarkoituksena on varmistaa, että yrityksen edustaja tai ulkopuolinen taho voi muodostaa
tositteen perusteella käsityksen liiketapahtuman luonteesta ja tiliöintien oikeellisuudesta.
Myös kirjausketjun vaatimuksia on täsmennetty. Keskeinen ajatus on se, että kirjausketju alkaa jo liiketapahtumasta eikä vasta tositteesta.
Täsmäytysten osalta on korostettu muun muassa täsmäytyksiä siirrettäessä kirjanpitoaineistoja liittymien avulla yrityksen ja ulkopuolisen palveluntarjoajan välillä. Lisäksi on korostettu järjestelmän sisäisten täsmäytysten tarvetta esimerkiksi laajoissa ja monimutkaisissa toiminnanohjaus eli eRPjärjestelmissä.
Yleisohjeeseen on myös koottu kirjanpitoaineiston ulkomailla säilyttämiseen liittyviä säädöksiä. Nämä säädökset ovat varsin ajankohtaisia, koska moni yritys suunnittelee esimerkiksi taloushallinnon keskittämistä eri maayhtiöiden yhteisiin palvelukeskuksiin tai taloushallinnon järjestelmien hankintaa ”pilvipalveluna”.
PwC tarjoaa asiakkailleen yleisohjeen soveltamiseen liittyvää neuvontaa sekä erillistoimeksiantoina että osana laajempia palvelukokonaisuuksia.
Lisää tietoja saa menetelmäohjeen valmistelutyöryhmään osallistu-neilta PwC:n Timo Takalolta ja Janne Fredmanilta.
WWF on myöntänyt PwC:n Helsingintoimistolle Green Office merkin.
Tunnustuksen taustalla on PwC:n ja WWF:n huhtikuussa 2010 solmima Green Office sopimus, jonka myötä PwC sitoutui muuttamaan toimintaansa entistä ympäristöystävällisemmäksi.
Toimistossa laadittiin oma ympäristöohjelma, jonka mukaisesti muun muassa jätteiden lajitteluun, tulostuspolitiikkaan ja sähkönkulutukseen alettiin kiinnittää aiempaa tarkempaa huomiota. Myös videoneuvottelulaitteet hankittiin ja otettiin käyttöön.
”Tärkeintä onnistumisessa on se, että nimetyn työryhmän lisäksi uuteen ajatteluun sitoutui suuri joukko PwC:läisiä toimitilojemme kaikista kerroksista. Hyvässä hengessä, huumoria unohtamatta, siivosimme monta nurkkaa kuntoon, teimme laskelmia kulutuksesta ja toimimme ohjeistusten mukaisesti”, kertoo Green Office projektiryhmän vetäjä elina Mäkinen.
Uusi yleisohje kirjanpidon menetelmistä ja aineistoista
Konttorin vihreät periaatteet
Post Davos keräsi Pohjoismaiden ylintä johtoa Tukholmaan
Sveitsin Davosin tammikuisen Maailman talousfoorumin jälkimainingeissa pidetty pohjoismainen Post Davos keräsi Tukholmaan helmikuun lopussa yli sata johtajaa Pohjoismaiden suurimmista yrityksistä. Tapahtuman teemana oli Gaining Competitive advantage from the Nordic experience.
Tilaisuuden tavoitteena oli käydä keskustelua siitä, mitä Pohjoismaiden tulisi tehdä yhdessä pärjätäkseen kansainvälisessä kilpailussa. Järjestäjinä toimivat Suomen, Ruotsin, Norjan ja Tanskan PwC:t.
”Otimme opiksemme 1990luvun alun taantumasta, ja olemme nyt hyötyneet näistä opeista parin viime vuoden aikana”, sanoi tilaisuuden avannut Ruotsin pääministeri Fredrik Reinfeldt. ”Ruotsi on selvinnyt tästä taantumasta hyvin, koska olemme moderni, tulevaisuuteen katsova ja kilpailukykyinen maa.”
Reinfeldtin mukaan vakaa talous ja innovaatiot ovat keskeisiä asioita, jotta pystytään vastaamaan kasvavan globalisaation haasteisiin.
”Pitäkää yritystenne rahoitus ja liiketoimintastrategiat joustavina, ja katsokaa maailmaa globalisoituneena markkinana”, evästi World economic Forumin johtaja stephen Kinnock osallistujia.
Hän totesi lisäksi, että Pohjoismaista löytyy monia vahvoja liike toimintamalleja, jotka ovat todennäköisesti houkuttelevampia ja parem pia kuin Pohjoismaat edes itse ymmärtävät.
Kinnockin mukaan muun muassa vahva sosiaalinen ”turvaverkko” tekee näistä maista ainutlaatuisia.
”Vahva turvaverkko takaa sen, että yritykset ovat valmiimpia ottamaan suurempia riskejä.”
Tilaisuudesta on tarkoitus tehdä vuosittainen perinne.
uusinta uutta
26 aviisori 1|2011
Hollywoodin suurin salaisuus, Oscargaalan voittajat, on 77 vuoden ajan ollut PwC:n vas tuulla. elokuvamaailman arvostetuimpien pal kintojen saajien nimet selviävät vasta Oscargaalassa. Vuosien varrella salaisuuksien tieto suojaa ei ole murrettu kertaakaan.
PwC:n tuloslaskennasta vastaavat johtajat Brad Oltmanns ja Rick Rosas ovat ainoat henkilöt, jotka tiesivät Oscarvoittajien nimet ennen niiden julkistamista 27. helmikuuta suorana televisioidussa 83. Oscargaalassa.
ääniä laskettaessa Oltmanns ja Rosas johtavat salaisessa toimipisteessä PwC:n kirjanpitäjistä koottuja vähäpuheisia projek
tityöntekijöitä. Yksityiskohtainen prosessi on pysynyt vuodesta toiseen samana. Jokainen äänestyslomake tarkistetaan käsin. Oscareista äänestää elokuvaakatemian 5755 äänioikeutettua jäsentä.
”PwC on äärimmäisen ylpeä työstään Oscarpalkintojen tulostenlaskennan johtajana. Koen henkilökohtaisesti suurena kunniana sen, että saan olla mukana näin suuren luokan tapahtumassa ja osallistua perinteikkäällä tavalla tulosten tarkkuuden ja luottamuksellisuuden varmistamiseen”, kertoo Rick Rosas, PwC:n partneri ja Oscarpalkintojen tulostenlaskentajohtaja vuodesta 2001.
PwC:stä Hankenin Premium Partner
PwC on sopinut kolmivuotisen Premium Partner sopimuksen Svenska handelshögskolanin eli Hankenin kanssa. Sopimus koostuu kolmesta pääteemasta, jotka ovat osaamisen kehittäminen, urakehityksen palvelut sekä näkyvyys Hankenin viestinnässä.
Osaamisen kehittämiseen kuuluu muun muassa yhteisten knowledge forum ja management update tyyppisten seminaarien järjestäminen Hankenin ja muiden Hankenin partneriyritysten kanssa.
Urakehityksen palvelut kattavat rekrytointipalvelut Hankenin opiskelijoille, PwC:n luentovierailijat ja alumniyhteistyön tiivistämisen.
Sopimusta allekirjoittamassa olivat Hankenilta rehtori eva Liljeblom, viestintäjohtaja Camilla sågbom sekä partnersuhteiden kehittämisestä vastaava Lena Jungell. PwC:ltä paikalla olivat Kim Karhu ja Mikael strann.
PwC on myös osallistunut Hankenin varainkeruuohjelmaan.
”Mikäpä sen ihanampaa kuin tulla puhumaan omasta lempiaiheesta, eli koruista”, totesi Kalevala Korun toimitusjohtaja Laura Lares avatessaan tilaisuuden.
Lares kertoi Kalevala Korun erottuvan muista korunvalmistajista sillä, että sen kaikilla koruilla on oma tarinansa. Yritys vaalii huolella vahvaa tuotemerkkiään.
”2010luvulla brändi on entistä tärkeämpi osa yrityksen omistajaarvoa”, totesi puolestaan Boardmanin partneri ja Marimekon hallituksen
jäsen Tarja Pääkkönen. ”Yrityksen menestys on omistajien, hallituksen ja johdon kykyä tehdä yhteistyötä arjessa yhtenä ketjuna”, hän totesi.
Lisäksi Pääkkönen kertoi tarinoita 60vuotiaan Marimekon historiasta. Hän määritteli Marimekon menestyksen kulmakiviksi muun muassa ainutlaatuisen designin, vahvan brändin ja tarinat.
”Brändisi arvon määrittelet sinä itse”, muistutti brändiasiantuntija Lisa sounio ja pyysi jokaista osallistujaa brändäämään itseään heti kättelemäl
lä vähintään kahta vierustoveria.Sounio kannustaa yrityksiä
viestimään rohkeammin ja omaperäisemmin. Liikeelämälle tyypillinen pönötys ei hänen mukaansa pure
elämys ja huomiotaloudessa. ”Kannustaisin erityisesti naisia
perustamaan yrityksiä. älkääkä pelätkö virheitä, itsekin olen tehnyt niitä ainakin miljoona.”
Tiesitkö tämän? PwC:n Oscar-kokemuksia 77 vuoden ajalta
• PwC on 77 vuoden aikana tarkistanut yli 450 000 äänestyslipuketta.• Voittajien nimet on suljettu kirjekuoreen vuodesta 1941. Yhteensä
kuoria on ollut yli 2500 kappaletta.• PwC:n työntekijät käyttävät vuosittain arviolta 1500 tuntia
Oscarpalkintojen ääntenlaskuun.• 83. Oscargaalassa oli 24 palkintokategoriaa.• Oscarehdokkaiden äänten laskuun menee seitsemän päivää.
Voittajat lasketaan kolmessa päivässä.
77 vuotta salaisuuden vartijana
PwCwomen-tapahtuma sai jälleen runsaasti kiitostaYhteensä yli 200 naista kerääntyi Helsingissä ravintola sipuliin perinteiseen PwCwomen-tapahtumaan perjantaina 11. maaliskuuta. Tilaisuuden teemana oli tänä vuonna Brand, Business and Beauty. Brändiasioista kertoivat Kalevala Korun toimitusjohtaja Laura Lares, Marimekon hallituksen jäsen Tarja Pääkkönen ja brändiasiantuntija Lisa sounio.
Kuvassa ovat vasemmalta Kalevala Korun toimitusjohtaja Laura Lares, tilaisuuden juontanut PwC:n partneri ja hallituksen jäsen Merja Lindh, Marimekon hallituksen jäsen ja Boardmanin partneri Tarja Pääkkönen ja brändiasiantuntija Lisa sounio.
uusinta uutta
1|2011 aviisori 27
Koskaen haluamurehtia.
www.pwc.com/fi
”Kasvuhankkeisiin on helppo ryhtyä asiantuntevan tiedon pohjalta. Tunnen oloni turvalliseksi, kun minun ei tarvitse murehtia, ovatko asiat kunnossa vai ei. Tiedän, että asioitani miettivät parhaat asiantuntijat.”
Mika AnttonenHallituksen puheenjohtajaSt1
5 hyvää syytä. Katso lisää: www.5hyvaasyyta.fi .
