Managementul resurselor materiale

Managementul resurselor materiale

Aprovizionarea tehnico-materială - componentă a funcţiunii comerciale

Funcţiunea comercială, la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurării resurselor materiale şi a vânzărilor. In mod practic, ea grupează activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi din cel al desfacerii (vânzării).

în domeniul aprovizionării materiale, firma îşi stabileşte necesarul de materii prime, materiale, combustibili, energie etc. din ţară şi din import, cu termene de livrare, şi stabileşte stocurile de producţie, încheie contracte economice cu diverşi furnizori, efectuează recepţia bunurilor aprovizionate şi depozitarea acestora.

în domeniul desfacerii (vânzării), firma încheie contracte cu diverşi beneficiari pentru produsele din domeniul său de activitate, urmăreşte şi livrează mărfurile la termenele stabilite, prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.Derularea normală a proceselor de aprovizionare şi desfacere presupune funcţionarea în cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente specializate.

Organizarea activităţii de aprovizionare cu resurse materialeAprovizionarea cu resurse materiale este prima fază a circuitului economic la nivelul unei firme (figura 14.1).

Gestiunea aprovizionării asigură, de regulă, echilibrul între disponibilul de resurse materiale ce trebuie asigurat şi necesităţile de consum de materiale ale firmei.

Obiectivul principal al aprovizionării constă în asigurarea completă şi complexă a întreprinderii cu resurse materiale, corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu cost minim. Cele cinci elemente-cheie în aprovizionarea unei firme sunt: calitate, cantitate, preţ, timp, furnizori.

Aprovizionarea - ca o componentă a funcţiunii comerciale - prezintă o importanţă deosebită pentru firmele care achiziţionează articole cu pondere mare în costul produselor fabricate; când preţurile de pe piaţă au fluctuaţii importante; când sunt necesare materiale în cantitate mare; când calitatea resurselor materiale achiziţionate influenţează într-o măsură apreciabilă costul producţiei.

Organizarea conducerii activităţii de aprovizionare presupune mai multe momente:a) formularea scopului şi a funcţiilor compartimentului de aprovizionare. în acest

sens, agenţii de aprovizionare participă la:

Figura 14.1.

■ formularea politicii firmei în domeniul aprovizionării;■ investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea

costului, la îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate.Toţi agenţii specialişti au ca obiectiv studierea condiţiilor specifice activităţii

economice din întreprindere, precum şi situaţia pieţelor. Ei colectează r informaţii cu privire la sursele de aprovizionare, preţurile practicate pe diferite • pieţe şi disponibilităţile care există. Ei participă la stabilirea condiţiilor de desfăşurare a procesului de aprovizionare prin alegerea furnizorilor, lansarea comenzilor, urmărirea realizării acestora, ţinerea evidenţei materialelor aprovizionate;

b) elaborarea politicii de aprovizionare practicate de firmă în ceea ce priveşte cantitatea de aprovizionat, preţurile, modul de alegere a furnizorilor şi a formelor de aprovizionare, care pot fi de tipul:

■ aprovizionare, pe măsura apariţiei nevoilor de consum;■ aprovizionarea pe o perioadă determinată;■ aprovizionarea anticipată, în funcţie de conjunctura pieţei;■ aprovizionarea frecventă cu cantităţi mici (în perioadele de mare instabilitate a

preţurilor);■ aprovizionarea speculativă;■ aprovizionarea cu materii prime (ex.: petrol, cupru, cositor, bumbac, cafea, zahăr

etc.) pentru care există burse de mărfuri;c) organizarea propriu-zisă a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului

acestuia, respectiv a poziţiei ocupate de acesta în structura organizatorică a firmei;d) stabilirea formelor şi metodelor concrete pentru întocmirea documentaţiei

specifice, a metodelor de achiziţionare a materialelor necesare producţiei, a metodelor de alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmărire a livrărilor şi de evidenţă a acestora.

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel condusă, încât să contribuie la: asigurarea completă, complexă şi la timp a firmei cu resursele materiale necesare; asigurarea condiţiilor.optime de depozitare a resurselor materiale; alimentarea raţională a unităţilor consumatoare cu resursele materiale necesare; utilizarea raţională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de

consum stabilite şi stocurile de producţie determinate.In practică, pentru îndeplinirea acestor cerinţe ce stau în faţa compartimentului de

aprovizionare (programarea aprovizionării, aprovizionarea propriu- zisă şi depozitarea resurselor materiale), conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionării tehnico-materiale după unul dintre următoarele sisteme:

1) sistemul funcţional;2) sistemul de organizare pe grupe de materiale;3) sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale;4) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare.Conform sistemului funcţional de organizare a compartimentului de

aprovizionare, activităţile sunt grupate funcţional pe următoarele sectoare: sectorul de programare; sectorul de materiale; sectorul depozite de materiale.

Sectorul de programare a aprovizionării tehnico-materiale se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă cu resurse materiale şi organizează evidenţa aprovizionării.

Sectorul de materiale se organizează în funcţie de nomenclatorul de materiale şi are ca obiectiv principal activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă, ţinând cont de graficele date de sectorul de programare.

Sectorul depozite se ocupă de recepţia şi păstrarea materialelor şi a produselor, de pregătirea acestora pentru a fi trimise în producţie sau la beneficiari.

Având în vedere caracteristicile organizatorice ale sistemului funcţional, rezultă că acesta se poate aplica atunci când unitatea economică foloseşte o gamă redusă de materiale; de asemenea, trebuie să se aibă în vedere faptul că, prin separarea activităţilor pe cele trei sectoare, pot să apară situaţii de dispersare a responsabilităţilor privind aprovizionarea tehnico-materială, cu implicaţii negative asupra desfăşurării procesului de producţie.

In cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale (de exemplu: grupa materialelor chimice, grupa materialelor textile, grupa materialelor lemnoase etc.).

Fiecare sector cuprinde, în acest sistem, totalitatea activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea grupei respective de materiale, activităţi cum sunt: stabilirea necesarului de materiale, depozitarea, alimentarea secţiilor etc. Având avantajul că uneşte organizatoric funcţiile de bază ale aprovizionării tehnico-materiale în cadrul fiecărui sector de aprovizionare-depozitare, acest sistem se poate aplica în special la unităţile economice mari, unde volumul de activitate justifică o astfel de organizare.

Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale se aplică în situaţia în care materialele ce se consumă diferă de la o secţie la alta, în acest scop organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru fiecare secţie în parte. Avantajul principal al acestui sistem constă în faptul că realizează o legătură mai strânsă între activitatea de aprovizionare-depozitare propriu-zisă şi r activitatea secţiilor de producţie.

Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca, pentru unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare secţie în parte.

Schematic, organizarea aprovizionării tehnico-materiale, potrivit celor patru sisteme, se prezintă în figura 14.2.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială

În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare tehnico-materială se parcurg două etape:

1) etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;2) etapa de elaborare propriu-zisă a programului.

14.2.1. Pregătirea întocmirii programului de aprovizionare

în cadrul etapei de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare tehnico-materială se culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului. Astfel, se stabileşte lista de resurse materiale şi se determină normele de consum de materii prime, materiale etc. pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie.

Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apă, abur, combustibil etc. de care are nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii şi indexate după un anumit sistem de indexare; de asemenea, se prezintă o scurtă caracterizare tehnică a fiecărei categorii de materiale etc.

Pentru fiecare categorie de resursă materială urmează a se determina normele de consum în vederea fabricării diferitelor produse, executării lucrărilor, respectiv, serviciilor prevăzute în programul de producţie.

Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum, în scopul obţinerii unei unităţi de produs sau executării unei unităţi de lucrări, în anumite condiţii tehnico- organizatorice specifice unităţii economice.

In structura unei norme de consum specific de aprovizionare se deosebesc trei elemente componente: consumul net sau util, cantitatea de materiale recuperabile şi pierderile de materiale.

Consumul util. (Cu) reprezintă cantitatea de material care se regăseşti în produsul finit. Pierderile de materiale (Pm) apar în mod firesc, ca urmare a desfăşurării procesului tehnologic (pierderi tehnologice) sau din cauze tehnico- organizatorice (pierderi netehnologice). Rezultă deci că o normă de consum specific de aprovizionare (Nc) se determină însumând elementele sale componente, astfel:

Nc - Cu + Pm.

Consumul util pentru un produs plus materialele recuperabile şi pierderile tehnologice formează norma de consum specific tehnologică.

La normarea consumurilor de materiale se determină şi o serie de indicatori, care reflectă gradul de utilizare raţională a respectivelor materiale.

Dintre indicatorii cei mai utilizaţi sunt: coeficientul de folosire productivă a materialului (Kf); coeficientul de consum de materiale (Kc); coeficientul de croire a materialelor (Kcr) etc.Coeficientul de folosire productivă a materialului (Kf) arată proporţia în care

materialul consumat se regăseşte în produsul finit şi se determină astfel:. Cu Kf = — Nc

Coeficientul de consum de materiale (Kc) indică cu cât se consumă mai mult material faţă de greutatea, netă a produsului şi reprezintă o mărime inversă a coeficientului de folosire productivă a materialului:

1 Nc

Coeficientul de croire a materialelor (Kcr) reflectă măsura în care cantitateadin materialul croit se regăseşte în produs; în cazul materialelor cu grosimeuniformă, acest coeficient se stabileşte luând în considerare suprafaţa efectivutilizată (Su) şi suprafaţa materialului de croit (Sm). în cazul materialelor cugrosimi diferite, acest coeficient se determină raportând volumul materialului util(Vu) la volumul materialului de croit (Vm).

Sn r VuKcr =-----sau Kcr - ------

Sm VmCoeficientul de croire poate fi folosit la stabilirea normei de consum specific de

aprovizionare, prin raportarea greutăţii nete a produsului (Cu) la coeficientul normat de croire, astfel:Cn

Nc =-----•Kcr

Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi anumite metode, dintre care cele mai utilizate sunt:

a) metoda analitică de calcul;b) metoda experimentală;c) metoda statistică.

Metoda analitică de calcul presupune stabilirea fiecărui element component din structura normei de consum specific de aprovizionare, ţinând cont de condiţiile în care au loc aceste consumuri. La baza aplicării acestei metode stau documentaţiile tehnico-economice pentru fiecare produs (desenele de execuţie, fişele tehnologice etc.), precum şi unii indicatori normativi privind adaosurile de prelucrare, indicatori de folosire a materialelor etc.

În practica unităţilor economice se recomandă folosirea metodei analitice de calcul pentru normele de consum, deoarece determină consumurile reale din fiecare material.

Metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc documentaţiile tehnico-economice şi normativele pentru folosirea materialelor. Aplicarea acestei metode presupune estimarea consumului util, a materialelor recuperabile şi a pierderilor materiale pe produs, ţinând cont de experienţa specialiştilor, făcându-se totodată unele analogii cu produse şi materiale similafe,""lâ~careexistă norme elaborate prin metoda analitică.

Metoda statistică de normare se bazează pe datele statistice existente referitoare la consumurile realizate în perioadele precedente, aducându-se unele actualizări, ţinând cont de modificările intervenite faţă de situaţiile anterioare.

Atât metoda experimentală, cât şi cea statistică conduc la determinarea aproximativă a normelor de consum specific de aprovizionare.

Elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare. Indicatori

Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde două părţi:I. necesarul de resurse materiale;II. sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.în partea de necesar de resurse materiale trebuie să se fundamenteze următorii

indicatori:a) necesarul propriu-zis pentru fabricarea producţiei programate;b) stocul de la sfârşitul perioadei programate;c) necesarul total de resurse materiale.în partea de surse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se

cuprind următorii indicatori:a) stocul de la începutul perioadei programate;b) resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului;c) necesarul de aprovizionat.în consecinţă, elaborarea programului presupune fundamentarea fiecărui indicator în

parte.Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea producţiei programate se poate

determina prin mai multe metode, şi anume: metoda calculului direct, metoda de calcul prin analogie, metoda sortimentului tip etc.

Metoda calculului direct (analitic) presupune determinarea necesarului propriu-zis (N), astfel:

iiN = £QiXn c i ,

i=l

în care: N - reprezintă necesarul propriu-zis dintr-un anumit tip de material; Qi - cantitatea de produse programată din produsul de tip „i"; i - 1, ..., n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv; rici - norma de consum specific de aprovizionare din materialul ce se ir consumă pentru fabricarea unui produs de tip „i".

Metoda calculului direct, bazându-se pe cunoaşterea producţiei fizice programate şi pe normele de consum specific de aprovizionare cu motivare tehnico-economică, conduce la determinarea unei mărimi reale pentru indicatorul „necesarul propriu-zis de materiale".

Metoda calculului prin analogie se foloseşte atunci când nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la materialele şi produsele respective, din acest motiv utilizându-se normele de consum specific de la alte produse asemănătoare, analoage, conform următoarei relaţii de calcul:

N = Qj x rica x K,

în care: Qi - reprezintă volumul de producţie programat dintr-un anumit produs de tipul „i";nea ~ norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la

produsul analog;K - coeficientul de corecţie ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri de

produse.Pentru cazurile în care, în programul de producţie, este prevăzut un număr mare de

sortimente din acelaşi produs, se poate utiliza metoda de calcul pe baza sortimentului tip. în acest scop se determină mai întâi sortimentul tip, respectiv acel sortiment a cărui normă de consum este cea mai apropiată de norma de consum medie ponderată calculată pentru întreaga gamă de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se va stabili astfel:

N = Q,x n

în care: Qi - reprezintă volumul de producţie din sortimentul de tipul i (i = 1,..., n); nest- norma de consum la sortimentul tipul „i". în practica firmelor, determinarea necesarului propriu-zis de materiale pentru îndeplinirea programului de producţie solicită un volum foarte mare de lucru; din acest motiv se apelează la folosirea calculatorului electronic, necesarul propriu-zis de materiale determinându-se prin înmulţirea vectorului volumului producţiei respective cu matricea normelor de consumuri specifice.

Un alt indicator al programului de aprovizionare tehnico-materială îl constituie stocul de la sfârşitul perioadei programate. Acest stoc este egal ca mărime cu stocul de siguranţă.

Trebuie să precizăm faptul că, în general, este recomandabil ca fiecare unitate economică să-şi calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale, după caz: stocuri curente; stocuri de pregătire sau de condiţionare; stocuri sezoniere; stocuri de siguranţă.

Dimensionarea corectă a stocurilor de resurse materiale influenţează pozitiv ritmicitatea producţiei şi viteza de rotaţie a capitalului circulant.

Stocul curent reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la furnizori, în condiţii normale de activitate.

Relaţia generală de calcul al mărimii stocului curent este:.._;______

est >

i

Sc = Cmz x T,

în care: Sc - mărimea stocului curent dintr-un anumit material; Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material; T - intervalul mediu de timp, în zile, între două livrări succesive. Consumul mediu zilnic se determină prin raportarea „necesariilui propriu-zis de material pentru îndeplinirea programului de producţie" Ia numărul de zile lucrătoare din perioada respectivă programată. Intervalul mediu de timp dintre două livrări succesive este prevăzut în contractele de aprovizionare încheiate cu furnizorii.

Stocul de siguranţă reprezintă acea cantitate de materiale ce trebuie să existe în firmă pentru a se folosi în producţie, atunci când se epuizează stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc de la furnizori, la termenele prevăzute ca urmare a intervenţiei unor factori perturbatori. Stocul de siguranţă se determină astfel:

Ssig. = Cmz x (ti +12 + t3), în care: Ssig. - mărimea stocului de siguranţă dintr-un anumit material;

ti - timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii şi pentru pregătirea decătre aceştia a unui nou lot de livrare; t-2 - timpul necesar transportului

materialelor de la furnizor la beneficiar; t3 - timpul pentru descărcarea, recepţionarea şi înmagazinarea materialului.Stocul de pregătire sau de condiţionare este necesar la acele firme unde materiile

prime trebuie să fie supuse unei pregătiri prealabile intrării în procesul de producţie (de exemplu: uscarea cherestelei, sortarea materialelor etc.).

Mărimea stocului de pregătire se determină astfel:Spr = Cmz x tpr,

în care: Spr - mărimea stocului de pregătire dintr-un anumit material; tpr - timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material.

In unele firme se determină şi stocurile sezoniere care reprezintă cantităţile de materiale destinate asigurării continuităţii şi desfăşurării normale a producţiei, în cazul condiţiilor sezoniere de producţie, aprovizionare sau transport.

Stocul sezonier se calculează după următoarea relaţie:

Ssez = Cmz x tj,

în care: Ssez - mărimea stocului sezonier dintr-un anumit material;tţ - timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul

respectiv.O importanţă deosebită pentru activitatea unei firme o reprezintă stabilirea unor

mărimi optime ale stocurilor de materiale. Un nivel sub cel necesar al stocurilor duce la stagnări în desfăşurarea procesului de producţie, iar stocuri mai mari decât cele necesare duc la formarea stocurilor supranormative, ceea ce influenţează negativ activitatea economico-financiară a firmei.

Indicatorul final din partea I a programului de aprovizionare tehnico- materială îl reprezintă „necesarul total de materiale", determinat astfel:

Nt = N + Sf, .........

în care: Nt - reprezintă necesarul total dintr-un anumit material pentru perioada programată;Sf - stocul de materiale de la sfârşitul perioadei programate. După ce s-a fundamentat

partea de necesităţi a programului de aprovizionare tehnico-materială, urmează să se stabilească sursele de acoperire a acestora.

O primă sursă o constituie stocul de materiale de la începutul perioadei programate. Acest stoc reprezintă cantitatea de material ce se prelimină să existe în firmă la începutul perioadei de program, mărimea sa determinându-se după următoarea relaţie:

Si = Sex +1 - C,

în care: Si - mărimea stocului de resurse materiale la începutul perioadei programate;Sex - stocul de materiale existent în momentul elaborării programului de

aprovizionare;I - intrările de materiale din momentul elaborării programului de aprovizionare şi până

la începutul perioadei programate propriu-zise; C - consumul de materiale ce se va înregistra în intervalul respectiv de timp. .

De notat faptul că programul de aprovizionare se elaborează înaintea perioadei propriu-zise de program, fapt ce necesită preliminarea intrărilor şi consumurilor în anul curent din momentul elaborării programului de aprovizionare pentru anul următor şi până la sfârşitul anului curent.

O altă posibilitate de acoperire a necesarului total de materiale o reprezintă resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului, ca urmare a recuperării unor materiale prin reproiectarea produselor etc.

Sursa principală pentru acoperirea necesarului total de materiale o reprezintă aprovizionarea de la furnizori; în acest scop se determină indicatorul necesarul de aprovizionat, conform relaţiei de calcul:

NA = N+Sf- Si-Ri,

în care: Na - reprezintă necesarul de aprovizionat pentru un material de la furnizori;Ri - resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului din materialul respectiv.

Pentru cantitatea de material ce reprezintă „necesarul de aprovizionat", firma trebuie să încheie contracte economice de aprovizionare cu furnizorii interni şi/sau externi.

aprovizionare cu resurse materiale; sistem de organizare a aprovizionării; normă de consum de materiale; consum util; stoc de producţie;- curent;- de siguranţă;- de condiţionare;- de transport;- sezonier;

necesar de materiale de aprovizionat.

Managementul potenţialului tehnic al firmei

Capacitatea de producţie: concept, mod de exprimare

în cadrul fiecărei firme, utilajele tehnologice şi suprafeţele de producţie, prin capacitatea lor de producţie, definesc şi concretizează posibilităţile fiecărei unităţi structurale de producţie (secţii, ateliere) şi ale firmei, în ansamblul ei, de a fabrica un anumit volum de produse, într-o perioadă de activitate dată.

Capacitatea de producţie a unei întreprinderi industriale reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o anumită perioadă de activitate, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii - intensive şi extensive - a potenţialului tehnic productiv, corespunzător unui regim optim de lucru şi unei organizări raţionale a producţiei şi a muncii.

Capacitatea de producţie a unei firme nu trebuie confundată cu planul ei de producţie, deoarece acesta din urmă reflectă, prin cantitatea prevăzută, numai un anumit grad de folosire a capacităţii de producţie într-o perioadă dată, în anumite condiţii tehnico-organizatorice concrete de desfăşurare a activităţii productive. Nivelul producţiei planificate sau efectiv realizate (P) este, de regulă, inferior capacităţii de producţie (Cp).

Producţia posibilă (Pp) reprezintă volumul maxim de producţie ce poate fi realizat, ţinând seama de locurile înguste care limitează producţia sub nivelul capacităţii de producţie. Raporturile cantitative dintre capacitatea de producţie, producţia planificată sau efectivă şi producţia posibilă pot fi exprimate prin relaţia:

Cp>Pp>P.Diferenţă dintre mărimea capacităţii de producţie şi volumul de producţie prevăzut sau

efectiv realizat reprezintă rezerva potenţială de producţie (Rp) a firmei, potrivit relaţiei:

RP = Cp - P.Capacitatea de producţie se exprimă, de regulă, în unităţi naturale sau convenţional-

naturale.Dacă prin preluarea unei materii prime se obţine o varietate de produse sau are loc

modificarea compoziţiei materiei prime (exemplu: prelucrarea ţiţeiului, a minereurilor etc.), capacitatea de producţie se exprimă în cantitatea de materie primă supusă prelucrării (tone, mc etc.).

Pentru exprimarea capacităţii de producţie în volum fizic de producţie finită se folosesc unităţi de măsură adecvate (tone, bucăţi, metri etc.).

In cazul verigilor de producţie care fabrică o gamă variată de sortimente, capacitatea de producţie se exprimă în unităţi convenţional-naturale (produse echivalente), pe baza unuia sau a mai multor produse reprezentative (etalon).

Factorii determinanţi ai mărimii capacităţii de producţie

Aceşti factori sunt următorii:a) mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de utilaje în funcţiune

în calculul capacităţii de producţie se iau în considerare toate suprafeţele de producţie şi întregul parc de utilaje instalate, aflate în funcţiune în secţiile de producţie de bază, care participă nemijlocit la obţinerea produselor, neluându-se în calcul utilaj ele în rezervă;

b) normele tehnice de utilizare — intensivă şi extensivă — a utilajelor şi a suprafeţelor de producţie

Aceste norme reprezintă un factor complex, mărimea lor fiind influenţată de particularităţile tehnologiei folosite, de complexitatea SDV-urilor cu care se dotează locurile de muncă, de calitatea şi structura materiilor prime prelucrate, de nivelul calificării personalului muncitor, de modul de organizare a producţiei şi a muncii etc.

Norma tehnică de utilizare intensivă (I) exprimă producţia maximă ce se poate obţine într-o unitate de timp pe unitatea dimensională, caracteristică a utilajului sau a suprafeţei de producţie, respectând regimul tehnologic optim şi calitatea prescrisă a producţiei (de exemplu: tone piese turnate/mp, suprafaţă de turnare-formare în secţiile primare de prelucrare la cald din întreprinderile constructoare de maşini; tone/mp în 24 ore la coloanele de dezodorizare la fabricaţia uleiului; kg produs/mp în 24 ore la generatoarele din industria gheţii; tone fontă/mc de volum al furnalului în 24 ore etc.).

Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul maxim disponibil (Tdmax) de funcţionare a utilajului sau de folosire a suprafeţei de producţie într-o perioadă precizată de activitate. Fondul de timp maxim disponibil se stabileşte în funcţie de natura procesului tehnologic şi de specificul activităţii de producţie.

Pentru determinarea fondului de timp maxim disponibil se iau în considerare următorii indicatori:

1) fondul de timp calendaristic (Tc), care reprezintă timpul maxim (în zile sau ore) în decursul unei perioade de activitate. Pentru un an de activitate, fondul de timp calendaristic, exprimat în zile, este de 365 sau, în ore, de 8.760 (365x24 ore);

2) fondul de timp nominal (Tn), care reprezintă timpul (în zile sau ore) de care se poate dispune.

In funcţie de natura procesului tehnologic, de gradul de continuitate a producţiei, fondul de timp nominal se poate stabili astfel:

- pentru întreprinderile cu activitate continuă tot timpul anului, cum sunt cele din industria siderurgică şi din industria chimică, fondul de timp nominal este egal cu fondul de timp calendaristic, potrivit relaţiei:Tn = Tc = 365 zile = 8760 ore,

- pentru întreprinderile cu activitate discontinuă în cursul anului, cum sunt cele din industria construcţiilor de maşini, industria uşoară ş.a., fondul de timp nominal se calculează cu ajutorul relaţiei:

Tn = (Tc - Tt) • ns • da, în care: ns - numărul de schimburi în care se lucrează; ds - durata unui schimb;

Tţ - întreruperile (în zile sau ore) corespunzătoare zilelor nelucrătoare (sâmbăta, duminica şi sărbători legale) - circa 94 zile.

El se poate calcula astfel:Tft = 365 - 94 = 271 zile, sau = 271-24 ore = 6504 ore,

în cazul în care ns = 3 şi ds = 8 ore;

- pentru întreprinderile cu activitate sezonieră, fondul de timp nominal se poate determina cu ajutorul relaţiei: Tn = Tc - Tj, în care Tj reprezintă perioada de inactivitate sezonieră exprimată în zile calendaristice;

3)fondul de timp maxim disponibil (Ta ma*) reprezintă timpul în care, respectând condiţiile optime de lucru, se poate asigura folosirea utilajelor şi suprafeţelor de producţie. Pentru determinarea lui, se porneşte de la fondul de timp nominal, din care se scad întreruperile impuse de efectuarea reparării şi întreţinerii utilajelor (Tr) şi de opririle tehnologice (Tt), potrivit relaţiei:

Td = T n-(T r + Tt);4) fondul de timp efectiv (Te) reprezintă timpul în care se folosesc efectiv utilajele şi

suprafeţele de producţie în cadrul fiecărei verigi de producţie, într-o perioadă de activitate precizată. Determinarea fondului de timp efectiv ia în considerare condiţiile concrete, organizatorice, ale desfăşurării activităţii de producţie, fondul de timp disponibil fiind diminuat corespunzător cu timpul aferent tuturor întreruperilor efective neplanificate (Tîe) care au existat în perioada de activitate analizată.

Calculul acestui indicator se poate face cu ajutorul relaţiei:Te = Tj - T{e.

între fondul de timp maxim disponibil şi fondul de timp efectiv există relaţia:

Td max — Te.O bună organizare a producţiei şi a muncii trebuie să determine diminuarea timpului de

întreruperi efective neplanificate;c) sortimentul planificat a se executa.Acest factor influenţează mărimea capacităţii de producţie, deoarece diferitele produse,

necesitând consumuri de muncă diferite, determină capacităţi de producţie diferite, ceea ce impune un grad diferit de încărcare a maşinilor sau a suprafeţelor de producţie. Sortimentul optim este cel care asigură folosirea cea mai bună a capacităţii de producţie.

în practică pot exista deosebiri între sortimentul planificat şi cel optim, deoarece cererea de piaţă din anumite produse nu corespunde întotdeauna cu sortimentul optim.

Indicatorii mărimii capacităţii de producţie

Particularităţile proceselor de producţie în industrie impun respectarea anumitor principii de bază pentru determinarea unitară a mărimii capacităţii de producţie la nivelul diferitelor verigi organizatorice (întreprindere, secţie etc.), şi anume:

- mărimea capacităţii de producţie a întreprinderii se stabileşte numai în funcţie de unităţile productive de bază; unităţile auxiliare, de servire sau anexe pot influenţa, în anumite situaţii, numai gradul de utilizare a capacităţii de producţie;

- mărimea capacităţii de producţie la nivelul întreprinderii se evaluează începând cu calculul capacităţii de producţie a verigilor inferioare (loc de muncă, grupe de maşini-unelte, agregate) şi continuă succesiv cu cel al capacităţii de producţie a verigilor de nivel superior (ateliere, secţii de producţie etc.);

- stabilirea mărimii capacităţii de producţie a fiecărei unităţi de producţie de nivel superior se face în funcţie de capacitatea de producţie a verigilor componente conducătoare,

cu explicitarea locurilor înguste şi/sau a „excedentelor de capacitate". Veriga conducătoare este considerată acea unitate de producţie care prezintă o importanţă hotărâtoare pentru executarea produselor, are o complexitate tehnică deosebită sau o valoare de inventar a utilajelor superioară faţă de celelalte verigi ale producţiei;

- la determinarea capacităţii de producţie se consideră un grad de asigurare normală a activităţii de producţie cu resurse materiale, de energie şi de forţă de muncă;

- mărimea capacităţii de producţie are un caracter dinamic, ceea ce impune recalcularea ei periodică.

Relaţia generală de calcul, în cazul în care se poate determina o normă tehnică de utilizare intensivă, este următoarea:

Cp = K • T d -1 = K [Tn - (Tr + Tt)] • (A - Cm - y), în care: Tn - fondul de timp nominal;

Tr + Tt - întreruperi planificate pentru reparaţii şi opriri tehnologice; A - volumul fizic de materiale prelucrate în unitatea de timp, pe unitatea

de măsură a caracteristicii dimensionale a verigii de producţie; Cm - indicator care ţine seama de calitatea materiilor prime folosite (ex.:

conţinutul în substanţe utile); y - randamentul de prelucrare a materiilor prime.In cazul proceselor de fabricaţie care se desfăşoară ciclic (pe şarje), relaţia de calcul

al capacităţii de producţie este următoarea:

Cp = K>IC

C

în care: tc - durata de timp a unui ciclu de fabricaţie, sau:T

Cunde: qc - cantitatea de producţie obţinută într-un ciclu de fabricaţie, pe întreaga. instalaţie, pe agregat, utilaj etc.

Pentru procesele de fabricaţie continue sau discontinue, unde veriga de producţie se poate stabili ca produs între pro(utilaj, agregat etc.) prelucrează un singur fel de

produs, capacitatea de producţie ducţia maximă a verigii de producţie în unitatea de timp (q) şi fondul de timp maxim disponibil (Td max), potrivit relaţiei:

Cp — (J • Td max*Pentru procesele de producţie complexe, în care veriga de producţie este formată din

mai multe utilaje cu specializare tehnologică, ce concură la realizarea mai multor produse, diferenţiate din punct de vedere dimensional şi constructiv, - capacitatea de producţie se determină pe baza unei metodologii specifice, în funcţie de capacitatea de producţie a verigii conducătoare şi în raport cu un sortiment considerat ca fiind reprezentativ (etalon). Etapele de calcul al capacităţii de producţie la utilajele cu specializare tehnologică sunt prezentate în figura 15.1.

Figura 15.1.

în cazul verigilor de producţie cu producţia organizată în flux, capacitatea de producţie a unei linii de producţie în flux se calculează ca raport între fondul de timp maxim disponibil al verigii de producţie (Td max) şi tactul liniei în flux (T), potrivit relaţiei:

CP Ţ

Determinarea capacităţii de producţie, pe ansamblul firmei, în cazul prelucrării materiilor prime succesiv la mai multe verigi de producţie începe cu efectuarea calculelor de la nivelul locului de muncă, continuând în ordine ascendentă, după caz, cu liniile tehnologice, cu atelierele şi secţiile producţiei de bază.

Stabilirea capacităţii de producţie a fiecărei verigi superioare se face în funcţie de capacitatea verigii componente conducătoare, fără luarea în considerare a „locurilor înguste". De exemplu, mărimea capacităţii de producţie a unei întreprinderi constructoare de maşini se determină, de regulă, în funcţie de capacitatea secţiei de prelucrări mecanice, considerată verigă conducătoare.

După determinarea capacităţii tuturor verigilor de producţie, se compară capacitatea fiecăreia cu capacitatea verigii conducătoare, stabilindu-se astfel excedentul (+) sau deficitul (-) de capacitate, pentru acesta întocmindu-se „balanţa capacităţii de producţie la începutul anului".

Metodele de calcul prezentate pot fi folosite şi la secţiile auxiliare, de servire şi anexe. Corelarea capacităţii acestora cu cea a secţiilor producţiei de bază este o condiţie esenţială pentru asigurarea unui grad de utilizare cât mai ridicat a capacităţii de producţie a firmei.

Determinarea mărimii reale a capacităţii de producţie are o deosebită importanţă practică pentru fundamentarea posibilităţilor reale de producţie, pentru descoperirea şi evaluarea corectă a rezervelor interne de capacitate, pentru dimensionarea şi stabilirea pe această bază a necesarului sau excedentului de capacitate, pentru alegerea soluţiei optime de concentrare, profilare, specializare sau cooperare a firmei.

Indicatorii dinamicii capacităţii de producţie

Schimbarea continuă a condiţiilor tehnico-organizatorice în care se desfăşoară procesele de producţie determină, în timp, modificări importante în mărimea capacităţii de producţie. Pentru evidenţierea acestui fenomen se întocmeşte „balanţa dinamicii capacităţii de producţie" şi se calculează indicatorul „capacitatea de producţie medie anuală" (Ca), folosindu-se următoarea relaţie de calcul:

C--C +C Tfps

a - ^pe ^ ps rrd max

a

unde: Cpe — capacitatea de producţie existentă în funcţiune la începutul anului; Cps - capacitatea de producţie scoasă din funcţiune;

Tfps - timpul de funcţionare a Cp scoase din funcţiune;Cpi - capacitatea de producţie intrată în funcţiune;T{pS - timpul de funcţionare a Cp intrate în funcţiune.

Indicatorii folosirii capacităţii de producţie

Pentru fundamentarea tehnico-economică riguroasă a obiectivelor de producţie şi corelarea cu posibilităţile efective de realizare,-întreprinderea fundamentează indicatorul „gradul de folosire a capacităţii de producţie" pe ansamblul întreprinderii sau pe unităţi de producţie, folosindu-se relaţia de calcul:

G f c p =-^ -x l00 ,a

unde: GfCp -gradul de folosire a capacităţii de producţie;P - producţia prevăzută sau efectivă, după caz.Pentru a analiza eficienţa gradului de utilizare a capacităţii de producţie şi evidenţierea

factorilor care o influenţează, precum şi pentru adoptarea unor măsuri corespunzătoare de valorificare a rezervelor existente, întreprinderea fundamentează şi analizează indicatorul gradului de utilizare intensivă (Igui) şi indicatorul gradului de utilizare (Igutd) a capacităţii de producţie într-o perioadă de activitate precizată.

Indicatorul gradului de utilizare intensivă se calculează cu relaţia:

1^=7x100,

unde: Ie - indicatorul mediu de utilizare intensivă realizat;I - indicatorul proiectat de utilizare intensivă.Indicatorul gradului de utilizare extensivă se calculează cu relaţia:

Vad max

Pe baza analizei acestor indicatori se poate aprecia măsura în care potenţialul tehnic al firmei este folosit raţional şi se pot evidenţia posibilităţile de îmbunătăţire a folosirii acestuia.

In figura 15.2 se prezintă sistemul de intercondiţionare a factorilor care influenţează asupra folosirii capacităţii de producţie.

17 ; Managementul organizaţiilor

îmbunătăţirea gradului de folosire a capacităţii de producţie se poate asigura prin mai

multe măsuri prin care se urmăreşte antrenarea în procesul de producţie a întregii mase de utilaje, a suprafeţei totale de producţie din întreprindere, precum şi utilizarea completă a fondului de timp disponibil.

O măsură importantă de îmbunătăţire a utilizării extensive a utilajelor instalate o constituie reducerea timpului necesar pentru efectuarea reparaţiilor planificate a probelor şi încercărilor de funcţionare şi reglare, asigurându-se, totodată, o calitate superioară a lucrărilor executate. în aceeaşi direcţie, o măsură importantă o constituie programarea pe baze ştiinţifice a reparaţiilor în vederea înlocuirii elementelor uzate înainte de a se produce defecţiuni.

O cale importantă de îmbunătăţire a folosirii extensive a capacităţii de producţie o constituie extinderea regimului de lucru şi îmbunătăţirea, pe această bază, a coeficientului de schimburi.

Mărirea coeficientului numărului de schimburi necesită asigurarea cu forţă de muncă calificată, în structura şi volumul cerute de buna desfăşurare a activităţii de producţie în toate schimburile, precum şi perfecţionarea activităţii de gestiune a producţiei, în corelare strânsă cu capacitatea de producţie.

Creşterea nivelului tehnico-organizatoric şi de conducere a firmei este una dintre căile prin care se pot utiliza o serie de rezerve existente pe linia reducerii absenteismului, a opririlor în timpul schimbului de lucru.

Mobilizarea rezervelor prin perfecţionarea organizării procesului de producţie se poate realiza prin perfecţionarea pregătirii, primirii şi predării lucrărilor pe utilaje, printr-o bună coordonare a activităţilor din secţii şi ateliere, precum şi a executanţilor, prin optimizarea transportului intern, prin perfecţionarea organizării şi servirii locurilor de muncă, printr-o aprovizionare tehnico-materială ritmică, precum şi prin folosirea metodelor moderne de planificare şi programare operativă a producţiei.

Factori de folosire extensivă

u

Factori r—~\ social-politici

Capacitatea de producţie

s t Factori

de conduceretîFactori de folosire intensivă

Figura 15.2.


Psihologia managerului de succes

Cunoaşterea de sine - primul pas al managerului pe calea succesului - este un demers personal, care presupune evaluarea corectă a atuurilor de care dispune, cât şi a acelor aspecte care necesită o îmbogăţire. Evaluarea potenţialului psihologic este cheia de boltă a comportamentului managerului învingător.

Potenţialul psihologic al managerului cuprinde, de fapt, o serie de calităţi intrinseci ale individului:

• flexibilitate mentală: se referă la capacitatea de adaptare, în funcţie de situaţiile ivite sau de obiectivele propuse. El aspiră la o reuşită totală, atât în viaţa particulară, cât şi în cea profesională. Astfel, spre exemplu, Yoshiharu Fukuhara, patronul grupului Sheeido, pe locul trei în lume în industria cosmeticelor, se ocupă de colecţionarea orhideelor, este un fotograf talentat şi un bun cunoscător al picturii contemporane;

• controlarea factorilor afectivi: un învingător îşi domină oboseala, rezistă stresului şi nu se lasă intimidat de ostilitatea concurenţei sau agresivitatea adversarilor;

• capacitate de comunicare cu ceilalţi presupune talentul de a asculta cu atenţie, cu răbdare interlocutorul. S-a demonstrat că, în medicina generală sau

• neurologie, se pun 90% diagnostice prin ascultarea atentă a pacientului. Unii manageri au însuşirea rară de a sesiza sentimentele interlocutorilor şi de a profita imediat. Este feeling-ul recunoscut al unor manageri care le permite să-şi dezvolte calităţile de lider;

• comportamentul dinamic: este explicat în imaginea pe care managerul o are despre sine. Comportamentul dinamic însumează ambiţia, combativitatea, tenacitatea, hotărârea. Este susţinut de încrederea în sine, indispensabilă pentru a reuşi, care generează planuri- ambiţioase- pentru viitor,—planuri realizabile cu condiţia evaluării potenţialului psihologic.

Problemele diversităţii prezintă un impact în creştere pe măsură ce organizaţiile se globalizează. Expansiunea multinaţională, alianţele strategice, companiile joint-venture solicită tot mai mult managerii să orienteze comportamentul organizaţiilor astfel încât acestea să beneficieze de şansele considerabile pe care le oferă resursele umane foarte diverse.

în opinia lui H. Mintzberg, rolurile managerului în organizaţie pot fi sintetizate astfel:


Contribuţia majoră a lui H. Mintzberg la comportamentul organizaţional este aceea că a subliniat complexitatea rolurilor managerilor şi diversitatea de abilităţi de care aceştia au nevoie (de exemplu: leadership, comunicare, negociere). Importanţa relativă a acestor roluri este dependentă de:

♦ nivelul de management;♦ tehnologia organizaţională.

figura reprezentativa icaderelement de legătură în contacte pe orizontală în interiorul şi exteriorul organizaţiei

monitordiiiizor de informaţii purtător de cuvânt

• antreprenor• factor de soluţionare a conflictelor .• factor dc alocare a resurselor• negociator


O stăpânire bună a comportamentului organizational este esenţială pentru un management eficace.

Dificultatea de a face un bun management al schimbării într-un mediu concurenţial dinamic nu stă - în primul rând - în partea „hard" a companiei, care este legată de procese şi tehnologii, ci în partea „soft", care ţine de oamenii din companie începând cu o bună comunicare şi până la implicarea lor emoţională în procesul de schimbare şi consolidare a sistemului de management şi a culturii companiei.

Managerul de succes este definit printr-o serie de caracteristici specifice:♦ dubla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele şi calităţile solicitate

de competenţă profesională, şi cunoştinţe actualizate oferite de teoria managerială;♦ creativitate, managerul fiind confruntat în peste 80% din cazuri cu situaţii inedite;♦ autoritate, cu care managerul este învestit din momentul ocupării funcţiei de

conducere, însoţită de responsabilitatea juridică şi morală;♦ suprasolicitaret determinată de conţinutul, volumul de muncă cerut de realizarea

atribuţiilor ce-i revin în calitate de manager.Personalitatea unui manager este rezultanta a patru factori:- constituţia şi temperamentul subiectului;- mediul fizic;- mediul social;- obiceiurile şi deprinderile obţinute sub efectul influenţei factorilor precedenţi.Stilul de muncă al managerului rezultă din coroborarea a două atitudini fundamentale ce

se pot manifesta diferit:- angajarea şi responsabilizarea managerului faţă de obiectivele firmei;- cooperarea cu subalternii.Dintre factorii care influenţează stilul de management se disting:- personalitatea managerului;- calitatea colaboratorilor direcţi;- calitatea subalternilor;- mediul şi condiţiile specifice în care se desfăşoară activitatea managerială.în practică s-au conturat o serie de tipuri de manageri, cărora le corespund

anumite stiluri de management, astfel:■ tipul negativ, cu slabe trăsături de manager, lipsit de interes faţă de obiectivele

firmei;■ tipul birocrat aplică practici rigide, emite puţine idei, nu încurajează subalternii,

subestimează relaţiile interumane;■ tipul altruist urmăreşte crearea unei atmosfere cordiale plăcute ce atrage după sine

randamente slabe şi dezorganizare în activitate;■ tipul promotor stimulează şi atrage în activitate pe colaboratorii săi, le dezvoltă

interesul;

Capitolul 13 217

■ tipul autocrat consideră că salariaţii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi să obţină un randament bun; el respinge iniţiativele personale, stopează orice conflict, creează un climat psihosocial de anxietate;

■ tipul autocrat cu bunăvoinţă are talentul să-i facă pe subalterni să execute ce li se cere, fară ca aceştia să se irite;

* tipul ezitant (oscilant) nu ia decizii decât presat de evenimente, de regulă este înclinat către compromisuri;—- - -■- tipul de manager adevărat (realizator) insistă~~pe organizarea eficace aeforturilor subalternilor pentru obţinerea de rezultate; pretinde performanţe ridicate, cunoaşte calitatea subalternilor, lucrează cu ei diferenţiat, dă dovadă de pricepere .pentru stingerea conflictelor. .......

Prin corelarea acestor tipuri de manageri au rezultat următoarele stiluri de management:

- stilul directiv;- stilul persuasiv;- stilul participativ;- stilul delegativ.

Management vs. leadership

Referitor la interfaţa leadership-management, respectiv lider-manager, opiniile exprimate în literatura de specialitate sunt multe şi diferite.

Leaderships şi managementul reprezintă două sisteme de acţiune distincte şi complementare.

relaţional Figura 16.1.



Ambele sunt necesare într-un mediu de afaceri dinamic şi complex. Leadershipul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor.

Cum definim leadershipul?Sintetizând variate abordări, prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a

unui manager, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Leadershipul presupune anumite calităţi native, care printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, aceasta reflectându-se în amplificarea influenţei liderului asupra comportamentului celor din subordine.

Leadershipul are în vedere, îndeosebi, dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de către lider. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Leadershipul are un dublu fundament:

- formal - rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le posedă liderul;

- informai - rezidă din autoritatea sau competenţa managerului, dependent de poziţia sa managerială.

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadeshipului depind de o serie de factori:

- calităţile native ale liderului;- pregătirea liderului, abordată în planul pregătirii generale, a pregătirii de

specialitate, a pregătirii manageriale;- situaţia managerială în care se află sau se plasează liderul.

Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaţiei implicate şi de capacitatea liderului de a o înţelege şi a o lua în considerare.

In exercitarea leadershipului, managerii apelează la o gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre acestea, mai frecvente sunt:

- definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;- transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,

inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri-individuale;- programarea sarcinilor liderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele

leadershipului;- apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;- mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările

dezvoltate prin care managerii promovează leadershipul. Acesta constă în realizarea de întâlniri periodice dintre manager şi subordonaţii săi, în mod individual, în cadrul cărora, într-o atmosferă destinsă şi deschisă, discută despre potenţialul şi evoluţia lor profesională prin prisma oportunităţilor organizaţiei. în cadrul acestor discuţii se conturează pentru subordonat o abordare care să-i permită o dezvoltare şi o avansare cât mai rapidă în ierarhia organizaţiei. Periodic, se examinează evoluţia subordonatului în corelare cu cea a organizaţiei, stabilind modificările necesare în realizarea dezvoltării sale şi a carierei preconizate;

Capitolul 14 366

- negocierea cu liderii informali în vederea obţinerii participării intense la exercitarea leadershipului;

- apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului, bazate pe relaxare, dietă şi exerciţii fizice;

- realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea liderului, în vederea realizării scopurilor urmărite.

O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării leadershipului.

In ultimul timp, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a leadershipului, s-au conceput programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial în cadrul firmelor prin care se stabilesc modalităţi concrete de acţiune ce se adoptă de managementul organizaţiei.

Dinamica leadershipului se corelează cu dinamica schimbărilor organi- zaţionale specifice sfârşitului mileniului al doilea şi începutul mileniului trei.

Astfel, contrapunerea, de o manieră sintetică, a caracteristicilor unui manager de tip

„clasic" cu cele ale unui manager „lider" a condus la o serie de diferenţe, prezentate, în sinteză, în tabelul 16.1.

Capitolul 14 367

Tabelul 16.1.Elemente majore

Managerul „clasic" bun Managerul „leader" contemporan

1 Optica generală a abordării

Analizează, optimizează, deleagă, organizează şi controlează: „eu ştiu cel mai bine ce trebuie".

Realizează, încearcă, schimbă şi toate acestea încă o dată; „nicio persoană nu cunoaşte cel mai bine oe trebuie făcut"

2 Priorităţi finale

Câştigul pe acţiune; cotă-parte din piaţă; obţinerea de resurse materiale avantajoase firmei; promovarea personală, toate exprimate cantitativ

Furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi proprietarilor; asigurarea loialităţii clienţilor; avantajul de a poseda personal cu abilităţi esenţiale; dezvoltarea personală; satisfacerea clienţilor şi a salariaţilor

3 Concepţia pe care se bazează leadershipul

Centrată pe strategie; decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte; „cheltuieşte" timpul pentru probleme importante; gospodăreşte timpul; „Cu câţiva oameni buni rezolv totul".

Centrată pe aspiraţiile umane; realizează muncă efectivă; „cheltuieşte" timpul pentru probleme ce interesează oamenii; sporeşte capacitatea leader- shipuliii; „Trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au mai bun".

4 Sursele productivităţii şi inovării

Rezultatul investiţiilor anterioare şi actuale; tehnologii superioare; controlul proceselor; „manipularea" oamenilor; „Oamenii sunt o resursă ce trebuie exploatată".

Productivitate anterioară şi actuală; superioritatea personalului; inovarea proceselor; dezvoltarea oamenilor; »Oamenii reprezintă o resursă esenţială critică, ce necesită un tratament special".

5 Obţinerea responsabilităţii

Măsuri cuprinzătoare aplicate în toate zonele organizaţiei; stabilirea clară a responsabilităţilor' individuale: „Tu porţi responsabilitatea!"

Un număr redus de măsuri, aplicate în zonele critice ale firmei; îmbinarea responsabilităţilor individuale şi de grup; „Noi avem responsabilitatea!"

6 Riscuri,recompense,avantaje

Evită eşecurile şi greşelile cu orice preţ; bazează-te pe abordări verificate; limitează riscurile carierei proprii; analizează-te până eşti sigur de rezultate; „Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc organizaţia!"

Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi construieşte pornind de la ele; încearcă ori de câte ori se prezintă posibilitatea de a realiza scopurile; asumă-ţi riscurile pentru propria carieră; dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese; „Eu pot munci în această organi-zaţie sau în oricare alta!"

Capitolul 14 368

In sinteză, calităţile liderilor eficienţi sunt prezentate în figura 16.3.

Sursa: Hellriegel, Slocum, Woodman, op. cit.

Figura 16.3.

Capitolul 14 369

în mod firesc, stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile de management, cu care se suprapun într-o mare măsură.

Cea mai utilizată clasificare în literatura de specialitate este:- stilul de leadership autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a

subordonaţilor de către şef;- stilul de leadership birocratic, în care comunicarea se realizează preponderent în

scris, este un stil care descurajează iniţiativa, afectează negativ moralul salariaţilor;......................... .

- stilul de leadership „laissez-faire", care dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor;

- stilul de leadership democratic, caracterizat prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare bună pe linie ascendentă-descendentă-orizontală, spirit de colegialitate.

stil de management; stil de leadership; tip de manager; leadership; lider.

Capitolul 14 370

Capitolul 14 371

Teste de verificare

1. Prin ce se caracterizează profilul psihologic al unui manager de succes? Exemplificaţi.2. Definiţi stilul de management şi comentaţi factorii de influenţă asupra acestuia.3. Caracterizaţi principalele tipuri de manageri remarcate în practica de management a

firmelor.4. Definiţi leadershipul şi analizaţi diferenţele faţă de management.5. Care sunt principalele concluzii ce se pot desprinde din analiza comparativă a elementelor majore ce c arac teri zea^ăiŞiS^|erul „clasic" şi managerul „lider"?

Caracterizaţi principalele stiluri de leadershipj

Capitolul 14 372

Documents

Managementul resurselor materiale