UNIVERZITET FAKULTET

SEMINARSKI RAD

Predmet: Marketing za menadžere

Tema: Ponašanje potrošača o odlučivanje u kupovini usluga kompanije Montenegro Airlines na tržištu Crne Gore – Studija slučaja

Mentor: Student:Prof. Dr.

2015

Sadržaj1. UVOD................................................................................................................................................3

1.1. Problem, hipoteze i ciljevi istraživanja..................................................................................3

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja...................................................................................4

1.3. Sadržaj i struktura rada..........................................................................................................4

2. MARKETING USLUGA.........................................................................................................................5

2.1.Definicija i podjela usluga............................................................................................................5

2.1.1. Podjela usluga..........................................................................................................................5

2.2. Karakteristike usluga..............................................................................................................6

2.2.1. Neopipljivost usluge.............................................................................................................6

2.2.2. Nedjeljivost usluge...............................................................................................................6

2.2.3. Nemogućnost ”čuvanja” usluge...........................................................................................7

2.2.4. Raznolikost usluge...............................................................................................................7

2.3.Marketing strategija za uslužne kompanije.................................................................................8

2.3.1. Specifičnosti elemenata marketinškog miksa......................................................................8

2.3.2. Upravljanje diferencijacijom..............................................................................................10

2.3.3. Upravljanje kvalitetom usluge...........................................................................................10

2.3.4. Upravljanje proizvodnošću................................................................................................13

2.4. Upravljanje uslugama za podršku proizvoda............................................................................14

2.4.1. Strategija usluge prije prodaje...........................................................................................14

2.5. Uticaj savremenih trendova namarketing usluga.....................................................................14

3. PRODAJA USLUGA VAZDUHOPLOVNIH KOMPANIJA NA CRNOGORSKOM TRŽIŠTU.........................15

3.1. Kontrola upravljanja kvalitetom u Montenegro Airlines-u.......................................................16

3.2. Izbor i usavršavanje prodajnog osoblja.....................................................................................16

3.3. Motivisanje prodajnog osoblja.............................................................................................18

3.4. Usavršavanje prodajnog osoblja...............................................................................................18

3.5. Organizacija prodaje.................................................................................................................19

3.5.1. Oblici organizacije prodaje.................................................................................................19

3.5.1.1. Unutrašnja organizacija prodaje.....................................................................................19

3.5.1.2.Vanjska organizacija prodaje...........................................................................................20

3.5.2.Organizacija prodaje u organizacijskoj strukturi vazduhoplovnih kompanija.....................21

4.ZAKLJUČAK........................................................................................................................................22

LITERATURA.........................................................................................................................................23

1. UVOD1.1. Problem, hipoteze i ciljevi istraživanja

Svaka kompanija koja želi biti uspješna na domaćem i na međunarodnom tržištu mora biti svjesna da je u najboljoj poziciji ona kompanija koja prati globalne trendove, marketinške trendove i tržišna kretanja. Savremene vazduhoplovne kompanije kao lideri u uslužnom sektoru moraju pratiti novonastala tržišna kretanja i prilagođavati im svoje poslovne strategije.

Prodaja usluga vazduhoplovnih kompanija podložna je uticaju globalizacije tržišta koja je u uzročno-posljedičnoj vezi s ubrzanim razvojem tehnologije i slobodnim transferom informacija putem savremenih komunikacijskih tehnologija. Globalnim porastom životnog standarda te diskrecijskog dohotka stvara se jedan novi tržišni segment turističkih putovanja takođe uslovljen i trendom porasta slobodnog vremena, željom ljudi za otkrivanjem novih njima nepoznatih turističkih destinacija.

Prateći trend globalizacije vazduhoplovne kompanije se udružuju u strateške saveze, te danas na tržištu vazdušnog prometa nailazimo na mnoštvo novih komercijalnih, marketinških i globalnih udruženja u cilju povećanja konkurentske moći i tržišnog udjela konkurentnijom i profiliranijom uslugom potencijalnom putniku.

U današnjem mnoštvu vazduhoplovnih kompanija i sličnosti njihovih ponuda, vazduhoplovnoj kompaniji je problem imati konkurentsku prednost. Vazdušna mreža postaje sve gušća i svakim danom ostvaraju se nove putničke destinacije. Putnik teži visokim standardima usluge zbog sve veće konkurencije na tržištu. Usluga se pruža prije i poslije prodaje, te se ulaže u istraživanje i razvoj radi daljnjeg razvoja tehnologije. Vazdušni prevoz je definitivno najbrži i najudobniji način putovanja što je neobično važno danas kada vrijeme znači novac. Na primjer: prosječan put automobilom od Podgorice do Stuttgarta je 10 sati vožnje, a avionom 2 sata leta uz napomenu da su troškovi puta u današnje vrijeme gotovo isti.

Tehnološke primjene omogućile su pad cijena usluga vazdušnog prometa i smanjenje troškova poslovanja vazduhoplovnih kompanija, te automatski raste potražnja za uslugama vazdušnog prometa. Takođe, neke nacionalne kompanije uživaju različite oblike državnih potpora i subvencija, zaštićene su od bilo kakvih uticaja unutrašnje ili vanjske konkurencije, te imaju monopol (na primjer: Montenegro Airlines). Jedno od značajnih obilježja međunarodnog vazdušnog prometa je postojanje visoke stope rasta potražnje za uslugama, ali i pada profitabilnosti. Pojavljuju se male fleksibilne avio-kompanije, a s tim problemom suočeno jei crnogorsko tržište vazdušnog prometa, jer unatoč rastu potražnje za uslugama vazdušnog prometa, porastom turističkih, a i poslovnih putovanja, nije postignut adekvatan finansijski rezultat.

Hipoteze rada su sljedeće:H1: Vazduhoplovne kompanije ako žele biti uspješne trebaju prodavati usluge

potencijalnom kupcu s orijentacijom na njegove individualne želje i potrebe, pružiti kvalitet uslugena višem stepenu nego što on to očekuje, uz prihvatljivu cijenu te dobru mrežu letova.

H2: Informisanost putnika o uslugama koje pruža vazduhoplovna kompanija utiče naizgradnju imidža kompanije, a time i na njenu uspješnost. Svakodnevno ulaganje u marketing, razne vrste oglašavanja iziskuje dodatna finansijska sredstva.

H3: Na crnogorskom tržištu vazdušnog prometa nisu optimalno usklađeni elementi marketinškog miksa.

H4: Na uspješnost prodaje usluge vazduhoplovnih kompanija takođe utiče educiranost i motivisanost prodajnog osoblja. Takav oblik prodaje možemo nazvati i jednom vrstom ”lične prodaje”.

Cilj istraživanja rada je upoznati iz kojih razloga naprotiv konstantnom porastu potražnje za uslugama vazdušnog prometa nema adekvatnog finansijskog povrata, utvrditi koji elementi marketinškog miksa u najvećoj mjeri i u kojoj mjeri utiču na prodaju – dali je to visok kvalitet usluge, niska cijena, dobra distribucija ili agresivna i dobro usmjerena promocija, te pronaći moguća rješenja, odnosno optimalnu mjeru elemenata marketinškog miksa u cilju poboljšanja prodaje usluga vazduhoplovnih kompanija na crnogorskom tržištu vazdušnog prometa u praksi.

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja

Metode prikupljanja i izvori podataka rada su bili različiti izvori primarnih i sekundarnih podataka. Od izvora sekundarnih podataka najviše su korišteni naučni radovi i udžbenici iz domaće i strane literature, međunarodni i domaći časopisi, baze podataka te Internet. Primarni podaci su prikupljeni nestrukturiranim ličnim intervjuom.

1.3. Sadržaj i struktura rada

Rad se sastoji od tri poglavlja. U prvom poglavlju pod nazivom ”Marketing usluga”objašnjeni su temeljni pojmovi i definicije usluga, karakteristike usluga, koje strategije marketinga primjenjujemo u uslužnim kompanijama, na koji način upravljamo uslugama za podršku proizvoda te na koji način uopšteni savremeni trendovi utiču na marketing usluga.

U drugom poglavlju pod nazivom ”Prodaja usluga vazduhoplovnih kompanija na crnogorskom tržištu” objašnjavaju se procesi prodaje usluga vazduhoplovnih kompanija: priprema prodaje, prognoziranje prodaje i planiranje prodaje, te upravljanje procesom prodaje usluga.

U trećem poglavlju – istraživačkom poglavlju data su zapažanja tokom studije slučaja na navedenoj temi, kao i zaključna razmatranja.

2. MARKETING USLUGA

Pod uslužnim djelatnostima podrazumijevamo rad vazduhoplovnih kompanija, hotela, rent-a-car kompanija, frizera, kozmetičara, osoblja za nadzor ikontrolu, advokata, notara, inženjera, doktora, programera i konsultanata. Većina ponuda na tržištu sastoji se od kombinacije proizvoda i usluge, teško možemo odvojiti čistu uslugu i čisti proizvod na današnjem razvijenom i kompleksnom tržištu. Jedan od osnovnih trendova na tržištu posljednjih godina je eksponencijalni porast usluga. Razlog tome možemo tražiti u većem standardu, barem u Evropskoj uniji i SAD-u, porastu slobodnog vremena, te porastu broja proizvoda koji uza sebe vežu uslugu tzv. uslugu prije i poslije prodaje. SAD je danas zemlja broj jedan u području usluga – udio usluga u vrijednosti društvenog bruto proizvoda iznosi 74%, aukupno 79% zaposlenih ljudi radi u uslužnom sektoru, s tendencijom porasta unarednih deset godina na 90% zaposlenih. Kako se ekonomija zemlje i svijeta povećava tako se povećava i udio usluga u globalnoj privredi. Privreda SAD-a sadrži odnos 70 : 30 u korist uslužnog sektora. Usluge rastu brže nego cjelokupna svjetska privreda, one sačinjavaju četvrtinu vrijednosti ukupne međunarodne razmjene.1

Uslužne djelatnosti se uvelike razlikuju jedna od druge. Usluge nude vladine organizacije – sudovi, zavodi za zapošljavanje, zdravstvo, prosvjeta, pošte, neprofitne organizacije – muzeji, dobrotvorne organizacije, vjerski objekti i slično, te veliki broj poslovnih organizacija poput vazduhoplovnih kompanija, banaka, hotela, osiguravajućih društava, konsultantskih kompanija i dr.

2.1.Definicija i podjela usluga

Usluga je aktivnost ili niz aktivnosti u većoj ili manjoj mjeri neopipljive prirode, što se obično, ali ne i nužno odvija u interakciji korisnika s osobom koja pruža uslugu i/ili fizičkim resursima, odnosno sistemima onog koji pruža uslugu, a koja se pruža kao rješenje problema korisnika.2

2.1.1. Podjela uslugaKompanije koje posluju na tržištu svojim korisnicima nude određene proizvode uz

koje je uključena i usluga. Uključenost usluge uz proizvod susrećemo u pet kategorija:3

1. Čisti opipljivi proizvod: ponuda se sastoji od opipljivog proizvoda kao što je sapun, pasta za zube, prašak za pranje rublja, novine itd.

2. Opipljivi proizvod s pratećom uslugom: ponuda se sastoji od opipljivog proizvoda popraćenog jednom ili više usluga, što se odnosi na usluge prije i poslije kupovine. Radi se o tome što je proizvod tehnički sofisticiraniji to uz njega veže veći nivo prateće usluge.

3. Mješavina proizvoda u usluga (hibrid): ponuda se sastoji od jednakog odnosa proizvoda i usluge, na primjer restoran ljudi posjećuju i zbog hrane i zbog kvalitetne usluge.

4. Glavna usluga s pratećim dobrima i uslugama: ponuda se sastoji od glavne usluge s nešto dodatnih usluga i/ili pratećih proizvoda. Na primjer putnici vazduhoplovne kompanije kupuju uslugu prometa. Putovanje uz tu uslugu omogućuje i opipljiva dobra kao što su hrana i piće.

1 Kotler, Armstrong: ”Principles of Marketing”, Eighth Edition, Upper Sadle River, New Jersey, 1998. str 258.2Rocco i saradnici: ”Business to Business marketing”, Školska knjigaZagreb, 1998., str. 107.3Kotler P.: ”Marketing management”, The Millennium Edition, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 429.

5. Čista usluga: ponuda se sastoji samo od usluge. Primjer čiste usluge su masaža, psihoterapija i slično.

2.2. Karakteristike uslugaUsluge imaju četiri glavne karakteristike: neopipljivost, nedjeljivost, nemogućnost

čuvanja i raznolikost. Prema tim karakteristikama usluge se razlikuju od proizvoda, odnosno od materijalnih dobara i na temelju tih karakteristika oblikujemo marketinške programe za pojedine usluge.

2.2.1. Neopipljivost usluge

Osnovna karakteristika usluge je njena neopipljivost, to je ona temeljna karakteristika koja je razlikuje od materijalnog dobra i čini njenu ponudu specifičnom. Proizvod, tj. materijalno dobro možemo vidjeti, odijelo možemo probati, hranu možemo kušati, CD poslušati, parfem pomirisati. Sve to nije slučaj kod usluge i to je ujedno i najveći izazov davaoca usluge da neopipljivo učini opipljivim, što jemoguće detaljnim opisom usluge ili potvrdom i svjedočanstvom o kvalitetu usluge. Cjelokupna percepcija usluge je subjektivna, pa sam opis usluge i njenog kvaliteta treba sadržavati različite detalje prilagođene psihologiji korisnika usluge, a to je prvenstveno zadatak prodajnog osoblja.

Pretpostavimo da banka želi pozicionirati svoje usluge kao brze i efikasne. Strategija pozicioniranja bi mogla uslugu učiniti opipljivom pomoću mnogih marketinških instrumenata:

1. Mjesto: fizičko okruženje mora stvarati dojam brze usluge. Vanjski i unutrašnji dio banke treba imati čiste i ravne ploče. Izlošci na šalterima i protok ljudi treba biti pažljivo isplaniran. Na primjer banke su uvele automate s listićima na kojima je naznačen broj stranke u redu za prijem na šalter te broj stranaka ispred njega. Redovi za čekanje ne smiju bit predugački, a u prostoru je potrebno postaviti ekrane s raznim informacijama.

2. Ljudi: osoblje treba biti zaposleno. Mora postojati dovoljan broj zaposlenih zbog radnog preopterećenja. Osoblje treba biti ljubazno, a osmjeh na licima stalna pojava.

3. Oprema: kompjuteri, aparati za kopiranje, radni stolovi moraju izgledati čisto.4. Komunikacijski materijal: tekstovi i fotografije trebaju ukazivati na učinkovitosti

brzinu.5. Simboli: ime i simbol treba upućivati na brzu uslugu. Banke često mijenjaju

slogane. Svojim sloganom banka se uvijek veže za čovjeka.

2.2.2. Nedjeljivost usluge

Nedjeljivost usluge je karakteristika koja se odnosi na njenu konzumaciju. Kod proizvoda fizičkog dobra je drugačije – proizvod se prvo proizvodi, skladišti, distribuira da bi se na kraju konzumirao. Kod usluge taj proces je nedjeljiv. Konzumacija i proizvodnja tj. pružanje usluge dešavaju se istovremeno. U procesu pružanja usluge prisutan je korisnik usluge i njen davalac, te oni uvelike određuju uslugu, njihova interakcija predstavlja još jednu od specifičnosti marketinga usluga. I davalac usluge i njen korisnik utiču na uslugu. U slučaju zabavljačkih i profesionalnih usluga korisnici su veoma zainteresovani za dotičnog davaoca usluge. Nije svejedno da li će nas operisati renomirani profesor neke bolnice ili njegov mlađi asistent. Kada korisnici usluge iskazuju preferenciju prema određenom davaocu usluge, tada se ograničeno vrijeme ponude željenog davaoca racionalizuje cijenom.

U slučaju nedjeljivosti usluga marketing se mora odvijati istovremeno s pružanjem usluge, odnosno njenom konzumacijom. Naglasak se treba staviti na odabir i edukaciju osoblja koje kontaktira s korisnicima – oni su ti koji u tih nekoliko trenutaka stvaraju predočenje korisniku o usluzi i kompaniji koja ju pruža. Zbog toga je takođe teško zadržati određeni standard usluge jer se radi o ljudskom faktoru, a sve što je vezano uz ljude odmah se može povezati s idejom subjektivnosti, promjenama raspoloženja, te drugim faktorima koji utiču na ljudsku psihu.

2.2.3. Nemogućnost ”čuvanja” usluge

Nemogućnost čuvanja usluge kao njena treća karakteristika proizlazi iz njene prethodne dvije karakteristike. Nešto što je neopipljivo i nedjeljivo od svoje proizvodnje (davanja usluga) i konzumacije ne može biti čuvano. Konzumentu usluge ona može ostati u dobrom ili lošem sjećanju. Neuskladištivost i nemogućnost čuvanja usluge je veliki problem kada se ponuda treba uskladiti s potražnjom, višak se ne može pohraniti za kasnije niti se manjak može dobaviti iz skladišta. U marketingu usluga vezano uz neuskladištivost usluge potrebno je posebnu pažnju posvetiti oscilacijama u potražnji, jer neuskladištivost usluge nije problem kada je potražnja za uslugom ujednačena. Na strani potražnje:

- Diferencirane cijene rasporedit će dio potražnje s razdoblja vršnog opterećenjana razdoblje van najvećeg opterećenja. Na primjer: niže cijene poslije podnevnih kino predstava i vikend popusti za iznajmljivanje automobila (rent-a-car).

- Potražnja van vršnog opterećenja može biti poboljšana. Npr.: McDonald's je otvorio uslugu doručka, a neki hoteli su uveli vikend cijene.

- Dopunske usluge mogu biti uvedene u vrijeme vršnog opterećenja da bi se kupcima koji čekaju pružene alternative, na primjer kokteli u restoranu dok sečeka slobodan stol i slično.

- Rezervacijski sistemi su način upravljanja razinom potražnje. Rašireni su među avio kompanijama, hotelima, lekarima...

Na strani ponude:- Honorarni namještenici mogu biti zaposleni da uslužuju za vrijeme vršne

potražnje- Djelotvornost obavljanja poslova u vršno vrijeme – osoblje obavlja samo glavne

poslove –bolničari pomažu lekarima u prezaposlenom terminu i sl.- Povećano korisnikovo sudjelovanje – korisnici sami ispunjavaju svoj medicinski

karton ili sami pakuju svoje namirnice u prodavnicama.- Razvoj podjele usluge – nekoliko bolnica može imati centraliziranu nabavu

medicinske opreme, više avio kompanija mogu imati istu catering službu, kao i, recimo hoteli.

- Pogodnosti za dalju ekspanziju – zabavni park kupuje okolno zemljište za kasnije proširenje.

2.2.4. Raznolikost usluge

Usluge su vrlo različite jer zavise og toga ko ih pruža. Tako se dešava da ako istu uslugu pružaju dvije različite osobe, usluge se razlikuju. Isto tako može se dogoditi da jedna osoba pruža uslugu većem broju korisnika, te da usluga varira od korisnika do korisnika.

Usluga koju pruža ista osoba može varirati zavisno od vremena i mjesta pružanja. Sve te varijacije imaju veliki uticaj na standardizaciju i kontrolu kvaliteta.

Takođe stepen usluge uvelike zavisi od motivacije samog davatelja usluge. Kompanije koje se bave uslužnim djelatnostima sprovode kontrolu kvaliteta u tri faze:

- Prva faza je investiranje u dobar izbor i edukaciju kadrova. Regrutirati prave uslužne radnike i omogućiti im izvrsnu edukaciju je osnovno bez obzira radilo se o radniku visokih ili nižih profesionalnih vještina

- Druga faza je standardizovanje procesa izvođenja usluge kroz organizaciju. Ovdje je potrebno pripremiti detaljan nacrt usluge koji prikazuje događaje i procese na dijagramu toka, s ciljevima i prepoznatim potencijalnim tačkama neuspjeha. Korisnikovo iskustvo je ograničeno na telefoniranje, odabir i naručivanje. U slučaju ako se na primjer radi o naručivanju hrane iz restorana, aktivnosti davaoca usluge su sljedeća: priprema hrane, stavljanje hrane u poseban tanjir za dostavu, dostava hrane te naplata. Bilo koja od tih aktivnosti može biti napravljena dobro i loše.

- Treća faza je praćenje zadovoljstva kupca sistemom za sugestije i žalbe, anketama kupaca i uporednom kupovinom.

Zbog raznolikosti usluge teško je kontrolisati njenu standardizaciju i kvalitet, što je naravno posljedica ljudskog faktora. Što je veća prisutnost ljudskog faktora, tj. što je usluga radno intenzivnija to je usluga raznolikija. Upravo ta raznolikost omogućuje individualizaciju usluga i njihovo prilagođavanje potrebama konkretnog korisnika.4

2.3.Marketing strategija za uslužne kompanije

Strategije marketinga za uslužne kompanije razlikuju se od strategija za proizvodne kompanije, tako da sve donedavno uslužne kompanije su kaskale iza proizvodnih kompanija po pitanju marketinške osviještenosti i primjene marketinške strategije. Razlozi se prvenstven okriju u veličini uslužnih kompanija, koje su pretežno male, radi se o frizerskim salonima, pedikeru, kozmetičaru i slično i u takvim sredinama je doista rijetka upotreba marketinških tehnika. Radni kapaciteti tih ”malih trgovaca” su takođe i dosta ograničeni (limitirani) ljudstvom, radnim prostorom itd., pa im i nije u interesu povećati ”prodajne kapacitete”. S druge strane imamo velike uslužne kompanije, koje zbog potražnje za svojim uslugama imaju gotovo monopolski položaj na tržištu, te oni takođe ne koriste marketinške tehnike – na primjer škola, dom zdravlja, pošta i slično.

2.3.1. Specifičnosti elemenata marketinškog miksa

Posmatrajući uslužni sektor u kontekstu marketinškog miksa, tj. 4P: proizvod, cijena, distribucija, promocija (product, price, place, promotion) uviđamo da su potrebne modifikacije. Booms i Bitner sugerišu 3P za marketing usluga – ljudi, fizički dokaz i proces (people, physical evidence , process):5

- Ljudi su oni koji su uključeni u cjelokupan proces i njihova interakcija utiče na uslugu. Osoblje jednako utiče na zadovoljstvo korisnika i zbog toga se uvelike ulaže u njegov odabir i edukaciju. Motivisano osoblje pruža bolju uslugu i time automatski garantuje veće zadovoljstvo korisnika usluga. Zaposleni moraju biti

4 Rocco i saradnici : ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str. 110.5 KotlerP. :”Marketing management”, The Millennium Edition, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 434.

svjesni svoje uloge u pružanju usluge, znati što se od njih očekuje i kompetentno se ponašati u sklopu delegiranih prava i odgovornosti. Na percepciju usluge ne utiče samo osoblje, već i korisnici usluge, njihovo ponašanje i izgled – na primjer u elitnu kockarnicu se ne može ući bez odijela i kravate. Nažalost kod nas ne postoji dovoljna motivisanost ljudi jer su potplaćeni što je loše po korisnike usluga.

- Što se tiče fizičkog dokaza uslužnosti to se odnosi na opipljivi dio koji kompanija može prezentirati kao konkurentsku prednost svoje usluge. Neka od tih koristi za kupca može biti čistoća, urednost u slučaju restorana ili hotela.

- Na kraju uslužne kompanije se mogu odlučiti za različite procese kojima će dostavljati svoju uslugu. Proces usluge se odnosi na sistem pružanja usluge, tj. na njenu infrastrukturu i logičnost redoslijeda postupaka. Restorani su razvili različite vrste usluga kao što su drive-in restorani, konobe i elitni restorani; mnogi restorani proširuju svoje parking prostore jer danas gotovo svi imaju automobil. Transparentni dijelovi procesa pružanja usluge uvelike utiču nazadovoljstvo korisnika usluge i rezultat same usluge.

U uslužnom sektoru susrećemo se s puno više elemenata marketinga nego u proizvodnom sektoru. Kupac koji kupuje neki proizvod prolazi kroz jedan standardni i rutinski postupak (npr. samoposluga). Korisnik usluge nalazi se u potpuno drugačijoj situaciji, npr. osoba ide u avio kompaniju kupiti kartu, ili na recepciju hotela, ona tamo susreće druge ljude, korisnike i osoblje, materijalne elemente kao što su šalteri, terminali, unutrašnje uređenje uopšte. Svi ti elementi su korisniku vidljivi, no cijeli proces davanja usluge i organizacija sistema njemu nije vidljiva. Tu opet nailazimo na još jednu od kompleksnosti marketinga usluga, a to je uticaj mnoštva elemenata na korisnika. S obzirom na ovu kompleksnost, marketing usluga zahtijeva ne samo uobičajena 4Peksternog marketinga nego takođe interni i interaktivni marketing. Interni marketing odnosi se na pravilan odabir zaposlenih, njihovo trajno usavršavanje i edukaciju, te motivisanje i nagrađivanje. Interni marketing razumijeva sve ono što preduzeće preduzima kako bi educiralo i motivisalo zaposlene da pružaju dobru uslugu ili kako kaže definicija:6

”Interni marketing je sredstvo za primjenu filozofije i prakse marketinga na osobe kojeopslužuju eksternekorisnike s ciljem da:

a) se zaposleni na poslu zadrže najbolje osobeb) da te osobe rade na najbolji način.”U užem smislu pod internim marketingom možemo smatrati komunikaciju među

zaposlenima u preduzeću i stvaranje kulture preduzeća. Interaktivni marketing je treća vrsta marketinga u uslužnim djelatnostima. On se odnosi na interakciju korisnika usluge i davaoca usluge. Zadovoljstvo korisnika uslugom zavisi od vještina i metodama koje koristi davalac usluge, a taj odnos je ujedno i bit interaktivnog marketinga. Kvalitet usluge zavisi od kvaliteta davaoca usluge i od kvaliteta načina na koji se ona pruža – kvalitet usluge ima dvije komponente: tehničku i funkcionalnu, što je bitno kod pružanja profesionalnih usluga. Na primjer, pacijent će kvalitet estetske operacije procijeniti na temelju zadovoljstva svojim novim izgledom i da li je njegov estetski hirurg bio osoba od povjerenja s dobrim renomeom – funkcionalni aspekt.

U uslužnom sektoru korisnici usluga ravnaju se pretežno prema iskustvenom kvalitetu prema povjerenju u kvalitetu, a puno su osjetljiviji na rizik nego kupci proizvoda. Iz toga proizlazi da se korisnici usluga više oslanjaju na usmenu predaju poznatih koji su iskusili

6 Rocco i suradnici:”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str. 117.

uslugu nego na ekonomsku propagandu, cijena im nije bitna nego im je bitna garancija kvaliteta, bitno im je osoblje koje ih uslužuje – ljubaznost i profesionalnost (interaktivni marketing) i fizičke oznake, te na posljetku zadovoljni korisnici usluge puno su lojalniji od potrošača materijalnih dobara.

2.3.2. Upravljanje diferencijacijom

Jedna od velikih poteškoća marketing usluga je diferencijacija. Kako diferencirati uslugu jedne avio kompanije od konkurentske. Korisnicima su usluge slične, gotovo jednake, te se uvijek radije odlučuju na jeftiniju varijantu nego uslužniju. Uslužna preduzeća su tu suočena s dosta problema. Na tržištu je došlo do deregulacija uslužnih djelatnosti – veze, promet, energija, bankarstvo i to kao posljedicu donosi rat cijenama. Rješenje tih problema uslužna preduzeća trebaju tražiti u razvoju diferencijacije ponude svojih usluga – da se uz primarne usluge koje očekuje korisnik dodaju i sekundarne usluge, isporuka i image kompanije. Diferencijacija ponude sastoji se u tome da korisniku usluge ponudimo osim primarne usluge koju on očekuje, npr. let avionom još neke sekundarne usluge – FrequentFlyer Program7, telefonske usluge. American Airlines je kao dio svojeg sekundarnog paketa unaprijedila svoju web stranicu za Frequent Flyer članove koristeći jedan na jedan marketing software od Broadvisiona Inc. Članovi mogu kreirati cjelokupni proces bookinga počevši s profilom njihove matične zračne luke, nabrajanjem uobičajenih destinacija na kojima lete, te najdražih mjesta i obroka u avionu za njih i njihove porodice. S tim profilom, American Airlines može, bar tako kažu, ponuditi svojim putnicima popust na letovima za Disneyland roditeljima čijoj djeci praznici počinju za nekoliko nedelja. Problem ponude diferenciranja usluga je u tome što se sekundarne usluge mogu lako kopirati. Zato, ako se želi biti konkurentan na tržištu mora se biti inovator, pa neka konkurencija kopira i kaska za nama.8

Usluga isporuke kao diferencijacije usluge kompanije može se organizirati na tri načina: posredstvom svog osoblja, kompanija može zaposliti i educirati bolje ljude od konkurencije, pomoću fizičke okoline – kompanija može ljepše i atraktivnije ureditisvoj interijer i na posljetku pomoću procesa – na primjer, Internet bankarstvo nasuprot čekanju u redu. Image je također moćno marketinško oružje u diferencijaciji usluga jedne uslužne kompanije od druge. Image kompanije izgrađujemo pomoću simbola i marke usluga. American Express je godinama pozicionirao sebe kao ”princa plastike”. Oglašavali su slogane poput ”Članstvo ima svojih privilegija” i slično, stvorili su bogato rastućetržište koje se sastojalo pretežno od poslovnih profesionalaca koji su si mogli priuštitiplatiti svoj American Express račun mjesečno i godišnju članarinu.

2.3.3. Upravljanje kvalitetom usluge

Diferencijacija usluge uslužnog preduzeća najčešće je u kvalitetu usluge koja nadmašuje kvalitet konkurencije i ne oscilira već teži Total Quality Product sistemu. Kvalitet usluge treba nadmašiti očekivanja korisnika, ako želimo imati konkurentnu uslugu. Naravno, osnovni cilj stručnjaka za marketing je zadovoljan korisnik. Ako je korisnik usluge zadovoljan uslugom velika je vjerovatnost da će ostati lojalan dotičnom davaocu usluge dok će izgubiti

7 FFP–program za putnike koji često lete te skupljaju milje koje su preletili, određeni broj milja im donosi određene pogodnosti.8 KotlerP. :”Marketing management”, Millennium Edition, Upper SadleRiver,New Jersey, 1999. str. 437.

interes u slučaju nezadovoljstva uslugom. Zadovoljstvo korisnika je rezultat razlike između percepcija nastalih tokom pružanja odnosno korištenja usluge i očekivanja s kojima je korisnik usluge tom procesu pristupio.

ZADOVOLJSTVO = PERCEPCIJA - OČEKIVANJE9

Navedena se jednačina naziva zlatnim pravilom usluga. Pet situacija jaza koje su uzrokovane neuspješnom isporukom:

1. Jaz između očekivanja korisnika i percepcije managementa: management ne percipira uvijek tačno želje korisnika. Management nekog hotela može misliti da gosti žele bolju hranu, a gosti nisu zadovoljni uslugom i izgledom konobara.

2. Jaz između percepcija managementa i specifikacije kvalitete usluga: management može jednako percipirati želje korisnika, ali ne odrediti specifične standarde kvaliteta. Management može reći stjuardesama da pruže promptnu uslugu na zahtjev putnika, ali bez specifikacije kvaliteta.

3. Jaz između specifikacije kvaliteta usluge i isporuke usluge: osoblje može biti loše educirano, nesposobno ili nemotivisano da ispuni specificirani standard usluge. Može doći do sukoba standarda, npr. između ljubaznosti i slušanja korisnika nasuprot promptnoj usluzi.

4. Jaz između isporuke usluge i vanjskih komunikacija: na korisnikova očekivanja se utiče elementima promotivnim aktivnostima, te izjavama za javnost. Ako brošura avio kompanije prikazuje novu luksuznu flotu aviona, a putnik po dolasku uđe u najobičniji, stari avion, greška u očekivanju nastalaje zbog vanjske komunikacije.

5. Jaz između percipirane usluge i očekivane usluge: ovaj se jaz javlja kada korisnik pogrešno percipira kvalitet usluge. Pilot se može putnicima često javljati na razglas iz uslužnosti i želje da ih animira tokom leta, a putnici to mogu protumačiti da nešto sa avionom nije u redu.

Kvalitet usluge je važan kao sredstvo diversifikacije usluge. On je taj koji prvenstveno uslovljava zadovoljstvo korisnika uslugom, kvalitet se ne zaboravlja. On je kompleksan i multidimenzionalan. Najvažniji aspekti kvaliteta jesu:10

1. Kvalitet je subjektivna kategorija. On je razlika između primljenog (koju pruža preduzeće) i očekivanog kvaliteta.

2. U svakom trenutku susreta s uslugom korisnik povećava ili smanjuje percepciju kvaliteta. Razlika između percepcija (koje nastaju tokom pružanja usluge) i očekivanja (koja su postojala prije korištenja usluge) je, kako je već prije istaknuto zadovoljstvo korisnika pruženom uslugom. Prema tome, kvalitet usluge i zadovoljstvo korisnika uslugom su proporcionalne veličine.

3. Kvalitet usluge teško je opisati. Važnost kvaliteta je različita za različite korisnike. Osim toga, česte su situacije kada ljudi ne znaju ili se ne mogu primjereno izraziti. Za brojna obilježja usluge kvaliteta ne samo da je teško mjerljiva već ju je nemoguće izmjeriti čak i nakon pružanja usluge. Suprotno teškoćama u određivanju i mjerenju primjerenog nekvaliteta, nezadovoljni korisnici vrlo brzo napuštaju preduzeće čija usluga ne odgovara njihovim potrebama i očekivanjima, te postaju korisnici usluga konkurencije.

4. Ipak može se govoriti nekoliko glavnih dimenzija koje čine kriterij za procjenu kvaliteta usluga od strane korisnika, a to su: opipljivi elementi, pouzdanost u pružanju usluge, razumijevanje (spremnost na pomoć, brzo pružanje usluge….),

9 Rocco i suradnici:”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str.113.10 Rocco i suradnici:”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str.115.

ljubaznost djelatnika preduzeća koji dolaze u kontakt s korisnikom, kredibilitetonog koji pruža usluga (preduzeća), sigurnost, komunikacija s korisnikom, razumijevanje potrebe korisnika.

5. Pri razmatranju kvaliteta usluge ne smije se zanemariti važna psihološka dimenzija tj. činjenica, da su korisnici usluge često voljni platiti visoku ili najvišu cijenu za ono što smatraju vrhunskom ili izuzetno kvalitetnom uslugom.

6. Kvalitet i troškovi nipošto nisu veličine koje moraju ustupati mjesto jedna drugoj. Ciljevi poboljšanja kvaliteta, odnosno smanjenja troškova, mogu se paralelno postizati pravilnim izborom strategije, metoda i tehnika.

7. Vrhunska ili izuzetan kvalitet usluge temeljni je element izgradnje konkurentske prednosti preduzeća. Njome se preduzeće distancira, diferencira i diverzificira u odnosu prema konkurenciji. Ono postaje posebno u očima i svijesti korisnika, stiče jedinstveni i od svihostalih preduzeća drugačiji status.

Kvalitet je ako ne osnovno onda definitivno jedno od najvažnijih oružja kojom se preduzeće može boriti s konkurencijom. Kompanija ako želi biti konkurentna na tržištu mora imati razrađenu strategiju upravljanja kvalitetom. Istraživanja su pokazala da lideri u uslužnom sektoru imaju neke zajedničke nazive u načinu upravljanja kvalitetom usluga: strateška koncepcija, razvoj managementa u predanosti kvalitetu, visoki standardi, sistemi za praćenje izvedbe usluga i žalbe korisnika, te naglasak na zadovoljstvo zaposlenih. Strateška koncepcija uslužnih preduzeća se manifestuje u činjenici da se njima sve vrti oko korisnika usluge i njegovog zadovoljstva. Zadovoljstvo krajnjeg korisnika je osnovni cilj uslužnih preduzeća. Razvoj managementa u predanosti prema kvalitetu se sastoji u sistemskom usavršavanju kvaliteta usluga stalnim investiranjem u usavršavanje kvaliteta usluge da bi se postigla najbolja moguća usluga. Visoke standarde usluga postavljaju najbolje i najuslužnije kompanije u uslužnom sektoru. To su kompanije poput npr. Swissair koji je želio da 96% putnika i više ocijene njihovu uslugu kao dobru ili najbolju, nažalost ni to mu nije pomoglo da izbjegne bankrot. To su kompanije koje žele poslovanje bez greške.

Sistemi praćenja su potrebni kao neizbježni dio marketinškog informacijskog sistema, jer oni sadrže podatke o vlastitoj kompaniji i konkurenciji. Time se dobija pregled situacije i može se usavršiti ponuda usluge. Sistemi praćenja koriste se metodama kao što su upoređivanje kupovanja, anonimna kupovanja, ankete korisnicima usluga, prijedlozi i tužbe, timovi za kontrolu ili pisma predsjedniku kompanije. Uvažavanje i rješavanje žalbi korisnika usluga je bitno za stvaranje lojalnog korisnika. Žalbe korisnika takođe trebamo gledati kao izvor informacija o propustima u poslovanju i kompanija se nikad nebi smjela oglušiti na žalbe korisnika. Svoje propuste kompanija treba u svakom slučaju nadoknaditi na neki način npr. besplatna pića ako se hrana čeka duže od petnaest minuta; besplatni ručak u zračnoj luci ako avion kasni, besplatni doručak u hotelu ako je bilo problema pri smještaju i slično. Kompanije koje podstiču nezadovoljne kupce da se žale i koji uopšteno pokušavaju izaći u susret korisniku usluge postižu puno bolje poslovne rezultate od kompanija koje nemaju takvu poslovnu praksu, takođe su klasificirali osnovne načine kako posluju takve kompanije:

- Razvijaju kriterije pri zapošljavanju i programe edukacije zaposlenih gdje oni imaju važnu ulogu pri popravku usluge.

- Razvijaju mogućnosti za popravak usluge koji se fokusira na postizanje poštenja i zadovoljstva korisnika.

Zadovoljavanje preduzetnik i korisnika usluge je usko povezano. Lideri u uslužnom sektoru su se na temelju svog poslovnog iskustva uvjerili da će zadovoljan zaposleni biti motivisan za posao i time automatski biti uslužniji od nezadovoljnog zaposlenog. Zadovoljan

preduzetnik uvelike garantuje kvalitetniju isporuku usluge, a time i zadovoljnog korisnika usluge. Zadovoljan preduzetnik je lojalan svojoj kompaniji i on se identifikuje s njom. Zbog toga kompanije puno ulažu u interni marketing, edukaciju svojih zaposlenih i ne zanemarivanje njihovih života van preduzeća. Nezadovoljan zaposleni može biti samo čisti antimarketing za preduzeće. Zato je cilj svake tržišno svjesne kompanije zadovoljstvo ljudi koji rade u njoj.

2.3.4. Upravljanje proizvodnošću

Na kraju, nakon upravljanja diferencijacijom i upravljanja kvalitetom dolazimo do posljednje strategije marketinga usluga, a to je upravljanje produktivnošću. Uslužne kompanije suočene su s velikim izazovom, kako zadržati cijene, na istoj ili čak nižoj razini, a povećati produktivnost uz velik porast troškova. Kotler predlaže šest pristupa poboljšanja produktivnosti usluga:

- Prvi pristup odnosi se direktno na davaoce usluga, oni bi uslugu trebali pružati marljivije i bolje. Kompanija može zaposliti i podsticati marljivije zaposlene kroz bolju selekciju pri zapošljavanju i daljnju edukaciju.

- Drugi pristup je povećanje količine, uz nešto smanjen kvalitet. Ljekari koji rade za HMO pregledavaju veći broj pacijenata posvećujući manje vremena pojedinom pacijentu.

- Treći pristupje ”industrijalizacija usluge” dodavanjem opreme i standardizacijom davanja usluge. Hoteli Hyatt testiraju strojeve za upis i ispis gosta iz hotela. Southwest i neke druge avio kompanije koriste automate nalik bankomatu na kojima putnik može sam kupiti avio kartu i ukrcati svoju prtljag u avion.

- Četvrti pristup je u smanjenju ili čak zastarijevanje neke potrebe za uslugama pomoću pronalaska nekog novog proizvoda. Izum televizora smanjio je potrebu za zabavom van kuće, antibiotici su smanjili potrebu za liječenjem u bolnicama za tuberkulozu.

- Peti pristup je u izradi tj. kreiranju efikasnije usluge. Klinike za odvikavanje od pušenja mogu smanjiti potrebu za skupim uslugama liječenja bolesti izazvanih pušenjem.

- Šesti pristup se manifestira u poticanju korisnika da zamijene rad kompanije vlastitim radom. Poslovne kompanije koje same sortiraju svoju poštu prije predaje poštanskom uredu plaćaju manje poštanske dažbine.

Kompanije moraju biti svjesne da je upravljanje produktivnošću kao strategija bitna na današnjem tržištu, ali da ne smije ići na štetu kvaliteta usluge. Personalizacija usluge i vrhunski kvalitet usluge su ono čemu teži naš razmaženi korisnik i ako želimo da on bude doista naš, tj. lojalan korisnik uslužne kompanije, onda je puno veća šansa da ga pridobijemo vrhunskim kvalitetom usluge, pa makar to malo i smanjilo produktivnost. Proizvodna orijentacija je stvar prošlosti. U centru pažnje su potrebe i želje korisnika i njegovo ”hronično” zadovoljstvo.

2.4. Upravljanje uslugama za podršku proizvoda

Uslužne kompanije nisu jedine kompanije koje pružaju usluge svojim korisnicima. Na današnjem tržištu i proizvodne kompanije pokušavaju steći svoju konkurentsku prednost pružajući usluge, tj. paket usluga. Proizvod sam po sebi više nije dovoljan. Kao prvo on je sofisticiran i zahtjeva dosta informacija, čak edukaciju kupca od strane prodavača. Ta njegova sofisticiranost povlači sa sobom relativno visoku cijenu, te se javlja potreba zagarancijom i servisnom mrežom – od popravaka do rezervnih dijelova. Neke kompanije poput Caterpillar Tractor i John Deere, 50% svog profita zarađuju od pružanja usluga za podršku proizvodu. S time da konkurentsku prednost iz toga ne bi trebale izvući samo kompanije koje imaju skuplje i tehnološki sofisticiranije proizvode, nego sve proizvodne kompanije. Pružanje usluga kao podrške proizvodu je velika konkurentska prednost koja polako prelazi u neophodnost i conditio sine qua non na današnjem tržištu. Kompanije trebaju pažljivo definisati potrebe u kreiranju svojih usluga podrške proizvodu. Potrošači imaju tri specifične brige:

- Zabrinjava ih pouzdanost i učestalost kvarenja. Na primjer, služba održavanja aviona može tolerisati manji kvar na avionu jednom godišnje, ali ne češće.

- Kupce zabrinjava trajanje vremena kvara. Što kvar duže traje rastu troškovi. Potrošač računa na pouzdanost usluge prodavača, tj. da će brzo ukloniti kvar ili barem omogućiti procjenu.

- Kupce brinu troškovi održavanja i popravaka. Koliko potrošač treba potrošiti na regularno održavanje i troškove?

Osim definicije potreba potrošača kompanije trebaju voditi računa o strategijama usluga prije i poslije prodaje.

2.4.1. Strategija usluge prije prodaje

Kao što smo ranije naveli kompanija treba prvo definisati potrebe i očekivanja svojih potrošača koje dodatne usluge su im bitne, a koje manje bitne. Idealan bi bio onaj proizvod koji radi vječno i nikad se ne kvari. Pošto takvo nešto još uvijek ne postoji, proizvođač može obećati neke druge stvari, na primjer isporuku rezervnih dijelova bilo gdje u svijetu u roku od 24 sata, ako što zakaže kupac naručene dijelove dobija besplatno, istom se strategijom služi i Caterpillar.

Primjer: Svjedoci smo da u zadnje vrijeme ovlašteni prodavatelji raznih marki automobila privlače potencijalne kupce oglasima gdje nude besplatno kasko osiguranje, duži jamstveni roki dr. Za uspješnu kompaniju važno je imati kvalitetan proizvod, dakle onaj koji se malo kvari i kvalitetan paket usluga. Ako je proizvod kvalitetno instaliran u arhitektonski kvalitetno riješenom prostoru, korisnici su dobro educirani, manja je vjerovatnost da ćese proizvod pokvariti, te će time automatski uštedjeti na troškovima popravaka. Ako do kvara ipak dođe cilj uspješne kompanije je da se proizvod brzo i efikasno popravi, na zadovoljstvo potrošača uz minimalne troškove usluge.

2.5. Uticaj savremenih trendova namarketing usluga

Savremeni trendovi poput razvoja tehnologije, globalizacije i deregulacije uvelike utiču na marketing usluga. U Crnoj Gori broj zaposlenih je preko 50 % u uslužnom sektoru, no primjećuje se konstantan porast. Deregulacija telekomunikacija, pogotovo što se tiče mobilne telefonije bilježi ogroman porast. Vjeruje se da će za nekoliko godina biti dvije milijarde korisnika mobilne telefonije. Ljudi surfaju Internetom, sve više putuju svijetom.

Uglavnom gdje god se okrenemo vidimo eksponencijalni rast usluga, odnosilo se to na čiste usluge, poput masaže ili posjeta frizeru ili na dodatne usluge koje kupac očekuje prilikom kupovine nekog proizvoda. Mi definitivno živimo u eri usluga koja je naravno uslovljena savremenim trendovima.

Sve više se žena zapošljava, time se javlja porast standarda u porodicama jer nije više muškarac jedini domaćin, te se stvara višak finansijskih sredstava koja se troše na putovanja, koncerte, izložbe, posjete sportskim dvoranama, kućama ljepote i slično. Također se u par zadnjih decenija smanjuje radna nedelja, te takođe i ta činjenica omogućuje ljudima korištenje usluga u svrhu vlastitog zadovoljstva, razonode, pa i terapeutskih usluga – posjeti psihoterapeutu, odlasci u banje i dr. Korisniku više nije bitna cijena već vrijednost usluge, tj. njen kvalitet. Korisnik teži gotovo savršenoj usluzi i očekuje tzv. ”uslugu bez greške”.

Kompanije trebaju puno ulagati u svoje zaposlene, njihov odabir i edukaciju. Zaposleni je taj koji je u direktnom kontaktu s korisnikom i tih nekoliko trenutaka on je vođa kompanije. U prvim redovima trebaju biti najbolji kompanijini ljudi, jer su oni ti koji stvaraju impresije i odnose s korisnicima. Tržište je veliko, iz dana u dan sve veće i globalnije. Korisniku se pruža sve veća mogućnost odabira. Prijetnje konkurencije su sve veće. Korisnik je informisaniji, imućniji i sve u svemu razmaženiji. On ne očekuje samo uslugu, ono čekuje prvoklasnu uslugu, a ako mu je mi ne pružimo, pružit će mu je netko drugi. On više čak ni ne kupuje proizvod, on sad očekuje i osmjeh, a ako se ne nasmiješimo mi, smiješiti će se neko drugi.

3. PRODAJA USLUGA VAZDUHOPLOVNIH KOMPANIJA NA CRNOGORSKOM TRŽIŠTU

Savremeni vazdušni promet kao i ostale prometne grane koje žele biti uspješne, prati savremene trendove i uz sve manje finansijskih padova, a sve veće i duže letove doživljava i prolazi kroz fazu velikog napretka. U posljednjih trideset godina vazduhoplovstvo je doživjelo najveći napredak od bilo koje druge privredne grane, a avio kompanije zauzele su vodeće mjesto u uslužnom sektoru. Vazdušna mreža postaje sve gušća i otvaraju se nove destinacije.

Na današnjem tržištu gdje su osnovni trendovi globalizacija, globalni marketing, visoki standard usluge korisniku zbog sve veće konkurencije na tržištu, kvalitet usluge koja bi trebala nadmašiti očekivanja korisnika, usluga prije i poslije prodaje, razvoj tehnike i tehnologije, te postepeni pomak društva u društvo slobodnog vremena, najbolje se uklapa zračni putnički promet jer može zadovoljiti sve te uslove. Vazdušni promet je definitivno najbrži i najudobniji način putovanja. Tehnološke promjene omogućile su pad cijena usluga vazdušnog prometa i smanjenje troškova poslovanja vazduhoplovnih kompanija, te automatski raste potražnja za uslugama vazdušnog prometa.

Neke nacionalne kompanije od svojih država još uvijek dobijaju potpore u raznim oblicima i državne subvencije, zaštićene su od bilo kakvog uticaja unuttrašnje i vanjske konkurencije – npr. Montenegro Airlines već godinama posluje s minusom i zahvaljujući potpori države opstaje na tržištu. Usprkos porastu potražnje za uslugama vazdušnog prometa vazduhoplovne kompanije su često poslovale s gubicima, a sama djelatnost takođe nije pokazivala neke veće poslovne rezultate što se tiče finansija. Tu nailazimo ina ključni problem vazduhoplovnih kompanija pri odabiru svojih poslovnih strategija, a to je ujedno i najznačajnije obilježje međunarodnog vazdušnog prometa – postojanje visoke stope rasta

potražnje za uslugama vazdušnog prometa i pada profitabilnosti vazduhoplovnih kompanija, odnosno privredne grane u cijelosti. Vazduhoplovne kompanije su svjesne da je jedno od rješenja tog ključnog problema savremenog vazdušnog prometa orijentacijana potencijalne kupce, na njihove individualne želje i potrebe, te da im se pruži vrhunski kvalitet usluge, na razini koja nadmašuje njihova očekivanja, a u cilju stvaranja lojalnog korisnika.

Vazdušni promet je u zadnjih dvadesetak godina prolazio kroz različite razvojne faze. Te faze razvoja ostavile su signifikantan trag na strukturu vazdušnog prometa i poslovne strategije avio kompanija. Sedamdesetih i osamdesetih godina na tržištu vazdušnog prometa vladao je trend ekspanzije i razvoja konkurencije, te se vazduhoplovne kompanije udružuju u interesne saveze i javlja se konstantan pad cijena na tržištu. U današnje vrijeme vazduhoplovne kompanije se susreću s mnogim problemima. Kompanije su morale uključiti kompjuterske rezervacijske sisteme, omogućiti putnicima rezervaciju putem Interneta, te štiti se od negativnog uticaja infrastrukture na razvoj vazdušnog prometa.

3.1. Kontrola upravljanja kvalitetom u Montenegro Airlines-u

U maju 1999. godine uprava Montenegro Airlinesa donijela je strateški važnu odluku o uvođenju sistema kvaliteta u vazduhoplovnoj kompaniji s ciljem stalnog poboljšanja razine sigurnosti letenja i kvaliteta usluge. Sistem kvaliteta je u skladu s vizijom Montenegro Airlinesa, koja želi biti savremena evropska vazduhoplovna kompanija, poslovati uspješno i s dobiti, te biti posebno prepoznatljiva po sigurnosti letenja i zadovoljstvu putnika zbog kvaliteta svojih usluga. Takođe cilj je kvalitet, koji su u skladu sa vazduhoplovnim zahtjevima JAR-OPS1 i JAR 145, osigurati nadzor nad pridržavanjem svih ostalih sigurnosnih standarda navedenih u tim dokumentima, a u tako definisani sistem integrisani su i zahtjevi međunarodnog sistema za sistem kvaliteta ISO 9001.

Da bi ugledne vazduhoplovne kompanije, kao što je npr. Lufthansa, pristale na zajedničku saradnju i povjerili Montenegro Airlinesu svoje putnike, komercijalni partneri su se trebali u to uvjeriti svojim nezavisnim kontrolama u Montenegro Airlinesu (tzv. auditi). Montenegro Airlines danas ima potpisane komercijalne (core share) ugovore o zajedničkom prevozu putnika s mnogim kompanijama, zahvaljujući stalnoj kontroli svojih usluga i sigurnosti letenja. To su Lufthansa (Njemačka), Air France (Francuska), Alitalia (Italija), Iberia (Španija) Czech Airlines (Češka) Turkish Airlines (Turska), Malaysia Airlines, Adria Airways, Avioimpex, Air Bosna itd., koji su potvrda visoke sigurnosti letenja i kvaliteta usluge Montenegro Airlinesa. U Montenegro Airlinesu takođe se sprovode i nezavisne promjene tj. interni auditi radi utvrđivanja kvaliteta u skladu sa zahtjevima JAR-OPS1 iJAR 145. Montenegro Airlines je svjesna da je kontrola kvaliteta usluge, te njeno usavršavanje jedan od temelja uspješnog poslovanja kompanije i cjelokupnog prodajnog poslovanja.

3.2. Izbor i usavršavanje prodajnog osoblja

Ljudi koji rade u vazduhoplovnoj kompaniji čine njenu najveću vrijednost. Oni su ti koji kontaktiraju s putnikom i ostavljaju dojam o čitavoj kompaniji. U uslužnim djelatnostima faktor važnosti zaposlenih dolazi do još većeg izražaja. Osoba koja je u direktnom kontaktu s korisnikom usluge u tih nekoliko minuta ostavlja sliku o poslovanju cijele kompanije i na temelju te slike korisnik će ocijeniti da li je zadovoljan kompanijom i da li će biti njen vjerni korisnik ili će se prikloniti konkurenciji. U vazdušnom prometu taj proces je još komplikovaniji jer je cijela usluga u biti skup mnogo usluga, počevši od rezervacije karte,

kupovine karte, usluge check-in, usluge na letu, te usluge poslije leta. To je jedan cjelokupan kompleks pružanja raznovrsnih usluga u kojem sudjeluje velik broj ljudi različitih osobina, kvaliteta, obrazovanja, afiniteta. U svakom slučaju izbor zaposlenih je vrlo komplikovan i težak. Pri odabiru zaposlenih osnovne karakteristike koje se vrednuju su:

- pojava, osobnost- tjelesne osobine- emotivne osobine- volja- ambicioznost- dar govora (retorika)- zdravstveno stanje- sposobnost koncentracije

Kandidati za posao pozivaju se na razgovor s psihologom i na temelju razgovora se valorizuje koje karakteristike ima izražene, a koje ne u toj mjeri.

U vazduhoplovnim kompanijama, kao i u svim kompanijama koje su sličnog profila, vrlo je teška zadaća odabrati odgovarajućeg kandidata koji će biti u doticaju s krajnjim korisnikom, odnosno onog koji će se baviti prodajom usluga ili se radi o predstavniku prodaje koji sarađuje s turističkim agencijama, tada je lista karakteristika proširena na slijedeće osobine:

- nastup, ponašanje, držanje- izražajnost, vještina govora- osjećaj dužnosti, upornost, odgovornost- dobar karakter, dobar glas, dobar ”image”- pouzdanost, sigurnost u vladanju sobom, pristojnost, poštenje, primjerno

ponašanje- ugodna pojava, sigurnost nastupa, dopadljivo ponašanje- živahna snaga, vitalnost, duhovnost- taktičnost, sposobnost prilagođavanja, maštovitost, budnost- poznavanje usluge, tržišta i sl.

Jedan od oblika za odabir prodajnog osoblja jest testiranje. Neke kompanije primjenjuju samo intervju, dok se druge kao prvi korak eliminacije odlučuju za pismena testiranja, poput testova inteligencije, testova ličnosti (psihotest), testove sposobnosti i sl. Takve testove obrađuju za to specijalizovani ljudi, psiholozi. Kandidati koji prođu pismeno testiranje odlaze na intervju. Zadnja faza testiranja je sistematski pregled na kojem se utvrđuje zdravstveno stanje kandidata. Posao kojim će se baviti odabrani kandidati vrlo je stresan, te se od njih očekuje da budu dobrog zdravlja.

U Crnoj Gori vazduhoplovne kompanije takođe sprovode testiranja pri odabiru novih kadrova. Montenegro Airlines je najzahtjevnija. Prva faza testiranja je usmeni razgovor kandidata s potencijalnim poslodavcem, slijedeći korak je pisanje psiho testova i razgovor s psihologom, ako je kandidat zadovoljio testiranja, onda slijedi provjera stranog jezika i na kraju ljekarski pregled.

3.3. Motivisanje prodajnog osoblja

Motivisanje prodajnog osoblja je bitna tema rukovodioca prodaje. Učinak prodajnog osoblja zavisi od raspoloživosti prilike, sposobnosti prodavača, te o njihovoj motivisanosti:

učinak = prilika + sposobnost + motivacijaKombinacija tih triju faktora vrlo je važna za poslovni učinak prodavača i njegovo

zadovoljstvo, jer ako mu se ukaže prilika, sposoban ju je realizovati a uz dodatnu motivaciju sigurno će biti još bolji. Rukovodioci prodaje pod motivacijom podrazumijevaju želju pojedinca da povećaju vlastiti trud pri postizanju ciljeva kompanije, a time postižu zadovoljenje vlastitih potreba.

Praktična istraživanja na tom području su pokazala da do 65% faktora koji utče na motivisanost ili demotivisanost kadrova u prodaji su11: način dodjele zadatka, mogućnost napredovanja, sudjelovanje u procesima što služe kao podloga za donošenje poslovnih odluka, te informisanost, stil i način rukovođenja.

Analize pokazuju da raspored i dodjela poslovnih zadataka, težnja za izražavanjem samostalnosti u radu, u razradi pitanja što su od značaja za donošenje poslovnih odluka (dakle osjećaj odgovornosti), te adekvatno poslovnom uspjehu – priznanje, su faktori motivisanosti saradnika u prodaji.

Za bolju motivisanost zaposlenih u prodaji koriste se slijedeći faktori12:- sigurnost radnog mjesta- osiguranje dobrih radnih uslova- postojanje dobre radne klime u preduzeću- jasnoća pri dodjeli poslovnih zadataka- demokratičnost odnosa, ali i radna disciplina- stimulisanje kreativnog rada- angažovanje saradnika u rješavanju poslovnih problema- razmatranje prijedloga saradnika- mogućnost napredovanja saradnika.

Sve ove gore navedene faktore bitno je navesti da se zaposlene treba nagraditi za postignute rezultate – bonusima, nagradnim putovanjima i slično. Takođe zaposlene motiviše i sistem nagrađivanja po principu diplome za zaposlenog godine i tako dalje.

3.4. Usavršavanje prodajnog osoblja

Oblici usavršavanja prodajnog osoblja unutar vazduhoplovne kompanije variraju zavisno od sistema obrazovanja, te sistema usavršavanja. Usavršavanjem podrazumijevamo obrazovanje koje se odnosi na stručnu edukaciju kao što su specijalistički seminari, simpoziji, kongresi i slično. Posebni oblik praktičnog usavršavanja predstavljaju treninzi za zaposlene koji se sprovode radi povećanja radnog učinka, stručnog izvršavanja poslovnih zadataka, a sve radi poboljšanja efikasnosti u prodaji.

Trening je moguće organizovati i pohađati:- u vlastitoj organizaciji- u posebnim trening centrima – na terenu- kombinovano.

U razvijenim zemljama postoje stalne institucije koje se bave treningom osoba što djeluju u prodaji. Velike vazduhoplovne kompanije se odlučuju za trening da bi povećali veličinu prometa zaposlenih tj. da bi ih osposobili da kvalitetnije prodaju uslugu, da bi

11 Dalrymple & Cron, ”Sales Management”, Fifth Edition, Wiley & Sons, New York, 1955. str. 613.12 Bratko S., Henich, Obraz :”Prodaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 391.

unaprijedili njihov odnos s korisnicima usluge, povisili njihov moral i da nauče prodavače kako kontrolisati prodajni postupak. U programu treninga zaposlene se uči o usluzi koju prodaju, o tehnikama prodaje, orijentaciji vazduhoplovne grane u cjelini, kompanijskoj orijentaciji i drugim temama. Trening se sprovodi pomoću raznih metoda,kao što su igranje uloga, igre i stimulacije, video i audio kasete, prezentacije.

Montenegro Airlines školuje svoje prodajno osoblje. Oni pohađaju školski centar u Montenegro Airlinesu ili odlaze u Genevu. Novi zaposleni u prodaji obavezni su završiti dva IATA seminara za prodajno osoblje.

3.5. Organizacija prodaje

Područje organizacije prodaje jedan je od ključnih faktora za ukupnu efikasnost funkcije prodaje. Uloga organizacije u čitavom društvu je od presudnog značaja i razina determiniše ukupnu razvojnu razinu čitavog društva. U osnovi organizaciju možemo podijeliti na dvije vrste:

- organizacija u širem smislu – svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke, s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području rada i života. U tom smislu govorimo i posmatramo o npr. organizaciji neke predstave, koncerta, nogometne utakmice i sl. Termin organizacija upotrebljava se za označavanje procesa organizovanja, rezultata organizovanja, organizacije kao institucije – preduzeća i organizacije kao naučne discipline

- organizacija u nižem smislu – organizacija rada, organizacija kompanije odnosno organizacija poslovnih funkcija i sl.

3.5.1. Oblici organizacije prodaje

Organizaciju prodaje možemo posmatrati iz dva aspekta, kao unutrašnju i kao vanjsku. Unutrašnja organizacija je organizacija prodaje unutar sebe same tj. kako da djeluje kao funkcija, kao stručna služba. Vanjska organizacija prodaje odnosi se na pozicioniranost funkcije prodaje u odnosu na druge funkcije u vazduhoplovnoj kompaniji.

3.5.1.1. Unutrašnja organizacija prodaje

Unutrašnja organizacija prodaje najčešće se klasificira na pet osnovnih oblika organizacije13:

- Funkcionalna organizacija prodaje- Proizvodna (odnosno uslužna) organizacija prodaje- Regionalna organizacija prodaje- Organizacija prodaje prema kategorijama kupaca- Kombinovana organizacija prodaje.

Funkcionalna organizacija prodaje je takav oblik organizacije gdje se polazi od njenihpojedinih funkcija odnosno djelatnosti i povezuje ih se u jedinstvenu cjelinu. Montenegro Airlines ima organizovanu prodaju kao zaseban sektor, ali je isti direktor sektora marketinga i sektora prodaje te postoji dobra koordinacija između ta dva sektora.13Bratko S., Henich, Obraz :”Prodaja” Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 354.

Proizvodna organizacija se može primijeniti u slučaju da preduzeće proizvodi ili prodaje više proizvoda ili usluga, pa se organizacija vrši na temelju podjele rada i organizacije prodajnih kadrova za pojedini proizvod odnosno uslugu, npr. Montenegro Airlines ima kadrove za prodaju vazduhoplovnih karata (u poslovnicama) ili paket aranžmana (Obzor).

Regionalna organizacija prodaje je organizacija gdje je temeljni kriterij geografsko područje, teritorija, regija. Većina međunarodnih vazduhoplovnih kompanija prisutnih na crnogorskom tržištu organizovala je svoju prodaju tako da je uvrstila Crnu Goru u regiju istočne ili jugoistočne Evrope, prema kojoj ima jedinstvenu prodaju strategiju.

Kombinovana organizacija prodaje je dosta često upotrebljavani oblik organizacije u praksi. Primjenjuje se na način da se kao kriterijum za organizacijski pristup uzimaju dvije ili više gore navedenih tipova organizacije koji se međusobno kombinuju i nadopunjuju.

3.5.1.2.Vanjska organizacija prodaje

Kod vanjske organizacije prodaje, iako možemo govoriti o većem broju različitih organizacijskih oblika, uočavamo neke globalne organizacijske pristupe koje možemo podijeliti na sljedeće vrste:

- Prodaja organizovana kao integralni dio marketing sistema- Prodaja organizovana kao samostalna funkcija- Prodaja organizovana unutar komercijalne službe- Ostali načini organizacije prodaje.Za prvi pristup gdje je prodaja integralni dio marketinškog sistema, možemo reći da

je to moderna organizacija i jedina koja može dati optimalne rezultate jer je prodaja pozicionirana kao dio marketinga. Na taj način, prodaja integrisana u marketing opskrbljena je svim informacijama koje se dobivaju iz MIS-a. U svakom slučaju na taj način su sve funkcije marketinga, politika podrške usluge – inovacije, razvoj novih usluga, politika cijena i funkcija promocije integrisane u jednu cjelinu i prodaja može davati optimalne rezultate.

U drugom pristupu organizaciji prodaja je organizovana kao samostalna funkcija, bilo na razini poslovnog sistema ili njegovih pojedinih dijelova. Taj pristup je često zastupljen u poslovnim sistemima čiji je karakter takav da se usluga svakodnevno pojavljuje na tržištu i sve se zbiva oko prodajne funkcije. Takav način organizacije je prisutan u sistemima gdje nema marketinga ili u sistemu gdje marketing baš nije priznat, te je to u globalu pogrešan pristup. Treći pristup gdje se prodaja organizuje unutar komercijalne službe je klasičan i zastarjeli organizacijski pristup. Najčešće se komercijalna služba u tom slučaju dijeli na dvije službe – logistiku i prodaju. Ovakvu organizacijsku shemu sve imalo razvijene zemlje su već odavno izbacile iz svojih organizacijskih pristupa. Funkcija prodaje je najčešće organizovana na jedna od ova tri načina od kojih je prvi tj.prodaja kao integralni dio sistema marketinga, jedini optimalan i daje najbolje rezultate. Naravno da postoje organizacije u kojima je prodaja u sastavu nekih drugih funkcija i djelatnosti u poslovnom sistemu, ali ti su sistemi na sreću rijetki.

Na crnogorskom tržištu prodaje najčešće se susrećemo s drugim pristupom organizacije odnosno da je prodaja organizirana kao zaseban sektor. To je slučaj i Montenegro Airlinesa. Razloge toga možemo tražiti u činjenici da se cijeli posao zbiva oko prodaje karata i da marketing baš i nije previše priznat na crnogorskom tržištu. Sektor marketinga postoji u organizaciji Montenegro Airlinesa i postoji koordinacija sa Sektorom prodaje, ali u svakom slučaju Sektor prodaje se tretira kao važniji i dominantniji. Strane

vazduhoplovne kompanije prisutne na crnogorskom tržištu obzirom na mali broj zaposlenih često imaju iste ljude zadužene za prodaju i marketing (Swiss Air Lines, British Airways) tako da u važnosti postoji integracija ta dva sistema.

3.5.2.Organizacija prodaje u organizacijskoj strukturi vazduhoplovnih kompanija

Uopšteno govoreći vazduhoplovne kompanije imaju razne načine organizacije. No bez obzira koju će organizacijsku strukturu kompanija primijeniti, potrebno je definisati neke specifičnosti o kojima treba voditi računa pri izboru organizacijske strukture svake vazduhoplovne kompanije:14

- Potreba udovoljavanja širokom spektru pravnih i kvazi pravnih zahtjeva na tržištu na kojem vazduhoplovna kompanija leti

- Postojanje jasno definisanih standarda i procedura za obavljanje mnogih poslova kao npr. pilota, mehaničara i sl.

- Potreba pribavljanja i upravljanja resursima u različitim dijelovima svijeta i u različitim vremenskim zonama

- Prisutnost putnika u većini faza odvijanja usluge vazdušnog prometa.Promotrivši sve organizacijske strukture vazduhoplovnih kompanija možemo reći da

su preživjele i uspjele one vazduhoplovne kompanije koje su imale uravnotežene i integrisane marketinške i operativne funkcije. Kasnije, razvojem vazdušnog prometa došlo je do razvoja novih poslovnih funkcija. Danas možemo reći da moderne i prosperitetne vazduhoplovne kompanije unutar svoje organizacijske strukture imaju tri osnovne poslovne funkcije koje su unutar sebe ravnopravne i međusobno se isprepliću, a to su:

Sistem operativnih funkcija:- marketing, prodaja i usluge- letačka operativa- tehnička operativaSistem strateško-planskih funkcija:- strateško planiranje- upravljanje informacijamaSistem upravljanja kompanijskim potencijalima:- upravljanje ljudskim potencijalima- upravljanje finansijskim potencijalima.S obzirom da je cijelo tržište vazdušnog prometa veoma propulzivno i podložno

čestim promjenama, te na udaru raznih tržišnih turbulencija, kao što u ostalom imamo nažalost primjer i danas, management vazduhoplovne kompanije mora biti spreman nastalne promjene i prilagođavanje organizacijske strukture. Jedino kvalitet organizacije koji je konstantan su njeni zaposleni, te se zbog te činjenice od managementa s pravom očekuje da njeguje svoje zaposlene, ulaže u njihovu edukaciju, da ih motivišu, te im pruže sigurnost i zadovoljstvo pri obavljanju posla. Takav zaposleni će pozitivno odgovoriti na sve promjene unutar poslovanja i pružiti maksimalan učinak.

4.ZAKLJUČAK

Prodaja usluga vazduhoplovih kompanija je sama po sebi specifična jer je definisanje usluge vazdušnog prometa za svaku kompaniju pojedinačno vrlo osjetljivo područje poslovne politike. Zavisi takođe i od specifičnosti same zemlje u kojoj se vazduhoplovna kompanija nalazi, njenoj društveno-

14 PrebežacD. :”Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija”, Golden Marketing, Zagreb, 1998. str. 315.

političkoj situaciji, ekonomskoj snazi itd. Shodno tome, može se zaključiti da se u današnje vrijeme opšte ljudske i društvene globalizacije, vazduhoplovne kompanije susreću s određenim poslovnim problemima. Val terorizma, postojeći rat u Iraku, ekonomska recesija, sve su to činjenice koje utiču na negativan trend poslovanja vazduhoplovnih kompanija. Ipak budućnost vazdušnog prometa realno je optimističnija, ne samo u svijetu, nego i u Crnoj Gori. Razlozi takvog pristupa: sve veća okretljivost putnika i turista – uopšte, globalizacija, otkrivanje novih egzotičnih destinacija i njihova sve bolja prometna povezanost, povećanje životnog standarda. I u Crnoj Gori situacija što se tiče vazduhoplovnih kompanija, te prodaje avionskih karata je krenula na bolje. Izlazak iz privredne krize, povećanje životnog standarda, smanjenje nezaposlenosti, globalizacija, informatizacija samog društva, sve to utiče na povećanje stabilnosti društva, prodaje avionskih karata, te povećanje prevezenih putnika na razna odredišta širom svijeta.

Treba napomenuti da su se na crnogorskom tržištu pojavile male vazduhoplovne kompanije tipa WIZZ AIR, EASYJET itd.) tzv. low-cost vazduhoplovne kompanije. Karakteristike takvih vazduhoplovnih kompanija su vrlo povoljne damping avio-karte u odnosu na redovne linije većih vazduhoplovnih kompanija. Male i relativno nepoznate vazduhoplovne kompanije nemaju neka svoja posebna predstavništva, nego najčešće rade putem direktnog marketinga, direktne pošte i Internet marketinga. Razlika između ”malih” i velikih vazduhoplovnih kompanija je ta, da male vazduhoplovne kompanije nemaju ponudu različitih klasa. Često se karte moraju rezervisati nekoliko mjeseci unaprijed. Što je rok rezervacije kraći od datuma polaska to je avio-karta skuplja. Istraživanja su pokazala da je crnogorskom prosječnom putniku cijena usluge dakle karte važnija od samog kvaliteta usluge. Postavlja se pitanje kako se u novonastaloj situaciji ponaša najveća domaća vazduhoplovna kompanija Montenegro Airlines. Neminovno, u novonastaloj situaciji dolazi do snižavanja cijena avionskih karata od strane Montenegro Airlinesa. Znatna sredstva Montenegro Airlines mora ulagati u marketing, promocije, jer cijenama teško može konkurisati malim vazduhoplovnim prevoznicima. Naime, same vazduhoplovne kompanije, ako žele biti konkurentne i uspješne na crnogorskom tržištu moraju prodavati karte po nižim, povoljnijim cijenama. Takođe je bitan i sam image kompanije. Male vazduhoplovne kompanije su izgradile svoj image na povoljnim i jeftinim avio-kartama. Montenegro Airlines stoga mora uložiti dodatna finansijska sredstva u promotivne aktivnosti kako bi dala do znanja da je omjer cijene i kvaliteta u toj vazduhoplovnoj kompaniji najprihvatljiviji. Takođe, ulažu se dodatna sredstva u edukaciju samih zaposlenih. Školovani i edukovani zaposleni garancija su uspješnosti svake kompanije. Njihova ljubaznost i profesionalnost veliki su aduti kompanije. Uopšte govoreći, trend u CG je kupovina jeftinijih avio-karata, zbog još uvijek relativno slabije kupovne moći stanovništva. Samim tim nanosi se ekonomski udar na Montenegro Airlines. Montenegro Airlines kao jedini domaći vazduhoplovni prevoznik mora se u budućnosti prilagoditi potrebama potencijalnih korisnika svih slojeva društva, ulagati dodatna finansijska sredstva u promotivne svrhe, te permanentno nuditi jeftinije i povoljnije cijene svih vrsta letova.

Ključ uspjeha poslovanja Montenegro Airlinesa temeljit će se, kao uostalom i do sada na usavršavanju i motivisanju prodajnog osoblja, jer su ljudi, te sama osobna prodaja tih istih zaposlenih zalog uspješnijeg poslovanja. Montenegro Airlines ako uspije uspješno ukomponovati ove faktore poslovanja, zasigurno će moći odgovoriti na zahtjeve potencijalnog putnika, pružiti mu još kvalitetniju uslugu i povoljniju cijenu te se oduprijeti nadolazećim konkurentima.

LITERATURA

1. Kotler, Armstrong: ”Principles of Marketing”, Eighth Edition, Upper Sadle River, New Jersey, 1998.

2. Rocco i saradnici: ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998.

3. Kotler P.: ”Marketing management”, The Millennium Edition, Upper Sadle River, New Jersey,

1999.

4. Dalrymple & Cron, ”Sales Management”, Fifth Edition, Wiley & Sons, New York, 1955.

5. Bratko S., Henich, Obraz :”Prodaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996.

6. Prebežac D. :”Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija”, Golden Marketing, Zagreb, 1998.