Maurizio Bombara [email protected] Gestione di progetto Sezione B Project Manager, Project Management

Maurizio [email protected]

Gestione di progetto

Sezione B

Project Manager, Project Management

Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management B-2

Cos’è un progetto?

“Combinazione di uomini e fattori organizzativi riuniti temporaneamente

per la realizzazione di obiettivi unici attraverso lo svolgimento di un insieme di

attività correlate con vincoli di tempo, costo, qualità e numero di risorse”


Il Progetto (Caratteristiche)

• Il progetto è caratterizzato da precarietà ed instabilità nella programmazione del suo ciclo realizzativo.

• L'oggetto della fornitura raramente mantiene la sua connotazione iniziale fino alla fine;

• Il processo di fabbricazione è quasi sempre innovativo.

• Scarsa ripetitività: difficilmente esiste un modello operativo precedentemente collaudato;


Il Progetto (Caratteristiche)

• Lo scenario economico-finanziario e di mercato, ogni volta differente.

• Disturbi, varianti, criticità impreviste, imprevedibili, impattano i vincoli di tempo, costi e qualità

• Disponibilità di risorse umane e strumentali quasi sempre limitata, e con skill o livelli prestazionali spesso inadeguati.


Il Progetto (Proprietà)

Il progetto ha comunque alcune proprietà comuni:• Obiettivi definiti• Unicità (non ripetitività)• Temporaneità• Multidisciplinarietà• Disponibilità di risorse limitate• Per questi motivi è indispensabile ricorrere alle

tecniche di Project Management per raggiungere gli obiettivi di progetto complessi


Il Progetto (unicità)

• Il progetto consiste nello sviluppare un qualche cosa di unico (mai sviluppato prima); se talvolta la categoria è molto ampia questo non significa che ogni realizzazione sia identica alla precedente.

• Siccome ogni progetto è unico (e vedremo come sia utile aumentarne la ripetitività senza cambiarne la natura) è necessario che sia elaborato progressivamente.

• Per elaborato si intende studiato nel dettaglio e con cura, mentre per progressivamente si vuole intendere procedendo per passi concatenati successivi.


Il Progetto (temporaneità)

• Temporaneo significa che un progetto ha un inizio e una fine ben definiti. Il termine viene raggiunto quando si conseguono gli obiettivi finali. Per quanto lungo possa essere un progetto (anche decine di anni) un progetto (o programma) è comunque una attività finalizzata con un termine e non uno sforzo continuativo.

• Per loro innata natura i progetti hanno finestre temporali limitata in cui sono attuabili per vincoli fiscali, di risorse e di mercato.

• Il team di Progetto è quindi creato ad hoc e dismesso al termine del progetto stesso.


Il Progetto (temporaneità)

Spesso il progetto è finalizzato alla realizzazione di attività continuative che sopravvivono

ovviamente al progetto stesso (es. progetto di un nuovo tipo di servizio) e hanno natura

continuativa.

Progetto Attività di routine

PREDISPOSIZIONEDI

SERVIZIO

EROGAZIONEDI

SERVIZIO


Diverse tipologie di progetto

Occorre una certa pianificazione, più o meno accurata secondo la complessità del progetto

stesso


La gestione di progetti

Il Project management è • “la tecnica per la gestione sistemica di un

progetto complesso, unico e di durata determinata, rivolto al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità”

• “l’insieme di strumenti organizzativi, gestionali e produttivi volti alla realizzazione di grandi progetti”


I vantaggi della gestione di progetto

• Pianificazione del raggiungimento di obiettivi anche complessi, prevedendo i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa

• Riduzione dei tempi• Migliore utilizzo delle risorse• Previsione delle situazioni future (simulazione)


Il ruolo del Project manager – Job description

• Definire l'architettura generale in termini di Obiettivi del lavoro Piano e schedulazione di progetto Struttura organizzativa

• Mantenere sotto costante controllo tutte le variabili generate dal progetto durante la sua evoluzione, cercando di contenere le spinte deviazionistiche che fatalmente tendono a presentarsi in corso d’opera


Il ruolo del Project manager – Job description

• Assicurarsi che la fase realizzativa proceda regolarmente (e si discosti, dunque, il meno possibile dal modello operativo disegnato in sede di pianificazione iniziale),

• Assicurarsi che le risorse disponibili (uomini, macchinari, attrezzature, materiali, mezzi finanziari ecc.) vengano sempre impiegate al meglio,

• Focus stabile sia sui processi, che sui risultati, con l'obiettivo dichiarato di pervenire, sempre e comunque, alla realizzazione dell'oggetto della fornitura.


Il ruolo del Project Manager – Fasi

In fase di pianificazione• Pianificare il raggiungimento dell’obiettivo del progetto definendo le specifiche tecniche, il budget ed i tempi. In fase di attuazione• Guidare e motivare il gruppo di lavoro• Assistere i membri del gruppo di lavoro• Risolvere problemi e conflitti: tecnici, decisionali, risorse• Formare i project leader responsabili di parti di progetto• Attivare e gestire i rapporti interfunzionali• Marketing e pr relativi al progetto


Il ruolo del Project Manager – Fasi

In fase di controllo• Valutare lo stato di avanzamento fisico del progetto.• Valutare la stima a finire, gli eventuali ritardi e

ripianificare il progetto.• Gestire l’insorgere di eventi accidentali rispetto ai quali

sia necessario proporre delle varianti• Verificare la qualità dei risultati ottenuti• Produrre il reporting verso lo Steering Committee


Il ruolo del Project Manager – Compiti

Organizzativi• Assegnare le responsabilità e le deleghe.• Progettare e gestire il sistema informativo a supporto• Scegliere gli strumenti informatici a supporto.

Gestionali• Problem solving / decision making.• Communication management• Knowledge management• Risk management

Di interfaccia• Con il top management• Con il committente• Con il sistema qualità e sicurezza


Il ruolo del Project Manager – Compiti

Di comunicazione• Centro di smistamento delle informazioni• Indire il kick off meeting• Predisporre e gestire il cruscotto e il

tableau de bord aziendali• Indire le riunioni di avanzamento (progress

meeting)

Culturali e didattici

Produttivi


Il ruolo del Project Manager – Rules of Thumb

Secondo Cartesio

• La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.

• La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle.

• La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi.

• E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.


Profilo del Project Manager (competenze “soft”)

• sicurezza in se stessi (che non deve, tuttavia, mai sconfinare nell'arroganza),

• la flessibilità (che non deve intendersi come arrendevolezza bensì come duttilità, malleabilità, e, più in generale, disponibilità ad adattarsi facilmente alle situazioni contingenti che non è detto risultino sempre gradite),

• la grinta (che non va confusa con la prepotenza né con l'aggressività, ma che deve invece essere intesa come fermezza nel sostenere le proprie posizioni)


Profilo del Project Manager (competenze “soft”)

• la tenacia (che non deve mai diventare ostinazione o accanimento, ma che deve tradursi nella perseveranza nel perseguire determinati obiettivi),

• la capacità di analisi e di sintesi (grazie alle quali poter assumere decisioni più consapevoli)

• la disponibilità al dialogo (che significa sensibilità e apertura nei confronti dei propri interlocutori e, di conseguenza, cordialità, affabilità, gentilezza e cortesia nell’intrattenere i rapporti interpersonali).


Leadership

• Al responsabile di progetto viene solitamente attribuita una forte “densità di responsabilità” alla quale generalmente si accompagna una “labile attribuzione di potere”.

• Per recuperare la credibilità e l’autorevolezza necessarie a consentirgli di condurre in modo efficace il gioco negoziale dovrà innanzitutto ricorrere a tutta la propria “abilità relazionale”, seguendo comportamenti, assumendo atteggiamenti e prendendo decisioni tali da favorire il consenso dei diversi interlocutori


Managerialità

• Anticipare e governare i conflitti originati dal gioco degli interessi, sia personali che professionali, dei singoli stakeholders.


Negoziazione

• La naturale predisposizione alla negoziazione, che presuppone un’istintiva inclinazione alla trattativa e al patteggiamento, costituisce un’attitudine primaria ed imprescindibile del profilo tecnico-professionale ed umano del project manager che è chiamato ad anticipare e governare i conflitti originati dal gioco degli interessi, sia personali che professionali, dei singoli stakeholders.


Gli Stakeholders


Il committente

• Attenzione alle “piccole modifiche” richieste dal committente che incideranno, nella realtà, in misura sostanziale sui costi previsti e sui tempi di consegna concordati.

• La modifica “deve” impattare sul piano, è compito del project manager rinegoziare le condizioni contrattuali.


Fornitori

• Fornitori esterni: il project manager gioca il ruolo di clienteDeve pretendere il massimo rapporto

qualità/prezzoDeve verificare tempi, costi e prodotto


Enti aziendali

• I rapporti tra project manager e i responsabili dei diversi enti aziendali coinvolti nel ciclo realizzativo mostrano una natura patologicamente conflittuale, caratterizzata dall’insorgere di contrasti derivanti, dalla peculiare “missione aziendale” che il manager

funzionale è chiamato a svolgeredalle differenti finalità organizzative normalmente

perseguite dalle due figure professionali.

• Differenti strutture organizzative possono impattare diversamente sul progetto


Team di progetto

• Diversa estrazione aziendale e i differenti skill professionali rendono molto difficoltosa l’effettiva coesione del team.

• Diverse abitudini lavorative

• Diversi valori che portano a differenti scale di priorità (a volte contrastanti)

• Salvo casi eccezionali, i membri del team non dipendono gerarchicamente dal project manager.


Top Management

• Spesso manca una esatta definizione dei poteri concessi al project manager e della sua corretta (ed istituzionalizzata) collocazione nella struttura organizzativa.


L’attività di Project Management

• Continua di mediazione tesa a risolvere le ricorrenti situazioni conflittuali che insorgono tra i numerosi stakeholders di progetto.

• Per aumentarne la probabilità di successo, tali interventi dovranno essere condotti tenendo ben presenti sia gli aspetti squisitamente tecnico-produttivi (relativamente ai

quali il project manager può far riferimento alle proprie competenze specialistiche),

sia quelli di natura più propriamente gestionale ed economico-finanziaria (licenze di costruzione e di esercizio, permessi di enti preposti alla sicurezza e all'igiene, pratiche ispettive, l'iter di ottenimento di finanziamenti, pratiche assicurative ecc.),


Che ne pensano …

Rousseau, ricordando Erasmo da Rotterdam, commentava:

"il grande umanista predicava la tolleranza e il distacco ironico. I suoi estimatori hanno tradotto il tutto in assenza e disimpegno!".

“Sorridi Project Manager, … domani sarà peggio.” (XPM)


Il contesto di progetto

Il progetto va riferito al contesto

attraverso la definizione

delle relazioni tra i principali

soggetti (Actors) e gli

aspetti individuati (factors)

Il progetto va riferito al contesto

attraverso la definizione

delle relazioni tra i principali

soggetti (Actors) e gli

aspetti individuati (factors)


Correlazione tra organizzazione e progetto

• Per la riuscita del progetto è estremamente importante stabilire una forte connessione tra il progetto ed il contesto di riferimento

• Alcuni esempi di azioni in tale direzione sono: Steering Committe Coinvolgimento di soggetti esterni (stakeholders) all’interno del

consiglio direttivo dell’organizzazione che guida il progetto Coinvolgimento di soggetti portatori d’interesse in qualità di

consulenti per il progetto o per lo sponsor Partecipazione del PM o di membri del team ai consigli direttivi

delle organizzazioni esterne che possono influire sui risultati del progetto

Formazione di team coinvolgendo membri di organizzazioni esterne portatori d’interesse

Istituzione di comitati di coordinamento e pianificazione del progetto aperti agli stakeholders

Nomina di responsabili di collegamento con gli stakeholders all’interno del team di progetto

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