MARKETING DEL TURISMO

MARKETING DEL TURISMO

Prof. Angelo Sgroi

[email protected]

Facoltà di Scienze Politiche e Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazionedi Scienze della Comunicazione

A.A. 2010-2011A.A. 2010-2011

MarketingMarketingCorso di laurea in Corso di laurea in

Economia e Metodi Quantitativi per le AziendeEconomia e Metodi Quantitativi per le Aziende

II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETINGII MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING

6 CFU6 CFU

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Può essere definita come il processo manageriale volto a sviluppare e

mantenere una corrispondenza efficace fra obiettivi e risorse

dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato.

Il suo compito principale è quello di far sì che l’ambito di attività

dell’impresa sia costituito da un numero di aree di affari profittevoli

sufficiente a garantire la sopravvivenza dell’impresa.

Un ambiente in continuo mutamento deve essere affrontato e gestito

avvalendosi di strumenti gestionali idonei.

Il processo di pianificazione strategica orientata al mercato è il

modello logico e strumentale che meglio consente di affrontare in modo

adeguato le sfide che il mercato propone.

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il suo obiettivo è la formulazione delle strategie aziendali secondo il

seguente percorso:

Esplicitazione della visione d’impresa

Definizione del posizionamento strategico chel’impresa intende acquisite

Formulazione delle strategie

Definizione e valutazione di programmi d’azione

Realizzazione del processo di budgeting

LA STRUTTURA DELL’IMPRESA MODERNA

Impresa o gruppo (corporate)

Divisione

Area d’affari (business)

Prodotto

Possono essere individuati 4 livelli organizzativi:

IMPRESA (CORPORATE)

PP P P

1 Impresa

2 Divisione

3 Aree d’affari

4 Prodotti

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, ATTUAZIONE E CONTROLLO STRATEGICI

Pianificazione Attuazione Controllo

Pianificazionea livello

di corporate


di divisione


di business


di prodotto

Organizzazione

Realizzazione

Rilevazionedei risultati

Valutazionedei risultati

Assunzioneprovvedimenti

correttivi

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO CORPORATE

Missiondell’impresa

Identificazionedelle strategiche

business unit

Analisi e valutazioneportafogliodi attività

Pianonuove attivita’

d’impresa

La mission dell’impresa

Visione a lungo termine di ciò che l'organizzazione si “sforza” di essere,

lo scopo distintivo che permette di differenziarsi da tutte le altre imprese

E’ l'insieme delle caratteristiche in cui si concretizza tale

differenziazione.

Definire la mission vuol dire stabilire la direzione verso cui dovrà essere

guidata l'attività dell'impresa e come questa porterà a ottenere il risultato

desiderato

La mission dell’impresa: elementi chiave

1. La storia dell'organizzazione: ogni organizzazione grande o piccola che sia

ha una propria storia che deve essere considerata nella definizione e

ridefinizione della mission.

2. Le competenze distintive dell'organizzazione: le attività nelle quali

l'impresa riesce ad eccellere a tal punto da avere una posizione di vantaggio;

tali competenze devono costituire la base della mission.

3. L'ambiente di riferimento: esso genera opportunità e vincoli che possono

influenzare la formula della mission, ecco perché l'ambiente va identificato

prima della definizione della mission.

4. Le preferenze attuali del management e della proprietà: si tratte delle

mete e dei proponimenti personali di coloro che dirigono

5. Le risorse di un’organizzazione: rendono alcune missioni possibili altre no

La mission dell’impresa: caratteristiche per essere efficace

1. Dovrebbe consentire una precisa individuazione delle linee operative

2. Dovrebbe comprendere la determinazione degli ambiti competitivi

3. Dovrebbe essere motivante

4. Dovrebbe porre l’enfasi sulle politiche fondamentali dell’impresa

L’identificazione delle strategic business unit (SBU)

Si fa riferimento alla delimitazione dell’area di attività in cui l’impresa realmente

agisce; si possono verificare le seguenti fattispecie

- più divisioni senza un corrispondente numero di mercati

- specifica divisione che opera in più campi di attività (prodotti diversi per

clienti diversi

- più divisioni interdipendenti tra loro da formare un solo filone di attività

L’AREA DI ATTIVITA’ NON VA INTESA IN TERMINI DI PRODOTTO MA IN

UN’OTTICA DI PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE.

Definizione orientata al prodotto Definizione orientata al mercato

Gestire ferrovie Trasportare persone e cose

Produrre attrezzature per fotocopie Migliorare la produttività dell'ufficio

Vedere fertilizzanti Migliorare la produttività nell'agricoltura

Vendere benzina Fornire energia

Produrre film Fare divertire

Vendere condizionatori d'aria Realizzare climatizzazione ideale

L’identificazione delle strategicibusiness unit (SBU)


Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU (strategici business unit)(strategici business unit)

Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU Sulla base di queste tre dimensioni è possibile identificare la SBU (strategici business unit)(strategici business unit)

Funzioni d’usoFunzioni d’uso

Posta

Merci

Passeggeri

Marittimo

Gomma

Rotaia

Aereo

Visit friend and relative

Etnico Leisure Business

Tecnologie

Segmenti clienti

Segmentazione del mercato del trasporto ed individuazione dell’area strategica d’affari “Trasporto aereo”


In riferimento a ciascun business, l’impresa, una volta determinati i fattori critici di successo che consentono di conseguire il vantaggio competitivo, deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere le azioni adeguate a consolidare i primi e correggere i secondi.

Sulla base del profilo competitivo di ciascun business, ovvero sulla base delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota di mercato detenuta dall’impresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento.

Analisi e valutazione del portafoglio di attività

Obiettivo della fase precedente è l’attribuzione ad ogni singola unità di obiettivi e risorse in chiave strategica.

Occorre stabilire quali aree di attività sviluppare, mantenere, realizzare ed eliminare


Saranno effettuate così le scelte relative alla strategia complessiva di “portafoglio”.

Il Portafoglio è l’insieme delle arre d’affari in cui l’impresa opera.

Le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera equilibrata i vari business ponendo attenzione a che essi non si trovino nella stessa fase del ciclo di vita.

Le decisioni sul portafoglio d’impresa possono essere di due tipi:

decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è

chiamato a valutare l’opportunità di estendere il portafoglio o di

concentrarlo;

decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di

business.

La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differenti aree di business di cui si compone un’impresa utilizzando due variabili:

l’attrattività dell’area (misurata dal suo tasso annuale di crescita)

la forza competitiva dell’impresa (misurata dalla quota di mercato relativa, data dal rapporto tra il fatturato dell’impresa nell’area di business sul fatturato dell’impresa leader).


? Question mark

Tas

so d

i cr

esci

ta d

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ato

Dog

disastro

Cash cow

successo

Star

Bas

so

A

lto

A

LT

O

Alt

o A

lto

Bassa Alta Quota di mercato relativa


QUESTION MARK

• Molte attività nella fase iniziale della loro esistenza

• Elevato fabbisogno finanziario necessario per adeguare la capacità produttiva

ai ritmi di sviluppo del mercato ed all’obiettivo di ridurre/annullare il ritardo

rispetto all’impresa leader

• L’impresa deve riflettere molto prima di investire nell’area d’affari oppure

abbandonarla

Question mark Star

Dog

disastro

Cash Cow

successo

Basso

Alto

Tasso di

crescita del mercato

Bassa Alta

Quota di mercato relativa


STARS

• Non necessariamente è una fonte di liquidità per l’impresa in quanto possono

essere richiesti ingenti mezzi finanziari per far fronte allo sviluppo del mercato

ed alle azioni della concorrenza

• Le attività sono spesso utilizzatrici piuttosto che generatrici di liquidità

• Sono in genere profittevoli e tendono ad assumere la qualità di “cash cows”

Question mark Star

Dog

disastro

Cash Cow

successo

Basso

Alto

Tasso di


Bassa Alta



CASH COWS

• Le attività sono generatrici di un elevato volume di liquidità in quanto non sono

previsti investimenti di particolare entità.

• L’impresa è leader del mercato, gode di economie di scala e di più elevati

margini di profitto

• Consentono di far fronte ai propri fabbisogni immediati e per sostenere le

restanti attività le cui esigenze di liquidità sono elevate.

Question mark Star

Dog

disastro

Cash Cow

successo

Basso

Alto

Tasso di


Bassa Alta



DOGS

• Attività di questo tipo generano profitti ridotti o perdite anche se talvolta danno

origine ad una certa liquidità

• Spesso assorbono più energie manageriali di quante meritini per cui è

opportuno che l’impresa ne esca gradualmente o riduca al minino l’impegno.

Question mark Star

Dog

disastro

Cash Cow

successo

Basso

Alto

Tasso di


Bassa Alta



Il compito dell’impresa è determinare l’obiettivo da assegnare a ciascun area di

business e quale sostegno richiederà.

Ci sono 4 obiettivi alternativi che possono essere perseguiti:

SVILUPPO: accrescimento quota di mercato anche se ciò può implicare

riduzione di profitti a breve termine (question marks >>> stars)

MANTENIMENTO: conservare la quota di mercato (cash cows)

REALIZZO: accrescere il cash flow a breve termine di un’area senza

preoccuparsi degli effetti nel lungo termine (cash cows prossime all’esaurimento

o dalle quali si cerca di ottenre il massimo volume di cash flow, question marks,

dogs)

DISINVESTIMENTO: vendere o liquidare l’attività in quanto le risorse

possono essere meglio utilizzate in altri settori (dogs, question marks)


Un portafoglio si definisce ben bilanciato, e quindi solido in termini economico-finanziari sia nel breve che nel medio-lungo periodo, quando contiene:

- un buon numero di “Cash cow” in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire adeguati flussi finanziari;

- un certo numero di “Question mark”, che rappresentano le basi per la profittabilità futura (non troppi però, perché non tutti i business nascenti si riveleranno effettivamente redditizi);

- un certo numero di “Star” che, se ben sviluppate, diverranno in futuro “Cash cow”.

La scelta di mantenere in portafoglio prodotti “Dog” dipende dal fatto che spesso le imprese sono vincolate a realizzare prodotti in perdita, magari per offrire una gamma più completa ai clienti.

Col tempo le aree di business modificano la loro posizione nell’ambito della matrice (ciclo di vita).

Le imprese non devono limitarsi a considerare la posizione che le attività hanno in un dato momento ma dovrebbero cercare di definire l’evoluzione della stessa

Il piano delle nuove attività d’impresa

Le decisioni di portafoglio possono mettere in evidenza un certo divario tra il volume delle vendite e dei profitti previsti e quello assunto come obiettivo da conseguire.

Occorrerà elaborare un piano per attivare business addizionali.

Ci sono 3 modi:

SVILUPPO INTENSIVO: identificazione di ulteriori opportunità nell’ambito delle attività già svolte

SVILUPPO INTEGRATIVO: identificazione di opportunità legate alla produzione o all’acquisizione di attività collegate a quelle svolte dall’impresa

SVILUPPO IN CHIAVE DI DIVERSIFICAZIONE: valutazione dell’ampliamento dell’attività in business che, non correlati alle attività d’impresa, presentano elementi interessanti in termini di profittabilità.

Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo intensivo

Strategia di penetrazione nel mercato

Strategia di sviluppo del mercato

Strategia di sviluppodel prodotto

Strategia di diversificazione

Prodotti attuali Nuovi prodotti

Mercati attuali

Nuovimercati

Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo integrativo

Integrazione verticale ascendente

Integrazione verticale discendente

Integrazione orizzontale

Il piano delle nuove attività d’impresa – Sviluppo diversificativo

Diversificazione concentrica

Diversificazione orizzontale

Diversificazione conglomerativa

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA A LIVELLO DI BUSINESS

Missiondel business

Analisiambiente

esterno e interno

Formulazioneobiettivi

Formulazioneobiettivi

Formulazioneprogrammi

Implementazione

Definizionestrategie

Feedbacke controllo

La definizione della mission del business

E’ necessario che ogni Strategic business Unit sviluppi una specifica missione

all’interno della più generale missione definita a livello di impresa.

La missione del business dovrebbe comprendere anche gli obiettivi e le

politiche specifiche che si intendono perseguire coerentemente con quanto

definito a livello corporate.

L’analisi dell’ambiente esterno (analisi delle minacce/opportunità)

La definizione della mission del business determina allo stesso tempo l’ambito

fondamentale di analisi del micro e macroambiente di marketing dell’impresa

ossia quali elementi devono essere oggetto di comprensione e valutazione al

fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Le tendenze evolutive dell’ambiente dovranno essere interpretate in chiave di

minacce e di opportunità per l’impresa.


Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida posta da una

sfavorevole tendenza o sviluppo in atto nell’ambiente, tale da poter

determinare, in assenza di una specifica azione di marketing, l’erosione della

posizione dell’impresa.

Probabilità di manifestarsi

E

S

E S

Piano di emergenzacon azioni da svolgere primao durante il manifestarsi

Minacce di scarsa rilevanzae che possono essere ignorate

Da tenere sotto controlloper accertare in tempo il loro sviluppo

Da tenere sotto controlloper accertare in tempo il loro sviluppo


L’impresa si trove di fronte ad un’opportunità di marketing quando gode di un

vantaggio competitivo in relazione ad uno specifico campo di azione

Probabilità di successo

E

S

E S

Piano per perseguire leopportunità di maggioreinteresse

Opportunità modeste

Da tenere sotto osservazionenella eventualitàche migliorino

Da tenere sotto osservazionenella eventualitàche migliorino

La probabilità di successo di un’impresa nei confronti di un’opportunità dipende

dal fatto che le sue risorse aziendali siano idonee o meno a soddisfare le

condizioni di successo del settore.

L’impresa che consegue i migliori risultati è quella che dispone di un vantaggio

competitivo duraturo, tenuto conto delle condizioni di successo del settore.

Esso si manifesta nella capacità di generare valore per i clienti in modo da una

posizione il più vantaggiosa possibile nei confronti di concorrenti, clienti e

fornitori e poco vulnerabile nei confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti

sostitutivi.



Incrociando minacce ed opportunità è possibile definire la situazione di

business in cui l’impresa si trova:

• business ideale: opportunità massime e minacce scarse o inesistenti

• business speculativo: opportunità e minacce con grado elevato

• business maturo: scarse opportunità e minacce

• business difficile: scarse opportunità e ingenti pericoli

L’analisi dell’ambiente interno (analisi dei punti di forza e di debolezza)

E’ importante fare una valutazione in termini di performance e di importanza dei

singoli fattori relativi alle competenze di marketing, di finanza, di produzione e

di organizzazione determinando i punti di forza e di debolezza del singolo

business.Performance

E

S

ES

CONCENTRAZIONE

IMPEGNO ECCESSIVO

MANTENIMENTO

BASSA PRIORITA’

La formulazione degli obiettivi

E’ necessario procedere alla definizione degli obiettivi specifici con riferimento

all’orizzonte temporale del processo di pianificazione.

Gli obiettivi devono presentare le seguenti caratteristiche:

strutturati in modo gerarchico: organizzati secondo un criterio di

importanza decrescente;

quantitativi: sono più efficaci in termini di enunciazione

realistici: agevolano il processo di pianificazione, attuazione e controllo,

scaturendo da analisi delle opportunità e delle risorse e non da atteggiamenti

ottimistici

coerenti: bisogna attribuire enfasi alle varie alternative al fine di evitare che

il sistema di obiettivi perda capacità di indirizzo della gestione

La formulazione delle strategie

E’ una fase fondamentale del processo di pianificazione strategica a livello di

business in quanto la definizione di una corretta strategia per il conseguimento

degli obiettivi è la base per la determinazione dei programmi specifici per la sua

realizzazione:

LEADERSHIP GENERALE DI COSTO: impegno per minimo livello di costi

per praticare prezzi più bassi e acquisire quote di mercato; abilità specifiche

nella produzione, negli acquisti, nella distribuzione, meno nel marketing

DIFFERENZIAZIONE: messa a punto di linee di prodotto e programmi di

marketing differenziati; abilità in R&S, progettazione, controllo di qualità e

marketing;

SPECIALIZZAZIONE: concentrazione su alcuni segmenti di mercato al fine

di evitare dispersioni nell’intero mercato; definizione delle specifiche esigenze

dei segmenti prescelti per strategia di minimo costo o di differenziazione

La formulazione e l’attuazione dei programmi

La strategia è condizione necessaria ma non sufficiente. Essa costituisce solo

una di 7 variabili che sono presenti nelle imprese meglio gestite.

Skills

Strategia

Struttura

Sistemi

Stile

Staff

Sistema di valori

Il monitoraggio dei risultati

La disponibilità di un accurato sistema di monitoraggio dei risultati perseguiti e

delle nuove opportunità di sviluppo derivante da un ambiente in continuo

mutamento consente la realizzazione di appropriati aggiustamenti in ogni fase

del processo di pianificazione strategica ai fini del conseguimento degli obiettivi

aziendali.

La chiave della sopravvivenza dell’impresa si concretizza, quindi, nella sua

capacità di monitorare l’ambiente in continuo mutamento e di definire adeguati

obiettivi e comportamenti al fine di mantenere con esso una corrispondenza

strategica.

Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)

rispondono alla domanda "come operare per essere competitivi” e

riguardano la definizione degli obiettivi e politiche da adottare in ciascuna

area d'affari (ASA) per fronteggiare la concorrenza ed acquisire la

clientela.

Tali decisioni, di competenza dei dirigenti delle unità di business, si

traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la

competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori,

clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti sostitutivi, concorrenti).

Un vantaggio competitivo (V.C.) è definito dalla capacità distintiva di un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, un fattore critico di successo (FCS) in un mercato.

I FCS rappresentano quelle specifiche competenze che sono critiche e rilevanti per soddisfare i bisogni dei clienti di un settore.

Le decisioni strategiche di business (strategie competitive)

... può aversi in due modi:

- come vantaggio di costo: l’impresa offre lo stesso prodotto ma ad un prezzo più basso;

- come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze significative in grado di rendere distinguibile per l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quella dei concorrenti

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