Cuprins1. Introducere n management5

1.1. Conceptul de management5

1.2. Funciile managementului8

2. Funcia de planificare9

2.1. Misiunea i obiectivele organizaiei9

2.2. Activitatea de planificare11

2.3. Planificarea strategic17

3. Decizii manageriale26

3.1. Clasificarea deciziilor26

3.2. Structura procesului decizional28

3.3. Luarea deciziilor n grup31

3.4. Condiiile n care se iau deciziile33

3.5. Instrumente de luare a deciziilor35

4. Funcia de organizare36

4.1. Elementele fundamentale ale organizrii36

4.2. Sistemul de management al organizaiei41

4.3. Tipuri de structuri organizatorice42

5. Managementul schimbrii45

5.1. Noiunea de schimbare i sursele acesteia45

5.2. Factori de influen ai schimbrilor48

5.3. Algoritmul de realizare a schimbrilor50

6. Funcia de antrenare51

6.1. Elemente fundamentale ale antrenrii51

6.2. Comunicarea n cadrul organizaiei51

6.3. Conducerea57

6.4. Motivarea60

6.5. Strategii de influenare, motivare65

7. Funcia de control69

7.1. Noiuni generale despre control69

7.2. Bariere poteniale n calea unui control de succes71

7.3.Transformarea controlului ntr-o activitate de succes72

8. Riscurile n activitatea de producie72

8.1. Noiunea de risc i tipuri de riscuri72

8.2. Riscuri n activitatea de producie74

8.3. Evaluarea riscurilor76

8.4. Ci de reducere a riscurilor79

9. Analiza diagnostic81

9.1. Scopul i obiectivele analizelor diagnostic81

9.2. Tipologia analizelor diagnostic82

9.3. Etapele analizei diagnostic87

9.4. Modaliti de investigare i analiz88

Bibliografie93

1. Introducere n management1.1. Conceptul de management

tiina despre conducere poart denumirea de management. Pe parcursul anilor s-au dat diferite explicaii ale termenului management: prevederea i planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul (Henri Fayol);

asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitilor unor oameni lucrnd pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brech);

organizarea sistematic a resurselor economice (Drucker);

atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni (Malcolm Peel).

O definire care ar cuprinde adevrata natur a complexitii managementului ar fi urmtoarea: managementul este procesul de ndeplinire a obiectivelor organizaiei cu utilizarea resurselor disponibile. Orice organizaie folosete n procesul realizrii activitilor specifice urmtoarele resurse: umane, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor;

financiare, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen mai lung;

materiale, incluznd echipamentele tehnice, cldirile etc;

informaionale.

Unii autori propun i resursa- timp.

Munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Eficiena cu care managerul i ndeplinete sarcinile depinde de aptitudinile acestuia. Se pot identifica trei categorii de aptitudini sau cunotine pe care trebuie s le aib un conductor:

1. aptitudini tehnice (cunotine profesionale, de specialitate);

2. aptitudini umane; 3. aptitudini conceptuale.

Managerii, ca persoane care sunt investite cu autoritate i responsabilitate decizional, se situeaz la diferite niveluri ale piramidei ierarhice, fiind mprii n trei categorii (fig. 1.1.):

1. manageri superiori (top-manageri, senior-manageri);2. manageri mijlocii;3. manageri inferiori (supervizori).

Fig.1.1. Importana aptitudinilor pentru diferite categorii de manageri

Pe msur ce o persoan avanseaz pe scara ierarhic, aptitudinile conceptuale devin mai importante, iar cele tehnice mai puin importante.

La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul esenial n activitate l au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate, n totalitate, celelalte caliti.

Ca i orice alt activitate sau proces, managementul are anumite principii, care reprezint reguli fundamentale, ale cror coninut este general valabil.

Principiul diviziunii muncii. Munca trebuie divizat ntre persoane i grupuri pentru ca efortul i atenia s fie ndreptate asupra anumitor sarcini. Principiul consecutivitii. Mai nti trebuie analizat situaia sau problema, iar apoi se va lua decizia. Principiul centralizrii - descentralizrii. Centralizarea presupune limitarea rolului subordonailor n luarea deciziilor. Descentralizarea nseamn creterea importanei rolului subordonailor. Principiul corelaiei responsabilitate autoritate. Autoritatea reprezint dreptul de a da comenzi i de a pretinde la ndeplinirea lor. Responsabilitatea nseamn rspundere. Cu ct este mai mare responsabilitatea, cu att este mai vast autoritatea. Conceptele de responsabilitate i autoritate se afl ntr-o strns legtur. Dac autoritatea i drepturile prevaleaz asupra responsabilitilor, acest fapt poate conduce la administrarea arbitrar. n acelai timp limitarea drepturilor poate genera reducerea iniiativei. Principiul ierarhiei. n cadrul oricrei organizaii exist un lan ierarhic, respectarea acestuia fiind vital pentru succesul organizaiei. Principiul unitii de comand. Salariaii trebuie s primeasc ordine numai de la un ef. Principiul unitii de direcie. ntreaga organizaie i ndreapt eforturile ctre un obiectiv comun. Principiul disciplinei. Activitatea de succes necesit eforturi comune din partea salariailor, iar acest efort se va menine i ncuraja prin disciplin i elaborarea riguroas a ordinelor i dispoziiilor. Principiul stabilitii personalului. Pstrarea salariailor productivi este o prioritate de prim rang a managerilor. Principiul iniiativei. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa salariailor, chiar dac pot aprea greeli. Principiul subordonrii interesului particular celui general al firmei. Interesele unei persoane nu trebuie s aib prioritate n faa intereselor organizaiei privit ca un ntreg. Principiul salarizrii. Orice munc trebuie pltit.1.2. Funciile managementului

Managementul poate fi abordat ca: proces, funcie, profesie.

Ca funcie managementul definete grupul de oameni responsabili n direcionarea i mersul unei organizaii.

Ca profesie, managementul definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de activitate non - manual i cu un statut recunoscut. Esena managementului este dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea (prevederea), organizarea, antrenarea (motivarea) i controlul.

Planificarea presupune alegerea sarcinilor care trebuie ndeplinite pentru a realiza obiectivele organizaiei, prezentarea modului i fixarea momentului n care trebuie ndeplinite aceste sarcini. Coninutul acestei funcii poate fi prezentat prin ntrebrile: Ce se va face? Cum se va face? Cnd se va face? Ct va costa?Organizarea const n repartizarea sarcinilor stabilite prin funcia de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaiei. Respectiv, organizarea presupune crearea structurii organizatorice optime pentru transpunerea planurilor n aciune.

Antrenarea este o funcie care privete, n principal, salariaii din cadrul organizaiei. Ea poate fi definit drept ndrumarea i coordonarea activitii membrilor organizaiei n scopul realizrii obiectivelor organizaionale.

Controlul const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, compararea rezultatelor prezente cu standardele i programele, identificarea i msurarea abaterilor de la standarde i programe, precizarea cauzelor i elaborarea msurilor corective pentru nlturarea neconformitilor.

Aceste funcii sunt legate unele de altele, ntruct performanele uneia din ele depinde de performanele celorlalte, astfel, n practic nu pot fi separate. Este de menionat c singurul scop al realizrii acestor funcii const n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.Concomitent cu funciile prezentate, la nivel de ntreprindere exist funcii concrete de gestionare a procesului.

Funcii administrative, care conin activitile de conducere a organizaiei. Sunt ndeplinite de managerii de la diferite niveluri ierarhice i de serviciul juridic.

Funcii tehnice i de producie ndeplinite de departamentele inginerului ef, directorului tehnic, serviciul energetic, directorul responsabil de calitate etc.Funcii comerciale ndeplinite de directorul comercial, serviciul de marketing, serviciul financiar, serviciul de aprovizionare-desfacere i serviciul juridic.Funcii economice ndeplinite de economistul ef, departamentul de planificare, biroul de organizare a muncii i salarizare, contabilitate, analiza economic a produciei.2. FUNCIA DE PLANIFICARE

2.1. Misiunea i obiectivele organizaiei

2.1.1. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei

Misiunea organizaiei este motivul pentru care aceasta exist i n general caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea, ce firma intenioneaz s fac i s devin, pe termen lung. Prin misiune sunt prezentate publicului sau unui anumit grup de clieni specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va lua n viitor. Misiunea organizaiei trebuie s prezinte urmtoarea informaie:

Care este scopul esenial al acesteia?

Ce reprezent organizaia? De ce exist?

Prin ce ea se deosebete de alte organizaii din domeniu?

Care sunt valorile organizaiei? Ce vrem s fim i s facem n perioda urmtoare?Dup definirea misiunii, managementul organizaiei o va concretiza n obiective i strategii.

Obiectivele organizaiei pot fi mprite n dou categorii: obiective ale organizaiei i obiective individuale.

Obiectivele organizaiei reprezint intele spre care se ndreapt sistemul de management. Obiectivele pot viza organizaia n totalitatea ei, o anumit afacere, un domeniu funcional sau un compartiment i se concentreaz pe obinerea profitului.

Obiectivele individuale sunt obiectivele salariailor organizaiei, pe care acetia doresc s le ndeplineasc prin intermediul muncii sale. Aceste obiective vizeaz anumite salarii, realizarea carierei, aprecieri din partea colegilor i societii etc.

Conform unor autori, obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i dezvoltarea pieei; inovarea; productivitatea; resursele fizice i financiare; profitabilitatea; performanele managementului i dezvoltarea firmei; performanele i atitudinea lucrtorilor; responsabilitile publice.

n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite urmtoarele condiii: s fie formulate n mod clar; s fie posibil de grupat n seturi de prioriti; s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii; s fie msurabile i observabile.

Exist trei tipuri de obiective:

pe termen scurt, ndeplinirea crora trebuie s aib loc n cel mult un an;

pe termen mediu, cu realizare ntre unu i cinci ani;

pe termen lung, realizabile n peste cinci ani.

2.1.2. Stabilirea obiectivelor organizaionale

Pentru a stabili obiectivele organizaiei, managerii trebuie s parcurg anumite etape.

n primul rnd se va realiza o analiz a mediului intern i extern al organizaiei din punct de vedere al tendinelor i schimbrilor din ultimii ani. Se va atrage atenie la impactul lor asupra performanelor organizaiei.

Urmtoarea etap presupune elaborarea de obiective organizaionale, innd cont de rezultatele obinute n etapa precedent. Obiectivele se vor referi la organizaie, n general, i la fiecare activitate n parte. Astfel se vor stabili obiective financiare, de producie, de personal, de marketing etc.

n ultima etap se vor diviza obiectivele n subobiective i se va stabili ierarhia obiectivelor. Un obiectiv se consider ndeplinit dac sunt ndeplinite toate subobiectivele sale.

2.2. Activitatea de planificare2.2.1. Definirea i activitile procesului de planificarePlanificarea este procesul prin care managementul anticipnd schimbrile, stabilete modul n care organizaia i va ndeplini obiectivele.

n cadrul sistemului de management procesul de planificare poate fi privit ca un subsistem, intrrile fiind reprezentate de resursele organizaiei, iar ieirile de planuri.Un program bine gndit de planificare are multe avantaje:

i ajut pe manageri s se orienteze spre viitor;

mbuntete coordonarea deciziilor, orice decizie care se ia astzi nu trebuie s influeneze negativ decizia care va fi luat n viitor; planificarea pune accentul pe obiectivele organizaiei.

Planificarea este funcia principal a managementului. Numai dup elaborarea planurilor, managerii pot organiza activitatea firmei, tiu cum s-i poziioneze i s influeneze oamenii i pot determina cum se va realiza funcia de control n organizaie. Dac organizaia nu are planuri, managerii vor fi obligai s fac fa evenimentelor i schimbrilor zilnice, pe msur ce acestea apar.Activitile procesului de planificare, n ordinea desfurrii lor, sunt: Concretizarea obiectivelor organizaiei.

Stabilirea variantelor de ndeplinire a obiectivelor.

Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ. Premisele sunt supoziii pe care se bazeaz variantele de ndeplinire a obiectivelor. Alegerea celei mai bune modaliti de ndeplinire a obiectivelor. Se va alege acea variant, care asigur ndeplinirea obiectivului prestabilit n condiii de eficien i cu risc optim. Elaborarea planului pentru a pune n aplicare varianta aleas. Aplicarea planului sau a planurilor.

2.2.2. Planurile i instrumentele de planificare

Planurile ajut organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Orizontul de timp pentru care este elaborat un plan este diferit: managerii folosind de la planuri create pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri create pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, investiiile de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.

Planificarea pe termen mediu se refer la o perioad de unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung deriv din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt mai detaliate i au mai mult importan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior, orientnduse, de obicei, la funciile concrete ale organizaiei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia.

Planurile pe termen scurt au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung.

Tipuri de planuri:

Planurile permanente folosite n mod continuu ntruct sunt orientate la situaii din organizaie care se repet. Exist urmtoarele tipuri de planuri permanente:

Politica, care ofer principii generale pentru canalizarea managementului spre ntreprinderea aciunilor care corespund obiectivelor organizaiei. Politicile sunt, de obicei, definite de managerii nivelelor ierarhice superioare.Procedura, care descrie o serie de aciuni ce trebuie ntreprinse pentru a ndeplini o anumit sarcin sau pentru a face fa unei situaii, diferite de starea normal a sistemului.

Regula, care arat ce trebuie i ce nu trebuie s fac un membru al organizaiei nelsnd nici un loc pentru interpretare.

Planuri cu o singur utilizare sunt folosite o singur dat, ntruct se orienteaz asupra unor situaii unice sau rare n cadrul organizaiei.

Programul este un plan cu o singur utilizare, alctuit pentru realizarea unui anumit proiect n cadrul organizaiei, care n cazul n care va fi nfptuit, va contribui la succesul organizaiei pe termen lung.

Bugetul este un plan financiar cu o singur utilizare care acoper o anumit perioad de timp. El detaliaz modul n care vor fi cheltuite fondurile precum i modul de obinere a lor.

Proiectul reprezint un plan de unic folosin mai concret dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect este responsabilitatea unor salariai, care au la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.

Instrumentele de planificare sunt:Prognoza, care este procesul de previziune a evoluiilor viitoare ale mediului care vor influena funcionarea organizaiei.

Programarea, care este procesul de concepere a unei liste detaliate de activiti, de alocare a resurselor necesare i de stabilirea a termenelor n vederea ndeplinirii unui obiectiv. Dou tehnici bine cunoscute de programare sunt graficul Gantt i tehnica de evaluare i analiz a programului (PERT).

2.2.3. Managementul prin obiectiveUnii manageri considernd obiectivele organizaiei drept elemente fundamentale ale managementului, l abordeaz n exclusivitate prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker.MPO folosete obiectivele organizaiei ca un mijloc principal pentru conducere.

Scopul MPO const n a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp.Pentru ca procesul MPO s fie eficient, obiectivele sunt identificate la trei niveluri ale organizaiei. La nivelul superior sunt concepute obiectivele generale i planurile strategice ale organizaiei. Odat ce a fost stabilit direcia general a organizaiei, ea servete drept baz pentru obiectivele nivelului operaional. n final, managerii i ajut pe salariai s-i stabileasc obiective individuale, ale cror atingere este important pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Aceasta etap reprezint esena procesului MPO i va fi prezentat mai detaliat.Primul pas al acestei etape este definirea clar a postului ocupat de salariat, respectiv a coninutului i responsabilitilor acestuia. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, n aa fel, nct ele s satisfac ambele pri. Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului i s nu creeze doar impresia c l ascult. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organizaionale. Obiectivele trebuie s fie suficient de greu de atins, n scopul motivrii salariatului s depun efort pentru a le atinge, i realizabile pentru a nu demotiva. Obiectivele trebuie scrise n aa fel, nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor:

Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.

n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.

Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului.

Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.

Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.

Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate.

Urmtorul pas const n ntocmirea unui plan de aciune. Se vor defini activitile necesare de realizat pentru ndeplinirea obiectivelor, se vor calcula termenele i rezervele pentru ncheierea fiecrei activiti, se vor identifica resursele necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.

Pe parcursul perioadei de realizare a obiectivelor managerul verific mpreun cu salariatul modul de ndeplinire a lor, iar la sfritul perioadei se evalueaz performanele salariatului apreciind gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite. n dependen de msura n care au fost ndeplinite obiectivele, se acord recompense salariailor.

n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece odat ce persoanele i stabilesc singure obiectivele, ele au tendina de a dori si sporeasc nivelul performanelor. Cercetrile au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca realizabile de ctre subalterni.

Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale stabilite de timp pentru a acorda feedback. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite.

Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, alturi de avantaje exist i dezavantaje ale acestei tehnici manageriale.

Avantaje:

se pune continuu accentul pe ceea ce trebuie fcut n organizaie pentru a ndeplini obiectivele organizaionale;

prin explicarea clar a ateptrilor, prin oferirea angajailor a posibilitii de a-i stabili obiectivele i prin acordarea de recompense n baza rezultatelor se reuete motivarea puternic a angajailor.

Dezavantaje:

MPO poate necesita prea mult timp pentru stabilirea obiectivelor, rmnnd mai puin timp pentru ndeplinirea lor;

genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri;

dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece influeneaz salariile i promovrile.

Totui experiena a dovedit, c utilizarea corect a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i performane, i sunt benefice pentru organizaie.2.3. Planificarea strategic2.3.1. Definirea i structura procesului de planificare strategic

Planificarea strategic este planificarea pe termen lung care se focalizeaz asupra organizaiei, privit ca un ntreg. Strategia este un plan general, conceput pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, ea fiind rezultatul final al planificrii strategice.

Managementul strategic este procesul prin care managementul organizaiei se asigur c organizaia dispune de o strategie adecvat.

Se consider c procesul de management strategic este format din cinci etape succesive i permanente:

analiza mediului; stabilirea orientrii organizaiei; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic.Analiza mediului este studiul mediului organizaiei pentru determinarea factorilor de mediu care pot s influeneze semnificativ operaiunile organizaiei. Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul extern. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct formeaz mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei.

Mediul direct este format din: clieni; furnizori; concureni; instituii guvernamentale.Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile unei firme. Pentru a supraveui firma trebuie s satisfac nevoile clienilor. Evoluia acestor nevoi trebuie urmrit i prognozat.

Cunoaterea concurenilor i impactul acestora asupra pieei este vital pentru firm.

Furnizorii includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de fonduri, piaa forei de munc.

Mediul general este reprezentat de: mediul macro-economic; mediul tehnologic; mediul social; mediul politic; mediul internaional.Mediul macroeconomic privete economia n ansamblu i se caracterizeaz prin urmtorii indicatori: rata de cretere a economiei (PIB), rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc.

Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea.

Mediul social include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale.

Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti i ameninri pentru firme.

Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie s ia n considerare influenele posibile ale factorilor internaionali atunci cnd i proiecteaz strategiile.

Stabilirea orientrii organizaiei se bazeaz pe misiune i obiectivele organizaiei.

La demararea unei afaceri, misiunea este bine cunoscut i neleas de fondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multe firme i modific misiunea iniial. Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei i prin urmare atingerea scopului organizaiei. Pot fi prezentate urmtoarele instrumente speciale pentru conceperea strategiei:

Analiza ntrebrilor eseniale este un proces de analiz a rspunsurilor la urmtoarele ntrebri de baz:

1. Care sunt scopurile i obiectivele organizaiei?2. n ce direcie se ndreapt n prezent organizaia?3. n ce tip de mediu funcioneaz n prezent organizaia?4. Ce poate fi fcut pentru a ndeplini mai bine n viitor obiectivele organizaiei?

Analiza SWOT (strengths, week chest, opportunities and threats) este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord punctele forte i cele slabe ale organizaiei, cu oportunitile i riscurile externe.

Oportunitile sunt ocaziile din mediul extern care pot ajuta organizaia s-i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.

Riscurile sau ameninrile sunt factorii care pot mpiedica realizarea obiectivelor: noi produse pe pia, schimbarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice.

Punctele forte (avantajele) ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare etc. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.

Punctele slabe (slbiciunile) reprezint incapacitatea organizaiei de a dispune de suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de riscuri.

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/riscuri i puncte forte/slabe. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.

Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii.

Constrngerile exist atunci, cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte (avantaje) ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitile apar atunci, cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa avantajelor firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci, cnd slbiciunile unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.

Analiza portofoliului de activiti este o tehnic de concepere a strategiei organizaiei care se bazeaz pe ideea c organizaiile trebuie s-i elaboreze strategiile n maniera n care gestioneaz portofoliul investiiilor. Dup cum investiiile financiare solide trebuie sprijinite, iar investiiile nejustificate eliminate, tot aa trebuie s se pun accentul pe activitile solide ale organizaiei, n timp ce activitile-problem trebuie trecute pe planul doi. Unul din instrumentele portofoliului de activiti este Matricea cretere - cot de pia a Boston Consulting Group (BCG) (fig. 2.1.).

Fig. 2.1. Matricea cretere cot de pia a grupului consultativ din Boston

Prima etap n folosirea matricei cretere-cot de pia a BCG este identificarea unitilor strategice de activitate a organizaiei (USA). O unitate strategic de activitate este o component a organizaiei care este analizat pentru conceperea strategiei n vederea dezvoltrii viitoare a activitii sau obinerea veniturilor. Fiecare USA are urmtoarele patru caracteristici:

are o singur activitate sau mai multe activiti nrudite;

are concureni proprii;

are un manager responsabil de operaiunile sale;

constituie un domeniu care poate fi planificat independent n cadrul organizaiei.

Dup ce au fost identificate USA pentru o anumit organizaie, urmtoarea etap n folosirea matricei este ncadrarea fiecrei USA n unul din cadranele matricei.

Stele sunt USA care dein o cot mare dintr-o pia cu un ritm nalt de cretere, au nevoie de un flux de numerar ridicat care s le sprijine creterea rapid i semnificativ;

Vaci de muls sunt USA care dein o cot mare de pia cu cretere lent. Asigur organizaiei un flux de numerar ridicat, dar numerarul este folosit pentru necesitile financiare ale organizaiei;

Semne de ntrebare sunt USA cu o cot mic dintr-o pia cu un ritm nalt de cretere i este incert dac managementul va trebui s investeasc fonduri suplimentare pentru a obine o cot mai mare de pia;

Cini sunt USA cu o cot relativ mic i cu un ritm lent de cretere. Ele se pot cu greu susine pe ele nsele, n unele situaii atrgnd resurse produse de alte USA.

Modelul lui Porter pentru analiza sectorial scoate n eviden forele principale, care influeneaz concurena ntr-un sector de activitate i prezint modul n care se afl n interaciune aceste fore. Conform acestui model, concurena ntr-un sector de activitate este influenat de urmtorii factori: noii intrai, produsele care pot aciona ca produse substituente, capacitatea furnizorilor de a controla probleme cum ar fi costul materiei prime, puterea de negociere pe care o au cumprtorii, nivelul general al rivalitii din sector.

Implementarea strategiei presupune activarea strategiei concepute. Pentru a avea succes strategia, trebuie s fie asigurate conducerea adecvat a personalului, resursele necesare, verificarea continu a rezultatelor i rezolvarea problemelor ce pot aprea pe parcurs. Ea necesit patru aptitudini de baz:

de interaciune - capacitatea de a conduce cu oamenii pe parcursul implementrii; de alocare capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei; de monitorizare capacitatea de a folosi informaiile pentru a stabili dac a aprut vreo problem care blocheaz implementarea; de organizare capacitatea de a crea n organizaie o reea de oameni care poate contribui la rezolvarea problemelor de implementare pe msur ce acestea apar.

Controlul strategic const n evaluarea continu a procesului de management strategic n scopul asigurrii c acesta funcioneaz conform ateptrilor.n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile tactice sunt orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile tactice au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.

Organizaiile utilizeaz, n general, urmtoarele planuri tactice (operaionale):

de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei;de producie i aprovizionare, orientate spre asigurarea i organizarea metodelor i echipamentelor de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat;financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care dispune organizaia i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice;de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia.

2.3.2. Modele de strategii organizaionale

Strategii de cretere

Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin n mod normal, creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i diversificarea.

Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent.

Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare:

dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului, integrarea orizontal.Strategia concentrrii permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine atuurile (avantajele) tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri neateptate.

Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de clienii sau furnizorii firmei.

Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune un angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n domeniile adiacente.

Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite avem de a face cu o diversificare concentric. Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, este vorba de o diversificare prin conglomerare.

Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri.

Strategia stabilitii

Strategia stabilitii este promovat de firm atunci, cnd aceasta este mulumit de situaia curent i dorete s o pstreze.

Strategii de descretere

Acestea vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme, n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea unei situaii critice n care se afl firma. Cele mai importante tipuri de strategii de descretere sunt:

Reducerea parial a volumului de activitate, care urmrete creterea eficienei activitii rmase, prin renunarea la realizarea unor produse mai puin rentabile, concedierea unei pri de personal, reducerea unor activiti de marketing, vnzarea unor active.

Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii firme.

Captivitatea este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului, n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile realizate la preuri avantajoase pentru firma captiv.

Strategii combinate

Sunt utilizate de ctre o firm atunci cnd aceasta folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite subuniti ale ei.

2.3.3. Modele de strategii la nivel de afaceri

Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune s produc i s vnd produsele sale la costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor este mare.

Diferenierea produsului const n realizarea unui astfel de produs care s fie perceput ca unic n domeniul de afaceri respectiv. Adoptarea unei astfel de strategii nu nseamn neglijarea costurilor, ci valorificarea n primul rnd a avantajelor ce decurg din difereniere. Aceste avantaje sunt:

datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari;

aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).

Aceast strategie este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei superioriti tehnice concretizate n produse de calitate net superioar, vndute la preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu acelai pre cu concurenii de pe pia.

Concentrarea asupra unui anumit segment de pia. Odat stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor concentra eforturile organizaiei, ea va ntreprinde aciuni efective care vor consta tot n realizarea unei poziii dominante prin costuri sczute sau prin diferenierea produsului. O astfel de strategie este eficient cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare astfel, nct specializarea s fie eficient.

3. Decizii manageriale3.1. Clasificarea deciziilor

Coninutul deciziei

Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se exercit prin decizii.

Decizia este un act raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete.

Eficiena deciziilor depinde de modul n care acestea rspund unor necesiti reale, determinate de natura proceselor i fenomenelor economice, de msura n care ele ofer soluii posibile de aplicat n condiii concrete.

Necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor probleme n mersul normal al activitilor.

Pentru a putea lua o decizie, este necesar de a fi ndeplinite urmtoarele condiii principale: s existe cel puin un decident; s existe unul sau mai multe obiective; s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; s se aleag una din cel puin dou alternative relevante de aciune.

Tipuri de decizii

Deciziile pot fi individualizate ntr-o serie de categorii, care se pot mpri dup diferite criterii, astfel:

Dup importana problemelor, deciziile sunt:

strategice, cnd vizeaz probleme generale ale activitii firmei;

tactice, cnd constau n rezolvarea unor aspecte concrete de punere n practic a deciziilor strategice i operative, de mic importan i un grad de repetabilitate ridicat.

Dup gradul de cunoatere a comportamentului procesului studiat, pot fi:

decizii n condiii de certitudine; decizii n condiii de risc; decizii n condiii de incertitudine.

Dup natura criteriilor de optimizare, deciziile sunt:

unidimensionale (cnd se ia n considerare un singur criteriu de optimizare); multidimensionale.

Dup numrul stadiilor, determinate de luarea unor decizii succesive, ele pot fi:

unistadiale; multistadiale.

Dup domeniul concret al activitii care face obiectul deciziilor, acestea se pot fi:

de cercetare dezvoltare; de producie; comerciale; financiar-contabile etc.

3.2. Structura procesului decizional

Procesul decizional cuprinde etapele pe care trebuie s le parcurg decidentul pentru a face alegerea. Diagnosticarea (identificarea) problemei.

Se vor identifica strile disfuncionale din sistem care impun decizii. Necesitatea lurii unei decizii se poate nate n una din urmtoarele situaii:

a) a fost lichidat starea de echilibru existent ntre sistemul condus i mediul exterior sau existent n cadrul sistemului condus;b) managerul sistemului tinde spre mbuntirea rezultatelor.

Pentru gsirea cauzelor apariiei problemei este necesar de a culege i prelucra un volum mare de informaie. n procesul de obinere este important de deosebit informaia relevant de cea inutil. Informaie relevant date, care se refer la o problem sau persoan concret, la un obiectiv i perioad de timp concrete.

Orice decizie trebuie s se bazeze pe informaii ct mai bogate. Informaiile necesare pentru luarea deciziei nu se gsesc ntr-un singur loc i, de aceea, ele trebuie depistate i cercetate atent. n general informaiile trebuie s se refere la resurse umane i financiare, probleme juridice, aspecte tehnico-economice. Informarea trebuie s rspund unor aspecte ce se refer la:

care problem se evideniaz i ce scop urmrete ea;

existena posibilitilor de msurare a obiectivului;

ce posibiliti de separare exist n elemente componente i n ce msur este posibil o tratare distinct a acestora;

care sunt consecinele problemei respective;

asupra crei pri a problemei trebuie de acionat, n ce ordine de urgen, care sunt modalitile de intervenie;

care este cadrul n care se nscrie problema, normele i reglementrile n vigoare; care sunt elementele respective de condiionare a unei anumite soluii.

Formularea restriciilor i criteriilor de luare a deciziilor.

Cnd conductorul formuleaz problema, avnd ca scop final luarea unei decizii, el trebuie s fie contient de ceea ce se poate face cu aceasta. Multe dintre posibilele rezolvri nu vor fi realiste, deoarece managerul sau organizaia nu vor dispune de resursele necesare realizrii acestora. n afar de aceasta, cauzele problemei pot fi de natur extern, ca de exemplu legi, pe care managerul nu le poate schimba. Restricionarea activitilor de remediere reduc posibilitile de luare a deciziilor. nainte de a trece la urmtoarea etap a procesului, managerul va trebui s determine esena restriciilor i numai dup aceasta se vor stabili alternativele. Dac aceasta nu se va face, pot aprea probleme mai grave, cea mai simpl din ele fiind pierderea inutil de timp.

Restriciile cele mai des ntlnite sunt: resurse neadecvate; lipsa personalului calificat; imposibilitatea de a procura resursele necesare la preuri acceptabile; nevoia de o tehnologie nc neelaborat sau foarte scump; concuren aprig; legi i restricii etice.

De asemenea, managerul trebuie s determine standardele, dup care se va conduce la evaluarea variantelor alternative de decizii. Aceste standarde se numesc criterii de luare a deciziilor i sunt recomandri pentru evaluarea deciziilor.

Elaborarea variantelor de decizie.

Pe baza informaiilor obinute se vor elabora mai multe variante de decizie. Ideal ar fi s se determine toate activitile posibile, care ar exclude cauzele problemei. n condiii practice rareori managerul dispune de toate cunotinele i de timpul necesar pentru formularea i evaluarea fiecrei alternative. De aceea, el se rezum la cteva din ele, care sunt cele mai dorite.

Foarte important este prelucrarea unui spectru ct mai larg de variante posibile de decizii pentru elaborarea alternativelor cu adevrat diferite, inclusiv posibilitatea de inactivitate.

Evaluarea alternativelor.

Numai dup elaborarea listei de idei se va purcede la evaluarea fiecrei alternative. Pentru fiecare alternativ aleas se vor stabili urmtoarele elemente: eficiena, analiza factorului de timp n situaia cea mai convenabil, resursele disponibile, riscul, consecinele aplicrii. Pentru compararea deciziilor se utilizeaz un standard (criterii de luare a deciziilor, determinate la etapa 2), n legtur cu care se pot msura rezultatele probabile obinute n urma aplicrii fiecrei alternative.

Aceast etap poate fi anevoioas, deoarece este imposibil de comparat lucrurile, dac ele nu sunt omogene. De aceea, toate deciziile trebuie exprimate sub anumite forme i este de dorit ca aceasta s fie forma, n care este exprimat obiectivul. Deoarece n afaceri cea mai mare autoritate o are beneficiul, deciziile pot fi exprimate sub form bneasc.

Obiectivul organizaiilor necomerciale este prestarea de servicii ct mai bune cu cheltuieli minimale. De aceea, forma bneasc poate fi utilizat pentru compararea rezultatelor deciziilor n organizaii similare.

Alegerea alternativei.Dac problema a fost determinat corect, iar alternativele deciziilor au fost bine gndite i evaluate hotrrea este uor de luat. Managerul nu are dect s aleag alternativa cu cele mai benefice urmri.Aplicarea deciziei.

Valoarea real a deciziei devine evident numai dup realizarea ei. Se stabilete un program de aciune concret, care se materializeaz n dispoziii, ordine, pe baza crora decizia capt caracter obligatoriu.

Controlul i urmrirea aplicrii deciziei.

Scopul controlului nu este de a stabili deficiene i ai sanciona pe vinovai, ci de a gsi soluii i a le aplica imediat n vederea remedierii deficienelor constatate.

3.3. Luarea deciziilor n grupn calitate de decideni pot aprea i grupurile. Acestea pot fi solicitate s decid ce produse noi pot fi oferite clienilor, cum poate fi mbuntit procesul de promovare etc.Avantajele deciziilor de grup sunt urmtoarele: n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine; un grup genereaz mai multe alternative decizionale dect o persoan; membrii grupului sprijin aplicarea deciziei deoarece au participat la luarea ei; n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s-i asume riscuri mai mari dect un singur decident.

Dezavantajele deciziilor de grup sunt: procesul decizional de grup dureaz mai mult, deoarece trebuie s fie ascultat fiecare membru al grupului i deci presupune costuri mai mari; membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea; poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora.

Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s-i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):

A1- managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respectiv;A11- managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind furnizarea informaiei, i nu generarea sau evaluarea alternativelor;C1- managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor;C11- managerul distribuie problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor;G11- managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului este mai degrab asemntor celui de moderator al discuiilor; el nu ncearc s-i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte, s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.

n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. Ei au identificat, de asemenea, cerina de dezvoltare a capacitilor decizionale la subalterni.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge, de obicei, la consens, prerile finale adoptndu-se prin vot.

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise la subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

3.3. Condiiile n care se iau deciziilen mod normal, decidentul nu poate ti cu exactitate care vor fi consecinele viitoare ale unei alternative implementate. Lund decizii de conducere este foarte important de inut cont de risc, ca certitudinea cu care pot fi prognozate rezultatele. Deciziile se iau n mprejurri care au diferite relaii fa de risc. Aceste mprejurri se clasific ca condiii de certitudine, risc sau incertitudine.

Certitudine Deciziile se iau n condiii de certitudine atunci cnd decidentul tie la sigur rezultatele fiecrei alternative decizionale. Tot ce trebuie s fac managerii n aceste condiii este s enumere rezultatele pentru fiecare alternativ i s aleag rezultatul cel mai bun pentru organizaie.Risc

Deciziile luate n condiii de risc sunt acelea, pentru care rezultatele se cunosc, dar apariia lor se estimeaz cu o anumit probabilitate. Punctul de plecare n estimarea probabilitilor de apariie ale rezultatelor const n a face referiri la perioadele trecute, utiliznd informaiile disponibile asupra frecvenelor relative ale evenimentelor similare. Probabilitatea variaz de la 0 la 1. Suma probabilitilor tuturor alternativelor trebuie s fie egal cu 1.

Cea mai bun metod de determinare a probabilitii este obiectivitatea. Probabilitatea este obiectiv, dac ea poate fi determinat prin metode matematice sau prin analiza statistic a informaiilor culese.

Managementul trebuie s in cont de risc, ca unul dintre factorii cei mai importani.

n multe cazuri organizaia nu va dispune de toat informaia necesar i aici intervine experiena managerului.

Incertitudine Deciziile se iau n condiii de incertitudine cnd decidenii nu cunosc rezultatele poteniale. Aceasta se ntmpl atunci cnd factorii care trebuie luai n considerare sunt att de noi i complicai, nct este imposibil de obinut informaia relevant referitoare la ei.

Aflndu-se n incertitudine managerul are dou posibiliti:

- s ncerce s obin informaie relevant adugtoare i nc o dat s analizeze problema. Astfel, deseori se obine o simplificare a problemei;

- s acioneze strict conform experienei trecute i intuiiei i s presupun probabilitatea evenimentelor. Acest lucru este util atunci cnd nu este timp pentru obinerea informaiei sau cheltuielile pentru ea sunt foarte mari.

3.5. Instrumente de luare a deciziilor

Teoria probabilitiiEste un instrument de luare a deciziilor n condiii de risc. Probabilitatea se refer la posibilitatea ca un eveniment s aib loc. Ea este estimat prin calculul unei valori sperate a alternativei sau variantei strategiei i se calculeaz ca produsul dintre venitul pe care l va aduce alternativa i probabilitatea de a obine acel venit. Determinnd valoarea sperat pentru fiecare alternativ i aranjnd rezultatele sub forma unei matrice se poate face cea mai favorabil alegere pentru criteriile date. Ea va corespunde celei mai mari valori sperate.

Managerul trebuie s aib posibilitatea de a estima obiectiv probabilitile evenimentelor relevante i de a calcula rezultatul ateptat al acestei probabiliti. Rareori conductorul are o certitudine deplin, ns foarte rar este i o incertitudine total. Practic pentru toate deciziile conductorul trebuie s estimeze probabilitatea sau posibilitatea evenimentului. Probabilitatea variaz de la 1, cnd evenimentul sigur va avea loc, pn la 0, cnd evenimentul sigur nu va avea loc.

Dac nu s-a inut cont de probabilitate, rezultatele deciziei vor prea prea optimiste.

Arbore de decizie

Arborele de decizie este reprezentarea schematic a problemei lurii deciziilor, care impune o serie de etape.Ca i teoria probabilitii, arborele de decizie permite managerului s in cont de diferite direcii de aciune, s stabileasc relaia rezultatelor financiare cu acestea, s le corecteze n corespundere cu probabilitile, iar apoi s compare alternativele. Conceptul de valoare sperat este o parte indispensabil a metodei. 4. FUNCIA DE ORGANIZARE

4.1. Elementele fundamentale ale organizrii

Organizarea este procesul de stabilire a folosirii metodice i raionale a resurselor organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor.

Funcia de organizare este foarte important pentru sistemul de management, deoarece este principalul instrument pe care l folosesc managerii pentru ndeplinirea planurilor. Etapele principale ale procesului de organizare sunt:

definirea poziiei i rolului fiecrui compartiment; precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post; repartizarea echitabil a sarcinilor; stabilirea relaiilor ntre compartimente; repartizarea resurselor pe obiective.Subsistemul organizatoric (fig. 4.1.)

Scopul principal al subsistemului organizatoric const n ndeplinirea obiectivelor sistemului general de management prin alocri raionale de resurse. Intrrile sunt reprezentate de o anumit parte din resursele totale ale organizaiei, procesul - de etapele impuse de funcia de organizare, iar ieirile - de organizarea propriu-zis.

n orice activitate de organizare esenial este alegerea unei structuri adecvate. Structura este prezentat prin relaia existent ntre resursele sistemului. Structura organizatoric este reprezentat prin intermediul unei prezentri grafice denumit organigram.

A organiza activitatea unei firme nseamn a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal.

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme.

Intrri

O parte din: oameni, bani, materii prime, utilajeProcesul de organizare

1. Analiza planurilor i a obiectivelor

2. Stabilirea principalelor sarcini

3. Divizarea principalelor sarcini n sarcini secundare

4. Alocarea resurselor i a instruciunilor pentru sarcinile secundare

5. Evaluarea rezultatelor strategiei de organizareIeiri

Organizarea

Fig. 4.1. Subsistemul organizatoric

Autoritatea, fiind liantul oricrei structuri organizatorice, permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. Autoritatea este un instrument prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei.

Tipurile de autoritate:

autoritate ierarhic; autoritate de stat major; autoritate funcional.Autoritatea ierarhic, cea mai important autoritate din cadrul unei organizaii, reflect relaiile existente ntre superiori i subordonai. Ea const din dreptul de a lua decizii i de a da ordine care privesc comportamentul subordonailor legat de activitatea de producie, vnzri i finane, i drept rezultat ndeplinirea obiectivelor.

Autoritatea de stat major const n dreptul de a-i sftui pe cei care dispun de autoritate ierarhic, ca i pe ceilali salariai din statul major al organizaiei (ex: salariaii din departamentele contabilitate i resurse umane). Aceti salariai ndeplinesc trei roluri:

de consiliere;

de servire;

de control.Autoritatea funcional const n dreptul de a da ordine n cadrul unui segment al organizaiei n care acest drept nu exist n mod normal (ex: vice-preedintele responsabil de finane).

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii se au n vedere dou aspecte desfurate la fiecare post de munc:

sfera de cuprindere a muncii, care este dat de numrul de lucrri sau operaii distincte i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor este mai mare, sfera de cuprindere este mai redus; profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post de munc sau unui compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate.

Sfera de autoritate i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i compartimentelor.

n raport cu criteriile de grupare folosite firma poate avea o structur funcional, pe uniti de afaceri (produs/clieni), pe clieni sau geografic. De asemenea, pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriceale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.

Cele mai importante principii ale compartimentrii sunt:

Principiul echilibrului. Pentru a fi eficient, o structur trebuie s asigure echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a vedea misiunea firmei i responsabilitile managerilor.

Principiul flexibilitii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai adaptabil n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai promt la acele mutaii necesitate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea strategiilor adecvate.Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere. Sistemul de compartimente ale unei firme i modalitile de delegare a autoritii pot favoriza promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performan.

Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal se obine structura organizatoric a firmei. Structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin posturi / locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice i relaii interumane.

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Posturile pot fi divizate n dou categorii: posturi de conducere (responsabilitate, autoritate, coordonare) i posturi de execuie. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin statul de funciuni al organizaiei.

Compartimentele reprezint acele componente organizaionale formate dintr-un numr de salariai ai firmei, care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti. Compartimentele unei firme se pot grupa conform diferitor criterii:

dup activitile specifice ndeplinite, pot exista compartimente de: pregtirea, programarea i urmrirea produciei; aprovizionare;

dup domeniul funcional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal; dup volumul de activitate i numrul de persoane pot exista:

servicii, birouri, grupe pentru compartimente funcionale;

fabrici, secii, ateliere pentru compartimentele de producie.

Sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager.

Relaiile ierarhice se refer la poziia persoanelor n cadrul lanului de comand din organigram. Cu ct postul unei persoane se gsete la un nivel mai mic n cadrul organigramei, cu att persoana respectiv are mai puin autoritate. Un principiu de baz n relaiile ierarhice este unitatea de comand, care recomand ca o persoan s aib un singur ef. Dup poziia pe care o au fa de eful executiv al firmei, nivelurile ierarhice, pot fi ordonate astfel (fig. 4.2.):

Filier ierarhicFig. 4.2. Nivelurile ierarhice

Canalele pe care sunt transmise deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.

Relaiile reprezint legturile care se stabilesc ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente;

relaii de cooperare, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;

relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.

n orice organizaie exist trei categorii de relaii: relaii individuale directe, ntre manager i fiecare subordonat; relaii directe de grup, ntre manager i doi sau mai muli subordonai; relaii ntre subalterni.

Documente de exprimare a structurii organizatorice: organigrama: reprezentarea grafic a elementelor componente a structurii organizatorice; regulamentul de organizare i funcionare: este un document mai detaliat, care specific baza legal a existenei i funcionrii organizaiei, organizarea general, atribuiile, responsabilitile i obiectivele principalelor componente ale organizaiei; fia postului: document operaional ce prezint n detaliu toate elementele necesare unui angajat ce ocup un post anume.4.2. Sistemul de management al organizaiei

Sistemul de management al organizaiei reprezint unitatea subsistemelor de conducere i condus, fiecare dintre ele avnd propria structur: subsistemul condus structura de producie, subsistemul de conducere structura de conducere a organizaiei. Structura sistemului de management este influenat de gradul de integrare i specializare a funciilor de conducere. Realizarea acestor funcii se asigur prin intermediul structurii de conducere n dou, trei i patru trepte. Structura n dou trepte este format din relaia manager ef maistru. Structura n trei trepte presupune existena urmtoarelor verigi: manager ef ef de secie - maistru, iar structura n patru trepte: manager ef inginer ef ef de secie maistru. Criterii de evaluare a eficienei structurii sistemului de managementEficiena funcionrii structurii sistemului de management este descris de contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei n condiii de optimizare a utilizrii resurselor i reducere a riscurilor. Condiiile acestei eficiene sunt: existena unui numr optim de personal managerial adecvat pregtit, distribuirea raional a funciilor ntre ei, flexibilitatea structurii, continuitatea activitii.Una din cerinele fa de structura sistemului de management este operativitatea. Acest lucru nseamn c decizia trebuie s ajung la destinatar nainte ca s apar o nou schimbare n starea sistemului de producie.

O alt cerin este sigurana, adic structura trebuie s asigure deplasarea rapid i cu succes a fluxului informaional.

Urmtoarea cerin este optimalitatea. Sistemul trebuie s fie format din numrul optim de nivele i compartimente, care s-i permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

Un indicator foarte important al calitii structurii este economicitatea, respectiv cheltuielile pentru ntreinerea aparatului administrativ trebuie s fie minime posibile.

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

Exist cteva tipuri de structuri organizatorice.

Structura organizatoric de tip funcional

Structura organizatoric de tip funcional propune crearea de compartimente specializate, orientate la ndeplinirea anumitor activiti. Acest tip de structur organizatoric poate fi utilizat cu bune rezultate, n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile-cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare (fig.4.3.). Ea poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt orientate spre producie.

Punctul critic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit pregtirii lor:

au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;

nu vorbesc, de regul, acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii;

tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i propriile interese;

apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii.

Fig. 4.3. Structura organizatoric de tip funcional

Structura organizatoric de tip geografic

Acest tip de structur (fig. 4.4.) este specific firmelor cu o scar larg de activitate, a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta. Fiecare subdiviziune rspunde de elaborarea, producerea i desfacerea produsului pe teritoriul su. Eficiena economic se obine datorit apropierii de pia, cunoaterii tradiiilor locale etc.

Fig. 4.4. Structura organizatoric de tip geograficStructura pe uniti descentralizate de profit (vezi fig. 4.5.)Presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie. Separarea afacerilor/diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor i specialitilor deosebit de complex. Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare crete libertatea de a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate activeaz ca un centru de profit.

Fig. 4.5. Structura pe uniti descentralizate de profitStructura matriceal

Ca form specific de organizare are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor (fig.4.6.).

Fig. 4.6. Structura matricealStructura de tip conglomerat

Marile companii, cu producie diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a design-ului structural. Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.

5. Managementul schimbrii5.1. Noiunea de schimbare i sursele acesteia

Schimbarea poate fi definit ca o modificare, o transformare, o nlocuire sau o completare a formei i/sau a coninutului ce confer noi valene de utilitate unui produs, proces, mentalitate, serviciu sau sistem.

Trstura fundamental a oricrei schimbri intenionate const n dorina de mbuntire a performanelor specifice sistemului vizat. Dar, trebuie inut cont c nu fiecare schimbare este o mbuntire.

Schimbarea poate fi: contient sau nu, parial sau total, temporar sau definitiv, rapid sau lent, anticipat sau neprevzut, cu consecine pozitive sau negative, major sau nesemnificativ.

Indiferent de aspectele considerate i supuse transformrilor, schimbrile se pot ncadra n dou mari categorii: schimbri ale modelelor conceptuale (de mentalitate sau sociale) i schimbri ale modelelor fizice (materiale tehnice i/sau tehnologice).

Ca surse ale schimbrilor se pot constitui separat sau mpreun evoluiile n cultur, civilizaie, economie, politic, modificrile mediului natural, marea majoritate a acestora reprezentnd rezonatori ai progresului tehnico-tiinific. Altfel spus, sursa izvor a schimbrilor, cu caracter general valabil, rezid n creativitate.

Sursele schimbrilor, ce pot determina mutaii ori transformri ale activitii economice sau ale structurii organizatorice din cadrul unei firme, se pot grupa n dou mari categorii: surse externe i surse interne.Dintre potenialele surse externe se pot meniona:

modificri ale parametrilor tipici comenzii sociale, prin: cantitate, calitate, pre, noi produse i variante ale acestora, termene de realizare i alte condiii contractuale, variaii ale modei i fluctuaii sezoniere;

schimbri survenite n structura pieei, cum ar fi: apariia unor noi categorii de clieni i/sau competitori simultan sau nu cu dispariia celor tradiionali, avnd eventual ca efect i modificarea reelelor de distribuie;

apariia de metode, procedee, tehnici, tehnologii mbuntite;

transformri i/sau completri ale cadrului legal de desfurare al activitilor economice;

apariia unor oportuniti sau perioade de dezvoltare economic, prin: scutiri de taxe i impozite, programe guvernamentale de finanare sau de garantare a unor noi piee de desfacere, creteri importante ale nivelului de trai i deci ale puterii de cumprare;

apariia i/sau dezvoltarea unor situaii de criz economic, datorate recesiunilor, inflaiei, grevelor generale, ocurilor financiare sau ale resurselor materiale;

mutaii survenite la nivelul forei de munc, prin: omaj, lipsa pregtirii adecvate a unor categorii profesionale, apariia unor noi profesiuni i dispariia necesitii pentru altele;

introducerea unor msuri politico-economice nefavorabile, cum ar fi: programe guvernamentale de austeritate, taxe i impozite suplimentare pentru importuri-exporturi, embargouri comerciale .a; calamiti naturale de genul cutremurelor, al inundaiilor, al secetelor .a.

Ca surse interne se pot reine:

modificri ale echipei de conducere;

introducerea unor noi metode, stiluri i tehnice de management;

readaptri ale politicilor i strategiilor de firm, sau ale culturii de ntreprindere;

meninerea ritmului cu progresele tehnico-tiinifice, prin efectuarea de retehnologizri, n scopul creterii gradului de automatizare, de robotizare i/sau de informatizare;

implementarea noilor concepte, metode i tehnici, aprute n domeniul organizrii muncii;

extinderea, diversificarea sau restrngerea activitii economice a firmei;

adoptarea unor decizii de asociere, fuzionare sau cumprare a altor uniti economice;

restructurri, disponibilizri sau angajri de personal;

introducerea n fabricaie a unor produse originale i/sau a noi variante ale acestora;

dereglri funcionale, revendicri sindicale, greve;

implementarea noilor norme interne de personal, de consumuri energetice i materiale, de munc i de protecia muncii etc.

5.2. Factori de influen ai schimbrilor

Elementele de mai sus se pot transforma n factori: favorizani (de putere) i perturbatori (rezisteni la schimbare).

Ca factori favorizani se pot enumera:

concurena real, puternic i loial, existent ntre diferite organizaii economice;

accesul, rapid i facil, la informaii complete i precise; existena i natura motivaiilor, att de ordin economic, tiinific, ct i psihosocial; tipul i mrimea resurselor disponibile;

calitatea negocierilor realizate n vederea concilierii unor aspecte divergente sau contradictorii, ce pot apare ca urmare fie a incompatibilitii dintre cerinele impuse angajailor i obiectivele urmrite de firm, fie a existenei unor bariere de limbaj ntre specialiti i alte categorii de personal;

nivelul de experien i pregtire n domeniu, a persoanelor cu funcii de decizie n cadrul firmei, a agenilor schimbrii i a ntregului personal afectat de schimbarea preconizat;

cadrul legislativ sau normativ specific, prin meninerea n legalitate a schimbrilor;

elaborarea de prognoze riguroase i detaliate, care s pun n eviden att necesitatea efecturii anumitor schimbri, dar i direciile de aciune destinate realizrii corecte i eficiente a acestora;

planul sau programul operaional, materializat, n final, prin grafuri i grafice ce vor cuprinde: modalitile i variantele cilor de atingere a obiectivelor; principalele etape, subactivitile componente, succesiunea i duratele acestora, momentele de ncepere, de terminare i rezervele de timp pentru fiecare n parte; necesarul de resurse financiare, materiale i umane; alocarea precis i clar a responsabilitilor i delegarea autoritilor etc.

Factorii perturbatori i rezistivi se pot manifesta prin:

mentaliti sincere, dar greite, privind impactul noului;

atitudini ostile i preri preconcepute fa de conducere, de iniiativele sau deciziile acesteia;

poziia unor persoane sau grupuri influente cu interese potrivnice - nainte i n timpul producerii schimbrii;

frica fa de consecinele schimbrii, implicnd eforturile necesare adaptrii la noua situaie, sau, chiar, incapacitatea de adaptare;

sesizarea de ctre conducere, dar ignorarea sau subestimarea importanei i a efectelor unor greeli, n evaluarea necesitii schimbrii sau n maniera de realizare a acesteia;

informarea incomplet sau incorect i lipsa de convingere n necesitatea sau efectul benefic al schimbrii, att la nivelul conducerii ct i la nivelele inferioare;

incompetena real a agenilor schimbrii;

lipsa unui cadru legal adecvat;

lipsa resurselor necesare.

Durata i costul unei schimbri sunt influenate de: diferena dintre nivelul existent privind pregtirea profesional a personalului implicat n schimbare i nivelul reclamat de garantarea succesului schimbrii;

numrul persoanelor implicate sau afectate de schimbarea preconizat;

natura, cantitatea i calitatea resurselor materiale utilizate n realizarea schimbrii;

diferena dintre dotarea tehnic existent i cea necesar;

achiziionarea de licene, patente i/sau brevete de invenii; necesitatea introducerii de noi tehnologii de fabricaie etc.

1.3 Algoritmul de realizare a schimbrilor

Principalele etape din cadrul algoritmului general de conducere a unei schimbri, constau n:- definirea schimbrii cu formularea problemei i precizarea obiectivului principal; colectarea, prelucrarea i analiza datelor referitoare la condiiile care reclam i susin necesitatea schimbrii respective, dar i a celor care vizeaz resursele (umane, materiale, financiare i de timp) implicate n realizarea efectiv a schimbrii propuse;- stabilirea subobiectivelor cu identificarea, estimarea i precizarea clar a cerinelor, a performanelor i a limitelor acestora; elaborarea a ct mai multe variante posibile de atingere a suporturilor propuse; evaluarea soluiilor propuse prin intermediul unei analize comparative, privind performanele dorite i disponibilitile existente, n vederea stabilirii celei mai convenabile variante;- motivarea schimbrii cu justificarea fa de personalul angajat, a necesitii efecturii schimbrii; dezbaterea sau negocierea, cu cei implicai i/sau afectai de schimbare, a aspectelor divergente induse de contradicia dintre cerinele schimbrii i cele ale angajailor cu scopul concilierii acestora, n vederea motivrii personalului;- conceperea schimbrii cu elaborarea unui program detaliat (determinarea subobiectivelor necesare, a succesiunii acestora, stabilirea calendarului, alocarea resurselor etc.), destinat transpunerii n practic a schimbrii considerate; evaluarea gradului de adecvare dintre parametrii schimbrii i cerinele care au impus-o;- realizarea schimbrii cu pregtirea resurselor adecvate; executarea propriu - zis a schimbrii proiectate; urmrirea concordanei dintre parametrii programului i cei ai execuiei, aplicarea de eventuale corecii;

- estimarea eficienei cu analiza rezultatelor obinute pe parcursul unei perioade de exploatare a schimbrii i efectuarea de mbuntiri care s amelioreze performanele de ansamblu ale schimbrii.

6. FUNCIA DE ANTRENARE6.1. Elemente fundamentale ale antrenrii

Funcia de antrenare const n ndrumarea i coordonarea personalului unei organizaii n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, astfel nct desfurarea activitilor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale i cele ale grupului.

Ca i celelalte funcii aceasta poate fi prezentat ca un subsistem n cadrul sistemului general de management (fig. 6.1.).

Intrri

O parte din: oameni, bani, materii prime, utilajeProcesul de antrenareConducereMotivare

ComunicareIeiri

Comportament adecvat al membrilor organizaiei

Fig. 6.1. Subsistemul de antrenare

Conducerea i motivarea se afl n interdependen. Toate aceste activiti se ntreprind prin comunicarea n cadrul organizaiei. 6.2. Comunicarea n cadrul organizaiei

Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informaii. Indiferent de coninutul mesajului, comunicrile pot fi analizate din dou perspective: comunicri ntre indivizi i comunicri n cadrul structurilor organizatorice.

n cadrul procesului de comunicare pot fi evideniate patru elemente de baz:

Emitentul, persoana care genereaz idei sau transmite informaia.Mesajul, informaia propriu - zis, codificat prin simboluri.Canalul, mijlocul de transmitere al informaiei.Primitorul, persoana creia i este destinat informaia i care o interpreteaz.

Procesul comunicrii ncepe cu transmiterea mesajului de ctre emitent. Mesajul poate fi un ordin, o idee sau un gnd. Aceste categorii de mesaje trebuie transmise prin mijloace accesibile primitorului. Mesajele pot fi transmise direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, faxul etc. Alegerea celor mai adecvate mijloace reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului.

Primitorul este al doilea element al comunicrii. El trebuie s fie pregtit pentru primirea mesajului. Dac acesta are alte preocupri n momentul transmiterii mesajului, atunci exist toate ansele ca aciunea n sine s reprezinte un eec.

A doua etap a procesului comunicrii o reprezint transformarea de ctre primitor a mesajului n gndire. Comunicarea este reuit atunci, cnd mesajul primit este neles exact cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Aceasta depinde i de mijlocul utilizat pentru transmiterea mesajului, precum i de percepia primitorului.

Calitatea comunicrii

Pentru verificarea calitii recepionrii mesajului, acesta trebuie retransmis celui care l-a emis, pentru ca acesta din urm s-i dea seama dac mesajul a fost recepionat aa cum a fost el gndit (feedback).

Exist o multitudine de factori care afecteaz calitatea primirii mesajului: educaia primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic.

Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul afectat acesteia.

Factori defavorizani ai calitii comunicrii

Comunicarea nu este planificat. Oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie fr s pregteasc sau s aleag informaia. Planificnd elementele constitutive se poate mbunti calitatea comunicrii, mrind astfel ansele realizrii obiectivului propus.

Ambiguitatea de sens a cuvintelor. Utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze este, de asemenea, un factor care defavorizeaz procesul comunicrii.

Comunicarea impersonal. Dac managerul i informeaz colaboratorii printr-un document scris, aceast form de comunicare are caracter impersonal. O comunicaie reuit din toate punctele de vedere nseamn mult mai mult dect simpla transmitere a informaiilor subordonailor. Este o comunicare de la om la om, ntr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i a unei nelegeri corecte a coninutului mesajului. Comunicarea indirect are unele avantaje, dar este rece, lipsit de afectivitatea necesar comunicrii intepersonale.

Existena presupunerilor. Presupunerile necomunicate referitor la coninutul mesajului sunt i ele adesea un factor de depreciere a calitii comunicrii.

Mesaje exprimate cu stngcie de ctre cel care le-a gndit. O idee poate fi clar pentru gnditorul ei, dar, formularea ei sub forma unui mesaj cu sens imprecis al frazelor, idei lipsite de legtur ntre ele sau nefinalizate, sunt factori care contribuie la deprecierea calitii comunicrii.

Lipsa de atenie n urmrirea mesajului. Oamenilor le place mai mult s vorbeasc dect s asculte pe alii. Un asemenea comportament nu favorizeaz comunicarea. Aceasta poate fi realizat i prin ascultarea atent i prin evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l d discuiei una din persoane. Ascultarea cu simpatie a interlocutorului conduce la nelegerea mai bun ntre manageri sau ntre acetia i subalternii lor.

Teama, nencrederea i frica. ntr-un mediu dominat de aceste stri psihice, orice mesaj comunicat are toate ansele de a fi privit cu nencredere. Nencrederea este rezultatul unui comportament inconsecvent al superiorului, n perioadele anterioare.Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii n procesul mbuntirii performanelor legate de comunicare este foarte important primirea feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlalte persoane. Primirea unui feedback precis este asigurat prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii.O metod simpl este aceea de a invita persoana la o discuie fa n fa. n mod ideal, aceasta este precedat de un memoriu scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti.

O alt metod utilizat este aceea de a solicita persoanei (fie verbal, fie printr-un memoriu) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni.

O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este, de obicei, dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.

Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele managerului. Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a-i mbunti performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare.

Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare.Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s comunice eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire.

Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feedback-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima.

Forme de comunicare: scris, verbal, neverbal.Comunicarea n cadrul organizaiei

Din punct de vedere al sensului comunicrii, pot fi evideniate trei direcii diferite: de sus n jos, de jos n sus i comunicarea lateral.

Comunicarea de sus n jos se realizeaz de la nivelul managerilor din vrful piramidei organizatorice spre nivelurile de jos ale acesteia. Ea se realizeaz pe cale oral i scris. ntruct informaia parcurge mai multe trepte, exist toate ansele ca ea s fie deformat n drumul ei pn la utilizatorul final. Din aceast cauz, foarte muli manageri din vrful piramidei prefer s transmit direct mesajul informaional celui cruia i se adreseaz.

Comunicarea de jos n sus pornete de la nivelul executanilor spre vrful piramidei, oprindu-se apoi la nivelul cruia i se adreseaz. Dezavantajul acestui mod de comunicare const n posibilitatea denaturrii mesajului, la anumite nivele, dac purttorii informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior cu alt sens dect cel care a fost recepionat.

Exist mai multe forme de comunicarea de jos n sus: informarea pe linie ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii, zvonuri etc. Pentru a realiza o bun comunicare este necesar o atmosfer adecvat, n care subordonaii s-i poat exprima liber opiniile.

Comunicarea lateral n organizaie este comunicarea care se desfoar pe orizontal din orice punct al organigramei ctre alt punct din organigram. Acest tip de comunicare este orientat asupra coordonrii activitilor compartimentelor i spre conceperea planurilor.Toate aceste tipuri de comunicare fac parte din categoria comunicrilor formale.Comunicarea informal n organizaii nu respect nivelurile ierarhice stabilite prin organigram ci se bazeaz pe relaiile personale ntre membrii organizaiei. Aceast comunicare are urmtoarele caracteristici: apare i este folosit n mod neregulat; nu este controlat de manageri, care deseori nu pot s o influeneze; servete interesele persoanelor implicate. Cel mai important factor n comunicarea informal este sursa de informaie, care este considerat de salariai ca fiind cea mai credibil i mai sigur surs legat de evenimentele din firm.

Cele mai cunoscute modele de surse de informaii sunt: sursa de informaie cu o singur ramur; sursa de informaie de tip taifas; sursa de informaie de tip ntmpltor; sursa de informaii de tip grupuri.6.3. Conducerea Conducerea este procesul de ndrumare a comportamentului altor persoane pentru ndeplinirea anumitor obiective. ndrumarea presupune determinarea persoanelor s acioneze ntr-un anumit mod. Problema conducerii este abordat din punct de vedere al liderului, care nu este acelai lucru cu managerul. Dei o serie de manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt manageri, activitile de conducere nu sunt identice cu cele de management. n general conducerea pune accentul pe probleme comportamentale.Stiluri de conducereStilul de conducere este complexul de metode i tehnici aplicate pentru rezolvarea problemelor aprute n procesul de conducere. De asemenea, prin stil de conducere se nelege relaia i forma de comunicare a managerului cu subordonaii.n funcie de maniera de manifestare a autoritii conductorii pot fi mprii n trei grupe: autoritari, democrai i permisivi.

Stilul autoritar este propriu acelor conductori care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul modului n care se exercit sarcinile repartizate. Un astfel de stil reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor, determin apariia rezistenei neexprimate a acestora i stinge interesul profesional. n absena managerului randamentul grupului scade n mod simitor.

Stilul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Acest stil determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor,

Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului.

n funcie de atitudinea fa de activitatea managerial pot fi menionate stilurile repulsiv, dominant i indiferent.

Stilul repulsiv corespunde celora care refuz promovarea lor n funcii de conducere. Persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. n situaii mai neobinuite, aceti manageri vor adopta decizii mai puin eficiente. Acest tip de manager are, n general, complexe de inferioritate. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i tendina de adoptare n grab a deciziilor.

Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Aceti manageri au n general preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept. Convini de propria superioritate au tendina de a-i menine propria opinie pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec se strduie s micoreze propria lor rspundere, plasnd responsabilitatea subalternilor. Managerii cu un astfel